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GESTION DEL CONOCIMIENTO EN LAS EMPRESAS:

Las tecnología informativas que apoyan la gestión del conocimiento empresarial 1

La estrategia empresarial debe incorporar los procesos de creación de conocimiento (GC), pero el concepto es tan amplio, que los productores de software han desarrollado una serie de herramientas para cubrir muchos aspectos variados de esta temática. Los cuadros 2 que incluimos resumen una serie de software propietario, aunque en otras partes de este informe nos inclinamos más bien por el uso de software libre. Los diferentes tipos de software intentan que el conocimiento tácito se transforme en explícito y forme parte de la cadena de valor de la empresa.

 

De tácito

A Explícito

 

Socialización

Externalización

Mapas de conocimiento

Groupware

Portales de

Workflow

conocimiento

De tácito

 

Sistemas basados en el conocimiento

 

Portales de

conocimiento

Internalizar

Combinar

 

Instrumentos de apoyo

Intranet

1 Rodrigo Baroni de Carvalho y Marta Araújo Tavares Ferreira. Using information technology to support knowledge conversion processes. Inf Res 7(1) oct 2001 En:

http://informationr.net/ir/7-1/paper118.html

2 Id

2

a la innovación

De Explícito

Gestión de documentos

electrónicos

Inteligencia empresarial

Inteligencia competitiva

Portales del

conocimiento

Tabla 1 : Instrumentos para gestionar el conocimiento (adaptado de Nonaka y

Takeuchi, 1995)

Se han desarrollado una serie de instrumentos para apoyar las capacidades

competitivas medulares (CCM) que dan valor a la empresa, las cuales se

desarrollan cuando se comparten con grupos o en comunidades de práctica. El

cuadro siguiente ofrece una tipología del software que apoya esas CCM.

Categorías

Proceso

Origen de los conceptos

Ejemplo

principal de conversión del

K

 

Sistemas basados

Combinación

Redes

Microsoft Internet

en la intranet

computacionales

Information

(tecnología de la

Server

web)

Gestión de

Combinación

Ciencias de la

Excalibur

documentos

información

RetrievalWare y

electrónicos

File Net

Groupware

Exteriorizar

CSCW (Computer

Notes (Lotus) y

Supported

Exchange

Cooperative

(Microsoft)

Work)

Flujos de trabajo

Exteriorizar

Organización y

ARIS Toolset

3

   

métodos

(IDS Scheer)

Sistemas basados en el K

Exteriorizar

Inteligencia

Neugents

artificial

(Computer

 

Associates)

Inteligencia

Combinación

Manejo de bases de datos

Business Objects

empresarial

Mapa del

Socialización

Gestión de recursos humanos y de ciencias de la información

Gingo (Trivium) y Lotus Discovery Server

conocimiento

Instrumentos de apoyo a la innovación

Interiorizar

Gestión de la tecnología y la innovación

Invention

Machine

Instrumentos de inteligencia competitiva

Combinación

Gestión estratégica y ciencias de la información

Knowledge.

Works (Cipher

Systems) y

 

Vigipro

 

(CRIQ/CGI)

Portales del K

Combinación

Redes computacionales y ciencias de la información

Digital Dashboard (Microsoft), Lotus k-station y Sopheon

Exteriorizar y

Socialización

Tabla 2: categorías de software para gestionar el conocimiento (K) La lista de vendedores puede verse en: http://informationr.net/ir/7-

La inteligencia de los trabajadores del conocimiento, el conocimiento personal, cuando se comparte con los demás, constituye el motor del crecimiento empresarial. Los instrumentos que se muestran en los cuadros anteriores

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intentan apoyar la transformación del conocimiento en progreso económico y social.

Algunos de los conceptos incluidos en los cuadros anteriores son:

Inteligencia competitiva: una serie de mediciones que intentan dar, en forma sistemática, un insumo para el proceso de toma de decisiones. La mayoría de esta información ya reside en las organizaciones, pero no se había registrado o compartido. Para saber qué tipo de conocimiento es esencial en la empresa, hemos usado, en el presente estudio, el esquema de Zachman, que nos indica el qué, el por qué, quién, dónde y cuándo se produce el conocimiento en la organización. Zachman, DSpace, Knowledgetree, y los ejemplos mostrados en los cuadros anteriores ofrecen la plataforma tecnológica y las herramientas que permiten lograr esa gestión del conocimiento (KM). La inteligencia competitiva no solo requiere acceso eficiente a la información, sino que forme parte de los procesos de aprendizaje en la empresa

Las TI aceleran la transferencia del conocimiento en la empresa. Los flujos de datos, información o conocimiento se aceleran en la red. La mayoría de las herramientas lo que intentan es que el conocimiento se comparta. Hay cuatro modelos para transformar el K:

Socialización: que es el intercambio de conocimiento tácito entre miembros que crean modelos y habilidades mentales comunes. La web 2.0 estimula este tipo de socialización mediante una serie de herramientas como los blogs, wikis, comunidades de práctica, Facebook, MySpace, Youtube, Flicker y muchos más.

Exteriorización: es el proceso de articular el conocimiento tácito, transformándolo en modelos, conceptos, analogías, historias y metáforas que pueden comunicarse mediante el lenguaje. Conversión del conocimiento tácito en explícito.

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Combinación: Es el proceso de reformular el conocimiento existente para lograr uno nuevo. Los procesos de enseñanza y aprendizaje son un ejemplo de esta combinación.

Interiorización: el proceso de convertir el conocimiento explícito en tácito. mediante varias estrategias experienciales o mediante simulaciones.

El conocimiento organizativo resulta de la interacción de los cuatro procesos anteriores, de acuerdo a este modelo. Las TI son solo un elemento en la gestión del conocimiento y solo la tecnología no logrará transformar la información en conocimiento. Otras dimensiones son: la planificación estratégica, los valores y la cultura organizacional, la estructura empresarial (AE), las habilidades del personal, los sistemas de información, el aprendizaje y medición del medio empresarial. El papel más importante de las TI es potenciar la capacidades competitivas medulares (CCM) para que puedan crear conocimiento utilizando los elementos que ofrece la TI: velocidad, ampliación de la memoria, y facilidades de comunicación.

Hay al menos nueve modelos más, representativos de la gestión del conocimiento y que pueden verse resumidos en KA 3 . Nos enfocaremos en el análisis del software que apoya la GC.

A Sistemas basados en la intranet

Casi todas las areas del ICE poseen una intranet. El GEDI posee una. La idea de una intranet es colocar información que pueda enlazarse y compartirse, pero la comunicación es pasiva, pues los usuarios deben bajarla, y en su forma actual enfatiza solo la información interna y las relaciones con usuarios del ICE.

