PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA Nota aclaratoria.

Este material ha sido preparado por la Ctedra de Control Interno y Organizacin de Sistemas Contables de la Facultad de Ciencias Eonmicas y de Administracin de la Universidad de la Repblica con el exclusivo propsito de poner a disposicin de sus estudiantes una versin resumida en idioma espaol del libro titulado Applied Strategic Planning How to develop a plan that really works escrito por Leonard Goodstein, Timothy Nolan y J. William Pfeiffer y editado por McGraw-Hill, Inc. USA.

Captulo 1 Introduccin a la planeacin estratgica aplicada. Introduccin Muchas organizaciones realizan algn tipo de planeacin, ya sea de largo plazo o estratgica y desde hace ms de treinta aos que se realiza un proceso formal de planeacin estratgica. Sin embargo, la mayora de los procesos planeacin estratgica estn poabremente concebidos y ejecutados, el proceso a menudo es muy poco creativo y es ms bien tctico que estratgico y el as llamado plan estratgico raramente impacta las decisiones diarias de las organizaciones. Para que el proceso de planeacin estratgica sea exitoso, debe proveer criterios para la toma de decisiones diarias y un modelo en relacin al cual, dichas decisiones puedan ser evaluadas. Cuando se pregunta a los gerentes con respecto al plan estratgico de sus organizaciones, frecuentemente reaccionan buscando el plan en los cajones de su escritorio, el que obviamente no es funcional. Generalmente, la planeacin estratgica es vista como un ejercicio de la alta direccin que tiene poco o nada que ver con el desenvolvimiento real de la organizacin. Wayne Widdis dice que las organizaciones toman dos tipos de importantes decisiones: decisiones estratgicas y decisiones estratgicamente orientadas. La alta direccin debe estar ntimamente involucrada en las primeras, ya que esas funciones, siendo las ms importantes funciones ejecutivas, le corresponden. A su vez, la alta direccin debe estar segura de que las segundas son adecuadamente tomadas y ejecutadas. La administracin estratgica es la ejecucin del plan estratgico. Definiciones Planeacin es el proceso de establecer objetivos y elegir, antes de tomar accin, los ms adecuados medios de lograr estos objetivos. Planear es decidir por anticipado. Es el proceso de decidir antes de que se requiera la accin. Planeacin estratgica es el proceso a travs del cual quienes guan a la organizacin crean una visin de (imaginan) su futuro y desarrollan los procedimientos y las operaciones que se necesitan para conseguir ese futuro. La visin del futuro estado de la organizacin provee la direccin en la cual la misma debe moverse y la energa para iniciar el movimiento. Este proceso es muy diferente de la planeacin a largo plazo. Usualmente, esta es slo la extrapolacin de las presentes tendencias del negocio. La creacin de una visin es ms que un intento de anticipar el futuro y prepararse de acuerdo eon el mismo. Implica la la creencia de que ciertos aspectos del futuro pueden ser influenciados y modificados en funcin de lo que hacemos hoy.

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Factores crticos a considerar para comprender integralmente el concepto de planeacin estratgica. 1. Estrategia es un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador. El desarrollo de la estrategia es consciente, explcito y proactivo. 2. Estrategia es un medio de establecer los propsitos de la organizacin en trminos de sus objetivos a largo plazo, los planes de accin y la asignacin de recursos 3. Estrategia es una definicin del poder de competencia de la organizacin 4. Estrategia es una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas a efectos de desarrollar una ventaja competitiva 5. Estrategia deviene en un sistema lgico de diferenciar tareas y roles de direccin y de ejecucin a nivel general de la organizacin, a nivel de la realizacin de las actividades comerciales y a nivel funcional, de modo que la estructura se adecue a la funcin. 6. Estrategia es una forma de definir la contribucin econmica o no que la organizacin hara a cada uno de los interesados en su buen desempeo (accionistas, empleados, clientes, proveedores, comunidad, etc.). Planeacin tctica y planeacin operativa. Ambas estn relacionadas con cmo hacer el trabajo. Por su lado, planeacin estratgica est asociada con qu deber hacerse Los planes tcticos y operativos estn asociados con el establecimiento de objetivos especficos y cuantificables y de metas a ser cumplidas por divisiones, departamentos, grupos de trabajo e individuos en una organizacin, generalmente en un marco temporal ms coro y ms especfico. Planeacin estratgica necesita dar respuesta a tres interrogantes: Dnde van? Sin un claro sentido de direccin sin una declaracin de misin, sin un claro alcance de las operaciones y sin un conjunto de objetivos y metas una organizacin est a la deriva. Cmo es el entorno? Al responder esta pregunta, la organizacin est forzada a realizar un examen duro y objetivo de si misma, su entorno exterior, sus competidores y las amenazas y oportunidades que estos representan. Adems la organizacin debe medir el desvo entre los objetivos y metas y su capacidad de lograrlos Cmo llegarn? Esto es, cules son los modelos de negocios que pueden permitir a la organizacin lograr los objetivos y metas y cmo deben ser asignados los recursos de la misma a efectos de que dichos modelos funcionen? La necesidad de crear una visin de futuro es central al concepto de planeacin estratgica. Al crear la visin de futuro no se debe pensar en los productos y servicios a ser suministrados sino en las necesidades a satisfacer. Levitt sostiene que si las empresas de ferrocarril americanas hubieran definido su misin como empresas de transporte, podran muy bien ahora tener camiones, aviones y mnibus y constituir ahora un grupo de empresas importantes desde el punto de vista econmico, poltico y social. Planeacin estratgica es mucho ms que un proceso de creacin de una visin de futuro. Requiere establecer objetivos y metas claros y lograrlos durante especficos periodos de tiempo a efectos de lograr el estado futuro planeado. Estas metas deben ser desarrolladas en el contexto del futuro estado deseado y ser realistas, objetivas y conseguibles. Los objetivos y metas desarrollados en el proceso de planeacin

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estratgica deben proveer a una organizacin sus prioridades centrales y un conjunto de lineamientos para la toma de la mayora de las decisiones gerenciales diarias. Nuestra definicin de planeacin estratgica focaliza en el proceso de planeacin y no en el plan que se produce. Aunque los documentos de una organizacin pueden delinear declaraciones de misin, metas estratgicas, indicadores crticos de xito, objetivos funcionales, etc., la planeacin estratgica exitosa est caracterizada por el proceso de auto evaluacin, la confrontacin de difciles elecciones, el establecimiento de prioridades y cosas por el estilo. Los documentos muy a menudo son simplemente archivados hasta que un agente externo requiera una revisin de los mismos. La planeacin estratgica es un proceso reiterativo. La planeacin estratgica y la administracin estratgica (implantacin da a da del plan estratgico) constituyen las tareas ms importantes y de nunca terminar de la gerencia, especialmente de la alta gerencia. Una vez que el ciclo de planeacin estratgica finaliza, la tarea de la gerencia es asegurar su implantacin y luego decidir con respecto a cundo comenzar el prximo ciclo de planeacin estratgica. Por qu hacer planeacin estratgica? 1. Porque provee una estructura para la accin que est incrustada en las formas de pensar de la organizacin y de sus empleados. Esta estructura para la accin permite a gerentes y empleados evaluar en forma similar situaciones estratgicas, analizar alternativas con un lenguaje comn y decidir (en base a valores y entendimientos compartidos) sobre acciones que deben ser tomadas en un razonable lapso de tiempo. 2. Porque permite a los lderes de la organizacin liberar la energa de la misma detrs de una visin compartida y una creencia compartida de que la visin puede ser lograda. 3. Porque aumenta la capacidad de la organizacin de implantar integralmente y en forma oportuna, el plan estratgico. 4. Porque ayuda a la organizacin a desarrollar, organizar y utilizar una mejor comprensin del entorno en el cual trabaja, de la industria en la que opera, de sus clientes y de sus propias capacidades y limitaciones 5. Porque provee la oportunidad de ajustarse constantemente sobre una base por lo menos anual a los acontecimientos y acciones de sus competidores 6. Porque debe proveer los propios incentivos para atraer y motivar a los gerentes clave de la organizacin. Qu no es planeacin estratgica? 1. Planeacin estratgica no es realizar pronsticos. Pronosticar implica la extrapolacin al futuro de las presentes tendencias del negocio. Estas extrapolaciones raramente son correctas porque el entorno est constantemente cambiando y el ritmo de los cambios aumenta en forma exponencial 2. Planeacin estratgica no es simple mente aplicar tcnicas cuantitativas a la planeacin de los negocios. Requiere ms bien creatividad, anlisis, honestidad y un nivel de reflexin que podra no estar lejos de un anlisis cuantitativo.. Aunque es necesario realizar algunos anlisis cuantitativos, estos no son lo ms importante.

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3. Planeacin estratgica no slo tiene que ver con decisiones futuras. Ms bien se trata de tomar decisiones hoy que afecten la organizacin en el tuturo. 4. Planeacin estratgica no elimina el riesgo. Ms bien, ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos que deben asumir a travs de una mejor comprensin de los parmetros involucrados en sus decisiones.

Captulo 2 El proceso de creacin de una visin futura (envisioning) Planeacin estratgica es el proceso a travs del cual quienes guan a la organizacin crean una visin de (imaginan) su futuro y desarrollan los procedimientos y las operaciones que se necesitan para conseguir ese futuro. (Aqu va el esquema grfico del proceso). Creacin de una visin del futuro Es el proceso a travs del cual, individuos o grupos desarrollan una visin o un sueo de un futuro estado de ellos mismos o de sus organizaciones que es a la vez, suficientemente clara y potente como para despertar y sostener las acciones necesarias para que ese sueo o visin se concrete en la realidad. En 1963, Martn Luther King trasmiti su sueo de igualdad, libertad y justicia para los negros de los EEUU. Este sueo ayud a modelar y sostener el movimiento de derechos civiles en EEUU y permiti cambia r la sociedad de ese pas. Existen sueos o visiones que puedan tener un tan profundo efecto en las organizaciones? Una investigacin realizada con lderes de 90 organizaciones de todo tipo concluy que una caracterstica que todos tuvieron en comn fue tener una visin de la organizacin que centr su atencin de los miembros de esa organizacin y deline su desenvolvimiento en inigualables y exitosas formas. El sueo que esos lderes fueron capaces de compartir con sus seguidores permiti a estos creer que era posible alcanzar extraordinarias proezas y que a travs de las mismas, una organizacin inigualablemente exitosa emergera. Sueos y visiones pueden parecer ser flojos y no manejables por lo que a veces tenerlos puede aparejar incomodidad para los visionarios y tambin para quienes reciben el impacto de aquellos. No obstante, sin perjuicio de cmo se le llame un propsito, una meta, una agenda personal, un legado, una visin o un sueo son claras las consecuencias positivas de tener uno. Provee a los miembros de la organizacin un panorama del futuro que puede ser compartido, una clara sensacin de orientacin, una movilizacin de energa y una percepcin de estar comprometido en algo importante. Provee a la organizacin una imagen proyectada e idealizada de si misma y de su singularidad. Estas visiones proveen a las organizaciones una sensacin de cmo pueden ser las cosas a qu se parece la tierra prometida y de que realmente se puede llegar sanos y salvos a dicha tierra prometida. Da a los miembros de la organizacin una sensacin de orgullo y utilidad una sensacin de ser nica que inculca un espritu y un nivel de motivacin que permite a la organizacin funcionar a un nivel ms alto que aquel que previamente . se pensara como posible. Ejemplos de visiones (pgina 39) Baker dice que el xito de una organizacin est ligado a la existencia de un sueo de xito futuro y que el papel de los lderes es desarrollar y compartir ese sueo. Es

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importante que esta visin sea positiva y estimulante para dar a los miembros de la organizacin la clara sensacin de que vale la pena esforzarse para que la visin se concrete. Mientras los lderes necesitan escuchar las reacciones de los seguidores, es responsabilidad de aquellos sintetizar estas reacciones en una visin final. La aceptacin de ese sueo sintetizado y final por parte de los subalternos de la organizacin, casi invariablemente conduce al xito. El sueo final debe ser a la vez integral y detallado. Una visin de una organizacin como clase mundial o lder de la industria carece de la especificidad que dispare estas aspiraciones en vas que den energa a las acciones. Bakers dice que la visin sin accin es meramente un sueo, que accin sin visin es simplemente pasar el tiempo, pero visin con accin puede cambiar el mundo. Razones para crear una visin de futuro Una investigacin realizada con 19 lderes de muy diferentes organizaciones analiz las motivaciones que tuvieron para desarrollar una visin permiti identificar las siguientes: 1. Se ha percibido la necesidad de una visin comn y de un sentido de trabajo en equipo. Se aprecia en organizaciones con creciente conciencia de que los miembros de las mismas no estn trabajando en pos de una meta comn. (Ejemplo:pgina 40) 2. Se experimenta el deseo de controlar el destino de la organizacin Los continuos acontecimientos sorpresivos junto al crecimiento de competidores imprevistos, han llevado a muchas organizaciones a reconocer que no estn controlando sus destinos 3. Se aspira obtener ms recursos para el crecimiento. Cualquiera sea su tipo, las organizaciones necesitan tener una visin completa y coherente de su futuro y de qu manera los recursos adicionales facilitarn el logro de ese futuro. 4. Dado que las condiciones que afectan a una organizacin cambian cada vez ms rpidamente, los directivos pueden llegar a darse cuenta que el negocio tal cual es ahora simplemente no es ms una adecuada prescripcin para el futuro, an cuando se es exitoso. Al comenzar a pensar seriamente en el futuro, los directivos reconocen que, a efectos de volver a ser exitosos, ellos deben desarrollar sus propios sueos con respecto a lo que el futuro debe ser y empezar a trabajar hacia la implantacin de esos sueos. 5. Organizaciones que estn teniendo serios problemas operativos, que no son exitosas, empiezan a entender que desarrollar un sueo de un mejor maana es una de las pocas vas de reenfocar las energas de la organizacin y de generar esperanzas. 6. Las organizaciones al enfrentar el cambio alrededor de las mismas, identifican nuevas oportunidades y nuevas amenazas. Estas llevan a los directivos a reconocer que ellos necesitan una visin superior o al menos un conjunto de metas visionarias que provean un sentido global de direccin, un conjunto de lineamientos para tomar decisiones sobre el futuro. 7. Las organizaciones continuamente estn experimentando el cambio de lderes. Al realizar la transicin, la necesidad de una visin global se hace ms evidente. Cualquiera de estas razones o cualquier combinacin de las mismas son suficientes para instigar el desarrollo de una visin. No obstante, cualquiera sea la motivacin, es claro que el proceso de creacin de una visin y su producto una clara visin de la organizacin y su futuro deseado son necesarios para la supervivencia y vitalidad de una organizacin.

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El proceso de creacin de la visin de futuro Es un acto creativo, inapropiado para ser formal. Las visiones o metas vicionarias son desarrolladas como dramas, donde una idea inicia el desarrollo de una visin, una representacin ms completa de esa idea. La visin se hace cada vez ms elaborada, como el guin del dramaturgo se hace cada vez ms elaborado a medida que pasa el tiempo y los detalles de la trama emergen de la imaginacin del dramaturgo. En la medida que ver el futuro estado de la organizacin ayuda a asegurar el respaldo necesario para su adopcin, es importante considerar la forma de comunicacin de la visin. La visin debe ser comunicada reiteradamente por los lderes a los seguidores de modo que stos comprendan que ellos verdaderamente creen en la misma y que la consideran una meta lograble, aunque claramente requiera tiempo de las personas y de la organizacin. Algunos autores sugieren que tales visiones deben emerger completamente desarrolladas de la cabeza del lder, generalmente despus de una especie de retiro (de un monje en la cima de la montaa). Esta perspectiva se ofrece como una caracterstica, si no la ms importante caracterstica, de un lder carismtico. Los autores no comparten esta posicin. Estas percepciones estratgicas pueden emerger de manera ms ordinaria en una organizacin o industria, en relacin a la nocin o idea de un producto, un mercado o una tecnologa. Es necesario que esa nocin o idea sea expandida considerando de qu manera las cosas pueden ser diferentes, cmo pueden ser verdaderamente mejores, cmo ser innovador, cmo aplicar nuestra natural creatividad a nuestra organizacin y de esa manera legitimizar esas tendencias naturales que usualmente estn inhibidas o impedidas por las diarias demandas de la vida de nuestras organizaciones. La capacidad de crear una visin existe en la mayora de nosotros y necesita ser liberada y respaldada en cuanto emerge. Pocos de nosotros hemos sido entrenados en pensar conceptualmente. Puede ser necesario aprender como pensar en cmo puede ser nuestro futuro ideal y nutrir a nuestros lderes en este esfuerzo. Pero tener una visin o establecer metas visionarias no es suficiente. La visin debe ser compartida. Solamente al ser compartida, la visin vive. La visin debe involucrar directamente a los seguidores y darles fuerza. Las imgenes contenidas en las metas visionarias suponen, ms que un flujo unidireccional, una interaccin entre el lder y los seguidores La excitacin generada por la visin excita a la vez al lder, cuya propia excitacin excita todava ms a la audiencia y as sucesivamente.. Este proceso ocurre tanto al compartir la visin como al implantarla. Lo que se sugiere es que el proceso de creacin de la visin del futuro puede ocurrir a travs de la solitaria introspeccin de un lder, puede ocurrir a travs de la interaccin de un grupo de lderes y puede ocurrir a travs de la interaccin de un lder con sus seguidores o a travs de cualquier combinacin de ellas. Puede emerger sbitamente y como un todo, puede surgir lentamente o aceleradamente a travs de interacciones entre grupos de miembros, puede ser inductiva o deductiva, puede ser fija o cambiar en el tiempo, pero siempre est centrada en el futuro, involucra un alto grado de xito, es relativamente estable en el tiempo y es inspiracional El proceso se concentra en la meta final (estado futuro deseado) y no en los medios para llegar a la misma. Sin dudas, una forma en que los seguidores pueden desarrollar un sentido de propiedad de la visin es desarrollar la misin, los medios a travs de los cuales la visin ser lograda. Los lderes que intentan a la vez desarrollar el estado futuro deseado y prescribir los medios para lograr ese estado, pueden encontrarse a s mismos sin seguidores.

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Transformacin organizacional El proceso de creacin de una visin de futuro asume que la organizacin ha experimentado o est experimentando una necesidad de transformacin, es decir, la organizacin ahora comprende, por lo menos en alguna medida, que su futuro debe ser discontnuo con respecto a su pasado y su presente. Este reconocimiento puede derivarse de diferentes circunstancias. El cometido de la organizacin puede estar cuestionado de una manera fundamental. Ejemplo de la vacuna antipolio (pag.44). Hay ejemplos de organizaciones que tienen dificultades para abandonar su habitual modo de hacer negocios (ejemplo de las 3 grandes fbricas de automotores pag.44). Puede ocurrir que en virtud de cambios demogrficos, una organizacin gubernamental debe cambiar su cometido. Un nuevo ejecutivo puede traer ideas muy diferentes a quien haya sucedido. Un nuevo invento o una nueva lnea de productos puede requerir una redefinicin de la misin de la organizacin. Planeacin de largo plazo versus planeacin transformacional En la planeacin a largo plazo se asume un futuro continuo y que no es necesario mirar el estado futuro como algo sustancialmente diferente al estado pasado y al estado presente. Esta situaci n puede darse y realmente se da. En este caso no es necesario realizar planeacin estratgica. La experiencia de los autores, sin embargo, indica que estos casos son muy pocos y espordicos. Las organizaciones que no examinan sistemticamente el impacto de los cambios que ocurren en nuestra sociedad cada vez con mayor intensidad sobre sus xitos futuros, probablemente vern como ese xito los elude independientemente de su xito pasado. Cuatro enfoques para la planeacin La tipologa de planeacin de Ackoff provee una provocativa y til forma de comprender el proceso de planeacin y por qu es a menudo difcil a las organizaciones comprender sus propias necesidades de transformacin. Ackoff plantea cuatro formas de planeacin: 1. Reactiva, planeacin a travs del espejo retrovisor. Ocurre en entornos estticos donde organizaciones bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen una larga historia de xitos. Tienden a focalizar en el pasado, ms que en el futuro. Avidamente esperan el retorno de su ayer de oro y la mayor parte de su planeacin est enfocada a prevenir los cambios que estn ocurriendo alrededor de ellas. Ejemplo de las empresas ferrocarrileras (pag.46). 2. Inactiva, seguir la corriente. Simplemente se ignora la necesidad de planear y se confa en ingenirselas. Es lo que hace la mayora de la gente al manejar sus asuntos personales y aunque puede servir para muy pequeas organizaciones en negocios sencillos, involucra un alto grado de riesgo. 3. Preactiva, preparndose para el futuro. La mayora de las organizaciones utilizan este modelo. Implica que la organizacin comprenda, tanto como pueda, como ser el futuro que la afectar y prepararse para ese conjunto de acontecimientos. Implcitamente se asume que el futuro es un dato y que su mejor estrategia consiste en anticiparlo y prepararse para l. Se le llama a esta forma de planeacin manteniendo la estrategia justa. 4. Proactiva, diseando el futuro y haciendo que acontezca La organizacin cree que sus propias acciones pueden dar forma al futuro. Este no est pre-ordenado o fijo y que las organizaciones pueden disear su propio futuro. Se le llama a esta forma de planeacin palanqueando los recursos. Focaliza en qu la

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organizacin debe hacer distinto en el futuro. Aunque una organizacin debe dar respuesta a las oportunidades y amenazas que estn fuera de su control, dar forma a su futuro puede ser un esfuerzo interactivo y permite a la organizacin conformar proactivamente su mejor futuro posible. Ejemplo de Procter & Gamble (pag.47). La resistencia al proceso de creacin de una visin de futuro La creacin de una visin de futuro inspira resistencia. Las resistencias al cambio estn presentes cuando se trata de pensar en un futuro discontnuo, diferente del pasado y del presente. Barker sugiere que tambin los paradignas son una importante razn para que la gente no acepte nuevas ideas. Paradigmas son conjuntos de reglas reconocidas que ponen las fronteras en nuestro pensamiento y proveen un conjunto de lineamientos para resolver problemas dentro de dichas fronteras. Ejemplo de la unin de 9 puntos (pag.48 y 49). Los paradigmas sirven de filtros para prevenirnos de involucrarnos en informacin y experiencias que son contrarias a la sabidura prevaleciente. Ejemplo de las fbricas de automotores (pag.48). Un proceso exitoso de creacin de una visin de futuro rompe el paradigna existente, preguntando: qu debe hacerse en su organizacin que no est siendo hecho hoy?. Ejemplo de Xerox (pag.48). La funcin de creacin de una visin de futuro en el proceso de planeacin estratgica es permitir a los lderes de la organizacin hacer un cambio de paradigma donde sea necesario, desarrollar una apertura de cabeza a nuevas ideas y comprender y aceptar la necesidad y la oportunidad para cambiar. La ubicacin de la creacin de una visin en la planeacin estratgica aplicada Dado el importante y central rol de este proceso en la planeacin estratgica aplicada, cabe preguntarse cuando ocurre el mismo. Como se aprecia en el esquema del proceso, ningn elemento del modelo est identificado con esta denominacin. La respuesta a esta aparenta paradoja es una sola. El proceso puede ocurrir en varias partes del proceso de planeacin estratgica. A veces, un individuo (el CEO, frecuentemente) o un grupo de individuos desarrolla tal visin y el inters en la planeacin estratgica se deriva del deseo de desarrollar un proceso para compartir e implantar tal visin. Cuando los que estn en uso del poder tienen una visin, esta necesita ser explicitada cuanto antes y los miembros del grupo de planeacin necesitan probar su pertinencia y poder. Sin embargo, esto no es frecuente y existe una cantidad de lugares en el modelo de planeacin estratgica aplicada donde puede ocurrir el proceso de creacin de una visin de futuro. Uno de ellos, es claramente, el proceso de formulacin de la misin (en qu negocio operar la organizacin, quienes sern sus clientes, cmo desarrollar su negocio como una organizacin y cul es la razn de ser de la organizacin) Estas son preguntas que deben involucrar una visin de un futuro deseado. Similarmente, el desarrollo de modelos estratgicos de negocio (que lneas de negocios desarrollar y focalizar la organizacin, qu impulsos estratgicos son necesarios) as como pensar en la necesaria cultura futura de la organizacin involucran procesos de creacin de una visin de futuro.. Sin dudas, el proceso de creacin de una visin es tan central para el modelo y tan extendido, que es imposible confinarlo a un simple elemento del modelo. La visin tiene que estar creada antes de pasar de la etapa de identificacin de modelos estratgicos de negocios a las etapas de auditora del desempeo y anlisis de desvos

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El grupo de planeacin debe haber explicado su futuro ideal por lo que ese futuro debe ser probado mientras el equipo desarrolla los siguientes pasos en el proceso. Esta visin debe servir para dar energa tanto al proceso de planeacin como a su implantacin.

Captulo 3 Cultura y planeacin estratgica aplicada Este captulo est relacionado con la cultura organizacional como el contexto en el cual se debe desarrollar cualquier planeacin estratgica. Un claro ejemplo de la crtica interrelacin entre la planeacin estratgica y la cultura organizacional se encuentra en los dramticos cambios operados en la British Airways. El cambio en British Airways Cuando en 1983, Colin Marshall fue designado CEO de la BA, el chiste popular era que BA significaba tremendamente espantoso (bloody awful). En 1982, BA haba perdido 900 millones de dlares, estaba perdiendo participacin en el mercado y estaba mostrando servicios no confiables y generalmente de pobre calidad. En aquel ao, el Gobierno de Thatcher haba resuelto que la BA deba transformarse en una compaa de capital privado que vendiera sus acciones en la Bolsa de Londres. Marshall fue contratado para transformar BA y hacerla suficientemente rentable como para que sus acciones fueran vendibles. El premio por el xito sera la concesin de un ttulo nobiliario. Viniendo del rea del marketing y la publicidad, Marshall entendi que se necesitaba una visin para que BA sobreviviera y progresara, una visin que el conjunto de los empleados comprendiera y respaldara. La visin de Marshall fue y es hacer de BA la aerolnea favorita del mundo, un franco y elegante panorama del futuro. Sin embargo en el mercado fieramente competitivo de la aviacin internacional, la calidad de los servicios es el primer determinante de la opinin y eleccin del consumidor, especialmente el viajero de negocios, soporte bsico de la industria. La calidad del servicio, a su vez, est conducida por la cultura de la organizacin. Enseguida de tomar posesin, Marshall solicit un estudio sobre la cultura existente en BA. El estudio revel que la entonces existente cultura en BA era burocrtica, militarista y no responsiva a clientes. Marshall reconoci rpidamente que la visin solamente podra ser lograda a travs de un cambio dramtico en la cultura, cambindola por una orientada al servicio y al mercado. El cambio cultural fue conseguido a travs de un conjunto de ininciativas, incluyendo entrenamiento, un sistema de personal totalmente renovado y el cambio de una cantidad de empleados. El cambio cultural implica invariablemente el reemplazo de personal, colocando en los roles importantes a nuevos miembros que tengan muy diferentes convicciones sobre cmo funcionan las cosas. Por unos cuantos aos, Marshall escribi y habl sobre la necesidad de este cambio y su importancia en la exitosa ejecucin de la estrate gia de BA. Cambios significativos se operaron en la cultura de BA y sta es otra vez una organizacin altamente exitosa, principalmente por dichos cambios culturales. En 1987 BA coloc exitosamente sus acciones en la Bolsa y ha generado un razonable dividendo.

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Definicin de cultura organizacional Deal and Kennedy: la forma como hacemos las cosas aqu Esta definicin es muy focalizada y no expresa por qu y cmo tales normas se desarrollan en una organizacin. Schein: (a) un modelo de suposiciones bsicas, (b) inventadas, descubiertas o desarrolladas por un determinado grupo (c) al aprender a arreglrselas con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna (d) que ha funcionado suficientemente bien para ser considerado vlido y (e) es enseado a los nuevos miembros como (f) la correcta forma de percibir, pensar y sentir Schein agrega que existen tres niveles de comprensin de la cultura de una organizacin: (1) el nivel de los elementos observables, incluyendo el comportamiento; (2) el nivel de los valores y (3) el nivel de las suposiciones bsicas subyacentes. Solo el primero puede ser directamente observado. Los otros dos son solamente inferibles a partir de los observables. Sin embargo, existe suficiente evidencia pblica con respecto a la cultura de la organizacin casi en cualquier parte en su entorno (en su estructura fsica y locales, en cmo se responde a los visitantes, en sus informes anuales y de otra ndole, en sus intentos de manejar las relaciones con diversos pblicos, en sus historia s de guerra contadas con respecto tanto a los buenos como a los malos das, en quienes ella mira como hroes y villanos, en sus ritos y rituales, etc. Pero todos estos datos deber ser decodificados. Qu nos dicen estos elementos observables de la cultura con respecto a los ms profundos valores y las an ms profundas suposiciones que la organizacin hace con respecto al mundo en el cual la misma opera? Esta a menuda frustrante y difcil pregunta necesita ser respondida a efectos de probar el alineamiento de la cultura con el sueo futuro de la organizacin. Cuando falta este alineamiento, como en el caso de la BA, o el sueo o la cultura deben ser modificados. Falta de alineamiento cultural el caso Browning-Ferris (BF) Consideremos un caso de falta de alineamiento entre la cultura y la visin. BF era una compaa administradora de basura fundada en 1969 por Tom J. Fatjo, un hombre de negocios tejano sin experiencia en la industria. En unos pocos aos, BF fue la mayor compaa administradora de basura de EEUU, principalmente a travs de la adquisicin de centenares de pequeas compaas en el pas. Su lema era: la compaa que construy una industria. Estaba enfocada en las adquisiciones, prestando poca atencin a la gestin y al cumplimiento de las regulaciones. En 1976 la falta de conocimiento de la industria comenz a lastimarla y haba cada vez menos compaas para adquirir. Fatjo entreg el control de BF a Harry Phillips, un ejecutivo experto en administracin de basura. En los doce aos siguientes, los ingresos y las ganancias crecieron de la misma manera que las dificultades con los reguladores. En 1988, en la medida que ms y ms controles empezaron a impactar a la compaa y a la industria, la cultura de crecimiento de BF entr en colisin con dichas presiones. En 1987, William Ruckelshaus, ex-director de la Agencia para la Proteccin del Ambiente, fue nombrado CEO con el cometido de resolver los problemas de la compaa con las diversas agencias reguladoras. WR, era un completo burcrata que adems haba trabajado en el Departamento de Justicia de los EEUU y tena cierta experiencia de negocios por haber trabajado en Weyerhauser, la compaa maderera. No tena, sin embargo experiencia prctica de manejo de negocios y poco conoca de los pormenores de manejar una gigantesca compaa administradora de basura. Aparentemente WR aplic su tiempo a manejar directamente los problemas regulatorios de la compaa y a ser portavoz de la misma. El manejo del da a da de la compaa fue

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largamente descuidado y los problemas comenzaron a crecer. La cultura de la compaa se desarroll en una era de rpido crecimiento, adquisiciones sin fin y un entorno de regulaciones permisivas. Ni conciencia de costos ni estrechos controles de gestin ni atencin a las regulaciones ambientales fue parte de la cultura de BF. El ambiente de hoy es completamente diferente, por lo que una organizacin necesita una cultura diferente para ser exitosa en este nuevo ambiente. La cultura de una organizacin provee el contexto social en el cual y a travs del cual, una organizacin desarrolla su trabajo. Ella gua a los miembros de la organizacin en la toma de decisiones, en determinar cmo se invierte el tiempo y las energas, en elegir qu hechos examinar con cuidado y cuales son rpidamente desechados, en decidir qu opciones son miradas con favorablemente desde el inicio y que tipo de gente es seleccionada para trabajar en la compaa y prcticamente todo lo que se hace en la organizacin. Cultura y valores Cultura es un modelo de creencias y expectativas profundamente mantenidas en comn por los miembros de una organizacin. Estas creencias a su vez dan lugar a valores, the end state of being, que son apreciados por la organizacin y sus miembros. Estos valores a su vez dan lugar a normas especficas (para un lugar y un tiempo determinados que son evidenciadas en el comportamiento observable. Este comportamiento normativo a su vez constituye las bases para la validacin de las creencias y valores de los que provienen las normas. Este circuito cerrado creencias-valores-normas-creencias es el proceso de desarrollo cultural y explica la tenacidad que exhibe la cultura. Los miembros que violan las normas organizacionales son inicialmente presionados para ajustarse a las mismas. Si la presin no produce el ajuste deseado, el ostracismo u otras severas sanciones son aplaicadas al violador.. Harshbarger distingue entre violador y hereje. El primero es quien viola una norma en forma impensada o seriamente para probar el sistema. El hereje es aquel que cuestiona las suposiciones bsicas y las creencias del sistema y entonces son mucho mas peligrosos para el orden establecido. Es para los herejes que no se arrepienten que se reservan las sanciones ms severas. Un cambio cultural en gran escala requiere, sin embargo, cuestionamientos herticos que puedan precipitar la emergencia de un nuevo orden. El mero desvo comportamental no es suficiente para producir tal grado de cambio. El comportamiento hertico es mucho menos riesgoso para aquellos que estn en el tope de la organizacin que para los que ocupan los niveles inferiores, cuyas carreras pueden ser sacrificadas en la bsqueda de cambios organizacionales. Esto explica la crtica necesidad de un compromiso pblico de la alta direccin en relacin a cualquier esfuerzo serio de cambio cultural. El rol de la cultura en el desarrollo y mantenimiento de valores es claramente demostrada por el anlisis que hace Schein de dos organizaciones reales que identifica como Action Company y Multi Company. En AC la atmsfera es muy informal y la gente es abierta, argumentadora y espontnea en sus interacciones; mientras tanto en MC, la atmsfera es formal y corts y la gente es muy premeditada en la forma como se expresa. El anlisis de Schein explica las suposiciones bsicas que sostienen estas normas. La creencia bsica de AC es que el individuo es la fuente de las buenas ideas. Esta creencia lleva al valor de la sinceridad por lo cual, a travs del discurso directo a menudo al punto de argumentacin surge la verdad; esto explica las normas de informalidad y espontaneidad. MC tiene una muy diferente base de suposicin, es decir, la verdad y la

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sabidura residen en aquellos de mayor educacin y experiencia. Esta creencia bsica entonces conduce a los valores de proceder de acuerdo con lo que quieren los dems de los que son mejores y mayores que uno y estos, a su vez conducen a las normas de formalidad, cortesa y premeditacin. Sin comprender esta causal cadena de eventos, es muy difcil de entender la razn de mantener ciertos valores. Los valores son una parte integrante de la matriz que es la cultura organizacional. Modelos de culturas organizacionales Deal and Kennedy propuso tempranamente los siguientes cuatro modelos de cultura organizacional. 1. Cultura macho, el tipo duro. En esta cultura individualista, se toman altos riesgos pero el entorno provee rpida respuesta con respecto a si la accin es correcta o no. La industria del entretenimiento y la de la publicidad son ejemplos de esta cultura. 2. Cultura work-hard/play-hard. Accin y diversin son la regala de esta cultura. Los empleados toman pocos riesgos y an estos pocos proveen rpida reaccin; para tener xito los empleados tienen que mantener un alto nivel de actividades de menor riesgo relativo. Las organizaciones orientadas a la venta, especialmente al detalle especializadas en la venta puerta a puerta son ejemplos destacadas de esta cultura. 3. Cultura apueste su empresa. Esta cultura requiere decisiones de alto riesgo donde es necesario esperar aos antes de que el entorno de una clara reaccin sobre la correccin de la decisin. Es una cultura de alto riesgo y lenta reaccin. Muchas organizaciones de alta tecnologa, especialmente aeroespaciales, son ejemplos de esta cultura. 4. Cultura del proceso. Se provee poca o nula reaccin en esta cultura y para los empleados es difcil medir lo que hacen. En vez de ello, se concentran en cmo es realizado el trabajo. La mayora de las organizaciones reguladoras son ejemplos de esta cultura. Un modelo alternativo fue propuesto por Harrison and Stokes. Los modelos propuestos son los siguientes: 1. Cultura poder. Se basa en el supuesto de que la desigualdad de recursos (dinero, prestigio, seguridad y sobre todo calidad de vida) es un fenmeno natural; es decir la vida es un juego de suma cero con claro corte entre ganadores y perdedores. Se necesitan lderes fuertes para manejar estas desigualdades y mantener el equilibrio global del sistema. En organizaciones con esta cultura, esto funciona bien, los lderes son firmes pero justos y generosos con sus seguidores leales. Existe una aceptacin de la estructura jerrquica de la organizacin. Mal manejadas estas culturas, por otro lado, estn regidas por el miedo, con abusos de poder para dar ventajas personales a los lderes y sus seguidores, a menudo con mucha intriga y lucha. Esta cultura es apropiada para organizaciones de emprendedores o que estn en su etapa de inicio, donde los lderes son los que tienen la visin y orientan el desarrollo de la organizacin. Sin embargo, a medida que la organizacin crece y se hace ms compleja, la necesidad de los lderes de tomar mltiples decisiones hace a esta cultura eneficaz. Surge la necesidad de sistemas y estructuras funcionales que ayuden a cumplir las tareas. 2. Cultura rol. Esta cultura reemplaza el poder desnudo por estructuras y sistemas racionalmente establecidas. El supuesto bsico es que la mejor forma de realizar

