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EL NUEVO LIDERAZGO EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO

Para poder considerar el Liderazgo en esta poca que se ha denominado como la Era del Conocimiento marca un cambio sustancial en la manera de enfocarlo. El entorno competitivo de las organizaciones evolucion hacia una constante complejidad con turbulencia e incertidumbre en todos los rdenes, y desde fecha reciente, a una incertidumbre mayor al punto que ha dejado de existir la seguridad tal como la conocamos durante el siglo XX. Estas nuevas complejidades se unen al enfoque del pensamiento complejo que vienen sealando autores de la talla de Ilya Prigogine, quien fuera Premio Nbel de Qumica en 1986 por su descubrimiento de las estructuras disipativas y autor de dos obras que marcan un nuevo rumbo: La Teora del Caos y El fin de la certidumbre, en donde anuncia el fin del pensamiento simplificador y que expresara en unas frases clebres: Qu es lo que no s? Esta pregunta me hace plantear otra, de alguna forma complementaria: qu es lo que s? Mi respuesta es clara: muy pocas cosas. Esta respuesta no me ha sido dictada por mi modestia, ella expresa una conviccin profunda: estamos a fines de la poca de la historia de las ciencias, que comenz con Galileo y Coprnico. poca gloriosa, es cierto, pero que nos conduca a una imagen demasiado simplista del mundo. La ciencia clsica insista sobre el equilibrio, el orden, la estabilidad. Hoy vemos en todas partes fluctuaciones e inestabilidad. Nos hemos vuelto conscientes de la complejidad inherente al universo. Esta toma de conciencia, estoy convencido, es el preludio de una nueva forma de racionalidad; slo que estamos al principio de su elaboracin. Y completada por esta otra en la misma fuente: La visin clsica asociaba ciencia con certeza. La gloria suprema de la razn humana pareca estar ligada con la posibilidad de alcanzar la certeza. Por el contrario, yo creo que la idea de certeza conduce a contradicciones, a un cisma irreconciliable en nuestra visin del mundo. Comparto la idea de Karl Popper cuando dice en su obra -The open universe, an argument for indeterminism- Yo considero el determinismo laplaciano, aun considerado como parece serlo por las teoras deterministas de la fsica y su maravilloso xito, como algo que conduce a las dificultades ms serias, en la va del reconocimiento y la defensa de la libertad del hombre, de su creatividad y de su sentido de las responsabilidades. La Nacin, 28 de mayo de 1995, Pgina 8/ Seccin 7. A la postura de Prigogine se le agregan las que venan sosteniendo autores de similar talla intelectual, como Edgar Morin con su Introduction la pense complexe; Heinz von Foerster con su aporte de la ciberntica de segundo orden o de los sistemas observadores; Humberto Maturana y su concepto de autopoiesis con los principios auto organizadores en la biodiversidad; Karl Pribran con su investigacin de que el todo est representado en las partes; Peter Belohlavek, con su descubrimiento de la estructura del concepto que le permite fundar el Unicismo y la lgica de la estrategia y de la prospectiva como avance para incursionar en el futuro sin dejar de lado otros importantes aportes, de autores como Gregory Bateson; Jidu Krihsnamurti con todo el pensamiento oriental; Ruppert Sheldrake; Fritjoff Kapra; David Bohm; Stanislav Grof y tantos otros que sera muy extenso detallar, pero que pueden encontrar sin dificultad en la Web.

