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Taller de Redaccin (HU98) Ciclo 2012-1 Semana 5 Fuentes para el Examen Final Fuente 1 El mobbing o acoso moral en el trabajo

Por Amelia Pacheco Vsquez Desde hace algunos aos, se est abordando el tema del acoso moral como un problema propio de los tiempos actuales. El fenmeno, sin embargo, no es nuevo, pero s la intensidad y difusin que ha alcanzado, ya que se percibe una mayor sensibilidad frente a los derechos que vulnera y al conocimiento de sus efectos. El nmero de sitios web dedicados al tema es considerable y los ttulos de los artculos que contienen son reveladores: Cuando trabajar puede ser un infierno, La lenta y silenciosa alternativa al despido, Acoso moral: otra forma de asesinar, etc. Los pases que ms han tratado el tema son los europeos. En el Per, aunque cada da es mayor el nmero de vctimas, todava no ha merecido la atencin de los especialistas ni se le concede el tratamiento adecuado. Mientras no se reconozca su existencia, se estudie su dinmica, se identifique sus modalidades y consecuencias, ni se ayude a las vctimas actuales y potenciales a hacerle frente, esta forma de violencia seguir minando tanto la salud de la organizacin como la de sus miembros, y generando secuelas graves para el individuo, la institucin y la sociedad en general. Qu es el acoso moral? Este problema tiene diferentes acepciones. Se le denomina hostilidad laboral, psicoterror, intimidacin en el trabajo, maltrato psicolgico, violencia psquica, etc. Es designado, tambin, con las palabras inglesas mobbing y bossing. Pese a que hasta ahora no existe una definicin del acoso moral comn a todos los pases, las definiciones elaboradas por algunos investigadores, organizaciones, entidades pblicas, etc., presentan sus elementos constitutivos. El trmino mobbing fue utilizado por Konrad Lorenz para referirse al comportamiento agresivo de grupos de animales con el objetivo de echar a un intruso del territorio. El origen de la palabra describe una accin colectiva de un conjunto de personas frente a algo o a alguien, una multitud excitada que lo rodea o asedia. Por otro lado, el psiclogo alemn Heinz Leymann lo aplic en la dcada de 1980 para designar el acoso de todo tipo en las organizaciones. Lo consider como un estilo de comunicacin hostil y antitico, dirigido de manera sistemtica por uno o ms individuos hacia otro, quien, debido al mobbing, es colocado en una posicin desesperada e indefensa, y mantenido en esta por medio de constantes actividades de acoso. Se tratara de una serie de actuaciones hostiles que, tomadas de forma aislada, podran parecer anodinas, pero cuya repeticin constante tiene efectos perniciosos. Desde entonces, el trmino se ha generalizado. La psiquiatra y terapeuta francesa Marie-France Hirigoyen utiliza el concepto acoso moral para referirse a ciertas conductas de la vida cotidiana que constituyen una forma de violencia perversa y al proceso de maltrato psicolgico por el que un individuo puede destruir a otro sin ningn 1

sentimiento de culpa. En el campo laboral, este comportamiento se describe como cualquier manifestacin de una conducta abusiva, especficamente, como los comportamientos, palabras, actos, gestos y escritos que puedan atentar contra la personalidad, la dignidad, o la integridad fsica o psquica de un individuo, o que puedan poner en peligro su empleo, o degradar el clima de trabajo (Ausfelder, 2002, p. 48). Por ejemplo, en Brasil, el principal objetivo del mobbing es generar un vaco, es decir, provocar la humillacin del trabajador y el alejamiento definitivo de su centro de labores a partir de una degradacin constante que le cause dolor, tristeza y sufrimiento. Factores que propician el acoso moral en las organizaciones Por qu se produce el acoso moral en unas organizaciones y en otras no? Qu factores lo promueven? Entre las caractersticas presentes en las organizaciones que registran casos de acoso, se puede citar las siguientes: las deficiencias en la organizacin del trabajo, en la comunicacin interna y en la gestin; los