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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD YACAMBU VICERECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO PRPPROGRAMA MAESTRIA GERENCIA DE LAS FINANZAS Y LOS NEGOCIOS

UN VENEZOLANO QUE HACE HISTORIA EN EL MUNDO DE LAS FINANZAS Y DE LOS NEGOCIOS.

Autor: Nestor Rodrguez Tutora: Gledys Gonzlez

Barquisimeto Julio 2012

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD YACAMBU VICERECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO PRPPROGRAMA MAESTRIA GERENCIA DE LAS FINANZAS Y LOS NEGOCIOS

UN VENEZOLANO QUE HACE HISTORIA EN EL MUNDO DE LAS FINANZAS Y LOS NEGOCIOS. Proyecto para ser presentado como requisito al grado de Magister en Gerencia de las Finanzas y los Negocios (Versin Preliminar)

Autor: Nestor Rodrguez Tutora: Gledys Gonzlez

Barquisimeto Julio 2011

INDICE GENERAL Pag. .. . .. DE LA IDEA A LA ACCION.. Rumbo Investigativo.. El Narrador Ral Colmenrez.. Por qu una historia de vida?................................. Propsitos de la Investigacin Justificando la Investigacin. . Corpus Denso de la Investigacin.. II Estudios Previos.. Conceptualizaciones bsicas relacionadas con el tema. .. RECORRIDIO METODOLOGICO III La Historia de Vida como Mtodo de Investigacin Etapas a seguir en la Investigacin

RESUMEN INTRODUCCIN MOMENTO I

MOMENTO

MOMENTO

INTRODUCCIN

Historia de Vida. Para lograr la meta propuesta de graduarme como Magster en el rea de finanzas y negocios internacionales realizar un trabajo titulado Un venezolano que hace historia en el mundo empresarial, en el cual menciono la trayectoria de un empresario, administrador y miembro consultor del centro UNESCO para la ciudadana mundial y cultura de paz en Venezuela: Ral Camacho. El contenido de sta investigacin y el proceso a seguir para su realizacin sern explicados en su primer captulo, titulado DE LA IDEA A LA ACCIN, se detallarn los pasos que pueden seguirse en la aplicacin del Mtodo de Historias de vida. En modo alguno quisiera que se convirtiera en una gua pues es slo un ejemplo de las mltiples formas en que se puede proceder con un mtodo cuya flexibilidad permite que el investigador y el investigado creen juntos una obra que ni an ellos mismos podran hacer de la misma manera en una ocasin diferente. Lo cual lo hace realmente innovador y an ms en la especialidad que estoy haciendo porque es la primera vez que se plantea contar una historia de la vida del mundo de las finanzas con el objetivo de inspirar a los lectores a conectar y transformar sus metas en cambios es su entorno que propicien un giro positivo en sus vidas en diferentes mbitos.

MOMENTO I DE LA IDEA A LA ACCIN Rumbo Investigativo Considero necesario resaltar que diciendo que soy un publicista con especialidad en la gerencia de los mercados y el lograr conocer el mundo de las finanzas y negocios en su totalidad me apasiona de tal manera que en la actualidad, son el motor que me inspira da a da para lograr mis metas inherentes a mi entorno laboral y profesional. Fue as como a mitad del quinto trimestre, conversando con el profesor Ronald Ordoez de la ctedra de seminario, explic los diferentes estilos de papel de trabajo que se podan realizar, donde hizo la salvedad en que estudiante alguno no haban hecho una historia de vida de relevancia en la maestra de las finanzas y fue entonces cuando acept el reto de emprender este apasionante camino que apenas comienzo a develarle, donde conoceremos muy de cerca la vida y obra de Ral Camacho con sus adversidades, retos, triunfos, tropiezos, y todo lo relacionado a su calidad humana. Cabe destacar que das antes de plantearme este reto, tuve un breve contacto con el Lcdo. Camacho, a quien conozco por ser el propietario de una importante agencia de viajes de la cual soy cliente, y entonces en aquel momento hablamos sobre el lanzamiento de su prximo libro en salir al mercado titulado El arte de servir, posteriormente pens que l es el tipo de persona que inspira a seguir para conseguir el xito en la gerencia de hoy da. Fue as como esta idea se convirti en el centro de mis pensamientos y en el primer propsito de la que ya yo haba decidido que sera mi prxima investigacin. Logrando los propsitos como licenciado especialista en la gerencia de mercados y en bsqueda de aplicar mis conocimientos me trac la meta de cumplir con el objetivo del plan de estudio, donde durante su durabilidad.

El propsito del Programa de Maestra en finanzas y de los negocios fue formar un profesional de alto nivel con slidos conocimientos tericos y prcticos que los capacite para inducir procesos de cambio en las organizaciones, con una visin histrica, del proceso gerencial, que me permiti la realizacin de investigaciones dirigidas a mejorar el desempeo administrativo, gerencial y facilitar en el contexto de la gerencia moderna opciones de desarrollo personal y profesional tendentes a mejorar el ambiente interno de las instituciones del sector productivo, educativo y su entorno. Por tal razn que considere necesario emprender una bsqueda de un personaje que pudiera contar el Cmo? Cundo? Y de Qu Manera? Logr ser un Coach internacional luego de ser un profesor del centro de estudios para la hospitabilidad y el turismo y en medio de ello constituir una agencia de viajes. Por lo tanto el propsito principal de la investigacin ser conversar a fondo con Ral Camacho y conocer su trayectoria, y de igual manera buscare conseguir algunos consejos para mejorar estndares y as satisfacer al cliente interno y externo, garantizando el xito de cualquier empresa y relacin humana que contribuya a final de cuentas a gerenciar mejor la vida de nosotros teniendo un gran aporte al mundo empresarial especialmente al financiero.

El Narrador Ral Camacho El siguiente paso fue reflexionar y buscar a quien podra yo hacer el centro de mi estudio. Necesitaba que fuera un narrador de una historia el cual tenga su residencia en la ciudad de Barquisimeto o cerca de ella, como es ste caso porque Ral Camacho tiene su centro de operaciones en San Felipe estado Yaracuy relativamente cerca para frecuentar las reuniones entre ambos, sin necesidad de hacer traslados tan largos en un supuesto negado que el narrador fuese una persona poco accesible.

