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Universidad Accin Pro-Educacin Cultural UNAPEC

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS IND-421

PRIMERA EVALUACIN PARCIAL Seminario sobre Cultura Organizacional

ESTUDIANTES GILSON A. FRIAS P. CRISTIAN JESS SANTANA ABREU 2006-0200 2008-0181

PROFESOR RICARDO ANTONIO CASTILLO SANTANAT

SANTO DOMINGO, RD. Mayo, 2012

INTRODUCCIN

Este trabajo est dedicado para el conocimiento de los estudiantes que estn en interesados en las investigaciones actuales sobre la organizacin, las cuales son importante culturalmente para el desarrollo tecnolgico e inversin en pas en pro-desarrollo.

CONCEPTUALIZACIN La terminologa cultura El trmino cultura, que proviene del latn cultus, hace referencia al cultivo del espritu humano y de las facultades intelectuales del hombre. En general, la cultura es una especie de tejido social que abarca las distintas formas y expresiones de una sociedad determinada. Por lo tanto, las costumbres, las prcticas, las maneras de ser, los rituales, los tipos de vestimenta y las normas de comportamiento son aspectos incluidos en la cultura. Las sociedades modernas son multiculturales. Diversas clases de vivencias culturales actan en nuestro tiempo: la religin (o las religiones), el Estado nacional, y la tradicin humanstica enfrentan o conjugan sus morales, sus mitos y sus modelos en el seno de la enseanza y fuera de ella. La cultura organizacional La cultura organizacional puede definirse de manera amplia como los supuestos, creencias, y comportamientos normales (normas) compartidas por los miembros de un grupo. Existen poderosas influencias sobre la forma de vida y de actuacin, as se define lo que es normal y la sancin para los que no son normales, este es un gran acuerdo que determina nuestra cultura. Decir cultura organizacional es tanto como decir cultura regional, la misma persona en diferentes organizaciones (o partes de la misma organizacin) puede actuar en diferentes formas. Los problemas que surgen en torno al tema de la cultura organizacional suelen referirse a la idea de que el sistema normativo de una organizacin (su sistema de valores y procedimientos gerenciales) puede ser uno de los activos ms importantes de una organizacin o uno de sus pasivos ms destructivos. El concepto de cultura organizacional surgi en los aos setenta debido a circunstancias tales como el xito en las empresas japonesas, que provoc una serie de anlisis por los que se pretenda entender cules eran aquellos principios y valores que podan asociarse a las organizaciones norteamericanas. El trmino acuado ha sido el de cultura organizacional o cultura empresarial.

ANLISIS DEL TEMA: En el marco de los estudios sobre la modernizacin productiva y las transformaciones en las organizaciones en el contexto de la globalizacin (ejemplo: el Tratado de Libre Comercio). Uno de los objetivos es establecer tipologas de cultura organizacional, sustentadas terica y metodolgicamente en los aportes de la teora de la organizacin. Planteando la necesidad de estudiar las culturas organizacionales como elementos clave para entender los problemas de productividad. La investigacin parte de la revisin de literatura desde el campo de la teora de las organizaciones, buscando un marco de referencia para elaborar tipologas de cultura organizacional. Se basa tambin en una investigacin de campo, realizada en zonas de gran populacin. Algunas empresas ms grandes y modernas que presentan un alcance ms global han introducido modificaciones en sus formas de organizacin del trabajo. El comportamiento que atenta contra la productividad constituye una estrategia empresarial para aumentar la competitividad; sin embargo, saca a la luz elementos cruciales sobre la gestin del trabajo. Por un lado, se reconocen los problemas de las realidades laborales locales; por otro, obliga a profundizar, ms que en actos individuales o comportamientos eventuales, en los tipos de culturas organizacionales.

LAS PALABRAS CLAVE: Teora de la organizacin Cultura organizacional Tipologas de cultura organizacional.

