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INTRODUCCION

En las organizaciones de hoy en da los directivos/gerentes ya no buscan e n el personal al que reclutan, los conocimientos tcnicos y tericos como algo esenc ial. Por el contrario apuntan hacia ciertas actitudes y aptitudes innatas en las personas. Estas aptitudes pueden ser la capacidad para relacionarse, buena pred isposicin, actitud positiva y sobretodo se fijan en los que tienen perspectiva de liderazgo. El objetivo primordial en la seleccin del personal es captar a potenciale s lderes debido a que ellos sern la base para el exitoso futuro de la empresa. Si se les brinda la motivacin necesaria y ellos saben asimilarla, los incentivar a su crecimiento profesional y personal dentro de la empresa, ser ms fcil para este ind ividuo afianzar ciertas caractersticas y actitudes propias, subordinadas a poltica s y filosofas de la empresa para que sea todo un lder en su rea. Motivacin y liderazgo son dos conceptos que van de la mano y estn como en un continuo, en donde no se da uno de ellos sin el otro: Es decir, para llegar a ser lder es necesario que la motivacin lo despierte, y tenga ganas de crecer y su perarse cada vez ms en su trabajo. Con la presente investigacin pretendemos profundizar en los temas de Moti vacin y liderazgo y la importancia que tienen para la Administracin de Recursos Hu manos.

LA MOTIVACION HUMANA La motivacin es uno de los factores internos que requiere una mayor atencin. Sin u n mnimo conocimiento de la motivacin de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas. El concepto de motivacin es difcil definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es a quello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera, por lo menos, q ue origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Este impulso a actuar puede ser provocado por un estmulo externo (que proviene del ambiente) o puede se r generado internamente en los procesos mentales del individuo. En este aspecto,

motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo. Es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades va ran de individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los v alores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes. Adems, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varan con el tiempo. No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinmico el conocimiento es semejante en todas las personas. Es decir, a pesar de que los patrones de co mportamiento varen, el proceso que los origina es bsicamente el mismo para todas l as personas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinmico el comportam iento humano:

1. El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportami ento de las personas, el cual se origina en estmulos internos o externos. 2. El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre est dirigido u or ientado hacia algn objetivo. 3. El comportamiento est orientado hacia objetivos. En todo comportamiento e xiste un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para dicar los motivos del comportamiento. Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontaneo ni est exento de finalidad: siempre habr en el un objetivo implcito o explcito. Modelo bsico de Motivacin LA PERSONA

Aunque el modelo bsico de motivacin que muestra la figura sea el mismo para todas las personas, el resultado podr variar indefinidamente, pues depende de la manera de cmo se recibe el estmulo (que vara segn la persona, y en la misma persona, con e l tiempo), las necesidades (que tambin varan con la persona) y del conocimiento qu e posee cada persona. La motivacin de las personas depende en lo fundamental de st as tres variables. Ciclo Motivacional El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad , esta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrolla r un comportamiento o accin capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconfo rmidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfa cer la necesidad y por ende descargar la tensin provocada por aquella. Una vez sati sfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptacin al ambiente. La figura que sigue muestra el esquema del

ciclo motivacional. Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfaccin de una necesidad

En el ciclo motivacional descripto anteriormente, la necesidad se ha sat isfecha. A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repeticin (refuerzo s) hacen que los comportamientos se vuelvan ms eficaces en la satisfaccin de ciert as necesidades. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de compo rtamiento, puesto que ya no causa tensin o inconformidad. Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional, y pue de originar frustracin, o en algunos casos, compensacin (transferencia hacia otro objeto, persona o situacin). Cuando se presenta la frustracin en el ciclo motivacional, la tensin que p rovoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstculo que impide su liberacin; al no hallar la salida normal, la tensin represada en el organismo busca una via indirecta de salida, bien sea mediante lo psicolgico (agresividad, descontento, tensin emocional, apata, indiferencia, etc.), bien mediante lo fisiolg ico (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardacas o digestivas, etc.). En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe f rustracin porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfac cin de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que n o puede satisfacerse. La figura que sigue indica este comportamiento. Un ejemplo de compensacin puede presentarse en vez del ascenso a un cargo superior, se obti ene un buen aumento de salario o un nuevo puesto de trabajo. Ciclo motivacional con frustracin o compensacin

La satisfaccin de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir, la mot ivacin humana es cclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solucin d e problemas y de satisfaccin de necesidades a medida que van apareciendo. Las teoras mas conocidas sobre motivacin estn relacionadas con las necesidades hum

anas; por ejemplo, la teora de Maslow acerca de la jerarqua de las necesidades hum anas. LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES, SEGN MASLOW Maslow elabor una teora de la motivacin con base en el concepto de jerarqua de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibe esa jer arqua por el hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades crecen dur ante su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras mas elevadas ocupan el predominio de su comportamiento. De acuerdo con Maslow, las n ecesidades humanas tienen la siguiente jerarqua : aNecesidades fisiolgicas (aire, agua, alimentos, reposo, abrigos etc.) bNecesidades de seguridad (proteccin contra el peligro o las privaciones ) cNecesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc. dNecesidades de estima (reputacin, reconocimiento, autorrespeto, amor, etc .) eNecesidades de autorrealizacin (realizacin potencial, utilizacin plena de l os talentos individuales, etc.

