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U.P.M. E.U.I.T.T. DEPARTAMENTO INGENIERA DE ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y ESTADSTICA ( I.O.A.E.

) PROFESOR :

CUL ES SU EXCUSA PARA NO UTILIZAR EL MTODO J.I.T. ?

AUTOR :

FECHA : 14 - Mayo - 1996

INDICE

1.INTRODUCCIN.......................................................pg. 2. EL NACIMIENTO DEL JIT.......................................pg. 3. POR QU NO IMPLANTAR EL JIT ?....................pg.


3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8.

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PROBLEMAS CON LOS PROVEEDORES............pg. 4 RETRASOS EN LA PRODUCCIN.......................pg. 7 NECESIDAD DE <<SOFTWARE>>....................pg. 9 CONTROL DE EXISTENCIAS...............................pg. 11 POCO VOLUMEN DE ACTIVIDAD......................pg. 13 PRODUCCIN POR LOTES.................................pg. 14 CONFORMISMO DE LOS DIRECTORES...........pg. 15 CMO INTERESAR AL PERSONAL.....................pg. 18

4. CONCLUSIONES ..................................................pg. 20 5. BIBLIOGRAFA

I.

INTRODUCCIN.
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Qu es el mtodo J.I.T. ? ste podra ser el punto de inicio para entender esta nueva innovacin a nivel mundial. Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresin anglosajona Just In Time , cuya traduccin podemos denotar como Justo A Tiempo . Y precisamente la denominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo : las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente . El mtodo J.I.T. explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los desperdicios ,es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento : colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atencin es la cuantiosa reduccin de los costes de inventario, desembocando en una mejor produccin, una mejor calidad, etc. Sin embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de software, como el MRP ( Material Requirements Planning : Programa de Requerimientos de Material ), sino que debemos estudiarlo como una filosofa, ya que no nicamente afecta al proceso productivo, sino que tambin lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc. Esta filosofa se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos : el hbito de ir mejorando y la eliminacin de prcticas desperdiciadoras : El J.I.T. busca que continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equvoca comparacin entre sus medidas de minimizar costes con las eliminacin de prcticas que producen desperdicio, esto es, prcticas que no suponen ningn beneficio para la empresa ( aunque a primera vista si lo parezca ). En este documento, pasaremos a exponer como surgi el J.I.T. como una innovacin, a partir de los departamentos de I+D , por que si bien el aspecto ms conocido de su trabajo es la creacin e innovacin de nuevos productos, menos relevante a nivel superficial pero no menos importante a nivel empresarial son sus innovaciones en los mtodos productivos.

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2. EL NACIMIENTO DEL J.I.T.


El mtodo productivo J.I.T surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente como una posible solucin a uno de los mayores problemas subyacentes en la nacin nipona : el ahorro de espacio. En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio fsico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminacin de desperdicios y , en conclusin, la eliminacin de la carga que supone la existencia del inventario. Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del JIT : Si en la dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de Amrica, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudic enormemente a la nacin nipona, en la dcada de los 80, esta tendencia se invirti hacia el que fue su gran enemigo en la guerra: Japn. El avance de la electrnica y otros grandes sectores industriales relacionados con las ms florecientes industrias se asentaron en aquel pas debido en gran parte a las favorables condiciones econmicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran nmero de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz competencia. La lucha por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia aspectos que nunca antes haban tenido tanta importancia : La innovacin. El gran nmero de empresas provoc la aparicin casi simultnea de productos similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo as la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas deban ser superiores a sus competidoras, y lo deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se les haban ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta direccin. Para ello, deban de ser las mejores en innovacin de nuevos productos, pero adems deban ser las ms rpidas, para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios. Pero el avance tecnolgico impidi que aumentar la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo reproducan. Por lo tanto, se deba buscar un nuevo mtodo para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente sta ser la filosofa de la innovacin que estamos tratando : el J.I.T. Rpidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez : la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo beneficio : reduccin de inventarios y eliminacin de prcticas desperdiciadoras. Las primeras empresas que implantaron este mtodo productivo, TOYOTA y KAWASAKI , se convirtieron rpidamente en lderes mundiales en su sector. La eficacia del J.I.T. las llev rpidamente a mejorar y perfeccionar su filosofa, la cual pas a afectar a todos los mbitos de la empresa, y no solo a la produccin : Personal laboral, Direccin,...

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3. POR QU NO SE IMPLANTA EL JIT ?


