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Modulo 4-Área de Calidad

Tema 2. Planificación de Calidad

DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL

TTEEMMAA 22 PPLLAANNIIFFIICCAACCIIOONN DDEE CCAALLIIDDAADD

Para la planificación de la calidad que demandan los clientes y que debe conformarse a las normas y sistema de calidad que haya establecido la empresa, se dispone de diversas técnicas. Unas de ellas son técnicas sencillas que pueden emplearse también en la resolución de problemas de calidad, pero otras son mucho más potentes y son muy útiles en la planificación de la calidad en productos y procesos.

2.1. TECNICAS BASICAS DE GESTION DE CALIDAD

Para la gestión de calidad, tanto a nivel de planificación como de control, existen una serie de técnicas básicas. A estas técnicas se las conoce asimismo con el nombre genérico de técnicas de resolución de problemas, las cuáles son validas tanto para los problemas de calidad como para los de otras áreas de la empresa. Es conveniente conocer y tener presente estas técnicas sencillas porque algunos de los problemas de calidad pueden resolverse con la simple ayuda de ellas o porque en la aplicación de las herramientas más potentes puede ser necesaria su utilización en algún momento. La Tabla 2.1 relaciona cuáles son estas técnicas básicas de gestión de calidad, las cuáles se han agrupado en dos columnas: la de herramientas elementales porque son muy prácticas, y la de herramientas un poco más avanzadas que requieren del trabajo en equipo.

Tabla 2.1. Técnicas básicas de gestión de calidad

 

Elementales

 

Avanzadas

 

• Diagrama causa-efecto

Diagrama de afinidades

 

• Diagrama de Pareto

Diagrama de relaciones

• Hoja de registro

Diagrama de árbol

• Histógrama

Diagrama de matriz

• Diagrama de flujo

Diagrama de análisis de datos

• Diagrama de dispersión

Diagrama

del proceso

de

• Estratificación

decisiones

 

• Gráfico de control

Diagrama de flecha

 
Gráfico de control • Diagrama de flecha   D D I I P P L L

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1. Diagrama causa-efecto. También se le conoce con el nombre de diagrama de “espina de pez” o diagrama de Ishikawa. Se utiliza para visualizar de una forma ordenada las causas posibles de un problema, clasificándolas en tres o cuatro niveles de categorías. Las categorías o causas primarias son las que influyen directamente en el problema, y las subcausas son las que influyen en las causas principales. Es frecuente utilizar como causas primarias las denominadas 6 M: Mano de obra, Maquinaria, Materiales, Mantenimiento, Métodos y Medio ambiente. La Figura 2.1 representa la forma general de un diagrama causa-efecto. A la derecha se coloca el efecto o problema que se quiere analizar, y a él llegan -a traves de la flecha horizontal más gruesa- las causas principales (las 6 M en este caso), a cada una de las cuales les llegan las flechas de las causas y subcausas que las producen.

Mano de obra Maquinaria Materiales Efecto Mantenimiento Métodos Medio ambiente
Mano de obra
Maquinaria
Materiales
Efecto
Mantenimiento
Métodos
Medio ambiente

Figura 2.1. Diagrama causa-efecto

Métodos Medio ambiente Figura 2.1. Diagrama causa-efecto Esta herramienta es aconsejable que la elabore un grupo

Esta herramienta es aconsejable que la elabore un grupo de trabajo que garantice asi la aportación de ideas y datos de forma abundante y contrastada. La metodología a seguir queda recogida en la Tabla 2.2. Lo más fundamental es definir el problema a analizar con la mayor precisión posible e identificar cuáles son los grupos de causas principales, para a continuación hacer un “brainstorming” de ideas que plantee la mayor cantidad posible de causas de las causas. Es aconsejable comenzar con el estudio de una de las causas principales y profundizar en su análisis hasta donde sea posible, antes de realizar el mismo proceso con las siguientes causas principales. Una vez concluido el análisis es conveniente reflexionar si se han identificado todas las causas y si se han utilizado los factores correctos. En caso contrario, se añadirán las causas que falten o sean necesarias.

se añadirán las causas que falten o sean necesarias. D D I I P P L

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Tabla 2.2. Metodología del diagrama causa-efecto

• Definir el problema con la mayor precisión posible

• Determinar los grupos de causas

• Realizar un brainstorming sobre las posibles causas y agruparlas en categorías

• Identificar las causas principales

• Jerarquizarlas y verificarlas

2. Diagrama de Pareto. Una vez que con un diagrama causa-efecto se han identificado todas las causas que producen un determinado fallo, conviene ordenarlas por su grado de importancia dado que el número de causas que se puede llegar a obtener es bastante considerable. Para esta tarea, resulta muy útil el diagrama de Pareto que es el que utilizamos en los apartados 2.3.1 y 9.1.2 al explicar respectivamente el diagrama P-Q y el análisis ABC. Es decir, se trata de cuantificar el número de veces que aparece una causa y los costes de fallo que ocasiona (Figura 2.2). La atención de los responsables de calidad deberá dirigirse en buena lógica hacia aquellas causas de fallo que sean las responsables de un porcentaje de coste de fallos muy significativo. Por ejemplo, puede ocurrir que si identificamos 20 causas como responsables de un fallo, 4 de esas causas sean las responsables del 75% de los costes de fallos que se han ocasionado. Esas cuatro causas serían las que habría que corregir antes que las demas. Iríamos así estableciendo grupos de causas por su contribución al coste total de fallos.

de causas por su contribución al coste total de fallos. Costes de fallos Causas de fallos

Costes de

fallos

su contribución al coste total de fallos. Costes de fallos Causas de fallos Figura 2.2. Diagrama

