CADENA CRTICA

Goldratt, Eliyahu M. Cadena crtica: una novela empresarial sobre la gestin de proyectos. Espaa: Ediciones Daz de Santos, 2007. p iii. http://site.ebrary.com/lib/bvunitecvirtualsp/Doc?id=10198482&ppg=3 Copyright 2007. Ediciones Daz de Santos. Todos los derechos reservados.

Eliyahu M. Goldratt CADENA CRTICA Una novela empresarial sobre la Gestin de Proyectos

Captulo 1 Esta reunin del consejo ha terminado anuncia Daniel Pullman, el autoritario Presidente del Consejo de Directores y Director General Ejecutivo de Genemodem. El elegante saln de reuniones se llena de murmullos y conversaciones mientras los consejeros comienzan a abandonarlo. El ltimo trimestre ha sido el mejor en la historia de la empresa. Los directores estn satisfechos, pero no demasiado excitados. Esperaban ese dato: durante los ltimos seis aos, casi todos los trimestres han sido siempre mejores que los anteriores. Quiero hablar contigo, le dice Pullman a Isaac Levy, y sigue sonriendo mientras saluda con un apretn de manos a los miembros externos del Consejo de Directores. Cuando todos salen, los dos toman asiento. Has tenido ocasin de leer el informe final de McAllen pregunta Pullman. Haba sido Levy, el Vicepresidente Ejecutivo de Ingeniera, quien haba insistido en contratar una empresa de consultora para que realizase un anlisis en profundidad del proceso de desarrollo de productos que se segua en Genemodem. El anlisis no se limit nicamente a los aspectos relacionados con la ingeniera, sino que cubri todo el proceso. Comenzando con el examen del enfoque que utilizaban para decidir las caractersticas de los nuevos mdem, pasando por el desarrollo de los procesos hasta llegar, como no menos importante, al anlisis de la forma en como pasaba el nuevo diseo desde el rea de produccin al proceso de comercializacin. En la organizacin nunca haban sido complacientes respecto a esos aspectos. La norma de la empresa fue siempre la adopcin de nuevas tecnologas, nuevas herramientas e, incluso, nuevos mtodos de gestin. Si no fuera as, sera imposible estar entre los lderes. Sin embargo, l haba insistido en contratar a un experto externo a la empresa. Debe haber muchas cosas que damos por sentadas haba dicho. Cosas que slo uno que viene de fuera es capaz de ver. Pullman apoy por completo sus planteamientos. De hecho, en realidad, nadie haba objetado seriamente su idea. No fue un esfuerzo pequeo y no result barato, pero, al final, una semana antes ya haban recibido las cuatrocientas pginas del informe. Pienso que realmente han hecho un trabajo muy bueno. Sealan muchas cosas que nosotros habamos pasado por alto. Creo que la inversin que hemos hecho ha valido la
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pena opina Levy. De acuerdo. El informe contiene muchos aspectos importantes. Pero lo que me preocupa es lo que no contiene. Isaac, si implantsemos todo lo que ellos dicen, en cunto tiempo crees que se reducira el proceso de desarrollo de nuevos productos? Difcil de decir. Quiz en un cinco por ciento. Quiz ni siquiera en eso. Esa tambin es mi impresin. As que hemos analizado todas las posibles vas convencionales y, tal y como esperbamos, la respuesta no est en ninguna de ellas. Pullman se pone de pie. Slo nos queda una cosa por hacer. Isaac, pongamos en marcha un tanque pensante. Ser un proceso largo, dice Levy mientras tambin se pone de pie. Muy largo, pero estamos sobre una capa de hielo muy delgada. Debemos encontrar una forma de rectificar. Estamos obligados a hacerlo aade Pullman mientras sale del saln. Isaac Levy ve a los tres jvenes directivos que estn sentados frente a su mesa. A l, particularmente, no le gusta lo que ve. Ninguno de ellos tiene el suficiente nivel jerrquico. Los tres son demasiado jvenes e inexpertos para la tarea que deben realizar. Pero esa haba sido la decisin de Pullman. Isaac le haba dicho, un directivo de alto nivel y de suficiente edad ya conoce nuestra forma de hacer las cosas. Si existe alguna persona que puede encontrar una mejor va para hacerlas, esa es una persona joven. Suficientemente joven como para ser rebelde, suficientemente joven como para estar insatisfecha con nuestras normas. Te acuerdas cuan jvenes e inexpertos ramos cuando comenzamos? Rompimos todos los convencionalismos, y mira donde estamos ahora! Isaac no consider conveniente recordarle que tambin tuvieron "xito" llevando la primera empresa que formaron a la ruina. Se conocen entre ustedes? les pregunta a los tres. Por qu no comienzan presentndose? Mark, comienzas t. Mi nombre es Mark Kowalsky. Trabajo en el rea de Ingeniera. Mark tiene treinta y dos aos. De gran tamao y una voz que se corresponde con el volumen de su cuerpo. Ha trabajado en la empresa durante ocho aos y recientemente haba sido promocionado a jefe de proyecto del modelo A226. No es el tipo de persona rebelde que Pullman deseaba y Levy no est muy conforme con arriesgar el desarrollo del A226, pero este nuevo grupo necesita un buen lder. Mark ser el lder del grupo aade Levy. Pensamos que tiene una mentalidad suficientemente abierta, lo que le permitir gestionar correctamente las crticas constructivas; es suficientemente conocedor y sensible como para rechazar las crticas poco prcticas y suficiente agradable como para garantizar la armona del grupo... Y si no es as, me lo dicen. Los tres estn demasiado nerviosos para rer. Ninguno de ellos haba sido invitado antes al despacho de un Vicepresidente Ejecutivo. Levy le hace un gesto a la mujer para que comience a hablar. Mi nombre es Ruth Emerson y vengo del rea de Marketing dice siguiendo el patrn establecido por Mark. Y qu trabajos haces all? pregunta Levy, invitndola a que elabore un poco ms su presentacin. Soy gerente de marca. Particip en el equipo que planific la introduccin del A106. Los otros quedan impresionados. El A106 es el gran xito del momento. Se eligi a Ruth explica Levy, debido a su excepcional integridad. Ustedes van a descubrir muy pronto hasta qu punto no teme hacer preguntas. Mi nombre es Fred Romero dice el ltimo miembro del grupo respondiendo a una mirada de Levy, y soy contable. No exactamente un contable tradicional! dijo riendo Levy. Fred es el rebelde del rea financiera y es, al mismo tiempo, uno de los ms respetados auditores de proyectos que tenemos. Pero imagino que los tres se estarn preguntando: por qu estamos aqu? Mark y Ruth asienten. Fred mantiene su cara de pquer. A partir de ahora ustedes forman un tanque pensante. Su misin es encontrar una solucin al peligro ms grande que amenaza el futuro de esta empresa. Hace una pausa y mira directamente a los ojos de los tres
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jvenes. Djenme comenzar explicando el problema. Se pone de pie, toma un rotulador y dibuja una curva en la pizarra blanca de la oficina. Reconocen esta curva? La encontrarn en todos los libros de texto. Se supone que describe el tiempo de vida de un producto. Al principio, las ventas se incrementan en la medida en que el producto se introduce en el mercado y luego se estabilizan: se ha convertido en un producto maduro y, finalmente, muere. Se corresponde esto con lo que sabemos sobre nuestros productos? Los tres creen que se trata de una cuestin retrica, hasta que vuelve a preguntar: Y bien? En nuestro caso, el comportamiento es ms parecido a un tringulo se adelanta voluntariamente Mark. Antes de que acabemos de introducir un nuevo mdem en el mercado, lo convertimos en algo obsoleto al lanzar uno an ms nuevo. Lo que parece que no tiene mucho sentido dice, en forma de pregunta, Levy. Yo no dira eso se apresura Mark a aclarar. Si nosotros no lanzamos el nuevo mdem seala, en su ayuda, Ruth, lo harn nuestros competidores. El mdem que tengamos en el mercado de todas maneras se convertir en algo obsoleto. La nica diferencia es que si no lo hacemos nosotros, perdemos participacin de mercado. Correcto. La frentica carrera que nos impone el mercado nos obliga a lanzar una nueva generacin de mdem cada seis meses, ms o menos. Todos asienten. Bien. Ahora djenme explicarles algo que quiz sea menos conocido para ustedes. Las acciones de nuestra empresa se venden en Wall Street por sesenta y dos dlares y cuarenta y ocho centavos, de acuerdo con el peridico de ayer. Ese precio tan alto no est justificado por los activos de la empresa y, ni siquiera, por la rentabilidad que genera. Est basado, fundamentalmente, en las expectativas que tienen los accionistas respecto al crecimiento y los beneficios futuros. Esas expectativas estn bien justificadas considerando nuestro impresionante historial. Pero, se dan cuenta de cuan frgil es esto? Como nadie contesta, Levy contina: Si perdemos un lanzamiento, si sacamos un producto inferior o, incluso, si lanzamos un buen producto tres meses despus de la competencia, cul ser el impacto? Ruth? Sera un desastre. Tendramos una gran prdida en nuestra participacin de mercado. Dnde estn los viejos y buenos clientes leales? Levy mira al grupo. Han desaparecido. Y luego contina con tono ms serio: Si perdemos un lanzamiento, el valor de nuestras acciones se desplomar. El dao que les haramos a los accionistas sera gigantesco. Y si perdemos dos lanzamientos es muy posible que, para nosotros, ya no exista una empresa en la que trabajar. Hace una pausa. Los tres jvenes se miran entre s. Nuestros productos tiene una vida muy corta. En estos momentos es de unos seis meses y todo indica que seguir reducindose. Al mismo tiempo, y a pesar de todos nuestros esfuerzos, nuestro proceso de desarrollo de nuevos productos nos toma unos dos aos, aproximadamente. Ven cul es nuestro problema? Hace otra pausa. Transcurridos unos segundos, sigue exponiendo en voz alta sus pensamientos:

Un perodo de desarrollo de dos aos, cuando tenemos que lanzar los frutos de ese desarrollo cada seis meses, slo significa una cosa. La pregunta no es: "perderemos un lanzamiento?" La pregunta es: "cundo lo perderemos?" Y recuerden que no podemos
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darnos el lujo de perder ni siquiera uno. Los tres permanecen en silencio asimilando lo que acaban de escuchar. Finalmente, Levy vuelve a hablar: Su misin es encontrar una forma que nos permita reducir drsticamente nuestro tiempo de desarrollo. Durante aos hemos buscado la respuesta por todas partes... y no la hemos encontrado. Ustedes son el ltimo recurso que nos queda. Ustedes son quienes deben encontrar la respuesta. Pero, cmo? El rostro de Mark est completamente rojo. Ah est todo el asunto, Mark. No sabemos cmo! Ustedes deben decrnoslo. Qu ayuda podemos esperar? pregunta desesperado. Usted continuar a cargo del A226. Utilizarn ese proyecto como banco de pruebas. Pueden elegir a quien quieran para que les ayude. Ruth y Fred, a partir de ahora quedan relevados de todas sus tareas y obligaciones. Si necesitan visitar otras empresas, asistir a conferencias, incluso inscribirse en un programa mster para directivos, simplemente pdanlo. No existen limitaciones presupuestarias. De quin dependeremos? Directamente de m, y espero recibir informes peridicos de sus progresos. De cunto tiempo disponemos? La programacin indica que el A226 deber estar listo en diecisis meses. Espero que lo tengan listo en ese tiempo o antes. A propsito, seores pensadores, si encuentran una buena respuesta, existe una gran cantidad de acciones de la empresa esperando. Cunto es una gran cantidad? A Fred se le hace imposible reprimir la pregunta. Diez mil acciones para cada uno. Buena suerte! Mientras cierra la puerta tras de s, Mark comenta: Buena suerte no es lo apropiado. Estimo que tendremos tantas posibilidades como si se tratase de ganar la lotera. El premio es, tambin, como si fuese la lotera dice Ruth. Vamos a ser millonarios. Ten fe. Captulo 2 Tomo el memorndum y lo leo, de nuevo, por centsima vez. Estimado Rick, Has sido designado para impartir un curso en el programa Master en Gestin de Negocios para Directivos. Necesitamos que nos indiques qu curso ser. Te parece bien que nos reunamos el lunes a las 14:00? Jim Slo tres lneas, pero lo que implican... Las implicaciones... Enseo en una escuela de negocios. Hace mucho que abandon los escalafones inferiores de la jerarqua acadmica. Hace un ao que me promovieron y pas del nivel de los principiantes, profesor asistente, a la casi respetable posicin de profesor asociado. Francamente, fue un milagro considerando el escaso nmero de publicaciones acadmicas que he hecho. Pero, por otra parte, no lo fue, si consideramos la fama que me he forjado como profesor excepcional. No representa un esfuerzo pequeo convertir cada sesin en una verdadera experiencia de aprendizaje, pero vale la pena. Mis cursos son siempre los primeros que se llenan. He aqu, en blanco y negro, la ltima prueba. Slo tres lneas. Esta vez leo el memorndum en voz alta. "Has sido designado para impartir un curso en un programa Master en Gestin de Negocios para Directivos." Esas palabras son como una sinfona en mis odos. No debo preocuparme. El hecho de que me designen para ensear en el programa Master en Gestin de Negocios para Directivos constituye una seal cierta de que el prximo ao me recomendarn para ocupar la posicin de profesor titular. Y esa posicin es el Shangri-La. Es una posicin permanente. Hagas lo que hagas o dejes de hacer, ya no te pueden echar. Es "estar dentro"; es seguridad. Y seguridad es lo que necesito. Y tambin mi esposa. Como cualquier otro que desee una plaza acadmica, yo he sido, escuchen bien, "aceptado a prueba". Pienso que slo los criminales que liberan bajo palabra y los jvenes profesores estn, formalmente, "a prueba". La diferencia radica en que a los
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profesores se les deja a prueba durante ms tiempo. Cinco aos para demostrar que soy buen profesor. Cinco aos para demostrar, tanto a m mismo como a los dems miembros de la facultad, que soy un buen jugador del equipo. "Te parece bien que nos reunamos el lunes a las 14:00?" Amigo Jim, claro que me parece bien. Las dos de la tarde me parecen una eternidad muy lejana. Decido caminar un poco. Hace fro fuera. Habr unos treinta centmetros de nieve, pero el da est claro y el sol radiante. Es un da casi perfecto. La primera vez que solicit una plaza de profesor titular fracas estruendosamente. Cinco aos tirados a la alcantarilla. Era una buena universidad, una de las ms grandes y de mayor prestigio. Pero yo tena que abrir mi bocaza. Una cosa es criticar lo inadecuado de un libro de texto o enfatizar qu estamos dispuestos a ensear a nuestros estudiantes y no limitarnos a lograr que memoricen los textos. Pero, usted entra en un juego diferente cuando se le ocurre criticar las publicaciones de sus compaeros de profesorado. En especial, si son de los ms antiguos. Ellos dicen que las personas inteligentes aprenden de sus propios errores, mientras que los sabios aprenden de los errores de los otros. Pues, bien, yo no soy un sabio. Nunca he sido un sabio, pero soy inteligente. Slo hace falta que me golpeen con la regla en la cabeza cinco o diez veces y aprendo de inmediato la leccin. Los detalles son desagradables. No tienen importancia. Lo que importa es que esta vez es diferente. Esta vez lo estoy logrando. Bien! No hay casi nadie fuera. O ms precisamente, nadie excepto yo, que paseo tranquilamente. A pesar de las placas de nieve, casi todos corren. Sencillamente, el viento es demasiado fuerte. Pero yo no tengo fro. La vida es bella. Soy casi un profesor asociado. El profesorado titular est casi en mi bolsillo. El prximo paso es llegar a ser un profesor con dedicacin total y luego un silln en el Consejo de la Facultad. Eso es lo ltimo. Un silln en el Consejo significa ms tiempo para investigar. Es ser uno de los chicos importantes. Es un salario de ms de cien mil dlares al ao. Un salario de esa magnitud est ms all de mi capacidad de percepcin. Denme la mitad de eso y ser un hombre feliz. Despus de aos viviendo como estudiante del doctorado, con una beca de doce mil dlares al ao y demasiados aos viviendo con el salario de un profesor asistente... por todos lo diablos!, hasta un profesor de BUP parece que es un hombre rico. Me froto la helada nariz. Nunca ser promovido a profesor a tiempo completo si sigo descuidando la publicacin de artculos acadmicos. Se puede llegar a ser titular si se demuestra que se es un buen profesor y un buen chico, pero profesor con dedicacin total es otra historia. "Publicar o morir". Ese es el nombre del juego. Odio ese juego. Quiz lo odio porque no tengo la clase de ideas que pueden llegar a convertirse en un artculo aceptable. No s cmo lo hacen, cmo encuentran esos pequeos ejemplos que, con el apoyo de suficientes modelos matemticos, pueden convertir en material para otro artculo. Yo necesito algo ms tangible, algo ms vinculado al mundo real, a problemas verdaderos. Pero, caramba, ahora si comienzo a sentir fro. Mejor regreso. Estoy preocupado pensando en qu curso estar pensando Jim que debo impartir. l escribi que debamos reunimos para determinarlo, pero eso, en realidad, no importa. Cualquiera que sea deber dedicarle una gran cantidad de tiempo a su preparacin. Usted no puede comparar lo que es ensear en un mster para directivos con lo que es ensear en un curso regular de la Escuela de Negocios, y eso sin mencionar los cursos para no graduados. En los programas mster para directivos los asistentes no son estudiantes a tiempo completo. En realidad, son directivos a tiempo completo que dedican un sbado cada dos semanas a asistir a clases. Mis zancadas comienzan a ser mayores. No se trata slo del flujo de adrenalina, es que estoy medio congelado. Ensear a directivos constituye una experiencia
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nueva para m. Ellos no van a aceptar todo lo que yo diga sencillamente porque est citando un libro de texto. Me van a obligar a enfrentarme a las situaciones de la vida real que ellos tienen que afrontar. Eso puede ser positivo. Es posible, incluso, que me aporten algunas nuevas ideas para investigar... Y para escribir artculos. Tener ideas no es suficiente; no puedo investigar en el vaco, al menos, no el tipo de investigacin que deseo hacer. Pero quiz, si logro jugar bien mis cartas, puedo utilizar los asistentes al curso como un puente para llegar hasta las empresas. Eso es posible. Llego a mi edificio. Una buena taza de chocolate me ayudar a entrar en calor. Me detengo junto a la mquina; faltan diez minutos para las dos de la tarde. Mejor me doy prisa. S, gracias digo aceptando la taza de caf que me ofrece Jim mientras, siguiendo su indicacin, me hundo en uno de sus ruidosos e incmodos sillones forrados de cuero. Prepara dos le dice a Miriam, su preciosa secretara, y se sienta en el sof. Los smbolos de status son importantes en las universidades y Jim tiene un despacho que se corresponde perfectamente con su posicin. Un gran despacho en una esquina del edificio. Podra replante- ar mi pensamiento diciendo que no s si los smbolos de status son importantes en todas las universidades, pero seguro que s lo son para el decano de nuestra escuela de negocios. Nuestro decano no permite que nadie olvide que es la escuela ms importante. Y en cierto sentido, tiene razn. La Escuela de Negocios ha crecido sostenidamente hasta llegar a tener ms de seis mil estudiantes; casi la mitad de toda la poblacin estudiantil. El profesor con dedicacin total Jim Blackstone dirige el programa de ms prestigio de toda la escuela: el Programa Master para Directivos. No debe sorprender que le hayan asignado este despacho. Lo nico que me gustara es que tuviese mejor gusto. Pero, pensndolo mejor, considerando el poco inters que Jim presta a las cosas materiales, muy probablemente se trata de la eleccin de Miriam. S, eso encaja. Gracias por la oportunidad digo sinceramente. No te defraudar. Espero que no dice sonriendo. Y luego, sin sonrer: Richard, esa es una de las cosas que deseaba analizar contigo. Me inclino hacia adelante. Si Jim me llama Richard, la cosa debe ser seria. Como sabes, Richard, no me faltan profesores, incluso ms antiguos que t, que deseen ensear en el programa. Sabes por qu he insistido en que lo hagas t? No lo saba. Slo saba que yo le haba gustado a Jim incluso antes de que fuera su alumno durante el doctorado. Nunca olvidar que cuando estaba tratando de lograr una segunda oportunidad como profesor universitario, l fue el nico que se ocup de hacer los arreglos necesarios para que yo pudiese venir aqu. Te eleg por tu estilo nico de ensear dice para mi sorpresa. Ensear por medio de discusiones libres? Me he quedado atnito. S dice categricamente. Estoy cada vez ms convencido de que para este programa es la nica forma adecuada de hacerlo. Los estudiantes tienen en el trabajo la experiencia del da a da. El programa debera impartirse con un debate abierto que obligue al grupo a desarrollar el conocimiento por s mismos. Y no tengo muchos instructores que estn deseosos de hacerlo y que, adems, sepan cmo hacerlo. Ahora comienzo a comprender, pero estoy preocupado. Jim comienzo a protestar, es algo que hago con los estudiantes regulares, pero no estoy seguro de que pueda hacerlo con directivos reales. Por qu no? Cul es la diferencia? En realidad, de lo que tengo miedo es de que no sea capaz de dirigirlos adecuadamente; de que mis conocimientos tericos sean insuficientes en comparacin con los conocimientos prcticos que ellos poseen respondo con franqueza. No lo son afirma Jim. Pero... Escchame, Rick. Con estos estudiantes, la cosa ms importante es no pretender que se sabe cuando uno no sabe. Ellos pagan una cantidad considerable de dinero por el programa, tienen las puertas abiertas en las oficinas
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del decano e, incluso, en las del presidente; y no toleran la basura. Comienzo a preocuparme de si, en verdad, ser capaz de hacerlo. Quiz este sea el principio del camino que me conducir al abismo. Mis pensamientos deben estar claramente escritos en mi rostro ya que Jim comienza a darme nimos: Desde hace cuntos aos nos conocemos? Eh? S que puedo confiar en que mantendrs una actitud mental de apertura con los estudiantes. T has demostrado, una y otra vez, que sabes mucho ms de lo que piensas. No tengas miedo de utilizar tu estilo habitual. Estoy seguro de que funcionar con ellos. No me quedan muchas opciones. Le prometo: Har lo mejor de lo que sea capaz. Bien Jim est satisfecho. Ahora lo que tenemos que hacer es decidir qu curso vas a ensear. Volviendo su rostro hacia la puerta, dice, casi casualmente: Lo has pensado? Miriam, que pasa con nuestro caf? Y desaparece en la oficina de la secretaria. Un minuto despus reaparece con una bandeja. Jim, recuerdas la advertencia que me hiciste cuando comenc mi tesis para el doctorado? Te hice tantas sonre mientras me pasa una taza. A cul te refieres? No muerdas un bocado demasiado grande le recuerdo. Olvida los sueos de cambiar el mundo y elige un tema que puedas terminar. S, lo recuerdo. Buen consejo. Especialmente para un estudiante del doctorado. Tomo otra bocanada de aire. Cundo es el momento adecuado para los sueos pregunto. Me mira durante un rato. La crisis de la edad madura! sentencia como si se tratase de un diagnstico. Qu tiene eso que ver con qu curso deseas impartir? Decid contestar esa pregunta con otra pregunta: El curso que voy a impartir en el mster para directivos, no afectar el rea de investigacin en la que voy a concentrarme? Reflexiona durante un momento. Es posible admite. Como no digo nada, sonre. As que t quieres establecer una diferencia. Deseas que tu rea de investigacin sea slo uno de los postes de un campo mayor. Asiento. Jim me examina un momento ms. Estimo que la nica forma de saber si funciona dentro de nuestro sistema es dejando que lo intentes. As que, en qu rea prev usted hacer su contribucin, doctor Silver? No lo s admito, ignorando el sarcasmo. Un rea en la que los conocimientos actuales no sean suficientes. Eso se aplica a cualquier rea de la gestin de empresas dice secamente. Lo que quiero decir... contino, tratando de encontrar las palabras adecuadas. Un rea en la que se perciba con claridad que los conocimientos actuales no ofrecen respuestas satisfactorias. Lo que es una respuesta satisfactoria depende de la opinin de cada cual dice Jim pensativamente. Trata de especificar lo que no deseas hacer, quiz eso nos lleve a alguna parte. No quiero ir a la caza de modas digo firmemente. No deseo un rea que ya est saturada de investigaciones. Eso tiene sentido. Sigue adelante. Deseo un rea que constituya una verdadera necesidad repito para m mismo. Un rea en la que no se hayan hecho verdaderos avances durante bastante tiempo. Bien dice Jim esperando que yo le especifique el curso que deseo impartir. El problema es que no lo s. Es todo muy embarazoso. Gestin de proyectos dice Jim lentamente. Encaja como un guante en tu descripcin. Si buscas un rea que sea una verdadera necesidad, la gestin de proyectos es la primera candidata. Y por lo menos durante los ltimos cuarenta aos, al menos en mi opinin, es un rea en la que no se ha propuesto nada nuevo. Pero, Jim, t impartes ese curso. Es cierto, es cierto. Comienza a hablar mirando hacia el techo. Y, adems, he utilizado el curso para iniciar una interesante investigacin. Una investigacin bastante interesante. Puedo ayudarte a terminarla. Sabes que hago un buen trabajo investigando en bibliotecas y, adems, mi redaccin es bastante decente. S, as es. El sigue mirando hacia el techo. Jim, djame impartir ese curso durante un ao. Slo un ao. Har lo mejor
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que pueda para ayudarte a terminar tu investigacin. Har todo el trabajo sucio. Dirige su mirada hacia la mesa y comienza a hablar ms para s mismo que para m: Deseara concentrarme en mi curso sobre sistemas de produccin. ltimamente han sucedido muchas cosas en esa rea. Ser una buena preparacin para, luego, escribir un buen libro. Me mira directamente a los ojos. Entonces, en relacin con el curso de gestin de proyectos y la correspondiente investigacin, qu sugieres exactamente? Captulo 3 Ella es alta; mide ms de un metro ochenta. Delgada. Viste con elegancia. Casi con demasiada elegancia. Siempre. No es el tipo de mujer que uno calificara como bonita, pero su presencia atrae la atencin. La primera impresin que produce es la de una seda fina. Quiz porque nunca habla en voz alta, quiz por el acento sureo que an queda en su forma de hablar. Pero es slo una primera impresin que no dura mucho tiempo. Es muy difcil que pase inadvertido el alma de acero que esconde debajo de esa suavidad. Es analtica, ambiciosa, una excelente manipuladora y se presenta como B.J. vonBraun. Esa es la forma como tambin aparece su nombre en el membrete de su papel. Corren los rumores de que la primera inicial es por Brunilda, pero nadie se atreve a verificar si es verdad. Su membrete tambin dice: Rectora. La reina coronada, sin aspirantes al trono, que no tiene un rey; no, por lo menos, recientemente. Es verano y en Washington D.C. el calor es agobiante. Hace calor incluso despus del atardecer. Pero no en el restaurante en el que los rectores estn celebrando su cena formal. B.J. est sentada entre Bernard Goldsmith y Alistair Franklin. A ellos no les fue difcil maniobrar para sentarse junto a ella. Ambos son inteligentes, agudos y se conocen desde mucho tiempo atrs. Pero, lo ms importante, es que ambos tienen grandes escuelas de negocios en sus universidades. Como van las inscripciones en su escuela de negocios? pregunta B.J., tratando de iniciar una conversacin. Podran ir mejor dice Alistair casualmente. Antes de que B.J. tenga la oportunidad de profundizar en una respuesta tan vaga, Bernard se encarga de hacerlo por ella. Quieres decir que, al igual que nosotros, has comenzado a notar que quiz el perodo de bonanza est por concluir? Eso es lo que a ella le gusta de Bernard: es capaz de ir directamente al asunto sin ser agresivo. Y lo que le gusta de Alistair es que nunca trata de rehuir un asunto. Es muy pronto para decirlo contesta. Pero, es posible que ests en lo cierto. Este ao vamos a ver muchas cartas de "lo sentimos, pero...". Bernard asiente con la cabeza. Parece como si estuvisemos aceptando a todo aquel que sabe deletrear su nombre. Y a ustedes cmo les va, B.J.? A juzgar por su tono de voz, Bernard est tan preocupado por el asunto como ella. Me temo que igual. Pensativamente sigue comiendo su ensalada Csar. As que la situacin no se est produciendo slo en mi escuela. En cierta forma, es una buena noticia. Pero, al mismo tiempo, es una noticia alarmante. Alistair expresa lo que todos estaban pensando: Los ltimos diez aos, ms o menos, han sido muy buenos para nosotros. La demanda de las organizaciones de nuevos programas master creci y el deseo de los jvenes por tener un ttulo master creci en la misma proporcin. No tenamos suficiente capacidad para satisfacer la demanda. No es de extraar que disfrutsemos viendo las largas filas de solicitantes tocando a nuestras puertas. Se detiene para tomar un sorbo de su vino tinto. Los otros esperan que contine sus planteamientos, pero l no lo hace. Bernard toma la palabra. As que la situacin que estamos afrontando ahora es, simplemente, el resultado del xito que han tenido las
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universidades al incrementar sus capacidades? Probablemente Alistair tiene la mirada fija en su copa. Pero la cosa no es tan simple. Ustedes saben como tienden a reaccionar los sistemas: casi siempre se exceden o se quedan cortos. Temo que este rpido descenso del nmero de solicitantes est indicando que nos excedimos. A juzgar por la tasa con que las escuelas de negocios siguen expandindose y amplindose por todo el pas, es slo cuestin de tiempo antes de que en nuestras escuelas tengamos slo sillas vacas dice Bernard mostrndose de acuerdo con los planteamientos de Alistair. Aqu podra estar germinando una buena idea, piensa B.J. satisfecha. Ella tambin est contenta con los dos compaeros que ha elegido para la cena. As que no tenemos suficientes solicitantes debido a que la capacidad de nuestras escuelas de negocios ha crecido hasta superar el nmero de personas que desean convertirse en directivos de empresa? pregunta con su suave tono de voz. Puede ser logra decir Alistair antes de que el camarero le sirva su plato de costillas. Eso significa que deberamos limitar el crecimiento de nuestras escuelas de negocios, abandonando el frentico ritmo de expansin que hemos seguido hasta ahora. Por lo menos hasta que encontremos una forma de estimular a ms gente joven para que elija la Gestin de Empresas como su carrera profesional concluye Bernard pensativamente. Alistair espera hasta que el camarero termine de servirle antes de comentar: Puede ser mucho peor. A que te refieres? pregunta Stanley desde el otro lado de la mesa. Aparentemente, la conversacin que mantenan ha despertado el inters de otros de los rectores. Es posible que no tengamos suficientes solicitantes debido a que hemos saturado la demanda del mercado y ahora un diploma master no le garantice a nadie un trabajo suficientemente bien remunerado. Si ese es el caso dice Bernard preocupado, entonces, no se trata simplemente de reducir el crecimiento de nuestras escuelas de negocios. El verdadero desafo consiste en saber cmo reducir su tamao paulatinamente. Eso es difcil de hacer. B.J., concentrada en su cena, evala lo que Bernard acaba de decir. En realidad, sus palabras son un reflejo de sus propias preocupaciones; pero cuando las escucha planteadas por otra persona, en su mente comienzan a surgir las dudas. La situacin no puede ser tan mala... Una idea dice Bernard rompiendo el silencio. Podemos alimentar la demanda. Todo lo que necesitamos es que se cree una ley que obligue a que todos los directivos de la administracin pblica tengan un ttulo mster. Hacerlo obligatorio, como los mdicos, los CPAs, incluso los abogados. Demasiado pedir y demasiado pronto objeta Stanley. No creo que ni siquiera debamos pensar en una ley. Eso va en contra de la esencia del capitalismo. Y no es prctico y, en consecuencia, no existe forma de sustentar ese planteamiento. Adems, no pienso que la situacin sea tan grave. Este ao las inscripciones en nuestra escuela siguieron creciendo y superaron las del ao pasado. He hablado con nuestros amigos de Harvard y MIT. Ellos no perciben ninguna seal de declive dice Alistair apoyando las ideas de Stanley. Ellos nunca la han visto y nunca la vern comenta Bernard con un toque de envidia en su voz. Pincha una de las costillas y la pone lentamente a un lado de su plato. Sus listas de solicitantes son ms largas que mi brazo. Qu estoy diciendo? Ms largas an. He odo que pueden darse el lujo de aceptar slo uno de cada cinco solicitantes. Considerando los precios que cobran, eso es una hereja. Por qu? pregunta Jerry Preston. En esos momentos, las conversaciones individuales han desaparecido. Todos en la mesa estn esperando la respuesta de Bernard. Eso no le molesta. A l le gusta ser el centro de atencin. Primero bebe un poco de vino tinto y luego se limpia los labios con la servilleta de lino blanco. Quieren saber por qu? Les voy a decir por qu. Verifiquen sus programas acadmicos. Ellos ensean
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prcticamente lo mismo que nosotros. Quiz sus profesores sean mejores investigadores, pero dudo que sean mejores profesores. La nica diferencia entre nosotros y ellos es que a los graduados de la Liga Yvy de escuelas de negocios es como si se les diese una licencia para robar. No existe una diferencia en la sustancia; todo est en la reputacin. Eso es suficiente dice Stanley con tono aptico. Adems, existe una diferencia importante: ellos tienen mejores estudiantes. Lo mejor de todo el pas solicita entrar en esas escuelas y, como has dicho, pueden seleccionar slo la creme de la creme. Pero se trata de nuevo, de una cuestin de reputacin, no de sustancia dice Bernard, pero sin intencin de discutir: l slo trata de desahogarse un poco. Es posible que las escuelas de negocios estn afrontando una crisis, piensa B.J. para sus adentros. Es posible que Stanley tenga razn y la crisis est an muy lejos, pero slo las universidades de mayor prestigio son inmunes a ella. Todas las dems estn expuestas a ese riesgo. Cmo puedes consolidar una reputacin como la de esas escuelas? pregunta Jerry. Muy simple replica Bernard sarcsticamente. T estableces tu universidad 200 aos atrs y, durante todo ese tiempo, cultivas cuidadosamente el alumnado. Mira en actitud desafiante alrededor de la mesa para ver si alguno de los presentes es capaz de contradecirle. Stanley lo hace: Esa no es la nica forma. Todos conocemos de casos en los que algunas facultades han logrado consolidar una reputacin a nivel nacional. Ellas lograron reunir un grupo de cientficos excepcionales, cuyas investigaciones, verdaderas innovaciones, les permitieron colocar sus departamentos en el mapa. Alistair mueve su cabeza mostrando su desacuerdo. B.J. sabe muy bien por qu. A una universidad pequea, como la de ella o la de Alistair, le es prcticamente imposible atraer profesionales de ese calibre. Esa gente excepcional desea, y lo logra, ir a las universidades que ya tienen una reputacin ganada. De todas formas, a ella le sera imposible pagar los salarios que piden. Quiz ella pudiera desarrollar los talentos que ya existen en su escuela de negocios? Apoyarles y estimularles de alguna forma... De qu forma? Y cul es la posibilidad real de que en las escuelas de negocios exista algn Feynman que an no ha sido descubierto?

Captulo 4 Observo el aula. Hay bastantes ms estudiantes de los que esperaba; casi treinta, pero ese no es un problema para m: he impartido clases con un nmero de estudiantes cuatro veces mayor y estoy bien preparado. Trabaj como un esclavo durante todo el verano leyendo todo lo que cay en mis manos. Me entrevist con ms de una docena de personas que tenan una gran experiencia en la gestin de proyectos; mucha ms experiencia de la que puedan tener estos jvenes directivos. Creo que puedo manejar adecuadamente cualquier pelota que me tiren... O, al menos, enfrentarme a ella. Todos toman asiento. Estn muy callados. Es mejor que comience. Como es habitual, la primera fila de asientos est casi vaca. La ltima persona, finalmente, se sienta en una de las filas del fondo del aula. Bien. Es un hombre grande, ms o menos de mi edad. Puede soportar algunos abusos. Cul es su nombre? pregunto, sealndolo con el dedo. Reacciona de inmediato ya que no puede fingir que me estoy dirigiendo a otro estudiante. Eso espero admite a disgusto. Entonces, por qu eligi este curso? repito la pregunta. Mire dice yo debo dirigir un proyecto. Estoy trabajando para obtener mi
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ttulo master. Este es un curso sobre gestin de proyectos... o no lo es? Ah! As que usted eligi este curso porque su nombre se parece al del puesto que ocupa en su empresa. No contesta. Qu puede decir? Ha llegado el momento de bajarlo del cadalso. Puede alguien decirme por qu eligi este curso? pregunto a la clase. Nadie contesta. Quiz les estoy intimidando demasiado. Cuando era estudiante les digo, elega los cursos que eran impartidos por profesores que fuesen conocidos por no poner mucho trabajo para hacer en casa. Me temo que no soy uno de ellos. Eso ayuda, pero no mucho. Escchenme contino. Todos sabemos que ustedes estn aqu para conseguir un ttulo. Un pedazo de papel que les ayude a escalar los niveles jerrquicos de sus organizaciones. Pero, espero que ustedes deseen lograr algo ms que eso, que deseen adquirir algunos conocimientos que realmente puedan serles de utilidad en el trabajo que hacen. Asienten con la cabeza. Ustedes tienen dos opciones. Una es que yo permanezca aqu, en el podio, y que haga exposiciones durante todo el semestre. Puedo saturarlas con tcnicas de optimizacin y llevarles por los ms complicados algoritmos heursticos. Sern difciles de comprender, ms difciles an de usar y, les puedo garantizar, no les ayudarn en nada. O podemos unir nuestras cabezas y, a partir de vuestra propia experiencia y el conocimiento que existe en libros y artculos, tratar de encontrar una forma de gestionar mejor sus proyectos. Cul eligen? No les doy muchas opciones, o s? Desde el fondo, Mark levanta la mano: Entonces, que puedo esperar yo de este curso? Buena pregunta. Buen alumno. Mark, t nos dijiste que tenas problemas con tu proyecto. Pienso que este curso debera darte un nivel ms alto de habilidades para afrontar esos problemas. Eso est bien por mi parte dice. Luego, volvindome hacia toda la clase, digo: Se presume que conozco bastante bien lo que est escrito en libros y artculos. Lo que tenemos que determinar ahora es el grado de experiencia que tienen ustedes en la gestin de proyectos. As que, aparte de Mark, quin ms est implicado a fondo en la gestin de proyectos? Un joven pelirrojo que est sentado en la tercera fila levanta la mano: Mi nombre es Ted y trabajo en una empresa de construccin. Todo lo que hacemos son proyectos. Cuanto tiempo llevas trabajando ah? le pregunto. Seis aos. Excelente digo. Alguien ms? Para mi sorpresa, nadie ms levanta la mano. Me salva una joven mujer que est sentada en la primera fila. Vacilante, me pregunta: Podra definir lo que es para usted un proyecto? Rpidamente busco en mi memoria y encuentro cuatro definiciones que he ledo en los libros. Pero, cmo puede una persona realmente compartir una definicin como: "Conjunto de actividades dirigidas a lograr un objetivo especfico que tienen, identificados con claridad, un inicio, un desarrollo y un final". Si deseo que los participantes en el curso aterricen en el mundo real y lo relacionen con las situaciones que afrontan en sus trabajos, es mejor no citar ninguna de esas definiciones, que son o demasiado simples o demasiado complicadas. En vez de definir lo que es un proyecto, opto por describirlo. Y digo: En su trabajo, se ha implicado en una iniciativa compleja que, con el fin de poder gestionarla, la gente tenga que elaborar una descripcin detallada de lo que se supone que deben hacer? No comprendo dice ella. Es decir, un conjunto de diagramas en los que se representan los distintos pasos que deben darse para alcanzar el objetivo, en los que se muestran que pasos pueden darse en secuencia y cules en paralelo. O, alternativamente, algunos programas de trabajo o cronogramas en los que se muestran cundo debe comenzar y cundo debe terminar cada etapa. Si usted se ha implicado en situaciones as, usted ha trabajado en un proyecto. Ya veo dice ella. Participa usted en algn proyecto? De acuerdo con su definicin, s contesta. Soy gerente de producto y dedico mucho de mi tiempo a elaborar ese tipo
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de cuadros y diagramas antes de lanzar un producto. Y su nombre es? Ruth Emerson. Aparentemente su intervencin ayuda a los dems ya que muy rpidamente llegan a la conclusin de que todos estn implicados en algn tipo de proyecto. Algunos trabajan en un entorno dedicado casi en su totalidad a proyectos en su sentido ms estricto; como Mark en diseos de ingeniera; Ted, el pelirrojo, en construccin; o Charlie, en el desarrollo de programas para ordenadores. Otros tienen relacin con o, incluso, dirigen proyectos. Como Ruth en marketing; Fred, en contabilidad, que tambin audita algunos proyectos; y Brian, que est trabajando en la ampliacin de su planta. Y eso est bien: entre todos cubren una amplia gama de diferentes tipos de proyectos. Pero, eso tambin puede ser un peligro. Si no logro resumir los conceptos clave de tal forma que pueda concentrarme en los aspectos que son comunes a sus diferentes proyectos, podemos terminar dando tumbos dentro de un desordenado mapa de ideas. Esa es la razn por la que no les pido que me den detalles de sus proyectos especficos. En vez de ello, pregunto: El tnel bajo el canal. Qu saben al respecto? Ted, mi estudiante pelirrojo, es el primero en hablar: No es el tnel por el que pasan los trenes entre Inglaterra y Francia? Cuando se lo confirmo, contina : He ledo que han tenido que gastar muy por encima del presupuesto inicial. Miles de millones aade Fred, nuestro contable. El problema fue tan grande ya Ted se ha lanzado que en cierto punto tuvieron que hacer pedazos algunos de los ambiciosos planes originales. Para estimular la conversacin le pregunto a la clase: Alguien ms tiene algo que decir? Ruth, la estudiante de la primera fila, recoge la pelota: Vi la inauguracin por televisin. La propia reina fue quien bautiz el tnel. La inauguracin se produjo unos meses ms tarde de lo previsto y, an as, todava no podan circular los trenes por el tnel. El ejemplo clsico resumo de un proyecto que no termina a tiempo ni dentro del presupuesto. Les menciono otro ejemplo famoso: las plataformas para la perforacin de pozos de petrleo del Mar del Norte. Estas plataformas son plantas enormes construidas 300 metros sobre el fondo de uno de los ocanos ms tormentosos del mundo. Desde cada plataforma se perforan no uno, sino varios, pozos. Perforan en un ngulo de hasta 57 grados para bombear el petrleo durante tres kilmetros hasta la superficie. Luego tienen que separar el petrleo de la arena antes de enviarlo, por los oleoductos, hasta el puerto. No debe sorprendernos que la inversin en cada uno de esos gigantescos proyectos se acerque a los cuatro mil millones de dlares. Podramos pensar que despus de haber construido varios de esos gigantescos armazones ya deberan saber a la perfeccin lo que deben hacer. Pero, no es as. Se ha dicho que ellos planifican la planta de forma meticulosa, luego multiplican el presupuesto por cuatro... y se ponen a rezar. Bien le dije a la clase, est claro que las oraciones no son suficientes. A principios de los aos noventa, los altos niveles directivos de StateOil, la empresa petrolera de Noruega, se vieron obligados a redisear uno de esos mamuts debido a lo mucho que se haban pasado de tiempo y del presupuesto. Como puedes ver, Mark aado bromeando, t no eres el nico que tiene un proyecto que no cum- Cadena Crtica 31 pie las fechas previstas. Por lo menos, en tu caso, no tendrs que pasarte del presupuesto. S lo har seala. Y luego explica: El director del proyecto que estaba antes que yo, quien hizo tantas promesas poco fiables, es ahora mi jefe. l est dispuesto a salvar su reputacin, as que me ha obligado a incorporar ms personas y a utilizar subcontratistas ms caros. Definitivamente vamos a superar el presupuesto inicial. La nica pregunta es en cunto. Esa es otra cuestin: a quin se va culpar por eso? le pregunto. Me temo que no a l. Conociendo a mi jefe, yo ser el nico culpable.
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Y t qu vas a hacer? pregunta Charlie realmente preocupado. Nada dice rpidamente Mark. En ingeniera todos los proyectos superan el presupuesto y las fechas previstas. Pero hay algo ms: cuando la presin ya no se puede resistir, reducimos las especificaciones previstas para el proyecto. Para centrarnos un poco ms en este ltimo, pero importante asunto, le pregunto: Hacen eso con frecuencia? Ms de lo que desearamos admitir contesta Mark. Alguien ms se ha visto obligado a modificar las especificaciones inciales de un proyecto debido a que estaba excediendo los lmites de tiempo y presupuesto previstos? No s si podramos considerarlo como una modificacin que comprometiese las especificaciones inciales comenta Brian, pero cuando terminaron nuestras nuevas oficinas, cuatro meses despus de la fecha a la que se haban comprometido, nos trasladamos slo para descubrir que no tenamos mesas en las que trabajar y que el aire acondicionado todava no estaba funcionando. Antes de que tenga la oportunidad de comentar lo que ha dicho, Charlie declara, muy seguro de lo que dice: Todo el mundo sabe que los proyectos no terminan ni a tiempo ni dentro del presupuesto y que si lo hacen es porque se ha modificado su contenido. Eso sucede especialmente en los programas de ordenadores o en el diseo de productos. Pero, ese no debe ser necesariamente el caso digo. Existen proyectos de diseo de ingeniera que terminan mucho antes de lo previsto, bastante por debajo del presupuesto y entregan ms de lo prometido. A los estudiantes que tienen algo de experiencia en o con el diseo de proyectos de ingeniera, que representan la mitad de la clase, se les hace muy difcil creer lo que acabo de afirmar. A principios de la dcada de los cincuenta contino, los rusos anunciaron que ellos tambin tenan la bomba atmica. Esto constituy una verdadera sorpresa. Se percibi, entonces, la necesidad de que los Estados Unidos encontrasen una forma de controlar lo que los rusos estaban haciendo en su gigantesco territorio asitico. Y ah fue que comenz el programa de vigilancia por satlites se apresura a decir uno de los estudiantes. Me temo que en esa poca los satlites slo se encontraban en los libros de ciencia ficcin me veo obligado a corregirle. Pero, la tecnologa de los aviones jet estaba en pleno desarrollo. Un muy reputado ingeniero, Clarence "Kelly" L. Johnson, sugiri la construccin de un avin que pudiese volar ms alto que la altura mxima alcanzada por los aviones de combate. Saben ustedes cunto tiempo requiere el desarrollo de un nuevo avin? Es decir, desde su concepcin hasta que llega a ser un aparato realmente operativo. Ms de diez aos dice Brian muy seguro. Yo hice la mili en el ejrcito del aire. Eso no te convierte en un experto le seala Ted. Usualmente requiere ms de diez aos digo confirmando lo dicho por Brian. El U-2 se desarroll en un sorprendentemente corto perodo de tiempo. Slo ocho meses despus de que de se iniciase su desarrollo, este avin ya estaba volando sobre Rusia tomando fotografas. Hasta 1960, cuando Francis Gary Power fue derribado apunta Brian, demostrando que conoce los detalles del caso. Todos han quedado impresionados; en parte por los conocimientos de Brian, pero principalmente por el logro alcanzado por las personas que construyeron el U-2. El nico que parece escptico es Fred, el contable. Le miro y levanto una de mis cejas. Eso es suficiente para que comience a hablar: Profesor Silver, usted nos dio dos ejemplos de grandes fracasos. Podra sealarnos algunos ms? Sin problema sonro abiertamente. Cuntos quieres? Usted tambin nos dio un ejemplo de un gran xito. Podra sealarnos algunos ms? Me temo que no admito, sintindome en una posicin embarazosa. Exactamente lo que sospechaba dice tranquilamente. El amigo Fred me ha dado una excelente oportunidad para plantear las conclusiones a las que deseo
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que ellos lleguen, pero no puedo contenerme y le pregunto: Por qu tenas esa sospecha? Por mi experiencia. Y luego elabora sus ideas: He trabajado como directivo en el rea de finanzas en tres grandes empresas. He auditado ms desarrollos de nuevos productos de los que puedo recordar. Como todo auditor de proyectos, soy escptico. No es que no haya visto algunos proyectos que terminasen dentro del presupuesto previsto, pero son la excepcin. Esa es probablemente la situacin de proyectos relacionados con diseos de ingeniera confirmo. Charlie, la situacin es muy diferente en lo que respecta al diseo de programas para ordenadores? En la programacin de ordenadores decimos que siempre superaremos el tiempo establecido, pero no las excusas. Me uno a la risa general. Cuando se calman, Brian comenta: En el ejrcito del aire siempre cumplimos la fecha establecida. Despus de algunos segundos aade: Eso no quiere decir que cumplamos la primera fecha que se haya fijado para el proyecto... o la segunda. Cuando finalmente puedo hablar de nuevo, le pregunto a Ted: Cul es la situacin en el sector de la construccin? En ese rea existe menos incertidumbre en lo que se refiere a las partes que integran cada proyecto. Eso es cierto dice. Usualmente, nuestros proyectos no son tan diferentes los unos de los otros, as que tenemos mucha experiencia. Y sonriendo aade: Y tambin tenemos una gran experiencia utilizando cualquier cambio que sugiera el cliente para encubrir nuestros incrementos de costes o el incumplimiento de las fechas previstas. Miro rpidamente mi reloj. Ya es hora de comenzar a resumir. Podemos concluir le pregunto a la clase afirmando que el problema comn a todos los proyectos me vuelvo hacia la pizarra y comienzo a escribir mientras sigo hablando es la alta probabilidad de que:1. Se supere el presupuesto. 2. Se supere el tiempo previsto y que, muchas veces, 3. Se modifiquen los contenidos originales. Todos estn de acuerdo. En cada proyecto especfico tendemos a culpar a la mala suerte o a alguna otra cosa. En mi opinin, el proyecto U-2 es importante debido a sus antecedentes. No parece que el hecho de que pudiesen terminarlo en la dcima parte del tiempo usual pueda atribuirse a un golpe de buena suerte. Debe ser que, de alguna forma, pudieron evitar todos los errores genricos que se producen en casi todos los proyectos. Cmo lo hicieron? Ruth hace la pregunta que est en la mente de todos. No sera bueno que pudisemos encontrar la respuesta por nosotros mismos? respondo. Lo que me lleva al trabajo que deben hacer para la prxima clase. No importa la edad de los estudiantes, llegados a ese momento la reaccin es siempre la misma: una mirada muy profunda. Rpidamente contino: Seleccionen un proyecto en vuestra empresa, un proyecto que haya terminado recientemente o que est muy cerca de terminar. Entrevisten a la persona que dirigi el proyecto: el lder del proyecto. Entrevisten a las personas que realmente trabajaron en el proyecto y a los jefes del lder del proyecto. Preparen dos listas para la prxima clase. La primera con las razones oficiales de por qu el proyecto super lo establecido. La segunda con las razones no oficiales... Nos vemos dentro de dos semanas. Me detengo en el camino de regreso a casa a comprar algo de pollo frito. Nadie me est esperando en casa, pero odio comer en platos plsticos para microondas. Judith est en Nueva York pasando el fin de semana. Y espero que lo disfrute. Aunque, pensndolo mejor, sabiendo lo que a ella le gusta, espero que no lo disfrute tanto. Judith encuentra un gran placer en salir a comprar cosas, usualmente cosas para nuestra casa. Bueno, no exactamente nuestra. Pedimos el dinero prestado para la entrada y el pago de la hipoteca se llev todo mi aumento de sueldo y algo ms. Este verano no hice muchas tutoras adicionales. Me result difcil. Pero, la casa era como un dulce sueo para nosotros.
