ESTUDIO EXPLORATORIO DE CULTURA GERENCIAL DE LOS MICRO Y PEQUEOS EMPRESARIOS (MYPES) EN VILLAVICENCIO Por: Peter Joseph Guzmn Meja

Administrador de Empresas, analista programador de sistemas y especialista en Gerencia de Mercadeo y en Psicologa del Consumidor. Asesor en el rea de mercadeo a nivel nacional e internacional. Docente universitario, Motivador, Consultor empresarial, conferencista. Decano de ciencias administrativas de la Corporacin universitaria de Colombia IDEAS. Contactos: peterguzmanmejia@hotmail.com 2012 Contactos: Decanatura.administracion@unideasvillavicencio.edu.co peterguzmanmejia@hotmail.com Grupo de Investigacin: OBSERVATORIO DE DESARROLLO EMPRESARIAL DE LOS LLANOS ORIENTALES Corporacin Universitaria de Colombia IDEAS sede Villavicencio Trabajo de Campo: Estudiantes de la Asignatura Investigacin de Mercados 2010-I

RESUMEN El concepto de micro y pequea empresa (mype) es un concepto que se est empezando a manejar en nuestro medio. A travs de esta investigacin de busca identificar la percepcin de los gerentes de las micro y pequeas empresas acerca de aspectos claves de la cultura gerencial como la asociatividad, la delegacin, la capacitacin y la planeacin. Dentro de los resultados, se detect poco espritu asociativo; adems de poca cultura de delegacin y de planeacin; y un impulso muy leve hacia la capacitacin de los empleados. Palabras Clave: mypes, mipymes, cultura gerencial, Villavicencio. ABSTRACT The concept of micro and small enterprises (MSEs) is a concept that is beginning to operate in our environment. Through this research, we want to identify the micro and small businesses managers perception about key managerial culture aspects such as associativeness, delegation, employees training and planning. Among the results, it was detected a little spirit of partnership, in addition to deficient culture of delegation and planning, and a very slight boost to the employees training. Keywords: MSEs, micro and small companies,

INTRODUCCIN Mucho se ha hablado de pymes, as como tambin de mipymes, pero poca literatura se encuentra con respecto a las MYPES, sus caractersticas, alcances y su estilo gerencial en Colombia. Este es un tema reciente, pero que est tomando cada vez ms vigencia, mxime que la mayora de proyectos de emprendimiento empiezan en pequeo, y muy pocas (alrededor del 20%) alcanzan los 5 aos. Las Micro y pequeas empresas (MYPES) son mayora, son el soporte de la economa, son las ms comunes; pero tambin las ms inestables y vulnerables del sistema econmico Colombiano. Para enfrentar con xito la globalizacin, las micro, pequeas y medianas empresas colombianas requieren fuertes modificaciones en su estilo gerencial y cambios en la gestin de los factores competitivos de las firmas. Empiezan a identificarse aspectos comunes donde se deben realizar (de cara a los TLC) grandes esfuerzos conjuntos entre el gobierno, los gremios, los empresarios y la academia. Las Universidades tienen un alto grado de responsabilidad con el sector empresarial, sobre todo si se tiene en cuenta que las mypes inician sus negocios con una alta expectativa pero sin la suficiente capacitacin, ni la infraestructura tecnolgica, ni de capacidad gerencial necesaria para dar soporte a sus ideas. 1 Los empresarios deberan comenzar a ver en la academia un buen aliado para el desarrollo de su gestin. Las Mypes pueden contar con una buena gerencia acercndose ms a las Escuelas de Administracin en busca de
1

nuevos conocimientos, capacitacin, asesoramiento que les permita enfrentar con xito lo que actualmente se demanda de ellas. Sin embargo, la oferta de la academia es limitada en cuanto a contenidos. En los libros de administracin no se aborda la administracin de microempresas y existe poca literatura al respecto. La pequea y mediana empresa (pyme) est muy de moda, pero olvidan a microempresa como unidad bsica de emprendimiento. Esta investigacin es la primera aproximacin de la Decanatura de Ciencias Administrativas y Contables hacia las necesidades de los empresarios, los cuales se abordarn por etapas. La primera etapa consiste en determinar las percepciones generales y los insights de los gerentes de las MYPES acerca de temas muy concretos como la asociatividad, la delegacin, la planeacin y la capacitacin, y que estn planteados en este documento. Se realizaron preguntas muy sencillas y afirmaciones en una muestra representativa de la ciudad de Villavicencio, y a continuacin se muestran los resultados.

OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL Determinar la percepcin de los gerentes de las micro y pequeas empresas acerca de la asociatividad, la delegacin, la planeacin y la capacitacin. 2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS Determinar la opinin de los empresarios MYPES (Micro y pequeos) acerca asociarse y tener socios en sus empresas. Determinar su percepcin y actitud acerca de la delegacin.

