Dr.

Primitivo Reyes Aguilar

Mail: primitivo_reyes@yahoo.com

Contenido
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Introduccin Despliegue de Seis Sigma en la empresa Gestin de procesos en la empresa Gestin de proyectos y liderazgo Fase de Definicin Fase de Medicin Fase de Anlisis Fase de Mejora Fase de Control

1. Introduccin

1. Introduccin

Antecedentes de Seis Sigma Definicin de Seis Sigma Las metodologas Seis Sigma Interpretacin estadstica y Mtricas para Seis Sigma
4

Antecedentes de Seis Sigma

En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableci el objetivo de mejorar 10 veces el desempeo en un periodo de 5 aos. En 1985 Bill Smith en Motorola concluy que si un producto se reparaba durante la produccin, otros defectos quedaran escondidos y saldran con el uso del cliente. Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo 5

Antecedentes de Seis Sigma

En 1988 Motorola gan el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla. Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el Six Sigma Research Institute con la participacin de IBM, TI, ASEA y Kodak.

La metodologa se expandi a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras. 6

Beneficios de Seis Sigma

Reducciones de costo (menos defectos y errores) Mejoras en las utilidades y la productividad

Mejora en la satisfaccin del cliente (lealtad y participacin de mercado)

Reducciones de tiempos de ciclo Cambios culturales

Razones por las que funciona SS

Liderazgo de la direccin Un mtodo disciplinado utilizado (DMAIC) Conclusin de proyectos en 3 a 6 meses Medicin clara del xito con reconocimientos Infraestructura de personal entrenado (Black Belts, Green Belts) y bases de datos cuantitativas
Enfoque al proceso y al cliente Aplicacin de Mtodos estadsticos adecuados

Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocndose a los resultados

que son de importancia crtica para el cliente

Es una estrategia de gestin que usa herramientas

estadsticas y mtodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas 9

Metodologas Seis Sigma

Seis Sigma DMAIC

Utilizada para reduccin de errores o defectos

Diseo para Seis Sigma DFSS

Utilizada para desarrollo de innovaciones y nuevos productos

Lean Sigma
Utilizada para reducir el Muda en las operaciones (desperdicios de espacio, tiempo, recursos y errores)

10

Las fases DMAIC de 6 Sigma

Definicin Proyecto Seis Sigma Medicin

Control Mejora

Anlisis

11

Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

Definir: seleccionar el problema o situacin Y a ser mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn) Medir: diagnosticar la situacin actual (Y y Xs) Analizar: identificar la causa raz de los defectos Xs Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa Control: controles para mantener la mejora

12

Modelo DFSS - DMADV

Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseo o alternativas de innovacin

Disear: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseo o innovacin 13

Las fases de Lean Sigma (DMAIC)

Definir: seleccionar el problema o situacin Y a ser mejorada para reducir Muda (Y = f(X1,..., Xn) Medir: diagnosticar la situacin actual (Y y Xs) Analizar: identificar la causa raz de los defectos Xs Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa Control: controles para mantener la mejora

14

Interpretacin estadstica y mtricas para Seis Sigma

15

Distribucin grfica de la variacin Curva normal

LAS PIEZAS VARAN DE UNA A OTRA:

TAMAO

TAMAO

TAMAO

TAMAO

Pero ellas forman un patrn, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
SIZE

TAMAO

TAMAO

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:

UBICACIN DISPERSIN FORMA

TAMAO

TAMAO

TAMAO . . . O TODA COMBINACIN DE STAS

16

Estadsticas Bsicas

Medidas de tendencia central

Media (promedio de datos) Moda (el valor que ms se repite) Mediana (el valor intermedio con datos ordenados)

Medidas de dispersin

Rango (valor mayor valor menor) Desviacin estndar (medida de dispersin) Coeficiente de variacin (Desv. Est. / media * 100) para comparar variacin de dos grupos de datos diferentes

17

Histograma de Frecuencia
Permite ver la distribucin de la frecuencia con la que ocurren las cosas en los procesos de manufactura y administrativos.

La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se mide en desviaciones estndar o , 3 cubre el 99.73%.

LIE

LSE

DEFINICION Un Histograma es la organizacin de un nmero de datos muestra que nos permite visualizar al proceso de manera objetiva.

18

La distribucin Normal Estndar

Tiene media 0 y desviacin estndar de 1. El rea bajo la curva desde +- infinito vale 1. La distribucin normal es simtrica, cada mitad tiene rea 0.5. La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estndar, su nmero se describe con Z. Para cada valor Z se asigna una probablidad o rea bajo la curva mostrada en la Tabla de distribucin normal

19

La Distribucin Normal Estndar

La desviacin estndar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexin de la curva normal

X x-3 x-2s x-s x x+s x+2s x+s3

z
-3 -2 -1 0 1 2 3

20

Caractersticas de la Distribucin Normal

68%
34% 34%

+1s

95%
+2s

99.73%
+3s

21

El valor de Z
Determina el nmero de desviaciones estndar entre algn valor x y la media de la poblacin, mu Donde sigma es la desviacin estndar de la poblacin.

z= x22

rea bajo la curva normal

Cul es la probabilidad de que una batera dure entre 86.0 y 87.0 horas?
85.36 86 87

rea bajo la curva normal

Que porcentaje de las bateras se espera que duren 80 horas o menos? Z = (x-mu) / s Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42 P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78%
80
85.36

-1.42

Interpretacin de Sigma y Zs
LIE Especificacin inferior
LSE Especificacin superior

s
xi

La desviacin estndar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexin de la curva normal

_ X

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

Qu es Sigma? ( )

Sigma es un concepto estadstico que representa cuanta variacin hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente

0 2 sigmas, dificultades para cumplir reqs. 2 4.5 sigmas, se cumple la mayora de reqs.

4.5 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6 tiene rendimiento del 99.9997% 26

Por qu es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma

Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10 minutos sin

transmisin de TV o 10
minutos sin lnea telefnica por semana

27

Definicin estadstica de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm
Media del proceso Corto plazo Largo Plazo

4.5 sigmas

La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE

3.4ppm
-6 LIE - Lmite inferior de especificacin -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6

El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo

LSE - Lmite Superior de especificacin

28

2. Despliegue de Seis Sigma en la empresa

29

2. Despliegue de Seis Sigma

Anlisis FODA Organizacin de apoyo para Seis Sigma Contribuciones de los gurs de la calidad a Seis Sigma

30

Anlisis FODA - SWOT (fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas)

Fuerzas:

Algo en lo que la empresa es buena para hacer Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave, tecnologa, posicin en el mercado, reputacin

Debilidades:

Algo que le falta a la empresa o es una condicin en la queda en desventaja Poco flujo de caja, tecnologa obsoleta, altos costos indirectos, sin personal calificado, imagen de mala calidad

31

Anlisis FADO - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)

Oportunidades:

Situaciones ventajosas externas del entorno tales como mercado, econmicas u otras que la empresa puede aprovechar para crecer o mejorar su desempeo

Amenazas:

Situaciones externas del entorno en relacin a los mercados, clientes, industria, reglamentaciones, etc. que pueden afectar negativamente los resultados de la empresa

32

Enlace de proyectos con metas organizacionales

Los proyectos seleccionados deben estar alineados con las metas y objetivos organizacionales Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas Qu tan efectivos somos para manejar cambios?

Qu tan bien manejamos los procesos multifuncionales? Se tiene conflictos con Seis Sigma?

33

Organizacin para Seis Sigma

34

Roles en Seis Sigma

Champions

Son representantes de la alta direccin que controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su rea de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma

Propietarios de procesos:

Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actan como Champions

35

Roles en Seis Sigma

Patrocinadores ejecutivos (Sponsors)

Son lderes que comunican, guan y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma
Reciben entrenamiento general en Seis Sigma, sus herramientas y mtodos

Master Black Belts

Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesora, instruccin, educacin y promocin Son responsables de apoyar a los Black Belts

36

Roles en Seis Sigma

Black belts: Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma Instructores del personal en la empresa

Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma Identifica oportunidades de mejora Influye y promueve el uso de herramientas y estrategias Seis Sigma Actan como asesores y consultores 37

Roles en Seis Sigma

Green Belts:

Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadsticas y de solucin de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes Estn bajo la tutela de los Black Belts

Lderes de proyecto en su rea

Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma

38

Reconocimiento y refuerzo

Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos Un sistema adecuado de reconocimientos reforzar la bsqueda y realizacin de proyectos de mejora

39

3. Gestin de Procesos de negocio

40

3. Gestin de procesos

Enfoque de procesos Mtricas de desempeo Voz del clientes QFD y Benchmarking

41

Sistemas y procesos

Sistemas un conjunto de procesos interrelacionados que persiguen un propsito especfico Proceso es la organizacin de recursos y actividades interrelacionadas que transforman entradas en salidas. Se usa la retroalimentacin para mejorar el desempeo

42

Funciones vs proceso
Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)
Ventas y Mktg. Ingeniera Admn. Finanzas Operaciones Recursos Humanos Tecnologas Informacin

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Supervisores

Operadores

Entrada

Salida

43

Enfoque de procesos

44

Procedimiento
Especificacin de la forma en que se realiza alguna actividad

Eficacia
Capacidad para alcanzar resultados deseados

ISO 9001:2000

Entrada

PROCESO
Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactan

Salida

PRODUCTO
Eficiencia
Resultados contra recursos empleados

(Incluyendo recursos)

Actividades de medicin y seguimiento

ISO 9004:2000

45

Mtricas de desempeo de procesos

Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente

Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo

Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

46

Mtricas de desempeo de proceso

KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad KPOVs de procesos: costo, calidad, caractersticas y disponibilidad
CTQs, DPMOs, rendimiento, Sigma del proceso, Throughput; utilidades, crecimiento y participacin de mercado

47

Cunto, Cules Con qu? Recursos, cap.

