Implementacion Sistemas Gestion Calidad Empresas

Mejores Prcticas para la Implementacin de Sistemas de Gestin de Calidad en Empresas
Implementacin de la Norma ISO 9001:2000
DANIEL ESPINOZA LEOZ Magister en Ingeniera Industrial Auditor Lder Georgia Tech Institute HERNN REYES GONZLEZ Phd (C) Administracin Internacional de Negocios Auditor Lder Georgia Tech Institute
COLABORADORES El presente trabajo es el resultado de un esfuerzo colectivo y refleja una experiencia de trabajo de equipo de lo que tcnicamente se denomina una consultora de procesos aplicada especficamente a que empresas e instituciones incorporen la norma ISO 9001:2000. Los autores desean en primer lugar agradecer a Ronald Robinson, Jorge Orellana, Luis Cancino y Jos Escrate por su participacin en diversas reuniones de trabajo y anlisis de casos explicando detalladamente los problemas, las dificultades y las lecciones aprendidas de la implementacin en las empresas en las cuales trabajaron como consultores implementadores. Sin duda pensamos, que han sido muy significativos los aportes de Lorena Valdevenito, Amada Cornejo y Gricel Hormazabal que han tenido grandes xitos en sus trabajos y que han podido mejorar el sistema de trabajo de SERCAL. La labor de Luis Espinosa como jefe de equipo de implementadores y pilar tcnico en las implantaciones y la infinita paciencia para sistematizar las experiencias de trabajo de ms de 50 implementaciones por parte de Margarita Cifuentes han sido indudablemente indispensables a la hora de concretar este trabajo. Asimismo, son numerosos los colegas de diversas empresas consultoras con las cuales intercambiamos experiencias, sin embargo creemos que la posibilidad de participar en la Red Latinoamericana de Normas de Gestin de Calidad nos ha permitido un gran salto en la calidad de nuestro trabajo.
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Presentacin
AUTORES
Hernn Reyes Gonzlez
Daniel Espinoza Leoz
Magster en Ingeniera Industrial, Universidad de Chile. Auditor Lder en ISO 9001:2000 bajo Certificacin del Georgia Institute of Technology, Atlanta USA. Director de Proyecto del Proyecto BID/FOMIN para Chile de la Cooperacin Tcnica no Reembolsable ATN/ME7468-CH Programa de Integracin Productiva hacia Microempresas. Socio - Director de Fundacin SERCAL. Consultor Internacional en materias de Creacin de Negocios, Exportaciones e Innovacin Tecnolgica y Produccin Limpia en Ecuador, Per y El Salvador C.A.
Presentacin
Chileno, Ingeniero Comercial, Licenciado en Ciencias Administrativas y Licenciado en Ciencias Econmicas, U. de Chile, Postitulo en Planificacin, Desarrollo y Polticas Pblicas CEPAL, Magster en Desarrollo Urbano P.U.C. de Chile, DEA y actualmente candidato a Doctor en Gestin Avanzada de Empresas en una Economa Globalizada, Universitat de Lleida, Catalunya, Espaa. Auditor Lder en ISO 9001:2000 bajo Certificacin del Georgia Institute of Technology, Atlanta USA. Train The Trainer Programme ISO 9001: 2000 Moody Internacional Certification Ltd. Way, USA. Profesor Universitario de pregrado en la Universidad ARCIS y de postitulo en la Universidad de Chile. Socio - Director de Fundacin SERCAL Ha participado como consultor y evaluador de programas y proyectos para las MIPYMES desde el ao 1992 para el Banco Mundial, el BID, la UE y diversos organismos internacionales en 10 pases en Latinoamrica.
PROLOGO
El Programa de Cooperacin Tcnica No Reembolsable N ATN/ MH-7331-RG mediante el cual el BID/FOMIN junto con Fundacin SERCAL durante tres aos han promovido diversos instrumentos de Mejora Continua permiti promover, difundir, sensibilizar, implementar, realizar seguimiento de diversos Sistemas de Gestin de Calidad, (SGC) tales como las Normas ISO, Haccp, BPA (GMP en ingls), Eurepgap, Usagap, FSC. Uno de los instrumentos de mejora continua promovidos durante estos aos fue la norma ISO 9001:2000, en la cual se desarrollaron exitosamente ms de 60 experiencias de implantacin las cuales casi en su totalidad se han certificado o estn en vas de certificarse prontamente. El presente libro constituye un esfuerzo de sistematizacin de las mejores prcticas o lecciones aprendidas para implementar la norma ISO 9001: 2000 en esas empresas e instituciones de diverso tamao en Chile. EL CONCEPTO DE IMPLEMENTACIN SGC ISO PROPUESTO En este libro se entiende que un proceso de implementacin ISO responde precisamente a un proceso de cambio en la gestin en la empresa o institucin por lo tanto la labor de incorporacin del SGC ISO debe realizarse de tal manera que sea efectivamente adoptado por sus integrantes con una aceptacin que implica:
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Presentacin
Conocimiento de los Conceptos y Objetivos de un SGC Entendimiento de las mejoras y los costos que implica el proceso Desarrollo de una prctica que permita el aprendizaje colectivo y por lo tanto la incorporacin en la cultura organizacional. Desde hace ms de una dcada que se est aplicando la Norma ISO en sus diferentes versiones y asimismo, la consultora y en especial la consultora de procesos tiene casi cuarenta aos de existencia. Sin embargo, de acuerdo a nuestro conocimiento, nunca se ha presentado la implementacin de la Norma ISO como una Consultora de procesos y menos an se ha detallado paso a paso la forma de implementar ese proceso. La prctica de ms de 22 aos en consultoras para MIPYMES en SERCAL
Presentacin
OBJETO DEL LIBRO

El objeto de este libro es entregar la sistematizacin de ms de 80 experiencias en consultoras de implementacin ISO 9001:2000 de tal manera que permitan mejorar las prcticas de trabajo en empresas e instituciones pblicas o privadas. Este libro esta realizado en la forma de Manual de Trabajo, de tal manera que se puedan encontrar herramientas, consejos y datos tiles que permitan contribuir a ser ms eficientes y eficaces. Pensamos este libro de tal manera que se pueda ahorrar tiempo y mejoras en calidad en los procesos de implementacin de tal manera de conseguir un beneficio econmico de todas las partes involucradas al permitir un ahorro de costos en especial al tratar de evcitar cometer errores y en disminuir duplicidades. Este libro est diseado para consultores, especialistas, empresas que deseen implementar y en especial para instituciones que desean promover que las empresas e instituciones cuenten con un Sistema de gestin de Calidad de nivel mundial como es la Norma ISO. Por lo tanto este libro requiere al menos de un conocimiento bsico de la Norma ISO, es altamente recomendable el haber seguido algn curso de ISO 9001:2000 y mejor an seria muy bueno para aquellos que han participado de una u otra forma en alguna empresa o institucin en la cual se haya desarrollado un proceso de implementacin ISO.
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Presentacin
EL PLAN DEL LIBRO

A travs del sistema Implanta ISO, al cual Ud. ha accedido, comenzar un proceso de entrenamiento que le permitir llevar a cabo un proceso de implementacin en ISO 9001:2000, en forma correcta y eficiente. El dominio de aplicacin de las actividades que usted realizar es diverso y amplio.
Los captulos se corresponden con cada una de las etapas del proceso de certificacin. Internamente, se han dividido en secciones o subcaptulos, que corresponden a: Resultados esperados: Contiene los productos a obtener en cada captulo. Se han denominado as para hacerlos coherentes con un proceso productivo tradicional, del cual se esperan procesos, controles y resultados. Materiales de apoyo: Incluye los conceptos utilizados y su definicin, los problemas frecuentes, ejemplos, preguntas de autorreflexin y dudas a plantear al experto. En cada uno de estos subcaptulos se plantean las tareas esperadas para cada miembro de la organizacin, en pos de la obtencin de la certi7
Presentacin
El presente Manual est divido en 9 captulos, en los cuales se describen las actividades a desarrollar, los posibles problemas detectados, las sugerencias de soluciones y las posibles dudas dirigidas al consultor a cargo del seguimiento del proceso.
ficacin ISO 9001:2000, teniendo en cuenta, eso s, que el objetivo final no es ese, sino mejorar la gestin de la empresa, respaldada en una norma de calidad que tenga carcter permanente, plasmada en un Sistema de Control de Calidad, que se implemente como una actividad internalizada por la organizacin, con procedimientos y responsables perfectamente identificados, que se preocuparn de garantizar la continuidad del proceso.
Presentacin
1. Misin, Poltica y Objetivos de Calidad

Implantando la ISO 9001:2000 para mejorar la gestin de nuestra organizacin
1. Misin, Poltica y Objetivos de Calidad

1. Definiendo la Misin y la Poltica de Calidad
1.1. RESULTADOS ESPERADOS

PRODUCTOS A OBTENER EN ESTE CAPTULO
Definiciones de: Visin, Misin de la Organizacin Alcance, Poltica de Calidad. Objetivos de Calidad coherentes con las definiciones anteriores y alcanzables.
A partir de los resultados esperados, definiremos las principales bases sobre las cuales se debe iniciar un proceso de implementacin de calidad en una organizacin a las que denominamos DECLARACIONES FUNDAMENTALES. El grado de avance de esta fase estar determinado bsicamente por el estado de maduracin en que se encuentra la organizacin. Esto significa conocer el ordenamiento, la visin estratgica que los interesados
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tienen de su negocio, si estn o no alineados e integrados estos conceptos en todos los miembros de la organizacin. Estas declaraciones fundamentales, son parte del ordenamiento y nos entrega el marco general para iniciar un proceso de cambio como el que estamos comenzando. Los elementos centrales que tenemos que tener en consideracin (basados en nuestra experiencia) son los siguientes: - Grado de maduracin de la organizacin respecto del negocio que realiza; su posicin en el mercado, su planificacin estratgica con plazos definidos de transformacin y metas a lograr, considerando que estos puntos no tienen que ver necesariamente con el xito en el mercado; porque tambin nos encontramos con empresas que son exitosas, pero no tienen una estructura organizativa profesionalizada y ninguna o escasa orientacin estratgica. En este tipo de organizaciones los empresarios que las dirigen son conocedores de la particularidad de su negocio, tienen olfato de negocio, pero no creen en las herramientas de gestin, no logran entender y visualizar el valor que ellas les aportaran a su negocio. Se ha dado en casos que a partir de los aos y las opciones de crecimiento que se les van brindando y por su credibilidad van profesionalizando sus funcionamientos administrativos a las nuevas generaciones. - Capacidad tcnica de los lderes de la organizacin y Liderazgo reconocido por todos. Estos elementos son detectables en las primeras reuniones de diagnstico que se realizan en las organizaciones; el estilo de direccin, la capacidad de liderazgo y su reconocimiento y forma de hacer y abordar el negocio y las nuevas oportunidades que se les presentan.
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Una vez obtenidos los resultados, es importante que stos sean validados por la empresa, para poder continuar con el proceso de intervencin. Una consideracin a tomar en cuenta, es tener resultados en forma rpida en esta etapa por las expectativas que la organizacin va tener del trabajo realizado y su estado de avance en el proceso de implantacin. No hay que olvidar que las personas desean ver resultados del trabajo realizado; porque si no se desmoralizan y pierden el inters en el proceso. Otro factor a tener en consideracin en esta fase del proceso es la creacin de los objetivos de calidad. Es muy relevante dedicarle tiempo a la creacin de los objetivos, porque es un elemento de apoyo tangible y medible del Sistema de Gestin de Calidad, SGC, lo que implica la realizacin de algunas mediciones. Es en definitiva el cable a tierra. Pero hay que tener criterio y cuidado a la hora de abordar este tema, porque la mayora de las organizaciones no lo ven como herramienta de gestin; sino ms bien como un mecanismo de recompensa-castigo. Se genera una presin respecto al tema, ms bien por persecucin que por gestin. Se ve el cumplimiento de los objetivos con medicin, seguimiento y cumplimiento de metas especficas. La ISO tiene una
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En la mayora de los casos la metodologa aplicada va a depender del consultor que realice la intervencin, su capacidad tcnica, experiencia y su formacin profesional, la nica variable a considerar es el tiempo que se va en este proceso y va a estar dado bsicamente por el grado de maduracin de la organizacin. En empresas poco maduras hay que darle ms tiempo, realizar ms introspecciones del tema, orientaciones, darles espacios para que cuenten sus sueos y el consultor debe ir modelando el tema, orientndolo para lograr estructurar el alcance, la poltica y los objetivos de calidad. En cambio en empresas ms maduras, es un tema resuelto en la mayora de los casos.
mirada de gestin, es una herramienta de mejora, de anlisis para desarrollar el porqu no se lleg a cumplir la meta, que paso en el camino y en el proceso, es en definitiva un aporte del relevancia al proceso de implantacin. Por lo anterior, es importante dar cuenta que en muchas organizaciones la creacin de objetivos claros, medibles y desafiantes les provoca temor, los tiempos son escasos en el proceso de intervencin de la ISO, porque fijar objetivos interesantes y con desafos reales los complica por el tiempo y la presin en la que se vern enfrentados. Es decir, conceptualmente no lo asimilan como herramienta de gestin, sino como un mecanismo de control y existe un temor respecto a desarrollar los objetivos por la burocracia asociada a esta fase del proceso y los cambios que ello implica. 1.2. MATERIAL DE APOYO PARA ENTENDER ESTE CAPTULO
1.2.1 CONCEPTOS BSICOS Qu es la visin?
La visin estratgica es la orientacin que gua a la empresa para moverse en una direccin especfica. Es aquello en lo que la organizacin aspira ser o transformarse durante un perodo futuro, en trminos de posicionamiento competitivo, objetivos estratgicos y econmicos/financieros, habilidades que deben ser desarrolladas y acciones y enfoques que permitan alcanzar los resultados buscados. Los elementos claves de la visin son: el espritu estratgico (que genera un sentido de urgencia para ser mejor que los competidores),
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el camino estratgico (que identifica los segmentos de mercado que deben ser atacados y el posicionamiento de la empresa) y las capacidades estratgicas (que resaltan el significado por el cual se lograrn los objetivos de largo plazo). Una visin tiene que generar un alto grado de energa y compromiso y proveer la seguridad y confianza en la direccin, necesarias para movilizar a la gente y conseguir el logro de objetivos. Por ello, la ISO 9001:2000 exige que la visin sea conocida y compartida por todos los empleados de la organizacin y tambin por aquellos que se relacionan con ella. Cuando una visin se pone en trminos concretos, inspira confianza en el liderazgo y en la organizacin y se convierte en una Filosofa Corporativa. Se trata de un elemento fundamental para enfrentar tiempos de cambio tan turbulentos como los actuales.
Qu son los objetivos?
Los objetivos corresponden a logros cualitativos o cuantitativos, en general de corto y mediano plazo, que la empresa se propone alcanzar en busca de su misin y visin. Se caracterizan por ser razonables y deseables. Los objetivos representan un compromiso gerencial para producir resultados especficos en un tiempo especfico. Definen cunto, qu tipo de conducta y cundo. Para que los objetivos tengan valor como herramienta gerencial, deben formularse en trminos cuantificables o medibles y deben contener un tiempo lmite (fechas concretas), para su realizacin.
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Los objetivos de la compaa deben ser desafiantes pero factibles. Tambin es necesario contar con objetivos en todos los niveles de la organizacin; el establecimiento de los mismos debe ser un proceso de arriba hacia abajo para poder guiar a las unidades de niveles inferiores hacia los objetivos de la compaa.
1.2.2. PROBLEMAS FRECUENTES Problema 1: La visin de la empresa es poco clara y representativa
La Visin es lo que queremos para la empresa a futuro. Es el sueo o anhelo que vemos en el futuro y que nos motiva y ayuda a focalizar nuestros esfuerzos. Sin embargo y a pesar de tener el derecho a soar, la Visin de la empresa debe ser el fiel reflejo de lo que podemos y podremos hacer con lo que hoy tenemos. En ocasiones, por buscar una declaracin grandilocuente y atractiva, la Visin de la empresa no representa lo que podra llegar a ser. Por otra parte, no se consideran en esta declaracin aspectos crticos para el negocio, como los clientes, los productos, lo que distingue y diferencia a la empresa de otras que tienen el mismo negocio. Las acciones sin visin carecen de sentido, la visin sin acciones se vuelve ficcin.
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Si bien todas las empresas han tenido objetivos a corto plazo, resultados financieros y dividendos, lo esencial de las empresas visionarias es que han tenido sobretodo objetivos a largo plazo, para crear Capital Intelectual e incrementar sustantivamente capital financiero.
Por ello, el equilibrio entre un sueo de futuro atractivo y realizable a mediano plazo es fundamental. Los aspectos a considerar en la formulacin de la Visin son: Sueo de Futuro Frase Breve, emocionante y atractiva Tipo de negocio Tipo de Liderazgo mbito Geogrfica
EJEMPLOS DE VISIN
Ser una empresa rentable, con una cartera de clientes cautiva, reconocida por empleados, lectores, clientes, competidores, inversionistas y pblico en general por nuestra capacidad de adaptacin y repuesta a las nuevas realidades del entorno, por ser pionera en procesos de cambio que garanticen un servicio ptimo y de excelente calidad. Ser lderes en la capacitacin de jvenes de escasos recursos econmicos y reconocidos por la calidad de los programas impartidos. Ser una entidad comunitaria autogestionaria, reconocida como actor social y poltico en la zona y en la ciudad, con capacidad de interlocucin y concertacin con el sector pblico y privado para la gestin participativa del desarrollo local y zonal. Problema 2: Los objetivos no son claros y medibles
Una vez que la Misin es formulada, es necesario especificar en forma medible cmo la llevaremos a cabo.
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Los objetivos representan situaciones especficas a lograr y que contribuyen al cumplimiento de la Visin.
El objetivo debe ser formulado en infinitivo (tiempo verbal que finaliza en r, como Realizar, Producir, etc.) y es un fiel reflejo de los procesos del negocio, es decir, del mbito financiero, de clientes, de procesos internos, del desarrollo del personal. Los objetivos deben estar asociados a metas, que son la expresin cuantitativa de stos y que nos indican los rangos de cumplimiento de los mismos. De un objetivo pueden colgar varias metas. La idea es que den cuenta de cmo sabremos si el objetivo se cumple o no.
EJEMPLOS DE OBJETIVOS Y METAS:
Mejorar la cobertura de los planes de salud respondiendo a las caractersticas de cada segmento de clientes Metas: Redisear 15 planes de salud en segmentos ABC1 y C2; Ampliar la base de clientes a 10 mil personas Aumentar el nivel de ventas y transacciones con la utilizacin de la Banca Electrnica Metas: Contar con un 70% de las transacciones totales en cajeros automticos e Internet;
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Al igual que en la Visin, la formulacin de los objetivos pueden representar acciones a lograr que representen ambicin y que motiven a quienes los sigan. Sin embargo, si un objetivo no puede ser medido no debe ser formulado ya que en su implementacin no sabremos si lo estamos haciendo bien o mal y menos realizar acciones correctivas si no est sucediendo lo esperado.
Reducir los costos por transaccin a 0,3 dlares Reducir los gastos de apoyo externalizando las funciones de logstica e infraestructura Metas: Redisear el departamento de logstica en 6 meses Reducir los gastos en personal de apoyo logstico en un 40%
PREGUNTAS DE AUTORREFLEXIN
Qu alcanzara a decirle a un cliente sobre la visin de la empresa mientras baja rpidamente un ascensor? Qu le respondera un empleado si le preguntara por la Visin de la empresa en 3 aos ms? Cules son los objetivos que Ud. declara como los ms importantes? los de clientes, de procesos internos, de su personal? Qu hace Ud. distinto a los empresarios de su competencia directa? Qu atrae ms a los clientes de su empresa? Qu habilidades nos caracterizan? Cmo es la calidad de lo que hacemos? Qu hemos cambiado? Qu hemos cultivado?
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Ejemplos prcticos
EJEMPLO DE OBJETIVOS DE CALIDAD DE UNA EMPRESA AGROINDUSTRIAL
5.3. Poltica de calidad: La seccin 5.3. del manual de calidad sigue los requisitos de las clusulas 5.3., (Poltica de calidad), de la Norma ISO 9001:2000. 5.3.1. General: El Gerente General de Agroindustrial XXX ha definido la siguiente poltica de calidad como gua para todo el personal. Es responsabilidad de cada Jefe de Departamento o Seccin asegurar que todos los requisitos de esta poltica sean comunicados y comprendidos por todos los empleados que realicen tareas que involucren a los clientes internos y externos. 5.3.2. Poltica de Calidad de Agroindustrial: El compromiso de Agroindustrial XXX es generar confianza en nuestros clientes, entregando un producto que supere las expectativas de acuerdo a los requisitos establecidos por ellos. Controlar la conservacin y el procesamiento de los mismos, para lograr un nivel de calidad permanente en el tiempo. Todo lo anterior bajo la aplicacin de mejoramiento continuo al sistema de gestin de calidad.
EJEMPLO DE POLTICA DE CALIDAD DE UNA EMPRESA EXPORTADORA
1. Ser reconocidos como una empresa que entrega la calidad esperada por el cliente y que llega a destino antes que la competencia. 2. Cumplir cabalmente con los estndares de calidad solicitados por nuestros clientes a un precio competitivo. Que para el cliente trabajar con (Empresa YYY) signifique tener un producto que va a responder a sus expectativas.
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3. Un compromiso con sus clientes, en todas las etapas y reas de la empresa para lograr su satisfaccin, para eso cada integrante de (Empresa YYY) deber realizar su trabajo con un enfoque preventivo, hasta lograr que se convierta en cultura de la empresa. 4. Para lograr los estndares de calidad (Empresa YYY) velar y aportar todo lo necesario para estructurar de forma eficiente sus procesos, infraestructuras y favorecer un grato clima laboral de forma de otorgar las herramientas necesarias al trabajador para el cabal cumplimiento de las polticas de calidad.
EJEMPLO DE OBJETIVOS DE CALIDAD DE UNA EMPRESA QUE SE DEDICA A LA CONSULTORA:
Los objetivos de calidad de Consultora ZZZ Ltda. son: 1. No tener ms de 5% de reclamos, por incumplimiento en los requisitos del servicio. 2. Cumplir con las fechas de trmino de los proyectos en un 90% de los cierres. 3. Cumplir con el 80% mnimo del resultado ofertado en un contrato acordado con el cliente y cumplir por lo menos en el 90% de los casos. 4. Cumplir con los acuerdos determinados por el (cliente A) en los programas subcontratados por (cliente B).
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EJEMPLO DE OBJETIVOS DE CALIDAD EMPRESA PRODUCTIVA:
1. Reducir los atrasos en los tiempos de entrega. 2. Reducir el porcentaje de material rechazado durante el proceso de fabricacin.
4. Reducir las horas extras del personal de planta.
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3. Realizar un autocontrol en todos nuestros procesos, para lograr un producto con un mayor valor agregado.
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2. Nombrando al Representante de la Gerencia y al Auditor Lder