Pero es Peter Belohavek (1) quien como genial creador del Unicismo el que parte de hechos, va al pensamiento en su ms alta expresin, es decir a nivel conceptual, para volver a los hechos pero operando en forma enriquecida al agregar valor al medio de donde parti. Al respecto seala con acierto que autoridad y poder son dos caras de una misma moneda pero que estn en pugna. La autoridad puede conceptualizarse como el ascendiente que da el conocimiento de algo en relacin con las necesidades de otra persona o grupo. Mientras que el poder, en cambio, se conceptualiza como la capacidad de influir compulsivamente sobre otra persona o grupo a partir de elementos contundentes. Entendiendo como contundentes a la jerarqua formal, un arma o todo elemento que permita violentar la voluntad del prjimo de manera individual o grupal. Ambos elementos definen una capacidad para influir sobre los dems. La autoridad implica una mayor capacidad de adaptacin al medio y una mayor responsabilidad ya que implica naturalmente la conduccin por el ejemplo trayendo aparejadas relaciones horizontales muy poderosas verticales muy eficientes. A su vez el poder implica tener capacidad y disposicin para utilizar elementos contundentes para imponer una decisin con independencia de las justificaciones de la misma. El poder es un fin en si mismo y como tal no requiere de la adaptacin al medio de ninguno de los participantes. Naturalmente el poder implica una lucha implcita que hace que los objetivos de los grupos pasen a segundo plano. En la autoridad tambin se produce una lucha por el liderazgo pero se desarrolla a travs de una competencia en el logro de los objetivos. De todas maneras ninguna de estas situaciones se da en forma pura y por ello aparece siempre mezclado un nivel de utilizacin del poder con autoridad. Ambos elementos, al estar en pugna, cuentan con un elemento que equilibra la situacin entre ambos: la participacin por consenso. EPISTEMOLOGA DEL LIDERAZGO El Liderazgo tiene como elemento ms profundo, como valor central a la autoridad. El elemento antittico, en pugna, al cual se le atribuyen todos los elementos utpicos e ideales a la participacin o consenso. Ambos aparecen integrados por el poder. Podemos decir entonces que, en trminos utpicos, la situacin ideal del liderazgo se alcanza cuando una persona tiene la autoridad en el campo que lidera, goza del consenso y tiene el poder para manejar la situacin desde un punto de vista formal. Autoridad, participacin consensuada y poder son los tres elementos del liderazgo que implican a su vez tres campos del conocimiento (en trminos de aplicacin), que una persona necesita manejar para ser lder: Estrategia (para lograr los objetivos en una adaptacin dinmica a la realidad), Toma de decisiones (para lograr cursos de accin definidos) y Conduccin o Influencia (para lograr materializar los cursos de accin definidos). Autoridad y poder son las dos caras de una misma moneda. La autoridad se conceptualiza en el Unicismo como el ascendiente que da el conocimiento de algo en relacin a las necesidades de otra persona o grupo. El poder, en cambio, se conceptualiza como la capacidad de influir compulsivamente sobre otra persona o grupo de manera contundente que permita violentar la voluntad del prjimo. La participacin es el elemento antittico de la autoridad, la que lo desafa con nuevas ideas y actitudes
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buscando el consenso. Por eso el liderazgo nace en el consenso, se ratifica en el poder y se mantiene en la autoridad. En Instituciones que tienen dificultades econmicas, pases subdesarrollados y grupos marginales, encontramos un factor comn: la ausencia de liderazgo funcional al crecimiento y la falta de adaptacin al medio. Los liderazgos de estas culturas tienden al desarrollo de mecanismos defensivos que buscan proteger al grupo aumentando as su nivel de marginalidad. Este tema est desarrollado en la mitologa griega a travs de la tragedia que tena tres personajes centrales: el salvador (el bueno), el perseguidor (el malo) y la vctima (el indefenso). Este tringulo comienza a rotar y la persona que comienza siendo salvador puede pasar a vctima en manos del perseguidor. Este pasa a vctima del salvador y as la situacin rota sin que el crculo vicioso se rompa. Cuando no asumen responsabilidades es imposible salir del crculo vicioso. Para llegar al crculo virtuoso es necesario que la vctima deje de serlo, para ser una persona con participacin adaptada al medio, que el salvador tenga la autoridad para ejercer influencia y el perseguidor se limite a ejercer el poder dentro de parmetros ticos. Por lo tanto podemos decir que la autoridad es el aspecto positivo del salvador; el poder el aspecto positivo del perseguidor y la participacin, el rol adaptativo de la vctima. LIDERAZGO FUNCIONAL Las culturas desarrolladas tienden a establecer dinmicas de grupos y conduccin que tienden al desarrollo de estrategias de crecimiento con una adaptacin dinmica al medio. El valor central del liderazgo es la autoridad que implica necesariamente la conduccin por el ejemplo estando compuesta por una red semntica iniciada por la capacidad de tomar decisiones y con una influencia positiva y sinrgica para el logro de los objetivos. El valor antittico est dado por la participacin que implica a la capacidad para tomar decisiones funcionales al grupo, una tica grupal y una armona entre objetivos personales y grupales. Ambos elementos- autoridad y participacin- estn integrados por un factor homeosttico: el poder, cuya mnima expresin es el poder formal y la mxima el poder informal. La red semntica que define el poder est dada, en primer trmino, por el logro de objetivos grupales, la influencia para ejercerlo y todo al servicio de la responsabilidad de tomar decisiones inherentes al poder que dispone. De este anlisis de liderazgo se desprenden algunos conceptos muy simples: No se puede liderar un grupo cuyas tareas no se conocen. No se puede liderar un grupo sin tener una evidente y reconocida capacidad de influir en el campo en donde se acta. No se puede influir sin una tica grupal que contemple un sistema de premios y castigos. No se puede liderar sin compatibilizar los objetivos personales con los grupales. No se puede liderar sin tener una estrategia de mnima en cada logro de objetivos. Dirigir es, por lo tanto, una pesada obligacin con muy pocos derechos. El que dirige como lder funcional es el primero en estar y el ltimo en dejar.
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CULTURA Y LIDERAZGO Los liderazgos varan segn sean las culturas que los condicionan. Cada cultura exige un estilo particular de liderazgo que, si no responde a ella, al no dar valor agregado al medio, se pierde. Recordemos que el liderazgo es tal porque la persona que lo ejerce transfiere energa a sus seguidores y la forma de trasmitirla vara segn la cultura- Y esto implica tener en cuenta los rituales, los mitos y utopas diferentes que arrojan niveles de productividad diferentes. Vamos a evaluar las culturas en orden de productividad que es como las culturas manifiestan su efectividad y as llegar a comprender cules son los liderazgos funcionales a cada una de ellas. a. Culturas Individualistas El economicismo tiene una base individualista muy fuerte. La supuesta lgica econmica antepone la racionalidad individual al bien comn. Es por esto que las escuelas econmicas slo tienen valor agregado en aquellas culturas en donde el bien comn es muy fuerte. Pero sin el bien comn es dbil, como en las culturas individualistas, de base anrquica, entonces el economicismo produce como resultado la marginacin de los ms dbiles y un debilitamiento an mayor del concepto de bien comn. El lder de esta cultura es el que mayor nivel de energa consume. Lo definimos como carismtico, es decir como un individuo que tiene la autoridad del conocimiento acabado de la accin que lidera, al punto de ser el individuo capaz de tener una estrategia de mnima independiente de los que lo sigan, y adems , goza d una autoridad afectiva sobre sus seguidores. El lder carismtico lidera con el ejemplo, por eso debe estar siempre en primera fila en la accin. Esto implica un permanente desafo a su autoridad por parte de alguno de los miembros de la organizacin. Tiene, adems, los elementos afectivos que busca la cultura con lo cual su accin se torna continente de las necesidades emocionales de sus seguidores. En condiciones funcionales trabaja sobre la base den lealtades y en condiciones disfuncionales lo hace sobre la base de fidelidades, tomando el rol de salvador de sus seguidores.. b. Culturas Paternalistas En las culturas de base autoritaria nacen los lderes paternalistas. Son culturas que slo reconocen como funcionales las relaciones verticales en donde el deber las impulsa. Esta modalidad de liderazgo, con algn contenido moral, lleva a ejercer el liderazgo sobre la base de una autoridad formal muy fuerte y un sentido muy rigidizado del comportamiento. Esto lo hace muy eficiente en tareas altamente programadas. De all que en las Instituciones es frecuente encontrar este tipo de liderazgo en las funciones muy repetitivas y programadas. La funcionalidad del liderazgo se basa en una consistencia entre el cargo y el nivel de conocimientos que se tiene de aquello que se est haciendo. Cuando el liderazgo se torna disfuncional, se hace injusto y el lder toma el rol de perseguidor de sus seguidores. c. Culturas Democrticas

