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INSTITUTO POLITCNICO

NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE
COMERCIO Y ADMINISTRACIN
UNIDAD TEPEPAN

SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN






EL BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA DE
GESTIN ESTRATGICA PARA UNA MiPyME DEL SECTOR DE
MANUFACTURA


Avances de la Tesis
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRA EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
PRESENTA
ING. IVONNE ESNAURRIZAR ARMIENTA

DIRIGIDA POR
DR. LUIS ALFREDO VALDS HERNNDEZ
M. EN C. BERTHA PALOMINO VILLAVICENCIO





MXICO, D. F. MAYO 2012
ELBALANCEDSCORECARDCOMOHERRAMIENTADEGESTINESTRATGICAPARAUNAMiPyMEDELSECTORDEMANUFACTURA

IvonneEsnaurrizarArmienta MaestraenCienciasenAdministracindeNegocios
ii
CARTA CONSTANCIA PROF. SEMINARIO DE TESIS 3

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consLar que la #? *A8665' !:6=3994D=9' &9E456F=, alumna regular con numero de
cLa.8101373 aslsLl regularmenLe a clases de "!-*/&)*+' ,!' */G!"0*C&#*1/'
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LsLraLeglca para una MlyML del secLor de manufacLura0+ ,$+ ()1$2,-+ (3+ 42-'2(.(+
esLablecldo para el desarrollo del semlnarlo:

1. 8evlsln del proLocolo de lnvesLlgacln
2. Marco Lerlco concepLual
3. ulseno de la lnvesLlgacln
4. Anllsls de daLos
3. 8esulLados
6. resenLacln de concluslones
7. AparaLo crlLlco


or lo anLerlor exLlendo la presenLa consLancla para los flnes que al lnLeresado
convenga en Mexlco, ulsLrlLo lederal a 19 de mayo de 2012.


A1Ln1AMLn1L






ELBALANCEDSCORECARDCOMOHERRAMIENTADEGESTINESTRATGICAPARAUNAMiPyMEDELSECTORDEMANUFACTURA

IvonneEsnaurrizarArmienta MaestraenCienciasenAdministracindeNegocios
iii
FORMATO DE SEGUIMIENTO DE LA TESIS, POR DIRECTORES DE TESIS
PROGRAMA ACADMICO


ELBALANCEDSCORECARDCOMOHERRAMIENTADEGESTINESTRATGICAPARAUNAMiPyMEDELSECTORDEMANUFACTURA

IvonneEsnaurrizarArmienta MaestraenCienciasenAdministracindeNegocios
iv
FORMATO DE EVALUACIN DEL PROTOCOLO ENTREGADO




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IvonneEsnaurrizarArmienta MaestraenCienciasenAdministracindeNegocios
v
FICHA METODOLGICA

Disciplina de Estudio Ciencias Administrativas
rea de Conocimiento Administracin de Negocios
Especialidad El Balanced Scorecard como herramienta de gestin
estratgica para una MiPyME del sector de manufactura
Objeto de estudio El Balanced Scorecard como herramienta de gestin
estratgica
Sujeto de Estudio La MiPyME mexicana que se desarrolla en el sector de
manufactura de impermeabilizantes usando el alias de
IMPER & ADI MX, S. de R. L. Mi.
Problema abordado La empresa no tiene un sistema de indicadores de gestin
que le permitan integrar y reforzar todas las reas del
negocio para identificar aquellos que le permitan ponderar el
desempeo en el camino de la mejora continua como parte
de la estrategia en el corto y largo plazo
Finalidad Determinar y delimitar las acciones y operaciones que
definan la instrumentacin de un sistema de control
estratgico a travs del Balanced Scorecard en una MiPyME
mexicana del sector de manufactura
Tipo de investigacin Explicativa-descriptiva-correlacional
Mtodo aplicado Inductivo
No experimental
Anlisis cuantitativo y cualitativo
Mtodo documental
Tcnicas aplicadas Tcnica participativa
Tcnica documental
Tcnica de campo
Tcnicas de recoleccin de datos
Tcnicas estadsticas
Pruebas estadsticas Coeficiente de correlacin de Blom
A travs del SPSS versin 20
Aportaciones Instrumentar un sistema de control estratgico a travs del
Balanced Scorecard
Confeccionar los Tableros de Mando Integral para la MiPyME
Brindar mtricas para medir el desempeo
Enriquecer el proceso de toma de decisiones
Autor Ing. Bioq. Ind. Ivonne Esnaurrizar Armienta
Directores Dr. Luis Valds Hernndez
M. en C. Bertha Palomino Villavicencio
Lugar y Fecha Mxico, D. F. Junio 2012

