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EDUCACIN

UNIVERSIDAD DE PLAYA ANCHA DE CIENCIAS DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN DOCTORADO EN POLTICAS Y GESTIN EDUCATIVA CURSO: CULTURA ORGANIZACIONAL

PETER SENGE: LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN Y LA DINAMICA DE SISTEMAS.

DOCENTE: JOS ANTONIO LPEZ Y MALDONADO (Ph.D) ALUMNA: CAROLINA AROCA TOLOZA

VALPARASO, AGOSTO DE 2009

INTRODUCCIN La actual situacin, no slo regional sino mundial, esta llena de paradojas y contradicciones que parecen escapar muchas veces de nuestra comprensin, los fenmenos de la globalizacin, de la economa, la internalizacin de los mercados entre otros, nos sitan en un escenario de desafos, respuestas, creatividad , asertividad ,productividad y calidad. Este contexto nos exige constantemente estar innovando, debido a que todas las organizaciones se desenvuelven en un ambiente competitivo donde la versatilidad en la innovacin es tan importante, como la calidad y la productividad para alcanzar el xito empresarial u organizacional. Todo esto implica la necesidad de desarrollar una mayor apertura mental y cultural dentro de la organizacin incluyendo una revisin minuciosa de los supuestos y aspectos que estn incidiendo en la cultura de esa organizacin. Las organizaciones no son entes estancos e inertes, sino, tal como lo seala Peter Senge (1994) son sistemas con vida propia y la comparten con todos los entes significantes de la sociedad donde coexisten. Las organizaciones son sistemas extremadamente complejos y abiertos al entorno. Peter Senge (1990) considera la organizacin como un sistema vivo (Castro, Sa), esto significa que es un sistema que esta compuesto por personas y recursos tangibles e intangibles, integrados en un proceso hacia objetivos especficos que constituyen la razn de ser de esa organizacin. Para Senge lo contrario de una organizacin tradicional es una organizacin que aprende, la cual considera que todos los miembros de esa organizacin son necesarios y valiosos para que funcione como un todo integrado. Las organizaciones que aprenden a aprender se transforman en Organizaciones Inteligentes, es decir, instituciones que aprenden permanentemente y que mediante sus aprendizajes se adaptan de manera constante y fluida a los entornos sociales, siempre cambiantes, de los que forman parte ; las nuevas tendencias enfatizan la importancia del conocimiento que tienen las personas en las organizaciones como clave del xito. Las organizaciones inteligentes buscan que todos los miembros de su organizacin estn aprendiendo y poniendo en prctica ese potencial de sus capacidades .Cada empresa debe crear su propia realidad conjuntamente con cada uno de sus trabajadores, los individuos deben saber como crear esa realidad pero tambin, se les debe dar la oportunidad y el espacio para hacerlo. Peter Senge, en su obra la Quinta Disciplina define a las organizaciones inteligentes como espacios donde las personas aprenden creando nuevos resultados. Para este autor cinco son las disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes y en la que cada una es imprescindible para el xito de las dems. La construccin de una organizacin con un autentica capacidad de aprendizaje y creatividad se basa en el desarrollo de

estas cinco disciplinas (Domino personal, Modelos Mentales, Construccin de una Visin Compartida, Aprendizaje en Equipo, y Pensamiento Sistmico) . El texto aborda profundamente una vrtebra fundamental de toda comunidad empresarial y acadmica, al introducir la teora de las organizaciones abiertas al aprendizaje y los conceptos sobre la construccin de visiones compartidas, la maestra personal y el pensamiento sistmico Senge da a los valores humanos el rol fundamental que le corresponde en el lugar de trabajo, enfatizando que la visin, el propsito, la reflexin y el pensamiento sistmico son esenciales en aquellas organizaciones que deseen desarrollar todo su potencial. El presente trabajo realiza una revisin bibliogrfica de los aportes de Peter Senge al desarrollo de la Cultura Organizacional y, de cmo su pensamiento ha influenciado, afectado y motivado en la cultura empresarial y organizacional en la actualidad.

PETER SENGE. LAS ORGANIZACIONES DINAMICA DE SISTEMAS.

QUE

APRENDEN Y LA

Peter Senge, naci en 1947 en Estados Unidos, es ingeniero en Sistemas de la Universidad de Stanford, con Maestra en modelos Sociales .Realiz un PhD. sobre Direccin. En la actualidad es director del Centro para el estudio de la Organizacin en la Escuela Sloan de Direccin del Instituto Tecnolgico de Massachussets, (Betancourt, http.//wwwdegerencia.com) con su aplicacin de la Dinmica de Sistemas a la Empresa de acuerdo a modelos No lineales simulados por computador. Se dedica a dictar conferencias a gerentes, ejecutivos y directivos en empresas, organizaciones sin fines de lucro, escuelas y organizaciones de gobierno alrededor del mundo, traduciendo las ideas abstractas de la teora de sistemas en herramientas para la mejor comprensin de los cambos econmicos y organizacionales. Senge se describe como un pragmtico idealista.Esta orientacin le ha permitido explorar y abogar por unas ideas utpicas y abstractas (sobre todo alrededor de la teora de Sistemas y la necesidad de traer valores humanos al lugar de trabajo).Sus reas de mayor inters estn orientadas a la descentralizacin del papel de mando en las organizaciones para potenciar la capacidad de las personas de trabajar productivamente en pos de objetivos comunes. (Betancourt, http://wwwdegerencia.com) Senge y su equipo, confecciona modelos cualitativos identificando en las empresas conceptos escritos y mentales que las personas utilizan en la organizacin, tales como: normas y polticas de la organizacin, la conducta real de la gente, la estructura organizativa, su propsito, datos numricos. (http:// www.elprisma.com) Senge es sealado como un referente y experto a nivel internacional al revolucionar las teoras existentes en gerencia y direccin empresarial y organizacional. Introdujo por primera vez, la idea de las organizaciones que aprenden. Esta nueva perspectiva sobre la gerencia en la organizacin ha sido de gran inters a nivel internacional. (Betancourt, http://wwwdegerencia.com) Entre sus publicaciones se puede nombrar: La Quinta Disciplina La Quinta Disciplina en la prctica La Quinta Disciplina para Padres y Educadores La Danza del Cambio.

Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina, define a las organizaciones como espacios o lugares donde las personas continuamente expanden su capacidad para crear los resultados que verdaderamente quieren, en el que se cultivan nuevas maneras de pensar, en donde la aspiracin colectiva queda en libertad y las personas continuamente aprenden juntas (Casell; Perea, 2009) a las que denomina Organizaciones Inteligentes (O.I). La Organizacin Inteligente es aquella que logra extender sus posibilidades de crecimiento desarrollando una capacidad de organizarse para cambiar y

transformarse por s mismas en una autentica capacidad de creatividad y aprendizaje, a las que se les ha definido a su vez como Organizaciones que aprenden. Desde esta perspectiva Senge (1994) nos plantea que una organizacin o empresa en aprendizaje es aquella que de manera continua y sistemtica, se embarca en un proceso para obtener el mximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ella (Nez, http.// www.degerencia.com). Se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permita entenderla y manejarla. Este enfoque plantea que todos los miembros de la organizacin son valiosos , capaces de aportar mucho ms de lo que se cree, con capacidad de compromiso , visin de empresa , adoptndola como propia y actuando responsablemente. Son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visin de la organizacin usando la creatividad, reconociendo sus fortalezas y debilidades, aprendiendo a crecer a partir de ellas, siendo capaces, adems, de trabajar en equipo con eficiencia. La fortaleza de una Organizacin Inteligente se deriva de la fuerza combinada de sus individuos. De all que tiene mucho sentido para una empresa comprometerse con el crecimiento de sus empleados. La organizacin que aprende busca asegurar constantemente que todos sus miembros aprendan y pongan en prctica todo el potencial de sus capacidades, asumir su responsabilidad, buscar en continuo autocrecimiento, crear sinergias a travs del trabajo en equipo. Senge cita cinco disciplinas que convergen para innovar las organizaciones Inteligentes (OI) y en las que cada una resulta decisiva para el xito de las dems.. Estas cinco disciplinas se reconocen como tres disciplinas individuales (Pensamiento Sistmico, Dominio Personal y Modelos Mentales) y dos colectivas (Visin Compartida y Aprendizaje en equipo). Para este autor, la quinta disciplina es la primera de ellas: el Pensamiento Sistmico (Senge, 1994:21) Disciplinas de la Organizacin Inteligente Cada cuna de las cinco disciplinas brinda una dimensin vital para la construccin de organizaciones con autntica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones.( Senge, 1994:15). A saber: Dominio Personal: la prctica del dominio personal definida como la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal, consiste en aprender a expandir la sus propias capacidades personales para obtener los resultados y/o metas que se desean y proponen, a travs de un adecuado manejo de nuestra racionalidad y de nuestro emocionar humano; implica crear un entorno empresarial que aliente a todos sus integrantes a alcanzar las metas elegidas. Esta disciplina favorece aclarar y ahondar nuestra visin personal, concentrar energa, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Lo que aqu interesa es ante todo, las conexiones entre el aprendizaje personal y el aprendizaje organizacional, los compromisos recprocos entre ambos. (Senge, 1994:17) Compartimos con el autor que la bsqueda de un dominio personal implica que debemos esclarecer y ahondar constantemente nuestra visin