CULTURA ORGANIZACIONAL En estos tiempos, la inversin en tecnologa y las polticas macroeconmicas, hacen que el aspecto organizacional se convierte en un factor importante en la elevacin de la productividad y en la dinmica de innovacin de empresas e instituciones. En los ltimos aos, la cultura organizacional ha cobrado una importancia fundamental en los pases que intentan tener un lugar en el mundo global actual, considerando tecnologa, perfeccionando la gestin de su capital intelectual, elevando la calidad de vida en el trabajo, y trascendiendo la visin de corto plazo al estimular proyecciones de competitividad y proyectos con mayor valor agregado. La globalizacin se ha dejado sentir en nuestras organizaciones, obligndonos a ser competitivos y a desarrollar estrategias para tal fin. En la literatura revisada encontramos intentos de transformar diferentes realidades organizacionales. Las organizaciones tratan de encontrar formas de perfeccionar su gestin y alejarse de determinadas relaciones jerrquicas, como tambin de la competitividad exacerbada, que provocan cada vez mayores costos econmicos y sociales (improductividad, alta rotacin, subempleo, etc.). Tambin encontramos estudios que buscan nuevos esquemas de intervencin organizacional que redefinan comportamientos organizacionales tradicionales y que podamos asociar con un menor estrs en la realizacin de las tareas cotidianas y un trato ms humano. En el contexto internacional, la naturaleza de los recursos humanos se transforma, y el cambio organizacional se percibe como la capacidad de crear condiciones de trabajo eficientes y ambientes de innovacin con calidad de vida laboral.

Cultura dominante y subculturas Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayora de los miembros de la organizacin. Cuando hablamos de la cultura de una organizacin, nos referimos a su cultura dominante. Es esta visin amplia de la cultura la que da a la organizacin su personalidad distintiva. En las organizaciones grandes aparecen subculturas que reflejan problemas, situaciones o experiencias que enfrentan todos los miembros. Las subculturas estn definidas por la la divisin de departamentos y la separacin geogrfica. Por ejemplo, el departamento de compras puede tener una subcultura que solo comparten los miembros de ese departamento y que incluira los valores centrales de la cultura dominante mas los valores propios de los miembros de ese departamento de compras.

Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas nicamente por numerosas subculturas, el valor de una cultura organizacional como variable independiente sera notablemente menor porque no habra una interpretacin uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado.

Se ha vuelto habitual distinguir entre culturas fuertes y dbiles. El razonamiento es que las culturas fuertes tienen un impacto mayor en los empleados y se relacionan ms directamente con la disminucin de la rotacin. En una cultura fuerte, los valores centrales de la organizacin son sostenidos con firmeza y son muy compartidos. Tipos de culturas organizacionales Se pueden diferenciar cuatro tipos de culturas organizacionales en dependencia de la importancia que para un sistema cultural tengan el poder, los roles, las tareas y las personas: Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un centro de poder ejecutivo. Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripcin de las responsabilidades de cada puesto de accin.

Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organizacin; orientada a la obtencin de resultados especficos en tiempos concretos. Cultura de personas: basada en los integrantes de la organizacin.

Funciones de la cultura organizacional La cultura cumple varias funciones en las organizaciones. En primer lugar, define los lmites; es decir, establece distinciones entre una organizacin y las otras. Segundo, transmite una sensacin de identidad a los integrantes. En tercer lugar, facilita la aceptacin de un compromiso con algo que supera los intereses personales. Cuarto, aumenta la estabilidad del sistema social. La cultura es el aglutinante social que mantiene unida la organizacin al darle los criterios apropiados sobre lo que los empleados deben decir y hacer. Por ltimo, la cultura sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados. El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de los empleados tiene una importancia creciente en el mundo laboral actual. A medida que las organizaciones ensanchan los tramos de control, achatan las estructuras, forman equipos, disminuyen la formalizacin y facultan a los empleados, los significados compartidos que proporciona una cultura fuerte garantizan que todos apunten a la misma direccin.

La cultura como inconveniente La cultura fomenta el compromiso con la organizacin y aumenta la coherencia del comportamiento de los trabajadores, lo que sin duda son beneficios para una compaa. Desde el punto de vista de los empleados, la cultura es valiosa porque reduce la ambigedad. Les indica cmo se hacen las cosas y qu es importante. Pero no debemos ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, especialmente si es fuerte, en la eficacia de la organizacin. Barrera del cambio: La cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no son los que acrecentaran la eficacia de una organizacin. Ocurre sobre todo cuando el entorno es dinmico. Cuando el medio pasa por cambios rpidos, una cultura arraigada puede dejar de ser apropiada. Esto explica las dificultades que han afrontado en los ltimos anos los directores de organizaciones como Mitsubishi, Eastman Kodak, Xerox y Boeing para adaptarse a las conmociones de su entorno. Estas organizaciones tienen culturas fuertes que haban funcionado bien en el pasado pero que se convirtieron en barreras del cambio cuando hacer las cosas a la manera usual dej de ser eficaz. Barrera a la diversidad: Las organizaciones buscan y contratan empleados de orgenes diversos por el nuevo vigor que aportan. Pero estas fuerzas y conductas diversificadas menguan en las culturas fuertes porque la gente trata de adaptarse. Por tanto, las culturas fuertes pueden ser un inconveniente cuando, en la prctica, eliminan las ventajas nicas que traen a la organizacin personas de diversos orgenes. Ms aun, las culturas fuertes pueden ser un inconveniente si sustentan prejuicios institucionales o se vuelven insensibles a los que son distintos. Barreras a adquisiciones y fusiones: Histricamente, los factores principales que buscaba la direccin al tomar decisiones de compras o fusiones se relacionaban con ventajas econmicas o sinergias de productos. En los ltimos aos, la compatibilidad cultural se ha vuelto la principal preocupacin. Aunque un estado de resultados favorable o una buena lnea de productos sea lo que primero atraiga a un posible comprador, que la adquisicin prospere finalmente tiene ms que ver, segn parece, con el grado en que concuerdan las culturas de las dos organizaciones.