ELBALANCEDSCORECARDCOMOHERRAMIENTADEGESTINESTRATGICAPARAUNAMiPyMEDELSECTORDEMANUFACTURA

IvonneEsnaurrizarArmienta MaestraenCienciasenAdministracindeNegocios
vi


NDICE DE CONTENIDO
Carta constancia de revisin de avances ii
Formato de evaluacin de Seminario de Tesis iii
Formato de seguimiento de Tesis iv
Ficha Metodolgica de la Tesis v
ndice de Contenido vi
ndice desglosado de temas vii
ndice de imgenes
ndice de Figuras xv
ndice de Tablas xix
Glosario xi
Conceptos, Abreviaciones
Acrnimos xxviii
Resumen xIx
INTRODUCCIN xxx





ELBALANCEDSCORECARDCOMOHERRAMIENTADEGESTINESTRATGICAPARAUNAMiPyMEDELSECTORDEMANUFACTURA

IvonneEsnaurrizarArmienta MaestraenCienciasenAdministracindeNegocios
vii
NDICE DESGLOSADO DE TEMAS

CAPTULO 1 1
NATURALEZA Y DIMENSIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1..1. Descripcin de la situacin 3
1..1.1. Planteamiento del Problema 10
1..2. Preguntas de investigacin 10
1..2.1. Pregunta general 11
1..2.2. Preguntas especficas 11
1..3. Identificacin del sujeto y objeto de investigacin 11
1..3.1 Sujeto de estudio 12
1..3.2 Objeto de estudio 12
1..4. Justificacin de la investigacin 16
1..5. Objetivos de la investigacin 16
1..5.1 Objetivo general 17
1..5.2. Objetivo Especficos 17
1..6. Supuestos de la investigacin 17
1..7. Tipo de estudio 18
1..8. Identificacin de Mtodo y Tcnicas 19
1..8.1. Mtodo 20
1..8.2. Tcnicas 20
1..8.2.1. Categoras de la herramienta
administrativa 21
1..8.3. Recopilacin de Datos 24
1..8.3.1. Tcnicas para la recoleccin de datos 25
1..8.3.2. Tcnicas de anlisis de datos 30
1..8.3.3. Tcnicas de validacin operativa 31
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IvonneEsnaurrizarArmienta MaestraenCienciasenAdministracindeNegocios
viii

1..9. Diseo de la investigacin 34
1..9.1. Enfoque de la investigacin 40
1..9.2. Plan de Accin 42
1..9.3. Descripcin del alcance de la investigacin 47
1..9.4. Viabilidad de la investigacin 48
1..9.5. Consecuencias de la investigacin 49

CAPTULO 2 52
LA MIPYME IMPER & ADI MX, S. de R. L. MI. 53

2..1. Contexto econmico de Mxico para el sector de las
micro, pequeas y medianas empresas 55

2..2. IMPER & ADI MX, S. de R. L. Mi.: la empresa de estudio
59

2..2.1. Aspectos bsicos de la Planeacin Estratgica 62
2..2.1.1. Figura Legal de la empresa 63
2..2.1.2. Visin 63
2..2.1.3. Misin 63
2..2.1.4. Valores 64
2..2.2. Objetivo empresarial 65
2..3. Antecedentes histricos 66
2..4. Productos que elabora y comercializa actualmente
la empresa 69
2..4.1. Adhesivos para la construccin 72
2..4.2. Impermeabilizantes 74
2..4.3. Servicio Pos-venta 76
ELBALANCEDSCORECARDCOMOHERRAMIENTADEGESTINESTRATGICAPARAUNAMiPyMEDELSECTORDEMANUFACTURA

IvonneEsnaurrizarArmienta MaestraenCienciasenAdministracindeNegocios
ix


2..5. Industria de la Construccin 78
2..5.1. Los competidores directos 80
2..6. Recursos con que cuenta la empresa 81
2..6.1. Capital humano 81
2..6.2. El organigrama y funciones de cada rea
y puesto de trabajo 82
2..6.3. Comportamiento organizacional actual 86
2..6.4. Recursos materiales 88
2..6.5. Recursos tcnicos 90
2..6.6. Recursos financieros 94
2..7. Propsitos de la empresa 96
2..7.1. Propsitos econmicos 97
2..7.2. Propsitos de supervivencia 98
2..7.3. Propsitos sociales 98
2..7.4. Propsitos tcnicos 98
2..8. Identificacin de Fortalezas y Debilidades,
Oportunidades y Amenazas 99
2..8.1. Definicin de Objetivos Estratgicos 105
2..8.2. Cultura organizacional 108
2..8.3. Estilo de Liderazgo 109
2..8.4. Definicin de valor desde la gerencia 111
2..8.4.1. Sensibilizacin de la gerencia hacia las
herramientas administrativas 113



ELBALANCEDSCORECARDCOMOHERRAMIENTADEGESTINESTRATGICAPARAUNAMiPyMEDELSECTORDEMANUFACTURA

IvonneEsnaurrizarArmienta MaestraenCienciasenAdministracindeNegocios
x
CAPTULO 3 116
PLANEACIN ESTRATGICA Y LA HERRAMIENTA DE
GESTIN: EL BSC 117

