FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE ORGANIZACIN DE EMPRESAS MODALIDAD SEMIPRESENCIAL

M.S.c. Ivn Cevallos B. MEDIADOR

PERIODO ACADEMICO SEPTIEMBRE 2009 A FEBRERO 2010

PRESENTACIN

La Facultad de Ciencias Administrativas, trabaja hacia la excelencia educativa, formando profesionales competentes para resolver los problemas de su empresa y los del convivir social.

En el proceso de enseanza-aprendizaje el docente guia a sus estudiantes para que descubran el como crear y administrar su pequea empresa o negocio, motivndoles hacia la consulta, anlisis y busqueda del conocimiento, con el apoyo de las NTICs y bibliografia actualizada afin de fortalecer el pensamiento administrativo.

El intercambio de comentarios, opiniones, inquietudes, iniciativas y creatividad de los estudiantes permitiran que sus ideas se conviertan en realidades.

El presente material ha sido diseado con la finalidad de desarrollar en los estudiantes del primer semestre de la carrera de Marketing y Gestin de Negocios, modalidad Semipresencial, las competencias en la Aplicacin de

Organizacin de Empresas. El cual ha sido desarrollado en base a la compilacin de material editado por varios autores as como el aporte personal del Facilitador.

Este trabajo ser modificado y complementado continuamente con las necesidades y experiencias tanto de los estudiantes as como de los facilitadores.

M.S.c. Ivn Cevallos B. Docente

HOJA DE CRDITOS

La evaluacin contemplara tres componentes:

A distancia: Presencial: Proyecto:

50% 25% 25%

A distancia Se evaluar el cumplimiento de tareas autnomas de la siguiente manera:

Entrega oportuna de trabajos. Contenido de tareas. Presentacion del trabajo.

2 6 2

Presencial Ser cuantificada con los siguientes criterios:

Tareas presenciales Participacion grupal .

10 10

Test individual al permanente y/o al finalizar 10 cada semestre. Diseo del proyecto . 10

(Entrega y valoracion del produto terminado)

Presentacion del proyecto Implica la sustentacin del trabajo. Se tendr en cuenta:

Suficiencia tecnolgica. Sustentacin del diseo del proyecto y solucin.

OBJETIVO GENERAL

Aprender el proceso de creacin de la empresa aplicando la teora del sistema para su organizacin, direccin y control.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Comprender a la empresa como un sistema abierto.

Estudiar y analizar los subsistemas de la empresa.

Emitir definiciones sobre la organizacin de la empresa.

Conocer las fases para la creacin de la empresa.

Elaborar un proyecto inicial para la creacin de una microempresa, con bases para luego aplicar a la creacin de otra de mayor tamao.

INTRODUCCIN

El propsito de este trabajo es comprender a la empresa como un sistema abierto, estudiar y analizar los subsistemas de la empresa, emitir definiciones sobre la organizacin de la empresa y elaborar un proyecto inicial para la creacin de una microempresa, con bases para luego aplicar a la creacin de otra de mayor tamao.

NDICE

BIBLIOGRAFA.

ACKOFF R. un concepto de planeacin de empresas. Sexta edicin. Limusa Wiley. Mxico. 152 BITTEL L. RAMSEY. 1999. Enciclopedia de Management. Primera edicin. Ocano Centrum Espaa 1307 p. HAROLD KOONTZ. 2000 elementos de la Administracin Moderna. Sexta Edicin. Trillas. Anda Gutirrez C. , Administracin y calidad, Limusa, Mxico, 1998. Arias Galicia F., Administracin de recursos humanos, Trillas, Mxico, 1976. Cant Delgado H., Desarrollo de una cultura de calidad, McGraw-Hill, Mxico, 1997. Certo Samuel, Administracin moderna, Interamericana, Mxico, 1985. Claude S. G., Historia del pensamiento administrativo, Prentice may International, 1972. Fernndez Arenas, El proceso administrativo, Diana, Mxico, 1972. Gibson, Ivancevich, Donnelly Organizaciones, Interamericana, Mxico, 1983. Gmez Ceja G., Planeacin y organizacin de empresas, EDICOL, Mxico, 1976. Hall H.R., Organizacin: estructura y proceso, Prentice may, Mxico, 1972. Jimnez Castro W., Introduccin al estudio de la teora administrativa, Limusa, Mxico, 1987. Kramis Joublanc J. L., Sistemas y procedimientos administrativos. PAC Mxico, 1985. Koontz y ODonnell, Curso de Administracin Moderna, McGraw-Hill, Mxico, 1979. Luthans, Introduccin a la administracin, McGraw-Hill, Mxico, 1980. Maddux Robert B., Como formar equipos de trabajo, El liderazgo en accin, Grupo Editorial Iberoamericano, Mxico, 1994. Marriner A., Manual para administracin de Enfermera, Interamericana, Mxico, 1986. Munich G. y Garca M., Fundamentos de administracin, Trillas, Mxico, 1990. Newman W. y Warren E., La dinmica administrativa, Diana, Mxico, 1984. Reyes Ponce A., Administracin de Empresas, Limusa, Mxico, 1974. Stoner J. y Freeman E., Administracin, Prentice Hall, Mxico, 1996. Rodrguez Valencia Joaqun, Introduccin a la administracin, ECAFSA, 1999.

ELEMENTO DE COMPETENCIA:

Analizar a la empresa pblica o privada como un sistema abierto.

LECTURA MOTIVADORA
Louis V. Gerstner, presidente de IBM, en su libro tiene presente que solo aquellas personas que han entendido que su educacin y crecimiento profesional requiere de un compromiso constante lograran sobrevivir en la era de la informacin y del cambio, ya que el principal inters de un profesional, es llevar a cabo los objetivos y actividades que demande la profesin, pero por el camino de la rectitud, transparencia y honestidad.

Existen 4 tipos de personas, aquellas que hacen que las cosas sucedan, aquellas a quienes les suceden las cosas, aquellas que observan como suceden las cosas y aquellas que ni siquiera saben que suceden las cosas. 1. Aquellas que hacen que las cosas sucedan, son quienes generan resultados, a los cuales se les puede llamar, agentes de cambio, expertos funcionales y lderes. 2. A quienes les suceden las cosas, son personas que siguen la corriente, no se alteran e inmutan por nada. 3. O las que ni siquiera saben que suceden las cosas son quienes pasan sus das absortos en su propio mundo, con lo cual evitan eventos que puedan perjudicarlos o amenazarlos. 4. Finalmente existe el grupo de los observadores (reporteros o empleados) de todo lo que sucede (quienes no aportan a la sociedad), los cuales no son creadores sino opinadores de la labor desempeada por otro, realizando comentarios que pueden darle vida o muerte al trabajo de otra persona, ya que la lengua tiene poder de destruir. Una palabra puede ayudar a levantarse o a destruirse, es por esto que se debe tener en cuenta la tica profesional. Louis tuvo que lidiar por mucho tiempo con este tipo de personas, ya que si ellos por cualquier razn decidan que l no les agradaba o no se sentan a gusto con lo que estaba haciendo, su trabajo sera mucho ms difcil, es por esto que el decidi pasar de largo una que otra vez frente a una cmara de televisin, concediendo 3 entrevistas por ao, las cuales tuvieron gran impacto.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS Introduccin

Las organizaciones son entes complejos con las que los seres humanos se relacionan en las distintas etapas de la vida. Por consiguiente, quienes van a administrarlas deben conocerlas a fin de establecer como debe trabajar en ellas para lograr su prosperidad y crecimiento.

Organizacin- concepto

Las organizaciones son entidades dinmicas y complejas que puede definirse as: Una organizacin se define como dos o ms personas que trabajan juntas y que cooperan dentro de lmites reconocidos con el propsito de alcanzar un objetivo o metas comunes.

Esta definicin implica los siguientes aspectos:

Las organizaciones estn compuestas por personas. El componente humano es el ms importante de la organizacin debido a la variabilidad y diversidad que representa.

1. Las personas trabajan juntas. Las actividades requieren varias personas para su ejecucin, de tal manera, que el trabajo en equipo es necesario para lograr las metas. Para lograr que las personas trabajen juntas las organizaciones

implementan la divisin del trabajo y la especializacin, y se apoya en las funciones administrativas de coordinacin y control.

2. Las organizaciones tienen lmites reconocidos. Es decir, las empresas tienen unas actividades a las que se dedican y las personas tienen unas funciones determinadas que ejecutar.

3. Las organizaciones son estructuras que persiguen el cumplimiento de objetivos. Para ello, no puede constituirse como organizacin en forma temporal, transitoria, sino que debe alcanzar las metas en forma permanente.

Las organizaciones como sistemas abiertos

Cada organizacin est insertada en un entorno: la ciudad, la regin, la nacin o el mundo. Las organizaciones pueden ser consideradas como sistemas abiertos, los cuales incorporan insumos del entorno que provienen de otros sistemas y, por medio de una serie de actividades, los transforman o convierten en productos o servicios que a su vez se convierten en insumos para otros sistemas.

Figura

- Las organizaciones como sistemas abiertos

Materias primas Recursos humanos Recursos financieros Recursos tecnolgicos

INSUMOS

Proceso de transformacin (Subsistemas al interior de la organizacin)

Servicios Y productos

RETROALIMENTACION

Las cuatro caractersticas ms destacadas en la naturaleza de los sistemas abiertos son:

1. Interaccin con el entorno. Son los intercambios que hace la organizacin buscando recursos fuera para ingresarlos a fin de lograr su supervivencia. 2. Sinergia. La suma de todas las acciones ejecutadas por la organizacin es mayor que el resultado de las acciones individuales de cada una de sus partes. 3. Equilibrio econmico. Es el proceso de mantener la estabilidad a travs de la consecucin de recursos en el entorno, la produccin de bienes y servicios que son adquiridos por los clientes, la recuperacin de los recursos financieros invertidos a partir de la venta y la consecucin de bienes y servicios para reiniciar nuevamente el ciclo de actividades.

4. Equidad: los sistemas abiertos alcanzan los objetivos organizacionales por medios diferentes, lo que significa que los recursos pueden ser utilizados de muchas maneras para obtener diversos resultados satisfactorios.

Las organizaciones y sus subsistemas

Dentro de cada organizacin, entendida como un todo, las diferentes actividades de transformacin o conversin pueden ser vistas como un subsistema separado, con sus propios procesos de insumos y productos, que se interrelacionan e integran a otros subsistemas.

Figura- Sistemas y subsistemas de las organizaciones

PROCESO DE TRANSFORMACIN INSUMOS SUBSISTEMAS: PRODUCCIN, MANTENIMIENTO, ADMINISTRACIN, ETC. PRODUCTOS Y SERVICIOS

Segn Paul Hersey y Kenneth Blanchard las organizacin tambin pueden ser vistas como un modelo de cuatro susbsistemas principales:

Humano-social: se centra en las necesidades y las motivaciones de los miembros de la organizacin y los estilos de liderazgo; Administrativo-estructural: se enfoca en la autoridad y la responsabilidad as como en la estructura interna de la organizacin. Informativo-decisorio: se concentra en las decisiones clave y en la informacin que se necesita para mantener una organizacin operativa. Econmico-tecnolgico: centraliza su atencin en la administracin de los recursos econmicos y tecnolgicos, metas de la organizacin. y en la relacin de costo-beneficio para lograr las

El entorno de las organizaciones

Muchas fuerzas diferentes, externas e internas a la organizacin, incluyen en el desempeo administrativo.

Entorno externo

Las fuerzas externas constituyen lo que se conoce como el entorno externo, compuesto por los siguientes elementos:

Tecnolgicos: son los desarrollos tcnicos y del conocimiento que utiliza la organizacin para producir bienes y servicios y realizar sus actividades. Es una fuerza de gran influencia en las organizaciones, dado que stas requieren aplicar los desarrollos ms recientes para conservar la competitividad. Este es un reto difcil de enfrentar por los cambios permanentes que sufre la tecnologa en nuestros das.

Econmicos: est conformado por la situacin econmica, por ejemplo, las tasas de inflacin, los ndices de empleo, el crecimiento del producto interno bruto, las tasas de inters, entre otros. Estos elementos generan oportunidades como amenazas para la empresa dependiendo si la situacin econmica genera auge o recesin para las organizaciones. Por ello, las empresas estn obligadas a interpretar y anticiparse a los fenmenos econmicos en pos de minimizar las debilidades y potencializar las oportunidades.

Poltico-legales: las leyes y las entidades que controlan actividades constituyen las fuerzas que ejercen una influencia poderosa sobre la organizacin. Las leyes en general afectan las responsabilidades de las organizaciones en cuanto a sus productos y servicios, sus empleados, los proceso que llevan a cabo, los clientes y la sociedad en general. De este modo, la legislacin puede ser impulsadora de oportunidades o restrictiva de iniciativas. En este terreno caben las normas ambientales que han

impulsado la proteccin del medio ambiente en beneficio de las comunidades y con restriccin de actividades irresponsables de las empresas; el impulso de la calidad para proteger a los clientes de productos y servicios que no cumplen las especificaciones y deterioran la salud de los consumidores.

Socio-culturales: Las fuerzas culturales y sociales generan cambios en el modo de pensar y actuar de los miembros de un pas, una regin o una localidad respecto a valores, principios, filosofa, costumbres y comportamientos. Las organizaciones deben estar atentas a la conducta de los habitantes del mbito geogrfico en que desarrollan sus actividades y tienen definido su mercado dado que inciden en la forma como acogen o rechazan un producto o servicio. Por ejemplo, actualmente hay una tendencia a consumir productos y servicios que hayan sido producidos en forma limpia, es decir, sin generar contaminacin y con productos naturales, dado las tendencias de respeto al medio ambiente.