Por tal razn lo antes descrito motiv ms la decisin tomada en cuanto al narrador, pero a la vez tambin tena que ser un colaborador que aceptara invertir su tiempo en la investigacin. Fue entonces cuando pens en el Lcdo. Ral Camacho Rodrguez, quien adems de reunir todas las condiciones ya reseadas, es un hombre que ha dado muestras de una personalidad multifactica, incursionado con xito en diversos campos del mundo de las finanzas, negocios, talento humano y la gerencia como un todo, lo cual lo asemeja (salvando las distancias) a Gustavo Cisneros, parecido del cual soy consciente ahora pero que tal vez me trabo inconscientemente con las ms diversas expresiones del saber humano con el objetivo de que todos sirvamos cada da mejor al mundo. Por qu una historia de vida? Si lo que quera era conocer la vida de un gerente exitoso podra plantearme el escribir una biografa y hacerlo recabando informacin y detalles de diversas fuentes, pero tal vez no obtendra el conocimiento de las caractersticas ms profundas de su personalidad, de sus motivaciones ms ntimas y mucho menos de su propia interpretacin del mundo, de su vida, de sus acciones y de su visin de lo que es y ha sido, as como de lo que ha significado el mundo de los negocios y su relacin en este planeta tan globalizado para l. Si el propsito es conocer lo ms profundamente que sea posible a una persona que est viva, porque despreciara a ella misma como la mejor y principal fuente de informacin. Cuando que esto sugiere un enfoque intimista y subjetivo que entra en conflicto con la concepcin moderna de la ciencia segn la cual slo debe estudiarse lo que es observable, mediable y cuantificable y debe hacerse, adems, en forma objetiva para lo cual las ancdotas y la narracin que una persona haga de su propia vida no constituye garanta alguna. En cambio, si se sustenta epistemolgicamente la bsqueda del conocimiento en los nuevos paradigmas pueden producirse saberes que surjan precisamente de la flexibilidad, la subjetividad, el dilogo con los sujetos investigados y el estudio de casos particulares, pero con una visin holstica. Para lo cual es necesario reconocer que la subjetividad y la

exigencia antinomottica de la biografa que son las condiciones que definen los lmites de su cientificidad, son caractersticas inmanentes a partir de las cuales el mtodo conserva, pese a todo, algn valor heurstico Parra, (1999). Todo lo cual nos lleva a la generacin de verdades cualitativas, porque la realidad es tal como es vivida, sentida y expresada por los sujetos Hurtado y Toro (1998). Fue as como decid utilizar el mtodo de historias de vida, el cual me permitira entrar en contacto con lo que Gagnon llama experiencia interior (1993) y que propuso comprender como una dimensin real y constrictiva de la realidad sociocultural. Yo quera conocer las caractersticas de un tipo de personas, los gerentes, pero poda comenzar por un sujeto en particular recurriendo a establecer con l un dilogo a travs de las entrevistas y conversaciones que me permitira conocer su pasado y su presente. Para enfrentar los planteamientos provenientes del positivismo que reclamarn, sin duda, la trascendencia que puede tener el estudio de un solo sujeto y su representatividad para explicar situaciones que afecten a una comunidad toca recurrir a Ferrarotti (1993), quien afirma que el colectivo social y el singular universal se arrojan a luz mutuamente y que el individuo no es el que funda lo social, sino ms es su producto sofisticado Lo cual quiere decir que no existe separacin entre el individuo y la sociedad. Esta dicotoma, propia de la modernidad debe cesar pues el hombre es un ser social y no puede pensarse en solitario, como tambin la sociedad es el producto de los pensamientos y las acciones de los hombres y por lo tanto no pueden ni siquiera pensarse separadamente Como dice Moreno (citado por Martnez, 1989): El sujeto es lo que se ha de conocer, pues es el nico hombre que existe en la realidad concreta y es en su historia donde se le puede captar con toda su dinmica. Adems el sujeto lleva en s toda la realidad social vivida. En l se concreta cada grupo social a que ha pertenecido y toda cultura en la que

ha transcurrido su existencia. Al conocer el sujeto se conoce el grupo y la cultura tal como se dan en concreto, de manera subjetiva, vivida. Para la investigacin como sujeto cognoscente me plantee las siguientes interrogantes: Cmo es la vida de Ral de Camacho, sus criterios gerenciales como empresario venezolano. ?
Cmo llegar a descubr a travs de la historia de vida del empresario Ral

Camacho los estndares para satisfacer al cliente interno y externo de las empresas, para garantizar el xito de cualquier empresa y relacin humana? Permitindome estas interrogantes fijar los propsitos de la investigacin: Propsitos de la Investigacin Revelar la vida de Ral Camacho como empresario venezolano Develar las Estrategias gerenciales que utilizan los empresarios a travs de la historia de vida de Ral Camacho Generar estrategias para contribuir a mejorar los estndares para satisfacer al cliente interno y externo de las empresas venezolanas, bajo los enfoques gerenciales del empresario Ral Camacho. Justificando la Investigacin El presente estudio centra su razn de ser en el hecho que tendr como impacto a nivel econmico, el aporte de nuevas herramientas de trabajo a nivel gerencial para esa generacin de relevo que de forma constantemente en la actualidad y las venideras. En ese mismo contexto esto tendr su repercusin en las empresas y organizaciones que adopten estos instrumentos financieros en sus labores cotidianas con un enfoque novedoso y diferente que marco el camino del triunfo de Ral Camacho. Cabe destacar que en lo social esta investigacin podr ser una motivacin grandiosa para cualquier persona que tenga el mpetu y las ganas de crecer constantemente como ser humano porque durante su desarrollo se develara la clave del xito de este yaracuyano que hace historia, donde

esta radica en buscar el don de servir en su mxima expresin con el firme propsito de ayudar desinteresadamente, ayuda la cual ser retribuida mas delante de una forma u otra hasta por recibir bendiciones de dios. En cuanto a lo acadmico esta novedosa construccin de historia de vida ser la principal referencia para los futuros magister financieros que emprendan esta aventura que en la actualidad estoy sumergido desde que acepte el reto de hacer algo fuera de lo comn, el cual deje un mensaje claro motivador para todos los lectores de la misma.

MOMENTO II Corpus Denso de la Investigacin Estudios Previos A continuacin, se citaran algunos estudios previos que sirven como orientacin para el desarrollo de la presente investigacin, donde se presentan los siguientes antecedentes son: el primero de rango internacional y el segundo nacional. LOPEZ, Silvia 2006 Universidad Catlica de Chile, titul su gran obra como: Historia de vida de profesores y profesoras de la ciudad de Santiago de Chile. Si bien la vida de nuestros profesores es relativamente conocida de manera oral, existen pocos estudios que den cuenta de ella. En la tradicin pedaggica chilena existe conocimiento de lo que signific la formacin y desempeo profesional de los llamados profesores normalistas, por ejemplo. Existe, tambin, relativo conocimiento acerca de las condiciones bajo las cuales trabajaron nuestros profesores en zonas rurales, isleas, desrticas o de diversas zonas urbanas, como pueden serlo Punta Arenas, Lota, San Carlos, La Calera o el mismo Santiago. En general, los supervisores y coordinadores del Ministerio de Educacin conocen directamente las condiciones en las que trabajan y cmo lo hacen los profesores. Del mismo modo, la gran cantidad de profesores que ha estudiado en el Centro de Perfeccionamiento, Experimentacin e Investigaciones Pedaggicas y de docentes que los profesionales del CPEIP han atendido en terreno nos ha permitido saber quines son y cmo son nuestros profesores. Sin embargo ese conocimiento no abarca la vida del profesor; su crianza, su escolaridad, su vocacin, su formacin inicial, su primer trabajo, la construccin de su estilo docente, la vida familiar y social. Sus creencias, valores personales, actitud ante la vida. Sus anhelos y temores ms all de su profesin y en su quehacer pedaggico. A fin de cuentas, quines son y cmo son las personas que han estado a cargo de educar a nuestros hijos?

