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Ambiente de Control

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AMBIENTE DE CONTROL

CONTENIDO

 INFORME COSO  AMBIENTE DE CONTROL  FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL  CONCLUSIONES  BIBLIOGRAFIA

CONTROL INTERNO INFORME COSO
COMMITEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS (19851992)
Los controles internos se implantan para mantener la compañía en la dirección de sus objetivos de rentabilidad y en la consecución de su misión, así como para minimizar sorpresas en el camino. El CI se define como un proceso realizado por el consejo de directores, administradores y otro personal de una entidad, diseñado para proporcionar seguridad razonable mirando el cumplimiento de los objetivos en las categorías de:  Efectividad y eficiencia de las operaciones.  Confiabilidad de la información financiera.  Cumplimento de las leyes y regulaciones aplicables.

¿Que se puede obtener a través de COSO?
 La definición de un marco de referencia aplicable a

cualquier organización  COSO considera que el control interno debe ser un proceso integrado con el negocio  Transmitir el concepto de que el esfuerzo involucra a toda la organización

De acuerdo al marco COSO, el control interno consta de cinco componentes:

Componentes del control interno
Monitoreo Información y comunicación

Actividades de control
Valoración del riesgo Ambiente de control

Ambiente de Control
Define el carácter de una organización

Busca estimular y promover la conciencia y el compromiso hacia el control.

Creando una Estructura organizativa efectiva
Aplicando sanas políticas de administración Conociendo y Cumpliendo las leyes y políticas establecidas Manteniendo un buen sistema de información y comunicación que dé a conocer todo lo anterior de manera clara, oportuna y efectiva.

FACTORES DEL AMBIENTE DECONTROL
 Integridad y Valores Éticos  Orientación moral  Compromiso para la competencia  Consejo de Directores o Comité de Auditoria  Filosofía y estilo de operación de la administración  Estructura organizacional  Asignación de autoridad y responsabilidad  POLÍTICAS y practicas sobre recurso humano

La máxima autoridad debe procurar suscitar, difundir y vigilar la observancia de: - valores éticos Esencial

Sólido Fundamento moral

- Reglamento de los cuadros del Estado y del Gobierno

Comportamiento + Integridad Moral

CREACIÓN CULTURA ENTIDAD

La manera más efectiva de transmitir el mensaje de comportamiento ético en la organización es el EJEMPLO.

El estándar de conducta debe ir más allá del solo cumplimiento de la LEY.

1.

Comunicación y exigibilidad de la integridad de los valores éticos.
* Indicadores de un ambiente de control sólido *

Indicadores de un ambiente de control deficiente En la empresa:  No existe un código de conducta sobre conflictos de interés, ética y moral.  No se establecen las pautas sobre lo que es correcto o incorrecto.  Los empleados no distinguen los comportamientos no aceptables y no saben qué hacer ante ello, ya que el compromiso de integridad y ética no se comunica en forma efectiva a toda la entidad.  La gerencia no toma medidas en contra de los empleados que se apartan de las políticas y procedimientos aprobados o que violan el código de conducta.  La gerencia impone el tono del trato con los empleados, clientes y proveedores siempre en función de su conveniencia.  La compensación se basa fuertemente en los objetivos de desempeño a corto plazo. Los bonos de productividad se otorgan a discreción y juicio de cada supervisor o gerente y no se documenta dicho razonamiento.

En la empresa:  Se tiene implementado un código de conducta formal, que cubre conflictos de interés, normas de ética y moral.  Los empleados confirman su conocimiento y apego al código de conducta distinguiendo los comportamientos no aceptables y sabiendo cómo proceder.  La gerencia hace énfasis en la integridad y el comportamiento ético.  La integridad moral y ética se comunica en forma efectiva a toda la entidad, tanto en palabras como en acciones.  El trato de la gerencia con sus empleados, clientes y proveedores se basa en valores éticos. Por ejemplo, un cobro duplicado se devuelve al cliente.  Los informes financieros se emiten completos, exactos y sin engaños.  Se toman las medidas apropiadas en cuanto existen desviaciones a las políticas y procedimientos establecidos.  Los bonos de productividad se aprueban objetivamente y están basados en metas alcanzables.
Subtotal de * (_de 8)

Subtotal de * (_de 8)

FACTOR DEL AMBIENTE DE CONTROL:
La dirección debe comunicar comportamiento ético adecuado un

COMUNICACIÓN SOBRE ORIENTACION MORAL

Las personas tienden a imitar a sus lideres. Por medio del ejemplo se debe trasmitir a las personas lo que esta bien delo que esta mal Es el conjunto de reglas referentes al comportamiento moral y ético del personal. Difusión y Aceptación del Código de Ética
.

