Planeamiento y Direccin Estratgica

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

Planeamiento y Direccin Estratgica

EMPRESA: MABILKA EIRL

2012 I
INTEGRANTES: HUAPAYA ALVARADO, BETTY GERALDINE SILVA CAJAHUARINGA IRIS HAYDEE YOSIOKA BARAHOMA TAKESHI MASAO VILLAR VALVERDE RICHARD JESS
PROFESOR:
ING. BASHI FLORES CARLOS

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MABILKA EIRL
I. INTRODUCCION

En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planeacin estratgica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misin de su organizacin estarn en mejores condiciones de dar direccin y orientacin a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan ms sensibles ante un ambiente de constante cambio. La planeacin estratgica se ocupa de cuestiones fundamentales y da respuesta a preguntas como las siguientes:

En qu negocio estamos y en qu negocio deberamos estar? Quines son nuestros clientes y quienes deberan ser?

Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para decisiones ordinarias. El gerente por ejemplo al afrontar tales decisiones se preguntar:

Cules opciones sern las ms adecuadas con nuestras estrategias?

Supone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos de planeacin. Ayuda a orientar las energas y recursos hacia las caractersticas de alta prioridad. Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista ms amplio, tiene la visin necesaria para considerar todos los aspectos de la organizacin. Adems se requiere adhesin de la alta direccin para obtener y apoyar la aceptacin en niveles ms bajos. La planeacin estratgica presenta las siguientes caractersticas dentro de una organizacin:

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina.

Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito.

Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas.

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Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.

Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa.

Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.

Principios de la Planeacin Estratgica Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. 2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de

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alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. 4. Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs. 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

II.

DATOS DE LA EMPRESA:

Nombre de la empresa: MABILKA EIRL Direccin: Hoyada Alta Mz. F Lt 1 V.E.S. Alt. Terminal elctrico del Tren RUC: 20174385221 Telf: 947491112 Contacto: Liz Bernaola Alata

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MUEBLES MABILKA S.A.C. Empresa que se constituye como Sociedad Civil en el ao 1985, formada por 2 socios provenientes del campo de la colocacin de parquet como Empresarios Autnomos. De capital 100% peruano somos una empresa independiente, no pertenecemos a ningn grupo empresarial y no contamos en nuestro accionariado ni con capital riesgo, avalado, bancario o externo a la propia empresa. Durante estos 25 aos nuestra empresa ha crecido en soluciones, clientes, oferta de servicios y siempre, siendo desarrolladores de originalidades en continua evolucin. La demostrada experiencia en el mundo de la colocacin convierte a Parquet La Molina en una referencia en el mbito nacional MISION Nuestra misin es fundamental aportar una slida experiencia y conocimiento del sector. Brindar soluciones especficas y soporte intenso para obtener resultados ptimos. Cubrir las necesidades de nuestros clientes a los precios ms competitivos VISION Nuestra Visin es ser la empresa lder en el mercado. Asumir el liderazgo en la calidad y precio a travs de la innovacin y la mejora continua de nuestros productos. Consolidar nuestro prestigio con la ms alta calidad de experiencias y ser los mejores en todo Lima en lo que a sillones, muebles de oficina y peluquera se refiere. OBJETIVOS Transparencia Honestidad Esfuerzo y eficacia.

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III.

PRODUCTO

2.1 PRODUCTOS P1: Computo Plano (1m) P2: Computo Plano Ovalado P3: Computo Plano (1,2m) El producto elegido es el cmputo plano de 1m de largo. 2.2 PROCESO DE FABRICACIN Fase 1: El maderba es dada forma segn la pieza que corresponda. Fase 2: Se ensambla cada pieza, segn lo que corresponda. Fase 3: Se procede a colocar la base de madera. Fase 4: Se pinta y laquea el mueble ensamblado. Fase 5: Se adhiere los bordes Fase 6: Se procede a colocar los accesorios (manija, cerraduras, canales, etc). Fase 7: Se coloca los cajones en el mueble ensamblado. 2.3 CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO Productos elaborados de Aglomerados Maderva y MDP con base de madera.

