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INTRODUCCIN
En la economa actual las microempresas mantienen una fuerza laboral que, muchas veces, se ha estimado en dos tercios de la poblacin econmicamente activa. Desde luego, no cuentan con tecnologa de vanguardia, porque la mayora trabaja con tecnologa propia: una adaptacin y modificacin a su proceso de produccin y un uso intensivo de mano de obra. As, pueden fabricar productos de artesana, textiles, o simplemente dedicarse al comercio. El impacto de la microempresa en la economa del pas se puede calcular por encima de un 30 por ciento del PBI, pero no slo son trascendentales por su aportacin al PBI, tambin tienen una importancia social por el nmero de empleos que generan todos los aos y el sustento representado para miles de familias. Pese al inters del gobierno para que se integren al sector formal y cumplan con todas las regulaciones pertinentes, ello casi nunca es posible por mltiples factores, iniciando en el nivel educativo del microempresario. Para observar la presencia de estas microempresas en el sistema econmico del pas, basta salir a la calle y ver la tienda de la esquina, el taller de reparacin de calzado, los talleres mecnicos, y muchos ms, que todos los das abren sus puertas, acaso sin saber de la importancia para la vida econmica del pas.

Los Autores

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Captulo 1

GESTIN DE INTEGRACIN DEL PROYECTO

1. Generalidades: La Gestin de la Integracin del Proyecto incluye los procesos y las actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de direccin de proyectos. Este proyecto tiene como fin implementar una microempresa productora de mochilas 1.1. Prefacio

La intencin de este documento es proveer informacin acerca del proyecto de instalacin de una microempresa productora de mochilas incluyendo entregables, cronogramas, recursos, riesgos, dependencias, estimados, equipo de proyecto y cambio de administracin. Este plan tendr los siguientes fines: Proveer una descripcin general del producto. Identificar actividades y cronogramas a ser desempeados. Identificar los recursos requeridos. Establecer un fuente comn de informacin Establecer bases de lnea para los cronogramas.

Proveer una base para el monitoreo y control de la administracin. Este plan puede ser revisado al fin de cada una de las siguientes etapas de desarrollo: Inicio Definicin y difusin de criterios

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Planificacin Implementacin e instalacin Puesta a Punto Control Finalizacin

1.2.

Antecedentes

En Arequipa existen microempresas para la fabricacin de textiles, dentro de ellos existen las microempresas que se dedican a la fabricacin de mochilas, el cual es el rubro al que nuestro negocio va dirigido. A. Ambiente actual:

En la actualidad existen micro y pequeas empresas dedicadas a otros rubros, pero no exclusivamente a la fabricacin de mochilas B. Actividades previas:

Las actividades previas que influenciaron en la toma de decisin de crear el plan de proyecto para la instalacin de una microempresa de confeccin de mochilas BLAZE:

Estudio de Factibilidad para la creacin de una micro empresa productora y comercializadora de mochilas

Estudio de pre-factibilidad para la instalacin de una planta productora y comercializadora de mochilas

2. Acta de Constitucin: En la etapa inicial, los autores del plan revisaron la documentacin referida al proyecto de prefactibilidad y se adquiri los conocimientos necesarios para la administracin de proyectos, se empez a esbozar los planes que se plasman en este documento. As mismo se encontr el inversionista el cual, brindar los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto.

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La firma de contrato se tiene estimada para efectuarse en las primeras semanas de setiembre, para no interferir con las actividades cotidianas de los ejecutores del proyecto. Antes de empezar las actividades como equipo de proyecto, los autores firmaremos un acta de constitucin que le d validez al emprendimiento.

2.1. Designacin del Responsable de la Jefatura de Proyecto El proyecto requiere de una cabeza visible que est encargado de dirigir y asumir responsabilidades por la ejecucin del proyecto,

entendindose por esta a la mxima autoridad operativa de la planta, esta designacin debe constar en un documento expreso que ha de ser mantenido en los registros. Dado la relativamente pequea envergadura del proyecto, slo se requerir un jefe de proyecto, que se encargar de dirigir todas las actividades relacionadas a este.

3. Enunciado del Alcance del proyecto: 3.1. Producto:

El producto a ofrecer por el proyecto es una microempresa productora de mochilas Nombre de la empresa Sector :BLAZE : Textil (fabricacin de mochilas)

LOGO Y MARCA DE LA MICRO EMPRESA Y PRODUCTO

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PRODUCTOS DE BLAZE

PROYECTO BLAZE Mochilas para hombre y mujer Canguros Maletines Maletas de viaje Neceseres

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3.2.

