SISTEMAS DE CONTROL

PREGUNTAS DE REPASO

Recordatorio 1.- Qu es un sistema estable? Quin es responsable de crear y mantener un sistema estable? El sistema estable es referido al diseo y administracin de una produccin en funcin dela calidad, en vez de generar dificultades o de crear expectativas poco realistas con respecto a los trabajadores. La direccin debe crear y mantener el sistema de tal manera que los trabajadores puedan conseguir resultados satisfactorios 2.- Describir las diferencias entre el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin CONTROL PRELIMINAR Se centra en prevenir posibles desvos de calidad y la cantidad de los recursos empleados en la organizacin Se basan en informacin que mide algn atributo o caracterstica de los recursos, la accin correctiva se centra en los recursos. CONTROL DE RETROALIMENTACION Consiste en el seguimiento de Se centran en los resultados las operaciones en curso para finales asegurar que se procura alcanzar los objetivos. Se fundamentan en Proporciona informacin informacin relacionada con relativa a la calidad y/o a la los procesos en curso, la eficacia de los recursos y de accin correctiva se concentra los procesos en estos procesos CONTROL CONCURRENTE

3.- Cules son las diferencias entre el control tradicional y el control de calidad? CONTROL TRADICIONAL CONTROL DE CALIDAD

La direccin fija los estndares de La direccin establece el sistema, se imparte especificaciones. capacitacin e informacin a los trabajadores, la direccin y los trabajadores fijan especificaciones y estndares. Produccin con inspeccin concurrente del La direccin inspecciona la produccin: La produccin satisface los trabajador: estndares La produccin supera los estndares: La produccin no satisface los los trabajadores sienten orgullo; estndares: Se reprenden a los reciben reconocimiento. trabajadores; estos ajustan su La produccin satisface los estndares conducta. La produccin no satisface los estndares.

Comprensin 4.- Explicar el papel de la estadstica en el control de calidad Se basa en dos supuestos: 1. La naturaleza es imperfecta 2. En los sistemas todo es variable Por consiguiente, la probabilidad y la estadstica desempean un papel principal en la comprensin y en el control de los sistemas complejos. Tablas, diagramas y grficos son herramientas conceptuales de los que los gestores pueden servirse para asumir los datos estadstico, para medir y entender las variaciones, para evaluar el riesgo y para tomar decisiones. 5.- Cul es la razn por la que el experimento de las cuentas rojas pone de relieve al sistema como fuentes de errores en los procesos laborales? El experimento de las cuentas rojas es un ejemplo de los problemas asociados con la pretensin de controlar la conducta de los trabajadores mediante recompensas y acciones disciplinarias. El sistema, y no los trabajadores, es responsable por la tasa actual de defectos. El experimento demuestra que hay que disear y manejar el sistema para que pueda producir calidad, sin crear expectativas difciles o imposibles de realizar para los trabajadores. 6.- Quin asume la responsabilidad de lograr y de mantener el control en una organizacin? La gestin que se basa en la calidad estima que el control lo realiza, en primer trmino, la propia fuerza laboral, a continuacin la automatizacin, seguidamente los gestores y, en ltimo termino, la alta direccin. La cpula directiva se responsabiliza por el sistema; los trabajadores, a su vez, son aptos para hacerse cargo del control. As, un enfoque basado en la calidad sita el control en los niveles inferiores de la empresa, con la tecnologa de la informacin y los trabajadores. 7.- Cree usted que toda variacin dentro de un sistema puede eliminarse mediante el control preliminar compresivo? Claro que no, el control debera estar primariamente en manos de los trabajadores y no de un supervisor o de un inspector externo o final. 8.- Por qu razn los trabajadores parecen tener un mejor rendimiento cuando ejercen por si mismos el control de sus procesos de trabajo? Un sistema de control basado en la calidad ha de cimentarse en la confianza del trabajador y en el orgullo por su competencia en el trabajo, que proporcionan una base para el autocontrol del trabajador.

