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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(UNIVERSIDAD DEL PERU, DECANA DE AMÉRICA)

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

DOCTRINA HUMANA DE LA ADMINISTRACIÓN
PROFESOR: ESPINOZA HERRERA, NEMESIO
“TEORÍAS Y REPRESENTANTES DE LA DOCTRINA HUMANA”

ALUMNOS:
CARRILLO AGUILAR, WILLIAM ECHEVARRIA QUINTANA, KEVIN MAMANI CRUZ, ROCIO PEREZ RAMIREZ, SUSAN QUISPE MAMANI, JENIFER

Ciudad Universitaria, Mayo del 2009

Este trabajo va dedicado a todas aquellas personas, en especial a nuestros padres, que confiaron en que podíamos lograr todas las metas que nos propusiéramos a lo largo de nuestras vidas.

INTRODUCCION

Queremos empezar por mencionar que tal como veremos se trasladar las

tratará de

experiencias gerenciales-empresariales, que muchos autores

llaman exitosas (habrá que averiguar para quién: ¿los consumidores, los empleados, los empresarios?) a otras instituciones a través del proceso de aprendizaje y comportamiento organizacional. La administración, propiamente dicha, ha sufrido muchos cambios a lo largo de su desarrollo y son precisamente ellos los que dieron forma a la

administración, que hoy practicamos. Es preciso señalar, que podríamos considerar como ejes para el desarrollo de la administración a las doctrinas clásica, sistemas y humana, las cuales marcan un hito, ya que a partir de allí se dio la importancia debida al factor humano. En el Capítulo I, explicaremos las diversas teorías relacionadas con el

comportamiento de las personas, sus necesidades y sus motivaciones. En el Capitulo II, desarrollaremos otras teorías de la doctrina humana, basadas en los aportes de la Psicología, Sociología, etc. En el Capitulo III, desarrollaremos la teoría de William Ouchi, basada en sus experiencias en empresas japonesas, además analizaremos las propuestas para llegar a ser una empresa Z. En el capitulo IV, comprenderemos el concepto de cambio eficaz, y su repercusión en el comportamiento de los individuos en la empresa.

la personalidad.En el capitulo V. actitudes. En el capitulo VI. percepción valores. desarrollaremos el liderazgo. tanto el concepto como las diversas teorías al respecto. Los autores. entenderemos los factores que condicionan el comportamiento. . ahondaremos en el campo de la Psicología. Esperamos que nuestros lectores puedan entender la visión y el propósito que la doctrina humana nos presenta y nos otorga para poder lograr el éxito que todas las personas desean alcanzar en sus labores diarias. el aprendizaje. motivación.

2.2.ÍNDICE Dedicatoria Introducción Capítulos Capítulo I: Teorías de la doctrina humana 1.3.6.. Teoría de Douglas McGregor………………………………………………… 1.2. Teoría X 1.1.2.2. Necesidades de Seguridad 1.3.1. Importancia de McGregor para la administración 1.2. Factores Higiénicos o factores extrínsecos Factores motivacionales o factores intrínsecos 19-21 17-19 13-16 1-12 1.1 Biografía 1.2. Teoría de Herzberg………………………………………….1.4.4.……………….2.2.2. Biografía 1.2 Teoría ERC 1.2. Desarrollo de su teoría 1.2. Jerarquía de las necesidades humanas 1. Biografía 1. Citas textuales 1.2.2.2.2 Teoría de los dos Factores 1.4.4.3.2.4.1. 1.1.4 Necesidades de Estima 1.4.3 Diferencia con la pirámide de Maslow .2.1.3.3. 1.2.1 Necesidades Fisiológicas 1.1.3 Necesidades de Sociales 1.2. Biografía de McGregor 1.2.3.2. Teoría de Abraham Maslow………………………………………………….4.1. 4.1.1.5. 1.… 1. Las necesidades de Existencia (E) Las necesidades de Relaciones (R) Las necesidades de Crecimiento (C) 1.1. Teoría Y 1. 1.5 Necesidades de Autorrealización 1. Teoría de Alderfer………………………………………………………….1.2.2. 1.3.

El comportamiento social de los trabajadores 2.4. Cuarta fase del experimento de Hawthorne.1. Biografía 1.2.2 La necesidad de afiliación 1.5.1. Teoría de Mayo……………………………………………………………….4 Otras características para el mejoramiento en la motivación Capítulo II: Otras teorías de la doctrina humana 2.5.3.1.5.5. Biografía 2.1.5.6. Las recompensas y sanciones sociales 2. 2.1.3.1.1.4.5.2. Las relaciones humanas 2.1. Tercera fase del experimento de Hawthorne. Conclusiones del experimento de Hawthorne 2.5. Teoría de las necesidades adquiridas.1.3. Biografía 2.5.1.2.2.5.1. 2.5.1.4.5.1.2.7. 1.5.5. La importancia del contenido del cargo 2. El énfasis en los aspectos emocionales 2.2. Orígenes de las Teorías de las Relaciones Humanas 2.3 La importancia de David McClelland en la administración: 1. 1.1. 2.1.1. 2. Teoría de las Relaciones humanas 2.1.1. Segunda fase del experimento de Hawthorne. El nivel de producción depende de la integración social 2.1.3 La necesidad de poder 1.1.1.2.4.1. Psicología gerencial 21-27 28-47 48-49 49-51 . Teoría de David McClelland………………………………………………….4.1. Teoría de Leavitt……………………………………………………………… 2.5.5.Teoría del campo 2.2.2. Teoría de Kurt Lewin………………………………………………………… 2.5.1.3.4.2.2. Primera fase del experimento de Hawthorne.1 La necesidad de logro o realización 1.4. El Experimento de Hawthorne 2.5. 2.3. Los grupos informales 2.

4.4.3..3.1 3.2.2.4.5 3..2 Principios fundamentales…………………………………………………….2 3. Biografía 2. 3.…………. por encima de los sistemas Sistema de decisión de grupo (responsabilidad del líder) Autonomía individual (supervisión escasa) Confianza y lealtad 3. 3. etc.4.4.2.4.3. 2.3. El psicoanálisis clásico 2.4 3.. 3.1.4.4.4.4.7 3. Enfoques del conflicto y el movimiento integrador Motivación y comportamiento Fundamentos de la efectividad personal y organizacional 51-54 Capítulo III: Teoría Z 3.8 3.1 Empresa japonesa 3.4.2 3.3 3.6 Confianza Lealtad Equidad Humildad Sutileza Espíritu de grupo 55-56 56-58 3.4.10 Trabajo en grupo.4 .3. eminentemente creativos.4 3.2.6 3. Teoría de Sigmund Freud…………………………………………………… 2.2..3..1 Biografía……………………………………………………….2. La organización Z…………………………………………………………….4.2. Las compañías japonesas comparadas con las norteamericanas…….2 Empresa occidental 3.1 3.. lejos de toda burocratización Sentido común y creatividad.3 3.1. Sus aportes en la administración 2. 3. .5 3.9 Entrenan a sus empleados Tienden a disminuir la rotación personal 58-61 61-64 Tienen un proceso formal de evaluación y promoción más lentos que los que se siguen en las organizaciones de tipo “A Los objetivos y políticas son siempre consecuentes con su propia filosofía.2. que siempre es prioritaria Disponen de técnicos de Planeamiento. 2.4.4.3. MBO.4..3 .4.2.

tipo "Boy Scout" 3. 4. 4. 4.Cultura y clima organizacional Capítulo V: Psicología humana 5.1Características biográficas 5. 4.1.4 3.7. Características de DO.2 5.6 3.11 Cultura machista.5.1.1.5.9 De la A a la Z-Los pasos del desarrollo………………………………… Comprender la organización Z y el papel que usted desempeña Analizar la filosofía de su compañía Definir la filosofía administrativa deseada y comprometer al líder de la compañía Poner en practica la filosofía creando tanto estructuras como incentivos Desarrollar habilidades para las relaciones humanas Evaluar su propio desempeño y los resultados del sistema Comprometer al sindicato Como hacer que el empleo se vuelva mas estable Tomar sus decisiones empleando un proceso lento de evaluación y promoción 65-76 3.1 3. 4. Proceso de DO.1.6. Supuestos básicos de DO.1. Definición de DO.5.1 Edad 5. Técnicas de intervención en el DO.1.2 Género 5.2 3.7. Modelos de DO.3.3.5 3.7 3.. Orígenes de DO 4. Objetivos de DO.8.4 Estado civil Antigüedad Habilidad 91-98 .5. 4.5. 4.1.2.1 Comportamiento……………………………………………………………… 5.1.5 3.1.5.5.5.10 Ampliar los horizontes profesionales 3.8 3. Rejilla gerencial 4.1.3 3.3 5.11 Aplicar la teoría en toda la organización Capítulo IV: Teoría del desarrollo organizacional………………………….1.5.5.… 77-90 4.5.4.6.5.4.

2.1.4 5.3 Valores.3.2 Ambiente 5.3.3.1.1 5.2.… 103-105 Condicionamiento clásico Condicionamiento operante Aprendizaje social Percepción ……………………………………………….4 5.1.1 5.5.2.4..3 5.1 5.3 La situación 5.2.5.2 5.2.4 Valores a través de las culturas .1.2 5.2 Cohortes contemporáneos al trabajo 5.3 Valores………………………………………………………………… Importancia de los valores Fuentes de los sistemas de valores Tipos de valores 108-112 5.2.2.1 Habilidades intelectuales 5.1.5.1 5.4.2.2.5..1.1 El preceptor 5.1.4.2.4. Factores que se consideran determinantes de la personalidad 5.2 Habilidades físicas 5.1.1 La herencia 5.3 Situación Características de la personalidad Modelo de los cinco grandes de Myers-Briggs Aprendizaje…………………………………………….2 5.1.3.2 5.2.5.3.1.2 El objetivo 5.1. 105-108 Factores que influyen en la percepción 5.…………….4.2. lealtad y comportamiento ético 5.2.1 Encuesta Rokeach del Valor 5.2.3.2.2.2 5.1.3 5.3 5.4.1.…………….4.3 5.2.1 Cultura Familia Pertenencia a un grupo Experiencias vitales 5..3.4.1.5.4.5.1 Factores de fortaleza Factores de flexibilidad Otros factores 98-103 Personalidad……………………………………………………………….5 5.3 5.2 5.1.5.

5.6. Concepto de Liderazgo 6.6 5.1. Componentes del Liderazgo 6. Liderazgo en las empresas 6.4.4.6.3.4.1 Actitudes………………………………………………………………… 112-114 Fuentes de las actitudes Tipos de actitudes Motivación ……………………………………………………………… 114-116 Teorías de la motivación Capítulo VI: Liderazgo……………………………………………………… 117-123 6. Teorías de Liderazgo 6.2.7. Teoría de Rasgos de la Personalidad 6. Teoría Situacional de Liderazgo Conclusiones Bibliografía .2 5.2.1 5.1.3.7 5.4. Teoría sobre los estilos de Liderazgo 6.

se originan directamente del supuesto de que la autoridad es un absoluto y de los intentos equivocados por controlar el comportamiento que se deriva de este supuesto. Citas textuales Citaremos frases importantes de McGregor antes de empezar con su teoría: “Algunos de los problemas más gravosos que tenemos hoy al administrar los recursos humanos de la industria de Estados Unidos de América. Douglas McGregor “El hecho sobresaliente acerca de las relaciones en la organización industrial es que éstas implican un grado considerable de interdependencia: Los subordinados no sólo dependen de quienes están arriba de ellos en la organización para satisfacer sus necesidades y alcanzar sus metas. sino que los administradores de todos los niveles dependen de todos los que están debajo de ellos para alcanzar sus propias metas y también las de la organización.1. Teoría De Douglas Mc Gregor 1.1.” p.1.CAPITULO I TEORIAS DE LA DOCTRINA HUMANA 1.”p.20 El lado humano de la empresa.22 1 .

”pp.”p. complejas y. menos utilizar. Douglas McGregor “La teoría X explica las consecuencias de una técnica administrativa particular: no señala ni describe la naturaleza humana aunque así se lo propusiera. de la situación del ambiente. La dependencia. en parte. no lograremos descubrir. que son variadas.como ocurre en la familia con un adolescenteno basta para garantizar el cumplimiento. El individuo desde su nacimiento hasta su muerte.154 Liderazgo y motivación. Esto se debe a que sus supuestos son tan innecesariamente limitadores que nos impide ver las posibilidades de otras prácticas administrativas…La teoría X se basa en el denominador común: el antiguo obrero de fábrica…No obstante. 43. 2 . Douglas McGregor “La autoridad como medio de influencia.El lado humano de la empresa.”p. Douglas McGregor “Todo comportamiento humano busca satisfacer necesidades. el desempeño mínimo e incluso la rebelión franca. definitivamente no es inútil. en parte. pero para muchos propósitos es menos adecuada que la persuasión o la ayuda profesional. mientras los supuestos de la teoría X continúen influyendo en la estrategia gerencial. Cualquier comportamiento dado es una resolución de fuerzas que. surgen dentro de él y.25 El lado humano de la empresa.42. contradictorias. Depender exclusivamente de la autoridad propicia la oposición. está atareado en el intento constante por satisfacer sus necesidades. en ocasiones. las potencialidades del ser humano común.

1. Douglas McGregor 1. McGregor se graduó en Psicología en la universidad de Wayne y posteriormente se doctoró en Psicología Experimental en Harvard. mediación de conflictos gremiales. En su juventud. Sin embargo. En su faceta académica. programas de capacitación y gestión de compensaciones. 3 . Douglas McGregor “Los supuestos de la teoría Y no han sido validados en forma definitiva. En abril de 1957 en Boston se celebraba el 5º aniversario de la Escuela de Administración Alfred P.”p. Douglas McGregor vivió sus primeros años en una ciudad industrial que emergía como la capital automotriz de los Estados Unidos. trabajó como peón de playa en una estación de servicio de Buffalo. se desempeñó como director de recursos humanos de la compañía química Dewey & Almy y como consultor de empresas y sindicatos en negociaciones colectivas. Sloan del MIT.2. Biografía de Douglas McGregor Nacido en 1906 en Detroit. A lo largo de su carrera profesional. son muchos más consistentes con el saber actual de las ciencias sociales que los principios de la teoría X. Posteriormente llegó a ser supervisor del distrito de Detroit.48 El lado humano de la empresa.El lado humano de la empresa.

Douglas McGregor. presentó sus conceptos de la teoría X y la teoría Y.de la capacidad para predecir y controlar el comportamiento humano”. 4 . la que denominó Teoría X. Esta conferencia fue profética en el doble sentido del término: tanto como anunciación del futuro como de denuncia. de una u otra forma. a sabiendas o no. el profesor titular de Psicología. sino bastante. McGregor sostiene que “toda decisión administrativa tiene consecuencias en el comportamiento de los individuos. Douglas McGregor fallece en el año 1964.1. Allí. Desarrollo de su teoría En el referido libro. ofrecía una conferencia titulada "El lado humano de la empresa". Asimismo enunció otra teoría basada en las concepciones modernas frente al comportamiento humano.Entre los actos oficiales.no sólo un poco. 1. Además afirma que “la conducta de los administradores está ostensiblemente influenciada por lo que éstos suponen respecto del comportamiento humano” Douglas McGregor en su libro “El lado humano de la empresa” propone 2 teorías antagónicas de administrar. Warren Bennis dijo: "De la misma forma que cualquier economista. Treinta años después. al que llamó Teoría Y.3. una basada en la teoría tradicional. La administración bien llevada depende. discípulos de McGregor". excesivamente mecanicista y pragmática. a la edad de 58 años. todos nosotros somos. En 1960 publica su obra "El lado humano de la empresa". le paga tributo a Keynes.

Teoría X Idalberto Chiavenato la define como “concepción tradicional de la administración. En el libro “El lado humano de la empresa” McGregor habla de 3 puntos como son los supuestos teóricos de la administración. Cabe resaltar que McGregor se basó en la teoría de la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow para dar su enfoque de estos dos supuestos que tienen que ver mucho con la motivación humana.Pero por qué razón teoría X y teoría Y. Debido a esta tendencia humana a regir al trabajo. la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas. mecanicista y pragmático tiene estos supuestos: - El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda. dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la realización de los objetivos de la organización. La teoría X un modelo de administrar conocido también como tradicional. simplemente porque él se había percatado que había dos maneras distintas de comportarse la gente entonces para no decir modelo bueno y modelo malo simplemente los denominó con dos variables X y Y. la teoría Y en la práctica y el desarrollo del talento gerencial. controladas. 5 .1. basada en convicciones erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano”. 1.4.

la teoría X refleja un estilo de administración estricto. En función a estos supuestos respecto de la naturaleza humana.- El ser humano promedio prefiere que lo dirijan. quiere soslayar responsabilidades. controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender a lo que la empresa necesita. rígido y autocrático que considera a las personas como recursos o medios de producción y sólo se limita hacer que éstas trabajen bajo esquemas de la empresa para lograr los objetivos trazados sin importarle la satisfacción o motivación de sus trabajadores. materiales. El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales se oponen. Si no hubiera un control las personas serían totalmente pasivas frente a las necesidades de la empresa. y desea más que nada su seguridad. en general. teniendo como meta exclusiva la consecución de sus objetivos económicos La administración es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas. tiene relativamente poca ambición. a los objetivos de la empresa. es más se resistirían a lo propuesto por la 6 . equipos y personas). La administración según la teoría X se caracteriza por los siguientes aspectos: - La administración es responsable de la organización de los recursos de la empresa (dinero. Su dependencia lo hace incapaz de autocontrolarse y autodisciplinarse: necesita ser dirigido y controlado por la administración.

5. es indiferente a las necesidades de la organización. por naturaleza. se resiste a los cambios.ella. Como las personas en una primera instancia son incentivas de económica. 1. no tiene ambiciones. Por lo tanto las personas deben ser castigadas. recompensadas. En otros términos la teoría X lleva a que las personas hagan exactamente aquello que la organización pretende que hagan. coaccionadas.1. la empresa de utilizar la remuneración como manera recompensa al buen trabajo o castigo para quien no se dedique a la realización de su tarea. La teoría Y un modelo de administrar conocido también como moderno. de acuerdo con la teoría del comportamiento. sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana. le disgusta la responsabilidad y prefiere ser dirigido. que el individuo se concentra en sí mismo. además. En resumen. independientemente de sus opiniones u objetivos. Teoría Y Es la concepción moderna de la administración. La teoría Y se basa en ideas y premisas actuales. la teoría X supone que el hombre es. persuadidas. que evita el trabajo. es ingenuo y nada brillante. indolente. actual que tiene los siguientes supuestos: 7 .

liberar potencialidades. - El esfuerzo necesario para la realización de los objetivos de la organización está en función de las recompensas asociadas con su logro y no necesariamente sanciones. los administradores desarrollan un estilo muy abierto. remover obstáculos y proporcionar orientación para explicar los objetivos de la empresa. sino también acude a buscarlas. El individuo medio. con el control externo y la amenaza de - No son pocas y están bastante extendidas en las personas cualidades desarrolladas de imaginación. inventiva y de creatividad en la solución de los problemas de la organización. no sólo acepta responsabilidades. a través del cual administrar es el proceso de crear oportunidades. comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores que están 8 .- El hombre no siente desagrado por el trabajo. extremadamente democrático. dinámico. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano se están utilizando sólo en parte. el esfuerzo físico y mental que se realiza en el trabajo es tan natural como el gastado en el juego. en condiciones deseadas. La administración según la teoría Y se caracteriza por los siguientes aspectos: Todo lo positivo en los hombres como la motivación el potencial de la capacidad de asumir responsabilidades y dirigir el desarrollo. en el reposo. En función de estos supuestos de la teoría Y con respecto a la naturaleza humana.

basado en los valores del hombre. La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales. por naturaleza. se resisten al cambio.presentes en las personas. En resumen la teoría Y se basa en el supuesto de que el individuo no es. en las cuales se piensa que las personas tienden a comportarse en forma indolente. pasiva. Por el contrario la teoría Y propone un estilo de administración participativo y democrático. prejuicioso y poco confiable. McGregor sostiene que este tipo de comportamiento no es causa sino efecto de las experiencias negativas dentro de las organizaciones. Para aplicar esta teoría. los supuestos de la teoría X aún son el paradigma de la naturaleza humana en muchas organizaciones. encaminando sus propios esfuerzos en dirección de los objetivos de la empresa. siempre y cuando estén adecuadamente motivadas. Esta visión sostiene que las personas se pueden dirigir solas y ser creativas en el trabajo. no asumen responsabilidades. No son creados por la administración. a saber: 9 . Considerar Para McGregor. etc. cuya responsabilidad sólo se limita a proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y se desarrollen. se recomiendan algunas ideas “innovadoras”. exigen demasiadas prestaciones económicas.

en ciertas condiciones.A) Descentralización y delegación: Son los medios que liberan a las personas de un control excesivo. llevan a las personas a orientar su energía creadora hacia la realización de los objetivos. 10 . alientan la aceptación de factores responsabilidades en la base de la organización y proporcionan la satisfacción de las necesidades sociales y de estima. permitiéndoles cierto grado de libertad y responsabilidad en la realización de sus tareas. D) Autoevaluación del desempeño: En este caso los trabajadores establecen sus objetivos y controlan periódicamente su desempeño. una forma de administración donde participaban trabajadores y directivos. El legado quizás más importante que dejó McGregor fue la administración a libro abierto (ALA) que ahora aplican muchas compañías como forma para involucrar a los empleados y sostener la mejora constante. C) Participación y administración consultiva: Características que. La ALA surgió del plan Scanlon. basado en la elaboración de un modelo de sistema de bonos para toda la planta y que se centraba en reducir costos. mejorar la productividad y acabar con el desperdicio. por medio de su participación en la toma de decisiones. B) Ampliación del puesto y mayor significación del trabajo: Son los que producen innovaciones.