El mtodo J.I.T. explica muchos de los xitos de las empresas japonesas en los ltimos aos, las cuales estn pasando poco a poco a liderar sus mbitos de mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no han implantado an el JIT en su produccin. Por qu ocurre esto ? . la mayora de estas empresas corresponden al grupo de empresas occidentales, entre las que englobamos tanto a las empresas Norteamericanas como a las Europeas. Una de las diferencias que a simple vista nos puede dar respuesta al interrogante planteado puede ser los distintos estilos de vida de ambos bloques : La vida metdica tradicional japonesa frente a la vida liberal de los pases occidentales. Y sobre todo, debemos llegar a la diferencia que de aqu se deriva en la forma de ver la empresa : Mientras que en Europa, la empresa es el lugar de trabajo para la gran mayora, perdiendo toda relacin con ella fuera de las horas laborales, en Japn , la empresa es una parte de la vida muy importante en la vida del trabajador nipn, llegando al extremo de identificarse totalmente con los problemas de la empresa, hacindolos como suyos e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto antes que el beneficio propio. Si tomamos este hecho como punto de partida, ya podemos apreciar el porqu de las dificultades de implantar un sistema productivo japons en un pas occidental . Pero debemos partir de la base de que el JIT no es solamente un mtodo productivo, sino una filosofa, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se debe ensear y del que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que el trabajador aprenda esta filosofa por iniciativa propia, y por imposicin. Por otra parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en profundidad a sus pormenores, quedndose nicamente en la superficie. Este hecho provoca que las empresas vean solamente la capa ms exterior , facilitando la aparicin de suspicacias y rechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver, como mucho, al JIT como un mtodo capaz de aumentar la tasa de rentabilidad de la inversin de una empresa o de reducir costes. Sin embargo, la adopcin del JIT en una empresa supone un cambio radical en la forma tanto de ver la empresa como de entenderla. Todas las normas y rutinas ya establecidas pasas a la obsolescencia, ya que, por ejemplo, el JIT obliga a eliminar los gastos excesivos caractersticos de las grandes instalaciones. Y este llega a ser un factor determi nante en el rechazo hacia el JIT, ya que no todas las empresas se ven a s mismas lo suficientemente flexibles como para adoptar los cambios que el JIT necesita. Por lo tanto, son muchas las excusas que las empresas occidentales alegan para rechazar el JIT. Pero todas ellas tienen una explicacin coherente que puede que llegue a aclarar las ideas a muchas empresas. Veamos a continuacin cales son las excusas ms frecuentes y la solucin a ellas :

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3.1 PROBLEMAS CON LOS PROVEEDORES Los proveedores que nos suministran no apoyarn el JIT, porque deberan suministrarnos materias primas en pequeos lotes y con una perioricidad diaria. Debemos primeramente aceptar la existencia de dos causas en los problemas con los suministros : los proveedores y nosotros. El departamento de compras de material de las empresas requiere de un seguimiento exhaustivo de los pedidos. Sin embargo, este hecho no suele ocurrir en las empresas. Los encargados de realizar las compras de material suelen pedir las mismas cantidades de materiales, evitndose problemas. En el mundo occidental, el proveedor suele ser, de cara a la empresa, el principal causante de los problemas en los suministros, aunque en la mayora de los casos ni siquiera se tiene relacin personal con el proveedor. Por lo tanto, es fcil que el departamento de compras se aleje de sus pautas tericas de funcionamiento, pudiendo incluso llegar al caos. Para implantar el JIT, el primer pilar que debemos asegurar es que el departamento de compras de las empresa funcione correctamente, no significando esto que debamos contratar ms personal, sino que se tomen las decisiones con una mayor precisin, ya que a partir de ahora el nmero de pedidos que deberemos realizar ser mucho mayor y , sobre todo, con una frecuencia y exactitud mucho ms alta. El proveedor deber conocer exactamente lo que queremos, ya que no deber existir error en las materias primas, lo cual ocasionara la prdida de la produccin diaria. Si en la empresa no se tiene consciencia del mtodo MRP ( Programa de Requerimientos de Material ), se suelen pedir los suministros segn los vayamos necesitando. Si esto no es as, y existe un plan MRP para la solicitud de materiales, podremos apreciar que los pedidos se realizarn cada cierto tiempo, de tal modo que se mantengan los inventarios, incluyendo los colchones de capacidad, y dichos pedidos usualmente contendrn las mismas directrices. La mayor parte de los pedidos sern repetitivos, aunque aumentando las cantidades segn lo requiera la demanda. De esta forma, el proveedor no sabr a qu atenerse en las expectativas de futuro, ya que no podr determinar exactamente la cantidad de materiales que tendr que servir a nuestra empresa. Por lo tanto, tambin tendr que cubrirse con ms inventarios, aumentando sus costes de mantenimiento. Esto supone un desperdicio para l y lo predispone negativamente hacia nuestra empresa, lo cual puede llegar a ser un factor importante en la adquisicin de materiales.

