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Estrategia ERP: Por qu necesita uno, y consideraciones clave para la definicin de una?

Una estrategia claramente definida ERP es vital para el xito con inversiones en ERP. Esta investigacin es una gua de referencia para profesionales de TI y los usuarios de negocio anlisis de las consideraciones fundamentales que sustentan una estrategia eficaz de ERP. Hallazgos clave La mayora de las organizaciones a desarrollar sus estrategias de ERP, como resultado de la toma de decisiones tcticas y adquisiciones en curso. Este enfoque rara vez ofrece una estrategia de ERP que apoya los objetivos estratgicos de la empresa de negocios. Los proyectos de ERP ms exitoso logro de los objetivos estratgicos de negocio y objetivos. Esto ayuda a garantizar el nivel adecuado de participacin de los ejecutivos para apoyar los cambios de negocios importantes que estos proyectos por lo general la demanda. Definicin de la estrategia de la derecha ERP es un difcil acto de equilibrio que requiere la informacin y representantes de las empresas a trabajar juntos. Los departamentos de TI no pueden tomar estas decisiones difciles por s mismos. Recomendaciones No se acerque a ERP tcticamente desde una perspectiva de TI dirigida. Definir una estrategia de ERP que apoya su estrategia de negocio y proporciona un valor empresarial real. Definir un lmite claro para el mbito de aplicacin del sistema ERP. Esto ayudar a asegurar que el proyecto no espiral fuera de control ya que los usuarios exigen ms funcionalidad. No pensar en ERP slo como un sistema nico y mundial - otros enfoques para una estrategia de ERP puede aportar beneficios. A medida que su negocio y el cambio de las necesidades tecnolgicas, utilizar esta investigacin para ayudar a definir su estrategia de ERP, entender las claves de xito y factores de riesgo, y volver a evaluar su estrategia de ERP. ANLISIS Muchas organizaciones tienen un paisaje fragmentado de ERP, ya que nunca ha tenido una estrategia claramente definida ERP. En su lugar, ERP ha sido una serie de proyectos de desarrollo adicionales que han hecho que la arquitectura tcnica ms compleja, sin ceder obvios beneficios estratgicos. Alarmante, Gartner ha encontrado que la mayora de las organizaciones a implementar sistemas ERP sin medir el valor que le estamos entregando. Una encuesta de 186 empresas - 71% de los cuales tiene $ 1 mil millones o ms en ingresos - revel que slo el 37% de las empresas realmente miden el valor comercial de sus proyectos de ERP. Esto significa que la mayora de las organizaciones carecen de una estrategia coherente de ERP y, en cambio, estn siendo conducidos en un ciclo continuo de decisiones tcticas forzadas por demandas de los usuarios y los ciclos de actualizacin de proveedores. Las organizaciones que quieren controlar los costes de gestin ERP y el mximo valor de sus inversiones en ERP fundamentalmente deben reevaluar su estrategia ERP, incluyendo objetivos, supuestos, indicadores clave de rendimiento, los xitos y fracasos. Del mismo modo, las organizaciones a punto de emprender un gran proyecto nuevo ERP necesidad de asegurarse de que tienen una estrategia claramente definida ERP antes de que comiencen. Definir una estrategia de ERP y qu necesita uno Qu es ERP? Gartner define ERP en 1990 como la combinacin de cuatro sistemas: Finanzas Recursos humanos Gestin de pedidos Fabricacin Estos mdulos estaban destinados a ser integradas y trabajar juntos sin problemas. Sin embargo, como los proveedores de software han aadido piezas significativas de la funcionalidad fuera de estos cuatro mdulos principales, la situacin se ha vuelto confusa. Muchos proveedores de software (como SAP y Oracle) ahora ofrecen una amplia gama de mdulos que extienden la funcionalidad de estas cuatro reas principales, mientras que proporciona la funcionalidad de otras, incluida la gestin de relaciones

con clientes (CRM), gestin de la cadena de suministro (SCM) y gestin de productos de ciclo de vida (PLM). Por lo tanto, algunos observadores dicen ahora que ERP incluye toda esta funcionalidad, mientras que otros dicen que todava ERP slo se refiere a estos primeros cuatro componentes, y que los mdulos tales como SCM o CRM no son parte del ERP. Una de las razones que esta ltima opinin es que, en algunos casos, los esfuerzos iniciales por los vendedores en el suministro de estos mdulos de ampliacin no prev una estrecha integracin con los cuatro mdulos bsicos en el original sistema de ERP. Sin embargo, esto slo es el caso en algunas situaciones los proveedores, en otros, la integracin entre el SMC y las finanzas o los componentes de CRM y las finanzas es tan estrechamente vinculados como los componentes de la original de cuatro mdulos, por lo que esta distincin parece arbitraria y est ms relacionado con el alcance de la integracin, en lugar de una diferenciacin categrica. Dada la confusin que ha surgido, Gartner tiene una visin ms amplia de la ERP. En nuestra opinin, es ms que un conjunto de mdulos, y el ERP no debe ser definido en trminos de mdulos. puntos de vista de Gartner ERP como una estrategia tecnolgica en la que las transacciones de negocios operativos estn vinculados a las transacciones financieras, especialmente las transacciones del libro mayor general, en lugar de un conjunto distinto de funcionalidad. Por lo tanto, ERP es una estrategia de tecnologa de que una organizacin de los usuarios finales se aplique, as como una especie de suite en el que un vendedor puede colocar varias piezas de funcionalidad. Lo que hace distinta ERP es la forma en que estos mdulos se integran con las finanzas - no la funcionalidad contenida en ellos. La razn por la que resaltar esta distincin es que adoptar una visin funcional de lo que se incluye en ERP parece arbitrario, y no reconoce las diversas formas en que ERP se implementa en diferentes organizaciones. Esto da lugar a la siguiente definicin de ERP: ERP es una estrategia tecnolgica que integra un conjunto de funciones de negocio, como finanzas, recursos humanos y compras, con los aspectos operativos, tales como la fabricacin o distribucin, a travs de estrechos vnculos de las transacciones comerciales operativas a los registros financieros. Desde la perspectiva del proveedor de software, una suite de ERP se presenta como un conjunto de aplicaciones en las que las transacciones operativas de negocio estn estrechamente unidas a las transacciones financieras. Esto no significa que todas las transacciones operativas o funciones analticas dan lugar a las entradas financieras, sino que se trata de un principio de diseo para una parte significativa de la suite. Las suites