Causas de fallos

Figura 2.2. Diagrama de Pareto

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3. Hoja de registro. También llamada hoja de chequeo, es basicamente un formulario de formato

preparado de antemano para la recogida de datos provenientes de observaciones (Figura 2.3). Las hojas de registro son útiles porque facilitan la recogida de la información de forma homogénea y uniforme, independientemente de las personas que participen en ella. Se utiliza principalmente para las pruebas que hay que realizar dentro del marco del Diseño Estadístico de Experimentos y del Control Estadístico de Calidad. Para elaborar el tipo de formulario se ha de conocer previamente el tipo de datos que se van a recoger, y donde y cómo se van a recoger. Se debe recoger sólo aquello que realmente interese para no provocar pérdidas de tiempo y complicar la visualización de la información en la hoja de registro. Es aconsejable que en la hoja figure un apartado de información complementaria sobre aspectos referentes al tipo de proceso descrito, al operario que lo realiza, la fecha, el número de muestras totales, etc. También resulta conveniente reservar un espacio para anotar posibles comentarios e incidencias que puedan surgir. Una vez recogida toda la información, se realizará una valoración de la información obtenida para poder determinar tendencias, analizar problemas o decidir acciones prioritarias a realizar, según los casos.

HOJA DE REGISTROS

Instrucciones Recogida de datos Datos adicionales
Instrucciones
Recogida de datos
Datos adicionales

Figura 2.3. Hoja de Registro

4. Histógrama. El histógrama, o diagrama de distribución de frecuencias, representa de una forma

gráfica las frecuencias o número de veces con las que aparecen determinados valores de una variable. En el eje horizontal se representa el rango posible de valores que abarca la variable, dividido en intervalos. El rango es la diferencia entre el valor máximo y el mínimo que ha tomado la variable. La amplitud de cada intervalo suele ser la misma, siendo entonces igual al cociente

suele ser la misma, siendo entonces igual al cociente D D I I P P L

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del rango de la variable dividido por el número de intervalos correspondiente. Cada intervalo esta representado por una columna o barra. En el eje vertical se representa la frecuencia o número de datos que existen en cada intervalo. Los histógramas se suelen representar con las frecuencias más altas en el centro de la gráfica y decreciendo en los laterales (Figura 2.4).

Frecuencia

1 2 3 4 5 6 7 Intervalo
1
2
3
4
5
6
7
Intervalo

Figura 2.4. Histógrama

Los histógramas son útiles para determinar el tipo de distribución de los datos que se obtienen en las distintas pruebas que se hacen dentro del Diseño Estadístico de Experimentos.

5. Diagrama de flujo. Sirve para visualizar gráficamente un proceso utilizando una serie de símbolos predefinidos para representar el flujo de operaciones con sus relaciones y dependencias (Figura 2.5). Existen diversos formatos de diagrama de flujo que emplean cada uno una simbología diferente. Ejemplos de estos diagramas son los que analizamos en el apartado 4.2 para realizar el estudio de métodos, o los grafos PERT que muestran la evolución de las actividades de un proyecto (capítulo 8). Los diagramas de flujo son útiles cuando se quiere mejorar un proceso, empleándose entonces como punto de partida para ir viendo como va quedando el flujo de operaciones con cada uno de los cambios a ejecutar.

flujo de operaciones con cada uno de los cambios a ejecutar. D D I I P

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EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL Figura 2.5. Diagrama de flujo 6. Diagrama de dispersión

Figura 2.5. Diagrama de flujo

6. Diagrama de dispersión. Sirve para establecer si existe alguna correlación entre dos variables de las que se dispone de una serie de datos. Las variables pueden ser: un fallo y su causa, dos causas de fallo posiblemente interrelacionadas entre si, dos características de calidad que se quieren incorporar en el diseño de un producto, etc. El diagrama de dispersión no es necesario en el caso de que sea posible realizar un estudio estadístico que analice con exactitud este grado de correlación entre variables. Uno de los coeficientes que pueden utilizarse para analizar el grado de correlación entre dos variables, x e y, de las que se dispone de una serie de n observaciones es:

r

=

n

 xi  yi i=1 n n   2 2 x  y i
xi  yi
i=1
n n
 
2
2
x
y i
i
i =1
i =1

Este coeficiente r toma valores entre -1 y +1. Cuanto más cerca de +1 nos salga el valor del coeficiente r, mayor será la correlación positiva entre las dos variables, y cuanto más cerca de -1 nos salga el valor de r, mayor será la correlación negativa existente entre ambas variables.

Si no se dispone de la herramienta estadística adecuada, la representación gráfica de los datos da al menos una idea aproximada de la relación que va a existir entre las variables (Figura 2.6). En el caso de analizar la relación entre una causa y un efecto, el eje horizontal se reserva normalmente para la causa y el vertical para el efecto.

normalmente para la causa y el vertical para el efecto. D D I I P P

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• •

 

• • • • • • • • •••• •• •• ••

   

• •

 

 

• • • •

••••

 

• •

• • • •• • • •• •

• •

• •

 

•• •

Correlación positiva

Correlación negativa

Figura 2.6. Diagramas de dispersión

Sin correlación

7. Estratificación. Consiste en la clasificación y separación de los datos en grupos o categorías

con el objeto de realizar un análisis más profundo y exacto de las causas, indagar sobre problemas

o comprobar que las acciones correctoras y de mejora son eficientes. La estratificación es una ayuda para la elaboración de otras técnicas como el diagrama de Pareto o el diagrama de dispersión, ya que facilita el estudio de los datos o el análisis de los problemas y sus causas.

