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6.1. - La esencia de la estructura.

Toda actividad humana organizada (desde la formacin de las piezas de barro, hasta el envo del hombre a la Luna) plantea dos requisitos a la vez fundamentales y opuestos: -La divisin del trabajo, en distintas tareas que deben desempearse y la coordinacin de los mismos. La estructura de la organizacin puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo, en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas. 6.2. - Mecanismos de control para la coordinacin. Hay 5 mecanismos de control que parecen explicar las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo. Adaptacin mutua. Supervisin directa. Normalizacin de los procesos de trabajo. Normalizacin de los resultados. Normalizacin de las habilidades.

A estos mecanismos se les deber considerar como los elementos fundamentales de la estructura, o como el aglutinante que mantiene unida la organizacin. De estos mecanismos depende la estructura de las organizaciones. 6.2.1. - Adaptacin mutua. La adaptacin mutua consigue la coordinacin del trabajo mediante la simple comunicacin informal, en este tipo de mecanismo el control del trabajo corre a cargo de los que realizan, segn su ndice en la figura. D Directivo Analista A

Operador

Operador

Al tratarse de un sistema tan simple la adaptacin mutua se utiliza en las organizaciones ms sencillas, como pueden ser dos personas en una canoa, o unas cuantas en un taller de cermica 6.2.2. - Supervisin directa. A medida que una organizacin supera su estado ms sencillo, por ejemplo, ms de cinco o seis en un taller de cermica, diez o quince remando en una trainera, suele recurrirse a un segundo

Mecanismo de coordinacin. La supervisin directa consigue la coordinacin, el responsabilizarse una persona del trabajo de los dems, dndoles instrucciones y controlando sus acciones.

D Analista A

Directivo

Operarios

Operarios

6.2.3. - Normalizacin de procesos, resultados y habilidades. El trabajo puede coordinarse sin adaptacin mutua, ni supervisin directa: puede normalizarse, que significa que la coordinacin de las partes se incorpora en el programa de trabajo al establecerse este, reducindose en consecuencia la necesidad de una comunicacin continuada. D A

O Habilidades e inputs Procesos de trabajos

O outputs o resultados

La figura, muestra las tres formas bsicas de la normalizacin en las organizaciones, tanto los procesos de trabajo en s, como los inputs o habilidades y los outputs o resultados, pueden disearse de tal modo que sea ajusten a una normativa predeterminada. 6.2.3.1. - Normalizacin de los procesos de trabajo. Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo quede especificado, es decir, programando. La normalizacin, puede utilizarse, muy extensamente en las cuatro cadenas de montaje de cermicas limitadas. 6.3.3.2. - Normalizacin de los resultados.

