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SEMANA No.

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La Estrategia.- Concepto Componentes de la estrategia

Funciones Bsicas de la administracin estratgica


Estrategias Generales

Qu es estrategia?

CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Es un medio para prever y dirigir el crecimiento de la empresa. Carcter apriorstico. Se hace en la alta gerencia. Carcter formalizado y explcito. Proceso interactivo entre la empresa y su entorno.

Implica un planteamiento de objetivos a corto y largo plazo.


Implica el establecimiento de polticas. Compromete los recursos actuales y futuros que genere la empresa. Persigue defender y mejorar la competitividad de la empresa.

Campo de Management mixto arte-ciencia

La estrategia se hace en la alta gerencia de la organizacin

La estrategia requiere asignacin de recursos

La estrategia se concibe como un intento delimitado a priori La estrategia se construye para alcanzar unos objetivos bsicos
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La E determina cursos de accin alcanzar objetivos

La E ha de tener en cuenta las relaciones /capacidades entorno-empresa

NIV EST

Responsabilidad principal

Funciones en la formulacin de estrategias y reas de principal nfasis

1. Hacer movimientos necesarios para lograr diversificacin a travs de adquisiciones rentables y elevar su rendimiento Hacer adquisiciones, fortalecer las posiciones empresariales Gerente General y existentes, financiar capacidades para mejorar eficiencia (habilidades y conocimientos), fusionar operaciones en un otros ejecutivos negocio ms fuerte, abandonar negocios que no entren en clave. planes. 2. Capturar la cooperacin entre las unidades de negocios (generalmente, los relacionadas y transformarla en una ventaja competitiva. Consejos de Transferir habilidades, compartir experiencias, instalaciones, Administracin revisan/aprueban las canales de distribucin, clientes comunes, etc., ayudar a reduccin de costos generales decisiones) 3. Establecer prioridades de inversin y reorientar recursos corporativos hacia negocios ms atractivos. Invertir ms capital en cada negocio donde el potencial para obtener ganancias sea mayor y abandonar negocios no atractivos para fortalecer los atractivos o para financiar nuevas 5 adquisiciones atractivas.

ESTRATEGIA CORPORATIVA

NIV EST

Responsabilidad principal

Funciones en la formulacin de estrategias y reas de principal nfasis

1. Planear movimientos para asegurar ventaja competitiva 2. Crear una estrategia de negocio que produzca una ventaja competitiva (mercados potenciales con mejores oportunidades, Director de la desarrollar productos y servicios atractivos para compradores, que se Unidad de diferencie de la competencia), neutralizar a competidores (luchar por Negocios. ser fabricante de menor costo, obtener ventajas en calidad, rendimiento, servicio, tecnologa, especializarse en un nicho de (por lo general, la mercado limitado alta gerencia o un 3. Crear respuestas a la cambios que se producen por tendencias econmicas, desarrollo del mercado, aspectos polticos, sociales, alto ejecutivo revisa/aprueba las demogrficos, etc.) decisiones) 4. Desarrollar acciones para enfrentar aspectos especficos y problemas operativos de la Ca. 5. Crear movimientos y enfoques que apoyen la estrategia empresarial y lograr objetivos de rendimiento a nivel departamental/funcional. 6. Revisar, corregir, unificar los movimientos y enfoques relacionados con estrategias propuestas por los gerentes de un nivel inferior.
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ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

NIV EST

Responsabilidad principal

Funciones en la formulacin de estrategias y reas de principal nfasis

Directivo Jefe responsable de cada 1. Apoyar la estrategia general de la compaa rea funcional (Produccin, 2. Debe crear procesos para lograr los objetivos de Mercadotecnia, resultado del rea funcional Finanzas, Logstica, - Cmo se dirigirn las actividades de fabricacin? Recursos Humanos, - Cmo se dirigirn las actividades financieras? etc.) Aaden detalles a la 3. Debe trabajar estrechamente con subordinados estrategia de negocio y determinan cmo se 4. Mantener estrecha relacin con responsables de otras dirigirn las reas funcionales clave y con responsable del negocio. actividades funcionales.
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ESTRATEGIA FUNCIONAL

NIV EST

Responsabilidad principal

Funciones en la formulacin de estrategias y reas de principal nfasis Responsable de las actividades diarias que tienen importancia estratgicamente

ESTRATEGIA OPERATIVA

Directivos Operativo

Nivel

(planta de produccin, centro de distribucin, Sujetos a revisin y aprobacin por directivos mantenimiento, superiores embarque, compras, inventarios) Cumple funciones y actividades que no deben minimizarse

Estrategias claves de negocio......


