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ELABORACIN DE UN BALANCED SCORECARD DE UN HOSPITAL PBLICO El siguiente caso va a tratar de un hospital, en el que a partir de la descripcin de los diferentes aspectos

de funcionamiento y el anlisis FODA se confeccionar su Balanced Scorecard. Trabajo a realizar: Usted con toda la informacin deber confeccionar el mapa estratgico segn al modelo adjuntado y explicar tambin de forma detallada cmo se conseguirn los objetivos y la vinculacin que existe entre los objetivos de las diferentes perspectivas. Introduccin Actividad del Hospital El Hospital da asistencia a personas con trastornos psiquitricos con la siguiente amplitud: Atencin a los trastornos psiquitricos que por su evolucin se encuadran en el concepto de larga estada. Gestin de los procesos hospitalarios de larga estada como susceptibles de rehabilitacin psicosocial. Gestin de la cronicidad asociada a los trastornos psiquitricos graves de larga evolucin dentro de la comunidad. El mbito de cobertura del Hospital se extiende a toda la poblacin de una determinada ciudad. Los servicios extrahospitalarios de la organizacin son: Centro de atencin diario y pensionado ya que ha obtenido el reconocimiento de la rehabilitacin como proceso diferenciado de la larga estada, aunque este reconocimiento an debe quedar reflejado en el financiamiento del proceso.
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La trayectoria del Hospital y las necesidades de la sociedad sugieren como lneas de accin prioritarias una mayor orientacin al cliente y una lucha activa contra el origen de las enfermedades. Internamente estas lneas de accin se trasladan hacia la mejora de los procesos internos de atencin y la implicacin en este objetivo de todas las personas de la organizacin. Los procesos asistenciales son los siguientes: PROCESO ASISTENCIALES HOSPITALARIOS Camas de alta rotacin Rehabilitacin de enfermos Pacientes de larga estada Psicogeriatra interna PROCESOS ASISTENCIALES HOSPITALARIOS EXTERNOS Ambulatorios Pensionados

Se estima que en torno a un 2 por ciento de la poblacin a la que actualmente ofrece sus servicios el Hospital puede padecer un trastorno mental importante de larga duracin, lo que convierte este porcentaje en la poblacin clave del Hospital, en tanto estos pacientes hayan fracasado en todos los intentos rehabilitadores previos llevados a cabo en otros hospitales. El Hospital con 425 camas hospitalarias y los diferentes recursos extrahospitalarios existentes (centro de atencin y pensionados) da respuesta a esta demanda con una lista de espera que se mantiene para la poblacin actual en torno a una media de 118 nuevos casos anuales.

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Organigrama

Estructura de Personal El equipo que compone la plantilla del Hospital est formado por 305 personas, distribuidas, segn las siguientes categoras: Directivos Facultativos Profesionales Mdicos Tcnicos Superiores Tcnicos Medios Tcnicos Especialistas en Administracin Auxiliares TOTAL 6 15 62 7 9 5 201 305

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Funciones y Procesos
Gestin de la Informacin Estratgica Sistema Documental de Procesos Tablero de Control Plan Estratgico Gestin de RRHH Contratacin y Seleccin. Salud y Prevencin de Riesgos Capacitacin Contabilidad y Tesorera Facturacin Suministros y Mantenimientos Gestin de Almacenes Farmacia

Planificacin Estratgica Gestin de la Calidad

Finanzas

Autoevaluacin EFQM Certificaciones ISO Contratos Inversiones Convenios y Acuerdos de Colaboracin

Gestin Administrativo Financiera Gestin de Compras y Recursos Gestin de servicios sanitarios Gestin de Servicios Sanitarios

Alianzas y Coordinacin

Limpieza y Lavandera Alimentacin y Seguridad. Historial Clnico Admisiones y Altas.

