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NQL Nuestra Querida Lavandera

Junio 2007

Empresas familiares:
el trascendental reto de conservar el apellido

Mantenimiento
ECONOMA Financiacin a corto plazo

El presupuesto anual del servicio tcnico

LABORATORIOS Los tensioactivos, productos que optimizan el lavado

NQL Nuestra Querida Lavandera


Publicacin mensual que pone a su disposicin informacin tcnica y organizativa, respaldada en la experiencia de ms de 20 aos de sus editores y colaboradores. Un equipo de profesionales que ha trabajado, dirigido y asesorado plantas de lavandera industrial en toda Espaa y en el extranjero.

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Distribucin en los siguientes lugares:
Lavanderas comerciales e industriales, tintoreras, fabricantes y distribuidores de maquinaria, hoteles, hospitales y centros de salud pblicos y privados, fabricantes y distribuidores de productos e insumos para lavanderas, empresas y comercios afines al sector, organismos estatales relacionados con el rea de turismo y salud.

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Asesora y Gestin de Lavandera Industrial S.L. Pza. Ramn de la Sota, 4 Oficina, 202 - Edificio Rotonda 46520 Puerto de Sagunto, Valencia - Espaa Tel: 962 670 118, Fax: 962 682 774 www.lavanderiaindustrial.com, info@lavanderiaindustrial.com

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Sumario
08
Portada
Empresas familiares: el reto de mantener el apellido
Pese a las ventajas que presentan, un gran porcentaje sucumbe a la sucesin generacional.

12
Portada II
La estrategia del avestruz
El difcil relevo generacional en las lavanderas espaolas y las alternativas de futuro.

20
Mantenimiento
Cmo calcular el presupuesto anual del servicio tcnico
Los problemas aparecen a principios del ejercicio, cuando hay que deducir el coste anual de esta tarea.

07 16 22

Editorial

Conviene centrarse en una lnea de producto

26 30 32

Tratamientos en prendas I
Las fibras modacrlicas, vinlicas y elastomricas

33 37 42

Expo-calendario

Las ferias ms atractivas del mes.

Rincn de la produccin
Compartir el conocimiento refuerza la productividad

Recursos humanos

La relacin con el cliente: una de las claves del xito

Tratamientos en prendas II
Localizado qumico por oxidacin del ndigo

Teora y Prctica

Las reglas de una asociacin empresarial: los estatutos

Concursos pblicos

Las principales convocatorias del mes.

Manos a la obra

La lavandera como una empresa de insercin laboral

4 Nuestra Querida Lavandera

Junio 2007
24
Laboratorios
Los tensioactivos, productos que optimizan el lavado
Por una reaccin natural, algunas partculas de mugre no se disuelven slo con agua.

34
Economa
Financiacin a corto plazo
Los distintos tipo de deudas de cumplimiento breve que pueden adquirir las empresas para operar.

40
Rincn tcnico
Caudalmetros, para qu sirven?
Calculan la cantidad de lquido que fluye por un conducto. Tambin se usan en las plantas de tratamiento de prendas.

46 48 50

Tcnicos en marcha

El rea de memoria interna del PLC

52 55 56

Programas

Entrevista a la gerente de la lavanderia Aran-li de Renteria, Guipzcoa.

57 58
60 62

Actualidad

Girbau lanza la Serie 6 en EEUU

Jefes de Planta

Entrevista a Antoni Sarto, director de Procesos en Initial Servicios Textiles S.A.

Clasificados

Anuncios de venta de maquinaria usada, traspasos de negocios y servicios en general.

Fichas de anlisis

Dureza del agua, cloruros, agua alcalinada...

Pimpn

Entrevista a los responsables de Bugaderia Monblau

Gastronoma

Tangawissi, frescor subsahariano

Fichas tcnicas de las mquinas ms destacadas en lavadera Nuestros clientes

Junio 2007 5

ESPACIO DEL LECTOR


NQL
Nuestra Querida Lavandera
r EDITA Asesora y Gestin de Lavandera Industrial S.L. r DIRECTOR: Jos Mara Vilella Guasch r COLABORADORES: Jorge Martnez Martnez Ingeniero Industrial Elena Smyslova Economista Carme Plit Abogada Diego Jos Candia Colaborador Daniel Nielsen Ingeniero-qumico Jess Varela Pereira Colaborador

NQL

UNA SITUACIN QUE LOS ANALISTAS YA PREVEAN

Importantes gestores de servicios entran en el mercado nacional

r DISEO, PRODUCCIN Y
EDICIN DE CONTENIDOS:

l terreno de la lavandera industrial se mostraba frtil para este tipo de incursiones. Un importante grupo de inversiones penetrar en el mercado espaol para desarrollar una actividad suficiente en el sector como para posicionarse en los primeros puestos en el manejo del servicio. Esto pudo confirmar la Asesora y Gestin de Lavandera Industrial antes del cierre de este nmero de NQL. Para los analistas, la situacin poda preverse a partir del comportamiento que los empresarios de lavanderas espaoles vienen mostrando. Siempre fuimos especiales, ariscos, desconfiados, seala un conocedor del sector. De ah que se haya perdido la oportunidad de que una iniciativa de este tipo la emprendiera una organizacin local, un grupo de lavanderos local, dice. Si bien la actividad es muy mejorable tal y como se viene desarrollando, las posibilidades de futuro que tiene son importantes, asegura un analista. Y es que se trata de una actividad de obligado cumplimiento diario. Como se ve, esto no ha pasado desapercibido por las entidades que estudian el mercado de los servicios. La incursin en el mercado Espaol de un potente grupo inversor supondr una frrea competencia para las plantas medianas y pequeas. Los mrgenes de para manejar los precios de este tipo de empresas son mayores, como se sabe, que los de las firmas con una ajustad cartera de clientes. Por eso el sinsabor que le produce la noticia a algunos observadores: Esto lo pudo muy bien haber hecho una organizacin del lugar, es una pena.

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6 Nuestra Querida Lavandera

EDITORIAL

NQL

POR JOS MARA VILELLA GUASCH Director

VENTAJAS DE UNA PRODUCCIN ESPECIALIZADA

Conviene centrarse en una lnea de producto A


quellos que se han especializado en una lnea de negocio son quienes consiguen una ventaja importante en su resultado. Esto es lo que surge cuando analizamos el estado de las plantas de lavandera industrial. Concretamente, cuando estudiamos sus mrgenes, ndices de productividad, amortizaciones practicadas, estado de instalaciones, lneas de negocio que se practican, estados econmico y nanciero. Todo lo que identica la salud de la empresa. Este hecho obliga a muchos empresarios de sector a reexionar. Os proponemos hacerlo a partir de estas lneas. Las dicultades por las que atraviese una compaa y en esta seccin ya hemos tratado un sinfn que afectan al sector se contempla y combaten con menos complicaciones cuando la dedicacin se vuelca a una lnea de servicio. Es decir, cuando, por voluntad o por las circunstancias, la actividad se dirige en exclusiva a un tipo del mercado. En este sentido los dichos populares suelen estar cargados de sabidura: el que mucho abarca poco aprieta. Actualmente, el equipo de AyGLI est trabajando en el desarrollo de un formato de planta dedicado nicamente a la produccin de mantelera para alquiler. La capacidad de produccin puede calicarse de modesta. Pero, aun as, nos sorprende comprobar cun rentable resulta una cuenta cuando todo se prev para la elaboracin de una sola gama de artculos. Por qu? La posibilidad de coordinar las unidades de produccin con el producto y de ajustar las productividades gracias a trabajar un

La posibilidad de coordinar las unidades de produccin con el producto garantiza el buen desarrollo del negocio.

gnero, garantiza el buen desarrollo del negocio. Y esto ocurre en planteamientos de plantas en otras lneas de produccin. Por ejemplo, una planta hospitalaria, pese al precio de servicio que se maneja en el sector, que fue diseada y denida para este cometido, ofrece una ventaja importante con relacin a otra que atiende cuentas diversas sin poseer instalaciones y organizacin acordes para ello. Ahora bien, por necesidad y, en la mayora de los casos, con precipitacin, se accede a tomar cuentas de todo tipo. Los resultados de esta decisin saltan a la vista en una ingente cantidad de plantas espaolas. Calidad y costes de produccin evidencian pronto los perjuicios de la incapacidad de cumplimiento del que mucho abarca sin los medios necesarios. Junio 2007 7

ARTCULO DE PORTADA

NQL

SLO UNA PEQUEA PARTE LOGRA MANTENERSE EN MANOS DE LAS NUEVAS GENERACIONES

Empresas familiares: el trascendental reto de conservar el apellido


Generan dos tercios del PIB y el 75% del empleo en Espaa. Estas compaas se distinguen del resto por pertenecer a una o varias familias y por sus formas de gestin y control. A partir de aqu, las definiciones resultan mucho menos precisas. Un gran porcentaje sucumbe a la sucesin generacional y terminan absorbidas por compaas ms complejas e impersonales. Cules son las causas de esta muerte anunciada y los aspectos que deberan mejorar para evitarla? Un estudio detecta los pro y contra de este sector variopinto de la economa.

mponen su presencia en el aparato productivo nacional. Pero sus incapacidades para adaptarse a las exigencias del mercado las condena a muerte o, cuando menos, a reencarnar en el cuerpo de otra compaa con una estructura diferente. Este es el destino de numerosas empresas familiares (EF), un sector que genera dos tercios del PIB y el 75% del empleo en este pas. En muchas economas, se han transformado en verdaderos motores del tejido empresarial, con un alto grado de innovacin y una capacidad para emprender, segn los analistas.

administracin y direccin del negocio. Existe, por tanto, una estrecha relacin entre propiedad y gestin, o dicho de otro modo, entre la vida de la empresa y la vida de la familia. Pero dentro de esta caracterizacin, las modalidades, fines y tamao varan. Las EF no se identifican con un capital pequeo ni con un sector ni con un criterio de gestin. Y la legislacin sobre la que se asientan tambin resulta heterognea. El Instituto de Empresa Familiar de Barcelona sugiere, a este respecto, la necesidad de converger en una definicin que comprendiera las sociedades familiares y de crear una referencia clara del concepto para concretar su marco legal. De las condiciones que la normativa establezca y del reconocimiento social que fomente depender que aumenten las vocaciones emprendedoras, advierte. Como toda institucin, las EF se encuentran sujetas a los cambios de la sociedad. Y ello supone que las condiciones para crecer, mantenerse y perdurar han cambiado respecto

Frente al resto, las EF se caracterizan por la naturaleza de su propiedad, el control y la direccin o gestin. De los tres, el primer aspecto resulta fundamental: que pertenezca a una o ms familias. El informe de la Cmara de Comercio de Navarra especifica: Se considera que una empresa es familiar cuando una parte esencial de su propiedad est en manos de una o varias familias, cuyos miembros intervienen de forma decisiva en la 8 Nuestra Querida Lavandera

Las EF no se identifican con un capital pequeo ni con un sector ni con un criterio de gestin.

a hace 20 aos. La familia se entiende de forma diferente y la economa se ha diversificado. La posibilidad de divorcio, la amplitud del abanico de oportunidades profesionales y la mayor libertad para decidir sobre sus vidas de mujeres y hombres afecta a las modalidades familiares. Mientas que los mercados se han vuelto ms complejos y el perfeccionamiento empresarial constituye un requisito bsico para sobrevivir. J NUEVOS DESAFOS Una pequea parte de las empresas familiares logra mantenerse en manos de las generaciones siguientes a la de sus fundadores, segn seala el IEF en un reciente informe. Al final, cierran o son absorbidas por otras con estructuras de accionistas y directiva diferentes, aun cuando presentan ventajas competitivas. Por ejemplo: tradicin y continuidad, calidad de productos y servicios, flexibilidad frente a los avatares de la economa, posibilidad de planificar a largo plazo, ambiente familiar, ser innovadoras, emprendedoras y la responsabilidad frente a la sociedad. La ruptura en la continuidad se debe, segn los especialistas del IEF, a que el empresario familiar no siempre consigue superar los siguientes desafos: r Planificar la sucesin. r Vencer la resistencia de los seniors a dejar sus puestos en el momento oportuno.

r Incorporar directivos no familiares. r Solventar los problemas financieros del cambio generacional. r Garantizar que el sucesor familiar sea competente. r Tener la capacidad para atraer y retener a directivos seniors no familiares. r Conseguir recursos financieros externos o establecer alianzas con otras empresas sin perder el control efectivo de la empresa. As, para sobrevivir, las EF deben resolver los siguientes asuntos: r Encontrar capital para crecer sin diluir el control familiar. r Resolver los conflictos entre las necesidades de liquidez de la familia y el negocio. r Planificar para resolver los problemas financieros del cambio generacional. r Vencer la resistencia de los seniors a dejar sus puestos en el momento oportuno. r Procurar que el sucesor familiar sea competente. r Superar las rivalidades entre hermanos en el rechazo del sucesor. r Tener la capacidad para atraer y retener a directivos seniors no familiares. Por su parte, la Cmara de Navarra resume en tres puntos las dificultades que afrontan las EF. Segn cmo se resuelvan, la

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gestin diaria ser ms o menos eficaz y la sucesin de los propietarios o gestores, ms o menos exitosa. r En el rea financiera, tienen problemas para financiar el crecimiento segn cmo hayan regulado la recompra de participaciones o la venta de participaciones propias. En muchas ocasiones se confunden las necesidades financieras de la empresa y las de la familia. r En el mbito de la gestin, suelen incumplir las leyes econmicas al confundir la empresa con una gran familia. Es frecuente la inexistencia de una definicin clara de funciones, la falta de regulacin en el acceso y la salida de parientes en la empresa, ya como propietarios o trabajadores. Tambin se mezcla la propiedad del capital y la direccin, y se coloca en puestos de responsabilidad a personas no cualificadas.

de comunicacin y encuestaron a 153 lderes de opinin del mbito empresarial, periodstico y acadmico. La elaboracin y cumplimiento de protocolos puede ofrecer una base slida para definir los comportamientos dentro de la compaa. Se trata de acuerdos de voluntades consensuados que se desarrollan entre los miembros de una familia y la empresa familiar, que brinda un cdigo de conducta para regular las relaciones entre ambas, explica en su anlisis Fernando Soria, de Unilco Fusiones & Adquisiciones. Un cdigo educacional que proporciona una capacidad de reaccin sensata ante los problemas habituales. Eso s, su eficacia depende de la unanimidad con que haya sido aprobado y de que sea dinmico y flexible. Bien elaborado no impide la

Incertidumbres clsicas, celos entre hermanos y desconfianza hacia los hijos por considerarlos incapaces para llevar el negocio son algunos de los motivos ms comunes de cierre de EF.
r La falta de procedimientos de resolucin de conflictos entre propietarios o entre stos y los gestores. LA SUCESIN, MUCHO MS QUE UN TRMITE Ese dicho es real y descorazonador, responda, lapidaria, Marta Prez Iglesia, asesora empresarial de EF consulting, a un periodista de La Opinin de A Corua. ste le haba interpelado: Circula un dicho que dice que la primera generacin crea la empresa, la segunda la consolida y la tercera la vende. Por qu el traspaso generacional encarna ms un riesgo que una renovacin de energas, un rejuvenecimiento? Incertidumbres clsicas, desconocimiento del futuro, celos entre hermanos y desconfianza hacia los hijos por considerarlos incapaces para llevar el negocio son los motivos ms comunes de cierre de EF y, a su vez, de conflictos familiares, segn Prez Iglesia. A su juicio, el secreto de la perdurabilidad est en separar la propiedad y la gestin y tomar las decisiones a partir de las necesidades empresariales. Y ello implica establecer pautas de conducta corporativa, planificar y profesionalizarse. Tres aspectos que parecen eludirse y que, a la hora de continuar el negocio, terminan por pasar factura. La sucesin representa un paso vital en la perdurabilidad de una EF. Sin embargo, la mayora parece encararlo con mal pie. La falta de comunicacin y los problemas entre los familiares son la causa principal de que estas empresas no superen el relevo generacional, segn el 79,6% de los consultados por el Estudio sobre la Imagen de la Empresa Familiar en Espaa de la agencia de comunicacin Edelman. Los autores analizaron 1.315 noticias publicadas en los medios 10 Nuestra Querida Lavandera

aparicin de problemas, pero reduce en un alto porcentaje las posibilidades de conflicto, asegura Soria. MIRAR AL FUTURO La mala planificacin es el segundo motivo que un 75% de los encuestados por Edelman seala como responsable de que el traspaso generacional de una EF fracase. En la Fundacin ESADE (Buissness school) coinciden. En Espaa, la sucesin el proceso en que dos generaciones conviven en la empresa se prepara poco. El 78% de las compaas no la est preparando y slo el 51% de las nuevas generaciones conoce las reglas de direccin y gestin. Ms de la mitad de las transmisiones se dan sin que ellas intervengan.