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el trabajo es a travs de la regla de la ley. Se desarrollan roles que determinan las responsabilidades y las recompensas potenciales para cada persona y se establecen sistemas para asegurar de que ello se cumple en forma justa. El control es remoto, a travs de un sistema de delegacin ms que a travs de un poder personal o de alto liderazgo. Bien manejadas, las culturas de rol proveen estabilidad, justicia y eficiencia. La gente est protegida contra decisiones superiores arbitrarias y por lo tanto puede dedicar sus energas a la tareas ms que a su auto-proteccin. En entornos estables, organizaciones orientadas por el rol (burocaracias) pueden ser muy eficientes porque el trabajo es rutinario y puede ser administrado por una serie de reglas impersonales con controles y rendiciones de cuentas. Cuando surgen nuevos problemas, como ocurrir ocasionalmente, se desarrollan soluciones sistemticas y se incorporan en los procedimientos operativos estandar. La debilidad de la organizacin tipo rol est en la confiabilidad de estos procedimientos. Estos tienen a ahogar la creatividad y la innovacin y son bastante inflexibles, lo que es peligroso para la vitalidad de la organizacin en ambientes rpidamente cambiantes. 3. Cultura logro. El supuesto bsico de esta cultura es que toda la gente quiere hacer contribuciones significativas a su trabajo y a la sociedad y disfruta su interaccin tanto con clientes como con compaeros de trabajo. La satisfaccin por el trabajo bien hecho y proveniente de interacciones significativas con otros en el lugar de trabajo son las reales recompensas para la gente y el trabajo debe ser organizado a efectos de permitir tanto recompensas intrnsecas como interacciones satisfactorias. Ninguna de las dos anteriores culturas permite esto. El papel de la direccin en esta tales culturas es desarrollar situaciones de trabajo que comprometa seriamente a la gente, que la ayude a sentir que est contribuyendo a alguna alta meta que esta articulada en una clara declaracin de misin, que permita a la gente supervisarse a s misma en equipos de trabajo auto-dirigidos con gerentes disponibles para dar respaldo y asistencia tcnica cuando sea necesaria, donde exista comunicacin abieta hacia arriba, hacia abajo y hacia los costados y donde la gente tenga la oportunidad de aprender y crecer en el trabajo. Aunque estas culturas tienen reglas y estructuras, como la cultura del rol, ellas tienen el propsito de servir al sistema ms que ser un fin en s mismas. El poder de la cultura del logro est centrado en la creacin de la misin y en el monitoreo posterior de su logro. El lado flaco de esta cultura es la dificultad de mantener la energa y el entusiasmo encontrados en el temprano desarrollo de la organizacin tipo logro. Tales organizaciones a menudo no ponen suficiente atencin en el desarrollo de tiles sistemas y estructuras, dependiendo mucho de la visin comn para desarrollar el trabajo. 4. Cultura respaldo. El supuesto bsico de esta cultura es que la confianza y respaldo mutuos debe ser la principal base de relacionamiento entre la persona y la organizacin. La gente debe ser valuada como seres humanos, no slo como contribuyentes al trabajo o responsables del desempeo de roles organizacionales. La gente es vista como bsicamente buena y se espera que florezca en este ambiente enriquecedor. Las organizaciones con cultura respaldo generan afecto e incluso amor entre sus miembros pero no entusiasmo por dirigir. La gente trabaja en organizaciones con cultura respaldo porque se preocupa profundamente por las personas con las cuales trabaja. En virtud de este cuidado, ellos mantienen estrecho y afectuoso relacionamiento con sus clientes y otras personas con quienes tratan durante el trabajo. La comunicacin entre la gente en tales organizaciones es extremadamente abierta y respaldante y

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el relacionamiento es extremadamente estrecho. La armona es un valor importante y se evitan las confrontaciones que puedan afectar dicha armona. La debilidad de las organizaciones con cultura respaldo est en priorizar su compromiso con los propios miembros en lugar del cumplimiento de tareas externas. Su fortaleza est en el enriquecimiento y desarrollo de sus miembros. La cultura respaldo satisface muchas necesidades humanas que muy a menudo son ignoradas por las organizaciones. El modelo de Harrison and Stokes no requiere clasificar una organizacin en una de las cuatro categoras. Ms bien, la pregunta es en qu medida en una organizacin se encuentran elementos de cada una de las culturas. Ninguna organizacin encajar exactamente en alguno de las categoras de culturas. Estas son tiles para formular ideas sobre cmo pensar con respecto a la cultura de una organizacin y pueden ayudar a focalizar esa cultura como parte del proceso de planeacin estratgica. Los miembros de una organizacin involucrados en la planeacin estratgica deben examinar la cultura de su propia organizacin, comprenderla y encontrar vas de integrar ese conocimiento en su visin del futuro de la organizacin. Efectos de la cultura sobre la planeacin El impacto de la cultura organizacional tanto sobre el proceso de planeacin como sobre el plan estratgico resultante es considerable. Estos efectos pueden ser directos o indirectos, pero en cualquier caso necesitan ser comprendidos y administrados a los efectos de conducir un proceso de planeacin exitoso y asegurar que de ese proceso surja un plan til. Primero y posiblemente lo ms importante debemos preguntarnos si la organizacin considerar seriamente comprometerse en planeacin estratgica. Las organizaciones que tienen una fuerte cultura macho, tipo duro, una cultura tipificada por la creencia de que la organizacin es lo suficientemente dura para sobrevivir, cualquiera sea el entorno en que se encuentre, y florecer a pesar de tal adversidad, usualmente no tienen la disposicin de por lo menos comenzar un proceso de planeacin serio. Ellos tienen la extrema perspectiva de que la planeacin es para personas sin carcter. Cuando tales organizaciones son forzadas por las circunstancias a entrar en un proceso semejanteusualmente a travs de la presin de algn organismo de supervisin o de contribuyentes financieros de la organizacin- ellos simplemente no toman seriamente la actividad. Una segunda influencia de la cultura de la organizacin sobre el proceso de planeacin tiene relacin con el realismo implcito en el proceso. Organizaciones con una cultura que evita ordinariamente confrontar realidades crueles encontrarn difcil si no imposible, la necesidad de meditar objetivamente en las fases de auditora del desempeo y anlisis de desvos Tales organizaciones asumen alegremente que las cosas son mejores de lo que son, que los obstculos pueden ser siempre superados y que la realidad puede ser convenientemente reconstruida. Un error comnmente cometido por tales organizaciones es creer que su propia cultura puede ser ajustada a la estrategia y no al revs. Como se ha expresado, la estrategia usualmente est limitada por y se ajusta a la cultura existente. Tercero, las organizaciones con experiencia en tratamiento con su entorno harn supuestos sobre lo siguiente : 1. Su misin bsica 2. Las metas operativas especificas derivadas de esa misin 3. Los medios por los cuales esa misin puede ser lograda

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4. Las vas apropiadas para evaluar el xito de la organizacin en el cumplimento de la misin 5. Cmo mejor desarrollar correcciones parciales en sus planes La organizacin BF por ejemplo, clara pero explcitamente asumi que su misin era crecer a travs de la adquisicin de otras empresas, que los detalles operativos se cuidaran a s mismos, que el crecimiento en ingresos y ganancias era la nica medida de xito y que burlar las regulaciones era una tctica importante y necesaria par lograr el xito. Cuando experiment problemas por continuar implementando esta estrategia su fuerte cultura aparentemente impidi a la compaa tomar las medidas correctivas parciales necesarias. Cuarto, en trminos de los procesos internos, las organizaciones harn supuestos sobre lo siguiente: 1. Los mejores sistemas de comunicacin para difundir tanto la naturaleza del proceso de planeacin como el plan en s mismo as como el marco conceptual en el cual se incrustan esas comunicaciones. 2. El criterio con respecto a quien debe y quien no debe ser incluido en el proceso de planeacin. 3. El sistema de control que administrar el proceso de planeacin. 4. La naturaleza del inter-relacionamiento interpersonal del grupo de planeacin. 5. La forma como sern administradas las recompensas y sanciones por participar y por no participar. 6. Cmo ser administrado lo imprevisto. El rol central de la cultura en la vida de una organizacin no puede ser enfatizado de ms. Un productor de bajo costo, a efectos de proteger y an expandir su participacin en el mercado, ha sido un despiadado recortador de costos, reacio a contratar personal y tolerante de la calidad mediocre. Despus de todo, dice la compaa, usted recibe por lo que usted paga y qu puede usted esperar de un productor de bajo costo?. En los ltimos aos sin embargo ha encontrado algunas resistencias de sus clientes cuyos requerimientos han sido aumentados por las elevadas expectativas de los usuarios Basados en estos nuevos requerimientos de calidad, empez a adoptar una estrategia de mejoramiento de calidad de su producto asumiendo que pocos cambios en el proceso de fabricacin satisfaran este propsito. La idea de que sera necesario reemplazar su cultura de recorte de costos por una cultura orientada a la calidad solamente apareci cuando el esfuerzo inicial de mejoramiento de la calidad fall y se empez a entender qu implicaba producir productos de alta calidad. Una vez comprendido lo anterior, la organizacin pudo decidir si tena o no los recursos y el deseo de hacer los cambios necesarios o si existan otras estrategias que estuvieran ms en lnea con su cultura. Si bien el proceso de planeacin estratgica puede cambiar partes de la cultura, es un proceso que lleva tiempo y esfuerzo. El cambio exitoso de British Airways tom cinco aos y el proceso continuo para mantener la nueva cultura prosigue. Muchos millones de dlares in costos directos fueron gastados en este esfuerzo y los costos indirectos son incalculables. Desde que pocas organizaciones pueden o dedicarn este nivel de recursos a cambiar la cultura organizacional y tan pocas conocen la forma de encararlo, la mayora de los esfuerzos por cambiar la cultura son mucho ms modestos y rinden modestos resultados.

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Cultura organizacional y eficacia organizacional La cultura organizacional impacta mucho ms que al proceso y a los resultados de la planeacin estratgica. Sus consecuencias para la eficacia organizacional global son an ms profundas. Denison provee datos sobre estas relaciones en su anlisis cuantitativo integral de las culturas de 34 diferentes organizaciones, medidas por dos diferentes y extensos cuestionarios. Ms de cuarenta mil personas completaron los cuestionarios. El xito relativo de las 34 organizaciones fue medido en un periodo de cinco aos a travs de dos ratios financieros: retorno sobre ventas y retorno sobre inversin. Adicionalmente, Denison ilustra el relacionamiento entre cultura organizacional y xito a travs de profundos estudios cualitativos de 5 de estas organizaciones. Basado en sus anlisis de amplios datos cualitativos y cuantitativos de estas empresas, Denison concluy que las diferencias en la cultura organizacional tienen un fuerte impacto en la eficacia organizacional. Aquellas organizaciones con culturas que permiten el alto involucramiento de los empleados (a travs de medios como equipos de trabajo auto-dirigidos, participacin de los empleados en el capital de la empresa y participacin en las utilidades) y que monitoreaban cuidadosamente su entorno externo y respondan rpidamente a los cambios en ese entorno (especialmente con respecto a mercados e interesados en la empresa (stakeholders) eran claramente las ms eficaces tanto en el corto como en el largo plazo. Otra caracterstica de las culturas de las ms eficaces organizaciones es un claro sentido de la misin.

Captulo 4 Roles potenciales de un consultor (pags. 71 a 92)

Captulo 5 Planear la planeacin Vase el esquema del proceso Aunque todo el mundo reconoce la importancia de planear antes de empezar un proyecto complejo y de gran escala, se tiene menor conciencia de la importancia de planear para planear. Planeacin para planear significa la consideracin a profundidad de cmo ser realizada la planeacin en s misma (quienes estarn involucrados, cul es el tiempo a aplicar, cules son las consecuencias que se anticipan de la planeacin y cules podran ser las que no se anticipan, qu recursos son necesarios, etc.). Si bien planear la planeacin es importante para la administracin de proyectos, es crtica para la planeacin estratgica aplicada. En este caso, planear la planeacin es el trmino aplicado al trabajo que debe ser realizado antes de la formal iniciacin del proceso de planeacin aplicada. Los individuos responsables de tomar las decisiones, determinarn si la organizacin est o no pronta para comprometerse en una formal planeacin estratgica. Si la decisin es afirmativa, esta fase incluir la cuidadosa seleccin del equipo de planeacin y el establecimiento de mtodos de brindar informacin a los gerentes y a los subalternos y otros interesados de la organizacin. Esta fase incluye los siguientes elementos: 1. Determinar si la organizacin est bien dispuesta para la planeacin estratgica. 2. Desarrollar compromiso, especialmente del CEO o ejecutivo director 3. Identificar los miembros del equipo de planeacin 4. Educar a la organizacin en su conjunto, especialmente al equipo de planeacin en relacin al proceso de planeacin estratgica

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5. Determinar qu otros interesados (skateholders) en la organizacin necesitan ser apprised y los mtodos para mantener informados a ellos y a otros no participantes en el proceso 6. Contratar para asegurar el xito del proceso. Buena disposicin para la planeacin estratgica Si ha de ser eficaz, la planeacin estratgica involucra la aplicacin de mucho tiempo y energa. El equipo de planeacin insumir una parte sustancial de su tiempo en el proceso; otros no directamente involucrados necesitarn estar informados de lo que ocurre: ser necesario reunir y procesar mucha informacin; etc.. Hay veces que la organizacin no est pronta para este nivel de actividad. Cuando un nio est pronto para aprender a leer, es posible utilizar una variedad de tcnicas cuyos resultados tienen diferencias leves. Sin embargo, cuando el nio no est preparado para aprender a leer, todas las estrategias son intiles. Cuando una organizacin no est pronta para adoptar un proyecto de cambio planeado, las ms sofisticadas tcnicas y los ms competentes consultores y gerentes estn condenados al fracaso. Si, por un lado, una organizacin no est pronta para planear e implantar simultneamente y, por otro lado, realizar el trabajo ordinario de la misma, hace poca diferencia prctica qu proceso de planeacin se use o qu nivel de habilidades de consultora se disponen. Cuando la organizacin est pronta para la planeacin estratgica, el mtodo que se elija impactar en las consecuencias del plan para la organizacin. Apreciar la disposicin de la organizacin para la planeacin estratgica es por lo tanto un crtico primer paso en la planear la planeacin. Debe tenerse en cuenta una variedad de factores. Por ejemplo, la viabilidad fiscal, la vitalidad de sus productos y servicios, su cultura, la forma de distribucin de sus recursos, etc. Tambin es importante tener presente es la seguridad en el empleo del CEO y su postura frente al trabajo. El factor ms importante tomado por separado para determinar la disposicin de la organizacin para la planeacin estratgica es el inters y el compromiso del CEO con la planeacin estratgica. El rol del CEO en la planeacin estratgica La vida y las estructuras de las organizaciones se han hecho cada vez ms complejas, sobre todo en las ms grandes. En virtud de ello, a veces no es fcil establecer quien es el CEO. Steiner establece que CEO es la persona o personas que tienen la autoridad para administrar la empresa (presidente, presidente y vice o alguna otra combinacin). En este libro se usar CEO para referirse a la funcin, independientemente de quien o quienes la ejerzan. La importancia del CEO en la planeacin estratgica(inters y compromiso) Claramente, el CEO puede abortar el proceso en cualquier momento, pero raramente ocurre. La moderna teora y prctica gerencial recomienda fuertemente la planeacin estratgica. Cancelar activamente un proceso de planeacin sera visto por la mayora de los CEOs como accin peligrosa si no temeraria. Ms bien encontramos CEOs que verbalmente respaldan el proceso pero que estn demasiado ocupados para involucrarse personalmente y que no respaldarn activamente la implantacin del plan que surja del proceso. Esta actitud puede tener varias razones. Por ejemplo la negativa a sujetarse a la disciplina impuesta por tener un plan estratgico, la resistencia a compartir informacin o poder con otros, el producto de tener visiones contradictorias (tener una

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alta tasa de crecimiento y un estilo de vida relajado) una falta de creencia en los usos de la planeacin o una anterior infortunada experiencia. Sin embargo, las razones de esa actitud importan mucho menos que el hecho de que exista. Apreciacin del compromiso del CEO Es necesario evaluar su nivel de compromiso con la planeacin Una va til de empezar el proceso es entrevistar al CEO para conocer su personal visin para la organizacin y su voluntad de arriesgar para llevar esa visin a la realidad. Si podemos ayudar al CEO a comprender que la planeacin estratgica es una va de asomarse, probar, depurar, ganar respaldo e implantar esa visin, el proceso comienza bien. Si, por el contrario, el CEO no tiene tal visin o, peor an, no est dispuesto a aceptar la idea de que la visin tiene un lugar en la creacin del futuro de la organizacin, las perspectivas de un proceso de planeacin exitoso son pobres. Si una visin y alguna disposicin a trabajar sobre ella estn presentes, debe entrevistarse a quienes reportan al CEO en relacin a cmo la visin ha sido compartida, sus reacciones a la visin y qu reacciones ha provocado la visin En este caso existe el peligro de que el proceso de planeacin pueda ser visto como una mera forma superficial de respaldar la visin del CEO pero existe tambin el peligro de ignorar tal visin o de pretender que la visin no existe y que no impactar en el proceso de planeacin. Un aspecto crtico a discutir en estas entrevistas iniciales es si existe o no un buen funcionamiento del equipo de direccin. Aunque el proceso de planeacin estratgica suavizar algunos problemas emergentes durante la planeacin, el modelo est destinado a ser aplicado en organizaciones que tienen un equipo de direccin que est operando razonablemente bien. El liderazgo estratgico del CEO No solamente es importante que el CEO tenga una visin que mire ms all del presente hacia el futuro deseado. El CEO debe ayudar a establecer las metas para articular ese futuro y los procesos para medir el progreso en el logro de las mismas. Adems, debe ser honesto para proceder en la forma correcta y saber qu es correcto tanto en el proceso de planeacin como en la implantacin. Debe tener el coraje de iniciar el cambio y comenzar a mover obstculos y, a la vez, la habilidad de vivir y tener xito en el mundo real, donde existen diferentes objetivos y reclamos conflictivos que deben ser resueltos. Para ser un lder estratgico, el CEO tiene que reunir todos esos atributos. Los CEOs deben conocerse a s mismos, ser capaces de usar a su personal eficazmente, ser corajudos, estar abiertos a las reacciones y ser capaces de usarlas correctamente. Es necesario que los miembros del personal no sean s seor y tengan el conocimiento y la confianza de confrontar con el lder si es necesario. Evaluacin del CEO En definitiva, las preguntas que es necesario hacer al CEO son las siguientes: 1. Usted, como CEO, cree que comprende suficientemente el tiempo y las energas requeridos por el proceso de planeacin estratgica aplicada? 2. Est preparado para comprometerse en asegurar que el ciclo sea completado de una manera razonablemente profunda? En ausencia de respuestas afirmativas a estas preguntas, el proceso de planeacin debe suspenderse hasta tanto la educacin pueda solucionar la primera y reforzar la segunda.

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El proceso educativo implica tratar las resistencias comentadas anteriormente. Con respecto a la disciplina requerida por un plan estratgico, el compromiso con la implantacin es a veces difcil, especialmente en las organizaciones manejadas por su propietario. La disciplina y el rigor requeridos por el proceso de planeacin no encaja en la energa, vitalidad y estilos de resolver problemas de estos individuos. Empresas unipersonales y familiares Se recomienda dedicar un par de das a una sesin previa a planear la planeacion con los individuos y sus cnyuges. Las necesidades personales en lo humano deben ser exploradas en privado a efectos de que las mismas puedan ser claramente articuladas como lmites innegociables en el resto del proceso. Entre los temas a tratar, cabe mencionar la existencia de un testamento, de un fideicomiso, de un plan para compatibilizar las obligaciones tributarias personales y de la empresa, etc. Temas de este tipo pueden crear dificultades al funcionamiento del equipo de planeacin ya que puede ser inapropiado discutir estos temas con los miembros del equipo de planeacin y stos pueden no comprender algunas decisiones tomadas tempranamente. Lo que ocurrir es que los propietarios impulsarn valores que aparentan estar basados en el negocio, cuando en realidad se trata de prerrequisitos impuestos por razones personales de aqullos. Un ejemplo de esta situacin es cuando la edad avanzada de los dueos y el aumento de los intereses externos (nietos, golf, largos viajes, etc.) se combinan con una razonable riqueza acumulada para dar lugar a una organizacin sin inters por el crecimiento, a la vez que las condiciones tecnolgicas o del mercado aconsejan a los gerentes no propietarios que es aconsejable una orientacin de crecimiento. Tambin los intereses externos pueden dar motivo a una inapropiada tolerancia a prcticas, procesos o individuos ineficientes. Responsabilidades del CEO en la planeacin estratgica Aparte del compromiso personal antes referido, el CEO debe estar dispuesto a transferir al equipo de planeacin adecuados niveles de responsabilidad y autoridad para desempear la funcin de planeacin. Esto puede significar compartir datos con gente antes no ha tenido acceso a los mismos. Tambin debe lograr la aceptacin de gerentes y no gerentes que, aunque no sean miembros del equipo de planeacin, sern responsables por la implantacin de las decisiones de planeacin. El CEO debe proveer direccin global y asumir la responsabilidad final por el diseo y la implantacin del plan estratgico. Debe inculcar agresivamente entusiasmo en los miembros clave del personal a la vez de apoyarlos y engatusarlos a travs del uso adecuado de premios y sanciones. Durante el proceso se tomarn tres tipos de decisiones: 1. Decisiones de mando. Son tomadas por el CEO y aceptadas por los restantes miembros del equipo de planeacin 2. Decisiones en consulta. Son tomadas por una persona en consulta con los restantes miembros 3. Decisiones participativas. Son tomadas por el grupo. Independientemente de cmo se tomen las decisiones, la alta direccin debe estar unida y compenetrada detrs de la estrategia que finalmente se desarrolle. Sin esa unidad, se producirn conflictos internos destructivos que frustrarn an las mejores estrategias. Es responsabilidad del CEO asegurar unidad y compromiso de la alta direccin que es

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crtica para una implantacin exitosa. Otra responsabilidad es asegurar que la estrategia es clara y fcilmente comprendida. Otra responsabilidad del CEO es el compromiso de asegurar que la nueva estrategia de la organizacin, cuando sea desarrollada, sea articulada a cada nivel de la organizacin a travs de la estructura divisional o departamental, hasta la tarea ms pequea y el empleado especfico. Finalmente, el CEO es responsable de asegurar la disponibilidad de un sistema bastante completo de comparacin y medicin (indicadores crticos de xito) permita para seguir la pista tanto al proceso de planeacin como al de implantacin. Si el CEO asume responsabilidad por estos cinco requerimientos (direccin global, unidad de la alta direccin, claridad, articulacin del plan a lo ancho de la organizacin y comparacin/medicin de progreso), las probabilidades de xito son altas. Identificacin del equipo de planeacin Una vez que el compromiso del CEO est asegurado, la siguiente preocupacin es identificar el ms eficaz equipo de planeacin. El ser seleccionado para el equipo debe ser vendido como una prestigiosa oportunidad de participar en la creacin de la visin de futuro de la organizacin y no, como ocurre frecuentemente, una aparentemente interminable cadena de reuniones que postergan otras tareas sin un producir un impacto favorable en la manera de tomar las decisiones cotidianas. El nmero de componentes debe estar entre 5 y 12. Los autores prefieren trabajar con grupos de entre 7 y 9 miembros. Los grupos numerosos dificultan la contribucin de todos los miembros, hace ms complicada la coordinacin de reuniones, tienden a dividirse en sug-grupos y hacen ms lento el avance del proceso. El nmero de miembros debe ser tal que permita la participacin de los grupos de interesados (stakeholders) y permita un dilogo productivo. Es necesario dar la mayor atencin a la seleccin de un buen equipo de planeacin. En muchas organizaciones habr gente que sentir que debe ser incluida en el proceso, independientemente de sus habilidades y de sus posibles contribuciones al mismo. Cuando esa gente es importante para la implantacin del plan, la decisin debe ser tomada con tacto. Si esa gente no es incluida, es necesario calmarla y neutralizar las posibles consecuencias negativas en el proceso. Esto puede lograrse a travs de variados esfuerzos creativos para involucrar a esas personas aunque no estn sentadas a la mesa de la planeacin. El papel del personal de planeacin En muchos escenarios est de moda el exceso de compromiso, alcance y trabajo de la alta gerencia. En estos casos, existe la tendencia de transferir las responsabilidades de planeacin al personal. Este enfoque categricamente no funciona. Sin embargo, existen muchas funciones administrativas que pueden ser desarrolladas por personal de planeacin o por personal asignado a roles de respaldo a la planeacin. Ese personal puede cumplir funciones de apoyo y de investigacin y tambin la tarea de control de cumplimiento de las tareas asignadas en el curso de la planeacin. Este rol puede ser asignado a un gerente joven como un reconocimiento que consiste en la oportunidad de aprender de primera mano, las esenciales habilidades para la pla neacin estratgica a efectos de convertirse en un gerente veterano (senior manager) exitoso en el actual complejo entorno de negocios. Este rol de coordinador de la planeacin puede proveer importante soporte como el punto central de recoleccin y anlisis de datos, registro y difusin de decisiones y manejo de personal auxiliar y de factores logsticos para asegurar que las reuniones

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formales de planeacin sean eficaces. Cada reunin de planeacin debe culminar con la elaboracin de la agenda para la prxima reunin. Cambio de foco en la planeacin estratgica Los miembros del equipo de planeacin cambian el foco de su inters. Cuando se incorporan al equipo de planeacin, su compromiso est principalmente enfocado en la organizacin. A medida que el proceso contina y los miembros empiezan a ver qu significa la planeacin estratgica para sus propias reas funcionales, el foco comienza a cambiar. Cada miembro se preocupa ms y ms con las implicancias del proceso en sus propias divisiones o departamentos. Dewsde otro punto de vista, al principio el foco est en el equipo en s mismo, luego, al desarrollar la misin, el foco se traslada a la organizacin en su conjunto y finalmente, en la fase de auditora del desempeo, el foco se traslada al entorno de la competencia. Los miembros del equipo deben estar conscientes de estos cambios de foco para no encontrarse perdidos cuando los mismos ocurren. Capacitacin del equipo de planeacin y de la organizacin Desde el comienzo, se realizan los mximos esfuerzos por logran un involucramiento adecuado de un importante grupo de personas. Ello apunta a mejorar la calidad del producto y a conseguir una amplia participacin de gente que sienta el plan estratgico como una inversin y como propio. Involucramiento y compromiso El valor de desarrollar un amplio y profundo inters y compromiso en relacin al plan estratgico es inmedible al comenzar a implantar dicho plan. La importancia de lograr tal compromiso es tan alta que en cada etapa del proceso nos preguntamos quin podra estar ianvolucrado tanto en generar iniciativas como en tratar aspectos de la implantacin de esa particular fase del proceso. El nfasis se debe poner en ampliar y no restringir el involucramiento. Este debe ser tratado no como algo que la gente debe hacer sino como una oportunidad. Las tareas que uno tiene que hacer raramente son encaradas con bros y entusiasmo y estas tareas son demasiado importantes para el xito de la planeacin estratgica como para encararlas con cualquier falta de completo entusiasmo. Capacitacin del equipo de planeacin Mucha de la resistencia a cualquier cambio proviene de la comprensin errnea o al menos la falta de comprensin. Consecuentemente, es importante dedicar suficiente energa al fin de la fase de planear la planeacin para informar a los miembros del equipo de planeacin cmo han sido seleccionados y qu se espera de ellos. Los autores han publicado una Gua Abreviada de la Planeacin Estratgica Aplicada con tal propsito. Esta publicacin sirve como una hoja de ruta para seguir el proceso y ayuda a los miembros del equipo a ubicarse donde estn, donde han estado y donde estn yendo. Capacitacin a la organizacin Otro paso significativo es informar a todos los miembros de la organizacin sobre qu est ocurriendo. El desarrollo de compromiso es un sub-producto del involucramiento. Una va de lograr un modesto nivel de involucramiento a travs de la organizacin es comunicar sobre qu est pasando. Se debe usar alguna breve introduccin de la planeacin estratgica aplicada junto con una comunicacin del CEO, en la que ste

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enfatice su compromiso con el proceso, informe la composicin del equipo de planeacin, sus metas y el plazo estimado. Mecanismos de comunicacin Es tambin esencial mantener a todos los miembros de la organizacin informados con respecto al avance y a la orientacin del equipo de planeacin. Debe comunicarse la forma como se brindar esa informacin y la frecuencia con que se realizar. Involucramiento de otros stakeholders Generalmente, existen otros grupos que no son formalmente miembros de la organizacin pero que sienten que han hecho una inversin en la misma. Estos grupos se denominan en ingls stakeholders (no existe trmino en espaol). Lo nico que se necesita para ser stakeholder es un sentido de involucramiento. Adems de gerentes y empleados, los stakeholders son el directorio, los sindicatos, los organismos de gobierno locales y estaduales, la comunidad circundante, y de hecho cualquier jurisdiccin que perciba que ser impactada por un cambio significativo en la organizacin. Son generalmente stakeholders: los propietarios, los accionistas, el directorio, los empleados, los competidores, los proveedores, los clientes, el gobierno, los medios de difusin, la comunidad, los promotores sociales, etc.Estos stakeholders pueden ser influidos en su condicin, sus recursos, sus relaciones, su discrecin o en sus actividades y el impacto percibido por parte de los diferentes stakeholders ante un cambio en la organizacin raramente ser el mismo. Debe determinarse si o no alguno de estos importantes stakeholders son capaces de sabotear el desarrollo e implantacin del plan an existiendo un compromiso suficiente del CEO. Debe identificarse y evaluarse la resistencia al desarrollo e implantacin de un proceso formal de planeacin y, de considerarse apropiado, tomar medidas para encararla de una manera decisiva. De no hacerse, el proceso estar corriendo un importante riesgo. De igual modo, puede haber grupos de stakeholders clave que puedan dar respaldo al proceso de planeacin estratgica y a sus resultados, especialmente si se dan cuenta que los favorece. Una cuidadosa atencin de estos grupos puede dar muy buenos beneficios al proceso. Es crtico identificar a los stakeholders de la organizacin e incluirlos, o por lo menos informarles regularmente al respecto, en las actividades de planeacin estratgica de la organizacin y permitirles hacer conocer sus reacciones cuando sea posible. Si no es posible involucrar a un grupo de stakeholders en el proceso, sus reacciones deben ser por lo menos anticipadas a efectos de que los planes puedan ser desarrollados de acuerdo con las mismas. El directorio Es una clase especial de stakeholder y requiere un tratamiento diferente. Es uno de los stakeholder que puede forzar a la organizacin a abandonar el proceso y por lo tanto debe ser involucrado de una manera distinta. Una forma es tener a un director involucrado en todo el proceso, como participante o como observador. Otra forma es involucrar al directorio en un proceso paralelo, desarrollando un plan estratgico para sus miembros y su papel en la organizacin. El producto final Es necesario considerar la naturaleza del plan estratgico final. En primer lugar, para quin ha de escribirse el plan.. Aunque el proceso es mucho ms importante que el

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producto final, al final del proceso debe surgir un plan y comprender a sus destinatarios es importante para su elaboracin. En general, hay dos posibles destinos: externo e interno Un plan escrito para uso interno es mucho ms restringido, tcnico y detallado. Uno desarrollado para uso externo (accionistas, agencias de gobierno, la comunidad) es ms general, menos tcnico y menos detallado. Debe haber un documento para uso interno porque el principal propsito de la planeacin es la claridad organizacional interna y asegurar la creacin de un futuro ideal. Puede desarrollarse uno para cada destino pero deben ser diferentes. Lo que debe entenderse es para qu y para quien se escribe el plan y como va a ser usado. Estas decisiones deben tomarse en esta fase. Recursos a aplicar en el proceso En esta parte, los autores se refieren a la contratacin de consultores, a las expectativas en cuanto al tiempo a dedicar a las tareas, a los lugares de reunin del equipo de planeacin, a los costos de la planeacin formal y a otras necesidades de entrenamiento y de recoleccin de datos. Consideraciones en cuanto a la ejecucin de la fase Es necesario que ciertas actividades deban ser desarrolladas inmediatamente despus de concluir una fase del proceso. Vender internamente el proceso de planeacin estratgica es el paso de implantacin ms importante de esta fase. Para maximizar la probabilidad de xito de la planeacin estratgica es crtico que la gente que ser importante en la implantacin del plan se sienta involucrada en su creacin y se sienta propietaria del plan y finalmente de lugar a los ms vigorosos esfuerzos para implantar el plan exitosamente, un ingrediente clave de su xito global. La gente trabajar mucho ms duro para implantar algo que ven como nuestro plan que para hacerlo con el plan de la direccin. A travs del proceso se presentan oportunidades de involucrar a otros miembros de la organizacin pero este involucramiento debe comenzar tan pronto como empiece el proceso en s mismo, con la fase de planear la planeacin. Deben hacerse los mximos esfuerzos por vender el proceso y sus beneficios. Cuando el proceso se inicia, es importante hacer un esfuerzo por enfatizar los beneficios del proceso a aquellos que son importantes en su implantacin. Esto puede hacerse a travs de una combinacin de reuniones, sesiones de entrenamiento e informacin escrita para empleados, directores y stakeholders importantes para el proceso. Es importante que se vea claramente que el CEO est iniciando y respaldando este proceso de comunicacin. A cada paso del proceso, la gente necesita estar informada e involucrada. Es importante para ellos entender que la comunicacin para completar un instrumento sobre valores o respondiendo a una declaracin de misin es parte del proceso de planeacin. Cada vez que un producto (por ejemplo, una declaracin de valores o de misin) es volcado a la organizacin, debe ser identificado como un producto del proceso de planeacin y un resultado del esfuerzo conjunto del equipo de planeacin y de otros cada uno de los cuales debe ser especficamente identificado. Debe prepararse un breve plan de venta para identificar el proceso de planeacin, el involucramiento de varias personas y grupos en el proceso y los posibles beneficios del mismo. Durante esta fase, los miembros del equipo de planeacin deben entender que la ms importante prueba de implantacin es el grado en que los miembros de la organizacin, especialmente los gerentes, usan el plan en sus decisiones gerenciales cotidianas. Un plan estratgico est siendo implantado si la respuesta inicial de un gerente cuando

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enfrenta un problema es considerar si existe una respuesta en el plan estratgico. Aunque el plan no incluir lineamientos para cada decisin, la consideracin del plan como primer paso es la mejor evidencia de la implantacin del plan. Este concepto debe ser difundido ampliamente a lo ancho de la direccin de la organizacin como parte de la venta del proceso de planeacin estratgica.