PREGUNTAS: 1.- Qu tipo de control demuestra la encuesta SAMS de Whirlpool? Se basa en el Control Preliminar dado que Se basan en informacin que mide algn atributo o caracterstica de los recursos, la accin correctiva se centra en los recursos. 2.- Los directores de Whirlpool estn interesados en controlar el diseo del producto. Qu tipo de preguntas cree usted que incluye la encuesta SAMS? Elabore algn mtodo para medir y valorar las respuestas alas preguntas formuladas en 2. Qu tipo de estadsticas ayudaran ms? Utilizara la estadstica descriptiva o la inferencial? El propsito es que las acciones y tareas requeridas en los distintos procesos se ejecuten de manera efectiva, por lo que en ste se debe asegurar el cumplimiento de los elementos de Control Interno siguientes: NORMA GENERALPRIMERA. Ambiente de Control: a) Las funciones se realizan en cumplimiento al manual de organizacin, y Evale eligiendo una de los siguiente opciones: Grado 0. Las condiciones del elemento de control no existen. Grado 1. Las condiciones del elemento de control estn definidas pero no estn formalizadas. Grado 2. Las condiciones del elemento de control se encuentran documentadas y estn autorizadas por el Titular de la Institucin u rgano de Gobierno. Grado 3. Las condiciones del elemento de control estn operando y existe evidencia documental de su cumplimiento. Grado 4. Las condiciones del elemento de control estn operando y existe evidencia documental de su eficiencia y eficacia. Grado 5. Las condiciones del elemento de control estn en un proceso institucionalizado de mejora continua y existe evidencia documental de instancias evaluadoras y fiscalizadoras, internas y externas, de su eficiencia y eficacia. b) Las operaciones se realicen conforme a los manuales de procedimientos autorizados y publicados. Evale eligiendo una de los siguiente opciones: Grado 0. Las condiciones del elemento de control no existen. Grado 1. Las condiciones del elemento de control estn definidas pero no estn formalizadas.

Grado 2. Las condiciones del elemento de control se encuentran documentadas y estn autorizadas por el Titular de la Institucin u rgano de Gobierno. Grado 3. Las condiciones del elemento de control estn operando y existe evidencia documental de su cumplimiento. Grado 4. Las condiciones del elemento de control estn operando y existe evidencia documental de su eficiencia y eficacia. Grado 5. Las condiciones del elemento de control estn en un proceso institucionalizado de mejora continua y existe evidencia documental de instancias evaluadoras y fiscalizadoras, internas y externas, de su eficiencia y eficacia. NORMA GENERALTERCERA. Actividades de Control: a) Existen y operan mecanismos efectivos de control para las distintas actividades que se realizan en su mbito de competencia, entre otras, registro, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones, resguardo de archivos, bitcoras de control, alertas y bloqueos de sistemas y distribucin de funciones; Evale eligiendo una de los siguiente opciones: Grado 0. Las condiciones del elemento de control no existen. Grado 1. Las condiciones del elemento de control estn definidas pero no estn formalizadas. Grado 2. Las condiciones del elemento de control se encuentran documentadas y estn autorizadas por el Titular de la Institucin u rgano de Gobierno. Grado 3. Las condiciones del elemento de control estn operando y existe evidencia documental de su cumplimiento. Grado 4. Las condiciones del elemento de control estn operando y existe evidencia documental de su eficiencia y eficacia. Grado 5. Las condiciones del elemento de control estn en un proceso institucionalizado de mejora continua y existe evidencia documental de instancias evaluadoras y fiscalizadoras, internas y externas, de su eficiencia y eficacia. b) Las operaciones relevantes estn debidamente registradas y soportadas con documentacin clasificada, organizada y resguardada para su consulta y en cumplimiento de las leyes que le aplican; Evale eligiendo una de los siguiente opciones: Grado 0. Las condiciones del elemento de control no existen. Grado 1. Las condiciones del elemento de control estn definidas pero no estn formalizadas. Grado 2. Las condiciones del elemento de control se encuentran documentadas y estn

