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LA CAPACIDAD DE GOBERNAR EN ORGANIZACIONES COMPLEJAS Los acuerdos, la tensin creativa y tolerancia a la diversidad

Jorge Etkin

1. Perspectivas en el anlisis de la complejidad. Las organizaciones pueden analizarse considerando sus distintos niveles de complejidad, tanto para explicar su funcionamiento como para evaluar las formas de gestin adecuadas a una realidad donde se cruzan factores relacionados con lo econmico, poltico y social. En lo interno, la complejidad refiere a problemas derivados de la rigidez en las estructuras, las diferencias entre subculturas, la trama de poder y la diversidad de fines de los integrantes. En lo externo tiene que ver con la turbulencia y adversidad en los mercados, los cambiantes escenarios polticos, la renovacin en la tecnologa y las nuevas demandas de la poblacin. Factores que se expresan como contingencias o perturbaciones que llevan a la inestabilidad y el cambio no planeado en la organizacin. Son realidades donde el orden convive con el desorden, la credibilidad con la desconfianza, la disciplina con la creatividad, los rasgos culturales con las adaptaciones que exigen las estrategias competitivas, las lneas de autoridad con los procesos informales de liderazgo, las especificaciones de la tarea con los sentimientos personales. Un ejemplo es la creciente presin de las medidas de racionalizacin sobre la subjetividad o motivacin del personal. Tambin los procesos de delegacin sin la debida capacitacin. O la exigencia de mayores resultados con menores recursos. Lo complejo no solo es lo emergente sino la dualidad en los procesos, las presiones contradictorias. Efectos que no siempre son negativos, porque las tensiones son un factor que moviliza las decisiones de renovacin. Pero tambin traen divergencias no deseables y un clima de duda o ambigedad que la Direccin debe superar. Nos proponemos estudiar la realidad compleja y su impacto sobre la estabilidad y crecimiento de la organizacin. El tema no refiere a errores en la conduccin, problemas de diseo o insuficiencia de recursos. Refiere a la ambigedad derivada de las fuerzas duales que operan en la misma organizacin. La incertidumbre en el entorno y las dualidades en los procesos internos pueden ser oportunidades para innovar, como tambin problemas para la cohesin y calidad de vida en la organizacin. No todas las organizaciones viven la misma experiencia en cuanto la complejidad. Ello tiene que ver por caso, con la capacidad para establecer condiciones o influenciar las reglas de juego en su entorno (corporaciones). Pero an en un entorno previsible, la diversidad de fines en lo interno origina luchas por la apropiacin de recursos o por la ocupacin de espacios de poder en la organizacin.

La complejidad tiene connotaciones positivas y negativas, segn los criterios o el marco de referencia del analista. Puede verse como un ambiente que permite el desarrollo de una capacidad flexible, adaptativa y favorable al cambio. Por otro lado la incertidumbre, las tensiones y oposiciones tambin llevan a un ambiente donde se instala lo ambiguo, inestable o poco previsible, y por lo tanto de difcil conduccin. En trminos de E. Morin (1994) la pregunta es: cmo integrar en las empresas las libertades y los desrdenes que pueden aportar adaptabilidad e inventiva, pero tambin llevar a la descomposicin y desaparicin de la organizacin?. La complejidad no es una problemtica que refiera al sistema tecnolgico o los propsitos de la organizacin, sino que destaca la cuestin de las estructuras y procesos que generan avances y retrocesos al mismo tiempo. La usina nuclear presta un servicio necesario pero que tambin contamina el medio y pone en peligro a la poblacin. En un laboratorio cierta complejidad se relaciona con la adiccin que deviene del consumo de los medicamentos (contraindicaciones). En una empresa familiar vemos la complejidad en el dilema de la sucesin del fundador, donde est en juego no solo el mapa de poder sino tambin la propia identidad de la organizacin. Avanzaremos en el tema no solo con fines de anlisis sino tambin para proponer medidas que permiten a la Direccin moverse en un ambiente complejo. Polticas y medidas que en este trabajo consideramos parte de la funcin de gobierno en las organizaciones. De todos modos, la complejidad tiene ciertos elementos que se reiteran (como la incertidumbre y las contradicciones) pero las fuentes de las perturbaciones son diversas. Al respecto, existe ms de una explicacin y diferentes propuestas, algunas orientadas hacia la tecnologa, otras hacia los factores de orden social y cultural. La idea de complejidad es susceptible de varios enfoques segn las variables de la organizacin (estructura, procesos, sistemas de gestin), como tambin los factores de contexto que se toman como referencia para el anlisis. A continuacin veremos algunas perspectivas importantes sobre el tema. 2. Estructura dual, objetivos mltiples, posiciones diversas. Un primer enfoque de la complejidad es de carcter formal y tcnico. Refiere a un tipo de estructura complicada, difcil de coordinar y controlar desde la Direccin. Desde esta perspectiva, R. Hall (1996) explica la complejidad de las instituciones que prestan mltiples servicios para diferentes espacios, poblaciones o mercados cambiantes, que utilizan distintos criterios para dividir el trabajo (producto, proceso, funcin), con diversidad de profesiones, en reas y oficinas con tareas propias, elevada cantidad de niveles jerrquicos, que incluyen funciones centralizadas y otras delegadas o dispersas, con complicados circuitos de comunicacin destinados a enlazar las unidades de la estructura formal. Si vemos la estructura como red de relaciones posibles (no solo como lazos fijos), en este