En cuanto a lo que se refiere al nivel nacional DIAZ, C; Meuris 2009 titul su investigacin como: Relato de Dos familias con nios autistas, en el cual expres que esta patologa es considerada como un desorden del desarrollo del cerebro que comienza en los nios antes de los tres (3) aos de edad y que deteriora su comunicacin e interaccin social causando un comportamiento restringido y repetitivo. El punto central y la importancia de este trabajo es analizar la dinmica familiar cuando existen miembros autistas. CUMAN ESTADO SUCRE 2009. Esta situacin fue abordada partiendo de la realidad que viven dos familias que han sido conmovidas por este sndrome y de los cuales son considerados sujeto objeto de este estudio ya que las personas con esta condicin autista no pueden expresar lo que sienten y piensan y se tomar en cuenta los relatos de la madre, padre y abuela por ser las personas que esta es mas contacto con el autista; con el fin de conocer su dinmica. Por tanto, esta investigacin est basada en el mtodo historia de vida suyos casos son asignados por el CENTRO DE ATENCION INTEGRAL AL AUTISTA (CAIPA-SUCRE). Estas historias de vida expuestas anteriormente permiten conocer ms a fondo esta herramienta que permiten conocer ms a fondo la magnitud del impacto positivo que deja al conocer muy bien a una persona o un grupo para resaltar todo lo positivo inherente a los modelos consultados. Conceptualizaciones Bsicas Relacionadas Los siguientes prrafos describen detalladamente, las definiciones que sirven como base para la presente investigacin y las cuales guan el curso de la misma. La Gerencia. El trmino gerente denomina a quin est a cargo de la direccin de alguna organizacin, institucin o empresa o parte de ella, como seria de un grupo de trabajo o departamento . Por ejemplo, un gerente general o un gerente o director general de finanzas, un gerente de personal, un gerente de seccin, gerente de turno. El papel del gerente es utilizar tan eficientemente como sea posible todos los recursos a su disposicin a fin de obtener el mximo posible de beneficio de los mismos. En otras palabras, maximizar la utilidad productiva de la organizacin, seccin, etc. En la prctica moderna, el gerente es generalmente un empleado, remunerado parte por un salario y a veces parte a travs ya sea de bonos de produccin u otorgacin de acciones de la organizacin para la cual trabaja, etc.

Las tareas de gerencia son una parte importante de las funciones de un empresario. Sin embargo, ese es un trmino utilizado en general para designar a quien est a cargo de una empresa, siendo, en ese sentido, un trmino ms restringido: mientras los empresarios son gerentes, no todo gerente es empresario.

Origen y evolucin del trmino. Adam Smith introduce -en 1981- el trmino al vocabulario econmico como administrador (gerencia, administracin) en La riqueza de las naciones. El dice: Habr acaso quien se imagine que estos beneficios del capital son tan solo un nombre distinto por los salarios de una particular especie de trabajo, como es el de inspeccin y direccin. Pero son dos cosas completamente distintas, regulndose por principios de una naturaleza especial y En muchas grandes obras, casi la totalidad de la labor de este tipo est destinada a algn empleado (clerk ) principal. Los salarios pagados a esta persona representan el valor de dicha labor de direccin e inspeccin... (pero) nunca guardan proporcin con el capital que manejan (management en el original); y el propietario de ese capital, a pesar que es as liberado de casi todo trabajo, todava espera que sus beneficios conserven una proporcin regular con su inversin....

A pesar de lo anterior Smith (ob.cit) quin es uno de los primeros en introducir mtodos y prcticas de la burocracia a la organizacin de empresas2 ofrece una visin en la cual las tareas gerenciales son una parte esencial de las funciones "del capital" o propietarios, cuya delegacin solo puede funcionar bien en asuntos o reas triviales -solo cuando todas las operaciones son capaces de ser reducidas a lo que es llamado una rutina, o a tal uniformidad de mtodos que admitan solo pequeas o ninguna variacin. Consecuentemente el principal clerk de Smith ha sido incluso traducido al castellano como capataz- Delegacin en asuntos ms complejos siendo ineficiente e incluso inimica a los intereses de los propietarios, debido al problema del agente: "Ahora bien, no es razonable esperar que los directores de estas compaas, al manejar mucho ms dinero de otras personas que de ellos mismos, lo vigilen con el mismo ansioso cuidado con el que frecuentemente vigilan el suyo los socios de una empresa particular [...] En consecuencia, el manejo de los negocios de esas compaas siempre est

caracterizado en alguna medida por la negligencia y la prodigalidad." y [...] la mayor parte de estos accionistas [...tendrn que estar...] satisfechos con recibir el dividendo semestral o anual que los directivos consideran conveniente pagarles.. Ahora bien en ese mismo orden de ideas Adam Smith (ob.cit): La Riqueza de las Naciones, 1776, Madrid, Alianza Editorial, 1994.Consecuentemente Jean-Baptiste Say lo critica -en su Trait d'conomie politique de 1803, duramente por su falla en distinguir entre la ganancia del superintendente y esa del capital.. Enfatizando esa diferencia entre el superintendente y el capitalista, Say sugiere que el mrito del mercader quea expandir un negocio es precisamente anlogo al del ingeniero, que simplifica la m A partir de esa base, Say dedica la seccin III del captulo sobre La Distribucin al estudio de la ganancia de lo que llama Maestro de obras o contratista: Puede ser recordado que la ocupacin de contratista est compuesta de la segunda clase de operaciones especificada como necesaria para poner en marcha cualquier tipo de industria; es decir, es la aplicacin del conocimiento adquirido a la creacin de un producto para el consumo humano ... el es el lazo de comunicacin entre los diferentes clases de productores, como entre los productores y los consumidores. l dirige el negocio de la produccin y es el centro de muchos encuentros y relaciones; l hace ganancia de su conocimiento y de la ignorancia de otros, y de cualquier ventaja accidental de produccin. A travs de lo anterior Say utiliza la palabra entrepreneur en el sentido que tena en esa poca - traducido como Aventurero en el texto Ingls. Para los motivos de eso, ver emprendedor- Sin embargo las operaciones que Say describe se refieren claramente a lo que el mismo denomina a travs de su obra administracin, supervisin, superintendencia y gerencia, es decir, aquellos que estn a cargo de la planificacin: obtencin y asignacin de recursos, objetivos y tasas de produccin, fijacin de precios, etc; tareas que siendo posible describir como "administrativas" -en el sentido de Smith- implican una capacidad de tomar decisiones. Se puede aducir que Say presenta al gerente como el que dirige una empresa,.. Actuando como intermediario entre el capital y el trabajo. Say nota al mismo tiempo que es raro que tales empresarios sean tan pobres que no posean por lo menos parte del capital que emplean. En ese sentido, se los puede entender tambin como representantes del capitalista, o, en trminos ms modernos, como representando a diferentes niveles de los objetivos de la empresa.

