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ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA UNIDAD PROFESIONAL AZCAPOTZALCO

ANTOLOGIA DE HUMANIDADES IV DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

ELABORO: PROFR. JUAN RAMN RODRIGUEZ GARCA.

HUMANIDADES IV

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DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL

OBJETIVO GENERAL El alumno ser capaz VALORAR LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS, TCNICAS Y HERRAMIENTAS PSICOPEDAGGICOS QUE COADYUVAN AL DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL DE LOS ESTUDIANTES PARA MEJORAR SU CALIDAD DE VIDA. COMPETENCIAS GENRICAS: DESARROLLA UNA ACTITUD CRITICA EN TORNO A SU CONTEXTO PERSONAL Y LABORAL COMUNICA EN FORMA ORAL Y ESCRITA, PENSAMIENTOS, IDEAS, SENTIMIENTOS QUE LE PERMITEN ACTUAR ADECUADAMENTE EN SU MBITO PROFESIONAL. APRENDE A TRABAJAR EN EQUIPO REDACTA INFORMES Y CUESTIONES TCNICAS RELATIVAS A SU PROFESION EVALUA OPORTUNDAMENTE FACTORES QUE INCIDEN EN SU DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL GUIA O INFLUENCIA EN LA CONDUCTA O CONDUCTAS DE OTRAS PERSONAS GENERA IDEAS QUE COADYUVEN AL DESARROLLO DE UN PROYECTO O SOLUCIN DE PROBLEMAS. COMPETENCIAS ESPECFICAS: MOTIVA AL AUTOCONOCIMIENTO Y LA AUTOCRTICA, QUE ES SUSCEPTIBLE DE SER MODIFICADA. ANALIZA FACTORES QUE INCIDEN EN SU DESEMPEO O CONTEXTO LABORAL Y PERSONAL DIFERENCIA LAS CARACTERSTICAS DE LA AUTOESTIMA, Y LA FORTALECE A TRAVES DEL AUTOCONOCIMIENTO.

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Unidad 1 LA PERSONA Y SU CONTEXTO SOCIAL Objetivo: VALORAR, INTERPRETAR, ANALIZAR LOS FACTORES QUE COADYUVAN AL DESARROLLO DE LA PERSONALIDAD Y DEL SI MISMO., PARA MEJORAR SU CALIDAD DE VIDA EN SU MBITO PERSONAL Y PROFESIONAL

Concepto de persona.

Independientemente de que su origen ultimo sea latino, la palabra persona proviene del teatro, que significaba el disfraz del actor. Ahora ha llegado a ser uno de los trminos claves en las ciencias humanas y en la actividad poltica.

De por si palabra denota lo mismo que individuo. Podemos decir indistintamente: fulano es un individuo o fulano es una persona, pero en tanto que individuo enfoca al sujeto en si persona lo enfoca en su interaccin con sus semejantes. Podemos decir entonces que persona es un ser en relacin.

Gnesis de la personalidad.

Herencia biolgica: todos y cada uno venimos del seno de una familia entonces se dice que nuestro origen fue una comunicacin biolgica o el encuentro de dos clulas una materna y una paterna despus fuimos creciendo y nos vamos formando en una interaccin constante e intensa.

Medio: las ciencias psicolgicas atestiguan que lo adultos reflejamos las influencias tempranas y que de los genes heredamos un temperamento, o podra decirse que nuestro carcter. No al contrario es el resultado de la cadena de experiencias en los intercambios incesantes con nuestro medio.

Autodeterminacin: esto viene conceptual izado por dos psicologas.

1.- la psicologa llamada humanista o espiritualista dice que la personalidad son las decisiones personales, fruto del libre albedro. 2.- la psicologa materialista y determinista dice y afirma que la personalidad es producto nicamente de los dos primeros factores.

Comunicacin intrapersonal: es la comunicacin que tiene lugar dentro del individuo; para decirlo brevemente es hablar con uno mismo; una persona puede ser emisor y receptor simultneamente en su interior.

El autoconocimiento

Los humanos estamos dotados de la facultad de la conciencia refleja o reflexin; podemos ser al mismo tiempo actores y espectadores de nuestro devenir. (Llegar a ser, sobre venir acontecer)

A menudo tenemos dilogos con nosotros mismos esto es producto de la conciencia refleja

Reflexin es el fenmeno por el cual un rayo luminoso o cuerpo elstico cambian de direccin al chocar contra una superficie dura. Es un fenmeno de desdoblamiento y flexin. El caso ms tpico lo tenemos en el espejo En la reflexin nos convertimos en interlocutores de nosotros mismos. Se crea as un contexto de comunicacin anlogo al de la comunicacin interpersonal, que puede ser gil fluida y sana o bien, pesada torpe y enfermiza

La comunicacin psquica interna est sujeta a fallas y bloqueos, como lo estn la comunicacin somtica y la comunicacin social

La psicologa partir de Freud nos enseo que nuestra personalidad est compuesta de elementos conscientes e inconscientes:

Definicin de autoconocimiento Es el proceso reflexivo por el cual la persona adquiere nocin de su yo y de sus propias cualidades y caractersticas. Como todo proceso, puede ser desglosado en diversas fases, como: auto percepcin, auto observacin, memoria autobiogrfica, autoestima, auto aceptacin. No puede haber, pues, autoestima sin autoconocimiento. De ah la importancia del autoconocimiento para el desarrollo persona El autoconocimiento est basado en aprender a querernos y a conocernos a nosotros mismos. Es el conocimiento propio, supone la madurez de conocer cualidades y defectos y apoyarte en los primeros y luchar contra los segundos Es conocerse a s mismo, saber cules son todas nuestras cualidades aceptando las buenas y cambiando todas las que nosotros vemos que estn mal los elementos conscientes, que son la zona iluminada de psique; de elementos pre conscientes, o sea las viviendas que no tenemos aqu y ahora en la luz de nuestra consciencia, pero que pueden ser equivocadas a voluntad, y de elementos inconscientes, que son los reprimidos, los sumidos y empanados en el stano; los materiales que sufren bloqueos que les impiden el paso a la claridad de la conciencia. Si existen problemas con la comunicaron interna del sujeto habr problemas con el medio exterior Quien es neurtico no tiene relaciones humanas sanas

Ya la filosofa griega anterior a Cristo lo haba captado hizo del postulado socrtico gnoti saetn (concete a ti mismo) la piedra angular del aprendizaje y de la sabidura

Hay un sabio consejo del siglo de oro De Don quijote a Sancho panza:

lo segundo, has de tener los ojos en quien eres, procurando conocerte a ti mismo, que es el ms difcil conocimiento que pude imaginarse y en nuestros das las tcnicas psicoanalistas se esfuerzan por entrar en las zonas tenebrosas del inconsciente para hacer luz donde haba tinieblas, para iluminar el stano de nuestra psique, y de este modo crear salud donde haba neurosis, y crear libertad donde haba cadenas.

La autoimagen

A travs del tiempo, del autoconocimiento, y de los atibados, vamos integrando un auto concepto, es decir, una imagen de nosotros mismos, que puede ser positiva o negativa, estimulante o deprimente, equilibrada o des balanceada, verdadera o falsa. El inicio de todo es la identidad corporal.

Nuestro cuerpo est en la base de nuestro auto concepto

A partir de las primeras exploraciones, y paulatinamente el nio toma conciencia del yo: de ser hijo de sus padres, de ser querido o rechazado y as integran un auto imagen que nunca debe ser definitiva y cristalizada.

Podemos distinguir cinco facetas en este producto sinttico:

la imagen somtica el sistema de necesidades el sistema de valores ya actitudes el sistema de sentimientos o emociones el sistema de ideas y opiniones

Ningn concepto o juicio es ms trascendental para una persona que el que ellas forma sobre s misma. Este concepto o juicio es la variable duermo uno en la comunicaron humana; la que e forma decisiva condicionar las acciones y las reacciones del sujeto en cuestin

Aceptacin de s mismo y autovaloracin Definicin de autoconcepto Es lo que uno piensa de uno, es tener la autoestima alta Si te conoces, pero te rechazas, la comunicacin contigo mismo no es buena, vivirs un conflicto permanente y destructor. Tienes que dar un paso adelante: aceptarte, y ello implica por lo menos tres hbitos de aceptacin.

1_ aceptar tu propio yo fsico, es decir tu cuerpo, con todas las cualidades y limitaciones Si sufres un defecto grave y notorio, no te queda ms que eliminarlo o reconciliarte con el

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2- estar en contacto con tus propios sentimientos; no negarlos, no decirte que no tienes miedo cuando si lo tienes. Parte del encanto de los nios estriba en que en ellos no hay una fractura entre sus sentimientos y su comportamiento

El ser uno mismo es tal vez lo ms difcil de lograr en este mundo convencional y doble y sin embargo es el secreto de la felicidad

3- aprender a perdonarte, 10, 20 y 70 veces siete como dice la Biblia. De lo contrario vivirs en conflicto y te ser imposible vivir en paz con el prjimo.

Las personas tratables con quienes es agradable convivir, son quienes tienen unamos maduro a s mismos y a los dems. Todo aquello requiere que sepas descubrir, comprender y potenciar las fuentes de autovaloracin, que en ltima instancia no son ms que dos:

soy digno de vivir (poseo valor personal) soy capaz de vivir (tengo eficacia para afrontar los retos de la vida )

Personalidad. Conjunto de cualidades que constituyen a la persona o supuesto inteligente. Diferencia individual que constituye a cada persona y la distingue de otra. Conjunto de cualidades psicofsicas que distinguen a un individuo de otro (virrey Ortiz)

Concepto de Socializacin Es un proceso de influjo entre una persona y sus semejantes, un proceso que resulta de aceptar las pautas de comportamiento social y de adaptarse a ellas. Este desarrollo se observa no solo en las distintas etapas entre la infancia y la vejez, sino tambin en personas que cambian de una cultura a otra, o de un status social a otro, o de una ocupacin a otra. La socializacin se puede describir desde dos puntos de vista: objetivamente; a partir del influjo que la sociedad ejerce en el individuo; en cuanto proceso que moldea al sujeto y lo adapta a las condiciones de una sociedad determinada, y subjetivamente; a partir de la respuesta o reaccin del individuo a la sociedad. La socializacin es vista por los socilogos como el proceso mediante el cual se inculca la cultura a los miembros de la sociedad, a travs de l, la cultura se va transmitiendo de generacin en generacin, los individuos aprenden conocimientos especficos, desarrollan sus potencialidades y habilidades necesarias para la participacin adecuada en la vida social y se adaptan a las formas de comportamiento organizado caracterstico de su sociedad.

2. Tipos de Socializacin 1. Socializacin Primaria: Es la primera por la que el individuo atraviesa en la niez por medio d ella se convierte en miembro de la sociedad. Se da en los primeros aos de vida y se remite al ncleo familiar. Se caracteriza por una fuerte carga afectiva. Depende de la capacidad de aprendizaje del nio, que varia a lo largo de su desarrollo psico-evolutivo. El individuo llega a ser lo que los otros significante lo consideran (son los adultos los que disponen las reglas del juego, porque el nio no interviene en la eleccin de sus otros significantes, se identifica con ellos casi automticamente) sin provocar problemas de identificacin. La socializacin primaria finaliza cuando el concepto del otro generalizado se a establecido en la conciencia del individuo. A esta altura ya el miembro es miembro efectivo de la sociedad y esta en posicin subjetiva de un yo y un mundo. 2. Socializacin Secundaria: Es cualquier proceso posterior que induce al individuo ya socializado a nuevos sectores del mundo objetivo de su sociedad. Es la internalizacin de submundos (realidades parciales que contrastan con el mundo de base adquirido en la sociologa primaria) institucionales o basados sobre instituciones. El individuo descubre que el mundo de sus padres no es el nico. La carga afectiva es reemplazada

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por tcnicas pedaggicas que facilitan el aprendizaje. Se caracteriza por la divisin social del trabajo y por la distribucin social del conocimiento. Las relaciones se establecen por jerarqua.

3. Proceso de Socializacin Es la manera con que los miembros de una colectividad aprenden los modelos culturales de su sociedad, los asimilan y los convierten en sus propias reglas personales de vida. Segn DURKHEIM: * Los hechos sociales son exteriores al individuo. * Hecho social: modo de actuar, pensar y sentir, exteriores al individuo, y que poseen un poder de coercin en virtud del cual se lo imponen. * La educacin cumple la funcin de integrar a los miembros de una sociedad por medio de pautas de comportamiento comunes, a las que no podra haber accedido de forma espontnea. * La finalidad de la sociedad es crear miembros a su imagen. * El individuo es un producto de la sociedad.

Segn WEBER: * La sociedad no puede existir sin la accin de los individuos. * El punto de partida de los hechos sociales son las acciones de los individuos. * Accin social: toda accin orientada en un sentido, el cual esta referido a las acciones de los otros. * Relaciones sociales: acciones sociales recprocas. * La sociedad son los sujetos actuantes en interaccin.

Segn BERGER y LUCKMAN: * Las realidades sociales varan a travs del tiempo y el espacio, pero es necesario dualizar un hecho comn de todas las realidades.

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* Realidad: todo fenmeno que es independiente de la voluntad del individuo. * Se propusieron a demostrar de la posicin de DURKHEIM (facticidad objetiva) y la de WEBWE (complejo de significados objetivos) sobre la sociedad, pueden completarse, en una teora amplia de la accin social sin perder lgica interna. * Las instituciones surgen a partir de que el individuo necesita cumplir con una externalizacin de un modo de ser, sentir y pensar. * Internalizacin: el proceso por el cual el individuo aprende de una porcin del mundo objetivo se denomina socializacin. Es internalizacin de los aspectos significativos de la realidad objetiva que los rodea. Solo a partir de la internalizacin el individuo se convierte en miembro de una sociedad. 4. Agentes de Socializacin Existen diversos agentes de socializacin, que juegan un papel de mayor o menor importancia segn las caractersticas peculiares de la sociedad, de la etapa en la vida del sujeto y de su posicin en la estructura social. En la medida que la sociedad se va haciendo mas compleja y diferenciada, el proceso de socializacin deviene tambin mas complejo y debe, necesaria y simultneamente, cumplir las funciones de homogeneizar y diferenciar a los miembros de la sociedad a fin de que exista tanto la indispensable cohesin entre todos ellos, como la adaptacin de los individuos en los diferentes grupos y contextos subculturales en que tienen que desempearse. Se puede decir que la sociedad total es el agente de socializacin y que cada persona con quien se entre en contacto es en cierto modo un agente de socializacin. Entre la gran sociedad y la persona individual existen numerosos grupos pequeos, que son los principales agentes de socializacin de la persona. El comienzo natural del proceso para cada nio recin nacido es su inmediato grupo familiar, pero ste pronto se amplia con otros varios grupos. En la historia de la humanidad, la familia ha sido la agencia de socializacin ms importante en la vida del individuo. Algunos autores plantean que los cambios sociales producidos por los procesos de industrializacin y modernizacin han llevado a una perdida relativa de su relevancia ante la irrupcin de otras agencias socializadoras como el sistema educacional, los grupos de amigos y los medios masivos de comunicacin. Sin embargo, su importancia sigue siendo capital. La familia es el primer agente en el tiempo, durante un lapso ms o menos prolongado tiene prcticamente el monopolio de la socializacin y, adems, especialmente durante la infancia, muchas veces selecciona o filtra de manera directa o indirecta a las otras agencias, escogiendo la escuela a la que van los nios, procurando seleccionar los amigos con los cuales se junta, controlando /supuestamente/ su acceso a la televisin, etc. En este sentido, la familia es un nexo muy importante en el individuo y la sociedad. Toda familia socializa al nio de acuerdo a su particular modo de vida, el cual esta influenciado por la realidad social, econmica e histrica de la sociedad en la cual est inserta. Hay autores que han sealado la existencia de diferencias en las prcticas de socializacin, segn sea la clase

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social a que pertenezca la familia. Es posible, distinguir dos tipos o modos de socializacin familiar: en primer trmino, socializacin represiva o autoritaria, que se da ms frecuentemente en las familias de clase baja "la cual enfatiza la obediencia, los castigos fsicos y los premios materiales, la comunicacin unilateral, la autoridad del adulto y los otros significativos" ; en segundo termino, socializacin participatoria, que se da con mayor frecuencia en familias de clase media y superior "en donde se acenta la participacin, las recompensas no materiales y los castigos simblicos, la comunicacin en forma de dilogo, los deseos de los nios y los otros generalizados". Las influencias preescolares inciden sobre el nio desde diversos puntos. Los pequeos crculos de relaciones en que participa con sus padres, parientes, amigos, nieras y otros, tienen su importancia para mostrarle como ha de ser un buen nio. El barrio, la escuela y en ciertos casos la parroquia son importantes agentes de socializacin para los nios. En el proceso de la socializacin uno de los factores principales es la educacin; y ms especialmente la formacin social que se da dentro de la educacin secundaria. Este punto podemos abordarlo desde varios ngulos. El primero de ellos es el punto de vista del educador. Para conocer este punto de vista hemos conversado con diversos profesores de secundaria, obteniendo importantes conclusiones. Respecto al contacto extraescolar profesor-alumno, la opinin general es que es positivo, ya que ayuda a un mejor conocimiento mutuo fuera del ambiente docente. Dentro de este trato, se puede incluir la atencin personalizada, presente en tutoras, ayudas, inters por el desarrollo del alumno-compaero. Creando as una corriente interactiva muy productiva para la socializacin y el rendimiento acadmico. Otro elemento es la mentalizacin sobre temas tab en nuestra sociedad. El ambiente acadmico parece ms propicio a esta "enseanza", ya que dentro del mbito familiar existe, por una enseanza tradicional, una mayor resistencia a tratar estos temas, con el consiguiente peligro para los jvenes debido a que se ven obligados a buscar la informacin a travs de mtodos poco ortodoxos; sin embargo, dentro de la enseanza puede ser incluido dentro de los distintos temarios que abordan las diferentes asignaturas. Estos valores se encuentran en permanente conflicto con la realidad social que se produce alrededor. Otros medios de socializacin tienen diversos y variados efectos en las diferentes fases de la vida de una persona. Como el aprendizaje social es un proceso continuado en todos los niveles de edad, la persona se ve constantemente refrenada en alguno de sus impulsos y estimulada en otros. Fracasos y satisfacciones, esfuerzos y readaptaciones, todo con experiencias que ayudan a aprender. La madre que explica las diferentes maneras como sus diversos hijos han atravesado las fases del crecimiento, indirectamente esta afirmando que ella misma ha aprendido no poco d estas experiencias. Atendiendo al tema de los agentes de socializacin examinaremos el rol que desempean los medios de comunicacin de masas, en especial la televisin, como agencias de socializacin. Un hecho fuera de discusin hoy da es que en el mundo actual los medios de comunicacin han alcanzado una difusin sin precedentes. Los diarios, las revistas, el cine, la radio y, sobre todo, la televisin, son usados por una cantidad muy significativa y creciente de personas para satisfacer, principalmente, las necesidades de informacin y entretenimiento, dedicando un numero muy grande de horas a ver, escuchar o leer los mensajes difundidos por estos medios. Para los nios, se ha dicho que al cabo del ao estn ms tiempo frente al televisor que frente al maestro en el aula. Tal situacin tiene un claro efecto socializador, plantendose que una buena parte de la construccin social de la realidad est determinada por los medios de comunicacin masiva. Estos medios, particularmente la televisin, daran una imagen del mundo, elaboraran un mapa de la realidad, que resultara de capital importancia en la conducta social. Se enfatiza que el usuario decide usar o no los medios, selecciona que medio usar, que programa ver, etc. Las preferencias en estas decisiones o selecciones estn fuertemente determinadas por los valores, creencias o actitudes que han conformado otras agencias de socializacin, particularmente la familia. Todos los grupos y asociaciones de adultos, en los negocios y en las profesiones, en el recreo, en la poltica y en la religin, influyen continuamente en el cambio y en el desarrollo de la persona social. Los medios modernos de informacin, como el cine, la televisin, las radios, los libros de cuento y las grandes revistas ilustradas, influyen en la formacin del comportamiento social ms de los que la mayora se imagina.