Jerarqua de las necesidades humanas, segn Maslow

Necesidad de autorrealizacin Necesidad De estima Necesidades sociales Necesidades de seguridad Necesidades fisiolgicas

En general, la teora de Maslow presenta los aspectos siguientes: 1Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento; solo las necesi dades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales. 2El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son inna tas o hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno de la satisfac cin cclica de ellas (hambre, sed, ciclo sueo - actividad, sexo, etc.) 3A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de n uevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia l a proteccin contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias y tienen que ver con su conservacin personal. 4En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgi cas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades ms elevadas son: so

ciales, de estima y de autorrealizacin. Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales, surgen las necesidades de autorrealizacin; esto significa q ue las necesidades de estima son complementales de las necesidades sociales, en tanto, que las de autorrealizacin lo son de las de estima. Los niveles ms elevados de necesidades solo surgen cuando los niveles ms bajos han sido alcanzados por e l individuo. No todos los individuos sienten las necesidades de autorrealizacin, ni siquiera el nivel de las necesidades de estima, ello es una conquista individ ual. 5Las necesidades ms elevadas no surgen a medida que las ms bajas van siendo satisfechas; estas predominan, de acuerdo con la jerarqua de necesidades. Divers as necesidades concomitantes influyen en el individuo de manera simultanea, sin embargo, las ms elevadas predominan frente a las ms bajas. 6Las necesidades ms bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo motivac ional relativamente rpido, en tanto que las ms elevadas necesitan uno mucho ms larg o. Si alguna de las necesidades ms bajas deja de ser satisfecha durante un largo perodo, se hace imperativa y neutraliza el efecto de la ms elevada. Las energas de un individuo se desvan hacia la lucha por satisfacer una necesidad cuando esta ex iste. El enfoque de Maslow, aunque es demasiado amplio, representa para la Administrac in de Recursos Humanos un valioso modelo acerca de los comportamientos de las per sonas. LA TEORA DE LOS FACTORES, DE HERZBERG Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas necesida des humanas (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg basta su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exter ior). Para Herzberg la motivacin de las personas depende de dos factores: aFactores higinicos. Son las condiciones que rodean al individuo cuando tr abajan; implican las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambi ental y constituyen los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivacin de los empleados. Sin embargo, los factores higinicos po seen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los trabaja dores. La expresin higiene refleja con exactitud su carcter preventivo y profilctico, y muestra que solo se destinan a evitar fuentes de insatisfaccin en el ambiente como amenazas potenciales que puedan romper su equilibrio. Cuando estos factores son ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, puesto que su influencia en el c omportamiento no logran elevar la satisfaccin de manera sustancial y duradera. Cu ando son precarios, producen insatisfaccin y se denominan entonces factores de in satisfaccin. Ellos incluyen: Condiciones de trabajo y comodidad Polticas de la empresa y la administracin Relaciones con el supervisor Competencia tcnica del supervisor Salarios Estabilidad en el cargo Relaciones con el colega

Estos factores constituyen el contexto del cargo. bFactores motivacionales. Tiene que ver con el contenido del cargo, las t areas y los deberes relacionados con el cargo en s; produce un efecto de satisfac

cin duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles norma les. El trmino motivacin encierra sentimientos de realizacin, de crecimiento, y de reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecucin de tareas y actividades qu e constituyen un gran desafo y tiene bastante significacin para el trabajo. Cuando los factores motivacionales son ptimos, elevan la satisfaccin de modo sustancial; cuando son precarios, provocan la prdida de satisfaccin y se denominan factores d e satisfaccin. Constituye el contenido del cargo en s e incluyen: Delegacin de la responsabilidad Libertad de decidir como realizar un trabajo Ascensos Utilizacin plena de las habilidades personales Formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con estos Simplificacin del cargo (por quien lo desempea) Ampliacin o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente)

