Contenido Proyecto 3-8-11

Residencias Profesionales Aplicacin del Ciclo de Mejora Continua a los Procesos de Produccin en Base a la Norma ISO 9001 Ricardo
Ramrez Garduo
1. APLICACIN DEL CICLO DE MEJORA CONTINUA A LOS PROCESOS DE PRODUCCIN EN BASE A LA NORMA ISO 9001 1.1. Problemtica. Existe la necesidad de implantar la mejora continua a los procesos de produccin de la empresa Carredana de Empaques S.A de C.V para cumplir con un punto fundamental de ISO 9001-2008 que es la certificacin del sistema de gestin de calidad y al mismo tiempo mejorar la productividad, ya que en los procesos existe una gran prdida de produccin por tiempos muertos y por desperdicio. Como el departamento de extrusin de polietileno no cuenta con un programa de mantenimiento es necesaria la implantacin de uno de estos para poder tener un control de las fallas que se estn presentando en la maquinaria es decir crear un historial para tener de donde partir y entonces crear un programa de mantenimiento preventivo el cual nos servir para tener la maquinaria de extrusin en ptimas condiciones de produccin y eliminar en lo mximo posible el mantenimiento correctivo que est causando tiempos muertos por paros no programados y la disminucin de la productividad. Otra de la problemtica que busca resolver con la implantacin de este proyecto es la documentacin de procesos ya que en el rea de produccin no existen formatos o reportes diarios en lo que se lleve un registro total de las actividades que desarrollan los operadores, ni un registro de los tiempos muertos y ni la causa de estos, es por ello que se tratara de tener un control de proceso total, para poder saber qu es lo que ms afecta tanto a los operadores como a la maquinaria. Los pasillos del rea de produccin tienden a estar obstruidos por desperdicio o contendedores que no deben de estar ah pero que no cuentan con un lugar en especfico para que sean colocados.
Residencias Profesionales Aplicacin del Ciclo de Mejora Continua a los Procesos de Produccin en Base a la Norma ISO 9001 Ricardo Ramrez Garduo
1.2. Justificacin. La aplicacin de este proyecto se justifica porque es de gran importancia para la empresa Carredana de Empaques S.A de C.V que mediante la implantacin del ciclo de mejora continua a sus procesos de produccin la organizacin busca lograr la certificacin de calidad bajo la norma ISO 9001-2008 porque necesita demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan con los requisitos del cliente y al mismo tiempo detectar las causas de la baja productividad por la que est pasando y darles una solucin inmediata, Para poder lograr esto es necesaria la utilizacin de herramientas que ayuden a mejorar el nivel de eficiencia de las lneas de produccin y de las personas que en ella laboran, por lo tanto la aplicacin de la metodologa del Proceso de Solucin de Problemas (PSP) es una excelente opcin porque es una herramienta muy empleada en sistemas de calidad de mejora continua, esta opcin nos puede ayudar a resolver los problemas que se encuentran en los procesos de produccin ya que nos brinda distintos caminos para poder lograr la meta de mejora continua y por lgica tener el conocimiento de cules son las causas que nos afectan y darles solucin a las mismas. Como la empresa no cuenta con indicadores que le ayuden a medir el nivel de productividad ni el de eficacia ni eficiencia en sus lneas de produccin ni a sus empleados es justificable que para poder dar solucin a estos problemas se aplicar una medicin de la productividad y de eficacia en base a la metodologa de indicadores para entonces poder tener una comparacin de cmo se va mejorando en la lnea. Existen ocasiones en las que necesario saber lo que ocurri una semana antes o un par de horas antes de inicie la produccin, entonces en base a la mejora continua se creara un formato el cual nos ir dando un historial de produccin que nos servir como comparacin del antes y del despus y as poder medir nuestra mejora en nuestras lneas de produccin.
1.3. Objetivo general Aplicar el ciclo de mejora continua a los procesos de produccin de extrusin de pelcula de polietileno para la elaboracin de bolsas tipo camiseta y para el empaque de alimentos de la empresa Carredana de Empaques S.A. de C.V para aumentar la productividad y mejorar la calidad de sus productos y cumplir con un punto fundamental de l norma ISO 9001-2008 para lograr l certificacin de su sistema de calidad.
1.3.1. Objetivos especficos. Mejorar la productividad y disminuir los desperdicios aplicando la mejora continua a los procesos. Aplicar el proceso de solucin de problemas (PSP). Crear un manual de proceso que sea documentado y controlado.
2. ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA EMPRESA. CARREDANA DE EMPAQUES, S.A. DE C.V. RFC: CEM8105287R4 Giro de la empresa: Industria. Carretera Toluca-Mxico Km 49 C.P.52000 Lerma, Estado de Mxico Apartado postal 35 Telfono: 01 (728) 285-0366 CARREDANA DE EMPAQUES, S.A. de C.V. (CADESA) inicia en el ao de 1982 en Vallejo Estado de Mxico, la empresa se estableci durante cinco aos en esa zona, posteriormente en 1987 por estrategia de mercado y por haber saturado en parte la capacidad de produccin se decide trasladar la empresa a la zona industrial del Valle de Lerma en el Estado de Mxico, consolidndose as como el principal fabricante de bolsas de polietileno para supermercado en Mxico y uno de los mayores en Amrica Latina adems de exportar sus productos a Norteamrica y el Caribe. En la actualidad CADESA se dedica principalmente a la extrusin y conversin de polietileno, fabricando un gran nmero de bolsas para el comercio. CADESA se ha mantenido como lder de la industria del polietileno por cumplir y superar las expectativas de sus clientes al incrementar la diversidad de sus productos y su alta capacidad de produccin en el compromiso que tiene de mantener artculos de calidad encargndose de fabricar bolsas de alta densidad ofreciendo sus servicios a tiendas departamentales y de autoservicio. Un factor primordial en el xito de CADESA, ha sido la filosofa que ha mantenido la Direccin de fabricar productos respaldados por su calidad, la
preocupacin por mantener satisfechos a sus clientes, el contar con empleados calificados dndoles la oportunidad de desarrollo y el que da a da se incremente su mercado, buscando ser una de las empresas lderes en toda Amrica. 4
Estamos convencidos de que hemos logrado grandes avances para proveer a la industria con los productos requeridos y estamos dispuestos a enfrentar el futuro con decisin y profesionalismo ya que creemos en la innovacin y en la superacin, de la misma forma en que creemos en nuestra gente y en la mejora continua de nuestras operaciones y nuestros productos. En el ao de 1933, los qumicos E. W. Fawcet y R. O. Gibson de la empresa Imperial Chemical Industries trabajaban en su laboratorio de investigacin con diversos materiales a altas condiciones de presin, sin tener una clara idea de que descubriran un material revolucionario que posteriormente se conocera como polietileno. No fue sino hasta despus de la segunda guerra mundial que el polietileno empez a emplearse en aplicaciones comerciales y lleg a los consumidores a un nivel sin precedente y que ha hecho de ste material, el ms empleado en el mundo. 2.1. Visin. Ser una empresa de carcter transnacional superando las expectativas de nuestros clientes para poder brindarles productos de calidad. 2.2. Misin. Hacer de Carredana de Empaques S. A. de C.V. una empresa rentable mediante la elaboracin de productos que cumplan plenamente los requisitos del cliente.
2.3. Productos que Fabricamos. 2.3.1. Bolsa de Polietileno tipo Camiseta. sta bolsa es ideal para su utilizacin en tiendas de autoservicio, supermercados, tiendas de conveniencia, tiendas de abarrotes, fruteras, verduleras y todo comercio en el que se requieran empacar productos que sean llevados por el cliente final.
Figura 1.1 Bolsa Cadebag Fuente: Portal CADESA
Esta bolsa, est disponible en diferentes medidas y presentaciones para su fcil almacenamiento y empleo. 2.3.2. Bolsa de Polietileno en Rollo Esta bolsa de gran versatilidad en sus usos, se emplea para el empaque de frutas, verduras, carnes fras, pescados y una gran cantidad de alimentos, as como para farmacias, ropa y telas entre otras aplicaciones.
Figura 1.2 Bolsa en rollo Fuente: Portal Cadesa
2.3.3. Bolsa para Pan Mantenga siempre fresco el pan que vende a sus clientes, empleando nuestra bolsa
especial patentada, as como con nuestra bolsa de poli papel en rollo con micro perforaciones, el cual es ideal para empacar
Figura 1.3 Bolsa para pan Fuente: Portal CADESA
pan
caliente
pan
dulce,
manteniendo su frescura y sabor. La bolsa para Pan se vende en diversas medidas de manera que se pueda optimizar su uso y reducir costos de operacin, empleando siempre la bolsa ms adecuada para el producto que adquiere el cliente. 2.3.4. Bolsa CADEFCIL. Esta bolsa es un producto con aplicacin en autoservicios, supermercados, tiendas de conveniencia, fruteras, verduleras y toda clase de comercios en los que es necesario embolsar el producto que se entrega al cliente.
Figura 1.4 Bolsa Cadefacil Fuente: Portal Cadesa
2.3.5. Bolsa de Basura. Dentro de las lneas de fabricacin de bolsas de basura, contamos con las que van dirigidas al rea de consumo interno, as como toda la gama para venta al pblico. Podemos producir bolsas con materiales degradables que les permiten ser aislantes y son amigables al medio ambiente que adems pueden incluir una cinta ecolgica con las instrucciones para ser empleadas. Dentro de las dos categoras, podemos producir bolsas en diferentes colores, tamaos y espesores para que as se adecuen a las necesidades ltimas de disposicin de desechos. Estas bolsas pueden ser fabricadas con nuestra marca (Basucade) o bien con la marca que el cliente requiera.
Figura 1.5 Bolsa para basura Fuente: Portal CADESA
2.3.6. Poli Papel. Esta pelcula es ideal para los departamentos de salchichonera, panadera, carnicera y pescados para mantener el sabor y la frescura de los productos por ms tiempo.
Figura 1.6 Polipapel Fuente: CADESA
3. CARACTERSTICAS DEL REA DONDE SE APLIC EL PROYECTO. El proyecto se aplic en el departamento de calidad y el rea donde se aplic el proyecto se llama rea de Extrusin, a continuacin una breve explicacin sobre esta rea. El rea de extrusin es un proceso continuo, en que la resina es fundida por la accin de temperatura y friccin, es forzada a pasar por un dado que le proporciona una forma definida, y enfriada finalmente para evitar deformaciones permanentes. Por medio de este proceso podemos fabricar: tubos, pelculas, manguera, lminas, filamentos y pellets. Presenta alta productividad y es uno de los procesos ms importantes de obtencin de formas plsticas en volumen de produccin despus del proceso de inyeccin. Su operacin es de las ms sencillas, ya que una vez establecidas las condiciones de operacin, la produccin contina es sin problemas siempre y cuando no exista un disturbio mayor. El costo de la maquinaria de extrusin es moderado, en comparacin con otros procesos como inyeccin, soplado o calandreo (fabricacin de pelcula de polietileno por medio de rodillos aplicando presin entre ellos) y con una buena flexibilidad para cambios de productos sin necesidad de hacer inversiones mayores. El rea de extrusin cuenta con 22 extrusoras las cuales tiene una produccin promedio de 49 toneladas por da es por esto que esta es el rea donde ms importa que se aplique la mejora continua. Adems tiene una produccin de 3 turnos trabajando las 24 horas del da los 7 das de la semana a excepcin de los das feriados. Esta rea como no deja de producir tiene a su disposicin un taller mecnico el cual est enfocado solamente a dar mantenimiento y tener en ptimas condiciones al equipo extrusor para que no falle y no como en otras reas de la empresa donde se tiene un taller de mantenimiento general que le da a toda la planta incluso a extrusin, cuando las fallas son grandes. 9
3.1. Organigrama.
PRESIDENTE
DIRECTOR VENTAS EXPORTACION
DIRECTOR PLANTA
DIRECTOR VENTAS
PROGRAMACION DE PRODUCCION
GERENTE PLANTA
CONTRALOR
ALMACEN Y EMBARQUES
GERENCIA DE VENTAS 2 PLAZAS
EMB.EXPORTACION Y DEPTO. DE EMPAQUE
MANTTO. PLANTA MAQUINAS HERRAMIENTAS
MANTTO.BOLSEO
GERENCIA DE PERSONAL
AUXILIAR DE VENTAS 2 PLAZAS
ALMACEN DE REFACCIONES
JEFATURA ASEGURAMIENTO DE CALIDAD Y SISTEMA DE CALIDAD RESIDENTE DEL ITZ