problemas de estructura organizacional prolongados; la cultura institucional que aprueba el acoso moral o no lo reconoce como problema; el empleo inseguro; la deficiencia en la poltica de personal y ausencia de valores comunes; y factores individuales de diverso tipo. Naturaleza de los medios y formas en que se lleva a cabo el acoso Los especialistas en el tema destacan la naturaleza perversa de los medios y la multitud de formas en que el acoso es llevado a cabo. Sus manifestaciones concretas pasan de 50 (Leymann, 1997; Piuel, 1992; Hirigoyen, 1999). Estas se han establecido a partir de estudios realizados sobre actividades hostiles en Europa del Norte. Asimismo, se advierte que, en otras culturas, podra utilizarse otras formas. Leymann las ha agrupado en cuatro rubros. Uno de ellos es acabar con la reputacin del personal. Para concretar este propsito, se busca desacreditar a la vctima recurriendo a la calumnia, la difamacin, las insinuaciones malintencionadas que la ridiculicen y humillen. Sistemticamente, se atribuyen errores a la persona, se desprecia o critica su trabajo en presencia de otros compaeros o se lo compara con otro supuestamente mejor. Adems de descalificar o poner en duda todo lo que la vctima dice y hace para conducirla progresivamente a cuestionar sus propias competencias profesionales, se suele criticar aspectos de su personalidad o vida privada de una manera continua. Asimismo, se afecta la situacin laboral de la vctima mediante diversas acciones en su contra. Rebajar a la vctima asignndole trabajos sin valor o utilidad alguna, que se encuentran por debajo de su competencia profesional o de sus facultades habituales, es una manifestacin comn del mobbing. En ese contexto, aunque sus compaeros estn saturados de tareas, no se le asigna responsabilidades. Al contrario, se desvaloriza el esfuerzo o xito profesional de la vctima, o se lo atribuye a factores ajenos o a terceros. Su trabajo se evala de forma injusta o sesgada, y se maximizan errores pequeos o intrascendentes. Al negarle el acceso a los instrumentos de trabajo, se impide su promocin o se la induce al error. Otra manifestacin de mobbing es impedirle al colaborador todo contacto social. La intencin es apartar a la persona de los dems, e instalarla en un ambiente sin ninguna funcin ni contacto alguno. Para procurarlo, se prohbe a sus colegas que le hablen, se puede llegar a atribuirle problemas psicolgicos e, incluso, a tildarla de enferma mental. El objetivo es aislar a la vctima, romper sus posibles alianzas y hacerle creer que los dems estn en su contra. Como resultado de estas acciones, se queda sola, pues quienes presencian la agresin se abstienen de brindarle su apoyo por temor a convertirse en blanco de la ira del agresor o los agresores. 2

Finalmente, se le restringen al trabajador sus posibilidades de comunicacin. El mobbing se revela, tambin, en el hecho de impedir la comunicacin directa. El agresor evita el dilogo, se niega a or razones y a dar explicaciones, lo que entrampa a la vctima es una situacin insufrible, de la que no puede desligarse porque se le niega cualquier posibilidad de defensa. Efectos del acoso moral Las consecuencias del acoso son variadas: afectan a la vctima y a la organizacin. En estudios realizados entre personas que declararon haber sido vctimas de mobbing, se detectaron consecuencias psicolgicas y fisiolgicas, como problemas de memoria, dificultad para concentrarse, depresin, falta de iniciativa, apata, irritabilidad, dolores en el pecho, sudoracin, pesadillas, dolores de estmago, prdida de apetito, llanto, dolor de espalda, etc. Los psiclogos destacan el hecho de que el conflicto continuo en que se ve inmersa la vctima desata una carga tan elevada de impotencia que la conduce, en gran medida, a poner en peligro su salud e, inclusive, en casos extremos, a autolesionarse. Hirigoyen menciona que el acoso moral no produce la muerte directa, pero s origina que el individuo se enajene, que pierda una parte de s mismo. Esta autora encuentra que, a diferencia de una crisis normal que