Mejoramiento continuo de operaciones; su finalidad es mantenerse en el mercado. Mejoramiento de tecnologas. Tasa constante Equilibrio
Penetracin mercado

Estabilidad

Intensivas

Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Hacia atrs

Integracin

Hacia delante Horizontal

ESTRATEGIAS

Crecimiento

Su objetivo es buscar nuevas perspectivas en el mercado, aumentar el nivel de operaciones y la innovacin ms que la eficiencia.

Concntrica

Diversificacin

Horizontal Conglomerada

Consolidacin Busca reducir el tamao de las operaciones. Limita de diversidad de sus operaciones a rendimientos aceptables. Empresas reducidas Un solo producto

Contraccin

Combinadas

Persecucin de dos o ms estrategias simultaneas en diferentes reas de la organizacin.

Mezcla distintas de estrategias

La ESTRATEGIA es una de las claves de la administracin empresarial. La aptitud de ESTRATEGA es una cualidad del gerente de hoy. La estrategia tiene un componente tcnico y otro humano. El desarrollo de estrategias forma parte de la planificacin empresarial.

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SEMANAS No. 4 y 5 La integracin vertical

La Diversificacin
Alianzas Estratgicas

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LA INTEGRACION

INTEGRACIN VERTICAL: hace referencia a la integracin, hacia atrs (participacin en actividades relacionadas con los inputs que necesita la empresa para realizar sus actividades, por ejemplo, materias primas, maquinaria y mano de obra) o hacia delante (actividades relacionadas con la produccin de la empresa, como el transporte, la distribucin, reparacin y mantenimiento) de actividades contiguas en la cadena de valor. Ejemplo: empresas aseguradoras de automviles que se implican directamente en la reparacin de vehculos, ya sea con talleres propios o travs de licencias.

INTEGRACIN HORIZONTAL: hace referencia al desarrollo de actividades con las que se compite o que son directamente complementarias con las actividades que realiza la empresa. Ejemplo: empresa de reparacin de automviles que ampla sus actividades al servicio de gras en caso de averas.

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Diagrama de grado de integracin


Alianzas estratgicas y joint ventures Desempear actividad internamente

Transacciones de mercado

Contratos de largo plazo

Relaciones con subsidiarias

Menos integrada

Ms integrada

El grado de integracin vertical de una empresa se plasma en la forma en que desempea sus actividades. En un extremo, la empresa va al MERCADO a comprar sus insumos o actividades a un precio flexible, en el otro la empresa realiza las operaciones de manera interna (INTEGRACIN VERTICAL). En el medio, la empresa fija CONTRATOS de largo plazo con otras empresas o establece subsidiarias para realizar actividades (insumos). De qu depende esta decisin?

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Beneficios de comprar

Costos de comprar Algunos insumos son indispensables para el proceso productivo y comprarlos en el mercado puede ser riesgoso

Definiendo lmites
Para resolver las decisiones de HACER o COMPRAR, la empresa debe comparar los beneficios y costos de usar el mercado con los beneficios y costos de llevar a cabo la actividad en casa.

Las empresas de mercado pueden obtener economas de escala que las empresas productoras no podran dado un bajo nivel de produccin

Las firmas de mercado Hay un problema de deben ser competitivas en incentivos para compartir las actividades especficas informacin entre empresas que desarrollan. Por otro lado, el desempeo de las corporaciones pueden esconder ineficiencias de algunos departamentos. Hay costos de transaccin que podran evitarse produciendo los insumos en casa.

