Mtodos de Avaliao de Estoque Todas as formas de registro de estoque objetivam controlar a quantidade de materiais em estoque, tanto no volume fsico

quanto o financeiro. Em adio ao fator financeiro com a finalidade de objeter lucro, existe um nmero de outros fatores que influenciam as decises relativas seleo dos mtodos de custeio de estoque. A lista destes fatores, excluindo a definio de lucro, incluiria: - Aceitao do mtodo pelas autoridades do Imposto de Renda; - A parte prtica da determinao do custo; - Objetividade do mtodo; - Utilidade do mtodo para decises gerenciais. Para Dias 2010 a avaliao dos estoques inclui tambm o valor das mercadorias e dos produtos em fabricao ou produtos acabados. Para se fazer uma avaliao desse material, tomamos por base o preo de custo ou de mercado, preferindo-se o menor entre os dois. Considerando que vrios fatores podem fazer variar o preo de aquisio dos materiais entre duas ou mais compras (inflao, custo do transporte, procura de mercado, outro fornecedor, etc.), surge o problema de selecionar o mtodo que se deve adotar para avaliar os estoques. Os mtodos mais comuns so: - Custo mdio; - Primeiro a entrar, primeiro a sair (PEPS); - ltimo a entrar, primeiro a sair (UEPS). Custo Mdio A avaliao feita atravs do custo mdio a mais frequente. Tem por base o preo de todas as retiradas, ao preo mdio do suprimento total do item em estoque. Este mtodo, tambm chamado de mtodo da mdia ponderada ou mdia mvel, baseia-se na aplicao dos custos mdios em lugar dos custos efetivos. O mtodo de avaliao do estoque ao custo mdio aceito pelo Fisco e usado amplamente. Para ilustrar numericamente, suponha-se que uma empresa, no incio do ms de maro, possua um estoque (inicial) de 20 unidades de certa mercadoria avaliada a R$ 20 cada uma, ou seja, um total de R$ 400 de Estoque Inicial. A movimentao dessa mesma mercadoria em maro a seguinte:

Suponha o seguinte: As 10 unidades vendidas dia 11/mar. Saram do lote comprado dia 5/mar.; As 20 unidades vendidas dia 17/mar. Saram do estoque inicial; As 20 unidades vendidas dia 29/mar. Saram do lote comprado dia 23/mar Primeiro a entrar, primeiro a sair PEPS (FIFO- First in, First out) Com base nesse critrio, d-se sada no custo da seguinte maneira: o primeiro que entra o primeiro que sai (PEPS). medida que ocorrem as vendas, vamos dando baixas no estoque a partir das primeiras compras, o que eqivaleria ao raciocnio de que vendemos ou compramos primeiro as primeiras unidades compradas/produzidas, ou seja, a primeira unidade a entrar no estoque a primeira a ser utilizada no processo de produo o ou a ser vendida. Dentro desse procedimento, o estoque representado pelos mais recentes preos pagos apresentando, dessa forma, uma relao bastante significativa com o custo de reposio. Obviamente, com a adoo desse mtodo, o efeito da flutuao dos preos sobre os resultados significativo, as sadas so confrontadas com os custos mais antigos, sendo esta uma das principais razes pelas quais alguns contadores mostra-se contrrios a esse mtodo. Entretanto, no objeto do o procedimento em si, e sim o conceito do resultado (lucro). As vantagens do mtodo so: Os itens usados so retirados do estoque e a baixa dada nos controles de maneira lgica e sistemtica; O resultado obtido espelha o custo real dos itens especficos usados nas sadas; O movimento estabelecido para os materiais, de forma contnua e ordenada, representa uma condio necessria para o perfeito controle dos materiais, especialmente quando estes esto sujeitos a deteriorao, decomposio, mudana de qualidade, etc. Primeiro a entrar, primeiro a sair (PEPS). ltimo a entrar, primeiro a sair UEPS (LIFO- Last in, First out) O UEPS (ltimo a entrar, primeiro a sair) um mtodo de avaliar estoque muito discutido. O custo do estoque determinado como se as unidades mais recentes

adicionadas ao estoque (ltimas a entrar) fossem as primeiras unidades vendidas (sadas) (primeiro a sair). Supe-se, portanto, que o estoque final consiste nas unidades mais antigas e avaliado ao custo destas unidades. Segue-se que, de acordo com o mtodo UEPS, o custo dos itens vendidos/sados tende a refletir o custo dos itens mais recentemente comprados (comprados ou produzidos, e assim, os preos mais recentes). Tambm permite reduzir os lucros lquidos relatados por uma importncia que, se colocada disposio dos acionistas, poderia prejudicar as operaes futuras da empresa. O mtodo UEPS no alcana a realizao do objetivo bsico, porque so debitados contra a receita os custos mais recentes de aquisies e no o custo total de reposio de todos os itens utilizados. As vantagens e desvantagens do mtodo UEPS so: uma forma de se custear os itens consumidos de maneira sistemtica e realista; Nas indstrias sujeitas a flutuaes de preos, o mtodo tende a minimizar os lucros das operaes;