En sntesis, la teora de los factores afirma que: 1La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades de safiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores . 2La insatisfaccin en el cargo es funcin del ambiente, de la supervisin, de l os colegas y del contexto general del cargo: son los llamados factores higinicos. Herzberg lleg a la conclusin de que los factores responsables de la satisfaccin pro fesional estn desligados y son diferentes de los factores de los factores respons ables de la insatisfaccin profesional: lo opuesto a la satisfaccin profesional, no es la insatisfaccin, es no tener ninguna satisfaccin profesional; de la misma mane ra, lo opuesto a la insatisfaccin profesional es carecer de insatisfaccin profesio nal y no la satisfaccin. Teora de los dos factores: los que satisfacen y los que no, como continuums separ ados. Ninguna Satisfaccin Mayor (Neutralidad) Insatisfaccin Factores motivacionales Mayor insatisfaccin (Neutralidad) Factores higinicos Para que exista una mayor dosis de motivacin en el cargo, Herzberg propo ne el enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que consiste en aumentar d eliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafo de las tareas del ca rgo. En la parte relacionada con los subsistemas de empleo de los recursos human os, se analizan algunos aspectos del enriquecimiento de tareas o del cargo. En la prctica, el enfoque de Herzberg destaca aquellos factores que tradicionalme nte han sido olvidados y despreciados por las empresas, a favor de los factores de insatisfaccin, en tentativas por elevar el desempeo y la satisfaccin del persona + Ninguna Satisfaccin +

l. En cierta medida, las conclusiones de Herzberg coinciden con la teora de Maslo w, en que los niveles ms bajos de necesidades humanas tienen relativamente poco e fecto en la motivacin cuando el patrn de la vida es elevado. Los enfoques de Herzberg y de Maslow, concuerdan en que permiten una con figuracin ms amplia y rica con respecto de la motivacin del comportamiento humano. No obstante, Tambin presentan diferencias importantes.

LIDERAZGO Es la capacidad de movilizar personas y recursos con el fin de lograr tareas. Es la conduccin de equipos humanos para que aporten su mximo potencial en lograr f ines deseados. Existen casi tantas definiciones diversas del liderazgo como pers onas que han definido este concepto. Antes se pensaba que solo el gerente de ms alto nivel tena que ser lder y que todos los dems deban seguirlo. Actualmente por el ambiente de trabajo competitivo, las empresas deben tener la capacidad de adaptarse a los cambios. Lo anterior es un trabajo demasiado importante como para que lo realice el gerente de ms alto nivel . La administracin de la empresa moderna necesita que los ejecutivos que se encuent ren en todos los niveles jerrquicos de la organizacin sean lderes capaces de crear sus propios equipos de trabajo. Los grandes lderes realizan lo que prometen dirigen con el ejemplo y viven su vis in. Un lder tiene que tener una visin, la visin hace al verdadero lder. Establecer un a direccin sensata, lograr que la gente se identifique con ella y darle la energa de modo que sea hecha realidad sin importar los obstculos. Es una persona capaz d e cambiar los pensamientos, sentimientos y acciones de un significativo nmero de personas.

Todos los buenos lderes tienen una visin, saben hacia donde quieren llevar su org anizacin. Los lderes deben tener la capacidad de congregar a su alrededor a otras personas, de entusiasmar a otros con la visin y delegar parte de la visin. Los lder es deben tener la capacidad de comunicar al pblico la importancia de la visin. La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizs sea la nica ventaja competitiva sostenible. QUE DEBE LOGRAR UN BUEN LIDERAZGO? Que los miembros se sientan importantes Formar parte de un equipo Que el trabajo sea desafiante y estimulante Conocer bien a los miembros y asignar trabajo en funcin de potencialidades Que las personas realicen su trabajo con actitud positiva y constructiva

BASES DEL LIDERZAGO 1el que 2jemplo. 3Liderazgo no es popularidad, sino que resultados: un lder efectivo, no es es querido o admirado sino el que logra resultados. Los lderes son altamente visibles: constituye ejemplos, predican con el e Liderazgo no es privilegio, dinero o rango: es responsabilidad

CUALES SON LAS ACTIVIDADES CENTRALES DE UN LIDER? FIJAR EL RUMBO. Tener claridad sobre la visin y misin de la empresa ALINEAR Asegurar que las brjulas contribuyan al logro sobre la visin y misin. EMPOWER O EMPODERAR Significa dar poder a otros, a su equipo y a la vez compartir con ellos la visin y misin. FUNCIONES DE UN BUEN LIDER Definir objetivos Ser critico Inspirar confianza Otorgar buen trato Satisfacer necesidades Personales Organizar su trabajo y del grupo Aceptar y fomentar ideas Mantener alta motivacin Reconocer altos rendimientos Mantener informado al grupo Definir tareas Capacitar a su gente Predicar con el ejemplo Evaluar el trabajo

Escuchar y aconsejar

Cinco estilos de gestin para liderar 1) 2) 3) . 4) 5) sa. Enfoque estratgico. Mirar al futuro sistemticamente. Enfoque de capital humano. Agregar valor a travs de las personas. Enfoque expertise. Identificar y alimentar el conocimiento de su empresa Enfoque box. Ponerle limite al rendimiento. Enfoque de agente de cambios. Producir cambios en la cultura de la empre