personal (control emocional), es decir, poner nfasis en lo que realmente interesa , desarrollar la perseverancia y asumir un sentido de realidad objetiva para vincular el aprendizaje personal con el colectivo. El dominio personal est continuamente expandindose y mejorndose a travs estas prcticas: Clarificar y enriquecer la visin personal: la visin es la imagen del futuro deseado. Todo el mundo tiene su visin del futuro deseado, pero las personas con alto grado de dominio personal constantemente la clarifican y se reenfocan en ella. Utilizar la tensin creativa productivamente: la tensin creativa surge de la distancia que existe entre la visin y la realidad; esta brecha puede ser una fuente importante de energa creativa. Al explotarla, podemos encontrar un amplio recurso para aumentar el dominio personal. Explotar el conflicto estructural: el conflicto estructural es la impotencia que sienten las personas cuando no pueden cambiar las cosas. Si las personas aprenden a lidiar con la realidad, cambian sus creencias, por lo tanto adquieren el poder para desarrollar ms dominio personal. Usar el subconsciente: los individuos con mayor dominio personal han desarrollado su subconsciente para que maneje muchas de las tareas cotidianas. El subconsciente est muy bien preparado para lidiar con tareas complejas, dejando en libertad a la mente consciente para enfocarse en la visin personal. (Quintanar, 2008 http://apoyoorganizacional.blogspot.com.) Modelos Mentales: Existen supuestos profundamente arraigados, imgenes, preconcepciones, generalizaciones que influyen en nuestra manera de percibir el mundo. La disciplina de trabajar sobre modelos mentales implica mirarnos hacia adentro y desenterrar nuestra imgenes internas del mundo real interponindose sobre nuestro modo de entender el mundo, examinarlas, abrirlas a la influencia de los dems y hacerla conscientes. Trabajar con modelos mentales implica llegar al nivel en el cual la persona que est incorporando nuevos modelo a su vida pueda mantener conversaciones de apertura, equilibrando la indagacin (Ortiz Picasso http://.monografias.com). Desde esta perspectiva y en consonancia con Lora Surez, (2004:49), asumimos que implica reflexionar continuamente y mejorar la imagen interna que poseemos del mundo, para determinar de que manera se modelan los actos y las decisiones y desarrollar procesos de reestructuracin incorporando nuevos modelos en su vida, desarrollando una actitud mas abierta, armnica y divergente, que posibilite ver el mundo con una nueva mirada. De acuerdo a Quintanar, (http://apoyoorganizacional.blogspot.com.) Las Organizaciones Inteligentes deben manejar sus modelos mentales internos, alentando la adopcin de ideas nuevas y originales y para desarrollar la habilidad de trabajar con modelos mentales nuevos y originales se debe: Desarrollar sistemas para articular nuevos modelos: tcnicas como la planificacin por escenarios, u otras similares que ayudan a ver las situaciones desde ngulos distintos, son muy tiles para motivar nuevos modelos mentales.

Conformar consejos directivos internos: estos grupos pueden actuar como impulsadores de nuevos conceptos, ideas y negocios, saltando la jerarqua tradicional. Alentar el desarrollo de destrezas de reflexin: motivar a la gente a detener el proceso de pensamiento y volverse ms conscientes de los modelos mentales que estn utilizando. Al estar ms conscientes, la persona puede cambiarlo. Reforzar la habilidad de averiguacin: esta destreza gobierna la interaccin con los dems; al tener ms prctica en esto, las personas estn ms conscientes de cmo influyen los modelos mentales directamente sobre sus conductas. Reconocer la brecha entre las teoras expuestas y las teoras en uso: las teoras expuestas son lo que decimos; las teoras en uso, lo que practicamos. Reconocer la brecha entre ambas es fundamental para el aprendizaje. Las Organizaciones Inteligentes promueven la revisin y mejora constante de los modelos mentales que utilizan. Encuentran maneras efectivas de cambiar los modelos mentales en uso, y hasta crean bibliotecas de nuevos modelos. Visin Compartida: Una organizacin exitosa sin metas, valores, misin y visin compartidas es muy difcil de concebir, pues cada empresa exitosa que conocemos por ejemplo. Automotriz (Toyota, Ford); tecnolgica (Apple, Microsoft), Telecomunicaciones (Nokia, Palm); Entretencin (Nintendo, Pixar) siendo muy diferentes en sus contenidos lograron unir a la gente en torno de una identidad y una aspiracin comn.(Senge1994:19). Elaborar un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que se procura crear, y de los principios y lineamientos con los cuales se espera logarlo reafirma que la prctica de una visin compartida, supone construir visiones de futuro compartidas (no impuestas) que propician un verdadero compromiso de parte de las personas que integran la organizacin Para construir una Visin Compartida poderosa se debe: Alentar la visin personal: las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Si la persona no tiene una visin propia y se adhiere a la visin de otro, el resultado sera el acatamiento, nunca el compromiso. Dar tiempo a que la Visin Compartida surja: las visiones compartidas efectivas nunca son impuestas; evolucionan a medida que las personas se van uniendo y comprometiendo con ella. Anclar la visin a las ideas reinantes en la organizacin: las visiones compartidas responden estas preguntas: 1.- Qu trata de crear la organizacin? 2.- Por qu existe la organizacin? 3.- Cmo deseamos actuar mientras alcanzamos la visin? Expresar la visin en trminos positivos, no negativos: las visiones negativas guan hacia las terribles consecuencias que toda organizacin siempre trata de evitar. Las visiones positivas son ms poderosas; reflejan aspiraciones nobles, en lugar de miedos.