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El mtodo JIT puede llegar a solucionar este problema. Si adoptamos su filosofa y tratamos de convencer a nuestros proveedores de que ellos tambin lo adopten, el conjunto se comportar como una mquina bien engrasada en la que todas sus piezas tengan una funcin , la cual, si es llevada a cabo correctamente, propiciar que funcionen el resto. El proveedor sabr exactamente cuales van a ser los pedidos que se le van a solicitar con la anterioridad suficiente como para poder cumplir con sus objetivos. Adems, si a esto unimos que los pedidos sern en lotes pequeos y frecuentes, reduciremos los costes en inventario tanto de la empresa como los de nuestro proveedor. De esta manera, el proveedor pasar a tener una relacin muy estrecha con nuestra empresa, llegando sta a prescindir del resto de proveedores e incluso considerar al proveedor como una parte ms de la empresa. Las oscilaciones de la demanda ya no se vern reflejadas negativamente en la relacin con nuestro proveedor, ya que los ritmos de los diferentes procesos se adaptarn rpidamente a la demanda, sin realizar grandes pedidos , sino manteniendo un nivel prcticamente constante de suministros. Los proveedores de empresas que hayan adoptado el mtodo JIT disfrutarn por lo tanto de pedidos fluidos y prcticamente constantes, alcanzando tambin a largo plazo una demanda estable, y llegando a convertirse en los nicos proveedores de la empresa. La solicitud de pequeos lotes con ms frecuencia al proveedor se convertir en una previsin de compras a largo plazo, convirtindose este hecho en el eje central de las relaciones entre ambos. La consecuencia ms directa de esta estrecha relacin surgida a partir del JIT ser una mejora considerable en la calidad de los materiales suministrados, ya que los beneficios en la empresa repercutirn directamente en los del proveedor , adems de mejorar la calidad los productos fabricados, lo cual derivar en la perpetuidad de las relaciones empresa -.proveedor. La consecucin de la perfeccin en el desarrollo de las tareas derivar irremediablemente en la eliminacin de los inventarios, de los colchones de capacidad e incluso en la revisin de los materiales suministrados, ya que ser el propio proveedor el que nicamente entregue materias primas en perfectas condiciones. Un ltimo apunte sera el indicar una solucin a las nuevas necesidades de la empresa en cuanto a su abastecimiento : el Kanban. El planteamiento Kanban incorpora algunas carctersticas prcticas de reabastecimiento. En principio, el sistema Kanban consiste en un mtodo basado en tarjetas personales para cada elemento dentro de la lnea de produccin que permite que el inventario de producto en proceso se limite a los recipientes disponibles. Cuando se carga un material dentro del recipiente, una tarjeta Kanban nos especificar especficamente qu tipo de material es, adonde va, de donde procede, etc. As, existirn tarjetas Kanban de produccin,

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movimiento y retiro. Este sistema permitir por lo tanto un seguimiento claro de los materiales dentro de la empresa, agilizando los trmites para la carga y descarga de los materiales. Con este sistema, como hemos apuntado anteriormente, podemos conseguir tambin avances dentro del abastecimiento, ya que ste precisa de los siguientes conceptos fundamentales : Entregas pequeas y frecuentes Claridad al especificar lo que se requiere Papeleo mnimo Respuesta casi inmediata a las necesidades.

Como podemos comprobar, el sistema Kanban se adapta perfectamente tambin a la lnea de suministros, ya que nos permite responder a las necesidades del sistema JIT. Con Kanban, el proveedor conocer en todo momento y de una forma precisa cales son las necesidades de su cliente. Los mensajes hacia el proveedor dejarn de ser ambigos, evitando sorpresas indeseadas en la entrega. Kanban tambin evitar el papeleo continuo, indicando con claridad y eficacia las necesidades en cada momento. No es necesario preparar papeles que acompaen el pedido al proveedor, ahorrndonos tiempo que podemos dedicar a la manufactura de los productos. Por lo tanto, y como conclusin, el sistema Kanban elimina la lenta burocracia administrativa a la hora de solicitar los nuevos pedidos, consiguiendo una respuesta casi inmediata por parte de los proveedores, la cual era fundamentalmente el objetivo principal.

3.2

RETRASOS EN LA PRODUCCIN
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Siempre tendremos pedidos pendientes, porque la lnea de produccin tendr parones y la produccin ir retrasada...

La mentalidad subyacente en la mente de los directores de empresa a la hora de pensar en JIT es que deberan de acelerar la produccin para compensar las posibles carencias debido a la falta de inventario, para poder terminar a tiempo los productos y enviarlos a su destino final cumpliendo los plazos establecidos con los clientes. Esto derivara segn sus previsiones en que la lnea de produccin estara siempre sufriendo parones, lo cul retrasara la produccin. Los directores de produccin intentan compensar los posibles retrasos del departamento de compras con un aumento de la productividad, ya que aunque se produzcan demoras en la recepcin de las materias primas o recepciones de materiales en malas condiciones, los retrasos en la entrega de los productos finales son totalmente inaceptables. El departamento de compras, por su parte, intentar que no se produzcan estos retrasos para evitar, en la medida de lo posible, los retrasos en la produccin. Pero lo que los directores y directivos de produccin no llegan a comprender en este caso es la autntica filosofa del JIT. El JIT convertir a la empresa en una mquina de engranajes perfecta, en la que las precisas aportaciones de cada departamento se convertirn en un funcionamiento perfecto de la maquinaria en su conjunto. La no implantacin del JIT derivara en un crculo vicioso en la que el intento de mantener los plazos de entrega a pesar de los retrasos provocar retrasos en los siguientes productos a manufacturar, volviendo de nuevo al principio de la problemtica. El mtodo JIT elimina de raz esta problemtica, basndose en la eliminacin de las colas de existencias, ya que las materias primas se entregan justo a tiempo, de forma que el ciclo de produccin se reduce generalmente en un 90 % o ms, ya que los productos semiterminados no tendrn que esperar a que llegue las nuevas piezas esperando en el almacn. En los mtodos actuales, el tiempo real invertido en la transformacin del producto representa realmente el 5 % del tiempo total correspondiente al ciclo completo de produccin. El JIT ataca directamente al tiempo de espera del producto, eliminando los tiempos de espera . El ciclo de produccin por lo tanto no necesita ser acelerado, ya que incluso reduciremos los plazos de entrega de los productos terminados. El

departamento de compras, como hemos visto en el punto anterior, realizar su


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funcin con una mayor precisin, consiguiendo que los materiales estn a tiempo en la lnea de produccin, con lo cual, la produccin no sufrir retraso alguno, consiguiendo adems una total interrelacin entre ambos departamentos. Para introducir el JIT en una empresa, se debe realizar poco a poco, ya que uno de los primeros puntos a atacar ser la reduccin del inventario existente. De esta forma, se intentar mantener invariables los tiempos de los ciclos del sistema de planificacin de compras, mientras que por otra parte, iremos reduciendo el ciclo de produccin segn vayamos adoptando el JIT. De esta manera, el consumo de los materiales del almacn ser mucho mayor, hasta el punto en que consumiremos ms materias primas de las que vayamos comprando, alcanzando el punto en el que desaparecern las existencias, implantando el JIT totalmente, adaptando las compras a las necesidades puntuales de los productos fabricados. Adems, con esta poltica, se mejorar progresivamente el flujo de los materiales dentro de la lnea de produccin.