3 Knowledge Alliance. La gestión integral del conocimiento: de la estrategia a la acción. San José: Tatum,

2008.

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Sin embargo, las intranets pueden ser más útiles y formar parte del proceso de conectar áreas distintas del conocimiento explícito en la organización y fuera de ella. Puede servir para sistematizar y agregar conocimiento explícito que está desperdigado en la organización. El software Microsoft Internet Information Server puede usarse para este tipo de aplicaciones.

B Manejo de documentos electrónicos (MDE)

Los sistemas de MDE son repositorios del conocimiento explícito. Aparte del software propietario que se incluye en los cuadros anteriores, hay una gama amplia de software libre que hemos descrito en otra parte de este documento. El DSpace, por ejemplo ofrece una recuperación más eficiente de los documentos, mayor seguridad y mejor control de las versiones de los documentos. Los sistemas de MDE poseen características heredadas de las bibliotecas y los archivos: la catalogación, el indizado, los metadatos. Estos repositorios también manejan contenidos en otros formatos: fax, email, HTML, reportes de computadora, hojas electrónicas, audiovisuales. Dentro del software propietario se incluyen Excalibur RetrievalWare y File Net.

C - Groupware

Las comunidades de práctica permiten la cooperación entre grupos geográficamente dispersos, y acercar el conocimiento explícito de expertos en sitios lejanos al de la organización. La estructura jerárquica y, a veces burocratizada, de las grandes organizaciones, impide la rapidez en la toma de decisiones, por lo que surgen en la web 2.0 múltiples instancias que ofrecen un ambiente totalmente libre a los participantes.

Dentro del ámbito comercial, del software propietario, se habla más bien de CSCW (Computer Supported Cooperative Work), trabajo cooperativo apoyado en computadores.

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Este software mezcla los chats, el e-mail y los e-groups para producir un ambiente informal que permita compartir el conocimiento explícito y la exteriorización del tácito. El software propietario para esta temática es Sharepoint y Lotus Notes. El software libre se da bajo el capítulo dedicado a la web 2.0

D Flujos de trabajo

Los sistemas de flujos de trabajo buscan normalizar los procesos en la empresa. Regulan el flujo informativo que se da entre las personas, los lugares de trabajo, las tareas que forman parte de procesos que requieren una información estructurada. El objetivo de los sistemas de flujos de trabajo es imprimirles velocidad a esas tareas, siguiendo cada paso y cada actividad que compone los procesos. De paso explicitan el conocimiento que está inmerso en los procesos mediante la codificación del conocimiento existente. Los tres elementos básicos de los flujos de trabajo son:

* Roles: grupo de habilidades requeridas para realizar una tarea;

* Reglas: aspectos que definen cómo se han de procesar los datos;

* Rutas: vías lógicas para los flujos de conocimiento dentro de los procesos.

Ejemplos de estos sistemas son Aris Toolset fr IDS Scheer, y Share Point de Microsoft. En el campo del software libre, Knowledgetree es una opción para empresa pequeñas.

Knowledge Tree es un Sistema de Gestión Documental Open Source que permite a tu organización asegurar, compartir, controlar y administrar los documentos y archivos que dependan de ella. Sus características incluyen:

Disponer de un Repositorio de documentos.

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La Gestión avanzada del control de acceso a los documentos.

La definición de Procedimientos de Workflow para la distribución/revisión de los documentos.

Publicación de contenidos.

Se trata de una aplicación con interfaz web, en la que destacamos las siguientes funcionalidades:

Control avanzado de revisión (check-in/check-out) y versión de documentos.

Indización y Búsqueda por contenido en un amplio tipo de documentos.

Asociación de Metadatos a documentos, para facilitar la búsqueda.

E Sistemas basados en inteligencia artificial (IA)

Los sistemas expertos se basan en IA; estos contienen una base de conocimiento con un mecanismo para manipularla, y un interface que permite el insumo de datos nuevos. Se construye observando al especialista y mapeando su conocimiento para convertirlo de tácito a explícito. Las redes neuronales son sistemas sofisticados que usan instrumentos estadísticos para procesar ejemplos de causa y efecto y descubrir las relaciones entre estos. Un ejemplo de esta tecnología la tiene la empresa Computer Associates Neugents.

F Inteligencia empresarial (IE)

La IE consiste en una serie de instrumentos para manejar una masa de datos operacionales y extraer de ellos información esencial para la empresa. Comprenden:

* Sistemas Front-end : DSS, sistemas de apoyo a las decisions, EIS,

sistemas de información ejecutiva y OLAP procesos analíticos en línea;

* Sistemas Back-end : repositorios, minado de datos.

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La base de una solución IE son los sistemas de manejo de bases de datos: los datos operativos que se generan en las transacciones empresariales se extraen de la base de datos, luego se filtra utilizando ciertos criterios, y luego se migra al repositorio. El usuario puede construir sus preguntas y reportes estratégicos. El énfasis está en la toma de decisiones. Estos sistemas profundizan las tareas de indizado, filtrado, y clasificación de la información, permitiendo reconfigurar la información existente. Un ejemplo es Business Objects.

G Mapas de conocimiento

Los mapas de conocimiento son como páginas amarillas que nos indican quién conoce qué. No almacena conocimiento sino que indica quién lo posee, para que podamos intercambiarlo. Se inicia con el perfil de competencias de los empleados de la organización. Un proyecto que ya está realizando el Departamento de Recursos Humanos del ICE. Una característica de estos mapas es que permiten ubicar los expertos que pueden trabajar en un problema específico. Ejemplos de estos sistemas son Lotus Discovery Server y Trivium y, por supuesto, la web 2.0 ofrece versiones muy populares de herramientas como el Facebook 4 o My Space. Trivium puede construir árboles que representen los recursos humanos en la organización. Estos árboles son representaciones visuales útiles para medir el capital humano de la empresa. Muchas organizaciones que implementan programas de GC se centran exclusivamente en la conversión del capital humano en estructural. Piensan que GC es una oportunidad para extraer parte del conocimiento de sus empleados para almacenarlo en bases de datos de conocimiento. Esta concepción está equivocada pues no entienden la verdadera característica del conocimiento, su naturaleza tácita fundamental, y el hecho de que, su característica más significativa no es el conocimiento existente, sino la

4 Facebook acaba de instalar una aplicación SWORDAPP que permite el autoarchivo de documentos personales.

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incesante creación del mismo 5 . La gente creativa seguirá siendo el recurso más valiosa para las organizaciones en la era del conocimiento, más aún si las apoya un buen software.