Equipo de Calidad constituido por: Representante de la Gerencia Auditor Lder Asistente
En esta etapa se debe definir al equipo que realizar el proceso de cambio al interior de la organizacin. Si bien no existe una metodologa especial para esta eleccin, se deber tener en cuenta algunos criterios para contar con un equipo afiatado y que rena las condiciones para la implementacin de un SGC. A partir de nuestra experiencia es importante que al desarrollar un proceso de implantacin de un SGC, se cree al interior una estructura organizativa que d cuenta de los roles y funciones que tendr cada uno
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Las principales personas que conforman el equipo de calidad son: el Encargado de Calidad, el Auditor Lder y los Auditores Internos.
Representante de la Gerencia: tiene a su cargo la custodia y actualizacin de los documentos del SGC, controla la documentacin externa y organiza y programa la realizacin de las Auditoras internas Auditor Lder: debe llevar a cabo la implementacin de un programa de auditores de calidad al interior de las empresas. Adems, es capaz de liderar al equipo de auditores de la empresa y elaborar los informes que sean necesarios. Auditores internos: manejan las Auditoras del SGC; las planifican, ejecutan, reportan y dan seguimiento. Eso permite cumplir con los requerimientos de la norma ISO 9001:2000 y detectar las oportunidades de mejora y maximizar los beneficios de la implantacin de un SGC.
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durante la ejecucin del proyecto; esto hace ms funcional y obliga a los miembros que pertenecen al equipo de calidad a responder a las demandas que el proyecto generar.
2.2. MATERIAL DE APOYO 2.2.1. Conceptos Bsicos Qu es un pedido o peticin?
Un pedido es una posibilidad que brinda el lenguaje que al utilizarla de determinada manera puede disponer para m un resultado determinado. Es un acto lingstico que abre una nueva posibilidad de accin a travs de otro. Si se realiza adecuadamente tendremos resultados efectivos y si no es as tendremos resultados difusos, no existirn responsables claros y perderemos recursos valiosos tales como tiempo, prdida de clientes, duplicacin de trabajo, etc.
Estructura del pedido:
Yo te pido X (qu) en un tiempo Y (cundo), bajo las condiciones de satisfaccin Z (cmo). Frente a un pedido pueden haber tres respuestas: SI, NO o la apertura a una negociacin.
Elementos del pedido:
El ORADOR: el que hace el pedido. El OYENTE: persona a la que est dirigido el pedido. La ACCIN FUTURA a llevarse a cabo: accin concreta que se est pidiendo. El factor TIEMPO: para cundo se quiere lo que se est pidiendo. Las CONDICIONES DE SATISFACCIN (y contexto de obviedad). Los elementos que suelen faltar son el factor tiempo y las condiciones de satisfaccin. A menudo tambin falta el oyente: por ejemplo, hay
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Algunas de las razones por las que no pedimos: - La ignorancia: no saber qu pedir, cmo pedir o a quin pedir. - Incapacidad de detectar las necesidades o carencias. - Las creencias limitantes. es mejor dar que recibir. El otro debe saber lo que necesito. - El miedo: temor al rechazo. - La baja autoestima. - El orgullo: Voluntad de actuar sin la ayuda o los consejos de los otros. Verbos ejecutivos: Solicitar, Rogar, Sugerir, Invitar.
Cmo conformo el equipo de calidad de mi empresa?
Las principales personas que conforman el equipo de calidad de una organizacin son: el encargado de calidad, el auditor lder y los auditores internos. El equipo de calidad crecer en funcin del tamao de la empresa puesto que debe haber al menos un auditor lder por rea, departamento, seccin o equipo importante de la organizacin. Es importante que sus integrantes conozcan la norma ISO 9001:2000 y el auditor lder debe haberse capacitado formalmente y los auditores internos deben capacitarse como tales.
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personas que estn acostumbradas a hablar en trminos de Hay que hacer tal cosa y luego se quejan porque no est hecha. Lo que sucedi es que no le qued claro a la gente de su entorno quin tena que hacerlo.
Con qu criterios elijo al representante de la Gerencia?
La alta direccin o gerencia debe designar un miembro de la direccin quin, con independencia de otras responsabilidades, debe cumplir con los deberes del representante de la Gerencia. El representante debe contar con todo el apoyo y la autoridad delegada desde la gerencia para hacer que se implemente la ISO 9001:2000. Debe contar con las siguientes cualidades: Ser capaz de resolver problemas Contar con tiempo para asegurarse de que se promueva e impulse el sistema de gestin de calidad Conocer al menos superficialmente el espritu y tener nociones bsicas de calidad y es deseable que sepa algo de la ISO 9001:2000. Estar convencido de la utilidad de este sistema de gestin de calidad para la empresa.
Cules son las responsabilidades y la autoridad que debe tener el representante de la Gerencia?
Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestin de calidad Informar a la alta direccin sobre el desempeo del sistema de gestin de la calidad Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organizacin.
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Por sobre todo deben estar convencidos de la utilidad de implantar este sistema en la organizacin o empresa!
Cmo elijo al que debe ser el Auditor Lder de mi empresa?
Necesitamos a alguien con capacidad de gestin, organizacin, responsable, metdico y con conocimiento de la norma.
Obviamente, salvo si la empresa es muy, pero muy pequea o si el empresario dispone de tiempo y le gusta el tema, es preferible que no sea el dueo de la empresa. Tampoco puede ser alguien que en la empresa no tenga ninguna autoridad y la gente no lo tome en cuenta.
Qu es una Auditora de calidad?
La Auditora de Calidad es un examen sistemtico de las actuaciones y decisiones de personas con respecto a la calidad, con el objeto de verificar o evaluar de manera independiente e informar del cumplimiento de los requisitos operativos del programa de calidad o la especificacin o los requisitos del contrato del producto o servicios. Adems, la intencin de una Auditora de calidad consiste en realizar una revisin y evaluacin independiente para que se pueda obtener la accin correcta necesaria independiente de la eficacia del Sistema de Calidad de una organizacin. La organizacin debe llevar a cabo a intervalos planificados auditoras internas para determinar si el sistema de gestin de calidad:
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Debemos saber que el Auditor Lder es el encargado de hacer que el sistema funcione correctamente conforme a la Normativa de la ISO 9001:2000, pero por sobre todo debe encargarse de que este sistema de gestin sea til y permita mejorar la eficiencia y los resultados de la empresa.
Problemas frecuentes Problema 1: Cmo constituir un equipo de trabajo y lograr su compromiso con el proyecto?
Un equipo de trabajo es un grupo de personas que se rene para desarrollar una tarea, y que debe ser elegido en funcin de esa tarea. No existe el equipo ideal: tomar a una serie de personas, todas ellas profesionales excepcionales y ponerlas a trabajar juntas, no garantiza que vaya a ser un equipo excepcional. El equipo debe constituirse en funcin de los objetivos: en efecto, cada empresa tiene unos objetivos a alcanzar, los cuales varan de una compaa a otra. Incluso, dentro de una misma estructura, las metas pueden cambiar en cada momento. El equipo ideal, para una empresa en un momento determinado, es aqul que sea ms adecuado para alcanzar sus objetivos de la manera ms eficiente, dentro del entorno en que se encuentre. Por ello, de manera general, se debe centrar en un lder (que no sea necesariamente un director de la empresa), y a partir de ah, seleccionar el resto del equipo, que sean buenos profesionales individualmente, pero que adems puedan trabajar juntos con orientacin comn.
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a) es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de la norma internacional (ISO 9001:2000) y con los requisitos del sistema de gestin de la calidad establecidos por la organizacin, y b) se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
1. Conocer a su gente y que ellos tambin se conozcan. 2. La madurez del grupo y propiciar un ambiente para que se alcance. 3. Observar reas de ceguera para detectar reas de mejora. 4. Como grupo, autogestionar las estrategias que marquen la pauta a seguir. 5. Promover una comunicacin efectiva en todos los niveles y verificarla constantemente. 6. Predicar con el ejemplo, no pedir algo que ni l mismo hace.
Problema 2: La empresa no hace la diferencia entre un gerente y un lder
Entendemos como liderazgo la habilidad para influir en las actitudes y acciones de los otros, tanto por medio de la demostracin de las tareas especficas, como mediante la propia conducta y espritu de administrador. A menudo, se confunde el lder con el gerente. Si bien ambos administran, la forma de hacerlo y los resultados son distintos. Los primeros innovan, desarrollan, inspiran, piensan a largo plazo, originan y pueden funcionar independientemente de las organizaciones formales. Los gerentes administran, mantienen, piensan a corto plazo, imitan, controlan y funcionan con roles definidos de organizacin. Las empresas que creen que solamente los gerentes pueden ser lderes cometen un gran error, ya que, en teora, cualquier persona tiene la
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Aquellos puntos que el lder debe tener presentes en su grupo para poder lograr un verdadero trabajo en equipo con el compromiso de todos seran:
capacidad de lograr ser un buen lder, sin que importe en qu posicin se encuentre en la empresa. As, elegir a un lder significa elegir a una persona que haga que todos caminen hacia la misma direccin, gracias a una visin. Primero que nada, debe conocer a su gente: su persona, gustos, preferencias, temores y reas de oportunidad. Debe conocer quines conforman el grupo y cmo poder unir sus fortalezas apoyando las carencias de los dems. De la misma manera, debe promover una comunicacin entre todo el equipo para que ellos tambin se conozcan.
Cmo transmito la visin y la poltica de calidad a mi equipo interno? Qu instancias y herramientas de evaluacin estableceremos para realizar el seguimiento del proyecto? Quedaron claros los compromisos y los roles asumidos por el equipo interno de calidad?
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Condiciones que deben reunir los miembros del equipo
Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. Ser leales consigo mismo y con los dems. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.
Las metas especficas brindan una plataforma slida para los equipos, debido a:
Las metas especficas de desempeo ayudan a definir un conjunto de productos de trabajo que son diferentes de la misin de toda la organizacin y de los objetivos de trabajo individuales. La posibilidad de alcanzar metas especficas ayuda a los equipos a mantener el enfoque en la obtencin de los resultados. Los objetivos especficos tienen un efecto nivelador favorable al comportamiento de equipo. Las metas especficas le permiten al equipo alcanzar pequeas victorias en el trnsito hacia su propsito mayor. Las metas de desempeo son exigentes. Son smbolos de triunfo que motivan y estimulan. Les plantean a sus integrantes el desafo de comprometerse como equipo para crear una diferencia.
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Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas:
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Los grupos grandes tienen problemas para interactuar constructivamente como tales, y les cuesta ms trabajar en conjunto. Cuando tratan de desarrollar un propsito en comn, suelen generar misiones superficiales y objetivos bien intencionados que no se traducen en metas concretas.
3. Induccin a la Calidad: Presentando el Plan a los Empleados

3. Induccin a la calidad: presentando el plan a los empleados

Una presentacin efectiva que enganche a los trabajadores con una conversacin de futuro.
En esta fase hay que elaborar una presentacin para iniciar en la empresa el proceso de certificacin en la norma ISO y presentarlo a la organizacin. Esta presentacin aborda la misin de la empresa, el alcance, sus objetivos de mediano plazo, la Poltica de Calidad y el plan de implementacin de la calidad en los procesos de negocio. En esta presentacin se realiza el rito de iniciacin de la empresa en la implementacin del SGC. Se realza la importancia del comienzo de una nueva formas de realizar las cosas al interior de la organizacin. Para lo cul es importante considerar en el proceso de la charla y contenido de sta los siguientes elementos:
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Sera importante que asista la mayor cantidad de personas pertenecientes a la empresa, considerando que deben constituir una masa crtica, es decir, ser elementos importantes a la hora de desarrollar el proceso de implementacin; porque con ello aseguramos la continuidad del proyecto al interior de la organizacin. En esta fase de la implementacin, es importante ir desarrollando los procesos de capacitacin que nos apoyarn en el desarrollo del proyecto. Para esto sugerimos a lo menos tres capacitaciones bsicas.
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- Dar cuenta de fundamentos de la gestin de calidad - Dar cuenta de los conceptos que se van a utilizar de ahora en adelante - Los tipos de relaciones que se irn gestando, los procesos, las entrevistas, etc. - Y lo ms importante, la presencia del Gerente General o Director en la charla de induccin de los altos directivos de la empresa, porque en nuestra experiencia, le da credibilidad a la charla y sobre todo al proceso que se va a gestar.
MATERIAL DE APOYO
Consideraciones Generales: Por qu los empleados se resisten al cambio?
A menudo, cuando los Directivos anuncian formalmente el cambio, muchos empleados sienten que las polticas de las empresas no son claras y no saben hasta dnde va su autoridad y responsabilidad en los procesos que manejan. Esto hace que los empleados se prevengan
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Fundamentos de la Gestin de Calidad, los contenidos ms relevantes a tocar tienen que ver con procesos y ciclos de gestin. Definir qu es un proceso, las entradas, salidas, cmo se diagrama, etc. y entiendan el aporte de gestin de procesos. Esta capacitacin es recomendable realizarla despus de la charla de induccin con una duracin aproximada de 16 hrs. Manuales y Documentacin, realzando la importancia de por qu documentamos, para qu sirve, cmo se aplican y la diferencia entre documento y registro y desmitificar la burocracia asociada a este elemento Esta capacitacin es recomendable realizarla entre la etapa de procesos crticos y levantamiento de procesos Auditor Interno, el nfasis debe ir por el lado del criterio del auditor con que deben enfrentar la auditora, bsicamente el desempeo de ste, que no se convierta en un controlador, que tenga capacidad de anlisis, sentido comn, etc. Lo que se busca es un analista, un semiconsultor, que pasa entre lo blanco y negro para ver el peso real del tema dentro del sistema. Esta capacitacin es recomendable realizarla un par de semanas antes de la primera Auditora del SGC. (las personas que participen en este curso, deben haber participado en los anteriores, por la complejidad del tema)
y corran rumores. Por este motivo, se vuelven agresivos, reacios a dar cualquier tipo de informacin y muchas veces, descuidan sus labores, o por el contrario, se esmeran por hacerlas mejor.
Por qu comunicar?
La comunicacin es fundamental para generar aceptacin y comprensin a lo largo de todo el proceso de cambio organizacional. El primer paso debe ser transmitir con claridad cul es el objetivo del cambio y dar una idea general acerca del proyecto. Los temas que se pueden tocar son aquellos que contribuyen a que la gente trabaje mejor. Por ejemplo, preguntas sobre el desarrollo profesional, capacitacin, estilo gerencial de la organizacin, toma de decisiones, productos e imagen de la compaa, entre otros.
Cmo comunicar?
Para comunicar la informacin y generar un compromiso por parte de los empleados, se puede organizar una serie de reuniones con ellos, medio eficiente y relativamente rpido para dar y recoger la informacin.
Cmo crear un lenguaje comn?
Los trminos relacionados al proyecto (calidad, norma ISO, mejora continua, calidad total, etc.), estn sujetos a mltiples interpretaciones: los empleados y los ejecutivos deben tener un lenguaje comn para entenderse. Consiste en: Diferenciar los conceptos. Definir la poltica de calidad para la organizacin.
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Qu significa adaptar el discurso?
A pesar del lenguaje comn establecido, se debe cambiar el discurso cuando se comunica la informacin a los trabajadores: Ser menos tecncratas para que la gente entienda Ser franco No slo comunicar los logros, sino tambin las amenazas y peligros.
En qu consiste la campaa de difusin e informacin?
La campaa de difusin e informacin debe estar organizada por la empresa como parte de la etapa preparatoria. En esta etapa, debern llevarse a cabo acciones en las siguientes reas de actuacin, las cuales favorecern el posterior progreso durante la implantacin. Las ms significativas sern: Promocin y comunicacin Disposicin de herramientas Entrenamiento / capacitacin Organizacin Reconocimiento / incentivos
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Es importante plantear el problema del lenguaje de manera que se adecue a la cultura de la empresa: el lenguaje puede ser abstracto o concreto y se pueden excluir algunos conceptos y trminos que no estn aceptados en vez de imponerlos, etc.
Cmo convencer y seducir a los empleados?
Para convencer y seducir a los empleados, se necesita:
Articular una visin convincente respecto del proceso. Se necesita compartir con los empleados los elementos propios a la implementacin de la poltica de calidad. Presentar la empresa tal como ser en el futuro, e integrarlos en la Visin de la empresa.
Es fundamental la claridad en la Visin: POR QU la empresa tiene que cambiar LO QUE va a cambiar CUNDO CMO se conseguir el cambio y con la implicacin de QUIN. Los participantes necesitan directrices claras, que permitan que las iniciativas parciales se remitan a la operacin en su conjunto.
Los empleados deben tener claro que no colocarn en riesgo su futuro dentro de la organizacin, por los posibles errores que puedan cometer, como resultado de generar nuevas soluciones.
Demostrar a esas personas que estamos convencidos de que el desarrollo organizacional es un proceso plural, en tanto, resulta beneficioso para el individuo y no slo un sistema de extraccin de las capacidades humanas.
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PROBLEMAS FRECUENTES
Problema 1: Falta de una conversacin de futuro cayendo en lo contable e inmediato
En ocasiones tenemos la tentacin de hablar sobre el hoy y ahora de la empresa, sin permitirnos soar sobre el futuro de sta. Las presentaciones frente a balances o a estado de resultados, no permiten ampliar la observacin dado que limitan el anlisis a aspectos financieros. stos no son los nicos importantes, el pensar o repensar la empresa a futuro implica considerar aspectos operacionales, de clientes, de todo lo que la empresa ha aprendido a lo largo del tiempo. Esa experiencia tambin debe ser considerada para una conversacin de futuro. Por otra parte, existe el inters casi permanente de los empleados de saber cmo les afectarn o beneficiarn los procesos de cambio. Si Ud. plantea en forma clara que la conversacin ser sobre el futuro de la empresa y declara los beneficios y desafos que implica el desarrollo de procedimientos orientados a la calidad, posiblemente el espacio de discusin ser menor. Aspectos como las suposiciones, los prejuicios y los estereotipos (que son ideas preconcebidas de la personas), pueden verse mejorados si Ud. es claro desde el principio con el mensaje central de la presentacin: La Calidad permitir que cumplamos nuestra Visin de empresa.
La presentacin debe ser una conversacin de futuro, que hable de la visin y los objetivos a mediano plazo y cmo la calidad contribuye al logro de stos.
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1. 2. 3. 4.
Se vea envuelto en una discusin Alardee de lo que no sabe Ignore o haga el vaco a una pregunta Adopte actitudes sarcsticas o agresivas
Problema 2: Cmo aseguro que la presentacin sea eficaz?
Si bien la forma de disear la presentacin es particular de quin la exponga, no siempre existe una secuencia lgica que facilite su comunicacin. Para ello, es necesario tener en consideracin 7 reglas: 1. Conocer de antemano los posibles intereses de sus empleados y ver cmo stos se relacionan con el tema expuesto
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Sin embargo, si Ud. quiere involucrar a los empleados en el proceso que inicia, deber permitir momentos de interaccin con la audiencia, momento en el cual Ud. responder a las dudas, preguntas y opinar frente a los comentarios emitidos. Existen algunas recomendaciones que le ayudarn a contestar en forma completa y convincente: 1. Anticipe las posibles preguntas que le puedan formular y que tienen relacin con aspectos crticos en su empresa (bajos niveles de remuneraciones, por ejemplo) 2. Agradezca la pregunta 3. Escuche atentamente y si la pregunta es compleja pida un ejemplo 4. Evale si la pregunta es de inters general 5. Responda en forma convincente y completa 6. Para ello, dirjase a toda la audiencia Asimismo, nunca:
Qu es exactamente lo que quiero comunicar? Quin ser el receptor y cmo ser su reaccin? Cunta informacin es necesaria y de qu tipo? Estoy mostrando el verdadero propsito de lo que quiero comunicar? Estoy planteando una conversacin de futuro sobre la empresa?
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2. Entregar una pequea agenda de los temas a tratar (temario) 3. Una imagen vale ms que mil palabras 4. Captar la atencin de la audiencia utilizando el silencio, mirando a los que estn hablando. Nunca exija silencio de forma abrupta. 5. Haga una apertura de la presentacin exponiendo brevemente lo que se va a decir. 6. Repita el mensaje principal a lo menos 3 veces durante la presentacin, para que la audiencia lo recuerde como la frase que resume esta conversacin de futuro. 7. Decida si va a dar paso a las preguntas al final de la presentacin y, como ya se haba mencionado, disee respuestas para preguntas que Ud. presiente que pueden hacerle.
4. Levantando los Procesos Crticos de la Empresa