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Y result una verdadera ganga. Judith sabe apreciar una ganga cuando la ve, especialmente si se trata de una casa. Ella es agente inmobiliaria. Este ao cerr tres ventas. En todas estaban implicados otros agentes, as que sus comisiones, que tuvo que compartir, fueron mnimas. La ltima venta la cerr la semana pasada. Seiscientos ochenta y siete dlares. Esa es la razn por la que est en Nueva York. Entre avin y hotel se habr gastado unos seiscientos dlares. Ni hablar de que se limitar a gastar slo ochenta y siete dlares... y nuestra lnea de crdito est hasta el lmite. Sera conveniente que tuviese una corta conversacin con ella? Tiemblo slo con pensarlo. Mejor no. Captulo 5 B.J. mira hacia fuera a travs de la ventana de su oficina. El campus universitario est especialmente bonito en esa poca del ao, cuando los rboles se cubren de colores y los estudiantes, una vez ms, llenan la universidad de juventud. A menos de trescientos metros, caminando hacia la entrada principal del impresionante conjunto de edificios de la Escuela de Negocios, ve al decano Page que se apresura por llegar. Se dirige directamente a su oficina. La reunin que van a tener no va a ser una conversacin agradable. B.J. sirve el t, utiliza las pinzas de plata para dejar caer limpiamente dos azucarillos en la taza y se la pasa al invitado. Ella no tiene necesidad de preguntarle; conoce muy bien sus gustos; los conoce tanto por dentro como por fuera. Est obligada a ello: l es un miembro muy importante en su equipo. Estoy seguro de que te habr gustado dice l, sealando con un gesto hacia la gigantesca mesa de trabajo de caoba. Pero, l no se refiere a la mesa. Se refiere a un grueso documento encuadernado que est sobre la mesa. En su mayor parte sonre ella. l es ligeramente mayor que ella, pero viste con igual elegancia. Pocos aos atrs sus normas de vestir eran muy diferentes: vaqueros, camisas sin corbata, chndal; es decir, un profesor que deseaba compenetrarse con el entorno acadmico. Pero ya no ms. No desde el momento en que conquist el puesto que tanto deseaba. Lo gan por un margen muy estrecho, pero ahora tiene el puesto bien asegurado. En la ltima oposicin, sus oponentes no tuvieron ninguna verdadera oportunidad. La Escuela de Negocios es su fortaleza. El profesor Christopher Page II est decidido a mantenerse como decano durante el mayor perodo de tiempo posible. Incluso, hasta es posible que sea capaz de cambiar las normas que establecen ese perodo mximo. Esta es la reunin informal que dedican a analizar el presupuesto de la Escuela de Negocios para el ao siguiente. Ambos prefieren discutir sus diferencias en privado, antes de que venza la fecha de presentacin del presupuesto. Sabiendo todo eso, Christopher Page no espera afrontar dificultad alguna. El presupuesto que ha presentado es el que B.J. podra esperar. El mismo quince por ciento de incremento, ms o menos, ao tras ao: nada de sorpresas. Es claro que tienen que cumplir con el rito; ella le pedir algunos recortes, l se resistir y al final llegarn a un compromiso. l sabe, incluso, en qu partidas. Y sospecha que tambin B.J. lo sabe. Djame contarte una historia dice B.J. suavemente. Mi primer trabajo fue en una pequea universidad privada del Medio Oeste. Pero no siempre fue una universidad pequea. De hecho, unos veinte aos antes de que yo entrase a trabajar en ella era bastante grande. Sabes lo que sucedi en esa universidad? No tengo ni idea contesta l, preguntndose cmo va ella a vincular ese asunto con una solicitud de reduccin del presupuesto. Ellos tenan una floreciente Escuela de Agricultura continua ella con su
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suave voz. Dejaron que creciese en cerca de un diez por ciento anualmente. La escuela creci y creci y con ella, utilizando tus trminos, crecieron sus activos fijos: el nmero de aulas, el nmero de laboratorios, el nmero de profesores titulares. Y? dice Page, abandonando todo signo de cortesa. Despus, el sector agrcola ya no necesit tantos graduados. Como es lgico, la inscripcin de nuevos alumnos cay en picado y muy pocos fueron capaces de continuar hasta completar la carrera. Pero, los gastos de mantenimiento de los edificios se mantuvieron e igualmente la necesidad de pagar los salarios de los profesores titulares. Eso sucedi dice l con calma en la agricultura. B.J. no permite que el comentario la desve de su argumentacin. Todava no ha terminado su historia: El impacto no se limit slo a la Escuela de Agricultura aclar. El dao financiero fue suficientemente grande como para obligar a que se produjesen severas reducciones de gastos en todas las escuelas y facultades. Algunos dicen que fue un milagro que la universidad no tuviese que declararse en quiebra. Hace una pausa. l todava no ha captado su intencin. Piensas que eso puede sucedemos a nosotros? Pregunta B.J. Definitivamente, no dice Page, restndole valor a la idea. Por qu no? No podemos comparar el sector empresarial con la agricultura dice l, como si se tratase slo de una conversacin ocasional. No se necesita tener un ttulo universitario para tener xito en la agricultura. En ese sector no existen presiones externas que obliguen a la gente a completar una educacin superior. Y en el sector empresarial s dice B.J., estimulndole para que siga hablando. Sin duda. Hoy en da, si alguien desea llegar a los niveles jerrquicos ms altos de sus empresas debe tener un Master en Gestin de Empresas. Lo que es bueno para nosotros confirma B.J. Page est un poco defraudado. Esperaba argumentos ms decisivos por parte de B.J. Esa no es una forma de alarmarle lo suficiente como para que est de acuerdo en recortar voluntariamente el presupuesto. Chris contina ella, existe otra razn que obliga a la gente a completar una educacin superior. Los abogados tienen que estar graduados en una universidad. Ms an, en el mundo de las leyes no existe opcin posible; en el sector empresarial s existe. Nunca la subestimes, se recuerda Page a s mismo, y dice: No veo la relacin. Ayer habl con Paul Dimmers. Lo conoces? Bastante bien. Comienza a no gustarle el derrotero que est tomando la conversacin. Me dijo que estaban afrontando un verdadero problema. La inscripcin de nuevos estudiantes en la Facultad de Derecho es menos de la mitad en comparacin con la que era hace tres aos. Christopher Page analiza el rostro de B.J. No puede descifrar nada. Imposible llegar a una conclusin: est ella hablando del presupuesto del ao prximo o de algo mucho mayor? No hay seal alguna de peligro. Quiz esta es la forma que ha adoptado B.J. para que l comience a preocuparse. Decide que es mejor no seguir tratando de quitarle importancia al asunto. Al menos hasta que sepa cul es el planteamiento concreto de B.J. Cmo explica Paul la cada? pregunta sin comprometerse. Esa es la parte interesante contesta ella. Parece que han estado hablando sobre el asunto desde hace tiempo. Si tuvisemos una Facultad de Derecho en nuestra universidad, seguro que hubisemos escuchado antes algo al respecto. Con gran dificultad, Page logra reprimirse antes de decir: Y bien? Ser abogado lleg a convertirse en una verdadera moda comenz B.J. a exponer su explicacin. Nada sorprendente considerando los salarios base que les ofrecan. Exista una verdadera ola de jvenes que deseaban ser abogados. Y las escuelas se inflaron. Casi una rplica exacta de la historia que te cont sobre mi antigua universidad. A Page le es muy fcil comprender la forma como ella est tratando de establecer un paralelismo con su Escuela de Negocios. El asunto es mucho ms serio de lo
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que pensaba. Ella no est pensando en el presente: est cuestionando las bases utilizadas para elaborar la estrategia a largo plazo de la escuela. Puedes deducir fcilmente la moraleja de toda esta historia dice. Sin embargo contina hablando. Para ella es importante expresar verbalmente sus pensamientos. Muchos de esos nuevos estudiantes, despus de pocos aos, se convierten en nuevos graduados. Tantos que su nmero llega a ser mayor que la demanda. Page ya ha tenido suficiente tiempo para organizar su respuesta. Primero, tiene que demostrar que l no comprende las preocupaciones de B.J. y, luego, tiene que convencerla de que no estn justificadas. As que, sin ningn tipo de duda, comienza a exponer sus argumentos: No todos los nuevos graduados de la Facultad de Derecho logran un trabajo decente. El mundo comenz a caerse a pedazos y la inscripcin de nuevos estudiantes cay. Ms o menos dice B.J., mostrndose de acuerdo con l. Nada de qu preocuparse dice Page con su tono de voz ms autoritaria posible. Y decide presentar la que considera su carta de triunfo. Estamos muy lejos de saturar la demanda de nuevos graduados de mster. No funciona. Eso no ha impresionado a B.J. El crecimiento que hemos tenido en las inscripciones en nuestra Escuela de Negocios, no es el ms bajo en muchos aos? Un fenmeno temporal dice Page tratando de quitarle importancia. Nada que nos lleve a preocuparnos. Quiz no dice ella pensativa. Quiz s... Page no puede permitirse el lujo de vivir con esa incertidumbre. B.J., cmo puedo lograr que olvides esas preocupaciones? No estoy preocupada por el futuro inmediato responde ella. Mi pesadilla es quedar atrapada por una estructura demasiado costosa que luego sea casi imposible de reducir. Por ejemplo, t has incluido en el presupuesto ocho profesores titulares adicionales. Si la presin sigue creciendo, esa decisin puede matarnos. Por qu no congelamos el nmero de profesores titulares, al menos hasta que se aclare la situacin? No, B.J., ese sera un error. Necesitamos esa gente. Si no les designamos como profesores titulares, nos dejarn. Piensa en las implicaciones. Piensa en el mensaje que enviaramos. Comprendo tus preocupaciones, pero, en mi opinin, no existe razn alguna para estar alarmados. Y, definitivamente, ninguna razn para decisiones tan drsticas. Es necesario enviar algn mensaje insiste ella. l saba que ocho nuevos profesores titulares no pasaran. Ahora, ni siquiera vale la pena intentarlo. Quiz tengas razn, B.J. dice comenzando a regatear suavemente. Quiz deberamos enviar alguna seal. Los departamentos no deberan tomarnos, a ninguno de los dos, como que estamos de acuerdo. Ella espera una propuesta. Estimo que podramos aceptar seis ofrece. Para su sorpresa, ella no parece dispuesta a contestar con otro nmero. En vez de ello, dice: Sigo estando preocupada respecto a lo que le sucedi a las Facultades de Derecho se repita en las Escuelas de Negocios insiste . Qu sugieres que hagamos ante la posibilidad de que se produzca un cambio en la tendencia? Page prueba con su tctica habitual. No estoy sugiriendo que le quitemos importancia trata de tranquilizarla. No del todo. Deberamos reflexionar sobre el asunto. Analizar las probabilidades. Hacer algunas investigaciones. Tienes toda la razn enfatiza ella. Ests de acuerdo en que la primera y decisiva indicacin sera la posibilidad real que tienen los graduados de conseguir un puesto de trabajo? Eso creo contesta framente, pensando en ese nuevo punto de vista. Debemos esperar hasta que no les sea fcil a los graduados de Master en Gestin de Empresas encontrar un puesto de trabajo que satisfaga sus expectativas inciales? Estoy de acuerdo en que cuando eso suceda las seales de alarma ya no nos sern tiles. Pero estamos demasiado lejos de esa situacin. En realidad, me asombrara si esa situacin llegase a producirse. La forma que
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ella adopta para seguir argumentando es: No piensas que como los dos principales responsables que somos debemos ser los encargados de darle seguimiento a la situacin? Buena idea. l se da cuenta de que ella ha decidido que el asunto vaya a parar a algn comit de trabajo, en el que dormira el sueo eterno. Cmo sugieres que le demos seguimiento? Hace tres aos la Escuela de Negocios realiz un amplio estudio entre sus graduados. Sus resultados se utilizaron en actividades de promocin dirigidas a fomentar nuevas inscripciones. Yo lo comenc -dice l con orgullo. Funcion muy bien. Y estoy de acuerdo contigo. Debemos repetir ese sondeo. Cada ao. Eso nos permitir mantenernos informados sobre cmo van las cosas. Organizar un comit para que se encargue de realizarlo, inmediatamente. Ella le sonre amablemente. El trata, con dificultad, de mantener una expresin "colaboradora". No tenemos tiempo para comits, Chris. Antes de que l pueda reaccionar, ella va hasta su mesa. He aqu los resultados de un nuevo estudio. Pienso que los encontrars muy interesantes. Casi alarmantes, incluso. Pero, una vez que los hayas estudiado, estoy segura de que estars de acuerdo conmigo en que es necesario congelar el nombramiento de nuevos profesores titulares. Primero lo leer, luego necesito tiempo para evaluarlo y, finalmente, lo discutiremos juntos. Page trata de recuperar su aplomo. Seguro y definitivo que lo haremos. Ms t, Christopher? Captulo 6 Entro en la clase. Los estudiantes an no se han callado del todo; faltan algunos por sentarse, pero en mi mesa hay una pila de papeles. Los coloco en un bloque organizado, les echo una rpida ojeada superficial y selecciono el informe que me parece mejor presentado. Fred Romero leo en voz alta el nombre del autor y la clase se tranquiliza. Segu leyendo: Ttulo del proyecto: Nuevas instalaciones de produccin en Malasia. Puedo decir algo? pregunta Fred. Claro. No he estado directamente implicado en el proyecto de Malasia. Lo eleg, de forma deliberada, porque me di cuenta de que para el proyecto en el que estoy participando de forma directa tengo opiniones muy firmes sobre por qu las cosas van como van. Y t deseabas presentar una evaluacin objetiva. Bien pensado. Y contino leyendo su informe: Situacin del proyecto: la planta de Malasia deba estar en plena operacin hace ocho meses. En la actualidad, se han instalado las mquinas en todos los departamen45 tos excepto en uno, pero slo tres lneas de cinco estn realmente operando. La produccin de la planta est en la actualidad en un treinta por ciento por debajo de la meta establecida. Algo que aadir, Fred? Slo que he odo algunas quejas sobre que la calidad no es la adecuada. Pero, dado que no pude reunir cifras oficiales al respecto, no lo inclu en el informe. Bien. El prximo asunto en el informe de Fred es: Situacin financiera. Me gusta como lo organizaste. Procedimiento estndar. Trata de restarle importancia, pero se ve claramente que ha disfrutado el elogio. Situacin financiera leo de nuevo: debido a que el presupuesto original se super en un 16,2 por ciento y a los retrasos que se han producido en la produccin, el estimado perodo original de recuperacin de la inversin de tres aos se ha extendido a cinco aos. Comprende todo el mundo el trmino "recuperacin de la inversin"? Posiblemente Ruth conoce el trmino. Ninguno de los otros admite que no lo conoce. Sin embargo, decido explicarlo: Recuperacin o retorno de la inversin es el perodo de tiempo que transcurre desde el momento en que se realiza la
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inversin hasta el momento en que se espera que los frutos de la misma permitan recuperar la inversin realizada. Por ejemplo, suponga que usted invierte cien dlares que le generarn cincuenta dlares cada ao. Asumiendo que la inflacin es cero, su recuperacin de esa inversin ser de dos aos. En el caso de Fred, el clculo es un poco ms complicado ya que se trata de una inversin que se realiza durante un cierto perodo de tiempo. Para las inversiones en nuevas plantas, un perodo de recuperacin de tres aos se considera una inversin bastante buena. Considerando los riesgos, cinco aos es un perodo marginal. Cinco aos es el estimado oficial actual, pero mis amigos opinan que puede ser un estimado demasiado optimista comenta Fred. Ellos estn tratando de fijar un estimado formal de, por lo menos, siete aos, pero dado que el proyecto es una iniciativa personal del Director General Ejecutivo, me temo que pasar bastante tiempo antes de que el estimado sea corregido. Los comentarios de Fred ayudan a convertir su informe en algo vivo. Explicacin oficial logro leer en voz alta slo para ser interrumpido de inmediato por Fred. Como es lgico, no me entrevist con el Director General Ejecutivo. As que lo que denomino "explicacin oficial" en mi informe lo tom de un memorndum en el que se explicaban esas razones a los analistas de Wall Street. Mejor todava digo y contino. Uno: condiciones meteorolgicas particularmente adversas que retrasaron la construccin. Dos: dificultades impredecibles afrontadas por los proveedores que suministraron las maquinarias. Tres: las negociaciones con el gobierno de Malasia sobre las condiciones laborales se extendieron ms de lo esperado. No puedo refrenarme y comento: Existe algo que es comn a todas ellas. Lo veis? Ted es el primero que salta: Todo es culpa de los otros, de alguien fuera de la empresa. El tiempo, los proveedores, el gobierno de Malasia. Y qu esperabas? Fred est un poco impaciente. Esa es la mentalidad empresarial; siempre se culpa al mundo externo a la empresa. Pero, mira lo que escrib en la lista de razones no oficiales. All encontrars algunas cosas que sealan directamente a algunas reas dentro de la empresa. A propsito, profesor Silver, no pude entrevistar al lder del proyecto actual ya que en estos momentos se encuentra en Malasia, pero no creo que eso importe mucho dado que al pasar el proyecto de la fase de construccin a la fase operativa, se cambi el lder del proyecto. Entrevist al lder de proyecto anterior y algunas de las personas que trabajaron con l, que ya estn de regreso en la oficina central. Razones no oficiales dadas por el lder del proyecto leo: Uno: Los altos niveles directivos forzaron desde el inicio un programa de trabajo poco realista. Dos: se nos oblig a seleccionar el proveedor ms barato, aunque se saba que era el menos fiable. Tres: a pesar de las repetidas advertencias, los esfuerzos para reclutar y entrenar a empleados y trabajadores de planta comenzaron demasiado tarde. A propsito aade Fred, respecto a ese ltimo punto, otras personas me dijeron que el reclutamiento del personal se retras debido a que se retras la entrega de las mquinas y todos consideraron que no era correcto contratar personal y pagar sus salarios por no hacer nada. Le doy las gracias y contino: Otras razones no oficiales sealadas por el personal que trabajaba para el lder del proyecto. Uno: exceso de confianza en los informes de progreso de los proveedores de las maquinarias que, luego, en visitas posteriores, se demostr que no eran del todo correctos y precisos. Miro a Fred a la espera de una explicacin. Oh!, circulan muchas historias sobre los informes de progreso de los proveedores que informaban que estaban construyendo las maquinarias pero que, luego, inspecciones sobre el terreno, demostraban que apenas haban comenzado. O, por ejemplo, en un caso extremo, uno de los proveedores recibi un pedido importante de otra empresa
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y prcticamente paraliz nuestra orden durante casi tres meses. Ya veo digo, y contino. Dos: escasa supervisin de los contratistas que construyeron la planta en Malasia. Tres: el personal que trabajaba en el proyecto pas, con excesiva frecuencia, de un trabajo urgente a otro. Cuatro: demasiado tiempo perdido en reuniones para la "sincronizacin", que interrumpan el trabajo real. Alguien en la clase tiene algn problema para comprender las dos ltimas razones? pregunta Fred. No llegan las respuestas desde todo el saln. Podis comprender todos los puntos sealados en el informe de Fred? pregunto. Luego de obtener una respuesta positiva, contino: Entonces, tratemos de utilizar este informe para obtener algunas observaciones generales sobre los proyectos. Quin aporta la primera? Ya lo hice dice Ted. Todas las explicaciones, para todos los problemas, tienen una cosa en comn: la culpa es siempre de otro. Todo lo que hemos odo no es ms que una lista de acusaciones. Escuchamos algo ms que eso comenta Mark con su voz atronadora. Existe un patrn. Cuanto ms bajo sea el nivel jerrquico de una persona, ms culpar a las reas internas en vez de al mundo externo. Se encontrar la misma tendencia en mi informe. Alguien encontr el mismo patrn de comportamiento en sus informes? pregunto a la clase. Cuando casi todos contestan afirmativamente, contino preguntando: Qu razones deberamos analizar, las que ofrecen los altos niveles directivos que pueden ver el cuadro global del asunto o las que dan los niveles directivos ms bajos, que est ms familiarizados con los detalles ms especficos de lo que sucede en la realidad? La discusin que se inicia a continuacin no nos conduce a ninguna parte. Comenzamos a divagar. Hasta que Ted dice: Una cosa es segura: no podemos ignorar las explicaciones de los niveles jerrquicos ms bajos. Y si es as, la mayor parte, por lo menos, de los culpables est dentro de la organizacin. Cuando todos llegamos a un acuerdo, contina: Lo que quiero decir es que la empresa pudo haber gestionado mejor el proyecto. Cmo? pregunta Ruth sin titubear. Qu quieres decir con cmo? Charlie est molesto con la pregunta. Observa de lo que se quejan y arrglalo. Lo he hecho y an as todava no conozco el cmo contesta Ruth muy tranquila. Observo de nuevo la lista de razones dadas por las personas que trabajaron para el lder del proyecto. Ruth tiene una sorprendente capacidad de observacin. Comienzo a darme cuenta de que sus "inocentes" preguntas surgen de la rara habilidad que tiene para observar la realidad tal y como es. Dado que los miembros de la clase no disponen del informe de Fred, explico la observacin de Ruth: Esta gente se queja de que no hubo suficiente supervisin de los proveedores, pero al mismo tiempo tambin se queja de que estn tan ocupados que slo tienen tiempo para atender los trabajos urgentes. Ted no se corta para darnos su opinin: Eso slo significa que la empresa debi asignar ms personal a la supervisin del proyecto. Mas personas significa ms tiempo y esfuerzo para la sincronizacin de sus actividades sealo. Si se duplica el nmero de personas, el esfuerzo de sincronizacin se multiplica por cuatro. Probablemente habrs notado que esa misma gente se queja de que se le est dedicando demasiado tiempo a la sincronizacin. Lo nico que tenan que hacer era encontrar una mejor forma de autogestionarse concluye Ted. Cmo? repite Ruth sealndole con el dedo. Para eso estamos aqu: para aprender precisamente eso dice Ted, pasndome la pelota. Gracias, Ted. As que, considerando las razones dadas por las personas pertenecientes a los niveles ms bajos de la jerarqua, podemos concluir que debemos encontrar una forma mejor de gestionar los proyectos. Sin duda. Pero, y qu ocurre respecto a las razones dadas por los altos niveles directivos? No podemos ignorar esas razones. Acuerdo total.
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Desde una de las filas de atrs: Podra repetir las explicaciones dadas por la alta direccin? Claro. Uno: condiciones meteorolgicas adversas. Dos: dificultades impredecibles afrontadas por los proveedores. Tres: negociaciones ms largas de lo esperado con el gobierno de Malasia. Podis detectar un patrn en todo esto? S una vez ms es Ted el primero en contestar: Se le echa toda la culpa a la incertidumbre. Explcate. Especialmente la mala meteorologa cita de memoria, dificultades impredecibles, ms largas de lo esperado... Son todas expresiones que reflejan incertidumbre; cosas que son difciles de estimar al inicio del proyecto. Y t piensas que no se puede hacer nada al respecto? No del todo contesta. La incertidumbre es lo que caracteriza a los proyectos. Forma parte de su naturaleza. En ese caso sealo, si verdaderamente forma parte de su naturaleza, deberemos encontrar los factores de incertidumbre que subyacen en las razones aducidas por todos aquellos que se implicaron en el proyecto, no slo en las dadas por la alta direccin. Lo hicimos dice Ruth tranquilamente. Revisamos una vez ms la lista elaborada por Fred. Ella tiene razn. Todas las quejas sealadas por el lder del proyecto giran alrededor de factores de incertidumbre. Se queja de un calendario de trabajo poco realista establecido desde el principio; poco realista en comparacin con su propia estimacin de los factores de incertidumbre. Los proveedores se seleccionaron en funcin del coste y no en funcin de sus niveles de fiabilidad; es decir, en otras palabras, no en funcin de su capacidad para afrontar los factores de incertidumbre. Y debido a la incertidumbre respecto a la fecha en que estara listo el equipo de produccin, fue necesario retrasar el proceso de reclutamiento. Pasamos a analizar las quejas de las personas que trabajaron para el lder del proyecto. Est el asunto de los proveedores. De forma sorprendente, la clase reaccion inicialmente como si no tuviese nada que ver con la incertidumbre. Nos toma cierto tiempo ponernos de acuerdo en que los proveedores no se haban propuesto sabotear deliberadamente el proyecto (la mayor parte del pago dependa de la entrega total del trabajo encomendado). Por qu se retrasaron? Por las mismas razones por las que se retrasaron en la empresa de Fred: haban sufrido el efecto de los factores de incertidumbre. Luego, llegamos al acuerdo de que la mayora de los trabajos urgentes son el resultado directo o indirecto de los factores de incertidumbre y que los constantes esfuerzos que fue necesario realizar para lograr la sincronizacin tenan su origen en esos trabajos urgentes y en los subsiguientes retrasos que ocasionaban. Permitidme resumir digo. Vimos que los dedos acusadores tambin sealan hacia el interior de la empresa. Estuvimos de acuerdo en que esos dedos acusadores deben ser tomados en consideracin y concluimos que la empresa puede hacer algo al respecto. Luego, analizamos los detalles y llegamos a la conclusin de que lo que se debe hacer es gestionar mejor el proyecto. Lo que estamos diciendo ahora es que los factores de incertidumbre que forman parte de la naturaleza de todos los proyectos son la principal causa de lo que hemos denominado "mala gestin". Y que, en consecuencia, no existe nada que nadie pueda hacer es la conclusin de Charlie. Usted no puede forzar la certeza en una situacin en la que existen importantes factores de incertidumbre. Ese mismo pensamiento me haba asaltado durante todo el verano. El deficiente rendimiento que encontramos en la mayora de los proyectos, tiene su origen en una causa de fuerza mayor? Un resultado de los factores de incertidumbre que los impregnan? O existe algo que podamos hacer al respecto? Al principio, me pareci que era una gran roca imposible de eliminar. Y probablemente la hubiese admitido como tal si no hubiese sido por el ejemplo del U-2. Estaba comenzando a conducir la clase hacia el punto de colisin que me
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haba sealado Jim. Todos los que trabajan en proyectos saben que los mismos implican un alto grado de incertidumbre. No somos los primeros en llegar a esa conclusin les recuerdo. Por qu no se prevn correctamente los factores de incertidumbre en las estimaciones inciales? Porque no podemos explota Mark. Qu quieres decir con eso? le pregunto. Quin nos lo impide? La alta direccin contesta y, luego, sigue su explicacin. Observe, por ejemplo, mi proyecto. Originalmente se estim que estara listo en treinta meses. Pero la alta direccin dijo que eso era inaceptable, lo que elimin todos los posibles mrgenes de seguridad. Mi jefe estuvo de acuerdo en que debamos intentarlo y tratar de hacerlo en menos de dos aos, lo que es prcticamente imposible. As que ustedes deseaban treinta meses y la alta direccin les oblig a reducirlo a veinticuatro meses. La diferencia es de un veinte por ciento. Mark, realmente crees que un veinte por ciento es un margen de seguridad suficientemente amplio considerando la magnitud de los factores de incertidumbre que existen en el desarrollo de un producto? No lo es, pero qu podemos hacer? La alta direccin ni siquiera nos permite ese margen. No creo que sea as; pero quiz nuestro desacuerdo se genera en el hecho de que estamos hablando de dos cosas diferentes. T ests hablando de un margen de seguridad aadido al proyecto como un todo. Yo estoy hablando de un margen de seguridad aadido a cada etapa del proyecto. A juzgar por la expresin de mis alumnos, es mejor que me explique. Analicmoslo con calma. Para cada etapa del proyecto existe un perodo de tiempo estimado; la duracin de ese perodo, estimamos, ser el tiempo requerido desde el principio hasta completar la etapa. Mark, cuando a ti o al personal que trabaja contigo se le pide que estime el tiempo requerido por una etapa, qu margen de seguridad incluyen en su estimado de tiempo? Ninguno, ningn margen de seguridad. Hacemos estimaciones realistas; por lo menos, lo ms realistas que podemos. l no est jugando conmigo; cree firmemente en lo que dice. No me queda ms opcin que profundizar en el asunto. Todos ustedes saben lo que es la distribucin de probabilidades comienzo mi explicacin. Sabiendo hasta qu punto los estudiantes odian las estadsticas, decido explicar con toda claridad cada uno de los pasos. Consideren un buen tirador que, utilizando un arma debidamente calibrada, trata de dar en el centro de una diana. Cul es la probabilidad de que el tirador haga blanco en un punto especfico de la diana? Dibujo en la pizarra la curva de distribucin de Gaus. Es muy posible que hayan visto esta curva en forma de campana ms de una vez. Sin embargo, sigo con mi explicacin: La probabilidad de que un buen tirador falle por completo la diana es muy baja. La probabilidad que existe de que acierte al centro de la diana no es de un ciento por ciento, pero es ms que la probabilidad que existe de que d en otro punto de la diana. He aqu la probable distribucin de los disparos de un buen tirador. Dibujo una curva de Gaus, ms estrecha y ms alta. Ahora vamos a considerar otro caso. Cunto tiempo le lleva a uno de ustedes conducir desde la universidad a su casa? Brian, nos contestas t? Veinticinco minutos aproximadamente contesta sin saber en realidad para qu se lo estoy preguntando. Qu quieres decir con "aproximadamente"? "Aproximadamente" significa "aproximadamente". A veces tardo treinta minutos y otras veces menos. Depende del trfico. Por la noche y con mi detector de radares puedo hacerlo en menos de diez minutos. En horas puntas y en un mal da, puede que me tome una hora. l comienza a darse cuenta de dnde quiero llegar ya que contina. Si se me desinfla una rueda puede
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que, incluso, me tome ms tiempo. Si mis amigos me convencen de que nos detengamos en algn bar, puede que an ms... Precisamente digo. Y dibujo la correspondiente curva de distribucin de probabilidades. Cinco minutos tiene una probabilidad cero, veinticinco minutos tiene la probabilidad ms alta, pero, incluso, tres horas tiene algo de probabilidad; es decir, probabilidad no-cero. Mark, cuando estimas el tiempo que se necesita para realizar la etapa de un proyecto, a cul de estas dos curvas de distribucin de probabilidades se parece ms? A la ltima. Y sonriendo aade: En realidad, se parece ms a la de Brian, a quien le gusta detenerse en ms de un bar. Cuanto mayor sea la incertidumbre, mayor ser la cola de la curva les recuerdo. Esta es la mediana de la distribucin. Dibujo la lnea en el grfico. Esto significa que existe slo un cincuenta por ciento de probabilidad de que se termine en o antes del tiempo. Espero que todos asimilen los hechos antes de volverme hacia Mark: Mark, cuando a Brian se le pidi que hiciese una estimacin, l nos dio una estimacin que estaba muy cerca de la mediana. Pero, cuando a ti o a los que trabajan contigo se les pide que estimen el tiempo requerido para una fase de un proyecto. Cul es la estimacin que hacen ustedes usualmente? Por favor, ven a la pizarra y mustranosla en la curva de distribucin de probabilidades de Brian. Le toma algn tiempo llegar hasta la pizarra. Le doy la tiza y sin dudarlo traza una lnea vertical, situada muy a la derecha de la curva de distribucin. Y por qu no en la mediana? le pregunto. Porque Murphy existe, la ley de Murphy, dice riendo. Tambin existe para Brian. Vamos dice. Slo a un suicida, a una persona sin experiencia se le ocurrira elegir la mediana. Eso es lgico comento. Es lgico, en especial, considerando que en la mayora de los entornos de trabajo existe muy poco incentivo; si que existe alguno, por terminar antes del tiempo, pero se piden muchas explicaciones cuando terminamos tarde. Bajo esas condiciones, estoy de acuerdo con Mark en que casi nadie elegir una estimacin que tiene un cincuenta por ciento de posibilidades de fracaso. Con qu nivel de probabilidad se sentiran ustedes cmodos? Mnimo un ochenta por ciento es la respuesta, preferiblemente noventa por ciento. Nada que decir. Mark, ahora comprendemos por qu t sitas tu estimacin de tiempo muy a la derecha de la curva de distribucin de probabilidades. Se sita cerca del ochenta o noventa por ciento. Seguro. Dirigindome a toda la clase declaro: La diferencia entre la mediana de la distribucin de probabilidades y la estimacin real constituye el margen de seguridad que establecemos. Hago una pausa para darles tiempo para que lo piensen. Me vuelvo hacia Mark: As que en tus estimaciones de tiempo incluyes un margen de seguridad para protegerte de los factores de incertidumbre; o de Murphy, como dices. Eso creo. Cuando comparamos el tiempo sealado por la mediana y el tiempo que t nos han indicado que constituye una estimacin razonable, no parece que el margen de seguridad que aades se site cerca del veinte por ciento. Cerca del doscientos por ciento admite. Fjate en el grfico le pido. Te das cuenta de que el tiempo estimado que nos da un cincuenta por ciento de probabilidad es mucho ms corto que el tiempo estimado que nos da un ochenta por ciento de probabilidad de terminar la etapa antes del tiempo estimado? Y no olvides que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayor es la diferencia. As que un doscientos por ciento de seguridad, o ms, es la norma, no la excepcin dice
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Ruth con expresin pensativa. Excepto en el caso de algunos ingenieros demasiados entusiastas, todo el mundo hace estimaciones en un rango que se sita por encima el ochenta por ciento de probabilidad digo. Lo que significa que en cada fase del proyecto incluimos un gran margen de seguridad. Comienzan a darse cuenta pregunto a la clase de la cantidad de mrgenes de seguridad que incluimos en nuestros proyectos? Todos asienten, tratando de asimilar lo que acabo de decir. Mark regresa a su asiento mientras observa, por encima del hombro, la curva de distribucin que aparece en la pizarra. Espero hasta estar convencido de que Mark y los otros dos estudiantes que han participado estn tranquilos en sus sitios, y comienzo a resumir. Llegamos a la conclusin de que los factores de incertidumbre que existen en todos los proyectos constituyen la causa principal que subyace en la mayora de los problemas. Hemos visto que la gente se da cuenta de ello y que incluye grandes mrgenes de seguridad en sus planes. Estn ustedes de acuerdo en que debemos investigar ms en profundidad este asunto del margen de seguridad? Consenso total. Bien digo. He aqu vuestro prximo trabajo. Tomen de nuevo el proyecto que analizaron y seleccionen, al azar, por lo menos tres etapas de ese proyecto. Para cada una de las etapas que hayan seleccionado determinen cmo se lleg a establecer el plazo de ejecucin. No se limiten a preguntarle al lder del proyecto. Encuentren quines le dieron a l o a ella esas estimaciones y entrevisten esas personas. Ted levanta la mano, mostrando cierto grado de inconformidad. De qu se trata, Ted? No es tan simple. Por qu dices eso? Ted est tratando de encontrar las palabras adecuadas cuando Brian contesta: Porque muchas veces las etapas que aparecen en el cuadro del lder del proyecto en realidad representan muchas tareas que deben ser realizadas por muchas personas diferentes. Muchas personas estn implicadas en la generacin de la estimacin de tiempo de, incluso, una sola etapa del proyecto amplia Brian su explicacin. As que ustedes tendrn que perforar un poco por debajo de la superficie digo cnicamente. Perforar un poco repite Ted. Es una forma muy pobre de definirlo. Implica mucho trabajo. Y la mayora de esas estimaciones no estn documentadas en ninguna parte contina Brian expresando lo que le preocupa. Me asombrara si la gente que las hizo recuerda cmo llegaron a esas estimaciones inciales. Hagan lo mejor que puedan contesto. Recuerden que acabamos de llegar a la conclusin de que es fundamental que lleguemos a tener una mejor comprensin de los mrgenes de seguridad que se incluyen en la planificacin de todo proyecto. Puedo deciros que existe muy poco sobre este asunto en los libros. Si deseamos seguir adelante, tendremos que perforar nosotros mismos hasta encontrar los datos que necesitamos. No existe otra opcin. Es mucho trabajo insiste Ted actuando como portavoz de todos. No podemos hacerlo para la prxima clase. Trato de argumentar a mi favor, pero existe muy poco que se pueda hacer cuando todos los estudiantes de una clase comparten el mismo punto de vista. Para m, eso representa un problema. Tendr que desviarme de la secuencia que tena previsto seguir. Pensndolo mejor, no me crear tantas interrupciones. Puedo dedicar la prxima clase a PERT y al camino crtico. Quedamos de acuerdo y ellos se comprometen a entregar el trabajo en la sesin siguiente a la prxima. Al menos, han prometido que trabajarn a fondo. Mark, Ruth y Fred estn sentados en su pequeo despacho, leyendo, cada uno de ellos, el informe de los otros. Mark es el primero en terminar. Espera pacientemente a los dems. Slo habla cuando Fred deposita sus papeles sobre la mesa. Qu pensis? Parece dice Ruth despacio, que lo que encontramos apoya lo que aprendimos en clase. La gente calcula sus "estimaciones
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realistas" considerando sus peores experiencias pasadas. Eso es lo que parece confirma Mark. Excepto en el caso de una persona demasiado confiada en s misma, en todos los dems casos, dira que la gente tiende a hacer estimaciones que sean capaces de cubrir todos sus posibles errores. Quiz el doctor Silver tiene razn; quiz existe mucho margen de seguridad. Y de ser as... Espera le interrumpe Fred, esa es la impresin que tuvimos al hablar con los ingenieros. E incluso ms en el caso del Departamento de Compras se ve obligado Mark a aadir. Realmente crees que se necesitan siete semanas para comprar un simple conector? Estoy de acuerdo con eso. Pero, pienso que estamos olvidando algo Fred se pasa los dedos por sus abundantes cabellos negros. Los dems esperan que contine. En algunos de los casos que vimos el trabajo ya est terminado. Y saben qu? Las estimaciones inciales no estaban tan desacertadas. De los cuatro casos que analic, en uno se termin el trabajo antes del tiempo previsto, en dos cumplieron la estimacin y uno la super por bastante. En ninguno de los casos encontr el margen de seguridad de "un doscientos por ciento o ms". Quiz las estimaciones de tiempo sean una profeca auto-cumplida? pregunta Ruth especulando. Qu quieres decir? le pregunta Mark. Recuerdas lo que aprendimos en produccin? Ruth dice Mark al borde de la desesperacin, desde que nos asignaron este trabajo hemos aprendido tantas cosas de tantas asuntos diferentes... Puedes ser un poco ms especfica? Vimos el mismo fenmeno en produccin. S ms especfica le rog Mark. Recuerdan aquel director de materiales, el alto con barba? Steve? El to con el que te entusiasmaste? Claro que lo recuerdo, cmo podramos olvidarlo? bromea Fred. No me entusiasm con l y, adems, es casado. Y vuelve a retomar el tema. Steve nos dijo que su planta reciba muchas quejas por las entregas tardas; tenan un desastroso historial de retrasos. As que comenzaron a prometer a los clientes entregas en tres semanas en vez de en dos. Eso les permitira entregar el trabajo una semana antes. Y nada cambi recuerda Mark. Ellos siguieron mostrando el mismo desastroso historial de retrasos. Dijeron que el trabajo les tomara dos semanas y, en realidad, se haca en ms de dos semanas. Agregaron ms margen de seguridad, y dijeron que lo terminaran en tres semanas y tardaban ms de tres semanas. Una profeca auto-cumplida resume Ruth. S, pero es porque produccin es diferente argumenta Fred. En produccin la mayora del tiempo se pierde mientras las piezas hacen cola frente a las mquinas o mientras se espera que la otra pieza llegue a la lnea de ensamblaje. La mayor parte del tiempo de produccin no se invierte en un proceso real de produccin, sino en las esperas y en las colas. Ese no es el caso de los proyectos. Y si el doctor Silver est en lo cierto y cada fase de un proyecto incluye un margen de seguridad demasiado grande, qu pasa? Eso querra decir que la mayor parte del tiempo dedicado a un proyecto tambin se dedica a esperas y colas. Ruth, Fred, calmaos. Vamos a pensarlo. Meda hora ms de discusiones acaloradas no les permitieron llegar a conclusin alguna. Podemos concluir? Mark est tratando de poner punto final al asunto. Este enfoque parece prometedor, pero no disponemos de suficiente material como para convertirlo en una lnea de accin prctica. No dice Fred, no creo que nuestros hallazgos confirmen que existe exceso de margen de seguridad. Antes de que la discusin comience de nuevo desde el principio, Mark sugiere una solucin de compromiso: Vamos a reunir ms informacin. Ruth no est de acuerdo: Con qu objeto? dice. No tenemos que reunir ms informacin y si lo hacemos no nos ayudar a determinar por qu estamos ante una profeca auto-cumplida. Tenemos que pensar. Muy bien dice Mark. T piensas y nosotros reunimos ms informacin. Si
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de alguna forma misteriosa vuestra informacin demuestra que no existen amplios mrgenes de seguridad, nunca me olvidar de vosotros les dice clidamente. Por qu es tan importante para ti tener razn? le pregunta Fred. Es slo porque brome contigo respecto a Steve? Olvdate de Steve. Tengo una razn mucho ms convincente. Debe haber amplsimos mrgenes de seguridad o nunca tendremos la posibilidad de alcanzar la olla de oro. Diez mil acciones... Las quiero. Yo tambin sonre Fred. Pero sigo apostando porque esta idea que nos tiene dando vueltas y vueltas eventualmente nos llevar hasta ella. Olvdalo. Con el ego sper-crecido de nuestros ingenieros eso no funcionar. Quiz encontremos una forma... dice Fred, aunque no parece que confe mucho en ello. El enfoque del doctor Silver sobre los mrgenes de seguridad me parece ms prometedor insiste Ruth, mantenindose firme en su idea. Mark no toma partido por ninguno de los dos. Deberamos informar a Marc Levy de que, quiz, un nuevo camino se est abriendo ante nosotros? pregunta. Es muy pronto opina Ruth. Demasiado pronto afirma Fred. Captulo 7 Cuando Chris entra en el despacho, B.J. est sentada detrs de su mesa. Deja sobre la mesa el memorndum que recibi de ella y se sienta sin decir palabra. B.J. toma el memorndum y finge que lo lee con detenimiento. Al final dice: Y bien? Es totalmente inaceptable! afirma Christopher Page. Por qu? Tu presupuesto fue aprobado considerando unas determinadas previsiones. Se demostr que esas previsiones estaban equivocadas en unos trescientos estudiantes de ms. B.J. se mantiene firme. Qu tiene de extrao reducir el presupuesto en funcin del nmero de inscripciones que realmente se han hecho? Esa no es la forma como se gestiona una escuela de negocios seala l haciendo un gran esfuerzo para controlar su frustracin. No somos una de esas tiendas de barrio "de pap y mam". No podemos y no deberamos cambiar dependiendo de cualquier pequea fluctuacin que se produzca. Tenemos que trabajar de acuerdo con una estrategia a largo plazo. Qu estrategia a largo plazo? pregunta suavemente B.J. Esto hace que Chris pierda todo su aplomo. No existe tal estrategia, a menos que se considere que la tradicin de incrementar el presupuesto en un quince por ciento cada ao constituye una estrategia. Pero, por otra parte, l no deseaba continuar la discusin sobre el futuro de la Escuela de Negocios en esa reunin. Chris, la Escuela de Negocios tiene que reducir su presupuesto en funcin de las inscripciones reales repite ella. Eso es poco prctico y t lo sabes contesta l con impaciencia. El hecho de que haya menos estudiantes por curso no reduce el coste de impartir las clases. Podemos reducir el nmero de cursos insiste ella. Demasiado tarde dice l categricamente. No, no lo es afirma ella. En los ltimos dos aos la escuela ha incrementado el nmero de cursos electivos en ms de un cincuenta por ciento. T no tienes que esperar hasta el prximo ao. Puedes eliminar algunos de ellos el prximo semestre. Me ver metido en un caos administrativo objeta l. Ignorando el comentario, ella sigue: Y en muchos cursos obligatorios ests realizando dos o, incluso, tres clases paralelas. nelas. Podemos hacerlo con menos profesores adjuntos. Treinta minutos despus, frustrado, Page se retira del despacho de B.J. Ella tampoco se siente satisfecha. Sabe que slo ha ganado una batalla. El Comit de la Escuela de Negocios sigue procesando recomendaciones para la designacin de profesores titulares y estn tratando, muy activamente, de conseguir donaciones para la construccin de otro edificio. Ella no tiene duda alguna de que si impone todo su poder personal puede detener
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esas iniciativas. B.J. organiza su mente, presiona el botn del intercomunicador y le pide a su secretaria: Comuncame con Bernard Goldsmith. Bernard recoge a B.J. en el aeropuerto. Cuando llegan al automvil, B.J. le dice: No vamos a ninguna parte. Limtate a conducir sin rumbo. l no se sorprende. Lo haban hablado antes. Un automvil es uno de los pocos lugares en los que puedes conversar sin interrupciones. Dos minutos despus estn en la autopista dirigindose hacia la ciudad. El trfico es bastante fluido. Bernie, no s lo que tengo que hacer dice B.J., casi en un murmullo. Bernard la conoce desde muchos aos atrs. Sabe que l no tiene que ayudar a esa fuerte y aguda mujer a aclarar su dilema. Ella no hablara, ni siquiera con l, si no lo hubiese reflexionado hasta la saciedad para s misma. Ella ha venido donde l a buscar y encontrar una respuesta. As que espera pacientemente a que ella contine. Tiene que esperar durante bastante tiempo. Recuerdas nuestra ltima conversacin en Washington? El descenso de las inscripciones en nuestras Escuelas de Negocios confirma l demostrando que la recuerda. Y claro que la recuerda. Siendo el Rector de una universidad que tiene una gran Escuela de Negocios, Bernard est, como es lgico, interesado en el asunto. Y no slo est interesado; est preocupado. l estaba preocupado antes de la conversacin que sostuvieron durante la cena en Washington. La conversacin increment sus preocupaciones, pero las ocupaciones cotidianas le distrajeron. La llamada de B.J. le oblig a pensar de nuevo en el asunto. Pienso que en la reunin de Washington no analizamos el problema correctamente. Es mucho peor de lo que sospechbamos afirma categricamente B.J. Considerando que B.J. es una de las analistas ms agudas del sector, su ltima afirmacin realmente le alarma. Espera, ansioso, ms explicaciones. Estbamos preocupados por un potencial declive gradual de las inscripciones en nuestras Escuelas de Negocios B.J. comienza su anlisis desde el principio. En Washington dijimos que se deba a que la capacidad de nuestras Escuelas de Negocios haba crecido, y segua creciendo, por encima de las necesidades que tiene el mercado de graduados de Master en Gestin de Negocios. Tambin dijimos que el asunto se poda resumir en el hecho de que la posesin de un ttulo de Master en Gestin de Negocios ya no garantiza un puesto de trabajo debidamente remunerado aade l. Correcto. A partir de esas premisas, realic un amplio estudio para confirmarlas. Puedo tener una copia? Claro. Pero, Bernard, creo que cometimos un error conceptual en nuestro anlisis. Consciente o inconscientemente, extrapolamos la experiencia sucedida con la cada de las inscripciones en las facultades de Derecho. Los sntomas son los mismos, pero me temo que las causas son bastante diferentes. B.J. hace una pausa antes de continuar: En las facultades de Derecho ellos van a tener que afrontar el ajuste normal entre la oferta y la demanda. Su problema es que abastecieron en exceso las necesidades del mercado. Abastecer en exceso es una pobre descripcin. Quin necesita tantos abogados? Ella ignora el comentario. Esa no es la situacin en el caso del sector empresarial. Ni siquiera estamos cerca de satisfacer las necesidades del mercado. Muy posiblemente, el exceso de abastecimiento no sea la causa. Cmo lo sabes? Todo el mundo sabe que existe una gran necesidad de directivos realmente calificados. Podras utilizar alguno de ellos en tu organizacin? Si pudiese echar a algunos de mis ineptos bufones, s podra, seguramente. Ella sonre: Oh, Bernie, me siento tan bien cuando estoy contigo. Pero yo no dir "lo mismo digo" hasta que no me des la respuesta. La respuesta a qu? Si con nuestra oferta no estamos sobrepasando la demanda del mercado, por qu estamos percibiendo los mismos sntomas? B.J. vuelve a ponerse tensa. Yo no dije que
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nosotros estbamos abasteciendo en exceso el mercado, dije que nosotros no estbamos ni siquiera cerca de satisfacer las necesidades del mercado. Ten misericordia de m, deja de hablar en circunloquios. Yo slo soy un simple Rector de Universidad le ruega Bernard en tono de broma. Bernard, cundo vamos a abrir los ojos? dice ella tranquilamente. Por favor, bremelos t le pide con cierta irona. B.J. no responde. Se siente triste. Es todo tan obvio. Est escrito con grandes letras en la pared, les est golpeando en el rostro, pero ni siquiera Bernard desea afrontar lo obvio. Cmo convencerlo? Ella est volviendo a sumergirse en su propio mundo interior cuando l le acaricia una mano. Por favor. Su voz demuestra un sincero inters. Bueno, le ha llevado bastante tiempo decidirse a afrontarlo l tambin. En un tono apagado, ella comienza a exponer sus ideas: Lo que un estudiante obtiene en una Facultad de Derecho no es slo un pedazo de papel, sino que acumula conocimientos fundamentales. Te imaginas a una sola persona que sea capaz de pensar que alguien puede convertirse en un buen abogado sin estudiar? Conozco personas para quienes un buen abogado es slo un abogado muerto Bernard trata de levantarle el nimo. Pero entiendo lo que quieres decir. Casi nadie afirma que no puedes convertirte en un buen directivo si no asistes a un mster. Ni t ni yo tenemos un Master en Gestin de Negocios y dirigimos organizaciones muy grandes. En las ltimas semanas aprovech todo tipo de oportunidades para conocer la opinin que tienen los directivos sobre el valor de nuestra enseanza. Bernie, es horrible, existe la opinin generalizada de que es, bsicamente, intil. No estars exagerando? En otro momento un comentario como ese hubiese provocado una agria respuesta por parte de B.J. En ningn otro momento a Bernard se le hubiese ocurrido hacer un comentario como ese. Algunos directivos me dijeron que estn tan desilusionados con la situacin que han decidido no volver a contratar jvenes y brillantes graduados del mster. Otros me dijeron que, incluso, haban desanimado a los miembros de su personal que tenan la intencin de inscribirse. Bernard ha tenido suficiente tiempo para relacionar el mensaje de ella con su propia experiencia. Y encajan. Lentamente, dice: Lo que ests afirmando es que hemos construido nuestros grandes castillos sobre arena movediza. Afrontmoslo, Bernard. Nosotros no entregamos nada y la mayor parte del mercado ya lo sabe. El sigue conduciendo en silencio durante un tiempo. Bernie trata de digerir el asunto. Pero, B.J., eso no puede ser. Si t tuvieses razn, nadie se hubiese inscrito. Les cobramos diez mil dlares, ellos dedican un ao de sus vidas, y no le entregamos nada de valor? Si eso fuese cierto, deberan estar, ahora mismo, tirndonos piedras. No, B.J., t debes estar equivocada. Bernie, qu quieres? Quieres que te diga que estoy equivocada? Que no soy ms que una mujer histrica que est completamente equivocada? Pero, Bernard, para qu? Eso no va a cambiar los hechos. Al fin ha podido llegarle. Ya no puede seguir considerando todo el asunto como un tema ms de su agenda. Sabe que ella tiene razn. Casi ninguno de sus amigos considera que un ttulo de Master en Gestin de Negocios es algo importante. l mismo, cuando debe contratar un directivo, ya no lo considera como algo relevante. Y sin embargo... B.J., contstame lo siguiente: qu nos est salvando del cadalso? El respeto que existe hacia la educacin superior contesta casi sin aliento. Un respeto muy bien ganado por algunos de nuestros departamentos, pero no por todos. Eso tiene sentido para l. Su mente est desbocada, tratando de imaginar todas las posibles ramificaciones. Cuando las empresas le pierdan el respeto a un ttulo universitario, sobrevendr el colapso. Me preocupan cuntas Escuelas de Negocios subsistirn a eso. B.J., tenemos que hacer algo al respecto. Debemos salvar nuestras Escuelas de Negocios. Representan la mitad de la Universidad.
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No existe nada que podamos hacer dice B.J. desfallecida. La gestin es un arte y nosotros pretendemos ensearlo como una ciencia. No puede funcionar, no funciona y nunca funcionar. No estoy de acuerdo dice Bernard inflexible. No es un arte. Las organizaciones tienen procedimientos. Trabajan mediante estructuras definidas. Establecen reglas. La gestin no est basada slo en percepciones y en la intuicin; en las organizaciones existen muchas cosas que se pueden medir numricamente. Ella piensa un poco en las palabras de Bernard. Es posible que ests en lo cierto. Ella no desea discutir. Piensas que en estos momentos la gestin puede considerarse como una ciencia exacta? Si lo fuese, no estaramos afrontando este problema dice l en seal de acuerdo. Tambin ests de acuerdo en que no podemos esperar un milagro? Que no podemos actuar como si espersemos que los conocimientos que existen sobre la gestin se fuesen a convertir en un futuro cercano en una ciencia? B.J. no espera la respuesta de Bernard. As que una cosa est clara. No podemos quedarnos de brazos cruzados, sin hacer nada, esperando el colapso inevitable de nuestras Escuelas de Negocios. Bernard, tenemos que actuar. Es nuestra responsabilidad. Qu sugieres que hagamos? l habla tan bajo que apenas puede escucharse a s mismo. La nica cosa que podemos y debemos hacer. Debemos comenzar a reducir prudentemente nuestras Escuelas de Negocios. Durante otros cinco kilmetros ninguno de ellos pronuncia palabra. Bernard est pensando sobre el significado de lo que acaba de escuchar. B.J. piensa en lo mismo. B.J., debo darte las gracias, aunque sea con tristeza. Pero t no viajaste hasta aqu slo para abrirme los ojos. T tienes un problema. Cul es? Bernie, no creo que sea capaz de afrontarlo confiesa. Luch hasta convertirme en Rectora de una Universidad para poder construir. Construir un lugar en el que los jvenes y los no tan jvenes pudiesen crecer intelectualmente. Ahora s que debo dedicarme a hacer cortes, a dar cuchilladas... Que esa es la nica va... Pero, an as, no puedo convertirme, a m misma, en un carnicero. Comprendo dice l quedamente. Pero, B.J., sabes lo que suceder si rehusamos a afrontar la situacin? Si no comenzamos a reducirlas ahora, nuestras Escuelas de Negocios, de cualquier manera, comenzarn a dar tumbos y el trauma final ser peor. Es posible que las Escuelas de Negocios arrastren otras facultades y departamentos con ellas. Yo soy responsable ante cientos, miles de personas. Lo s. Creme que lo s. Pero, Bernie, no puedo hacerlo. No puedo dar ni siquiera el primer paso. Trat de comenzar congelando la designacin de profesores titulares. Nuestra escuela calific ocho candidatos. Le sus expedientes. No existe mucho en ellos, pero s lo hay cuando entras en los detalles. T puedes ver cmo han tenido que esforzarse. Cuntos aos le han dedicado. Puedes ver a sus familias. Y puedo ver la forma como voy a arruinarlos. Y aade: No me mal interpretes. No tengo problemas para echar a una persona que no esta cumpliendo con su deber. Nadie puede acusarme de ser blanda, pero esta gente no se lo merece. Ellos son buenos, brillantes, trabajadores. Cuando te encargan hacer una tortilla, debes romper algunos huevos. Dejemos que sea otro quien rompa a esa gente. Dice ella amargamente. Estoy pensando en dimitir. B.J. no es una persona capaz de decir cosas como esa a la ligera. Haciendo gran esfuerzo para evitar referirse a tan inesperada declaracin, Bernard dice: T no vas a romperlos. Les hars un gran favor. Ella casi se atraganta. Escchame contina l con voz firme, deja que se vayan ahora. Son jvenes. Son brillantes. Sern capaces de crearse sus propios y lucrativos nichos. Cada ao que les permitas quedarse disminuyes sus oportunidades. El mercado valorar menos sus conocimientos y a ellos les ser ms difcil adaptarse. Ella no contesta. Cinco minutos ms tarde, le toca con las manos
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y le dice: Por favor, llvame de regreso al aeropuerto. Todava puedo coger el vuelo de las seis. Guardaron silencio mientras l conduce. Antes de alejarse, B.J. le besa en la mejilla: Bernie, eres un buen amigo. Captulo 8 Alguien toca a mi puerta. Levanto los ojos del trabajo en el que estaba inmerso y veo a Jim que se dirige hacia m con una pila de papeles en la mano. Maravilloso dice, y deposita los papeles en mi mesa. Uniendo los veinte y seis casos tuyos con los que yo reun en los ltimos dos aos, ahora tenemos suficiente material para un buen artculo. Se sienta. He aqu mis sugerencias para las diferentes secciones del artculo. Rebusca entre los papeles y finalmente me entrega una hoja escrita a mano. Yo soy experto descifrando la escritura de Jim, pero en este caso se ha excedido ms all de todo lmite. Retrasos y excesos sobre el presupuesto puedo, finalmente, adivinar el primer subttulo. Rich, existe una gran cantidad de investigaciones publicadas sobre este tema, pero para la mayora de nuestros casos no tenemos los nmeros exactos. As que lo que sugiero es que renas algunas referencias apropiadas y luego hagas un buen informe indicando que nuestros hallazgos confirman las investigaciones previas. Para m, esto representa, como mnimo, dos das de aburrido trabajo en la biblioteca. Comienzo a preocuparme por lo que vendr a continuacin. El nfasis debe ponerse en la categorizacin de las razones oficiales y no oficiales que se dan para justificar las desviaciones contina Jim. He garabateado una lista de posibles categoras. Sintete libre de aadir las que creas conveniente. As que esto que parece una serpiente es la lista de categoras. Le devuelvo la pgina a Jim mientras le digo: Es mejor que las discutamos una por una. Veinte minutos despus tenemos la lista completa. Estimo que en la pila de papeles hay unos sesenta informes. Cunto tiempo me tomara revisar todos los informes haciendo un elaborado anlisis de sus contenidos? Mucho. Es un trabajo aburrido y dado que debe ser hecho con extremo cuidado no puedo pasarle el muerto a uno de los estudiantes de Jim. Pero, ese es el trato. A cambio de impartir el curso yo debo hacer el trabajo sucio. Luego, tendr el honor de escribir el primer borrador, y el segundo y el... Y en cada uno de esos borradores el nombre de Jim aparecer antes que el mo. Es mejor que no piense de esa forma. Es, en realidad, su curso y su idea y yo necesito publicar artculos. Debo abandonar esta torcida forma de pensar y agradecer la oportunidad que me ofrece. Le hablo a Jim del patrn de comportamiento que la clase ha descubierto: cuanto ms bajo es el nivel jerrquico de los directivos, mayor es la tendencia a culpar a las reas internas de la empresa, y no slo a las externas. Interesante comenta. Se queda pensando durante un rato y luego comienza a escarbar en la pila de papeles. Sigo con mi trabajo. Pasan, por lo menos, diez minutos. Jim deja la pila de papeles sobre la mesa y comienza a caminar por la habitacin. Interesante dice finalmente. Me reprimo para no decirle que hace quince minutos dijo lo mismo. Rich, pienso que deberamos convertir este interesante hallazgo en el ncleo central del artculo. Entre nuestros casos tenemos cuarenta y cuatro organizaciones diferentes, que van desde organizaciones de servicios sin fines de lucro hasta industrias; contamos con setenta y ocho proyectos diferentes, que van desde menos de treinta mil dlares hasta ms de trescientos millones... Y en casi todos ellos aparece el mismo patrn. Rich, esto es maravilloso! Al fin tenemos algo importante en lo que centrar este impresionante y profundo sondeo. Incluso deberamos elegir el ttulo en funcin de ese punto. Demasiado ruido y, adems, innecesario por un asunto que es una minucia. Pero, l
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es el experto, l es el que sabe cmo "vestir" un artculo, as que no tengo nada que discutir. Por ahora... Jim comienzo a decir con ciertas dudas, existe algo ms que not en los informes. Rebusco entre los papeles buscando el informe de Fred. Dnde estar? Cuando Jim est al borde de perder la paciencia, lo encuentro y se lo paso. Lee la situacin financiera. l la localiza muy rpidamente. Bien. "Debido a que el presupuesto original se super en un 16,2 por ciento y a los retrasos que se han producido en la produccin, la estimacin original de recuperacin de la inversin en tres aos se ha extendido a cinco aos." Tpico. Cul es tu punto de vista? El hecho de que el presupuesto se haya superado en un 16,2 por ciento no explica que haya sido necesario modificar la estimacin del perodo de recuperacin en ms de medio ao. -Y? Pero, ellos han tenido que aumentar el perodo de recuperacin de tres a cinco aos. A propsito, la persona que escribi ese informe es un auditor de proyectos y afirma que sus amigos estn presionando para que se modifique la estimacin oficial a siete aos. Jim todava no ha captado mi punto de vista. Y eso no le gusta. Pacientemente contino: Si el exceso sobre el presupuesto muy posiblemente no es la causa de ese cambio en el perodo de recuperacin, entonces la causa principal debe estar en los retrasos que tuvieron para finalizar el proyecto. Eso parece... Jim comienza a caminar de nuevo por la habitacin. Eso parece repite. Djame analizarlo: lo que ests diciendo es que las principales ramificaciones financieras negativas no tienen su causa en que se haya gastado demasiado dinero. Financieramente, los excesos sobre el presupuesto son mucho menos importantes que los retrasos puntualizo. En este caso en particular, tienes razn. Encontr la misma situacin en seis casos ms. Y qu pasa respecto a los otros? dice Jim sin entusiasmo. No lo s admito. Y como dijiste, para muchos casos no disponemos de las cifras sobre en cunto se excedieron los presupuestos y cul fue la extensin de los retrasos, por no mencionar el perodo de recuperacin. Es una lstima dice mientras me devuelve el informe de Fred. Pudo ser un interesante aadido al artculo, pero ni lo pienses, no disponemos de suficiente material. Jim, olvdate del artculo por un minuto. Creo que es un punto importante. Suficientemente importante como para sealrselo con el debido inters a los estudiantes. Es posible que sea peculiar. Pero, importante? En qu sentido? En el mismo informe insisto en mi idea se indica que seleccionaron los proveedores ms baratos descartando a los ms fiables. Cunto piensas que pudieron ahorrar? No lo s. Quiz un cinco por ciento. No puede ser mucho ms. Tambin puedes ver contino que el retraso en recibir las maquinarias de esos proveedores fue, a su vez, la principal causa del retraso que tuvieron para finalizar el proyecto. Veo lo que quieres decir. Toma de nuevo el informe de Fred y lo lee atentamente. Finalmente dice: As que ellos ahorraron cerca de un cinco por ciento en los equipos, lo que, muy probablemente, es menos de un tres por ciento de la inversin total del proyecto. Contina muy lentamente: Y ese ahorro les oblig a modificar el perodo de recuperacin de tres aos a... Se detiene. Por ahorrar un miserable tres por ciento convirtieron un proyecto muy bueno en uno perdedor resumo. Rich, clmate. Hemos hecho muchas presunciones. No es tan simple. No s de qu est hablando. El efecto es claro. Las empresas estn tan inmersas en la mentalidad de ahorrar dinero que han olvidado que el objetivo final de un proyecto no es el de ahorrar dinero sino el de hacer dinero. En voz alta digo: Es un hecho muy simple: ellos tratan de reducir el presupuesto en un tanto por ciento mnimo y provocan que el perodo de recuperacin se multiplique por dos. S, eso lo admito, pero no es tan simple. Tenemos que calcular la
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distribucin de la inversin a lo largo del tiempo de vida del proyecto. Luego, tenemos que calcular otra distribucin: la de los ingresos que genera el proyecto; los beneficios de la planta de Malasia, en este caso. Tambin tenemos que aadir un factor por intereses y otro por inflacin. La depreciacin de las maquinarias y el tiempo de vida de los productos que elabora la planta de Malasia. El modelo matemtico ser bastante complicado. Levanta la mano para evitar que le interrumpa. Luego se sienta y dice: Djame decirte algo. Es una buena idea. Demasiado buena para dejarla pasar sin confirmarla. Encuentra todo lo que se haya publicado al respecto y si encontramos algo verdaderamente importante me encargar de persuadir a Johnny para que haga el trabajo matemtico. Sabes lo bueno que es en esas cosas. Puede funcionar. S, puede hacerlo. Piensas que podramos aadir este asunto al artculo sobre el sondeo? Eso nos permitir apoyar el modelo matemtico con algunos ejemplos de la vida real. No tenemos que combinar las dos cosas en un artculo con el fin de apoyar el modelo matemtico con casos reales. De hecho, puedo hacer algunas llamadas a mis estudiantes del ao pasado y t puedes pedrselo a tus estudiantes. Quiz podamos reunir algo de la informacin que nos falta y escribir un tercer artculo. Me siento incmodo con la situacin. Y parece que lo demuestro muy claramente porque Jim comienza a rer a carcajadas: Rich, Rich, cundo vas a crecer? Cundo vas a unirte al mundo real? Nunca se combinan dos artculos para hacer uno solo; siempre debes tratar de convertir dos artculos en varios ms. Se me acerca para darme un par de palmadas en la espalda: Algn da haremos un gran hombre de ti. Se dirige a la puerta. Mientras la abre para salir, me pregunta: Se rebel la clase con la ltima asignacin que le proporcionaste para trabajar en casa? Casi sonro. Ah tienes otro excelente artculo. Estamos cocinando... Y con estas palabras llenas de sabidura, abandona mi oficina. Jim, espera un minuto. Jim... No me escucha. Corro detrs de l y lo alcanzo cerca de los ascensores (me asombra lo rpido que camina), lo aparto un poco y le hago la pregunta que me est preocupando desde mi ltima y breve conversacin con Miriam. He escuchado que existen algunos rumores sobre recortes del presupuesto. Me cuido de no revelar mi fuente. Piensas que eso va arruinar mis posibilidades de llegar a ser profesor titular? No te preocupes, Rich. Pero, lo estoy. Sabes lo importante que es para m. Yo nunca tendr una tercera oportunidad. Richard, est bien! T vas a tener tu profesorado titular. Te lo has ganado de forma justa y honesta. Todo el mundo lo piensa. Yo, personalmente, lo habl con todos los miembros del comit. No es la posicin de profesor titular la que debe preocuparte, es la promocin a profesor a tiempo completo. Ests muy bajo en lo que se refiere a publicaciones. As que debes comenzar a concentrarte en lo que realmente cuenta. Trabaja en esos artculos. Son tu futuro. Y qu respecto al recorte del presupuesto? Reljate. B.J. y el decano estn jugando a algo entre ellos. Cuestin de alta poltica. Pero, te aseguro que eso nada tiene que ver contigo. Concluye metindose en el ascensor rpidamente.