H Herramientas que apoyan la innovación

Innovar es aplicar ideas nuevas a los productos y servicios. El software que apoya los procesos que generan conocimiento nuevo se usan mucho en I & D y en ambientes virtuales. El software puede contener:

Bases de datos de informes técnicos en donde se registran patentes, art’kiculos y proyectos de la organización. Los profesionales de I & D usan este material para aplicarlo en contextos nuevos. Incluye bibliotecas digitales especializadas.

Simulaciones gráficas que facilitan la interiorización.

Instrumentos que combinan varias posibilidades para ayudar el proceso creativo. Un ejemplo de estos es Tech Optimizer creado por Invention Machine.

I Herramientas para la inteligencia competitiva (IC)

La IC trata de alimentar los procesos de toma de decisiones de la organización, en forma sistemática, con información acerca del ambiente en que funciona la empresa, de manera que las decisiones sean acertadas. Un ejemplo es el proyecto que tiene GRIN 6 para el análisis del estado de las telecomunicaciones en el país. A diferencia de la Inteligencia empresarial (IE), IC depende de la compilación y análisis de información cualitativa. Un documento con mayor

5 Id. Pp.20

6 ICE/GEDI. Gestión del Recurso de Información

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análisis de este proyecto se encuentra en el documento de recursos citado 7 El trabajo aquí está más en manos de los profesionales de la información y menos en el software, pero damos algunos ejemplos del que se ha usado:

VigiPro, desarrollado por CRIQ (Centre de Recherche Industrielle du Québec) y comercializado por CGI, y Knowledge Works, de Cipher.

J Portales de conocimiento

Para consolidar las intranets departamentales, las organizaciones construyen las intranets corporativas o portales que son como páginas web de las intranets departamentales y de recursos en Internet. La función de estos portales es ofrecer una ventana única de información a todos los recursos desperdigados. La UEN PYSA construye uno de estos portales para incluir las intranets de diferentes áreas, con una taxonomía que indique las diferentes categorías de información que manejan. Esto permitirá una mejor recuperacìón de la información.

Los portales están incorporando muchas de las características del software que se ha analizado antes, y muchas herramientas popularizadas por la web 2.0. La creación de comunidades en donde se pueda intercambiar el conocimiento tácito es una de ellas. La intranet seguiría ofreciendo más sobre el conocimiento explícito de la organización. Compañías como Google o Yahoo ya ofrecen a los usuarios posibilidades de personalizar sus páginas (sitios de trabajo) para que sean más atractivas y funcionales. El usuario puede ver quién está en línea y conectarse, o suscribirse a sus sitios favoritos mediante el sistema RSS. El buscador Firefox en su reciente versión 3.0 ofrece muchas más posibilidades que hacen muy atractivo el portal. Otros ejemplos de portales son: Microsoft Digital Dashboard, Lotus k-station y Sopheon.

7 BIBASI. Métodos y herramientas para la gestión del conocimiento. San José, junio, 2008.

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Los portales de conocimiento integran características de las intranets, de los sistemas MDE, groupware, mapas de conocimiento, e instrumentos de IC, por lo que son aptos para procesos de socialización, exteriorización y combinación.

procesos de socialización, exteriorización y combinación. MIISE. P ORTAL DEL S ECTOR E LECTRICIDAD DEL ICE.

MIISE. PORTAL DEL SECTOR ELECTRICIDAD DEL ICE.

5.1. Resumen del paradigma de la gestión del conocimiento (GC) 8

En las economías del conocimiento que surgen a mediados de los 90s, la información se encuentra en todas partes y sus efectos afectan a todos los individuos, quienes deben organizarse alrededor de ella. Hay tres razones por las que una organización debe basarse en la información:

8 LOS CONCEPTOS EXPRESADOS SE APOYAN EN ADB. STRATEGIC FRAMEWORK FOR KNOWLEDGE MANAGEMENT IN OPERATIONS EVALUATION CONSULTADO EL 25 DE DICIEMBRE DEL 2008 EN :

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1. La fuerza de trabajo ahora está constituida en su mayor parte, por trabajadores del conocimiento, quienes no siguen los métodos de dirección y control que se usaron en el pasado.

2. La competencia, en esta sociedad del conocimiento, se basa en la sistematización de las innovaciones y mejores prácticas. Se ha demostrado que la mejora en los procesos de gestión del conocimiento, en los sistemas y aplicaciones, aumenta la eficiencia, impide la pérdida de conocimiento valioso en la organización y estimula la creación de nuevo conocimiento.

3. La necesidad de aplicar las TIC en esta economía del conocimiento. La organización debe decidir qué información necesita para conducir su negocio, pues de lo contrario se ahogaría en datos irrelevantes. Se sabe que el personal dedica un 30% de su tiempo a la búsqueda de información.

La economía del conocimiento se basa en ese conocimiento único que los

trabajadores poseen y que es la diferencia competitiva que aportan a la

organización. Pero ese conocimiento tiende a quedarse en las mentes de las

personas, es el conocimiento tácito que debe convertirse en explícito para que

pueda servir a la empresa. El cuadro siguiente resume los cambios de

paradigma que apoyan una nueva gestión del conocimiento:

Cuadro 1. Paradigmas antiguos y nuevos en Gestión del Conocimiento

Disciplina organizacional

Aprendizaje organizacional

Círculos viciosos (repeticiones)

Círculos virtuosos

Organizaciones inflexibles

Organizaciones flexibles

Administradores

Líderes

Comunicaciones distorsionadas

Comunicaciones abiertas

El desarrollo de productos se basa en unidades estratégicas del negocio

El desarrollo de los productos se basa en las competencias

La capacitación estratégica se ofrece en puntos claves de la organización

El aprendizaje de las competencias estratégicas se da en toda la

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organización

Se asume que la mayoría de los empleados no son de fiar

Se confía en la mayoría de los empleados

Los empleados no tienen confianza en sus capacidades

La mayoría de los empleados tiene seguridad en sus capacidades

Es prerrogativa del administrador utilizar el conocimiento tácito de los empleados

El conocimiento tácito de los empleados es el factor de éxito más importante, y la creatividad permite promoverse.

Fuente: Traducido del apéndice 2. The Roots of an emerging discipline.

Paradigmas viejos y nuevos

 

 

 

 

 
   

 

 
   

 

 
   

 

 
   

Qué es el conocimiento?

En el contexto que manejamos en el presente documento, los datos son hechos que, al ser interpretados, se convierten en información. La información que se crea y organiza dentro de los flujos informativos, que mantienen los individuos, es conocimiento, el cual puede ser tácito o explícito.