Entonces se entiende que, aunque casi el 90% de los fundadores de EF espaolas pretende que la propiedad y direccin permanezca en manos de la familia, slo entre un 10 y un 15% culmina con xito este tramite. As lo expone FernadoSoria, para quien las dificultadas en el proceso sucesorio son enormes. En Europa lo consigue un 25% de las empresas familiares y entre un 30 y 40% en los Estados Unidos. La planificacin como herramienta fundamental para garantizar la sucesin. Un aspecto que ayuda a mejorar la relacin entre familiares y a conseguir una vida armoniosa para la familia y la compaa que representan, asegura Soria. Para arribar a buen puerto, deben considerarse varios elementos. Entre ellos, saber asumir el momento de la jubilacin y proteger econmicamente al fundador. Tambin elegir al lder idneo y clarificar el papel que tendr el resto de sucedidos. Definir el ciclo de vida en el que se encuentra la empresa y contar con profesionales externos a la familia que la asesoren. ESCASA PROFESIONALIZACIN Entre las numerosas causas de muerte de las EF, aparece muy marcada la falta de profesionalizacin de los integrantes, asegura Marta Prez Iglesia. El estudio de Edelman lo corrobora. Ms del 50% de los encuestados coincide en que este aspecto representa una deuda pendiente. Cmo gestionar los lazos familiares dentro de las necesidades de la propia empresa resulta fundamental, advierte Prez Iglesia. Y para ello, es primordial profesionalizar a la familia empresaria y que sus componentes, dentro del mbito laboral, se comporten como trabajadores especializados. Todas las personas que intervienen en la gestin y en la definicin de la estrategia deben ser profesionales con independencia de que sean familiares o no, sostiene, por su parte, Fernando Soria. Las reas de marketing, finanzas, operaciones, recursos humanos, TI, entre otras, deben delegarse en personas entendidas. Si no, el entorno competitivo acabar por destruir el patrimonio empresarial y, como consecuencia, el familiar. Un aspecto crtico ligado al de la profesionalizacin es la falta de capacidad de este tipo de empresas para conseguir financiacin externa. La entrada de un socio financiero en el accionariado es una de las mejores opciones para aprovechar el desarrollo y consolidacin del posicionamiento, sugieren Soria. Este, adems de solventar las cuentas, tambin contribuye al diseo y la implementacin de nuevas estrategias y mtodos de gestin que benefician a la organizacin. La formalidad en las relaciones internas, la planificacin y la capacitacin sumado a la comunicacin externa, tema que da para otro artculo resultan elementales para gestionar con eficacia una EF. Los expertos vienen insistiendo a los responsables de estas empresas que respondan ante estas exigencias. Se preocupan porque advierten el enorme peso que tienen en la economa. Ah estn los datos: generan el 65% del PIB espaol y emplean a 8 millones de personas. Su devenir representa mucho ms que una cuestin familiar.

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ARTCULO DE PORTADA

NQL

POR JOS MARA VILELLA GUASCH Director

EL RELEVO GENERACIONAL EN LAS LAVANDERAS ESPAOLAS

La estrategia del avestruz


Hace 20 aos, el lavado industrial estaba en manos de empresarios locales que satisfacan las necesidades de sus mbitos inmediatos. La modernizacin acarre una complejidad administrativa y tcnica que aquellos nunca entendieron. Qu opcin les queda hoy a las pequeas y medianas plantas de tratamiento de ropa para sobrevivir?
ay temas polmicos. Slo pronunciarlos suscitan el despertar de versiones divergentes, incluso inconciliables. Asuntos que, ya sea por los intereses en juego o por los fracasos que ocultan, encienden acalorados debates donde los argumentos viajan en todas direcciones. Uno de ellos concierne a la problemtica del relevo generacional en las lavanderas espaolas, que forma parte de una realidad ms amplia que abarca a una gran parte de empresas familiares en este pas. Al alrededor del 60% de los negocios de este sector se encuentra en manos de particulares y el 50% con un futuro incierto, es decir, que subsisten a duras penas.

presarios locales que satisfacan, con su esfuerzo, las necesidades de sus mbitos geogrficos. Aquella conformaba una economa ms simple, al menos para las lavanderas, cuyos propietarios negociaban de forma directa con los contratantes del servicio: directores de hospital, gerentes de hoteles, restaurantes. Cunto durara este tipo relacin? Con la modernizacin econmica irrumpieron en la escena nacional los grandes grupos de compras (hospitales, hoteleros, cadenas de restaurantes) que impusieron nuevas pautas de negociacin y requisitos de produccin. Una complejidad administrativa que los empresarios del sector de lavandera nunca entendieron, o prefirieron eludir. Contratos, cobertura nacional, presentaciones a concurso, depsitos de fianza, etctera, fueron trminos que pasaron a formar parte del vocabulario cotidiano en las transacciones entre clientes y proveedores. UNA COMPLEJIDAD INHIBIDORA La magnitud administrativa asfixi al pequeo empresario, quien se retrajo, se inhibi, y continu el trabajo de su vida

Antes de iniciar cualquier anlisis, cabe subrayar un principio que se viene sosteniendo desde estas pginas: la lavandera industrial en Espaa es una actividad indispensable, se requiere a diario. Con esto se pretende despejar toda duda sobre su valor social y econmico y, al tiempo, justificar la preocupacin por la situacin de muchas empresas del sector.

Contratos, concurso, depsitos de fianza, pasaron a engrosar el vocabuario del sector.

Un poco de historia resulta imprescindible para esclarecer el presente. Hace 20 aos, el oficio estaba en manos de em12 Nuestra Querida Lavandera

slo con las herramientas que posea, tratando de taparse los ojos ante una realidad que le asustaba. Y es que no era lo mismo hablar de t a t con el director del hospital y convenir la cantidad de ropa y el precio del servicio, que someterse a engorrosos trmites burocrticos para competir, cumplir con requisitos concretos y tramitar fianzas econmicas. Para colmo, las exigencias de produccin en el nuevo contexto implicaban mejorar la tecnologa de las plantas y aumentar el conocimiento tcnico. El oficio sacrificado pero rutinario del lavandero haba cambiado para volverse igual de sacrificado pero mucho ms complejo de gestionar. En su cerrazn, muchos de los pequeos emprendedores fueron labrando la condena del futuro de su negocio. De hecho, sus hijos, quienes ahora heredan las plantas, asisten a la batalla igual de inexpertos que sus progenitores, quienes consideraron, por error, que lo que ellos no haban podido entender tampoco hubiesen logrado hacerlo sus sucesores. As que prefirieron seguir tirando como si nada ocurriera. En el camino se perdieron oportunidades de negocio, contratos y concursos, que s existen, porque la ropa debe lavarse. Por otra parte, los integrantes de las nuevas generaciones que estudiaron, al volver a las plantas, se encuentran con un campo demasiado comprometido y muchos, la mayora, optan por disertar para dedicarse a sus profesiones o actividades que consideran ms prometedoras. De a poco, los lavanderos tradicionales, los que no supieron subirse al tren, van perdiendo la batalla: caen en medio de la lucha o tienen la muerte empresarial esperando a sus espaldas a que, ellos en sus ltimos gestos como responsables o ya sus hijos como herederos, traspasen el patrimonio a grupos econmicos ms poderosos. EL FUTURO: AGUANTAR, PERO JUNTOS El mercado actual de las lavanderas (como muchos otros) muestra la actividad de grandes grupos econmicos con un fuerte poder de gestin. La penetracin de estos capitales fue producto tambin de aquella modernizacin. Se trata de capitales acostumbrados a los negocios de envergadura y a captar oportunidades, que se instalaron y consiguieron, sin mayor garanta de cumplimiento que las que existan, abastecer las nuevas propuestas de servicio que la sociedad demanda. As fueron ganando las oportunidades que los lavanderos tradicionales dejaron pasar por falta de habilidades de gestin. Hoy ms que nunca, el sector de pequeas y medianas lavanderas deben perseverar, asesorarse y capacitarse para cumplir con los requisitos administrativos. Pero, sobre todo, tienen que utilizar el valor de los contactos para generar nuevas estrategias colectivas. Ah est el ejemplo de Francia. En definitiva, buscar frmulas para pelear en un mercado ms complejo intervenido por multinacionales. El lavandero tradicional se encuentra en Espaa con que cambi su suerte y no tiene posibilidad de contrarrestar lo que le parece evidente. Y como el avestruz, esconde la Junio 2007 13

cabeza y deja el cuerpo a la intemperie: contina inhibindose para competir profesionalmente, elude la oportunidad de tejer nuevas estrategias de comercializacin y de gestin (como agruparse) y, para colmo, la mayora pone palos en la rueda para que quien viene detrs acceda a los conocimientos necesarios para lidiar con esta realidad. Conclusin: si no hay relevo, falta afn por legar lo aprendido y se carece de iniciativas y conocimiento por innovar en los modelos empresariales, no hay futuro. Es la cultura que se practica en este oficio y en Espaa. La lavandera industrial podra haberse desarrollado de modo particular y en localizaciones geogrficas. Para los usuarios del servicio, sin duda, esta habra sido la mejor forma de garantizar un servicio esplndido. No ocurri as y el mercado, en breve, deber asumir las consecuencias de entregarse a las manos de grupos que, supuestamente, cubren las necesidades del sector. Quiz quede algo de esperanza. Dnde? En la posibilidad de que los lavanderos saquen la cabeza de la tierra y empiecen a buscar a su alrededor las opciones de fortalecerse entre ellos. La decisin est en sus manos.

Los empresarios continan inhibindose para competir profesionalmente.

RINCN DE LA PRODUCCIN

NQL

POR JOS MARA VILELLA GUASCH Director

LA INCOMUNICACIN DENTRO DE LAS PLANTAS DE LAVADO

Compartir el conocimiento refuerza la produccin


En Espaa, las lavanderas evidencian una insuficiencia de intercambios y contrastes de opiniones en sus plantillas: entre responsables y empleados. Quienes son conscientes de la importancia de percibir las sugerencias de su entorno toman decisiones con mayor probabilidad de acierto. La falta de entendimiento repercute directamente en los resultados de la empresa.
os problemas nunca, o casi, surgen de la nada. Los aos y la experiencia diaria ayudan a comprender que muchas veces las personas, sus concepciones sobre las cosas, provocan efectos perjudiciales. Y lo hacen aun cuando creyeron durante toda su vida que esas ideas eran las correctas. Quizs, precisamente por eso. Cuando en AyGLI repasamos los problemas de nuestros clientes y amigos, constatamos que esa reflexin se materializa en ms de un caso. Una buena parte de los conflictos que ellos acusan estn provocados, ms que por un inconveniente material al que siempre se achaca la culpa, por su interpretacin de lo que constituye, o debe, una empresa. Un enfoque muchas veces adquirido sobre la marcha de cmo ha de funcionar una organizacin. Una vez llevado a la prctica, ocurre como con los coches de madera que fabricbamos cuando nios: rueda, s, pero le faltan piezas y terminaciones para que lo haga de manera fluida y vistosa.

empresas. Un aspecto bsico para que el cochecito ande con rapidez y que, adems, luzca. Obtener una opinin sensata de quienes trabajan en la planta sobre lo que est sucediendo, sobre lo que ellos piensan que se avecina y, principalmente, sobre lo que tenemos pensado desarrollar representa una ventaja inmensurable. Una herramienta que integra las prioridades de cualquier sector avanzado. Quin mejor que los que ponen en funcionamiento cada da el establecimiento para advertir sus falencias? Aquellos que disponen de este apoyo en su entorno inmediato actan con mayor probabilidad de acierto. Sus decisiones se acercan, a priori, ms al xito que las de aquellos que carecen de una asistencia experimentada. Todos los operarios, en su medida, cuentan con nociones del campo en el que se mueven a diario, ya por lo que aprendieron de la prctica o por la teora. El problema, entonces, pasa por una actitud comunicativa ms que de aptitud del personal. Y la comunicacin, si bien viaja en todas direcciones, en una empresa con niveles jerrquicos debe fomentarse desde arriba.

Todos los operarios poseen nociones del campo en el que se mueven a diario..

