EL LIDER EN LA ORGANIZACION I.- MARCO TEORICO.1.- LA FUNCION DEL LIDER EN LA ORGANIZACIN 1.1.

- Responsabilidades del lder - supervisor Es verdad que los diferentes enfoques acerca del liderazgo pueden variar, pero existen algunas responsabilidades bsicas que frecuentemente sugieren los deberes ms importantes que debe realizar el lder - supervisor. La mayora de los conjuntos de responsabilidades del lder enfatizan su obligacin de lograr las metas organizacionales y de proporcionar atencin a las necesidades de sus subalternos. Kahn, por ejemplo, en su conjunto de funciones del lder se refiere tanto a la organizacin como al trabajador. Afirma que el lder funciona mejor cuando: 1. Proporciona a sus seguidores la satisfaccin directa de sus necesidades 2. Estructura la ruta para el logro de la meta (al hacer esto, el lder proporciona al subalterno las claves para satisfacer sus necesidades personales al mismo tiempo que logra las metas organizacionales) 3. Elimina impedimentos para el logro de las metas 4. Modifica las metas del empleado de tal manera que sus metas personales puedan ser tiles para la organizacin Miljus detalla an ms las responsabilidades del lder. Enumera as las responsabilidades del lder: 1. La determinacin realista de objetivos de desempeo (en trminos de calidad. cantidad, seguridad) 2. Proporcionar a los trabajadores los recursos necesarios para desempear sus tareas 3. Comunicar a los trabajadores lo que se espera especficamente de ellos 4. Proporcionar una estructura adecuada de recompensas para estimular el desempeo 5. Delegar autoridad cuando sea necesario e invitar a la participacin cuando sea posible 6. Eliminar impedimentos para lograr un desempeo eficaz 7. Elogiar el desempeo y comunicar los resultados de las evaluaciones 8. Mostrar consideracin personal hacia el empleado Estas acciones presentan nuevamente la responsabilidad dual que tiene el lder en cuanto a la organizacin y en cuanto a los subalternos. Estas listas no son de ninguna manera completa, pero s sugieren algunos de los deberes bsicos del lder. 1.2.- La autoridad para el liderazgo Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que gua. Existen por o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est en manos del Consejo de Administracin, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.

Cmo funciona la autoridad de arriba hacia abajo Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder mediante la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en la jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. (ver figura 9.1). El otro concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa en la teora de la aceptacin y es bsicamente una parte de la filosofa administrativa respecto del comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que sern sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, stos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiracin por el individuo o porque ste representa valores importantes para ellos. De acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su necesidad de la gua y apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como lder. Segn este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel ms bajo de trabajo y no en el nivel ms alto de la estructura de la organizacin. Basndose en esto, algunas veces se ha llegado a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la teora de abajo hacia arriba (ver figura 9.2). Cmo funciona la autoridad de abajo hacia arriba Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de coordinacin y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante lderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del lder y sus seguidores, las tareas del lder formal se cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de quienes gua. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitud positiva hacia el lder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con l. Las relaciones superior - subalterno son ms armoniosas. Las directrices del lder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los lderes que tienen autoridad formal son ms eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivacin. 1.3.- Criterios para seleccionar al lder Teniendo en cuenta los dos conceptos de autoridad del lder, los administradores que ocupan un rango alto en la jerarqua administrativa deben decidir quines sern los receptores reales de la autoridad formal del liderazgo. La seleccin se debe hacer entre los candidatos de la opcin (a veces incluyendo a algunos que estn fuera de la organizacin) y se debe otorgar autoridad formal a los elegidos como lderes. Surge la pregunta, qu criterios deben aplicarse para determinar a quin se le conferir autoridad para que funja como lder formal? l)e toda la lista de responsabilidades que ataen a los lderes, es evidente que el lder debe estar, por lo menos, calificado para guiar a otros hacia el logro de las metas organizacionales y tambin debe poder manejar las relaciones interpersonales. El autor presentar brevemente una teora acerca del liderazgo, basndose en el concepto de adaptabilidad, o sea la necesidad que posee un lder de ser capaz de manejar las situaciones individuales y de proporcionar el liderazgo adecuado para cada situacin. Las exigencias necesarias en este enfoque de adaptacin ampliarn las cualidades que se requieren para ser lder. 1.3.1.- Cualidades de los Lderes. Durante un tiempo, el reconocimiento de los lderes potenciales se bas en el concepto de que existan determinadas caractersticas que deba poseer un buen lder. Este enfoque ha sido modificado tal como Scott y Mitchell han dicho en general, en ciertas situaciones, las caractersticas del lder no establecen suficientemente la diferencia entre stos y sus seguidores o a los buenos lderes de los malos.7 Ya que no se puede determinar ninguna serie de caractersticas absolutas, es razonable suponer que los individuos que poseen capacidad para guiar a otros hacia el logro organizacional, a una sana interaccin personal y que tambin tienen capacidad de adaptarse a las situaciones, poseen ciertos atributos tiles para desempear la funcin del lder. Una lista parcial de atributos tiles (aunque no absolutamente requeridos) de un lder incluye su disposicin para asumir la responsabilidad en el logro, la capacidad para ser perceptivo y emptico, para ser objetivo, para determinar la prioridad adecuada de los deberes y actividades, y la capacidad para comunicarse con los dems. Disposicin para asumir responsabilidad. Cuando el lder acepta la responsabilidad del logro de una meta, est de acuerdo en que es responsable ante sus superiores del desempeo de sus seguidores. Hasta cierto grado, el lder se convierte en la extensin de su superior hasta el nivel ms bajo. Cuando el lder - supervisor acepta la responsabilidad del liderazgo, asume el posible riesgo de fracaso si no logra con sus subalternos los resultados esperados. El lder se expone a presiones de los subalternos de los grupos informales, algunas veces de los sindicatos y de muchas otras fuentes. La