Se hace evidente as que es posible diferenciar al menos dos roles en el papel del director de una empresa: el del capitalista y el del gerente, o una diferencia entre lo que fue y es aun llamado propietario director y un gerente o administrador profesional. Siguiendo esa diferenciacin el termino aparece por primera vez en un diccionario castellano en el Suplemento de 1852 al Diccionario de la lengua castellana por la Real Academia Espaola, definido como: El que entiende en los negocios corrientes y ordinarios de una empresa comercial. Ntese que esa definicin sugiere que un gerente es aquel -no necesariamente un propietario de alguna empresa- que est a cargo de los asuntos de la planificacin prctica, da a da. Esa distincin se hizo general y ampliamente reconocida con desarrollos en EEUU que tienen que ver tanto con la expansin de la bolsa de valores como -principalmente- la expansin de los ferrocarriles en ese pas:9 dadas las distancias y cantidades de fondos necesarios para esa expansin, se hizo necesario emitir grandes cantidades de acciones, las que se vendan en esas bolsas de valores, generalmente situadas a mucha distancia de las obras mismas. Eso promovi la expansin de un sistema empresarial compuesto no con los propietarios del capital sino de empresarios profesionales, lo que impulso la creacin de mecanismos de supervisin de tales empresarios profesionales, dando as origen a las formas modernas de gobierno corporativo, tales como el Consejo de administracin, etc. A partir de fines del siglo XIX, empezaron a aparecer obras especializadas acerca de la ciencia de la gerencia. Ejemplos incluyen: Science of management, del ingeniero Henry R. Towne, en la ultima dcada del siglo XIX. The Principles of Scientific Management (1911) de Frederick Winslow Taylor; etc. En ese mismo ao, J. Duncan escribi el primer manual universitario de gerencia. Y en 1912, Yoichi Ueno introduce el Taylorismo en Japn y se transforma en el primer consultor de empresas. En 1920, la Harvard Business School crea una Maestra en Administracin de Negocios. Esto impulso fuertemente el desarrollo de estudios de alto nivel en el rea y teoras coherentes y amplias. Siguieron investigaciones acerca de la interrelacin entre los diferentes aspectos o ramas de gerencia, aspectos psicolgicos de inters, desarrollo de teoras, modelos e instrumentos matemticos, estadsticos y sociolgicos. A fines del siglo XX, la gerencia se clasifica en seis ramas principales:

Gerencia de Recursos humanos o personal.

Gerencia de operaciones o Administracin de la Produccin o Gestin de proyectos Administracin o Planificacin estratgica. Direccin de marketing. Gestin del conocimiento o de educacin. Gerencia de Finanzas corporativas. Gerencia de la tecnologa de la informacin, tambin responsable por sistemas de informacin gerencial ADMINISTRACIN ESTRATGICA UNA NECESIDAD ACTUAL

Surgimiento De La Administracin Estratgica Los administradores de xito (eficientes y eficaces) siempre han urdido buenas estrategias, pero no es sino hasta pocas recientes (1962) que los estudiosos de la administracin reconocieron a la estrategia como un factor clave en el xito organizacional. Esta tardanza de reconocimiento se debi principalmente a los cambios del medio ambiente ocurridos desde los aos 40 (Segunda Guerra Mundial).

Enfoque De La Formulacin De Las Polticas Cuando un pequeo empresario ofrece una clase de bienes o servicios a un grupo reducido de clientes, las reas funcionales de la empresa pueden planearse, organizarse y coordinarse de manera informal. Pero cuando el bien o servicio se modifica o se sustituye, o bien cuando los territorios de venta se extienden, las reas funcionales aumentan. La actividad de integrar las funciones requiere una estructura de procedimientos ms formales para que la empresa pueda coordinar las actividades tanto dentro como entre las reas funcionales bsicas. As surge el "Enfoque de la formulacin de polticas", basado en el concepto de implantacin de las guas de orientacin cotidianas que establecen la delimitacin en cuanto a lo que un rea funcional puede o no hacer.

Enfoque De Estrategia Inicial (1962-1975) Chandler propuso que "estrategia" fuera definida como: "la determinacin de los objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignacin de los recursos necesarios para lograr esto." El enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves, que son: 1. Las "acciones" a emprender para lograr los objetivos, como en los objetivos, mismos.

2. La "bsqueda" de ideas claves en lugar del rutinario principio de implantar las polticas basndose en una sola idea que poda o no necesitar una consideracin. 3. Inters en "cmo" se formula la estrategia, no nicamente en qu resultara de ella. 4. Abandonar lo convencional de que la relacin entre empresa y su entorno era ms o menos estable y previsible. Chandler A. desarroll sus ideas usando el mtodo histrico, analizando el crecimiento y desarrollo de la empresa. La definicin de "estrategia" de Chandler fue refinada por Andrews K., y Ansoff I., y otros, quienes introdujeron la idea como un "proceso", en lugar de indicaciones fijas (las polticas). Pronto se hicieron evidentes dos factores: 1. La "planeacin organizacional. estratgica" result apropiada en el mundo

2. El papel del administrador a la hora de implantar la planeacin estratgica no estaba muy claro.

Enfoque De La Administracin Estratgica (1974-1990) Hofer Ch. y Schendel D., sugirieron un nuevo enfoque: la "administracin estratgica", basada en el principio de que el diseo general de una organizacin puede ser descrito nicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "polticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administracin estratgica. Hofer y Schendel se centran en cuatro aspectos claves de la administracin estratgica, que son: 1. El establecimiento de objetivos 2. La actividad de la formulacin de la estrategia 3. La implantacin de la estrategia 4.Cambio en el anlisis de la administracin y la actividad de lograr los objetivos predeterminados. Los factores claves son los procesos "polticos" y las reacciones individuales internas de la organizacin, que pueden forzar la revisin de la estrategia. La actividad final, el control estratgico, proporciona a los administradores una retroalimentacin negativa que puede, por supuesto, afectar un nuevo proceso de planeacin estratgica.

Reflexiones Sobre Planeacin Una organizacin es un ente complejo que interacta y reacciona frente a un turbulento medio ambiente externo. Cuando nos referimos al anlisis y diseo del sistema de planeacin, es esencial enfrentarse a este problema

de manera lgica y sistemtica, de lo contrario, la mente se confunde por la variedad y el nmero de factores implicados.

Proyectar El Futuro En Vez De Padecerlo Desde tiempos remotos, el hombre ha manifestado preocupacin en conocer por anticipado aquello a que deber enfrentarse en el tiempo por venir. Como de esta manera pudiera esquivar su destino en el caso de malos augurios; o bien, cuando se trata de buenas perspectivas, tranquilizarse y disfrutarlas por adelantado. Desafortunadamente, los oficios de adivinos y pitonisos han probado ser tan fascinantes como desacertados; en ms de una ocasin, el encuentro con la realidad se ha traducido en la desilusin de vaticinios incumplidos. Podemos decir que la idea planear responde a esta lgica inquietud de la humanidad por conocer el tiempo; y el administrador moderno por conocer el futuro, aunque con un enfoque ms activo que la simple espera de su ocurrencia. Lo que se busca con la planeacin no es tan slo el diseo de escenarios, sino la manera de alterarlos y sacarles el mayor provecho posible. Se trata, por tanto, de llevar a cabo la accin de planear el futuro en vez de padecerlo.