Las organizaciones inteligentes construyen Visiones Compartidas viables y poderosas. Una vez propuesta, se vuelve el centro alrededor del cual la Organizacin Inteligente se organiza y enfoca su energa.( (Quintanar, 2008, http://apoyoorganizacional.blogspot.com. Una visin compartida por lo tanto, es esencial para la Organizacin Inteligente dado que brinda concentracin de energa para el aprendizaje y, este es generativo , productivo, y surge cuando los miembros de la organizacin se esmeran en logra resultados que los integra a todos profundamente. Cuando un equipo de trabajo logra alinearse surge una direccin comn y las energas se armonizan, hay menos desperdicio de energa as surge la Sinergia, en el cual los resultados del trabajo en equipo son mejores que el de las partes. El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear resultados planificados. Es fundamental trabajar en equipo, personas que se necesitan mutuamente para actuar y la toma de decisiones es responsabilidad del equipo. (Ortiz Picasso, www.monografas.com) Aprendizaje en equipo: Es el proceso de alinear acciones y capacidades de una organizacin en una slida direccin. Cuando esto ocurre, las ideas son traducidas en acciones, los instrumentos son mejorados y la organizacin progresa rpidamente. Esto implica Transformar las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicacin, de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una inteligencia y capacidad mayor que a la suma del talento individual (Lora Surez, 2004:49), El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones crticas: La necesidad de pensar con perspicacia acerca de asuntos complejos La necesidad de la accin innovadora y coordinada El intercambio de nuevas prcticas y destrezas. No debe confundirse el trabajo en equipo a forzar a todos a pensar como los dems piensan en la empresa. El trabajo en equipo implica dimensiones que se apoyan en el pensar profundamente sobre problemas complejos, aprender a explotar el potencial de muchas mentes y no slo de una, implica llevar a cabo una accin innovadora y coordinada entre los miembros del equipo , que aprende de si mismo a la vez que ensea a otros equipos, el trabajo en equipo implica tambin aprender a dominar las prcticas de la discusin y el dilogo , el convencer y dejarse convencer, para buscar la mejor perspectiva para apoyar las decisiones que se deben tomar.( Ortiz Picasso, www.monografas.com) De all que para promover el aprendizaje en equipo se debe: Crear oportunidades para que se propicien dilogos y discusiones: las Organizaciones Inteligentes utilizan estos recursos para colocar las experiencias del aprendizaje en equipo en su contexto adecuado. Utilizar el conflicto de forma constructiva: en todo buen equipo existen diversas ideas de cmo lograr la visin de la organizacin. Cuando estas diferencias son analizadas y discutidas de manera detallada, la creatividad y el aprendizaje del

equipo mejoran considerablemente. El trabajo en equipo es un tema integral alrededor de la cual gira la Organizacin Inteligente. (Quintanar, 2008, http://apoyoorganizacional.blogspot.com.) El dilogo requiere de condiciones que realmente permitan una comunicacin fluida y asertiva, lo que implica suspender supuestos o comprenderlos como supuestos, requiere que todos los participantes se vean como colegas , requiere un facilitador que mantenga el contexto del dilogo para incentivar y propiciar la participacin de las personas, de modo tal, que se genere un ambiente fluido , pues en la mayora de las conversaciones existen y se defienden diferentes puntos de vista , la idea es comenzar con los aspectos divergentes para paulatinamente y en el transcurso de la sesin del dilogo, llegar al consenso. Lo que an en muchas organizaciones resulta muy complejo de lograr, no porque necesariamente pueda haber una predisposicin a ello con ideas a priori (lo cul tambin es una posibilidad) sino porque, no ha existido la prctica permanente de estos espacios de apertura y dilogo y, entonces, surgen desde la coyuntura y necesidad de resolver la ms de la veces, el conflicto. De all que algunas condiciones para que se produzca el dilogo, implica asumir una actitud de apertura, hablar abiertamente e incluso cuestionarse la propia forma de pensar, y que las personas planteen lo que les preocupa; tambin se requiere ampliar esta apretura al dilogo invitando a todos los niveles jerrquicos de la organizacin a dar su opinin, finalmente requiere de una apretura reflexiva , reconociendo que toda certidumbre es a lo sumo una hiptesis a cerca del mundo y que no necesariamente es as. El trabajo en equipo implica adems, la cooperacin de varias personas lo que permite llegar a mejores resultados, el grupo se abre al mtodo del dilogo y, en este sentido, puede introducirse a un movimiento de interaccin ms amplio desarrollando una sinergia. Pensamiento Sistmico: Es la disciplina que integra a las anteriores, unindolas en un conjunto coherente de teora y prctica, demuestra que las soluciones obvias no siempre son las ms acertadas y, que por lo mismo, la complejidad de las soluciones requiere organizar esta complejidad en una exposicin coherente que ilumine las causas de los problemas y el modo de solucionarlo, esto implica a su vez, distinguir lo importante de lo irrelevante. Desde esta perspectiva, esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales y, para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea. Desarrollar un modo de analizar y un lenguaje para describir y comprender las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los diferentes sistemas. Esta disciplina permite modificar los sistemas con mayor eficiencia y actuar acorde con los procesos del mundo natural y econmico. (Lora Surez, 2004:49). En nuestra vida cotidiana constantemente establecemos relaciones y explicaciones lineales entre las cosas o para explicar un efecto generalmente establecemos una causa. La esencia del pensamiento sistmico consiste justamente en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para identificar las interrelaciones, en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa efecto, es necesario ver los procesos de cambio que se generan.