mayora de los lderes encuentra tambin que su funcin implica presiones relativas a tiempo, esfuerzo y conocimientos, para poder cumplirla con eficacia. Los lderes que toman muy en serio su funcin por lo general descubren que su trabajo les exige ms energas que a aquellos que no desempean funciones de lder. Ya que la funcin del lder exige tanto, es necesario que el individuo mismo desee asumir esa responsabilidad. No todos estn interesados en ella, pero afortunadamente existen algunos que desean aceptar funciones de lder. Por lo general, quienes esperan llegar a ciertas metas personales al mismo tiempo que fungen como lderes. Las metas personales de logro, reconocimiento y poder reciben un especial estmulo debido a la oportunidad de asumir cargos. Cuando tales recompensas son posibles, la funcin del lder es satisfactoria y estimulante. Existen pocas dudas de que algunos lderes desempeen su funcin sin desearlo, pero cuando el lder desea abandonar su funcin suele encontrar medios para liberarse de esta responsabilidad. La capacidad para ser perceptivo. La percepcin supone la capacidad para observar o descubrir las realidades del ambiente propio. Los lderes deben conocer los objetivos y metas de toda la organizacin para poder trabajar en pro de su logro. Cada lder necesita ser perceptivo o emptico con respecto a sus subalternos - seguidores para poder percibir sus aciertos, debilidades y ambiciones y prestarles la atencin que merecen. El lder debe ser tambin perceptivo introspectivamente (hacia si mismo) para que pueda conocer sus propios aciertos, debilidades y metas y considerarlos en forma adecuada. La capacidad para distinguir entre lo verdadero y lo falso en la organizacin, en los subalternos y en s mismo, es particularmente importante dentro del concepto de liderazgo adaptable, del cual se hablar en este captulo. La capacidad para ser objetivo. La objetividad es la capacidad de considerar los problemas de manera racional, impersonal e imparcialmente. La objetividad es una extensin de la percepcin. Donde la percepcin crea una conciencia de los hechos, acontecimientos y otras realidades, la objetividad ayuda al lder a minimizar los factores emocionales y personales que pudieran obscurecer la percepcin de la realidad. El lder debe ser personalmente emptico y necesita tambin ser capaz de mantener en perspectiva las consideraciones emocionales e irracionales. La objetividad es un aspecto vital de la toma de decisiones analtica. Ayuda tambin a conservar un curso de accin consistente por parte del lder. Capacidad para establecer las prioridades adecuadas. El lder realmente hbil es aquel que es capaz de entresacar lo inservible hasta llegar a la esencia real de la semilla; en otras palabras, tiene la capacidad de ver qu es `importante y qu no lo es. Cuando es necesario decidir, el lder talentoso sabe cules alternativas son dignas de consideracin y cules no. Cuando est en juego la supervisin, el lder enfocado hacia las prioridades presta atencin a las reas ms importantes y crticas. No se deja distraer por los problemas superficiales sino que va al meollo del asunto. Katz seala que el lder ms eficaz es el que reconoce que su primera prioridad es el liderazgo. Este lder planea, apoya y atiende a los seguidores que estn bajo su jurisdiccin en lugar de emplear tiempo en actividades no relacionadas con el liderazgo. Sin duda, no todos los lderes poseen igual capacidad para resolver todos los problemas que afrontan. A los que poseen un alto grado de capacidad se les considera como los mejores lderes. La capacidad para comunicar. La capacidad para transmitir y recibir informacin en forma til suele darse por descontado. Sin embargo, si el lder puede cumplir eficazmente algunas de las metas ya mencionadas ganar ms terreno todava si enva y recibe mensajes con toda claridad. En el capt4lo siguiente se analizarn muchas de las ventajas y problemas de comunicarse adecuadamente. Los buenos comunicadores suelen encontrar ms fciles todas las responsabilidades (planear, organizar, controlar y especialmente conducir) porque se pueden relacionar con los dems fcilmente y pueden utilizar mejor los datos disponibles. Aplicacin del criterio de calificacin. Una vez que se han clasificado las cualidades del lder, debe lograrse que estn en relacin con los candidatos disponibles. El primer atributo, el deseo de servir, unido a la capacidad para el liderazgo, debe poseerlo y expresarlo el individuo que aspire al puesto. El lder potencial se enfrenta a la tarea de considerar las responsabilidades, riesgos y recompensas y debe indicar a sus superiores si desea asumir una funcin de lder, en caso de que se le ofrezca. Las otras cualidades (percepcin, objetividad, capacidad para establecer prioridades y capacidad para comunicar) son ms difciles de reconocer. Una parte del proceso de identificacin abarca la observacin de hbitos de comportamiento del lder potencial al cumplir otras tareas y de sus interacciones con los colegas. Si posee la capacidad para comunicarse con sus superiores, colegas y subalternos si es que tiene algunos es probable que pueda comportarse de igual manera en un nuevo puesto de lder. Para otras cualidades convenientes se buscan claves similares. Muchos administradores tratan de determinar las capacidades de los nuevos lderes otorgndoles responsabilidades de liderazgo en forma progresiva. Se les da poca responsabilidad y se les otorga autoridad. Si el nefito responde adecuadamente, se aumentan la responsabilidad y autoridad. Cualesquiera que sean las tcnicas que se apliquen para reconocer a los lderes potencialmente buenos, no se puede lograr una certidumbre absoluta respecto al potencial del individuo hasta que est realizando completamente las tareas asignadas y se muestre capaz y deseoso de hacerlo.

