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Bloque 2. Análisis grupal de las organizaciones

Tema 7

Poder, dirección y liderazgo en el trabajo

Poder, autoridad y liderazgo en las organizaciones Modelos teóricos sobre liderazgo Modelo integrado de liderazgo

OBJETIVOS:

1. Comprender la importancia del liderazgo en las organizaciones

2. Distinguir entre poder y liderazgo en las organizaciones

3. Conocer las principales aportaciones históricas de las distintas investigaciones en temas de dirección y liderazgo

4. Evaluar del modelo integrado de liderazgo

ESQUEMA DE TRABAJO:

1. INTRODUCCIÓN

Definición de poder y liderazgo

Importancia del liderazgo en las organizaciones

2. La teoría de los rasgos

3. Las escuelas conductuales

Ohio

Michigan

4. El liderazgo situacional

Modelo de Fiedler

Modelo de Hersey y Blanchard

Teoria del camino – meta

5. Liderazgo transformacional vs transformacional

6. Modelo integrado

CONTENIDOS

(Extracto seleccionado de Meseguer de Pedro, M. y Soler

Sánchez, M.I. (1999). Liderazgo. En M. García Izquierdo (coord). Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. (pp. 191-204). Murcia D.M.)

Poder, autoridad y liderazgo en las organizaciones

Líder, procede del vocablo inglés leader, que se traduce por guía, conductor, persona que marca la dirección. Stodgill (1974) propone varias descripciones del concepto de liderazgo: propiedad personal, arte de inducir obediencia, el estilo en que las personas convincentes ejercen influencia e instrumento para alcanzar metas.

Lo importante del concepto de liderazgo es que exista una influencia social asumida tanto por el que influye como por los que se dejan influir, en este contexto hay que tener en cuenta que no existe líder sin grupo ni grupo sin líder. En el mismo sentido el líder es el "individuo que en una interacción social

influye en la conducta de un sujeto (bien sea grupo o individuo) con la conformidad de éste último” (Fernández Ríos, 1999; pág. 590).

Un tema de debate en esta materia se centra en la diferenciación entre liderazgo y administración. Zaleznik , A. dice que los líderes y los administradores difieren en cuanto a motivación, en la forma como piensan y en la forma como actúan. Los administradores tienden a adoptar actitudes impersonales hacia las metas, a considerar el trabajo como un proceso integrador para establecer estrategias y tomar decisiones, prefieren trabajar con la gente y se relacionan de acuerdo al rol que desempeñan. Por el contrario los líderes son mucho más activos y comprometidos con las metas, consideran el trabajo desde posiciones de alto riesgo (en búsqueda de oportunidades de negocio), y están más preocupados por las ideas, relacionándose con los demás de manera más intuitiva y solidaria.

Por su parte Kotter, colega de Zaleznik en la Universidad de Harvard señala algunas diferencias entre administradores y líderes. Una buena administración trae orden y consistencia al formular planes formales, diseña estructuras organizativas rígidas, y contrasta los resultados con lo planificado. Por el contrario el líder trata del manejo del cambio, intentan establecer una visión de futuro. Concluyendo que ambas funciones son necesarias en una organización.

Así, el liderazgo hemos de considerarlo como una de las funciones de la dirección de las organizaciones, como ponen de manifiesto Adriensen y Dereth (1998; pág. 3) al definir el liderazgo como "la parte de la gerencia de una organización que influye en el comportamiento de los miembros del grupo y se expresa a través de la dirección y coordinación de las tareas que realiza el grupo dentro de la organización”. Al definirlo como una parte estamos entendiendo que la gerencia tiene otras áreas de trabajo que para nada tienen que ver con la tarea de dirigir, persuadir o influir. Stewart (1970), en este sentido identifica cinco grandes áreas de actuación del directivo:

1. Contactos fuera de la organización (viajes, conferencias, etc.)

2. Análisis e interpretación de asuntos técnicos (lectura, redacción de

informes, etc.)

3. Actividades de cooperación con otros colegas (reuniones, planificación,

toma de decisiones, etc.)

4. Labores de inspección de procesos, inspecciones en momentos de

críticos, resolución de problemas.