Descripcin de todos los procesos que estn insertos en su empresa; Definicin, de sus procesos crticos a partir de lo realizado anteriormente; Descripcin de cada uno de los procesos crticos de la empresa en base a un marco de referencia establecido por la norma ISO 9001:2000: Satisfaccin del Cliente Calidad del producto o servicio Sistema de mejoramiento continuo
Esta es la fase ms compleja del proceso de implementacin. La fase inicial de esta etapa consiste en definir cules son los procesos que se encuentran insertos en su empresa y que le permiten gestionar sus productos, clientes y las actividades de apoyo al negocio. A partir de la experiencia obtenida en las implementaciones realizadas es importante definir el macro proceso y su mbito.
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4. Levantando los procesos crticos de la empresa
Luego debers fijarte en lo siguiente:

PROCESO X
INPUT (Proveedor) Quin me provee los recursos para iniciar la actividad? Es un proveedor interno o externo?
Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3
Actividad n
OUTPUT (Cliente) Quin es el cliente? Es interno o externo?
Quin es el responsable de cada actividad y quines participan? Cundo ocurren estas actividades? Qu elementos son necesarios para que las actividades puedan llevarse a cabo? Dnde ocurren estas actividades?
Una vez definidos y descritos sus procesos, debe compararlos con los objetivos de calidad que declar al inicio. Para tener xito debe siempre estar comparando sus acciones y ver si cumplen los objetivos definidos. Sin embargo, si se has dado cuenta de que los objetivos son inalcanzables o que no responden al giro de su negocio, debe revisar desde el inicio. En cambio, si considera que sus objetivos son adecuados le sugerimos la siguiente metodologa para chequear sus procesos v/s sus objetivos. Tambin debe tomar en consideracin el criterio aplicado a esta metodologa porque puede resultar muy lenta esta etapa; por lo tanto, si algn criterio no logra calzar en perfecta armona, pero s se encuentra ligado, seguimos adelante con el trabajo. Uno de los problemas ms frecuentes encontrados en esta fase, es que se confunden los procesos con las actividades y no se logra entender que un proceso es un conjunto de actividades; genera entradas, ocurre algo y tiene salidas. Se requiere comprender las labores que se realizan al interior del proceso, lo que contiene, quin se hace responsable y el alcance que tiene ese proceso.
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En qu consiste cada actividad? Cmo se lleva a cabo?
No es necesario en esta fase la consistencia de los objetivos de calidad en forma inmediata, pero s una vez que se termin de levantar los procesos. Es necesario que los procesos definidos cubran todo el alcance del SGC; pero s es interesante comenzar a definir las formas de llevar a cabo el control de procesos, porque es muy complejo, por lo que es importante definir las variables de control con la cuales iremos trabajando. Siempre es necesario recordar que son los procesos los que sirven al cumplimiento de mis objetivos, por lo cual el nfasis va ir determinado por ese lado. El consultor debe ser asertivo en la relacin con las personas para el desarrollo de esta etapa. Debe hacerle entender al narrador del proceso que no se le est sacando informacin. Ms bien, l le va a contar cmo es su negocio porque es quin mejor lo conoce. En esta etapa, el consultor debe determinar si lo que l hace es consistente con la norma. FASE FINAL DEL LEVANTAMIENTO DE PROCESOS Ahora es momento de llevar y formalizar todo el trabajo de esta actividad al papel, ms especficamente, a un flujograma de procesos. Eso significa que deber mostrar cmo abri y desarroll los distintos procesos para traducirlos en actividades.
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En el levantamiento de cada proceso es importante definir el dueo de cada proceso; para luego definir sus funciones, experticias dentro de ese proceso; esto queda claro en la fase de levantamiento de procesos. La fase de normalizacin los procesos y regularizarlos hace ms eficiente el trabajo de las personas, porque identifica responsabilidades, habilidades, etc.
Flujograma de Primer Nivel (ver imagen plan de implantacin) Flujograma de Ejecucin (ver imagen plan de implantacin) MATERIAL DE APOYO
Preguntas al experto Anlisis de consistencia: En qu consiste el anlisis de consistencia de los procesos crticos con los objetivos de calidad?
A travs de los objetivos de calidad que se definieron al inicio, se debe comparar los procesos crticos que design en la tarea precedente. Es decir, debe determinar si los procesos descritos influyen y son coherentes con los objetivos declarados: - Los procesos son efectivamente crticos? - Los procesos son coherentes con los objetivos planteados?
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Existe una forma de hacerlo, con simbologas, flujos en distintas direcciones, tiempos, etc. Le mostraremos un ejemplo para que pueda guiarse. La idea es que utilice como herramienta de ayuda algunas metodologas ya conocidas. Ello sin perjuicio de que si usted quiere pueda inventar una nueva, que resulte ms cmoda. En todo caso y de acuerdo a la experiencia que tenemos, recomendamos dos:
EJEMPLO:
Defini en un objetivo de calidad la disminucin de x% de rechazo interno. En esta tarea debe analizar si este objetivo es consistente y coherente con los procesos crticos que describi. Si el proceso definido no es consistente, debe revisar y volver a la tarea anterior y a los objetivos de calidad. Se debe iterar la revisin de los procesos crticos y los objetivos de calidad todas las veces que sea necesario, hasta que sea consistente y coherente. La consistencia puede venir de la seleccin de los procesos crticos y/o de los objetivos de calidad planteados.
A partir de lo anterior, deber verificar en forma presencial, con su equipo de calidad y sus empleados, los procesos definidos al detalle. Para ello le sugerimos, dos metodologas que pueden ser de utilidad: Role-Play (un par de figuras actuando): Con un juego de roles podr simular cmo funciona un proceso, verificando a travs de la actuacin las actividades, los responsables, los tiempos, etc.
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Ya cuenta con todas las herramientas para conocer estas metodologas y verificar sus procesos con xito.
Cmo diagnosticar el conocimiento de procesos del personal?
A continuacin, se lista una serie de preguntas que podr utilizar para realizar de mejor forma la tarea 3: qu hace Ud.? tiene descrito su trabajo? cules son los inputs que requiere? quines son sus clientes? qu sucedera si Ud. no hace su trabajo? cmo avisa a sus proveedores si lo estn haciendo bien? qu pasara si sus proveedores dejaran de darle los suministros? cmo sabe Ud. si su output es bueno? qu entrenamiento ha recibido Ud.?
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Mesas de Trabajo y reuniones de equipo: stas la llevar a cabo con las distintas reas y personas que participan de los procesos Quin mejor que ellos le pueden decir cmo lo est haciendo? Seguramente tienen un mbito de observacin ms amplio y ven desde distintas pticas como funcionan los procesos de la empresa o el mbito de trabajo que ha definido.
qu retroalimentacin recibe Ud.? qu le impide realizar un trabajo libre de errores? qu cosas cambiara si Ud. fuera el jefe?
Qu es un Role-Play?
Un Role-Play corresponde a un juego de simulacin empresarial. Los juegos de Simulacin Empresarial son los mtodos de aprendizaje activos ms eficientes, pues permiten: Combinar las teoras gerenciales (Benchmarking, Total Quality Management, Shareholder Value, etc.) con la realidad prctica en una empresa, Obtener un panorama completo de la Empresa en todas sus reas (Produccin, Mercadeo, I&D, Financiero, etc.) ayudndole a mantenerse actualizado en cuanto a los conocimientos gerenciales y estratgicos, Practicar y entrenar la toma de decisiones, particularmente en situaciones complejas y crticas. Tomar decisiones libres de riesgos y experimentar con los diversos efectos y consecuencias que pueden tener nuestras decisiones, Fortalecer el trabajo en equipo, Fortalecer el pensamiento sistemtico para la solucin de problemas complejos. Es una verdadera experiencia personal y una interaccin en la conduccin de una empresa durante varios perodos.
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Definiciones: Role-Play, Lluvia de ideas, Mesas de trabajo, reuniones de equipos de calidad.
La revolucin digital ha permitido lograr simulaciones con un grado de complejidad tal que hace posible acercarse a la realidad de las empresas en la competencia internacional.
Qu es una lluvia de ideas?
La lluvia de ideas -o tormenta de ideas- corresponde a lo que llamamos comnmente brainstorming. Consiste en generar ideas que vayan ms all del acuerdo comn denominador, ya que se presume que los acuerdos bsicos son el piso desde el que se parte. Elementos a tener en consideracin en un sistema de brainstorming, para la generacin de escenarios: No hacer crticas negativas. Se aceptan ideas locas. Es recomendable mezclar gente de diferentes tendencias, e incluso diferente profesin. Ubicar al jugador en el lado opuesto a su opinin.
Elementos para llevar a cabo ejercicios de brainstorming:
Plantear problemas que puedan requerir atencin. Identificarlos de manera de hacer un cuadro de prioridades. Buscar las causas posibles de los problemas. Establecer alternativas vlidas y locas de resolucin de los problemas. Establecer las consecuencias de nuestras acciones. Qu es lo que est mal hecho y frena todo? Qu es lo que est bien hecho y permite avanzar?
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a) alternativas positivas - mritos b) alternativas negativas - mritos c) qu conservo - qu desecho - El mediador debe tener claro: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Cmo ve el problema Cmo acerca a las partes Cmo juzga sus argumentos Qu recomienda atendiendo a las demandas que le hacen Qu recomienda desatendiendo las demandas Bsqueda de situaciones alternativas
Qu es una mesa de trabajo?
Una Mesa de Trabajo es un espacio de expresin, interaccin y convivencia entre los participantes. Busca proveer al participante y a la empresa un valor agregado mediante actividades que contribuyan a un desarrollo ms amplio, a travs de la interaccin con los otros participantes, de la solucin de inquietudes acerca de varios temas, como lo sera el anlisis de los procesos de la empresa o el mbito de trabajo que has definido. Para organizar una mesa de trabajo, es necesario determi55
Qu reas novedosas podra encontrar para avanzar o, al menos destrabar la situacin? Plantearse conductas de reaccin frente a situaciones. Plantearse conductas de resolucin positiva frente a situaciones. Ejercicio de percepcin sobre cmo el mensaje llegar al otro. (Percepcin = informacin tamizada por valores y creencias). Cmo definir las acciones de otros:
nar el nmero de participantes, definir precisamente los temas que se desarrollarn y nombrar a un mediador.
Qu son las reuniones de equipos de calidad y cmo manejarlas?
El trabajo en equipo entraa ciertos inconvenientes (prdida de la individualidad, aumento del conformismo, renuncia en favor de otros, fenmeno del pensamiento grupal); pero aporta riqueza en los enfoques, estimula la innovacin, cohesiona los grupos y legitima las decisiones. Cuando varias personas comparten una misma tarea se producen una serie de interacciones personales que determinan en parte el xito de la tarea que llevan a cabo. Resulta obvio (pero se olvida), que los participantes en un equipo de calidad deben comprometerse a asistir a las reuniones. Un excelente centinela de cmo va el trabajo del equipo es el nmero y frecuencia de las ausencias que se van produciendo. Es necesario adems que los temas a tratar en la reunin se traten en ella y no fuera de ella. Todos deben estar informados continuamente de las gestiones realizadas, inconvenientes hallados y de los progresos alcanzados. Todos deben compartir la idea de que se renen para trabajar conjuntamente, no es un tiempo y espacio para comentarios, relax, huir de la cotidianidad, o para satisfacer las necesidades gregarias. Por ltimo, se debe estar dispuesto a llevar adelante las resoluciones adoptadas an cuando se votara en contra de ellas, salvo que deseemos establecer un voto particular sobre una cuestin determinada.
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La participacin en reuniones de trabajo implica la puesta en marcha de complejos procesos de interaccin personal. Las estrategias de comunicacin tanto verbales como no verbales resultan fundamentales.
Qu se entiende por Proceso y Proceso Crtico?
Un proceso es una actividad de transicin en la cual se produce una transformacin de materia o valor. Se distinguen dos tipos de procesos. Tpicamente: Procesos Productivos y Procesos de Negocios. Una empresa es una combinacin de ambos tipos de procesos. Un proceso crtico de negocios es aquel, sin el cual la empresa no podra alcanzar el objetivo para lo cual fue creada. De l depende la consecucin de la estrategia definida por sus ejecutivos. Un proceso de negocios est constituido por varias actividades, las que a su vez la conforman muchas tareas asociadas. El desarrollo de las tareas origina la actividad y varias actividades producen un proceso. Ej. Un proceso de Negocios podra ser la funcin Logstica en una empresa. Las actividades que componen ese proceso podran ser Comercio Exterior, Transporte, Almacenamiento, Control de Calidad y Distribucin de Productos. De este modo, las tareas que se realizan en la actividad Almacenamiento podran ser: ingresos de pedidos, control de stocks, bodegaje, digitacin de rdenes de pedido, preparacin del despacho, despacho de productos y otras ms. Cada proceso debe tomarse como una caja negra, donde existe un input (proveedor interno) y un output (cliente interno). Siempre se debe considerar que en cada proceso existen un proveedor a quin solicitar un pedido y un cliente a quin satisfacer una necesidad.
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Siempre se deben considerar a todos los proveedores internos que influyan en el proceso y en los requerimientos de referencia. Las empresas muchas veces pueden encontrar que no tienen claro quines son sus clientes y proveedores internos y a su vez quines son sus proveedores externos y cules son las exigencias realizadas a ellos. Por esta razn, puede que se comiencen a modificar muchos procesos dentro de la empresa.
Qu es un Flujograma?
Un diagrama de flujo o flujograma es una representacin grfica de la forma en que funciona un proceso, ilustrando como mnimo el orden de los pasos. Hay diversos tipos de Flujogramas: el ms simple (un flujograma de alto nivel o primer nivel), una versin detallada (un flujograma de segundo nivel) y uno que indica tambin la gente que participa en los distintos pasos (un flujograma de distribucin o matriz).
Cundo se usa?
El diagrama de flujo sirve para aclarar cmo funcionan las cosas y cmo pueden mejorarse. Esta herramienta ayuda tambin a buscar los elementos claves de un proceso, a la vez que se delinea claramente dnde termina un proceso y dnde empieza el prximo. El trazado de un flujograma establece la comunicacin y el conocimiento general del proceso. Adems, los diagramas de flujo se usan para identificar los miembros adecuados del equipo, identificar quin proporciona insumos o recursos a quin, establecer reas importantes para la observacin o recopilacin de datos, identificar las reas para mejorarlas o hacerlas ms eficientes, y para generar hiptesis sobre las causas.
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Los flujogramas pueden usarse para examinar los procesos para el flujo de pacientes, el flujo de informacin, el flujo de materiales, los procesos de atencin clnica o las combinaciones de estos procesos.
Flujograma de Primer Nivel:
Un flujograma de primer nivel (cuadro N1), muestra los pasos principales de un proceso y puede incluir tambin los resultados intermedios de cada paso (el producto o servicio que se produce) y los subpasos correspondientes. Este tipo de flujograma se usa por lo general para obtener un panorama bsico del proceso e identificar los cambios que se producen en el proceso.
Cuadro N 1
Tipos de diagrama de flujo Hay varios tipos distintos de flujogramas que pueden usarse Insumo Paso Paso Paso Producto
Flujograma de primer nivel o de direccin descendente
Flujograma de segundo Nivel
Un flujograma detallado (Cuadro N2), indica los pasos o actividades de un proceso e incluye, por ejemplo, puntos de decisin, perodos de espera, tareas que se tienen que volver a hacer con frecuencia (repeticin de tareas o tareas duplicadas) y ciclos de retroalimentacin. Este tipo de diagrama de flujo es til para examinar reas del proceso en forma detallada y para buscar problemas o aspectos ineficientes.
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Cuadro N2
Flujograma de Ejecucin
Un flujograma de ejecucin (cuadro N3), representa en forma grfica el proceso en trminos de quin se ocupa de realizar los pasos. Tiene forma de matriz e ilustra los diversos participantes y el flujo de pasos entre esos participantes. Es muy til para identificar quin proporciona los insumos o servicios y a quin, as como aquellas reas en las que algunas personas pueden estar ocupndose de las mismas tareas.
Cuadro N3
MARCO JUAN MIRIAM
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Tipos de Flujogramas y sus propsitos Cmo se Usa?

