______________________________________________Universidad Siglo XXI

A N T O L O G Í A DE LA MATERIA

DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO

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Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que ocasionan crísis dentro de la empresa. Para realizar adecuadamente el Diagnóstico Administrativo. simplemente se encontrarán variantes de cómo aplicarlo dependiendo de las características particulares del problema que se desee atacar. . líneas de autoridad y tramos de control. que comprende al conjunto de actividades relacionadas entre sí que se necesitan llevar a cabo para lograr con los objetivos de la misma. de ello resulta que deben adaptar su mentalidad y acciones a los cambios que se le presentan y aceptar. puede aplicarse a todo nivel dentro de cualquier área. enfrentar como un reto y encontrar soluciones a los problemas particulares y generales en cualquier momento. . así como la relación existente entre la ejecución de las funciones específicas de los puestos y el proceso de toma de decisiones. difícilmente se podrán obtener si no existen parámetros de evaluación que indiquen los aspectos que se deben evaluar. Se fundamenta en que todas las organizaciones deben adecuar y modernizar su aparato estructural y funcional para enfrentar y estar acorde con la evolución de los mercados actuales. así como las necesidades de adaptación del presente al futuro.De facultades delegadas dentro del personal. El Diagnóstico Administrativo no es más que el análisis de los siguientes aspectos: . con la finalidad de detectar las causas y efectos de los problemas administrativos de la empresa.De los procesos generales y descripción gráfica de la secuencia de las funciones que se llevan a cabo para cumplir con cada uno de ellos. Su campo de aplicación no tiene límites ni barreras.De comunicación y coordinación entre dos o más áreas para determinar la relación existente entre cada una de ellas. Debe realizarse en forma integral sobre el problema detectado y todos aquellos aspectos administrativos que se encuentran relacionados directa o indirectamente con él. .De la estructura administrativa y orgánica. es necesario llevar un orden lógico para lograr recopilar e interpretar adecuadamente la información y cumplir con los objetivos deseados. función o proceso. departamento. . integral y periódico que tiene como propósito fundamental conocer la organización administrativa y el funcionamiento del área objeto de estudio.De las funciones de cada uno de los órganos administrativos. Las etapas que integran el Diagnóstico Administrativos pueden resumirse en: 2 .______________________________________________Universidad Siglo XXI EL DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO El Diagnóstico Administrativo es un estudio sistemático. además es necesario realizar análisis periódicos sobre las áreas objeto de estudio para retroalimentar las soluciones y mejorarlas permanentemente. para analizar y proponer alternativas viables de solución que ayuden a la erradicación de los mismos.

es necesario indicar que cada fuente de información es variada y diferente en relación a la fuente original y que cada una de ellas agrega valor al analizarla y contribuye a la solución final. para que con sus productos y/o servicios se adecue a lo que el medio ambiente requiere. es decir se recopila de fuentes personales con información verbal directa y luego se ampara con fuentes legales y otros documentos del área afectada. si no se cuenta con ella se crea. para realizar en forma breve y rápida el análisis de lo recolectado que facilite la finalización del diagnóstico en el menor tiempo posible. dependencia económica y tecnológica. implican desequilibrio orgánico y funcional y alientan a la expanción.______________________________________________Universidad Siglo XXI . sus funciones o actividades que puedan desarrollar en consonancia con el análisis del problema. debe verificarse y comprobar el costo de su obtención tomando en cuenta la utilidad que prestará al estudio. En todo proceso de recolección de datos existe la información a substituir.RECOPILACION DE INFORMACION . surge la competencia imperfecta. cuando el analista es experto en diagnósticos bastará la información objetiva con solo observar o intuir cual es el problema directo o al menos tratar de comprender los síntomas directos. restricción o desaparición de las empresas. También es necesario analizar la información proveniente de fuentes externas.PROPUESTA Y PLAN DE ACCION RECOPILACION DE INFORMACION: La información que se recoge debe ser lo más exacta posible.OBTENCION DE CONCLUSIONES . El marco normativo gubernamental y el crecimiento de los mercados internacionales que limita el volumen de productos y/o servicios. En síntesis es vital tener a disposición una lista de posibles funciones a examinar. así como información externa al departamento o 3 . tomando en cuenta la información registrada o de los elementos pertenecientes a la empresa.ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO . su actualización es necesaria para obtener datos fidedignos. la información deberá ser procesada y analizada con mucho cuidado pues de ella dependerán las posibles soluciones a los problemas detectados. Esta información es necesaria para obtener otros criterios que ayuden a normalizar y orientar el estudio. la de registro debe controlarse para su análisis de calidad y cobertura o amplitud. pues indicará las características. las posibilidades y la situación particular del medio de cada elemento. Lo anterior obliga a cualquier empresa a estudiar las organizaciones mediante la investigación administrativa como función permanente. anula la demanda. pues representa la base para las futuras conclusiones. esta información debe ser verificada por lo subjetivo de sus respuestas. un listado de problemas para iniciar un autodiagnóstico preliminar. La información interna existente en la empresa es de fundamental base para realizar el estudio y se puede obtener de dos fuentes que son los registros de la empresa y experimental a través de la información que proveen las personas que pertenecen a la unidad afectada recolectada con base en entrevistas y conversaciones debidamente planificadas y ejecutadas ordenadamente. si se tiene a mano se procesa y analiza en forma inmediata.