Captulo 9
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Cuntos de ustedes estn familiarizados con las tcnicas PERT y Gantt? Casi todos levantan la mano. Qu entiende usted por "familiarizado"? pregunta Ruth. A falta de una mejor respuesta, contesto: Un buen conocimiento para trabajar con ellas. Entonces, me temo que no estoy familiarizada con ellas. Ruth, eso no quiere decir que hayas hecho una tesis doctoral sobre el tema. Has utilizado alguna vez un grfico de Gantt? S, ms de una vez. Pero, nos ayudara una rpida revisin de esos conceptos. Por la expresin que veo en el rostro de los otros estudiantes me doy cuenta de que Ruth no es la nica que necesita un repaso. Francamente, no me esperaba esto. Debieron haberlo aprendido en sus cursos bsicos. Es una lstima. Dispongo de una impresionante coleccin de cuadros y grficos reales con los que podra demostrar todas las posibles configuraciones. Debo ir a mi oficina a recogerlos? No. Sera perder un tiempo valioso. Voy a improvisar. No es un gran trabajo. Tomemos un ejemplo muy sencillo, slo para ilustrar el concepto. Bien dice Ruth. Todos ren. A ningn estudiante le gustan los ejemplos complicados. A m tampoco. Supongamos comienzo sin estar muy seguro de qu ejemplo voy a utilizar que el proyecto consiste en... construir una fbrica. Necesitamos construir el edificio y luego hacer que sea funcional. Antes de que Ruth me pida que defina la palabra "funcional", contino: Hacer la instalacin elctrica, instalar las caeras para el agua y para el aire a presin, etctera. Tambin necesitaremos seleccionar y contratar a los diferentes proveedores que van a construir nuestras maquinarias y darles suficiente tiempo para que las construyan. Una vez que el edificio y las maquinarias estn listas, podemos instalar la maquinaria y ya la planta est lista. No hasta que hayamos contratado y entrenado el personal Fred se siente obligado a recordrnoslo. A qu te refieres? Ted es menos corts de lo que yo hubiese sido. Hay muchos otros detalles que se han obviado. Vamos a mantener el ejemplo lo menos complicado posible. Le digo a Fred y le invito a que pase a la pizarra para dibujar el correspondiente grfico PERT. Seguro de s, pasa al frente de la clase. Le toma menos de dos minutos dibujar el diagrama. Puedes inventarte algunos tiempos estimados para cada una de las diferentes etapas? Con mucho gusto. Siendo un directivo de finanzas, no puede reprimirse y pregunta: Tambin desea que estime las inversiones requeridas? No es necesario. Espero a que termine y vuelva a su asiento. De acuerdo con los nmeros que Fred eligi, se necesitarn 90 das para construir el edificio y 30 para lograr que sea funcional. Un total de 120 das. Cadena Crtica 85 Fred, de dnde sacaste esos nmeros tan poco realistas? le grita Ted. Del aire le contesta Fred con calma. Los ignor a ambos y contino: Seleccionar a los proveedores requiere 15 das. Slo en los sueos de Fred. Miro a Ted. Con un gesto me dice: "Lo siento". Y termino lo que estaba diciendo: Y el tiempo que se necesitar para entregar las maquinarias son otros 90 das. La instalacin de las maquinarias requiere otros 30 das. Cul es el camino crtico? El edificio Ted todava tiene deseos de hablar. Por qu? Porque, de acuerdo con los ridculos nmeros de Fred, se necesitan 120 das para dejar el edificio listo, mientras que las maquinarias estarn listas en 105 das. Vas demasiado rpido le digo. El camino crtico se define como el camino ms largo de etapas dependientes. Ms largo en trminos de tiempo, claro est. Lo s dice Ted impaciente. Y luego, ms lentamente: El camino crtico es el camino formado por las etapas necesarias para construir el edificio, lograr que sea funcional e instalar en l la maquinaria. Un total de 150 das. El camino crtico -le recuerdo a la clase determina el tiempo exigido para la
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terminacin del proyecto. Cualquier retraso en el camino crtico retrasar la totalidad del proyecto. De ah la importancia de que los gestores de proyectos se centren en l. Nadie tiene problemas con lo que acabo de decir. No es de extraar considerando la experiencia que tienen con proyectos. Si el momento en el que iniciamos el camino crtico lo denominamos "tiempo cero", este proyecto est planificado para que termine en el tiempo ciento cincuenta. Cundo deberamos comenzar el otro proceso, la otra ruta? Cundo deberamos comenzar a seleccionar los proveedores de las mquinas? En eso no hay mucha prisa contesta voluntariamente Brian. Podemos comenzar la seleccin de los proveedores en el tiempo quince. Qu?! Le digo a Ted que mantenga la calma y le pido a Brian que vaya a la pizarra para disear el correspondiente grfico de Gantt. Lo hace sin dificultad. Brian eligi la fecha ms tarda posible para seleccionar a los proveedores digo. Pero, tal y como hemos odo, muy probablemente Ted tiene otra sugerencia. Pero, Ted, en vez de hacer una extensa explicacin, es mejor que vayas a la pizarra y dibujes tu propio grfico de Gantt. Esto le hace perder el aplomo por un segundo, pero slo por un segundo. Cuando termina su grfico, vuelve a atacar a Brian: No s lo que tienes en la cabeza. T pretendes decirme que el proyecto que ests gestionando realmente lo inicias en el momento ms tarde posible? No debe sorprendernos que tus proyectos se retrasen. Si te queda algn tiempo libre, aprovchalo! Ese es mi lema. Bien, Ted le calmo. Deseas volver a tu asiento y as todos podemos ver lo que has dibujado? Los grficos de Gantt, contrariamente a los diagramas PERT, implican que se tomen decisiones le sealo a la clase, las decisiones que debe tomar el planificador sobre en qu momento iniciar cada fase. Brian seleccion la ms tarda para seleccionar a los proveedores, mientras que Ted decidi comenzar antes. Claro casi grita Ted. Qu ventaja hay en asumir riesgos innecesarios? La ventaja est interviene Fred en posponer las inversiones hasta que sean realmente necesarias. No piensas que slo por eso es importante? No estoy muy seguro es la respuesta de Ted, aunque se nota, con claridad, que ahora su conviccin es menos firme. Es un problema de optimizacin dice Brian seguro de s mismo. Tenemos que contrapesar el hecho de posponer una inversin contra el riesgo de los daos que podran resultar de terminar el proyecto con un poco de retraso. Una de las cosas que odio con ms pasin son los problemas de optimizacin. Existen tantos artculos sobre los mismos, todos basados en modelos matemticos, y todos tan difciles de razonar y que exigen tanto tiempo. Y, considerando mi experiencia, con tan poco uso prctico. Pero, qu puedo hacer yo? Es un problema de optimizacin. Ruth levanta la mano. Aqu viene. Ahora me ver obligado a plantear la ecuacin y la forma de solucionarla. Va a ser una sesin aburrida e intil. Y, claro est, yo no recuerdo la frmula de memoria. Suspirando, abro mi libro de notas y le hago una seal a Ruth para que plantee su pregunta. Para mi sorpresa, comienza diciendo: No pienso que sea slo un asunto de consideraciones financieras. Es ms una cuestin de gestin. Explcate. Trato de no demostrar mi asombro. En un proyecto existen muchos ms procesos o rutas que las que aparecen en nuestro ejemplo simplificado; muchas ms entradas. Claro que s. Si comenzamos todos los procesos en la fecha ms temprana posible, no piensa que el lder del proyecto tendr demasiadas cosas entre
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manos? De acuerdo con mi experiencia aade, si comienzo muchas cosas al mismo tiempo tiendo a perder la concentracin, y un lder de proyecto no puede darse el lujo de perder la concentracin. Nunca lo haba analizado desde esa ptica. Para ganar tiempo, le pregunto a la clase: Qu pensis? Parece lgico responde Charlie. Muy lgico. Y vindolo en retrospectiva, pienso que Ruth ha sealado el error ms grande que cometo con mayor frecuencia. Por la expresin que se ve en sus rostros deduzco que estn de acuerdo con Charlie. Fred mantiene su cara de pquer. Y t que piensas, Fred? Pienso que, excepto para aquellos casos en los que la inversin sea relativamente grande, la argumentacin de Ruth es mucho ms importante que la consideracin de postponer la inversin. Me toma cierto tiempo darme cuenta de que, de hecho, el est de acuerdo con Ruth. Luego, se explica: Si el lder del proyecto pierde la concentracin, el proyecto se retrasar. La penalizacin financiera que producir la recepcin tarda de los ingresos que generar el proyecto una vez completado casi siempre supera todo lo dems. Nadie le discute. Ni siquiera Ted. Muy bien, Ruth la felicito. Parece que ha puesto el dedo en la llaga. An no he terminado dice, declinando el elogio. Espero que contine. Podra repetir lo que dijo sobre la necesidad de concentrarse en el camino crtico? me pregunta. No tengo ninguna pista de dnde pretende llegar, pero tampoco tengo problema alguno en repetirlo: El camino crtico determina cuando terminar el proyecto. Cualquier retraso en el camino crtico retrasar todo el proyecto. Si comenzamos en la ltima fecha permitida, no se aplica eso por igual a todos los dems procesos? pregunta muy despacio. Tengo que reflexionar sobre la pregunta de Ruth. Si comenzamos una etapa en la ltima fecha permitida... y sigo, asombrado, en voz alta: entonces, esa etapa no tendr tiempo ocioso alguno. Lo que significa que cualquier retraso en esa etapa ocasionar el retraso de todo el proyecto. Exactamente grita Ted. Si iniciamos todas las fases en la ltima fecha permitida, todas sern importantes y, en consecuencia, tendremos que concentrarnos en todas. Adis focalizacin! Concentrarse en todo es sinnimo de no concentracin afirmo demostrando que estoy de acuerdo con l. As que, dnde estamos ahora? Si el lder del proyecto utiliza las fechas ms tempranas, pierde focalizacin. Y si utiliza las fechas ms tardas, la focalizacin es imposible. Tenemos que encontrar un mecanismo, una regla, que le permita al lder del proyecto concentrarse. La focalizacin es importante dice uno de los estudiantes, pero existen muchas otras cosas que son de igual importancia. Puedo decir algo? dice Fred en tono provocador. Se pone de pie: En la auditora financiera sabemos muy bien que en los proyectos, una vez que han sido aprobados, existe una sola cosa importante. No muchas cosas, slo una. Si el gestor del proyecto se mantiene concentrado, todo se resolver. Si no lo est, dejamos de esperar beneficios y comenzamos a rogar que las prdidas no sean demasiado grandes. Termina su exposicin y se sienta. Alguien tiene algo que comentar? S dice Mark. Le hago un gesto para que hable. Hace dos minutos tema que la sesin se iba a convertir en un aburrido abismo matemtico y ahora tengo una animada discusin entre manos. Eso es bueno. Esa es la forma como debe ser la enseanza. Conectada con la vida real. Apasionada. Mark se aclara la garganta y comienza: Para todos aquellos que no se dan cuenta intuitivamente de cuan importante es la concentracin, permtanme recordarles que sabemos que durante el proyecto Murphy habr problemas, y ms de uno. A partir de mi experiencia puedo decirles que si el lder del proyecto no se centra y mantiene la concentracin todo el tiempo, los trabajos urgentes convertirn el proyecto en un fracaso total. Escuchen, escuchen probablemente tenemos un ingls en la clase, entonces,
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qu se supone que debemos hacer? Comenzar temprano, no es bueno. Comenzar tarde, no es bueno. Comenzar a la mitad dice alguien tratando de bromear. Y bien? pregunto sin saber la respuesta. Ya lo he dicho todo declara Charlie y luego se explica: Dije que lo que necesitamos es una forma mucho mejor de gestionar nuestros proyectos. Para eso estamos aqu! truena la voz profunda de Mark. Qu agujero tan profundo he cavado para m mismo! Tratando de mantener la expresin de mi rostro completamente impasible, digo: Quiz podemos enfocar el asunto desde otro ngulo. Un adecuado mecanismo de control debera mantenernos concentrados. Todos quedamos en silencio porque, en realidad, nadie comprende lo que he dicho (incluido yo). Pero, no por mucho tiempo. Qu quiere usted decir con eso? pregunta Ruth. Si ests en un agujero, no remuevas ms la tierra, me advierto a m mismo. Estoy casi al borde de admitir que el asunto me ha superado y llamar la atencin respecto al hecho de que no es slo mi caso, sino que se refiere a la situacin de los conocimientos que existan sobre el tema... cuando me salva la campana. Bueno, no precisamente una campana, sino algo incluso ms ruidoso: Ted. Es obvio! le grita a Ruth. Todo el mundo sabe lo que es un mecanismo de control: es algo que mide los avances del proyecto. El problema es se vuelve hacia m que, usualmente, cuando el informe de progresos del proyecto indica que algo va mal, ya es demasiado tarde. S dice un estudiante muy delgado que est sentado al final de la segunda fila. Cul es tu nombre? le pregunto. Eh... Tom. Antes de que tenga tiempo de volver a concentrarse en sus propios pensamientos, le pido que nos aclare por qu piensa que los informes de progresos usualmente levantan la bandera de peligro cuando ya es demasiado tarde. No responde. Fred contesta por l: Un informe de progresos le dir que el noventa por ciento del proyecto se termin en un ao y que el restante diez por ciento requerir otro ao completo. La clase explota en carcajadas. Parece que habis tenido la misma experiencia que Fred puedo, finalmente, decir. Muchos asienten con la cabeza. En ese caso digo, aliviado, es mejor que analicemos de qu forma se puede controlar el progreso de sus proyectos. No haca mucho que haba logrado enterarme de cmo se miden los avances en la realidad. No es muy diferente de lo que encontramos en los libros. Los avances se miden de acuerdo con el montn de trabajo (o inversiones) ya realizado en relacin con el montn de lo que falta por hacer. En todos los casos presentados por mis estudiantes, incluidos aquellos casos en que se utilizaron parmetros muy claros y el control del progreso de los pagos, las mediciones no diferenciaban entre el trabajo hecho en el camino crtico y el trabajo hecho en otros procesos. Puede alguien predecir el impacto que tiene el hecho de medir los avances de esa forma? pregunto a la clase. Recompensamos el hecho de iniciar cada proceso en la fecha ms temprana posible Brian capta rpidamente la idea. Este sistema de medicin estimula a que el lder del proyecto comience "desconcentrado". Ms an seala Charlie, estimula a que el lder del proyecto siga estando "desconcentrado". De qu forma? Porque de acuerdo con nuestros sistemas de medicin explica los progresos en una ruta o proceso se compensan con los retrasos que se producen en los otros. As que estimulamos a que se avance ms rpidamente en un proceso a pesar de que otro est retrasado. Y qu hay de malo en eso? Pregunta Mark. Si tengo problemas en un proceso, por qu, si puedo, no debera pasar a otro? Al final, todos se juntarn le recuerda Charlie. Todos lo avances que t hagas en los procesos que lo permitan tendrn, de todas formas, que esperar los procesos que estn retrasados. Lo nico que t consigues es hacer la inversin demasiado pronto y, lo que es peor, t mismo ayudas a que no te centres en el
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sitio donde deberas hacerlo, es decir, en el proceso que est retrasado y que necesita toda tu atencin. Mark no contesta. Parece que est haciendo algn tipo de bsqueda interior. Un lder de proyecto corto de vista Charlie sigue habindole a Mark, puede ignorar el proceso que est retrasado por algn problema y, an as, el informe indicar que el proyecto est avanzando. Parece que el lder del proyecto lo est haciendo bien. Por un tiempo. Un tiempo bastante prolongado. Slo cuando se termina el trabajo en todos los otros procesos y slo el proceso con problemas permanece inconcluso, slo entonces comienza a revelarse la falacia. Mark, no lo veas como una crtica personal. Yo hago exactamente lo mismo. Slo que hace quince minutos me convert en una persona inteligente. Gracias dice Mark, pero an tengo que pensarlo. No me apresuro a romper el silencio. No le sucede todos los das a un profesor que sus estudiantes aprendan algo muy importante que pueden aplicar en sus trabajos. Aprenderlo y adoptarlo. En realidad, es la primera vez que me sucede. No es de extraar que me sienta un poco irritado cuando Fred sale con: Ahora finalmente lo comprendo. Qu? En realidad, estoy un poco irritado. Ahora comprendo por qu tantos proyectos requieren tanto tiempo para completar el restante diez por ciento. Se debe a que, al medir los avances, nos olvidamos de la importancia del camino crtico. Encontr el enemigo: soy yo. Yo soy quien prepara los informes de progreso de los proyectos! Qu clase! Voy a entrar en mi plaza de garaje y tengo que frenar lo ms rpido y fuerte que puedo. Un poco conmocionado salgo de mi automvil para verificar su parte frontal. Dudo que haya suficiente espacio para meter un papel de cigarrillo entre mi automvil y el reluciente Chevy Blazer. Tiene matrcula provisional. Por qu Judith no me advirti de que bamos a tener invitados a cenar? Rodeo esa magnfica pieza de ingeniera. Es mi sueo. Un monovolumen, con traccin en las cuatro ruedas; un automvil grande, espacioso y fuerte. Un sueo inalcanzable, al menos por ahora. Esta preciosidad cuesta casi la totalidad de mis ingresos de un ao. Entro en la casa. No hay invitados. Judith se est duchando. La mesa est puesta para dos. Hay dos grandes velas rojas en la mesa. Velas! Corro sobre mis pasos hasta llegar al Blazer y reviso los documentos que estn en la guantera. Qu voy a hacer ahora? Esto ha llegado demasiado lejos! Entro en el saln y sirvo copas para dos. Luego salgo, me siento en el balcn y espero. Finalmente, ella sale. Est preciosa. Nuevo peinado. No estoy seguro de los pendientes, pero reconozco el vestido. Se sienta junto a m, toma su vaso y mirando el lquido dorado, me pregunta: Te gust tu regalo? Ah, as que es mi regalo. Te gusta el color? El plateado* es nuestro color, no te parece? Tomo otro sorbo. Yo s lo mucho que t queras un monovolumen. Ya es hora de que tengas un automvil decente. Poda esperar. Tu automvil se est cayendo a pedazos se sienta en mis piernas. Eso no funciona. No esta vez. Judith, cmo vamos a pagar esto? * Juego de palabra entre silver (plata) y Silver, que es el apellido del marido. Este juego de palabras se repetir en otras partes del texto. (N. del T.)Querido, nos la arreglaremos. Acaricia mi mejilla con sus labios. Trato de hacer que vuelva a la realidad: No podemos darnos este lujo digo. Oh, cario, s podemos. Me desabrocha la corbata y comienza a trabajar en los botones de la camisa... Dentro de poco te harn profesor titular y, tal y como me has dicho tantas veces, no pasar mucho tiempo antes de que te hagan profesor a tiempo completo. Acaricia mi espalda. La tomo por los hombros, la alejo ligeramente de m y repito despacio, enfatizando cada palabra: Ahora no podemos darnos ese lujo! Ella me mira mientras se pone rgida. Rich, desde el da que nos casamos he estado escuchando la misma cosa. No podemos darnos ese lujo. No podemos darnos ese lujo. Esper durante aos a que terminases tus
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estudios. No puse mala cara cuando tus amigos se hicieron ricos mientras t insistas en continuar en la universidad. Pero, ya es demasiado. Quiero vivir. Ahora. Judith, s realista. El hecho es que ahora no podemos. Sabes lo mucho que debemos. T sabes que que ni siquiera podemos comprar un Subaru de segunda mano... y vas y te compras un Chevy Blazer nuevo! Escchame, Richard Silver pone las manos en sus caderas, no quiero or eso otra vez. No permito que me digas que no podemos darnos ese lujo, que tenemos que esperar, que algn da... Pero, Judith trato de calmarla, as es la vida. Vida! Y te atreves a hablarme de vida! No voy a escucharte nunca ms. Comienza a llorar. Ya te he escuchado demasiadas veces... Eso me duele. Aos atrs dije: "No podemos tener un hijo. No ahora". Hace un ao que Judith descubri que ya no puede tener hijos. Me pongo de pie y la abrazo. Los abrazos son una pobre compensacin. Igual que lo es una casa nueva... O un Chevy Blazer. Captulo 10 No est mal para ser un primer borrador dice Jim mientras deja nuestro artculo sobre mi mesa. Seal algunos puntos que necesitan ser elaborados un poco ms. La primera pgina parece que ha sufrido un severo caso de sarampin. Miro rpidamente el resto: la epidemia se ha extendido por todas las pginas. Hasta las tablas estn contaminadas. Pero no estoy sorprendido. Es lo que poda esperarse del meticuloso Jim. Con un sonoro suspiro lo dejo de nuevo en la mesa. Va a ser un buen trabajo me estimula. No creo que tenga muchos problemas para pasar la criba de cualquier editor. Podemos esperar que lo veamos publicado antes de que termine el ao acadmico? Si tenemos suerte, s. Pero eso no es lo importante. Ese artculo ser publicado, eso es seguro. Lo que necesitas son muchos ms. A propsito, habl con Johnny sobre la elaboracin del modelo del impacto financiero de los proyectos retrasados Y? No est interesado. Me sorprende mucho. Esa no es la forma de comportarse de Johnny. Desde cundo rehsa la ms mnima oportunidad de desarrollar un modelo matemtico? Pero, conociendo el poder de Persuasin de Jim, no hara nada hablando yo personalmente con Johnny. Entonces, cules son las opciones? le pregunto, un poco desanimado. Puedes esperar hasta que yo encuentre el tiempo y las ganas de hacerlo... Considerando que la idea del artculo no es de Jim, eso quiere decir esperar para siempre . O puedes hacer t mismo el modelo matemtico. Ni pensarlo. Es as de simple. Existe una tercera alternativa digo. Puedo tener otra idea nueva. Que nos revele los aspectos ms importantes del impacto financy ero del retraso de los proyectos? No te comprendo, Richard. Has protestado tanto por la inutilidad de los artculos. Si no hubiese sido porque prcticamente te he obligado a escribir algunas cosas conmigo, t no hubieses publicado literalmente nada. Al final, sales con algo que incluso t consideras prctico, algo que podemos convertir no slo en uno sino en dos artculos, y ahora quieres ms y ms? Slo porque vas a tener que desarrollar t los modelos matemticos? Examina mi cara de pquer y, casi con disgusto, aade: Adems, dnde vas a encontrar nuevas ideas que sean buenas? Las tengo. Dos. Pero l ya est lanzado. Cuatro aos de completa sequa y ahora, de pronto, tenemos que asumir que tienes una cascada de inspiracin? Quieres despertar, por favor. Tengo ideas para dos importantes artculos repito. Tienes ideas para dos artculos? dice imitndome, mientras pretende hacer que se limpia el odo con el meique. Dilo de nuevo. Mantengo el rostro impasible. Vamos a escucharlas. Jim no se lo cree, est casi molesto. Con placer. Pero, antes, djame decirte de dnde han
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surgido esas ideas tan repentinamente. No son mis ideas; son ideas que han surgido en las tormentas de pensamientos que estamos teniendo en clase. Ahhh... su expresin revela que le parece lgico, ese tipo de ideas. Qu quieres decir? Me siento un poco ofendido. "No te preocupes" me dice con las manos. La primera idea comienzo a explicarle se refiere al problema que plantea comenzar las fases de un proyecto antes o despus... T? T deseas lidiar con un problema de optimizacin? Y a eso le llamas un artculo importante? Se pone de pie y, pacientemente, trata de hacerme entrar en razn. Sabes cuntos artculos se han escrito sobre ese tema? Los mejores cerebros matemticos en el rea han estado jugando con sus ms mnimos detalles durante aos, cmo puedes esperar...? Yo sigo contando. Van cinco preguntas seguidas. Jim est demasiado impaciente hoy. Finalmente, se da cuenta de mi expresin y se detiene. Tienes una idea sobre cmo analizar el asunto desde un ngulo completamente diferente? pregunta tratando de adivinar. Cuando se lo confirmo, l comienza a escucharme. Yo hablo, l hace algunas preguntas relevantes, yo contesto. l hace ms preguntas. Vamos a ver si te he entendido, Rich. Docenas, quiz cientos de artculos se han centrado en el dilema que plantea el hecho de iniciar antes o despus las etapas que integran las rutas o procesos que no son crticos para un proyecto. En esos trabajos se ha invertido una gran cantidad de esfuerzo y capacidad intelectual, y ahora t planteas algo muy simple. T proclamas que son una prdida de tiempo! Hace una pausa para dejarme hablar. Abro la boca para responder, pero... qu puedo decir? Decir "s" es demasiado arrogante, pero no estoy dispuesto a dar ninguna otra respuesta. T planteas eso Jim habla por m, porque piensas que todos ellos se han concentrado en las consideraciones de menor importancia y han olvidado las ms importantes. Antes de que tenga la oportunidad de mostrar mi acuerdo, contina: T proclamas que el factor ms importante es la capacidad del gestor del proyecto para focalizarse. Adems, sigues diciendo que tanto los inicios tempranos como los tardos perjudican la habilidad para enfocar la atencin, aunque sea en diferentes grados. Y luego t concluyes que ignorar eso es ignorar el corazn del problema. Abro la boca para explicarle por qu lo creo, pero l no espera: Por extrao que me parezca, estoy de acuerdo con eso. Un ciento por ciento. Cierro la boca. He hecho todo este camino para demostrarte que te comprendo. Ahora, djame decirte algo: estoy decepcionado. Estoy cansado de luchar como un pez atrapado por el anzuelo. As que permanezco en silencio. No te das cuenta de que sta, cmo podramos llamarla, intrigante observacin, es completamente imposible de llevar a la prctica? Esto es demasiado. Pero, me doy cuenta de que l tiene razn. Hasta que no seamos capaces de recomendar cundo se debe iniciar cada proceso, tendr un uso prctico limitado admito. No te habas dando cuenta de eso antes, o s? Jim mueve la cabeza. Aparentemente no lo haba hecho. Mira, Rich comienza pacientemente, t no puedes explicar la capacidad de focalizacin de una persona con una ecuacin. Y? Que ese problema no puede ser resuelto matemticamente. An no logro entenderlo. Pero, puede ser resuelto lgicamente insisto. Ahora sabemos dnde mirar. Si seguimos reflexionando es posible que encontremos un procedimiento lgico. Eso sera de una inmensa ayuda para la gestin de proyectos. l no est convencido. Me esfuerzo un poco ms. Jim, no quiero parecer presuntuoso, pero siempre he soado con encontrar algo que constituya un verdadero paso de avance, un salto, una verdadera ruptura con lo sabido.
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Algo tan poderoso como el justo a tiempo o la gestin de la calidad total. Tampoco esos enfoques estn basados en las matemticas. Esos mtodos de trabajo son tan slidos debido a que estn basados en el sentido comn y en procedimientos lgicos. S que an estamos muy lejos de alcanzar ese gran avance, que todava no tenemos la respuesta. Pero, al menos, hemos identificado el verdadero problema. Debes admitir que ese es un gran paso. No te ayudar en eso. Me hundes, Jim le digo muy sinceramente. Rich, tu entraste en el mundo acadmico hace ya ms de diez aos. Ya es hora de que conozcas las reglas. Si quieres ascender, debes publicar y para publicar debes aceptar las normas establecidas. T sabes cules son los criterios que se aplican a los artculos. Deben estar basados en un estudio, sondeo o encuesta o en un modelo matemtico. Eso es todo. Pero, Jim, y qu para respecto a cosas como el justo a tiempo y la gestin de la calidad total? De acuerdo con lo que dices, no tienen el suficiente nivel acadmico. Y, sin embargo, las enseamos en todas las universidades. Esos mtodos pasaron la prueba de la vida real. Pero, y qu ocurre respecto a nuevas soluciones innovadoras? Si encuentras una, siempre puedes publicarla en un libro. Los libros no pasan por la criba de los revisores acadmicos. Pero recuerda: los libros no cuentan para fines de llegar a ser profesor a tiempo completo. S todo eso... Pero es ridculo! Por qu? Jim, t mismo me has dicho ms de una vez que el conocimiento existente en todos los aspectos relacionados con la gestin de empresas est muy lejos de poder ser calificado como satisfactorio. Al mismo tiempo, existen ejrcitos de personas que se supone que deben mejorarlo. Cuntos profesores de Escuelas de Negocios hay en todo el mundo? Cientos de miles? Y qu hemos producido? Nada. En los ltimos treinta aos esos conocimientos han seguido avanzando entre saltos y tumbos, pero, cuntas de esas soluciones innovadoras han surgido del mundo acadmico? Cero. No ves que el problema est en los criterios que utilizamos para juzgar si una investigacin es aceptable? Nos bloquean. Es casi imposible atravesar el sistema con una contribucin que sea lgica y valiosa. Cmo podemos...? Levanta las manos para impedir que contine. Es posible que a ti no te gusten, a m no me gustan, pero para evitar la anarqua en las universidades tenemos que aceptar las normas. Es como la democracia o como nuestro sistema legal: pueden tener muchos e importantes defectos, pero es lo mejor que tenemos. Mira su reloj. Y qu pasa respecto a la otra idea? Olvdala. digo amargamente. Es importante para la gestin de proyectos, muy importante. Pero no es prctica. No est basada en modelos matemticos. An as me gustara escucharla me pide gentilmente. Para qu? Sin embargo, sabiendo el particular inters de Jim por los mtodos de medicin (public un libro sobre el tema) aado: Es respecto a la forma como medimos los avances de los proyectos. Los mtodos de medicin estn equivocados. Cmo llegaste a esa conclusin? l est realmente interesado. Utilizaste mis criterios? Claro. Y cit de memoria: "Criterio nmero uno: Las mediciones deben inducir a las partes implicadas a hacer lo que sea mejor para el proyecto como un todo". Pues bien, las formas como medimos el avance de los proyectos, las mediciones que hacemos, conducen a todo lo contrario. "Criterio nmero dos: Las mediciones deben dirigir a los gestores hacia los puntos que necesiten ms atencin". En los proyectos, las mediciones conducen a los lderes muy lejos de esos puntos. Es ridculo, es daino y, en mi opinin, con frecuencia provoca el fracaso de los proyectos ms grandes. Pero, el asunto no es lo suficientemente importante como para que sea aceptado como un artculo acadmico respetable.
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l sonre y me dice suavemente: Tienes que enfriarte. Te sugiero que vayas a hablar con Johnny Cox. l puede ayudarte. S, seguro. Lo ltimo que necesito es otro discurso sobre las tcnicas de optimizacin. S lo que piensas me dice al ver la expresin de mi cara. Johnny estuvo el ao pasado de ao sabtico, pero no estuvo en otra universidad. Estuvo todo el ao en nico. Y utilizando sus habilidades matemticas pretende ahorrarle a ese conglomerado una fortuna. Bien por l. Quieres, por favor, dejar de pregonar tus puntos de vista sobre los profesores de las Escuelas de Negocios? Jim re fuertemente. Johnny aprendi un nuevo mtodo mientras estuvo all. Algo que, estoy seguro, vas a calificar como fascinante. Es todo sobre la construccin de procedimientos lgicos. Exactamente lo que ests buscando. Anlisis basados en relaciones de causa-efecto, resoluciones basadas en conflictos entre condiciones necesarias; todo ello estructurado segn el sentido comn, no en las matemticas. De qu est hablando? Realmente no me lo creo. No lo crees? No hay problemas. Slo asegrate de asistir al prximo coloquio de la facultad. Johnny nos hablar sobre el tema. Gran cosa! Captulo 11 Rich es uno de los ltimos en entrar. Para su sorpresa, el pequeo auditorio est casi lleno. Probablemente ha circulado el comentario de que este coloquio va a ser diferente. Muy diferente. Jim le hace seas: He reservado un asiento para ti. Ahora no podr escabullirse antes de los primeros quince minutos. Gracias. Est acabando de sentarse cuando Johnny Cox comienza. Estaba sentado aqu observando cmo se llenaba el auditorio y pensaba para mis adentros: toda esta gente viene a verme a m. Son cada vez ms. Soy una celebridad. Luego me di cuenta de que los estudiantes del doctorado estn aqu porque tienen que estarlo. Los profesores estn aqu por cortesa. Y todos estos importantes invitados del sector empresarial han venido no por m, sino por el ttulo de mi presentacin. Bien... esa es la vida! Rich se une al corts coro de risas. Johnny deja el podio y comienza a pasear por el escenario: Me pidieron que hablara de las nuevas cosas que aprend durante mi estancia de un ao, mi ao sabtico, en nico. Debo advertirles que un ao no convierte a nadie en un experto. Es apenas suficiente para estructurar algunas impresiones. Y eso es lo que voy a compartir con ustedes: impresiones. "Excelente", piensa Rich para sus adentros, "incluso Johnny se refiere a los modelos matemticos como 'impresiones'. Pero, pensndolo mejor, con Johnny nunca se sabe... Mejor espero." UniCo se ha hecho muy famosa en la actualidad. Este conglomerado, como ustedes saben muy bien, muestra unos niveles de crecimiento y beneficios nunca vistos. Es de especial inters para nuestra comunidad ya que estn construyendo unas grandes instalaciones aqu, que dedicarn a la alta tecnologa. Pero su crecimiento no se produce slo en sus subsidiarias dedicadas a la alta tecnologa, sino que lo logran en todas sus empresas. En todas y cada una de ellas. Mi subvencin tena un abultado presupuesto para viajes; as que pueden creerlo porque verifiqu personalmente esos crecimientos. Eso es lo que yo llamo una subvencin. Probablemente Rich no es el nico profesor que ha tenido ese tipo de pensamientos. Podemos ver que ellos se han embarcado en una forma diferente de gestionar sus empresas. Johnny contina con su introduccin. Y ellos no pueden esconderlo. La llaman la Teora de las Limitaciones, y para aquellos de nosotros que amamos los acrnimos de tres letras: TOC*. Pero, qu significa TOC? Tratar de hacer un buen resumen. No los detalles, slo el concepto, el marco general de trabajo. Rich, como todo el mundo, ha odo hablar, cada vez ms, de TOC durante los ltimos diez aos. Lo que
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l ha escuchado y ledo le parece bastante lgico, pero est continuamente cambiando. Primero estaba relacionado con la programacin de la produccin. Luego se convirti en un slogan para atacar los mtodos utilizados para llegar al "coste del producto". Luego fue el marketing. ltimamente parece * TOC son las siglas en ingls de Theory of Constraints (Teora de las Limitaciones). Hemos optado por mantener el acrnimo TOC en ingls, en vez del que le correspondera en castellano (TDL), ya que su uso se ha impuesto tambin en la bibliografa en castellano. (N. del T.) que TOC est ms relacionado con mtodos para eliminar las fricciones entre las personas. Si Johnny puede establecer un cierto orden en esa mezcla de cosas, es muy posible que valga la pena permanecer sentado durante una hora. Pero, no ms de una hora. Mi impresin Johnny se dirige a uno de los retroproyectores, es que TOC es una mezcla de tres diferentes, aunque interrelacionados, avances. Coloca su primera transparencia. La primera, como todos sospechbamos, es que, en realidad, es una nueva filosofa de gestin. Una ms de ellas... susurra Rich para s mismo. En los ltimos diez aos Johnny, que parece que le est haciendo el eco a los pensamientos de Rich, resume, hemos conocido muchas nuevas filosofas de gestin. Surgan una detrs de otra: gestin de la calidad total (TQM), justo a tiempo (JIT), reingeniera, la organizacin que aprende... Al principio pareca que estbamos pasando de una moda a otra. Era todo muy confuso. A nadie le agradaba la situacin. Especialmente, no a nosotros, los profesores, que, demasiado a menudo, nos veamos obligados a actualizar nuestro material a un ritmo sin precedentes. Luego, comenzamos a darnos cuenta de que cada una de ellas tena una importante contribucin que hacer. Ms an, y contrario a lo que suceda en el pasado, esas filosofas no entraban en contradiccin las unas con las otras. Por el contrario, de muchas formas eran complementarias. Muchos comenzaron a pensar que no eran ms que piezas individuales del mismo rompecabezas. Ahora que he estado ntimamente expuesto a TOC, creo que ya lo s con certeza. En realidad lo son. Y de una forma mucho ms fascinante de la que sospechbamos. Voy a demostrarlo. Camina hacia atrs, hacia el retroproyector, y seala la segunda lnea: El avance ms importante que genera TOC es, segn mi opinin, los mtodos de anlisis que propone. Mtodos que fueron adaptados de las ciencias exactas; adaptados para encajar en sistemas que contienen, no slo tomos y electrones, sino seres humanos. Y el tercer avance que provoca TOC es, claro est, por lo que es ms conocido: su amplio espectro de slidas aplicaciones. Hace una pausa, va hasta el podio y seala las tres frases que aparecen en la pantalla: Una nueva filosofa de gestin, nuevos mtodos de anlisis y slidas aplicaciones. Creo que la mejor forma de demostrarlo es planteando la siguiente pregunta: "Cul es el mayor problema que afrontan hoy en da los directivos?" Alguien desea contestar? Una persona con la cabeza cubierta de canas que est sentada en la fila de enfrente es la primera que contesta: Cmo vencer en la lucha contra la competencia! Rich no lo reconoce. Debe ser algn pez gordo del sector empresarial. Pero, su respuesta, aunque parezca trivial, tiene cierta lgica. Alguna otra respuesta? Mi opinin es diferente dice otro alto directivo, pienso que el verdadero problema consiste en saber qu, exactamente, podemos hacer para inducir a nuestra gente a que mejore. Hemos odo hablar mucho sobre traspasar el poder a los empleados, empowerment como lo dicen algunos, sobre comunicaciones, trabajo en equipo. Pero, al mismo tiempo, hemos odo muy poco sobre cmo, realmente, se logran. Este seor ha planteado un asunto interesante susurra Jim en sus odos. Rich no est tan seguro. En mi empresa sabemos exactamente cmo hacer frente a la competencia y no tenemos problemas para inducir a la gente a que mejore sus
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rendimientos. Nuestro problema consiste en encontrar una forma para reducir el tiempo de desarrollo de los nuevos productos. Tiene TOC una respuesta para este problema? Si es as, estoy muy interesado. "Tambin yo", piensa Rich, y le susurra a Jim: Quin es ese tipo? Ese es Pullman, el Presidente del Consejo de Genemodem le contesta Jim. Algunos empleados suyos estn en nuestro programa. Mi problema es diferente dice la persona que est sentada junto a Pullman. Mi mayor problema son mis clientes. Nos estn llevando al borde de la locura. Desde todos los lados del auditorio siguen llegando preguntas. Johnny levanta los brazos. Por favor, es suficiente. Estoy seguro de que todas sus preguntas son importantes, pero no olvidemos el tema de esta presentacin. Espera que todos se tranquilicen y contina: La TOC considera que todo lo que se ha dicho aqu no son ms que sntomas. Afirma que todos ellos provienen de un nico problema central. Es cierto, comprendo que algunos digan que esta es una declaracin muy profunda. Como voy a demostrarlo? Comienza a pasear de nuevo: Permtanme comenzar con la siguiente observacin: la mayora de los directivos desean gestionar bien sus empresas; no conozco muchos que cuando llegan a trabajar cada maana se pregunten: "Cmo puedo confundir mejor las cosas hoy?" Pero, qu quiere decir realizar una buena gestin? Muchas cosas. Para los fines de nuestro anlisis no es necesario que hagamos una lista de esas cosas. Es suficiente que estemos de acuerdo con que es indispensable que se cumplan dos condiciones absolutamente necesarias. Para que se pueda afirmar que existe una buena gestin, los directivos deben controlar los costes y, al mismo tiempo, los directivos deben proteger el throughput*; es decir, deben asegurarse de que los productos correctos * Nota del Traductor: Se ha dejado la palabra throughput (pronnciese TR-PUT) en ingls por tratarse de un trmino tcnico de la Teora de las Limitaciones o TOC, que no tiene un equivalente exacto en espaol. La definicin del Autor, dada originalmente en LA META es 'La velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas'. Se trata de un trmino tcnico con un significado muy preciso. En el pasado se ha tratado de traducir Throughput como FACTURACIN pero este vocablo en realidad corresponde a 'Ventas Brutas' y causa confusiones, ya que no separa el elemento 'Materia Prima' de las ventas. La frmula de Throughput que el Autor usa en sus otras obras y seminarios es: 'Precio de Venta menos Materia Prima'. Quiz el concepto espaol ms cercano a ste sera: 'Velocidad de Generacin' segn la definicin dada por el Autor en LA META y aclaraciones subsiguientes de l mismo, en el sentido de que el Throughput no necesariamente es dinero, sino las unidades en que se mida la meta. En obras subllegan a los clientes correctos de tal forma que stos estn dispuestos a pagar por ellos. Se detiene, mira de frente a la audiencia y utilizando animadamente sus brazos y manos, elabora sus ideas: Supongamos que uno de sus directivos le dice que ha hecho un excelente trabajo controlando los costes; l redujo los gastos en un veinte por ciento. Pero, de pasada, dej insatisfechos a la mitad de sus clientes. Podramos afirmar que esa persona es un buen directivo? O tomemos a otro que protege a la perfeccin el throughput, lo entrega todo a tiempo, pero para lograrlo ha contratado ms personas y ha puesto a todo el mundo a trabajar horas extras sin fin. Un buen directivo? No saba que Johnny fuese tan buen orador le comenta Rich a Jim, quien le contesta con una mirada que dice: "Te lo haba dicho". Controlar los costes y proteger el throughput. Dos condiciones absolutamente necesarias. No podemos quedar satisfechos con una sin la otra. Lo que deseara demostrarle ahora es que cada una de ellas implica una forma diferente de gestin. Tan diferentes que no es posible ningn compromiso entre ellas. Para demostrarlo permtanme
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utilizar una analoga. Vamos a concebir su empresa como una cadena. Una cadena fsica. No es difcil comprender por qu tiene lgica utilizar esa analoga. Va hasta el retroproyector y coloca una transparencia en blanco: Un eslabn, el departamento de compras, est encargado de reunir los materiales. Otro departamento, otro eslabn, se encarga de iniciar la produccin. Otro departamento, otro eslabn, se encarga de terminar la produccin. Mientras habla, va dibujando valos que representan los eslabones. En la pantalla comienza a formarse una cadena. siguientes ha explicado que en los negocios es muy fcil identificar al Throughput y a La Meta con dinero, pero en otro tipo de organizaciones como las que no persiguen fines de lucro, el Throughput y La Meta se deben medir en trminos no monetarios. Por eso se aboga por 'Velocidad de Generacin' simplemente, pero como los estudioso del tema no se han podido poner de acuerdo al respecto de est trmino en espaol, se ha decidido conservar el uso de la palabra THROUGHPUT en esta obra tambin. Otro eslabn ms se encarga de la entrega, llevar el producto hasta el cliente, facturar y cobrar. La cadena se hace ms larga. Deja el rotulador a un lado y pregunta: Qu existe en nuestra cadena fsica que sea sinnimo de "costes"? Sin esperar la respuesta, hace otra pregunta: Qu tipifica los costes? Los costes se generan en todos y cada uno de los departamentos. Pagamos dinero en y a travs de nuestro departamento de compras, de nuestro departamento de produccin, etctera. Ningn departamento se libra de ello. Y si deseamos saber cul es el coste total de la organizacin, una forma de hacerlo es sumando los costes que se generan en cada departamento. Hace una pausa para verificar que la audiencia le sigue. Satisfecho, continua: En nuestra cadena, las cosas que estn ms vinculadas a los costes sern "pesadas"; cada eslabn tiene su propio "peso". Y si deseamos saber cul es el peso total de la organizacin, una forma de hacerlo es sumando el peso de todos los eslabones. Qu vamos a hacer con esta analoga? Eso es lo que quiero saber susurra Rich con impaciencia. Vamos a utilizarla contesta Johnny, para demostrar que controlar los costes implica una cierta forma de gestin. Y sin nuevas pausas, continua: Suponga que usted es el presidente responsable de toda la cadena. Yo estoy trabajando para usted. Estoy a cargo de un departamento especfico, de un eslabn especfico. Usted me da una instruccin: "Mejore". Y yo soy obediente. Despus de cierto tiempo regreso donde usted y le digo que con inteligencia, claro que con inteligencia, pero tambin con tiempo y dinero, he mejorado mi eslabn. He logrado que sea cien gramos ms ligero. Usted no est interesado en mi eslabn, usted se preocupa por toda la cadena. Pero, cuando le digo que he reducido el peso de mi eslabn en cien gramos, usted sabe que toda la cadena se hizo ms ligera en esa misma cantidad. Saben ustedes lo que esto implica? Rich no lo sabe. Implica una filosofa de gestin. Implica que toda mejora local de un rea automticamente se convierte en la mejora de toda la organizacin. Lo que significa que para lograr la mejora global, la mejora de la organizacin, sabemos que tenemos que provocar muchas mejoras locales. Le llamo a esto el "mundo del coste". Hace una pausa. De qu est hablando? dice Rich irritado. Por qu tanto lo por algo que saben hasta los estudiantes de primer curso? Espera le contesta en un susurro Jim, Johnny debe tener algo importante, a pesar de que an no lo veo. Ustedes, muy probablemente, se estarn preguntando dice Johnny con una sonrisa, por qu estoy insistiendo tanto en lo obvio? Pero todo esto es tan obvio para nosotros no porque sea la nica filosofa de gestin existente, sino porque es la filosofa de gestin que hemos utilizado durante mucho tiempo. Muy posiblemente, hemos gestionado nuestras empresas de acuerdo con el "mundo del coste" desde el inicio de la revolucin industrial. Eleva el tono de su voz:
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Lo que no es del conocimiento general es que "proteger el throughput" implica una filosofa que contradice a la anterior. Implica adoptar el "mundo del valor". Qu es eso? Todo el mundo est en silencio. Incluso Rich. Primero vamos a aclarar, para beneficio de nosotros mismos, la esencia del throughput. Johnny seala la cadena que an sigue en la pantalla y explica: Un eslabn es compras, otro inicia la produccin, otro la termina, otro hace el ensamblaje y otro ms hace la entrega a los clientes, etctera. Si a un eslabn, slo a un eslabn, se le cae el baln, que sucede con todo el resultado de la empresa? Se cae contestan muchas voces. Cuando trabajamos con throughput, no son slo los eslabones los que son importantes; los vnculos no son menos importantes. Rich se da cuenta de que tambin l est asintiendo con la cabeza. Cul es el equivalente a throughput en nuestra cadena fsica? Qu es eso que est determinado no slo por los eslabones, sino tambin por los vnculos? Eso no tiene peso. Si eliminamos todos los vnculos y dejamos slo una pila de eslabones, el peso seguir siendo el mismo. As que, cul es la propiedad que caracteriza una cadena? Es la resistencia de la cadena. Si un slo eslabn se rompe, slo uno, se rompe toda la cadena; la resistencia de la cadena ha cado a cero. Ahora tengo algunas preguntas triviales, aunque muy importantes, para ustedes. Qu determina la resistencia de una cadena? El eslabn ms dbil dice, en alta voz, alguien que est sentado al frente. Y en una cadena, cuntos eslabones tenemos que son "el ms dbil"? Johnny enfatiza las palabras "el ms dbil". Uno. A Rich no le gusta el estilo de Johnny. l nunca pondra tanto nfasis en esas trivialidades. Pero debe admitir que es eficaz. En esos momentos Johnny mantiene la atencin de todos los presentes. Ahora dice Johnny con voz ms fuerte, ahora veamos lo que esto implica. Usted sigue siendo el presidente responsable de toda la cadena y yo sigo estando a cargo de un nico departamento. Dado que slo existe un eslabn que es el ms dbil, tomemos el caso ms general; el caso es que yo estoy a cargo de un departamento que no es el ms dbil. Y... y otra vez usted me dice que mejore: que mejore, en esta ocasin, la resistencia de la cadena. Y otra vez regreso y le informo que con inteligencia y tiempo y dinero he mejorado. He fortalecido mi eslabn. He logrado que sea tres veces ms fuerte. Dme una medalla. Hace una pausa y sonre. Recuerde que usted no est realmente interesado en mi eslabn. Usted est interesado en toda la cadena. Mi eslabn no era el ms dbil. Si lograba que mi eslabn fuese ms fuerte, en qu medida incrementaba la resistencia de la cadena? En nada. Absolutamente en nada. Jim ve a Rich: Te lo deca. Rich no contesta. Su mente corre a pleno galope. Se dan cuenta de lo que tenemos ante nosotros? Johnny comienza a pasear de nuevo. Sus pasos estn llenos de energa. La mayora de las mejoras locales no contribuyen a la mejora global! Casi grita. Y lo que queremos es la mejora global. Queremos que la organizacin mejore como un todo. Ahora sabemos que dado que toda mejora requiere que se le dedique atencin, tiempo y dinero, la forma de mejorar la organizacin total no es, definitivamente, induciendo muchas mejoras locales... Cuantas ms, mejor. Esa no es la va. Interesante dice para s mismo Jim. Entonces, dnde estamos? Con el fin de controlar los costes, los directivos tienen que gestionar de acuerdo con el "mundo del coste", mientras que para proteger el throughput, deben gestionar de acuerdo con el "mundo del valor". Pueden ellos gestionar sus empresas en funcin de esos dos mundos al mismo tiempo? Nadie se atreve, voluntariamente, a aventurar una respuesta. Tratamos de hacerlo dice Johnny con un suspiro. Definitivamente, lo tratamos. Por ejemplo, estn ustedes familiarizados con el trmino "el sndrome de fin de mes"? Muchos ren. En especial los invitados del sector empresarial. A principios de cada mes explica Johnny, controlamos los costes.