Propsito
Conocimiento inicial del proceso, determinacin de la integracin del equipo Llegar a un concenso de grupo con respecto al proceso Desarrollo de reas o indicadores a observar y seguir para comprobar el desempeo del proceso Bsqueda de reas donde se puede lograr mayor eficiencia Identificacin de quines proporcionan qu a quin Bsqueda de reas problemticas especficas o pasos que deban volver a hacerse a menudo Distribucin de tareas
Primer Nivel
Detallado
Ejecucin
+++ +++
+++ ++ +++
+++
++ +++ ++ +++
++ +
++ +++
+++Muy til
++Bastante til
+Algo til
- Independientemente del tipo de flujograma, hay varios pasos bsicos para crear uno. - Decida cul es el objeto del flujograma y qu formato es el ms adecuado para su empresa. - Determine el principio y el final del proceso que ser objeto del flujograma. Todo el equipo de calidad debe ponerse de acuerdo con respecto a lo siguiente: 1. Qu seala el comienzo del proceso? Cules son los insumos? 2. Cmo se sabe cundo est completo el proceso? 3. Cul es el resultado final?
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+++
++
Identifique los elementos del flujograma formulando las siguientes preguntas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Quin proporciona el insumo para este paso? Quin lo usa? Qu se hace con estos insumos? Qu decisiones es necesario tomar? Cul es el resultado de este paso? Quin lo usa y para qu?
S NO
Punto decisivo o ramificacin
Documentacin (o informacin escrita sobre el proceso
Informacin para la base de datos
Espera o atascamiento
Conector con otro proceso Cuadrado cortado - Indica informacin o documento impreso
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PROBLEMAS FRECUENTES
Problema: Definicin de los procesos sin tener en cuenta los objetivos de calidad
Los propsitos estratgicos, como lo son los objetivos de calidad, sirven de carta de navegacin a la empresa. Para implementar estos propsitos estratgicos, se debe formular y poner en marcha los planes operativos, dado que stos permiten establecer guas, parmetros y pautas para implementar las estrategias seleccionadas. Los procesos son elementos de los planes operativos por medio de los cuales es posible implementar las estrategias.
VISIN
Relacin entre los propsitos estratgicos y los planes operativos
MISIN
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
POLTICAS
PROCESOS
NORMAS
PROGRAMAS
PRESUPUESTO
Se recomienda revisar frecuentemente los objetivos de calidad para ajustar los procesos y ponerlos a tono con las necesidades de la empresa. Si estn en contrava resulta prcticamente imposible que contribuyan en la implementacin de los propsitos fundamentales de la empresa.
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FORMULARIO DESCRIPCIN DE PROCESOS Contratacin de Consultores
Nombre Proceso Crtico 1:
Descripcin Resumida Proceso: Una vez que se firma un contrato de consultora asociado a un proyecto, se debe proceder a seleccionar y establecer acuerdos contractuales con los profesionales que realizarn los trabajos Calidad del producto o servicio Tipo 1 Jefatura Proyecto Tipo 2 Externo Vitalin Nombre Empresa Interno rea Responsable
mbito:
INPUT o
Proveedor de recursos para realizar el proceso
OUTPUT o
quin recibe el producto propio del proceso
Detalle de Actividades que componen el Proceso n act. En qu consiste 1 Bsqueda Chequeo disponibilidad Por qu se realiza Cmo se realiza Entrevistas Cundo se lleva a cabo Cuando cliente firma contrato Antes de 15 das despus de la firma Aplica Pauta Dnde se lleva a cabo En la oficina Quines Participan Jefe Proyecto
Nombre Actividad
Nombre Actividad
Seleccin
En la oficina
Jefe Proyecto
Nombre Nombre Nombre Nombre 7
Actividad Actividad Actividad Actividad
3 4 5 6
Contratacin
Evalu el mejor precio calidad Estructura acuerdos y plazos de entrega
Firma Contrato
Antes de 30 das despus de la firma
En la oficina
Jefe de proyecto, Gerente
Nombre Actividad
FORMULARIO RESUMEN CRUCE DE CONSISTENCIA ENTRE OBJETIVOS Y PROCESOS Objetivo 1 Entrega a Tiempo Proceso 1 Contratacin Consultores Proceso 2 Nombre: (escribir proceso) Proceso 3 Nombre: (escribir proceso) Proceso 4 Nombre: (escribir proceso) X Por qu? Objetivo 2 Impacto verificable X Por qu? -
Marcar con X espacio en rojo
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Cruce explicativo de consistencia entre Objetivos y Procesos
1. Ttulo Obj. 1 2. Descripcin
Entrega a tiempo
Entregar al cliente en los tiempos contratados 3. Recursos que impactan en el objetivo 1
FUNDAMENTO
Proceso 1 Contratacin Consultores Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 Proceso 5 Proceso 6
La Evaluacin del Consultor considera su experiencia en Consultora
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Cruce explicativo de consistencia entre Objetivos y Procesos
1. Ttulo Obj. 2 2. Descripcin
Impacto Verificable
Toda actividad de consultora debe producir un impacto en la empresa acordada contractualmente y medible o verificable por ambas partes, de modo de evitar subjetividades en la satisfaccin del cliente
3. Recursos que impactan en el objetivo 2

Proceso 1 Contratacin Consultores Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 Proceso 5 Proceso 6
FUNDAMENTO
El consultor es evaluado con su registro verificable de su capacidad tcnica para lograr el objetivo y obtener los resultados para los que ha sido contratado. Muchas veces ha realizado otros trabajos para la firma, lo cual facilita esta medicin
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UNA TCNICA PARA IDENTIFICAR TEMAS, OPORTUNIDADES Y PROCESOS EN GRUPO El Mtodo KJ
Tres cosas son relevantes en la aplicacin de este mtodo: quines participan, qu pregunta se hace, cul es el tipo de conduccin. Quines participan, en este caso interesan los tomadores de decisin (excluido expresamente el dueo de la empresa). Qu pregunta hacer. En este caso como nos interesa levantar las oportunidades de cambio, la pregunta del milln es Qu cambiara usted en la empresa? Se puede aumentar la especificidad de la informacin priorizando la primera vuelta de temas y volviendo a preguntar sobre el tema que se haya priorizado como el nmero uno Qu cambiara usted en (por ejemplo el rea comercial, el producto x, etc.)? El tipo de conduccin en este caso es con el mnimo de induccin a menos que se tenga una idea a estas alturas de que le conviene a la empresa. Si no, es preferible repetir el KJ un par de veces por temas prioritarios o bien inducir una conversacin larga.
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El mtodo KJ fue desarrollado por Kawakita Jiro (KJ), un antroplogo japons, que actualmente tiene 70 aos de edad. Se comenz a usar en Calidad en 1980. (Tambin se llama diagrama de afinidad y este nombre es usado en muchos casos, ya que KJ es una marca registrada). Este mtodo se usa en trabajos de equipos, pero tambin es posible usarlo en trabajos individuales.
Pasos bsicos del KJ
Los datos son hechos escritos en tarjetas amarillas autoadhesivas de aprox. 3x5. En cada tarjeta se escribe lo siguiente: 1) 2) 3) 4) Una nica idea o problema Mediante una oracin Con letras de imprenta y maysculas no ms de cuatro PALABRAS
PROCEDIMIENTO (para trabajo en equipo)
1) Sentados para trabajar en grupo (5 a 7 personas), el lder escribe el tema en la parte superior izquierda del pizarrn. 2) Cada uno habla durante treinta segundos 3) Cada uno escribe ideas o problemas en las tarjetas (3 c/u por lo menos, al 20 menos por grupo) 4) Cuando un miembro del equipo termina de escribir una tarjeta, lo pega en el pizarrn. Un equipo bien entrenado puede escribir hasta 200 tarjetas en pocos minutos. 5) Una vez pegadas todas las tarjetas, el lder hace un crculo en el pizarrn y coloca una de las tarjetas dentro del crculo, y en equipo
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1) 2) 3) 4)
Datos (creacin de....) Agrupar Priorizar temas Establecer diagrama causa efecto
tratan de aclarar y mejorar lo que est escrito. Si es necesario la tarjeta es cambiada por otra, mejor escrita. Durante este paso no se argumenta sobre el fondo de lo que est escrito. 6) El lder saca la tarjeta examinada del crculo y la coloca en otra parte del pizarrn. 7) Vuelve a repetir 6) y 7) hasta que todas las tarjetas hayan sido examinadas por el equipo. 8) El equipo se para y agrupa las tarjetas usando su intuicin (imgenes, para lograr creatividad). Los grupos pueden ser de una, dos, y hasta un mximo de tres tarjetas. Durante este proceso los miembros no hablan. 9) El equipo encuentra para cada grupo de tarjetas, una tarjeta que sintetiza (sube un peldao la escalera de abstraccin) las ideas contenidas en las tarjetas del grupo (no se trata de sumar las ideas, sino de sintetizar!). Cuando hay una tarjeta aislada obviamente no hay que encontrar una de sntesis. 10) Con las tarjetas de sntesis, y aisladas, se repite 9) y 10) hasta que slo queden tres a cinco grupos. 11) El equipo establece relaciones lgicas (de causa y efecto) entre esos grupos finales. 12) El equipo prioriza los problemas mediante votacin mltiple. 13) El equipo escribe una oracin de sntesis que expresa las relaciones encontradas en 12) en la parte superior izquierda del pizarrn.
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En general, es preferible colocar pliegos de papel pegado que cubran el pizarrn. De esta manera, al final de un KJ, el equipo puede guardar la tarea realizada. Para ello: no lo guarde como un rollo, sino que dblelo como un plano. Es ms fcil de guardar y siempre est disponible para su revisin.
Herramienta complementaria del KJ: Mtodo de Seleccin Mltiple (Multi pickup method- MPM) para priorizar temas
Una vez escritas las tarjetas con los resultados del KJ, es necesario seleccionar un conjunto de temas a profundizar. Este conjunto est formado, por los temas que el grupo considera son los ms importantes. Por lo menos 3 temas deben ser seleccionados. El mtodo usado para esto, es el MPM.
Principio de seleccin:
Seleccione por fortalezas, no por debilidades

Proceso:
1) Seleccin irrestricta. Cada miembro del grupo selecciona papeles (temas), con independencia de los restantes miembros del grupo, pegndole un punto rojo pequeo, sin otra restriccin que el principio establecido ms arriba. Cada miembro tiene aproximadamente un nmero de puntos rojos pequeos igual a 1,5 veces el N de miembros del grupo. Por ejemplo, si el grupo es de 6 personas, cada miembro tendr 9 puntos rojos pequeos que asignar.
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2) Eliminacin de duplicaciones. Despus de colocar los puntos rojos pequeos, se procede a eliminar los papeles que estn duplicados. 3) Seleccin focalizada. Cada miembro tiene dos puntos rojos grandes y coloca cada uno de ellos en distintos papeles. Los papeles con mayor cantidad de puntos rojos grandes contienen las caractersticas de los requerimientos de calidad que sern incorporados al nuevo producto.
LISTADO DE FORMULARIOS QUE SON LA EXPRESION DE TODOS LOS PROCESOS DE UNA EMPRESA LOS CRITICOS SON LOS MARCADOS CON AZUL
Todos los procesos son relevantes pero de los marcados con azul depende que el negocio funcione o se detenga.
RESPONSABLE PC - 003 PC - 003 PC - 003 PC - 004 PC - 005 PC - 005 PC - 005 PC - 005 PC - 006 PC - 006 PO - 007 PO - 007 NOMBRE DEL FORMULARIO SOLICITUD DE CAMBIO DE DOCUMENTO LISTA MAESTRA DE DOCUMENTOS DISTRIBUCIN Y ACUSE DE RECIBO LISTADO REGISTROS DE CALIDAD PLAN DE AUDITORIA PROGRAMA DE AUDITORIA REGISTRO DE NO - CONF. Y RECOMEN. INFORME DE AUDITORIA ACCION CORRECTIVA ACCION PREVENTIVA LISTADO DE PRODUCTORES HOMOLO. CUESTIONARIO DE EVALUA. DE PROVE. CDIGO FO - 001 FO - 002 FO - 003 FO - 004 FO - 005 FO - 006 FO - 007 FO - 008 FO - 009 FO - 010 FO - 011 FO - 012
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PO - 008 PO - 009 PO - 009 PO - 009 PO - 009 PO - 010 PO - 010 PO - 010 PO - 010 PO - 011 PO - 011 PO - 012
FORMULARIO UNICO DE VENTAS LISTADO DE MAQUINAS POR GRUPO ORDEN INTERNA HOJA DE VIDA PROGRAMA DE MANTENCION PREVENTIVA FICHA DE INVENTARIO DE RRHH DESCRIPCIN DE CARGO PROGRAMA DE CAPACITACION NECESIDADES DE CAP. Y ENTRENA. MEMORANDUM INTERNO ORDEN DE COMPRA GUIA MOVIMIENTO DE PRODUCTOS
FO - 013 FO - 014 FO - 015 FO - 016 FO - 017 FO - 019 FO - 020 FO - 021 FO - 022 FO - 023 FO - 024 FO - 018
RESPONSABLE PO - 012 PO - 012 PO - 012 PO - 012 PO - 012 PO - 013 PO - 013 PO - 013 PO - 013 PO - 013 PO - 013 PO - 013 PO - 013 PO - 014 PO - 015
NOMBRE DEL FORMULARIO TARJETA CONTROL DE INSUMOS Y MAT. DESPACHO MAT. BODEGA CUADERNO DE REGISTRO DE MAT. DE MAN. GUIA DE DESPACHO ORDENES PENDIENTES FORMULARIO SOLICITUD DE RESERVA INSTRUCTIVO DE EMBARQUE B/L FACTURA DE VENTA NOTA DE CREDITO CERTIFICADO DE ORIGEN CERTIFICADO FITOSANITARIO PACKING LIST CONTROL DE CALIBRACIN DE EQUIPOS INFORME DE PRODUCTO NO CONFORME
CDIGO FO - 025 FO - 026 FO - 027 FO - 028 FO - 029 FO - 030 FO - 031 FO - 032 FO - 033 FO - 034 FO - 035 FO - 036 FO - 037 FO - 038 FO - 039
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PO - 016 PO - 019 PO - 019 PO - 020 PO - 020 PO - 021 PO - 021 PO - 021 PO - 021 PO -021 PO - 022 PO - 022 PO - 022 PO - 022
REGISTRO DE CONTROL DE PROCESO ORDEN DE EMBALAJE LISTADO DE DISTRIBUCIN DE ORDENES DE T. UBICACIN RYAN CAMION FRIGORFICO UBICACIN RYAN CONTENEDOR GUIA DE PESAJE TARJA DE IDENTIFICACIN DE BINS RECEPCIN FRUTA DE HUERTO CONTROL DE ENVASES TRASPASO PLAN DE EVALUACIN DE INFRAESTRUCTURA PROGRAMA ANUAL DE EVALUA. DE INFRA. PLAN DE EVALUACIN DE AMBIENTE DE TRA. PROG. ANUAL DE EVALUACIN DE AMB. DE T.
FO - 040 FO - 041 FO - 042 FO - 043 FO - 044 FO - 046 FO - 047 FO - 048 FO - 049 FO - 050 FO - 051 FO - 052 FO - 053 FO - 045
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5. Documentando Procesos
5. Documentando los Procesos

Manual de Calidad Procedimientos identificados Registro Formularios La identificacin de la documentacin externa de la organizacin
INSTRUCCIONES DE TRABAJO En esta actividad, documentars los procesos de su empresa. No existe una lista fija de los procesos que deben documentarse; usted mismo debe determinarlo. Al determinar qu procesos deberan documentarse, se pueden considerar factores tales como: el efecto sobre la calidad, el riesgo de insatisfaccin del cliente, los requisitos legales y reglamentarios, el riesgo econmico, la eficacia y eficiencia, la competencia del personal, la complejidad de los procesos, etc.
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Las fases de documentacin que componen esta actividad son las siguientes:
Primero deber redactar un manual de calidad Luego, identificar y definir el/los procedimiento(s) asociado(s) a fin de empezar a crear un manual de procedimientos Despus, realizar un registro vinculado al procedimiento descrito en el punto anterior. Eso consiste en describir un hecho tal como lo es una minuta de lo conversado en una reunin o una descripcin de cargo. Tambin deber disear un formulario, documento que una vez lleno se convierte en registro. Finalmente, identificar toda la documentacin externa de su organizacin.
Importante: Si se da cuenta que los procesos documentados no corresponden a los objetivos de calidad que defini en la actividad 1, revselos de nuevo hasta que sean consistentes: eso es parte del mejoramiento continuo.
Importante: Si se dan cuenta de que los procesos documentados no corresponden a los objetivos de calidad que defini en la actividad 1, revistelos nuevamente hasta que sean consistentes: eso es parte del mejoramiento continuo.
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MATERIAL DE APOYO
Qu es la pirmide documental?
La pirmide documental es el soporte fsico sobre el que se asienta el sistema de gestin de la calidad, consta de:
Manual de Calidad, Procedimientos, Instrucciones tcnicas.

