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Administracin Mdulo 1

UNIDAD 1: LAS ORGANIZACIONES Y SU ADMINISTRACIN


TEMA 1.1. Definicin de Administracin 1.1.1-Funciones administrativas 1.1.2-Las metas de los administradores. 1.1.3-Productividad, eficacia y eficiencia 1.1.4-El enfoque de sistemas de la administracin. TEMA 1.2. Evolucin del pensamiento administrativo 1.2.1-Teoras de la administracin 1.2.2-Teora clsica 1.2.3-Aparicin de las ciencias de la conducta. 1.2.4-Contribuciones recientes al pensamiento administrativo

UNIDAD 2: PLANIFICACIN
TEMA 2.1. Naturaleza y propsito de la Planeacin. 2.1.1-Tipos de Planes 2.1.2-Pasos en la planeacin. 2.1.3-Proceso de planeacin. TEMA 2.2. Objetivos 2.2.1-Naturales de los objetivos 2.2.2-Administracin por Objetivos 2.2.3-Proceso de la APO 2.2.4-Ventajas y desventajas de la APO TEMA 2.3. Planificacin Estratgica. 2.3.1-Naturaleza y propsito de las estrategias y polticas. 2.3.2-Proceso de la planeacin estratgica. 2.3.3-Matrices. 2.3.4-Principales estrategias. TEMA 2.4. Toma de decisiones. 2.4.1-Toma racional de decisiones. 2.4.2-Bsqueda de alternativas. 2.4.3-Decisiones programadas y no programadas.

UNIDAD 1: LAS ORGANIZACIONES Y SU ADMINISTRACIN


TEMA 1.1. Definicin de Administracin
La administracin: aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. es el rgano especfico encargado de hacer que los recursos sean productivos.

El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a travs del desarrollo de las organizaciones sociales (tribus nmades: organizados para recoleccin y caza; sociedades agricultoras: pequeas comunidades; pueblos antiguos hasta Revolucin Industrial: organizaciones formales (ejrcito, iglesia, Compaa de Indias Orientales, etc). Las personas han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficaces y eficientes, mucho antes de que el trmino administracin hubiera aparecido y se hubiera definido. Durante siglos, la familia, los grupos informales y las pequeas comunidades fueron las organizaciones ms importantes. A partir de la Revolucin Industrial surgieron y se desarrollaron las grandes organizaciones y centros industriales. El cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la administracin se inicia en plena Revolucin Industrial, en el s. XIX, cuando surgieron las grandes empresas que requeran de nuevas formas de organizacin y prcticas administrativas. Surgen las primeras teoras de administracin con los considerados padres de la misma: Frederick Taylor y Henri Fayol que dieron los primeros principios (verdades fundamentales) y teoras (la expresin de la realidad hecha por el hombre). Organizacin social: grupo de personas que buscan obtener un fin comn Supervit: diferencia entre los recursos necesarios para desarrollar algo y el resultado obtenido. Patrn Sinergtico: conjunto de conductas observables entre los roles: es decir, un patrn de relaciones entre las personas con roles. Masa crtica: cantidad mnima de roles que se deben interrelacionar para lograr un objetivo. Administrador es: la persona que dirige a los individuos que ejecutan los roles. En el contexto de la Administracin diremos que una Organizacin donde el administrador debe lograr supervit es: Un conjunto de personas que deben desarrollar un rol o papel para lograr el fin comn. Y que, existe una organizacin cuando existe un patrn sinergtico. Tomando en cuenta que, la organizacin no cambia cuando cambian sus integrantes sino cuando cambia el patrn sinergtico. Y que, toda organizacin necesita una masa crtica para funcionar como tal.

Dentro del estudio de las organizaciones est el estudio de las empresas. Una empresa es: una interrelacin de roles que buscan obtener un supervit (en general econmico) que genera beneficios para quienes las constituyeron y para los que desarrollan los roles. Un negocio es: una organizacin que combina entradas de recursos para obtener resultados. Implica un proceso de transformacin que se debe administrar.

Las empresas tienen una Estructura Por lo general a las empresas se las puede graficar como una pirmide con distintos niveles jerrquicos (prestablecidos por quienes definen la estructura). Nivel Superior: responsables mximos de la organizacin (pueden o no ser los propietarios y/o accionistas) Nivel de Mandos Medios: en general, gerentes de reas. Niveles Operativos: los operadores del sistema.

Podemos decir que: La Administracin es el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Recordando que: Los administradores realizan funciones de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. La administracin se aplica a todo tipo de organizacin. Es aplicable a los administradores en todos los niveles jerrquicos. La meta de todo administrador es generar supervit (monetario - en empresa, educativo - en universidad, satisfaccin de necesidades - en un partido poltico). La administracin se ocupa de la productividad; esto implica sinergia, eficacia y eficiencia.

Quien ejecuta o ejerce un rol debe desempear todas las funciones administrativas. Pero el tiempo que le dedicar a cada una de ellas, cambiar segn el puesto que ocupe. Para esto deber contar con autoridad y poder. Autoridad: capacidad del individuo de tomar decisiones, es un poder limitado por el rol. El grado de autoridad se mide por el nivel de responsabilidad del rol. Poder: capacidad de cambiar el comportamiento del otro, no depende del individuo sino del rol.

1.1.1-Funciones administrativas
Los administradores tienen Funciones Administrativas: Planificar: Definir a dnde se desea llegar y la forma de alcanzarlo. Es decir, seleccionar misiones y objetivos, y las acciones necesarias para cumplirlos. Requiere de la toma de decisiones. Organizar: Identificar la estructura intencional de los roles necesarios para logar de forma eficiente los resultados esperados a travs del camino seleccionado, seleccionando al ms capacitado para cada tarea. Las personas que trabajan en grupos deben disponer de roles; deben conocer la relacin de su objetivo laboral con el esfuerzo grupal; y deben poseer la autoridad, instrumentos e informacin necesarios para cumplir su tarea. Integrar al personal: Implica llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura. Hay que identificar masa crtica, inventariar al personal disponible y reclutar, seleccionar, ubicar, ascender, evaluar, planificar la carrera, compensar y desarrollar a los candidatos y a los ocupantes de los puestos, a fin de lograr la eficaz y eficiente realizacin de tareas. Dirigir: Influir sobre las personas para que contribuyan en la obtencin de las metas u objetivos (individuales y organizacionales). Tiene que ver con la interrelacin de las personas. Los administradores eficaces deben ser lderes eficaces. Dado que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes les ofrecen medios para la satisfaccin de sus necesidades, anhelos y deseos, es comprensible que la direccin suponga motivacin, estilos y enfoques de liderazgo y comunicacin. Control: Medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajustan a los planes. Facilita el cumplimiento de planes. Implica la medicin con base en metas y planes, la deteccin de desviaciones y la correccin de stas. Las correcciones deben hacerse sobre las actividades de las personas responsables. Tambin es importante tener presente que los administradores no pueden desempear correctamente sus funciones si no comprenden y se muestran sensibles a los muchos elementos del ambiente externo (econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos y ticos) que afectan a sus reas de operacin. Por ltimo, la escencia de la administracin es la: Coordinacin: conciliar las diferencias de enfoques, ritmos, esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales para que cumplan las organizacionales.

Y los administradores, tambin poseen Habilidades Administrativas: Habilidad tcnica: Conocimiento y destreza para realizar actividades que incluyan mtodos, procesos, procedimientos y prcticas; trabajar con determinadas herramientas y tcnicas. Habilidad humana: Capacidad de trabajar con personas; representa la potencialidad de trabajo en equipo. Habilidad conceptual: Capacidad de ver la imagen de conjunto; reconocer los elementos de una situacin y su nivel de relacin. Habilidad de diseo: Capacidad de solucionar los problemas de manera prctica y funcional.

En las grandes organizaciones los directores generales, seguramente, podrn utilizar las habilidades tcnicas de sus subordinados. En las pequeas, en cambio, es probable que la experiencia tcnica sea de gran importancia en ese nivel.

1.1.2-Las metas de los administradores


El objetivo lgico y pblicamente aceptable de la totalidad de los administradores de todo tipo de organizaciones, lo mismo comerciales que no comerciales, debera ser el de obtener un supervit. As, los administradores deben establecer un entorno en el que los individuos puedan cumplir con las metas grupales con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfaccin personal o en el que se puedan alcanzar en la mayor medida posible una meta deseada con los recursos disponibles. Thomas Peters y Robert Waterman identificaron a 43 compaas a las que consideraron excelentes. Los autores identificaron y seleccionaron estas compaas excelentes segn ocho caractersticas particulares: Se orientan a la accin. Se informan acerca de las necesidades de sus clientes. Promueven la autonoma administrativa y el espritu empresarial. Obtienen una alta productividad mediante la estrecha atencin a las necesidades de su personal Se rigen en una filosofa basada, a menudo, en los valores de sus lderes. Se concentran en el rea de actividad que conocen mejor. Poseen una estructura organizacional sencilla y escaso personal administrativo. Son tanto centralizadas como descentralizadas, dependiendo de las circunstancias.

En base a una investigacin posterior se demostr que al menos 14 de las 43 compaas ya no cumplan con las caractersticas y que las ganancias de 9 haban decrecido Se critic, entonces, a los autores por hacer un uso excesivo de ancdotas y citas textuales de lderes de campo en lugar de con fuentes cientficas. Tambin se demostr que el xito puede ser transitorio y que demanda un trabajo intenso para adaptarse a los cambios del entorno.

1.1.3-Productividad, eficacia y eficiencia


Productividad: es la relacin entre los resultados (productos) e insumos (recursos) dentro de un perodo con la debida consideracin de la calidad.

Si el resultado es 1 (uno) significa que no hay supervit. Y se mejora la productividad haciendo que el cociente sea >1: Aumentando los resultados con la misma cantidad de insumos. Disminuyendo los insumos manteniendo la produccin. Aumentando la produccin disminuyendo los insumos.

Sinergia, eficacia y eficiencia colaboran para que la productividad se desarrolle. Sinergia: Indica que la suma de las partes es distinta del todo. En una organizacin empresarial (sistema abierto) los individuos que ejecutan los roles deben superar lo esperado (sinergia positiva). Eficacia: es el logro de objetivos. Eficiencia: es obtener los resultados esperados con menor cantidad de recursos.

1.1.4-El enfoque de sistemas de la administracin


Las empresas organizadas no existen en el vaco; dependen de sus condiciones externas y forman parte de sistemas ms grandes. Habamos dicho que las empresas reciben insumos del exterior y los devuelven transformados a l.

Pero un modelo de proceso administrativo u operacional debe indicar la manera en que los diversos insumos se transforman a travs de las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin del personal, direccin y control. Peter Senge, autor de La Quinta Disciplina plante que la cuestin ms importante a la que se enfrentan las empresas es: El sistema de administracin En el enfoque sistmico del proceso administrativo, el inters no se reduce al funcionamiento interno; debe describirse a la empresa en un modelo de sistemas abiertos que contenga las interacciones entre la empresa y su ambiente externo.

Insumos y demandantes Los insumos pueden incluir: personas, capital, habilidades administrativas, conocimientos o habilidades tcnicas. Los demandantes son muchos: empleados, consumidores, gobiernos, la comunidad, proveedores, instituciones financieras, sindicatos e incluso competidores. Muchas de las demandas son incongruentes entre s y es la labor de los administradores integrar los objetivos legtimos de los demandantes. Esto puede implicar: concesiones, disuyntivas y negaciones del ego de los administradores. Proceso administrativo de transformacin Es tarea de los administradores transformar eficaz y eficientemente, los insumos en productos. Este proceso puede verse desde diversas perspectivas. 1. Desde la escuela de comportamiento humano: concentrado en relaciones interpersonales. 2. Desde la teora de sistemas sociales: acento en las interacciones sociales. 3. Desde la teora de decisiones: como una serie de decisiones. Pero, el enfoque ms vasto y til es el basado en las funciones administrativas de planeacin, organizacin integracin de personal, direccin y control como marco de referencia. Sistema de comunicacin La comunicacin es esencial para todas las fases del sistema administrativo, por dos razones: Primero: Integra las funciones administrativas. Por ej., los objetivos establecidos se comunican con el propsito de idear la estructura organizacional ms indicada; es esencial la comunicacin en la seleccin, evaluacin y capacitacin de los administradores que debern desempear los papeles previstos en la estructura; el liderazgo eficaz y la creacin d un ambiente motivador depende de la comunicacin; lo mismo que la determinacin acerca de si en los hechos el desempeo responde a lo planeado. Segundo: Enlaza a la empresa con su ambiente externo. Los clientes se encuentran fuera de la compaa, para identificar sus necesidades (que es lo que permite a una empresa brindar productos y servicios y obtener ganancias con ello) se necesita un medio de comunicacin. Lo mismo se necesita para ponerse al tanto de la competencia, otras amenazas y factores restrictivos. Variables externas Los administradores eficaces analizan regularmente las condiciones externas. Aunque las posibilidades de cambiar las condiciones externas son escasas o nulas, no hay otra opcin que responder a ellas.

Productos Los administradores deben garantizar y utilizar los insumos de la empresa y transformarlos por efecto de las funciones administrativas (tomando en cuenta los factores externos) en productos. Los productos varan de una empresa a otra pero, por lo general, son de algunas de estas clases: bienes, servicios, utilidades, satisfaccin e integracin de las metas de los diversos reclamantes de la empresa. Las organizaciones deben ofrecer muchas satisfacciones si desean retener y suscitar contribuciones de sus miembros. No slo las bsicas (dinero para alimentarse, tener un techo o la seguridad de empleo) sino tambin las de asociacin, aceptacin, estimacin y quizs la de autorrealizacin. La integracin de metas se trata de resolver los conflictos que surgen entre los distintos reclamantes e integrarlos entre s. Revitalizacin del sistema Algunos productos se convierten nuevamente en insumos; as, la satisfaccin y los nuevos conocimientos o habilidades de los empleados se convierten en importantes insumos humanos; y las utilidades se reinvierten en bienes en efectivo y de capital. Funciones de los administradores El modelo sistmico debe incluir las funciones de los administradores detallados anteriormente. 1.- Planeacin 2.- Organizacin 3.- Integracin de personal 4.- Direccin 5.- Control. Recordando que el administrador debe coordinar y estar atento al entorno exterior.

TEMA 1.2. Evolucin del pensamiento administrativo


1.2.1-Teoras de la administracin
Ciencia Administrativa Ciencia: es conocimiento organizado. La caracterstica esencial es al desarrollo del conocimiento la aplicacin del mtodo cientfico. As como la existencia de conceptos claros, teoras, hiptesis, experimentacin y anlisis. El enfoque cientfico requiere: Conceptos claros: trminos exactos y pertinentes. Sobre esta base se utiliza el, Mtodo cientfico: determinar hechos objetivos por medio de la observacin; a stos se los clasifica y analiza buscando relaciones causales para formar una, Hiptesis: que debe ser probada y si se confirma si apariencia de verdad, se les denomina, Principios: que permiten prever lo que ocurrir en circunstancias similares o describir determinada situacin. No siempre son incuestionables pero se les considera lo suficientemente vlidos para hacer predicciones. Son verdades, en un momento dado, que explican las relaciones entre dos o ms conjuntos de variables (en general una variable independiente y una independiente). Pueden ser descriptivos o predictivos, pero no prescriptivos. Por ltimo tendremos una, Teora: agrupacin sistemtica de conceptos y principios interdependientes que sirve como marco de referencia de una importante rea de conocimiento. Homans dijo que la teora es apenas una clasificacin, una serie de casillas, un mueble vaco en el que pueden acumularse hechos objetivos. Un hecho impreciso equivale a nada. Teora administrativa Su funcin es brindar un medio para la clasificacin de conocimientos administrativos significativos y pertinentes. Una herramienta importante son los principios, por ejemplo: Ley de Parkinson: el trabajo tiende a incrementarse para ocupar el tiempo disponible. Principio de unidad de mando: cuanto mayor sea la frecuencia con la que un individuo deba informar de sus acciones a un solo superior, tanto ms probables ser que ese individuo experimente una sensacin de lealtad y obligacin, y tanto menos probable que se imponga la confusin en las instrucciones. Los administradores deben combinar principios con realidades. Tcnicas Administrativas Son mtodos para la obtencin de un resultado dado. Son importantes, aunque hasta ahora se han inventado an pocas tcnicas administrativas realmente importantes: presupuestacin, contabilidad de costos, tcnicas de planeacin y control en red (tipo PERT o CPM), control de la tasa de rendimiento de la inversin y diversos procedimientos de desarrollo organizacional. Las tcnicas se desprenden normalmente de la teora y son un medio para la ms eficaz realizacin de las actividades de los administradores.

1.2.2-Teora clsica
Fredrick Taylor (1856-1915) Se le reconoce generalmente como el padre de la administracin cientfica. Quizs la persona que ms influy en el desarrollo inicial de la administracin. Sus experiencias como aprendiz, obrero, capataz, maestro mecnico y despus como director de ingeniera de una acerera, le ofrecieron la gran oportunidad de conocer de primera mano los problemas y actitudes de los trabajadores y de descubrir las grandes posibilidades para la elevacin de la calidad de la administracin. En The Principles of Scientific Management (1911) plante sus principios fundamentales: 1. Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos (conocimientos organizados). 2. Obtencin de la armona en la accin grupal, en lugar de discordia. 3. Consecucin de la cooperacin de los seres humanos, en el lugar del individualismo catico. 4. Obtencin mediante el trabajo de la produccin mxima, no de una produccin restringida. 5. Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, en favor de su mxima prosperidad personal y de la compaa. Los preceptos bsicos de Taylor no estn muy lejos de los conceptos fundamentales de los administradores modernos. Henry Fayol Es quizs el verdadero padre de la teora administrativa moderna. Advirti la necesidad de principios y enseanzas administrativas. Identific 14 principios (que consideraba normas flexibles, no absolutas) utilizables ms all de cambios en las condiciones imperantes: Autoridad y responsabilidad: Deben estar relacionadas entre s y la segunda debe desprenderse de la primera. La autoridad es una combinacin de factores oficiales que se derivan del puesto y de factores personales. Unidad de mando: Los empleados deben recibir rdenes de un solo superior. Cadena escalar (jerarqua): Concebida como cadena de superiores. Deba eliminarse en caso de que su escrupuloso seguimiento fuera perjudicial. Espritu de cuerpo: Insista en la necesidad de trabajo en equipo y en la importancia en ste de la comunicacin.

1.2.3-Aparicin de las ciencias de la conducta.


Elton Mayo y F.J. Roethlisberger Realizaron entre 1927 y 1932 los experimentos Hawthorne. Donde revisaron un estudio anterior del National Research Council sobre la influencia de la luz en los resultados donde haban detectado que sin importar la luz, la productividad de los operarios observados aumentaba. Mayo y sus colaboradores concluyeron que la elevacin de la productividad se deba a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo (sentido de pertenencia) y la eficacia de una administracin capaz de comprender el comportamiento humano -especialmente el grupaly de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como: la motivacin, la asesora, la direccin y la comunicacin. Se conoce como Efecto Hawthorne, a la relacin entre las acciones de los observados y el conocimiento de stos de ser observados.

