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Mestre-de-obras

T Tcnicas de superviso e controle

Mestre-de-obras

Tcnicas de superviso e controle

SENAI - SP, 2005

Trabalho editorado pela Escola SENAI Orlando Laviero Ferraiuolo, do Departamento Regional de So Paulo.

Coordenao geral Organizao do contedo Editorao

Carlos Eduardo Cabanas Eduardo Paulino de Ulhoa Lus Henrique Piovezan Equipe de Material didtico da Escola SENAI Orlando Laviero Ferraiuolo

S47t

SENAI - SP. Tcnicas de superviso e controle. So Paulo, 2005. 50p. il. Mestre-de-obras. Apostila tcnica.

Todos os direitos reservados. permitida a reproduo desde que citada a fonte.

Escola SENAI Orlando Laviero Ferraiuolo Rua Teixeira de Melo, 106 Tatuap So Paulo - SP CEP 03067-000 Tel.: (0xx11) 6191 6176 Fax.: (0xx11) 295 2722 e-mail: senaiconstrucaocivil@sp.senai.br home page: www.sp.senai.br/construcaocivil

Sumrio

Introduo ................................................................................... 5 Funes do mestre-de-obra ....................................................... 7 Reunies ...................................................................................... 9 Logstica e suprimentos ........................................................... 11 Logstica do canteiro de obras ................................................ 13 Gesto de subempreiteiros ..................................................... 15 Execuo da obra ..................................................................... 19 Gesto de pessoas.................................................................... 20 Empowerment .......................................................................... 28 Gesto da qualidade ................................................................ 31 O ciclo PDCA ............................................................................. 33 Ferramentas para a qualidade ................................................. 36 Denindo o cliente.................................................................... 43 Racionalizao do trabalho ..................................................... 47 Referncias bibliogrcas ........................................................ 50

Introduo

Esta apostila refere-se ao componente curricular Tcnicas de superviso e controle que faz parte do Curso mestre-de-obras, formao por competncias. Tem como objetivo capacitar o aluno a ler e interpretar projetos; utilizar ferramentas que possibilitem a gesto da qualidade, da demanda de produo e do cronograma da obra; dominar conhecimentos sobre a administrao de materiais; aplicar mtodos de racionalizao do trabalho. Para atingir esse objetivo, os contedos tcnicos que sero estudados so: logstica do canteiro, mo-de-obra e materiais; administrao de compra e de execuo de servios especializados; ferramentas de controle da qualidade, do gerenciamento e da produo; produtividade; conceito de qualidade total; racionalizao do trabalho.

Funes do mestre-de-obra

No dia-a-dia, o mestre-de-obra da construo civil desempenha vrias funes. Essas funes so classicadas em: funo tcnica; funo humana e de comando; funo de ligao; funo administrativa e de segurana.

mentos corretamente e a mant-los em bom estado.

Funo humana e de comando

A funo humana e de comando se evidencia no relacionamento do mestre-deobra com seus subordinados. No trato com os subordinados, o mestrede-obra no pode perder de vista que todas as pessoas esto sujeitas a uma srie de problemas e inuncias que se reetem no trabalho. Assim, funo humana e de comando do mestre-de-obra: resolver litgio entre os subordinados; ouvir suas queixas; aconselhar os subordinados em suas diculdades; criar bom ambiente social; dar ordens para que se inicie o trabalho; determinar a interrupo de uma atividade. Para desempenhar essa funo, o mestrede-obra deve ter conhecimentos de: relaes humanas; legislao trabalhista; princpios de psicologia e sociologia; organizao da empresa. 7

Funo tcnica
O mestre-de-obra desempenha a funo tcnica quando executa atividades relacionadas diretamente com a ocupao, como: preparar tecnicamente o trabalho; resolver problemas tcnicos; orientar o subordinado na execuo do trabalho; controlar a qualidade. Para desempenhar a funo tcnica, o mestre-de-obra precisa conhecer: os materiais; as mquinas; os processos; as tcnicas; o produto; as normas tcnicas. Outros conhecimentos no relacionados diretamente com a ocupao podem ajudar o mestre-de-obra a utilizar os equipa-

Funo de ligao
A funo de ligao possibilita a troca de informaes. Graas a essa funo estabelecida uma rede de comunicaes que liga pessoas e grupos. A rede de comunicao leva tomada de decises em vrios nveis hierrquicos. funo de ligao do mestre-de-obra: fazer relatrio; dar informaes; colher informaes; participar de reunies. No exerccio da funo de ligao, o mestre-de-obra , ao mesmo tempo, um representante da empresa junto a seus subordinados e um representante dos subordinados junto empresa. A atuao de mestre-de-obra como elemento de ligao entre a empresa e os subordinados muito importante. Na maioria das vezes a imagem que os subordinados fazem dele se confunde com a imagem que fazem da prpria empresa. As opinies sobre a imagem da empresa podem circular fora dela. Se essa imagem for negativa, isso pode ser prejudicial. Para desempenhar a funo de ligao o mestre-de-obra precisa conhecer: a estrutura da empresa por meio do organograma; as funes de cada departamento e de cada setor da empresa.

Funo administrativa e de segurana

No exerccio da funo administrativa e de segurana, o mestre-de-obra leva seu setor a atingir os objetivos estabelecidos pela empresa. funo administrativa e de segurana do mestre-de-obra: controlar prazos de execuo do trabalho; tomar providncias para que o setor seja abastecido; distribuir servios aos subordinados; controlar quantitativamente a produo; conhecer a utilidade dos EPIS e EPCS; dar o exemplo e estimular sua utilizao. Para desempenhar essa funo, o mestre-deobra precisa conhecer os princpios de: organizao; simplicao do trabalho; segurana e higiene.

Reunies

importante saber como conduzir as reunies, quem deve participar delas e qual deve ser a forma de participao de cada um. As reunies so importantes porque mantm a comunicao em uma obra, quer na sua fase de estudos de preparao, quer na fase de produo. Preparar uma reunio signica, entre outras coisas, denir claramente quem dela participar e quais sero os objetivos e metas; pensar antes nos objetivos, trazendo uma posio pessoal sobre os pontos levantados; trazer subsdios e informaes necessrias tomada de deciso, etc.

Como conduzir reunies

Uma sistemtica de reunies a serem realizadas, aps o incio das obras, devem ser claramente denida. A equipe de preparao e acompanhamento normalmente coordenada pelo engenheiro responsvel pela conduo da obra, uma vez que ele domina os princpios e as ferramentas a serem empregados. Um dos trabalhos de preparao consiste na denio dos princpios de organizao

e de gesto do sistema de comunicao (troca de informaes) que funcionar durante a obra. Essa atividade inclui: denio do papel e da responsabilidade de cada pessoa na obra; denio da natureza e forma dos documentos; xao de datas de reunies e dos membros da equipe com presena obrigatria nas reunies; escolha do modo de circulao das informaes (oral, correio interno, etc.); denio dos princpios de organizao e de gesto da circulao dos documentos de execuo (projetos, memoriais, especicaes; controle de emisso e de reviso de documentos); denio do modo de arquivamento das informaes. Alm da definio do sistema de comunicao, podem caber equipe de preparao e acompanhamento, outras misses. No caso da fase de estudos de preparao, podemos citar: elaborao do plano inicial da obra; identicao dos pontos crticos e dos pontos de controle; levantamento de problemas tcnicos e organizacionais entre servios e denio de diretrizes para seu controle; organizao do canteiro de obras: tratamento dos aspectos ligados higie9

ne e segurana durante a execuo; funcionamento do canteiro de obras, incluindo reas necessrias, escolha e compartilhamento dos equipamentos, denio da estrutura organizacional e da estrutura hierrquica da obra, denio de responsabilidades pela limpeza e remoo de entulhos, etc.; elaborao do projeto do canteiro de obras, incluindo fases de implantao e de interferncias na execuo dos servios iniciais de movimentao de terra e de infra e superestrutura; denio dos projetos para produo a serem elaborados, que devem conter as diretrizes estabelecidas para tratamento das interfaces; elaborao do guia de execuo da obra. J na fase de produo, a equipe de preparao e acompanhamento pode apoiar a empresa construtora em atividades como: gesto dos uxos fsicos ligados execuo; gesto das interfaces entre agentes; gesto fsica da praa de trabalho: implantao do canteiro de obras, sistemas de transporte, zonas de estocagem, zonas de prfabricao, segurana patrimonial; gesto do sistema de comunicao; balanceamento das equipes de produo; realizao de controle de aspectos relativos s rupturas dos uxos de suprimentos e de informaes: prazos de entrega, qualidade das entregas, roubos ou perdas por deteriorao, falta de tomada de deciso, defeitos de comunicao, erros de planicao, etc.; retroalimentao do processo com informaes sobre o desempenho em obra (alimentao do Banco de tecnologias 10

construtivas, atualizao de indicadores de produtividade, atualizao de indicadores de consumos, etc.). Em resumo, a importncia das reunies de obra depende do papel atribudo equipe de preparao e acompanhamento pela empresa construtora.

Logstica e suprimentos

Pode-se denir a logstica como o processo de planejar, implementar e controlar, de maneira eciente e ecaz, o uxo e a armazenagem de matrias primas, os produtos em processo, os produtos acabados e as respectivas informaes, do ponto de origem ao ponto de consumo, com o propsito de atender plenamente s necessidades dos clientes. Em resumo, Logstica a arte de administrar o uxo de materiais, produtos e informaes, da fonte ao usurio. Assim, conceitua-se Logstica na construo civil como um processo multidisciplinar, aplicado a uma determinada obra, o qual visa garantir o abastecimento, a armazenagem, o processamento e a disponibilizao dos recursos materiais nas frentes de trabalho. A logstica de suprimentos abrange as atividades que se referem proviso dos recursos para a obra. A Logstica se refere s relaes entre o canteiro de obra e os agentes exteriores que fornecem os recursos necessrios.