5. Tareas de dirección de personal.

Con ello se pone de manifiesto que tampoco todo el éxito o fracaso del gerente recae sobre el área de dirección, aun siendo ésta posiblemente de las más importantes según sea su nivel jerárquico. La gerencia necesita de desarrollar tareas que son propias de su actividad empresarial y que en nada tiene

influencia el liderazgo. Esto rompe un primer error muy extendido que la gerencia es igual que la tarea de dirección, y que toda su actividad se concentra en torno a esta área.

Modelos teóricos sobre liderazgo

Liderazgo como rasgo

El fundamento de este enfoque es que los líderes tienen ciertas cualidades personales, a menudo innatas, como la inteligencia, el carácter, o el carisma de las que carecen sus seguidores. Los rasgos son aspectos estables de personalidad, características físicas o intelectuales. La investigación sobre la personalidad de los líderes se desarrolló como consecuencia de la teoría de los rasgos entre 1930 y 1950. Ordway (1935) propuso las siguientes

características de un líder: energía física, entusiasmo, afectividad, integridad,

dominio técnico, decisión, e inteligencia

Hampton (1981) enumera la habilidad

para guiar y dirigir los esfuerzos de los empleados, inteligencia, autoconfianza y decisión. Desde este punto de vista la cuestión estaría simplemente en medir esas características de las personas, esos rasgos, para identificar a los líderes.

En distintos análisis que se han hecho sobre este enfoque, Stodgill (1974) concluyó que las variables de personalidad explican una pequeña parte de la varianza en la conducta de liderazgo. Para este autor las características que con más frecuencia se asocian con el liderazgo son: actividad, inteligencia, dominancia, confianza en sí mismo, motivación de logro y habilidades interpersonales. Nos obstante más que rasgos de personalidad, en algunos casos son más cualidades o habilidades. Jennyngs (1960) se lamentó del fracaso total de esta escuela que fue incapaz de demostrar la existencia de un solo rasgo asociado con el liderazgo.

Pascual (1987) resume las críticas que ha recibido la escuela de rasgos de personalidad en las siguientes: Falta de pruebas científicas para poder edificar una teoría del liderazgo basada exclusivamente en la personalidad; no existe el perfil de personalidad de líder ideal; no se ha llegado a determinar la relación entre determinados rasgos y la eficacia o éxito del liderazgo; no se ha podido distinguir con suficiente validez a los líderes y a los que no lo son; y no existen rasgos de personalidad suficientemente válidos para todas las situaciones.

El interés científico por este enfoque ha disminuido enormemente desde los años 50, sobre todo por la incapacidad de demostrar un patrón universalista de personalidad que distinga claramente entre líderes buenos y líderes malos. No obstante distintas investigaciones (Bass, 1981; House, 1977; Kenny y Zaccaro, 1983; Lord, De Vader, Allager, 1986) abandonan la perspectiva universalista y hablan de rasgos latentes que en determinadas circunstancias emergen, propiciados por el entorno. Esta visión contribuye a dispersar la idea negativa sobre la teoría de los rasgos y confirmar que

ciertos líderes poseen una "aptitud natural "para la dirección y otros carecen de ella.

Liderazgo como conducta

Ante la frustración producida por los resultados nada satisfactorios del enfoque teórico de los rasgos, a partir de 1950 las investigaciones se centran más que en lo que el líder es en lo que el líder hace, es decir, saber cómo determinadas conductas del líder afectan a las actitudes y comportamientos del grupo. Si la investigación de los rasgos hubiera acertado en sus conclusiones tendríamos un criterio para seleccionar a la persona idónea que asumiera posiciones formales en los grupos y en las organizaciones donde se requiere ejercer funciones de liderazgo. Por el contrario, si los estudios de la conducta lograban detectar los determinantes conductuales decisivos del liderazgo, podríamos entrenar a las personas para que se conviertan en líderes y así aumentar el número de líderes.

Ha habido varios estudios que analizan los estilos de conducta que suelen presentar quienes realizan funciones de liderazgo. Señalaremos los más conocidos: los estudios de la Universidad de Ohio, los de la Universidad de Michigan, los realizados por Blacke y Mouton, y el modelo del continuo autocrático-democrático.