3..1. La importancia del uso de indicadores en la
Gerencia Estratgica 119
3..2. Desarrollo de la Gerencia Estratgica en el
rea de control 121
3..2.1. El BSC en el proceso administrativo de la empresa
130
3..2.2. Elementos a integrar en la toma de decisiones
135
3..2.3. Descripcin General del BSC 139
3..2.4. Modelo causa-efecto 144
3..2.5. Particularidades del BSC 149
3..2.6. Los FCE y los cuatro componentes bsicos del BSC
152
3..2.6.1. La perspectiva econmico-financiera 154
3..2.6.2. La perspectiva del cliente y proveedores 156
3..2.6.3. La perspectiva de procesos internos del
negocio 157
3..2.6.4. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento 158
3..2.6.5. Identificacin de los factores crticos de
xito (FCE) 160
3..2.7. Relacin de los niveles de control con el
tablero de mando integral 163

3..3. El BSC como proceso de mejora continua 164
3..3.1. Inclusin del BSC en el proceso administrativo
de la empresa 167

3..3.2. El BSC en las MiPyMEs en otros
escenarios geogrficos 171
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xi

3..3.3. Confeccin del BSC en las MiPyMEs 174

3..3.4. Conformar e instrumentar el BSC para
IMPER & ADI MX, S. de R. L. Mi. 177

CAPTULO 4 188
CONFECCIN DE LOS TMI PARA OPERACIONALIZAR
EL BSC 189
4.1. Vinculacin de la Estrategia con el BSC 191
4.2. Procedimiento para operacionalizar el BSC 193
4.2.1. Cmo se alimenta el BSC 194
4.2.2. Los cuatro mdulos del BSC 195
4.2.2.1. Confeccin de los TMI 195
4.2.2.2. Tablero de Gestin 197
4.2.2.3. Mapa Estratgico 199
4.3. Estrategia para generalizar y operacionalizar la
herramienta a IMPER & ADI MX, S. de R. L. Mi. 200
4.3.1. Seleccionar las medidas del desempeo para las
cuatro perspectivas del BSC 200
4.3.2. Establecer la ruta de las mediciones para cada
Perspectiva del BSC 202
4.3.2.1. Identificar las brechas entre los procesos
existentes y esperados en el proceso de la
infraestructura de la tecnologa (TICs) 203
4.4. Poner en marcha el proyecto. Estrechar los objetivos
de medicin 204
4.4.1. Redisear los procesos administrativos en
las cuatro reas de la empresa 205
4.4.1.1. Establecer el presupuesto 206
4.4.1.2. Determinar la frecuencia de las
mediciones 207
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xii


CAPTULO 5 216
RESULTADOS Y DISCUSIN

5..1. Anlisis FODA y vinculacin con el MTV
5..2. Identificacin y jerarquizacin de los Objetivos Estratgicos
(OE)
5..3. Determinar los FCE para cada perspectiva de la empresa
5..4. Identificar los indicadores de Actuacin
5..4.1. Los indicadores de Actuacin (LAG)
5..5. Elaborar los Cuestionarios
5..6. Recopilar, codificar y procesar datos
5..7. Identificacin de los indicadores de desempeo (LEAD)
5..7.1. Para la perspectiva de finanzas
5..7.2. Para la perspectiva de procesos internos del negocio
5..7.3. Perspectiva de Clientes y Proveedores
5..7.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
5..8. Confeccionar los TMI
5..9. Elaborar el presupuesto
5..10. Discusin e Implicaciones Gerenciales






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xiii
CAPTULO 6 244

PROPUESTA DE INCLUSIN DE LA HERRAMIENTA DE GESTIN
ESTRATGICA EN LA MiPyME DEL SECTOR DE MANUFACTURA
245
6.1. Fundamentos de la Propuesta 246
6.2. Objetivo de la Propuesta 248
6.3. Descripcin de la Propuesta 248
6.3.1. Cultura Organizacional 249
6.3.2. Estilo de liderazgo 250
6.3.3. Definicin de valor desde la gerencia 251
6.3.3.1. Sensibilizacin de la gerencia hacia las
herramientas administrativas 252

CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y RECOMENDACIONES DE LA
INVESTIGACIN 256

Conclusiones 257
o Conclusiones Generales 261
o Conclusiones Especficas 263
Limitaciones del estudio 265
Recomendaciones 267


FUENTES DE INFORMACIN 271
Bibliografa 272
Hemerografa 273
Cibergrafa 281

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xiv




ANEXOS 282
1. Matriz de congruencia 283
2. Matriz de operacionalizacin de variables 284
3. Matriz para diseo de los instrumentos 286
4. Cartas constancia de formatos de validacin de los
instrumentos 294
5. Instrumentos de evaluacin 318
6. Anlisis Probabilstico aplicado a la informacin proporcionada
por los instrumentos 339