puede descubrir los recursos o fortalezas de la persona, una situacin de violencia perversa tiende a anestesiar a la vctima, la que, a partir de ese momento, solo muestra lo peor de s misma (1999, p. 49). Adems, las secuelas en la vida social, familiar y en las relaciones interpersonales son considerables. Se derivan de la exclusin, del rechazo del grupo, de la sensacin de haber sido traicionado por los propios compaeros, de la incomprensin de la familia, circunstancias que determinan su aislamiento total. Finalmente, las consecuencias afectan a la organizacin, pues reducen la eficacia y eficiencia de la misma por la degradacin del ambiente laboral y la reduccin de la productividad de los trabajadores debido a la confusin a la que se enfrentan. Disminuyen, tambin, la rentabilidad por el costo que supone el ausentismo y la asistencia mdica. Los trabajadores llegan a experimentar malestares fsicos y psquicos, se reportan enfermos y faltan al trabajo. La jurisprudencia, por eso, considera el acoso como un accidente de trabajo. Sujetos activos y pasivos del acoso El acosador o sujeto activo del mobbing puede ser un jefe, un subordinado o un compaero de trabajo. No hay datos concluyentes sobre el perfil de la persona que acosa. Algunos estudiosos sealan caractersticas que la definen, como la exagerada concentracin en s misma, la falta de inters y empata hacia los dems, y la necesidad de aprobacin y triunfo. Se tratara, por lo general, de alguien necesitado de admiracin, reconocimiento y protagonismo. En cuanto a los sujetos pasivos de acoso moral, algunos los clasifican en los siguientes grupos: personas brillantes, atractivas y algo seductoras, y, por tanto, envidiables y consideradas peligrosas o amenazadoras por el agresor; personas vulnerables o depresivas, las que son un blanco fcil; personas eficaces y trabajadoras, quienes son percibidas como futuras competidoras o rivales. Segn Hirigoyen, las vctimas de acoso en el trabajo no son personas afectadas por alguna patologa o particularmente dbiles. En algunos casos, el mobbing se inicia cuando la vctima reacciona contra el autoritarismo de un superior y no se deja avasallar. Su capacidad de resistir a la autoridad a pesar de las presiones es lo que la seala como blanco. El mobbing, un caso en las instituciones de educacin superior Este problema se presenta en todo tipo de organizaciones y las instituciones universitarias no son la excepcin. No se conocen estudios sobre cmo opera o cules son sus efectos en ellas, pero, 3

teniendo en cuenta la naturaleza de la universidad y la misin que debe asumir en este particular momento de la historia, se debe admitir que sus consecuencias podran ser devastadoras. Esta prctica no solo atenta contra los derechos fundamentales de sus integrantes (profesores, alumnos y personal administrativo), como el derecho al honor, a la buena reputacin y al libre desarrollo de la personalidad, sino que restringe el derecho a la libertad acadmica, sin lo cual no puede haber una bsqueda autnoma del conocimiento ni una enseanza de calidad. Ms an, pueden funcionar como una self fulfilling prophesy, es decir, como una profeca que se autorrealiza. Hirigoyen afirma: Una vez que a la vctima se la saca de sus casillas, no es extrao que se convierta en lo que pretenden convertirla. En los ltimos aos, se han visto varios casos en los que una persona que ha sido tildada de desequilibrada, despus de sufrir el acoso por algn tiempo, ha empezado a actuar como tal. Los ltimos aos se han caracterizado por la incidencia en el proceso de desarrollo humano y del aprendizaje permanente, el que la universidad debe alentar. El primero supone diferentes necesidades de instruccin que la persona debe satisfacer a lo largo de su vida. Igualmente, las necesidades sociales cambiantes, y los dramticos avances en ciencia y tecnologa obligan a todos, especialmente a los profesionales de la educacin, a seguir aprendiendo. Todo esto demanda la creacin de un ambiente institucional adecuado que lo propicie. Sin embargo, no se puede esperar altos niveles de