Clientes: son las personas que compran los bienes o servicios de una organizacin o de otras, que difieren notablemente entre s con respecto a diversas caractersticas como educacin, edad, ingresos y estilo de vida. Es de los elementos del entorno, uno de los ms importantes porque de la acogida de los productos y servicios depende el presente y futuro de las organizaciones. La forma de enfrentar este reto es la investigacin de los clientes que tiene por objeto establecer cules son las caractersticas de los consumidores presentes y potenciales. La falta de acciones respecto a los clientes le representa a las organizaciones prdida de mercados.

Competidores: Son las organizaciones con las cuales las empresas se disputan los clientes y consumidores. Dado que la competencia siempre es intensa, las organizaciones se esfuerzan por captar clientes y mantenerlos, especialmente aquellos que permiten sacar ventaja de los competidores.

Proveedores: Son aquellos que proporcionan la materia prima, las maquinarias, el recurso humano, la tecnologa y el conocimiento requerido en la produccin de los bienes y servicios de la organizacin. Los productos y servicios que ofrecen los proveedores para que sus clientes a su vez produzcan bienes y servicios es lo que se conoce como insumos. El hecho de que una organizacin no cuente con los insumos requeridos la puede afectar notablemente hasta el punto de perder clientes y mercado. Una organizacin puede tener problemas para tener acceso a sus insumos por diversas causas como es el caso de baja calidad de las materias primas, crisis financiera del proveedor o dificultar de acceso al rea geogrfica donde el proveedor est localizado.

Debido a ello, las organizaciones han encontrado formas de aminorar el impacto de los problemas con el abastecimiento de insumos a travs de alianzas estratgicas con stos a fin de obtener mayor ventajas en costo, calidad y frecuencia de despachos. Estas tcticas posibilidad mayor seguridad en el proceso a travs de un conocimiento de las exigencias y requisitos de cada uno de ellos.

Organismos reguladores: Son entidades que tienen el poder de controlar, legislar o influir en las polticas y las prcticas de las organizaciones. Existen dos tipos de entidades reguladoras:

1) entidades del gobierno y 2) grupos de inters constituidos por miembros que se unen para defender o proteger su actividad.

Socios estratgicos: Son las organizaciones que se unen con otras para formar una alianza a fin de obtener beneficios comunes como es la venta de sus productos y servicios, el manejo de la publicidad, la cobertura de un mercado ms amplio.

Entorno interno

El entorno interno est constituido por fuerzas que afectan el desempeo de las tareas de la organizacin, por lo cual son tambin llamados clientes internos en razn de que buscan y entregan recursos en el desarrollo de su trabajo.

Propietarios: son las personas que tienen derechos legales de dominio sobre la empresa. Puede ser una sola persona o varias personas que se constituyen en socios, y que dirigen o delegan la administracin de un negocio. Empleados: son las personas que la organizacin trae desde el entorno externo para que sean empleados que se encarguen de las tareas propias de la actividad del negocio. Es el recurso ms valioso de la organizacin debido a que proporcionan el esfuerzo, la energa y el conocimiento necesarios para mantener y desarrollar las actividades. Representa un gran desafo para las organizaciones debido a los factores de raza, educacin, religin, edad, sexo y cultura.

Administradores: son las personas escogidas por el o los propietarios para administrar la organizacin. Ello consiste en garantizar el buen desempeo de las funciones administrativas y los resultados establecidos.

Reaccin de la organizacin ante las condiciones del entorno

Una vez conocidos los elementos del entorno, externo e interno, podemos entender que no pueden ser ignoradas por la organizacin por cuanto le ofrecen oportunidades y amenazas frente al exterior, y define sus debilidades y fortalezas internas.

Las oportunidades asumen la forma de mercados, recursos y otras condiciones externas que la organizacin puede explorar para crecer y prosperar. De otra parte, las amenazas son las fuerzas que pueden obstaculizar el desarrollo de sus actividades, perjudicar su crecimiento o su eficacia, o incluso amenazar su supervivencia. Las amenazas pueden surgir de nuevos competidores, que desafan el nicho o la posicin de mercado, de condiciones legales o polticas as como de cambios demogrficos globales.

No todas las organizaciones son afectadas en la misma medida ni por los mismos factores, dado que estos no son constantes ni estticos. Existen la complejidad y la turbulencia de los cambios en el entorno externo, que se constituyen en elementos de accin positiva o negativa para la administracin y las organizaciones.

La complejidad se refiere a la cantidad y variabilidad de los elementos del entorno que afectan a la organizacin, lo cual significa que sta debe obtener ms informacin sobre su entorno para poder ser administrada con xito. La turbulencia se refiere a la frecuencia con que se presentan cambios en el entorno externo, lo que significa que los administradores deben estar permanentemente atentos a las modificaciones que se presentan para tomar las decisiones que se requieren. En razn del grado de turbulencia los entornos pueden ser tranquilos o activos, en la medida que tienen pequeos o permanentes cambios. Los entornos externos con alto nivel de complejidad y turbulencia generan mayor incertidumbre en el proceso de toma de decisiones para responder a las oportunidades y amenazas. Por el contrario, los ambientes tranquilos generan mayor certeza en la informacin que se maneja para atender los cambios en el exterior porque hay mayor nmero de variables previsibles.

Para responder las complejidades y la turbulencia del entorno externo, la organizacin debe definir una estructura interna que le permita responder adecuadamente. En la medida que la organizacin adopta una estructura que le permita responder rpida y efectivamente se dice que tiene fortalezas y, en sentido contrario, que adolece de debilidades.

La forma como la organizacin reacciona ante sus entornos, externo e interno, son:

Implementacin de un sistema de informacin administrativa: Consiste en implementar un mecanismo que permita el monitoreo de los cambios y un proceso de anlisis de stos para comprenderlos. De este modo, las decisiones referentes a las respuestas a los cambios se basan en una base de datos slida y estructurada.

Planeacin estratgica: Es la definicin de las estrategias a corto, mediano y largo plazo que define la organizacin para responder a los cambios del mercado o al crecimiento de la organizacin. Algunas estrategias se basan en manejar bajos costos para obtener un mayor margen de rentabilidad, colocar bajos precios a los productos o servicios, centrarse en una sola actividad productiva, etc.

Manuales organizacionales: Es el conjunto de reglas bsicas, reglamentos, procedimientos y normas de operacin para administrar la organizacin.

Efectuar fusiones, adquisiciones, alianzas: Esta respuesta consiste en unir organizaciones que tienen las mismas o diferentes organizaciones, a fin de abordar nuevos mercados, fortalecer su presencia en un mbito geogrfico o unir mayores recursos.

Influencia directa en decisiones del entorno externo (lobby o cabildeo): es la respuesta mediante la cual la organizacin influye en el entorno externo a fin de obtener beneficios para su actividad: aprobacin o modificacin de legislacin favorable, obtencin de contratos o la extensin de stos, conformacin de sociedades, la posibilidad de entrar a nuevos mercados.

Ciclo de vida de las organizaciones

Las organizaciones son entidades de naturaleza dinmica, que crecen y cambian a lo largo del tiempo, en funcin de su tamao, condiciones del entorno y su madurez.

La estructura y los sistemas administrativos siguen un patrn que es consecuencia de las etapas de dicho ciclo: nacimiento, juventud, vida media y madurez.

Etapa de nacimiento: se da cuando un emprendedor funda la organizacin. En esta etapa usualmente el fundador dirige la organizacin. La organizacin es informal, tiene un tamao pequeo y la estructura es muy simple. La mayor atencin se dedica a la creacin del producto y a la supervivencia en el mercado. En esta etapa la transicin hacia el siguiente nivel se presenta por la crisis de liderazgo, dado que la estructura organizacional debe ser adaptada para enfrentar el crecimiento con una administracin formal.

Etapa de juventud: si la crisis de la etapa de nacimiento es superada, surge un fuerte liderazgo y la organizacin comenzar a desarrollar metas y direccin claras, adoptando una estructura ms formalizada. En esta etapa se da la crisis de la necesidad de delegar las decisiones a los niveles inferiores. Los administradores empiezan a adquirir confianza en sus reas funcionales y dan mayor discrecionalidad a los empleados.

Etapa de vida media: La organizacin entra empieza a aumentar de tamao, su estructura se vuelve ms compleja y es ms formal. Aparecen ms niveles en la cadena de mando, aumentan los grupos de apoyo administrativo (asesores o staff), se formalizan la estructura, una jerarqua clara, la divisin del trabajo y los procedimientos. La crisis que se presenta se relaciona con la excesiva rigidez de las normas y

reglamentos que le restan flexibilidad a la organizacin para tomar decisiones rpidamente y responder velozmente a los cambios del entorno.

Etapa de madurez: La organizacin estabiliza su tamao, tiene una estructura formal con muchas normas y reglamentos, con lo cual tiene el riesgo de volverse lenta en la respuesta a los cambios. Si la organizacin no toma medidas sobre la excesiva rigidez

de su estructura mediante el dinamismo, la innovacin y creatividad puede llegar al declive y muerte.

ELEMENTO DE COMPETENCIA:

Estudiar y analizar los subsistemas de la empresa.

LECTURA MOTIVADORA

ASCENDER POR RESULTADOS

Juan trabajaba en una empresa haca dos aos. Era muy serio, dedicado y cumplidor de sus obligaciones. Llegaba puntual y estaba orgulloso de no haber recibido nunca una amonestacin. Cierto da, busc al gerente para hacerle un reclamo: Seor, trabajo en la empresa hace dos aos con bastante esmero y estoy a gusto con mi puesto, pero siento que he sido dejado de lado. Mire, pepe ingres a un puesto igual al mo hace slo seis meses y ya ha sido promovido a supervisor. Aja! Contest el gerente. Y mostrando cierta preocupacin le dijo: mientras resolvemos esto quisiera pedirte que me ayudes con un problema. Quiero brindar fruta para la sobremesa del almuerzo de hoy. Por favor, averigua si en la tienda de enfrente tienen frutas frescas. Juan se esmer en cumplir con el encargo y a los cinco minutos estaba de vuelta. bien, qu averiguaste?

Seor, tienen naranjas para la venta. y cunto cuestan? ah! No pregunt. Bien. Viste si tenan suficientes naranjas para todo el personal? Tampoco pregunt eso.

Hay alguna fruta que pueda sustituir la naranja? No lo s, seor, pero creo que....... Bueno, sintate un momento. El gerente cogi el telfono e hizo llamar a pepe. Cuando se present, le dio las mismas instrucciones que a juan, y en diez minutos estaba de vuelta. El gerente le pregunt: Bien, pepe, qu noticias me traes? Seor, tienen naranjas, las suficientes para atender a todo el personal, y si prefiere, tienen bananos, papayas, uvas y mangos. La naranja est a 1,50 dlares el kilo; el banano, a 2,20 el racimo; el mango, a 0,90 el kilo; la papaya y la uva, a 2.80 dlares el kilo. Me dicen que si la compra es por cantidades, nos darn un descuento de diez por ciento. Dej separadas las naranjas, pero si usted escoge otra fruta debo regresar para confirmar el pedido. Muchas gracias, pepe. Espera un momento. Entonces se dirigi a juan, que an segua all: Juan, qu me decas? Nada, seor..... Eso es todo. Con su permiso. Hoy en da reclamamos empoderamiento. Es decir, que los jefes otorguen a sus subalternos la posibilidad de tomar decisiones y responsabilizarse por ellas. El potencial est en las personas. Son ellas quienes deben desarrollarlo y hacerlo conocer de los dems a travs de hechos concretos.

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE INFORMACIN

En las organizaciones pblicas y privadas el proceso de informacin es esencial, ellas no podran sobrevivir sin la informacin.

Hace relativamente pocos aos, se fund el movimiento de una nueva ciencia que es la CIBERNTICA, cuyo propsito es desarrollar un lenguaje y una tcnica que nos permite no slo encarar los problemas generales de la administracin y su regulacin, sino un repertorio adecuado de ideas y mtodos para clasificar sus manifestaciones particulares por concepto.

No hay que olvidar que actualmente el nfasis organizativo se hace en la informacin y las comunicaciones. As HERBERT SMUND opina que la empresa en resumen puede concebirse simplemente como una gran red de comunicaciones; de su mayor o menor eficiencia depender el progreso o la destruccin de la empresa.

En este sistema, la retroalimentacin consiste en la capacidad de ajustar la conducta futura a hechos pasados y puede ir desde un reflejo condicionado, hasta un complejo aprendizaje.

El sistema informativo de la empresa debe:

1. Adaptarse y reflejar la estructura de la empresa de tal modo que demuestre

los resultados obtenidos.

2. Cubrir las funciones importantes y controlables de cada departamento.

3. Representar un complejo integrado de informacin, con unidad y coherencia. 4. Estar sometida a continua revisin.

DEFINICIN

Informacin es la negacin de lo incierto, es el grado de libertad que existe para elegir entre signos, smbolos o esquemas que van a ser transmitidos. Otra definicin particularmente clara es la del PH. ESSER que dice Informacin

trmino originalmente usado en un contexto enteramente humano, que indica lo que una persona dice a otra".

DESARROLLO DE LA INFORMACIN EMPRESARIAL.

El ms profundo cambio, actualmente proviene de la creciente utilizacin de sistemas ms avanzados de informacin.