Atencin al Cliente

Gestin Satisfaccin de Clientes

Gestin Servicios de Informacin

Tipos de Pacientes y Grupos Tipo de Pacientes Pacientes actuales a los que atiende el Hospital, de perfil crnico. Nuevos Nuevos pacientes pacientes de ms mayor complejidad, informados determinada y por la de concurrencia de diagnsticos. exigentes, demandantes resultados, de rapidez y calidad. Grupos de Inters Como grupo de inters en el entorno del paciente, el hospital tambin debe incorporar las necesidades de los familiares de los pacientes y de los diferentes
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asociados, y determinados proveedores tanto en su parte de usuarios como de agentes a los que recurrir. Resultado del Anlisis FODA Amenazas y Oportunidades del Anlisis FODA Amenaza
Valoracin de la actividad asistencial poco proporcional con el esfuerzo y resultados conseguidos. Poco desarrollo del marco general de servicios en la red hospitalaria Rigidez en la contratacin laboral Aumento de los ingresos de pacientes con trastornos psiquitricos de larga duracin Existencia de competidores que ofrecen servicios similares/complementarios a los clientes claves actuales

Oportunidad
Los planes del hospital tienen un enfoque comn, compartido con el sistema de servicios hospitalarios de la salud mental. Apuesta por la racionalizacin de la asistencia, a travs de la especializacin. Se fomenta la calidad como modelo de gestin. Diversificar los recursos actuales

Pocos recursos tcnicos y falta de experiencia en la aplicacin de la gestin de procesos y calidad asistencial. Insuficiente valoracin social y sanitaria del trabajo con pacientes de larga duracin Presin de la industria

Oportunidad de lograr la diferenciacin por calidad en la gestin, control de costos, oferta amplia de servicios, con un enfoque de continuidad de cuidados. Creacin de nuevos acuerdos para lograr el desarrollo de nuevos servicios en colaboracin con otros colaboradores. Nuevo soporte mediante grupos de trabajo y nuevas herramientas de apoyo.

Presencia de nueva sensibilidad social que demandan cambios en la forma de actuar con este tipo de pacientes. Alternativas con nuevos
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farmacutica (nuevos medicamentos, ms caros)

proveedores medicamentos.

Debilidades y Fortalezas del Anlisis FODA


DEBILIDADES Escaso liderazgo de la direccin, en la direccin del personal Falta transmitir una cultura del liderazgo a los mandos intermedios No se logra transmitir un estilo participativo en la gestin al personal Poca implicacin del personal en las actividades de gestin y planificacin. Escasa difusin de los logros alcanzados en resultados al personal. Inexistencia de cultura de gestin por procesos. Falta de autoevaluacin, planes de gestin por procesos, objetivos e indicadores en las unidades. Poca utilizacin de herramientas de valoracin de resultados en las intervenciones realizadas. Dispersin de la informacin clnica generada. Escasa fuerza de negociacin con nuestras entidades financieras. Capacidad financiera reducida Gastos de farmacia en continuo aumento Creciendo aumento de pacientes judiciales obligatorios. FORTALEZAS Implicacin de la organizacin con la gestin de la calidad. Compromiso empresarial en la lucha contra el origen de la enfermedad, y el respeto y cuidado total de cada paciente. Orientacin estratgica del equipo directivo hacia la creacin de tratamientos alternativos al ingreso de larga duracin.

Se ha elaborado misin, visin y valores. Se cuentan con autoevaluacin del hospital en calidad y se han mejorado las principales reas detectadas. Se elaboran y se comunican los planes estratgicos anuales. Existe una tendencia de mejora en los indicadores de procesos asistenciales.

Capacidad para ajustarse al presupuesto anual. Seguridad y estabilidad en cuanto a financiamiento.

