Control de Proyectos_El Valor Ganado y Sus Extensiones_1ra Parte

CONTROL DE PROYECTOS: EL VALOR GANADO Y SUS EXTENSIONES (I) Ing° MGC Marino Martínez M.

(CIV 16800, PMI 1439168) marinomm@gmail.com Introducción.- Estrada (2011) presentó y describió de forma general y breve un Sistema Gerencial útil para medir el trabajo realizado y la gestión del mismo en los proyectos de construcción, que se definió como la Técnica del Valor Ganado, TVG. Se pretende en este artículo dar la definición de algunos términos relacionados con la técnica y explicar la forma de aplicar dicha metodología a tales proyectos, de manera de promover la utilización de la misma en forma masiva en nuestro medio. Vale comentar que la Gerencia del Valor Ganado (de aquí en adelante designada EVM por sus iniciales del inglés Earned Value Management), es considerada como una herramienta de punta en la Gerencia de Proyectos, si bien su introducción en la misma data de 1962, cuando la NASA desarrollaba los proyectos Saturno y Apolo en la carrera espacial. Ello es debido a que a nivel internacional no se aplica de manera universal en la profesión, incluso en los Estados Unidos que fue donde nació, aun cuando existen normas que la regulan (ANSI/EIA 748-B) y directrices que obligan, o casi, a su aplicación en contratos para la ejecución de proyectos gubernamentales en países como el ya citado, Australia, Inglaterra, Japón y Suecia, entre otros. La EVM es una herramienta poderosa que permite a la gerencia y a otros actores clave de los proyectos, la visualización del status de los mismos a lo largo de su ciclo de vida y, en consecuencia, a gestionarlos más eficientemente. Así mismo, ayuda a la gerencia a tomar decisiones tempranas relativas al alcance, costo y recursos de los proyectos sobre la base de evidencias objetivas y, como resultado, ayuda de forma efectiva en su control. En su forma original se utilizó para evaluar el desempeño de los proyectos y pronosticar su costo a la terminación. En general no se utilizaba para estimar el tiempo necesario para finalizar el proyecto ni para pronosticar su fecha de terminación, pero extensiones que se han desarrollado recientemente, tales como la Duración Ganada (DG) permiten usar la misma data obtenida de su aplicación con ese propósito. Este último concepto permite que las métricas de la EVM se transformen para mejorar la evaluación del desempeño, obteniendo métricas de tiempo con las que se puede pronosticar la duración necesaria para completar los proyectos. La aplicación de la EVM a lo largo de los años ha demostrado ser una buena herramienta para el control de los costos de los proyectos y servir de alerta temprana para la toma de las acciones correctivas necesarias cuando se detectan desviaciones intolerables al respecto. De igual manera, sus extensiones han tenido un alto grado de aceptación entre los usuarios de la metodología original, quienes aseguran que con ellas la EVM puede mejorar el desempeño en costo y tiempo de sus proyectos. Elementos de la EVM.- La EVM integra los tres elementos críticos de la gerencia de proyectos, que se han denominado la Triple Restricción: el alcance, el costo y el tiempo. El primero representa la suma de productos y/o servicios a ser provistos por el proyecto (los entregables), el segundo se refiere al presupuesto establecido para su ejecución y el tercero contempla el plazo estimado como la duración de su programa de trabajo. La integración de dichos elementos se manifiesta con la

