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Conceptos de Eficiencia y Eficacia

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Conceptos de Administración

a. Eficiencia y Eficacia Dentro del mundo de la gerencia de empresas y de la administración pública que como profesionales de la salud nos interesa, existen dos conceptos que no son fácilmente definidos y sobre todo diferenciados uno del otro. Ellos son "Eficiencia" y el otro es "Eficacia".

"Eficiencia" se define "como la virtud y facultad para lograr un efecto determinado". En Economía se le define como "el empleo de medios en tal forma que satisfagan un máximo cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades humanas. Es también una adecuada relación entre ingresos y gastos".

En palabras más aplicadas a nuestras profesiones, consiste en el buen uso de los recursos. En lograr lo mayor posible con aquello que contamos. Si un grupo humano dispone de un determinado número de insumos que son utilizados para producir bienes o servicios, "eficiente" será aquel grupo que logre el mayor número de bienes o servicios utilizando el menor número de insumos que le sea posible. "Eficiente" es quien logra una alta productividad en relación a los recursos que dispone.

Eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los resultados que se obtengan. A mayores resultados, mayor eficiencia. Si se obtiene mejores resultados con menor gasto de recursos o menores esfuerzos, se habrá incrementado la eficiencia. Dos factores se utilizan para medir o evaluar la eficiencia de las personas u organizaciones: “ Costo “ y “ Tiempo “.

El concepto de "hacer bien las cosas debidas" nos pone en mayor capacidad de entender con mucha claridad el vocablo de "Eficiencia".

"Eficiencia se refiere a la producción de bienes o servicios que la sociedad valora más, al menor costo social posible". Es el cociente entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos empleados. La eficiencia no es un valor absoluto que se alcanza por sí mismo

sino que se determina por comparación con los resultados obtenidos por terceros, quienes actúan en situaciones semejantes a las que deseamos analizar.

"Eficiencia es alcanzar los objetivos por medio de la elección de alternativas que pueden suministrar el mayor beneficio".

"Eficacia" es "la virtud, actividad y poder para obrar". Cuando un grupo alcanza las metas u objetivos que habían sido previamente establecidos, el grupo es eficaz.

Eficacia se refiere a los "Resultados" en relación con las "Metas y cumplimiento de los Objetivos organizacionales". Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos mejor y más rápidamente.

Eficacia es el grado en que algo (procedimiento o servicio) puede lograr el mejor resultado posible. La falta de eficacia no puede ser reemplazada con mayor eficiencia porque no hay nada más inútil que hacer muy bien, algo que no tiene valor.

Se atribuye a Peter Druker la frase que "Un líder debe tener un desempeño eficiente y eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es importante, la eficacia es aún más decisiva".

Un buen comentario para terminar con esta identificación y distinción de conceptos, es tener presente que "eficiencia" es la capacidad de hacer correctamente las cosas, es decir, lograr resultados de acuerdo a la inversión o al esfuerzo que se realice. "Eficacia" es la capacidad de escoger los objetivos apropiados. Administrador eficaz y eficiente será aquel que selecciona los objetivos correctos para trabajar en el sentido de alcanzarlos con el menor costo posible.

b. Confiabilidad

Se puede definir como la capacidad de un producto de realizar su función de la manera prevista. De otra forma, la confiabilidad se puede definir también como la probabilidad en que un producto realizará su función prevista sin incidentes por un período de tiempo especificado y bajo condiciones indicadas. Análisis de la Confiabilidad La ejecución de un análisis de la confiabilidad en un producto o un sistema debe incluir muchos tipos de exámenes para determinar cuan confiable es el producto o sistema que pretende analizarse.

Una vez realizados los análisis, es posible prever los efectos de los cambios y de las correcciones del diseño para mejorar la confiabilidad del item.

Los diversos estudios del producto se relacionan, vinculan y examinan conjuntamente, para poder determinar la confiabilidad del mismo bajo todas las perspectivas posibles, determinando posibles problemas y poder sugerir correcciones, cambios y/o mejoras en productos o elementos.

c. Cadena de valor

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la práctica ha demostrado que la reducción de costos monetarios tiene también un límite tecnológico, pues en ocasiones ha afectado también la calidad de la oferta y el valor que ésta genera. Por ello el pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se diseña integralmente para atender de modo óptimo a la demanda.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido también por Alexander Borja. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.

Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional. El concepto de subcontratación, outsourcing o externalización, resulta también de los análisis de la cadena de valor.

El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro así como a redes de distribución. La puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.

El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas del negocio en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es más probable que los sistemas de información tengan un impacto estratégico. El modelo considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las actividades primarias están más relacionadas con la producción y distribución de los productos y servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen logística de entrada, operaciones, logística de salida, ventas y marketing y servicio. Las actividades de apoyo consisten en la

infraestructura (administración y gerencia), recursos humanos, tecnología y adquisiciones de la organización. El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la comparación de sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas de industrias relacionadas y a identificar las mejores prácticas de la industria. El benchmarking implica la comparación de la eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios contra estándares estrictos y luego la medición del desempeño contra esos estándares.