Recolectar datos que permitan obtener una idea general de la empresa. Los aspectos que se deben evaluar como mínimo son los siguientes: .Dependencia y relación con otras áreas ANALISIS DE LAS FUNCIONES: Comprende el estudio de las funciones asignadas al área objeto de estudio. por lo tanto es importante verificar: 4 .Recursos existentes . así como las atribuciones y obligaciones que tienen que cumplir para el desempeño del trabajo. para determinar si la forma en la que se encuentran organizados ayuda a cumplir con la misión. etc. .Organigrama estructural . a efecto de enumerar los hallazgos y determinar los puntos críticos que afectan al buen desempeño del área evaluada. recursos. ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO: Esta fase del Diagnóstico Administrativo tiene como objetivo comparar la información registrada en la etapa de análisis y los aspectos técnicos establecidos. funciones. etc. en lo referente a capital. . para analizar sistemáticamente si ha existido crecimiento o se ha desarrollado tanto en sus aspectos administrativos como también en los operativos.Tramos de control . sus actividades.______________________________________________Universidad Siglo XXI área afectada para comprobar su existencia a fin de sustituir la ya existente y de esta forma determinar el análisis de la información y sus posibles conclusiones. relaciones.Determinar con datos reales la evolución de la empresa en un período más o menos largo. Dentro de sus principales objetivos están: . Se realiza a través del análisis de los siguientes aspectos organizacionales: ANALISIS DE LA ESTRUCTURA: Comprende el estudio de cada una de los componentes que integran la estructura organizacional.Tipo y líneas de autoridad . visión y objetivos de la misma y de la empresa en general.Investigar al personal.Niveles jerárquicos . ventas o servicios. La base para este tipo de análisis la representa cada uno de los puestos de trabajo que integran la estructura organizacional.

______________________________________________Universidad Siglo XXI . . .Grado de complejidad y especialización que se necesita para realizar cada una de las funciones.Descripción y perfiles de los puestos de trabajo ANALISIS DE LOS PROCESOS: Comprende el estudio de los procesos que se desarrollan dentro del área objeto de estudio. .Procesos contingentes . . . así como el aporte que ofrecen parcialmente a los procesos generales de la organización en los cuales se ve involucrada. La base para este tipo de análisis la representa la secuencia de cada una de las actividades que se desarrollan dentro del área objeto de estudio. . .Duplicidad u omisión de funciones dentro del área en relación a los objetivos de la misma. 5 .Funciones principales del área objeto de estudio. . Es de mucha utilidad para realizar este análisis basarse en el Manual de Normas y procedimientos que se desarrollan dentro del área.Sub-procesos . comunicación y dependencia que existe entre los elementos integrantes de la organización en general y que se relacionan con el área objeto de estudio.Actividades que se llevan a cabo que corresponden a procesos de otras áreas.Entre los niveles jerárquicos que integran la estructura organizacional del área objeto de estudio.Entre el personal en general del área objeto de estudio con las otras áreas.Entre los procesos generales de la organización en los cuales dependencia del área en por lo menos una de sus actividades componentes.Procesos principales .Relación existente entre las funciones que se desempeñan en cada puesto de trabajo con los objetivos del área y si se encuentran normadas adecuadamente o simplemente se realizan en forma empírica.Entre las funciones y los puestos de trabajo que integran el área. ANALISIS DE RELACIONES: Comprende el estudio de la coordinación. Los tipos de relaciones que se deben definir y evaluar son los siguientes: .