obtención, durante las fases de planificación y programación, de la Línea de Base o Curva de Inversión del proyecto, que no es otra cosa que la representación gráfica de la inversión acumulada de recursos del mismo (en el eje vertical) contra el tiempo (en el eje horizontal). Debe aclararse que al considerar los recursos a invertir en el proyecto los mismos pueden ser económicos (Bs) o humanos (HH) indistintamente. Para realizar el control del proyecto, se requiere del monitoreo y la evaluación periódica de los gastos actuales realizados en su ejecución, así como la cantidad de trabajo realizado (expresada en unidades de costo o recursos). Para determinar la eficiencia de costos se compara cuanto se ha gastado con cuanto se planificó gastar para ejecutar el trabajo que se ha realizado. Para determinar el desempeño del tiempo se compara el monto de trabajo realizado con el que se había programado realizar durante un lapso dado. Para realizar las comparaciones se calculan variaciones de costo, VC, de ejecución, VEj y de tiempo o programa, VT, así como índices de desempeño para el proyecto. En la figura 1 se pueden apreciar las variaciones mencionadas y las curvas de las que se obtienen, cuyos indicadores se señalan y definen a continuación: 1. Valor Planificado, VP: Es el monto de la Inversión acumulada prevista para el proyecto en una fecha dada. El VP total del proyecto es el Presupuesto a la Terminación, PAT. Representa a la Línea de Base. 2. Valor Ganado, VG: Es el valor del trabajo realizado a una fecha dada medido en términos del presupuesto, es decir en términos del recurso estimado para la ejecución del trabajo hecho. Se calcula como el producto del porcentaje de trabajo realizado por su VP (VG = %TR x VP). Por supuesto, el VG al final del proyecto (en su fecha estimada de terminación, FET) es igual al PAT. 3. Costo Real, CR: Es el total del recurso realmente gastado para poder ejecutar el trabajo realizado. Cuando se dice gastado, hay que tomar en cuenta no sólo lo desembolsado sino también lo comprometido para ejecutar el trabajo.
INV ACUM

PAT VP

CR VC VEj

VT

VG TIEMPO HOY FET

Fig. 1.- Elementos de la EVM: VP, VG, CR, VC, VEj y VT (HOY es la fecha de corte o Control)

La curva de VP representa el presupuesto del proyecto obtenido de su programa de trabajo y permite determinar para cualquier fecha cuál es la inversión acumulada prevista, simplemente entrando a la curva desde el eje de tiempo y leyéndola en el eje vertical. O bien, entrando a la curva desde el eje de la inversión, permite leer en el eje horizontal la fecha para la cual aquella está prevista. La curva de CR se construye a medida que se va desarrollando el proyecto, con el simple dibujo del valor realmente invertido para ir realizando el trabajo, a medida que el mismo se ejecuta. Queda por hablar de la gráfica del VG. El concepto del VG es quizás lo más difícil de entender de la metodología y resulta de determinar el valor presupuestado de las actividades que se van ejecutando a lo largo del desarrollo del proyecto, independientemente de cuánto realmente es el costo del trabajo. Para explicarlo, supóngase que se ha estimado que el costo previsto para una actividad es de 8.000 unidades de recursos (Bs u HH). En una fecha dada la ejecución de dicha actividad se determina en un 62%, por lo que el VG para la misma en ese momento será de 8.000 x 0,62 = 4.960 unidades de recursos, indistintamente de cuanto haya costado ejecutarla, que podría haber sido más, menos o lo mismo, en cuyos casos habríamos obtenido un sobrecosto, un ahorro, o estar dentro del presupuesto, respectivamente. Obviamente el VG del proyecto será la suma de los VG parciales de cada una de las actividades del mismo. Para ilustrar el concepto véase la figura 2, donde se calcula el VG de cada actividad según su definición y el correspondiente al proyecto como la suma de los de las actividades:
ACTIVIDAD COSTO ESTIMADO 20.000 P E R Í O D O S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A ACTIVIDAD VALOR GANADO 10.000 P E R Í O D O S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A

EJECUCION = 50%

B

20.000

B

4.000

EJECUCION = 20%

C TOTAL

16.000 56.000

C TOTAL

6.400 20.400

EJECUCION = 40%

HOY
P E R Í O D O S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ACTIVIDAD