ofrecen proceso, la funcin y la integracin de datos de varios sistemas de registro en una empresa. El sistema de registro es la fuente oficial autorizada de los datos que las partes interesadas en una empresa puede hacer referencia a apoyar sus actividades, procesos y responsabilidades. Un sistema ERP tambin puede proporcionar aplicaciones analticas basadas en el conjunto de datos sobre una transaccin que se genera por la funcionalidad contenida dentro de la suite. La mayora de las soluciones ERP permiten el flujo de informacin a travs de la organizacin, en los procesos de negocio de extremo a extremo, a travs de un amplio conjunto de mdulos interconectados. As, por ejemplo, lo que permite obtener una visin en tiempo real de todas las actividades de negocio desde una perspectiva financiera. En muchos casos, los ERP tambin puede incluir la funcionalidad especfica de la industria - por ejemplo, para las clases al por menor, especficas de la fabricacin, banca, seguros y asistencia sanitaria. Sin embargo, la funcionalidad ERP se centra en las industrias tradicionales de la fabricacin y distribucin. Muchas otras industrias no he visto el mismo nivel de cobertura de las suites ERP apoyo a sus operaciones, incluidos los del sector pblico, sanidad, banca y seguros. Por qu necesita una estrategia de la ERP? Cada organizacin necesita algn tipo de estrategia de ERP, ya que en algunas reas, un sistema ERP - ya sea en las instalaciones, software como servicio (SaaS) o externos - puede ser la nica fuente prctica de paquetes de software para apoyar algunas de las funciones de negocio. Por ejemplo, no existen soluciones prcticas para la administracin central, de alto volumen de pedidos de transacciones en la fabricacin y distribucin, fuera de los productos convencionales ERP. Del mismo modo, todos los paquetes de contabilidad general-son parte de una oferta ms amplia suite (cuyo mbito de aplicacin vara considerablemente segn el proveedor), por lo que cualquier organizacin de

la evaluacin de las aplicaciones financieras deben decidir qu parte de la suite de ofertas adicionales (si los hay) se tomar de su general -Libro mayor de proveedores. Pocas organizaciones comienzan con un "borrn y cuenta nueva" cuando se trata de ERP. Muchos han desarrollado su cartera de aplicaciones de negocios a travs del tiempo ya travs de adquisiciones. Esto usualmente resulta en un negocio o tcticamente define operacionalmente cartera de aplicaciones que no puede apoyar los requerimientos del negocio. Esto generalmente se manifiesta como: Es la incapacidad para satisfacer las cambiantes necesidades de negocios La escalada de los costos de TI, sin ningn beneficio aparente Datos de los errores Los problemas de integracin en toda la empresa Falta de definicin de una estrategia coherente de ERP que apoya los objetivos estratgicos de la empresa se traducir en economas pobres de escala y una incapacidad para responder a los cambios empresariales. Como hemos sealado en varias ocasiones, ERP no es un producto mgico que resolver todos estos problemas. Muchas implementaciones de ERP no pueden entregar los beneficios percibidos para muchas empresas. Es por eso que es crtico para las organizaciones para obtener una estrategia de ERP de sus objetivos de negocio y en apoyo de ellos. Es decir, no slo debe asumir que la mera utilizacin de un ERP en realidad a la altura de la promesa de la ERP. Usted debe concentrarse la estrategia y proyectos en el logro de estos objetivos. Pocos, si alguno, las organizaciones de origen todas sus aplicaciones de negocio de un vendedor, porque no hay un solo proveedor de software puede proporcionar toda la funcionalidad necesaria para automatizar todos los procesos de negocios en todas las industrias. Esto hace que la interaccin entre el abastecimiento y la estrategia de negocio integral de una estrategia de ERP. Por lo tanto, la clave para una estrategia de ERP es decidir el alcance de los procesos de negocio que puede ser apoyado por una suite integrada de ERP. Sin embargo, con una visin realista y un enfoque en lo que es importante para el negocio, una estrategia cuidadosamente manejado ERP va a crear un modelo de gobierno y el mapa de ruta para un paisaje ERP que coincide con la estrategia de negocio. Esta estrategia ERP debe actualizarse para adaptarse a las necesidades cambiantes del negocio y las nuevas tecnologas tambin. Las consideraciones clave para la definicin de una estrategia de la ERP Debido a que no existe una definicin nica de la funcionalidad de un sistema ERP, nos encontramos con las organizaciones adoptan diferentes estrategias de ERP, en funcin de su industria y los objetivos de negocio. Algunas organizaciones adoptan slo los aspectos administrativos de ERP (sobre todo financieros, gestin del capital humano y la contratacin indirecta). Por ejemplo, las grandes empresas que consisten en unidades de negocio con muchos modelos de negocio muy diferentes (o que acten en sectores muy diferentes) a veces implementar una suite ERP como su columna vertebral administrativa suite ERP para expulsar a una mayor eficiencia operativa de sus funciones administrativas. Las grandes empresas con un modelo de negocio comn a travs de sus unidades de negocios a menudo se extienden el uso de ERP ms all de estos componentes en las reas operativas, tales como gestin de pedidos, la fabricacin y cadena de suministro, para maximizar la eficiencia operativa. Algunas organizaciones adoptan una estrategia de ERP de dos niveles en los que las soluciones por separado, regionales de menor costo para las empresas pequeas o medianas empresas se ejecutan junto con un Tier 1 ERP para grandes operaciones. Debido a las limitadas posibilidades de madurar, de amplio alcance ofertas ERP en el sector pblico, sanidad, banca y seguros, las organizaciones de estos sectores (a veces a que se refiere colectivamente como las industrias centradas en el servicio) tienden a utilizar estrategias de administracin de ERP, mientras que las organizaciones en la fabricacin de , distribucin, venta al por menor, etc (a veces a que se refiere colectivamente como las industrias centrados en el producto), son "ms avanzadas" en el uso del ERP en las operaciones comerciales. Esto se debe a que hay menos de una estrecha vinculacin entre las actividades operacionales y el sistema financiero de registro en las industrias de primera que en el segundo. Por ejemplo, en volmenes grandes de seguros de "uno de" operaciones de pago se generan por las demandas de procesamiento del sistema y el diseo de los mdulos financieros de la mayora de los sistemas ERP no es muy adecuado para la gestin de este volumen de actividad.