Gesto de materiais
O conjunto de atividades gerenciais que envolve materiais, componentes e sistemas construtivos empregados na obra sua especicao, compra, fabricao em obra, recebimento, estoque, transporte, uso, etc. normalmente chamado de gesto de materiais. A complexidade tecnolgica dos edifcios aumenta a responsabilidade e a importncia envolvidas nessa gesto. Os painis de gesso acartonado e das instalaes hidrulicas exveis embutidas so exemplos disso para o caso das vedaes verticais.

Plano de suprimentos
A partir do plano de suprimentos, a gesto de materiais se concretiza. Para sua elaborao, o engenheiro da obra ou uma equipe especializada, parte de diversos elementos dos projetos de produo e do planejamento inicial da obra. Ele incorpora atividades de controle e de replanejamento que o modicam constantemente, ao longo da obra. Essas atividades exigem conduo de aes e envolvem o uso de ferramentas e 11

recursos, sendo essenciais os seguintes: constituio de um servio de suprimentos; gesto da logstica de suprimento de materiais e componentes; gesto da logstica de mo-de-obra. Um primeiro ponto a ser salientado quanto elaborao do plano de suprimentos o fato de que as aes postas em prtica podem levar a um comportamento contraditrio, em particular no caso da produo prpria e quando empresa busca uma vantagem competitiva em termos de custos. Desse modo, se de um lado a criao de um setor de compras eciente desejvel para tirar partido das negociaes sobre preos, por outro lado, essencial o desenvolvimento de boas relaes com industriais fornecedores, eventualmente sob a forma de parceria. Esses ltimos agentes desempenham papel importante no domnio da logstica de suprimentos em si (com prazos de entregas, formas de condicionamento, qualidade dos produtos entregues...), e intervm no desenvolvimento de novos produtos (materiais, componentes, ferramentas, equipamentos, mtodos...). A prtica e atualizao do plano de suprimentos exigem: elaborao de mecanismos de seleo de fornecedores de materiais e componentes; estabelecimento de um sistema de comunicao com fornecedores; gesto de interfaces com fornecedores; desenvolvimento de boas relaes com fornecedores (possveis parcerias).

Quanto seleo de fornecedores de materiais e componentes, cabe destacar os seguintes pontos: elaborao de mecanismos de avaliao e seleo (qualicao); desenvolvimento de boas relaes (possveis parcerias); denio precisa das caractersticas dos produtos fornecidos pelos diferentes fornecedores. Seu uso evita que se trabalhe com fornecedores que no atendem s exigncias da empresa ou tenham tido mau desempenho em obras anteriores. Embora a seleo de fornecedores de materiais e componentes interesse particularmente logstica externa, quando possvel, o ideal fazer tal seleo ainda na fase de estudos de preparao. Isso permite que os fornecedores venham a participar da Equipe de Preparao e Acompanhamento, desde o seu incio, contribuindo com sua experincia para a organizao do canteiro de obras.

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Logstica do canteiro de obras

De modo complementar ao que ocorre na logstica externa, que, como o prprio nome diz, est voltada para os uxos de materiais e pessoas que chegam ao canteiro de obras, a logstica de canteiro de obra est mais voltada para o que ocorre no canteiro de obra em si. Assim como a logstica externa, a do canteiro de obra lida com os diferentes agentes que atuam no canteiro de obras, mas principalmente com os fornecedores de servios, ou os subempreiteiros, embora os de materiais e componentes tambm possam estar envolvidos. A maior caracterstica da logstica de canteiro de obras, para possibilitar boa conduo dos uxos fsicos ligados execuo, a da realizao de controle e planejamento detalhado e contnuo dos uxos, em intervalos de tempo curtos, o suciente para permitir que se reaja imediatamente aps a constatao de um desvio, corrigindo o plano feito em nvel de tarefa ou operao. Por exemplo, no caso das vedaes verticais, ao se constatar atraso numa dada atividade, que pode ser prpria ou externa ao servio (como conseqncia de um atraso na execuo da estrutura de um dado pavimento, por exemplo), e que tenha

repercusses nas atividades que a sucedem, deve-se reprogramar a seqncia de atividades dali para frente (mantendo-se, ou no a data de trmino do servio, conforme interesse especco). Essa reprogramao, supondo-se que exista implantado um sistema de comunicao eciente, trar uma srie de desdobramentos para o desenrolar da obra, especialmente no que se refere logstica de suprimentos (plano de suprimentos) e interveno dos diferentes agentes que atuam nas frentes de trabalhos (em produo prpria ou subempreitada). Isto conrma a necessidade de envolver agentes externos empresa, sobretudo subempreiteiros e produtores de materiais e componentes, na gesto do sistema de produo e nos processos de tomada de deciso, relacionados execuo.

Atividades envolvidas
As principais atividades so: 1 Atividades de organizao: implantao do canteiro; instalao dos equipamentos; implantao do PCMAT; sistema de comunicao com subempreiteiros; 13

Atividades de direo: circulao das informaes (canteiro/subempreiteiros, suprimentos/ fornecedores, estudos de preparao, estudos de concepo, cliente, gerenciadora, etc.); seleo e contratao de subempreiteiros; gesto de interfaces entre servios (subempreiteiros). Atividades de controle: controle da circulao de materiais (uxos fsicos); controle da circulao dos homens (uxos fsicos); controle de equipamentos e sistemas de transporte; controle de subempreiteiros; controle detalhado dos uxos de execuo dos servios: avanos frentes de trabalho (produtividade da mo-de-obra); controle detalhado dos uxos de execuo dos servios: consumo de materiais (perdas); controle das instalaes administrativas e de vivncia. Controle das reas de estocagem e de processamento: controle dos custos de produo; controle da qualidade dos servios executados. Atividades de planejamento: Replanejamento de frentes (avanos); Replanejamento de custos; Rebalanceamento de equipes de produo;

Desenvolvimento de novos mtodos construtivos; Alimentao de banco de tecnologias construtivas. A logstica do canteiro de obra pe em evidncia a importncia de duas atividades transversais do processo de produo, associadas gesto da qualidade: aplicao de um sistema de gesto da qualidade e utilizao de ferramentas e de mtodos de melhoria da qualidade. Logstica do canteiro de obra implica tambm na valorizao das ferramentas de controle de gesto, chamadas, de modo genrico, de pontos de gesto. Estes pontos controlam aspectos associados s rupturas dos uxos de suprimentos e de informaes (prazos de entrega, qualidade das entregas, roubos ou perdas por deteriorao, falta de tomada de deciso, defeitos de comunicao, erros de planicao).

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Gesto de subempreiteiros

A subcontratao de servios uma prtica tradicional da construo civil brasileira. So caractersticas do setor (sazonalidade dos empreendimentos, variaes dos preos, oferta varivel de nanciamento) que levam as empresas construtoras a subcontratao. Os subempreiteiros, na medida em que focalizam uma dada atividade ou servio, tornam-se mais capacitados para responder s exigncias de domnio, de racionalizao dos custos de produo e de reduo de prazos. Os subempreiteiros competentes podem dispor de estruturas mais exveis, melhor adaptadas s utuaes dos mercados, s novas exigncias e aos novos fatores condicionantes. Como conseqncia, a empresa construtora deve se apropriar tambm da ecincia alcanada, (expressa atravs de ganhos de produtividade, qualidade, prazos). Para gerir os subempreiteiros deve-se: estabelecer mecanismos de seleo e contratao coerentes com as exigncias feitas aos subcontratados; desenvolver modos de organizao, conduo e planejamento de obras que permitam gerenciamento adequado desses agentes;

tratar de maneira global os problemas afeitos mo-de-obra de produo.

Mecanismos de seleo e contratao de subempreiteiros

Quanto s condies de seleo e contratao de subempreiteiros, num primeiro momento, cabe salientar os seguintes pontos: elaborao de mecanismos de avaliao e seleo (qualicao); desenvolvimento de boas relaes (possveis parcerias); elaborao de procedimentos para contratao; definio precisa das caractersticas dos servios a serem executados por diferentes subempreiteiros. A metodologia a ser empregada para elaborao de mecanismos de avaliao e seleo de subempreiteiros, deve-se levar em conta critrios diversos como: capacidade produtiva e tecnolgica do subempreiteiro; capacidade gerencial; capacidade de comunicao; qualidade dos servios executados; cumprimento de prazos de execuo; assistncia tcnica oferecida.

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O uso desses critrios evita trabalho com subempreiteiros que no atendam s exigncias da empresa ou que tenham tido mal desempenho em obras anteriores. Na seleo, deve-se ainda identicar: qualicaes dos subempreiteiros para que eles atendam, a contento, ao que deles se espera; subempreiteiros que tm procurado aprimorar suas competncias.

Associando-se para atender aos clientes: parcerias

Parceria um processo no qual cada um dos componentes procura desenvolverse e ajudar no desenvolvimento de todos os outros componentes de maneira que todos os componentes, sem exceo, tenham seus resultados maximizados. A parceria pode trazer vrios benefcios para seus participantes: auxilio na obteno de melhorias contnuas. O compartilhamento de vises diferentes sobre o mesmo problema leva a uma viso mais ampla deste problema e a solues mais ecazes, conseguindo-se, assim mais qualidade e produtividade; melhoria do relacionamento entre fornecedores e clientes. A compreenso do processo de uma maneira mais ampla permite a cada fornecedor conhecer seu papel na cadeia produtiva e, assim, otimizar sua produo com base nos resultados globais pretendidos e no nos seus resultados particulares; satisfao do cliente. Quem compra um produto nal, pouco se importa se parte foi produzida por fornecedores de seu fornecedor. Ele quer o conjunto funcionando de acordo com as suas necessidades; melhoria do relacionamento entre departamentos da empresa. Cada departamento enxerga as necessidades do outro como se o outro fosse e realmente um cliente a ser satisfeito; competitividade. a conseqncia dos quatro outros benefcios reunidos.

Condies de negociao
Uma tradio no saudvel do setor da construo civil consiste em contratar servios de execuo por preo. A empresa construtora, por sua fora econmica e posio de vantagem nas negociaes, acaba impondo seus valores aos subcontratados. Alm disso, o custo do processo de escolha dos subempreiteiros pesa cada vez mais quando se visa diminuio global dos custos, a ponto de contribuir para a relao do tipo parceria, j valorizada por outras razes. Isso aumenta a importncia de uma boa negociao e contratao, que deixa de privilegiar as relaes ligadas a preos oferecidos. Deve-se identicar as caractersticas do modo de contratao utilizado, de modo a manter durabilidade no tempo das relaes empresa subempreiteira.

