República Bolivariana de Venezuela Universidad del Zulia Facultada de Ciencias Jurídicas y Políticas Escuela de Ciencia Política Cátedra: Análisis

y formulación de políticas públicas

Modelos de Toma de Decisión

Marcel Casella
15.616.883

Maracaibo, julio de 2012

El problema se presenta cuando introducimos al actor o decisor en un contexto lleno de incertidumbre causada por la presencia de otros actores. 2006). El autor propone que los modelos de toma de decisiones se mueven en un continuum en donde sus extremos representan la libertad que tiene un actor para tomar decisiones. alternativas y posibles resultados. costos. 1972). las demandas son siempre inciertas. suponiendo un conocimiento absoluto acerca de los objetivos. por más atractivo que este modelo pueda resultar para explicar cómo las organizaciones toman las decisiones. y los costos para satisfacer estas demandas también lo son (Simon. supone que el decisor deba encontrar . lo cual incluiría una división o descomposición de cada operación en tareas y la medición de cada una de las formas de realizar dichas tareas para llegar a la forma más eficiente de ejecutarlas (Chiavenato. la idea de la creación de estos modelos explicativos es para comprender las variables que determinan la decisión de un actor u organización. el decisor podrá siempre tomar la mejor decisión. Según el autor.Modelos de toma de decisión Para el estudio de los modelos de toma de decisión se tomarán en cuenta sólo los expuestos por el autor André-Noël Roth en su libro Políticas Públicas (2006). El atractivo de este modelo es que. Esta suposición deberá ciertamente presentar varios requisitos propuestos por Taylor. este modelo proviene de la visión taylorista de modelos de toma de decisiones. donde un actor debe tomar decisiones en cuanto a la formulación de políticas públicas. Por lo tanto. En un sistema social. Modelo de racionalidad absoluta Según Roth. o lo determinante que resultan los factores externos en la toma de estas.

y el tiempo para recabar toda esa información es limitado. sino que simplemente conozca las distribuciones.soluciones a ecuaciones donde al menos las demandas y costos son siempre desconocidos (Simon. Según el autor Herbert Simon (1972). Basado en estos criterios. la racionalidad se puede limitar de varias maneras. . los criterios para evaluar las consecuencias. Esto hace que haya una alta tendencia a usar la intuición. el sentido común o la moda como parámetros decisionales. o al menos a evitar la peor decisión. Se puede también limitar asumiendo que el decisor tiene información incompleta sobre las posibles alternativas. ventajas y desventajas de las posibles soluciones son también variables. Por último. introduciendo incertidumbre y riesgo en la variable de las demandas y costos. lo cual crea un vínculo entre la cantidad de recursos que invierta en adquirir información. los objetivos del decisor rara vez están claros. Modelo de racionalidad limitada Este modelo se propone debido a varias razones: La información accesible para un actor nunca es completa. 1972). el decisor se ve obligado a encontrar soluciones satisfactorias. las habilidades cognitivas del decisor es limitada y variable. y la cantidad de acciones específicas que pueda tener al alcance. y se asume que tienen ciertas posibles distribuciones: de esta manera ya no se asume que el decisor conozca las variables. se puede limitar la racionalidad asumiendo que la complejidad del sistema de costos es tan grande que no permite al actor saber con certeza cuál es la mejor alternativa.