APNDICES
1. Vinculacin del Objeto de Estudio con las corrientes
administrativas
2. Ejemplo de un TMI
3. Cuadros comparativos con otras herramientas administrativas
Informacin de software para BSC
4. Informacin de Software disponible para BSC en Mxico






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RELACIN DE IMGENES

NDICE DE FIGURAS

Figura 1
Proporciones que conforman los ndices de evaluacin que recibe
la empresa 8
Figura 2
Las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard 13
Figura 3
Etapas de evolucin del BSC (1989-2000) 15
Figura 4
Tablero de Mando Integral 22
Figura 5
Diseo de la investigacin no experimental, transeccional, correlacional 39
Figura 6
Niveles de decisin 42
Figura 7
Plan de accin de la investigacin 43
Figura 8
Aproximacin al proceso de instrumentacin del BSC 45
Figura 9
Desglose de las fases y actividades inherentes a la instrumentacin
del BSC 48
Figura 10
Alcance de la investigacin 49
Figura 11
Clasificacin de los adhesivos y tratamientos de superficies 61
Figura 12
Fotografa de socios fundadores (1930) 67
Figura 13
Proceso de compra-venta 72
Figura 14
Distribucin general de IMPER & ADI MX, S. de R. L. Mi. por
departamentos 82
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xvi

Figura 15
Organigrama extendido de la empresa 85
Figura 16
Diseo de planta actual 92
Figura 17
Diseo general del FODA 102
Figura 18
reas de la empresa involucradas en el desempeo 105
Figura 19
reas que integran la operacin de la MiPyME 105
Figura 20
Modelo de tres vectores (MTV) 123
Figura 21
Aspectos que abarca el Modelo de Tres Vectores 125
Figura 22
Proceso de ejecucin de la Estrategia organizacional 126
Figura 23
Proceso de Control y compromisos 127
Figura 24
Proceso estratgico 128
Figura 25
Ciclo de factores que afectan al desempeo organizacional 129
Figura 26
Relacin Estrategia-control 131
Figura 27
Planes Estratgicos, Tcticos y Operacionales 132
Figura 28
Desglose de los planes Estratgicos, Tcticos y Operacionales 133
Figura 29
Proceso de toma de decisiones 136
Figura 30
Proceso analtico para el diagnstico 138
Figura 31
Interrelacin de las perspectivas del negocio 139
Figura 32
Diagrama causa-efecto 144
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xvii
Figura 33
Causa- efecto desde las cuatro perspectivas del BSC 147
Figura 34
Componentes del BSC 150
Figura 35
Otras perspectivas a considerar en el BSC 152
Figura 36
La Estrategia vinculada con las cuatro perspectivas del BSC 153
Figura 37
Cadena de valor de Porter (BSC) 157
Figura 38
Mapa Estratgico de las cuatro perspectivas del BSC 159
Figura 39
Tipos de restricciones en las empresas 161
Figura 40
El Balanced Scorecard en las MiPyMES 175
Figura 41
Vinculacin de la PE, FODA y BSC 191
Figura 42
Mapa de los objetivos estratgicos 192
Figura 43
Semaforizacin de los Indicadores con el Software de SIICO 194
Figura 44
Visualizacin de los indicadores con el software de SIICO 196
Figura 45
Descripcin a detalle de cada indicador 196
Figura 46
Historial (grfica y dato del comportamiento histrico de
cada indicador) 197
Figura 47
Tablero de gestin del BSC 198
Figura 48
Mapa Estratgico desde los Tableros de Gestin 199
Figura 49
Mecanismo de operacionalizacin del BSC 201
Figura 50
Determinar los FCE para cada perspectiva 222
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xviii
Figura 51
Dimensin los LAG 223
Figura 52
Diagrama de los indicadores de actuacin 224
Figura 53
Diagrama de los LAG y sus dimensiones para el BSC 224
Figura 54
Diagrama Causa-Efecto propuesto 247
Figura 55
Estrategia del incremento de productividad para IMPER & ADI, MX. S.
de R. L. MI. 248



NDICE DE TABLAS

Tabla 1
Evaluaciones de la empresa recibidas en agosto 2011. Enviadas de los
cuarteles generales del principal cliente mayorista 7
Tabla 2
Indicadores del BSC y su descripcin 23
Tabla 3
Relacin de tipos de entrevistas 29
Tabla 4
Caractersticas del diseo de la investigacin 38
Tabla 5
Produccin Industrial a Nov. 2011 77
Tabla 6
Productos que se ofrecen en el mercado 80
Tabla 7
Jerarquizacin de fortalezas y debilidades de la empresa 100
Tabla 8
Fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades 100
Tabla 9
Matriz de fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades 104
Tabla 10
Procesos y documentos que exige el MTV 124
Tabla 11
Elementos a integrar en la Toma de Decisiones 127
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xix
Tabla 12
Opciones de modelos de enfoque para realizar el diagnstico 137
Tabla 13
Indicadores estratgicos Causa-Efecto 148
Tabla 14
Identificacin de los FCE por perspectivas para la empresa 162
Tabla 15
Representacin de los TMI 163