1.4.- Estilos de liderazgo Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta. El lder autcrata. Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. El lder participativo. Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. El lder que adopta el sistema de rienda suelta. Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien. Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas . En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin. En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til silos factores cambian. 1.5.- La eleccin de un estilo de liderazgo Si el lder es adaptable y flexible debe aceptar las variables de sus acciones y combinarlas de tal forma que sean tiles para tomar decisiones respecto a los estilos apropiados de liderazgo. Algunos autores han delimitado los factores que creyeron que significaban las determinantes principales en el proceso de seleccin del liderazgo y han tratado de separar estos factores en consideraciones especficas. Tal vez los cinco autores que mejor han reconocido las variables han sido Tannenbaum, Schmidt, Fiedler, Albrook y Likert Tannenbaum y Schmidt indican que la eleccin de estilo depende de tres fuerzas (fuerzas que corresponden al lder mismo, a los subalternos y a los superiores). Fiedler divide de la siguiente manera los factores importantes que influyen en la eficacia de los estilos del liderazgo: las relaciones entre el lder y sus seguidores, el grado de estructura de trabajo de la organizacin y el grado de poder que tiene el lder sobre sus subalternos. Albrook y Likert amplan los conceptos mencionados usando variables adicionales. El autor combin sus propios conceptos con los de Tannenbaum, Schmidt, Fiedler, Albrook y Likert, con el fin de proporcionar un conjunto de criterios aplicados que los lderes-supervisores aplican al tomar decisiones respecto al estilo