6.El método fue elaborado por Joseph Scanlon.1. Los trabajadores presentan sugerencias al comité departamental y posteriormente éstos transmiten al comité ejecutivo las mejores propuestas. • Filosofía de cooperación: Debe generarse un clima en donde todos cooperen debido a que entienden que las recompensas económicas dependen de la cooperación honesta. líder sindical y trabajador siderúrgico durante la Depresión. • Sistema de participación: Adopta dos comités uno departamental y otro ejecutivo. Propuso estos puntos y aportó mucho a la obra de McGregor ya que éste último decía que estos supuestos eran totalmente congruentes con la teoría Y. que fue conferencista del MIT en la década de 1940. • La fórmula de reparto de utilidades: El plan Scanlon asume que los empleados deben compartir directamente cualquier utilidad extra que sea resultado de sus sugerencias. • Capacidad: El plan Scanlon exige un alto grado de capacidad por parte de los empleados de todos los niveles. porque poco a poco íbamos 11 . Importancia de Mc Gregor en la administración Muchas personas a lo largo desde que McGregor publicó su obra (incluyéndome) han llegado a la conclusión de que fue un visionario porque a pesar de la época en que vivó se adelantó mucho. • Identidad: Significa que la participación del empelado en la misión o propósito de la compañía debe estar claramente establecido. 1.

sino porque reconoció que conforme el mundo se volviera más complejo. A pesar de que en su época los administradores podrían ignorar su mensaje fundamental. Los líderes que vieran estas oportunidades y que tomaran la sabia decisión organizacional de hacer efectivo el potencial humano.entrando en el mundo de la tecnología y nos propuso que debíamos tener en cuenta al factor humano en las empresas para poder llegar al éxito. tanto individual como colectivamente. el modelo más apropiado para trabajar radicaría en la importancia de liberar el potencial humano en todos los niveles de la organización. productoras de bienes en masa. sino como seres vivos con metas individuales. porque en aquel entonces prestar atención al lado humano de la administración no era. sencillamente. tal es el 12 . dando a entender que a los empleados no verlos como simples piezas de máquinas. McGregor previó este giro en las condiciones de trabajo y no necesariamente porque fuera un adivino de la tecnología. Los grupos de personas que trabajasen conjuntamente y bien organizados serían capaces de realizar sus anhelos con mucha más seguridad. La importancia de McGregor entonces radicaría en que se adelantó a su época con un pensamiento más humano acerca de la empresa y que ahora es tan importante en esta sociedad globalizada más de lo que él se imaginó. Las organizaciones grandes y burocráticas. podían tratar a sus innumerables trabajadores como si fueran piezas intercambiables dentro de un sistema mecánico. sobrepasarían a quienes mantienen una mentalidad más tradicional. McGregor hizo hincapié en tener en cuenta mucho al factor humano en la empresa. En “El lado humano de la empresa”. un requisito primordial para el éxito.

2. Su trabajo empezó a mejorar considerablemente: En1943 y1954 poco antes que apareciera el primer libro de Douglas McGregor. la cual es una teoría sobre la motivación humana. sino como una función integradora que exige estudiar sus convicciones más profundamente trabajo.caso que muchas compañías de negocios tienen en cuenta la personalización. Teoría de Abraham H. Estos libros causaron importantes cambios en la manera de percibir la administración. Maslow 1. Biografía (1908-1970)Psicólogo y consultor americano. el servicio. Pedía al administrador que concibiera la administración no sólo como una caja de herramientas con tareas. Una de las aportaciones más importantes de McGregor para la administración presente está en la base de todos estos movimientos.2. estudió leyes en el City College de Nueva York (CCNY) y luego fue aquí donde empezó a interesarse por la psicología. la innovación y lo relacionan con el factor humano.1. Es en este año cuando propone la teoría psicológica llamada hoy en día "Jerarquía de necesidades de Maslow". Se le 13 . retenidas respecto a las personas y la naturaleza del 1. el poder para los clientes. entonces hizo su doctorado en 1934 en la Universidad de Wisconsin. pero también hay como él lo menciona muchas que siguen con la concepción tradicional. Abraham Maslow publicó en EEUU sus libros ¨Theory of Human Motivation ¨ y ¨Motivation and Personality¨ respectivamente.

en una jerarquía de importancia y de influencia. La jerarquía de necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide que consta de 5 niveles La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo una vez se han satisfecho necesidades inferiores en la pirámide. etc. Necesidades de Seguridad Las necesidades de seguridad o de estabilidad tienen gran importancia en el comportamiento humano pues todos los empleados están siempre en relación de dependencia con la empresa y las acciones administrativas arbitrarias o 14 .2.considera el iniciador de la tercera tendencia de la psicología.2. de sueño y reposo (cansancio). domina la dirección del comportamiento. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento hacia arriba en la jerarquía.2. según la cual las necesidades humanas están organizadas y dispuestas en niveles.1 Necesidades Fisiológicas Constituyen el nivel mas bajo de las necesidades humanas.2.2. el deseo sexual. En este nivel están las necesidades de alimentación (hambre y sed).2. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la supervivencia del individuo. de abrigo (frío o calor). Las otras dos son el psicoanálisis (Freud) y el conductismo (Watson). 1. 1. mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía 1. pero son las de vital importancia. Jerarquía de las Necesidades Humanas Presento una teoría de la motivación.2. son las más apremiantes de todas: cuando alguna de estas necesidades no esta satisfecha.

4 Necesidades de Estima También conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. entre otras. realizar su propia obra. 1.2. la de establecer amistad con ellas.3 Necesidades de Sociales Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad.2. con su aspecto afectivo y su participación social.5 Necesidades de Autorrealización También conocidas como de autorrealización o auto actualización. se pueden volver poderosos activadores de inseguridad en todos los niveles jerárquicos. la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de él. Estas tienen relación con la necesidad de compañía del ser humano. 1. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado.2. de igual manera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo.2. 15 . la motivación se da por las necesidades sociales. 1. la de vivir en comunidad.decisiones incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en cuanto a su permanencia en el empleo. desarrollar su talento al máximo.2. la de manifestar y recibir afecto. que se convierten en el ideal para cada individuo.2. tener prestigio y destacar dentro de su grupo social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas. dejar huella. Si las acciones o decisiones reflejan discriminación o favoritismo. En este nivel el ser humano requiere trascender.

deja de ser motivadora del comportamiento. Su efecto sobre el organismo es siempre global y de conjunto. La necesidad más importante o más apremiante predomina en el comportamiento del individuo y tiende automáticamente a organizar la movilización de las diversas facultades del organismo para atenderla. • Cualquier comportamiento motivado es como un canal por el cual muchas necesidades fundamentales pueden ser expresadas o satisfechas conjuntamente. Su intensidad o manifestación también es extremadamente variada. La teoría de la Jerarquía de las necesidades de Maslow presupone los siguientes aspectos: • Solamente cuando un nivel inferior de necesidades esta satisfecho y adecuadamente atendido es cuando el nivel inmediatamente más elevado surge en el comportamiento. nunca aislado. Toda necesidad esta íntimamente relacionada con el estado de satisfacción o insatisfacción de otras necesidades. • • No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirámide. 16 . • Cada persona posee siempre más de una motivación. dando oportunidad para que un nivel más bajo se pueda desarrollar. es decir cuando una necesidad del nivel más bajo es atendida. obedeciendo a las diferencias individuales de las personas. Si se quiere comprender al recurso humano en la organización es necesario conocer las causas de su comportamiento porque más allá de ser empleados o trabajadores somos seres humanos.Estas necesidades toman formas y expresiones que varían enormemente de persona en persona.

Frederick I Herzberg nació en Massachusetts el 18 de abril de 1923. para ofrecer un esquema orientador y útil para el comportamiento del administrador. en la que estableció el Departamento de Salud Mental industrial. Su trabajo fue pregrado en la City College de Nueva York. 1. Se trasladó a la Universidad de Utah College of Business en 1972. estableció por primera vez sus teorías acerca de la motivación en el trabajo En 1965. Con todo. donde fue también profesor de Gestión.1 Biografía (1923-2000). Herzberg publicó sus investigaciones conocidas como ¨La Teoría de los factores motivacionales y los factores higiénicos ¨ 17 . Teoría de Frederick Herzberg 1. Fue un renombrado psicólogo clínico y pionero del 'trabajo de enriquecimiento ".• La posibilidad de frustración en la satisfacción de ciertas necesidades se considera como una amenaza que ocasionaría reacciones generales de emergencia en el comportamiento humano. escrito con la investigación colegas Bernard Mausner y Barbara Bloch Snyderman en 1959. la teoría de Maslow esta suficientemente bien estructurada. Del libro "La motivación para el trabajo". seguida por títulos de posgrado en la Universidad de Pittsburgh.3.3. Herzberg más tarde fue profesor de Gestión en la Universidad Case Western Reserve. es considerado como uno de los grandes pensadores originales en la gestión y la teoría de la motivación. • Varias investigaciones no llegaron a confirmar científicamente la teoría de Maslow y algunas de ellas hasta la invalidaron.

Factores motivacionales o factores intrínsecos Están relacionados con la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. las tareas y los cargos han sido diseñados y definidos con la 18 . pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo. la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo. el clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan.3. los factores motivacionales están bajo el control del individuo. Los principales factores higiénicos son: el salario. las políticas y directrices de la empresa. 1.3. Factores Higiénicos o factores extrínsecos Están relacionados con la insatisfacción. el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa.2.1. pues se relacionan con aquello que él hace y desempeña. los reglamentos internos. y la seguridad personal. Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal. los factores higiénicos están fuera del control de las personas. el reconocimiento profesional. Por esta razón. etc. Tradicionalmente.3.4.2 Teoría de los dos Factores Herzberg propone una teoría de la motivación en el trabajo. el estatus y el prestigio. los beneficios sociales. enfatizando que el homo faber se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento humano: 1.2.3. las necesidades de autorrealización. las condiciones físicas y ambientales de trabajo.

desinterés y falta de sentido psicológico. causan insatisfacción. Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.1 Biografía Psicólogo estadounidense. 1. La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación. Teoría de Clayton Alderfer 1. La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene.4. suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual.4.única preocupación de atender a los principios de eficiencia y de economía.2 Teoría ERC Alderfer planteo una nueva versión simplificada y variada de la pirámide de 19 . especialista en psicología industrial que ha estudiado a profundidad el comportamiento en las organizaciones. Herzberg dice que es erróneo pensar que la satisfacción tiene como contrapartida la insatisfacción. Satisfacción e insatisfacción deben medirse en escalas diferentes por ello se determina la teoría dual.4. Si estos factores faltan o son inadecuados. pierden el significado psicológico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de "desmotivación" que provoca apatía. Con esto. Fue profesor en la universidad de Rutgers. 1. pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo. ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar.

1.4.5. como las Fisiológicas y las de seguridad clasificadas en la pirámide de Maslow.4.4. esto implica que las necesidades se ordenan desde las más concretas (de existencia) hasta las menos concretas (de crecimiento).2. sentirse parte de un grupo y dar y recibir afecto.6. Las necesidades de Existencia (E) Requieren las necesidades materiales para la subsistencia del individuo y de la especie. Agrupa las necesidades básicas.necesidades de Maslow-llamada la teoría ERC-esto tuvo como resultado la agrupación de tres niveles de necesidades humanas. Las necesidades de Relaciones (R) Para la satisfacción de estas necesidades se requieren de la interacción con otras personas. Estas son: 1.2. Las necesidades de Crecimiento (C) Están representadas por el deseo de desarrollo y crecimiento interno de las personas.4.2. E -> R -> C 20 . 1. Clayton Alderfer señaló la existencia de un mecanismo de Frustración – Regresión. Agrupa las necesidades sociales y también parte de las necesidades de estima que se encuentran dentro de la pirámide de Maslow. Agrupa las necesidades psicológicas de autoestima y de la autorrealización que se encuentran dentro de la pirámide de Maslow.

4. • El ambiente en el cual nos encontramos. Él enseñó en el Colegio del Connecticut. La teoría de Alderfer y Maslow se distinguen en los siguientes aspectos: • Maslow considera que las personas permanecen en un determinado nivel de necesidades hasta que sean satisfechas. Estados Unidos.3 Diferencia con la pirámide de Maslow Maslow planteó una jerarquía rígida de las necesidades humanas mientras que Alderfer muestra una forma distinta de agrupar las necesidades.1.1 Biografía David McClelland nació el 20 de mayo de 1917 en. y la Universidad Wesleyan antes de que lo aceptaran en Harvard en 1956. Fue recibido de Doctor en Filosofía en psicología experimental de Universidad Yale en 1941. 1. • Alderfer planteó que se pueden operar al mismo tiempo varias necesidades.5. Después 21 . Él recibió su grado de bachiller en 1938 de la Universidad Wesleyan y su maestría en 1939 de la Universidad de Missouri. como familiares o culturales pueden alterar el orden de las necesidades. para Mujeres en Londres. en cambio. Alderfer considera que si las personas no logran satisfacer sus necesidades de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustración – regresión). Teoría de David McClelland 1. Nueva York.5.

se trasladó a la Universidad de Boston en 1987. Aunque McClelland sea el más conocido por su investigación sobre la motivación de logro. David McClelland estudió el deseo que sentían algunos de realizarse. Con John Atkinson. 1.2.de 30 años en Harvard. donde era un Profesor de Investigación distinguido de Psicología hasta su muerte en marzo de 1998. existen ciertas necesidades que son aprendidas y adquiridas socialmente conforme el individuo se relaciona con el entorno. él se hizo interesado en la relación entre la motivación de logro y el desarrollo económico. con Atkinson. De acuerdo con este punto de vista adoptado por McClelland. Sus publicaciones incluyen el Alcanzar de la sociedad (1961). 22 . las Raíces de Conocimiento (1964). Clark. y el Motivo de Logro (1953.5. condujo la investigación sobre influencias fisiológicas sobre la motivación de logro. Más tarde. Teoría de las necesidades adquiridas. incluyendo el Premio de Asociación americano Psicológico para la contribución científica distinguida en 1987. el Poder: la experiencia interior (1975). él desarrolló el sistema de anotar para la Prueba de percepción Temática que fue usada en la investigación de motivación de logro. sus intereses de investigación recorriendo de la personalidad al conocimiento. McClelland recibió numerosos premios por su investigación. es por esto que elaboró la teoría de la realización o también llamada teoría de las necesidades adquiridas. y Lowell). Antes de su muerte.

Edificada sobre la base del trabajo de Henrio Murray.2. en condiciones de eficacia: - Les gusta asumir responsabilidades para encontrar soluciones a los problemas - Desean correr riesgos calculados y establecer metas moderadas 23 . prueba de personalidad que es muy utilizada en todo el mundo por los psicólogos. Cabe resaltar que Henry Murray enseñó durante más de 30 años en la universidad de Harvard.1 La necesidad de logro o realización El deseo de lograr una meta difícil impone la necesidad de que exista un parámetro para el éxito. he ahí las ideas en que se basó McClelland para enunciar su teoría de las necesidades adquiridas. McClelland estableció en 1961 que la motivación de un individuo puede deberse a la búsqueda de satisfacción de tres necesidades dominantes: la necesidad de logro o realización. Se trata de la necesidad de sobrepasar o vencer un desafío o metas difíciles para lograr la realización personal y para alcanzar el éxito en situaciones competitivas. se dominen tareas complejas y superen otras. poder y de afiliación. basada en la necesidad y la presión. Por otro lado. McClelland estudió los motivos que suponen a la realización e identificó las características que describen a las personas realizadoras. es quien desarrolló el Test de apercepción temática (TAT).5. Fue además el fundador de La sociedad psicoanalítica de Boston y desarrolló una influyente teoría sobre el constructor psicológico de la personalidad. 1.

- Quieren retroalimentación concreta acerca de su desempeño (grandes realizadores. nivel de perfección de su - Los grandes realizadores no son motivados por el dinero en sí. les gusta saber cuál es el trabajo). Los individuos que tienen mucha necesidad de afiliación ven en la organización una oportunidad para establecer relaciones nuevas y agradables. 1.2. sino que lo emplean como un buen método para mantener el nivel de sus realizaciones.2 La necesidad de afiliación El deseo de establecer buenas relaciones personales. se trata de una necesidad de compañerismo y apoyo. aunque pueden tender a exigir demasiado de su personal en la creencia que todos son también guiados por altos desempeños. Características de las personas que suponen la necesidad de afiliación: • Desea gustar y ser aceptado por los demás. para poder desarrollar relaciones personales significativas. y da importancia a la interacción personal. 24 . McClelland cree que estas personas son los mejores líderes. de evitar conflictos y de establecer amistades sólidas. • Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo.5.

Una alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le gusta organizar los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organización 25 . Poder implica la habilidad para dominar.2. controlar o influir en las personas.3 La necesidad de poder El deseo de influir en otros o controlarlos. Las características de este tipo de personas que poseen estas necesidades son: Personas que tienen una gran necesidad de poder llegar a liderar. 1. de ser responsable de otros y de tener autoridad sobre ellos. toman decisiones y dirigen actividades. • • Prefiere la cooperación sobre la competición. influir o controlar las actividades de otros.• Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una lata cantidad de confianza y comprensión mutua. se trata de la necesidad de dominar. que establecen metas. La gente con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e influenciar a otras personas. Esta gente se agrupa en dos tipos: Poder personal y poder institucional.5. McClelland creyó que una necesidad fuerte de afiliación disminuye la capacidad de los gerentes para ser objetivos y para la toma de decisiones. con el objetivo de alcanzar propósitos propios o ajenos.

26 . A diferencia de Maslow. necesarias. en función de la experiencia de vida. las tres necesidades están presentes en cada individuo.3 La importancia de David McClelland en la administración Podrías determinar la importancia de la teoría de McClelland en la administración cuando se ve las necesidades de los trabajadores que son adquiridas con el transcurso de tiempo. Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles de dilección. Los encargados con una alta necesidad de poder institucional tienden para ser eficaces que aquellos con una alta necesidad de poder personal.La gente de alto poder goza de la competencia y de las situaciones orientadas al estatus. Generalmente. Son formadas y adquiridas con el tiempo y la vivencia cultural del individuo y su experiencia de vida. Es muy importante saber cómo pueden los administradores motivar a algunos de sus trabajadores que no son grandes realizadores. Se puede utilizar el entrenamiento para modificar un perfil de necesidad. lo cual exige que los administradores aprendan a identificarlas y a crear entornos de trabajo que respondan a los respectivos perfiles de las necesidades.5. 1. McClelland no especifico ninguna etapa de transición entre las necesidades en el trabajo depende de la posición que cada individuo ocupa. ellas pueden no poseer la flexibilidad requerida y las habilidades orientadas a la gente.