CENTRO DE INVESTIGACIONES DE LA ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS (EAN). La pyme colombiana se raja en planeacin estratgica. Resumen de prensa. (online). Disponible en: http://www.tormo.com.co/resumen/439/La%20pyme%20 colombiana%20se%20raja%20en%20planeaci%C3%B3 n%20estrat%C3%A9gica

Determinar el nmero de empresas que efectan procesos de planeacin O planeacin estratgica. Determinar la empresas que: o realizan presupuestos de ingresos y gastos o Tienen la misin y visin en un lugar visible o Tienen un organigrama definido o Tienen manuales de funciones definidos Determinar el impulso que los micro y pequeos empresarios de Villavicencio le dan a la capacitacin a los empleados

TECNICA DE RECOLECCIN DE DATOS: Entrevistas personales en el sitio de trabajo. FECHA DE RECOLECCIN DE LOS DATOS: Del 11 al 16 de Febrero de 2010. TEMAS A LOS QUE SE REFIERE: exploratorio de cultura gerencial.
Poblacin N=

Estudio

p= q= Z= z2=

MATERIALES Y MTODOS

ENTIDAD QUE REALIZO LA ENCUESTA: Centro de Desarrollo Empresarial Corporacin Universitaria De Colombia IDEAS Sede Villavicencio. PERSONA NATURAL O JURDICA QUE LA ENCOMEND: Vicerrectora Acadmica y Administrativa sede Villavicencio Corporacin universitaria de Colombia Ideas, para su distribucin libre en medios. FUENTE DE FINANCIACIN: propios. Recursos

confianza : Margen error e= Muestra n=

10.750 MYPES de Villavicencio2 Probabilidad que el evento ocurra - de que la observacin o la respuesta del entrevistado 0,5 sea cierta 0,5 Probabilidad que el evento no ocurra (1-p) Nmero de desviaciones estndar que el 1,8 intervalo se aleja de la media 2,9 Intervalo de confianza. Probabilidad que el caso caiga dentro del rango de Z veces la 92,8% desviacin estndar. 5% 326 Encuestas

Se tom una muestra aleatoria de 326 micro y pequeos empresarios (MYPES) de la ciudad de Villavicencio.
Tabla 1. Distribucin de la muestra. Nmero de empreados.

POBLACIN: Micro y pequeas Empresas de Villavicencio.10.750 Segn censo Industrial y comercial de Villavicencio de la Cmara de Comercio. TAMAO Y DISTRIBUCIN MUESTRA: 326 entrevistas. DE LA

NUMERO EMPLEADOS Microempresa < 3 Microempresa 3 a 10 Pequea 11 a 50 NS/NR TOTAL

# 213 107 6 0 326

%part 65,3% 32,8% 1,8% 0,0% 100%

El 65% de los encuestados corresponden a microempresas de menos de 1 o 2 empleados (incluyendo al propietario). El 33% corresponde a microempresas de 3 empleados o ms y el 2% a pequeas empresas con ms de 10 empleados.

SISTEMA DE MUESTREO: Aleatorio simple de un empresario o gerente. CONFIANZA: El intervalo de confianza es del 91,1% (1.7 veces la desviacin estndar)
2

MARGEN DE ERROR: El margen de error definido es del 5%. Para el total de la muestra. 3

CAMARA DE COMERCIO DE VILLAVICENCIO. DEPARTAMENTO DE PLANEACIN Y PROYECTOS. Censo industrial y comercial de Villavicencio. Villavicencio: CCV, 2003.

ANTIGEDAD (AOS)
60,0%

50,0%
50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

No me gustan las sociedades, prefiero trabajar solo.

En desacuerdo, 28,9%

De acuerdo, 71,1%

19,3% 2,1%
Ns/Nr menos de 2 Aos De 2 a 5 aos

18,1% 10,4%

De 6 a 10 aos

de 10 a 20 aos

Las empresas nuevas (menos de 2 aos) equivalen al 19%. La mitad de las empresas (50%) tienen entre 2 y 5 aos de antigedad. Un 18% tiene de 6 a 10 aos, y el 10% tiene ms de 10 aos.
ACTIVIDAD ECONMICA
Industrial, 9,2% Servicios, 20,9%

El 71% de los empresarios entrevistados estn de acuerdo en que no le gustan las sociedades, y que prefieren trabajar solos. Aproximadamente 1 de cada 4 empresarios de MYPES no est de acuerdo con asociarse. Solo un 28% est en desacuerdo con la informacin. Prefieren trabajar en grupo que solo. Lo anterior muestra la poca inclinacin de asociarse que manifiestan las MYPES de Villavicencio, pues prima el sentido individualista: Al MYPE local no le gusta tener sociedades. La naturaleza autocrtica de los mismos gerentes hace que le sea muy difcil asociarse. 3 Es muy comn encontrar personas las cuales prefieren tener un negocio pequeo, que buscar socios para crecer. Lo anterior puede limitar el crecimiento de la economa de la ciudad, y adems limitar la asociatividad: El principal problema para construir asociaciones, cooperativas o empresas asociativas es el factor humano (factor C)4. 3.1.2 Afirmacin 2: he tenido malas experiencias con las sociedades

Comercial, 69,9%

Son empresas bsicamente comerciales (69%) y de servicios (20%). Se encontraron muy pocas empresas industriales (9,2%). PREGUNTAS Las preguntas se realizaron en forma de afirmaciones, con el objetivo de que el entrevistado se muestre se acuerdo o en desacuerdo.