PERSONAL DE VIGILANCIA 5 PLAZAS
ASISTENTE 2 PLAZAS
MARKETING 2 PLAZAS
GERENCIA EXTRUSION
JEFATURA PRODUCCION B.B.I.
JEFE DE PRODUCCION BOLSEO 1
ASISTENTE 2 PLAZAS
JEFE DE PRODUCCION BOLSEO 1A
JEFE DE PRODUCCION BOLSEO 1B
COMPRAS 2 PLAZAS
JEFE DE DE IMPRESION
JEFE DE RECUPERADO
ASISTENTE 1 PLAZA
PERSONAL DE LIMPIEZA 2 PLAZAS
JEFE PRODUCCION CADESA BOLSA NAVE 2
El organigrama muestra los diferentes departamentos por los que est conformada Carredana de Empaques S.A.de C.V. en el departamento donde se particip y donde el proyecto se aplic es el de calidad, marcado con color azul y que es donde ms problemas se tienen en la empresa.
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4. CASO DE ESTUDIO. Actualmente la empresa CARREDANA DE EMPAQUES, S.A. de C.V. est en busca de la certificacin de calidad con la norma ISO 9001-2008, y es de gran importancia aplicar el ciclo de mejora continua a sus procesos de produccin, para poder mejorar, ya que existe un gran descontrol en esta rea por lo que existen tiempos muertos en la produccin y la calidad del producto se ve afectada y por lo tanto la productividad de la empresa tiende a caer, en resumen la aplicacin del ciclo de mejora continua es una gran solucin a esto y al mismo tiempo se cumple con el requisito de la norma ISO 9001-2008. Otro caso de estudios, es que no hay un plan de mantenimiento para el equipo de extrusin y en ocasiones no se sabe cual problema atacar primero de los muchos que se presentan, adems de que el taller de mantenimiento, solo cuenta con 4 miembros. Por lo tanto se buscara la manera de que con el recurso humano que se tiene dar solucin a estos. Como el rea de produccin esta descuidada es necesario dar el adecuado mantenimiento desde el sistema de alumbrado hasta las lneas de seguridad que indiquen por donde puede caminar el personal ajeno al rea, tambin delimitar bien los espacios confinados a los contenedores de material no conforme, porque estos se encuentran en los pasillos y obstruyen la circulacin del personal causando tambin una mala imagen del rea. Se tienen que estudiar los tiempos y movimientos de los operadores por que en sus actividades tardan demasiado de lo que se tendran que tardar para poder disminuir estos tiempos muertos se les proporcionara la herramienta adecuada para el desarrollo de sus operaciones. Entonces es necesario un estudio completo de todo lo que es el rea de produccin de extrusin de pelcula de polietileno para dar solucin a cada problema que vallan surgiendo.
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5. ALCANCES Y LIMITACIONES. 5.1. Alcance. Se reducir el tiempo de operacin y desperdicio en el rea de extrusin causando la mejora continua da a da. Un alcance ms de la aplicacin de este proyecto es que puedes ser aplicado a las otras reas de la empresa, dependiendo de los resultados que obtengamos entonces se podr aplicar en todo y as se lograra una mejora continua en toda la empresa y no solo en las lneas de produccin de extrusin de pelcula de polietileno. 5.2. Limitaciones. El factor tiempo sin duda es una gran limitante en la implementacin de lo planeado, por excesiva cantidad de actividades extraordinarias a la ejecucin de este proyecto, y como la aplicacin de este implica la implantacin de un programa de mantenimiento el cual lleva tiempo y herramientas como la mejora continua y de metodologas como lo es el proceso de solucin de problemas (PSP). Es necesario primero la orientacin al personal sobre lo que se va a aplicar para lo cual tambin se necesita tiempo ya que en ocasiones se puede tomar el cambio como algo que puede perjudicar a su puesto de trabajo y el cambio lo tomen con una actitud negativa que afecte la implantacin del proyecto, provocando una limitante en la aplicacin del proyecto. En ocasiones se tienen visitas a por parte de universidades y auditorias por parte de los clientes como son wal-mart o chedraui causando una limitante por que se pierden varios das para que estos realicen sus actividades dentro de la empresa
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6. FUNDAMENTO TERICO. 6.1. Las normas ISO. La international organization for standardization, es un organismo internacional normalizador que tiene su sede en Ginebra Suiza, y trabaja mediante comits, subcomits y grupos de trabajo, en el presentes est integrado por ms de 140 pases y cuenta con ms de 200 comits trabajando en diversos temas, el ISO TC/176 es el comit encargado de elaborar las normas de sistemas de calidad de la serie 9000. La siguiente ilustracin muestra la estructura de la ISO:(IMNC, 2008, pg. 4).
Figura 2. Estructura de la ISO.
Fuente de elaboracin Manual de Interpretacin de los Requisitos de la Norma NMX-CC-9001-IMNC-2008.
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6.2. La familia de normas ISO 9000. ISO 9000 apareci por primera vez en 1987 teniendo como base una norma britnica (BS) y su uso se expandi principalmente a partir de su versin de 1994, actualmente cuenta con las siguientes versiones: ISO 9000:2005 Sistemas de Gestin de Calidad, fundamentos y vocabulario. ISO 9001:2008 Sistema de Gestin de Calidad Requisitos. ISO 9004:2009 (prevista) sistema de Gestin de Calidad Gestin para el xito sostenible. ISO 19011:2002 Directrices para la auditoria de los sistemas de Gestin de la Calidad y/o ambiental. 6.2.1. Objetivo de la ISO 9001:2008. La ISO 9001:2008 seala los requisitos para un sistema de gestin de la calidad, aplicables a todas las organizaciones que necesitan demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan con los requisitos del cliente y los jurdicos que le sean aplicables y cuyo objetivo es aumentar la satisfaccin del cliente. Puede ser usada internamente o por un tercero, incluyendo los organismos de certificacin, para evaluar la capacidad de la organizacin para satisfacer los requisitos del cliente, los obligatorios y los de la propia organizacin.(IMNC, 2008, pg. 5). Los principales beneficios de un sistema de gestin de la calidad son: Reduccin de rechazos e incidencias en la produccin o prestacin del servicio. Aumento de la productividad. Mayor compromiso con los requisitos del cliente. Mejora continua.
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6.3. Mejora continua. La mejora continua se realiza en un rea de gemba (lugar de trabajo), piso o lugar donde ocurre la accin. No en las oficinas, su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura reduciendo tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad y de los mtodos de trabajo por operacin. Adems, la mejora continua tambin se enfoca a la eliminacin de desperdicio identificado Muda Entre los instrumentos utilizados en la mejora continua se encuentran el crculo de Deming, las 5s de la mejora continua, las 7 herramientas estadsticas para solucionar problemas y el trabajo en equipo. 6.3.1. Apartado 8.5.1 de las normas ISO 9001- 2008. La organizacin debe mejorar continuamente la eficiencia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorias, el anlisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin.(IMNC, 2008, pg. 16). 6.3.2. Accin Correctiva. La accin correctiva busca asegurar que la organizacin toma acciones para eliminar las causas de no conformidades para prevenir que vuelva a ocurrir; siendo apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas. La accin correctiva tiene el objetivo de establecer en un procedimiento documentado los requisitos para revisar las no conformidades; para determinar las causas, para evaluar la necesidad de tomar acciones para asegurar que no vuelva a ocurrir; para determinar e implementar las acciones necesarias; para revisar las acciones correctivas tomadas y para registrar los resultados de las acciones tomadas.(IMNC, 2008, pg. 62). Como se mencion, todo procedimiento debe ser documentado para definir los requisitos y en acciones correctivas es fundamental, por ello se considera las siguientes acciones:
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Revisar las no conformidades (incluyendo quejas de los clientes). Determinar las causas de las no conformidades. Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no vuelvan a ocurrir. Determinar e implementar las acciones necesarias. Registrar los resultados de las acciones tomadas. Revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas
Obtener mayor conocimiento del producto, procesos y SGC para mejorarlos sobre la base de anlisis realizado y al seguimiento aplicado a las acciones es uno de los beneficios que se logra en la aplicacin de acciones correctivas. Como segundo resultado positivo es evaluar la importancia de los problemas y su impacto potencial en los costos de operacin, y, de no conformidad, del desempeo del producto, las seguridad del funcionamiento y la satisfaccin del cliente. A su vez asegurar que se alcancen las metas deseadas por haber eliminado las causas de la no conformidad y si utilizar la accin correctiva como herramienta para la mejora. 6.3.3. Acciones preventivas. La organizacin debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para: Determinar las no conformidades potenciales y sus causas. Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades. Determinar e implementar las acciones necesarias. Registrar los resultados de las acciones tomadas (vase 4.2.4 de la Norma), y revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas.(IMNC, 2008, pg. 16). 16
6.4. Proceso de Mejora Continua.
Figura 3: Proceso de Mejora Continua Fuente de Elaboracin: Propia
El proceso de mejora continua es muy importante ya que es la base de esta como un ciclo en s, que nos indica donde podemos tener fallas en nuestro proceso y poderlas atacar con la correcta aplicacin de herramientas como el PSP que sirvan como soporte para un buen proyecto. El diagrama de proceso es muy esencial en la aplicacin de la mejora ya que como lo indica es cclico y podemos ir encontrando en cada inspeccin las causas de nuestro bajo rendimiento por muy pequeas que seas y por lo tanto darles solucin.
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6.5. Ciclo PHVA y el enfoque basado en procesos. El ciclo Planificar Hacer- Verificar Actuar fue desarrollado inicialmente en la dcada de 1920 por Walter Shewhart, y fue popularizado luego por W. Edwards Deming. Por esa razn es frecuentemente conocido como Ciclo de Deming. El concepto de PHVA es una metodologa que puede aplicarse en todas las reas de nuestra vida profesional y personal, y se utiliza continuamente, tanto formalmente como de manera informal, consciente o inconscientemente, en todo lo que hacemos. Cada actividad, no importa lo simple o compleja que sea, se enmarca en este ciclo interminable:(IMNC, 2008, pg. 20)
Actuar
Planificar
Verificar
Hacer
Figura 4: Ciclo Deming Fuente de Elaboracin: Manual de Interpretacin de los Requisitos de la Norma NMX-CC-9001IMNC-2008
6.5.1. Ciclo de Deming Dentro del contexto de un sistema de gestin de la calidad, el PHVA es un ciclo dinmico que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organizacin, y el sistema de procesos como un todo. Est ntimamente asociado con la planificacin, implementacin, control y mejora continua, tanto en la realizacin del producto como en otros procesos del sistema de gestin de la calidad.
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El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA en todos los niveles dentro de la organizacin. Esto aplica por igual a los procesos estratgicos de alto nivel, tales como la planificacin de los sistemas de gestin de la calidad o la revisin por la direccin, y a las actividades operacionales simples llevadas a cabo como una parte de los procesos de realizacin del producto. La Nota en la clusula 0.2 de la Norma ISO 9001:2008 explica que el ciclo de PHVA aplica a los procesos tal como sigue.
Figura 5: Ciclo Deming fuente de elaboracin: Propia.
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6.6. Enfoque De Sistemas. Representa la interaccin y vnculos entre los procesos que forman parte de gestin de la calidad que se identifique de acuerdo al alcance del sistema, tomando en consideracin la satisfaccin del cliente. Dichos procesos se clasifican en cuatro grupos bsicos: Responsabilidad de la direccin, aquellos procesos que estn vinculados al mbito de la responsabilidad de la direccin y se encuentra en consonancia con el captulo 5 de la norma ISO 9001: 2008. Gestin de recurso, aquellos procesos que permiten determinar,
proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) y se encuentra en consonancia con el captulo 6 de la norma ISO9001:2008. Realizacin del producto, aquellos procesos que permiten llevar a cabo la produccin y/o la presentacin de servicio y se encuentra en consonancia con el captulo 7 de la norma ISO 9001:2008. Medicin, anlisis y mejora, aquellos procesos que permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora y se encuentra en consonancia con el captulo 8 de la norma ISO9001:2008.(IMNC, 2008, pg. 11). 6.7. Proceso de solucin de problemas (PSP). El proceso de solucin de problemas (PSP) es una herramienta muy empleada en sistemas de calidad de mejora continua. Como su nombre lo indica, es aplicada fundamentalmente a la hora de resolver los inconvenientes que puedan detectarse en el proceso de produccin. No obstante el PSP no solo se utiliza ante el surgimiento de un problema puntual que altere el normal funcionamiento de las lneas de produccin. Tambin es aplicado como herramienta para organizar sistematizar el anlisis de propuestas de mejoras dirigidas a optimizar el proceso de produccin. 20
Pero Qu es un Proceso de Solucin de Problemas? En trminos generales pudiramos decir que es un camino a seguir para lograr cambios de situaciones alrededor de un problema. Y Cmo definimos un problema? Qu es un problema? Es toda situacin con la que no estamos conformes y que deseamos y podemos cambiar. Es la brecha que separa el estado actual de la condicin deseada. El PSP puede desarrollarse tanto individualmente como en grupo, ya que de cualquier forma se puede transitar por los mismos pasos o fases que, como en todo proceso, pueden separarse en ms o menos pasos, por lo que su divisin aqu es solo metodolgica. Una de las vas a utilizar puede ser transitando por los siguientes pasos: 1. Identificacin del Problema. 2. Anlisis del Problema. 3. Generacin de Soluciones Potenciales. 4. Toma de decisiones y Planes de Accin. 5. Implementacin de la Solucin 6. Evaluacin de la Solucin. Los grupos, en el PSP, aprenden a aplicar diferentes tcnicas, herramientas e instrumentos que facilitan el trabajo en cada uno de los pasos tales como: Para generar ideas y recopilar informacin. Para acercarse al consenso. Para analizar y presentar datos. Para planear las acciones.
El PSP debe partir de implicar a todo el que tenga relacin con el problema que queremos abordar y pueden identificarse en cuatro grupos de implicados claves:
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Los que toman las decisiones. Los que, por la posicin que ocupan, pueden frenar o apoyar la posible decisin. Los expertos (aquellas personas con experiencia en el tema que se va a tratar). Los que ejecutarn las acciones para la solucin del problema.
Los seis pasos para la solucin de problemas, a menudo se muestran como segmentos de una rueda. Aunque los seis pasos estn numerados, los grupos pocas veces avanzan ordenadamente del uno al seis sin intercalar, volver atrs y revisar en varias ocasiones los primeros pasos. En cada paso debemos responder una serie de preguntas, conjuntamente con la utilizacin de tcnicas asociadas a cada uno de ellos que nos permiten desarrollar el PSP. Al responder a las preguntas planteadas en cada etapa y obtener los resultados asociados a cada una de ellas, los grupos para la solucin de problemas atraviesan por una serie de expansiones y contracciones. Las expansiones son las etapas que generan ideas momentos en los cuales el grupo explora la diversidad y creatividad de sus miembros. Las contracciones son etapas de seleccin y clasificacin de ideas momentos en los cuales el grupo evala las ideas y manifiesta su acuerdo con las mejores.
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6.7.1. Paso 1.- identificacin y Seleccin de un Problema.
Figura 6: Pas 1 PSP Fuente de elaboracin; Propia
Objetivo: EL grupo presentar una definicin del problema que ser claramente comprendida por todos los miembros. Adems el grupo pudiera definir la condicin deseada a alcanzar mediante la solucin del problema. La definicin del problema debe describir la situacin que se desea cambiar como realmente existe y de la forma ms objetiva posible. No debe contener ni causas ni soluciones. Actividad A: Identifique el problema. Una de las Formas de pensar acerca de la situacin de un problema es comenzar tomando conciencia de que algo no anda bien, de que existe una discrepancia entre lo que es y lo debe de ser, esta es la forma en la que describimos un problema en esta etapa de la secuencia. Actividad B: dividir el problema general en partes ms pequeas. En la mayora de las ocasiones el grupo identificara un problema general o una seria de problemas no bien definidos. Es difcil para un grupo manejar con eficiencia problemas generales. En consecuencia se debe dividir el problema general en partes ms pequeas que puedan manejarse con mayor facilidad. 23
Las tcnicas ms utilizadas en este paso son: Tormenta de Ideas. Anlisis de Pareto. Votacin Ponderada. Reduccin de Listado. Entrevistas. Encuestas, etc.
De este paso depende en gran medida el xito en la solucin del problema, ya que si no se identifica bien cul es el problema, se estar trabajando en una solucin que no va a resolverlo. Esta es la clave para el xito en solucin de problemas. La manera ms sencilla de dividir el problema es mediante la tormenta de ideas para responder la interrogante: cules son las razones posibles de este problema?, es muy importante extraer tantos elementos como sea posible ya que solo realizando este tipo de anlisis en el paso 1, el grupo ser capaz de lograr un mejor enfoque de la amplitud y de los parmetros del problema. Actividad C: Aclare y Escriba Definiciones del Problema. Cada una de las ideas que quedan en la lista final debe ser redactada como definicin del problema, de la manera ms clara y precisa en el paso 2 se presentan los diagramas de Causa-Efecto para su conocimiento. Usted puede utilizar estos diagramas para dividir el problema en componentes ms pequeos o en causas. Actividad D Seleccione una Definicin del Problema. Ahora usted tiene una corta lista de problemas definidos con claridad, utilice el consenso para seleccionar el problema en que van a continuar trabajando o con cual van a comenzar. La forma ms sencilla es utilizar un tipo de plantilla en que se registren las valoraciones que se vaya haciendo de cada problema de acuerdo 24
con algunos criterios o factores de seleccin. A continuacin se relacionan algunos factores de seleccin usados comnmente; su grupo pudiera desear aadir otros. 6.7.2. Anlisis del Problema.
Figura 7: Paso 2 PSP Fuente de elaboracin: Propia.
Objetivo: Despus de haber especificado y recogido los datos necesarios para analizar el problema, l grupo identificar las causas principales del mismo. La confianza de datos en opciones es uno de los grandes pilares en que se sustenta el proceso de solucin de problema. Para el desarrollo de este paso, la obtencin de datos e informaciones son un elemento fundamental. Toda la recoleccin y el anlisis de los datos se basan en dos preguntas aparentemente simples: Qu quiere usted conocer? Cundo lo conozca qu va a hacer? 25
El siguiente recordatorio para la recoleccin de datos destaca la importancia de los datos para la solucin de problemas. Recuerde Proceder de acuerdo a los datos.
Debemos recordar siempre que los datos constituyen la base de nuestras acciones. Habitese a discutir un problema sobre la base de los datos y respetar los hechos evidenciados por estos. Explique el propsito de la recoleccin de datos.
Adems de esto, todava es necesario esclarecer el propsito. Solo entonces puede determinarse el gnero de datos que deben ser recogidos y las comparaciones necesarias. Se debe revisar el propsito de los datos que estn siendo obtenidos y tambin observar si estn siendo utilizados efectivamente. El solo hecho de haber determinado el tipo de datos necesarios no significa que automticamente esos datos pueden ser colectados. La falta de instrumentos o de fuerza de trabajo, las dificultades en la cuantificacin. etc., son problemas comunes. Lo que es esencial en esta etapa es la ingeniosidad y la voluntad para la recoleccin de datos. Cmo hacerlo? 1) Confirme que el problema existe realmente. Identifique y recoja los datos requeridos para confirmar que el problema identificado es real. Los mismos datos pueden tambin indicar cundo y dnde el problema es ms grave. 2) Identifique las causas potenciales. Aplique el anlisis Causa-Efecto para identificar y poner de manifiesto todas las causas potenciales que estn contribuyendo a la existencia del problema bajo consideracin. 3) Seleccione las causas ms probables para su verificacin. 26
Recoja datos adicionales si es necesario para verificar cuales son las causas ms significativas. 4) Preparacin de los datos La representacin grafica de los datos permiten, a las personas que trabajan en grupos usar la informacin con mayor facilidad. 6.7.3. PASO 3.-Generacion de soluciones potenciales.
FIGURA 8: Paso 3 PSP Fuente de elaboracin: Propia.
Objetivo. Generar tantas vas de solucin como sea posible incluyendo algunas ideas descabelladas para resolver el problema. Ver los lineamientos sugeridos bajo la tormenta de ideas. Como hacer. Revise los resultados de los pasos 1 y 2.
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A menudo es til comenzar la bsqueda de soluciones revisando la definicin del problema y la condicin deseada del paso 1, y los datos recogidos y analizados en el paso 2; las causas claves las fuerzas positivas negativas y las limitaciones. Para esto podemos hacernos las preguntas siguientes: Cmo pueden eliminarse las causas del problema? Cmo pueden reducirse las fuerzas negativas? Cmo pueden aumentarse las fuerzas positiva?
Utilice la tormenta de ideas para generar datos que conduzcan a soluciones. El lder dirige el grupo utilizando mtodos apropiados de tormenta de ideas; el registrador anota las sugerencias al pie de la letra. En la medida de lo posible, los miembros del grupo deben tratar de perfeccionar las ideas de otros. PELIGRO Las primeras ideas y las ms evidentes no son siempre las mejores. Utilice la experiencia pasada. una solucin adecuada comparando un
En ocasiones se puede describir
problema con otro similar ocurrido en el pasado. Esclarezca las sugerencias.
El lder debe asegurarse de que todos los miembros del grupo comprendan las sugerencias recogidas.
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6.7.4. PASO 4.- Seleccin y Planificacin de la Solucin.
Figura 9: Paso 4 PSP Fuente de elaboracin: Propia
Objetivo: Seleccionar la solucin ptima y planear su puesta en prctica. El paso 4 es donde personas involucradas obtienen compromiso de otros que igualmente estn involucrados o se vern afectados por la puesta en prctica de la solucin. La calidad de la decisin tomada en este paso depende mucho de los criterios utilizado para evaluar las soluciones potenciales identificadas y esclarecidas en el paso 3. Por consiguiente, los criterios como estos debern ser aplicados se deben determinar cuidadosamente. Si la puesta en prctica de las operaciones analizadas implica gastos, entonces sera apropiado realizar un anlisis de costo beneficio.
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Al planear la puesta en prctica, haga todo lo posible por asegurarse de que el plan de trabajara bien; conozca los detalles, anticipe a los obstculos, determine que acciones son decisivas, desarrolle planes de contingencia y reduzca los riesgos al mnimo. Cmo hacer? Surgirn criterios para evaluar las soluciones y determine las apropiadas para este problema. Tome tiempo para asegurarse de que todos poseen la misma comprensin de lo que quiere expresarse mediante los criterios. Aplique los criterios. Use mtodos intuitivos de aplicacin de criterios o mtodos ms sistemticos. Alternando la discusin con los instrumentos para lograr consenso, trabaje hacia la seleccin de la mejor solucin o conjunto de soluciones. Sugiera las soluciones necesarias para implantar las soluciones y acuerde un plan a seguir. Listado de comparacin para planear la puesta en prctica. Divida la solucin en pasos secuencialmente y fcilmente manejables Esto proporciona una serie de puntos de referencia que pueden ser utilizados para determinar si la ejecucin se dirige hacia el objetivo y satisface los propsitos establecidos. Asegrese de que todos conozcan lo que deben hacer. Defina con claridad objetivos evidentes y medibles o definiciones de tareas para todos los que vayan a participar en la ejecucin de la solucin. Desarrolle una estrategia de compromiso. Defina con claridad a quien es necesario comprometer y como asegurar este compromiso, tanto en las etapas iniciales (aceptacin de compromiso) con la ejecucin (compromiso del mantenimiento). 30