Este sistema est cambiando el proceso gerencia! de varias maneras:

1. Las funciones bsicas de la planificacin y el control dependen en forma creciente del acceso a los sistemas de informacin, mientras la toma de decisiones se convierte en ms estructuras y de apoya crecientemente en el flujo de informacin hasta los centros de decisin.
2. La organizacin est cambiando para acomodarse a la tecnologa de la

informacin, la estructura y la composicin de los recursos organizativ os est comenzando a reflejar el nuevo enfoque de diseo organizativo causado por la tecnologa de sistemas. 3. Un cambio es la manera como se conducen las tcnicas de las empresas: finanzas, produccin, comercializacin y otras reas funcionales, son ampliamente controladas por el diseo de los sistemas de organizacin para facilitar la toma de decisiones y las operaciones dentro y entre los subsistemas de organizacin

COMO IMPLEMENTAR SISTEMAS DE INFORMACIN Para lograr este objetivo es necesario que la funcin administrativa se encuentre debidamente estructurada.

Al desarrollar sistemas de informacin no slo es importante realizar un estudio completo de las necesidades sino tambin vencer la resistencia a los cambios que se producen en los casos de reorganizacin. Existen serias deficiencias si se procede a instalar una parte del sistema sin haber analizado con anterioridad, el sistema en su conjunto y efectuando un cambio de impresiones entre todos los ejecutivos y jefes principales.

El convencimiento general de que es indispensable realizar una jerarquizacin de las necesidades de informacin, de tal manera que el diseo de cada parte se integre debidamente con el sistema total, es una condicin bsica antes de proceder a establecerlo.

LA COMUNICACIN

Se denomina comunicacin a todo proceso de transmisin de un mensaje. Un acto de comunicacin supone inevitablemente el paso de un mensaje desde emisor a un receptor, sin estos tres elementos bsicos la comunicacin no podra establecerse.

Un mensaje es una combinacin de signos o seales que comportan un significado, cualquier cosa conlleve un significado y permita ser interpretado, constituye una seal o signo. Una seal pues, un instrumento para comunicar mensajes.

Cuando se pronuncia o se escribe una palabra, cuando se golpea una puerta, cuando se enciende el intermitente de un automvil, cuando de escribe una frmula matemtica, cuando se levanta una bandera blanca en combate, se produce una seal. Todas estas seales son artificiales, convencionale s, es decir han sido creadas por la mano del hombre, quienes se han puesto de acuerdo para otorgarles una significacin determinada. Gracias a ello, cuando golpeamos una puerta, por ejemplo quienes estn en el interior de la casa se dan cuenta de que alguien pide que se le abra.

Existe sin embargo, signos naturales, es decir no producidos por los hombres, el humo es signo de fuego y la nube signo de lluvia independientemente de nuestra voluntad.

Por otra parte cada seal pertenece a un cdigo o sistema que determina su funcionamiento con relacin a las dems seales y su significado, el uso de cdigos o sistema de signos, posibilita no slo la comunicacin sino tambin el conocimiento en el proceso de la comunicacin, el emisor le corresponde la tarea de seleccionar y articular las seales extradas de un determinado cdigo

de forma que constituya el mensaje que se quiere comunicar. El mensaje as constituido necesita de un soporte material. Lnea o canal de transmisin, a travs del cual llegar al receptor.

En el caso concreto de una conversacin, el emisor es el hablante, el receptor el oyente, la seal una presin de sonido variable y el canal de transmisin el aire, Si se trata de una comunicacin telefnica, la seal es una corriente elctrica variable y el canal un alambre. El receptor, para comprender el mensaje, debe realizar la operacin inversa a la del emisor, una vez que han llegado las seales en forma de estmulos fsicos hasta los r ganos sensoriales el receptor, ste las reconoce las reconoce como pertenecientes a un cdigo por el conocido y de acuerdo con el cual las interpretan, es decir les confiere un significado.

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN DE LAS ORGANIZACIONES

Casi todos pertenecemos a una o ms organizaciones. Y la mayora estar de acuerdo en que es la comunicacin, la que da vida a la estructura organizacional.

Uno de los primeros expertos en el comportamiento organizacional, Chester Barnard, reconoci que " en cualquier teora exhaustiva de una organizacin, la comunicacin ocupara un lugar central, porque la estructura, amplitud y mbito de las organizaciones, estn casi por completo determinadas por la tcnica "de las comunicaciones".

En forma ms reciente, Kantz Y Kann observ que la comunicacin... un proceso social, de la ms grande importancia para el funcionamiento de cualquier grupo organizacin o sociedad.

Una organizacin es un sistema estable de individuos que trabajan juntos para alcanzar, mediante una jerarqua de rangos la divisin del trabajo, los objetivos comunes. Las relaciones entre los miembros de una organizacin son relativamente estables, sta estabilidad estructural hace que una organizacin

funcione con eficacia para lograr determinados objetivos. La estructura organizacional presta pronosticabilidad y estabilidad a la comunicacin humana, facilitando as el logro de las tareas administrativas.

Cuan diferente es el comportamiento humano en la organizacin del que se presenta en otras circunstancias menos estructuradas. "El comportamiento de la gente en las organizaciones es an un comportamiento de ind ividuos, pero tiene un grupo de determinantes a los comportamientos de los individuos, pero tiene un fuera de las funciones organizacionales".

Una razn crtica para estudiar la comunicacin organizacional es que ocurre en un contexto estructurado. La estructura de una organizacin tiende a afectar el proceso de la comunicacin, as la comunicacin entre un subordinado y un superior es muy distinta a la comunicacin entre iguales.

La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, si en alguna forma se pudiera eliminar los flujos de comunicacin de una organizacin no tendramos organizacin. La comunicacin penetra a todas las actividades de una organizacin, presenta una importante herramienta de trabajo con la cual los individuos entienden su papel en la organizacin, e integra las subunidades organizacionales.

Desde la perspectiva de un sistema abierta una organizacin es un complicado conjunto de canales de comunicacin interconectados concebidos para importar, seleccionar y analizara informacin procedente del ambiente y para exportar mensajes procesados de regreso al ambiente externo.

La comunicacin proporciona un medio para tomar y ejecutar decisiones, para obtener retroacciones y para corregir los objetivos organizacionales y los procedimientos segn la situacin lo demande.

ESTUDIO DE LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Definicin de Comunicacin.- Comunicacin es el proceso por el cual se transfiere una idea de una fuente a un receptor, con la intencin de cambiar su

comportamiento.

Tal comportamiento puede

abarcar un

cambio

en

los

conocimientos o actitudes.

PRINCIPALES ELEMENTOS EN EL PROCESO DE LA COMUNICACIN

Los cuatro componentes principales en el modelo de la comunicacin son:

FUENTE. La fuente es la originadora del mensaje.

Puede ser una persona o un grupo de personas que trabajan juntos, como un equipo noticioso de radio o televisin.

La fuente puede ser una institucin o una organizacin.

MENSAJE. El mensaje es el estmulo que la fuente transmite al receptor, es todo lo que representa el acto de la comunicacin, es la idea que se comunica. Los mensajes estn compuestos de smbolos que tienen (para la fuente y el receptor) cierto significado. La codificacin, hecha por la fuente de una idea ya concebida, a un mensaje apropiado para su transmisin.

Codificar: es cambiar un significado por un smbolo.

Descifrar: es la traduccin del estmulo recibido por un significado interpretado.

CANAL: Un canal es un medio por el cual el mensaje viaja de una fuente a un receptor. Es la ruta por la cual el mensaje es fsicamente transmitido. Los canales pueden dividirse en medios masivos y canales interpersonales.

Los canales de medio masivo son aquellas formas de transmitir mensajes como los peridicos, revistas, pelculas, radio y televisin, que posibilitan que una fuente pueda llegar a muchos receptores. Los canales interpersonales son los que implican un intercambio frente a frente entre una fuente y un receptor.

Una de las referencias de ms importancia entre los medios masivos y la comunicacin interpersonal es que se facilita la retroalimentacin por esta ltima.

RECEPTORES. El elemento individual de ms importancia en el proceso de la comunicacin es el receptor. Los comunicadores (las fuentes) suelen olvidarlo.

EFECTOS.

Los

efectos

en

la

comunicacin

son

los

cambios

en

el

comportamiento del receptor que ocurren como resultado de la transmisin de un mensaje.

En consecuencia, cuando hablamos de "comunicacin efectiva" queremos referirnos a la comunicacin que da como resultado los cambios en el comportamiento del receptor que fueron intentados por la fuente. Existen tres tipos de cambios:

1. Cambios en los conocimientos de los receptores. 2. Cambios en las actitudes de los receptores, definidas como la accin relativamente perdurable de las convicciones de un individuo respecto a un objeto que predispone sus acciones. 3. Cambios en la actitud externa de los receptores, como el voto, la compra de productos o llegar a tiempo al trabajo.

RETROALIMENTACIN. Es una respuesta del receptor a la fuente del mensaje. La fuente puede tomar en cuenta la retro alimentacin modificando los mensajes posteriores, por lo que la retroalimentacin hace que la comunicacin sea un proceso dinmico bidireccional.

La retroalimentacin puede considerarse como un mensaje a la fuente que lleva el conocimiento de la efectividad de una comunicacin previa.

La retroalimentacin positiva informa a la fuente que se logr el efecto intentado del mensaje.

La retroalimentacin negativa informa a la fuente que no se logr el efecto intentado de un mensaje. Como tal, la retroalimentacin negativa desorganiza la relacin fuente - receptor y puede generar hostilidad entre la fuente y el receptor.

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE ADMINISTRACIN

GENERALIDADES

En el captulo anterior vimos la gnesis histrica de los sistem as de organizacin y el gran aporte de los autores clsicos en especial de Fayol.

En resumen, los esquemas tradicionales ponen nfasis en:

1. La Planificacin. 2. La Organizacin. 3. La Direccin. 4. La Coordinacin. 5. La Evaluacin.

Koontz y O Donnel, a ms de las tareas anteriores, incluye las tareas generales de Asignar y Jefaturas (o" Staffing ").

Para la teora de los sistemas y su plegado actual de seguidores en todo el mundo, los elementos son otros, y as:

1. Informacin o evaluacin de oportunidades.

2. Desarrollo de objetivos y recursos.

3. Planificacin a largo y a corto plazo 4. Programacin. 5. Coordinacin. 6. Control. 7. Operaciones, o Accin. 8. Adquisicin de datos en forma permanente. 9. Informacin obtenida en el medio ambiente, externo e interno. 10. Revisin y evaluacin para retroalimentacin.

Este mecanismo pone nfasis en otros aspectos y parece complejo, pero lo es slo en apariencia, puesto que la secuencia de actividades est ms intercalada y es tambin simultnea.

DEFINICIONES.

ORGANIZACIN INTERNA. Es el sistema ordenado, estructurado y coordinado de los subsistemas, procedimientos y normas de funcionamiento de un grupo humano con objetivos definidos y concretos.

LAURENCE-LORSH opina que " Una organizacin es la coordinacin de las diferentes actividades de contribuyentes humanos, para llevar a cabo

transacciones planificadas con el ambiente " 1969.

La adecuacin que hoy se est realizando de las organizaciones a la teora de sistemas es ms fcil de lo que parece. Consiste realmente en "ajustar "cada rea, orientndola en todas sus proporciones hacia el ambiente y hacia los diferentes procesos.

MURDICK Y ROSS (1971) expresan muy claramente el diferent e el concepto de organizacin "Los recursos de la empresa incluyen informacin, materiales, dinero, seres humanos, mquinas e instalaciones.

DIVERSAS TEORAS

La teora tradicional de la organizacin se caracteriza por reunir los siguientes elementos.

1. Unidad de Mando. 2. Autoridad. 3. Lnea y Estado mayor. 4. Estudios funcionales. 5. Principio de excepcin. 6. Tablero de control. 7. El principio escalar. 8. La departamentalizacin.

La teora de los sistemas, dice que el concepto de organizacin est cambiando, de uno de estructura a uno de proceso, como opina STANLEY YOUNG. En efecto, el nfasis organizativo en las f unciones (comercializacin, finanzas, personal, etc. ha llevado a olvidar, o por lo menos a disminuir arbitrariamente la ltima relacin entre las partes de cada proyecto o programa.

Por eso WARREW BENN1S dice que la organizacin del maana ser "adaptativa", con sistemas temporarios rpidamente cambiantes y organizados alrededor de problemas a resolver.

Las principales ventajas son:

Acortamiento del tiempo de desarrollo del producto. Mejores relaciones con el cliente. Costos reducidos. Mejor control del proyecto. Mejor calidad.

Mayores mrgenes de beneficio. Mucha mayor visibilidad de lo que se est realizando y de los resultados. Concentracin de los esfuerzos y mejor moral de la persona.

Los inconvenientes son:

1.

Dificultades para apartar la organizacin del sistema de las tareas de rutina, salvo si se adopta la Organizacin como sistema, para todas las funciones de la empresa.

2. 3. 4.

Mayores costos si se toman en caso como excepcin. Dificultades en la direccin y choques con otras gerencias. Necesidad de reubicar el personal en la rutina cuando el proyecto termin.

Desde luego, la organizacin por proyectos, puede ser aplicada en ciertas empresas pero no debe reemplazar totalmente a las estructuras funcionales clsicas sino, complementarias, ya' que muchas de estas son esencialmente para el mantenimiento de las capacidades empresariales.

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE DECISIN

Conviene anticipar que no se debe confundir la toma de decisiones que es resolver algo entre varias alternativas y disponer que se toma una accin determinada con la solucin de problemas, donde el acierto est en hallar la respuesta ante algo que no plantea pregunta, y que frecuentemente implica una serie de subpreguntas.

El dirigente de organizaciones, ms que dedicado a resolver problemas, lo est para tomar decisiones que normalmente sern ejecutadas por otros. Por lo que se puede considerar un especialista en este arte, sabe todo en las decisiones que signifiquen la adopcin de una poltica para su entidad.