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Parceria com fornecedores

A parceria com fornecedores o estabelecimento de um relacionamento alm da simples relao comercial; h o estabelecimento de trocas de informaes, tecnologias e outras de maneira a se buscar a otimizao da relao a longo prazo. Algumas transformaes ocorrem no relacionamento. As negociaes baseadas somente em preo se transformam em negociaes onde caractersticas dos produtos, qualidade, prazos e assistncia tcnica entram em conjunto com os preos. A troca de informaes se agilizam. E, por m, a qualidade do produto garantida pelo fornecedor atravs da qualidade de seu processo. A parceria com os fornecedores desenvolve-se em sete estgios: 1 incertezas e tentativas: O interesse de se realizar uma parceria existe, mas no existe conana das partes. No h tambm o conhecimento amplo por cada uma das necessidades das outras partes; presses de curto prazo: A parceria se realiza sob presses para o fornecedor aumentar seu volume de vendas e para o comprador reduzir seus custos. Os parceiros ainda se mantm cautelosos com as outras partes; necessidades de novas abordagens: As presses do estgio anterior ainda persistem. Se, nos vrios parceiros, 4

h o desenvolvimento da preocupao com a qualidade total, surgiro crticas ao modelo atual de parceria. Chega-se ao ponto que todos os parceiros concordam com a necessidade de uma nova abordagem. Parcerias que no atingem este estgio esto fadadas ao m; adoo de novos paradigmas: Os parceiros descobrem que a melhor maneira de obterem competitividade ou seja, a eccia da parceria a reduo dos custos globais obtida de maneira conjunta. Implanta-se o conceito de benefcios mtuos; conscincia do potencial: O potencial de um relacionamento ganha-ganha comea a ser conhecido. H a conscincia de que o trabalho conjunto supera, ao longo prazo, qualquer benefcio de curto prazo em uma relao tradicional; adoo de novos valores: Os parceiros comeam a adotar valores como confiana, abertura, compartilhamento e aprendizado com o outro. As informaes, incluindo as nanceiras, so compartilhadas sem temores; parceria madura: Estabelece-se uma interface contnua entre os parceiros nos diversos nveis das organizaes, onde a conana e a cooperao so maximizadas. A parceria est solidicada.

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Parceria ao extremo: redes de manufatura

As redes de manufatura so grupos de empresas que trabalham em conjunto de forma a obterem vantagens competitivas que nenhuma das empresas envolvidas conseguiria individualmente. Assim, as empresas desenvolvem solues conjuntas para necessidades comuns. Estas solues podem ocorrer na produo, na formao de mo-de-obra (treinamento e educao), no marketing, no desenvolvimento de produtos, na transferncia de tecnologia e em compras. As necessidades mtuas e sua forma de soluo que o caracteriza as redes de manufatura, alm da interdependncia entre os membros. O que se estabelece entre os membros no apenas uma relao comercial mas uma parceria onde no existe o domnio de nenhuma rma sobre as outras.

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Execuo da obra

Mais do que em qualquer outra atividade, na de execuo da obra, as atividades de direo assumem papel fundamental. Para a obra acontecer, preciso que se crie facilitadores para transmitir informaes, destinadas tomada de deciso. Tambm preciso que ele estimule a transparncia, visando obteno do comprometimento e motivao das pessoas e agentes que participam do processo de produo; que busque, ainda, a cooperao entre as pessoas para desenvolvimento de trabalho em grupo, calcado na facilidade de comunicao; que pratique e estimule a liderana. As principais atividades de execuo so: a) atividades de organizao: mobilizao da mo-de-obra; organizao para a entrega da obra. b) atividades de direo: objetivos e metas: atendimento a objetivos e metas do sistema de produo; gesto de pessoas: motivao, comprometimento, cooperao dos funcionrios; subempreiteiros: motivao, comprometimento, cooperao dos subempreiteiros; gesto de interfaces entre servios (subempreiteiros);

circulao das informaes: garantia dos uxos de informaes entre os agentes. As principais atividades de direo envolvidas na execuo e que merecem destaque so: garantia dos fluxos de informaes entre os agentes (circulao das informaes); denio e atendimento a objetivos e metas quanto a prazos, qualidade, custos, etc.; busca permanente de motivao, comprometimento, cooperao das pessoas (funcionrios prprios e de subempreiteiros); gesto das interfaces entre servios subempreitados. Da anlise desses aspectos, percebemos que o ponto essencial refere-se questo da mo-de-obra. Da a importncia da Gesto de pessoas.

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Gesto de pessoas

A gesto de pessoas atividade fundamental para o xito da produo dos diferentes servios de obra. Implica o conjunto de atividades gerenciais das pessoas que trabalham na ou para obra. A atuao das pessoas inuencia o desempenho da obra, envolvendo: formao especca e polivalente; qualicao; poltica de xao; aumento da motivao por meio da valorizao do contedo do trabalho; aumento da motivao mediante melhoria das condies de trabalho; estabelecimento de Plano de cargos e funes segurana e higiene; apropriao de indicadores de produtividade. Dentre as vrias atividades de Gesto de Pessoas, deve-se destacar: segurana do trabalho; comunicao; recrutamento de pessoal; seleo de pessoal; treinamento; motivao.

Segurana
O Brasil um dos campees em acidentes de trabalho. Na construo civil o problema ainda maior, milhares de trabalhadores da construo civil morrem por ano, outros cam inutilizados pelo resto da vida. Evitar acidentes no s possvel como tambm dever de todos, e corresponde a uma das responsabilidades do mestrede-obras. Podemos denir acidente como todo acontecimento que pe em risco a segurana de quem executa o trabalho ou das pessoas que esto a sua volta. Podemos atribu-los a falhas humanas que geram atos e condies inseguras. Diz a sabedoria popular melhor prevenir do que remediar. Isto tambm vlido quando estamos falando de acidentes de trabalho. Para a preveno de acidentes, precisamos: desenvolver condies seguras, fazendo anlise dos riscos do trabalho e propondo medidas para elimin-las; treinar operrios para que trabalhem com segurana;

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 obter participao de todos no programa de preveno de acidentes; fazer com que os operrios obedeam a regras de segurana. Os acidentes ocorrem devido a falhas humanas que geram atos e condies inseguras. possvel evitar acidentes no canteiro de obras. Esta uma das funes do mestre-de-obras. Ao cuidar da segurana, o mestre-de-obra exerce um dos momentos mais importantes na sua funo como lder. Ele orienta seus colaboradores e os leva a perceber a importncia da segurana no trabalho. Na verdade, importante que o mestrede-obra se sinta responsvel pela sua segurana e de seus colaboradores, s assim poder convenc-los de que precisam mudar seu comportamento, aprendendo a observar as normas de segurana, minimizando situaes de risco.

proporcionando o processo de interao entre eles. Qualquer situao de comunicao compreende: emissor o que emite a mensagem; receptor o que recebe a mensagem; mensagem o que emitido; meio o recurso utilizado para emitir a mensagem: fala, escrita, o rdio, a televiso, o telefone, quadro de avisos etc. A comunicao pode ser exemplicada assim: meio
emissor mensagem receptor

retorno

NR-18 e PCMAT
A NR-18 Condies e meio ambiente de trabalho na indstria da construo, preocupa-se com a implementao de medidas de controle e com sistemas preventivos de segurana de trabalhadores no canteiro de obras, no caso de obras com mais de vinte trabalhadores.

Diculdades de comunicao
Quando duas pessoas conversam, o processo de troca parece simples e evidente. No entanto, muitos erros, incompreenses, perda de tempo, oposies e conitos se originam de falhas na comunicao. Colocar em palavras aquilo que se quer dizer a primeira diculdade. O que simples e evidente para um, pode no ser simples e evidente para outro.

Comunicao
Por meio da comunicao possvel esclarecer e transformar os seres humanos,

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As principais diculdades de comunicao decorrem de vrios fatores: uso de linguagem complicada ou inadequada s pessoas receptoras; emprego de um tom autoritrio na comunicao quando o objetivo obter consenso por parte da equipe; demonstrao de impacincia ou nervosismo por meio da entonao, de gestos ou de expresso facial e do corpo; no dar tempo ao receptor para se manifestar com idias ou com exposio de suas dvidas; estender-se demais na mensagem sem ir direto informao a ser transmitida; falar com muita rapidez; no deixar o receptor vontade; falar num ambiente inadequado: barulhento, sem acomodao adequada. Qualquer fator que diculte a comunicao constitui o que se chama de rudo.

do mesmo nvel, a circulao de boatos, cochichos etc. A comunicao informal nem sempre visa a algum objetivo. A comunicao formal obedece s normas da empresa. Ela tem um objetivo: fazer com que todos trabalhem para alcanar as metas estabelecidas pela empresa. No dia-a-dia, na empresa, o supervisor usa a comunicao formal para: transmitir ordens, verbais ou escritas; apresentar sugestes oralmente ou por escrito; fazer entrevistas; fazer reunies de trabalho; treinar o subordinado, ensinando-lhe o trabalho; informar a situao do trabalho chea. A comunicao mais que a palavra escrita ou falada. atitude, a maneira ou forma de ser acessvel, e a presteza em atender. a amarrao que une as partes de uma organizao como um todo. A verdade que no existe um manual intitulado tudo que se precisa saber sobre comunicaes que voc possa ler em uma tarde para tornar sua capacidade de comunicao mais fcil ou menos demorada. No possvel criar um sistema eciente de comunicao de um dia para o outro. Comunicar uma parte difcil de liderana, que impe responsabilidade contnua, necessitando empenhar-se nela diariamente.

