INSTITUTO TECNOLGICO DE SALTILLO

Procesos de Negocios (SEIS SIGMA)

M.I. Patricia V. Salas Hernndez

Conceptos: Proceso, Mejora y Rediseo

Originalmente diseada y utilizada por Motorola, el concepto Seis Sigma

Ha transcendido la empresa que le da origen, convirtindose en una nueva filosofa administrativa con amplia divulgacin mundial, sobre la cual se ha desarrollado cantidad de elementos, mas all de los que sus creadores originales pensaron (concepto cinturn verde, negro etc.)

El Seis Sigma es un parmetro cuya base principal es la desviacin estndar y su enfoque es reducir la variacin y/o defectos en lo que hacemos.

El principal planteamiento lo podemos encontrar cuando consideramos la variacin de un proceso, con una fluctuacin entre ms 3 sigma y Menos 3 sigma del valor promedio, la probabilidad de que se salga del valor especificado es de 3.4 partes por milln. La magnitud de este valor la demostraremos ms abajo.

El valor de Seis Sigma sirve como parmetro de comparacin comn entre compaas iguales o diferentes e inclusive entre los mismos departamentos de una empresa, tan diferentes como compras, cuentas por cobrar, mantenimiento, ingeniera, produccin, recursos humanos etc.

Es una filosofa que busca obtener mejores resultados (productos, servicios), por medio de procesos robustos que permitan reducir los defectos y los errores. Se podra considerar como una metodologa (lgica y/o disciplinada) de pasos, por medio de herramientas probadas para la solucin de problemas.

Por qu necesitamos Seis Sigma? El concepto Seis Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal manera que puedan ser modificados al punto de reducir el desperdicio generado en ellos. Esto se ver reflejado en la reduccin de los costos de hacer las cosas, a la vez que permite asegurar que el precio de los productos o servicios sean competitivos no mediante la reduccin de ganancias o reduccin de los costos de hacer bien los cosas, si no de la eliminacin de los costos asociados con los errores o desperdicios.

Cul es el enfoque de Seis Sigma como filosofa de calidad?

La filosofa Seis Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una manera cada vez ms rpida y a ms bajo costo, mediante la reduccin de la variacin de cualquiera de nuestros procesos. Aunque a muchas personas les ha costado entender, una de las grandes enseanzas del Dr. Deming fue buscar el control de variacin de los procesos lo cual es medido por medio de la desviacin estndar. Deca el Dr Deming: el enemigo de todo proceso es la variacin, por lo que es ah en donde debemos concentrar el esfuerzo hacia de la mejora continua, pero sobre todo porque La variacin es el enemigo de la satisfaccin de nuestros clientes.

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El poder de Seis Sigma.

El concepto de Seis Sigma provee una medicin comn, as como objetivos comunes, a la vez que inculca una visin comn y sobre todo promueve el trabajo en equipo. Adicionalmente combina objetivos agresivos con un mtodo y un conjunto de herramientas, que se aplican a travs de todo el ciclo de vida del proceso o servicio: Existe una alta correlacin entre le mejora del tiempo de ciclo y la reduccin de defectos y costos. Muchas empresas utilizan el concepto de Seis Sigma para establecer un parmetro de negociacin durante los procesos de negociacin Cliente Proveedor Interno. Han existido dos filosofas sobre la calidad, la primera de ellas la que llamaramos la filosofa antigua, se basaba en cumplir con las especificaciones o requerimientos del cliente, un precursor de ello fue Crosby, con su teora de que la Calidad es Gratis.
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Y la nueva filosofa la cual predica que las prdidas de calidad estn basadas en la desviacin de la meta u objetivo de acuerdo a los requerimientos o especificaciones. Esto quiere decir que cualquier producto o servicio desviado del centro o meta, no cumple la norma de calidad, sobre sta ltima es que se basa el concepto de Seis Sigma. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres reas principales:

Mejorar la satisfaccin del cliente

Reducir el tiempo del ciclo Reducir los defectos

Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros de costos, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputacin de empresa de excelencia.
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Por tanto se puede definir Seis Sigma como: 1. Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o producto. 2. Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora desempeo. del

3. Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeo de primer nivel en un mbito global.

La letra griega minscula sigma se usa como smbolo de la desviacin estndar, siendo sta una forma estadstica de describir cunta variacin existe en un conjunto de datos.

Los seis principios de Seis Sigma Principio 1: Enfoque genuino en el cliente El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalan por el incremento en los niveles de satisfaccin y creacin de valor para el cliente. Principio 2: Direccin basada en datos y hechos El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la recoleccin de los datos para su posterior anlisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma ms efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales que los originan, y no sus sntomas. Principio 3: Los procesos estn donde est la accin Seis Sigma se concentra en el procesos, as pues dominando stos se lograrn importantes ventajas competitivas para la empresa.

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Principio 4: Direccin proactiva Ello significa adoptar hbitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de problemas y cuestionarse por qu se hacen las cosas de la manera en que se hacen.

Principio 5: Colaboracin sin barreras Debe ponerse especial atencin en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organizacin. Logrando de tal forma mejor comunicacin y un mejor flujo en las labores.

Principio 6: Busque la perfeccin Las compaas que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada da ms perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SEIS SIGMA

El objetivo: Es la puesta en prctica de una estrategia basada en mediciones que se centra en la mejora del proceso, esto se logra con el uso de dos metodologas: DMAIC y DMADV.

El proceso DMAIC (por las siglas en ingls Defina, Analice, Mejore, Controle) Se usa cuando los procesos estn por debajo de la especificacin y buscan la mejora incremental.