Objetivos del Proyecto: 3.2.1. Objetivo general Creacin de una micro-empresa productora, que permita obtener un producto comercial y rentable a baja escala dirigido a satisfacer parte del consumo local de este producto 3.2.2. Objetivos especficos Aprovechar la demanda no cubierta. Aprovechar los bajos costos de insumos. Optimizacin del uso de los recursos financieros. Crear antecedentes tecnolgicos y de comercializacin para otros productos similares. Crear autoempleo

3.3.

Criterios de Seleccin de proyectos La economa peruana esta altamente respaldada por la micro y

pequea empresa, es por eso que decidimos la implantacin de una microempresa productora de mochilas, con ello tambin queremos generar el auto empleo

3.4.

Mercado Objetivo: El perfil de nuestro mercado objetivo se muestra a continuacin

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Criterio social Edad: El producto a producir est orientado hacia personas con un rango de edad que flucta entre los 13 y 25 aos de edad, ya que es aqu donde se encuentra la mayora de los usuarios de mochilas; sin dejar de lado a otras edades. Gnero: Nuestro producto ser fabricado tanto para mujeres como varones. Escolaridad: El producto que nosotros proyectamos producir est destinado principalmente a todo el sector estudiantil. pero no dejamos de lado otros sectores Ocupacin:Nuestro producto ser utilizado por deportistas, vendedores, estudiantes, desempleados, etc... Religin:Este aspecto no influir de ninguna manera en la comercializacin de las mochilas.

Criterio psicolgico Personalidad: El producto est orientado a personas tanto Introvertidas como extrovertidas, ya que contar con diversas combinaciones de colores que irn de acuerdo con las diversas personalidades de las personas demandantes. Estilo de vida: Las mochilas estn dirigidas, a nuestro criterio, a gran parte de los diversos estilos de vida, como por ejemplo los hipocondriacos, por el temor a daarse la espalda y los conservadores, por resistirse a los cambios.

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Captulo 2

GESTINDEL ALCANCE DEL PROYECTO

1. Generalidades La gestin del alcance del proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para concluir el trabajo con xito. 2. Resumen Ejecutivo: La fabricacin de mochilas es una actividad relativamente fcil no requiere mucha especializacin, adems de eso no requiere mucha maquinaria por lo tanto la inversin no tiende a ser muy fuerte, los insumos necesarios para la fabricacin de mochilas se encuentran al alcance y tienen precios mdicos. A continuacin se presentan algunos datos obtenidos del estudio de prefactibilidad: Demanda estimada para el proyecto ao 2010 :7000 Inversin Total inicial : S/ 20 000

3. Misin y Objetivos del Proyecto

3.1

Misin La misin de este proyecto es:Planificar, implementar y poner a punto una microempresa productora de mochilas con gran calidad y variedad de modelos, para clientes masculinos como femeninos.

3.2

Objetivos

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Los objetivos principales que se pretenden alcanzar con este proyecto son: 3.1. Obtener la informacin precisa e imprescindible para la instalacin de una microempresa productora de mochilas. 3.2. 3.3. Planear la implementacin de la planta Implementacin y Puesta a punto de la planta.

4. Planificacin del alcance del proyecto El presente proyecto consta de 5 etapas: ETAPA 1 Inicio o Acta de constitucin del proyecto. o Designacin de responsables de la jefatura del proyecto. ETAPA2 Implementacin o Infraestructura o Ubicacin del local o Alquiler del local o Acondicionamiento o Limpieza o Pintado o Acoplamiento o Modificacin de instalaciones de luz ETAPA 3 Puesta A Punto o Ajustes o Ejecucin

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ETAPA 4 Control o Monitoreo y Seguimiento o No conformidad. o Gestin de registros. o Auditorias ETAPA5 Finalizacin o Entrega de microempresa o Cierre de Contrato

4.1.

Exclusiones del proyecto El proyecto BLAZE no incluye: Cualquier actividad de la fase de operacin del proyecto. Compra y construccin del local Establecimiento y legalizacin de la marca Identificacin de necesidades de capacitacin de los futuros operarios de la planta. Seguros contra riesgos y/o contingencias que se presenten. importacin de materia prima Auditorias. Monitoreos y/o ensayos, pruebas de campo

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Exclusin del diseo de Moldes

Adems se excluyen todos aquellos puntos y acciones que no sean tocados y autorizados expresamente en los acpites que se den en la firma del contrato de asesora.

5. Definicin del alcance del proyecto El alcance del proyecto consiste en instalar una microempresa productora de mochilas, esto incluye todos los procedimientos para la puesta en marcha de la empresa 6. Verificacin del Alcance Para ello, se deben realizar inspecciones que incluyen mediciones y verificaciones, con el nico objetivo de determinar si se estn cumpliendo los objetivos. Posterior a la verificacin, se realizar un informe donde se detallar los productos entregables completados que fueron aceptados.