1.2.4-Contribuciones recientes al pensamiento administrativo


Hasta principios de la dcada del cincuenta la mayora de las contribuciones a la administracin fueron obra de especialistas empricos. En las ltimas dcadas a habido un diluvio de textos de precintos acadmicos. La gran cantidad de enfoques, investigaciones y opiniones divergentes han resultado en una situacin que Koontz defini como la selva de las teoras administrativas. Los diversos enfoques son: 1.- Enfoque emprico o de casos Caractersticas: Estudia experiencias mediante casos. Identifica xitos y fracasos. Limitaciones: Cada situacin es distinta. No se hace ningn intento por identificar principios. Valor limitado para el desarrollo de teora administrativa. 2.- Enfoque de contingencias o situacional Caractersticas: La prctica administrativa depende de las circunstancias (es decir, de una contingencia o situacin). Esta teora reconoce la influencia de determinadas soluciones en los patrones de comportamiento organizacional. Limitaciones: Los administradores saben que no existe la mejor manera de actuar. Dificultad para a determinacin de todos los factores de contingencias pertinentes y la exhibicin de sus relaciones. Puede ser muy complejo. 3.- Enfoque matemtico o de la Ciencia de la Administracin Caractersticas: La administracin se concibe como procesos, conceptos, smbolos y modelos matemticos. Se la entiende como un proceso puramente lgico, expresado en smbolos y relaciones matemticas. Limitaciones: Preocupacin por los modelos matemticos. Muchos aspectos de la administracin no son susceptibles de conformar modelos. Las matemticas son un instrumento til, pero difcilmente una escuela o enfoque de la administracin. 4.- Teora de las decisiones Caractersticas: Inters en la toma de decisiones, las personas o grupos que toman decisiones y el proceso de toma de decisiones. Algunos tericos se sirven de la toma de decisiones como punto de partida para el estudio de todas las actividades empresariales. Las delimitaciones del estudio ya no estn claramente definidas. Limitaciones: La administracin no se reduce a la toma de decisiones. El inters de este enfoque es al mismo tiempo demasiado estrecho y demasiado amplio.

5.- Enfoque de sistemas sociotcnicos Caractersticas: El sistema tcnico ejerce importantes efectos en el sistema social (actitudes personales, comportamiento grupal). Inters en la produccin, las operaciones de oficina y otras reas de estrechas relaciones entre el sistema tcnico y las personas. Limitaciones: nfasis nicamente en el trabajo de oficina administrativo y de nivel inferior. Se ignora a gran parte de otros conocimientos administrativos. 6.- Enfoque de los sistemas sociales cooperativos Caractersticas: Inters en los aspectos conductuales interpersonales y grupales que producen un sistema de cooperacin. El concepto amplio incluye a todos los grupos cooperativos con un propsito claro. Limitaciones: Campo demasiado amplio para el estudio de la administracin. Al mismo tiempo, pasa por alto muchos conceptos, principios y tcnicas administrativos. 7.- Enfoque del comportamiento grupal Caractersticas: nfasis en el comportamiento de los individuos en grupos. Se basa en la sociologa y la psicologa social. Se estudian principalmente los patrones de comportamiento grupal. El estudio de grandes grupos se denomina comportamiento organizacional. Limitaciones: Por lo general no integra conceptos, principios, teoras y tcnicas administrativos. Necesidad de una integracin ms estrecha con el diseo de la estructura organizacional, la integracin de personal, la planeacin y el control. 8.- Enfoque del comportamiento interpersonal Caractersticas: Inters en el comportamiento interpersonal, las relaciones humanas, el liderazgo y la motivacin. Se basa en la psicologa individual. Limitaciones: Se ignoran la planeacin y el control. La capacitacin psicolgica no es suficiente para la formacin de administradores eficaces.

Haremos un desarrollo mayor de los enfoques que restan.

9.- Enfoque de los papeles administrativos Difundida por el profesor Henry Mintzberg, de McGill University. Consiste en observar lo que realmente hacen los administradores para obtener conclusiones acerca de cules son sus actividades (o papeles). Tras el estudio sistemtico de las actividades de cinco directores generales de distintas organizaciones, lleg a la conclusin de que los ejecutivos no desempean las funciones administrativas clsicas (planeacin, organizacin, coordinacin y control). Sino que desarrollan muchas otras actividades. Mintzberg extrajo la conclusin de que los administradores desempean los: Papeles Interpersonales 1. Papel de representacin (cumplimiento de deberes ceremoniales y sociales en representacin de la organizacin). 2. Papel de lder. 3. Papel de enlace (particularmente con personas e instituciones ajenas a la organizacin). Papeles de Informacin 1. Papel de receptor (recepcin de informacin sobre la operacin de una empresa). 2. Papel de difusor (transmisin de informacin a subordinados). 3. Papel de vocero (transmisin de informacin a personas ajenas a la organizacin). Papel de decisin 1. 2. 3. 4. Papel empresarial. Papel de encargado del manejo de perturbaciones. Papel de asignador de recursos. Papel de negociador (en el trato con varias personas y grupos de personas).

Crticas: La muestra fue demasiado reducida. Todos los administradores realizan ciertas labores no estrictamente administrativas. Muchas de las actividades identificadas, son evidencias de planeacin, organizacin, integracin del personal, direccin y control. Los papeles de informacin pueden caber en varias reas funcionales. Los papeles identificados parecen incompletos, pueden ser eficaces los administradores que no cumplen las tareas de organizacin, seleccin, evaluacin y determinacin de estrategias? Otros De todas maneras, analizar lo que realmente hacen los administradores puede tener un valor considerable. Por ejemplo, un administrador eficaz podra tratar de averiguar la relacin entre: habilidades y tcnicas, por una parte; y los campos del conocimiento necesarios para las funciones administrativas bsicas.

10.- Enfoque de las 7-S de McKinsey Desarrollado por la empresa de consultora McKinsey &Co. En base a esa investigacin se escribieron dos libros de gran venta. The Art of Japanese Management y En busca de la excelencia. Las 7-S son: 1. Strategy/Estrategia: Accin y asignacin sistemtica de recursos para el logro de los propsitos de la compaa. Relacionado con Planeacin. 2. Structure/Estructura: Estructura organizacional y relaciones de autori-

dad/responsabilidad. Relacionado con Organizacin. 3. Systems/Sistemas: Procedimientos y procesos como sistemas de informacin, procesos de manufactura, presupuestacin y procesos de control. Relacionado con Control. 4. Style/Estilo: Modo de comportamiento de los administradores y de dedicacin colectiva de su tiempo al cumplimiento de las metas organizacionales. Relacionado con Direccin. 5. Staff/Personal: Personas que forman parte de la empresa y su socializacin en la cultura organizacional. Relacionado con Integracin de Personal. 6. Shared Values/Valores Compartidos: O metas supremas. Valores que comparten los miembros de una organizacin. Relacionado con Direccin, Integracin de personal y Organizacin. 7. Skills/Habilidades: Capacidades distintivas de la empresa. Relacionado con Planeacin. El autor de uno de los libros admiti que la intencin deliberada de que los aspectos del modelo comenzaran con s (para facilitar su memorizacin) implic la necesidad de ensanchar en exceso el significado de algunos de los trminos. La caracterstica ms sobresaliente del enfoque es que ha sido ampliamente probado por consultores de McKinsey en sus estudios de muchas compaas, y ha sido utilizado por prestigiosas escuelas de administracin (Harvard, Stanford) y que confirma y se asemeja al marco de referencia de las funciones administrativas: planeacin, organizacin, integracin del personal, direccin y control). La identificacin de aspectos clave del sistema administrativo y la exhibicin de las interrelaciones de las variables son contribuciones positivas a la teora administrativa. Un marco sencillo y fcil de recordar es un esfuerzo til para especialistas prcticos y acadmicos. Aunque la terminologa es, en ocasiones, confusa; es preciso reconocer las positivas aportaciones de este marco de referencia.

11.- Enfoque de la administracin de la calidad total Tambin llamada administracin de la calidad, se ha convertido en un elemento decisivo del competitivo mercado global. Deming y Juran fueron sus precursores. Philip B. Crosby realiz importantes contribuciones. Deming: Calidad significa ofrecer a los clientes productos o servicios confiables y satisfactorios a bajo costo. Para lograrla sociedad y compaas se deben comprometer con la calidad. Juran: El producto o servicio debe ser adecuado para su uso. Para lograrla el sistema organizacional debe estar orientado al cliente y a la calidad. Crosby: Calidad es el cumplimiento de los requerimientos de calidad de cada compaa. Para lograrla hace falta una cultura organizacional comprometida con la calidad y una poltica de cero defectos. Muchos autores con este enfoque plantean conceptos como: Necesidad de determinar el costo de la mala calidad. Mejora continua. Atencin a los detalles. Trabajo en equipo para eliminar barreras departamentales. Educacin en la calidad. Liderazgo en mejoras de calidad por todos los no administradores (sin personas a cargo) y administradores de todos los niveles de la organizacin, especialmente los de alto nivel.

12.- Enfoque de la reingeniera Es uno de los enfoques ms recientes, tambin llamado rediseo de procesos. Su propsito es lograr ms con menos recursos. Michael Hammer y James Champy, lo consideran un manifiesto para la revolucin empresarial. Ha sido definida tambin como el replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos de las empresas para conseguir mejoras sustanciales en medidas de desempeo contemporneas tan decisivas como costos, calidad, servicio y rapidez. El concepto ms importante el proceso, que puede requerir un rediseo considerable, aunque no siempre. El proceso tambin puede concebirse como una serie de actividades por medio de las cuales los insumos se convierten en productos. Aunque las tareas particulares son importantes, ms lo es el inters en el objetivo general de producir eficaz y eficientemente los bienes y servicios que los clientes necesitan. Impone la exigencia de organizar las actividades sobre la base de un anlisis sistemtico del proceso o procesos empresariales para la obtencin de los resultados generales. En un principio Hammer y Champy recomendaban volver a empezar, antes que hacer mejoras. En fechas ms recientes han adoptado una postura ms moderada.

13.- Enfoque operacional o del proceso administrativo O de la teora y ciencia de la administracin. Recoge los conocimientos administrativos pertinentes para relacionarlos con las labores administrativas, lo que los administradores hacen. Pretende integrar conceptos, principios y tcnicas que se encuentran en la base de las tareas de la administracin. Parte del reconocimiento de que existe un ncleo central de conocimientos de administracin perteneciente nicamente para el campo de la administracin; es decir, conceptos y teoras que slo estn presentes en situaciones relacionadas con los administradores. Pero, adems, se apoya en y adopta conocimientos de otros campos.

Los tericos del conocimiento administrativo no se interesan en la totalidad de los conocimientos importantes de otros campos, sino slo en lo que consideran til y relevante para la administracin. 14.- Enfoque sistmico Desarrollado en el punto 1.1.4, resumiremos aqu: Caractersticas: La aplicabilidad de los conceptos de sistemas es muy amplia. Los sistemas tienen delimitaciones, pero interactan asimismo con el entorno externo; es decir, las organizaciones son sistemas abiertos. Este enfoque reconoce la importancia de estudiar las interrelaciones de la planeacin, la organizacin, la integracin del personal, la direccin y el control en una organizacin; as como los subsistemas, muy numerosos. Limitaciones: Anlisis de las interrelaciones de los sistemas y subsistemas, as como de las interacciones de las organizaciones con su entorno externo. Difcilmente se le pueda considerar como un enfoque nuevo de la administracin.

UNIDAD 1: RESUMEN
La administracin es el proceso de diseo y mantenimiento de un entorno con el propsito de cumplir eficientemente objetivos establecidos. Los administradores cumplen funciones de planeacin, organizacin, integracin del personal, direccin y control. La administracin es una actividad esencial en todos los niveles organizacionales; sin embargo, las habilidades administrativas requeridas varan en cada nivel organizacional. La meta de todos los administradores es crear un supervit y ser productivos; esto es, conseguir una relacin favorable de productos-insumos en un perodo especfico y con la debida consideracin a la calidad. La productividad implica eficacia (cumplimiento de objetivos), eficiencia (uso de la menor cantidad de recursos) y sinergia (partes mas que el todo). Como prctica, la administracin es un arte; los conocimientos organizados acerca de a administracin son una ciencia. El desarrollo de la teora administrativa supone la elaboracin de conceptos, principios y tcnicas. Muchos autores y especialistas han contribuido al desarrollo del pensamiento administrativo. Existen muchas teoras sobre la administracin, cada una de las cuales aporta algo a nuestro conocimiento acerca de qu hacen los administradores. La organizacin es un sistema abierto que opera en e interacta con el ambiente. El enfoque de sistemas de la administracin abarca los insumos del ambiente externo y los reclamantes, el proceso de transformacin, el sistema de comunicacin, factores externos, productos y la revitalizacin del sistema. El proceso de transformacin consiste en las funciones administrativas.

UNIDAD 2: PLANIFICACIN
La planeacin incluye: seleccionar la misin y objetivos o metas y las acciones necesarias para alcanzarlos. Ello implica tomar decisiones, es decir elegir entre distintos cursos de accin. Los planes constituyen un mtodo racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados y supone innovacin administrativa. Tiende un puente entre el punto donde se est y aquel donde se desea ir. Planeacin y control son inseparables, los hermanos siameses de la administracin.

TEMA 2.1. Naturaleza y propsito de la Planeacin.


La esencia de la planeacin se basa en cuatro aspectos principales: 1. Contribucin al propsito y objetivos: Todos los planes deben desarrollarse de forma coordinada para obtener los resultados principales. 2. Supremaca de la planificacin: La planeacin precede al resto de las funciones y est ntimamente ligada al control. Los planes proveen de los estndares de control. 3. Generalizacin: La planificacin es una tarea que deben llevar a cabo todos los administradores en los distintos niveles y puestos y est ligada estrechamente a la autoridad de quien define el plan. 4. Eficiencia: sta se mide en funcin de la contribucin de cada plan al logro de los objetivos.

2.1.1-Tipos de Planes
El plan es un producto de la planificacin, es un resultado esperado en funcin del camino seleccionado para lograrlo, es el evento intermedio entre el proceso de planeacin y el de implementacin. Su propsito es la previsin, programacin y coordinacin de una secuencia lgica de eventos. Los planes deben especificar: 1. 2. 3. 4. 5. Objeto - Qu Medios - Cmo Secuencia - Cundo Local o rea - Dnde Ejecutante o Responsable Quin

Entre los diversos planes figuran: propsitos, misin, objetivos o metas, polticas, reglas, estrategias, procedimientos, programas, presupuestos. La diferencia fundamental entre algunos es el tiempo de ejecucin. Los planes a largo plazo (estratgicos) se realizan en el nivel superior, y descendiendo en los niveles jerrquicos hasta llegar a los planes operativos e individuales de muy corto plazo.

Propsitos El propsito nos marca cul es el fin, marca una direccin. El fin de una organizacin est dado por la direccionalidad que desea seguir para el logro de sus resultados. El fin est relacionado con el entorno en el cual se realizar la tarea. El propsito de una organizacin es su papel primario, tal como lo define la sociedad en que opera. Y, por ende, se aplica a todas las empresas de su mismo tipo en la sociedad. Misin La misin: es su finalidad especfica, que la distingue de las de su tipo. Es identificar la funcin que cumple esta organizacin en la sociedad; siendo por eso la razn de ser de la organizacin. Es el propsito expresado en una frase que represente el motivo por el cual existe la organizacin y responde a estos interrogantes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Quines son los clientes? Cules son los productos/servicios claves? Cul es el mercado objetivo? Cul es la tecnologa bsica? Qu inters existe por el talento humano? Qu imagen corporativa se desea proyectar?

Algunos autores hablan de: Visin de la organizacin: responde a la proyeccin que hace el lder o responsable mximo de la estructura. Representa la visualizacin de la organizacin en el tiempo futuro.

Objetivos Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirigen las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos, reas, secciones o funciones. Los objetivos de mayor jerarqua representan el fin hacia el cual se dirige la compaa. Un departamento puede tener sus propios objetivos, pero no por ello dejan de contribuir al alcance de los de la organizacin. Los objetivos o metas son planes y, como tales, requieren de un proceso de planificacin. Deben ser verificables: intencin, medida y plazo y deben ser coherentes con los objetivos principales aportando al propsito o fin de la organizacin. Polticas Son planes en la medida que constituyen reglas o normas que permiten conducir el pensamiento y la accin de quienes se tenga a cargo. Los administradores deben ser perspicaces para que los subordinados no acepten como polticas las decisiones que no se toman con este objetivo (las que se toman como fruto de la coyuntura, por ejemplo). Usualmente las polticas se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto. Las polticas generales son tomadas por el nivel superior, en las cuales se basarn las polticas de los departamentos. Todas ellas delimitan un rea o marco dentro del cual se debe decidir. Hay diversos tipos: de promocin interna, de contratacin, departamentales, de competir con base en los precios o de impulsar la participacin de los empleados. Las polticas ayudan a decidir asuntos antes que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el anlisis de la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo a los administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados. Se debe tomar en cuenta: La opinin de quienes deban aplicarla. Que deben declararse por escrito. Que deben ser difundidas y revisadas peridicamente; su interpretacin debe ser uniforme. Y que existen polticas para diversos mbitos.

Lo importante es que las polticas regulan el pensamiento en la toma de decisiones. Reglas Constituyen la forma ms simple de un plan y tienen que ver con el comportamiento solicitado a las personas. Una regla requiere que se tome o no una accin determinada y especfica con respecto a determinada situacin, pero no define la secuencia en el tiempo para que se de un procedimiento. La regla puede o no ser parte de un procedimiento. Se distinguen reglas de polticas porque el propsito de las polticas es orientar la toma de decisiones mediante el sealamiento de reas en las que se puede actuar a discrecin; mientras que las reglas no admiten discrecionalidad alguna. La esencia de las reglas en s, es que reflejen una decisin administrativa de que se tome o no determinada accin. Casi siempre son planes operacionales que buscan sustituir el proceso de decisin individual limitando el grado de libertad de las personas en determinadas circunstancias (no fumar, prohibido el uso de celulares).

Estrategias Las estrategias indican un programa de accin y los recursos necesarios para alcanzar objetivos amplios. Su propsito es definir y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas una descripcin de lo que se desea que sea la empresa a largo plazo. Procedimientos Son planes porque establecen un mtodo o forma habitual para manejar actividades futuras. Son planes relacionados con mtodos de trabajo o ejecucin. Guan la accin, ms que el pensamiento, pues sealan el cmo deben hacerse ciertas actividades y en qu orden. Usualmente corresponden a planes operacionales y se representan a travs de flujogramas. Es decir que el procedimiento representa las operaciones que uno debe realizar s o s y en qu orden- para obtener un resultado. Sobrepasan la lnea departamental. Programas Son planes que pueden definirse como un conjunto de metas, polticas, reglas, procedimientos de tareas, pasos, etc., para ejecutar una accin especfica. Puede variar ampliamente e ir desde programas simples -calendario de actividades- hasta programas complejos -que requieren bases matemticas, bases de datos, etc-. Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeacin, demandan coordinacin y oportunidad, ya que una falla en cualquier parte de esta red de programas de apoyo representara demoras en el programa principal y costos innecesarios, as como prdida de utilidades. Por ejemplo, la implementacin de un programa de evaluacin de desempeo, de calidad total u otro; tendr destinado un presupuesto, incluirn polticas y principios diseados por la alta direccin, metas y objetivos a alcanzar y una serie de pasos y procedimientos para lograrlos. Presupuesto Constituye un plan expresado en trminos numricos. Est relacionado con dinero (ingresos o gastos) en un perodo de tiempo. Pueden estar expresados en trminos financieros ($) o no (hora-hombre, hora-mquinas, etc.). Pueden relacionarse a un presupuesto: de gastos, de inversin, de operaciones o de caja. Es una herramienta de control pero no sirve como medida fiel si antes no ha reflejado los planes. Los presupuestos pueden ser: Planes estratgicos: si cubren la totalidad de la empresa por un largo perodo de tiempo. Planes tcticos: cuando cobijan a una unidad o departamento a mediano plazo. Planes operacionales: si su dimensin es local y de corto plazo. Se pueden realizar planes en los distintos niveles jerrquicos; lo importante es referenciar en ellos los tiempos de ejecucin para identificar en que nivel se ha proyectado y en dnde se deber ejecutar.