desarrollo personal si el clima organizacional es adverso, si la institucin, sistemticamente, le niega la posibilidad de satisfacer necesidades elementales, como son la de pertenencia, autoestima y aceptacin. Como deca Maslow, la gente tiende a oscilar entre el afn de crecimiento y el de seguridad; solo se arriesgar si se siente segura. Si el ambiente que la rodea es hostil y no encuentra el ms mnimo apoyo, ser difcil que se aventure a nuevos proyectos y bsquedas acadmicas. Ms an, si no reconocen su trabajo, descalifican sus opiniones, ridiculizan su posicin y le niegan facilidades para investigar o publicar, difcilmente los colaboradores y estudiantes se sentirn motivados para perseverar y dar lo mejor de s. El acoso, en estas organizaciones, puede provenir de personas del mismo rango o nivel que compiten por reconocimiento o prestigio. No obstante, la situacin ms frecuente se dirige de integrantes de mayor nivel jerrquico a sus subordinados. En este caso, quien detenta el poder bloquea el trabajo acadmico, entorpece la creacin intelectual, interfiere en la libre bsqueda de la verdad del segundo. Esto no solo destruye a sus vctimas, sino que afecta la cultura organizacional, puesto que este estilo de gobierno pernicioso puede llegar a ser percibido como cotidiano por quienes ostentan mayor jerarqua, los que, con tal de alcanzar sus objetivos, daan a otros miembros de la institucin. En conclusin, las consecuencias del mobbing en estas instituciones son ms nefastas que en cualquier otra organizacin. No solo afectan la dignidad, la salud fsica, mental y emocional de sus miembros, sino que impide a la institucin el cumplimiento de sus fines, con grave dao para la cultura, la ciencia y la sociedad en general, pues tiende a deteriorar el clima institucional, ya que no ser el adecuado para un trabajo acadmico responsable. Adems, crea, en sus integrantes, condicionamientos difciles de superar; los domestica, los reduce a un rol pasivo, sin disposicin ni capacidad para el juicio crtico, lo que significa condenarlos a la mediocridad.
[Adaptado de Considerando en fro. Un blog sobre la Educacin Superior en el Per. Recuperado el 8 de agosto de 2009 de http://www.realidadvisual.org/pacheco/?tag=amelia-pacheco].

Referencias bibliogrficas Ausfelder, Trude. (2002). Mobbing. El acoso moral en el trabajo. Prevencin, sntomas ysoluciones. Barcelona: Ocano. Baron Duque, Miguel. Mobbing: tratamiento de urgencia multidisciplinar. Asociacin Andaluza contra el Acoso Moral en el Trabajo. Recuperado de http://es.geocities.com/asacamt/doc/trat_urg_multi_mbd/ Baron Duque, Miguel. La espiral del mobbing. Acoso moral en el trabajo. Recuperado de http://www.lexconsultor.com/boletin/articulos/0026.htm. Blanco Barea, Jos & Lpez Parada, Javier. La espiral jurdica del mobbing: interpretacin jurdica del acoso para un cambio social. Lex Consultor.Com. Recuperado de http://www.lexconsultor.com/boletin/articulos/0035.htm Bara Garca. Acoso moral. http://www.msc.es/insalud/hospitales/sanjorge/pr/Acoso.htm Recuperado de

Hirigoyen, Marie-France. (1999). El acoso moral. El maltrato psicolgico en la vida cotidiana. Buenos Aires: Paids. Leymann, Heinz. (1996). Mobbing: la persecution au travail. Paris: Seuil. Tunnermann, Carlos. (1997). La Educacin Superior de Amrica Latina y el Caribe en su contexto econmico, poltico y social. En Hacia una Nueva educacin superior, Caracas: CRESALC/UNESCO. Fuente 2 Fases del mobbing desde la perspectiva organizacional El fenmeno del mobbing no aparece de forma aislada. Se trata de un proceso progresivo que permanece en el tiempo. Si bien cada caso presenta particularidades y caractersticas propias que dependen de diferentes factores (la personalidad de los involucrados, el tipo de organizacin, el tipo de actividad o de trabajo realizado, etc.), siguiendo a Leymann, los estudiosos convienen en reconocer, desde el punto de vista de la organizacin, cuatro estados, fases o etapas que suelen ser recurrentes en los diferentes casos. La primera de ellas es la fase de conflicto o de incidentes crticos. Es comn