para no confundir autonomía con independencia. . su fuente. cuáles son los canales de comunicación y distribución utilizados. aún antes de finalizar la recolección de los datos. y por simple observación al inicio del estudio dando resultados comprobados posteriormente por medio de la información obtenida. visión y objetivos definidos claramente. seleccionar las posibles soluciones y establecer o estructurar un plan de acción.Improvisación en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de planes y programas administrativos. Por último se debe elaborar un listado de las cosas que están mal y producen fallas dentro de la organización.______________________________________________Universidad Siglo XXI OBTENCION DE CONCLUSIONES: Todas las etapas del diagnóstico administrativo están íntimamente ligadas. Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que también se deben analizar tanto la organización del área afectada como las técnicas de dirección empleadas para su funcionamiento. metas y políticas administrativas que orienten sobre los objetivos de la organización. para obtener conclusiones parciales de los problemas y la forma de resolverlos en importancia relativa a la solución final. crecimiento del área y la etapa en la que se encuentra determina que objetivos persigue. Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se puede llegar a detectar a través de la aplicación del Diagnóstico Administrativo son los siguientes: . su calidad y cantidad. sus necesidades.Incapacidad o falta de interés gerencial de los mandos medios para dirigir a sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa.Inexistencia de misión.Inexistencia de estrategias. Para realizar un análisis más completo es importante revisar sobre la evolución y desarrollo que han sufrido a través del tiempo y comparación de esos datos con otros similares. si existe un sistema integrado de información o un simple sistema general. en que manera se motiva o incentiva al personal y si se ha considerado el eventual retiro de alguno de ellos. con todo esto se desarrollará el análisis funcional que no es más que la forma operativa en la que se realizan las actividades inherentes al problema objeto de estudio. Es necesario también el análisis de la información. actividades y relaciones entre sus elementos. 6 .Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del área de estudio . cada una de ellas puede producir conclusiones. que políticas y procedimientos emplea cuál es su estructura formal y que reglamentos la establecen. .Dualidad de mando y abuso de autoridad . . así como el uso adecuado del procesamiento electrónico de datos. sus procedimientos de obtención y registro. ya sean de otras áreas o departamentos dentro de la empresa o bien con otras empresas similares y finalmente verificar o comprobar si se ha logrado el objetivo fijado mediante un control efectivo de la situación.

.Falta de líderes o líderes inadecuados.Exceso de mandos medios o puestos innecesarios . . . .Baja productividad como consecuencia de problemas técnicos. que no permite delimitar responsabilidades. concentrándolas y congestionándolas en la alta dirección aún aquellas que son rutinarias.Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro de la empresa.Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan. .Falta de información oportuna para la adecuada toma de decisiones.Falta de delegación de autoridad y responsabilidad.Excesivo tramo de control .Crecimiento no programado.Proceso lento y complejo para la toma de decisiones. .Falta de comunicación y coordinación entre el personal a todo nivel o entre las diferentes áreas o departamentos que integran la empresa (línea jerárquica).______________________________________________Universidad Siglo XXI . . .Falta de controles para la adecuada utilización de los recursos disponibles. .Falta de programas de inducción y capacitación para el personal que realiza las diferentes actividades. . .Inadecuada distribución del trabajo. . . cuando no se prevé y toman medidas correctas a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la organización estructural y funcional sea condicionada por factores externos e internos lo cual implica un debilitamiento e improductividad por parte de los responsables de realizar las actividades dentro de la empresa.Inadecuada utilización de habilidades y destrezas del personal.Especialización del trabajo en una sola persona o área (no substitutos) .Cuellos de botella.Insuficiencia de calidad profesional y técnica en los diferentes puestos de trabajo.Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal .Duplicidad de funciones . método y técnicas de trabajo.Exceso de papelería y formularios en general. humanos y organizacionales. 7 .Obsolescencia de procedimientos. . . .