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Le recomendamos trabajar los 5 documentos en forma separada y redactndolos en un archivos WORD. Luego adjntelos todos en una carpeta que sea exclusiva y lleve por nombre documentacin
En l se puede ver cmo el Manual de Calidad forma el primer nivel de documentacin. Bajo ste se sitan los procedimientos relativos a la Calidad. En el nivel ms bajo se encuentran las instrucciones tcnicas.
Manual de Calidad
Es un documento donde se redactan los puntos bsicos por los cuales se regir el Sistema de Calidad de la empresa. El Manual de Calidad puede variar en cuanto a detalle y formato y adecuarse al tamao y complejidad de cada organizacin. En el Manual de Calidad se encuentran entre otras cosas: La presentacin (historia) y descripcin de la empresa (localizacin, personal, organigrama, etc.), la misin y visin, las lneas generales que se plantea como estrategia sobre la que definir objetivos, en definitiva, todo aquello que constituye la poltica de calidad de la empresa; incluye un breve resumen de los procedimientos de Calidad. El Manual de Calidad debe ser un documento de presentacin de la empresa, que se ensea a los clientes. Debe tener una imagen cuidada.
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Al desarrollar el Manual de Calidad, se deben tomar en cuenta los siguientes elementos:
Leer la norma ISO antes de redactar Tener una buena redaccin y ortografa Explicar claramente como la empresa va a conformar el requisito de la Norma, es decir, dar cuenta que cada punto sea conforme a la norma. El Manual de Calidad es pblico: puede ser visto por quin lo solicite.
Los Procedimientos
Los Procedimientos, son la forma especfica para llevar a cabo una actividad o un proceso, los cuales estn resumidos en el manual de calidad en forma de imagen hacia el cliente y no redactados de forma tcnica y son considerados individualmente en este nivel de documentacin. Deben redactarse de forma correcta, de manera que incluyan todos los aspectos que indica la norma para cada uno de ellos y que represente, al fin y al cabo, exactamente como se hacen las cosas en la empresa: desde como se gestionan las quejas y reclamaciones, como se evalan los proveedores, como se transforma el producto o el servicio que realiza la empresa, hasta como se detectan y corrigen errores. La norma detalla cada uno de los procedimientos que se deben incluir en el Sistema de Calidad de una empresa; pero no nos dir que debe contener cada uno de ellos para cada caso particular, eso, debe decirlo la propia empresa que est implantando su Sistema de Gestin de la Calidad.
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Los procedimientos pueden ser escritos o diagramados, segn la necesidad de la empresa. Estos documentos no son de carcter pblico, porque dan cuenta de los detalles estratgicos de cada uno de los procesos crticos de la organizacin. La informacin requerida es la siguiente: Identificacin del procedimiento Revisiones Estructura de procedimientos
Instrucciones de Trabajo
Las Instrucciones Tcnicas (o de trabajo), el nivel ms bajo en la pirmide documental, constituye la informacin tcnica sobre la que se basan algunos de los procedimientos de la empresa. Definen en forma ms explcita una tarea a realizar. Representan la base de la pirmide documental, por lo cual, hay que tener en cuenta que al no seguir una instruccin de trabajo, puede provocar la cada del Sistema de Gestin de Calidad y la aparicin de no conformidades. Aqu estn incluidos todos los Registros del Sistema de Calidad, hechos documentados, evidencias empricas de los procedimientos. Deben ser identificados y definidos a travs de la constancia de los eventos.
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Ejemplos de registros son: Formularios de reclamos, de compras internas o externas, de resultados de mtodos preventivos de correccin de errores, etc., Informes de evaluaciones, visitas, seguimientos, ensayos de intercomparacin, supervisiones y reevaluaciones, Encuestas y evaluaciones, Actas de reunin, listas de verificacin y evidencias objetivas impresas, Registro de personal y evaluadores, Otros documentos generados por el sistema de calidad como resultados de un procedimiento o actividad. Los registros deben redactarse (en el caso de manuales de funcionamiento de mquinas o de metodologas a seguir), de forma que cualquier experto en el tema pueda realizar la tarea sin necesidad de consultar ninguna otra fuente que no sea la propia instruccin tcnica. Es necesario identificar adecuadamente el nmero de registros, donde queden claramente identificadas las actividades crticas y sirvan como base para el control de los procesos y el mejoramiento continuo. Las actividades deben ser anotadas como van sucediendo para luego realizar las auditoras y adems para ser utilizadas en control de procesos. Los formularios son documentos vacos del sistema. Deben ser diseados por la empresa. Estos se convertirn en registros una vez completados. Cabe destacar que no todos los registros tienen formularios, pero s todos los formularios determinan un registro. Por ejemplo, las minutas de reunin no tienen formularios, pero s tienen un formato.
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Tambin debe ser identificada y controlada toda la documentacin externa a la organizacin, que en forma directa o indirecta afecte los procesos de la empresa. Pueden ser leyes, normas internacionales, etc.
ACERCA DE LA DOCUMENTACIN DE CALIDAD Manual de Calidad
En trminos generales, el manual de calidad es nico para cada organizacin y describe el SGC de acuerdo con la poltica y los objetivos de calidad establecidos. Debera incluir el alcance del sistema de gestin de la calidad, los detalles de cualquier exclusin y su justificacin, los procedimientos documentados o referencia a ellos, y una descripcin de los procesos del sistema de gestin de calidad y sus interacciones. La informacin de la organizacin, tal como nombre, ubicacin, medios de comunicacin deberan estar incluidos en el manual. Tambin puede ser incluida informacin adicional, tal como su lnea de negocio, breve descripcin de sus antecedentes, historia y tamao.
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PUNTOS A DESARROLLAR TITULO Y ALCANCE
DESCRIPCIN L titulo debiera definir claramente la organizacin sobre la cual se aplica el manual La tabla de contenidos del manual: nmero y titulo de cada seccin y su localizacin. Es aconsejable que los captulos, as como los apartados de cada uno de los captulos del manual de calidad, sean correlacionados con los requisitos de la norma. La evidencia del estado de revisin, aprobacin, y modificacin y la fecha del manual de la calidad debera estar claramente identificada en el manual. El manual debe incluir la poltica de calidad y los objetivos de calidad. Las metas de calidad reales para alcanzar los objetivos pueden estar especificados en otra parte de la documentacin del sistema de gestin de la calidad. La poltica de calidad debera incluir un compromiso para cumplir con los requisitos y mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad. Los objetivos se derivan habitualmente de la poltica de calidad de la organizacin y han de ser alcanzados. Cuando los objetivos son cuantificables se convierten en metas y son medibles. EL manual de calidad debera proporcionar una descripcin de la estructura de la organizacin y la responsabilidad de cada uno de sus integrantes. Autoridad e interrelacin, pueden indicarse por medio de organigramas, diagramas de flujo, y/o descripciones de trabajo. Estos pueden ser incluidos o hacer una referencia a ellos en el manual.
TABLA DE CONTENIDOS
POLTICA Y OBJETIVOS DE CALIDAD
ORGANIZACIN, RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
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REVISIN, APROBACIN Y MODIFICACION
PUNTOS A DESARROLLAR DESCRIPCIN DEL SISTEMA DE CALIDAD
DESCRIPCIN El manual de calidad debera proporcionar una descripcin del sistema de gestin de la calidad y su implementacin en la organizacin. Las descripciones de los procesos y sus interacciones deberan incluirse en el manual de calidad. La organizacin debera documentar su sistema de gestin de calidad especfico, siguiendo la secuencia del flujo del proceso o la estructura de la norma, o cualquier secuencia apropiada a la organizacin. Puede ser til una referencia cruzada entre la norma y el manual de calidad. El manual de calidad debera reflejar los mtodos usados por la organizacin para satisfacer su poltica y objetivos.
ANEXO
Pueden incluirse anexos que contengan informacin de apoyo al manual.
PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS
Por procedimiento documentado, segn la normativa, se entiende como aquel procedimiento que se ha establecido, documentado, implementado y mantenido. A lo largo de la norma ISO 9001:2000 se nombra expresamente seis veces el Concepto, siendo estos los procedimientos documentados exigidos (obligatorios) los que se refieren a: 1. Control de documentos 2. Control de registros 3. Auditorias internas 4. Control de productos no conformes. 5. Acciones correctivas 6. Acciones preventivas
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Ahora bien, se tendrn que establecer tantos procedimientos documentados generales y especficos como sea necesario para garantizar la eficacia y eficiencia del sistema de gestin de la calidad. Escribir un procedimiento que no sea implementado y mantenido, no tiene objeto. Toda la documentacin debe responder a necesidades concretas y ser mantenida al da.
Ampliando lo descrito en el manual de calidad, se describen los mtodos de trabajo, o como se llevan a la prctica las actividades. Primero se detallan los procedimientos generales (PG) luego los especficos asociados a. ellos y los registros documentales. Dentro de un PG pueden existir varios procedimientos especficos y diferentes formas documentales en los cuales se registrarn datos. Para estructurar un procedimiento de forma entendible por todos, se escriben de una manera determinada e invariable incluyendo por lo general los siguientes puntos:
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1. Procedimientos Generales (p.g.)
PUNTOS A DESARROLLAR TITULO
DESCRIPCIN L titulo debiera identificar claramente el procedimiento documentado Descripcin de los Objetivos que se quieren lograr o actividades que se detallarn en el procedimiento Define a que partes de la organizacin se aplica y si procede se indica las limitaciones de uso. Indicacin de los cargos (no el nombre de las personas) implcitos en el procedimiento, detallando responsabilidades para cada actividad, segn nivel jerrquico. La responsabilidad y autoridad de las funciones del personal y/ o de la organizacin, as como sus interrelaciones asociadas en el procedimiento, deberan estar identificadas. Para mayor claridad, stas pueden estar descritas en el procedimiento en formas de diagramas de flujo y textos descriptivos segn sea apropiado
OBJETIVO O PROPOSITO
ALCANCE
RESPONSABILIDAD
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PUNTOS A DESARROLLAR DEFINICIONES
DESCRIPCIN Aclaracin de conceptos, palabras y abreviaturas que se usa y que el lector debe conocer. Aclara conceptos y expresiones que pudieran resultar ambiguos o de posible interpretacin subjetiva Pasos o consecuencias de las actividades necesarios para cumplir con el objetivo del procedimiento. Describe por orden cronolgico la tcnica operativa de las actividades y los procesos necesarios para cumplir con los objetivos del procedimiento. La Descripcin debe contestar: qu debe hacerse, por quin o por qu funcin de la organizacin, porqu, cundo, dnde y cmo hacerlo. Descripcin de los controles del proceso y de las actividades identificadas. Definicin de elementos de entrada y resultados del proceso. Definicin de la documentacin adecuada. Citar otras normas que se apliquen de acuerdo con determinadas leyes o reglamentos. Citar otros documentos, normas internas y documentacin no incluida en el apartado anexo. Se relacionan y anexan los impresos, plantillas, documentacin, especificaciones, planos parciales, o fragmentacin de normas, diagramas de flujo, etc., que se utilicen para documentar el procedimiento. Registros y formatos que se generan y utilizan al ejecutar el procedimiento. Los formularios que se utilicen para estos registros deberan estar identificados.
EJECUCIN Y DESARROLLO/ DESCRIPCIN DE LAS ACTIVIDADES
REFERENCIAS
ANEXO
REGISTROS
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2. Instrucciones de Trabajo
Las instrucciones de trabajo son documentos que desarrollan acciones de alcance ms tcnico y ms corto que los procedimientos generales. Podemos afirmar que mientras los procedimientos describen procesos, las instrucciones describen acciones integradas en esos procesos. Por lo general las instrucciones de trabajo desarrollan acciones vinculadas al uso de maquinaria, empleo de herramientas, gestin de proyectos, mtodos de trabajo, trabajos con soporte informtico etc. Debido a su alto contenido tcnico, su redaccin corresponde a personal especializado, propio o ajeno. Las instrucciones de trabajo deberan ser desarrolladas y mantenidas para describir el desempeo de todo trabajo que podra verse afectado adversamente por la falta de tales instrucciones. Existen muchas maneras de preparar y presentar instrucciones. Debern tener el titulo y una identificacin nica. La estructura, formato y nivel de detalle debe adaptarse a las necesidades del personal de la organizacin y depende de la complejidad del trabajo, mtodos utilizados, formacin, etc. Las instrucciones de trabajo pueden variar con respecto a la de los procedimientos documentados. Las instrucciones de trabajo pueden estar incluidas en los procedimientos documentados o hacerse referencia en ellos. Para escribirlos, el responsable de calidad tiene que haber explicado lo que debe hacerse.
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Generalmente se distribuyen plantillas en las cuales el trabajador relaciona los pasos de un proceso de su trabajo. Sobre la base de stos, se comentan entre el trabajador y el responsable de calidad, o entre trabajador y jefe directo, se confecciona el procedimiento especfico que las partes implicadas leen y discuten antes de formatearlo como documento. Una vez aprobado se distribuye para que todas las personas tengan documentadas las acciones propias de su trabajo, la manera de hacer las cosas.
El procedimiento (flujo) hay que escribirlo tal como se hace hoy; a partir de ello analizar lo redactado y poner en prctica medidas de mejora, que pueden dar paso una modificacin, o una nueva versin del documento (Revisin 01. 02 ... ) .
SI SE ESPERA QUE TODO EST PERFECTO PARA DOCUMENTARLO NUNCA SE HAR
Frente a este tipo de comentarios se sugiere insistir escrbelo, aunque est malo, anota las posibles mejoras, puedes proponer cambios, sugerir ideas, y despus haremos la revisin. Con estos comentarios pretendemos demostrar que los trabajadores, deben estar informados, sensibilizados, motivados y capacitados para integrarse en el sistema.
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Un defecto frecuente al escribir un procedimiento o instruccin es excusarse, en que se posterga hasta que se arregle una mquina, equipo, o hasta que se cambie un proceso, se realice un cambio... etc. y as darle de largas y no avanzar. Ojo, all hay una resistencia al cambio
DOCUMENTACIN DE PROCESOS
En trminos generales hay Macroprocesos (compras, produccin, ventas etc.) y Microprocesos (facturacin, carga de mercadera, recepcin, reclamacin...) que son parte componente de procesos ms extensos y unidades de proceso que afectan a una nica operacin (preparar un equipo, atender el telfono... etc.). La primera accin es determinar los macroprocesos, aquellos que pueden afectar a varios departamentos o unidades organizacionales y que son la clave para la marcha de la empresa, ms los obligados por el Sistema, como auditora, revisin de la direccin. Estos pueden ser 10 o 12 en una Pyme. Cuando se pasa al segundo nivel tendremos los procesos que integran un Macroproceso, y as podremos llegar a un tercer o cuarto nivel. Los procesos se encadenan e interaccionan dando lugar a un mapa. La forma de documentar los procesos debe adaptarse al tipo de organizacin, pero en trminos ideales tenemos pocas alternativas, veamos las usadas por nuestro equipo: 1. Documentar los procesos generales y el mapa de interaccin en el manual de calidad. 2. Documentar los procesos dentro de los procedimientos: a. Como un punto de los procedimientos. b. Como un documento anexo. 3. Realizar un manual de procesos, recomendado para grandes empresas que documentan cientos de procesos. 4. Sistema mixto. Poner procesos en el manual de calidad como diagramas de flujo, incluyendo el mapa de interaccin y luego describirlos en los procedimientos. Como no se trata de repetir lo
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mismo en el procedimiento, se describe una plantilla de proceso con los elementos constitutivos. A modo de ejemplo veamos cmo documentar un proceso en un procedimiento. Partiendo de las partes que componen un procedimiento, introducimos PROCESOS despus del desarrollo y los documentamos segn la plantilla adjunta.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. OBJETO ALCANCE RESPONSABILIDADES DEFINICIONES DESARROLLO PROCESOS REFERENCIA ANEXOS PLANTILLA DE PROCESO
Entrada Operaciones Transformaciones Recursos Procedimiento Salida Verificacin Elementos que entran en el proceso Trabajos secuenciales Recursos necesarios a utilizar Procedimientos que aplican Descripcin elementos que salen Cmo se verifica o referencia al procedimiento que corresponda
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Registros de calidad
Por definicin, un registro es un documento con informacin y datos que poseen significado, que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeadas. Un registro es el testimonio de que algo se ha hecho, medido, controlado, mejorado o cambiado. Presenta evidencia objetiva, respalda la existencia o veracidad de que el sistema de gestin de la calidad est en marcha y funciona. Los registros del SGC muestran los resultados obtenidos o proporcionan evidencia que indica que se estn realizando las actividades establecidas en los procedimientos documentados e instrucciones de trabajo. Los registros debern indicar el cumplimiento de los requisitos del sistema de gestin de calidad de los especificados para el producto. Las responsabilidades para la preparacin de los registros deberan ser consideradas en la documentacin del SGC. Cuando se reparten las copias del manual de calidad, se documenta en un registro el nmero de copia entregado (copia controlada), fecha y firma del receptor. Es evidente que se podran hacer cientos de registros, pero no queremos burocracia, pretendemos hacer las cosas de manera simple, pero con evidencia de que tenemos controlado el Sistema.
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Otros comentarios sobre procedimientos, procesos y registros
Cuando un compaero propone crear uno nuevo la pregunta siempre es: es necesario? Piense que cada documento necesita tiempo, dedicacin y espacio, aunque se haga en papel o est informatizado.
Problemas frecuentes Problema 1: Excesivo papeleo y creacin de un sistema de calidad burocrtico
No es conveniente que los sistemas de calidad resulten en burocracia excesiva, papeleo o falta de flexibilidad. Todos los negocios tienen una estructura de administracin y sta es la base sobre la que se construye el sistema de calidad. Elaborar una documentacin para el Sistema de Calidad nos obliga a reflexionar sobre la estructura y el funcionamiento de la empresa, as como sobre la idoneidad y/o la necesidad de los procesos llevados a cabo. Es cierto que se genera gran cantidad de documentacin, pero en un Sistema de Calidad hecho a la medida de la empresa, esta documentacin es la base para el buen funcionamiento de la misma y supone una gran ayuda para identificar reas de mejora y tomar decisiones basndose en los datos recogidos.
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Para simplificar el papeleo y dar ms claridad al sistema se puede actuar de las siguientes maneras: Utilizar alguna herramienta informtica para controlar la documentacin y/o los registros. Evidentemente, tambin se puede utilizar un sistema mixto. Utilizar diagramas de flujo para describir los procesos. Esto supone una mayor claridad al analizar un documento, en un simple golpe de vista se puede formar una idea de la metodologa de trabajo empleada. No conviene olvidar que las normas no han de ser un fin en s mismas, sino el medio para conseguir mejorar la coordinacin y la calidad del producto y/o servicio.
Problema 2: Gastos vinculados a la documentacin de la calidad
La gestin del sistema de documentacin incluye las actividades siguientes: Creacin de documentos y transferencia de documentos a un sistema computarizado. Desarrollo de infraestructuras tecnolgicas y aplicaciones para la distribucin del conocimiento. Formacin de los empleados para la creacin y el uso de documentos.
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Estas actividades implican un costo, aunque slo sea de tiempo. Sin embargo, supondrn una mejora de los resultados y una reduccin de costos, por lo que se puede considerar ms como una inversin que como un costo. Las normas tienen unas exigencias que muchas veces se consideran excesivas; pero realmente no exigen nada que no exija el cliente. Para cumplir las normas se puede optar por soluciones sencillas, que no supongan un costo excesivo. Normalmente, el sistema lo sobredimensionamos nosotros. A pesar de esto Uno no se da cuenta hasta que ya se ha pasado. Cuando tenemos esta experiencia, siempre podemos volver atrs y simplificar. El Sistema de Calidad que implantemos debe ser ante todo un traje a medida. Debe huirse de los sistemas vendidos como un prt porter que, con pequeas modificaciones, se aplican a todas las empresas.
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Est documentado el Manual de Calidad? Se pueden encontrar los procedimientos del Sistema de Calidad y las instrucciones de trabajo en el sitio de trabajo? Se utilizan Planes de Calidad documentados cuando es necesario? Los documentos cubren todos los requerimientos del Estndar? El Sistema de Calidad podr operar de acuerdo a la documentacin? Se han identificado y recolectado todos los registros de calidad necesarios? Se han identificado todos los controles, procesos, equipos de inspeccin, herramientas, recursos de produccin y habilidades personales necesarios? Se encuentran en el lugar de trabajo? Cmo se determinar la necesidad de nuevas tcnicas de control de calidad o de inspeccin y ensayo? Cmo se determinar la compatibilidad entre el diseo, el proceso de produccin, la instalacin, la inspeccin y la documentacin?
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6. Seguimiento y Marcha Blanca del Sistema de Gestin de Calidad