Tabla 16
Propuestas de algunos autores sobre la mejora continua 166
Tabla 17
Jerarquizacin de fortalezas y debilidades de la MiPyME (agosto 2009) 220
Tabla 18
FODA por perspectivas para la empresa 221
Tabla 19
Perfil de la informacin proporcionada por los accionistas para la
perspectiva de finanzas 225
Tabla 20
Matriz de informacin previa al diseo de los instrumentos
proporcionada por los accionistas para la perspectiva de finanzas 226
Tabla 21
Sntesis de los instrumentos de recoleccin de datos 227
Tabla 22
Relacin cruzada de las preguntas vinculadas con el indicador para la
perspectiva finanzas 230
Tabla 23
Relacin cruzada de las preguntas vinculadas con el indicador para los
procesos internos del negocio 231
Tabla 24
Relacin cruzada de las preguntas vinculadas con el indicador para
aprendizaje y crecimiento 232
Tabla 25
Relacin cruzada de las preguntas vinculadas con el indicador para
los procesos internos del negocio 233
Tabla 26
Estadsticos descriptivos para la perspectiva de Procesos Internos
del negocio 236
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xx
Tabla 27
Estadsticos descriptivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento 238
Tabla 28
Confeccin de los TMI para la empresa IMPER & ADI MX,
S. de R. L. Mi. 239
Tabla 29
Presupuesto para operacionalizar el proyecto 240
Tabla 30
Estrategia del incremento de productividad para IMPER & ADI, MX. S. 253
de R. L. MI.
Tabla 31
Indicadores del Desempeo 254





















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GLOSARIO
PALABRAS CLAVE Y CONCEPTOS

Acelerante
Son sustancias qumicas los aditivos acelerantes y tienen el propsito de
lograr que el concreto desarrolle resistencia rpidamente, por lo tanto acortan
el tiempo en el que endurece el cemento.

Aditivo
Sustancias que se aaden a los materiales para conservarlos o mejorarlos, en
proporciones adecuadas, cambian las caractersticas y/o propiedades del
hormign fresco y del endurecido como el fraguado, la manipulacin, el
endurecimiento, etc. Tambin se encuentran aditivos con mas de una
propiedad, como el plastificante incorporador de aire. Aditivos que modifican el
fraguado y/o el endurecimiento de los hormigones, morteros o pastas
a) Aceleradores de fraguado
b) Retardantes de fraguado
c) Aceleradores de endurecimiento
Asfaltoso
Elemento empleado en la industria con mayor proporcin de asfalto en su
composicin qumica, se le clasifica como una emulsin asfltica de gran
estabilidad, con alto contenido de slidos.

ASTM
Abreviacin de American Society for Testing and Materials. Sociedad
Americana para Probar Materiales. Tiene la tarea de probar los materiales
tanto sus caractersticas, sus propiedades, sus composiciones, su desempeo
en la industria. Coteja los materiales, productos y sistemas que se emplean en
la construccin y desarrolla normas internacionales en este rubro.
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xxii
BSC
Abreviacin del Balanced Scorecard.
Metodologa que de acuerdo a sus autores Kaplan y Norton proporciona a los
directivos de una entidad empresarial una metodologa para traducir la
estrategia organizacional en parmetros ponderables del desempeo de cada
una de las reas que conforman un negocio, con la ventaja de implementar
correcciones al momento y no esperar a que el proceso concluya y no
encontrar un punto de retorno. Este trmino no se ha logrado traducir al
espaol, algunos autores lo manejan como Sistema de Medicin de Variables,
Tablero de Comando, Cuadro de Mando, Cuadro Integral de Mando, Tablero de
Control Balanceado

C
3
S (CaOSiO
2
) Silicatos de calcio,
Es uno de los componentes fundamentales del cemento Portland, y
fundamental para su desempeo, En trminos prcticos se concede que los
silicatos de calcio (C
3
S y C
2
S) son los compuestos ms deseables, porque al
hidratarse forman los hidratados de calcio (S-H-C) que son responsables de la
resistencia mecnica y otras propiedades del concreto. Normalmente, el C
3
S
aporta resistencia a corto y mediano plazo, y el C
2
S a mediano y largo plazo,
es decir, se complementan bien para que la adquisicin de resistencia se
realice en forma sostenida.
51% 3CaOSiO
2
26% 2CaOSiO
1% 3CaOAl
2
O
3
12% 4CaOAl
2
O
3
Fe
2
O
3


Cimbra
Es una estructura auxiliar que sirve para sostener provisionalmente el peso de
un arco o bveda, as como de otras obras de cantera, durante la fase de
construccin. Suele ser una cercha de madera. Esta estructura, una vez
montadas la dovela y la clave, se desmonta, en una operacin denominada:
descimbrado. Permite moldear estructuras en las que se emplea cemento en
su proceso de construccin.