que aparezcan problemas interpersonales en cualquier organizacin o empresa. La mera existencia de personas o grupos con intereses, objetivos o necesidades diferentes e, incluso, a veces, contrapuestos, hace inevitable el desencuentro. Se debe partir de la base de que este no es positivo ni negativo; es la forma de enfrentarse a l, el cmo se aborda, lo que puede convertirlo en una oportunidad de crecimiento, de aprendizaje o, por el contrario, en un camino hacia la frustracin, la escalada de la agresividad y, a menudo, la violencia. No se trata, por tanto, de eliminar el conflicto; tal vez se consiga ignorarlo, pero eso no lo har desaparecer. Generalmente, las personas no estn habituadas a resolver sus problemas de manera positiva, creativa y pacfica. Es ms, la mayora prefiere escapar de ellos antes que afrontarlos, quiz porque eso los llevara, en ms de una oportunidad, a tener que enfrentarse con su ms feroz 5

crtico: ellos mismos. Lo ms preocupante es que un conflicto no resuelto tiende a perpetuarse, se retroalimenta a s mismo y puede llegar a estigmatizarse. No solo las personas se pueden perjudicar por carecer de las habilidades deseables para manejarlos adecuadamente, sino que las organizaciones experimentan una situacin similar. Son escasos los mbitos en los que la empresa cuenta con un sistema adecuado de resolucin de conflictos, y cuando estos se producen, sus opciones tienden ms hacia la negacin o la huida, o bien hacia el desentendimiento, con la esperanza vana de que los involucrados sean capaces de afrontarlos y solucionarlos sin ayuda. Pues bien, cuando el conflicto no se resuelve, se produce un punto de inflexin y comienza la escalada de enfrentamientos, lo que engendra la posibilidad de aparicin del mobbing o acoso. Probablemente, muchos de los casos de mobbing podran evitarse, o al menos mitigarse, si las organizaciones dispusieran de mecanismos adecuados de resolucin de conflictos a los que sus integrantes pudieran acudir y de los que obtuvieran una respuesta. Sin embargo, a menudo, el problema no resuelto es solamente la excusa que necesita el acosador para iniciar su ataque, para justificar lo injustificable. En efecto, con frecuencia, un conflicto menor es deliberadamente exagerado, sacado de contexto y difundido maliciosamente de forma innecesaria y tendenciosa, precisamente para motivar, justificar y potenciar el acoso psicolgico a la vctima. En determinados casos, el conflicto ni siquiera existe realmente. El acosador lo crea tergiversando una situacin o una realidad; un incidente o malentendido puede convertirse en la base para modelar una situacin a medida, en la que, a menudo, el papel que juega el acosado puede ser secundario. Un acosador lo suficientemente perverso puede, directamente, inventarse un conflicto que nunca existi para, posteriormente, darle forma, y armar una trama que sustente y justifique el proceso de hostigamiento. En la siguiente fase, la de acoso o estigmatizacin, el acosador pone en prctica toda la estrategia de mobbing hacia su vctima. Para ello, utiliza, sistemticamente (al menos una vez por semana), y durante un periodo de tiempo prolongado (como mnimo, seis meses; por lo general, este periodo suele prolongarse entre uno y tres aos), una serie de conductas repetidas con un objetivo claro y puntual: daar a la vctima. Estos comportamientos, analizados aisladamente y fuera del contexto en que se producen, probablemente, no implicaran agresin alguna ni intento de exclusin. No obstante, la repeticin de los mismos tiende a estigmatizar a la vctima ridiculizndola o apartndola socialmente para minar su integridad psicolgica. Durante esta etapa, el acosado puede no ser consciente del hostigamiento hasta que ya es demasiado tarde. En la medida en que no puede creer lo que le est sucediendo, niega tal posibilidad, e intenta buscar razones o justificaciones para el actuar del acosador. Una vez que se inician tales conductas, es probable que otros miembros de la organizacin las apliquen a la vctima a menudo, de manera inconsciente y se extiendan por