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7. Control del Alcance Se realizar el control del alcance con el nico fin de intervenir cuando existan cambios en el alcance del proyecto, para poder controlar el impacto de stos. As mismo, tambin debe cerciorarse que todos los cambios estipulados sean llevados a cabo.

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Captulo 3

PLAN DE EJECUCION

1. Generalidades: La gestin del tiempo del proyecto incluye los procesos para lograr la conclusin del proyecto a tiempo. El proceso de gestin de tiempos incluye: Definicin de actividades Establecimiento de secuencia de las actividades Estimacin de recursos de actividades Estimacin de la duracin de las actividades Desarrollo del cronograma Control del cronograma A continuacin desarrollaremos cada una de estas actividades para poder obtener la secuencia y la duracin estimada del proyecto. 2. Definicin de actividades Se identific las actividades especficas del cronograma que deben ser realizadas segn la estructura del desglose de trabajo, WBS, para proceder a verificar la necesidad de modificaciones. ETAPA 1 INICIO: Esta etapa es la inicial, donde comienza el proyecto BLAZE. Acta de constitucin del proyecto. Este proyecto requiere desarrollar un acta de constitucin del proyecto que autorice formalmente el proyecto o una fase de este. Esta acta confiere al director del proyecto la autoridad para aplicar los recursos de la organizacin a las actividades del

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proyecto. El formato del acta de constitucin se muestra en el cuadro N 1 de los anexos

Designacin de responsables de la jefatura del proyecto. El proyecto para la implementacin de una microempresa productora de mochilas. El nombre del director del proyecto se coloca en el Acta de Constitucin.

ETAPA 2 IMPLEMENTACIN Esta es la etapa de ejecucin de las lecciones anteriormente aprendidas de plasmar y concretar los planes realizados. Infraestructura: Consiste en el alquiler de un local, con una ubicacin estratgica, para ello se realizara un arreglo del local, con las debidas adecuaciones para un taller Alquiler del local: Se alquila un local que cumpla con las especificaciones de tamao y que sea adecuado para el taller Acondicionamiento del local: Consiste en acondicionar el local para el taller. Limpieza del local: Es el comienzo del acondicionamiento del local, para ello se requiere la contratacin de una persona que se ocupe la limpieza. Pintado del local: Se har un pintado total del local, para ello se contratara 2 personas idneas, que realizaran el resanado y pintado del local.

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Acoplamiento En esta etapa se adecuan las instalaciones para que sirvan especficamente como local para un taller Modificacin de instalaciones de luz En esta etapa se modifican todas las instalaciones para el correcto funcionamiento de la maquinaria recursos para acondicionamiento de taller tomacorrientes fluorescentes controlador ( palanca ) sillas armarios PC radio cantidad

6 5 1 5 2 1 1

Adquisicin de Equipos En esta etapa se adquieren todos los equipos necesarios para la produccin de mochilas

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ETAPA 3 PUESTA A PUNTO Ajustes Cuando todo el plan sea llevado a cabo, se proceder a analizar qu puntos requieren de un ajuste, para poder solucionarlo sin llegar a problemas mayores. Ejecucin Es cuando el plan ya se est realizando, esta es una de las etapas ms importantes porque depende de esta etapa todo el proceso, debido a que los errores que ocurran durante esta etapa repercutirn en las otras etapas del proceso.

ETAPA 4

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CONTROL Monitoreo y Seguimiento En esta etapa se requiere realizar verificaciones para establecer qu medidas se deben de tomar en el caso ocurra un fallo o error, que paralice el proyecto parcial o definitivamente.

No conformidad. Gestin de registros. En esta etapa, es importante que cada problema que surja y no est acorde con el plan, sea registrado y archivado.

AUDITORIAS En esta etapa son realizadas las mediciones, monitoreo y evaluacin del desempeo. La accin preventiva es enfatizada a travs del continuo monitoreo, lo que disminuye el nmero de acciones correctivas. Las actividades de control sern realizadas todos los lunes por 1 hora, por el jefe del proyecto para poder identificar anomalas en el proceso y corregirlas o eliminarlas. ETAPA 5 FINALIZACIN Entrega de local Se entregar el local el da 26 de agosto del 2009 por parte del jefe del proyecto. Cierre de Contrato

Cuadro N 3.1. Lista de Actividades del Proyecto

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Posteriormente se procedi a realizar la estructura de desglose de trabajo, WBS, que se muestra en el grfico N 3.1. y en la Tabla N 3.1 Grfico N 3.1. Grafica del WBS

Proyecto Blaze
Inicio Implementacion Puesta a punto
Instalacion
Ajustes Ejecucion Adquisicion del local