3.3

NECESIDAD DE << SOFTWARE >> Nuestro sistema de planificacin de compras y nuestro sistema de control, orientados ambos a la produccin de grandes lotes, no nos permiten operar conforme a un sistema JIT. Necesotamos un paquete de <<software>> JIT

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para poder reconvertir nuestra funcin productiva... Una de las aptitudes ms desastrosas y dainas para una empresa es sin lugar a duda intentar adoptar obligatoriamente un sistema de produccin a un sistema de <<software>>. Con casi toda seguridad, el <<software obligado>> restar efectividad a las operaciones. Antes de instalar en un sistema productivo un sistema de <<software>>, la empresa debe ante todo comprender sus carencias y entender bien el sistema en el que va apoyarse, de tal modo que pueda disearse el sistema de tal modo que sea ste el que se adapte a nuestras necesidades, y no a la inversa, indicando claramente cules sern sus caractersticas y cmo debe funcionar. Y si el sistema productivo adoptado es ,precisamente, el JIT, se debe cambiar de raz la mentalidad a la hora de trabajar y de buscar un sistema <<software>> que se adapte a l. La principal ventaja de los ordenadores en un sistema productivo es la capacidad de procesamiento y almacenamiento de grandes cantidades de informacin, as como su capacidad en la presentacin de datos. Desde este punto de vista, los ordenadores son perfectos para el control de los inventarios, el control de los productos manufacturados, presentacin de resultados de la empresa, etc. Pero en la mayora de las veces, como acabamos de comentar, las empresas no son capaces de aprovechar al mximo las posibilidades que ofrece su paquete <<software>>, e incluso llegan a esperar demasiado, esperando incluso que el ordenador controle las operaciones, cuando quiz no sea la propia empresa capaz de llevarlas a cabo. Por ello, muchos sistemas <<software>> implantados en empresas nicamente llevan el control de los inventarios o de funciones secundarias, como ya hemos comentado anteriormente. Las ltimas tcnicas en sistemas de produccin, como el MRP, incorporan el sistema informtico en la empresa como el gestor del llamado Plan Maestro ( generando las rdenes de compra y las rdenes de taller de productos en proceso ). En MRP, el Plan Maestro adems controla el servicio al cliente, los niveles de inventario, ..., ya que la produccin se realiza en base a grandes pedidos, y por lo tanto, en base a grandes lotes de produccin. Desde estas bases podemos entender la postura de las empresas que trabajan con MRP a la hora de afrontar el reto que supone la adopcin del JIT. Sin embargo, debemos incluirnos dentro del JIT para buscar la situacin ms ventajosa a la nueva situacin planteada.

Podramos subsistir sin un ordenador que controle el sistema de produccin en la filosofa JIT ? A veces, la modernidad y los avances tecnolgicos no tienen necesariamente que ser implantados para mejorar un sistema. En la base del JIT podemos encontrar la respuesta a esta pregunta. El JIT desmenuza las operaciones ms complicadas en tareas ms bsicas y repetitivas, con el fin de simplificar al mximo las tareas. Entonces, Para qu necesitamos un sistema informtico complejo de manejo de tareas si las propias tareas ya son bsicas por si mismas ? . El sistema Kanban, comentado anteriormente en el
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punto 3.1, nos resuelve ms an la problemtica planteada. Las primeras soluciones que se deben plantear a la hora de implantar el JIT en un sistema productivo son las que nos ofrece el Kanban. Las tarjetas de los productos,materiales, etc, pueden ser perfectamente rellenadas a mano en los distintos puntos de la lnea de produccin. De esta manera, pueden disearse, segn vaya implantndose ms y ms el JIT, sistemas para dirigir el flujo de materiales pieza a pieza dentro de la empresa. Con el tiempo, y despus de un anlisis proporcionado por el propio JIT acerca de los fallos en la lnea de produccin, se vern las verdaderas necesidades de nuestra empresa, y se adoptar, si es preciso, un sistema informtico que favorezca an ms el control de las piezas, basndose por supuesto en el sistema Kanban. Un partidario afrrimo del JIT podra alegar que no es necesario la utilizacin de un sistema informtico en este sistema productivo. Pero lo que tampoco podemos hacer es dar la espalda a la tcnica y los avances en ella. De esta manera, adems, ser ms fcil que empresas que residen fuera de Japn y que pretendan implantar el JIT lo adopten, especialmente para su uso en la planificacin, etc. Por lo tanto, sin ser necesario ni imprescindible, la adopcin de un sistema informtico en la filosofa JIT no conlleva un cambio en las estratgias, sino una ayuda a aquellas empresas que deseen mejorar una parte del control, de tal forma que deseen adaptar las nuevas tecnologas al proceso productivo.