15

15 15

16

 

Cuadro 2. Organización y cultura

 
 

Cultura

Cultura

Cultura del Conocimiento

Cultura de

feudal

industrial

la

 

creatividad

Organización

Territorial

Jerarquía

Redes

Flujos

Enfoque en

Tierra

Ganancia

Clientes

Innovación

Cultura

Dominio y

Responsabili-

Responsabili-

Contribución

control

dad y control

dad y

Creatividad

contribución

Medición

Cantidad

Eficiencia

Efectividad

Calidad de

vida

Fuente: Apéndice 3. Notions of Knowledge Management. Pp. 37

 

Agentes del conocimiento

La mayoría de los modelos de conocimiento asumen cuatro agentes del

conocimiento: los individuos, los grupos, la organización y el dominio inter-

organizacional. La creación del conocimiento se da en espiral e interacción

entre los distintos agentes. Veamos el cuadro siguiente:

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Agentes de conocimiento

Individual

Grupal

Dominio Intra

Organizacional

Dominio Inter

Organizacional

Datos

Datos
Datos
Datos
Datos

Información

Información
Información
Información
Información

Conocimiento

Conocimiento
Conocimiento
Conocimiento
Conocimiento

Sabiduría

Sabiduría
Sabiduría
Sabiduría
Sabiduría

Agentes de conocimiento

Conocimiento

Tácito

Conocimiento

Explícito

Individual

Conocimiento Tácito Conocimiento Explícito Individual G r u p a l complejos Dominio Intra Organizacional
Conocimiento Tácito Conocimiento Explícito Individual G r u p a l complejos Dominio Intra Organizacional

Grupal

complejos

Explícito Individual G r u p a l complejos Dominio Intra Organizacional Dominio Inter Organizacional

Dominio Intra

Organizacional

Individual G r u p a l complejos Dominio Intra Organizacional Dominio Inter Organizacional sus expectativas
Individual G r u p a l complejos Dominio Intra Organizacional Dominio Inter Organizacional sus expectativas

Dominio Inter

Organizacional

sus expectativas

Individual G r u p a l complejos Dominio Intra Organizacional Dominio Inter Organizacional sus expectativas

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Cuadro 3. Modelo de Gestión del Conocimiento

 

Individuo

Grupo

Dentro de la Organización

Fuera de la Organización

Conoci-

Habilidades

Coordinación

Cultura

Actitudes y expectativas de los clientes hacia los productos

miento

culturales de

de equipos

corporativa

Tácito

negociación

dentro de

trabajos

complejos

Conoci-

Cálculo de los conocimientos

Calidad de los análisis documentados de su accionar

Mapa

Patentes y

miento ex

organizacional

prácticas

plícito

 

documentadas

de los

 

proveedores

Fuente: Apéndice 3. Notions of knowledge management

 

Balance de la Gestión del

Conocimiento

proveedores Fuente: Apéndice 3. Notions of knowledge management   Balance de la Gestión del Conocimiento 18

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Activos del conocimiento

CONOCIMIENTO EXPLÍCITO 20 % corresponde a la media 80 % oculto y adquirido por la
CONOCIMIENTO
EXPLÍCITO
20 %
corresponde a la media
80 %
oculto y adquirido por la

CONOCIMIENTO TÁCITO

experiencia de las personas

Básicamente en papel,

Multimedios,

Indizado digitalmente,

Digitalmente activo, etc.

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Formas de crear conocimiento

En organizaciones grandes el conocimiento se crea mediante un diálogo

continuo entre el tácito y el explícito. Estas interacciones siguen cuatro vías: a)

socialización, b) externalización, c) combinación, d) internalización.

La Biblioteca de GEDI puede participar en el primer proceso creando

conocimiento tácito común mediante el establecimiento de comunidades de

práctica. La externalización es el proceso de convertir el conocimiento tácito en

explícito, utilizando metáforas, analogías o diagramas. Combinar es conjuntar

conocimientos nuevos y explícitos en forma sistematizada, como sería un

conjunto de especificaciones para el prototipo de un producto nuevo. La

internalización es apropiación de ese conocimiento para apoyar los procesos

organizacionales.

La tarea fundamental de GEDI, dentro del ICE, sería entonces incentivar este

intercambio de conocimientos para que puedan compartirse por todos, en vez

de esconderlos. El piloto que BIBASI propone, conduciría a esto.

Cuadro 4. Maneras de crear conocimiento

 

Conocimiento tácito

Conocimiento explícito

Conocimiento tácito

Socialización

Externalización

Conocimiento

Internalización

Combinación

explícito

Fuente : Apéndice 3. figura A3.5

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Modelos de creación de conocimiento

Conocimiento

Conocimiento

Explícito Tácito
Explícito
Tácito

desde

Conocimiento

Tácito

Conocimiento

Explícito

de conocimiento Conocimiento Conocimiento Explícito Tácito desde Conocimiento Tácito Conocimiento Explícito 21

22

Agentes de conocimiento

Conocimiento

Tácito

Conocimiento

Explícito

Individual

Conocimiento Tácito Conocimiento Explícito Individual G r u p a l complejos Dominio Intra Organizacional
Conocimiento Tácito Conocimiento Explícito Individual G r u p a l complejos Dominio Intra Organizacional

Grupal

complejos

Explícito Individual G r u p a l complejos Dominio Intra Organizacional Dominio Inter Organizacional

Dominio Intra

Organizacional

G r u p a l complejos Dominio Intra Organizacional Dominio Inter Organizacional sus expectativas Arquitectura
G r u p a l complejos Dominio Intra Organizacional Dominio Inter Organizacional sus expectativas Arquitectura

Dominio Inter

Organizacional

sus expectativas

Organizacional Dominio Inter Organizacional sus expectativas Arquitectura para gestionar el conocimiento El manejo del

Arquitectura para gestionar el conocimiento

El manejo del conocimiento ha de considerar los objetivos que son comunes a todos los recursos, y asegurarse de que los productos se ofrezcan a) en el momento preciso, b) en el sitio que se requieren, c) en el formato adecuado, d) obtenidos con el menor costo posible, y d) con la calidad requerida. BIBASI ha sugerido, en la presente auditoría, el uso del método de Zachman para lograrlo.

23

Balance de la Gestión del

Conocimiento

23 Balance de la Gestión del Conocimiento Hay que recordar que el conocimiento es un producto

Hay que recordar que el conocimiento es un producto diferente a muchos otros pues: es intangible, difícil de medir, volátil y metido dentro de otros objetos. Además : no se consume en el proceso sino que se acrecienta, muchas veces no se encuentra en el mercado sino que es el resultado de un esfuerzo sostenido en la organización. Tampoco es un producto que cree rivalidad entre varios procesos, pues puede ser simultáneamente compartido, y su uso tiene impactos amplios. En el caso de sistemas anteriores de información basados en soportes de papel, los documentos no poseían las características mencionadas antes, y es usual que se considere la información y el conocimiento dentro de este paradigma superado ya en la era electrónica.