Estudios de la Universidad de Ohio

Un grupo de investigadores de esta universidad (Fleishman, Stodgill, Coons, a finales de la década de 1940), tras la administración de una serie de cuestionarios en diversos contextos civiles y militares y mediante una análisis factorial, identificaron dos factores que explicaban las principales manifestaciones de la conducta de liderazgo descrita por los empleados. Estos fueron denominados consideración e iniciación de estructura. La consideración hace referencia al grado en que un líder actúa de un modo amistoso, da apoyo, muestra confianza, muestra interés por sus empleados, acepta sugerencias; en definitiva, busca el bienestar de los miembros del grupo. Un líder con alta puntuación en esta variable es descrito como una persona que ayuda a los empleados en sus problemas personales, que es accesible y que trata por igual a todos los empleados. La segunda dimensión, iniciación de estructura, implica el grado en que un líder define y estructura las tareas, los roles de los miembros del grupo para lograr los objetivos formales del mismo. El líder caracterizado como alto en esta variable puede describirse por aspectos como el hecho de que asigna determinadas tareas a los miembros del grupo, espera que mantengan niveles bien definidos de desempeño e insiste en cumplir con los plazos de entrega.

En estas investigaciones se encontró que ambas dimensiones son relativamente independientes, lo que significa que un líder eficaz puntuaría alto en ambas dimensiones. Entre las conclusiones a las que llegan los estudios de

esta escuela encontramos: el apoyo socioemocional por parte del líder se relaciona positivamente con la satisfacción de los miembros del grupo; una alta orientación a la iniciación de estructura produce una alta efectividad del grupo; si la orientación es exclusivamente hacia la inciación de estructura descuidando la consideración produce efectos negativos y disminuye la efectividad del grupo (Fleishman y Harris, 1962).

En conclusión los estudios de la Universidad de Ohio revelan que el estilo basado en una gran consideración e inicio de estructura produce resultados positivos, pero la existencia de excepciones indica que los factores situacionales deben ser integrados en la teoría.

2.2.2 Estudios de la Universidad de Michigan

Prácticamente al mismo tiempo que los investigadores de Ohio, pero de forma independiente, un grupo de investigadores de esta Universidad (Katz, Khan, Likert) llevaron a cabo una serie de estudios con el fin de identificar las relaciones entre la conducta de liderazgo, los procesos de grupo y el rendimiento del grupo en el entorno laboral. La conducta de liderazgo fue medida a través de cuestionarios y entrevistas. Y para el rendimiento se emplearon medidas objetivas como rendimiento persona/hora, absentismo, bajas, costes, etc. Sus hallazgos les llevaron a distinguir entre líderes centrados en el empleado y líderes centrados en la producción. Los primeros enfatizaban las relaciones interpersonales, el bienestar de los empleados, permitían la participación en la toma de decisiones y, en general, favorecían una clima de confianza. Los líderes centrados en la producción encaminaban sus actividades a aspectos técnicos del trabajo y su principal objetivo era el cumplimiento de las tareas del equipo, interesándose en la definición exacta de las tareas, las relaciones, roles, etc.

Likert (1961; 1967), defendió la existencia de cuatro estilos de dirección:

Explotador-Autoritario: la dirección de la organización está centrada en la tarea y explota a los empleados; Benevolente: la dirección es personalista y paternalista; Consultivo: la dirección pide información a los empleados, pero se reserva el derecho de la decisión final; Participativo: las decisiones se toman por acuerdo general del grupo y con la participación de todos.

La conclusión a la que llegaron los investigadores de la Universidad de Michigan reconoce que los líderes cuyo comportamiento está orientado al empleado proporciona mayor rendimiento y satisfacción en el grupo.

