Está en la página 1de 17

ESCALA DE VALORACIN DE RENDIMIENTO LABORAL

1. Consideraciones General En los procesos laborales, las empresas exitosas buscan siempre reconocer a los mejores empleados partiendo de criterios las ms de las veces altamente subjetivos, de ah que en los ltimos aos, y gracias al desarrollo que han tenido los departamentos de Recursos Humanos o Desarrollo Organizacional, se han creado instrumentos dirigidos a evaluar el desempeo o ejecutoria de los trabajadores para as poder otorgar los reconocimientos o refuerzos positivos que cada organizacin considere pertinente. Todo sistema de evaluacin, posee en si mismo un grado mayor o menor de subjetividad en tanto que se aplica segn el criterio de aquel que ejecuta dicho sistema. Es decir, los instrumentos que se elaboren pueden ser mejores empero, depender de quien lo utilice, el que sea ms o menos objetivo, sin embargo partimos del criterio de que todo instrumento debe buscar siempre su perfeccin brindndole a quien lo utilice la oportunidad de no obviar la subjetividad a la que hacamos referencia, sino que mas bien la tenga siempre presente en aras de tratar de minimizarla. En el caso de los procesos de evaluacin de mritos, de desempeo, de rendimiento laboral y otros nombres que se le han dado, y que en su esencia lo que pretenden es evaluar al trabajador en la ejecucin de sus labores, existe por lo tanto un nivel de subjetividad que puede ser menor o mayor dependiendo de varios de los elementos que intervienen en dicho proceso, tales como el evaluador, el evaluado, el instrumento utilizado donde se puede sealar la redaccin, facilidad de uso, el perodo de tiempo que se evala, la validacin estadstica del puntaje y la forma en como se estableci el mismo, o sea como se le dio el peso relativo a cada factor. Tambin se pueden considerar otros aspectos tales como los procesos de capacitacin y homologacin de criterios en los evaluadores y evaluados, la recopilacin de la informacin, la fijacin de objetivos si es que los hubo, la validacin previa, etc. En ese sentido es responsabilidad central de un Departamento de Desarrollo Organizacional el establecer con claridad cules son los factores o variables que pueden incrementar la subjetividad para tomar medidas atingentes que disminuyan al mximo dicha subjetividad, de ah que el implementar un sistema de este tipo no sea tarea fcil, sino mas bien sea un proceso difcil, en el cul pueden surgir con gran facilidad las mas diversas y coloridas crticas que tienden a desmotivar la realizacin de un buen trabajo. OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE EVALUACIN LABORAL Normalmente las empresas que utilizan sistemas de evaluacin laboral se pueden fijar varios objetivos, entre los ms nombrados son: 1.-Motivar al trabajador para que mejore el desempeo 2.-Convertirse en un instrumento que determine los incrementos salariales 3.-Brindar elementos para la planificacin profesional de los trabajadores

4.-Determinar reas de capacitacin para el personal 5.-Coadyuvar en la fijacin de objetivos para el trabajador 6.-Proceso de traslados, despidos y/o eliminacin de empleados de bajo rendimiento 7.-Establecer instancias de comunicacin y retroalimentacin entre jefes y trabajadores. 8.-Y por supuesto, el evaluar al trabajador con la mayor objetividad posible dentro de una perspectiva de mejoramiento continuo. Sin embargo, muchas veces se fijan algunos objetivos que terminan siendo contradictorios entre si, como por ejemplo pretender motivar al personal y a su vez utilizarlo como fuente de informacin para los incrementos salariales. Y son contradictorios en tanto que muchas veces al aplicarse estos instrumentos se generan procesos de discusin entre el evaluador y el evaluado cargadas de subjetividad en donde lo que se puede estar defendiendo no es la mayor o menor motivacin sino ms bien el menor o mayor salario o la posibilidad real del despido bien o mal intencionado. Es nuestro criterio que un sistema de Evaluacin del trabajador debe ir dirigido en cualquier empresa que esta a tono con los tiempos a reforzar su Misin, y sus objetivos estratgicos. De no plantearse con dicha perspectiva en realidad el mismo puede ser interpretado y criticado como un instrumento lleno de buenas intenciones pero repleto de desviaciones que pueden ser impulsadas para el logro de cualquier tipo de objetivo, desde realmente mejorar la empresa hasta posibilitar el despido subjetivo de cualquier trabajador. LOS INSTRUMENTOS TRADICIONALES Los instrumentos utilizados para "evaluar" o de "Calificacin de desempeo" poseen normalmente un conjunto de debilidades clsicas, entre las que se destacan., a.-Estos instrumentos de evaluacin no estaban en funcin de coadyuvar a alcanzar los objetivos estratgicos de la empresa, sino que mas bien se terminaban convirtiendo en un objetivo mecnico establecido desde "arriba" por los Departamentos de Recursos Humanos. b.-Normalmente se consideraba que todos los trabajadores, independientemente del puesto, podan ser evaluados con el mismo instrumento. Se utilizaban variables iguales con grados y puntajes diferenciados en donde el evaluador marcaba aquellos items que su conciencia dictara. c.-Se confundan los factores de la evaluacin , pues se consideran desde "actitudes" ("comete errores con alguna frecuencia", o "su rendimiento es bastante bajo", etc.), hasta "aptitudes" ( "carece de habilidad para tratar personas"). d.-Se utilizaban escalas que van de lo "malo" a lo "bueno", o de los puntajes "bajos" a los "altos", presentados en forma continua y por ende de fcil y muchas veces irresponsable manipulacin o uso, sobre todo para aquellos que evalan en forma mecnica y sin considerar realmente la particularidad de cada trabajador y del perodo de evaluacin considerado. e.-Se establecen porcentajes fijos e inamovibles para cada factor evaluado, olvidando que las personas cambian en el desempeo de sus funciones y en sus elementos motivacionales. Es decir, se obviaba tambin que lo que hoy me motiva, maana no lo har y lo que es ms grave, lo que a usted lo motiva no es