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Ciclo del

Conocimiento Desarrollos Internos y Externos Desarrollos Internos y Externos
Conocimiento
Desarrollos Internos
y Externos
Desarrollos Internos
y Externos

Modelo de progresión de aprendizaje

Internos y Externos Modelo de progresión de aprendizaje Los cuatro pilares de la arquitectura empresarial (AE)
Internos y Externos Modelo de progresión de aprendizaje Los cuatro pilares de la arquitectura empresarial (AE)
Internos y Externos Modelo de progresión de aprendizaje Los cuatro pilares de la arquitectura empresarial (AE)

Los cuatro pilares de la arquitectura empresarial (AE) son: el liderazgo, la organización, la tecnología, y el aprendizaje, según representamos en los esquemas siguientes.

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Arquitectura de la Gestión del

Conocimiento

Sociedad

Ecnomía Política Entorno Tecnología Marco estratégico Liderazgo Organización Tecnología Aprendizaje
Ecnomía
Política
Entorno
Tecnología
Marco estratégico
Liderazgo
Organización
Tecnología
Aprendizaje
Aprendizaje
Liderazgo
Organización
Tecnología
Múltiples disciplinas, que incluyen
Gestión de la Ciencia
Desarrollo Organizacional
Cienc ias Computacionales
Psicología Cognitiva

Las actividades básicas y de gestión de conocimiento las representamos en la siguiente figura:

Cuadro 5. Actividades básicas de la gestión del conocimiento

 

Identificar

crear

almacenar

compartir

usar

¡

¡

-----------------------------------------------------------

 

Inventario del capital de conocimiento experto y del basado en sistemas

Recoger

Organizar

Intercambiar los acervos entre la gente y los sistemas

Usar o

acervos de

los acervos

compartir

conocimiento

de

los

de los

conocimiento

acervos

expertos y

en

para

los sistemas

categorías u

 

apoyar los

ontologías

procesos

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Fuente: Apéndice 3, figura A3.9 p. 34
Fuente: Apéndice 3, figura A3.9 p. 34

Niveles en Gestión del Conocimiento

3, figura A3.9 p. 34 Niveles en Gestión del Conocimiento Acciones de Gestión Resultado del Conocimiento

Acciones

de Gestión

Resultado

del Conocimiento

Conocimiento Acciones de Gestión Resultado del Conocimiento Factores críticos de éxito La cultura es la goma

Factores críticos de éxito

La cultura es la goma que mantiene unida a la organización, y el principal factor de éxito en la gestión del conocimiento. Hay una relación estrecha entre la cultura organizacional, la satisfacción de los empleados, y su compromiso y productividad. Durante la presente consultoría de BIBASI, el ICE ha sufrido cambios profundos que vienen del exterior, sufre una profunda transformación y trata de adaptarse a esos cambios con opciones que definen su cultura organizacional. Estas opciones están definidas por su misión y visión, valores y normas, las cuales también se ven afectadas por la nueva legislación que entró en vigencia en el 2008. Los líderes de la institución han de indicar el camino más adecuado al resto de la organización, dentro de las nuevas circunstancias, que afectan grandemente la gestión del conocimiento, especialmente las

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formas de compartir el conocimiento atesorado. Algunas barreras que afectan

la cultura de compartir el conocimiento se ven en la siguiente figura:

Barreras que afectan compartir

conocimiento

figura: Barreras que afectan compartir conocimiento Cómo obtener resultados en gestión del conocimiento? Damos

Cómo obtener resultados en gestión del conocimiento?

Damos un listado de señales que pueden indicar el camino:

Los productos y servicios del conocimiento son estratégicos y deben valorarse así

La gestión del conocimiento requiere integración y que haya un equilibrio entre el liderazgo, la organización, la tecnología y el aprendizaje organizacional.

La gestión del conocimiento debe apoyar los requisitos y condiciones de éxito, beneficios y expectativas de toda la organización.

La cultura organizacional, especialmente en los niveles más bajos, afecta la gestión del conocimiento.

Cuando hay una amplia cultura organizacional hay mayor posibilidad de éxito en la gestión del conocimiento.

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Una condición básica para una buena gestión del conocimiento, es una atmósfera de confianza.

Las propuestas de gestión del conocimiento deben incluir tanto medidas suaves como duras, si realmente se desean realizar las iniciativas.

Los factores de éxito en el manejo del conocimiento se apoyan en la preocupación por la gente, los procesos y los resultados, los cuales se integran en la AE de liderazgo, organización, tecnología y aprendizaje.

La gestión del conocimiento tiene que ver con resultados. La figura siguiente

indica la forma en que se va progresando desde el análisis de datos que

genera información, luego se coloca la información en contexto para producir

el conocimiento, y al evaluar dicho conocimiento se lo internaliza para producir

acciones bien informadas, lo que algunos llaman sabiduría, en este contexto.

Actividades Principales del

Conocimiento

Pase los Inventario de Reunir los Organizar los Usar o activos del conocimientos bienes del
Pase los
Inventario de
Reunir los
Organizar los
Usar o
activos del
conocimientos
bienes del
todas las
compartir los
conocimiento
conocimiento en
personas y el
de las personas
activos del
entre las
categorías
sistema de
o sistemas que
conocimiento
personas y/o
codificables y no
conocimiento
son retenidos.
para su

basado en

activos.

codificables.

sistemas.

beneficio.

Los peligros en esta gestión es que se creen datos e informaciones en donde la

estrategia es conducida ciegamente por la tecnología, o informaciones no

estratégicas, no enfocadas a resultados específicos. Este concepto de gestión

enfocado en la gente, los procesos y los resultados se analiza adecuadamente

mediante la metodología de Zachman, mencionada ya en informes previos.

29

Cómo lograr el compromiso?

La figura que sigue resume los pasos que se han de dar para lograr el compromiso de los interesados con una modalidad de trabajo distinta: al inicio tenemos una percepción leve sobre la necesidad del cambio y luego, al escuchar la propuesta, se comprende y luego se apoya para actuar en la dirección propuesta. El compromiso es débil al inicio pero se fortalece al obtener resultados exitosos, por eso es indispensable el respaldo del líder para poder impulsarlo.