El escenario espaol de las lavanderas refleja una carencia de intercambios y contrastes de conocimiento dentro de las 16 Nuestra Querida Lavandera

Consiste, entonces, en un defecto personal, no atribuible a la escasez econmica ni a las circunstancias del mercado. Es el resultado de la falta de compromiso por compartir el conocimiento aprendido y la falta de planificacin de la comunicacin dentro de las organizaciones. Si bien con frecuencia las opiniones son escasas, mantenerlas bajo llave las inutiliza. El cuerpo cognitivo crece a medida que las ideas se retro-alimentan, se cruzan, asimilan y rechazan entre s. Solas tienen un alcance pobre y brindan pocas o nulas salidas a quienes las ponen en prctica. Cuanto ms actores implicados en la actividad compartan informacin ms avanzar la empresa, ms competitiva ser. El conocimiento es poder, y slo a partir de l los resultados crecen. Si a estos se suma la posibilidad actual de apelar a asesores externos que puedan inocular en la plantilla recetas asentadas sobre la razn y la prctica, y no, nicamente, sobre la intuicin, las probabilidades de optimizar la performance de la empresa aumentan. EXPERIENCIA DESPERDICIADA A diario se comprueba la falta de conexin entre los niveles de las plantas, entre los responsables y los empleados. Numerosos percances organizativos y de funcionamiento que se podran resolver se fortalecen, en cambio, al beber de la incertidumbre que esa incomunicacin genera. Una incertidumbre que tiene consecuencias nefastas, tangibles en valor de produccin y, por ende, econmico. Por eso debe analizarse la produccin, detectar los baches cognitivos de la plantilla, alentar la capacitacin y, sobre todo, fomentar la comunicacin interna. As, unos podrn aprender de otros. Nutrirse de ideas y nuevos planteamientos que cada cual arriesga desde su lugar de trabajo para contribuir a la mejora colectiva.

Hay gente que ofrece gratis su opinin y anlisis para superar situaciones comprometidas. Adems, lo hace con ganas, con sentimiento corporativo. Las lneas generales de los informes que Asesora y Gestin de Lavandera Industrial elabora tras auditar plantas y de formar a las plantillas, ya estaban, en parte, implcitos en las opiniones de tcnicos y operarios. Slo haba que extraerlos. Cuando esto ocurre resulta desesperante, y frustrante. Sentimos que llegamos tarde y que, aun aplicando nuestras propuestas, ser difcil conseguir corregir inconvenientes generados con aos de sordera. Todo estaba all, desde haca mucho tiempo, slo haba que pedir las sugerencias a los trabajadores. As se habran podido detectar los problemas para atacarlos a tiempo, sin costes aadidos. Los responsables han de reunir el conocimiento de toda la estructura. Por supuesto, primero debern ofrecerlo, pero, con el tiempo, quienes recibieron esa informacin se transforma en generadores de ideas, que pueden aprovecharse para iluminar el camino. Sin embargo, parece primar ms el egosmo. Ha de considerarse la opinin de quienes habitan la fbrica. Tener en cuenta que, como cualquier profesional que se perfecciona con los aos, tambin los operarios y tcnicos han aprendido y optimizado sus habilidades. Forman parte de ella y conocen, mejor que nadie, los pormenores; su aporte deviene imprescindible. Los primeros resultados positivos en las empresas dedicadas a este negocio pasan, en muchas ocasiones, por superar las dificultades de entendimiento entre la plantilla de base y los encargados. Eso s, son estos ltimos quienes cuentan con el poder de decisin para terminar con la ineficacia comunicativa.

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CONSEJOS DE MANTENIMIENTO

NQL

POR JORGE MARTNEZ MARTNEZ Ingeniero Industrial

EL COSTE DEL SOPORTE TCNICO

El presupuesto de mantenimiento
El departamento tcnico debe custodiar que los equipos trabajen siempre en buen estado y a un coste razonable. Los problemas aparecen a principios de ao, cuando hay que deducir el coste global. Cmo obtener un valor aproximado y confiable?
l departamento de mantenimiento tiene como misin mantener los equipos de la empresa en buen estado de funcionamiento al coste ms razonable posible. Objetivo que debe cumplirse bajo dos circunstancias diferentes. 1- Cuando se decide la instalacin de un nuevo equipo el criterio de decisin responder al resultado de la relacin: Coste total = coste equipo + coste de mantenimiento durante su vida 2- Cuando ya se dispone del equipo, los tcnicos busca optimizar su gestin. En este caso hay que considerar lo que se llama el coste total de mantenimiento, el cual est compuesto por los siguientes conceptos: r La prdida de beneficio que acarrean las averas en cuanto disminucin de la produccin vendible. r El coste de las operaciones de soporte y reparacin: Valor de funcionamiento del servicio (herramientas, equipos); de las piezas de recambio consumidas ms los gastos de almacenajes; y de operaciones subcontratadas a especialistas exteriores. Como se ve, los costes de mantenimiento son de muy diverso origen. De hecho, algunas publicaciones especializadas 20 Nuestra Querida Lavandera hablan del Iceberg de los costes de Mantenimiento, en el que la parte flotante representa los gastos de la manutencin directa, indirecta y financiera, mientras que la parte hundida representa los ocasionados por los fallos. En empresas con un servicio tcnico dbil o insuficiente la segunda es mucho mayor que la primera. (Ver figura 1). PRESUPUESTO ANUAL Lo comentado antes demuestra la vital importancia de llevar un control de los costes de mantenimiento. Ahora bien, este

procedimiento suele prestarse a complicaciones. Muchos Jefes del rea dudan de cmo calcular a priori el coste anual de una mquina o instalacin concreta. Y la verdad es que resulta difcil predecirlo, sobre todo si la base para hacerlo es el precio del mantenimiento del ao anterior. La irregularidad de los costes, que varan segn las reparaciones de mquinas, dificulta obtener una prediccin fiable. Aun ms, inutiliza las que se sacan al aplicar un porcentaje de subida segn haya aumentado el coste de la vida. No obstante, s puede aplicar un mtodo que apela al sentido comn y que aporta una solucin nada desdeable para resolver este problema. Por ejemplo, para presupuestar el coste de una mquina para 2007 ha de contemplarse que algunos aspectos probablemente hayan sufrido variacin durante 2006. Entre ellos: r El coste de la vida (inflacin) r La utilizacin de la mquina r El estado del dispositivo, ya sea por envejecimiento, modificaciones o grandes reconstrucciones para actualizarla y ponerla a punto.

ria. (Ver grfico 2). Por ejemplo, si se prev que un dispositivo va a pasar de trabajar 8 a 16 horas por da, ello supone una diferencia del 100%. As que, al aplicar un coeficiente de mayoracin segn la tabla, se multiplica por 1,5 el coste de 2006 Coste segn estado de la mquina. Igual que antes, se elabora una tabla que muestre las variaciones, ahora, en el estado de la maquinaria. (Ver grfico 3). Si durante 2006 se la ha reparado a fondo para dejarla a punto, entonces la variacin puede simbolizarse: Mal/Excelente. Ello implica aplicar un coeficiente de minoracin de 0,25. UN EJEMPLO Una plegadora de servilletas. Los tcnicos prevn que, por la entrada de nuevos clientes, se pasar de las 2500 horas de uso correspondientes a 2006 a 500 horas en 2007, es decir, un incremento del 100% en el tiempo de funcionamiento. En buen estado, el dispositivo recibi una profunda revisin y modernizacin y su performance pas de calificarse de buena a excelente. El aumento de la vida durante ese ao fue de un 3,8% y el Coste total de mantenimiento, incluyendo todos los parmetros enumerados, ha sido de 10.000. Con estos datos sobre la mesa, se aplican las relaciones antes propuestas. Coste Mto. Previsto para 2007 = Coste 2006 Ccoste vida Cutilizacin mquina Cestado mquina En nmeros, esto queda as: Coste Mto. Previsto 2007 = 10.000 1,038 1,5 0,4 = 6228 As, para 2007 se prev que el CTM de la plegadora de servilletas ascienda a 6228 . Si se calcula este valor en cada mquina se obtiene el presupuesto anual de mantenimiento para la planta, con una cifra bastante fiable, pues surge de analizar el estado de cada dispositivo.

Entonces, el mtodo consiste en aplicar el coeficiente de mayoracin o minoracin, segn el caso, al coste real de 2006. Esto permite estimar un precio acorde para 2007, a partir de las condiciones de la mquina. Para calcular segn este mtodo conviene construir unas tablas con los parmetros antes detallados. As se conseguir el coste anual por medio e la siguiente frmula: Coste Mto. Previsto 2007 = Coste 2006 Ccoste vida Cutilizacin Cestado mquina mquina Coste de vida. Se incrementa el Coste de Mantenimiento de 2006 segn haya variado el coste de vida de ese ao.

La irregularidad de los costes dificulta obtener una prediccin fiable.

Coste de utilizacin. Para calcularlo sirve elaborar una tabla donde detallar la variacin en la utilizacin de la maquina-

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TEORA Y PRCTICA

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POR CARMEN PLIT Abogada

DERECHO ASOCIATIVO (PARTE IV)

Las reglas de la organizacin


Tras elaborar el acta constitutiva de la asociacin empresarial, se definen los estatutos que regulan el funcionamiento interno.
os Estatutos consisten en un documento extenso que complementa al acta, y contiene la regulacin interno de la asociacin empresarial. (Os facilitamos un modelo genrico en la pgina web de AyGLI). Ese reglamento contiene: r Denominacin de la asociacin: el nombre no podr coincidir ni inducir a confusin con otra que est legalmente inscrita, conforme al art. 3.1. RD 873/1977. r Domicilio de la asociacin: de precisin obligatoria exigida por el art. 3.2. del RD 873/1977. r mbito territorial: es importante delimitar el mbito territorial puesto que segn ste se determinar el registro en el que se deban de depositar los estatutos. r mbito profesional: de precisin obligatoria exigida por el art. 3.2. del RD 873/1977. Se debe delimitar, de forma precisa, el sector profesional en el que actuar la Asociacin. r Objeto y fines de la asociacin: todos los fines que se consideren adecuados a la naturaleza de la asociacin. Debern, necesariamente, especificarse para tener la consideracin de asociacin empresarial en el mbito laboral, como lo dispone el Tribunal Supremo. r Miembros de la Asociacin: debern contar con la consideracin de empresarios, no podrn ser autnomos o profesionales sin trabajadores a su cargo; es decir, poseer nmero patronal como empresarios concedido por la Seguridad Social. Si se tratase de profesionales autnomo sin trabajadores 22 Nuestra Querida Lavandera

a su cargo, nos encontraramos ante otro tipo de Asociacin. El art. 3.7. del RD 873/1977 requiere que los estatutos contengan: Los requisitos y procedimientos para la adquisicin y prdida de la condicin de socios, debindose de especificar las condiciones que debern cumplir los socios para formar parte de la Asociacin, las cuales no podrn ser de contenido discriminatorio o delictivo. r Funcionamiento Democrtico: condicin formal que comprobar el encargado del registro, segn lo establecen los artculos 7 de la Constitucin, 1.4 de la Ley 19/1977 y 3.4 del RD 873/1977. r Regulacin de los rganos de Representacin, Gobierno y Administracin: contenido de precisin obligatoria exigida por el art. 3.3. del RD 873/1977, sin el cual no se podrn registrar los Estatutos. La Junta Directiva es el rgano permanente de gobierno, direccin y administracin de la Asociacin y su composicin y eleccin debe realizarse mediante libre y secreto, segn el art. 3.5. del Real Decreto 873/1977. r Regulacin del Rgimen Econmico: requisitos formales impuestos por el art. 3.6. del RD 873/1977, sin el cual no se podrn registrar los Estatutos.

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LABORATORIOS Y EXPERIENCIAS

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POR DANIEL NIELSEN Ingeniero qumico

ADITIVOS QUE AYUDAN AL AGUA A ELIMINAR LA SUCIEDAD

Los tensioactivos, productos que optimizan el lavado


El agua es el componente principal para tratar la ropa. Sin embargo, por una reaccin natural, no puede disolver algunas sustancias que forman la mugre. Para evitar estas tensiones se han creado los jabones, detergentes y lcalis. Aun as, las lavanderas deben cuidar la procedencia del lquido bsico para evitar su dureza; una caracterstica contra la que poco pueden hacer aquellos componentes.
l agua, un elemento vital. Savia de la existencia y vehculo de extincin a la vez. Y si no, que se lo digan a las partculas de mugre de la ropa. Componente indispensable del proceso de lavado, representa el 99% de la solucin limpiadora. Su accin disolvente permite eliminar una gama amplia de suciedades: azcares, fculas, materia albuminosa, etctera. Fue el agente limpiador por antonomasia a lo largo de la historia de la humanidad. Hoy incluso, en algunas partes del mundo, las ropas se limpian a mano frotndolas contra piedras en las orillas de los ros. Muchas veces sin agentes qumicos. Funciona como vehculo del principio activo hacia la suciedad. Tambin para los enjuagues, que eliminan el residuo soluble, emulsionable o dispersable en que aqulla se ha transforma tras la reaccin qumica. Adems, permite enjuagar los artculos o superficies despus del lavado. 24 Nuestra Querida Lavandera

AGENTES TENSIOACTIVOS Ahora bien, para que el agua cubra y penetre correctamente en una superficie sucia debe contener tensioactivos; sola resulta ineficaz. Los jabones, detergentes y lcalis han sido desarrollados para mejorar los rendimientos de la limpieza. La ineficacia del agua para penetrar y mojar completamente la prenda se constata cuando, al volcarse sobre una superficie grasosa, se forman pequeas gotas. Una reaccin que responde a los mismo motivos que impiden que el lquido se mezcle con el aceite. Las fuerzas que dificultan la penetracin y humectacin se conocen como: r Tensin superficial: se produce cuando un lquido entra en contacto con el aire.

rTensin interfacial: cuando el lquido contacta con un slido o con otro lquido. Estas caracterstica del agua se reducen al emplear agentes denominados tensioactivos. Se llaman as porque actan sobre la tensin superficial de agua, que en estado normal alcanza las 72 din/cm y que, con los aditivos adecuados, se puede disminuir a entre 28 y 31 din/cm Gracias a ellos, el lquido se extiende rpidamente sobre una superficie sucia, penetra y satura el tejido. LA CALIDAD Como se sabe, el agua es uno de los elementos ms importantes en una lavandera. En l se apoya el trabajo que all se desarrolla. As que su calidad y caractersticas conforman datos importantes para obtener resultados deseables. Y es que, segn de dnde provenga, puede contener diferentes componentes que afectan al tratamiento de prendas ms all de que se usen tensioactivos. Por ejemplo: r El agua de lluvia contiene gas carbnico, amonaco, anhdrido sulfuroso y polvos. r La de superficie, materias orgnicas, hierro y productos minerales. r Las subterrneas son en general ms puras, pero estn cargadas de sales minerales (calcio, magnesio, hierro, etc.) El agua que se usa en las lavanderas ha de respetar ciertas normas y, con frecuencia, requiere un tratamiento. No bastan los tensioactivos contra los que reaccionan algunos de los ingredientes determinados por su procedencia. Para evaluar la calidad hay que prestar atencin a dos caractersticas: Aspecto. Debe ser limpia y no contener materias en suspensin que puedan depositarse sobre la ropa. Algunos lavados permiten tolerar un ligero enturbamiento, pero la cantidad de slidos en suspensin debe ser inferior a 10 mg/litro. Dureza. La provoca la presencia de alcalinotrreos (calciomagnesio) disueltos en el agua (ver recuadro complementarios). Sales como los carbonatos y bicarbonatos de calcio y magnesio pueden comprometer el proceso de lavado, al igual que el hierro. Corresponden al tipo alcalino trreos y son inestables si se agitan o someten a temperaturas elevadas. En ausencia de cido carbnico y en caliente (60C), los bicarbonatos de calcio y magnesio se precipitan bajo forma de carbonato de calcio y de magnesio. Y resultan insolubles en ausencia de CO2, lo cual explica por qu se deposita la precipitacin sobre la ropa, las mquinas, las calderas. Esto ocurre en diferentes situaciones. Cuando se usan productos con baja capacidad de secuestro, o cuando las operaciones se realizan en caliente o con productos alcalinos y cuando si se desconoce con qu agua se trabaja. Y es que, con agua caliente, el gas carbnico se disuelve y se pierde y los carbonatos se precipitan sobre la ropa o la mquina.