tanto para llevar en orden la investigación. 2002. Esta técnica tiende a centrarse en los puntos fuertes y débiles conductuales de los miembros de la empresa. 8 . evaluando el tiempo necesario. Estrategia.Cómo minimizar las debilidades de la organización. 2005 y 2006 lo que permitió determinar las necesidades existentes en las empresas y la puesta en práctica de medidas para aprovechar los puntos fuertes y disminuir las debilidades mejorando la gestión empresarial. . 2001) La técnica de diagnóstico estratégico puede abarcar toda la empresa o una parte de ella. La propuesta y plan de acción en términos muy generales debe describir: . cuáles recursos son necesarios para el análisis. pequeña y mediana empresa turística: experiencias de aplicación. Procedimiento para el diagnóstico estratégico en la micro. Diagnostico. Pastaza en Ecuador y el Estado de Jalisco en México. En el presente trabajo se exponen las experiencias de los autores en la aplicación de un Procedimiento para el diagnóstico estratégico de la micro. para hacer frente a las oportunidades detectadas. durante los años 2004. aplicado en MPYMES turísticas de las provincias de Villa Clara en Cuba. 2003. pequeña y mediana empresa (MPYMES) turística logra que esta tenga una proyección de futuro en el negocio. MPYMES Turísticas. RESUMEN. Martínez. Palabras claves: Turismo. 2006. así como la interrelación entre los cuatro factores. el análisis de la información y para tener la facilidad de soluciones posibles en la organización o reorganización que determina cuales fases son necesarias para una investigación real. por lo que al aplicarlo a la micro. que objetivo se persigue. en este caso específico se abarca todas las áreas de las MPYMES Turísticas analizadas. obtener conclusiones que permitan recomendar las posibles soluciones o alternativas para un mejor resultado. sus costos de y para la operación y la metodología a adoptar en el nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio. 2004. pequeña y mediana empresa turística. desarrollando capacidad competitiva. Martínez y col. 1. el cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores internos y las Oportunidades y Amenazas como factores externos. Montaño.Cómo aprovechar las fortalezas de la organización. El Diagnóstico Estratégico constituye una técnica que abarca toda la empresa y el entorno. Koontz y Weihrich. para contrarrestar a las amenazas detectadas. PROPUESTA Y PLAN DE ACCION: Es la sincronización del detalle de las acciones a tomar. que áreas son afectadas en el estudio. INTRODUCCIÓN: La literatura actual acerca de estrategia empresarial es rica en ilustrar procedimientos para diseñar planes estratégicos en los cuales se enfatiza en la necesidad de la determinación de objetivos para el éxito de las empresas y en todos está presente la realización de un Diagnóstico Estratégico (Martínez y Vejar.______________________________________________Universidad Siglo XXI El listado de conclusiones se representa a través del FODA ADMINISTRATIVO.

DESARROLLO: 2. Martínez y col. organizado a través de los subsistemas establecidos. El Diagnóstico Estratégico. y de esta forma dando los pasos para transitar desde el control operativo. hacia la planificación y la dirección estratégica donde se integran todos los recursos de la empresa (Martínez y col. de forma resumida. En el proceso de Diagnóstico Estratégico debe organizarse bien el acopio y análisis de los datos. las políticas y procedimientos tales como la comunicación y la toma de decisiones. Pequeñas y Medianas Empresas Turísticas de Cuba. a los procesos.1 Principales características del proceso de diagnóstico estratégico: 1. 2. Es un importante paso para elaborar el Plan Estratégico de la empresa turística (Montaño. de manera más concreta. El diagnóstico estratégico se desarrolla en todas las áreas de la empresa turística.1. lo que prepara mejor a los dirigentes y empleados para los cambios necesarios. entrevistas. 2002) Realizando el análisis objetivo de los problemas internos y externos. 9 . ofertas. Diagnóstico Estratégico de las MPYMES Turísticas: Características y procedimiento para su aplicación. logrando una activa participación de los miembros de la empresa turística. 4. el Diagnóstico Estratégico promueve el conocimiento de la necesidad de cambios. que permite conocer sus fortalezas y debilidades. como base para utilizar los medios y vías adecuados para seleccionar la estrategia. Ecuador y México. son evaluadas por los directivos de la empresa las variables de cada dimensión. Este trabajo tiene como objetivo presentar. Aplicando el Procedimiento para el diagnóstico estratégico en MPYMES Turísticas. así como las amenazas y oportunidades. 2002) 2. El diagnóstico estratégico aplicado a las MPYMES Turísticas pone de manifiesto las posibilidades de mejorar las estrategias de gestión y comercialización y las medidas a implantar para dar un servicio de calidad en la atención al cliente. 2004) dado que su objetivo es descubrir sectores susceptibles de perfeccionamiento. 2002) En el análisis de las variables internas (fortalezas y debilidades) se utilizan encuestas. elaborado por especialistas del Centro de Estudios Turísticos de la Universidad Central de Las Villas. los tipos de modificaciones que se necesitaran. la estructura organizacional. la sensación de ser las personas a quienes atañe el problema. teniendo en cuenta todos los factores internos y externos que influyen en su funcionamiento y desarrollo. adecuación de la misión y los objetivos. siempre y cuando las decisiones estén en correspondencia con las facultades que tiene el directivo. a las cuestiones debatibles decisivas y a las oportunidades que se ofrezcan. presupuestario anual y enfoque funcional.______________________________________________Universidad Siglo XXI analizando la demanda de los servicios. En el análisis de las variables externas (amenazas y oportunidades) se tiene en cuenta principalmente el entorno a través de sus diferentes dimensiones. Cuba. 2004 a. 2. nacional y territorial (Martínez y col. Se trata de un intento para vincular una diversidad bastante extensa de factores variables. tormentas de ideas y trabajo en grupo. a la estructura y a otros elementos esenciales de la organización objeto de estudio (Montaño. tomando una escala de valores de 0 a 10. utilizando información internacional. las principales experiencias en la realización del Diagnóstico Estratégico en Micro. empezando siempre de abajo hacia arriba. Este análisis abarca toda la empresa evaluando cada situación. 3. Podrán aplicarse soluciones a problemas detectados en el diagnóstico. Para que el Diagnóstico Estratégico sea efectivo es necesario recopilar y analizar toda la información y los datos relativos al medio natural. e indica. de forma que se logre promover en ellos. sienta las bases para determinar y asignar prioridades a los problemas. Al elaborar de modo gradual. el cuadro completo de la situación de la MPYME turística.1. con los resultados futuros de la organización y el bienestar de sus miembros. así como su proyección. se incluyen aquellas variables de mayor incidencia dentro de cada dimensión analizada.