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2.4 Clientes Entre sus principales clientes encontramos al personal de oficina, estudiantes, persona quienes quieran tener un lugar / escritorio donde poder estudiar 2.5 Competencia Debido a que se encuentra en Villa El Salvador, esta se encuentra rodeada de varios establecimientos de competencia. Sin embargo; cabe recalcar que este establecimiento es el nico que vende en lotes de 30 unidades. 2.6 Proveedores La principal proveedora de Maderba de esta empresa es CODIFYSA que qued tambin en Villa El Salvador. Operativa: MABILKA se encuentra siempre en la vista de personal competente e innovador que permita que la empresa se encuentre siempre en cuanto a lo que es diseo un paso ms adelnate que su competencia.

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LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA CARACTERSTICAS: A los trabajadores se les paga a destajos, cada empleado debe producir una cierta cantidad de unidades. Siempre se encuentra pendiente de nuevas oportunidades de mejora en sus diseos, para que cuando la competencia les copie los modelos antiguos , ellos ya tengan modelos nuevos. Es usual que entre los miembros se genere un vinculo de confianza, ya que los viernes luego del final del jornal los obreros se junten a salir a distraerse. El proceso de toma de decisiones es muy importante, ya que como se indic se trata de una empresa en donde la innovacin prima. No se observa mucha interaccin entre los obreros y la parte administrativa de la empresa. Fabricar productos con calidad en bsqueda de la captacin de los clientes.

IV.

AUDITORIA INTERNA

Las organizaciones poseen debilidades y fortalezas pero no de la misma forma en sus distintas reas funcionales. El proceso para realizar una auditora es muy similar al de realizar una auditora externa. Gerentes y empleados representativos de toda la empresa tienen que participar para determinar cules son las fuerzas y las debilidades de la empresa. La auditora interna requiere que se rena y asimila informacin sobre las operaciones de administracin, marketing, finanzas / contabilidad, produccin / operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizada de la empresa. La administracin estratgica es un proceso muy interactivo que necesita una coordinacin eficaz de los gerentes de administracin, marketing, finanzas contabilidad, produccin, y otras. Aun cuando el proceso de la administracin estratgica sea supervisado por estrategas, el xito requiere que los gerentes y los empleados de todas las reas funcionales trabajen juntos para presentar ideas e informacin. Las relaciones entre las actividades de las funciones de una empresa tal vez se podran ejemplificar muy bien si nos concentramos en la cultura de la organizacin, un

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fenmeno interno que permea todos los departamentos y divisiones de la organizacin. Se menciona los resultados de la auditora interna en MABILKA S.A.C.

Administracin y finanzas
1. La empresa posee una cultura autnoma a nivel administrativo? NO 2. Cuenta la empresa con polticas de planificacin organizacional? NO 3. Delegan los gerentes correctamente su autoridad? NO 4. Es la estructura de la organizacin apropiada? NO 5. Posee la empresa personal calificado en esta rea? SI 6. Cuentan con herramientas y metodologas optimas de costeo? SI 7. Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo? SI 8. Cuenta la empresa con liquidez y capacidad de pago? SI

Marketing
1. Cuenta la empresa con estrategias de servicios postventa al cliente? SI 2. Cuenta la empresa con estrategias eficaces de servicios al cliente? SI 3. Cuenta la empresa con personal capacitado en esta rea? SI 4. Realiza la empresa investigaciones de mercado? NO

Produccin
1. Garantizan los procesos de produccin un producto de calidad y acorde con las exigencias del cliente? SI 2. Cuenta la empresa con personal capacitado y experimentado? SI 3. Cuenta la empresa con maquinaria y equipos adecuados para sus procedimientos operacionales? NO 4. Cuenta la empresa con estrategias y polticas de planificacin de la produccin? SI

Innovacin y tecnologa
1. Cuenta la empresa con estrategias de innovacin en el diseo del producto? SI 2. Posee la empresa una tecnologa adecuada competitiva con el mercado? NO

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Identificacin de FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Del cuestionario anterior encontramos las fortalezas y debilidades de la empresa.