2.1.2-Pasos en la planeacin.
Cada vez que se realiza un plan, se sigue una secuencia de pasos a los que se puede identificar en mayor o menor medida. 1.- Conciencia de oportunidades Las oportunidades representan puntos o aspectos favorables del exterior de la organizacin; haciendo una proyeccin en el tiempo se las puede relacionar con los puntos fuertes y dbiles dentro de la empresa. El diagnstico que se realice debe ser realista para poder ser realista en el; 2.- Establecimiento de objetivos En funcin del anlisis de las oportunidades se pueden establecer objetivos factibles. Implica reconocer dnde se desea estar, qu se quiere lograr y cundo. La dimensin de las respuestas depender del nivel jerrquico donde se lo determine. Los objetivos de una empresa orientan los planes principales que, definen el objetivo de cada uno de los departamentos ms importantes que, controlan los objetivos subordinados, y as sucesivamente. Los objetivos forman una jerarqua. 3.- Consideracin o Desarrollo de Premisas Aqu se pretende establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas crticas de planeacin como pronsticos, polticas bsicas y planes ya existentes. Todos los involucrados deben estar de acuerdo con estas premisas. El principio bsico de las premisas de planificacin es: cuanto las personas encargadas de la planeacin ms comprendan y estn ms de acuerdo en utilizar premisas de planeacin congruentes, ms coordinada ser la planeacin de la organizacin. 4.- Determinacin de Cursos Alternativos de Accin En este paso se buscan y examinan los diferentes cursos de accin posibles para lograr los resultados esperados. El problema, en general, no es encontrar alternativas, sino reducir el nmero a las ms probables. Hay que identificar puntos fuertes y dbiles de cada alternativa para ser viable su aplicacin. 5.- Evaluacin de Cursos Alternativos de Accin Se debe ponderar cada alternativa posible en relacin a las premisas y objetivos previamente fijados. 6.-Seleccin de un Curso de Accin Es el punto real de la toma de decisin, donde en funcin de los objetivos organizacionales e individuales del responsable de la decisin se involucran en pos del beneficio comn. El beneficio principal siempre debe ser organizacional. 7.- Formacin de Planes derivados Hay que establecer los planes de apoyo necesarios para respaldar el plan bsico. 8.-Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto Se debe dar significado al plan en una expresin numrica, convirtindolo en presupuesto. Representan la suma total de ingresos y gastos, con las utilidades o supervit resultante. Existen tantos presupuestos como planes se desarrollen.

2.1.3-Proceso de planeacin.
En los pasos de la planificacin, lo complejo es definir el perodo de planeacin. En funcin del tiempo se van proyectando los objetivos y/o metas y premisas. La clave para elegir en perodo ptimo es el principio de compromiso: la planificacin lgica abarca un perodo futuro necesario para cumplir, a travs de una serie de acciones, los compromisos asumidos como parte de las decisiones tomadas hoy.

Implica que la planificacin de largo plazo no es planeacin para decisiones futuras, sino: repercusiones futuras de las decisiones actuales. No existe un perodo uniforme o arbitrario para planear o para el que se debiera planear. Para lograr resultados a largo plazo se deben coordinar stos, con los de mediano y corto plazo. Es muy comn que las decisiones urgentes sean prioritarias a las importantes; y en muchas ocasiones esto afecta de forma negativa a los planes de largo plazo. Jams debera elaborarse un plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento del correspondiente plan a largo plazo. Los administradores responsables deben repasar y revisar continuamente sus decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas de largo plazo, en tanto que los administradores subordinados deben ser regularmente informados sobre los planes a largo plazo a fin de que puedan tomar decisiones congruentes con las metas a largo plazo de la compaa. Esto es mucho ms sencillo que corregir inconsistencias debido a que los compromisos a corto plazo suelen conducir a nuevos compromisos en la misma direccin.

TEMA 2.2. Objetivos


Los autores que construyen el pensamiento administrativo no se ponen de acuerdo en definir claramente la diferencia entre objetivos y metas. Algunos los definen como objetivos de corto plazo y metas de largo plazo. Otros invierten la relacin. Lo importante es que se defina claramente en los proyecto cundo se est hablando de objetivos y cuando de metas; y respetar el criterio de los niveles superiores de jerarqua (profesores/jefes). El pensamiento administrativo se est construyendo, por lo cual algunos conceptos an son discutibles. Lo importante: recordar que objetivos y/o metas deben ser verificables. Intencin. Medida. Plazo. Para que se los pueda controlar de forma clara y concreta.

2.2.1-Naturaleza de los objetivos


Los objetivos establecen resultados finales y deben establecerse sub-objetivos u objetivos parciales que permitan ir acercndose al resultado final esperado. Recordemos que un objetivo marca un fin, y el fin establece una direccin. Para definir jerrquicamente los objetivos se deben establecer las premisas o pronsticos en los distintos plazos de proyeccin. El fin se va relacionando con el pronstico de largo plazo y nos permite ir definiendo la misin. Ese objetivo general, se relaciona con el pronstico de ms cercano plazo y se definen objetivos, y as sucesivamente hasta definir los objetivos individuales. As, los objetivos componen tanto una jerarqua como una red. Si relacionamos los objetivos con la jerarqua organizacional podemos ver este efecto secuencial.

Se puede ver que en cada nivel jerrquico se van definiendo objetivos. Cada administrador en su nivel se preocupa por alcanzar diferentes clases de objetivos.

Peter F. Drucker (1954), indic uno grupo de resultados clave en una empresa: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Posicin en el mercado. Innovacin. Productividad. Recursos Fsicos y Financieros. Rentabilidad. Desempeo y desarrollo de los administradores. Desempeo y actitud de los trabajadores. Responsabilidad pblica.

En fechas ms recientes han cobrado importancia estratgica: 9. Servicio. 10. Calidad. Existen distintas opiniones acerca de si una organizacin debe emplear los mtodos descendente o ascendente en el establecimiento de objetivos. Mtodo Descendente: Los administradores de los niveles superiores determinan los objetivos de sus subordinados. Respaldado en la idea de que: la organizacin en su totalidad precisa de direccin mediante los objetivos empresariales dispuestos por el director general. Mtodo Ascendente: Los subordinados inician el establecimiento de objetivos de su puesto y los presentan a sus superiores. Respaldado en la idea de que: la direccin general debe recibir informacin de los niveles inferiores bajo la forma de objetivos. Adems es probable que los subordinados se sientan altamente motivados por metas propuestas por ellos y que, por lo tanto su compromiso sea mayor. En general, hay una subutilizacin del mtodo ascendente. El uso de cualquier de estos mtodos de manera exclusiva resulta insuficiente.

2.2.2-Administracin por Objetivos (A.P.O.)


A.P.O.: Sistema administrativo completo que integra diversas actividades administrativas de forma sistmica. Persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. Uno de los autores que trabajo en este concepto fue Peter Drucker (1954). Estableci esta filosofa que remarca el autocontrol y la autodireccin. Los directivos definen a nivel general del rea, los objetivos. Luego, cada individuo debe definir el objetivo individual, que aporta al general, y los planes necesarios para concretarlos. Se revisan despus con los superiores que mantienen poder de veto sobre estos objetivos (usarlo no debera ser necesario si las condiciones son adecuadas). Este concepto permite medir el desempeo individual de cada administrador en su puesto de trabajo en funcin al logro del resultado prestablecido. Hace especial hincapi en los objetivos de corto plazo y en la motivacin que provoca, ya que se involucra al subordinado en la definicin de objetivos y planes. La APO se puede considerar como una forma de dirigir y no como una adicin a la labor administrativa. En estudios realizados en la Universidad de Maryland se comprob que el desempeo se incrementaba ms cuando la gente dispona de objetivos especficos que cuando sencillamente se le peda hacer su mejor esfuerzo. Ms an, altos niveles de intencionalidad se asociaban con altos niveles de desempeo. El establecimiento de metas no es el nico factor de la motivacin, aunque es uno importante (otros son los incentivos, la participacin y la autonoma). Este sistema tambin es til en las organizaciones pblicas.

2.2.3-Proceso de la APO
En condiciones ideales, el proceso se inicia en la cima de una organizacin y cuenta con el apoyo activo del director general. Aun as, no es esencial que parta de la cima, puede comenzar en un nivel inferior. Al tener xito en las reas de rentabilidad, reduccin de costos y mejoras en las operaciones; muy pronto otros sectores pueden interesarse e instrumentarlo. Proceso 1.- Establecimiento de objetivos preliminares por el nivel superior de la organizacin: Estas metas se deben contraponer a las oportunidades y amenazas del entorno, y a las fortalezas y debilidades de la empresa. Los subordinados desarrollan toda la cadena de objetivos verificables. Las metas son preliminares, lo que significa que deben entenderse como tentativas y sujetarse a las modificaciones que puedan resultar de la elaboracin del conjunto entero de objetivos verificables por parte de los subordinados. No suele ser recomendable imponer los objetivos porque generan poco compromiso. Adems, el proceso de determinacin de objetivos con los subordinados permite advertir problemas y oportunidades que de otro modo les pasaran desapercibidos. 2.- Clarificacin de roles: Se deben definir claramente los niveles de responsabilidad en el alcance del objetivo y determinar los puntos de control necesarios para lograr resultados. 3.- Establecimiento de objetivos para subordinados: El superior trabaja con el subordinado (como lo hizo l con su superior) dando los objetivos y pautas generales de consecucin de los mismos. Cada individuo debe responsabilizarse a alcanzar el objetivo prefijado. El papel de los supervisores en extremadamente importante en este punto, ya que aqu pueden identificarse probables obstculos al desempeo y extraerse muchas ideas constructiva a partir de la experiencia de los subordinados. As mismo, los superiores deben ser pacientes asesores y ayudar a sus subordinados a desarrollar objetivos congruentes y cooperativos que no sean imposibles de alcanzar. 4.- Reciclaje de objetivos: Los niveles superiores tienen una idea de los objetivos a alcanzar, pero estos seguramente sern modificados cuando se examine el aporte de los subordinados. La fijacin de objetivos se transforma en un proceso conjunto y recproco. Los objetivos pueden ser cuantitativos (medibles) y cualitativos (difciles de medir, aunque hay que establecer parmetros).

2.2.4-Ventajas y desventajas de la APO


Ventajas de la APO Permite una mejor administracin, esto se debe a que no se pueden establecer objetivos sin planificacin y la planificacin orientada a resultados es la nica que tiene sentido. Clarificacin de la organizacin, ya que permite reconocer los roles y las funciones que cada uno tiene para involucrarse en el logro del resultado esperado. Compromiso personal, los empleados (administradores de cada puesto) se ven estimulados al comprometerse en el logro del objetivo. Desarrollo de controles eficaces: la APO permite ser eficaz en el sistema de control ya que el objetivo es en casi todos los casos verificable.

Desventajas de la APO Deficiencias en la enseanza del sistema. Al ser de tan sencilla aplicacin, muchas veces, se transmite de manera escueta. Por ello no siempre se logran los resultados esperados. Deficiencia en la provisin de reglas a quienes establecen las metas. Los administradores necesitan de un conjunto de normas que regulen la fijacin de objetivos. Estas deben ser lo suficientemente claras y completas para que contengan todas las opciones. Dificultad para definir las metas. Es difcil definir metas verificables. Mayor relevancia a las metas de corto lazo. Se suelen olvidar los objetivos de largo plazo. Peligro de inflexibilidad. Los administradores dudan al cambiar los objetivos, puede ser perjudicial si es que no se est alcanzando los esperado (a corto o largo plazo). A veces en la obsesin porque las metas sean verificables, se cuantifica cualquier cosa.

UNIDAD 2.1 y 2.2: RESUMEN


La planeacin implica seleccionar misiones y objetivos y las acciones para cumplirlos. Requiere de toma de decisiones, esto es de la eleccin entre cursos futuros de accin alternativos. Planeacin y control estn estrechamente interrelacionados. Existen muchos tipos de planes: propsitos, misiones, objetivos, metas, estrategias, polticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos. Una vez al tanto de las oportunidades, un administrador planea racionalmente a travs del establecimiento de objetivos, la realizacin de supuestos (premisas) sobre las condiciones presentes y futuras, la deteccin y evaluacin de cursos de accin alternativos y la seleccin de un curso a seguir. Despus debe trazar planes de apoyo y elaborar un presupuesto. Estas actividades deben efectuarse tomando en cuenta la totalidad de las circunstancias. Los planes a corto plazo deben coordinarse, por supuesto, con los planes a largo plazo. Los objetivos son los puntos terminales que se persiguen por medio de las actividades. De ser posible, deben ser verificables al final del perodo, para determinar si se les cumpli o no. Forman una jerarqua, la cual se extiende desde los propsitos y misiones corporativos hasta las metas individuales. Los administradores pueden determinar ms adecuadamente el nmero de objetivos que deben fijarse en forma realista al analizar la naturaleza de su puesto y cunto pueden hacer y cunto delegar. En todos los casos deben conocer la importancia relativa de cada una de sus metas. La administracin por objetivos (APO) ha sido ampliamente usada para la evaluacin del desempeo y la motivacin de los empleados, aunque en realidad se trata de un sistema de administracin. El proceso de la APO consiste en el establecimiento de objetivos en el nivel ms alto de la organizacin, la precisin de las funciones especficas de los responsables del cumplimiento de ellos y el establecimiento y modificacin de los objetivos subordinados. Se pueden fijar metas tanto para administradores de lnea como para el persona ejecutivo. Las metas pueden ser cuantitativas o cualitativas. Entre otros beneficios la APO resulta en una mejor administracin, suele obligar a los administradores a precisar la estructura de sus organizaciones, alienta el compromiso personal con los objetivos propios y permite el desarrollo de controles efectivos. Algunas de sus desventajas son la ocasional incapacidad de los administradores de explicar a sus subordinados la filosofa de la APO (la cual enfatiza el autocontrol y autodireccin) y de ofrecerles pautas para el establecimiento de objetivos. Adems, por s mismas las metas son difciles de establecer, tienden a reducirse al corto plazo y pueden resultar inflexibles a pesar de la ocurrencia de cambios en las circunstancias. Finalmente, en el afn de determinar objetivos que se puedan verificar, los individuos corren el riesgo de exagerar la importancia de las metas cuantificables.

TEMA 2.3. Planificacin Estratgica.


Es el proceso de mantener una relacin viable entre recursos y resultados teniendo en cuenta las oportunidades cambiantes del mercado. A travs de la planificacin estratgica se establece el eje central que define cmo la organizacin va a alcanzar su propsito o misin. La estrategia involucra definir el propsito o misin de la organizacin, los objetivos generales, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr los fines.

2.3.1-Naturaleza y propsito de las estrategias y polticas.


La funcin fundamental de las estrategias y de las polticas es unificar y dar direccin a los planes. Guan a los administradores a planear al orientar las decisiones de operacin y con qu frecuencia tomarlas. Para que sean eficaces y eficientes se deben poner en prctica y el nivel de detalle para lograrlas se asocia a las tcticas (planes de accin mediante los cuales se ejecutan las estrategias y que afectan a todas las reas de la administracin). Estrategia: es la determinacin del propsito (o misin) y de los objetivos bsicos de largo plazo de una empresa, as como la adopcin de otros cursos de accin y de la asignacin de recursos para cumplirlas. Polticas: son enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. La esencia de las polticas es la discrecionalidad. Las estrategias se refieren a la direccin en que se encauzarn recursos humanos y materiales a fin de acrecentar la posibilidad de cumplir los objetivos elegidos. Principio de la estructura de estrategias y polticas: cuanto ms claras sean la compresin de estrategias y polticas y su instrumentacin en la prctica, tanto ms consistente y efectiva ser la estructura de los planes de una empresa. Los profesores Gary Hammel y C.K. Prahalad estudiaron a las compaas que han conseguido liderazgo global. Descubrieron que esas empresas hacen del xito una obsesin, no slo en los niveles superiores sino en toda la organizacin. Esta obsesin se llama intencin estratgica. Intencin estratgica: Supone un esfuerzo y compromiso personal. La declaracin de intencin no se modifica con el tiempo y se centra en la esencia del triunfo.

2.3.2-Proceso de la planeacin estratgica.


Si bien los pasos especficos pueden variar, el proceso puede fundamentarse, conceptualmente en los siguientes. Insumos Son los recursos necesarios para la ejecucin de la actividad. Se debe reconocer con qu se cuenta para continuar con el analisis.

Anlisis de la industria (Slo en Koontz) Atencin centrada en el tipo de competencia al interior de una industria, posibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mercado, disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la posibilidad de concertacin entre oferentes y compradores/clientes. Desarrollado en punto 2.4 Estrategias.

Perfil empresarial Es usualmente el punto de partida para determinar dnde se encuentra una compaa y hacia dnde debe dirigirse. As, los administradores de alto nivel determinan el propsito bsico de la empresa y precisan su orientacin geogrfica, para establecer, por ejemplo, si debe operar en regiones selectas, en todo el territorio nacional o incluso en otros pases. Adems, los administradores evalan la situacin competitiva de su empresa.

Orientacin de la alta direccin El personal encargado de la toma de decisiones a nivel superior es quien selecciona las alternativas, por ende se involucra su perfil persona con el de la empresa. Es importante reconocer cual es el perfil o las tendencias que guan a esta persona o grupo de personas.

Propsito y objetivos principales (e intencin estratgica): Son los resultados esperados y los tiempos definidos para establecerlos.

Ambiente externo Se debe reconocer e identificar claramente las oportunidades y amenazas, presentes y futuras. Esta evaluacin gira en torno de la situacin competitiva y de los factores econmicos, sociales, polticos, legales, demogrficos y geogrficos. Adems, los avances tecnolgicos, productos y servicios en el mercado y otros factores indispensables para determinar la situacin competitiva de la empresa.

Ambiente interno Es importante reconocer los puntos fuertes y dbiles, en cuanto a recursos humanos y financieros, tecnologa, imagen de la compaa, estructura y clima de la organizacin, el sistema de planeacin y control y las relaciones con los clientes, etc. Servir para afrontar y decidir de manera diferente ante la situacin externa.

Generalmente con la informacin que se obtiene del anlisis del ambiente interno y externo se realiza la Matriz FODA (en el prximo punto). Desarrollo de estrategias alternativas Las organizaciones pueden optar por diferentes estrategias: diversificarse o especializarse en determinados productos o servicios; pueden concentrar o internacionalizar el alcance de las operaciones; o puede decidir liquidar una lnea de productos.