correcto de liderazgo para enfrentarse a cada situacin. El resultado es una lista de cuatro factores principales: factores correspondientes a la organizacin, al lder supervisor, a los subalternos, y a la situacin de trabajo. Los factores elegidos representan cuatro influencias significativas respecto a lo apropiado de un estilo de liderazgo. Los factores correspondientes a la organizacin proporcionan el marco de trabajo para la supervisin en general. Los que corresponden al lder supervisor abarcan los efectos de las propias capacidades, como actitudes y metas del lder, sobre las relaciones de superior - subalternos. Los correspondientes a los subalternos reflejan las necesidades de stos con respecto a grandes o pequeos grados de control. Los que corresponden a la situacin de trabajo exploran los efectos de complejidad y del elemento tiempo en cuanto a las decisiones del lder. En el anexo 2 muestran los cuatro factores principales y debajo de cada factor aparece una lista de preguntas con una clave para efectuar la eleccin apropiada. Los tres estilos se analizan a travs de las preguntas para encontrar las condiciones en las cuales es ms apropiado cada estilo de liderazgo. Para ilustrar la eleccin apropiada del estilo correcto de liderazgo, que concuerda con la situacin dada, en anexo 2 se presenta una revisin de los factores, indicando que el liderazgo autcrata es el estilo correcto cuando existen condiciones en las que los subalternos desconocen las metas y objetivos de la compaa, cuando la compaa recurre a crear temores y sanciones como tcnicas aceptables de disciplina, cuando los trabajadores son inexpertos y les falta cierta capacitacin, cuando el lder prefiere ser activo y dominante en la toma de decisiones y cuando hay pocas probabilidades de error en el desempeo final. Estas condiciones, sugieren cundo es adecuado que el liderazgo autcrata sea enrgico para proporcionar la fuerza y control necesarios. El liderazgo participativo podra ser ms apropiado en los casos en que la compaa ha comunicado sus metas y objetivos a los subalternos y stos los han captado; cuando la compaa otorga recompensas e integracin como medio bsico de motivacin y control, cuando el lder y el supervisor desean verdaderamente tomar en cuenta las opiniones de los dems antes de tomar decisiones, cuando el lder desea que sus subalternos desarrollen capacidades analticas y de autocontrol, cuando los trabajadores tienen conocimiento y son experimentados, cuando los subalternos desean tomar parte en asuntos que les afectan y cuando el tiempo para realizar el trabajo permite la participacin. Si las otras condiciones son relativamente neutrales, estas condiciones sugieren qu estilo participativo es el apropiado para cumplir con las exigencias existentes. El estilo de rienda suelta sera el ms adecuado en los casos en que las metas de la compaa hayan sido totalmente comunicadas y hayan sido aceptadas por los subalternos. De hecho, las metas de la compaa y las de los subalternos necesitan ser sumamente compatibles. Adems, el liderazgo a rienda suelta es el ms adecuado cuando el lder desea delegar totalmente la toma de decisiones, cuando tiene un alto grado de confianza en las capacidades de sus subalternos, cuando los subalternos mismos estn bien capacitados y tienen conocimientos respecto a su trabajo y cuando estn deseosos de asumir la responsabilidad de la toma de decisiones y de autocontrol, cuando desean independencia, cuando obtienen grandes satisfacciones personales por su trabajo y cuando las exigencias del desempeo dejan cierto margen para los errores que se cometen en una distribucin descentralizada. En estas condiciones, cuando los trabajadores son muy competentes y auto motivados y cuando las condiciones organizacionales son prcticamente ideales, se puede usar con mucho xito el liderazgo de rienda suelta. Si el lder - supervisor es hbil al aplicar su estilo de liderazgo, debe estar bien informado acerca de las polticas, planes y estructuras organizacionales que puedan influir en su eleccin. El lder adaptado debe efectuar una introspeccin, para percibir sus propias inclinaciones, deseos y motivaciones. Debe ser sumamente emptico con las necesidades, deseos, capacidades y conocimiento de los subalternos bajo su liderazgo. Debe ser tambin capaz de determinar los factores de situacin que puedan influir en las necesidades del subalterno en cierto estilo de liderazgo. Para el lder consciente, el manejo del liderazgo adecuado se convierte en un reto interesante. El liderazgo apropiado exige mucho del lder, tanto perceptiva como activamente, pero los resultados de sus esfuerzos son provechosos para l mismo, para sus subalternos y para su compaa. Cuando se practica el liderazgo apropiado, cada aspecto humano de la organizacin recibe atencin y gua adecuadas. 1.5.1 Problemas de la congruencia Al aplicar el liderazgo adaptable, el lder suele sentir la necesidad de cambiar su enfoque en el trato con algunos de su subalterno. Por lo general este cambio en los enfoques del liderazgo es til para el logro de las finalidades que se persiguen, aunque algunas veces el uso de este enfoque flexible puede ocasionar confusin o mal entendido. El trabajador A puede sentir que su lder esta equivocado cuando lo supervisa autocrticamente en un caso de emergencia. Luego ms tarde lo deja en libertad para hacer lo que desee en un proyecto menos urgente. Tambin puede ocurrir que el trabajador B sienta que es tratado injustamente cuando observa que su jefe deja en libertad de actuar a unos de sus colegas, el trabajador C, y luego le indica en detalle como debe realizar su tarea. Por lo general los cambios en el estilo del liderazgo al tratar con un empleado en particular, obedecen a cambios en el contexto de trabajo. Los factores relacionados con el lder, el subalterno y la organizacin, tienden a permanecer ms constantes. Puede haber cambios en el contexto de trabajo provocados por modificaciones en la tolerancia de errores, por la cantidad de tiempo disponible para actuar o por la necesidad de ideas creativas. Si el contexto del trabajo cambia, el lder debe informar a su seguidor antes de modificar su estilo de liderazgo. Por ejemplo, cuando el supervisor A considera necesario restringir la libertad que ha otorgado a uno de sus subalternos debido a una urgencia, sera til que le informara