La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de información que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estándares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera más eficiente con sus socios de valor.

d. Misión    

Es su razón de ser. Propósito o motivo por el cual existe. Da sentido y guía las actividades de la empresa. Debe contener y manifestar características que le permitan permanecer en el tiempo.

Debe contestar 3 preguntas básicas:        Qué (necesidad que satisface o problema que resuelve). Quién (clientes a quienes pretende alcanzar). Cómo (forma en que será satisfecha la necesidad que pretende cubrir). Requisitos: Amplia (dentro de una línea de productos, pero con posibilidades de expansión a otros productos o líneas similares). Motivadora (que inspire, pero no tan ambiciosa que no se pueda cumplir). Congruente (reflejando los valores de la empresa, personas que la dirigen y trabajan en ella).

Ejemplo: El compromiso central de ALCATEL es la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, suministrándole soluciones integrales de comunicación de la más avanzada tecnología en todos los campos, garantizando su eficacia en el tiempo para mantenernos como líderes en servicio y rentabilidad.

General Motors esta en el negocio del transporte (misión primaria) provee vehículos para el transporten de pasajeros y carga, dirigidos a una gran variedad de clientes y mercados (misión secundaria)

e. Objetivos    

Son los puntos intermedios de la visión. Segundo paso para determinar el rumbo. Acerca los proyectos a la realidad Con ellos la misión se traduce en elementos concretos como son asignación de: 1. Recursos (qué) 2. Actividades (cómo) 3. Responsables (quiénes) 4. Tiempos (cuándo)

Características (medibles, cuantificables y claros): 1. Ser alcanzables en un plazo determinado (tiempo) 2. Proporcionar líneas de acción específicas (Actividades) 3. Ser medibles(cuantificables). 4. Ser claros y sencillos.

Primero son generales y después se generan los específicos de cada área funcional.

Ejemplo:

Objetivo deficiente    Mejorar la imagen del negocio

Objetivo mensurable Realizar una encuesta de opinión en Lima metropolitana y determinar los factores de imagen y su calificación porcentual. Incrementar en un 10% las calificaciones en esos factores para el 1 de julio de 2012.

f. Visión      

Creada por la persona encargada de dirigir la empresa. Debe valorar e incluir en su análisis las aspiraciones de los agentes que componen la organización, tanto internos como externos. Se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito. El fin es crear el sueño de lo que debe ser en el futuro la empresa. Debe compartirse con y por todos los que tomen parte en la iniciativa empresarial En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es esencial para conseguir lo que la empresa quiere.

El contestar estas preguntas puede orientar a la definición de la visión de su empresa. 1. ¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos años? 2. ¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca? 3. ¿Quiénes trabajarán en la empresa? 4. ¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa? 5. ¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relación con ella?

Ejemplos:

Empresa líder dentro de la industria de acabados de la construcción, por su éxito con los clientes, innovación, tecnología y habilidad para competir exitosamente en los mercados internacionales. Destacando además por su dedicación a la formación, capacitación y desarrollo de sus empleados, respeto integral al medio ambiente y compromiso con el desarrollo del país.

Nuevos Objetivos de la NASA

Durante la campaña electoral Barack Obama no había hablado apenas de qué pensaba hacer respecto a la NASA en caso de ganar las elecciones, y después de ser elegido tampoco había mucha información al respecto, salvo la puesta en marcha de comité Augustine, encargado de estudiar la viabilidad de los planes en marcha de la agencia y, en caso necesario, de proponer alternativas, y que en su momento no pintó una situación nada halagüeña. Así, ayer se hacía finalmente público el plan de la administración Obama para la NASA, que pasa por añadir 6.000 millones de dólares a su presupuesto repartidos en los cinco próximos años, de los que unos 3.200 irán directamente destinados a darle mayor capacidad de hacer ciencia a la agencia.

Este plan de futuro pasa también por la cancelación del programa Constelación, pues se considera que va excesivamente retrasado y pasado de presupuesto, y, sobre todo, que carece de la innovación necesaria para justificarlo, pues aún si se aumentaran los fondos destinados a este programa se estima que lo único que haría sería reproducir muchos de los logros del programa Apolo pero 50 años después.

Esto, por supuesto, pone fin también a los planes de George W. Bush de colocar un hombre de nuevo en la Luna a corto plazo y de llegar a Marte con una misión tripulada.

Así, la nueva estrategia de la NASA se basa en la puesta en marcha de tres nuevos programas de exploración para colocar a la agencia de nuevo en primera línea en lo que se refiere a la investigación espacial:

1. Programa de demostraciones tecnológicas, que se lleva 7.800 millones de dólares en los próximos cinco años, para desarrollar tecnologías que reduzcan el coste y expandan las capacidades de las futuras actividades de la agencia, incluyendo repostaje de combustible y almacenamiento de componentes en órbita.