1959). a pesar de tener una apariencia de improvisación. pero que entre ellos acuerdan que hay políticas públicas convenientes. aislando los fines para luego encontrar los medios para alcanzarlos. o resolver problemas complejos según sea el caso. pero requiere de cantidades de información demasiado costosa. Este método pareciera ser el ideal. clarificando los objetivos a priori. La evaluación de las políticas bajo este modelo se basa en el consenso.Modelo Incremental o de Ajustes Marginales Otro autor que critica los modelos de toma de decisión racional es Charles Lindblom (1959). Para esto se requiere conocer todos los aspectos que puedan influir en el problema y apoyarse lo más que se pueda en la teoría. en el cual los objetivos. Se puede observar que varios partidos políticos pueden tener valores totalmente disímiles. y que es casi imposible ponerse de acuerdo sobre los valores y objetivos de las políticas con los actores involucrados en el proceso de decisión. porque crearía políticas en forma de saltos que resolverían el problema de raíz. Hay dos maneras de formular políticas públicas. Las decisiones sobre cambios en las políticas requieren simplificación de la información relevante para poder tener la suficiente capacidad . sino del recuento de comparaciones sucesivas (Lindblom. y la fuente de conocimiento no proviene de la teoría. Los objetivos de las políticas son formulados a posteriori si es posible. se descuidan valores y alternativas posibles. El otro enfoque sería el de las ramificaciones. aún cuando persigan fines diferentes. Uno es la formulación de raíz. El autor pone en relieve el hecho de que los métodos usados mayormente utilizados por los administradores. 1959). pueden llegar a convertirse en verdaderos métodos sistemáticos para la formulación de políticas públicas. los fines y los medios se formulan simultáneamente. y una capacidad de comprensión que rebasa los límites humanamente posibles (Lindblom. la evaluación de las políticas se hace por medio del consenso. quien dice que el factor tiempo impide el examen exhaustivo de los problemas y las posibles soluciones.

1959). El grado de participación de sus miembros no está especificado. Alguno podría pensar que es un método caótico o descuidado. pero es mucho más eficiente para construir políticas cada vez más eficientes que funcionan bajo ensayo y error. . por ejemplo sólo tomando en cuenta aquellas políticas que sólo se diferencian de las actuales en grados relativamente pequeños. 1983). La información necesaria para la toma de decisiones no es recolectada y no está disponible fácilmente. por mejor sustentado que esté en la teoría. o ignorando las consecuencias posibles de las políticas alternativas. con preferencias no definidas. se observa que cada quien se esfuerza en grados diferentes en su actividad. tienden a tener procesos ambiguos. Un buen político o administrador debe esperar que sus decisiones sólo logren parte de lo deseado.de análisis. Hay altos niveles de inercia organizacional. Anarquía Organizada Este modelo de toma de decisión es típico de organizaciones que tratan de funcionar bajo principios democráticos y de consenso (Maister. Estas organizaciones tienen como características:    Ambigüedad de objetivos. que tratar desde raíz un método del cual no se está seguro si funcionará o no. Las actividades y técnicas usadas.    La mayoría de los problemas tienen poca relevancia para la mayoría de los miembros. Se necesita normalmente demasiado esfuerzo para introducir cambios. pero también esperar que cause problemas inesperados. para continuar con el proceso de cambios incrementales sucesivos (Lindblom.

definiendo racionalidad como la habilidad de asignar valor a cada alternativa de manera que todas tengan un orden de preferencia. & Olsen. que en su contra (Cohen. la pregunta más común es ¿Cómo es el proceso decisional en este tipo de organizaciones? Lo más común en este tipo de organizaciones es que las decisiones directas para resolver problemas sean evitadas y que se traten de resolver como subproducto de decisiones secundarias o que ataquen otros problemas. 2.Dadas estas características. March. Cohen. Modelo del Public Choice Este modelo surge como la respuesta que dan los científicos económicos a las preguntas sobre cómo se formulan las políticas públicas. menos probabilidades hay que alguno se resuelva. Mientras más problemas hayan. donde lo más importante es hacer que la organización trabaje para los líderes generadores de cambios. recomiendan soluciones claras para lidiar con este tipo de organizaciones. March. 1971). & Olsen. 1972). Las grandes decisiones tienden a resolver menos problemas que las pequeñas por la cantidad de compromiso que requieren para ejecutarse (Cohen. los decisores encuentran los mismos problemas una y otra vez a pesar de haber considerado alternativas para sus soluciones. en su trabajo. . Este modelo consta de una metodología individualista en la que se hacen cuatro suposiciones básicas acerca de los individuos para facilitar el análisis: 1. Para ellos. 1972). el individuo se vuelve la unidad de análisis y el criterio de evaluación es la eficiencia de los resultados en la toma de decisión (Ostrom & Ostrom. Los individuos tienen intereses propios que afectan las decisiones que hacen. March y Olsen. Se asume que los individuos son racionales. y que difieren de individuo a individuo.