En estas culturas, en donde prima el consenso denlas acciones, es donde los lderes tienen el menor nivel de desgaste energtico y los grupos trabajan con el mximo nivel de sinergia. El lder democrtico es aquel que utiliza la sinergia de los integrantes de un grupo para lograr los objetivos institucionales. No absorbe la energa de ellos pero s desarrolla su accin en armona con ellos. Cuando se torna disfuncional termina en el rol de vctima, ya que el grupo lo domina para el logro de los objetivos fuera del rol institucional y predominan solo los grupales. De la lgica del liderazgo se desprenden naturalmente los elementos que se conjugan en todo proceso de conduccin.

No hay liderazgos puros. Por ello se integran la participacin (consenso), el poder y la autoridad en proporciones diferentes en funcin de la cultura del contexto y la de la Institucin, de manera que se puedan alcanzar los objetivos con un mnimo de energa.
Cada vez que se utiliza el estilo de liderazgo inapropiado se cae en los roles negativos que estn sintetizados en la dinmica negativa de grupos que se plasman en los roles de salvador, perseguidor y vctima. En la pgina siguiente aparecen la lgica del liderazgo y la Lgica de la dinmica de grupos negativa que lleva irremediablemente a la ausencia de logro de los objetivos institucionales.
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LOGICA DEL LIDERAZGO

AUTORIDAD

PARTICIPACION

PODER
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