6. Seguimiento y Marcha Blanca del Sistema de Gestin de Calidad
6.1. RESULTADOS ESPERADOS:

Un Sistema de gestin de Calidad en condiciones de ser auditado.
INSTRUCCIONES DE TRABAJO: Estamos en el ltimo tercio de la implementacin de este plan. Ahora viene un paso muy importante: deber ser implementado el sistema de gestin de calidad. Ahora debe hacer un seguimiento de la primera marcha blanca en su sistema de gestin de calidad. Por ello en esta actividad sus focos de observacin, consistirn en lo siguiente. Asegurar nuevamente que todos los miembros de la empresa han sido informados y capacitados en sus reas de responsabilidad del sistema
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6. Seguimiento y Marcha Blanca del Sistema de Control de Calidad
Verificar que todo el sistema de gestin de calidad est completndose con registros.
Reafirmar el liderazgo del equipo de calidad al frente del proceso. Por ello la motivacin debe estar dentro del equipo y de ste con las reas o departamentos de la empresa.
Desarrollar su sistema de Mejoramiento Continuo.
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de gestin de calidad. Ahora tiene los procesos identificados y por ende los responsables de cada uno. Ello ayudar a que confirme a las personas que tienen participacin en este proceso.
MATERIAL DE APOYO PARA REALIZAR LA ACTIVIDAD

Preguntas al experto Pregunta 1: Cules son las reglas bsicas para la mejora continua?
1. 2. 3. 4.
No se puede mejorar nada que no se haya CONTROLADO No se puede controlar nada que no se haya MEDIDO No se puede medir nada que no se haya DEFINIDO No se puede definir nada que no se haya IDENTIFICADO
Pregunta 2: Cmo involucrar en la agenda el concepto de mejoramiento continuo?
Primero, es necesario creer que todas las personas estn en capacidad de aportar algo al mejoramiento de los procesos y los productos y, en segundo lugar, aceptar que stos son susceptibles de mejorarse permanentemente.
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Para esto, deber analizar estos temas en una reunin con su equipo de calidad y en caso de que los avances no sean claros, fijar lneas de accin a corto plazo. Por esta razn deber realizar minutas para cada reunin. Le aconsejo que programe su tiempo y junto a su equipo de calidad coordinen varias reuniones, que no queden puntos pendientes, que se establezcan compromisos y responsables para cada reunin.
- Las actividades que se estn haciendo, realmente aaden valor? - Se deben seguir haciendo? Si la respuesta es negativa, la accin a seguir es eliminar dichas actividades. En caso contrario, se debe hacer una pregunta ms: - Hay una mejor manera de hacer esto? Para los productos o servicios, las preguntas son similares: Sus caractersticas realmente satisfacen al cliente (interno y/o externo)? No habr posibilidad de mejorar alguna de esas caractersticas? El cliente no requerir de una caracterstica adicional? En la medida en que estas preguntas se hagan permanentemente en toda la empresa se habr dado el primer paso hacia la actitud del mejoramiento continuo. Sin embargo, para poder responder correctamente estas preguntas se requiere tener en mente al cliente, porque los productos y servicios slo tienen sentido, en funcin de su capacidad para satisfacerle una necesidad y los procesos slo tienen razn de ser si contribuyen a la creacin y mejoramiento de las caractersticas que le satisfacen. Por lo tanto, el orientador del mejoramiento continuo es necesariamente el cliente. Ahora, para mejorar procesos, productos y servicios es necesario aplicar sistemticamente dos conceptos bsicos de la Calidad Total: la bsqueda y prevencin de las causas, problemas y defectos y la normalizacin
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El mejoramiento se da por lo tanto, en dos frentes: en los procesos y en los productos o servicios. Para lograrlo, hay que hacerse permanentemente las preguntas siguientes:
de los procedimientos que nos llevan a hacer las cosas bien, pues stos son a su vez, los elementos claves para lograr el mejoramiento. Pero no basta con hacer y responderse esas preguntas. Es necesario actuar, y para ello se requiere un tercer elemento: la participacin de todas las personas de la empresa. De nada sirve saber lo que desea el cliente y tener el deseo de mejorar procesos y productos. Es necesario contar con la posibilidad de aplicar esos deseos orientada y organizadamente para lograr su mxima efectividad. Es el proceso de Planificacin Estratgica el que da esta orientacin. La manera de lograr que todas las personas de la empresa conozcan lo que es prioritario para la compaa y que en cada departamento se definan sus metas y la forma cmo contribuirn al logro de los objetivos, se logra mediante el despliegue de metas y medios, que es el inicio de la Administracin por Polticas, pieza fundamental de la administracin de Calidad Total. En conclusin, una vez que se conocen los requerimientos de los clientes, lo importante es lograr que en cada actividad que se vaya construyendo se alcance la mejor calidad al menor costo y en el momento en que el cliente lo requiera, con el mximo de confiabilidad y el oportuno y adecuado servicio.
Pregunta 3: Cmo mejorar el sistema de gestin de la calidad?
1. Tenga en cuenta la retroalimentacin que proporciona la informacin del SGC para llevar a cabo mejoras tanto en las ideas como en las actividades.
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2. Supervise y mida los cambios, para que pueda determinar lo que ha ganado con ellos.
Pregunta 4: Qu es el Seis Sigma?
Seis Sigma es una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologas y diseos robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3 a 4 defectos por milln! Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: la reduccin de los tiempos de ciclo, la reduccin de los costos, la alta satisfaccin de los clientes y ms importante an, los efectos dramticos en el desempeo financiero de la organizacin. En general, los procesos estndar tienden a comportarse dentro del rango de tres (3) Sigma, lo que equivale a un nmero de defectos de casi 67.000 por milln de oportunidades (DPMO). Si ocurre un desplazamiento de 1,5 Sigma; esto significa un nivel de calidad de apenas 93,32 %, en contraposicin con un nivel de 99,9997 % para un proceso de Seis Sigma. Comparativamente, un proceso de Tres Sigma es 19.645 veces ms malo (produce ms defectos) que uno de Seis Sigma.
Quines utilizan Seis Sigma?
Empresas comprometidas con la satisfaccin del cliente en la entrega oportuna de productos y servicios, libres de defectos y a costos razonables. Algunos ejemplos: Motorola, Allied Signal, G.E., Polaroid, Sony, Lockheed, NASA, Black & Decker, Bombardier, Dupont, Toshiba, etc.
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Problema 1: Pasividad de los directivos y responsables de las organizaciones
Algunos Directivos se resisten al cambio que implica la implementacin del SGC, debido a: Miedo a perder su autoridad. Temor a que hagan algo mal, de lo que pueda derivarse un castigo hacia ellos. Su ego. Creer que es demasiado largo el proceso necesario para conseguir la implicacin y el compromiso de sus empleados. Miedo a que los cambios sean cortos y slo temporales. Miedo a perder su puesto y ser reemplazados. Incapacidad de ver de qu manera pueden salir beneficiados ellos. El cinismo de pensar: ya hemos pasado por eso antes. Preocupacin por el hecho de que ellos puedan quedarse fuera del proceso de desarrollo personal. Temor de que los efectos de estos cambios sean difciles de medir a corto plazo. La Solucin a este problema consiste en convertir a los mandos altos en lderes. Ellos deben estar conscientes de que la llave del xito del sistema est en el conocimiento localizado en la mente de los integrantes de la organizacin, y su papel de lder ser, como lo mencionamos anteriormente, facilitar el cambio, dirigiendo a su grupo hacia una meta posible y valiosa, aprovechando y explotando al mximo la inteligencia del equipo, influyendo en su comportamiento y logrando que esto se haga con entusiasmo y compartiendo coherentemente una visin de futuro. Un aspecto importante del rol de lder es que debe saber delegar el trabajo.
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Por qu es importante el compromiso real de la alta Direccin?
Los trabajadores y la directiva de la empresa tienen que sentirse profundamente partcipes. Por ello, la direccin al ms alto nivel debe estar no slo implicada y comprometida, sino que tambin orientando, supervisando y dirigiendo de cerca. Una carta firmada por el vicepresidente, o un vdeo de empresa con el Presidente o un artculo en el boletn de la empresa no son suficientes; la Direccin debe implicarse personalmente, con un contacto de cara a cara.
Problema 2: Satisfaccin con el estado actual y no percepcin de la necesidad de mejorar
No Quieren No Pueden No Saben
Transformar algo en una organizacin requiere modificar los comportamientos de las personas que la integran, de forma que abandonen los hbitos y formas de hacer del pasado y enfoquen sus actuaciones hacia
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La mayora de las personas se resisten al cambio porque no saben; no han recibido suficiente informacin sobre el mismo, sobre sus beneficios o sobre las acciones que deben tomar. Otros resisten porque no pueden; se sienten incapaces de realizar las nuevas tareas y actividades que la transformacin requiere o de trabajar con eficacia en el nuevo medio sin una ayuda adicional, como, por ejemplo, la formacin. Por ltimo, aquellos que no quieren, se suelen resistir porque les inquietan cuestiones personales que no han sido respondidas. Para que el personal perciba la importancia del SGC y la necesidad permanente de mejorarlo, la organizacin debe pasar por un cambio de cultura. En efecto, se considera a la cultura como un medio que permite moldear las conductas de los individuos hacia la consecucin de un fin comn, compartiendo el mismo lenguaje, tecnologa, conocimientos, reglas, recompensas y sanciones. Todo lo que puede conformar la naturaleza propia del individuo en su diario interactuar con su medio ambiente, va formando una identificacin con la misma. La cultura se debe transmitir a travs de: La planificacin estratgica: definicin de la Visin, de la Misin, de los Objetivos de la empresa. La comunicacin: a travs de reunin, se debe transmitir con claridad cul es el objetivo del cambio y dar una idea general acerca del proyecto. Los temas que se pueden tocar son aquellos que contribuyen a
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la nueva Visin. Al implementar un SGC en la empresa, suele ocurrir que el personal no reaccione en forma adecuada o se resista al cambio. Desde un enfoque conceptual, la resistencia al cambio por parte de las personas puede observarse desde tres perspectivas:
Cabe sealar que una cultura organizacional se transmite de manera explcita o tcita; el relato de casos y su documentacin, los rituales, que son secuencias de actividades que se repiten, expresan y refuerzan los valores de la organizacin. La cultura organizacional debe ser impulsada por la empresa mediante diversos mecanismos, tanto los de difusin formal, incluidos los impresos internos, como los indirectos, para permitir alcanzar un rango ms amplio de penetracin en los individuos, mediante el entrenamiento, los sistemas de evaluacin, ascenso y vehiculacin, ya sea del comportamiento ejemplar, esperado e incentivado, como tambin del comportamiento indeseado, difundiendo historias de la organizacin.
Estn informados y capacitados en sus reas de responsabilidad del SGC todos los miembros de tu empresa? Est documentado el SGC? Cmo incentivar a un cambio real de hbitos en tu empresa? Cul es el papel del equipo de calidad respecto a la puesta en marcha del SGC? Cul es el papel de la Alta Gerencia en este proceso? Cmo implementar un sistema de mejoramiento continuo?
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que la gente trabaje mejor. Por ejemplo, preguntas sobre el desarrollo profesional, capacitacin, estilo gerencial de la organizacin, toma de decisiones, productos e imagen de la compaa, entre otros.
7. Auditora Interna y Acciones Correctivas



Un informe de Auditora dirigido al representante de la gerencia o responsable del equipo de calidad de la empresa. La identificacin de las acciones correctivas detectadas a partir de la Auditora.
En esta actividad, debers auditar y corregir el sistema de gestin de calidad que ha creado. La Auditora es un proceso automtico, independiente y documentado para evaluar objetivamente en qu grado se cumplen los requisitos, es decir, para establecer la conformidad del sistema de gestin de calidad de la empresa con la norma ISO 9001: 2000. De las no conformidades detectadas de la Auditora interna, se generan las correspondientes acciones correctivas, que corresponden a soluciones para mejorar el sistema.
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El Auditor lder debe: Planificar la Auditora de acuerdo a la Norma establecida y declarada en el Manuel de Calidad de la empresa. Solucionar los posibles conflictos que puedan surgir dentro de la Auditora. Elaborar un informe de Auditora. En esta actividad, se concentrar primero en la realizacin del informe de Auditora, que deber ser dirigido al representante de la gerencia o responsable del equipo de calidad de la empresa. Despus, generar las acciones correctivas y luego realizar el informe sobre todos estos tpicos. Para realizar una Auditora, debe contemplar lo siguiente: Las Auditoras son sistemticas y planificadas No constituyen una sorpresa No son vengativas Son independientes Se basan en evidencia objetiva (los datos avalan o no la existencia o veracidad de algo).
Le recordamos que las Auditoras son claves porque alimentan y contribuyen al mejoramiento continuo.
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MATERIAL DE APOYO
Preguntas al experto Pregunta 1: Qu es una Auditora de calidad y cul es su propsito?
La Auditora de Calidad se puede considerar como un examen sistemtico de las actuaciones y decisiones de personas con respecto a la calidad, con el objeto de verificar o evaluar de manera independiente e informar del cumplimiento de los requisitos operativos del programa de calidad o la especificacin o los requisitos del contrato del producto o servicios. Adems, la intencin de una Auditora de calidad consiste en realizar una revisin y evaluacin independiente para que se pueda obtener la accin correcta necesaria independiente de la eficacia del Sistema de Calidad de una organizacin. El trmino independiente es importante y su significado es que el revisor (auditor), no es la persona responsable de la efectividad del sistema que se audita. Una Auditora independiente proporciona un panorama no sesgado del desempeo. El propsito de las Auditoras de calidad es asegurar que: 1. Los planes de calidad son tales; que si se siguen, se lograr la calidad que se persigue. 2. El producto o servicio que se entrega es til al usuario. 3. Se cumplen los estndares de calidad y requisitos establecidos en Normas para la Acreditacin o Certificacin. 4. Existe conformidad con las especificaciones.
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5. Los procedimientos son adecuados y se siguen. 6. El sistema de datos proporcione informacin precisa y adecuada sobre la calidad a todos los interesados. 7. Se identifiquen las deficiencias y se tomen acciones correctivas. 8. Se identifiquen las oportunidades de mejoramiento y se comuniquen al personal pertinente.
Pregunta 2: Cules son las condiciones para llevar a cabo una Auditora de calidad?
1. Auditados honestos y sin temores a decir la verdad. 2. Auditores con los conocimientos necesarios y una actitud personal constructiva y no crtica. 3. Que la Gerencia o Direccin de la entidad auditada posea el criterio y la claridad suficiente, para entender que las deficiencias no parten de las personas, sino del sistema en que se desempean. 4. Si se brindan estas condiciones para la ejecucin de un proceso de auditora, sin duda que ser muy beneficioso y se lograr entender el real espritu que ellas tienen, ya que fueron creadas para propiciar la mejora y el crecimiento continuo de las organizaciones.
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Todos los puntos mencionados anteriormente dan cuenta de que una Auditora tiene implcita la idea de ayuda para mejorar continuamente, esto no se entiende as siempre sino que se percibe como una amenaza, como algo que sacar a relucir todas las fallas. Si se logra cambiar este concepto resulta tremendamente beneficioso para todas las partes.
Pregunta 3: Cules son las fases de la Auditora de calidad?
La iniciacin de la Auditora, propiamente dicha, tiene lugar en varias fases que deben respetarse escrupulosamente: El auditor debe avisar al responsable del rea afectada, con al menos quince das de antelacin, de la fecha en que tendr lugar la Auditora, as como acordar la hora de comienzo de sta. La reunin inicial es la primera actividad con la que se inicia la Auditora y tiene por objeto: Presentacin del equipo auditor. Recordar los objetivos y el alcance de la Auditora. Hacer mencin de los mtodos y procedimientos a utilizar. Determinar los cauces de comunicacin/medios e instalaciones necesarias. Establecimiento del calendario de reuniones. Clarificacin de la planificacin.
Pregunta 4: Cules son las etapas de la Auditora interna de calidad?
La Auditora est dividida en las siguientes etapas: * Planificacin de la Auditora: Se define el alcance y objeto, se determinan los recursos asignados, se define el calendario de la Auditora y las normas y procedimientos a emplear, se elabora el plan de Auditora y el check list. * Auditora interna: Esta fase comprende la reunin inaugural, visita a las instalaciones, verificacin del sistema, declaraciones del auditado y realizacin de los resmenes diarios.
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Elaboracin del informe y conclusiones: Se elaborar un preinforme de Auditora dirigido a la direccin de la empresa mediante una reunin final. Tras esta reunin, y con lo que en ella se acuerde, se realizar el informe final. Reunin final: Al finalizar la Auditora y antes de elaborar el informe definitivo es necesario mantener una reunin con los auditados. El objeto de la reunin final es presentar al responsable o responsables del rea auditada todas las no conformidades detectadas, con el fin de que se comprendan los resultados de la Auditora. Fase de cierre de la Auditora y acciones correctoras: Tras la realizacin de la Auditora y del consiguiente informe, se definen, si cabe, las acciones correctoras pertinentes y se evaluar la respuesta del auditado. Esta fase finaliza con la entrega de la documentacin y registros oficiales de la Auditora. Los auditores deben formular
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Recogida de evidencias: - Obtencin de informacin: A travs de la realizacin de entrevistas, el examen de documentacin, la observacin de las actividades e instalaciones de las reas a auditar, por poner algunos ejemplos. Se trata de la bsqueda del hecho contrastado, la evidencia objetiva que ponga al descubierto las posibles debilidades del sistema. - Contraste de la informacin: Mediante fuentes objetivas como la observacin fsica, las mediciones y los registros. - Registro de los indicios de no conformidades. Es necesario Documentar y hacerlo de manera clara y precisa. - Revisar las observaciones para determinar las que pueden considerarse como no conformidades. - Basar las no conformidades detectadas en evidencias objetivas.
recomendaciones para la mejora, proponer acciones correctivas o preventivas. Esto no significa que el auditor sea el responsable de implantar tales recomendaciones, esa responsabilidad debe asumirla el auditado. No debe olvidarse que entre los objetivos de la Auditora interna estn los de eficacia, eficiencia y los de mejora.
Pregunta 5: Cmo se realiza el informe final?
Una vez concluida la reunin final, la actividad que seguidamente se efecta es la elaboracin del informe final. ste es responsabilidad del auditor lder y ha de ser un escrito exacto y completo. Deber reflejar todos los aspectos de la Auditora, tanto del contenido como la forma en que se ha llevado a cabo. El contenido del informe se ajustar, en general, a lo siguiente: Objetivo y alcance de la Auditora. Identificacin del equipo auditor. Personas responsables del rea auditada. Detalles del plan de Auditora. Identificacin de los documentos de referencia en base a los cuales se ha llevado a cabo la Auditora. - Desarrollo de la Auditora y juicio del equipo auditor del grado de cumplimiento. - Las observaciones de no conformidades. - Lista de distribucin del informe. El informe final ser distribuido de acuerdo a lo establecido en el procedimiento, pero generalmente se entrega al responsable de calidad y al auditado.
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Hay que tener en cuenta que los informes se utilizan como datos de partida para las revisiones por la direccin, por lo que constituyen un registro de la calidad y deben enviarse a la direccin general. Finalmente, es necesario que se realice el seguimiento y comprobacin de la eficacia del sistema de calidad.
PROBLEMAS FRECUENTES EN LA ETAPA DE PREPARACIN