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Razones para comprar (economas de escala y conocimiento) Es un consejo convencional que las empresas deberan enfocarse en lo que mejor hacen y dejar todo lo dems a empresas independientes. Las empresas de mercado son ms eficientes porque tienen los incentivos adecuados y se han especializado en esa actividad.

Algunas razones porque las empresas de mercado pueden llegar a ser ms eficientes son:
1. 2. 3.

Tienen derechos de propiedad para producir sus bienes. Al tener varios clientes pueden obtener economas de escala Pueden explotar su experiencia al estar produciendo para diferentes firmas.

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hacer o comprar?
Hay empresas qu tienen economas de escala o habilidades especiales qu no puedo desarrollar?

Usar el mercado NO NO
Hay activos especficos, problemas de coordinacin, SI o problemas para compartir informacin?

NO
Hay muchos costos de establecer un contrato?

SI

SI

Es necesario compartir la tenencia para SI mitigar problemas de contratos?

Integracin Vertical

NO
Ser suficiente el establecimiento de alianzas para resolver estos problemas

SI

Alianzas, Joint Ventures, y otros arreglos sin compartir posesin. Integracin Vertical

NO
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INTEGRACIN VERTICAL HACIA ATRS Produccin de materias primas Produccin de bienes intermedios (componentes) Produccin de maquinaria Investigacin/diseo de productos/procesos

Provisin de materias primas

Provisin de bienes intermedios (componentes)


Transporte

Provisin de maquinaria

Financiacin

Productos sustitutos
FABRICANTE Productos complementarios

INTEGRACIN HORIZONTAL Accesorios

Distribucin a comercios

Transporte

Marketing

INTEGRACIN VERTICAL HACIA ADELANTE

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Reparaciones y mantenimiento

Alternativas a la integracin vertical

Alianzas estratgicas
- En una alianza estratgica, dos o ms empresas acuerdan colaborar en un

proyecto o intercambiar informacin o recursos productivos.


- Se asemejan a las transacciones de mercado en el sentido de que las empresas se mantienen independientes, pero una alianza estratgica implica un mayor grado de cooperacin, coordinacin e intercambio de informacin que en una transaccin de mercado, lo que les acercara a la integracin vertical.

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Alianzas estratgicas - Ejemplos: sector automvil, compartir informacin para vender en nuevos mercados Factores para elegir la alianza estratgica. 1. Inversiones especficas. 2. Una parte no podra llevar a cabo la transaccin sola (conocimiento, planta, maquinaria). 3. Las condiciones que crean la necesidad de la transaccin son transitorias entonces la fusin no es una buena alternativa. 4. La legislacin vigente en un pas determinado podra exigir que una de las partes sea local.
Franquicias

El franquiciado opera un negocio usando la marca del franquiciador, y frecuentemente comprando factores de produccin o bienes finales al franquiciador. Ejemplos: Cadenas de restaurantes (McDonalds, Burger King), industria automvil (concesionario). El mecanismo de pagos suele ser un pago fijo ms un porcentaje de las ventas. - No es un caso de integracin vertical ya que el franquiciado no es empleado del franquiciador.
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LA DIVERSIFICACION CORPORATIVA La mayora de las empresas empiezan como empresas de un solo negocio que prestan servicios a un mercado local o regional, su lnea de productos generalmente son limitadas, su capital es bajo y su posicin competitiva es vulnerable.
Una empresa joven se centra en aumentar sus ventas, su participacin en el mercado, trata de lograr una clientela fiel, reinvierten sus utilidades, buscan prstamos financieros para hacer que la empresa crezca.

Generalmente, cuando se logra lo anterior buscar nuevas oportunidades para expandirse geogrficamente y diversificar sus productos.

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ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION

1.

Estrategia para ingresar a nuevos negocios

Por Adquisicin Por desarrollo interno

Por empresas conjuntas (fusiones)

Formas de diversificar

2.

Estrategias de Diversificacin relacionada

Crean valor basado en la explotacin de cadena de costos y actividades

Experiencia y habilidades
Ajustes estratgicos entre negocios relacionados

3.