3 3.1

RESULTADOS

ASOCIATIVIDAD

3.1.1 Afirmacin 1: no me gustan las sociedades, prefiero trabajar solo.

HAMEL. Gary. El futuro de la administracin. Bogot: ed. Norma, 2008. 4 RAZZETO, Luis. El factor C. Argentina: Escuela Cooperativa Rosario Arjona, 2006. (online) en: http://www.economiasolidaria.net/textos/elfactorc.pdf

He tenido malas experiencias con las sociedades

De acuerdo, 47,1% En desacuerdo, 52,3%

experiencias de otras personas con respecto a las sociedades. Esto refuerza an ms la idea del empresario MYPE acerca de su renuencia a asociarse. Sin embargo llama la atencin que un 25% de personas todava crean en las sociedades, a pesar de que el 52% ha visto cmo se van los pesos con un socio poco tico y sin control 3.2 DELEGACIN

Los motivos para que los MYPES Villavicenses sean renuentes a asociarse son muy simples: el 52% ha tenido males experiencias con socios. Esto demuestra dos cosas: 1. Que los empresarios actuales no es la primera vez que emprenden un nuevo negocio o empresa 2. Que 1 de cada 2 han tenido malas experiencias con los socios, lo cual explica su renuencia. Esto nos lleva a que se debe realizar una reflexin pedaggica acerca de trabajar con sociedades: Si stas empresas no estn legalmente constituidas (no sociedades de hecho, sino sociedades legales), si no se define bien un junta directiva, si no se realizan actas en todas las reuniones, si no se separa el bolsillo del socio de la caja de la empresa, si no se establece una buena contabilidad y mecanismos de control inevitablemente la sociedad acabar en beneficio de unos y detrimento de otros 3.1.3 Afirmacin 3: he sido testigo de malas experiencias de otras personas con sociedades
He sido testigo de malas experiencias de otras personas.. con sociedades

3.2.1 Pregunta 4: Considera Usted que vive esclavizado en su negocio, por los horarios de trabajo?
Considera Ud que vive "esclavizado" en su negocio, por los horarios de trabajo
NO vivo "Esclavizado ", 46,3% SI vivo "Esclavizado ", 51,5%

1 de cada 2 de los empresarios encuestados consideran que Viven esclavizados en el negocio, por los horarios de trabajo.
Tabla 2. Empresarios que consideran que viven esclavizados en sus negocios, por los horarios de trabajo. Anlisis Bivariado Versus antigedad de la empresa.
Antigedad->
# %part

menos de 2
# %part

de 2 a 5
# %part

de 6 a 10
# %part

de 11 a 20
# %part

SI vivo "Esclavizado" NO vivo "Esclavizado" NS/NR

168 51,5% 151 46,3% 7 2,1% 326 100%

36 57,1% 84 51,5% 26 41,3% 77 47,2% 1 1,6% 2 1,2% 63 100% 163 100%

25 42,4% 30 50,8% 4 6,8% 59 100%

19 55,9% 15 44,1% 0 0,0% 34 100%

En desacuerdo, 24,3% De acuerdo, 74,8%

Esta percepcin de esclavitud se hace evidente sobre todo en las empresas con menos de 2 aos de antigedad (donde el 57% de los encuestados estuvieron de acuerdo) y en las que tienen ms de 10 aos (56%).
Tabla 3. Empresarios que consideran que viven esclavizados en sus negocios, por los horarios de trabajo. Anlisis Bivariado versus tamao de la empresa segn el nmero de empleados.

Como complemento de lo anterior, 7 de cada 10 personas han sido testigos de malas 5

# Empleados-> # %part

menos de 3 # %part

de 3 a 10 # %part

MICROEMPR # %part

PEQUEOS # %part

SI vivo "Esclavizado" NO vivo "Esclavizado" NS/NR

168 51,5% 124 58,8% 42 39,6% 166 52,4% 151 46,3% 85 40,3% 59 55,7% 144 45,4% 7 2,1% 2 0,9% 5 4,7% 7 2,2% 326 100% 211 100% 106 100% 317 100%

1 5 0 6

16,7% 83,3% 0,0% 100%

Si se analiza esta variable segn el tamao de la empresa, se observa un balance en cada segmento. 3.2.3 Pregunta 6: Para tomar decisiones, frecuentemente hace Ud. reuniones, juntas, comits, etc.
Para tomar decisiones, frecuentemente hace Ud. reuniones, juntas, comits, etc
No hago reuniones, 72,0%

Quienes ms viven esclavizados son los de empresas de menos de 3 empleados (57%). 8 de cada 10 de los pequeos empresarios sienten que no viven esclavizados.

3.2.2 Pregunta 5: Se ha tomado Ud vacaciones en los ltimos 2 aos?.

Se ha tomado Ud vacaciones en los ltimos 2 aos?.
SI las he tomado, 52, 0%
NO He tomado, 47, 7%

Hago reuniones, 26,8%

Solo el 26% de los empresarios encuestados realizan reuniones, juntas o comits para tomar decisiones.