En la banca, no existe una relacin directa entre las transacciones comerciales y operativos los mensajes del libro mayor general - la mayora de los bancos operar una "fina" del libro mayor general en la que se publica la actividad en sus sistemas bancarios en forma resumida en el libro mayor, una vez ms para el volumen y razones de complejidad. El nmero de vendedores ambulantes que ofrecen un conjunto integrado que comprende las transacciones operativas de negocio y las funciones de backoffice en estas industrias es limitado, por lo que muchos centrar su estrategia de ERP en los mdulos administrativos. En consecuencia, cualquier organizacin que define una estrategia de ERP debe tener en cuenta varios factores. Qu metas estratgicas de negocio El Apoyo a la Aplicacin ERP? Gartner con frecuencia se encuentra con proyectos de ERP que son tcticamente impulsado por TI, a menudo en respuesta a una necesidad de TI para reducir sus costes operativos y simplificar el entorno de las aplicaciones. Aunque estos beneficios son innegables los beneficios de negocios ms importantes se derivan cuando una aplicacin ERP se utiliza para apoyar la transformacin estratgica de negocios. En consecuencia, los profesionales de TI y los usuarios de negocios que participan en la definicin de una estrategia de ERP necesidad de identificar cmo se puede estar explcitamente vinculados a, y permitir de una manera mensurable, clave de los objetivos de negocio estratgicos. Esto ayudar a poner en marcha muchos de los factores clave de xito para ERP - por ejemplo, el nivel adecuado de patrocinio ejecutivo y el compromiso. Qu procesos de negocio ser incluido en el mbito de la Aplicacin ERP? Debido a que no existe una definicin estndar de lo que est en la funcionalidad ERP, las organizaciones deben definir el alcance de los procesos de negocio con el apoyo de sus implementaciones de ERP. Si no se hace esto, las organizaciones pueden caer fcilmente presa de la comercializacin de los proveedores, y corren el riesgo de adquirir una solucin que no satisfaga sus necesidades en sectores clave o que pueden requerir la aplicacin de las capacidades que no son parte de la suite integrada de ERP. Una estrategia de ERP debe ser definida en trminos del alcance del proceso, en lugar de la funcionalidad del mdulo, ya que las suites ERP ofrecen beneficios potenciales cuando se puede garantizar la integridad del proceso de negocio procesos que se ejecutan dentro de los lmites de la suite ERP. Esto se debe a que hay economas de escala en un ERP que la integridad del proceso construido adentro Por consiguiente, las organizaciones deben definir sus necesidades en trminos de reas de proceso de negocio donde la integridad del proceso ser un factor de valor del negocio. Por ejemplo, una organizacin que se ocupa de un gran volumen de pedidos de venta, con diferentes tipos de rdenes, puede obtener economas de escala mediante el uso de una suite de ERP que garantiza la integridad del proceso y permite que las rdenes de venta para ser procesado de forma rpida y eficiente (sin la necesidad de para los usuarios para resolver los problemas de calidad de datos o familiarizarse con los sistemas mltiples). Por el contrario, una organizacin que ofrece servicios complejos, basados en proyectos (con un volumen tal vez baja de la actividad de facturacin) puede decidir que el proceso de entrega y gestin de proyectos se maneja mejor fuera del sistema de ERP, a travs de un proyecto dedicado a la gestin, ejecucin y aplicacin de facturacin. Es importante utilizar este alcance del proceso para definir un lmite para el sistema ERP. Una estrategia de ERP debe hacer cumplir el uso del sistema de ERP dentro de la definicin de los lmites, de lo contrario, las eficiencias operativas que ofrece la integridad del proceso se ver comprometida. La definicin de lmite tambin debe incluir la "mano de" puntos de procesos gestionados por el sistema de ERP para los procesos en otras aplicaciones, las empresas relacionadas. Cmo el sistema ERP puede personalizar y / o aumentada con el mejor-de los componentes de raza? Definir el alcance del proceso que se encuentra dentro del mbito del ERP es fundamental para el xito del ERP. Sin embargo, es un proceso difcil, porque no todos los procesos de negocios tienen el mismo valor a una organizacin, y no todas las aplicaciones de ERP basada son lo suficientemente til o lo suficientemente completo como para apoyar el proceso previsto. Slo tiene una larga lista de importantes procesos no proporcionar claridad necesaria para tomar la decisin correcta ERP. Cada organizacin debe identificar cules son los procesos de negocio estratgicos - es decir, que los

procesos son, o podran ser, las fuentes de ventaja competitiva y la diferenciacin, y que no lo son. Esta clasificacin de procesos de negocio se debe utilizar para conducir la estrategia de ERP: Para los procesos de negocios no estratgicos, la empresa debe flexionar el proceso de negocio para apoyar la funcionalidad ERP, ya que se entrega, siempre y cuando la solucin incremental es un precio justo y ofrece por lo menos "lo suficientemente bueno", usabilidad y funcionalidad. Esto sirve para mejorar la entrega las mejores prcticas en la suite ERP. Para los procesos de negocio estratgicos, el sistema ERP debe ser lo suficientemente flexible para apoyar la innovacin y la diferenciacin en la actividad industrial. Si el sistema ERP no puede soportar la funcionalidad requerida, este proceso debe ser considerado fuera del mbito del sistema ERP. Sin embargo, la distincin entre los procesos empresariales estratgicos y no estratgicos por su cuenta es demasiado binario para poder definir una estrategia ptima de ERP. Los profesionales de TI y los usuarios de negocios tambin necesitan entender el papel de la ERP en su cartera de aplicaciones de negocio, y, para ello, Gartner recomienda el concepto de capas ritmo. capas ritmo clasifica las aplicaciones en los sistemas de registro, sistemas de diferenciacin y de los sistemas de innovacin. Una gran parte de una huella suite ERP sern los sistemas de registro, que apoyan los procesos de negocios no estratgicos, pero muchas suites ERP tambin ofrece la funcionalidad que se extiende a los sistemas de diferenciacin y, en algunos casos, la innovacin. En consecuencia, las organizaciones necesitan para equilibrar el valor de la integridad de los procesos de extremo a extremo proporciona un ERP contra el ajuste (potencialmente) ms de una mejor aplicacin de su clase, donde se extiende un proceso estratgico de las capas ritmo. Las aplicaciones analticas a menudo requieren la integracin de transacciones poco, por lo que este consejo puede el equilibrio de distancia de las soluciones ERP en estos casos, a pesar de que pueden apoyar nondifferentiating procesos de negocio. Sin embargo, como proveedores de ERP construir sus capacidades analticas, la integracin de anlisis pre-compilados pueden traer estas aplicaciones de