ENTRADAS: INSUMOS, INFORMACIN

Indicadores, eficiencia, eficacia

ACTIVIDADES

SALIDAS: PRODUCTOS, INFORMACIN

Con quien? Personal involucrado

Cmo?
Procedimientos y mtodos 48

Mapa de procesos SIPOC

Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Entradas Procesos y sistemas Salidas

Proveedores

Clientes

Retroalimentacin

Retroalimentacin

Banco de informacin

49

50

Diagrama de pulpo - Procesos COPs

51

52

Smbolos de diagrama de flujo

Proceso

Desicin Documento

Datos

Proceso Predefinido

Preparacin Operacin Entrada Manuales

Conector Con. pgina Display Almacen Terminador 53

Inicio Paso 2A

Paso 1 Paso 2B Paso 2C

Paso 3

Retrabajo

Bueno?

Fin S

No

54

Diagrama de Flujo Fsico

Muestra distancias y movimientos
Edificio A

Edificio B

55

56

Actividades con valor agregado

Actividades sin valor agregado

57

Visita al consultorio mdico

Espera

Espera

58

Esperar al dependiente Pedir artculo Dependiente pregunta por art. Bsqueda de artculo Transporte de artculo Entregar artculo al cliente Inspeccin por el cliente Elaboracin de factura Empaque del artculo Verificacin de vigilancia

15 min. 2 min. 5 min. 20 min. 5 min. 2 min. 5 min. 10 min. 5 min. 5 min.

NAV AV NAV NAV NAV AV NAV NAV AV NAV

Slo el 12% de actividades agregan valor al servicio

59

Beneficios de la mejora de procesos

Reduccin de los costos Mejora del tiempo de entrega Mejoras incrementales Calidad en el servicio

Calidad en el producto 60

Tipos de clientes

Clientes internos:

Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operacin)

Clientes externos: Usuarios finales, compran o usan el producto para su

uso

Intermediarios, compran el producto para su reventa,

modificacin o ensamble para venta al usuario final

Grupos impactados, no compran ni usan el producto

pero son impactados por el.

61

Modelo de Kano

Comprender lo que los clientes quieren puede clasificarse en tres categoras en este modelo

Deleitadores Satisfactores Insatisfactores

Deleitadores

Satisfaccin Del cliente

Satisfactores Desempeo Insatisfactores

62

Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de salida

Entregas a tiempo Pedidos completos Exactitud y legibilidad en estados de cuenta Tiempo de respuesta Oportunidad de facturacin Apoyo en la solucin de problemas Cortesa

Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son orientadas a cumplir con requerimientos legales o econmicos 63

Escuchar la Voz del cliente

La voz del cliente describe sus percepciones de los CTQs en relacin con el producto o servicio que recibe

64

Escuchar su voz de forma reactiva

La informacin llega a la empresa se tome o no accin Quejas, devoluciones, garantas, descuentos Con este se inicia

65

Escuchar su voz de forma proactiva

Se busca la informacin con el cliente Investigacin de mercados, entrevistas a clientes, encuestas

Identificar las caract. Importantes para el cliente 66

Grupos de inters

Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de inters
SOCIEDAD
PROVEEDORES

PROCESOS INTERNOS DE LA EMPRESA ADMINISTRACIN Y EMPLEADOS

CLIENTES

ACCIONISTAS O PROPIETARIOS

67

Matriz de Causa Efecto

Lista para el Pareto
Importancia del Ciente Salidas o CTQs Entradas del Proceso
1 Actividad A 2 Actividad B 3 Actividad C 5 Actividad D 10 Actividad E 9 Final 11 13 15 12 14 4 7 8 6 10 9 8

Respuesta

Exactitud

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Trato

Ordenando los nmeros resultantes se observa que: Las actividades A, B y C son importantes. Ahora se evalan los planes de control para sus variables clave (KPIVs)

Total

10 9 10 6 4 4

10 10 6 7 8 0

9 9 8 6 7 8

262 252 218

171 168 104

68

Despliegue de la funcin de calidad QFD

El QFD proporciona un mtodo grfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las caractersticas de diseo, forma la matriz principal El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)

69

Casa de la calidad (QFD)

Correlaciones Tcnicas

Desempeo de la competencia.

Dificultad para lograr la meta

Importancia para el cliente

Relacin de mejoramiento

Caractersticas de diseo del producto

Desempeo actual

% Relativo Nums. De Prioridad

Nmeros de Prioridad Especs. de la empresa Especs. de la competencia Meta de la empresa

Esto da como resultado la identificacin de las especificaciones crticas de diseo del producto de acuerdo a la prioridad

punto de venta

Relaciones entre las necesidades del cliente y las caract. de diseo del producto

70

Peso normalizado

Necesidades del cliente

Peso Ponderado

Meta

Benchmarking

Proporciona mediciones del desempeo de una empresa comparados con la competencia, o con el mejor en el rea, es importante para identificar reas de oportunidad de mejora a nivel negocio u

operativo.
71

Gestin de Proyectos Seis Sigma

4. Gestin de proyectos

72

4. Gestin de proyectos

Definicin y caractersticas de proyectos Costos de calidad Anlisis de costo beneficio y riesgos en los proyectos Programacin y monitoreo de proyectos Trabajo en equipo

73

Gestin de proyectos Etapas

Planeacin decidir que hacer

Programacin decidir cuando hacerlo Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados

74

Definicin de proyecto

Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo especfico, fechas de inicio y terminacin y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestin se enfoca a lograr:

Las metas y objetivos especficos En el desempeo o tecnologa deseados Dentro de las restricciones de tiempo y costo Con los recursos asignados

75

Caractersticas de los proyectos exitosos

El problema est referido a un rea clave del negocio El problema est relacionado con un proceso claro con inicio y fin identificables Se pueden identificar los clientes que usan las salidas del proceso Hay un apoyo adecuado de la organizacin

76

Problemas encontrados en los proyectos

No relevante a clientes o a necesidades del negocio Tiempo muy largo; sin autoridad para asignar recursos suficientes

Difcil coleccin de datos No se pueden identificar los errores o defectos El proceso no es repetitivo
El proceso puede ser cambiado Se establece el sntoma como el problema

77

Costos de calidad

Los costos de calidad son un vehculo para evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reduccin de costos por medio de mejoras al sistema Las categoras de los costos de calidad son:

Costos Costos Costos Costos

de de de de

prevencin evaluacin falla interna falla externa

78

Costos de calidad ptimos

C O S T O Al infinito Costo total de calidad Costo de falla

S E R V .

Costo de evaluacin Ms prevencin CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%

79

Beneficios financieros de los proyectos anlisis costo beneficio

Realizado para obtener la aprobacin del proyecto por la direccin, se siguen los pasos siguientes: Identificar los beneficios del proyecto Expresarlos en monto, tiempo y duracin Identificar los factores de costo del proyecto incluyendo materiales, personal, recursos Determinar la ganancia neta

80

Beneficios financieros de los proyectos ndices financieros

Periodo de pago = Inversin inicial / Beneficios anuales Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir

Tasa interna de retorno IRR

Retorno sobre los activos (ROA) = Ingreso neto / Activos aplicados Retorno sobre la inversin (ROI) = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones 81

Anlisis de decisiones en proyectos

Evaluar reas potenciales de riesgo de negocio como:

Cambios en la tecnologa
Competencia

Falta de materiales
Regulaciones y problemas de seguridad e higiene Regulaciones y problemas ambientales

82

PERT (Program evaluation review technique)

EJEMPLO: Actividad A B C D E F G H I J Cambio de oficinas Tiempo de la Descripcin Predecesores Actividad en semanas Seleccionar sitio nuevo 3 Crear plan org. Y financiero 5 Det. Req. De personal B 3 Disear instalacin A,C 4 Construir el interior D 8 Sel. personal a transferir C 2 Contratar nuevos empl. F 4 Trasladar registros, pers. F 2 Arreglos con bancos B 5 Capacitar nuevo personal H, E, G 3

RUTA CRTICA - La secuencia de actividades ms larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminacin ACTIVIDADES CRTICAS - Actividades dentro de la ruta crtica.

D= 4 2 5 E = 8 A = 3 F = 2 1 4 G= 2 8 B = 5 C= 3 I= 5 3 6 H= 2 7 J= 3 9

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio ms prximo (TIP) y el tiempo de terminacin ms prximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solucin presente. t = Tiempo esperado de duracin de la actividad

83

Grfica de Gantt
ID

ACTIVIDAD A B C D E

INICIO

FIN

DURACION
1 Sem. 2 Sem. 0.5 Sem. 5 Sem. 3 Sem.