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Los padres y los educadores que se preocupan por el impacto que tales agentes causan en los nios ordinariamente no caen en la cuenta de que ellos mismos siguen los ejemplos y las sugerencias y recogen las opiniones y las actitudes que le presentan esos medios. Se estn socializando en forma subconsciente.

Personalidad: La personalidad no es ms que el patrn de pensamientos, sentimientos y conducta de presenta una persona y que persiste a lo largo de toda su vida, a travs de diferentes situaciones. Hasta hoy, Sigmund Freud, es el ms influyente terico de la personalidad, este abri una nueva direccin para estudiar el comportamiento humano. Segn Freud, el fundamento de la conducta humana se ha de buscar en varios instintos inconscientes, llamados tambin impulsos, y distingui dos de ellos, los instintos cocientes y los instintos inconscientes., llamados tambin, instintos de la vida e instintos de la muerte. Rasgos de la personalidad. No son ms que las disposiciones persistentes e internas que hacen que el individuo piense, sienta y actu, de manera caracterstica. Teora de los rasgos. Los tericos de los rasgos rechazan la idea sobre la existencia de unos cuantos tipos muy definidos de personalidad. Sealan que la gente difiere en varias caractersticas o rasgos, tales como, dependencia, ansiedad, agresividad y sociabilidad. Todos poseemos estos rasgos pero unos en mayor o menor grado que otros. Desde luego es imposible observar los rasgos directamente, no podemos ver la sociabilidad del mismo modo que vemos el cabello largo de una persona, pero si esa persona asiste constantemente a fiestas y a diferentes actividades, podemos concluir con que esa persona posee el rasgo de la sociabilidad. Teoras de la personalidad y su consistencia. Todas las teoras de la personalidad, en general, manifiestan que el comportamiento, es congruente a travs del tiempo y de las situaciones. Segn esta perspectiva, una persona agresiva tiende a ser agresiva en una amplia gama de situaciones y continuara siendo agresiva de un da a otro, o de un ao a otro. Este comportamiento constantemente agresivo es una prueba de la existencia de un rasgo de la personalidad subyacente de agresividad, o de una tendencia hacia ella.

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No obstante algunos tericos, se preguntan si en realidad el ser humano mantiene una conducta persistente y consiente. Interviene la herencia en la adquisicin de la personalidad? Un acervo cada vez mayor de investigaciones indica que s. Los estudios comparativos de gemelos idnticos, que comparten el mismo Material gentico, indican que se parecen mucho ms que los gemelos fraternos en caractersticas de la personalidad como emotividad, sociabilidad, e impulsividad. Por consiguiente se determina cientficamente que la herencia influye genticamente en la adquisicin de una personalidad determinada. Generalmente las definiciones dadas se clasifican dentro de tres tendencias: 1. 2. 3. Considerar la personalidad como efecto exterior que una persona causa en los dems. Definirla por su esencia y estructura. Considerarla como algo operacional: por las operaciones que produce.

Personalidad es la organizacin dinmica, en el interior del individuo, de los sistemas psicofsicos que determinan su conducta y su pensamiento caractersticos." Esta definicin indica: Que la personalidad es de naturaleza cambiante: organizacin dinmica. Que es algo interno, no de apariencia externa. Que no es exclusivamente mental, ni exclusivamente neurolgica sino que su organizacin exige el funcionamiento de mente y cuerpo como unidad. Que los sistemas psicolgicos son tendencias determinantes que dirigen y motivan la accin. Que la conducta y el pensamiento son caractersticos de cada individuo, y que en ellos se refleja su adaptacin al ambiente, a la vez que son formas de accin sobre l.

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La personalidad se conquista, se hace, se construye. Definicin de la Personalidad: Es la suma de total de todas las disposiciones biolgicas, impulsos, instintos hereditarios mas las disposiciones adquiridas.

CUATRO ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA PERSONALIDAD Al tratar de explicar qu es la personalidad, indicbamos que contiene elementos de origen hereditario y ambiental. Estos elementos o factores constitutivos de la personalidad son:

La constitucin fsica El temperamento La inteligencia El carcter moral Es ese conjunto de cosas que nos hace a cada uno de nosotros nicos e irrepetibles, que pauta nuestra identidad y en resumen es nuestra expresin en su ms intima y pura extensin. La personalidad es muy compleja a simple vista y es necesario agudizar la vista al mximo para penetrar el velo de misterio que envuelve la misma. Los mecanismos exactos que intervienen en la formacin de la personalidad (hasta el da de hoy) no son 100 % comprendidos por los estudiosos en psicologa. Pero existen algunas reglas generales que podemos tomar en cuenta. Una de estas reglas constantes es que cada hecho importante o superfluo va, tonificando y moldeando la personalidad de cada individuo.

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Si recordamos la definicin de represin squica y hacemos un paralelismo asociando la palabra "hechos" podremos relacionar a las represiones squicas con el desarrollo de la personalidad. Dicho de otra forma, cada represin squica es un ladrillo fundamental en la consolidacin de la personalidad, dado que la misma est formada por la interrelacin de todas las represiones actuando en conjunto con los recuerdos consientes que posee el individuo, ms todas sus condiciones biolgicas. Las condiciones biolgicas estn pautadas por la maduracin del SNC (sistema nervioso central) Dependiendo del tipo de condicionamiento entre las represiones y la maduracin biolgica temporal.

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Unidad 2 DINMICA DE GRUPOS Objetivo Especfico de la Unidad: INTERPRETAR, ANALIZAR, DESCRIBIR Y APLICAR EN SU DESARROLLO PROFESIONAL, LOS CONCEPTOS Y LAS TCNICAS INHERENTES AL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES. DESARROLLO El comportamiento grupal Desde la perspectiva empresarial, la importancia de las actividades grupales en el mbito del quehacer diario dentro de una empresa o corporacin, asimila conceptos tan tiles como la colaboracin, la clasificacin de aptitudes personales, personalidad, liderazgo y sobre todo organizacin; que conjuntamente la empresa y el personal que labora dentro de ella, toman como herramientas para incrementar su productividad, eficacia y la calidad de los productos o servicios que ofrecen, obteniendo el beneficio econmico, factor primordial de toda empresa. No obstante, es menester para la comprensin de lo que son los Fundamentos del comportamiento de grupo, identificar cada uno de los elementos que constituyen ese concepto y lograr una clara idea del mismo. Se puede definir a] grupo como una especie de conjuntos con alguna delimitacin, que posee especiales caractersticas, las cuales distinguen los conjuntos frente a los individuos que lo integran. Entendemos al comportamiento grupal, como una situacin asociativa con fines comunes determinados, que al momento de realizar ese fin unen capacidades y aptitudes para su consecucin. De otros grupos encontramos una clasificacin manejada por el autor; siendo esta la siguiente: Con grupos formales, nos referimos a aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseadas que establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos en los que uno debera comprometerse estn estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Los seis miembros que forman una tripulacin de vuelo son un ejemplo de un grupo formal. En contraste, los grupos informales son alianzas que no estn estructuradas formalmente ni determinadas por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de un contacto social como por ejemplo, tres empleados de departamentos diferentes que casi siempre comen juntos se considera como un grupo informal. Es posible clasificar a los grupos como grupos de mando y de tarea estn dictados por la organizacin formal, mientras que los grupos de inters y amistad son alianzas informales.

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Un grupo de mando se determina por el organigrama de la organizacin. Est compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente dado. Por ejemplo, un director de una escuela primaria y sus 12 maestros forman un grupo de mando. Los grupos de tarea, estn determinados por la organizacin, representan aquellos trabajadores encargados de una tarea laboral detenida. Sin embargo, las fronteras del grupo de tarea estn limitadas a su superior inmediato en la jerarqua. Puede cruzar las relaciones de mando. La gente pudiera estar o no estar alineada con grupos de mando comn o de tarea podra afiliarse para lograr un objetivo especfico con el cual est interesado. Esto es un grupo de inters. Los empleados que se unen para alterar sus horarios de vacaciones, para apoyar a un compaero que ha sido despedido o para buscar mejores condiciones de trabajo representan la formacin de una unin para favorecer su inters comn. Los grupos con frecuencia se desarrollan debido a que los miembros individuales tienen una o ms caractersticas en comn. Llamamos a estas formaciones grupos de amistad. Las alianzas sociales, las cuales se extienden frecuentemente fuera de la situacin de trabajo, pueden basarse en edad similar o en herencia tnica. Como lo maneja el autor, siempre sern distintas las razones por las cuales las personas opten por la formacin de grupos; ms sin embargo, estos tienen en comn etapas de transicin hasta la consecucin del propsito, obteniendo progresos de la actividad individualizada de cada uno de sus integrantes, todo ello bajo un sistema organizacional y de divisin de responsabilidades inmediatas mediante la. estructuracin del campo o rea correspondiente, actualizacin de estrategias, normatividad y recursos. El establecimiento de actividades dentro de un grupo, implica situaciones por dems fundamentales, puesto que ellos sern quienes tengan depositada la responsabilidad de. La organizacin y su desempeo; as como atender la problemtica que surge en el desarrollo de las actividades y todas las condiciones externas impuestas sobre el grupo; es decir, las regulaciones o reglas proced mentales; polticas que determinan el comportamiento grupal. Es simple si se ve desde un contexto estudiantil, al realizar un contexto estudiantil, al realizar un trabajo escolar, las formas de organizacin y modos de agrupar a los individuos que constituyen una organizacin de interactividades, cuyo conjunto estructurado tiene una unidad comn. "Parte del desempeo del grupo puede predecirse al evaluar la tarea relevante y las habilidades intelectuales de sus miembros. Es verdad que ocasionalmente leemos acerca de un equipo de atletismo compuesto por jugadores mediocres, quienes, debido a un excelente entrenamiento, determinacin y precisin de equipo de trabajo, vencen por mucho a un grupo ms talentoso de jugadores. Pero tales casos hacen noticia precisamente porque representan una aberracin. Como dice un viejo refrn: La carrera no siempre la gana el ms veloz ni la batalla el ms fuerte, pero sa es la forma de apostar. El desempeo del grupo no es slo la suma de las habilidades de cada uno de los integrantes. Sin embargo, estas habilidades establecen los parmetros de lo que los miembros pueden hacer y de qu tan eficazmente se desempearn en un grupo.

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Qu pronsticos podemos hacer con relacin a la habilidad y al desempeo de grupo? Primero, la evidencia indica que los individuos que mantienen habilidades cruciales para lograr la tarea de grupo tienden a estar ms involucrados en la actividad del conjunto, generalmente contribuyen ms, tienen mayor probabilidad de surgir como lderes de grupo. y se sienten ms satisfechos si el grupo utiliza sus talentos con eficacia. Segundo, se ha encontrado que tanto la habilidad intelectual como la relevante en la tarea, estn relacionadas con el desempeo total de grupo. Sin embargo, la correlacin no es particularmente alta, sugiriendo que otros factores como el tamao del grupo, el tipo de tareas por desempear, las acciones de su lder y el nivel de conflicto dentro de grupo tambin influencian el desempeo. Cada cual dentro del objetivo fundamental, aporta conocimientos y facultades que distinguen su labor de otros miembros del grupo; es decir, un conjunto de patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien que ocupa una posicin dada en una unidad social. Las normas grupales. El comportamiento grupal, como cualquier otro tipo de comportamiento, tiene la necesidad de regularse a travs de reglas o normas que permitan que dicho comportamiento sea el ptimo para el fin deseado. Reglas que aunque pareciesen de poca importancia, en conjunto instituyen entre los miembros, un patrn de conducta estandarizado que se traduce en el mtodo de procedimiento del comportamiento grupal. Reglas como: horario, no llamadas en horas de trabajo, no permiso, etc., atraen la concentracin objetiva y subjetiva del grupo hacia la meta deseada, ello conjuntamente con la motivacin y recompensa por el trabajo realizado. El pensamiento grupal. El primer fenmeno, llamado pensamiento de grupo, se relaciona con las normas. Describe situaciones en las cuales las presiones de grupo hacia la conformidad desalientan a los integrantes de la inusual apreciacin crtica, la minora o las posiciones impopulares. El pensamiento de grupo es una enfermedad que ataca a muchos grupos y que puede obstaculizar drsticamente su desempeo. El segundo fenmeno que revisaremos es llamado ajuste de grupo. Indica que la discutir un conjunto dado de alternativas y llegar a una solucin, los miembros del grupo tienden a exagerar las posiciones iniciales que ellos mantienen. En algunas situaciones la precaucin domina, existe un ajuste conservador. Ms a menudo, sin embargo, la evidencia indica que los grupos tienden a ajustarse hacia el tiempo. La identificacin de los miembros del grupo con la responsabilidad de la ejecucin de la meta, es uno de los factores que necesariamente debe de cumplirse, puesto que la exclusin de aquellos que tienen inters y los que no, da por resultado inequvoco que los primeros concluyen su labor precipitadamente para poder realizar la que el otro miembro desentendi, efectu un desempeo mediocre y por dems holgazn, por no expedir los recursos de la manera debida. Eficacia y eficiencia. El grado de eficiencia de los grupos depende de los criterios que usted use para definir sta. En cuanto a la precisin, las decisiones en grupo tienden a ser las ms acertadas. La evidencia indica que, en promedio, los grupos toman decisiones de mejor calidad que los individuos. Sin

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embargo, si la eficacia de la decisin se define en trminos de velocidad, los individuos son superiores. Si la creatividad es importante. Los grupos tienden a ser ms eficaces que los individuos. Y si la eficacia significa el grado de aceptacin de la solucin final. La aceptacin est del grado del grupo otra vez. Pero la eficacia no puede ser considerada sin evaluar tambin la eficiencia. En trminos de esta ltima, los grupos casi siempre quedan en segundo lugar en la toma de decisiones con respecto al decisor individual. Decidir si se usan grupos o no, entonces, debera determinarse con la evaluacin de si los incrementos en la eficacia son ms que suficientes para compensar las prdidas en la eficiencia. En resumen, los grupos constituyen un excelente vehculo para desempear muchos pasos en el proceso de toma de decisiones. Son una fuente tanto de amplitud como de profundidad en la participacin para la reunin de la informacin. Si el grupo se compone de individuos con diversos Antecedentes, las alternativas generadas serian ms extensivas y el anlisis ms critico. Cuanto se est de acuerdo en la solucin final, hay ms gente que la apoye y la ponga en prctica. Estos valores agregados, sin embargo, pueden ser ms que un balance de tiempo consumido por las decisiones del grupo, los conflictos internos que crean y las presiones que generan hacia la conformidad. " Toma de decisiones. Generalmente la toma de decisiones grupales implica una labor ardua, pues diversos criterios e ideas se mezclan; pero difcilmente se homogenizan y es entonces cuando la razn encuentra camino a travs de la direccin del grupo; en su defecto, en la mayora; aunque esto d pie a que exista discordia entre los miembros. Sin embargo, como cita el autor, dos cabezas piensan mejor que una y es conocido que las limitaciones de un individuo no son las de otro y entre ambos el resultado es siempre superior al unitario pensamiento individual y limitado. Es decir, las decisiones de grupo reflejan la norma dominante de la toma de decisiones que se desarrolla durante la divisin del grupo. Existen tcnicas para la toma de decisiones como la interaccin cara a cara, verbal de ideas y aquella que denominamos tormentas de ideas, en la que la creatividad alienta cualquier posibilidad desarrollando alternativas; y la tcnica del grupo nominal; es decir, cada uno de los miembros expone su idea ordenando y sealando su opinin sin restringir la percepcin individual de cada uno, y por ltimo la reunin electrnica e impersonal a travs de una PC. Evaluacin de la eficacia del grupo TIPOS DE GRUPO CRITERIOS DE EFICACIA TORMENTA INTERACCIN DE IDEAS Numero de ideas Bajo Moderado Alto Alto NOMINAL ELECTRNICO

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Calidad de las ideas Presin social Costos monetarios Velocidad Orientacin a la tarea Potencial de un conflicto Alto interpersonal Sentimientos de logro Compromiso con la solucin Desarrollo de cohesin de grupo Alto a bajo Alto Alto Alto No aplicable Alto Alto Moderado Moderado Alto Moderado Bajo Bajo Moderado Bajo Bajo Alto Bajo Moderado Bajo Moderado Bajo Bajo Moderado Alto Alto Moderado Bajo Moderado Alto Alto Bajo Alto Alto Alto

Fuente: basado en Mumighan, .1: K, "Group Decision Making: What Strategies Should You Use?", en Management Review, febrero dej981, p. 61. Direccin. Como seal anteriormente, la autoridad u orden jerrquico determina parte fundamental de la organizacin de un grupo, ya que dependen de sta su eficiencia y seleccin de los recursos grupales con los que se cuenta. Quien realiza este papel debe contar con capacidad reconocida y liderazgo. El saber dirigir es cuestin de saber hacer, y al conducir una empresa, un grupo o alguna dependencia, es necesario el conocimiento de los comportamientos grupales que se requieren para llevar a cabo la labor. Conduccin de una reunin DE GRUPO Las reuniones de grupo tienen la reputacin de ser eficientes. Por ejemplo, un connotado economista, Jonh Kenneth Galbraith, ha dicho: las reuniones son indispensables cuando usted no quiere hacer algo. Cuando usted es responsable de la conduccin de una reunin, qu puede hacer para ser mas eficiente y eficaz? Siga estos 12 pasos: 1. Prepare una agenda para la reunin. Una agenda define que espera lograr en la reunin. Debera enunciar el propsito de la junta; quin asistir, qu preparacin, de ser el caso, se requiere para cada participante; una lista detallada de los asuntos que se tratarn, el lugar y la hora especficas de la reunin, as como el tiempo especfico que durar la junta. 2. Distribuya la agenda con anterioridad. Los participantes deberan tener la agenda con suficiente tiempo de anticipacin para que puedan prepararse de manera adecuada para la reunin.