Para efectos de esta pregunta, no se van a tener en cuenta las empresas que tienen menos de 2 aos de antigedad.
Tabla 4. No he tomado vacaciones en los ltimos 2 aos. Anlisis Bivariado versus antigedad de la empresa.
# %part # %part # %part # %part

Tabla 6. Para tomar decisiones, frecuentemente hace reuniones, juntas, comits, etc. Anlisis por tamao de la empresa segn el nmero de empleados.
# Empleados-> # %part menos de 3 # %part de 3 a 10 # %part MICROEMPR # %part de 11 a 50 # %part

NO He tomado SI las he tomado NS/NR

122 47,7% 80 49,1% 133 52,0% 83 50,9% 1 0,4% 0 0,0% 256 100% 163 100%

29 49,2% 29 49,2% 1 1,7% 59 100%

13 38,2% 21 61,8% 0 0,0% 34 100%

Hago reuniones No hago reuniones NS/NR

87 26,8% 42 20,0% 41 38,7% 83 26,2% 234 72,0% 164 78,1% 65 61,3% 229 72,2% 4 1,2% 4 1,9% 0 0,0% 4 1,3% 325 100% 210 100% 106 100% 316 100%

4 2 0 6

66,7% 33,3% 0,0% 100%

1 de cada 2 empresarios encuestados no ha tomado vacaciones en los ltimos 2 aos; quienes lo han hecho son empresas con ms de 10 aos de antigedad: un 60% ha tomado vacaciones.
Tabla 5. No he tomado vacaciones en los ltimos 2 aos. . Anlisis Bivariado por tamao de la empresa segn el nmero de empleados.
# Empleados-> # %part menos de 3 # %part de 3 a 10 # %part MICROEMPR # %part PEQUEOS # %part

Esto es evidente sobre todo en las microempresas, donde solo el 25% toma decisiones en conjunto; mientras que en las pequeas empresas el 66% hace reuniones para tomar decisiones.

NO he tomado SI las he tomado NS/NR

122 47,7% 105 49,8% 47 44,3% 152 47,9% 133 52,0% 105 49,8% 58 54,7% 163 51,4% 1 0,4% 1 0,5% 1 0,9% 2 0,6% 256 100% 211 100% 106 100% 317 100%

3 3 0 6

50,0% 50,0% 0,0% 100%

3.2.4 Pregunta 7: Se le hace a Ud difcil delegar?

Se le hace a Ud difcil delegar? No se me
hace difcil, 72,4 % Se me hace difcil, 26,7 %

3.3.2 Pregunta 9: Antes de empezar esta empresa elaboraron un plan de negocios?

Antes de empezar esta empresa elaboraron un plan de negocios?
Elabor plan de negocios, 53,7 % NO elabor plan de negocios, 46,0 % NS/NR, 0,3%

A 3 de cada 10 microempresarios se les hace difcil delegar, sobre todo a los de empresas de menos de 3 empleados. A los pequeos empresarios (ms de 10 empleados) no se les hace difcil.
Tabla 7. Se le hace difcil delegar. Anlisis por tamao de la empresa segn el nmero de empleados.
# Empleados-> # %part menos de 3 # %part de 3 a 10 # %part MICROEMPR # %part PEQUEOS # %part

Antes de iniciar un negocio, un emprendedor debe realizar un plan de negocios para evaluar la viabilidad del mismo. Solo la mitad de los empresarios (53%) lo hicieron. 3.3.3 Pregunta 10. Aspectos bsicos de planeacin que aplican las empresas. 1. En la empresa se realizan presupuestos de Ingresos y gastos? 2. En la empresa estn en un lugar visible la misin y la visin? 3. En la empresa est definido un organigrama? 4. En la empresa existen los manuales de funciones y perfiles de cargos?
# %part

Se me hace difcil No se me hace difcil NS/NR

87 26,7% 67 31,8% 20 18,9% 87 27,4% 236 72,4% 141 66,8% 86 81,1% 227 71,6% 3 0,9% 3 1,4% 0 0,0% 3 0,9% 326 100% 211 100% 106 100% 317 100%

0 0,0% 6 100,0% 0 0,0% 6 100%

3.3

PLANEACIN.

3.3.1 Pregunta 8. Realiza reuniones de planeacin (estratgica) por lo menos una vez al ao?
Realiza reuniones de planeacin (estratgica) por lo menos una vez al ao?
No realizan planeacin, 66, 5% NS/NR, 0,3% Realizan planeacin, 33, 2%

En la empresa se realizan presupuestos de Ingresos y gastos? En la empresa estn en un lugar visible la misin y la visin? En la empresa est definido un organigrama? En la empresa existen los manuales de funciones y perfiles de cargos? BASE: muestra

238 73,0%

101 31,0% 101 31,0%

Solo 3 de cada 10 micro y pequeos empresarios realizan reuniones de planeacin la menos una vez al ao, lo cual demuestra poca cultura de planeacin en este tipo de empresas.

61 18,7% 326

La misin y la visin son fundamentales para definir la razn de ser de las empresas; sin embargo, Solo 3 de cada 10 empresarios entrevistados tienen este documento en un lugar visible. 7

Un aspecto bsico de la planeacin financiera es la elaboracin de presupuestos. En esta pregunta se obtuvo una respuesta positiva, pues el 7 de cada 10 de los micro empresarios la efectan. Solo 3 de cada 10 empresas tienen un organigrama definido Un poco menos de 1 de cada 10 tiene manual de funciones.

Subsidio parte del estudio de mis empleados

No lo Subsidio, 84,3 %

NS/NR, 2,5%

Lo Subsidio, 13,2 %

3.4

CAPACITACIN.