autorizadas por el Titular de la Institucin u rgano de Gobierno. Grado 3. Las condiciones del elemento de control estn operando y existe evidencia documental de su cumplimiento. Grado 4. Las condiciones del elemento de control estn operando y existe evidencia documental de su eficiencia y eficacia. Grado 5. Las condiciones del elemento de control estn en un proceso institucionalizado de mejora continua y existe evidencia documental de instancias evaluadoras y fiscalizadoras, internas y externas, de su eficiencia y eficacia. c) Las operaciones de recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos, estn soportadas con la documentacin pertinente y suficiente; y aqullas con omisiones, errores, desviaciones o insuficiente soporte documental, se aclaran o corrigen con oportunidad; Evale eligiendo una de los siguiente opciones: Grado 0. Las condiciones del elemento de control no existen. Grado 1. Las condiciones del elemento de control estn definidas pero no estn formalizadas. Grado 2. Las condiciones del elemento de control se encuentran documentadas y estn autorizadas por el Titular de la Institucin u rgano de Gobierno. Grado 3. Las condiciones del elemento de control estn operando y existe evidencia documental de su cumplimiento. Grado 4. Las condiciones del elemento de control estn operando y existe evidencia documental de su eficiencia y eficacia. Grado 5. Las condiciones del elemento de control estn en un proceso institucionalizado de mejora continua y existe evidencia documental de instancias evaluadoras y fiscalizadoras, internas y externas, de su eficiencia y eficacia. d) Existan los espacios y medios necesarios para asegurar y salvaguardar los bienes, incluyendo el acceso restringido al efectivo, ttulos valor, inventarios, mobiliario y equipo u otros que pueden ser vulnerables al riesgo de prdida, uso no autorizado, actos de corrupcin, errores, fraudes, malversacin de recursos o cambios no autorizados; y que son oportunamente registrados y peridicamente comparados fsicamente con los registros contables; Evale eligiendo una de los siguiente opciones: Grado 0. Las condiciones del elemento de control no existen. Grado 1. Las condiciones del elemento de control estn definidas pero no estn formalizadas. Grado 2. Las condiciones del elemento de control se encuentran documentadas y estn autorizadas por el Titular de la Institucin u rgano de Gobierno.

Grado 3. Las condiciones del elemento de control estn operando y existe evidencia documental de su cumplimiento. Grado 4. Las condiciones del elemento de control estn operando y existe evidencia documental de su eficiencia y eficacia. Grado 5. Las condiciones del elemento de control estn en un proceso institucionalizado de mejora continua y existe evidencia documental de instancias evaluadoras y fiscalizadoras, internas y externas, de su eficiencia y eficacia. e) Se operan controles para garantizar que los servicios se brindan con estndares de calidad, y Evale eligiendo una de los siguiente opciones: Grado 0. Las condiciones del elemento de control no existen. Grado 1. Las condiciones del elemento de control estn definidas pero no estn formalizadas. Grado 2. Las condiciones del elemento de control se encuentran documentadas y estn autorizadas por el Titular de la Institucin u rgano de Gobierno. Grado 3. Las condiciones del elemento de control estn operando y existe evidencia documental de su cumplimiento. Grado 4. Las condiciones del elemento de control estn operando y existe evidencia documental de su eficiencia y eficacia. Grado 5. Las condiciones del elemento de control estn en un proceso institucionalizado de mejora continua y existe evidencia documental de instancias evaluadoras y fiscalizadoras, internas y externas, de su eficiencia y eficacia. PREGUNTAS: 1.- Explicar por que cree que walsh ha puesto a disposicin del personal de Tenneco videos con sus mensajes sobre el control de calidad Para autoconcientizarse con los trabajos realizados en la empreza, esos mensajes brindan apoyo moral que asu vez insentiva alos trabajadores a mejorar su funcion dando como fruto un gran trabajo de calidad 2.- Por qu cree que Walsh ha pedido informes relmpagos semanales? Debido a que con el metodo empleado verifique resultados que satisfagan ala empresa, si en caso es todo lo contrario, empleara un nuevo metodo que si de buenos resultados 3.- Cul es el rol del lder en la transformacin del control de calidad dentro de una compaa?