VALOR GANADO 10.000

P E R Í O D O S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ACTIVIDAD

COSTO REAL 9.900

A

EJECUCION = 50%

A

EJECUCION = 50%

B

4.000

EJECUCION = 20%

B

5.500

EJECUCION = 20%

C TOTAL

6.400 20.400

EJECUCION = 40%

C TOTAL

7.400 22.800

EJECUCION = 40%

HOY

HOY

Fig 2.- Ilustración del concepto del VG y su comparación con el de CR

Se puede ver en la parte superior de la figura que para el tercer período del proyecto, de acuerdo al programa y en el supuesto de distribución uniforme de los recursos en el tiempo, se debía haber ejecutado la mitad de la actividad A, con un consumo de recursos de 10.000. Igualmente, las actividades B y C se deberían haber ejecutado en 25 y 20% respectivamente, consumiendo 5.000 y 3.200

recursos cada una, para un VP para el proyecto a esa fecha de 18.200. En realidad, a la fecha de corte (HOY) se han ejecutado el 50% de la actividad A, el 20% de la B y el 40% de la C. Como el estimado de la actividad A fue de 20.000, su VG para esa fecha es de 20.000 x 0,50 = 10.000, igual al previsto. De la misma manera se calculan los VG para las actividades B y C, obteniéndose 4.000 y 6.400 respectivamente, lo que en definitiva arroja para el proyecto un VG de 20.400, mayor que el VP previsto a la fecha, lo que indica un adelanto (dado por el adelanto de C que supera al retraso de B). En la parte inferior de la figura se puede observar que los CR de ejecución fueron de 9.900 para A, de 5.500 para B y 7.400 para C, para un CR total de 22.800, que representa 2.400 de aumento del costo para el proyecto a esa fecha al comparar el CR con el VG, ya que los sobrecostos de B y C superan al ahorro de A (nuevamente CR vs VG). Obsérvese que aun cuando el concepto del VG es lo más difícil de entender de la metodología, sin embargo es muy sencillo una vez que se comprende. Por otro lado, en la explicación del párrafo anterior (aunque no explícita sino tácitamente) se presentó el concepto de la Variación de Costo, VC, definida en la EVM como VC = VG – CR y que para ser favorable (ahorros) debe ser positiva, es decir que se ejecuta obra de un valor dado (VG) por menos costo. De la misma manera, cuando el CR es mayor que el VG, la VC es negativa e indica que se ejecuta obra de un valor dado a un costo mayor, representando la ocurrencia de un sobrecosto. Al igual que se tiene una VC, también se puede calcular lo que se denomina Variación de Ejecución, VEj, que muestra la diferencia entre el trabajo realizado y el que ha debido haberse ejecutado. La VEj se define como VEj = VG – VP, siendo positiva cuando el trabajo realizado a un VG dado es mayor que el previsto o planificado a un valor VP, representando un adelanto. De igual manera, si el VG es menor que el VP, significa que la ejecución ha sido menor que el trabajo que se ha planificado a la fecha y existe un retraso en el proyecto. También se observa en la Fig 1 otra variación, la Variación de Tiempo, VT, que resulta de la diferencia entre las fechas en que el VP ha debido ser igual al VG al corte cuando se hace el control y la de HOY (VT = FECHAVP=VG – HOY). Cuando el VG es menor que el VP la VT es negativa y representa un retraso, como ya se indicó en la VEj. Por el contrario, si el VG es mayor que el VP, la VT es positiva y se tiene un adelanto. Aun cuando históricamente se han propuesto diferentes fórmulas para calcular la VT, los resultados de las mismas no han sido satisfactorios y su valor sólo se podía medir gráficamente. Con el desarrollo de la extensión a la EVM de la Duración Ganada, DG, hoy en día la VT sí se puede calcular analíticamente de manera satisfactoria, como se verá en un artículo futuro. Para evaluar el desempeño en la ejecución del proyecto se pueden calcular dos índices muy interesantes, el Índice de Desempeño de Costos, IDC y el Índice de Desempeño de Ejecución, IDE. Las expresiones analíticas para su cálculo son VG VG las siguientes: IDC  e IDE  y sus valores ideales deben ser 1. El CR VP primero indica cuánto trabajo se ha ejecutado por unidad de recurso gastada