Establezca un sistema de control. Ponga en prctica el sistema de control simple pero completo para detectar si las tareas especficas se estn llevando a cabo o si los objetivos a corto plazo se estn alcanzando segn lo planeado. Los puntos de referencia para juzgar el avance del proyecto y el sistema de control asociados son extremadamente importantes. Asegrese de que sean recogidos los datos. La ejecucin de la solucin generar cambios y es esencial disponer de los mecanismos de recoleccin de datos y de medicin establecidos para la evaluacin general. Ya sea una recoleccin de los datos correctos despus de ocurrido el hecho o la valoracin del impacto de la ejecucin de una solucin a partir de datos inapropiados debern causar dificultades en la evaluacin. Como parte de su listado asegurarse de que los datos que usted va a necesitar para evaluar su solucin estn a su alcance. Determine los planes de contingencia. Algunos puntos que debe considerar al establecer planes de contingencia son los siguientes: Qu problemas especficos pueden aparecer? Qu probabilidades pueden tener de ocurrir, y qu impacto produciran? Qu podemos hacer para evitar que ocurran estos problemas potenciales? Cmo usted sabr que se ha producido el problema? Cmo usted enfrentara problemas imprevistos u oportunidades que se presenten. Obtencin de la aprobacin. En ocasiones una idea debe ser aprobada por uno o ms niveles de la administracin antes de qu pueda ser puesta en prctica. Esta situacin puede surgir cuando: 31
El administrador general ha solicitado al grupo que analice el problema y recomiende una solucin pero se reserva el derecho a tomar decisiones. El problema abarca a otras funciones del departamento todos los jefes afectados deben aprobar la idea para asegurar una puesta en prctica sin interrupciones.
El costo asociado con las soluciones recomendadas requiere la aprobacin del nivel administrativo inmediata.
6.7.5. PASO 5.- Aplicacin de la Solucin.
Objetivo Ejecucin y control de la solucin de acuerdo con el plan desarrollado en el paso 4. La caracterstica fundamental del quinto paso es la atencin permanentemente para llevarse a cabo lo que sea necesario. Incluye a todos aquellos afectados por la solucin en el proceso de aplicacin. 32
Se debe dividir la ejecucin en etapas controlables para un monitoreo ms sencillo. Mantngase preparado para modificar el plan en caso de que se produzcan eventos esperados o inesperados. Como hacer. Siga el plan establecido en el paso 4. Utilice un sistema de control para medir el avance. Recopile los datos para la evaluacin de la eficiencia de la solucin.
Control de la puesta en prctica. Despus de completar los cuatro pasos del proceso de solucin de problemas, la aplicacin de la solucin escogida debe constituir un paso relativamente directo. Sin embargo, es en el trayecto entre el planeamiento y la puesta en prctica donde fracasan muchas aparentemente buenas soluciones. La revisin de algunas deficiencias comunes en la ejecucin de los planes puede ser til. El planeamiento se confunde con el pronstico. Un plan puede incluir un propsito, pero no depende de ste y no es en si un mismo pronstico ni presupuesto. El plan no se comunica o actualiza apropiadamente. Las deficiencias en la actualidad del plan constituyen una causa comn de fracaso del mismo. Demasiado frecuentemente la creacin de un plan es considerada como un fin en s misma. En vez que se ha pasado a las fases de la puesta en prctica, es importante tener presente los propsitos bsicos del plan.
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6.7.6. PASO 6.- Evaluacin de la Solucin.
Objetivo Se conocer con eficiencia la solucin y como se resolvi el problema identificado. Este sexto paso del PSP hace del mtodo un crculo cerrado. Solamente se puede cerrar el crculo en el proceso global de solucin de problemas al evaluar los resultados. Qu diferencia existe entre lo que es y lo que debe ser? Retornando a nuestra definicin de un problema como la brecha que separa un estado actual de un estado deseado, si se elabora una definicin especfica de su objetivo las condiciones que usted tomara como pruebas que el problema ha sido resuelto entonces usted sabe cmo evaluar los resultados obtenidos. Mientras la solucin de problemas con crculo abierto depende meramente de la suposicin de que la accin emprendida resolver el problema, la solucin de problemas con crculo cerrado incluye en uno de sus pasos el proceso de
seguimiento para asegurarse de que el problema ha desaparecido.
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La importancia del mtodo de crculo cerrado para la solucin de problemas se evidencia cuando se reconoce un cambio de la circunstancia, de la situacin, de las personas y de sus preferencias y valores. Se deben ajustar las soluciones al cambio de los tiempos y esto significa que en ocasiones hay que volver a meditar completamente sobre las soluciones. La etapa de evaluacin de los resultados de sus acciones culmina directamente donde comienza la etapa de identificacin, la cual da lugar a un nuevo ciclo de solucin de problemas. 6.7.6.1. Como hacer la Evaluacin.
Qu resultados se obtuvieron? Se resolvi el problema? Establecer criterios sobre resultados (recopile los datos de acuerdo con el plan). Compare con la condicin deseada del paso 1 (precisar la eficacia de la solucin del problema, verificar s qued resuelto parcial o total). Compare con los datos recopilados para analizar el problema en el paso 2 Compruebe si hay nuevos problemas creados por las soluciones. Acordar comenzar el proceso en caso de que subsista el problema o se hayan derivado otros.
6.7.7. Tcnicas y Procedimientos para la Solucin de Problemas. 6.7.7.1. Tormenta de Ideas. La tormenta de ideas es una tcnica para la generacin de ideas que consiste en que un grupo de personas va exponiendo sus ideas a medida que van surgiendo, de modo que cada uno tiene la oportunidad de ir perfeccionando las ideas de otros. La disciplina en la tormenta de ideas se mantiene gracias a cuatro reglas bsicas. No obstante, la informalidad del proceso genera una atmsfera de libertad. Las reglas son las siguientes:
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No evaluacin. Aliente las ideas atrevidas. Tome las ideas de otros y contribuya a ellas. Luche por la cantidad.
6.7.7.2. Escritura de Ideas y planilla de comprobacin La escritura de ideas es una tcnica de generacin de ideas que combina caractersticas de diferentes mtodos de la tcnica de tormenta de ideas. En este caso, los participantes escriben sus propias ideas. En comparacin con la tormenta de ideas, la escritura de ideas produce un menor nmero de estas, pero ms desarrolladas. Planilla de Comprobacin. Los datos deben ser recopilados cuidadosamente y con exactitud. Las planillas de comprobacin permiten la recopilacin fcil y el anlisis posterior de los datos. Estas planillas se utilizan para determinar con qu frecuencia ocurre un hecho durante un perodo prefijado de tiempo. Usualmente, la informacin se recoge a medida que ocurren los hechos; con menos frecuencia, las planillas se utilizan para registrar hechos que ya han ocurrido. Aunque el propsito de la planilla de comprobacin es rastrear y no analizar datos, estas a menudo ayudan a indicar cul es el problema. 6.7.7.3. Entrevistas. La entrevista es una tcnica estructurada para recopilar informacin a partir de individuos o grupos. Si usted tiene acceso a las personas que tienen la informacin que necesita, la entrevista puede ser un medio muy eficiente para la obtencin de datos. Cmo realizar la entrevista? Antes de la entrevista, elabore una lista de preguntas. Al realizar la entrevista anote las respuestas. 36
Verifique si ha comprendido bien las respuestas de su entrevistado.
6.7.7.4. Encuesta. Realizar una encuesta es hacer una entrevista a travs de una hoja de papel. En vez de responder a un entrevistador, se responden los tpicos en un cuestionario. La mayor ventaja es que puede obtenerse una gran cantidad de informacin a partir de muchas personas de forma muy econmica. La desventaja es que las personas pueden interpretar las preguntas de manera diferente a su intencin original; asimismo, las respuestas pudieran ser ambiguas y no hay posibilidad de comprobar la comprensin. Cmo realizar la encuesta? Identifique la informacin que usted necesita. Decida quin tiene la informacin en su forma ms confiable. Planifique como va a utilizar la informacin cuando la tenga a mano. Desarrolle una serie de preguntas que permita a los encuestados ofrecer la informacin sin imprecisiones ni ambigedades. Confeccione el cuestionario de forma breve, sencilla y clara. Ensaye las preguntas con varias personas para descubrir las que no estn claras. 6.7.8. Instrumentos para Acercarse al Consenso. 6.7.8.1. Reduccin de Listado. La reduccin del listado es una forma de procesar la produccin de ideas de la sesin de tormenta de ideas. El objetivo de la reduccin del listado es esclarecer las opciones, de manera que todos los miembros del grupo las comprendan y puedan reducirse posteriormente a una cifra manejable. Todo esto para encontrar la causa ms precisa que afecte a nuestro sistema de produccin.
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6.7.8.2. Hojas de Balance. Las hojas de balance permiten al grupo identificar y revisar los pros y los contras de una variedad de opciones. Como otros instrumentos para acercarse al consenso, las hojas de balance no toman decisiones. No obstante, estas permiten organizar la informacin y facilitar la discusin entre los miembros del grupo. La hoja de balance es un medio rpido de referencia para los pros y los contras de una o ms elecciones; su propsito no es tan analtico. Ms bien es conducir al grupo para acercarlo a una toma de decisin. 6.7.9. Anlisis de Causa-Efecto y de campo de fuerza Este anlisis se presenta usualmente en forma de diagrama. Los diagramas de causa y efecto se conocen tambin como espina de pescado (debido a su forma) o como diagramas de Ishikawa por el nombre de su autor. El anlisis de causa y efecto es una forma sistemtica de enfocar las causas que crean o contribuyen a crear efectos. Los efectos pueden ser problemas la definicin cmo es de la situacin que usted desea corregir. El anlisis de campo de fuerza identifica aquellas fuerzas que ayudan o impiden cerrar la brecha que existe entre dnde usted se encuentra ahora y dnde usted quiere estar. 6.7.9.1. Histograma. El histograma, tipo particular de grfico de barras, muestra la distribucin de algunas caractersticas. Debido a su impacto visual inmediato, un histograma es ms eficaz que una hoja de comprobacin o una tabla de frecuencia para presentar los datos.
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6.7.9.2 Anlisis de Pareto, y anlisis costo beneficio El anlisis de Pareto es una tcnica que separa los pocos vitales de los muchos triviales El concepto bsico en que se apoya el anlisis de Pareto es la jerarquizacin de los datos y el anlisis se presenta generalmente en un diagrama de Pareto. Como el histograma (o el grfico de barras), el anlisis de Pareto presenta una distribucin. Sin embargo, las barras se ordenan de forma descendentemente. El anlisis de Pareto (o el diagrama) se emplea para llamar la atencin sobre problemas (o causas) de forma sistemtica. Este muestra cuales son los mayores problemas, lo que permite al grupo establecer las prioridades. Anlisis de Costo-Beneficio. El anlisis de costo-beneficio permite a un grupo calcular los costos y beneficios para una solucin bajo consideracin. El anlisis incluye el clculo o la estimacin de los costos conocidos y de los beneficios potenciales asociados a la solucin propuesta. Este requiere, frecuentemente, realizar suposiciones. 6.8. Indicadores. Seales del progreso en pos del cumplimiento de los objetivos. Las mediciones de la productividad son indicadores que comunican dicho progreso. 6.8.1. Productividad. Que es la productividad. La productividad es una de las variables de la calidad, mediante la cual es posible determinar el grado de desempeo que posee una organizacin, esto nos muestra el nivel competitivo que se tiene, adems, nos permite observar el estado actual en el cual se encuentra la organizacin.