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Reducir las horas extras. Hacer que cada proceso de produccin sea el ptimo. Pero, cuando llega el fin de mes, olvdate de eso. Haga todo lo posible por despachar los malditos productos. Enve aunque sean tres unidades, pague horas extras durante todo el fin de semana. Despache, despache! Johnny eleva el tono de su voz. Qu es, en realidad, lo que sucede? A principios de mes esas empresas se gestionan de acuerdo con el mundo del coste y al final de mes de acuerdo con el mundo del valor. De ese tipo de empresas cada vez sobreviven menos. Por qu? Porque los compromisos que ayer eran aceptables hoy son intolerables. Y no porque nos hayamos vuelto ms puntillosos, sino porque los clientes lo han hecho. Diez aos atrs despachbamos un ochenta por ciento a tiempo, y todo estaba bien. Ahora despachamos un noventa y cinco por ciento a tiempo, y an as escuchamos quejas y lamentaciones por todas partes. Diez aos atrs, entregbamos la mejor calidad que podamos. En la actualidad, si entregamos esa misma calidad, los clientes nos devuelven intacta la mercanca. La proteccin del throughput se ha hecho cada vez ms difcil. El margen que nos permita vivir con un cierto nivel de compromiso ya no existe. Pero, permtanme demostrarles que no existe compromiso posible entre el "mundo del coste" y el "mundo del valor". Ni siquiera tericamente existe ese compromiso. Quieren ver la prueba? S le contesta todo el auditorio. Johnny saca un pauelo de uno de sus bolsillos y se seca la frente. Para ello, primero tengo que dirigir su atencin hacia otro asunto. Se trata de la focalizacin. Rich queda rgido en su silla; quiz pueda entresacar alguna pista que le sea til en su trabajo. Todos sabemos que la focalizacin es importante dice suavemente Johnny. Un directivo que no sabe cmo focalizarse no ser capaz de controlar con xito sus costes ni controlar ni proteger eficazmente el throughput. Pero, qu entendemos por focalizarse? Todos conocemos el principio de Pareto. Cntrese en solucionar el veinte por ciento de los problemas importantes y lograr generar el ochenta por ciento de los beneficios. Esta es una norma estadstica. Pero quienes ensean estadsticas saben que la norma veinte-ochenta se aplica slo a los sistemas que estn compuestos por variables independientes; se aplica slo al "mundo del coste", en el que cada eslabn se gestiona de forma individual. Pero, que sucede con el "mundo del valor"? Dado que en nuestras organizaciones tenemos ms de cinco eslabones, es obvio que mejorar slo el veinte por ciento significa que muchas de esas mejoras no ayudarn a mejorar el rendimiento de la organizacin como un todo. Los vnculos son importantes, las variables son dependientes. El principio de Pareto no se puede aplicar. Entonces, cmo podemos determinar en qu debemos centrarnos? Qu mtodo podemos utilizar? Interesante dice, de nuevo, Jim. Esta vez Rich est completamente de acuerdo. Bien, es mucho ms simple de lo que podramos imaginar les tranquiliza Johnny. Simplemente piensen en la cadena y en el hecho de que la resistencia de la misma est determinada por su eslabn ms dbil. Si usted desea elevar la resistencia de la cadena, cul debe ser el primer paso? Y no se trata de "si acaso", "s, pero" o de que "nosotros somos diferentes". Cul debe ser el primer paso? En esos momentos, muy probablemente, ya todo el mundo ha adivinado la respuesta. Johnny le hace un gesto a un voluntario de la primera fila quien dice, en voz alta: Lo primero es encontrar el eslabn ms dbil. Correcto dice Johnny y tomando un rotulador comenta: En el mundo acadmico debemos utilizar palabras ms respetables. As que permtanme escribir el primero pas: IDENTIFICAR la o las limitaciones del sistema. No estn ustedes de acuerdo con que "identificar" suena mucho ms impresionante que una simple "encontrar"? Claro que las dos palabras significan exactamente lo mismo. Bien, identificamos las limitaciones... y qu sigue? Las
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fortalecemos contesta la misma persona de la primera fila. Correcto de nuevo le sonre Johnny. Pero, esperen. Tenemos que ser cuidadosos con las analogas. Si abandonamos la analoga y volvemos al mundo de las organizaciones veremos con facilidad que existen dos casos diferentes. El primero es cuando encontramos que la limitacin es fsica como, por ejemplo, cuando existe un cuello de botella; es decir, que un determinado recurso no tiene suficiente capacidad para satisfacer la demanda. En ese caso, fortalecer el eslabn ms dbil significa ayudar al cuello de botella a que produzca ms. Pero no podemos descuidar el otro caso. El caso en el que sucede que la limitacin que identificamos es una poltica de gestin equivocada. En ese caso, el concepto de fortalecer el eslabn ms dbil no puede ser interpretado como ayudar a que la poltica equivocada produzca ms resultados. Tenemos que sustituir la poltica. A propsito, esta doble vertiente de las limitaciones fsicas y las limitaciones polticas ha creado una gran cantidad de confusin sobre TOO Todas las publicaciones inciales se centraron en las limitaciones fsicas. No es de extraar que cuando aparecieron los primeros artculos y libros sobre la aplicacin de este enfoque a las limitaciones ocasionadas por las polticas, nos tomase cierto tiempo, por lo menos en el mundo acadmico, para comprender la conexin. Yo no lo he logrado todava admite Rich. Interesante parece ser la nica palabra que Jim est dispuesto a decir. Johnny espera hasta que cese el murmullo: En esta fase me limitar a las limitaciones fsicas. Son menos importantes pero ms fciles de comprender. "Fortalecer el eslabn ms dbil", dijimos. Antes de escribir el segundo paso debo sealar que existen diferentes vas para fortalecer un cuello de botella. Una consiste, simplemente, en aadir ms capacidad, sea contratando ms personal, sea comprando ms mquinas. Pero existe otra forma. Exprimir al mximo la capacidad que ya tenemos. Parece lgico, no? Cuando obtiene el consenso de todos, continua: Dado que TOC acepta el "control de los costes" como una condicin absolutamente necesaria, no debe sorprendernos que haya establecido que el segundo paso es: Decidir como EXPLOTAR al mximo las limitaciones del sistema. Qu sigue? No olvidemos que en el "mundo del valor" los vnculos son tan importantes como los eslabones. Esto significa que si decidimos hacer algo en un eslabn tenemos que analizar sus ramificaciones en otros eslabones. Y de nuevo, es bastante fcil. Nuestra intuicin se mueve en el "mundo del valor". Siempre ha sido as. Permtanme demostrarlo. Seala hacia el voluntario de la primera fila y le dice: Usted va a ser el cuello de botella. Le importa? Esto significa que usted es lo ms importante: el throughput de toda la organizacin dependen de usted. Eso tambin significa que usted est sentado en la silla caliente. Estoy acostumbrado a estar en la silla caliente. Bien. Vamos a suponer que cuando usted hace sus mejores esfuerzos, cuando realmente se esfuerza, llega a producir diez unidades por hora. Nunca ms. De acuerdo? Johnny selecciona otra vctima. Elige a Pullman: Y supongamos que usted no es un cuello de botella. Usted puede producir fcilmente veinte unidades por hora. Pero, al margen de cuantas unidades usted produzca, las mismas, antes de poder venderse, deben ser procesadas por el cuello de botella. En un proceso continuo, cuntas unidades por hora debera usted producir? Diez unidades dice Pullman muy seguro. Johnny repite la descripcin del escenario y pregunta de nuevo: Todo el mundo, dganme: cuntas unidades por hora debera producir este caballero? Todos! Diez es la atronadora respuesta. Lo que ustedes han dicho es el tercer paso. Y mientras sigue hablando, escribe: Tercer paso: SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior. Si slo podemos sacar diez unidades del cuello de botella no existe razn alguna para producir ms en los procesos que no son cuellos de
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botella. Ahora, si este primer caballero sigue siendo un cuello de botella y deseamos alcanzar un resultado mayor, tenemos que quitarle un poco de peso de sus hombros. Incluso si eso significa comprar ms mquinas o contratar ms personal. Cuando todos indican que estn de acuerdo, escribe el cuarto paso: ELEVAR la capacidad de la o las limitaciones del sistema. Rich copia cuidadosamente los cuatro pasos. La lgica es impecable. Debe ser posible aplicarla tambin a la gestin de proyectos. Exactamente cmo? Eso no est del todo claro. Tendr que pensarlo. Johnny deja el rotulador y va hacia el frente del escenario: Este no es, todava, el ltimo paso. Y todos ustedes, aunque sea de forma intuitiva, lo saben. He aqu nuestra cadena. Johnny dibuja una cadena imaginaria entre sus dos manos. Aqu est su eslabn ms dbil. Yo fortalezco este eslabn. Toda la cadena se hace ms fuerte. Lo fortalezco de nuevo y la cadena se hace an ms fuerte. Lo fortalezco de nuevo... y no pasa nada. Por qu? Muchas personas contestan. Johnny resume: Porque ese ha dejado de ser la limitacin. As que debo evitar trabajar por inercia y volver, de nuevo, al primer paso. Han notado ustedes algo que es fascinante? Hace una pausa, pero nadie se atreve voluntariamente a leer en voz alta en su mente. Hemos encontrado el proceso que nos permite concentrarnos. Este es el proceso de focalizacin del "mundo del valor". Pero, estn ustedes de acuerdo conmigo en que esos pasos constituyen, al mismo tiempo, el "proceso de la mejora continua"? Fascinante, no? En el "mundo del valor", concentrarse y proceso de mejora continua no son dos cosas diferentes, son slo una y son la misma. Interesante le susurra Rich a Jim. No, Rich, Johnny est en lo cierto: es fascinante. Permtanme recordarles algo. Johnny regresa al podio. Todava les debo algo. Les debo la prueba de que no existe un compromiso aceptable entre el mundo del coste y el mundo del valor. Recuerdan? Ahora es fcil. Realmente fcil. Se vuelve hacia los dos voluntarios anteriores. Usted sigue siendo el cuello de botella. Usted puede producir un mximo de diez unidades por hora. Y usted sigue siendo un no-cuello de botella; usted puede producir fcilmente veinte unidades por hora, pero todo lo que usted haga debe pasar a travs de l. Por favor, todos de nuevo, cunto deberan producir ste caballero por hora? Ya todos estn encantados con su dinmico estilo de disertacin. Diez! ruge el pblico. Realmente? ladea repetidas veces la cabeza manteniendo la mirada fija en ellos. Realmente lo creen as? S contestan todos muy seguros de s mismos. Y yo que pensaba que a ustedes les gustaba este hombre... Se vuelve directamente hacia Pullman: Imagine que usted es un trabajador de su empresa. Y que usted slo produce diez unidades por hora cuando con toda facilidad podra producir veinte. Cul ser el rcord de eficiencia que registrarn de su trabajo? El entendimiento comienza a abrirse paso en el rostro de Pullman: Bajo dice. Y, luego, con toda claridad y en voz alta: Mi eficiencia ser de un cincuenta por ciento. Y si su eficiencia es slo de un cincuenta por ciento, que le pasar a su cabeza? Y sonriendo se pasa un dedo por el cuello. Cuando las carcajadas dejan de escucharse, Johnny contina: Y aqu todo el mundo le dijo que slo deba producir diez. Es muy probable que sus amigos quieran verle convertido en un kamikaze. Algunos amigos... Johnny sonre. Esta vez la risa sube de tono. l espera pacientemente. Comprenden lo que hemos visto? Vuestra intuicin est en el "mundo del valor" y en ese mundo la respuesta es "no te preocupes por producir ms de diez". Pero vuestros sistemas funcionan en el "mundo del coste". Vuestros sistemas desean que l alcance su mxima eficiencia local, desean que produzca veinte. Hizo una pausa. Y no hay compromiso. Si este caballero produce quince, ambos mundos le matarn. El mensaje es muy serio, pero todo el
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mundo re. Entonces, qu har el? l reducir su capacidad. Afirmar que no puede producir ms de, digamos, doce unidades, y eso es lo que producir. Le obligamos a mentir, porque si no lo hace su puesto de trabajo se ver amenazado. Lentamente, Johnny vuelve al estrado. Se queda all durante un rato antes de resumir. Todo el mundo sabe que el primer paso en la resolucin de un problema consiste en definirlo con precisin. Lo extrao es que, a pesar de que lo admitamos, no nos preocupamos por definir lo que significa, en realidad, "definir con precisin un problema". Se da cuenta de que no todos le han comprendido, as que aclara sus ideas: Cundo sabemos que hemos definido con precisin un problema? Cuando ya lo tenemos resuelto y, observndolo en retrospectiva, llegamos a la conclusin de que la fase en la que definimos con precisin el problema constituy, en verdad, un verdadero e importante paso de avance. Pero, cmo sabemos que definimos con precisin el problema antes de resolverlo? Tiene razn le dice Rich a Jim. Cadena Crtica 121 TOC adopta la definicin aceptada en las ciencias exactas. Un problema no esta definido con precisin hasta que no puede ser planteado como un conflicto entre dos condiciones necesarias. Hace una pausa para permitir que asimilen lo que han escuchado. Eso es lo que hemos hecho durante la ltima media hora. Vuelve hasta el retroproyector y coloca una transparencia. El objetivo de los directivos es gestionar bien. Para gestionar bien una de las condiciones necesarias es controlar los costes y la otra es proteger el throughput. Pero, para controlar los costes los directivos deben gestionar de acuerdo con el "mundo del coste" mientras que para proteger el throughput deben gestionar de acuerdo con el "mundo del valor" y, como vimos, ambos estn en conflicto entre s. Qu hacemos? Tratamos de encontrar un compromiso. Y si no es posible llegar a ninguno? La vida es una desgracia. Existe alguna otra va? Cmo lo hacen en las Ciencias Exactas? Todos esperan a que Johnny d la respuesta. Por ejemplo Johnny trata de aclarar sus ideas, supongamos que se trata de medir la altura de un edificio. Utilizando un mtodo Determinan que la altura es de diez metros y utilizando otro mtodo la respuesta es que tiene veinte metros. Existe un conflicto. Piensan ustedes que tratarn de llegar a un compromiso? Que dirn que la altura del edificio es de quince metros? Todos sonren. En las Ciencias Exactas, qu hacen cuando afrontan un conflicto? Su reaccin es muy diferente a la nuestra. Nosotros tratamos de encontrar un compromiso aceptable. Ese pensamiento ni siquiera se cruza por la mente de los cientficos. Sus principios no se lo permitiran; no aceptan que, en realidad, existe un conflicto. No importa que los dos mtodos estn debidamente aceptados, la conclusin instintiva de un cientfico ser que en uno de los dos mtodos utilizados para medir el edificio subyace un falso supuesto. Toda su energa la dedicarn a buscar ese falso supuesto y a invalidarlo. Hacemos nosotros lo mismo? Hace una pausa y luego pregunta: Podemos hacer lo mismo? Regresa al estrado y sigue con sus preguntas: Podemos nosotros, que lidiamos con sistemas basados en seres humanos, asumir que los conflictos no pueden existir? Cmo podemos? Los conflictos nos rodean por todas partes. En un tono que parece ms el de una conversacin que el de una disertacin, Johnny contina: Ese es, probablemente, el ms atrevido y provocador supuesto de TOC. Uno de sus fundamentos es que donde quiera que encontremos un conflicto estaremos ante una clara indicacin de que alguien ha utilizado un supuesto falso; un supuesto falso que puede ser invalidado y, en consecuencia, eliminar
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el conflicto. Qu piensan ustedes respecto a este planteamiento? No me convence se dice, casi para s mismo, Rich. Crees en las soluciones ganar-ganar? le pregunta Jim. Eso creo. Entonces deberas admitir como bueno lo que ha dicho Johnny. Rich no ve, con claridad, la conexin entre una cosa y la otra, pero Johnny sigue hablando: Permtanme utilizar nuestro conflicto para demostrarles cuan poderoso puede ser el enfoque conocido como eliminacin de conflictos. Y se dirige hacia el retroproyector. Vamos a exponer algunos supuestos ocultos dice. Afirmamos que para poder controlar los costes, los directivos deben trabajar de acuerdo con el mundo del coste. Por qu? Porque asumimos que la nica forma de lograr unos buenos niveles de costes es mejorando la eficiencia local en todas las reas de la empresa. Y mientras habla, aade el supuesto al diagrama. Y por qu afirmamos que para proteger el throughput los directivos deben gestionar de acuerdo con el "mundo del valor"? Porque asumimos que no es posible lograr un buen throughput mediante la mejora de las eficiencias locales en las diferentes reas de la empresa. Cuando termina de aadir este segundo supuesto al diagrama, hace una pausa para permitir que todos interioricen sus ideas. No hay modo de lograr un buen desempeo en cuanto a throughput mediante un buen desempeo local en todos lados Dnde estamos? Ahora tenemos tres alternativas. Podemos desafiar el supuesto superior, podemos desafiar el supuesto inferior o podemos seguir tratando de llegar a un compromiso. Qu piensan ustedes que deberamos hacer? Probablemente Johnny considera que su pregunta es retrica ya que sigue haciendo preguntas: Quin piensa que el supuesto superior est equivocado? Quin piensa que el supuesto que afirma que la nica forma de lograr unos buenos niveles de costes es mejorando la eficiencia local en todas las reas de la empresa est equivocado? Por favor, que levanten la mano. Unas cinco personas levantan las manos. Despus de unos momentos, se les suma, ms o menos, una docena de personas ms. No sean tan rpidos les advierte Johnny-. A aquellos que piensan que es falso, saben lo que estn afirmando? Estn, en realidad, afirmando que la mayora de las organizaciones, desde el inicio de la era industrial, estn equivocadas. An as, todava desean levantar sus manos? Casi todos los que la levantaron inicialmente vuelven a hacerlo en un gesto de abierto desafo. Es vuestra prerrogativa. Johnny sonre. Luego contina: Quin piensa que el supuesto inferior est equivocado? Quin piensa que el supuesto que afirma que no es posible lograr un buen throughput mediante la mejora de las eficiencias locales en las diferentes reas de la empresa est equivocado? Por favor, que levanten las manos. Para el asombro de Rich, nadie lo hace. La votacin es clara anuncia Johnny. Desafortunadamente, este tipo de cuestiones no se resuelve mediante el voto democrtico. Tenemos que demostrar lo que decimos. Cmo podemos demostrar que el supuesto superior esta equivocado? Y ahora vamos a ver algunos fantasiosos modelos matemtico suspira Rich. Despirtame cuando termine. Pero Johnny no utiliza las matemticas. Usted sigue siendo el cuello de botella y usted es el nocuello de botella dice sealando a los dos voluntarios. El escenario es el mismo que antes. Todos estuvimos de acuerdo en que el no-cuello de botella deba producir slo diez unidades por hora. Por qu? Lo hicimos porque desebamos proteger el throughput? Pinsenlo. Si el no-cuello de botella produce quince o, incluso, veinte unidades, evitar que el cuello de botella siga produciendo diez unidades? Entonces, por qu fuimos tan insistentes al imponerle al no-cuello de botella que slo deba producir diez unidades por hora? Quiz el no-cuello de botella desee contestar... Porque si yo produzco ms dice
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seguro Pullman, el nico resultado ser la acumulacin de inventarios innecesarios. Y si los inventarios suben, qu le sucede a los costes? Que suben. Se dan cuenta? dijo Johnny dirigindose a toda la audiencia. Todos le pedimos al no-cuello de botella que produjese mucho menos de lo que l puede, no con el fin de proteger el throughput, sino para controlar los costes. Le dimos instrucciones al no-cuello de botella para que limitase su eficiencia local a slo un cincuenta por ciento, cuando poda alcanzar fcilmente un ciento por ciento, por una sola razn: controlar los costes. Qu nos dice esto respecto a el supuesto superior? La nica forma de lograr unos buenos niveles de costes es mejorando la eficiencia local en todas las reas de la empresa: un disparate! Y hablando muy lentamente, enfatizando cada palabra, concluye: Andamos a la caza de compromisos, degradando nuestros niveles de rendimientos y haciendo que nuestra vida sea miserable, porque es un supuesto que est claramente equivocado. Despus de un corto tiempo, repite: La nica forma de lograr unos buenos niveles de costes es mejorando la eficiencia local en todas las reas de la empresa. El hecho de que tantos directivos y casi todos nuestros sistemas estn basados en este supuesto es considerado por TOC como el problema central que afecta a nuestras organizaciones. Tengo que pensar en ello se prometi Rich a s mismo. Todas las nuevas filosofas de gestin Johnny ya est de nuevo en la va, la admiten implcitamente. Todas ellas tratan de poner el nfasis en la importancia de la proteccin del throughput, todas tratan de "sacar" esos resultados del rea de responsabilidad nica del nivel local. La gestin de la calidad total y el justo a tiempo insisten en el throughput, a pesar de que no se han dado cuenta de que esto exige una focalizacin an ms aguda. La reingeniera plantea la necesidad de analizar de nuevo todas las premisas bsicas. Un piedra angular del enfoque de las organizaciones que aprenden es la de reemplazar los compromisos poco satisfactorios con soluciones ganar-ganar. Utilizando la claridad que aporta TOC y el uso metdico de sus mtodos de anlisis, podemos, al menos, combinar todas esas filosofas en un todo coherente. Pero, es seguro que ustedes no han venido aqu para escuchar una exposicin terica. Ustedes desean saber qu puede hacerse con todo esto. Qu resultados se pueden alcanzar? Dentro de qu tipo de marco de trabajo? Y, sobre todo, cmo? Lo que voy a hacer ahora es compartir con ustedes una de las ms fascinantes experiencias que tuve durante el ltimo ao. De qu forma, en UniCo convirtieron, en poco ms de tres meses, la empresa perdedora que haban comprado en una mina de oro. Pero mi primera hora ha terminado y me dijeron que tena que hacer una pausa para tomar caf y pastas. As que, si an siguen interesados, regresen dentro de veinte minutos. Captulo 12 Veo que no todos han regresado. Muy bien, he aprendido la leccin. Ya no ms asuntos pesados y aburridos. En su lugar, les voy a contar una historia (a todo el mundo le gustan las historias) sobre la experiencia ms importante que he vivido en UniCo. Un da me llamaron a la oficina de Don Pederson. l es uno de los vicepresidentes, pero no es como los otros vicepresidentes; nadie depende de l, excepto unos pocos asistentes. Eso no significa que l no sea importante. Por lo menos para m fue muy importante. El fue quien firm mi subvencin. De cualquier manera, hasta ese da mi contacto con l haba sido slo a travs de memorndums. Me gustan sus memorndums. Son corteses, cortos y cada uno implicaba un viaje ms. En esos momentos ya tena unos seis meses de estancia en UniCo y
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esa era la primera vez que me iba a reunir con l. No tuve problemas para encontrar su oficina; est inmediatamente despus, a la derecha, de la oficina del Presidente, lo que se supone que significa algo. Exactamente qu? Nunca lo supe. Don es una persona muy agradable y abierta. Sorprendentemente joven. Dudo que tenga mucho ms de treinta aos. Pero ese chico me dio una leccin que nunca olvidar. Tuvimos una larga conversacin sobre el ltimo puesto al que me haban asignado. Fue en un gran centro de distribucin y le mostr cmo podan mejorar los recorridos de sus camiones. De acuerdo con mis clculos, podan ahorrarse unos cincuenta de los grandes al ao. l mostr mucho inters, me hizo una gran cantidad de preguntas e incluso mir la elegante solucin que le haba dado a ese complejo conjunto de ecuaciones. Me sent bien. He aqu a un profesor bien preparado que le ensea a un directivo como debera gestionar cientficamente su empresa. Ahora me avergenzo slo de pensar en lo que habr pensado de m. Un profesor que dedica unas pocas semanas a un centro de distribucin que opera con ms de medio milln de dlares al ao y todo lo que puede ofrecer es una complicada forma para ahorrar, quiz, cincuenta mil pavos. Pero Don se mostr muy corts. Me dijo que pareca que podan utilizar mis talentos. Luego me dijo por qu. Estaban a punto de comprar una nueva empresa, una planta siderrgica; esperaban cerrar el trato el viernes siguiente. Un mes antes, Don haba dedicado dos das a elaborar un breve anlisis de esa empresa. Sugiri que fuera all al da siguiente, que hiciese un anlisis en profundidad de la empresa y que le diese mis recomendaciones. Eso me gust. Yo saba bastante sobre el sector siderrgico. Haba publicado cuatro artculos sobre el mismo. Me gust un poco menos cuando l sugiri que poda reunirse all conmigo el fin de semana siguiente a la fecha en que deba hacerse el traspaso de la propiedad de la empresa y as podamos comparar nuestras observaciones. Estuve a punto de plantearle mis dudas; es decir, que un anlisis concienzudo no poda hacerse en los diez das que faltaban, que no poda comparar un anlisis superficial con uno profesional; pero decid que mejor era no hacerlo. Y fui. Estaban esperndome cuando llegu. Trabaj frenticamente. Durante el da me entrevistaba con diferentes personas y en las noches lea toneladas de informes mientras trataba de sacar algo en claro de la pila de datos que estaba acumulando. Al principio me sent abrumado. Poco a poco el cuadro comenz a formarse. La empresa, como muchas otras siderrgicas, estaba perdiendo dinero a montones. Pero, eso era de esperar en una situacin caracterizada por una competencia feroz y unos precios bajos. Los clientes, si se eliminaba la habitual tendencia a quejarse y lamentarse de los vendedores, no tenan grandes motivos de quejas. Los tiempos de entrega y los cumplimientos podan compararse con los de la competencia, al igual que los precios, claro est. La calidad era ligeramente mejor, pero no de forma importante. La tecnologa estaba bien. La mayora de los equipos estaban completamente actualizados; excepto por las cortadoras, las mquinas que cortan las planchas del tamao deseado. Esos equipos eran deficientes, lentos y generaban mucho desperdicio. Deban ser sustituidos. Hice los clculos. El perodo de recuperacin no superaba en mucho los tres aos. El inventario era un problema. Montaas de planchas llenaban sus instalaciones y patios y muchas de ellas se estaban oxidando. Invert muchsimo tiempo tratando de determinar lo que poda hacerse al respecto. No fue fcil porque todos se culpaban los unos a los otros. Finalmente encontr la forma que utilizaban para planificar el trabajo en una operacin tan compleja: un programa de ordenador bastante atrasado. Pueden ustedes imaginarlo? Haban invertido una fortuna en los hornos y otra en los molinos en el departamento de recubrimiento, pero seguan utilizando
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un programa escrito en los aos setenta. Esta gente del acero, nunca les entender. La materia prima tambin era un problema. No los materiales en s, sino el precio que pagaban. Tenan que organizar de otra forma sus compras. Invert otra gran cantidad de tiempo en eso. Optimic el sistema. Estaba listo para mostrarle a Don la forma como, con tres personas menos en el departamento de compras, podan gestionar la misma cantidad de material y ahorrar muchsimo dinero. Mnimo un milln de dlares, quiz, incluso, un milln y medio. El viernes firmaron. Esperaba que Don llegase el sbado en la maana. Estaba listo para recibirlo. Pero l llam y dijo que tena que terminar algo importante y que llegara el domingo por la tarde. Utilic el tiempo disponible para pulir mis clculos. Domingo, siete de la tarde, an estaba en el vestbulo del hotel esperando que me sirvieran t cuando l entr. Me pidi que me uniese a l en su suit. Estaba ansioso por mostrarle a Don mis hallazgos, por hacer mi exhibicin. As que fui a mi habitacin y recog mis papeles; decid que diez minutos era tiempo suficiente para que se refrescase y toqu a su puerta. El no quiso ver mis papeles. Su primera pregunta fue: Cul es la limitacin de la empresa? Yo ya haba estado suficiente tiempo en UniCo como para saber que tena que esperar ese tipo de preguntas. Y naturalmente me haba preparado para ello. Le pas mi lista de limitaciones. Veinte y seis de ellas. El le ech una rpida ojeada; estos directivos leen muy rpido, suspir y la dej a un lado. Yo no estaba sorprendido. Con una lista as de larga yo tambin hubiese suspirado. Luego me pregunt que cuanto tiempo, de acuerdo con mi anlisis, les tomara lograr que la empresa fuese rentable. No tena una respuesta. Desesperado, contest que dependa del comportamiento futuro de los precios en el mercado del acero. Asuma que se mantengan en los niveles actuales dijo. De acuerdo con lo que yo saba, con los precios actuales la empresa nunca sera rentable, pero, cmo decirle eso a alguien que acababa de comprarla? Record el chiste de la persona que se comprometi a ensear a un perro a leer en tres aos. l esperaba que en tres aos o mora el perro o mora el dueo. Sabiendo con la frecuencia con que cambian los precios del acero, dije confiado: En dos aos. Gracias a Dios que no me pidi que lo justificase. Por el contrario, me pregunt cunto dinero pensaba que tenan que invertir. Para eso s tena una respuesta detallada y precisa. Pero, una vez ms, el rechaz ver mis papeles, slo quera la cifra final. Comenc a odiarle. Pero l era quien firmaba los cheques de mi subvencin, as que le dije: Dos millones, trescientos mil cuatrocientos dlares. Aproximadamente. Ya veo fue su nico comentario. Y luego... Luego slo dijo que la limosine me recogera a las siete de la maana siguiente y me acompa hasta la puerta. A la maana siguiente, estaban esperndonos en un gran saln de reuniones. Toda la alta direccin; unas veinte personas. Estrechamos sus manos y luego Don tom el control de la reunin. Les dijo que l no saba mucho sobre el sector siderrgico y mucho menos de las operaciones de esa planta. Les pidi que le ayudasen a comprender mejor la situacin porque cuanto ms supiese l menos probabilidades habra de que les impusiese alguna decisin estpida. No dej duda alguna respecto a que iba a tomar algunas decisiones. Luego dijo que haba ledo todos sus informes financieros pero que esos informes no le decan cmo en realidad operaba la empresa. Saba que durante mucho tiempo la "tonelada por hora" haba sido el principal parmetro de medicin de las operaciones en el sector del acero. Y les pidi que le dijesen si ellos pensaban que estaban haciendo un buen trabajo controlndolo todo en funcin de las toneladas por hora. Ellos pensaban que s lo estaban haciendo. Durante cerca de media hora explicaron, con todo detalle, cmo lo hacan; en el nivel de los puestos de trabajo, en el nivel de los departamentos y en el nivel de la planta.
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Explicaron cmo se reuna la informacin y cmo se procesaba. Ellos presentaban sus informes y grficos correspondientes de las toneladas/hora por turno, por da, por semana, por mes, por trimestre y por ao. Mientras exponan todas esas explicaciones, Don no pareca muy entusiasmado. Cuando terminaron, l dijo que no existan dudas respecto a que ellos estuviesen haciendo un trabajo acucioso al controlarlo todo en funcin de las toneladas por hora. Me pidi mi opinin. Le dije que yo estaba impresionado; que slo en ese momento haba llegado a comprender el significado de un Parmetro principal con P mayscula y todo. Don qued en silencio durante un rato. Todos los dems hicimos lo mismo. Finalmente dijo que estaba convencido de que estaban haciendo un buen trabajo controlando las toneladas por hora; pero que lo que l estaba cuestionando era: deban hacerlo as? Para ellos, la simple pregunta era una hereja. En su mundo, en el mundo de las siderurgias, la tonelada por hora es uno de los pilares de su paradigma. Les tom cierto tiempo asimilar la idea de que el concepto se estaba poniendo en tela de juicio. A Don lo inundaron con razones que explicaban por qu deban controlar las toneladas por hora. Debo decirles que, en mi opinin, muchas de las razones expuestas sonaban como: debemos controlarlas porque siempre las hemos controlado. Don escuch atentamente. No interfiri ni siquiera cuando comenzaron a discutir entre ellos. Finalmente, cuando se calmaron, les record que la principal razn para establecer un parmetro de medicin de las operaciones es para inducir a todos los departamentos a que hagan lo mejor para la empresa como un todo. Ellos tuvieron que estar de acuerdo. En ese momento, l distribuy una hoja. Esta es una copia del original de esa pgina. (Johnny coloca una transparencia.) S que es difcil leerla en la pantalla, as que la voy a leer en voz alta, tal y como lo hizo Don. Cadena Crtica 133 Comenz por abajo. En el sector siderrgico, cada departamento se juzga en funcin de cuntas toneladas procesa por hora; esa medicin en toneladas por hora es el principal parmetro de medicin de las operaciones (enunciado 500). Luego cit la famosa frase: "Dime cmo me mides y te dir cmo me comporto". No tuvo problemas para llegar a un acuerdo general. Respecto a que la mayora de la gente acta de acuerdo a como van a ser juzgados sus resultados (510). Luego, lleg a la conclusin de que en el sector del acero es casi obligatorio que encontremos que los departamentos tratan de maximizar su rendimiento en funcin del parmetro toneladas por hora (515). Lo confirmaron sin dejar resquicio de duda. Dnde nos conduce esto? En s mismo, parece lgico, pero no cuando se combina con otros factores que existen en el sector. Como, por ejemplo, el que se refiere a que en casi todos los departamentos existen algunos productos o tems que requieren menos tiempo por tonelada que otros (520). Por ejemplo, en el Departamento de Molinos, donde ustedes prensan el acero al rojo vivo para convertirlo en planchas, producir diez toneladas de planchas de dos pulgadas requiere mucho menos tiempo que producir diez toneladas de planchas de media pulgada. El resultado debe ser que con el fin de maximizar el rendimiento en toneladas por horas en un determinado perodo de tiempo, los departamentos tiendan a producir los tems ms rpidos, a expensas de los ms lentos (540). Ustedes pueden imaginar fcilmente dnde nos conduce esto: altos inventarios de los productos rpidos mientras que no se pueden servir pedidos de los productos lentos. Discutieron ampliamente la magnitud del dao resultante. Algunos trataron de minimizar su importancia. Don no discuti. No tuvo que hacerlo. Los otros directivos lo hicieron por
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l. Aportaron ingentes cantidades de nmeros para demostrarlo. Los nmeros no eran para nada cmicos, la mayora se refera a cifras millonarias. En realidad, las ancdotas si eran cmicas, si es que usted tiene un sentido del humor retorcido como lo tenan ellos. Cuando todos estuvieron tranquilos, Don sigui sealndoles que en el sector del acero todos los departamentos deben dedicar una gran cantidad de tiempo a preparar los equipos antes de producir un tem especfico. Veinte aos atrs, un tiempo de preparacin de veinticuatro horas era normal. Hoy en da, debido a los avances tecnolgicos, la mayora de las preparaciones se hacen entre tres y cinco horas. Un tiempo, de cualquier manera, importante. Todo el mundo sabe que los tiempos de preparacin reducen las toneladas por hora simplemente porque mientras usted est haciendo la preparacin no produce nada (530). Don les pregunt que cul era la produccin que hacan luego de una preparacin de cuatro horas. Mnimo, un turno completo y usualmente ms, fue la respuesta con la que todos estuvieron de acuerdo. Y si no hay suficientes pedidos? Despus de esas preguntas nadie discuti la conclusin: para maximizar su rendimiento en toneladas por hora, los departamentos tienden a adelantar los pedidos con el fin de incrementar la cantidad a producir en cada turno (550). Una vez ms analizaron y trataron de cuantificar el inevitable resultado: los innecesariamente altos inventarios y un historial de cumplimientos poco fiables. La peor situacin para un departamento es quedar inactivo, la no produccin representa cero toneladas por hora (525). No debe sorprender que, para maximizar sus toneladas por hora, los departamentos tiendan a producir slo para incrementar los inventarios, incluso cuando no existe demanda por parte del mercado a corto o medio plazo (545). Esto, definitivamente, no ayuda a los inventarios. En ese momento pens que finalmente haba llegado a comprender por qu tenan esas montaas, y quiero decir verdaderas montaas, de inventarios. Y por qu a pesar de que prometan entregar los nuevos pedidos en un plazo de siete semanas, slo lo lograban en un sesenta por ciento de los casos. Pero, estaba equivocado. El verdadero culpable estaba an por llegar. Lo que caracteriza los sectores industriales bsicos, y el acero es uno de ellos, es que la naturaleza de sus procesos les obliga a tener productos divergentes en cada fase de la produccin. Por ejemplo, en los molinos de prensado, con el mismo tipo de acero se producen muchas planchas diferentes, diferentes en su grosor. Una vez que usted ha producido una plancha de dos pulgadas y luego cambia de idea y pretende convertirla en una de una pulgada, ya es demasiado tarde: el acero se ha enfriado. Es lo mismo en el departamento de corte, donde las planchas se cortan en diferentes tamaos. Si usted corta una plancha de setenta pulgadas de ancho usted no puede, luego, convertirla en una plancha de ochenta pulgadas. En resumen, en el sector siderrgico los tems se producen siguiendo un proceso que tiene muchos puntos divergentes (560). Ahora combinen los hechos descritos en 540, 545 y 550, y qu obtienen ustedes? Obtienen que para maximizar sus resultados en trminos de toneladas por hora, los departamentos tienden a iniciar acciones que terminan siendo "robos". No, nadie sospecha que un trabajador se meta cinco toneladas de acero en el bolsillo y se las lleve a su casa. Es mucho peor. Por ejemplo, preparamos una plancha especfica para servir slo dos pedidos en curso; diez toneladas para hacer planchas de 60 pulgadas de ancho y otras diez toneladas para hacer planchas de 70 pulgadas de ancho. El tiempo de preparacin en el departamento de corte es de unas tres horas. Cortar diez toneladas requiere menos tiempo que ese. Ellos tratan de trabajar, por lo menos, un turno completo con el mismo ajuste. Qu sucede? Cortan todas las veinte toneladas de un mismo ancho y luego claman al cielo porque no se les suministr el material requerido para servir
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el otro pedido. Ustedes se pueden imaginar el desorden que resulta, por no mencionar que, de una parte, tenemos un cliente muy insatisfecho y, de la otra, planchas que no tienen demanda. Don les gui para que estimasen los efectos negativos que se generaban. Estimaron el impacto en las ventas perdidas, el exceso de inventario, los costes por desperdicios, el prolongado plazo de entrega, la baja fiabilidad de los cumplimientos y, no menos importante, el tiempo perdido en continuos conflictos entre un departamento y otro. Los nmeros eran espectaculares. Luego, Don les pregunt si tenan algn otro problema. En las siguientes tres horas recib una leccin magistral sobre cmo se gestionan las quejas. En momento alguno Don rechaz ninguno de los planteamientos que le hicieron, incluso cuando se perciba con claridad que algunos de ellos no eran ms que excusas piadosas. A cada problema que plantearon, Don les pidi que cuantificaran su impacto negativo. Luego gui el anlisis para demostrar hasta qu punto la mayora de esos problemas tenan su origen en lo que haban visto antes en el diagrama. Se refiri a l en todo momento como rbol de la realidad actual; es decir, una descripcin lgica de los efectos que genera el hecho de que ellos actuaban en un entorno creado por el parmetro de la tonelada por hora. Fue algo sorprendente. Por ejemplo, ellos se quejaron de que los proveedores no siempre hacan sus entregas a tiempo. Don hizo que se dieran cuenta de que si no generaban tanto exceso de inventario de productos terminados, tendran un mayor inventario de materias primas. La no entrega a tiempo de un proveedor se convertira en un problema menor. Tambin, en otro caso, sealaron que muchas veces los clientes cambiaban de idea en el ltimo momento. Despus de hacer un par de preguntas, se lleg a la conclusin de que "en el ltimo momento" quera decir cuatro semanas antes de la entrega. Si el tiempo de entrega de la planta fuese ms corto eso tambin dejara de ser un problema: ellos podran entregar antes de que el cliente tuviese la oportunidad de cambiar de idea. Para hacer corta una larga historia, ellos se convencieron de que los otros problemas eran o de una importancia relativa nfima o que llegaban a ser importantes por el entorno catico existente. Se lleg a un real y verdadero consenso respecto a que el problema de fondo, la limitacin de toda la empresa, era el hecho de que su principal medida operativa era la tonelada por hora. Don indic que, en realidad, esas eran muy buenas noticias. S, muy buenas noticias, ya que todos los competidores sufran exactamente del mismo problema central. Al corregirlo, eso les dara una tremenda ventaja. Posiblemente ustedes se estn preguntando, al igual que lo hice yo, cmo fue que el sector siderrgico lleg a utilizar un parmetro de medicin tan destructivo? La respuesta es que sus sistemas, como los de todos los otros sectores, estn basados en el "mundo del coste". Recuerdan el supuesto bsico del mundo del coste? La nica forma de lograr un buen control de los costes es mejorando el rendimiento local en todas las reas de la empresa. Si usted cree en ese supuesto se ver obligado a utilizar parmetros de medicin como el de las toneladas por hora. Ahora ustedes comprenden mucho mejor por qu TOC afirma que el problema de fondo que afecta en la actualidad a nuestras organizaciones (su limitacin) es el hecho de que muchos de nuestros sistemas de gestin estn basados en la creencia de que el supuesto del "mundo del coste" es vlido. Ustedes se pueden imaginar lo avergonzado que me siento cada vez que recuerdo la lista de veinte y seis limitaciones que le di a Don justo la tarde anterior a esa reunin. Luego comprend por qu ni siquiera se preocup de leerla. Una vez que se llega a comprender TOC, uno se da cuenta de que en la vida real no existe sistema alguno que tenga veinte limitaciones. Ese sistema llegara a ser catico hasta el punto que la propia realidad lo hubiese eliminado mucho tiempo antes. En
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la vida real los sistemas tienen una, mximo dos, limitaciones. Tambin comprend hasta qu punto yo careca de los instrumentos requeridos para identificar las limitaciones. Pero, eso no debe sorprender a nadie, era la primera vez que yo vea un anlisis hecho apropiadamente, la primera vez que vea un rbol de la realidad actual. Al principio de mi charla dije que, en mi opinin, la contribucin ms importante que ha hecho TOC la constituyen los mtodos de anlisis que ha creado. Ahora yo comprendo por qu. El proceso de razonamiento de TOC, llamado "eliminacin de conflictos", caus una revolucin en mi trabajo. Ese mtodo, o mejor an, ese proceso de razonamiento, es la anttesis de todo lo que yo haba estado haciendo. Presentar un problema como un conflicto entre dos condiciones necesarias parece bastante lgico. Pero ese enfoque est casi totalmente programado para conducir a un compromiso. En el mundo acadmico no lo llamamos compromiso, lo denominamos optimizacin. Las tres cuartas partes de los artculos que he escrito contienen algn tipo de modelo de optimizacin. Ustedes, en consecuencia, se imaginarn lo difcil que fue para m aceptar que una mucho mejor solucin, o incluso soluciones, surge al no aceptar todo intento por encontrar un compromiso y, en su lugar, concentrarse en exponer y analizar los supuestos ocultos. El proceso de razonamiento causa-efecto de TOC, uno de ellos es el rbol de la realidad actual, me oblig a hacer un cambio en mi paradigma. Pero, despus de la experiencia que tuve con Don, no estoy dispuesto a seguir luchando infructuosamente con los sntomas. Pas diez das entrevistando a todo el mundo slo para llegar a la conclusin decisiva de que esa empresa nunca sera rentable, a menos que los precios del acero no aumentasen substancialmente. Luego lleg Don y en un mes, s slo en un mes, la convirti en una empresa rentable. Un mes ms tarde se enfrent a la otra limitacin, sus polticas de marketing. Y ahora, la misma empresa, con la misma gente (nadie fue despedido, ningn directivo fue sustituido) y el mismo equipo (no se compr ni una sola pieza de equipo), la misma siderrgica es una mina de oro. Bien, esa es mi historia. Mi tiempo ha terminado. En consecuencia, si tienen alguna pregunta... Le retuvieron all durante otra hora.