una especie de mecanismo de contagio. Ante tal situacin, la propia personalidad del acosador principal presenta una rara habilidad para atraer a otros a su juego. En este proceso de estigmatizacin, se producen, adems, daos irreparables en las relaciones sociales que, hasta ese momento, la vctima haba mantenido con sus propios compaeros de trabajo. Frecuentemente, se intenta minimizar el problema y las consecuencias del acoso: pronto se le pasar; ya sabes cmo es, no le des importancia; y otras frases hechas del mismo tenor. Lo cierto es que todas estas actitudes por parte de los compaeros de trabajo llevan a la vctima a un estado de orfandad social o aislamiento, que es, precisamente, uno de los objetivos del acosador. Pasado el periodo anterior, se inicia la fase de intervencin desde la empresa con la ingerencia de los responsables jerrquicos. En general, la situacin de acoso es conocida por los 6

actores inmediatos y, probablemente, por los miembros del grupo al que pertenece la vctima. No obstante, llega un momento en que el acosador comienza a percibir los frutos del hostigamiento y la vctima da muestras de cansancio, depresin y de que la situacin la est afectando psicolgicamente; su desempeo laboral disminuye y la situacin se vuelve incmoda para el resto. En este momento, trasciende hasta la cpula organizacional, por lo general, representada por los departamentos de Recursos Humanos. En esta etapa del acoso, la vctima ya ha comenzado a dar muestras palpables de deterioro psicolgico (quiz est tenso y depresivo, sufra crisis de nervios o ataques de llanto) y laboral (ya no rinde como antes, comete errores o su nivel de desempeo desciende de forma evidente). Probablemente, los que la rodean comiencen a hacerse a un lado (si acta as, es que el acosador tena razn) o ayuden a incrementar aun inconscientemente el grado de apoyo al acosador. Cuando llega a odos de la cpula organizacional, se trata de el problema de X y l es, general e inexorablemente, la vctima, no el acosador. Las organizaciones humanas, como regla general, intentan escapar de los conflictos. Les resultan molestos y buscan soluciones rpidas y efectivas. Si la situacin se ha hecho ya insostenible y llega a su conocimiento, tienden a simplificar las razones y motivos. Su objetivo no es ayudar a alguien si tiene un problema; es eliminar el inconveniente de la organizacin, y para ellos el impedimento visible, quien se ha vuelto conflictivo, difcil y paranoico, es precisamente X, la vctima. En una especie de profeca autocumplida, el acosado ha ido encajando con los parmetros que su hostigador ha delineado en el tiempo. Por otro lado, la organizacin en su conjunto empieza a actuar defensivamente. As, jefes, compaeros y responsables jerrquicos comienzan a elaborar explicaciones basadas en las caractersticas individuales y psicolgicas de la vctima siguiendo, inconscientemente, el juego del acosador en lugar de analizar los factores del entorno: deficiente organizacin, liderazgo insuficiente o inoperante, inadecuada carga laboral, tareas no apropiadas, etc. De analizarlos, se veran en la obligacin de asumir sus deficiencias y responsabilidades, y eso es algo que pocas organizaciones y an menos jefes y directivos estn dispuestos a realizar. La mayor parte de las organizaciones ceden el protagonismo a los departamentos de Recursos Humanos. Aunque es posible que se sancione al acosador, por lo general, la opcin ms utilizada es la de cambiar de puesto de trabajo a la vctima, al hostigador o a ambos. En definitiva, no afronta la situacin de acoso frontalmente; simplemente, se traslada de escenario el conflicto. El acosado puede recuperarse si es que el dao no fue lo suficientemente importante, aunque es probable que siga desacreditado en su nuevo puesto, donde no faltarn compaeros que le sealen como el que tuvo problemas. De esa manera, sigue siendo estigmatizado y lo ms seguro es que, tarde o temprano, opte por salir del mbito de la organizacin. Adems, al transferir al acosador a otra rea, lo nico que consigue la organizacin es crear un