3.4

CONTROL DE EXISTENCIAS Si adoptamos un sistema de produccin JIT, no podemos seguir la pista a los materiales dentro de la fbrica con las rdenes de trabajo. De esta manera, perderemos el control de las existencias . Esta es la objecin favorita de los contables, programadores de produccin y almacenistas. stos son los encargados de gestionar e incluso de haber desarrollado el sistema vigente de control de existencias en la empresa.

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En Occidente, los enfoques tradicionales para el control de los inventarios se han basado en la incertidumbre, la cul est directamente relacionada con el margen de tiempo de reabastecimiento ( es decir, con el tiempo que lleva reabastecer las existencias mediante compras o manufacturas ) o bien con la demanda esperada. Ante la necesidad de tener garantas de seguridad de cara a una fluctuacin inesperada de la demanda, en la que unos valores pico podran llegar a agotar las existencias sin haber finalizado todos los trabajos de la produccin, las empresas occidentales han elegido en su gran mayora como solucin a este posible problema acaparar lotes de materias primas configurando as lo que se denomina colchn de capacidad , el cul no es ms que una parte prcticamente fija dentro de los inventarios destinada a asegurar las existencias en tiempos difciles. sta filosofa occidental se debe en gran medida a dos razones : En una compaa orientada al cliente, o que sigue las tendencias del mercado, el nfasis y la razn bsica de su movimiento es el servicio, y por lo tanto, su principal mal reside en la incapacidad para dar servicio a las demandas de sus clientes, cualesquiera que stas sean. Esta forma de pensar gobierna intrnsecamente las acciones de la persona encargada de tomar las decisiones de reabastecimiento. Este pensamiento se traduce en su doctrina : Que no nos sorprendan sin existencias . Las prcticas de administracin de existencias suelen ser, en general, malas. Prcticamente a nadie le interesa conocer el nivel de inventario, a menos que se est buscando una forma de reduccin de costes. El inventario es un tema en la empresa que significa tener la materia prima necesaria para llevar a cabo nuestras tareas . sta es la forma habitual de proceder en las empresas occidentales, la cul da lugar a la aparicin de los temidos desperdicios.

La filosofa JIT busca eliminar todo tipo de desperdicios en la empresa. Y por lo tanto, el primer desperdicio que se debe eliminar es todo aquel que no suponga ms que una ocupacin de suelo sin tener ningn objetivo inmediato que cumplir. De esta manera, el JIT elimina los inventarios, as como los colchones de capacidad. Pero esta eliminacin de desperdicios tiene que ir, como ya hemos resaltado en otros captulos, de una perfecta comunin entre los departamentos, porque la eliminacin del inventario no significa la eliminacin de los pedidos de materias primas, sino que significa que dichos pedidos se realizarn justo a tiempo. De esta forma, los nicos materiales que circularn por la lnea de produccin sern las piezas de los productos. Pero la agilizacin de la cadena
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de montaje consigue que este flujo de materiales sea muy rpido, es decir, que la piezas no descansan, van contnuamente en su lnea de produccin de un puesto a otro. De esta manera, los nicos materiales dignos de ser controlados en la empresa sern las materias primas y los productos terminados. La simplificacin de las tareas de produccin simplifica los instrumentos de gobierno y control. Y por lo tanto, el control ejercido ahora sobre los materiales y sobre los productos ser mucho mayor, ya que tambin es mayor la facilidad para seguir a dichos elementos dentro de la lnea productiva.

3.5.

POCO VOLUMEN DE ACTIVIDAD

Nosotros operamos a pequea escala, as que no podemos beneficiarnos del mtodo JIT Esta es la excusa expuesta por los empresarios de aquellas empresas que operan con un bajo volumen de actividad. Sin embargo, la mayora de las empresas que han adoptado el JIT como filosofa base para su sistema productivo no han hecho otra cosa mas que simplificar al mximo su produccin en tareas cada vez ms y ms sencillas, en la que nicamente son necesarias pequeas piezas es cada puesto de trabajo. De esta manera, podemos alegar que los principios del JIT son tan vlidos tanto para explotaciones de gran volumen de actividad como para aquellas que operen bajo la bandera de la produccin a pequea escala.

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Para adoptar el JIT en este tipo de empresas, no debemos centrarnos en los mismos problemas que subyacen en las grandes producciones, sino que debemos volver la vista hacia puntos ms asequibles dentro de este tipo de produccin. De esta forma, deberemos enfatizar aspectos como la disminucin de los tiempos de montaje y la fabricacin de productos en lotes ms reducidos o como la produccin segn demanda. Tomando como referencia estos tres puntos, cualquier empresa que trabaje a pequea escala ser capaz de adoptar el JIT ,consiguiendo un beneficio ptimo, as como un mejor control de los productos fabricados : Los pequeos lotes de produccin que realiza la empresa son en s mismos uno de los principales prerrequisitos para poder trabajar con JIT. Si los lotes son pequeos, significa que podemos sobrevivir con existencias menores. Estos pequeos lotes dependen directamente de los tiempos de montaje. Mientras en Occidente estos tiempos suelen ser fijos y son los procesos los que se adoptan a los tiempos establecidos, con JIT, la agilizacin de los procesos permite una reduccin sustancial de tiempos que repercuten directamente en el aumento de la produccin. Este tipo de fabricantes suelen operar sobre peticiones segn demanda, o bien fabricando pequeos lotes que se venden rpidamente. Segn esto, no tendremos ningn problema para adoptar el JIT en nuestra empresa, ya que los trabajos se realizarn justo a tiempo, es decir, bajo demanda de los clientes, eliminando adems cualquier coste de almacenamiento de productos terminados.