Apr 2003 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1

1 2 3 4 5

21/04/2003 25/04/2003 21/04/2003 02/05/2003 21/04/2003 23/04/2003 21/04/2003 23/05/2003 21/04/2003 09/05/2003

84

Documentacin del proyecto

El documento inicial es el Project Charter del proyecto para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto y aprobacin

Posteriormente se elabora el programa de actividades del proyecto

85

Revisin de proyectos

Las revisiones son efectuadas por el comit ejecutivo, considera los factores siguientes:
La adecuacin del personal, tiempo, equipo y dinero La efectividad del proyecto total, en base a reportes intermedios y final Efectividad de acciones correctivas

86

Equipos de trabajo

El estilo participativo de direccin asegura el involucramiento del personal en el proceso de mejora Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa:

La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato Pueden atacar problemas mayores que como individuos Pueden comprender completamente el proceso a mejorar El equipo se auto soporta y coopera en los proyectos

87

Reconocimiento a miembros del equipo

Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes: Materiales

Cheque, viaje, bono Despensa, comida, publicidad

Intangibles

Satisfaccin, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio

88

Proceso del cambio

El modelo clsico tiene tres fases:

Descongelamiento: de los patrones y prcticas actuales, se presenta la resistencia al cambio Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prcticas o arreglos Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa

Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan 89

Proceso del cambio

Resistencia al cambio, se presenta por el miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen:

Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitacin Hacer arreglos negociados para el cambio Usar manipulacin para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa

90

Agente de cambio

Es la persona o grupo que acta como catalizador y asume la responsabilidad para gestin del cambio

Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos Los agentes de cambio pueden ser internos o externos

91

5. Metodologa Seis Sigma

Fase de Definicin

92

5. Fase de Definicin

Propsitos Voz del cliente y CTQs Seleccin inicial del proyecto Project Charter Definicin del problema
93

Fase de Definicin - Propsitos

Seleccin inicial del proyecto Identificar a los clientes del proceso o producto afectados Definir las CTQs (caractersticas crticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente

Definir el alcance del proyecto en un nivel especfico manejable (Team Charter)

Desarrollar una Declaracin Refinada del Problema Documentar las actividades en programa del Proyecto

94

Identificacin del cliente

En trminos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio.

95

Definicin de los CTQs

Las caractersticas del producto/servicio que son importantes para el cliente desde el punto de vista del cliente
Documento sin errores

Calidad Legibilidad adecuada Del Producto

Trato e interaccin Confiabilidad

Calidad del Servicio

Velocidad de respuesta

Precio original bajo

Precio

Relacin de valor Garanta

96

Seleccin inicial del proyecto

Seleccin inicial del proyecto Debe tener amplia aceptacin por los involucrados Simple pero no trivial

Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses) Dentro del control del equipo Considerar restricciones de tiempo y recursos

97

Revisin del enfoque del proyecto

Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente? El proyecto est alineado con la satisfaccin de sus necesidades?

98

Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma

Lder del equipo (Black Belt) Miembros (Green Belts)

Asesor (Master Black Belt)

Patrocinador (Champion, Sponsor)

99

Definicin de Project Charter

Es un acuerdo entre la direccin y el equipo, estableciendo que se espera de ellos El Project Charter

Clarifica que se espera del equipo Mantiene enfocado al equipo Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al equipo del proyecto

100

Project Charter

La propuesta del proyecto debe incluir:

Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema

Alcance del proyecto (lmites) Establecimiento de metas Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos

101

Project Charter - Ejemplo

Descripcin general del problema Alcance

Recursos Nombre, Rol Otros participantes Costos y beneficios Fechas arranque y final por cada fase DMAIC Impacto financiero

Meta medible
Sigmas

Beneficios estimados Costos estimados

102

Anlisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders)

Personal impactado por los cambios:

Gerentes y personal relacionado con el proceso Clientes, proveedores, finanzas

Es necesario establecer un plan de comunicacin sobre el proyecto

Negociar las responsabilidades de los diversos grupos en el proyecto y emitir una matriz de responsabilidades
103

Definicin del problema

Se debe definir claramente el problema (proyecto)

Las descripciones del problema a veces son vagas

Se tiene la tendencia a trabajar en un sntoma y no en el problema

Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser La definicin del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha

104

Definicin del problema

105

Ejemplo de definicin del problema

Y = f(Xs) La gente no est lo suficientemente sana

X1 = Curar la enfermedad

X2 = Curar el cncer

X3 = Curar el cncer de pulmn

Sera difcil encontrar una cura si no hay definicin

106

La clave se Seis Sigma Identificar y controlar las Xs para satisfacer CTQs

Obtener limones frescos recin exprimidos

Cmo se transportan los limones Dnde se cultivan los limones

Y = (X1, X2, X3, X4)

Transportar los limones involucra estas Xs: Y = (X1, X2)

Tiempo de trnsito entre agricultor y mayorista Tiempo de trnsito del mayorista al puesto

El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia :

Y = (X1)

Tiempo de trnsito del mayorista al puesto

107

Relaciones de sigmas

En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o ms errores es: P(d) = 1- Yrt Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

108

Mtricas de referencia

Defectos por unidad DPU Defectos por milln de oportunidades

Tiempo promedio de cuentas por cobrar

Lneas de programa de software sin error Reduccin en desperdicios

109

Salidas Fase de definicin

Salidas: Una definicin clara de la mejora a lograr y qu se va a medir, un mapa del proceso, lista de CTQs y un programa de trabajo Project Charter incluyendo metas y beneficios del proyecto tiempos y recursos presupuestados Los procesos y variables clave involucradas Mtricas en relacin a indicadores actuales Requerimientos del cliente Plan de trabajo

110

6. Metodologa Seis Sigma Fase de medicin

111

6. Fase de Medicin

Propsitos y salidas Plan de coleccin de datos

Herramientas de la fase de medicin

Capacidad de sistemas de medicin Capacidad de procesos
112

Fase de medicin

Propsitos:

Determinar req. de informacin para el proyecto Definir las Mtricas de los indicadores del Proceso Identificar los tipos, fuentes y causas de la variacin en el proceso Desarrollar un Plan de Recoleccin de Datos Realizar un Anlisis del Sistema de Medicin (MSA) Llevar a cabo la recoleccin de datos

Salidas

Diagnstico de la situacin actual del problema

113

Tipos de informacin para proyectos

Atributos Variables

PASA

NO PASA
ORDEN DE ENVIO

Tiempo

CIUDAD 1 3 10 2

UNIDAD DESCRIPCION $10.00 $1.50 $10.00 $5.00

TOTAL $10.00 $4.50 $10.00 $10.00

Error

114

Plan de recoleccin de datos

Un plan de Recoleccin de Datos relacionada con las CTQs de inters es la documentacin de:

Qu informacin se va a recolectar Por qu se necesita Quin es responsable Cmo se va a recolectar

Cundo se va a recolectar Dnde se va a recolectar

115

Definiciones operativas

El Plan de Recoleccin de Datos debera de basarse en las Definiciones Operativas medibles:

Definiciones Operativas ya desarrolladas para los clientes CTQs las Ys Se necesita desarrollar Definiciones Operativas para el proceso Xs

Y = (X1, X2, X3, X4Xn)

CTQ Proveedor/Entrada/Proceso

116

117

Las 7 herramientas estadsticas

Diagrama de Causa efecto para identificar las posibles causas a travs de una lluvia de ideas, la cual se debe hacer sin juicio previos y respetando las opiniones. Diagrama de Pareto para identificar prioridades Diagrama de Dispersin para analizar la correlacin entre dos variables, se puede encontrar:

Correlacin positiva o negativa Correlacin fuerte o dbil Sin correlacin.

118

Las 7 herramientas estadsticas

Hoja de verificacin para anotar frecuencia de ocurrencias de los eventos (con signos |, X, *, etc.) Histogramas para ver la distribucin de frecuencia de los datos Las cartas de control de Shewart para monitorear el proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora

Cartas de control por atributos y por variables

119

Las 7 herramientas estadsticas

Estratificacin para separar el problema general en los estratos que lo componen, por ejemplo, por reas, departamentos, productos, proveedores, turnos, etc..

Diagrama de flujo para identificar los procesos, las caractersticas crticas en cada uno, la forma de evaluacin, los equipos a usar, los registros y plan de reaccin, se tienen:

Diagramas de flujo de proceso detallados Diagramas fsicos de proceso Diagramas de flujo de valor

120

Hoja de verificacin

Se utiliza para reunir datos basados en la observacin del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, anlisis y control de informacin relativa al proceso

DIA DEFECTO 1 2 Tamao errneoIIIII I IIIII Forma errnea I III Depto. Equivocado IIIII I Peso errneo IIIII IIIII IIIII III I Mal Acabado II III TOTAL 25 20 3 IIIII III III I IIIII III I
21

4 TOTAL IIIII II 26 II 9 I 8 IIIII IIIII 37 I 7 87 21

121

Estratificacin

DEFINICION Clasificacin de los datos o factores sujetos a estudio en una serie de grupos con caractersticas similares. 122

Diagrama de Pareto

Lo primero es lo primero es el pensamiento detrs del diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha. La lnea acumulativa contesta la pregunta Qu clases de defectos constituyen el 80%?
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 a b c d e

123

Diagrama de Pareto

EJEMPLO: Se tienen los errores siguientes: A. Ortografa 20

B. Sintaxis C. No legible D. Cantidad equiv. E. Mal impresa

60 80 30 10

Construir un diagrama de Pareto y su lnea acumulativa

124

Carta de tendencia y Diagrama de dispersin

Es una grfica de lnea (Excel) mostrando el comportamiento de una variable (ventas, produccin, desperdicio, etc. ) contra el tiempo (meses, das, etc.)

El diagrama de dispersin muestra en una grfica de coordenadas (X,Y) la relacin que existe entre dos variables (X y Y) La correlacin indica el grado de dependencia de las variables X y Y en el diagrama de dispersin 125

Capacidad de Proceso

126

LIE Especificacin inferior

LSE Especificacin superior

s
xi

_ X
127

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

Teora del camin y el tnel

El tnel (especificacin) tiene 9' de ancho. El camin (variacin del proceso) tiene 10 y el chofer es perfecto. Pasara el camin? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificacin.
El proceso debe estar en control, tener capacidad y estar centrado

Ancho 9 Nigels Trucking Co.