Evaluacin y eleccin (slo en Koontz) Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una eleccin. Hay que considerar los riesgos implicados. En ocasiones es necesario dejar oportunidades redituables, porque su alto riesgo podra resultar en la quiebra de la empresa.

Planeacin a mediano y corto plazo, implementacin y control En esta etapa se deben realizar todos los programas necesarios, es decir el desarrollo tctico para llegar a la implementacin. La instrumentacin estratgica suele implicar la reingeniera de la organizacin, la integracin de personal a la estructura organizacional y la direccin. Se definen adems los puntos crticos de control y los estndares de medicin a evaluar para el logro eficiente de los resultados.

Pruebas de coherencia y planificacin de contingencias Debe existir coherencia y contingencia entre y dentro de los planes en los distintos niveles y plazos de ejecucin para el desarrollo de la estrategia seleccionada.

2.3.3-Matrices.
Los diseadores de estrategias se sirven en la actualidad de un buen nmero de matrices para la deteccin de variables, siendo las ms utilizadas la BCG y la FODA (TOWS). Matriz BCG (Boston Consulting Group) La matriz BCG permite identificar la posicin en el mercado del negocio y a travs de ella se puede asignar recursos en funcin de esa ubicacin. Los negocios ubicados en: Interrogantes: Con dbil participacin en el mercado y altas tasas de crecimiento suelen requerir de inversiones de capital para convertirse en; Estrellas: Con alto crecimiento y slida competitividad. Estos negocios cuenta con oportunidades de crecimiento y ganancias, y se convertirn en; Vacas de efectivo (cash cows): Con slida competitividad y baja tasa de crecimiento. Generalmente estn firmemente establecidas en el mercado y se hallan en condiciones de producir a bajo costo. Los productos les ofrecen los recursos para financiar nuevos negocios del tipo Interrogante o Estrellas. Negocios Perros (dogs): con baja tasa de crecimiento y escasa participacin en el mercado. En general no son rentables y debera eliminrselos. La matriz del portafolio fue desarrollada por el Boston Consulting Group, para grandes corporaciones con varias divisiones a menudo organizadas en torno de unidades empresariales estratgicas. Aunque se us ampliamente en los 70s ha sido objeto de varias crticas por su excesivo simplismo. Se ha dicho tambin que el criterio de la tasa de crecimiento es insuficiente para la evaluacin del atractivo de una industria. La participacin de mercado, a su vez, puede resultar inadecuada como punto de referencia para la estimacin de la posicin competitiva.

Matriz FODA (TOWS) Es de aparicin ms reciente y sirve para analizar la situacin competitiva de una compaa, e incluso de una nacin. Es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de una organizacin. Esta identificacin se considera una actividad comn en las empresas. Lo que suele ignorarse es que la combinacin de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratgicas. La Matriz FODA surgi para sistematizar estas decisiones. El punto de partida del modelo son las amenazas dado que en muchos casos las compaas proceden a la planeacin estratgica como resultado de la percepcin de crisis, problemas o amenazas. FODA/TOWS es un acrnimo para F Fortalezas O Oportunidades D Debilidades A Amenazas S - strenghts O - opportunities W - weaknesses T - threats

Segn el aspecto que queramos desarrollar, habr una estrategia asociada.

Estrategia DA: Persigue la reduccin al mnimo de las Debilidades y Amenazas, puede llamrsele estrategia mini-mini. Puede implicar la formacin de una sociedad en participacin, el atrincheramiento o incluso la liquidacin por cierre. Estrategia DO: Pretende la reduccin al mnimo de las Debilidades y la optimizacin de las Oportunidades, tambin estrategia mini-maxi. Puede significar el desarrollo de las reas dbiles, o la adquisicin de las aptitudes necesarias (tecnologa, personal especializado) en el exterior a fin de aprovechar las oportunidades que el exterior ofrece. Estrategia FA: se basa en las Fortalezas (optimizarlas) de la organizacin para enfrentar las Amenazas (reducirlas al mnimo) del exterior, tambin maxi-mini. Una empresa puede servirse de sus virtudes financieras, tecnolgicas, administrativas o de comercializacin para vencer las amenazas de la introduccin de un nuevo producto por parte de un competidor. Estrategia FO: es la situacin ms esperada, donde una empresa puede utilizar sus Fortalezas para aprovechar Oportunidades, o maxi-maxi. Las organizaciones deberan proponerse pasar de las dems ubicaciones a sta. Si tienen Debilidades, debern combatirlas para transformarlas en Fortalezas. Si enfrentan Amenazas, las sortearn para concentrarse en las oportunidades. Dimensin temporal Los factores expuestos en la Matriz FODA ataen al anlisis de un punto temporal en particular. Pero las condiciones externas e internas son dinmicas: algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas. Los diseadores de estrategias deben elaborar varias Matrices FODA correspondientes a distintos puntos temporales. As podra comenzarse por un anlisis FODA del pasado, proseguir con el presente y, quizs lo mas importante, centrar la atencin en distintos perodos (T1, T2, etc.) del futuro. Importante: todo depende de cmo uno mire o analice (y desde dnde), por ejemplo la suba del dlar signific una amenaza para muchas empresas, mientras que para otras fue una oportunidad. Tanto fortalezas y debilidades, como amenazas y oportunidades, son dos caras de la misma moneda. Slo depende de que lado est usted mirando.

2.3.4-Principales estrategias.
Para una empresa de negocios (y quizs tambin, aunque con modificaciones, para otros tipos de organizaciones), las principales estrategias y polticas para la orientacin general de las operaciones corresponden probablemente a las reas de: Crecimiento Finanzas Organizacin Personal RRPP Productos o Servicios y Comercializacin

Productos o Servicios: La razn de existir de una empresa es proporcionar productos o servicios. Las utilidades son una medida (importante) del grado de servicio que una compaa presta a sus clientes. Por encima de cualquier otro factor, los nuevos productos o servicios determinan qu es o ser una empresa. Las preguntas bsicas del rea son:
Qu es nuestra empresa? Quines son nuestros clientes? Qu desean nuestros clientes? Cunto nos compran y a qu precio? Nos interesa ser lderes de productos? Cul es nuestra ventaja competitiva? Nos interesa desarrollar nuestros propios productos? Qu ventajas poseemos en la atencin de las necesidades de los clientes? Cmo debemos responder a la competencia, tanto real como potencial? Qu ms podemos hacer en favor de la atencin de las necesidades de los clientes? Qu utilidades podemos esperar? Cul debe ser la forma bsica de nuestra estrategia?

Mercadotecnia: Las estrategias de mercadotecnia son diseadas para orientar a los administradores en el suministro de productos o servicios a los clientes y en la persuasin de los clientes para que compren. Estn estrechamente relacionadas con las estrategias de productos o servicios y, por lo tanto, deben entrelazarse con ellas y apoyarse unas a otras. Las preguntas bsicas son:
Dnde se encuentran nuestros clientes y por qu compran lo que les ofrecemos? Cul es el patrn de compras de nuestros clientes? Qu es lo que ms nos conviene vender? Tenemos algo que ofrecer que no tengan nuestros competidores? Nos interesa tomar medidas legales para desalentar la competencia? Necesitamos y podemos ofrecer servicios de soporte? Cules son las mejores estrategias y poltica de precios para nuestras operaciones? Cmo podemos atender a nuestros clientes?

Peter Drucker, asegura que las dos funciones empresariales bsicas son la innovacin (creacin de nuevos productos o servicios, por ejemplo) y la mercadotecnia. Difcilmente una empresa podra sobrevivir sin contar con al menos una de estas funciones, aunque lo preferible es que lleve a cabo las dos.

Jerarqua de estrategias La estrategia general de las empresas grandes y diversificadas puede constituir una jerarqua. Nivel superior: estrategia corporativa. Los ejecutivos trazan la estrategia general a largo plazo. Se toman decisiones respecto de las industrias en las que la empresa desea compartir o competir; y se selecciona un portafolio de negocios.

Propsito de la estrategia corporativa: obtener sinergias entre las distintas unidades de negocios. Segundo nivel: estrategias de negocios. Usualmente a cargo del administrador general de una unidad de negocios. El director general aprueba o rechaza estas estrategias.

Propsito de la estrategia de negocios: obtencin de una ventaja competitiva en un rea de la lnea de productos, en particular. Tercer nivel: estrategias (o polticas) funcionales. Se generan estrategias por departamento u otras unidades: finanzas, produccin, comercializacin, servicio, personal, etc.

Propsito de estrategias (o polticas) funcionales: apoyar las estrategias de negocios y corporativa formando una red coordinad de objetivos, planes y programas de largo, mediano y corto plazo. Anlisis de la industria Michael Porter, identific cinco fuerzas en el anlisis de la industria: 1. Competencia entre empresas: Competencia directa donde las empresas compiten marca por marca. Satisfacen la misma necesidad con el mismo tipo de producto (Coca/Pepsi). 2. Posibilidad de acceso al mercado de nuevas empresas: Competencia potencial, representa la posibilidad de que ingresen a competir empresas de forma directa o sustituta (Cabalgata). 3. Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos: Empresas que ofrecen productos que satisfacen la misma necesidad pero con otra forma de producto (Agua saborizada con gas). 4. Poder de negociacin de los proveedores: Representan las empresas que comercializan los insumos necesarios para desarrollar el proceso de transformacin. Mientras ms exclusivas constituyen una mayor amenaza (Un solo productor de papel de diario). 5. Poder de negociacin de los compradores o clientes: Representa el poder que tienen los clientes de comprar o no el producto que se ofrece (producto superfluo o de primera necesidad y existencia de alternativas). Sobre la base del anlisis de la industria una empresa puede adoptar estrategias genricas. Segn Michael Porter son genricas porque pueden adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones. Slo se puede aplicar una estrategia.

Estrategias generales 1.- Estrategia general de liderazgo de costos: Este enfoque estratgico persigue la reduccin de costos, en gran medida con base en la experiencia. El objetivo es que una compaa posea una estructura de costos bajos en comparacin a la de sus competidores. Suele requerirse de una gran participacin relativa de mercado y de instalaciones de costo eficiente. Se debe conseguir economas de escala (tamao ptimo para el mercado que se desea satisfacer) y curvas de aprendizaje (experiencia para evitar el malgasto del recurso). Se utiliza, por ejemplo, en la produccin a granel. 2.- Estrategia de diferenciacin Se propone ofrecer algo nico en la industria en lo referente a productos o servicios (Volvo-Seguridad). 3.- Estrategia de enfoque o concentracin Limita su atencin y esfuerzos a un segmento del mercado (grupos especiales de clientes), una lnea de productos en particular, una regin geogrfica especfica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. Deficiencias de la planeacin estratgica Un estudio realizado por Daniel Garay en Harvard (1986), atribuy las deficiencias de la planeacin estratgica a los siguientes factores:
Inadecuada preparacin de los administradores en planeacin estratgica. Insuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de planes de accin. Excesiva vaguedad de las metas de la organizacin, al grado de resultar intiles. Imprecisa identificacin de las unidades de negocios. Ineficaz realizacin de las revisiones de los planes estratgicos de las unidades de negocios. Insuficiente vinculacin entre planeacin estratgica y control.

Instrumentacin eficaz de estrategias La planeacin estratgica est a cargo de los administradores de lnea y en particular de quienes ocupan los niveles ms altos de la organizacin. stos deben apoyarse en el equipo de planificadores a fin de que sus labores en este rengln sean eficaces. El plan estratgico general debe complementarse con planes de accin especficos. Esto supone la colaboracin de administradores de lnea de los diferentes departamentos funcionales para planear con la mira puesta en las personas que habrn de llevar a cabo el plan. No es fcil integrar diversos grupos funcionales. En muchas compaas se han creado equipos de trabajo, con amplia representacin de administradores intermedios para sortear estas barreras. Para dotar de significado a metas y objetivos es preciso trascender obviedades, como la de alcanzar la excelencia. El grado de especificidad depende del nivel en la jerarqua de objetivos. Cuando las organizaciones crecen demasiado, se les suele dividir en unidades estratgicas de negocios (UEN). Se espera de ellas que operen como empresas relativamente independientes. Es importante que las limitaciones de independencia sean correctamente trazadas, de lo contrario la planificacin podra complicarse. Si cada UEN tiene su propio plan estratgico, en competencia entre s por recursos escasos y con proyecciones sumamente optimistas, es inevitable que surjan conflictos a escala corporativa.

Los planes son la base del control. Sin ellos, este es imposible. Muy a menudo, planes estratgicos y presupuestos se oponen entre s. Es comn que los presupuestos se basen en los del ao anterior, no en el plan estratgico; as mismo, en general, se les elabora sin un plan de accin especfico para la instrumentacin de la estrategia. Los planes estratgicos tambin suelen verse obstaculizados por sistemas de compensaciones que premian los resultados a corto plazo a expensas de la solidez a largo plazo. Para ser eficaz, la planeacin estratgica debe trascender la sola asignacin de recursos y perseguir objetivos organizacionales. Este propsito debe complementarse con el pensamiento estratgico, que comprende el diseo de una estructura organizacional apropiada, un sistema eficaz de informacin administrativa, un sistema de presupuestacin que facilita el cumplimiento de objetivos estratgicos y un sistema de premios en apoyo a la estrategia. Esto confirma que la administracin eficaz requiere de un enfoque de sistemas en el que se ponga de manifiesto la interdependencia de las actividades administrativas. Para la administracin exitosa de estrategias se debe: Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones. Si la comunicacin no es clara para el receptor, es tanto como si no hubiera ocurrido. Desarrollar y comunicar premisas de planeacin. Si las premisas no contienen supuestos bsicos sobre las condiciones en las que operarn los planes, las decisiones se basarn probablemente es supuestos y predicciones personales. Esto derivar, indudablemente, en una serie de planes sin coordinacin entre s. Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos. Si no se derivan de los objetivos y estrategias deseados, darn como resultado esperanzas vagas e intiles intenciones. Es decir no aportarn a las utilidades de la compaa. Tambin los presupuestos deben revisarse en funcin de las estrategias. Revisar regularmente las estrategias. Ya que pueden volverse obsoletas en caso de un cambio de condiciones. Para revisar, el desempeo financiero, por s solo, es insuficiente, y an engaoso, como indicador de xito. La revisin puede implicar el examen de las condiciones externas en busca de nuevas oportunidades y amenazas y la revaluacin de las fortalezas y debilidades internas (nuevo competidores, productos o servicios sustitutos, nuevos proveedores o desaparicin de los tradicionales, y condiciones de los compradores nuevos, distintos, o desaparecidos-). Desarrollar estrategias y programas de contingencias. Si es factible que ocurran cambios importantes en los factores competitivos o en otros elementos del entorno, se deben formular estrategias para tales contingencias. Los planes de contingencia requieren un buen grado de preparacin. Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeacin. En particular el sistema de delegacin, debe disearse en tal forma que permita a los administradores el cumplimiento de metas y la toma de decisiones necesarias para la puesta en prctica de los planes. De ser posible, el cumplimiento de cada meta y la instrumentacin de las estrategias para alcanzarla deben ser responsabilidad de una persona. Es preciso identificar las reas de resultados finales y tareas clave y asignarlas a puestos especficos a todo lo largo de la estructura organizacional. Dado que no siempre es factible quiz no haya ms alternativa que recurrir a alguna modalidad de la organizacin matricial (se ver en el prximo mdulo). Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de estrategias. Este proceso puede parecer tedioso e intilmente repetitivo, pero constituye el medio ideal para garantizar el aprendizaje de este sistema por parte de los miembros de la organizacin. No significa necesariamente la imparticin de seminarios, ocurre en gran medida en la interaccin diaria entre superiores y subordinados.

Desarrollo de premisas y pronsticos Las premisas de planeacin son: las condiciones previstas en que operarn los planes. Incluyen supuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarn la operacin de los planes. Debe distinguirse entre pronsticos que son premisas de planeacin y pronsticos que se traducen en expectativas futuras, usualmente en trminos financieros, de planes ya desarrollados. Un pronstico para determinar condiciones econmicas, el volumen de ventas o la situacin poltica a futuro aporta premisas para el desarrollo de planes. Un pronstico de costos o ganancias de una nueva inversin de capital traduce un programa de planeacin en expectativas futuras. El primer caso es un prerrequisito de la planeacin. El segundo un resultado de sta. Los planes y los pronsticos suelen oficiar como premisas para otros planes. Pronsticos de ambiente Valores y reas de pronstico: Los pronstico tienen valor porque; Su realizacin y revisin, imponen la necesidad de previsin, anlisis del futuro y preparacin ante ste. Su elaboracin puede revelar reas que necesitan de control. Su generacin contribuye a la uniformacin y coordinacin de planes. En virtud de su enfoque a futuro son tiles para conformar la unidad de propsito en la planeacin. Las reas ms frecuentemente elegidas para a realizacin de pronsticos son: econmica, social, poltica/legal y condiciones tecnolgicas.

Pronsticos con la tcnica Delphi: sta es un intento por obtener pronsticos tecnolgicos ms precisos y significativos. Fue desarrollada por Olaf Helmer y su grupo de colaboradores en RAND Corporation, esta tcnica posee un alto grado de respetabilidad y aceptacin cientfica. El proceso habitual sera: 1. Se selecciona un grupo de expertos en un rea particular, por lo genera tanto de dentro como de fuera de la organizacin. 2. Se solicita a los expertos la realizacin de un pronstico sobre lo que creen que ocurrir y cundo, en diversas reas de nuevos descubrimientos y adelantos (annima para evitar influencias). 3. Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los miembros del grupo. 4. Con base a esta informacin, se elaboran nuevas estimaciones (annimas an). 5. Este proceso puede repetirse varias veces. 6. Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones, los resultados pueden usarse como un pronstico aceptable. El propsito de las sucesivas opiniones y retroalimentaciones no es obligar a un compromiso, sino contribuir a la formulacin de opiniones mejor informadas. Se busca la creacin de un consenso informado entre los expertos.

UNIDAD 2.3: RESUMEN


Existen varias definiciones de estrategia. Una de ellas, muy completa, es que la estrategia consiste en la determinacin del propsito y los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para el cumplimiento de estas metas. Las polticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan las ideas de los administradores en la toma de decisiones. Tanto estrategias como polticas sirven de gua a los planes. Constituyen la estructura de stos y sientan las bases para el desarrollo de tcticas y otras actividades administrativas. El modelo de planeacin estratgica (final de 2.3.2. muestra el funcionamiento de este proceso. En l se identifican los elementos bsicos del proceso y se indica la relacin entre ellos. La Matriz FODA (TOWS) es un moderno instrumento para el anlisis de las amenazas y oportunidades de las condiciones externas y de la relacin de stas con las fortalezas y debilidades (internas) de la organizacin. La matriz de portafolio (BCG) es un instrumento para la asignacin de recursos, por medio del cual se establece un vnculo entre la tasa de crecimiento de la industria y su posicin competitiva relativa (medida a travs de su participacin en el mercado). Importantes estrategias y polticas deben desarrollarse en reas tales como crecimiento, finanzas, organizacin, personal, relaciones pblicas, productos o servicios y comercializacin. Las estrategias componen una jerarqua, la cual va del nivel empresarial al de negocios y de ste al nivel funcional. El profesor Porter identific tres estrategias competitivas, relativas al liderazgo de costos generales, la diferenciacin y el enfoque. Para la efectiva instrumentacin de las estrategias, los administradores deben comunicar tanto stas como las premisas de planeacin a todos aquellos necesitados de conocerlas y comprobar que los planes contribuyan a y reflejen las estrategias y metas a las que responden. Se deben revisar las estrategias regularmente, desarrollar estrategias de contingencia y cerciorarse de que la estructura organizacional de la empresa se ajusta al programa de planeacin. Finalmente debe hacerse del aprendizaje acerca de la planeacin e instrumentacin de estrategias, un proceso permanente. Las premisas de planeacin son las condiciones que se prevn a futuro. Incluyen supuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras previsibles. Uno de los mtodos de pronstico es la tcnica Delphi, desarrollada por RAND Corporation.