Lograr el objetivo o tarea da una mayor satisfacción personal. 27 . pensar y conversar consigo mismo en términos positivos. es decir. así como realistas. McClelland. retroalimentación • Debería buscar modelos para realizarse. McClelland mostró los resultados de una investigación en la cual constata que la necesidad de realización sólo domina en diez por ciento de los individuos. se cuenta con evidencia de que existe correlación entre una gran necesidad de realización y un alto desempeño. Compensación económica se considera como una medición del éxito. con su teoría de la realización. Asimismo.4 Otras características para el mejoramiento en la motivación Logro es más importante que el material o recompensa financiera.5. 1. planteó un enfoque que tiene cuatro importantes sugerencias: • El individuo se debería enfocar en obtener una (feedback) frecuente y concreta. y no un fin en sí mismo. establecer metas de trabajo cuidadosamente planeadas y • Debe controlar sus deseos. aparte de alabanza reconocimiento. fijarse en aquellos que se han desempeñado bien y tratar de ser igual que a ellos. es decir.Para lograr esto. • Debería considerarse como alguien que necesita tener éxitos y desafíos.

por supuesto. ofrecer la flexibilidad y la oportunidad de establecer y lograr objetivos.La seguridad no es principal motivador. como tampoco lo es. lógicamente. satisfacer sus necesidades. y no por razones de alabanza o reconocimiento (la implicación aquí es que la información debe ser fidedigna. ya que permite la medición del éxito. cuantificable y de hecho). 28 . el empleo y las responsabilidades que. Logro de la motivación de la gente a favor. es decir. Retroalimentación es esencial.

CAPITULO II: OTRAS TEORIAS DELA DOCTRINA HUMANA 2. actitudes. 2. debido mayormente que a que los gobiernos 29 .1.La idea principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los sentimientos.1. el hombre rendiría en su trabajo. sociólogo y teórico de la organización empresarial de origen australiano. Teoría de George Elton Mayo 2.1 Biografía George Elton Mayo (psicólogo.1. nació el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida. Esta teoría no fue aceptada en Europa sino hasta después de de terminada la segunda guerra mundial.2 Teoría de las Relaciones humanas La teoría de las relaciones humanas nace en los Estados Unidos y fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales en especial de la psicología. Australia y falleció el 7 de septiembre de 1949. Elton Mayo dijo que el hombre no era una máquina y que dándole incentivos. complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como teoría de las relaciones humanas o escuela humanística de administración.

Entre las personas que contribuyeron al nacimiento de lla teoria de las relaciones humanas podemos citar a su mayor colaborador y fundador Elton Mayo. que escribió Ël Público y sus Problemas ¨ y ¨Naturaleza y Conducta Huma-na ¨.1. John Dewey. liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. fue profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la escuela de Administración de empresas de la Univesidad de Harvard.europeos eran totalitarios. indirectamente grandes aportadores fueron William James y Morris Viteles quienes escribieron ¨Los Principios de la psicología ¨ y ¨Psicología Industrial respectivamente. que además de ser científico. 2. En este sentido.3 Orígenes de las Teorías de las Relaciones Humanas Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son: • Necesidad de humanizar y democratizar la administración. en contraste con los gobiernos democráticos de la nación Norteamérica-na. en especial de la psicología y la sociología. Juntamente con él. él condujo la famosa experiencia de Hawthorne. la teoría de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente estadounidense dirigido a la democratización de los conceptos administrativos • El desarrollo de las llamadas ciencias humanas. Las 30 . así como su creciente influencia intelectual y sus primeros internos de aplicación a la organización industrial. además escribió volúmenes como ¨Los principios humanos de una civilización industrial¨.

Un poco antes. Al poco tiempo 31 . dejo a criterio de los obreros la decisión de cuando deberían parar las máquinas.ciencias humanas vinieron a demostrar. Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil próxima a Filadelfia.4 El Experimento de Hawthorne A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició algunos estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo. y Lewin de manera más directa. fue fundamental la sociología de Pareto a pesar se que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras. pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la administración. que presentaba problemas de producción y una rotación anual de personal cercana al 250%. De igual modo. • Las conclusiones del experimento de Hawthorne llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo. de manera gradual. • Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey la psicología dinámica de Kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administración. Mayo introdujo un periodo de descanso. Esta empresa. contribuyeron bastante a su concepción. en 1923. Dewey indirectamente. Elton Mayo es considerado el fundad9or de la escuela. dentro de los presupuestos clásicos de Taylor y Gilbreth. sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa época. había intentado sin éxito poner en marcha varios esquemas de incentivos. 2. En principio. lo inadecuado de los principios de la teoría clásica. y contrató una enfermera.1.

extraño y no pertinente. intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico. pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. desarrollaba en la época una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros. las armazones. La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. en el barrio de Hawthorne. los muelles de contacto y los aislantes eléctricos. cuando fue suspendido por la crisis de 1929. luego se aplicó también al estudio de la fatiga. en el cual trabajaban jóvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y respectivas que exigían gran rapidez. Ese experimento. En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en una fábrica de la Western Electric Company. fue coordinado por Elton Mayo. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicológicas. aumento la producción y disminuyo la rotación. situada en Chicago. había un departamento de montaje de relés de teléfono. La Western Electric. empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos. que se volvería famoso. El montaje de relés era ejecutado sobre una base sostenida por cuatro tornillos. de los accidentes en e trabajo. en la cual se colocaban las bobinas. una 32 . de la rotación de personal (turnover) y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. En la época. situada en Hawthorne. lo cual obligó a prolongar el experimento hasta 1932. Entonces.surgió un espíritu de solidaridad en el grupo. con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y le eficiencia de los obreros en la producción. En su fábrica.

con lo cual se verificó un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que trabajaban. mientras que el segundo de control trabajó bajo intensidad constante. una de las cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales. Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación.1.4. Los observadores no encontraron una relación directa entre las variables. Entonces extendieron la experiencia a la 33 . aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba. Se comprobó la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicológicas. solo en cuanto a su influencia negativa.empleada montaba cinco relés cada seis minutos. en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz. y producir menos cuando disminuía. verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difíciles de aislar. si no en conocer mejor a sus empleados. La empresa no estaba interesada en aumentar la producción. los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno.1 Primera fase del experimento de Hawthorne. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lámparas por otras de la misma potencia. Se pretendía averiguar que efecto producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. 2. o sea. sin embargo. Al reconocer la existencia del factor psicológico. se creían en la obligación de producir más cuando la intensidad de la luz aumentaba.

refrigerios.verificación de la fatiga en el trabajo. a la introducción de periodos de descanso. al cambio de horarios. Para constituir el grupo de observación (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio.2 Segunda fase del experimento de Hawthorne. 2. enana cinta perforada. ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espíritu de cooperación de las jóvenes. ni novatas. la producción de cada joven. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una división de madera.4. que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones. el observador contó con la colaboración de algunos asistentes. La mesa y el equipo eran idénticos a los usados en el departamento. Posteriormente. (Sala de prueba para el montaje de relés) La segunda fase comenzó en Abril de 1927. mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. pero además contaba con un observador que permanecía en la sala. La producción. aspectos básicamente fisiológicos. pero tenían un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba. fácilmente medible.1. ni expertas: cinco montaban relés. a medida que se hacía más complejo el experimento. reducción en el 34 . al igual que el grupo de control. A las jóvenes convocadas a participar en la investigación se les aclararon completamente los objetivos de ésta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (período de descanso. El grupo experimental tenía un supervisor común. se constituyó en el índice de comparación entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento).

ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutían directamente en su salario. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo. En el grupo experimental se separó el pago de las jóvenes y. Como los grupos eran numerosos –compuestos por más de 100 jóvenes. aumento la producción.Segundo periodo: Se aisló el grupo experimental en la sala de pruebas. y se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. . sin que lo supiese. . etc. · Tercer periodo: se modifico el sistema de pagos. Primer periodo: Se registró la producción de cada obrera en su área original de servicio. Se insistía en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo.400 unidades por joven) se comparó con el de los demás periodos.). Constantemente se les informaban los resultados.horario de trabajo. las variaciones de producción de cada joven se diluían con la producción del grupo y no se reflejaban en su salario individual. y se sometían a su aprobación las modificaciones que fueran a introducirse. Este periodo duro cinco semanas y sirvió para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo. La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en doce periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento mas satisfactorias. Ese promedio (2. el primero de los cuales duró dos semanas. En este periodo de ocho semanas. 35 . se mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midió el ritmo de la producción. como el grupo era pequeño.

· Octavo periodo: Con las mismas condiciones del periodo anterior. Se presento un nuevo aumento de la producción. aumentó la producción. como en el séptimo periodo. el grupo experimental comenzó a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas. · Sexto periodo: Se dieron tres descansos de cinco minutos en la mañana y otros tres en la tarde. el grupo experimental tenía libre el sábado.· Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo en el trabajo. · Undécimo periodo: Se estableció una semana de cinco días. la producción aumentó. Se observó que la producción diaria de las jóvenes continuaba subiendo. La producción aumentó considerablemente. La producción permaneció estable. Se observó que la producción no aumentó. · Quinto periodo: Los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno. y hubo quejas de las jóvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo. uno por la mañana y otro por la tarde. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la mañana y otros cinco a mitad de la tarde. · Décimo periodo: El grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas. 36 . Durante uno de ellos se servía un refrigerio ligero. como el grupo de control. · Noveno periodo: El trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. · Séptimo periodo: Se volvió de nuevo a los intervalos de diez minutos. Hubo un acentuado aumento de la producción. de nuevo. De nuevo.

En el periodo undécimo.· Duodécimo periodo: Se volvió a las condiciones del tercer periodo. y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes. inesperadamente. décimo y duodécimo fueron iguales. la producción aumentó continuamente de un periodo a otro.000 unidades semanales por joven en el grupo experimental). Este periodo. el cual también había aparecido anteriormente en el experimento sobre iluminación. un año después del inicio del experimento. Entonces. se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento. El experimento de la sala de montaje de relés dejó algunas conclusiones: . el problema estribaba en saber con cuales factores correlacionar las variaciones en el ritmo de producción de las jóvenes. Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido. No hubo ninguna relación entre la producción y las condiciones físicas. Aunque las condiciones físicas de trabajo en los periodos séptimo. último y decisivo. con la aprobación de las demás jóvenes. 37 . Existía un factor que no podía ser explicado sólo a través de las condiciones de trabajo controladas experimentalmente. se observó que la producción diaria y la semanal alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente (3. los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. duró doce semanas. que transcurrió en el verano de 1928. y la supervisión menor rígida (opuesta a la rígida supervisión de control en la sala de montaje) les permitía trabajar con más libertad y menos ansiedad.

Las jóvenes se preocupaban por las otras.4. a pesar de que constantemente se les pedía que trabajaran con normalidad. Esto permitió comprobar que constituían un grupo. ayudando a sus compañeras a alcanzar el objetivo común de aumentar continuamente el ritmo de producción. El grupo experimental se desarrolló en el aspecto social. acelerando su producción cuando alguna compañera se mostraba cansada. y dichas amistades se extendían más allá del ambiente laboral. redundarían en beneficio de las demás compañeras de trabajo. Después que salieron dos jóvenes del grupo original.1. 2. A pesar de que en la sala de pruebas existía más supervisión que en el departamento (donde había apenas un supervisor para un número mayor de obreras). No había temor al supervisor.3 Tercera fase del experimento de Hawthorne (Programa de entrevistas) 38 . la característica y el objetivo de la supervisión eran diferentes y las jóvenes lo sabían muy bien. . Las jóvenes iniciaron amistad entre ellas. El ambiente amistoso y sin presiones permitía conservar. sentían que participaban en un experimento interesante y que debían producir resultados que. En especial. El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes. . una de las sustitutas se volvió espontáneamente líder. lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo.. . aunque no los conociesen bien.

Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores. la empresa creó la División de Investigaciones Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas.126 empleados. verificaron que la empresa. fueron apartándose del interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. En 1931 el sistema de entrevistas sufrió modificaciones: se adoptó la técnica de entrevista no dirigida. con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente. en Septiembre de 1928 se inició el programa de entrevistas (interviewing program). Sin embargo. Ese programa comprendían entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos. De este modo. que permitía que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas 39 . Constataron que. a pesar de su política de personal abierta. escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que recibían. Sobre todo. entre 1928 y 1930 fueron entrevistados cerca de 21. las jóvenes consideraban humillante la supervisión vigilante y coercitiva. los equipos de trabajo y la propia empresa. poco o nada sabía de los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisión.000 empleados. en el departamento. y los resultados fueron muy alentadores.Al poco tiempo los investigadores. preocupados por la diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control. tal plan era muy ambicioso. Tratándose de una empresa con más de 40. e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores.

inquietud y probablemente insatisfacción. muchas veces el obrero también pretendía ser leal a la empresa. Homans destaca que el programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal de los obreros.previas. Para estudiar ese fenómeno. por considerarlos saboteadores. los investigadores notaron que. conformada para protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su bienestar. • Expresiones que dejaban ver la insatisfacción con respecto a los resultados del sistema de pagos de incentivos por producción. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podría ser motivo de conflicto. 40 . tensión. • Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta. y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos. • Prácticas no formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a los obreros que excedían aquellos estándares. los investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento. Esta organización informal permitía que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad entre ellos. No obstante. • Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas ante las actitudes de los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros. Algunas manifestaciones de esa organización informal son: • Producción controlada por estándares establecidos por los propios obreros.

de manera que el exceso de producción de un día podía acreditarse a otro día en que hubiese un déficit. Ese experimento. solicitaban pago por exceso de producción. todos de la sección de montaje de terminarles para estaciones telefónicas. basado en innumerables factores. En la sala había un observador. (Sala de observación del montaje de terminales) Se escogió un grupo experimental -nueve operadores. que pretendía analizar la organización informal de los obreros. Manipulaban el informe de producción.2. el observador pudo constatar que los obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimañas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su producción normal. El sistema de pagos se fundaba en la producción del grupo: existía un salariohora. el cual pasó a trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran idénticas a las del departamento. lo que se reflejó en los métodos que el grupo desarrolló para legitimar 41 . fuera de ésta. una persona entrevistaba esporádicamente a aquellos obreros. Una vez familiarizado con el grupo experimental.4 Cuarta fase del experimento de Hawthorne. Se comprobó que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal. y un salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción. reducían su ritmo de trabajo.4. duró de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932. Los salarios sólo podían ser elevados si aumentaba la producción total.1. nueve soldadores y dos inspectores-. también.

El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas. y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido. pero la influencia de sus resultados en la teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los principios básicos de la teoría clásica.1. para “estabilizar” su producción. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia.5. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes: 2. Cuanto mas integrado socialmente está en el grupo de trabajo. 42 . sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. mayor será la disposición de producir. Esa cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica. Si el trabajador reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo y no esta integrado socialmente.1 El nivel de producción depende de la integración social Se constató que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador (como afirmaba la teoría clásica). 2.5 Conclusiones del experimento de Hawthorne Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. a través de penalizaciones simbólicas. entonces dominante.sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algún compañero y presionaba a los más rápidos.1. la desadaptación social se reflejara en su eficiencia.

43 . En general. los individuos no podían establecer por sí mismo su cuota de producción. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para la organización y. si no como miembros de grupos. Ante cualquier trasgresión de las normas grupales.2 El comportamiento social de los trabajadores El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo.1.5. Kurt Lewin verificó posteriormente que el individuo se resistirá al cambio para no apartarse de los parámetros del grupo. en tanto éstos permanezcan inmodificables. sino como miembros de grupos de trabajo.2. sujetos a las influencias sociales de estos grupos. sino que debían dejar que la estableciera e impulsara el grupo. deben ser considerados los aspectos importantes en la teoría de la administración. normas. La teoría clásica no llegó a percibir que el comportamiento de los empleados está influenciado por las normas y los valores de los grupos sociales en que participan. el individuo recibía castigos sociales o morales de sus compañeros para que se ajustara a los estándares del grupo. los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos. Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la administración. como si fueran átomos aislados. Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande. recompensas y castigos. a sus decisiones. Es la teoría del control social sobre el comportamiento. sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan influenciadas por códigos de conducta grupal. por lo tanto. En el experimento de Hawthorne. la administración no puede tratar a los trabajadores individualmente.

Son buenos compañeros y colegas. se 44 . predominaba el concepto del hombre económico. basado en la concepción atomística del hombre. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relación a la administración: esas creencias y expectativas – reales o imaginarías.5. según el cual el hombre es motivado e incentivado por estímulos salariales y económicos. así. si transgreden aquellas normas y estándares. De allí se deriva el hecho de que casi todos los precursores de la administración científica hayan elaborado un plan de incentivo salarial para evaluar la eficiencia y bajar los costos operacionales. 2. a través de los cuales evalúa a sus integrantes. El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas o estándares sociales. y para la mayoría de los autores clásicos.3 Las recompensas y sanciones sociales Durante el experimento de Hawthorne se comprobó que los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada.La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento mecánico propuesto por la teoría clásica. los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferían producir menor y.influyen no sólo en las actitudes sino también en las normar o estándares de comportamiento que el grupo define como aceptables. Taylor afirmaba que si se elegía un buen método. ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus compañeros. si se ajustan a esas normas y estándares de comportamiento. en consecuencia. perdían el afecto y el respeto de los compañeros. y son pésimos colegas o compañeros desleales. Para Taylor.1.

4 Los grupos informales Mientras los clásicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la organización (autoridad.seleccionaba el ejecutor adecuado –de acuerdo con sus características físicasy se ofrecía un esquema de renumeración basado en la producción –que aumentara proporcionalmente a la eficiencia del empleado-. aprobación social y participación en las actividades de los grupos sociales en que conviven. departamentalización. el resultado de los planes de incentivo económico. 2. etc. 45 . actitudes.1. responsabilidad. creencias. inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad del trabajador. principalmente.5.). Las recompensas y sanciones no económicas influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan. principios generales de administración. Conforme a la teoría de las relaciones humanas. este produciría el máximo posible hasta el límite de su capacidad fisiológica. especialización. en gran parte. Aunque esas recompensas sociales y morales son simbólicas y no materiales. estudios de tiempos y movimientos. en Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos informales de la organización (grupos informales. Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador. De allí surge el concepto de hombre social. si las condiciones ambientales lo permitían. comportamiento social de los empleados. la necesidad de reconocimiento. a las personas las motiva.

y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento.expectativas. que muchas veces está en contraposición a la organización formal establecida por la dirección.). es decir. sus formas de recompensas o sanciones sociales. sus objetivos. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento. sus creencias y expectativas. La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de organización informal: la organización no solo se compone de personas aisladas. cuya estructura no siempre coincide con la organización formal. etc. y en sus trato diario tienden a establecer patrones de interacción. La empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de diversos grupos sociales informales. con los propósitos y la estructura definidos por la empresa. 46 . su escala de valores sociales. La mayoría de los individuos que aceptan esos patrones tienden a aceptarlos como verdaderas imprescindibles y obvias. Roethlisberger y Dickson comprobaron que “una organización industrial es algo mas que una multiplicidad de individuos que actúan según sus intereses económicos. Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa. Esos individuos también experimentan afectos y sentimientos. sino del conjunto de personas que se relacionan espontáneamente entre sí. y reaccionan de acuerdo con lo que ellos determinan. se relacionan entre si.

aceptación y participación.6 La importancia del contenido del cargo La forma más eficiente de división del trabajo no es la mayor especialización de éste (y. En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a la gran cantidad de grupos y las interacciones que se presentan necesariamente.1. por tanto. con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones más inmediatos. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones.1. 2. la teoría de las relaciones humanas estudió a fondo esa interacción social. que incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y.5 Las relaciones humanas En la organización. En su comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes en los distintos grupos.5. recibe mucha influencia de sus semejantes. Solo la comprensión de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados: la comprensión de las relaciones humana facilita la creación de una atmósfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente. En la búsqueda de comprensión. el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos.2. Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.5. una mayor fragmentación). los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interacción social. a la vez. A pesar de que no se 47 .