Compromiso para el cambio

poseer Futuro Futuro utilizar actuar apoyar entende r Se Se intensifica intensifica la la escuchar
poseer
Futuro Futuro
utilizar
actuar
apoyar
entende
r
Se Se intensifica intensifica la la
escuchar
Present Present
conexión conexión personal personal
e e

30

30 La propuesta que presenta BIBASI sobre la construcción de una base de datos de expertos
30 La propuesta que presenta BIBASI sobre la construcción de una base de datos de expertos
30 La propuesta que presenta BIBASI sobre la construcción de una base de datos de expertos
30 La propuesta que presenta BIBASI sobre la construcción de una base de datos de expertos
30 La propuesta que presenta BIBASI sobre la construcción de una base de datos de expertos
30 La propuesta que presenta BIBASI sobre la construcción de una base de datos de expertos

La propuesta que presenta BIBASI sobre la construcción de una base de datos de expertos en I+D, ligada a un repositorio institucional que use normas abiertas, metadatos y un sistema de manejo de derechos de autor, es ese insumo estratégico desde el cual GEDI puede lanzarse a realizar el cambio cultural que requiere la organización.

31

Cuadro 6. ESQUEMA PARA MONITOREAR LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

Meta

Mejorar la capacidad de I&D y GEDI para gestionar el conocimiento

Resultados

Mayor cantidad de conocimiento relevante y de alta calidad compartido en la organización. Mejoría en la capacidad de aprender a compartir el conocimiento.

Productos

Mejoría en la cultura organizacional para compartir el conocimiento Mejoría en los sistemas de gestión

Mejoría en las soluciones y procesos de TIC aplicados a la captura, valor agregado, almacenamiento y recuperación de la información. Comunidades de práctica funcionando bien. El conocimiento, el aprendizaje y la diseminación se comparten ampliamente usando relaciones externas y redes.

Se promueve el conocimiento estratégico y se comparte mediante redes y acuerdos

Se implementa una política de comunicaciones públicas

Se establece la Biblioteca como un Centro de Aprendizaje, Información, Comunicación y Conocimiento para el ICE.

Cuadro 7. Matriz para evaluar los procesos de GC

Competencias organizacionales para el manejo del conocimiento

Nivel

Desarrollo estratégico

Técnicas de gestión

Mecanismos

colaborativos

Nivel 5

-Se han identificado con claridad los productos y servicios -La gestión del conocimiento (GC) forma parte de los planes del negocio -Hay un grupo de herramientas para la GC, hay buena comunicación y se enfatiza su uso.

-Los administradores reconocen y estimulan la relación entre GC y el desempeño de la organización. -Los administradores aplican herramientas relevantes de GC y ofrecen un modelo a seguir. -Los términos de referencia del personal incluyen la GC

-La colaboración es el principio fundamental en toda la organización -Hay roles y responsabilidades claramente definidos en las redes, así como productos tangibles y reuniones anuales.

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Nivel 4

-Se dan discusiones frecuentes acerca de los productos y servicios de GC -Existe una estrategia de GC pero no se incluye dentro de los planes del negocio -Hay una serie de herramientas de GC que el personal comprende y usa

-Se considera que la GC es respon- sabilidad de todos. -Algunos puestos corresponden a la GC -Los administradores muestran liderazgo que estimula la GC -Hay incentivos para la GC

-Las redes se organizan alrededor de las necesidades del negocio y se enmarcan en una directriz institu- cional -Se usan instrumentos relevantes de GC Para la colaboración, y algunas veces se incluyen colaboradores externos.

Nivel 3

-Hay discusiones en curso acerca de la estrategia de GC -Algunas descripciones de puestos incluyen capturar, compartir y comunicar el conocimiento -En toda la organización existe una amplia variedad de herramientas para GC

-Se considera que la GC le corresponde al grupo de especialistas

-El personal utiliza las redes y comunidades de práctica para lograr resultados -Los expertos ayudan a otros expertos dentro de la organización -Se crean y reconocen mecanismos formales de colaboración

-Pocos administradores manejan la teoría y la aplican a la GC

Nivel 2

-La mayoría del personal opina que compartir el conocimiento es fundamental para el éxito del ICE -Parte del personal usa herramientas de GC para aprender y compartir

-Pocos administradores le conceden tiempo a sus empleados para compartir el conocimiento y aprender, y hay poco apoyo en los mandos superiores.

-Hay redes ad hoc que usan los individuos, que se conocen entre sí, para lograr sus objetivos Esta etapa es vital para las superiores.

Nivel 1

Personal aislado pero con pasión por la GC empieza a hablar acerca de su importancia y dificultad.

-Se considera que la GC es una moda -Muchos administradores creen que el conocimiento da

-Pareciera que se estimula el guardarse el conocimiento -Hay poca colaboración

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poder -Los administradores creen que las redes no permiten asumir las responsabilidades.

entre áreas -Es difícil flexibilizar las jerarquías -Se considera que pedir ayuda es una muestra de debilidad y no una fortaleza.

Fuente: Apéndice 5. cuadro A5.1 pp. 40

Cuadro 7. Matriz para evaluar los procesos de GC (continuación)

Compartir y aprender

Captura y almacenamiento

-Incluir formas de aprendizaje dentro de los procesos -Que el personal sepa quién sabe qué dentro y fuera del ICE, y se comunique -Una GC efectiva se apoya en guías, matrices y un lenguaje común

-Las redes como guardianas de los productos y servicios -Es fácil accesar y recuperar el

conocimiento

-Se envían productos del C y servicios seleccionados a usuarios potenciales, de forma sistemática y coherente. -Hay administradores a cargo de los

 

principales productos y servicios del

C

, de actualizarlos, resumir y

sintetizar. -Se usan formularios de salida para

retroalimentación

-Aprender durante y después de los procesos -Los clientes y proveedores participan en sesiones de revisión -El conocimiento (C) externo apoya los procesos y la administración

-El conocimiento estratégico se mantiene actualizado y accesible -Un miembro del personal está a cargo y es responsable de cada conjunto de conocimientos, y estimula a otros a contribuir.

-Se muestran las mejores prácticas al personal enfatizando aspectos en donde se comparte el conocimiento -Los expertos se comunican y comparten con otros expertos dentro del ICE

-Las redes son responsables de la GC

y

de almacenar el C en un repositorio

común usando formatos normalizados. Se usan resúmenes de ciertos documentos para compartir con otros.

 

-Se estimula la realización de

búsquedas de información antes de iniciar proyectos o programas nuevos, y se comparten después. -Se usan formularios de salida y

revisiones

-Los miembros del personal aprenden

-Pocos grupos guardan las lecciones

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antes de hacer y programan sesiones de revisión -Algunas veces guardan lo aprendido para compartirlo pero en la práctica esto ocurre pocas veces

aprendidas luego de un proyecto o programa y pocos buscan información antes de iniciarlos. -Hay gran cantidad de conocimiento disponible, pero muy poco está bien resumido o sistematizado.