TEMA 2.4. Toma de decisiones.


Es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas; constituye la esencia de la planeacin. No puede decirse un plan si no se ha tomado una decisin, un compromiso de recursos, direccin o prestigio. Mientras tal cosa no ocurra, estaremos nicamente frente a estudios y anlisis de planeacin. La toma de decisiones es apenas uno entre los varios pasos de la planeacin. El proceso dirigido a la toma de una decisin puede concebirse como: 1.- Identificacin del problema o situacin problemtica. 2.- Definicin de objetivos y/o metas de resolucin del problema. 3.- Obtencin de informacin relevan en funcin de la situacin o problema. 4.- Bsqueda de alternativas. 5.-Evaluacin de alternativas. 6.- Seleccin de una alternativa, momento efectivo de la toma de una decisin.

2.4.1-Toma racional de decisiones.


Los individuos que actan o deciden racionalmente persiguen el cumplimiento de una meta imposible de alcanzar sin acciones. Deben poseer un conocimiento preciso de los diferentes cursos de accin para el cumplimiento de una meta en el marco de las circunstancias y limitaciones existentes. Adems, deben contar con informacin y con la capacidad de analizar y evaluar alternativas desde la perspectiva de la meta propuesta. Finalmente, deben tener el decidido inters de identificar la mejor solucin mediante la seleccin de la alternativa ms eficaz para el cumplimiento de la tarea. Alcanzar la racionalidad absoluta no es frecuente, sobre todo en la administracin. En primer lugar: las decisiones deben operar sobre el futuro, el que casi invariablemente contiene un grado de incertidumbre. Segundo: determinar todas las alternativas para el cumplimiento de una meta es difcil, en particular cuando implica oportunidades de llevar a cabo algo que nunca se ha hecho. En la mayora de los casos, adems, es imposible analizar todas las alternativas, an con las tcnicas analticas y las computadoras ms recientes. Racionalidad limitada o acotada Un administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o acotada. Las limitaciones de informacin, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad. Puesto que en la prctica es imposible que los administradores sean absolutamente racionales, en ocasiones permiten que su aversin al riesgo interfiera en su inters por obtener la mejor solucin dada las circunstancias. Herber Simon, llama satisfaciente: al proceso de seleccin de un curso de accin satisfactorio o aceptable frente a determinadas circunstancias, para quien es el responsable de tomar la decisin.

2.4.2-Bsqueda de alternativas.
Repasemos los Pasos del proceso de Toma de Decisiones 1.- Identificacin del problema o situacin problemtica: Se toma una decisin cuando se ha identificado un problema (u oportunidad) que debe ser resuelto de alguna forma. 2.- Definicin de objetivos y/o metas de resolucin del problema. 3.- Obtencin de informacin relevante en funcin de la situacin o del problema. Con la informacin obtenida se puede reformular el problema o los objetivos. 4.- Bsqueda de alternativas: Todo curso de accin presenta casi siempre varias alternativas; cuando parece que hay slo una manera es probable que sta sea incorrecta. Significa que no hemos pensado lo suficiente. La capacidad para desarrollar alternativas es a menudo tan importante como la habilidad de elegir correctamente entre ellas. En este punto es importante considerar el factor limitante, que es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado. La percepcin de los factores limitantes permite restringir la bsqueda de alternativas a nicamente aquellas que trascienden los factores limitantes. El principio del factor limitante es: para seleccionar el mejor curso de accin alternativo se deben identificar y trascender los factores que ms firmemente se oponen al cumplimiento de una meta. 5.- Evaluacin de alternativas: Ahora hay que evaluar y seleccionar aquellas alternativas cuyas contribuciones resultan ideales para el cumplimiento de la meta. Es probable que, al comparar, se piense exclusivamente en factores cuantitativos (medibles numricamente), la importancia de estos factores es incuestionable, pero el xito puede correr peligro si se ignoran los factores intangibles o cualitativos (difciles de medir). Para poder evaluar y comparar los factores intangibles, los administradores deben comenzar por la identificacin de esos factores, para determinar despus la posibilidad de adjudicarles una medida cuantitativa razonable. En caso contrario, deben analizarlos tanto como sea posible, para clasificarlos quiz en orden de importancia, comparar su posible influencia con la de los factores cuantitativos y arribar finalmente a una decisin. Para la evaluacin se utilizan: Anlisis marginal: Se comparan los ingresos adicionales producidos contra los costos adicionales. Si los ingresos de una cantidad mayor son superiores a sus costos adicionales, se obtendrn mayores utilidades si se produce ms. Si, por el contrario, los ingresos adicionales son inferiores a sus costos adicionales, se obtendrn mayores utilidades si se produce menos. No se tiene en cuenta el total de la opcin; slo se realiza el anlisis sobre lo adicional. Anlisis costo-beneficio: Persigue la mejor proporcin de beneficios y costos. Por ejemplo, determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo o para la obtencin del mayor, valor dados ciertos gastos.

En ocasiones los objetivos no cuantificables pueden someterse a medidas de eficacia muy especficas. Una compaa puede medir la efectividad de un programa para la elevacin de la moral de los empleados mediante factores verificables como la rotacin de personal, el ausentismo y el volumen de conflictos obrero-patronales que pueden complementarse con elementos subjetivos. Las caractersticas bsicas del anlisis costo beneficio son su atencin particular a los resultados, la ponderacin de los beneficios potenciales que supone una comparacin de las alternativas en trminos de ventajas generales. Una decisin con base en el anlisis costo beneficio implica los mismos pasos de toda decisin de planeacin pero tiene caractersticas propias: 1. Los objetivos se orientan normalmente a la produccin o resultado final y habitualmente son imprecisos. 2. Las alternativas suelen representar sistemas, programas y/o estrategias generales para el cumplimiento de objetivos. 3. Las medidas de eficacia deben ser adecuadas para los objetivos y fijarse en los trminos ms precisos posible, aunque es probable que algunas no se presten a la cuantificacin. 4. En los estimados de costos pueden incluirse tanto costos monetarios como no monetarios. 5. Entre las normas de decisin, claramente definidas aunque usualmente no tan especficas como los costos o las utilidades, pueden mencionarse, por ejemplo, el cumplimiento de cierto objetivo al menor costo, su cumplimiento con los recursos disponibles o el logro de una disyuntiva costo-beneficio favorable para este ltimo, particularmente en relacin con las demandas de otros programas. 6.- Seleccin de una alternativa Los administradores pueden emplear tres enfoques bsicos. Experiencia: Tomar las decisiones en funcin de hechos pasados. Cumple un papel, probablemente, ms importante del que se le concede. Los administradores con experiencia suelen creer que constituyen guas casi infalibles para el futuro. Una actitud ms pronunciada cuanto mayor se la experiencia del administrador y ms elevado el nivel que ha alcanzado en una organizacin. No obstante no todas las personas se benefician de sus errores. Por un lado, la mayora de la gente desconoce las razones primordiales de sus errores o fracasos. Por el otro, las lecciones obtenidas pueden ser inaplicables a los nuevos problemas. As, apoyarse en la experiencia puede ser riesgoso porque las decisiones deben evaluarse sobre la base de acontecimientos futuros, mientras que la experiencia se restringe al pasado. Si una persona analiza cuidadosamente su experiencia y deriva de ellas las razones fundamentales de sus xitos o fracasos, puede ser til como base del anlisis de decisin. As como los cientficos no vacilan en utilizar las investigaciones realizadas por otros, los administradores, tambin, pueden aprender mucho de los dems.

Experimentacin: Tomar la decisin para adquirir experiencia. Una modalidad para decidir entre alternativas es probar una de ellas para ver qu sucede. Es muy comn en la investigacin cientfica y se le debera emplear ms a menudo en la administracin. Es quizs, la ms costosa de todas y slo debe emplearse despus de haber considerado otras alternativas. Aunque muchas decisiones son imposibles de tomar sin antes confirmar mediante la experimentacin el mejor curso de accin (planear un avin). Algunos usos de la experimentacin pueden ser: probar un nuevo producto en cierto mercado antes de pasar a la escala nacional; probar nuevas tcnicas organizacionales en una sucursal o planta antes de aplicarlo a toda la compaa; probar a un candidato a cierto puesto durante las vacaciones del titular. Investigacin y anlisis: Tomar la decisin para investigar y analizar las opciones que se tienen. Este mtodo supone la resolucin de un problema mediante su previo conocimiento en profundidad. Implica la bsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas cruciales de la meta que se pretende alcanzar. Es necesario, dividir el problema en las partes que lo componen para estudiar sus diversos factores cuantitativos y cualitativos. Estudio y anlisis quiz sean menos costosos que la experimentacin. Uno de los pasos ms importantes es la elaboracin de un modelo para la simulacin del problema. En general se hace a travs de trminos y relaciones matemticas. La conceptualizacin de un problema es un gran paso hacia su solucin.

2.4.3-Decisiones programadas y no programadas.


En una situacin en la que est presente la certidumbre, se tiene razonable seguridad de lo que ocurrir una vez tomada la decisin. Se dispone de informacin considerada confiable y se est en conocimiento de las relaciones causa y efecto. En una situacin de incertidumbre, se cuenta con apenas una frgil base de informacin, se ignora si sta es o no confiable y priva un alto grado de inseguridad respecto de la probabilidad de que la situacin cambie o no. Adems, resulta imposible evaluar las interacciones entre las diversas variables. La condicin ms probable en la que debe tomar decisiones el administrador es en condicin de incertidumbre, donde no posee mucha informacin confiable. O en condicin de riesgo en donde se asume cierta probabilidad de ocurrencia de un evento determinado. Dentro de las organizaciones se toman decisiones programadas y no programadas. Son programadas o de rutina cuando se ha sistematizado un problema o una situacin problemtica y se le ha dado una forma de resolucin. Generalmente son procedimientos y se dan mayormente en los niveles operativos. Las decisiones no programadas o de innovacin son cuando el administrador debe utilizar las habilidades conceptuales para darle forma a una situacin problemtica y luego con las habilidades de diseo le dan la forma para transformarla en decisiones de rutina.

Las decisiones estratgicas en general son de hecho decisiones no programadas, puesto que requieren de juicios subjetivos. En su mayora, las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no programadas, sino una combinacin de ambos tipos

Mtodos modernos para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre. Un buen nmero de tcnicas modernas contribuyen a la calidad de la toma de decisiones en las condiciones normales de incertidumbre. Entre las ms importantes estn el anlisis de riesgo y los rboles de decisin. Anlisis de riesgo Frente a decisiones que implican incertidumbre, lo inteligente es conocer el grado y naturaleza del riesgo que se corre optar por cierto curso de accin. Una de las deficiencias de los mtodos tradicionales de investigacin de operaciones para la resolucin de problemas es que muchos de los datos usados en un modelo son meras estimaciones, mientras que otros se basan en probabilidades. Sin embargo, se han desarrollado ya nuevas tcnicas para una visin ms precisa del riesgo. Prcticamente todas las decisiones se basan en la interaccin de diversas variables importantes, muchas de las cuales poseen un elemento de incertidumbre, pero tambin, quizs, un alto grado de probabilidad. Por ejemplo, lo acertado de lanzar un producto poda depender de ciertas variables bsicas: costo de lanzamiento, de produccin, inversin de capital requerida, precio que se le puede poner, dimensiones del mercado potencial y proporcin del mercado total que representar.

rboles de decisin Uno de los mejores mtodos para el anlisis de una decisin son los rboles de decisin: describen grficamente en forma de rbol los puntos de decisin, hechos aleatorios y probabilidades de los diversos cursos de accin que podran seguirse. El mtodo del rbol de decisin permite determinar al menos las principales alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes pueden depender de acontecimientos futuros. El rbol contiene las probabilidades de varios acontecimientos, as se puede deducir la probabilidad real de que una decisin conduzca a los resultados deseados. Podra resultar que la mejor estimacin sea sumamente riesgosa. Los rboles de decisin y tcnicas similares remplazan juicios generales por la consideracin de los elementos ms importantes de una decisin, vuelven explcitas premisas a menudo ocultas y ponen de manifiesto el proceso racional para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre.

2.4.4-Extras de Koontz (no figura en SAM ni en programa)


Evaluacin de la importancia de una decisin Los administradores deben tomar decisiones correctas, siempre que sea necesario y tan econmicamente como sea posible. En vista de que deben hacerlo con frecuencia, resulta til disponer de principios sobre la importancia relativa de las decisiones. Las de menor importancia no requieren de anlisis e investigacin exhaustivos y se les puede delegar sin problema y sin riesgo. La importancia tambin depende del grado de responsabilidad (una decisin puede carecer de importancia para el presidente y ser de gran importancia para el coordinador de un rea). Si una decisin entraa sustanciales egresos, un importante programa de personal, o si implica un perodo prolongado, se le debe someter a la consideracin de los niveles administrativos ms altos. Algunos planes son fciles de modificar, otros prevn la posibilidad de un futuro cambio de direccin y otros ms implican acciones difciles de revertir. Las decisiones relacionadas con cursos de accin inflexibles deben evaluarse ms detenidamente. Cuando metas y premisas contienen un alto grado de certidumbre, disminuye el grado de dificultad de la decisin y se requiere de menos juicios y anlisis que cuando metas y premisas son sumamente inciertas. Si metas, insumos, restricciones y variables pueden medirse con precisin, la importancia de la decisin tiende a ser menor que en el caso de sean difciles de cuantificar. Una decisin de fuerte impacto sobre la gente es de gran importancia. Quienes toman decisiones que afectan a otras personas no pueden permitirse pasar por alto las necesidades de los individuos sobre los que habrn de recaer los efectos de una decisin.

Creatividad e innovacin Creatividad: suele entenderse como la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Innovacin: significa el uso de esas ideas. Se da por supuesto que las organizaciones no slo generan nuevas ideas, sino que adems las convierten en aplicaciones prcticas. Proceso creativo No suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone de cuatro fases sobrepuestas e interactuantes entre s. 1. Exploracin inconsciente. Usualmente implica la abstraccin de un problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga. Los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos. 2. Intuicin. Puede implicar una combinacin de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los aos 20, por ejemplo, Donalson Brown y Alfred Sloan de General Motors, concibieron la estructura divisional descentralizada con control centralizado. La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone la deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas diversos. Es necesario profundizar en el anlisis del problema. Puede inducirse el pensamiento intuitivo con tcnicas como la tormenta de ideas y la sinctica.

3. Discernimiento. Es resultado, sobre todo, del trabajo intenso. Puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones distintas al problema que se trate. La aparicin de nuevos discernimientos puede ser momentnea, por eso los administradores efectivos suelen tener siempre a mano algo donde anotar sus ideas creativas. 4. Formulacin o verificacin lgica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin (reflexin, pedir crticas o probar en la prctica como la GM de los 20).

Tcnicas para favorecer la creatividad La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, por eso existen tcnicas para cultivarlas. Algunas se centran en interacciones grupales y otras en acciones individuales. Tormenta de ideas. Elaborada por Alex. F. Osborn. El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca es la multiplicacin de ideas. Las reglas son: 1. 2. 3. 4. No criticar ninguna idea. Mientras ms extremas las ideas, mejor. Alentar la cantidad de ideas producidas. Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.

La tormenta de ideas pone el acento en el pensamiento grupal. Algunas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solo que en grupo. Aunque tambin hay investigaciones que demuestran que el mtodo grupal es eficaz en ciertas situaciones: cuando la informacin debe distribuirse entre varias personas, cuando es preferible una decisin grupal deficiente a una excelente individual o cuando queremos asegurar su aceptacin. Sinctica: Originalmente conocida como tcnica Gordon (por su creador William J. Gordon). El sistema se modific despus y se llam sinctica. Se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin de un problema. El lder de grupo es el nico que conoce la naturales especfica del problema Su funcin es estrechar y dirigir la discusin sin relevar el problema de que se trata, para impedir que el grupo llegue a una solucin prematura.

Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo producto. Limitaciones de la discusin grupal tradicional Sera incorrecto pretender que la creatividad slo es producto de la labor grupal. Por el contrario, la discusin grupal rutinaria bien puede inhibir la creatividad. Los miembros de un grupo, pueden limitarse a la consideracin de una idea y dejar e lado otras alternativas, los expertos pueden rehuir la exposicin por temor al ridculo. Los administradores de niveles inferiores pueden inhibirse y no expresar sus opiniones en un grupo del que tambin formen parte administradores de alto nivel. Las presiones para la adaptacin pueden desalentar la expresin de opiniones divergentes. Por ltimo, los grupos pueden eliminar el esfuerzo de bsqueda de datos pertinentes para una decisin ante la necesidad de que sta sea tomada.

El administrador creativo En las condiciones adecuadas, casi todas las personas son capaces de creatividad, aunque en distintos grados. Las personas creativas son inquisitivas y producen muchas ideas novedosas e inusuales; es comn que no se sientan satisfechas con el estado de las cosas imperante. No dependen nicamente del proceso racional, hacen intervenir, tambin, a los aspectos emocionales de su personalidad. Se entusiasman al resolver problemas, se conocen profundamente a s mismos y son capaces de juicios independientes. Se oponen a la adaptacin y se conciben diferentes. Pueden hacer grandes contribuciones a una empresa. Pero, al mismo tiempo, pueden causar dificultades a las organizaciones. El cambio no siempre es objeto de la aceptacin general; con frecuencia tiene indeseables e inesperados efectos secundarios. La obstinada persecucin de ideas inusuales puede frustrar a los dems e inhibir el fluido funcionamiento de una organizacin. Finalmente, pueden dar motivo a conflictos por el hecho de ignorar polticas, reglas y procedimientos establecidos. John Kao, profesor de Harvard, sostiene que las personas creativas deben gozar de suficiente libertad para generar ideas pero no tanta como para que pierdan su tiempo o no dispongan de tiempo para colaborar con los dems. Es probable que en muchos casos se subutilice la creatividad, a pesar del beneficio de las innovaciones. No obstante, tcnicas individuales y grupales pueden emplearse eficazmente para cultivar la creatividad en el rea de planeacin. Pero la creatividad no suple el juicio administrativo. Los administradores deben ponderar los riesgos de la innovacin.