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Podemos definir la productividad como: la capacidad de generar resultados a partir de la disminucin u optimizacin de los recursos utilizados durante el proceso de produccin (materiales, recursos humanos, maquinaria, costos directos de produccin, etc.) es posible incrementarla mediante el mejoramiento continuo del sistema de produccin de la empresa. Por otra parte podemos definir a la productividad como el mejoramiento contino del sistema productivo que se encuentra funcionando actualmente en la organizacin, esta mira hacia adentro y analiza la forma en la cual se encuentra operando actualmente el sistema productivo, la productividad puede medirse como el cociente de los resultados logrados entre los recursos empleados. Los resultados logrados pueden medirse en: Unidades producidas. Piezas vendidas. Utilidades obtenidas.
Los recursos empleados se pueden cuantificar mediante: Nmero de trabajadores. Tiempo total empleado. Cantidad de materia prima utilizada.
Antes de seguir analizando la medicin e informacin de la productividad, puede ser muy til revisar la definicin de productividad. Qu es lo que se trata de medir y de informar?
La productividad se define como la relacin entre la produccin total y los insumos totales; esto es la relacin entre los resultados logrados y los recursos consumidos. Una medida esencial muy conocida de la productividad es la produccin o rendimiento por hora: 40
Ya se dijo que la productividad es una medida relativa, en el sentido de que su significado se basa en la comparacin entre la razn de productividad del presente y la razn de productividad de un periodo anterior al que hace referencia como perodo base. Las razones de productividad tambin pueden compararse contra estndares, y cuando esto sucede, el estndar se convierte en la base de las comparaciones, es decir, en el periodo base. Cualquiera que sea el caso, lo que se necesita saber es tanto la magnitud como la direccin del cambio se ha mejorado o se ha empeorado en comparacin con el periodo base, y cul es la magnitud de ese cambio? casi siempre la magnitud del cambio de mide en porcentaje. 6.8.2. Indicadores Asociados a la Productividad y la Calidad Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema, los cuales estn muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinnimos; por lo que consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y su relacin con la calidad y la productividad. EFICIENCIA: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como la relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados; la segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformndose en productos. Cmo se puede observar ambas definiciones estn vinculados a la vertiente de la productividad ms difundida en la literatura; pero si slo utilizramos este indicador como medicin de la productividad nicamente asociaramos la productividad al uso de los recursos; slo se tomara en cuenta la cantidad y no la calidad de lo producido, pondramos un nfasis mayor hacia adentro de la 41
organizacin, buscando a toda costa ser ms eficiente y pudiendo obtener un estilo eficientita para toda la organizacin que se materializara en un anlisis y control riguroso del cumplimiento de los presupuestos de gastos, el uso de las horas disponibles, etc. No obstante las limitaciones, el concepto de eficiencia nos lleva a tener siempre presente la idea del costo, a travs del uso que hagamos de los recursos. EFECTIVIDAD: Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. Cuando se considera la cantidad como nico criterio se cae en estilos efectivitas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qu costo. La efectividad se vincula con la productividad a travs de impactar en el logro de mayores y mejores productos (segn el objetivo); sin embargo, adolece de la nocin del uso de recursos. No obstante, este indicador nos sirve para medir determinados parmetros de calidad que toda organizacin debe preestablecer y tambin para poder controlar los desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado. EFICACIA: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que lograr realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado. Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que hemos definido como calidad (adecuacin al uso, satisfaccin del cliente), sin embargo considerando sta en su sentido amplio: CALIDAD DEL SISTEMA. Del anlisis de estos tres indicadores se desprende que no pueden ser considerados ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda una medicin parcial de los resultados. Es por ello que deben ser considerados 42
como un Sistema de Indicadores que sirven para medir de forma integral la productividad. Hay inters en medir la productividad ante todo porque se requiere de un indicador relativo de la efectividad con la que la organizacin ha venido consumiendo los recursos en el proceso de cumplimiento de los resultados
deseados. En otras palabras: los directivos, como todos necesitan saber cmo lo estn haciendo, en comparacin con el desempeo de periodos anteriores. se est avanzando o se est retrocediendo? Cul es la magnitud de ese avance o de ese retroceso? Son eficaces los programas? Aunque por si mismos los ndices de productividad por lo general las razones por las que surgen los problemas, cuando se les compila adecuadamente, con la oportunidad y en un formato fcilmente comprensible, sirven a la direccin para descubrir los problemas y su magnitud. 6.8.3. Medicin del Desempeo. Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al
departamento de personal. Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada
categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma. 43
6.8.3.1. Ventajas de la Evaluacin del Desempeo. Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin. Polticas de
compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos. Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y reparaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto. Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal. Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. 6.8.3.2. Preparacin de las Evaluaciones del Desempeo. El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto, ser prcticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares completamente verificables. Que estn directamente relacionados con el puesto, se entiende que el sistema califica nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusin o generar suspicacia y conflicto. Un
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sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas iguales y comparables. En determinados pases de alto nivel de industrializacin, se ha llegado incluso a la estandarizacin de evaluaciones del desempeo entre diversas industrias del mismo ramo. 6.9. Plan Estratgico de Trabajo El plan de trabajo para aplicar la mejora continua a los procesos de produccin de la empresa Carredana de Empaques S.A de C.V. ser como lo indica el siguiente diagrama.
Figura 12: Plan de Trabajo Fuente de elaboracin: propia
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7. PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIN DETALLADA DE LAS ACTIVIDADES. 7.1. Ciclo Deming. Se cre un plan de trabajo basado en el ciclo DEMING ya que es una excelente herramienta para la aplicacin de la mejora continua a los procesos de produccin que en este caso son los procesos de extrusin de pelcula de polietileno para la fabricacin de bolsas tipo camiseta, y para bolsas de empaque de alimentos. I-PLANEAR. Se planea detectar las fallas del proceso por medio de PSP y de herramientas como lluvia de ideas y medicin de indicadores y medicin del desempeo. Todo para lograr la mejora continua. Se aplicar el diagrama causa efecto y el diagrama de Pareto para detectar los puntos que ms impacto negativo tienen en el proceso Se planea reducir a lo ms mnimos el desperdicio y tiempos muertos y aumentar la productividad lo ms posible. Se planea crear un manual de proceso y documentarlo.
II-HACER. Se aplicarn los 6 pasos del PSP y las herramientas que este engloba ya que estos sirven como gran complementacin del proceso de mejora continua. Se aplicar la medicin de indicadores antes y despus de la aplicacin del ciclo de mejora para poder cuantificar, y tener datos ms precisos los resultados obtenidos. Se documentara la aplicacin de las acciones realizadas para poder tener un control, y un historial de nuestro proceso para que cuando se necesite poder obtener datos importantes de nuestro proceso.
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III-VERIFICAR Se verificar si la aplicacin de las herramientas utilizadas es la correcta y se har una medicin por medio de indicadores del cambio que se haya realizado. Por medio de la verificacin se har una retroalimentacin para que no se olviden los objetivos de la aplicacin del ciclo de mejora continua. IV-ACTUAR Se realizarn los ajustes que sean necesarios de acuerdo los resultados obtenidos para que la aplicacin de la mejora continua sea lo ms correctamente posible. Se aplicarn mejoras que sean necesarias. Se documentara todo el proceso de aplicacin del ciclo Deming para tener claro de donde se parti y poder tener una evaluacin por medio de los indicadores del antes y el despus de aplicar el ciclo de mejora.
Figura 13: Ciclo Deming Fuente de elaboracin: Propia
El mejoramiento continuo es una incesante bsqueda de problemas y sus soluciones. Por lo cual debemos de considerar el concepto fundamental del ciclo que nunca termina. Ya que la correcta aplicacin se ver reflejada en la productividad y por lo tanto ms ganancias en trminos monetarios. 47
7.2. Proceso de Solucin de Problemas (PSP). El plan operativo del proceso de solucin de problemas fue el siguiente: Se expuso el tema del PSP al personal del rea de extrusin para que conozcan y tengan idea de lo que es el PSP. Tambin se les proyecto un video de Quien Movi mi Queso, Productividad y calidad. Se aplicaron los 6 pasos del PSP y sus herramientas potenciales. 7.2.1. Paso 1.- Identificacin y Seleccin del Problema. Actividad A: Identificacin del problema. Para identificar y seleccionar el problema dentro del rea de produccin de CADESA se organizo una junta en la cual participo todo el personal del rea de produccin y el Gerente de planta, Gerente de produccin, Supervisor General, Supervisor de Turno, Jefe de mantenimiento, Operador de equipo, Ayudante General, Jefe de calidad y Residente del Tecnolgico de Zitcuaro. Y en base a la situacin actual del departamento, se concluyo que el problema general es la baja productividad. Ya que la produccin real est muy por debajo de la estimada. Produccin estimada actual 65 toneladas x da. Produccin real actual 49 toneladas x da. Actividad B: Dividir el problema general en partes ms pequeas. Para dividir el problema en partes ms pequeas se utilizo una herramienta muy sencilla y muy practica como es la tormenta de ideas (anexo 1), donde cada uno de los miembros expuso su opinin dando a conocer cules son las razones posibles de este problema, aportando la mayor cantidad de razones como sea posible. Para despus seleccionar las que mayor impacto tiene en el problema general.
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Actividad C: Aclare y escriba la definicin del problema. 1. Exceso de desperdicio y tiempos muertos. 2. Falta de un programa de mantenimiento al equipo. 3. Falta de trabajo en equipo. 4. reas obstruidas por desperdicio. 5. Falta de descripcin de procesos y procedimientos documentados. 6. Planos del rea con falta de datos. 7. Falta de sealamientos y equipos de seguridad. 8. Falta de equipos de seguridad y uniformes. 9. Falta de iluminacin en el rea de produccin. 10. Falta de herramienta para el personal de operacin. 11. Falta de capacitacin. 12. Baja motivacin. 1.- Exceso de desperdicio y tiempos muertos. Desperdicio. Se tiene como estndar de desperdici 7% de mensual. EL desperdicio actual es de 12% mensual.
Para la confirmacin de este problema se utilizaron porcentajes del material no conforme ya que la empresa cuenta con un estndar el cual esta rebasado considerablemente. Causando prdidas de produccin, tiempo y costo en el reproceso del desperdicio ya que la planta cuenta con un rea de recuperado de material no conforme y por ende causa prdidas monetarias para la empresa.