FACTOR DEL AMBIENTE DE CONTROL
Toda entidad tiene objetivos que cumplir los cuales involucran tareas y responsabilidades

Mediante la competencia se reflejan el conocimiento y las habilidades de cada funcionario. Establecer un equilibrio entre actividades y costos.

Activo más valioso

Método contratación debe asegurar que el candidato posea el nivel de preparación y experiencia, ajustados a los requerimientos del cargo Responsabilidad

Nivel de competencia

1.

Compromiso con la competencia por parte de la gerencia.
* Indicadores de un ambiente de control sólido La gerencia:  Establece claramente, comunica y revisa periódicamente el perfil profesional requerido para cada puesto en particular.  Tiene evidencia sobre el conocimiento y habilidades de los empleados para los puestos que ocupan.  Considera los perfiles de puesto para su clasificación, directriz en la contratación, y para determinar el grado de responsabilidad y supervisión que requiere.  Retroalimenta al empleado y lo asesora franca y constructivamente sobre su trabajo.
*

Indicadores de un ambiente de control deficiente La gerencia:  No establece ni comunica el perfil profesional sobre la capacidad profesional, conocimientos y habilidades requeridos en cada puesto.  No tiene descripciones de puestos de trabajo de manera formal e informal.  No evalúa los conocimientos y habilidades necesarios para desempeñar los puestos de trabajo en forma adecuada.  No se realizan evaluaciones periódicas del desempeño del personal sobre sus habilidades, capacidad profesional y conocimientos.

Subtotal de * (_de 4)

Subtotal de * (_de 4)

CONCEJO DE DIRECTORES COMITE DE AUDITORIA

O

Conjunto de personas que pueden ser internas o externas a la organización.

Tienen la autoridad para cuestionar a la alta administración mirando cómo esta llevando a cabo sus responsabilidades de información financiera. La autoridad de asegurar que se tomen las acciones correctivas. Gobernar , orientar y supervisar.

1.

Participación de quienes están a cargo del gobierno (Consejo de Administración). Indicadores de un ambiente de control * Indicadores de un ambiente de deficiente control sólido El consejo de Administración:  Se reúne regularmente para discutir los objetivos de la empresa, a los que se les da seguimiento.  Cuenta con información suficiente y oportuna para supervisar los objetivos, estrategias y la situación financiera, entre otras.  Mantiene su independencia sobre la operación.  Cuenta con la experiencia, conocimiento de la industria y tiempo para ser efectivo.  Fija las pautas en los niveles más altos, por ejemplo, el cumplimiento del código de conducta por parte de la gerencia.  Es informado puntualmente acerca de todos los asuntos importantes.  Se reúne con los auditores externos y revisa sus recomendaciones y asuntos relevantes.  Mantiene en todo momento la confidencialidad de la información.
Subtotal de *

*

El consejo de Administración:  Se reúne sólo para cumplir el requisito normativo.  Tiene miembros con puestos operativos en la gerencia ( no son independientes).  Establece objetivos, pero no participa activamente en la operación.  No recibe información suficiente ni oportuna para supervisar los objetivos y estrategias de la gerencia.  Depende de la gerencia para llevar a cabo sus funciones, no marca las pautas de actuación para niveles altos.  No cuenta con experiencia, conocimiento de la industria, ni tiempo para ser efectivo.  Establece políticas y procedimientos por escrito, pero no se asegura de su cumplimiento.  No se preocupa por la confidencialidad de la información.

Subtotal de * (_de 8)

(_de 8)

FILOSOFIA Y ESTILO DE OPERACIÓN DE LA ADMINISTRACION
La filosofía y el estilo de operación de la administración afecta la manera como la empresa es manejada.
Otros elementos de la filosofía y el estilo de operación y administración incluyen actitudes frente a la información financiera.

1.

Filosofía y forma de operación de la gerencia Indicadores de un ambiente de control deficiente * Indicadores de un ambiente de control sólido *

La gerencia:  No evalúa los riesgos y ventajas de una iniciativa de negocios antes de comprometerse.  Depende de sus sistemas sin asegurarse de su efectividad y confiabilidad.  No revisa con cuidado las políticas de contabilidad que serán adoptadas por falta de iniciativa o por desconocimiento de las mismas.  No ha establecido procedimientos adecuados para la salvaguarda de activos.  Tiene una alta rotación en las funciones claves relacionadas con la información financiera.  No lleva a cabo investigaciones cuando se presentan desviaciones de las políticas establecidas.  No cuenta con documentación adecuada sobre su intervención en situaciones especiales.