128

Capacidad del proceso Fraccin defectiva

Zi
=

LIE - Media del proceso

Desviacin Estndar

Zs

LSE - Media del proceso

Desviacin Estndar

La fraccin defectiva se calcula con las tablas de distribucin normal

P(Zi) = rea en tabla (-Z) P(-Zs) = rea en tabla

Fraccin defectiva = P(Zi) + P(Zs)

129

Clculo de la capacidad del proceso

Habilidad o capacidad potencial

Cp = (LSE - LIE ) / 6

Debe ser 1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE)

Habilidad o capacidad real El Cpk debe ser 1 para que el proceso cumpla especificaciones

Cpk = Menor | ZI - ZS | / 3
130

Capacidad de procesos bajo Seis Sigma

Motorola not que muchas operaciones en productos complejos tendan a desplazarse 1.5 sobre el tiempo, por tanto un proceso de 6 a la larga

tendr 4.5 hacia uno de los lmites de

especificacin, generando 3.4 DPMOs (defectos por milln de oportunidades)

131

Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificacin por 1.5 sigma.
MEDIA ORIG. CORRIDA LSE

Cpk
0.00 0.17 0.50 0.83 1.00

Z.st
1.5
2.0 3.0 4.0 4.5 5.0 5.5

Z.lt
0.0 0.5 1.5 2.5 3.0
3.5

PPM. lt 500,000 308,538 66,807 6,210 1,350 233 32

1.17
1.33

4.0

1.50

6.0

4.5

3.4

1. Z.st es el nmero de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo. Este el indicador de capacidad de procesos 6S 2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)

132

Ejemplo de capacidad de proceso

Process Capability of Viscosidad
LSL
P rocess D ata LS L 9.00000 Target * USL 14.00000 S ample M ean 11.74400 S ample N 50 S tD ev (Within) 0.85577 S tD ev (O v erall) 0.80259

USL Within Ov erall

P otential (Within) C apability Cp 0.97 C PL 1.07 C PU 0.88 C pk 0.88 C C pk 0.97 O v erall C apability Pp PPL PPU P pk C pm 1.04 1.14 0.94 0.94 *

9.6
O bserv ed P erformance P P M < LS L 0.00 P P M > U S L 0.00 P P M Total 0.00

10.4

11.2

12.0

12.8

13.6

E xp. Within P erformance P P M < LS L 671.85 P P M > U S L 4191.66 P P M Total 4863.51

E xp. O v erall P erformance P P M < LS L 314.35 P P M > U S L 2470.24 P P M Total 2784.59

133

Rendimiento de la capacidad real

Recibo de partes del proveedor 1,000,000 unidades

95.5% de rendimiento
Despus de la inspeccin de recepcin

45,000 Unidades desperdiciadas 28,650 Unidades desperdiciadas

97% operaciones de rendimiento De las

de Maquinado

94.4% de
51,876 Unidades desperdiciadas En los puestos rendimiento de prueba 1er intento

YRT = .955*.97*.944 = 87.4% 125,526 unidades desperdiciadas por milln de oportunidades

Correcto la primera vez 134

Relaciones de sigmas

En base al rendimiento Yrt, la probabilidad de uno o ms errores es: P(d) = 1- Yrt Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

135

Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?

Qu proceso se considera? Cuntas unidades tiene el proceso? Cuntas estn libres de defectos? Calcular el desempeo del proceso Calcular la tasa de defectos Determinar el nmero de oportunidades que pueden ocasionar un defecto (CTQs)

Facturacin y CxC 1,283 1,138 1138/1283=0.887 1 - 0.887 = 0.113

24

Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709 Calcular los defectos x milln de oportunidades DPMO = 4,709 Calcular #sigmas con tabla de conversin de sigma 4.1 136

Capacidad de los sistemas de medicin

Estudios R&R por atributos

137

Estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad de Atributos

Si un empleado, decide que una unidad tiene un defecto o error y otro concluye que la misma unidad no tiene defectos, entonces hay problema con el sistema de medicin. Igualmente, el sistema de medicin es inadecuado cuando la misma persona llega a diferentes conclusiones al repetir las evaluaciones en la misma unidad o producto.

138

GR&R de Atributos - Ejemplo

Legenda de Atributos G = Bueno 1 2 NG = No Bueno
Poblacin Conocida Muestra # Atributo 1 G 2 G 3 G 4 G 5 G 6 G 7 G 8 G 9 NG 10 NG 11 G 12 G 13 NG 14 G 15 G 16 G 17 NG 18 G 19 G 20 G Persona #1 #1 G G G G G NG G G G NG G G NG G G G NG G G G
(1)

REPORTE

FECHA: NOMBRE: PRODUCTO: SBU: COND. DE PRUEBA:

#1 G G G G G G G G NG G G G NG G G G NG G G G Persona #2 #2 G G G G G G G G NG G G G NG G G G NG G G G Acuerdo Y=S N=No Y Y Y Y Y N Y Y N N Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Acuerdo Y=S N=No Y Y Y Y Y N Y Y N N Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y

#2 G G G G G G G G G NG G G NG G G G NG G G G

Esta es la medida general de consistencia entre los operadores y el experto.

90% es lo mnimo!

% DEL EVALUADOR

->
(2)

95.00% 90.00%

100.00% 95.00%
(3)

% VS. EL ATRIBUTO

->

% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION -> 85.00% (4) % DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO ->

85.00%

139

Interpretacin de Resultados
1. % del Evaluador es la consistencia de una persona.

2. % Evaluador vs Atributo es la medida de el acuerdo que hay entre la evaluacin del operador y la del experto.
3. % de Efectividad de Discriminacin es la medida de el acuerdo que existe entre los operadores. 4. % de Efectividad de Discriminacin vs. el Atributo es una medida general de la consistencia entre los operadores y el acuerdo con el experto.

140

Salidas de la fase de medicin

Sistema de evaluacin R&R validado Evaluacin de la situacin actual de la variable de respuesta (Y) objeto del problema y de los factores que pueden tener influencia en la misma (Xs), expresado en ppm, DPU, DPMO, Sigmas del proceso u otro indicador relacionado con el proceso. Evaluacin de la capacidad de los procesos tanto en la variable de respuesta (Y) como en los factores de influencia (Xs), Cp, Cpk, Pp, Ppk, fraccin defectiva.

141

7. Metodologa Seis Sigma Fase de anlisis

142

7. Fase de Anlisis

Propsitos y salidas Anlisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF) Herramientas para la fase de anlisis Verificacin de causas raz
143

Fase de Anlisis

Propsitos:

Establecer hiptesis sobre las posibles Causas Raz Refinar, rechazar, o confirmar la Causa Raz Seleccionar las Causas Raz ms importantes:

Las pocas Xs vitales

Salidas:

Causas raz validadas Factores de variabilidad identificados

144

QFD

FASE DE ANLISIS

Diagrama Causa Efecto

Diagrama de relaciones Diagrama de Ishikawa Diagrama de rbol

Definicin Y=X1 + X2+. .Xn CTQs = Ys Operatividad Medicin Y, X1, X2, Xn X's Causas potenciales

Anlisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)

Pruebas de hiptesis Diagrama de Flujo del proceso X's vitales No Causa Raz? Si Causas raz validadas

145

Anlisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)

146

 Qu es el AMEF?

El Anlisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para:

Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos. Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla. Documentar los hallazgos del anlisis.

147

Modos de fallas vs Mecanismos de falla

El modo de falla es el sntoma real de la falla (altos costos del servicio; tiempo de entrega excedido).
Mecanismos de falla son las razones simples o diversas que causas el modo de falla (mtodos no claros; cansancio; formatos ilegibles) o cualquier otra razn que cause el modo de falla

148

Definiciones
Modo de Falla

- La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con los requerimientos.
- Normalmente se asocia con un Defecto, falla o error. Alcance insuficiente Recursos inadecuados Servicio no adecuado Omisiones Monto equivocado Tiempo de respuesta exc.

149

Definiciones
Efecto - El impacto en el Cliente o siguiente proceso cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige. Ejemplos: Serv. incompleto Operacin errtica Servicio deficiente Claridad insuficiente

Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla.

- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves Ejemplos:

Material incorrecto
Demasiado esfuerzo

Error en servicio
No cumple requerimientos

150

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso

Responsable ____________ Proceso ________________ Equipo de Trabajo ___________ Prepar _______________ AMEF Nmero _________________ Pagina _______de _______ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Resultados de Accin Paso del proceso Efecto (s) Modos de Falla Potencial (es) Potenciales de falla S e v . Causa(s) Potencial(es) o Mecanismos de falla O c c u r Controles Proceso Actuales D e R Accin t P Sugerida e N c Responsable y fecha lmite de Terminacin Accin Adoptada S O D R e c e P v c t N

151

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso

Responsable ____________ Proceso ________________ Equipo de Trabajo ___________ Prepar _______________ AMEF Nmero _________________ Pagina _______de _______ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______

Resultados de Accin Efecto (s) Modos de Falla Potencial (es) Potenciales de falla S e v . O Causa(s) c Controles del Potencial(es) c Proceso de los Mecanismos u Actual de falla r D e R Accin t P Sugerida e N c Responsable y fecha lmite de Terminacin Accin Adoptada S O D R e c e P v c t N

Paso de proceso

Factura correcta

Relacione los pasos del proceso

Pasos del proceso Del diagrama de flujo

152

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso

Responsable ____________ Proceso ________________ Equipo de Trabajo ___________ Prepar _______________ AMEF Nmero _________________ Pagina _______de _______ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Resultados de Accin Paso del proceso Efecto (s) Modos de Falla Potencial (es) Potenciales de falla D i v Causa(s) Potencial(es) oMecanismos de falla O c c u r Controles de Proceso Actuales D e R Accin t P Sugerida e N c Responsable y fecha lmite de Terminacin Accin Adoptada S O D R e c e P v c t N

Factura correcta Datos incorrectosLOCAL: Rehacer la factura

MAXIMO PROXIMO Contabilidad equivocada CON CLIENTE Molestia Insatisfaccin

Describir los efectos de modo de falla en: LOCAL El mayor subsecuente Y Usuario final

CTQs del QFD o Matriz de Causa Efecto

153

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso

Responsable ____________ Ensamble ________________ Equipo de Trabajo ___________ Prepar _______________ AMEF Nmero _________________ Pagina _______de _______ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Resultados de Accin Paso del proceso Efecto (s) Modos de Falla Potencial (es) Potenciales de falla S e v . O D Causa(s) Controles de c e R Potencial(es) Diseo/Proces Accin c t P de los Mecanismos o Actuales Sugerida u e N de falla r c Responsable y fecha lmite de Terminacin Accin Adoptada S O D R e c e P v c t N

Factura correcta Datos incorrectosLOCAL: Rehacer la factura

MAXIMO PROXIMO Contabilidad 7 erronea CON CLIENTE Molestia Insatisfaccin

Identificar causas y mecanismos de falla que originan los modos de falla identificados.

Causas potenciales De Diagrama de Ishikawa Diagrama de rbol o Diagrama de relaciones

154

Clculo del RPN (Nmero de Prioridad de Riesgo)

Producto de Severidad, Ocurrencia, y Deteccin
RPN / Gravedad usada para identificar principales CTQs

Severidad mayor o igual a 8 RPN mayor a 150

155

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Proceso

Responsable ____________ Proceso ________________ Equipo de Trabajo ___________ Prepar _______________ AMEF Nmero _________________ Pagina _______de _______ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______

Resultados de Accin Pasos del proceso Efecto (s) Modos de Falla Potencial (es) Potenciales de falla S e v . Causa(s) Potencial(es) de los Modos de falla O c Controles de c Proceso actual u r D e t e c R P N Accin Sugerida Responsable y fecha lmite de Terminacin Accin Adoptada S O D R e c e P v c t N

Factura incorrecta

Datos incorrectos

LOCAL: Rehacer la factura

MAXIMO PROXIMO Contabilidad erronea CON CLIENTE Molestia Insatisfaccin

5 105

Riesgo = Severidad x Ocurrencia x Deteccin

Causas probables a atacar primero

156

Planear Acciones
Requeridas para todos los CTQs

Listar todas las acciones sugeridas, qu persona es la responsable y fecha de terminacin. Describir la accin adoptada y sus resultados. Recalcular nmero de prioridad de riesgo .

Reducir el riesgo general del proceso

157

Herramientas de la Fase de Anlisis

Identificacin de causas potenciales Anlisis de Regresin Pruebas de Hiptesis

158

Identificacin de causas potenciales

Tormenta de ideas Diagrama de Ishikawa Diagrama de Relaciones Diagrama de rbol Verificacin de causas raz
159

Tormenta de ideas

Tcnica para generar ideas creativas cuando la mejor solucin no es obvia.

Reunir a un equipo de trabajo (4 a 10 miembros) en un lugar adecuado El problema a analizar debe estar siempre visible

Generar y registrar en el diagrama de Ishikawa un gran nmero de ideas, sin juzgarlas, ni criticarlas
Motivar a que todos participen con la misma oportunidad

160

Tormenta de ideas

Permite obtener ideas de los participantes

161

Diagrama de Ishikawa

Anotar el problema en el cuadro de la derecha

Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles causas asignndolas a las ramas correspondientes a: Medio ambiente Mediciones Materia Prima o informacin de trabajo Maquinaria o equipos Personal y Mtodos o Las diferentes etapas del proceso de servicio 162

Diagrama de Ishikawa
Medio ambiente
Clima hmedo Distancia de la agencia al changarro Frecuencia de visitas

Mtodos

Personal
Falta de supervi Falta de cin motivacin

Rotacin de personal Ausentismo

Posicin de exhibidores

Elaboracin de pedidos

Clientes con ventas bajas

Malos itinerarios Descompostura del camin repartidor

Seguimiento semanal Conocimiento de los mnimos por ruta

Qu produce bajas ventas Calidad del de Tortillinas producto Ta Rosa?

Tipo de exhibidor

Maquinara

Medicin

Materiales

Diagrama de relaciones
No hay flujo efectivo de mat. Por falta de programacin de acuerdo a pedidos Influencia de la situacin econ del pas

Perdida de mercado debido a la competencia Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por parte inv..... Y desarrollo

Constantes cancelaciones de pedidos de marketing

No hay control de inv..... En proc. Falta de prog. De la op. En base a los pedidos Programacin deficiente Capacidad instalada desconocida

Falta de coordinacin al fincar pedidos entre marketing y la op.

No hay coordinacin entre marketing operaciones

Las un. Reciben ordenes de dos deptos diferentes

No hay coordinacin entre la operacin y las unidades del negocio

Falta de control de inventarios en compras

Altos inventarios

Duplicidad de funciones

Demasiados deptos de inv..... Y desarrollo

Falta de coordinacin entre el enlace de compras de cada unidad con compras corporativo

Compras aprovecha ofertas

Falta de com..... Entre las dif. reas de la empresa Marketing no tiene en cuenta cap de p.

No hay com..... Entre las UN y la oper.

Mala prog. De ordenes de compra

No hay com..... Entre compras con la op. general Influencia directa de marketing sobre compras

Falta de comunicacin entre las unidades del negocio

164

Diagrama de rbol o sistemtico

Meta Medio Meta Segundo nivel Medio Meta Primer nivel

Medio
Tercer nivel Medios Cuarto nivel Medios

Medios Medios o planes Meta u objetivo

Medios o planes

165

Verificacin de posibles causas

Para cada causa probable , el equipo deber por medio del diagrama 5Ws 1H

QU, POR QU, CMO, CUNDO, DNDE:

Llevar a cabo una tormenta de ideas para verificar la causa.

Seleccionar la manera que:

Represente la causa de forma efectiva, y

Realizar una comprobacin estadstica

166

Modelando relaciones entre variables

Anlisis de regresin

167

Anlisis de Regresin
El anlisis de regresin es un mtodo estandarizado para localizar la correlacin entre dos grupos de datos, y, quiz ms importante, crear un modelo de prediccin.
Puede ser usado para analizar las relaciones entre: Una sola X predictora y una sola Y

Mltiples predictores X y una sola Y

Varios predictores X entre s

168

Correlacin

Definiciones

Establece si existe una relacin entre las variables y responde a, Qu tan evidente es esta relacin?" Regresin

Describe con ms detalle la relacin entre las variables.

Construye modelos de prediccin a partir de informacin experimental u otra fuente disponible. Regresin lineal simple Regresin lineal mltiple Regresin no lineal cuadrtica o cbica

169

Correlacin de la informacin de las X y las Y

Correlacin Positiva Evidente r=1 25
20 15 10 5 0 0 5 10 X 15 20 25 Y
Y

Correlacin Negativa Evidente r = -1

25 20 15 10 5 0 0 5 10 X 15 20 25

Sin Correlacin r=0 25

20 15 10 5 0 0 5 10 X 15 20 25 Y

Correlacin Positiva r=0.8 25

20 15 Y

Correlacin Negativa r=-0.8

25 20 15 Y 10 5

10 5 0 0 5 10 X 15 20 25

0 0 5 10 X 15 20 25

170

Ejemplo
Ventas Publicidad

Predecir las ventas mensuales en funcin del costo de publicidad. Determinar el coeficiente de correlacin, el de determinacin y la recta.

4.1 2.2
2.7 6 8.5 4.1 9 8 7.5

2.1 1.5
1.7 2.5 3 2.1 3.2 2.8 2.5

171

Resultados de la regresin lineal

Ventas = - 4.667 + 4.397 Publicidad 10 9 8 7
Ventas
S R-Sq R-Sq(adj) 0.572711 95.7% 95.1%

Fitted Line Plot

6 5 4 3 2 1 1.50 1.75 2.00 2.25 2.50 Publicidad 2.75 3.00 3.25

172

Interpretacin de los Resultados

La ecuacin de regresin (Ventas = -4.67+4.39 Pub) describe la relacin entre la respuesta de prediccin Y y la variable predictora X

r (coef. de correlacin) indica el nivel de ajuste de los

puntos a la recta de regresin (debe tender a 1) r2 = R2 (coef. de determinacin) es el porcentaje de variacin explicado por la ecuacin de regresin respecto a la variacin total en el modelo (R-sq)

173

Regresin mltiple

La regresin mltiple no permite identificar por ejemplo la infuencia que ejercen en las ventas (Y) los productos A, B y C (Xs)

Ventas
271.8 264 238.8 230.7 251.6 257.9

Prod. A

Prod. B

Prod. C

33.53 40.55 16.66 36.5 34.66 36.19 16.46 37.31 17.66 17.5 16.4

33.13 32.52 35.75 33.71

34.46 34.14 16.28

174

Resultados de la regresin Mltiple

Regression Analysis: Ventas versus Prod. A, Prod. B, Prod. C The regression equation is Ventas = 489 -0.28 Prod. A+3.21 Prod. B - 20.3 Prod. C Predictor Coef SE Coef T Constant 488.74 88.87 5.50 Prod. A -0.278 1.395 -0.20 Prod. B 3.2134 0.5338 6.02 Prod. C -20.293 2.981 -6.81 P 0.032 0.860 0.027 0.021

Significativos

S = 3.47637 R-Sq = 98.0% R-Sq(adj) = 95.0%

175

Pruebas de Hiptesis

176

Pruebas de Hiptesis Variables No Normal

Varianza
Homogeneidad de Varianzas de Levene

Atributos
Tablas de Contingencia Chi Cuad.