de la siguiente manera: Juan sabes que hubiera hablado esto contigo antes de tomar una decisin, pero cuando estaba hablando con nuestro cliente, tuve que decirle que podramos ayudarle. Tuve que tomar la decisin antes de hablar contigo. La mayora de los subalternos aceptar los cambios si les explican las modificaciones que parecen ser razonables. El uso simultneo de diferentes estilos de liderazgo con distintos subalternos es un problema ms difcil de solucionar. Supuestamente, el cambio no es necesario en funcin de factores organizacionales o de factores de lder - supervisor, ya que stos suelen permanecer constantes. Si existe la necesidad de variar el estilo de liderazgo aplicado a dos subalternos diferentes, el cambio de estilo se debe al contexto del trabajo y al subalterno. El lder - supervisor B puede llegar a ser sumamente autcrata, si tiene menos confianza en las capacidades del trabajador D, y el proyecto debe terminarse sin errores. Por otro lado, si tiene confianza en el trabajo de E y el nivel de desempeo es flexible, l tambin puede aplicar un estilo flexible. Algunos trabajadores aceptan que el liderazgo que estn recibiendo es el necesario para realizar su trabajo. En estos casos, la diferencia en el estilo de liderazgo que se les aplica (en oposicin al liderazgo recibido por otros trabajadores) puede ser bastante aceptable. Sin embargo, si un trabajador siente que se le trata con injusticia o se siente discriminado por su superior, pueden surgir resentimientos. Si un trabajador est descontento porque siente que su jefe es ms autcrata con l que con los dems, el lder debe percibir esto y ayudar al subalterno a entender los motivos de la diferencia de trato. Si la diferencia se relaciona con factores relativos al contexto del trabajo, la comunicacin de este hecho puede evitar los sentimientos que experimenta el trabajador. Pero si la diferencia radica en el mismo subalterno, el lder puede sealar que aquel empleado que tiene mayor libertad de accin, la ha ganado a travs de largos aos de experiencia o por otros mritos. Si desea lograr una autonoma mayor, el trabajador en cuestin puede ser estimulado para dirigir sus esfuerzos por el mismo camino. La reaccin tpica de este liderazgo sera: Juan ha desempeado este trabajo tantas veces que casi lo podra hacer dormido; no necesita ayuda. Conforme vayas repitiendo el trabajo llegars a dominarlo y no tendr que estar tan cerca de ti. Por otro lado, si el trabajador se siente rechazado porque su superior no le da la atencin y ayuda que le da a los dems, el lder - supervisor puede hacerle notar que l considera que el trabajador es capaz de dirigirse solo. El trabajador debe sentir la seguridad de que el supervisor est interesado en l y dispuesto a ayudarlo cuando sea necesario. Al aplicar las tcnicas de liderazgo pueden surgir otros problemas paro se pueden solucionar con un poco de esfuerzo. Las tcnicas y estilos de liderazgo aplicadas adecuadamente constituyen un factor fundamental para el xito o fracaso organizacional. El liderazgo adaptable es una ayuda de gran valor para el logro de los objetivos organizacionales. 1.6.- NIVELES DE TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es importante entender que hay diferentes niveles de participacin en el ejercicio de toma de decisiones. El nivel ms bajo de participacin es cuando se le dice a la gente lo que va hacer. Uno de los niveles ms altos es cuando todos, usted incluido, toman las decisiones en conjunto. Se puede inclusive ir un paso ms adelante y delegarle al equipo la decisin, quitndose usted al mismo tiempo de la estructura de la toma de decisiones. La siguiente escala de decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando comparte la toma de decisiones con su equipo. II.- APORTES CRTICOS Y COMENTARIOS Es necesario que en toda organizacin alguien asuma la funcin de lder. No existe un consenso respecto a los deberes del lder, pero todos estn de acuerdo en que alguien necesita responsabilizarse de la gua y motivacin de la gente que trabaja en conjunto. No todos los lderes pueden sealarse como lderes formales, pero aquellos que lo son desempean una serie de tareas en el cumplimiento de sus obligaciones hacia su patrn, hacia sus subalternos y hacia otros grupos con respecto a los cuales puedan tener responsabilidades. Resulta difcil puntualizar las caractersticas especficas que poseen los lderes eficaces, pero es posible decir que estos desean fungir como tales; .son preceptivos hacia los dems, hacia las influencias ambientales y hacia s mismos. Tienen la capacidad para ser objetivos, pueden establecer adecuadamente las prioridades y tienen la habilidad de comunicarse con los dems Los que cumplen funciones formales de lder utilizan varios estilos o enfoques. Los que ms se usan son el autcrata, el participativo y el de rienda suelta. El autcrata tiende a ser centralista. El participativo se lleva a cabo mediante las consultas que efecta el lder con sus subalternos para las actividades de planeacin, toma de decisiones y otras, sin delegar su propia autoridad. El liderazgo de rienda suelta es casi una delegacin completa de autoridad, en la que los subalternos deben planear, motivar, controlar y responsabilizarse de sus propias acciones.