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3. Consulte con los participantes antes de la reunin. Un participante no preparado no puede contribuir con todo su potencial. Es su responsabilidad asegurarse de que los miembros estn preparados, as que verifquelo con bastante tiempo antes de la junta. 4. Consiga que los participantes se cian a la agenda. Lo primero que debe hacerse en la reunin es que los participantes revisen la agenda, hagan algunos cambios, luego aprueben la agenda definitiva. 5. Establezca los parmetros especficos de tiempo. Las reuniones deben empezar a tiempo y tener un tiempo especfico para terminar. Es su responsabilidad especificar estos parmetros y mantenerlos. 6. Mantenga enfocada la discusin. Es su responsabilidad dar la direccin a la discusin, mantenerla enfocada en los temas y minimizar las interrupciones, el desorden y los comentarios no relevantes. 7. Aliente y apoye la participacin de todos los miembros. Para maximizar la eficacia de las reuniones orientadas a los problemas, cada participante deber ser alentado a contribuir. Las personalidades calladas o reservadas necesitan ser involucradas para que sus ideas se oigan. 8. Mantenga un estilo equilibrado. El lder eficaz de grupo impulsa cuando es necesario y es pasivo cuando debe serlo. 9. Aliente las ideas contradictorias. Usted necesita alentar los diferentes puntos de vista, el pensamiento crtico y el desacuerdo constructivo. 10. Desaliente la friccin de personalidades. Una reunin eficaz se caracteriza por la evaluacin crtica de las ideas, no por los ataques a la gente. Cuando dirija una reunin, debe interceder rpidamente para detener los ataques personales y otras formas de insulto verbal. 11. Sea un escucha eficaz. Usted necesita escuchar con intensidad, empata, objetividad, y hacer lo que sea necesario para conseguir el significado completo de cada uno de los comentarios de los participantes. 12. Concluya con propiedad. Usted deber cerrar una reunin con el resumen de las metas del grupo, clarificar las acciones, si las hay, que necesitan efectuarse despus de la reunin; y distribuir las tareas de seguimiento. Si te toman algunas decisiones usted tambin debe determinar quin ser responsable de comunicarlas y ponerlas en prctica. Conclusiones Para concluir con este escrito puedo decir de manera clara y bajo mi opinin personal, que aplicada al mbito universitario la tcnica grupal no cumple con las especificaciones requeridas para el desempeo de un trabajo o investigacin pues el sistema educativo en Mxico no esta diseado para la enseanza del individuo en la practica grupal de trabajo, ya que aunque esto sea costumbres en las diferentes dependencias educativas no cumple su cometido y el estudiante sigue intereses muy distintos, como igual son las condiciones externas que interactan sobre l dndose en estos experimentos grupales si se le quiere llamar de algn modo ejemplo de todo lo que debe omitirse en un verdadero comportamiento grupal. BIBLIOGRAFA Stephen P. Robbins, Comportamiento organizacional, Octava edicin, Ed. Prentice Hall

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Unidad 3 MOTIVACION PERSONAL Y LABORAL Objetivo Especfico de la Unidad: IDENTIFICAR LOS FACTORES QUE AFECTAN LA MOTIVACION, AUTOESTIMA Y ASERTIVIDAD EN EL AMBITO PERSONAL Y PROFESIONAL, PARA MEJORAR SU CALIDAD DE VIDA. Motivacin Se puede definir como los anhelos, necesidades e intereses que despiertan o activan un organismo y lo dirigen hacia una meta especfica. La motivacin es el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual. El estudio de la motivacin es uno de los valores ms valiosos instrumentos para comprender la vida humana y las fuerzas motrices de la conducta. La falta de motivacin es fuente de problemas, podemos ver la medalla por el lado reverso, cuantos conflictos y cuantas prdidas por el estudiante que no quiere estudiar , por el obrero que no quiere trabajar, por el empleado que no quiere hacer bien las cosas, por el comprador que no quiere comprar.

TEORIA DE MASLOW

Se trata de una teora del 1963. Segn Maslow, todos los individuos tiene necesidades, y estas se pueden englobar en cinco tipos: Fisiolgicas: comer, beber, ocio, descanso, sexo... De proteccin: de seguridad personal, fsica, laboral... Sociales o de afiliacin: necesidad de relacionarse. De estima: reconocimiento ajeno, admiracin por terceros... Auto-realizacin: de perfeccin personal. Con estas necesidades el autor crea la denominada Pirmide de Maslow, donde las ordena por grado de importancia.

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Basndose en la piramide, Maslow dijo que para satisfacer una necesidad de orden superior han de estar satisfechas las de orden inferior, entendiendo orden superior como la cspide de la pirmide. Tambin dijo que en el momento en que se satisface una necesidad, esta deja de motivar. A principios de los noventa se realiz una encuesta, basada en la teora de Maslow, a un gran nmero de ciudadanos de grado m edio, con estos resultados (se engloba la media del resultado de todos los encuestados en un solo individuo): 85% de sus necesidades fisiolficas eran sarisfechas. 70% de sus necesidades de seguridad. 50% de sus necesidades sociales. 40% de sus necesidades de estima. 10% de sus necesidades de auto-realizacin.

McGregor agrupa las necesidades en tres grupos: Fisiolgicas y de seguridad Sociales Autodesarrollo Defiende la jerarqua de importancia de las necesidades, igual que hizo Maslow, pero su aportacin es ms de tipo empresarial. Segn McGregor, las empresas han de proporcionar empleo estable y seguridad laboral, facilitando a su vez la aparicin de grupos para satisfacer las necesidades sociales, y organizar cursos de formacin, o delegando responsabilidades para satisfacer la necesidad de autodesarrollo. Alderfer ordena las necesidades mediante la denominada teora ERG: Existencia. Fisiolgicas. Condiciones laborales, recompensas. Relacin. Sociales Reconocimiento ajeno. Crecimiento Autodesarrollo

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Contrariamente a los anteriores, este autor no cree en la jerarquizacin, o sea, no cree que una necesidad sea ms importante que otra, y dijo las siguientes premisas: Mientras menos se satisface una necesidad, ms se desea. Cuanto ms se satisface una necesidad, ms se desea satisfacer otro tipo de necesidad. - Mientras menos se satisface una necesidad de orden superior, ms se desea satisfacer necesidades de orden inferior (recordemos la Pirmide de Maslow).

Segn McClelland, las necesidades se aprenden en la niez, es decir, depende de lo que se vive en la niez, en la edad adulta se proyectarn unas necesidades u otras. Es lgico, ya que a una edad muy temprana el ambiente social, cultural, etc. influye mucho. Esta teora, que data del ao 1989, distribuye las necesidades en cuatro grupos: Afiliacin. Poder. Automatizacin. Logro. A continuacin explicar cada una de ellas: Afiliacin Necesidad que tienen todas las personas de relacionarse con otras. Es una necesidad del tipo social, si recordamos la teoria de Maslow. Para el autor, es la necesidad ms importante, y se crea cuando existe ansiedad, que, en el trabajo, acostumbra a ser provocada por la rutina. Para satisfacerlo, muchas veces, si hay relaciones entre trabajadores, se crean grupos informales, es decir, cuando un grupo de trabajadores se relacionan entre si de forma informal. Hay empresas que consideran a los grupos informales como positivos, pero otras empresas los consideran negativos, y lo evitan no fomentando trabajos en grupo o poniendo muchas normas y reglas. Caractersticas de personas con demasiada necesidad de afiliacin: Personas que se preocupan por el reconocimiento ajeno. Prefieren el trabajo en grupo, con amigos antes que con expertos. Poder Deseo que tienen las personas para controlar los medios que les permiten dirigir, influir, controlar, dominar otras personas. Para el autor, es la necesidad mas desacreditada, y la asocia a personas autoritarias, dspotas. Segn la teora, la gran mayora de universitarios no tienen gran

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necesidad de poder, desean ms poder emplear sus facultades. Segn McClelland, muchos directivos no estn ah buscando poder, sino prestigio. Las personas con alta necesidad de poder son personas que en la infancia se sentan dbiles, indefensos, inseguros, o, aquellas personas que ostentan cargos de bajo nivel y tienen un sentimiento de inferioridad respecto a sus superiores. Auto-realizacin Deseo que tienen las personas de progresar dentro de la empresa, psicolgicamente. Es el deseo de demostrar las habilidades, el potencial, la destreza. Una persona con una alta necesidad de este tipo suele encontrarse con obstculos como un trabajo montono consecuncia de la especializacin (dividir el trabajo en tareas concretas), o como una jerarqua estricta que implica la aparicin de rdenes y normas. Para superar estos obstculos McClelland propone una serie de soluciones: Logro Cambiar de trabajo Mostrar desinters, pasividad. Mostrar ms inters en otras necesidades (recompensas econmicas) Trabajar ms y mejor, implicarse ms

Deseo que tienen las personas de alcanzar el xito, a la hora de solucionar problemas, en una negociacin, en convencer a un grupo de personas, etc. Buscan tareas retadoras (ni tareas fciles, ni excesivamente complejas). Los resultados han de depender exclusivamente de ellos, de las decisiones tomadas por ellos. No les gusta los juegos de azar, prefieren tenerlo todo controlado. En grupo, intentarn elegir a expertos, para asegurarse el triunfo. Normalmente son personas optimistas, que confian en sus posibilidades. Si no pueden realizar tareas retadoras, exigen recompensas materiales. Esta necesidad, McClelland se la aplica a personas que en su infancia sintieron el placer de realizar actividades de manera satisfactoria. Finalmente, el autor declara una especie de ecuacin que dice que el rendimiento laboral est en funcin de la intensidad de la necesidad ms la atraccin por la satisfaccin ms expectativas.

TEORIA HIGIENE MOTIVACIN DE HERBERG Data del 1976, y el objetivo es determinar los factores que producen satisfaccin e insatisfaccin en el mundo empresarial. Con este objetivo, realiza un estudio entre 203 ingenieros y contables de diferentes sectores industriales. Lo realiza con este sector de la sociedad porque, segn Herzberg, son los que ms se ajustan a la entrevista que quiere hacer, y que se trata de una entrevista semi-estructurada (es decir, el entrevistador tiene capacidad para orientar la entrevista segn el entrevistado). Preguntas:

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Recordar algn momento en que se haya encontrado muy bien o muy mal en el trabajo. Otras preguntas para determinar los hechos que provocaron aquel sentimiento. Periodo de tiempo cuando se produjo. Intensidad y duracin de la satisfaccin o insatisfaccin. Repercusiones en el trabajo. Mediante este estudio hall los siguientes elementos factores de primer nivel que producen satisfaccin o insatisfaccin: Salario: Cantidad que percibe o modo de retribucin. Relaciones interpersonales: relaciones entre compaeros de trabajo on empleados con el jefe. Vida privada: Si el trabajo influye en la vida privada. Status: Posicin jerrquica del empleado. Promocin: Posibilidad o imposibilidad de ascender. Condiciones laborales: Ambientales (iluminacin, ruido, temperatura) o de seguridad (fsica y laboral). Reconocimiento: alabanzas o crticas. Capacidad directiva de los jefes: jefes cualificados o irresponsable, no cualificado. Responsabilidad: Si el trabajador puede tomar decisiones, o hay una ausencia o exceso de decisiones. Poltica de empresa: Gestin correcta, con pocas normas, o gestin incorrecta, con ausencia de normas o exceso. El trabajo en si mismo: variado o montono, rutinario. Logro: Alcanzar con xito las actividades realizadas o no alcanzarlo. Desarrollo personal: Poder alcanzar nuevos conocimientos, o, por el contrario, no se organizan cursos de formacin, no se puede demostrar las habilidades,... Estos factores se pueden agrupar en dos bloques: Higinicos: previenen contra la insatisfaccin pero no la producen. Sn extrnsecos al trabajo. Motivadores: crean satisfaccin, pero no producen insatisfaccin si no se cumplen. Intrnsecos al trabajo. En este momento podras realizar un pequeo ejercicio intentando deducir a que grupo pertenece cada uno de los sectores, pero si no lo deseas, o ya lo has hecho y quieres saber los resultados, aqu lo tienes: Higinicos: Salario. Relaciones interpersonales. Vida privada. Condiciones laborales. Capacidad directiva de los jefes. Poltica de empresa.

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Status. MOTIVADORES Promocin. Reconocimiento. Responsabilidad. Logro. Desarrollo personal. Trabajo en si mismo. TEORIA DE TAYLOR

Se trata del primer autor que propone una organizacin de trabajo y que habla sobre motivacin. Sus ideas las recoge en el libro "Principios de direccin cientfica", que data del 1911. Se interesa mucho sobre el tema de la productividad en la empresa, por lo que basa su teora en los problemas que causan la baja productividad, y las soluciones para resolverlo. Segn el autor, los problemas de baja productividad es consecuncia del comportamiento incorrecto de los trabajadores. l trata a los trabajadores como si fuesen un valor productivo ms, como si fuesen mquinas. En su libro cita cinco los postulados bsico de la teora: Ley del menor esfuerzo. El individuo se esfuerza tan poco como le es posible, trabaja tan despacio como puede. El individuo es holgazn por naturaleza. Holgazanera sistemtica: el individuo se vuelve ms holgazn cuando se junta con otros individuos. Los trabajadores no son capaces de pensar y reflexionar por si mismos. Ha de haber alguien que controle a los trabajadores, que los programe, que los vigile. Esto vale para la gran mayora de las personas menos un reducido grupo de personas que sern llamadas dirigentes. El trabajador no desea tener iniciativas en su puesto de trabajo. El trabajador desea que le ordenen, que le manden. Opinin negativa del trabajo en grupo, ineficincia de grupos. Cuando el individuo se relaciona con otros se vuelve ms ineficiente. Lo nico que motiva al trabajador es la recompensa econmica. "Homo-econmicus": ha de ser recompensado cuando alcanza los objetivos, a parte del salario base. Adems, Taylor propone una serie de acciones para incrementar la productividad en las empresas: Realizando un anlisis cientfico.

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Se trata de estudiar detalladamente las tareas que han de realizar esos obrerOs, hemos de asignar un tiempo, unas quotas, y unos movimientos. Ejemplo: Para apretar un tornillo se requiere un movimiento, que siempre es el mismo. Tiene una duracin, y en una jornada de ocho horas hay una cantidad de tornillos que se pueden haber apretado, teniendo en cuenta la duracin. La quota es esta cantidad. Se ha de comunicar a los empleados el cmo, dnde,... han de hacer el trabajo. Se ha de transmitir un volumen de informacin muy elevado, para que el trabajador no tenga ninguna duda. Crear recompensas econmicas, pero con un lmite. Se ha de dar como mximo un 60% ms del salario normal, pero no ms que eso, porque podra ser que el trabajador se volviese rico, y entonces sera ms negligente y perjudicara a la empresa. Contratacin de trabajadores hbiles y diestros.

El proceso de seleccin ha de ser cuidadoso. Se ha de contratar de principio personal cualificado. Se ha de despedir sin miramientos a quien no cumpla sus objetivos. Se han de crear rutinas, fragmentar las tareas para especializar.