necesariamente lo que a mi me mueve a ejecutar mejor mi labor. f.-Se evaluaban en muchos de estos instrumentos dos o ms "actitudes" a la vez tales como "inters y cooperacin" en aras de facilitar el uso del manual y no en funcin de mejorar el desarrollo de cada persona y del logro de los objetivos de la empresa. g.-Se convertan en un instrumento anquilosado que se utiliza por aos, sobre todo en el sector pblico donde terminaban convirtindose en un "derecho adquirido", al estarse evaluando todos los perodos con notas similares y por ende con porcentajes de aumento ya pre -establecidos. En realidad lo que se hace es obviar la riqueza del desarrollo organizacional y sobre todo el individual. h.-Normalmente se le restaba mritos a la creatividad de los jefes y los trabajadores, al fijarle escalas de evaluacin establecidas, e impedirle la fijacin de objetivos de superacin para ambos, los que entraban los procesos de crecimiento y mejoramiento individual y colectivo. i.-Los jefes terminaban "evaluando por cumplir" con una normativa de la empresa, y no porque realmente vieran un objetivo til en dicho proceso, incluso la mayora de los evaluadores se convierten en "jefes suaves" al momento de calificar, pues no se atreven a hacerlo en forma objetiva, pues ello les puede generar problemas de muy diversa ndole, o en su defecto al existir otros jefes ms benignos, al ser ello ms objetivos tienden a considerar que el instrumento es de mala calidad y por ende no tiene sentido el ganarse enemigos gratuitamente, o no vale la pena evaluar para al final desmotivar ms a sus colaboradores. j.-Estos instrumentos se aplican cada seis o doce meses, por lo que los evaluadores y evaluados solo tienen presente a lo sumo dos o tres meses de la ejecutoria, y normalmente slo se recuerdan de los "errores cometidos" por lo que estos instrumentos terminan convirtindose en sistemas de castigo al desempeo. Estas y otras crticas pueden sustentarse en torno a este tipo de instrumentos que definitivamente las empresas modernas deben dejar de utilizar, pues normalmente lo que generan son momentos de alta desmotivacin y enojo tanto en los evaluadores como en los evaluados. Ante estas crticas han surgido criterios dirigidos a negar la utilidad de la evaluacin de la ejecutoria, partiendo muchas veces de criterios que se sustentan en conceptos de productividad humanistas, tales como el Control Total de Calidad. Eminentes tericos relacionados con el "recurso humano" han planteado que es mejor no evaluar del todo, pero nosotros sustentamos que en realidad lo que terminan haciendo es "escabullendo el bulto" antes que enfrentar las crticas con el animo de superarlas. Adicional a ello hemos encontrado algunos Gerentes de Recursos Humanos defendiendo la tesis de la no evaluacin ajustndose a los criterios de estos eminentes tericos-prcticos de realidades allende nuestras fronteras, olvidndose de cul es la realidad socio cultural de nuestro pas y por ende la de nuestros trabajadores.