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xxiii
Colado
Proceso que consiste en verter sobre el molde de madera o estructura
armada, la mezcla preparada con cemento y grava que conformar las
superficies grandes como techos, pisos, columnas, etc. Despus se coloca el
armado con pedacera de piedra o grava. Se debe calcular cuanto material se
va a ocupar para tenerlo listo en el momento que se va a usar.

CONDUSEF
Comisin Nacional para la Proteccin y Defensa de los Usuarios de Servicios
Financieros. Institucin pblica que se dedica a la proteccin y defensa de los
usuarios de servicios financieros, dependiente de la Secretara de Hacienda y
Crdito Pblico, que ejerce acciones preventivas y correctivas.

Confeccin
Metodologa dirigida a imprimir las caractersticas propias de la empresa,
analizando el entorno, la situacin interna y diferenciar un elemento de otro.
Este procedimiento se emplea para los presupuestos, las prendas de vestir,
herramientas, etc. dndole as al elemento caractersticas nicas para quien lo
va a emplear.

Control de Mando
Clarificar los objetivos estratgicos especficos del negocio. Resuelve los
problemas de manera rpida y eficaz. Sistemas dinmicos continuos y
discretos para resolver un problema.

Departamentalizacin
Procedimiento de fragmentacin de un todo, a cada parte se le llama
departamento y de ah deriva el trmino.

Eflorescencias
Marchas particulares que se presentan en las estructuras slidas, que tienen
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xxiv
una apariencia tornasolada o brillante, por efecto de los pequeos cristales de
calcio que contiene.

Estrategia
Conjunto de acciones que se llevarn a cabo para lograr un determinado fin,
planificadas en el tiempo, marca el camino para llegar a los objetivos de corto,
mediano y largo plazo.

Factores crticos de xito
Herramientas esenciales para la direccin por objetivos. El nmero ilimitado de
reas en las cuales los resultados asegurarn un funcionamiento competitivo y
exitoso para la organizacin. Se identifican particularmente los logros que
debern alcanzarse para garantizar los objetivos especficos.

Fraguado
Dentro de los beneficios que proporciona el aditivo adems de reducir la
cantidad de agua que se puede filtrar al travs del concreto o mortero donde se
emplee se tienen: la etapa de endurecimiento inicia con el endurecimiento
final del concreto y prosigue en el tiempo dependiendo totalmente de las
condiciones de curado del material.

Indicadores
Manifestaciones que evidencian un hecho, es una seal externa de un evento
particular . Se puede manifestar como una magnitud utilizada para medir o
comparar los resultados efectivamente obtenidos, en la ejecucin de un
proyecto, programa o actividad. Se interpretan como variables de inters que
se ponderan numricamente.

Medicin del desempeo
Mide, sondea, calcula, evala los resultados obtenidos contra los resultados
esperados, se puede ponderar con un ndice, con un porcentaje o con una
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xxv
fraccin, en donde el todo representa el objetivo meta al cual debi llegarse.
En algunos casos podra superar lo esperado.

Modelos de Causa-Efecto
Relacin entre objetivos del plan estratgico con los indicadores, pueden
representarse grficamente indicando las acciones y las consecuencias de
ellas.

Objetivos Estratgicos
Deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la misin y
visin de la organizacin. Sus caractersticas son: ser especficos, ser
ponderables, ser alcanzables, ser realistas, estar acotados en el tiempo.

Operacionalizar
Consiste en utilizar sistemas, hechos, planes para organizar, documentar y
llevar a cabo las acciones propuestas para que se logre realmente aplicar la
herramienta y que permita ponderar y comparar los resultados. Es un
concepto que involucra poner en marcha a travs de acciones, movimientos,
iniciativas una herramienta o una variable.

Perspectivas
Desarrollo que puede preverse en un rea particular. Representacin tcnica
de la profundidad espacial de un evento. Da la sensacin de profundidad y
volumen de los hechos.
Por analoga, tambin se llama perspectiva al conjunto de circunstancias que
rodean al observador, y que influyen en su percepcin o en su juicio. Mltiples
dimensiones que la metodologa plantea para ver el desempeo estratgico del
negocio. Estas dimensiones permiten ver el negocio en las cuatro perspectivas
propuestas por Norton y Kaplan (2001).

Perspectiva aprendizaje y crecimiento o de dinmica organizacional
Proceso por el cual la persona se apropia del conocimiento, en sus distintas
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dimensiones, conceptos, procedimientos, actitudes y valores de la
organizacin. Van dirigidas particularmente a la gente, la tecnologa y a la
informacin, habilitan a la organizacin para llegar a mejores logros,
constituyen elementos fundamentales en la cultura y clima organizacionales.

Perspectiva cliente
El punto de vista particular de la persona que utiliza los servicios o productos
de una empresa, habitualmente adquiere la mercanca repetidamente.
Particularmente son las manifestaciones reales que el cliente expresa en
relacin con la contribucin de la empresa con el, impactando directamente en
su conducta futura.