Teora del Incentivo

Los incentivos son sucesos del ambiente que motivan o arrastran al organismo en ciertas direcciones, en oposicin a los estados fisiolgicos internos, que los empujan en direcciones determinadas. Los tericos del incentivo examinan los estmulos externos del ambiente que arrastran al organismo en determinadas direcciones.

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Tipos de motivacin

Existen alrededor de 20 motivaciones diferentes las cuales son : Intrnsecas y extrnsecas.- Segn que motive directamente la cosa que no se va hacer, o algo relacionado con ella. Primarias.- Responden a los biolgicos. Secundarias.- Se adquieren mediante la experiencia. De contenido y de contexto.- Cuando la motivacin se origina de la esencia misma o por el marco en que esta circunscrita . Materiales y espirituales.- Cuando pretendemos adquirir un bien o por los valores sensibles que forman parte de la persona y que lo impulsan a generar cierto bien a los dems. Individuales y colectivas.- Las que forman parte del individuo o de un grupo al pretender realizar ciertas metas.

Teora de Expectativas

La teora establece que la fuerza de una tendencia para actuar en cierta forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto se acompaar de cierto resultado y de la atraccin que este ltimo tiene para el individuo y se incluyen tres variables. Atraccin.- Importancia que el individuo concede a una resultado o premio potencial que pueden conseguirse en el trabajo. La cual contiene las necesidades insatisfechas del sujeto.

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Nexo entre desempeo y premio.- Grado en que el individuo cree que dar cierto nivel de rendimiento lo llevar a la obtencin de los resultados deseados. Nexo entre esfuerzo y desempeo.- Percepcin de la probabilidad de que poner cierto grado de esfuerzo favorecer el desempeo.

Compatibilidad entre la personalidad y el puesto Holland ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la conclusin de que un alto acuerdo entre personalidad y ocupacin da como resultado ms satisfaccin, ya que las personas poseeran talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyndonos en que las personas que tengan talentos adecuados podrn lograr mejores desempeos en el puesto, ser ms exitosos en su trabajo y esto les generar mayor satisfaccin (influyen el reconocimiento formal, la retroalimentacin y dems factores contingentes). 4. Satisfaccin, Insatisfaccin Y Produccin Es el rendimiento el que influye en la satisfaccin y no viceversa como lo seala inicialmente el modelo de Lawler-Porter La insatisfaccin produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse adems a travs de las conductas de expresin, lealtad, negligencia, agresin o retiro. La frustracin que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresin directa

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AUTOESTIMA Puede definirse la autoestima como el sentimiento de aceptacin y aprecio hacia uno mismo, que va unido al sentimiento de competencia y vala personal. El concepto que tenemos de nosotros mismos no es algo heredado, sino aprendido de nuestro alrededor, mediante la valoracin que hacemos de nuestro comportamiento y de la asimilacin e interiorizacin de la opinin de los dems respecto a nosotros. La importancia de la autoestima radica en que nos impulsa a actuar, a seguir adelante y nos motiva para perseguir nuestros objetivos. Las personas con alta autoestima se caracterizan por lo siguiente: Superan sus problemas o dificultades personales. Afianzan su personalidad. Favorecen su creatividad. Son ms independientes. Tienen ms facilidad a la hora de tener relaciones interpersonales.

Cuando tienes una autoestima alta, te sientes bien contigo mismo; sientes que ests al mando de tu vida y eres flexible e ingenioso; disfrutas con los desafos que la vida te presenta; siempre ests preparado para abordar la vida de frente; te sientes poderoso y creativo y sabes como " hacer que sucedan cosas " en tu vida. Por el contrario, las personas con una baja autoestima: Falta de credibilidad en s mismo, inseguridad. Atribuir a causas internas las dificultades, incrementando las justificaciones personales. Desciende el rendimiento. No se alcanzan las metas propuestas. Falta de habilidades sociales adecuadas para resolver situaciones conflictivas (personas sumisas o muy agresivas). No se realizan crticas constructivas y positivas. Sentimiento de culpabilidad. Incremento de los temores y del rechazo social, y, por lo tanto, inhibicin para participar activamente en las situaciones.

CMO MEJORAR LA AUTOESTIMA?

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Es necesario conocer cmo funcionamos, es decir, cules son nuestras fortalezas y aspectos positivos y cules son nuestras limitaciones. A partir de esta valoracin, decidiremos qu aspectos deseamos mejorar y cules reforzaremos. El plan de accin para cambiar determinadas caractersticas debe ser realista y alcanzable en el tiempo (por ejemplo, la edad que tenemos es inamovible, la altura es otro factor poco variable a determinadas edades, etc.). Es decir, tenemos caractersticas que tendremos que aceptar y con las que convivir, intentando sacar partido y ver su aspecto positivo. Veamos quince claves para mejorar la autoestima: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. No idealizar a los dems. Evaluar las cualidades y defectos. Cambiar lo que no guste. Controlar los pensamientos. No buscar la aprobacin de los dems. Tomar las riendas de la propia vida. Afrontar los problemas sin demora. Aprender de los errores. Practicar nuevos comportamientos. No exigirse demasiado. Darse permisos. Aceptar el propio cuerpo. Cuidar la salud. Disfrutar del presente. Ser independientes.

AUTOCONCEPTO (Una parte importante de la autoestima) Qu es el autoconcepto?. Es el concepto que tenemos de nosotros mismos. De qu depende?. En nuestro autoconcepto intervienen varios componentes que estn interrelacionados entre s: la variacin de uno, afecta a los otros (por ejemplo, si pienso que soy torpe, me siento mal, por tanto hago actividades negativas y no soluciono el problema). Nivel cognitivo - intelectual: constituye las ideas, opiniones, creencias, percepciones y el procesamiento de la informacin exterior. Basamos nuestro autoconcepto en experiencias pasadas, creencias y convencimiento sobre nuestra persona.

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Nivel emocional afectivo: es un juicio de valor sobre nuestras cualidades personales. Implica un sentimiento de lo agradable o desagradable que vemos en nosotros. Nivel conductual: es la decisin de actuar, de llevar a la prctica un comportamiento consecuente.

Los factores que determinan el autoconcepto son los siguientes: * La actitud o motivacin: es la tendencia a reaccionar frente a una situacin tras evaluarla positiva o negativa. Es la causa que impulsa a actuar, por tanto, ser importante plantearse los porqus de nuestras acciones, para no dejarnos llevar simplemente por la inercia o la ansiedad. El esquema corporal: supone la idea que tenemos de nuestro cuerpo a partir de las sensaciones y estmulos. Esta imagen est muy relacionada e influenciada por las relaciones sociales, las modas, complejos o sentimientos hacia nosotros mismos. Las aptitudes: son las capacidades que posee una persona para realizar algo adecuadamente (inteligencia, razonamiento, habilidades, etc.). Valoracin externa: es la consideracin o apreciacin que hacen las dems personas sobre nosotros. Son los refuerzos sociales, halagos, contacto fsico, expresiones gestuales, reconocimiento social, etc.

* * *

AUTOESTIMA PRECISA Ya sabemos que la autoestima es uno de los factores ms relevantes para el bienestar personal y una clave para relacionarnos con el entorno de una forma satisfactoria. Si nuestra tendencia es a sobrevalorar las dificultades o defectos sin valorar las propias capacidades o posibilidades, la suma global (la percepcin de uno mismo) hace que nos sintamos insatisfechos. Si esta forma de pensar est generalizada, nuestras actuaciones van a estar sesgadas o actuaremos con temor y hay ms posibilidades que los fallos se repitan en el futuro. Tambin podemos tener un pensamiento distorsionado en el sentido contrario, si lo que tenemos es un sentimiento exagerado de autoestima, nos puede crear problemas, lo cual ocasionar que no podamos resolver los problemas de forma adecuada. Aceptacin de lmites y capacidades En esta sociedad se nos pide que seamos perfectos, Los mejores!; esto choca frontalmente con nuestra vivencia. Lo adecuado es en sentir una parte de nosotros como maravillosa, aquella que se refiere a nuestras capacidades. Somos buenos para unas cosas, tenemos cualidades que ponemos o no en prctica, hemos conseguido cosas, etc.

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La otra parte de nosotros alberga los lmites. Si a veces somos odiosos, nos enfadamos, somos dbiles o miedosos, no sabemos qu hacer, e incluso nos equivocamos. La parte de los lmites es la que intentamos esconder, la que nos avergenza de nosotros mismos. Ponemos tanta atencin en nuestros defectos que no hacemos sino hacerlos ms presentes y empeorar las cosas, por no aceptarlos, cambiar o salir de ellos. Toda esta energa puesta en los lmites nos impide desarrollar las capacidades y superarnos. Necesitamos aceptarnos como un todo, con lmites y capacidades. Querernos sin condiciones. Slo as sentiremos el aumento de la autoestima. Necesitamos estimar lo mejor de nosotros y lo menos bueno. Raquel Psicloga clnica EsCaLeRa De La AuToEsTiMa (MAURO RODRIGUEZ ESTRADA) Psiclogo y psicolinguistica ) Resines Ortiz

AUTOESTIMA: Solo podemos amar cuando nos hemos amado a nosotros mismo. AUTOACEPTACIN La actitud del individuo hacia s mismo y el aprecio pro su propio vales, juegan un papel de primer orden en el proceso creador mismos AUTORRESPETO La autoestima es un silencioso respeto por uno

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AUTOEVALUACIN El sentirse devaluado e indeseable es en la mayora siendo vivimos de los casos la base un de los problemas humanos siervo. AUTOCONCEPTO Dale a un hombre una autoimagen pobre y acabar AUTOCONOCIMIENTO Cuando aprendemos a conocernos, en verdad

AUTOCONOCIMIENTO: Es autoconocimiento es conocer las partes que componen que componen el yo, cules son sus manifestaciones, necesidades y habilidades; los papeles que vive el individuo y a travs de los cules es; conocer por qu y cmo acta y siente. Al conocer todos sus elementos, que desde luego no funcionan por

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separado sino que se entrelazan para apoyarse uno al otro, el individuo lograr tener una personalidad fuerte y unificada; si una de estar partes funciona de manera deficiente, las otras se vern afectadas y su personalidad ser dbil y dividida, con sentimientos de ineficiencia y desvaloracin. AUTOCONCEPTO El autoconcepto es una serie de creencias acerca de s mismo, que se manifiestan en la conducta. Si alguien se cree tonto, actuar como tonto; si se cree inteligente o apto, actuar como tal.

AUTOEVALUACIN La autoevaluacin refleja la capacidad interna de evaluar las cosas como buenas si lo son para el individuo, le satisfacen, son interesantes,

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enriquecedora, le hacen sentir bien, y le permiten crecer y aprender; y considerarlas como malas si lo son para la persona, no le satisfacen, carecen de inters, le hacen dao y no le permiten crecer. AUTOACEPTACIN La autoaceptacin es admitir y reconocer todas las partes de s mismo como un hecho, como la forma de ser y sentir, ya que slo a travs de la aceptacin se puede transformar lo que es susceptible de ello. AUTORRESPETO El autorrespeto es atender y satisfacer las propias necesidades y valores. Expresar y manejar en forma conveniente sentimientos y emociones, sin hacerse dao ni culparse. Buscar y valorar todo aquello que lo haga a uno sentirse orgulloso de s mismo.

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AUTOESTIMA La autoestima es la sntesis de todos los pasos anteriores. Si una persona se conoce y est consciente de sus cambios, crea su propia escala de valores y desarrolla sus capacidades, y si se acepta y respeta, tendr autoestima. Por el contrario, si una persona no se conoce, tienen un concepto pobre de s misma, no se acepta ni respeta, entonces no tendr autoestima
El liderazgo : autoridad y poder

La autoridad no es lo mismo que el poder. El poder puro implica la habilidad para controlar a otros fsicamente a travs de la manipulacin del premio o del castigo, o a travs de la manipulacin de la informacin. El poder implica que otros de verdad , no tengan otra alternativa porque no son lo suficientemente fuertes para tomar una determinacin o porque no cuentan con los recursos suficientemente fuertes para tomar una determinacin o porque no cuentan con los recursos necesarios para hacerlo. Es lo que los socilogos llaman autoridad no legitima. La autoridad legitima, por otra parte, implica que los subordinados obedecen los reglamentos, las leyes y las ordenes voluntariamente porque aceptan tambin el sistema por medio del cual se llego a esos reglamentos, a esas leyes o a ese nivel de autoridad para dar ordenes es decir, le reconocen a la persona que tiene autoridad el derecho de mandar. La autoridad es legitima

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cuando los miembros de una organizacin o de una sociedad llegan a un consenso sobre las bases de donde se deriva un reglamento o una ley y/o el sistema por medio del cual se coloca una persona en una posicin de autoridad.

Bases de la Autoridad legitima :

El poder puro o la autoridad no legitima pueden tener como base la fuerza fsica, el control del premio y del castigo o el control de la informacin. Las bases sobre las cuales los miembros de una organizacin llegan al consenso voluntario de someterse a la autoridad. Tradicin.- Surge de los antiguos sistemas polticos en que basaban su autoridad en el poder puro, derivaban su estabilidad de la creencia que tena el gobernado de que el grupo que estaba en el poder tena derecho a mandar y este derecho estaba dado por las tradiciones y normas del grupo social, tales como el derecho que tena el hijo mayor a heredar el trono a la muerte del rey. Principios de Orden Racional - Legal.- Las bases de legitimidad tenan que convertirse en un principio racional - legal que todo estuviera de acuerdo con unas leyes y con los procedimientos utilizados para expedirlas. Una vez que hubiese llegado a un consenso sobre las leyes que se iban a expedir, cada miembro de la sociedad tena que estar dispuesto a obedecerlas. Este principio no siempre produce leyes perfectas o gobernantes competentes, pero est menos sujeto al antojo arbitrario del gobernante en turno. Carisma.- A pesar de que la tradicin y los principios racionales le dan autoridad a una oficina o a un nivel jerrquico, pero muchos movimientos polticos o religiosos basaban su autoridad en las cualidades personales del lder. Autoridad Racional Pura - Especialidad.- La base ms racional que se puede tener para obedecer o seguir a alguien es que una persona posea alguna informacin, competencia o especialidad determinada en algn problema.

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HACIA NUEVAS FORMAS DE LIDERAZGO Faviola Vidrio Rodrguez

Profesora investigadora del Departamento de Administracin de la UAM-Azcapotzalco

El presente artculo tiene como propsito fundamental contrastar de manera crtica las diferentes corrientes y enfoques que sobre liderazgo se han desarrollado, incluyendo las ltimas propuestas de carcter conductista representadas por el llamado superliderazgo. Se reconoce la importancia del liderazgo como una tarea y una capacidad gerencial de gran relevancia en las labores de direccin a cualquier nivel dentro de una organizacin; las que al estar enmarcadas en un contexto de constante incertidumbre y nuevos retos pueden considerarse como ventajas competitivas reales en la medida que posibilitan la consecucin de los objetivos planteados por las empresas. Particularmente se hace nfasis en el enfoque del superliderazgo que plantea la necesidad de pasar del papel protagnico del lder a una conducta de autodireccin por parte de cada individuo al interior de las organizaciones. La necesidad del liderazgo En la actualidad, en diversos mbitos de la vida social, ha resurgido la inquietud de encontrar nuevas formas de enfrentar los retos que el movimiento mundial impone a los individuos, las organizaciones y los estados. Ya desde los 80, se perciba el cambio del entorno en el que los administradores realizaban la toma de decisiones; se trataba de dos condiciones bsicamente: la intensidad competitiva y la complejidad de las empresas. ( Kotter, J.P., 1988). Entre los mltiples tpicos que se consideran como alternativas viables para lograr la excelencia y la supremaca, particularmente en los negocios, el liderazgo vuelve a plantearse como la estrategia que permitir a los ejecutivos y sus organizaciones llegar a ellas. Hablar del liderazgo como alternativa, nos lleva a retomar lo que en torno a ello se ha avanzado; obviamente aquellos intentos de perfilar a los lderes como individuos con caractersticas de personalidad, cualidades superiores y dotados de un gran "carisma" o ,incluso, con medidas fsicas especiales, han quedado superados en la medida en que no es posible determinar un conjunto de atributos que puedan caracterizar en diferentes momentos, grupos y tareas al lder.

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A partir de ello, el esfuerzo se centra en destacar el comportamiento de las personas y las diversas situaciones en que se constituyen como lderes. El avance que se logra con esta perspectiva es que el liderazgo no es una cualidad innata sino que es sujeto de aprendizaje dado que se trata del desarrollo de ciertas habilidades y conductas. Bajo esta ptica encontramos definiciones de liderazgo como las siguientes: "Es el proceso de motivar y ayudar a los dems a trabajar con entusiasmo par alcanzar objetivos ." (Davis y Newstrom, 1991) "... el proceso de llevar a un grupo (o grupos) en una determinada direccin, fundamentalmente por medios no coercitivos. Un liderazgo eficiente lo definimos como aquel que produce un movimiento hacia el logro de lo que es mejor, a largo plazo, para el grupo(s)" (Kotter j.p., 1988). Se puede apreciar en estas definiciones que el liderazgo queda en manos de un individuo cuya funcin se centra en la conduccin del trabajo colectivo hacia metas establecidas de antemano por l mismo. A su vez es posible identificar que el lder se constituye como el detonante de la labor del grupo; sin embargo, al destacar al sujeto se pierde de vista la interaccin con los subordinados y su nivel de aceptacin de los objetivos planteados desde fuera o de manera independiente por dicho lder. La conduccin del trabajo de otros puede aprenderse. Kotter por ejemplo, pone de relieve que el lder debe adquirir algunas habilidades que lo conducirn a la eficiencia tales como el conocimiento del sector industrial y de la organizacin, relaciones dentro de la empresa y el sector industrial, una excelente reputacin e historial, potencial y habilidad intelectual, valores personales y motivacin. ( kotter,j.p.,1988) Al parecer un individuo que logre apropiarse de estas caractarsiticas estar en condiciones de ejercer el liderazgo en cualquier organizacin; sin embargo cabe cuestionar si esta persona podr interactuar de manera adecuada con cualquier tipo de subordinado, ya que la conduccin del trabajo se da en todos los niveles e incluye las tareas ms modestas y a personas con diferentes potencialidades que no necesariamente pueden indentificar en este sujeto a su lder. El liderazgo se aprende Al entender el liderazgo como un proceso de conduccin que puede aprenderse, se han desarrollado modelos donde se describe paso a paso lo que el lder debe hacer para lograr que los individuos realicen el trabajo o la actividad encomendada. En esta parte se abordan los ms representativos. Modelo de trtayectoria-meta de Robert House.