Planeacin De La Empresa La planeacin de la empresa apareci primero en norteamrica a finales de la dcada de los 50. Extendindose esta prctica a otros pases: Gran Bretaa, Francia y Alemania. El sistema de planeacin en las empresas, surgi a partir de cuatro premisas bsicas: 1. Antes de redactar un plan que se proyecta para lograr un objetivo, hay que decidir "qu es lo que se quiere lograr". 2. En pocas de cambios rpidos es necesario prever el futuro, tan lejano como se pueda, para anticipar estas trasformaciones. 3. En lugar de considerar a una empresa como una cantidad de departamentos, debe considerrsela como un todo (es decir, un sistema). 4. Dar toda su importancia al medio ambiente externo a la empresa antes de elaborar cualquier plan. Estas premisas contienen un meollo de verdad y cuando se renen en un concepto aparece un nuevo y poderoso mtodo, la "administracin estratgica".

Planificacin Estratgica Estrategia es la accin de marcha que se sigue para poseer niveles de recursos ajenos a quien la emprende La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es resultado de una decisin ejecutiva ( tomando por los mas altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a travs de:

Una ampliacin y consolidacin de su situacin financiera. Una ampliacin de su mercado potencial. Una ampliacin de sus actuales lneas de crecimiento.

Para que la planeacin sea sumamente practica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de estrategia en la planeacin. Steiner define planeacin estrategia como: el proceso de determinar los mayores objetivos de una organizacin y las polticas y estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para realizar esos objetivos. La planificacin estratgica implica un cambio que va del enfoque de apagar incendio y manejar la crisis hacia una consideracin preactiva del futuro y una forma de pensamiento dirigido a adelantarse a las jugadas del oponente, considerando a este como "el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin anticipan su futuro y desarrollan los procedimiento y operaciones necesarios para lograrlo", en el turbulento entorno de hoy, permite que la organizacin se haga cargo de su propio destino y cree su propio futuro en vez de esperar pasivamente a que llegue.

Definicin De Administracin Estratgica Certo S. la define as: "Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organizacin posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso." Stoner J. la define as: "Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos." Tal como se emplea en las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organizacin en un momento determinado.

Estrategias Y Polticas Las estrategias y polticas tienen entre s vnculos muy estrechos. Las "estrategias" son programas generales de accin encaminados al cumplimiento de objetivos generales. Las principales estrategias de una

empresa implican objetivos: el compromiso de los "recursos" necesarios para el logro de dichos objetivos y las principales polticas que debern acatarse al utilizar esos recursos. Las "polticas" son guas que proporcionan orientacin en la accin administrativa y, sobre todo, en la toma de decisiones, obligndonos a elaborarlas dentro de determinados lmites. Por lo general, las polticas no requieren accin alguna, ya que su intencin es servir de gua a los administradores en los compromisos que adquieren cuando toman sus decisiones. La esencia de las polticas es el buen juicio. Las estrategias, por su parte, se refieren al destino que debe darse a los recursos (humanos, financieros, etctera) para que aumenten las probabilidades de que se logren los objetivos fijados.

Principales Tipos De Estrategias En una empresa de tipo comercial como ejemplo, las principales estrategias que fijan el rumbo general de sus operaciones deben corresponder a las reas siguientes:

Bienes o servicios nuevos o modificados Mercadotecnia Crecimiento Finanzas Estructura organizacional Personal Relaciones pblicas.

Para elaborar una estrategia para cualquier rea, deben plantearse las preguntas adecuadas. Por ejemplo, en el rea de bienes o servicios, las preguntas clave pueden ser:

Cul es nuestro negocio? Quines son nuestros clientes? Qu necesitan nuestros clientes? Qu cantidad pueden comprar nuestros clientes y a qu precio? Deseamos desarrollar nuestros propios bienes? Qu ventajas nos brinda atender las necesidades de los clientes? Cmo debemos responder a la competencia actual y futura? Qu utilidades podemos esperar? Qu forma bsica deber tener nuestra estrategia?

Necesidad De Aplicar La Administracin Estratgica En La Pequea Y Mediana Empresa

La "administracin estratgica" se define como el proceso que se sigue para asegurar de que una organizacin posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso. Tal como se emplea en esta definicin, una estrategia adecuada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organizacin en un momento determinado. Debe darse mayor consideracin a la necesidad para aplicar la administracin estratgica en la pequea y mediana empresa. En la prctica, ms temprano o ms tarde, la mayora de las empresas (sobre todo en las pequeas y medianas) pierden energa, alcanzan una meta, yerran su camino. A primera vista existen decenas de razones para que esto suceda: el bien o servicio se vuelve anticuado, la empresa ha crecido con tal rapidez que el gerente general o propietario no puede hacer frente a los problemas administrativos, la persona que inici la empresa se retira dejando un vaco en la direccin, etctera. Sin embargo, las razones anteriores y otras ms para que una empresa no funcione adecuadamente, se reducen a slo tres: 1. La empresa ya no tiene un claro objetivo. 2. El propietario no sabe cmo alcanzar el objetivo general. 3. Hace falta una dinmica direccin. Puesto que las dos razones de estos problemas de administracin son las que la administracin estratgica est destinada a resolver, las pequeas y medianas empresas, sobre todo en dicha posicin, pueden adoptar de manera provechosa esta prctica, aunque es mejor prevenir que curar problemas administrativos, resulta necesario introducir la administracin estratgica "antes" de que una empresa comience a estancarse. Empresas de todos tipos (industriales, comerciales, etctera) y tamaos (pequeas, medianas y grandes) pueden errar su camino. Lo mnimo que la administracin estratgica alcanzara para una empresa sera prevenir el estancamiento, y tal vez rendira mucho ms. Un plan estratgico es tan necesario y posible para una empresa pequea o mediana como para una grande. Entre el plan de una pequea y el de una grande no hay diferencias de naturaleza, sino de nivel, de volumen y de complejidad. En definitiva, se trata siempre de responder a la pregunta a quin vender? Esta pregunta lleva aparejadas otras cuatro: qu?, dnde?, cundo?, cmo? Adems, para asegurar el desarrollo de la empresa, hay que tener presente otros aspectos, como:

Cmo alcanz su empresa la situacin actual? Por qu produce esos bienes o servicios en concreto? Por qu se ha ubicado ah?

Por qu cubre slo ciertas partes del mercado? Por qu se ha organizado la empresa de esta manera especfica? Cmo es que tiene este grupo de gerentes en particular?

Todas estas preguntas se refieren a aspectos diferentes, pero interrelacionados de una empresa, y todos esos aspectos se unen e influyen en la eficacia (logro de objetivos). Las decisiones sobre bienes o servicios, la ubicacin, la estructura y la designacin de los gerentes son decisiones muy importantes. Invariablemente tienen consecuencias en los resultados de la empresa. La manera de tomar estas decisiones fundamentales (o estratgicas) y la forma de ponerlas en prctica es lo que define el proceso de la administracin estratgica.