3.6.

PRODUCCIN POR LOTES

En un taller que trabaja por encargo, el trabajo est enfocado naturalmente hacia la fabricacin por lotes. No podemos usar el JIT Quizs sea en este tipo de empresas productoras donde ms difcil se pueda ver la adaptacin del JIT al sistema productivo, ya que de por s, estas empresas trabajan con lotes pequeos derivados de los encargos puntuales que le son pedidos. Prcticamente no existen tampoco inventarios debido a la poca produccin del taller. Entonces, dnde incluiramos las innovaciones que constituyen la base del sistema JIT ?. Los pedidos que recibe este tipo de talleres son a menudo impredecibles tanto en el tiempo como en su contenido. Pero, sin embargo, la mayora de tales talleres llevan a cabo muchas tareas repetitivas en su produccin.
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Y es aqu donde realmente el JIT cobra sentido en su aplicacin, posibilitando las mejoras en las operaciones. Como primer paso de tales mejoras, los talleres deberan realizar una primera seleccin de los encargos, separando aquellos trabajos que realmente son nicos y no tienen ni podran tener ninguna fase productiva comn con algn otro proceso de aquellos encargos que s tienen partes comunes. Para este tipo de trabajos es para los que el JIT desarrolla todo su potencial. La maquinaria necesaria para los encargos de taller suele tener en s misma, varias funciones diferentes. As, el cambio de un trabajo a otro provoca unos tiempos muertos en los que la mquina no est trabajando. El sistema JIT es capaz de planificar los procesos de tal manera que durante estos tiempos muertos, la produccin se centre en aquellas operaciones que realmente son nicas, reduciendo de esta manera la inactividad en este tiempo, mejorando consecuentemente los tiempos de produccin de los encargos. Adems, si la demanda de un producto no es suficiente para dedicar en exclusividad el trabajo de una maquinaria en su fabricacin, JIT propone agrupar varias mquinas en unidades de produccin de tal modo que se dediquen a construir familias de piezas que requieran la misma secuencia de fabricacin. El uso de la que se denomina <<tecnologa por grupos>> permite a este tipo de talleres la fabricacin de series pequeas de piezas que van a necesitar en diferentes trabajos reduciendo al mximo el tiempo de montaje, ya que los materiales precisados estarn prcticamente hechos cuando sean requeridos. De esta forma, una lnea de produccin JIT instalada para hacer este trabajo ser mucho ms eficiente que un equipo de produccin por encargo destinado a sus diversos en una empresa convencional. La adopcin del JIT en este tipo de talleres permitir a estas empresas mantener un control de calidad mucho mayor y mucho ms rpido, ya que la existencia de los grupos de montaje comunes para varios proyectos facilita su propio control. 3.7.CONFORMISMO DE LOS DIRECTORES

Si nuestra fbrica ya funciona bien, no tenemos porqu molestarnos en transformar nuestro sistema productivo en JIT .

Esta es sin lugar a duda la objecin ms peligrosa que se puede argumentar a la hora de rechazar el JIT, y es la causa fundamental del declive de muchas de las empresas occidentales. El JIT supone es la base de su filosofa la necesidad de mejorar da a da, supone el intento de un avance constante hacia la perfeccin. As, las empresas que han adoptado el JIT como filosofa de vida han superado a las empresas tradicionales, y se han equiparado a sus competidoras, consiguiendo mejorar da a da y ,al menos, al mismo ritmo que ellas. La adopcin del JIT constituye un medio excelente para poner de manifiesto los problemas y mejorar los procesos, pero para ello es necesario un alto compro14

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miso y esfuerzo por parte de la alta direccin y de la gerencia. Como ya hemos visto, JIT es principalmente una filosofa, una manera de pensar que se traduce en unos resultados y puntos de vista a la hora de trabajar prcticos. Para ser efectivos a la hora de, no solo hacer, sino tambin mantener los cambios, es necesario que todo el personal piense con la mentalidad JIT. Y la gerencia es parte importante de ello. Su papel se traduce en dos aspectos : Administrar para lograr mejoras Administrar para obtener resultados

Administrar para lograr mejoras

Muchos gerentes saben poco sobre las dinmicas de sus propias operaciones. Su percepcin de lo que est sucediendo, dnde se encuentran los problemas y qu es factible, frecuentemente es vaga y equivocada. La visin de la gerencia suele ser una visin global de los sistemas y procedimientos de la empresa. Sin embargo, los problemas operativos, en la propia lnea de produccin suelen ser bastante diferentes. Es muy comn que un gerente seale una poltica y luego asuma que la actuacin de su gente est de acuerdo con tal poltica. Pero una falta de conocimiento y de control de su propia poltica desemboca implcitamente en los problemas de las actuales empresas. La adopcin del JIT por parte de todos los estamentos de la empresa provocar, como mnimo, que todos sus componentes piensen de la misma manera, que todos dirijan la vista en la misma direccin. Los detalles de operacin, usualmente dejados a cargo del personal por lo que falta de comprensin de la gerencia se refiere, deben de ser acordes con lo que se les est pidiendo, y nunca pedir por parte de la gerencia imposibles a los puestos de produccin. Esto suele derivar en problemas graves en la produccin que derivarn irremisiblemente en la prdida de la produccin. Este hecho puede provocar que la responsabilidad de la gerencia se traduzca en una culpabilidad infundada hacia el personal. Los cambios de personal no solucionarn el problema, pues ste se encuentra inmerso en la propia gerencia y en el desconocimiento de los propios sistemas productivos. La filosofa del sistema JIT, que descompone las tareas productivas en tareas extremadamente bsicas, permite incluso a los propios gerentes y directores conocer al mximo detalle cules son las tareas que se llevan a cabo en su lnea productiva, manteniendo constantemente el control sobre la misma, y visualizando rpidamente los problemas que puntualmente puedan ir surgiendo. A partir de aqu, las mejoras que hemos sealado en los captulos anteriores vendrn sin discontinuidad. El JIT implicar que estas mejoras que se introduzcan en la produccin no sean puntuales, sino que sean la constante para la mejora de toda la empresa.