Problema 1: LA AUDITORA DE CALIDAD SE LIMITA A EVALUAR LA EFICACIA DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
La gran mayora de las empresas que gozan del beneficio de contar con un el Sistema de Calidad certificado, se han limitado a evaluar nicamente la eficacia del sistema. De acuerdo a ciertos estudios, esto se debe principalmente a que: La mayor parte de los sistemas de calidad carecen de un diseo adecuado durante la planeacin del mismo, y tampoco se han establecido criterios para definir las actividades relacionadas con la calidad, por lo que al no acotarse, los sistemas resultan muy extensos y por lo mismo, con demasiado papeleo.
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El auditado, junto al responsable de calidad, sern los encargados de iniciar las acciones correctivas necesarias para paliar las no conformidades detectadas durante la Auditora. Ambos tambin llevarn a cabo el seguimiento y posterior cierre de dichas acciones correctivas, una vez hayan comprobado su eficacia.
Los programas de Auditoras internas se enfocan a detectar los aspectos faltantes y nunca se identifican las actividades o controles que estn de ms, los que hacen que el sistema sea sofisticado y complejo. Las Auditoras realizadas por los organismos acreditados para certificar, detectan deficiencias cuando no est hecho lo que debera hacerse, mas no es su papel indicar si las cosas correctas adems se estn haciendo correctamente. Es bajo el porcentaje de sistemas que incluyen indicadores medibles que pueden ser usados como referencia para la evaluacin del propio sistema. Los encargados de revisar la evaluacin de la efectividad del sistema, generalmente se limitan a evaluar la eficacia, ya que la evaluacin de la eficiencia es un aspecto que nicamente concierne a la Direccin General y en muchos casos, un resultado negativo pondra en evidencia al Departamento de Aseguramiento de Calidad. Es por esto y con mucha razn, que algunas personas critican a los Sistemas de Calidad como burocrticos y costosos, cuando por su ineficiencia los resultados no muestran lo que se haba esperado de ellos. Si la Direccin de la empresa no asume su compromiso y no se preocupa porque el Sistema de Calidad funcione con eficacia, eficiencia y por tanto con efectividad, no habr nadie ms que asuma esa responsabilidad, ya que es una de las muchas responsabilidades que no se puede, o no se debe delegar.
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Estn en el lugar de aplicacin los procedimientos? Los procedimientos son adecuados a la funcin? Est debidamente capacitado en los procedimientos correspondientes el personal? Es de acuerdo a lo documentado lo realizado? La Auditora comprueba la conformidad con los requerimientos y la efectividad del sistema? Los auditores se encuentran calificados y son independientes de las reas que son auditadas? Se tomaron acciones correctivas de las no conformidades encontradas en las Auditoras?
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8. Seguimiento y Segunda puesta en Marcha del Sistema de Gestin de Calidad

8. Seguimiento y Segunda Puesta en Marcha del Sistema de Gestin de la Calidad

Un Sistema de Gestin de la Calidad funcionando en forma adecuada
En esta actividad se realizar la segunda puesta en marcha de su Sistema de Gestin de la Calidad. Las actividades que se deben efectuar se parecen a las que realiz en captulo anterior (primera puesta en marcha del sistema). Sin embargo, es necesario que se asegure de nuevo que todo est listo, ya que despus de la Auditora, posiblemente Ud. cambi y corregi las no conformidades. En est actividad, deber: Asegurarse de nuevo de que todos estn informados y capacitados en su rea de responsabilidad del SGC Revisar que el sistema se est cargando con registros
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8. Seguimiento y Segunda Puesta en Marcha del Sistema de Gestin de Calidad
Apoyar e incentivar a un real cambio de hbitos, gracias a su equipo de calidad y al liderazgo de la alta gerencia Asegurarse que est listo y entendible el Sistema de Mejoramiento Continuo
Observar el proceso de las no conformidades que vayan surgiendo del sistema Medir la efectividad de las acciones correctivas que detect Creacin permanente de nuevos registros para posteriores Auditoras del sistema
Realizar la reunin de la revisin de la direccin, obligatoria por la Norma Concertar la reunin de Auditora, con certificadora.
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MATERIAL DE APOYO
Preguntas al Experto Pregunta 1: Cul es la diferencia entre un Gerente y un Lder?
a) Gerencia:
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa, el cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planificacin, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. En muchos casos, la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc.,.
La necesidad de la Gerencia: Cundo y por qu?
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia, porque la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. Adems, siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consta de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo. As, la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
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Las funciones de la gerencia:
Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Las cuatro funciones principales del proceso son las siguientes: Planificacin: Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que stos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Direccin: La direccin envuelve los conceptos de motivacin, liderazgo, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Control: Su propsito inmediato es medir, cualitativa y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario
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tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas.
Objetivos de la gerencia:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Posicin en el mercado Innovacin Productividad Recursos fsicos y financieros Rentabilidad (rendimientos de beneficios) Actuacin y desarrollo gerencial Actuacin y actitud del trabajador Responsabilidad social
La Alta Gerencia
La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son director general ejecutivo, director y subdirector.
El Liderazgo
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordena, manda, decide, dice lo que se debe hacer, impone criterios, distribuye el trabajo, controla y supervisa las tareas. La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha a su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad. El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su ca125
risma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente. El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Definicin del liderazgo:
El liderazgo involucra a los empleados o seguidores. Dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevantes. El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. Capacidad del liderazgo para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. El liderazgo es cuestin de valores. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la
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segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. La mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublideradas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lderes eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que despiertan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
Pregunta 2: Cul es el papel de la Alta Direccin?
La Alta Direccin debe: Definir el compromiso de implantacin/transicin Establecer y mantener la Poltica y Objetivos de Calidad Asegurar que la poltica de calidad sea entendida Asegurarse que la organizacin se enfoque a identificar y a cumplir los requisitos de los clientes Asegurarse de la implantacin y mantenimiento del sistema de calidad Asegurar la disponibilidad de recursos humanos y materiales Revisar peridicamente la EFICACIA del Sistema de Gestin de la Calidad Promover el mejoramiento del Sistema de Gestin de la Calidad en toda la organizacin Hacer el seguimiento al proyecto Implantacin/transicin Facilitar el proceso Implantacin/transicin
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Pregunta 3: Por qu el cambio de hbitos dentro de la empresa?
Facilitar un cambio organizacional, tal como lo es la implementacin de un Sistema de Gestin de la Calidad, implica apoyar a las personas para que primero visualicen, luego internalicen, y posteriormente se involucren voluntariamente en el logro del objetivo resultante de la situacin emergente. Para empezar a comprender el proceso de facilitacin del cambio, y lograr que el mismo genere valor, se debe reconocer la existencia de al menos tres elementos: a) una situacin actual, la que por algn motivo necesitamos abandonar; b) una situacin deseada, a la que queremos, o nos dicen que tenemos que arribar; y c) un momento difuso, crtico, difcil de mensurar y ms an de facilitar: la transicin. La transicin es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin. El cambio no sucede sin este proceso. Es ese momento intermedio entre la situacin actual y la deseada, durante el cual, por un lado, escuchamos los beneficios que nos generar trabajar de acuerdo a la situacin deseada, pero, por otro, no nos queda otra alternativa que seguir operando a la vieja usanza porque an no contamos con los medios, los procesos, las personas, las estrategias, la informacin o la tecnologa necesaria para operar de acuerdo a la nueva situacin.
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Es en esta etapa donde los actores involucrados no ven totalmente claro el norte de la situacin y emergen las trabas, las dudas, los costos del cambio, las desventajas del mismo y los perjuicios personales que esta nueva situacin les podra traer aparejados a cada uno: prdida de poder, de status, duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles nuevos jefes, autocuestionamientos acerca de su capacidad, e interrogantes acerca de su futuro inmediato, de la ms diversa y en muchos casos justificada ndole. Lo que caracteriza a este momento es la incertidumbre; y la misma tiene un impacto directo en el desempeo y la motivacin de las personas afectadas y genera, como consecuencia primaria, reacciones de la ms variada magnitud, que si no son escuchadas y acompaadas, pueden dificultar de manera extrema el camino hacia el objetivo deseado. Como queda de manifiesto, es el momento en que el cambio tiene ms posibilidades de fracaso, aunque el mismo logre implementarse. Recuerde que cambio implementado no es sinnimo de cambio internalizado. Para recorrer la transicin, todo facilitador o responsable de un proceso de cambio debe comenzar por: Entender el por qu del cambio y asumir su propia transicin. Visualizar la situacin sistmicamente, entendiendo el todo, sus partes, las interrelaciones existentes entre dichas partes involucradas, y el impacto que una decisin puede generar en el resto del sistema objeto de cambio. Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias: muchas empresas se aferran al paradigma de la resistencia para justificar de antemano el fracaso del cambio. La resistencia es una reaccin natural, predecible y humana. Si hay resistencia, la Direccin no manej adecuadamente el proceso.
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Aceptar reacciones de toda ndole, al menos en una primera etapa. Si no hay reaccin en un proceso de cambio, no hay cambio. La gente reacciona cuando percibe que algo est cambiando. La resistencia, adecuadamente canalizada, siempre suma. Minimizar no ignorar el impacto emocional que toda situacin de cambio genera, sin por ello resignar la profundidad y el tomar decisiones, a veces no deseadas, que todo proceso de cambio supone. Acortar al mximo posible el perodo de transicin, suministrando informacin acerca de la marcha del proceso, generando coaching y compartiendo, por qu no, la incertidumbre. El lder no tiene por qu saber todo. Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una fraccin de segundo de un estado al otro, sino que requieren su tiempo y habr que acompaarlas en ese camino, a travs de capacitacin formal o informal, workshops, foros de discusin, sesiones de coaching, creacin de una estructura de mentores, etc. Comunicar.
Pregunta 4: Cul es el proceso de la eliminacin de las no-conformidades?
Una empresa debe establecer y mantener procedimientos para definir la responsabilidad y la autoridad para manejar e investigar no conformidades, tomando las medidas para mitigar cualquier impacto causado y para iniciar y completar las acciones correctivas y preventivas. Cualquier accin correctiva o preventiva que se tome para eliminar las causas de no conformidades, reales o potenciales, debe ser apropiada a la magnitud de los problemas y en proporcin al impacto ambiental detectado.
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La organizacin debe implementar y registrar cualquier cambio en los procedimientos documentados que resulte de las acciones correctivas y preventivas.
Pregunta 5: Cules son las preguntas que se deben hacer durante la revisin de la Direccin?
La alta gerencia de la organizacin debe, a intervalos determinados por ella misma, revisar el sistema de gestin de la calidad, para asegurar su continua conveniencia, adecuacin y efectividad. El proceso de revisin de la gerencia debe asegurar que se rena la informacin necesaria para que la gerencia pueda efectuar esta evaluacin. Esta revisin debe documentarse. La revisin de la gerencia debe considerar la posible necesidad de cambios a la poltica, objetivos y otros elementos del sistema de gestin de la calidad, a la luz de los resultados de la Auditora del sistema de gestin de la calidad, de los cambios de circunstancias y del compromiso por un mejoramiento continuo. Durante la reunin de revisin, la Alta Gerencia se debe preguntar: Se cumplieron las metas? En qu fallamos y cules fueron los aciertos? En qu requerimos mejora? Qu nuevos retos planteamos?
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Pregunta 6: Cul es el proceso de certificacin?
Preparacin para la evaluacin
El primer requisito es definir los procesos de la organizacin que afectan la calidad, de manera que el primer paso es que el auditor del organismo de certificacin se rena con la alta direccin de la organizacin, con el fin de que aqul obtenga una comprensin clara acerca de los procesos de la organizacin. Entonces comienza el proceso de Auditora de certificacin con una revisin del Manual de Calidad de la organizacin, para asegurar que el manual cubre los requisitos de la norma. Esto se conoce como una Auditora de suficiencia o Auditora de revisin de documentos.
Auditora
Despus de finalizar satisfactoriamente la Auditora de revisin de documentos, los auditores emprenden la segunda parte del proceso de Auditora en las instalaciones de la organizacin, en la fecha y lugar acordados mutuamente. Las Auditoras de certificacin no son visitas de sorpresa. La Auditora de certificacin comienza con la reunin de apertura. Durante esta reunin, los auditores explican a la direccin cmo se realizar la Auditora, y cunto y cmo los hallazgos se transmitirn a la alta direccin. Los auditores recogen evidencia de conformidad o no conformidad mediante la observacin de actividades, el examen de procedimientos/ registros, observaciones de las condiciones de manejo de la empresa, a travs de entrevista con los directores y el personal involucrado de la empresa, etc., con base en muestreos. La informacin recolectada mediante las entrevista es verificada o ensayada por los auditores me132
diante la recoleccin de la misma informacin en otras fuentes, tales como observaciones fsicas o mediciones realizadas en el producto y sus registros relacionados. Los auditores visitan y verifican la conformidad con el Sistema de Gestin de la Calidad en todos los departamentos y funciones dentro del alcance del Sistema de Gestin de la Calidad.
No conformidades
La evidencia recogida por los auditores es comparada con los criterios de la Auditora (poltica y objetivos de la compaa, manuales, procedimientos, instrucciones, contratos, reglamentaciones, etc.) y los hallazgos de la Auditora, incluidas las no conformidades, si las hay, son aclaradas y reportadas a la direccin al final de la Auditora en el domicilio de la compaa, en una reunin formal con la alta direccin, llamada reunin de cierre. Las no conformidades son clasificadas por los auditores, como menores o mayores. En donde se encuentra una no conformidad mayor, la recomendacin para la certificacin se pospone hasta que se verifique la accin correctiva sobre dicha no conformidad, a travs de una Auditora de seguimiento.
Otorgamiento del certificado ISO 9001:2000
Con base en las recomendaciones del auditor y despus de la revisin independiente de estas recomendaciones por el organismo certificador, ste entrega un certificado a la organizacin. El certificado se expide para el alcance especfico del negocio y para los productos o servicios para los cuales la organizacin ha implementado el Sistema de Gestin de la Calidad.
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PROBLEMAS FRECUENTES EN LA ETAPA DE PREPARACION Problema 1: Pasividad de los directivos y responsables de las organizaciones
Algunos Directivos se resisten al cambio que implica la implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad, debido a: Miedo a perder su autoridad. Temor a que hagan algo mal, de lo que puede derivarse un perjuicio hacia ellos. Su ego. Creer que es demasiado largo el proceso necesario para conseguir la implicacin y el compromiso de sus empleados. Miedo a que los cambios sean cortos y slo temporales. Miedo a perder su puesto y ser reemplazados. Incapacidad de ver de qu manera pueden salir beneficiados. El escepticismo de pensar: ya hemos pasado por eso antes. Preocupacin por el hecho de que ellos puedan quedarse fuera del proceso de desarrollo personal. Temor de que los efectos de estos cambios sean difciles de medir a corto plazo.
La Solucin a este problema consiste en convertir los mandos altos en lderes. Ellos deben estar conscientes de que la llave del xito del sistema est en el conocimiento localizado en la mente de los integrantes de la organizacin, y su papel de lder ser, como lo mencionamos anteriormente, facilitar el cambio, dirigiendo a su grupo hacia una meta posible y valiosa, aprovechando y explotando al mximo la inteligencia del equipo, influyendo en su comportamiento y logrando que esto se
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haga con entusiasmo y compartiendo coherentemente una visin de futuro. Un aspecto importante del rol de lder, es que debe saber delegar el trabajo.
Por qu es importante el compromiso real de la alta Direccin?
Los trabajadores y la directiva de la empresa tienen que sentirse profundamente partcipes. Por ello, la direccin al ms alto nivel debe estar no slo implicada y comprometida, sino que tambin orientando, supervisando y dirigiendo de cerca. Una carta firmada por el vicepresidente, o un vdeo de empresa con el Presidente o un artculo en el boletn institucional no son suficientes; la Direccin debe implicarse personalmente, con un contacto de cara a cara.
Cmo se asegura que la Poltica de Calidad es entendida y aplicada en toda la organizacin? Est identificado el personal que administra, efecta o verifica el trabajo que afecta la calidad? Se han asignado las responsabilidades y la autoridad de dicho personal? Est documentado? Revisa la Gerencia peridicamente el Sistema de Calidad para asegurar su vigencia y su efectividad? Qu registros se mantienen de estas revisiones?
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9. Etapa Final
9. Etapa Final
9. Etapa Final. Implantando la ISO 9001:2000
RESULTADOS ESPERADOS
PRODUCTOS A OBTENER EN ESTA ETAPA
Un Sistema de Gestin de la Calidad funcionando en forma adecuada
Ud. lleg a la ltima actividad del proceso de creacin de su Sistema de Gestin de la Calidad... Para realizar esta etapa, deber: Tener las acciones correctivas de los auditores cerradas: por ello, redactar un informe explicando las acciones que llevaron a cabo los auditores. Haber realizado la reunin con la Gerencia: Redactar la minuta correspondiente a esta reunin. Tener todos los registros disponibles, listados en un informe. No olvide mencionar dnde se conservan estos registros y durante cunto tiempo.
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Se deber redactar un informe final, que le servir para iniciar el proceso de licitacin, a fin de elegir un organismo de certificacin. Antes de enviar la actividad, queramos agradecer la dedicacin y esfuerzo que nos ha entregado durante este proceso. Estamos seguros que el camino que hoy inicia es el comienzo para una mejor gestin en su empresa, ms negocios y clientes y lo ms importante, una mejor calidad de vida para usted y sus trabajadores. MATERIAL DE APOYO
Preguntas al experto En qu consiste la fase de cierre de la Auditora?
Para cerrar la Auditora interna, se debe organizar una reunin con la Gerencia, que sirve para la presentacin del pre-informe de Auditora (realizado en la actividad 7). Durante esta reunin, y con lo que en ella se acuerde, se realizar el informe final. Tras la realizacin de la Auditora y del consiguiente informe, se definen, si cabe, las acciones correctivas pertinentes y se evala la respuesta del auditado. Esta fase finaliza con la entrega de la documentacin y registros oficiales de la Auditora. Una vez implantado el Sistema, se debe proceder a la tramitacin del expediente para certificacin segn la norma UNE-EN-ISO 9001: 2000 (Auditora Externa).
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Qu diferencias existen entre la certificacin y la acreditacin?
La certificacin y la acreditacin permiten asegurar la conformidad a las normas ISO 9001:2000.
Por acreditacin se entiende el reconocimiento formal, por una tercera parte autorizada, de la competencia de una entidad (laboratorios de ensayo y calibracin, entidades de certificacin e inspeccin, verificadores ambientales) para la realizacin de una actividad. Aunque actualmente tiene una aplicacin muy restringida, se prev un incremento en el futuro.
En qu consiste el proceso de certificacin ISO 9001:2000?
La certificacin es una declaracin del organismo de certificacin verificando que la empresa cumple con los requisitos de las normas ISO 9001:2000. La empresa que cumple con todas las exigencias establecidas por la ISO 9001:2000 recibe un certificado de calidad, otorgado por un ente acreditado que no tiene relacin con la empresa. La validez de la certificacin es normalmente de tres aos, debiendo realizarse Auditoras de mantenimiento, que pueden ser anuales o semestrales, dependiendo de la compaa auditora. Transcurrido el
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Por certificacin, se entiende el proceso por el cual una tercera parte (entidad acreditada) garantiza por medio de un documento que un determinado producto, proceso o servicio est conforme a unos requisitos especificados. As por ejemplo, en el caso de certificacin de empresas, una entidad acreditada certifica que el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Empresa est conforme a los requisitos recogidos en las normas ISO 9001:2000.
perodo de tres aos se efecta una nueva Auditora de certificacin completa. El proceso de implantacin de la ISO 9001:2000, constituye en s misma como un proceso que debe iniciarse con un diagnstico de la situacin inicial de la empresa en relacin a los requisitos del modelo ISO 9001:2000. A continuacin, se definirn los procesos de la organizacin, y se desarrollarn e implantarn los procedimientos asociados a dichos procesos que satisfarn los requisitos de la ISO. El proceso de certificacin consta de los siguientes pasos: 1. Reunin informativa 2. Re-Auditora (opcional) 3. Revisin de la Documentacin de Gestin de la Calidad: Manual y procedimientos 4. Auditora de Certificacin 5. Otorgamiento del Certificado 6. Auditoras de seguimiento y de renovacin La Auditora de certificacin es el proceso ms importante y complejo, en el que se dan los siguientes pasos: * Envo de la documentacin a la entidad certificadora. La entidad certificadora estudia la documentacin para comprobar que est de acuerdo a norma y fija una fecha para realizar la visita a las instalaciones. * Visita (Auditora de certificacin). Un equipo de auditores de la entidad certificadora visita la empresa para realizar la Auditora. Normalmente este equipo est formado por dos auditores, uno de los cuales ser el auditor jefe. El otro integrante del equipo suele ser un experto en la actividad de la empresa.
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En qu consiste el proceso de acreditacin de una entidad certificadora?
La acreditacin es el procedimiento mediante el cual un organismo autorizado reconoce formalmente que una organizacin es competente para la realizacin de una determinada actividad de evaluacin de la conformidad. Los organismos de acreditacin son los encargados de realizar comprobaciones independientes e imparciales de la competencia o capacidad tcnica de las entidades de certificacin para llevar a cabo la realizacin de auditorias de certificacin, es decir, la evaluacin de la conformidad de un producto o un sistema de gestin conforme a las normas internacionales ISO 9001:2000 o ISO 14000 de gestin de la calidad o el medio ambiente, respectivamente. Los organismos de evaluacin de la conformidad, es decir la entidad de certificacin que la empresa elige para que realice la auditoria de
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* Anlisis de observaciones y no conformidades detectadas. Al finalizar la Auditora, el auditor jefe comentar las observaciones o no conformidades detectadas durante la misma y posteriormente enviar un informe completo. Estas observaciones y/o no conformidades han de ser analizadas por la empresa de cara a elaborar un plan de acciones correctoras y/o preventivas. * Elaboracin de un plan de acciones correctoras y/o preventivas. Este plan se remite a la entidad de certificacin, la cual en base al mismo y al informe de la Auditora, pondr fecha para otra visita en la que comprobar la implantacin del plan, o bien conceder directamente el certificado. * Certificacin. Una vez superadas todas las pruebas anteriormente mencionadas, la entidad certificadora conceder el certificado ISO 9001:2000 a la empresa.
certificacin del sistema de gestin de la calidad basado en las normas ISO, son los encargados de evaluar y realizar una declaracin objetiva de que los servicios, productos y modelos de gestin de una organizacin cumplen unos requisitos especficos, sean del sector reglamentario (normativa sobre seguridad, higiene alimenticia, etc.) o voluntario (normas internacionales ISO). Dentro de los organismos de evaluacin de la conformidad, se incluyen organismos de certificacin, de inspeccin y laboratorios. Los organismos de acreditacin desempean su tarea conforme a los mismos criterios internacionales, empleando mtodos de evaluacin equivalentes y transparentes de las entidades de certificacin. La acreditacin, por tanto, garantiza que los organismos de evaluacin de la conformidad de los distintos pases desempean su tarea de manera equivalente, generando la confianza necesaria en el proceso de certificacin de productos, servicios y sistemas de gestin.
Cmo se asegura que se cumple con todo lo que establece la norma?
Esto se asegura a travs de: La comprensin de la norma ISO 9001:2000. La difusin y entrenamiento en la norma. La elaboracin de un plan para la implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad. La implementacin del Sistema de Gestin de Calidad. La ejecucin de auditoras internas del Sistema de Gestin de Calidad para identificar las necesidades de adecuacin y correccin del sistema. La auditoria de certificacin. La continuidad en el tiempo.
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Cmo se realiza el informe final?
Una vez concluida la reunin final, la actividad que seguidamente se efecta es la elaboracin del informe final. ste es responsabilidad del auditor lder y ha de ser un escrito exacto y completo. Deber reflejar todos los aspectos de la Auditora, tanto del contenido como la forma en que se ha llevado a cabo. El contenido del informe se ajustar, en general, a lo siguiente: - Objetivo y alcance de la Auditora. - Identificacin del equipo auditor. - Personas responsables del rea auditada. - Detalles del plan de Auditora. - Identificacin de los documentos de referencia en base a los cuales se ha llevado a cabo la Auditora. - Desarrollo de la Auditora y juicio del equipo auditor del grado de cumplimiento. - Las observaciones de no conformidades. - Lista de distribucin del informe.
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Control de calidad de los materiales que forman parte del proceso. Exactitud, estabilidad y variacin del sistema de medicin. Capacidad de proceso controlada durante un corto periodo de tiempo. Controlar el proceso durante un largo periodo de tiempo. Revisin del proceso para asegurar que las tcnicas de control funcionan correctamente. Planes para asegurar la mejora continua.
El informe final ser distribuido de acuerdo a lo establecido en el procedimiento, pero generalmente se entrega al responsable de calidad y al auditado. Hay que tener en cuenta que los informes se utilizan como datos de partida para las revisiones por la direccin, por lo que constituyen un registro de la calidad y deben enviarse a la direccin general. Finalmente, es necesario que se realice el seguimiento y comprobacin de la eficacia del sistema de calidad. El auditado, junto al responsable de calidad, sern los encargados de iniciar las acciones correctivas necesarias para paliar las no conformidades detectadas durante la Auditora. Ambos tambin llevarn a cabo el seguimiento y posterior cierre de dichas acciones correctivas, una vez hayan comprobado su eficacia.
PROBLEMAS FRECUENTES EN LA ETAPA FINAL