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Instalaciones obsoletas no adaptadas a las necesidades actuales. Falta una poltica de mantenimiento preventivo Orientacin del personal y de la organizacin al cliente interno y poco consolidada. Se da poca importancia a la voz del cliente. El paciente percibe que se le dedica poco tiempo por parte del personal. No todas las quejas/sugerencias de los diferentes colectivos quedan registradas en el sistema. Poca capacidad para anticipar/detectar necesidades y expectativas de pacientes y familiares. An no se ha definido una oferta clara de servicios para pacientes de larga duracin. Existen dos culturas diferenciadas en el hospital (Rehabilitadora vs. Manicomial). Primaca de las condiciones laborales frente a lo profesional. Elevado grado de ausentismo Escasa orientacin al paciente Sensacin de que falta reconocimiento general en algunos colectivos de personal. Falta de planificacin de los procesos de comunicacin internos.

Incorporacin software de integrada.

de nuevo informacin

Encuestas a pacientes y familiares. Existe un servicio de atencin a clientes y profesionales. Existen diferentes recursos extrahospitalarios que garantizan la continuidad de cuidados. Se introduce el plan de cuidados de enfermos de larga duracin.

Personal con mucha experiencia Gran capacidad del personal para adaptarse a los cambios. Realizacin encuesta al personal, que incluye planes de mejora Inicio de puesta en marcha de grupos de trabajo. Comunicacin con agentes y grupos de inters internos y externos muy frecuente.

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Misin, Visin, Factores Crticos de xito y Valores. Misin El Hospital, como organizacin sanitaria pblica que presta servicios ambulatorios y hospitalarios, tiene como objetivo la atencin y rehabilitacin de sus pacientes en la medida de sus capacidades y aspiraciones. Para ello define su filosofa frente al paciente psiquitrico de larga duracin: Factores Crticos de xito Para desarrollar esta misin, el principal activo del Hospital es el humano, en el que se depositan los elementos claves del xito del hospital, por ello la satisfaccin, participacin y profesionalizacin de los empleados son factores prioritarios para conseguir los objetivos estratgicos. La profesionalizacin de todos sus funcionarios. El proceso de seleccin de su personal La atencin del paciente individualizada El carcter irrenunciable de la aspiracin a desarrollar la vida en un ambiente adecuado y humano. La lucha contra el origen de la enfermedad psiquitrica. La bsqueda de la mxima satisfaccin del cliente. Valores Los principales valores de esta institucin hospitalaria son: Orientacin como servicio pblico hacia la eficiencia. Compromiso y solidaridad como servicio a la sociedad. Profesionalidad, trabajo en equipo e iniciativa. Orientacin hacia el paciente, amabilidad en el trato y atencin personalizada.

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Visin Constituir una red de servicios referente en la atencin y rehabilitacin psicosocial del trastorno mental intenso y alargado en el tiempo. Principales Problemas y Puntos Dbiles Encontrados y a Solucionar Infraestructuras obsoletas no adaptadas a las necesidades de pacientes y falta de poltica de mantenimiento preventivo. No se da suficiente importancia a la voz del cliente, por ello no todas las quejas/sugerencias llegan a saberse; ello implica adems que exista una escasa capacidad para anticipar/detectar necesidades y expectativas de pacientes y familiares. Percepcin del paciente de poco tiempo de dedicacin por parte de los profesionales. Falta por definir oferta clara de servicios para pacientes de larga continuidad. Existencia de al menos dos culturas diferentes en el hospital (rehabilitadora frente a la manicomial). Primaca de lo laboral frente a lo profesional y un elevado ausentismo. Escasa orientacin al paciente y sensacin de falta de reconocimiento general en algunos colectivos. Falta de planificacin de los procesos de comunicacin entre los diferentes niveles. El escaso nmero de plazas existentes hace peligrar la rentabilidad futura y por eso se buscan alternativas a una situacin de lista de espera elevada. Escaso poder de negociacin con nuestros proveedores. Poca centralizacin de la informacin clnica del paciente.