Control

Finalizacion
Entrega de planta Cierre del contrato

Acta de consitucion Designacion del responsable del proyecto

Infraestructura

Adecuamient o del local

Adquisicion de materiales

Armado de equipo

Limpieza Pintado Acoplamiento Amoblado

Armado de motores Armado de cabezas Ensamble de maquinas

Fuente: ElaboracinPropia

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Fases

Actividades Acta de constitucin

Tareas

Sub tareas

Inicio

Designacin de responsable de la jefatura del proyecto Estudio de Mercado Tamao del Proyecto Localizacin del Proyecto

Proyecto mochilas BLAZE

Ingeniera del Proyecto Organizacin y Administracin del Proyecto Factibilidad Planeamiento Inversin Financiamiento Presupuesto de Egresos e Ingresos Estados Financieros Evaluacin Econmica del Proyecto Evaluacin Financiera del Proyecto Aprobacin Adquisicin de terreno Implementacin Infraestructura Construccin de infraestructura Cerco Perimtrico Almacn

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Oficina Administrativa Servicios Higinicos Adquisicin de Materiales Armado de motor

Instalacin Armado de equipo

Armado de cabezal Ensamblado motor mueble Verificacin de costura

Ajustes Puesta a punto Ejecucin Control Entrega de Planta Finalizacin Cierre de Contrato

Fuente: Elaboracin Propia

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3. Establecimiento de secuencia de actividades Para identificar las relaciones lgicas entre las actividades del cronograma, es necesario establecer la secuencia de actividades. En este caso las actividades ya fueron ordenadas secuencialmente. La secuencia de las actividades se observar en el grfico N 3.2

4. Estimacin de los recursos de las actividades Para estimar los recursos se determin las personas, materiales y equipos, as como su cantidad. En la tabla N 3.2 se mostrar los recursos de las actividades Tabla N 3.2: Recursos de las actividades

Fuente: Elaboracin Propia

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5. Estimacin de la duracin de las actividades Teniendo en cuenta los diversos factores que pueden afectar la duracin de las actividades, se estim la cantidad de periodos laborales necesarios para completar cada una de las actividades. En la tabla N 3.4 se muestra el cronograma de actividades.

Tabla N 3.3. Cronograma de actividades

Fuente: Elaboracin Propia

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6. Desarrollo del cronograma Debido a que en el paso anterior ya se estim las fechas tentativas y la duracin de cada una de las actividades, se puede concluir que el proyecto est programado para empezar el 24 de agosto del 2009 y para terminar el 12 de octubre del 2009. El cronograma del proyecto con el diagrama de Gantt se muestra en el siguiente grfico

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7. Control del cronograma El control del cronograma implica determinar el estado actual del cronograma del proyecto, as como de indicar sobre los factores que crean cambios en el cronograma. Por ltimo, gestionar los cambios y verificar que se lleven a cabo.

8. Calendarizacin de hitos y entregables La siguiente tabla, muestra la calendarizacin de los hitos y entregables que se han de dar a lo largo del proyecto

HITO / ENTREGABLE Acta constitucin firmada Fin implementacin planta Finalizacin puesta a punto Entrega de la planta

FECHA PREVISTA 24-08-2009

RESPONSABLE Anco Bolaos ,Eder

08-10-2009

Anco Bolaos ,Eder

09-10-2009

Anco Bolaos ,Eder

12-10-2009

Anco Bolaos ,Eder

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Captulo 4

PLAN DE COSTOS

1. Generalidades: La gestin de los costes del proyecto incluye los procesos involucrados en la planificacin, estimacin, preparacin del presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado. En este captulo desarrollaremos inicialmente una estimacin de costes, para luego preparar un presupuesto. Por otro lado, debemos de tener en cuenta las influencias de diversos factores para el control de costes.

2. Estimacin de costes de recursos Se estim un costo total de S14280 para el proyecto. El detalle de los costos por recurso se muestra en la tabla N 4.1.

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Tabla N 4.1. Estimacin de coste de las actividades

Fuentes: Elaboracin propia

3. Preparacin del Presupuesto de Costes El presupuesto requerido es de: el presupuesto requerido es 14280 soles nuevos soles 4. Control de Costes Se debe realizar un control de costes para influir sobre los factores que producen cambios en la lnea de base de coste, o en su defecto gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan.