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Grfica de desperdicio por rea
Grfica 1: Desperdicio por rea Fuente de elaboracin: Propia
Como la grfica lo indica el rea de extrusin es la que cuenta con mayor desperdicio esto nos sirve como comprobacin de que el problema existe. Promedio de desperdicio estndar 7%. Promedio de desperdicio real 12%. Tiempos muertos. Existe demasiados tiempos en las actividades que realizan los operadores como lo son: Tiempo de limpieza de maya. 80 minutos en promedio por cada turno en total 240 minutos. Tiempo de cambio de rollo. 10 minutos en promedio por cada turno y se realizan 3 cambios por turno, en total 180 minutos.
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2.-Falta de un programa de mantenimiento. Para la confirmacin de que este problema existe se solicito un historial de mantenimiento para verificar cuando fue la ltima vez que se le dio mantenimiento al equipo de extrusin en qu estado se encuentra y que costo tubo. Pero como no se cuenta con uno es necesaria la implantacin de un programa de mantenimiento para que el equipo est en condiciones ptimas. y no cause atrasos en la produccin o paros por fallas mecnicas. La produccin estimada es de 65 toneladas por da La produccin real es de 49 toneladas por da 3.-Falta de trabajo en equipo Dado que existen ocasiones en que se realizan actividades donde no es necesario que intervenga demasiada gente ya sea en el rea de mantenimiento o de produccin hay ocasiones en que no se coordinan para realizar la actividad por lo tanto existe confusin entre el personal y no se obtienen los resultados esperados. 4.-reas obstruidas por desperdicio. La Mayora de pasillos del rea de extrusin se encuentran obstruidos por contenedores de material no conforme causando un problema para la libre circulacin del personal adems que puede causar accidentes. 5.-Falta de procedimientos documentados. Los procedimientos de extrusin necesitan ser documentados para cumplir con uno de los objetivos que es el documentar procesos para crear un manual el cual sirva como base para la mejora continua. 6.-Planos con falta de datos. Existen planos del rea de produccin pero le falta dibujar secciones elctricas, de maquinaria, de extintores y trampas para roedores.
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7.-Falta de sealamientos y de equipos de seguridad. Dentro del rea de produccin es necesaria la colocacin de sealamientos como que hacer en caso temblor, cuidado con los montacargas, sealamientos de las tuberas y de equipos de seguridad, como equipos contra incendios. 8.- Falta de equipos de seguridad y uniformes. Por falta de equipos de seguridad y uniformes han ocurrido varios accidentes los cuales incapacitan al personal, causando paros en la lnea de produccin. 9.-Falta de iluminacin en el rea de produccin. Las reas de produccin carecen de iluminacin y es un gran problema ya que se tienen problemas para realizar las actividades de trabajo en la noche. 10.-Falta de Herramienta al personal de operacin. La falta de herramienta al personal es un grave problema ya que no pueden realizar su trabajo eficazmente y pierden tiempo en realizar sus operaciones de trabajo. 12.- Falta de capacitacin. La falta de capacitacin es un grave problema ya que la mayora de los empleados del rea de extrusin no tienen capacitacin sobre las actividades que desarrolla causando paros innecesarios que disminuyen la produccin. Actividad D: Seleccione una definicin del problema. Una vez que se tiene una lista clara de los problemas definidos con claridad utilizo el consenso para seleccionar el problema con el cual se va a continuar trabajando o con cual se va a continuar. Como forma ms fcil se utilizo la matriz de jerarquizacin donde se registraron los valores que se le dieron a cada problema de acuerdo con el criterio o factor seleccin.
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7.2.2. Paso 2 Anlisis del Problema. Despus de haber identificado y seleccionado el problema que queremos resolver se identificaron y analizaron las causas principales del mismo. Para el anlisis de las causas se parti de dos preguntas simples: 1. Qu se quiere conocer? La problemtica que existe en el rea de produccin que causa baja productividad. 2. Cundo se conozca, que se va a hacer? Jerarquizarla y analizarla segn su control, importancia, dificultad, tiempo, compensacin de la inversin y el costo de resolver esta problemtica. Entonces, Como se va hacer? Confirmando que el problema realmente existe.
Para la confirmacin de que el problema existe realmente se utilizaron indicadores de productividad los cuales arrojaron como resultado que la produccin esta baja considerablemente: Produccin estimada vs produccin real. Identificando las causas potenciales. Se aplic el anlisis Causa-Efecto para identificar y poner de manifiesto todas las causas potenciales que estn contribuyendo a la existencia del problema bajo consideracin. Mtodos. Falta de procedimientos documentados. Planos con Falta de datos.
Mano de obra. Baja motivacin Falta de capacitacin. 53
Falta de trabajo en equipo.
Maquinaria. Falta de un programa de mantenimiento. Exceso de desperdicio por fallas en maquinaria.
Materiales. Falta de herramienta para el personal de operacin.
Medio ambiente. reas obstruidas por desperdicio. Falta de iluminacin en el rea de produccin. Falta de sealamientos y equipos de seguridad.
Anlisis Causa-Efecto
Figura 14: diagrama causa efecto Fuente de elaboracin: Propia
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El diagrama causa-efecto se fue desarrollo siguiendo los pasos indicados en el ANEXO 2 esta fue una herramienta muy til ya que gracias a esta se pudieron detectar las causas que ms afectan al problema principal que es la baja productividad, los problemas fueron dependiendo del grado de importancia que se le estaba asignando. Seleccione las causas ms probables para su verificacin. Se utilizo el diagrama de Pareto para seleccionar el problema que se va a atacar priorizando las causas con mayor porcentaje de impacto en el problema el diagrama se muestra en la parte de los resultados. Preparacin de los datos.
16.00% 14.00% 12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00% 1
Grafica 2: Medicin de los datos Fuente de elaboracin: Propia
14.74% 12.80% 11.50% 9.61% 8.36% 6.41% 4.40% 3.84% 13.46% 11.60%
3.20%
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11
Como la grafica lo indica se van a resolver los problemas en el siguiente orden. Primero: Problema 2 Segundo: Problema 7 Tercero : Problema 6 Cuarto: Problema 1 55
Quinto: Problema 8 Sexto: Problema 5 Sptimo: Problema 4 Octavo: Problema 11 Noveno: Problema 3 Decimo: Problema 11 Decimo Primero: Problema 10
7.2.3. Paso 3.- Generacin de Soluciones Potenciales. Al igual que en el paso 2 se utiliza la tormenta de ideas para generar soluciones potenciales por cada problema y despus se eliminaron quedando solo las mas posibles de aplicar y la que mejores resultados podran tener.
Todo el personal participo en la lluvia de ideas para dar soluciones a las causas. 7.2.4. Paso 4.- Seleccin y Planificacin de la Solucin. Despus de eliminar causas, se aplicaron las siguientes por cada tipo de problema. Se empez por las que se identificaron con mayor porcentaje en el diagrama de Pareto quedando en el siguiente orden. Primero: Problema 2. Se cre un programa de mantenimiento desde la fecha de inicio del proyecto. El cual especifica el tipo de maquinaria y un historial de las fallas que ha tenido el equipo. Segundo: Problema 7. Para corregir los paros por mantenimiento correctivo se cre una
administracin del mantenimiento en cual dependiendo de la maquina que tenga menos productividad, se va a dar mantenimiento preventivo completo.
56
Tercero: Problema 6 Como la capacitacin es un punto clave para que la productividad se acerque a la establecida. Se cre un programa de capacitacin el cual consiste en varios puntos los cuales son: Hacer grupo de trabajo de 8 personas por turno para cubrir en un periodo de 3 meses el total del personal operativo. Explicacin de que es la extrusin de polietileno mediante instrucciones escritas y grficas, como imgenes para explicar cmo estn compuestas las maquinas de extrusin de polietileno. Cules son las buenas prcticas de manufactura. mediante videos explicando cules son sus ventajas. Capacitacin fsica mediante prototipos de las equipos reales.
Cuarto: Problema 1 Para resolver este problema se cre un documento el cual es la descripcin del proceso de extrusin. Desde que llega la materia prima que es la resina y todo lo que se tiene que hacer en el proceso. Los formatos que se tienen que llenar, todo esto para tener un control de proceso. Quinto: Problema 8 Se les proporcionaron las herramientas necesarias al personal operativo para que realizaran sus actividades en menor tiempo y con menos peligro de sufrir accidentes. Sexto: Problema 5 En este problema se aprovecho un poco del tiempo para explicar al personal que es importante trabajar en equipo. Sptimo: Problema 4. Para motivar a los empleados se utiliz una pltica mensual con supervisores y obreros, se les otorgo un bono adicional a su salario a los que mejor produccin tuvieron y se publico los records de produccin individuales. 57
Octavo: Problema 11. Para eliminar las reas obstruidas por desperdicio se estudio la distribucin de planta, se cre una rea especfica para poder colocar los contenedores de desperdicio en la parte trasera de cada extrusora eliminando las reas obstruidas. Es decir adecuar el rea al trabajador para que pueda desarrollar su trabajo lo mejor posible. Noveno: Problema 3. Se terminaron los planos del rea. Se capturaron para que el personal no pierda tiempo buscando o investigando datos faltantes. Decimo: Problema 9. Se cre un plan para poder mejorar la iluminacin en el cual se sustituirn las lmparas que estn mal estado por lmparas nuevas. Decimo Primero: Problema 10. Se colocaron los sealamientos que son necesarios para el entorno de trabajo, as como proporcionando equipos de seguridad. Para poder verificar si se est llevando a cabo lo planeado se hace referencia a un punto donde no exista el proyecto de mejora continua y se elabora un formato donde se tiene que registrar las actividades que realizan los operadores, as como la produccin y el desperdicio diario. Obtencin de la aprobacin. Para la obtencin de la aprobacin se realizo .una reunin con el gerente de planta y el director general quienes autorizaron la puesta en marcha del proyecto despus se decidi que la junta se realizara cada 8 das para verificar que se est cumpliendo con el objetivo.
58
7.2.5. Paso 5.- Aplicacin de la Solucin. Se aplica la solucin desacuerdo al plan del paso 4. Una de las caractersticas fundamentales del quinto paso es la atencin permanente para llevar lo que sea necesario y un chequeo diario de que se est aplicando la solucin a cada problema de acuerdo al paso 4. Para poder hacer esto se utiliz un sistema de control para medir el avance, es decir, se utiliz el formato de tiempos muertos y desperdicios donde se encuentran todas las actividades que se realizan por turno; as como la produccin y el desperdicio de cada uno de ellos. Este formato es muy til ya que nos da los resultados de los tiempos muertos y el estado real de la produccin. Tambin sirve para medir y calificar el desempeo del personal. En este formato se manejan cdigos con los cuales se va llenado por cada actividad que pasa en el turno. Y por cuestiones de poltica de la empresa no me fue permitido mostrarlos. DEPARTAMENTO DE EXTRUSIN BITCORA DE PRODUCCIN TURNO:____________ Fecha:______ Maquina: ____ Tiempo no trabajado De: A: . Hrs/Min Cdigo kg Operador_______________________: Supervisor_______________________: Produccin Kg.Desp.
Observaciones
TOTAL
Tabla 1: Bitcora de Produccin Fuente de elaboracin: Propia
59
7.2.6. Paso 6 Evaluacin de la Solucin Ya que se conoce la solucin y como se resolvi el problema identificado. Este paso de solucin de problemas hace del mtodo un crculo y solo se puede cerrar en el proceso global de solucin de problemas al evaluar los resultados. Es decir qu diferencia hay del antes y el despus de aplicar este proyecto. Los resultados obtenidos por la aplicacin del proceso se encuentran en la parte de resultados. Con la aplicacin de los 6 pasos del PSP, los jefes tanto como el supervisor y el director se han dado cuenta de la eficiencia y el aumento de productividad que se dio al aplicar el PSP. Al comparar los resultados deseados de la aplicacin con el paso 1 ya no existan problemas. En la solucin de los problemas obtenidos por la lluvia de ideas no se generaron nuevos problemas. 7.3. Medicin de Indicadores. Los indicadores que se manejaron fueron: Indicadores de productividad y desperdicio y tiempo. Nivel de desempeo del personal antes y despus.