Por consiguiente, las decisiones del directivo podran clasificarse en dedicadas a:

1. Resolver en materia de objetivos y subjetivos de la organizacin.

2. Resolver en materia de polticas de la organizacin.

3. Resolver en acciones finales encauzadas a aplicar soluciones o asuntos que afectan la marcha de la organizacin, 4. Resolver en materia de responsabilidades sociales y ticas de la organizacin. 5. Resolver en asuntos que originen luego una cadena de decisiones menores de la organizacin 6. Resolver en lo relativo a estrategias y tcticas de la organizacin. 7. Resolver asuntos de relaciones humanas del mximo nivel, o lo que afecte a sus subordinados inmediatos de la organizacin con el asesoramiento de la Direccin de Personal.

En realidad, la capacidad de los dirigentes, usando sus cualidades personales debe concentrarse en ser aptos para tomar decisiones inteligentes, justas y ticas, con la rapidez indispensable y ser lo suficientemente flexibles, para corregirlas y reconocer sus errores si fuera necesario.

DEFINICIONES. Podramos definirla adopcin de decisiones como un curso de accin, consciente y detalladamente elegido entre las alternativas obtenibles a fin de lograr los resultados deseados.

Es decir, que la decisin implica: Una eleccin (ya que con una sota alternativa la eleccin no sera posible) un objetivo o propsito, y proceso mental de orden consciente.

Aprovechando el tema, podramos llegar a tambin a la definicin de empresa pavada como sinnimo de "proceso permanente de resolver problemas y adoptar decisiones". El esquema sera:

EMPRESA.

Resultados

Retro

alimentacin

Problemas,

as

sucesivamente.

CARACTERES. Los caracteres del proceso surgen de la determinacin de los asuntos a resolver, podran dividirse en:

a) Renovacin permanente de objetivos, a fin de adoptarse a la variacin de posibilidades de la entidad. b) Renovacin de estrategias, polticas y tcticas. c) Renovacin de normas internas de la organizacin. d) Reformas o no cuando hay cambios bruscos en el medio (devaluaciones monetarias, situaciones polticas, surgimientos de competencia). e) Emergencias importantes, accidentes, problemas de orden humano. f) Responsabilidades sociales ante el gobierno interno o la comunidad que requieren una accin especial.

Por lo tanto los pasos son: 1. Tener conciencia de los factores que deben ser considerados.
2. Tratar con la rapidez suficiente para corregir a tiempo.

3. Determinacin de donde est el verdadero problema, separado lo real de lo aparente. 4. Bsqueda de las alternativas posibles. 5. Eleccin de la solucin que se estime preferible. 6. Comprobacin de que dicha solucin ha sido satisfactoria.

OBJETIVO Y PROCEDIMIENTO

Se ha dicho que el xito o el fracaso de una empresa provienen de la suma de las decisiones correctas o incorrectas que adopten sus ejecutivos. En resumen se trata de:

1. Hallar el verdadero origen de cada problema o situacin, y 2. Adoptar la mejor decisin posible.

Hay que sealar que no existe un mtodo infalible para la obtencin de soluciones, ni tampoco una solucin nica.

Cada problema puede tener diversas formas de ser resuelto unas mejores y otras peores.

La bsqueda esa la solucin mejor en un momento y situacin dados y que ello se haga lo ms rpido posible.

La

base

del proceso

de

adopcin se

encuentra

en la

obtencin

de

informaciones, se presume que la informacin se obtiene fcilmente y se olvida la complicacin de las comunicaciones.

En resumen, el proceso de toma de decisiones consiste en:

a) Obtener informacin exacta de los hechos que originan un problema. b) Eliminar los aspectos secundarios para concentrarnos en las causas principales. c) Diagnosticar, correctamente en que consiste el problem a. d) Determinar diversas soluciones acertadas e) Elegir entre ellas la solucin ptima. f) Buscar alternativas que directa o indirectamente puedan resolver o eliminar el problema g) Estudiar y comparar las consecuencias de cada solucin. h) Valorar las diferentes consecuencias, y seleccionar un problema de accin. i) Controlar que la solucin adoptada haya producido los factores buscados eliminando el problema.

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE RELACIONES HUMANAS

Debemos sealar que las relaciones humanas han sido un invento de las empresas privadas, con el objeto de que las empresas trabajen de la manera ms agradable posible y por consiguiente rindan ms, buscndose eliminar toda causa de conflicto de roce. Es decir que las relaciones humanas sirven para "aceitar " los recursos humanos a fin de que su funcionamiento sea el mejor posible.

DEFINICIONES. Se ha definido a las relaciones humanas como el xito de un grupo para obtener un objetivo comn.

Nosotros podemos definirlas de la siguiente manera:

Las

relaciones

humanas

constituyen

un

sistema

que

desarrolla

los

procedimientos mejores para el trato de las personas en las organizaciones, teniendo en cuenta que el trabajo es una actividad de grupo, que los deseos de reconocimiento personal, o de seguridad y participac in son ms importantes para el desempeo que las condiciones fsicas o formales de la empresa u organizacin que la adopcin al cambio exige una atencin permanente.

CARACTERES. Las relaciones humanas tienen los siguientes caracteres:

1. Son un sistema que puede ser considerado tambin un sistema dentro de cada organizacin.
2. Fueron descubiertas y aplicadas primeramente en las empresas privadas

3. En la actualidad se incluye a las relaciones humanas dentro de las ciencias de conducta. 4. Sus normas generales no son discutidas por las organizaciones.

OBJETO. Su objeto es dar un trato humano a las personas que integran las organizaciones para obtener que colaboren lo ms armnicamente posible en beneficio de la organizacin y de su rendimiento, de un trato individual agradable.

Entre los objetivos del estudio de las relaciones humanas y la conducta, se encuentran las siguientes:

1. Desarrollar una mejor comprensin d la conducta humana a travs de la investigacin sistemtica.

2. Lograr mayor habilidad para adoptar decisiones en las situaciones donde

existan problemas humanos. 3. Buscar las formas de identificar los problemas respecto a los objetivos y valores personales y de la organizacin. 4. Obtener una experiencia personal para enfrentar los problemas humanos en las organizaciones, mediante: a) Comprensin de la conducta individual.

b) Comprensin de las caractersticas personales. c) Comprensin de la interaccin entre dos personas y entre grupos con acento de su dinmica. d) Comprensin de las fuerzas sociolgicas y de su influencia en la conducta humana.

LAS MOTIVACIONES Y LOS INCENTIVOS

Las motivaciones sabemos que son motores de orden afectivo que empujan a la actividad. Los incentivos, en cambio son los estmulos cosas materiales. objetivos que estn en las

TEORA DE ABRAHAN MASLOW

Quiz una de las Teoras ms conocidas sobre la Motivacin, es la de la Jerarqua de Necesidades Humanas de Abraham Maslow.

Esta Teora presenta una clasificacin ordenada en una escala de necesidades humanas donde a medida que se satisface un grupo de necesidades, el siguiente se vuelve dominante.

Los primeros dos niveles de necesidades se consideran primarios o de orden inferior, y los siguientes tres niveles se consideran necesidades secundarias o de orden superior, ya que no adquieren importancia para el individuo hasta que puede aspirar a satisfactores internos de naturaleza psicolgica.

No obstante que Maslow presenta este orden de prioridad, considerado como el orden normal o lgico; en diferentes etapas de nuestra vida y ante

determinadas circunstancias, el orden puede variar; es ms, conocemos casos de personas que anteponen aun a necesidades fisiolgicas, necesidades de autorrealizacin, pero esto no sucede en la mayora de los individuos y quiz tampoco en todas las circunstancias.

MOTIVACIN Y FRUSTRACIN

Cuando algo impide que a pesar del esfuerzo realizado en el comportamiento de un individuo motivado, no llegue a lograr la satisfaccin deseada como consecuencia, entonces se presenta ese conjunto de sentimientos y sntomas que conocemos con el nombre de: FRUSTRACIN

Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfaccin de una necesidad

EEQUILIBRIO INTERNO

ESTIMULO O INCENTIVO

NECESIDAD

TENSION

COMPORTA MIENTO

SATISFACION

Ciclo motivacional, con frustracin o compensacin

EEQUILIBRIO INTERNO

ESTIMULO O INCENTIVO

NECESIDAD

TENSION

BARRERA

FRUSTRACION

COMPORT DERIVADO

COMPENSACION

Una persona frustrada puede reaccionar de diferente manera; puede emitir una conducta constructiva o una conducta defensiva, puede desahogar la frustracin o reservarla; pero siempre se ver afectado l mismo y su entorno.

Cuando una persona incapaz de satisfacer una necesidad, luego del esfuerzo de conductas desplegado, se da cuenta de su realidad, la asume y no siente la necesidad de defender su ego o su yo, porque reconoce que el "fracaso" es slo el resultado de una accin incorrecta o de una variable fuera de su control, entonces est presentando una

CONDUCTA CONSTRUCTIVA

Que le permitir aprender de esta experiencia aparentemente negativa, para obtener mejores resultados en el futuro.

Se

distorsionen

para

adaptarse

nuestros

propios

sentimientos

de

autoproteccin o para consecuentar nuestra autodefensa. Por lo tanto la respuesta saludable es enfrentarse a los hechos, incluyendo cualquier sentimiento involucrado, tal y como son, y utilizar nuestro juicio ms capaz y menos emocional para seleccionar y ejecutar una respuesta".

Por lo tanto la conducta constructiva es una forma positiva de reacciones apropiadas y realistas ante situaciones frustrantes.

La conducta defensiva se encamina a defender el ego de la persona contra fracasos que lo hagan perder su auto estimacin.

Por lo general la conducta defensiva es inconsciente, es decir, la persona reacciona automticamente utilizando un mecanismo de defensa inconsciente como reaccin a la frustracin.

Todas las personas experimentamos frustraciones, y una caracterstica propia de la naturaleza de nuestra mente, cuando no adoptamos una conducta constructiva, es defendernos automticamente de la sensacin de fracaso, utilizando alguna de las distintas formas de conducta defensiva. Es una manera tpica de resolver alguna dificultad, sin sentirnos mal con nosotros mismos, esta conducta debe ser transitoria y es inofensiva cuando la persona la emplea temporalmente para tener un ajuste psicolgico y luego s conscientiza de la situacin y asume una conducta de aprendizaje a travs de la experien cia. Sin embargo, si la persona se estaciona en esta conducta defensiva si puede ser arriesgado para su salud mental. Un mecanismo de defensa utilizado excesivamente puede generar problemas psicolgicos graves.

Algunas personas desarrollan un temor a sufrir frustraciones y adoptan conductas que ms que defensivas resultan de evasin, porque lo que hacen es utilizar un mecanismo inconsciente para evadir posibles situaciones frustrantes, esto no slo no cumple el objetivo deseado, sino que les impide llevar una vida normal y los priva de muchas experiencias enriquecedoras y satisfactorias.

En las organizaciones las personas no pueden satisfacer siempre todas sus necesidades, es natural que se sufran muchas frustraciones; por lo tanto es conveniente conocer ms sobre este complejo tema, comprender las distintas reacciones a la frustracin para poder entender el comportamiento frustrado, propio y de los dems.

LA FRUSTRACIN

Frustracin es el estado o conducta de una persona, cuando encuentra obstculos que los producen estados de tensin que le imposibilitan a alcanzar el fin que buscan.

LA MORAL

En resumen para algunos, moral significa un sentimiento de bienestar en lneas generales, para otras es el predominio de un concepto orientado generalmente, y para un tercer sector se encuentra en la aceptacin total de los supremos objetivos de grupo y una alta tendencia a lograr esas metas .

En general, los ejecutivos piensan que un alto rendimiento se encuentra vinculado con la mayor moral organizativa. Aqu existen dos conclusiones principales:

a) La productividad puede estar solo tangencialmente relacionada con los objetivos hacia los que el personal se dirige; b) La satisfaccin en el trabajo, no siempre implica una fuerte motivacin hacia el rendimiento sobresaliente. c) Por ejemplo desde un punto de vista prctico, una total moral se puede relacionar con menor ausentismo o rotacin de personal.

En general, se estima que los factores ms relacionados con la moral del personal son:

1. Sociales. 2. Tcnicas 3. Comunicaciones. 4. Intrnseco al trabajo en s. 5. Los elementos interrelacionados de control, participacin y autonoma.

ELEMENTO DE COMPETENCIA:

Emitir definiciones sobre la organizacin de la empresa.

LECTURA MOTIVADORA
EL GERENTE

Una empresa entendi que estaba en el momento oportuno e cambiar el estilo de gestin y contrato un nuevo Gerente General. Este, vino determinado a cambiar la bases y volver a la empresa, ms productiva. El primer da, acompaado de dos de sus principales asesores realizo una inspeccin general en la empresa. En el almacn todos estaban trabajando, pero un muchacho nuevo estaba recostado en una pared con las manos en los bolsillos. Viendo una buena oportunidad para demostrar su filosofa de trabajo, el director pregunto al muchacho: Cunto ganas por mes? Trescientos dlares. Por qu? Respondi el muchacho sin saber de qu se trataba. El administrador, saco de su bolsillo, los trescientos dlares y se los dio al muchacho, diciendo: Aqu est tu salario del mes. Ahora, desaparece y no vuelvas ms!!! El muchacho guardo el dinero y sali conforme a las rdenes recibidas. El director entonces, hinchado de orgullo, pregunta a un grupo de trabajadores: Alguno de ustedes sabe lo que este muchacho hacia aqu? S seor. Respondieron atnitos los operadores. Vino a entregar PIZZAS.

EXISTEN PERSONAS QUE DESEAN TANTO MANDAR, QUE SE OLVIDAN DE PENSAR

LA EMPRESA

En un sentido general, la empresa es la ms comn y constante actividad organizada por el ser humano, la cual, involucra un conjunto de trabajo diario, labor comn, esfuerzo personal o colectivo e inversiones para lograr un fin determinado . Por ello, resulta muy importante que toda persona que es parte de una empresa (ya sea propia o no) o que piense emprender una, conozca cul es la definicin de empresa para que tenga una idea clara acerca de cules son sus caractersticas bsicas, funciones, objetivos y elementos que la componen.