Caractersticas de personalidad del lder Energia Perseverancia Inteligencia Confianza en s mismo Creatividad e iniciativa Entusiasmo y optimismo Objetividad Honestidad de integridad

LIDERAZGO VISIONARIO Ser un lder visionario consiste en resolver problemas cotidianos con una visin en mente. Un lder visionario comunica su visin a otros, de modo de alentarlos a compartir su s propias visiones. Un lder visionario construye visiones compartidas a partir de visiones personales . LIDERAZGO TRANSFORMADOR Es el Formulador de valores y creador de significados, creador de finalidad inst itucional, capaz de imbuir valores. Posee una fuerte dosis de credibilidad (cono cimiento y experiencia) y entusiasmo (creer en lo imposible). Es adems, un exper to en la promocin y proteccin de valores: ser los mejores, excelencia acadmica, ser vicio al cliente, etc. Es un arquitecto social. LA NUEVA FUNCION DEL LIDER A) LIDER DISEADOR La esencia del diseo consiste en ver como las partes se articulan para desempearse como un todo. La tarea crucial para los lderes de organizaciones inteligentes se relaciona con la integracin de la visin, el aprendizaje en equipo, el dominio personal, los modelos mentales y el pensamiento sistemtico o sea la integracin de todas las disciplinas del aprendizaje. B) LIDER MAESTRO El lder como maestro no es alguien que ensea a la gente como alcanzar su visin, e

s alguien que alienta el aprendizaje, ayuda a los integrantes de la organizacin a desarrollar una comprensin sistemtica.

C) LIDER MAYORDOMO Desarrolla la integracin del pensar y el hacer. Seala el camino mediante el ejemp lo, no mediante sermones. EL GERENTE (LIDER DEL FUTURO) Lder es aquel que tiene seguidores, pues sin seguidores, la tarea de dirigir se h ace casi impracticable. Es difcil ser lder sino interacta con las personas. Ser lder depende de como los otros lo perciban a uno, es un atributo que otros nos asig nan (somos dignos de ser seguidos). UN MODELO PARA EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI DE UN PARADIGMA ANTERIOR FUTURO. SER GERENTE, SER JEFE DOR CONTROLAR A LA GENTE A LA GENTE AUTORIDAD CENTRALIZADA MICRO GERENCIA Y DEFINICIN DE OBJETIVOS. DIRIGIR CON REGLAS Y REGLAMENTOS POSICIN DE PODER Y JERARQUA EXIGIR OBEDIENCIA CENTRARSE EN CIFRAS Y TAREAS CLIENTE. CONFRONTAR Y COMBATIR ENFASIS EN LA INDEPENDENCIA Y REDES DE VIEJOS CAMARADAS D CAMBIAR POR CRISIS Y NECESIDAD SER INTERNAMENTE COMPETITIVO SER LIDER, FORMADOR Y FACILITA DARLE EMPOWERMENT DISTRIBUIR EL LIDERAZGO CONSENSO CON UNA VISIN AMPLIA GUIAR CON VALORES COMPARATIDOS REDES DE EQUIPOS DE TRABAJO LOGRAR COMPROMISO CENTRARSE EN LA CALILDAD S.S. Y COLABORAR Y UNIFICAR ESTIMULAR LA INTERDEPEN DENCIA, Y RESPALDAR LA DIVERSIDA APRENDIZAJE E INNOVACION CONTINUO SER GLOBALMENTE COMPETITIVO A UN PARADIGMA ACTUAL Y

BIBLIOGRAFIA

Chiavenato, Idalberto Segunda Edicin - 1997 Mc Grau Hill Scott Adams Edic. 1996 Editorial Grnica Juan Jos Valcarce Ortz Universidad Americana

Administracin de Recursos Humanos

El Principio de Dilbert

Seminario: Liderazgo para el Siglo X

CONCLUSION

Con ste trabajo nos hemos dado cuenta de la importancia del desarrollo de la moti vacin en una empresa para lograr tener lderes en ella. Si el individuo sabe cuales son los resultados de un buen desempeo, como ser en cuanto a la remuneracin, bene ficios sociales, apoyo del supervisor, ascenso, aceptacin del grupo, etc., la mot ivacin entra en juego para recordarles constantemente, a que es lo que pueden lle gar si se lo proponen. Para lograr que se sientan motivados, es necesario a su vez que quienes sean los principales motivadores sean lderes para ellos, pues es con esa actitud con la q ue se puede llegar a ser exitoso. Esta actitud no es algo que se pueda explicar en teora, sino que se demuestra constantemente con hechos, con cada decisin que el lder toma y en la forma que soluciona problemas cotidianos. INTRODUCCION