UNIDAD 2.4: RESUMEN


La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas; constituye, por tanto, la esencia misma de la planeacin. Los administradores deben tomar decisiones sobre la base de la racionalidad limitada, o acotada. Esto es, deben tomarlas a la luz de todo lo que puedan saber de una situacin, aunque esto no equivalga a todo lo que sera ideal que supieran. El trmino satisfaciente suele emplearse para describir la eleccin de un curso de accin satisfactorio en determinadas circunstancias. Dado que casi siempre se dispone de alternativas (muchas, por lo general) para un curso de accin, los administradores deben restringir su atencin a aquellas que consideran los factores limitantes. stos son los factores que obstruyen el cumplimiento de un objetivo. Despus, las alternativas se evalan en trminos de factores cuantitativos y cualitativos. Otras tcnicas para la evaluacin de alternativas son el anlisis marginal y el anlisis costo-beneficio. La experiencia, la experimentacin y la investigacin y anlisis toman parte en la seleccin de una alternativa. Hay decisiones programadas y no programadas. Las primeras son aptas para problemas estructurados o rutinarios. Son especialmente los administradores de nivel inferior y los empleados en general quienes toman este tipo de decisiones. Por el contrario, las decisiones no programadas se aplican a problemas no estructurados ni rutinarios y por lo general son responsabilidad de los administradores de alto nivel. Entre los mtodos modernos para la toma de decisiones destacan el anlisis de riesgo (que consiste en la asignacin de probabilidades matemticas a los resultados de las decisiones) y los rboles de decisin (por medio de los cuales se describen grficamente los puntos de decisin, acontecimiento aleatorios y probabilidades de varios cursos de accin). Los factores que determinan la importancia de una decisin son las dimensiones del proyecto, la flexibilidad o inflexibilidad de los planes, la certidumbre o incertidumbre de metas y premisas, el grado en que es posible medir las variables y el impacto sobre las personas. La creatividad, que es la capacidad de desarrollar nuevas ideas, es importante para la administracin eficaz. La innovacin es el uso de estas ideas. El proceso creativo se compone de cuatro fases sobrepuestas: 1) exploracin inconsciente, 2) intuicin, 3) discernimiento y 4) formulacin lgica. Dos de las tcnicas ms comunes para favorecer la creatividad son la lluvia de ideas y la sinctica.

Administracin Mdulo 2
UNIDAD 3: ORGANIZACION
TEMA 3.1. Naturaleza de la organizacin 3.1.1-Organizacin formal e informal. 3.1.2-Departamentos. 3.1.3-Tramo de administracin. 3.1.4-La estructura y el proceso organizacional. 3.1.4.1- Reingeniera Captulo 2 de Reingeniera de la Direccin James Champy

TEMA 3.2. Estructura organizacional: departamentalizacin 3.2.1-Criterios para la departamentalizacin. 3.2.2-Organizacin matricial. 3.2.3-Unidad Estratgica de Negocios-UEN. TEMA 3.3. Autoridad 3.3.1-Autoridad y Poder. 3.3.2-Tipos de autoridad. 3.3.3-Descentralizacin y delegacin de autoridad.

UNIDAD 3: ORGANIZACION
TEMA 3.1. Naturaleza de la organizacin.
Es indudable que las personas trabajan en conjunto ms efectivamente si saben qu parte les corresponde desempear en una operacin en equipo y conocen la relacin entre s de sus funciones. Disear y sostener estos sistemas de funciones es el propsito bsico de la funcin administrativa de la organizacin. Una vez que l o los responsables de la organizacin definen el fin y los caminos seleccionados para lograrlos, se comienza a disear la estructura ms adecuada para alcanzarlos de forma eficiente. Para que una funcin organizacional pueda existir y poseer significado, debe constar de: 1. Objetivos verificables. 2. Una idea clara de los principales deberes y actividades implicados. 3. Un rea discrecional o de autoridad precisa para que los responsables hagan cumplir las metas. 4. Determinacin de la informacin necesaria y otros instrumentos indispensables para el eficaz desempeo de cada rol. En funcin del anlisis de tareas es que se obtiene una organizacin formal o informal, puesto que es de gran importancia dentro de la estructura de la empresa. Dijimos ya, que la funcin del administrador que ejerce supremaca sobre las dems es la de planificar. Lo primero que se debe hacer es tener el plan de la organizacin (objetivos y caminos para lograrlos). Luego, se puede iniciar el proceso de organizacin: 1. 2. 3. 4. Identificar las actividades necesarias para lograr los resultados esperados. Clasificar las actividades. Agrupar las actividades necesarias. Asignar a cada agrupamiento un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlos (relacionado con empowerment, delegacin y descentralizacin). 5. Definir el nivel de relacin con los dems grupos de actividades. Una estructura organizacional debe disearse para determinar quin realizar cules tareas y quin ser responsable de qu resultados; para eliminar los obstculos al desempeo que resultan de la confusin e incertidumbre respecto de la asignacin de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales. Organizacin: implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada.

3.1.1.- Organizacin formal e informal


La organizacin formal es: La organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada. En generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales (de organizacin, de cargos, de organigramas, de procedimientos, etc.). Debe ser flexible y discrecional para aprovechar talentos y reconocer preferencia y capacidades individuales de quienes ejecutan los roles. No obstante, los esfuerzos individuales deben orientarse hacia metas grupales y organizacionales. Las organizaciones informales: Comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados (funciones innovadoras). Es importante que el administrador reconozca y analice estos grupos para determinar su nivel de poder, utilidad o problemas que pueda ocasionar. Chester Barnard (The Functions of the Executive), describi la organizacin informal cmo: el conjunto de actividades personales sin un propsito comn consciente, aunque favorable a resultados comunes. Keith Davis (Arizona State University) la caracteriz como: una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organizacin formal pero que surge espontneamente de la asociacin de las personas.

3.1.2.- Departamentos
Departamento se utiliza para designar: Un rea, divisin o sucursal en particular de una organizacin sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades especficas. En algunas empresas, la terminologa se aplica laxamente; en otras, especialmente en las de mayor tamao, una terminologa ms estricta indica relaciones jerrquicas (vicepresidente/divisin, director/departamento, gerente/sucursal, jefe/seccin).

3.1.3.- Tramo de administracin


Si hay niveles organizacionales es porque existe un lmite para el nmero de personas que un administrador puede supervisar de forma eficiente, ste es llamado tramo de administracin (o de control). Se presentan en: Tramos estrechos: Ventajas: Supervisin estricta del superior. Control estricto del supervisor al subordinado. Comunicacin rpida entre subordinados y superiores. Los superiores tienden a influir mucho en las tareas del subordinado. Muchos niveles jerrquicos. Altos costos de mantenimiento de la estructura por la cantidad de niveles jerrquicos. Distancia excesiva entre el nivel superior y los subordinados.

Desventajas:

Tramos amplios: Ventajas: Los superiores estn obligados a delegar. Se deben definir polticas claras de trabajo. Se deben seleccionar cuidadosamente a los subordinados. Tendencia a que los superiores con exceso de trabajo generen cuellos de botella en la toma de decisiones. Peligro de que los superiores pierdan el control por el exceso de actividades. Se necesitan administradores con mucha capacidad.

Desventajas:

Hay un principio de tramo de administracin: Existe un lmite para el nmero de subordinados que un jefe (gerente o encargado) puede supervisar con eficiencia, pero el nmero exacto depender de la repercusin de factores subyacentes. Todo depender de las circunstancias, del puesto y del grupo humano. Se deben considerar: capacitacin de los subordinados, claridad de la delegacin, claridad de los planes, uso de estndares objetivos, rapidez para el cambio, comunicacin (grado y tcnicas), etc.

Pero la divisin de las actividades en departamentos y en una organizacin jerrquica y la creacin de mltiples niveles no son del todo deseables por s solas por tres razones: Primero: Los niveles son costosos. Implican administradores adicionales, personal que los asista, coordinacin e instalaciones. Los contadores llaman a estos gastos gastos de operacin, cargas o generales administrativos, en contraste con los llamados costos directos. Segundo: Los niveles complican la comunicacin. La informacin, en su descenso por los niveles, se ve expuesta a omisiones y falsas interpretaciones, lo mismo que se complica el trnsito ascendente de la informacin. Se dice que los niveles organizacionales son filtros de informacin. Tercero: El exceso de niveles, complica la planeacin y el control. Un plan completo y definido en el nivel superior pierde coordinacin y claridad cuando se le subdivide en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil y las dificultades de comunicacin hacen que ese control sea ms importante.

3.1.4.- La estructura y el proceso organizacional


La estructura y el proceso organizacional se basan en el principio de la divisin del trabajo por el cual se puede hacer ms eficiente y con sinergia (positiva) la tarea cuando se agrupan las mismas siguiendo algn criterio lgico. Coordinacin: Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de objetivos. Divisin del trabajo: Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. Jerarquizacin: Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre s con precisin. Proceso organizacional Se debe concebir la funcin de la organizacin como un proceso (continuo y cambiante). La estructura debe ser reflejo de objetivos y planes. Y de la autoridad con que cuenta la direccin de una empresa. Debe responder a las condiciones en las que se encuentra. No puede ser esttica. No existe estructura ptima, la efectividad de una u otra, depende de la situacin prevaleciente. Toda organizacin est integrada por personas que hay que considerar. Se deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos. No quiere decir que la estructura de una organizacin deba disearse en torno a ellos y no en torno a metas y actividades.

El proceso organizacional consta de seis pasos (aunque los dos primeros forman parte de la planeacin): 1. 2. 3. 4. Establecer los objetivos de la organizacin. Formular objetivos, polticas y planes de apoyo. Identificar y clasificar las actividades necesarias para alcanzarlos. Agrupar las actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles, y la forma ms adecuada de utilizarlos en funcin de la situacin. 5. Delegar en un superior de cada grupo la autoridad necesaria para desempear las tareas de manera eficaz. 6. Vincular los diversos grupos en forma horizontal y vertical, determinando el nivel de relaciones de autoridad, poder y flujo de informacin necesarios para lograr ser productivos, eficientes y generar sinergia positiva.

3.1.4.1- Reingeniera Captulo 2 de Reingeniera de la Direccin James Champy


Hammer, 1994: La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez. Es comenzar de cero, un cambio de todo o nada. Requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente. Para adoptarla una empresa tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios. Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que la gente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. No siempre que existe restructuracin, existe la reingeniera. Restructurar es el cambio del organigrama pero ello no implica necesariamente reingeniera. Reingeniera de la Direccin James Champy. Resumen. Champy y Hammer desarrollaron el concepto de ingeniera en 1993 (Reengineering the Corporation) en l escribieron: Un conjunto de principios sentados hace ms de dos siglos han dado forma () al pensamiento empresarial de este siglo () Ha llegado la hora de descartar esos principios y adoptar un nuevo conjunto. La alternativa es que las empresas estadounidenses cierren sus puertas y se retiren de los negocios. La eleccin es as de dura. Peter Drucker dijo: Todas las organizaciones deben estar preparadas para abandonar todo lo que hacen. El libro de Champy, gira alrededor de los siguientes principios: nada es tan simple como lo fue antes; ahora, cualquier cosa que hagamos, no es suficiente; todo est siendo cuestionado; todos debemos cambiar.

Resumiremos el captulo 2 del libro, siguiendo sus ttulos.

La metfora de la mquina empresarial. Una gran empresa, es demasiado grande para ser humana Henry Ford. Las empresas estn hechas de ideas, expresadas en palabras. Y la palabra que ms se ha utilizado para describir a la empresa ha sido mquina. Fredrick S. Taylor, pensaba que exista una nica forma ptima para realizar cualquier tarea industrial y slo un mtodo para descubrir esa forma: someter la tarea a un anlisis de tiempo y movimiento, dividindola en acciones individuales ms pequeas, que deban ser realizadas en un determinado perodo de tiempo. Luego se entrenaba a los obreros para que trabajasen de acuerdo a las normas establecidas en el anlisis. Alfred P. Sloan (h), deseaba que GM fuese descentralizada y dirigida con base en un principio de coordinacin (mando y control central). Crea haber creado la organizacin objetiva, que no dependa de las subjetividades de las personalidades. Pero hay una sola cosa que es, al mismo tiempo, productiva y no subjetiva. Una mquina. El ideal de la mquina se sostiene como una visin de una actividad humana perfecta. La mquina organizativa no comete errores humanos y confa slo en el ser humano en los niveles ms bajos, para obtener la energa en bruto que fluir a travs de l. Estas mquinas son los organigramas que toman forma en puestos de trabajo y estaciones, unidas por cadenas de mando y lneas de autoridad. Las ms altas cualidades humanas (imaginacin, juicio, adaptabilidad) tienen su momento en los inicios de la empresa y en los niveles ms altos. Luego, nada de subjetividad, nada de polticas. La metfora de la mquina tiene un atractivo adicional. Racionaliz las preocupaciones principales de los altos directivos en las etapas iniciales del desarrollo empresarial: eficiencia, profesionalidad, poder y prestigio. Encaja perfectamente en la ideologa de la direccin. Pero no hubiera podido subsistir si la adecuada mezcla de razn e idealismo. Satisfaciendo necesidades y deseos de la sociedad que la cre. La metfora de la mquina fue dominante durante ms de 25 aos. La era de la navegacin tranquila. Jams en la historia un pueblo prosper como lo hizo EEUU entre 1948 y 1973: en educacin, riquezas y calidad de vida. All se produjo una asombrosa democratizacin de las oportunidades, y del sentido de las oportunidades. Todos compartan una grande y nueva fe en el crecimiento; no slo econmico, sino tambin personal, cultural y espiritual. El mundo comenz a verse como una extensin del mercado interno. J.J. ServanSchereiber (El desafo americano, 1967), preconiz que los estados europeos llegaran a convertirse en satlites industriales de los EEUU. Pareca que con el crecimiento se iban a cumplir todas las promesas americanas: pareca que no tena fin y que se produca sin grandes esfuerzos. Gran parte del mrito recay sobre los directivos de empresas.

El cambio de poder. Los nuevos capitanes de capitanes. Hoy sabemos que esa tendencia de crecimiento no era infinita. Actualmente en EEUU se ha producido un nuevo talante, caracterizado por la sensacin de prdida, derrota y traicin. Por primera vez en su historia una generacin de estadounidenses tendr un nivel de vida ms bajo que el que tuvieron sus padres. Esta realidad ech por tierra el sueo americano. En 1973, se dispararon los precios del petrleo, Watergate estuvo en los titulares, Vietnam se perciba como una causa perdida, todos los ndices de crecimiento mostraban tendencia a la baja y la tasa de inflacin suba y suba. Para los directivos, la nueva era estaba signada por un cambio de ambiente, que tena su origen en que los directivos profesionales estaban perdiendo el control de sus mquinas. El poder haba estado fluyendo hacia clientes e inversores. Este cambio fue provocado por tres fuerzas: 1. Los logros de la era de la navegacin tranquila generaron grandes cantidades de dinero que fueron a parar a manos de las personas e inversores. Esto gener mercados atractivos que estimularon a gobiernos y empresas a organizarse para vender productos en EEUU y Europa o en cualquier lugar donde hubiera dinero para comprarlos. 2. La excesiva autoconfianza de EEUU, les llev a imponer el libre mercado en todo el mundo. 3. La revolucin digital permiti movilizar capitales e informacin en instantes. En ese momento surgen la economa global y la competencia global, en esencia un mercado completamente libre, fortalecido por consumidores con dinero. Desde el punto de vista de la direccin es importante saber si fueron los consumidores o los inversores quienes terminaron detentando el poder. En lo que concierne a los directores, el ms poderoso de los nuevos jefes sigue siendo el consumidor. Estas no son buenas noticias. Los consumidores actuales se caracterizan por su implacable demanda por productos y servicios de calidad al mejor precio, por su disposicin a actuar legalmente ante cualquier fallo en el cumplimiento de un contrato y por su deslealtad. El nuevo poder y la libertad de eleccin han destruido las premisas bsicas de la direccin, que se forjaron en los aos de la navegacin tranquila. Ya no existe la lealtad de marca heredada, ha desaparecido la cordialidad entre rivales, ya no es posible trasladar confiadamente los aumentos de costos a los precios, ya no se puede confiar en los altos costes de ingreso a los nuevos mercados para mantener a raya a los competidores y ya no existen medidas proteccionistas por parte de los gobiernos. Lo ltimo es un punto clave. Es difcil encontrar un gobierno que no se muestre decididamente abierto a una poltica muy flexible de amor y firmeza. El amor funciona como benefactor. Los gobiernos se dan cuenta que son las empresas las que crean los puestos de trabajo que generan los salarios que ofrecern a los gobiernos los impuestos que necesitan y un sentido generalizado de prosperidad. La firmeza acta como acicate. Los gobiernos saben que proteger a los sectores empresarios lleva a empresas arrogantes.

El naufragio de la mquina. Este nuevo rgimen puede ser llamado dictadura de los consumidores o democracia de mercado y est provocando una revolucin total en las tradicionales empresas concebidas como mquinas. Durante los ltimos 5 aos, 1.4millones de directivos y profesionales de la administracin han sido despedidos. La primera ola del xodo directivo se produjo por la necesidad de reducir costes. La segunda, cuando muchas empresas se percataron de que algunos de sus directivos no hacan aporte alguno a la cadena de valor de la organizacin. Las oficinas centrales se volvieron ms compactas. Las tercera ola lleg, de forma ms cautelosa, cuando se constat que la funcin principal de muchos directivos era la de reunir y transmitir informacin, una tarea que el desarrollo de la informacin haba tornado innecesaria. Es entonces que surge la reingeniera, que en la medida que el trabajo se hace ms auto dirigido, traslada la responsabilidad directiva hacia los niveles jerrquicos ms bajos. Todas estas acciones de los directivos superiores son discutibles, pero hasta ahora han ayudado a que stos perciban que tienen las cosas bajo control. Sin embargo, nadie podr mantenerse al margen de la siguiente ola: el colapso de la vieja mquina empresarial. Cuando sali Reengineering the Corporation, fue un xito porque lleg en el momento en que haca falta redisear procesos orientndolos al consumidor. Ahora, existe la necesidad de reinventar los procesos de direccin. Shirley Richard (Arizona Public Service): el principal inconveniente de la metfora de la mquina es que foment el desarrollo de una cultura de las burocracias; es decir, un entorno psicolgico que se centra en las actividades, no en los resultados. En la medida en que los consumidores se vuelven ms exigentes, la mquina ha empezado a gemir. En particular son las cadenas de mando y lneas de autoridad las que gimen. Es necesario que se produzca un cambio en el poder interno, que adapte la empresa al cambio de poder. Los consumidores no desean hablar con la persona a cargo, sino con la persona que le pueda dar una solucin. Hacer que esos roles sean el mismo, tiene que ver con el rediseo. Es lo mismo que desarticular y desmembrar todas las reas redundantes en el viejo organigrama que son aquellas concebidas (en su razn de ser y en su poder) como internos. Slo sirven para alimentar a la mquina. Qu es entonces todo lo que debemos estar dispuestos a abandonar. No es la tarea, ni nuestros trabajos. La reingeniera nos ensear a hacer ms con mucho menos. Nos conducir a una tal situacin de ajuste entre las oportunidades de mercado y las habilidades de la empresa, que necesariamente se crearn nuevos puestos de trabajo. Pero durante algn tiempo el redimensionamiento de las organizaciones y la tercerizacin constituirn subproductos de la reingeniera; aunque no sean la reingeniera en s ni su propsito. Lo que debe ser abandonado es una ideologa completa, una forma de pensar integral sobre el poder. El poder ya no reside en los cuadros de un organigrama, ttulos o niveles jerrquicos. Lo que cuenta es lo que uno puede hacer con sus propias habilidades y cualidades personales. La democracia del consumidor que vota con su dinero, est presionando el surgimiento de una meritocracia de personas y productores que respondan al desafo con todo lo que tienen.