Enfoques situacionales

Los modelos hasta ahora desarrollados pertenecen a una tradición bastante simplista que se podría denominar del rasgo o del estilo de liderazgo. Rasgo como propiedad individual subyacente y estilo como conjunto de hábitos que conforman el comportamiento. Considerando un modelo causal simple donde el liderazgo causa

satisfacción y mejora el rendimiento del grupo. Así, el comportamiento (y actitudes) de los miembros de un grupo se creía que estaba determinado por el comportamiento del líder y este comportamiento a su vez, estaba determinado por sus características personales. Sin embargo, la realidad parece ser más complicada, lo que llevó a la creación de nuevas teorías sobre dirección que desarrollaremos a continuación.

Teoría de la contingencia de Fiedler (1967)

Esta modelo es el primero que se desarrolla dentro de un enfoque puramente situacional, propone que un buen rendimiento del grupo depende de la concordancia entre el estilo de interacción del líder con sus empleados y el grado en que la situación le confiere control e influencia.

Fiedler mide el comportamiento de liderazgo a partir de una propiedad personal, una actitud que denominó LPC, que corresponde a las iniciales en inglés de compañero menos preferido(Least Prefered Co-worker). Se le pide al líder que piense en sus compañeros de trabajo, presentes y pasados para que seleccione aquella persona que podría trabajar menos bien y la evalúe en distintas escalas de adjetivos bipolares. Si obtiene una alta puntuación de LPC

se interpreta como una fuerte orientación a las relaciones interpersonales. Por el contrario si obtiene una puntuación baja en esta escala, el líder estaría orientado hacia la tarea. Por otra parte, incluye tres situaciones como moderadoras: estructuración de la tarea, posición de poder (grado de poder reforzado por la dirección de la organización) y relación líder-subordinado (grado en que el líder tiene la lealtad y apoyo de sus empleados). Fiedler (1967) definió la situación favorable del líder como el grado en que ésta le permite ejercer su influencia sobre su grupo. De los numerosos estudios empíricos realizados por Fiedler podemos concluir:

A) Los líderes orientados hacia la tarea son muy eficaces en grupos en los que las condiciones son relativamente favorables o en casos donde son totalmente desfavorables. Como muestra la figura 3, al afrontar una situación de categoría I, II, III, VII u VIII, los líderes orientados a la tarea conseguirán mejores resultados.

B) Los líderes orientados a las relaciones tienen más éxito en situaciones con un grado favorable intermedio. Categorías IV, V y VI

C) El carácter del líder es difícil de cambiar, por lo que Fiedler recomienda situar al líder en el grupo que mejor se adapte a sus características o modificar las del grupo de modo que al combinarlas con el carácter del líder se traduzca en una situación favorable.

Orientado a la productividad Desempeño Orientado a las relaciones Bueno Deficiente Favorable Moderado Desfavorable
Orientado a la productividad
Desempeño
Orientado a las relaciones
Bueno
Deficiente
Favorable
Moderado
Desfavorable
Categoría
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
Relaciones
Buenas
Buenas
Buenas
Buenas
Deficientes
Deficientes
Deficientes
Deficiente
entre
líder-
miembro
Estructura de la
tarea
Alta
Alta
Baja
Baja
Alta
Alta
Baja
Baja
Estructura
de
Fuerte
Débil
Fuerte
Débil
Fuerte
Débil
Fuerte
Débil
poder

Figura 3. Hallazgos obtenidos con el modelo de Fiedler (Fuente: Robbins, 1987)

La teoría de Fiedler ha recibido numerosas críticas (Graen y col., 1970; Schriesheim y Kerr, 1977; Adriessen y Drenth, 1998). Entre las más importantes destacamos las siguientes:

- La primera crítica es el carácter unidimensional que concede a la variable LPC. No existe la posibilidad de combinar estilos, como ocurre en los trabajos de la Universidad de Ohio, donde se presentó que la orientación a la tarea y a las relaciones pueden darse simultáneamente.

- Otro aspecto que se critica de este modelo es su carácter estático. Se cuestiona el significado de la puntuación LPC y su fiabilidad. Se ha observado que la puntuación LPC varía según trabaje el líder con un grupo eficaz o con otro no eficaz.

- No se concede importancia a la influencia que el líder puede tener sobre la estructura de la tarea y sobre el clima del grupo con el que trabaja.

Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Hersey y Blanchard (1982) plantean un modelo situacional donde enfatizan que la eficacia del líder depende del entorno. En él se definen cuatro estilos: dirigir, persuadir, participar y delegar que surgen de la interacción de dos dimensiones (muy similares a las presentadas por los estudios de la

Universidad de Ohio). Describen los distintos comportamientos del líder de la siguiente forma:

Comportamiento orientado a la tarea, definido como el grado en que el líder posee la capacidad de organizar el trabajo de los demás, de explicar las actividades que cada uno debe hacer, de establecer patrones de organización bien definidos y canales de comunicación para conseguir sus trabajos; comportamiento orientado a la relación, es decir, el grado en que el líder está capacitado para mantener relaciones personales entre él y sus empleados.

Conducta de

ALTA BAJA ALTA
ALTA
BAJA
ALTA

Conducta de tarea

AUTOSUFICIEN

PARTICIPATIV

CONSULTIVO

RECEPTIVO

TE

O

M 4

M 3

M2

M1

PUEDE

PUEDE

NO PUEDE

NO PUEDE

QUIERE

NO QUIERE

QUIERE

NO QUIERE

Figura 4. Estilos de Liderazgo y Madurez del empleado.

Cómo factor situacional este modelo propone la madurez de los empleados, que designa la capacidad y el deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Entienden dos tipos de madurez, una técnica y otra psicológica. La primera referida a la capacidad (experiencia, conocimientos y habilidades) para desarrollar una tarea determinada. Y la segunda, acerca de la voluntad (compromiso, motivación y confianza) para llevar a cabo una tarea, igualmente, determinada. Señalamos tarea determinada porque, como expresan los autores, no podemos considerar la madurez salvo en relación a una tarea. No podemos considerar a nadie globalmente maduro o inmaduro para todas las tareas.

Teniendo

en

cuenta

estas

dimensiones

plantean

cuatro

estilos

de

El estilo más adecuado de liderazgo será el que mejor se adapte al grado de madurez de los empleados en una tarea concreta, pero además es tarea del líder, no sólo adaptarse a esa madurez del empleado, sino que debe procurar su propio autodesarrollo para que alcance el grado más alto de madurez. El estilo de dirección más conveniente para el nivel de madurez del empleado en una tarea concreta tendría las siguientes equivalencias:

M1, receptivo con E1, dirigir: El líder da instrucciones específicas y vigila a sus empleados.

M2, consultivo con E2, persuadir: El líder explica sus decisiones y da oportunidades para que sus empleados aclaren detalles.

M3, participativo con E3, participar: El líder comparte ideas con sus empleados y les deja participar en las decisiones.

M4, autosuficiente con E4, delegar: El líder delega en sus empleados la responsabilidad de tomar decisiones y su implantación.

En la figura 5 aparecen integrados los diversos componentes del modelo de liderazgo situacional. A medida que los seguidores alcanzan altos niveles de madurez, el líder no sólo sigue disminuyendo su control sobre las actividades sino que además hace lo mismo con las relaciones interpersonales. En la etapa M1, los seguidores requieren instrucciones claras y específicas. En la etapa M2, se necesita a la vez una conducta muy orientada a la productividad y a las relaciones. El segundo tipo de comportamiento compensa la falta de habilidades de los seguidores y el primer tipo trata de que se adhieran psicológicamente a los deseos del líder. La etapa M3 origina problemas motivacionales que se resuelven mejor por un estilo de apoyo, no directivo y participativo. Por último, en la etapa M4 el líder tiene poco que hacer, pues los seguidores quieren y pueden asumir la responsabilidad del trabajo.