La actitud actual respecto al liderazgo organizacional se basa en un enfoque flexible y adaptable, en el que el lder ajusta su estilo de acuerdo a una serie de factores. El lder se vuelve autcrata, participativo o da rienda suelta basndose en los factores de la organizacin, en s mismo, en los subalternos y en el contexto del trabajo. El lder debe establecer el enfoque adecuado para cada caso y luego el desempeo de la funcin apropiada para dicho enfoque. Desde luego, existen problemas en la aplicacin de liderazgo adecuado, pero siempre hay alguna manera de subsanar las dificultades. El liderazgo adecuado es una ayuda invaluable para el logro de los objetivos organizacionales y personales ANEXO 4.- DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE EQUIPOS Identifique con una las cualidades que mejor lo describen en este momento. DIRECTORES DE GRUPO LDERES DE EQUIPO

El inters primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podra obtenerse, mediante una reorganizacin, para fomentar la colaboracin de sus miembros.

Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podra lograr como equipo. Comparte sus visiones y acta de acuerdo con ellas. Es proactivo en la mayora de sus relaciones. Muestra un estilo personal. Puede estimular la excitacin y la accin. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo.

Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es ms fcil pero entro de ciertos lmites.

Est dispuesto a involucrar a la gente en la planificacin y la solucin de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos lmites.

Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los dems vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente acte.

Resistente o desconfa de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente. Considera la solucin de problemas como una prdida de tiempo o como una abdicacin de la responsabilidad de la gerencia. Controla la informacin y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o deben saber.

Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los dems. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta.

Considera que la solucin de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo. Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio. Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos. Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos.

Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos.

En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal.

Mantiene los compromisos y espera que los dems hagan lo mismo.

ANEXO 2.- FACTORES EN LA SELECCIN DE LIDERAZGO ESTILO DE LIDERAZGO LIDERAZGO AUTOCRTICO LIDERAZGO PARTICIPATIVO LIDERAZGO DE RIENDA SUELTA

FACTORES EN LA SELECCIN DE UN ESTILO DE LIDERAZGO

FACTORES EN LA ORGANIZACIN 1. Qu tan claramente estn definidas las metas organizacionales? 2. Qu tan detallada-mente se han comunicado las metas a los subalternos? 3. Qu tan adecuados son los canales de comunicacin formal? son ambos ascendentes o descendentes? 4. Sostiene la com-paa el criterio del uso predominante de: a. Temor b. Amenazas Por lo general pequeo c. Sanciones d. Recompensa e. Compromiso 5. Qu tan amplio es el tramo de control? Definicin clara, un requisito Debe comunicarse detallada y completamente