nuevo en la consideracin de un soporte del ERP. A medida que aumentan las aplicaciones analticas en importancia en las carteras de proveedores de ERP, este marco de cambio de la decisin en torno a la aplicacin del clculo analtico de abastecimiento, as, porque esperamos que los proveedores de ERP para las aplicaciones de anlisis que ofrecen ms potente y fcil de usar, debido a las integraciones pre-compilados para subyacentes de transacciones de aplicaciones ERP. Podemos ver el cambio de clculo en estas situaciones con el apoyo a los anlisis estratgicos o de diferenciacin frente a los anlisis no estratgicas de manera similar a los procesos empresariales estratgicos frente no estratgicos. Por lo tanto, las evaluaciones ERP necesidad de evaluar la facilidad con que los procesos estndar en el sistema ERP se puede configurar o personalizar para apoyar la diferenciacin y la innovacin. Esto debe sopesarse frente a los costes de integracin adicional del uso de mejores sistemas de su clase (o incluso desarrollos a medida) que pueden proporcionar un mejor ajuste funcional a un costo menor (en comparacin con la personalizacin de un sistema ERP). Qu estrategia Instancia se adoptar? El concepto de ERP se asocia en la mente de muchos ejecutivos con un sistema nico y global. Despus de todo, tienden a describir ERP como una sola entidad, sin embargo, la realidad es ms matizada que eso. Muchas empresas que tienen un paisaje fragmentado de aplicaciones de negocios estn buscando mudarse a una nica instancia global de ERP. Las barreras tcnicas a la presente han disminuido, incluso para las grandes empresas, y es una poderosa herramienta para la normalizacin de los procesos de negocio y aplicaciones en toda la empresa. Ofrece el mximo potencial de las economas de escala y ahorro de costes de TI, pero tambin tiene un mayor grado de riesgo debido a la magnitud de los cambios en el negocio requiere. Aunque la nica instancia global puede parecer atractiva, no es apropiado para todas las organizaciones. Las empresas tienen que adoptar una estrategia que funcione dentro de su estrategia de negocio y las limitaciones. Hay diferentes enfoques a la centralizacin y estandarizacin de los sistemas ERP, mientras que algunas organizaciones se adopten lo que Gartner llama a un enfoque de dos niveles. Qu proveedor (s) se utilizarn? Eleccin de proveedores es un factor significativo en todos los proyectos ERP. Sin embargo, Gartner ve demasiado a menudo las organizaciones de base de su estrategia de ERP en un nico proveedor

despus de un proceso de evaluacin muy simplificada. Algunos fabricantes han creado una visin de marketing en torno a la nocin de ERP, pero la realidad de su oferta puede ser diferente. Por ejemplo, el ERP que se venden como un "producto" son productos mltiples veces bajo las sbanas. Esto puede limitar el valor del sistema en trminos de mejora de la productividad de TI, ya que puede requerir mltiples necesidades de cualificacin de infraestructura que atentan contra el valor de concentracin de habilidad de un ERP. Organizaciones deben realizar una evaluacin exhaustiva para identificar las aplicaciones que los proveedores ", modelo de apoyo, las opciones de implementacin y la plataforma de tecnologa de concordancia de los objetivos de su proyecto ERP. Gartner ha elaborado un modelo para ayudar a estructurar las evaluaciones de ERP para que los diferentes factores de tal decisin compleja pueda ser equilibrada contra otros. Definir el valor de negocio de ERP El enfoque de derecho a la ERP depender de cmo el valor del negocio se har realidad. Aplica correctamente, los sistemas ERP puede ofrecer un importante abanico de beneficios en una serie de reas diferentes. Eficacia Operacional de TI El deseo de ahorro de costes de TI y mejorar la eficacia de las operaciones de TI son por lo general los puntos de partida para la mayora de los casos el apoyo a proyectos empresariales ERP. Estos se pueden realizar a partir de una serie de mbitos. Integracin de Ahorros Soluciones Legacy punto de requerir la integracin costosa para mantener los procesos de extremo a extremo del negocio. Mediante la sustitucin de varios sistemas con un nico sistema, los costes de integracin y la complejidad puede ser eliminada. Sistemas ERP tambin proporcionan maestro consistencia de los datos mediante la unificacin de la informacin transaccional en un solo sistema, la empresa puede concentrarse en su misin, en lugar de resolver los problemas de integridad de datos. Aunque los sistemas de ERP son capaces de resolver algunos problemas de consistencia de datos maestros, no a resolver todo, y todava se necesita un maestro integral de gestin de datos (MDM) estrategia, incluso si usted tiene un funcionamiento ERP. El ERP puede hacer que su estrategia de MDM ms fcil (o ms difcil en algunos casos), pero an as necesitar dicha estrategia. El hecho de que un sistema es vendido por un nico proveedor no significa que el sistema no tendr costes de integracin - algunos de los mdulos no pueden ser adecuadamente integrados fuera de la caja, por lo que cualquier evaluacin de ERP deben mirar ms all del mensaje de marketing a la realidad de la integracin. Gartner ha identificado tres tipos de suites de aplicaciones que proporcionan mayor valor a los usuarios: la marca del fabricante, integrado y desarrollado. Los usuarios que aplicar integrados o suites de ingeniera se darn cuenta de incrementar los beneficios de la integracin en las suites de marca. Usted todava tendr que integrar el ERP con otros sistemas, porque es poco probable que un ERP ser capaz de satisfacer todas sus necesidades de aplicaciones de empresa. En algunos casos, estas integraciones con otros sistemas puede ser ms intensivo de los recursos, debido a la complejidad adicional de la integracin con un ERP, frente a una aplicacin heredada simplificado. Adems, algunos sistemas especiales, tales como e-sourcing, el trabajo y sobre una base autnoma y tendr la integracin operacional mnima para el ERP. Dicho esto, ERP por lo general brindan beneficios netos en trminos de costes de integracin. Plataforma de consolidacin Consolidacin de la Plataforma implica el uso de una iniciativa ERP para racionalizar el entorno de las aplicaciones de una organizacin, lo que genera ahorros de costes y la mejora de la eficacia operativa. Por ejemplo, la implementacin de un sistema nico y mundial de ERP de TI reducir los costos en trminos de apoyo al sistema, la capacitacin y la infraestructura de TI a travs del sistema y la consolidacin de la plataforma. Tener un solo sistema ERP reducir el costo de las operaciones de TI de apoyo al negocio, porque la implementacin de sistemas ERP en mltiples lugares, sin la normalizacin y el control centralizados se traducir en mltiples (a menudo muy variadas) configuraciones. Cada configuracin se requiere la formacin y capacidades nicas de apoyo, y cada entorno tcnico nico requerir personal de apoyo especialmente cualificado.