El proceso DMADV ( por las siglas en ingls Defina, Mida, Analice, Disee, Verifique) es un sistema para desarrollar nuevos procesos o productos, tambin puede ser usado si el proceso requiere una mejora incremental. Estos procesos son puestos en prctica por Cintas Verdes, Cintas Negras, y Maestros Cinta Negra del proceso 6 Sigma. Son expertos entrenados en los aspectos del proceso 6 Sigma.

Papeles y responsabilidades: Una estructura organizacional comn en una compaa iniciada en esta metodologa es como sigue:

Lder/Administrador de calidad (QL/QM) Representa las necesidades del cliente y mejora la eficacia operacional de la organizacin, la calidad se separa de la fabricacin o de las funciones de proceso y mantiene la imparcialidad y tiene autoridad igual que el personal CEO/presidentes. Los Cintas Negras Principales (MBB). Se asignan a una rea o funcin especifica de un negocio u organizacin. Un rea como recursos humanos o legal, su trabajo es asegurarse que los objetivos y blancos de calidad estn fijados, los planes se determinen, se sigue el proceso y se proporciona la educacin.

El propietario de Proceso (PO). Son responsables de un proceso especifico, como el departamento jurdico, y dependiendo de las actividades de negocios y de base se puede tener propietarios de proceso en niveles mas bajos en la estructura de la organizacin.
Los Cinta Negra (BB). Son los ms importantes del 6 sigma, su propsito es conducir proyectos de calidad y trabajar a tiempo completo. Los Cinta Verde (GB). Son empleados que trabajan una porcin de tiempo proyectos y mantienen su papel y responsabilidades normales de trabajo pueden pasar de 10% a un 50% en el proyecto.

Recompensas y reconocimiento.
Cintas Verdes: Dependiendo del proyecto y de las ventajas que resultan, los vales el efectivo y las operaciones comunes son todos los factores de motivacin, la motivacin de las felicitaciones pblicas delante de los compaeros a veces son mas eficaces que una cantidad monetaria.

Cintas Negras y Cintas Negras Principales. Su estructura y la prima se relaciona al nmero de proyectos y ventajas de stos.

Propietarios de Proceso. La remuneracin (sueldo y prima) se debe atar directamente a los esfuerzos de calidad dentro de la organizacin. Lder de Calidad. El funcionamiento es la base para la remuneracin (sueldo y prima). La direccin es crtica.(Ahorro, proyectos, entrenamiento). Los aspectos cuantitativos se deben medir y tambin sus cualidades

CEO:
Cuando esta abordo con la iniciativa de calidad para cotejar su remuneracin en base a sus reportes de calidad.

Entrenamiento en 6 Sigma.
Gerencia Mayor. Tambin conocida como gerencia de nivel C (CEO, CIO, CFO) son los individuos que fijan y conducen un negocio. El entrenamiento debe incluir descripcin del programa y ventajas financieras de la puesta en prctica, una aplicacin especfica, entrenamiento, y las herramientas requeridas para la puesta en marcha; dependiendo de la disponibilidad se recomienda el entrenamiento de los cintas negras. Encargados funcionales/De Proceso Sealan a la gerencia mayor, se pueden incluir encargados funcionales de rea, como recursos humanos, finanzas, este entrenamiento es mas detallado que el proporcionado a la gerencia mayor, incluye el concepto de 6 sigma, metodologa, herramientas, y requisitos para ponerlo en marcha.

Lderes de calidad. Ayudan a encargados funcionales y de proceso y conducen la visin 6 sigma dentro de las areas. Llevan registro de ahorro, aseguran metas, revisan estados de los proyectos, comparten mejores prcticas y aseguran el uso apropiado de herramientas y metodologas. El entrenamiento incluye informacin detallada del concepto, metodologa, herramientas as como estadstica y el uso de la herramienta del anlisis computarizado.
Lideres de Proyecto Ponen en prctica la metodologa y las herramientas, mantienen lneas de tiempo y presupuesto, realizan anlisis, son el contacto central para proyectos especficos de la mejora de procesos. El entrenamiento incluye informacin del concepto metodologa y herramientas.

Empleados.
Tambin conocidos como cintas verdes toman cursos desarrollados para lderes de proyecto de medio tiempo. Entrenamiento menos detalles en herramientas complejas y la estadstica que proporciona. Procesos DMAIC y DMADV. Semejanzas mtodos de 6 sigma, Conducen a menos de 3.4 defectos por milln. Soluciones basada en datos. La intuicin no existe, solo hechos. Puesto en marcha por cintas verdes, cintas negras y cintas negras principales. Cada proceso tiene un fin diferente.

DMAIC Defina Defina las metas del proyecto y las variables (internas y externas) del cliente Mida Mida el proceso para determinar funcionamiento actual Analice Analice y determine la raz de los defectos Mejore Mejore el proceso eliminando defectos Controle Controle el funcionamiento de proceso futuro Se usa la metodologa DMAIC en lugar de DMADV cuando un producto o proceso en la compaa no resuelve la especificacin del cliente

DMADV Defina Defina las metas del proyecto y las variables (internas y externas) del cliente
Mida Mida y determine las necesidades y las especificaciones de cliente Analice Analice las opciones de proceso para resolver las necesidades del cliente Disee Disee (detallado) el proceso para resolver las necesidades del cliente Verifique Verifique el funcionamiento y la capacidad del diseo de resolver las necesidades del cliente

Se usa la metodologa DMADV, en vez de DMAIC cuando un producto o proceso no existe en la compaa y necesita ser desarrollado.