Captulo 6 Monitoreo del entorno y consideraciones sobre implantacin El modelo de planeacin estratgica aplicada consta de nueve fases secuenciales y dos actividades continuas monitoreo del entorno y consideraciones sobre implantacin. Estas ltimas son necesarias porque cada una de las fases implican tanto el monitoreo del entorno como algunos pasos de aplicacin inmediata. El monitoreo del entorno es generalmente necesario para proveer datos a la organizacin en el trabajo diario y especialmente necesario para el equipo de planeacin en cada una de las fases. Es necesario saber qu est ocurriendo tanto dentro como fuera de la organizacin. Cada una de las fases requiere que la organizacin ejecute algunas acciones; el equipo de planeacin debe, por lo menos, dar informacin de las decisiones que se han tomado. Aunque la implantacin del plan definitivo requiere una ordenada conclusin del proceso de planeacin, hay mucho por hacer durante el proceso. Monitoreo del entorno Todas las organizaciones tienen una necesidad vital de seguir la pista a lo que est ocurriendo o est por ocurrir en sus entornos. Aunque el cambio ha sido lo nico constante en nuestro mundo, la tasa de cambio se est acelerando y las organiz aciones que no anticipan y tratan de administrar estos rpidamente crecientes cambios enfrentan futuros precarios. Solo monitoreando sus entornos, una organizacin puede seguir la pista y entender los cambios. Este monitoreo es pobre e inconsistentemente realizado por la mayora de las organizaciones y cuando lo hacen bien, la informacin recogida no es utilizada para desarrollar futuros alternativos. La planeacin estratgica requiere que la organizacin examine seriamente como monitorea los entonces que directamente afectan su fururo y como se procesa la informacin obtenida. Como el modelo asume que el monitoreo del entorno es un proceso continuo en las organizaciones, no existe un punto especial en la secuencia de planeacin en que empiece o termine el monitoreo del entorno. Por lo tanto, el modelo presenta esta actividad como un aspecto continuo del proceso. Los datos producidos por esta actividad debe proveer permanente informacin al equipo de planeacin y a toda la organizacin con respecto a lo que est aconteciendo y a lo que probablemente ocurra que pueda afectar las operaciones corrientes de la misma, su proceso de planeacin y su futuro.

El proceso y el alcance del monitoreo de entornos

Dos aspectos esenciales del monitoreo deben ser encarados en la planeacin estratgica. El primero refiere a los tipos de informacin a ser obtenida y a la forma como ellos hechos, hiptesis, intuiciones, pronsticos y similares deben ser usados. El segundo aspecto refiere a la eficacia del sistema de la organizacin para recoger, almacenar, procesar, integrar y difundir informacin sobre el entorno. En la mayora de los casos, los datos de una organizacin son fragmentados e incompletos y su sistema de

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monitoreo, especialmente su anlisis de la competencia, es tristemente inadecuado. Una de las ventajas del modelo es que ayuda a las organizaciones a comparar y evaluar su sistema de monitoreo de entornos y, de ser necesario, desarrollar un sistema ms eficaz. La particular clase y formato de informacin que una determinada organizacin necesita depender de la organizacin y de su entorno. La informacin debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno de la organizacin. Tambin debe identificar las fortalezas y debilidades de la misma para encarar dichas oportunidades y amenazas. Adicionalmente, el proceso de monitoreo de entorno debe asomarse a una variedad de importantes factores, tanto internos como externos, que han sido descuidados hasta la fecha pero que necesitan ser considerados como parte de la planeacin estratgica. Ejemplos: tendencias econmicas cclicas, desarrollo de nuevas pero no probadas tecnologas, surgimiento de nuevos y no probados competidores, desaparicin gradual de un conjunto de crticas habilidades laborales en la fuerza de trabajo. En general, los siguientes cuatro entornos deben ser examinados en una base regular: el entorno global, el entorno del ramo de actividad, el entorno de la competencia y el entorno interno de la organizacin.

En entorno global
Pocas organizaciones no han sido afectadas en las ltimas dcadas por la introduccin de la computacin, el aumento de los precios del petrleo, los cambios en los tipos de cambio y en las tasas de inters, el aumento del consumismo, las cambiantes actitudes del personal frente al trabajo, la rebelin de los contribuyentes y una multitud de otras tendencias. Una cantidad de observadores sociales han establecido algunos de dichos cambios. Cetron and Davies identificaron cincuenta tendencias que han agrupado en doce categoras: poblacin, alimentos, energa, medio ambiente, ciencia y tecnologa, comunicaciones, trabajo, industria, educacin y entrenamiento, economa mundial, bienestar y alineamientos internacionales. Aunque uno puede argir con respecto a la exactitud de estos conjuntos de predicciones, ellas ayudan a focalizar nuestra atencin en estas importantes reas y proveen un marco de referencia para considerar cmo estas tendencias y desarrollos pueden afectar el futuro de nuestra organizacin. Estas consideraciones pueden proveer una estructura valiosa para los esfuerzos de planeacin estratgica de la organizacin tendientes a definir como podra el futuro impactar a la misma. Las organizaciones que monitorean tales cambios en la sociedad e integran el impacto posible de tales cambios en el proceso de planeacion, obviamente tienen una ventaja competitiva con respecto a las dems. Los aspectos econmicos, tecnolgicos, polticos y sociales del entorno global deben ser considerados por el equipo de planeacion como parte del proceso. Aspectos econmicos Entre los aspectos econmicos a ser considerados estn la fase actual del ciclo de negocios, los cambios en las tasas de inters y el clima de negocios en general. Los modos de expansin de una organizacin son: supervivencia, expansin, contraccin y sobre-expansin. Cuando la organizacin es nueva, estar probablemente en el modo supervivencia y estar relativamente ajena a los ciclos de negocios. A medida que la organizacin madura, sin embargo, tales ciclos pasan a ser un importante aspecto de los procesos de planeacin.

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Al ver la organizacin madura que el ciclo de negocios est creciendo, probablemente empezar a pensar en expandirse pero muy a menudo las organizaciones esperan hasta que el ciclo de negocios llegue al tope antes de empezar su expansin. Mientras el ciclo est todava alto, cuando es caro comprar y cuando los buenos trabajadores escasean, la organizacin tpica entra en expansin. Al ver los beneficios de la expansin, puede fcilmente encontrarse atrapada pensando que si una pequea expansin es buena, una mayor expansin es an mejor. Entonces continua expandindose aun cuando el ciclo de negocios ha comenzado a declinar. De hecho, una organizacin frecuentemente no empezar a contraerse hasta que el ciclo de negocios no est en el punto ms bajo o cerca de ste. Entonces descubre que tiene dinero atado a maquinarias, equipo u otras pertenencias que estn quedando inactivos. Tambin tiene muchos empleados en la planilla de remuneraciones. Debido a que la organizacin empez a expandirse en el momento inapropiado o se mantuvo en esa condicin demasiado tiempo, lleg a la sobre-expansin y pronto se encuentra en la fase de supervivencia. Una importante meta en planeacin estratgica es mantenerse en los estados de expansin/contraccin y evitar los correspondientes a sobre-expansin y supervivencia. A tales efectos, la organizacin debe comenzar a expandirse justo cuando el ciclo de negocios comienza a crecer, comprando a precios ms bajos que si lo hiciera ms tarde e incorporando recursos humanos de mejor calidad. Luego justo cuando el ciclo de negocios comienza a bajar, la organizacin debe comenzar el proceso de contraccin hasta que el ciclo de negocios comience otra vez a crecer. De esta forma, cont inuamente estara movindose entre los estados de expansin y contraccin evitando los otros estados del ciclo de negocios. Aspectos tecnolgicos La influencia de los cambios tecnolgicos del entorno global es igualmente penetrante e importante. Entre las claras tendencias tecnolgicas a considerar podran citarse la creciente expansin del uso de microcomputadores, el desarrollo de la robtica, el uso de aleaciones en reemplazo de metales bsicos y la trasmisin electrnica de informacin. Aunque el grado en que cualquier organizacin especfica puede ser impactada por la tecnologa puede variar, sera raro que alguna organizacin no fuera afectada.. Aspectos polticos Una cantidad de tendencias polticas han afectado tambin a amplios segmentos de la sociedad. En los EEUU, por ejemplo, los cambios en las regulaciones gubernamentales, con un aumento de la preocupacin gubernamental por el medio ambiente, las siempre cambiantes polticas tributarias que afectan las polticas de las organizaciones, por ejemplo en relacin a investigacin y desarrollo; la expansin de los requerimientos de igualdad de oportunidades para incluir ms categoras (por ejemplo, los minusvlidos, los viejos y los homosexuales); mayor involucramiento y autoridad de los gobiernos estaduales y locales en los temas de proteccin del medio ambiente, etc. Aspectos sociales Se trata de los grandes cambios en la sociedad que ocurren con el paso del tiempo y que afectan directamente la forma como las organizaciones operan. Estos cambios incluyen los cambios demogrficos, especialmente la edad y la creciente diversidad de la fuerza de trabajo, consumismo y la creciente preocupacin por la proteccin del medio ambiente y por la calidad y los costos de la salud y la educacin. Necesidad de datos actuales Para ser til, la informacin sobre estas tendencias tiene que ser actual. Estas informaciones pueden ser obtenidas a travs de publicaciones especializadas de los

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medios de difusin, entidades especficamente dedicadas a ello, instituciones financieras, escuelas de negocios de diversas universidades, bases de datos, etc. Un cuidadoso anlisis de todas estas necesidades de informacin sobre tendencias del entorno global deben ser incluidas en el proceso de planeacin estratgica.

El entorno del ramo de actividad

Entre los factores a ser considerados como parte de este entorno, se incluyen la estructura del ramo, como el mismo est financiado, el grado de presencia gubernamental, ingeniera, procesos y productos tpicos utilizados y las estrategias tpicas en materia de comercializacin. El entorno del ramo de actividad es mejor monitoreado a travs de la lectura de los diversos diarios que tratan de tecnologa y comercio en el ramo de actividad. El desarrollo de un proceso integral de monitoreo implica revisar la literatura disponible y asegurarse que toda ella est cubierta y que la informacin recogida est siendo sistemticamente introducida en la organizacin para su revisin y anlisis.

El entorno de la competencia
El monitoreo de este entorno incluye considerar, por ejemplo, los cambios en los perfiles de competencia, en los modelos de segmentacin del mercado, en el compromiso por la investigacin y desarrollo, etc. Las preguntas iniciales estn relacionadas con quienes son los competidores y como compiten. La forma tradicional de contestar a estas preguntas es observando a las otras organizaciones que proveen los mismos productos o servicios, pero este enfoque es incompleto. Otra va es considerar aquellos productos que los clientes podran percibir como razonables alternativas para cumplir sus deseos y aspiraciones. Este enfoque requiere que la organizacin proyecte una red de respuestas a la crtica pregunta sobre quien son los competidores.

El entorno interno
Entre los factores a ser considerados como parte del entorno interno de las organizaciones estn los cambios en la estructura de la compaa, en su cultura, en su clima organizacional, en su productividad y en sus distintivas fortalezas y debilidades. Adicionalmente, el entorno interno incluye las variadas estructuras y sistemas que son habitualmente utilizados por la organizacin para la planeacin y el control de cada da, tales como controles de inventarios, de distribucin y de calidad. Las reas de inters son la forma como esos sistemas estn funcionando y si los mismos estn mejorando o empeorando. Aunque es crucial monitorear en forma regular el nivel de satisfaccin de los empleados, como una medida del entorno interno, es igualmente importante desarrollar medios claros para seguir la pista a la forma como los clientes perciben ese entorno interno. La calidad de la operacin del entorno interno impacta directamente en la satisfaccin de los clientes y es imperioso que esta informacin sea regularmente relevada. Esta puede ser obtenida a travs de mtodos simples, tales como incluir un cuestionario sobre satisfaccin del cliente en cada pedido y recoger sistemticamente las respuestas recibidas, designar un funcionario para tratar las quejas de los clientes y luego determinar exactamente los problemas existentes o llamar regularmente a los

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clientes para preguntarles lo que anduvo bien o mal en sus ltimas actuaciones con la organizacin.

Un enfoque de monitoreo
Dado que los cambios que se producen en estos cuatro escenarios no tienen fin, es necesario analizar cmo debe ser realizado el proceso de monitoreo. Para ser eficaz, el monitoreo del entorno debe dar cuidadosa atencin a aquellos asuntos que pueden tener un alto impacto en el xito futuro de la organizacin. Una simple va para encarar la tarea de establecer un proceso til de monitoreo del entorno es la revisin sistemtica por parte del equipo de planeacin de las cuatro reas y desarrollar listas integrales de posibles cambios que podran impactar en la organizacin. Cada uno de esos posibles cambios deben ser jerarquizados por su importancia y por su probabilidad de ocurrencia. Cambios que tendran alto impacto y que son razonablemente probables necesitan un cuidadoso monitoreo. Aunque las otras reas no deben ser descuidadas, pueden recibir una atencin menos focalizada. La decisin ms importante, individualmente considerada, con respecto al monitoreo del entorno es cules de los importantes aspectos del entorno deben ser regularmente monitoreados. Una de las consecuencias positivas de la planeacin estratgica es la determinacin de la calidad del monitoreo de sus entornos y de la forma como el proceso puede ser mejorado.

El monitoreo de entornos y las fuerzas motoras

Las fuerzas motoras impactan sobre el monitoreo de entornos. Las organizaciones se diferencian mucho en la forma de concentrar su monitoreo, aparentemente en funcin de las fuerzas motoras dominantes. Procter & Gamble, cuya principal fuerza motora es la comercializacin, dedica la mayor parte de su energa de monitoreo al mbito de la competencia, en tanto Walmart, cuya principal fuerza motora es la distribucin, dedica la mayor parte de su energa de monitoreo a su entorno interno (inventarios, transportes y similares).

Organizacin de los datos sobre el entorno

La mayora de las organizaciones estn expuestas a un volumen muy grande de informacin sobre el entorno. Tienen mltiples suscripciones a publicaciones comerciales, financieras y de negocios y reciben boletines de la cmara empresarial y frecuentemente envan gente a ferias comerciales y convenciones. Sin perjuicio del volumen de informacin disponible, los datos son a menudo solo parcialmente examinados, organizados, analizados y almacenados y, consecuentemente, no estn disponibles para tomar decisiones gerenciales ni para planeacin estratgica. Para crear algn orden en esta condicin tpicamente catica, Aaker recomend que las organizaciones utilicen un sistema para escrutar la informacin estratgica. Este sistema es simple, formal y compuesto de cinco pasos para identificar necesidades de informacin organizacional, asignar miembros de la organizacin a especficas tareas de monitoreo para obtener esa informacin y proporcionar la informacin a los procesos de planeacin estratgica y de direccin. Los cinco pasos son: 1. Identificar necesidades de informacin de la organizacin, especialmente para la siguiente ronda de planeacin estratgica

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2. Generar una lista de fuentes de informacin que provean los insumos medulares (muestras comerciales, publicaciones, reuniones tcnicas y clientes) 3. Identificar a quienes participarn en el proceso de monitoreo del entorno (no tienen por qu ser miembros del equipo de planeacin) 4. Asignar tareas de monitoreo a varios miembros de la organizacin 5. Almacenar y distribuir la informacin El sistema debe ser tan simple y manejable como sea posible. Todas las reas importantes (por ejemplo, cambios corrientes y potenciales de los competidores) deben ser cubiertas pero las tareas de vigilancia deben mantenerse simples y directas. Las necesidades de informacin deben ser categorizadas segn su importancia e impacto sobre la organizacin. Debe hacerse una extensa lista de fuentes de informacin y determinar luego aquellas que sean rutinarias y regularmente accesibles, sin dejar de identificar aquellas que no se tomen en cuenta. De esta forma, la organizacin puede desarrollar un conjunto bsico de fuentes de informacin. Gente de varias partes de la organizacin debe ser aprovechada como fuente de informacin con respecto a proveedores, clientes, anunciantes, etc. Mucha gente ajena al equipo de planeacin tiene fcil acceso a informacin de importancia y se sentir feliz de aportar sus hallazgos. En las pginas 134 y 135 se describen detalles del sistema de Aaker. La informacin puede ser almacenada segn se estime conveniente (desde sobres de papel hasta una compleja base computarizada de datos). De todos modos, el almacenaje debe ser consistente con los estilos de trabajo y los medios tradicionales de almacenar y recuperar informacin. No obstante, independientemente de quien maneje los datos producidos por el monitoreo de entorno, debe dedicarse tiempo y cuidado al desarrollo de un sistema de almacenamiento que satisfaga las necesidades del proceso de planeacin. Una clara responsabilidad del equipo de planeacin es asegurarse que al iniciar el proceso de planeacin estn operando tanto un proceso integral de monitoreo de entorno como un fcilmente accesible sistema de almacenamiento de informacin

Vigilancia eficaz del entorno

Las organizaciones que cuidadosa y continuamente monitorean sus entornos crticos obtienen una ventaja competitiva de este proceso. Ejemplo de Pitney Bowes (pg. 136 y 137). Lo que se necesita para sacar ventajas del monitoreo de entornos es una excelente bsqueda de informacin sobre los cambios potenciales y la habilidad y disposicin para actuar en base a dicha informacin. Sin ambas cosas, los datos son esencialmente intiles.

Proceso continuo
El proceso de monitoreo de entornos debe ser continuo, de modo que est siempre disponible la informacin apropiada sobre lo que est ocurriendo o prximo a ocurrir en los diversos entornos. Aprender no solo a recoger informacin relevante, sino tambin a organizarla, interpretarla y usarla es crtico para el xito de la estrategia. Por eso, cada gerente clave - y an grupos de empleados debe recibir permanentemente asignaciones de monitoreo de reas vitales. Tambin se les debe dar una clara y simple va de canalizar la informacin til a los lderes de la organizacin. Es importante que el monitoreo, la interpretacin y aplicacin de la informacin sea una forma de vida en la organizacin.
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Consideraciones sobre implantacin Este modelo se caracteriza por su preocupacin por involucramiento en gran escala en el proceso. Al disear tal involucramiento, deben seguirse tres reglas: 1. El involucramiento en gran escala debe comenzar tan pronto como sea posible 2. Debe haber involucramiento en la mayor extensin posible y prctica 3. Debe haber tanta participacin como sea posible en la toma de decisiones sobre el plan. Naturalmente, no todos deben o pueden estar sentados a la mesa de la planeacin, pero cada miembro de la organizacin necesita ser involucrado de una manera u otra tan pronto como sea posible. Adems, la va como las realizaciones del equipo de planeacin sern aplicadas o implantadas debe ser considerada tan pronto como sea posible. Aunque la implantacin es la fase final del proceso, continuamente hay instancias de aplicacin o implantacin en las diferentes etapas del proceso. Por ejemplo si el examen de valores identifica valores incongruentes en varios segmentos de la organizacin, esto debe ser encarado de inmediato. Tan pronto como se consiga mayor claridad en relacin a los valores de la organizacin, ello debe ser compartido con toda la organizacin. Esta claridad ayudar los esfuerzos corrientes de la organizacin y mantendr a los miembros de la misma informados y entusiasmados con el proceso de planeacin. La declaracin de la misin debe ser distribuida a todos los principales stakeholders para recibir comentarios y sugerencias antes de ser aceptada y ningn paso adelante en la planeacin debe darse hasta tanto exista un consenso sobre la misma. Cada paso del proceso tiene sus propias consideraciones sobre implantacin y cada una de ellas debe ser encarada durante esa fase y no pospuesta hasta la implantacin final del plan. Sobre todo se procura el mayor involucramiento en el proceso. Los productos de cada fase ayudan a establecer y sustentar ese involucramiento. Estos productos son demostracin tangible de las realizaciones de esa fase del proceso de planeacin y constituye un insumo para la prxima.

Captulo 7 Examen de valores Todas las decisiones de negocios estn basadas en valores. En efecto, todas las decisiones organizacionales estn basadas en valores.Schwartz and Davis dicen que las elecciones que hacen los gerentes veteranos reflejan como ven la realidad los valores, las creencias y las normas que les han sido tiles durante su propio ascenso al poder. Estas fuertes declaraciones son frecuentemente respondidas por gerentes, especialmente aquellos que actan en las tradicionales organizaciones de negocios. Ellos argumentan que las decisiones de las empresas son generalmente tomadas en base a consideraciones relacionadas con la utilidad neta (bottom-line), es decir tomando en cuenta de qu manera la rentabilidad ser afectada por la decisin.. Aunque podramos establecer que la eleccin de la bottom-line como el criterio para la toma de decisiones es en s misma un valor, usualmente elegimos otra lnea argumental. Nosotros preguntamos cmo se toma la decisin para elegir entre la distribucin de utilidades dividendos y bonos y la inversin en crecimiento, o al menos cmo esas dos alternativas son ponderadas en la toma de decisiones. Otra alternativa es preguntar cmo se hace la compensacin entre ganancias a largo plazo y ganancias a corto plazo.

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Ejemplo de la fabrica de perifricos de computacin (pag. 143 y 144) donde existe el conflicto entre cumplir con las metas en cuanto a entrega de productos y cumplir con los estndares de calidad que imponen una prueba continua de 100 horas a cada producto antes de ser entregado donde aparece el 90% de las fallas. Las metas de entrega no siempre se cumplen aunque se haga trampas con el control de calidad. Este es un ejemplo del rol de los valores en la vida de las organizaciones. La mayora de las organizaciones no estn claras con respecto a sus valores y esta falta de claridad hace que regularmente aparezcan problemas, que podran ser mejor resueltos poniendo de manifiesto y resolviendo los subyacentes dilemas en cuanto a valores. Sin una adecuada clarificacin de valores realizada tempranamente en el proceso de planeacin, es difcil si no imposible desarrollar un plan estratgico que pueda ser aplicado. Congruencia de valores Los planes estratgicos que no tienen en cuenta los valores encontrarn problemas y pueden an fallar. Ejemplo de la adquisicin de Firemans Fund Insurance Company (FFIC) por American Expres (AE). Aunque existan favorables consideraciones financieras y de mercado, las diferencias en los valores que no fueron examinadas oportunamente, hicieron fracasar la implantacin de la adquisicin. FFIC era una vieja compaa radicada en San Francisco cuyo orgullo era su larga tradicin de servicio, su compromiso con los asegurados y su record de haber pagado todos los reclamos resultantes del terremoto e incendio. AE, por su lado era una organizacin de servicios financieros integrales con una decidida orientacin por la ganancia. FFIC estaba comprometida con fuertes valores humanos en el tratamiento de su personal y tena uno de los ms integrales programas de desarrollo de recursos humanos. AE por su lado, era mucho ms tradicional en las relaciones laborales y haba avanzado muy poco en los programas de desarrollo de los recursos humanos. El choque de estas dos culturas fue inevitable y el CEO de AE tuvo que dedicar mucho tiempo en el manejo de FFIC. Es claro que aunque la adquisicin se justificaba desde el punto de vista de la estrategia comercial, la falta de examen de las diferencias de valores y la consecuente falta de planes para administrarlas es una importante razn para las dificultades que se encontraron. Despus de varios aos de esfuerzos, AE decidi desprenderse de FFIC. Supuestos Antes de la formal iniciacin del examen de valores, es necesario considerar los supuestos bsicos que las organizaciones usan en sus procesos de toma de decisiones. Los valores de las organizaciones descansan en los supuestos que las mismas hacen sobre el mundo y su forma de operar. Cada organizacin tiene tcitos supuestos sobre la forma como funciona el mundo que tienen profundas consecuencias en cmo los miembros de la organizacin perciben e interactan con proveedores, clientes, competidores, empleados, sindicatos, gobernantes, etc. Sin exponer estos supuestos tcitos o formas de pensar (Ulrich and Wiersma), es improbable que una organizacin pueda entender completamente el comportamiento de sus miembros y mucho menos, ser capaz de cambiarlo. Uno de los elementos del proceso de planeacin estratgica es ayudar a los gerentes a entender el rol de estas formas de pensar, aumentar el conocimiento de las mismas de quienes operan en sus organizaciones y cuestionar su utilidad. Una tarea que precede al examen real de valores es ayudar a la organizacin a reconocer algunos de sus supuestos con respecto a como son las cosas y probar cuan verdaderos son en realidad y que tal

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consenso existe sobre los mismos. Tal anlisis provee un slido punto de partida para el examen de valores y enriquece considerablemente ese proceso. Elementos del examen de valores El examen de valores implica analizar en profundidad los siguientes cinco elementos: 1. Los valores personales del equipo de planeacin 2. Los valores de la organizacin como un todo 3. La filosofa operativa de la organizacin 4. La cultura organizacional 5. Los stakeholders de la organizacin El examen de cada uno de estos elementos es realizado a partir del examen del anterior y cada examen puede ser amenazador para los miembros del equipo de planeacin y consecuentemente, un consumo de tiempo. Rokeaach define valor como una creencia duradera de que un modo de comportamiento o un estado final de existencia (end-state of existence) es preferible a un opuesto o contrario modo de comportamiento o estado final de existencia. Un sistema de valores es una duradera organizacin de creencias relacionadas con preferibles modos de comportamiento o estados finales de existencia. Es decir, nuestros valores nos llevan a considerar algunas metas o fines como ms legtimos o correctos y otras metas como ilegtimas o errneas. Nuestros valores tambin nos llevan a considerar ciertas formas de alcanzar esas metas o medios como adecuadas y apropiadas y otras como inadecuadas e inapropiadas. Dado que estos valores estn profundamente arraigados en nuestro sistema de creencias, son relativamente incambiables. Esta organizacin duradera de creencias determina lo que tanto individuos como organizaciones consideran comportamiento apropiado y comportamiento inapropiado. Estos sistemas de creencias o valores determinan normas en las organizaciones. Por ejemplo, la norma de seguir la cadena de autoridad en una organizacin est basada en el sistema de valores de que los miembros ms viejos y veteranos de la organizacin tienen tanto la experiencia como la pericia para tomar decisiones apropiadas y an ms importante, que la experiencia y la pericia son las ms importantes factores a considerar en la toma de decisiones. Est basada tambin en la creencia de que es muy importante una organizacin formal de la toma de decisiones. Por tanto, en organizaciones con tal subyacente sistema de valores improbablemente sostendr la innovacin y el cambio como valores importantes, a menos que provengan de la vejez y la experiencia. Es a menudo mucho ms fcil para una organizacin identificar sus normas que los valores subyacentes que guan y respaldan las normas.

Valores personales
El primer paso del examen de valores es el anlisis de los valores personales de los miembros del equipo de planeacin. Dado que los valores existen tanto a nivel individual como de la organizacin en su conjunto, como tambin dentro de varios segmentos de la organizacin, se necesita tener claro a qu nivel se est realizando la apreciacin. El primer corte del examen de valores tiene que hacerse a nivel del individuo. Es particularmente importante para los tomadores clave de decisiones en una organizacin tener claridad sobre sus valores personales y reconocer aquellas diferencias de valores que existen entre ellos. Si algunos de ellos no son parte del equipo de planeacin, una apreciacin de sus valores debe formar parte del examen de valores.

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Considrese por ejemplo, un individuo para el que tomar riesgos es un importante valor personal. Esta persona crear una visin futura de la organizacin que es completamente diferente a la creada por una persona que mantiene la seguridad como un alto valor personal. De la misma manera ocurrir con alguien que valora la reputacin profesional y no el poder y viceversa. Estas diferencias tienen claras implicancias para la orientacin futura de la organizacin, su estructura, sus procesos de toma de decisiones y todo otra tarea del equipo de direccin. Si las diferencias en valores no son identificadas, clarificadas y comprendidas, puede haber poco acuerdo en cuanto a como el futuro deseado de la organizacin satisfara las personales expectativas de los miembros individuales del equipo de direccin. Existen las siguientes razones para empezar el examen al nivel personal: 1. Las diferencias de valores personales entre los miembros del equipo de planeacin impactar el curso de la planeacin estratgica. A menos que las mismas sean puestas de manifiesto y exploradas completamente, ellas surgirn constantemente e interferirn en el proceso de planeacin..Aunque las profundas divisiones entre la gente que mantiene fuertes diferencias de valores no son rpidamente solucionables, el ponerlas de manifiesto y la prueba de esas diferencias proveen una base mucho ms slida para la planeacin que procediendo de la manera contraria. 2. Estos valores personales proveen las bases para los valores de la organizacin. Los fundadores de las organizaciones tienen generalmente fuertes valores comunes. Ellos ms tarde reclutan personal con similares formas de pensar y adems los nuevos empleados son modelados por los valores de la organizacin con lo cual los mismos se ven fortalecidos. Con el paso del tiempo, estos valores personales compartidos sirven para dar fuerza a los valores de la organizacin en la vida de la misma. Por tanto, la comprensin de los valores personales permite comprender la evolucin de los valores de la organizacin. La forma ms eficaz y directa para poner de manifiesto los valores personales es solicitando a cada miembro del equipo de planeacin completar un cuestionario sobre valores. Luego se establecen los rangos y los promedios de las respuestas y se distribuyen entre los miembros del grupo. Se les pide luego que intenten caracterizarse a si mismos dentro de los resultados. Generalmente, luego los miembros empiezan a compartir sus respuestas personales y a comentar el significado e implicancias de las mismas sobre su propio comportamiento individual y su impacto sobre el grupo. Las diferencias entre los miembros del grupo rpidamente se ponen de manifiesto y constituyen el foco de la conversacin.

Administracin de las diferencias en valores personales

Scherer propone un proceso para tratar las diferencias en valores. El mismo consta de: 1. No ignorar un pinch. Trabajar sobre la diferencia antes que se convierta en un crunch. Puede ser necesario un periodo de calma, acordando tratar el asunto despus. 2. Las dos personas con diferencias deben hablarse e intentar resolver por si mismos las diferencias. 3. Puede procurarse sugerencias de un consultor sobre cmo encarar a la otra persona o como tratar mejor el asunto

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4. Si alguien se acerca a usted con una diferencia de valores, est dispuesto a trabajar con esa persona sobre esa diferencia. 5. Busque el asesoramiento de un consultor si despus de tratarlas, las diferencias subsisten 6. Si alguien plantea quejas a usted sobre los valores de otra persona que no est presente, anime a esa persona a discutir el asunto directamente con esa otra persona. El poner de manifiesto tales problemas de valores en una organizacin, a menudo revela diferencias entre los valores abrazados y los valores reales, as como diferencias en los valores de los varios segmentos de la organizacin y en los valores sostenidos por los miembros del grupo de planeacin. Sin alguna solucin de estas diferencias poca planeacin estratgica puede realizarse. Por lo menos es necesario ponerse de acuerdo sobre los disensos, desarrollar mutuo respeto por las diferencias y considerar de qu manera pueden usarse esas diferencias para mejorar la calidad de las decisiones de la organizacin. Una forma de trabajar con tales diferencias en valores implica el uso de una herramienta de anlisis, una matriz de dos por dos, donde la similitud de valores puede ser productiva o improductiva as como la diferencia de valores tambin puede ser productiva o improductiva. Si los valores son similares y las consecuencias de esa similitud es productiva (primer cuadrante), no hay nada para hacer. Si existen diferencias en valores y las mismas tienen consecuencias productivas (segundo cuadrante), el trabajo debe ser focalizado en las consecuencias y no en las diferencias. Considrese el caso de una fbrica donde el gerente de produccin privilegia el volumen de produccin mientras que el gerente de control de calidad insiste en la calidad de los productos. Sin embargo, similares valores pueden tener consecuencias improductivas (tercer cuadrante). Un fuerte acuerdo sobre valores bsicos como evitar el riesgo o ahogar conflictos puede tener negativas consecuencias para la vitalidad de la organizacin. Una organizacin afirma que adopta sus polticas sobre la base del consenso. Sin dudas, en este mbito, los gerentes nunca se sienten realmente en condiciones de defender sus puntos de vista porque saben que el CEO detesta el conflicto. Las discusiones en materia de polticas son tomadas muy formalmente y las opciones no son nunca realmente exploradas. Bajo estas condiciones, es fcil alcanzar el consenso. Sin embargo alguien ajeno a la organizacin puede apreciar que existe colusin, especialmente frente a problemas que implican algn riesgo. Sera mucho ms productivo para una organizacin tener algunos gerentes presionando para tomar algunos riesgos mientras otros reclaman cautela. Tales diferencias en administracin de riesgos conduciran a una mejor apreciacin de riesgos y una mejor toma de decisiones. Cuando existen vivas diferencias en valores que tienen consecuencias no productivas (cuarto cuadrante), y esas diferencias no pueden ser resueltas de ninguna manera, cambiar los jugadores puede ser la nica solucin para la organizacin. Son las consecuencias para la organizacin de las diferencias en valores lo que debe ser comprendido, porque tales diferencias pueden ser productivas, en la medida que el conflicto pueda ser administrado. Cuando existe claridad sobre los valores personales de los miembros del equipo de planeacin y un acuerdo con respecto a la forma de administrar las diferencias existentes, el proceso de planeacin estratgica puede continuar.

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Valores organizacionales
Una vez que se han tratado los valores individuales de los miembros del equipo de planeacin, deben considerarse los valores de la organizacin como un todo. Es decir, dados los valores personales de los miembros del grupo de planeacin, qu valores ellos quieren que la organizacin abrace y use en la toma de decisiones?. Mientras que el anlisis de los valores personales de los miembros del equipo de planeacin se centraba en la pregunta de qu principios deseaban ellos sustentar, aqu la pregunta es qu principios ellos desean que sustente la organizacin. Generalmente en esta parte, el equipo plantea temas tales como ganancia versus crecimiento, ser un buen ciudadano colectivo y ser visto como una organizacin que agrega valor o un buen lugar para trabajar. Se trata de articular las cosas que la organizacin valorar al implantar el plan estratgico. Los valores organizacionales pueden ser determinados usando instrumentos similares a aquellos empleados en la apreciacin individual de valores. Los valores estn en el centro de las decisiones organizacionales. Cuando los gerentes dicen que el Departamento XYZ puede siempre ser considerado cumpliendo sus promesas o que la Organizacin ABC nunca vendera productos inseguros o peligrosos que es una firma altamente tica, estn explicando tales comportamientos organizacionales en trminos de su base de valores. En esta parte del examen de valores el tema importante a encarar es sobre que clase de valores el equipo de planeacin quiere opere la organizacin en el futuro. Puede ser til determinar si en los principales segmentos de la organizacin existen diferencias con respecto a los valores deseados En caso que el examen de valores permita identificar que los valores deseados en un segmento de la organizacin son incongruentes con los de otro segmento, esta diferencia debe ser encarada de inmediato. Es imperioso que exista un cierto grado de articulacin de valores y que se de solucin a fuertes diferencias de valores. La creacin de una visin del futuro deseado para la organizacin es una actividad basada en valores. La forma como una organizacin considera normalmente las decisiones sobre el mercado (observacin de la participacin en el mercado, manejo de la competencia, innovacin en productos y servicios y servicios a clientes) es una natural extensin de los valores fundamentales que sostiene la organizacin, los que deben ser examinados o re-examinados como parte del proceso de planeacin estratgica. Cuando el equipo de planeacin llega a una conclusin con respecto a los valores organizacionales, la informacin necesita ser distribuida al resto de la organizacin.

Filosofa operativa
Los valores de una organizacin son normalmente organizados y codificados en una filosofa de operaciones, que explica cmo encara su trabajo, cmo maneja los asuntos internos y como se relaciona con el entorno externo, incluyendo clientes. Este tipo de formal declaracin integra los valores de la organizacin con relacin a la forma como desarrolla sus negocios. Ejemplos de declaraciones se presentan en las pginas 155, 156 y 157. Estas declaraciones han evolucionado con el paso de los aos y constituyen intentos de clarificar y explicar los valores en base a los cuales, las organizaciones intentan realizar su actividad. Generalmente, las organizaciones actualizan regularmente sus declaraciones explcitas de filosofa, realizan seminarios con sus empleados para asegurar la difusin de estos valores y hacen responsables a sus gerentes de operar de acuerdo con tales filosofas. Las organizaciones orientadas por valores usan mucho tiempo y energa en difundir y seguir la pista al impacto de sus filosofas sobre todo su comportamiento. En tales
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organizaciones se espera que todos sus miembros conozcan y comprendan la filosofa operativa y la usen en su trabajo diario. Adems se prevn serias sanciones a los miembros que violan la filosofa. Existe tambin una gran dosis de folclore relacionado con la filosofa y se cuentan historias con respecto a personas que han sido premiadas por proceder de acuerdo con la filosofa operativa o sancionadas por violarla. Incluso, aquellas organizaciones que no han explicitado en declaraciones formales su filosofa operativa, tambin la tienen. Sus miembros pueden rpidamente responder preguntas sobre la misma: cmo se trabaja, cmo se manejan los conflictos, cunto servicio se brinda al cliente, cun pronto se pagan las facturas, etc. Otro aspecto de la filosofa operativa que vale la pena poner de manifiesto en este proceso es cmo se manejan los empleados marginales (su desempeo no es tan malo como para ser despedidos pero tampoco es slido). Una parte importante del proceso de planeacin estratgica es crear una filosofa operativa explcita ya que la misma se convierte en el vehculo para difundir los valores de la organizacin tanto en lo interno como exteriormente. Adems, el plan estratgico debe ser elaborado en base a la filosofa operativa de la organizacin o esa filosofa debe ser cambiada para ser coherente con el plan. No existe una simple y directa forma de producir una filosofa explicita de operaciones. Es a menudo til para el equipo de planeacin intentar desarrollarla a partir de las declaraciones de otras organizaciones.