El pensamiento sistmico implica una visin compartida que alienta un compromiso a largo plazo de quienes participan en la organizacin. Los modelos mentales abordados precedentemente, requieren un cambio y reestructuracin en cuanto a que enfatizan la necesidad de una apertura y mirada ms flexible y fluida de la realidad, derribando estereotipos, preconceptos y representaciones sociales de nuestra manera actual de ver el mundo. Dicho esto, el aprendizaje en equipo por tanto, es fundamental dentro del pensamiento sistmico en tanto se desarrollan las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura ms amplia que trascienda las perspectivas individuales. Desde este enfoque sistmico, entendemos que las organizaciones son un sistema vivo, no son un ente aislado, y como entes con vida propia la comparten con todos los entes significantes de la sociedad donde cohabitan.Una organizacin Inteligente es la llamada a convivir con su sociedad y ayudar a coexistir, para poder desarrollarnos como ese todo organizado () Una organizacin Inteligente colabora con su entorno para seguir viviendo en armona adinmica con el ambiente. Garantizar la vida del entorno, a su vez, garantiza la vida de la organizacin. Una organizacin con alma es garante de la vida social de su mbito (Betancourt, www.larutadelaprendizaje.net.ve). Se asume entonces, que en las organizaciones est presente el paradigma de las personas interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena superando las individualidades, requiere comprender la perspectiva sistmica para ser motivados a travs de esta y, examinar como se interrelacionan las diferentes disciplinas, no slo desde una perspectiva interdisciplinaria sino tambin transdiciplinaria. El pensamiento sistmico acta sobre las personas animndolas a hacer un cambio de perspectiva, en lugar de considerar que un factor externo causa nuestros problemas, nos invita a percibir nuestra responsabilidad en nuestro destino, y desde este enfoque, lo que nos plantea a nivel de empresa es que la gente que trabaja en ella descubra continuamente como crean su realidad y la posibilidad de cambiarla. Como ya se ha sealado para Peter Senge la Organizacin Inteligente es la Organizacin que aprende, el cual no lo es slo en el sentido adaptativo, sino que tambin, en el sentido generativo, el que basndose en la creatividad , lo de nomina metanoia que se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, trnsito de un perspectiva a otra Captar el significado de metanoia es captar el significado ms profundo de aprendizaje pues el aprendizaje tambin supone un decisivo desplazamiento o trnsito mental .El problema de hablar de organizaciones que aprenden es que aprendizaje ha perdido su significado central en el uso contemporneo.(Senge, 1994:23). Coincidimos con este autor que efectivamente a travs del aprendizaje se nos amplia una visin de mundo y realidad y que a travs de la interaccin con este construimos y reconstruimos esquemas y modelos mentales que nos permite re-crearnos a nosotros mismos y desarrollamos capacidades que tal vez, ni siquiera ramos capaces de percibir o pensar que las podramos lograr. Desde all que como seala este autor, el significado bsico de la organizacin inteligente es una organizacin que aprende y continuamente extiende su capacidad para crear su futuro.

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Cuando las Organizaciones tienen Problemas de Aprendizaje. La organizacin como un sistema, a veces no puede reconocer amenazas inminentes, por lo que no las detectan. El primer paso para remediar este obstculo es identificar las mayores barreras para el aprendizaje. Se pueden sealar siete barreas, a saber.

Yo soy mi puesto: Muchas veces solemos confundir nuestro trabajo con nuestra identidad y somos lo que trabajamos y nos sentimos incapaces para hacer algo distinto de lo que estbamos haciendo habitualmente, por lo que nos es difcil cambiar o innovar porque lo que sabemos forma parte de nuestra personalidad y el cambio se visualiza como una amenaza. El enemigo externo: Todos culpamos a otros, siempre se encuentra un agente externo a quien culpar Esto es muy comn entre los distintos departamentos de una empresa. Pero en general el afuera y el adentro son parte de un mismo sistema (Boul, http://elprisma.com) La ilusin de hacerse cargo: A veces se confunde la proactividad con la reactividad. Es la tendencia a Hacer algo antes de que sea tarde, la que muchas veces es disfrazada en forma de agresividad en contra de un supuesto enemigo externo (http://elprisma.com). Cuando hay que afrontar un problema mucha gente mira para otro lado, espera que alguien haga algo y que la solucin caiga del cielo. La verdadera proactividad surge de ver como resolver el problema. La fijacin en los hechos: Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos y creemos que para cada hecho hay una cosa obvia. Quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se trabaja en el anlisis de las causas que los ocasionan, sobre las cuales deben tomarse las decisiones. La parbola de la rana hervida: Si una rana se la pone en una olla, con agua caliente, buscar escaparse y saltar, en cambio si la ponemos en una olla fuego lento y aumentando paulatinamente la intensidad del fuego la rana no buscar escaparse La irona de la parbola es que las amenazas no vienen desde hechos repentinos, que emergen de la nada, sino de procesos lentos y graduales. Los seres humanos reaccionamos de la misma manera que la rana, si el cambio es repentino reaccionamos inmediatamente, y nos adaptamos si el cambio es paulatino (Ortiz Picasso, www.monografas .com)

La ilusin que se aprende de la experiencia: Se aprende mejor de las experiencias y esto es vlido cuando hablamos de actos cuyas consecuencias son inmediatas y nos permiten contrastar los resultados en forma instantnea. Las decisiones ms importantes tienen consecuencias distantes que nunca logramos experimentar porque la memoria es corta.( Boul, http://elprisma.com). La experiencia muchas veces ahoga la innovacin y el aprendizaje y esto explica como las organizaciones inteligentes prefieren gente dispuesta y capaz