De ahí que algunos autores los denominen sociólogos de la organización. 48 . pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo.7 El énfasis en los aspectos emocionales Los elementos emocionales inconscientes –incluso irracionalesdel comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teoría de las relaciones humanas. psicólogo Polaco. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes. 2. Esos cambios presentaban efectos negativos en la producción. Lewin nació en la ciudad de Moglino en la Provincia de Poznan (Polonia). Es reconocido como el fundador de la psicología social moderna. 2. observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotonía.1.2 Teoría De Kurt Lewin 2. A partir de esas conjeturas.2.1.5.no garantizaba más eficiencia en la organización. Por ejemplo. contrariando la política de la administración de la empresa. Biografía Kurt Lewin.preocuparon mucho por este aspecto. se evidenció que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del trabajador. lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfacción. Mayo y sus colaboradores verificaron que la especialización extrema -defendida por la teoría clásica.

Lewin afirma que es imposible conocer el conocimiento humano fuera de su entorno o ambiente en el que se desenvuelve.El inició el uso de la teoría. Además de esto. 49 . En 1937 presentó una investigación que tuvo como objetivos fundamentales estudiar las atmósferas de grupo y los estilos de liderazgo.2. militar. Teoría Del Campo Kurt Lewin es el autor de la teoría del campo. etc. etc. Lewin consideró que el problema de los malos funcionamientos de los grupos eran el liderazgo. Lewin popularizó el termino “dinámica de grupos” que es resultado de avances de diversas disciplinas dedicadas al estudio del comportamiento humano. como: la vida familiar. Lewin en 1945 fundó la 1era organización ya que creía posible formar un cuerpo teórico sobre la naturaleza de la interacción grupal que fuese aplicable a diferentes grupos en diferentes ámbitos.2. Cambiar la dirección de fuerzas existentes. • • • Agregar nuevos refuerzos psicológicos sobre el individuo. las normas sociales. Reducir la magnitud de las fuerzas antagónicas. Lewin plantea que para promover el cambio de conducta en un individuo se puede recurrir a tres formas de influencia. la comunicación. 2. usando la experimentación para probar hipótesis. laboral.

Esto se debe a la similitud que existe entre ellos. 50 . 2. hubo una persona que se dio cuenta de estos detalles. el cual lleva el nombre de Harold Leavitt. Con todos estos antecedentes. el dirigir una empresa es considerado un reto pues en esta predomina la voluntad del hombre. lo que genera la formación de culturas organizacionales. Los resultados que se obtengan dentro de una empresa están subordinados a la forma en que se conduce a las personas dentro de la organización pudiéndose esta considerar como el talón de Aquiles de una empresa.Lewin mencionó que la primera puede producir en el individuo relaciones defensivas de corte negativo. solo combatible a través del estudio del comportamiento humano y por supuesto de la psicología que estos presenten con respecto a su labor en la empresa. la primera corría el riesgo de sufrir grandes variaciones por las constantes dudas que dominaban al hombre. Demostró que la información y relación de la conducta que tiene un individuo sobre el resto influyen sobre sus decisiones y aspiraciones. Teoría de Harold J. Leavitt Grandes autores de la hoy considerada doctrina humana de la administración defendían cabalmente que la medida con la que se debía sustentar el procedimiento que se debería ejecutar en una empresa es el hombre.3. pues al ser la empresa manejada por el hombre. A través de tantas investigaciones Lewin probó que el cambio tiene mayor probabilidad de ocurrir como resultado del compromiso grupal que del individual. Como ya se ha mencionado antes.

Leavitt se centra en su libro “psicología gerencial “en el problema que la conducta humana puede producir en el buen funcionamiento de una empresa, ha desarrollado cuatro partes: La primera, características psicológicas de las personas individualmente, se maneja la hipótesis de que la conducta del hombre es muchas veces causada, motivada y dirigida hacia un objetivo específico. Trata además de la jerarquía de las necesidades, que antes Maslow había planteado, considerando dos grandes necesidades fisiológicas y las de autorrealización, de este modo encontrar la manera en que las personas no solo busquen satisfacer sus necesidades fisiológicas sino también a satisfacer sus necesidades de poder. La segunda parte, trata fundamentalmente de las características de la

conducta en el contacto entre dos personas, comprendiendo así el grado de influencia que una persona ejerce sobre otra y en la dependencia de una sobre otra. En la tercera parte, Leavitt se basa en las características de la conducta humana cuando esta se encuentra en grupos y sobretodo aborda el tema del liderazgo y por último, en la cuarta parte, se refiere a las características de la conducta humana cuando un apersona se encuentra al frente de un gran grupo humano. Leavitt además se concentro en el tan importante tema de la toma de

decisiones, necesarias para lograr el éxito que todos deseamos.

2.4. Teoría de Sigmund Freud 2.4.1. Biografía

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(1856-1939) Siquiatra y neurólogo austriaco.Comenzó su carrera interesándose por la hipnosis y su uso para tratar a enfermos mentales. Más tarde, aunque mantuvo en la terapia varios aspectos de esta técnica, reemplazó la hipnosis por la asociación libre y el análisis de los sueños, para desarrollar lo que, actualmente, se conoce como «la cura del habla». Todo esto se convirtió en punto de partida del psicoanálisis. 2.4.2. El psicoanálisis clásico Es un método de psicoterapia desarrollado por Freíd para tratar enfermedades psicológicas por intermedio de la exploración del subconsciente y el tratamiento de ansiedades y conflictos reprimidos. Freud se va a encontrar con múltiples elementos que pretenden clarificar el origen de la conducta, las emociones, los pensamientos, las motivaciones, los sueños y en fin, de la existencia del hombre. Lo que inicialmente se perfila sólo como un instrumento terapéutico, va a llegar a alcanzar niveles de lo que en filosofía se suele llamar un sistema de pensamiento. Freud propuso que el psiquismo está formado por los sistemas consciente, preconsciente e inconsciente.

Contenidos conscientes: son datos inmediatos de la conciencia, responden a las leyes de la lógica y están gobernados por el principio de realidad, por lo que busca la adaptación al mundo exterior. Mediante el sistema percepciónconciencia está vuelto hacia el mundo exterior, aunque también es capaz de atender a los estímulos procedentes de la vida psíquica interior.

Contenidos inconscientes: sólo pueden ser inferidos pues el sujeto no es consciente de ellos; no les afecta las leyes de la lógica ni categorías como el tiempo y el espacio. Están regidos por el principio del placer (inclinación a la

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realización inmediata del deseo, y con ello de la gratificación), del que la realización alucinatoria del deseo es una de sus principales manifestaciones. Son de dos clases:

Los sujetos a represión (dinámicamente inconscientes) Los inconscientes en un momento determinado pero que pueden transformarse en conscientes por que no son reprimidos por el sujeto. Son los contenidos preconscientes.

Freud buscó una explicación a la forma de operar de la mente. Propuso una estructura de la misma dividida en tres partes: el yo o ego, el ello o id y el superyó o superego.

El ello representa las pulsiones o impulsos primigenios y constituye, según Freud, el motor del pensamiento y el comportamiento humano. Contiene nuestros deseos de gratificación más primitivos.

El supe yó,

la parte que contrarresta al ello, representa los

pensamientos morales y éticos.

El yo permanece entre ambos, alternando nuestras necesidades primitivas y nuestras creencias éticas y morales. Es la instancia en la que se inscribe la consciencia. Un yo saludable proporciona la habilidad para adaptarse a la realidad e interactuar con el mundo exterior de una manera que sea cómoda para el ello y el superyó.

Freud estaba especialmente interesado en la dinámica de estas tres partes de la mente. Argumentó que esa relación está influenciada por factores o energías

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y. Enfoques del conflicto y el movimiento integrador Tradicionalmente se había postulado desde la filosofía. Motivación y comportamiento Se rige en gran medida por impulsos provenientes del inconsciente Sigmund Freud traza una analogía entre la motivación de las personas y la estructura de su témpano en donde la mayor parte de la motivación aparece bajo la superficie. No cabe duda que el psicoanálisis fue una revolución para la psicología y el pensamiento de la época y ha servido como base para el desarrollo y proliferación de una gran cantidad de teorías y escuelas psicológicas. 2. Watson. donde no siempre es evidente. que llamó pulsiones. por último.4.innatos.3. 54 .3.4. Sus aportes en la administración 2. Freud con el psicoanálisis 2. Maslow. la moral y la religión que el hombre se gobernaba por las decisiones de su conciencia.es importante el uso del psicoanálisis de Sigmund Freudotro es el conductismo de John B.3.. Pues bien. Fundamentos de la efectividad personal y organizacional Para entender el psiquismo y comportamiento humanos.4. Un paradigma -o fuerza psicológica.4.6.3. el humanismo de Abraham H. 2. que habitualmente cuando estaba adecuadamente encaminada se equiparaba a los procesos de la reflexión racional.4.5. Desde luego que cada uno de estos paradigmas o fuerzas psicológicas se han ido desarrollando paulatinamente.

el estudio comparativo de empresas japonesas y norteamericanas. descubrió que hay empresas norteamericanas que han aprendido a administrarse en un modo bastante semejante al estilo japonés y. Su objetivo básico era encontrar los principios de aplicación universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura y que ayudasen a determinar qué podía aprenderse de las técnicas administrativas japonesas. todas ellas. empresas de éxito. Sin embargo. en 1971. y la Universidad de Chicago el de Ph.6 Biografía de William Ouchi Nació en Honolulu. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa. En 1965 adquirió su título de Administrador de Empresas en el Williams College La Universidad de Stanford le otorgó el título de Máster en Administración de Empresas en 1967. según Ouchi.CAPITULO III TEORÍA Z 3. a partir de 1973. Hawai. 55 .D. Ouchi inició. al comparar a empresas de ambos países.

si sigue persistiendo el viejo mal estilo de la zancadilla y la sonrisa.7 . incluso espectacularmente". que se expresan mediante la siguiente relación de valores: 3. 3. cuya clave. la General Motors. London Business School y Norwegian School of Management.7.1 Confianza Si no existe un clima de confianza en la empresa. Cornell. Es autor de numerosos artículos científicos sobre organización y administración y de tres exitosos libros: Teoría Z. de¡ esfuerzo de los ineptos para suplir sus propias carencias mediante la adulación y el halago. y conferencista en varias universidades. si el provecho personal priva sobre el respeto y la consideración debida a los demás. Stanford y UCLA. Tokio. surgen las bases de su teoría Z. Harvard. entre ellas Yale. Fue miembro de las Facultades de Administración de las Universidades de Chicago. Actualmente es profesor de Administración y Diseño Organizacional en la Universidad de California. Principios fundamentales La "Filosofía Z": "Cuando el factor trabajo se involucra libre y decididamente en la organización empresa. 56 . es: la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso. Sociedad M y Economía Organizacional. los resultados cambian. Esta "Filosofía Z” se fundamenta en unos pilares. desde 1979.Específicamente de lo logrado al respecto por una de ellas.

con más seriedad.7. los japoneses no suelen confundir la 57 .entonces es que el proceso de desintegración ha empezado ya. Sólo la equidad podía remediar estos extravíos. 3. que no figuraba en el código de los antiguos samuráis. Como todos los valores que constituyen los pilares de la sabiduría o filosofía "Z". Gracias a la equidad. de entre todos ellos. Su traición no ha sido nunca admitida. La equidad está llamada a suplirle con ventaja. el Japón ha entrado definitivamente en la modernidad. como virtudes propiamente orientales.4 Humildad Aunque hayamos llegado a considerar la humildad lo mismo que la cortesía.7. La equidad dulcificaba la Justicia haciéndola humana. llevado a un rigor extremo. Pero. 3. se convierte en injusticia. ha sido únicamente porque han sido aceptados y practicados con mayor dedicación. se caracteriza por su propiedad transitiva.7.3 Equidad La equidad es la forma más alta y más humana de la Justicia. más exigido. El Derecho es poco flexible para las relaciones humanas. cuando la justicia se convierte en venganza. la lealtad ha sido el valor más firme. Para los japoneses la equidad es un valor nuevo. es decir.2 Lealtad Equivale a una integración armónica de la fidelidad y de la nobleza. Si todos y cada uno de estos valores se han mostrado mucho más operativos en el Japón que en el mundo occidental. que la lealtad debe ser planteada y exigida en una doble dirección: de¡ empleado a la empresa y de la empresa al empleado. 3. Ya los antiguos decían que el Derecho.

El grupo. Algo equivalente a nuestro "hilar delgado". Para ellos la humildad es el camino mejor para conocer. Las compañías japonesas comparadas con las norteamericanas Según el estudio de William Ouchi se distinguen en su comparación entre las empresas japonesas y las occidentales. sino también sus capacidades. sin conformarnos con una solución cualquiera. más enigmática de la realidad. perfeccionarse. las siguientes características 58 .7. 3. es posible aprender. a la última realidad de las cosas. le potencia. cuando quiere llegar a lo hondo. su actividad. va más allá. sino en la parte más difícil. Es algo parecido a nuestro "ingenio". debe ser reducido: no debe confundirse nunca con la manada.5 Sutileza Podemos entenderla corno una categoría superior de la inteligencia. pero. que. Es la inteligencia operando.6 Espíritu de grupo El ser humano. a la vez. sin embargo. El espíritu de grupo se identifica con el mismo grupo.grandeza de la humildad con la hipocresía de la modestia.7. La autosuficiencia que es su contrario lleva al autoengaño y a esa clase especial de ceguera que conduce a la autodestrucción. su confianza en proporciones insospechadas. cuando queremos llegar al fondo de un problema. no en la superficie. en tantas ocasiones encubre un orgullo mal disimulado. es capaz de multiplicar su fuerza. Es el instrumento más fino y penetrante de la inteligencia. no sólo sus limitaciones. que se sabe formando parte de un grupo.8 . a la vez. que le acoge y. 3. 3. pero en su versión oriental. Desde la humildad. lo trasciende.

muy cuidadosa y meditada. • En la empresa japonesa la evaluación y promoción del personal ejecutivo y directivo es lenta.diferenciales: 3. No existen ejecutivos de veinte años. Es cierto que sólo las grandes empresas pueden realizar esta aspiración. se trata de un control "por excepción". Un licenciado en Derecho puede ser Director de una fábrica y un Ingeniero Industrial estar al frente de un departamento financiero. • La toma de decisiones es colectiva. al estilo. nunca departamentizada o segmentaria. 59 . • De la misma manera que la decisión se toma colectivamente. sin embargo. que. Se prima a la "madurez". que al contenido de los mismos.1 Empresa japonesa • En el Japón existe la constante aspiración a que el empleo debe ser vitalicio y dentro de la misma empresa. Un empleado trabaja sucesivamente en varias áreas. al sentido de la responsabilidad y del esfuerzo adquiridos en los estudios universitarios o politécnicos. frente al sistema occidental. sigue siendo general. la responsabilidad es también colectiva. • La empresa aspira a que sus empleados tengan una visión global de la empresa. • Se da más importancia a la formación.3. siempre individual. • El control se ejerce en la empresa japonesa de una manera informal.

3. que han llegado ya al techo del organigrama. los occidentales se mantienen inflexibles.3. Se gana tiempo y se ahorra dinero. en vez de controlarse. Había ejecutivos. pero el valor y el riesgo de la decisión a él sólo le corresponde. Los japoneses siempre opinaron que se trataba de un despilfarro que no podían permitirse el lujo de pagar. más bien. 60 . No existe flexibilidad alguna en este aspecto. la responsabilidad de la decisión recae únicamente en la persona individual de quien la ha tornado. existía. • Como consecuencia lógica de lo anterior. quienes en su vida laboral activa cambiaban de empresa seis o siete veces. • En la toma de decisiones la empresa occidental sigue fiel a la vieja tradición de tomarlas individualmente. en la empresa occidental. En las circunstancias actuales ya no es tan frecuente. la práctica de una rotación rápida del empleo. El Manager o Gerente puede consultar a su equipo. Los japoneses opinan que la calidad debe fabricarse. administración. Así como los japoneses cuando instalan una industria en un país occidental acceden al estilo individual en la torna de decisiones. • Se practica un control formal en todos los procesos: fabricación. • La promoción y evaluación del personal ejecutivo suele ser rápida. La empresa está llena de especialistas por todas partes. ventas.2 Empresa occidental • Existe o. • Se busca la especialización. que no suelen entender gran cosa de la empresa corno conjunto. en circunstancias recíprocas. para no chocar con el nuevo entorno. Ejecutivos de treinta años.

2 Tienden a disminuir la rotación personal Uno de los vicios que aquejó a la empresa occidental en la década de los felices sesenta y aún en la de los setenta. de una visión departamentalizada de la empresa. Pero la “Teoría Z” va más allá. en la continuidad de la formación y entrenamiento. no se producen espacios vacíos que obliguen a ponerse al día. que puede traducirse. con los cuales el “reciclaje” ya no es necesario: el “ciclo” es continuo. 3. con cierta aproximación.1 Entrenan a sus empleados En la gran empresa europea y norteamericana existía ya la tradición de ofrecer al joven empleado un período de “training”. 3. de una a otra empresa. muy generalizado. de éste. motivo de tensiones y de incomunicación. 61 . a enlazar con una etapa anterior de perfeccionamiento. La organización Z Una organización Z se caracteriza porque 3. Aunque parezca próximo este concepto al de “reciclaje” difiere.9.9. Aquel “baile de ejecutivos” parece que ha terminado: era un despilfarro que no podía permitirse en la era de la abundancia y mucho menos en los actuales tiempos difíciles.• Existe el vicio.9 . fue el cambio frecuente de empleo de los ejecutivos. aconsejando lo que podría calificarse de “formación o entrenamiento permanente”. como periodo de “entrenamiento”. sin embargo.

La filosofía de la empresa condiciona. sino también al empleado promocionado. por un lado. se acepta que la filosofía propia debe prevalecer sobre políticas y 62 . entre la filosofía y los objetivos y políticas que se definan.4 Los objetivos y políticas son siempre consecuentes con su propia filosofía.9. unida a la filosofía original. objetivos y políticas. intentando sofocar el fracaso que representaba su propio éxito. con lo que la empresa perdía un colaborador excepcional. no solo a la empresa. 3. En efecto.9. Por otra parte constituyen una fuente de inspiración y un contraste de seguridad. cuando un joven ejecutivo llegaba a su propio techo posible y era consciente de que le era prácticamente imposible llegar a Director General o a Presidente de la Compañía. tenia dos opciones: o permanecer en la empresa. En caso de conflicto.3. acaso demasiado excepcional. el ámbito en que deben moverse sus decisiones. como es lógico. propia de la empresa y que viene a constituir su rasgo diferencial. una consecuencia rigurosa y a la vez flexible. Ha caído en la cuenta que promocionar a un ejecutivo o a un directivo en una edad podo madura perjudicaba muchas veces.3 Tienen un proceso formal de evaluación y promoción más lentos que los que se siguen en las organizaciones de tipo “A Aquí la gran empresa norteamericana y europea ha tenido que aceptar la práctica y la sabiduría de la moderna empresa japonesa. aunque no limita. Situación absurda y negativa para las dos partes. si se mantiene. condiciona y a la vez facilita un marco y un soporte básico a la hora de determinar los objetivos y políticas de la empresa. o marcharse. que siempre es prioritaria El hecho de disponer de una filosofía tipo “Z”.