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Captulo 5

PLAN DE PROCURA

1. Generalidades: La gestin de adquisiciones va a permitir que se administre de manera correcta todos los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo. As mismo, se incluye todos los procesos de gestin del contrato y de control de cambios necesarios para administrar contratos u rdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto. 2. Planificacin de Adquisiciones Para adquirir es necesario planificar todas las adquisiciones que vamos a realizar, las cuales deben adquirirse antes de empezar las operaciones de implementacin que vemos en la siguiente tabla:

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REQUERIMIENTO DE EQUIPO Y MAQUINARIA PARA LA PRODUCCIN

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REQUERIMIENTO DE MATERIA PRIMA PARA LA PRODUCCIN MODELO PINTYE (lote de 50 mochilas )

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PROVEEDORES DE RECURSOS PARA PRODUCCIN Recursos Para Acondicionamiento De Taller Cantidad

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tomacorrientes fluorescentes controlador ( palanca ) sillas armarios PC radio

6 5 1 5 2 1 1

Recta Shangshong

Recta Sunstar

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3. Planificar la Contratacin En este punto es importante utilizar la informacin obtenida en el acpite anterior para poder contratar a los posibles proveedores, en el siguiente cuadro observaremos los requisitos del producto, as como los posibles proveedores y. Para el caso de de los recursos de maquinaria y equipo se acudir a un proveedor designado por precios mas bajos 4. Control de Compras y Adquisiciones En este acpite, nos enfocaremos en la determinacin sobre el control de lo que adquiriremos, cundo y cmo lo haremos. Para controlar lo que adquiriremos, primero es indispensable planificar nuestras adquisiciones, luego se llene un formulario donde se cotice con los diversos proveedores que se encuentran en la base de datos, inmediatamente se seleccionar al proveedor segn los criterios que se nombran en uno de los puntos siguientes; para posteriormente solicitar a Finanzas y adquirir los recursos y/o servicios.
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5. Solicitud de respuestas de vendedores Para obtener las respuestas de los vendedores con respecto algn producto o servicio, se enviar un informe especificando los requerimientos del producto y/o servicio a los vendedores, y la informacin brindada por cada uno de ellos deber ser llenada en formatos de cotizacin de la empresa que se mostraron en gestin de adquisiciones 6. Criterios de seleccin de los proveedores Para seleccionar a los proveedores, se deber tener en cuenta las posibilidades y las condiciones de pago. De acuerdo a ello, y teniendo en cuenta las marcas del producto, se considerar qu proveedores son los que pertenecern a nuestra cartera de clientes. 7. Contrato con proveedores El contrato se realizara con los proveedores de materiales para la fabricacin de mochilas los cuales se comprometen a proveer el material disponible de acuerdo a las necesidades de la empresa

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Captulo 5

PLAN DE RIESGOS

1. Generalidades: En este captulo se busca aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y por ende, disminuir la probabilidad y el impacto de eventos adversos. Para ello es necesario planificar la gestin de riesgos, mediante la identificacin y anlisis de estos, para poder hallar la respuesta adecuada a cada uno de los riesgos, y de este modo realizar un seguimiento y control sobre ellos. Estos procesos interactan entre si y tambin con los procesos de las dems reas de conocimientos, cada proceso puede implicar el esfuerzo de una ms personas o grupos de personas, dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso tiene lugar por lo menos una vez en cada proyecto y se realiza en una o ms fases del proyecto. 2. Identificacin de Riesgos Para ello es necesario realizar una lista de todos los riesgos que existen para saber como actuar. Los riesgos que han sido efectivamente incorporados en este proyecto son: 1. Falta de financiamiento 2. Deficiente presupuesto costos subvaluados 3. Falta de candidatos idneos para ocupar los puestos 4. Legalizacin BLAZE. 5. Falta de compromiso por parte de los clientes. 6. Diseo de nuevos modelos 7. Falta de involucramiento por parte del personal
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8. Suba de precios de los insumos par la fabricacin de mochilas

3. Valoracin de Riesgos
Asumiendo que los riesgos a tomar en cuenta son los siguientes,

REA
FINANCIERA PERSONAL LEGAL COMPROMISO DEL CLIENTE DISEO CAPACIDAD DIRECCION INSUMOS
8. 6th. 1st. 2nd. 3.

RIESGO
Falta de financiamiento Presupuesto insuficiente Falta de candidatos idneos para ocupar los puestos. Legalizacin BLAZE Compromiso del cliente en momentos difciles.

4th.

5.

Diseo de nuevos modelos. Falta de compromiso y apoyo por parte de los involucrados en el proyecto

7.

suba de precios de los insumos para la fabricacin de mochilas

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4. Planificacin de la Gestin de Riesgos


RIESGO 1 DISPARADOR COMO AFECTA PLAN DE REVISIN - RESPONSABLE PLAN DE MITIGACIN PLAN DE CONTINGENCIA - RESPONSABLE PLAN DE EMERGENCIA - RESPONSABLE SEGUIMIENTO FALTA DE FINANCIAMIENTO El principal disparador es la falta de una fuente de financiamiento. Afecta en todo el proceso y estanca el avance al momento que suceda, ya que la obra se paraliza por falta de dinero El seguimiento de esta situacin ser a travs de los jefes del proyecto para buscar fuentes de financiamiento adicionales Karen Peraltilla No corresponde. No Corresponde. No Corresponde. en caso de ocurrir este problema de recurrir a otras fuentes de financiamiento Asesor Legal Karen Peraltilla El seguimiento ser dado da a da por Karen Peraltilla , se d o no la situacin, apoyado por el delegado del grupo o lder del proyecto