FORTALEZAS
Ofrece productos de calidad. Precios accesibles al pblico objetivo Innovacin en el Diseo del producto Los clientes pueden pedir sus propios diseos. Servicios al cliente post venta Liquidez y alta capacidad de pago Maestros y personal en general de experiencia

DEBILIDADES
No contar con la maquinaria adecuado Bajo nivel de conocimiento tcnico de la vendedora Falta de planificacin en su produccin Falta de seguimiento a oportunidades de mejora No cuenta con polticas de planificacin. No cuenta con tecnologa de punta para sus procesos

V.

AUDITORIA EXTERNA

El Entorno General

Poltico /Legal.- Se puede observar el aumento del Salario Mnimo Vital (segundo aumento que ha dado el gobierno hasta un monto de S/. 750. Adems existen mas leyes acerca del derecho de propiedad industrial, por ello se tiene mucho cuidado con la innovacin en los diseos, para evitar copias.

Econmico

.- En general se est viviendo un ambiente de crecimiento econmico

en el Per con una tasa de inflacin muy bien controlada por el BCRP, sin embargo internacionalmente se est viviendo en los pases europeos como en Espaa crisis econmicas que estn generando desempleo en estos pases y provocando la migracin hacia los diferentes pases sudamericanos como el Per. As mismo, cabe rescatar los nuevos Tratados de Libre Comercio que hemos firmado hasta ahora y que nos ayudan ha ser mas competitivos. Adems se observa la subida de los precios de los insumos como: madera, laca, manijas, etc.

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Sociocultural .- En los ltimos meses se ha podido observar conflictos sociales en el Per generalmente en el sector minero (Conga), as como el problema del narcoterrorismo en el VRAE. Adems segn estudios recientes (segn Gustavo Yamada- Economista) se sabe que cada vez es mayor el desempleo en el pas esto debido a la gran cantidad de jvenes (mas de un milln) que saliendo del colegio no estudian no trabajan ni buscan empleo y el hecho contradictorio de que las empresas cada vez mas necesitan mas gente calificada. Adems del no muy alto nivel cultural de los obreros

Tecnolgico

.- El gran auge de las tecnologas de la informacin en nuestro pas,

as como el progresivo uso de las comunicaciones por internet cada da, hacen que tengamos a la mano herramientas con las cuales ser ms competitivos. Ademas se encuentran limitaciones debido a que la empresa no cuenta con maquinaria especializada a maderba , asi por ejemplo si tienen cortes complejos tercerizan el servicio. Ecolgico y Ambiental: Se observan cada dia mas preocupacin por el cuidado del medio ambiente, preocupacin por problemas como la reforestacin que impacta directamente en nuestro rubro, ademas la aparicin de nuevas polticas de cuidado las cuales debemos de respetar. Cuidado con el uso de la laca , el contacto muy prolongado de esta con los trabajadores puede causarle : dolores de cabeza, mareos,etc.
EL ENTORNO COMPETITIVO

Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

Muchas personas debido a los modelos innovadores, ms que todo van a ver estos para luego copiaros.

El hecho de estar ubicado en un lugar como la zona industrial de Villa el Salvador, hace que la competencia, siempre este vigente, por ello los precios que tiene cada uno de os productos es con relacin a los precios y competencia. atributos de la

Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores En cuanto a lo que son insumos en laca, manijas, bordes, cerraduras es indiferente; sin embargo su proveedor CODIFYSA es estratgico ya que le entrega la materia prima simpre a un buen precio y a tiempo.

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Amenaza de nuevos entrantes No se ve esto como una amenaza, ya que es un tema siempre latente, sin embargo la empresa posee su mercado bien posicionado. Rivalidad entre los competidores La empresa cuenta con un nmero nada pequeo de competidores en zonas aledaas, si embargo se diferencia por la innovacin en sus productos Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos En si el producto en si es un sustituto de la madera. Un mueble de madera sea pino, cedro, tornillo de esas dimensiones triplica el precio de los vendidos por Mabilka. VI. LA ETAPA DE INGRESO (INSUMOS)

A) MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MEFI) PESO FORTALEZAS Ofrece productos de calidad Precios accesibles al pblico objetivo Innovacin en el Diseo Los clientes pueden pedir sus propios diseos Liquidez Maestros de experiencia DEBILIDADES No contar con la maquinaria adecuado Bajo nivel de conocimiento tcnico de la vendedora Falta de planificacin en su produccin Falta de seguimiento a oportunidades de mejora 0.09 0.12 0.12 0.07 0.09 0.13 VALOR PONDERACION 2 3 3 3 2 4 0.18 0.36 0.36 0.21 0.18 0.52