Medianas
Correlacin Prueba de signos Wilcoxon MannWhitney KurskalWallis Prueba de Mood Friedman

Correlacin

Normal
Variancia
1- Poblacin - Chi

Proporciones - Z

Medias
Pruebas Z, t
1- Poblacin 2- Poblaciones

2- Pob. F
Homogeneidad de Varianzas de Bartlett

ANOVA
Una va Dos vas

Residuos distribuidos normalmente

Correlacin Regresin

177

Resumen de pruebas de Hiptesis Datos normales

Pruebas de Medias Prueba Z o t de 1 poblacin: Prueba si el promedio de la muestra es igual a un objetivo conocido. Prueba t de 2 poblaciones: Prueba si los dos promedios de las poblaciones son iguales.
ANOVA de un factor, direccin o va: Prueba si ms de dos promedios de las muestras son iguales. Pruebas de Proporciones Prueba Z de 1 o 2 poblaciones: Prueba si una proporcin es igual a la meta o si dos proporciones son iguales. 178

Qu representa esto?
Sit. antes
Sit. despus

B A 80.0

B B B B BB AA AAAA A 82.5 85.0 87.5

BB A 90.0

B 92.5

La mejora es significativa?

179

Prueba de Hiptesis
Pregunta Prctica: Ha habido una mejora significativa?

Pregunta estadstica: La media del Despus (85.54) es significativamente diferente de la media del Antes (84.24)? o su diferencia se da por casualidad en una variacin de da a da.

180

Prueba de Hiptesis

Ho: Hiptesis Nula: No existe diferencia entre el Antes y el Despus

Ha: Hiptesis Alterna: Las medias del Antes y Despus son diferentes.
a a b b

Ho: Ha:

Debemos demostrar que ha habido una mejora, o sea que la Ho debe estar equivocada

181

Pruebas de Hiptesis
Se trata de probar una afirmacin sobre parmetros de la poblacin.

Por ejemplo: La media = 12; La proporcin = 0.3 Media 1 = Media 2

Pasos: 1. Establecer las hiptesis Ho y Ha y tipo de prueba 2. Determinar el estadstico de prueba 3. Determinar la regin de rechazo 4. Ver si el estadstico de muestra cae en zona de rechazo 5. Tomar una decisin 182

ANOVA Anlisis de varianza

Ho :

.........

Ha : A lg unas ' s son diferentes

183

ANOVA Ejemplo de datos

Niveles del Factor Horas entrenamiento y Nivel desempeo

Horas de capacitacin 15 20 25 30 35

7 12 14 19 7

Respuesta Nivel de desempeo 7 17 18 25 10

15 12 18 22 11

11 18 19 19 15

9 18 19 23 11
184

One-way ANOVA: 15, 20, 25, 30, 35 Source DF SS MS F P Factor 4 475.76 118.94 14.76 0.000 Error 20 161.20 8.06 Total 24 636.96

S = 2.839 R-Sq = 74.69% R-Sq(adj) = 69.63%

Individual 95% CIs For Mean Based on Pooled StDev Level N Mean StDev ------+---------+---------+---------+--15 5 9.800 3.347 (-----*----) 20 5 15.400 3.130 (----*----) 25 5 17.600 2.074 (----*----) 30 5 21.600 2.608 (----*----) 35 5 10.800 2.864 (-----*----) ------+---------+---------+---------+--10.0 15.0 20.0 25.0

Pruebas de Hiptesis Variables No Normal

Varianza
Homogeneidad de Varianzas de Levene

Atributos
Tablas de Contingencia Chi Cuad.

Medianas
Correlacin Prueba de signos Wilcoxon MannWhitney KurskalWallis Prueba de Mood Friedman

Correlacin

Normal
Variancia
1- Poblacin - Chi

Proporciones - Z

Medias
Pruebas Z, t
1- Poblacin 2- Poblaciones

2- Pob. F
Homogeneidad de Varianzas de Bartlett

ANOVA
Una va Dos vas

Residuos distribuidos normalmente

Correlacin Regresin

186

Resumen de pruebas de Hiptesis Datos no normales Pruebas de la Mediana

Prueba de signos: Prueba si el promedio de la mediana de la muestra es igual a un valor conocido o meta. Prueba Wilcoxon: Prueba si la mediana de la muestra es igual a un valor conocido o a un valor hipottico.
Prueba Mann-Whitney : Prueba si dos medianas de muestras son iguales.

187

Resumen de pruebas de Hiptesis Datos no normales Pruebas de la Mediana Prueba Mann-Whitney : Prueba si las medianas de dos poblaciones son iguales. Prueba Kruskal-Wallis: Prueba si ms de dos medianas de poblaciones similares son iguales. Pruebas de Varianzas

Prueba de Levene : Prueba si las varianzas de dos ms poblaciones son iguales. 188

Salidas de la fase de anlisis

El equipo deber comprobar cada causa probable identificando las causas riz:

Llevar a cabo una tormenta de ideas para verificar la causa.

Comprobar la causa tanto fsicamente como con pruebas de hiptesis

189

8. Metodologa Seis Sigma Fase de Mejora

190

8. Fase de Mejora

Propsitos y salidas Mtodos de Simulacin

Diseo de experimentos
Tcnicas de creatividad Implantacin y verificacin de soluciones
191

Fase de mejora

Propsito:

Desarrollar, probar e implementar soluciones que eliminen las causas raz

Salidas

Acciones planeadas y probadas que eliminen o reduzcan el impacto de las causas raz identificadas Comparaciones de la situacin antes y despus para identificar la dimensin de la mejora, comparar los resultados planeados (meta) contra lo alcanzado

192

FASE DE MEJORA
Causas raz Diseo de experimentos Mtodos de Simulacin Tcnicas de creatividad Tormenta de ideas Metodologa TRIZ

Ideas

Efecto de X's en las Y = CTQs

Generacin de soluciones

Evaluacin de soluciones (Fact., ventajas, desventajas)

No

Solucin factible? Si

Implementacin de soluciones y verificacin de su efectivdad

Soluciones verificadas

193

Herramientas de la fase de mejora

Mtodos de Simulacin de procesos administrativos Diseo de experimentos

Mtodos de creatividad
Ingeniera Industrial

194

Mtodos de Simulacin para generar soluciones

Excel, SimQuick y Arena

195

Simulacin de oportunidad de inversin por medio de NPV

Assumptions Startup Costs Selling Price Fixed Costs Depreciation/Yr $ $ $ $ 150,000 Variable Costs 35,000 Cost of Capital 15,000 Tax Rate 10,000 Demand/Yr 1 9.0 315,000 15,000 236,250 10,000 53,750 18,275 35,475 45,475 75% of Revenue 10% 34% 10.0 units 2 12.0 420,000 15,000 315,000 10,000 80,000 27,200 52,800 62,800 3 8.0 280,000 15,000 210,000 10,000 45,000 15,300 29,700 39,700 4 11.0 385,000 15,000 288,750 10,000 71,250 24,225 47,025 57,025

Year 0 Demand Revenue Fixed Cost Variable Cost Depreciation Profit before Tax Tax Profit after Tax Net Cash Flow Net Present Value

(150,000) $12,017.78

196

Simulacin del comportamiento de colas de espera con programa Q

M/G/1 queuing computations
average

Arrival rate 1 per hour Average service TIME 0.5 hours Standard dev. of service time 0.5 hours Time unit hour

service RATE

per hour

Utilization P(0), probability that the system is empty Lq, expected queue length L, expected number in system Wq, expected time in queue W, expected total time in system

50.00% 0.5000 0.5000 1.0000 0.5000 hours 1.0000 hours

197

Modelos de simulacin en Excel

ENTIDADES / OBJETOS: BUFFERS (COLAS): ENTRANCES (ENTRADAS): WORK STATIONS (ESTACIONES DE PROCESO):

EXITS (SALIDAS):
DECISIN POINTS (PUNTOS DE DECISIN): RESOURCES (RECURSOS):

PROBABILITY DISTRIBUTIONS (DISTRIBUCIONES DE PROBABILIDAD):

198

SimQuick
Ejemplo 1. Atencin de un cajero de banco ENTRANCE Puerta Clientes Llegan cada 2 min. En promedio
Entrance(s) Puerta

WORK STATION Cola Cajero Clientes Cap. 100 servidos hay 0 inciales

Cap=10 hay 5 BUFFER BUFFER Distrib. Normal Media = 2.2 min y desv. Estandar de 0.5 min.
Objects entering process Objects unable to enter Service level Work cycles started Fraction time working Fraction time blocked Mean inventory Mean cycle time Final inventory Mean inventory 56.40 6.00 0.92 54.60 0.99 0.00 6.41 14.04 53.60 26.33

Work Station(s) Cajero

Buffer(s)

Cola

Clientes servidos

199

Simulacin con Arena

200

Operacin Bancaria

201

Diseo de Experimentos (DOE) para generar soluciones

202

Qu es un diseo de experimentos?
Cambios deliberados y sistemticos de las variables de entrada (factores) para observar los cambios correspondientes en la salida (respuesta). Entradas Salidas (Y) Entradas Salidas (Y)

Proceso

Diseo de Producto

203

El Diseo de experimentos tiene como objetivos determinar:

Las Xs con mayor influencia en las Ys Cuantifica los efectos de las principales Xs incluyendo sus interacciones

Produce una ecuacin que cuantifica la relacin entre las Xs y las Ys

Se puede predecir la respuesta en funcin de cambios en las variables de entrada

204

Factores y niveles

Los factores son los elementos que cambian durante un experimento para observar su impacto sobre la salida. Se designan como A, B, C, etc.