8. Gráfico de control. Es una herramienta básica para el Control Estadístico de Procesos. Los

gráficos de control se utilizan para analizar, supervisar y controlar la estabilidad de los procesos de producción, mediante el seguimiento de los valores de las características de calidad y su variabilidad. En base a los datos se calculan unos límites de control superior LCS, e inferior LCI,

entre los que variará la mayor parte de valores de la variable sometida a control, habiendose fijado un límite central LC que es el que se espera a que se ajuste la evolución de la variable (Figura 2.7). Con estos gráficos, se analiza la tendencia que muestra la evolución de la variable y las veces que se sale fuera de los límites de control, para ajustar el proceso de producción. El estudio analítico de estos gráficos lo efectuaremos en el capítulo siguiente.

estos gráficos lo efectuaremos en el capítulo siguiente. D D I I P P L L

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LCS

LC

LCI

DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL LCS LC LCI Figura 2.7. Gráfico de control 9. Diagrama

Figura 2.7. Gráfico de control

9. Diagrama de afinidades. Consiste en la recogida de datos, ideas y opiniones sobre un problema, organizándolas en forma de grupos según criterios afines. Es una técnica dirigida al trabajo en grupo y de la que existen diferentes versiones. El material mínimo que se necesita para realizar un diagrama de afinidades son: tarjetas, a ser posible de distintos colores y de un tamaño de unos 20 centimetros de largo por diez de ancho; un soporte grande -panel, pizarra, etc- donde puedan fijarse las tarjetas; rotuladores; y adhesivos pequeños para seleccionar y priorizar temas. La Tabla 2.3 recoge el proceso de elaboración de un diagrama de afinidades.

Tabla 2.3. Etapas en la elaboración de un diagrama de afinidades

• Selección del tema a analizar

• Designación del grupo de trabajo, que ha de ser lo más variado posible

• Fase de incubación para que el grupo piense sobre el tema y recoja información

• El moderador del grupo coloca una tarjeta grande con el nombre del tema en el panel o pizarra

• Los miembros del grupo escriben en tarjetas sus impresiones sobre el tema

• Se sitúan las tarjetas en el panel o pizarra, colocando juntas las que tengan un contenido similar

• Se revisan los agrupamientos y se añaden comentarios o aclaraciones

• Se ponen nombres a los grupos de tarjetas

• Se dibuja el diagrama, rodeando con líneas en el panel o pizarra los agrupamientos de tarjetas, y dibujando líneas que unan las agrupaciones que estén relacionadas entre si (diagrama de relaciones)

• Se seleccionan las cuestiones más importantes y se presenta el resultado final

En la Figura 2.8 se presenta un ejemplo de diagrama de afinidades para el estudio del diseño de unas escobillas de coche. Dentro de las líneas sinuosas están agrupadas las tarjetas por su afinidad con la característica de diseño que aparece encima de cada agrupación.

de diseño que aparece encima de cada agrupación. D D I I P P L L

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Silenciosas
Silenciosas
Económicas Facilidad de mantenimiento Precio ajustado Fáciles de utilizar
Económicas
Facilidad de mantenimiento
Precio ajustado
Fáciles de utilizar
Motor silencioso Movimiento suave Poco ruido de rozamiento
Motor silencioso
Movimiento suave
Poco ruido de rozamiento

Facilidad para ver

Delgados para mejorar la visión No produzcan mareo Barrido limpio Velocidad ajustable
Delgados para mejorar
la visión
No produzcan mareo
Barrido limpio
Velocidad ajustable

Figura 2.8. Diagrama de afinidades

10. Diagrama de relaciones. Este diagrama determina de forma gráfica las relaciones entre diferentes ideas o grupos de ideas para abordar problemas o situaciones complejas. La información para elaborar el diagrama de relaciones es la que se ha elaborado en el diagrama de afinidades. Es decir, con el diagrama de afinidades se establece la similitud existente entre las ideas que se aportan para resolver un determinado problema, y luego es cuando se plantean las relaciones que pueda haber entre esas ideas, relaciones que son las que dan forma al diagrama de relaciones propiamente dicho (Figura 2.9).

al diagrama de relaciones propiamente dicho ( Figura 2.9 ). B E A C F D
B E A C F D G Figura 2.9. Diagrama de relaciones
B
E
A
C
F
D
G
Figura 2.9. Diagrama de relaciones

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11. Diagrama de árbol. Se emplea para ordenar de forma gráfica las distintas acciones o gestiones

que se deben realizar para resolver un problema o conseguir un objetivo. Para realizar este diagrama se definen primero los objetivos finales que se quieren obtener, dividiendo el proceso en etapas o fases. Los objetivos se priorizan en función de su grado de importancia o de urgencia.

Despues se definen para cada etapa las actividades y medios necesarios para conseguir los objetivos. A continuación se evaluan los medios propuestos para analizar la eficiencia y rápidez de cómo contribuyen a los distintos objetivos, y para determinar también qué medios adicionales son necesarios para alcanzarlos. Una vez construido el diagrama completo (Figura 2.10), conviene comprobar que puede conseguirse el objetivo principal con los medios principales y secundarios propuestos. En caso contrario, se modifica el árbol hasta conseguir alcanzar el objetivo marcado.