Los lderes prevn el futuro e inspiran a los miembros de la organizacin. Los lderes deben inculcar los valores, tanto si se relacionan con la calidad, la honradez y con el hecho de asumir riesgos calculados, como si se refieren a la preocupacin por los empleados y los clientes. Todo grupo de personas que d el mximo rendimiento posible tiene al frente alguna persona apta en el arte del liderazgo. Esa caracterstica, est integrada por cuatro componentes importantes:

Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos y en situaciones distintas. Capacidad para inspirar. Capacidad para actuar de forma tal que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.

1.-Esboce su plan general para realizar el cambio. Incluya la definicin del problema, los estndares, mediciones, controles, un plan de accin y seguimiento recomendado.
Introduccin

A travs de los aos los empresarios han manejado sus negocios trazndose slo metas limitadas, que les han impedido ver ms all de sus necesidades inmediatas, es decir, planean nicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles ptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.

Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compaas de mayor xito en el mundo radica en poseer estndares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles jerrquicos en una organizacin, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte ms amplio, donde se buscar siempre la excelencia y la innovacin que llevarn a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero lder de su organizacin, asegurando la participacin de todos que involucrndose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello l debe adquirir compromisos profundos, ya que l es el principal responsable de la ejecucin del proceso y la ms importante fuerza impulsadora de su empresa.

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideracin que dicho proceso debe ser: econmico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado. MEJORAMIENTO CONTINUO Conceptos: James Harrington (1993), para l mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso. Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul). L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de las organizacin a lo que se entrega a clientes. Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del

mercado y hasta llegar a ser lderes. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO Ventajas 1. Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. 2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles 3. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. 4. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. 5. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. 6. Permite eliminar procesos repetitivos. Desventajas 1. Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. 2. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. 3. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. 4. Hay que hacer inversiones importantes. POR QUE MEJORAR? El Cliente es el Rey Segn Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas ms importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en funcin de satisfacer las necesidades y deseos de stos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razn por la cual ste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atencin necesaria. La razn por la cual los clientes prefieren productos del extranjeros, es la actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razn. El Proceso de Mejoramiento

La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de la capacitacin continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a la empresa estar al da con las nuevas tecnologas. Actividades Bsicas de Mejoramiento De acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento puestos en prctica en diversas compaas en Estados Unidos, Segn Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea grande o pequea: a. Obtener el compromiso de la alta direccin. b. Establecer un consejo directivo de mejoramiento. c. Conseguir la participacin total de la administracin. d. Asegurar la participacin en equipos de los empleados. e. Conseguir la participacin individual. f. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos). g. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores. h. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas. i. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo. j. .Establecer un sistema de reconocimientos. a. Compromiso de la Alta Direccin: El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que stos adquieran, es decir, en el inters que pongan por superarse y por ser cada da mejor. b. Consejo Directivo del Mejoramiento: Est constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarn el proceso de mejoramiento productivo y buscarn adaptarlo a las necesidades de la compaa.

c. Participacin Total de la Administracin: El equipo de administracin es un conjunto de responsables de la implantacin del proceso de mejoramiento. Eso implica la participacin activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organizacin. Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitacin que le permita conocer nuevos estndares de la compaa y las tcnicas de mejoramiento respectivas. d. Participacin de los Empleados: Una vez que el equipo de administradores est capacitado en el proceso, se darn las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera lnea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las tcnicas que l aprendi. e. Participacin Individual: Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del mejoramiento. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos): Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, despus se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentacin. Para la aplicacin de este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso. g. Actividades con Participacin de los Proveedores: Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los proveedores. h. Aseguramiento de la Calidad: Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solucin de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y as evitar que se presenten problemas i. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:

Cada compaa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Despus debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo. j. Sistema de Reconocimientos: El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicacin de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportacin al proceso de mejoramiento. NECESIDADES DE MEJORAMIENTO Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado xito en la organizacin o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que los socios dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en cuenta su capacidad y un buen desempeo como administrador, capaz de resolver cualquier tipo de inconveniente que se pueda presentar y lograr satisfactoriamente el xito de la compaa. Hoy en da, para muchas empresas la palabra calidad representa un factor muy importante para el logro de los objetivos trazados. Es necesario llevar a cabo un anlisis global y detallado de la organizacin, para tomar la decisin de implantar un estudio de necesidades, si as la empresa lo requiere. Resulta importante mencionar, que para el xito del proceso de mejoramiento, va a depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que conforma la direccin de la empresa, por ello el presidente est en el deber de solicitar las opiniones de cada uno de sus miembros del equipo de administracin y de los jefes de departamento que conforman la organizacin. Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la implantacin de un proceso que beneficie a toda la empresa y adems, pueda proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen desempeo de sus trabajos. Se debe estar claro, que cualesquiera sea el caso, la calidad es responsabilidad de la directiva. Antes de la decisin final de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad, adems, de los ahorros en costos; el proceso de mejoramiento implica un incremento en la productividad, reduccin de ausentismo y mejoramiento de la moral. Es importante destacar que una produccin de mejor calidad va a reflejar la captura de una mayor proporcin del mercado.

Para el logro de estos ahorros, durante los primeros aos, la empresa tendr que invertir un mnimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso de mejoramiento; luego de esta inversin, el costo de mantenimiento del programa resultar insignificante. Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento no slo es necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la participacin activa de ella. El presidente debe medir personalmente el grado de avance y premiar a todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyan notablemente y realizar observaciones a quienes no contribuyan con el xito del proceso. Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores consideran la necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de opiniones entre ellos. La elaboracin del sondeo va a ayudar a detectar cmo el grupo gerencial considera a la empresa y cunto piensan que debe mejorar. Se pueden realizar interrogantes: Qu tan buena es la cooperacin de las personas? Qu tan buena es la cooperacin de los departamentos? Qu tanto preocupa a la direccin la calidad de trabajo?, entre otras. Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicacin, la organizacin y la productividad; tomando en consideracin que el valor del sondeo va a depender exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los miembros. POLITICA DE CALIDAD La base del xito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena poltica de calidad, que pueda definir con precisin lo esperado de los empleados; as como tambin de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha poltica requiere de la debida autorizacin del presidente. La poltica de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podr aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compaa. Tambin es necesario establecer claramente los estndares de calidad, y as poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad. Para dar efecto a la implantacin de esta poltica, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas.

COMPRENDER LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO El Empleado y el Proceso Las personas le dan vida al proceso. Nuestro personal hace que el proceso funcione; sin l obtenemos nada. Necesitamos entender qu sienten acerca del proceso las personas que le dan vida a ste. Qu obstaculiza su camino?, qu partes del proceso les agradan?, qu les causa molestia? El proceso final tiene que ser un matrimonio homogneo entre personas y metodologas, en el cual el equipo es esclavo de las personas no al contrario. Si no se tiene en cuenta el aspecto humano del proceso, el EMP no podr tener xito. Slo existe una forma de lograr la comprensin que se requiere sobre la sensibilidad humana del proceso y los talentos y limitaciones que tienen nuestros colaboradores, y consiste en involucrarse en el ambiente laboral. Hable con ellos. Pdales sus opiniones e ideas. Luego, ponga en prctica sus sugerencias. Si las personas se involucran, los resultados finales sern mucho mejores y ms fciles de alcanzar. Revisin del Proceso Los empleados malinterpretan los procedimientos. No conocen los procedimientos Descubren una manera mejor de hacer las cosas. Es difcil poner en prctica el mtodo documentado. Les falta entrenamiento. Se les entren para realizar la actividad en forma diferente. No cuentan con las herramientas indispensables. No disponen del tiempo suficiente. Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente. No comprenden por qu deben seguir los procedimientos. La nica manera de comprender realmente lo que sucede en los procesos de la empresa es a travs de un seguimiento personal del flujo de trabajo, analizando y observando su desarrollo. Esto se conoce como revisin del proceso. A fin de prepararse para la revisin del proceso, el EMP debe asignar miembros del equipo, a las diferentes partes del proceso. Por lo general, un miembro del equipo de revisin (ER) pertenece al departamento en el cual se realiza la actividad. Las personas que se asignan al ER deben tener algn conocimiento de la actividad que les corresponder evaluar. Cada ER debe: Estar muy familiarizado con toda ja documentacin existente y pertinente al proceso Acordar con el jefe del departamento las entrevistas con su personal Entrevistar a una muestra de las personas que ejecutan la tarea, para conocer cabalmente lo que