Captulo 13 Para mi sorpresa, veo muy pocos papeles sobre mi mesa. Me siento agraviado. Se supone que estas son personas serias. Yo les encomend un trabajo, reclamaron que necesitaban ms tiempo, les di dos semanas ms... Y ahora me encuentro con que slo han entregado un informe? Algo est mal. Antes de acusarles es mejor que investigue qu ha pasado. El tema para hoy digo con voz calmada, es la magnitud de los mrgenes de seguridad que la gente calcula en cada fase de un proyecto. Se supona que vosotros ibais a entrevistar a algunas personas y que ibais a encontrar el margen de seguridad que ellos aaden. Y tambin se supona que, luego, debais entregarme un informe con sus hallazgos. Hoy. Se miran entre s. Miran a sus mesas. Miran hacia fuera por la ventana. Nadie me mira a m. Fue imposible encontrar algo dice Ted amargamente. Cmo es posible? Estoy realmente sorprendido. Porque a la gente no le gusta hablar sobre los mrgenes de seguridad que establecen. Trataste de convencerles? Puede apostar que lo hice dice an ms amargamente. Fue un error. Lo nico que logr fue irritar a algunos supervisores. Con una sonrisa agrega: Y crame, son de esas personas a las que usted no deseara irritar. Alguien
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tuvo mejor suerte? Nadie contesta. Charlie, en el sector de los programas para ordenador la gente suele ser menos sensible. Encontraste algo? Sonriendo, Charlie contesta: Nadie me amenaz, si es a eso a lo que se refiere, pero tampoco logr una verdadera respuesta. La gente no recuerda o no desea recordar. En todo caso, nadie admite que establece mrgenes de seguridad en sus estimaciones. Cuando mencion un margen de seguridad de un doscientos por ciento se rieron en mi cara. Seguro que lo haran digo. Vosotros dos habis enfocado mal todo el asunto. Cul fue vuestro error? Si lo supiera no lo hubiese cometido. Ted no recibe bien las crticas. Y est en lo cierto. Cuando les asign el trabajo deb haber sido ms explcito. No vale la pena preguntarle a la gente cunto margen de seguridad calculan porque la gente cree que hacen estimaciones realistas explico. El problema est en lo que ellos consideran que es una estimacin realista. Recordis la reaccin de Mark antes de que explicramos la distribucin de las probabilidades? Recordis su asombro cuando se dio cuenta de cuan grande era la diferencia entre la mediana y el punto que representaba el ochenta por ciento? Entonces, qu se supone que debimos haber hecho? Ted est bastante molesto. Probablemente, la pregunta que le hizo a algn capataz abri un nido de vboras y an le estn picando. Debisteis haberle preguntado a la gente cul era su opinin respecto a la probabilidad que exista de que terminasen sus tareas en el tiempo estimado contesto. Eso es todo? S. Nosotros podemos hacer la conversin. Sabemos que una evaluacin de un ochenta por ciento de probabilidad significa cerca de un doscientos por ciento de margen de seguridad. A veces ms. Recordad lo que dijimos respecto a la forma que adopta la curva de distribucin de las probabilidades: cuanto ms alta sea la incertidumbre, mayor ser el margen de seguridad. Si eso es todo lo que quiere dice Charlie-, yo encontr algo. Vamos a orlo. En mi investigacin, una cosa surgi muy claramente. Y hace la siguiente declaracin: El tiempo estimado est determinado, en su mayor parte, por el ltimo atraso que haya tenido el programador. Todo el mundo est riendo. Son muy conscientes del fenmeno. Luego, Charlie contina: No creo que tenga mucho sentido pedirle a un programador informtico que evale sus probabilidades de acabar a tiempo. Los programadores informticos nunca van a admitir un noventa por ciento de probabilidad, ni siquiera un ochenta, porque el programador que termine su trabajo a tiempo an no ha nacido. Al mismo tiempo, djeme decirle que no existe nadie ms capaz que un programador informtico con experiencia de protegerse con un margen de seguridad. Ya que no s mucho sobre el mundo de los programadores informticos, le pregunto: Por qu? Es obvio; de otra forma no tendran tiempo suficiente para aadir todos los artilugios y campanitas que nadie necesita. Si usted no se sienta al lado del programador, nunca termina, siempre tendr algo ms que aadir. Gracias a Charlie la atmsfera en la clase vuelve a ser agradable. Incluso Ted tiene una expresin menos sombra. Yo no hice la pregunta correcta dice. Pero, por mi experiencia, puedo decirle cul ser la respuesta. S? Todos los supervisores dirn que si todo est listo y a punto para ellos comenzar, lo que es un "s" condicional de gran tamao, no tendrn mucha dificultad en terminar su parte a tiempo. Ellos no hablan en trminos de probabilidades, pero lo que quieren decir es que tendrn ms de un noventa por ciento. Ahora que todos comprenden lo que se supona que deban hacer, muchos comparten sus experiencias. Sus experiencias son divertidas, pero no conducen a ninguna parte. No del todo satisfecho, le pregunto a la clase: Alguien tiene algo ms que aadir que no sean consideraciones generales? S dice Mark. Nosotros forzamos a nuestra gente para que dieran sus evaluaciones. Incluso
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preparamos un cuestionario. Est en nuestro informe. Como puede ver en l, excepto por una persona que es conocida por ser paranoica, la gran mayora dijo que pensaban que tenan ms de un ochenta por ciento de probabilidad de terminar a tiempo. Pero es necesario aadir una advertencia dice Ruth: casi todo el mundo puso el nfasis en que su respuesta dependa de que otros no le retrasasen y que no les encomendasen demasiadas cosas que hacer al mismo tiempo. Eso es razonable digo. Ahora bien, dnde piensan ustedes que estamos ahora? Y contesto mi propia pregunta: Pienso que hemos confirmado lo que dijimos la ltima vez. Esperbamos que la gente hiciese estimaciones que les daran una alta probabilidad de terminar su fase a tiempo; una muy superior al cincuenta por ciento. Y eso fue lo que ustedes encontraron. Al mismo tiempo, hicimos la prediccin de que la gente no se dara cuenta de cunto significa ese margen de seguridad de ms de un cincuenta por ciento, y ustedes tambin lo confirmaron. Esos son, bsicamente, vuestros hallazgos. Eso no es todo dice Fred con calma. Mark, Ruth y yo encontramos algo ms. Descubrimos que cinco ms cinco es igual a trece. Qu? Es algo muy comn comenta Mark. Es algo comn que cinco ms cinco sea igual a trece? repito. Qu broma es esa? Dado que cada etapa de un proyecto es un conjunto de tareas que realizan diferentes personas explica Ruth, el jefe de ese proyecto le pide a cada persona que le d su propia estimacin, luego suma las estimaciones que le da cada una de esas personas y, finalmente, a ese total le aade su propio margen de seguridad. As, si una persona estima que su tarea requerir cinco das sigue explicando Fred, y la siguiente tarea del mismo equipo se estima que requerir otros cinco das, la persona que est a cargo del proyecto dar una estimacin de trece das. Ya veo. Eso es normal confirma Ted. A veces interviene Brian, muchos niveles jerrquicos se implican en un mismo proyecto. Cada nivel aade su margen de seguridad. Este fenmeno es nuevo para m. Considerando la naturaleza del ser humano, lo encuentro lgico, pero no aparece en ninguno de los libros de texto que he ledo. Es ese el caso de todas vuestras empresas? le pregunto a la clase. Muchos lo confirman. No estoy asombrado. Pero hay algo ms aade Fred. En nuestro entorno, con frecuencia la alta direccin no queda contenta con la estimacin final de cuando se espera que termine el proyecto. Desean tener los resultados antes. As que en el cincuenta por ciento de los casos, cuando se han terminado todas las estimaciones, exigen que la duracin del proyecto se acorte en, digamos, un veinte por ciento. Usualmente, la reduccin total se traslada a cada una de las tareas, en todos los niveles, y cada una de las personas implicadas debe recortar su tiempo en un veinte por ciento. Pero, como ya todo el mundo est acostumbrado a que eso suceda, inflan su estimacin final en un veinte por ciento desde el principio. Muchos asienten. Debe estar sucediendo no slo en la empresa de Fred, sino tambin en muchas otras. Alguna otra buena noticia? No haba nada ms. Vamos a ver dnde estamos digo. Hasta donde sabemos, existen tres mecanismos diferentes mediante los cuales se incorporan mrgenes de seguridad en la estimacin de tiempo de casi todas las etapas de un proyecto. La primera es que la estimacin de tiempo se realiza con base en la experiencia ms negativa: al final de la curva de la distribucin. La segunda es que cuanto mayor sea el nmero de niveles jerrquicos implicados, ms alta ser la estimacin: cada nivel aade su propio factor de seguridad. Y el tercero es que quienes hacen las estimaciones las protegen de una posible reduccin global. Cuando sumamos todo esto, resulta que los mrgenes de seguridad deben representar la mayor parte del tiempo estimado para la terminacin de un proyecto. Luego pregunto: No encontris que hay algo extrao? Charlie lo capta
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rpidamente: Si nuestras estimaciones incluyen tanto margen de seguridad, cmo es que tantos proyectos terminan con retraso? Vamos a tomar un proyecto especfico y, de esa forma, podremos analizar este asunto con datos reales digo. Alguno de vosotros est dispuesto a presentar el caso de un proyecto que haya terminado con excesivo retraso? El aeropuerto de Denver. Me refiero a un proyecto en el que hayis participado. Uno en el que sepis realmente cmo sucedieron las cosas. Ted levanta la mano. Bromeando, le digo: Ted, admitir que tienes un proyecto que termin con retraso va en contra de la imagen de la empresa de construccin que tratas de promocionar. El se re. Estamos entre amigos. Y tengo un caso real que demuestra que algunos proyectos terminarn, de cualquier manera, tarde, y que no se puede hacer nada al respecto. Un ao atrs construimos un nuevo centro comercial. Uno muy grande. Estbamos retrasados en dos meses completos. Culpamos a los cambios introducidos a ltima hora, pero la realidad era que habamos sido afectados por unas condiciones meteorolgicas particularmente malas. Adems, usted no se puede imaginar cuantas cosas tuvimos que rehacer. No haba nada que pudisemos hacer para corregir la situacin. Cunto tiempo se perdi en total? Cerca de dos meses. Por eso nos retrasamos en la entrega. Quiz digo. Pero, dime, cul fue la estimacin original, desde el comienzo hasta el final de todo el proyecto? Catorce meses, pienso. Ted, no trates de escapar del dilema que estamos afrontando. Si la mayor parte del tiempo estimado es margen de seguridad, tu margen de seguridad tena que ser muy superior a los dos meses. Ustedes no deberan haber terminado tarde. Ted no estuvo de acuerdo: El hecho es que terminamos tarde. Pienso que el problema estuvo en que asignamos mrgenes de seguridad para los problemas normales; alguien que no se presenta, una ventana que se rompe, un da con mal tiempo. Ese tipo de cosas. Pero no planificamos catstrofes mayores. No me lo creo, no te compro eso argumenta Brian en contra de l. Si he comprendido correctamente la distribucin de las probabilidades, nos protegemos contra esas grandes sorpresas. De otra forma, cmo justificar que asignamos un margen de seguridad de un doscientos por ciento? Ellos no creen que establecemos mrgenes tan grandes. No en nuestra empresa, por lo menos. Brian no deja que se escape con ese argumento. Ja! Ustedes son diferentes. Pero, si no estoy equivocado, t nos dijiste que en tu empresa la gente utiliza estimaciones que les sita en un rango de un noventa por ciento de probabilidad de terminar a tiempo cada etapa. Esta discusin puede convertirse en algo imposible de controlar. Especialmente porque veo que otros estudiantes se han unido a la misma. Decido cortar por lo sano. Bien digo, existe algn error en la lgica que nos condujo a asumir que existen tantos mrgenes de seguridad? O es que existe algo fundamentalmente equivocado en la forma en cmo estamos utilizando ese margen de seguridad? No hay ningn error en nuestra lgica, y ellos lo saben. Incluso Ted. Pero eso no les ayuda a dar una respuesta. Me vuelvo hacia la pizarra y dibujo dos cajas. Supongan que estas dos cajas representan dos etapas consecutivas de un proyecto. El tiempo estimado para cada etapa es de diez das. Ahora, supongan que la primera etapa dura 12 das, lo que significa que la segunda etapa comenzar dos das ms tarde de lo planificado. Esto es obvio. Pero, qu sucede si la primera etapa termina en ocho das? Es una pregunta trampa? pregunta alguien. Si la primera etapa termina en ocho das, cundo comienza la segunda etapa? Repito la pregunta. Un destello de luz se forma en los ojos de Ted. Comenzar en la fecha que se haba planificado originalmente dice seguro de s mismo y sonre. Por qu? Porque el equipo que termin antes de tiempo no lo informa. Observe, de acuerdo con la forma como trabajamos, no existe
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recompensa alguna si terminamos antes, pero s, de hecho, una gran penalizacin. Y se explica: Si usted termina antes, lo nico que logra es que los niveles directivos presionen an ms para reducir el tiempo. A sus amigos, a los que son responsables de otros equipos similares al suyo, eso no les va a gustar, para decirlo de una forma educada. Qu sucede entonces? Encontrarn formas de jugar con la etapa. No se preocupe, si ellos no desean que usted descubra que han terminado, usted no lo har. Luego de pensarlo mejor, aade: Adems, incluso en el improbable evento de que informen que han terminado, eso no significa que la segunda etapa comience inmediatamente despus. Probablemente el equipo a cargo de esa etapa estar ocupado en otras cosas o, incluso, es posible que est en otro sitio. Otro sitio, hum... La explicacin de Ted se corresponde muy estrechamente con el entorno, muy especfico, en que trabaja: el sector de la construccin. Temo que mis estudiantes no se percaten de cuan extendidos estn este tipo de problemas. Es por eso que pregunto: Encontramos este tipo de comportamiento en otros sectores de negocios? Definitivamente responde Charlie muy seguro de lo que dice, aunque no sea exactamente por la misma razn. Los programadores no temen la reaccin de sus compaeros, pero, tal y como dije antes, ni siquiera se les pasa por la mente decir que han terminado antes de tiempo. l y/o ella siempre encontrarn algo en el programa que puede ser refinado un poco ms. Y si informan de que han terminado antes? le estimulo a que siga hablando. An as, no suceder gran cosa. La persona que est a cargo de la siguiente etapa sabe que dispone de tiempo suficiente, entonces, para qu apresurarse? Dejadme ver. Lo que vosotros dos estis diciendo es que es muy posible que si alguien termina antes existe una posibilidad muy alta de que no lo informe. Y aunque lo haga, con mucha frecuencia, el tiempo ganado no ser aprovechado en la siguiente etapa; sencillamente, se perder. Escribo en la pizarra: "Un retraso en una etapa se pasa, en su totalidad, a la siguiente etapa. Los avances que se hacen en una etapa usualmente se pierden." Existen muchos otros comentarios que se pueden hacer, pero esa conclusin se mantendra. Veis lo que esto significa? Trato de que el mensaje les llegue con claridad. En etapas secuenciales nuestras desviaciones no se promedian. Los retrasos se acumulan, mientras que los avances no. Esto puede explicar cmo desaparece tanto margen de seguridad. Dejo que piensen un poco al respecto y prosigo: Qu sucede con las etapas que se realizan en paralelo? Dibujo cuatro cajas, con flechas que las unen a una quinta. Suponed que en tres de esas etapas se termina cinco das antes y que en una caja nos retrasamos en quince das. Estadsticamente, si promediamos los valores de las cuatro cajas, el resultado nos dir que estamos a tiempo. La clase estalla en carcajadas. En el caso de las etapas paralelas, y en todo proyecto existen muchas de ellas, el mayor retraso se pasa a la siguiente etapa. Los dems casos en que se termina antes, no cuentan para nada. Lo que usted nos est diciendo dice Ruth pensando profundamente es que la mayora de los mrgenes de seguridad que establecemos no nos ayudan en nada. Correcto. Si pudisemos encontrar la forma de establecer el margen de seguridad slo donde se necesita... Ted no puede controlar su impaciencia. Imitando a Ruth, dice: Si tuvisemos una bola de cristal que nos diga por adelantado exactamente dnde van a surgir los problemas, entonces... Vamos, Ruth, s realista. Ruth se sonroja un poco, pero an as no est dispuesta a dejarse intimidar: An as, vamos a afrontar lo que tenemos ante nuestros ojos. Lo nico que cuenta es el rendimiento del proyecto como un todo. Al final, no
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importa cuntas etapas no se hayan terminado a tiempo en tanto que el proyecto se entregue en la fecha prometida. Y nosotros qu hacemos? Tratamos de proteger el rendimiento de cada etapa. La mayor parte de esa proteccin se pierde. As que aunque establezcamos un gran margen de seguridad, el proyecto siempre corre el riesgo de terminar tarde. Las palabras de Ruth desatan un tropel de ideas en mi mente. "Tratamos de proteger el rendimiento de cada etapa". Esto me suena a la mentalidad del "mundo del coste". "Lo nico que cuenta es el rendimiento del proyecto como un todo". Esto me suena a mentalidad de "mundo del valor". Es posible que estemos enfrentando aqu el conflicto del que nos habl Johnny Cox? Es posible que los malos resultados sean el resultado de un falso supuesto? Qu supuesto deberamos establecer? La clase se mantiene en silencio durante un largo rato. Se supone que debo hacer mis reflexiones y lucubraciones fuera de la clase. Se supone que aqu debo ensear. Rompo el silencio: Alguien desea comentar lo que ha dicho Ruth? Fred levanta la mano: Existe algo que me est molestando desde el principio. Durante la ltima media hora hemos estado hablando como si estuvisemos de acuerdo en que la gente establezca un gran margen de seguridad en cada etapa. Yo no estoy muy seguro al respecto. He verificado algunos nmeros y los mismos no sustentan esa conclusin. Esto es interesante, en especial viniendo de Fred. Comprtelos con nosotros digo. En nuestra empresa llevamos el historial de cundo comienza y termina cada etapa de un proyecto. Utilic esa informacin para comparar el tiempo transcurrido en cada etapa con la estimacin original. Saben lo que encontr? Hace una pausa de uno o dos segundo y luego nos dice: Algunas etapas, muy pocas, en las que el tiempo transcurrido fue menor que la estimacin. Ahora comprendo que puede ser el resultado de que la gente es reticente a informar cuando termina antes. Eso tambin resuelve otro problema que tena: las estimaciones son demasiado precisas. Ahora comprendo por qu los informes indican que casi la mitad de las etapas terminaron ms o menos en la fecha justa. Lo que me preocupa es lo que encontr para casi la tercera parte de las etapas. Para este gran grupo encontr que el tiempo transcurrido era de un diez a un veinte por ciento mayor que la estimacin original. Si haba tanto margen de seguridad en la estimacin de tiempo inicial, cmo podemos explicar eso? Y contina: Todo lo que he escuchado hasta ahora puede, quiz, explicar por qu el margen de seguridad no protege el tiempo de terminacin total del proyecto: ese margen se pierde en la conexin entre una etapa y la otra. Pero, de lo que estoy hablando ahora es que no he encontrado ese margen de seguridad que se supone que protege el rendimiento de cada etapa. Eso es importante digo. Significa que si nuestra lgica no est equivocada, debe ser que, de una manera u otra, estamos desperdiciando el margen de seguridad, no slo en el proyecto como un todo, sino, tambin, en las diferentes etapas. Alguien tiene alguna idea al respecto? Despus de un largo rato, Tom levanta la mano. Quiz, simplemente, lo desperdiciamos... Deseo estimular a otros estudiantes para que hablen, as que, con mucha suavidad, digo: Eso parece. Puedes darnos un ejemplo? El trabajo que debamos entregar hoy. No veo la relacin, pero Charlie si lo hace. Tom est totalmente en lo cierto. Para los que todava no han captado la idea, lo que me incluye a m, Charlie explica: Cuando el profesor nos asign el trabajo todos reclamamos que dos semanas no era tiempo suficiente para terminarlo. Y logramos que lo pospusiera. Ahora bien, cuntos de ustedes, despus de reclamar que necesitbamos ms tiempo, se puso a trabajar apenas regres a su empresa? Apuesto que ninguno de nosotros lo hizo. Tom mueve la cabeza. El sndrome del estudiante dice Brian. Primero luchas hasta conseguir un margen de tiempo de
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seguridad. Cuando ya lo tienes dispones de suficiente tiempo, entonces, para que apresurar? Cundo te sientas a hacer el trabajo? En el ltimo minuto. Esa es la naturaleza del ser humano. Fred se une a la idea: Slo cuando comenzamos el trabajo podemos determinar si existe o no algn problema. Si se presenta, comenzamos a trabajar como locos. Pero ya hemos desperdiciado el margen de seguridad, as que, de cualquier manera, vamos a retrasarnos. Esto puede explicar por qu, a pesar de todo ese margen de seguridad, muchas etapas terminan un poco tarde. Muy bien, Tom digo. Parece que todos estn de acuerdo contigo. Basndome en una experiencia personal, yo tambin. Odio arruinar la fiesta dice Mark con su profunda voz, pero no estoy de acuerdo. La situacin a la que se refiere Tom se produce, pero no siempre. Y definitivamente no cuando estamos bajo presin. Luego aade: Yo analic las etapas que Fred revis y puedo decirles que en muchos casos de los que l revis esa gente estaba trabajando bajo presin. Por ejemplo, muchas de esas etapas que requirieron ms tiempo del previsto se realizaron en el Departamento de Procesos Digitales. Ese departamento ha estado bajo constante presin durante aos. Cranme, ellos no pierden el tiempo. Observo mi reloj. Slo me quedan diez minutos. Si deseo terminar este tema tengo que apresurar las cosas. Mark digo, ese Departamento de Procesos Digitales, est implicado en muchos proyectos? En todos los proyectos. Ese es nuestro cuello de botella. No podemos darnos el lujo de poner a esa gente a trabajar en un nico proyecto a la vez. Y en cada proyecto existen muchas etapas en las que ellos deben participar. As que, si te entiendo correctamente digo, cada persona realiza mltiples tareas. Lo entendi correctamente. En un entorno como ese, estar bajo presin significa que mucha gente les presiona para que trabajen en tareas diferentes? Sospecho que el personal del Departamento de Procesos Digitales no est en condicin de saber, con precisin, cul tarea es la ms urgente. Y cmo pueden hacerlo? Dice Mark mostrndose de acuerdo. Pienso que su sistema de prioridades se estructura en funcin de quin grita ms fuerte. Y todos los proyectos tienen muchas personas que saben cmo gritar alto. Entonces, qu hacen? Lo mejor que pueden. Saltan de un proyecto a otro tratando de satisfacer a todo el mundo. Situacin tpica en el caso de reas que deben realizar tareas mltiples digo. Os dais cuenta del impacto que pueden tener las reas que realizan tareas mltiples en el tiempo de terminacin? Aparentemente no se dan cuenta. Supongamos que una persona debe realizar tres etapas: A, B y C. Esas etapas pueden pertenecer a diferentes proyectos o a un mismo proyecto; eso no importa. Cada etapa requiere diez das de trabajo continuado. Si esa persona trabaja en secuencia, el tiempo de terminacin de cada etapa es diez das: diez das despus de iniciar, por ejemplo, la etapa B, sta se entrega a alguien ms que va a continuar el trabajo. Pero, la persona de nuestro caso est bajo presin y trata de satisfacer a todo el mundo. El resultado es que trabaja en una etapa slo durante cinco das y luego pasa a otra etapa. Supongamos que la secuencia resultante es A, B, C, A, B, C. Cul es el tiempo de terminacin de cada una de las etapas? Trazo el diagrama en la pizarra, de esa forma les ser ms fcil encontrar la respuesta. Mark es el nico que encuentra la respuesta. Asombrado, dice: El tiempo de terminacin de cada etapa se duplica. Yo saba que trabajar en tareas mltiples era malo, pero no saba hasta qu punto. Y ni siquiera hemos considerado el tiempo de preparacin que se pierde. La multitarea es, probablemente, el principal asesino del tiempo de terminacin digo. Y todos somos su vctima. Sea que se les llame reuniones, trabajos urgentes u otros trabajos, el impacto es el mismo. El tiempo de terminacin se infla. Si lo pensis, os daris cuenta de que cada vez
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que hacis una estimacin vosotros sabis que el tiempo de trabajo real es slo una fraccin de su estimacin, pero intuitivamente inclus un factor que prev el impacto que tendrn las tareas mltiples que debis realizar. Aparentemente esto responde a sus experiencias personales ya que todos estn de acuerdo. Espere un minuto dice Mark . Aqu debe haber un error en alguna parte. En nuestra empresa, tenemos que sacar al mercado un nuevo producto cada seis meses, ms o menos. En consecuencia, si incrementamos todos los mrgenes de seguridad eso quiere decir que incrementamos el tiempo de terminacin de todos los proyectos, lo que significa que se deber trabajar en ms proyectos al mismo tiempo. No veo el problema. Correcto, pero, cul es tu problema? le pregunto. Contina muy despacio. Ms proyectos significa ms multitarea. Y de acuerdo con lo que acabamos de decir, esto significa que el tiempo de terminacin se prolongar. En otras palabras, lo que usted nos est diciendo es que si aadimos ms tiempo de seguridad no nos ayudar porque el tiempo de terminacin se extender an ms? Profeca auto-cumplida dice Ruth. Usted dice que vamos a tardar ms... y eso se cumplir en la prctica. Y todos lo sabemos. Mi problema es diferente, cmo hemos llegado a permitir las situaciones de multitarea? No es tan obvio respondo. Cuando las personas tienen poco trabajo pueden terminar a tiempo sin recurrir a la realizacin de tareas mltiples. La eficiencia bajar. Y a quin le importa la eficiencia de las reas locales? es la primera vez que veo a Fred excitado. Garantizar el xito del proyecto es la nica cosa importante. Mark se une a l: Y en el cuello de botella, con multitarea o no, siempre tendrn suficiente trabajo. Otros se unen apoyando las mismas ideas. S de donde vienen todas esas ideas. Johnny Cox les est impartiendo la clase de produccin. Es mejor que no entre en ese campo minado. No, al menos, sin la debida preparacin. Levanto las manos para detener el ataque. No os desboquis! Esperad un minuto. Cuando se calman, contino. Habis planteado algunas ideas muy interesantes. Pero, mirad vuestros relojes. Esto tendr que esperar hasta la prxima sesin. Esto les frena en seco. Vamos a resumir lo que hemos descubierto hoy. Todos comienzan a escribir. Hemos encontrado tres mecanismos para incorporar mrgenes de seguridad. Ahora parece que hemos encontrado tres mecanismos para desperdiciar ese tiempo de seguridad. Uno lo hemos llamado el sndrome del estudiante: no hay prisa, as que comencemos en el ltimo minuto. El segundo es la multitarea. El tercero se refiere a las dependencias entre las etapas; esas dependencias provocan que los retrasos se acumulen y los avances se pierdan. Lo que nos lleva a vuestro prximo trabajo. Esta vez es bastante simple, as que espero que no surja ningn mal entendido. Deseo que ustedes me den un ejemplo de cada uno de los tres mecanismos que utiliza la gente para aadir mrgenes de seguridad y de cada uno de los tres mecanismos que utilizan para desperdiciar los mrgenes de seguridad. Los ejemplos debern ser tomados de vuestro mundo real y debern estar, lo repito, debern estar debidamente cuantificados. Estoy esperando para entrar en el despacho del decano. Esta reunin es una formalidad y, en trminos generales, odio las formalidades, pero no sta. Tard ms de nueve aos en llegar hasta l. Dos semanas atrs, el ltimo comit aprob mi designacin como profesor titular. Finalmente. Ahora el decano tiene que firmarlo y luego la presidente. Son firmas estampadas con sellos de caucho. Nuestro decano tiene por costumbre reunirse personalmente con cada uno de los candidatos aprobados. Para demostrar su inters personal, para tener una pequea charla, para... No s para qu. As que aqu estoy, con la mejor de mis corbatas. Puedo imaginarlo. El profesor Christopher Page II estrecha mi mano y me gua hasta una silla. Es
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la primera vez que voy a estar en su despacho, pero he odo hablar mucho de l. Una gruesa alfombra, pinturas bellamente enmarcadas. No son exactamente de mi gusto, pero encajan. Bonitos muebles. No slo bonitos, tambin cmodos. Luego noto que l no est sonriendo. Lo que va hacer no es de su agrado. Me temo que tengo malas noticias para usted escucho que dice. El resto me llega como si fuese a travs de una espesa niebla. La Escuela de Negocios no va a designar nuevos profesores titulares... A nadie, sin excepcin. S, s lo buen profesor que es usted. Qu podemos hacer? Es una estrategia global. Jim Blackstone me habl al respecto, pero debe comprenderme, no est en mis manos. Lo siento, pero no. No habrn ms prrrogas de contratos. Ni siquiera por un ao. La presidente est completamente firme en eso. Temo que la decisin es definitiva. Todo lo que puedo hacer es darle, como referencia, una muy buena carta de recomendacin. Usted se la merece. Gracias, muchsimas gracias. No veo a nadie mientras regreso a mi oficina. Es extrao, pero el nico pensamiento que martilla mi mente es: Me abandonar Judith? Cierro la puerta, me siento en mi mesa y trato de evaluar mi situacin. Estoy demasiado molesto. Dos horas ms tarde cojo el telfono y llamo a Phil, un viejo compaero. Estudiamos juntos. l es profesor titular en un colegio* privado, en el que pagan mucho mejor que aqu. Tengo que explorar alternativas. Phil, todava aceptan solicitudes en tu colegio. Seguro que s. Pero, Rich, t debiste haber solicitado hace cinco aos, cuando yo te lo rogu. Olvida el pasado. Qu debo hacer para solicitar ahora? No puedo ayudarte fue la desalentadora respuesta. Qu significa "no puedo ayudarte"? Reciben solicitudes o no? * En los EE.UU. el trmino "colegio" se aplica a una institucin de educacin superior que, aunque puede ser parte de una universidad, no alcanza el rango de facultad universitaria: slo otorga el ttulo de bachelor. Claro que s. La presin aqu es inmensa. Pero, Rich, escchame. No estn contratando personas como t. El mercado est lleno de personas que ensean empresariales. Yo soy muy buen profesor. Lo s, pero, Rich, ese no es el asunto. En la actualidad o contratan profesores a tiempo completo por la imagen que aportan o slo profesores adjuntos. Y para estos ltimos, slo admiten personas que tengan aos de experiencia en prcticas en empresas. Tus oportunidades son nulas. No, no tengo oportunidad alguna. Tres llamadas ms a "amigos" en colegios estatales y de las comunidades me lo acaban de aclarar. He perdido el tren. Me han echado de la universidad sin camino de regreso. Y por qu? Todava no lo comprendo. Quiz Judith est en lo cierto. Quiz ha llegado el momento para m de hacer algo de dinero, de pasar al rea de la consultara. La consultara para m es casi lo mismo que la prostitucin. Pero, quiz es slo que mi opinin est afectada por ese tipo de gente que no tiene miedo a afrontar el mundo real. Gente que prefiere, en vez de producir artculos sin valor, ser juzgado por resultados tangibles. Me veo a m mismo buscando en mi agenda telefnica una vez ms. Hola, Daniel, necesitan ms gente excelente? Cmo quin? Como yo. Me siento halagado. Entonces, cul es el prximo paso? Cundo debera volar para reunirme con el socio responsable? Enviar un currculum... Aja... En el que seale claramente los trabajos que he hecho como consultor? Pero, Daniel, nunca he trabajado como consultor. Ya veo. Las subvenciones que he solicitado? Escucha, Daniel, creo que lo ests enfocando todo mal. Cinco minutos ms tarde, apenado y furioso, cuelgo el telfono. El ambicioso bastardo. Dado que ya haba comenzado, decido recorrer todo el camino. Llamo a organizaciones de consultara ms pequeas.. Luego a las ms pequeas an. Es ridculo. Se supone que debo buscar mis propios clientes, hacerlo todo por mi mismo y, encima de eso, pagar mil quinientos dlares al mes por la oficina y el servicio de contabilidad. Olvdate de la
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consultora, me digo a m mismo y, de todas maneras, no estoy hecho para eso. No puedo venderme a m mismo. No me gusta y no s cmo hacerlo. Adems, ensear es mi vida. Entonces, que alternativa tengo? Profesor de enseanza secundaria. Pero, que rayos voy a ensear yo en la enseanza secundaria? Olvida todas las alternativas, me digo a m mismo. No lo he hecho mal enseando a mis estudiantes. Piensa, debe haber algo que pueda hacerse. No pueden echarme de esa manera. Me he entregado hasta el final, debe haber alguna forma de obligarles a que cumplan su parte. Me levanto y voy a ver a Jim. Una sola mirada le basta. As que ya te han dado la noticia. Lo siento, Rich. Estuve tratando de ponerme en contacto contigo. Te dej mensajes por todas partes. Lo s digo y me dejo caer en la silla. Pens que estabas buscndome por algo relacionado con el borrador del prximo artculo. No dice nada. Slo me mira con simpata. Jim, no voy a rendirme y dejar que me hagan esto. Nunca lo hars, pero, qu puedes hacer? No lo s. Por eso vine a preguntrtelo. Estoy dispuesto a luchar. Cules son mis opciones? Opciones? repite. No muchas. Me asombrara si hubiese alguna. Debe haber algo. T conoces el sistema, debes conocer alguna forma. Se queda pensando durante un rato y luego comienza a hablar: T no tienes ningn problema con la Escuela de Negocios, aqu todos estamos a favor tuyo. Has pasado todos los comits y en ningn momento he escuchado un comentario negativo. Entonces, cul es el problema? Es B.J. Eso es lo que lo hace tan difcil. Mira, B.J. decidi congelar todos los nuevos compromisos financieros en la Escuela de Negocios. Claro est que el primero son los nuevos profesores titulares. No saba nada al respecto, pero el decano estuvo luchando con ella durante meses. Lleg hasta el punto en que B.J. amenaz con que si la Escuela de Negocios someta cualquier nuevo candidato para profesor titular, no slo lo iba a rechazar, sino que iba a exigir una gran reduccin en el presupuesto de la escuela. As que ests dicindome que yo fui sacrificado en aras de algn enfrentamiento poltico? Todo lo que he trabajado se va por las caeras a causa de algn... alguna lucha por el poder. Jim asiente: Eso parece. De alguna manera tengo que llegar hasta B.J. digo. Ella es la clave. Eso es fcil me sorprende. De acuerdo con las normas de la universidad, t puedes solicitar una reunin y ella est obligada a recibirte. Pero, de qu forma podra eso ayudar? Todo el mundo sabe la mquina de eficiencia que es ella. Ella funciona con sangre fra. Por lo nico por lo que ella se preocupa es por la universidad. Cuento con eso. Gracias, Johnny y lo dejo con un pequeo enigma por resolver. Yo s que he contribuido a la universidad, as que debe haber una forma de demostrarlo. Lo nico que tengo que hacer es encontrarla. Ahora, slo tres das despus, estoy en el despacho de B.J. Me da toda una conferencia sobre las tendencias que existen en el mercado para los titulados de Master en Gestin de Negocios. Como si ese fuese mi problema. Me doy cuenta de la roca con la que me estoy enfrentando cuando dice: Lo siento, pero para hacer una tortilla se deben romper algunos huevos. As que ahora soy un huevo... Y un huevo roto, nada menos. Finalmente, me doy cuenta de que no tengo manera de lograr que ella vea la situacin desde mi punto de vista. Tengo que hablar en su mismo lenguaje. Qu pasara si yo fuese capaz de atraer ms estudiantes al programa Master para Directivos? Esto la frena por un momento. Lo piensa y, luego, sin demostrar un especial inters, me pregunta: Cmo piensa hacerlo? No tengo un plan, todava, pero tampoco tengo nada que perder. Estoy impartiendo el Curso de Gestin de Proyectos; los proyectos estn donde est el dinero grande. Ella no responde. Lo tomo como una seal de que siga hablando. Puede resultar una sorpresa para usted, pero los conocimientos que existen en esa rea son, lamentablemente, desastrosos. Casi ningn proyecto termina a
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tiempo o dentro del presupuesto. Y si lo realizan es porque llegan a negociaciones que alteran los objetivos y especificaciones inciales. Me hace un gesto para que contine. Hemos hecho progresos importantes. Ensear de qu forma se puede mejorar substancialmente la gestin de los proyectos es de un valor inmenso para cualquier sector. Para cualquier organizacin dice, mostrndose de acuerdo. Definitivamente, he captado su inters. Siga, siga, dgame me dice. Y se lo digo. Le hablo sobre el dilema entre comenzar antes o despus y que destruye la capacidad de las personas para concentrarse. Le hablo sobre los mtodos de medicin que destruyen los progresos reales. Luego le hablo sobre los mrgenes de seguridad que tan generosamente incorporamos en cada fase y, luego, descuidadamente desperdiciamos. Hablo durante casi una hora. Ella escucha. Incluso hace algunas preguntas. Estoy impresionado por su habilidad para captar tan rpidamente estos conceptos. Luego dice: Usted me ha hablado sobre los problemas. Tiene usted la solucin? Cuando escucha mi respuesta, su inters cae por los suelos. Estoy a punto de perder todo lo que he avanzado. Digo desesperadamente: Pienso que puedo encontrar la respuesta. Y puedo traer diez personas ms a los programas mster para directivos. Pero, no parece que funcione. Trato de apelar a su sentido de los negocios: Lo que paguen por la inscripcin cubrir mi salario sobradamente digo con el tono ms convincente que puedo. Profesor Silver me dice suavemente, diez estudiantes adicionales no sern suficientes. El ttulo de profesor titular es para siempre y no existe garanta alguna de que usted ser capaz de lograr un milagro de ese tipo por segunda vez. Es decir, si acaso es capaz de hacerlo la primera vez. Trato de rebatir. Ella me corta. Lo que usted me ha dicho es interesante. Debemos suministrar conocimientos valiosos. Creo que, de otra forma, no existe un futuro a largo plazo para los programas mster. En mi opinin, en la actualidad no estamos enseando nada de mucho valor en la Escuela de Negocios. He odo muchos comentarios sobre el shock del primer ao: el shock que reciben nuestros graduados cuando abandonan la escuela y comienzan a trabajar y se encuentran con que casi todo lo que les hemos enseado simplemente no se aplica. As que usted no tiene que persuadirme de que es importante ensear una mejor forma de gestionar los proyectos. La pregunta es: es usted la persona para hacerlo? Pngame a prueba. Lo encontrar, la ensear. No s de dnde saco tanta confianza en m mismo. Quiz es producto de mi desesperacin. Muy probablemente B.J. tambin lo piensa porque dice: Esas cosas toman mucho ms tiempo. Y tengo una poltica que debo cumplir. Puedo hacerlo. Me mira durante un largo rato, evalundome. Es usted lo suficientemente prctico? Porque si no lo es, cmo puede desarrollar soluciones prcticas para ese tipo de problemas? Trato de encontrar algo que decir como respuesta, cuando ella dice: Le voy a decir algo. Las palabras son bonitas, pero yo necesito pruebas. Demustreme que usted es una persona prctica trayendo diez estudiantes ms al programa mster para directivos y yo le prorrogar su contrato por otro ao. Trato de explicar, pero es como hablarle a una pared. Salgo disgustado con la universidad y conmigo mismo. En el mundo acadmico se supone que las personas se juzgan por su habilidad para ensear, no por su habilidad para vender la universidad a algunos estudiantes. Yo merezco ser profesor titular, ese fue el veredicto de un comit de profesionales y ahora me he convertido en un vendedor. Y... para qu?

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Captulo 15 Estamos reunidos en una pequea aula: Jim, Johnny, Charlene y yo. Fuera est gris y hace fro. No slo fuera, tambin dentro. Mi mente no est en esta reunin. Tampoco est en ninguna otra parte. Durante los ltimos das no he encontrado nada que me tranquilice. Slo me muevo. Me despierto todas las maanas, enseo, busco en algn peridico universitario y me voy a casa. Ni siquiera he tenido coraje para comunicarle a Judith la devastadora noticia. No est bien, pero por qu apresurarme? La satisfaccin de saber que ella est bien y tranquila es un pequeo consuelo. Tendremos que devolver el Blazer. Tendremos que vender la casa. Probablemente tendremos que mudarnos. Dnde? Eso no importa. Fuera est gris y hace fro. En mi curso de Diseo de Sistemas comienza Jim a explicar el propsito de la reunin, comenc a escuchar comentarios muy profundos por parte de los estudiantes. Tan profundos que, a veces, no saba cmo manejarlos. Charlene tambin, desde hace un tiempo, se viene quejando de que los estudiantes se lo estn haciendo pasar mal en su curso de Contabilidad. Ahora Rich ha comenzado a encontrar la misma cosa en su curso sobre Gestin de Proyectos. Al principio no sabamos de dnde vena todo eso, pero despus de tu coloquio, Johnny, ahora no tenemos ninguna duda. Johnny reacciona con una sonrisa: As que ustedes desean que yo deje de ensear lo que estoy enseando? No, para nada responde rpidamente Charlene. Pienso que lo que t estas enseando es muy bueno. Todos los profesionales de la contabilidad hemos sabido, desde hace mucho tiempo, que algo andaba mal. Es cierto que tus estudiantes me irritan un poco con esa nueva habilidad que han desarrollado para sealarme las falacias tan claramente. Pero, no tengo un problema real con eso. Slo quiero saber ms que ellos sobre ese asunto. Es eso pedirte demasiado? Eso es, bsicamente, lo que todos deseamos. Jim pone su mano en el hombro de Johnny. Tu coloquio fue fascinante, pero no fue suficiente. Queremos saber ms sobre lo que ests enseando en tu curso de Produccin. Riendo, Charlene aade: Primero porque deseamos saber. Segundo, porque no podemos darnos el lujo de no saber. Yo no digo nada. No estoy de acuerdo. Y por una vez, no deseo saber. En qu me ayudar saberlo? Voy a tener que llenar mi cabeza con toda esta basura. Eso no me va ayudar a conservar la casa para Judith. No me ayudar a conservar a Judith. Adems, todo esta fanfarria sobre los vnculos en una cadena. El error es tan obvio que incluso los nios pueden sealarlo. Tanto ruido alrededor de nada. Estar encantado dice Johnny con una sonrisa. Claro que est encantado. Por qu no debera estarlo? l es profesor a tiempo completo. Y estoy seguro de que el ao pasado, en su ao sabtico, adems de su majestuoso salario universitario, UniCo le pag otra fortuna. Las aplicaciones a produccin de TOC Johnny est en su salsa es una deduccin directa de los cinco pasos necesarios para lograr la focalizacin. Se levanta y va hasta la pizarra. El primer paso, como ustedes pueden recordar, es identificar la limitacin. En letras maysculas escribe 1.IDENTIFICAR. Supongamos que ustedes identifican la limitacin, el cuello de botella. El prximo... Est tan crecido que no le puedo resistir un segundo ms. Le corto. Muy bien, vamos a dejarnos de juegos y por una vez seamos prcticos le desafo. En la prctica siempre existe ms de una limitacin. Y no me digas que un centro de trabajo debe estar ms cargado de trabajo que otro. En el mundo de las matemticas eso puede ser posible, pero en la vida real las diferencias son insignificantes. Ignoro la expresin de sorpresa de Jim y Charlene y sigo con mi ataque. Eso es obvio incluso en tu analoga de la cadena. Tericamente un eslabn es el ms dbil. Pero, en la prctica? En una cadena real, el prximo eslabn ms dbil es casi lo mismo, slo ser infinitamente ms
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fuerte. Todos tus argumentos estn basados en nada. Le he mostrado lo que realmente pienso de sus teoras. No voy a seguir siendo el chico bueno. En el tiempo que me quede en la universidad voy a expresar lo que realmente pienso. Si algo es basura, voy a llamarle basura. La forma como Johnny sigue eleva mi presin arterial. Con sus mejores maneras acadmicas, tiene el coraje de decir: Ese es un planteamiento muy interesante. Interesante es mi burro. Lo he atrapado y l lo sabe. No es de extraar que de inmediato comience a encubrir el verdadero asunto con una nube de maravillosos recursos matemticos. Apenas escucho cuando murmura algo sobre que cuando se utiliza la programacin lineal para resolver la ecuacin y, luego, se utiliza el anlisis de sensibilidad, se ve que un sistema que tenga dos limitaciones slo dar como resultado una solucin inestable. Jim comienza a ponerse de mi lado. Johnny, puedes contestar la pregunta de Rich sin utilizar las matemticas? Seguro dice. Sigamos presionando. Vamos a ver le desafo. No voy a dejar que se escape con una retorcida y vaca afirmacin. He jugado a ese juego durante demasiado tiempo. Lo suficiente como para saber cmo poner en evidencia las mentiras. En la esquina izquierda de la pizarra Johnny dibuja una lnea de crculos. Estos crculos representan los centros de trabajo. El flujo de materiales se produce de izquierda a derecha. "Digamos que as es." Vamos a suponer que deseamos utilizar este centro de trabajo al ciento por ciento y escribe una gran X en uno de los crculos del centro. No podemos hacerlo a menos que los centros de trabajo que le preceden le suministren suficiente material. No olvides que, en la vida real, las mquinas no trabajan tan perfectamente. Me estoy asegurando de que no lo convierta en uno de esos ejemplos artificiales que a l tanto le gusta utilizar en sus artculos. Y no asumas ningn patrn sin problemas. Un trabajador puede producir menos, las herramientas pueden romperse, los materiales pueden estar defectuosos. Nunca se sabe; slo sabes que sucede. Johnny me sonre. Precisamente. l acta como si yo estuviese tratando de ayudarle. Bajo las condiciones reales que Rich ha descrito tan expresivamente, cmo podemos garantizar que nuestra mquina X tendr siempre suficiente material como para que sea capaz de trabajar constantemente? Coloca suficiente stock frente a ella colabora Jim. Buena idea dice Johnny mientras dibuja, frente al crculo con la X un cubo que se supone que representa la pila de stock. Ahora, tal y como nos ha dicho Rich, Murphy ataca; uno de los centros de trabajo que forman parte del flujo tiene un problema. El flujo de materiales hacia la mquina X se detiene. Pero, no hay que preocuparse, debido a la sugerencia de Jim, disponemos de una pila de materiales ya listos. Podemos seguir utilizando nuestra mquina X al ciento por ciento. Me gusta. Es simple. Y Johnny muy pronto tendr que admitir que est equivocado. No hay problema con tener tantos cuellos de botella como deseemos, el nico precio que debemos pagar es disponer de un poco de inventario adicional. No voy a dejar que nos haga un discurso vaco sobre el coste de mantener los inventarios como una excusa para slo tener un cuello de botella. Oh, no. Hasta ahora, todo muy bien sonre. Pero, qu suceder, inevitablemente, durante ese tiempo? El flujo de materiales hacia X se ha detenido y X contina trabajando, sacando material de su pila. El volumen de inventario en la pila necesariamente descender. Johnny hace una pausa, se vuelve hacia m y pregunta: Podramos estar de acuerdo en que Murphy no golpea slo una vez? Que antes o despus, una de las mquinas alimentadoras se volver a detener? A pesar de que creo que s hacia donde me conduce, tengo que admitir que estoy de acuerdo. En consecuencia, ocasionalmente, la pila seguir siendo drenada. Podemos darnos el lujo de que la pila
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inicial descienda hasta llegar a cero? No respondo. No me gustan las personas que hacen preguntas triviales. Las odio an ms cuando ellas mismas contestan sus preguntas triviales. Y eso es lo que hace Johnny: Si lo hacemos, la prxima vez que Murphy ataque y dae una de las mquinas alimentadoras, nuestra mquina X quedar paralizada y dejar de funcionar al ciento por ciento durante ese tiempo. As que si no deseamos que esa pila inicial baje hasta cero, cuando el problema con la mquina alimentadora se corrija y el flujo se reinicie, qu debemos hacer? Restablecer la pila delante de la mquina X contesta Jim, jugando al juego de las preguntas triviales. Pero, para hacerlo dice Johnny triunfante, la mquina alimentadora no slo tiene que suministrar el flujo normal para la mquina X, sino que, adems, debe producir para restablecer el stock. Rpidamente, antes de que Murphy vuelva a atacar. Lo que significa... me mira directamente, lo que significa que cada una de ellas debe tener una mayor capacidad que X. Vuelve a su asiento. Conclusin. Si deseamos utilizar aunque sea un nico recurso al ciento por ciento de su capacidad, todos los centros de trabajo que lo alimenten deben tener una mayor capacidad que l. Dado que la intervencin de Murphy no es despreciable, y las mquinas alimentadoras tienen un tiempo limitado para restablecer el stock, deben tener algo ms que un exceso de capacidad infinitesimalmente mayor, tal como tenamos que demostrar. Veo la pizarra. La prueba de Johnny es sorprendentemente elegante. No puedo encontrar fallo alguno en ella. Pero, si l est en lo cierto en este punto, tengo que aceptar los cinco pasos del proceso de focalizacin. Entonces qu? Qu tiene de malo su planteamiento? Detrs de m, oigo que Jim pregunta: Cunto es el exceso de capacidad que deben tener los centro de trabajos alimentadores? Y a Johnny que responde: Depende tanto de la magnitud como de la frecuencia de las roturas y, claro est, de la cantidad de stock que t permitas o desees tener frente a la mquina X. S qu es lo que tiene de malo. Desde el minuto que escuch todo esto por primera vez supe que en esos cinco pasos para la focalizacin est la clave para resolver todos los interrogantes que existen en la gestin de proyectos, deseaba comprobarlo y solucionarlos de una vez. Pero ahora, ahora que B.J. me lo ha puesto como una condicin para probarme a m mismo que valgo para ser profesor titular, no estoy dispuesto a degradarme jugando el juego que ellos imponen. Ya me lo he probado a m mismo, ya he superado todos los comits profesionales. Jim y Johnny estn ahora en la pizarra escribiendo algunas ecuaciones. Pero, y si pudiese ganarles en su propio juego? Ninguna posibilidad. Por qu tengo que admitir como un hecho que la solucin de los problemas de los proyectos est ms all de mis capacidades? Rich Charlene me toca en el brazo, necesito conocer todo esto. Te importa dejar que Johnny contine? La miro con la mirada perdida. En dos horas tengo que impartir una clase y ahora estamos perdiendo nuestro tiempo. Ella es tan egocntrica. Necesito saber todo esto, incluso, ms que ella. Por qu me ests atacando? le digo. Ella no contesta. En su lugar, se vuelve hacia la pizarra: As que el primer paso es "identificar". Johnny, Jim, podemos continuar? Y el siguiente paso digo, es "explotar", luego "subordinar", luego "elevar" y "volver al principio". Es simple. Mi pregunta es: cmo convertir eso en una solucin logstica? En algo prctico. Jim regresa a su asiento. Johnny borra lo que haban escrito en la pizarra y escribe los restantes cuatro pasos. Cuando termina, se vuelve y entre serio e irnico me pregunta: Puedo utilizar una analoga? Por qu no? Vuelve a la pizarra y le dibuja
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narices y piernas a los crculos. Ahora tenemos una tropa de soldados que estn marchando. Pueden ver la analoga que hay con una fbrica? Lo hacemos. Los soldados que estn en la primera lnea avanzan en un camino virgen, procesando materias primas. Cada lnea de soldados, a su vez, procesa la misma "parte" o tramo del camino hasta que la ltima lnea entrega el producto terminado; es decir, la parte del camino que la tropa, como un todo, ha dejado detrs. Ahora lo veo dice Charlene. Al principio estaba un poco confundida ya que en las plantas las mquinas estn fijas y el material es el que se mueve, mientras que en este caso es lo contrario. Pero, estoy de acuerdo; no importa. Si la primera lnea consume materias primas contina Johnny, y la ltima entrega productos terminados, la distancia entre la primera y la ltima lnea es el inventario en proceso de elaboracin. En esta analoga podemos ver el inventario visualmente. No estoy interesado en los inventarios. No son un elemento de los proyectos. Y qu ocurre respecto al plazo de ejecucin? Es lo mismo responde Johnny. El plazo de produccin o entrega es el tiempo transcurrido desde el minuto en que el primer soldado pisa un determinado punto del camino hasta que el ltimo soldado pisa el mismo punto. As, cuanto ms grande sea la distancia entre la primera y la ltima lnea, ms largo ser el plazo de ejecucin. Los inventarios en proceso y el plazo de ejecucin de los proyectos son hermanos gemelos. No tengo problemas con esto, slo deseo que l hable en trminos de plazo de ejecucin en vez de inventarios. Cuando la tropa abandona el campamento contina Johnny su explicacin, todos los soldados estn juntos. Pero, cuando observamos la misma tropa tres kilmetros ms adelante, qu vemos? Vemos que estn dispersos por todo el campo. El plazo de ejecucin ha llegado hasta el techo comento para m mismo. El oficial tendr que detener la tropa, reagrupar los soldados y luego continuar. Detener la tropa significa que el proceso y el Throughput se pierden. Vemos que, incluso, en esta "planta" tan simple existen problemas. En trminos generales, el plazo de produccin es demasiado largo y de vez en cuando el throughput se pierde. Comienza a gustarme la analoga de Johnny. l se vuelve hacia Charlene: Qu sucede si utilizamos la eficiencia para evaluar el rendimiento de cada soldado? Es una pregunta interesante. Qu enfoques podemos utilizar para contestarla? Charlene opta por aplicar el mtodo al pie de la letra. Lentamente dice: Si eficiencia significa producir ms en un determinado perodo de tiempo, en nuestra analoga se traduce como "caminar ms rpido". Un poco ms rpidamente, contina: Eso es exactamente lo que queremos. Deseamos que los soldados se muevan con ms rapidez. No veo el problema. Yo tampoco lo veo. Deseamos que todos los soldados se muevan ms rpido le pregunta Johnny, o deseamos que la tropa, como un todo, se mueva ms rpido? Cul es la diferencia? Ustedes estn olvidando que tenemos un cuello de botella y seala al soldado marcado con una X. La velocidad con que se mueve la tropa est determinada por la velocidad del cuello de botella. Nuestro amigo X no es el primer soldado. Si estimulamos a cada soldado para que camine lo ms rpido que pueda, la tropa se dispersar. El plazo de entrega se incrementar. S. Todos sabemos eso, pero es tan fcil caer en la trampa del "mundo del coste"... Es como el caso de la siderurgia que expusiste seala Charlene, que medan todos los trabajos en toneladas por hora. Precisamente
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asiente Johnny. La cuestin es: qu podemos hacer en vez de eso? Observen esta analoga, es posible que la misma les d una pista. La miramos y no lo hace. Cmo podemos evitar la dispersin? Johnny no nos est ayudando en nada. A pesar de que no conozco la respuesta, trato de bromear: Podemos atar a los soldados unos con otros, con una cadena. Eso es una lnea de montaje salta Jim y comienza a pasear. Esa es la cinta transportadora de una lnea de montaje. Lo pienso por un segundo. No lo capto admito. Yo tampoco dice Jim y vuelve a sentarse. Johnny dibuja cadenas entre sus simpticos soldados. Cul es el efecto de encadenarlos? Fjense en el soldado que est antes del cuello de botella. Por definicin, ese soldado es ms rpido que el cuello de botella. As que la cadena entre ellos dos est muy ajustada. Ahora, ese soldado no puede moverse a su propio ritmo; debido a la cadena, l est obligado caminar a la velocidad que lo hace el cuello de botella. Se ha evitado la dispersin. Lo que dice Jim es correcto: una lnea de montaje es un caso en el que utilizamos cadenas. El limitado espacio que crean las cintas transportadoras funciona como una cadena. Miren esto. Supongamos que en una lnea de montaje un centro de trabajo es ms rpido que el centro de trabajo que le sigue en el flujo de produccin. La cinta transportadora entre ellos dos estar llena de productos: la cadena estar tensa. Si la cinta est llena, el centro de produccin ms rpido no podr seguir produciendo a su propio ritmo. Se ver obligado a seguir produciendo a la velocidad a la que se produzcan espacios disponibles en la cinta transportadora. Lo que significa, producir al ritmo del centro de trabajo que est ms adelante en el flujo. Lo mismo se aplica el justo a tiempo est diciendo Jim muy lentamente. En el enfoque justo a tiempo no se utilizan cintas transportadoras, utilizan contenedores, de los cuales slo se permite acumular un limitado nmero de ellos entre los diferentes centros de trabajo. Es, exactamente, el mismo concepto. Correcto afirma Johnny. Y todos sabemos lo eficaces que son las lneas de montaje o el justo a tiempo. Cuando se aplican esos mtodos, el plazo de produccin es mucho ms corto que el que podemos encontrar en un proceso de produccin convencional. Entonces, cul es la esencia de esos mtodos? Y sigue haciendo preguntas: Por qu funcionan tan bien? Y luego se contesta: Todo lo que han hecho es poner un tope a la cantidad de existencias que se permiten acumular entre dos centros. Una vez que el stock local alcanza ese nivel tope, al centro de trabajo que lo genera no se le permite seguir produciendo al ciento por ciento de su capacidad. Lo comprendo perfectamente, pero hay algo que no encaja. Por favor, espera un momento le pido a Johnny. Estoy tratando de organizar mis pensamientos. Si no lo hago no podr transferir lo que t nos ests mostrando, que est aplicado a la produccin, al rea de gestin de proyectos. Aydame a hacer la conversin. Tmate tu tiempo. Te voy a decir qu es lo que me est molestando. Le digo despus de una breve pausa. En tu coloquio t presentaste lo que consideras que es un proceso universal de cinco pasos. Si te entend correctamente, tu afirmaste y lo probaste, que seguir esos cinco pasos no slo es beneficioso, sino que es imperativo, obligatorio. Correcto responde Jim por Johnny. En mi vocabulario, "imperativo" significa que si no lo aplicas no obtendrs buenos resultados. Estoy paralizado. No puedo sealar con precisin qu es lo que me molesta. Jim contina por m: Ahora hemos visto mtodos, la lnea de montaje y el justo a tiempo, que funcionan. Lo que significa que o ellos siguen los cinco pasos o los cinco pasos estn equivocados. Gracias, Jim. Ahora ya s cmo continuar. Est claro que las lneas de montaje y el justo a tiempo no siguen los cinco pasos. No slo es que no comienzan identificando el cuello de botella, sino que ni siquiera consideran la existencia de un cuello
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de botella. As que, dnde es donde se equivocan los cinco pasos? Johnny nos mira, luego ve la pizarra y finalmente se sienta. No les he seguido le dice Charlene a Jim. Ustedes hablan como si fuese o todo o nada. Qu pasa si el justo a tiempo sigue un slo paso? No conducir eso a mejores resultados que un mtodo que no sigue ninguno? Lo har respondo estando de acuerdo con ella . Pero, cul de los cinco pasos sigue el justo a tiempo? Aparentemente no cumple ni el primero ni segundo. Y qu pasa respecto al tercero? Pregunta Charlene. Obliga a los centros de trabajo a trabajar a menor capacidad que el mximo de su nivel de eficiencia local. Les obliga a subordinarse. Efectivamente vuelvo a estar de acuerdo con ella. Pero, entonces... Algo sigue estando mal. Pero, entonces... Johnny sigue el razonamiento que yo haba iniciado. Entonces, si seguimos los cinco pasos y no slo uno, vamos a tener un mejor mtodo. Y eso es exactamente lo que tenemos. Espera le detengo de nuevo. Esto es importante, as que podemos analizarlo ms despacio? Antes de que me muestren un mtodo mejor, que ahora estoy convencido de que debe existir, vamos a ver si podemos identificar en el justo a tiempo o en las lneas de montaje algo que no sea del todo satisfactorio. Por qu eso es importante para ti? pregunta Jim con curiosidad. l slo pretende determinar explica Johnny por m si, sin nuestro conocimiento de los cinco pasos para la focalizacin, podramos haber predicho la existencia de un mtodo mejor. En realidad aclaro un poco avergonzado, yo no pretenda llegar tan lejos. Slo deseaba verificar si los problemas que he identificado en los proyectos tambin existen en las lneas de montaje. Charlene mira su reloj, pero Jim y Johnny me estimulan para que les d una prueba. No s cmo. Me levanto, voy hasta la pizarra y muy lentamente tomo la tiza. Miro los soldados de Johnny, que ahora estn encadenados entre s. Tal y como dijimos, las cadenas en realidad simbolizan la restriccin de la cantidad de stock que se permite que se acumule localmente digo. Johnny ya haba dibujado un cubo frente al soldado X. Sin pensarlo, aado cubos entre cada dos soldados. Johnny dice Jim, podemos considerar que esos cubos son filas de materiales colocadas frente a las mquinas? Eso es exactamente lo que son. Vamos a no hablar de existencias digo impaciente. Vamos a hablar de tiempo. Adelante Johnny es muy paciente. Si este centro de trabajo tiene un problema sealo arbitrariamente a uno de los soldados, entonces, el cubo representa el tiempo durante el cual el prximo soldado puede seguir trabajando antes de que tenga que detenerse. En cierta forma digo lentamente, estos cubos representan la proteccin que tienen los centros de trabajo. Proteccin contra los problemas que ocurren en el flujo. Puedes decirlo as Johnny est de acuerdo. Representan seguridad. Seguridad. Seguridad. Ests en lo cierto. He aqu la conexin con los proyectos, no la ven? Si Ya les dije que tenamos que considerar que el stock representaba tiempo. En produccin protegemos un centro de trabajo con existencias, en los proyectos protegemos cada etapa con tiempo de seguridad. Veo lo que quieres decir comenta Jim. Y estoy de acuerdo. An as, pienso que hay una diferencia. En los proyectos la situacin es peor. Por qu? Porque si se produce una seria parada en un proceso de produccin, las existencias no desaparecen. En los proyectos, el tiempo se pierde para siempre. An estoy pensando en eso cuando la voz de Charlene me llega desde el lado izquierdo: Tengo un problema con todo esto. Por qu lo hacemos? Por qu tratamos de proteger el rendimiento de cada centro de trabajo? Pensaba que ya nos habamos puesto de acuerdo respecto a que la eficiencia local no cuenta. De alguna forma ese planteamiento me parece conocido. Luego, recuerdo que fue la
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queja que plante Ruth: "Tratamos de proteger el rendimiento de cada fase". Tambin recuerdo lo que Ruth dijo a continuacin: "Incorporamos tanto margen de seguridad y, sin embargo, el proyecto, como un todo, sigue expuesto al fracaso". Quiere esto decir que el rendimiento de la lnea de montaje queda, por igual, expuesta a ese mismo riesgo? Claro que s. Gracias, Charlene. Por qu? An sigue molesta por la actitud, tan agresiva, que tuve antes con ella. Acabas de mostrarme el problema que existe con la lnea de montaje o con el justo a tiempo. Distribuimos proteccin por todas partes y eso no es suficiente, la lnea como un todo, sigue estando expuesta a riesgos. En una lnea de montaje, un centro de trabajo se detiene y rpidamente paraliza toda la lnea. Claro dice ella. El nico lugar en el que necesitamos un ciento por ciento de eficiencia, el nico sitio que necesita proteccin, es el cuello de botella. Tal y como Johnny nos mostr al principio, ah es donde debe estar la pila de material, exactamente antes del cuello de botella y en ninguna otra parte. Estoy de acuerdo con ella, pero no veo cmo hacerlo. Tenemos que crear la proteccin ah y en ninguna otra parte. Pero, al mismo tiempo, tenemos que evitar la dispersin. Parece que esas dos cosas son contradictorias. Todos estamos viendo a Johnny. Le toma cierto tiempo darse cuenta de que estamos esperando que l nos muestre la solucin, el mtodo mejor. Pero si ustedes ya lo han solucionado! dice sorprendido. Jim habla por todos nosotros: Si lo hemos hecho, no nos hemos dado cuenta. Ustedes ya lo han dicho todo. El punto de partida es el cuello de botella. Para explotarlo al mximo debemos protegerlo contra las interrupciones que pudiesen producirse en cualquier otro punto del proceso. Por eso es que tenemos que asegurarnos que dispondremos de una pila de material frente a l. Pero no una montaa, que podra provocar que el stock o el tiempo de fabricacin fuese demasiado grande. Y entonces... Se detiene esperando que nosotros continuemos. Nos miramos los unos a los otros. Entonces digo, no sabemos cmo hacerlo. Ata el primer soldado con una cuerda al soldado ms lento, al cuello de botella. Eso es todo. Cul es la lgica de atar todos los soldados unos con otros? Eso lo nico que provocar es que se produzcan stock entre ellos, en vez de dejar que el stock fluya hacia el cuello de botella y se acumule all. Claro est, la longitud de la cuerda, que llamamos buffer*, determinar la cantidad total de existencias que permitiremos acumular. Trato de asimilarlo. Jim hace lo mismo, slo que en voz alta: Si atamos el primer soldado y el cuello de botella, entonces la primera lnea se ver obligada a caminar a la velocidad del cuello de botella. Eso est bien porque evita que la tropa se disperse. Todos los dems soldados, que son ms rpidos que el cuello de botella, se agolparn, algunos detrs de la primera lnea, otros detrs del cuello de botella. As que la tropa se distribuir a lo largo de una distancia que ser casi igual a la longitud de la cuerda que elijamos. Eso est claro. Eso tambin garantizar que si existe un problema antes del cuello de botella, es decir que uno de los soldados se detiene, el cuello de botella puede seguir adelante. El stock, el margen de seguridad, se acumula all. Muy bien, Johnny. * N. T. Tambin conocida como Amortiguador, se ha preferido conservar el trmino ingls en esta edicin. En la prctica contina Johnny, lo que hacemos es lo siguiente. Primero identificamos el cuello de botella. Luego elegimos el tamao del buffer. Usualmente, una buena norma es tomar el plazo actual de produccin y dividirlo entre dos. Luego, t... As que incluso en produccin miden el buffer, la proteccin, en trminos de tiempo. Lo que Johnny est explicando ahora no es tan importante para m. En los proyectos, contrario a lo que sucede en produccin, el trabajo slo se hace una vez. No podr copiar el mecanismo utilizado en
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produccin, pero podr transferir el concepto al rea de la gestin de los proyectos con el fin de encontrar los mecanismos apropiados. Tengo la llave: slo tengo que seguir los cinco pasos. Ya puedo ver las grandes preguntas centrales a las que tendr que dar respuesta. Cul es el cuello de botella en los proyectos? Tenemos que atar la cuerda a algo. Cmo podemos elegir el buffer? Pero, ya comienzo a ver muchas respuestas. Atar la cuerda resolver el dilema de comenzar cada fase antes o despus. Tambin limita la cantidad de trabajo que se permite y, en consecuencia, el problema de la multitarea debe reducirse de forma considerable. Todava tengo que pensar bastante al respecto, pero presiento que las respuestas estn al doblar la esquina. Charlene se pone de pie. Lo siento, pero tengo que dar una clase. Johnny, hay algo ms que quiero preguntarte. Las eficiencias locales y sus variaciones constituyen un mtodo de medicin errneo. Lo acepto por completo. Pero, cules son las alternativas? Qu deberamos medir y controlar? O t sugieres que no deberamos utilizar ningn tipo de medicin de las operaciones? De ninguna manera se apresura a negar Johnny. Desean programar otra reunin para analizarlo? Todos sacamos nuestras agendas.