Se normalizan los resultados, al especificarse los mismos, como puede darse con las dimensiones del producto o del rendimiento 6.2.3.3. - Normalizacin de las habilidades. En algunas ocasiones resulta imposible normalizar tanto el trabajo como sus resultados, necesitndose, no obstante, algn tipo de coordinacin. La solucin que puede adoptarse, la misma a la que recurra la seora Rak, para contratar ayudantes en su taller de cermica, consista en normalizar al trabajador en el momento de su contratacin. Lo frecuente es que el individuo reciba una preparacin antes de vincularse a la organizacin, como en el caso de la seora Rak, que contrataba estudiantes de una escuela de cermica, del mismo modo que los hospitales contratan a mdicos, a.t.s., etc. Al encontrarse en el quirfano anestesista y cirujano, apenas necesitan comunicarse, puesto que gracias a la preparacin de ambos, saben exactamente lo que pueden esperar el uno de la labor del otro, sus habilidades normalizadas se ocupan de la mayor parte de la coordinacin. 6.3. - Cinco partes fundamentales de la organizacin segn Mintzberg. En los apartados anteriores se describan las organizaciones segn el uso de los mecanismos de coordinacin. En teora la organizacin ms sencilla poda recurrir a la adaptacin mutua para la coordinacin de su trabajo bsico de produccin de un servicio o productos determinados. Los operarios son por norma general autosuficientes, no obstante, a medida que la organizacin crece y va adoptando divisiones del trabajo ms complejas, entre sus operarios aumenta la necesidad de una supervisin directa. Se necesita otro cerebro, el directivo, para ayudar a coordinar el trabajo en su conjunto. As pues, la introduccin de un directivo presenta la primera divisin administrativa del trabajo en la estructura, es decir, entre lo que realizan el trabajo y los que lo supervisan. A medida que la organizacin va adquiriendo complejidad, se van aadiendo ms directivos, ya no solo para dirigir o supervisar a los operarios, sino tambin para dirigir a los propios directivos, construyndose, en consecuencia, una jerarqua administrativa de autoridad. A medida que evoluciona este proceso la organizacin empieza inclinarse en mayor medida por la normalizacin, como medio de coordinacin de trabajo en sus operarios. La responsabilidad de gran parte de esta normalizacin recae sobre un tercer grupo compuesto de analistas, algunos de los cuales, como pueden ser los analistas de estudios de trabajo y los ingenieros, se ocupan de la normalizacin de los procesos de trabajo. Otros como los tcnicos de control de calidad, los programadores de produccin, se ocupan de la normalizacin de resultados y otros pocos, como los tcnicos de personal, se encargan de normalizarlas habilidades, aunque la mayor parte de la normalizacin de este tipo se produce fuera de la organizacin, antes de ser contratado. La introduccin de estos analistas trae consigo un segundo tipo de divisin administrativa del trabajo, entre los que realizan y los que normalizan. El primer caso, los directivos asuman una responsabilidad propia de los operarios, reemplazando la adaptacin mutua por la supervisin directa, mientras que ahora vemos, que los analistas asumen la responsabilidad de los directivos y de los operarios, reemplazando la supervisin o la adaptacin mutua por la normalizacin de procesos, habilidades y resultados. Anteriormente el operario perda parte del control sobre su trabajo mientras, que ahora, es tambin el directivo quien pierde ese control, a medida que los sistemas diseados por los analistas se responsabilizan cada vez ms de la coordinacin. Acabamos con una organizacin, que consiste en un ncleo de operaciones, que realizan el trabajo fundamental de produccin de productos y servicios, y un componente administrativo, de directivos y analistas, que se responsabilizan parcialmente de la coordinacin de su trabajo.

En la base del logotipo de Mintzberg tenemos el ncleo de operarios, dentro del cual, los operarios realizan el trabajo fundamental de la organizacin, las tareas de inputs, proceso output, y el apoyo directo relacionados con la produccin de productos y servicios. Justo encima vemos al componente administrativo dividido en tres partes. Los directivos. Que a su vez se dividen en dos grupos, los que ocupan el estrato superior de la jerarqua, constituyen el pice estratgico, los que se sitan por debajo, vinculando, dicho pice con el ncleo de operaciones mediante la cadena de mando constituyen, la lnea media. A su izquierda se sita, la tecnoestructura, donde los analistas desarrollan su labor de normalizacin del trabajo, aadimos finalmente el quinto grupo el staff de apoyo, que respalda el funcionamiento del ncleo de operaciones por va indirecta. En la figura se muestra un reducido pice estratgico conectado por una lnea media que se ensancha hasta llegar a un amplio y achatado ncleo de operaciones, estas tres partes de la organizacin aparecen como una secuencia ininterrumpida para indicar que suelen estar conectados mediante una nica lnea de autoridad formal. La tecnoestructura y el staff de apoyo estn situados a uno y el otro lado para indicar su separacin de dicha lnea principal de autoridad, influyendo en el ncleo de operaciones de modo indirecto. 6.3.1. - El ncleo de operaciones. El ncleo de operaciones de la organizacin abarca a los operarios, que realizan el trabajo bsico directamente relacionado con la produccin de bienes y servicios. Los operarios realizan cuatro funciones principales. 1- Asegurar los inputs. Ejemplo, el departamento de compras, compra la materia prima y el recepcin lo coloca en el almacn. 2 Transforman los inputs en outputs. Ejemplo, transforman las materias primas y mediante un proceso de produccin los convierte en productos terminados, bienes o servicios, a travs de un proceso de trabajo. 3 Distribuyen los outputs. Ejemplo, una vez que se tiene los productos terminados, alguien se preocupa de venderlos y luego de distribuirlos. 4 Proporcionan un apoyo directo a las anteriores funciones. Ejemplo, el mantenimiento de las instalaciones. Dado que este ncleo de operaciones, lo que intentan proteger a las dems partes de la organizacin, suele ser ah donde la normalizacin se aplica en mayor profundidad. Son operarios, tanto los montadores de una fbrica, como los profesores de universidad o los mdicos de un hospital. El ncleo de las operaciones constituye el centro de toda organizacin, la parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia, pero excepto en organizaciones ms pequeas, todas necesitan crear componentes administrativos, que son el pice estratgico, la lnea media el staff de apoyo y la tecnoestructura. de