Medio 11 Medio 1 Medio 12 Medio 11 Objetivo Medio 2 Medio 31 Medio 3
Medio 11
Medio 1
Medio 12
Medio 11
Objetivo
Medio 2
Medio 31
Medio 3
Medio 32
Medio 33

Figura 2.10. Diagrama de árbol

12. Diagrama de matriz. Las matrices se utilizan para definir gráficamente las relaciones que

pueden existir entre diferentes factores, por ejemplo entre un fallo y sus posibles causas, o entre

los requerimientos de un cliente y las características de diseño de un producto. Un conjunto de elementos se sitúa en filas y el otro en columnas como cabecera de la matriz. En la intersección de filas y columnas se indica el grado de relación entre cada par de elementos mediante símbolos que pueden ser muy diversos (Figura 2.11). Si la casilla aparece en blanco, eso significa que no hay ningún tipo de relación.

blanco, eso significa que no hay ningún tipo de relación. a1 a2 a3 a4 a5 a6
a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 a8 a9

a1

a2

a3

a4

a5

a6

a7

a8

a9

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b1

 

 

   

b2

 

   

b3

 

 

 

     

b4

 

 

 

 

b5

 

       

Figura 2.11. Diagrama de matriz

11. Diagrama de análisis de datos. La matriz de análisis de datos es un diagrama de matriz en la

cual, en lugar de indicarse el grado de relación entre cada par de elementos mediante símbolos se utilizan valores numéricos. Se utilizan, por ejemplo, para analizar causas de defectos que

requieren el manejo de un alto número de datos o para estudiar procesos de producción en los que los factores afectados están muy interrelacionados. La utilización de la información de estas matrices conlleva el empleo de técnicas estadísticas como el análisis multivariante.

14. Diagrama del proceso de decisiones. Este diagrama establece de forma gráfica el arbol de

decisiones que se han de tomar para obtener los resultados deseados, evaluando las etapas del proceso y los distintos resultados posibles (Figura 2.12). Partiendo de una situación inicial A0 se determina una secuencia de actuaciones A1, A2, B1, etc., que nos llevarían a un objetivo X que se considera deseable, seleccionando al final la línea más eficaz de entre todas las planteadas para conseguir el objetivo.

A1

A2de entre todas las planteadas para conseguir el objetivo. A1 A3 A4 A0 B1 B2 C1

A3entre todas las planteadas para conseguir el objetivo. A1 A2 A4 A0 B1 B2 C1 C2

todas las planteadas para conseguir el objetivo. A1 A2 A3 A4 A0 B1 B2 C1 C2

A4

A0 B1 B2 C1 C2 D1 D2
A0
B1
B2
C1
C2
D1
D2
B3 X C3 D3
B3
X
C3
D3

Figura 2.12. Diagrama del proceso de decisiones

15. Diagrama de flecha. Este diagrama se utiliza para tratar cambios en los planes establecidos

después de su puesta en marcha, y obtener información sobre la influencia del retraso de una parte

información sobre la influencia del retraso de una parte D D I I P P L

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del proceso. Para elaborar este diagrama también pueden utilizarse tarjetas. El proceso es similar al de alguno de los anteriores diagramas. Se forma el grupo de trabajo, que es el que aporta ideas para hacer una lista de todos los trabajos necesarios para alcanzar el objetivo de un proyecto. En cada tarjeta se traza una linea, paralela al lado más largo, que divida a la tarjeta en dos partes iguales: en la parte superior se escribe el tipo de trabajo y la parte inferior se reserva para escribir después el número de días necesarios para realizar el trabajo. Una vez hecho esto, las tarjetas se situán sobre un papel según el orden en que deben realizarse los trabajos o en paralelo para trabajos simultáneos, dejando suficiente espacio entre las tarjetas para que puedan dibujarse en el papel los nudos y las flechas que relacionen a los trabajos. A continuación se calcula el tiempo requerido para completar cada trabajo y se indica en la parte inferior de las tarjetas. Por último, se calcula el tiempo máximo y mínimo que se necesita para cada nudo y se buscan los caminos críticos que puedan existir, de forma parecida a como se hizo en el método CPM (apartado 8.1.1).

11.2. TECNICAS DE PLANIFICACION DE LA CALIDAD EN PRODUCTOS, PROCESOS Y SERVICIOS.

La planificación de la calidad en productos y procesos consiste en elegir, clasificar y ponderar las características de la calidad del producto o servicio derivadas de las exigencias de los clientes, de su realizabilidad técnica y de los recursos materiales, personales y financieros de la empresa. La planificación de la calidad incluye la totalidad de las actividades anteriores al comienzo de la producción que son necesarias para determinar la calidad de un producto.

El primer objetivo de la planificación de la calidad es asegurar que el producto cumple lo mejor posible las exigencias del cliente. Esta información procede de los estudios de mercado o de la experiencia de la empresa. Las exigencias del cliente se han de convertir después en especificaciones de diseño del producto. Una de las técnicas más utilizadas en esta etapa es el QFD.

de las técnicas más utilizadas en esta etapa es el QFD. D D I I P

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Desde la definición del producto hasta su lanzamiento al mercado, hay que prestar especial atención y concentrar esfuerzos en la prevención de errores. En estas fases tempranas del ciclo de vida del producto, la capacidad de influir en las propiedades del producto es muy alta y el gasto de las modificaciones pequeño. Para la gestión de la calidad en las fases de desarrollo y diseño existen varias técnicas aparte del QFD (Tabla 2.4), de las cuáles la más utilizada es el AMFE (apartado 2.2.2).

Tabla 2.4. Técnicas de planificación de la calidad en productos y procesos

QFD

Relaciona las necesidades del cliente con las caracteristicas técnicas del producto

o

servicio para determinar los parámetros críticos del diseño.

Revisión del diseño

Consiste en asegurar que el diseño final y sus especificaciones cumplan las exigencias del cliente. Se utilizan listas de criterios que constituyen una guía completa del objeto a analizar. Debe identificar y prever aspectos problemáticos e insuficiencias, asi como introducir acciones correctoras para asegurar que el diseño se ajusta a los objetivos marcados.

Evaluación de la calidad

Se utilizan listas de criterios específicos para cada producto con el fin de descubrir

valorar posibles fallos del producto que puedan perjudicar su calidad, mediante consulta sistemática a las distintas áreas de la empresa.

y

Análisis de árbol de fallos

Cuantifica la probabilidad de aparición de fallos concretos, mostrando en un diagrama de árbol las posibles combinaciones de fallos y sus sucesos causantes.