La dureza del agua daa la ropa y las mquinas


La dureza constituye un problema bien conocido por los profesionales del sector. Para evitar resultados deficientes stos queman dinero y, aun as, pierden por el lado de la vida til de los equipos y de las prendas. Todos pormenores que podran evitarse ablandando el agua, un mtodo mucho menos costoso que actuar sobre sus consecuencias en el tratamiento. Porque esto implica: r Consumir de modo excesivo productos de lavado ms caros porque contienen una cantidad importante de activo para secuestrar la dureza. r Y que, sin embargo, la calidad del resultado del trabajo sea deficiente, al reaccionar las sales con los productos y la probable presencia de temperatura. Esto produce precipitaciones insolubles de calcio y magnesio que se adhieren a las fibras del tejido y las endurece, quita suavidad y resta esponjosidad, brillo y fuerza a los colores. r Disminuye la durabilidad de la ropa y de los equipos de lavado. Las fibras se debilitan y las calderas, mquinas de calentamiento, termo-tanques acusan incrustaciones muy difciles de eliminar. Los tratamientos qumicos que existen para ello terminan por debilitar las paredes. Junio 2007 25

TRATAMIENTOS SOBRE PRENDAS i

NQL

POR DANIEL NIELSEN Ingeniero qumico

CARACTERSTICAS DE TRES TIPOS DE TEJIDO

Las fibras modacrlicas, vinlicas y elastomricas


Las primeras se diferencias por su comportamiento ante al calor. Las segundas sirven para revestir asientos o bolsas de mano. Las ltimas tienen una excelente elasticidad, con una recuperacin instantnea.
ibras hay muchas, y cada una resulta idnea para usos concretos. Por eso el responsable de escoger los tejidos debe saber diferenciar las caractersticas y utilidades de cada uno. As podr proyectar la duracin y programar los tratamientos de lavado, desmanchado y limpieza. NQL sigue ofreciendo en este apartado la descripcin de los distintos tipos de fibra que existen en el mercado y que, por tanto, pueden llegar a las cestas de las lavanderas. Toca detallar tres variedades: modacrilicicas, vinlicas y elastomricas. MODACRLICAS Estos filamentos son similares a los de tipo acrlico pero presenta una diferencia bsica: el efecto retardante de la llama, es decir, su comportamiento ante al calor. Su uso es muy variado, pues suele combinarse de distintas maneras y, adems, permite imitar otros tipos con bastante exactitud. Su durabilidad se adecua a diversos usos. Son suaves, mantienen la temperatura y resisten estiramiento extremos. Toleran los agentes qumicos que intervienen en el proceso de lavado, y resisten la formacin de hongos y la luz solar. 26 Nuestra Querida Lavandera

Aunque una friccin excesiva les extrae pelusas, por lo que conviene evitar los rozamientos y frote excesivos. TELAS PARA OTROS USOS Hay fibras, como las que se detallan en esta parte, que se emplean para menesteres diferentes a la fabricacin de prendas. Por ejemplo, las vinlicas, que se componen de cloruro de devinilideno (cloruro de vinilo). Para qu se usan? Este tipo est presente en el revestimiento de asientos, bolsas de mano, equipaje, entre otros. En su modalidad corta, se emplean en alfombras, cortinas y tapicera. Los tejidos de elastomricas, otra clase, presentan una elasticidad admirable: llegan a alongarse de 400 a 700%. Y eso no es todo. Se recuperan al instante y de forma completa. Se usan en prendas deportivas, lencera y trajes de bao. Entre ellas se cuentan el hule y el spandex. De todas, el primero tipo es el ms antiguo y de menos resistencia. Luego, se desarrollo el spandex, con mayor resistencia y durabilidad. Existen otras variedades de elastmeros menos empleados.

RECURSOS HUMANOS

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Fuente: Revista electrnica ENLACES de Recursos Humanos. www.losrecursoshumanos.com

EL VALOR EMOCIONAL EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La relacin con el cliente: una de las claves del xito*


l aspecto ms importante en los negocios, aunque parezca difcil de imaginar, pasa por las reacciones emocionales que tienen los clientes. Una experiencia emocional positiva har que el cliente vuelva y una negativa lo ahuyentar. Si compren-de bien el rol crtico que juegan las emociones, su empresa puede competir mejor y retener tanto a clientes como a empleados. La satisfaccin con el producto que vende no es suficiente. El cliente debe tener una experiencia satisfactoria. Para ello, debe entender el rol y el poder de las emociones en su negocio, y crear conciencia (awareness) entre sus empleados. El valor emocional es literalmente el valor econmico de los sentimientos. Ejemplo: una aerolnea descubri que la seleccin de palabras usadas por sus empleados al tratar las quejas por equipaje perdido, era mucho ms importante para la decisin de utilizar la aerolnea de nuevo que la puntualidad, precisin o monto de la compensacin. Los clientes nunca son neutrales. En cada transaccin comercial, siempre hay emociones, es decir hay sentimientos involucrados aunque a veces sean intensos, y otras veces sean difciles de percibir. La reaccin emocional est en el fondo de cualquier preferencia del consumidor por una marca. En consecuencia, las emociones son siempre motivadoras de la accin la accin de comprar, por ejemplo. Frecuentemente, los consumidores explican su decisin de comprar con frases como lo quera, lo necesitaba, sent que lo mereca, etc. Las emociones nos indican: qu le importa al cliente; cmo se relaciona con el proveedor de servicio; cmo se comportar. 30 Nuestra Querida Lavandera

ESTAR CONSCIENTE DE LAS EMOCIONES Para poder lidiar efectivamente con las emociones, es importante que tanto quienes vendan como quienes compren estn conscientes de su propio rango emocional. Si uno no conoce bien qu est sucediendo consigo mismo tanto fsica como emocionalmente, entonces bajo estrs, el sistema puede reversarse hacia comportamiento hostil. Esta hostilidad puede conllevar a que los empleados culpen a los clientes, y los clientes a los empleados. Si usted conoce sus propios sentimientos, puede tomar mejores decisiones; adems puede aprender a aceptar su estado de nimo, en lugar de cambiarlos; especialmente si decide que ste es el mejor para afrontar las circunstancias. EMOCIONES POSITIVAS Los estados emocionales positivos son un importante activo de negocios. Investigaciones sugieren que se puede ser ms efectivo en cualquier cosa con tan solo dejar dominar las emociones positivas. En los negocios, esto implica que se puede ser ms efectivo con los clientes.

Para promover las actitudes positivas: descanse de los clientes molestos; cree espacios mentales entre un evento y su juicio del mismo; Haga sesiones de tormenta de ideas (brainstorming) con sus empleados sobre problemas frecuentes del consumidor, y cmo tratarlos; discuta con los empleados acerca de cmo ellos se sienten interactuando con los clientes, y cambie fsicamente su estado mental. USAR LA DESTREZA EMOCIONAL Cada negocio tiene la opcin de cmo ver su relacin con los clientes. Algunos la consideran como un mal necesario, otros la consideran como parte de su destreza emocional. La destreza emocional implica conocer sus emociones, manejarlas, motivarse a uno mismo, respetar las emociones de otros, y manejar las relaciones. Requiere, entre otras cosas: aprender a obtener lo que uno quiere sin tener que batallar todo el da. Y aprender a prevenir y manejar el agotamiento (la causa principal del agotamiento es la acumulacin de sentimientos que no se reconocen o manejan). Aquellos supervisores que gerencian con autenticidad emocional, fijan el ritmo para el resto de los empleados. Cuando esto se hace prioridad para la gerencia, los empleados deben comprender que en lo sucesivo, no sern entrenados en aspectos tcnicos nicamente, sino tambin en habilidades emocionales y sociales. MAXIMIZAR LA EXPERIENCIA DEL CONSUMIDOR Los estudios de satisfaccin del usuario no logran medir nada til, y raramente presentan data consistente. Bsicamente fallan porque, uno: no miden las reacciones emocionales del cliente. Y dos: las escalas de satisfaccin no dicen nada acerca de qu debera hacer la organizacin para mejorar. Los investigadores estn trabajando en la bsqueda de formas de medir las emociones de los clientes. En una encuesta tpica, es muy fcil lograr que el cliente escoja una evaluacin superior mediante la forma en que se plantea la pregunta. Sin embargo, la idea de satisfaccin que tiene una persona no necesariamente coincide con todas las dems. Una industria en particular, la del entretenimiento, ha comprendido siempre la importancia de la reaccin emocional.

Las dems, apenas estn comenzando a entender que, an cuando sus productos o servicios no son emocionantes, deben igualmente comprender las emociones e interactuar de forma emptica. Entrenar a los empleados para usar la empata incluye el tema de las 5 Cs de la teora de la intimidad: Comunicacin; Cuidado (caring); Compromiso (commitment), Comodidad (confort), y Resolucin de Conflicto. Todas giran en torno a la habilidad de interrogar y escuchar hbilmente. Pedir disculpas sinceramente tambin lleva a la empata, y frecuentemente al perdn. As, la empata no solo fluye del empleado al consumidor, sino del consumidor al empleado tambin. RECLAMOS: OPORTUNIDADES EMOCIONALES Es factible transformar un cliente reclamante en uno leal, si su empresa desarrolla procedimientos efectivos y comprensivos de manejar las quejas. Cuando un cliente reclama, sus emociones estn al mximo, y estas emociones necesitan tanta o ms atencin que el objeto del reclamo en s. Algunas investigaciones sugieren que los clientes tienden a mantenerse como tales si reclaman y dan la oportunidad a la empresa de corregir la situacin. Un cliente recuerda mejor una experiencia en la cual reclam y fue atendido correctamente, que una experiencia en la que no tuvo problemas. Los empleados que manejan los reclamos deben verlos como oportunidades de servir mejor, y de mostrarles cun valiosos son para la empresa. Esto convierte la queja en una situacin ganar-ganar, en la que la empresa tiene la oportunidad de impresionar al cliente. Pero la empresa debe manejar las emociones del cliente sobre la experiencia completa. Sin la empata, el proceso de reclamo puede resultar muy negativo al considerar que a nadie le importa, nadie entiende y nadie lo respeta. Eliminar la culpabilidad es muy importante. Cualquier cliente se pondr furioso si la empresa lo culpa por el problema en cuestin. La idea es resolver el problema, dejando al cliente emocionalmente satisfecho. * Fragmento del Libro Creando lazos fuertes con sus clientes Por Janelle Barlow, Dianna Maul y Michael Edwardson

Conexiones para la lealtad


La mayora de los clientes prefieren ser leales serlo le simplifica mucho la vida. La compra es ms rpida, y la decisin es ms fcil y segura. La lealtad se siente bien. Pero no es generada por la calidad de los productos o sus precios es el resultado de la respuesta a la necesidad del usuario. Los clientes leales incluso son mas pacientes al tolerar retrasos, escasez de productos, errores y dems aspectos de baja calidad. La satisfaccin es una actitud; la lealtad es un comportamiento. Un cliente leal puede traer muchos clientes nuevos: es la extensin de su fuerza de ventas. Es decir , que mantener un cliente leal es un esfuerzo que ayuda a adquirir nuevos clientes referidos. La clave est en con-

vertir un cliente nuevo en uno leal, lo cual se debe hacer al responder a sus necesidades emocionales. Los beneficios de hacer una conexin emocional con el cliente son enormes. Un estudio sugiere que enfocarse en cuidar a los clientes resulta en mantenerlos hasta por 50% ms tiempo, lo que a su vez, reduce los costos de mercadeo entre 20% y 40%, resultando en una mejora del ingreso entre 7% y 17%. La conexin emocional no slo es agradable, es buen negocio tambin. Una forma de impactar en el cliente es prestar atencin a los pequeos detalles. Ejemplo: un individuo compra un vehculo, y camino de su casa nota que sus estaciones de radio favoritas han sido pre-programadas: un empleado de la agencia haba anotado la programacin en el vehculo que el cliente entreg como parte de pago. Junio 2007 31

CONCURSOS PBLICOS

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Anuncios de los concursos pblicos ms destacados del mes


SERVICIO DE LAVANDERA, ROPERA Y REPASO ROPA EN RESIDENCIA JOS LPEZ
r Presupuesto: 453.840 euros. r Forma: Concurso pblico abierto. r Saneamiento, abastecimiento, pavimentacin y alumbrado calle nueva apertura paraje la Cabauela 2 Fase en Belmez Moraleda. r Presupuesto: 81.136,63 euros. r Forma: Subasta Pblica abierta. r Expediente 2007/000000203 y 2007/000000011 r Contrato Obras; Asistencia Tcnica r Forma de Adjudicacin Concurso-Subasta. Procedimiento Abierto r Garanta: Servicio 1: Prov: 9.076,80 euros. Def: 4%. / Proyecto 1: Prov: 1.622,73 euros. Def: 4%. r Plazo Ejecucin Servicio 1: 2 aos. R Proyecto 1: 6 meses. r Diputacin Provincial de Jan. r Gestin y Contratacin Administracin r rea: JAEN, ANDALUCIA r Lmite Presentacin Servicio 1: 8 das a partir del siguiente de la insercin que aparezca del anuncio de licitacin en el BOP. Proyecto 2: 26 das a partir del siguiente de la insercin que aparezca del anuncio de licitacin en el BOP.

SERVICIO DE MANTENIMIENTO DE LA LAVANDERA E INSTALACIONES ANEJAS EN EL CENTRO SOCIOSANITARIO HOYA DEL PARRADO
r Expediente CP 04/2007 r Contrato Asistencia Tcnica Forma de Adjudicacin Concurso procedimiento abierto. r Importe 172.975,00 r Garanta Plazo Ejecucin 2 aos. r Organismo Instituto Insular de Atencin Social y Sociosanitaria. Servicio de Gestin Econmica. Administracin r Publicacin BO Prov Las Palmas, N: 70, de Fecha 28/05/2007, Pgina n: 10041 r rea LAS P.GRAN CANARIA, CANARIAS r Info. Recogida Instituto Insular de
Atencin Social y Sociosanitaria del Cabildo de Gran Canaria. C/Triana, 58-1 plta. 35002 Las Palmas. Tfno: 928 380 952. Fax: 928 383 970. r Web Informacin www.instituto-as.es r Fecha Lmite Presentacin 15 das naturales, contados a partir del da siguiente a la publicacin del presente anuncio.