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Realizacin del Balanced Scorecard

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Objetivos estratgicos a conseguir de forma resumida Perspectiva Financiera


F1 Rentabilidad

Perspectiva de Clientes
C1 Incorporar la voz del paciente: satisfaccin paciente y familia. C2 Mejorar la relacin hospitalpaciente

Perspectiva de Procesos internos


I1 Consolidar el sistema de control de la calidad

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.


A1 Promover el cambio en la cultura de direccin

F2 Aumentar ingresos por nuevos pacientes

I2 Elaborar un plan de alianzas con proveedores externos I3 Disminuir la duracin de las estancias

F3 Mantenimiento de Ingresos de pacientes actuales F4 Reducir costos de estructura externa

C3 Asegurar la continuidad de cuidados pacientes crnicos C4 Proporcionar mejores tcnicas de atencin

A2 Proporcionar nuevas herramientas y mtodos para la resolucin de problemas. A3 Mejorar la motivacin y participacin de los empleados.

I4 Mejorar las infraestructuras actuales

A4 Profesionalizar a los diferentes departamentos.

Explicacin resumida del mapa estratgico Perspectiva Financiera: Este hospital trata de mantener su rentabilidad aumentando los ingresos, manteniendo los ingresos actuales y rebajando costos. Perspectiva de Clientes: Para ello necesita mejorar las relaciones entre paciente y hospital, incorporar la voz de clientes y familias, asegurar el cuidado a los enfermos crnicos e incorporar nuevas tcnicas.

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Perspectiva de Procesos Internos: Adems deber consolidar su sistema de calidad, disminuir el nmero de estancias, pactar alianzas y mejorar sus infraestructuras. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Por ltimo deber promover cambios en la cultura de direccin, proporcionar nuevas herramientas y mtodos de trabajo, mejorar la motivacin y participacin de los empleados y profesionalizar a los diferentes departamentos.

Objetivos estratgicos a conseguir para la Perspectiva Financiera Objetivos


F1 Rentabilidad F2 Aumentar ingresos por nuevos pacientes F3 Mantenimiento de ingresos de pacientes actuales

Indicadores
Rentabilidad Porcentaje de ingresos por nuevos pacientes

Iniciativas
Mejorar la estructura de costes. Aumentar los ingresos Ampliacin de acuerdo con entidades y organismos externos para disminuir la lista de espera actual con nuevas plazas. Mejorar la relacin entre paciente y familias con el hospital Mejorar las tcnicas de gestin Mantener un nivel de calidad en la atencin adecuado para los pacientes actuales. Mejorar las alianzas con proveedores para aumentar capacidad y disminuir esperas Seguir aplicando sistema de calidad.

Porcentaje ingresos pacientes actuales

de por

F4 Reducir costes de estructura externa

Porcentaje disminucin costes.

de de

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Objetivos Estratgicos a conseguir para la Perspectiva de Clientes. Objetivos


C1 Incorporar la voz del paciente: satisfaccin paciente familia.

Indicadores
ndice de satisfaccin del cliente y familias mediante encuestas Porcentaje de implicados en participar en procesos de atencin Porcentaje de familias afiliadas (encuesta) Satisfaccin de las instalaciones (encuesta). Tiempo de demora

Iniciativas
Realizar encuestas a familiares y pacientes Formalizar la participacin del paciente en sus procesos de atencin. Asociacin de familiares de pacientes; apoyarla y promocionarla. Proporcionar mejor informacin sobre el funcionamiento y servicios del hospital al paciente y familias. Realizar un plan de confortabilidad para el paciente Disminuir el tiempo de demora en la lista de espera. Analizar la atencin a estos clientes y optimizar su atencin. Integrar mejor la informacin clnica de estos pacientes para que lleguen mejor a todos los responsables. A un costo ms reducido, externalizando servicios y manteniendo la calidad, incorporar tcnicas nuevas Analizar la adecuacin de las indicaciones y
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C2 Mejorar la relacin hospitalpaciente.

C3 Asegurar la continuidad de cuidados pacientes crnicos Nmero de personas asistidas en plan de crnicos.