Soluciones descentralizadas multiplicar el nmero de entornos de TI y el personal de la administracin del sistema, y requieren un esfuerzo adicional para consolidar las operaciones y peridicamente la informacin financiera de instancias nicas de ERP. Los esfuerzos de actualizacin y los costos se puede ejecutar un 50% al 100% del esfuerzo instancia inicial / costos de cada caso, dependiendo de la variacin en la configuracin y personalizacin. Gartner ha visto a las organizaciones a ahorrar un 15% a 40% de su operacin de ERP y presupuestos de apoyo como resultado de la consolidacin de proyectos de ERP. Sin embargo, como se describe anteriormente, una nica instancia de estrategia global de ERP no es el adecuado para cada organizacin. Sin embargo, una estrategia de ERP puede ser utilizado para reducir los costos de TI, donde existe un alto grado de consolidacin de la plataforma (por ejemplo, la estandarizacin de dos proveedores de ERP en una estrategia de dos niveles). El ahorro de costes de consolidacin ser ms bajo que se muda a un solo caso, pero los riesgos de los proyectos asociados tambin sern menores. En muchas de las iniciativas de ahorro de costos, las empresas suelen dejar de ver todos estos beneficios se materializan si no hay centros de datos para cerrar la cabeza y contar hasta que se reasignan. Este tipo de base de umbral, los casos de ahorro de costos tienen que ser cuidadosamente evaluada, ya que puede ser de bajo costo para ejecutar el cdigo heredado de edad que rara vez se toca. Legado de Retiro Sistemas Legacy que se desarroll a medida para la empresa, o que ya no se admiten por el vendedor, puede tener altos costos de apoyo o requieren recursos de TI de alta a apoyar. Salientes de estos sistemas con el ERP empaquetados ms moderno que tiene una clara hoja de ruta puede reducir el coste y los recursos necesarios para apoyar estos usos. Tambin puede reducir el riesgo empresarial, porque estos sistemas a menudo dependen de una cantidad limitada de recursos especializados. Cualquier estrategia de ERP que no contiene el legado de jubilacin es poco probable que genere valor para el negocio o ahorros de costes significativos. Ventajas para la empresa Aunque la implementacin de sistemas ERP puede producir beneficios importantes para TI, la mala noticia es que estos ahorros son rara vez es suficiente para justificar el proyecto, especialmente si se trata de cambios importantes en los procesos de negocio y actividades de los usuarios. Proyectos ERP slo puede justificarse por la combinacin de las TI y los beneficios del negocio. Sistemas ERP ofrece una gama de beneficios para la empresa: Las eficiencias de procesamiento de transacciones Aplica correctamente, los sistemas ERP permiten a las organizaciones estandarizar los procesos y gestionar de forma centralizada desde una nica ubicacin, servicios compartidos. Los sistemas de ERP vienen con incrustadas mejores prcticas para la ejecucin de procesos de negocio que han construido, en muchos casos, durante un 20 - a perodo de 30 aos, basado en el desarrollo continuo y la entrada de los clientes. La aplicacin de estas prcticas comerciales incrustadas puede dar lugar a eficiencias operativas y reduccin de costos. Estos no pueden ser "mejores" prcticas, pero por lo general son robustas y prcticas "bueno". En consecuencia, los mayores beneficios de procesamiento de transacciones tienden a provenir de nondifferentiating procesos en las funciones administrativas (por ejemplo, obtener el pago para la adquisicin indirecta o registro a la memoria). Implementacin de ERP tambin pueden apoyar la implementacin de servicios compartidos, que permiten a las organizaciones a tomar generar nuevas economas de escala en sus procesos administrativos y aprovechar las zonas de bajos costes laborales. Por ejemplo, la investigacin de Gartner indica que la implementacin de servicios de financiacin de la residencia, con el apoyo de un sistema de financiamiento centralizado ERP puede reducir el costo total de la funcin financiera de 25% a 35% o ms. Habilitacin de Negocios: La visibilidad de la informacin y productividad de los usuarios Adems de hacer negocio ms eficientes, sistemas de ERP pueden permitir a los usuarios de negocios para llevar a cabo su trabajo con mayor eficacia. Suites ERP proporcionan una mejor visibilidad de los datos financieros y operacionales sobre una base en tiempo real. Un sistema ERP proporcionar una mejor base para la visibilidad de las informaciones ms precisas en todas las operaciones de la empresa, ya que habr de datos comn maestro y un modelo comn de informacin. Esto puede ayudar

a acelerar el proceso de cierre financiero y proporcionar una mejor visibilidad de la actividad con clientes y proveedores a travs de la empresa. Cada vez ms, los vendedores de ERP estn ofreciendo una gama de capacidades analticas integradas con sus aplicaciones, de tal manera que se convierten en una parte integral de la propuesta de valor, que ofrecer un mayor valor para el usuario de negocios. Sin embargo, estas capacidades no necesariamente mejorar la toma de decisiones y la gestin de informacin por su cuenta. Como resultado de ello, considere la posibilidad de anlisis integrado como parte de la inteligencia empresarial en general (BI), el anlisis y la estrategia de gestin del rendimiento. Sistemas ERP tambin permiten a los usuarios ser ms productivos, porque el modelo comn de informacin, junto con anlisis integrado, permite a las organizaciones para llevar los datos de negocio a partir de lo que alguna vez fueron varios sistemas en un solo lugar. Esto hace que los usuarios ms productivos de muchas maneras - por ejemplo, responder mejor a las necesidades del cliente o la bsqueda de nuevas oportunidades de negocio. Estos suelen ser los beneficios comerciales difciles de cuantificar, pero, cuando se cuantifican, pueden tener beneficios significativos. Sin embargo, el ERP se enfrenta a un reto importante en este mbito, en el que muchos usuarios ver la experiencia de la interfaz de usuario (IU) y el usuario de un ERP como demasiado compleja, que trae a colacin la cuestin de si las cuestiones funcionalidad si nadie lo utiliza. Sin embargo, la investigacin de Gartner ha encontrado una brecha entre las experiencias de los usuarios ocasionales y profesionales, en el que los usuarios profesionales tienden a tipo de la experiencia de usuario altamente, mientras que la tasa usuarios ocasionales que mal. Esto significa que se debe prestar especial atencin a que los usuarios ocasionales y sin interrumpir el negocio interfaces de usuario altamente especializados para los usuarios profesionales que a la vez hace que su trabajo sea ms fcil, mientras que el sistema casi impenetrable para los laicos. Beneficios estratgicos de negocios Aunque muchos documentos del caso de negocio para proyectos de ERP se centran en el ahorro de costes y mejoras de la eficiencia, los beneficios ms importantes se generan cuando ERP est directamente vinculada a la consecucin de los objetivos estratgicos del negocio. Esto ayuda