El individuo conoce las probabilidades de que cada resultado se cumpla y la decisión consiste en sopesar sus preferencias contra la probabilidad de que cada resultado ocurra antes de escoger la estrategia. cada estrategia tiene un sólo resultado posible y el individuo conoce su propia preferencia acerca de cada resultado posible. Se asume que el individuo adoptará estrategias de maximización. el individuo se ve forzado a cambiar su imagen del mundo y a modificar sus estrategias.3. si sus predicciones no se cumplen. y se puede tomar como el conocimiento de todas las estrategias y posibles resultados sin saber las probabilidades de que ocurran. y los resultados potenciales de cada alternativa. o el desconocimiento de todas las estrategias o resultados que existen. b. El individuo simplemente escoge la estrategia por la cual tenga la mayor preferencia. Se asume que hay tres niveles de toma de decisiones relacionados con la información disponible para el individuo: a. Riesgo: Se asume que el individuo conoce todas las posibles estrategias. que implica escogencias consistentes con la asignación de valor de las alternativas y que perciba que obtendrá el mayor beneficio basado en sus propias preferencias y la información disponible para él a la hora de tomar decisiones. Certidumbre: El individuo conoce todas las estrategias posibles. Se establece un patrón de ensayo y error. De esta manera reducen sus niveles de incertidumbre. su imagen del mundo se vuelve más confiable. c. Si sus predicciones acerca de las consecuencias se cumplen. 4. Incertidumbre: Es el nivel más común en la toma de decisiones. donde el individuo aprende a medida que prueba estrategias. .

ambiciosos de ascender en la escala laboral a través de la obtención de buenas referencias por parte de sus superiores. .Otro aspecto que se toma en cuenta en este modelo es cómo el costo o beneficio de la acción afecta la lógica de la acción/inacción colectiva. También se toma en cuenta la cantidad requerida de gente que apoye la decisión de tomar la acción. Un individuo tomando una decisión por sí solo. Esta tendencia se acentúa en organizaciones grandes. y un proceso de toma de decisión que sólo necesite el apoyo mayoritario también y no la unanimidad. Otros problemas se esperan de organizaciones burocráticas donde los individuos. entonces es probable que tenga costos elevados que un solo individuo no querrá asumir. Si una decisión beneficia al público en general. y cuando se trata de corregir por medio de controles estrictos. Todo esto se traduce en que las decisiones se toman a medida que se haya posibilidades de construir coaliciones mayoritarias. Para lograr puntos medios en estos rangos. tendrá costos externos máximos. a menos que otros individuos estén dispuestos a asumirlos. el problema simplemente se agudiza. comienzan a filtrar la información hacia arriba. 1971). suprimiendo la información negativa creando una distorsión. una institución u organismo tenderá a escoger solucionar problemas que el individuo medio quisiera que se resolviera. para lograr un compromiso de la mayoría de asumir los costos. Esto se evita si se siguen los parámetros propuestos por Ronald Coase para el buen manejo de las burocracias (Coase. pero costos de toma de decisión mínimos. Esto lleva a la aparición de incentivos para la formulación de políticas públicas que sean atractivas para el mayor número de personas. al incluir comunidades cada vez menos homogéneas o con preferencias diversas (Ostrom & Ostrom. 1937). La efectividad de las medidas comienza entonces a decrecer a medida que el rango de acción es mayor.