En la parte de resultados se muestra los indicadores de antes y despus de aplicar la mejora continua. Cabe sealar que por poltica de la empresa solo me fue permitido expresar los resultados en porcentaje.
60
8. RESULTADOS. Los resultados que se obtuvieron mediante la aplicacin del ciclo de mejora continua en la empresa CARREDANA DE EMPAQUES S.A. DE C.V: fueron visibles ya que en el rea de produccin existan demasiados problemas que afectaban la productividad de la empresa. Aplicacin del proceso de mejora continua.
Figura 15 Proceso de mejora continua Fuente de elaboracin: Propia.
El Proceso de Mejora Continua que nos llevar a tener buenos resultados si la aplicacin es correcta, y as poder mejorar da a da. Este tambin nos servir como una comparacin de lo que se detecto en el pasado y de las fallas que se tienen en el presente en nuestro proceso de produccin.
61
Resultados del diagrama de Pareto para ver los problemas que ms afectan el proceso.
No. 1 Problema Falta de procedimientos documentados Falta de un programa de mantenimiento Planos con falta de datos Detalle del problema No hay documentos que establezcan como es el procedimiento de extrusin causando errores de produccin Paros por no saber que fallas tienden a ser ms frecuentes en los equipos, causando prdidas de produccin. Algunos planos no cuentan con la informacin necesaria. Los obreros no cuentan con motivacin de ningn tipo, causando que su productividad baje. Existe una mala comunicacin entre el rea de produccin causando tiempos muertos por no saber delegar responsabilidades. Frec. Porcentaje 18 11.50%
23
14.74%
4.40%
Baja motivacin
13
8.36%
Falta de trabajo en equipo
15
9.61%
Falta de capacitacin
Por no contar con un programa de capacitacin los operadores no saben resolver problemas simples, causando paros de produccin. Existen gran nmero de paros por mantenimiento correctivo, es necesaria la implantacin de la administracin del mantenimiento. El personal operativo no cuenta con la herramienta necesaria para realizar actividades necesarias, como es el cambio de malla, causando tiempos muertos. No existe una iluminacin adecuada, y en el turno nocturno se complica la realizacin de actividades de trabajo. No existen sealamientos ni equipos de seguridad tales como extintores o sealamientos de zona de montacargas poniendo en riesgo al personal. Existen reas obstruidas por desperdicio causando que se pierda tiempo en tomas otras rutas para llegar a un determinado punto.
20
12.80%
Paros no programados por mantenimiento correctivo
21
13.46%
Falta de herramienta al personal de operacin
18
11.60%
Falta de iluminacin en el rea de produccin
3.84%
10
Falta de sealamientos y equipos de seguridad
3.20%
11
reas obstruidas por desperdicio
10
6.41%
156 Tabla 2: Diagrama de Pareto Fuente de elaboracin: Propia
100%
62
8.1. Resultados de Productividad y Desperdicio. En el rea de produccin se obtuvieron resultados favorables en lo que viene siendo los procesos de extrusin de pelcula de polietileno. Ya que se comenz a documentar los procesos y capturar los planos. Antes de la aplicacin de la mejora continua para productividad, desperdicio y tiempo la planta estaba como se presenta en la siguiente tabla:
Grfica 3 y 4: Indicador de Desperdicio y Produccin Antes y Despus Fuente de elaboracin: Propia
Productividad antes =
=2, 041,6666 Kg/24hrs =2, 166,6666 Kg/24Hrs
Productividad =
Como la grfica lo indica antes de la mejora continua la productividad estaba al 75%, despus de aplicar la mejora continua la productividad subi al 80% Produccin antes de la aplicacin de la mejora continua 49 toneladas por dia Produccin despus de la aplicacin de la mejora continua 52.25 toneladas por da 63
El desperdicio estaba en 12% antes y despus bajo a 5 %. Todo es gracias a la mejora continua. Desperdicio antes de la aplicacin de la mejora continua 7.8 toneladas por da Desperdicio despus de la aplicacin de la mejora continua 3.25 toneladas por da
La eficiencia del rea de extrusin estaba considera en un 75% despus subi al 82% mensualmente. La disminucin en el desperdicio fu considerable, porque en la planta existe el rea de recuperado que se encarga de reprocesar todo el material no conforme del rea de extrusin, con la mejora de este punto se logro que el departamento de recuperado no laborara los das domingos, causando un gran ahorro para la planta en cuestin de energa, mano de obra y por lo tanto en trminos monetarios. 8.2. Resultados en Tiempo de Malla y Cambio de Rollo. El tiempo disminuyo considerablemente para el cambio de malla y el cambio de rollo lo que ocasiona que el equipo estuviera parado causando disminucin en la productividad todo esto a que se le fue entregada la herramienta necesaria al operador para realizar sus funciones.
Tiempo promedio de cambio de malla Antes 40 minutos Ahora 20 minutos
Tiempo promedio de cambio de rollo Antes 8 minutos Ahora 4 minutos
Tabla 3 : resultados de cambio de malla y tiempo de cambio de rollo Fuente de elaboracin: Propia
64
8.3. Resultado de Manual de Proceso. El manual de proceso de produccin del departamento de extrusin quedo de la siguiente forma. El operador debe de llegar 15 minutos antes a su puesto de trabajo y verificar que todo est bien, checar las condiciones de la extrusora y llenar las libretas de temperatura 2 veces por turno as como llenar el formato FPE-20(ANEXO 3) donde anotaran los tiempos que se tardan en cambio de rollo y cambio de malla as como los acontecimientos que ocurran en el transcurso del turno. Tambin cada vez que ocurra un cambio de rollo verificar el calibre y la medida para evitar que el rollo sea rechazado causando desperdicio. 8.4. Resultados para el Problema de Mantenimiento Se cre un nuevo departamento que es el de administracin del mantenimiento el cual lleva un historial de todas las fallas de la maquinaria y del tiempo en que se le hicieron reparaciones, as como cunto tiempo estuvo parada y porque tipo de falla. Todo esto fue de gran ayuda ya que en base a esto se est creando un plan de mantenimiento preventivo. Que servir para eliminar los paros por mantenimiento correctivo. Adems de eliminar la carga de trabajo que tena el taller de mantenimiento de extrusin, porque gracias a esto se logra la prevencin de fallas y la eliminacin del mantenimiento correctivo Gracias al desarrollo de un programa de capacitacin se redujeron los paros que a causa del desconocimiento del personal operativo de cmo era el proceso de extrusin se presentaban constantemente. La aplicacin de este se llevara a cabo continuamente por los buenos resultados que se obtuvieron.
65
9. CONCLUSIN Se concluye que la implantacin del ciclo de mejora continua en los procesos de produccin fue de gran ayuda para resolver los problemas que tena el rea de produccin ya que en el poco tiempo se pudieron resolver problemas de productividad y desperdicio a si como tiempos muertos cumpliendo con los objetivos que se fijaron al inicio del proyecto. Fu de gran ayuda la implantacin de un programa de mantenimiento ya que se cre un historial de mantenimiento, el cual nos va dando la idea de cada cuanto ir programando el mantenimiento preventivo de acuerdo al tiempo de falla. La aplicacin del PSP como herramienta para aplicar la mejora continua fu de gran ayuda ya que nos dio varias opciones de cmo detectar que es lo que estaba mal en el proceso de produccin y al mismo tiempo con la ayuda de la lluvia de ideas encontrar la solucin para los mismos. Por lo tanto se concluye que el proyecto debe de seguir aplicndose para mejorar da a da y llevar la empresa a un nivel de mayor competencia en el mercado.
66
10. RECOMENDACIONES Se recomienda dar seguimiento de lo que ya esta implementado para mantener una mejora continua y continuar obteniendo logros considerables. Continuar con las capacitaciones continuas a los empleados para conocer ms a fondo el sistema de produccin y continuar mejorando da a da. Se recomienda dar a conocer los logros en la cuestin del Sistema de Gestin de la Calidad, ya sea internamente a si como externamente para mantener la imagen de calidad con la que cuenta la empresa. Se recomienda continuar con el plan de mantenimiento ya que este programa quedo cubierto en un 80% y es de gran importancia darle seguimiento para poder prevenir fallas por medio de un mantenimiento preventivo y que el nivel de productividad que se logro se mantenga. Se recomienda dar seguimiento al control de proceso ya que es de gran importancia llevar un registro de todas las actividades que suceden para detectar posibles fisuras que afecten en un futuro a nuestro proceso y por lo tanto nuestra productividad disminuya. Se recomienda aplicar este proyecto a todas las reas de empresa ya que en base a los resultados obtenidos en el rea de extrusin es muy considerable la aplicacin de este en el rea consiguiente de bolseo y beneficiar a esa rea aumentando su nivel de eficiencia obteniendo buenos resultados al igual que en el rea donde se aplic por primera vez. Adems de que su aplicacin no es complicada y el lapso de tiempo es poco, considerando los resultados obtenidos.
67
ANEXO I Preparacin para la lluvia de ideas Proceso para llevar una sesin de tormenta de ideas Pasos
La principal regla del mtodo es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es vlida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunin para resolucin de problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren precozmente ante una observacin "juiciosa" sobre su inutilidad o carcter disparatado. De ese modo se impide que las ideas generen, por analoga, ms ideas, y adems se inhibe la creatividad de los participantes. En una tormenta de ideas g se busca tcticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad. Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier ndole, la cual crea conveniente para el caso tratado. Un anlisis ulterior explota estratgicamente la validez cualitativa de lo producido con esta tcnica. En la sesin se debe aportar una idea por ronda.
68
ANEXO II Anlisis Causa-Efecto.
Como utilizar esta Plantilla 1.-Ingrese el problema o suceso que est estudiando en el smbolo etiquetado Efecto. 2.-En los smbolos Azules etiquetados Causa 1, Causa 2, etc. Ingrese las causas que a su juicio dan lugar al problema o suceso analizado. 3.- En los smbolos etiquetados subcausa 1.1, subcausa 1.2 et. Ingrese las causas que a su juicio dan lugar al problema o suceso escrito en el smbolo etiquetado Causa 1. Haga lo mismo para el resto de los smbolos en color verde. Nota: No importa si hay mas causas arriba o abajo por que al final se llega a un mismo problema para darle solucin. Beneficios del uso de la plantilla diagrama Causa-Efecto. Este organizador grfico resulta apropiado cuando el fin que se requiere alcanzar en el aprendizaje es analizar las causas reales o potenciales de un suceso o problema, o las relaciones causales entre dos o ms fenmeno.
69
ANEXO III Formato FPE-20
DEPARTAMENTRO DE EXTRUSIN BITACORA DE PRODUCCION PRIMER TURNO Fecha: . Maquina: / / . Hrs/Min Cdigo Operador: Supervisor: kg Produccin kg.Desp. . . Observaciones
Tiempo no trabajado De: A:
TOTAL SEGUNDO TURNO Supervisor: Tiempo no trabajado De: A: Hrs/Min . Cdigo Operador:_____________________________ . Kg. Produccin Kg. Desp. Observaciones
TOTAL TERCER TURNO Supervisor: Tiempo no trabajado Hrs/Min De: A: Cdigo Kg. . Operador: . Produccin Kg. Desp. Observaciones
TOTAL
70
BIBLIOGRAFA Bain David La solucin a los problemas de la empresa Mc Graw Hill 1985 Primera edicin. Deming Edwards W Calidad y Competitividad Niebel-Freivalds. 2001, Ingeniera industrial, mtodos, estndares y diseo del trabajo. Alfa Omega, Mxico DF. Rodrguez Gonzlez Jos Luis Proceso de Solucin de Problemas Direccin de la calidad. http://www.iso.org/iso/certification. (s.f.). (ISO) Recuperado el Octubre de 2010, de http://www.iso.org/iso/home.html. IMNC. (2008). interpretacin de los requisitos de la norma NMX-CC-9001IMNC2008 NORMA ISO9001:2008 COPANT/ISO9001:2008 (2 ed.). IMNC. IMNC. (2008). Sistemas de gestin de la Calidad-Requisitos, ISO
9001:2008COPANT/ISO 9000:2008 NMX-CC-9001-IMNC-2008 (Segunda edicin ed.). (IMNC, Trad.) Mexico.
71