La creacin y el sostenimiento de una cultura Los fundadores de una organizacin tienen un impacto maysculo en las primeras etapas de su cultura. Tienen una visin de lo que debe ser la organizacin, no estn constreidos por usos ni ideologas y el tamao pequeo que caracteriza a las organizaciones nuevas facilita a los fundadores imponer su visin a todos los integrantes. La cultura surge de tres maneras. En primer lugar, los fundadores contratan y retienen slo a los empleados que piensan y sienten como ellos. Segundo, los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y de pensar. Tercero, el comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con ellos y por ende internalicen sus convicciones, valores y premisas. Cuando la organizacin triunfa, la visin de los fundadores aparece como una razn fundamental del xito. En este punto, la personalidad entera de los fundadores queda asimilada en asimilada en la cultura de la organizacin. Ya que se ha establecido la cultura, hay prcticas en la organizacin que la sostienen, pues les dan a los empleados las mismas experiencias. El proceso de seleccin, los criterios de evaluacin del desempeo, las actividades de capacitacin y desarrollo de carrera y los procedimientos de ascensos garantizan que los contratados se adapten a la cultura, premian a quienes la respaldan y castigan (y hasta expulsan) a quienes las ponen en tela de juicio. Tres fuerzas representan una parte importante en la defensa de una cultura: las prcticas de seleccin, los actos de los directivos y los mtodos de socializacin. Seleccin: La finalidad declarada del proceso de seleccin es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, habilidades y capacidades para realizar bien el trabajo de la organizacin. El proceso de seleccin sustenta la cultura de la organizacin al descartar a los individuos que vayan a atacar o minar sus valores centrales. Direccin: Los actos de los directores tienen tambin un efecto importante en la cultura de la organizacin. A travs de lo que dicen y hacen, los altos ejecutivos establecen normas, que se filtran a toda la organizacin, sobre que riesgos es deseable correr, cunta libertad deben darle los jefes a sus subordinados, cmo hay que vestirse, qu actividades son premiadas con aumentos, ascensos y otras recompensas, etctera.

Socializacin: Es el proceso en el cual se adapta a los empleados a la cultura de la organizacin.

El proceso de formacin de la cultura organizacional Creacin de una cultura organizacional tica El contenido y la fuerza de una cultura influyen en el ambiente tico y la conducta moral de sus integrantes. La cultura organizacional que imprime normas ticas altas es aquella con una gran tolerancia a los riesgos, poca o moderada agresividad y que se centra tanto en los medios como en los resultados. En esta cultura se apoya a los administradores para que corran riesgos y sean innovadores, se desalienta la rivalidad desenfrenada y se presta atencin a la forma de conseguir las metas, no slo a cules metas se consigan. Algunas de las prcticas esenciales para crear una cultura ms tica son: Ser un ejemplo visible: Los empleados observan el comportamiento de los directores como la referencia de lo que es apropiado. Cuando se ve que los directores toman una va tica, se enva un mensaje positivo a todos los empleados. Comunicar expectativas ticas: Las ambigedades ticas se reducen si se prepara y difunde un cdigo de tica en el que se declaren los valores principales de la organizacin y las reglas ticas que deben seguir los empleados.

CONCLUSION

Al terminar este trabajo, espero que sea de gran agrado hacia la comunidad de estudiantes de UNAPEC, a favor del desarrollo de los estudiantes, en el cual se ha hecho con el mayor esfuerzo posible para la comprensin y el anlisis del mismo en el que se espera que se pueda apreciar ante los ojos de los estudiantes y el profesor.

BIBLIOGRAFA
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