ASPECTOS RELEVANTES PARA LA CONSTRUCCIN DE INSTRUMENTOS DEL RENDIMIENTO LABORAL CARACTERISTICAS DE UN INSTRUMENTO DE EVALUACION Estos instrumentos deben poseer un conjunto de caractersticas, dentro de las que reseamos las siguientes:

1.-Plantear la diferenciacin en los procesos evaluativos laborales, al partir del concepto de que existen personas que poseen responsabilidades diferentes, cuyos puestos demandan "caractersticas" de personalidad "innatas" o desarrolladas ya sea por medio de la formacin acadmica o por experiencias vivnciales. Por ejemplo se debe partir del criterio de que las personas que desempean los puestos de jefatura deben evaluarse en funcin de sus caractersticas de lder a diferencia de otros puestos en donde este rango no es vlido considerarlo. 2.-Presentar escalas de puntuacin que no se presenten en orden de mayor a menor o viceversa, sino que ms bien sean escalas variables que mantengan al evaluador y al evaluado en constante concentracin en el instrumento. 3.-Establecer puntuaciones diferenciadas para cada uno de los factores y subfactores considerados. 4.-Posibilitar a los trabajadores evaluados a mostrar su inconformidad o bien su acuerdo con la evaluacin obtenida, as como brindarle la posibilidad de presentar recomendaciones de su inmediata aplicacin para su desarrollo humano y profesional. 5.-Construir instrumentos de fcil uso sin sacrificar la calidad y objetividad. 6.-Con objetivos claramente definidos. Por ejemplo si la estrategia de diferenciacin de la empresa estriba en el excelente servicio al cliente, el instrumento evaluativo debe estar en funcin de dicha estrategia, y por ende los factores que se consideren y su peso relativo han de estar dirigidos a fortalecer de una u otra forma esta perspectiva organizacional. 7.-El instrumento debe tener la posibilidad de adecuarse a las caractersticas de cada empleado, y de cmo estos desempean sus puestos. Es cierto que es muy complejo elaborar un instrumento para cada trabajador, pero si se puede construir aquel que posibilite la flexibilidad requerida para que, por ejemplo un trabajador pueda detectar sus debilidades reales y si los mismos son por falta de aptitud o de actitud, y con base en dicho conocimiento proceder a fijarle el objetivo de mejoramiento para la prxima evaluacin. Dicho objetivo puede ser desde obtener o facilitarle capacitacin, hasta guiarlo con un instrumento evaluativo donde el mismo trabajador sea coparticipe de ese proceso de auto-mejoramiento. Es decir, que permita establecer objetivos dirigidos a fortalecer las aptitudes o actitudes deseadas. 8.-Las escalas de puntuacin no deben ser fijas para todos los evaluados, debe considerarse que en determinado momento un puesto debe tener un peso relativo ms alto que otro en alguna de las caractersticas a evaluar, como por ejemplo, los puestos que tratan con clientes y el pblico en general como los cajeros, y puestos de vigilancia nocturna o similares que no necesariamente tienen relacin con clientes externos. 9.- Adicional a lo anterior las escalas de evaluacin deben dan margen a que en el caso de un mismo colaborador el puntaje pueda ser variado de una evaluacin para otra en donde, si ya ha superado un problema como por ejemplo, la "calidad de trabajo", el objetivo de mejora para este trabajador sea para el prximo semestre las "relaciones interpersonales y de grupo", y por ende se le fije un valor ms elevado en aras de que realice un mayor esfuerzo en este aspecto especfico. 10.-Estos instrumentos deben gestar el desarrollo de la creatividad tanto a los evaluadores como a los evaluados, para determinar con mayor precisin que elementos o factores deben ser considerados para el mejoramiento del departamento, del equipo de trabajo y de cada uno de los evaluados. 11.-Deben poseer un manual instructivo que gue tanto al evaluador como al evaluado a considerar el cmo se utiliza y aplica el mismo. Por ejemplo si un jefe