AMFE

Identifica los medios de fallo de la pieza, producto o proceso, junto con sus causas

y

efectos, y cálcula el índice de riesgo de cada uno de los posibles modos de fallo.

2.2.1. DESPLIEGUE FUNCIONAL DE LA CALIDAD (QFD)

Es una técnica muy útil en la etapa de diseño del producto y su desarrollo. Aunque sus aplicaciones son muy variadas, el Despliegue Funcional de la Calidad o QFD (Quality Function Deployment) ayuda sobre todo a desarrollar la calidad de diseño que más satisfaga al cliente o usuario de la pieza, producto o servicio. La metodología del QFD transforma las necesidades y requerimientos del usuario en objetivos de diseño y en elementos esenciales de aseguramiento de la calidad dentro de la fase de producción. El QFD es pues un modo de asegurar la calidad mientras el producto está en la fase de diseño. Su divulgación es creciente y existen numerosas experiencias de aplicación con éxito en distintos sectores y para cuestiones que no sean de calidad. Existen diversos institutos que se dedican a la investigación y a organizar congresos y reuniones sobre esta técnica para su mejora y divulgación (http://icqfd.org; http://www.qfdi.org;

y divulgación ( http://icqfd.org ; http://www.qfdi.org ; D D I I P P L L O

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http://www.qfd.id.de). También existen programas de software que hacen un QFD aunque conseguir la información para algunas de sus secciones cuesta varios miles de euros en estudios de mercado y consume una semana o más de tiempo para analizar la información en proyectos de productos de consumo masivo como, por ejemplo, un automóvil.

El QFD y su metodología se aplica a cada una de las cuatro fases siguientes del desarrollo de un producto:

• Planificación del producto

• Despliegue de componentes

• Planificación de los procesos

• Planificación de la producción

2.2.1.1. Planificación del producto o servicio

La metodología del QFD empieza con la recogida, análisis y tratamiento de las expectativas y requerimientos del cliente. Una vez identificados quienes son todos nuestros clientes potenciales, les consultaremos sobre “qué” es lo que necesitan mediante entrevistas o analizando sus reclamaciones, y haremos un listado de esos “qués” con expresiones sencillas que recogan las mismas palabras del cliente. Estos “qués” hay que relacionarlos con los “cómos”, es decir con las alternativas de diseño que puede utilizar la empresa para cubrir las necesidades del cliente. Dado que los listados de “qués” y “cómos” que se generan suelen ser grandes, la forma en que se interrelacionan unos con otros es disponiéndolos en forma matricial, en lo que se denomina gráfico de calidad o gráfico QFD, y también llamado coloquialmente “casa de la calidad”.

2.2.1.1.1. La casa de la calidad

“casa de la calidad”. 2.2.1.1.1. La casa de la calidad D D I I P P

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La Figura 11.11 muestra la composición completa de la “casa de la calidad”. Vamos a ir explicando cada una de las secciones, en el mismo orden alfabético con el que aparecen señaladas en dicha Figura.

A) Necesidades y requerimientos de los clientes. Constituyen los “qués” mencionados antes. Es el punto de partida del QFD. Para organizar y agrupar toda la información aportada por el cliente, se suele emplear el diagrama de afinidad (apartado 2.3). La información suele agruparse en tres niveles (Tabla 2.5), cada uno más detallado que el anterior colocando siempre el más detallado a la derecha frente a la matriz de relaciones (sección C). Este nivel más detallado de los “qués” es el que se relaciona con los “cómos” (sección B) una vez ponderados los “qués” por el propio cliente (sección F).

 

Tabla 2.5. Ejemplo de estructura de un “qué” para un programa de ordenador

 

El

programa

es

fácil

de

Los comandos son fáciles de emplear

lo

que

va

a

hacer

un

icono

antes

de

utilizar

 

ejecutarlo

 
   

Ejecuta las operaciones con rapidez

 

Puede ejecutar operaciones comunes en una única etapa

No tengo que leer el manual para saber como utilizar el programa

El

programa

es

rápido

y

Puede ajustar el cursor para moverlo tan rápido como quisiera

fiable

 
 

Me permite encontrar rapidamente lo que busco en un documento

permite encontrar rapidamente lo que busco en un documento D D I I P P L

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P B A C F G D H I J K L N M E
P
B
A
C
F
G
D
H
I
J
K
L
N
M
E
O
Q

Figura 2.11. Gráfico QFD o “casa de la calidad”

B) Alternativas de diseño. Son los “cómos”, o sea los requerimientos de diseño del producto o

servicio para poder satisfacer las necesidades expuestas en los “qués” (sección A). Al igual que los “qués”, también los “cómos” se pueden agrupar en distintos niveles de detalle utilizando un diagrama de afinidad. Es indispensable que todas las características que figuran en esta sección tengan alguna incidencia real, como mínimo, sobre alguna de las necesidades del cliente (sección A). También es importante que todos los “qués” queden cubiertos por algún “cómo”.

C) Matriz de relaciones. Es el elemento central de la “casa de la calidad”, y muestra el nivel de

dependencia entre cada uno de los “qués” (sección A) con cada uno de los “cómos” (sección B). Si no existe relación alguna, entonces la correspondiente casilla se deja en blanco, aunque en la práctica se suele poner la letra n para que no quede la duda si en esa casilla no hay relación o es que se ha olvidado de evaluar. Cuando hay relación, se indica mediante una serie de símbolos como por ejemplo:

se indica mediante una serie de símbolos como por ejemplo: D D I I P P

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Relación débil

DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL  Relación débil Relación media Relación fuerte Con esta matriz podremos

Relación media

DE ECONOMÍA SOCIAL  Relación débil Relación media Relación fuerte Con esta matriz podremos ver si

Relación fuerte

Con esta matriz podremos ver si alguna de las necesidades del cliente (filas de la matriz) se queda sin relación con ninguna de las características del producto o servicio propuestas (columnas de la matriz), cuestión que habrá que resolver añadiendo nuevas características (“cómos”) que influyan sobre esa necesidad. En el caso de que nos encontraramos con una columna vacia de relaciones, ello indicará que esa característica del producto o servicio no influye en modo alguno sobre la satisfacción de ninguna de las necesidades de los clientes, y por lo tanto podría eliminarse al no añadir valor al producto o servicio.