SERVICIO DE LIMPIEZA, RECOGIDA Y TRASLADO DE RESIDUOS Y ROPA SUCIA EN EL HOSPITAL DO MEIXOEIRO.


r Importe IVA excluido: 5.664.000 euros r Expediente AC-CHV1 07 018 Contrato Asistencia Tcnica r Forma de Adjudicacin Concurso procedimiento abierto. r Garanta Prov. 2% y def. 4% r Plazo Ejecucin 24 meses r Organismo Complejo Hospitalario Universidad de Vigo. Unidad de Contratacin. r Administracin Publicacin DOUE, N: 101, de Fecha 30/05/2007 r rea PONTEVEDRA, GALICIA r Info. Recogida Complejo Hospitalario
Universidad de Vigo, Avda. de las Camelias n 109, A la atencin de: Unidad de Contratacin, 36211 Vigo. Tel. 985 21 91 03 / 28. Fax 986 21 91 05. E-mail: consuelo.rebolledo.salgado@sergas.es. r Info. Presentacin r Info. Apertura r Web Informacin www.sergas.es r Fecha Lmite Presentacin 14h del 13 de julio de 2007 r Fecha Orientativa gestboes Viernes, 13/07/2007 r Fecha Apertura 9h del 24 de julio de 2007 Martes, 24/07/2007.

SERVICIO DE LAVANDERA PARA LA RESIDENCIA DE MAYORES GOYA.


r Residencia de Mayores Goya, sita en la c/Goya, n120, 28009 Madrid. R Expediente 08-AT-00044.8/2007. r Contrato Asistencia Tcnica r Forma de Adjudicacin Concurso procedimiento abierto. r Importe 63.950,48 r Plazo Ejecucin Desde el 1 de agosto de 2007 hasta el 31 de diciembre de 2008. r Organismo Autnomo Servicio Regional de Bienestar Social. Consejera de Familia y Asuntos Sociales. r rea MADRID, MADRID r Info. Recogida
Servicio Regional de Bienestar Social. C/Agustn de Fox, n31, planta 6 dcha. 28036 Madrid. Tfno: 915 804 162. Fax: 915 809 565. r Info. Presentacin Registro. Info. Apertura 7 planta. r Web Informacin www.madrid.org r Fecha Lmite Presentacin 15 dias naturales siguientes a la publicacin del anuncio en el BOCMadrid. r Fecha Orientativa gestboes Martes, 12/06/2007 r Fecha Apertura 12h del 18 de junio de 2007. Lunes, 18/06/2007. 32 Nuestra Querida Lavandera

EXPO-CALENDARIO

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Detalle de las prximas ferias y eventos, nacionales e internacionales


CLEAN SHOW 07. MQUINAS Y PRODUCTOS PARA LAVANDERA Y TINTORERA

r Del 11 al 14 de junio, Las Vegas (Nevada, USA).


Ranked among the top 100 North American trade shows, the World Educational Congress for Laundering and Drycleaning (Clean Show) is the largest industry show in the world. It attracts all facets of the laundering, drycleaning and textile care industry -- from single-owner coin-operated laundry and drycleaning establishments to giant industrial and institutional laundries and textile rental companies. Exhibitors are manufacturers and providers of products, supplies and services to the industry. Ninety-five percent of attendees are owners or managers of their companies.

ISSA INTERCLEAN CEE. FERIA INTERNACIONAL DE LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO

r Del 20 al 22 de junio de 2007 en Varsovia (Polonia).


Feria de muestras internacional lder en el sector de la limpieza celebra su tercera edicin en Polonia. El nmero de expositores y metros cuadrados ya est al mismo nivel que el total del 2005 y sigue creciendo a un ritmo constante. Los organizadores prevn que el crecimiento de la feria superar el 20%. Su faceta internacional se ha acentuado con el reparto al 50/50 entre expositores de la regin de Europa Central y Oriental y del resto del mundo.

CUBALAV 2007. LAVANDERA INDUSTRIAL, TINTORERA E HIGIENIZACIN

r Del 20 al 22 de septiembre de 2007 en Varadero (Cuba).


Espacio apropiado para examinar, intercambiar y propiciar de manera conjunta, las necesarias transformaciones que se requieren en el mbito de la higienizacin, con el objetivo de lograr que las instituciones asuman un papel decisivo en el desarrollo sostenible de nuestros pases, inform el comit organizador.

PULIRE 2007. LIMPIEZA PROFESIONAL Y DESINFECCIN

r Del 05 al 08 de junio, Verona (Italia).


Feria profesional que promueve AfidampFAB (Associazione Italiana Fabbricanti Machine Prodotti Atrezzi per la Pulizia Professionale e lIgiene Ambientale) en colaboracin con Verona Fiere. Su celebracin se lleva a cabo cada dos aos en esa ciudad del norte de Italia. La edicin de 2007 se celebrar entre el 5 y el 8 de junio en el Verona Trade Fair Centre y est prevista la celebracin de una serie de conferencias paralelas a la feria. Por otro lado, se habilitar un rea de demostraciones para que las empresas y profesionales tomen contacto y puedan establecer acuerdos y transacciones comerciales.

MUNICIPALIA. EQUIPAMIENTOS Y SERVICIOS MUNICIPALES.

r Del 23 a 26 de octubre, Lleida (Catalua).


La feria lder en el sector de los equipamientos y servicios urbanos celebra del 23 al 26 de octubre de 2007 su decimocuarta edicin, con la previsin de superar los 270 expositores directos y mantener los ms de 16.600 visitantes profesionales presentes en la anterior muestra que tuvo lugar en 2005. Municipalia se ha convertido en la cita de referencia para las primeras firmas del sector.

Junio 2007 33

ECONOMA

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POR ELENA SMYSLOVA Economsta

RECURSOS PARA SOSTENER LOS ACTIVOS CIRCULANTES

Financiacin a corto plazo


Un tema siempre en boga: la necesidad de apelar a fondos alternativos de financiacin de reembolso rpido. El motivo: las empresas, en general, disponen de unas sumas limitadas para operar. De ah que les urja obtener dinero. Cules son las distintas modalidades de deudas?
na compaa debe tratar siempre de conseguir toda la financiacin posible a corto plazo y sin necesidad de garanta. Aunque esta ltima cualidad suele resultar ms compleja. Se trata de las obligaciones que se espera que venzan en menos de un ao y que sirven para sostener gran parte de los activos circulantes de la empresa, como efectivo, cuentas por cobrar e inventarios. La disponibilidad de estos recursos resulta fundamental para satisfacer las necesidades estacinales de fondos en aumentos. Cules son estas fuentes de ingreso? A continuacin, se detallan los diferentes tipos de crdito a corto plazo, una deuda que, en general, se programa para ser reembolsada en un ao: Fuente de financiacin sin garantas especficas: fondos que consigue la empresa sin comprometer activos fijos especficos como garanta. Cuentas por pagar: crdito de cuentas pendientes que ofrecen los proveedores a la empresa y que se originan, generalmente, por la compra de materia prima. Es una fuente de financiacin comn. Incluyen todas las transacciones en las cuales se compra mercanca sin que se firme un documento formal. En ellas no se exige a los compradores que paguen a la entrega, otorga un periodo de espera para ello de 30, 60 o 90 das. 34 Nuestra Querida Lavandera

Lnea de crdito: es un acuerdo que se celebra entre un banco y un prestatario en el que se indica el prstamo mximo que la entidad extender al cliente durante un perodo definido. ste slo pagar los intereses sobre el importe dispuesto. Documentos negociables: consiste en una fuente promisoria sin garantas a corto plazo que emiten empresas slidas. Anticipo de clientes: stos pueden pagar antes de recibir la la mercanca que desea comprar. Para que esta forma de abonar resulte ms atractiva, las empresas suelen ofrecer un descuento de pronto pago. As, ganan ambas partes.

Prstamos privados: crditos sin garanta a corto plazo que brindan los accionistas de la empresa, en concreto, del sector adinerado que est dispuesto a facilitar dinero para ayudara a la compaa a superar una crisis. OTROS FONDOS Fuentes de financiacin con garantas especificas: el prestamista exige una caucin colateral que, de normal, tiene la forma de un activo tangible, como cuentas por cobrar, propiedades o acciones de la empresa. Factorizacin de cuentas por cobrar o factoring: se define como la venta de las cuentas por cobrar. Una empresa puede convertir sus facturas en dinero cedindole sus derechos a un Factor o a una Sociedad de Factoring. Estos descuentan o anticipan el importe a la empresa una vez deducidos los intereses. Se trata de un adelanto de efectivo contra recibos originados por operaciones comerciales. Incluye la entrega al factor del permiso para cobrarlos a cuenta y representacin del cliente. Estas operaciones pueden ser realizadas por entidades de financiacin o de crdito: bancos, cajas de ahorros. Qu ventajas representa este sistema? r Saneamiento de la cartera de clientes. r Ahorra tiempo al personal directivo que debe supervisar y dirigir la organizacin de una contabilidad de ventas. r Simplifica la contabilidad, pues el Factoring se transforma en el nico cliente, adems uno que paga al contado. r Permite la mxima movilizacin de la cartera de deudores

y garantiza el cobro de todos ellos. r Ahorro gastos y permite obtener informes. r Puede usarse como una fuente de financiacin y obtencin de recursos circulantes. Pero, como todos, este sistema tambin conlleva inconvenientes: r Cuesta mucho, el tipo de inters aplicado es mayor que el descuento comercial convencional. r El Factor puede rechazar algunos de los documentos de su cliente que no le convenzan. r Se excluyen las operaciones relativas a productos perecederos y las establecidas a largo plazo, es decir, a ms de 180 das. Garanta de acciones, participaciones y bonos: herramientas que se emiten al portador y que se pueden ceder como garanta para un prstamo. El prestamista suele cuidar, como garanta, que stas tengan un mercado fcil y un precio estable. Prstamos con avalista: cuando un tercero firma como garante del crdito. Si el prestatario incumple el fiador responde con su dinero. Por ello, debe garantizar una adecuada solidez financiera. Seguros de vida: cobertura que, mientras se encuentre vigente, estipula el pago de una suma si el asegurado fallece, ya sea por causa natural o accidental.

Una empresa puede convertir sus facturas en dinero cedindole sus derechos a un Factor o a una Sociedad de Factoring.

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TRATAMIENTOS SOBRE PRENDAS

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POR DANIEL NIELSEN Ingeniero qumico

ES UNO DE LOS TRATAMIENTOS ESPECIALES MS ANTIGUOS

Localizado qumico por oxidacin del ndigo


Un mtodo discutido pero usado en varios pases. Los especialistas advierten de los riesgos del agente oxidante: el Permanganato de potasio. Un producto que obliga a extremar los cuidados durante su manipulacin y aplicacin, y atender las condiciones ambientales.
Pese a estar cuestionado, el localizado qumico por oxidacin del ndigo an constituye un mtodo en uso en plantas de distintas partes del mundo. Su peligrosidad deriva del agente oxidante que emplea: el Permanganato de potasio. Para evitar riesgos se recomienda seguir un sistema de seguridad que establece pautas especficas para emplear ese producto. En los recuadros complementarios a este artculo se detallan los pasos que cada operador debe cumplir para protegerse. Primer, hay que realizar la aplicacin por aspersin en un gabinete con presin de aire forzada, en un ambiente de tipo ingreso sin forzador. Ha de calcularse el volumen de aire necesario y la extraccin forzada para que la direccin del mismo vaya hacia el pantaln. La lluvia de agua sobre la superficie a la velocidad adecuada arrastrar el producto a los efluentes. La parte del producto que por atomizacin fluye por la tobera de salida del extractor debe concentrarse tambin con cortina de agua. Los operarios tiene que calzarse mascara, o semi-mascaras, y anteojos de seguridad con los filtros para vapores orgnicos adecuados. En la ltima feria de Expolav, en Brasil, algunos proveedores propusieron gabinetes preparados con extraccin y filtro para llevar a cabo este tipo de trabajo. APLICACIN COMO AGENTE DE FOCALIZADO El Permanganato de potasio se define como un oxidante fuerte de accin limitada, y el rea donde se aplica debe acondicionarse especialmente para proteger a los operarios. Posee dos condiciones que lo hacen idneo para este uso. Una se evidencia en la coloracin de la zona tratada y el agotamiento de la actividad que se acompaa de un cambio de color de bordo a ocre, lo cual indica que ya no manchar por contacto. La otra es que acta sobre el ndigo decolorndolo gradualmente hasta llevarlo a blanco, si es necesario, segn la concentracin que aplique. Las variables que deben ajustarse en la aplicacin son: r El tipo de aspersor que se utilice y las posibilidades de ajuste del halo de superficie, tamao de gota y presin de salida. r La presin de aire general con la que se trabajar. r La concentracin de la solucin de Permanganato de sodio. r La distancia del pantaln al pico de la pistola. r l numera de pasajes que se apliquen sobre la superficie. r El equipo de inflado por soplado de la prenda. Junio 2007 37

El producto debe disolverse por completo antes de emplearlo. Esto se realiza segn las siguientes relaciones: 1. 2. 3. 4. Slc. - 7 gr. por litro Slc. - 10 gr. por litro Slc. - 15 gr., por litro Slc. - 20 gr. por litro

corte de la aspersin, la cual debe hacerse fuera de la superficie de la prenda para lograr que el localizado se intensifique de manera gradual. r La cantidad de pasadas y sus caractersticas. El proceso de localizado debe efectuarse despus de la etapa de desaprestado y stone wash. Enjuagar bien la prenda y, luego, centrifugar, secar y proceder al localizado. Despus, se la neutralizar, un proceso que, de normal, se practica con metabisulfito de sodio y que sirve para producir la remocin del permanganato y continuar con las etapas finales del tratamiento. En los ltimos tiempos han surgido aplicaciones con este agente oxidante llamadas corrosin por trapeado, esponjado y material absorbente. Mtodos de fcil manejo que se detallarn en le prximo numero. Tambin se emplean equipo lser en su lugar, pero su coste es elevado, requiere de una inversin que ha de analizarse a partir del nmero de prendas que procesa la planta para saber si conviene.

Las soluciones se podrn ajustar segn se necesite. Con todo, conviene estandarizar una medida para facilitar la reproduccin de acabados. Es vital acomodar el lote de produccin con un adelanto acorde al prototipo, pues se trata de una tarea de naturaleza artesanal. Para lograr el esfumado natural en los focalizados hay que tener especial cuidado en los siguientes puntos: r La presin de aire para el soplado. r La distancia. r La concentracin. r La forma de aplicacin. Aqu lo importante es el inicio y el

38 Nuestra Querida Lavandera

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RINCN TCNICO

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POR JORGE MARTNEZ MARTNEZ Ingeniero Industrial

INSTRUMENTOS COMUNES EN LAS LAVANDERAS

Caudalmetros, para qu sirven?