(eficiencia de los recursos) y se puede considerar bueno hasta un valor mínimo de 0,95. El segundo indica cuánto trabajo se ha realizado del planificado a ejecutar en un lapso (la eficiencia de ejecución del programa). Un aspecto que se debe destacar es que las Variaciones se calculan en términos de recursos, lo que resulta muy adecuado para la VC pero de un significado ambiguo y no claro para la VEj (¿un adelanto o retraso de X Bs o de Y HH?). Por otro lado, los Índices se calculan sobre la base de valores de recursos, lo que ocasiona que a medida que se va finalizando el proyecto el VG tiende al PAT (VP al final del proyecto), lo que ocasiona que aun cuando el IDC tiene un comportamiento racional, los proyectos de mala ejecución siempre se terminan con VEj = 0 e IDE = 1, se hubiere obtenido el retraso que fuere, dando la ilusión de un proyecto exitoso. Esta ha sido la causa del por qué la EVM sólo se utilizaba para el control de costos y no el de tiempos de ejecución. Nuevamente la extensión de la DG ha resuelto ese problema. Una vez que se tienen los indicadores (métricas) de desempeño del proyecto a la fecha de control, corresponde entonces hacer las proyecciones a su terminación. En la figura 3 se muestra la proyección de las curvas de VG y CR a la terminación del proyecto, así como otras métricas que son de utilidad, llamando la atención sobre el hecho de que a la culminación, la ordenada máxima del VG será el PAT.
INV ACUM

EAT

VAT FF PAT FR

CR VP

TF VG

VFT TIEMPO HOY FET FPT

Fig 3.- Proyecciones a la terminación del proyecto: EAT, FPT, VAT y VFT

Como a la fecha de HOY el VG se ha mantenido consistentemente por debajo del VP, representando retraso en la ejecución, es de esperar que el proyecto termine tardíamente. Por ello la Fecha Pronosticada de Terminación, FPT, es mayor que la Fecha Estimada (Planificada) de Terminación, FET. Ello, o un adelanto

previsto, ocasiona que se presente una Variación de la Fecha de Terminación, VFT, que se puede calcular como FET – FPT. Nuevamente valores negativos de la variación son adversos (retrasos), mientras que los positivos son deseables (adelantos). Similarmente, el CR ha estado por encima del VG, indicando sobrecostos, por lo que se espera que el proyecto culmine a un costo Estimado a la Terminación, EAT, mayor que el presupuesto previsto originalmente (PAT), de donde se origina la denominada Variación a la Terminación, VAT, que se calcula como PAT – EAT. Al igual que antes, valores negativos representan sobrecostos previstos, mientras los ahorros quedan representados por variaciones positivas. El cálculo del EAT se realiza con una fórmula empírica, con cuya utilización se han obtenido resultados muy satisfactorios a lo largo de los años, a saber: PAT  VG Tan buenos resultados ha producido la aplicación de EAT  CRHOY  IDC esta ecuación que cuando el gerente del proyecto señala un EAT menor al obtenido con la fórmula, debe explicar en que se fundamenta para ello. En la figura 3 se pueden observar otras métricas de interés, a saber: TF, Trabajo Faltante por realizar a la fecha de corte, FR, Fondos Remanentes o lo que queda HOY del Presupuesto originalmente estimado y FF, Fondos Faltantes que se requieren para terminar el proyecto. Para calcularlos se usan las siguientes PAT  VG . A los FF expresiones: TF = PAT – VGHOY; FR = PAT – CRHOY y FF  IDC también se les llama Estimado para Terminar, EPT. Puede verse entonces que PAT  VG TF EAT  CRHOY   CRHOY   CRHOY  EPT . IDC IDC Ejemplo de aplicación.- Se aplicarán los conceptos desarrollados para la fecha de corte del ejemplo ilustrado en la figura 2 (HOY = 3), con el fin de ilustrar la sencillez de la metodología y la calidad de la información que se puede derivar de la misma, en la forma de un breve Informe de Gerencia. VP3 = 18.200 VG3 = 20.400 CRHOY = 22.800 Estos valores salen de la figura 2 y/o de su explicación en el párrafo a continuación de la misma. • VEj = 20.400 – 18.200 = 2.200 > 0 indicando adelanto en la ejecución. • VC = 20.400 – 22.800 = – 2.400 < 0 indicando sobrecosto en el proyecto. La VT no se puede determinar por no tener las gráficas de VP y VG del ejemplo. 20.400 IDC   0,89 Por unidad de recurso gastado se han ejecutado 0,89 de trabajo 22.800 20.400 IDE   1,12 Por unidad de recurso estimada se han realizado 1,12 de trabajo 18.200 TF = 56.000 – 20.400 = 35.600 Faltan 35.600 unidades de recurso por ejecutar. 35.600 EAT  22.800   62.800 VAT = 56.000 – 62.800 = – 6.800 0,89 Se estima terminar el proyecto a un costo de 62.800 unidades de recurso, que representan un sobrecosto de 6.800 unidades •