Estrategias de Diversificacin no relacionada

Enfoque financiero valor para accionistas Inversin en industrias totalmente diferentes a las que pertenecen
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(Para fortalecer la posicin y rendimientos de Cas. ya diversificadas

POSTERIOR A LA DIVERSIFICACION

4. Estrategia: Desinversin (cuando ya no es atractiva se vende parcial o totalmente un negocio; y Liquidacin (cuando la Ca. deja de existir: cierre de planta, despidos)

5. Estrategia: Cambio de Posicin (cuando la Ca. Presenta un mal rendimiento y se busca tratar de recuperar la rentabilidad), Atrincheramiento (deshacerse de los negocios ms pequeos y/o productos menos rentables y Reestructuracin de la cartera (implica tomar acciones para renovar la creacin de nuevos negocios a travs de la desinversin y adquisiciones)

6. Estrategia: Diversificacin Multinacional (consiste en ingresar a nuevos mercados en industrias y en pases diversos)

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SEMANAS Nos. 6 y 7

Identificacin de Problemas Toma de Decisiones y Resolucin de Problemas

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POR QU SE FALLA AL ANALIZAR UN PROBLEMA?


NUESTRO PENSAMIENTO EST AN ENRAIZADO EN NUESTROS ORGENES PREHISTRICOS, UNA ETAPA AN NO SUPERADA POR EL CEREBRO HUMANO PARA ENFRENTARSE A SOLUCIONES DE PROBLEMAS TAN COMPLICADOS. AL SER DIFCILES DE COMPRENDER NO SE SABE POR DONDE EMPEZAR. EN ALGUNAS OPORTUNIDADES NI SIQUIERA SE SABE QUE SE EST FRENTE A UN PROBLEMA.

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DEFINIENDO UN PROBLEMA
Un problema es, por lo general, la razn para que una decisin sea tomada, John Dewey reconoce tres etapas en la operacin de resolver problemas y se hace tres preguntas:
1. Cul es el problema? 2. Cules son las alternativas.....? 3. Cul es la mejor alternativa....? El ensayo de respuestas pueden ser una base para luego despegar desde ella hacia una conversacin mas profunda para llegar a la naturaleza misma del Problema. Se ha definido la palabra problema como una pregunta que naci para encontrarle solucin. UN PROBLEMA PUEDE SER DEFINIDO SISTEMATICAMENTE EN TERMINOS DE: Una condicin La causal de una condicin, El efecto de una condicin Un tiempo, y Un lugar
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La fase de diagnstico
Modelo Sntomas

Cuadro Sintomtico
Anlisis

El anlisis puede incluir:


En general, cualquier herramienta para identificar sntomas relevantes

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Anlisis financiero Anlisis de desviaciones Anlisis de la competencia Anlisis estratgico Investigacin de mercado Encuestas de satisfaccin ...

Resolucin de problemas
Modelo Sntomas 1 Problema 2 Hiptesis

Anlisis Sntesis

La capacidad analtica puede desarrollarse mediante el aprendizaje de tcnicas (libros, seminarios...). La capacidad de sntesis, no
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Criterios
Los criterios son restricciones o limitaciones que impone la realidad
Los criterios son especficos de cada situacin y no pueden ordenarse a priori Estos lmites pueden ser:

Financieros/Econmicos, La eficacia en el hacer : directivo como estratega Socio/Psicolgicos, El confort en el estar: directivo como ejecutivo ticos, El perfeccionamiento personal en el decidir: directivo como lder

Alternativas
Una alternativa es una secuencia de acciones que, bien ejecutada, podra

resolver el problema Una vez definidos los criterios relevantes y las alternativas factibles, cuantificamos y valoramos el comportamiento de cada alternativa en cada criterio Las alternativas se generan por asociacin: de ah la importancia de la experiencia Las alternativas deben ser eficientes, realistas y operativas
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Resolucin de problemas Modelo Sntomas 1 Hiptesis

Alternativas
- Cuantificacin - Valoracin

Criterios

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Resolucin de problemas Modelo Sntomas 1 Hiptesis

Alternativas

Plan de Accin
Qu Quin Cundo

1 2 3 4
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Criterios

Resolucin de problemas Modelo Sntomas 1 Hiptesis

Alternativas

Plan de Accin
Qu Quin Cundo

1 2 3 4
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Criterios

LA FACTORES QUE INFLUYEN EN TOMA DE DECISIONES

Condiciones bajo las cuales se toma Caractersticas de la decisin

Caractersticas de las personas


Caractersticas de la organizacin

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QUE TIPO DE TOMADOR DE DECISIONES ES USTED?