PARTES QUE AFECTA

Afecta a todo el proyecto porque sin financiamiento el proyecto se paraliza

RIESGO 2 Administracin de Proyectos DISPARADOR COMO AFECTA PLAN DE REVISIN - RESPONSABLE PLAN DE MITIGACIN PLAN DE CONTINGENCIA - RESPONSABLE PLAN DE EMERGENCIA - RESPONSABLE SEGUIMIENTO

PRESUPUESTO INSUFICIENTE PARA LLEVAR A CABO LA IMPLEMENTACIN El principal disparador es el mal planeamiento de los costos o la extensin de las tareas del proyecto subvaluacin de costos . Afecta en todo el proceso y estanca el avance al momento que suceda, ya que habr una paralizacin de obras y esto repercute ala vez en costos El seguimiento de esta situacin ser a travs del jefe de proyecto, quin cuenta con los conocimientos adecuados para manejar esta situacin Karen Peraltilla No corresponde. No Corresponde. No Corresponde. En este caso, es importante que el financiamiento del plan no sea exacto, sino que se obtenga ms dinero para solucionar estos casos. Karen Peraltilla El seguimiento ser dado semanalmente por Karen Peraltilla , se de o no la situacin, con los inversionistas Todo el proyecto

PARTES QUE AFECTA

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RIESGO 3 DISPARADOR

FALTA DE CANDIDATOS IDONEOS Este riesgo se puede materializar ala hora de conseguir personal para que labore en la micro empresa debido a que no hay personal muy especializado en este rubro . Esto afecta principalmente en la etapa de produccin porque sin personal no se puede cumplir con los pedidos La revisin de esta situacin la har el jefe de proyecto, cada inicio de sesin interna y se buscara ampliar candidatos o se planteara un plan de capacitacin Cynthia Lopez . Para mitigar este problema, se tocar en la capacitacin de todas las partes, las maneras correctas uso de maquinarias y por ende mejorara la produccin. en caso de no haber candidatos suficientes se recurrir a mas medios de reclutamiento como anuncios y agencias para lo cual se tendr que hacer una inversin un poco mas fuerte . Cynthia Lopez . si la situacin se presenta se recurrir a instituciones educativas en carreras tcnicas para contratar personal especializados en el rubro de confeccion El seguimiento ser dado en cada reunin de avance por Cynthia Lopez ., con el delegado de la alta gerencia. La falta de candidatos afecta a todo el proyecto por ser el personal muy importante en la realizacin de este.

COMO AFECTA PLAN DE REVISIN

- RESPONSABLE PLAN DE MITIGACIN

PLAN DE CONTINGENCIA

- RESPONSABLE PLAN DE EMERGENCIA

SEGUIMIENTO PARTES QUE AFECTA

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RIESGO 4 DISPARADOR COMO AFECTA PLAN DE REVISIN - RESPONSABLE PLAN DE MITIGACIN PLAN DE CONTINGENCIA - RESPONSABLE PLAN DE EMERGENCIA SEGUIMIENTO PARTES QUE AFECTA

Legitimacin de marca El disparador va a ser la legalizacin de la empresa, porque ser un nuevo en el mercado es difcil para lo cual se tendr que contar con modelos y marcas propias El efecto no muy grande, pues no cambia el alcance de nuestro proyecto, slo tiende a tener mas cuidado y cambiar los objetivos y las metas en estos planes. La revisin se har todos los das, Karen Peraltilla No Corresponde Se puede trabajar siendo informal pero tiene algunas desventajas para lo cua optamos por ser legales Jefe del proyecto No Corresponde El seguimiento de este riesgo ser hecho por Cinthia Lopez Afecta slo a la formulacin de la las metas y objetivos, a un ajuste de ellos para lograr el mejoramiento.