Comunicao na empresa
Quando falta a comunicao ocial, os membros da organizao criam suas prprias formas de comunicao, dando suas interpretaes aos fatos que conhecem, gerando boatos que circulam por toda a empresa. E a nica forma de diminuir o efeito de um boato a comunicao eciente. A comunicao na empresa d-se em dois nveis: formal e informal. A comunicao informal espontnea. a troca de conhecimentos entre pessoas

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Reunies
A reunio cria uma via de comunicao que une a administrao com os colaboradores. Saber dirigir uma reunio qualidade que poucos lderes cultivam com habilidade. O que devem ressaltar numa reunio, a permuta de idias, pois atravs dela atingimos decises, xamos diretrizes, alteramos normas etc. A eccia das reunies depender da tcnica de preparar, participar, conduzir e avaliar os resultados. Ao planejar uma reunio, devemos elaborar uma agenda, contendo os tipos de problemas, local, hora de incio e trmino, nome dos participantes, material de apoio, enm tudo o que possa contribuir para o cumprimento de seus objetivos. Existem fatores que contribuem para insucessos, tais como: reunio muito longa; agenda contendo muitos assuntos; muitos participantes; participantes no envolvidos com o assunto; atrasos dos participantes ou do lder; interrupes freqentes (telefonemas, recados...); local no preparado antecipadamente; comentrios sobre assuntos que no constam da agenda.

Recrutamento de pessoal
Recrutar chamar pessoal necessrio execuo de um trabalho. O recrutamento de pessoal se d a partir de diversas fontes: anncios em jornais; arquivo de candidatos da prpria empresa; contato com outras empresas; cartazes no prprio local, entidades de classe e sindicatos; panetos; alto-falante xo e volante; anncios em rdio e TV; agncias de emprego; SINE Sistema nacional de emprego; outros A fonte ou as fontes a serem utilizadas, vo depender de diversos fatores: nmero de pessoas necessrias, local, tipo de funo, etc. As solicitaes de recrutamento so encaminhadas pelas diversas reas administrao de pessoal, devidamente explicadas, discriminando o cargo e todos os requisitos necessrios para o seu preenchimento, e aprovadas pelos responsveis das reas. No caso de remanejamento de pessoal, de uma unidade para outra, a administrao de pessoal providenciar a transferncia da pessoa indicada, caso contrrio, ser recrutado no mercado de trabalho e posteriormente, selecionado.

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Seleo de pessoal
A seleo tem, por nalidade fornecer informaes rea requisitante para que ela escolha entre os candidatos recrutados e pr-selecionados, aqueles mais adequados aos cargos. O processo seletivo se compe de: Triagem curricular: Tem por nalidade vericar se o candidato preenche os pr-requisitos. Entrevista de triagem: Busca analisar se o candidato possui as qualicaes mnimas para a funo. Testes tericos e/ou prticos: Visam avaliao do conhecimento da prpria rea de atuao. Avaliao psicolgica: Analisa traos de personalidade, aptido e nvel intelectual que constituem requisitos necessrios ao desempenho da funo. Entrevista de seleo: Tem por objetivo, atravs de relato verbal do candidato, coletar mais dados a respeito de suas atividades anteriores, bagagem prossional, condies scio-econmica e sociabilidade. Exame mdico pr-admissional: Visa conhecer as condies fsicas do candidato e seu estado de sade atual e passada. Um modelo de roteiro de entrevista pode ser: Dados pessoais: Qual o seu nome? Qual a sua idade? Onde nasceu? Quando veio para c? Estado civil? Famlia? Residncia? 24

Tempo de residncia? Como passa o tempo livre? Dados prossionais: H quanto tempo trabalha na funo? Antes, o que fazia? Onde trabalhou? Em que funo? Por que saiu? Por que quer trabalhar aqui? Pretenso salarial?

Treinamento
Quando o colaborador no possui os conhecimentos e as habilidades necessrias ao bom desempenho das funes, h uma srie de conseqncias indesejveis: baixa produtividade, acidentes e desperdcio de energia, materiais e de tempo. Se as mquinas e equipamentos disponveis esto em boas condies e, mesmo assim, a produtividade no satisfatria, possivelmente a causa seja a falta de conhecimentos dos colaboradores. A soluo para este problema o treinamento. Tudo o que se investir em treinamento, desde que seja bem estruturado, redundar em benefcios altamente compensadores para a empresa. Toda administrao inteligente procura treinar bem seu pessoal pois tem a conscincia de que sozinho tambm se aprende, mas esse aprendizado ser custoso e demorado demais. Cabe ao mestre-de-obra conhecer as decincias de sua equipe, seus pontos fracos, j que ele est em contato direto com os colaboradores, levantando neces-

sidades de treinamento e orientando para que o trabalho seja bem executado. Quando levantada a necessidade de treinamento, o prprio mestre-de-obra poder ser o instrutor, mas sua principal tarefa ser a de tomar providncias para que seus colaboradores sejam bem treinados. De modo geral, h necessidade de treinamento quando: empregado admitido. empregado promovido ou transferido para outras funes; so comprados equipamentos novos; h mudanas nos mtodos de trabalho novas operaes, novos materiais; h mudanas administrativas novos procedimentos, novos regulamentos; h desperdcio de materiais, m qualidade do produto ou servio, gasto excessivo de tempo, custos elevados. Mas preciso seguir um mtodo para se levantar necessidades, cujos passos so os seguintes: 1 2 3 Determinar o problema ou fato. Procurar os pontos falhos ou crticos. Vericar quem e no que deve ser treinado. Vericar outras providncias.

trutor de treinamento, portanto ele deve estar preparado para dar o treinamento. O fato de uma pessoa conhecer bem um determinado assunto no signica que esteja em condies de ensin-lo. Quem possui a incumbncia de ensinar, alm de conhecer o assunto, deve saber como transmitir os seus conhecimentos. Para isso, basta seguir alguns passos: 1 O que ser ensinado?: O mestre-deobra deve saber com clareza a tarefa que vai ser ensinada. A quem ser ensinando?: Deve escolher, com critrio, as pessoas a serem treinadas, evitando assim, ensinar para quem j sabe ou deixar de ensinar aos que ainda no sabem. Quando ser ensinado?: O perodo de treinamento dever ser escolhido nos dias em que tanto colaboradores quanto mestre-de-obra estejam disponveis, devendo evitar os dias de pagamento e de atividades que no possam ser interrompidas como, por exemplo, concretagem. Como ser ensinado?: Deve ser elaborado um planejamento contendo estratgias para que os conhecimentos sejam repassados. Deve conter o tempo de preparo, tempo de vericao e o tempo de replanejamento. Existem muitos mtodos que podem ajud-lo a se organizar. Apresentaremos um desses mtodos, denominado mtodo dos quatro pontos.

Preparao do instrutor de treinamento

O mestre-de-obra pode, ou no, ser o ins-

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Mtodo dos quatro pontos

1 Prepare o colaborador: coloque-o vontade; diga-lhe o que fazer e verique e ele sabe fazer; esperte nele a vontade de aprender o trabalho. Apresente o trabalho: fale, mostre e ilustre uma fase importante de cada vez; insista em cada um dos pontoschave; ensine clara e pacientemente apenas o que ele pode aprender. Faa-o executar o trabalho: pea-lhe para fazer o trabalho; corrija os erros, no ato em que ocorrerem; faa-o explicar cada ponto-chave medida que ele repetir o trabalho; verique, ao longo da execuo, se ele compreendeu; continue a vericao, at ter certeza de que o colaborador sabe executar o trabalho. Acompanhe o progresso do colaborador: encoraje-o a aceitar o trabalho; diga-lhe a quem deve procurar quando precisar de auxlio; verique sempre o trabalho dele; anime-o a fazer perguntas; pouco a pouco, deixe que ele trabalhe por si mesmo, sem sua interferncia.

Motivao
O comportamento de um indivduo determinado, geralmente, por sua necessidade mais intensa. As pessoas realizam atividades para satisfazerem s suas necessidades. Ou, ento, as necessidades fazem com que as pessoas realizem atividades para satisfaz-las. As necessidades esto relacionadas entre si. Elas so interdependentes, isto , o aparecimento de uma delas depende de que uma outra necessidade mais forte seja atendida, pelo menos satisfatoriamente.

Necessidades bsicas
Abraham Maslow apresentou um esquema para explicar a fora de algumas necessidades. Segundo ele, parece haver uma hierarquia em que se organizam as necessidades humanas: Fisiolgicas: So bsicas para a manuteno da vida - alimentao, roupa, abrigo. At que estas necessidades sejam parcialmente satisfeitas, os outros nveis lhe daro pouca motivao. Segurana: A necessidade de segurana independente de medo, de perigo fsico e privao das necessidades de preservao. Alm do aqui e agora, existe a preocupao com o futuro. Social: Como o homem um ser eminentemente social, precisa participar de vrios grupos e de ser aceito por eles. Estima: O indivduo, deseja ser mais do que apenas um membro do grupo.

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Sente a necessidade de ser reconhecido pelos outros. Quase todas as pessoas tm necessidade de elevada valorizao de si mesmas, mas rmemente baseada na realidade, reconhecimento e respeito dos outros. Esta situao provoca sentimentos de autoconana, prestgio, poder e controle. A pessoa comea a sentir que til. Auto-realizao: Leva o indivduo a atingir um mais alto nvel de autonomia e escolha acerca de si prprio, dando vazo s suas potencialidades. Segundo Maslow: Maslow

Se todo organismo precisa manter-se em equilbrio, quando ocorre uma necessidade, desencadeia-se nele um processo. Neste momento, surge uma fora que inicia, dirige e sustenta o seu comportamento em direo de um objetivo que, ao ser alcanado, gratica e restaura o equilbrio. Esta fora interna chamada de motivo. Portanto o motivo uma fora interior, a razo ntima do indivduo que o leva a agir. H objetos e situaes externas que se introduzem no contexto para valorizar e determinar a ao do indivduo. Existem vrias formas de graticao ou de satisfao de necessidades que uma pessoa pode obter para que determinada meta ou objetivo seja alcanado. Essas aes so denominadas incentivos. Dizemos, ento, que incentivo o recurso exterior de que lanamos mo para que o indivduo persista em seus esforos, no sentido de alcanar um objetivo ou de satisfazer uma necessidade. Os motivos podem ser aumentados ou diminudos pelos incentivos. Quando o indivduo alcana o objetivo, sente-se satisfeito e graticado, reiniciando, ento, o ciclo, em funo de outra necessidade. A este processo chamamos de motivao que peculiar pessoa. A motivao determina tipo, durao e diretriz geral da conduta humana.