Problema 1: Creer que el objetivo es la certificacin
Muchos consideran la certificacin del sistema de gestin de la calidad como un fin. Pero es un error. En efecto, como sucede con la gestin de recursos humanos o la gestin financiera, la gestin de la calidad nunca termina. Una razn es que los requisitos de calidad siempre estn cambiando: nuevas tecnologas, nuevas tcnicas de gestin, nuevos problemas y nuevas preocupaciones del cliente, siempre estn surgiendo. Y eso supone nuevas necesidades
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de calidad. As, la certificacin del Sistema de Gestin de la Calidad es slo un principio.

Problema 2: Dejar que el auditor encuentre los errores
El objetivo de la Auditora de certificacin no es detectar los errores: los errores del Sistema de Gestin de la Calidad deben ser detectados ANTES de que llegue el auditor a la empresa.
A continuacin aparece una lista de los errores ms frecuentes respecto a la creacin de un Sistema de Gestin de Calidad. 1. Manejo de formatos distintos de los que se incluyen en el Sistema de Gestin de Calidad: Actas, pedidos, rdenes de fabricacin, informe de Auditoras internas. No hay evidencia de la difusin de la poltica y objetivos de calidad. No existen objetivos cuantificables. No hay evidencia de seguimiento de los objetivos. El contenido del Acta de Revisin del Sistema/Revisin por la Direccin, no se ajusta a lo definido en el procedimiento. Estas actas no suelen incluir los acuerdos a los que se ha llegado. No queda evidencia de los datos analizados. No se han realizado los cambios derivados de las no conformidades de la Evaluacin de la Documentacin. La firma de revisin de pedidos de clientes no se corresponde con la del cargo que debe revisar conforme al procedimiento.
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No estn reflejados en el pedido todos los requisitos que figuran en el procedimiento. No se tiene conocimiento del estado de los pedidos que se han servido parcialmente. No hay control sobre las distintas revisiones de los planos. El listado de documentos controlados no est actualizado con las ltimas modificaciones realizadas tras la Auditora interna, evaluacin de la documentacin o pre-Auditora. Las instrucciones tcnicas no estn distribuidas en los puestos de trabajo ni estn situadas en un lugar de fcil acceso a los trabajadores. El histrico de modificaciones menciona la causa del cambio ms que el cambio en s. Se evidencia que existe subcontratacin cuando no se haba mencionado en la documentacin. Se encuentran pedidos de compra de material relevante a proveedores que no estn incluidos en el listado. No se tiene conocimiento del estado de los pedidos que se han recibido parcialmente. El responsable de compras no tiene un listado actualizado de proveedores homologados. Se encuentran en el almacn productos suministrados por un cliente, para reparar o devolver al fabricante, sin que se haya seguido la metodologa indicada en el procedimiento o incluso sin que exista dicha metodologa. No se guardan registros del mantenimiento correctivo y preventivo. No queda evidencia en qu consiste el mantenimiento realizado. No hay evidencia de quin realiza las inspecciones ni el resultado de la medida de las mismas.
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21. Hay ms equipos de inspeccin y ensayo de los relacionados en el listado. 22. No hay un documento donde se reflejen el rango de medida y la incertidumbre de los equipos de inspeccin, medicin y ensayo. Cuando la empresa decide controlar los equipos internamente no hay evidencia de la metodologa que se sigue. 23. Se encuentran equipos de inspeccin, medicin y ensayo que estn fuera de plazo de calibracin, verificacin o comparacin. 24. Se presentan como certificados de calibracin, certificados del fabricante o de un laboratorio donde no se incluye datos relevantes como incertidumbre, resultados de las medidas, patrn, referencia al procedimiento utilizado, etc. 25. Ausencia de datos de las comparaciones o verificaciones realizadas dentro de la empresa. 26. Aparecen productos no conformes fuera del rea delimitada para ellos, incorrectamente identificados y sin evidencia de su tratamiento o disposicin. 27. Falta evidencia del anlisis de las causas de una no conformidad o una accin correctora. 28. La identificacin de la causa es errnea y por tanto las acciones correctoras no se centran en eliminar la causa que ha originado el problema. 29. No se entiende la diferencia entre comprobacin de la realizacin de la accin correctora y comprobacin de que esta accin ha sido eficaz. Normalmente no queda evidencia de la comprobacin de la eficacia. 30. No se mantienen registros que evidencien el correcto tratamiento de las reclamaciones de los clientes. 31. Productos almacenados que siendo perecederos no cumplen el criterio FIFO.
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32. Quedan sin identificar y sin estar correctamente ubicados los materiales sobrantes de obras y/o instalaciones que se utilizarn para futuros trabajos. 33. No queda evidencia de la inspeccin de entrada en almacn ni de la de salida. 34. No hay evidencia de que el responsable de recepcin conozca los criterios de inspeccin de los distintos proveedores, en caso de que estn clasificados en distintas categoras. 35. Registros mal cumplimentados por falta de formacin. 36. Los registros de las Auditoras internas no dejan evidencia de que se haya auditado todo el sistema ya que slo se reflejan las desviaciones encontradas durante las mismas. No se utilizan los cuestionarios mencionados en el procedimiento ni se conservan los apuntes tomados durante la Auditora. 37. No se encuentra correctamente descrita la cualificacin necesaria para desempear los puestos de trabajo que afectan a la calidad. 38. Aunque quedan registros de la formacin recibida acorde con un plan de formacin, sta no se incluye en las fichas de los empleados. 39. Se evidencia que existe una metodologa para el servicio posventa que no se adecua al procedimiento. Uso de formatos no incluidos y actividades no reflejadas, como por ejemplo, la identificacin del equipo para el envo al fabricante. 40. Se encuentran grficas y anlisis de datos que no se mencionan en el Sistema de Gestin de Calidad, incluso habiendo determinado la empresa que no se aplican las tcnicas estadsticas.
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Principales fallos en la documentacin
2. Se olvida justificar cuando no aplica alguno de los requisitos de la norma. 3. Empleo de palabras y/o expresiones que no concretan las actividades y responsabilidades: en ocasiones, generalmente, como norma general, etc., sin definir en que circunstancias se aplica el criterio general y en que otras se aplica un criterio distinto. 4. Para referirse a la frecuencia con que se realizan ciertas actividades, se tiende a poner excesivas veces peridicamente, sin concretar la periodicidad.
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1. Fallos de edicin que suelen aparecer en los manuales que se entregan para su evaluacin: a. Referencias a formatos que no se adjuntan. b. La relacin de procedimientos no se ajusta a los que se adjuntan. c. El objeto y/o alcance del procedimiento no est relacionado con lo que luego se describe. d. Fallos en la paginacin. e. Envo de procedimientos incompletos. f. Envo de documentacin sin evidencia de que est revisada y aprobada. g. Incongruencia entre lo que menciona el manual de calidad y lo que luego desarrolla el procedimiento. h. Incongruencia entre las responsabilidades que se relacionan en el manual de calidad o el procedimiento y las que luego se mencionan en el desarrollo del mismo o en los formatos. i. Nombrar departamentos que no estn incluidos en el Organigrama.
5. Las responsabilidades no quedan bien definidas. No se puede hacer a un departamento responsable de algo, tienen que ser una o varias personas en concreto. 6. No se define el control sobre las modificaciones en general (pedidos, ofertas, rdenes de fabricacin) y como se comunica. 7. No se definen las interfaces entre distintos departamentos. 8. No se incluye el control documental de catlogos, planos, normativa aplicable, etc. 9. No se especifica si el estado de edicin o revisin de los formatos es independiente del que tiene el documento del que cuelgan. Esto es especialmente apreciable cuando los formatos son parte de un procedimiento. 10.Falta evidencia de control de aquellos listados del sistema de calidad que son susceptibles de modificarse. En los listados de documentos controlados, equipos, proveedores, etc. falta evidencia de una revisin o una fecha de aplicacin. 11.Cuando se utiliza un cuestionario para evaluar a los proveedores se suele olvidar incluir el criterio de valoracin de los resultados del cuestionario, de tal modo que no sabemos si las respuestas dadas por el proveedor son suficientes para darlo de alta. 12.No hay un documento donde se incluyan los parmetros y las tolerancias de las inspecciones y ensayos realizados en las distintas fases del proceso. 13.Los formatos de no conformidad y accin correctora no suelen dejar lo suficientemente claras las distintas etapas del proceso: no conformidad, causa, disposicin, accin correctora (en su caso), seguimiento y comprobacin de eficacia; adems de responsables y plazos para las distintas fases. 14.No se menciona el control sobre los registros informticos. 15.El procedimiento de Auditoras internas hace referencia a un cuestionario de apoyo que no se adjunta al mismo.
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PREGUNTAS DE AUTORREFLEXION
Revisaste todos los errores posibles de tu Sistema de Gestin de Calidad? (Ver problemas frecuentes) Revisaste la documentacin con el auditor lder? Existe un plan para la implementacin del Sistema de Gestin de Calidad? Existen planes para la mejora continua? Existe una continuidad en el tiempo en el sistema? Estn claras las mediciones que se pueden hacer? Elegiste los organismos de certificacin ms adaptados para empezar el proceso de licitacin?
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16.No se hace referencia a que una persona externa a la empresa pueda realizar la Auditora interna y si los formatos que se utilicen sern los de la empresa o los de la persona que la realiza. 17. No se menciona la necesidad de que no exista conflicto de inters y en qu consiste el mismo. 18. No se definen los requisitos para ser auditor interno. 19. En el caso en que aplique el servicio posventa, no se incluyen los registros que se generan: albaranes, notas de entrega, envos al fabricante, partes de asistencia, etc. 20. Las empresas tienden a eludir la aplicabilidad de las tcnicas estadsticas cuando de lo desarrollado en los manuales se entiende que son necesarias.

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Mejores Prcticas para la Implementacin de Sistemas de Gestin de Calidad en Empresas

Implementacin de la Norma ISO 9001:2000

Daniel Espinoza Leoz

OBJETO DEL LIBRO

EL PLAN DEL LIBRO

1. Misin, Poltica y Objetivos de Calidad

1. Misin, Poltica y Objetivos de Calidad

1.1. RESULTADOS ESPERADOS

1. Definiendo la Misin y la Poltica de Calidad

1. Definiendo la Misin y la Poltica de Calidad

1. Definiendo la Misin y la Poltica de Calidad

1. Definiendo la Misin y la Poltica de Calidad

1.2.2. PROBLEMAS FRECUENTES Problema 1: La visin de la empresa es poco clara y representativa

1. Definiendo la Misin y la Poltica de Calidad

1. Definiendo la Misin y la Poltica de Calidad

EJEMPLOS DE OBJETIVOS Y METAS:

1. Definiendo la Misin y la Poltica de Calidad

1. Definiendo la Misin y la Poltica de Calidad

EJEMPLO DE POLTICA DE CALIDAD DE UNA EMPRESA EXPORTADORA

1. Definiendo la Misin y la Poltica de Calidad

EJEMPLO DE OBJETIVOS DE CALIDAD DE UNA EMPRESA QUE SE DEDICA A LA CONSULTORA:

1. Definiendo la Misin y la Poltica de Calidad

EJEMPLO DE OBJETIVOS DE CALIDAD EMPRESA PRODUCTIVA:

4. Reducir las horas extras del personal de planta.

1. Definiendo la Misin y la Poltica de Calidad

1. Definiendo la Misin y la Poltica de Calidad

1. Definiendo la Misin y la Poltica de Calidad

2. Nombrando al Representante de la Gerencia y al Auditor Lder

2. Nombrando al Representante de la Gerencia y al Auditor Lder

2.1. RESULTADOS ESPERADOS

Equipo de Calidad constituido por: Representante de la Gerencia Auditor Lder Asistente

2. Nombrando al Representante de la Gerencia y al Auditor Lder

2. Nombrando al Representante de la Gerencia y al Auditor Lder

2.2. MATERIAL DE APOYO 2.2.1. Conceptos Bsicos Qu es un pedido o peticin?

2. Nombrando al Representante de la Gerencia y al Auditor Lder

2. Nombrando al Representante de la Gerencia y al Auditor Lder

Con qu criterios elijo al representante de la Gerencia?

2. Nombrando al Representante de la Gerencia y al Auditor Lder

Cmo elijo al que debe ser el Auditor Lder de mi empresa?

Qu es una Auditora de calidad?

2. Nombrando al Representante de la Gerencia y al Auditor Lder

2. Nombrando al Representante de la Gerencia y al Auditor Lder

Problema 2: La empresa no hace la diferencia entre un gerente y un lder

2. Nombrando al Representante de la Gerencia y al Auditor Lder

2. Nombrando al Representante de la Gerencia y al Auditor Lder

Condiciones que deben reunir los miembros del equipo

2. Nombrando al Representante de la Gerencia y al Auditor Lder

2. Nombrando al Representante de la Gerencia y al Auditor Lder

3. Induccin a la Calidad: Presentando el Plan a los Empleados

3. Induccin a la calidad: presentando el plan a los empleados

3.1. RESULTADOS ESPERADOS

3. Induccin a la Calidad: Presentando el Plan a los Empleados

3. Induccin a la Calidad: Presentando el Plan a los Empleados

3. Induccin a la Calidad: Presentando el Plan a los Empleados

3. Induccin a la Calidad: Presentando el Plan a los Empleados

Qu significa adaptar el discurso?

En qu consiste la campaa de difusin e informacin?

3. Induccin a la Calidad: Presentando el Plan a los Empleados

Cmo convencer y seducir a los empleados?

Para convencer y seducir a los empleados, se necesita:

3. Induccin a la Calidad: Presentando el Plan a los Empleados

3. Induccin a la Calidad: Presentando el Plan a los Empleados

Problema 2: Cmo aseguro que la presentacin sea eficaz?

3. Induccin a la Calidad: Presentando el Plan a los Empleados