Indicadores de Desempenho (ou indicadores gerenciais) O gerenciamento com indicadores uma ferramenta simples e de elevada eficcia para ganhar produtividade. Os programas de qualidade disseminaram o uso de indicadores, mas, em muitos casos, isto se converteu apenas em burocracia e mais trabalho, sem gerar os resultados desejados. Criou-se, em nossas empresas, a idia de que Qualidade algo a mais a se fazer, alm de produzir. O uso correto de indicadores tambm fundamental para a adoo de tcnicas mais avanadas de gesto. Para que haja o gerenciamento de um negcio ou um processo produtivo h a necessidade de medir, de alguma forma, os efeitos das aes tomadas. Isto permite reforar o que est dando resultados positivos e descartar o que no contribui para os resultados desejados. Para estas medies so usados indicadores ou mtricas. Assim, indicadores so formas de representao quantificveis das caractersticas de produtos e processos. Quando falamos de Administrao de Produo de Materiais tratamos os indicadores como o processo de controle da produo que o responsvel por coletar e registrar dados sobre os eventos relacionados produo. Estes dados so utilizados para verificar se a produo foi executada conforme o planejamento. Devido variedade e quantidade dos eventos de produo, o volume de dados gerados e armazenados tende a ser grande, principalmente quando ocorre a coleta automtica destes dados ao longo do processo de produo. Exemplos destes eventos so: quantidades produzidas, quantidades refugadas, horrios de incio e fim de produo, equipamentos alternativos utilizados, entre outros. Os indicadores, para se tornarem eficazes como ferramenta de gesto, devem ser:

Relevantes Medir aquilo que realmente importante para a qualidade desejada do produto ou para a economia na produo.

Simples Tanto para coletar os dados quanto para entender. Abrangentes Dando informaes sobre uma parte significativa do processo que se deseja medir. Comparveis Facilitando a comparao com dados histricos e com os de outras empresas. Baratos Para que os benefcios da medio sejam seguramente superiores ao seu custo.

Quanto mais informaes existem, mais fcil o caminho para o sucesso. Esse o papel dos indicadores. Para medir os resultados (desempenho) de um determinado processo. Como base para uma deciso (s se deve apurar indicadores se eles servirem para a tomada de deciso num processo organizacional. Os dados mudam constantemente porque os processos esto constantemente em evoluo. Trazem mudanas na cultura organizacional (quebra de paradigmas) e dando condies ao gerente para mudar com base em dados, saber o que est acontecendo analisando em cima do que foi medido. Precisam ser bem definidos e acompanhados sistematicamente. preciso medir aquilo que realmente relevante para a organizao. E como se aplicam os indicadores? Nos trs nveis da organizao, porque existem processos em todos os nveis. No nvel mais elevado da estrutura organizacional no processo produtivo, os indicadores e as metas so em geral fortemente relacionados aos objetivos e estratgias do departamento de produo em sincronia com os objetivos e metas da organizao como um todo. Quanto a empresa produziu e o que ela faturou, Se houve investimento em novos maquinrios, insumos incorporados organizao, total de clientes, faturamento global. Assim, pode-se definir: Indicadores Estratgicos processo que ocorrem ao nvel de diretoria planejamento da Alta Administrao; Indicadores Tticos processo que ocorrem ao nvel gerencial planejamento dentro da esfera do gerente; Indicadores Operacionais geram resultados ao nvel da estao de trabalho. Dessa forma, o indicador, como bem define o nome, apenas indica (se tem um desenvolvimento positivo ou no) e no corrige o processo. Atua como um alerta indicando quando o processo est gerando resultados indesejados, seja quanto as baixa qualidade do produto ou ento quanto aos baixos ndices de produtividade. O constante levantamento de dados dos processos, a elaborao dos grficos de indicadores e a analise dessa informao que possibilita aos gestores saber que o processo est fora de controle, sendo necessria uma ao corretiva. interessante que esses indicadores possam fazer ponte dos relatrios gerenciais para, alm de ficar registrados como histrico, possa permitir uma analise mais ampla do desempenho da empresa pela direo e outras gerncias. importante a sistematizao

deste processo. No basta criar indicadores preciso identificar a forma de rastrear esses indicadores dentro da organizao. Indicadores para controle da produo Visualiza-se na Tabela 2 (abaixo) que foram utilizadas quatro grandezas: quantidades, tempo, custo e ocorrncia. Sendo analisados quatro itens de controle: produo realizada, produo planejada, refugo e preparao (setup). O cruzamento das grandezas com os itens de controle ir gerar os indicadores propostos. As grandezas de quantidade, tempo e custo se aplicam aos itens de controle produo realizada, produo planejada e refugos. O tempo gerado na produo de refugo no se aplica, pois dificilmente poderia ser medido, uma vez que pode ocorrer em qualquer instante durante a produo.

O item de controle preparao pode ser avaliado pelas grandezas tempo, custo e ocorrncia. Esta ltima (contagem das ocorrncias de preparaes) indica quantas preparaes foram feitas. A grandeza quantidade no se aplica preparao, pois uma mesma preparao pode estar relacionada um com um diferente nmero de unidades.

Prof Henrique Comini