Perspectiva financiera
Que pertenece a la hacienda pblica, a las cuestiones burstiles o bancarias,
conocimiento de la situacin econmica. Se reflejarn de manera real en los
resultados econmicos.

Perspectiva procesos internos
Acciones que dirigen a un fin, hechos continuos u operacionales que dirigen al
cambio, que permiten avanzar en el tiempo hacia un objetivo desde el interior
de la organizacin. Se manifiestan como el desempeo de la cadena de valor
que mueven al negocio a la eficacia.

Salitre
Qumicamente es nitrato potsico, es le llama comnmente a cualquier
sustancia salina, en especial las que afloran en tierras y paredes como efecto
de la humedad interna del material.

Superfluidificantes
Materiales de muy poca coherencia y que toman la forma de los recipientes
que los contienen, se les considera materiales fciles de mover que tienen
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xxvii
fugacidad por lo que en momentos no se pueden contener en superficies
porosas.

Taponeador
Compuesto hidrulico cementoso para taponeos y resanes en estructuras de
concreto. No sufre contracciones. Detiene el flujo del agua en segundo

Tropicalizar
Concepto de economa, ahora tambin aplicado a la Creatividad, este concepto
es muy profundo porque no se puede tomar como un plagio, sino es una
manera de adecuar variables sociales, polticas, psicolgicas con respecto a
una cultura, es decir que pasamos de cultura A a cultura B, adecuando lo que
en un principio fue aplicado en un escenario inicial.


















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ACRNIMOS
BSC Balanced Scorecard. Tablero de Control Balanceado
CONDUSEF Comisin Nacional para la Proteccin y Defensa de los
Usuarios de Servicios Financieros
EVA Valor Econmico Agregado
ENAPS European Network for Advanced Performance Studies
FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas
HACCP Hazard Analysis and Critical Control Points
ISO International Organization for Standardization
LAG Indicadores de Resultados
LEAD Indicadores de Actuacin
Mi. Micro, podra emplearse la letra griega !
MiPyMEs Micro y Pequeas Empresas
MTV Modelo estratgico de tres vectores
NOM Norma Oficial Mexicana
OE Objetivos Estratgicos
PE Planeacin Estratgica
PRISMA Probing Rotation and Interior of Stars:
Microvariability and Activit
ROA Retorno de Activos
ROI Retorno de la Inversin
ROIE Retorno de la Infraestructura empleada
ROV Evaluacin de Opciones Reales
S. de R. L. Sociedad de Responsabilidad Limitada
SCOR Supply Chain Operations Reference model
SECOFI Secretara de Comercio y Fomento Industrial
SI Sistema Internacional de Medidas
TC Tarjeta de Crdito
TCO Costo total de Propiedad
TMI Tablero de Mando Integral

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El Balanced Scorecard como herramienta de Gestin Estratgica
para una MiPyME del sector de manufactura

Resumen
El presente proyecto de investigacin atendiendo a que la empresa sujeto de estudio
carece de un sistema de indicadores de Gestin que le permitieran ponderar el
desempeo para reforzar la toma de decisiones que redireccionan la ruta hacia la
mejora continua, tuvo como propsito determinar y delimitar las acciones y
operaciones que definan la instrumentacin de un sistema de Control Estratgico a
travs del Balanced Scorecard en una MiPyME mexicana del sector de manufactura,
identificando los aspectos o puntos crticos de las perspectivas econmico-financiero,
satisfaccin del cliente, procesos internos, capacitacin y crecimiento, que requieren
ser alineados para mejorar la Gestin de la microempresa y proponiendo la
implementacin de la herramienta para optimizar el proceso administrativo,
encaminado a la eficaz medicin del desempeo. El diseo de la investigacin
corresponde a no experimental, transeccional, correlacional y su tipo es prospectivo
con enfoque estratgico. Se utilizaron instrumentos diseados especialmente para la
MiPyME para ser aplicados en la muestra completa pues su tamao as lo permite,
estos instrumentos fueron validados por cinco expertos en el tema. Los datos fueron
analizados en forma cuantitativa para contrastar los resultados con lo propuesto en la
herramienta original, esto permiti tropicalizar el instrumento para la entidad de
estudio. La tcnica de procesamiento de datos fue con el programa IBM SPSS versin
20. Los resultados indicaron que cada entidad requiere disear sus propios Tableros
de Mando Integral, de donde se derivarn las mtricas que le lleven a ponderar su
desempeo y no es apropiado utilizar aqullos indicadores que aplican para otras
empresas. Uno de los resultados recurrentes en las cuatro perspectivas fue que la
comunicacin efectiva al interior de la empresa deber atenderse para que no se
convierta en una debilidad fehaciente. Ninguna empresa requiere del Balanced
Scorecard, pero si requiere un Plan Estratgico en el que esta herramienta juega un
papel preponderante dependiendo de la problemtica y la visin de cada empresa.