Cultura organizacional
Como se explic en el Captulo 3, los supuestos de una organizacin con respecto a cmo funciona el mundo, los valores personales de sus miembros, los valores de la organizacin como un todo y su filosofa operativa constituyen la cultura de la organizacin. La cultura mantiene unida a la gente de la organizacin y da significado y propsito a sus vidas en el trabajo diario. Se est haciendo cada da ms y ms obvio que aquellas organizaciones que tienen una fuerte cultura (tienen claramente establecida su misin y un claro sistema de reglas informales que expresan cmo deben normalmente comportarse sus miembros y que permiten a sus miembros sentirse bien en su trabajo y con sus empleadores) tienen un regular alto desempeo. Para identificar y comprender los orgenes de la cultura de una organizacin, tenemos que investigar, adems de los valores deseados para la organizacin, tres elementos que son el corazn de la cultura: los hroes de la organizacin, sus ritos y rituales y su red cultural.

Hroes
Son aquellas personas que personifican los valores de la organizacin y sobre quienes se cuentan historias. Son quienes sirven como claros modelos de rol para otros y simbolizan la singularidad de la organizacin. Una organizacin con una fuerte cultura siempre tiene uno o dos hroes, cuyas proezas ayudan a clarificar y personalizar los valores de la organizacin. Conocer los hroes de una organizacin permite conocer su cultura.

Ritos y rituales
Ceremonias y otras rutinas programadas que ayudan a definir las expectativas (y valores subyacentes) de una organizacin para sus empleados. Una organizacin que premia

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regularmente las carreras de los empleados en funcin de su extensin (con cenas de reconocimiento y escarapelas usadas con orgullo) es bastante diferente a otra que premia generosamente el alto desempeo de los vendedores y de otros empleados y no da importancia a los aos de trabajo y ambas son diferentes a otra que premia ambas circunstancias. Estos actos simblicos nos dicen mucho acerca de las organizaciones y deben ser atentamente observados. Las organizaciones que tiene alto desempeo tienen una variedad de ritos y rituales como parte de su fuerte cultura y ellos deben ser identificados y como parte del proceso de planeacin estratgica.

Red cultural
Una cultura fuerte requiere una red cultural de informales comunicaciones para cuidar y expandir la cultura narradores de ancdotas que mantienen viva la cultura contando cuentos referidos a los hroes (y los villanos) de la organizacin, monjes que se lamentan de la intrusin de valores forneos en la cultura organizacional, susurreros que trasmiten informacin cultural a lugares no accesibles por otros medios, etc. Estas personas son actores importantes para mantener y extender la cultura organizacional y, a la vez, valiosos informantes para el proceso de planeacin. Juegan adems un papel crtico facilitando la aceptacin del proceso y en la asimilacin del plan estratgico en la vida regular de la organizacin. Evidencias comportamentales de la cultura organizacional est presente en todos lados en las estructuras fsicas y en los locales de la organizacin, en la forma como se recibe y se defiende de las personas ajenas, en los cuentos sobre los buenos o malos das del ayer, en aquellos considerados hroes o villanos, en los ritos y rituales, etc. Pero todo esto debe ser decodificado, infiriendo significados subyacentes de los diferentes comportamientos. La cultura organizacional provee el contexto social en y como la organizacin desarrolla su trabajo. Gua en la toma de decisiones, en determinar cunto tiempo y energa aplicar, qu hechos deben ser examinados cuidadosamente y cules deben ser rpidamente dejados de lado, que opciones deben ser consideradas desde el principio, qu tipo de personal debe ser contratado y, prcticamente, todo lo que se hace en la organizacin.

Anlisis de stakeholders
Son los individuos, grupos y organizaciones que sern impactados por el plan estratgico de la organizacin y el proceso de planeacin o que probablemente estn interesados en ellos. Se incluyen todos aquellos que, correcta o incorrectamente, creen que tienen un inters en el futuro de la organizacin y no solamente aquellos que el equipo de planeacin cree que tienen un razonable o legtimo derecho a tal inters. Cada uno de estos stakeholders debe ser identificado y para cada uno de ellos debe estimarse de qu manera probablemente responder al plan, al proceso y a la implantacin. En este anlisis es necesario tener en cuenta los presuntos valores de los diversos grupos de stakeholders y sus respectivos recursos, condicin, libertad de accin, relacionamientos y actividades que pueden ser impactados por los cambios en la direccin de la estrategia de la organizacin. Dada la diversidad de stakeholders, nunca se podr satisfacer a todos. Ms bien, debe apreciarse los intereses de los stakeholders y analizar las consecuencias de satisfacerlos o no. Esta apreciacin reduce las sorpresas que, de otra forma, pueden impactar el proceso y la implantacin. Akcoff en su anlisis de stakeholders dice que las organizaciones se relacionan a travs de seis procesos de cambio directo con aquellos.
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Un cambio de dinero por trabajo (empleados y gerentes) Un cambio de bienes y servicios por dinero (proveedores) Un cambio de bienes y servicios por dinero (clientes) Un cambio de dinero pagado ms tarde por dinero recibido ahora (inversores y prestamistas) 5. Un cambio de dinero pagado ahora por dinero recibido ms tarde (deudores) 6. Un cambio de dinero por bienes, servicios y regulacin (gobierno) Ackoff sostiene que el objetivo apropiado de una organizacin no es servir a alguno de sus stakeholders en perjuicio de otros sino ms bien aumentar su habilidad de procurar sus propios objetivos ms eficaz y eficientemente. Dos importantes asuntos deben ser tenidos presentes en el proceso de planeacin: 1. Identificacin de los stakeholders 2. Forma en que la organizacin encara los objetivos de sus stakeholders Ello permite al equipo de planeacin considerar el impacto de varios estados futuros de la organizacin en cada uno de ellos. Una forma directa de encarar el anlisis de los stakeholders es hacer que los miembros del equipo de planeacin, primero en forma independiente y luego en grupo, identifiquen los diversos stakeholders para luego tratar de comprender sus valores. Esto puede hacerse examinando los comportamientos pblicos de los mismos a travs del tiempo y deduciendo los valores subyacentes en aquellos. Entonces, es necesario tratar de entender la naturaleza del proceso de cambio con cada uno de los stakeholders.. Este anlisis debe proveer al equipo de planeacin un modelo para entender y satisfacer las diferentes expectativas de varios grupos de stakeholder durante el proceso de planeacin.

1. 2. 3. 4.

Captulo 8 Formulacin de la misin Una de los ms importantes y, a menudo, de los ms difciles aspectos del proceso de planeacin estratgica es el desarrollo de una declaracin de misin, es decir, una breve y clara declaracin de las razones de existir de una organizacin, los propsitos o funciones que la misma desea cumplir, su principal base de clientes y los principales mtodos a travs de los cuales la misma intenta lograr sus propsitos. La declaracin de misin (a) provee el contexto para la formulacin de las lneas especficas de negocios a travs de las cuales la organizacin desarrollar su actividad y las estrategias operativas de la misma; (b) establece el mbito en el que competir; (c) determina la forma como la organizacin asignar los recursos y cul ser el modelo de crecimiento y de orientacin para el futuro. El propsito bsico de tener tal declaracin de misin es aportar una claridad de enfoque a los miembros de la organizacin que les permita comprender como lo que ellos hagan est ligado a un propsito mayor. Por tanto, la misin debe poner el foco en lo interno de la organizacin y no en lo externo. Formulacin de la declaracin de misin La declaracin de misin debe ser congruente con los valores deseados por la organizacin. Una declaracin de misin que no sea congruente con los valores

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centrales deseados por la organizacin y su deseada filosofa operativa no desempear la tarea esperada, que consiste en proveer una estrella gua para conducir a la organizacin. Peor an, cualquier intento de desarrollar una declaracin de misin sin congruencia con los valores deseados por la organizacin, probablemente encontrar resistencia, especialmente si el equipo de planeacin ha cumplido con su tarea de difundir esos valores deseados a lo ancho de la organizacin y ha asegurado su necesaria aceptacin. Una declaracin de misin se refiere a la fundamental razn de ser de la organizacin y especifica el papel funcional que la misma va a jugar en su entorno. Debe indicar claramente el alcance y la direccin de las actividades de la organizacin y, en la medida de lo posible, debe proveer un modelo para la toma de decisiones de la gente a todos los niveles en la organizacin. Una eficaz declaracin de misin evitar que los empleados desarrollen y propongan muchos planes y proyectos que no sern aceptados por la direccin superior, porque ellos se darn cuenta que los mismos no estn comprendidos en el alcance de la declaracin de misin. Para formular su declaracin de misin, una organizacin debe responder cuatro preguntas: 1. Qu funcin(es) desempea la organizacin? 2. Para quin(es) la organizacin desempea esta(s) funcin(es)? 3. Cmo se desempea la organizacin en el desarrollo de esta(s) funcin(es)? 4. Por qu existe la organizacin? Qu? (necesidades de clientes; productos o servicios) Implica definir las necesidades que la organizacin est procurando satisfacer. Es importante no aceptar anlisis superficiales de qu negocio est haciendo la organizacin. Se pone el ejemplo de Avis, que en cierto momento reformul su misin pasando de ser solamente una arrendadora de autos a una empresa que adems era una de las mayores vendedoras de autos usados. (pg. 171). Se reitera el ejemplo de las empresas ferrocarrileras de EEUU que definieron su misin en relacin a los servicios brindados en ve< de referirla a la necesidades de transporte a satisfacer. La determinacin del qu debe estar referida a las necesidades a satisfacer y no a los productos o servicios a vender. Pensar en qu necesidades de clientes la organizacin est procurando satisfacer, debe hacer ms sensible a la misma a una clara identificacin inicial de tales necesidades y a un monitoreo continuo de las mismas. En la medida que las necesidades cambian, las organizaciones que son conscientes de las necesidades, probablemente desarrollarn nuevos productos y servicios para satisfacer las necesidades emergentes y probablemente no experimentarn obsolescencia y declinacin. No obstante, la simple definicin del qu en trminos de necesidad no garantiza el xito. Puede conducir al xito como cuando las compaas petroleras se definieron como empresas en el negocio de la energa ms que en el negocio del petrleo y compraron minas de carbn. Por otro lado cuando el negocio es determinado en una forma tan amplia, puede ser perjudicial. Una amplia definicin del negocio ofrece una amplitud de opciones pero stas tienen que ser cuidadosamente evaluadas y todava hay que tomar duras decisiones. Las organizaciones exitosas tratan de identificar bienes y servicios que satisfagan las necesidades del pblico e incluyen tales consideraciones en su declaracin de misin. Un problema importante a considerar al formular la misin es lograr consenso en cun amplia o restringida debe ser la respuesta al qu?. El hecho de que valores tales como

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la asuncin de riesgos, el evitar conflictos y crecimiento versus ganancia aparecen rpidamente en la formulacin de la misin es una de las importantes razones de examinar los valores antes de formular la declaracin de misin. La falla de United Airlines en ampliar su misin de una aerolnea a un operador de viajes con su adquisicin de una agencia de arrendamiento de autos y una cadena de hoteles se cita como ejemplo de riesgo inherente de formular una misin demasiado amplia. Los autores ven ms bien esta falla como derivada de la ausencia de consideracin de los intereses de los stakeholders al formular la misin. El impacto positivo de una apropiada formulacin de misin se ve en el caso de Pitney Bowes, que no se ve ms en el negocio de medidores de envos de correo (postagemeter) sino en el negocio de automatizacin del correo. Esta amplitud de misin permiti a Pitney desarrollar mquinas que toman las cartas de un disco de computacin, las imprime con el logo de la organizacin, las anexa a otros materiales pertinentes, incluye todo en un sobre en el que tambin se ha impreso nombre y direccin completa del destinatario, sella el sobre, aplica las estampillas correspondientes y clasifica los sobres por cdigo postal. Esta automatizacin ha permitido a Pitney retener su lugar de liderazgo en la industria. Por otro lado, organizaciones que se definen a s mismas en una forma ms restringida pueden ser altamente exitosas en cumplir su misin. Se cita el ejemplo de Wrigley Company que est clara y exclusivamente en el negocio de la goma de masticar y no tiene inters en ampliar su misin, descartando la posibilidad de considerarse en el negocio de cafetera o similares. Sus anteriores fallos de diversificacin le han aconsejado a Wrigley a mantenerse como la mayor y ms exitosa empresa en el ramo de la goma de masticar. Quin(es)? (destinatarios de la actividad) Qu segmentos del mercado est la organizacin intentando servir? Ninguna organizacin, por grande que sea, puede satisfacer las necesidades que puedan tener todos los posibles clientes, ni puede servir a todos y no todos tienen las mismas necesidades. La formulacin de la misin requiere que una clara identificacin de la porcin o del segmento de la total base potencial de clientes que la organizacin tiene como su mercado principal. Hay muchas maneras de segmentar el mercado: geogrficamente, por edades, por poder adquisitivo, por raza y por una variedad de otros factores. Una organizacin puede segmentar su mercado en base a uno o ms factores. Por ejemplo, los productos pueden ser desarrollados para amas de casa de clase media de todo EEUU o solo de una regin. La claridad en cuanto al segmento de mercado permite ser ms sensible a las necesidades de ese segmento y centrar los recursos en su principal tipo de clienteobjetivo. Claramente existen diferentes necesidades y diferentes recursos en los diversos segmentos del mercado. Las organizaciones pueden optar por servir exclusivamente a un pequeo segmento o a un segmento muy amplio (boutiques y tiendas de departamentos). Tambin pueden destinar sub-unidades a atender diferentes segmentos. Por ejemplo General Motors tiene diferentes marcas de autos para diferentes tipos de clientes. Cmo? (desempear la funcin definida) Cmo intentar la organizacin lograr sus metas?, Qu tecnologas usar para satisfacer las necesidades identificadas en su mercado?. El cmo? puede involucrar una estrategia de comercializacin, como representar un fabricante de bajo costo,

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proveer productos innovadores, proveer los productos ms confiables. Tambin puede involucrar una estrategia de distribucin, tales como brindar servicios odontolgicos o mdicos sin cita previa en los shopping malls, incorporar almacenes regionales o permitir las compras electrnicas. Puede involucrar venta por correspondencia, venta puerta a puerta o a travs de programas de televisin (telemarketing). Puede, en definitiva, involucrar una variedad de procesos a travs de los cuales la organizacin pueda desarrollar, producir, comercializar y entregar productos y/o servicios a un grupo definido de consumidores o clientes. Otro importante aspecto del cmo? implica considerar fusiones y adquisiciones. Si, por ejemplo, si el crecimiento o la incorporacin a nuevas lneas de negocios constituye una parte importante del plan estratgico, ese crecimiento o esa diversificacin pueden obtenerse ms rpidamente a travs de fusi n o adquisicin y debe incluirse en la porcin cmo? de la declaracin de misin. Por qu? (existe la organizacin) Frecuentemente es una importante pregunta por qu la organizacin desempea las funciones definidas?. Muchas organizaciones sienten que necesitan incluir una simple declaracin de su razn de ser como una parte de su declaracin de misin. Por ejemplo: 1. Warner Lambert Lograr liderazgo en el mejoramiento de la salud y el bienestar de la gente alrededor del mundo... 2. Johnsonville Sausage Co: Aqu en Johnsonville tenemos la responsabilidad moral de transformarnos en la mejor empresa de salchichas jams establecida... 3. Dow Chemicals: Compartir la responsabilidad mundial de proteger el medio ambiente... La declaracin de por qu? permite a la organizacin establecer qu hace en el contexto comunitario y proveer un ms significativo foco para sus actividades. A medida que aprendemos ms con respecto a la psicologa del trabajo y a la importancia del compromiso y satisfaccin de los empleados, el papel de las declaraciones de por qu se hace ms relevante.

Declaraciones de misin pre-existentes

Cmo manejarlas?. Independientemente de la calidad o utilidad potencial de una declaracin de misin pre-existente, las organizaciones tienen gran orgullo de tener tales declaraciones. Lo recomendable es tomar conocimiento de su existencia y mantenerlas momentneamente aparte y tratar de crear una nueva declaracin que represente el nuevo futuro deseado hacia el cual trabajar la organizacin. Ms tarde, la declaracin pre-existente puede ser examinada a efectos de determinar si alguna parte de la misma debe ser agregada.

Slogans
A veces las organizaciones resumen su declaracin de misin en slogans. British Airways: La aerolnea favorita del mundo llama la atencin a estar basada en el servicio y estrategia de crecimiento. Aunque tal breve y altamente emotivo slogan puede ser desarrollado sobre la base de una declaracin de misin y tilmente usado interna y externamente, el mismo puede significar un dao si no est anclado en las realidades de los valores de la organizacin y de su declaracin de misin. Tambin corre el riesgo de ser desvirtuado por las
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realidades del mercado. Mientras que la declaracin de misin puede y debe ser modificada al cambiar el entorno, un slogan de comercializacin mundial que se haga popular es bastante ms difcil de cambiar. A efectos de que la misin logre el impacto deseado, debe ser cambiada si es necesario, cualquiera sea el esfuerzo requerido. Fuerzas motoras (driving forces) Otro factor importante que debe ser considerado como parte de la formulacin de la misin es la identificacin y priorizacin de las fuerzas motoras de la organizacin. Las organizaciones, sobre la base de su experiencia exitosa operando en el mercado, desarrollan formas de pensar para considerar preguntas estratgicas. Estas fuerzas que orientan a una organizacin son un reflejo de lo que los gerentes de esa organizacin ven como ventajas competitivas. Estas formas de pensar o fuerzas motoras ayudan tanto a determinar como a integrar las opciones estratgicas de los gerentes de estas organizaciones. Tregoe, Zimmermann, Smith & Tobia identifican las siguientes ocho categoras bsicas de fuerzas motoras. 1. Productos ofrecidos . La organizacin est fundamentalmente comprometida con un producto o servicio y limita su estrategia a incrementar la cantidad y la calidad de ese producto o servicio. Las caractersticas de producto exclusivo dan a estas organizaciones su ventaja competitiva. Ejemplos: Dow Chemicals y General Motors. 2. Servicio al mercado. Este tipo de organizaciones reconocen como su mayor ventaja competitiva su continuo relacionamiento con los clientes y mercados que ellas sirven. Estas organizaciones constantemente encuestan a sus clientes para detectar necesidades de productos y servicios no satisfechas. Una vez identificadas, estas organizaciones desarrollan productos y servicios para satisfacerlas. Ejemplos: Procter & Gamble y Fisher.-Price. 3. Tecnologa. Las organizaciones que son tecnolgicamente orientadas continuamente tratan de desarrollar productos y servicios que estn basados en su tecnologa. El traer productos de ltima tecnologa al mercado es visto como su ventaja competitiva y por tanto se le da alta prioridad. Ejemplos: 3M y Digital Equipment Co. 4. Capacidad de producir a bajo costo. Estas organizaciones se esfuerzan en producir bienes y servicios a un costo menor que el de los competidores. Se concentran en desarrollar procesos tecnolgicos y control de costos avanzados a efectos de vencer a sus competidores y por tanto proveer su ventaja competitiva. Ejemplos: Wal-Mart y International Paper Co. 5. Capacidad operativa. Una organizacin con esta capacidad busca el mximo uso de esta capacidad. Tales organizaciones tienen un compromiso fundamental en mantener la capacidad de produccin utilizada. Por ejemplo:mantener ocupadas las camas en un hospital o no detener el proceso de produccin continua. Operando al mximo de su capacidad da a estas organizaciones su ventaja competitiva. Ejemplos: American Airlines y Alcoa. 6. Mtodo de distribucin/venta. Los mtodos de distribucin y venta tales como una elaborada red de almacenes y vehculos de entrega, venta puerta a puerta, venta por correo, o programas de premios y bonos orientan la estrategia de estas organizaciones.. Estos canales de distribucin y venta proveen a estas organizaciones su ventaja competitiva. 7. Recursos naturales. Ciertas organizaciones estn estratgicamente orientadas por su propiedad de recursos naturales, tales como carbn, madera, petrleo,

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tierra o metales. Ellas deben convertir esos recursos en productos usables por sus clientes.. La ventaja competitiva de estas organizaciones proviene de la cantidad, calidad, ubicacin y forma de estos recursos naturales. Ejemplos: Weyerhauser y Shell Oil. 8. Ganancia/retorno. Algunas organizaciones establecen su mayor prioridad en los mrgenes de ganancia o retorno sobre la inversin y toman decisiones estratgicas a efectos de lograr esas metas. Esta fuerza motora es bastante diferente de la usual preocupacin de todas las organizaciones en lograr ganancias. El nico criterio de xito en los negocios es cumplir metas predeterminadas de ganancia o retorno sobre la inversin. Ejemplos: General Electric y IT&T. Esta lista es til pero puede ser incompleta. Algunas organizaciones pueden entenderse mejor a s mismas usando esta lista y otras no. Estas fuerzas motoras deben ser tenidas presente al formular la declaracin de misin de una organizacin. Los proponentes de esta lista creen que una organizacin debe clarificar cul de estas ocho fuerzas motoras es su fuerza motora fundamental. Es imposible, por ejemplo, que una organizacin tenga como fuerzas motoras las numeradas 3 y 4. Contrariamente a los proponentes de la lista, los autores creen que es ms til para el equipo de planeacin priorizar estas ocho fuerzas motoras en trminos de la importancia percibida, en lugar de considerar nicamente la fuerza fundamental. La mayora de las principales decisiones estratgicas involucran la asignacin de recursos en base a un orden de prioridades. Si los recursos no son suficientes o las opciones son incompatibles, el orden en que se coloquen las ocho fuerzas motoras, puede determinar como sern asignados los recursos o que orientacin ser elegida. Este ordenamiento permite al equipo de planeacin tomar decisiones que de otra manera seran difciles. Sin embargo, puede ser importante incluir en la declaracin de misin la fuerza motora que haya sido elegida como la ms importante. Competencia distintiva El ingrediente final de la declaracin de misin requiere la identificacin de la competencia o las competencias distintivas de la organizacin. Qu calidad o atributo de la organizacin la destacan de sus competidores?. Cmo es ella o cmo ser ella diferente del resto del paquete?.Su distintividad puede ser funcin de su nicho de mercado, de los productos y servicios ofrecidos, de ser un operador de bajos costos o de brindar servicios de calidad superior. Peters sostiene que solamente hay tres conjuntos verdaderamente distintivos de tales habilidades: focalizacin en la total satisfaccin del cliente, focalizacin en la innovacin continua y focalizacin en el compromiso total. Estos tres conjuntos de habilidades son las nicas fuentes eficaces de ventaja sustentable y a largo plazo. Definir la distintividad de una organizacin no es tarea fcil, an para el equipo de planeacin. No se trata de simples generalizaciones (somos una compaa de comunicaciones o servimos la industria del tiempo libre). En contraste con estas generalizaciones, por ejemplo Marrito ve tres competencias distintivas: desarrollar operaciones de hospedaje y servicio de alimentacin, construir hoteles y alojamientos y vender estas propiedades a inversores. Identificar su competencia distintiva es un proceso a travs del cual la organizacin puede focalizar sus energas y recursos para avanzar en una determinada direccin; tambin ayuda a proveer un punto de encuentro para gerentes y subalternos.

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Existe una progresiva toma de conciencia de la importancia de identificar y usar las competencias distintivas de una organizacin como una base del proceso de planeacin estratgica. En efecto, algunos estrategas han empezado a argumentar que el foco tradicional definir correctamente en qu negocio se encuentra la organizacin no es la cuestin que debe ser focalizada. Ellos argumentan que el foco adecuado es: En qu realmente somos buenos y de qu manera podemos construir en base a estas especiales habilidades? Cuando AT&T estableci su propia compaa de tarjetas de crdito, muchos se preguntaron cmo podra ello justificarse. Una vez que entendemos que la infraestructura que AT&T tena para facturar era vista como una competencia central, lo que aparentaba ser un negocio no relacionado pas a ser una aplicacin de esa competencia a producir un nuevo servicio. Una vez que las preguntas qu?, quines?, cmo? y por qu? estn contestadas y se ha identificado las fuerzas motoras y la competencia distintiva de la organizacin, estos elementos deben ser integrados en la declaracin de la misin de la organizacin.. Esta debe ser breve, generalmente cien palabras o menos y debe identificar claramente el negocio bsico de la organizacin. Esta declaracin debe ser bien conocida y comprendida por los miembros de la organizacin y a travs de ella, la organizacin puede disear su curso de accin y proveer una gua para la toma de decisiones rutinarias cotidianas.

Ejemplo de declaracin de misin

Alpha Corporation produce y comercializa a bajo costo artculos destinados a servicios de alimentacin para uso domstico e industrial. Intentamos mantener nuestra posicin de liderazgo en el mercado satisfaciendo las necesidades de los clientes y proveyendo un alto nivel de servicio y calidad a la vez de mantener un nivel de ganancias suficientemente alto para satisfacer a nuestros inversores. Consideraciones sobre implantacin Cuando el equipo de planeacin completa el primer intento de formulacin de la declaracin de la misin con un modelo de trabajo de dicha declaracin, este borrador debe ser ampliamente distribuido en la organizacin para obtener comentarios y reacciones. Es especialmente importante incluir en esta distribucin a los principales stakeholders. Aunque sea preliminar y sujeto a cambios, es ofrecido como un aporte honesto a la definicin de la organizacin y de su misin. El equipo de planeacin debe reconocer que es casi inevitable que haya alguna oposicin al borrador. Ninguna declaracin de misin puede satisfacer a todos los stakeholders y cualquier esfuerzo por aplacar a todos ellos viciar el propsito de la misma. Lo que es importante es el involucramiento y la exitacin con respecto al proceso de parte de la mayora de los miembros de la organizacin.

Formulacin de misin en segmentos organizacionales

Una vez que la declaracin global de la misin ha sido desarrollada para la organizacin, debe desarrollarse, para segmentos significativos de la organizacin, declaraciones de misin ms especfic as y concretas. Aquellas partes de la organizacin que son suficientemente grandes y autnomas para funcionar en una forma relativamente independiente normalmente ganarn desarrollando declaraciones de misin para cada unidad. Por tanto en una organizacin grande, las unidades con funciones altamente diferenciadas (comercializacin, departamento de servicio, etc.)
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necesitan sus propias declaraciones de misin de la misma manera que cada divisin operativa, planta separada, oficina regional, clnica, escuela, etc. de la organizacin. Las declaraciones de misin de las unidades deben ser ms focalizadas y ms limitadas que la de la organizacin global pero deben derivarse de la declaracin de misin organizacional. El valor de tales declaraciones de misin de unidad es que bajan el foco y la energa de la misin al nivel donde los subalternos pueden ver como esa misin los afecta en su trabajo diario. El primer paso en el desarrollo de la declaracin de misin de una unidad es pedir al personal de planeacin de la misma que revise la declaracin global de la misin y analice cmo encaja el funcionamiento de la unidad en la misin de la organizacin. En organizaciones grandes puede ser necesario adems hacer un examen de valores de la unidad antes de escribir la declaracin de misin de la unidad. Esto es especialmente cierto si existen diferencias de valores, creencias y filosofas operativas entre los diferentes segmentos de la organizacin o entre los niveles altos de la direccin organizacional y los otros niveles de direccin. Una vez logrado consenso sobre valores y filosofa operativa de la unidad, la direccin de la unidad debe desarrollar la declaracin de la misin de la unidad, observando los mismos requerimientos que regulan la preparacin de la declaracin de la misin organizacional. Cuando se acuerda la declaracin de la misin de la unidad, esta debe ser enviada al equipo de planeacin para su aprobacin. La declaracin de misin de cada unidad debe estar basada y reflejar la declaracin de misin organizacional y la direccin superior debe asegurarse de ello. Un proceso similar de revisin y aprobacin de parte de otros segmentos organizacionales (comerecializacin y ventas o produccin y control de calidad) puede ser tambin importante. Tal intercambio y dilogo con respecto a declaraciones de misin de unidades pueden, en gran medida, clarificar los roles y expectativas de varios segmentos de la organizacin. Al implantar estas declaraciones de misin de unidades, es imperioso que se den rpidos pasos para informar e involucrar a todo el personal de cada unidad en la declaracin de misin correspondiente. Criterios (10) para evaluar declaraciones de misin Se proponen los siguientes: 1. Debe ser clara y comprensible para todo el personal 2. Debe ser suficientemente breve como para que la mayora de la gente pueda recordarla (no ms de 100 palabras) 3. Debe especificar claramente en qu negocio participa la organizacin. Esto implica una clara declaracin sobre: a. Qu necesidades de clientes se est intentando satisfacer (no qu productos y servicios se ofrecen b. Quines son los clientes fundamentales de la organizacin c. Cmo planea la organizacin desarrollar el negocio, cules son las tecnologas fundamentales d. Por qu existe la organizacin, es decir, cul es el propsito que la organizacin est tratando de servir y sus metas trascendentales 4. Debe identificar las fuerzas que orientan la visin estratgica de la organizacin 5. Debe reflejar la competencia distintiva 6. Debe ser suficientemente amplia para permitir flexibilidad en la implantacin pero no demasiado amplia como para significar ausencia de focalizacin

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7. Debe servir de gua o modelo y constituir los medios a travs de los cuales los gerentes y dems personal puede tomar decisiones 8. Debe reflejar los valores, creencias y filosofa operativa de la organizacin 9. Debe ser lograble. Debe ser suficientemente realista como para que los miembros de la organizacin la incorporen 10. El texto de la declaracin debe ayudarla a servir como una fuente de energa y un punto de encuentro para la organizacin Proceso de formulacin de la declaracin de misin Aunque existe un producto que emerge de la fase de formulacin de la misin, es necesario tener in mente que la formulacin de una misin para una organizacin es un proceso. Una formulacin competente de misin es el mejor intento de una organizacin de determinar el futuro que desea. Sin dudas, el futuro cambia constantemente y en consecuencia, la declaracin de misin de la organizacin necesita ser revisada regularmente y modificada cuando sea apropiado. Como el entorno de la organizacin y la competencia distintiva de sta cambian, la declaracin de misin puede tener que ser cambiada para reflejar de qu manera la organizacin desea reposicionarse para contemplar dichos cambios. Donde se encuentre la organizacin en su propio ciclo vital impactar tanto en el proceso como en el contenido de la declaracin. Organizaciones maduras pueden fosilizarse en su identidad y la misin puede ser fcilmente definida. En estos casos, es a menudo necesario es un proceso de planeacin que ayude a romper el modelo tradicional y definir una misin basada en el futuro. Por otro lado, las organizaciones jvenes, vigorosas y crecientes pueden necesitar un proceso que establezca algunas barreras y provea una lamentablemente necesaria disciplina. Ejemplos de cambio de misin: Horn & Hardart Co. y Pitney Bowes (pag. 189 y 190)

Captulo 9 Elaboracin estratgica de modelos de negocio Es el proceso por el cual la organizacin, en forma ms especfica, define qu es xito en el contexto de negocios que la misma quiere desarrollar, determina cmo ser medido ese xito, qu se har para lograrlo y qu clase de cultura organizacional es necesaria para lograr ese xito, mantenindose coherente con la misin recientemente declarada. Implica el intento inicial de la organizacin de explicar detalladamente los pasos por los cuales la misin ser cumplida y cmo se seguir la pista al progreso hacia el logro de la misma. Brevemente, la elaboracin de modelos de negocio estratgico produce una concreta y cuantificada versin del futuro deseado para la organizacin. En esta fase se solicita al equipo de planeacin que conciba una serie de futuros escenarios especficos y que luego decida cul de esos futuros sus miembros desean lograr. Es la ltima oportunidad que tiene el equipo de planeacin de desarrollar o redisear su visin de un futuro ideal antes de dedicarse a explicar cmo lograr ese futuro. El equipo de planeacin determinar los pasos necesarios para lograr los escenarios alternativos, quienes sern responsables de esos pasos y cundo sern cumplidos. Los modelos estratgicos de negocio deben derivarse y ser coherentes con la misin global desarrollada en la fase anterior. Esta fase debe identificar los posibles y reales componentes que pueden permitir a la organizacin cumplir su misin dentro de sus valores y filosofa operativa.

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Existen obstculos en casi todas las organizaciones a tomar esta perspectiva estratgica del futuro. Muy a menudo existe presin para producir siempre crecientes ganancias anuales independientemente de las consecuencias negativas de esta orientacin cortoplacista. Estas presiones deben ser encaradas directamente en trminos de beneficios de corto y largo plazo, los fundamentos subyacentes de estos beneficios y cmo dichos beneficios pueden ser mejor controlados. Planeacin estratgica aplicada es distinta a planeacin a largo plazo. En esta fase esta diferencia se hace ms notoria. Planeacin a largo plazo es simplemente una extensin de lo que est haciendo actualmente la organizacin.. En la planeacin a largo plazo, una aerolnea internacional podra planear vender ms pasajes a nuevos destinos a travs de la red de distribucin existente. Cuando una organizacin focaliza demasiado fuertemente en sus productos y servicios corrientes y en el rea de mercado que actualmente ocupa, corre el riesgo de descuidar otros posibles productos, servicios y mercados (la aerolnea podra decidir participar en el negocio de entrega de pequeos paquetes. Este modelo al enfatizar el retroceder y crear una visin del futuro ideal, permite a la organizacin confirmar las orientaciones en vigencia que son parte de un futuro viable y explorar orientaciones nuevas y creativas que no se derivaran del trabajo actual. Esta fase permite que la creatividad de la organizacin sea aplicada especficamente al futuro deseado. Cuanto ms tiempo se asigne a esta etapa, mayor fundamento tendr el proceso de planeacin y ms claras se harn las acciones necesarias. El perfil estratgico de la organizacin Es la forma de pensar de la organizacin o la general orientacin para la formulacin de estrategias. La postura que tiene la organizacin en relacin a la innovacin, su orientacin al riesgo, su capacidad de encarar proactivamente el futuro y su postura frente a la competencia son los factores que constituyen el perfil estratgico de la organizacin.