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RIESGO 5 DISPARADOR COMO AFECTA PLAN DE REVISIN - RESPONSABLE PLAN DE MITIGACIN - RESPONSABLE PLAN DE CONTINGENCIA - RESPONSABLE PLAN DE EMERGENCIA - RESPONSABLE SEGUIMIENTO PARTES QUE AFECTA

COMPROMISO DEL CLIENTE EN MOMENTOS DIFCILES El disparador de este riesgo es la falta de fidelidad de los clientes debido a que en el mercado hay muchos proveedores Baja de ingresos y por ende utilidades afecta ala empresa en todas las areas . Ante este riesgo no hay revisin posible, ya que los clientes tienden a ser muy volubles No Corresponde. Para que no sucedan estas cosas seria recomendable un plan de mkt fijado en el cliente para lograr su fidelizacion. Karen Peraltilla No Corresponde. La empresa la nica medida de emergencia podra ser un baja de precios ara adquirir mas clientes Ingrid Florez En caso de caer en esta situacin, el seguimiento lo har el jefe de marketing , pues es el mximo responsable en lo que a clientes respecta Toda la empresa

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RIESGO 6 DISPARADOR

DISEO DE NUEVOS MODELOS

El riesgo se puede materializarse en la dificultad del diseo de las mochilas porque no se cuenta con un software especializado para que realice el diseo de los modelos COMO AFECTA PLAN DE REVISIN - RESPONSABLE PLAN DE MITIGACIN Afecta principalmente en el rea de produccin reduce modelos de produccin . La revisin de esta situacin la harn los 2 integrantes del Equipo de trabajo. Karen Peraltilla , Ingrid Florez Para mitigar este problema se busca la investigacin e implementacin de software especializado en el diseo y patrones . En el caso de que ocurriera el problema se buscara buscar modelos nuevos en Internet y tambin agruparse con otros microempresarios para compartir diseos Ingrid Florez si se presentara el problema se recurrir a comprar moldes y modelos a otros terceros o el intercambio con otras pymes . El seguimiento ser dado en cada reunin de avance por Renzo lampa, con el delegado de la alta gerencia. Afecta al rea de produccin ya que al no tener modelos innovadores no se tiene mucha oferta para el mercado

PLAN DE CONTINGENCIA

- RESPONSABLE PLAN DE EMERGENCIA

SEGUIMIENTO PARTES QUE AFECTA

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RIESGO 7

FALTA DE COMPROMISO Y APOYO POR PARTE DE LOS INVOLUCRADOS EN EL PROYECTO

DISPARADOR COMO AFECTA PLAN DE REVISIN - RESPONSABLE PLAN DE MITIGACIN - RESPONSABLE PLAN DE CONTINGENCIA PLAN DE EMERGENCIA - RESPONSABLE SEGUIMIENTO PARTES QUE AFECTA

Este riesgo puede dar inicio debido aun rompimiento de las buenas relaciones con la empresa. Afecta directamente la imagen de la empresa sobre la cual no se tiene ms control que la misma prevencin. La revisin de este punto en especfico ser hecha por el jefe del proyecto quien buscar que las buenas relaciones se mantengan Cynthia Lopez. Realizar una reunin de conciliacin de las partes Karen Peraltilla No corresponde. Detallar en el contrato, que la falta de compromiso o apoyo de alguna de las partes, pagar un impuesto a favor del otro. Ingrid Florez El seguimiento ser dado por el equipo de trabajo de la empresa. Afecta directamente al proceso de implementacin, as como al funcionamiento posterior de la Oficina de Asesora de Proyectos.

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RIESGO 8

SUBA DE PRECIOS DE LOS INSUMOS PARA LA FABRICACIN DE MOCHILAS

DISPARADOR COMO AFECTA PLAN DE REVISIN

El disparador de este riesgo es el alza de los insumos y por ende la suba del producto final Afecta directamente a los ingresos de la empresa porque por la suba de los precios disminuyen los clientes. La revisin de este punto en especfico ser hecha por el delegado de seguridad de la empresa, l directamente se encargar por velar el control de inventarios Inventarios y almacenes Se contara con un plan de produccin para los pronsticos de demanda y de oferta para lo cual se mantendr en almacn la cantidad necesaria suba de precios de los insumos par la fabricacin de mochilas de recursos para la fabricacin de nuestro producto

- RESPONSABLE PLAN DE MITIGACIN

- RESPONSABLE PLAN DE CONTINGENCIA PLAN DE EMERGENCIA - RESPONSABLE SEGUIMIENTO PARTES QUE AFECTA

Karen Peraltilla No corresponde. Esta condicin deber ser implementada para el plan de produccin Karen Peraltilla El seguimiento ser dado por el encargado de logstica Puede paralizar todo el proyecto momentneamente.

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MATRIZ DE RIESGOS

Una matriz de riesgo constituye una herramienta de control y de gestin normalmente utilizada para identificar las actividades (procesos y productos) ms importantes de una empresa, el tipo y nivel de riesgos inherentes a estas actividades y los factores exgenos y endgenos relacionados con estos riesgos (factores de riesgo). Igualmente, una matriz de riesgo permite evaluar la efectividad de una adecuada gestin y administracin de los riesgos financieros que pudieran impactar los resultados y por ende al logro de los objetivos de una organizacin.