D) Evaluación competitiva. Habitualmente es una representación gráfica con un diagrama de perfil de cómo quedan cubiertas cada una de las necesidades del producto o servicio (filas de la sección A) por parte de la propia empresa y por parte de otras empresas de la competencia. Esta valoración la hace el cliente sobre la base de una escala de 1 a 5, de menor a mayor satisfacción del cliente. Esta sección de la “casa de la calidad” permite distinguir los puntos fuertes y débiles de la empresa en comparación con la competencia y se combina con la información de otras secciones para realizar diversos análisis de planificación de la calidad. Una manera más simple de representar esta sección es no hacerlo de forma gráfica sino indicando unicamente la valoración numérica dada con la escala 1-5.

E) Evaluación competitiva técnica. Es una evaluación que hace la propia empresa de los “cómos” (columnas de la sección B), es decir de los requerimientos de diseño o características del producto o servicio de la empresa y los de las empresas competidoras. Al igual que en la evaluación de la sección D, también se utiliza una escala de 1 a 5. La evaluación de las secciones D y E hay que analizarlas conjuntamente, sobre todo para aquellos “qués” (sección A) y “cómos” (sección B) que tengan una relación fuerte entre si (sección C), porque en ellos la empresa tendría que estar muy bien posicionada frente a sus competidores para ganarles terreno o defenderse de sus ataques.

para ganarles terreno o defenderse de sus ataques. D D I I P P L L

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F) Indice de importancia del cliente. Es una valoración de 1 a 5, de la menor o mayor importancia

que el cliente otorga a cada una de las necesidades o “qués” de la sección A. Esta valoración conviene que la haga el cliente comparando los “qués” entre si. Es decir, no hay que preguntarle que ponga un número en un “qué” independientemente de en otro “qué” porque se corre el riesgo de que ponga cincos en todos los “qués”. El cliente ha de ser consciente de que para él siempre habrá “qués” más importantes que otros y eso es lo que debe reflejar en esta columna. La valoración de la sección F hay que compararla con la de la sección D para poder tratar cuestiones como: oportunidades de venta en aquellas demandas con un índice de importancia alto y una buena posición frente a la competencia; o características del producto o servicio que se deben desarrollar con prioridad porque tienen un alto índice de importancia pero o bien la empresa está retrasada con respecto a la competencia, o bien todos -competidores y la propia empresa- están mal valorados por los clientes.

G) Satisfacción del cliente. Es una valoración de la satisfacción que tiene el cliente del producto o servicio de la empresa que actualmente se le está ofreciendo y que más se parece al que se quiere desarrollar. Un indicador sencillo que se puede emplear para valorar esta satisfacción es el número de reclamaciones que se hayan recogido de los clientes. Si no se dispone de esta información, entonces hay que incluir este apartado dentro de la encuesta que se haga para elaborar las secciones A y F. Es posible que algunos de los “qués” se queden sin valoración en esta sección y aparezca la casilla en blanco. En los que si existe información, la forma habitual de presentarla es también con un índice de 1 (poca satisfacción) a 5 (mucha satisfacción). La información de esta sección es útil para realizar la evaluación competitiva de la sección D, y ha de irse actualizando a medida que se haga el seguimiento del producto o servicio.

H) Punto de venta. Esta columna del gráfico QFD muestra aquellos “qués” (filas de la sección A)

que han sido valorados como muy importantes por los clientes (sección F) y/o en los que la empresa tiene una ventaja considerable frente a la competencia (sección D). En estas casillas se pondrá un símbolo que indique que la empresa va a establecer los puntos fuertes en la venta del

empresa va a establecer los puntos fuertes en la venta del D D I I P

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producto o servicio, potenciándolos mediante los esfuerzos de marketing apropiados: publicidad, promoción, etc. Por ejemplo, en un automóvil un punto fuerte de venta sería su bajo consumo de combustible, en una bombilla su larga duración, etc. No conviene resaltar aquellos “qués” que deban hacerse bien porque haya que cumplir una norma como, por ejemplo, en los productos alimenticios. No tendría sentido que una empresa fabricante de embutidos hiciese publicidad de que cumple muy bien la normativa sanitaria porque otras muchas empresas también lo harán. Se trata de promocionar aquello que el cliente desee -no lo que ya espera- y que la empresa lo hace mejor que la competencia.

I) Objetivo de satisfacción. En esta columna el equipo de desarrollo del producto o servicio ha de cuantificar el nivel de satisfacción que espera conseguir para cada una de las necesidades del cliente utilizando la misma escala que la empleada en la sección G para medir la satisfacción actual del cliente. Los números de las secciones G e I se combinan para calcular los de la sección

J) Indicador de mejora. Expresa el grado de dificultad del cambio que se necesita hacer para alcanzar el objetivo de satisfacción (sección I) de cada “qué” a partir del valor de satisfacción actual del cliente (sección G). Una escala habitualmente utilizada para este indicador es: 1 (sin cambio), 1,2 (mejora medianamente difícil), 1,5 (mejora difícil). Como regla, puede decirse que es más difícil pasar de un valor 4 de satisfacción a uno de 5, que de un valor 1 a un 2.