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En este modelo se asigna al lder la tarea de crear un ambiente de trabajo apropiado para que los subordinados logren alcanzar las metas organizacionales apoyando el camino (trayectoria) de estos a travs de la utilizacin de los recursos y la estructura empresariales de manera adecuada. (House J. R., 1981) El lder debe centrar sus esfuerzos en identificar las caractersticas personales de los trabajadores, la diversidad en la naturaleza de las tareas para con ello poder establecer metas realistas; a su vez, en proporcionar el apoyo material y tcnico para el desempeo del trabajo, as como el apoyo psicolgico manifiesto en el trato humano, el reconocimiento y la valoracin de cada empleado. Particularmente destacan dos tareas definitorias del modelo: por un lado la vinculacin de las recompensas con las metas planteadas por el lder y por otro, la "ayuda" que este ofrece a los subordinados durante la ejecucin de las tareas, de tal suerte que si estn a la vista los beneficios que los empleados recibirn si logran las metas y el lder proporciona los elementos necesarios para la labor, se producir la aceptacin del lder y un desempeo eficiente. (ver cuadro 1). Sin embargo es posible que las recompensas asignadas no cubran las expectativas de los subordinados y que los recursos asignados no sean del todo adecuados y suficientes para la meta, esto se puede afirmar dada la tendencia cada vez ms fuerte de lograr niveles de productividad mayores con recursos escasos. Aunque este modelo indica de manera lgica una forma de desempear el liderazgo no resulta del todo efectivo para todas las organizaciones ni para todos los tipos de personas que estn involucradas en la realizacin del trabajo. Es por ello que se han realizado esfuerzos de encontrar clasificaciones vlidas para los estilos de liderazgo, entendiendo al estilo como el conjunto de comportamientos que exhiben los lderes y la forma particular en que son percibidos por sus subordinados; de hecho se trata del liderazgo en la prctica. As tenemos que a partir de la forma en que los lderes motivan a sus seguidores, el liderazgo puede ser postivo si est asociado a recompensas o negativo si la motivacin se basa en castigos, esta clasificacin del todo simplista responde al carcter conductista que se asume al entender la motivacin como un estmulo que condiciona la conducta. Tomando como base la forma en que el lder ejerce el poder se puede hacer la clasificacin tan popular de lderes autocrticos, participativos o de rienda suelta. Si se toma como referencia la orientacin o propensin de dar prioridad, el lder puede estar orientado al empleado o a la tarea. El esfuerzo terico de atribuir clasificaciones a los estilos de loderazgo constituye un recurso para que el que dirige elija o modifique su forma particular de ejercer su influencia en los otros, lo que conduce a comportamientos diferentes, sin embargo, el anlisis ha dado cuenta de que los

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lderes no mantienen de manera permanente y unilineal su estilo, de hecho este cambia de acuerdo con las circustancias; esta apreciacin, di origen a los enfoques ms recientes sobre el liderazgo llamados enfoques de contingencias. Modelo de contingencias de Fiedler. Este modelo destaca que la eficiencia del lder reside en su habilidad para moverse entre dos extremos: la orientacin hacia el empleado y hacia la tarea, en un dinamismo derivado de la circunstancia particular que se viva al interior de la organizacin y del grupo de trabajo. (Fiedler,F., 1974). Esta situacin particular que determina el estilo del liderazgo gerencial est determinada por tres factores: a) La relacin del lder con sus subordinados: entendido como el grado de aceptacin del lder por parte de los integrantes del grupo. b) La estructura del trabajo: el grado de especificidad con que la tarea debe realizarse. c) La posicin de poder del lder: identificada como las atribuciones, la influencia y el estatus derivado del propio cargo. La valoracin de estos factores se realiza a partir del lder, es decir de que tan favorables le resultan estas condiciones para llegar al cumplimiento de las metas. Ms que modificar el entorno para optar por una posicin constante en cuanto a un estilo particular de liderazgo, este modelo pretende adaptar la conducta del lder con el fin de propiciar un buen rendimiento de los subordinados. Aunque este modelo ha permitido enlazar la situacin del personal, de la tarea y la organizacin con el comportamiento del lder, sugiriendo el manejo flexible de diversas habilidades dentro de un estilo general de liderazgo, deja de lado la capacidad real que tienen los individuos que pretenden ejercerlo, de adaptarse continuamente a situaciones de gran dinamismo y complejidad, ya que en el desempeo de la labor contidiana puede generarse la miopa gerencial y la resistencia al cambio. Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard . Este modelo que tambin es de contingencia ya que implica cambios de conducta del lder a partir de factores externos, propone que la variable determinante para el logro de los objetivos gerenciales es el nivel de desarrollo de los subordinados, entendido este como la combinacin de capacidad para realizar una tarea y el grado de motivacin o voluntad que se tenga a nivel individual para lograrla. A partir de la evaluacin que el lder hace de ellos , se proponen cuatro estilos de direccin , de tal suerte que de acuerdo con el tipo de trabajador de que se trate, la conducta del jefe tendr que modificarse.(ver cuadro 2).

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Es evidente que este enfoque, que de alguna manera est orientado hacia el trabajador, deja de lado el conflicto que puede derivarse de un trato diferenciado al interior de un grupo de trabajo, adems de que dificilmente la labor gerencial y el dinamismo al interior de las organizaciones permitir una atencin personalizada de cada empleado que por cierto se encuentra en desventaja en la medida que puede de entrada ser encuadrado en una categora diferente a la que realmente ocupa por la propia subjetividad y simpleza de esta valoracin inicial. Todas estas propuestas, tienen algo en comn y es la forma en que destaca el lder como el actor principal e incluso nico, a partir del cual pueden surgir las conductas necesarias y deseables para que las empresas logren sus objetivos. El lder realiza acciones para que otros los sigan, para llevar a los otros a conductas que permitan el adecuado cumplimiento de estos. De ah que a cualquiera de estos enfoques sobre liderazgo pueda llamrsele liderazgo transformacional: el lider y su conducta transforman el potencial de los empleados, la empresa y el entorno en realidades concretas que se materializan bajo su direccin. Sin embargo, es la preponderancia del individuo lo que da fragilidad a las organizaciones que manejan cualquiera de las propuestas arriba sealadas. El crecimiento que han mostrado las empresas comandadas por lderes carismticos, est sustentado precsamente en las habilidades y capacidades de una sola persona que imprime un gran dinamismo y motivacin a la organizacin; sin embargo, al desaparecer esta figura poderosa es evidente que esta fuerza definitoria y articuladora se desvanece con el tiempo, dejando un gran vaco de direccin y mermando los resultados antes obtenidos. Existen nuevos enfoques del liderazgo que sugieren la necesidad de sustituir el liderazgo unipersonal con instrumentos derivados del propio trabajo, la organizacin y la formacin de los empleados y que pueda eliminar la tendencia a depender de un individuo como antes se seal. En estos nuevos enfoques encontramos al Superliderazgo, como una propuesta novedosa que contrasta totalmente con lo antes expuesto. El superliderazgo. El enfoque denominado superliderazgo surge como una respuesta alternativa a los problemas empresariales norteamericanos y a su dinmica social, que se ha visto modificada por el gran avance en el mbito cientfico y tecnolgico y el acceso de su poblacin a mejores y mayores niveles educativos, lo cual ha derivado en la formacin de una mano de obra tcnica y profesional altamente calificada, cuyas expectativas en el mbito del trabajo han rebasado los modelos tradicionales de direccin e incluso el modelo convencional de liderazgo. Los individuos esperan de las empresas mucho ms que una remuneracin material, adems de que en gran medida rechazan los mecanismos de autoridad y control rigurosos que han imperado en la mayor parte de las empresas, en ese pas. En el planteamiento de este enfoque, se reconoce adems que en la dinmica de tecnologizacin y automatizacin, donde se da mayor importancia a la mquina y el trabajo humano se incorpora como un apndice de estas,en las empresas se ha perdido de vista la importancia de las personas para la consecucin de los objetivos organizacionales, es decir, parte de la afirmacin de que la mano de obra ha sido subutilizada durante muchos aos.

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Esta subutilizacin ha estado asociada adems a la sumisin, dependencia e insatisfaccin de los trabajadores que desempean su labor bajo esquemas de direccin coercitivos y por ende sistemas de control rigurosos. La preocupacin que surge de este escenario es precisamente cmo elevar los niveles de excelencia empresarial que lleven a las empresas norteamericanas a recuperar la supremaca en el mercado mundial. La alternativa que plantea este enfoque es simple: aprovechar las capacidades, la creatividad y el entusiasmo que cada persona posee a travs de un superliderazgo. En el superliderazgo, la concepcin del lder es sustancialmente diferente a la nocin del lder carismtico o trasformacional que posee una automotivacin a toda prueba y una visin excepcional del trabajo de la organizacin, y cuya influencia en los otros es nica y determinante. El superlder, contrariamente a lo que en un primer momento pudiera pensarse por el trmino, es un individuo capaz de guiar a los otros a influrse a s mismos, es decir, el propsito del superlder es propiciar las condiciones para que cada empleado de la organizacin desencadene sus propias motivaciones y potencialidades, logrando en lo personal un desarrollo autodirigido que al sumarse al de los dems genere niveles de productividad y eficiencia mayores. El superlder entonces no se impone sobre la voluntad de los dems por poder jerrquico, personalidad cautivadora o capacidades extraordinarias, su papel es ms sutil y profundo, sus acciones se centran en lograr la autodisciplina y el autocontrol de manera paulatina, logrando con ello que las personas participen de manera voluntaria y entusiasta en las tareas de la empresa. Concretamente el superlider propicia el autoliderazgo de los empleados. Los supuestos que dan cuerpo a este enfoque son los siguientes: 1.-Todos los individuos se autodirigen en algn grado, pero no todos son autolderes eficaces. 2.- El autoliderazgo eficaz se aprende. 3.- El autoliderazgo es conveniente para todas las personas de una organizacin. 4.- Las personas y el mundo que las rodean influyen entre s de manera recproca. 5.- El lder es parte del mundo que rodea a los empleados y visceversa por lo que existe una influencia en ambas direcciones. 6. Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a s misma. ( Manz y Sims, 1993)

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Bajo esta perspectiva, la idea de que los lderes necesariamente poseen virtudes innatas queda descartada. El ser autolder y superlder es una cuestin de aprendizaje, de modificacin de percepciones y conductas hacia el trabajo propio y de los dems. Queda de manifiesto en estos planteamientos que el liderazgo sigue siendo un instrumento para lograr mejores niveles de productividad y competitividad empresarial y que quienes deben ejercerlo son los directivos ya que poseeen la autoridad formal para hacerlo, pero fundamentalmente, a travs de una gestin participativa. El superlder propicia la formacin de autolderes: personas capaces de controlar y mejorar sus conductas y pensamientos de manera autnoma. En la medida en que cada empleado es capaz de ser independiente en la realizacin de su trabajo puede vincularse al grupo en condiciones de equidad, apertura y seguridad que redunda en grupos autodirigidos ms productivos.El contraste es importante, no se trata de dirigir hacia un fin determinado desde una perspectiva individual, se trata de orientar, desarrollar, estimular, mejorar, reforzar y coordinar la autodireccin, tanto de las personas como de los grupos. La transformacin que propicia el superlder es trascendente; los individuos que se autodirigen no slo lo harn en la empresa, su autocontrol estar presente en todos los mbitos en los que se desempee: la familia, los grupos polticos, sociales, etc., redundando en un cambio social paulatino. Como se ver ms adelante el superliderazgo implica cambios sistemticos en la conducta y los pensamientos de las personas; es decir, se basa en la formacin de nuevos hbitos que, por su carcter general de aplicacin, no slo propician mejoras en el desempeo laboral sino en la vida cotidiana de los trabajadores. En la propuesta del autoliderazgo se plantean estrategias para adquirirlo, estas son de dos tipos: De conducta y cognositivas. (Ver cuadro 3). Un primer grupo de acciones que cada individuo debe desarrollar bajo la gua del lder estn orientadas al cambio de conductas tanto de trabajo como de la vida cotidiana. Se trata de identificar en un primer momento conductas que obstaculizan el logro y desarrollar el esquema que a continuacin se detalla. 1) Fijacin personal de objetivos. Se debe propiciar que el individuo en forma deliberada y dentro de los lmites que establecen los objetivos organizacionales establezca metas concretas tanto para trabajos de realizacin inmediata como para logros de largo plazo, de tal suerte que l mismo establezca las prioridades y defina el rumbo de su labor. 2) Empleo de indicaciones. Se trata de la utlilizacin de sealamientos, enunciados o claves grficas o escritas que recuerden y estimulen la conducta que desea establecer el empleado; deben estar asociadas a los objetivos autoimpuestos.

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3) Ensayos. Los empleados desarrollarn el hbito de reflexionar acerca de labores importantes y practicarlas antes de su real ejelcucin y con ello prever los posibles problemas y sus soluciones alternativas. 4) Autoobservacin: El trabajador observa y establece cules son las condiciones que le conducen a presentar conductas no deseables, en el sentido de que merman su desempeo, derivando de ello posibles soluciones o alternativas de accin. Adicionalmente se generan elementos para realizar autoevaluaciones. 5) Recompensas autoadministradas: Cada individuo establece para s recompensas fsicas o mentales por el buen rendimiento mostrado; esto refluerza positivamente la motivacin. 6) Castigos autoadministrados: Aunque no son del todo recomendables, es posible que el empleado decida autoimponerse sanciones que le conduzcan a mejorar su actuacin. El superlder ser la primera persona que domine y aplique para s estas estrategias, ya que slo en esa medida ser capaz de trasladarlas e inducirlas en el resto del grupo de trabajo. Estas acciones as como las cognitivas que a continuacin se describen deben realizarse de manera cotidiana para que a la larga sean un proceso natural de hacer las cosas. El cambio en los pensamientos puede resultar un tanto ms ambicioso, pero no por ello irrealizable. La forma en que cada persona piensa de s misma y de su trabajo constituye una influencia de suma importancia sobre las conductas que se llevan a cabo realmente. Las estrategias para desarrollar pensamientos positivos son: 1o) Establecer recompensas naturales en los trabajos. Una recompensa natural est estrechamente ligada a una actividad por lo que no requiere de estmulos internos o externos para motivar dicha conducta, ya que en s misma es gratificante. El trabajo naturalmente gratificante ofrece a quien lo desempea sensaciones de competencia, autocontrol y propsito. i) Sensacin de competencia: Sentir que se es capaz, y tal vez el mejor, en algo es una fuerza motivadora importante aunque no se reciba gratificacin externa. ii) Sensacin de autocontrol: est asociada a la libertad o independencia que siente el individuo al realizar una labor de la manera que le parece mejor, es decir al autodisear el trabajo.