Con la descripcin de los manmetros, en la ltima edicin se empez a tratar el funcionamiento de los elementos de medida que intervienen en el trabajo diario de una lavandera. Los caudalmetros, en concreto, se usan para calcular la cantidad de lquido que pasa por un conducto. Cul es su importancia en una planta de tratamiento de prendas?
40 Nuestra Querida Lavandera

s poco comn ver un caudalmetro aadido a una mquina. El uso que se les suele dar a estos dispositivos en la industria es la deteccin de fugas en circuitos y el control del rendimiento volumtrico de bombas importantes. En una lavandera cobra un sentido especial, pues la actividad exige controlar de modo exhaustivo el flujo del agua. Por eso su instalacin est plenamente justificada. Hay diversas clases. Los ms comunes funcionan as: r El caudalmetro ms tpico est formado por un peso en tubo vertical calibrado. El lquido fluye de la parte inferior hacia la superior y eleva la carga a una altura proporcional al caudal que transporta el conducto. (Ver grfico 1). r Otro tipo lleva incorporado un disco que se acciona cuando el fluido pasa a travs de la cmara de medida. El movimiento rotativo del disco se trasmite, por un engranaje, a una aguja indicadora en un cuadrante.(Ver grfico 2). r Por ltimo estn los denominados turbina, los ms sofisticados. Originan un impulso elctrico cuando giran que, junto con medidores situados en lugares de especial importancia, trasmiten seales elctricas proporcionales a las presiones que se aplican. Estas seales pueden calibrarse y observase en un osciloscopio o pantalla de ordenador. Ello permite conservar histricos, realizar estudios, entre otras ventajas. Su alto coste los relega a laboratorios o empresas donde usan tcnicas de mantenimiento muy desarrolladas. (Grfico 3).

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MANOS A LA OBRA

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EL TRABAJO: UN MEDIO PARA INTEGRAR A PERSONAS EN RIESGO DE MARGINACIN

POR ELENA SMYSLOVA Economsta

La lavandera como una empresa de insercin laboral


Algunas compaas nacen para buscar salidas al problema de la exclusin de algunos colectivos. Si bien funcionan con rgimen empresarial, su objetivo principal apunta a emplear a persona con problemas psicolgicos, fsicos o sociales y prepararlas para desempear un oficio. Por ejemplo: operario en una planta de tratamiento de prendas. El Estado subvenciona estas iniciativas.
a pobreza es la dimensin econmica de la exclusin social y el fundamento de accin de la insercin laboral. En otras palabras, sta naci para buscar salidas al problema de la marginacin. Un mecanismo que se desarroll en los ltimos 20 aos en Espaa para responder, as, a una necesidad social. El trabajo remunerado que garantiza ingresos y el acceso a recursos otorga a las personas una autonoma con que pueden afrontar mejor las otras dos dimensiones de una situacin de marginalidad: la sociopoltica y la cultural. Ah reside el porqu de que la insercin laboral apueste por la contratacin laboral. Adems de obtener una remuneracin, el trabajo permite relacionarse, comunicarse, entenderse con otros y cumplir objetivos personales. Cmo funciona la este sistema de apoyo? Ofrece un acompaamiento a personas que estn en situacin de exclusin social y laboral para que se incorporen al mercado. Y as, facilitarles el acceso a las esferas social, poltica, cultural. Los programas se desarrollan en un entorno productivo, con funcionamiento de empresa, que permite a las participantes adquirir una habilidad, un oficio. 42 Nuestra Querida Lavandera

El proceso de atencin a las personas excluidas se conoce como itinerario de insercin. Durante ste unos monitores les acompaan de forma personalizada para que recuperen unos hbitos laborales y sociales, que han perdido de forma involuntaria. Los perfiles de los acompaantes son diversos: hay desde educadores hasta encargados de almacn. Adems de alentar la recuperacin de las prcticas, promueven el aprendizaje y la realizacin de un trabajo real, es decir, comprendido en el mercado. El primer requisito para iniciar un itinerario de insercin pasa por la actitud y predisposicin del candidato. El segundo, igual de fundamental, es la formalizacin de un contrato laboral que, a la vez que regula la actividad, acta como elemento motivador. Por ltimo, el participante elabora, junto con los responsables de su seguimiento, un acuerdo particular. All fija objetivos, como de puntualidad, higiene, oficio, que deber cumplir de a poco. LAS EMPRESAS DE INSERCIN Como se ve, este mecanismo se apoya en la prctica de un trabajo con frutos econmicos, es decir: un empleo. Por eso,

los colectivos que lo promueven son empresas, llamadas de insercin laboral (EIL). Organizaciones sociales que desarrollan actividades productivas, con rgimen de compaa, para insertar en el mercado a personas excluidas: desempleados de larga duracin, personas con adicciones o privadas de libertad, entre otras. Las caracteriza, entonces, adems de su objeto social, el tipo de colectivo con el que trabajan y el compromiso de acompaarlos. Tambin entidades sin nimo de lucro, puesto que no hay reparto de los beneficios entre los promotores. Las ganancias se reinvierten para afianzar sus fines sociales. Dentro de esta modalidad pueden incluirse las sociedades mercantiles y las cooperativas de trabajo asociado de iniciativa social que cumplan los requisitos que exige la ley. Pero, quin forma parte de estas organizaciones que, en una poca donde parece que lo nico importante es enriquecerse sin lmite, buscan ayudar a quienes el sistema margina? La primera distincin radica entre quienes promueven y facilitan la insercin laboral y los destinatarios del programa. Ms en detalle, el capital humano incluye cuatro grupos: socios y patrones, directivos, personal educativo y personal beneficiario. Los socios y patrones pertenecen al colectivo fundador de la compaa y su tarea consiste en velar por la finalidad social y definir estrategias. Los directivos son los encargados de ejecutar las tareas diarias. Cumplen una funcin empresarial y responden a esos lineamientos, que procuran aplicar en el marco econmico-laboral en el que se desenvuelve la compaa. El personal educativo lo con-

forman los responsables de acompaar a los participantes. Se encargan de su formacin laboral y social, velan por el aprendizaje simultneo del oficio y de los hbitos. Pueden ser cabezas de almacn, chferes, entre otros. El personal de insercin es quien recibe el recurso para enfrentarse a la pobreza, aquellos que realizan itinerarios personales. Se comprometen tanto a hacer un trabajo (oficio) y aprenderlo, como a marcarse unas costumbres laborales (puntualidad, respeto a los compaeros) que deben cumplir. RESPALDO GUBERNAMENTAL Las administraciones estatales apoyan a las empresas de insercin por medio de subvenciones. Las iniciativas abarcan diferentes actividades, entre ellas, la lavandera industrial. La comunidad de Aragn, por ejemplo, cuenta con proyectos en este sector regulados por ley. En Aragn las subvenciones a las EIL las rige el decreto 37/2006, que aprueba el Programa ARINSER de ayudas econmicas para la integracin socio-laboral de colectivos en situacin o riesgo de exclusin. La orden tambin regula el procedimiento de calificacin de las empresas, su registro administrativo y los elementos necesarios para la ordenacin del sector. A la hora de presentarse a una convocatoria de subvenciones, el proyecto debe contener un desglose de gastos, la especi-

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EL EJEMPLO DE ARAGN

Las distintas lneas que subvenciona el programa ARINSER


En la Comunidad de Aragn, el programa ARINSER subvenciona diferentes lneas de empresas de insercin laboral. Este sistema de apoyo est cofinanciado en un 45% por el Fondo Social Europeo a travs del Eje 7 del Programa Operativo para Aragn (20002006). Los que siguen son los tipos de iniciativa en las cuales se inyectan recursos:

r Subvenciones por inversiones


1) Se destina a la reduccin de intereses de los prstamos concedidos a empresas de insercin laboral por entidades de crdito que tengan suscrito convenio con el Instituto Aragons de Empleo. Esta subvencin se paga de una vez, en cuanta calculada como si la subvencin se devengase cada ao de la duracin del crdito, incluido el posible periodo de carencia, y de forma independiente de la periodicidad de los plazos de amortizacin. Los puntos de inters subvencionables no pueden exceder de cuatro, y la cuanta total de la subvencin tiene un tope mximo de 3.500 euros por cada trabajador incluido en los colectivos desfavorecidos. La ayuda se destina, obligatoriamente, a la amortizacin parcial del principal del prstamo concedido. A efectos justificativos, deber acreditarse que al menos el 80% del importe se destina a financiar inversiones en activo fijo que se necesiten para iniciar la actividad. 2) Subvencin para sufragar inversiones en activos fijos necesarios para la puesta en funcionamiento o ampliacin de empresas de insercin laboral. Esta vinculada a la creacin de puestos de trabajo y su cuanta es de hasta 7.000 euros por puesto de trabajo creado con carcter estable y ocupado por trabajadores desfavorecidos. La compaa beneficiaria debe acreditar haber realizado inversiones en activos fijos. La ayuda no puede superar el coste de la actividad. Adems, es incompatible con el subsidio detallado en el apartado anterior.

r Subvenciones por creacin de empleo para trabajadores desfavorecidos. Conforma el 50% del coste salarial, incluidas las cuotas empresariales a la Seguridad Social por todos los conceptos, con un mximo de 4.800 euros. Corresponde al primer ao de contratacin, por parte de empresas de insercin laboral, de personas desempleadas e inscritas como demandantes de empleo en el Servicio Publico de Empleo. Estas deben pertenecer a alguno de los colectivos de trabajadores desfavorecidos.

r Subvenciones por consolidacin de procesos de insercin


Con un tope de 3.600 euros anuales, apunta a consolidar procesos de insercin laboral. Se entiende que esto se cumple en el proceso inicial cuando se produce la continuidad o prorroga en la contratacin de aquellos trabajadores cuyo primer ao de relacin laboral ya ha sido subvencionado segn lo previsto por el artculo 20 del decreto. Este subsidio puede solicitase y otorgarse hasta en dos ocasiones: una al vencimiento de los primeros doce meses, y otra al vencimiento del vigsimo cuarto mes. En ambos casos, contando desde el inicio de la contratacin inicial subvencionada.

ficacin de cmo se invertir el dinero. Cmo se calcula la financiacin de una lavandera tipo empresa de insercin laboral? El siguiente es un ejemplo real.

de subvenciones de hasta un total de 200.000 euros en tres aos. Pese a ello, y aunque las cifras parecen muy atractivas para una empresa relativamente pequea, hay que recordar que en la concesin de ayudas y subvenciones la AdminisEn la empresa analizada el personal subvencionado est in- tracin siempre tiene la ltima palabra. A la hora de plategrado por: nificar abrir una lavandera de este tipo, ha de analizarse r 8 trabajadores de insercin laboral. cuidadosamente las productividades que se pueden obtener r 1 directivo. del personal insertado y los r 1 tcnico de insercin laboLa filosofa de la insercin laboral niveles de produccin que deral. para que va ms all de impulsar mbitos es- ben comprometerse mantener la empresa se pueda peciales de trabajo: su objetivo ltimo por s misma antes de recibir El primer ao se calculan las subvenciones correspondienpasa por integrar a los participantes las ayudas. tes a la contratacin del persoen el mercado laboral ordinario. nal, inversiones en activo fijo, La filosofa de la insercin laestudios de mercado, etctera. boral va ms all de impulsar El primer ao el importe de ayudas asciende a unos 120.388 mbitos especiales de trabajo a modo de soluciones asisteneuros. Para el segundo y el tercero consideramos que una ciales. Su objetivo ltimo pasa por integrar a los participanparte de los trabajadores sigue trabajando ms de 12 meses. tes en el mercado laboral ordinario. Para ello, las empresas Adems, en el tercero dos trabajadores pasan a formar parte que les contratan deben facilitarles el acceso a la formacin y de un mercado laboral normalizado. Las subvenciones calcu- orientarlos para forjar un oficio. Una oportunidad de la que ladas ascienden, entonces, a 31.488 euros y a 36.448 euros, toda persona debera gozar. En definitiva, las compaas de respectivamente. En total: 188.284 euros. insercin asumen una funcin de la cual es responsable toda En este caso, el programa ARINSER prev una limitacin la sociedad. 44 Nuestra Querida Lavandera

r Subvenciones para asistencia tcnica.


1- Por contratar a directores o gerentes que, a juicio del Instituto Aragons de Empleo, acrediten suficiente experiencia o formacin. La contratacin de directores o gerentes debe tener una duracin mnima de un ao. Cada empresa puede percibir la subvencin una sola vez, la cual tiene un mximo de 15.000 euros o el 80% de los costes laborales totales del director o gerente, incluida la cotizacin empresarial a la Seguridad Social por todos los conceptos. 2- Para realizar estudios de mercado, organizacin, comercializacin y otras acciones de naturaleza anloga, o planes de viabilidad. Se subvenciona hasta el 50% del coste, con un lmite mximo de 6.000 euros. 3- Es obligatoria la presentacin anual de una auditoria contable que valore la viabilidad econmica y la buena gestin de la empresa. Esta se subvenciona hasta un importe mximo de 1.500 euros.

a) Orientan en el trabajo y elaboran planes personales de empleo y formacin para programar puestos de trabajo adecuados a las capacidades y aptitudes de los trabajadores en procesos de insercin. b) Exploran las empresas para difundir, entre ellas, las posibilidades de integracin laboral de los trabajadores en procesos de insercin. Tambin estimulan su contratacin informando acerca de las ventajas econmicas y sociales que ello conlleva. C) Colaboran en los procesos de seleccin de los trabajadores para procesos de insercin. D) Asesoran y apoyan en el anlisis de puestos de trabajo y la adecuacin a stos de las personas participantes. E) Actan como mediadores laborales al presentar a la empresa contratante aquellos trabajadores en procesos de insercin que presentan habilidades y capacidades adecuadas para un puesto. F) Siguen a quienes se incorporan, procedentes de una E.I.L, a un empleo normalizado en una empresa ordinaria. La cuanta de esta subvencin equivale al 75% de los costes laborales totales derivados de la contratacin del tcnico de insercin. Aqu se incluye la cotizacin empresarial a la Seguridad Social por todos los conceptos, con un tope mximo de 15.000 euros por ao, segn la siguiente escala: Hasta 15.000 euros al ao para aquella entidad sin nimo de lucro que, en el momento de la solicitud, atiendan a, al menos, 15 trabajadores en proceso de insercin. La parte proporcional a los 15.000 euros anuales cuando, en el momento de la solicitud, el nmero de trabajadores atendidos sea inferior a 15.

r Subvenciones por la insercin en el mercado de trabajo normalizado. Consiste en 2.500 euros por cada trabajador en proceso de insercin que cause baja en la plantilla como consecuencia de su incorporacin a un empleo en una empresa ordinaria como empleado por cuenta ajena. En caso de que el contrato en la nueva empresa sea a tiempo parcial, la cuanta se reducir en la misma proporcin al tiempo de trabajo. TCNICOS DE INSERCIN Para las entidades sin nimo de lucro, adems de las mencionadas, existen tambin subvenciones por la contratacin de tcnicos de insercin. stos desarrollan las siguientes funciones:

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TCNICOS EN MARCHA

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INTRODUCCIN A LOS PLCs (PARTE VIII)

POR JESS VARELA PEREIRA Tcnico

El rea de memoria interna del PLC


Una estructura fundamental en la elaboracin del proyecto, en el CXProgrammer. Cada programador presenta particularidades en este aspecto. Cmo se distribuye este campo en un modelo de Omron?

r rea de Entrada: est dedicada a los mdulos de entrada. All se almacena el estado de las entradas del PLC. Es leda por la CPU antes de iniciar el Scan del programa. En el caso de una CPU 11 o 21 disponemos de la IR000 a la IR011 (12 canales de 16 Bits). En las superiores, disponemos desde la IR000 hasta la IR015 (16 canales de 16 Bits). Para calcular el nmero de accesos de los que pueden disponerse hay que multiplicar el nmero de canales por el nmero de Bits. En el primer caso, 192 y en el segundo, 256. r rea de Salida: est dedicada a las salidas. Dispone de 12 canales en el primer caso y 16 en el segundo. En caso del CQM1, las entradas comienzan en IR000 y las salidas, en IR100. Cada mdulo que se inserte en el PLC proveer de un canal, o sea, 16 entradas o 16 salidas. r rea de Trabajo: son Bits internos que no tienen representacin fsica y que pueden utilizarse en el programa para almacenar informacin, bien en canales o en Bits. r reas de Operando Macro: son reas que pueden usarse para trabajar con Macros y que se vern ms adelante. r rea de SV Analgico: aqu se guardan los valores que pasan por las entradas analgicas del PLC. 46 Nuestra Querida Lavandera

l rea IR (cuadro 1) se divide en varios grupos. En qu consiste cada uno?

r PV Contador alta Velocidad 0, 1 y 2: aqu se guardan los valores obtenidos por medio de contadores de alta velocidad 0,1 y 2. r PV Salida de Pulsos: aqu se almacenan los pulsos que se desea enviar a sus respectivos Drivers por medio de los puertos 1 y 2, cuando se usan servos. r reas de Expansin: para guardar las funciones de expansin. r El rea SR (cuadro 2) se compone de Bits de sistema que tienen funciones especficas como indicadores o Bits de control. Presenta 12 canales y su aplicacin puede verse en la ayuda del CX-Programmer. r El rea TR (cuadro 3) consiste en Bits que se usan para almacenar temporalmente el estado ON / OFF de las bifurcaciones del programa. r El rea HR (cuadro 4) son Bits similares a los del rea de trabajo de IR, pero cuentan con una caracterstica especial: la informacin guardada all se mantiene aunque se desconecte la alimentacin del PLC. Slo cuando la batera interna est agotada se borrar. Dispone de 100 canales. r El rea AR (cuadro 5) consiste Bits con funciones indicadoras como los del rea SR.

r El rea LR (cuadro 6) est constituida por Bits de comunicacin de datos 1:1 por el puerto serie RS 232. Al conectar un terminal programable al puerto serie del PLC, estos bits sirven para intercambiar la informacin. r El rea TC (cuadro 7) est dedicada exclusivamente a guardar los datos concernientes a temporizadores y contadores. Permite entender por qu no se puede usar el mismo nmero para un temporizador y un contador. r El rea DM (cuadro 8), est dividida en cuatro grupos y a su contenido slo se puede acceder por canales o registros, o sea, por grupos de 16 Bits. No se puede escribir ni leer un slo bits, debe hacerse siempre por canales. r El rea de lectura y escritura dispone de 6.134 canales para usar como se considere conveniente. Estos canales estn retenidos por la batera del PLC de modo que, aunque sea desconectado, los datos que all se guardan se mantendrn. Slo permite leer y escribir en unidades de canal.

r El rea de solo Lectura es de uso exclusivo del PLC, en ella no se puede escribir, slo leer. r El rea de Historia de Error contiene 31 canales para guardar los datos concernientes a los errores de proceso en la ejecucin del programa. r Configuracin del PLC. En estos 56 canales se registra la ordenacin del programador, los datos que controlan su funcionamiento, algunos de los cuales pueden cambiarse segn la necesidad. Se debe extremar el cuidado, pues podemos descontrolar por completo el funcionamiento del dispositivo. Al acceder al rea de configuracin, en la zona de trabajo del proyecto, y se indica la modalidad requerida, el CX-Programmer escribe, automticamente, los valores correspondientes. Esta forma es ms segura que cambiar los valores escribiendo directamente. r El rea de Programa de Usuario (cuadro 9) es donde el PLC guarda el programa creado. Su extensin vara de acuerdo a la CPU.

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JEFES DE PLANTA

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ANTONI SARTO, DIRECTOR DE PROCESOS EN INITIAL SERVICIOS TEXTILES S.A.

La transmisin de ideas es esencial en nuestra empresa


Antoni Sarto ocupa un cargo jerrquico en las lavanderas de un grupo del sector de limpieza que cuenta con ms de cuatro plantas y una equipo, en el rea industrial, que supera los cien trabajadores. Aqu cuenta detalles del funcionamiento de la compaa y habla del papel que la poltica empresarial le otorga a la comunicacin interna.
levamos ya muchos aos instalados en Espaa, responde Antoni Sarto (de 49 aos), cuando se le pregunta por la naturaleza de Initial Gaviota, S.A. Aunque l est en la empresa desde 2005, habla como si hubiese nacido all mismo. Una postura que, tal vez, advierta algo de su grado de compromiso con la compaa, en la que ocupa un cargo de responsabilidad: director de procesos. El negocio de Initial Gaviota S.A apunta al mbito de servicio, y va desde la limpieza de locales hasta el alquiler de ropa plana o de forma. Entre sus servicios est, claro, el de lavandera. Disea, fabrica y provee uniformes de trabajo y equipos de proteccin segn las especificaciones de los clientes. Y opera en plantas de gran volumen para abastecer de sbanas, toallas y ropa de mesa a empresas de hostelera. De hecho, segn dicen en su web, son los creadores del concepto de alquiler en el lavado de lencera, concepto en el que tambin han incursionado en el terreno de la ropa laboral. 48 Nuestra Querida Lavandera

Initial Gaviota dispone de cuatro plantas en Espaa: dos en la provincia de Madrid, una en Barcelona y otra en Zaragoza. Tres de ellas se destinan a ropa plana, principal lnea en volumen de tratamiento, describe Sarto. Una de ellas, adems, dispone de una nave dedicada al tratamiento de la ropa de forma, aclara. La cuarta, en Madrid, est totalmente destinada a la ropa de forma. P- Cmo se conforma el grupo humano? Son todos espaoles, hay inmigrantes, son jvenes...? R- El personal de produccin del grupo est formado tanto por personal espaol como por inmigrantes de distintos pases. La media de edad del personal dira que es equilibrada. El fuerte crecimiento en volumen de los ltimos aos ha provocado incorporaciones de personal tambin elevadas de todas las edades. P- Describa, por favor, los puntos en comn de las plantas. R- En ropa plana, todas las plantas disponen de tneles de lavado (Milnord, Girbau y Carbonell) as como de lava-cen-

trfugas (Girbau, Lapaw, Milnord, entre otras). En secadoras disponemos de Kanegieser, Milnord, Jensen y Girbau. En calandras, alimentadores y plegadores utilizamos bsicamente Lapaw, Jean-Michel y Jensen. En plegadoras de toallas usamos Kanegieser y Jensen. En ropa de forma, nuestras instalaciones estn equipadas con sistemas de transporte semiautomticos y completamente automatizados, con tnel de acabado y convoy clasificador automtico Jensen. P- Cul es la capacidad de produccin? R- Actualmente la capacidad conjunta de las 4 plantas supera ampliamente las 1.500 Tm mensuales en ropa de lnea. En ropa de forma estamos capacitados para procesar hasta 25.000 unidades diarias. P- Qu porcentaje de renting posee con respecto al total de la produccin? R- Un 100%. P- Y en cantidad de clientes? R- Tambin un 100%. P- Cuntos operarios desarrollan tareas de produccin en planta? R- El nmero de personas que trabajan con nosotros en el rea industrial supera las 100. P- Tiene definida una temporada alta? R- La ropa de lnea, en comparacin con la ropa de forma, es mucho ms estacional. En el rea de Madrid, que es ms industrial, la temporada alta va de mayo a junio y de octubre a noviembre. Sin embargo, en el rea de Barcelona, ms estival, la temporada alta se desarrolla durante los meses de junio a septiembre. P- De qu manera compensan los niveles de productividad en las temporadas bajas? R- De tres formas diferentes: damos vacaciones al personal (en algunas plantas es temporada baja); reducimos las horas de trabajo, para trabajarlas durante otra poca del ao, y reducimos eventualmente el personal.

P- Cmo se plantean la comunicacin dentro de la empresa, es decir, de qu forma transmiten la informacin a esa plantilla? R- En Initial pensamos que las personas que trabajan con nosotros son en definitiva nuestro mejor patrimonio. Por ello, la comunicacin y la transmisin de ideas es un factor importante en nuestra organizacin. En primer lugar nuestros directores de produccin son personas con amplia experiencia en este sector y que establecen canales de comunicacin fciles con sus empleados. En segundo, cada ao se realizan entrevistas de desarrollo profesional, desde direccin general hasta los encargados de produccin para dar salida a inquietudes tanto personales como profesionales. P- Es decir, que les importa las inquietudes de los trabajadores. R- Nuestro departamento de Recursos Humanos est siempre abierto a recoger cualquier tipo de idea por parte de ellos, incluso las que hayan podido quedar en el olvido. Adems, peridicamente se realizan encuestas annimas de satisfaccin entre todos los empleados, lo cual nos ayuda a rectificar o insistir en lneas de actuacin concretas. La compaa tambin edita una revista semestral que informa sobre novedades y recoge ancdotas de los trabajadores.

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PIMPN DE PREGUNTAS Y RESPUESTAS

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ENTREVISTA A LOS RESPONSABLES DE BUGADERIA MONBLAU

Cada uno aplica los precios que cubrirn sus necesidades


Los encargados de esta planta catalana consideran que no existe competencia ilegal en el mercado de las lavanderas espaolas. Y que, al menos para ellos, fijar las tarifas est lejos de representar un problema. Aqu se refieren a ste y otros temas, como el control de los costes de produccin, la incorporacin de tecnologa y lo difcil que lo tiene el sector para acceder a crditos.
asta el 23 de abril del 2003 la Bugaderia Monblau se llam Lavandera Montsi. Entonces fue cuando la fundadora de la empresa se jubil y sus descendientes optaron por abandonar el negocio familiar. Cambiaron los propietarios y el nombre. Al momento del traspaso, la planta contaba con treinta aos de funcionamiento a sus espaldas y algunos empleados llevaban en plantilla casi una dcada. Hoy, esta planta, de tamao mediano, se mantiene intentando superar los altibajos que presenta la zona poco turstica en la que se encuentra: Amposta, Tarragona. Pero siempre con el objetivo de mejorar el servicio por medio de la aplicacin de mtodos de produccin y gestin ms rigurosos que los brindados por la tradicin. P- La historia de cmo surge Monblau, luego de que los herederos de la planta Montsi cedan sta a los trabajadores, refleja una realidad del sector: el abandono del negocio por parte de las nuevas generaciones. A qu se debe esta tendencia? R- Las nuevas generaciones heredan adems de las empresas, sistemas de trabajo que, a menudo, son anticuados y obsoletos. Y sistemas de produccin lentos y de productividades bajsimas, rozando el servilismo con los clientes. Esto, unido a la ya de por s dureza del sector hace que estas acaben renegando de seguir luchando con ilusin en las empresas que a sus padres les cost tanto crear. 50 Nuestra Querida Lavandera

P- Hay forma de revertirlo? R- Creemos que el futuro ser diferente, pues actualmente la mayor parte de empresas aplicamos mtodos ms racionales y lgicos. P- Cmo sobrevive una lavandera en una zona no muy turstica como Amposta? R- Mal. Debemos diversificar el trabajo y no centrarnos slo en hoteles y restaurantes. Tenemos que aadir en nuestra cartera otros sectores que tambin vienen demandando los servicios de una lavandera industrial. P- Imagino que han tenido momentos difciles, como todo proyecto. Cuntennos alguno y cmo han salido. R- La prdida de dos clientes muy importantes pertenecientes a una cadena nacional muy grande nos ocasion graves problemas financieros que solucionamos con mucho esfuerzo y tiempo. Tuvimos que realizar las estrategias comerciales para captar nuevos clientes. La ancdota es que hoy volvemos a trabajar con aquellas empresas. P- Existe competencia ilegal en el sector de la lavandera, es decir, que algunas lavanderas oferten unos precios por las que no puede atender el servicio? R- No. Cada empresa tiene su estructura y aplica los precios que cree que cubrirn sus necesidades respecto a su volumen.

P- Quin o quines marcan los precios que debe cobrar el sector? R- El mismo mercado como en otros sectores. No obstante, hay mucha variedad de clientes y, por tanto, de precios: segn volmenes, capacidades, etctera. P- Existen, en todo caso, formas de regulacin? R- Para nosotros los precios no son un problema. T pones tu precio de acuerdo con tu cliente y a quien no le vaya bien sabe que tiene otras opciones, peores o mejores, pero las hay. P- Cmo competir con grandes grupos que permiten, en un mercado de escala como la lavandera, acortar los costes de produccin? R- Al margen de que los costes de produccin tenemos que acortarlos todos, pertenecemos a guerras muy diferentes. NUEVAS ESTRATEGIAS P- Alguna vez comentaron que su lavandera sigui la tendencia a renunciar al cliente detallista y atender al de mayor volumen y estandarizacin, debido a la dificultad de procesar y suministrar debidamente bajas cantidades. R- Pensando que se puede trabajar todo, pero siempre que apliquemos nuevas frmulas de trabajo para satisfacer todas las necesidades. P- Controlan los costes de produccin? Hay alguno que les resulte ms complicado prever? R- Hoy controlamos todos. Lemas complicado es el de per-

sonal, que est ligado a los grandes imprevistos, como averas en las mquinas, que complican mucho la faena. P- Cunto aporta la incorporacin de tecnologa a beneficiar la produccin en una planta? R- Muchsimo. Pero no es fcil realizarla. Cualquier mquina vale demasiado dinero y no siempre puedes soportar esas inversiones. P- Cmo miran al futuro en este sentido? R- Con ilusin y, a la vez, con respeto, por lo que comentbamos antes: todo pasa por grandes gastos que, luego, te obligan a crecer con desmesura y de forma precipitada. Si logramos en el sector combinar todo, tendremos la clave del xito. P- Hay quienes se quejan de las trabas que el sector financiero plantea al sector para dar crditos Qu opinin tiene al respecto? R- Es lo de siempre, tu proyecto puede ser muy interesante y muy viable, pero prima lo habitual: tanto eres, tanto vales. Es lamentable. P- Son necesarias las polticas de promocin en las lavanderas? R- Una buen promocin y publicidad conviene, por supuesto, pero al final nuestra experiencia nos indica que la mejor promocin es el servicio y la calidad que podemos dar a nuestros actuales clientes. Ellos son quienes te harn la mejor publicidad.