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Residencias Profesionales Aplicacin del Ciclo de Mejora Continua a los Procesos de Produccin en Base a la Norma ISO 9001 Ricardo

Figura 1.1 Bolsa Cadebag Fuente: Portal CADESA

Figura 1.2 Bolsa en rollo Fuente: Portal Cadesa

Figura 1.4 Bolsa Cadefacil Fuente: Portal Cadesa

Figura 1.5 Bolsa para basura Fuente: Portal CADESA

Figura 1.6 Polipapel Fuente: CADESA

DIRECTOR VENTAS EXPORTACION

GERENCIA DE VENTAS 2 PLAZAS

EMB.EXPORTACION Y DEPTO. DE EMPAQUE

MANTTO. PLANTA MAQUINAS HERRAMIENTAS

AUXILIAR DE VENTAS 2 PLAZAS

JEFATURA ASEGURAMIENTO DE CALIDAD Y SISTEMA DE CALIDAD RESIDENTE DEL ITZ

JEFATURA PRODUCCION B.B.I.

JEFE DE PRODUCCION BOLSEO 1

JEFE DE PRODUCCION BOLSEO 1A

JEFE DE PRODUCCION BOLSEO 1B

PERSONAL DE LIMPIEZA 2 PLAZAS

JEFE PRODUCCION CADESA BOLSA NAVE 2

Figura 2. Estructura de la ISO.

Fuente de elaboracin Manual de Interpretacin de los Requisitos de la Norma NMX-CC-9001-IMNC-2008.

6.4. Proceso de Mejora Continua.

Figura 3: Proceso de Mejora Continua Fuente de Elaboracin: Propia

Figura 5: Ciclo Deming fuente de elaboracin: Propia.

6.7.1. Paso 1.- identificacin y Seleccin de un Problema.

Figura 6: Pas 1 PSP Fuente de elaboracin; Propia

Figura 7: Paso 2 PSP Fuente de elaboracin: Propia.

FIGURA 8: Paso 3 PSP Fuente de elaboracin: Propia.

En ocasiones se puede describir

problema con otro similar ocurrido en el pasado. Esclarezca las sugerencias.

6.7.4. PASO 4.- Seleccin y Planificacin de la Solucin.

Figura 9: Paso 4 PSP Fuente de elaboracin: Propia

6.7.5. PASO 5.- Aplicacin de la Solucin.

Figura 10: Paso 5 PSP Fuente de elaboracin: Propia

6.7.6. PASO 6.- Evaluacin de la Solucin.

Figura 11: Paso 6 PSP Fuente de elaboracin: Propia

seguimiento para asegurarse de que el problema ha desaparecido.

Verifique si ha comprendido bien las respuestas de su entrevistado.

Figura 12: Plan de Trabajo Fuente de elaboracin: propia

Figura 13: Ciclo Deming Fuente de elaboracin: Propia

Grfica de desperdicio por rea

Grfica 1: Desperdicio por rea Fuente de elaboracin: Propia

Mano de obra. Baja motivacin Falta de capacitacin. 53

Falta de trabajo en equipo.

Maquinaria. Falta de un programa de mantenimiento. Exceso de desperdicio por fallas en maquinaria.

Materiales. Falta de herramienta para el personal de operacin.

Figura 14: diagrama causa efecto Fuente de elaboracin: Propia

Figura 15 Proceso de mejora continua Fuente de elaboracin: Propia.

Falta de trabajo en equipo

Paros no programados por mantenimiento correctivo

Falta de herramienta al personal de operacin

Falta de iluminacin en el rea de produccin

Falta de sealamientos y equipos de seguridad

reas obstruidas por desperdicio

156 Tabla 2: Diagrama de Pareto Fuente de elaboracin: Propia

Grfica 3 y 4: Indicador de Desperdicio y Produccin Antes y Despus Fuente de elaboracin: Propia

=2, 041,6666 Kg/24hrs =2, 166,6666 Kg/24Hrs

Tiempo promedio de cambio de malla Antes 40 minutos Ahora 20 minutos

Tiempo promedio de cambio de rollo Antes 8 minutos Ahora 4 minutos

ANEXO II Anlisis Causa-Efecto.

ANEXO III Formato FPE-20

Tiempo no trabajado De: A:

9001:2008COPANT/ISO 9000:2008 NMX-CC-9001-IMNC-2008 (Segunda edicin ed.). (IMNC, Trad.) Mexico.

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