La matriz debe ser una herramienta flexible que documente los procesos y evale de manera integral el riesgo de una institucin, a partir de los cuales se realiza un diagnstico objetivo de la situacin global de riesgo de una entidad.

Exige la participacin activa de las unidades de negocios, operativas y funcionales en la definicin de la estrategia institucional de riesgo de la empresa. Una efectiva matriz de riesgo permite hacer comparaciones objetivas entre proyectos, reas, productos, procesos o actividades. Todo ello constituye un soporte conceptual y funcional de un efectivo Sistema Integral de Gestin de Riesgo

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RIESGO 1: FALTA DE PRESUPUESTO TIPO: Baja Probabilidad alto Impacto CAUSA: la mala planeacin de nuestros costos y gastos, como tambin del monto de inversin con que contamos. ACCIONES: El control y el seguimiento estarn a cargo del jefe o Gerente de Proyectos, en forma continua; apoyado por los dems integrantes e interesados del proyecto

RIESGO 2: PRESUPUESTO INSUFICIENTE PARA LLEVAR A CABO LA IMPLEMENTACIN. TIPO:Baja Probabilidad Alto Impacto CAUSA: Mal planeamiento de los costos o la extensin de las tareas del proyecto. ACCIONES: El seguimiento ser dado da a da por el jefe del proyecto, se d o no la situacin, apoyado por los integrantes del proyecto e interesados.

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RIESGO 3: FALTA DE CANDIDATOS IDONEOS TIPO: Media Probabilidad Medio Impacto CAUSA: La falta de mano de obra especializada en este rubro, lo que dificulta la seleccin del personal. ACCIONES: Informarse y buscar de manera oportuna el personal adecuado para la realizacin de nuestro negocio.

RIESGO 4: LEGITIMIZACION DE MARCAS TIPO:Media Probabilidad Impacto Medio CAUSA: Es poco difcil implantar una marca nueva que tenga impacto en el mercado. ACCIONES: Crear una marca adecuada que asegure el posicionamiento de nuestro producto en nuestro mercado objetivo..

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RIESGO 5: COMPROMISO DEL CLIENTE EN MOMENTOS DIFCILES TIPO: Media Probabilidad Alta Impacto CAUSA: Este riesgo se debe a la falta de fidelidad del cliente, ya sea por la calidad del producto o la falta de conocimiento de quienes son nuestros clientes. ACCIONES: Implantar y ejecutar planes de marketing para la retencin y fidelizacin de nuestros clientes potenciales.

RIESGO 6: DISEO DE NUEVOS MODELOS TIPO:Baja Probabilidad Impacto Medio CAUSA: El riesgo es que los nuevos modelos de mochilas no tenga impacto y demanda en el mercado. ACCIONES:Debemos estar actualizados en modelos (como saber las figuras que estn de moda, color, etc.), que tengan mayor demanda en el mercado meta,

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RIESGO 7: FALTA DE COMPROMISO Y APOYO POR PARTE DE LOS INVOLUCRADOS EN EL PROYECTO. TIPO:Baja Probabilidad Impacto Alto CAUSA: El riesgo es que los involucrados en el proyecto no estn satisfechos o no creen demasiado en el xito de la empresa. ACCIONES: Enviarles reportes de forma semanal o mensual, donde refleje la situacin y el avance de la empresa

RIESGO 8: SUBA DE PRECIOS DE LOS INSUMOS PARA LA FABRICACION DE MOCHILAS TIPO:Alta Probabilidad Impacto Alto CAUSA: La inflacin, la suba de gasolina y otros factores repercutirn en el precio del mercado. ACCIONES: Estar al tanto de los cambios externos que afecten nuestros mercados de manera directa e indirectamente.

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VALORACION DE RIESGO INHERENTE

ALTO

4
Riesgo 1,2,7

5
Riesgo 5

5
Riesgo 8

MEDIO

3
Riesgos 6

3
Riesgos 3, 4

5 4
ALTO

BAJO

1
BAJO

2
MEDIO

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La valorizacin consiste en asignar a los riesgos calificaciones dentro de un rango, que podra ser por ejemplo de 1 a 5 (insignificante (1), baja (2), media (3), moderada (4) o alta (5)), dependiendo de la combinacin entre impacto y probabilidad.

Del cual podemos tener la conclusin de que el riesgo 1,2 ,7 es el principal riesgo al que est sujeto nuestro producto y que si se produjera le traera bastantes perjuicios a la organizacin.

El segundo riesgo que tambin en caso de concretarse seria perjudicial es el riesgo 8 ya que cambiaria todas las reglas del mercado, disminuyendo la demanda y para sobrevivir tendramos que bajar nuestros costos y calidad.

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