0.07 0.12 0.09 0.1 1

1 1 2 3 2.48

0.07 0.12 0.18 0.3

4 3 2 1

Responde muy bien Responde bien Responde promedio Responde mal

RESULTADO= 2.48 (Responde promedio)

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B) MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS: (MEFE) PESO OPORTUNIDADES Aumento de los ingresos familiares debido al crecimiento econmico del Per. Mayor comercio internacional (TLC) Leyes de promocin y fomento para las exportaciones. Estabilidad Econmica Nuevas tecnologas de comunicacin Mayor nivel educativo de la fuerza laboral Mayores alternativas de financiamiento por parte de las entidades bancarias AMENAZAS Presiones de grupos de inters como ambientalistas. Aumento del Salario Mnimo Vital a S/. 750 Aumento del precio de los combustibles (petrleo) Alta competencia en el sector maderero en el Per Mayores exigencias del consumidor en precio y calidad del producto Nuevas leyes de proteccin de bosques y preservacin del medio ambiente. 0.08 0.10 0.06 0.08 0.05 0.05 0.08 3 2 2 2 3 2 3 0.24 0.2 0.12 0.16 0.15 0.1 0.24 0 0.05 0.10 0.10 0.10 0.10 0.05 1 1 2 2 2 2 2 0.05 0.2 0.2 0.2 0.2 0.1 2.16 VALOR POND

4 3 2 1

Responde muy bien Responde bien Responde promedio Responde mal

RESULTADO= 2.16 (Responde promedio)

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VII.

ETAPA DE EMPAREJAMIENTO (COMBINACIN) FORTALEZAS F 1. Ofrece productos de calidad 2. Precios accesibles al pblico objetivo 3. Innovacin en el Diseo 4. Los clientes pueden pedir sus propios diseos 5. Liquidez 6. Maestros de experiencia DEBILIDADES - D 1. No contar con la maquinaria adecuado 2. Bajo nivel de conocimiento tcnico de la vendedora 3. Falta de planificacin en su produccin 4. Falta de seguimiento a oportunidades de mejora ESTRATEGIAS DO E4. Gestionar inversiones acorde con el avance de la tecnologa para equiparar ala competencia. (D1, O5). E5. Capacitar peridicamente al personal (D2, O4). E6. Realizar un plan de produccin aprovechando las herramientas brindadas por la tecnologa.(D3,O5) ESTRATEGIAS DA E10. Especializarse en lneas para poder competir.(D1,A2,A3) E11. Realizar estudios de mercados para mejorar nuestros productos y servicios ( D2,A3,A2)

A) MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES - O 1. Aumento de los ingresos familiares debido al crecimiento econmico del Per. 2. Mayor comercio internacional (TLC) 3. Leyes de promocin y fomento para las exportaciones. 4. Estabilidad Econmica 5. Nuevas tecnologas 6. Mayor nivel educativo de la fuerza laboral

ESTRATEGIAS FO E1. Aprovechar la liquidez para financiar prestamos e invertir en maquinarias y equipos aumentando la productividad de la empresa(F5,O5) E2. Incrementar nuestro mercado objetivo (exportaciones)(F2,F3,O2) E3.incrementar la relacin con el cliente mediante servicios de postventas(F4,O5)

AMENAZAS - A 1. Aumento del precio de los combustibles (petrleo) 2. Alta competencia en el sector maderero en el Per 3. Mayores exigencias del consumidor en precio y calidad del producto 4. Nuevas leyes de proteccin de bosques y preservacin del medio ambiente.

ESTRATEGIAS FA E7. Innovar en el diseo de los productos (F3, A2, A3). E8. Disminuir los tiempos de entrega e incrementar la calidad del servicio de entrega. (F2, A3, A4). E9. Dar crditos a clientes fiables aumentado la confianza hacia nosotros(F2,A2,A3)

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B) MATRIZ DE POSICIN ESTRATEGICA Y LA EVALUACIN DE LA ACCIN (PEYEA) Para establecer en que posicin de la matriz estratgica y la evaluacin de la accin, debemos consideras los siguientes factores:

i.