Los valores de FPT y VFT se obtienen aplicando la DG, lo que como ya se dijo se desarrollará en un artículo futuro. A continuación se presenta un breve Informe de Gerencia que refleja el status del proyecto a la fecha, en el cual los valores VP, VG, CR, VEj, VC, TF, EAT y VAT se indican en unidades de recurso (UR) y en porcentaje del presupuesto original PAT. Informe de Gerencia.- A la fecha se tenía previsto realizar un trabajo de 18.200 UR (32,5%) y se han ejecutado 20.400 UR (36,4%), lo que representa un adelanto de 2.200 UR, equivalentes al 3,9% El costo de ejecución respectivo ha sido de 22.800 UR (40.7%), lo que representa un exceso a la fecha de 2.400 UR, equivalentes a un sobrecosto del 4,3% Falta por ejecutar un trabajo de 35.600 UR, que representa el 63,6%, el cual se estima realizar a un costo de 40.000 UR (71,4%) para un estimado final de 62.800 UR, que representan un exceso de 6.800 UR, un sobrecosto final del 12,1%. Se estima finalizar el proyecto en la fecha FPT, que representa un (atraso/adelanto) de VFT, equivalente al p% de la duración originalmente programada. Como se puede ver el Informe es muy conciso y suministra toda la información requerida para que la gerencia y los actores clave estén informados de lo que en definitiva les interesa, que es el status del proyecto a la fecha. Conclusión.- Se ha presentado la EVM, una herramienta muy útil en la Gerencia de Proyectos, que usa una matemática sencilla para la obtención de indicadores del status y desempeño de los proyectos, resultando en valores aproximados que son de gran ayuda para la alerta temprana de la ocurrencia de desviaciones intolerables y permiten la toma de acciones correctivas a tiempo para encauzar la ejecución de tales proyectos dentro de los parámetros originalmente planificados. Igualmente permite la preparación de reportes de control concisos y precisos, para conocer el status y desempeño de ejecución de los proyectos en que se aplica. Bibliografía.- Estrada, Pedro (2011). Sistema Gerencial basado en la Técnica del Valor Ganado. SÍSMICA Magazine, N° 1, Octubre, pp 6-7. Navarro, Diego (2006). Seguimiento de Proyectos con el Análisis del Valor Ganado. Documento descargable en versión pdf, disponible en: http://direccionproyectos.blogspot.com/search?updated-min=2006-0101T00:00:00%2B01:00&updated-max=2007-01-01T00:00:00%2B01:00&maxresults=42 Localizable en la entrada N° 4 del 26 de Noviembre, bajo el artículo “Seguimiento de Proyectos con el Análisis del Valor Ganado (y 13): epílogo”, en la cuarta línea del artículo, link “documento” en anaranjado. (Consultado el 28 de Mayo de 2012). Se recomienda ampliamente la lectura de este artículo, en el que se presenta excelentemente la matemática de la EVM y de su extensión, la DG.

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