MBO.6 Sentido común y creatividad.. que un autómata adorador de normas y sistemas. En caso contrario.9. eminentemente creativos. con el soporte que da el apoyo. 3. sólo representan un incremento de gastos no justificados y el peligro de que su mentalidad burocratizada se transfiera a departamentos más vivos de la empresa. etc. Siempre será más útil un empleado sensato. siempre que tengan sentido de la realidad y sean creativos.objetivos desacordes con los principios propios.8 Autonomía individual (supervisión escasa) El hecho de que un elevado grado de autonomía individual sea realidad en la empresa significa que se considera al empleado corno lo bastante capaz y 63 . con la filosofía que la distingue. seguramente excelentes..5 Disponen de técnicos de Planeamiento. la deliberación y el consenso del grupo. constituyen algo necesario en la empresa moderna.9. pero que no sabe dominar ni interpretar. si quienes los adaptan y aplican carecen de sentido común o de imaginación.9. MBO. lejos de toda burocratización Los técnicos de planeamiento. 3. con sentido de la realidad y suficientemente imaginativo.7 Sistema de decisión de grupo (responsabilidad del líder) Aún las ventajas de la decisión individual. por encima de los sistemas El mejor y más sofisticado de los sistemas resulta inútil. 3.9. etc. 3.

son cualidades eminentemente transitivas.9. y en ocasiones. muy parecida al "control por excepción" que practican las empresas japonesas avanzadas. Tanto una corno otra deben circular en sentido ascendente y descendente: desde el empleado a la dirección y desde la dirección al empleado. Aunque ello sea cierto.10 Trabajo en grupo. Si sólo funciona en un sentido. No hay nada tan humano como esa relación personal. 3. más intensa.11 Cultura machista. La confianza. en este ambiente de autonomía y confianza.preparado para desarrollar su actividad con la perfección exigible. Sólo queda una supervisión ligera y no sistemática. aunque distinta de la relación familiar. tipo "Boy Scout" Se ha criticado el hecho de que las cualidades y virtudes que se hallan en el fondo de las características de la empresa tipo "Z" estén teñidas de "machismo". lo mismo que la confianza.9. Por otra parte. la relación fundamental se deteriora hacia la extinción o la hipocresía. siempre engendra confianza. líneas de fuerza y de estímulo. El hombre ama su trabajo individual. virtud transitiva. 3. 3.9. casi entrañable. no hay que olvidar que existen virtudes. por más que sólo en parte. cuando realmente se pide y hace necesaria.9 Confianza y lealtad La lealtad. El espíritu de grupo potencia la eficacia individual. que fueron vigentes antes y lo siguen siendo. que lo seguirán 64 . pero necesita también sentirse formando parte de un grupo. el trabajador siente reforzado el sentimiento de su propia dignidad y competencia. aún más fuerte. al viejo estilo de los "Boy Scouts".

65 . patrón o empleado. Constituyen un patrimonio positivo. director ejecutivo o jefe de oficina. Queda claro. No quiere con ello darnos una receta mágica.10 De la A a la Z-Los pasos del desarrollo “Los pasos que aquí se describen servirán para guiar a cualquier persona. 3. a ir a la práctica. Para Ouchi estas etapas son parte de sus experiencias personales al aplicar la teoría Z en diversas compañías.10. pero tal vez solo a nivel teórico. pida a cada uno de los directivos implicados que lean un poco y se familiaricen con las ideas esenciales de la teoría Z … Algunas de estas personas se mostraran escépticos antes estos conceptos mientras que otros comulgaran con ellos” Hablar de participación y motivación del equipo humano es un tema muy común. sólo desdeñable cuando se incurre en la exageración o en el fanatismo. 3. Los japoneses nos enseñaron a más allá. que la aplicación de una determinada teoría no debe realizarse mecánicamente. Sin embargo es claro con que el objetivo es lograr un mayor compromiso de cooperación en el trabajo.siendo en el futuro. sino que se debe analizar las condiciones existentes y adaptarlas a dicha realidad.1 Comprender la organización Z y el papel que usted desempeña “Para empezar. que al aplicarla nos garantice tener una organización eficaz. que desee iniciar un cambio hacia la Teoría Z”.

Difícilmente se logrará este cambio sin una aceptación honrada. No es una regla. y bajar. El Directivo de una Compañía "Z" debe estar convencido del valor del individuo y de su capacidad real para resolver problemas y situaciones. un refugio tan cómodo en muchas ocasiones. al campo de operaciones. siguiendo los principios de Taylor) a ser una empresa de¡ modelo "Z". con su grupo y con su gente. a un cambio que debe ser profundo y que exigirá una variación radical en los hábitos y rutinas del sistema de Dirección. Ser una Compañía "Z" significa una apertura auténtica hacia la empresa. hasta que se haya conseguido el necesario consenso. dicha filosofía determina la forma como propios y extraños evalúan.10. leal. La nueva "filosofía” de acción significa también que los Directores deben abandonar sus "torres de marfil".Por ello es necesario que el equipo de Dirección y todos aquéllos que realmente están implicados en el cambio. contemplada como un conjunto. No debe iniciarse una nueva etapa.2 Analizar la filosofía de su compañía “Una filosofía expresa claramente el espíritu que motiva a la organización para que todos sus miembros así la comprendan. 3. 66 . confían y aprecian a la empresa y sus productos”. Directa o indirectamente. de verdad. pero sí es frecuente encontrar en la zona de la alta dirección una resistencia al cambio. sincera y sin reticencias de ningún tipo. mediten con profundidad lo que significa pasar de un modelo "tipo A" (empresa jerarquizado y burocrática.

que vienen a configurar la "cultura" que toda organización tiene. aunque exista en un estado difuso e inconcreto.10. sino lo que es”. por lo general sale a la luz cual des creencias actuales es inadecuada. el análisis de nuestra filosofía debe partir de hechos reales. Para Ouchi. 67 .3 Definir la filosofía administrativa deseada y comprometer al líder de la compañía “Una vez que hayan quedado totalmente aclaradas las practicas que prevalecen en la empresa. Existen diversas técnicas para llevar a cabo este análisis.Si bien resulta evidente que la mayor parte de las empresas de nuestra área cultural carece de una filosofía escrita. 3. La prueba está en que la utilizan como punto de partida para la creación de un equipo. “Su grupo de directivos debe hacer un análisis de cual es la filosofía que realmente prevalece dentro de la organización… Lo fundamental aquí no es definir lo que debería ser su empresa. las decisiones importantes de nuestras empresas siempre su sustentan sobre determinadas bases y apoyándose en determinados conceptos. cuales están reñidas con otras practicas y donde se encuentran las omisiones”. significativos. concretos. debe considerar la discordancia entre lo dicho y lo hecho por los directivos. Por otra parte.

Características de la definición de una FILOSOFÍA • Debe contener un "medido" nivel de UTOPIA. No caigan en la tentación de redactar una composición literaria. "un gramo de UTOPIA". La definición y concentración en unos pocos valores clave es suficiente. ya estamos en condiciones para dar el siguiente paso. si no comparte una filosofía común y no dispone de un liderazgo. como quien dice. sin duda el más importante y decisivo: llegar a unos acuerdos plenos respecto a la filosofía que debemos adoptar. debo recordar y subrayar muy especialmente que ningún grupo humano alcanza todo su valor. No se trata de lavarnos el cerebro. • Es preciso llegar a un nivel alto de consenso. a la vez. ni de renunciar a nuestra personalidad o a nuestras opiniones más profundas. Sabemos que ciertos valores nunca se alcanzarán en grado máximo. acuerdos que deben convertirse en motor y energía del cambio. toda su potencia y todo su contenido. Las diferencias de matices pueden llegar a enriquecer. tanto en el plano personal. • Debe ser precisa. Debe tender a la perfección.Ahora que ya disponernos de una imagen de nuestra filosofía actual y de nuestros valores culturales. como en el plano profesional. La "Declaración de Principios" del grupo empresarial no debería exceder de las dos páginas. una sola página sería preferible. concreta y fácil de interpretar. pero tampoco podemos volar a ras de suelo. debe ser posibilista. • El proyecto que se define en la FILOSOFIA debe ser altamente motivador. pero. Incluso. 68 . Al llegar a este punto.

69 . El error de algunos grupos empresariales consiste en definir filosofías de gran contenido intelectual y cualitativo. Se trata de divulgar esta filosofía y de obtener la máxima credibilidad. Los conceptos que se expresan en nuestro VIDEO y en las dos primeras partes de este pequeño manual. Para llevar a cabo esta divulgación.Convocar una reunión con todos los niveles del mando y explicarlas motivaciones del cambio.Una semana después. deberemos reunir al mismo personal y hacer la propuesta de la nueva filosofía. Esta primera charla debe tener como "leit motiv" la motivación para el cambio. en aquello que es esencial. pueden constituir una base adecuada. Pero estas diferencias no pueden llegar a ser importantes. pero no así en lo básico. • Los aspectos fundamentales de nuestra filosofía deben conducirnos a una actuación y a unos resultados sobresalientes.4 Poner en practica la filosofía creando tanto estructuras como incentivos Las bases de la nueva filosofía ya existen. Ahora hay que pasar a la acción.10. quizás por su misma complejidad a la mediocridad de los resultados. como respuesta inicial de la Dirección ante la necesidad de cambiar. al menos en aquello que es esencial. puede ser recomendable seguir un esquema como el siguiente: a). 3.pero sólo hasta cierto punto. b). pero que conducen. En aspectos secundarios podernos llegar al acuerdo de que no estemos de acuerdo en todo.

puede ser aconsejable proceder a esta divulgación por etapas. que la Dirección tenga la capacidad de realizar a corto plazo determinados "gestos". sin la que todo seguiría igual y el nuevo dinamismo no llegaría a ponerse en marcha. las "barreras" pueden llegara ser muy importantes. el deseo del cambio y creen un ambiente propicio para la participación. que hagan palpable. Salvo en el caso 70 . Algunos experimentos. posteriormente fracasadas. cuando el capital tiene una amplia composición "familiar" y existe además una ambivalencia "Capital - Dirección". que quizás nunca pueden sobrepasarse. comprobable. Asimismo. pueden constituir estrategias fácilmente realizables y con un contenido. con introducción de nuevas técnicas. en empresas cuya "cultura" aparece atrasada y convencional. Es muy importante que. en empresas medias e incluso grandes.Solicitar toda clase de sugerencias. En algunas empresas. a fin de conseguir la máxima credibilidad.Solicitar a todos los niveles de¡ mando la divulgación de la nueva filosofía entre los colaboradores.c).. Nunca debemos olvidar que. con el fin de asegurar así que los distintos niveles de participantes puedan entender y comprender adecuadamente la filosofía y las razones del cambio. etc. obtener un grado de credibilidad elevado no resulta fácil en absoluto. a no ser que se aporte el vigor y la fuerza de los hechos y de¡ ejemplo. cambios de actitud. d). Aumentar el tiempo dedicado a la información descendente. se convierten en "barreras". a la comunicación interna. por sus características sociales. a la vez suficiente y operativo.

De nada nos servirá haber conseguido una predisposición para la participación y para el grupo. Los Círculos de Calidad.Técnicas de Círculos de Calidad. tal como se indica en el VIDEO. lo que implica la capacidad real de que cada hombre con facultades directivas sepa crear objetivos de forma participativa. los problemas de "envejecimiento" de los grupos. No se trata de caer en el error de creer que la participación consiste en vivir en estado de reunión permanente. c). d). constituyen una herramienta ideal para iniciar y para incitar a la participación.5 Desarrollar habilidades para las relaciones humanas Con toda seguridad. 3. Hay que conocer sus estímulos. Y es rigurosamente cierto. Pero es imprescindible saber aprovechar el tiempo. habremos concedido un margen de importancia y de prioridad al tema de la participación y al concepto de grupo.Técnicas de potenciación de grupo. con un sistema participativo el número de reuniones aumentará.de que la actuación de la empresa haya sido liberada de "nepotismos" y de la clásica "dirección por apellidos". Un grupo que quiera obtener éxito en la implantación debería conocer: a). pero sí resulta evidente que. a la vez que enlazar los conceptos "objetivos –estrategias programas de acción".10. Pero aquí debemos repetir aquello de que "de la filosofía a la práctica queda una gran distancia que recorrer". Liderar un grupo implica conocer técnicas de comportamiento humano. 71 . si no conocemos las técnicas que nos permitirán conseguir realidades.Técnicas de conducción de reuniones.Dirección participativa por objetivos. Los grupos tienen una serie de características de comportamiento. b).

sobre todo. de manera que los necesarios estímulos y los resultados conseguidos nunca serán idénticos. cuyos objetivos serán determinados a través de un serio proceso participativo por parte de todos los miembros del departamento. no sólo es decisivo obtener una forma 72 .3. Una vez identificado este departamento y a su líder.6 Evaluar su propio desempeño y los resultados del sistema “Cuando se pone en practica una innovación organizacional. Será preciso establecer un plan.10. Dado que no existen dos organizaciones iguales. Como se ha comentado anteriormente. la experimentación es aconsejable. Habrá que definir las reglas para la formación de grupos y su funcionamiento. Ante esta realidad. Pero también creemos en la necesidad de asegurar el éxito. Además este departamento escogido debe tener un potencial de negocio que permita la obtención de resultados evidentes en un plazo de tiempo no demasiado largo. un conocimiento perfecto de los nuevos sistemas. que conduzcan a "resultados" visibles y valorabas. con asignación de los respectivos "responsables". a proceder con sutileza. Creemos firmemente en la necesidad y en la oportunidad del cambio. deben realizarse algunas pruebas para corroborar si tuvo los efectos esperados”. que tenga la suficiente entidad. y cuyo líder sea un hombre que pueda aportar inteligencia y. Se puede empezar en un departamento o sector de la empresa. Los objetivos concertados deberán generar planes de acción concretos. realicen la prueba piloto. lo que nos obliga a aconsejar prudencia.

El Sindicato tiene un papel en la empresa.10.). sino que además debe existir una probabilidad elevada de conseguir ciertos "éxitos". aún dentro de un mismo país. etc. El Sindicato necesita servir a un grupo y en muchos casos. de preferencia antes que se discutan cambios significativos en las condiciones de trabajo. En circunstancias de depresión económica. los objetivos de incremento de salarios dejan de tener sentido. Concluida la prueba piloto (3 a 6 meses). Un esquema de organización altamente participativo implica que todas las fuerzas en juego desempeñen su papel. una estrategia inteligente. debe orientarse al logro de objetivos cualitativos (calidad de vida en el trabajo. el equipo de Dirección debe evaluar los aspectos positivos y negativos y determinar si es necesario el cambio de estrategia. La situación de los Sindicatos varía según los países y. por ejemplo cómo hacer que el empleo se vuelva mas estable o introducir un proceso lento de evaluación y promoción. la situación no es la misma en sus diferentes regiones. Estos resultados deben ser divulgados y ojala se pueda ir creciendo en un clima de éxito.de funcionar más organizada. 3.7 Comprometer al sindicato “En algún momento. la nueva compañía tipo Z tendrá que incluir al sindicato en sus planes”. 73 . que puedan ser comprendidos y valorados por toda la empresa.

3.10.8 Como hacer que el empleo se vuelva mas estable No puede ampliarse el experimento a toda la empresa, si no estamos en condiciones de estabilizar o garantizar el empleo. Nuestra sociedad de¡ trabajo está muy sensibilizada respecto al fenómeno de¡ desempleo. El puesto de trabajo, su continuidad y su seguridad, constituyen valores dominantes en nuestro país y en muchos otros países con altas cotas de desempleo. Este es un valor que cobra importancia vital y en el que pueden existir discrepancias entre la dirección y el trabajo. Empresas como Levi Strauss y Delta Airlines, tienen entre sus principios fundamentales la necesidad de garantizar el empleo. En el caso de Levi Strauss, este principio está en vigor desde el terremoto de San Francisco. Los resultados en ambas compañías han sido excelentes.

Sabemos que en muchas organizaciones no existe, hoy por hoy, otra alternativa que disminuir el nivel de empleo, ya que los mercados se están empequeñeciendo y no existen posibilidades de inversión para diversificar con nuevos productos o nuevas líneas industriales. En tal caso, la empresa no puede continuar un proyecto de este estilo, salvo en el caso de que exista un consentimiento y una participación de las fuerzas sindicales. No tratamos de implantar una política de empleo vitalicio. Pero es evidente que los diversos grupos de la empresa no participaran en un proyecto, de cuyos resultados se derivaran reducciones de planilla. Nadie querrá fabricarse la soga con la que le van a ahorcar. (por lo menos voluntariamente).

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3.10.9 Tomar sus decisiones empleando un proceso lento de evaluación y promoción Se ha repetido en varias ocasiones que las empresas "Z" creen más en el equipo que en las individualidades. La evolución económica está más en función de la madurez y de la capacidad de las personas que de su brillantez. Ello puede obligar a revisar y a discutir las políticas de retribuciones y de promoción. Sin embargo, unas nuevas políticas deben conceder oportunidades reales de progreso a todos los hombres, cuidando especialmente el factor motivación integración. El nuevo sistema tampoco debe traer como resultado un organigrama auroleado por la mediocridad.

3.10.10

Ampliar los horizontes profesionales

“Los resultados actuales sugieren que los individuos a quienes se les permite ocupar diversos puestos dentro de la compañía conservan su entusiasmo y eficiencia y se sienten casi tan satisfechos como esas estrellas que continúan ascendiendo. Por el contrario aquellos que se quedan en el mismo puesto y no pueden moverse ni vertical ni horizontalmente pierden rápidamente su interés, su entusiasmo y dedicación”.

Ouchi analiza la súper especialización que se da en algunas empresas, en cierta medida puede resultar perjudicial, dado que los directivos dominan a fondo su parcela, su área de responsabilidad, pero desconocen todo lo que ocurre a su alrededor. Si un equipo de Dirección quiere actuar como un verdadero grupo, es esencial

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que cada uno de sus miembros pueda realizar su aportación al grupo. Pero esta aportación resulta prácticamente imposible cuando el grado de conocimientos generales es bajo. Se trata de que los hombres de FINANZAS, PRODUCCION, INGENIERIA, PERSONAL, etc. entiendan la filosofía y las técnicas de los hombres de MARKETING y que, igualmente, los hombres de MARKETING entiendan la filosofía y las técnicas de los demás. Se trata de ampliar el campo de visión y el grado de conocimientos. Este objetivo sólo es posible mediante el estudio o la preparación de cursos especiales de formación. El nuevo modelo de organización precisa de "generalistas" especializados en una función, en lugar de los clásicos especialistas encerrados en su "torre de marfil".

3.10.11

Aplicar la teoría en toda la organización

Después de haber superado las etapas anteriores, la última operación consiste en iniciar la implantación en toda la empresa. Al final, así como a lo largo de todo el proceso de implantación, que necesitaremos tiempo y esfuerzo para alcanzar un objetivo tan difícil como necesario.

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CAPITULO IV DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) 4. Orígenes del DO El desarrollo organizacional (DO) es originado a partir de l síntesis de varios estudios realizados por lo que el campo en el que actúa el DO nace a partir de cuatro fuentes: 1.1. 3. Productividad y calidad de vida: Conocido luego como enfoque de sistemas socio técnico para el DO integrando en ella los intereses que 77 . Desarrollo de investigación de entrevista y retroalimentación: Se trata del estudio minucioso sobre las condiciones sociales y laborales que presentaban los trabajadores dentro y fuera de la empresa y así poder trabajar con mayor eficiencia. 2. Desarrollo de grupos de entrenamiento: en esta fuente se puso a prueba la sensibilidad dentro de los grupos de trabajo estadounidenses para poder lograr una retroalimentación a los empleados sobre su actuación en situaciones de emergencia.