Estilo del líder

Alta Alta tarea relación y y baja alta tarea relación Participar Persuadir Dirigir Delegar Baja
Alta
Alta tarea
relación
y
y baja
alta
tarea
relación
Participar
Persuadir
Dirigir
Delegar
Baja
Alta
relación
tarea
y baja
y baja
tarea
relación
Comportamiento
orientado a las
(Alto)
relaciones
(Bajo) (Alto)
(Bajo)
(Alto)

Comportamiento orientado a la producción

(Bajo) (Alto) Comportamiento orientado a la producción Inmaduro Alta Moderada Baja Madurez de los seguidores
Inmaduro Alta Moderada Baja Madurez de los seguidores Maduro
Inmaduro
Alta
Moderada
Baja
Madurez de los seguidores
Maduro

Figura 5. Modelo de liderazgo situacional

Hersey y Blanchard han desarrollado algunos instrumentos para medir los estilos de liderazgo y la madurez de los empleados. El instrumento más utilizado ha sido el Lead (Leadership Effectiveness and Adaptability Description). El apoyo empírico encontrado a la teoría de estos autores ha sido parcial, con puntos débiles tanto metodológicos como conceptuales (por ejemplo, la propia definición de madurez, la no operacionalización de las conductas de cada uno de los cuadrantes, o la no inclusión de otras variables intervinientes). A pesar de ello, la teoría del liderazgo situacional ha realizado importantes contribuciones en cuanto a la necesaria flexibilidad del líder en función de sus empleados, y que éstos tienen la oportunidad de mejorar las posibilidades de desarrollo de los mismos.

Liderazgo transaccional. Liderazgo transformacional.

Bass (1985) diferencia entre liderazgo transaccional y liderazgo transformacional, el primero agrupa una serie de enfoques que conceptualizan el fenómeno del liderazgo como el resultado de una interacción o transacción entre el líder y los miembros del grupo. En la teoría transaccional se entiende el fenómeno del liderazgo como un rol y no como un estilo. De esta manera el líder representa un papel donde distribuye los recursos equitativamente en función de la respuesta de los empleados y estos en contrapartida, se esforzarán por alcanzar los objetivos propuestos.

El liderazgo transformacional se entiende como aquel en el que un líder consigue, por un lado, crear una cultura en el grupo, transformando sus valores, creencias y actitudes, por otro, que los miembros del grupo acepten ambiciosas metas de rendimiento. Para conseguir estos objetivos el líder debe conjugar al menos cuatro capacidades:

- Carisma: El líder debe formular una misión y estrategias que expresa

sus aspiraciones futuras sobre la organización o el grupo. Es el principal.

- Inspiración: Saber comunicarse con los miembros del grupo y que acepten y compartan los objetivos de la organización.

- Estimulación: Capacidad que tiene el líder para conseguir el desarrollo

personal de cada miembro en particular y del grupo en general. Incluye posibilitar a los miembros la solución de problemas y la toma de decisiones, así como crear una atmósfera que premie la innovación y la creatividad.

- Consideración personal: En la línea de la dimensión descrita en los

estudios de la Universidad de Ohio, el líder debe atender personalmente a cada

miembro del grupo.

Teoría del Path-Goal (Camino-Meta)

Siguiendo a Evans (1970), House (1971) basó su modelo en la integración de la teoría motivacional de la expectativa en el trabajo con la conducta de liderazgo. Este modelo se basa en los estudios de la Universidad de Ohio.

En esencia, este enfoque establece que la responsabilidad del líder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente dirección y apoyo para garantizar que éstas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organización. La expresión “camino-meta” deriva de la creencia de que un buen líder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciación a la estructura sirve par aclarar el camino y la consideración facilita el recorrido.

Pero este comportamiento del líder será aceptable para los empleados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata de satisfacción o de una satisfacción futura. El comportamiento del líder es motivacional en la medida en

que 1) hace que la satisfacción de necesidades por los empleados dependa de un buen desempeño y 2) ofrece dirección, guía, apoyo y recompensas que son indispensables para el rendimiento adecuado. Al probar las afirmaciones anteriores acerca del comportamiento del líder, casi todos los estudios se han concentrados en dos estilos de liderazgo: iniciación a la estructura y consideración. Cuando los líderes manifiestan mucha consideración, los empleados seguramente sentirán mayor satisfacción; en cambio una gran iniciación a la estructura aclara los roles y debe favorecer el rendimiento. Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en el entorno de trabajo que moderan la relación existente entre el estilo del líder y la satisfacción y rendimiento de aquél. Entre estas variables se encuentran el grado de estructuración de las tareas en el trabajo, la percepción de su propia capacidad por parte del subordinado y su locus de control.