tuviera dudas sobre lo que ha de entender en el rea de "Servicio al cliente", debe saber a quin puede recurrir para aclararse al respecto. 12.-Antes de la aplicacin de un instrumento de evaluacin se debe tener un plan completo de desarrollo e implementacin, que garantice mayores niveles de compromiso por parte de los jefes y trabajadores en general, para la correcta utilizacin de los mismos. CONCLUSIONES GENERALES Prcticamente la mayora de los instrumentos actuales de evaluacin de la ejecutoria pueden ser cuestionados, pero en ello no estriba necesariamente su defecto, sino ms bien creemos que en su conceptualizacin. Es decir, el hecho de que pareciera que no son instrumentos dirigidos a posibilitar el cambio organizacional en aras de alcanzar posibles objetivos estratgicos, y para ello se debe necesariamente partir del ser humano quien es quien evala y quien es evaluado. Estos instrumentos obvian la realidad cambiante y por ende a las personas que laboran para la empresa, las cules no pueden ni deben ser encasilladas bajo manuales que no profundizan en su propia individualidad, sino que pretenden medirlo con un instrumento despersonalizado y que puede ser utilizado con criterios subjetivos ilimites. Tomando en consideracin los elementos anotados con anterioridad presentamos las siguientes recomendaciones para la elaboracin e implementacin de un instrumento de evaluacin: a.-Que el instrumento este conceptualizado en un proceso de competitividad y servicio al cliente tanto externo como interno, teniendo como norte alcanzar la mayor objetividad posible. b.-Que la evaluacin contemple la posibilidad de presentar recomendaciones tanto al trabajador como a la empresa para el mejoramiento permanente., con su respectivo seguimiento. c.-Que diferencien a los trabajadores en categoras amplias, por ejemplo las jefaturas, los que atienden pblico y clientes externos y los que slo atienden clientes internos. Es decir, se debe por lo menos contar con tres instrumentos evaluativos dentro de la empresa, o bien con uno slo pero con factores a evaluar relacionados para cada categora de trabajador. d.-Que las escalas de puntuacin sean establecidas tomando en consideracin el criterio de cada trabajador, ya sea por reas, departamentos y preferiblemente si las condiciones lo permiten, en forma individual. e.-Que el instrumento sea concebido como un elemento motivacional y por ende que no sea utilizado para efectuar incrementos salariales. f.-Que estas evaluaciones se apliquen preferiblemente y como mximo cada tres meses, con retroalimentacin al evaluado y al evaluador. g.-Que estos instrumentos contemplen un plan considerando como mnimo las siguientes variables:

Instructivo completo con notas explicativas Cronogramas de aplicacin contemplando la etapa de validacin Plan de entrenamiento para evaluadores en: Aplicacin de los instrumentos Procesos de retroalimentacin positiva Sistemas de control de recomendaciones y resultados Difusin y explicacin para los evaluados del instrumento

Sistema de control de las evaluaciones Procesos de revisin y mejoramiento de los instrumentos

h.-Que los instrumentos con sus respectivos instructivos sean sujeto de anlisis antes de ser implementados considerando los criterios que sobre ellos viertan tanto los evaluadores como los evaluados i.-Adicional a ello se le de seguimiento real a los procesos individuales de evaluacin de tal forma que garantice el mejoramiento permanente esperado tanto del trabajador como para la empresa. Para ello se puede establecer entre otras cosas anlisis estadsticos individual y colectivamente para observar el comportamiento de las diferentes variables, as como las hojas de seguimiento peridico para cada caso, pero sobre todo para aquellos que presenten factores de evaluacin por debajo de lo recomendable.

ESCALA DE VALORACIN LABORAL Y DE MEJORAMIENTO CONTINUO Definicin Es un instrumento por medio del cul el jefe y su colaborador en forma conjunta trabajan definiendo los factores de xito de su rea y la forma en cmo van a satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos. Luego de ello se establece un proceso que posibilite dar un seguimiento continuo a lo establecido en aras de alcanzar mayores niveles de eficiencia y eficacia en la labor del colaborador y el equipo de trabajo en su conjunto. Objetivos Generales Del Instrumento Coadyuvar a alcanzar una cultura organizacional de cambio, que posibilite a las personas y a la organizacin estar en un proceso permanente y continuo de mejoramiento en su entorno competitivo. Contribuir a alcanzar los objetivos estratgicos establecidos de la empresa, por medio de un instrumento objetivo que brinde elementos cognitivos y pragmticos tanto a los jefes como a los colaboradores, para el desarrollo permanente de la persona y del equipo de trabajo. Objetivos Especificos 1.-Convertirse en un instrumento objetivo de evaluacin de la labor desarrollada por cada trabajador 2.-Generar instancias permanentes de comunicacin entre los jefes y sus colaboradores para evaluar tanto el desempeo de ste ltimo como del equipo de trabajo y su crecimiento personal 3.-Generar informacin continua y pertinente sobre la valoracin laboral del colaborador, de tal forma que se posibilite conocer y aprovechar las fortalezas y modificar las debilidades en un proceso de mejoramiento continuo 4.-Establecer estrategias personalizadas de crecimiento y de desarrollo personal de cada trabajador 5.-Posibilitar el mejoramiento en el servicio tanto a clientes externos como internos. reas De Evaluacin Las reas generales de evaluacin en una empresa de servicios que se sugieren son las siguientes:

1.-Satisfaccin al cliente externo 2.-Labor de equipo 3.-Logros laborales 4.-Liderazgo 5.-Crecimiento personal Puntaje De Las reas Cada una de estas reas deber contar con un puntaje diferenciado en funcin de : 1.-El evaluado 2.-Los objetivos del departamento o equipo de trabajo 3.-El tiempo sujeto a evaluacin y el seguimiento que se ha mantenido en este perodo Como indicamos este puntaje ser variable y podrn establecerse modificaciones para perodos diferentes, o en su defecto considerarse o no uno o varios de los factores que pueden sealarse para cada rea, todo ello de comn acuerdo entre el evaluado y el evaluador. Dependiendo de cada uno de los tres factores anotados, para lograr la superacin, as ser el porcentaje que se otorgara a cada uno de ellos, por ejemplo. Tabla no 1 Puntajes por factor Factor Satisfaccin al cliente Labor de equipo Logros laborales Crecimiento personal Liderazgo constructivo Total Porcentaje 30 15 20 10 25 100%

LA DESCRIPCION DE LAS AREAS Se determina que son cinco las reas sujetas a evaluacin, a saber., 1.-Satisfaccin del cliente Debe entenderse como la actitud mostrada por el trabajador para satisfacer desde el principio , las necesidades de los clientes, o bien para resolver situaciones que a ste se le presenten durante la obtencin de su servicio o bien. Cada departamento, rea o seccin deber definir claramente cuales son las estrategias que impulsarn durante el perodo de tiempo que se estar evaluando, para brindar el mejor de los servicios posibles a los clientes. Con base en ello se consideraran cuatro categoras de puestos que estarn siendo evaluados con pesos diferenciados en esta rea, a saber. 1.-Los puestos de trabajo que poseen una relacin directa y prcticamente permanente con el cliente externo, ya sea en forma personal, telefnica y/o escrita, sin embargo poseen muy poca o ninguna relacin con clientes internos. 2.-Los puestos que por su naturaleza no poseen ninguna relacin con clientes

externos, empero, exigen altos resultados para que los descritos en el punto anterior puedan ejecutar su labor eficientemente. Es decir, son aquellos puestos en donde se da una relacin directa y prcticamente permanente con el cliente interno. Al respecto existen dos tipos de clientes internos, a saber los directos que son aquellos compaeros que comparten una misma rea de trabajo (lo cual se considera en el rea de evaluacin Trabajo en Equipo) y los indirectos que son aquellos que de una u otra forma mantienen relacin con este puesto ya sea personalmente o por medio de los resultados que el mismo arroje. 3.-Se refiere a aquellos puestos que demandan una relacin permanente y estrecha tanto con clientes internos como externos. 4.-Son aquellos puestos que no poseen prcticamente relacin con clientes internos y externos tales como digitadores nocturnos, guardas nocturnos, trabajadores alejados, etc. En esta rea se escoge el puntaje dependiendo de cada uno de los cuatro tipos de trabajadores que se poseen y ello debe consignarse claramente en la tabla de puntaje por factor. Aqu se puede hacer un desglose de subfactores a considerar como por ejemplo Algunos ejemplos de evaluacin en Satisfaccin al Cliente son., Subfactor Atiende con prontitud y esmero Resuelve los problemas del cliente Maneja bien las relaciones Busca mejorar los servicios brindados Total de puntos Mximo Intermedio Mnimo 10 10 5 5 5 5 3 3 1 1 1 1

2. Labor De Equipo Ha de considerarse como la actitud mostrada por el trabajador de laborar en conjunto con sus compaeros as como, la disponibilidad que muestra para crear, desarrollar, alcanzar y renovar creativamente objetivos comunes En esta rea de evaluacin deben considerarse los criterios de los clientes internos directos, es decir de los compaeros de trabajo. El equipo deber fijarse para cada perodo de evaluacin (bajo la direccin del lder formal o jefe) las normas de trabajo en equipo que han de regir su funcionamiento. Para cada una de estas normas se establecer un puntaje especfico dependiendo del peso que se le quiere brindar a una u otra de ellas. El puntaje podr ser igual para todos o en su defecto se podrn hacer variaciones para cada uno de los miembros dependiendo de las caractersticas que posean y que se deseen modificar o reafirmar. Esta labor se podr hacer con el equipo en su conjunto o bien la har el jefe con cada uno de los miembros del equipo en forma separada.