a construir el nivel adecuado de patrocinio ejecutivo y la participacin. La lista de casos de beneficio estratgico a continuacin no pretende ser exhaustiva, y de una empresa individual rara vez tiene todas las de ellos, pero son ejemplos de las principales ventajas estratgicas que vemos. Apoyo a la Transformacin Estratgica de Negocios a travs de Normalizacin Los sistemas ERP se puede utilizar como herramientas clave de los objetivos estratgicos del negocio. Gartner con frecuencia se encuentra con los CEOs y altos ejecutivos de perseguir una estrategia de una empresa para estandarizar muchos procesos de negocio a nivel mundial como parte de una iniciativa empresarial importante transformacin. Es comn encontrar organizaciones alejndose de un enfoque regional o local a un enfoque de carcter mundial en lneas de productos o segmentos de clientes. La implementacin de un sistema ERP a nivel mundial de instancia nica se convierte en una base importante para un esfuerzo de transformacin, de hecho, la transformacin sera prcticamente imposible sin ella. Sin embargo, los sistemas ERP pueden permitir la transformacin del negocio a muchos niveles, es decir, no es necesario utilizar siempre una estrategia global de instancia nica para lograr este nivel de beneficio estratgico. La estandarizacin en un solo sistema ERP para todas las operaciones de fabricacin en una lnea de negocio tambin permitira a la transformacin del negocio estratgico. La estandarizacin de los procesos de negocio a travs de una empresa a travs de la implementacin de sistemas ERP y otras aplicaciones de negocio se ha ampliado la brecha entre ganadores y perdedores en la competitividad global y la rentabilidad. Una gran parte de esta diferencia puede atribuirse al proceso manera las empresas comerciales enfoque y la normalizacin de la informacin. Los ganadores en las inversiones en aplicaciones utilizan sus aplicaciones para estandarizar los procesos de negocio y la informacin en sus empresas. Hay otros beneficios tambin. Hay evidencia reciente de que el proceso de normalizacin de datos y ha permitido acelerar la innovacin de negocios. Esto puede parecer contradictorio, pero en realidad es ms fcil de replicar la innovacin empresarial a travs de un conjunto estndar de procesos de negocio, en lugar de a travs de un conjunto variado y fragmentado de los procesos dispares.

Fundacin para la actividad de fusiones y adquisiciones Un sistema de ERP se convierte en una mejor base para el crecimiento futuro a travs de la adquisicin. Muchas grandes organizaciones han implementado sistemas de ERP para servir de eje para la rpida asimilacin de futuras adquisiciones. Estas organizaciones han sido capaces de lograr economas de escala con mayor rapidez en la adquisicin de nuevas empresas mediante el aprovechamiento de su plataforma estndar de ERP y procesos. Si persiste en esta estrategia, el equipo de gestin debe incluir una evaluacin de la facilidad con que posibles adquisiciones se pueden mover a la empresa los sistemas de ERP como parte de la diligencia debida adquisicin. Mayor atencin a la diferenciacin de negocios ERP es, en muchos sentidos, un conjunto de mejores prcticas en una caja. Al implementar el sistema, se puede disfrutar de los beneficios de estas mejores prcticas en el apoyo a la gama de nondifferentiating los procesos de negocio en su empresa. La ejecucin del proyecto ERP con xito debera liberar recursos de TI y de negocio de centrarse en los procesos bsicos y nondifferentiating para que el negocio para centrarse en la diferenciacin estratgica de negocios. Este beneficio no es a menudo logra porque todos los recursos son demasiado cansado despus de que el proyecto inicial de ERP, se concluy que el acceso en realidad la segunda fase de la realizacin de la diferenciacin de negocios. Beneficios intangibles asociados Sistemas ERP puede proporcionar muchos beneficios directos, sin embargo, tambin ofrecen beneficios intangibles, que pueden apoyar otras iniciativas de negocio. Por ejemplo, una estrategia de ERP puede apoyar una estrategia de Green IT, reduciendo la cantidad de hardware - y, por tanto, el consumo de energa - se requiere para apoyar las operaciones de negocios. Una mayor automatizacin de procesos de negocio puede reducir significativamente la cantidad de papel consumido por una organizacin a travs de la presentacin electrnica de pedidos y facturas, y por la reduccin de los sistemas internos basados en el papel de compras, lo que beneficiar a una estrategia de sostenibilidad. Sistemas ERP puede reducir el costo del cumplimiento con las regulaciones externas (tales como Sarbanes-Oxley) a travs de su apoyo a la estandarizacin de procesos. Debido a que los procesos son controlados y auditados por el sistema ERP, en lugar de ser manual y, por tanto, requieren una capa de controles manuales y controles adicionales. Construyendo el Caso de Negocio para la ERP Un caso de negocios slido se sientan las bases para el xito de la iniciativa ERP. Se deben seguir a partir de la definicin de la estrategia de ERP, ya que, una vez que la estrategia se define, el caso de negocios debe documentar los objetivos, factores de xito y los riesgos asociados con la iniciativa. Un caso de negocios enumera los costos y beneficios para la organizacin y crea una lnea de base para medir el xito de la iniciativa en una fecha futura. El caso de negocio mejora significativamente las probabilidades de xito, ya que genera el compromiso de las partes interesadas, demuestra la credibilidad y las guas de trabajo para asegurar los beneficios esperados se realicen. Gartner ha elaborado una plantilla para ayudar a las organizaciones a crear un caso de negocios bien estructurado para la ERP y otras iniciativas de aplicaciones de negocio. Por cierto, las ventajas estratgicas de negocio por encima se encuentran entre los ms difciles de cuantificar despus del hecho. Por ejemplo, en muchas organizaciones, alegando que todos los beneficios de una transformacin estratgica de negocios dado a una tecnologa (como ERP) se extiende a la credibilidad del departamento de TI. Si el modelo de negocio estratgica para un ERP fue para permitir la venta cruzada de productos a travs de fronteras organizativas, y esto produjo $ 100 millones en ventas adicionales, tiene derecho a reclamar estos ingresos como beneficios del proyecto ERP. El mayor problema aqu es que los CIOs se muestran reacios a reclamar todos estos cambios en el negocio como los beneficios. Por lo tanto, articular los cambios estratgicos habilitado por el ERP antes del partido, porque hace que los beneficios estratgicos ms fcil masiva para reclamar que si slo se hacen notar (y mencionados) despus de los hechos, cuando parece que una reclamacin de negocios oportunistas caso post-hoc que carece de credibilidad. ERP xito y factores de riesgo Factores clave de xito Gartner habla con muchas organizaciones en todo el mundo sobre sus xitos (y fracasos) con los grandes proyectos de ERP. En los grandes proyectos de ERP, varios factores crticos de xito destacan.