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Administrar para obtener resultados.

La administracin orientada a obtener resultados est enfocada a la obtencin de dicho resultados a corto plazo. Al llevar un trabajo de produccin a su trmino para que pueda ser exportado fuera de la empresa, conseguimos lograr una ventaja a corto plazo para el cumplimiento de nuestro presupuesto. Pero no con esto conseguimos la produccin ms ptima y rentable, ya que una buena disposicin nos producir la consecucin de la produccin mxima. Administrar para obtener resultados significa administrar de tal forma que se asegure mayor rentabilidad mediante una eficiencia operativa mejorada. El enfoque JIT no se preocupa ,como en Occidente, de trabajar bajo la suposicin de que si queremos resultados debemos concentrarnos en medir y recompensar por ellos, sino que adems de preocuparse por los resultados, JIT considera que la mejor forma de llegar a ellos est en concentrarse en el proceso que da lugar a ellos. Es decir, la idea central es la de mejoras graduales. As, mientras el sistema occidental otorga gran nfasis en exhibir el producto y cerrar la venta, los vendedores japoneses se pasan el tiempo haciendo preguntas para establecer qu es lo que precisamente se necesita.

Trabajar con JIT supondr emplear, en la mejor forma posible, los recursos disponibles para alcanzar ,de mejor forma, el resultado final, aprovechando al mximo todo lo que nos ofrecen dichos recursos. As, eliminaremos fuentes de desperdicio y alcanzaremos ms rpidamente el objetivo final. Adems, JIT obligar a los gerentes a realizar un doble papel : - Preocuparse por los resultados de las operaciones, de las cuales son los responsables. - Administrar las funciones internas de la operacin, con el fin de lograr metas a largo plazo sobre la eficiencia operativa. Partiendo de la base de que las cosas siempre se pueden mejorar, se buscan formas de mejorar y actuar para lograrlas. Estos dos puntos resumen lo que significa administrar para obtener resultados en el contexto de trabajar con JIT.

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3.8.

CMO INTERESAR AL PERSONAL En relacin al punto anterior, y como continuacin a l, debemos sealar que el compromiso de la direccin no basta por s solo para asegurar una rpida o

eficaz implantacin del sistema JIT. La transicin hacia l debe ser cuidadosa, ya que no podemos detener la lnea de produccin ni cambiarla de una forma radical. En primer lugar, el personal ha de disponer de tiempo para poner en marcha el JIT. En cualquier empresa, en la lista de obligaciones de cada empleado, realizar un esfuerzo suplementario para absorber los nuevos conocimientos que supone el nuevo sistema, queda relegado en muchas ocasiones a un segundo plano, ya que la lnea de produccin no se debe detener. Con esta filosofa, el progreso hacia el JIT se convierte en un trance demasiado lento. Para ello, JIT predispone varias soluciones, todas ellas enfocadas a acaparar el inters del personal. Una de las ms importantes es la de nombrar un responsable de proyecto que se encargue de defender y apoyar la adopcin del nuevo mtodo. Normalmente, este lder de grupo , suele ser la persona que ms se ha interesado y que ms favorable se ha mostrado a la adopcin del sistema JIT. As, se convertir en el responsable de los programas de formacin y conversin, adems del responsable en los nombramientos de grupos de trabajo formado normalmente por representantes de todos los departamentos. Es decir, JIT plantea como solucin
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ms eficaz para su implantacin en una empresa el aprendizaje comn para todos los operarios. Sern ellos mismos los que vayan adquiriendo los conocimientos bsicos del JIT de tal modo que sern capaces de enserselos al resto de sus compaeros. En Occidente, este punto es de bastante difcil adopcin, ya que normalmente se les impone a los trabajadores lo que tienen que hacer, no se les permite libertad a la hora de impulsar posibles mejoras en sus trabajos. Pocas veces, los gerentes estn dispuestos a admitir variaciones en sus normas impuestas. No existen vas formales para que expresen una opinin ni se les da nimo para que lo hagan. En JIT, los propios trabajadores tiene la posibilidad de mejorar sus trabajos a partir de sus propias ideas o a partir de ideas surgidas en el grupo de trabajo. JIT no trata a los empleados como una parte ms de la lnea de produccin, sino que lo considera como la parte activa de la lnea de produccin, capaz de introducir mejoras por s mismos. Esta es una de las ideas que antes aceptan los trabajadores a la hora de aprender a pensar en JIT . Esta idea fomenta en los trabajadores las iniciativas necesarias para que, poco a poco, se introduzcan en la filosofa JIT y la adopten como una forma de pensar, y no como una imposicin de trabajo. Se formarn los grupos anteriormente mencionados, que asistirn a seminarios especiales fuera de la empresa o recibirn