confianza en que el objetivo es. siendo cuidadoso y aplicar la cultura de la escucha. El propio hecho de que exista interacción con el personal. permite que los resultados sean exitosos y se cumpla el objetivo. en la solución de los problemas detectados. logre cuantificar los resultados de los temas que se estudian. en qué grado la limita. Es importante que durante el proceso de diagnóstico estratégico. que se desempeñan en un entorno diferente al cubano. pone en marcha el proceso de cambio. generando en los diálogos un ambiente de comodidad y de discreción. con su activa participación. por lo que se amplía la validación a un nuevo tipo de organización empresarial turística básicamente familiar. también es necesario que el equipo que desarrolla este trabajo. se oye decir a un empleado no sabia que querían que hiciera el trabajo de esta manera. trasladando en todo momento. la aplicación práctica que ya ha tenido este procedimiento en otras organizaciones turísticas cubanas y extranjeras y lo novedoso. marquen la tendencia de los temas estudiados. no se debe limitar la aplicación de instrumentos y métodos complementarios y de ayuda. pues esta actividad corresponde a otra fase de la investigación. Esto debe permitir. Esta preparación de todos los participantes. es posible que se descubran problemas. La capacidad potencial de los miembros de la empresa turística. con frecuencia. El diagnóstico estratégico debe ser capaz de detectar. que los resultados del diagnóstico estratégico elaborado. se incrementa en el proceso de elaboración del diagnóstico estratégico. 2002). Durante el proceso de diagnóstico estratégico. se ha considerado aplicar el procedimiento elaborado por profesores del Centro de Estudios Turísticos (CETUR) de la Universidad Central de Las Villas (Martínez. 2. En la realización del diagnóstico estratégico. 10. en el proceso de diagnóstico estratégico.1. 7. desarrollando encuestas y formulando preguntas. Se hace imprescindible. En ocasiones. la empresa turística no se sienta orgullosa y hubiese preferido que nunca se supiera esa dificultad. lo que impone al equipo que diagnostica. solo basta con que alguien haga una pregunta que entrañe la posibilidad de realizar el trabajo de otro modo. la necesidad de investirse en la práctica de creer en lo que se dice. en el proceso de diagnóstico estratégico. poner en práctica el principio de la evidencia. si me lo hubieran dicho. por parte del grupo que desarrolla el diagnóstico. El grupo que realiza el diagnóstico estratégico. para que comience a generarse el proceso de cambio. de los cuales. El procedimiento consta de los pasos siguientes: 10 . 14. el establecimiento de prioridades. en las técnicas existentes para diagnosticar y en las características de la misma. a su vez.______________________________________________Universidad Siglo XXI 5. 11. sino además. 6. Para esta selección se tomó en consideración. 8. es por ello que se necesita mucho tacto. sino todos los integrantes de la empresa. de manera que pueda servir de patrón de comparación. sobre cualquier duda que tenga del proceso. lo habría hecho. Es también importante. no sólo todo lo que limita una actuación diferente y superior. pero también comprobar lo que se dice. así como la tendencia económica de la empresa turística. para resolver los problemas. para evitar que se pueda producir una tendencia a ocultar deficiencias existentes. ya que sienten que están descubriendo la verdad y están aprendiendo a identificar los problemas. no solo el equipo que va a desempeñar esta tarea. deberá estar a disposición del personal de la empresa que desee entrevistarse con ellos. 12. no es necesario decir lo que hay que hacer. Como resultado del análisis de varios procedimientos para realizar el diagnostico estratégico. el diagnóstico estratégico no incluye la actividad destinada a resolver los problemas encontrados. entre otros factores. generar un cambio que favorezca a toda la empresa y que por lo tanto es importante conocer las principales deficiencias y como resolverlas. 15. de este trabajo está en que constituye la primera vez que se emplea el procedimiento en MPYMES de Ecuador y México. En principio. 13. se preparen bien. y Col. En el proceso de elaboración del diagnóstico estratégico. sin cuestionamiento y enjuiciamiento sobre lo planteado.2 Procedimiento para desarrollar el Diagnóstico Estratégico en las MPYMES Turísticas. 9. Es por eso que.