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PROGRAMAS

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ENTREVISTA A LA GERENTE DE LA LAVANDERIA ARAN-ELI, EN RENTERIA, GIPUZKOA

Haca falta un sistema de control fiable para plantas de nuestro tamao


Arantxa Echave Auzmendi elogia la irrupcin de FBULA en el mercado, un programa de control que su empresa viene usando desde este ao, con excelentes resultados. Segn la encargada, en esta aplicacin la ventaja del fcil manejo se combina con su accesibilidad para todo tipo de plantas. A ellos les ha aportado organizacin y una mejor imagen frente a los clientes, quienes tambin salen beneficiados.
BULA es un programa de control y facturacin para lavanderas, creado y comercializado por Softex Tarraco. Para conocer la repercusin que el uso de esta aplicacin tiene en el trabajo de una planta, NQL publica una entrevista a Arantxa Echave Auzmendi, gerente de ARAN-ELI, S.L., en Rentera, Guipzcoa. La responsable de esta empresa que ha adquirido la solucin informtica rescata aqu las necesidades que les condujeron a ella, las caractersticas de su utilizacin y los buenos resultados que les proporciona. Softex ha lanzado ahora una nueva versin para el control de la ropa de alquiler que ya esta funcionando en 2 lavanderas piloto desde hace un par de meses. Las caractersticas del sistema continan siendo su uso fcil, que se da casi de forma intuitiva, adems de que aporta un seguimiento estricto de las prendas. El nuevo mdulo interviene en las recogidas y la entrega para cada cliente y en el stock disponible en cada momento. Adems, est preparado para funcionar con tecnologa RFID para la identificacin de piezas por Radio Frecuencia. 52 Nuestra Querida Lavandera

ARAN-ELI fue fundada en 1975, y entonces conformaba una pequea lavandera y tintorera ubicada en la parte vieja de San Sebastin. Con los aos prosper y se traslad a un polgono industrial en Astigarraga, donde funcion como planta de lavado. En marzo de 2003 se instal en Rentara, su emplazamiento actual. Su cartera de clientes est integrada restaurantes de gama media, alta y muy alta que buscan un servicio de calidad, es decir, con acabados finos. Por eso tambin, la empresa ofrece un servicio muy personalizado a cada uno. As se cuidan todos los detalles: desde el trato de los materiales hasta la limpieza de los equipos. ANTES Y DESPUS P- Cmo llevabais el control de la ropa antes de adquirir el programa: el seguimiento de la produccin, empaquetado, abaraado y facturacin? R- Lo hacamos a partir de los kilogramos que entraban y salan. En cuanto a la produccin, al tratarse de una lavandera donde cada cliente tiene un tipo de ropa o un tamao de cubre, por ejemplo, particular, era difcil que se produjeran confusiones. El empaquetado y albaranado se haca de forma manual: se contaba el nmero de unidades que se entregaba de cada referencia y se redactaba un albarn en un programa de facturacin estndar, vlido tanto para una lavandera, como para una ferretera. P- Cmo conocisteis FBULA? R- En HOSTELCO 2006. Uno de los objetivos que llevbamos al visitar la feria de octubre pasado, en Barcelona, era encontrar algn programa informtico especfico para lavanderas, pero enfocado a un tipo de planta como la nuestra. Conocamos otros programas pero estaban pensados para un tipo de macro lavandera y se centraban en aspectos que No sale una pieza no nos interesaban. P- Y esta aplicacin s les atrajo. en cada paquete. R- Encontramos una solucin que se ajustaba a lo que buscbamos. Nos permite identificar cada uno de los bultos que salen de la lavandera, algo que venamos persiguiendo desde haca tiempo. Adems, en los albaranes se especifica el nmero de etiquetas que van en cada entrega, lo cual facilita mucho el trabajo a los repartidores; tenamos carencias en nuestro sistema de albaranado. As que, ahora, al salir todo con etiqueta, lo que se entrega se factura, con seguridad. Por otra parte, queramos una herramienta sencilla. P- Les cost adaptarse al nuevo sistema? R- No, fue relativamente sencillo y rpido. Empezamos a usar el programa en enero de este ao y, durante los dos primeros meses, lo compaginamos con nuestro sistema de facturacin anterior. Enseguida nos mostramos seguros con el nuevo programa y abandonamos definitivamente el viejo sistema. P- Cul fue la experiencia con la empresa Softex Tarraco en cuanto a asistencia tcnica, post-venta, formacin y puesta en marcha del programa?

R- Siempre ha sido fcil y fluida, no hemos tenido ningn problema hasta ahora. En cuanto a la formacin, se adaptaron siempre a la forma en que nosotros queramos implantar FBULA. P- Y han mejorado su funcionamiento con esta aplicacin? R- S, especialmente en que no sale una pieza sin que se facture. Adems, nos permite identificar cada una por su peso y controlar el nmero que va en cada paquete, ni una ms ni una menos.

P- Entonces, qu ventajas destacara de esta solucin? R- Mltiples. Que es muy sencillo de usar y permite que todo el personal implicado en el empaquetado pueda hacerlo, con una formacin bsica. Que permite asignar a cada cliente slo los artculos que emplea. Que puedes controlar el nmero de piezas que salen del que en cada transacsin que se facture, taller.seY registra el cdigo del cin nos permite identificar cada una por operario que la realiz, y as su peso y controlar el nmero que va puedes conocer quin ha hecho cada etiqueta o albarn. P- Repercuti el empleo de este sistema en la imagen hacia vuestros clientes? R- Hemos ganado en profesionalidad, rigor y control. Todo lo que entregamos va perfectamente identificado y esto tambin les facilita el trabajo de clasificacin de la mantelera a ellos. Tambin les ha gustado mucho que el albarn seale el nmero de etiquetas o bultos que se les entregan. S, ha tenido una gran acogida. MEJORA ORGANIZATIVA P- Es decir, que el empleo de esta aplicacin ha repercutido en la rutina laboral. R- Definitivamente. Nos ha facilitado mucho el trabajo y nos ha permitido llevar una organizacin mucho ms eficiente del empaquetado, repartos, etctera. Hacia los clientes y hacia el personal interno el impacto ha sido muy positivo. Todos los empleados se han concienciado de la importancia de etiquetar correctamente cada paquete. Adems, a medio y largo plazo podremos sacar conclusiones derivadas de la informacin que arroja el sistema. Junio 2007 53

este programa est muy bien resuelto todo lo que tiene que ver con la parte final del proceso productivo: identificacin de artculos por cliente, etiquetas con la cantidad de cada referencia por paquete, relacin entre etiquetas y bultos en los albaranes... P- Alguna sugerencia para mejorar la aplicacin? R- Alguna funcin que nos permita controlar los pesos de entrada de la ropa. Nosotros llevamos ese control por medio de una base de datos externa y, por eso, es complicado establecer comparativas. P- Cree que las lavanderas en general llevan un control adecuado de su produccin? R- El mercado no ofreca sistemas de control fiables para lavanderas de nuestro tamao. Todos los sistemas que yo conoca estaban orientados a plantas de otro tipo en las que se controla cada pieza de ropa mediante un cdigo de barras. Soluciones poco adecuadas para nosotros por los recursos humanos que empleamos y por el desembolso que supone para una empresa como ARAN-ELI. P- Y con FABULA han cambiado estos requisitos? R- S, se trata de un estndar, una herramienta que est muy pensada para la manera de trabajar de cualquier lavandera y los problemas que surgen en este sector.

P- Es decir, que la organizacin es la conclusin principal. R- Que nos ha aportado orden, con todo lo que eso conlleva. A partir de aqu derivan infinidad de pequeos beneficios, como la organizacin en los repartos. P- Qu tiempo le dedicabais al etiquetado, albaranado y la facturacin antes de obtener esta aplicacin, y despus? R- Antes destinbamos una persona por turno a este trabajo, lo cual produca pequeos atascos y, por tanto, desorganizacin. Con la implantacin de FABULA conseguimos que quienes se encargan del empaquetado puedan hacer sus etiquetas. Luego, al sacar los albaranes todo est controlado. No obstante, es muy difcil de cuantificar el ahorro de tiempo. P- Entonces, recomendarais esta herramienta. R- La recomendara a todas las lavanderas de nuestras caractersticas y tambin a cualquiera que necesite tener un control ms exhaustivo de cada paquete y cada prenda. En

54 Nuestra Querida Lavandera

Clasificados NQL
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GASTRONOMA

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Tangawissi,
CERVEZA DE JENGIBRE

frescor subsahariano

ara enfrentarnos al fuerte calor del verano espaol en los meses que se aproximan, nada mejor que una bebida refrescante. Y si a esto le sumamos las ganas de entretenernos un poco en la cocina, nada ms fcil que el Tangawissi o cerveza de Jengibre, una bebida tpica subsahariana, que se consume en casi todo frica. Hay quienes discuten mucho la traduccin correcta del nombre original de esta bebida, ya que aseguran que no se trata en realidad de cerveza, sino de una gaseosa. Y es que el Tangawissi se trata de un refresco casero que no contiene alcohol, compuesto con raz de jengibre. En numerosos cuentos y pelculas infantiles, entre los banquetes de los nios aparecen alimentos basados en jengibre y, especficamente, esta gaseosa. Es el caso de los libros juveniles Los Cinco, de la autora inglesa Enid Blyton, donde los protagonistas se atosigan con esta cerveza. Cabe aclarar que el Tangawissi se comercializa en algunos locales especializados en comida tnica. Aunque la idea de esta seccin es que cada uno ponga manos a la obra en la cocina y se prepare sus propios platos, los ms perezosos podrn, con un poco de suerte, encontrarla en alguna tienda de comidas exticas. Lugares que, por cierto, cada da son ms comunes en los barrios espaoles, y que ayudan a enriquecer la cultura gastronmica local. Los ms abundantes son los chinos, aunque tambin hay africanos y latinoamericanos, en los que se descubren toda clase de productos nativos de ese enorme pas: desde los ms caractersticos, como el jengibre rosa, el wasabi y una gran variedad de algas deshidratadas, hasta utensilios especficos, como el wok, para poder preparar deliciosos platos. 56 Nuestra Querida Lavandera

Si te animas a probar sabores nuevos y no puedes permitirte viajar hasta sus regiones de origen tienes dos opciones: pasar por alguno de estos locales o, con un poco de creatividad, encontrar los ingredientes adecuados, disponer de algo de tiempo, nimo y las instrucciones precisas, para preprale un placentero viaje a tu paladar. Sin duda sta sea la alternativa ms reconfortante o, al menos, divertida. Todos a hacer Tangawissi para mitigar el calor ibrico! Ingredientes r Tres o cuatro races de jengibre frescas grandes r Jugo de dos limones, pia, o jugo de toronja r Una taza de azcar r Unos clavos o un palo de canela en rama (optativo) r Agua
Preparacin

r Quitar cuidadosamente la capa exterior de la raz de jengibre. Machacar el jengibre en el mortero hasta reducirlo a pulpa y ponerlo en un recipiente grande de vidrio o una coctelera. r Verter seis tazas de agua hirviendo encima del jengibre, cubrir con una tapa o una tela limpia. Poner la mezcla en un lugar caluroso, como puede ser ante una ventana, en un lugar de sol o en un horno ligeramente calentado en un da fro. Espere una hora. r Filtrar el contenido a travs de una tela en un frasco grande o jarra. Estrujar el jengibre para extraer todo el lquido de l. Mezclar con el zumo del ctrico que emplees, aadir el azcar y las especias. Llenar el frasco de agua tibia. Ponerlo de nuevo al sol o en lugar caliente y espera otra hora. r Poner en el frigorfico hasta que enfri y servir con hielo.

ACTUALIDAD

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LA EMPRESA SE PRESENTA EN LA FERIA CLEAN07 DE LAS VEGAS

Girbau lanza la Serie 6 en los Estados Unidos


a feria Clean07 que se desarrolla en junio en Las Vegas ser el escenario en que Girbau lanzar la Serie 6 de lavadoras-centrifugadoras para el mercado estadounidense. En esta edicin, la empresa catalana mostrar la lnea completa de equipamiento de su divisin de grandes instalaciones y de lavandera comercial. Productos diseados para recortar costes, aumentar la produccin y mejorar la rentabilidad. Los stands de Girbau, 2427 y 2729 abarcarn casi 900 m2 y mostrarn por primera vez en USA la Serie 6. Los visitantes podrn ver la gama completa, que incluye los nuevos modelos de 8, 13 y 17kg en lavadoras de alta velocidad (HS) y de 10, 13, 17 y 23kg para media velocidad (MS). El modelo de 8kg (HS-6008) es la lavadora que menos energa consume entre las de su clase, segn ENERGY STAR. Este aparato es fcil de instalar y no requiere anclajes. La Serie 6 permite velocidades de centrifugado que alcanzan 350G, cuatro veces superior a una lavadora rgida. Esto reduce el tiempo de secado en un 50% y permite una produccin mxima con la mnima energa, agua y mano de obra. Este ao tendremos un gran stand para exhibir los productos ms innovadores para la lavandera, dice Mike Floyd, presidente de Continental Girbau Inc., filial de Girbau en EUA. Lanzaremos distintas lneas de productos, con los

cuales promovemos la eficiencia energtica en todo tipo de lavanderas. No lo dude y visite nuestro stand. En el rea de grandes instalaciones, Girbau mostrar completo su tren de lavado: con tnel, prensa extractora y secador. Un complejo de dispositivos que ha superado el reto de obtener grandes producciones de la forma ms rentable posible, con un trato impecable de la ropa y con el mnimo impacto medioambiental. Adems, se mostrar cmo funciona el introductor de piezas Mini-Neptune, el plegador Orion y el plegador de toallas Saturno-Tri. La posibilidad de ver en funcionamiento distintos equipos de la nueva lnea de productos Girbau, merece sin duda una visita a nuestro stand en Clean07, afirma Floyd.

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FICHAS DE ANLISIS

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58 Nuestra Querida Lavandera

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FICHAS TCNICAS

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60 Nuestra Querida Lavandera

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NUESTROS CLIENTES

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r A CORUA

r CANARIAS

r ALICANTE r CUIDAD REAL

r ESPAA r ASTURIAS

r BARCELONA

r GIRONA

r LLEIDA

r LUGO r BURGOS

62 Nuestra Querida Lavandera

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r MADRID
LAVANDERIA COROSMA

r VALENCIA

r MLAGA LAVA2

r MELILLA

r MURCIA

r NAVARRA

r PONTEVEDRA

r TARRAGONA

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