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Wer ist Baujahr 1951? Die richtige Antwort lautet: Beide! Sowohl Professor Dr. Gerhard Fatzer als auch der zu seinem Geburtstag gemietete Cadillac Series 62 vollendeten Ende 2011 ihr 60 Lebensjahr.
Im Jahr 1979 bekam Gerhard Fatzer vom schweizerischen Nationalfonds ein Stipendium zugesprochen, um in den USA Fallbeispiele zu suchen, wie die Anstze der humanistischen Psychologie fr die Organisationsentwicklung genutzt werden knnten. Das Thema von Fatzers Dissertation, die er damals gerade abgeschlossen hatte, war die berufsbezogene Gruppendynamik und die themenzentrierte Interaktion von Ruth Cohn. ber seine Erlebnisse in den 80er- und 90er-Jahren an der Westkste und der Ostkste der USA gab Fatzer der systemischen Beraterin Joana Krizanits ein langes Interview. Krizanits hat Fatzers Erinnerungen an die wichtigsten Vordenker von der Gestaltpdagogik bis zur Organisationsentwicklung fr wirtschaft + weiterbildung zusammengefasst.
mit einfachen Situationen, mit einfachen Mitarbeitern oder in Krisensituationen, in denen man wei, was man zu tun hat. Transformationale Fhrung, die Bennis auch symbolische Fhrung nannte, ist die Fhigkeit, Mitarbeiter, ganze Gruppen oder Organisationen darin anzuleiten, Transformationsprozesse zu durchschreiten. Es geht darum, wie man diese Prozesse einttet, ber dialogische Prozesse begleitet, um ber die eigene Transformation, die man selbstkritisch beobachten knnen sollte, auch die Organisation in einen Transformationsprozess zu bringen.
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Fotos: TRIAS
Konzept des Widerstands, das Nevis als einen Indikator dafr sah, dass sich in einem Beratungsprozess etwas in Bewegung setzt. Nach Nevis ist Widerstand die psycho-logische Folge eines Vorgehens. Das dritte Konzept, das aus der Gestaltpsychologie auf die Organisationsberatung bertragen wurde, ist das der Marginalitt. Laura Perls hat Marginalitt so definiert, dass ein Berater oder ein transformativer Manager ein Stck weit an der Grenze zwischen innen und auen steht. Claus Otto Scharmer hat diese Idee spter aufgegriffen. Es spricht von unterschiedlichen Perspektiven der Wahrnehmung entweder im Zentrum des Systems oder auerhalb des Systems.
Karrieremotivationen, die er Anker nannte. So kann eine Fhrungskraft zum Beispiel durch totale Herausforderung motiviert sein, eine andere durch unternehmerische Kreativitt oder Interesse an der Sache und so weiter. Spter hat er die Karriereanker integriert in sein Konzept der vier Phasen der Team- und Unternehmenskulturbildung. Schein hat in Chicago beim Therapeuten Carl Rogers den Ansatz der nondirektiven Therapie und beim Soziologen Goffman den Ansatz des symbolischen Interaktionismus kennengelernt. In Harvard hat er dann mit dem bekannten Soziologen Talcott Parsons und mit den Kulturleuten, den Kluckhohns, gearbeitet. Sein Kulturkonzept hat deshalb einen anthropologischen Hintergrund mit der Konsequenz, dass er sagt: Eine Kultur kann man beschreiben, analysieren, verstehen und pflegen, aber man kann sie nicht managen. Damals gab es eine breite Debatte zum Thema starke und schwache Kulturen. Schein vertrat die Sichtweise, dass man die Grnde, warum eine Kultur stark oder schwach sei, analysieren und verstehen msse. Erst dann knne man versuchen, durch das Auswechseln von Personen eine Kulturentwicklung in Gang zu setzen. Scheins Kulturkonzept war das Eisberg-Modell mit den drei Ebenen: 1. die sichtbaren, bewussten Artefakte, wie sich Kultur in einer Organisation in Gebuden, in der Gestaltung der Bros zeigt, 2. die teilweise besprechbaren Werte, Normen, Rituale und Legenden und 3. die Basic Assumptions, die un- R
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menschen
R bewussten kulturellen Grundannahmen, die gut eingebt und
hochwirksam sind. Entsprechend seinem anthropologischen Zugang, hat Schein seine Kulturkonzepte an konkreten Fallbeispielen, vor allem bei Digital Equipment, entwickelt.
Ed Schein (re.) kam in der Vergangenheit regelmig zu Konferenzen nach Zrich, die Fatzer (li.) mit seinem Trias-Institut fr deutschsprachige Organisationsentwickler veranstaltete.
wird, ist nach Argyris nicht mehr lernfhig. Dieses Team dreht sich in den eigenen defensiven Routinen auf hohem Niveau im Kreis. Das nennt Argyris auch Self-Sealing-Processes. Er hat Tools entwickelt, um eingebte Inkompetenz und defensive Routinen zu bekmpfen. Zum Beispiel kann in einer Teamsitzung jeder fr sich auf folgende Art ein Protokoll fhren: Ein Blatt Papier wird in zwei Hlften geteilt. Auf der rechten Seite schreibt man auf, was tatschlich geredet wird. Auf der linken Seite schreibt man seine Fantasien ber die wahren Absichten des Redners dazu. Ganz wichtig ist es, diese Fantasien explizit zu machen. Der linke Teil enthlt die kulturellen Grundannahmen, die das Verhalten steuern.
Die lernende Organisation mag ein erstrebenswertes Ziel sein, aber es ist nicht klar, ob Organisationen wirklich zum Lernen geschaffen worden sind.
Gerhard Fatzer zweitens diese beiden Botschaften auf und wei jetzt nicht, wie er reagieren soll: Soll er jetzt kreativ oder angepasst reagieren? Er msste eigentlich sagen: Das ist doppeldeutig! Was meinen Sie? Die dritte Regel ist, dass man diesen Widerspruch nicht zur Debatte stellt. Das muss man in einer Kultur einben; neue Mitarbeiter knnen das am Anfang noch nicht. Der vierte Schritt ist, dass das Ganze tabuisiert und als Normalzustand hingenommen wird. Das ist der bergang zum Konzept der defensiven Routine. Ein Team, in dem Doppelbotschaften gesendet und nicht thematisiert werden und in dem das als Normalzustand akzeptiert
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eine Kultur einrichten knne, um zu lernen. Fallbeispiele fr lernende Organisationen waren und sind dnn gest. Die lernende Organisation mag ein erstrebenswertes Ziel sein, aber es ist nicht klar, ob Organisationen wirklich zum Lernen geschaffen worden sind.
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