C4 Proporcionar mejores tcnicas de atencin.

Nmero de tcnicas nuevas incorporadas. Nmeros de complicaciones e indicaciones introducidas en el sistema de informacin

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mejorarlas. Informatizar las complicaciones surgidas en los procedimientos clnicos y actuar en consecuencia

Objetivos Estratgicos a conseguir para la perspectiva de Procesos Internos Objetivos


I1 Consolidar el sistema de control de la calidad

Indicadores
Nmeros de procesos certificados respecto al total Nmeros de unidades autoevaluadas Porcentaje de acuerdos con proveedores Porcentaje de ahorros en nuevas negociaciones con proveedores Nmeros de estancias por perodo

Iniciativas
Finalizar los procesos de calidad pendientes de certificar. Autoevaluar en el tiempo previsto las diferentes unidades. Aumentar acuerdos para trasladar a pacientes a otras ubicaciones Modificar condiciones de compra de servicios externos para disminuir costos. Mejorar la atencin al cliente con nuevos conocimientos y tcnicas adquiridos Mejorar la atencin al cliente con la mayor motivacin del personal directivo y no directivo. Aumentar la colaboracin entre departamentos para mejorar el tratamiento a los pacientes. Desarrollar el plan de inversiones de forma efectiva Reducir las reparaciones y mantenimientos en coste y en riesgo. Cumplir con el plan de mantenimientos.

I2 Elaborar un plan de alianzas con proveedores

I3 Disminuir la duracin de las estancias

I4 Mejorar las infraestructuras actuales

Porcentaje de cumplimiento del plan de inversiones en plazo y forma Intervenciones de reparaciones y mantenimientos

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Objetivos Estratgicos a conseguir para la Perspectiva de Procesos de Aprendizaje y Crecimiento. Objetivos


A1 Promover el cambio en la cultura de direccin

Indicadores
Nmeros de acciones del equipo directivo realizadas. Grado de conocimientos del BSC, encuestas Nmeros de personas formadas con nuevas herramientas.

Iniciativas
Potenciar la cultura liderazgo. Elaborar un plan comunicacin difusin del cuadro mando integral. del de de de

A2 Proporcionar nuevas herramientas y mtodos para la resolucin de problemas A3 Mejorar la motivacin y participacin de los empleados

Nmero de sugerencias aportadas Nmero de acciones de reconocimiento realizadas Nmero de programas de capacitacin realizados Nmero de personas que deben participar en cursos de capacitacin.

Formar a las personas en cada uno de sus departamentos con nuevas herramientas de gestin. Analizar qu nuevas herramientas se deben incorporar. Elaborar un programa nuevo de participacin. Difundir la cultura del conocimiento entre los directivos y mandos intermedios Potenciar cursos de capacitacin para empleados de todos los departamentos. Potenciar la docencia Potenciar la investigacin y desarrollo. (I + D)

A4 Profesionalizar a los diferentes departamentos

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Conclusiones Si este hospital consigue alcanzar los objetivos fijados en lneas generales habr: Aumentado sus Ingresos Mejorado su Calidad en la Atencin al Paciente. Reducido Lista de Espera. Aumentado las altas definitivas por perodo. Mejorado sus Procesos Internos de Gestin. Reducido costos y Aumentado su Capacidad. Motivado y capacitado a sus empleados.

Con toda la informacin anterior usted debera poder confeccionar el diagrama del mapa estratgico, la(s) formula(s) y la(s) meta(s) asociada a cada indicador para este Hospital Pblico. BALANCED SCORECARD DE UN HOSPITAL PBLICO
PERSPECTIVAS
FINANCIERA CLIENTES PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

MAPA ESTRATEGICO

OBJETIVO ESTRATEGICO

INDICADORES

META

INICIATIVA

FECHA DE ENTREGA: Hasta 21 de Agosto del 2009.-

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