Definicin de Empresa, Segn Diversos Autores:

Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", define la empresa como "el organismo formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y realizaciones comunes para dar satisfacciones a su clientela".

Julio Garca y Cristobal Casanueva, autores del libro "Prcticas de la Gestin Empresarial", definen la empresa como una "entidad que mediante la organizacin de elementos humanos, materiales, tcnicos y financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la reposicin de los recursos empleados y la consecucin de unos objetivos determinados".

Para Simn Andrade, autor del libro "Diccionario de Economa", la empresa es "aquella entidad formada con un capital social, y que aparte del propio trabajo de su promotor puede contratar a un cierto nmero de trabajadores. Su propsito lucrativo se traduce en actividades industriales y mercantiles, o la prestacin de servicios".

El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., define a la empresa como una "unidad econmica de produccin, transformacin o prestacin de servicios, cuya razn de ser es satisfacer una necesidad existente en la sociedad".

El Diccionario de la Real Academia Espaola, en una de sus definiciones menciona que la empresa es una "unidad de organizacin dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos".

En sntesis, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones, planteo la siguiente definicin de empresa:

"La empresa es una entidad conformada bsicamente por personas, aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades tcnicas y financieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la produccin y transformacin de productos y/o la prestacin de servicios para satisfacer necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una utilidad o beneficio".

Anlisis Estructural de la Definicin de Empresa:

Tomando en cuenta las anteriores definiciones, se puede apreciar que la definicin de empresa revela los siguientes elementos que componen la estructura bsica de lo que es una empresa:

1. Entidad: Es decir, que una empresa es una colectividad considerada como unidad (por ejemplo, una corporacin, compaa, institucin, etc., tomada como persona jurdica) [5] o un ente individual conformado por una sola persona (por lo general, el propietario). 2. Elementos humanos: Se refiere a que toda empresa est conformada por personas que trabajan y/o realizan inversiones para su desarrollo. 3. Aspiraciones: Son las pretensiones o deseos por lograr algo que tienen las personas que conforman la empresa. 4. Realizaciones: Se entiende como las satisfacciones que sienten los miembros de la empresa cuando logran cumplir aquello que aspiraban. 5. Bienes materiales: Son todas las cosas materiales que posee la empresa, como; instalaciones, oficinas, mobiliario, etc. 6. Capacidad tcnica: Es el conjunto de conocimientos y habilidades que poseen los miembros de la empresa para realizar o ejecutar algo. 7. Capacidad financiera: Se refiere a las posibilidades que tiene la empresa para realizar pagos e inversiones a corto, mediano y largo plazo para su desarrollo y crecimiento, adems de tener liquidez y margen de utilidad de operaciones (por citar algunas). 8. Produccin, transformacin y/o prestacin de servicios: Se refiere a que la empresa puede realizar una o ms de las siguientes actividades: 1) Fabricar, elaborar o crear cosas o servicios con valor econmico, 2) transformar o cambiar, por ejemplo, una materia prima en un producto terminado y 3) prestar servicios.

9. Satisfaccin de necesidades y deseos: La necesidad humana es el estado en el que se siente la privacin de algunos factores bsicos (alimento, vestido, abrigo, seguridad, sentido de pertenencia, estimacin). En cambio, los deseos consisten en anhelar los satisfactores especficos para stas necesidades profundas (por ejemplo, una hamburguesa Mc Donalds para satisfacer la necesidad de alimento).

En conclusin, la definicin de empresa permite "visualizar" a toda empresa como una entidad conformada por elementos tangibles (elementos humanos, bienes materiales, capacidad financiera y de produccin, transformacin y/o prestacin de servicios) e intangibles (aspiraciones, realizaciones y capacidad tcnica); cuya finalidad es la satisfaccin de las necesidades y deseos de su mercado meta para la obtencin de una utilidad o beneficio.

IMPORTANCIA DE LA EMPRESA

Aspecto econmico

Unidad generadora de empleo Unidad generadora de ingresos o recursos financieros para un individuo, la empresa y para un pas

Unidad productiva y que desplaza bienes y/o a un mercado Unidad transformadora de productos y/o servicios nuevos Unidad de crecimiento empresarial Unidad de generacin y aplicacin de tecnologa Unidad distribuida de las riquezas

Aspecto social

Unidad generadora de empleo Unidad satisfactora de necesidades sociales Unidad que permite alcanzar objetivos empresariales, grupales e individuales Unidad de agrupacin de rganos e individuos que permite darle fuerza en la toma de decisiones

Unidad que genera status

Aspecto poltico

Unidad de progreso nacional al trabajar en forma conjunta o grupal, para aspirar entrar a un mercado competitivo

Unidad generadora de divisas para un pas Unidad generadora de estabilidad econmica de todo pas Unidad de intercambio comercial, al exportar e importar productos y/o servicios Unidad de intercambio monetario Unidad de intercambio de relaciones pblicas y diplomticas (relaciones internacionales)

Unidad generadora de expansin empresarial

EL EMPRES ARIO

La idea de negocio surge de la capacidad creativa, de la innovacin sistemtica o de la investigacin de mercado, para llevarla a cabo se requiere una persona o personas emprendedoras, que tengan voluntad y capacidad de asumir el riesgo del fracaso.

El empresario o equipo empresarial, es quien gestiona, organiza, administra y contrae el riesgo que genera el desarrollo de la idea de negocio.

El perfil del empresario moderno rene una serie de caractersticas:

Capacidad de iniciativa. Capacidad de organizacin. Asuncin de riesgos calculados. Visin global. Espritu innovador. Bsqueda de resultados, beneficio y honradez que genera confianza en los clientes, socios, empleados y banqueros.

El empresario es el agente econmico que, como administrador de aque lla tiene que tomar las decisiones que considere ms conveniente, para obtener los productos en las mejores condiciones de calidad y precio.

En ocasiones el empresario y el propietario sern la misma persona, pero en especial cuando se trata de grandes empresas, las dos titularidades empresario y propietario, quedarn plenamente diferenciados.

La misin fundamental de la empresa es conseguir el mejor aprovechamiento de los factores de produccin de que disponga a fin de obtener el mximo beneficio.

CLASIFICACIN DE LAS EMPRES AS

Las empresas pueden ser de diversos tipos y se pueden clasificar de diversas formas:

Segn su patrimonio

Empresa Pblica. Son aquellas empresas que funcionan con dinero del estado, es decir, pertenecen al patrimonio de la nacin, provincial o municipal.

Empresa Privada.

Son aquellas empresas que pertenecen a particulares y

constituyen el eje del sistema de vida del mundo, amparada en la consagracin del derecho de propiedad, incluido en la mayora de las cartas constitucionales de las naciones Su objetivo primordial es crear riqueza conseguir la satisfaccin de las necesidades humanas.

Empresa Mixta. Son aquellas empresas que estn constituidas por capital estatal y privado, por otra parte pueden ser de carcter internacional, nacional y regional, por su estructura organizacional a que se sirve son de tipo descentralizado, autnomo, semioficial, de participacin, etc.

Segn su forma jurdica

Individuales Sociedades

Segn a quien pertenezca y Segn el grado de responsabilidad de los socios .

En este apartado nos encontramos con tres grandes bloques:

Sociedad de personal Sociedad de Capital Empresa Pblica.

Sociedades personalistas o de personas. Son un tipo de sociedad en la que los socios estn obligados de una forma personal o solidaria a los resultados de las operaciones que haga la sociedad.

La administracin de la sociedad correr a cargo de todos los socios, a menos que haga constar algo en contra. Normalmente estn formadas por pocos socios.

Sociedad de Capital. Estn formadas por varios socios que aportan un capital y responden solamente con su aportacin. Vamos a ver qu tipos de sociedad de capital se pueden dar.

Compaa Annima

La Compaa Annima es una sociedad cuyo capital, est dividido en acciones negociables formado por la aportacin de los accionistas.

La denominacin de esta compaa deber contener la indicacin de " Compaa Annima" o " Sociedad Annima" o las correspondientes siglas.

Sern fundadores, en el caso de constitucin simultnea, las personas que suscriban acciones y otorguen la escritura de constitucin sern Promotores, en caso de constitucin sucesiva, los indicadores de la compaa que firmen la escritura de promocin.

La Escritura de Fundacin Contendr:

Lugar y Fecha que se celebra el contrato El nombre, la nacionalidad y domicilio de las personas de la compaa

El objetivo social Su denominacin y duracin El importe del capital social La indicacin del pago de dinero o en otros bienes por parte de los socios El domicilio de la compaa La forma de administracin La forma y las pocas de convocar a las juntas generales La forma de designacin de los administradores Las normas de reparto de utilidades La determinacin de los casos de que la compaa haya de disolverse La forma de proceder a la determinacin de liquidadores

Compaa en Comandita por Acciones

Compaa en Comandita Simple

Compaa de Responsabilidad Limitada

La compaa d Responsabilidad Limitada es la que se contrae entre tres o ms personas que solamente responden hasta el monto de sus aportaciones individuales y hacen el comercio bajo una razn social, a la que se aadir las palabras "Compaa Limitada".

Presentar al seor Superintendente de Compaas la Escritura pblica de constitucin.

La Escritura deber contener Los nombres, apellidos y estado civil de los socios La razn social de la compaa El objetivo de la compaa La duracin de la compaa El domicilio de la compaa El importe del capital social con la expresin nmero de las participaciones La indicacin de las participaciones que cada socio que cada socio suscriba La forma que se organiza la administracin y fiscalizacin de la compaa

La forma de deliberar y tomar resoluciones en la Junta General Los dems pactos lcitos que juzguen los socios

Compaa en Nombre Colectivo

Por el tamao de la empresa

1. Microempresas Al revisar las diferentes definiciones de Microempresa, es posible poder encontrar elementos comunes que permiten su

conceptualizacin en forma genrica.

El concepto resulta multidimensional y es funcin:

Del nmero de empleados, El volumen de ventas; El acceso de Crdito Formal; El Monto de los Activos; y El tipo de Liderazgo.

En algunos casos, se han establecido cuotas mnimas de a fin de excluir, por ejemplo, el trabajador autnomo de la categora de microempresario.

Con las reservas mencionadas la definicin propuesta es:

Microempresa. Unidad de Produccin de bienes y servicios, en el cual el manejo operacional y administrativo se concentra en una o dos personas, cuenta hasta con diez empleados u obreros asalariados, sus activos son inferiores as en salarios mnimos son intensivos en-el uso de mano de obra, las utilidades retenidas son bajas, limitando su posibilidad de expansin. Su ubicacin es generalmente en el sector informal de la economa y su acceso al crdito formal es mnimo.

Dado este aspecto relativo y multimensional de la definicin dada, cabe mencionar algunas declaraciones adicionales:

La concentracin del manejo operacional y administrativo en una o dos personas diferencia a la Microempresa de los grupos solidarios en que todos en forma igualitaria - participan de la gestin y operan en un nivel econmico similar.

Igual cosa ocurre con el lmite en activos o ventas. Tambin est fijado para una coyuntura econmica particular, aunque se diferencia del lmite de personas por incluir un elemento de autoreajustabilidad al estar expresado en salarios mnimos.

La condicin de intensivo en el uso de mano de obra es propia de la realidad de la mayora de los pases latinoamericanos, pero no est incluida expresamente en muchas definiciones y en aquellos programas que han hecho nfasis en los micro crditos a quedado definitivamente excluida.

La inclusin de la microempresa en el sector informal no es de modo exhaustivo. De hecho - y en especial en economa de menor desarrollo relativo - muchas microempresas se las ubica en el sector formal y otras, que se ubican en el sector informal, depende del sector formal para su existencia. Finalmente, los programas de microempresas contemplan -casi sin excepcin a los grupos solidarios que, aunque diferenciados por definicin, constituyen el mismo grupo para efectos de beneficio de este tipo de Proyectos y representan una asociacin formal de mucho inters.

Las principales notas econmicas que caracterizan al sector informal son:

a) Poco capital b) Bajo costo por puesto de trabajo c) Nivel tecnolgico poco desarrollo d) Uso intensivo de fuerzas de trabajo e) Marginados del sistema crediticio y legal f) Utilizacin de fuerza laboral familiar no salarial g) Escasa divisin del trabajo

2.

Empresas Artesanales. Son las empresas quienes realizan un trabajo manual y emplea un nmero reducido de obreros y aprendices.

Artesana. Una de las definiciones generales de artesana dice: Es un Arte aplicado manual la individualidad y especialidad del artfice, su responsabilidad artstica reflejada en la obra o en el trabajo ejecutado.

Taller Artesano. Es la Unidad econmica social formada por el maestro; operarios y aprendices que reuniendo las condiciones establecidas por la Le y, desarrollen sus funciones en forma artesanal, con el auxilio de instrumentos mecnicos que nunca llegan a sustituir al elemento humano.

Un concepto real en el momento de Taller Artesano se podra manifestar como un lugar mal organizado, formado por el maestro y uno o dos aprendices que por el tiempo que lleva trabajando considerando como tal por la Ley.

Ley de Defensa al Artesano

Concepto de Artesana y Artesano. En el Ecuador hay los siguientes conceptos legales y oficiales sobre artesana y artesano.