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iii) Sensacin de propsito: El trabajo debe tener un sentido superior para quien lo hace. Es la nocin de que se realiza algo importante para s mismo y para los dems. El papel del superlder ser ayudar a los empleados a identificar y establecer de manera precisa estas sensaciones para cada actividad. 2o) Centrar la reflexin del trabajo en las recompensas gratificantes: Bsicamente se trata de un cambio de enfoque respecto al trabajo, se pretende con ello que el trabajador al realizar una actividad ponga en el centro de su atencin las sensaciones de competencia, autocontrol y propsito. 3o) Crear modelos de pensamiento constructivo. Se reconoce que existen hbitos de pensamiento normalmente disfuncionales, las personas desarrollan una autocrtica demasiado agresiva y sus imgenes mentales son poco optimistas en cuanto su desempeo en situaciones no conocidas, de ah que se deban modificar tales hbitos para mejorar el rendimiento. Especficamente se trata de analizar, cuestionar y controlar las creencias, las experiencias imaginadas y la forma en que se habla con uno mismo: i) Modificacin de creencias. La disposicin mental hacia uno mismo tiene una clara influencia en la conducta. Las creencias que una persona tiene sobre s misma se autorealizan, de ah que se debe propiciar el cambio de creencias respecto a las capacidades y el desempeo. ii) Experiencia imaginada. Ante cambios importantes o situaciones imprevistas los trabajadores debern desarrollar esquemas mentales de cmo enfrentar nuevos problemas y las soluciones pertinentes. iii) Hablar con uno mismo. El dilogo interno deber generar una autocrtica constructiva y una mecnica positiva para no incurrir de nueva cuenta en los errores cometidos, el empleado deber desarrollar la capacidad de un dilogo positivo consigo mismo. Las conductas y pensamientos sealados como estrategias para el autoliderazgo, sern adquiridas por los empleados gradualmente, a travs de la accin del superlder que de manera cotidiana tendr que estimular y reforzar las conductas de autodireccin que se presenten. Bsicamente el superliderazgo se centra en un modelo de influencias de carcter conductista, denominado A-B-C. A B C ANTECEDENTES CONDUCTA CONSECUENCIAS Instrucciones Objetivos

Trabajo

Recompensa

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Modelos Autoliderazgo Castigo

A travs de instrucciones, objetivos claros y modelos de desempeo, se provoca la conducta del empleado que estar conformada por el trabajo en s y las acciones de autoliderazgo que lleve a cabo para realizarlo, la consecuencia obtenida ser contingente al desempeo como recompensa o castigo, segn el caso. El propsito central del modelo es el reconocimiento de conductas indeseables para trasladarlas a conductas deseables, es decir, la conducta-objetivo que se espera realice el trabajador. El refuerzo positivo o negativo, estar en funcin del grado de autoliderazgo que se manifieste en la conducta, ms que del resultado del trabajo en s, esto implica necesariamente cierto grado de tolerancia al fracaso o errores de los subordinados. Ahora bien, para lograr el aprendizaje del autoliderazgo el lder cuenta con algunos instrumentos o herramientas: Imitacin De Modelos. Este enfoque reconoce la importancia del aprendizaje por imitacin para que los empleados adquieran nuevas conductas que les conduzcan al autocontrol. El modelo a imitar ser la conducta manifiesta y clara que el lder ejecute de manera habitual, de ah que deba ser un autolder autntico, que brinde a los trabajadores un ejemplo a seguir. Normalmente los empleados toman como referencia para el desempeo de su trabajo la conducta del jefe inmediato, ms que lo que l efectivamente expresa de manera verbal, de ah la importancia de que el lder tenga una actuacin honesta y congruente con las propuestas de autodireccin que se han sealado. Establecimiento De Objetivos Y Modelos De Pensamiento Productivo. El autoliderazgo presenta como una tarea fundamental el establecimiento de objetivos personales en el marco de los objetivos de la organizacin, sin embargo, muchos trabajadores no saben cmo hacerlo, de ah la necesidad de que el lder posibilite el aprendizaje en ese sentido. Entonces, el aprendizaje ser gradual, y se deber poner nfasis en la especificidad del objetivo, su nivel de dificultad y el nivel de participacin de cada persona. A tavs de la repeticin, se deber conseguir que en la relacin lder-subordinados, se transite de los objetivos asignados por el jefe sin intervencin alguna del empleado, al establecimiento de objetivos autoimpuestos, donde se invierta esa relacin, es decir, se presente en la definicin de metas una baja participacin del jefe con una intervencin mayoritaria del trabajador.

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En cuanto a la creacin de modelos de pensamiento positivo, se trata bsicamente de la conducta verbal del lder al interactuar con los otros; la tarea es expresar confianza, estimular la iniciativa y dar orientacin respecto a la forma de hacer el trabajo. En el proceso de comunicacin deber destacarse la induccin, a travs del planteamiento de preguntas que lleven al trabajador a descubrir por s mismo la forma de mejorar su labor. Las opiniones y observaciones se transformarn, de enunciados imperativos a simples cuestionamientos. El resultado ser el desarrollo de pensamientos positivos sobre la capacidad e iniciativa del subordinado y la seguridad y tranquilidad que da una relacin laboral sin imposiciones. Administracin De Recompensas Y Reprimendas. Para propiciar la repeticin de las conductas-objetivo que se pretende impulsar con el superliderazgo, las recompensas son un refuerzo eficaz, en la medida que se administren adecuadamente. Cambio en la Cultura Organizacional. Dado que la labor del lder, se encuentra inmersa en la cultura de la organizacin, este debe hacer un esfuerzo deliberado para que los valores, el estilo y en general la filosofa de la empresa favorezcan la autonoma de los empleados, reconociendo las cualidades y potencialidades de cada persona. Esta modificacin cultural debe partir de la definicin clara de las necesidades de los empleados, su expectativas respecto a los satisfectores ambientales en que desarrollan su trabajo, para posteriormente disear una serie de macanismos que articulen el esfuerzo colectivo hacia el autoliderazgo. Diseo socio-tcnico y equipos de autogestin. Dado que el autoliderazgo implica que el trabajador maneje algn grado de autonoma en la realizacin de su labor, la empresa debe generar las condiciones materiales y tecnolgicas que respeten y propicien este grado independencia. El diseo socio-tcnico para el autoliderazgo implica, por un lado, que los empleados estn calificados para el trabajo en s y que manifiesten conductas de autocontrol; y por otro, que las reas fsicas, la maquinaria y los procesos sean congruentes con la autodireccin. Por otra parte, el diseo socio-tcnico conduce a la generacin de equipos de autogestin. Se trata aqu de reforzar el autocontrol del grupo en la medida en que cada integrante del mismo sea autolder. Estos grupos asumen responsabilidades colectivas y de manera concensual establecen la programacin y distribucin del trabajo, los premios y castigos para sus integrantes de acuerdo a su colaboracin con el equipo, la evaluacin del desempeo grupal, mejoras a la calidad de los productos, etc.

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En este caso, el papel de lder es orientar y reforzar la autodireccin del grupo y servir de vnculo o enlace con los otros grupos y otros niveles jerrquicos, para que los procesos de comunicacin sean efectivos, entre otras tareas . Como se puede apreciar, el superlder en cualquiera de los mecanismos aqu sealados ejerce su influencia y el poder que le da el nivel jerrquico que ocupa para propiciar el autocontrol, ya sea en los individuos o en los grupos y no se centra de manera alguna de marcar objetivos, tiempos y formas de hacer el trabajo. Esta es precisamente la aportacin del superliderazgo. Las relaciones de poder al interior de las organizaciones se modifican de manera sustantiva al trasladar la toma de decisiones a quien efectivamente realiza el trabajo. Hasta aqu lo que tiene que ver con la propuesta planteada por Manz y Sims. Limites y alcances del superliderazgo El planteamiento del superliderazgo es una forma novedosa de articular el trabajo de la organizacin, destacando la capacidad del elemento humano de la misma y propiciando su desarrollo. Sin embargo, existen algunas limitaciones en su implementacin: Por un lado encontramos que a pesar de existir evidencias contundentes sobre los resultados positivos que esta forma nueva de liderazgo ha logrado, persiste la resistencia de muchas organizaciones al cambio, sobre todo por la falta de confianza en el personal y por la creencia de que los controles coercitivos ha funcionado adecuadamente durante muchos aos. Por otra parte, existen antecedentes individuales tales como la cultura, la historia familiar, el nivel de escolaridad y la experiencia profesional que derivan en la conformacin de grupos de trabajo heterogneos en cuanto al grado en que cada persona puede aprender el autoliderazgo. Esto se traduce en una inversin de tiempo y recursos en la gente a largo plazo, que muchas empresas no estn dispuestas a realizar. Adicionalmente encontramos que para llevar a cabo este enfoque se requiere adecuar la operacin, las reas de trabajo y la tecnologa para que estas ofrezcan condiciones adecuada para el autodiseo del trabajo, esto obviamente implica invertir recurso que tal vez no estn disponibles. Incluso, an teniendo la voluntad y el financiamiento para hacerlo, encontramos que la oferta tecnolgica se ha centrado en facilitar y eficientar la realizacin de las tareas (automatizacin de procesos) y con ello se restringe la iniciativa y la creatividad de los trabajadores. Las condiciones macroeconmicas imperantes en el entorno de las organizaciones tambin pueden constiturse como limitantes ya que estas marcan de manera importante el crecimiento, estancamiento e incluso la desaparicin de las mismas, po lo que la implantacin de este enfoque no es siempre pertinente en cuanto a las prioridades derivadas de la problemtica econmica.

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A pesar de lo anterior, es preciso destacar que la aplicacin del superliderazgo aporta beneficios importantes, tanto a las empresas como a los trabajadores. En contraste, el superliderazgo, aunque requiere de la participacin decidida de individuos para generar el cambio de conductas hacia el autocontrol, una vez que esto se logra en los empleados, la funcin del lder se centra en la orientacin, coordinacin y refuerzo de la autonoma de los trabajadores. La figura del lder, ante la mirada de los autolderes es totalmente distinta; ya no hay dependencia sino reciprocidad. An en el caso de que el lder promotor del cambio se supla o desaparezca, las conductas de autogestin permanecen. De ah que el beneficio puede seguirse capitalizando ya que se integra bajo este enfoque una fuerza de trabajo autnoma, automotivada y creativa. En cuanto al beneficio indivIdual, las personas que se autodirigen logran mejorar sustancialmente su rendimiento y con ello tienen acceso a todo tipo de beneficios de manera inmediata; en el largo plazo tienen la posibilidad de desempear otras funciones al acceder a niveles jerrquicos superiores. El autoliderazgo adems, trasciende la esfera laboral y se proyecta en otros mbitos; las personas que se autodirigen poseen las herramientas necesarias para generar cambios al interior de la familia, los grupos polticos y sociales, etc. y con ello enriquecer la dinmica social.

Conclusiones En los planteamientos diversos que aqu se han revisado, existen coincidencias generales que son por un lado, apoyar la explicacin del fenmeno del liderazgo a partir del conductismo ya sea para el lder o para el subordinado; y por otro, que esta habilidad gerencial es sujeto de aprendizaje. A pesar de que en los diferentes enfoques no se perfila de manera expresa al lder, se aprecia que quien pretenda serlo debe adquirir capacidades importantes tales como observacin, anlisis, sentido crtico, adaptabilidad, vinculacun, etc., lo que nos remite de nueva cuenta al aprendizaje. En esta revisin destaca el superliderazgo al mostrar una forma totalmente diferente de entender al lider: un facilitador de capacidades de autodireccin individuales, que en lo colectivo permiten la eficiencia organizacional.

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El enfoque del superliderazgo es una alternativa para restacar al interior de las organizaciones las capacidades y habilidades de todas las personas que en ellas participan, a travs de la influencia de lderes que propicien la autonoma y automotivacin de la gente. En la medida que todas las personas involucradas en la direccin de las organizaciones conozcan la diversidad de alternativas para instrumentar el liderazgo, podrn elegir aquel modelo o enfoque que responda mejor a la estructura y manejo particular de su organizacin. CUADRO MODELO DE TRAYECTORIA META El lder identifica las necesidades de los empleados Se establecen metas adecuadas El lder relaciona recompensas con metas El lder ofrece ayuda en la trayectoria del empleado hacia las metas Los empleados estn satisfechos y motivados y aceptan al lder Existe desempeo eficiente Empleados y organizacin alcanzan sus metas. 1

Fuente: Davis y Newstron. Comportamiento humano en el trabajo. 1991. pg. 238.

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CUADRO ESTILOS ENFOQUE SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD 2 LIDERAZGO

DE

ESTILOS DE LIDERAZGO NIVEL DE DESARROLLO DE LOS TRABAJADORES EFICACIA DISPOSICIN PARTICIPACIN DELEGACIN Poca habilidad y voluntad Poca habilidad, mucha voluntad Gran habilidad, poca voluntad Gran habilidad, mucha voluntad

Fuente: Davis y Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo. Pg.253.

CUADRO ESTRATEGIAS DE AUTOLIDERAZGO Estrategias centradas en la conducta *Fijacin personal de objetivos *Empleo de indicaciones *Ensayos *Auto observacin

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*Administracin de autorrecompensas *Administracin de autocastigo Estrategias centradas en el cambio cognositivo *Establecer recompensas naturales en el trabajo - Sensacin de competencia - Sensacin de autocontrol - Sensacin de propsito *Concentrarse en las recompensas naturales *Establecer modelos de pensamiento constructivo - Creencias y supuestos - Imgenes mentales - Dilogos internos

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RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL Introduccin En el presente trabajo vamos a estudiar el proceso de seleccin de personal y para poder introducirnos en esta funcin propia de Recursos Humanos, necesitamos obtener una comprensin general del rea o Departamento de Recursos Humanos dentro de una organizacin, tanto de su papel dentro de la misma como de sus funciones. Por esta razn, realizaremos una breve revisin de la estructura organizacional y su relacin con los distintos mercados (pblicos). La estructura funcional de la empresa est configurada de acuerdo a los mercados con los que se relaciona. La estructura bsica del organigrama de una empresa est formada por cinco funciones bsicas, dependientes de la direccin general y plasmadas en sus respectivos departamentos, los cuales son:
Estructura Funcional Director General

Dpto. Comercial

Dpto. Financiero

Dpto. de Produccin

Dpto. de Compras

Dpto. de RR.HH.

Cada uno de estos departamentos, tiene unas funciones especficas y se relaciona con los diferentes mercados. As: 1. El Departamento Comercial, se relaciona con el mercado de clientes compradores. 2. El Departamento Financiero, se relaciona con el mercado financiero. 3. El Departamento de Produccin y Tcnico, se relaciona con el mercado tecnolgico. 4. El Departamento de Compras se relaciona con el mercado de proveedores. 5. El Departamento de Recursos Humanos, se relaciona con el mercado laboral. Estos departamentos, desarrollan una serie de trabajos o funciones, que pueden ser ms o menos numerosas, segn la dimensin de la empresa y el grado de detalle que se desee establecer. Todo este proceso organizativo, esta encaminado a cumplir los objetivos de la empresa, que finalmente se dirigen hacia la optimizacin del resultado, y a una estructura organizativa ms flexible y sencilla. De todos estos departamentos, nos vamos a centrar en el departamento de Recursos Humanos, que a continuacin pasamos a analizar.

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El Departamento de Recursos Humanos El departamento de recursos humanos, ha sufrido una importante evolucin. Es uno de los departamentos con un trabajo ms duro, que se basa sobre todo en la negociacin y relacin permanente con la parte laboral. Esto ha hecho que sean puestos de los mejor remunerados y con mayor rotacin, debido en gran parte a la gran presin a la que estn sometidos estos profesionales. Las funciones genricas principales de los profesionales de este departamento son: 1. Ser conocedor de las nuevas tcnicas de la normativa laboral, tanto desde el punto de vista terico como de su aplicacin prctica en la empresa. 2. Ser flexibles, pero a la vez duros en las relaciones, que deben guardar equilibrio, tanto en las relaciones con el empresario, gerente y accionistas, como con los trabajadores, el comit de empresa y los sindicatos. 3. Seleccionar y promocionar al personal, con la correspondiente adecuacin de las personas a los puestos ms adecuados. 4. Deben de preocuparse de que existan buenos programas de formacin, a todos los niveles y para todos los puestos, y con el olfato suficiente para saber que quien trabaja en la empresa debe tener la adecuada motivacin, de la que se derivar un buen rendimiento laboral. Organigrama del Departamento RR.HH. La plantilla de estos departamentos est compuesta en general de un Director de Departamento, un Analista de Recursos Humanos, especializado en las funciones del departamento al est asignado, y uno o varios administrativos. Con respecto a la ubicacin del departamento de RR.HH. en el organigrama, suele estar situado debajo del director general o del gerente, formando parte de los departamentos comunes de la empresa, o bien ser un staff dependiente de la Direccin General, funcionando a modo de asesora.

Director de RR.HH.

Dpto. Administrativo y Laboral

Dpto. de Seleccin

Dpto. de Desarrollo

Dpto. de Comunicacin

Administracin de Personal

Relaciones Laborales

La administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros.

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Qu es la seleccin? Tradicionalmente la seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado. Pero, que significa adecuado?. Para contestar esta pregunta cabra considerar las diferencias individuales, es decir, tener en cuenta las necesidades de la organizacin y su potencial humano as como la satisfaccin que el trabajador encuentra en el desempeo del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organizacin en que se realice la seleccin de personal, la cual es, pues, la eleccin de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de organizacin. Como paso previo a la seleccin tcnica de personal, resulta obligado conocer la filosofa y propsitos de la organizacin, as como los objetivos generales departamentales, seccionales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoracin de los recursos existentes y la planeacin de los que van a ser necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinacin de las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad . La comparacin entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite precisar que se est seleccionando personal para una organizacin y no para una tarea o puesto especficos, y tambin que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinmica de una organizacin. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la prctica que la seleccin se efecta teniendo en mente un puesto especfico y perdiendo de vista a toda la organizacin. Independientemente de la validez de la aseveracin inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a continuacin se plantean y que permitirn definir los criterios de seleccin de personal para una organizacin en particular: A qu nivel se va a seleccionar? ( Ejecutivos, empleados, obreros) Qu requisitos que exige cada puesto para su desempeo eficiente? Qu posibilidades de desarrollo y promocin puede ofrecerse a los candidatos? Cules son las polticas y limitaciones contractuales? Cules son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organizacin en relacin al mercado de trabajo ( zona, potencia, ramo industrial similar) Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible? Se estn seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles? Se busca al mejor individuo o la homogeneizacin del grupo de trabajo? , etc. Basndose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace ms hincapi en la tcnica que en la capacidad profesional que requiere la seleccin de personal, la cual slo es factible con un entrenamiento y supervisin adecuados que aseguren que se estn satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo ms valioso que tiene la organizacin: sus recursos humanos. Habiendo aclarado que el sistema tcnico de seleccin de personal va a estar matizado por la situacin y caractersticas particulares de la organizacin de que se trate, as como de los recursos disponibles, se hace una exposicin general de dicho proceso: 1. Anlisis del puesto (Descripcin y Especificacin del Puesto)

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2. 3. 4. 5. 6. Definicin del perfil Informacin de la vacante Clasificacin de CV Exmenes Seleccin final

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Principios de la seleccin de personal Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios fundamentales: Colocacin Como ya se indic anteriormente, esto es muy comn teniendo en cuenta solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organizacin por medio del descubrimiento tanto de habilidades como de actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organizacin. As, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras caractersticas personales, entonces es necesario descubrir otras habilidades que puedan ser requeridas en otra parte de la organizacin o en otra ocupacin dentro de la misma. Orientacin Tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar que la organizacin se encuentra dentro de un sistema econmico, social, cultural, poltico, etc., y que por ello cumplir con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del pas. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organizacin, sino en un sentido ms amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de ocupacin y desempleo en el pas. Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientar lo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo. En resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organizacin a fin de que sta decida si pueden ser miembros de ella, lo menos que puede hacer esta ltima para corresponderlos es proporcionar orientacin. Sin embargo, en la prctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy comn y que si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud ser estudiada y que despus se le avisar el resultado. La verdad es que se le rechaz y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razn primordial de esta postura parece ser que si se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisin; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a stos. Por supuesto que depende de la habilidad del seleccionador para realizar una orientacin adecuada, sin menoscabar los principios ticos necesarios. tica profesional Es imprescindible insistir en que el proceso de seleccin implica una serie de decisiones, lo que representa una gran responsabilidad. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene ms capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organizacin. Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas.