Solo el 13% de los empresarios entrevistados afirmaron que subsidian todo o una parte del estudio de los empleados.
# Empleados-> # %part menos de 3 # %part de 3 a 10 # %part MICROEMPR # %part de 11 a 50 # %part

3.4.1 Pregunta 11. Considera Ud que Impulsa la capacitacin y el estudio por parte de sus empleados?
Impulso la capacitacin y el estudio por parte de mis empleados
No la Impulso, 60,9%

Lo Subsidio No lo Subsidio NS/NR

43 13,2% 27 12,9% 15 14,2% 42 13,2% 274 84,3% 176 83,8% 90 84,9% 266 83,9% 8 2,5% 7 3,3% 1 0,9% 8 2,5% 325 100% 210 100% 106 100% 316 100%

1 5 0 6

16,7% 83,3% 0,0% 100%

Esta tendencia es similar tanto en la micro como en las pequeas empresas. 3.4.3 Pregunta 13. El ltimo ao ha contratado asesores externos para que capaciten a sus empleados?
El ltimo ao he contratado asesores externos para que capaciten a mis empleados
No he contratado, 83,1 %
NS/NR, 1,8%

La impulso, 36,3%

NS/NR, 2,8%

6 de cada 10 MYPES afirman que no impulsan la capacitacin.

# Empleados-> # %part 1 menos de 3 # %part 2 de 3 a 10 # %part 3 MICROEMPR # %part 3 de 11 a 50 # %part

He contratado, 15,1 %

La impulso No la Impulso NS/NR

118 36,3% 66 31,4% 47 44,3% 113 35,6% 198 60,9% 137 65,2% 57 53,8% 194 61,2% 9 2,8% 7 3,3% 2 1,9% 9 2,8% 325 100% 210 100% 106 100% 316 100%

5 1 0 6

83,3% 16,7% 0,0% 100%

Solo el 15% de los empresarios MYPES ha realizado capacitaciones con asesores externos
# Empleados-> # %part 1 menos de 3 # %part 2 de 3 a 10 # %part 3 MICROEMPR # %part 3 de 11 a 50 # %part

Quienes ms impulsan la capacitacin con las pequeas empresas (11 a 50 empleados), pues el 83% afirma apoyarla; mientras que dentro de los microempresarios, solo el 35% la impulsan. 3.4.2 Pregunta 12. Subsidia parcialmente el estudio empleados? total o de sus

He contratado No he contratado NS/NR

49 15,1% 25 11,9% 21 19,8% 46 14,5% 270 83,1% 182 86,7% 82 77,4% 264 83,3% 6 1,8% 3 1,4% 3 2,8% 6 1,9% 325 100% 210 100% 106 100% 316 100%

3 3 0 6

50,0% 50,0% 0,0% 100%

Sin embargo, esta tendencia vara de acuerdo al tamao de la empresa: en la Pequeas (11 a 50), el 50% ha realizado capacitaciones con personas externas; mientras que en las micro solo el 14% lo ha hecho.

CONCLUSIONES

Teniendo en cuenta lo anterior, se puede concluir que: 4.1 ASOCIATIVIDAD. 1 de cada 4 empresarios de MYPES prefieren asociarse 3 de cada 4 empresarios MYPES son renuentes a asociarse 1 de cada 2 han tenido malas experiencias con sociedades 7 de cada 10 han sido testigos de malas experiencias de otras personas con sociedades. Debido lo anterior es preocupante este hecho pues las sociedades mueven la economa, muchas empresas para crecer necesitan asociarse y se limita la creacin de cooperativas y asociaciones. La poca asociatividad puede retrasar el desarrollo local y regional Se debe trabajar urgente en una pedagoga de las sociedades. DELEGACIN El 66% de las empresas encontradas tiene menos de 5 aos de antigedad. La mayora de las empresas son jvenes. (Segn cifras de Confecmaras, muy pocas mipymes llegan a los 5 aos, apenas el 25%)5. 1 de cada 2 micro y pequeos empresarios de Villavicencio afirman que viven esclavizados en la empresa. Quienes ms viven esclavizados son los microempresarios, (53%). 1 de cada 2 empresarios no han podido tomar vacaciones en los ltimos 2 aos porque no han tenido tiempo. Quienes ms toman vacaciones son los de las

empresas con mayor tiempo en el mercado. En Las pequeas empresas los gerentes toman decisiones en comits o juntas (66%), mientras que en las microempresas las decisiones solo las toma el gerente (70%). Aunque a solo 3 de cada 10 gerentes de les hace difcil delegar, no lo estn haciendo eficientemente. Los gerentes de las MYPES en Villavicencio tienen exceso de trabajo, poco toman vacaciones, y toman decisiones solos sin contar con los empleados; sin embargo, todas estas prcticas se hacen menos frecuentes a medida que aumenta el tamao de la empresa. Esto quiere decir que el crecimiento necesariamente les ha implicado tener prcticas eficientes de delegacin. Dicindolo de otra manera: Para poder crecer deben delegar.

4.2

4.3 PLANEACIN Existe poca vocacin de planeacin en las micro y pequeas empresas. De cada 10 empresas entrevistadas: 5 elaboraron un plan de negocios antes de empezar con la empresa. 3 realizan reuniones de planeacin 7 realizan presupuestos 3 tienen la misin y visin en un lugar visible 3 tienen un organigrama definido 1 tiene manual de funciones 4.4 CAPACITACIN La mayora de los empresarios de MYPES (6 de cada 10) no impulsan la capacitacin a los empleados. Un poco ms de 1 de cada 10 empresarios encuestados afirma que subsidia total o parcialmente el estudio de los empleados El 50% de los pequeos empresarios han realizado alguna vez capacitaciones

BANCOLDEX. Antecedentes de las Mipymes en Colombia. (online). Disponible en: http://www.bancoldex.gov.co/asesorVirtual/data/anteced entes_mipymes.htm

a sus empleados a usando asesores externos; mientras que apenas el 15% de los microempresarios lo han hecho. Se puede concluir que la mayora de los micro o pequeos empresarios no apoyan el estudio ni realizan capacitaciones a los empleados.