Captulo 16 Hasta ahora, les parece lgico? pregunto. Puedo ver cmo Mark, Ruth e incluso Fred se muestran dispuestos a saltar a la garganta de cualquiera que no est de acuerdo. Afortunadamente, no encuentran ninguna vctima propiciatoria. Es sorprendente ver hasta qu punto han llegado estos tres en su fanatismo. La transformacin se produjo en la ltima sesin, cuando gui a la clase hasta llegar a la solucin. No es que antes avanzasen como arrastrando los pies, pero fue como si hubiesen visto la luz; actuaban como si su futuro dependiese de que pudiesen implantar la solucin en la vida real. El martes por la tarde los tres vinieron a mi oficina y me agobiaron tratando de convencerme de que fuera a Genemodem para que les hablase al equipo de Mark. La solucin es casi contraria a la naturaleza del ser humano Mark estaba casi al borde de la desesperacin. No s cmo persuadir a la gente de que elimine sus mrgenes de seguridad. Y el consenso del grupo es vital aadi Ruth. Fred repeta continuamente: Si el equipo no compra la idea, no se lograrn los resultados. Ellos no tenan que presionarme con tanto vigor; hubiese dado mi brazo izquierdo con tal de comprobar nuestras ideas en un proyecto real. Ahora es jueves y durante las ltimas tres horas le he estado hablando al equipo que ha sido asignado al mdem A226. No s nada sobre mdem, pero he logrado convencerles de que s mucho sobre los errores que se producen en la gestin de proyectos. No fue fcil, pero fui capaz de llegar a un verdadero consenso sobre la situacin actual. Est escrito en la pizarra. 1. Estamos acostumbrados a creer que la nica forma de proteger el todo es mediante la proteccin del plazo de terminacin de cada etapa. En consecuencia: 2. Le aadimos a cada etapa una gran cantidad de margen de seguridad. Lo que, considerando la psicologa del ser humano y la naturaleza de las dependencias entre las etapas, inevitablemente conduce a que: 3. Estamos siendo afectados por tres mecanismos que, combinados, provocan que se desperdicie la mayor parte del margen de seguridad (sndrome del estudiante, la multitarea y que los retrasos se acumulan, mientras que los avances no). Tambin
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estuvimos de acuerdo, y eso fue mucho ms fcil, en que lo que s tiene sentido lgico son los cinco pasos para la focalizacin que estn escritos en la pizarra. Pero, el verdadero desafo est an por llegar. Podr convencerles para que adopten el proceso lgico que se deriva de lo que est escrito en la pizarra? Podr conducirles hasta llegar a la solucin? Respiro profundamente y me lanzo de cabeza. As que, cul es el cuello de botella de un proyecto? Qu cosa podramos elegir que sea el equivalente a un cuello de botella? Ninguna respuesta. Dado que ellos estn interesados en el tema, ese silencio slo puede significar una cosa: les hice una pregunta que requiere un salto demasiado grande. Tengo que darles la medicina en pequeas dosis. Muy bien. Lo que les estoy pidiendo es que ahora olviden el montn de problemas que actualmente estn afrontando e imaginen el siguiente escenario. Ustedes han desarrollado un excelente producto, el A226 se ha terminado a tiempo y marketing lo ha convertido en un gran xito. Dnde est la limitacin de la empresa? En produccin responde alguien. Claro le apoya otro, en el caso de nuestros mejores productos, produccin nunca ha llegado a satisfacer adecuadamente la demanda inicial del mercado. As que en nuestro escenario futuro probablemente tendremos un cuello de botella en produccin. Qu es un cuello de botella? Y respondo mi propia pregunta: Un cuello de botella es un recurso cuya capacidad no es suficiente para producir las cantidades que el mercado demanda. De esa forma, el cuello de botella le impide a una empresa generar ms dinero. Lo comprenden sin problema. Volvamos atrs, a la situacin en la que estamos ahora. El A226 est en el campo de ustedes, en ingeniera. Qu le impide a Genemodem generar ms dinero con el A226? Que todava no lo hemos desarrollado. Exactamente digo. Pero, en ingeniera el desempeo deseado no se cuantifica, sino que se expresa...? Terminando el desarrollo a tiempo contestan sin problema. Mark no est del todo satisfecho: O antes del tiempo se siente obligado a aadir. Estamos en el saln de reuniones del equipo; en algn sitio debe existir un grfico PERT del proyecto. Lo localizo y lo cuelgo en la pared opuesta. Es grande y tiene bastantes colores. Cruzo el saln y me coloco junto a l. Observen este grfico les pido. Representa todo lo que debe hacerse para desarrollar vuestro mdem. Qu determina el plazo de ejecucin desde que se comienza hasta que se termina el proyecto? El camino crtico responden de inmediato. Entonces, cul es el cuello de botella de un proyecto? Qu cosa podramos elegir que sea el equivalente a un cuello de botella? repito. El camino crtico. Tan simple como eso. Por qu a m me tom toda una semana de profundas reflexiones para encontrar la respuesta? Probablemente porque, a veces, lo obvio es lo ltimo que se ve. Bien digo. Hemos identificado la limitacin. Qu debemos hacer para explotarla eficazmente? No desperdiciarla. Desde hace mucho me ponen loco las respuestas que parecen correctas pero que, en realidad, no significan nada. Qu significado tiene la expresin no desperdiciar el camino crtico? No tiene sentido alguno hasta que no se exprese en otros trminos y eso es lo que tengo que lograr que hagan. Me dio mucho trabajo lograrlo con mi clase, ahora estoy mejor preparado. No desperdiciar qu? pregunto. Analizamos las preguntas y las respuestas esperadas. Las respuestas pasaron de "camino crtico" a "tiempo" y, luego, cuando aclaramos una vez ms que el tiempo est basado en las estimaciones y presiones, finalmente llegamos a que: No desperdiciar el tiempo asignado al camino crtico. Cualquier prdida de tiempo que se produzca en l retrasar el proyecto. Semntica? Puede ser. Pero, a veces, la semntica es determinante. Ahora hago la gran pregunta: De qu forma desperdiciamos en la realidad el tiempo asignado al camino
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crtico? Como resultado de lo que hemos dicho durante las ltimas tres horas, obtengo una gran cantidad de respuestas. Demasiadas respuestas. Pero, parece que quieren salirse por la tangente para no afrontar la pregunta obvia. Nadie menciona el problema central, el hecho de que aadimos a cada etapa un gran margen de seguridad. Quiz es porque tienen miedo de perder ese precioso margen de seguridad local; quiz es que, simplemente, no lo ven. No lo s. Slo s que tengo que dedicar bastante tiempo a relacionar cada respuesta con lo que est escrito en la pizarra. Sealando, una y otra vez, que no nos ayuda en nada lidiar con los sntomas, que tenemos que lidiar directamente con el problema central. Tenemos que ingerir el trago amargo y lidiar con nuestra tendencia a aadir a cada etapa un gran margen de seguridad. Quiz se hace tan difcil porque implica una accin. As que usted desea que reduzcamos el tiempo a una tercera parte del actual? Yo no deseo que ustedes hagan nada les aclaro. Me he limitado a sealarles la inevitable conclusin que se deriva de lo que ustedes han dicho. Estn ustedes de acuerdo en que no deberamos proteger cada etapa individual con un margen de seguridad? S. Estn de acuerdo en que cada etapa tiene, al menos, un doscientos por ciento de margen de seguridad? Despus de algunas discusiones, la respuesta sigue siendo la misma: S. Entonces, uno ms uno es igual a dos. Tengo que repetirlo, de diferentes formas, por lo menos cinco veces. Al fin, alguien pregunta: Pero, vamos a poner algo de margen de seguridad, o no? Claro que s respondo. Murphy existe. Pero vamos a poner el margen de seguridad donde va a ayudarnos ms; vamos a ponerlo donde podamos proteger la limitacin. Cul es nuestra limitacin? El camino crtico. Entonces, tenemos que proteger el plazo de ejecucin del camino crtico. Correcto? S. Ponemos todo el margen de seguridad al final del camino crtico. Reduciendo la estimacin de tiempo asignada a cada etapa, liberamos suficiente tiempo para crear un "buffer del proyecto". Dibujo dos figuras para aclarar lo que acabo de decir. El camino crtico original y el camino crtico con el amortiguador del proyecto. Esas figuras les ayudan. Comienzan a traducir todo esto en lo que en realidad significa para su proyecto especfico. El A226 tiene que estar listo en seis meses a partir de ahora. Hay muchas etapas del camino crtico que no se han completado todava. Su estimacin actual les lleva a creer que terminarn dos meses tarde, lo que, en el entorno en que trabajan, es casi un crimen. Ya han comenzado a hablar de ahorrar tiempo modificando algunas de las prestaciones del mdem, pero Mark no se lo ha permitido, todava. Si tomamos la estimacin actual de las etapas restantes les ayudo en su razonamiento, veremos que suman en total ocho meses. Si hacemos lo que hemos dicho, podemos crear un buffer del proyecto de cinco meses! A nadie le gusta. Ni siquiera a Mark, quien grita que un buffer de cinco meses es demasiado, demasiado tiempo. Y no le gusta a su gente, que piensa, categricamente, que quien afirme que pueden. Terminar sus tareas individuales en la tercera parte del tiempo estimado est completamente loco. Durante un rato el saln se convierte en un zoolgico. Mark tiene que recurrir a su estruendosa voz para tranquilizarles. Comprendo l trata de calmarles, que con estas estimaciones reducidas la probabilidad de que cada una de las etapas individuales termine a tiempo es de slo un cincuenta por ciento. Las respuestas surgen de inmediato: Cincuenta por ciento? Ja! Menos de un diez por ciento. Imposible. Cero probabilidades. Una cosa es ponerse de acuerdo tericamente respecto a que existe un margen de seguridad mayor del doscientos por ciento y otra es comprometerse a reducir la
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estimacin. Es la inercia. Yo no voy a... la voz de Mark resuena sobre todas las dems , yo no voy a poner a nadie contra la pared si l o ella no termina a tiempo. Todo lo que deseo es veros trabajando lo ms rpido y eficazmente que os sea posible. Esto ayuda. En especial cuando l repite y repite y aclara lo que eso significa. Alguien hace una advertencia respecto a la creacin de un buffer tan grande: La alta direccin lo reducir de inmediato. No es posible dice Mark confiado. El proyecto va bien hasta ahora. La direccin no se va entrometer por ahora. Lo nico que tenemos que hacer es entregarlo en, o antes, de la fecha prometida. Al menos se han puesto de acuerdo en lo siguiente. El tiempo asignado a cada etapa se reducir en un cincuenta por ciento (Mark logra arrancarles la promesa de que tratarn de mejorar ese tiempo). Por otra parte, el buffer del proyecto no ser igual al tiempo que han recortado. Slo se asignar la mitad de ese tiempo (Mark insisti repetidas veces en que dos meses es ms que suficiente). Sospecho que lo hizo con el fin de que el proyecto vuelva a tener la fecha de terminacin original. Aado la versin que han desarrollado al diagrama que aparece en la pizarra. Cuando todo est dispuesto, Mark me regresa el bastn de mando. Explotar la limitacin comienzo. No desperdiciar el ms breve perodo de tiempo en el camino crtico. En realidad, no podemos hacer un buen trabajo en esta etapa hasta que no pasemos a la prxima; es decir, hasta que no subordinemos todo lo dems a la limitacin. Por qu? pregunta Ruth. Sin subordinacin respondo, no podemos proteger la limitacin de los problemas que ocurren en otras partes. Ella est de acuerdo, los dems me miran con un claro signo de interrogacin en los ojos. Me explico: Hasta ahora hemos lidiado con las etapas del camino crtico en s. Esto seguro que nos ayudar. Pero, dganme, no ha sucedido ya, en este mismo proyecto, que se han producido retrasos en el camino crtico debido a problemas que han ocurrido fuera del propio camino crtico, en uno de los tantos procesos que lo alimentan? Ren y comienzan a bombardearme con ejemplos. No entiendo la jerga que utilizan, pero les dejo que hablen. Es importante que se den cuenta de que la mayora de los problemas que afectan al camino crtico no se producen dentro de l. Esa es la nica forma como se darn cuenta de que la subordinacin no es un simple artilugio, sino que es una necesidad, un imperativo. Cuando han dejado escapar un poco de vapor, les pregunto: Estn ustedes de acuerdo en que tenemos que hacer algo al respecto? De que, de alguna manera, debemos proteger la limitacin de los problemas que se producen fuera de la propia limitacin? Muestran su acuerdo sin problema. El problema que tienen es encontrar una forma de lograrlo. Qu se hace en produccin? pregunto. Cmo protegen el cuello de botella de los problemas que ocurren en las reas que no constituyen cuellos de botella? Crean un stock que acta como buffer y lo colocan delante del cuello de botella. No hablemos en trminos de existencias les recuerdo. Nosotros hablamos en trminos de tiempo. Entonces, qu tenemos que hacer? Tenemos que crear una buffer de tiempo. Dnde tenemos que crear ese buffer de tiempo? Voy hasta el grfico PERT que cuelga de la pared y coloco una regla en el camino crtico. En nuestro caso, cul es el significado de "antes del cuello de botella"? No les toma mucho tiempo llegar a la conclusin de que debemos insertar un buffer de tiempo en los puntos en que la lnea de un proceso alimentador se une al camino crtico. De dnde vamos a sacar ese tiempo? Llegados a ese punto, ellos ya tienen la frmula. Deciden recortar, en cada proceso alimentador, la estimacin de tiempo original de esa etapa a la mitad y utilizan la mitad del tiempo reducido como "buffer de alimentacin". En menos de media hora tenemos un nuevo
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grfico PERT. Es asombroso cmo los programas informticos disponibles en la actualidad simplifican el trabajo manual. Es asombroso, tambin, constatar que esos sofisticados programas no nos ayudan a solucionar los verdaderos problemas. El grupo examina el resultado. La situacin parece mucho mejor de lo que se poda esperar. Slo en dos procesos alimentadores los retrasos sufridos hasta el momento han hecho desaparecer el buffer que acabamos de crear. Ya les dije que esto no iba funcionar concluye rpidamente un chico muy delgado. Qu podemos hacer al respecto? me pregunta Mark. Concntrate en llevar de nuevo esos procesos a su programa de ejecucin original respondo. Pero, no veo ninguna razn para que se alarmen. En ambos casos el retraso es de dos semanas. Pero, si en verdad no pueden llevar de nuevo esos dos procesos a su plazo de terminacin original, no olviden que todava tienen un buffer de dos meses para todo el proyecto. Este es un concepto en el que todava no han pensado lo suficiente. Los "buffers de alimentacin" protegen el camino crtico de los retrasos que se generan fuera de l, pero cuando el problema produce un retraso mayor que el buffer de alimentacin, el plazo de ejecucin del proyecto est protegido por el "buffer del proyecto". A ellos les gusta esto. Ahora, mi atencin est en otra parte. En cada uno de los procesos que se han retrasado en exceso, las etapas en las que estn trabajando en este momento estn sealadas en color rojo. Probablemente el rojo indica alta prioridad. Mi problema es que hay demasiadas otras etapas sealadas en rojo. Sealo una etapa en rojo en la que, de acuerdo con los nmeros que ellos han hecho, el buffer de alimentacin an no se ha tocado. Cul es la urgencia en terminar esta etapa? pregunto. Nadie contesta. Mark se acerca y verifica lo que est escrito en la etapa en rojo. Se vuelve hacia uno de ellos: Cul es la urgencia? No s responde esa persona mientras seala a nuestro amigo "el flaco". Ven la prxima etapa? Su aguda voz encaja muy bien con su fsico. Se supone que mi gente debe realizarla. Y? Ellos no pueden comenzar antes de que esa etapa se termine. Todava no lo capto. Mark tampoco. T sabes que ellos nunca terminan a tiempo explica dbilmente. Todos le caen encima. El sndrome de la eficiencia sigue vivo y ataca, y no slo en el rea de produccin. Me preocupa la cantidad de "trabajos urgentes" sealados en el grfico que, en realidad, no son ms que falsas alarmas. Muy probablemente ellos tambin se preocupan porque comienzan a verificar todos los puntos rojos que aparecen en el grfico. Al final solo quedan cuatro. Eso est mucho mejor, pero an no hemos terminado. Existe otra cosa que puede retrasar el camino crtico les recuerdo. A veces todo est listo para realizar una etapa del camino crtico, excepto porque uno de los recursos necesarios est ocupado haciendo alguna otra cosa. Analizamos cmo evitar esos retrasos. Ellos inventan el buffer de recursos. Este es un concepto que an no he cubierto en clase. Su discusinCapitulo17 Es mucho ms fcil de implantar de lo que pensbamos concluye Mark su presentacin a la clase. Algn resultado? pregunta Brian. Mark se molesta un poco. Hace slo cuatro semanas que aprendimos en la clase lo que debamos hacer y slo tres que lo implantamos. Ahora, como t comprenders, en el desarrollo de un proyecto de dos aos... Tres semanas no es nada completa Brian la oracin iniciada por Mark. Lo s. An as, han podido observar algunos resultados tangibles? Qu entiendes por resultados
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tangibles? Ruth est ligeramente irritada. Esperas que en tres semanas hayamos terminado el proyecto? Espero que no sea eso. Entonces, qu otra cosa podras considerar tangible? Un momento. Yo no os estoy criticando se defiende Brian. Pienso que lo que habis hecho es extraordinario. Slo quisiera saber si tenis alguna evidencia concreta de que habis hecho un progreso real. Eso es todo. Fred pone su mano en el brazo de Ruth y se dirige a Brian: Dispongo de algunos nmeros. Pero, primero, tengo que explicar algo. Recuerdas las crticas que todos hicimos a la forma como se miden los avances de un proyecto? S, muy claramente. Bien, nosotros cambiamos la forma en cmo medimos los avances. Ahora los avances slo se miden en funcin del camino crtico; qu tanto por ciento del camino crtico hemos completado. Eso es de lo nico que nos preocupamos. Estamos haciendo lo mismo responde Brian. Y funciona mucho mejor que antes. As que mis estudiantes estn utilizando lo que aprendieron aqu. Esa es una deliciosa noticia para m. Fred asiente y contina: De acuerdo con este mtodo de medicin hemos hecho una gran cantidad de progresos durante las ltimas tres semanas. Por ejemplo, en los tres meses anteriores... Olvdate de los nmeros le interrumpe Mark. Djame decirte los progresos que hemos hecho en trminos mucho ms reales. Sabes lo que sucede cuando est claro para todo el mundo que un proyecto se va a terminar con retraso? Con un verdadero retraso? En tono amargo contesta su propia pregunta: Todo el mundo le cae encima al lder para tratar de redondear las esquinas. Primero para tratar de modificar los controles de calidad y luego para reducir las especificaciones y el desempeo que se haban fijado inicialmente. Lo mismo sucede en la programacin de ordenadores dice Charlie que es todo sonrisas. Ninguna diferencia. Un mes atrs Mark agita sus grandes manos, todos los miembros de mi equipo se haban acercado a m para darme su idea sobre qu especificacin podamos modificar. Todos me estaban presionando para que comenzase a hablar de ello con mi jefe. Hoy en da, apenas tres semanas despus, esa presin ha desaparecido. Brian, entiendes lo que eso significa? Ellos han comenzado a creer que pueden terminarlo a tiempo. Es impresionante. Demasiado bueno para ser cierto habla Ted por primera vez. He escuchado atentamente lo que ustedes han hecho y lo nico que he escuchado es que han pasado algunos nmeros de aqu a all. Cmo puede eso tener un impacto tan importante? Contrario a Mark y Ruth, Fred est sonriendo. Mover algunos nmeros puede tener un gran impacto. Ted, supo que algunos nmeros se mueven desde el taln de tu salario al de algn otro. Tendr eso un impacto? Ted se une a la risa general. Luego aclara: Mark, comprendo todo eso, pero debe haber algo ms. Qu estn ustedes haciendo realmente diferente? Nada. Luego, despus de pensarlo un poco, aade: Pero, debes darte cuenta de que la actitud general ha cambiado. Como dije antes, ya no existen ms falsas alarmas. Los empleados no se presionan los unos a los otros slo porque la gente no tiene suficientes cosas por hacer. Ruth va un poco ms lejos: Existe otra gran diferencia. Ya no tenemos sealizadores de kilmetros en todos los caminos. No es como era antes, que t sabas que se esperaba que ibas a terminar tu etapa en dos semanas. Siendo as, para qu apresurarse? Ahora es diferente. Tampoco dejas de iniciar una etapa porque es demasiado pronto. O si un proceso est listo para trabajar en l lo trabajas lo ms pronto que puedes. Como puedes ver, hemos reducido los plazos hasta el punto de que la gente ya no se siente segura de que podr terminar la etapa a tiempo. Ya no lo dejan todo para el final. Dira que el "sndrome del estudiante" bsicamente ha desaparecido. No lo crees as, Mark? S, claro. Ves, Ted? Antes, cuando utilizbamos tantos sealizadores de kilmetros y t sabas
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que tenas dos semanas para terminar tu etapa, esas dos semanas eran tuyas. Yo, como lder el proyecto, no poda hacer gran cosa para forzarte a que terminases antes. Ms an, si al cabo de una semana yo iba y comenzaba a presionarte o slo a preguntar, t reaccin habra sido como si yo me estuviese excediendo en mis funciones. Todava falta una semana, qu buscas aqu? Ahora es diferente. Redujimos los plazos. Ahora la gente sabe que existe una posibilidad de que no terminen su etapa a tiempo. Comprenden totalmente mi preocupacin y por qu voy tan pronto donde ellos a cerciorarme sobre dnde estn, hasta dnde han llegado. Eso tiene sentido lgico concluye Ted. Eso tendr un impacto. Y luego confiesa: Debo decirles que slo ahora me doy cuenta de los aspectos relacionados con el comportamiento humano. Ya haba comprendido por qu debemos reducir la estimacin de tiempo de un noventa por ciento de probabilidad de terminar a tiempo a slo un cincuenta por ciento de posibilidad, pero slo ahora percibo todas las ramificaciones. Vindolo en retrospectiva, es obvio. Si haces algo que tiene sentido lgico comenta Ruth, encontrars que tambin tiene sentido para muchas otras cosas. Mark no est dispuesto a entrar en reflexiones filosficas. Hay algo que tambin debera mencionarse: la multitarea. Eliminar las falsas alarmas y reducir los plazos requeridos para realizar una etapa ha contribuido de forma importante a reducir la multitarea. La gente no salta con tanta frecuencia de una tarea a otra. Existe mucho menos nerviosismo. En qu cuanta esto ayudar a reducir el plazo de terminacin? No lo s, pero debe ser muy substancial. Ruth se vuelve hacia m. Profesor Silver, usted nos visita cada semana, cul es su impresin? Yo slo puedo hablar de lo que veo y no se puede ver mucho en una visita de una hora. No puedo evaluar hasta qu punto ha descendido la multitarea, pero una cosa s est clara: la gente est mucho ms centrada. Todo el proyecto est ms centrado. Eso es seguro confirma Mark. Puedo decir algo? le pregunta, retricamente, Fred a Mark. Pienso que una de las cosas ms importantes que hicimos fue implantar el concepto de buffer de recursos. S Mark retoma el bastn de mando. Antes era muy comn que todo estuviese listo para iniciar una etapa, pero no las personas. Estaban trabajando en alguna otra cosa. Decidimos que eso no deba suceder nunca ms, en las etapas del camino crtico. Ahora, cuando se trata del camino crtico, cuando todo lo dems est listo tenemos que asegurarnos, por anticipado, que los recursos tambin estarn listos. Cmo lo hacis? pregunta Ted sorprendido. De todo lo que hemos dicho, esa idea del buffer de recursos fue lo nico que pens que sera completamente imposible de llevar a la prctica. En la prctica, ustedes obligan a un recurso a estar una semana sin hacer nada antes del momento en el que se supone que debe comenzar a trabajar en el camino crtico? Y la gente est de acuerdo con eso? No. No lo hacemos de esa forma. Una semana antes de que llegue el momento programado nos limitamos a decirle a la gente que su trabajo en el camino crtico est por comenzar. Luego, tres das antes de la fecha le hacemos otro recordatorio. Y, luego, de nuevo, un da antes, cuando ya estamos seguros de que todo lo dems est listo. Lo importante es que la gente sabe que cuando ese da llega deben dejar todo lo que estn haciendo para trabajar en el camino crtico. No he escuchado a nadie que se queje dice Ruth. Por el contrario, agradecen esos recordatorios. Eso es muy importante enfatiza Fred. Sin eso, estoy seguro que la mayor parte de los avances que hemos hecho podran haberse perdido. Para mostraros lo bien que lo estamos haciendo,
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dejadme daros algunos nmeros. Tres semanas atrs, cuando comenzamos, el buffer del proyecto era de nueve semanas. Hoy sigue siendo de nueve semanas. A pesar del hecho aade Mark de que todo el mundo pensaba que los plazos que habamos dejado para cada etapa eran demasiado cortos. Gracias dije. La clase aplaudi. Cuando los tres regresaban a sus asientos, Fred se volvi hacia m: Hay algo que deseara comentar. Adelante. No estoy del todo satisfecho con la forma como medimos los progresos del proyecto. Mark se detiene. Cul es el problema? Estoy controlando slo el camino crtico, y respecto a l todo est bien. Pero temo que algn problema podra estar formndose en un proceso que no pertenezca al camino crtico y que luego, cuando llegue el momento en el que habr de provocar un retraso en el camino crtico, ya sea demasiado tarde. Ese es un problema. Mark se queda paralizado en medio del pasillo. Sintate le digo. No hay problema alguno. Ustedes lo estn haciendo correctamente. Estoy muy confiado. En la ltima reunin que tuvimos con Johnny para analizar la medicin de las operaciones vimos, con todo detalle, la gestin de los buffets de proyectos. Estoy convencido de que lo que est haciendo Mark est bien. Fred digo, ustedes estn controlando el buffet del proyecto, cierto? S. Cmo? Es muy simple dice Fred . Si una etapa en el camino crtico se completa, digamos, dos das antes de lo estimado, yo incremento el buffer del proyecto en dos das. Si termina ms tarde, reduzco el buffer. En realidad, no espero que una etapa est terminada. Cada da la gente que trabaja en el camino crtico me da sus estimaciones. Una estimacin del tanto por ciento de trabajo que han terminado? No, eso no me interesa. Me dan la estimacin de en cuantos das estarn listos para pasar la patata caliente a la siguiente etapa. Debo decir que algunas cosas son, incluso, divertidas. Por ejemplo, la ltima semana el informe diario era el siguiente: Cuatro das para pasar la patata, luego tres, a los seis das se haban encontrado con un problema y les entr el pnico. Luego, a la maana siguiente, bajaron a un da: al resolver el problema encontraron un buen atajo. Si temes que algn problema se est creando en algunos de los procesos que no pertenecen al camino crtico, por qu no haces lo mismo en esos casos? Me mir con cara de asombro. Y no lo hacemos? Ruth estaba confundida. Mark, cmo determinas si tienes una emergencia en un proceso que no es del camino crtico? No lo calculis tambin para cada uno de los buffers de los procesos alimentadores? Pensndolo bien, bsicamente lo hacemos, pero no de una manera formal. Fred, puedes controlar todos los buffers, no slo el del proyecto? Ningn problema. Te dar un informe diario. Fred es muy colaborador. Cmo deberan organizar ese informe? le pregunto a la clase. En orden de importancia. Defina importancia. No le lleva mucho tiempo a la clase crear una lista de prioridades. La mxima prioridad se asigna a las etapas que reducen el buffer del proyecto, sea porque estn algo retrasadas y forman parte del camino crtico o sea porque a pesar de que no forman parte del camino crtico estn atrasadas hasta el punto de que pueden hacer desaparecer el correspondiente buffer de alimentacin y, luego, afectar al propio camino crtico. Luego, la clase analiza la forma cmo deben organizar la segunda categora; es decir, las etapas que aunque no estn afectando al buffer del proyecto estn consumiendo parte del correspondiente buffer de alimentacin. Se plantean muchas sugerencias. Algunos reclaman que la nica cosa que tiene sentido es acumular los retrasos o, en otras palabras, el nmero de das de retraso consumidos del correspondiente buffer. Otros dicen que ese nmero no les dice mucho a menos que se compare con la extensin original del buffer. Diez das menos en un buffer de treinta das es un problema mucho menor que consumir
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cinco das de un buffer de seis. Este grupo defiende los tantos por ciento; el tanto por ciento realmente consumido del correspondiente buffer. Un tercer grupo, iniciado por Ted y luego con bastante apoyo y participacin, afirma que ninguno de los mtodos sealados antes es realmente importante. La nica cosa que cuenta es cuntos das queda en cada buffer. Personalmente, pienso que no hay mucha diferencia. En tanto sigan controlando todos los buffers, se mantendrn centrados. En mi opinin, organizado de una forma u otra no es tan importante. En todo caso, la lista es relativamente corta. No incluye las etapas en las que no se debe trabajar todava ni las etapas ya superadas. Pero es una discusin viva. Todos se implican, incluso los estudiantes que todava no haban abierto la boca. As que dejo que continen por un rato. Bastante rato. Casi hasta el final de la sesin. Es una experiencia vigorizante hasta que... Hasta que Roger lo estropea todo. Pienso que ese tipo viene a clase slo porque encuentra que dormir en una silla es ms cmodo que hacerlo en su cama. Posiblemente el acalorado debate lo despert. Cuando finalmente resumo las tres opciones en la pizarra, l comenta: Eso nunca va a trabajar. Nadie va a colaborar. Tengo que insistir muy seriamente con l para que aclare su afirmacin. En mi empresa dice pomposamente, estoy a cargo de las negociaciones con los subcontratistas. Ellos nunca van a estar de acuerdo con reducir el plazo de entrega. Nunca estarn de acuerdo en informar y mucho menos, y eso es definitivo, de forma diaria. Usted sabe que va a recibir algo de ellos slo cuando lo recibe. Las predicciones que le dan, todas, ni siquiera ellos mismos se las creen. Como todo lo dems que hemos estudiado aqu, est muy bien en el saln de clases, pero en la realidad es muy diferente. Comienzo a discutir con l, pero me corta: Si usted lo desea, venga conmigo a visitar a uno de mis subcontratistas y hable con l. Estaba lo suficientemente furioso como para aceptar el desafo. S que es una tontera. l nunca va a organizar esa visita. Pero, es una lstima que una excelente sesin termine de forma tan negativa. Estoy reuniendo mis papeles cuando Brian se me acerca. Ya he hablado con el Director de Produccin y el Lder de Proyecto. Ellos estn muy interesados en lo que estamos aprendiendo aqu. Fjese, la verdad es que nuestro proyecto de ampliacin de la planta tiene muchos problemas. l desea que vaya a su fbrica. Hablamos un poco sobre el asunto. Le digo que muy gustosamente pasar un da con su equipo. ltimamente parezco una montaa rusa. Jadeando me detengo frente a la pantalla de avisos de llegadas y verifico el vuelo de Judith. Trato de volver a respirar normalmente... Dnde est? Gracias a Dios, est retrasado. Aterrizar dentro de veinte y cinco minutos. Saba que no tena necesidad de apresurarme. Un poco de nieve y todos los vuelos procedentes de Chicago se retrasan. Puerta 12. Cerca de la puerta no hay asientos vacos. Est llena de gente que espera para tomar sus vuelos. Voy hasta una puerta cercana y me siento. Tambin desde aqu puedo escuchar el aviso de llegada. Y si no, s que Judith me buscar. No sera la primera vez que me pierdo dentro de un libro. El problema es que ahora no tengo ningn libro. Observo alrededor, quizs alguien ha dejado algn peridico. Slo la seccin de arte. Oh, muy bien. Tres pasillos ms adelante una mujer muy alta deposita sus equipajes de mano en una silla. Bonita figura. Se vuelve para sentarse. Es B.J. Mi primera intencin es taparme con el peridico. Demasiado infantil. Demasiado tarde. Ella me reconoce. Le sonro, me levanto y voy hacia ella. Casi puedo ver su agenda electrnica funcionando en su cabeza. Buenas tardes, Richard. Estrecha mi mano. Algn progreso para atraer diez estudiantes ms al programa Master para Directivos? Estaba equivocado. No es una agenda electrnica. Es una base de datos completa. Trato de ignorar el sarcasmo que creo haber escuchado en su suave voz. Oh, s, bastante. Me
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escucho decir. Por qu tengo que exagerar? Por qu me siento obligado a hacer un gran despliegue personal? Pero, s, he hecho progresos. Muchos. Creo que he encontrado una buena solucin y en estos momentos la estamos comprobando. En un gran proyecto. Oh, muy bien. Se sienta. Ella no est lo que podramos considerar entusiasmada. Percibo que ella no me cree. No hay de qu preocuparse. Un mes atrs yo tena un montn de problemas. Ahora puedo solucionarlos todos. Es increble. Puedo explicarlo diciendo que todo se ha debido a que tuve suerte al ser guiado por Johnny hasta esas maravillosas bases metodolgicas que nos transmiti? No. Eso, incluso, sonara an ms como una auto-venta. Todava estoy de pie. Ella no me invita a que me siente. Tengo que hablar en su mismo lenguaje. Antes funcion. Tengo una buena oportunidad de probarlo en varios sitios. Una vez que obtenga resultados le prometo, comenzar a hablar con los niveles directivos para que enven ms personas a nuestro programa. Y cundo ser eso? En dos o tres meses a partir de ahora. Eso espero. Buena suerte. Abre su bolso y saca un libro. Usted no cree que tengo esa posibilidad, o s? Me mira durante un rato. Profesor Silver, sabe usted lo que se necesita para persuadir a una empresa para que enve una persona a nuestro programa? Dado que no lo s, espero a que ella me lo diga. Esa persona tiene que presionar para lograrlo y la empresa tiene que tener suficiente inters en l o ella como para ceder a la presin. Lo que usted piensa hacer est completamente equivocado. No es a la empresa a la que debe persuadir; muy raras veces las empresas deciden, por s solas, enviar estudiantes. Es a la gente, a los niveles directivos medios, a los que debe dirigirse. Es decir que usted piensa que no lograr nada con el trabajo que estoy haciendo con las empresas? Debo suspenderlo? Estoy desesperado. Pero, an ms lo estoy cuando escucho su respuesta. Para nada. La universidad siempre ha estimulado los servicios a la comunidad. Servicios a la comunidad! Estoy tan angustiado que me olvido de m mismo y amargamente digo: Y pienso que usted se refera a eso cuando dijo que estaba interesada en que le suministrsemos conocimientos valiosos a las empresas! S, as es. Ella abre su libro. Entonces, prorrogue mi contrato por otro ao. Vuelve a mirarme y fra, muy framente, me responde: Tengo una poltica que cumplir y nosotros tenemos un trato. Rich! Ey, cario! Miro a m alrededor. Judith viene hacia m. Tengo que irme digo. S. Contesta firmemente. Usted tiene que irse. Captulo 18 Entro en el saln de clases. Charlene an est en l organizando sus papeles y hablando con Fred. A veces me pregunto si impartir mi curso despus del de contabilidad es positivo o negativo para m. Es negativo porque al comienzo los estudiantes tienen una mirada vidriosa, lo que me exige ms tiempo para que se pongan a tono con mi clase. Pero, por otra parte, es muy positivo porque, no importa lo que hagas, los estudiantes siempre te darn una buena puntuacin en sus evaluaciones. Charlene se da cuenta de que he llegado. Puedo hablar un momento contigo? Aferra mi brazo y me arrastra fuera del saln. S, claro le contest sin mucho entusiasmo. Estara bien para ti que yo asistiese a tus clases? Dos meses atrs estaba en una posicin en la que no me hubiese podido negar: Charlene es miembro del comit de la escuela que aprueba a los profesores titulares. Ahora no tengo que ser agradable con nadie, pero, para qu mostrarme rudo con ella? S mi invitada le digo, aunque un poco preocupado porque no s por qu ella desea hacerlo. Gracias. Y luego se explica: Todava estoy tratando de asimilar lo que nos dijo Johnny.
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Es decir, todo eso del "mundo del coste" y el "mundo del valor". Ninguno de esos conceptos es nuevo para la Gestin de la Contabilidad, pero... pero en los conocimientos existentes en la actualidad hay algo que an est confuso. No me preocupa para nada que asistas a mi clase, pero de qu forma te puede eso ayudar? La Gestin de la Contabilidad trata de decisiones y controles. T, Jim y Johnny, en vuestros cursos, estis tratando los mismos temas, pero desde diferentes perspectivas. As que he decidido que para rebajar el nivel de mi confusin debo invertir algo de tiempo, asistir a todos vuestros cursos y profundizar mi comprensin del tema. Deseo hacerle algunas preguntas ms, pero tengo una clase que impartir. Volvemos dentro. No veo nada en mi mesa. Es lgico, al final de la clase anterior estaba tan irritado que olvid asignarles trabajo alguno. Ahora no dispongo de una entrada que me permita pasar suavemente al tema de hoy. Tampoco es un gran problema. Entrar directamente en l. Existen dos tipos de proyectos. Comienzo a hablar, ellos comienzan a escribir. Los proyectos que son realizados por proveedores y subcontratistas, como es el caso del proyecto de ampliacin de la fbrica en el que participa Brian y los proyectos que son realizados principalmente con los propios recursos de la empresa, como es el proyecto de desarrollo de nuevos productos que est dirigiendo Mark. Mark nos explic la forma como implantaron nuestras ideas en su empresa. Conceptualmente, han hecho muchos cambios, pero en la prctica se pueden resumir en tres. Si ustedes recuerdan, los principales cambios son: 1. Convencer a los diferentes recursos de que era necesario acortar los plazos de ejecucin que haban estimado. 2. Eliminar los sealizadores de kilmetros; es decir, en otras palabras, eliminar las fechas de terminacin de cada etapa individual. 3. Informes frecuentes sobre el tiempo de ejecucin esperado. Ellos escriben lo ms rpido que pueden, pero estoy hablando demasiado de prisa y me piden que repita los tres cambios. Lo hago y luego contino: Tal y como escuchamos, fue sorprendentemente fcil implantar esos cambios.. Ala! explota Mark. Ruth le apoya: Si no hubiese sido por usted, que se lo explic punto por punto a nuestra gente y les convenci de que tenan que colaborar... No pienso que un cambio de paradigma como ese pueda ser impuesto. Completamente de acuerdo dice Fred, apoyando a los miembros de su equipo. Gracias digo. Convencer a la gente para que colabore es siempre necesario. El tiempo en el que uno poda imponer sus ideas se ha terminado. Si usted desea que la gente piense, que tomen la iniciativa, usted no puede imponerles nada. Todos lo confirman con movimientos de la cabeza. Pero, el hecho es que ustedes lo implantaron en una semana, ms o menos... Mark? Ms o menos... Mi pregunta ahora es: cmo podemos hacerlo en el otro tipo de proyectos, en el que la mayora de los recursos son proveedores y subcontratistas? Roger, cuyo trabajo consiste en lidiar con ellos, nos ha dicho que eso es imposible; que nunca van a colaborar. Roger, sigues pensando lo mismo? S. Y siendo Roger como es, tiene que aadir: Y diga usted lo que diga, eso no va a cambiar. Deja caer la cabeza entre las palmas de sus manos y cierra los ojos. Lo ignoro. Son los subcontratistas y los proveedores un problema? Han visto ustedes un proyecto que haya terminado significativamente tarde debido a que un proveedor o un subcontratista estaba retrasado? Si existen preguntas retricas, sta se lleva el premio. Tambin para nosotros constituyen un problema comenta Mark. Somos menos dependientes de los subcontratistas, pero los retrasos de los proveedores constituyen uno de nuestros grandes problemas. Le indico, con un gesto, que le he escuchado y contino: As que el tiempo de entrega de los subcontratistas y proveedores es un problema importante para nuestros proyectos. Sin embargo, cmo los escogemos? Pueden decirle lo que quieran Ted est
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casi gritando, pero la verdad es que se limitan al precio. Mi empresa trabaja como subcontratista, as que s de qu estoy hablando. Es posible que le hablen de fiabilidad y calidad, pero cuando llega el momento de firmar, es el precio el que decide. Ted no tiene que gritar. Todos estn de acuerdo con l. El precio es importante digo, pero el tiempo de entrega no es menos importante. A veces, ms importante. Y ah es donde deberan comenzar los cambios. Debemos comprender el impacto financiero de un retraso. Debemos comprender que, en ocasiones, tres meses de retraso nos cuestan ms que darles un diez por ciento adicional a todos nuestros proveedores. Algunos asienten, pero la mayora me mira con escepticismo. No parece que Brian est de acuerdo y l no es el nico. Tengo que demostrar mi afirmacin. De otra forma, pensarn que slo estoy exagerando para defender mi posicin. Brian, la semana pasada t me invitaste a pasar un da con el equipo responsable del proyecto de ampliacin de tu fbrica. El director de produccin, el lder del proyecto y todas las personas clave estaban all. Todos estaban preocupados porque el proyecto no iba a terminar a tiempo. Puedes hablarle un poco a la clase sobre el proyecto? Claro que s. Y volvindose hacia la clase dice: Es un proyecto de ampliacin de seis millones de dlares. Para nosotros es un proyecto grande. Y todo indica que se retrasar, por lo menos, cuatro meses. Djenme decirles que si terminamos tarde, alguien tendr que pagar las consecuencias. Eso es seguro. As que, s, todos estamos muy preocupados. No lo estaran ustedes? Sigo preguntando: Piensas que ellos saben cul es la penalizacin que tendrn por no terminar el proyecto a tiempo? Es decir, conocen el dao para la empresa? Antes de que pudiese prepararse una buena defensa, contino: T eres uno de los jugadores importantes del equipo, sabes t cul es el dao? Claro dice. Luego, esperando que yo le pida que ample ms su respuesta, se corrige: Si usted se refiere a dlares y centavos, no, no lo s. Qu datos necesitamos para contestar esta pregunta? pregunto a la clase. Durante un rato nadie contesta. Luego, es el propio Brian quien, dudando, dice: Las ventas esperadas? Es una respuesta o una pregunta? Es ms una pregunta admite. Pero t conoces la respuesta. Deja que te gue. Invertimos en un proyecto con el fin de obtener algo que nos generar beneficios. Claro. En consecuencia, la penalizacin por no terminar a tiempo estar relacionada, necesariamente, con el retraso que tengamos en obtener los beneficios que esperamos recibir. Todos asienten. Brian, volvamos al caso especfico de tu proyecto. Por qu est haciendo tu empresa esa inversin de, cunto dijiste, seis millones de dlares para ampliar la fbrica? Qu beneficios esperan obtener? Necesitamos ms capacidad. Y respondiendo a una seal ma para que prosiga, aade: Tenemos un producto muy bueno del que no podemos satisfacer la demanda del mercado. Ahora lo veo. El dao que recibir la empresa ser el retraso en generar ventas adicionales. Necesitamos cuantificarlo le recuerdo: Ahora bien, hace un minuto t no estabas seguro si necesitbamos conocer las "ventas esperadas". Las necesitamos ahora? Sin duda. Sonro. Ya te dije que sabas la respuesta. Slo tienes que pensar con suficiente claridad, es todo. La clase re. Ahora que estamos de acuerdo en que necesitamos conocer las ventas esperadas, puedes decirnos cules son? Cules sern las ventas adicionales que har tu empresa gracias a la ampliacin de la capacidad de produccin? La previsin es de dos millones al mes. Una previsin muy conservadora. El consenso es que una vez que estemos funcionando normalmente, podremos superar esa cifra. Bien digo. Podemos decir ahora cul es la penalizacin de un retraso o necesitamos ms datos? Cul es el margen de beneficios de esa lnea de productos? pregunta Fred. Antes de que Brian conteste, intervengo:
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Fred, por qu quieres saberlo? Porque si no lo s, cmo puedo calcular el impacto que tendr en la cuenta de resultados? Recordando lo que aprendimos con Johnny, le digo: Los mrgenes constituyen una forma muy poco precisa de determinarlo, pero para establecer un orden de magnitudes ser suficiente. Y le hago un gesto a Brian para que conteste a la pregunta de Fred. Es un producto muy bueno explica Brian. Su throughput est por encima del treinta y cinco por ciento. Ahora que disponemos de ms datos, repito la pregunta: Cul es la penalizacin para la empresa por terminar el proyecto de ampliacin con un mes de retraso? Brian? l no contesta. Dos millones de ventas al mes multiplicado por un treinta y cinco por ciento de margen... Le estoy dando la respuesta a cucharaditas. Setecientos mil dlares al mes. S multiplicar. Pero, no estoy de acuerdo con eso, no lo compro. Ese dinero no se ha perdido, simplemente se ha pospuesto. Necesitara saber cul es la tasa de inters... Olvdate de los intereses! Fred trata de ayudar. Has odo alguna vez hablar del cash flow? El cash flow es importante me muestro de acuerdo con Fred , pero, en este caso, tambin se pierden los beneficios netos. Brian, por qu afirmas que el dinero no se pierde, slo se pospone? Porque asumes que las ventas estarn ah tambin en el futuro. Qu otro dato necesitamos para analizar tu supuesto? No lo s. Nadie ms lo sabe. Trato de ayudar: Brian, por cunto tiempo piensas que tu empresa podr seguir operando con mrgenes tan amplios en esa lnea de productos? Nadie lo sabe. Quiz dos aos, quiz tres. Pero, ya veo su punto. No es slo que el dinero se retrase, una parte importante de ese dinero se perder para siempre. Traga en seco. Estamos hablando de unos cientos de miles de dlares al mes. Eso es mucho. Ahora puedo volver a mi pregunta original: Piensas que el equipo que trabaja en el proyecto tiene una idea clara de cul es el dao que sufrir la empresa si el proyecto no se termina a tiempo? No, no lo saben responde l, seguro de lo que dice. El hecho de que no se den cuenta del impacto en dinero que tiene un mes de retraso de seguro influye en la forma como tu equipo del proyecto negocia con los subcontratistas. Mientras piensan en este aspecto, vuelvo a dirigirme a toda la clase: Es sorprendente, pero, desafortunadamente, es el caso que encontramos por todas partes. La mayora de la gente que trabaja en proyectos no conoce explcitamente la penalizacin que implica cada mes de retraso del proyecto. Antes de que comencemos a analizar cmo deberamos negociar con nuestros proveedores, deseo que cada uno de ustedes se den cuenta de la magnitud de este fenmeno. As que tmense un poco de tiempo y piensen en el proyecto en el que estn trabajando. Ahora que ya saben un poco ms al respecto, traten de calcular el dao real que implica un retraso. Nosotros no tenemos que pensarlo responde Mark de inmediato. En nuestro caso la penalizacin es gigantesca. Y explica a la clase la situacin de la empresa: una empresa de alta tecnologa atrapada en una frentica carrera, obligada a lanzar al mercado una nueva generacin de productos cada seis meses, ms o menos. Un retraso de pocos meses significa una fuerte cada en la participacin de mercado. Lo interrumpo para sealar un punto importante: En el caso de Mark el dao es mucho ms serio que en el de Brian. La empresa donde trabaja Mark no slo perdera ventas adicionales, sino que perdera, adems, participacin de mercado. Es an peor que eso contina Mark. Dado que el valor de mercado de nuestras acciones est basado en las expectativas de beneficios que generan, una cada en la participacin de mercado implica un gigantesco dao para nuestros accionistas. Todos los que participan en el desarrollo de nuevos productos, son tan conscientes como ustedes de todo eso? pregunto sorprendido. No lo creo responde Ruth, muy pocos ven todas las ramificaciones. Inicialmente pienso
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que Mark no est de acuerdo con ella cuando dice: Todos los gestores de proyectos saben que es importante no terminar tarde. Pero luego contina: Lo saben debido a que la presin que reciben para que terminen a tiempo es enorme. Pero, como lder de proyecto, puedo decirles que no saben en realidad por qu. Hasta que nuestro vicepresidente nos lo explic a nosotros tres, yo no lo saba. Quiz Fred s, pero yo no. Yo tampoco. No era consciente del impacto en los accionistas y en el futuro de la empresa confirma Fred. Esa es, en trminos generales, la situacin concluyo para la clase. La mayora de las personas que estn implicadas en proyectos, incluidos, con frecuencia, los propios lderes de proyectos, no son del todo conscientes del dao que genera un retraso. No debe sorprendernos que cuando negocian con proveedores o subcontratistas no le presten demasiada atencin a los plazos de entrega. Es posible que usted est en lo cierto comenta Roger, pero ya es demasiado tarde: ya hemos condicionado a los proveedores a que compitan con base en el precio. Inicialmente me sorprende que Roger se moleste en participar. Luego me doy cuenta de que, al final, estamos hablando de lo que a l le interesa. Creo que comprendo lo que quiere decir, sin embargo, lo verifico: Qu quieres decir cuando te refieres a "condicionados a competir en precio"? l no se preocupa por explicar. Se limita a afirmar: Competir en tiempos de entrega! Eso est ms all de sus capacidades. Notando mi escepticismo, contina: No creo que sea posible explicarles que el plazo de entrega es muy importante para nosotros. A veces, ms importante que el precio. Qu pasara sugiero si en tus solicitudes de propuestas t escribes una frase ms o menos como la siguiente: "por encima de X precio, no presentar propuestas; por encima de X plazo de entrega, no presentar propuestas"? Piensas que seran capaces de captar el mensaje? Poner un precio en mi solicitud de propuesta? l est alucinado. No un precio. Un tope en el precio. El no contesta. Est pensando. As que l no tiene una mente tan cerrada como yo pensaba. El ataque me llega desde donde yo menos lo esperaba: Y sin embargo, muchos proveedores estn condicionados a competir slo en precios declara Ruth. Por qu dices eso? Es mi turno de estar alucinado. Sabe las veces que he tratado de reducir el plazo de entrega de alguna de las imprentas que utilizamos? Sucede cada vez que llegamos a una situacin de urgencia con nuestro material promocional; lo que significa que sucede con mucha frecuencia. He tratado de ofrecerles ms dinero, les he rogado, he peleado con ellos. No ha servido de nada. Ellos creen que sus plazos de entrega estn grabados a fuego. Me esfuerzo en comprenderlo. Es difcil para m creer que ese sea el caso. Pero, Ruth es muy fiable. Hago algunas preguntas ms. Ruth colabora por completo. Ella no trata de evadir el asunto, pero se esfuerza por tratar de convencerme. Otros participan. Ruth no es la nica que tiene que lidiar con imprentas. Al final dispongo de un cuadro completo de la situacin. Usted va a una imprenta y pide que le coticen un folleto y ellos le dicen que lo entregan en cuatro semanas. Usted vuelve con todo el material necesario ya listo y est dispuesto a pagar algo ms, y ellos acuerdan entregarlo en cuatro das. Simplemente, han tenido muy mala experiencia con tantos clientes que les hacen perder demasiado tiempo al tener que ocuparse ellos de todos los detalles. As que siempre hay una forma de intercambiar plazo de entrega por dinero concluyo. La clave radica en comprender el verdadero impacto que eso tiene para nosotros; en caso contrario no estaremos dispuestos a pagar ms para conseguir un plazo de entrega menor. Tambin tenemos que comprender los problemas de los proveedores me recuerda Ruth. De otra forma, incluso si estamos dispuestos a pagar ms, ellos no se comprometern. Estoy completamente de acuerdo. Ahora que este asunto se ha aclarado,
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puedo plantear el siguiente problema. Hemos escuchado lo que ha dicho Mark respecto a lo importante que es no informar de la fecha de terminacin a la persona que est haciendo el trabajo. Si lo hace enfatiza Mark, usted casi estara forzando la aparicin del "sndrome del estudiante", el plazo de ejecucin nunca podra ser recortado. Pero, qu hacer con los proveedores? contino. Les forzamos a que se comprometan con una fecha de entrega. Exactamente lo contrario de lo que deberamos hacer. Usted nos est diciendo que no deberamos exigirle una fecha de entrega a los proveedores? Roger ha subido de nuevo al ring. Eso es exactamente lo que he dicho. Cmo pretende convencer a un proveedor de que lo deje todo, as, en el aire? No tengo una respuesta. Hablando en su lenguaje digo. l cierra parcialmente los ojos. La ltima vez usted estuvo de acuerdo en acompaarme a una reunin con un proveedor, mantiene su ofrecimiento? sonriendo mira a su alrededor. Asiento. Cualquier otra respuesta me hubiese hecho perder credibilidad. Mircoles en la maana, de acuerdo? S grazno. Ser interesante verle hablando en el lenguaje de mi proveedor. Roger no pierde la oportunidad de retorcer la daga. Todos ren. Les asigno una gran cantidad de trabajo. Cuando se van, Charlene se me acerca. Oh, no! Ella lo ha visto todo. Fue muy interesante dice. Aprend muchsimo. La miro con desconfianza. Despus de esta clase, tengo que pensar de nuevo todo lo relacionado con el valor actual neto. Hay algo terriblemente equivocado en ese concepto. No s de que est hablando, pero, por lo menos, alguien ha quedado satisfecho con esta clase. Seis semanas? No puede hacerlo antes? Imposible. Tiene alrededor de cincuenta aos. Grandes bigotes completamente grises. Habla muy seguro de lo que dice. Est claro que conoce muy bien su negocio. Lo que el ha olvidado ya sobre recubrimientos especiales es ms de lo que yo nunca he sabido. De qu estoy hablando? S muy poco de este asunto. Es posible que Roger sepa mucho ms que yo, pero el est jugando al idiota. No puedo esperar que me ayude. Se limita ha quedarse sentado ah, sonrindose a s mismo. No es justo. Para hablar con un proveedor en su lenguaje debes conocerlo, aunque sea un poco. Y yo no s nada. Veo la propuesta de nuevo. La mayor parte es chino para m. De cada dos palabras, una es de la jerga tcnica. Pero s s leer los nmeros y los nmeros me dicen de que hay algo que puede ser cuestionado. La propuesta es para el recubrimiento de tres moldes diferentes. Cada uno de ellos requiere un nmero de horas diferentes para hacerlo, sin embargo, para todos han fijado un plazo de entrega de seis semanas. Sospecho que el plazo de entrega est basado nicamente en alguna norma general ya tradicional en la empresa. Ese tipo de norma que dice: "Para este tipo de trabajo, cotiza la entrega en seis semanas". La negativa del vendedor a analizarlo refuerza mi opinin. Pero, cmo puedo probarlo? Ms an, como puedo convencerlo de que "seis semanas" no es una cosa sagrada? A los vendedores no les gusta el silencio. Yo podra decirles, como alguno de nuestros competidores, que podramos entregar en cinco semanas. Pero, tenemos una reputacin que debemos proteger. Roger puede decirle lo fiables que somos. Fiables? Roger casi se atraganta. Qu ests...? Luego lo reconsidera: Ustedes son tan fiables como los dems. Eso no es justo protesta el vendedor. Bueno, un poco ms fiables. Pero no puede dejar de decir: Lo que no es gran cosa. Cuando nosotros decimos seis semanas el vendedor se mantiene firme, entregamos en seis semanas. Y siempre productos de primersima calidad. Nosotros no jugamos con la calidad, como hacen otros. Y hace toda una larga historia sobre recubrimientos que se desprenden... Los nuestros no, Dios nos guarde. Cuando l termina, yo estoy listo para comenzar. Tomemos el molde grande. Ustedes estn cobrando por
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setenta y cuatro coma dos horas. A propsito, la precisin de sus clculos es impresionante, ustedes deben estar totalmente informatizados. Claro dice orgulloso. Utilizamos la ltima y mejor tecnologa. Trabajan ustedes a un turno? pregunto. No. En dos de nuestros procesos tenemos dos turnos. Y nos hace una larga explicacin. Escuchndolo cualquiera dira que ellos inventaron la eficiencia en los recubrimientos. Dejo que termine y luego digo: Setenta y cuatro horas, incluso si todo el trabajo se hace de forma secuencial, no llega a las seis semanas. Utilizando dos turnos, est bastante cerca de una semana. S, pero tiene que aadirle el tiempo de curado y secado. Todo eso se aade. Cunto tiempo puede tomarte eso? El curado y el secado son procesos de veinticuatro horas cada uno. A continuacin hago una especulacin completamente en el aire, sin base de sustentacin alguna. As que, otros dos das. De dnde salieron las seis semanas? No, son cerca de cuatro das. Es un trabajo de tres turnos. Luego, dndose cuenta de que an as se le hace difcil justificar las seis semanas, aade: Adems, tenemos otros trabajos en el taller. Somos una empresa grande. Once personas murmura Roger. As que si usted le asigna a este trabajo alta prioridad insisto, puede terminarlo en menos de dos semanas. No podemos asignarle alta prioridad protesta. Todos nuestros clientes quieren sus trabajos para ayer. Su cara comienza a enrojecerse. Si le asignamos alta prioridad a todos los trabajos, este lugar se convertira en un manicomio. Eso est fuera de discusin. No lo voy a permitir. Por la forma como habla se podra llegar a pensar que l es el dueo, no slo un vendedor. Luego me doy cuenta que si en la empresa slo trabajan once personas, posiblemente l sea el dueo. No es de sabios empujar a una persona hasta dejarla encerrada en un rincn, as que cambio de tema y sugiero: Podemos revisar el clculo de costes? l se relaja. Este es un asunto en el que l puede decirme lo que quiera y no existe forma de que yo pueda rebatirle. Tomndose todo el tiempo necesario, nos explica todos los detalles. Para l es importante que yo vea cuan eficientes en costes son. Le dejo que me convenza de que slo tienen un seis por ciento de beneficio en este tipo de trabajo. Roger bosteza. No existe un gran margen de beneficios en este negocio digo. Roger desea protestar, pero nuestro hombre no se lo permite. Inicia, de inmediato, otra larga historia que se supone que demuestra cuan cuidadosos son en el clculo de sus cotizaciones. Fcilmente podramos llegar a la conclusin de que la misin que tienen en la vida estas personas es ahorrarles dinero a los clientes. Quiz l sea el vendedor, despus de todo. Cuando termina la perorata, digo: Usted necesita generar ms beneficios. La empresa de Roger necesita un plazo de entrega ms corto. Le sugiero que ponga eso en su propuesta. Poner qu? pregunta confundido. No le estoy pidiendo que le asigne a nadie alta prioridad le aclaro. Pero, pienso que usted podra incluir opciones adicionales en su propuesta. Opciones que les permitan a los clientes intercambiar precio por plazo de entrega. l todava no me comprende. Algo como duplicar sus beneficios si lo entrega en tres semanas. Tres semanas est fuera de discusin! reacciona de inmediato. No s que ms decir, cuando l contina: Pero, quiz podamos hacerlo en cuatro semanas. Podra funcionar digo. Supongamos que ellos le dan los moldes en, digamos, marzo... Miro a Roger. S, en esas fechas. Roger lo confirma. Suponga que ellos se lo entregan en algn momento de marzo... Yo necesito los moldes dice nuestro hombre. Y tambin necesito unos planos bien precisos. A partir del minuto en que todo eso est en mis manos, pueden comenzar a contar las cuatro semanas y los moldes, perfectamente recubiertos, le sern entregados. Pero, cargar un seis por ciento ms. Es ese el trato? De qu fechas estamos hablando? interviene Roger.