O QUE UM HOMEM CAPAZ DE SER, DEVE SER.

Necessidade Motivo Incentivo

Ao iniciarmos uma atividade, geralmente a fazemos porque uma necessidade nos levou a este comportamento. Todo organismo precisa manter-se em equilbrio. Quando h falta ou necessidade de alguma coisa, rompe-se o equilbrio orgnico ou psicolgico, originando-se, ento, uma ao no sentido de satisfazer essa necessidade. Necessidade , portanto, a carncia ou falta de alguma coisa que provoca o desequilbrio orgnico ou psicolgico no indivduo. A necessidade humana assume geralmente um carter de pluralidade, isto , diversas necessidades atingem, num mesmo momento, o indivduo.

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Empowerment

Empowerment uma palavra inglesa que no possui traduo direta. Ao p da letra, signica empoderamento. Signica dar poder ao empregado. mais que participao e envolvimento. Empowerment a possibilidade de o empregado estar envolvido nos problemas da sua empresa, engajado na sua soluo e propondo alternativas que podero ser implantadas. O envolvimento apenas engaja funcionrios com os problemas. necessrio que as propostas sejam seriamente ouvidas e consideradas; quando pertinentes, devem ser implantadas. isto que se chama Empowerment. Em outras palavras, Empowerment o envolvimento do funcionrio tratado com seriedade tanto que, sem Empowerment, Empowerment o envolvimento no passa de ferramenta intil para a Qualidade. A cultura existente, em geral, nas organizaes que existe um tipo de prossional que gerencia (procura e resolve problemas) e outro que trabalha (executa tarefas repetitivas). Assim, a responsabilidade por melhorias exclusiva dos gerentes. O Empowerment vai contra esta cultura arma que todos so responsveis por procurar e resolver problemas. Se no houver esta mudana cultural, ou seja, a distribuio da responsabili28

dade para a resoluo de problemas, o Empowerment no ser implementado com sucesso. O Empowerment baseia-se na aceitao de que o homem possui um conjunto de necessidades a serem atendidas. E que o homem ser mais produtivo se todas ou quase todas as suas necessidades estiverem atendidas. A hierarquia de Maslow descreve conjuntos das necessidades humanas em uma ordem onde as inferiores devem ser atendidas para as superiores poderem ser atendidas. O conjunto de necessidades mais inferior o de Sobrevivncia Bsica, onde se inclui a necessidade de alimentos. O imediatamente superior a este o de Segurana, onde se inclui a necessidade de viver em um lugar limpo. Aps este, vem o Social, por exemplo, a necessidade de se relacionar com outros. O quarto nvel o de Estima, ou seja, de ser aceito pelos outros. O nvel mais alto o da Auto-realizao, onde, por exemplo, ele procura se realizar no trabalho. Para um programa de qualidade total, para que ele proporcione resultados mais elevados, a empresa deve se preocupar com a busca de nveis mais altos de necessidades por parte de seus funcion-

rios. Ou seja, no nvel mais alto, o homem produz mais e com mais qualidade.

Por fim, programas que excluem os gerentes sero mal vistos e os gerentes excludos tendero a resistir. O papel do gerente em um Programa de empowerment de manter-se commpowerment prometido com o programa, liderar o programa e atuar como facilitador. Para isso, ele deve ter atitude de suporte, ser um modelo, treinar, simplicar relaes, relacionar-se com os empregados, ser rpido na anlise de sugestes e reconhecer as aes dos empregados. O gerente deve estabelecer a poltica do sistema de sugesto, implementar o sistema, promover o sistema de forma a aumentar a participao dos empregados no sistema, avaliar as sugestes, contribuir ao mximo para que as sugestes aprovadas sejam implementadas com sucesso, recompensar os funcionrios, avaliar criticamente o sistema e implantar as mudanas que sejam necessrias. As sugestes sempre devem ser analisadas pelo gerente. Ele deve procurar o funcionrio que sugeriu para esclarecimentos, deve estudar com cuidado cada sugesto, gerar conana nos empregados, criar desaos para os empregados e considerar o nvel do funcionrio. A rapidez na resposta e o reconhecimento de todos os participantes da sugesto so fatores importantes. Por m, os resultados da sugesto devem ser informados pessoalmente. Um quadro de critrios ponderados pode ser uma excelente ferramenta para a avaliao da sugesto.

Empowerment e gerncia
As resistncias dos gerentes podem ocorrer por diversas causas: insegurana, valores pessoais, ego, treinamento gerencial, caractersticas pessoais e abandono. A insegurana pode surgir pela sensao de perda de poder originada na perda da exclusividade do conhecimento dos problemas da organizao. Outra fonte de insegurana o medo de ser indicado como culpado dos problemas que podem ser levantados. Valores pessoais dogmticos, principalmente relacionados com o papel do gerente como ordenador de tarefas pode ser fonte de resistncias. A sociedade ocidental valoriza o gerente, criando um status elevado para a sua posio. Em geral, os gerentes procuram, a todo custo, manter este status e podem gerar resistncia ao empowerment por este motivo. Em geral, os gerentes foram e so treinados sob a abordagem da Administrao cientca de Taylor onde existe o gerente pensante e o trabalhador executante. Assim, os gerentes focam na aplicao do mtodo cientco apenas na tecnologia e nos processos. O ser humano deixado de lado. Alguns gerentes no querem abandonar este paradigma. Por outro lado, muitos gerentes no possuem habilidades para trabalhar com pessoas, pois sempre foram orientados a trabalhar com tarefas. H tambm resistncias a mudar esta caracterstica e aprender uma nova forma de comportamento.

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Empowerment e liderana: formando times

A liderana deve ser baseada em alguns princpios: lder deve ter seu foco baseado nas pessoas e no nos processos. E, assim, deve procurar formar times e no grupos. Os times produzem mais resultado que a soma simples dos indivduos componentes; lder deve ter seu foco voltado para o cliente. A ateno da organizao deve estar voltada a ele, pois sua razo de viver; lder deve tambm perseguir a qualidade obsessivamente, de forma que todos os requisitos dos clientes sejam atendidos; lder deve ter uma viso sistmica e procurar conhecer a estrutura do sistema de trabalho da organizao, de forma que possa implantar melhorias efetivas dentro deste sistema. A busca de problemas tambm sua preocupao, porm, no faz isso para encontrar culpados ou fazer apologias. Ele busca solues; controlar, para o lder, no signica conduzir o trabalho de forma imutvel e rgida. uma ferramenta simples para serem percebidos os desvios e de se criar maneiras para corrigi-los. No a mquina que deve conduzir o homem mas o homem que deve dominar a mquina; a educao deve ser continuada. A tecnologia avana com velocidade incrvel e deve-se preparar-se sempre para ela. A mente humana torna-se a ferramenta mais importante nas empresas. Mais do que trabalhar duro, o homem deve utilizar sua inteligncia.

O melhor estilo de liderana para a qualidade o estilo participativo aprofundado com a existncia de empregados com empowerment empowerment. A qualidade no pode ser apenas responsabilidade de alguns. Novas idias devem ser postas em prtica a todo instante e, para isso, todos devem participar pro-ativamente. Os lderes podem adotar as seguintes estratgias diante da mudana: viso clara da mudana e das novas metas; senso de responsabilidade forte; comunicar-se efetivamente; buscar acumular altos nveis de energia; possuir o desejo de mudana. Um grupo se torna um time quando h acordo quanto misso do time, existem regras aceitas por todos os membros, existem distribuio de responsabilidades e de autoridade e os membros esto adaptados para a mudana. A misso do time deve ser descrita de forma ampla para dar liberdade de criao ao time, mas ser especca o suciente para evitar disperses. Por m, a simplicidade a terceira caracterstica desejvel.

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Gesto da qualidade

As mudanas nas organizaes so o resultado de modicaes de atitudes e comportamentos de seus integrantes. Essas mudanas no esto ocorrendo por acaso, originam-se da mesma fonte, a transformao da estrutura bsica do pensamento perante a realidade. Essa estrutura bsica do pensamento tambm denominada paradigma. Paradigma uma estrutura de pensamento, um esquema para a compreenso e explicao de certos aspectos da realidade. Cada poca tem o seu conjunto de paradigmas.
Paradigmas anteriores Paradigmas atuais

A empresa impe especi- Os clientes so a razo de ser caes a clientes e for- da empresa e os fornecedores necedores. so parceiros de negcio. Gerncia atenta e participatiGerncia autoritria e mava, entendida como lder de nipuladora. equipes. Funcionrio inteligente, conhece Funcionrio indiferente aos o seu trabalho, quer colaborar objetivos da empresa; evita com os objetivos da empresa e responsabilidades. assume desaos e responsabilidades. Treinam-se habilidades. Educam-se pessoas.

Qualidade Evoluo do conceito

Quando se estuda a histria do ser humano, desde os primeiros tempos de sua existncia, pode-se vericar que no recente a preocupao dele com o que se chama qualidade. Esta preocupao to antiga quanto o ser humano. Encontram-se em incontveis registros histricos comprovaes de que o ser humano sempre esteve envolvido e comprometido com questes como atendimento de necessidades, adequao ao uso, melhoria contnua, etc.

Incentiva-se a especialiFuncionrios multifuncionais. zao dos funcionrios. Empresa fragmentada em nfase dada nos processos que unidades funcionais. uem pelas unidades funcionais. Controle do produto. Controle do processo.

Aes corretivas.

Aes preventivas.