enfoque la complejidad refiere a la extremada cantidad de interacciones e interferencias entre un nmero muy grande de funciones y tareas en la organizacin. El enfoque formal de la complejidad refiere a organizaciones tales como un ministerio, corporacin o universidad. Tanto por razones de tamao como por la diversidad de prestaciones y de criterios de especializacin utilizados en la estructuracin de actividades. Donde las estructuras son determinantes. Esta complicada trama de relaciones deriva en los problemas de gestin burocrtica, la superposicin de funciones y lentitud en los procesos. En estas formas de organizacin las demandas de adaptacin al medio, las necesidades y capacidades humanas llevan a las prcticas no oficiales, las normas de grupo y procesos de liderazgo que no estn previstos en el orden formal y difieren de lo planeado en la cspide. La brecha entre lo establecido y la organizacin informal puede ser funcional a ciertos objetivos, pero tambin lleva a la duplicacin en las tareas, ambigedad en las relaciones e indefinicin en las responsabilidades. Desde lo formal la complejidad se intenta resolver con nuevos modelos de estructuracin. Como la creacin de unidades para coordinar polticas, la gestin de proyectos, el diseo en forma de matriz, el trabajo en equipo, la mayor autonoma en las funciones a travs de unidades ejecutoras o de negocios. No hay la mejor forma, porque ella acompaa las condiciones en que opera la organizacin. En especial se destaca el peso de la inestabilidad ambiental sobre las formas internas. En este marco H. Mintzberg (1984) aporta la idea de configuraciones estructurales segn la cual formas efectivas son aquellas que reconocen las propias capacidades, la tecnologa, las fuerzas internas y otros factores de contingencia que actan en y sobre la organizacin. Un segundo enfoque sobre complejidad refiere a la cuestin de los mltiples y cambiantes objetivos de orden econmico, social y poltico, no siempre congruentes entre s. Se utiliza el concepto de decisin para destacar que los gerentes no aplican un plan o una funcin predefinida sino que resuelven situaciones no estructuradas. Ellos eligen entre cursos de accin que tienen efectos dispares sobre la organizacin. El enfoque de la diversidad de intereses destaca las consecuencias no buscadas, pero tambin inevitables de las decisiones directivas. Son dualidades derivadas de los mltiples criterios disponibles (con sentidos diversos) para resolver problemas, la informacin insuficiente, el peso de las valoraciones de orden personal (la subjetividad) y la bsqueda simultnea de metas que no siempre son complementarias. Respecto de la racionalidad y la ambigedad en los objetivos, en otra obra (J.Etkin, 2003), hemos destacado que los directivos tambin deben considerar las condiciones planteadas en los acuerdos constitutivos, los fines de distintos grupos de influencia al interior de la organizacin y las demandas ambientales. Por caso,