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Eso no importa es la ruda respuesta. Yo entrego cuatro semanas despus que reciba todo lo que necesito. Todas las piezas del molde, sin que falte ninguna, y todos los planos y diseos. Slo en ese momento comienza a correr el tiempo. El pone mucho nfasis en ese aspecto. Aparentemente ah es donde usualmente pierden ms tiempo. Es el mismo caso al que se refiri Ruth respecto a las imprentas. El mismo fenmeno. Hay otra cosa digo. Para el molde ms pequeo, es posible, slo para ese trabajo, que cuando llegue aqu ustedes dejen todo lo que estn haciendo para trabajar en l. De ninguna manera dice sin alterarse. Deseo demostrarle a Roger que es posible crear un buffer de recursos incluso cuando se negocia con un subcontratista. As que trato de nuevo: Cunto ms, en dinero, desea por eso? Si ese molde es parte del camino crtico valdr la pena pagar por ello. Ya se lo dije, es imposible. No puedo gestionar mi negocio de un da para otro. Esa no es forma de gestionar un negocio. Recordando lo que Mark est haciendo en su proyecto, trato de lograr lo mismo. No estoy hablando de eso. Diez das antes de que reciba todas las piezas y todos los diseos de ese molde, se le notificar debidamente. Lo piensa un poco y luego se niega: En diez das pueden suceder muchas cosas. Suponga que ellos le avisan diez das antes de enviarle todo. Luego, tres das antes. Y, finalmente, un da antes. De esa forma ustedes podran planificar cmodamente su trabajo. No lo s. Y qu le parece otro seis por ciento adicional por ese servicio? Eso triplicara sus beneficios en este trabajo. Por qu no aade esa opcin en su propuesta? Uno de los principales criterios que se utilizan para elegir a los ganadores es la capacidad de respuesta de los proveedores. As que, por favor, sea ms flexible en sus respuestas; por un precio, claro. Bien, aadir todo eso. Se vuelve hacia Roger: Cuando deseas la propuesta modificada? Espere le interrumpo. Hay algo ms. Qu es ahora? se controla para no perder los nervios. Usted desea saber, por anticipado, lo que va a recibir... Sin eso, olvdese. Olvidarse de qu? le pregunta Roger agresivamente. Si ustedes no me notifican con antelacin, tal y como dijimos antes, olvdense. Yo no le voy a dar alta prioridad al molde pequeo. No importa cunto estn ustedes dispuestos a pagar. Antes de que Roger lo destruya todo de un plumazo, me adelanto: Usted tiene razn pacifico al hombre-recubrimiento. Para usted gestionar su negocio de una forma eficaz necesita saber lo que va a recibir. Lo mismo sucede con Roger. Qu quiere usted decir? Cuando usted entrega los moldes debidamente recubiertos le explico, ah no termina la historia. Hay mucho trabajo que depende de esa entrega. La empresa de Roger necesita recibir de usted informacin anticipada sobre la fecha en que espera entregar los moldes. Cuatro semanas, ya se lo dije. En cuatro semanas suceden muchas cosas... Repito tranquilamente su frase. Adems, el molde pequeo esperamos recibirlo en menos de cuatro semanas. Ya veo. Se lo piensa. Una vez a la semana. Es todo lo que puedo hacer. No voy a convertir mi empresa en una pesadilla de papeles. Una vez a la semana es todo lo que puedo hacer. Se vuelve hacia Roger: Cundo deseas la propuesta modificada? No la quiero dice Roger con mucha calma. Para qu hacerme perder el tiempo? Vamos a cerrar este trato ahora mismo. Menos de diez minutos despus, un feliz vendedor se alej caminando. Si no lo hubiese visto con mis propios ojos, no me lo creera dice Roger. Un vendedor que no insiste en las fechas? Qu estpido. Se supone que a los profesores deben gustarle sus alumnos. Pero, con algunos de ellos es una misin imposible. Por qu le llamas estpido? Ya he perdido la paciencia con l. Piensas que l, ahora, debera preocuparse si el trabajo se har a principios o fines de marzo? Luego aado: En esta fase, la negociacin gira alrededor del plazo de entrega.
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No de las fechas. Y ese es siempre el caso. El problema de ustedes es que una vez que se ponen de acuerdo con el plazo de entrega, en esos raros casos en que lo discuten, luego, ustedes mismos fuerzan la fecha. No son los vendedores, son ustedes. No puedo evitar decirle: Y como te diste cuenta, si hablas en el lenguaje del proveedor no hay problema. Por dinero, cualquier proveedor estar dispuesto a acortar sus plazos de entrega. Una golondrina no hace verano dice para restar importancia a lo que he hecho. Luego sonre y aade: Pero, debo admitir, que slo por ser usted eleg el proveedor ms conservador que conozco. Controlo mi deseo de golpearle y, en su lugar, le sealo: No debe ser tan conservador si utiliza la tecnologa ms avanzada. No, no lo hacen. Pero, tienen verdaderos expertos, algunos que son autnticos maestros. Deseo irme, pero tengo un problema. S que Roger slo deseaba humillarme, mostrar a todos que slo soy un globo lleno de aire caliente. Yo gan, pero Roger nunca lo admitir en clase. Por eso fue que nos pusimos inicialmente de acuerdo en que si yo lograba que el proveedor modificase su propuesta, l me dara una copia de la propuesta original y otra de la modificada. De esa forma yo podra mostrar a la clase la prueba de que a un proveedor se le puede convencer para que intercambie plazo de entrega por dinero y que los proveedores no insisten en una fecha de inicio exacta y, definitivamente, tampoco en la fecha de entrega. Pero ahora no habr una propuesta modificada. Dime, Roger, cmo fue que estuviste de acuerdo en pagar ms? De dnde vas a sacar el presupuesto adicional? l levanta los hombros: He estado en este negocio durante mucho tiempo. Tengo mis colchones. Y los directivos de tu empresa, estarn de acuerdo? Estoy tratando de abrir un agujero en su excesiva autoconfianza. Sospecho que pagar por plazos de entrega ms cortos va en contra de algunas polticas sobre ahorros en costes. Tampoco eso funcion. Me cuid de eso. Puedo preguntarte cmo? Primero, tuve una reunin con mi jefe, el vicepresidente de finanzas. Luego, l me llev para que se lo explicase al presidente. Le expliqu el impacto que tendra en la cuenta de resultados el hecho de acortar el plazo de ejecucin de nuestro proyecto. Esas tonteras de las que usted nos habl. Le gust ms que el agua a los peces. Ningn problema. No puedo creer lo que oigo. Esas cosas viniendo de Roger? Yo consideraba a Roger como mi estudiante ms desagradable, malicioso, intrigante y escptico, y lo ltimo que esperaba es que tomara iniciativa alguna. Malicioso e intrigante s lo es, pero sabe moverse en su mundo. A propsito le escucho que me dice, la prxima semana tengo tres importantes reuniones con proveedores. Sera posible que me acompaase? Slo para ayudarme un poco, usted sabe no? Trato de encontrar una buena respuesta cuando le escucho decir: Claro que no puedo pedirle que lo haga gratis. Estaran bien quinientos dlares por reunin? Slo si preparas una presentacin para la clase sobre cmo negociar un plazo de entrega ms cort con los proveedores. Al fin lo atrap. Pone mala cara, trata de escaparse, pero me mantengo firme. Ya en el automvil, me relajo. Eso seran mil quinientos dlares. A Judith le encantar pasar otro fin de semana en la gran manzana.

Captulo 19
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Mark, Ruth y Fred estn informando a Isaac Levy sobre sus progresos. l desea analizar todos los detalles. No toma mucho tiempo, el proyecto est a punto de concluir. El buffer del proyecto an se mantiene en las nueve semanas. Los restantes buffers de alimentacin tambin estn en buena situacin. Se ve muy bien dice Isaac cuando ellos terminan, casi demasiado bien para ser cierto. Debo decir que al principio estaba bastante escptico, pero con estos resultados no se puede discutir. Vamos a entregar el proyecto dos meses antes del tiempo previsto y sin afectar a ninguna de las especificaciones del diseo original dice Mark, muy seguro de s. Levy sonre. Por lo que a m respecta, es un rcord mundial concluye Mark. An sonriente, Isaac pregunta: Cul es la probabilidad de que la tostada caiga con el lado de la mantequilla hacia abajo? Cincuenta por ciento dice Fred. En este caso est ms cerca del cien por ciento le corrige Mark. Sois demasiado optimistas dice Levy. La probabilidad de que la tostada caiga con el lado de la mantequilla hacia abajo... es directamente proporcional al precio de la alfombra. Todos se sienten satisfechos y contentos, as que pasa un buen rato antes de que dejen de rer. Vosotros no habis terminado todava les recuerda Levy. La prueba final del mdem apenas ha comenzado. Todo puede suceder an. As que no debemos comenzar a trabajar en el rea de marketing? Ruth ya no est tan segura. Levy reflexiona al respecto. No podemos darnos el lujo de sorprenderles dice Ruth tratando de convencerle. Si lo hacemos, todo el avance que hemos hecho hasta ahora se perdera. Tienes razn dice Levy. As, qu piensa usted? Mark presiona a Levy. Suponga que las pruebas no revelan ningn fallo catastrfico, piensa que lo hemos logrado? Isaac los mira detenidamente. A los tres. Ellos callan esperando su veredicto. Vamos a dejar las cosas claras dice. Incluso en el caso de que las pruebas finales nos den alguna mala noticia, eso no tiene nada que ver con lo que habis hecho. Estbamos buscando una forma de reducir de forma importante el plazo de desarrollo y vosotros habis encontrado esa forma. Pero... hace una pausa de algunos segundos para organizar sus ideas. Ninguno de los tres se atreve ni siquiera a pestaear. Pero, hay mucho por hacer todava hasta que ese mtodo quede completa y claramente establecido. En estos momentos tenemos ms preguntas que vosotros respuestas. Slo estamos comenzando. Y tratando de darles un ejemplo de lo que eso significa, contina: Cuando comenzasteis a implantar ese mtodo tan radical que habis desarrollado, el A226 estaba en sus etapas finales. No es que yo est tratando de restarle importancia a lo que habis hecho, habis hecho un excelente trabajo. Pero a mi me gustara ver cmo funciona vuestro mtodo en un proyecto completo. Desde sus inicios hasta el final. No veo que exista una gran diferencia trata de argumentar Mark. Puede ser que t tengas razn, pero hasta que no lo comprobemos no lo sabremos. Adems aade Isaac, no creis que sera interesante determinar hasta qu punto vuestro mtodo reduce el tiempo total de desarrollo? Ellos no responden. Hay otra cosa que me preocupa dice. He visto cmo habis logrado que vuestro mtodo funcione en un proyecto, pero no tengo muy claro cmo lo har con varios proyectos. Nuestros proyectos, como sabis, se interrelacionan e interactan los unos con los otros. Lo s murmura Mark. Luego, reuniendo fuerzas y valor, mira directamente a los ojos de Isaac y dice: Siempre quedarn algunos cabos sueltos, Dado que Isaac no responde, Ruth aade: Cuando volvemos a nuestros puestos regulares? Isaac se dirige a Fred: T tambin tienes una pregunta, no es as? S dice. Nos prometieron que si tenamos xito obtendramos diez mil acciones cada uno. Con qu criterios se va a medir nuestro xito? Diez mil acciones cada uno es un montn de dinero responde Isaac. Creis que lo
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habis ganado? Ellos no contestan. l contina: Estis dispuestos a apostar que vuestro mtodo funciona? En todos los casos? En cuntos casos lo hemos comprobado? Desde el inicio hasta el final, en ninguno. Si estuvieseis desarrollando un nuevo mdem, aceptarais esto como el producto final? En la fase en que estamos ahora es slo un prototipo muy prometedor. No me pregunten cules sern los criterios, vosotros lo sabis. Sabis muy bien cuando algo puede ser considerado como suficientemente bueno. Creo que deberamos tener una meta ms tangible dice Ruth tranquilamente. S que la alcanzaramos. No puedo comprometerme con ninguna cifra, pero s puedo decirles que cuando veamos claramente que vuestro mtodo se va a convertir en el estndar de nuestra empresa, es que ustedes han terminado. Es eso suficiente para vosotros? Lo es dice Mark con firmeza. Mira a los otros. Los dems asienten. Usted dijo que no haba limitaciones presupuestarias le recuerda Fred a Isaac. Podemos contratar a nuestro profesor para que nos ayude? No creo que sea justo que sigamos utilizando al profesor Silver graciosamente; y vamos a seguir necesitndolo. Seguro, buena idea. Ofrecedle nuestra tarifa estndar para los consultores: mil dlares por da. Creis que est bien tres das al mes? Lo es responde Mark en nombre de los tres. Necesitan algo ms, seores pensadores? Bien. Seguid trabajando bien y mantenedme informado. La llamada telefnica de Mark me deja aturdido. Riendo a carcajadas me dirijo al centro de la ciudad. Le comprar a Judith un buen regalo del da de San Valentn en la joyera. Esta noche, por primera vez, mi esposa va a tener un regalo como realmente se merece. Finalmente. Pues eso, que se dice fcil. No es que sepa gran cosa de joyas, y la dependienta de la joyera tampoco es de mucha ayuda, aunque ganas no le falten: incluso se las prueba para que me haga una idea. Pero Judith tiene una espesa cabellera rubia, pmulos pronunciados y un precioso cuello largo; en cambio esta seorita... Creo que he mirado y remirado al menos cuatro veces cada joya. Al final, aunque todava dubitativo, me decido por algo. Por si las moscas, me hago tambin con una caja de los bombones ms selecta que encuentro. Una vez que hemos terminado de cenar, Judith y yo pasamos al saln. Y ah le doy el regalo. No los bombones, los pendientes. No hace falta que diga cunto le gustan, sus enormes ojos azules lo dicen todo. Le brillan, como las aguamarinas suspendidas de sus orejas. Verdaderamente le han encantado... Cuando nos sentamos comienzo a contarle lo del trabajo de consultora en Genemodem. Otros tres mil dlares al mes salta Judith. Cario, eso es una fortuna! Mis odos no permiten que mi sonrisa se ample an ms. Te dije que te las arreglaras dice Judith y se pone a bailar. Ya te dije que s en la universidad no tienen el buen sentido de apreciar tu valor, en algn otro lado lo haran. Me hundo un poco ms en el sof. S, es cierto admito. Cunto ganas ahora en la consultora? Ms que dando clases? Cierra los ojos y comienza a girar lentamente con los brazos en aspa. Y el ao que viene, cuando ms empresas se den cuenta de lo inteligente que es mi marido, no tendremos nada de qu preocuparnos. Ya quisiera yo que estuviera en lo cierto. Me echa un vistazo y deja de girar. Cario, lo siento. S lo mucho que te gusta ensear. Pero no hace ni un mes me dijiste que la consultora es una especie de enseanza, no es as? Depende de cmo lo hagas. Y como lo haces t? Creo que puedo estar satisfecho con este tipo de trabajo, pero... Se sienta a mi lado. Cul es el problema, cielo? El ao que viene estar fuera de la universidad comienzo a explicar. No tendr gerentes corporativos como alumnos. Y por cuenta propia, nunca lograr conseguir contratos de consultora. Por favor, Judith, no nos engaemos, no tengo lo que se necesita para "vender". Lo puedo intentar pero, seamos realistas, lo que est sucediendo
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ahora no es el inicio de una exitosa carrera en el mundo de la consultora. Toma mis manos. Ya veremos. Yo tengo ms fe en ti que t y aade: mientras tanto, somos ricos. Yo no dira tanto digo entre risas. Pero, es cierto, tres mil dlares adicionales al mes pueden representar una enorme diferencia en nuestra vida. Har que nuestro montn de deudas se reduzca. Y eso va a representar una enorme diferencia en nuestra vida? pregunta Judith suavemente. Tardo unos instantes en comprender lo acertado de su pregunta. Tiene razn. En realidad no supondr diferencia alguna. S que algo saldr para el ao que viene. Nada espectacular, pero suficiente para ir tirando. Estara bien reducir nuestras deudas, pero tampoco supondra una diferencia enorme. Ciertamente no enorme; quiz, ni siquiera significativa. Qu sugieres que hagamos? Pregunto. Cunto va a durar tu trabajo en Genemodem? Cuatro meses, tal vez seis. Despus ya no me necesitarn ms respondo, ofrecindole la ms optimista de las perspectivas. Se toma su tiempo, sopesando cada una de sus palabras. Rick, llevamos trece aos mirando cada centavo. Ms nos vala le digo en broma. Y quiz tengamos que seguir hacindolo durante el resto de nuestras vidas. Eso me temo digo amargamente. No tiene sentido que siga soando con la ctedra. Ya no. Est bien, cario me mira directamente a los ojos. Lo digo en serio y despus de una pausa, contina: Rick... no podemos, por una vez en la vida, hacer como que vivimos en la abundancia? Aunque slo sea por seis meses. Aunque slo sean cuatro. Trato de digerir lo que me est diciendo. Quiere que nos lo gastemos todo. Es una locura. Es una locura, pero tiene sentido. Considralo una inversin dice. Invertiremos ese dinero en lo ms valioso: buenos recuerdos. Buenos recuerdos para siempre. Lo pienso. Judith no me presiona. Simplemente se queda all, sentada, mirando hacia la chimenea. Cuanto ms lo pienso, ms sentido le encuentro. Al fin, acepto: Segn entre el dinero, lo quemamos. Me sonre con orgullo. S que he tomado la decisin correcta. Vamos a pasar el mejor invierno y la mejor primavera de nuestras vidas le prometo. Semana Santa en las Bahamas. No, un crucero empieza a rer. Mejor an, lo dejo en tus manos. T planalo como quieras. Miriam no est en su escritorio. Asomo la cabeza en la oficina de Jim. Jim, estoy atrapado y necesito tu ayuda. De qu se trata? Lo interpreto como una respuesta positiva y me acerco a su mesa mientras cierro la puerta detrs de m. l deja su pluma encima de la mesa y se recuesta en su silla. Hay una sola cosa desagradable en la enseanza: tener que corregir los trabajos que le pones a los estudiantes. Dselo al estudiante de doctorado que es tu asistente. Por qu te apoyas en l menos de lo que lo hacas en m? Lo hara si pudiese suspira, pero, debido a las ideas de Johnny he cambiado tanto mi curso de sistemas que para l todo este material es tan nuevo como lo es para los no graduados. Pero, basta de llorar en tu hombro. Qu deseas? Llorar en tu hombro sonro. Y luego, ms seriamente: Tengo un problema. No s qu hacer en un caso en el que el mismo equipo de gente interviene en varios proyectos y una de las habilidades bsicas es el cuello de botella. Rich, desde cuando te interesan esos casos tericos? Ese es el problema suspiro, no es terico. Es a lo que me estoy enfrentando ahora mismo en Genemodem. Varios proyectos y el Departamento de Procesos Digitales, que participa en varios de ellos, es un cuello de botella. Entonces, por qu no analizas la situacin siguiendo el mtodo? Primer paso: "identificar la limitacin". En tu caso, tienes algn problema en identificar el cuello de botella? Supn que no. Pero, por qu has decidido que el cuello de botella es la limitacin? Jim utiliza los conceptos "limitacin" y "cuello de botella" como si fuesen sinnimos. Por eso no me sorprende que su respuesta sea: Yo no te he dicho eso. Estamos hablando de
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proyectos. En un proyecto la limitacin es el camino crtico. Unnj... El cuello de botella es de seguro una limitacin, pero, t tienes razn, tambin lo es el camino crtico. Qu se supone que debemos hacer en un caso en que existen dos limitaciones? Ms de dos digo. Cada uno de los proyectos tiene su propio camino crtico. Casi puedo escuchar los engranajes dando vueltas en el cerebro de Jim... Varias limitaciones.. Podemos trabajar en cada proyecto individualmente? No. Si lo hacemos, estaremos obligados a ignorar el cuello de botella y eso est mal. Rich, no lo s. No s ni siquiera en qu punto debo comenzar a pensar para resolver un problema como ese. Yo tampoco. He estado pensando en l no slo durante cinco minutos, sino durante cinco das. Johnny podra ayudarnos. Levanta el telfono. Pocos minutos despus Johnny entra en la oficina. Tiene media camisa fuera del pantaln y sus cabellos son un completo desorden: una clara seal de que hemos interrumpido una de sus tormentas de ideas. Me siento culpable. Se dirige directamente al sof. Gracias por salvarme de mis miserias. Me levant esta maana con un problema estpido y desde entonces he estado caminando en crculos. Decidme que tenis reservado para m, un problema simple y elegante, algo que pueda resolver en cinco minutos para que vuelva a sentirme feliz. Lo tenemos le promete Jim. Y comienza a explicar la situacin. Johnny escucha y luego dice: No s lo suficiente sobre proyectos. Y nosotros no sabemos lo suficiente sobre limitaciones. Puedes ayudarme? Un ciego que gua a otro ciego suspira. Bien, pongamos nuestros cerebros a trabajar juntos. Pero, lo primero, Jim, necesito caf. Miriam! Captulo 20 Estoy en mi oficina corrigiendo los trabajos de los estudiantes. Enseo en cuatro cursos y soy un firme creyente en los trabajos que los estudiantes deben hacer en casa. Contrario a Johnny, me agrada revisarlos. Me lleva mucho tiempo pero es la nica forma de tener una verdadera realimentacin: muchas veces, doy por entendido y aceptado lo que digo en clase y en algunos casos es posible que est equivocado. As que no me siento molesto. Adems, algunos de los errores que cometen los estudiantes son realmente hilarantes. Tocan a mi puerta. S? Ted asoma su roja cabellera. Puedo interrumpirle por un momento? pregunta muy educadamente. Claro. Pasa y sintate. Esta no es la hora de los estudiantes, pero si es algo suficientemente importante como para que l se moleste en venir a mitad de semana, debo sacar el tiempo para l. No s cmo hacer el trabajo que nos asign suspira. Re nerviosamente. Esta vez es importante. Fjese, s que deberamos reducir nuestro plazo de ejecucin. Ahora, despus de todo lo que usted nos ha dicho y de lo que el equipo de Genemodem ha hecho, comienzo a pensar que, quiz, es posible. Pero... Pero qu? le estimulo para que contine. Mire. El trabajo que nos asign consiste en calcular el dao para nuestra empresa; es decir, el dao resultante de terminar un proyecto con retraso. Correcto. Entonces, Ted, cul es el problema? Que no puedo encontrar ningn dao, slo encuentro ventajas. Pero, eso no puede ser cierto. Desesperado, aade: Deseo implantarlo en nuestra empresa. Incluso he hablado con mi jefe y se ha mostrado abierto a la sugerencia. Pero, ahora no s cmo seguir. El hecho de reducir el plazo de ejecucin no beneficia a nuestra empresa. Entonces, por qu debemos preocuparnos? Frena tus caballos. No pases tan rpidamente a las conclusiones. Por eso es que estoy aqu dice, agotado. Bien. Tommoslo con calma. Has tratado de seguir los ejemplos de Brian y Mark? Dice que s con la cabeza. Pero no me sirven, no son tiles en mi caso. Por qu? Ellos son los dueos de sus proyectos responde.
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Nosotros slo somos subcontratistas. En nuestro caso, el dueo del proyecto es el que lo desarrolla, no nosotros. Comprendo lo que quiere decir. El dueo del proyecto es el que recibe los beneficios cuando el proyecto termina. No es de extraar, entonces, que el dao por no terminar el proyecto a tiempo afecte, principalmente, al dueo. Pero, el retraso debe tener repercusiones en todos los implicados. Djame entenderlo un poco mejor digo. Para tu empresa, cul es la penalizacin por terminar una construccin tres meses tarde? S, lo s, que ustedes nunca terminan tarde. Pero, digamos que debido a los cambios requeridos por el cliente ustedes terminan tres meses despus de la fecha original. Eso ha sucedido? Todo el tiempo. Olvdese de lo que he dicho en clase. Entre estas cuatro paredes, no recuerdo un proyecto en el que hayamos terminado a tiempo, a pesar de todos los mrgenes de seguridad que incluimos. Todo lo que hemos visto en la clase, todos esos problemas, nosotros los tenemos. Pero, cuando usted llega a la pregunta realmente importante: "por qu deberamos preocuparnos?", la respuesta es que no deberamos hacerlo. No hay ninguna penalizacin para la empresa por terminar tarde. Por el contrario, nos ayuda. De qu forma? Contesta con bastante agresividad. Djeme contarle la historia completa. En el momento en que firmamos un contrato, nuestros precios son muy bajos. La competencia es tan aguerrida que no podemos hacer otra cosa. Usted puede ganar o perder una licitacin por una diferencia en precio de un tres por ciento. Todos tratamos de estrangularnos. Dnde es que generamos nuestros beneficios? Hace una breve pausa como si esperase que le conteste. No s la respuesta. En las modificaciones! Y luego elabora la idea: Nuestro lema es que el cliente siempre tiene la razn. Ellos desean hacer cambios, nosotros no lo discutimos, los hacemos muy contentos, cuantos ms mejor. Pero, cuando se llega a ese momento ya no corremos el riesgo de que nuestro querido cliente se cambie a un competidor... As que ellos pagan... generosamente. Ted da la sensacin de que acaba de revelar el mayor secreto del negocio. Judith acaba de remodelar la casa, as que ya s lo mucho que cobran por las cosas que no se especificaron en el contrato. Sospecho que si Judith no hubiese decidido hacer algunos cambios por decisin propia, el contratista hubiese encontrado la manera de inducirla a que los pidiese. Pensndolo bien, probablemente lo hizo. Quin necesita ocho pulgadas de aislamiento en el techo? Ted tiene razn. Para su empresa, cul es la ventaja de terminar a tiempo? Lograr que le paguen antes? No parece que sea una razn importante ya que a ellos les pagan progresivamente a lo largo de la construccin. Antes de darme por vencido, trato de comprender un poco ms la naturaleza de su sector de negocios. Aparte del dinero que ustedes cobran de ms por las modificaciones, cul es el dao que sufren vuestros clientes por recibir el edificio tres meses tarde? No lo s, pero, ese no es un problema de ellos? Quiz. Pero, vamos a pensar un poco sobre eso. Cul podra ser el dao para ellos? Para el promotor del proyecto? Ted lo piensa durante un breve rato. Vender los pisos tres meses despus de lo esperado. Yo sigo preguntando: Es eso importante para los promotores? Puede afectar su cash flow... Ese podra ser un problema se muestra de acuerdo. Luego, lentamente, aade: Podra ser un gran problema. Por qu? La mayora de los promotores inmobiliarios no disponen de suficiente capital; sus recursos propios no son tan grandes. Toman mucho dinero prestado. No creo que conozca un promotor inmobiliario que no est hipotecado hasta el cuello. El cash flow es su mayor preocupacin. En realidad, puedo darle ms de un ejemplo de promotores que han ido a la quiebra por un retraso de tres meses. Sonriendo aade: Gracias a Dios que ese no es nuestro problema. A nosotros, de una forma u otra, siempre nos pagan... Eso creo. Despus de
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permanecer en silencio durante unos momentos, dice: Es posible que usted haya sealado un punto importante. Es mejor que verifique cuanto dinero hemos perdido debido a que los promotores han ido a la quiebra. De hecho, sus limitados flujos de efectivo nos afectan todo el tiempo ya que retrasan los pagos que nos deben hacer. Ese es un problema. Se pone de pie. Gracias. Estrecha mi mano y con una clida sonrisa se aleja. Nos vemos la prxima semana le digo a la puerta que se cierra y regreso a mi trabajo. No por mucho tiempo. Vuelven a tocar a mi puerta. No saba que haban convertido mi oficina en una estacin de tren. Adelante. Esta vez es Johnny. Me pongo de pie para recibirlo. No he hecho progreso alguno sobre el asunto de los cuellos de botella en los proyectos le advierto. Yo tampoco. Sonre. He venido por otra cosa. Charlene me dijo algo interesante que escuch en tu clase. Si te refieres al "valor actual neto", yo no enseo eso y, a pesar de todos los esfuerzos de Charlene, ni siquiera lo he entendido. S que ella afirma todo lo contrario, pero... Dejo la oracin sin terminar. Estoy seguro de que enseas muchas cosas interesantes, pero en la que estoy particularmente interesado es en cmo negociar con los proveedores y todo lo relacionado con acortar los plazos de entrega. Me gusta ese tema. Y comenz, realmente, a gustarme cuando Roger hizo su brillante presentacin en clase. Describi, recurriendo a su agudo y seco sentido del humor, las cuatro reuniones con proveedores a las que le acompa... Casi comienza a gustarme. Qu deseas saber? Todo. Y luego se explica: Sabes que estoy relacionado con UniCo. Sabes tambin que UniCo est construyendo aqu unas grandes instalaciones. Claro, y quin no lo sabe? Y qu, no les va bien hacindolo a su manera? As es. Tanto que estn comenzando a ponerse nerviosos porque creen que van a terminar con retraso. Recib una llamada para que analice la situacin; hay que hacer algo para acelerar a los contratistas. As que aqu estoy, listo para aprender todo lo que ests dispuesto a ensearme sobre el tema. No requiri tanto tiempo como yo pensaba. Lo que me tom casi dos sesiones en el curso, Johnny lo absorbi en menos de media hora. Este tipo es como una esponja. Cuando terminamos, le resumo: Recuerda que tienes que ofrecer dinero a cambio de plazos de entrega. Por s mismas, las empresas constructoras nunca van a decidir reducir el plazo de entrega, va en contra de sus intereses. Esto le sorprende. Le explico lo que aprend, esa misma maana, en mi conversacin con Ted. Johnny escucha. Atentamente. Pero, luego dice: No me convence, no lo compro. Por qu? No lo s. Esa no es una respuesta. Cuando Johnny nota mi expresin, se apresura a aadir: Debe haber algo equivocado en ese planteamiento a pesar de que no puedo sealarlo. Y yo que pensaba que Johnny era slo hecho y lgico. Ahora comienzo a sospechar que es tan supersticioso como el resto de nosotros. Qu podra, quiz, estar mal? digo para expresar mi malestar. T describiste una situacin en la que ganar para el subcontratista representa, definitivamente, una prdida para el promotor. De acuerdo con la teora de las limitaciones, eso es imposible. La situaciones de ganar-perder no existen. Que argumento. Pues, hasta aqu lleg tu teora le digo sin alterarme. No, Rich, cada vez que parece que estamos ante una situacin de ganar-perder es slo porque estamos analizando el problema con una visin muy estrecha. No respondo. No voy a discutir sobre ideologas y no deseo ofender a Johnny. Coloca sus codos sobre mi mesa y se cubre la cara con las manos. Me mantengo quieto y en silencio. Es embarazoso. Qu est haciendo? Construyendo diagramas en su mente? Planteando algunas premisas? Despus de lo que me parece que es mucho tiempo, probablemente unos tres minutos, levanta su cabeza y sonriendo dice: Lo tengo. Qu? T hablaste sobre el impacto que tienen los
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retrasos en el cash flow de los promotores. Rich, podemos asumir con cierto nivel de seguridad que terminar antes tambin repercutir en el cash flow? Naturalmente. Y qu usualmente el cash flow es muy importante para los promotores? S. Tambin me dijiste que el mercado en el que opera Ted es muy sensible a los precios. Una diferencia de un tres por ciento decide qu constructor ganar la licitacin. Uj. Como se pueden reconciliar esos hechos contradictorios? Estoy confundido. No comprendo. Qu contradice qu? Si un mes de diferencia en la entrega es tan importante para los promotores Johnny comienza a explicarse, entonces, el plazo de entrega prometido debera ser uno de los principales criterios utilizados para seleccionar a un constructor. Pero, t dijiste que ese no es el caso, que el precio es el factor de decisin preponderante, que est muy por encima de todos los dems. S, as es digo, sin comprender por completo lo que est diciendo. Johnny trata de explicarlo utilizando otro enfoque. Rich, ests de acuerdo con que un plazo de entrega ms corto es importante para los promotores? Sin duda. Entonces, los promotores deberan presionar a los constructores para que reduzcan sus plazos de entrega. Cmo pueden hacerlo? Una forma de "estimular" a los constructores para que reduzcan los plazos de entrega es otorgando grandes bonos por la terminacin temprana y grandes penalizaciones por los retrasos. Levanta sus manos para impedirme que comente su planteamiento. Desea explicar mejor su punto de vista. No olvidemos contina Johnny, que la mayor parte de la inversin de los promotores queda atada hasta el final del proyecto, as que terminar tres meses antes podra fcilmente multiplicar por dos el retorno sobre la inversin de los promotores. Por qu no deberan ofrecer un gran bono al constructor para lograrlo? Por otra parte, si un retraso puede, incluso, llevar a un promotor a la quiebra, l debera tratar de poner en el contrato con el constructor una enorme penalizacin. Hasta donde t sabes, se exigen esos grandes bonos y esas altas penalizaciones? Existen algunas licitaciones que incluyen pequeos bonos, pero nada como a lo que se refiere Johnny. Pero, los bonos no son el problema, las penalizaciones s. Mustrame un constructor digo, que est de acuerdo con aceptar penalizaciones, incluso una muy pequea. Sus mrgenes no lo soportaran. Qu es lo que quieres? Que cierren todos? Para nada. Pero, Rich, imagina a un constructor que sabe que puede entregar tres meses ms rpido que ningn otro. No existe ninguno. Si se ocupan de implantar lo que estn enseando podran hacerlo. Johnny me est presionando. Si tu insistes. Pero, no veo su importancia. No ves que ese constructor no tendra que competir en precios? No lo capto. No pretendo ser obstinado. Realmente no lo capto. Mira, los constructores conocen la existencia de los proyectos con bastante antelacin. Tienen sus contactos y en las revistas profesionales del sector aparecen peridicamente listas actualizadas. Lo que un constructor que sea rpido debe hacer es ponerse en contacto con el promotor antes de que salga la solicitud formal de propuestas. Usualmente los constructores tienen buenos contactos con varios promotores y, en consecuencia, ese no debera ser un gran problema. Luego, todo lo que tiene que hacer el constructor que es ms rpido es convencer al promotor para que incluya, en su solicitud de propuestas, la especificacin de un plazo de entrega muy corto y una fuerte penalizacin. Un gran bono, querrs decir. No. Penalizacin. Convencer al promotor de que incluya una fuerte penalizacin? Eso no tiene sentido. Luego caigo. S, es completamente lgico. Comprendo tu planteamiento. Si en la solicitud de propuestas se especfica un plazo de entrega relativamente corto y una fuerte penalizacin, ningn otro constructor se interesar por la licitacin. El promotor tendr un retorno sobre su
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inversin mucho ms alto y el constructor tendr una mayor rentabilidad. Le sonro a Johnny. Tienes razn, despus de todo. Lo que los constructores tienen ahora no es una situacin de ganar-perder, es de perder-perder. Los promotores sufren por los largos y poco fiables plazos de entrega y los constructores sufren la existencia de un mercado excesivamente sensible al precio que crea una competencia a muerte. Y el constructor que se d cuenta de ello puede llegar a desarrollar una impresionante ventaja competitiva. Johnny contina el desarrollo de mis pensamientos. Ese constructor podra llegar a dominar el mercado al mismo tiempo que fija precios ms rentables. El problema es que, al igual que todos los que se implican en proyectos, los constructores piensan que no pueden hacer nada para reducir sus plazos de entrega. El primero que se despierte acabar con todos los dems. Cuando Johnny se va, me pongo a buscar el nmero de telfono de Ted. Captulo 21 En mi buzn, una nota en papel rosado est sobre el montn de la correspondencia: "Haga el favor de llamar al seor Brad Newbolt." Quin es el seor Brad Newbolt? Probablemente algn vendedor que trata de que me interese por algo. La dejo de lado. Tengo muchas otras cosas ms urgentes que hacer. Jim me est presionando para que terminemos nuestro tercer artculo de la serie. No es que ahora me preocupe mucho, pero no quiero dejar a Jim abandonado a mitad de camino. Estoy profundamente inmerso en el artculo cuando suena el telfono. El profesor Richard Silver? Cuando digo que s, la voz contina: Le va hablar el seor Newbolt. Espere digo. Quin les ha dado a los vendedores el derecho de creer que pueden mandar en el tiempo de los dems e interrumpir lo que a ellos les plazca? Quin es el seor Newbolt? exijo saber. Una profunda voz de bartono responde: Soy el presidente de Q.E.C. Trago en seco. Ah es donde trabaja Charlie. Deseaba llamarle desde hace tiempo contina. Estoy muy impresionado con su trabajo. Lo estamos aplicando y funciona muy bien. Gracias digo. As que tambin Charlie lo ha implantado. Y no me dijo nada. O s lo hizo? Puedo invitarle para que nos d una conferencia? Es decir, a la OJP. Ociosos... Juveniles... Trato de descifrar las siglas. Pero, no tengo que hacerlo. OJP es la Organizacin de Jvenes Presidentes explica. Nos reunimos una vez al mes para cenar, un grupo pequeo. Slo presidentes de empresas. Pullman, de Genemodem, est en nuestro grupo. Usualmente tenemos un conferenciante invitado con el que compartimos nuestras experiencias. Lo he discutido con los otros y todos estamos deseosos de escuchar sus ideas sobre la gestin de proyectos. Me he quedado atnito. Lo har encantado digo con mucha cortesa. Pullman? De Genemodem? El prximo mircoles, est bien? Una charla antes de la cena. Muy bien. Trato de mantener mi mente en calma. El prximo mircoles. Tan pronto. Probablemente haban programado algn otro respetado conferenciante invitado que ha cancelado su participacin en el ltimo minuto. Yo slo soy el sustituto. Pero, an as... Le enviar por fax todos los detalles. Ha sido un placer hablar con usted, profesor Silver. Le ver el prximo mircoles. Antes de que me abandone el valor, le escribo un memorndum a B.J. Un memorndum muy cort, slo para decirle que sigo tratando de captar estudiantes para el programa Master para Directivos y que voy a dictar una conferencia en la OJP. No olvido mencionar que Pullman, de Genemodem, estar all. No creo que eso ayude. Cmo podra? Pero no veo de qu forma podra hacerme dao. Adems, me siento,
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emocionalmente, muy, muy bien. La reunin se celebra en un saln privado del Sheraton. La primera persona que veo cuando entro es a B.J. Por suerte que no tengo castauelas en mis rodillas. No le toma ms de cinco minutos maniobrar hasta llevarme a un rincn del saln. No sabe los hilos que tuve que mover para estar aqu esta noche. Casi he tenido que prometerles que voy a inscribirme en la OJP. Ella me habla como si yo fuese el culpable. Culpable de qu? Cuento con usted para que haga una excelente presentacin. Sigue presionndome. Sea prctico. No hable slo de teoras. Y de qu otra cosa puedo hablar? Como es lgico, usted tiene que hablar de los conocimientos nicos que aprenden los estudiantes en nuestra escuela. Pero, sea prctico. Explqueles cunto dinero le ahorran esos conocimientos a sus empresas. Pero, no s cunto... Entonces, hbleles de cuanto se van a ahorrar ellos. Estaba nervioso antes de venir aqu. Estaba an ms nervioso cuando vi a B.J. Pero slo ahora comprendo lo que quiere decir estar realmente nervioso. Gracias a Dios que me deja. Antes de que alguien ms me atrape de nuevo, busco un camarero. No, no quiero otra bebida. Slo deseo saber donde est el servicio. Un minuto antes de comenzar mi conferencia estaba fro como un tmpano de hielo. Mis transparencias estn bien. Concisas y centradas directamente en cada tema. Tambin mi apariencia est bien. Quin se podra imaginar que la ltima versin la imprim esta misma tarde? Bueno, cualquiera que sepa como trabajan los ms recientes programas de procesamiento de texto. Casi no me interrumpen. Muy pocas preguntas. Pero asienten en los momentos precisos. Me hacen sentir que lo que estoy diciendo tiene sentido para ellos, que estn conmigo. Cuando termino, aplauden. Ms de lo que indica la cortesa. O quiz es que me estoy engaando a m mismo? Slo cuando me siento me doy cuenta de que no he dicho nada de lo que B.J. quera. No estaba en mis transparencias. Newbolt va hasta el frente. Me da, formalmente, las gracias y luego, para mi sorpresa, aade: Estas cosas funcionan. Las hemos puesto en prctica. Un proyecto para el que no tenamos esperanzas de que terminase a tiempo, ahora est dentro del programa original. Estamos comenzando a gestionar todos nuestros proyectos importantes de esa forma. Lo mismo en mi empresa dice Pullman. Lo has probado en Genemodem? pregunta B.J. En su voz no se nota seal alguna de sorpresa. S, lo hemos hecho. Estamos lanzando al mercado nuestra nueva lnea dos meses antes que la competencia. Eso debe representar millones de dlares para tu empresa seala suavemente B.J. Algo ayuda. La cena est servida. Antes del caf, B.J. reinicia la discusin. De alguna forma logra que se sientan culpables porque no apoyan lo suficiente a la Escuela de Negocios. Todo va bien hasta que comienza a presionarles para que enven ms directivos al programa mster. Entonces comienzan las respuestas. Reaccionan restndole valor a los conocimientos generales que se obtienen en las universidades. Hablan sobre el "shock del primer ao" y sobre el hecho de que deben invertir mucho dinero formando, en lo que realmente cuenta, a unos directivos que se supona que estaban debidamente "formados". B.J. contraataca. Uno de los presidentes habla sobre que, de hecho, ellos apoyan el programa Master para Directivos. Pagan el setenta y cinco por ciento del coste del programa. Otro presidente pregunta por qu los costes del programa para directivos son tres veces ms caros que los de los programas regulares. La tienen rodeada. Pero ella reacciona reclamando, y demostrando, que ellos no apoyan lo suficiente a sus directivos. Las dos semanas durante las que asisten a clases en el verano deben sacarla del tiempo de sus vacaciones. Por qu? No creen que es conveniente para sus empresas que ellos aprendan? O, quiz, ustedes piensan que esa gente, esos esforzados directivos que sacrifican sus fines de semana para aprender, que
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tienen que hacer los trabajos que les asignan durante la noche, despus de las horas de oficina, no necesitan sus vacaciones? Ellos dicen que colaboraran ms si supiesen que lo que iban a recibir estaba ms en lnea con cosas como las que haban escuchado esa noche. Eso es todo lo que B.J. necesita escuchar. Maniobrando con maestra, logra que estn de acuerdo en evaluar seriamente el desarrollo de un programa Master para Directivos diseado a la medida de sus necesidades. Presiona hasta obtener la designacin de un comit de tres presidentes, o sus representantes. Cuando vamos saliendo, me coge del brazo. Acompame hasta el automvil. Richard, temo que me he equivocado mucho contigo, te he subestimado. Has creado un valioso know-how. Fuera est oscuro as que ella no puede ver como me ruborizo. No lo hubiese podido hacer yo slo explico. Si no hubiese sido por los nuevos conocimientos adquiridos por el profesor Cox, por el profesor Blackstone... As que formis un equipo. Mucho mejor. Llegamos hasta su Seville STS. Uno de estos das yo tambin tendr un Cadillac. Qu piensas? Crees que es posible crear un programa completo de dos aos que aporte valor real? Algo del calibre de lo que ellos han escuchado esta noche? Creo que s respondo. Y no slo estoy diciendo lo que ella quiere or. Basado en lo que le he escuchado a Jim, Johnny y, especialmente, a Charlene, realmente lo creo. Bien se desliza dentro de su automvil. Voy a hablar con Christopher. Cuento contigo para que informes a la direccin del programa mster. Se aleja. Me voy caminando, tranquilo, muy pausadamente hasta mi automvil. El cielo est lleno de estrellas. Captulo 22 Es sbado por la maana y no s qu hacer. Qu voy a ensear hoy, qu tema voy a impartir? Inicialmente estaba pensando en plantear el tema de diferentes proyectos que se ejecutan con recursos comunes, uno de los cuales es un cuello de botella; el tema que denomino cuello de botella de proyectos. No tengo dudas de que nos permitir desarrollar una discusin muy viva y activa. Es posible que consiga una o dos ideas para llegar a la solucin. Pero hoy es demasiado peligroso: Jim asistir a mi clase. l ha decidido ampliar su curso sobre sistemas para incluir tambin la gestin de proyectos y, segn me ha dicho, "necesito conocer cul es el nivel de conocimientos que tienen los estudiantes". Qu poda yo decirle? No vengas? Reviso las guas que prepar este verano para el curso. Exceptuando las primeras lecciones, no tienen mucho en comn con lo que estoy enseando actualmente. Hay muchos puntos que he ignorado, pero por una muy buena razn. Son los que podramos denominar como temas acadmicos (optimizacin de los recursos, optimizacin de las secuencias, optimizacin de las inversiones) y que yo llamo irrelevantes. Entonces, qu voy a hacer? Quiz Jim haya enfermado. Eso me ayudara mucho. Hasta el fin del curso me quedan por impartir cuatro sesiones de dos horas cada una. Vuelvo a revisar las guas inciales. Nada. Qu estoy buscando? Un tema que sea importante, que excluya toda referencia al concepto de optimizacin y que yo conozca muy bien (lo que excluye casi todo lo dems)... Definitivamente, cuello de botella de proyectos es el tema. Adems, el tema debe ser algo que no haya impartido todava en profundidad. Qu me queda? Quiz podra volver de nuevo sobre el tema de los buffers? La diferencia conceptual entre el buffer del proyecto, el buffer de alimentacin y el buffer de los recursos. Cuntos de mis alumnos comprenden que el buffer de los recursos no modifica el plazo de ejecucin de los proyectos? No muchos, si es que alguno lo sabe. Buen tema, pero, cunto
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tiempo podra tomarme? Media hora? Confiando en la habilidad de mis estudiantes para divagar y considerando el hecho de que no tengo ninguna otra idea, decido que es un tema suficientemente bueno. Buenos das, clase. Buenos das. Buenos das, seores invitados. Buenos das responden Charlene y Jim. Ya han transcurrido diez segundos. Eso no ayuda mucho. Mejor comienzo. Ahora que casi todos ustedes tienen experiencia real comienzo, es decir, experiencia en la implantacin de lo que hemos aprendido, me gustara volver atrs y analizar los conceptos. A ellos les gusta. Pero antes de que pueda continuar, Ruth levanta la mano. Tengo un problema con los conceptos. Qu declaracin! Pero no me gusta mucho viniendo de Ruth. Procuro no ver a Jim. Tratando de aparentar mucha tranquilidad, pregunto: Cul es el problema? Suponga que en uno de los procesos que no pertenecen al camino crtico tenemos un retraso tan grande que ya hemos consumido por completo el buffer de alimentacin y que ya hemos comenzado a afectar el buffer del proyecto. En el camino crtico en s estamos bien. Eso podra suceder respondo. Es posible que en una determinada situacin se encuentren con un problema serio en uno de los procesos alimentadores. Pero, cul es tu problema con los conceptos? En la situacin que Ruth acaba de describir, no podramos decir que el camino crtico ha cambiado? Interviene Fred. Que ahora el camino crtico comienza en la operacin o etapa en la que tenemos el problema? Pienso un poco al respecto. Antes de que llegue a una conclusin, Mark trata de aclarar el planteamiento. Definimos el camino crtico como el camino ms largo de etapas dependientes, ms largo en trminos de tiempo. Correcto. Ruth se refiere a una situacin en la que estemos trabajando en una etapa, llammosla N, que es un proceso que hemos considerado que no pertenece al camino crtico. Sin embargo, en ese momento la etapa N est retrasada hasta el punto de que est afectando de forma importante el buffer del proyecto. No significa eso que, en ese momento, la cadena ms larga de etapas, ms larga en trminos de tiempo, comienza en la etapa N? Qu ests diciendo? Salta Ted. Cambiarlo todo a mitad del proyecto lo que nos obligara a modificar el camino crtico? Eso es de locos. Por qu? pregunto. S por qu. Tambin s por qu es necesario. Pero, tengo que ganar tiempo para pensarlo un poco ms. Ted parece estar aturdido. Su intuicin es excelente, pero falla al tratar de convertirla en una expresin verbal lgica. Fred contesta por l; se puede fcilmente notar que el grupo de pensadores ha analizado la situacin. Colocamos buffets de alimentacin slo cuando un proceso que no pertenece al camino crtico se une al camino crtico. Al modificar el camino crtico, deberemos cambiar la localizacin de muchos buffers de alimentacin. Y eso concluye Ted, convertir todo el proyecto en una gran confusin. No podemos hacer eso. De acuerdo dice Ruth muy tranquila, pero, por otra parte, no te das cuenta de lo que sucedera si no lo hacemos? No! responde Ted con demasiada agresividad. La idea de reestructurarlo todo cada vez que se afronte un serio retraso en un proceso que no pertenezca al camino crtico le atemoriza. Y a m tambin. Si no lo hacemos contina Ruth, estaremos ignorando la realidad. Debemos afrontarlo, nos guste o no: ahora el camino crtico comienza en la etapa N. Y ese proceso no est protegido contra ningn otro problema que surja en cualquier otro proceso y tampoco est protegido por un buffer de recursos. En consecuencia, las posibilidades que tenemos de reconducirlo se han reducido. Por el contrario, existe una alta posibilidad de que el retraso se incremente. No piensas que deberamos reestructurar todo el proyecto? Nos condenamos si lo hacemos y nos condenamos si no lo hacemos concluye Ted. Ese es nuestro problema conceptual. Controlo la ola de pnico que comienza a crecerme por dentro. Problema conceptual?