ocurre dentro del proceso Comparar la forma en que diferentes personas hacen el mismo trabajo para determinar cul deber ser la mejor operacin estndar El EMP debe preparar un cuestionario de revisin del proceso para reunir la informacin necesaria acerca de ste. Las preguntas tpicas podran ser las siguientes. Cules son los inputs que se requieren? Qu entrenamiento recibi usted? Qu hace usted? Cmo sabe usted que su output es bueno? Qu retroalirnentacin recibe usted? Quines son sus clientes? Qu le impide realizar un trabajo libre de errores? Qu puede hacerse para facilitar su trabajo? Cmo hace usted para que sus proveedores sepan cun bien estn trabajando? Cmo utiliza su output? Qu sucedera si usted no ejecutara el trabajo? Ha revisado la descripcin de su trabajo? Qu sucedera si cada uno de sus proveedores dejara de suministrarle el input? Qu cosas cambiara si fuese el jefe? En algunos casos, el EMP pondr en marcha un ejemplo piloto y har un seguimiento total del proceso. Despus de cada entrevista el equipo debe programar una reunin corta para revisarla y ponerse de acuerdo en lo siguiente: Flujo de tareas Inputs necesarios Medidas Sistemas de retroalimentacin Conformidad con relacin al procedimiento y a otros empleados Problemas importantes Estimativos sobre tiempo del ciclo Contenido de valor agregado Requerimientos de entrenamiento Con frecuencia resulta til elaborar un diagrama de flujo de las tareas, de manera que el equipo tenga una mejor comprensin de la actividad que se evala y se encuentre en una mejor posicin de comunicar sus hallazgos al EMP. Nos parece que es una buena prctica revisar los hallazgos con los entrevistados para tener la seguridad de que el equipo no haya interpretado mal sus comentarios. Analice por qu todas las

personas no llevan a cabo el mismo trabajo de igual forma. La estandarizacin es la clave del mejoramiento y la primera tarea que debe emprenderse. Seleccione una forma de realizar una actividad que genere los mejores resultados y utilcela constantemente, hasta realizar un cambio fundamental en el proceso. Es importante que todos hagan el mismo trabajo de manera idntica. Cuando la revisin est completa, cada ER debe presentar sus hallazgos al EMP. Esto le suministra a todo el EMP una mejor comprensin del proceso. Es importante identificar fcilmente todas las actividades y tareas que no se estn realizando segn los procedimientos prescritos. Deben desarrollarse planes de accin para cambiar el procedimiento o para que la actividad se desarrolle de conformidad con l. Es importante tratar de dividir los problemas de calidad en ocasionales y crnicos. Los problemas ocasionales slo se presentan espordicamente, tienden a sobresalir y se corrigen fcilmente. Por otra parte, resulta difcil identificar los problemas crnicos, puesto que el proceso se adapta a stos; por tanto con frecuencia son difciles de corregir.

Ahora que el EMP se encuentra ya familiarizado con todos los elementos del proceso, le corresponde observar la totalidad del proceso para determinar lo siguiente: Son apropiados los limites? En caso negativo, haga que el responsable del proceso presente los cambios recomendados al equipo ejecutivo de mejoramiento (EEM). Se presta el proceso a ser dividido en subprocesos para incrementar la eficiencia del EMP? En caso afirmativo, el responsable del proceso debe nombrar EMS-P para que se centren en estos