3. por lo que ahora le presentamos algunas de ellas: El DO es un proceso sistemático. esto produce el aumento de actividades dentro de ella pero este número no puede ser atendido con eficacia entonces no se lograra sustentar el crecimiento deseado. Definiciones del DO Desde el que el DO propiamente dicho comenzó a influenciar en las empresas se empezó a dar distintas definiciones de ella. 4. El aumento del tamaño de las organizaciones. Un cambio de comportamiento administrativo. los sistemas y el comportamiento de una organización para lograr 78 . administrado y planeado para modificar la cultura.logran satisfacer las necesidades humanas de los trabajadores en el desarrollo de su trabajo. Una creciente modernización y diversificación.2. 4. 4. Investigación de acción: Se concentra en mejorar la interrelación de los científicos sociales y los integrantes de una organización para lograr superar las expectativas de la eficacia organizacional. Cambios constantes en la organización 2. estos exigen la integración de nuevas actividades y personas con distintos tipos de especialidad. Warren Bennis identifico cuatro condiciones que dieron origen al DO: 1.

todo esto implica la disponibilidad para el continuo aprendizaje. actitudes. Es también considerado una transformación de una “organización enferma” en una “Organización sana” y hacer que las sanas lo sean aun mas. relaciones y clima organizacional teniendo en cuenta a las personas y las condiciones en que estas se encuentran. resolver sus problemas y dar algunos pasos más para llegar a cumplir los objetivos trazados. El DO es una estrategia apoyada por la alta dirección de la empresa para modificar el comportamiento colectivo mediante la capacitación y sensibilización de todo el personal para lograr un cambio en la organización centrándose en valores. los cuales según ellos no los dejan avanzar a la par con la tecnología que avanza a paso agigantado. aunque. por lo que todo lo que se realice en ella debe ser siempre innovador y practico. pero para lograrlo los miembros de la empresa deben adaptarse rápidamente a los cambios en cuanto infraestructura y novedades tecnológicas se refiere. Todos estos cambios 79 .mejorar la eficacia que presentan. Tal vez esa resistencia se base en que dichos miembros ha sido educados siempre bajo determinadas técnicas. Problemas organizacionales Las condiciones una empresa cambian continuamente. algunos de esos miembros se resistan. Aprendizaje y cambio de comportamiento Para una empresa la conquista de nuevos mercados es su objetivo.

por lo tanto solo utiliza la investigación-acción. Orientación sistémica: además el DO se dirige hacia las interacciones entre las diversas partes de la organización. 3. son personas que desempeñan la función de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo. 4. para luego poder resolverlos no solo discutirlo en términos teóricos. Aprendizaje por experiencia: Existen diferentes maneras de aprendizaje eficaz. llamados agentes de cambio.3. las cuales afectan de manera directa a la eficacia que se quiere lograr. Enfoque dirigido a la organización en su conjunto: Para el buen resultado del DO. Características del DO 1. Agente de cambio: El DO utiliza tres elementos fundamentales. a resolver problemas humanos. Solución de problemas: El DO se concentra en problemas reales. 2. una de ellas es la experiencia propiamente dicha la cual se da mediante la capacitación. Se conforma de un agente principal (normalmente no pertenece a la empresa para evitar ligadura con la política de la empresa). pues este no 80 .representan a largo plazo el aprendizaje de los miembros reflejándose luego en la experiencia laboral creativa y competitiva que estos presentaran. 5. esta se involucra con toda la organización para que el cambio ocurra efectivamente. un director de recursos humanos (coordina el programa con la dirección) y la dirección. Los participantes discuten y analizan su propia experiencia. 4. esto se debe a que al ser aplicada al verdadero protagonista del problema s podrá pronto llegar a una solución.

Es práctico. 8. La retroalimentación proporciona información a las personas sobre su conducta en las situaciones en las que se pone a prueba la inteligencia emocional del individuo. Se concentra en la cultura y en los procesos de organización 11. 12. Orientación situacional: El DO depende de las situaciones y la coyuntura en la que se encuentra. 7. Se enfoca básicamente en los aspectos humanos y sociales de la organización.provoca discusiones porque se trata de una opinión propia. Estimula la colaboración entre todos los integrantes en la administración de la cultura y de los procesos. Desarrollo de equipos: Esta representa en si el objetivo general pues propone cooperación y la integración superar las diferencias individuales o grupales para lograr la construcción equipos de trabajo dentro de la organización. 9. 6. pero también interviene en los aspectos tecnológicos y estructurales. 81 . Procesos de grupo: El DO se sustenta en las discusiones en grupo. confrontaciones intergrupales con el fin de abrir los canales de comunicación. Retroalimentación: se fundamenta en las decisiones antes tomadas. flexible y pragmático para lograr una adaptación adecuada a las necesidades específicas que puedan afectar el buen rendimiento del individuo. crear confianza y alentar responsabilidades. Al tratarse de la propia experiencia entonces esto ayuda a un mejor aprendizaje y por ende cristalizar cualquier tipo de duda. 10.

82 . 3.4. 15. Los pasos de diagnostico y de intervención desarrollados conjuntamente entre los gerentes de diferentes áreas de la empresa. 4. Además el desarrollo organizacional es considerado también un programa educativo a largo plazo para lograr la mejora de solución de problemas de una organización. Se manifiestan mediante: 1. Todo el esfuerzo de la realización del DO se da para lograr la eficacia deseada. Una orientación a largo plazo 2. Procura la mejoría de los individuos y de la organización.13. El DO es un esfuerzo integrado que busca realizar el cambio planeado que abarca a la organización como conjunto. Objetivos del DO El DO nace de la premisa de que es enteramente posible integrar los objetivos personales a los objetivos de la organización en la que el plan a realizar sea el trabajo gratificante y estimulante para lograr desarrollo personal de cada uno de los integrantes de la organización. 14. pues la organización es considerado como un sistema social complejo. Establece que todos los integrantes de la organización intervienen en el solución de problemas y en la toma de decisiones. Se concentra el cambio radical del sistema. pues trata de crear siempre soluciones en la que todos tengan un beneficio.

por lo que se considera la capacitación con la que se trabaje. cada persona por naturaleza solo realiza bien lo que sabe hacer bien y si no lo puede realizar entonces lo hará mediocremente. esto último se convierte en un supuesto negativo. 83 . Podemos identificar algunos objetivos más: • Aumentar el grado de apoyo y confianza de los miembros de la organización. • Crear un entorno en la que la autoridad de un cargo se plantee mediante la capacitación y el conocimiento. Supuestos básicos del DO Dentro de la organización un administrador debe contar con la confianza de todos los subordinados como también debe otorgar confianza a los segundos pues si no se realiza entonces no se podrá encargar la realización de tareas difíciles. • Aumentar la comunicación entre los miembros de la organización. • Aumentar el grado de responsabilidad personal y grupal en la organización. 4. Pero la ejecución de estas tareas implica también el buen desarrollo que se den en ella.5.El DO ha merecido desde que nació un trato especial dentro de cada empresa pues es parte sustancial para la sobrevivencia de la empresa en la competitividad del mercado en la que la empresa participa.

Se debe tratar de realizar un esfuerzo constante para resolver el conflicto y lograr una pronta cooperación. pues trata de convertir estos supuestos negativos a términos positivos. Debemos tener en cuenta además que para que un equipo logre buenos resultados debe predominar la autenticidad y la honestidad en la que cada uno actué.Es aquí donde el DO actúa. este supuesto se basa en la fuerza sinérgica del equipo para resolver los problemas. se puede elegir entre dos opciones: anticiparse a los problemas o simplemente tratar de conllevarlos. La cooperación es más eficaz que la competencia: cuando se presenta la presión en una situación dada. 1. 3. 4. los integrantes de cada grupo toman posturas extremas para defender sus propios intereses generándose así conflictos. debido a 84 . 2. El cambio planeado es más eficaz que el cambio casual: actualmente nos enfrentamos a constantes cambios por lo que un equipo puede enfrentarse a distintos problemas. La colaboración es más eficaz que solo la acción individual: muchas veces el trabajo de equipo obtiene mejores resultados que los resultados de cada individuo. El DO sostiene que un diagnostico inicial ayudaría a tener claro la situación general del equipo y así poder tomar medidas al respecto. Las organizaciones orgánicas son más eficaces que las mecanicistas: las primeras son más flexibles al cambio que las segundas.

6. Recolección y análisis de datos: se basa en la determinación de datos necesarios y de los métodos que se utilizaran para recabarlos dentro de la organización. Acción de intervención: es la fase en la que se implementa al diagnostico antes establecido. Procesos de DO Se puede identificar cuatro procesos que a continuación mencionaremos: 1. un nuevo planteamiento. la cual fue seleccionada pues era la más adecuada para resolver un problema en particular. el resultado de esta será el eje para saber si realmente se cumplió con las expectativas antes establecidas. Diagnostico organizacional: a partir del análisis de los datos recolectados. Se debe considerar también los planes de contingencia que se darán para la pronta implementación del sistema. Evaluación: esta es la etapa en la que concluye el proceso. 2. 4. 3. este paso es una de las más difíciles para la ejecución del DO. una nueva 85 . se pasa luego a la respectiva interpretación y posterior diagnostico para la identificación de preocupaciones de las metas y los objetivos.que se logra un mejor desempeño mediante la fluidez con la que se trabaje. Si no se alcanza ese rango entonces se volverá a realizar nuevas auditorias. 4.

4.6. 3. en la cual los equipos son moderados por un tercero para lograr intervenciones dentro del quipo y así poder establecer objetivo y metas factibles con respecto a las condiciones de cada integrante. 86 . El objetivo es de desarrollar el conocimiento de cada uno y por ende desarrollar el efecto que el individuo tiene en otras personas mediante el uso de la comunicación. Intervención del DO para equipos y grupos: esta técnica también es llamada consultoría de procedimientos.1.implementación y así sucesivamente. esto se concentra en los estilos y el contenido de las comunicaciones entre las personas mediante mensajes claros y ágiles. la cual es la técnica más antigua. Todo esto pronto se volverá un círculo con dinámica propia sin la necesidad de intervención externa. 2. Intervención del DO en un nivel individual: se trata del entrenamiento de la sensibilidad. Técnicas de intervención en el DO Los agentes de cambio enfocan el DO de varias maneras para intervenir en la organización. Intervención del DO para dos o más personas: el análisis transaccional (AT) es una técnica para el auto diagnóstico de las relaciones interpersonales por medio de transacciones. podemos clasificarlos así: 1. en ella los grupos T(grupos de capacitación) buscan aumentar la sensibilidad en cuanto a sus habilidades para las relaciones interpersonales.

La rejilla es un grafico es una grafica de dos ejes: el eje horizontal representa la preocupación por la producción y el eje vertical representa la preocupación por las personas.7. el cual se trata de recolectar y proporcionar información. las cuales utilizan diferentes tipos de tecnologías para modificar el comportamiento pero todos estos son solo caminos diferentes para llegar a un mismo resultado. 4. la cual defiende fervientemente que un gerente debe tener dos grandes preocupaciones: producción y personal. Intervención del DO para la organización en su conjunto: se concentra en la retroalimentación. 4. ambos ejes están en 87 . Intervención del DO para relaciones intergrupales: se trata básicamente la de modificación de la conducta de los participantes pertenecientes de dos grupos antagónicos mediante la actuación de un consultor.4. Rejilla gerencial Robert Blake y Jane Mouton. el cual provocara confrontaciones.1. esto nos permite recaudar datos cognitivos y darnos la posibilidad de organizarlos. dos consultores estadounidenses. Todo esto se produce con el objeto de llegar a la comprensión y al entendimiento.7. 5. Modelos de DO Existe una gran variedad de de modelos de DO. establecen una tecnología de cambio organizacional planeado llamado rejilla gerencial. El aprendizaje de estos datos sobre uno mismo reflejan y proyectan la forma en que una persona es percibida por los demás. autoevaluaciones y respectiva evaluación a los compañeros de equipo.

5. Se detecta entonces las barreras existentes para poder eliminarlas y saber así la distancia entre lo que es y lo que debería ser. Seminarios de laboratorio: se trata de analizar el desempeño de la empresa. 3. esta fase aborda las relaciones de trabajo entre las distintas áreas de la organización. 2. cada miembro del equipo utiliza la rejilla para evaluar la calidad y la naturaleza de la participación con el objeto de identificar dificultades y buscar caminos para mejorarlas. 4. de ser alcanzado esta condición entonces nos encontraríamos en el estilo 9.9 El programa de DO se desarrolla en seis fases: 1. La rejilla gerencial intenta demostrar el desempeño que se debe procurar maximizar. siendo la 9 considerada como una elevadísima preocupación. Implementación por medio de equipos: es la implementación del modelo ideal de la organización por medio del desarrollo planeado. Establecimiento de los objetivos organizacionales: establece lo que considera la excelencia de la empresa. el punto a donde se quiere llegar con el cambio organizacional. el equipo utiliza la crítica sistemática para analizar lo que está bien y para evaluar las correcciones que se necesitan. Desarrollo de equipos: se forman equipos `para estudiar la dinámica del comportamiento de la organización. por lo que definen un modelo estratégico ideal. Reuniones de confrontación intergrupal: se utiliza para desarrollar la interrelación entre los grupos.una escala del 1-9. Este 88 .

8. Evaluación de los resultados: se trata de evaluar el desempeño y las condiciones del desarrollo logrado. Cultura organizacional La cultura organizacional es el sistema de valores. la cual refleja las visiones comunes acerca de la forma en que hacemos las cosas aquí. las cuales tratan de convertirse unidades autosuficientes. para contrastarlo con el grado de excelencia que se quiere alcanzar. Para lograr administrar la cultura. La cultura organizacional a veces llamada corporativa. creencias.1. normas y hábitos compartidos que rige la interacción de los elementos de una organización.8. en 6. Cultura y clima organizacional 4. Tres elementos son aquellos que son considerados importantes en cuanto a su influencia con respecto al efecto que producen: dirección (grado de apoyo de la cultura).1. Elementos de la cultura organizacional Edgar Schein propone que la cultura organizacional se manifiesta mediante tres elementos: 89 . 4. la difusión (es la medida en la cual la cultura es diseminada entre los miembros) y la fuerza(es el grado de aceptación de valores) 4. se debe primero entenderla y después determinar la forma de sustentar la estrategia de la organización.proceso se basa en equipos.8.1.

Cada grupo es diferente una de otra.8. los modelos de gestión y las políticas empresariales. Clima organizacional Es el factor fundamental con la que se cuenta para incrementar la motivación. Los objetos: es todo aquello que una persona ve. por lo tanto con una distinta cultura organizacional y por ende esto se refleja en el clima organizacional. los cuales no le son familiares. La mejor manera de sobrellevarlo es la observación constante. Muchas veces lo que esta correcto no se habla y no se escribe porque ya antes fue establecido sin margen de modificación. Los valores: son las razones que utiliza una persona para respaldar sus acciones. El clima organizacional es el ambiente psicológico que resulta de los comportamientos.1.2. Las hipótesis: son las creencias que los integrantes del grupo toma como ciertas. y que se reflejan en las relaciones interpersonales. 4. 3. siente y oye cuando se incorpora a un nuevo grupo. Se dice que el origen de las distintas culturas organizacionales se basa en los valores adoptados por el fundador de dicha cultura. Los elementos que siempre deben considerar pueden ser: • Comunicación • Liderazgo • Objetivos • Responsabilidad • Participación • Beneficio 90 . 2.

El clima diagnostica las condiciones en la que se encuentra una organización identificando las causas de angustias o preocupaciones que podrían afectar el curso de la excelencia que se está buscando. 91 .• Creatividad • Motivación • Patrones de calidad • Reconocimiento • Otros.

conformado por personas. Podemos definir que la organización es una unidad social coordinada de forma consciente. Nos educan y trabajamos en ellas. y que funciona con una base de relativa continuidad para llegar a sus metas trazadas. En las organizaciones desarrollan su trabajo los que llamamos gerentes. estimen todas ellas que les interesa conseguir. ni siquiera es suficiente que todas ellas posean un propósito en común. aunque sea por razones diversas. a las que se les llama subordinado 92 . Pero para que exista una organización no basta con el conjunto de personas. Durante nuestra vida somos formados. ordenando la acción conjunta hacia el logro de unos resultados que.CAPITULO V PSICOLOGÍA HUMANA La mayoría de nosotros nacemos y morimos en una o varias organizaciones. que son los individuos que supervisan las actividades y logran determinadas metas por medio de las demás personas. Lo realmente decisivo es que dichas personas se organicen o coordinen sus actividades. recompensados e inclusive castigados en ellas. controlados.

1Características biográficas Se refiere a características personales que son objetivas y cuya obtención es fácil a través de los registros de personal.1 Edad Existen tres razones por las que se torna importante el tema de edad y rendimiento. y un claro compromiso con la calidad. Los patrones de comportamiento son los modos de conducta que emplea cada individuo en la realización de sus actividades. • La legislación reciente que existe en algunos países como Estados Unidos que prohíbe el retiro obligatorio.5.1.7. 5. la marcada ética.1 Comportamiento El comportamiento organizacional es una manera de actuar y se refiere a lo que hacen las personas dentro de la empresa.1. pero también se encuentran con que ellos están carentes de flexibilidad y se resisten a la nueva 93 . • La realidad es que la fuerza laboral madura es menos productiva que la joven. Los dueños de las organizaciones hoy. El comportamiento individual se fundamenta en: 5. el juicio. muchas personas actúan de acuerdo a este criterio. éstas son: • La creencia de que el rendimiento en el trabajo disminuye con el incremento de la edad. por una parte observan en sus empleados mayores ciertas cualidades positivas tales como experiencia. sin importar que esto sea verdad o no.

si es que hay. diferencias que afecten su rendimiento en el trabajo. Existen 2 tipos de ausentismo: El evitable que se refiere a empleados mayores. sociabilidad.2Género Entre hombres y mujeres existen pocas. mientras que cae entre los que no lo son en la edad media y luego se incrementa nuevamente en los últimos años. la mayoría de estudios indica asociación entre ambos cuando menos hasta los 60 años. menor es la probabilidad que renuncies a tu trabajo.1. no se observan diferencias. Y por último en la relación edad-productividad. dirección competitiva. Otros han encontrado que la satisfacción tiende a incrementarse en forma continua entre los profesionales conforme envejecen. por el hecho que saben que es difícil encontrar trabajo si lo pierden. esto es relativo porque pueden poseer mayor productividad en determinadas áreas que la que posee una persona joven. tienen tasas más bajas de éste que los jóvenes. en todos los demás aspectos como habilidades en solucionar problemas. entre otras. de igual forma no existe ningún tipo de 94 . se piensa que la persona mayor posee menor rendimiento. mientras más viejo seas. En la relación edad–rotación. esto en las organizaciones actuales que buscan individuos adaptables y abiertos al cambio. 5. se convierte en un aspecto negativo que evita su contratación. En cuanto a la relación edad-satisfacción.tecnología. en el que se presenta que los empleados mayores tienen tasas más altas de éste. o en todo caso aumenta sus niveles de despido. la mayoría de estudios muestran una relación inversa.1. y el inevitable. motivación. generalmente por problemas de salud. En referencia a edad-ausentismo.

2 Estado civil Los empleados casados poseen poco nivel de ausencia al trabajo de igual manera poca rotación y se encuentran más satisfechos con el mismo en comparación con empleados solteros. otros en cambio no. 5. las mujeres poseen una tasa de ausentismo mayor que la de los hombres. ha sido ella la que tradicionalmente falta al trabajo. es en que las mujeres se encuentran más dispuestas a estar de acuerdo con la autoridad y que los hombres son más audaces y poseen más expectativas de éxito. aunque actualmente una gran proporción de hombres está interesado por el cuidado y educación de sus hijos como las mujeres En referencia al género-rotación.evidencia que indique que el género de un trabajador afecte la satisfacción en el trabajo. la responsabilidad de la casa y la familia. Un tema en que se puede decir que difieren hombres y mujeres se presenta en el caso en que las mujeres posean niños pequeños en casa. pero muy pequeñas.7.3 Antigüedad Se refiere al tiempo que se haya trabajado en un empleo en específico. esto sucede muchas veces porque al poseer ella generalmente. En 95 . por lo que no se puede llegar a una conclusión. pues puede que prefieran trabajar medio tiempo o buscarán trabajos con horarios flexibles o en todo caso buscarán trabajar a través de la distancia manteniendo comunicación permanente por red o vía electrónica. En lo que se puede encontrar diferencias. al presentarse problemas con sus hijos o al tener otra emergencia en ella. mientras que algunos han encontrado que las mujeres tienen mayores tasas de rotación. 5. En cuanto al géneroausentismo.7.