nuevo escenario para el ataque. Sin duda, el hostigador encontrar nuevas vctimas (necesita encontrarlas), y la historia se repetir una y otra vez. Por ello, la propia organizacin se suma, activa o pasivamente, al fenmeno y a la situacin de acoso. La tercera fase implica la solicitud de ayuda externa especializada y el diagnstico incorrecto. Supone un interesante punto de vista para comprender por qu no resulta sencillo salir del crculo del mobbing. De acuerdo con Iaki Piuel, en Mobbing. Cmo sobrevivir, si la persona acosada busca ayuda especializada de psiclogos y psiquiatras, tiene muchas posibilidades de obtener un diagnstico incorrecto. La razn de ello estriba en que existen apenas algunos especialistas que pueden reconocer y tratar un problema cuyo origen est en la propia organizacin en la que trabaja el paciente y en la personalidad morbosa de los acosadores, no en los factores constitucionales o premorbosos de la vctima. Por tal motivo, esta suele recibir diagnsticos que se basan en sus caractersticas personales, con lo que su sufrimiento se ve incrementado an ms al sentirse responsable de su propio acoso psicolgico. 7

Se trata de una perspectiva errnea, debido a que olvida los aspectos situacionales que causan ese comportamiento. Es decir, ignoran la agresin externa, continuada y mantenida a la que se ve expuesta la vctima. Si los tratamientos no inciden en la causa del problema (una agresin exterior) ni en la manera de afrontarlo y enfrentarlo, no ser posible resolverlo. Esta situacin puede, adems, destruir la imagen pblica, as como la carrera profesional de la persona cuya rehabilitacin laboral est siendo impedida. Finalmente, ha sido considerada la fase de la marginacin, salida de la organizacin y exclusin de la vida laboral. Llegar a este momento significa que la situacin se ha hecho insostenible para la vctima y que el acosador est a punto de lograr su objetivo. Lo ms probable es que la vctima, a estas alturas, ya haya pasado por largas temporadas de licencia por enfermedad abandonada por el empleador (quien la considera como el problema por resolver), incorrectamente diagnosticada (por centrarse en su rasgos personales y olvidar el ambiente hostil externo) y aislada de su entorno social y profesional. En ese contexto, las vctimas no resisten la presin y pueden rescindir por s mismas la relacin laboral. Esta actitud no logra sino postergar lo inevitable. Cada vez sern ms frecuentes las bajas o inconvenientes laborales (justificados o no), aumentarn las probabilidades de cometer errores y disminuir la productividad. El desenlace ser, probablemente, un despido justificado o, en el mejor de los casos, un arreglo ms o menos conveniente. En cualquiera de los casos, la vctima se aparta de la organizacin. Incluso cumplindose esta posibilidad, las consecuencias del mobbing son perdurables. A la vctima le puede resultar difcil encontrar un trabajo, ya que su angustia, depresin y desesperanza no la convierten en el candidato ideal para cubrir un puesto. Adems, por las referencias que pueden dar sus superiores sobre su labor, lo ms probable es que se le impida alcanzar un puesto de trabajo acorde con sus capacidades reales. Los efectos perniciosos del mobbing afectan, tambin, a la empresa, cuyo ambiente o clima laboral se deteriora de forma progresiva. El hecho de desempearse en un mbito que puede volverse terriblemente hostil, sin que nadie intente evitarlo, deriva en su enrarecimiento. La organizacin es un sistema, de ah que la disfuncin de una de sus partes (vctima y victimario) afecte al conjunto. En la medida en que las conductas tipificadas como caracterizadoras de mobbing utilizan como medio el trabajo en s mismo, en otras palabras, sus herramientas o su producto, se genera la retencin o manipulacin de informacin esencial, as como incidentes cercanos al sabotaje. Cuanto ms alto sea el nivel jerrquico de los implicados, mayores sern las consecuencias para la organizacin.
[Adaptado de Abajo Olivares, F. (2004). Mobbing. Acoso psicolgico en el mbito laboral. Buenos Aires: Lexis Nexis].