Igualmente en todo proceso estratgico es importante conocer: Que la gerencia estratgica no es un evento o un plan o una gua general de conducta. Ms bien, se trata de un ncleo de valores, directrices y actividades que forman el corazn de un proceso que gua e inspira toda actividad corporativa. La estrategia corporativa se refleja en todas partes: en la conducta gerencial cotidiana, en las prioridades financiera de la empresa, en los planes de mercadeo, en la capacidad productiva en plantas y en el compromiso hacia la calidad y los programas de aprendizaje continuo por parte de la gente. La gerencia estratgica tiene que ver tanto con lo que se hace como con lo que se rechaza y lo que no se hace. La estrategia define la lnea de conducta y el estilo corporativo. Este proceso debera eliminar la gerencia por caprichos. La estrategia corporativa prospera gracias a la voluntad y constancia de la persona que est al timn. Por ser un proceso basado en la disciplina, debe ser el primero disciplinado. Lo opuesto a este enfoque es la gerencia por gente que juega poker con la gente, con la informacin a su disposicin y con la toma de decisiones. Sin un anclaje en los valores claves no hay gerencia estratgica. Como este es un proceso fascinante que consta de muchas fases de estudio y reflexin en zig zag y no en forma lineal (caminante no hay camino...). Un buen gua externo, que sirva de baqueano, acompaante y monitor, realizador, es casi imprescindible en este proceso. Este gua debe saber de mercadeo, gente, competitividad y, tal vez de poker o ajedrez. Como lo afirma Yehezkel Dror, en su libro "El arte de una gran visin". New York.1991, el rigor y la disciplina del equipo de la alta gerencia, ensayando y perfeccionando los planes y programas de la estrategia son tan importantes como la puntera conceptual de la misma estrategia. Cuando en pocas de turbulencia, contar con una buena estrategia es como navegar con un faro iluminando el camino. Esto es particularmente

cierto cuando su organizacin, industria o la situacin econmica general est cambiando y existen problemas como oportunidades en la ruta. Porque un barco sin rumbo que anda a todo vapor se pierde rpidamente. El rumbo es la estrategia que le da direccin y sentido a toda actividad corporativa. El Plan Estratgico, como la resultante del proceso de reflexin estratgica, aporta a la Entidad o Territorio que lo asume una serie de objetivos y ventajas de sumo inters: 1. Identifica problemas y amenazas que, a medio y largo plazo, pueden tener gran repercusin. Asimismo, ayuda a la bsqueda y deteccin sistemtica de nuevas oportunidades de negocio. 2. Expone las voluntades estratgicas de los directivos y las concretiza en trminos operativos, a travs del proceso de encaje entre las voluntades personales, los impactos del entorno y las fortalezas o debilidades propias. As se clarifica el proceso de asignacin de recursos; facilita la integracin del equipo humano; y se orienta la gestin hacia la bsqueda de unos objetivos estratgicos conjuntos, facilitando los procesos de coordinacin. 3. Facilita el control y clarifica el Sistema de Informacin. El Plan Estratgico contribuye a implantar un control de la gestin, basado en realidades posibles, a travs del control presupuestario de la misma. 4. Su propia metodologa impulsa la participacin del conjunto de los agentes en las decisiones acerca del futuro, facilitando el consenso y la definicin comn.

Planificando conseguimos lo siguiente: Establecer la direccin a seguir por la empresa y sus unidades de negocio. Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles. La Planificacin facilita la posterior toma de decisiones. Supone mayores beneficios y menores riesgos. Planeacin estratgica ( a largo plazo) Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa, y tiene como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados y las polticas generales que orientarn la adquisicin y la administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:
Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes.

Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin.

Establece un marco de referencia general para toda organizacin. Se maneja informacin fundamental externa.

Afronta mayores niveles de incertidumbre en la relacin con los otros tipos de planeacin.

Normalmente cubre amplios periodos. No define lineamientos detallados. Su parmetro principal es la eficiencia.

La planeacin del crecimiento de la empresa puede considerarse como representativa de la planeacin a largo plazo. Se puede destacar dentro del establecimiento de planes, tres estilos de estrategias que para su mejor comprensin, se analizaran en forma aislada, aunque en la prctica se pueden encontrar entrelazados. Estos puntos de vista los denomina Russel L. Ackoff como planeacin satisfaciente, ptima y adaptiva. La Planificacin Estratgica comienza dando respuesta a estas tres preguntas: Dnde estamos hoy? - Anlisis de la Situacin: -Anlisis del Entorno - Anlisis Interno - Anlisis de la Competencia Dnde queremos ir? - Objetivos y Metas a largo plazo Cmo podemos llegar a donde queremos ir? - Comprender el Mercado - Comprender la Competencia Negocio - Disear las Estrategias apropiadas.

Errores en la Planificacin A la hora de realizar una Planificacin Estratgica hemos de evitar cometer errores "tpicos" como, por ejemplo: - Dedicar mucho tiempo a la descripcin de nuestra empresa en lugar de analizar el mercado, la competencia o nuestra posicin competitiva. La omisin de Objetivos mensurables. Negligencia en el anlisis del mercado. - No determinar con precisin quienes son "todos" nuestros competidores reales y potenciales, limitando el anlisis a mis competidores en cuota.

- El Plan Financiero previsto a medio plazo presenta desajustes debido a factores que no podemos controlar: fluctuaciones, inflacin, crisis monetarias, etc.

Cmo evitar errores en la Planificacin Estratgica Para evitar caer en los errores habituales comentados anteriormente, recomendamos: a) El Planning ha de incluir periodos de revisin del Plan b )La utilizacin de software y tcnicas de "simulacin de escenarios" nos Puede ayudar a prever las posibles variaciones y corregirlas con ms Facilidad. c) Podemos incluir, adems de objetivos, metas mensurables. d) Toda estrategia debe de incluir una meta mensurable. e) Determinar bien todos los competidores reales y potenciales. En los aos recientes, se han realizado diferentes estudios cuantitativos, los cuales proporcionan una evidencia concreta acerca de los buenos resultados obtenidos con la planeacin estratgica en rea como: ventas, utilidades, participacin en el mercado, reparto equitativo para los accionistas, ndices de operacin en el mercado, reparto equitativo para los accionistas, ndices de operacin y del costo/ utilidad de las acciones. Hay que mencionar que la ptima productividad de una organizacin no es el resultado directo de la planeacin estratgica sino que el producto de la gran variedad de habilidades directivas en una empresa. Si embargo, en trminos generales, las direcciones muy eficientes saben desarrollar sistemas de planeacin que se adaptan a sus necesidades, lo cual vigoriza el proceso completo directivo y permite obtener mejores resultados, comparando con empresas que operan sin sistema de planeacin formal.

NUEVO MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA El modelo de planeacin estratgica que se presenta en la siguiente figura (figura 1.1) es especialmente til para organizaciones de mediana y pequea magnitud, y es igual de eficaz para entidades gubernamentales y organizaciones sin nimo de lucro como para empresas y organizaciones industriales; al utilizarlo para la planeacin estratgica se proporcionara una nueva direccin y energa a la organizacin. El modelo difiere de otros en su continuo inters en las reas de aplicacin e implementacin, no solo despus de completarlo, sino en cada paso a lo largo del proceso; por esa razn es el titulo de planeacin estratgica aplicada. As mismo, difiere se los dems en su nfasis en la toma de decisiones dirigida por los valores, y su fuerte concentracin en el proceso creativo de prever el futuro organizacional ideal.