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Com a Revoluo industrial comea a mecanizao, que tem como conseqncias diretas o aumento da produo e o barateamento dos produtos. Henry Ford cria a primeira linha de montagem para produzir em larga escala o automvel Ford modelo T. Especialistas como Taylor e Fayol realizam estudos de tempos, mtodos e movimentos para aumentar o uxo da produo. O processo produtivo passa, ento, a ser dividido em operaes elementares que podem ser executadas por operrios que no precisam ter uma grande qualicao prossional. A qualidade dos produtos cai e torna-se necessrio criar a inspeo em cada m de etapa. Essa inspeo permite separar os produtos defeituosos para evitar que eles cheguem ao consumidor. Portanto, na produo em srie, que utiliza linha de montagem, quem produz no domina todo o processo de fabricao, no tem mais contato com os clientes (consumidores) e a responsabilidade da qualidade ca a cargo de inspetores. A partir de 1900, vrias tcnicas foram desenvolvidas para combater os defeitos de fabricao e reduzir prejuzos de produo. Essas tcnicas podem ser agrupadas sob o nome de Controle da qualidade. Algumas das principais mudanas que ocorreram na passagem da simples inspeo para o Controle da qualidade so: at 1840 inspeo simples; de 1840 a 1900 limites de tolerncia - controle com calibres; 32

1900 normalizao com especicao de fabricao; 1920 conceitos de tolerncia da partida (especicaes de aceitao); 1924 controle da fabricao por meio de grcos; 1940 aprimoramento das tcnicas de Controle Estatstico do Processo (CEP).

Qualidade total
No mundo todo passou-se a denominar Controle de qualidade total todos os estilos de administrao que tenham uma preocupao global com a qualidade, incluindo fornecedores da empresa, a empresa (seus proprietrios e funcionrios), usurios dos produtos (intermedirios e nais) e toda a sociedade. Na era da Qualidade total, a empresa abandona o enfoque centrado no lucro imediato; percebe que, a longo prazo, corre o risco de perder na competitividade internacional. De outro lado, centralizando sua ao na qualidade, as empresas garantem um aumento contnuo da conana dos consumidores. O resultado desse enfoque o aumento das vendas e um lucro maior a longo prazo.

O ciclo PDCA

um mtodo de gesto que prope abordagem organizada para a soluo de problemas ou acompanhamento de um processo. Seu objetivo orientar de forma simples e segura as etapas de preparao e execuo de atividades para atingir o xito no aprimoramento ou implantao de um processo qualquer. Este ciclo pressupe quatro etapas cclicas e contnuas. A sigla P.D.C.A. vem do ingls: P ........ Plan ..........Planejar D ........ Do ............Executar C ........ Check .......Vericar/Controlar A ........ Act............Agir/Aprimorar

que pode ser medido). Denir mtodo (como fazer): Alm do como fazer, necessrio que se dena: quem?, quando?, onde?, quanto? por que? e como? Essas perguntas so conhecidas como o mtodo 5W e 1H (iniciais destas perguntas em ingls).

Executar
Executar tarefas exatamente como foram previstas na fase anterior (planejamento) e coleta de dados para vericao do processo. Nesta etapa essencial treinamento no trabalho, decorrente do plano, e a coleta de dados resultantes da execuo.

Vericar/controlar
Comparar dados coletados na fase anterior (execuo) com os resultados obtidos a partir da meta planejada.

Planejar
Consiste em estabelecer um plano, que pode ser um cronograma, um grco ou um conjunto de padres. Esta etapa subdivide-se em: Denir metas (o que fazer). A meta deve ser clara (entendida da mesma forma por todos), exeqvel (algo cuja execuo seja possvel) e mensurvel (algo

Agir/aprimorar
Nesta etapa o responsvel pelo processo deve cuidar para que haja a consolidao dos resultados, se estes estiverem conforme o planejado, ou propor aes corretivas 33

se algum problema foi localizado durante a fase anterior (vericao/controle).

Apresentando o ciclo
Act tome as aes adequadas Plan planeje a melhoria incorpore o que deu certo ao sistema e retome o ciclo. determine os objetivos com base em dados.

abandone o que deu errado.

determine mtodos para atingir os objetivos.

por que?

engaje-se em educao e treinamento.

Check verique os resultados da implementao

o que deu certo? o que deu errado?

implemente o trabalho.

Do execute o plano

Erros comuns que devem ser evitados no ciclo P.D.C.A.

O ciclo P.D.C.A., como toda e qualquer ferramenta, s ser ecaz se aplicado de forma correta. Portanto, convm estar atento para os erros mais comuns em sua utilizao. Para exemplicar, usaremos a situao de uma dona de casa que quer fazer um bolo: 34

Fazer sem planejar: Iniciar a preparao do bolo antes de certicar-se de que existem todos os ingredientes, utenslios ou gs de cozinha suciente para faz-lo. Denir metas mas no denir os mtodos para atingi-la: denir o tipo de bolo (po-de-l) e usar o mtodo errado para faz-lo (liqidicador).

Denir a meta e estabelecer o mtodo, mas no preparar o pessoal que deve executar a tarefa: solicitar empregada que faa o bolo, dar-lhe a receita, porm, no ensinar-lhe o funcionamento dos equipamentos (balana, batedeira, forno de microondas, etc.). Imobilismo no planejamento: decidir fazer o bolo mas nunca faz-lo efetivamente. Fazer e no vericar: retirar o bolo do forno sem antes fazer o teste do palito. Fazer, vericar e no consolidar: no registrar na receita as observaes sobre como fazer o bolo. Parar aps uma volta: nunca mais fazer o bolo ou no procurar incrementar a receita para melhorar o sabor do bolo. No denir, durante o planejamento, os meios de avaliao: omitir para a empregada informaes como, por exemplo, o teste do palito.

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Ferramentas para a qualidade

Brainstorming (Tempestade de idias)

uma tcnica de estimulao da criatividade de uma equipe para gerar e esclarecer uma srie de idias, problemas ou questes. usada para identicar possveis solues para problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade. Quando usar O brainstorming uma tcnica muito exvel em termos de possibilidades de aplicao. Dentre as muitas situaes nas quais pode ser aplicada, podemos citar: desenvolvimento de novos produtos: Identicao das caractersticas do produto; implantao de sistema da Qualidade: Listagem das atividades a serem desenvolvidas no processo de implantao; Identicao das resistncias mudana na organizao; Auxiliando no desenvolvimento das ferramentas da qualidade; solucionando problemas: Listagem das causas provveis do problema; Listagem das possveis solues. Como fazer 1 Denir o objetivo. 2 Denir os participantes da reunio. 3 Informar antecipadamente os objeti4 5 6

vos aos participantes. Denir o coordenador e o secretrio. Denir o tempo de durao da reunio. Iniciar o processo de gerao de idias.

Regras para o sucesso da reunio 1 Nenhuma idia deve ser criticada ou discutida; 2 Anotar as idias com as mesmas palavras de quem as deu, e em local que todos possam v-las; 3 Processo continua at que no haja mais gerao de idias ou se esgote o tempo previamente denido.

Fluxograma
Representao grca das diversas etapas que constituem um determinado processo. Apresentar uma viso global do processo e permitir visualizar como as vrias etapas deste processo esto relacionadas entre si. Quando usar O uxograma usado quando se deseja: descrever um processo existente;

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 projetar um novo processo; ajudar a identicar desvios nos processos; oferecer aos membros da equipe pontos de referncia comuns, padronizando a interpretao do processo ou projeto; permitir aos funcionrios, perceber melhor a importncia de seu papel, evidenciando as relaes clientes-fornecedores e como o seu trabalho inui no resultado nal; mostrar todas ou a maior parte das etapas de um processo ou projeto, incluindo os ciclos causados por retrabalho (desvios no processo); auxiliar no treinamento de novos funcionrios. Como fazer 1 etapa Denir a simbologia a ser adotada. Os uxogramas so elaborados com smbolos facilmente identicveis, permitindo que, atravs de uma rpida anlise, seja possvel ter uma viso geral da natureza e da extenso do processo. Existem vrios tipos de smbolos que podem ser adotados na construo dos uxogramas. Ao escolh-los devemos considerar a experincia dos membros da equipe, a adequao da linguagem visual para melhor comunicao e a facilidade de construo em funo dos recursos disponveis.

2 etapa Denir a aplicao pretendida. Esta denio importante na medida em que, a partir dela, sero alocadas responsabilidades e informaes necessrias aos objetivos pretendidos. 3 etapa Identicar o incio e o m do processo. 4 etapa Identicar passo a passo cada etapa do processo. 5 etapa Analisar o uxograma. Nesta atividade deve-se consultar as pessoas envolvidas no processo, para vericar a consistncia do fluxograma preparado. Erros comuns que devem ser evitados ao se elaborar um uxograma: num estudo inicial (reconhecimento da situao), construir um uxograma diferente da realidade; falta de clareza na denio dos limites (incio/m) do processo; nvel excessivo de detalhamento do fluxograma ao longo das etapas do processo; utilizar simbologia inadequada (falta de padronizao).

Check-list (Folha de vericao)

So formulrios elaborados para facilitar o registro e anlise de dados obtidos numa coleta. Tambm conhecidos por check-list. check-list

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Sistematizar a forma de fazer observaes, visando obter um quadro claro e preciso dos fatos. Quando usar As folhas de vericao devem ser usadas em qualquer processo que necessite coleta de dados. Como fazer 1 Determinar o objetivo especco para a coleta dos dados (as questes a serem dirigidas). 2 Identicar os dados requeridos para atingir o objetivo (dirigir as questes). 3 Determinar como os dados sero analisados e por quem (ferramentas estatsticas). 4 Elaborar um formulrio para registrar dados. Prover espao para registrar as informaes sobre quem coletou os dados e onde, quando e como os dados foram coletados. 5 Testar previamente o formulrio, coletando e registrando alguns dados. 6 Analisar criticamente e corrigir o formulrio, se necessrio. Precaues Na elaborao da Folha de vericao devemos: elaborar um formulrio que alm de tudo seja claro, adequado situao e de fcil manuseio; assegurar que todas as pessoas envolvidas na coleta de dados, interpretem-na da mesma maneira, usando os critrios estabelecidos, ou seja, todos devem estar observando a mesma coisa; certicar que as medidas sejam conveis. 38

Erros comuns que devem ser evitados no Checklist: no adequar a Folha de vericao s condies de uso; forma complicada, dicultando o uso; a coleta de dados envolve mais recursos que o prprio processo; no denir os padres de preenchimento; no caso de amostras, no faz-la de maneira aleatria.