procesos menores. No obstante, el EMP debe seguir reunindose para revisar la actividad total a fin de garantizar que no se genere suboptimizacin. Efectividad del Proceso La efectividad del proceso se refiere a la forma acertada en que ste cumple los requerimientos de sus clientes finales. Esta evala la calidad del proceso. Especficamente la efectividad se refiere a: El output del proceso cumple los requerimientos de los clientes finales Los outputs de cada subproceso cumplen los requerimientos de input de los clientes internos Los inputs de los proveedores cumplen los requerimientos del proceso El mejoramiento de la efectividad genera xlientes ms felices, mayores ventas y mejor participacin de mercado. Cmo podramos identificar estas oportunidades de mejoramiento? El primer paso consiste en seleccionar caractersticas de efectividad ms importantes. Las caractersticas de efectividad son indicadores del modo tan eficiente como est funcionando el proceso. La meta es tener la seguridad de que el output satisface requerimientos del cliente. Los indicadores tpicos de falta de efectividad son: Producto y/o servicio inaceptables Quejas de los clientes Altos costos de garanta Disminucin de la participacin en el mercado Acumulaciones de trabajo Repeticin del trabajo terminado Rechazo del output Output retrasado Output incompleto Posteriormente, debemos reunir informacin sobre estas caractersticas de efectividad. El propsito de estos datos es revisar metdicamente la calidad de aquellas actividades fundamentales involucradas en el proceso y tratar de descubrir los as como las posibles causas (input, mtodos, entrenamiento). Asegrese de incluir preguntas sobre efectividad como parte de su cuestionario de revisin del proceso. Eficiencia del Proceso Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del proceso: la eficiencia es el output por unidad de input. Las caractersticas tpicas de eficiencia son: Tiempo del ciclo por unidad o transaccin

Recursos (dlares, personas, espacio) por unidad de output Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso Costo de la mala calidad por unidad de output Tiempo de espera por unidad o transaccin A medida que realiza la revisin, busque y registre los procedimientos para medir la eficiencia de actividades y grupos de actividades. Estos datos se utilizaran posteriormente, cuando se establezca el proceso total de medicin. Tiempo del Ciclo del Proceso El tiempo del ciclo es la cantidad total de tiempo que se requiere para completar el proceso. Esto no slo incluye la cantidad de tiempo que se requiere para realizar el trabajo, sino tambin el tiempo que se dedica a trasladar documentos, esperar, almacenar, revisar y repetir el trabajo. El tiempo del ciclo es un aspecto fundamental en todos los procesos crticos de la empresa. La reduccin del tiempo total de ciclo libera recursos, reduce costos, mejora la calidad del output y puede incrementar las ventas. Por ejemplo, si reduce el tiempo del ciclo correspondiente al desarrollo del proceso, podr ganar ventas y participacin de mercado. Si reduce el tiempo del ciclo del producto, reducir el costo del inventario y mejorar los despachos Si reduce el ciclo de facturacin, tendr ms dinero en efectivo a su alcance. El tiempo del ciclo puede establecer la diferencia entre el xito y el fracaso. Usted debe calcular el tiempo real del ciclo de su proceso. Este tiempo probablemente ser totalmente diferente del tiempo terico del ciclo, definido en los procedimientos escritos o supuestos por la organizacin. Existen cuatro formas de reunir esta informacin: medidas finales, experimentos controlados, investigacin histrica y anlisis cientfico. CONCLUSIONES Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en prctica una serie de tcnicas y herramientas que en la actualidad son de fundamental importancia para el buen manejo de cualquier organizacin, entre esas tcnicas o herramientas tenemos el mejoramiento continuo. El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estn en constante actualizacin; adems, permite que las organizaciones sean ms eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarn a permanecer en el mercado. Para la aplicacin del mejoramiento es necesario que en la organizacin exista una buena comunicacin entre todos los rganos que la conforman, y tambin los empleados deben estar bien compenetrados con la organizacin, porque ellos pueden ofrecer mucha informacin valiosa para llevar a cabo de forma ptima el proceso de mejoramiento continuo. El Mejoramiento Continuo se aplica regularmente, l permite que las organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologas a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para toda

organizacin. Toda empresa debe aplicar las diferentes tcnicas administrativas que existen y es muy importante que se incluya el mejoramiento continuo.