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Elementos de la seleccin tcnica Para cumplir con esa gran responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones estn fundamentadas sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento cientfico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos cientficos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana. Vacante El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definicin literal es: puesto que no tiene titular. Se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempear, que puede ser de nueva creacin debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venia desempeando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deber estudiarse la posibilidad de redistribucin del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra. Anlisis y valoracin de puestos Recibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis y evaluacin de puestos con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, as como el salario a pagrsele. En caso de no existir dicho anlisis y evaluacin, deber procederse a su elaboracin para poder precisar que se necesita y cuanto se pagar. Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no se tiene idea de la forma de la refaccin ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco. Siguiendo la metfora, el anlisis de puestos y su evaluacin nos dice la forma de la pieza que falta y su valor. El anlisis del puesto consta de dos partes: la Descripcin y la Especificacin. A continuacin revisamos los conceptos de cada una. Descripcin del Puesto: Es el proceso por el cual se enumeran las tareas o funciones que lo conforman y que, por lo tanto, diferencian de otros puestos. Enumera las funciones (qu hace), la periodicidad (cuando lo hace), los instrumentos (con qu lo hace) y los objetivos (porqu lo hace). Adems, fija deberes y responsabilidades. Una DP indicar qu se debe hacer, cundo, cmo y por qu. Es la suma de conclusiones a las que hay que arribar para contribuir con el logro de los objetivos de la organizacin. Especificacin del Puesto: Est referida a las aptitudes del personal y a la definicin de las caractersticas humanas sumada a la experiencia que debe tener para desempearse una persona en forma correcta en el cargo. Es un detalle de los requisitos intelectuales, fsicos, responsabilidades y experiencia que posee cada persona para desempear distintos cargos. Cuando estn enunciadas todas estas cuestiones vistas, estamos en condiciones de poder definir el perfil. Inventario de recursos humanos El siguiente paso consiste en la localizacin, en el inventario de recursos humanos, de las personas que, prestando actualmente sus servicios en la organizacin, renen los requisitos establecidos. Esto permitir proporcionar los elementos que conocen la organizacin y de los cuales se conoce la actuacin que han tenido en el tiempo que tienen de prestar sus servicios para la misma. Esto disminuir el periodo de entrenamiento y, lo ms importante, contribuir a mantener alta la moral del personal que ya trabaja en la organizacin, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios movimientos de personal tanto horizontales como verticales (ascensos).

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Fuentes de reclutamiento De no existir dentro del inventario de personal el candidato deseado, se recurrir a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de los que se vale una organizacin para atraer candidatos adecuados a sus necesidades. La fuente de abastecimiento ms cercana es la propia organizacin y se refiere a las amistades, parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integracin del personal; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeo de sus labores, disminuye la objetividad de los familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso, etc. Existen tambin las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. En un pas como Argentina, con grandes problemas de subempleo y con grandes carencias de personal altamente cualificado, es importancia capital prestar atencin a las fuentes de reclutamiento. Ser determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipacin con que hayan sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas de entrenamiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipacin solicitada. No se debe desconocer que el reclutamiento implica un costo que no siempre se justifica por la magnitud de la organizacin y la rotacin del personal que sta tiene. Solicitud de empleo Cuando ya han sido localizados los candidatos, el ambiente en que son recibidos, as como la manera en que son tratados, contribuye en alto grado a mejorar la impresin que se fomente la organizacin. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y seleccin deber proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mnimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, as como cubculos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin. Al localizar el rea de reclutamiento y seleccin, es importante que sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten en las reas de trabajo. Determinada l rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo que abarcara bsicamente datos personales como: nombre, edad, sexo, estado civil, CUIL, etc.; Datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al cual se estn aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboracin de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que puede complementarse con un Currculum Vitae. Se determina si el candidato rene a los requisitos mnimos de escolaridad, edad, etc., en un caso afirmativo se procede a una entrevista. Tabla de Idoneidad Esta tabla debe contener datos que nos permitan lo siguiente: Identificacin del evento: nombre de la persona, fecha, cargo, circunstancia, resumen de la entrevista. Debe contener adems 2 aspectos que pueden dejar de estar: o Declaracin de los criterios del puesto: del Anlisis y Descripcin del Puesto, donde est la clave para que la entrevista sea buena.

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o Preparacin de la entrevista teniendo en cuenta el tiempo que me va a llevar (entre 20 y 30 minutos) Identificacin de los smbolos: experiencias y actitudes del candidato y observaciones

Otro detalle importante es la determinacin de los tiempos, es decir la asignacin de un tiempo perfectamente establecido entre: Separacin de una entrevista a otra, para evitar que los candidatos se crucen y puedan anticiparse al entrevistador. Asignacin de tiempo para la entrevista, que debe ser del 70% para la entrevista pura, un 15% para el inicio y el 15% restante para el final. Asignacin de un tiempo para la explotacin de la entrevista, inmediatamente a continuacin de la realizacin de la misma. Entrevista inicial o preliminar Esta entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mnimo de tiempo posible, los aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informarse tambin la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que el decida si interesa seguir adelante con el proceso. Si existe inters por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de tratarla, vamos a un detenernos un poco en lo referente la entrevista.

Entrevista de seleccin Si la entrevista es una conversacin y tiene un objetivo, habr de considerarse que eso implica una interrelacin de 2 individuos, entrevistado y entrevistador, que van a ejercer una accin recproca. Aunque es uno de los medios ms antiguos para llegar a la informacin del solicitante, sigue representando a la fecha un instrumento clave en el proceso de seleccin, lo cual implica el conocimiento de diversas tcnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las caractersticas del entrevistado y del nivel a que se estn seleccionando. Paralelamente, el entrevistador requiere, como profesional que es, un adiestramiento y supervisin, el cual incluye el conocimiento de s mismo, que va a contribuir en la objetividad al valorar la informacin recibida, disminuyendo los prejuicios y la contaminacin por limitaciones, que le son propias al entrevistador. Es tarea del entrevistador preparar el ambiente en que se realizar la entrevista en el cual puede considerar determinados factores, en funcin de las reacciones del

Definicin de entrevista En sentido estricto se puede decir que entrevista es una forma de comunicacin interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar informacin o modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. En la administracin de recursos humanos se encuentran con mayor frecuencia la de seleccin, de ajuste, de confrontacin, de resolucin de problemas, de despido, etc. Cada entrevista en particular tiene un objeto especfico, el cual debe estar predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la informacin previa requerida, el ambiente en el que se realizara y su duracin.

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entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe al solicitante. Una actitud informal, prctica, relajada, facilita la actitud positiva del solicitante; mientras que una actitud agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras circunstancias; lo importante es precisar qu clase de reacciones desea provocar el entrevistador e identificar cules son las que realmente est generando. Fases la entrevista Rapport Este trmino significa concordancia, simpata; es una etapa de la entrevista que tiene como propsito romper el hielo. En sentido estricto el rapport deber reinar durante toda la entrevista. Ayuda a establecerlo un trato cordial, preguntas que no pongan nervioso al candidato, inters de escucharle. Por lo contrario, lo dificulta el sarcasmo, la irona, las interrupciones, etc. En la entrevista de empleo, puede ayudar el hecho de que el entrevistador explique antes las caractersticas de la organizacin, sus prestaciones, el horario, el propsito, etc. Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino ms bien a travs de actitudes: mostrndose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el escritorio es una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables. Cima Dicha etapa se refiere la realizacin de la entrevista propiamente y a travs de ella se van explorar las reas que se comenzaron a revisar de manera general y que sirven tambin para la elaboracin de la solicitud. Cierre 5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le d a conocer cul es el siguiente paso a realizar. Si el candidato no es aceptable, se le deber orientar lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo. Esto para lograr que su interlocutor obtenga un beneficio personal y que perciba que siempre "la entrevista vale la pena", adems por supuesto, de que entienda que el hecho de no ser aceptado no implica una derrota sino, por el contrario, un estmulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento ms adecuado de sus posibilidades. Informe de la entrevista El resultado y conclusiones de la entrevista, en relacin al objetivo de la misma, deben ser redactados inmediatamente despus de concluida, con objeto de no omitir ninguna informacin que distorsionen el resultado logrado. El informe debe ser claro, concreto y comprensible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En algunas organizaciones estn ya sealados los puntos que debe contener la informacin en una forma diseada al efecto. La tarea del entrevistador no termina con la redaccin del informe. Es aconsejable que para s mismo realice una crtica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas como las siguientes: 1. Obtuve informacin necesaria antes de la entrevista? 2. Pude establecer el rapport? 3. Alcanc el objetivo?

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4. 5. 6. 7. 8. 9. La entrevista se realiz de acuerdo con lo planeado? Logr darle seguridad al entrevistado? Consegu el acercamiento requerido? Me mostr tranquilo y sin presiones? Presion al entrevistado cuando fue necesario? El entrevistado estima que vali la pena la entrevista?

Pruebas psicolgicas En esta etapa del proceso tcnico de seleccin se har una valoracin de la habilidad y potencialidad del individuo, as com o de su capacidad de relacin con requerimientos del puesto de las posibilidades de futuro desarrollo. Muchas herramientas han contribuido de manera formidable a la seleccin de personal. Por desgracia existe paralelamente un desconocimiento de las mismas, bsicamente porque se han denominado test o pruebas psicolgicas algunas formas cuando de hecho no tienen esas caractersticas, en virtud de no reunir los requerimientos del mtodo de investigacin psicolgica o bien porque teniendo esa categora existen, entre otras situaciones, las siguientes: a) Desconocimiento de lo que se puede valorar y lo que se pretende valorar, instrumentos sin adaptacin previa a nuestra idiosincrasia; b) Falta de preparacin profesional de quien los aplica, y c) Presencia de personas con poca tica existen en todas las actividades que adjudican a las pruebas poderes que estn lejos de poseer. Pruebas de trabajo El examen mdico de admisin reviste una importancia bsica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de produccin, ndices de ausentismo y puntualidad y, siendo un poco ms extenso, afecta a los aspectos de desarrollo de dicha organizacin, con repercusiones al desarrollo y progreso de un pas. Todos estos argumentos han servido como puente legal, econmico y social para establecer una serie de reglamentos y polticas que tienden a proteger al aspirante cuando ingresa un trabajo, al grupo laboral que est en funciones y, en ltima instancia, a evitar el desperdicio humano por ubicar al candidato en trabajos que, por su naturaleza, fsica no desempear eficazmente al no satisfacer los requerimientos que necesitan determinadas actividades. Examen medico de admisin Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino determinar qu tipo de trabajo est ms de acuerdo con las capacidades del solicitante, con esto se cumplirn una serie de metas particulares: a) Contratar individuos capacitados para la realizacin de un determinado trabajo. b) Evitar que algn aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda transmitir el mal. c) Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad fsica del trabajador al tipo de puesto desempear. d) Proteger al aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado de salud. Estudio socioeconmico La investigacin socioeconmica pretende cubrir tres reas:

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a) Proporcionar una informacin de la actividad social familiar, a efecto de conocer las posibles situaciones conflictivas que influiran directamente en el rendimiento del trabajo. b) Conocer lo ms detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en razn de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores. c) Corroborar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada.

De manera general de las reas que se exploran son: Antecedentes personales: estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etctera. Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupacin padres, de los hermanos, de la esposa, de los hijos; e integracin familiar ( proviene de un hogar desavenido o bien integrado?), etctera. Antecedentes laborales: puestos desempeados, salarios percibidos, causa de la baja, evaluacin de su desempeo, comportamiento, etctera. Situacin econmica: presupuesto familiar, renta, propiedades, ingresos, etctera. La siguiente es una lista de posibles preguntas a realizar durante una entrevista de seleccin para cualquier cargo FORMACIN Qu estudios realiz y porque los eligi? Repetira su eleccin de estudios si volviera a empezar? Destaque la formacin que posea que ms se ajuste al puesto Est dispuesto a completar su formacin en lo que precise? Qu idiomas conoce y a qu nivel? Aceptara condicionar su retribucin a los progresos de su formacin?

PASADO PROFESIONAL Hbleme de sus experiencias profesionales Qu puesto ha sido el ltimo que ha desempeado? Por qu dejo el ltimo empleo?

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De todo lo que ha hecho hasta ahora, qu es lo que ms le gusta y por qu?

MOTIVO DE LA SOLICITUD Por qu le gustara obtener precisamente este empleo y no otro? Qu le llam la atencin en el anuncio o en la noticia que tuvo acerca de su existencia? Qu piensa que puede usted aportar? En qu piensa que puede usted mejorar trabajando con nosotros? Qu cree que puede usted aportarnos si no tiene experiencia profesional?

COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO Cmo le gustara trabajar: slo? en equipo? le es indiferente? Por qu prefiere trabajar en equipo? Por qu prefiere trabajar slo? Qu experiencias tiene del trabajo en equipo? Se ha integrado fcilmente en un grupo de trabajo? Prefiere formar grupo con personas con los que previamente tiene amistad? Cree que, salvo excepciones, la amistad profesional y particular no deben mezclarse? Tiene tendencia a aceptar, a discutir o a poner sistemticamente en duda las instrucciones de sus superiores? Confa o duda en general en la eficacia de los dems compaeros? Cmo acepta las normas de disciplina?: con convencimiento, como un mal necesario, como una imposicin Qu opina de sus jefes anteriores?

PROYECTOS

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Cules son sus objetivos a corto, medio y largo plazo? Por qu cree que es usted la persona ms idnea para el puesto? Qu mritos o puntos fuertes le pueden proporcionar ventajas respecto a otros candidatos?

CONDICIONES PERSONALES Puede incorporarse inmediatamente? Est dispuesto a cambiar de residencia? No le importa tener que viajar frecuentemente? Tiene vehculo propio? Es usted propietario de su vivienda? Tiene alguna ocupacin complementaria, retribuida o no? Tiene otras ofertas de trabajo alternativas? Tiene usted alguna actividad extraprofesional, poltica, sindical, cultural, deportiva, artstica, comunitaria...? Tiene usted alguna actividad propia?: negocio familiar, administracin de propiedades, cultivo de tierras, clases particulares. Qu aficiones tiene para sus ratos de ocio? En que los ocupa? Qu otras aficiones no ha podido desarrollar y aspira a hacerlo en el futuro? Tiene usted muchos amigos?

PERSONALIDAD Cules son sus mejores cualidades? Describa tres principales Cules son sus defectos? Describa tres principales Si tiene que tomar una decisin es impulsivo o reflexivo?

SITUACIN FAMILIAR

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Cul es su estado civil? Qu condiciones deberan darse para que usted y su familia consideraran que ha tenido xito profesional? Tiene cumplido el servicio militar? Tiene proyectos de matrimonio? Tiene usted hijos? Qu hace actualmente? Si est casado trabaja su cnyuge?puede producir alguna incompatibilidad su nueva ocupacin con el trabajo de su cnyuge? Qu piensa su familia de su candidatura y de su nuevo empleo? SI convive con algn familiar ha pensado en las posibles dificultades que pueden afectarle?

RETRIBUCIN Cunto ganaba en su empleo anterior? Cul es el mnimo que cubre sus necesidades actuales? Es realmente el factor econmico el ms importante en su decisin? Ha valorado otras prestaciones tales como la seguridad, transporte, comedor, vivienda, horario, vacaciones...?

OTRAS Qu espera de su vida? Cul es la persona ms importante para usted? Por qu? Cmo afronta usted los momentos de aburrimiento en su vida? Cul es el ttulo del libro ms importante que usted ha ledo? Cul es la mejor pelcula que ha visto? Qu considera usted ms bello en una persona? Cmo manifiesta su amistad para con los dems? Qu es lo ms sagrado para usted? Se siente usted aislado? Por qu? Qu es lo ms maravilloso para usted? Confa fcilmente en los dems? Cmo lo manifiesta? Cul es para usted el mejor programa de TV?

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Si usted pudiese convertirse en un animal, cul escogera? Por qu? Cul es la imagen que usted tiene de s mismo? Si pudiese usted destruir alguna cosa, qu destruira? Porqu? Cul sera el peor perjuicio que alguien le puede causar? Por qu? Qu pretende usted realizar dentro de los prximos 10 aos? Cmo podra resumir en una sola palabra su vida? Cul es la emocin ms fuerte que usted ha tenido? Cul es su mayor preocupacin actual? Cul es la cosa ms bella que ha visto en su vida? Cul es la peor tragedia que usted ha vivido? Se siente seguro/a? Por qu? Cules son las personas que ms han influido en su vida? Cmo ve usted la injusticia social? Y respecto a su vida profesional Cules han sido los logros que ha conseguido en sus anteriores puestos de trabajo? ( si la persona entrevistada describe las responsabilidades en sus anteriores puestos, se le ha de reconducir a que especifique "sus logros", es decir, qu es lo que realmente consigui en cada puesto?)

2.guia de entrevista.