Innovacin
El proceso de elaboracin estratgica de modelos de negocio debe ser orientado por una visin de la futura organizacin, lo cual significa poner carne sobre los huesos pelados del sueo de la organizacin sobre su futuro ideal. Sin una visin de esa naturaleza que gue el proceso, se corre el riesgo de producir nada ms que una lineal extensin de lo que la organizacin es y no lo que puede ser. Consecuentemente, vale la pena empezar el proceso con una revisin detallada de la visin de la futura condicin. El CEO de Apple Computer describa su proceso de planeacin proyectando a la empresa por lo menos por cinco aos, creando una imagen visual de lo que sera la economa mundial, la industria de la informtica y la organizacin. Una vez que hubo acuerdo sobre el futuro, el equipo de planeacin regres al presente, imaginando lo que se necesitara hacer para alcanzar dicho futuro. Esto es exactamente lo que significa elaboracin estratgica de modelos de negocio. Ocupndose de este proceso antes de desarrollar la auditora, los miembros del equipo de planeacin fortalecern su capacidad de ser creativos e innovadores antes de tener que ser analticos y crticos. Creatividad significa capacidad de generar nuevas ideas en tanto que innovacin significa capacidad de aplicar realmente esas ideas en el mundo real. Innovacin es creatividad aplicada. Aunque este proceso enfatiza fuertemente en creatividad focalizada, sta es una actividad intil a menos que de la misma surjan algunas innovaciones. Debe destinarse tiempo para generar el libre fluir de ideas que son ricas en diversidad y que exceden los lmites normales. Las mejores ideas surgen

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normalmente en la parte final de una sesin de tormenta de ideas, por lo que debe otorgarse suficiente tiempo para el completo desarrollo de las ideas. Este proceso da una oportunidad ms al equipo de planeacin de desarrollar una visin an ms folcalizada y orientada que la desarrollada anteriormente. Es ms probable lograr xito cuando el equipo de planeacin se restringe a reas comprendidas en la competencia de la organizacin Se pueden explorar muchas posibilidades pero no es realista ni productivo intentar explorar todas las posibilidades. Es mucho ms productivo que un fabricante de cierres metlicos genere ideas que por lo menos se relacionen con reas generales de fabricacin y de produccin de productos similares que en generar ideas para enfatizar la venta al detalle o la prestacin de servicios reas en las que la organizacin tiene poca experiencia o competencia. La pregunta aqu es qu lneas de negocios y que posibles nuevas actividades puede realizar la organizacin. Una escuela elemental de distrito con serias dificultades de caja brinda un buen ejemplo de este proceso. Las autoridades entendieron que su principal actividad era brindar educacin de calidad desde jardinera hasta el sexto grado pero no tenan idea de qu otra cosa podan hacer, teniendo en cuenta sus dificultades financieras. Durante una sesin de tormenta de ideas, empezaron a desarrollar opciones cuidado de los nios antes de comenzar y luego de terminar el horario de enseanza formal, ingls como segunda lengua para adultos (distrito con mayora de poblacin latina), un programa de abuelos adoptivos y muchas otras. La mayora de estos programas fueron adoptados y consiguieron modestas pero importantes fuentes de fondos. Las ideas innovadoras desarrolladas en esta fase tienen que ser evaluadas en la fase de anlisis de desvos. Es posible, consecuentemente, que muchas de las ideas no sean nunca parte del plan estratgico. Por lo que es preferible que estas ideas no sean comunicadas extensivamente en la organizacin como un plan definido. Cualquier mencin a las mismas, debe ser etiquetada como planes tentativos.

Orientacin al riesgo
Todas las acciones organizacionales o individuales incluyen un cierto grado de riesgo. Como parte de esta fase, se solicita al equipo de planeacin que determine el nivel de riesgo que la organizacin prefiere y puede soportar. Un buen entendimiento del nivel de riesgo constituye un importante contexto para esta fase que explicar muchas de las decisiones que el equipo tomar en el desarrollo de la planeacin. La postura frente al riesgo resulta de una mezcla de fuerzas. El mercado puede imponer altos o bajos riesgos para quienes participan del mismo y para los que pretenden incorporarse al mismo. Los mercados dominados por dos o ms lderes que estn dispuestos a entrar en una severa competencia con cualquier otro tienden a ser mercados de alto riesgo. Los mercados en los cuales la salida tiene altos costos (recursos no rpidamente vendibles, suscripciones y contratos a honrar, recursos compartidos por otras partes de la organizacin, etc.) tambin son riesgosos. Consecuentemente, cuando se considera entrar en un mercado con esas caractersticas, quienes toman la decisin deben cuantificar el riesgo, la retribucin del xito y si la organizacin puede resistir fracasar en el mercado. Mercados dominados por dos o ms lderes que estn comprometidos o es probable que estn en una severa competencia tienden a ser mercados de alto riesgo para todos los involucrados. Para los lderes, la competencia probablemente reduzca significativamente la rentabilidad; reduccin de precios, gastos de publicidad y la lucha por mantener o expandir su cuidadosamente protegida participacin en el mercado

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aumentan el riesgo de fracaso. Para los que no son lderes, el futuro puede ser igualmente traicionero. Las economas de escala no les favorecen y adems la fiera competencia entre los lderes puede hacer disminuir su participacin. Ejemplo de las empresas fabricantes de refrescos. La orientacin al riesgo es tambin influida por fuerzas internas. Cuando se dispone de recursos financieros es ms fcil tomar riesgos. La direccin tiene que decidir su propia orientacin al riesgo. Debe preguntarse si los intereses de los stakeholders estarn mejor atendidos tomando riesgos en el mercado o adoptando una postura conservadora. El equipo de planeacin debe evaluar cuidadosamente los riesgos implcitos en un determinado mercado, as como la forma en que probablemente cambien esos riesgos, con qu comodidad la organizacin aceptar esos riesgos, qu recursos se disponen para enfrentar esos riesgos. Los deseos de los jugadores clave y los intereses de aquellos a quienes ellos representan deben ser honestamente evaluados. Colectivamente, la orientacin personal frente a la asuncin de riesgos se transforma en la postura de la organizacin frente a la misma.

Capacidad de encarar proactivamente el futuro

Esta fase debe ser cumplida encarando el futuro proactivamente. Aunque nadie puede predecir completamente el futuro, aspectos significativos del mismo pueden ser anticipados, un deseado estado final puede ser conceptualizado y la organizacin puede trabajar proactivamente para que ese futuro deseado acontezca. Encarando proactivamente el futuro, la organizacin se responsabiliza por su propio futuro. En lugar de imaginar que traer el futuro, encarando proactivamente el futuro, una organizacin puede equillibrar las habilidades de anticipar el futuro y de administrarse a s misma para conseguir las metas deseadas. Encarar proactivamente el futuro centra la responsabilidad por el futuro en los lderes y otros miembros de la organizacin y no en fuerzas externas invisibles. Encarar proactivamente el futuro permite a una organizacin crear un futuro que de otra manera no habra existido. Las empresas guiadas por la comercializacin son las que ms frecuentemente tienen xito en la creacin proactiva del futuro. Ellas determinan las necesidades potenciales de los clientes y desarrollan nuevos productos y servicios para satisfacerlas. El CEO de Apple Computer dice:Nosotros no limitamos la creacin de ideas a las que en principio son practicables ello puede solamente esconder las posibilidades. Ms tarde en el proceso, ellos son transformados en pragmticos.

Postura frente a la competencia

Un aspecto importante de esta fase es definir la postura competitiva de la organizacin o su enfoque general hacia sus competidores en los mercados en los cuales ha decidido competir. Porter distingue tres estrategias genricas: 1. Diferenciacin. Crear algo que sea percibido en el mercado como nico. La 3-M Corporation compite exitosamente en el mercado con su corriente continua de nuevos productos. Otros operadores progresan despus con productos metoo.Requiere compromiso con la comercializacin, alto nivel de creatividad, fuertes habilidades para investigacin y desarrollo y una imagen positiva para sus productos y servicios. Debe haber un esfuerzo por fomentar la innovacin en productos y servicios que aliente la meta de diferenciacin con respecto a los competidores. Los controles no son demasiado evidentes.

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2. Liderazgo en costos. Lograr liderazgo global en costos en una industria a travs de un conjunto de polticas funcionales destinadas a ese objetivo bsico. Se procura ofrecer continuamente productos a ms bajo precio que los ofrecidos por los competidores. Las cadenas K-Mart y Wal-Mart son ejemplos de esta estrategia. Para lograr ventajas en costos, una organizacin tiene que establecer estrictos controles, procurar agresivamente formas innovadoras de entregar bienes y servicios a bajo costo, procurar sistemas de distribucin de bajo costo y lograr continuas economas de escala. En general son normales los controles estrictos. 3. Focalizacin. Focalizar en un particular grupo de compradores, segmento de la lnea de productos o rea geogrfica del mercado. Esta estrategia consiste en tallar una pieza inconfundible del mercado - un nicho que es rpidamente defendible y cuidadosamente servir ese segmento de mercado mejor que lo hace la competencia. IBM es un ejemplo luchando por mantener el nicho de los PC. Para establecer una estrategia de focalizacin, es clave realizar una adecuada seleccin del segmento de mercado. Hecha esta seleccin, la organizacin debe desarrollar una adecuada mezcla de tcticas de bajo costo y diferenciacin para lograr liderazgo.

Porter advierte fuertemente que es peligroso elegir y concentrarse en ms de una de estas estrategias al mismo tiempo. Un intento por ser tanto un lder en costos y un competidor diferenciado a menudo deja a la organizacin en el medio del camino. De hecho, tener xito con una estrategia competitiva a menudo descarta otra estrategia. Por ejemplo, los controles necesarios a una estrategia de bajo costo eliminaran muy probablemente la creatividad necesaria para una estrategia de diferenciacin.. Por otro lado, los gastos de comercializacin y para mantener productos y servicios bien diferenciados a menudo impiden a la organizacin entregar al mercado productos y servicios a bajos costos. Tambin la seleccin de un segmento del mercado significa no seleccionar los restantes. En esta fase, una organizacin debe determinar cmo posicionarse a s misma frente a la competencia. Al concebir los lderes el futuro de la organizacin, la eleccin de una estrategia competitiva es un aspecto clave del proceso. Una vez hecha la eleccin, la misma ayuda a focalizar el proceso creativo e identificar los pasos para lograr el deseado estado final. Por ejemplo, si una organizacin determina que quiere ser lder en el negocio de tarjetas de felicitacin (deseado estado final), debe determinar si se posiciona a s misma como una lder en costos o diferencia su lnea de productos, usando, por ejemplo, en todas las tarjetas una historieta cmica o focaliza en un determinado segmento como por ejemplo, adultos jvenes (enfoque de la competencia). Debe adems determinar si es capaz y tiene voluntad de arriesgar recursos de la organizacin en lograr el deseado liderazgo en la industria de las tarjetas de felicitacin (orientacin al riesgo) Elementos para la elaboracin estratgica de modelos de negocio Implica establecer objetivos de la organizacin claramente cuantificados. Los resultados de esta fase comprenden cuatro elementos: 1. Identificacin de las principales lneas de negocios (LN) o actividades estratgicas que la organizacin desarrollar para cumplir su misin

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2. Establecimiento de indicadores clave de xito (ICE) que permitirn a la organizacin seguir la pista al progreso en cada lnea principal de negocio que ella intenta encarar 3. Identificacin de iniciativas estratgicas (IE) a travs de las cuales la organizacin lograr su visin del estado final ideal. Son iniciativas organizacionales que no son ni lneas principales de negocios ni indicadores clave de xito para evaluar esas lneas de negocios; sin embargo normalmente las iniciativas estratgicas pueden impactar a las lneas principales de negocios y son vigiladas a travs de indicadores clave de xito. Ejemplos: desarrollo de un proceso de administracin de calidad total, la creacin de un completo departamento de recursos humanos y la instalacin de un sistema de inventarios para puntos de venta. 4. Determinacin de la cultura necesaria para respaldar el logro de las referidas lneas principales de negocios, indicadores clave de xito e iniciativas estratgicas. Cada uno de estos elementos deben ser determinados y trabajados en las dos prximas fases y si es necesario volver atrs para revisarlos antes de que el equipo de planeacin se mueva al siguiente elemento.

Lneas de negocios
El desafo de esta fase concibiendo futuros alternativos ayuda tambin a revisar decisiones previas. Preguntndose con respecto a en qu LN quiere operar la organizacin en lugar de asumir que las LN corrientes deben ser las futuras LN permitir al equipo de planeacin considerar la presencia de la organizacin en los mercados existentes. Aunque los criterios para diferenciar LN pueden no ser absolutos, es til considerar como diferentes LN aquellas actividades que producen significativamente diferentes productos o servicios o que estn destinados a diferentes mercados. Salvo las muy pequeas, todas las organizaciones ofrecen diferentes tipos de productos o servicios. Las dificultades en decidir qu son las LN se observan comparando CocaCola y Pepsi-Cola. La primera se ha mantenido focalizada en ser una compaa global comercializadora de refrescos mientras que Pepsi ampli su misin para transformarse en la mejor compaa del mundo de productos de consumo y compr Frito-Lay, cuyos productos de cafetera complementan los refrescos y tres cadenas de importantes restaurantes que sirven exclusivamente productos Pepsi. El anlisis de LN de estas dos empresas sera por lo tanto muy diferente con Coca-Cola concibiendo sus LN como sus diferentes refrescos mientras Pepsi tendra un mucho ms complejo anlisis. De todos modos, cada organizacin tiene que desarrollar un anlisis de LN que encaje con su enfoque en su misin y la forma de concebir sus oportunidades. Los miembros del equipo de planeacin deben comenzar por identificar en qu negocio quieren que la organizacin opere a la vez de examinar su futuro ideal. Una vez hecho esto, es necesario re-examinar la declaracin de misin a efectos de determinar que otra LN podra eventualmente ser incorporada en esa cartera de actividades a efectos de cumplir la misin. La eleccin de una nueva LN debe basarse en las existentes distintivas competencias de la organizacin, la eventual contribucin de esa LN a la utilidad neta y la forma como dicha LN encaja en el sistema de valores de la organizacin.

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Otro importante elemento para incorporar una nueva LN en la cartera de la organizacin es la presencia de un fuerte apoyo personal a favor de esa LN de alguien que genuinamente se ocupe de transformar esa idea en realidad y tenga la energa personal y el compromiso de llevarlo a cabo. Las nuevas LN, como todos los comienzos, necesitan de una persona de esas caractersticas (un champion). El anlisis de las LN implica decidir la mezcla de productos y/o servicios que la organizacin desea ofrecer en el futuro a efectos de cumplir su misin. Despus que cada una de las LN ha sido identificada, debe acordarse con respecto al tamao relativo de la misma (ingreso bruto, actividades de comercializacin requeridas, rentabilidad potencial, inversin requerida, etc. El anlisis de LN permite a la organizacin cambiar la mezcla de productos/servicios a efectos de discontinuar aquellas consideradas menos atractivas por el equipo de planeacin, tienen un futuro ms limitado, han recorrido una gran parte de su ciclo vital o son incompatibles con las nuevas iniciativas estratgicas de la organizacin. Tambin puede discontinuarse una LN por pobre desempeo pero esta decisin ser tomada en la fase de auditora del desempeo y no en esta fase. Las LN deben ser regularmente re-examinadas a efectos de asegurarse de que la mezcla es apropiada a la misin de la organizacin y que las mismas estn aportando su peso en el cumplimiento de la misin. La parte formal del anlisis de cada LN, a veces denominado business-case anlysis, es realizada por un pequeo grupo de trabajo (task force) compuesto por algunos miembros del equipo de planeacin, especialmente el champion. El grupo de trabajo necesita desarrollar un plan de negocios detallado para la LN, incluyendo un anlisis preliminar y realista de los pros y los contras de desarrollar la LN. Antes de asignar el anlisis al grujpo de trabajo, es conveniente poner de manifiesto todas las preocupaciones que pueda tener la gente con respecto a la LN. Es extremadamente til incorporar a cada grupo de trabajo un cnico designado alguien que haya directamente cuestionado o desafiado conceptualmente la LN. Los cnicos son muy tiles para ordenar los escollos en el plan y encontrar formas de reducir riesgos para la organizacin. Despus que todos los business-case anlisis han sido completados, el equipo de planeacin necesita considerar todas las LN potenciales y tomar claras y duras decisiones con respecto a cuales sern realizadas, cules sern pospuestas para una fecha especfica posterior y cules sern abandonadas. El plan global debe ser contrapuesto contra los recursos disponibles y deben establecerse claramente las prioridades en cuanto a las nuevas orientaciones. Al considerar nuevas LN los equipos de planeacin muchas veces olvidan las realidades de la vida organizacional que ordinariamente las cosas toman ms tiempo que el esperado. Normalmente, las organizaciones tienen muchos planes todava en curso que preceden la iniciacin de la planeacin estratgica y que ser difcil detener o modificar. Al ordenar las LN, el equipo de planeacin deber considerar los planes existentes y considerar cules pueden y cules no pueden ser ejecutados dentro de un plan realista.

Establecimiento de indicadores clave de xito

Al concebir la organizacin su futuro, debe identificar los medios especficos de medicin del progreso hacia ese futuro, estableciendo los indicadores clave de xito (ICE) para cada LN y luego para la organizacin en su conjunto. Una serie de pie charts en los que cada porcin representa una LN puede ayudar al equipo de planeacin a hacer esa distincin y analizar la mezcla total de LNs por diversos ICEs,

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especialmente, ingreso potencial total y ganancia potencial total, a efectos de ver las contribuciones que las mismas pueden hacer al xito de la organizacin y a qu costo. Los ICE son las sub-metas o estndares para calibrar el progreso hacia el cumplimiento de la misin de la organizacin. Son generalmente una mezcla de duras cifras financieras como ventas, mrgenes y retorno sobre la inversin e ndices blandos de xito, tales como opiniones de clientes sobre los servicios, moral de los empleados y actitudes de los stakeholders internos y externos. Docenas de medidas (tales como introduccin de nuevos productos, aumento en la participacin en el mercado, ventas y ganancias) pueden ser seleccionadas para seguir la pista al progreso hacia las metas. Las medidas seleccionadas en esta fase deben tener significado para la misin de la organizacin, para el negocio en que la organizacin participar y para aquellos que son responsables por lograr las metas definidas. Para facilitar el seguimiento es conveniente limitar la cantidad de medidas. Cuando todos los indicadores son elegidos, deben ser listados en orden de importancia. Tambin sern usados para describir los niveles de xito esperados para cada ao del ciclo de planeacin. Especificar los ICE por ao es clave para el proceso de determinacin de metas reales y comprobables. Es necesario priorizar los ICE a efectos de asegurar que los ms importantes sern focalizados cuando se tomen las decisiones. La priorizacin de ICEs debe lograrse a travs de consenso de los miembros del equipo de planeacin que debe traducirse posteriormente en respaldo y cuidadoso establecimiento de metas Los ratios financieros (detallados en pag. 213) pueden ser utilizados en la mayora de las organizaciones. Se los puede clasificar en cuatro categoras: 1. Ratios de liquidez. Razn corriente y prueba acida 2. Ratios de rentabilidad. Margen neto de ganancia (ganancia neta dividido ventas), margen bruto, retorno sobre inversin, retorno sobre patrimonio, ganancia por accin, productividad de activos 3. Ratios de actividad. Rotacin de bienes de cambio, rotacin del capital de trabajo, rotacin de activos, plazo promedio de cobranza, plazo promedio de pagos a proveedores, rotacin de caja, das de bienes de cambio 4. Ratios de apalancamiento. Ratio de deuda (deudas dividido total de activo), veces que se gana el inters, cobertura de cargos fijos, pasivo corriente sobre patrimonio. En paginas 210 y 211 se presentan ratios financieros e ndices blandos. Las medidas de produccin no estn incluidas en los ratios financieros e incluyen indicadores para cada industria especfica, como por ejemplo: ratios de ocupacin (hoteles), trabajo de garanta (manufactureros), puntajes de pruebas (educacin), etc.

Indicadores blandos
Los indicadores blandos (tales como imagen en el mercado, satisfaccin de clientes, actitudes de los empleados y satisfaccin de los stakeholders) son tambin importantes.. Aunque tales medidas son con frecuencia difcil de realizar con un alto grado de exactitud, a menudo representan una variable fundamental en el xito o fracaso de la organizacin. A cualquier indicador seleccionado, sin embargo, se le debe poder seguir la pista. Se requiere tiempo, esfuerzo e ingenio para desarrollar ndices tiles en estas reas blandas. Debe darse prioridad al establecimiento de estos ICEs para asegurarse que los ms importantes hayan sido oportunamente establecidos y que sern estrechamente

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monitoreados a travs del tiempo. Tambin debe establecerse un cronograma tentativo para lograr particulares niveles para cada ICE. Aunque en las dos fases siguientes se examinarn los recursos que la organizacin dispone para cumplir estos requerimientos y determinar si es posible lograrlos, ellos deben ser descritos en esta fase, aunque sea conceptualmente.

Iniciativas estratgicas
Son normalmente tareas, procesos o metas percibidas como pasos necesarios en el logro del plan estratgico total de la organizacin. Son mejor vistas como formas de cumplir la misin. No son LN ni ICE pero eventualmente pueden tener ICEs anexados. Pueden ser actividades focalizadas para el corto plazo o alcanzables en el largo plazo y van desde el mejoramiento del sistema de control de bienes de cambio al desarrollo de complejas estructuras organizacionales tales como la globalizacin del mercado de la organizacin. Una de estas iniciativas podra ser el desarrollo de sociedades con proveedores. Se cita el ejemplo de Procter & Gamble que no poda resolver un problema de produccin de paales descartables y recurri al proveedor del filamento ultra fino de goma, quien inmediatamente resolvi el problema, sustituyendo ese material por otro. Esta experiencia llev a Procter & Gamble a considerar un cambio dramtico en su relacionamiento con los dems proveedores, desde un distante y no involucrado proveedor a un verdadero socio, en el que la pericia compartida y un sentido de destino comn liga a proveedor y comprador en un relacionamiento continuo. Las iniciativas estratgicas tambin pueden estar relacionadas con la integracin de procesos. Tradicionalmente se ha considerado que la integracin vertical es signo de una organizacin madura y exitosa. Esto ha dejado de ser as. Ejemplo de Compaq que cree que su xito deriva de su decisin de no integrarse verticalmente sino, por el contrario, de comprar su tecnologa de cualquier parte del mundo. Cre alianzas estratgicas con una docena de compaas de hardware y software a efectos de proveer la pericia y los componentes necesarios para producir sus estaciones de trabajo. Se ha convertido en una diseadora, ensambladora y comercializadora de estaciones de trabajo computarizadas pero no fabricante de la mayora de los componentes. Una de las mas comunes iniciativas estratgicas es la expansin. Si el tamao actual de la organizacin rinde un cierto grado de satisfaccin, incluyendo resultados econmicos, se razona que si el tamao aumenta, tambin aumentar el grado de satisfaccin. En efecto, las economas de escala permiten acrecer en mayor grado las satisfacciones que el tamao. Thomsett, sugiere, sin embargo, que este razonamiento ignora el riesgo de caer en una trampa de expansin. Hay riesgos implcitos en la expansin (trabajo ms duro, reducciones de calidad, prdida de cercana y sentido de familiaridad entre empleados, la atraccin de nuevos competidores y tanto economas de escala como deseconomas. Thomsett recomienda que la organizacin est pronta para la expansin y tenga la disposicin de crecer cuando las circunstancias son adecuadas y evitar la expansin cuando ellas no lo son. Hay que agregar a lo expresado por Thomsett, que los costos de la expansin son normalmente sub-estimados. Considrese, por ejemplo, los costos de la globalizacin. Otro ejemplo de no anticipacin de costos es la automacin. El costo del software, el entrenamiento de personal, etc. equivale de cuatro a seis veces el costo del hardware, sin contar tiempo de interrupciones y prdida de productividad.

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Grandes estrategias
La mayora de los textos sobre estrategia de negocios identifican entre ocho y doce ampliamente usadas iniciativas estratgicas que una organizacin debe considerar al decidir como competir en su particular entorno y se denominan comnmente grandes estrategias. Normalmente incluyen: 1. Concentracin en los productos o servicios existentes 2. Desarrollo de productos/mercado 3. Concentracin en innovacin/tecnologa 4. Integracin vertical/horizontal 5. Desarrollo de joint ventures 6. Diversificacin 7. Reduccin de gastos/recuperacin 8. Desinversin/liquidacin Rogers dice que una compaa debe seguir las mismas siete estrategias que los militares han usado por centurias para abatir a sus enemigos en guerra. En trminos de guerra de negocios, las estrategias son: 1. Liderar. El buen liderazgo es el primer requerimiento de superioridad competitiva. Este liderazgo necesita imbuir a la organizacin entera con un deseo de vencer a sus competidores, iniciar la accin necesaria y estar dispuestos a asumir los riesgos apropiados. 2. Mantener su objetivo; ajustar su plan. Vencer requiere centrarse en una cosa: vencer. Una vez que el objetivo est claramente en la mente, los diversos planes para lograr ese objetivo son secundarios. 3. Concentrar gran fortaleza en el punto decisivo. Concentrarse en las competencias distintivas sobre los existentes productos y servicios exitosos, 4. Tomar la ofensiva y mantener movilidad. Tomar una variedad de acciones agresivas contra los competidores y no permanecer en la defensiva. 5. Seguir el curso de la menor resistencia . Este principio alienta a encontrar las debilidades de los competidores y explotarlas. 6. Lograr seguridad. Cuando un competidor inactivo muestra un arranque de actividad, el competidor est anunciando una movida competitiva. El xito est en anticipar el plan del competidor y esconder la propia respuesta. 7. Asegurarse de que todo el personal cumple su cometido. Una pequea pero dedicada fuerza armada puede derrotar a una mucho ms grande pero deprimida. Vencer requiere que los subalternos estn comprometidos. Es importante que el equipo de planeacin revise las estrategias que estn abiertas a la organizacin y seleccione aquellas que aparentan aumentar las probabilidades de xito del plan estratgico. Independientemente de la estrategia que elija el equipo de planeacin, debe alcanzarse un claro consenso de que la elegida es la correcta.

La cultura necesaria para lograr el futuro deseado

Dos preguntas son importantes. 1. Qu comprensin comn necesitan compartir los miembros de la organizacin para crear estas LNs, cumplir sus ICEs y ejecutar estas estrategias? 2. Qu clase de cultura organizacional es necesaria para lograr este xito?

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Recordemos el caso de British Airways. La principal tarea de Marshall era crear una nueva cultura. Sin embargo, simplemente articulando la necesidad de una cultura organizacional diferente no provee una base suficiente para producirla. Es necesario articular los detalles de la nueva cultura y especificar los ICEs necesarios para lograr esas metas. Se cita el ejemplo de otra aerolnea internacional que determin que era necesario crear una cultura sensible al mercado, que reconociera la importancia clave de satisfacer las necesidades de los pasajeros y de querer y poder proveer servicios incomparables, lo que implica una larga lista de actividades relacionadas con la atencin a los pasajeros. A efectos de lograr este cambio cultural, la aerolnea estableci un ICE de 20% anual de aumento en la satisfaccin del cliente, lo que sera medido en base a la reduccin de quejas de los clientes, cuestionarios a grupos focalizados, informes de empleados y otras fuentes. Para lograr esa meta, hubo que hacer innumerables cambios en las actividades de la aerolnea y de otras organizaciones privadas y pblicas. Despus de haber determinado los requerimientos culturales, el grado en que tal cultura est presente o ausente en la organizacin es normalmente evaluada en la fase de auditora del desempeo. Un elemento de la cultura necesaria que requiere cuidadosa consideracin es la orientacin al riesgo. Todas las decisiones organizacionales implican cierto grado de riesgo y las organizaciones, igual que la gente, desarrollan modelos de administracin de riesgo. Estos modelos forman parte de la cultura organizacional. Las organizaciones que se inician, normalmente son ms tomadoras de riesgo que las maduras y bien establecidas ya que stas tienen ms para perder que para ganar. El nivel de riesgo que una organizacin debe asumir depende de varios factores (tipo de industria, la competencia en el mercado, el estado de la economa, etc.). Lo que es necesario definir es qu orientacin al riesgo debe adoptar en cada momento la organizacin a los efectos de cumplir su misin en su entorno particular.

Consideraciones sobre implantacin

Hasta esta etapa del proceso, se ha predicado la necesidad de la mayor apertura, incluso a los subalternos de la organizacin. Al llegar a esta fase, sin embargo, tal apertura puede tener consecuencias desfavorables, derivadas de conclusiones errneas en cuanto a que algunos de los puntos incluidos en la estrategia de negocio estratgico que todava requiere ser convalidado por las dos fases siguientes son planes ya concretamente establecidos. Esta falsa creencia puede afectar la operacin de la organizacin porque algunos empleados pueden sentir que pueden perder el trabajo porque ciertas LNs van a ser discontinuadas en tanto otros pueden empezar a pujar por puestos de trabajo relacionados con hipotticas LNs. Aunque algunas de esas ideas pueden ser parte del proceso de esta fase, slo una pocas sern concretadas en el plan estratgico. El equipo de planeacin tiene la responsabilidad de determinar cunta y cun detallada informacin se brinda a los diferentes niveles de la organizacin, segn sea el nivel de madurez de la misma. De todos modos, alguna informacin es necesario brindar. Es importante que se establezca claramente el carcter preliminar de las ideas generadas en esta fase, las que deben ser sometidas a consideracin en las siguientes fases. Es recomendable brindar un enfoque general de los resultados de los trabajos realizados en esta fase, evitando comunicar detalles sobre el nuevo formato de la organizacin.

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Papel de la misin, los valores y la filosofa operativa Mientras que la declaracin de la misin determina el futuro deseado por la organizacin en grandes y anchas pinceladas, en esta fase se desarrollan escenarios especficos para lograr ese futuro. Al definir las metas deseadas por la organizacin inmediatamente despus de la declaracin de la misin, el equipo de planeacin debe asegurarse de que esas metas no slo se derivan de esa declaracin sino que adems estn en consonancia con los valores y con la filosofa operativa de la organizacin. Declaracin de misin El equipo de planeacin debe asegurarse de la congruencia de los elementos del modelo de negocio estratgico con las precedentes etapas del proceso. Para ser eficaz, el modelo debe ser congruente con la declaracin de misin. Ello debe procurarse teniendo siempre presente la declaracin y comprobar que cada elemento del modelo sea congruente con dicha declaracin. Cualquier propuesta de iniciativa de los miembros del equipo de planeacin debe ser convalidada con la declaracin de misin. Si sta no la inhabilita, puede seguirse adelante en su consideracin, En caso contrario, la propuesta debe ser inmediatamente descartada.

Valores y filosofa operativa

Cuando existen obvias e importantes diferencias entre un curso de accin y los valores o la filosofa operativa, uno u otro debe ser cambiado. Monitoreo del entorno Durante esta fase, el entorno econmico debe ser cuidadosamente considerado. Cuanto ms anticipadamente se pueda tener conocimiento de las tendencias y tomarlas en consideracin en el proceso de planeacin, mayores sern las ventajas en el mercado. En el momento de considerar cada LN, especialmente al realizar el business-case anlisis es necesario tomar en consideracin el impacto potencial de las influencias macroeconmicas y microeconmicas.

Captulo 10 Auditora del desempeo Las preguntas planteadas por la auditora del desempeo son fciles de hacer pero difciles de contestar. Habiendo imaginado su futuro y articulado el perfil estratgico, las LNs, las estrategias y la cultura necesaria para lograr ese futuro, el equipo de planeacin tiene que evaluar donde se encuentra la organizacin en cada una de esas reas. El desvo entre la condicin actual de la organizacin y su deseado futuro es la medida de cunto tiene que viajar para llegar a donde se pretende. Los miembros del equipo de planeacin, como todos, quieren que el viaje sea corto y suave. Sin embargo, antes que los detalles del viaje puedan ser planeados, la ubicacin actual de la organizacin debe ser exactamente determinada. Llegar a un acuerdo consensual sobre esa ubicacin es con frecuencia difcil. Preguntar por la ubicacin de la organizacin es fcil; determinar las coordenadas es mucho ms difcil. Por qu la auditora del desempeo es frecuentemente un proceso difcil?. Porque implica tomar una mirada severa a la condicin actual de la organizacin, el xito continuo de sus LNs (o falta de xito), la validez de los sistemas disponibles para hacer el seguimiento de los ICEs y su cultura subyacente y cmo ella ayuda o perjudica la

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eficacia de la organizacin. Muchas de estas preguntas nunca han sido planteadas con la intensidad y la profundidad que debe estar implcita en una auditora del desempeo de un proceso de planeacin estratgica y la perspectiva de tener sobre s un foco de luz de tal naturaleza, es a menudo acobardante. En muchas organizaciones hay ms que un difuso conocimiento de que la auditora del desempeo dar vuelta muchas rocas, expondr muchas manchas y revelar problemas sobre demasiadas vacas sagradas, por lo que aqulla no puede considerarse confortable o fcil. Lo que es vital en esta fase es la honestidad. Si definir el futuro de uno es una parte clave de la planeacin, otra es conocer desde donde uno parte. Es importante que la imaginacin del futuro de la organizacin a atravs del proceso de elaboracin de modelos de negocios estratgicos preceda a este anlisis profundo del desempeo y capacidad actuales de la organizacin. De otro modo, el conocimiento de la condicin actual podra limitar las opciones a considerar por el equipo de planeacin. Una vez que la fase de elaboracin de modelos de negocios estratgicos ha sido completada, es el momento de comparar esa visin con la realidad. La auditora del desempeo es de vital importancia en el proceso de planeacin. La creatividad focalizada alentada en la fase anterior probablemente ha dado por resultado algunas metas entusiasmantes. El propsito de la auditora del desempeo es evaluar la capacidad de la orsganizacin para lograr aquellas metas. De no hacerse, podra dar lugar a un falso sentido de seguridad una creencia de que la organizacin es ms capaz de lograr sus metas de lo que realmente es. Esta fase provee la informacin para la fase de anlisis de desvos, a travs de la cual se determinar el grado en que el modelo de negocio estratgico es realista y lograble. Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) La auditora del desempeo es un esfuerzo concertado para identificar qu es dnde est hoy la organizacin. Implica un profundo y simultneo estudio de las fortalezas y debilidades de la organizacin y aquellos factores externos a la organizacin que pueden impactar positiva o negativamente su futuro, las oportunidades y amenazas externas que enfrenta la organizacin. Los cuatro factores deben ser considerados en una precisa auditora del desempeo. Es una importante forma de validar el modelo de negocio estratgico. Debe completarse un anlisis FODA para cada una de las LNs actuales y potenciales que la organizacin ha incluido en su modelo de negocio estratgico y luego para la organizacin en su conjunto como un control final de la validez del modelo de negocio estratgico en su totalidad.

Fortalezas y debilidades internas

El propsito de este esfuerzo es identificar las debilidades que deben ser administradas o evitadas al formular el plan y tambin las fortalezas que pueden ser capitalizadas para el logro del futuro deseado. Muchas organizaciones experimentan problemas al evaluar su condicin interna. Estos pueden deberse a la falta de habilidad para identificar honestamente las debilidades y administrar las defensas que pueden rodearlas, a la tendencia a sobreestimar las fortalezas y/o la miopa que se desarrolla al estar demasiado cerca de la situacin. Pocas personas estn entusiasmadas en focalizar en las debilidades, las que a menudo estn asociadas con no alcanzar o fallar, factores no apreciados por la mayora de las organizaciones. Una debilidad en particular puede estar asociada con una persona determinada o puede ser esa persona. Este factor hace difcil identificar claramente las debilidades o planear el futuro de la organizacin a la luz de las mismas. A menudo los

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equipos de planeacin subestiman las debilidades o todava evitan de identificarlas, creando un importante defecto en el proceso. La revisin de las fortalezas puede tambin ser problemtica si las mismas son sobreestimadas o subestimadas por miembros del equipo de planeacin que no tienen una clara percepcin de las mismas. La auditora del desempeo interno debe cubrir por lo menos cinco reas clave: 1. La condicin de cada una de las actuales LNs y los recursos inexplotados que podran ser agregados. Esto se puede determinar revisando los ICEs de cada LN. 2. La condicin de los sistemas de seguimiento, es decir, la disponibilidad de los ICEs identificados en la fase anterior 3. El perfil estratgico de la organizacin, especialmente sus niveles de creatividad, sus usuales niveles de asuncin de riesgos y su enfoque de la competencia 4. Los recursos del sistema para ejecutar las diversas estrategias que la organizacin ha elegido para cumplir su misin, incluyendo su estructura y el talento de su direccin 5. Un anlisis de la actual cultura organizacional Lneas de negocios (LN) El primer paso en la auditora del desempeo interno es el anlisis de cada LN existente en el contexto de la organizacin en su conjunto o para cada una de sus unidades separadas de negocios. En este anlisis debe intentarse usar los ICEs que fueron establecidos durante la fase anterior. De esta forma, el equipo de planeacin podr rpidamente determinar si se dispone o no de un adecuado sistema de seguimiento y planear uno si fuera necesario. Un importante componente de este anlisis es el anlisis de las unidades estratgicas de negocio (UEN). Una unidad estratgica de negocio es una divisin, un departamento o una lnea de productos que es un negocio en s mismo dentro de la organizacin, como por ejemplo la operacin de banca minorista en un gran banco internacional, el departamento de ptica en una gran tienda por departamentos o la divisin turismo grupal en una aerolnea. El anlisis de la UEN debe identificar qu partes del negocio estn perdiendo dinero, qu fortalezas pueden ser reforzadas y que debilidades pueden ser eliminadas, etc. La forma como est organizado el negocio permitir decidir si es necesario realizar un anlisis de las LNs en una UEN. Hay organizaciones donde la UEN tiene una sola LN y otras con mltiples LNs y que requieren un anlisis mayor. Se cita el ejemplo de una UEN de Sears Roebuck, la cadena de almacenes de venta minorista, la que era pobremente administrada, con dbiles controles de costos, con un sistema de distribucin anticuado y con inadecuado know how en materia de comercializacin de mercaderas. En su planeacin estratgica, Sears dividi esta UEN en sietde LNs y determin la rentabilidad de cada una de ellas, lo cual requiri el desarrollo de un nuevo sistema de contabilizacin de costos, que permitiera asignar los costos que realmente correspondan a los ingresos reales. Los resultados fueron excelentes y pudieron comprobar que una cantidad de cosas que ellos vendan no eran tan rentables como ellos pensaban. Estos anlisis permitieron a Sears tomar una nueva direccin estratgica, focalizando su publicidad para fortalecer sus ms rentables LNs. Se recomienda que el equipo de planeacin analice cada componente de la organizacin en sus fortalezas y sus debilidades. En lugar de etiquetar a un rea como fuerte o dbil, es preferible describir tanto las fortalezas como las debilidades. Adicionalmente, debe establecerse qu implicancias las mismas tienen en el proceso de planeacin estratgica.