5.2 DELEGAR O MORIR El exceso de trabajo es un reclamo comn de los propietarios de pequeas empresas, quienes tambin se quejan de que nunca les alcanzan las horas del da para desahogar el trabajo. Sin embargo, este problema pudiera remediarse con una efectiva delegacin.6 Muchos de los propietarios de negocios que tambin son administradores de los mismos, estn orgullosos del hecho de haber construido sus organizaciones de la nada. En el comienzo, los empresarios muchas veces desarrollan todas las tareas del negocio. Esto es bastante razonable, pero conforme la operacin crece, ellos deben de manejar tambin muchos otros puestos. Ellos pueden creer que nadie ms que ellos puede hacer el trabajo, pero contrariamente, esto puede llevarlos al fracaso. Es posible tambin que la presin del trabajo o la gradual expansin haga que el empresario no sea capaz de revisar diariamente todo el trabajo a tiempo. Segn estudios del centro de desarrollo Empresarial de la Universidad IDEAS, en Villavicencio 1 de cada 2 microempresarios consideran que viven esclavizados en la empresa; tambin 1 de cada 2 no han podido tomar vacaciones en los ltimos 2 aos y 7 de cada 10 toman decisiones solos sin contar con los empleados. Adems a 3 de cada 10 les cuesta delegar. Esto nos muestra un perfil de micro y pequeo empresario, que aunque afirma no hacrsele difcil delegar, no lo est haciendo eficientemente. Se imagina a Luis Carlos Sarmiento (presidente del grupo AVAL) ejerciendo de cajero en una sucursal?. Ninguna empresa puede aspirar a crecer si sus emprendedores
6

5 5.1

DISCUSIN

ASOCIATIVIDAD.

LA ASOCIATIVIDAD ES EL CAMINO PARA CRECER EN MUCHOS SECTORES. TODAS LAS GRANDES EMPRESAS EN EL MUNDO SON SOCIEDADES. La asociatividad es tanto una facultad social que tienen los individuos como un medio de sumar esfuerzos y compartir ideales a travs de la asociacin de personas para dar respuestas colectivas a determinadas necesidades o problemas. Como facultad social, los individuos humanos son seres sociales y a la vez selectivos, por lo que por un lado se encuentran en la necesidad de asociarse y por otro estn en capacidad de elegir con quienes, por qu y de qu manera, por lo que se puede hablar de una necesidad social de afinidad selectiva. La asociatividad es un concepto asociado a la sinergia, donde el resultado del esfuerzo de las personas que componen un grupo son mayores si estn asociados. Eso se aplica a las grandes empresas a nivel nacional o mundial: la gran mayora son sociedades. La asociatividad a nivel empresarial permite combinan esfuerzos y crecer, permite acceder a un capital ms seguro y ms a largo plazo. Y La falta de asociatividad detiene el progreso, no permite que muchos recursos y oportunidades lleguen a las empresas.

BARROW Colin. Tambin en los pequeos negocios: delegar o morir. En: Distrito Emprendedores. (Online). http://www.telepolis.com/cgibin/web/DISTRITODOCVIEW?url=/1388/doc/Carp11/Est rategias/delegarpymes.htm

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no contemplan la delegacin. Quien no delega no pude crecer; quien no crece no mejora, y quien deja de mejorar deje de ser bueno. Y lo peor es quien deja de ser bueno pierde mercado con los competidores hasta que desaparece. Entonces delegar se vuelve un problema de supervivencia, ms que de moda o conveniencia. Entre otros beneficios de delegar, citamos los siguientes: Tiempo para hacer ms. Un propietarioadministrador que pueda delegar efectivamente, probablemente lograr incrementar su produccin y lograr ms resultados que no podran haber sido posibles sin una cabal delegacin. Tiempo para actividades administrativas. La delegacin permite al propietario-administrador la oportunidad de trabajar ms administrativamente y menos operativamente. Crear un respaldo de fuerza de trabajo, que puede utilizarse en momentos de emergencia y en un futuro crecimiento. Tiempo para el descanso y la familia. De qu sirve trabajar si no se cuenta con la compaa de una familia? Mejora en la Salud. Disminuyen los niveles de stress, y por consiguiente la salud en general. 5.2.1 Qu es lo que debo delegar? Trabajos o responsabilidades que alguien ms los puede hacer mejor que usted Trabajos que alguien ms puede hacer en lugar de usted. Trabajos que alguien ms puede hacer ms rpido que usted. Trabajos que alguien ms puede hacer ms barato que usted. (Recuerde que su tiempo vale ms que el de los empleados). Trabajos que a usted le quitan mucho tiempo. 5.2.2 Cinco Pasos para Delegar con xito 11