La gerencia:  Evalúa cuidadosamente los riesgos y ventajas de una iniciativa de negocios antes de comprometerse.  Considera importante la presentación de información financiera exacta y su apego a las Normas de Información Financiera.  Está alerta sobre señales de sospecha de prácticas contables inapropiadas.  Evita la atención obsesiva en los resultados reportados a corto plazo.  Tiene una baja rotación de empleados clave en la preparación de la información financiera.  Tiene una orientación apropiada con respecto a las situaciones en que se pueda requerir su intervención.  Se investigan y documentan las desviaciones a las políticas establecidas, y, en su caso, se toman las acciones necesarias.

Subtotal de * (__de 7)

Subtotal de * (__de 7)

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Estructura organizacional de una entidad que proporciona la estructura conceptual mediante la cual se planea, ejecutan y monitorean sus actividades. Aspectos significativos en una estructura organizacional incluyen la definición de las áreas claves de autoridad y responsabilidad en las líneas de información Desarrollo de una estructura organizada. Dependencia de la estructura organizacional.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Organigrama
MISIÓN
Estrategia
Director

VISIÓN

Sudirector

Subdirector

Subdirector

Dpto.

Dpto.

Dpto.

Dpto.

Dpto.

Dpto

Sección

Sección

Sección

Sección

1.

Estructura organizacional Indicadores de un ambiente de control sólido En la empresa:  Existe una estructura u organigrama definido, así como las responsabilidades de cada gerente clave, lo cual facilita el flujo de información en todas las actividades de la entidad.  La estructura organizacional se encuentra en línea con los objetivos a corto y largo plazo.  Los conflictos entre las unidades funcionales se resuelven por medio de la misma autoridad mutua.  Las expectativas de la entidad se comunican a los empleados en forma clara.  Los gerentes de nivel medio tienen acceso a los canales de comunicación con los ejecutivos senior.  La gerencia evalúa periódicamente la estructura organizacional al haber cambios en el negocio o en la industria.  Los empleados cuentan con el tiempo y recursos suficientes para llevar a cabo sus funciones en forma efectiva.
*

Indicadores de un ambiente de control * deficiente En la empresa:  No existe una estructura u organigrama definido, o bien éste no facilita el flujo de información necesaria para administrar las actividades de la entidad.  No existe una definición clara de las responsabilidades de los gerentes clave.  Las expectativas de la entidad no son comunicadas con claridad a los empleados.  Los gerentes de nivel medio no tienen acceso a comunicación con los ejecutivos senior.  No se hace una evaluación periódica de la estructura de la organización al haber cambios en el negocio o en la industria.  Los empleados tienen trabajo en exceso.  La estructura organizacional de la compañía no es acorde al ambiente o industria en la que opera.

Subtotal de * (_de 7)

Subtotal de * (_de 7)

ASIGNACION DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
 Asigna las responsabilidades, las acciones y los

cargos, para actividades de operación.
 Políticas que describen las practicas apropiadas

para el tipo de negocio.
 Establece relaciones jerárquicas y funcionales

ASIGNACION DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD Fomentar el
Ambiente de Control se fortalece
En la misma medida en que los miembros conocen claramente sus deberes y responsabilidades Sentido de Pertenencia

Impulsa a usar la iniciativa para enfrentar y solucionar los problemas

Para que sea eficaz aumento de delegación autoridad se requiere de un elevado nivel de competencia e integridad

1.

Asignación de autoridad y responsabilidad. * Indicadores de un ambiente de control sólido
*

Indicadores de un ambiente de control deficiente

En la empresa_  La asignación de responsabilidad y delegación de autoridad no están de acuerdo con las metas y objetivos de la organización.  No existen descripciones de puestos que influyen claramente el grado de autoridad y responsabilidad.  La entidad no cuenta con el personal suficiente, ni con la experiencia adecuada para cumplir su misión.  Las evaluaciones de desempeño no contemplan las responsabilidades relacionadas con los controles internos.  La gerencia delega sin una apropiada supervisión.  La autoridad y responsabilidades no se delegan a los empleados de nivel apropiado.