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Los sistemas de seguimiento

La auditora del desempeo interno, que requiere la obtencin y estudio de una amplia variedad de indicadores de desempeo, es un examen integral del reciente desempeo de la organizacin en trminos de los ndices bsicos de desempeo flujo de caja, crecimiento, modelos de asignacin de tareas, calidad, tecnologa, operaciones, servicio, ganancia, retorno sobre la inversin, etc. que han sido identificados como clave en el perfil estratgico de la organizacin. Esta tarea puede significar una inversin importante de tiempo. Esta depender de la dimensin de la organizacin y de la calidad de la informacin que se elabore regularmente. En organizaciones grandes, an con buenos sistemas de informacin, se debe invertir tiempo reuniendo informacin adicional. La inversin de tiempo tambin depender de la habilidad de los miembros del equipo de planeacin para ponerse de acuerdo en cuanto a lo que significan los datos, la habilidad de los jugadores clave en dar y recibir reacciones y la voluntad de esforzarse para manejar verdades desagradables. Aunque se disponga de bases de datos dentro o fuera de la organizacin, sta puede necesitar reasignar o contratar personal contable para investigar, validar y analizar los datos. Recoger y manejar datos crea problemas en muchas organizaciones en trminos de personal, pericia y tiempo. Sin embargo, este es un paso clave y debe ser completado en forma oportuna. El equipo de planeacin puede adems usar un conjunto de herramientas para encuestar a los empleados con respecto a otros asuntos. La obtencin y anlisis de datos debe hacerse fuera de las reuniones del equipo de planeacin. Este debe concentrarse en la interpretacin de los datos y en la discusin sobre su significado, delegando las tareas previas. El anlisis de cada LN se har en base a los ICEs por lo cual para cada LN deber prepararse un formulario en el cual se establezcan los ICEs requeridos y la informacin referida a su actual condicin. En el formulario se indicar tambin el orden de importancia de cada ICE.

Perfil estratgico
El siguiente paso de la auditora de desempeo es evaluar el actual perfil estratgico de la organizacin, que debe contener por lo menos los siguientes cuatro factores: nivel normal de creatividad, nivel de proactividad con que se ha encarado anteriormente el futuro, orientacin al riesgoy y postura normal hacia la competencia. Donde la organizacin se encuentre parada en relacin a estos cuatro factores su perfil estratgico provee un contexto para entender como progresar ejecutando cualquier plan estratgico. Creatividad. Qu nivel de creatividad ha tenido la organizacin en el desarrollo de sus LNs, de sus productos, sus mercados, etc;?. Las organizaciones son diferentes en cuanto a la forma de reaccionar y respaldar la creatividad y la innovacin. 3-M, por ejemplo requiere que por lo menos 25% de los ingresos de una LN provengan de productos con menos de 5 aos. Los ICEs reflejan esta preocupacin y los gerentes son premiados en este marco. Por otro lado hay organizaciones donde se cree que la mejor manera de hacer negocios es la tradicional. Encare proactivo del futuro. Implica la forma de pensar organizacional de que el futuro puede ser diseado por las acciones de la organizacin y que la misma puede actuar mejor que esperar pasivamente a que el futuro llegue. Un proceso de elaboracin estratgica de modelos de negocio que implique un cambio radical en la forma de
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pensar, pasando de la pasividad a la proactividad es ms difcil que aquel en que esta ltima simplemente se aumenta o se mantiene. Orientacin al riesgo. Es seguramente el factor ms importante en el perfil estratgico. En el modelo estratgico de negocio existen ciertamente elementos que involucran riesgo, que quizs nunca fueron evaluados. Al ser considerados, estos riesgos pueden no ser aceptables porque la organizacin puede tener un nivel de asuncin de riesgos habitualmente ms bajo, un nivel al cual los miembros clave de la organizacin se sienten cmodos. Estos hbitos por lo tanto establecen lmites que necesitan ser considerados en el proceso de planeacin. Postura normal hacia la competencia. El problema a resolver es si los elementos del modelo estratgico de negocio que tienen relacin con la competencia son congruentes con el enfoque habitual de la organizacin. Aunque es posible cambiar su enfoque de la competencia, sobre todo si puede cambiar su orientacin al riesgo, es difcil y lleva tiempo modificar esas posiciones. Cambiar demasiados elementos a la vez no es posible ni razonable. Existe adems el riesgo de que cambiar la postura hacia la competencia pueda traer dificultades en explotar su competencia distintiva. Uno podra argumentar que el perfil estratgico representa aspectos de la cultura organizacional. Aunque esto puede ser correcto, el perfil estratgico constituye una forma de pensar sobre la organizacin cmo ha sido normalmente encarado el entorno y como ha sido alcanzado cualquier xito que haya podido lograr. El anlisis del perfil estratgico permite considerar a la organizacin en un nivel de sistema macro y vale la pena considerarlo separado de la cultura organizacional.

Anlisis de recursos
Una vez completado el anlisis de las LNs y asegurado el equipo de planeacin de la existencia del necesario sistema de seguimiento para monitorear aquella LNs, el equipo puede volcar su atencin a los recursos del sistema global. El futuro deseado por la organizacin ordinariamente involucra algunas nuevas y diferente actividades, algunas nuevas LNs, un nuevo enfoque de comercializacin, etc. La pregunta que debe contestarse es: Cules son los recursos corrientes de la organizacin?. Esto incluye la competencia de los jugadores clave, incluyendo a la direccin, dnde estn los agujeros que es necesario tapar y cmo pueden ser ellos tapados y cules son los recursos financieros para el crecimiento y cmo pueden ser aumentados. Uno de los clsicos problemas descubiertos durante esta parte de la auditora del desempeo es que hay varios actores clave en la organizacin cuyos cometidos han crecido ms que su capacidad para desempearlos. El bachiller que fue contratado por los fundadores de la empresa como tenedor de libros y que en ese rol tuvo destacada actuacin no es la persona apropiada para negociar con inversionistas en la colocacin pblica de acciones (initial public offering IPO). Aunque no es necesario deshacerse de ese personal, es necesario tanto cubrir los cargos con gente competente como encontrar otros roles para aquellos cuyas capacidades no son suficientes para desempear roles expandidos, La manera como la organizacin maneje esta problemtica debe ser cuidadosamente considerada por su impacto sobre la moral y la productividad globales de la organizacin. El anlisis de las LNs puede poner de manifiesto que algunas de ellas deben ser reducidas, si no eliminadas, lo cual puede liberar recursos para otras LNs. Es imperativo que se evalu si los empleados y las instalaciones son apropiados para la nueva LN o pueden ser re-entrenados/adaptadas para la misma.

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Otro elemento organizacional que es necesario examinar como parte del anlisis de recursos es el sistema de administracin del desempeo, especialmente sus elementos de evaluacin y compensacin. Las preguntas son: Qu comportamientos premia el actual sistema de evaluacin del desempeo? y son esos comportamientos congruentes con la misin de la organizacin?. Es decir, ayuda el sistema al logro de la misin?. Otras preguntas importantes en este anlisis de recursos tienen relacin con la actual estructura de la organizacin. Es probable que la actual estructura organizativa respalde el logro de la nueva misin y las LNs?. Peters argumenta que la estructura depende de la estrategia y no al revs. Independientemente de cual es causa y cual efecto, es claro que debe existir congruencia entre ambas y la auditora del desempeo es la fase en la cual se evalu la situacin. Una forma de encarar este problema es ampliar el mbito de evaluacin, realizando una encuesta entre el personal a todo nivel, solicitando plantear las fortalezas y las debilidades de la estructura actual.

Cultura organizacional
En esta fase el equipo de planeacin tiene la oportunidad de examinar la cultura de la organizacin . A esta altura probablemente ya ha habido entre sus miembros discusiones con respecto al tema en general y en particular referido a la organizacin. La tarea entonces para los miembros del equipo consiste en tejer en conjunto la tela de su comprensin individual para lograr un entendimiento integral de la cultura de esta organizacin. La pregunta bsica es cmo la cultura de la organizacin puede ayudar o perjudicar en la ejecucin de la misin?.

Consideraciones sobre implantacin

En lugar de identificar meramente fortalezas y debilidades como medio de establecer una pintura corriente para el proceso, el equipo de planeacin comienza inmediatamente a usar esta informacin. Aunque el proceso continua, la organizacin es alentada a no aceptar debilidades, sino a empezar a apuntalarlas inmediatamente. Tomando accin inmediata sobre las debilidades identificadas se trasmite el mensaje de que la direccin superior est tomando el proceso en serio. Tambin se indica que la organizacin est comprometida a dedicar tiempo a analizar y aprender de sus propias equivocaciones.

Herramientas de anlisis adicionales

Una serie de conceptos y herramientas de anlisis pueden ayudar al equipo de planeacin a comprender el estado actual de la organizacin y cmo se est llevando el negocio. Ciclo vital del producto Las lneas de productos o de servicios prestados progresan a travs de una serie de etapas identificadas como ciclo vital. Bsicamente, las etapas son: emergencia, crecimiento, madurez y declinacin. Es importante establecer en qu etapa del ciclo vital se encuentra una LN y sus productos y servicios clave. Segn sea la etapa del ciclo vital en que se encuentra el producto, se aprecian las siguientes caractersticas:

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Caracterstica Tasa de crecimiento Nmero de competidores Participacin en el mercado Comportamiento de clientes Rentabilidad Flujo de fondos

Emergencia Acelerada Creciendo rpidamente Voltil

Prueba ingenua Baja Negativo

Crecimiento Ms rpida que PBI Creciendo; luego consolidado Movimiento entre jugadores top Prueba basada en atributos del producto Alta Negativo

Madurez Igual o ms lenta que PBI Estable

Declinacin Declinando Declinando

Fija

Fija (excepto salidas) Consciente del precio; predecible Usualmente baja Varias

Consciente del precio; predecible Alta Positivo

Los miembros del equipo de planeacin deben contestar las preguntas en forma independiente y luego trabajar hacia un consenso sobre la etapa en que se encuentra cada producto, servicio o LN. Una de las metas de la planeacin estratgica debe ser desarrollar estrategias para extender el ciclo vital de los productos, normalmente a travs de innovadoras valorizaciones de los productos o el desarrollo de nuevos. Por ejemplo en la industria de accesorios del bao, una industria madura, qu posibilidades habra de valorizar esa lnea de productos?. La respuesta es el water inteligente que se conserva tibio en invierno, se higieniza solo despus de ser usado, incluye incorpora un bidet y es capaz de practicar una serie de pruebas mdicas estndar Anlisis de cartera Varias herramientas han sido desarrolladas para permitir a las organizaciones analizar sus varias lneas de negocios. La ms antigua y simple es la desarrollada por Boston Consulting Group. En este modelo (pag. 242) los crculos representan las unidades de negocio y el tamao de los mismos representan el volumen de ventas. El eje vertical representa la tasa de crecimiento del mercado global en el que actan las unidades de negocio. El eje horizontal representa la participacin relativa en el mercado (la participacin de la unidad dividido por la participacin del mayor competidor). Consecuentemente, solo las unidades que son lderes en el mercado tendrn una participacin relativa mayor a uno. Las tasas crecen desde el origen en el eje vertical. En el eje horizontal la participacin relativa es decreciente desde el origen. Se marca una lnea horizontal en el 10% de tasa de crecimiento y una lnea vertical en 1.5 resultando cuatro reas a cada una de las cuales se les ha dado una denominacin: a. Vacas le cheras (cash cows). Cuadrante inferior izquierdo. b. Estrellas. Cuadrante superior izquierdo c. Signos de interrogacin o nios problema Cuadrante superior derecho d. Perros. Cuadrante inferior derecho. Competencia distintiva Casi todas las organizaciones operan en entornos competitivos. Para tener xito especialmente en comparacin con otros que operan en el mismo mercado una

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organizacin debe desarrollar una competencia distintiva o un conjunto de competencias que la diferencien de los dems. Identificar esta competencia distintiva o conjunto de competencias es parte de la formulacin de la misin de la organizacin. En esta fase es necesario determinar como esa competencia distintiva o conjunto de competencias puede ser til al ejecutar el modelo estratgico de negocio. Tiempo total del ciclo La velocidad est volvindose un criterio competitivo crticamente importante velocidad de desarrollo de producto, de lanzamiento de producto y de entrega del producto. Los beneficios externos de reducir el tiempo total del ciclo incluyen la dificultad de que el producto sea copiado fcilmente, aumento de la participacin en el mercado, producto percibido como innovador, oportunidad de cerrar canales de distribucin y uso de nueva tecnologa. Los beneficios internos son la reduccin la curva de aprendizaje, permitir mayor cantidad de introducciones de productos, reduccin de costos de almacenaje de bienes de cambio y aumento del flujo de informacin entre las unidades funcionales.

Oportunidades y amenazas externas

La auditora del desempeo debe incluir tambin informacin con respecto a las fuerzas externas que pueden impactar las metas de la organizacin. El equipo de planeacin debe estudiar competidores, proveedores, mercados y clientes, tendencias econmicas, condiciones del mercado del trabajo y regulaciones gubernamentales. Esta informacin debe incluir una consideracin de las tendencias actuales y futuras una perspectiva longitudinal. En ajedrez, esta perspectiva se llama pensamiento anticipativo (downboard thinking). En trminos de negocios este pensamiento dice: Si yo hago esto, mi competidor (cliente, proveedor, agencia gubernamental o cualquier otro) har esto, entonces yo tendr que... Ninguna organizacin funciona en el vaco. Ninguna organizacin puede ser exitosa sin clientes o consumidores de sus esfuerzos. Ninguna organizacin funciona sin algn impacto de otras organizaciones bajo la forma de competencia, colaboracin o regulacin. Al mismo tiempo, los gerentes en la mayora de las organizaciones estn focalizados internamente y conocen ms sus fortalezas y sus debilidades que las oportunidades y las amenazas que enfrenta la organizacin. Normalmente los cambios en el mercado han requerido que organizaciones focalizadas internamente deban transformarse en guiadas por el mercado. Los planificadores deben destinar significativa energa al examen de las fuerzas en el entorno externo. Ningn plan debe ser elaborado sin un cuidadoso estudio de estas fuerzas externas, tales como la desregulacin, los cambios demogrficos, y los cambios en los mercados. Pocos planes sern eficaces si no encaran las amenazas y las oportunidades que existen en el entorno dentro del cual la organizacin debe operar. El examen de las fuerzas externas debe ser parte del trabajo del equipo de planeacin. Sin dudas, el equipo necesita ayuda para obtener informacin. En el caso de la informacin interna es ms fcil conseguir ayuda del personal. En este caso es menos claro a quien recurrir para obtener informacin sobre el entorno externo. Las organizaciones tienen menos informacin externa que interna y en ambos casos puede estar cargada de prejuicios. Algunas organizaciones aplican mucha energa en hacer el seguimiento de asuntos del entorno externo tales como necesidades de clientes, tendencias del mercado y actividad legislativa pertinente. En forma similar, las organizaciones que tienen mucho contacto

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con sus clientes pueden tener una rica fuente de datos con los cuales trabajar. Lo que normalmente falta es una forma sistemtica de organizar y revisar regularmente estos datos para convertirlos en informacin. Un eficaz grupo de comercializacin puede ser muy til para el proceso. Este grupo puede ya estar siguiendo la actividad de los competidores, identificando necesidades de clientes y acumulando datos sobre productos y servicios que la organizacin vende bien. Las organizaciones que no tienen actualmente recursos para obtener datos tiles de fuentes externas, deben rpidamente formarlos o comprarlos. Los autores prefieren abiertamente tener personal propio destinado a mantener el control sobre el proceso, comprenderlo e interpretar los resultados. El desarrollo de habilidades para el monitoreo del entorno y la correlativa orientacin hacia el mismo debe ser una parte de la poltica organizacional. Un cambio en el entorno externo puede ser una oportunidad o una amenaza para la organizacin dependiendo de sus propias fortalezas y debilidades. Al considerar los cambios en el entorno, en consecuencia, los planificadores no pueden simplemente dividirlos en oportunidades y amenazas porque muchos cambios pueden ser una u otra o ambas. Si la organizacin puede rpidamente reagruparse y desarrollar una inmediata estrategia para enfrentar el desafo del cambio, ella puede transformar un amenaza percibida en una oportunidad. Por lo tanto, mas que discutir amenazas y oportunidades separadamente, en esta seccin se consideran diversos y concurrentes entornos en los cuales operan las organizaciones y como esos entornos proveen tanto oportunidades como amenazas. Estos entornos incluyen: 1. El entorno de la industria 2. El entorno de la competencia 3. El entorno general 4. El entorno especfico de la organizacin.

El entorno de la industria
Una organizacin necesita seguir la pista a lo que est ocurriendo en el entorno de su particular industria. Industria significa un grupo de organizaciones que producen productos o servicios que pueden ser sustitutos. Conociendo estas tendencias de la industria, una organizacin puede comprender qu est ocurriendo en cualquier parte de la misma que pueda afectar su continua vitalidad y xito. Los factores que pueden ser considerados en el seguimiento del entorno de la industria incluyen modificaciones potenciales en la estructura de la industria, cambios en la tecnologa, cambios en la presencia del gobierno en la industria, la introduccin de nuevos productos y servicios, el desarrollo de nuevas aplicaciones para productos y servicios existentes, la apertura de nuevos mercados, cambios en las formas de financiarse en la industria, cambios en la disponibilidad de materias primas o repuestos y la posible sindicalizacin de una industria no sindicalizada. En cada industria una variedad de diarios, revistas y circulares proveen informacin til sobre lo que est ocurriendo en la misma. Las ferias comerciales y las convenciones son otra til fuente de informacin, sobre todo para levantar rumores, conjeturas e hiptesis que raramente se encuentran en las publicaciones. Muchas entidades estatales emiten diversos informes conteniendo til informacin sobre la industria. Una variedad de grupos privados de investigacin publican ocasionales trabajos sobre la industria. Dado que no existe escasez de informacin sobre el entorno de la industria, lo importante es desarrollar el compromiso organizacional de monitorear tales datos de una manera sistemtica. Varias bases electrnicas de datos proveen informacin sobre los ingresos

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monetarios de los competidores, participacin en el mercado, nmero de empleados, instalaciones industriales, etc.

El entorno de la competencia
De especial importancia para la viabilidad y xito organizacional es el monitoreo del entorno de la competencia, es decir, hacer el seguimiento de aquellas organizaciones que proveen o pueden proveer bienes o servicios sustitutos al mismo mercado. Sin un monitoreo sistemtico y profundo de este entorno, las organizaciones estn en riesgo directo. Los competidores normalmente tratan de aumentar su participacin en el mercado quitando clientes a las otras organizaciones. Sin un sistema de advertencia temprana que permita detectar tales estrategias de los competidores y sin habilidades para desarrollar adecuadas contraofensivas, las organizaciones pueden perder importante participacin en el mercado y recursos para continuar saludables y an para sobrevivir. Uno de los ms importantes conjuntos de datos es el anlisis del competidor, que perfilan las organizaciones que estn en el mismo negocio o estn apuntando al mismo segmento del mercado o a los mismos clientes. El anlisis del competidor debe incluir creativos crossovers artculos que son vendidos o servicios que son brindados por razones similares. Las billeteras son competidoras de los juegos de lapiz y lapicera en pocas de hacer regalos a los hombres; los cines compiten con los cables TV y los arrendadores de video. Dado que el anlisis del competidor usualmente requiere alguna investigacin y, como beneficio adicional, un gran conocimiento del mercado, se recomienda que cada uno de los miembros del equipo de planeacin asuma la responsabilidad de hacer el anlisis de entre uno y tres competidores. Un anlisis global del competidor puede esconder ms de lo que revela por lo que es preferible hacer un anlisis para cada LN, tanto corriente como potencial. Es muy importante tener una amplia perspectiva de los potenciales competidores de la organizacin y de sus respectivas estrategias y luego, en base a ello, administrar la propia. Michael Porter argumenta que hay cinco fuerzas que determinan la intensidad de la competencia en la industria. 1. Intensidad de la rivalidad entre competidores 2. Amenaza de nuevos operadores 3. Poder de regateo de los compradores 4. Poder de regateo de los proveedores 5. Presin de los productos o servicios sustitutivos

Rivalidad entre competidores

Normalmente toma la forma de guerra de precios, campaas de publicidad competitiva, introducciones de nuevos productos y aumento de servicios al cliente y garantas. Como la rivalidad de los competidores aumenta y los clientes son cada vez ms sofisticados, los servicios al cliente se han constituido ms y ms en factores de competencia. La rivalidad crece porque una organizacin siente presin para mejorar su posicin o ve una oportunidad de hacerlo. En la mayora de los casos, una movida competitiva realizada por una organizacin provoca una contraofensiva de otros de los ms amenazados por la movida. Esto da lugar a una sucesin de movidas y contraofensivas que a menudo deja a todas las organizaciones de la industria peor de lo que estaban. Este efecto negativo del aumento de la rivalidad es especialmente verdadero cuando la principal estrategia competitiva es el precio.
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Amenaza de nuevos operadores

Los nuevos operadores traen nuevo vigor, nuevos recursos y un fuerte deseo de ganar una participacin en el mercado. Pueden ser nuevas organizaciones pero lo ms frecuente es que se trate de grandes organizaciones que buscan nuevas oportunidades para crecer en un negocio relacionado o no con el que desarrollan. Lo que es importante reconocer es que un nuevo competidor puede aparecer en escena de alguna parte y el equipo de planeacin tiene que considerar fuentes potenciales de nuevos operadores en la industria. Al considerar tal posibilidad, el equipo de planeacin tiene que reconocer que existen barreras para la entrada a la industria que puede hacer que sta sea resistente a la entrada de extraos. Estas barreras incluyen economas de escala (posibles solo en la madurez del ciclo vital del producto), requerimientos de capital (iniciar una actividad es onerosa y sin utilidades), diferenciacin de productos (opuesta por marcas establecidas y por fidelidad de los consumidores a las marcas), costos del cambio (los compradores deben aceptar costos por cambio de proveedor), acceso a canales de distribucin (sobre todo en la distribucin al consumidor final donde se compite por los lugares en las gndolas), desventajas en costos(costo de aprendizaje y experiencia en manejar una particular clase de organizacin en una industria particular) y poltica gubernamental (especialmente en negocios regulados). Adems de las barreras para entrar estn las barreras para salir que obligan a las organizaciones a permanecer en competencia aunque deseen dejar la industria. Estas barreras incluyen activos especializados (fabricas o equipos con bajo valor de liquidacin), costos fijos de salida (contratos de trabajo a largo plazo y suscripciones a largo plazo que deben ser cumplidas), inter-relacionamiento estratgico entre la unidad de negocio y otras unidades de la misma organizacin que proveen partes o materias primas, imagen, financiacin, etc., barreras emocionales (orgullo o fidelidad) y restricciones sociales al cierre de la actividad. Aunque las barreras de entrada y salida pueden ser independientes, ellas se combinan para afectar el nivel de amenaza proveniente de la entrada de nuevos operadores. Cuando ambas son bajas, existir un alto riesgo de potencial entrada de nuevos operadores. Con bajas barreras de entrada y altas barreras de salida habr menos entrantes potenciales pero no tan pocos como sera en el caso inverso. El riesgo es el menor cuando ambos tipos de barreras son altos.

Poder de regateo de los compradores

Los compradores compiten con la industria intentando bajar precios reclamando concesiones, insistiendo en lograr mayor calidad y servicios adicionales y generando conflictos entre proveedores. Todas estas actividades perjudican la rentabilidad de la industria. Esta forma de competencia no es normalmente reconocida por las organizaciones salvo que la misma se haga muy importante cuando hay un comprador en gran escala o grupo de compradores que representan una porcin significativa de las ventas de la industria. Se recomienda que el monitoreo del entorno incluya una atenta mirada a los clientes de la organizacin, especialmente a los cambios en sus prcticas.

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Poder de regateo de los proveedores

Estos pueden impactar a la industria aumentando o amenazando a subir los precios o reduciendo la calidad o la disponibilidad de bienes o servicios. Estos movimientos, por supuesto, impactan dramticamente la rentabilidad, especialmente cuando la industria no puede aumentar suficientemente los precios para cubrir el aumento de costos. El impacto potencial aumenta cuando el suministro est dominado por unos pocos proveedores, cuando hay pocos sustitutos para lo que proveen o cuando la industria no es un gran consumidor del grupo proveedor.

Productos o servicios sustitutivos

Todas las organizaciones compiten en alguna medida con las organizaciones que ofrecen productos o servicios sustitutivos. La existencia de claras alternativas para los productos o servicios ofrecidos pone un techo a los precios que una organizacin puede obtener por sus productos o servicios. Por ejemplo, la carne de ave y pescado frente a la carne vacuna. Al monitorear el entorno de la competencia es necesario determinar cules son los sustitutivos razonables desde el punto de vista del consumidor y la disponibilidad y precios de stos. Para comprender cmo pueden impactar los sustitutivos, es necesario conseguir informacin de quienes los ofrecen. Las fuentes de informacin son variadas (clientes, proveedores, distribuidores, ex - empleados del competidor). Tambin es posible adquirir los productos para conocer ms sobre sus materiales, procesos de fabricacin, etc.

El entorno general (econmico, social y poltico)

Es importante tener conocimiento de las tendencias econmicas y polticas nacionales y tambin de las tendencias econmicas y socio-culturales de la regin. El propsito de analizar el entorno general es comprender qu importantes fuerzas impactan a la organizacin hoy y cules pueden impactarla maana.

El entorno especfico de la organizacin

Segn Porter, las organizaciones pueden competir a travs de la diferenciacin, los bajos costos y la focalizacin en un segmento del mercado. Es importante que a medida que la auditora del desempeo avanza, se pueda analizar cmo la organizacin ha enfrentado a la competencia. Porter propone un marco de anlisis de los competidores que incluyen los siguientes elementos: 1. Metas futuras. A todos los niveles de la direccin y en mltiples dimensiones 2. Capacidades. Fortalezas y debilidades 3. Estrategia actual. Cmo est compitiendo actualmente. 4. Supuestos. Sobre s mismo y sobre la industria 5. Perfil de respuestas del competidor . a. Est satisfecho con su actual posicin? b. Qu movidas o cambios es probable que haga? c. Dnde es vulnerable? d. Qu provocar su mayor y ms efectiva represalia? El conocimiento del entorno de la competencia permite identificar oportunidades y amenazas y provee las bases para elaborar el plan y constituye un permanente teln de

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fondo en relacin al cual el plan puede ser ajustado. Las condiciones particulares del entorno de la competencia pueden imponer el xito o el fracaso de ciertos movimientos tcticos. El equipo de planeacin debe identificar actuales y potenciales competidores y mirar no solo su condicin actual sino dos, tres o cuatro aos ms adelante. Una vez identificados los competidores actuales y potenciales, deben ser clasificados en alta, media y baja amenaza, a efectos de focalizar la energa en el estudio y seguimiento de los ms importantes. En relacin a los dems debe obtenerse datos actuales y detectar cambios que puedan dar lugar al crecimiento de algunos de ellos.

Aspectos no competitivos del entorno de la industria

Entre los temas que es necesario estudiar como parte del proceso, se encuentran: 1. El cliente 2. La disponibilidad de materias primas clave 3. La actual mezcla de productos y servicios comercializados 4. El ciclo vital de la industria Los equipos de planeacin estn siempre mucho ms preocupados por descubrir amenazas que oportunidades y tambin les resulta ms difcil identificar las ltimas.

Facilidad de salida
El equipo de planeacin debe analizar las dificultades existentes para salir de sus actuales mercados. Las siguientes preguntas deben ser respondidas: Est la organizacin en mercados con dificultad de salida? Cun profundamente atrincherada est la organizacin en sus actuales mercados? Si la organizacin saliera de un determinado mercado, qu consecuencias podra ello tener en su imagen confiabilidad, estabilidad, competencia, etc.?

Captulo 11 Anlisis de desvos Aunque hay momentos difciles en todas las fases del proceso, el anlisis de desvos es el momento de la verdad, un momento que puede contrariar y descorazonar an a los ms duros miembros del equipo de planeacin. Despus que la auditora del desempeo ha sido completada, es necesario identificar los desvos entre el desempeo actual de la organizacin y el desempeo requerido para la realizacin exitosa del modelo estratgico de negocio. El anlisis de desvos es una prueba de realidad, es decir, una comparacin de los datos generados durante la fase anterior con lo que se requiera para ejecutar el plan estratgico de la organizacin. Adems requiere el desarrollo de estrategias especficas para cerrar cada desvo identificado. De hecho, si el anlisis revela que no hay desconcertantes discrepancias entre las metas futuras de la organizacin y su actual desempeo, el proceso de planeacin hasta el momento ha sido inadecuado, el equipo de planeacin simplemente no ha ido suficientemente lejos en la creacin de una visin del futuro y en la elaboracin estratgica de modelos de negocio. Por lo tanto, cada anlisis de desvo tendr sus difciles momentos.

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Esta fase es el paso verdaderamente clave del proceso, cuando se aprecia la probabilidad de implantar exitosamente el plan. Es un proceso activo de examinar cun grande es el salto que debe darse desde la actual estado hasta el futuro estado una estimacin de cun grande es el desvo. El anlisis responde a la pregunta de si las habilidades y recursos disponibles son suficientes para cerrar el desvo para lograr el futuro deseado en el periodo propuesto. Si est anlisis sugiere que no es posible cerrar el desvo, es necesario tomar acciones apropiadas para reducir el desvo. El anlisis de desvos es un tiempo de cuidadosa y considerada toma de decisiones. Si el desvo entre el estado actual y el estado deseado parece demasiado grande para ser cerrado, o bien el estado deseado debe ser reformulado, reenfocando los aquellos aspectos del modelo estratgico de negocio que sean accesibles o deben desarrollarse soluciones creativas para cerrar el desvo. Para cada uno de los desvos que no pueda ser cerrado por una estrategia que aparezca rpidamente, el equipo de planeacin deber regresar a la fase de elaboracin estratgica de modelos de negocio y revisar el modelo hasta que el desvo sea cerrado. Puede ser necesario repetir varias veces este proceso hasta cerrar el desvo observado. La declaracin de misin tambin puede tener que ser modificada en este proceso. Hay esencialmente dos enfoques generales para reducir los desvos en el modelo estratgico de negocio de una organizacin: 1. Solucin transaccional. Modificar o reducir las metas 2. Solucin transformacional. Reducir los obstculos que se identifica como responsables del desvo. El anlisis de desvos tiende a ser un proceso relativamente franco y sincero. Sin embargo existe la tendencia del equipo de planeacin de adoptar una posicin muy positiva y ponerse de acuerdo en soslayar desvos significativos que no tienen posibilidades de ser cerrados. Por otro lado, el equipo de planeacin puede percibir desvos como no cerrables cuando pensando creativamente podra ser posible cerrarlos. Cuando el equipo de planeacin ha establecido metas demasiado optimistas que estn muy lejos de poder ser alcanzadas por la organizacin es necesario volver a la fase de elaboracin estratgica de modelos de negocio. Esto aunque puede ser frustrante para los miembros del equipo de planeacin, hace necesario revisar el modelo estratgico de negocio. Producto del anlisis de desvos El producto esperado de esta fase es un plan estratgico que tenga una razonable probabilidad de xito. Su propsito es traer la prueba de la realidad de hoy a los sueos del maana. En cualquier organizacin, el equipamiento, la gente, el dinero y los dems recursos son finitos. Como producto del anlisis de desvos, estos recursos deben ser apropiadamente aplicados al modelo de actividad que se haya determinado que tiene los mayores beneficios para la organizacin. Las limitaciones de recursos no son el nico factor a considerar. Los elementos del modelo estratgico de negocio encajarn en la organizacin en diversos grados. Algunos sern rpidamente asimilados por la organizacin (misin histrica, lneas de negocios y cultura) y otros no. El anlisis debe considerar cada uno de los elementos del modelo estratgico de negocio en relacin a la disponibilidad de recursos y compatibilidad con la organizacin existente. Si bien no se sugiere que solamente deban retenerse los aspectos del modelo fcilmente integrables, tampoco se pretende cambiar la organizacin de un momento para el siguiente. Se requieren acciones que permitan flexibilizar tanto los recursos disponibles como la compatibilizacin.