FUERZA FINANCIERA (FF)

VALOR 3 3 4 4 3 2 2 4 5 3,33

FACTORES DETERMINANTES DE LA FUERZA FINANCIERA (FF)

Rendimiento sobre la inversin Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujo de caja

Facilidad de salida del mercado Riesgo involucrado en el negocio Rotacin de inventarios Economas de escala y experiencia PROMEDIO

ii.

FUERZA INDUSTRIAL (FI)

VALOR 4 3 4 5 5 4 5 5 4,375

FACTORES DETERMINANTES DE LA FUERZA INDUSTRIAL (FI)

Potencial de crecimiento Potencial de Utilidades Estabilidad financiera Conocimientos tecnolgicos Utilizacin de los recursos Facilidad de entrada al mercado Productividad, utilizacin de la capacidad Poder de negociacin de los productores PROMEDIO

iii.

ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)

VALOR -2 -1 -3 -2 -1 -3 -2 -3 -2,125

FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)

Cambios tecnolgicos Rgimen de inflacin variabilidad de la demanda Rango de precios de los productos que compiten Barreras de entrada al mercado Presin competitiva y rivalidad Elasticidad de precios de la demanda Presin de los productos sustitutos PROMEDIO

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iv.

VENTAJA COMPETITIVA (VC)

VALOR -2 -2 -2 -3 -1 -2 -2 -2 -2 -2,0

FACTORES DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA (VC)

Participacin del mercado calidad de los productos Ciclo de vida de los productos Ciclo de reemplazo de los productos Lealtad del consumidor Contribucin de la capacidad de los competidores Conocimientos Tecnolgicos Integracin vertical hacia adelante Velocidad introduccin nuevos productos PROMEDIO

El promedio de FF es = 3,33 El promedio de FI es = 4,375 El promedio de EE es = -2,125 El promedio de VC es = -2,0

El vector direccional coordina el eje X es: -2,0+ (+4,375) = 2,375 El vector direccional coordina el eje Y es: -2,125+ (+3,33) = 1,2083

Entonces la empresa MABILKA EIRL presenta un perfil agresivo en la cual se recomienda explotar dicha posicin en la que se encuentra Estrategias a seguir:

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Reduccin significativa de sus costos Lo puede hacer contratando a ingenieros para que realicen un estudio de tiempos y as mejorar la lnea de produccin y/o optimizar tiempos midiendo la productividad del trabajador. Operando mejor logsticamente. Creacin de campaas y publicidad Con el fin de agilizar sus ventas y que haya una mayor rotacin de inventarios, generando as mayor dinero en caja, para posibles inversiones. Diversificacin concntrica Utilizando la integracin vertical al mximo, es decir no concentrar sus productos solo en sus sucursales (tiendas) de Villa el salvador, si no tambin en sus dems sucursales del Norte. Integracin vertical hacia atrs Importar el producto principal, ellos mismos. Con el fin de obtener en el tiempo adecuado y en el lugar preciso el producto cuando se le es necesario.

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C) MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) La empresa a pesar de la innovacin la cual es del da a da posee tres distintos modelos estndar de escritorios, los cuales a travs del tiempo van variando pero manteniendo la misma esencia: 1. Computo plano 1.00m 2. Computo ovalado 3. Computo plano Premium 1.20m

PRODUCTO FINAL (COMPUTO PLANO 1.00 m)

Se tiene: co respecto a su participacin en el mercado

1. Computo plano 1.00m 2. Computo ovalado 3. Computo plano Premium 1.20m

60% 25% 15%

Cuota de mercado Relativa 1. Computo plano 1.00m 2.4 2. Computo ovalado 0.42 3. Computo plano Premium 1.20m 0.25 15%/60%= 25%/60%= 60%/25%=

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Se obtuvo la siguiente informacin con respecto a los aos en resumen se obtiene: Ventas Ventas 2010 2011 3975 4569 1344 1101 6420 1476 998 7043

Computo plano 1.00m Computo ovalado Computo plano Premium 1.20m total

Producto Computo plano 1.00m Computo ovalado Computo plano Premium 1.20m

Tasa de Crecimiento 15 10 -9

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Computo plano 1.00m Computo ovalado Computo plano Premium 1.20m

Se concluye que Computo plano 1.00m es un producto estrella que tiene mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo , tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones , que Computo ovalado es un producto interrogante es decir necesita mucho dinero, pero generan poco efectivo y que computo plano Premium 1.20 es perro es decir es un producto productos de bajo crecimiento y baja participacin.