Grco de Pareto
Forma especial do grfico de barras verticais, que dispe os itens analisados desde o mais freqente, at o menos freqente. Estabelecer prioridades na tomada de deciso, a partir de uma abordagem estatstica. Princpio de Pareto Alguns poucos fatores so responsveis pela maioria dos efeitos ou dos problemas observados. Estabeleceu-se, assim, um mtodo que permite classicar os problemas da qualidade, identicando as poucas causas que so vitais e diferenciando-as das muitas que so triviais. Esse mtodo foi denominado Anlise de Pareto. A grosso modo, podemos dizer que 20% das causas so responsveis por 80% dos problemas. A forma grca de apresentar os dados estudados por esse mtodo cou conhecida como Grco de Pareto ou ainda Diagrama de Pareto.

Quando usar O grco de Pareto usado sempre que for preciso ressaltar a importncia relativa entre problemas ou condies, no sentido de: escolher ponto de partida para a soluo de problemas; avaliar o progresso de um processo; identicar a causa bsica de um problema. Como fazer 1 Dena o objeto da anlise (por exemplo: tipo de defeitos em revestimentos argamassados). 2 Estratique o objeto a analisar. 3 Colete os dados, utilizando um checklist. 4 Reorganize os dados em ordem decrescente, numa nova folha de vericao. Classique cada item em decrescente e anote sua posio na coluna classicao da folha de vericao. 5 Calcule a porcentagem individual e anote na coluna % individual da folha de vericao. Para calcular esta porcentagem utilize a seguinte frmula: % individual = (freqncia do item/freqncia total) x 100 No item alinhamento temos: % individual = (12/203) x 100 = 6% 6 Calcule a porcentagem acumulada e anote na coluna % acumulada da folha de vericao. Para tanto, soma-se porcentagem individual do item em questo a porcentagem acumulada at o item imediatamente anterior. Exemplo: Para o item riscos, temos: 14% + 54% = 68%. Neste ponto tem-se a tabela:
Componente: Revestimento argamassado Processo de trabalho: Tradicional Quantidade produzida: 1.000 panos Tipo de defeito Espessura Grande Sujeira Riscos Juntas Encunhamento Alinhamento Trinca Rebarba Bolha Tabulao ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// / ///// ///// ///// ///// ///// //// ///// ///// ///// ///// / ///// ///// ///// ///// ///// // ///// ///// ///// / / Total => Edifcio Qualidade Data produo: 31/07/98 Inspetor: Xxxxxxxx Freqncia do item Classicao 68 41 29 21 15 12 10 06 01 203 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Individual (%) Acumulada (%) 34% 20% 14% 10% 07% 06% 05% 03% 01% 100% 34% 54% 68% 78% 85% 91% 96% 99% 100%

39

7 8

Construa o grco, aps determinar as escalas do eixo horizontal e vertical. Construa a curva da % acumulada. Ela oferece uma viso mais clara da relao entre as contribuies individuais de cada um dos fatores.

Defeitos em revestimento 100% 200

80% 150

60% 100 40%

50 20%

0%

de

to

to

ira

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Diagrama de Ishikawa (Diagrama de causa e efeito)

Estrutura que permite obteno de dados ou informaes, possibilitando a identicao das possveis causas de um problema ou efeito. Este diagrama tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa em homenagem a Kaoru Ishikawa, que primeiro o utilizou. Tambm conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe, em virtude de seu formato. Analisar criteriosamente e expor as relaes entre um determinado efeito (como por exemplo a variao de uma caracterstica da qualidade) e suas causas potenciais. Quando usar Embora possa ser utilizado individualmente, a principal qualidade do diagrama de Ishikawa sua capacidade de focalizar 40

Es

pe

En

lin

ha

Re

Bo

ba

lh

a discusso em grupo, estimulando a participao de todos e aproveitando ao mximo o conhecimento de cada pessoa. Permite, assim, a organizao das idias e sua visualizao agrupada, destacando possveis causas mais signicativas. Como fazer 1 Identique e dena o problema ou efeito, tomando cuidado para que esteja claramente entendido por todos. 2 Identique os principais grupos de possveis causas. Nesta fase, caso os fatores no estejam bem claros para toda a equipe, recomenda-se utilizar os seguintes grupos, bastante abrangentes: mo-de-obra; mquinas; matria-prima; meio ambiente; mtodo. Outros grupos de possveis causas podero ser considerados em funo da complexidade do processo, como os exemplos que seguem: clima organizacional; gerenciamento; manuteno; medio; etc. 3 Construa o diagrama. Escreva o problema ou efeito denido no lado direito e desenhe uma longa echa apontada para ele.

Problema ou efeito

Disponha os grupos identicados conforme a gura abaixo.

mo de obra

mquinas

problema ou efeito

matria-prima

meio ambiente

mtodo

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Realize um brainstorming. Nesta fase identica-se as causas provveis relacionadas aos grupos bsicos (5M).

mo de obra

mquinas

problema ou efeito

matria-prima

meio ambiente

mtodo

Escolha as causas mais provveis: Atravs de uma anlise criteriosa do diagrama, a equipe deve buscar as principais causas. Comprove a relao causa-efeito: As causas escolhidas devem ser tratadas com prioridade. Preferencialmente, deve-se efetuar a conrmao destas com base em dados. Pode-se utilizar um diagrama de Pareto.

Precaues na elaborao do diagrama de causa e efeito 1 construir um diagrama em separado para cada problema ou efeito; 2 entender claramente cada causa; 3 na denio do problema, a equipe deve se restringir sua rea de responsabilidade para evitar frustraes.

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Denindo o cliente

Em um ambiente com qualidade total, o cliente no mais apenas o comprador de um produto ou de um servio da empresa. Ele passa a existir tanto dentro como fora da organizao. Os clientes externos so aqueles que compram os produtos e sustentam a existncia da empresa. Os internos so os empregados que passam a ser considerados clientes e fornecedores uns dos outros em geral, cada empregado recebe produtos semi-acabados de outros empregados e fornece aos outros o resultado de seu trabalho. Dentro deste novo conceito de cliente, ele passa a ter um novo papel dentro da organizao. Como ele quem recebe os produtos ou o resultado dos servios, ele quem determina o que a qualidade dos produtos e servios e no o fabricante ou o prestador de servio. Assim, seu papel modica-se. Os clientes externos passam a ser fundamentais para a sobrevivncia da empresa a sua prioridade maior. As empresas devem procurar a sua satisfao e, alm disso, melhorar cada vez mais o grau de satisfao para que estes clientes voltem a procurar a empresa.

Cada um dos funcionrios deve se preocupar tambm com a satisfao total das necessidades dos clientes internos. Para isso, os funcionrios devem fornecer o resultado de seu trabalho com qualidade para que seus clientes tambm forneam resultados de qualidade se forem fornecidos trabalhos sem qualidade dicilmente o cliente conseguir atingir qualidade. Com esta preocupao, ao nal da cadeia produtiva, o cliente externo receber um produto com qualidade e estar-se- garantindo a sobrevivncia da empresa. Assim, cada elemento passa a ser responsvel direto pela qualidade dos produtos que so fabricados na empresa e o cliente externo torna-se o determinador da qualidade.

Estabelecendo o foco no cliente

O cliente deve ser o foco da organizao, ou seja a sua maior prioridade. A sobrevivncia da empresa depende disto. Deste modo, a satisfao do cliente passa a ser fundamental. A viso voltada apenas para o ambiente interno da empresa passa a ser complementada por uma viso voltada para o exterior da empresa.

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Uma empresa deve desenvolver algumas caractersticas para poder estabelecer o foco no cliente: a primeira delas ter viso, comprometimento e clima para satisfazer o cliente. Esta viso deve estar presente em tudo o que a empresa realiza. Assim, se obtm clima e comprometimento para o foco no cliente. a segunda o alinhamento com os clientes. Deve-se, constantemente, procurar saber o que realmente traz valor para o cliente, incorporar modicaes no produto a partir de sugestes dos clientes, entre outras atividades. em terceiro lugar, a empresa deve ter o desejo de encontrar e eliminar os problemas dos clientes. Isto exige, inclusive, monitoramento e anlise. a quarta caracterstica o uso de informaes dos clientes. No basta apenas a coleta de informaes; ela deve ser utilizada para serem feitas melhorias. a quinta a busca de clientes, ou seja, as empresas tomam a iniciativa de contatar seus clientes na busca de feedbacks sobre produtos e sobre suas necessidades. Em outras palavras, tm uma postura pr-ativa. as pessoas dentro da organizao so competentes, capazes e com empowerment a sexta caracterstica. Assim, cada funcionrio pode tomar decises para satisfazer o cliente. por fim, a stima caracterstica o aperfeioamento contnuo de produtos e processos pois as necessidades e as expectativas dos clientes, com o tempo, vo aumentando. A anlise da presena ou no destas caractersticas pode ser utilizada como o incio 44

da implantao do foco no cliente dentro de uma empresa. O esforo de implantao deve ser dirigido para as caractersticas no presentes e uma estratgia deve ser estabelecida. No basta apenas a empresa possuir caractersticas diretamente ligadas aos clientes. Uma empresa que tem como poltica o foco no cliente apresenta as seguintes caractersticas que a distingue das empresas tradicionais: melhoria contnua: no h limites para as necessidades dos clientes. A partir da satisfao de uma necessidade, surgem outras que devem ser satisfeitas; uxos de trabalho claros e conhecidos: necessrio um sistema slido para satisfazer as necessidades dos clientes. Cada membro da organizao deve ter acesso fcil ao que deve fazer para realizar seu trabalho. Para que isso ocorra, as descries dos uxos de trabalho devem ser claras e de entendimento fcil pelos executores do trabalho; todos os processos sob controle: no basta, apenas, que o trabalho seja bem projetado e que os uxos de trabalho sejam conhecidos. preciso que o resultado disto seja adequado; foco da organizao voltado para a otimizao global da empresa: o cliente compra um produto e no est interessado em produtos que falham na interface entre responsabilidades de uma ou outra diviso da empresa. A falha, neste caso, uma falha do produto e, por conseqncia, da empresa como um todo. A empresa com o foco no cliente tem conscincia disto e busca otimizar a soma de seus departamentos e no departamentos individuais;