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de aprender continuamente que con personas con experiencia y slido currculo, pero que no est dispuestas a cambiar o innovar. El mito del equipo administrativo: Mucha veces, lo que en un comienzo son divisiones funcionales o de nivel estratgico se convierten en verdaderos feudos de expertos profesionales donde de modo corporativo defienden su territorio y compiten contra la organizacin antes que seguir colaborando con ella. (Boul, http://elprisma.com). Con frecuencia los equipos empresariales suelen pasar bastante tiempo defendiendo su territorio evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo para mantener la apariencia de un equipo cohesionado. Par preservar esta imagen procuran callar los desacuerdos, si hay desavenencias generalmente se expresan a travs de acusaciones que polarizan opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un modo enriquecedor para todos el equipo. El equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios, opero cuando estos son ms complejos el espritu del equipo se pierde. Las herramientas que Peter Senge a aportado a la Cultura Organizacional a travs del Pensamiento Sistmico pueden sintetizarse de la siguiente manera. Entender las leyes Fundamentales Los problemas de hoy se derivan de las soluciones de ayer, lo que implica que muchas soluciones a corto plazo trasladan los problemas a una parte del sistema a otro y lo que se necesita es cambio en el sistema. Hacer ms presin no mejorar los resultados: Esto significa que a veces es mejor cambiar la direccin y no la intensidad. Hay que enfocarse en las causas y no en los sntomas a veces los resultados a corto plazo nos hacen creer que el problema esta resuelto y no abordamos verdaderamente las causas por lo que vuelve a surgir. La salida fcil, no lleva a ningn resultado, nos sentimos ms tranquilos con soluciones conocidas porque no implican ningn riesgo. La cura puede ser peor que la enfermedad, muchas veces la cura puede ser peor que la enfermedad y a veces las soluciones aparentemente efectivas causan dependencia hacia factores externos y no permiten un verdadero desarrollo. Las soluciones de calidad a largo plazo permiten un verdadero desarrollo. Las soluciones de calidad a largo plazo estn enfocadas en los sistemas y se autorefuerzan. Lo ms rpido es lo ms lento: todo sistema tiene una tasa ptima de desarrollo y no es siempre la ms rpida. Cuando el crecimiento es excesivo, el sistema mismo buscar compensarse yendo ms lentamente y quizs puede arriesgar la capacidad de la organizacin para sobrevivir.

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Existe retraso entre la causa y el efecto: existe una distancia significativa entre una accin y sus resultados; mientras ms complejo sea el sistema, ms larga ser la demora entre una causa y sus efectos conocidos. Los pequeos cambios pueden producir grandes resultados: las acciones pequeas y bien enfocadas a veces producen mejoras significativas y duraderas. Se pueden alcanzar dos metas, aparentemente contradictorias: un pensamiento limitado a las partes y no con visin del proceso, no permite contemplar la posibilidad de lograr ms de una meta, an cuando puedan parecer contradictorias. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos: es necesario una visin holstica del sistema para entender los problemas que genera. La fragmentacin hace perder de vista las interacciones y procesos, elementos fundamentales para entender cualquier problema. No hay que culpar a los dems: tendemos a culpar a las circunstancias u otras personas por nuestros problemas. El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas, son parte de un solo sistema.

Crculos de causalidad: El pensamiento sistmico est constituido de relaciones entre causa y efecto que construyen la realidad. No hay influencias en una sola direccin. Entender la estructura y los factores que se influencian uno al otro, permite ver cmo un cambio en una parte del sistema produce cambios en otras partes. Esta perspectiva sugiere que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema.

Refuerzo y equilibrio de la retroalimentacin y las demoras: Observar los sistemas e identificar las estructuras permite a los gerentes obtener los resultados deseados. Existen docenas de formas existentes en la naturaleza y que pueden ser aplicados a los negocios. Entre ellos: La retro-alimentacin reforzadora: son los motores del crecimiento. Cuando estamos en una situacin donde las cosas crecen, est operando este tipo de realimentacin. La clave para mantener el crecimiento yace en encontrar mejores formas de eliminar los factores que limitan el crecimiento. Resolver el problema de fondo, no el sntoma: Los sistemas generan resultados y sntomas. Atacar los ltimos producir resultados de corto plazo.

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El principio de la palanca: La clave del pensamiento sistmico es la palanca: hallar el punto donde pequeos actos y modificaciones en la estructura pueden conducir a mejoras grandes y duraderas. En el pensamiento de sistemas, las mejores soluciones con frecuencia provienen de esfuerzos pequeos pero enfocados. Con el pensamiento asistmico existe la tendencia a efectuar cambios de bajo apalancamiento; nos concentramos en sntomas donde la tensin es mayor, logrando mejorar la situacin slo a corto plazo. El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque: El pensamiento sistmico no significa ignorar la complejidad, sino organizarla en una exposicin coherente que ilumine las causas de los problemas y el modo de remediarlos de forma duradera y apalancada. En otras palabras, el Pensamiento Sistmico es un equilibrio de informacin. Identifica las variables importantes, y separa aquellas que tienen menor impacto en el todo. Permite al gerente observar la informacin forma de patrones amplios y detallados a la vez.