Comportamiento del líder

*Consideración *Iniciación a la estructura

del líder *Consideración *Iniciación a la estructura Resultados *Desempeño *Satisfacción Variables de

Resultados

*Desempeño

*Satisfacción

Variables de contingencia *Características de los empleados *Características del ambiente de trabajo

Figura 6. Modelo simplificado de la teoría camino-meta

La consideración sirve de ayuda para los empleados en situaciones estructuradas y no estructuradas; asimismo el inicio a la estructura culminará en una satisfacción mayor cuando las tareas son ambiguas o productoras de estrés que cuando están muy delimitadas. Cuando las tareas no son claras, los empleados aprecian que el líder aclara el camino que lleva al logro de las metas. Por su parte, una gran consideración origina un alto grado de satisfacción en el empleado si está realizando tareas estructuradas o rutinarias. Tratándose de trabajos bien delimitados y estructurados, los intentos del líder por explicar los que ya son claros serán vistos por el subordinado como redundantes.

Son abundantes los estudios que prueban esta teoría del camino-meta. En general corroboran que la iniciación de estructura es más eficaz cuando los empleados trabajan en tareas no estructuradas; en cambio, la consideración produce mayor satisfacción cuando se trata de trabajos estructurados y sin ambigüedades. Con todo, los hallazgos son más compatibles con las predicciones de la satisfacción que con las del desempeño.

El constante interés manifestado por los investigadores al evaluar y modificar la teoría revela confianza en sus líneas generales. Los problemas se

relacionan con la necesidad de esclarecer más las variables que incluye, la manera de medirlas y las predicciones incongruentes de los resultados del desempeño y la creciente complejidad de la teoría a medida que se agregan otras variables moderadoras. Cabe esperar que la investigación aporte en el futuro la solución de tales problemas. Sin embargo, cada día se hace más obvio, en los abundantes estudios dedicados al liderazgo o las variables de contingencia que regulan la relación entre estilo y eficacia.

Este modelo ha recibido numerosas críticas entre las que se encuentran las referidas a la demanda de la tarea (Schriesheim y Kerr, 1977) y cómo debe ser el comportamiento del líder. La crítica más importante es en lo referente a la operacionalización de la conducta del líder (por ejemplo, la monotonía y la repetitividad)

Otros aspectos analizados de esta teoría es la influencia del líder en la orientación hacia la consecución de las ”metas” de los empleados, considerando este comportamiento como una guía en la ejecución de las tareas (Fulk y Wendler 1982). Esta conducta contribuye a la satisfacción de los miembros del grupo, sin embargo, estos autores señalan que el líder no motiva hacia la ejecución.

Downey, Sheridan y Slomm (1976) muestran diferencias jerárquicas en la forma de actuar. Los líderes suelen preferir independencia en su comportamiento, lo que conlleva a una menor implicación en las tareas propias del grupo.

A pesar de estas críticas, la teoría ofrece un modelo de liderazgo donde la conducta del líder aumenta la satisfacción de los empleados y la conducta estructurada puede ser fuente de tensión, pero muy útil en tareas ambiguas o estresantes.

Modelo integrado de liderazgo

El tema del liderazgo ha dado origen a multitud de teorías. Pero desde una perspectiva general ¿qué significa todo esto?. A continuación, describimos algunos aspectos comunes en las teorías y su aplicación a las organizaciones.

Un examen detenido nos revela que los conceptos de “tarea” y “persona” se hallan en casi todas las teorías. La dimensión de tarea recibe el mismo significado en el modelo de Fiedler, pero el grupo de la Universidad de Ohio la llama “iniciación a la estructura”, lo mismo que los seguidores de la teoría del Camino-Meta. Los investigadores de la Universidad de Michigan la llaman

“orientación a la producción” y Blake y Mouton le dan el nombre de “interés por la producción”. La dimensión de la persona recibe un tratamiento similar, denominado como liderazgo “orientado a las relaciones personales”, “orientado al empleado” o “consideración”. Parece evidente que el comportamiento de liderazgo puede reducirse a dos dimensiones (tarea y persona), pero los investigadores siguen distinguiendo los casos en que las orientaciones son dos extremos de un mismo continuo (uno puede tener alta puntuación en uno de los dos o en ambos) o bien dos dimensiones independientes (obtener una puntuación alta o baja en los dos).