observaciones. Paso I: Formación del Grupo de Diagnóstico Estratégico: Para desarrollar el proceso de diagnóstico en cada una de las MPYMES analizadas se conformó un grupo de trabajo según el procedimiento expuesto. El equipo estuvo integrado por propietarios. Paso III Ejecución del diagnóstico. El concepto de mejora continua. trabajo en grupo. Martínez. el interés por motivar cada día más a los trabajadores. pequeña y mediana empresa turística y otras elaboradas a partir de las necesidades del proceso investigativo. Romero y Pérez. Para efectuar este análisis. directivos. De esta forma se caracterizaron. Martínez. En correspondencia con el procedimiento aplicado se realiza la caracterización del objeto de estudio como parte de la ejecución del diagnóstico. se procedió en primer lugar a determinar cuáles factores del entorno ejercen una influencia significativa sobre la estrategia de la empresa turística considerando sus características propias y la del territorio donde está ubicada. 2004) Paso II: Cronograma para el Diagnóstico Estratégico.2 Análisis Externo En correspondencia con el paso III del procedimiento utilizado en este trabajo. 2004) Paso III. se realiza el análisis externo. y el mercado al que se dirige. elaborándose un cronograma como lo establece el segundo paso del procedimiento aplicado con el objetivo de definir el número de encuentros y sesiones de trabajo (Martínez y Vejar. donde la inteligencia colectiva es el principal protagonista del acto de que se trate. caracterizan el movimiento que alrededor de este proceso se han logrado. 2006. Análisis del entorno competitivo o microentorno.______________________________________________Universidad Siglo XXI Paso I: Formación del grupo de diagnóstico. III. Romero y Pérez. Las actividades llevadas a cabo para la realización del diagnóstico en cada empresa fueron organizadas previamente. Martínez.1: Caracterización General de la MPYME Turística analizada. tormentas de ideas. Se tomó como referencia las dimensiones del entorno. entre otros aspectos. así como los consultores externos (Martínez y Vejar. según el caso. 2004) Análisis del entorno general o macroentorno de la MPYME Turística. especialistas. III. gerentes. 2006. el objeto social de la empresa. Romero y Pérez. determinando los elementos cambiantes que pueden influir negativa o positivamente en el logro de sus objetivos (Martínez y Vejar.1 Caracterización general del Objeto de estudio.3 Análisis Interno.2 Análisis Externo. Aplicación del Procedimiento para el Diagnóstico Estratégico: Los resultados del diagnóstico se obtienen mediante la aplicación de técnicas como entrevistas. el proporcionarles capacitación adecuada con vistas a alcanzar elevados niveles técnico profesional. Paso II Elaboración del cronograma. Se efectúo un análisis de las características del entorno general y del entorno competitivo de cada MPYME turística. 2006. Martínez. Los problemas identificados se acompañan de planes de acción con vistas a encauzar el trabajo en la línea correcta y lograr que las insatisfacciones que muestran los clientes sean erradicadas definitivamente. para ello se utilizó básicamente información nacional y territorial. En cada empresa se determina su cartera de productos y/o servicios. el producto turístico que comercializa y principales mercados. técnicos y representantes de los trabajadores. la aplicación de técnicas modernas de administración y de métodos de trabajo creativo en grupo. para cada MPYME analizada: 11 . III. Análisis del entorno general o macroentorno. Romero y Pérez. 2. Los principales suministradores. Describiendo la estructura organizativa.2. encuestas estructuradas y no estructuradas adecuadas a las características de las micro. así como los servicios que presta. 2004) Paso III. los principales clientes (Martínez y Vejar. 2006.