1. Defina la responsabilidad qu quiere Ud. delegar. Seleccione el perfil de personas o equipo a quien quiere delegar. Capacite tcnicamente sobre el tema a delegar. Defina claramente en forma verbal y por escrito el trabajo que usted quiere que se logre. D a la persona o al equipo el tiempo suficiente para responder al trabajo asignado. 2. Establezca los parmetros de la tarea a delegar. El horario o tiempo necesario para terminar el proyecto. El presupuesto que haya disponible para el proyecto. Otras personas que se puedan incluir en el proceso de la planificacin. Qu tan frecuentemente quiere que le den reportes sobre el progreso de la tarea o proyecto. 3. Tenga reuniones o juntas con la persona o el equipo. Aparte tiempo suficiente para la reunin. Repase el trabajo y los parmetros con la persona o el equipo. Proporcione oportunidades para que den su opinin. Est abierto y flexible para cambiar la asignacin o los parmetros. Llegue a un acuerdo final. 4. Sultelo, djelo ir. Si a un nio no se le suelta, nunca podr aprender a manejar bicicleta. Este es el paso ms difcil, pero es definitivo. Dele tiempo para que adquiera su propia velocidad y sus propias rutinas, el auto-aprendizaje es fundamental. 5. Establezca mecanismos de control. Delegacin sin control no existe, es como firmar un cheque en blanco.

Establezca indicadores que le informen a usted sobre el desempeo del empleado: Ej: nmero de visitas / semana, nmero de unidades producidas, etc. Revise peridicamente para tener la seguridad de que el trabajo se est haciendo.

Sin planes, los gerentes no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los gerentes y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. Pretender gerenciar una empresa sin un plan es como encender un carro y arrancar sin sabe hacia dnde se va. Si se llega a la esquina o a otra ciudad da lo mismo. Es preocupante el ambiente de empirismo reinante entre los micro y pequeos empresarios, pues la empresa que no planea no mira las condiciones a su alrededor, no toma las decisiones para adaptarse a ese entorno, y sobre todo, no mira hacia el futuro. No planear significa vivir el da a da sin mirar el horizonte. Ahora bien, planear no solamente implica que el gerente tenga una visin al futuro y un plan definido: significa que ese plan debe ser transmitido y adoptado por cada miembro de la organizacin, que cada persona sepa para dnde va y qu tiene que hacer hoy para llegar. Se necesita que cada empleado conozca la misin, la visin, que sepa qu lugar ocupa en la empresa, cules son sus funciones y cmo va a ejecutar su trabajo. Un gerente necesita saber el desempeo de cada empleado, de cada producto, de cada cliente. Dejemos de improvisar y adaptmonos a las condiciones cambiantes del entorno, vamos a mirar al futuro con optimismo! Mal de muchos, consuelo de tontos. Este problema no es exclusivo de los llanos orientales. En Colombia el panorama es tambin preocupante, pues no existe una cultura de planeacin, como afirman estudios de la EAN La pyme colombiana se raja en 12

Y recuerde: delegar no es cuestin de gusto o de opcin, es cuestin de supervivencia de la empresa. 5.3 PLANEACIN. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un empresario con las de un general al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos. Al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgi, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rpidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la PLANEACIN como una herramienta para adaptar la empresa a dichos cambios.

Un empresario local me deca que hace 40 aos era ms fcil formar una empresa y llevarla al xito. El entorno en el que se mueven las empresas de hoy en da es mucho ms cambiante que hace 40 aos, y no se puede pretender tener xito en una empresa si se gerencia como se haca hace 40 aos, cuando todo dependa de alquilar un local, conseguir empleados, llenarse de mercanca, colocar un aviso y esperar que lleguen los clientes. Hoy aspectos como la globalizacin, el entorno econmico, poltico, legal, socioeconmico y la competencia cada vez ms agresiva hacen la diferencia.

planeacin. Uno de los aspectos detectados por la EAN, como un factor que frena el desarrollo de los negocios, es el relacionado con la falta de planeacin a largo plazo, ya que aunque varios empresarios han definido una visin y una misin, terminan concentrados en los horarios del personal, en las tareas del da a da, y en los pedidos. "Es muy poco el tiempo que dedican a desarrollar las actividades que exige la estrategia general". La frase "lo urgente no nos deja tiempo para lo importante" debe ser eliminada del argot de la nueva clase empresarial. 7

Como profesional del rea de la Administracin no deja de inquietarme el ver cmo en los momentos de vacas gordas, muchas empresas optan por deshacerse de todos sus proyectos de capacitacin, cursos de atencin y servicio al cliente y dems herramientas educativas y motivacionales. Y resulta que las pocas de vacas gordas" es pasajera, como lo afirma el clebre conferencista y motivador Camilo Cruz8:
Recientemente tuve la oportunidad de participar en una cumbre de lderes empresariales latinoamericanos en la ciudad de Miami. Entre los temas a tratar estaba la situacin de las economas de Amrica Latina. El ministro de finanzas de Chile anotaba que la raz del problema econmico que enfrentan muchas de nuestras economas est en creer que la poca de vacas gordas va a durar toda la vida y que las pocas de vacas flacas sern pasajeras. Sin embargo, la historia nos demuestra una y otra vez que lo contrario es cierto, las pocas de bonanza duran poco y las pocas de austeridad y caos tienden a prolongarse ms de lo esperado. La pobreza endmica de muchos de nuestros pueblos es muestra fehaciente de que las pocas de vacas flacas persistirn hasta tanto no tomemos medidas que busquen erradicar sus causas en lugar de limitarse a tratar los sntomas 9 .