6.3.2. - El pice estratgico. En el otro extremo de la organizacin encontramos el pice estratgico que abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad general: -El director general, y los dems directivos de nivel superior. El pice estratgico se ocupa de que la organizacin cumpla efectivamente con su misin y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algn poder sobre la organizacin, por ejemplo, los accionistas y los sindicatos, en algunos casos. Ello implica un conjunto de tres obligaciones. 1 La supervisin directa, en la medida en que la organizacin recurre a este mecanismo de coordinacin, son los directivos del pice estratgico quienes la llevan a cabo. Entre los roles o papeles directivos segn Mintzberg relacionados con la supervisin directa figuran: a) Asignador de recursos(materiales y humanos). b) Emisin de ordenes de trabajo. c) Gestor de anomalas , que incluir la resolucin de conflictos. d) Difusor, transmisor de informacin a los empleados. e) Liderazgo. 2 Gestin de las condiciones en los lmites de la organizacin , esto es , sus relaciones con el entorno, cuyos roles son: a) Portavoz, informando a personas influyentes del entorno respecto a las actividades de su organizacin. b) Enlace , desarrollando contactos de alto nivel. c) Monitor, a fin de recurrir a dichos contactos para recibir informacin y servir de punto de contacto para los que quieran influir en los objetivos de la organizacin. d) Negociador, cuando hay que llegar a importantes acuerdos con entidades externas. 3 Desarrollo de la estrategia de la organizacin , al gestionar las condiciones en los lmites de la organizacin, los directivos del pice estratgico desarrollan un conocimiento del entorno y al cumplir con sus obligaciones de supervisin directa intenta adoptar la estrategia a sus fuerzas y necesidades procurando mantener un ritmo de cambio que responda al entorno, por ejemplo, en una empresa de fabricacin , la direccin puede decidir cual es el sistema tcnico ms adecuado para el ncleo de operaciones , que vas de distribucin llevan con mayor efectividad los productos al mercado y fundamentalmente , que productos hay que producir . Los directivos del pice estratgico suelen dedicar gran parte de su tiempo a distintos proyectos de mejora , mediante los cuales intentan instaurar cambios estratgicos en sus organizaciones, no obstante el pice estratgico juega el papel ms importante entre las cinco partes de la organizacin, en cuanto a la formulacin de la estrategia , es el pice estratgico quien tiene la perspectiva ms amplia de la organizacin.