2. Investigación y desarrollo de sistemas de propulsión y lanzamiento pesados. 3.100 millones de dólares para desarrollar nuevos sistemas, propelentes, materiales, y procesos de combustión para poner cargas pesadas en órbita. 3. Exploradores robóticos. 3.000 millones para desarrollar medios efectivos para explorar objetivos dignos de ser investigados a fondo y para identificar posibles peligros y recursos para que más tarde sean visitados e incluso habitados por seres humanos. A estos hay que añadir un aumento del 42 por ciento en lo que se refiere al presupuesto del programa de investigación humana. Otros puntos a destacar del nuevo presupuesto de la NASA son:

Mejor aprovechamiento de la Estación Espacial Internacional, que ve como se aumenta su presupuesto en algo más de 2.400 millones de dólares hasta 2015 y deja abierta la posibilidad de mantenerla en servicio hasta 2020 y más allá si hay acuerdo con los otros países que participan en ella.

La utilización de servicios comerciales para poner en órbita tripulaciones y carga mientras se desarrolla el sustituto de los transbordadores espaciales, para lo que se destinan 6.000 millones de dólares en estos próximos cinco años. La idea es que la NASA contrate estos servicios mediante concursos públicos y que esto sirva para estimular los desarrollos de la industria privada.

600 millones de dólares a mayores para que los transbordadores espaciales puedan completar las misiones previstas a la Estación Espacial Internacional aunque una de ellas se pueda ver retrasada hasta 2011.

La modernización del Centro Espacial Kennedy para convertirlo en la base de los lanzamientos del siglo XXI y así aumentar su eficiencia y reducir los costes de lanzamiento, no solo para la NASA sino también para otros usuarios.

Fondos para el desarrollo de nuevas tecnologías para ayudar a los Estados Unidos a mejorar su posición en las áreas más importantes de investigación, prepararse para el futuro, y generar innovaciones que hagan las actividades espaciales gubernamentales y comerciales más capaces y económicas.

 

Aumento de las inversiones en ciencias de la Tierra y el clima. Aumento de la inversión en ciencia planetaria tanto para enviar misiones a otros planetas del sistema solar como para identificar y catalogar objetos próximos a la Tierra o como para poner de nuevo en marcha la producción de Plutonio-238 como combustible para sondas espaciales, pues a la NASA se le está acabando.

Se mantienen en marcha las 15 misiones activas dedicadas a la astrofísica, el compromiso de lanzar el telescopio NuSTAR en 2012 y el satélite Astro-H en 2014, y se intenta asegurar a un 70% el lanzamiento del telescopio espacial James Webb en 2014.

LA NASA mantendrá en funcionamiento 17 misiones dedicadas al estudio del Sol con el lanzamiento del observatorio SDO en febrero, y trabajará para el lanzamiento de las sondas RBSP en 2012 y de los satélites MMS en 2015. También se pone en marcha la Solar Probe Plus, y recibe también fondos la colaboración con la ESA en el Solar Orbiter.

Se aumenta también el presupuesto para en aeronáutica, colaboración con otras agencias, y educación. Personalmente, me parece importante que se le quiera dar mayor importancia al aspecto científico del funcionamiento de la agencia. Y creo que es un acierto la cancelación del programa Constelación, ya que tiene toda la pinta de que las empresas privadas que están trabajando en el acceso al espacio van a llegar allí antes que la propia NASA, que obviamente tendrá que asegurarse que las naves que use en el futuro sean al menos tan seguras como lo son las que usa en la actualidad. Así la NASA podría centrarse de nuevo en intentar ir más allá de lo hecho hasta ahora y no en recrear cosas que se hacían hace prácticamente cincuenta años. Lo que no han dicho claramente es qué pasos van a seguir en el futuro inmediato respecto a volver a conseguir la capacidad de poner astronautas en órbita, pero todo indica que seguirán el «camino flexible» indicado por el comité Augustine que consistiría en ir desarrollando poco a poco las nuevas capacidades de la agencia para poner humanos en órbita y luego ir aumentando poco a poco los objetivos planteándose entonces llegar de nuevo a la Luna y más allá. En cualquier caso, lo importante es plantearse en qué circunstancias tiene sentido poner astronautas en el espacio y no ponerlos porque se puede. El gran problema con el que se enfrenta Barack Obama es que tendrá que conseguir hacer pasar este nuevo presupuesto por el Congreso, con lo que es más que probable que de aquí a entonces sufra cambios, en especial en lo que se refiere a la cancelación del programa Constelación, algo a lo que se opondrán con uñas y dientes aquellos congresistas en cuyos estados se puedan perder inversiones y/o puestos de trabajo por esto, y de hecho algunos ya han puesto el grito en el cielo al conocer los nuevos planes para la NASA.

CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ADMINISTRACION II

ERIQUE GASPAR, CARLOS ALFREDO 0820095

LIMA - 2012

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