los objetivos de calidad en el producto requieren ciertas materias primas y maquinarias, pero ello impacta sobre la inversin y los costos de fabricacin (que tambin se intentan reducir). El rating buscado en la televisin (objetivo comercial) suele atentar contra la calidad de la programacin (objetivo cultural). En una residencia, la idea de cuidar a los ancianos choca con su libertad de movimientos. Los objetivos de motivacin del personal no siempre son compatibles con las exigencias de una productividad creciente. En esta realidad, resolver problemas es hallar un punto de encuentro entre distintas metas, donde todas estn representadas pero ninguna optimizada. En su Teora de la Organizacin, March y Simon (1961) analizan las razones que impiden optimizar las conductas decisorias y que slo permiten satisfacer (no lograr) los objetivos mltiples e incongruentes del sistema. Plantean la compleja e inevitable incertidumbre y relacin entre la objetividad (normas) y la subjetividad (motivaciones) llevan a la racionalidad limitada de los gerentes. Es decir, los gerentes simplifican a sabiendas que no pueden resolver la complejidad que los supera y atendiendo a sus lmites de tiempo. Esta racionalidad simplificadora refleja la necesidad y capacidad de los directivos para decidir en un marco de insuficiencias e imprecisiones. En cuanto a las propuestas, el enfoque habla de mejorar la programacin, avanzar en la expresin operativa de los objetivos, la formacin gerencial y los mecanismos de influencia sobre las premisas que sustentan el comportamiento gerencial. Se distingue entre programas de accin (rutinas) y decisiones o estratgicas. La estrategia como decisin de conjunto permite avanzar sobre las diferencias de significacin y la racionalidad limitada. Se define como una capacidad de explorar futuros y oportunidades, reingresar informacin sobre resultados y cambios en el entorno, y de ese modo permitir la revisin de las decisiones y la activacin de rumbos alternativos ante escenarios diferentes. Destaca la bsqueda de racionalidad en un ambiente incierto. Un tercer enfoque explica la complejidad como efecto de la diversidad de valores, intereses e ideologas en la misma organizacin, que coexisten en una relacin complementaria pero tambin opuesta. Ello por la diversidad de actores internos y externos que participan e influyen en la organizacin, tratando de avanzar con sus propios proyectos, ampliar sus espacios de poder y llegar a posiciones de gobierno. La organizacin no es vista como una asociacin con objetivos comunes sino como un espacio donde la direccin intenta articular los proyectos sostenidos por distintos grupos de inters e influencia, internos y externos. Segn Ch. Perrow (1990), la organizacin necesita coordinar capacidades e intereses diversos y por lo tanto opera en un contexto negociado, un espacio sujeto a las presiones de la trama de poder vigente. El enfoque de la diversidad y divergencia destaca la influencia de las subculturas internas, con diferentes ideas sobre lo necesario y deseable en la organizacin. Realidad compleja que se manifiesta en procesos y relaciones opuestos como: racionalidad-subjetividad, individuo-organizacin, racionalidad-subjetividad, ordencreatividad, identidad-estrategia, colaboracin-competencia. Relaciones no

complementarias que llevan hacia situaciones de inestabilidad y cambio no planeado de la organizacin. La complejidad vista desde este enfoque de carcter dialctico, destaca la existencia de crisis derivadas de excesos de racionalidad y tambin de represin de los factores que hacen a la subjetividad de los comportamientos (como la motivacin, identidad o compromiso). En el plano de la propuesta, el enfoque se orienta hacia la actitud de negociar, debatir y acordar, para evitar el pensamiento hegemnico o la fuerza excluyente de la racionalidad dominante. En su obra clsica sobre organizaciones modernas, A. Etzioni (1965) seala que en toda organizacin se llega a un punto donde bienestar y eficiencia dejan de sostenerse mutuamente y ello representa un dilema que debe afrontarse reduciendo los efectos indeseables y mejorando la satisfaccin de las necesidades. Esta ponderacin para lograr nuevos acuerdos, requiere amplitud de mirada y criterios propios de un gobernante. El enfoque poltico de la complejidad marca la necesidad de una conduccin inteligente y responsable que busca un marco de referencia compartido y puntos de encuentro frente a la diversidad interna, como tambin la adecuada sintona social con las demandas del medio ambiente. Plantea entonces la necesidad de un buen gobierno, no slo una direccin eficaz. 3. Las brechas entre el planeamiento y la autoorganizacin. Cada una de las versiones presentadas, aporta una mirada de los factores que confluyen en la compleja realidad de la organizacin con sus dilemas estructurales. Una realidad en la cual coexisten factores de orden econmico, poltico y social. Dichos enfoques tambin ofrecen propuestas sobre nuevos cursos de accin para superar los factores de inestabilidad o bien orientarlos en un sentido constructivo. En forma resumida, los factores que hacen a la complejidad en una organizacin son: a) el grado de incertidumbre en las variables ambientales que influyen sobre las polticas y estrategias de la organizacin, b) la falta de congruencia entre los objetivos mltiples, las dualidades y tensiones en la estructura y en los procesos internos, c) las oposiciones de intereses entre individuos y grupos en la misma organizacin, como tambin las relaciones de adversidad con otros actores en el entorno. La complejidad refiere a dilemas propios de la organizacin, factores de orden estructural que llevan a consecuencias indeseables, y dualidades en las polticas de empresa. Por caso, la creciente presin en el sentido de buscar mayores niveles de eficacia productiva tiene efectos negativos sobre el ambiente de trabajo y la calidad de vida en la organizacin. La incorporacin de nueva tecnologa que aumenta la eficiencia suele tambin traer desempleo y malestar social en la organizacin. La complejidad ensea que no alcanzan con los criterios racionales de eficiencia y eficacia para el desarrollo sustentable (autnomo) de la organizacin. En tanto existen fuerzas o procesos opuestos como parte de la