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desarrollo de un pas como Mxico es sumamente complejo
ya que en un mundo tan cambiante y competitivo, la Micro,
Pequea y Mediana Industria Mexicana (MiPyME) se
encuentra en un momento en el que debe tomar acciones para
alinear su desempeo con herramientas adecuadas y ajustar su estrategia para
subsistir. Este trabajo tiene como propsito, estructurar la estrategia administrativa de
una MiPyME del sector de manufactura, para robustecer los procesos de toma de
decisiones a travs de la operacionalizacin de indicadores que se integran en la
herramienta administrativa del Balanced Scorecard.
Las Micro, Pequeas y Medianas empresas siguen siendo el motor de la
economa mexicana, la falta de cultura administrativa est muy generalizada en ese
universo (NAFINSA, 2011), las medidas del desempeo utilizadas por este sector, son
muy ambiguas y no reflejan los pequeos o grandes esfuerzos que realizan para
permanecer activas.
Se propone la operacionalizacin del Balanced Scorecard, (una herramienta
administrativa de vanguardia) en la pequea empresa manufacturera de productos
para la construccin (IMPER-MEX, S. de R.L. Mi.) , siendo mexicana de origen y
perteneciendo a la cadena de suministros de la Empresa Lder en el mercado desde
hace 52 aos.
Con la intencin de desarrollar las mejoras en los procesos internos,
disminucin de costos, desarrollo de clima organizacional, reforzamiento de los
procesos administrativos, inclusin de los indicadores financieros, se prepar esta
investigacin presentando la herramienta administrativa en una MiPyME: EL
BALANCED SCORECARD, (BSC) creado por Norton, R. & Kaplan en 1998,
EL
ELBALANCEDSCORECARDCOMOHERRAMIENTADEGESTINESTRATGICAPARAUNAMiPyMEDELSECTORDEMANUFACTURA

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adecundola a la situacin, momento histrico, tamao y expectativas, basando su
operacionalizacin en las investigaciones realizadas en el sector especfico por
algunos autores griegos quienes han publicado en las fuentes sus experiencias en
pequeas empresas del ramo de la construccin y se les citar frecuentemente en
este documento, as como algunos esfuerzos publicados por autores mexicanos se
han tomado como punto de apoyo para este trabajo, como tambin los autores
Italianos y croatas, han reportado sus esfuerzos para tropicalizar el BSC en sus
propios escenarios.
Es por ello que la identificacin de los objetivos estratgicos que conforman los
Tableros de Mando Integral (TMI), se generarn los datos a travs de la aplicacin de
cuestionarios, de la propia experiencia del investigador, de la realizacin de
entrevistas y de la observacin. Por lo que las variables sern vlidas solamente para
el sector laboral especficas para este estudio de ah deriva el ttulo de este trabajo
pues el BSC se confeccionan los TMI particularmente para este negocio, sujeto de
estudio de la investigacin, por lo que el universo en el que se operar ser la
empresa completa como parte de la muestra a trabajar.
Dos grandes pilares sustentan la construccin de la tesis (Marco Terico):
1. El marco de Referencia:
El material disponible en las fuentes cientficas, Journals de todas
partes del mundo, tomando un principal inters en las economas
emergentes y en particular la instrumentacin en las micro y
pequeas empresas, reportndose beneficios en empresas
colombianas, malasias y sudafricanas.
El conocimiento de las herramientas administrativas, sus
caractersticas, su evolucin desde su creacin, la aplicacin que
cada vez ms negocios la han tomado como una alternativa en la
mejora integral del negocio para toma de decisiones asertivas
desde la direccin.
2. El Marco Contextual:
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La amplia experiencia laboral del investigador en la empresa
El desarrollo de la investigacin con la perspectiva de los
Operadores, los Accionistas, la Gerencia y de la Direccin General
Despus de cubrir las actividades bsicas que se desglosan en el plan de
accin y las actividades de soporte, se proceder a la obtencin de datos por las
diversas fuentes que conducirn a la determinacin de los objetivos estratgicos. Esta
informacin previamente validada a travs del FACE VALIDITY y la aplicacin de
instrumentos ya validados por otros autores, se someter a un anlisis estadstico
para lograr conformar los Tableros de Mando Integral diseados particularmente para
cada perspectiva del negocio y poder evaluar el desempeo de una manera ms
estructurada y as lograr fortalecer el proceso administrativo alineando el BSC a la
estrategia empresarial.
Este trabajo cae dentro de las lneas de investigacin de Gestin Empresarial
en el programa de Maestra en Administracin de Negocios del Instituto Politcnico
Nacional y adems se ofrece apoyo cientfico a las MiPyMEs para desarrollar
estrategias operativas y apoyar a este sector en la vinculacin el conocimiento con la
industria. Otras instituciones educativas de nivel superior, tanto pblicas como
privadas, han hecho un gran esfuerzo tambin para dar a conocer esta herramienta
integral.