Peter Senge y su influencia en la Cultura Organizacional de las Empresas y Organizaciones En general, las empresas mantienen estructuras jerrquicas tradicionales donde las personas esperan que les digan lo que tienen que hacer, sta es una cultura que an esta muy arraigada en nuestras sociedades y la capacidad de cambio requiere de un trabajo gradual. Senge introduce el concepto de Organizacin Inteligente que se constituye en un organizacin que aprende y eso implica un a cambio de paradigma desde lo que se ha venido haciendo hasta hoy. La verdad, es que el aprendizaje requiere compromiso, pero tambin requiere de competencias que revelen que las capacidades fundamentales de aprendizaje en el trabajo inciden en el tratamiento de temas ms complejos, estas disciplinas propuestas por Senge han cobrado fuerza y las organizaciones paulatinamente han ido integrando algunos de estos conceptos. Los discursos de las organizaciones ya sea pblicas o privadas, han integrado el conceptos tales como visin compartida, trabajo en equipo, sinergia, cambio de modelo- que alude intrnsicamente a metanoia- esto no significa que se aplique de manera exacta en todas y cada una de las instituciones, pero son conceptos que surgen a menudo en ellas. Sin lugar a dudas, el enfoque de Pensamiento Sistmico ha revolucionado el mbito empresarial y organizacional. Todo esto lleva consigo a que las personas deben desarrollar una mayor participacin dentro de la empresa y, por lo mismo, deban asumir una autoconciencia de su pensamiento y cuestionar continuamente sus presunciones y preconcepciones, lo cual implica un proceso que lleva tiempo y no se logra solo por anunciarlo o sealarlo en un discurso, debe concretizarse en el hacer y ser cotidiano.

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La mayora de las veces que copiamos no nos va bien pues, Es muy difcil para una persona copiar a otra. No es posible que alguien tome un violn y comience a tocarlo, slo por haber visto a otra hacerlo. El proceso de aprendizaje se da a lo largo del tiempo. Copiar es un atajo, pero raramente produce un aprendizaje significativo (Lora Surez, 2008: 50) El proceso de aprendizaje que plantea Peter Senge es a largo tiempo puesto que implica crear y utilizar un pensamiento divergente, desarrollar una fluidez, flexibilidad, originalidad y conectividad, factores propios de la creatividad, este es un camino deliberado en intencionado que requiere de instancias de aplicacin constantes. El xito del aprendizaje depende siempre del nivel de compromiso de la persona y de su oportunidad para practicar. Entonces Cul sera el obstculo para innovar? . Las preguntas que deberamos hacernos son Quiero cambiar? Qu quiero cambiar? Qu es importante para esa persona? Cmo puedo hacer mover esa energa de las personas para pensar en aquello que realmente quieren, desean y se interesan y crear sinergia? Cul es el propsito del negocio o empresa? Cules son sus problemas actuales y sus limitaciones? Cules son sus fortalezas y cuales sus debilidades? Solo respondiendo a estas y otras preguntas que la organizacin se formule dentro de su propia realidad es que se las personas se embarcarn y comprometern en sus equipos de trabajo, es decir, participando activamente de su construccin. Crear y Fortalecer el equipo de trabajo se constituye segn Senge en otra piedra angular de la organizacin, la que se centra principalmente en el dilogo y la cooperacin, en pensar juntos, tener mejores ideas, consensuar para el bien comn, desarrollar una sinergia, desarrollando aptitudes de trabajo amplia y compartidas superando la perspectiva individual. De los aportes de Senge podemos nombrar adems, lo referido a innovacin y responsabilidad, en el caso de la innovacin debemos preguntarnos que tanto hemos favorecido en nuestra organizacin la participacin de cada uno de sus miembros de todas las jerarquas y cules han sido los verdaderos espacios de creatividad que hemos potenciado a travs de las propuestas de las diferentes personas, y como esas propuestas han sido recibidas y concretizadas. Por cierto que el pensamiento sistmico se hace presente una vez ms, cuando decimos que las personas al estar interrelacionadas desarrollan equipos interdisciplinarios que se aportan y confluyen en resultados de bien comn para la organizacin y empresa, surge adems, el aprendizaje en equipo donde aprendemos unos de otros desarrollando una imagen corporativa mucho ms amplia que nos da sentido de identidad y pertenencia, donde elaboramos un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que se procura crear, por lo tanto, desarrollamos una visin compartida , lo que a su vez, supone construir visiones de futuro compartidas. La responsabilidad, por un lado, la entenderemos como la capacidad de hacernos cargo no slo del pedacito que nos toca, sino de una mirada como organizacin a la cul pertenezco y, que por lo mismo, soy y somos todos los miembros de esta organizacin importantes y valiosos , capaces de aportar mucho ms de lo que se puede creer y , como consecuencia de ello la