5.4

PARA QU CAPACITAR?

Peter Drucker (El mayor Gur de la administracin moderna) deca que era imposible mejorar la calidad de un producto, el servicio prestado a un cliente, o la manera de administrar una empresa; que estas cosas en s mismas eran imposibles de mejorar, y que lo nico que en verdad podamos hacer era mejorar la calidad de las personas que fabricaban el producto, prestaban dicho servicio o administraban la empresa. La diferencia no es slo semntica como algunos podrn pensar. Si pretendemos mejorar la calidad de un producto sin cambiar absolutamente nada en la persona que lo fabrica, no debera sorprendernos el encontrar que terminamos con el mismo producto de antes. Bien dice un dicho japons que es imposible continuar haciendo lo mismo y, aun as, esperar resultados diferentes.
Locura: hacer lo mismo una vez tras otra y esperar resultados diferentes. Albert Einstein (1879-1955)

Cuando vienen las pocas de cambios y crisis, en muchas empresas la primera solucin mgica que surge es la capacitacin. Esta posicin es similar a la de una persona que al perder su trabajo, lo primero que hace es sacar a sus tres hijos del colegio y los deja en casa todo el da. Lo nico que esta persona ha hecho es empeorar su situacin. Por esta razn, una de las pocas ventajas competitivas con las que an cuentan las empresas es la atencin y el servicio que
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CENTRO DE INVESTIGACIONES DE LA ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS (EAN). La pyme colombiana se raja en planeacin estratgica. Resumen de prensa. (online). Disponible en: http://www.tormo.com.co/resumen/439/La%20pyme%20 colombiana%20se%20raja%20en%20planeaci%C3%B3 n%20estrat%C3%A9gica

Camilo Cruz. Colombiano. Phd. Cientfico, Escritor, Consultor y Conferencista Internacional, Catedrtico Universitario, Hombre de Negocios. 9 CRUZ, Camilo. Recopilacin 90 artculos. La paradoja del cambio: cmo triunfar en pocas de vacas flacas. Liderazgo y mercadeo, 2006. www.liderazgoymercadeo.com

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puedan brindar a sus clientes. No obstante, es imposible para una persona desmotivada prestar buena atencin a sus clientes, es aqu precisamente donde muchas empresas caen en la proverbial trampa del qu viene primero la gallina o el huevo? Es sencillo, un equipo de trabajo motivado y capacitado resultar en una mejor atencin al cliente, ms creatividad y un mayor compromiso para con la empresa. Mejor atencin y mayor compromiso resultan en un mayor rendimiento y un incremento en la productividad y las ventas, lo cual da como resultado mayores ingresos. BINGO! Sencillo no? No necesariamente. Muchas empresas estn esperando obtener estos mayores ingresos antes de invertir en la capacitacin y el cambio de actitud de sus colaboradores. Ah est el problema. Y peor an: muchos empresarios consideran que la capacitacin es un gasto y no capacitan ni motivancomo es el caso de los micro y pequeos empresarios de Villavicencio Y me causa ms sorpresa e indignacin cuando a la oficina de la decanatura de Administracin llegan los estudiantes a pedir consejo cuando las empresas los ponen a escoger entre el trabajo y la Universidad; cuando les piden una renuncia porque llegan 15 minutos tarde al trabajo despus de madrugar a estudiar; cuando no los dejan salir temprano para irse a la universidad; o cuando les cambian los turnos con el objetivo de bloquear su estudio. Y ms indignacin me causa el hecho de que una vez haya tenido que dar una capacitacin a una importante agroindustria en Villavicencio, prcticamente escondido, pues al gerente no le gusta que hagan capacitaciones. El consejo para las empresas es: CAPACITAR Y MOTIVAR, y aprovechar las pocas de vacas gordas para hacerlo.

REFERENCIAS.
BANCOLDEX. Antecedentes de las Mipymes en Colombia. (online). Disponible en: http://www.bancoldex.gov.co/asesorVirtual/data/anteced entes_mipymes.htm BARROW Colin. Tambin en los pequeos negocios: delegar o morir. En: Distrito Emprendedores. (Online). http://www.telepolis.com/cgibin/web/DISTRITODOCVIEW?url=/1388/doc/Carp11/Est rategias/delegarpymes.htm CAMARA DE COMERCIO DE VILLAVICENCIO. DEPARTAMENTO DE PLANEACIN Y PROYECTOS. Censo industrial y comercial de Villavicencio. Villavicencio: CCV, 2003. CENTRO DE INVESTIGACIONES DE LA ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS (EAN). La pyme colombiana se raja en planeacin estratgica. Resumen de prensa. (online). Disponible en: http://www.tormo.com.co/resumen/439/La%20pyme%20 colombiana%20se%20raja%20en%20planeaci%C3%B3 n%20estrat%C3%A9gica CRUZ, Camilo. Recopilacin 90 artculos. La paradoja del cambio: cmo triunfar en pocas de vacas flacas. Liderazgo y mercadeo, 2006. www.liderazgoymercadeo.com HAMEL. Gary. El futuro de la administracin. Bogot: ed. Norma, 2008. RAZZETO, Luis. El factor C. Argentina: Escuela Cooperativa Rosario Arjona, 2006. (online) en: http://www.economiasolidaria.net/textos/elfactorc.pdf

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