misma organizacin, la tensin es inevitable. Por ejemplo entre los rasgos de identidad (como una construccin interna) y los contenidos de los planes estratgicos (la adaptacin al entorno). La complejidad refiere a la necesaria coexistencia del orden y el desorden, relacin que en trminos de Dee Hock (2003), conduce a la llamada organizacin cardica. Este concepto destaca la existencia de procesos de renovacin que se movilizan desde la tensin creativa. De modo que conducir una organizacin no es solo articular esfuerzos o definir un rumbo compartido sino enfrentar el dilema de las decisiones que tienen efectos a la vez positivos y negativos sobre la continuidad, estabilidad y crecimiento de la organizacin. Utilizando la metfora de la navegacin, es como el navo (organizacin) que intenta sostener un rumbo en un ambiente turbulento, con vientos cruzados y tambin con grupos internos que frente a la adversidad, adoptan posiciones diversas sobre la ruta a seguir. En este sentido, los textos de conduccin hablan de navegar la complejidad (A, Battram, 2004). Es una realidad diferente a una orquesta que responde a un director, donde los msicos siguen una partitura y el pblico asiste a la funcin esperando que se cumpla un programa por todos conocido. La relacin entre gobernabilidad y complejidad no slo implica adecuar la estructura y el sistema de gestin a los factores de contingencia, para mejorar rendimientos. Es ms que reconocer la influencia de las caractersticas del contexto y la tecnologa sobre el diseo de la organizacin y los modos de conduccin. En cuanto a las formas de organizacin, en el mencionado estudio de H. Mintzberg (1984), el autor sostiene que la estructuracin efectiva requiere una consistencia entre los parmetros de diseo y los factores de contingencia. Se refiere a factores tales como la hostilidad y diversidad del entorno, el tamao y propiedad de la empresa. El anlisis de la complejidad advierte que una estructura efectiva (en resultados visibles) tambin puede afectar el ambiente de trabajo, y desde all poner en riesgo la continuidad y el crecimiento de la organizacin. La visin desde la realidad social de la organizacin, destaca los procesos de autonoma o de autoorganizacin. Estos procesos sociales refieren a la dinmica de grupos internos, con sus acuerdos, normas y relaciones, los cuales movilizan la propia estructura en la que ellos funcionan. De manera que la estructura real o emergente est en surgimiento continuo, en un sistema socio-tcnico. No un sistema determinado desde el planeamiento y la jerarqua. La realidad es compleja por la influencia de las necesidades, expectativas e imgenes socialmente construidas, y por lo tanto no es programable o manejable desde la direccin. Esta visin de la complejidad se relaciona con el concepto de organizacin como sistema viviente (De Geus, 1998), el cual destaca la capacidad del propio sistema para recrear las condiciones necesarias para lograr continuidad y adaptacin a los cambios ambientales.

Desde la mirada del sistema viviente, la organizacin es un tejido social con procesos articuladores, defensivos y de adaptacin que mantienen la cohesin y la continuidad de los grupos y el conjunto en un entorno cambiante. Es una visin de sistemas porque enfatiza en las relaciones e interaccin de las partes, orientadas por propsitos de conjunto. Relaciones que se construyen en el marco de la organizacin, sin someterse al orden establecido, porque surgen de la realidad construida en grupos. Lo viviente refiere a los procesos de adaptacin y aprendizaje derivados de la experiencia e interaccin social, no de planes de capacitacin formal. Hay un reconocimiento de la subjetividad de la organizacin, que se expresa en forma de sentimientos, imgenes, smbolos, valores y creencias compartidas. La subjetividad tambin se reconoce en el concepto de Gerencia Social (B. Kliksberg, 1996), como modo de gestin que enfrenta los dilemas humanos del determinismo y la burocracia. La gerencia social promueve el capital social de la organizacin, expresado en la capacidad de trabajo en equipo, sobre la base de principios de equidad, solidaridad y valores ticos. 4. Medidas de gobierno y decisiones gerenciales. La complejidad lleva a reconocer que, an cuando exista alguna congruencia entre las formas de organizacin y el contexto (adaptacin al mercado, incorporacin de nueva tecnologa), tambin hay dualidades y tensiones internas que resolver. Por ejemplo, la necesidad de actitudes creativas requiere incorporar y tolerar diversidad de posiciones y conocimientos, es decir, cierto desorden creativo. Por su parte, la gobernabilidad implica afrontar y resolver las posibles injusticias o exclusiones derivadas del orden establecido. De modo que los factores del entorno (como contingencias) pueden llevar la empresa al borde de su ruptura. Esto ocurre cuando la empresa se adapta pensando solamente en trminos de las relaciones de produccin y direccin por resultados. En ese borde o situacin lmite, la estructura se hace adaptativa. A esta forma de estructura se llega por efecto de la delegacin, la ampliacin de los roles laborales, la flexibilizacin de las relaciones mediante contratos transitorios, los enlaces laterales (redes). Como resultado, la organizacin pierde rigidez, incorpora la idea de transicin, las relaciones estn en proceso de cambio. Pero tambin el clima de trabajo suele incluir cierta dosis de temor, ansiedad e injusticia. Una empresa en el borde crea presiones muy fuertes sobre el personal, con pocas expectativas de futuro ya que la empresa no puede asegurar el empleo. Es importante entonces evaluar cunto hay de exigencia e imposicin en los sistemas de gestin, y cunto de mecanismos participativos que legitiman al gobierno a travs de alguna forma de acuerdo. La gestin de la complejidad tiene consecuencias sociales importantes. Algunos problemas en las organizaciones admiten soluciones satisfactorias que son definidas aplicando criterios objetivos de racionalidad instrumental o finalista. Como las cuestiones de nuevo equipamiento, o cambio en los mtodos y