El modelo implica nueve fases secuenciales, dos de las cuales( auditoria del desempeo y anlisis de brechas) son dos aspectos diferenciados de una sola fase; el modelo tambin incluye dos funciones continuas( monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin), involucradas en cada una de las fases consecutivas. El modelo de planeacin estratgica aplicada establece tres de esas fases ( bsqueda de valores, diseo de la estrategia del negocio e integracin de los planes de accin) en valos en vez de rectngulos para distinguir aquellos elementos que son diferentes de los enfoques comunes para la planeacin estratgica. Se hace nfasis en ellos por que se considera que presentan la ventaja competitiva de nuestro modelo, un tema que se retomara mas adelante. En los pasos secuenciales, despus del anlisis de brechas, existe una eleccin (representada en el modelo mediante flechas). Si se pueden resolver con facilidad las diferencias que se identifiquen en el anlisis de brechas entre el modelo de la estrategia del negocio y la auditoria del desempeo, el proceso se puede desplazar a la fase de integracin de los planes de accin. Si este no es el caso, se debe reconsiderar la fase de diseo de la estrategia de negocios.

Lo que no es la planeacin estratgica Al definir la planeacin estratgica y la razn por la cual se debe realizar, es necesario sealar que no es planeacin estratgica. En primer lugar, y lo ms importante, es que no consiste en pronosticar. El pronstico implica la extrapolacin de tendencias de los negocios presentes hacia el futuro. La planeacin estratgica es necesaria precisamente debido a que tales extrapolaciones del presente hacia el futuro rara vez son correctas, incluso a corto plazo. Con frecuencia los entornos organizacionales se modifican y la mayora de los expertos en ese campo estn de acuerdo con que el ritmo de los cambios se incrementan en forma exponencial. Cualquier beneficio que pudo representar en el pasado el simple pronostico se ver muy reducido en el futuro. La planeacin estratgica no es la simple aplicacin de tcnicas cuantitativas para la planeacin de negocios. Por el contrario, exige creatividad, anlisis, honestidad y un nivel de examen de conciencia que no se puede alejar del anlisis cuantitativo. Aunque algunos anlisis cuantitativos son necesarios para lograr un proceso de planeacin estratgica completo, nunca constituyen su esencia. La planeacin estratgica no solo tiene que ver con decisiones futuras; por el contrario, est relacionada con la toma de decisiones actuales que afectaran a la organizacin y su futuro. Adems, no elimina el riesgo sino que ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos que deben asumir, pues logran una mejor comprensin de los parmetros utilizados en sus decisiones.

MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA CONCLUSIN Planear es, una de las actividades caractersticas en el medio organizacional contemporneo, la planeacin se vuelve ms necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenmenos: econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos. En ocasiones esto parece descifrar el enigma de la planeacin, no tanto para conocer hacia dnde vamos, sino ms bien para saber "dnde estamos". Por ello es que las tcnicas de planeacin, que otrora tuvieran un alto componente cuantitativo, hoy tienden a centrarse en el anlisis de elementos cualitativos. Lo anterior ha hecho que tanto las entidades y dependencias pblicas, as como empresas privadas, destinen buena parte de sus esfuerzos y recursos a planear, lo cual ha ido desarrollando paralelamente una metodologa cuya sofisticacin ha crecido. No obstante, la planeacin sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido comn, por medio del cual se pretende entender, en primer trmino, los aspectos cruciales de una realidad presente, para despus proyectarla, diseando escenarios de los cuales se busca, finalmente obtener el mayor provecho. De ah el carcter estratgico de la planeacin: no se trata slo de prever un camino sobre el que habremos de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y, si es posible, cambiarlo. Sin embargo, sera errneo pensar que todo el avance ha quedado establecido en el diseo de escenarios y que la planeacin estratgica est limitada slo al nuevo planteamiento del futuro esperado. Por el contrario, sus alcances van mucho ms all; el objetivo no es slo planear, sino realizar en forma sistemtica un amplio nmero de actividades que, a su vez, implican el uso de recursos humanos y materiales. Por ello es fundamental tener claridad de cul es la misin y los objetivos que se persiguen, para que la repeticin del ciclo de la planeacin nos acerque paulatinamente al propsito deseado. Esto es el diseo e implantacin de una estrategia. Un plan cuyos objetivos no se traducen en una estrategia especfica y consistente, representada por acciones concretas, no es un plan formal, sino un enunciado de intenciones. Por cada objetivo fijado deben definirse: las acciones a realizar, anticipar los problemas por resolver, priorizar sus soluciones, asignar recursos, determinar responsabilidades, disear medidas de seguimiento que permitan no slo evaluar el avance, sino, sobre todo, volver a planear. Traducir los objetivos estratgicos en acciones concretas que se incorporen al quehacer diario de la empresa, es pasar de la planeacin a la direccin estratgica; es otorgarle, de hecho, un sentido trascendente a la accin cotidiana de todos sus integrantes, quienes sabrn que, al margen de las tareas rutinarias, hay que desarrollar otras actividades que tienen un efecto ms importante, duradero y, sobre todo, necesario para garantizar el futuro de la organizacin.

El conocimiento de la misin, los objetivos y la estrategia de una organizacin por parte de todos sus integrantes, es un elemento fundamental para cumplirlos. Sirve tambin como elemento motivador ya que, al participar en su fijacin, y despus alcanzarlos, se convierte en un reto para integrarse a la organizacin. Concluyendo, la administracin estratgica significa tener conciencia del cambio y comprender lo vital. De lo contrario, la vida de una empresa queda reducida a su suerte.

MOMENTO III

RECORRIDIO METODOLOGICO

La Historia de Vida como Mtodo de Investigacin

La metodologa a seguir en el proceso de investigacin estar orientada por el paradigma cualitativo y la aplicacin del mtodo de historia de vida, la cual es un estudio biogrfico que permite recopilar de manera detallada datos precisos acerca de las experiencias o vivencias de individuos. Este mtodo se utiliza como estrategia indispensable en investigaciones de tipo cualitativas pues proporciona datos directamente desde el campo de accin del sujeto estudiado. Segn Thomas y Znanicki citado por Pujada (1993).Este documento personal representa el tipo de datos ms perfectos con el que los Socilogos puedan jams esperar trabajar. (p.59). Dentro de este marco de ideas, el estudio o relato biogrfico proporciona un mayor contacto, anlisis e interpretacin de la realidad social, la cual nos permite su vez comprender e inspirar hiptesis acerca de

las situaciones individuales y colectivas que se presentan en el mbito cotidiano. Por otra parte, el nivel de la investigacin ser de carcter descriptivo, con un diseo de campo, pues se recolectaron los datos directamente del empresario. Las fuentes de recoleccin de datos primarios la constituye el empresario Ral Camacho residenciado en San Felipe estado Yaracuy. Las fuentes secundarias sern conformadas por textos, artculos de revistas, pginas Web, foros, tesis, conferencias, entre otras. Entre las tcnicas que se utilizara para la recoleccin de la