Casi lo mismo ocurre con la relación antigüedad-rotación. En referencia a la relación existente entre antigüedad-satisfacción. Desde el punto de vista de la administración lo que importa es saber cómo la gente difiere en cuanto a las habilidades que tienen y aplicar este concepto para aumentar la posibilidad de que un empleado se desempeñe bien en su trabajo. puede considerarse como un buen pronosticador la experiencia laboral.7.cuanto a la relación antigüedad-productividad. no implica que algunos individuos sean en consecuencia inferior a otros. es un activo real de lo que uno puede realizar. Se encuentran negativamente asociadas. el hecho de no ser iguales en habilidades. En el caso de la relación antigüedad-ausentismo. se encuentran negativamente asociados. la antigüedad puede considerase un pronosticador sólido y estable de la satisfacción en el trabajo que la edad cronológica. Los estudios demuestran que la antigüedad que un trabajador tuvo en un empleo anterior pronostica la rotación futura del mismo. No todos fuimos creados igual. se puede decir que existe una relación positiva entre ambos. en el que se puede considerar a la antigüedad como una variable explicativa de la rotación. Se puede considerar a la antigüedad como una variable explicativa del ausentismo. lo que expresa es que poseemos fortalezas y debilidades en términos de la habilidad que nos hace ser relativamente superiores o inferiores a los otros. Modelo de Intervención en Formación y Desarrollo de 96 .4 Habilidad Es la capacidad que posee un individuo para llevar a cabo un trabajo. se encuentran positivamente asociadas. al realizar determinadas tareas o actividades. No todos poseemos habilidades desarrolladas. 5.

los tests de admisión.4.2 Habilidades físicas Son aquellas que se necesitan para realizar tareas que demandan vigor.7. Son nueve las 97 . fortaleza y características parecidas. • La velocidad perceptual: Habilidad para identificar las similitudes y las diferencias que se pueden ver rápidamente y con precisión. Los tests de Coeficiente intelectual (CI). • La memoria: Habilidad de retener y recordar experiencias pasadas.4. destreza manual. • El razonamiento inductivo: Habilidad de identificar la secuencia lógica de un problema en un problema y luego resolverlo. 5. Las dimensiones de la actividad intelectual son: • • La aptitud numérica: Habilidad para la velocidad y la precisión numérica.Habilidades 5. los tests de admisión para el postgrado en negocios. están diseñados para asegurarse de la habilidad intelectual de los individuos.7. • El razonamiento deductivo: Habilidad para usar la lógica y evaluar las implicancias de un argumento.1 Habilidades intelectuales Son aquellas que se necesitan en la realización de actividades mentales. • La visualización espacial: Habilidad de imaginar la manera en que vería un objeto al cambiarle de posición en el espacio. La comprensión verbal: Habilidad para comprender lo que se lee o se oye y la relación entre las palabras.

habilidades físicas básicas que por lo general se requieren:

5.7.4.2.1 Factores de fortaleza

Fortaleza dinámica: Habilidad para ejercer fuerza muscular en forma repetida o continúa durante un tiempo.

Fortaleza del tronco: Habilidad de ejercer fuerza muscular haciendo uso del músculo del tronco.

• •

Fortaleza estática: Habilidad de ejercer fuerza contra objetos externos. Fortaleza explosiva: Habilidad de gastar un máximo de energía en una o en una serie de actos explosivos.

5.7.4.2.2 Factores de flexibilidad • Flexibilidad de extensión: Habilidad de mover los músculos del tronco y de la espalda tan lejos como sea posible. • Flexibilidad dinámica: Habilidad de realizar movimientos rápidos y de flexión repetida.

5.7.4.2.3 Otros factores • Coordinación del cuerpo: Habilidad de coordinar acciones simultáneas de partes diversas del cuerpo. • • Equilibrio: Habilidad de mantener el equilibrio Vigor: Habilidad para un esfuerzo máximo continúo por un largo tiempo.

Pero este enfoque no considera el hecho que el desempeño del empleado requiere de la interacción de dos. Cuando una persona no posee las 98

habilidades básicas para desempeñar un puesto, va a demostrar un rendimiento pobre, sin importar el hecho que se pueda encontrar motivado o no, o que presente una actitud positiva o no. Cuando sucede el caso que las habilidades excedan los requerimientos del puesto, es probable que el rendimiento del trabajo sea el correcto, pero llevarían a ineficiencias organizacionales, además se puede presentar un declive en la satisfacción del empleado, cuando el deseo que posee de aprovechar sus habilidades es fuerte y se ve frustrado

5.8

Personalidad

Se refiere con esto a un grupo estable de características y tendencias que determinan los puntos comunes y las diferencias en el comportamiento psicológico, refiriéndose con esto a pensamientos, sentimientos y acciones; de personas que coinciden en el tiempo, y no tan solo en el resultado de presiones sociales y biológicas del momento.

5.8.1 Factores que se consideran determinantes de la personalidad 5.8.1.1 La herencia

La creencia en una base biológica de la personalidad se encuentra basada en las ideas de muchas personas. La oposición, que persiste en el tiempo, naturaleza–crianza en la teoría de la personalidad ha sido un gran desacuerdo sobre el grado hasta el que influyen los factores genéticos en la personalidad. Algunos investigadores afirmaban que la personalidad se hereda, otros en cambio afirmaban que las experiencias de algunas personas determinaban su personalidad. En este sentido el pensamiento contemporáneo es más

99

equitativo, y postula que tanto la herencia (biología) como el ambiente (experiencias) son importantes, aunque claro algunas características de la personalidad pueden recibir más influencia de un factor que de otro. Algunos expertos establecen que la herencia establece límites al nivel de desarrollo de características y solo dentro de él, las fuerzas del ambiente determinan las características de la personalidad. Un alcance interesante es el que afirma que es muy probable además que los seres humanos hayamos heredado algunas características que influirán sobre las elecciones de nuestra carrera profesional.

5.8.1.2

Ambiente

Los componentes ambientales que incluyen son:

5.8.1.2.1 Cultura

Es la manera característica en que poblaciones distintas organizan sus vidas. Cumple un papel importante en la formación de la personalidad. Las personas que nacen en una cultura específica están expuestas a los valores de la familia, de la sociedad y a las normas de comportamiento aceptables. Es la encargada de definir la manera en que se deben desempeñar los papeles en la sociedad, así como también ayuda a establecer patrones amplios de similitud del comportamiento entre las personas. Por lo general existen diferencias extensas en los comportamientos de individuos, por esto no todas las personas reaccionan igual a las influencias culturales En este tema es que muchas veces los gerentes pueden cometer errores pues consideran que sus subordinados son iguales a ellos, pues las personas poseen y muestran muchas diferencias importantes, inclusive las personas que se desarrollan en la misma cultura y 100

la religión. los padres y hermanos desempeñan un gran papel en la formación de la personalidad del individuo.3 Pertenencia a un grupo El primer grupo al que la mayor parte de personas pertenece es la familia.1.1. primos. Los cuantiosos papeles y experiencias por las que pasan los individuos en estos grupos son una fuente 101 . la raza.que se han desarrollado en los mismos grupos sociales son diferentes 5. En algunos casos la carencia de uno de los padres puede afectar negativamente el desarrollo de los hijos a causa de tres aspectos: • Mediante sus comportamientos exponen situaciones que originan determinadas conductas. así como también los demás miembros como tíos.2. luego participa en muchos más a lo largo de su vida. Las condiciones en las que se encuentre la familia es una fuente de suma relevancia de diferencias de personalidad.8. • Recompensan y castigan selectivamente algunos comportamientos. pues esta influencia abarca aspectos como tamaño de la familia. • Actúan como modelos de papeles con los que generalmente se identifican en gran medida los hijos.2.8.2 Familia Conduce al individuo a participar socialmente en una cultura determinada. la ubicación geográfica y el orden de nacimiento dentro de la familia 5. al nivel socioeconómico. abuelos. entre otros.

La personalidad que presenta una persona. un ejemplo claro sería el desarrollo de la autoestima que depende de diferentes experiencias. En la medida que más consistentes sean y con más frecuencia se presente la característica en diferentes situaciones. aunque por lo general es estable. Existen 16 factores de la personalidad que son fuentes del comportamiento de una persona.1. • Reservado vs.1. cambia en situaciones diferentes. 5.8. como la oportunidad de lograr las metas y cumplir con las expectativas.de diferencias en la personalidad. Lo que interesante es que las situaciones parecen diferir esencialmente en las restricciones que aplican sobre el comportamiento 5.8.3 Situación Influye en los efectos de la herencia y el ambiente de la personalidad.4 Experiencias vitales Las experiencias de cada una de las personas a lo largo de su vida. actúan como determinantes de la personalidad. 5.2. las pruebas de la capacidad de influir sobre las demás personas. más importante se vuelve al describir al individuo. entre otros.8. Extrovertido 102 .2 Características de la personalidad Son aquellas características permanentes que describen el comportamiento de un individuo.

Alegre y afortunado Egoísta vs. Dominante Afectado por sentimientos vs. Astuto Seguro de sí mismo vs. Más inteligente Sumiso vs. Consciente Tímido vs. Aventurado Realista vs.8. Aprensivo Conservador vs.3 Modelo de los cinco grandes de Myers-Briggs Comprende: • Extroversión: Corresponde a la dimensión de la personalidad que describe a una persona comunicativa y además asertiva. Autosuficiente Sin control vs. Imaginativo Directo vs. Estable emocionalmente Serio vs. Suspicaz Práctico vs.• • • • • • • • • • • • • • • • Menos inteligente vs. con ritmo personal acelerado. • Afabilidad: Corresponde a la dimensión de la personalidad que describe 103 . sociable y hábil en el juego. Tenso 5. de comportamiento firme. Sensitivo Confiado vs. Experimentador Dependiente del grupo vs. expresivo mediante los gestos. Controlado Relajado vs.

en los empleados. considerado. productiva. la sensibilidad para el arte y el intelectualismo. compasivo y básicamente confiable. 5. versus una persona tensa. que presenta un comportamiento ético y que además posee altas aspiraciones. En el ambiente de trabajo el aprendizaje se puede dar a través de: 5. por este hecho es tarea de los gerentes brindar experiencias de aprendizaje en un ambiente que incentive comportamientos que la organización desea. • Rectitud: Dimensión que describe a una persona confiable. que además es carismático. cordial.a una persona no crítica.9. entusiasta. no complaciente consigo misma. positiva. • Apertura a la Experiencia: Dimensión que caracteriza a una persona en términos de la imaginación. responsable. de comportamiento flexible.9 Aprendizaje Se refiere con este término a un cambio más o menos persistente en la frecuencia con la que ocurre un comportamiento individual determinado. El gerente de una organización quiere que sus subordinados aprendan y pongan en práctica comportamientos de trabajo productivos. Se puede decir que el aprendizaje de comportamientos de trabajo depende en gran medida de factores del medio ambiente.1 Condicionamiento clásico 104 . capaz de postergar la gratificación. • Estabilidad Emocional: Dimensión que caracteriza a una persona calmada. deprimida y negativa. nerviosa.

En el proceso de condicionamiento clásico. el animal salivaría con el simple sonido de la campana. con el paso del tiempo. produce una respuesta natural. Con el paso de tiempo el estímulo condicionado por sí solo provocará el comportamiento. Por esto Pavlov comenzó a unir la carne y el sonido de la campana. En este experimento la carne fue un estímulo incondicionado. a pesar que originariamente fue neutral. “estímulo condicionado”. al sostener Pavlov la carne y sencillamente sonaba la campana. la campana fue el estímulo condicionado. Esta teoría se desarrolló por el fisiólogo Iván Pavlov. el perro mostraba un aumento en la salivación. el animal no salivaba. es probable que esta respuesta no esté bajo el control consciente de la persona misma. la reacción que se daba siempre que el estímulo incondicionado se presentara es la respuesta incondicionada. un acontecimiento ambiental neutral. con un estímulo que no causaría una respuesta de manera natural. Cuando Pavlov le presentaba al perro una pieza de carne. Por lo tanto el perro había aprendido a responder al sonido de la campana. se asocia con el estímulo no condicionado que provoca el comportamiento. Luego de escuchar continuamente la campana antes de recibir la comida. Entonces. es decir una “respuesta condicionada”. Un procedimiento quirúrgico simple permitió a Pavlov medir con cuidado la cantidad de saliva producida por un perro. es decir un acontecimiento ambiental. para enseñar a perros a salivar en respuesta al sonido de la campana. un estímulo no condicionado. al salivar el perro a la simple reacción de la campana se presentaba una 105 . hasta cuando no se ofreciera comida.Se refiere al proceso a través del cual las personas aprenden a unir el valor de la información proveniente de un estímulo neutral. el perro comenzó a salivar tan pronto la campana sonara.

La propensión a repetir tal comportamiento se encuentra influenciada por el refuerzo o la carencia de refuerzo. Skinner. Puede 106 .9. decrecerá la posibilidad de que se repita. es decir admite la importancia que posee la percepción en el aprendizaje. traídos por los efectos del comportamiento. 5.9. 5. Su descubridor fue el psicólogo B.respuesta condicionada. aumentaría la frecuencia de ese comportamiento. El comportamiento operante es voluntario o aprendido en comparación con el reflejo. además incluye la búsqueda. Son cuatro los procesos que existen que influencian un aprendizaje social: 5. El refuerzo robustece un comportamiento y aumenta la posibilidad de que lo repita.F. Sustentó que originar consecuencias satisfactorias para seguir formas definidas de comportamiento. la obtención y el procesamiento de información. y si un comportamiento no se refuerza de manera positiva. Los individuos además aprenden mediante la observación o a través de la experiencia.3 Aprendizaje social Esta teoría es una amplificación del condicionamiento operante. Las personas responden la manera en que ellos perciben y definen las consecuencias mas no las consecuencias objetivas en sí mismas.2 Condicionamiento operante Las personas aprenden a comportarse para lograr algo que quieren o impedir algo que no quieren.10 Percepción Se refiere a la selección y organización de estímulos del medio ambiente para brindar experiencias significativas a las personas que los experimenta.

por una investigación realizada y que beneficiada a población mundial en general. Por lo tanto. Por lo general. es que las personas poseen actitudes desiguales. lo más probable es que se inscriba en un curso para aprender inglés. De otro 107 . Una gran razón para esto. 5.1 Factores que influyen en la percepción 5. • Los Intereses: Si usted vive en Perú y ha ganado una beca para estudiar un doctorado en ciencias en EE. es relevante en el sentido que lo que importa para el comportamiento es la realidad. pueden influir en la percepción en un momento determinado. Cumplen un papel muy importante en la determinación de lo que la persona percibe.1 El preceptor Lo que ve una persona se encuentra afectada por las características que posee la misma.1.10.10. las personas perciben las cosas que prometen contribuir a satisfacer sus requerimientos y que en el pasado fueron placenteras. Entre las características personales más importantes encontramos: • Las Actitudes: Dos individuos pueden estar observando exactamente la misma cosa.. pues si no lo domina no va ha poder seguir sus estudios en ese país. a fin de darle un significado a su ambiente. en la manera en que es percibido por el individuo. Las necesidades y los deseos más indispensables de un individuo.definirse como un proceso psicológico por el que los individuos reúnen información del medio. pero cada una de ellas la interpretará de modo diferente. • Las Motivaciones: También se llaman necesidades no satisfechas.UU.

Por lo que todo aquello que nunca se ha experimentado es más notorio que aquello que ya se había percibido. no obstante en muchas circunstancias. las experiencias pasadas actuarán incapacitando el interés de un objeto determinado. • Las experiencias pasadas: Los individuos perciben aquellas cosas que se pueden relacionar. 5. Este ejemplo ilustra que el enfoque de nuestra atención aparentemente está influenciado por nuestros propios intereses. por lo que la relación de éste con su 108 .1. es más probable que usted note a los más altos. y al ser los mismos diversos de una persona a otra. o a los más pequeños. de igual manera será diferente lo que un individuo advierta en una situación de lo que otros perciban. • Las expectativas: Ellas pueden deformar las percepciones de un individuo de lo que advertirá en lo que espera ver. Por ejemplo si lo que espera ver es un gerente general de una empresa preocupado por sus subordinados.2 El objetivo Las características que tienen el objeto que se está observando puede causar una influencia en lo que las personas perciben. no se le hubiera tal vez ocurrido estudiar otro idioma. con seguridad eso es lo que usted percibirá. Los objetivos no se ven en aislamiento. sin importar las características reales.10. Por ejemplo en un grupo de niños.modo. es más posible que usted descubra una cara nueva en su clase a pesar que ésta es muy numerosa. Por ejemplo supongamos que usted es un maestro universitario.

Además de un elemento de contenido como de intensidad.11 Valores Este concepto se refiere a las convicciones básicas. como nos podemos dar cuenta el objetivo y el preceptor son los mismos. lo que ha variado es la situación. por ejemplo puede que no distinga a un fanático. lo que se observa es una forma determinada y no una mancha. Lo que los individuos ven depende en gran medida de cómo separamos la figura de su fondo general. en el estadio en medio de un gran partido.3 La situación El contexto en el cual se ven las cosas o sucesos también juega un papel importante. por ejemplo cuando vemos una persona. el primero establece que un modo de conducta 109 .1. Asimismo contiene un elemento de juicio en el que transmiten las ideas de un individuo como lo que es adecuado. 5. ya sea con aceptación personal o en forma social. 5. es preferible con respecto a otro. en el cual un modo determinado de conducta o estado final de existencia. bueno o deseable. Los objetos que se encuentran contiguos entre ellos se inclinarán a ser percibidos unidos más que alejados. ya que todo aquello que se encuentra en el ambiente influye en nuestras percepciones. esto porque se encuentran cercanos de manera física o por el tiempo. de igual manera que la predisposición de la propia persona a reunir las cosas iguales o similares. pero si lo encuentra en la calle solo se percatará de su presencia. Con frecuencia los individuos tienden a juntar objetos o sucesos que no mantienen ninguna relación entre sí.10.pasado influye en la percepción. vestido y maquillado con los colores de su equipo de fútbol.

existe una posibilidad grande que usted cambiara su sistema de valores para ingresar a dicho grupo. el atributo de intensidad determina en que grado es importante. A medida que crecen. influenciados principalmente por sus padres.1 Importancia de los valores La importancia que presentan los valores para el estudio que nos compete. es decir del comportamiento organizacional. Los valores son relativamente estables y duraderos. se exponen a todos los sistemas de valores. con los que se podría haber alterado muchos de sus valores. amigos. y para esto debía beber alcohol. 5. y en general las influencias del medio que los rodea.11. se puede decir que las convicciones elementales ya no se aceptan.2 Fuentes de los sistemas de valores Una porción importante se determina de manera genética. maestros. pero al cuestionar los nuestros. los demás se atribuyen a factores tales como la cultura nacional. por ejemplo si en la escuela un joven anhelaba pertenecer a una grupo. Al clasificar los valores de acuerdo a su grado de intensidad se logra un sistema de valores que posee una persona y que todos los seres humanos poseemos 5. Una parte muy importante de los valores que los individuos poseen se establecen en sus primeros años. se puede obtener como resultado un cambio.11. la educación que recibieron de los padres.o estado final de existencia es importante. es en el sentido que constituyen las bases para el entendimiento de las actitudes. comportamientos y motivaciones y además porque influyen en las percepciones de los individuos. Con mayor 110 .