procedimientos orientados hacia el aumento en la eficiencia de los procesos productivos. Otras realidades se presentan como dilemas o contradicciones, por ejemplo entre la objetividad de los indicadores y la motivacin y expectativas de los individuos en el trabajo. Estas realidades requieren mtodos de concertacin y superacin, no slo de mejora en la gestin administrativa. Los proyectos de conjunto en la organizacin tienen complejidad en tanto deben considerar las demandas de grupos de inters e influencia que plantean caminos divergentes que requieren ser compatibilizados (en alguna medida). Desde la mirada de lo social, el concepto de complejidad advierte la necesidad de una conduccin responsable en el sentido de razonar sobre los efectos indeseables de la presin por una eficacia creciente. En este marco deben analizarse las diferencias entre gobernar y gerenciar. No para comparar mritos o priorizar entre profesiones, sino para mostrar la necesidad (y dificultad) de hacer compatible la diversidad de fuerzas, las diferentes posiciones y criterios que coexisten en la organizacin. No es solo advertir los lmites de la gerencia en las empresas competitivas, sino tambin explicar los contenidos de la capacidad de gobernar. En la realidad, las llamadas empresas competitivas, pueden presentar altos rendimientos y tambin estar al borde de la disociacin, la ruptura interna (prdida de cohesin) y del aislamiento externo. Esto por sus conflictos internos y la reaccin de la propia sociedad que las considera peligrosas, por caso cuando amenazan la ecologa. Son empresas que viven un delicado equilibrio entre el orden y el caos, entre la aceptacin de sus productos y la amenaza de sus competidores, entre las exigencias de clientes o usuarios y su reducida capacidad de compra, entre la presin de las reglas de la competencia y las tendencias hacia el monopolio. Tienen en ciernes problemas de (in)gobernabilidad y cada vez requieren mayores recursos para mantener sus posiciones de poder, al tiempo que ellas mismas contribuyen a construir un entorno amenazante. En el mundo de los negocios, la inestabilidad ambiental y la necesidad de resultados en un contexto muy luchado (ms que competido), lleva a diferentes formas de gestin, ms o menos responsables. Uno de los caminos ms transitados por la direccin en el entorno de la lucha competitiva, se basa en la presin para aumentar los rendimientos en el corto plazo, en buscar la mayor eficiencia y productividad. En la visin de la direccin por resultados predomina esta visin eficientista, la racionalidad econmica y el pragmatismo en las decisiones (el fin justifica los medios). Para esta gerencia es legtimo aquello que funciona, aunque su actitud tambin pone en riesgo la continuidad y el futuro de la propia empresa. Por el contrario, una organizacin inteligente y socialmente viable requiere una funcin de gobierno con acuerdos sobre objetivos prioritarios, que asegure cierto marco de estabilidad (cohesin) sobre el cual debatir las innovaciones, que atienda las legtimas demandas de la sociedad y defina proyectos de inters