clases dentro de ella impartidas por expertos en la materia. Estos conocimientos sern extendidos ms rpidamente a travs de todos los canales de informacin de la empresa, ya sean formales o informales. As, surgirn con el tiempo nuevos grupos de trabajo que se reunirn, por ejemplo, para discutir temas sobre el JIT, expondrn sus necesidades en sus puestos de trabajo, discutirn juntos cmo mejorar los sistemas, etc. Finalmente, las empresas que estn adoptando el JIT como filosofa, debern dar un ltimo paso. ste consiste en llevar a cabo un proyecto experimental antes de la reconversin final de la fbrica. Este proyecto podr afectar a cuantas lneas de produccin como se crean necesarias. De esta manera, la empresa comprobarn in situ la eficacia del nuevo sistema. Otra forma de aprender el JIT es visitar empresas que ya tengan este sistema funcionando en su lnea de produccin y que est dispuesto a ensearlo a otras empresas. Lo ideal sera que el personal de una empresa visitara una fbrica JIT que produjera el mismo producto que ellos, pero ser bastante improbable que una empresa competidora muestre sus ventajas a nuestra empresa. Una vez que el sistema JIT est a punto de ser introducido totalmente en la
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empresa, deberemos de dedicar ms recursos humanos para poder absorber la gran cantidad de cambios que van a tener lugar en la empresa. As, los empleados que fueron los lderes de grupo tanto de la lnea de produccin como del departamento administrativo se habrn convertido en los operarios ms expertos sobre el JIT de la empresa. As, se convertirn en los nuevos gerentes de sus departamentos, dejando paso a nuevos empleados que aprendern rpidamente el sistema JIT, ya que no tendrn las reminiscencias del anterior sistema productivo. El gran potencial que suponen estos empleados conocedores del sistema ser aprovechado para incluirlos en crculos de calidad o equipos de calidad de la vida laboral. Por ltimo, y como ltimo paso para la implantacin del JIT, tendremos que preparar a la empresa para un proceso continuo de mejora. Una forma de hacerlo ser eliminar las existencias entre las fases de produccin, como ya hemos comentado en captulos anteriores. Finalmente, el JIT ser adoptado en todos los estamentos de la empresa a todos los niveles, con las consiguientes ventajas en su desarrollo en el mundo laboral.

4. CONCLUSIONES
Estos son los puntos ms importantes que el autor del artculo, Richard C. Walleigh, nos indica como las excusas ms frecuentes que los empresarios que no trabajan bajo la filosofa del JIT exponen para no aceptarla. Pero como hemos visto, el JIT , ms que un nuevo sistema de produccin, es en s mismo una filosofa, una filosofa de trabajo, de pensamiento, de vida... El xito de las empresas niponas basa sus pilares precisamente en el JIT. Just in Time es una filosofa que se puede considerar como un esfuerzo contnuo de los trabajadores y los gerentes para eliminar prcticas desperdiciadoras en las situaciones bajo su control. Esta es una actitud que motiva a la gente para que consideren lo que estn haciendo, con el fin de ver si pueden hacerlo mejor. Este anhelo por mejorar debe recibir la mayor prioridad dentro de la operacin, de lo contrario no tiene ninguna esperanza de xito. Justo a Tiempo es principalmente sentido comn aplicado. La mayora de las iniciativas, que realmente han tenido xito, han incluido ideas sencillas llevadas a una conclusin lgica ( reducir tiempos de abastecimiento, pero sin acelerar en demasa de produccin). En la produccin, JIT significa abandonar la distincin entre los operarios de

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produccin y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y controladores de calidad. El nfasis est en simplificar y estandarizar estas funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de produccin. Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la mentalidad acerca de la forma de concebir la lnea de produccin, ya que en vez de enfatizar el resultado final de la produccin, debemos ms bien dirigir nuestros esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las cosas de la mejor forma posible : los resultados seguirn tomando un curso natural en relacin a la filosofa JIT. Justo a Tiempo es el resultado de aos de esfuerzo de la industria manufacturera japonesa. En el trayecto de investigacin y desarrollo, se han cometido muchos errores, ya que la nica manera de comprobar los posibles resultados era trabajar directamente con lo desarrollado hasta ese momento de JIT , tratando de aprender de sus propios errores. Esta forma de aprender es precisamente uno de los pilares del JIT.

5.BIBLIOGRAFA.
1. ARTCULO CAL ES SU EXCUSA PARA NO UTILIZAR EL MTODO J.I.T. . - Richard C. Walleigh. - 1987 President and Fellows of Hardvard College. 2. EL JIT, REVOLUCIN EN LAS FBRICAS : UNA GUA GRFICA PARA EL DISEO DE LA FBRICA DEL FUTURO - Hiroyuki Hirano - Ed. Madrid : Tecnologas de gerencia y produccin. 1990

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3. HACIA EL JUSTO A TIEMPO - Anthony Dear - Mxico,D.F. Ventura Ediciones, 1990. 4. NUEVAS TCNICAS DE GESTIN DE STOCKS : MRP Y JIT - Ramn Companys Pascual . - Joan B. Fonollosa Guardiet. - Barcelona. Marcombo. 1988

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