Algunos ejemplos de trabajo en equipo a evaluar son., Subfactor Contribuye con el aprendizaje de sus compaeros Colabora en las labores de sus compaeros cuando le es posible Se preocupo por alcanzar las metas del equipo Establece y genera canales de comunicac. Total de puntos 3. Logros Laborales Concebidos como aquellos objetivos concretos que se fijen para cada perodo de tiempo a considerar. Deben ser aspectos puntuales que no necesariamente se inserten en las otras reas que se plantean. Aqu se pueden considerar desde aspectos tales como metas de productividad, disminucin de ausentismo, higiene y seguridad ocupacional, etc. , los cuales son importantes para la empresa El ideal es que cada rea y o trabajador defina los ndices con que deber ser evaluado, entendindose por ello como un aspecto o conjunto de aspectos totalmente medibles que posibiliten clarificar la ejecutoria laboral. Con base en dichos ndices y su evaluacin constante se podrn determinar grados de variacin con respecto a la excelencia de la ejecutoria, para as poder efectuar cambios que posibiliten lograr el mejoramiento continuo individual y grupal. Ejemplo de evaluacin de Logros Laborales ., Subfactor Visitar diez clientes tradicionales por semana Visitar cuatro prospectos por semana
Incrementar el volumen de ventas en un tres por ciento

Mximo Intermedio Mnimo 4 4 2 2 1 1

4 3

2 1

1 0

Mximo Intermedio Mnimo 5 5 10 3 3 5 1 1 1

Total de puntos En el caso de puestos en donde no se puedan determinar los ndices claramente (por ejemplo cantidad de piezas producidas, o clientes visitados)se debern fijar parmetros de medicin generales, como por ejemplo los que se sealan en el anexo adjunto a este manual 4. Crecimiento Personal Se trata de aquellos objetivos de vida, totalmente personales que van en funcin no slo del mejoramiento individual, sino que tambin inciden directa o indirectamente en la ejecutoria laboral.

Este aspecto podr ser establecido nicamente por el trabajador o bien hacerlo en conjunto con su superior inmediato. Sin embargo quedar a juicio de ste ltimo con base en la posibilidad de evaluar el mejoramiento de cada aspecto anotado, si se considera o no el puntaje de esta rea de la evaluacin global. Al fijarse este aspecto para el prximo perodo deber establecerse claramente en el manual personal del trabajador si se considera o no el puntaje y la forma en como se evaluar cada aspecto. Aqu se pueden anotar aspectos tales como estudios individuales, cursos matriculados, relaciones interpersonales, superacin de vicios, mejoramiento de debilidades personales, aprovechamiento de fortalezas, etc. Se recomienda no fijar mas de tres objetivos y cuando mucho se pueden fijar cuatro. Ejemplo de evaluacin de Crecimiento Personal
Subfactor Ganar tres materias de la carrera de administrac. Dejar de fumar Manifestar siempre una posicin positiva ante los problemas Total de puntos Mximo Intermedio 3 3 4 2 2 Mnimo 1 0 1

5. Liderazgo Se entiende como la ejecutoria de aquel conjunto de aspectos que determinan el correcto incremento y desarrollo de los trabajadores y de si mismo. Los aspectos que sugerimos considerar son., 1.-Planeacin 2.-Delegacin 3.-Girar instrucciones 4.-Coordinacin 5.-Obtener cooperacin 6.-Resolucin de problemas 7.-Capacitacin y enseanza 8.-Motivacin 9.-Mejoramiento continuo 10.-Manejo estrs 11.-Control y seguimiento Para cada jefe en especfico se consideraran desde uno hasta todos los aspectos anotados, pudiendo incluso ampliarse alguno de ellos. El puntaje o peso relativo de cada uno variara dependiendo del perodo sujeto a consideracin y del aspecto o aspectos que se deseen mejorar. Se aclara que si alguno de los puntos no se desea considerar porque en esta rea el jefe posee fortalezas evidentes, es necesario que no se considere la evaluacin como un medio de detectar y resaltar debilidades, ignorando el puntaje que pudo darse por la fortaleza si se hubiera considerado dicho factor. Recurdese que el objetivo es mejorar y no castigar.