K) Importancia absoluta de la necesidad. Es un múltiplo para cada “qué”, del índice de importancia del cliente (sección F) por el indicador del punto de venta (sección H) y por el indicador de mejora (sección J). Cuanto mayor sea este múltiplo, más importante será ese “qué” o necesidad del cliente para el equipo de desarrollo del producto o servicio. De esta forma, pueden ordenarse los “qués” en función de este número porque ofrece una valoración global de la importancia de cada “qué” para el éxito del producto o servicio que se está desarrollando. Otra forma de calcular el impacto o importancia de cada “qué” es multiplicar el índice F de cada “qué” por la suma horizontal del valor de las relaciones en cada fila en la matriz C.

del valor de las relaciones en cada fila en la matriz C. D D I I

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L) Importancia normalizada. Esta columna es simplemente la conversión de los datos de la

sección anterior, de tal forma que la suma de todos los índices de esta columna sumen la unidad.

M) Objetivos de las características de calidad. Se trata de definir los objetivos cuantitativos que

deberán alcanzar y desarrollar los “cómos” de la sección B, una vez que se conoce las evaluaciones de las secciones D, E, F y H. Este será uno de los outputs del método QFD. Ejemplos de objetivos son definir el peso de un tornillo, su diametro, su tolerancia, la forma de su cabezal, etc.

N) Dificultad técnica. En esta sección del gráfico QFD se mide el grado de dificultad técnica para

alcanzar los objetivos definidos en la sección M. Se utiliza una escala de 1 a 5, de mínima a máxima dificultad. Puede añadirse otra valoración económica que establezca el coste de llevar a cabo los objetivos marcados.

O) Importancia técnica. Consiste en una ponderación de la importancia relativa de cada característica o “cómo” (sección B) según la influencia que tenga sobre todas las necesidades de los clientes (sección A). Esta importancia se evalua de la siguiente manera:

• Primero se asignan unos pesos numéricos a los simbolos que se emplean en la matriz de

relaciones (sección C). Los valores normalmente empleados son: 1 para la relación débil, 3 para la relación media, y 9 para la relación fuerte. Si la casilla de la matriz está en blanco, el valor que se asigna es cero.

• Se multiplica, para cada uno de los “qués”, el peso numérico del símbolo que le relaciona con el “cómo”, por el índice de importancia (sección F) que el cliente otorga al “qué”. • Se suma para cada columna o “cómo” de la sección B, los múltiplos anteriores. Este último sumatorio equivale a la importancia técnica de cada “cómo”. Cuanto mayor sea la suma, más importante será esa característica del producto o servicio sobre el conjunto de las demandas de los clientes. La importancia técnica absoluta así calculada, constituye el llamado “cuánto”. También puede calcularse la importancia técnica relativa, dando al valor menor obtenido en la importancia absoluta, el valor relativo 1.

obtenido en la importancia absoluta, el valor relativo 1. D D I I P P L

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P) Matriz de correlaciones. Es el “tejado” de la “casa de la calidad”. En esta tabla triangular se

establece la posible correlación entre los “cómos” de la sección B, utilizando los símbolos siguientes:

X Correlación negativa

Correlación positivautilizando los símbolos siguientes: X Correlación negativa Correlación fuertemente positiva La utilidad de esta matriz

siguientes: X Correlación negativa Correlación positiva Correlación fuertemente positiva La utilidad de esta matriz

Correlación fuertemente positiva

La utilidad de esta matriz es la de valorar las dependencias indirectas entre las características del producto o servicio. Por ejemplo, si una característica X tiene una dificultad técnica o económica importante (sección N), puede ser aconsejable buscar alguna otra característica Y que tenga menor dificultad y cuyo cumplimiento o desarrollo tenga un efecto positivo indirecto sobre la X. De esta forma, trabajando más sobre la Y conseguiremos desarrollar la X pero con un esfuerzo menor. Como las posibilidades suelen ser varias, es aconsejable buscar aquellas que no sólo beneficien de forma indirecta a la característica deseada, sino que también influyan de forma positiva en otras importantes.

A esta matriz se la puede añadir una fila en la base que especifique el grado de cumplimiento óptimo para cada uno de los “cómos” mediante una simbología determinada, por ejemplo:

Mayor es mejor

Valor nominalsimbología determin ada, por ejemplo:  Mayor es mejor  Menor es mejor Q) Características a

Menor es mejor

Q) Características a desplegar. Por último, se seleccionan, de entre todas, aquellas características

del producto o servicio que pasarán a ser desplegadas en las fases siguientes a la de planificación del producto o servicio. En el siguiente apartado se explica como se hace esta selección. Ya que no es posible centrarse en todas las características, en principio es preferible centrar los esfuerzos en aquellas en las que la empresa se encuentre en desventaja respecto a la competencia y, a su vez, sean de máximo interés para los clientes.

y, a su vez, sean de máximo interés para los clientes. D D I I P

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Una vez que ya conocemos las diferentes secciones que componen un gráfico QFD o “casa de la calidad” hay que utilizar la gran cantidad de información que contiene para empezar la planificación de la calidad. La Figura 2.14 muestra el proceso de desarrollo y orden de realización de las diferentes secciones del gráfico QFD, con el fin de ofrecer una perspectiva dinámica de su elaboración.