Paso III. • Clientes. en el que se precisan fortalezas y debilidades. especialistas y dirigentes de cada MPYME turística analizada se identificaron las cinco (5) principales debilidades y las seis (5) principales fortalezas. 2006. No se satisfacen plenamente las expectativas del turismo nacional e internacional. • Subsistema de Gestión de Recursos Humanos: • Subsistema Económico Financiero. • Subsistema de Marketing y Comercialización. 2. Esquema financiero utilizado. Diversidad del producto turístico. teniendo en cuenta la utilidad y adaptabilidad del mismo en las condiciones concretas del objeto de estudio. 2001) A partir de la aplicación de las técnicas de tormenta de ideas y reducción de listado. • Productos sustitutivos. con la participación activa de técnicos. Completándose con el análisis de la Cadena de Valor.3 Análisis Interno En el caso de las MPYMES analizadas. 2. • Competidores potenciales. Deterioro del equipamiento tecnológico y no tecnológico. 2004): Debilidades: Insuficiente profesionalidad de trabajadores y directivos. se aplicó el procedimiento de diagnóstico estratégico en el análisis interno. es evaluar los recursos de la empresa considerando los resultados de la Matriz TOWS para contribuir de manera efectiva a la elaboración de un diagnóstico estratégico con calidad (Koontz y Weihrich. Valores añadidos al producto turístico. 4. Martínez. • Competidores reales. gerentes y empleados. 5. aprovechando la información disponible (Martínez. 2003) • Subsistema de Dirección. • Principales proveedores. Insuficientes disponibilidad de capacidades para el servicio en temporada alta.______________________________________________Universidad Siglo XXI • El Entorno Económico • El Entorno Político • El Entorno Social • El Entorno Tecnológico. las que fueron ordenadas de la forma siguiente (Martínez y Vejar. Fuerza laboral motivada. Romero y Pérez. identificando un total de seis (6) principales amenazas. 2004): 12 . • El Entorno Internacional Análisis del Entorno Competitivo o microentorno de la MPYME Turística: En lo que respecta al análisis del entorno específico de cada empresa se trabajó sobre el modelo de las cinco fuerzas de la competencia de Michael Porter. La identificación de las amenazas se logró como resultado de la aplicación de la técnica 6-3-5. 2006. No existe una estrategia para la comercialización turística. El objetivo del análisis interno. Romero y Pérez.3. recopilando y analizando la información por cada subsistema establecido. lo que permitió determinar las principales amenazas y oportunidades que el entorno ejerce sobre las MPYMES Turísticas analizadas. Fortalezas: 1. estas son (Martínez y Vejar. Vinculación del turismo nacional con el internacional. El análisis externo se realizó a partir de sesiones de trabajo en grupo con los propietarios. Resultados del Diagnóstico. • Subsistema de Gestión de la Calidad. Martínez. 3.