En la empresa:  La asignación de responsabilidad y delegación de autoridad se encuentran claramente definidas y son consistentes con los objetivos de la organización.  Existen descripciones de puestos que indican claramente el grado de autoridad y responsabilidad.  La responsabilidad de las decisiones está relacionada con la asignación de autoridad y responsabilidad.  Existen descripciones de puestos con referencias específicas a su responsabilidad en los controles internos

Subtotal de * (_de 6)

Subtotal de * (_de 6)

1.

Prácticas y políticas de recursos humanos. Indicadores de un ambiente de control deficiente

*

Indicadores de un ambiente de control sólido

*

En la empresa:  No existen políticas ni procedimientos de contratación, capacitación, promoción y compensaciones de los empleados.  La gerencia no comunica sus expectativas sobre el perfil del personal a reclutar o no participa directamente en dicho proceso.  No existen políticas que establezcan las responsabilidades de cada puesto.  La gerencia no se reúne periódicamente para revisar el desempeño de trabajo de los empleados, y en su caso, hacer las sugerencias necesarias para mejorar.  No se reconoce el desempeño exitoso, y si éste es deficiente, no se toman acciones para su corrección.  No se toman medidas correctivas en respuesta a la falta de apego a las políticas y procedimientos aprobados.  Los empleados proyectan una actitud negativa con respecto a la forma en que sus puestos están diseñados, manejados y medidos.  No existe un proceso estructurado de entrevistas personales para evaluar el desempeño.  En el proceso de contratación no se verifican adecuadamente las referencias de los antecedentes de los candidatos.  No se cuenta con un sistema adecuado de

En la empresa:  Las practicas y políticas de recursos humanos son consistentes con los valores éticos de la entidad y el logro de sus objetivos.  El proceso de evaluación de desempeño del personal, incluye: establecer objetivos, entrenamiento necesario, retroalimentación continua y al menos una evaluación anual.  Se recompensa el desempeño exitoso y se corrige el deficiente.  La gerencia informa oportunamente a los empleados cualquier incumplimiento a las normas y se toman medidas correctivas en caso necesario.  La gerencia proporciona instrucciones apropiadas a sus empleados.  Los empleados reciben cursos de capacitación, se le proporcionan herramientas de trabajo, se procura un ambiente de trabajo seguro y se eliminan los obstáculos para el desempeño de sus funciones.  La gerencia contrata y promueve a los empleados que cuentan con las cualidades apropiadas para desempeñar el trabajo.  La gerencia alienta la participación y compromiso de los empleados con respecto a los objetivos de la compañía.  La gerencia diseña planes de prestaciones que satisfacen, en forma efectiva, las necesidades de los empleados dentro de los límites de la factibilidad económica.  La gerencia ofrece reconocimiento apropiado por

POLITICAS Y PRACTICAS SOBRE RECURSOS HUMANOS

COMPORTAMIENTO ETICO, IDEALES POR LOS QUE NOS DEBEMOS ESFORZAR Y COMO DEBEMOS SER HONESTO COMPORTARNOS CON SU PROPIO PENSAMIENTO

POLITICAS Y PRACTICAS SOBRE RECURSOS HUMANOS
PROGRAMAS DE CAPACITACION

RECLUTAMIENTO

PRACTICAS SOBRE RECURSOS HUMANOS

REMUNERACION DE EMPLEADOS

PRACTICAS DE SELECCION

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

DIFIRENCIAS E IMPLICACIONES

PRIORIDADES JUICIOS DE VALOR ESTILOS DE DIRECCION

DIFIRENCIAS E IMPLICACIONES
C O N T R O L

PERDIDA FINANCIERA

PERDIDA DE IMAGEN
I N E F I C A Z

FRACASO EMPRESARIAL

APLICACIÓN A LAS ENTIDADES PEQUEÑAS Y MEDIANAS

CONSEJO ADMINISTRACION

DE

PROGRAMAS RECLUTAMIENTO

DE

CODIGO ESCRITO

DE

ETICA POLITICAS DE RECURSO HUMANO

APLICACIÓN A LAS ENTIDADES PEQUEÑAS Y MEDIANAS
CULTURA ORGANIZACIONAL

INTEGRIDAD

COMPORTAMIENTO ETICO

CONCLUSIONES
•El ambiente de control establece el tono de una organización. •La integridad y los valores éticos son elementos esenciales del ambiente de control y afectan a los demás componentes del control. •Un auditor debe considerar y evaluar todos los factores para que exista un ambiente de control positivo.

BIBLIOGRAFIA-WEBGRAFIA
 LIBROS:

Cooper&Librand S.A. (1992), Informe COSO, Instituto de Auditores Internos de España. ECOE Ediciones  Material C.P. Saul Abreo  www.monografias.com

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