- Algunos rasgos han resultado, con el tiempo, no ser predictores de la eficacia del liderazgo. El hecho de que un directivo posea inteligencia, dominio, seguridad en sí mismo y propiedades afines no garantiza en absoluto que sus empleados sean productivos y estén satisfechos. No es tan fuerte la capacidad de estos rasgos para predecir el éxito del líder.

- Los primeros enfoques sobre el trabajo-persona (entre ellos las teorías del

grupo de Ohio, las del grupo de Michigan y la teoría de Blake y Mouton) ofrecen poca fiabilidad. La afirmación más sólida que podemos hacer a partir de tales teorías es que los líderes que destacan por su orientación a los empleados logran que éstos estén satisfechos. La investigación es demasiado variable para hacer predicciones sobre la productividad o sobre el efecto que la orientación a la tarea tiene en la productividad y en la satisfacción.

- Las abundantes investigaciones dedicadas al modelo de Fiedler no han

confirmado la teoría en su totalidad, pero sí algunas de sus partes. Cuando existen situaciones de la categoría I, IV, V u VIII, se justifican la utilización del cuestionario del compañero de trabajo menos preferido para evaluar si existe correspondencia entre el líder y la situación y el uso de esa información para predecir la productividad y la satisfacción.

- La teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard reconoce de manera

explícita que la capacidad y la motivación del subordinado condiciona el éxito del líder. Pero, pese a su amplia aceptación, la falta de apoyo empírico hace que la teoría no tenga una base sólida.

- El teoría del camino-meta representa un enfoque del trabajo-persona. El uso de las características del trabajo como variables moderadoras ha tenido bastante éxito sobre todo en la predicción del comportamiento en la organización. Se propone más bien como un instrumento para dirigir la investigación que como una pauta segura de la acción directiva.

- Por último, hay que señalar que a pesar de la revisión de los modelos

propuestos sobre el liderazgo no es posible presentar un modelo que integre todos ellos. Algunos de los motivos por los que no es posible esta unificación se resumen, según Andriessen y Drenth (1998) en:

- El estilo de liderazgo es considerado como un proceso dentro de la organización. El comportamiento del líder y de los miembros del grupo viene

determinado por la estructura organizacional, las expectativas de rol y las características del entorno.

- Los líderes, dependiendo del nivel jerárquico que ocupen en la organización,

difieren en funciones y tareas, y esto requiere de habilidades y capacidades distintas. Existen diferencias personales entre ellos, así como diferentes niveles de responsabilidad y autonomía.

- El comportamiento del líder depende de las expectativas y metas de los miembros del grupo y de las condiciones del entorno.

- El líder y los miembros del grupo se encuentran en estrecha relación, la cual está basada en relaciones de intercambio complejas.

- El líder debe conocer las expectativas y metas de los miembros de su grupo,

la complejidad y dinámica de la situación y los posibles cambios que pueden ocurrir.

En resumen, para comprender el liderazgo y mejorar su eficacia es necesario tener presente a los miembros del grupo, sus necesidades, sus habilidades, sus capacidades y a la propia organización. La conducta de liderazgo se encuentra modulada por procesos sociales, tales como la influencia y el poder del resto de miembros de la organización.

Si bien no podemos hablar de un modelo integrado en el marco de la teoría organizacional, la influencia del liderazgo en las organizaciones ha dado lugar a movimientos que adoptan estilos de gestión basados en lo que se ha denominado dirección participativa. Se han llevado a la práctica la dirección por objetivos, la implantación de círculos de calidad y grupos de trabajo autónomos que adoptan como principio la implicación e intervención de los empleados en el proceso de toma de decisiones y solución de problemas, intentando conseguir su contribución y responsabilidad para alcanzar objetivos comunes (Sánchez, 1999).