general por encima de los enfoques parciales de los diferentes grupos de inters que actan en la organizacin. Una funcin trascendente que tambin es parte de la complejidad, por cuanto debe superar las propias tendencias a tomar decisiones solo para mantenerse en el poder. El gobernante debe superar los problemas del aislamiento en la gestin y la indebida supremaca de sus proyectos de orden personal.. El gobierno transita por un estrecho sendero, y para no salirse del camino correcto debe evitar la tanto la exagerada politizacin tanto como la sobredosis de eficiencia que proponen los modelos tecnocrticos. Esta necesidad es particularmente crtica en las organizaciones que prestan servicios esenciales a la sociedad, por ejemplo en el rea de la salud, la educacin, la justicia, la ecologa o el desarrollo de la comunidad. En su obra sobre la recreacin de corporaciones, R. Ackoff (1999) destaca la responsabilidad social de la organizacin y propone su funcionamiento como un sistema democrtico en donde todos los grupos de inters participen de manera directa o indirecta en la doma de decisiones que les afecten. La idea de la funcin de gobierno se caracteriza entonces por la posibilidad de representacin y participacin, reconociendo los derechos de los integrantes. No tomados como recurso humano, sino como una capacidad social comprometida con el desarrollo de la organizacin. 5. El buen gobierno y la unidad en la diversidad. Los conceptos de gobierno (como unidad de estructura), gobernante (la figura visionaria que conduce) y capacidad de gobernar (calidad de la decisin y aceptacin en el entorno) deben estar presentes tanto en el diseo de la organizacin como en el modelo de gestin. La idea es lograr un sistema sustentable, legitimado en la base y efectivo en las prestaciones. No es solo un avance en los mtodos, sino en los principios, un salto conceptual o cualitativo. La visin desde el gobierno implica dejar la explicacin convencional sobre objetivos y normas predefinidos, para pasar a una visin de la organizacin como un espacio donde hay acuerdos iniciales, pero tambin tensiones y divergencias. Ello deriva de las desigualdades y oposiciones que surgen en el funcionamiento de la organizacin, considerando la diversidad de fines o posiciones de los grupos constitutivos. Es buscar la unidad (de proyectos) en un ambiente de diversidad (tolerancia) . Hablamos de un salto cualitativo porque se concibe la organizacin desde otro esquema conceptual. Significa pasar del anlisis basado en una racionalidad instrumental (buscando eficiencia en los medios), a una discusin que refiere a las bases constitutivas, la legitimidad de los objetivos, su adecuacin a las demandas del contexto. En este nuevo esquema, los propsitos no son "dados" ni "establecidos" en un sentido jerrquico, porque requieren sustento interno y externo, no la imposicin desde la conduccin. A travs de un dilogo abierto

(transparencia) se requiere evaluar en qu medida los intereses o posiciones de los diferentes grupos que componen la organizacin estn adecuadamente representados a la hora de tomar las decisiones de poltica. La funcin de gobierno muestra diversos grados de efectividad, como tambin distinto sustento o reconocimiento en los grupos. Puede estar consolidada o cuestionada, ser creble o caer en el descrdito, estar capacitada o solamente voluntarista. Adems las unidades de gobierno, tambin tienen sus internas de poder, su debate ideolgico sobre las prioridades polticas. Esto lleva a una realidad que presenta avances y retrocesos simultneos por ejemplo, las polticas de ajuste llevan a racionalizar los recursos pero tambin traen desempleo. A partir de estas consideraciones es posible proponer ciertas formas de gestin de gobierno y criterios para evaluar sus resultados. A continuacin presentamos algunos criterios para la diferenciacin: a) la gestin efectiva y responsable, cuando los gobernantes cumplen tanto la misin social como los objetivos operativos de la organizacin. No es slo una cuestin de eficiencia y productividad. Es efectiva por cuanto no existen fisuras en el frente interno (cohesividad) y genera suficiente confianza en los actores externos (credibilidad). El gobierno a travs de sus polticas, con un criterio amplio, articula y monitorea las tareas de las unidades de operacin y atiende las legtimas demandas del contexto; b) la gestin reactiva o de corto plazo, que no fija una orientacin definida sino que va cambiando sus prioridades de acuerdo a las exigencias que plantean los distintos grupos de inters o de presin. En lugar de planear decisiones y fijar lneas de accin, el gobierno acta con respuestas frente al hecho consumado, reconociendo una realidad que no controla. Corresponde a ciertos entornos muy cambiantes, donde la prediccin o la anticipacin es complicada. El gobierno existe en el sentido que se reserva cierta funcin de arbitraje y fijacin lmites a los avances de los distintos grupos de inters. c) la gestin discursiva o declarativa, ms preocupada por hacer diagnsticos y por la continuidad de los propios directivos, que por fijar rumbos o resolver las demandas concretas que la organizacin debe enfrentar. Es una gestin meramente declarativa que no se concreta en decisiones. En los hechos ello representa un vaco de gobierno. Puede deberse a la falta de recursos, al peso de los grupos burocrticos o la insuficiente preparacin de los directivos para tomar decisiones de poltica; d) la gestin partidista, saturada por la excesiva politizacin de las decisiones, donde los gobernantes estn ms preocupados por las luchas internas y los equilibrios de poder entre diversidad de grupos influyentes, que por asegurar la prestacin de servicios en las condiciones requeridas por los clientes, usuarios o beneficiarios. Dado que las energas estn puestas en dirimir diferencias internas, no se tocan cuestiones de fondo, como los temas de equidad, desigualdad o exclusin social en la organizacin;