Definicin clara, til Pueden haber sido o no comunicadas Canales definitivamente descendentes Los predominantes principales son a, b, y c

Definicin clara, un requisito Debe comunicarme detalladamente

Comunicacin en dos Comunicacin en 2 sentidos sentidos, pero no se usa con e impulsada frecuencia Se usan d ye, principalmente Debe ser moderadamente pequeo Se usan d, e, y algunas veces c Puede ser grande

FACTORES EN LA SELECCIN DE UN ESTILO DE LIDERAZGO

ESTILO DE LIDERAZGO LIDERAZGO AUTOCRTICO LIDERAZGO PARTICIPATIVO LIDERAZGO DE RIENDA SUELTA

FACTORES EN EL LDER - ADMINISTRADOR 1. Cuales son las inclinaciones del lder con respecto a comunicar, escuchar, y estar en desacuerdo con los subalternos? 2. Cules son las actitudes del lder hacia la participacin en la toma de decisiones? 3. Qu grado de confianza tiene l en las aptitudes y conocimien-tos de sus subalternos? 4. Qu tanto reconocimiento se le tiene al lder en cuanto a la toma de decisiones que son necesarias en las tareas que deben realizarse? 5. Qu tan importante es para el lder el desarrollo de aptitudes analtica y capacidades de autocontrol de los subordinados?

Tiende a ser un poco eglatra Prefiere sus propia decisiones a las de los dems Tiene una cantidad dudosa Debe reconocrsele en alto grado No importa

Sumamente enterado e interesado en ellos Antes de decidir, desea ideas de los dems Tiene un grado alto

Tiende a observar nicamente las indicaciones de precaucin y las reas problemticas Prefiere que otros tomen sus decisiones por s mismos Tiene un alto grado Puede o no

El reconocimiento puede variar de moderado a alto Importante

reconocrsele Sumamente importante

FACTORES EN LA SELECCIN DE UN ESTILO DE LIDERAZGO

ESTILO DE LIDERAZGO LIDERAZGO PARTICIPATIVO LIDERAZGO DE RIENDA SUELTA

LIDERAZGO AUTOCRTICO

FACTORES EN LOS SUBORDINADOS 1. Hasta qu grado aceptan los subalternos las metas de la compaa y qu tan leales son a ellas? 2. Tienen los subalternos necesidad relativamente alta de independencia? 3. Estn deseando los subalternos asumir la responsabilidad de tomar la decisin y de autocontrolarse? 4. Qu tanta satisfaccin personal obtienen los trabajadores mediante el desempeo de sus trabajos? 5. Estn bien capacita-dos los subalternos, reconocidos y experi-mentados en su trabajo? 6. Han compartido previamente los subalternos la toma de decisiones y los procesos de control? 7. Las metas y objetivos personales de los subalternos son compatibles con los de la organizacin? 8. Se respetan mutua-mente los subalternos? FACTORES EN LA SELECCIN DE UN ESTILO DE LIDERAZGO ESTILO DE LIDERAZGO LIDERAZGO AUTOCRTICO LIDERAZGO PARTICIPATIVO LIDERAZGO DE RIENDA SUELTA Aceptados hasta un grado dudoso en ambas reas No, prefieren la dependencia Pueden no estar deseosos Grado dudoso Generalmente no Quiz no mucho Supuestamente si Pueden o no

Algn grado de aceptacin Alto grado de aceptacin y lealtad demostrados y lealtad esencial Por lo menos Moderadamente si Debe ser por lo menos moderadamente Moderado a alto S, de un grado Moderado a uno alto Quiz, hasta cierto grado Normalmente es necesario S, muy til Si Deberan desearlo Alto grado S, deben serlo por necesidad Si, deben estar enterados de la toma de decisiones y las responsabilidades del control Si, esencial Si, vitalmente Importante

FACTORES EN LA SITUACIN DE LA TAREA 1. Qu tantos errores se pueden cometer en la tarea que se debe cumplir? 2. De cunto tiempo se dispone para tomar decisiones y efectuar las tareas? 3. Qu tan importantes son las nuevas ideas y las Innovaciones para el cumplimiento de una tarea?. Pocos o ninguno Muy poco No importante

De una cantidad limitada a una moderada De una cantidad moderada a una grande Importante Cantidad moderada Muy importante