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D) LA MATRIZ INTERNA EXTERNA

PRODUCTO ESCOGIDO P1: Computo Plano (1m) MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MEFI) PESO FORTALEZAS Ofrece productos de calidad Precios accesibles al pblico objetivo Innovacin en el Diseo Los clientes pueden pedir sus propios diseos Liquidez Maestros de experiencia DEBILIDADES No contar con la maquinaria adecuado Bajo nivel de conocimiento tcnico de la vendedora Falta de planificacin en su produccin Falta de seguimiento a oportunidades de mejora 0.10 1 MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS: (MEFE) 2 2.59 0.20 0.12 0.11 0.11 0.07 0.09 0.13 VALOR 2 4 3 2 2 4 PONDERACION 0.24 0.44 0.33 0.14 0.18 0.52

0.06 0.11 0.10

2 2 2

0.12 0.22 0.20

PESO OPORTUNIDADES Leyes de promocin y fomento para las exportaciones. Estabilidad Econmica Nuevas tecnologas de comunicacin Mayor nivel educativo de la fuerza laboral AMENAZAS Aumento del precio de los combustibles (petrleo) Alta competencia en el sector maderero en el Per Mayores exigencias del consumidor en precio y calidad del producto 0.15 0.15 0.25

VALOR

POND

0.10 0.05 0.15 0.10

2 2 1 2

0.20 0.10 0.15 0.20

2 3 2

0.30 0.45 0.50

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Nuevas leyes de proteccin de bosques y preservacin del medio ambiente. MATRIZ INTERNA-EXTERNA

0.10 1

0.30 2.20

Segn los resultados nos ubicamos en la celda V cuya estrategia es retener y mantener, para la aplicacin de la empresa MABILKA S.A es: Plantear polticas de penetracin del mercado e no descuidar y mejorar el diseo del producto para poder competir y acceder al mercado.

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E) MATRIZ DE GRAN ESTRATGIA DE LA EMPRESA MABILKA E.I.R.L

La Industria de Muebles de Madera y Metal registr en el primer trimestre de 2010 un crecimiento de su valor agregado bruto de 25,1% en relacin al mismo periodo del ao anterior, reflejado por la mayor demanda interna y externa de juegos de sala, dormitorio y cocina, as como tambin de muebles de plstico y colchones1. Entre los bienes de consumo que registraron incrementos figuran prendas de vestir, excepto prendas de piel 62,24%; artculos de papel y cartn 23,50%; muebles 17,89%; tejidos y artculos de punto y ganchillo 14,42%; jabones, detergentes, productos de limpieza y tocador 7,98%; productos lcteos 12,83%; aceite y grasas, vegetal y animal 16,48%; peridicos, revistas y publicaciones peridicas 13,55%; bebidas no alcohlicas, aguas minerales 7,96%;otras industrias manufactureras 5,26%; bebidas malteadas y de malta 6,94%; y otros productos alimenticios 11,75%; entre las principales2.

1 2

Informe econmico Enero-Marzo 2010 - Instituto Nacional de Estadstica e Informtica -Pg. 42 Informe Tcnico Noviembre N1 ENERO 2011- Instituto Nacional de Estadstica e Informtica-Pg. 25

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Fuente: Informe tcnico N1 INEI-Pg. 25, Enero 2011

En la ultima parte del cuadro de Indicadores econmicos observamos que la variacin porcentual del 2009 al 2010 aumento en un 13,4% en muebles e industrias manufactureras y ello se debe al aumento en un 25% del valor agregado que hubo en estas industrias en el primer trimestre del 2010. La empresa MABILKA EIRL se encuentra en una posicin estratgica excelente. Con posicin competitiva fuerte y en un crecimiento rpido en el mercado por lo cual el desarrollo en la industria de muebles es muy competitivo por la cantidad de productos que existen.