FORMULARIO DE GUA DE LA ENTREVISTA Y EVALUACIN DEL CANDIDATO PARA PERSONAL TCNICO, PROFESIONAL Y GERENCIAL

Nombre del ______________ ______________ candidato _ __

______________ Fecha _______________ __

(Apellido paterno) (Apellido materno) (Nombre de pila)

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Puesto solicitado

_____________________________________________ ___

Entrevistador ___________

INSTRUCCIONES

Uso de la gua de la entrevista

El formulario esta dividido en dos secciones principales que son la gua de la entrevista y la evaluacin del candidato. Para prepararse para la entrevista, repase los formularios de especificaciones de personal, de solicitud de empleo y el cuestionario medico; desarrolle un juego de preguntas generales y especificas a ser tratadas durante la entrevista; marque en la gua de entrevista el numero de las preguntas a formular y anote en cada rea preguntas adicionales pertinentes. Proceda a travs de la gua de la entrevista empleando las preguntas de introduccin para cada rea y otras preguntas selectas. Las preguntas son presentadas forma condensada para ahorrar espacio. Mezcle preguntas y aseveraciones y use frases de introduccin para mitigar la apariencia de interrogatorio (por ejemplo cunteme sobre).

Uso de la seccin de evaluacin del candidato

Al concluir la entrevista, convierta inmediatamente sus notas en una evaluacin. Evale al candidato con respecto a los ocho factores principales empleando los cdigos de evaluacin mostrados en la esquina superior derecha de las hojas de evaluacin. Para cada factor, se sugieren cosas a considerar al hacer la evaluacin. Esos puntos son sugerencias que pueden ser adaptadas mas aun al trabajo especifico en cuestin.

Cada factor se aplica a cierto grado de trabajo. Sin embargo, el entrevistador debe determinar la importancia de cada factor con respecto a las exigencias del trabajo al hacer la evaluacin total final. Para documentar sus pensamientos, anote sus impresiones y los puntos ms importantes

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de la informacin obtenida durante la entrevista en los espacios proporcionados para comentarios, cualidades notables, puntos dbiles y resumen total. Preste atencin particular a las cualidades notables y los puntos dbiles del candidato que se aplican a los requisitos crticos del trabajo. Luego, transfiera su evaluacin del candidato con respecto a cada factor a la tabla de resumen de evaluacin. Esta pagina final indcalas cualidades notables y los puntos dbiles y muestra grficamente la evaluacin del candidato con respecto a todos los factores. Permite comparar varios candidatos al mismo tiempo.

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GUA DE LA ENTREVISTA

HISTORIAL DE TRABAJO

1. Comience relatndome su experiencia de trabajo, desde su primer trabajo hasta su puesto actual. Por cada trabajo quiero saber lo que hacia, lo que agradaba, lo que desagradaba, su sueldo y cualquier logro especial

2. Que logro de trabajo le ha brindado mayor logro de satisfaccin? Cmo fue logrado?

3. En que trabajo ha estado mas contento y por que? Ms descontento y porque?

4. Qu cualidades le gusta mas en un superior? Menos?

5. Qu cualidades notables y puntos dbiles han notado en usted sus supervisores anteriores?

6. Prefiere usted trabajar sola o en grupos?

7. Puede darme un ejemplo o dos de su capacidad para dirigir o supervisar a otros? Manejar a un subordinado problemtico?

8. Qu tipos de presiones de trabajo le gustan o le disgustan mas?

9. Deme un ejemplo de un proyecto que efecto bajo presin.

10. En que formas es usted ms eficaz trabajando con otros? Menos eficaz?

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11. Que mejoras o nuevas ideas han sugerido en trabajos anteriores?

12. En todos sus trabajos, cuales han sido sus cualidades ms notables y cuales sus puntos dbiles?

13. Cmo cree que lo describiran sus compaeros o sus subordinados?

14. ____________________________________________________________________________________

15. ____________________________________________________________________________________

NOTAS Y COMENTARIOS ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________.

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EDUCACION Y ENTRENAMIENTO

1. Quiero ahora repasar sus antecedentes acadmicos, comenzando con la escuela de segunda enseanza hasta el presente, estoy interesado en cursos, calificaciones, actividades, empleos temporales y cualesquier logros especiales.

2. Qu cursos le agradaron mas? Menos? Por que?

3. Qu logros acadmicos obtuvo? En que cursos obtuvo mejores calificaciones? Peores?

4. Es muy estudioso?

5. Qu tanto particip usted en actividades escolares no acadmicas?

6. Por qu asisti (o no) a la universidad?

7. Qu importancia han tenido sus estudios en su desarrollo?

8. Qu parte de sus estudios se costeo usted mismo? Cmo lo hizo?

9. Qu puestos directivos ocupo en actividades escolares no acadmicas?

10. Qu lo llevo a seleccionar su campo de estudio?

11. Si tuviera la oportunidad de volver a cursar sus estudios, qu hara diferente? Por que?

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12. Qu entrenamiento especial ha tenido?

13. ________________________________________________________________________________

14. ________________________________________________________________________________

15. ________________________________________________________________________________

NOTAS Y COMENTARIOS ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________.

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ANTECEDENTES Y CIRCUNSTANCIAS ACTUALES

1. Ahora, quisiera conocer algunos datos personales tales como sus intereses en su adolescencia, la profesin o empleo de sus padres y qu influencia tuvieron sus experiencias familiares en su desarrollo. Luego, cunteme sus circunstancias, intereses y actividades actuales.

2. Qu influencia tuvo su niez en la clase de persona que es hoy?

3. Hizo algo antes de la escuela de segunda enseanza de lo cual esta particularmente orgulloso?

4. A qu edad tuvo su primer trabajo? Cundo se volvi econmicamente independiente?

5. Cmo es similar y como es diferente a sus padres?

6. En que tipo de actividades le gusta tomar parte cuando no est trabajando? Es usted miembro o lder de algn grupo?

7. Qu problemas le creara el tener que viajar o reubicarse?

8. Ha tenido de acumular una reserva financiera (ahorros, seguro de vida, etc.)?

9. Le han hecho un examen mdico recientemente? Cmo est su salud?

10. Qu tipo de lectura relacionada con el trabajo o recreativa le gusta?

11. ________________________________________________________________________________

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12. ________________________________________________________________________________

13. ________________________________________________________________________________

NOTAS Y COMENTARIOS ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________.

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5: 4: FORMULARIO DE EVALUACION DEL CANDIDATO 3: 2: 1:

Cdigo evaluacin Excelente

de

Sobre trmino medio Trmino medio Bajo trmino medio Pobre

COMENTARIOS Historial de trabajo

Considere: Similitud de experiencia de trabajo con este puesto. Continuidad (cambios lgicos de trabajo), estabilidad y progreso en la carrera. Explicacin de cambios de trabajo, vacos entre trabajos e inconsistencias. Progreso en relacin a educacin y capacitacin. Logros significativos y conocimientos relacionados al trabajo. Nivel de ingresos y responsabilidades. Preferencias y aversiones. Nmero de trabajos y periodos de desempleo. rea de especializacin.

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Evaluacin ________

Metas de Trabajo

Considere: Razones por las cuales solicita este trabajo. Conocimientos sobre este trabajo y relacin entre el trabajo y las metas profesionales del candidato. Precisin y realismo de metas profesionales y capacidad para realizar los esfuerzos necesarios para alcanzarlas. Organizacin y autodesarrollo personal. Autoevaluacin realista de cualidades notables y puntos dbiles. Demostrada dedicacin al trabajo y voluntad para adaptarse a las necesidades de la compaa. Conformidad entre intensiones declaradas y logros reales. Perspectivas de progreso.

Evaluacin ________

82

Educacin y entrenamiento

Considere: Educacin formal, entrenamiento militar, cursos por correspondencia, entrenamiento en el trabajo y educacin autodidacta. reas de concentracin y razn de seleccin. Nivel, honores y logros acadmicos. Preferencias y aversiones. Actividades escolares no acadmicas. Mtodos usados para costear los estudios. Logros escolares en relacin e inteligencia. Razones por las cuales dej de estudiar. Conocimientos sobre desarrollo recientes en su campo de inters. Entrenamiento especfico requerido para desempear ese trabajo. Evaluacin ________

Antecedentes y circunstancias actuales

Considere: Valores y conocimientos adquiridos de sus primeras experiencias. Primeros intereses y logros. Edad en que obtuvo su primer trabajo y grado de control ejercido por sus padres. Actividades actuales fuera del trabajo. Actitud del candidato con respecto a su carrera, posibilidades de viaje, reubicacin y

83
conflictos de trabajo. Estabilidad financiera en relacin a la edad, la educacin y los ingresos pasados del candidato

Evaluacin ________

84

5: 4: FORMULARIO DE EVALUACION DEL CANDIDATO 3: 2: 1:

Cdigo evaluacin Excelente

de

Sobre trmino medio Trmino medio Bajo trmino medio Pobre

COMENTARIOS

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Apariencia personal

Considere: Apariencia personal consistente con el contacto interpersonal requerido para este trabajo. Aseo, porte, simpata y aplomo. Falta de manorismos fastidiosos y hbitos nerviosos. Voz diccin y habilidad para expresarse. Si cumple las exigencias fsicas bsicas del trabajo.

Evaluacin ________

Inteligencia efectiva

Considere: Uso necesario de razonamiento, solucin de problemas y educacin para realizar este trabajo. Capacidad para aprender. Juicio prctico. Profundidad y amplitud de lectura e intereses intelectuales. Respuestas claras, concisas e informativas. Persecucin continua de educacin formal o autodesarrollo. Calidad de conocimientos tcnicos. Capacidad para comunicacin por escrito. Habilidad administrativa (Planificacin, organizacin, delegacin y control).

86
Evaluacin ________

Capacidad interpersonal

Considere: Capacidad para tratar eficazmente con otros. Capacidad para vende, dinmico pero agradable. Relaciones con subordinados, compaeros y jefes anteriores. Capacidad para colaborar eficazmente con otros. Dotes demostradas de mando (Entrenando, motivando, dirigiendo y desarrollando subordinados). Capacidad para tratar conflictos abiertamente. Intereses cvicos, aficiones, vida social. Capacidad para escuchar atentamente. Evaluacin ________

Adaptacin personal

Considere: Capacidad para adaptacin personal en sus relaciones con otros y a las exigencias del trabajo. Confianza en si mismo y voluntad para actuar de acuerdo a sus convicciones. Respuestas objetivas y constructivas a problemas. Flexibilidad y tolerancia

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frente a opiniones, respuestas o personas diferentes. Aceptacin positiva de cambios. Voluntad para aceptar responsabilidad por consecuencia de su propio comportamiento. Buen equilibrio entre actividades de trabajo y vida personal. Adaptacin a su situacin familiar actual. Capacidad para autodireccin y autodisciplina.

Evaluacin ________

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Resumen de cualidades notables: _____________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ___.

Resumen de Puntos dbiles: _________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ___.

Resumen y evaluacin total: _________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________ ___.

Evaluacin ________________________

El curriculum vitae INTRODUCCIN: El Currculum Vitae es un instrumento esencial en el proceso de insercin.

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Es un resumen esquemtico de los datos personales, acadmicos y profesionales de una persona. El objetivo del Curriculum Vitae es conseguir una entrevista personal. Para ello deber estar redactado con el fin de despertar el inters del seleccionador y poner de manifiesto la idoneidad del demandante para ocupar un puesto de trabajo determinado.

2. CARACTERSTICAS: Para hacer del Currculum Vitae un instrumento de seleccin ms preciso debe poseer las caractersticas bsicas de ser: Claro: El Curriculum Vitae debe estar redactado de forma que sea fcil obtener la informacin que de l se busca. Utilizar una fuente de letra clara y simple ayudar a conseguir una presentacin cmoda para su lectura. Puede ser de gran ayuda pedir a una tercera persona que revise tu Curriculum para comprobar que se entiende. Conciso: El Currculum Vitae debe incluir datos relevantes, evita aadir informacin intil y que te pueda perjudicar. Cuida todos los detalles y no utilices abreviaturas ni siglas sin desarrollarlas ya que pueden no ser descifradas o llevar a error. Breve: Es recomendable que el Currculum Vitae sea de una pgina. Si no es posible el consejo es que no supere las tres pginas. Las fotocopias de ttulos o certificados no deben acompaar al Currculum, a no ser que te lo pidan expresamente. Lo ms habitual es que las copias de los ttulos se pidan durante la entrevista. Limpio: Procura redactar el Currculum sin tachaduras, manchas, faltas de ortografa o errores semnticos. Elige un papel blanco de buena calidad y de tamao DIN A4. El Currculum debe presentarse impreso. Evita presentarlo fotocopiado. Si lo haces consigue calidad en la copia. Slo cuando te lo piden presenta el Currculum manuscrito. En estos casos la seleccin incluir un anlisis grafolgico.

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Ordenado: El orden de la presentacin es muy importante, de ese orden depende la fcil accesibilidad a la informacin. Debes seguir la estructura lgica del Currculum (datos personales, formacin y experiencia) Utiliza un estilo y orden uniforme para todo el Currculum. Resalta los apartados y utiliza prrafos cortos. Usa correctamente las tabulaciones, respeta los mrgenes y los espacios te ayudar a conseguir ms orden en la presentacin. Evita redactar un Currculum sobrecargado y no abuses de las maysculas, subrayados, letra negrita y cursivas. Intenta empezar una pgina con apartados nuevos, evitando que no queden frases sueltas sin sentido de una pgina anterior. Directo: El Currculum Vitae debe suscitar el inters del seleccionador, para ello evita las florituras, frases largas y verbos en primera persona. (ej. 2001-2002 He trabajado en la empresa OASIS S.L. como Ingeniero Industrial. Es ms directo: 2001-2002 OASIS S.L. Ingeniero Industrial.) Adaptado a la empresa: El Currculum Vitae debe elaborarse de manera que est adaptado a la empresa a la que se enva. Es aconsejable recoger informacin de la empresa antes de redactarlo, para poder resaltar aquello que sabemos que valorar ms la empresa. Adaptado al puesto: Es aconsejable modificar el Currculum dependiendo del puesto de trabajo que se demanda. El Currculum Vitae debe resaltar aquellas funciones que ms se adapten al puesto de trabajo. Identifica los puntos fuertes de tu formacin y experiencia ms adecuados para ese puesto. Sincero: Como instrumento de presentacin y por ser la primera impresin al seleccionador, el Currculum Vitae debe de ser veraz. Todos los datos que se reflejen en l pueden ser comprobados y debemos saber defenderlos en una entrevista. Ante un dato que nos perjudique o poco claro es mejor omitirlo que falsearlo. Actualizado: El Currculum Vitae es una herramienta dinmica, por lo que debes incluir datos nuevos conforme se vayan produciendo y eliminando aquellos que se van quedando obsoletos o desfasados.

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La fotografa sirve para que el entrevistador te reconozca rpidamente antes de la entrevista. Se incluye arriba en el lado derecho del Currculum. Puedes escanearla o pegarla, nunca graparla. Debe ser de calidad, reciente y de tamao carnet. DATOS PERSONALES Nombre y Apellidos Nmero del documento de identidad Direccin completa Telfono

FORMACIN Se comienza por los estudios de mayor nivel terminados Estudios, con fecha y lugar Otros cursos, congresos y seminarios

EXPERIENCIA PROFESIONAL Puesto ocupado Nombre de la empresa y departamento Fecha de inicio y terminacin Funciones ms importantes

TRABAJO VOLUNTARIO, PRCTICAS

IDIOMAS Cursos realizados Nivel de conocimientos

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Estancia en el pas del idioma

INFORMTICA Cursos realizados Nivel de conocimiento y manejo

OTROS DATOS Referencias Carnet de conducir Disponibilidad horaria Incorporacin inmediata Cualquier otro dato relevante para el puesto de trabajo

decision final l Con informacin obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de seleccin, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las caractersticas de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe departamento o gerente de rea, para su consideracin y decisin final. Es recomendable en que la decisin final corresponde al jefe u jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el responsable directo del futuro subordinado; al departamento de seleccin de personal corresponde un papel asesor en dicha decisin final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisin final. En este tipo de pruebas de situacin se valora la habilidad para interrelacionarse, la reaccin ante la presin, el manejo de problemas emocionales, etctera, facilitando la toma de la decisin y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisin adversa para la vacante en particular. De no ser necesaria la prueba situacional con los "finalistas", se comunicar el resultado de la decisin, y posteriormente se proceder a la contratacin del seleccionado, al registro de los candidatos que debern ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.

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En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia se interrumpe el proceso de seleccin, es una funcin social y obligacin profesional orientar a los candidatos no seleccionados para el mejor aprovechamiento de sus recursos, para lo cual es necesario tener un conocimiento actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de la competencia o de ramas industriales similares.

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Causas ms comunes del fracaso en el proceso de seleccin Mal diseo del perfil buscado Insuficiente nmero de alternativas (demasiado direccionado) Cometer errores en la entrevista de seleccin Descuido de las constataciones de referencias. No contener o perder de vista el objetivo final de la entrevista

BIBLIOGRAFA BSICA

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COMUNICACIN Y SUPERACIN PERSONAL, RELACIONES HUMANAS, INTEGRACION DE EQUIPOS, LIDERAZGO (DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS). AUTOESTIMA: CLAVE DEL XITO PERSONAL, MOTIVACION AL TRABAJO, PLANEACION DE VIDA Y TRABAJO. AUTOR: MAURO RODRGUEZ ESTRADA., AO 1988. SERIE CAPACITACIN INTEGRAL, MANUAL MODERNO.

PSICOLOGA DEL TRABAJO EN LA ORGANIZACIN GUSTAVO VELAZQUEZ MASTRETTA. EDITORIAL LIMUSA.

Videos Manual de desarrollo humano elaborado por IPN CURRICULUM, ENTREVISTA Y PROTOCO.

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