-El personal es consciente de la necesidad de aprender de lo que hace, pero no tiene tiempo para sistematizar -Sólo ciertos grupos comparten y se benefician

-Miembros del personal recoge las lecciones aprendidas, pero lo hace en una variedad confusa de formatos. -La mayoría del personal no aporta a los productos y servicios del C, y pocos realizan búsquedas. -No hay entrevistas de salida ni revisiones escritas.

Fuente: Apéndice 5. Learning lessons in ADB: Framework for assessment. Pp. 41

Cuadro 8. Herramientas para gestionar el conocimiento (C)

 

Desarrollo estratégico

Auditoría del

Las auditoría del C sirven para identificar quienes poseen los

C

conocimientos, los usos, usuarios y atributos claves de los mismos. Examinan las políticas, y los factores estructurales, operacionales y de procedimientos que condicionan la identificación, creación, almacenamiento y el compartir el conocimiento tácito y explícito en la organización. Ofrecen una estructura para hacer recomendaciones e iniciativas en la GC.

Análisis de redes sociales

Se considera que el análisis de redes sociales es la forma más sistemática de analizar las relaciones y flujos de conocimiento entre individuos y grupos. Si se hace correctamente, este análisis ofrece datos valiosos para enfocar las actividades de GC hacia las metas institucionales.

Cambios más

Una narración de los cambios más significativos se utiliza

significativos

para planear programas de cambio, ya que la mayor parte de la GC se dirige ahí, y al cambio que se da en diferentes dominios.

Mapeo de

El mapeo de resultados es una metodología para el

resultados

planeamiento participativo, monitoreo y evaluación que se centra en las contribuciones que un programa ha hecho para cambios en las acciones y conductas de socios limítrofes. Puede aplicarse en estrategias de GC.

Visualización

La visualización y prueba de escenarios se usa para auscultar el futuro de la organización. Permite que el

y prueba de

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escenarios

pensamiento creativo juegue un papel destacado en el desarrollo y prueba de estrategias de GC.

 

Técnicas de Gestión

Enfoque SECI

El profesor Nonaka popularizó este enfoque que se basa en una conversión sitematizada del C tácito en explícito, basándose en principios simples de dinámica grupal.

Conductas de ganar vs. culpa

El manejo de una organización que aprende requiere enfocar los errores de quienes toman riesgos, de una manera distinta, asumiendo con honestidad la consecuencia de las acciones. Es un proceso que se da en los grupos mediante análisis de ganancias vs. Culpas.

Análisis de

Un FODA permite analizar las fortalezas relacionándolas con las metas y objetivos, y las fuerzas que se oponen a lograr esas metas. Es una buena herramienta para usar en los equipos.

campos de

fuertes

Mapeo de C basado en actividades

Todas las actividades requieren insumos y generan productos, que en su mayoría se basan en información. Esta herramienta se usa en reingeniería de los procesos y permite el mapeo de insumos y productos en las diferentes actividades, para mejorar su eficiencia.

Innovación

Para este proceso se hace una lista de características de un problema específico, con lluvias de ideas sobre las variaciones posibles. Si se hace correctamente, los grupos pueden generar ideas nuevas en forma sistematizada y evaluar su potencial.

estructurada

Matriz para

Todas las personas ven los problemas de manera distinta, y uno de los problemas de la GC es que el C está dentro del observador. Esta matriz permite enfocar diferentes perspectivas y usarlas en procesos de planeamiento de GC.

reformateo

 

Mecanismos de colaboración

Equipos:

Una herramienta que permite que los equipos trabajen en 5 etapas para lograr una responsabilidad compartida. Lo hacen virtual o presencialmente. Indican en cuál área están: atmósfera y relaciones, aceptación de metas y objetivos, compartir información, toma de decisiones, reaccionando al liderazgo y atendiendo la forma como trabaja el grupo.

virtuales y

presenciales

Comunidades de práctica

Las comunidades de práctica permiten que personas de una misma área de conocimiento trabajen colaborativamente en la GC mediante varias funciones. Se utilizan herramientas de la web 2.0 para establecer y monitorear dichas comunidades.

Equipos que

Métodos estructurados que permiten que grupos pequeños analicen asuntos complejos en reuniones periódicas y trabajando colectivamente. Es una herramienta usada en el aprendizaje y desarrollo del personal.

aprenden

haciendo

Los seis

Permite que los miembros de un grupo empleen diferentes

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sombreros

perspectivas al analizar un asunto. Esto permite una forma más amplia y objetiva para la toma de decisiones, pues cubre mayores opciones y posibilidades.

Mapas

Son técnicas gráficas que permiten a los participantes aclarar sus ideas acerca de diferentes tareas. Las usan individuos o grupos y el resultado es un método no lineal de organizar la información.

mentales

Tecnologías

Cubren una gama amplia de herramientas que permiten la colaboración y compartir el C tácito: Internet, telecomunicaciones, radio y encuentros presenciales.

sociales

 

Aprender y compartir el conocimiento

Cuentos

Los cuentos permiten expresar el conocimiento tácito y aumentar el potencial para compartir conocimiento valioso.

Guía de

Los expertos de cierta área ayudan a otros interesados en esa temática, mediante un proceso sistematizado que los ayuda ambos.

colegas

Sesiones reto

Baterías de expertos (think tanks) que se juntan para resolver problemas. Ofrece a los participantes métodos novedoso de enfocar choques entre requisitos o retos.

Revisiones y retrospectivas

Las revisiones al final de un proceso permiten la evaluación continua del accionar de la empresa, los éxitos y fallas, asegurando que se da un aprendizaje de apoyo al cambio organizacional.

Intranets

Las estrategias basadas en las intranets pueden tener gran impacto en la GC especialmente en el campo de acopio de información, colaboración y comunicación, o completar tareas. Puede apoyar un sistema efectivo de GC en la empresa.

Guías de correo electr.

El e-mail es una de las herramientas más usadeas en el ambiente de negocios, y hay necesidad de un buen amnejo para evitar recarga de archivos. Estas guías permiten ejercer ese control y hacer las comunicaciones más efectivas.

Taxonomías

Durante décadas se han usado esquemas de clasificación y sistemas de indizado para documentos y archivos. Las taxonomías permiten estructurar la información para que pueda manejarse y recuperarse mejor.

Captura y almacenamiento del conocimiento

Entrevistas de salida

Son entrevistas al personal que deja la empresa, que permiten que otros aprendan de su experiencia. Permite aprender las formas en que otros con más experiencia resolvieron los asuntos y minimiza la pérdida que representa la salida de personal.

Guías y

Permiten recoger, documentar y diseminar el conocimiento del personal para que se conocimiento pueda compartirse más ampliamente. Trata de recoger la secuencia de los procesos con exactitud para que otros puedan repetirlos con los mismos resultados.

tutoriales

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Currícula del

Un directorio electrónico con los datos del personal facilita la comunicación entre las personas y la sistematización de datos usados en GC

personal

Blogs

Los blogs personales pueden incluir información de expertos, enlaces a documentos que producen, y discusiones con comunidades de práctica.