para el Diagnóstico Estratégico en las condiciones de las MPYME analizadas. 3. A partir de este análisis se elaboró el problema estratégico y la solución estratégica de cada MPYME Turística analizada. Insuficiente disponibilidad de productos específicos para el turismo. 172 – 174. 24p • Martínez Martínez. 4. Págs. Ecuador. gerentes. México: McGraw – Hill. 1. 11na edición. Heinz (2001) La Matriz TOWS: moderna herramienta para el análisis de situaciones. Informe final de investigación terminada. Universidad de Guadalajara. y empleados identifiquen las principales fortalezas y debilidades que se presentan dando así la posibilidad de establecer acciones para mejorar el funcionamiento de cada empresa. Incorporación de nuevos productos y servicios. 2. Posibilidades de formación y desarrollo de fuerza laboral calificada en el territorio. 4. Jorge (2006). Santa Clara: CEDE – UCLV. Romero y Pérez. • Martínez Martínez. 3. • Martínez Martínez. 30p. Material de estudio para el diplomado en administración hotelera.. las principales oportunidades y amenazas que influyen sobre la misma. Edmundo Véjar. 2. pues precisa la información requerida para la solución de los problemas.(2002) Procedimiento para el diseño e implementación del plan estratégico en las empresas del sector turístico. 3. La aplicación del procedimiento propuesto. CONCLUSIONES: 1. 5. Ocotlán: Centro Universitario de la Ciénega. 6. El Diagnóstico Estratégico de las MPYMES Turísticas pone de manifiesto las posibilidades de mejorar las estrategias de gestión y comercialización y las medidas a implantar para dar un servicio de calidad en la atención al cliente. Restricciones para el alojamiento. historia y cultura regional. Martínez. Política de desarrollo turístico en el territorio. Informe final de consultoria 13 . Utilizando técnicas de trabajo en grupo se logra que los propietarios. Estrategias.______________________________________________Universidad Siglo XXI Amenazas. Fuerte competencia en la comercialización internacional y la fuerza de trabajo. Carlos Cristóbal y col. Harold y Weihrich. Diagnostico estratégico de los establecimientos turísticos afiliados a la Cámara Provincial de Turismo. Restricciones de las posibilidades negociadoras. Universidad Estatal Amazónica. Capitulo 5. 92p. Cercanía a destinos turísticos. Naturaleza. demostró que es posible su utilización en este tipo de organización turística tanto en Cuba como en las condiciones de Ecuador y México. 5. pequeña y mediana empresa (mpymes) turísticas. en su: Administración una perspectiva global. El análisis matricial TOWS es una herramienta que contribuye al enriquecimiento y comprensión de los resultados del diagnóstico estratégico. 5. REFERENCIAS: • Koontz. especialistas y directivos de cada MPYME analizada se identificaron cinco (5) principales oportunidades que aparecen a continuación (Martínez y Vejar. 2006. políticas y premisas de la planeación. 4. 2. Poca flexibilidad en la política de precios. Carlos Cristóbal. 3. Con la utilización de la técnica de Tormenta de Ideas en la que participaron técnicos. Se reconocieron adecuadamente los principales factores del entorno que afectan a cada MPYME Turística analizada describiendo. y por consiguiente a una mejor utilización práctica. Existencia de mercado potencial para todas las modalidades turísticas. 2004) Oportunidades: 1. Carlos Cristóbal (2003) El enfoque en sistema: su aplicación en el análisis de la micro..

80p. Abril Págs. Objetivo principal de la consultoría: Contribuir al perfeccionamiento de la gestión del Hotel y las Suites mediante el Diagnostico Estratégico. • Taller sobre Cultura y Turismo a directivos y empleados de forma diferenciada.administratehoy. Marcos y Pérez Ledesma. • Taller con los directivos del Hotel y las Suites para el diagnóstico estratégico. • Encuentro con las áreas de gestión y servicios gastronómicos para análisis de resultados parciales y búsqueda de posibles soluciones. Nro. 120. Revista Adminístrate Hoy (México) Año: X. Carlos Cristóbal. Universidad de Guadalajara. Método de trabajo: Se empleara el método de intervención . • Entrevista con el gerente general del Hotel y las Suites para obtener información sobre el DNA • Trabajo grupal con los empleados sobre las quejas más frecuentes que expresan los clientes en el Hotel y las Suites. Romero y Pérez.mx APÉNDICE: Principales acciones realizadas en la Consultoría para el Diagnostico Estratégico en el Hotel y Las Suites Internacional (Martínez. Centro Universitario de la Ciénega. • Seminario a los empleados “Atención personalizada al cliente” • Curso de Postgrado sobre “Gestión Organizacional de las Empresas Hoteleras” a los directivos del Hotel y Las Suites. • Talleres con los empleados con vistas al diagnóstico de las principales dificultades existentes.acción. México. febrero – mayo 2004) • Visitas al Hotel y a las Suites en el rol de clientes para observar el servicio. capacitando al equipo de dirección para implementar y controlar el plan de acciones correspondiente. Francisco Arturo (2004) Auditoria administrativa.______________________________________________Universidad Siglo XXI • Martínez Martínez. Claudia (2004). Jalisco. 55 – 59 Disponible como revista electrónica en: http://www. mediante el cual los consultores participan directamente en el proceso de búsqueda. • Montaño Sánchez. análisis y solución de los problemas. A partir de aquí. • Encuentros con el gerente general del Hotel y las Suites para precisar actividades. Romero Gómez. 14 . • Taller sobre Técnicas de Diagnóstico con los directivos del Hotel y las Suites. Informe final de consultoria. Diagnostico estratégico del Hotel y las Suites Internacional.com. 2004) (Guadalajara. • Aplicación de un diferencial semántico a los directivos del Hotel y las Suites para evaluar el desempeño de los empleados. • Aplicación de un test de atención al cliente y de otro sobre orientación empresarial. fechas e intereses. México. diseño del programa del diagnostico utilizando el procedimiento seleccionado. • Diagnóstico de los Recursos Humanos del Hotel y las Suites.

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