Claro vnculo con los objetivos empresariales estratgicos Los proyectos de ERP ms exitosos son aquellos que son una parte importante de una estrategia de negocios claramente definidas, no es un TI dirigidas por "limpieza" iniciativa. Por ejemplo, el proyecto de telecomunicaciones Colt ERP era parte de su estrategia para restaurar la rentabilidad de las empresas, mientras que el proyecto de Oracle fue un factor clave de la meta del presidente para convertirse en un e-business mundial. Otra organizacin global que quera ser "un negocio" que se utiliza una estrategia de ERP para las unidades de negocio previamente autnomas se centran ms en las ventas, el marketing y los clientes en sus segmentos y regiones, en lugar de informacin y otras tareas de apoyo administrativo. Patrocinio Ejecutivo fuerte El impacto del cambio en las personas y los procesos de negocios exigidos por los proyectos ERP significa el compromiso de la direccin ser de vital importancia para impulsar estos cambios. Aunque es posible abordar estos proyectos desde un enfoque de consenso, esto lleva su tiempo. En algunos casos, la direccin ejecutiva tiene que estar preparado para intervenir y tomar decisiones difciles para mantener el proyecto en marcha. Esto requiere una mayor implicacin personal de ser nombrado "promotor" y asistir a las reuniones del comit de direccin. Por ejemplo, en un exitoso proyecto de ERP, el CFO se involucr personalmente en el diseo de la tabla global de las cuentas y est dispuesto a tomar decisiones en el grfico de la estructura de las cuentas, cuando los directores financieros regionales no pudieron ponerse de acuerdo. El modelo de gobernanza Derecho Junto con el patrocinio ejecutivo, es importante crear una estructura de gobierno que rene a TI, los representantes de todas las partes del negocio, la alta gerencia y el proveedor de ERP en un equipo de gobierno compartido que puede abordar las cuestiones cambio desafo de gestin que este proyecto va a generar . Una fuerte relacin con el proveedor de ERP Ningn proyecto ser libre de riesgo, por lo que es importante trabajar en colaboracin con el proveedor de ERP. Gartner recomienda que, para los grandes proyectos de ERP, los principales ejecutivos del fabricante de software a formar parte de la estructura de gobierno, y que una ruta de escalada de acuerdo con estos ejecutivos est en su lugar en caso de problemas surgen durante la implementacin. El Sistema Derecho Socio Integrador Los integradores de sistemas (SIs) han estado trabajando en grandes proyectos de ERP desde hace muchos aos, y la mayora de ellos tienen sus propias metodologas de mejores prcticas para la implementacin de sistemas ERP como SAP u Oracle. Seleccin del socio adecuado con las capacidades adecuadas para aumentar su capacidad interna puede hacer la diferencia entre el xito y el fracaso. La eleccin de la derecha SI significa adaptar los servicios de la empresa / habilidades / falta de capacidad para el tipo de empresa que sobresale en esas reas, y es posible es posible que deba adoptar un modelo de multisourcing que el SIS aprovecha mltiples. No trate de externalizar simplemente su aplicacin al telfono de la SI, los recursos internos deben estar activamente involucrados en el ciclo de vida del proyecto. Factores culturales Implantacin de un ERP es un proceso tedioso que requiere de muchas personas de diferentes orgenes de colaborar estrechamente durante muchos meses y bajo un gran estrs. Diferentes nacionalidades y culturas contribuir, y, en el caso de las sociedades fusionadas o adquiridas, las culturas empresa debe ser sincronizado. Por lo tanto, los aspectos humanos de la comprensin y las relaciones entre la gente juega un papel importante que a menudo descuidado. Factores de Riesgo Un nmero de factores de riesgo comunes pueden causar proyectos globales de ERP para detener o incluso fallar. Equilibrio de mejores prcticas para prevenir los procesos diferenciados Muchas organizaciones empiezan con un proyecto de alto nivel que muestra la adopcin de ERP a travs de una amplia gama de reas de proceso de negocio, con una funcionalidad estndar siempre que sea posible. Esta es una suposicin fcil de hacer en el plano estratgico, pero puede haber

problemas cuando el proyecto comienza el despliegue real. En muchas reas de procesos de negocio (por ejemplo, obtener el pago o registro de informe), tiene sentido cambiar los procesos para adaptarse al software. Aunque esto crea problemas de gestin del cambio, que no ponga en peligro la salud de la empresa. Sin embargo, cambios en los procesos de gestin de pedidos, la cadena de suministro y procesos orientados al cliente para adaptarse a la funcionalidad del software estndar puede ser ms difcil. Por ejemplo, Levi Strauss tuvo problemas con su aplicacin ERP y tuvo que cerrar el sistema por completo por una semana. Debido a su ERP logr la cadena de suministro y operaciones, esto tuvo un gran impacto en el negocio - el CEO dijo que esto era un "importante" factor en la disminucin del 19% en ventas en EE.UU. y una cada de 98% de la rentabilidad durante el trimestre. En consecuencia, las organizaciones deben asegurarse de que operativos de cara al cliente y procesos que son fuentes de diferenciacin de negocios no se ver comprometida por la servil adhesin a la funcionalidad estndar del ERP. La otra cara es que cualquier decisin de adaptar el sistema de apoyo a los procesos existentes en estas reas clave deben ser controlados y gestionados, y los usuarios no utilizar esto como una excusa para crear personalizaciones para adaptarse a la forma en que estn acostumbrados a trabajar. Este es el acto de equilibrio que se deben realizar para definir el lmite de la suite ERP. Utilice ritmo de Gartner enfoque de estratificacin para ayudar a identificar y gestionar los sistemas de diferenciacin y la innovacin. El incumplimiento de gestionar el cambio y construir Buy-In Los usuarios a menudo se resisten mundial implementaciones de ERP, porque ven esto como la compaa obligndolos a cambiar los sistemas y procesos que han conocido por aos (incluso si el nuevo sistema puede mejorar sus procesos). Por ejemplo, si un ERP es seleccionado como un estndar global, pero, en respuesta a la presin de usuario, el proyecto permite que