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Analizando desvos El anlisis de desvos hace y debe responder las siguientes preguntas: Cmo se compara nuestro deseado perfil estratgico con el actual? Cmo encajan nuestras planeadas LNs con nuestras actuales y con nuestros recursos actuales y planeados? Dnde estamos con nuestros actuales ICEs y qu podemos decir de nuestra capacidad para cumplir con los nuevos? Cules son nuestras actuales estrategias y que podemos decir de nuestra capacidad para ejecutar las nuevas? Cun diferente es nuestra cultura actual de la requerida?. Un ejemplo hipottico Supongamos el caso de Epsilon. Estado deseado Ventas anuales en cinco aos: 30 millones Rentabilidad antes de impuestos: 15% Tasa de crecimiento anual: 30% Fuerte orientacin al riesgo ofreciendo lneas de productos electrnicos ms orientados al consumo Estado actual Ventas anuales actuales:13.9 millones Rentabilidad antes de impuestos: 4.6% Tasa de crecimiento actual: 25% Empresa familiar con historia conservadora de fabricacin de selecto equipamiento cientfico para profesionales Desvos Aumento de ventas anuales de 13.9 a 30 millones Mejora de la rentabilidad de 4.6% a 15% antes de impuestos Mejora en tasa de crecimiento de 25% a 30% anual Meta global: dejar de fabricar equipamiento cientfico de alta calidad para fabricar productos orientados al consumo Estilo de operacin deja de ser conservador para adoptar un estilo de alto riesgo Cambio de postura ante la competencia de diferenciacin a bajo costo

Transformarse en un fabricante de bajos costos

Cuatro lneas de productos, dos de las cuales sern nuevas

Ventas actuales de productos basadas en excelente calidad a un selecto grupo de mdicos, hospitales y laboratorios cientficos Actuales lneas de productos en etapas de madurez y de declinacin en el ciclo vital Fuerte fidelidad entre clientes actuales que confan en Epsilon y sus productos Fuerte grupo de investigacin y desarrollo con bastante libertad para
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Reducir costos de fabricacin y establecer estrictos controles para asegurar metas de costos competitivos Prioridades: crecimiento, sistemas internos de control de costos ultra eficaces y rentabilidad

explorar y desarrollar nuevos productos Debilidad de la empresa: los productos demoran en producirse y sus costos son mayores a los planeados

El equipo de planeacin debera proceder a estimar la dimensin de cada desvo, tratando de identificar si el mismo puede ser cerrado en el tiempo y con los recursos disponibles. Si el desvo pudiera ser cerrado, el equipo de planeacin lo trasladara al plan estratgico en la forma establecida en el modelo estratgico de negocio y se dispondra a considerar el siguiente desvo. Si pareciera que un desvo en particular es demasiado grande para cerrarlo o que no se dispone de una clara estrategia para cerrarlo, el equipo de planeacin necesariamente debe volver a la fase de elaboracin estratgica de modelos de negocio para ajustar algn aspecto del modelo. En el ejemplo de Epsilon hay varios desvos problemticos. La intencin de cambiar de un estilo conservador a un perfil de alto riesgo probablemente colida con los valores centrales de la empresa familiar, aunque exista temor por la declinacin de las actuales LNs. El propuesto incremento en la rentabilidad parece improbable. Triplicar la rentabilidad a la vez que cambia a un nuevo mercado, probablemente ms consciente del precio, es difcil. Mientras procura aumentar la tasa de crecimiento al 30%, relega la rentabilidad a la tercera prioridad. Por otro lado, habr costos de aprendizaje de un nuevo mercado. Se puede argumentar que este es un caso extremo y no realista. Sin embargo, el entusiasmo y optimismo de los miembros del equipo de planeacin en la fase de elaboracin estratgica de modelos de negocio pudo llevarlos a generar un futuro ideal como el descrito lleno de grandes y quizs an masivos desvos que no podran ser cerrados. Muy a menudo los equipos de planeacin se ponen excesivamente optimistas, sobre todo cuando consideran incorporarse a un mercado que todava no conocen. Consideraciones clave Cuando se examina un desvo, la pregunta sobre la posibilidad de cerrarlo, debe ser hecha en forma realista. La pregunta es: Puede este desvo ser cerrado, dadas todas las dems cosas que estamos buscando hacer?. Es posible que las enseanzas recogidas al analizar un desvo lleve al equipo de planeacin a revisar la declaracin de misin. Adems un desvo en un rea puede llevar a identificar desvos en otras reas. Otro tema importante es si existe o no un alineamiento entre el modelo estratgico de negocio con el examen de valores. Un elemento que normalmente aparece cuando se planea el crecimiento de una organizacin es cmo lograr el crecimiento. Chandler identifica cuatro enfoques que aparecen secuencialmente en el desarrollo de una organizacin: Expansin de volumen Dispersin geogrfica
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Integracin vertical Diversificacin de productos o servicios

Esto se trata con detalles en el Captulo 14. En esta fase es necesario que explcita o implcitamente se establezca que enfoque se ha adoptado y se determine si la actual estructura de la organizacin es apropiada para ejecutar con xito ese enfoque como parte del modelo estratgico de negocio. Aspectos adicionales del anlisis de desvos Al examinar una organizacin la viabilidad de las metas establecidas durante la fase de elaboracin estratgica de modelos de negocio, varias herramientas conceptuales pueden ser utilizadas eficazmente. Aunque simples en su concepto, ellas son tiles para estimar el monto de riesgo de una movida particular. Estas herramientas son: modelo Y, modelo Z y anlisis de barreras de entrada/salida.. Modelo Y Es un esquema similar al desarrollado en el Captulo 8 )Formulacin de la declaracin de misin). Durante esta fase, el equipo de planeacin desarrolla un diagrama quin(es)?, qu? y cmo? para cada una de las principales LNs comprendidas en el modelo estratgico de negocio. No es necesario re-examinar el por qu?. Recordemos que quin(es)? pregunta por grupos de clientes, qu? pregunta por necesidades de clientes, productos o servicios y cmo?pregunta por actividades, tecnologas y mtodos de venta. Habiendo completado la Y para cada LN comprendida en el plan de negocios, el equipo compara cada una de estas con la desarrollada durante la formulacin de la declaracin de misin y evala la distancia en que se encuentra la LN de la misin global. La LN proyectada debe ser comparada con cada LN en el negocio actual a efectos de determinar cuntas de las tres dimensiones han cambiado. El menor riesgo corresponde a un solo cambio. Cambiando dos dimensiones a la vez, el riesgo aumenta y en la mayora de los casos es imprudente. Un cambio tri-dimensional generalmente se torna temerario an cuando existan recursos para financiar el aprendizaje. El modelo Y es una rpida prueba para identificar conceptualmente un desvo potencial. Puede ser usado para identificar problemas potenciales, para dar al equipo de planeacin una visin de las reas que requieren investigacin adicional y para ayudar al equipo a planificar la reduccin de un desvo potencial. Debe advertirse al equipo de planeacin que esta herramienta debe ser usada con cautela porque no existen verdades reveladas en cuanto a la correspondencia entre cantidad de dimensiones cambiada y monto de riesgo. Modelo Z Este modelo clasifica clientes y productos de acuerdo con las mismas dos dimensiones: actual y nuevo. Se plantean cuatro cuadrantes. El superior izquierdo (cuadrante 1) comprende clientes y productos o servicios actuales; el superior derecho (cuadrante 2) comprende nuevos clientes y actuales productos y servicios; el inferior izquierdo (cuadrante 3) nuevos clientes y actuales productos y servicios y el inferior derecho (cuadrante 4) comprende nuevos clientes y nuevos productos y servicios. Uniendo en orden creciente los cuadrantes por una lnea, se representa una Z. El mnimo riesgo est en el cuadrante 1 y crece siguiendo la lnea de la Z hasta llegar al mximo riesgo en el cuadrante 4. El menor riesgo es vender ms productos actuales a clientes actuales y el mayor riesgo es vender productos nuevos a clientes nuevos

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Barreras de entrada/salida En el anlisis de desvos debe ponerse atencin en estas barreras a efectos de prevenir a la organizacin contra la posibilidad de ser excesivamente atrados por oportunidades que tienen requerimientos prohibitivos de entrada o que podran ser difciles de abandonar si las expectativas no fueran satisfechas. Al analizar desvos, el equipo de planeacin debe entender y aplicar el paradigma de la barrera de entrada/salida a cualquier nueva LN que se est considerando y a cualquier LN que se quiera abandonar. Medios de cerrar el desvo Existen variadas formas de cerrar el desvo entre el estado actual de la organizacin y el estado futuro deseado. Generalmente, estas formas caen en dos categoras: crecimiento o reduccin. Si para lograr las metas se requiere crecimiento, las posibilidades son: expansin interna, inicio de un nuevo negocio, adquisicin, fusin o alianza estratgica. Si el modelo estratgico de negocio requiere reduccin, las opciones son la reduccin gradual o eliminacin definitiva de la LN. En este punto puede surgir una divisin en la medida que los miembros del equipo que estn ligados a los esfuerzos de proteger su chacra observan implicancias para sus reas de responsabilidad. Cierre de desvos a travs del crecimiento Existen varias vas. Expansin interna Normalmente se caracteriza por riesgo razonable y crecimiento estable. Un crecimiento importante requiere recursos financieros y de otra naturaleza, los que pueden identificarse y comprometerse internamente o conseguirse externamente a altos costos. Es una va razonable si los productos y servicios son fuertes, la participacin en el mercado parece propicia a expandirse y se dispone de recursos. Hay que tener presente que los competidores no estarn felices del aumento en la participacin en el mercado y pueden estar decididos a responder agresivamente. Inicio de nuevo negocio Es una estrategia relativamente de alto riesgo. En el modelo Z estara en cuadrante 4. Si el nuevo negocio est totalmente separado de las actuales lneas de negocios, el riesgo es el mayor. De lo contrario, el riesgo se reduce. El conocimiento de los intereses y necesidades de los clientes puede ayudar a reducir el riesgo. El lequipo de planeacin debe mostrar cuidado en adoptar esta estrategia de crecimiento. Si se elige, se debe tomar medidas creativas para reducir los riesgos. El nuevo negocio debe ser manejado por un individuo que tenga experiencia en inicios de negocios y que tenga la libertad de tomar las decisiones necesarias para lograr xito y debe haber un cuidadosamente diseado, respaldado relacionamiento con la organizacin madre. Adquisiciones y fusiones Son tcnicas que a menudo aceleran el logro de metas de crecimiento. Usadas adecuadamente, estos enfoques pueden rpidamente cerrar los desvos. Debe tenerse cuidado, sin embargo, al examinar el valor de estos modos de crecimiento. Es posible que a travs de ellas se pueda cerrar uno o ms desvos pero se falle en cerrar otras reas de desvo. Por ejemplo, es posible aumentar la cifra de ventas pero no la de utilidad. Las

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adquisiciones o fusiones completamente exitosas estn caracterizadas por el cuidado y la creatividad. Debe prestarse especial atencin tambin a la articulacin de las culturas organizacionales. La mayora de las adquisiciones y fusiones no terminan bien y ms de la mitad son anuladas antes de los tres aos. La razn fundamental es la incompatibilidad de las culturas. Alianzas estratgicas Uno de los mayores cambios en el entorno estratgico de hoy es el cambio en la perspectiva de los relacionamientos de una organizacin con sus competidores, proveedores y clientes. En algn tiempo esos relacionamientos eran necesariamente como adversarios. Las organizaciones estn hoy mucho ms abiertas a considerar una variedad de alternativas, especialmente las alianzas estratgicas. Una alianza estratgica es un mutuamente beneficioso relacionamiento entre dos o ms organizaciones para compartir informacin y recursos a efectos de avanzar y desarrollar a todas las partes involucradas. Esta nueva perspectiva ayuda a los gerentes a entender que la colaboracin es ahora el nombre del juego y que ellos deben desarrollar habilidades para desarrollar y mantener estas alianzas. Las oportunidades para las alianzas estratgicas han aumentado en tanto que las empresas estn buscando achicar sus servicios de respaldo que no agregan valor. Tcticas para cerrar desvos Cuando el desvo claramente debe ser cerrado a travs de crecimiento, se pueden usar las siguientes tcticas: 1. Extender el marco temporal para lograr el objetivo.. Es aplicable cuando si la asignacin actual de recursos es apropiada y si lograr estas metas agresivas tomar ms tiempo. 2. Reducir el tamao o alcance del objetivo. Es aplicable cuando la visin es apropiada pero menores o algo modificados objetivos son ms accesibles y menos riesgosos 3. Reasignar recursos para lograr metas. Es apropiada si las metas slo pueden ser logradas conjuntando existentes recursos que han sido demasiado desplegados. 4. Obtener nuevos recursos. Debe considerarse cuando para alcanzar las metas deseadas es necesario contar con nuevos talentos, productos, mercados o capital Pensamiento anticipativo Todos los movimientos expansivos deben ser hechos con pensamiento anticipativo examinando el impacto en el mercado y en los competidores que comparten el mercado. Dado que lleva tiempo conseguir un cambio en la participacin en el mercado, muchas cosas pueden acontecer durante el proceso no siendo la menor de ellas, la emergencia de un competidor que est planeando expandir su propia participacin en el mercado. El pensamiento anticipativo permite al equipo de planeacin no slo identificar el estado actual sino tambin anticipar como ser el mercado en el futuro. Porter destaca la necesidad de planear las estrategias cuidadosamente teniendo en cuenta la realidad de la competencia. Recomienda anticipar los importantes factores del maana e insiste que debe esperarse la revancha. Cierre de desvos a travs de la reduccin Los mercados estn constantemente cambiando. Aunque algunas veces esos cambios significan crecimiento y oportunidades, en otras ellos pueden significar declinacin en el tamao de los mercados y de las ventas potenciales. Es clave identificar

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adecuadamente el mercado que est perdiendo su potencial como tambin reconocer un nuevo mercado y saltar para adentro del mismo. El natural optimismo de la mayora de los gerentes y los planificadores a menudo interfiere con la identificacin y pronta respuesta a estos giros negativos. En efecto, una constante caracterstica de la vida de negocios es la trampa de la expansin, la creencia de que no hay lado negativo en ningn mercado, ningn negocio o ninguna industria. Si el desvo impone reduccin como parte de la estrategia, un enteramente juego de tcticas debe ser considerado, tales como reduccin de tamao, desinversin y cierre. Estas tcticas a menudo son vistas en una forma altamente negativa porque con frecuencia estn ligadas al fracaso. Esta forma de pensar lleva a serias demoras en tomar accin. Los gerentes se evitan el desagrado de tomar claras y directa acciones para resolver estos problemas. Los mercados en baja reclaman tcticas de abandono o reduccin de esfuerzos planeados para mantener rentabilidad y liberar recursos para ser invertidos en mercados ms promisorios. Las tcticas pueden ser graduales como phase-out o phase-down. Ambas son series de tcticas para reducir los gastos indirectos (over-head) para alinearlos con la reduccin de ventas a efectos de mantener la rentabilidad en el mercado tanto tiempo como sea posible. Cuando el phase-out de una lnea de productos ocurre simultneamente con una estrategia global de crecimiento, la oportunidad es nica. Los recursos humanos, fsicos y fiscales comprometidos con la LN que est siendo phased-out son transferidos cuidadosamente a una LN en crecimiento, reduciendo por tanto prdidas, despidos y trastornos. La eliminacin (divestment) de lneas de negocios a travs de su venta es ms dramtica. Aunque una movida de este tipo puede ocasionar trastorno interno, puede ser la opcin ms conveniente porque se hace cuando todava hay algo para vender, puede ser una astuta decisin cuando hay altos costos de salida y cuando el phase-out puede ser un desastre potencial. Otros desvos Algunas veces los desvos tienen relacin con el estilo de liderazgo y con la cultura de la organizacin, pero tanto uno como otra son cambiables. Aunque esto claramente puede ser parte del plan estratgico, el cambio del liderazgo es ms fcil que el cambio de la cultura. En el caso de British Airways se requiri un alto nivel de compromiso del nuevo liderazgo pero casi cinco aos para alcanzar real y medible cambio cultural. Si se identifica un desvo en la orientacin al riesgo, el equipo de planeacin debe examinar la viabilidad de cambio en esta orientacin y debe basar el examen en la causa radical de la actual orientacin. La orientacin al riesgo puede estar restringida por falta de recursos o por dificultades en el mercado. Estos factores causales pueden o no ser objeto de cambio. Cuando la orientacin al riesgo est ms claramente relacionada con el estilo del CEO, es preciso preguntarse si la persona podra cambiar y si ello no fuera posible, podra cambia rse el CEO. Estos estilos son difcil de cambiar. Si Ud. no puede cambiar la persona, Ud. debe cambiar la persona. El equipo de planeacin debe analizar cada uno de los desvos individualmente y debe encontrarse alguna forma de cerrarlos antes de ocuparse de otros asuntos. Este es otro momento para la honestidad. La colusin de parte de los miembros del equipo de planeacin para soslayar la realidad en esta etapa puede ser muy costoso. Despus que se ha cerrado cada desvo individual, el equipo debe re-examinar el desvo global entre el actual estado de la organizacin y el estado deseado. Es bastante posible que todos los desvos, individualmente considerados, puedan ser cerrados pero que la organizacin no disponga los recursos necesarios para cerrarlos simultneamente.

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Cuando los desvos no pueden ser cerrados Si pareciera improbable que un desvo individual pueda ser cerrado, el equipo de planeacin debe volver a la elaboracin estratgica de modelos de negocio y reexaminar la meta establecida. Esta revisin puede identificar una forma creativa de cerrar el desvo. Si no, la meta en esa rea debe ser redefinida a un nivel en el cual el desvo pueda ser cerrado. Las metas de rentabilidad y crecimiento pueden haber tenido que ser ms conservadoras este es un ajuste sencillo. Otras metas que no son alcanzables, tales como la orientacin al riesgo, no slo tienen que modificarse sino que pueden impactar significativamente varios de los otros elementos del modelo estratgico de negocio. Cuando no sea posible cerrar todos los desvos simultneamente, ser preciso hacer opciones. Para optar ser necesario tomar en consideracin las prioridades establecidas en varios aspectos del modelo.

Captulo 12 Integracin horizontal y vertical de los planes Una vez que las estrategias para cerrar los desvos han sido desarrolladas e iniciadas, es necesario encarar dos importantes temas Primeramente, cada una de las unidades constitutivas de la organizacin de negocios y funcionales deben desarrollar planes tcticos u operativos detallados basados en el plan global de la organizacin. Cada uno de estos planes debe reflejar la gran estrategia y necesita comprender presupuestos, planes de comercializacin y cronogramas. En segundo lugar, despus que estos planes de las unidades sean separadamente desarrollados, necesitan ser integrados en un todo integral. Antes de desarrollar los planes de accin, la organizacin necesita establecer prioridades. Las preguntas normales son las siguientes: Cules LNs debern ser primeramente implantadas y cules pueden esperar hasta ms tarde? Son algunos ICEs ms importantes que otros? Sern algunas estrategias enfatizadas durante el prximo ao o dos mientras que otras sern mantenidas hasta ms tarde? La mayor razn para extender los horizontes de planeacin (a cinco aos) es dar a la organizacin la posibilidad de sacar ventaja a travs del uso del tiempo. Esto significa que no todo puede o ser hecho en el ao uno o dos. Los gerentes agresivos, hasta que no son de otra forma guiados, a menudo tratan de hacer exactamente eso: ellos intentan hacer todo al mismo tiempo. Para evitar eso - y el resultante trastorno y grandemente aumentada probabilidad de fracaso el equipo de planeacin debe establecer las prioridades de cada parte de su plan y trasmitirlas claramente a cada gerente a quien se hayan asignado tareas de desarrollo de planes de accin. El equipo de planeacin debe insistir en la claridad de las asignaciones. La extensin, formato y contenido esperado de cada plan de accin debe ser claramente especificado por anticipado. Desarrollo de planes operativos verticales Ahora es necesario desarrollar un plan operativo integral y detallado para cada LN nuevas y existentes que haya sobrevivido al anlisis de desvos. La iniciativa combinada de estos planes separados representa la nuevamente establecida direccin estratgica de la organizacin.

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El desarrollo de estos planes ser relativamente simple en aquellas organizaciones que tienen unidades estratgicas de negocio (UEN) separadas. Cada una de estas UEN tiene normalmente su propia infraestrucutura, incluyendo la funcin de recursos humanos, que tiene considerable experiencia en desarrollar estos planes de negocio. La mayor diferencia en este caso es que puede haber algunas nuevas LNs asignadas a la UEN con las cuales se es bastante infamiliar. El desarrollo de planes operativos para estas LNs requerir una razonable cantidad de investigacin de parte de quienes estn asignados a la tarea. Aparece un problema, sin embargo, en el caso del desarrollo de planes de negocio u operativos para organizaciones que todava estn organizadas centralmente, sin una estructura de UEN. Es generalmente una sobrecarga demasiado pesada requerir al personal de soporte existente en una organizaci n que tome a su cargo la responsabilidad de desarrollar planes para las acciones emergentes del proceso de planeacin estratgica en forma adicional a sus otras continuas responsabilidades. Esto es generalmente cierto cuando se trata de nuevas LNs que requieren bastante investigacin. Se recomienda el uso de equipos especiales de trabajo para cada LN nueva o existente. Estos equipos deben ser supervisados por un champion de la LN y deben incluir suficiente personal tcnico experto en presupuestacin, fabricacin, comercializacin, prediccin de ventas, etc. Contenido del plan operativo o de negocios El plan de negocios para una nueva LN debe ser un claro, fcil de entender escenario de cmo la organizacin se mover desde el punto A al B, es decir, los pasos necesarios involucrados en lanzar la nueva LN. Aunque con variaciones, los siguientes elementos deben estar en el plan: 1. Una clara descripcin del producto o servicio a ser ofrecido 2. El mercado al que estarn destinados 3. Los recursos necesarios para desarrollar, producir y entregar este nuevo producto o servicio (instalaciones y maquinarias necesarias para producir el nuevo producto, la gente ingeniera, produccin, ventas y comercializacin, administracin y otros y el capital 4. Un detallado y realista anlisis financiero, incluyendo proyeccin de ingresos y costos fijos y variables. La asignacin de gastos indirectos ser dejado para la fase de integracin 5. Un cronograma para todo el proceso, desde la iniciacin hasta el estado de operacin completa 6. Un plan integral de comercializacin Obviamente, el tamao, detalle y complejidad de tales planes operativos dependern de la naturaleza de la nueva LN. Planes de comercializacin Uno de los elementos del plan operativo que es ms fcil de pasar por alto es el desarrollo de un plan de comercializacin de la particular LN. Kotler dice que las dos principales actividades requeridas por la sobrevivencia de las organizaciones es la evolucin de un plan estratgico y la creacin de un proceso de comercializacin. Este proceso debe siempre derivarse del plan estratgico y debe reflejar las decisiones de la organizacin sobre que LN sern desarrolladas (las estrellas), cuales sern mantenidas (las vacas lecheras), cules sern fortalecidas (los signos de interrogacin) y cuales sern terminadas (los perros). Dentro de este contexto estratgico, el proceso de comercializacin involucra cuatro pasos: 1. Identificacin y anlisis de oportunidades en el mercado

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2. Segmentacin y seleccin de mercados objetivo 3. Desarrollo de una estrategia en relacin a la mezcla a ofrecer al mercado 4. Diseo e implantacin de un sistema de direccin y control de comercializacin Identificacin y anlisis de oportunidades en el mercado Este paso es propiamente parte de las fases de elaboracin estratgica de modelos de negocio y de auditora del desempeo (en el esquema de los autores).Kotler distingue oportunidades en el entorno y oportunidades organizacionales. Las primeras pasan a ser las ltimas slo cuando existe una correspondencia entre las oportunidades proporcionadas a la organizacin y sus distintivas competencias. En otras palabras, encontrar en el entorno oportunidades que son incompatibles con lo que la organizacin hace mejor, es simplemente una prdida de tiempo; pero si las competencias distintivas de la organizacin exceden a aquellas de sus competidores, ella tendr una ventaja diferencial sobre esos competidores. Segmentacin y seleccin de mercados objetivo La seleccin de mercados objetivo implica desarrollar una clara y detallada identificacin de los clientes potenciales cuyas necesidades la compaa planea satisfacer. Invariablemente implica segmentacin y sub-segmentacin del mercado para determinar cules productos atraen ms probablemente a cules segmentos o subsegmentos del mercado. Citicorp segmenta el mercado en tres principales divisiones: internacional, institucional y minorista. Dentro de estos segmentos y en los muchos subsegmentos en los que cada uno de estos segmentos puede ser dividido, hay una cantidad de productos que tienen diferentes atractivos. Kotler recomienda usar una matriz en la que en las columnas coloca los segmentos y sub- segmentos (en este caso: internacional, institucional y minorista) y en las filas los productos (en este caso: lneas de crdito, prestamos para la construccin, prstamos para desarrollo, tarjetas de crdito, arrendamiento financiero de equipamiento, etc.). Enb las celdas (formadas por columnas y filas) se rellenan cuando existe una correspondencia entre segmento (o sub-segmento) y producto. Estos anlisis permiten a equipo de planeacin decidir cual de las siguientes cinco estrategias de comercializacin es la que ms probablemente produce xito para nuevas LN. 1. Concentracin producto/mercado. Destina un producto a un nicho de mercado (arrendamiento financiero de equipamiento exclusivamente para el segmento de mercado institucional 2. Especializacin en un producto. Destina un producto a todos los segmentos del mercado (prstamos para la construccin a todos los segmentos) 3. Especializacin en un mercado. Implica satisfacer todas las necesidades de un segmento del mercado ignorando los dems (cubriendo exclusivamente las necesidades del segmento minorista) 4. Especializacin selectiva. La organizacin explota los sub-segmentos del mercado que indidualmente son atractivos sin importar si existe una relacin entre ellos, ofreciendo productos en una base ad hoc en cualquier lado donde se identifique una necesidad 5. Cobertura completa. Implica cubrir todas las necesidades de todos los segmentos del mercado En esta fase el equipo de planeacin debe identificar claramente cul de estas estrategias corresponde a cada LN. Desarrollo de una estrategia en relacin a la mezcla a ofrecer al mercado

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El tercer paso en el proceso de comercializacin implica desarrollar una eficaz estrategia en relacin a la mezcla a ofrecer al mercado. Esta mezcla se basa en la posicin que la organizacin quiere ocupar en el mercado objetivo. La mezcla incluye: producto, precio, lugar y promocin.. Estos detalles es necesario definirlos para cada LN. Diseo e implantacin de sistemas de direccin y control de comercializacin Este sistema debe incluir un sistema de planeacin y control de comercializacin, un sistema de informacin de comercializacin y un sistema de organizacin de comercializacin Grandes estrategias Una gran estrategia es un enfoque global y general que gua las acciones de una LN. Ms de una gran estrategia puede ser adoptada simultneamente. Las grandes estrategias indican cmo tienen que cumplirse los planes estratgicos de cada LN. Pierce and Robinson identifican doce grandes estrategias, algunas de las cuales son ms apropiadas para nuevas LNs y otras para las LNs existentes. 1. Crecimiento concentrado. Focalizar en un producto en particular que ha sido un sustento rentable de la organizacin. Wrigley Co. ha seguido esta estrategia por 90 aos. Su nico producto es la goma de masticar. 2. Desarrollo de mercado. Consiste en agregar nuevos clientes en los mercados relacionados. La expansin geogrfica a travs de sucursales y franquicias es el caso ms comn. Ejemplo: Domino y otros operadores en la industria de la comida rpida. 3. Desarrollo de producto. Crear nuevos pero relacionados productos que pueden ser vendidos en los mercados existentes. MCI and Sprint, en directa competencia con AT&T, ofrece levemente mejorados servicios de comunicacin telefnica a larga distancia a un precio levemente menor. 4. Innovacin. Crear productos que son tan nuevos y superiores, que los productos existentes se hacen obsoletos. Ejemplo: 3-M ofrece 25% de productos con menos de cinco aos de antigedad. 5. Integracin horizontal. Adquirir o fusionarse con una entidad similar para reducir competencia. Ejemplo: adquisicin de American Motors por Chrysler. 6. Integracin vertical. Desarrollar una red interna de aprovisionamiento (integracin vertical hacia atrs) o desarrollar un sistema interno de distribucin que ponga a la organizacin ms cerca de los consumidores finales (integracin vertical hacia delante).Ejemplo de hacia atrs: Adquisicin de Dome Petroleum por parte de Amoco. Ejemplo de integracin combinada (hacia adelantey hacia atrs): Adquisicin de Kentucky Fred Chicken, Pizza Hut y Taco Bell por Pepsico . 7. Joint venture. Formar un equipo con otra organizacin para desarrollar un nuevo producto o un nuevo mercado. Ejemplo: IBM con APPle Co. 8. Diversificacin concntrica. Adquirir o fusionarse con organizaciones que son compatibles con la organizacin tecnolgicamente y en relacin a mercados y productos. Ejemplo: Adquisicin de Columbia Motion Pictures y Records por parte de Sony. 9. Diversificacin. Adquirir o fusionarse con una organizacin que contrabalancee sus propias fortalezas y debilidades. Ejemplo: Compra de una compais de pulpa de papel por parte de Time. 10. Reestructuracin de costos. Revertir las negativas tendencias en ganancias a travs de una variedad de mtodos de recorte de costos.

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11. Reduccin parcial de negocios. Vender o cerrar un segmento de la organizacin. Venta de Firemans Fund Insurance Co. por parte de American Express. 12. Liquidacin. Vender los activos de la organizacin y cerrar. Una parte importante del proceso es seleccionar las grandes estrategias que mejor encajan con las LNs individuales y la organizacin en su conjunto en el cumplimiento de las metas. La pregunta es: Qu mezcla de grandes estrategias permitirn a esta LN ser viable?. Una vez que los globales planes de accin vertical han sido finalmente integrados por el equipo de planeacin, es especialmente importante que una coherente gran estrategia sea claramente comprendida y articulada. Pierce & Robinson proponen una matriz para relacionar las grandes estrategias con la posicin competitiva de la organizacin (fuerte o dbil, hacia la derecha en el eje de las abcisas) y la tasa de crecimiento del mercado (lenta o rpida, hacia arriba en el eje de las ordenadas). La matriz define 4 cuadrantes: cuadrante 1 (superior izquierdo), cuadrante 2 (superior derecho), cuadrante 3 (inferior derecho) y cuadrante 4 (inferior izquierdo). Las 12 grandes estrategias ubicadas en los cuatro cuadrantes de la siguiente manera: Cuadrante 1: Estrategias 1, 2, 3, 6 y 8 Cuadrante 2: Estrategias 1, 2, 3, 5, 11 y 12 Cuadrante 3: Estrategias 8, 9, 10, 11 y 12 Cuadrante 4: Estrategias 7, 8 y 9 Desarrollo de planes de accin funcionales horizontales Adicionalmente a los planes de accin verticales que involucran a las LNs, es necesario desarrollar e integrar planes de accin para las usuales funciones organizacionales. Este paso normalmente se da despus de desarrollar los planes de accin verticales para las LNs. A nivel funcional, los planes de accin normalmente necesitan incluir planes financieros, planes de ventas y comercializacin, planes de recursos humanos y de capital, etc. Estos, en general, no pueden ser desarrollados hasta que se logre un claro acuerdo en el equipo de planeacin sobre el formato del plan global de accin vertical. Por ejemplo, en un plan de recursos humanos, las necesidades actuales y futuras de personal a nivel gerencial, de supervisin, tcnico, de produccin y administrativo para el periodo del plan se desarrollaran en base a un plan de accin vertical acordado. Este plan tendra en cuenta la rotacin del personal, las necesidades de personal, los programas de reclutamiento y entrenamiento y los costos e incluira planes de contingencia. Cada plan desarrollado por un grupo funcional o una unidad de negocios debe tambin ser comprendido y acordado por cada uno de los dems grupos funcionales. Este proceso a veces es difcil porque una vez que se ha desarrollado el modelo y se han hecho los planes, cada parte de la organizacin empieza a competir por recursos limitados a efectos de lograr sus objetivos, conseguir el crecimiento planeado, etc. Varios departamentos pueden simultneamente requerir los servicios del departamento grfico, necesitar un nuevo programa de computacin o producir algo que requiera el apoyo del personal de ventas o del departamento de correspondencia. Todas estas acciones afectan el tiempo y el presupuesto. Es imperioso que se entienda el impacto de esta competencia y se acepte la distribucin de recursos acordada. El equipo de planeacin identificar los desvos en y entre estos planes funcionales combinados y determinar la forma de cerrarlos y qu impacto podran tener los desvos sobre el xito en la ejecucin del modelo estratgico de negocios. La integracin de los planes funcionales horizontales con los planes verticales implica conjuntar todas las piezas y asegurarse si y de qu forma el plan de accin global

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funcionar y dnde estn las potenciales reas problemticas. La mayora de estos problemas de integracin se resolvern durante el proceso de presupuestacin. Cada parte componente del plan debe ser convalidado con los valores organizacionales y con la declaracin de misin para determinar si las acciones y direcciones propuestas son coherentes con lo que la organizacin dijo que quera ser. Esta convalidacin puede revelar la necesidad de clarificar adicionalmente valores, cultura, misin y modelo estratgico de negocios de la organizacin de modo que todos los planes sean desarrollados con los mismos supuestos y objetivos globales. Asignacin de recursos(presupuestacin) Los planes funcionales se integran entre s y dentro de la organizacin a travs de la asignacin de recursos entre las diferentes reas funcionales, tarea que insume normalmente una considerable cantidad de tiempo. La traduccin del proceso de planeacin estratgica a dimensiones ms concretas es el proceso de dos pasos de planeacin funcional y presupuestacin. La prueba de eficacia de estos aspectos es el grado en que ellas soportan el modelo estratgico de negocios. Si los gerentes que son responsables por las diferentes reas funcionales comprenden y soportan las metas estratgicas, sus respectivos planes funcionales demostrarn esa comprensin y soporte. Antes que el equipo de planeacin se rena en relacin a la integracin de los planes funcionales, todos los gerentes funcionales deben preparar planes similares al presentado en la pgina 206. Estos extensamente narrativos planes deben ser integrados por el equipo de planeacin y aprobados en forma especfica antes de comenzar el proceso de presupuestacin. A cada unidad funcional, tales como ingeniera, comercializacin, finanzas y recursos humanos, se solicita posteriormente desarrollar planes detallados para esa funcin que tome en consideracin las restricciones identificadas en materia de recursos humanos y financieros de la organizacin. Estas declaraciones narrativas proveern el fundamento para los planes presupuestales detallados que sern luego presentados en el proceso. Debe prestarse especial atencin a integrar los planes de comercializacin y de recursos humanos porque son dos reas en las que la mayora de las organizaciones rpidamente alcanzan o exceden las capacidades existentes. Es esencial que estos planes funcionales sean completados e integrados antes de que comience el ciclo de presupuestacin para el ejericio. En este punto, es razonablemente predecible que los gerentes funcionales cambien su perspectiva de una global de la organizacin a una ms alineada con su particular responsabilidad, dando lugar a reclamos por recursos y a afirmar que no les es posible cumplir con los compromisos si no se les asignan ms recursos. La competencia por los recursos es totalmente comprensible cuando se trata de respaldar un modelo estratgico de negocios normalmente agresivo. El rol del CEO en la integracin El papel del CEO en esta etapa es monitorear que los planes funcionales y los presupuestos para asegurarse de que los mismos tienen un alto grado de fidelidad con las metas estratgicas. Adicionalmente, en esta etapa es relativamente comn que haya conflictos entre reas funcionales que compiten por recursos limitados. Es responsabilidad del CEO resolver estos conflictos, estableciendo prioridades en la integracin de los planes funcionales. Este es un proceso que a menudo implica hacer severas opciones entre importantes y valiosos emprendimientos cuando los recursos de la organizacin no permiten abordarlos en forma simultnea.

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Fuera de las obvias limitaciones en recursos financieros enfrentadas por la mayora de las organizaciones, la mayor restriccin al crecimiento planeado es la planeacin inadecuada de los recursos humanos. Un enfoque en relacin a la planeacin de recursos humanos Walker dice que la planeacin eficaz de los recursos humanos es un proceso de anlisis continuo de las necesidades de un organizacin en tales recursos en condiciones cambiantes y de desarrollo de las actividades necesarias para satisfacer dichas necesidades. La planeacin de recursos humanos es un proceso de dos pasos. El primero consiste en pronosticar qu recursos humanos la organizacin tiene y cules ir a necesitar en una base anual para satisfacer las metas establecidas en el plan estratgico. El segundo paso, es desarrollar un plan funcional para cerrar el desvo identificado en el primer paso de una manera oportuna y eficiente. Se presenta a continuacin un modelo de planeacin de recursos humanos. Se comienza con el pronstico de recursos humanos en el que se identifican cuidadosamente los recursos humanos necesarios para ejecutar los diversos aspectos del plan estratgico en cada ao. Aunque comnmente, el periodo de planeacin es de cinco aos, puede ser mayor o menor. Las necesidades anuales identificadas deben ser corregidas agregando a los requerimientos de recursos humanos, los reemplazos derivados de prdidas por retiro, rotacin, promocin, transferencias y otros cambios en el personal. El siguiente paso es inventariar cuidadosamente los recursos humanos que la organizacin dispone individuo por individuo: cul es la carrera de cada persona y cules son sus intereses, especialmente en cuanto impactan stos a la organizacin y cmo se compara el actual desempeo de la persona con sus intereses y aspiraciones. Estas comparaciones deben ser el centro de las discusiones de los gerentes con los empleados sobre desempeo y desarrollo. Estas discusiones deben focalizarse en las potenciales oportunidades que existen para el individuo derivadas del proceso de planeacin estratgica y en lo que el individuo y la organizacin necesitan hacer para que estos planes fructifiquen. Estos pasos pueden incluir cursos de entrenamiento, consejo, entrenamiento cruzado, etc. Todo esto tiene el propsito de facilitar y profundizar la apreciacin del avance potencial que debe ser incorporado a la base de datos de recursos humanos, la que ser ms eficiente si es computarizada. Una vez que la organizacin identifica los recursos humanos que probablemente dispondr y las correspondientes necesidades para el marco temporal de la planeacin estratgica, debe hacerse la comparacin entre ambos elementos y determinar los desequilibrios. La disponibilidad de recursos humanos puede no ser adecuada para satisfacer las necesidades, especialmente en periodos de rpido crecimiento o puede ser excesiva en periodos de ajuste o de reduccin. Pueden darse casos en que haya exceso y insuficiencia a la vez. Por ejemplo en caso en que se produzca la reduccin gradual de la operacin en relacin a algunos productos y/o servicios y la introduccin de nuevos productos y/o servicios que requieren diferentes habilidades que no pueden ser incorporadas por el personal existente. Los desequilibrios deben ser administrados a travs de diversas acciones. Planear la sucesin La porcin ms difcil de este proceso y a menudo desatendida o evitada es la planeacin de la sucesin en los niveles superiores de la organizacin. La prueba inevitable al momento de analizar la promocin de alguien en la organizacin consiste en dos preguntas. La primera es: Puede la persona propuesta desempear el cargo?. La

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respuesta es generalmente afirmativa. La segunda pregunta es: La persona propuesta a preparada a alguien para reemplazarlo?. Muy a menudo la respuesta es tan enfticamente negativa que el potencialmente exitoso candidato no puede ser promovido. Es raro que compaas pequeas o de mediana dimensin liguen la planeacin de la sucesin con el desarrollo de carrera. Sin dudas que un plan de recursos humanos funcionales debe incluir planes especficos de sucesin para los gerentes veteranos, especialmente para el CEO. La sucesin puede planearse en base a personal existente en la organizacin o en caso de no ser posible, debe planearse la incorporacin desde el exterior de la organizacin, definiendo el perfil y determinando las formas de proceder en dicho proceso. Revisin interna En esta fase el foco debe cambiar sustancialmente de una revisin externa a una revisin interna. En primera instancia, en relacin al monitoreo de las metas de utilidades establecidas en la etapa de elaboracin estratgica de modelos de negocios, todos los gerentes que tienen responsabilidades de lneas de presupuesto ingresos, costo de productos y servicios y gastos generalmente necesitan reunirse mensualmente para revisar lnea a lnea el presupuesto con las cifras reales para el mes pasado y para el ejercicio. Los autores recomiendan, particularmente cuando se ha planeado un crecimiento entre moderado y alto, el establecimiento de una actualizacin permanente del presupuesto en base a trimestre mvil. Este proceso requiere una revisin del presupuesto del prximo trimestre y la incorporacin al presupuesto anual de un nuevo trimestre. Tambin recomiendan una revisin del estado de situacin patrimonial en base trimestral. Cuando se producen cambios en las condiciones externas, los gerentes deben reunirse para ajustar los planes de accin o los presupuestos.