3. se refiere a las maneras predilectas de comportamiento o los medios de lograr los valores terminales de cada uno. creó esta encuesta. 5. los cuestionamientos actúan para reforzar los valores que la persona posee. son los que se refieren a los fines deseables de existencia. que consiste en dos series de valores.3 Tipos de valores Se pueden determinar de acuerdo a los siguientes métodos: 5.11. las metas que un individuo quisiera lograr a lo largo de su existencia. Estos son: • Valores terminales.11.3.frecuencia. de acuerdo con la era en la cual entraron a la fuerza laboral.2 Cohortes contemporáneos al trabajo Propone que los empleados pueden agruparse en secciones. • Valores instrumentales. Estas eras se encuentran 111 .11. cada uno de los cuales tiene una serie de valor es individuales. 5.1 Encuesta Rokeach del Valor Milton Rokeach.

Este marco se aplica a la fuerza laboral Estadounidense. 5. Después de realizar una encuesta a los empleados de IBM en 40 países sobre los valores relacionados con el trabajo. 112 . lealtad y comportamiento ético Si existiera un descenso en los estándares éticos que hay actualmente en los negocios.3.3 Valores.4 Valores a través de las culturas Uno de los métodos para analizar las diferenciaciones que existen entre los valores de las culturas ha. que por lo general ingresan a trabajar en las edades de 18 y 23 años. Va desde una baja distancia de poder hasta una alta distancia de poder.11. Encontró que los gerentes y empleados varían en cinco dimensiones de valores de la cultura nacional.correlacionadas con la edad cronológica de los empleados. Tales son: • Distancia del poder: Se refiere a la medida en que los individuos de un determinado país. aceptan que el poder en las instituciones y organizaciones se divida de forma desigual. 5. sido el marco desarrollado por Geert Hofstede. no existe evidencia que indique se pueda aplicar universalmente a todas las demás culturas como la peruana. una probable explicación.3. se debe buscar en el modelo de las cuatro etapas de los valores de las legiones de trabajo que se vio en la sección anterior.11.

Se puede definir como las tendencias relativamente durables de emociones. ven hacia el futuro y aprecian el progreso y la constancia. En contraste la calidad de vida se refiere. Colectivismo: El primer término se refiere al grado en que las personas de un determinado país. además posee énfasis en el cumplimiento de las obligaciones sociales. creencias y comportamientos orientados 113 . sienten predilección por situaciones estructuradas sobre las que no lo estén. • Abolición de la incertidumbre: Grado en que los individuos que viven en un determinado país. El colectivismo se refiere a las personas que prefieren trabajar en grupo. prefieren trabajar de manera individual en vez que en forma colectiva.12 Actitudes Las actitudes son un tipo de diferencias individuales que afectan el comportamiento de los individuos.• Individualismo Vs. al grado en que los individuos se ven interesados y preocupados por el tranquilidad de los demás individuos. Las personas orientadas al corto plazo aprecian el pasado. es el grado en que un individuo se mueve motivado por los valores relacionados con tenencia de bienes materiales. • Materialismo Vs. Cuando poseen un alto grado de incertidumbre. por lo general los individuos son nerviosos. se encuentran tensos y hasta son agresivos. 5. • Orientación a lago plazo Vs. a corto plazo: Las personas que se desarrollan en culturas con orientación a largo plazo. con sus costumbres y tradiciones y el presente. y por sus relaciones con ellos. Calidad de vida: El materialismo.

° Las actitudes específicas pronostican mejor los comportamientos específicos. está reflejando este componente de la actitud. ideas. es una opinión que corresponde a este componente. Por ejemplo si una persona dice: aprecio a mi jefe. Resulta difícil encontrar la relación fuerte entre actitudes y el comportamiento. • Componente afectivo: Se refiere al sector emocional o sentimental de la actitud. Tales componentes son: • Componente cognoscitivo: Es el sector de opinión o de creencia de la actitud.hacia las personas. Poseen tres componentes que ayudan a comprender su complejidad y la relación fuerte que existe entre actitud y comportamiento. temas o elementos determinados. agrupaciones. más fuerte será la relación entre ambos. Por ejemplo la creencia que hombres y mujeres somos iguales. Pero. ° A menor tiempo pasado entre la medición de la actitud y el comportamiento. porque nos trata con respeto. en la medida que se observen estos principios es viable mejorar los pronósticos del comportamiento tomando como punto de partida las actitudes: Las actitudes generales predicen mejor los comportamientos generales. Por lo general las personas buscan consistencia entre sus actitudes y su comportamiento. • Componente del comportamiento: Se refiere a la intención de un individuo. Por ejemplo continuando con el ejemplo anterior esa persona podría invitar a una reunión para agasajar a su jefe. al comportarse de cierto modo hacia una persona o hacia un objeto. para que de esta 114 manera parezcan razonables y .

• Compromiso con el trabajo: Se puede definir como el nivel en el que una persona se identifica con su trabajo. Si un individuo se encuentra satisfecho con el trabajo que lleva a cabo mostrará una actitud positiva hacia el mismo. A medida que la persona crece. 115 . En las organizaciones las organizaciones son importantes ya que como se sabe afectan el comportamiento de los individuos y por lo tanto de los trabajadores 5. por lo general poseen menor tasa de ausentismo y de renuncia. Tales son: • Satisfacción en el trabajo: Se refiere a la actitud global de una persona hacia el trabajo que realiza. pero sobre todo pronostica los niveles de rotación. respeta o en todo caso con lo que ya posee. le interesa lo que realiza.1 Fuentes de las actitudes Las actitudes se adquieren de los padres. participa de manera activa en lo que él implica y además considera su desempeño como importante para la valoración personal. Los empleados que poseen un alto grado de compromiso con el trabajo.12.consistentes. Además desde que nacemos poseemos una determinada predisposición genética. maestros y de los grupos de amigos y compañeros. 5. Las actitudes no son muy estables.2 Tipos de actitudes La mayor parte de las investigaciones acerca del comportamiento organizacional. ha puesto interés especialmente en tres actitudes. moldea sus actitudes en concordancia con lo que admira.12.

es el que deben buscar los gerentes. pues demuestra ser un mejor indicador de la rotación que la satisfacción en el puesto. se constituye en una de las tareas de los gerentes encaminar efectivamente la motivación del empleado. y originan que se comporte de una manera determinada. Una persona motivada se dedica con empeño a su objetivo. Las investigaciones muestran que existe una relación negativa entre el compromiso organizacional y el ausentismo y la rotación. Se debe considerar la calidad del esfuerzo como la intensidad. • Necesidad. que es una medida de la intensidad. Una necesidad que no se 116 . El esfuerzo que se dirige hacia las metas de la organización y que es consistente con éstas. condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. se refiere a algún estado interno que hace que determinados productos parezcan atrayentes. dirigida hacia las metas. hacia el logro de las metas de la organización. sobre todo de este último.13 Motivación Se refiere a las fuerzas que actúan sobre un individuo o en su interior. además su deseo por quedarse en ella como integrante. 5. Los tres elementos claves que se pueden sacar de esta definición son: • Esfuerzo.• Compromiso organizacional: Se refiere al grado en que un empleado se identifica con una organización específica y con sus metas. Debido a que los motivos de desarrollar un trabajo por parte de los empleados influyen en la productividad.

que estimula un impulso en el individuo. la teoría ERG y la teoría de las necesidades de McClelland • Teoría del establecimiento de las metas. es decir los objetivos que la organización busca. • Teoría de la equidad. considera que una persona esta motivada cuando responde a los estímulos con patrones de conducta consistentes en el tiempo. la teoría de la motivación-higiene.13. Una necesidad satisfecha no es motivadora. 5. Estas son: la teoría de la jerarquía de Maslow. Son 4 teorías que enfocan en las necesidades. • Metas organizacionales. nos dice que una persona está motivada cuando aun no ha alcanzado ciertos grados de satisfacción en su vida. para esta teoría las personas están motivadas cuando se comportan de una manera que las impulsa hacia metas claras.1 Teorías de la motivación • Teoría de las necesidades. los cuales originan un comportamiento de búsqueda para encontrar metas individuales que de lograrse. satisfacerán la necesidad y provocarán que la tensión disminuya. se basa en el supuesto de que un factor central 117 . las cuales aceptan y pueden tener la esperanza razonable de alcanzar.satisface crea una tensión. • Teoría de reforzamiento.

no constituyo un asunto de mucho interés. La teoría de las Relaciones Humanas constató la enorme influencia del liderazgo en el comportamiento de las personas.para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. Liderazgo en las empresas 118 . • Teoría de las expectativas. ni siquiera para los autores clásicos posteriores.1. en aspectos relacionados con las actividades y funciones de cargo. basándose en sus expectativas de lo que podrán obtener de cada acto. Mientras que la teoría clásica hacía énfasis únicamente en la autoridad formal al reconocer sólo la dirección de los niveles jerárquicos superiores sobre los niveles inferiores. CAPITULO VI LIDERAZGO La teoría clásica no se preocupo virtualmente del liderazgo y sus implicaciones a pesar de que Urwick. Gulick y Mooney se refirieron al liderazgo. 6. según esta teoría las personas deciden su conducta eligiendo de entre varios posibles cursos de acción.

que es urgente y que no lo es.3. Es también esencial en las demás funciones de la administración porque el administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir alas personas. Debe distinguirse entre el concepto de liderazgo como cualidad personal (combinación especial de características personales que hacen a un individuo líder) y el de liderazgo como función(derivado e una distribución de la autoridad para tomar decisiones dentro de una empresa): El grado de cualidades de liderazgo demostradas por un individuo depende no sólo de sus propias características. principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. 6. esto es. misión.El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana. además debe tener habilidades tales como saber delegar. y lograr las metas que beneficien a su equipo de trabajo. objetivos y reconocer las debilidades y unas fortalezas reales. sino también de las características de las situaciones en las que se encuentra. saber que es importante y que no lo es. Para llevar un buen control del tiempo y una buena administración del tiempo se debe tener claro a donde se quiere llegar. Componentes del Liderazgo 119 . 6. orientada a la consecución de uno o diversos objetivos específicos mediante el proceso de comunicación humana. así como tener un excelente manejo de las prioridades. Entre las características de un verdadero líder se encuentra la capacidad de visualizar el futuro y plantear unas acciones claras para combatir ese futuro.2. ser líder. Concepto de Liderazgo Se pude decir que el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación. de ahí la importancia de plantear una visión.

¨ una transacción interpersonal con la cuál una persona actúa con la intención de modificar el comportamiento de otra. es la capacidad de ejercer influencia. • • Capacidad de inspirar y ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos. Un policía se para en la calle. levanta su mano enguantada de blanco y un conductor aplica los frenos. y abarca todas las maneras de introducir cambios en el comportamiento de personas o grupo de personas. cuando producen las consecuencias deseadas por el agente que influye. Capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos. Capacidad d actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente para que conduzca a responder las motivaciones y fomentarlas. 120 . La influencia es una fuerza psicológica. En general la influencia implica conceptos como poder y autoridad. en ausencia de otra prueba. El control se presenta cuando los intentos de influir tienen éxito. La autoridad es el poder legítimo.• • Capacidad de usar el poder con eficacia y de modo responsable. Si el Liderazgo es una influencia interpersonal. el policía influyo en el conductor y que tenia intención de hacerlo. aunque esta no se ejerza en realidad. deteniendo el automóvil Se infiere que. conviene aclarar lo que significa influencia. el poder es el el potencial de influencia una persona tiene sobre otra u otras que puede o no puede ser ejercido. debido al papel que desempeña o a su posición en una estructura organizacional.

Las teorías de liderazgo pueden clasificarse en tres grandes grupos.No ponderan la importancia relativa de cada uno de los distintos rasgos con la definición de líder. Un rasgo es una cualidad o característica.1. Algunos de estos rasgos asociados con el liderazgo son: Rasgos Físicos: energía. Según esta teoría el líder posee unos rasgos específicos de personalidad que lo distinguen de las demás personas.6. Sin embargo esta teoría presenta algunas limitaciones: . Teoría de Rasgos de la Personalidad Son las teorías más antiguas de liderazgo. Teorías de Liderazgo El Liderazgo constituye uno de los temas administrativos más investigados y estudiados en los últimos cincuenta años. habilidades interpersonales y administrativas Rasgos relacionados con el Trabajo: interés. mediante las cuales puede influir en el comportamiento de sus semejantes. apariencia. ser inteligente. distintiva de la personalidad.4. entusiasmo y autoestima Rasgos Sociales: cooperación.4. que presentan características interesantes: 6. persistencia e iniciativa En resumen un líder debe inspirar confianza. perceptivo y tener decisión para lograr mejores condiciones de liderar con éxito. 121 . estatura y peso Rasgos Intelectuales: adaptabilidad.

4. diagnosticar la situación particular en la que se encentra y después buscar la coincidencia entre su estilo y la situación especifica.Olvidan la influencia y reacción de los subordinados en los resultados al liderar .2. Teoría sobre los estilos de Liderazgo Teoría según la cual. Los tres estilos de liderazgo: Autoritario: Toma las decisiones sin participación del grupo.Ignoran por completo la situación en el cual se ejerce el liderazgo 6. elogia y critica el trabajo ¨individual¨ de cada miembro. el éxito del liderazgo depende de la correspondencia entre el estilo de un líder y las demandas de una situación. Es objetivo y se limita a los ¨hechos¨ en sus críticas y elogios. De acuerdo con este modelo un directivo debe conocer su estilo de liderazgo.. Toma las medidas en la ejecución de las tareas de modo imprevisible para el grupo y también es dominante. 122 . Democrático: Las decisiones son debatidas por el grupo. La división de tareas queda a libertad del grupo y solicita apoyo del líder cuando es necesario. Es decir que la eficacia de un estilo de liderazgo esta en función de que se le emplee en la situación indicada.

las personas y la tarea a ejecutar. La división de tareas queda en absoluta decisión del grupo. Hace cumplir órdenes pero también consulta a los subordinados antes de tomar una decisión y sugiere realizar determinadas tareas: utiliza el liderazgo autoritario. 123 . No hace ningún intento de evaluar o regular el curso de los acontecimientos que le competen. En la práctica el líder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo con la situación.Liberal (laissez faiere): Participa poco en la toma de decisiones. con quién y en que circunstancias y actividades por desarrollar. Teoría Situacional de Liderazgo No existe un único estilo de estilo o característica de liderazgo válido para cualquier situación pero cada situación requiere un tipo de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados. conocimientos y experiencia. confianza en los subordinados. Para que el administrador pueda decidir que patrón de liderazgo debe desarrollar en la relación con sus subordinados. La principal dificultad en el ejercicio de liderazgo es saber cuando aplicar cual proceso. el democrático y el liberal. 6.3. disposición a asumir responsabilidad interés por el problema o trabajo.4. debe considerar y evaluar tres fuerzas que actúan con simultaneidad: Aspectos relacionados con el administrador: Sistema de valores y convicciones • Personales. seguridad en situaciones inciertas • Aspectos relacionados con el subordinado: Necesidad de libertad u orientación.

de acuerdo con los aspectos antes mencionados. El líder también puede asumir diferentes tipos de patrones de liderazgo según la situación que se presente. Un líder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno de sus subordinados. eficiencia del grupo de subordinados. problemas por resolver o complejidad del trabajo.• Aspectos Situacionales: Tipo de empresa. sus valores. tradiciones y políticas. 124 . De esta teoría se puede deducir lo siguiente: Cuando las tareas son rutinarias el líder toma el patrón de liderazgo orientado con sus convicciones personales. disponibilidad de tiempo.

ya que en nuestro país prima mucho el modelo X y en otros países más desarrollados el modelo Y. Actualmente esas teorías son muy ciertas.CONCLUSIONES Teoría de McGregor: De la teoría de Douglas McGregor podemos concluir que planteó dos enfoques antagónicos para la administración y dio a entender que el administrador tenía dos de esas visiones acerca de los trabajadores. 125 . Teoría De Maslow: Podemos concluir que la teoría de Maslow nos sirve para comprender la motivación de las personas y tienen que satisfacer ciertas necesidades para que puedan lograr un buen desempeño en el trabajo. Teoría de Herzberg: Según esta teoría se concluye que hay dos factores que influencian a la gente y que es necesario que el administrador conozca para saber guiar a sus empleados.

Teoría de Kurt Lewin: 126 . Teoría De Elton Mayo: La importancia de la teoría de Mayo es que al hacer el experimento de Hawthorne demuestra que el trabajo es una actividad de grupo donde influyen las relaciones con tus compañeros. el reconocimiento. la seguridad y conciencia de pertenecer al equipo de trabajo. un poco parecida en algunas cosas a la situación planteada por Abraham Maslow pero él se enfocó más en el tipo de necesidades de los hombres que adquirían por relacionarse con su entorno mientras que Maslow decía que cada necesidad satisfecha generaba otra. Además debemos señalar que pueden aparecer muchas necesidades a la misma vez. En nuestra carrera nos permite conocer el comportamiento y conducta organizacional de la persona dentro de la empresa.Teoría de Alderfer: Podemos concluir diciendo que la teoría de Alderfer (teoría ERC) dio un nuevo cambio a la estructura y clasificación de necesidades humanas con respecto a la de Maslow. Teoría de David McClelland: Podemos concluir que fue un aporte esencial para la administración.

entender el comportamiento de las organizaciones. Es grato señalar que esta teoría marcó la pauta que no muchos habían considerado: la conducta humana. político. en sus actitudes e intereses y sus actos. las empresas japonesas y trato de definir el rumbo para futuras empresas. 127 . la forma como se desenvuelve por su modo de pensar y expresarse. Teoría De Sigmund Freud: Se deduce de la idea del psicoanálisis al estudiar la personalidad o la estructura psíquica de cada individuo. a nivel educativo. su cultura y es que Ouchi partió de una realidad concreta. debe entenderse que le cambio debe ser estructural. etc. Teoría de Leavitt: Aunque Leavitt no fue considerado una gran influencia en el desarrollo de la doctrina humana de la administración si fue una parte importante para su buena ejecución en las empresas. el administrador pueda conocer la psicología de sus empleados y poder motivarlos.En relación con la empresa diremos que las circunstancias. Teoría Z: La importancia de la teoría z radica en la necesidad de hacer investigación. el cambio no solo debe ser en un aspecto administrativo. basadas en su gente. va mas allá de la aplicación mecánica. las personas y el entorno influyen mucho en como actuamos frente a los problemas que ocurren en la organización. En nuestro país la aplicación de le teoría Z. económico. cultural.

ser creativos e innovadores. este procedimiento no es fácil y mucho menos banal para la sobrevivencia de la organización. mentalidad positiva. Psicología humana: La Psicología jugó un papel importante en el desarrollo de la teoría administrativa. Cabe señalar.Desarrollo Organizacional: El desarrollo organizacional se basa esencialmente en el cambio continuo que se produce en una empresa y/o organización. integridad. pues con el paso del tiempo se convirtió en un paso fundamental para el funcionamiento de una empresa. permitió dar un Liderazgo: Se puede decir que tipo de liderazgo efectivo que necesitan las empresas de hoy es el que ejercen las personas con atributos personales como carisma. valentía. etc. que los continuos cambios producen también efectos negativos si es que no se sabe utilizar con cabalidad cada fase. poder de convencimiento. gracias a su desarrollo entre otras ciencias enfoque mas centrado en las personas y su entorno. El DO es y será siempre el punto de partida para lograr el éxito deseado. Pero sobre todo la capacidad de dirigir a sus colaboradores para el logro de objetivos comunes (empresa) y propios (desarrollo profesional) 128 . inteligencia.

Trillas. Madrid. El Factor Liderazgo edicitorial Díaz de Santos S. 1995. Internacional Thompson. México D. México D. Lima 1995 MASLOW. San Marcos. editorial Paidós Mexicana S.A. KOTTER. Relaciones Humanas. DA SILVA OLIVERA. Reinaldo. El Liderazgo centrado en Principios. Nemesio. Antología de la administración. Idalberto. SORIA MURILLO Víctor. México. Noriega Editores. McGraw-Hill. 1994.. México D.F.BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO. México 1994. COREY R.F. Introducción a la teoría general de la administración. 1990. John P. La amplitud potencial de la naturaleza humana.F. Abraham.A. ESPINOZA HERRERA. 129 . Stephen. Teorías de la administración. 2002.

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