Ejemplo de evaluacin del Liderazgo Creativo


Subfactor Planeacion Delegacin Girar instrucciones Coordinacin Obtener cooperacin Resolver problemas Capacitar y ensear Motivacin Mejoramiento continuo Manejo del estrs Control y seguimiento Subtotal de puntos Mximo Intermedio 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 Mnimo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

5. Instructivo de aplicacin del manual 1.-Utilizando el Formulario de Evaluacin para el Mejoramiento Continuo, al inicio del perodo se definen los factores a evaluar y luego de ello se asignan los puntos para cada uno de ellos de un total de 100 puntos (ello se hace en el cuadro No 1 Puntajes por Factor). Cada factor debe ser propuesto por el jefe inmediato y lo aprueba junto con el evaluado. 2.-Se define claramente cuales elementos se evalan en cada factor y si es posible los mismos se definen en trminos totalmente medibles (Cuadros subsiguientes del Formulario). El jefe los define y luego se los da al evaluado para que este ltimo los analice por lo menos durante dos das. Posteriormente se rene con el evaluado para finiquitar el acuerdo acerca de los factores y objetivos fijados. Si no hubiera acuerdo en algn aspecto o puntaje, ello se consigna en la hoja respectiva y se remite al Dpto de Desarrollo Organizacional con la sugerencia de cada una de las partes acerca de lo que se debe hacer. 3.-Efectuado lo anterior se procede a distribuir el puntaje de cada factor (por ejemplo Servicio al Cliente 20 puntos) entre los subfactores, dndole mayor o menor peso a cada uno dependiendo del criterio del superior inmediato o evaluador. 4.-Estando el evaluador y el evaluado de acuerdo con la asignacin de puntos, firman ambos el documento al inicio del perodo de evaluacin, copia del mismo debe quedar en manos de ambos para que tengan presente los factores considerados. 5.-Al finalizar el perodo a evaluar, el superior inmediato procede a efectuar la evaluacin respectiva del trabajador, utilizando lpiz para fijar sus criterios sobre el Formulario de Evaluacin para el Mejoramiento Continuo. 6.-Luego de ello el evaluador llamar al trabajador evaluado y le brindar retroalimentacin positiva sobre cada uno de los aspectos considerados, y le proceder a entregar una copia de su hoja de evaluacin con el puntaje obtenido en cada factor y subfactor.

7.-El trabajador evaluado podr firmar la hoja de evaluacin en ese momento, o bien podr solicitar un tiempo para revisar la misma y poder hacer as sus observaciones a su superior inmediato. 8.-La evaluacin final se har en reunin conjunta entre el jefe inmediato y el evaluado. Si ambas partes estn de acuerdo firman la boleta respectiva, caso contrario remiten su desacuerdo a Desarrollo Organizacional. 9.-Si la evaluacin total es inferior al 74% se deber llenar la hoja de control y seguir los pasos estipulados ms adelante. 10.-Una vez que se ha terminado la evaluacin del semestre anterior se procede a iniciar el proceso, utilizando un formulario totalmente nuevo a efectos de evitar errores o mal uso del instrumento. 11.-En el caso de que el trabajador este siendo evaluado en uno ms factores siguiendo el uso de la Hoja de Control para el Mejoramiento Continuo, debe entenderse que no es necesario fijar nuevos o ms objetivos si el Jefe Inmediato as lo considera conveniente. Sobre La Hoja De Control a.-Del 74% para abajo debe siempre elaborarse la Hoja de Control de Mejoramiento, establecindose para cada aspecto el objetivo que se pretende alcanzar y las fechas en que se harn las revisiones. Copia de sta hoja la tendrn el Evaluador, el Evaluado y Desarrollo Organizacional. b.-Este formulario ser en primera instancia elaborada por cada uno de ellos por separado y luego se reunirn para revisar las concordancias y/o desacuerdos en cuanto al mejoramiento de las debilidades detectadas. Si hubiese discrepancias no reconciliables entre ellos convocaran a Desarrollo Organizacional para que este medie y logre establecer el criterio final. c.-Se elabora una sola hoja de control por ambas partes para efectuar las revisiones peridicas (se fijan las fechas y las horas de la reunin ) las cuales pueden ser mensual o bimensual o cada vez que se considere pertinente, dependiendo del perodo de tiempo que se establezca para ser evaluado. d.-La revisin peridica deber indicar si el evaluado esta en el camino esperado, o si esta lejos del mismo. Se ha de anotar en la hoja las correcciones que debe efectuar para alcanzar o superar la meta. e.-Si al finalizar el tiempo considerado para mejorar, el trabajador mostrara la o las mismas debilidades deber revisarse si ello se debe a: a.-Volumen excesivo de trabajo b.-Falta de actitud c.-Falta de aptitud d.-Falta de una correcta direccin e.-Otras razones f.-En cada uno de estos casos el superior inmediato deber brindar su recomendacin, consultando con Desarrollo Organizacional la decisin a adoptar. Excepciones a la Evaluacin Casos excepcionales que se presentan para ser evaluados son: -Incapacidades laborales por accidente -Incapacidades por maternidad Para cada caso especfico se deber contar con la sugerencia de Desarrollo Organizacional sobre lo mas pertinente dado que dichos perodos normalmente no