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Problema conceptual! Qu declaracin. Puede arruinar todo lo que hemos hecho! Por qu no nos hemos encontrado con esa situacin en la realidad? Cuatro proyectos han terminado antes de lo previsto, es decir, nuestro mtodo funciona. Quiz es porque todos esos proyectos estaban bastante avanzados en su ejecucin cuando comenzamos a trabajar en ellos. En todos los casos tuvimos buffers de alimentacin que se agotaron por completo; es decir, tuvimos que afrontar la situacin que Ruth describi. Entonces, el problema no puede ser tan grande como parece. Cul es el falso supuesto que el grupo de pensadores est utilizando? No tengo indicio alguno. Y tampoco tengo tiempo. La clase est esperando. No slo la clase, tambin lo hace Jim. Me vuelvo hacia la pizarra y comienzo a escribir las nubes. El objetivo es terminar el proyecto a tiempo. Una condicin necesaria es la que seal Ted: no podemos reestructurar todo el proceso. La otra condicin necesaria es la que Ruth propone: no podemos darnos el lujo de dejar el verdadero camino crtico expuesto a riesgos, lo que significa que, formalmente, debemos modificar el camino crtico. Utilizo el truco que me dio Johnny: concntrate en la flecha que menos te guste. Al igual que Ted, no me gusta la idea de reestructurar el proyecto a mitad de camino; no deseo modificar formalmente el camino crtico. Eso arruinara la elegante solucin que hemos desarrollado y la hara poco prctica. Ms an, no hemos tenido que hacerlo en ninguno de los proyectos en los que hemos trabajado. Entonces, cul es el supuesto? Con el fin de no dejar el verdadero camino crtico expuesto a riesgos, debemos modificar formalmente el camino crtico. Por qu? Porque si no lo hacemos, el camino crtico no quedar protegido. Ese es, en realidad, el caso? Ahora lo veo. Seguro de m mismo le pregunto a la clase: Cul es el supuesto que hemos utilizado cuando afirmamos que si no lo modificamos formalmente, el camino crtico quedar expuesto a riesgos? Ellos no contestan, as que pregunto de nuevo: Son muy diferentes entre s el camino crtico original y el camino crtico verdadero? No responde Ruth. De hecho, a partir del punto en que ambos se unen hasta el final del proyecto, son el mismo. Ya veo. As que la nica exposicin es a partir de la etapa N, pero sin incluir el punto en que se unen. En la mayora de los casos no habr buffers de alimentacin implicados en el proceso, pero, y qu pasa respecto a los buffers de recursos que necesitamos para esos pasos intermedios? Eso no es problema dice Mark. El buffer del proceso alimentador ya se ha agotado. De cualquier manera, toda mi atencin se centrar en esos pasos. Falsa alarma se disculpa Ruth. No lo pienso as dice Charlie. No pienso que sea una falsa alarma. Por qu? pregunta Mark. Porque, al menos en mi caso, el camino crtico ha comenzado a saltar por todas partes. Todos los das afronto el mismo problema. Francamente, ya casi estoy por abandonar. Ese es un fenmeno muy conocido dice Roger. Todos los lderes de proyectos te dirn que el camino crtico cambia durante el proyecto. Esto es serio. Ignoro a Roger y me concentro en Charlie. l no est hablando de un problema que "podra suceder" o de alguna generalizacin terica; l est hablando de un problema real. Charlie, en especial despus de que su presidente se ha mostrado tan contento con los resultados logrados, no hara una declaracin como esa a menos que la situacin que afronta no se le est, en realidad, escapando de las manos. Charlie, podras describirnos, con todo detalle, lo que est sucediendo realmente? Es de locos. Los procesos que no pertenecen al camino crtico, para los que los buffers de alimentacin no se han tocado, comienzan, todos,
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de repente, a ser un problema. Un ataque muy severo por parte de Murphy digo tratando de ser simptico. Ese es el misterio me responde Charlie. Ningn problema en especial, nada de sorpresas, y sin embargo comenzamos a retrasarnos. Ahora estoy confundido. Y tambin lo estn todos los dems. Charlie, analicmoslo con calma. T ests trabajando en la etapa N de un proceso que no pertenece al camino crtico y... Entonces, explcanos qu sucede... El misterio es an mayor dice. No he ni siquiera comenzado a trabajar en la etapa N de un proceso que no pertenece al camino crtico y ese proceso especfico se convierte en un problema real. Sin hacer nada ya he agotado el buffer de alimentacin. De qu ests hablando? dice Ted hablando por todos nosotros. Exactamente lo que digo. Yo estoy dispuesto a iniciar una cierta etapa de un proceso que no pertenece al camino crtico (llammoslo proceso no-crtico), pero el recurso que necesito no est disponible. Y dnde est el recurso? pregunta Ted impaciente. Trabajando en otro proceso no-crtico. Entonces, muvelo. No puedo. El proceso no-crtico en el que est trabajando tambin est retrasado. Milagro! Grita Ted. No puede ser. Lo que ests diciendo no tiene sentido. El rostro de Charlie enrojece, pero se controla y no le contesta a Ted. Me mira y me pregunta: Puedo pasar a la pizarra para mostrarle cul es la situacin? Claro que s. Comienza a dibujar mientras explica: Este no es en realidad mi proyecto, pero les mostrar cul es mi problema. Dos minutos ms tarde el diagrama completo est dibujado en la pizarra. Qu son las X? le pregunto. Son las etapas que realiza un mismo especialista y del que en la empresa slo tenemos uno. Asuma que cada etapa tiene un plazo de terminacin de cinco das y que mi buffer de alimentacin es tambin de cinco das. Ven ustedes cul es mi problema? Vemos el diagrama. El problema de Charlie se ve muy claramente. Tambin se ve con claridad que esa misma situacin puede producirse en muchos proyectos. Existen muchos factores de conflicto en X. Durante un cierto perodo de tiempo, X est sobrecargado de trabajo y se retrasa. Eso es lo que est provocando los retrasos, que se pasan de un proceso no-crtico a otro. Los buffers de alimentacin no son suficientes para absorber los retrasos. No es de extraar que su camino crtico salte de un proceso a otro. Debo reconocer que es obvio que todo el problema se origina en la limitada capacidad de X dice Charlie, pero eso provoca que todo nuestro maravilloso mtodo se colapse. Frena tus caballos le digo. Volvamos a tu diagrama. Cul es el camino crtico? No lo s contesta, al menos, no cuando tomo en cuenta la limitada capacidad de X. Veo la luz. Volvamos a nuestra definicin de camino crtico digo muy seguro. El camino ms largo de etapas dependientes, el ms largo en trminos de tiempo. No ignoremos la limitada capacidad de X. No ignoremos el hecho de que la dependencia entre dos etapas puede deberse a que ambas son realizadas por el mismo recurso que tiene una capacidad limitada y, en consecuencia, no se pueden realizar las dos etapas al mismo tiempo; en consecuencia, deben realizarse de forma secuencial, no en paralelo. Eso es dependencia. Entonces, cul es el camino crtico? pregunta Ruth. Dganmelo ustedes me dirijo a toda la clase. Jim est tomando notas frenticamente. No podemos comenzar con X dice Ruth, lo que quiere decir que debemos comenzar en alguna otra parte. Luego, de inmediato, X se convierte en un problema y eso determina la extensin del plazo de terminacin. Cuando terminamos con X no hemos terminado el proyecto, todava quedan otras etapas por cumplir. Exactamente digo. La dependencia entre dos etapas puede ser el resultado de un proceso o de un recurso comn. Por qu nos sorprendemos tanto de que ambas dependencias participen en la determinacin de cul ser la cadena ms larga de etapas dependientes? Parece que estn
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de acuerdo. En trminos generales contino, la cadena ms larga estar compuesta por secciones que son dependientes de un proceso o de secciones que son dependientes de un recurso. Entonces, si admitimos como vlida la definicin de camino crtico, tendremos al final algo que nadie podr denominar como camino crtico? interroga Brian. Por qu ests tan sorprendido? Comenta Ted. Todas las dems cosas que estamos haciendo tampoco son usuales. De acuerdo. Pero creo que es mejor que aclaremos la terminologa. Vamos a seguir llamando camino crtico a lo que todo el mundo llama camino crtico, es decir, el camino ms largo. Pero, sabemos que lo que cuenta es la limitacin, y la limitacin es la cadena ms larga de etapas dependientes. Dado que tenemos que admitir que la dependencia puede ser el resultado de un recurso, es mejor que busquemos otro nombre para la cadena de etapas que forman la limitacin. Por qu no "cadena crtica"? sugiere Brian. Suena bien. Cadena crtica, eso es me apresuro a declarar antes de que comiencen a divagar con otros nombres ms extraos y extravagantes. A la gente le gusta discutir sobre los nombres y me siento repentinamente presionado por el tiempo. Tenemos que elaborar todas las ramificaciones de nuestro nuevo descubrimiento, que no se limita a un simple cambio de la terminologa. Volvamos, una vez ms, al ejemplo de Charlie digo. De nuevo, cul es la cadena crtica? Adoro este nuevo nombre. Ruth? Estoy atascada, dice. Existen cinco etapas que necesitan el recurso X. En qu secuencia debera organizaras? No lo s. Alguien tiene una idea? pregunto. A la gente le encantan estos acertijos; me llegan sugerencias desde todas partes. Como era de esperar, muchas de ellas son contradictorias. Lucho con mi inclinacin a cortar rpidamente estas discusiones intiles. Me quedo cada vez ms ensimismado y callado y entre los estudiantes crece la confusin. Bien. Despus de quince minutos decido que ya estn listos. Cuntos son ocho por ocho? pregunto. Nadie contesta. Probablemente piensan que me he perdido. Dejadme recordaros que en los proyectos no trabajamos con nmeros precisos comienzo mi intento de aclarar mi pregunta anterior. Cuando decimos, por ejemplo, que una etapa requerir ocho das, quiere eso decir que exigir exactamente ocho das? Claro que no. As que, cunto son ocho por ocho? Escribo en la pizarra (8) x (8) =? La respuesta sesenta y cuatro sera errnea. Nos da una falsa impresin de precisin. Como un contable que est obligado a dar una respuesta precisa hasta el ltimo centavo cuando, incluso, el primer dgito puede ser cuestionado bromea Fred. Correcto. Me gusta el ejemplo de Fred. Alguien ve la relevancia que tiene esto para nuestro debate? Les ayudo: Es un error tratar de encontrar respuestas exactas cuando los datos no son exactos. Las respuestas que pretenden ser ms precisas que la incertidumbre que impregna el problema no son las mejores respuestas. Charlie establece la conexin: Quiere usted decir que la secuencia en la que programemos el trabajo de X no implica diferencia alguna? En algunos casos s hace una diferencia. Existe un sinfn de artculos que tratan ese tipo de casos. Pero, la pregunta es: implican una verdadera diferencia? Cuento con Ruth para que pregunte: Qu quiere usted decir con "una verdadera diferencia"? Una diferencia que sea mayor que la incertidumbre del proyecto contesto. Y antes de que Ruth pueda cuestionar mi respuesta, lo hago yo: Qu podemos utilizar como parmetro para medir la incertidumbre de un proyecto? Les dejo que piensen durante un rato. El buffet del proyecto? pregunta, lleno de dudas, Brian. Por qu? Ms seguro de s mismo, contesta: Porque el buffet del proyecto es donde reunimos los efectos acumulados de todas las incertidumbres. Qu pensis vosotros? le pregunto a la clase. Ellos piensan
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que Brian tiene razn. Yo tambin. No s cuntos artculos he ledo sobre la optimizacin de las secuencias les digo. Me temo que ms de los que puedo recordar. En ellos se pueden encontrar muchos algoritmos y reglas heursticas para organizar la secuencia de los recursos. Uniendo todos esos artculos se puede decir que han analizado todos los aspectos que vosotros habis planteado y muchas otras consideraciones que vosotros no habis sealado. Pero he decidido no perder ms tiempo leyendo esa clase de artculos. Sabis por qu? Porque en todos los casos el impacto en el plazo de ejecucin del proyecto es siempre menor, incluso, que la mitad del buffer del proyecto. Jim levanta las cejas. Es obvio que en esos artculos no se habla especficamente del buffer del proyecto. Recurr a clculos empricos para cuantificarlo (asumiendo que la estimacin de tiempo en cada etapa incluye un margen de seguridad, el buffer del proyecto es, ms o menos, una cuarta parte del plazo de ejecucin total del proyecto). Tomo nota mentalmente de que debo aclararle esta idea a Jim. Pero los estudiantes no van a leerse todos esos artculos acadmicos, as que no tengo que dar explicacin alguna. Vuelvo a centrar el anlisis. Charlie tiene razn al plantear que los conflictos en los recursos es algo que debemos considerar. Existen proyectos en que esos conflictos son de tal magnitud que absorben los buffers de alimentacin. Pero existe una gran diferencia entre tomar en consideracin los conflictos que surgen en los recursos y ponerse a divagar sobre la optimizacin de la programacin de esos recursos. Charlie no discute, es demasiado prctico para eso. Entonces, qu se supone que debo hacer? Elimina los conflictos. Le dice Ted. Fcil de decir. Ted trata de explicar que eso es fcil, pero su explicacin es tan compleja e intrincada que ni siquiera yo la entiendo. Podras ir a la pizarra y mostrarnos lo que quieres decir tomando como punto de partida el ejemplo que dibuj Brian? le sugiero. Ted se siente feliz con la sugerencia. l duda un poco, todos tratan de ayudarle, lo que, en realidad, no le ayuda mucho. No es lo que podramos calificar como una sesin debidamente ordenada. Pero, al final, Ted termina. Se asegura que, en ningn momento, las etapas que debe realizar X se programen en paralelo. Puedes sealarnos cul es la cadena crtica? le pido. La seala con una lnea de puntos. Dado que has modificado las limitaciones debes modificar, correlativamente, los buffers de alimentacin le recuerdo. Lo hace con un poco de ayuda por parte de sus amigos. Analizamos los dos diagramas, uno que asume el camino crtico que Charlie dibuj originalmente y el otro que ha hecho Ted. Una gran diferencia. Eso retrasa la terminacin del proyecto dice, preocupado, Charlie. No, no lo hace dice Mark. Lo nico que evita es que te vuelvas loco. Claro. Lo que quiero decir aclara Charlie es que el recurso X retrasa la fecha de terminacin. Pienso que debo verificar qu parte del trabajo puede descargar en otros. Nota: Dibujo en esta pgina O descargarla no en otras personas sino en otros tiempos comenta Brian. Charlie le mira con ojos vidriosos. Brian se apresura a explicar: El recurso X no est sobrecargado durante todo el tiempo del proyecto. Si t analizas los detalles de su trabajo es posible que encuentres que algunas de sus tareas pueden ser realizadas antes o despus. Por mi experiencia s que muchas veces la gente une las tareas no porque deban hacerse, por necesidad, juntas, sino para ahorrar tiempo. Tienes razn admite Charlie. La mayor parte del trabajo de esa persona es documentar sus cdigos. Cierta parte de esa documentacin es fundamental para la integracin de las diferentes partes de un programa. Esas tareas deben realizarse de inmediato. Pero gran parte de la documentacin se necesita slo para el mantenimiento futuro. Claro est, es ms fcil terminar toda la
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documentacin mientras tienes los cdigos frescos en tu mente, pero, tienes razn, eso se podra hacer ms tarde. Todava estoy observando los dos diagramas que estn en la pizarra. No me preocupa el hecho de que la cadena crtica sea ms larga que el camino crtico. Eso era de esperar. Lo que realmente me preocupa es que todos los buffers de alimentacin han cambiado de sitio. Ser siempre as o es que el hecho de utilizar un ejemplo terico hace que nos desviemos? No he visto que eso suceda en los cuatro proyectos que hemos terminado con xito. Pero, estos estaban casi finalizados, la mayor parte de sus actividades ya se haban realizado. No es extraar que hubiese pocos casos de conflictos en los recursos. Le planteo la inquietud a la clase y les pido que la relacionen con sus proyectos reales. Hasta qu punto los conflictos en los recursos constituyen un verdadero problema? Menos de diez minutos despus tenemos la respuesta: Depende. Existen muchos proyectos en los que no tienen importancia; los conflictos en los recursos no son un gran problema. Pero para algunos otros proyectos, que no son pocos, s lo son. Si existen conflictos en algn recurso sealo, la cadena crtica puede ser muy diferente del camino crtico. En esos casos, cul es el verdadero peligro que se afronta al seguir el camino crtico en vez de la cadena crtica? Puede conducirnos a la catstrofe Charlie est alarmado. Eso fue lo que me sucedi. El camino crtico comienza a saltar por todas partes. Se pierde por completo el control. Es incluso peor dice Mark con su profunda voz. Observe los dos diagramas en la pizarra. Los buffers de alimentacin, por no mencionar los buffers de los recursos, estn en el lugar equivocado: la limitacin no est protegida. Y sabemos lo que sucede en ese caso... aade Ted. Murphy slo espera que eso suceda. Es mejor que revise todos nuestros proyectos le dice Fred a sus amigos. Estoy seguro de que tenemos conflictos en algunos recursos. Y muchos... Bien digo. Exactamente qu vais a hacer? Mark responde: Primero, vamos a aadir los recursos a nuestros grficos PERT. No estn claramente sealados en todos nuestros proyectos. Luego, vamos a... se detiene. Cmo vamos a asegurarnos de que las etapas que se deben realizar con recursos limitados no se realizan en paralelo? Ruth est preocupada. Ese es mi problema dice Mark y luego aade: En vez de disear las etapas en un papel tenemos que utilizar algo que nos permita una mayor flexibilidad. Para cada etapa podemos recortar un pedazo de papel en el que su longitud represente su duracin en trminos de tiempo. De esa forma, podremos moverlos hasta que no haya ningn conflicto. Buena idea dice Ruth. Es posible que encontremos algn programa de ordenador que podamos utilizar. Veo mi reloj. Contina la presiono. Cuando se hayan eliminado todos los conflictos, y prometo no dedicar demasiado tiempo a jugar con las secuencias, identificamos entonces la cadena crtica. Y luego ponemos los buffers de alimentacin. Aliviada, aade: Eso cambiar algunas fechas, pero no alterar lo que hemos aprendido sobre la forma cmo se gestionan los proyectos. Qu pasa si ustedes encuentran unas pocas cadenas que requieren, ms o menos, el mismo tiempo? pregunta Brian. Mark me mira buscando una respuesta. Elige una, cualquiera de ellas digo. Y con el fin de comprobar que tengo razn, he aqu el trabajo que os voy a asignar: tomad el proyecto en el que estis trabajando y haced lo que hemos dicho hoy. Eso tendremos que hacerlo de todas maneras comenta Brian. Correcto. Pero, para m, aadir vuestras respuestas a t pregunta. Si unas pocas cadenas tienen, ms o menos, la misma extensin, por qu no importa la que se elija, siempre y cuando se elija una? Cuando van saliendo, Jim se me acerca. Tu estilo de ensear es, realmente, algo... Me dice como felicitacin. Es como si vieras como se va creando el conocimiento
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directamente ante los ojos de los estudiantes. Es fascinante. No tengo el valor de aclararle hasta qu punto tiene razn, que poco antes de iniciar la leccin de hoy nunca hubiese sospechado que exista algo tan extrao como una cadena crtica. Captulo 23 Como saben dice Christopher Page con su pulida voz de bartono, logramos persuadir a algunas empresas locales, algunas de ellas muy grandes, para formar un comit. El cometido de ese comit fue el de llegar a un consenso sobre qu es lo que las empresas desearan que nosotros ensesemos. Aparentemente, B.J. no est satisfecha con la forma como Chris est planteando el asunto. Nuestro programa Master para Directivos es el programa ms lucrativo de todos los que tenemos. Desafortunadamente, no logramos inscribir suficientes estudiantes en l. Esta es la primera vez que hablamos directamente con las empresas sobre nuestro programa para directivos enfatiza B.J. Los presidentes de las empresas que integraron el comit me dijeron que ellos no envan ms estudiantes a nuestro programa Master para Directivos porque esos programas no estn diseados a la medida de sus necesidades especficas. En las ltimas tres semanas contina Chris, Jim dedic muchas horas a reunirse con los miembros del comit con el fin de ayudarles a expresar en trminos concretos sus requerimientos. Este documento es el resultado de sus esfuerzos. Le entrega B.J. un documento de pocas pginas. Muy pocas pginas. La primera pgina es slo un ttulo: "Programa Master Especial para Directivos". La segunda pgina contiene una lista, relativamente corta, de temas. Su lectura me lleva mucho tiempo. No tendremos problemas para satisfacer sus requerimientos le dice Chris a B.J. De hecho, pienso que incluso ahora mismo cubrimos todos esos temas. No piensas lo mismo, Jim? Si dice Jim con un tono de voz impersonal, si ignoramos algunas demandas muy extraas, estos son los temas estndares; proyectos, produccin, sistemas, finanzas, gestin de personal, marketing. Nada en especial respecto a eso. Son los temas usuales que se imparten en todos los programas mster. B.J. est ligeramente inquieta. Esta es una oportunidad que no podemos darnos el lujo de perder. Y con el fin de lograr que funcione, nuestro programa tiene que ser especial. Si seguimos haciendo lo mismo que hemos estado haciendo hasta ahora, que es lo que todo el mundo hace, seguiremos obteniendo los mismos resultados, muy poco satisfactorios, que hemos tenido hasta ahora. Mi pregunta es: cmo podemos lograr que nuestro programa sea especial? La clave est en la siguiente pgina dice Jim, El problema no est en los temas impartidos, sino en su contenido y en el mtodo de enseanza. Mire la siguiente pgina. Los conocimientos enseados no entregan suficiente valor a las empresas. B.J. ley el primer punto. Cmo pueden decir eso? dice Chris indignado. Fcilmente le contesta B.J. muy tranquila. La pregunta es: podemos hacer algo al respecto? Creo que podemos dice Jim. Tome, por ejemplo, el nuevo Curso de Produccin de Johnny. He escuchado que algunos estudiantes han implantado los conocimientos adquiridos en l y han obtenido resultados impresionantes. En sus departamentos, han logrado reducir los inventarios y, al mismo tiempo, incrementar el volumen de produccin. O el Curso de Contabilidad de Charlene... Es fantstico! Un Curso de Contabilidad fantstico? Chris no puede contener su asombro. S dice Jim. Lo que ella est enseando ahora sobre justificacin de las inversiones es de mucho valor. Personalmente he escuchado algunas historias de nuestros estudiantes que dicen que utilizando esos conocimientos le han ahorrado cientos de miles
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de dlares a sus empresas. Difcil de creer murmura Chris. Jim aparenta que no le ha escuchado. Permtanme decir tambin que en mi curso de sistemas, la forma como lo he modificado radicalmente este ao, est aportando bastante valor. Pero el mejor, sin dudas, es el curso de Richard Silver; usted ha odo hablar de l. Claro responde B.J. Pero, puedo preguntar qu sucedi? Todos ustedes han impartido esos cursos durante aos. Cmo es que ahora, as de repente, han llegado a ser tan extraordinarios? Fue Johnny Cox responde Jim. l aprendi en UniCo los conceptos que nos permitieron construir esas innovaciones y luego, nosotros, las desarrollamos. Esos conceptos tuvieron un gran impacto en lo que enseamos, tuvimos que modificarlo casi todo. Chris, tu asististe a su coloquio... Slo los primeros quince minutos... Luego tena que asistir a una importante reunin. Pero he odo hablar muy bien de su intervencin. Ser este el equipo soado que estaba rogando que existiese en mi universidad? B.J. est asombrada y an un poco incrdula. Lee el segundo punto: Los ejemplos utilizados en las clases son demasiado artificiales. Ese es un verdadero problema dice Chris. Durante bastante tiempo he estado presionando para que hagan un uso ms amplio de los casos para estudio de la Escuela de Negocios de Harvard. Pero, ustedes saben lo difcil que es superar la inercia, en especial por parte de los profesores. Los casos de Harvard estn un paso por delante, pero me temo que no son suficientemente buenos se atreve a decir Jim. Qu quieres decir? Chris est sorprendido. El problema de los casos es que son deterministas explica Jim. Sea que den los datos o no. Pero la realidad no es como aparece en ellos. En la realidad existen muchas cosas que son maleables, vagas, incluso discutibles. Cierto confirma B.J. Pero, no podemos hacer nada al respecto. Yo creo que s. Rich nos ha mostrado el camino. Richard Silver? Verifica B.J. S. En su curso, todos los problemas en los que trabajan los estudiantes son reales, son problemas que traen de sus propios trabajos. Estoy de acuerdo en que no es fcil utilizar su estilo de enseanza. Pero una cosa es segura, tiene mucho xito con l. Bien. Y el ltimo punto es: " los estudiantes no adquieren habilidades para la solucin de problemas". Bien, obviamente en la clase de Richard lo hacen. Correcto dice Jim, pero no es suficiente. Solucionar algunos problemas no es suficiente. Tenemos que ensearles cmo pueden hacerlo, de forma sistemtica, en todos los casos. Ese es un gran reto comenta Chris. Lo es responde Jim. Pero, con el proceso de razonamiento que trajo Johnny de UniCo es mucho ms simple de lo que se podra pensar. Ahora que todos nosotros lo hemos aprendido, vamos a incorporarlo en nuestros cursos. Eso tambin nos ayudar a utilizar el mtodo de enseanza de Rich... No todos nacemos con el talento natural que l tiene. Y despus de unos segundos, aade: No slo es posible. Es obligatorio. B.J. est tratando de asimilar todas esas buenas noticias, cuando Jim, muy tranquilo, contina: Existe un problema importante que ustedes conocen. Cmo vamos a convencer a las empresas que nuestro programa Master para Directivos contiene tanto valor? No va a ser fcil responde B.J. Trata de visualizar alguna forma de lograrlo. Ninguna le parece prometedora. Tienen ustedes alguna idea? pregunta. Nosotros cuatro hemos estado hablando al respecto y hemos generado una idea. Pero, es demasiado poco convencional. Oigmosla dice suavemente. Pienso que el principal problema consiste en que las empresas ya no creen que una persona que realice el programa Master para Directivos se convertir en un mejor directivo gracias a l. No ven los beneficios tangibles que sus empresas esperan recibir. Entonces, por qu no prometrselos? Qu quieres decir? pregunta Chris. Algo como... Por ejemplo, podemos ofrecer que las empresas paguen el coste de la formacin
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slo despus que los estudiantes, utilizando los conocimientos que adquirieron, les hayan generado beneficios a esas empresas de, por lo menos, cien mil dlares? No es un riesgo tan grande. Los errores que esas empresas estn cometiendo en la actualidad son tan fundamentales que nosotros cuatro estamos plenamente confiados de que podemos generar esos beneficios, al menos despus de que nuestros conocimientos se hayan convertido en una prctica estndar en esas empresas. Pero, en ese momento, ya habr quedado bien establecido el valor de nuestra enseanza. Imposible! Eso ni se discute exclama Chris. Somos una universidad. No somos una empresa de consultora del tres al cuarto. No tenemos que probarnos a nosotros mismos. S, tenemos que hacerlo dice B.J. Hace tiempo que nos bajaron de nuestro pedestal. No estamos entregando suficiente valor; eso lo escuchamos constantemente. Tenemos que probarnos a nosotros mismos. Ninguna otra universidad pensara siquiera en ofrecer algo as. Ser muy embarazoso. Escucha lo que ests diciendo le dice B.J. suavemente. "Ninguna otra universidad pensara siquiera en ofrecer algo as". Tienes razn. Ellas no lo harn porque no pueden entregarlo. Ms an, si ninguna otra universidad ni siquiera pensara en ofrecer un trato como ese, es, incluso, mejor para nosotros. Chris mueve la cabeza. Nosotros no ofrecemos tratos. Es de locos. Creo que es mejor que lo pensemos dice B.J. con mucha calma. Con mentalidad muy abierta. Gracias, Jim. Me has abierto los ojos... En ms de una forma. Despus que Jim sale, Chris se vuelve hacia ella: B.J., somos una universidad, no somos una pandilla de jugadores. Qu te est sucediendo? Dime, Chris, crees en todo lo que nos ha dicho Jim, todas esas grandes cosas? Le conozco desde hace ms de veinte aos. Es una de las personas ms slidas y fiables que conozco. Lo que l nos ha dicho es difcil de creer, pero si l ha dicho que pueden hacerlo es que, en realidad, pueden. Entonces no se trata de una apuesta tan alta. Chris trata de protestar, pero B.J. le detiene: Vamos a no discutir; primero hagamos nuestras tareas. Antes de la semana prxima, t y yo vamos a hablar, cada uno de nosotros, con un presidente de empresa; no necesariamente de las empresas que integran el comit. Vamos a ver qu se necesita para convencer a esos hombres de negocios de que tenemos un excelente programa para ellos. Yo no voy a ofrecer ningn trato loco Chris sigue obstinado en su idea. No te estoy pidiendo eso. Simplemente trata de persuadirles de que tenemos un excelente programa Master para Directivos. Enfatiza los puntos que hemos analizado: que el programa le aportar valor a sus empresas, que utilizamos escenarios de la vida real sacados de sus propias empresas y que ensearemos a sus directivos a ser ms eficaces en la solucin de problemas. Vamos a aprender qu se necesita para convencerles. Eso s puedo hacerlo. Oh, s, Chris, hay algo ms. Parece que Richard Silver es una verdadera joya. Lo es, y vamos perderlo dado que t no apruebas ningn nuevo profesor titular. No podemos darnos el lujo de perderlo. Presenta su designacin, la firmar. Con Don Pederson, por favor. Puedo preguntar quin le llama? Es el profesor Cox. Hola, profesor Cox. Espere un momento, por favor. Se escucha msica en el telfono, pero no por mucho tiempo. Johnny, cmo ests? Bien, Don. Tienes un momento? Siempre. Qu sucede? Creo que he hecho mi parte del trato. Ahora te toca a ti mover ficha. Tan pronto? Ests seguro? As lo creo dijo Johnny, con un tono de voz que proyecta ms seguridad de la que implican las palabras. Cuntame ms. Don, fiel a su propia forma de ser, quiere hacer su propia evaluacin. Si te interpret correctamente, t invertiste en nosotros cinco de tal forma que no tuvieses que invertir tanto en cada persona que contratas. Correcto. No tiene sentido que UniCo tenga que formar a cada nuevo empleado cuando se supone que ese
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trabajo corresponde a las universidades. Nuestra universidad est lista dice Johnny, y luego ampla: Este ao los graduados del programa Master para Directivos estn totalmente adoctrinados en todo lo relativo al mundo del valor. Se sienten cmodos con las aplicaciones de la teora de las limitaciones en Produccin, Finanzas, Sistemas y, escucha esto Don, en la Gestin de Proyectos. As que no eres t el nico que la est enseando dice Don satisfecho. Claro que no, nadie ensea todos esos temas. Todos los profesores que participan en el programa Master para Directivos estn contagiados. Y, Don, estn haciendo un excelente trabajo. Cmo lo sabes? Estas juzgando por las notas de los estudiantes? T me enseaste demasiado bien para caer en ese error y, adems, para el examen final an falta un mes. Estoy utilizando tu criterio: resultados logrados por los estudiantes en sus propias empresas. Magnfico. Y qu pasa respecto a marketing y el tema de la organizacin que aprende? Tambin estamos avanzando en eso. Pero, ese no es el tema. Don, creo que hemos superado el mayor obstculo; el Decano y la Rectora de la universidad lo estn apoyando por completo. Estn lanzando un programa mster especial para directivos organizado alrededor de la teora de las limitaciones. Y escucha esto, lo estn comercializando entre las empresas locales basados en los resultados que pueden lograr los estudiantes en la realidad. Estamos hablando de una de esas ofertas que no se pueden rechazar. El ao que viene vamos a desarrollar tres de esos cursos en paralelo. Eso est bien. Pero, Johnny, y qu pasa respecto al otro aspecto? T sabes que es importante, si acaso no es, incluso, el ms importante. Te refieres a desarrollar habilidades prcticas de anlisis debidamente comprobadas? Ya te dije que hemos desarrollado la aplicacin de la teora en la gestin de proyectos. Ya ha sido debidamente probada en varias empresas. Est dando los mismos asombrosos resultados que las otras aplicaciones de TOC. Necesitamos eso dice Don, no estamos gestionando muy bien nuestros proyectos. S, lo s contesta Johnny. He odo que las instalaciones que estis construyendo ya tienen seis meses de atraso. Pero, Don, esta aplicacin es muy poderosa. Ha sido probada tambin en el desarrollo de nuevos productos y funciona. Fabuloso. Parece que has realizado todo el trabajo de base. Es hora de que yo me implique. Definitivamente. Si quieres llevar todo esto al nivel de los cursos regulares, es mejor que te muevas ahora. A propsito, qu avances han hecho los otros profesores? No est mal. Aparentemente han hecho bastantes progresos en la Escuela de Ingeniera y en la de Gestin de Personal. Pero, juzgando por lo que dices, t eres el que ha llegado ms lejos. Te dir una cosa: dentro de tres semanas estar con vosotros para fortalecer nuestra operacin all. Quiz sea una buena idea si puedes arreglar un curso acelerado de un da sobre gestin de proyectos para m. Se puede? Ningn problema, pero, no piensas que debes reunirte con el Decano de la Escuela de Negocios? Johnny, s bien como manejar esas cosas. Lo que tengo que hacer es sugerir que esos conocimientos sean tambin enseados en los cursos regulares. Si estn de acuerdo, UniCo se comprometer a contratar a los graduados de alto nivel. Caramba! Johnny no puede reprimir su entusiasmo. Eso le dara a nuestra universidad renombre a nivel nacional. S dice Don. En especial cuando UniCo haga generosos donativos de tal forma que tu universidad pueda obtener la mayor recompensa por su valiosa educacin. Y, Johnny, con la persona con la que debo hablar no es slo con el Decano. Cuando debemos llegar a acuerdos de ese nivel, tengo que hablar con el Rector. Tiene una personalidad fuerte? S, se podra decir que la Seora Rectora s la tiene... Johnny sonre para sus adentros.
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Captulo 24 La de hoy es la ltima sesin que voy a impartir de este ao acadmico... Y voy a romper una tradicin. Usualmente, cuando llego al final de un ao evito tratar temas muy complejos o que creen polmicas o, incluso peor, hablo de todo menos de cosas interesantes. Pero no esta vez. En esta sesin vamos a plantear la solucin del problema que me ha estado acosando durante semanas. Va a ser una sesin muy especial. Incluso he invitado a Johnny. Mark, por favor, podras describir tu situacin actual a la clase? Mark se pone de pie y comienza a llenar el saln con su profunda voz: Como ustedes saben, ya no estamos trabajando con el A226. Ese mdem es historia pasada para nosotros. Pero es una realidad muy actual para nuestra empresa Ruth no deja que nadie malinterprete las palabras de Mark. Es el mayor xito que hemos tenido en toda la historia de nuestra empresa. Cierto Mark le sonre orgulloso. De cualquier manera, a nosotros tres se nos ha encargado la tarea de reducir el plazo de desarrollo de... todos los desarrollos de Genemodem. Eureka dice Ted en tono muy bajo. Desde un comienzo sabamos que nuestro principal desafo iba a ser el tener que lidiar con los conflictos en los recursos. Mark hace una pausa tratando de encontrar la forma apropiada de explicar la esencia de ese desafo. Pero no habamos ya tratado ese tema? Pregunta Roger. Creo que el problema de los conflictos en los recursos fue resuelto con la introduccin del concepto de cadena crtica. Si alguien ha hecho un cambio radical en sus paradigmas, ese es Roger. Ha abandonado su imagen de "lo s todo" y ha desarrollado un sincero inters por el tema. De vez en cuando incluso solicita mi ayuda para asuntos relacionados con la implantacin de lo aprendido en clase. Esto no debe hacernos creer que ha cambiado su personalidad. Sigue siendo tan cnico y egocntrico como siempre. Cadena crtica explica Mark elimina los conflictos en los recursos dentro de los proyectos. Pero no los numerosos conflictos en los recursos que se producen entre un proyecto y muchos otros. Por qu no es vlida la misma lgica para un grupo de proyectos? Cul es la diferencia? Ted no percibe la diferencia conceptual entre un proyecto y muchos proyectos. Antes de que Mark responda, le interrumpo. Ted, ustedes, en su empresa, trabajan con ms de un proyecto a la vez. Claro. Entonces, debes tener suficiente intuicin como para responder a tu propia pregunta. Has una estimacin lgica: cul podra ser el problema? De primera mano, veo un problema de sincronizacin. Sincronizacin es una palabra impresionante digo. Tan impresionante que con frecuencia se utiliza para encubrir la ignorancia. Ted, t no deseas que sospechemos que ese es tu caso. De ninguna manera. Y de repente salta hasta el otro extremo: Un conflicto en un recurso significa que se supone que el mismo recurso debe realizar dos etapas diferentes al mismo tiempo. Est desperdiciando nuestro tiempo definiendo trminos ya bien sabidos. Para eliminar un conflicto en un recurso entre dos etapas sigue metdicamente su planteamiento, muchas veces debemos posponer una de esas etapas. El problema, que hemos discutido ampliamente, es que no existe una forma clara de decidir cul etapa se pospone. Es casi una decisin arbitraria. Me gusta la forma como ha enfocado el problema. Para obligarlo a continuar, insisto: Eso es as cuando se trata de un proyecto. Por qu el problema es mucho mayor cuando las etapas pertenecen a dos proyectos diferentes? Porque hay dos lderes de proyectos implicados responde muy seguro. No es como cuando se trabaja en un rea de la que se tiene pleno control, que no importa qu etapas se muevan. En este caso, cada lder de proyecto, como es lgico, reclamar que la etapa que se
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posponga no sea la suya. Es ese un gran problema? Sigo planteando preguntas casi retricas. Est bromeando? Ted sonre. Mark, ahora comprendo lo que estis afrontando. No es slo un problema de sincronizacin, es una pesadilla. Justa descripcin confirma Mark. Desafortunadamente no nos dimos cuenta de la verdadera dimensin de esa pesadilla hasta que no entramos en ella. Con los dos pies aade Ruth. No porque fusemos torpes se apresura a advertir Fred, sino porque no sabamos cmo seguir adelante. Quieren escuchar lo que sucedi? Yo no soy el nico que hace preguntas retricas. Bien, el primer problema fue de ndole mecnico. Nuestros proyectos, como todos los proyectos grandes, estn compuestos por cerca de cien etapas. Ustedes ya saben el tiempo que toma jugar con cien trozos de papel hasta que todos los conflictos en los recursos quedan resueltos. Mueves una pieza para eliminar un conflicto en un recurso y tienes que mover correlativamente las otras etapas. Esto, muchas veces, genera conflictos en otros recursos. Requiere horas. Ahora, imagnense hacer eso mismo con seis proyectos. As que contina Fred fuimos a nuestro Departamento de Informtica. Y ese fue el fin de la historia interrumpe Brian. En mi empresa, todo lo que le pides al Departamento de Informtica implica meses de espera. Tambin en nuestra empresa afirma Fred. Pero, movimos las altas influencias. Nuestro trabajo es considerado como de sper, ultra, alta prioridad. As que logramos un programa "suficientemente bueno" en muy poco tiempo. Introdujimos todos los datos y, luego, comenzamos a jugar. Y a jugar... Y a jugar dice Ruth riendo. Los ordenadores constituyen una excelente forma de retrasar las cosas confirma Mark. Estbamos trabajando hasta con los ms mnimos conflictos, cosas de las que, si lo hubisemos hecho manualmente, no nos habramos preocupado. Pero, eliminamos todos los conflictos. Y luego, claro est, como predijo Ted, tuvimos que luchar con todos los lderes de proyectos. Para hacer corta una historia muy larga, forzamos acuerdos. Fred resume en una oracin das de agrias discusiones. Luego, la realidad nos demostr lo locos que habamos sido. Alguien quiere adivinar lo que sucedi? le pregunta Mark a la clase. Todos se esfuerzan, pero nadie da con la solucin. Ni siquiera Ted. Mark no espera mucho: Han visto ustedes alguna vez una etapa que termine un poco tarde? Les da una pista. Una pequea desviacin en una etapa y bum!: el efecto domin, conflictos por todas partes. Nos encontramos desperdiciando todo nuestro tiempo apagando fuegos. Ted, t lo llamaste una pesadilla. Estabas completamente en lo cierto. Lo veo claramente confirma Ted. Eso podra suceder muy fcilmente en mi empresa. Entonces, qu hicisteis? Antes de que veamos la solucin intervengo, podras decirnos cul fue el error conceptual que cometisteis? Estbamos tratando las estimaciones como si fuesen datos reales responde Ruth. Qu quieres decir? la presiono. Suponga que una etapa va a tardar diez das. Usted sabe que existe una alta probabilidad de que sean siete o quince, pero nosotros introdujimos diez das en el ordenador. Luego, tratamos ese nmero como si fuese algo sagrado. Todava no comprendo digo. Considerbamos un conflicto de tres das como algo importante incluso cuando el plazo estimado para la etapa fuese de treinta das. Bsicamente aclara Fred, camos en la trampa de pensar que ocho por ocho son exactamente sesenta y cuatro. Estbamos tratando de ser ms exactos que las matemticas. Todo el mundo estaba discutiendo por conflictos que, si los hubisemos dejado solos, habran sido fcilmente absorbidos por los buffers. El resultado fue resume Mark, que estbamos constantemente cambiando la programacin para nada y, al hacerlo, s que estbamos creando verdaderos problemas.
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Comprendo dice Brian. Y gracias por contrnoslo. Ahora s lo que no debo hacer, pero no s lo que debo hacer. No podemos ignorar los conflictos. Absolutamente confirma Mark. No podemos ignorar los conflictos en un proyecto y, definitivamente, tampoco podemos ignorarlos cuando observamos todos los proyectos. Veis el dilema en el que estbamos atrapados? Pregunta Fred. Por una parte tenamos que tomar en cuenta los conflictos, pero por la otra parte, cuando lo hacamos, generbamos un verdadero manicomio. Entonces, que hicisteis? Brian est ansioso por conocer la respuesta. Llamamos al profesor Silver para que nos ayudase. Lo que era del todo innecesario. Enfatizo. Vosotros conocais la respuesta. Slo que erais demasiado flojos para identificarla. Eso no es justo! Se rebela Ruth. Incluso despus que nos la mostr, nos tom tiempo asimilarla. La respuesta se la ense el profesor Cox en su Curso de Produccin y, luego, fue elaborada por el profesor Blackstone en su Curso de Sistemas. S que soy injusto. Dediqu horas a trabajar solo, por mi cuenta, antes de llegar a la solucin. Pero, quiero abrir la mente de mis estudiantes para que vean las posibilidades que existen de transferir los conceptos vlidos de un rea a otra. Estamos tratando con problemas causados por conflictos en los recursos comienzo a explicar. Habis visto el mismo problema en su Curso de Produccin? Claro dice Brian. Cada vez que existe una cola de tareas frente a una mquina y las prioridades no estn claras, tenemos un conflicto en un recurso; unas cuantas tareas luchan por ser procesadas el mismo tiempo por el mismo recurso. Exactamente digo. Y cmo gestionis esos casos? Habis aprendido que es de locos tratar de programar el trabajo de todas y cada una de las mquinas. Qu se supone que debis hacer? Identificar el cuello de botella dice Charlie. Y luego? Luego, explotarlo, programar la secuencia de trabajo para el cuello de botella. Al hacerlo digo, habis eliminado cualquier conflicto que pudiese existir en la limitacin. Ya no se pide que se hagan dos cosas al mismo tiempo. Y luego? Charlie? Luego, subordinar. Subordinar todos los recursos a ese. Y cul es el resultado? pregunto. Me va bien haciendo preguntas retricas. Retricas para estos estudiantes que ya han aprendido todo eso en el curso de Johnny. Al hacerlo repite Charlie, usted ha eliminado la mayora del exceso de carga de trabajo en los otros recursos. Y el espordico exceso que an pudiese existir ser absorbido por el buffer. Exactamente digo triunfante. Por qu no hacer lo mismo con los proyectos? Pero, en los proyectos no tenemos un cuello de botella reacciona Ted demasiado pronto. Realmente? Pregunta Mark con irona. En tu empresa no tienen un cuello de botella? Recuerda que no estamos hablando de un proyecto, estamos hablando de muchos de ellos juntos. Ya veo. Y cul es el resultado que genera el hecho de no reconocer ese cuello de botella? pregunto. No es slo que crean una terrible falta de sincronizacin entre los proyectos. Tendrais el mismo devastador impacto que obtenis en produccin. Si no se le presta una atencin muy especial al cuello de botella, los buffers no os protegern de los ataques de Murphy, lo que implicar que, inevitablemente, tendris que desperdiciar tiempo en el cuello de botella. Lo que provoca contina Fred una reduccin en todos los resultados de la organizacin: entregamos, en total, menos proyectos de los que podramos. As que Mark asume el control identificamos el cuello de botella. Muy fcil, siempre lo habamos sabido. Es nuestro departamento de procesos digitales. Luego, programamos su trabajo. Cmo? interrumpe Brian. De la misma forma como lo hacemos en produccin. En produccin, el principal criterio para establecer el orden de prioridades es la fecha en que se deben entregar los pedidos; en nuestro caso, utilizamos la fecha de terminacin de los
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proyectos. Ruth contina: De ah en adelante, fue fcil. Fuimos hacia atrs analizando cada proyecto como si fuese uno solo. El impacto de los otros proyectos se tom en consideracin con la informacin adicional que obtuvimos al programar el departamento de procesos digitales. Para la mayora, esta explicacin resulta ser demasiado resumida. En todos los proyectos tenemos etapas que deben ser realizadas por el departamento de procesos digitales Fred elabora la explicacin. La programacin del trabajo de ese departamento nos dio las fechas especficas de inicio y terminacin de esas etapas. As que para cada uno de los proyectos, primero, hicimos el trabajo como si hubiese slo ese proyecto. Ustedes saben, eliminando los conflictos ms importantes. Luego, ajustamos el proyecto para que encajase en la programacin impuesta por el departamento de procesos digitales. Eso modific las cadenas crticas? pregunta Ted. Para algunos proyectos, s reconoce Fred. Y luego incorporaron los buffers? verifica Brian. Claro responde Mark. Pero aqu hay que sealar un punto importante. Todos los buffers de los que hemos hablado hasta ahora, buffer del proyecto, buffers de alimentacin, buffers de los recursos, tienen la funcin de proteger los proyectos individuales. Llegados a ese punto es necesario recordar que tambin debemos proteger el cuello de botella: el desempeo global de la organizacin. Ruth contina: As que incorporamos otro buffer, el buffer del cuello de botella. No es tan complicado como parece. Decidimos que dos semanas es ms que suficiente (para nosotros lo es) y para cada proceso que pasa por el departamento de procesos digitales programamos comenzar dos semanas antes. Es tan simple como eso. La clase permanece en silencio. Todos estn tratando de asimilar lo que acaban de escuchar. No quiero romper el silencio. Todava no estamos tan seguros de que baste con programar el departamento de procesos digitales dice Fred. Recordad que en produccin tambin existe la necesidad de tomar en consideracin no slo el cuello de botella sino, tambin, cualquier otro recurso que tenga una capacidad limitada... O dos. Cmo vais a reconocerlos? pregunta Charlie. Controlamos los buffers de alimentacin con ojos de guila para poder detectarlos a tiempo responde Fred. Si el conflicto de un recurso comienza a agotar un buffer de alimentacin tras otro, lo sabremos. Pero, slo entonces declararemos que se trata de otra limitacin en un recurso, no antes, ni siquiera un minuto antes Mark interviene rpidamente. No nos vamos a poner histricos y a considerar que todos los departamentos son limitaciones slo porque reclaman que estn sobrecargados de trabajo. Hemos aprendido la leccin. Nunca ms volveremos a tener esa pesadilla. Estamos sentados en un pequeo restaurante en Nueva York tomando el desayuno. Judith y yo. Donde estuvieres haz lo que vieres, as que orden una rosca de pan con crema de queso y salmn ahumado. No est mal. Nueva York es el coto de caza favorito de Judith. Lo ha perfeccionado hasta el punto de convertirlo en una ciencia. Nosotros no corremos de una tienda a otra esperando encontrar algo que nos atraiga. Oh, no, somos muchos ms sofisticados. Judith lo planifica todo por adelantado: cmo llegar a las tiendas especficas y cules son las mejores rutas. Ayer estuvimos buscando una alfombra oriental. Despus de siete tiendas ya estaba demasiado cansado para seguir contando. A las seis de la tarde regresamos al segundo sitio que visitamos en la maana y comenz la batalla. Una hora y media despus y novecientos cuarenta dlares menos en el bolsillo, salimos; dueos orgullosos de una pequea, excitante y preciosa alfombra persa. Hemos ahorrado por lo menos cuatrocientos dlares dice Judith resumiendo el da. Qu objetivo tenemos para hoy? le pregunto a mi general. Un juego de caf antiguo. Cre que te gustaba el juego chino que compraste el ao pasado. A m me gusta, aunque tengo que admitir que
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en ese momento no me gustaba el encontrarme con otro agujero de quinientos dlares en los bolsillos. Incluso inici una pequea discusin. Nuestro servicio chino est bien. Pero necesitamos un servicio de plata. Para las ocasiones especiales. Y muy casualmente aadi: Tienes queso en la barbilla. Casi me desmayo. Ocasiones especiales!, s, claro, como las dos veces al ao que nos visita la Reina de Inglaterra. Lmpiate la barbilla me recuerda. Lo hago. Cul es el presupuesto? -pregunto con miedo. No ms de seiscientos contesta. No va a ser fcil, as que en esta ocasin vas a tener que desempear tu parte cuando yo est regateando. Y no limitarte a quedarte ah mirando, como un logaritmo con depresin. Ahora que ya me han designado profesor titular no tenemos que preocuparnos por ahorrar para la vejez; la pensin de la universidad se encargar de eso. Pero, seiscientos dlares? Y para algo que nunca vamos a utilizar? Luego, veo su punto de vista. Es una buena idea. Satisfecho anuncio: Estamos comenzando una coleccin. La coleccin Silver la bautiza Judith. Devoro lo que queda de la rosca y pido otra. Con los aos reuniremos una coleccin que llegar a ser importante. Y bromeando digo: Luego, la legaremos a la ciudad y vendr gente de todo el mundo a verla. Deseara que se la pudisemos legar a nuestros hijos dice ella en voz baja. Yo tambin. Yo tambin Con nimo ausente, bebo mi caf. Deseara que hubiese algo que pudisemos hacer. Pongo la taza en la mesa. Vamos, Judith, vamos a conquistar la ciudad. Me pongo de pie listo para irme. Hay algo... dice ella. Me muevo hasta quedar detrs de ella para retirarle la silla. Ella no se levanta. Existe una forma para tener nuestro propio hijo. Me siento de nuevo. Pero, querida, pensaba que t no deseabas adoptar... Pone sus manos en las mas. Existe una forma para tener nuestro propio hijo. Pero... Me siento dbil. Acaricia mi brazo. No hay nada malo ni en mis vulos ni en tu esperma. Ests pensando en una madre de alquiler? S. Trato de asimilarlo. Podemos tener nuestro propio hijo. Puedo ser padre. Rich, querido... Dejmoslo. Ella se pone de pie. Est fuera de nuestro alcance. No. Aferr su brazo y hago que se siente. Ests segura de que es posible? S que en esas cosas no se puede garantizar nada, pero es viable? Ponindose de pie contesta: S. Pero, de qu vale torturarnos? Nunca podremos hacerlo. Vmonos, mi vida. Ests dispuesta a hacer todo lo que sea necesario? Sabes que s. Se sienta. Y si al final fracasamos, podrs soportarlo? An te tendr a ti. Judith, si t estas dispuesta yo buscar el dinero. El que sea que se necesite. Hay un problema dice ella. Cul? Tendremos que posponer nuestra coleccin Silver... Ests de acuerdo? Si no hubisemos estado en Nueva York seguro que me habran arrestado por escndalo en la va pblica.

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Captulo 25 Comenzaron temprano. A las once Rich haba terminado su presentacin. No exista duda alguna de que Don Pederson haba quedado impresionado. Incluso dijo que esos conocimientos iban a ser de gran valor para UniCo. Luego, Jim tom la palabra e hizo una presentacin sobre el diseo de un sistema informtico para la gestin de proyectos. Su presentacin se desarroll alrededor de las advertencias que hizo el grupo de pensadores sobre la facilidad con que un sistema demasiado sofisticado puede conducir a los equipos de proyectos a una verdadera pesadilla. Cuando termin, Don no ahorr elogios. No salieron a almorzar: Johnny haba ordenado sndwiches. Don no est del todo satisfecho. Lo que ha escuchado durante la maana se refiere a un nico aspecto de los proyectos. Un aspecto importante, pero no el ms importante. En su opinin, los errores ms costosos se cometen antes de que comience la ejecucin. Se cometen en el proceso de decisin; es decir, cuando se debe decidir qu proyecto elegir y cules van a ser los objetivos de un proyecto. Lo que escuch esta maana estuvo bien, excepcionalmente bien. Pero, todo lo que se dijo estaba orientado al trabajo que se debe realizar desde el lder del proyecto hacia abajo. Y qu hay respecto a ayudar al proceso de decisin de los niveles de direccin? l duda. Piensa si, en realidad, vale la pena plantearlo. Esta gente ha hecho un trabajo excepcional y no desea decir nada que pueda ser interpretado como una crtica. Adems, l ya encontr lo que estaba buscando: en este grupo se puede confiar para desarrollar nuevos conocimientos. Sera bueno si no se limitasen al rea de la logstica y fuesen capaces de cubrir tambin los aspectos financieros. Bueno, pero no obligatorio. Decide que va a plantear el tema de la justificacin de las inversiones, pero que si ellos tratan de defender los mtodos convencionales abandonar rpidamente el asunto. Voy a pasar el resto de la semana con el equipo que est construyendo las nuevas instalaciones aqu. Ciertamente podrn utilizar lo que ustedes me han enseado. Don comienza a preparar el terreno. Pero, djenme pedirles un consejo. Conociendo los lderes de nuestros proyectos, seguro que van a pedirme que haga inversiones adicionales. Sin duda afirma Rich. Supongan que ellos me piden una inversin adicional de diez millones de dlares para lograr algo que les ayudar a iniciar las operaciones tres meses antes. Cmo debera yo evaluar esa inversin? Estoy seguro que aplicando todo lo que hemos analizado, podr reducir el plazo de ejecucin en ms de tres meses sin ninguna inversin adicional dice Rich muy seguro. Probablemente tienes razn, Rich dice Charlene, pero la pregunta sigue siendo vlida. Supn que una inversin adicional puede adelantar el plazo de ejecucin de un proyecto, cmo se va evaluar y decidir si se hace o no esa inversin? Don asiente. Charlene, siendo una profesora del rea de finanzas debe estar familiarizada con el problema, pero l no espera mucho de ella. l ha participado en muchas discusiones sobre los mtodos que se deben utilizar para justificar una inversin y no ha sacado nada de ellas. De hecho, en ms de una ocasin se ha sentido frustrado ante la incapacidad de los expertos financieros para comprender por qu l no est satisfecho con los mtodos convencionales. Por qu no evaluarla mediante el clculo del perodo de recuperacin de la inversin? pregunta Rich. Don est listo para contestar cuando, para su sorpresa, lo hace Charlene. Y su respuesta le golpea directamente en la cabeza. El clculo del perodo de recuperacin no toma en consideracin de forma apropiada el factor ms importante, la escasez de capital. Rich ha quedado en babia. Tambin Jim y Johnny. Don se limita a sonrer para sus adentros a la espera de que Charlene contine. Charlene, siendo una buena
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profesora, lo primero que hace es aclarar el problema: Rich, cundo afrontamos el problema de tener que elegir entre dos proyectos? Si una de las dos alternativas, o ambas, no generan eventualmente ms recursos de los que se invierten, no hay problema con la decisin. As que la dificultad radica en elegir entre dos buenas alternativas. Correcto. Ahora, si las dos alternativas son satisfactorias, por qu tenemos que elegir? Por qu no elegir ambas? Como ves, la necesidad de elegir slo se plantea cuando la disponibilidad de dinero es una limitacin. A Don le gusta la explicacin tan clara que ha hecho Charlene. Se reclina en su silln a la espera de escuchar ms. Volviendo al perodo de recuperacin contina Charlene. Rich, supn que tienes dos alternativas. Ambas tienen un perodo de recuperacin de dos aos, pero una es de un milln de dlares y la otra de diez millones. Si las evaluamos en funcin del perodo de recuperacin de la inversin, las dos alternativas parecen ser iguales, ninguna es mejor que la otra. Pero, cuando la disponibilidad de dinero es la limitacin, sabemos que las dos alternativas son muy diferentes. Para m no lo son dice Rich bromeando. Un milln de dlares est completamente fuera de mi alcance, al igual que diez millones. Luego, dejando de sonrer, aade: Y pienso que para un conglomerado como UniCo tampoco son diferentes. Un milln o diez no constituyen un verdadero problema en trminos de disponibilidad del dinero. S lo son le corrige Don. Siempre tenemos ms oportunidades de inversin que dinero disponible. Charlene, recomendara el uso del valor actual neto como criterio para la evaluacin? No responde ella. Es un mtodo ms sofisticado. Tengo que dedicar un mnimo de dos horas a explicarlo en clase. Pero, temo que est conceptualmente equivocado. Don se pone rgido en su silln. Esa es tambin su opinin, pero hasta ahora todos los expertos financieros lo nico que han hecho es tratar de persuadirlo de que el valor actual neto es la forma correcta de analizar las inversiones. El valor actual neto es la forma que se utiliza para convertir inversiones e ingresos futuros en dinero a su valor actual dice Don, repitiendo los argumentos que ha escuchado tantas veces. Este mtodo toma en consideracin los intereses y la inflacin; que cien dlares que se inviertan o ganen el prximo ao no son iguales a cien dlares invertidos o ganados hoy. Dnde est el error en ese planteamiento? Usted lo acaba de decir responde Charlene. Ese mtodo utiliza los intereses para evaluar la inversin, pero acabamos de decir que en tanto la disponibilidad de dinero sea la limitacin, los intereses no constituyen un parmetro de medicin adecuado. Pero no gira todo alrededor de los intereses? Rich no acaba de comprender. Si el banco me cobra un diez por ciento anual, no es ese el precio que tengo que pagar por tener el dinero? Rich, ve al banco, ofrceles que les vas a pagar no un diez sino un veinte por ciento, te prestaran cien mil dlares? No sin garantas colaterales admite Rich sin revelar que eso fue, exactamente, lo que le sucedi ayer. Antes de que Judith termine todo el tratamiento mdico a que se va a someter, l va a tener que buscar mucho ms que cien mil dlares. Dnde podra conseguirlos? Lo ves? Concluye Charlene. La disponibilidad del dinero, que es el ncleo de la pregunta de Don, tiene muy poco que ver con los intereses. De acuerdo dice Don. En UniCo no estamos muy satisfechos ni con el clculo del perodo de recuperacin de la inversin ni con el del valor actual neto. Poco esperanzado, pregunta: Tiene usted una mejor alternativa? Eso creo responde Charlene, pero temo que no le va a gustar. Por qu no? Porque implica el desarrollo de un nuevo proceso intuitivo. Todos esperan que se explique. Acabamos de estar de acuerdo en que la disponibilidad del dinero es clave para juzgar entre dos inversiones alternativas. No es difcil probar que el tiempo es importante. Si el
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tiempo no fuese parte de la ecuacin, si el retorno de la inversin fuese inmediato, no tendramos problemas. Invertimos en una alternativa, recuperamos el dinero de inmediato y lo invertimos en la otra alternativa. Aqu estamos lidiando con un problema bidimensional: tiempo y dinero. Eso es obvio dice Don. Lo es confirma Charlene, pero seguimos pensando en trminos de tiempo o dinero. No estamos acostumbrados a pensar en trminos de tiempo-dinero. Observen los mtodos que acabamos de rechazar. El clculo del perodo de recuperacin trata de darnos una respuesta en trminos de tiempo: dos aos, tres aos de recuperacin. El valor actual neto trata de darnos la respuesta en trminos de dinero, de dlares. Pero, me temo que la respuesta slo puede expresarse en trminos de tiempo y dinero juntos, no por separado. No comprendo dice Don. Djeme ponerle un ejemplo de otra rea. En la vida real existen cosas que son muy importantes y, sin embargo, dado que implican hacer el sumatorio de la multiplicacin de dos dimensiones diferentes, se nos hace muy difcil su comprensin. A m, definitivamente, se me est haciendo muy difcil la interrumpe Johnny. Puedes repetir eso? Los fsicos saben que una de las reglas ms importantes es mantener la fuerza del movimiento. Ellos saben que el sumatorio de las masas de todas las partes de un sistema, cada una de ellas multiplicada por su correspondiente velocidad, se mantiene, no importa lo que suceda dentro del sistema. Temo que eso no me ayuda mucho sonre Don. Podra poner un ejemplo ms sencillo? Suponga que usted tiene un terreno lleno de rocas. Est de acuerdo en que sera interesante determinar cul es el esfuerzo requerido para limpiar el terreno? Para algunas personas... Cmo podemos evaluar ese esfuerzo? Tenemos que conocer el peso de cada roca y la distancia a la que est cada una de ellas del permetro del campo que est ms cerca de nosotros. El esfuerzo de eliminar una roca se obtiene multiplicando el peso de la roca por la distancia al permetro ms cercano. A veces no tenemos un nombre para expresar ese tipo de clculo. El esfuerzo para limpiar todo el campo ser igual al sumatorio de todas esas multiplicaciones. Como ven, aqu tenemos un ejemplo de algo que slo puede ser representado mediante el sumatorio de los resultados de las multiplicaciones que hagamos de dos dimensiones diferentes. Ya veo dice Don. E incluso tengo una vaga idea sobre cmo se va a relacionar todo esto con el tema de las inversiones. Pero, podra usted explicrnoslo? Suponga que usted invierte dos dlares. Charlene prefiere explicarlo con cantidades pequeas. Despus de un da, usted ha invertido dos dlar-das. Despus de cinco das, ha invertido diez dlar-das. Esta multiplicacin de dinero-tiempo, tiene sentido para usted? Ella est lista para cambiar su enfoque en caso de obtener una respuesta negativa. Perfectamente responde Don. Por favor, contine. Ahora supongamos que al principio del da once usted invierte otros tres dlares. Cunto habr invertido al final de ese da? Vamos a ver Don trata de calcular la respuesta. Mis dos dlares originales han estado invertidos durante once das, lo que hace veintids dlar-das. Adems de ellos, he invertido tres dlares ms durante un da, lo que significa que son otros tres dlar-das. En total he invertido veinticinco dlar-das. Usted tiene razn. Es un sumatorio de multiplicaciones. Pero, cul es la clave? La clave se comprende con claridad cuando yo le digo que la maana del da doce usted recupera sus cinco dlares. Asumiendo que no existe inflacin ni intereses, queda usted satisfecho? No, no lo estoy sonre Don. Yo paralic mi dinero por un perodo de tiempo, recuper mi dinero, pero no recib valor alguno por el hecho de dejar mi dinero paralizado. Exactamente Charlene le habla como si l fuese uno de sus estudiantes. Usted invirti veinticinco dlar-das. Usted
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recuper sus cinco dlares, pero an as tiene un dficit de veinticinco dlar-das. Hasta tanto recupere esa inversin, tiene toda la razn para no estar satisfecho. Recuper mi dinero y an tengo un dficit? Don no lo capta de inmediato. Todos reflexionan sobre la explicacin de Charlene. Usted tiene razn dice Don despus de un rato. Mi inversin es en realidad el sumatorio de dlar-das. A propsito, tiene un nombre para eso? Lo llamo "nivelar" dice Charlene a punto de echarse a rer, pero se contiene. Para quedar satisfecho usted tiene que asegurarse de que, por lo menos, ha nivelado su inversin. Enfatizo eso porque al fin del perodo de recuperacin, cuando todos le digan que debe estar satisfecho porque ha recuperado su dinero, ese es exactamente el momento en el tiempo en el que usted ms ha invertido, cuando su dficit es mayor en trminos de dlar-das. Ahora tambin comprendo por qu nos advirti respecto a la necesidad de desarrollar un nuevo proceso intuitivo, que, quiz, no tenamos dice Don. Consideramos el dinero y las inversiones casi como si fuesen sinnimos, pero ahora veo cuan diferentes son. Ni siquiera tienen la misma unidad de medida. El dinero se mide en dlares, las inversiones en dlar-das. Tengo que pensarlo, pero es posible que esto cambie por completo nuestro programa de inversiones. Mir su reloj. Es una lstima que tenga que irme ahora, pero estoy seguro de que tendremos muchos provechosos encuentros en el futuro. Johnny, puedes mostrarme el camino hasta la oficina de tu Rectora? A propsito, que significa B.J.? FIN

Goldratt, Eliyahu M. Cadena crtica: una novela empresarial sobre la gestin de proyectos. Espaa: Ediciones Daz de Santos, 2007. p 296. http://site.ebrary.com/lib/bvunitecvirtualsp/Doc?id=10198482&ppg=301 Copyright 2007. Ediciones Daz de Santos. Todos los derechos reservados.

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