diferentes implementaciones en todo el mundo, los costes de integracin pudiera aumentar, debido a los datos variables y modelos de procesos. Esto podra poner en peligro los objetivos originales y modelo de negocio de la aplicacin ERP. Un factor clave para muchos proyectos ERP no es mal manejo de los cambios organizativos asociados a la ejecucin. Este riesgo se puede manejar con el patrocinio ejecutiva competente y el compromiso, junto con un programa de gestin del cambio efectiva. Negocios olvida valor con el tiempo ERP amnesia beneficios es quizs el desafo ms insidiosa a una estrategia de ERP. El proyecto ERP puede estar justificado por la eliminacin de millones de dlares en costos debido a las jubilaciones de los sistemas y reducir los costes de integracin. Sin embargo, una vez que esos beneficios se consiguen, y los sistemas de jubilados, el negocio tiende a olvidar que alguna vez fue el gasto ese dinero. El problema viene cuando las empresas estn tratando de demostrar el valor actual de la ERP, que requiere un mantenimiento continuo caro, pero el negocio se olvida de lo que cuesta el curso de la alternativa habra sido. Esto es particularmente cierto cuando los costos del sistema de ERP se recogen de forma centralizada, entonces se carga a las unidades de negocio. Gartner ha visto muchos casos en los que los ejecutivos de entrada a la cuestin de nivel de unidades de negocio por las que pagan las empresas para mantener el sistema ERP y los servicios, cuando se pueda tcticamente fuente de algunas de las capacidades a travs de un proveedor externo regionales a un costo inferior a su unidad de negocio. Este enfoque retos de los objetivos estratgicos y puede comprometer los supuestos casos de negocio original. Para establecer y medir el valor de la ERP, las organizaciones deben comparar sus operaciones actuales e identificar las oportunidades de mejora probable, as como el documento de la cuenta de ahorro y eficiencia durante la vida til del sistema ERP. Otro de los retos que enfrentan en las actuales estrategias de ERP es que los negocios son siempre preguntando: "Qu has hecho por m ltimamente?" Para tener xito, ERP no puede ser esttica. Se debe entregar un flujo continuo de mejoras de eficiencia empresarial. Se necesita una metodologa de mejora continua en su negocio como parte de cualquier proyecto de ERP, as como un ritmo de funcionamiento a las emisiones de negocios que satisface las necesidades del negocio. Algunas empresas estn recurriendo a metodologas de desarrollo gil, casarse con ellos a

los esfuerzos de desarrollo de aplicaciones para usuario de ERP, para asegurar que hay una corriente de valor de negocio en curso. La falta de plan para la innovacin contina y la fatiga de mantenimiento Muchas implementaciones de ERP ver su despliegue como un estado final. Esto conduce a valorar la estabilidad de la capacidad de respuesta de negocios - y el cambio de proceso por lotes en la innovacin continua. La dificultad de este enfoque es que los cambios en el negocio en s mismo no es por lotes - los cambios en el negocio todos los das y las necesidades de la ERP para cambiar con l. La peor estrategia consiste en lotes de hasta cambios en la ERP en torno a mejoras importantes. Esto significa que las solicitudes de presupuesto para el mantenimiento y las actualizaciones vienen en largos periodos de tiempo, despus de que el ERP no ha emitido valor incremental. Este es el quid de la insatisfaccin a largo plazo con el ERP de la empresa. Que puede dirigirse al centrarse en ERP como motor de la innovacin continua, en lugar de un punto en la estrategia en tiempo, sin embargo, esto significa que la empresa necesita para el presupuesto y financiar la innovacin continua como parte de una estrategia de ERP.

Conclusiones Definir y documentar una estrategia de ERP es el primer paso en el camino hacia el xito ERP. Resista la tentacin de hacer una rpida decisin "estratgica" para ir con un importante proveedor de ERP y espero que va a resolver sus problemas. Usted puede ser que tambin acaba de dar con el proveedor de su chequera. En cambio, la direccin de las consideraciones principales destaca: Identificar cmo ERP apoyo a los objetivos estratgicos de negocio. Definir los lmites de su sistema ERP. Usar los procesos de entrega con la personalizacin mnima o ninguna en ese lmite a la integridad de apalancamiento proceso y generar economas de escala, aumentar el sistema ERP con los mejores de su clase de soluciones o soluciones adicionales de su proveedor de ERP fuera de la frontera para apoyar la diferenciacin y la innovacin. Decidir sobre una estrategia de ejemplo que mejor apoya sus objetivos de negocio. Evaluar los proveedores de ERP y los asociados SI despus de haber identificado sus principales objetivos estratgicos de ERP y el enfoque. Documentar el valor de negocio que el proyecto ERP ha de ofrecer mediante la plantilla de caso de negocio, e identificar los factores de riesgo que pueden afectar negativamente a su estrategia para que puedan ser gestionados de forma proactiva durante todo el proyecto. Por ltimo, no slo se centran en el importante esfuerzo que se requiere para aplicar y extender el sistema ERP. Aunque esto podra tomar entre 12 meses y 10 aos, la inversin en ERP no termina ah. Gartner recomienda que los sistemas de registro debe tener una vida prevista de 10 a 20 aos, y una gran parte de cualquier implementacin de ERP son sistemas de registro. Por lo tanto, una gestin proactiva del ciclo de vida del sistema es crucial para asegurar el mejor retorno de la inversin en el ERP. Evidencia Para el sondeo se hace referencia de 186 empresas, esta encuesta se realiz en el otoo de 2009 para los clientes de ASUG, SAP y AMR Research. Despus de la eliminacin de las respuestas incompletas, 186 encuestas tiles mantenidos. Para el sondeo se hace referencia en la percepcin de las interfaces de usuario, este estudio por primera vez se llev a cabo como una encuesta en lnea en mayo de 2010 para dos semanas, tiempo en el que se recogieron 34 respuestas. El pblico objetivo eran miembros de TI de las empresas lderes (EITL): aplicaciones (SAP) que haban votado para cubrir el tema de la interfaz de usuario de SAP en el EITL ms reciente: aplicaciones (SAP) encuesta tema miembro.