corresponden con exactitud a la fecha de inicio o conclusin de un perodo evaluado, por tanto el tratamiento es diferente para cada caso. Ejemplo de hoja de evaluacin: Puntajes por factor
Factor Satisfaccin al cliente Labor de equipo Logros laborales Crecimiento personal Liderazgo constructivo Total Satisfaccin al cliente Subfactor Atiende con prontitud y esmero Resuelve los problemas del cliente Maneja bien las relaciones Busca mejorar los servicios Subtotal de puntos Trabajo en equipo Subfactor Contribuye con el aprendizaje de sus compaeros Colabora en las labores de sus compaeros cuando le es posible Se preocupa por alcanzar las metas del equipo Establece y genera canales de comunicac. Subtotal de puntos Logros laborales Subfactor Visitar diez clientes tradicionales por semana Visitar cuatro prospectos por semana Incrementar el volumen de ventas en un tres por ciento Subtotal de puntos Mximo Intermedio Mnimo 5 5 10 3 3 5 1 1 1 Mximo Intermedio Mnimo 4 4 4 3 2 2 2 1 1 1 1 0 Mximo Intermedio Mnimo 10 10 5 5 5 5 3 3 1 1 1 1 Porcentaje 30 15 20 10 25 100%

Crecimiento personal Subfactor Ganar tres materias de la carrera de administracin. Dejar de fumar Manifestar siempre una posicin positiva ante los problemas Aprender a manejar Subtotal de puntos Liderazgo (solo para jefaturas) Subfactor Planeacin Delegacin Girar instrucciones Coordinacin Obtener cooperacin Resolver problemas Capacitar y ensear Motivacin Mejoramiento continuo Manejo del estrs Control y seguimiento Subtotal de puntos Puntaje total obtenido__________________________________________ Recomendaciones: 1.-Establecer hoja de control de mejoramiento 2.-Capacitacin en____________________________ 3.-Otras_______________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ___________________ _____________________ FIRMA EVALUADO FIRMA EVALUADOR ____ACUERDO ____DESACUERDO FECHA_____________ Mximo Intermedio Mnimo 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Mximo Intermedio Mnimo 4 2 2 2 2 0 1 0 1 0 0 0

HOJA DE CONTROL DE MEJORAMIENTO


Nombre del trabajador evaluado___________________________________ Fechas a efectuar el control del mejoramiento: 1.-Da________de________ 2.-Da____________a____________ 3.-Da________de________ 4.-Da_____________a____________ Aspecto considerado para mejorar:_______________________________________ _____________________________________________________________________ Evaluacin Final: Se obtiene por dos criterios diferentes, ambas por recomendacin del superior inmediato: a.-Promedio de las evaluaciones efectuadas en las diferentes fechas consideradas, o., b.-Considerando slo la ltima nota siempre que esta sea la ms alta, establecida a raz del esfuerzo constante mostrado por el evaluado por mejorar. Formulario de hoja de evaluacin Para el mejoramiento continuo Cuadro No 1:PUNTAJES POR FACTOR (Establecido por el jefe y el evaluado) Factor Satisfaccin al cliente Labor de equipo Logros laborales Crecimiento personal Liderazgo constructivo Total 100% Porcentaje

Satisfaccin al cliente (llenar las casetillas) Satisfaccin al cliente Subfactor Atiende con prontitud y esmero Resuelve los problemas del cliente Maneja bien las relaciones Busca mejorar los servicios Subtotal de puntos Trabajo en equipo Subfactor Contribuye con el aprendizaje de sus compaeros Colabora en las labores de sus compaeros cuando le es posible Se preocupo por alcanzar las metas Mximo Intermedio Mnimo Mximo Intermedio Mnimo

del equipo Establece y genera canales de comunicac. Subtotal de puntos Logros laborales Subfactor Visitar diez clientes tradicionales por semana Visitar cuatro prospectos por semana Incrementar el volumen de ventas en un tres por ciento Subtotal de puntos Crecimiento personal Subfactor Ganar tres materias de la carrera de administracin. Dejar de fumar Manifestar siempre una posicin positiva ante los problemas Aprender a manejar Subtotal de puntos Liderazgo (solo para jefaturas) Subfactor Planeacin Delegacin Girar instrucciones Coordinacin Obtener cooperacin Resolver problemas Capacitar y ensear Motivacin Mejoramiento continuo Manejo del estrs Control y seguimiento Subtotal de puntos Mximo Intermedio Mnimo Mximo Intermedio Mnimo Mximo Intermedio Mnimo