UNIDAD 3.1: La Naturaleza de la Organizacin - RESUMEN


El trmino organizacin tiene muchos usos. La organizacin formal es la estructura intencional de funciones. La organizacin informal es una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la autoridad formal pero que surge espontneamente. El trmino tramo de administracin se refiere al nmero de personas que un administrador puede supervisar efectivamente. Un tramo de administracin amplio resulta en un nmero reducido de niveles organizacionales, mientras que un tramo estrecho resulta en muchos niveles. No puede hablarse de un nmero definido de personas a las que un administrador pueda supervisar siempre eficazmente; tal nmero depende de varios factores subyacentes. Entre ellos: el grado requerido y posedo de capacitacin, la claridad en la delegacin, la claridad en los planes, el uso de normas estandarizadas para el cumplimiento de objeticos, el ritmo de cambio, la efectividad en las tcnicas de comunicacin, el grado de contacto personal y el nivel organizacional implicado. Emprendedores internos y emprendedores concentran su atencin en la innovacin y la creatividad. Es responsabilidad de los administradores crear el ambiente necesario para la promocin del espritu emprendedor. Los pasos de la funcin de organizacin son: establecimiento de objetivos principales de la organizacin, formulacin de objetivos, polticas y planes de apoyo para alcanzar los fines (en rigor pertenecen a la planeacin), identificacin y clasificacin de actividades, agrupacin de actividades, delegacin de la autoridad y coordinacin de las relaciones de autoridad e informacin.

TEMA 3.2. Estructura Organizacional. La Departamentalizacin.


3.2.1.- Criterios para la departamentalizacin
La limitacin del nmero de subordinados a los que es posible supervisar directamente restringira el tamao de las empresas de no ser por el recurso de la departamentalizacin. La agrupacin en departamentos permite, en teora, que las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. Para agrupar las actividades existen diversos criterios de departamentalizacin. Los ms usados son: Departamentalizacin por nmeros simples Generalmente se da en los comienzos de las organizaciones. Consiste en contar las personas que habrn de desempear los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisin de un administrador. Lo esencial es que el xito slo depende del nmero de personas involucradas. Solo resulta til en el nivel ms bajo de la estructura organizacional. Tan pronto como cualquier factor distinto de la pura fuerza bruta cobra importancia, la departamentalizacin por nmeros simples es incapaz de producir buenos resultados.

Departamentalizacin por tiempos Se suele utilizar en los niveles organizacionales operacionales, consiste en agrupar las tareas por turnos (hospitales, hoteles, produccin continua) Ventajas Se pueden prestar servicios ms all del horario cotidiano. Es posible realizar produccin continua. Se puede aprovechar al mximo la inversin en capital (equipos, maquinarias, etc.). Algunos individuos prefieren trabajar de noche. Puede faltar supervisin en el turno nocturno. Existe el factor cansancio de las personas. Por tener varios turnos se pueden tener conflictos por la coordinacin y comunicacin. Los costos laborales por Hs extras y nocturnas crecen.

Desventajas

Departamentalizacin por funciones Es el ms usado debido a que es el ms lgico ya que agrupa las actividades de acuerdo a las tareas que se realizan. Ventajas Es el reflejo real de las funciones. Mantiene el poder y prestigio de las funciones principales. Sigue el principio de especializacin en el trabajo. Simplifica la capacitacin del grupo dentro de cada nivel. Proporciona los medios de control estricto para la alta direccin. Disminuye la importancia de los objetivos globales de la organizacin. Puede exagerar la especializacin y reducir los puntos de vista del personal clave para la estructura. Puede reducir la coordinacin entre reas. La responsabilidad por los beneficios se encuentra slo en la gerencia general. Adaptacin lenta a los cambios del entorno. Limita el desarrollo de los gerentes generales.

Desventajas

Departamentalizacin geogrfica o por territorios Es conveniente en las organizaciones que desarrollan sus actividades en ms de una zona geogrfica. La departamentalizacin territorial se aplica por lo general a ventas y produccin, no a finanzas, funcin que suele centralizarse en las oficinas generales de la compaa. Ventajas Coloca la responsabilidad en los niveles de localizacin. Se pueden analizar mejor los mercados y se atienden los problemas locales, al igual que la comunicacin. Mejora la coordinacin local. Aprovecha las economas de las operaciones locales. Se puede hacer capacitacin medible por regiones para los gerentes generales. Desventajas Requiere personal capacitado como gerente general en cada regin. Tiende a hacer ms compleja la gestin por la repeticin de funciones en cada regin. Aumenta los problemas de control para los niveles superiores.

Departamentalizacin por clientela (o criterio por clientes) Cuando los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades. Por lo general se utiliza en el rea comercial. Ventajas Estimula la focalizacin en el conocimiento del cliente. Genera confianza en los clientes. Puede dificultar coordinar operaciones entre demandas opuestas del consumidor. Requiere de personal experto en los conocimientos del mercado. Se puede dificultar definir el grupo de clientes.

Desventajas

Departamentalizacin por proceso, equipos y productos: Estos criterios son muy utilizados, sobre todo en el rea de produccin de las organizaciones. Ventajas Se pueden establecer ventajas econmicas. Se puede usar tecnologa especfica. Se usa mano de obra especializada. Simplifica la capacitacin. Puede ser difcil la coordinacin entre departamentos. La responsabilidad de los beneficios est en los niveles superiores. No favorece la autogeneracin de gerentes generales.

Desventajas

Tipos mixtos de organizacin Es la combinacin de varios tipos de departamentalizacin en un rea funcional. Objetivos de la departamentalizacin El objetivo no es erigir una estructura rgida, equilibrada en lo que respecta a sus niveles y caracterizada por la consistencia e igualdad de sus bases de organizacin; sino agrupar actividades en la forma ms conveniente para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Si esto se consigue por el medio de la utilizacin de varios criterios de departamentalizacin, no hay razn para que los administradores no aprovechen las opciones a su disposicin. Estructura ptima Est claro que no existe. Lo que existe es una combinacin de criterios en funcin del objetivo organizacional y de las estrategias para lograrlos.

3.2.2.- Organizacin matricial


Es un criterio muy usado en las empresas de servicios profesionales. Su esencia es la combinacin de departamentalizacin funcional y de productos o proyectos. Cuando en un proyecto, no sea posible utilizar a tiempo completo cierto personal o equipo, o si la duracin del proyecto es relativamente corta, puede utilizarse una administracin matricial. Ventajas Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. Propicia la comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica. Existe confusin acerca de quin depende de quin, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

Desventajas

Sugerencias para la eficacia de la administracin matricial 1. Definir los objetivos del proyecto o tarea. 2. Precisar las funciones, autoridad y responsabilidades de administradores y miembros de equipos. 3. Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en conocimientos e informacin, no en el rango. 4. Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los proyectos. 5. Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de ejercer liderazgo. 6. Promover el desarrollo tanto de la organizacin como del equipo. 7. Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que sealen oportunamente el incumplimiento de normas. 8. Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de sus equipos.

3.2.3.- Unidad estratgica de productos


La departamentalizacin por unidad estratgica de productos se utiliza en organizaciones que definen sus negocios como unidad de negocio que tiene su propio plan estratgico y por ende su administrador general. Para ser una UEN propiamente dicha debe cumplir con ciertos criterios especficos: Debe poseer una misin propia. Debe contar con grupos definibles de competidores. Debe elaborar sus propios planes de integracin, distintos a los de otras UEN. Deben administrar sus recursos en reas clave. Deben poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeas.

En la prctica podra dificultarse la definicin de las UEN que cubran todos estos criterios. El principal beneficio de la instauracin de una organizacin UEN es la certeza de que un producto de una gran compaa no se perder entre sus otros productos. Constituye un medio excelente para la promocin del nimo empresario, a menudo ausente en las grandes compaas. La asignacin de recursos a cada UEN puede dar como resultado una inversin ineficiente de las ventajas distintivas que benefician a la organizacin en su totalidad.

UNIDAD 3.2: Estructura Organizacional: Departamentalizacin - RESUMEN


La agrupacin de actividades y personas en departamentos hace posible la expansin organizacional. La departamentalizacin puede realizarse por nmeros simples, tiempo, funcin empresarial, territorio o geografa, tipo de clientes y proceso o equipo requerido. Clases relativamente nuevas de departamentalizacin son la agrupacin por productos, la organizacin matricial, la organizacin por proyectos y la UEN. Las estructuras organizacionales para el mbito global pueden variar enormemente, desde la existencia de un departamento de exportaciones en las oficinas generales de una compaa hasta el agrupamiento por regiones, pasando por muchas otras variantes. Adems las compaas pueden aplicar dos o ms modalidades de agrupacin organizacional funcional en una regin. No existe una modalidad nica de organizacin; la determinacin del patrn ms adecuado depende de los diversos factores presentes en una situacin dada. Estos factores incluyen el tipo de labores a realizar, la manera en la que deben desarrollarse las tareas, el tipo de personas involucradas, la tecnologa, las personas por atender y otras consideraciones internas y externas. La seleccin de un patrn de departamentalizacin especfico debe efectuarse de tal manera que sea posible cumplir eficaz y eficientemente los objetivos organizacionales e individuales. Para el cumplimiento de esta meta suele requerirse de la combinacin de diversas modalidades de departamentalizacin.

TEMA 3.3. Autoridad.


3.3.1.- Autoridad y poder
Autoridad: Capacidad del individuo de tomar decisiones. Es un poder limitado por el rol. El concepto est ligado al de responsabilidad. El grado de autoridad se mide por el nivel de responsabilidad que tiene el rol. Poder: es la capacidad de cambiar el comportamiento del otro. El poder no es del individuo sino del cargo o rol que ocupa. Se habla de: Poder legtimo: es el que emerge del puesto que se ocupa. Poder del experto: est dado por el nivel de conocimiento que tiene la persona. Poder de referencia: es la influencia que pueden ejercer personas o grupos dado que los dems creen en ellos y sus ideas. Poder de recompensa: es producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensas. Poder coercitivo: proviene del poder de castigar. Relacionado con el de recompensa, aunque distinto.

3.3.2.- Tipos de autoridad


Autoridad Formal Es conferida por la organizacin, es decir, emana de un superior para ser ejercida sobre las otras personas y puede ser: Lineal: Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo. Es una relacin directa. Funcional: Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas. Es la autoridad que se delega a un rea, departamento o seccin para que controle las actividades de otra rea. Autoridad tcnica o Staff: Nace de los conocimientos especializados de quien los posee. La naturaleza de la relacin es de asesora y su principal beneficio es la objetividad. Los asesores suelen pensar en vaco, y pueden dar soluciones que no se pueden ejecutar. Al no tener responsabilidad dentro de la estructura puede hacer que los administradores ejecuten acciones que perjudiquen a la organizacin. Puede existir autoridad fragmentada, que es cuando dos o ms reas deben tomar la decisin. No es suficiente una sola de las partes.

La estructura organizacional debe tener en cuenta el principio escalar: Mientras ms clara sea la lnea de autoridad desde el punto gerencial ms alto de una organizacin hasta todos los puestos subordinados, ms clara ser la responsabilidad sobre la toma de decisiones y ms eficaz la comunicacin organizacional.

3.3.3.- Descentralizacin y delegacin de la autoridad


Empowerment: significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. Se basa en la idea de que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto. El concepto de delegacin est estrechamente relacionado con el de empowerment. Tanto la delegacin como el empowerment son cuestin de grado. Implican que empleados y equipos acepten la responsabilidad por sus acciones y tareas. Esto puede ilustrarse: Poder=Responsabilidad Si, Poder > Responsabilidad. Puede generar una actitud autocrtica y fuga de responsabilidad. Si Responsabilidad > Poder. Puede resultar en frustracin de los subordinados, por carecer del poder necesario para desempear las tareas de las que son responsables.

El inters en el empowerment est relacionado con la competitividad global y la necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonoma de una fuerza de trabajo ms preparada. Caractersticas del empowerment: Los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones. Para la administracin eficaz se requiere confianza mutua, sustentada en la transmisin de la informacin pertinente y que se otorgue a personas competentes. Adems los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisin. Es necesario considerar el impacto en los superiores, deben tomarse en cuenta sus necesidades asignndoles, por ejemplo, tareas ms complejas.

Descentralizacin: es la tendencia a dispersar la autoridad (toma de decisiones) en una estructura organizada. Supone: Cuidadosa seleccin de cules son las decisiones a descentralizar y cules no. Establecimiento de polticas especficas para orientar la toma de decisiones. Apropiada seleccin y capacitacin de personal. Generar controles adecuados.

Una poltica de descentralizacin tiene efectos en todas las reas de la administracin, y puede vrsele como elemento esencial de un sistema administrativo. Si la autoridad no est delegada hay Centralizacin: puede relacionarse con Centralizacin del desempeo: corresponde a la concentracin geogrfica. Todas las operaciones en un solo lugar. Centralizacin departamental: se refiere a la concentracin de actividades especializadas. Una funcin o responsabilidad compete a un solo departamento. Centralizacin como aspecto de la administracin es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones. Los niveles ms altos suelen concentrar un alto grado de autoridad.

Delegacin: es la concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado. La autoridad se delega cuando un superior concede discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones. Los superiores no pueden delegar una autoridad que no poseen. El proceso de delegacin implica: La determinacin de los resultados esperados de un puesto. La asignacin de tareas a ese puesto. La delegacin de autoridad para el cumplimiento de tareas. La responsabilizacin de la persona que ocupa el puesto respecto del cumplimiento de las tareas.

Es necesaria una actitud frente a la delegacin: Receptividad: disposicin a conceder que otras personas pongan en prctica sus ideas. Disposicin a ceder: estar dispuesto a ceder a sus subordinados el derecho a tomar decisiones. Disposicin a permitir que los dems cometan errores: dado que todos cometemos errores, se deber permitir que los subordinados los cometan y su costo debe considerarse como una inversin en su desarrollo personal. Disposicin a confiar en los subordinados: un superior puede posponer la delegacin convencido de que sus subordinados carecen de la debida experiencia. Esto, puede ser cierto pero es su responsabilidad capacitar a sus subordinados o elegir a personas debidamente preparadas para asumir una responsabilidad. No se puede no delegar eternamente con esta excusa. Disposicin a establecer y aplicar controles amplios: los superiores no pueden delegar si no estn dispuestos a hallar medios para obtener retroalimentacin. Debe cerciorarse de que se hace uso de la autoridad en apoyo a metas y planes de la empresa o departamento.

Recordar: Delegar autoridad no equivale a delegar toda la responsabilidad. Ventajas Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan. A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms significativa. Motiva a los subordinados al hacerlos partcipes del logro de los objetivos. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

Requisitos 1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc. La autoridad debe ser la suficiente para realizar las tareas. 2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada. Y los mtodos de control. 3. Capacitar al personal en quien se va a delegar. Y elegir al mejor para cada tarea. 4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa, creatividad y lealtad hacia la organizacin. 5. Convenir sobre las reas de no delegacin. 6. El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado, en relacin con la funcin relegada. Y entregar la informacin pertinente. 7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados. La autoridad delegada puede recuperarse en cualquier momento. La estructura de una organizacin debe ser flexible y adaptarse a los cambios. La restructuracin puede darse en cualquier momento (y con ella la modificacin de roles, responsabilidades, tareas, autoridad, etc.), buscando siempre lograr los objetivos de manera mas eficiente. La funcin que sigue a la de Organizar es: Integracin de personal: Implica llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura organizacional. Hasta aqu no hemos trabajado con el recurso humano dentro de la organizacin. Hemos planificado y determinamos la estructura, el organigrama. Donde en cada departamento o rea pueden existir uno o ms puestos de trabajo que deben ser ocupados por las personas que ejecutarn la autoridad y el poder del puesto en funcin del nivel jerrquico que tenga.

UNIDAD 3.3: Autoridad - RESUMEN


Existen diferentes bases de poder. El poder puede ser legtimo, producto de la experiencia, referente, de recompensa o coercitivo. El empowerment permite que la gente tome decisiones sin solicitar la autorizacin de sus superiores. Existen varias formas de conceptualizar lnea y staff. Por lo general lo que caracteriza a lnea y staff son las relaciones, no las personas o departamentos. La autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre sus subordinados. La relacin de staff consiste a su vez en el ofrecimiento de asesora y consejos. La autoridad funcional es el derecho a controlar procesos, prcticas y polticas selectas u otros asuntos de departamentos ajenos al propio. Se trata de una pequea tajada de la autoridad del administrador de lnea y por lo tanto se debe emplear lo menos posible. Disponer de personal de staff brinda ciertos beneficios, aunque tambin limitaciones, como el riesgo de debilitar la autoridad de lnea y la ausencia de responsabilidad de parte de los empleados de staff. Existe tambin la posibilidad de hacer propuestas imprcticas y de fragmentar la unidad de mando. Otro concepto importante es el de la descentralizacin, la tendencia a dispersar la autoridad para la toma de decisiones. La centralizacin consiste, en cambio, en la concentracin de la autoridad. Puede adoptar la forma de concentracin geogrfica, centralizacin departamental o tendencia a restringir la delegacin de toma de decisiones. El proceso de delegacin de autoridad supone determinar los resultados por alcanzar, asignar tareas, delegar autoridad para el cumplimiento de stas y atribuir a los individuos la responsabilidad sobre los resultados. La delegacin de autoridad es un arte en s misma, est sujeta a la influencia de las actitudes personales. Existen algunas sugerencias prcticas que pueden ayudar a los administradores a evitar la incorrecta prctica de la delegacin. La descentralizacin se ve influida a su vez por muchos otros factores, que los administradores deben tomar en cuenta al determinar el grado de delegacin de la autoridad. La autoridad previamente descentralizada, puede recentralizarse. El equilibrio es la clave para una descentralizacin apropiada.