Repositorios

Los expertos pueden ingresar sus documentos directamente al repositorio y enlazarlos con su blog. Los repositorios utilizan software libre y funcionan con muy bajo costo para las empresas.

Periféricos

Las empresas derivan grandes economías si comparten en forma adecuada los periféricos en sus redes, y pueden compartir mejor el conocimiento dentro de la organización.

compartidos

Fuente : ADB. Knowledge Management Tools. Apéndice 4. pp. 73-75

Cuadro 9. Herramientas aplicables en cada proceso

Desarrollo de

Técnicas de

Mecanismos

Compartir y

Captura e

estrategias

gestión

de

aprender C

ingesta

colaboración

(almacena-

miento) de C

-Auditoría

-Matriz de 5 competencias

-Comunidades

-Apoyo de

-Taxonomías

informativa

de práctica

colegas

-Repositorios

-Cambio más

 

-Aprendizaje

-Revisiones y

-Bases de

significativo

en acción

retrospectivas

datos de

-Mapeo de

-Tecnologías

-Intranet

expertos

productos

sociales

-Entrevistas de

-Visualizar y

salida

probar

-Compartir

escenarios

periféricos en

red

Fuente: Learning lessons in ADB, p. 15

 

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Glosario

Actividades de conocimiento básicas : Conocimientos de actividades que han sido identificadas como las más ampliamente utilizadas en la organización, y que a menudo se conocen como cadenas de valor o ciclo de vida del conocimiento. Identifican, crean, almacenan, comparten y usan el conocimiento en intercambios de doble vía.

Auditoría informativa: Identificación sistemática y análisis de las necesidades de conocimiento en la organización, de los recursos, flujos, lagunas, usos y usuarios de la información. Generalmente incluye bases de datos de expertos y examina, en forma crítica, los valores, visión, cultura y habilidades, desde la perspectiva de las necesidades de conocimiento.

Base de conocimiento: Una estructura organizada que facilita el almacenamiento de datos, informaciones y conocimiento para recuperarlos en apoyo a los procesos de gestión del conocimiento (GC).

Capital estructural : la infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital humano. Es la capacidad organizacional que incluye los sistemas físicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual. Son los equipos, programas, estructura organizacional, procesos, patentes, marcas de fábrica, I & D, y todo lo que sostiene la productividad de los empleados. El software para la gestión del conocimiento (KM) se incluye en esta categoría.

Capital relacional : son las relaciones desarrolladas con los clientes clave y proveedores. El posicionamiento, la lealtad, la imagen, la fidelidad de los clientes.

Capital humano: las capacidades individuales, las destrezas, la inventiva y las experiencias de los empleados. Estos tres capitales son los que dan valor a la empresa.

Capital intellectual : conformado por el capital humano, el estructural y el relacional.

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Comunidades de práctica : Las redes de personas que trabajan en procesos similares o en disciplinas similares, y que se unen para desarrollar y compartir sus conocimientos en este ámbito en beneficio de sí mismos y para su organización.

Conocimiento : Una combinación de datos e información, a la que se añade la opinión, habilidades y experiencias de los expertos, resultando en un activo valioso que ayuda a la toma de decisiones. En el contexto organizacional generalmente conocimiento equivale a destrezas, información aplicada o información juzgada, o revisada, también la capacidad para tomar acciones efectivas. Puede ser tácito, explícito, individual o colectivo y está intrínsecamente asociado a las personas.

Conocimientos : Activos intangibles de la organización relacionados específicamente con destrezas, mejores prácticas y propiedad intelectual. Esos activos (productos y servicios) pueden ser humanos, estructurales o tecnológicos:

Gente, equipos, redes, comunidades de práctica

Conocimiento codificado que encontramos en los procesos del negocio

Tecnologías que permiten compartir el conocimiento, tales como bases de datos, repositorios e intranets.

Conocimiento explícito: esa parte del conocimiento que se explicita en un lenguaje formal en nuestras mentes y de ese modo puede registrarse con facilidad y originar datos o informaciones que pueden compartirse.

Conocimiento tácito: es conocimiento no estructurado, compuesto de sensaciones complejas, imágenes o modelos mentales que no han originado conceptos claros en nuestras mentes, y por lo tanto, difíciles de registrar y comunicar.

Cultura organizacional : Un conjunto específico de valores y normas ompartidas por individuos y grupos en una organización, que controlan la forma en que interactúan entre sí y con personas del exterior.

Datos : Hechos, medidas u observaciones objetivas, distintivas, que pueden analizarse para generar información.

Economía del conocimiento: Una economía en la que el conocimiento desempeña un papel dominante en la creación de riqueza. Los cuatro pilares de la economía del

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conocimiento son: a) Un régimen institucional que incentiva y promueve políticas para la eficiente movilización y asignación de recursos. Que estimula la creatividad e incentiva la creación elficiente, diseminación y uso de los activos del conocimiento. b) trabajadores educados y habilidosos que actualizan continuamente y adaptan sus habilidades para crear y usar el conocimiento eficientemente. c) Un sistema innovador efectivo de empresas, centros de investigación, universidades, consultores y otras organizaciones que pueden estar a la altura de la revolución del conocimiento, y participar en el conocimiento global, asimilarlo y adaptarlo a las necesidades locales. d) una infraestructura de información moderna y adecuada que facilite la comunicación efectiva, la diseminación y el procesamiento de la informalción y el conocimiento.

Gestión del conocimiento: gestión del aprendizaje, obtenido en un momento y lugar determinado, para permitir trasladarlo y aplicarlo a otro lugar o momento, para obtener los resultados esperados en menos tiempo y con menos errores. También se refiere a un conjunto de actividades gerenciales relativas a generar, codificar y compartir el conocimiento, así como el conocimiento del ambiente tecnológico, comercial y competitivo, como parte del conocimiento organizacional. 9

Información: Los datos que se han clasificado, analizado o resumido y colocado en un contexto en un formato con estructura y significado.

Profesional con talento : quien se compromete a poner en opráctica sus competencias para obtener resultados superiores en su organización.

Sistema de competencias: definición de perfiles que identifican el talento para la empresa, en relación con las particularidades de la entidad y de la esencia del negocio.

Tecnología de la información : Un término que abarca los elementos físicos de la computación, incluyendo servidores, redes, y la informática de escritorio, que permiten crear, identificar, almacenar, compartir y usar la información digital.

9 ADB. Learning lessons in ADB. En: http://www.adb.org/documents/studies/auditing-