En las organizaciones de hoy en da los directivos/gerentes ya no buscan e n el personal al que reclutan, los conocimientos tcnicos y tericos como algo esenc ial. Por el contrario apuntan hacia ciertas actitudes y aptitudes innatas en las personas. Estas aptitudes pueden ser la capacidad para relacionarse, buena pred isposicin, actitud positiva y sobretodo se fijan en los que tienen perspectiva de liderazgo. El objetivo primordial en la seleccin del personal es captar a potenciale s lderes debido a que ellos sern la base para el exitoso futuro de la empresa. Si se les brinda la motivacin necesaria y ellos saben asimilarla, los incentivar a su crecimiento profesional y personal dentro de la empresa, ser ms fcil para este ind ividuo afianzar ciertas caractersticas y actitudes propias, subordinadas a poltica s y filosofas de la empresa para que sea todo un lder en su rea. Motivacin y liderazgo son dos conceptos que van de la mano y estn como en un continuo, en donde no se da uno de ellos sin el otro: Es decir, para llegar a ser lder es necesario que la motivacin lo despierte, y tenga ganas de crecer y su perarse cada vez ms en su trabajo. Con la presente investigacin pretendemos profundizar en los temas de Moti vacin y liderazgo y la importancia que tienen para la Administracin de Recursos Hu manos.

LA MOTIVACION HUMANA La motivacin es uno de los factores internos que requiere una mayor atencin. Sin u n mnimo conocimiento de la motivacin de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas. El concepto de motivacin es difcil definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es a quello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera, por lo menos, q ue origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Este impulso a actuar puede ser provocado por un estmulo externo (que proviene del ambiente) o puede se r generado internamente en los procesos mentales del individuo. En este aspecto, motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo.

Es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades va ran de individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los v alores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes. Adems, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varan con el tiempo. No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinmico el conocimiento es semejante en todas las personas. Es decir, a pesar de que los patrones de co mportamiento varen, el proceso que los origina es bsicamente el mismo para todas l as personas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinmico el comportam iento humano:

1. El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportami ento de las personas, el cual se origina en estmulos internos o externos. 2. El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre est dirigido u or ientado hacia algn objetivo. 3. El comportamiento est orientado hacia objetivos. En todo comportamiento e xiste un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para dicar los motivos del comportamiento. Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontaneo ni est exento de finalidad: siempre habr en el un objetivo implcito o explcito. Modelo bsico de Motivacin LA PERSONA

Aunque el modelo bsico de motivacin que muestra la figura sea el mismo para todas las personas, el resultado podr variar indefinidamente, pues depende de la manera de cmo se recibe el estmulo (que vara segn la persona, y en la misma persona, con e l tiempo), las necesidades (que tambin varan con la persona) y del conocimiento qu e posee cada persona. La motivacin de las personas depende en lo fundamental de st as tres variables. Ciclo Motivacional El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad , esta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrolla r un comportamiento o accin capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconfo rmidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfa cer la necesidad y por ende descargar la tensin provocada por aquella. Una vez sati sfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptacin al ambiente. La figura que sigue muestra el esquema del ciclo motivacional.

Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfaccin de una necesidad

En el ciclo motivacional descripto anteriormente, la necesidad se ha sat isfecha. A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repeticin (refuerzo s) hacen que los comportamientos se vuelvan ms eficaces en la satisfaccin de ciert as necesidades. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de compo rtamiento, puesto que ya no causa tensin o inconformidad. Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional, y pue de originar frustracin, o en algunos casos, compensacin (transferencia hacia otro objeto, persona o situacin). Cuando se presenta la frustracin en el ciclo motivacional, la tensin que p rovoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstculo que impide su liberacin; al no hallar la salida normal, la tensin represada en el organismo busca una via indirecta de salida, bien sea mediante lo psicolgico (agresividad, descontento, tensin emocional, apata, indiferencia, etc.), bien mediante lo fisiolg ico (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardacas o digestivas, etc.). En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe f rustracin porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfac cin de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que n o puede satisfacerse. La figura que sigue indica este comportamiento. Un ejemplo de compensacin puede presentarse en vez del ascenso a un cargo superior, se obti ene un buen aumento de salario o un nuevo puesto de trabajo. Ciclo motivacional con frustracin o compensacin

La satisfaccin de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir, la mot ivacin humana es cclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solucin d e problemas y de satisfaccin de necesidades a medida que van apareciendo. Las teoras mas conocidas sobre motivacin estn relacionadas con las necesidades hum anas; por ejemplo, la teora de Maslow acerca de la jerarqua de las necesidades hum anas.

LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES, SEGN MASLOW Maslow elabor una teora de la motivacin con base en el concepto de jerarqua de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibe esa jer arqua por el hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades crecen dur ante su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras mas elevadas ocupan el predominio de su comportamiento. De acuerdo con Maslow, las n ecesidades humanas tienen la siguiente jerarqua : aNecesidades fisiolgicas (aire, agua, alimentos, reposo, abrigos etc.) bNecesidades de seguridad (proteccin contra el peligro o las privaciones ) cNecesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc. dNecesidades de estima (reputacin, reconocimiento, autorrespeto, amor, etc .) eNecesidades de autorrealizacin (realizacin potencial, utilizacin plena de l os talentos individuales, etc.

Jerarqua de las necesidades humanas, segn Maslow

Necesidad de autorrealizacin Necesidad De estima Necesidades sociales Necesidades de seguridad Necesidades fisiolgicas

En general, la teora de Maslow presenta los aspectos siguientes: 1Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento; solo las necesi dades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales. 2El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son inna tas o hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno de la satisfac cin cclica de ellas (hambre, sed, ciclo sueo - actividad, sexo, etc.) 3A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de n uevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia l a proteccin contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias y tienen que ver con su conservacin personal. 4En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgi cas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades ms elevadas son: so ciales, de estima y de autorrealizacin. Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales, surgen las necesidades de autorrealizacin; esto significa q

ue las necesidades de estima son complementales de las necesidades sociales, en tanto, que las de autorrealizacin lo son de las de estima. Los niveles ms elevados de necesidades solo surgen cuando los niveles ms bajos han sido alcanzados por e l individuo. No todos los individuos sienten las necesidades de autorrealizacin, ni siquiera el nivel de las necesidades de estima, ello es una conquista individ ual. 5Las necesidades ms elevadas no surgen a medida que las ms bajas van siendo satisfechas; estas predominan, de acuerdo con la jerarqua de necesidades. Divers as necesidades concomitantes influyen en el individuo de manera simultanea, sin embargo, las ms elevadas predominan frente a las ms bajas. 6Las necesidades ms bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo motivac ional relativamente rpido, en tanto que las ms elevadas necesitan uno mucho ms larg o. Si alguna de las necesidades ms bajas deja de ser satisfecha durante un largo perodo, se hace imperativa y neutraliza el efecto de la ms elevada. Las energas de un individuo se desvan hacia la lucha por satisfacer una necesidad cuando esta ex iste. El enfoque de Maslow, aunque es demasiado amplio, representa para la Administrac in de Recursos Humanos un valioso modelo acerca de los comportamientos de las per sonas. LA TEORA DE LOS FACTORES, DE HERZBERG Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas necesida des humanas (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg basta su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exter ior). Para Herzberg la motivacin de las personas depende de dos factores: aFactores higinicos. Son las condiciones que rodean al individuo cuando tr abajan; implican las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambi ental y constituyen los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivacin de los empleados. Sin embargo, los factores higinicos po seen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los trabaja dores. La expresin higiene refleja con exactitud su carcter preventivo y profilctico, y muestra que solo se destinan a evitar fuentes de insatisfaccin en el ambiente como amenazas potenciales que puedan romper su equilibrio. Cuando estos factores son ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, puesto que su influencia en el c omportamiento no logran elevar la satisfaccin de manera sustancial y duradera. Cu ando son precarios, producen insatisfaccin y se denominan entonces factores de in satisfaccin. Ellos incluyen: Condiciones de trabajo y comodidad Polticas de la empresa y la administracin Relaciones con el supervisor Competencia tcnica del supervisor Salarios Estabilidad en el cargo Relaciones con el colega

Estos factores constituyen el contexto del cargo. bFactores motivacionales. Tiene que ver con el contenido del cargo, las t areas y los deberes relacionados con el cargo en s; produce un efecto de satisfac cin duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles norma les. El trmino motivacin encierra sentimientos de realizacin, de crecimiento, y de

reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecucin de tareas y actividades qu e constituyen un gran desafo y tiene bastante significacin para el trabajo. Cuando los factores motivacionales son ptimos, elevan la satisfaccin de modo sustancial; cuando son precarios, provocan la prdida de satisfaccin y se denominan factores d e satisfaccin. Constituye el contenido del cargo en s e incluyen: Delegacin de la responsabilidad Libertad de decidir como realizar un trabajo Ascensos Utilizacin plena de las habilidades personales Formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con estos Simplificacin del cargo (por quien lo desempea) Ampliacin o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente)