Mientras más grande el órgano. más se puede apreciar la aplicabilidad explicativa del modelo del public choice. pero tratan de recabar toda la que puedan para enviarla al Consejo de Seguridad. En las decisiones de la asamblea general. Este modelo de anarquía organizativa. a pesar de los disímiles puntos de vista de las personas involucradas en los procesos de toma de decisión. entrando así a regirse por los principios de la racionalidad limitada. igualmente pasa con las resoluciones destinadas a la pacificación de Bahrein. En períodos de crisis. que llegan a ser en muchos casos diametralmente opuestos. han sido incrementales a medida que avanza el proceso de pacificación. . el Consejo de Seguridad está obligado a evitar tomar la peor decisión. haciendo que la organización en sí misma resulte poco clara en cuanto a sus procesos y resultados. las medidas que se toman tienden a ser consensuadas. las resoluciones y comunicados expresan el punto de vista de lo que se podría considerar el votante medio dentro de esas asambleas. Las resoluciones tomadas en cuanto al problema en Libia por ejemplo. cuentan con información limitada. En las discusiones de los distintos órganos de las Naciones Unidas.Lógica organizacional de las Naciones Unidas En las Naciones Unidas se pueden observar todos los modelos de toma de decisiones en acción. Las decisiones directas son evitadas lo más posible. se contrasta con elementos de ajustes marginales cuando se comienzan a comparar las resoluciones tomadas entre sí. se aplican varios modelos decisionales. y los procesos decisionales también tienden a ser ambiguos. el cual tratará de tomar la mejor decisión en cuanto a las acciones a tomar. y para muestra se pueden leer las distintas resoluciones que los órganos emiten regularmente. que se constituye por delegaciones de todos los países pertenecientes a la ONU. muchos de sus órganos tienen objetivos ambiguos o poco definidos. Otro punto importante es que. Por ejemplo. Debido a la incertidumbre en cada situación. las misiones enviadas a países como Libia o Siria.

Esta información está dividida en datos económicos. Éste se encarga de recabar información a través de agencias locales ubicadas en todos los países miembros. Este órgano es consultado constantemente por el Secretario General y envía informes a cada órgano en la ONU. y para ello formulan políticas que contengan aspectos considerados beneficiosos por bloques cada vez mayores. Esto puede verse como un esfuerzo por acercarse cada vez más a un modelo de toma de decisiones racional. Uno de los órganos más interesantes es el departamento de asuntos políticos. evaluación de políticas aplicadas por la misma ONU o sus órganos regionales. políticos y sociales. estudios realizados. aunque las capacidades de procesar la información sean todavía insuficientes. . y artículos o trabajos teóricos realizados por expertos en diversas áreas de especialización.Los países tienden a concentrarse en bloques o coaliciones que buscan el consenso de la mayoría para lograr tomar ciertas medidas.

Lindblom. Theories of Bounded Rationality. & Ostrom. Public Administration Review . C. (1972). The Science of "Muddling Through". McGuire. A Garbage Can Model of Organizational Choice. 4. de David Maister. I.. México: McGraw-Hill. Coase. (2006). J.: http://davidmaister.. 79-88. En R. 31 (2). Administrative Science Quarterly .. H. (1983). págs. Maister.Bibliografía Chiavenato.com/articles/5/54/ Ostrom. 161-176). Cohen. (March . . págs. págs. R. Introducción a la Teoría General de la Administración. Simon. Public Administration Review . J. & C. The Nature of the Firm. & Olsen. 386-485. 19 (2). Public Choice: A Different Approach to the Study of Public Administration. V. Decision and Organization (págs. págs. Garbage Can Decision Making. (1937). (march de 1972). March. D. 203-216. (1959).April de 1971). Economica . 17 (1). 1-25. Radner. Amsterdam: North-Holland Publishing Company. Recuperado el 21 de July de 2012. M. E.

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