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adoptamos como propia y actuamos responsablemente, construyendo un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que se propone crear, y de los principios y lineamientos con los cuales se espera logarlo, por lo tanto, la prctica de una visin compartida supone construir visiones de futuro compartidas que propician un verdadero compromiso de parte de las personas que integran la organizacin. Por otro lado la Responsabilidad Social representa una ventaja estratgica desde la perspectiva que pasa a ser honesta. Desde esta perspectiva se asume a las personas como tales y no como entes trabajadores que necesitan un jefe que los mande por que ellos son incapaces de hacerlo, Sin embargo, cada vez ms, este concepto casi feudal ha ido disminuyendo aunque no del todo, con Senge se mira a los miembros de una empresa u organizacin con capacidades y posibilidades de aportar, crecer y crear. El cambio como se ha dicho es lento, sin embargo la forma de cambiar ese proceso de pensamiento es justamente develar esas limitaciones. Los seres humanos somos autnomos y la labor de las organizaciones es reconocer esa autonoma y encontrar la manera de equilibrar el proceso de cambo con equipos locales provenientes de distintos sectores de la organizacin. sta tambin tiene relacin con el tipo de relacin de confianza y de responsabilidad que se establece en las organizaciones. Senge sugiere quelas empresas latinoamericanas deben abolir sus modelos paternalistas, tradicionalistas y jerrquicos. Hay que dejar de pensar que a las empresas las dirigen slo unos pocos. Los lderes de hoy deben cambiar de actitud, transformarse en diseadores, instructores y servidores(Lora Surez. 2004: 52). Para Senge la clave no esta en lograr la estrategia exacta o exitosa sino en promover el pensamiento estratgico. La rapidez del aprendizaje se puede convertir en la nica fuente sostenible de ventajas competitivas.

A modo de Conclusin Peter Senge introdujo un nuevo enfoque, un cambio de paradigma en el mbito empresarial y organizacional; el mismo plantea El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar (Betancourt, www.larutadelaprendizaje.ner.ve). Dentro de este enfoque, se seala que las organizaciones son dinmicas y por eso debemos recibir la invitacin de la metanoia, (cambio de enfoque) y cambiar el observador que somos para poder ver la dinmica del sistema. Las Organizaciones hoy en da tienden a ser organizaciones del conocimiento, desde esta perspectiva La idea de organizacin capaz de aprender es una revolucin mental. Nos exige abandonar los viejos paradigmas de liderazgo y poder acercarnos a un pensamiento capaz de manejarse con sistemas complejos (Senge, 1994). La diferencia entre pensar las organizaciones como algo vivo y no como mquinas, implica que ya existe un cambio fundamental en nuestro pensamiento respecto del cambio. Para Peter Senge una Organizacin Inteligente es la llamada a convivir con su sociedad y entorno colaborando a coexistir en armona dinmica con el

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ambiente, pues para l Garantizar la vida del entorno, a su vez, garantiza la vida de la organizacin (Betancourt, www.larutadelaprendizaje.ner.ve). La perspectiva sistmica nos dice que debemos buscar ms all de los errores individuales para comprender los problemas importantes de la organizacin y saber distinguir lo verdaderamente importante de lo irrelevantes, a esto se refiere cuando habla del arte de ver los rboles sin llegar a ver el bosque y esto, indiscutiblemente se genera desde el desarrollo de la capacidades humanas e intelectuales , si bien, las capacidades tcnicas son importantes en los procesos laborales, para Senge son ms importantes an las capacidades humanas e intelectuales , puesto que estas ltimas conllevan a mejores practicas laborales. La organizacin consiste en su propia gente y esta le da vida, alma, a las capacidades humanas e intelectuales, como: Deseos de aprender, crecer, compartir lo bueno y lo malo, de lograr las metas trazadas, de participar y compartir los fracasos como los logros en equipo y, justamente son estas, las que deben ser las ms valoradas. Desde este enfoque , favorecer la participacin de todos los miembros de la organizacin (escuchando a los trabajadores, tomando en cuenta sus opiniones y apreciacones sobre los procesos organizacionales entre otros) as como, visualizar los arquetipos sistmicos donde se ha construido la estructura organizacional, para construir y reconstruir constantemente la imagen como empresa, estimula la creatividad organizacional puesto que todos los miembros de la organizacin se sentirn mas motivados e incentivados a participar en el crecimiento que le da vida a su organizacin. En este sentirse participe de la organizacin, hacemos mencin al hecho de que se ha generado una visin compartida , donde todos los miembros trabajan mancomunadamente desarrollando una visn de conjunto, se canaliza y armoniza la energa y el equipo de trabajo logra alinearse surgiendo una direccin en comn (Sinergia) ; donde se potencia el trabajo en equipo , a travs del dialogo y la cooperacin Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto(Betancourt, www.larutadelaprendizaje.ner.ve).Por lo tanto, para desarrollar a una organizacin es necesario aprender a desarrollar equipos de alto rendimiento a travs del aprendizaje continuo. Al hablar de sistema se esta hablando de integracin, de participacin, visin compartida, trabajo en equipo, creatividad, sinergia, de organizaciones inteligentes y por lo tanto de organizaciones que aprenden. Los lideres de hoy deben cambiar su actitud y trasformarse en personas que proyectan, anticipan, en tutores, y servidores, pues no existe una estrategia nica, estndar o exitosa que se deba copiar sino que, cada organizacin como sistema vivo, debe generar sus propias estrategias de acuerdo a su visin, misin y valores que haya establecido como un todo organizado, a travs de la participacin activa de sus miembros.

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