- Los factores pueden ser cuantitativos o cualitativos - Los niveles se designan como alto / bajo (-1, +1) o (1,2)
Factor B. Tiempo del mtodo E. Tipo de documento Niveles 30 min. 60 min. Factura Propuesta

Factor cuantitativo, dos niveles Factor cualitativo, dos niveles 205

Los Factores Pueden Afectar...

1. La Variacin del Resultado
Tiempo de Ciclo Largo Tiempo de Ciclo Corto

3. La Variacin y el Promedio
Satisf. alta Satisf. Baja

Tiempo de respuesta

Tiempo de respuesta

2. El Resultado Promedio
T. Respuesta Bajo

4. Ni la Variacin ni el Promedio
T. Respuesta Alto
Ambos niveles producen el mismo resultado

Tiempo de respuesta

Tiempo de respuesta

206

Tipos de Salidas
Las salidas se clasifican de acuerdo con nuestros objetivos. Objetivo Ejemplos de Salidas
1. El Valor Meta es el Mejor
Lograr un valor meta con variacin mnima

Entrega de trmites

Meta

2. El Valor Mnimo es el Mejor

Tendencia de salida hacia cero

0
hacia arriba

Tiempo de Ciclo Tiempo de respuesta Errores en docs.

Durabilidad Operacin sin falla

3. El Valor Mximo es el Mejor Tendencia de salida

207

Diseo de experimentos
Factor A. Empleado
Juan Pedro

Factor B. Mtodo de
Mtodo 1 Mtodo 2

Servicio

90 87 95 92

84 87 79 78

Y = Satisfaccin

Del cliente

El empleado afecta la satisfaccin del cliente? El mtodo de servicio afecta en la satisfaccin del cliente? Qu efecto tiene la interaccin entre el empleado y el mtodo sobre la satisfaccin del cliente? 208

Tabla ANOVA Experimento de satisfaccin del cliente

Origen Empl. Mtodo DF 1 1 SS Sec 162.000 2.000 SS Aj 162.00 2.000 MS Aj 162.00 2.000 F 46.29 0.57 P El empleado es
significativo.

0.002 0.492
El Mtodo slo no es significativo. El Mtodo combinado con el empleado, si es significativo.

Empl.* Mtodo Error

Total

1
4 7

72.000
14.000 250.000

72.000
14.000

72.000
3.500

20.57

0.011

209

Grfica de efectos principales

Main Effects Plot (data means) for Res
-1 1 -1 1

90

88

Res

86

84

82 A B

210

Grfica de interacciones
Interaction Plot (data means) for Res
A -1 1 90

Mean

85

80

-1

211

Grfica superficie de respuesta

Surface Plot of Res

95

90

Res

85

80 0 -1

0 1

-1

212

Generacin de soluciones con mtodos de creatividad

213

SCAMPER

Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar, Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re arreglar

Involucrar al cliente en el desarrollo del producto

qu procedimiento podemos sustituir por el actual? cmo podemos combinar la entrada del cliente? Qu podemos adaptar o copiar de alguien ms? Cmo podemos modificar nuestro proceso actual? Qu podemos ampliar en nuestro proceso actual? Cmo puede apoyarnos el cliente en otras reas? Qu podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente? qu arreglos podemos hacer al mtodo actual?

214

Lista de atributos

Lista de atributos: Dividir el problema en partes Lista de atributos para mejorar una linterna

Componente
Cuerpo Interruptor Batera Bombillo Peso

Atributo
Plstico Encendido/Apagado Corriente de Vidrio Pesado Metal

Ideas

Encendido/Apagado /luminosidad media Recargable Plstico Liviano

215

Anlisis morfolgico

Conexiones morfolgicas forzadas

Ejemplo: Mejora de un bolgrafo

Cilindrico Material Tapa
Tapa pegada Sin Tapa Retrctil Tapa desechable Fuente Tinta Sin repuesto Permanente Repuesto papel de de

De mltiples Metal caras Cuadrado Vidrio

En forma de Madera cuentas En forma de Papel escultura

Repuesto hecho de216 tinta

Los Seis Sombreros de pensamiento

Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras. Exponer una intuicin sin tener que justificarla
Juicio, lgica y cautela Mirar adelante hacia los resultados de una accin propuesta Interesante, estmulos y cambios Visin global y del control del proceso

217

Pensamiento forzado con palabras aleatorias

Crear nuevos patrones de pensamiento y forzar a ver relaciones donde no las hay. Desarrollar ideas efectivas de lanzamiento de productos: Impermeables

Protegen de los elementos productos simples Son a prueba de agua productos laminados Son de hule flexibles flexibilidad de distribucin Tienen bolsas productos de bolsillo Tienen capote publicidad amplia territorial

218

Listas de verificacin
Haga Preguntas en base a las 5W 1H.

Por qu es esto necesario? Dnde debera hacerse? Cundo debera hacerse? Quin lo hara?

Qu debera hacerse? Cmo debera hacerse? 219

Mapas mentales

Se inicia en el centro de una pgina con la idea principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones, produciendo una estructura creciente y organizada compuesta de palabras e imgenes claves
Organizacin; Palabras Clave; Asociacin; Agrupamiento
Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores, smbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras resaltados. Enfoque: Todo Mapa Mental necesita un nico centro.

220

TRIZ

Hay tres grupos de mtodos para resolver problemas tcnicos:

Varios trucos (con referencia a una tcnica) Mtodos basados en utilizar los fenmenos y efectos fsicos (cambiando el estado de las propiedades fsicas de las substancias) Mtodos complejos (combinacin de trucos y fsica)

221

TRIZ 40 herramientas

Segmentacin Extraccin Calidad local Asimetra Combinacin/Consolidacin Universalidad Anidamiento Contrapeso Contramedida previa Accin previa Compensacin anticipada

Accin parcial o excesiva Transicin a una nueva dim. Vibracin mecnica Accin peridica Continuidad de accin til Apresurarse Convertir lo daino a benfico Construccin Neumtica o hidrulica Membranas flexibles de capas delgadas Materiales porosos 222

TRIZ 40 herramientas

Equipotencialidad Hacerlo al revs Retroalimentacin Mediador Autoservicio Copiado Disposicin Esferoidicidad Dinamicidad

Cambio de color Homogeneidad Rechazar o recuperar partes Transformacin de propiedades Fase de transicin Expansin trmica Oxidacin acelerada Ambiente inerte Materiales compuestos 223

Generar y evaluar las soluciones

Generar soluciones para eliminar la causa raz o mejora del diseo Probar en pequeo la efectividad de las soluciones

Evaluar la factibilidad, ventajas y desventajas de las diferentes soluciones

Hacer un plan de implementacin de las soluciones (Gantt o 5W 1H)

224

Implantacin de soluciones
PUNTO CRITICO ACTIVIDADES * Realizar las medidas como se haban acordado * Antes de aplicar las medidas correctivas * Verificar si no hay efectos secundarios * Probar las ideas de mejora, investigar efectos * Dar capacitacin y entrenamiento. secundarios que puedan afectar al producto o reas* Los equipos implantan las acciones correctivas y despus poner en prctica las soluciones. * Obtener la aprobacin de las reas relacionadas, turno o puesto, Jefe inmediato etc. Es decir, Comunicar a todos los involucrados de la mejora a realizar.
EJEMPLO 1 LISTADO DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS

NO CUANDO

A QUE? - COMO?
DOC. A

DONDE RESUL PROC. DE TADO

AUTOR.