En sntesis, la teora de los factores afirma que: 1La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades de safiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores . 2La insatisfaccin en el cargo es funcin del ambiente, de la supervisin, de l os colegas y del contexto general del cargo: son los llamados factores higinicos. Herzberg lleg a la conclusin de que los factores responsables de la satisfaccin pro fesional estn desligados y son diferentes de los factores de los factores respons ables de la insatisfaccin profesional: lo opuesto a la satisfaccin profesional, no es la insatisfaccin, es no tener ninguna satisfaccin profesional; de la misma mane ra, lo opuesto a la insatisfaccin profesional es carecer de insatisfaccin profesio nal y no la satisfaccin. Teora de los dos factores: los que satisfacen y los que no, como continuums separ ados. Ninguna Satisfaccin Mayor (Neutralidad) Insatisfaccin Factores motivacionales Mayor insatisfaccin (Neutralidad) Factores higinicos Para que exista una mayor dosis de motivacin en el cargo, Herzberg propo ne el enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que consiste en aumentar d eliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafo de las tareas del ca rgo. En la parte relacionada con los subsistemas de empleo de los recursos human os, se analizan algunos aspectos del enriquecimiento de tareas o del cargo. En la prctica, el enfoque de Herzberg destaca aquellos factores que tradicionalme nte han sido olvidados y despreciados por las empresas, a favor de los factores de insatisfaccin, en tentativas por elevar el desempeo y la satisfaccin del persona l. En cierta medida, las conclusiones de Herzberg coinciden con la teora de Maslo w, en que los niveles ms bajos de necesidades humanas tienen relativamente poco e + Ninguna Satisfaccin +

fecto en la motivacin cuando el patrn de la vida es elevado. Los enfoques de Herzberg y de Maslow, concuerdan en que permiten una con figuracin ms amplia y rica con respecto de la motivacin del comportamiento humano. No obstante, Tambin presentan diferencias importantes.

LIDERAZGO Es la capacidad de movilizar personas y recursos con el fin de lograr tareas. Es la conduccin de equipos humanos para que aporten su mximo potencial en lograr f ines deseados. Existen casi tantas definiciones diversas del liderazgo como pers onas que han definido este concepto. Antes se pensaba que solo el gerente de ms alto nivel tena que ser lder y que todos los dems deban seguirlo. Actualmente por el ambiente de trabajo competitivo, las empresas deben tener la capacidad de adaptarse a los cambios. Lo anterior es un trabajo demasiado importante como para que lo realice el gerente de ms alto nivel . La administracin de la empresa moderna necesita que los ejecutivos que se encuent ren en todos los niveles jerrquicos de la organizacin sean lderes capaces de crear sus propios equipos de trabajo. Los grandes lderes realizan lo que prometen dirigen con el ejemplo y viven su vis in. Un lder tiene que tener una visin, la visin hace al verdadero lder. Establecer un a direccin sensata, lograr que la gente se identifique con ella y darle la energa de modo que sea hecha realidad sin importar los obstculos. Es una persona capaz d e cambiar los pensamientos, sentimientos y acciones de un significativo nmero de personas. Todos los buenos lderes tienen una visin, saben hacia donde quieren llevar su org anizacin. Los lderes deben tener la capacidad de congregar a su alrededor a otras

personas, de entusiasmar a otros con la visin y delegar parte de la visin. Los lder es deben tener la capacidad de comunicar al pblico la importancia de la visin. La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizs sea la nica ventaja competitiva sostenible. QUE DEBE LOGRAR UN BUEN LIDERAZGO? Que los miembros se sientan importantes Formar parte de un equipo Que el trabajo sea desafiante y estimulante Conocer bien a los miembros y asignar trabajo en funcin de potencialidades Que las personas realicen su trabajo con actitud positiva y constructiva

BASES DEL LIDERZAGO 1el que 2jemplo. 3Liderazgo no es popularidad, sino que resultados: un lder efectivo, no es es querido o admirado sino el que logra resultados. Los lderes son altamente visibles: constituye ejemplos, predican con el e Liderazgo no es privilegio, dinero o rango: es responsabilidad

CUALES SON LAS ACTIVIDADES CENTRALES DE UN LIDER? FIJAR EL RUMBO. Tener claridad sobre la visin y misin de la empresa ALINEAR Asegurar que las brjulas contribuyan al logro sobre la visin y misin. EMPOWER O EMPODERAR Significa dar poder a otros, a su equipo y a la vez compartir con ellos la visin y misin. FUNCIONES DE UN BUEN LIDER Definir objetivos Ser critico Inspirar confianza Otorgar buen trato Satisfacer necesidades Personales Organizar su trabajo y del grupo Aceptar y fomentar ideas Mantener alta motivacin Reconocer altos rendimientos Mantener informado al grupo Definir tareas Capacitar a su gente Predicar con el ejemplo Evaluar el trabajo Escuchar y aconsejar

Cinco estilos de gestin para liderar 1) 2) 3) . 4) 5) sa. Enfoque estratgico. Mirar al futuro sistemticamente. Enfoque de capital humano. Agregar valor a travs de las personas. Enfoque expertise. Identificar y alimentar el conocimiento de su empresa Enfoque box. Ponerle limite al rendimiento. Enfoque de agente de cambios. Producir cambios en la cultura de la empre