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A) Desarrollo del mercado La empresa debe seguir una estrategia de diferenciacin, pues muebles hay muchos en el mercado y su marca se debe distinguir de los competidores, hay mercado existente que demandan muy fuertemente estos productos. B) Penetracin en el mercado Luego de que logren diferenciar su marca, podrn penetrarse en l ya que cuentan con una gamma de productos para mercados segmentados tales como muebles de oficina, cocina, sala, dormitorio (adultos y nios). C) Desarrollo del producto El desarrollo del producto debe ser ms constante por lo que crear un laboratorio ms sofisticado para nuevos productos sera otra alternativa. D) Integracin La empresa Mabilka EIRL cuenta con sucursales (puntos de venta) en los que sus productos son ofrecidos. Una estrategia a seguir seria que ellos mismos importen su materia prima en el caso de MELAMINE (computo plano, computo ovalado, computo Premium) pues bajaran costos y manejaran precios ms competitivos, mejorando tambin en su logstica.

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VIII.

ETAPA DE SALIDA (DECISIN)

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO (MCPE): Estrategia 1: Incrementar la relacin con el cliente mediante servicios de postventas Estrategia 2: Realizar estudios de mercados para mejorar nuestros productos y servicios Estrategia 3: Disminuir los tiempos de entrega e incrementar la calidad del servicio de entrega. ESTRATEGIA1 FACTORES CLAVE FORTALEZAS Ofrece productos de calidad Precios accesibles al pblico objetivo Innovacin en el Diseo Los clientes pueden pedir sus propios diseos Liquidez Maestros de experiencia DEBILIDADES No contar con la maquinaria adecuado Bajo nivel de conocimiento tcnico de la vendedora Falta de planificacin en su produccin Falta de seguimiento a oportunidades de mejora PESO 0.09 0.12 0.12 0.07 0.09 0.13 0.07 0.12 0.09 0.1 CA 2 3 3 3 2 4 1 1 2 3 TCA 0.18 0.36 0.36 0.21 0.18 0.52 0.07 0.12 0.18 0.3 ESTRATEGIA2 CA 3 2 3 3 2 3 2 2 3 3 TCA 0.27 0.24 0.36 0.21 0.18 0.39 0.14 0.24 0.27 0.3 ESTRATEGIA3 CA 2 3 1 2 2 3 4 3 2 3 TCA 0.18 0.36 0.12 0.14 0.18 0.39 0.28 0.36 0.18 0.3

Planeamiento y Direccin Estratgica

OPORTUNIDADES Aumento de los ingresos familiares debido al crecimiento econmico del Per. Mayor comercio internacional (TLC) Leyes de promocin y fomento para las exportaciones. Estabilidad Econmica Nuevas tecnologas de comunicacin Mayor nivel educativo de la fuerza laboral Mayores alternativas de financiamiento por parte de las ent. bancarias AMENAZAS Presiones de grupos de inters como ambientalistas. Aumento del Salario Mnimo Vital a S/. 750 Aumento del precio de los combustibles (petrleo) Alta competencia en el sector maderero en el Per Mayores exigencias del consumidor en precio y calidad del producto Nuevas leyes de proteccin de bosques y preservacin del medio ambiente.

0.08 0.1 0.06 0.08 0.05 0.05 0.08

3 2 2 2 3 2 3

0.24 0.2 0.12 0.16 0.15 0.1 0.24

2 3 2 1 3 4 3

0.16 0.3 0.12 0.08 0.15 0.2 0.24

3 2 1 3 4 1 3

0.24 0.2 0.06 0.24 0.2 0.05 0.24

0.05 0.1 0.1 0.1 0.1 0.05

1 2 2 2 2 2

0.05 0.2 0.2 0.2 0.2 0.1 4.64

2 3 2 3 4 3

0.1 0.3 0.2 0.3 0.4 0.15 5.3

3 3 3 3 2 3

0.15 0.3 0.3 0.3 0.2 0.15 5.12

Planeamiento y Direccin Estratgica

4 3 2 1

Muy atractiva Bastante atractiva Algo atractiva No es atractiva

RESULTADO= Se debe elegir la Estrategia 2: Realizar estudios de mercados para mejorar nuestros productos.