11.2.1.1.2. Diagnóstico del gráfico QFD

Vamos a analizar en este apartado las principales interpretaciones que se derivan de los resultados en las secciones más destacadas del gráfico QFD. 1) “Qués” con importancia absoluta elevada (sección K). Debe priorizarse el estudio de las necesidades del cliente que tengan un valor alto de este índice. 2) “Qués” con ponderación elevada (sección F). Son las necesidades del cliente que son importantes para el mismo. Deberán dedicarse esfuerzos y recursos para los “qués” con una evaluación competitiva (sección D) baja con el fin de mejorarla, o de mantenerla en los que tengan una evaluación elevada.

o de mantenerla en los que tengan una evaluación elevada. D D I I P P

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Establecer necesidades de los clientes o “qués” (A)

Desarrollar las características del producto/servicio o “cómos” (B)

características del producto/servicio o “cómos” (B) Desarrollar la matriz de correlaciones (C) • Satisfacción
características del producto/servicio o “cómos” (B) Desarrollar la matriz de correlaciones (C) • Satisfacción

Desarrollar la matriz de correlaciones (C)

• Satisfacción de necesidad (G) • Indices de importancia para los clientes (F) • Evaluación
• Satisfacción de necesidad (G)
• Indices de importancia para los clientes (F)
• Evaluación competitiva (D)
• Importancia de necesidad (K)
Importancia técnica (O)

• Evaluación competitiva técnica (E)

• Dificultad técnica (N)

• Objetivos a cumplir (M)

• Evaluación competitiva técnica (E) • Dificultad técnica (N) • Objetivos a cumplir (M)
• Dificultad técnica (N) • Objetivos a cumplir (M) Matriz de correlaciones (P) Análisis y diagnóstico

Matriz de correlaciones (P)

Análisis y diagnóstico

Figura 2.14. Proceso de cumplimentación del gráfico QFD

3) “Qués” con ponderación baja (sección F). En el caso de que su evaluación competitiva (sección D) sea elevada, nos está indicando que se están llevando a cabo esfuerzos en una dirección estéril, y cuando la evaluación sea baja nos indica que no es necesario dedicarle esfuerzos.

4) “Cuántos” con valoración elevada (sección O). Deben tener también una evaluación competitiva técnica (sección E) elevada.

5) Evaluación competitiva (sección D) baja y evaluación competitiva técnica (sección E) elevada. Hay que tomar medidas para corregir el porque la característica diseñada de calidad difiere de la expectativa del cliente, analizando como trasladar la calidad diseñada en necesidades de calidad.

trasladar la calidad diseñada en necesidades de calidad. D D I I P P L L

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6) Evaluación competitiva (sección D) elevada y evaluación competitiva técnica (sección E) baja. Hay que utilizar la matriz de correlaciones (sección P) para mejorar la evaluación técnica mediante las correlaciones positivas de la matriz.

7) Evaluación competitiva (sección D) baja y evaluación competitiva técnica (sección E) baja. Representa situaciones que hay que resolver con urgencia porque indica que se está mal capacitado (sección E) en un requerimiento del consumidor en que éste nos ve mal posicionados (sección D).

8) Correlaciones (sección P). Se utilizan para potenciar mutuamente los diseños. Si la correlación es negativa, al potenciar una alternativa del diseño se puede debilitar otra y viceversa, lo que suele obligar a un compromiso o modificación del diseño.

9) Matriz de relaciones (sección C). De esta matriz se obtienen varias señales de diagnóstico:

• Las filas en blanco de la matriz señalan los requerimientos del producto que no pueden ser satisfechos por ninguna de las alternativas de diseño, lo que supone una situación a corregir.

• Las columnas en blanco indican alternativas de diseño que no tienen utilidad alguna para cubrir requerimientos del producto o son redundantes. Un elevado número de relaciones débiles supone un exceso de alternativas de diseño con efecto incierto y dificulta la obtención de conclusiones.

• Un elevado número de relaciones fuerte (más de la mitad de las casillas) implica que gran parte de los “qués” y “cómos” están supuestamente relacionados, lo que dificulta enormemente la priorización.

Una vez realizado el diagnóstico, conviene priorizar las actuaciones de diseño comenzando por los “cómos” que presentan “cuántos” más elevados. Los puntos críticos del diseño son aquellos requerimientos del producto que teniendo una ponderación elevada con frecuentes relaciones con alternativas de diseño, tengan asimismo una evaluación competitiva media o baja. Estos puntos

una evaluación competitiva media o baja. Estos puntos D D I I P P L L

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críticos representarán aspectos de mejora urgente. En caso de que su evaluación competitiva sea alta, lo que se tiene son puntos fuertes que deben aprovecharse y explotarse debidamente.

2.2.1.2. Planificación de componentes y procesos

Una vez que se han determinado las características de calidad para el producto final, hay que utilizar los gráficos de calidad para obtener las características de calidad necesarias para cada uno de los componentes, procesos y producción. La Figura 2.15 muestra la planificación de la calidad que se sigue para obtener estas otras características de calidad.

 
 
 
 
 
 
 
 

Cómos

Cómos Cómos Cómos Cómos

Cómos

Cómos Cómos Cómos Cómos

Cómos

Cómos Cómos Cómos Cómos

Cómos

Qués

     

Qués

     

Qués

     

Qués

 
 

Cuantos

 

Cuantos

 

Cuantos

 

Cuantos

Producto

Componentes

 

Procesos

Producción

Figura 11.15. Despliegue de calidad de componentes, procesos y producción

1) Despliegue de componentes. Para obtener las características de calidad que han de tener los componentes, se parte de los “cómos” del gráfico de calidad del producto que se convertirán en los “qués” del gráfico de calidad de los componentes. En este gráfico los “cómos” son las especificaciones técnicas que han de tener los componentes del producto. Una vez determinadas entonces las características técnicas de calidad del producto y sus componentes, podrá optimizarse el diseño del producto empleando alguna otra de las técnicas enumeradas en la Tabla 11.4, siendo el AMFE la más utilizada de todas ellas.

2) Despliegue de procedimientos y operaciones. En esta etapa recae todo el peso del diseño del proceso productivo, al trasladar las características de diseño de los componentes (“cómos”) a los “qués” del gráfico de procesos (Figura 11.15) para obtener los procedimientos y operaciones que

11.15) para obtener los procedimientos y operaciones que D D I I P P L L

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