Artesano

3. La Pequea Empresa. La pequea empresa puede ser definida con toda explotacin de cualquier ramo que lleve a cabo un volumen de operaciones relativamente reducido si se le compara con lo que es habitual en su especialidad, con los resultados de otras firmas dedicadas a la mis ma actividad. (Hasta 50 personas)

4. La Mediana Empresa. Por regla general sus directivos fueron generadores de aquellas quienes an siguen con aquellas exitosas orientaciones que condujeron al pequeo negocio al resultado de hoy en da, o sea, una progresiva organizacin.

El ritmo persistente y creciente de sus operaciones les obliga a contratar continuamente nuevos empleados, los cuales sern seleccionados

cuidadosamente, razn por la cual fue necesario establecer un eficiente Departamento de Personal; al pasar a la pequea empresa a la categora de mediana ver aumentar con gran rapidez el volumen de sus operaciones, por lo cual ser imperativo la debida organizacin o creacin de los Departamento de Produccin paralelamente, con los de Compra y Promocin. Ser, pues, al subir un escaln en la importancia empresarial, se realice una eficiente organizacin.

Al incrementarse el nmero de operaciones, que deber realizar una empresa de este tipo traer como inmediata necesidad la de subdividir el tra bajo del Departamento de Contabilidad, a fin de poder tener un debido control de las operaciones lo cual se alcanzar por medio de la implantacin de nuevos y ms eficaces sistemas administrativos y contables basados en normas modernas y cientficas.

En resumen, la mediana empresa, en la carrera mercantil, debe ser considerada como una organizacin en edad de crecimiento, que siempre es la ms peligrosa, debido a la impetuosidad el empresario, deslum brado por el optimismo, que lo puede inducir a la contratacin de un nuevo personal, a la adaptacin de nuevas normas, todo lo cual puede ser llevado a cabo de una manera precipitada.

Un sistema apropiado de control de auditoria externa sera el mejor mtodo de frenar a los directivos de stas empresas en su fase inicial de crecimiento.

5. La Gran Empresa. El prximo paso de la empresa es su incorporacin al grupo de las grandes empresas.

La principal caracterstica de este tipo de empresas es que est debidamente organizada desde cualquier tipo de vista y que su productividad se cumpla de acuerdo a lo previsto sin alteraciones ni cambios.

La gran empresa no se ha formado espontneamente, ms bien ha sido el fruto de la experiencia y de largos aos de labor persistente y fructfera.

Entre las grandes empresas, se considera como ms slidas aquellas que provienen de firmas con muchos aos de antigedad; a travs de todas esas pocas las empresas que estn cumpliendo no slo su funcin empresarial sino tambin sus obligaciones laborales y sociales.

En su larga vida empresarial, a la gran empresa ha sido incorporado los mejores mtodos de organizacin que la experiencia le ha ido brindando; su antigedad le permite contar con su selecto plantel de personal debidamente entrenado y experimentado para poder ocupar puestos claves dentro de la organizacin.

Por otro lado su larga experiencia en actividades empresariales, les ha deparado una clientela estable y un crdito bien ganado durante tantos aos de fiel cumplimiento de sus compromisos.

Todos estos factores han contribuido a aadir al capital de la empresa un amplio crdito empresarial de sus compromisos.

La gran empresa, cuenta por tanto, con una posicin envidiable en los medios comerciales, industriales y financieros; consecuencia lgica de la lucha tenaz mantenida durante mucha pocas, algunas de ellas en tiempos difciles y problemticos. Salta a la vida de modo fcil una larga lista, fcilmente identificable, de grandes empresas que son pilares firmes de nuestra economa.

Otras de las caractersticas de la organizacin de las grandes empresas es que adems de la departamentalizacin tiene que aplicar la divisin y

seccionalizacin de sus diversos departamentos.

Dentro del Departamento de Contabilidad el Plan de Cuentas de la gran empresa deber ser lo ms amplio posible y de acuerdo al Plan General de Contabilidad, el cual facilitar en cualquier momento las cifras necesarias para un estudio analtico de los resultados de la gestin empresarial.

Los mtodos a utilizar sern las consecuencias de estudiosos sistemas puestos en prctica durante muchos aos, de los cuales se han adoptado aquellos que mejor resultado han dado.

Segn su mbito de actuacin

Empresas Locales. Solo tienen mbito de actuacin en una regin o comarca. Aqu estaran todos los pequeos negocios, tiendas de comestible, textiles, etc.

Empresas Nacionales. Cuando su mbito de actuacin se extiende por todo el pas. Un ejemplo podra ser El Corte Ingls.

Empresas Multinacionales.

Cuando su mbito de actuacin supera las

fronteras nacionales se extiende a muchos pases. Un ejemplo podra ser la IBM, la Coca Cola, etc.

Segn la actividad Econmica

1. Empresas Extractivas. Incluidos en ese grupo todas aquellas que se dedican a la extraccin de los recursos naturales.

2. La Produccin Industrial. Esta se desarrolla en el siglo XIX como consecuencia de las modificaciones que acompaaron y siguieron a la invencin de la mquina de vapor. Por esta primera revolucin industrial no es la nica y probablemente no ser la nica.

3. Empresas de servicios. Las empresas de servicios en realidad contienen sobre todo la inmensa masa de servicios: Servicios personales, servicios privados, y servicios del estado. Es cierto que las empresas de servicios son muy diversas, pero esta diversidad no es una caracterstica especfica de estos sectores entre los servicios es preciso reconocer la importancia del servicio de distribucin que tiende a ocupar un lugar cada vez mayor en el precio de los productos, representado ya cerca del 50% del mismo, segn las caractersticas americanas.

Empresas de informacin. Son aquellas que encaminan sus servicios a la accin de comunicar a las entidades que as lo requiera, otorgando informacin oportuna y precisa:

Este tipo de empresas lo conforman:

Las empresas telefnicas Las empresas de correo Las empresas de telecomunicacin Internet

Sin embargo desde el punto de vista, el sector primario corresponde a las actividades que se desarrollaron en primer lugar y que ya no progresan en valor absoluto y retroceden, adems, en porcentajes. No tienen que extraar el encontrar en ellas algunas formas de gestin pre capitalista. El sector secundario es el que dio impulso al capitalismo y a la gestin industrial, mientras que el sector terciario es un lujo que puede permitirse un pas ya rico. Las formas de la empresa ser probablemente muy distintas en cada uno de ellas.

ELEMENTO DE COMPETENCIA:

Conocer las fases para la creacin de empresas.

LECTURA MOTIVADORA ASAMBLEA EN LA CARPINTERA

Cuentan que en la carpintera hubo una vez una extraa asamblea. Fue una reunin de herramientas para arreglar sus diferencias. El martillo ejerci la presidencia, pero la asamblea le notific que tena que renunciar. La causa? Haca demasiado ruido! Y, adems, se pasaba el tiempo golpeando. El martillo acept su culpa, pero pidi que tambin fuera expulsado el tornillo; dijo que haba que darle muchas vueltas para que sirviera de algo. Ante el ataque, el tornillo acept tambin, pero a su vez pidi la expulsin de la lija. Hizo ver que era muy spera en su trato y siempre tena fricciones con los dems. Y la lija estuvo de acuerdo, a condicin de que fuera expulsado el metro que siempre se la pasaba midiendo a los dems segn su medida, como si fuera el nico perfecto. En eso entr el carpintero, se puso el delantal e inici su trabajo. Utiliz el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente, la tosca madera inicial se convirti en un fino mueble. Cuando la carpintera qued nuevamente sola, la asamblea reanud la deliberacin. Fue entonces cuando tom la palabra el serrucho, y dijo:

"Seores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades.

Eso es lo que nos hace valiosos. As que no pensemos ya en nuestros puntos malos y concentrmonos en la utilidad de nuestros puntos buenos". La asamblea encontr entonces que el martillo era fuerte, el tornillo una y daba fuerza, la lija era especial para afinar y limar asperezas y observaron que el metro era preciso y exacto. Se sintieron entonces un equipo capaz de producir muebles de calidad. Se sintieron orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos. Ocurre lo mismo con los seres humanos. Observen y lo comprobarn. Cuando en una empresa el personal busca a menudo defectos en los dems, la situacin se vuelve tensa y negativa. En cambio, al tratar con sinceridad de percibir los puntos fuertes de los dems, es cuando florecen los mejores logros humanos. Es fcil encontrar defectos, cualquier tonto puede hacerlo. Pero encontrar cualidades, eso es para los espritus superiores que son capaces de inspirar todos los xitos humanos.

"T.G.W. Lab. Corp."

LA CREACIN DE LA EMPRESA

NACIMIENTO DE LA EMPRESA

Se entiende por nacimiento de la empresa, el momento en que adquiere vida, es decir, el instante en el que comienza a actuar en cualquier forma, su lanzamiento. Pero una empresa no nace espontneamente, por el contrario, surge de un proceso ms o menos largo y complicado. Generalmente, la empresa tiene un embrin en una idea y requiere de un perodo de maduracin y de tiempo hasta que realmente queda materializada.

El empresario es quien gesta la idea, y quien durante este perodo de maduracin, estructura los esquemas jurdicos, administrativos y

organizacionales hasta que, finalmente, consiguen los capitales necesarios (financiamiento), ya sean propios o ajenos, que permiten dotar a la incipiente empresa de los medios necesarios para su puesta en funciona miento. Durante este periodo el empresario, por su cuenta o con la ayuda y colaboracin de tcnicos y peritos, ir desarrollando los estudios necesarios que, una vez ultimados le permitirn su adecuada presentacin y que servirn de base al desarrollo posterior de las actividades empresariales.

El empresario, as como las personas naturales y jurdicas que van a intervenir en la creacin de la empresa, desde el punto de la promocin (promotores), aportes financiero ( socios o accionistas), y tcnico (asesores), siempre corrern un riesgo.

Cuando una empresa queda materializada, es decir cuando se ha producido su creacin, ha supuesto para sus promotores un costo oportunidad por haber sacrificado sus disponibilidades financieras al producirse la invers in en el factor capital necesario para la empresa.

Consecuentemente, aquel riesgo debe encontrarse previsto, con el fin de evitar el fracaso de la empresa. Por ello es absolutamente necesario que todas la contingencias (riesgos) que puedan presentarse en el futuro sean analizadas

oportunamente con la finalidad de tomar las decisiones a decuadas que permitan sortear las dificultades que suelen presentarse en el perodo de creacin de una empresa.

Por estas razones enunciadas constituye de mucha importancia el perodo de maduracin de la idea o creacin de la empresa para, poder llegar al lanzamiento de la empresa.

EL LANZAMIENTO DE LA EMPRESA

Para conseguir el lanzamiento de una empresa, generalmente se requiere efectuar mltiples y variados estudios que quedan estructurados en sus distintas fases:

Fase 1: ESTUDIO DEL PRODUCTO O SERVICIO QUE SE TRATA DE ELABORAR.

La demanda de bienes o servicios vienen condicionados por diversos factores, que son los que direccionen el comportamiento del mercado, en la bsqueda de la satisfaccin de las necesidades de los consumidores, factores tales como:

Utilidad del producto. La moda. Los gustos. Los precios. Usos y costumbres. Necesidad que del mismo tengan los demandantes.

Por estas consideraciones es importante realizar un estudio de mercado, del bien, producto o servicio, que se trata de producir o de introducir en el mercado Deber conocer si es un producto nuevo, en cuyo caso motivar la demanda de los consumidores despertando el inters por un producto o servicio nuevo. Si por el contrario se trata de un producto o servicio existente en el mercado,

deber conocer la actuacin y la poltica empresarial seguida por la competencia.

Mucha importancia en un estudio de mercado, tendr el conocimiento de la calidad del bien a ofrecer. Debemos entender que la calidad constituir un factor determinante del precio de costo y, por consiguiente, determinar los segmentos de marcado a los cuales se quiere llegar.

El estudio de mercado determinar la factibilidad o no de entrar en el mercado con el producto o servicio que se ofrecer y que le permitir desarrollar su actividad empresarial.

EL NOMBRE, EL ANAGRAMA Y LA IMAGEN

Al elegir el nombre y el anagrama debemos procurar al menos que sea distintivo, fcil de identificar y recordar y atractivo.

La identificacin de la empresa se basa en los siguientes elementos:

El nombre: Es el elemento de denominacin de la empresa y tambin elemento de identificacin.

El logotipo: Es la forma grfica del nombre de la empresa con sus peculiaridades tipogrficas y de color.

Fase 2: NECESIDAD DE CAPITAL.

Conocido, definido y decidido el bien o el servicio, ser necesario llegar al conocimiento real de las necesidades del factor capital, de las inversiones a realizar, tanto en activos fijos como en circulante, para poder obtener la produccin ptima que permita conseguir resultados aceptables.

Para algunos tratadistas el capital constituye el elemento ms importante dentro de la actividad empresarial y en la actualidad el ms escaso.

La necesidad del factor capital deber completarse con el estudio de las fuentes de financiamiento, de obtencin de aquellos capitales, ya sean propios, ya sean de intermediarios financieros.

La importancia de los orgenes de la financiacin, vendr determinada por los costos financieros, as como la forma en que va a retribuirla.

Si los capitales requeridos son aportados por los titulares de la propiedad de la empresa (socios o accionistas), su retribucin vendr representada por dividendos, es decir el factor capital quedar retribuido por las utilidades que genere la actividad empresarial. Pero si los capitales que necesita la empresa son aportados por los acreedores (bancos, financieras, proveedores), en parte o en su totalidad, su retribucin constituir los pagos en intereses,(tasa de inters pactada) Que constituirn un elemento integrante de los gastos necesarios para obtener la produccin de los bienes o servicios.

La financiacin por donde exige la devolucin de la cantidad obtenida ms los intereses estipulados. Las fuentes ms habituales de fina nciacin por deudas son:

La banca comercial: Que concede prestamos, crditos, lneas de crditos o descuento comercial a las empresas a cambio de intereses.