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e) la gestin dispersa, donde los distintos grupos de inters que estn representados en el gobierno se fracturan y optan por atender las cuestiones de poltica en reas especficas sin coordinacin entre s; es la imagen de la gestin desde mltiples centros de poder. Los sectores o unidades operativas pueden responden a distintos referentes polticos y actan en forma aislada. Tiene que ver con la asignacin de temas, sectores o recursos a distintos grupos de poder, como parte del acuerdo constitutivo de la organizacin. La evaluacin de las formas de gobierno debe considerar el entorno socio-poltico de la gestin, los productos de la organizacin, sus acuerdos constitutivos. La visin del sistema responsable responde a la idea del buen gobierno y las restantes muestran vacos o alguna forma de desgobierno. En la gestin discursiva la crtica es el sinsentido (de conjunto), faltan proyectos comunes y cada sector razona en trminos de sus propios intereses. En la gestin sectaria hay un contrasentido, las luchas internas llevan a decisiones que contradicen la misin y propsitos de la propia organizacin. La gestin reactiva es insuficiente, ms cercana a la conduccin que al concepto de gobierno. No tiene estrategias ni visin de futuro, considera lo urgente por sobre lo importante. En otra obra (J. Etkin, 2000) decimos que las formas cuentan, pero un gobierno responsable debe pensar no slo en los efectos visibles (resonancia) y de corto plazo en sus medidas. Elegir slo aquello que se vea, ignora cuestiones profundas, confunde la temperatura con la enfermedad. El buen gobierno refiere a las formas y las sustancias. En lo formal cuenta la transparencia de la gestin, la legitimidad de los gobernantes, su representatividad, la bsqueda de consenso y explicitacin de los proyectos, el estilo de dilogo y concertacin. Lo sustantivo en la gestin del buen gobierno refiere a la equidad de las decisiones de poltica en un entorno democrtico, los espacios de participacin, el ejercicio constructivo del poder (inteligencia poltica), la tolerancia y pluralismo de ideas, la orientacin hacia las formas de colaboracin y cooperacin, el respeto a los compromisos asumidos, el desarrollo humano y cumplimiento de la responsabilidad social de la organizacin. Decisiones relativas al rumbo y tambin con los acuerdos que sostienen la organizacin y la legitiman en su entorno. Que consideran tanto la eficacia como la gobernabilidad de la organizacin. 6. La inteligencia poltica y la gobernabilidad. La capacidad de gobernar implica una actitud integradora. Considera la fuerza de los procesos de autoorganizacin. Como tambin la responsabilidad de la organizacin en cuanto a la ecologa y la legitimidad de sus relaciones con la comunidad. Gobernar implica integrar las pautas que derivan de la construccin social (identidad, imgenes, creencias), que son superadoras del orden establecido. La diversidad no es vista como insuficiencia sino como problema a resolver para lograr gobernabilidad (orientacin y control) de las relaciones

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internas y externas. Al respecto, Y. Dror (1996) dice: considerando las serias debilidades de las formas de gobierno, deben concentrarse los esfuerzos en desarrollar la capacidad de gobernar y no en inculpar a las organizaciones tachndolas de ingobernables. El enfoque de la complejidad indaga si la gestin es socialmente sustentable, analiza la equidad en las decisiones, el nivel de colaboracin y compromiso interno y la satisfaccin de las demandas de la comunidad. Un correcto desempeo de la funcin de gobierno considera la diversidad y las oposiciones en el marco de un proyecto acordado, ampliando la visin de la eficacia con polticas orientadas al desarrollo sustentable de la organizacin. El ejercicio de la capacidad de gobernar no significa promover un solo rumbo y un orden determinado. La organizacin como realidad compleja, es un sistema dinmico inestable y ello implica que siempre hay necesidades y fines postergados, los cuales presionan para ser reconocidos, crean tensiones y llevan hacia el cambio no planeado. Este es un proceso dialctico y continuo, que trae inestabilidad pero tambin moviliza la organizacin. Un proceso que impide tanto la disociacin como la instalacin de un poder hegemnico. En su estudio sobre las paradojas y tensiones en la organizacin, L. Schvarstein (1998) explica que mientras en un lugar de la organizacin se afirman las grandes metas universales, en otro se estn proponiendo objetivos sectoriales o intereses particulares que niegan dichas metas, y en un tercero se negocian acuerdos para acercar las diferencias. En esta realidad, la capacidad de gobernar refiere a buscar aspectos complementarios en estas situaciones y relaciones opuestas, para incorporarlos en un sistema de gestin de la complejidad. El anlisis de la organizacin muestra diversidad de diversas lgicas o criterios de decisin operando sobre la misma realidad compleja. Existe la racionalidad econmica en las decisiones gerenciales (eficiencia y eficacia) y en las relaciones de produccin. En las conductas tambin influye la cultura organizacional,una construccin interna expresada en valores y creencias compartidos. En los modelos de conduccin se ha incorporado el criterio de la inteligencia social en las decisiones de poltica, que refiere al respeto de los derechos humanos y la consideracin de las necesidades bsicas del personal. Junto con estos criterios y finalidades de orden econmico, tecnolgico y social, la gestin de la complejidad incorpora la dimensin poltica o de gobierno, tanto en las relaciones internas como respecto del contexto. La capacidad de gobernar refiere al ejercicio del poder en forma creativa y la aplicacin de la llamada inteligencia poltica en la conduccin. P. Duato (2003) afirma: cuanto ms inteligencia poltica tenga el director general, ms poder creador tendr su organizacin. Con su inteligencia disea la creacin y con su capacidad poltica consigue el poder necesario para hacerla realidad. La inteligencia refiere a las estrategias de crecimiento, la posicin de la organizacin en el largo plazo, la visin de futuro en un contexto incierto. La poltica tiene que