El trabajo en este nivel suele caracterizarse por un mnimo de repeticin y de normalizacin , por una libertad de accin considerable y por unos ciclos de toma de decisiones relativamente largos, siendo la adaptacin mutua el mecanismo de coordinacin predilecto. 6.3.3.- La lnea media. El pice estratgico est unido al ncleo de operaciones mediante el ncleo de operaciones de la lnea media, dicha cadena pasa de los directivos superiores situados bajo el pice estratgico, hasta los supervisores de primera lnea(jefes de taller, por ejemplo) que ejercen una autoridad directa sobre los operarios, constituyendo el mecanismo de coordinacin que denominamos supervisin. Si el pice estratgico proporciona la direccin general y, el ncleo de operaciones produce servicios y productos, para qu se necesita toda una cadena de directivos de lnea media , en la medida en que la organizacin es grande y cuenta con la supervisin directa para su coordinacin , necesita directivos de lnea media aunque en teora un nico directivo pueda supervisar a todos los operarios , en la practica vamos que la supervisin directa precisa un estrecho contacto personal entre directivo y operario, existiendo por tanto un lmite del nmero de operarios que pueda supervisar un nico individuo, lmite que denominaremos mbito de control. En general el directivo de lnea media, desempea todos los roles del director general, pero en el contexto de la gestin de su propia unidad, debe servir de cabeza visible de la unidad y dirigir a sus miembros, desarrollar una red de contactos enlace, controlar el entorno y las actividades de su unidad, transmitiendo parte de la informacin que recibe a la unidad, a los niveles jerrquicos superiores y a los elementos ajenos a la cadena de mandos, signar recursos dentro de su unidad, negociar con personas de fuera, iniciar cambios estratgicos y hacer frente a anomalas y conflictos. 6.3.4- La tecnoestructura. Encontramos a los analistas, que sirven a la organizacin afectando el trabajo ajeno, estos analistas pueden eliminarse del flujo de trabajo de operaciones, puede que lo diseen, que lo planifiquen, que lo cambien o que preparen a las personas que lo realizan, pero no participan en l. La tecnoestructura se compone de los analistas que estudian la adaptacin , el cambio de la organizacin y de los que estudian el control, la estabilizacin y la normalizacin de las pautas de la actividad de la organizacin. Prestamos mayor atencin a los analistas de control, los que centran directamente sus esfuerzos en el diseo y el funcionamiento de la estructura. Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para afianzar la normalizacin en la organizacin, podemos distinguir tres tipos de analistas de control, que corresponden a los tres tipos de normalizacin: Analistas de estudios de trabajo, que normalizan los procesos de trabajo , por ejemplo, ingenieros industriales. Analistas de planificacin y control, que normalizan los resultados o outputs. Analistas de personal , que normalizan las habilidades, por ejemplo , un diplomado en relaciones laborales.

En una organizacin plenamente desarrollada, la tecnoestructura, puede funcionar en toda la escala jerrquica, en los niveles inferiores de la empresa de fabricacin, los analistas normalizan el flujo de trabajo de operaciones programando la produccin, llevando a cabo estudios de mtodos y tiempos sobre el trabajo de los operarios, e instaurando sistemas de control de calidad.

En los niveles intermedios, intentan normalizar el trabajo intelectual de la organizacin, por ejemplo, preparando a los directivos de la lnea media, u actuando de acuerdo con el pice estratgico, disean sistemas de planificacin estratgico, disean sistemas de planificacin estratgica y desarrollan sistemas financieros. 6.3.5. - El staff de apoyo. Si echamos una ojeada al diagrama de casi cualquier organizacin actual de cierta envergadura, veremos que existe un gran nmero de unidades especializadas, cuya funcin consiste en proporcionar un apoyo a la organizacin, fuera del flujo de trabajo de operaciones, entre ellos figuran el staff de apoyo. Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerrquicos, segn quienes reciban sus servicios, en la mayora de las empresas de fabricacin, las relaciones pblicas y el asesoramiento jurdico ocupan posiciones elevadas, dado que suelen servir directamente al pice estratgico. En los niveles intermedios encontramos las unidades que apoyan las decisiones tomadas en dichos niveles, como pueden ser las relaciones industriales, la determinacin de precios, la investigacin y el desarrollo. En los niveles inferiores encontramos unidades con trabajo ms normalizado, relacionado con el ncleo de operaciones, como por ejemplo, el servicio de correos, la recepcin, la ofician de control, etc.

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