La banca pblica: Funciona de la misma forma que la privada, si bien, fomenta proyectos empresariales de inters social o econmico para el pas, en condiciones ventajosas.

El leasing: Es una frmula de financiacin por la cual el empresario arrienda un bien por el que paga un alquiler, y tiene una opcin de compra del bien alquilado al finalizar el contrato de arrendamiento.

Fase 3: LA FORMA JURDICA MS ADECUADA.

El empresario, promotor o promotores de la empresa, establecer la forma jurdica ms adecuada o conveniente, en funcin de algunos parmetros que deben ser analizados para llegar a elegir la persona jurdica, como es la titularidad de la propiedad de la empresa, por las necesidades de capital, por la relacin entre los dueos de la empresa. En nuestro pas los empresarios deben acudir a un Dr. en jurisprudencia para que sea el que realice los trmites ante la Superintendencia de Compaas que es la institucin del estado que regula la existencia de las empresas jurdicamente establecidas en el pas y su correcto funcionamiento. Fase 4: LA DIRECCIN ADECUADA

La empresa moderna tiene una particularidad que la diferencia de las empresas tradicionales y es que las primeras generalmente son administradas por profesionales administradores independientemente que sean dueos o no, esto implica una gran responsabilidad para los administradores gerentes de las empresas ya que estos debern tomar decisiones en representacin de otras personas.

La direccin adecuada vendr estructurada por el equipo humano necesario y capaz para, en representacin del o de los dueos de la empresa, poder desarrollar las actuaciones oportunas encaminadas a desempear la gerencia empresarial.

La direccin de la empresa podr ser nica o mltiple, segn se encomiende a una sola persona o a varias. As mismo ser necesario estructurar las lneas de staff, de apoyo a las labores gerenciales. Fase 5: LA FIJACIN DE OBJETIVOS.

El perodo de maduracin debe llevar al establecimiento de los objetivos, metas, polticas, normas, reglas, presupuestos, etc. que se quiere alcanzar en cada una de las diferentes etapas, esto debe ser orientado a despertar el inters de

todas aquellas personas naturales o jurdicas que podran intervenir en la formacin de la empresa , ya sea como accionista, proveedor, acreedor, distribuidor, etc. para que de esta manera tengan el conocimiento suficiente del riesgo que van a soportar y como va a quedar garantizado el mismo.

En el perodo de maduracin se establecern los estudios tcnicos que facilitarn el establecimiento de la planificacin de la empresa y en la actualidad la aplicacin de la planificacin estratgica, partiendo de un estudio de las fortalezas y debilidades (internas), de las oportunidades y amenazas (externas), de la empresa, Fase 6: UBICACIN.

La localizacin de la empresa debe proyectarse en aquel lugar que resulte ms adecuado en atencin a los diferentes parmetros que deben ser tomados en cuenta para elegir de manera adecuada el lugar donde se ubicar la empresa.

Dentro de los parmetros que se deben tomarse en cuenta son:

1. Proximidad a los centros de suministros de materias primas, o de elementos a suministrar por los proveedores. 2. Proximidad a los centros de consumo. 3. Infraestructura (energa elctrica, agua, telfono, transporte, comunicaciones). 4. Subvenciones fiscales o municipales. 5. Disponibilidad de mano de obra. Fase 7: ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN

Si se entiende por produccin la disposicin por parte de la empresa de los factores como son, naturaleza, trabajo y capital, es evidente la importancia de saber organizar adecuadamente la produccin, constituido como un estu dio previo al lanzamiento de la empresa.

Fase 8: DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA CALIFICADA

En la actualidad el elemento ms importante de las organizaciones constituye sin temor a equivocarme el recurso humano, ya que es el nico recurso que no puede ser programado como una mquina y que responde a una serie de situaciones particulares que se conocen como la conducta, y que son motivo de estudios muy profundos para tratar de entender esa conducta individual y su contribucin al trabajo en equipo que es lo que se desea que realice el individuo en las empresas.

No solamente es importante conseguir el mejor recurso humano para la direccin de las organizaciones, es tambin de mucha importancia el reclutamiento de todo el personal que ha de trabajar en todos los niveles de la empresa y que con su esfuerzo contribuirn a alcanzar los objetivos generales.

La correcta administracin del recurso humano debe estar dada por la aplicacin de polticas de remuneraciones, saber implementar programas de capacitacin, de contratacin que debern quedar reflejados en el perodo de maduracin.

LA TICA DE LOS NEGOCIOS

La empresa y los negocios son elementos generadores de riqueza, progreso y bienestar- en la sociedad. El mvil principal del empresario es la obtencin de beneficios. Las sociedades de mercado se basan, para obtener esos beneficios, en la libre competencia, que est sujeta a una serie de normas, restricciones e intervenciones que la regulen. La aplicacin de las leyes y el control de los tribunales no son suficientes para conseguir una correcta regulacin del mundo empresarial y es necesario apelar a una tica de los negocios.

En el mundo de la empresa y los negocios son valores fundamentales la honradez, el cumplimiento de la palabra dada, el respeto de los derechos de los trabajadores, los clientes, proveedores, competidores y de los ciudadanos, el cumplimiento de los deberes fiscales y el respeto del medio ambiente. La tica en los negocios no sustituye a las leyes y sus mecanismos de control, pero

proporciona criterios sobre la forma de actuar y de rea lizar las conductas anormales, en beneficio de las personas.

CONSTITUCIN DE LA EMPRESA

Una vez determinada la idea de negocio, la primera decisin es elegir la forma jurdica que va adoptar la empresa. Esta eleccin tiene repercusiones sobre la responsabilidad del empresario frente a terceros, sobre las obligaciones mutuas entre los socios, es un caso, y sobre la fiscalidad que debe soportar. Para ello es preciso tener en cuenta una serie de criterios:

El nmero de promotores: Un nico promotor puede optar por constituirse en empresario individual o en sociedad limitada. Todas las dems formas de empresa necesitan ms de un socio.

La

responsabilidad

frente

terceros:

Segn

la

forma

elegida

la

responsabilidad puede limitarse al capital aportado o ser limitada, aceptando incluso al patrimonio personal de los socios.

Las aportaciones econmicas: Los capitales mnimos legales exigidos en una forma u otra de empresa son diferentes.

La fiscalidad: Las sociedades tributan en el impuesto sobre sociedades, y los empresarios individuales en el impuesto sobre la renta de las personas fsicas.

Tipo de actividad: Segn el tipo de actividad pueden existir condicionantes legales a la forma jurdica de la empresa.

EL EMPRESARIO INDIVIDUAL.

El empresario individual es una persona fsica de ms de 18 aos que dispone libremente de sus bienes y que realiza en nombre propio una actividad comercial, industrial o profesional constitutiva de una empresa con sus propiedades personales e incluso familiares.

Para que la responsabilidad econmica se limite al patrimonio de la empresa, el empresario individual tiene que formalizar una sociedad limitada.

SOCIEDADES MERCANTILES

Son asociaciones voluntarias de personas que adquieran responsabilidad jurdica mediante un contrato mercantil especfico y crean un fondo patrimonial comn para explotar una empresa, con el fin de obtener un beneficio individual por la participacin en el reparto de las ganancias que se obtengan.

CONSTITUCIN FORMAL DE LA EMPRESA

Una vez elegida la forma jurdica de la empresa y su nombre hay que realizar una serie de trmites para que la empresa quede legalmente constituida y pueda comenzar su actividad.

Estos trmites son:

Superintendencia de Compaas. Nombramiento de los representantes legales. Inscripcin de registros (Registradura Mercantil). Trmites en SRI. Trmites en el Seguro Social Trmites en el Municipio. Afiliacin a la respectiva Cmara.

LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA.

La marcha normal de la empresa supone la ejecucin de una serie de funciones empresariales, que se pueden clasificar de dos modos: Segn la funcin o actividad desarrollada. Segn la responsabilidad de gestin.

FUNCIONES SEGN LA ACTIVIDAD DESARROLLADA

Funcin comercial.

Funcin de produccin. Funcin econmica financiera. Funcin de gestin de los recursos humanos.

FUNCIONES SEGN LA RESPONSABILIDAD DE GESTIN.

Funcin de supervisin. Funcin de direccin. Funcin de ejecucin. Funcin de asesoramiento.

LOS PUESTOS DE TRABAJO

La realizacin de las funciones corresponde a las personas de la empresa. Por razones de especializacin, coordinacin de econmica de medios, las tareas que desarrolla las funciones se agrupan segn contenidos homogneos y se asignan a personas determinadas.

El conjunto de tareas que corresponde a una persona se denomina puesto de trabajo. Los puestos de trabajo se caracterizan por cuatro elementos diferentes:

a) Las funciones o tareas encomendadas. Se trata de lo que tiene que hacer una persona que ocupa el puesto de trabajo. b) Las atribuciones. Se refiere a las decisiones e iniciativa que se pueden tomar en el puesto segn la libre eleccin de la persona que lo ocupa. c) Las responsabilidades. Se refiere a aquello por lo que se va a pedir cuentas de su cumplimiento a la persona correspondiente. d) Las relaciones con otros puestos de trabajo. Se trata de la posicin de dependencia respecto a otros puestos de trabajo.

RELACIONES JERRQUICAS Y FUNCIONALES

Los puestos de trabajo se organizan en la empresa segn una ordenacin jerrquica de mayor a menor responsabilidad, de modo que unos puestos estn supeditados a otros. Esta supeditacin establece la relacin mando / subordinado o relacin jerrquica.

Por la relacin jerrquica el mando establece las formas de actuacin del subordinado, le marca los objetivos, coordina y organiza su trabajo, delega en l las actuaciones que considera oportunas, le transmite la informacin procedente de otros mandos superiores, evala y supervisa su actividad.

Algunos puestos, adems de la dependencia jerrquica natural tienen para ciertos aspectos de su trabajo una dependencia de otros puestos, que se llama dependencia funcional.

Esta dependencia funcional se refiere a normas y procedimientos generales de actuacin y no debe interferir con los aspectos de trabajo ligado a la dependencia jerrquica.

ESTRUCTURA BSICA DE LA EMPRESA.

La

organizacin

bsica

de

responsabilidades

de

gestin

se

estructura

piramidalmente desde la direccin general hasta las unidades operativas, segn una escala con diferentes niveles jerrquicos.

a) Esta escala de niveles jerrquicos la constituye la lnea de mando que realiza la unin entre la funcin de direccin general y las unidades operativas encargadas de la ejecucin de las acciones propias de la actividad de la empresa. b) La lnea de mando o escala jerrquica tiene adems de la propia funcin de supervisin tiene una importante misin de transmisin de informacin en el sentido vertical de la estructura de la organizacin. c) A esta columna vertebral de organizacin de la empresa se le aaden funciones de servicio, estandarizacin de la actividad o de asesoramiento a la direccin general d) Las funciones de servicios o estandarizacin son la s relativas a los recursos humanos, la contabilidad, la informtica e incluso a la direccin econmico financiera. e) Entre las funciones de asesoramiento podemos citar como ejemplo la asesora jurdica o los gabinetes de estudios adjuntos a la direccin gene ral.

f) A las unidades operativas le corresponde las actividades bsicas de la empresa, ejemplo, comercio, distribucin, produccin, etc.

DISTINTAS FORMAS DE ORGANIZACIN DE LA EMPRESA.

El conjunto de personas que trabajan en la empresa se organizan segn una divisin de tareas y responsabilidades para los diferentes puestos de trabajo.

Los criterios para realizar esta organizacin son muy diversos pero el ms utilizado es el de la organizacin por funciones, es de cir, una organizacin segn las diferentes actividades que hay que desarrollar en la empresa.

Otras formas de organizacin pueden ser segn las distintas especialidades de la empresa, segn los distintos mercados o bien atendiendo a las diversas zonas geogrficas donde acta la empresa.

Elegir una u otra forma de organizacin es tarea del mximo responsable de la empresa. Para disear cual es el mejor modo de hacerlo no existen reglas, sin embargo, se deben tener presente siempre ciertos criterios como:

a) Unidad de responsabilidad. La responsabilidad de funciones debe asignarse a un slo puesto de trabajo o a una sola persona. b) Unidad de mando. Cada subordinado debe tener un slo jefe. Es necesano definir claramente las competencias del jefe jerrquico y las del jefe funcional y establecer claramente la autoridad que debe prevalecer e n caso de conflicto. c) Economa de medios. Las funciones y tareas asignadas a un puesto de trabajo deben dar lugar a la ocupacin total del tiempo de trabajo de la persona que desempea el puesto. d) Grado de encuadramiento. Es el nmero de personas supervisadas por un mando, nmero que depende del tipo de actividad y las propias necesidades de supervisin.

e) Especializacin. Cuando una actividad no puede ser desempeada por una persona polivalente, es necesario crear un puesto de trabajo especifico par a un especialista en dicha actividad.

LA ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN/ EL ORGANIGRAMA.

La estructura de organizacin establece la ordenacin de los puestos de trabajo de la empresa. Esta ordenacin debe definir al menos los siguientes aspectos:

a) La denominacin de los puestos de trabajo. Esta denominacin debe definir el nivel de responsabilidad de un puesto de trabajo y su contenido funcional principal. b) La descripcin de las funciones de los puestos de trabajo. En caso necesario la descripcin de las responsabilidades y atribuciones. c) Las relaciones de dependencia jerrquica y funcional en el diferente puesto de trabajo.

La

representacin

grfica

de

la

estructura

organizativa

se

denomina

organigrama, en el cul cada puesto de trabajo se representa dentro de un cuadro en el que se recoge su denominacin. Los puestos de trabajo aparecen ordenados por grados similares de responsabilidad, importancia o categora y se relacionan entre s mediante lneas que representan las dependencias jerrquicas o funcionales.