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ver con la bsqueda de acuerdos para un desarrollo socialmente sustentable, el armado de proyectos para integrar la diversidad de fines internos, la capacidad para negociar y establecer lazos de colaboracin con los grupos de inters e influencia en el contexto. El marco de una realidad compleja, el crecimiento sustentable de la organizacin requiere una funcin de gobierno que cumpla las siguientes tareas: a) adaptar los objetivos a las nuevas condiciones y realidades en el entorno, b) construir proyectos que permitan integrar la diversidad de fines que existen en la organizacin, en lo que tienen de necesarios para el crecimiento conjunto, c) orientar el cambio no planeado, considerando las nuevas pautas que surgen de los procesos de autoorganizacin, d) mediar en las situaciones de crisis y conflictos que son propios de una realidad compleja, e) definir indicadores que permitan evaluar resultados en trminos de cohesin y crecimiento de la organizacin, f) establecer polticas para esclarecer las prioridades de conjunto, para su utilizacin como criterios en las decisiones gerenciales, g) definir regulaciones que operen como gua y como lmites para las conductas consideradas aceptables desde la organizacin, buscando un adecuado grado de previsibilidad y congruencia en las relaciones, h) establecer mecanismos de delegacin como modo de dinamizar la estructura y promover actitudes creativas, y tambin para enfrentar las tendencias burocrticas, i) desarrollar dispositivos para darle transparencia a las comunicaciones, en particular en lo referido a las polticas y medidas de gobierno, buscando un ambiente de confiabilidad y conocimiento compartido acerca de los proyectos y prioridades de la organizacin en su conjunto. Se requiere una sntesis que relacione el escenario de la complejidad, con la capacidad de gobernar y la inteligencia poltica. Una sntesis entre las formas predefinidas y los espacios de libertad en las organizaciones. Hablamos de la integracin entre: a) las normas que enmarcan las conductas y resultan de los planes basados en la racionalidad finalista y, b) la visin de la autonoma o autoorganizacin, expresada en las imgenes y pautas socialmente construidas, que reflejan las necesidades humanas en el trabajo. La integracin efectiva requiere limitar las fuerzas de la centralizacin del poder. Se requieren mecanismos de consulta, redes de comunicacin extendidas mas all de los canales estructurados, espacios para expresar el pluralismo en las ideas y la posibilidad de participacin de los grupos sociales en las decisiones de poltica que afecten a toda la organizacin. La sntesis superadora es posible en la gestin de gobierno, porque los gobernantes en esa funcin disponen de una visin amplia de los propsitos, los escenarios en el largo plazo, las mltiples demandas de los actores sociales, los recursos disponibles y necesarios. Gobernar es decidir ponderando las dualidades en la relacin entre dichos actores y la organizacin que todos necesitan. Es acordar polticas por encima de los estrechos lmites de la competencia entre

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intereses individuales, superando las condiciones de eficiencia y racionalidad instrumental que plantean los sistemas tecnolgicos. La gestin de gobierno (sntesis) se propone una organizacin con desarrollo sustentable en un entorno incierto y cambiante, como resultado de una capacidad socio-tcnica que es creativa en dicha incertidumbre, construida en un ambiente de colaboracin y respeto de los valores sociales.

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