JUICIO

QUIEN

1 JULIO 97

DEPTO. A

PERSISTENCIA DE J. PREZ ERRORES

2 JULIO 97

DEPTO. B

IMPACTO DE ERRORES

L.TORRES

225

Implantacin de soluciones

226
15
GUOQCSTORY.PPT

Verificacin de soluciones
PUNTO CRITICO ACTIVIDADES * Verificar hasta obtener efectos estables ampliando * Hacer anlisis comparativo antes y despus los datos histricos en grficas de la etapa de * En caso de aplicar varias medidas correctivas "razn de seleccin del tema" , Verificar los efectos intangibles sin omisiones * Comparar el efecto en grfica entre antes y despus de DMAIC respecto al objetivo. confirmar el efecto sobre cada concepto de (relacin humana, capacidad, trabajo en equipo, contramedidas. entusiasmo, rea de trabajo alegre). * Determinar los beneficios monetarios, indirectos e intangibles.Investigar si existen reas y operaciones similares tanto dentro como fuera de la planta, para aplicar las mismas contramedidas. Dar reconocimiento.
2.5 2 1.5 1 0.5 0
May-97 Jun-97 Jul-97 Aug-97 Sep-97 Oct-97 Nov-97 Dec-97 Jan-98 Feb-98 Mzo-98

% D E F E C T U S O

Ejemplo 1.
2.19 2.1 2.14 2 2.22 1.9 2.33

%D < 1 %
1.76 1.7 1.6 1.32 0.9 1.5

1.8

1.4

1.3 0.94

1.2
0.79

1.1 0.99

0.87

1 0.94

227
Apr-98

9. Metodologa Seis Sigma Fase de Control

228

9. Fase de Control

Propsitos y salidas Plan de control Control estadstico del proceso Tcnicas Lean
229

Fase de Control

Objetivos:

Mantener las mejoras por medio de Plan de calidad, CEP, Poka Yokes y trabajo estandarizado
Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones aprendidas de este esfuerzo

Salidas:

Planes y mtodos de control implementados Capacitacin en los nuevos mtodos Documentacin completa y comunicacin de resultados, lecciones aprendidas y recomendaciones

230

FASE DE CONTROL
Soluciones implementadas Plan de Calidad CEP Poka Yokes Documentar Estndares y Capacitar de trabajo Herramientas Lean

Auditoria del Plan de calidad

Si

Proceso en control? No

Tomar acciones correctivas y preventivas Actualizar AMEF

231

PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS

EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE
ENTRADA (DETONANTE DE VALOR) PROCESO (NERVIO DEL NEGOCIO) SALIDA SYLLABUS PLUS
RESPONSABLE REGISTRO O EVIDENCIA INDICADORES DE MONITOREO O INSPECCIN

NOTAS
CRITERIO DE ACEPTACIN RECURSOS DOCUMENTOS RELACIONADOS

SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO

ELABORACION DE SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO

EJECUTIVO DE REGISTRO DE SOLICITUD ATENCION TELEFONICA LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LIDER DE SERVICIO AL CLIENTE LIDER DE SERVICIO AL CLIENTE

CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2.-01

INDICE DE LLAMADAS ATENDIDAS

SAC, COMPUTADORA

LEY DEL SERVICIO PUBLICO DE ENERGIA ELECTRICA Y SU REGLAMENTO, SYLLABUS INDIVIDUAL

REGISTRO DE SOLICITUD

DARSE DE ALTA EN EL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE

COMPUTADORA SISTEMA DE ATENCION MAESTRA DEL ASSER Y DISTRIBUIDA (AT&D) BITACORA DEL SAC CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2-01 SE REVISA DIARIAMTE LOS PENDIENTES DEL DIA ANTERIOR SI CUMPLE CON LOS DOCE LINEAMIENTOS INTERNOS, PROCEDE LA CONEXIN DEL SERVICIO CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01 CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01 INDICE DE RECHAZO

COMPUTADORAS RADIOS, MODEM Y TERMINAL PORTATIL

SYLLABUS INDIVIDUAL

SE RECIBE ORDEN DE TRABAJO A TERMINAL PORTATIL VIA MODEM SI

SE EJECUTA TRABAJO?

COMPROMISOS DE SERVICIO

SYLLABUS INDIVIDUAL

SYLLABUS INDIVIDUAL

NO SE RECHAZA SOLICITUD ATENCIN DE SOLICITUD

INSTALACIN DE SERVICIO NUEVO

CONEXION DE NUEVOS SUMINISTROS

CUMPLIMIENTO DE NORMAS

VEHICULO HERRAMIENTAS Y MATERIAL

SYLLABUS INDIVIDUAL

TERMINACION DE SOLICITUDES

CONSULTA DE TIEMPO PROMEDIO DE SOLICITUD (SAC) R CONEXIN 7.2.2-01 R 7.2.2-01 SAC (CONSULTA DE SOLICITUD) R- 8.2.4-05 GUIA DE SUPERVISION BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL CUMPLIMIENTO DE NORMAS CLIENTE REVISION DE AREAS DE XITO METAS CUMPLIDAS

SYLLABUS INDIVIDUAL

DARSE DE BAJA DEL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE

SYLLABUS INDIVIDUAL

SUPERVISION DEL SERVICIO

SYLLABUS INDIVIDUAL

ANALISIS DE INDICADORES

SYLLABUS INDIVIDUAL

232

CEP objetivos y beneficios

El CEP es una tcnica que permite aplicar el anlisis estadstico para medir, monitorear y controlar procesos por medio de cartas de control Se basa en que los procesos presentan variacin, aleatoria y asignable Entre los beneficios se encuentran:

Monitorear procesos estables e identificar si han ocurrido cambios debido a causas asignables para eliminar sus fuentes

233

CEP por variables y atributos

El CEP por variables se basa en mediciones en los servicios, como por ejemplo el tiempo o distancia

El CEP por atributos califica a los productos y servicios como adecuados / defectivos o inadecuados

234

Variacin Causas comunes

Lmite inf. de especs.

Lmite sup. de especs.

Objetivo 235

Variacin Causas especiales

Lmite inf. de especs.

Lmite sup. de especs.

Objetivo 236

Patrones de anormalidad en la carta de control

Escuche la Voz del Proceso
M E D I D A S C A L I D A D

Regin de control, captura la variacin natural del proceso original

LSC

LIC

Tendencia del proceso Causa Especial

identifcada

El proceso ha cambiado
TIEMPO

237

Carta de Individuales (I-MR)

Esta Carta monitorea la tendencia de un proceso con datos variables que no pueden ser muestrados en lotes o grupos.
Este es el caso cuando la capacidad de corto plazo se basa en subgrupos racionales de una unidad La lnea central se basa en el promedio de los datos, y los lmites de control se basan en la desviacin estndar poblacional (+/- 3 sigmas)

238

Ejemplo: Carta I-MR

I-MR Chart of Pulse2
150
1 1 1 1 1 1

Individual Value

125 100 75 50 1 9

U C L=113.2 _ X=80

LC L=46.8 18 27 36 45 O bser vation 54 63 72 81 90

60

Moving Range

45 30 15 0 1 9

U C L=40.75

__ M R=12.47 LC L=0 18 27 36 45 O bser vation 54 63 72 81 90

Observar las situaciones fuera de control

239

Carta p (Cont..)
Ejemplo:
0.5 3.0SL= 0.4484

Grfica P para Fraccin Defectiva

0.4 0.3 0.2 0.1 0.0 0 5 10 P= 0.1128

LSC

Proporci n

p LIC

-3.0SL= 0.000

Nmero de muestra

Observe como el LSC vara conforme el tamao (n) de cada muestra vara. Los lmites de control se pueden estabilizar con n promedio o estandarizando pi con Zi.

240

Herramientas Lean

para control

241

Herramientas Lean de control

Muda 5Ss (Organizacin del lugar de trabajo) Administracin visual Kaizen Poka Yoke TPM Estndares de trabajo Estandarizacin

242

Muda, los 7 desperdicios

El Muda son actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo. Su eliminacin es esencial para reducir costos y tener calidad en producto:

Recursos en exceso Inventarios Retrabajos / Reinspecciones Movimientos Proceso de firmas Esperas Transportes

243

5Ss

Seiko (arreglo adecuado) Seiton (orden) Seiketso (limpieza personal) Seiso (limpieza) Shitsuke (disciplina personal) En Ingls:

Sort (eliminar lo innecesario) Straighten (poner cada cosa en su lugar) Scrub / Shine (limpiar todo) Systematize (hacer de la limpieza una rutina) Standardize (mantener lo anterior y mejorarlo)

244

Administracin visual

Tiene como propsito mostrar a todos los empleados lo que est sucediendo en cualquier momento de un vistazo Uso de pizarrones para mostrar el estado de:

Niveles de servicio Los programas La calidad del producto o servicio Los tiempos de entrega Requerimientos del cliente y costos

Archivos de documentos y de computadora accesibles

245

Kaizen Blitz

Involucra una actividad Kaizen (proyecto de mejora) en un rea especfica por medio de un equipo de trabajo durante 3 a 5 das:

2 das de entrenamiento 3 das para coleccin de datos, anlisis e implementacin de la solucin

Es necesario el apoyo de la direccin Al final el equipo hace una presentacin del proyecto

246

Poka Yoke

Con dispositivos y ayudas sencillas a Prueba de error se pueden evitar los errores humanos por:

Olvidos Malos entendidos Identificacin errnea Falta de entrenamiento Distracciones Omisin de las reglas Falta de estndares escritos o visuales

247

TPM

El mantenimiento productivo total incluye la participacin de todos para asegurar la disponibilidad de los equipos y combina los mantenimientos preventivo, predictivo, mejoras en la mantenabilidad, facilidad de mantenimiento y confiabilidad Hay 6 grandes prdidas que contribuyen en forma negativa a la efectividad del equipo:

Falla del equipo Arranques y paros menores Defectos de proceso

Preparacin y ajustes Velocidad reducida Prdidas de producto

248

Estndares de Trabajo

Documentan la mejor manera de hacer el trabajo, en forma ms fcil y segura. Preservan el Know How y experiencia para hacer el trabajo que puede perderse al irse los empleados Proporcionar un mtodo de evaluar el desempeo Proporcionan una base para mantenimiento y mejora Son la base de la capacitacin y auditoria Mtodo para prevenir la recurrencia de errores Minimizan la variabilidad 249

Otros Estndares de Trabajo

Cdigos de colores Pizarrn de control para monitoreo del desempeo

Matrices de capacitacin cruzada

Etc.

250

Estandarizacin
1. Controles para la mejora 2. Formas para eliminar causas

3. Datos de control de resultados

4. Aplicacin de soluciones en otros procesos 5. Uso de mtodos de estandarizacin

251

Prevencin de la reincidencia Estandarizacin

252
22
GUOQCSTORY.PPT