Pueden ser de desarrollo vertical u horizontal.

Para efectuar el diseo de la estructura de una empresa se debe comenzar por la eleccin de organizacin para posteriormente construirla desde arriba hasta abajo.

Un elemento clave de la estructura de la organizacin es la escala de mando o lnea jerrquica, debido a que es la columna vertebral de la organizacin y que desempea dos funciones muy importantes como:

La transmisin de la informacin de arriba abajo y viceversa. La supervisin.

Estas dos funciones de las lneas jerrquicas son las que garantizan la correcta ligazn entre las decisiones de la direccin y su ejecucin. Para ello es necesario dotar a los mandos de la autoridad necesaria y vigilar y cuidar el mantenimiento de la misma.

LA FUNCIN COMERCIAL

La responsabilidad de fijar las caractersticas de los productos de la empres a, situarlos en el mercado y venderlos corresponde a la funcin comercial. El proceso de actuacin de los responsables de la funcin comercial pasa por las siguientes etapas:

Funciones de marketing:

Investigar

los

mercados

para

conocer

las

demandas,

las

ventas,

el

comportamiento de los consumidores, la influencia de la publicidad, de los sistemas de distribucin, etc. Definir variables que inciden en la puesta de los productos en los mercados para tener xito en su comercializacin y ventas.

Funcin de ventas:

Venta de los productos por parte de los equipos de vendedores y sus auxiliares que se denominan fuerzas de venta. Ambas funciones componen la funcin comercial de la empresa.

EL MARKETING O LA MERCADOTECNIA

El marketing en la empresa es el modo de definir y ejecutar las relaciones de intercambio entre la empresa, los mercados a los que se dirige y la clientela

actual en potencial. Todo ello, dentro del entorno en que se desenvuelve la actividad de la empresa.

La primera etapa de actuacin del marketing es el anlisis de mercado y la identificacin de las oportunidades de satisfacer las necesidades de los consumidores mediante los productos o servicios adecuados.

En una segunda etapa, es necesario establecer los cuatro elementos que configuran la actuacin del marketing de la empresa: el producto, el precio, la distribucin, la promocin y la publicidad. La combinacin adecuada de estos cuatro elementos se denominan marketing - mix y se recoge en el plan de marketing.

EL PRODUCTO.

El objeto de la introduccin de un producto en el mercado es satisfacer las necesidades de los compradores o consumidores. Estas necesidades pueden ser de diversos tipos: fisiolgicos, psicolgicos, sociales o afectivas. Por lo tanto, en el plan de marketing es necesario tener en cuenta todas las variables que afectan al producto o servicio de que se trate y definir aquel sobre los que se puede actuar para satisfacer mejor al consumidor.

Un elemento relevante del producto es la marca. La marca es un rasgo distintivo que, como una firma, acredita al fabricante o distribuidor de un producto. La marca puede ser una palabra o palabras o un signo grfico.

Las empresas normalmente poseen varios productos que se agrupan en gamas o familias de productos similares. El nmero de gamas, el nmero de productos por gama que componen lo que se denomina mix de producto, es decir, una lista de productos o servicios que ofrece una empresa.

La poltica de producto de la empresa deber definir un mix de producto equilibrado y coherente con la estrategia de la empresa en cada mercado.

Un aspecto importante de la poltica de productos de la empresa son las modificaciones del producto existentes y el lanzamiento de otros productos.

Las modificaciones de los productos es la fase de madurez o de declive, pueden aumentar las ventas y alargar la vida de los productos.

El lanzamiento del nuevo producto es fruto de la innovacin de la empresa, y garantiza el mantenimiento de las ventas cuando los productos existentes llegan a su fase de declive.

EL PRECIO.

El precio de los productos influye directamente en la venta, en la rentabilidad de la empresa y en la participacin en el mercado de estos mismos productos. Normalmente, cuanto mayor es el precio de un producto mayor es su rentabilidad. Pero, por lo general, a mayor precio las ventas y el nivel de participacin en el mercado son menores.

Sistema de la fijacin de precios.

Para fijar los precios de los productos se pueden utilizar tres sistemas diferentes. Estos sistemas son:

El coste de los productos. Se basa en aadir un margen al coste de cada producto. Para ello se calcula lo que cuesta producir una unidad de producto para un volumen de produccin determinado, y se suma una cantidad que supone la rentabilidad del capital invertido en fabricar una unidad de ese producto.

La demanda del mercado. Es la cantidad de ese producto que est dispuesto a comprar y que realmente compra, un mercado determinado.

En la relacin entre la demanda del mercado y el precio podemos afumar que, a menor precio, ser mayor la cantidad demandada; y a mayor precio ser menor la demanda.

La posicin de la competencia. En este mtodo los precios de los productos se fijan en funcin de los de la competencia. Este mtodo es aplicable en mercados muy competitivos y con productos en fase de madurez. En estos casos, los productos competidores estn poco diferenciados entre s, son muy homogneos y se establece un precio que se denomina precio de mercado. Normalmente, para determinar los precios se recurre a varios sistemas a la vez.

LA DISTRIBUCIN

La distribucin es el mecanismo por el cul se ponen en contacto, para realizar la venia, el producto y el consumidor o comprador. Supone varios tipos de actividades:

Transportar los productos desde el lugar de la fabricacin hasta el consumo. Acondicionar y adecuar los productos para su utilizacin para el consumidor. Almacenarlos para garantizar la unin entre la fabricacin y la compra. Poner en contacto a los compradores con el producto.

En la distribucin de los productos existen dos puntos fundamentales a tener en cuenta:

Los canales de distribucin: Son el conjunto de intermediarios que existen entre el fabricante, y el consumidor, y que acercan el producto del prime ro al segundo. Estos intermediarios pueden ser de diversos tipos: Mayoristas, representantes, agentes comerciales, comisionistas o detallistas.

Normalmente los canales ms complejos se dan en los productos de consumo ya que los productos industriales requieren canales con menos escalones intermedios.

La logstica de distribucin: La distribucin fsica o logstica supone llevar el producto adecuado al lugar adecuado, en el momento oportuno y al mnimo coste posible.

PROMOCIN Y PUBLICIDAD

Constituyen un conjunto de tcnicas de comunicacin para acercar el producto al comprador o consumidor y convencer a estos de la necesidad o conveniencia de comprar. La promocin de ventas es la accin que desarrolla la empresa para incentivar o estimular las compras y el consumo. Estas acciones ms frecuentes son los descuentos sobre los precios de tarifa, las rebajas, los premios o concurso, etc.

La publicidad se puede considerar una tcnica especial de promocin de gran importancia en las actuaciones de Marketing.

El objetivo de la publicidad puede ser de dos tipos:

Informar a los consumidores o compradores sobre las caractersticas o beneficio de un producto determinado. Persuadir a los potenciales consumidores para que adquiera un determinado producto.

La publicidad consiste bsicamente en la transmisin de un mensaje de la empresa o vendedor cuyo receptor es el comprador o consumidor. Normalmente se pretende que el mensaje llegue a un gran nmero de personas para, para esto se utiliza los medios de comunicacin de masas.

LA FUNCIN ECONMICA DE LA EMPRESA

Introduccin. La obtencin de beneficios y la rentabilidad constituyen el principal objetivo de la empresa y en la mayora de las ocasiones son consecuencia directa de la diferencia entre las ventas y los costes para realizar esas ventas.

LAS VENTAS, LOS COSTES Y EL BENEFICIO.

Se denomina coste de los productos o servicios al valor en trminos monetarios de los factores productivos consumidos en su elaboracin.

Los costes se clasifican: Costes fijos, costes variables, costes directo y coste indirectos. Coste fijos: Son aquellos que no varan con el volumen de produccin o de actividad en la empresa . Tambin se denominan a veces costes estructurales.. Costes variables: Son los que varan con el nivel de actividad, es decir, varan segn el volumen de produccin.

El coste total es la suma de stos dos: CT = CF + CV

Coste directo: Es el que corresponde especficamente a un producto o a un centro de coste determinado. Coste indirecto: Es el que corresponde a varios productos o centros de costes. Tambin se llaman costes generales.

El valor de los productos terminados es el valor de las cuentas de la empresa, es decir, el dinero que pagan los compradores por los productos suministrados o los servicios prestados.

El beneficio es la diferencia entre las ventas y los costes. Si esa diferencia es negativa hablaremos de prdidas.

LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA

La finalidad fundamental de la empresa es obtener beneficios de la inversin realizada, es decir, producir ms de lo que consume o ingresar ms de lo que gasta. Se entiende por rentabilidad de una empresa la tasa con que remunera todos los capitales puestos a su disposicin.

Clases de rentabilidad.

Rentabilidad econmica: Es la rentabilidad obtenida con relacin a los activos totales reales ( activo real = activo fijo material), es decir, con relacin al conjunto de la inversin ya sea financiada con recursos propios o ajenos. Se obtiene dividiendo los beneficios entre los activos totales reales.

Rentabilidad - R = Beneficio total / Capitales totales.

Rentabilidad financiera. Es la rentabilidad obtenida sobre los recursos propios o neto patrimonial.

Se calcula mediante el cociente entre los beneficios y el neto patrimonial.

LA FINANCIACIN INTERNA DE LA EMPRESA.

Los

recursos

generados internamente por la propia empresa pueden

ser

fundamentalmente de dos tipos: Los beneficios obtenidos y lasamortizaciones establecidas.

La autofinanciacin por los beneficios: Los beneficios obtenidos por la empresa en un perodo de explotacin pueden distribuirse entre los propietarios o ser retenidos, pasndolos a la reservas.

Si los beneficios se distribuyen totalmente no puede existir autofinanciacin lo ms habitual es distribuir una parte de los beneficios y retener otra parte como reserva que permita acometer nuevas inversiones o si es necesario disminuir el endeudamiento.

La autofinanciacin por amortizacin: La amortizacin es el fondo que se crea por la depreciacin de los bienes del activo de la empresa. Es una cantidad que se contabiliza como un gasto del ano pero que no genera un pago en el ano.

Estos recursos financieros procedente de la amortizacin puede utilizarlos la empresa para hacer frente a "sus necesidades financieras y constituye una f uente de financiacin interna.

ELEMENTO DE COMPETENCIA:

Elaborar un proyecto de creacin de la microempresa.

LECTURA MOTIVADORA FABULA DEL REMERO

Indican las crnicas que en el 2003. Se celebr una competencia de remo entre Japn y Ecuador. Los remeros japoneses se destacaron desde el comienzo. Llegaron a la meta una hora antes que el equipo ecuatoriano. De regreso en Ecuador, el comit ejecutivo se reuni para analizar las causas de tan desconcertante e imprevisto resultado. Las conclusiones fueron: 1) En el equipo japons haba un jefe de equipo y 10 remeros. 2) En el equipo ecuatoriano haba un remero y 10 jefes de equipo. La decisin paso a la esfera de planificacin estratgica, con una reestructuracin que calara en lo ms profundo de la delegacin. En el 2004, producida la largada de la nueva competencia, el equipo japons volvi a adelantarse desde el comienzo. Esta vez el equipo ecuatoriano arrib a la meta dos horas ms tarde. El nuevo anlisis del comit ejecutivo arroj los siguientes resultados: 1) En el equipo japons haba un jefe de equipo y 10 remeros. 2) En el equipo ecuatoriano, luego de los cambios introducidos por el departamento de planificacin estratgica, la composicin era la siguiente: * un jefe de equipo * dos asistentes al jefe de equipo * siete jefes de seccin * un remero La conclusin del comit fue unnime y lapidaria: "El remero es un incompetente. En el 2005 se le presento una nueva oportunidad al equipo ecuatoriano. El departamento de nuevas tecnologas y negocios haba puesto en marcha un plan destinado a mejorar la productividad, introduciendo novedosas modificaciones en la organizacin que generaran, sin lugar a dudas, incrementos substanciales de efectividad, eficiencia y eficacia. Serian la llave del xito, el broche de oro de un trabajo que humillara al mismsimo Peter Drucker. El resultado fue catastrfico. El equipo ecuatoriano llego tres horas mas tarde que el japons. Las conclusiones revelaron datos escalofriantes: 1) para desconcertar, el equipo japons opto por la alineacin tradicional: un jefe de equipo y 10 remeros. 2) el equipo ecuatoriano utilizo una novedosa formacin vanguardista, integrada por: un jefe de equipo. dos auditores de calidad total un experto motivacional un supervisor de benchmarking. un asesor en mejoramiento continuo un tecnlogo un contralor un jefe de seccin un apuntador de tiempos un remero

Luego de varios das de agotadoras reuniones y profundo anlisis, el comit decidi castigar al remero quitndole "Todos los bonos e incentivos por el fracaso alcanzado". En la reunin de cierre, el comit junto con los accionistas representativos, concluyeron que para el prximo ao: "Recurrirn a la contratacin de un nuevo remero, pero a travs de un contrato abierto, con el objeto de no tener que lidiar con el sindicato y no estar atado a convenios laborales anquilosados, que sin duda, degradan la eficiencia y productividad de los recursos." De la anterior historia se desprenden cuatro moralejas: 1) 2) 3) 4) No hay justicia en los juegos olmpicos. Existen japoneses con mucha suerte. Los ecuatorianos usaron anablicos. El remero era reactivo en lugar de ser proactivo. Adems el remero era flojo y no se apeg a la misin, visin objetivos, estrategias y tcticas del sistema y por si fuera poco no tena: actitud positiva ni compromisos colectivos, peor trabajar en equipo.

COMPAEROS, ESTO ES LO QUE ESTA PASANDO EN ECUADOR TRABAJEMOS CON ACTITUD POSITIVA Y COMPROMISO COLECTIVO "SI SE PUEDE"