 organizao exvel: como as necessidades dos clientes esto em contnua transformao, a organizao deve absorver tais mudanas. Para isso, deve ter exibilidade e barreiras devem ser rompidas. Porm, isto no feito, em geral, sem resistncia de parte dos componentes da organizao. Para que tal exibilidade tenha conseqncias mais favorveis importante que todos os componentes estejam envolvidos nas mudanas; todos os esforos dos componentes da organizao voltados para o cliente: os membros da organizao devem compartilhar seus conhecimentos e manter uma viso ampla dos objetivos da organizao. Cada um deve conhecer seu papel e atuar de maneira ativa junto ao cliente; clareza nos papis e nas responsabilidades dos membros da organizao: Uma estrutura rgida para a organizao no consegue atender s necessidades mutveis dos clientes. preciso que o uxo de informaes e as ligaes entre os membros se dem de maneira mais ampla. Cada componente deve conhecer claramente seu papel na satisfao do cliente e ser responsvel por seus resultados (empowered); empowered empowered); educao de membros da organizao: Com a educao, os membros podero receber mais delegaes de autoridade e, assim, serem autogerenciveis. Desta forma podero assumir mais responsabilidades perante os clientes da organizao; entendimento e internalizao das necessidades dos clientes: as necessidades dos clientes (internos e externos) podem ser basicamente dividas em necessidades de qualidade, de custos, de disponibilidade, de segurana e de moral. Entender estas necessidades signica que se tem pesqui-

sas e relatrios sobre elas na organizao. No basta apenas isso. necessrio que este conhecimento seja distribudo por toda a organizao; perspectivas de longo prazo: no existe um nico tipo de cliente. H muitos clientes que devem ser satisfeitos, inclusive os cidados. Uma empresa no isolada de seu mundo. A empresa deve preocuparse no somente com o seu lucro a curto prazo, mas tambm na sobrevivncia a longo prazo e em como esta empresa vista pelos pblico em geral.

Identicando as necessidades dos clientes

Em um ambiente de qualidade total, as necessidades dos clientes devem ser identicadas claramente. Para isso, uma estratgia deve ser estabelecida para que esforos no se percam. Esta estratgia tem seis passos: 1 Especule sobre os resultados. Para comparar suas expectativas sobre os clientes com a realidade, dena, de forma escrita, estas expectativas; Desenvolva um plano de coleta de informaes. Assim, a informao ser coletada sistematicamente e ser bem organizada. Busque sempre realizar entrevistas; Colete as informaes. Uma experincia piloto pode ajudar a resolver problemas e aperfeioar o modelo nal de coleta; Analise os resultados. Deve-se ser 45

objetivo e cuidadoso na anlise de resultados. Compare com as expectativas iniciais; 5 Cheque a validade das concluses. Chame alguns clientes e discuta os resultados com eles. Outras pessoas da organizao tambm devem auxiliar nesta validao. Ajuste os resultados; Aja. Tome por base as concluses nais e estabelea prioridades de acordo com as necessidades dos clientes. Faa um planejamento para curto e longo prazos. Comunique aos clientes as mudanas que esto sendo feitas.

nismos devem atender tanto os clientes externos como os internos. A comunicao com o cliente interno no deve ser restrita apenas a especicaes e normas. Eles devem ser capazes de expressar suas opinies e idias e devem receber informaes sobre aes gerenciais, principalmente aquelas que parecer ir contra a qualidade. No se deve esperar que o cliente externo descreva os produtos que lhes sero necessrios no futuro. Os produtores esto melhor preparados para isso. O ideal projetar um produto e submet-lo anlise dos clientes para sugestes e avaliao da necessidade deste produto.

Sem ser planejada, a identicao das necessidades dos clientes pode levar a resultados irreais e forar a tomada de decises erradas por parte da empresa, gerando insatisfao dos clientes e ameaas a sua sobrevivncia. As necessidades dos cliente no esto expressas em listas estticas ou em manuais pois elas variam continuamente. As mudanas nos paradigmas, na cultura, na tecnologia, nas relaes sociais, nas relaes internacionais, entre outras, tm modificado rapidamente essas necessidades. A est a razo porque a comunicao contnua com os clientes fundamental para a sobrevivncia da empresa. Assim, a empresa deve estabelecer mecanismos efetivos para facilitar a comunicao com os clientes e deve assegurar que estes mecanismos seja utilizados de forma ecaz. Estes meca-

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Racionalizao do trabalho

Racionalizar construir melhor (com mais qualidade) e com mais economia (menor custo). A racionalizao visa melhorar os mtodos de trabalho pela boa utilizao de mquinas e equipamentos, melhoria nas condies de trabalho, economia de tempo, etc. A racionalizao parte do estudo do trabalho, o qual, num sentido amplo, se traduz num mtodo para analisar todos os meios pelos quais o trabalho realizado, seja pelo homem ou pela mquina, considerando tambm, a movimentao dos materiais envolvidos. Para determinar o melhor sistema geral, visando a racionalizao. Os efeitos do estudo do trabalho e da racionalizao incidem em numerosos campos: ecincia do processo; administrao de materiais; layout; layout mtodo de produo; utilizao da mo-de-obra; utilizao dos equipamentos; reas administrativas. A racionalizao do trabalho exige uma anlise sistemtica para se descobrir e

eventual ocorrncia de esforos e execuo de servios em duplicidade, de adequao ou no de local em que os servios so executados e da existncia de produtos de controle no momento, local e quantidade certos. As proposies de racionalizao de um trabalho partem das seguintes questes: Que trabalho feito? Quem o faz? Quanto tempo gasto? Como feito? Qual o volume? Os meios de simplicao do trabalho tm por base o fornecimento de instrumentos que possibilitem responder aos quesitos referidos. Essas questes traro a possibilidade de obter respostas que possibilitem a racionalizao. Simplicar processos de trabalho; Eliminar o trabalho desnecessrio; Criar procedimentos; Combinar procedimentos ou operaes; Permutar procedimentos ou modicar sua sucesso.

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Em sntese, a racionalizao do trabalho obedece a quatro grandes fases: 1 Determinao das causas e identicao dos fatores e circunstncias que ocorrem para a inoperncia ou inecincia. Elaborao de normas, adoo de meios e mtodos de trabalho que propiciem a correo das falhas ou a eliminao dos efeitos. Aplicao criteriosa dessas providncias corretivas, novas e/ou modicadoras. Vericao dos resultados alcanados com as providncias e ajustamento nal.

no passado; requer tambm, o exame de como os mtodos existentes podem ser melhorados e como novos mtodos podem ser desenvolvidos. A medida do trabalho consiste na aplicao de tcnicas visando estabelecer o tempo para um trabalhador qualicado realizar um trabalho especco dentro de normas de rendimento bem denidas.

Racionalizao das atividades de construo civil

Na rea da construo civil, a racionalizao consiste em construir melhor com custo baixo. Tem-se como meta a valorizao da atividade de planejamento e projeto, desde a sua concepo at a execuo (fora e dentro do canteiro) e uso. Os passos para essa racionalizao so os seguintes: 1 2 3 4 Sistematizar o que vem sendo feito. Homogeneizar os procedimentos. Denir indicadores. Avanar na inovao.

Podermos reconhecer dos componentes no estudo do trabalho: O estudo do mtodo e a medida do trabalho. O estudo do mtodo denido como registro sistemtico e a anlise de mtodos de realizao de trabalho e comparaes com novos mtodos propostos, para selecionar mtodos mais ecazes e mais fceis. Indica a seqncia de operaes mais econmicas e o uso dos equipamentos e acessrios mais ecientes e disponveis, especicando o modo pelo qual os equipamentos devem ser operados a m de reduzir os tempos de processamento. Em resumo, o estudo de mtodo uma metodologia que visa aperfeioar a maneira de se realizar qualquer trabalho. O aperfeioamento no atingido meramente atravs do estudo do que foi feito 48

O construtor deve utilizar indicadores de desempenho de projetos como diretriz para desenvolvimento de novos projetos. A racionalizao de obras implica alterao de procedimentos de anlise, treinamento, avaliao, correo, tendo em vista identicar tambm, o oramento de custos que a ferramenta fundamental para o trabalho.

Em sntese, racionalizar obras consiste na previso e oramento, controle por meio de indicadores e reduo de custos ligada racionalizao das atividades.

Apropriao de indicadores de produtividade (mo-de-obra e equipamentos)

grande a importncia dos indicadores de produtividade, enquanto elemento sinalizador do desempenho da empresa e das aes por ela postas em prtica. Uma boa gesto deve-se preocupar com: avaliao da ecincia da mo-de-obra; a quanticao da produtividade e dos fatores que a inuenciam para os diferentes servios; denio de metodologia para a quanticao do consumo de materiais em obras e para a deteco dos fatores que a fazem variar; quanticao do desperdcio de materiais em canteiros e alternativas para sua reduo; a ecincia dos equipamentos, sobretudo de transporte; projeto do canteiro de obras. Nesse processo, no se deve perder de vista a importncia da gesto dos uxos de materiais, equipamentos e de pessoas.

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Referncias bibliogrcas

SENAI-DN (1999) Administrao da execuo de obras. Programa de Aperfeioamento de Gerentes de Obras. Responsvel: Francisco Ferreira Cardoso. SENAI-DN (1999) Conceitos bsicos de qualidade em obras. Programa de Aperfeioamento de Gerentes de Obras. Responsvel: Lus Henrique Piovezan. SENAI-SP (1992) Comunicaes. Fundamentos de superviso - Encarregado de obras civis. Elaborao: Marinilzes Moradillo Mello; Contedo tcnico: Eduardo Paulino de Ulhoa e Mario Nelson Tomazini Lucas de Freitas. SENAI-SP (1992) Superviso. Fundamentos de superviso Encarregado de obras civis. Elaborao: Eduardo Paulino de Ulhoa e Marinilzes Moradillo Mello SENAI-SP (1999) Tcnicas de superviso. Material elaborado pela Escola SENAI Orlando Laviero Ferraiuolo. Elaborao e Contedo: Roseli Sivieri de Lima.

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