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CMO TOMA DECISIONES EL AGUILA

- El guila sobrevuela el problema a grandes pasadas - Capta el problema por intuicin - Tiene una tenacidad increble pero pierde el inters pronto si ve que no se esta haciendo nada, el guila quiere que haya accin - Su proceso favorito para tomar decisiones son las reuniones informales

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CMO TOMA DECISIONES LA ABEJA

- La abeja zumba alrededor del problema tratando de elaborar un consenso - Se gua casi enteramente por los sentimientos y no por los datos - Capta el problema instintivamente y luego toma sus decisiones basndose en creencias preestablecidas - Tiene poca predisposicin para actuar - La abeja cree que se necesitan muchos mimbres para hacer un cesto - Su mtodo favorito para tomar decisiones consiste en establecer comits poco numerosos .donde todos tengan derecho al veto.
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CMO TOMA DECISIONES EL SABUESO

- El sabueso olfatea el problema en busca de una solucin hasta que da con ella - Se gua casi exclusivamente por los datos - Esquematiza el problema por medio de una reflexin consciente - Requiere de mucha informacin para poder decidir - Utiliza el anlisis para tratar de prever resultados - Sus mtodos de decisin favoritos son las valorizaciones, los estudios y los anlisis costo-beneficios
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CMO TOMA DECISIONES EL TORO

- El toro embiste el problema una y otra vez hasta arrasarlo - - No comprende el problema de manera intuitiva sino lo capta con su pensamiento consciente - No entiende a emociones - El toro quiere hacer las cosas enseguida. no se arriesga a perder la ocasin - El toro quiere intervenir personalmente en todo y es muy activo - sus lemas son: * batir el hierro mientras esta caliente * salir con la suya por las buenas o por las malas * aplastar a la oposicin - Para l motivar a la.gente es muy fcil - Decide por impulsos
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COMO TOMA USTED DECISIONES?

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MODELO DE TOMA DE DECISIONES


- MISIN DEL ESCALN SUPERIOR - AUTOIMPOSICIN - OBJETIVOS - TAREAS, ETC.

PROBLEMA ANALISIS

1 ETAPA
RECEPCION DEL PROBLEMA

2 ETAPA
PRODUCTIVA O INVESTIGATIVA DIRECCIN FORMAS DE SOLUCIN

ESTADO 3 ETAPA DESEADO

PREDICTIVA

COMO DETERMINA

ESTADO COMO ENFRENTO DESEADO

ANLISIS EVOLUTIVO

POSIBLES REPERCUSIONES

SEGUIMIENTO DE LA RESOLUCIN

EL PROBLEMA

RECOPILAR INFORMACIN BASE DE DATOS

ANLISIS DE LA INFORMACIN

INTERPRETACIN DE LA INFORMACIN

NUEVOS ESTUDIOS

POSIBLES REPERCUSIONES TOMA DE DECISIONES PLANIFICACIN

REDACCIN DEL INFORME

ESTADO INICIAL INDESEADO

BARRERAS

ESTADO DESEADO

GENERACIN DE LA HIPTESIS COMPROBACIN DE LA HIPOTESIS

FORMAS DE PENSAR EL PROBLEMA PENSAMIENTO LINEAL PENSAMIENTO GLOBAL PENSAMIENTO LATERAL

EXTRACCIN DE CONCLUSIONES POSIBLES SOLUCIONES

OBJETIVOS A OBJETIVOS A OBJETIVOS A CORTO MEDIANO LARGO ALCANCE ALCANCE ALCANCE

ANALIZADO EL PROBLEMA

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SEMANA No. 08 HERRAMIENTAS GERENCIALES DIAGRAMA - ESPINA DE PESCADO

SEMANA No. 09 - EXAMEN PARCIAL

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