Caractersticas de personalidad del lder Energia Perseverancia Inteligencia Confianza en s mismo Creatividad e iniciativa Entusiasmo y optimismo Objetividad Honestidad de integridad

LIDERAZGO VISIONARIO Ser un lder visionario consiste en resolver problemas cotidianos con una visin en mente. Un lder visionario comunica su visin a otros, de modo de alentarlos a compartir su s propias visiones. Un lder visionario construye visiones compartidas a partir de visiones personales . LIDERAZGO TRANSFORMADOR Es el Formulador de valores y creador de significados, creador de finalidad inst itucional, capaz de imbuir valores. Posee una fuerte dosis de credibilidad (cono cimiento y experiencia) y entusiasmo (creer en lo imposible). Es adems, un exper to en la promocin y proteccin de valores: ser los mejores, excelencia acadmica, ser vicio al cliente, etc. Es un arquitecto social. LA NUEVA FUNCION DEL LIDER A) LIDER DISEADOR La esencia del diseo consiste en ver como las partes se articulan para desempearse como un todo. La tarea crucial para los lderes de organizaciones inteligentes se relaciona con la integracin de la visin, el aprendizaje en equipo, el dominio personal, los modelos mentales y el pensamiento sistemtico o sea la integracin de todas las disciplinas del aprendizaje. B) LIDER MAESTRO El lder como maestro no es alguien que ensea a la gente como alcanzar su visin, e s alguien que alienta el aprendizaje, ayuda a los integrantes de la organizacin a desarrollar una comprensin sistemtica.

C) LIDER MAYORDOMO Desarrolla la integracin del pensar y el hacer. Seala el camino mediante el ejemp lo, no mediante sermones. EL GERENTE (LIDER DEL FUTURO) Lder es aquel que tiene seguidores, pues sin seguidores, la tarea de dirigir se h ace casi impracticable. Es difcil ser lder sino interacta con las personas. Ser lder depende de como los otros lo perciban a uno, es un atributo que otros nos asig nan (somos dignos de ser seguidos). UN MODELO PARA EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI DE UN PARADIGMA ANTERIOR FUTURO. SER GERENTE, SER JEFE DOR CONTROLAR A LA GENTE A LA GENTE AUTORIDAD CENTRALIZADA MICRO GERENCIA Y DEFINICIN DE OBJETIVOS. DIRIGIR CON REGLAS Y REGLAMENTOS POSICIN DE PODER Y JERARQUA EXIGIR OBEDIENCIA CENTRARSE EN CIFRAS Y TAREAS CLIENTE. CONFRONTAR Y COMBATIR ENFASIS EN LA INDEPENDENCIA Y REDES DE VIEJOS CAMARADAS D CAMBIAR POR CRISIS Y NECESIDAD SER INTERNAMENTE COMPETITIVO SER LIDER, FORMADOR Y FACILITA DARLE EMPOWERMENT DISTRIBUIR EL LIDERAZGO CONSENSO CON UNA VISIN AMPLIA GUIAR CON VALORES COMPARATIDOS REDES DE EQUIPOS DE TRABAJO LOGRAR COMPROMISO CENTRARSE EN LA CALILDAD S.S. Y COLABORAR Y UNIFICAR ESTIMULAR LA INTERDEPEN DENCIA, Y RESPALDAR LA DIVERSIDA APRENDIZAJE E INNOVACION CONTINUO SER GLOBALMENTE COMPETITIVO A UN PARADIGMA ACTUAL Y

BIBLIOGRAFIA

Chiavenato, Idalberto

Administracin de Recursos Humanos

Segunda Edicin - 1997 Mc Grau Hill Scott Adams Edic. 1996 Editorial Grnica Juan Jos Valcarce Ortz Universidad Americana El Principio de Dilbert

Seminario: Liderazgo para el Siglo X

CONCLUSION

Con ste trabajo nos hemos dado cuenta de la importancia del desarrollo de la moti vacin en una empresa para lograr tener lderes en ella. Si el individuo sabe cuales son los resultados de un buen desempeo, como ser en cuanto a la remuneracin, bene ficios sociales, apoyo del supervisor, ascenso, aceptacin del grupo, etc., la mot ivacin entra en juego para recordarles constantemente, a que es lo que pueden lle gar si se lo proponen. Para lograr que se sientan motivados, es necesario a su vez que quienes sean los principales motivadores sean lderes para ellos, pues es con esa actitud con la q ue se puede llegar a ser exitoso. Esta actitud no es algo que se pueda explicar en teora, sino que se demuestra constantemente con hechos, con cada decisin que el lder toma y en la forma que soluciona problemas cotidianos.