Conceptos bsicos Cap. 1 - Organizaciones y Administracin


Organizacin donde el administrador debe lograr supervit: conjunto de personas que deben desarrollar un rol para lograr un fin comn, tiene un patrn sinergtico; y cambia en la medida que cambia el patrn, no cuando cambian sus integrantes. Necesita una masa crtica para funcionar. Empresa: interrelacin de roles que buscan obtener un supervit (en general econmico) que genera beneficios para quienes la constituyeron y para quienes desarrollan roles. Negocio: una organizacin que transforma mediante la administracin, recursos entrantes por resultados salientes. Administracin: es el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia las metas seleccionadas (supervit). Se aplica en cualquier organizacin y en todos los niveles. Se ocupa de la productividad: sinergia, eficacia y eficiencia. Coordinar: conciliar las diferencias de enfoques, ritmos, esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales para que cumplan las organizacionales. Autoridad: capacidad de tomar decisiones, es un poder limitado por el rol. El grado de autoridad se mide por el grado de responsabilidad. Poder: capacidad de cambiar el comportamiento del otro, depende del rol. Funciones Administrativas: Planificar, Organizar, Integrar al personal, Dirigir, Controlar. Habilidades Administrativas: Tcnica (herramientas), Humana (trabajo en equipo), Conceptual (anlisis), Diseo (solucionar). Meta de los Administradores: establecer un entorno en el que los individuos puedan cumplir con las metas grupales, en el menor tiempo y con el menor costo e insatisfaccin posibles. Compaas excelentes (Peters y Waterman): Se orientan a la accin, se informan acerca de las necesidades de sus clientes, promueven la autonoma administrativa y el espritu empresarial, obtienen alta productividad mediante la estrecha atencin a las necesidades de su personal, se rigen a menudo- con la filosofa de sus lderes, se concentran en lo que saben, poseen estructuras sencillas y poco personal administrativo, son tanto centralizadas como descentralizadas. Productividad: en la relacin entre los resultados (productos) e insumos (recursos) dentro de un perodo con la debida consideracin de calidad. Se nutre de sinergia, eficacia y eficiencia. Sinergia: la suma de las partes es distinta del todo, si suma ms es sinergia positiva. Eficacia: es el logro de objetivos. Eficiencia: es el logro de objetivos con menor cantidad de recursos. Enfoque sistmico: considera a la empresa como un sistema abierto que interacta con el exterior y en su interior. Insumos: son los recursos que se transformarn en productos. Demandantes: son los que esperan algo de la empresa: sindicato, clientes, competidores, gobierno, etc. Muchas de las demandas son incongruentes entre s y es el administrador el que debe integrarlos mediante concesiones, disyuntivas y negaciones del ego. Proceso administrativo de transformacin: puede verse desde distintas perspectivas, concentrado en las relaciones interpersonales, en las interacciones sociales, o como una serie de decisiones. La manera ms completa es basado en las funciones administrativas. Sistema de comunicacin: Es esencial en todas las fases del sistema administrativos porque integra las funciones administrativas y enlaza a la empresa con el ambiente externo.

Variables externas: Si bien es poco probable cambiarlas, es necesario analizarlas porque no se puede dejar de enfrentarlas. Productos: los administradores deben garantizar y utilizar los insumos de la empresa y transformarlo mediante las funciones administrativas (tomando en cuenta factores externos) en productos. De ofrecer satisfacciones a sus miembros e integrar las metas. Revitalizacin del sistema: el sistema se revitaliza con los productos que se convierten nuevamente en insumos (desde capital hasta capacitacin). Ciencia administrativa: ciencia es conocimiento organizado. Implica enfoque cientfico que requiere: conceptos claros que se usan como base para el, mtodo cientfico que busca relaciones para formar una, hiptesis que si confirma apariencia de verdad se llaman, principios que unidos a otros principios forman una teora. Teora: agrupacin sistemtica de conceptos y principios interdependientes que sirve como marco de referencia a una importante rea del conocimiento. Homans la describi como: apenas una clasificacin, una serie de casillas, un mueble vaco en el que pueden acumularse hechos objetivos. Un hecho impreciso equivale a nada. Principios: por ejemplo Ley de Parkinson (el trabajo se incrementa para ocupar todo el tiempo disponible) y Principio de unidad de mando (cuanto ms frecuentemente un individuo deba informar a un solo supervisor, ms probable es generar sentimientos de lealtad y obligacin, y menos probables las confusiones). Los administradores deben combinar principios con realidad. Tcnicas Administrativas: son mtodos para la obtencin de un resultado dado. Se desprenden normalmente de la teora y son un medio para hacer ms eficaces las tareas de los administradores. Fredrick Taylor: Padre de la administracin cientfica. Sus principios bsicos fueron: 1)sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos, 2)armona en la accin grupal en vez de discordia, 3)cooperacin en vez de individualismo, 4)desarrollo del personal para su prosperidad y la de la compaa. Henry Fayol: Padre de la Teora Administrativa Moderna. Advirti la necesidad de principios y enseanzas administrativas. Identific 14 principios, los ms importantes: 1)Autoridad y responsabilidad deben estar relacionadas, la 2da depende de la 1ra; 2)Unidad de mando, un solo superior; 3)Cadena escalar, concebida como cadena de superiores; 4)Espritu de cuerpo, trabajo de equipo y comunicacin. Mayo y Roethlisberger: Realizaron los experimentos Hawthorne de donde sale el Efecto Hawthorne: relacin entre las acciones de los observados y el conocimiento de ser observados. Plantearon que la productividad se relaciona a factores sociales como la moral, las interrelaciones satisfactorias, el sentido de pertenencia y un liderazgo capaz de comprender y favorecer el comportamiento humano (motivacin, asesora, direccin, comunicacin). El nuevo pensamiento administrativo: en las ltimas dcadas han surgido muchos enfoques desde las universidades. Enfoque emprico o de casos: estudia casos, identificando xitos y fracasos. Problema, no propone principios y cada caso es particular. Enfoque de contingencias o situacional: la prctica administrativa depende de la situacin. Problema, no hay un mejor modo de actuar y es difcil determinar todas y cada una de las contingencias. Enfoque matemtico o de la Ciencia de la Administracin: se entiende la administracin como un proceso lgico expresado en smbolos y relaciones matemticas. Problema, no todo se puede analizar desde la matemtica. Son un instrumento til pero difcilmente un enfoque. Teora de las decisiones: inters en el proceso de y en la toma de decisiones de individuos y grupos. Problema, la administracin no se reduce a eso slo, es un enfoque demasiado estrecho y demasiado amplio.

Enfoque de sistemas sociotcnicos: Inters en la produccin, operaciones de oficina y reas con relacin entre el sistema tcnico y las personas. Problema, se ignora gran parte de otros conocimientos administrativos y sectores no relacionados. Enfoque de los sistemas sociales cooperativos: inters en las conductas de individuos y grupos en la cooperacin. Problema, el campo excede por un lado a la administracin y por el otro no llega a cubrirlo completamente. Enfoque de comportamiento grupal: nfasis en la dinmica de grupos y el comportamiento organizacional. Problema, no integra conocimientos administrativos, deja afuera la planeacin, organizacin, integracin de personal y el control. Enfoque de comportamiento interpersonal: basado en la psicologa individual, destaca relaciones uno a uno. Problema, se ignoran la planeacin y el control, la capacitacin psicolgica es insuficiente para administrar. Enfoque de los papeles administrativos: Difundida por Henry Minntzberg. Consiste en observar lo que hacen los administradores para detectar sus verdaderas actividades o papeles. Plante que los administradores no cumplen las funciones clsicas sino muchas otras, las dividi en: 1)Papeles interpersonales: de representacin, de lder de enlace; 2)Papeles de Informacin: de receptor, de difusor, de vocero; 3)Papel de Decisin: empresarial, manejo de perturbaciones, asignador de recursos y negociador. Problemas: muestra reducida, muchas actividades pueden integrarse en las 5 funciones del administrador, los papeles parecen incompletos. De todas maneras observar lo que en realidad hacen los administradores puede tener valor. Enfoque 7-S de McKinsey: 1)Strategy, 2)Structure, 3)Systems, 4)Style, 5)Staff, 6)Shared Values, 7)Skills. Ha sido ampliamente probado y utilizado por empresas y universidades. Se asemeja al marco de las 5 funciones administrativas. Emparejando: 1)Planeacin, 2)Organizacin, 3)Control, 4)Direccin, 5)Integracin del Personal, 6)Direccin/Integracin/Organizacin, 7)Planeacin. Problema: El autor admiti que el elegir palabras que empezaran con S implic ensanchar en exceso las definiciones. Sin embargo, la bsqueda de interrelaciones y que sea sencillo de recordar, tiene valor. Enfoque de la administracin de la calidad total: Se ha convertido en un elemento decisivo del competitivo mercado global. Se basa en conceptos como: determinar el costo de la mala calidad, mejora continua, atencin a los detalles, trabajo en equipo interdepartamental, educacin en calidad, liderazgo en mejoras de calidad por los no administradores y administradores, sobre todo los de alto nivel. Calidad Deming: ofrecer a los clientes productos o servicios confiables y satisfactorios a un bajo costo. Sociedad y compaas deben comprometerse con la calidad. Calidad Juran: el producto o servicio debe ser adecuado para su uso. El sistema organizacional debe estar orientado al cliente y la calidad. Calidad Crosby: es el cumplimiento de los requerimientos determinados por la compaa. Hace falta una cultura organizacional comprometida con la calidad y una poltica de cero defectos. Enfoque de la reingeniera: Hammer y Champy lo consideran: el replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos de las empresas para conseguir mejoras sustanciales en medidas de desempeo contemporneas tan decisivas como costos, calidad, servicio y rapidez. El inters principal es producir eficaz y eficientemente los bienes y servicio que los clientes necesitan. Enfoque operacional o del proceso administrativo: reconoce un ncleo de saber administrativo y se nutre de los conocimientos pertinentes de otros campos. Enfoque sistmico: Empresas como sistemas abiertos, 5 funciones de la administracin, observacin a las relaciones fuera y dentro de las empresas.

Conceptos bsicos Cap. 2 Planificacin y Objetivos


La Planeacin se basa en cuatro aspectos: Contribucin al propsito y objetivos (coordinados con los resultados principales), Supremaca de la planificacin (precede a todas las otras funciones y est ntimamente ligada al control), Generalizacin (todos los administradores de todos los niveles deben planear, relacionado con autoridad), Eficiencia (se mide en funcin a la contribucin de cada plan al logro de objetivos generales). Plan: es un producto de la planeacin, es un resultado esperado en funcin del camino seleccionado para lograrlo. Evento intermedio entre planeacin e implementacin. Su propsito es prever, programar y coordinar una secuencia lgica de eventos. Los planes deben especificar: Objeto (qu), Medios (cmo), Secuencia (cundo), Local o rea (dnde) y Ejecutante o Responsable (quin). Planes del nivel superior: Propsitos, Misin (y/o Visin), Estrategia y Polticas. Propsito: nos marca el fin, determina una direccin. Es su papel primario tal como lo define la sociedad, se aplica a todas las empresas de su mismo tipo. Misin: finalidad especfica que distingue a una empresa de otras de su mismo tipo. Es el propsito expresado en una frase que debe responder a: 1)quines son los clientes, 2)cules son los productos/servicios clave, 3)cul es el mercado objetivo, 4)cul es la tecnologa bsica, 5)que inters existe por el talento humano, 6)que imagen corporativa se desea proyectar. Visin: proyeccin que hace el lder. Visualizacin de la organizacin a futuro. Estrategia: indica un programa de accin y los recursos necesarios para alcanzar objetivos amplios. Su propsito es definir y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas una descripcin de lo que se desea en el largo plazo. Polticas: reglas o normas que permiten orientar el pensamiento y la accin de quienes se tenga a cargo al momento de la toma de decisiones. Se apoya y precisan objetivos. Ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario el anlisis en cada ocasin y unifican planes (permiten delegar). Hay que tomar en cuenta: la opinin de quienes deben aplicarla, deben declararse por escrito, deben ser difundidas y revisadas; y su interpretacin debe ser uniforme. Existen polticas para diversos mbitos y tienen una jerarqua, una poltica siempre se basa en la precedente. Planes del nivel medio: Reglas, Objetivos, Presupuestos y Procedimientos. Reglas: son la forma ms simple de un plan y tienen que ver con comportamientos esperados de las personas. Pueden o no ser parte de un procedimiento. No admiten discrecionalidad alguna. Objetivos: Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirigen las actividades de la empresa. Tienen jerarqua y todos deben aportar y ser coherentes con el propsito o fin de la organizacin. Deben ser: verificables: intencin, medida y plazo. Presupuesto: es un plan expresado en trminos numricos. Es una herramienta de control en la medida que refleja los planes. Pueden ser planes estratgicos: totalidad de la empresa por un largo perodo; planes tcticos: una unidad a mediano plazo; planes operacionales: dimensin local a corto plazo. Procedimientos: establecen un mtodo o forma habitual para manejar actividades futuras (qu pasos y en qu orden). Guan la accin ms que el pensamiento. Suelen corresponder a planes operacionales interdepartamentales y se representan a travs de flujogramas. Planes de nivel operativo: Objetivos y/o metas de corto plazo, Presupuestos, Procedimientos y Programas simples. Los primeros tres tambin se dan habitualmente en el nivel medio pero con alcances ms amplios.

Programas: son un conjunto de metas, polticas, reglas, procedimientos, tareas, pasos, etc., para ejecutar una accin especfica. Pueden ir desde programas simples - calendario de actividades- hasta programas complejos con bases de datos, clculos matemticos, etc.-. Un programa primario puede requerir de muchos programas derivados. Demandan coordinacin y oportunidad. Si abarcar varios departamentos se realizan ms arriba en la pirmide. Principio de compromiso: la planificacin lgica abarca un perodo lgico para cumplir, a travs de una serie de acciones, los compromisos asumidos como parte de las decisiones tomadas hoy. Implica que la planificacin a largo plazo no es planeacin para acciones futuras sino: repercusiones futuras de las decisiones actuales. Planes a largo plazo: para su consecucin se deben coordinar con los de mediano y corto plazo. Planes de corto plazo: jams debera realizarse si no contribuye a los de largo plazo. Los administradores responsables deberan revisar continuamente si sus planes contribuyen a los programas de largo plazo y los subordinados deben ser regularmente informados sobre stos para que los planes sean congruentes. Es ms fcil hacer esto que corregir las inconsistencias ya que los planes de corto plazo suelen generar compromisos en la misma direccin. Jerarqua de objetivos: para definirla hace falta establecer las premisas o pronsticos en los distintos plazos de proyeccin. El fin se relaciona con el plan a largo plazo a travs de los objetivos generales, que se relaciona con planes de mediano plazo, que van definiendo objetivos y as, sucesivamente. Los objetivos forman una jerarqua y una red. Objetivos del Nivel Superior: Propsito socioeconmico, Misin, Objetivos estratgicos. Objetivos del Nivel Medio: Objetivos tcticos. Objetivos del Nivel Operativo: Objetivos operacionales y Objetivos individuales (desempeo y desarrollo). Resultados clave segn Drucker (1954): Posicin en el mercado, Innovacin, Productividad, Recursos Fsicos y Financieros, Rentabilidad, Desempeo y desarrollo de los administradores, Desempeo y actitud de los trabajadores, Responsabilidad pblica. En fechas ms recientes han cobrado importancia estratgica: Servicio y Calidad. Mtodo de establecimiento de objetivos: son dos. Mtodo descendente: el nivel superior dispone y los inferiores acatan. Mtodo ascendente: el nivel inferior propone y el superior dispones. El uso exclusivo de cualquiera de los dos resulta insuficiente. Administracin por Objetivos: sistema administrativo completo que integra diversas actividades administrativas de forma sistmica. Persigue el cumplimiento eficaz y eficiente de objetivos organizacionales e individuales. Concepto trabajado por Peter Drucker, implica una filosofa de autocontrol y autodireccin. Se puede considerar una forma de dirigir. Proceso de la APO: puede iniciarse en la cima (ideal) o no. Cosiste en: Establecer objetivos preliminares (analizando FODA, quedan sujetos a revisin, negociacin nivel superior, nivel medio), Clarificar roles (determinar responsabilidad y puntos de control), establecer objetivos para subordinados (negociacin nivel medio, nivel operativo; asesorar y detectar obstculos), reciclar objetivos (fijacin de objetivos finales verificables, cuantitativos y cualitativos). Ventajas de la APO: 1) Mejor administracin (no se pueden establecer objetivos sin planificacin, y la planificacin por objetivos es la nica que tiene sentido), 2) Clarificacin de la organizacin (roles y funciones), Compromiso personal (motivador), Control eficaz (todos los objetivos deben ser verificables: intencin, medida y plazo). Desventajas de la APO: 1) Por explicacin insuficiente no se logran resultados. 2) Por falta de reglas no se regulan bien los objetivos. 3) Dificultad para definir metas verificables. 4) Mayor relevancia al corto plazo. 5) Peligro de inflexibilidad. 6) Se puede llegar a medir cualquier cosa.

8 pasos de la Planeacin: Cada vez que se planifica se siguen los siguientes pasos: 1. Conciencia de oportunidades: FODA 2. Establecimientos de objetivos: Verificables, su dimensin est determinada por el nivel donde se realice. 3. Consideracin o desarrollo de premisas: principios con los que todos deben estar de acuerdo. 4. Determinacin de Alternativas: Hay que reducirlas a las ms probables segn sus fortalezas y debilidades 5. Evaluacin de Alternativas: contrastarlas con premisas y objetivos. 6. Seleccin del Curso de Accin: Toma de decisin. 7. Formacin de planes derivados: Planes de apoyo. 8. Expresin numrica a travs del presupuesto. 11 pasos de la Planeacin Estratgica: 1. Reconocer insumos disponibles: Qu tenemos. 2. Anlisis de la industria: Quines no rodean. 3. Perfil empresarial: Dnde estamos, hacia dnde vamos. 4. Orientacin de la Alta Direccin: Hacia dnde quieren ir. 5. Propsito y objetivos principales: Intencin, medida y tiempo. 6. Ambiente externo: OA 7. Ambiente interno: FD 8. Desarrollo de alternativas: Diversificar, especializar, concentrar, internacionalizar. 9. Evaluacin y eleccin de alternativas: Seleccionar segn riesgo oportunidad. 10. Planeacin a mediano y corto plazo, implementacin y control: Desarrollo tctico. Puede implicar la reingeniera de procesos. Definicin de puntos de control y formas de medicin. 11. Pruebas de coherencia y planificacin de contingencias. Planificacin estratgica: es el proceso de mantener una relacin viable entre recursos y resultados teniendo en cuenta las oportunidades cambiantes del mercado. Es el eje central sobre el que la organizacin va a cumplir su propsito o misin. Implica: 1) Establecer el propsito o misin, 2) Y los objetivos generales, 3) Determinar los cursos de accin, 4) Asignar los recursos necesarios para el logro de los fines. Naturaleza de propsitos y estrategias: Unificar y dar direccin a los planes orientando seleccin y frecuencia de decisiones. Se asocia a los planes de accin (tcticas) mediante los cuales se ejecutan las estrategias para lograr propsitos. Intencin estratgica: Supone un esfuerzo y compromiso personal. La declaracin de intencin no se modifica con el tiempo y se centra en la esencia del triunfo. Hammel y Prahalad dicen que es la cualidad de las compaas lderes por hacer del xito una obsesin en todos los niveles de la organizacin. Matrices: Las ms utilizadas son la BCG (Boston Consulting Group) y la FODA. Matriz BCG: permite identificar la posicin de un negocio en el mercado para asignar recursos en funcin de la ubicacin. Estrellas: Alto Crecimiento Alta Participacin. Interrogantes: Alto Crecimiento Baja Participacin. Vacas de Efectivo: Bajo Crecimiento Alta Participacin. Perros: Bajo Crecimiento Baja Participacin. En general con las Cash Cows se financian las Estrellas o se arriesga en Interrogantes. Los Perros deberan desaparecer. Matriz FODA: Analiza Fortalezas (a utilizar), Oportunidades (a aprovechar), Debilidades (a superar) y Amenazas (a evitar o enfrentar). Se utiliza para sistematizar decisiones. FO: maxi-maxi, FA: maxi-mini, DO: mini-maxi, DA: mini-mini. Las empresas deberan orientarse a pasar de cualquier cuadrante al FO. Es til realizarlas en una lnea temporal, empezando con un anlisis del pasado, seguir con el presente y realizar pronsticos para T1 y T2.