informacin las entrevistas no estructuradas y la observacin participante para lo cual se diseara una gua de entrevistas la cual contendr una serie de preguntas que sern expresadas de acuerdo a la situacin. La presentacin y anlisis de la informacin se realizara mediante la expresin del sujeto estudiado y la interpretacin hermenutica de las mismas, por lo que la validacin se realizara mediante la triangulacin terica del narrador. Dentro de este marco de ideas, el estudio proporcionara un mayor contacto, permitiendo de esta manera un mejor anlisis e interpretacin de la realidad del individuo, la cual permitir al investigador comprender e inspirar hiptesis acerca de las situaciones individuales y colectivas que se presentan en el mbito cotidiano. En tal sentido, se utilizara el mtodo historia de vida cuyo autor es Pujadas (ob.cit) para explicar todos los basamentos tericos-prcticos a travs de las siguientes etapas. Etapas de la Investigacin Historia de Vida Etapa Inicial: Diseo del Proyecto En esta primera etapa del mtodo historia de vida se precis la definicin del tema que se deseaba estudiar, as mismo se determin el problema y la naturaleza del mismo. Esto con la finalidad de establecer los propsitos que permitirn la recoleccin de informacin durante el proceso

de investigacin. Para llevar a cabo el estudio se decidi tomar como referencia al empresario Ral Camacho. Desde otra perspectiva, Pujadas, (ob.cit) plantea en el mtodo

historia de vida, una etapa inicial a travs de la cual busca explicar de manera exhaustiva, todos aquellos elementos que permitan una

investigacin fiable y vlida, de all que ,los cientficos sociales se basan en el mtodo cualitativo para determinar la elaboracin de un planteamiento terico que permita aclarar las conjeturas o las interrogantes surgidas durante el proceso investigativo, adems de presentar una justificacin metodolgica sobre el relato de vida, as como delimitar el universo poblacional con que se desea trabajar para la obtencin de un anlisis sistemtico de los mismos. Segunda Etapa: Seleccin del informante: Para la puesta en marcha de esta segunda etapa el investigador considero primordialmente hacer una bsqueda anticipada de un (01)

informante clave, el cual proporcionara todos los datos necesarios para la seleccin del informante ideal. Dependiendo esta decisin de la intuicin y relacin cara a cara entre el investigador y el sujeto relator. A partir del aporte dado por este informante se selecciono el caso de XXXXX y quien se comprometi con la investigacin. Tercera Etapa: Grabacin, Trascripcin y Elaboracin de Relato de Vida. Esta etapa consistir en la grabacin, trascripcin y elaboracin de relatos de vida para la obtencin de un registro formal, para ello, ser necesario la aplicacin de entrevistas de tipo no estructurada, las que sern grabadas utilizando como instrumento un grabador el cual permitir una eficaz recoleccin de informacin y a su vez garantizara la continuidad del relato para que este no sea interrumpido y permita una mayor prolongacin del mismo, as como, la optimizacin y calidad del sonido para una buena trascripcin. Luego de de que sean realizadas las

entrevistas se proceder a organizar y transcribir de manera cronolgica la

informacin aportada por el sujeto objeto de intervencin; comenzando con un registro o secuencia cronolgica y un registro temtico, constituido por las categoras que se establecieron en los objetivos. Cuarta Etapa: Anlisis e Interpretacin de los Relatos de Vida. En esta etapa de la investigacin se elaborara el anlisis e

interpretacin de los relatos de vida de del sujeto estudiado a partir de los registros cronolgicos y temticos se especifico como tems las categoras involucradas en los propsitos de la investigacin. A partir de cada una de estas categoras pueden manifestarse las vivencias del empresario

permitiendo profundizar sobre la realidad de la gerencia. Quinta Etapa: Construccin Textual del Relato de Vida. En esta ltima etapa se realizara un trabajo de reorganizacin y reconstruccin textual y temtica de la historias de vida del sujeto objeto de intervencin, es aqu donde se comprender y construir la realidad del empresario, ya que a partir de las entrevistas aportadas por el mismos se extraern palabras claves que permitirn identificar la naturaleza y los

motivos que lo conllevaron a asumir el rol gerencial. Para concluir, todas y cada unas de las etapas expresadas en el mtodo historia de vida permitieran la comprensin de la realidad social y humana de este individuo quien da con da tienden a general conocimiento y saberes para la gerencia empresarial.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

FERRAROTI, franco (1993). Sobre la autonoma del mtodo etnogrfico en MARINAS, Miguel y SANTAMARIA, Cristina (compiladores). La historia oral: Mtodos y Experiencias . ed. DEBATE. Madrid. GAGNON, Nicole (1993). Sobre el analisis de los relatos de vida en MARINAS, Miguel y SANTAMARIA, Cristina (compiladores). La historia oral: Mtodos y Experiencias . ed. DEBATE. Madrid. HURTADO, Ivan y TORO, Josefina (1998). Paradigmas y Metodos de investigacin en tiempos de cambio. Edicin:Episteme Consultores C.A. 2da. Ed. Valencia. MARTINEZ M, Miguel (1989). (Comportamiento humano, nuevos mtodos de investigacin. Editorial Trillas. Mxico. PARRA, Rosalba (1999). Notas sobre el mtodo, de historias de vida: Origen y aportaciones teoricas de autores representativos (Bertaux, Ferrarotti y Chevalier).Universidad de Carabobo. Facultad de ciencias Economicas y Sociales. Valencia.

Nstor Jos Rodrguez, nace en la puerta del llano, Calabozo, Edo. Gurico, hace ms de tres dcadas, desde muy pequeo demostraba sus habilidades en ramo de las ventas, algo que parece ser hereditario, ya que su madre para entonces se desempeaba como gerente de venta de la empresa rena ware. Sus primeros estudios los curs en su tierra natal, para luego destacarse con sus habilidad desde lder en los estudios secundarios, logrando convertirse en el mejor estudiante con lo cual se acredito el derecho de tomar la palabra en su acto de grado, dando un discurso motivador e inspirador en aras de proseguir estudios universitarios con el objeto de contribuir a un mejor pas. Ahora bien en el 2002, emulo esa gesta acadmica en sus estudios como Tsu. En publicidad y mercadeo, donde se gradu cum laude, siendo un hecho histrico para el tecnolgico donde adquiri esas herramientas que lo impulsan hoy en da como vicepresidente de una cadena de ventas de materiales de construccin denominada Ferremateriales La Guariquea, C.A. Para mediados de mayo de 2006, recibe el ttulo de licenciado en administracin mencin mercadeo, en dicho periodo sumo conocimientos en el ramo administrativo, que le fortalecieron su carrera profesional, no obstante en su afn de seguir creciendo en cuanto a lo acadmico, realizo una especializacin en gerencia de mercado, en la universidad yacamb, la cual culmino en agosto de 2010.Actualmente desarrolla una investigacin centrada en la historia de vida de RAUL CAMACHO , con el objeto de utilizar el don de servir para utilizarlo en el marketing, como una herramienta financiera en el marco de la culminacin de su carrera en la maestra de la finanzas y de los negocios.