Captulo 13 - Planeacin de contingencias Los acontecimientos nunca ocurren como han sido anticipados; sin embargo es necesario desarrollar planes estratgicos. El proceso normal de planeacin pone la atencin, en forma apropiada, en la ms alta en los acontecimientos ms altamente probables, pero esta focalizacin puede dar lugar a un juego incompleto de planes. George Steiner dice que los planes de contingencias son preparativos para tomar acciones especficas cuando un acontecimiento no planeado en el proceso formal de planeacin realmente ocurre. La planeacin de contingencias implica el desarrollo de acciones especficas a poner en prctica en caso de ocurrir acontecimientos que son poco probables pero que de ocurrir tendran importantes consecuencias para la organizacin. Impacto y probabilidad Los dos conceptos clave en planeacin de contingencias son probabilidad e impacto. En otras palabras, los planes de contingencias involucran acontecimientos de alto impacto potencial que no tienen la ms alta probabilidad de ocurrir. Los planes de contingencias se integran con otros procesos de planeacin de la siguiente manera: Cuadrante 1:Alto impacto y baja probabilidad: plan de contingencias Cuadrante 2:Alto impacto y alta probabilidad: planeacin estratgica aplicada Cuadrante 3:Bajo impacto y baja probabilidad : planeacin no requerida Cuadrante 4:Bajo impacto y alta probabilidad: planeacin operativa

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La ms importante contribucin que la planeacin de contingencias puede hacer a una organizacin es el desarrollo de un proceso de identificacin y respuesta a acontecimientos no anticipados o menos probables. Es imposible para una organizacin rankear todos los acontecimientos poco probables que pueden tener un impacto importante y desarrollar planes detallados para responder a los mismos. Cualquier organizacin que intentara hacerlo gastara todo su tiempo en tal planeacin y nunca lograra cumplir su misin. Sin embargo, un proceso serio y profundo de planeacin de contingencias puede ayudar a una organizacin a desarrollar un ms profundo sistema de seguimiento (que proveera tempranos signos para advertir cambios) para monitorear los cambios en las fortalezas y debilidades internas y en las oportunidades y amenazas externas. El proceso de planeacin de contingencias tambin podra proveer un modelo de cmo usar el proceso de planeacin para desarrollar una pronta respuesta a esos cambios emergentes, tanto internos como externos. En relacin a esto, la mayora de los equipos de planeacin evidencian conocimiento de la necesidad de alguna planeacin de contingencias para enfrentar amenazas pero raramente han contemplado la necesidad de planear para las oportunidades. Contingencias de la organizacin especfica Aparte de las amenazas externas universales tales como la guerra o el colapso econmico y las oportunidades externas universales como el colapso o la desaparicin del principal competidor, cada tipo de organizacin est sujeta a un conjunto especfico de contingencias especficas de la organizacin que debe ser obje to de planeacin. Por ejemplo, los productores de materiales de construccin de edificios estn significativamente influidos por nuevos planes de vivienda, los que a su vez responden a la evolucin de las tasas de inters, a las condiciones generales de la economa y a una variedad de acciones gubernamentales. Una empresa de construccin al desarrollar su proceso de planeacin estratgica puede identificar diferentes futuros alternativos ligados a diferentes volmenes de construccin de viviendas. Algunas de las posibles acciones gubernamentales, favorables o no, dentro del proceso de planeacin estratgica, pueden considerarse muy poco probables y, consecuentemente colocadas en el Cuadrante 1, pero de todos modos deben ser consideradas a la hora de hacer los planes de contingencias. El anlisis FODA (o SWOT, en ingls) hecho como parte de la auditora del desempeo provee una base para la planeacin de contingencias. Dicho anlisis debi haber identificado las fortalezas y debilidades internas de la organizacin y las oportunidades y amenazas que aparecen en el entorno externo de la organizacin. Trabajando sobre ese anlisis previo, la planeacin de contingencias involucra: a) Identificar las ms importantes internas y externas oportunidades y amenazas, especialmente aquellas que no involucran a los ms probables escenarios b) Desarrollar los puntos gatillo en que deben dispararse las acciones para cada contingencia c) Acordar con respecto a qu acciones sern tomadas para cada uno de los puntos gatillo Las amenazas internas que a menudo identifican los equipos de planeacin son la muerte o severa discapacidad de un irreemplazable miembro clave de la organizacin director de investigacin y desarrollo o el principal solista de la orquesta; la destruccin de una instalacin clave una planta de manufactura, el centro de cmputos; un paro prolongado; etc.

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Oportunidades internas incluiran, por ejemplo, una inesperada oportunidad de comercializar una invencin accidental o una infusin de caja por la liquidacin de un largo litigio. Oportunidades externas incluiran, por ejemplo, una repentina apertura de nuevos mercados o la disponibilidad de nueva tecnologa y equipamiento. Seguramente no todas estas contingencias podan haber sido anticipadas, pero la cuidadosa atencin a los tempranos signos de advertencia de tan crticamente importantes cambios puede alertar a la organizacin sobre la necesidad de una eficaz planeacin de contingencias. La planeacin de contingencias est basada en la hiptesis de que es algo limitada la capacidad de la organizacin de pronosticar exactamente los factores significativos que la afectarn y especialmente la variacin de esos factores. Sin embargo el equipo de planeacin debe ser capaz de identificar los factores en s mismos, tales como tasas de inters, nivel de ocupacin, planes de vivienda, tasas postales, tipo de cambio de monedas extranjeras, etc. y desarrollar planes alternativos basados en las posibles variaciones de dichos factores. Por tanto, la planeacin de contingencias debe proveer a la organizacin una variedad de modelos estratgicos de negocios que pueden ser usados en una variedad de escenarios, cada uno de los cuales puede ser evaluado y planeado. Puntos gatillo La planeacin de contingencia debe tambin identificar una cantidad de indicadores clave que dispararn el reconocimiento de la necesidad de re-examinar la adecuacin de la estrategia que en el momento se est siguiendo. Un punto gatillo podra ser un aumento real o la anticipacin de aumento del precio de una materia prima crtica o del combustible o en la tasa de inters o podra ser un agudo e inesperado giro positivo de la economa que ofrece la posibilidad de expansin y crecimiento. Cuando se observa que un punto gatillo ha sido alcanzado, deben generarse dos tipos de respuesta: 1. Monitoreo de alto nivel. No debe tomarse ninguna accin precipitada ; de hecho, no debe tomarse ninguna accin inmediata. Sin embargo, debe considerarse la posibilidad de que se necesite un cambio en la principal lnea de supuestos y deben observarse los indicadores. 2. Accin. En este nivel, se decide que las condiciones son diferentes y se implanta algn plan de contingencia o se modifica algn aspecto de la estrategia. Una apropiada planeacin de contingencias fortalece la continua viabilidad y crecimiento e toda organizacin. Es el gato, la rueda auxiliar y la llave de la planeacin estratgica aplicada. La planeacin estratgica pone a los gerentes en una mejor posicin para enfrentar lo inesperado forzndolos a explorar escenarios distintos a los ms probables. Debido a que incluye pensamiento anticipativo, la planeacin de contingencias reduce dramticamente el tiempo de demora en responder a amenazas o emergencias y/o rpidamente abrir las ventanas a las oportunidades. Los planificadores deben tener presente que la planeacin de contingencias es una parte integral de un proceso integral de planeacin estratgica. Puesto que la planeacin de contingencias equivale a preparacin para futuros alternativos, cuanto ms turbulenta sea el entorno econmico, ms atencin debe darse a las contingencias. El contenido del plan de contingencias

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Aunque no es frecuentemente necesario desarrollar planes de contingencias altamente detallados, es necesario: Identificar los entornos principales que deben ser monitoreados Asegurarse de que se han establecido puntos gatillo Asegurarse de estn operando sistemas de monitoreo que permitirn activar los puntos gatillo Asegurarse de que se dispone de un proceso ampliamente definido para responder a la activacin de los puntos gatillo Sin embargo, si la naturaleza de la organizacin involucra importantes tiempos de anticipacin o serios riesgos, puede ser necesario detallar ms el plan de contingencias. En las primeras oportunidades que se practique la planeacin estratgica, es posible que la planeacin de contingencias sea un tema secundario pero en la medida que el proceso se reitera, ms y ms atencin se da a esta planeacin desde el momento que el equipo de planeacin empieza a ver la importancia de pensar en qu pasa si...?. Tecnologa de la planeacin de contingencias Los siguientes cinco conceptos o procedimientos son tiles para llevar adelante la planeacin de contingencias: 1. La matriz de planeacin de contingencias que ayudar a una organizacin a asegurar que se da adecuada atencin a su vulnerabilidad y oportunidades tanto de origen interno como externo, durante la fase de planeacin de contingencias del proceso de planeacin estratgica. 2. La clasificacin de la condicin en que se encuentra la organizacin que permite a la organizacin desarrollar un indicador simple que es la mejor descripcin de la viabilidad de la organizacin 3. Los ndices macroeconmicos que estn disponibles en el entorno y que han sido identificados como los ms significativos para la organizacin 4. Indices representativos de la expansin de los negocios que debern ser monitoreados para las diversas LNs, UENs, departamentos, divisiones, etc. 5. Indicadores compuestos de las variaciones con respecto al presupuesto que proveen un indicador de una sola cifra de la exactitud acumulada del presupuesto para el ejercicio corriente, con un indicador de la variacin ponderada que puede ser compatibilizado con los puntos gatillo tanto de vulnerabilidades como de oportunidades. Matriz de planeacin de contingencias Como en el anlisis FODA (SWOT en ingls), la planeacin de contingencias puede dividirse en dos categoras principales: fortalezas y debilidades internas y oportunidades y amenazas externas. La mayora de las organizaciones son ms proclives a planear contingencias internas que externas. Pueden tener planes para sucesin, incendio y otros desastres pero pocos tienen planes para nuevas tecnologas, cambios repentinos en las tasas de inters y similares. De igual modo, cuando los gerentes consideran contingencias de negocios, sobre-enfatizan vulnerabilidades y sub-enfatizan oportunidades. O`Connor indica que la organizacin tpica prev una media docena de acontecimientos crticos o contingencias. Steiner sugiere que un nmero igual o menor de contingencias sean planeadas a efectos de no generar excesivo pesimismo de parte del equipo de planeacin. La experiencia de los autores indica que las contingencias normalmente examinadas por un equipo de planeacin incluyen posibilidades como, por ejemplo, que

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el computador se come todos los datos, el almacn o las instalaciones se incendian, empleados clave se van a trabajar con los competidores y que un gerente clave es hospitalizado por un largo periodo. Se puede ver fcilmente que las contingencias son vulnerabilidades y probablemente internas. El proceso de planeacin estratgica elabora un modelo organizacional sobre una serie de resultados altamente probables. Consecuentemente, si el mundo se comporta como el equipo de planeacin piensa que se comportar, el plan ser ptimo. Sin embargo la planeacin de contingencias va ms all y examina las veces en que el mundo se comporta de una manera distinta a la esperada en el plan estratgico bsico. Dada la relativamente baja exactitud de los supuestos, la organizacin puede llegar a un punto en el que la planeacin de contingencia reemplaza al plan estratgico bsico. Un punto gatillo es un conjunto de circunstancias observables que indican que el plan bsico no est prosiguiendo como estaba previsto y que el plan de contingencias debe ser puesto en accin. Los puntos gatillo deben ser cuidadosamente pre-definidos para determinar cuando los supuestos del plan bsico dejan de ser vlidos y es necesario definir nuevos supuestos. Los planes de contingencia deben ser elaborados para todas las combinaciones (vulnerabilidades internas y externas y oportunidades internas y externas). Vulnerabilidades internas: el plan debe incluir desarrollar estrategias de respaldo para la prdida de personal clave, reduccin de capacidad productiva o de almacenaje y similares problemas (Cuadrante 1) Vulnerabilidades externas: el plan debe incluir planes alternativos para asegurar recursos crticos, la llegada de competidores inesperados y similares (Cuadrante 2). Oportunidades internas: el plan debe incluir la consideracin de una nueva aplicacin a un producto existente, el inesperado desarrollo de un nuevo producto, el desarrollo de nuevos y llamativos procesos de importante reduccin de costos, etc.(Cuadrante 3) Oportunidades externas: el plan debe incluir potenciales adquisiciones y fusiones, la repentina disponibilidad de materias primas y otros recursos, etc.(Cuadrante 4) Una vez que un elemento contingente ha sido identificado, es esencial que se generen datos oportunamente, que los mismos sean monitoreados y que se establezcan puntos gatillo especficos. Una de las trampas de la administracin de negocios en tiempos de bonanza es que las ganancias relativamente altas esconden niveles erosionados de productividad. Si, por ejemplo, al monitorear el ratio entre ingresos y compensacin total al personal, un CEO observa que sta representa el 20%, entonces puede establecerse puntos gatillo a tres niveles. Un aumento al 21% puede indicar un estado de alerta y todos los gerentes deben enfatizar su monitoreo de la productividad. Si el aumento es al 22%, planes especficos de accin deben establecerse, como congelar las contrataciones. Si el aumento es al 23-24%, existira una emergencia y el plan de accin debe incluir acciones ms drsticas, tales como despidos. Pueden establecerse similares puntos gatillo en relacin a otros ndices. Los ndices clave generados en la fase de elaboracin estratgica de modelos de negocios deben estar atados a especficas acciones contingentes relacionadas con especficos y predefinidos puntos gatillo. Es igualmente importante enfatizar los otros cuadrantes. Por ejemplo, si las ventas de un nuevo producto excede las proyecciones por 15%, el plan de contingencias puede requerir comercializacin acelerada, introduccin en otras reas, la violenta

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introduccin de otros productos o servicios, etc. Es importante tener planes especficos para oportunidades externas as como vulnerabilidades externas. La cantidad de asuntos clave a ser monit oreados deben estar entre ocho y doce (dos a cuatro con un mnimo de dos en cada cuadrante). El CEO debe asegurarse de que se provean datos exactos y oportunos a efectos de poder monitorear personalmente todos los ndices. La clasificacin de la condici n en que se encuentra la organizacin Un aspecto importante de la planeacin de contingencias es ser capaz de definir en cualquier momento la condicin operativa de la organizacin. A tal fin los autores proponen una clasificacin en siete niveles (pgina 318). La identificacin de los niveles es: desempeo extraordinario, desempeo destacado, muy buen desempeo, buen desempeo, razonable desempeo, dbil desempeo y desempeo crtico. Los elementos considerados para calificar el desempeo son: calidad de las operaciones, calidad del personal y calidad de los recursos financieros y del acceso al crdito Es importante comprender la potencia de un nico indicador de la condicin de la organizacin que es prominentemente expuesto en las oficinas de los gerentes, en las salas de reuniones y en los lugares de reposo y de trabajo de los empleados Indices macroeconmicos Los ndices macroeconmicos (tales como los cambios en el PBI o la base monetaria) e ndices de inflacin deben ser definidos como indicadores pertinentes para cada organizacin o para cada LN. Por ejemplo, una recesin econmica general puede ser definida como una reduccin de dos o ms puntos porcentuales en el PBI por tres trimestres consecutivos. Este indicador puede servir como un predictor para el futuro prximo de las pautas de compras de los clientes de una organizacin y la organizacin debe ajustar de acuerdo al mismo. Adicionalmente, es importante monitorear las presiones inflacionarias que pueden ser definidas como tres trimestres con aumento anualizado en el ndice de precios al consumo de 8% o ms. Esta pauta puede disparar un cambio en la periodicidad de revisin de precios (de trimestral a mensual, por ejemplo). Indices representativos de la expansin de los negocios Los ndices pertinentes a una organizacin en particular variarn, por supuesto, ampliamente. Por ejemplo, las organizaciones relacionadas con la construccin pueden monitorear los planes de vivienda; las industrias que emplean mucho personal pueden monitorear la oferta de trabajo a travs de la tasa local de desempleo Indicadores compuestos de las variaciones en el presupuesto Estos indicadores pretender ser un punto gatillo clave de la matriz de planeacin de contingencias. Se propone un modelo de negocios para una empresa manufacturera que puede ser adaptado a otro tipo de actividad. En base al total de ingresos 100, se presupuestan los porcentajes correspondientes a costos directos de los bienes vendidos (25%), gastos de ventas y comercializacin (25%), gastos de administracin y generales (25%) y ganancia antes de impuestos (15%) En el cuadro de la pagina 321 se presentan los porcentajes presupuestados y los reales correspondientes al mes de junio y la correspondiente variacin con respecto a los porcentajes presupuestados, las cifras reales del trimestre abril-junio y la correspondiente variacin con respecto a los porcentajes presupuestados y finalmente los porcentajes correspondientes a al semestre enero- junio y las correspondiente variacin con respecto a los porcentajes presupuestados. Por ejemplo, en gastos de ventas y comercializacin, el presupuesto

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indica que deben ser el 25% de la cifra de ventas. En junio, representaron el 30%, por lo que hubo una variacin de 5 puntos, lo que equivale al 20% de lo presupuestado. En el trimestre abril-junio, representaron el 28% por lo que la variacin fue 12%. En el semestre representaron el 29%, por lo que la variacin fue de 16%. Los autores establecen que una organizacin est fuera de los lmites de su plan estratgico cuando la variacin ponderada para un trimestre excede de 10%. Este debe ser un nivel de gatillo para algunas contingencias en la matriz de alerta por variacin con respecto a presupuesto. Esta matriz establece tres niveles de alerta. El nivel 3 corresponde a variaciones en ms o en menos entre 10% y 15% e indica que se requiere alguna accin. El nivel 2 corresponde a variaciones en ms o en menos entre 15% y 20% e indica que se requiere una accin inmediata. Finalmente, el nivel 1 corresponde a variaciones en ms o en menos de ms del 20% e indica que se requiere una accin de emergencia.

Captulo 14 Implantacin

La planeacin estratgica es en s misma un ejercicio acadmico de menor uso directo para cualquier organizacin. El beneficio de la planeaci n estratgica est en su aplicacin, en la ejecucin e implantacin del plan estratgico. Es aqu donde empezamos a ver el sistmico impacto a largo plazo de la planeacin estratgica aplicada. . El propsito de la planeacin estratgica es desarrollar un mejor mapa de ruta que gue a la organizacin y el proceso de planeacin falla salvo que este mapa de ruta realmente gue la toma de decisiones organizacional. Este captulo est destinado a considerar las decisiones hechas para implantar el plan estratgico. Direccin estratgica La direccin de una organizacin de acuerdo con un plan estratgico explcito es direccin estratgica. Todas las organizaciones tienen una estrategia pero la misma es a menudo implcita y no ha sido meditadamente examinada. En tales circunstancias, no debe usarse el trmino direccin estratgica para identificar el proceso gerencial usado por esa organizacin. Peters dice que direccin estratgica involucra la ejecucin de un plan estratgico explcito que ha capturado el compromiso de la gente que debe ejecutarlo, que es consistente con los valores, creencias y cultura de esa gente y para cuya ejecucin, la gente tiene la competencia requerida. En un estudio de 94 CEOs de una amplia gama de negocios, Reid encontr que la integracin del plan estratgico en las operaciones de la organizacin raramente ocurra, haciendo estril el proceso de planeacin estratgica. Reid identific tres razones principales para esta falta de implantacin del resultado del proceso de planeacin: 1. Estos CEOs y sus subordinados directos estuvieron insuficientemente involucrados en el proceso de planeacin 2. El proceso de planeacin no fue continuo y fue visto como un antiguo semiacadmico ejercicio no relacionado con las operaciones del negocio 3. El proceso de planeacin no estimul adecuadamente el pensamiento estratgico Es importante destacar que menos del 50% de los CEOs en este estudio haban por lo menos intentado implantar los planes que haban sido desarrollado.

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La prueba cida para cualquier proceso de planeacin estratgica es el grado en el cual impacta el comportamiento continuo de la organizacin. El fuerte nfasis en consideraciones sobre el proceso y pasos de accin concreta en este modelo tiene el propsito de elevar la probabilidad de que las organizaciones que lo aplican encontrarn obvias consecuencias en el comportamiento, especialmente a nivel gerencial. Por ejemplo calidad es un componente clave del plan estratgico de Hoechst Celanese Co. Los empleados, an los de nivel gerencial usan alfileres en la solapa con la sigla HCQ (Hoehst Celenese Quality), hay carteles sobre calidad por todos lados, las estadsticas sobre calidad son conocidas por todos y todos los empleados son evaluados en base a criterios de calidad como parte de sus apreciaciones rutinarias de desempeo. La necesidad de propiedad, por lo menos sicolgica es primordial para la implantacin. Por ejemplo, nadie que alquile un auto lo manda a lavar por su cuenta an cuando el mismo lo necesite dramticamente cuando lo hace habitualmente con su propio auto. . Por qu?. Sencillamente porque el auto alquilado no lo cuidamos como si fuera propio. La diferencia est en la propiedad. Si el equipo de planeacin quiere que su plan estratgico sea implantado debe asegurarse que la gente que se espera que lo implante tenga un real sentido de propiedad antes de que la fase de implantacin comience. La implantacin final del plan estratgico involucra la iniciacin de diversos planes de accin diseados al nivel de las UENs y de las reas funcionales y su integracin al tope de la organizacin. Esto puede incluir, por ejemplo, nueva construccin, iniciacin de entrenamiento tcnico o desarrollo gerencial, aumento de investigacin y desarrollo o comercializacin de nuevos productos o servicios. Todas las partes de la organizacin deben sentir que hay actividad a todos los niveles de la misma que tendrn como resultado el cumplimiento exitoso de la misin. En la fase de implantacin todos los stakeholders deben estar informados que el pla n estratgico est siendo implantado y deben acordar respaldar esa implantacin. La implantacin del plan estratgico involucra la iniciacin concomitante de varios planes tcticos u operativos a diferentes niveles de la organizacin y en diferentes segmentos de la misma. Es imperioso que estos cambios sean cuidadosamente administrados al tope de la organizacin. A efectos de alcanzar dicha meta, los cambios en el sistema de control gerencial, el sistema de informacin y la cultura organizacional que se necesitan para monitorear y respaldar la implantacin del plan estratgico deben estar en su lugar. Si ello no es as, debe considerarse seriamente la posibilidad de postergar la iniciacin de la fase de implantacin. Un desafo clave en la etapa de implantacin es mantener al equipo de planeacin involucrado e interesado no permitiendo a sus miembros tomar posesin de la funcin gerencial de la organizacin. El equipo de planeacin no puede y no debe reemplazar a la adecuadamente constituida estructura de toma de decisiones de la organizacin. Si se entiende que esa estructura no tiene capacidad para administrar apropiadamente la implantacin del plan estratgico, por supuesto, que debern hacerse los cambios pertinentes. Sin embargo, estos cambios deben ser hechos por el CEO limpiamente y con total conciencia de lo que se est haciendo y por qu. El riesgo es que, de no ser manejado adecuadamente, el equipo de planeacin pueda lenta e imperceptiblemente vaya posesionndose de la funcin gerencial de la organizacin. En estas circunstancias, el CEO debe reunirse con el equipo de planeacin y analizar los asuntos involucrados en la implantacin del plan estratgico y clara pero gentilmente, asegurar al equipo que el proceso de implantacin ser y deber ser manejado por la gerencia de la organizacin. El rol del equipo de planeacin continuar siendo la vigilancia del proceso de planeacin en su conjunto. Una importante tarea que puede asignarse al equipo de planeacin es reunirse peridicamente y evaluar el progr eso de la implantacin. Sus

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informes de progreso pueden ser luego compartidos con el grupo gerencial y con el resto de la organizacin. Esta retroalimentacin no es solamente informativa sino que tambin puede incentivar a la organizacin a esforzarse con mayor vigor con la tarea de implantacin. En otras palabras, el equipo de planeacin es responsable por la formulacin del plan estratgico mientras que el grupo gerencial es responsable por su ejecucin. La prueba ms importante de implantacin, sin embargo, es el grado en el cual, los miembros de la organizacin, especialmente los gerentes, integran el plan estratgico en sus decisiones gerenciales cotidianas. Un plan estratgico est siendo implantado cuando la primera respuesta de un gerente enfrentado a un problema es si es posible encontrar una respuesta en el plan estratgico de la organizacin. Se puede decir que una organizacin que est guiada por un plan estratgico slidamente basado en el monitoreo del entorno, est alineada con su entorno. Sin un plan estratgico, la organizacin est desalineada con su entorno. Sin una misin comn ni la organizacin ni sus miembros conocen hacia donde van y por lo tanto son incapaces de moverse de una manera integrada y cohesiva. Cuando una organizacin tiene un plan estratgico que intenta alinearla con el entorno pero no ha tenido xito en la comunicacin del plan a sus miembros, mientras la energa de algunos miembros est dirigida a una meta comn, otros miembros estn procurando otras metas. Esta falta de alineamiento interno limita el progreso de la organizacin en el logro de sus metas. Cuando existe alineamiento tanto de la organizacin como de todos sus miembros, hay una amplia comprensin y aceptacin de la misin y de la estrategia de la organizaci n as como un compromiso con la misma y que las principales decisiones tomadas por la organizacin se derivan de esa estrategia. Aspectos estructurales de la implantacin En la planeacin estratgica de casi todas las organizaciones, la supervivencia de la organizacin en el largo plazo o es una meta explcita o es un dato. La misma depende de la respuesta positiva de la organizacin a las oportunidades de adecuado crecimiento para satisfacer las demandas crecientes del mercado. Es imposible para una organizacin mantenerse en un estado estable por un lapso extendido; en la medida que las demandas por los productos y servicios de la organizacin aumentan y menguan, la organizacin debe crecer o disminuir en respuesta a tales cambios. Adems, no solamente debe cambiar el tamao de la organizacin sino que tambin su estructura debe cambiar. La estructura que sirvi bien a una organizacin con un cierto tamao puede no ser ms apropiada para su nuevo o planeado tamao. Chandler identific cuatro estrategias clave de crecimiento que normalmente son secuencialmente utilizadas para asegurar la supervivencia y sugiri estructuras apropiadas para cada estado en el desarrollo de la organizacin. Demostr adems que cada una de estas estrategias representaban diferentes problemas administrativos y, consecuentemente, intent guiar a diferentes estructuras organizacionales. Chandler fue el primero que argument y prob que para que una estrategia sea exitosa, es necesario que la estrategia y la estructura de la organizacin sean compatibles, encajen. Consecuentemente, una de las importantes vas de implantar un plan estratgico seria disear la organizacin que encaje con el plan; es decir asegurarse que la estructura sigue a la estrategia. Las siguientes son las estrategias de crecimiento identificadas por Chandler:

Expansin de volumen aumentando las ventas a un solo nuevo mercado o en los mercados existentes. En la mayora de los
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casos una organizacin comienza como una sola unidad. En la medida que crece, se requiere que la unidad desarrolle un sector administrativo para manejar aquellas funciones que no estn directamente involucradas en los principales procesos de la organizacin. En virtud del crecimiento hay ms y ms necesidad de mantenimiento de registros, de administracin financiera, de adquirir suministros, etc. Cuando la planeacin estratgica de una organizacin gua como foco principal el volumen, debe darse adecuada atencin a crear la necesaria estructura administrativa para respaldar el aumento de volumen. Dispersin geogrfica creando mltiples unidades en la misma funcin o industria pero en diferentes localidades. Tal expansin puede proveer ms cercano contacto con los clientes de la organizacin o base de clientes, fortalece la entrega de bienes y servicios, aumenta el volumen de produccin y la penetracin en el mercado sin comprometer a la organizacin con una limitada fuente de recursos o de clientes, etc. Sin embargo, aparecen problemas de coordinacin entre unidades, especializacin y estandarizacin que deben ser resueltos, normalmente a travs del desarrollo de departamentos funcionales, tales como fabricacin, comercializacin y ventas. Estos problemas a veces se presentan sorpresivamente a quienes estn involucrados, debido a una inadecuada planeacin, y a la organizacin le falta el entendimiento o los recursos para desarrollar los departamentos funcionales que puedan resolver esos problemas.. La falla en resolver estos problemas de coordinacin impedira la exitosa implantacin de un plan estratgico basado en la expansin geogrfica. Integracin vertical
La organizacin permanece en el mismo negocio pero desarrolla o adquiere otras funciones relacionadas que pueden preceder a la funcin que actualmente desarrolla la organizacin (integraci n hacia atrs) o seguirla (integracin hacia delante).. Los problemas que surgen en la estrategia de integracin vertical consisten en balancear el movimiento secuencial de bienes, servicios y gente a travs de las diferentes funciones interdependientes de la organizacin. La administracin de tales problemas es normalmente encarada a travs del desarrollo de procedimientos de exacta anticipacin, programacin y tcnicas para balancear las capacidades. Cualquier organizacin que contemple una estrategia de integracin vertical necesita determinar la forma de desarrollar esos mecanismos de coordinacin.

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Diversificacin de productos
A travs de esta estrategia, las organizaciones, en la medida que sus principales mercados maduran o declinan, procuran desarrollar nuevos negocios para utilizar sus recursos, incluyendo recursos humanos, materiales y financieros. Los problemas que surgen en esta estrategia son los de apreciar y evaluar nuevas divisiones de productos, cada una de las cuales debe ser tratada como una decisin de inversin que requiere tiempo para ser tomada. Al mismo tiempo, la organizacin tiene que continuar sirviendo sus mercados actuales. La solucin normal a estos problemas ha sido el desarrollo de una estructura multidivisional en la que cada una de las divisiones reporta a una central corporativa. Esta estructura est basada en consideraciones temporales; a la oficina general corresponde tomar las decisiones estratgicas de largo plazo y las divisiones de producto tienden a comprometerse con las decisiones operativas de corto plazo. Es tambin normal que haya gerentes generales que deben ligar la direccin estratgica establecida por la oficina general con la administracin interna de las divisiones de producto. Independientemente de cual sea la estrategia elegida, debe darse gran atencin a estos temas de la estructura organizacional. Un caso como ejemplo Galbraiith traza los cambios durante una dcada en la estructura de la divisin comercial de Boeing Co. a como una funcin de cambios en estrategia de la divisin. Al comienzo el 707, la versin civil del transporte militar KC-135, permiti a Boeing entrar en el mercado de la aviacin comercial. Boeing construy un mercado para el avin a reaccin comercial donde slo haba habido aviones a hlice. Boeing construy un prototipo, lo exhibi a las aerolneas y tom los pedidos resultantes de los impresionados oficiales de las aerolneas. El xito del 707 provoc el desarrollo de la competencia (DC-8 y Convair 880) para el mercado intercontinental de aviacin. Boeing a continuacin hizo un mercado introduciendo el 727 para vuelos de intermedia distancia. La estrategia fue la misma que se utiliz para el 707. Boeing cuidadosamente desarroll y prob un modelo que resulto en pedidos antes de que la produccin comenzara. Todo esto fue alcanzado con la tradicional organizacin funcional. El negocio de aviacin comercial cambi dramticamente promediando los 60. Douglas, en lugar de desarrollar un competidor para el 727, desarroll el DC-0 un avin para cortas distancias. Esto adems subdividi el mercado y prontamente hubo un gran nmero de competidores. En lugar de ser capaz de construir un mercado, Boeing luego tuvo que enfrentar el hecho de que el mercado exista y que tena que entrar rpidamente. La estrategia inicial de Boeing (lento y cuidadoso desarrollo de un nuevo modelo y esperando monopolizar el mercado temporalmente como consecuencia de su innovacin tecnolgica) dej de ser funcional..Tuvo que desarrollar nuevos modelos rpidamente (nuevas versiones del 727, el corta distancia 737 y el jumbo 747) y comercializarlos ante la competencia. La combinacin de competencia, demanda interna por varios recursos y un reducido marco temporal produjeron serios problemas internos que aclararon a la direccin superior de Boeing que la organizacin funcional previa no era adecuada para resolver estos problemas. La respuesta de Boeing fue reorganizar su divisin de aviacin comercial en una estructura multidivisional. Se cre una divisin para cada uno de sus mayores lneas de productos junto con una divisin central de fabricacin. Una vez que esta estructura estuvo firme en su lugar, Boeing fue capaz de resolver con xito sus problemas internos y reasumir su curso rentable. Una estructura

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divisional permiti a Boeing adaptarse ms prontamente a su nuevo mercado, sus diversas lneas de productos y la creciente competencia. Tiempo total del ciclo (TCT- total cycle time) Ms recientemente, la creciente competencia y la reducida participacin en el mercado han forzado a muchas organizaciones a reconsiderar cmo sus actuales estructuras impiden prontitud de respuesta al mercado prontitud en desarrollo de productos, puesta a disposicin de productos, servicio al cliente, etc. En diciembre de 1990, la edicin del diario Planning Review fue dedicada a Tiempo: la nueva frontera estratgica.y una serie de prominentes planeadores estratgicos argumentan que el tiempo se ha convertido en un arma estratgica y que una estrategia basada en el tiempo puede dar a una organizacin una ventaja competitiva. Los ejemplos de tiempo como una ventaja competitiva estn multiplicndose muy rpidamente. Toyota al reducir el tiempo de desarrollo de modelos de cinco a tres aos, ha podido ofrecer ms cantidad de estilos e incorporar los ltimos desarrollos tecnolgicos en los autdos. La reduccin de TCT en Toyota le ha permitido aumentar la participacin en el mercado y la fidelidad de clientes como un lder en tecnologa y calidad. Citibank ha sido capaz de reducir el tiempo de aprobacin de prstamos hipotecarios de un mes a diez das. Procter & Gamble fue capaz de disminuir el tiempo comprendido entre la prueba de mercado y la distribucin a nivel nacional de tres o cuatro aos a menos de cuatro meses. Panasonic es capaz de producir bicicletas a medida en una noche. En todos estos ejemplos, las compaias han usado TCT en desarrollo de productos o entrega como una ventaja competitiva que permita acrecer su participacin en el mercado. Hacer que esto ocurra no es fcil; normalmente requiere un cambio dramtico en la estructura y funcionamiento de la organizacin. Claramente, cualquier organizacin que trate de usar TCT como una herramienta competitiva necesitar examinar su estructura y procesos de trabajo para asegurarse donde estn los obstculos a la pronta respuesta y eliminarlos. Las obstrucciones a TCT pueden ser categorizadas en tres grandes grupos: La cultura organizacional Los sistemas y estructura existentes El modelo existente de flujo de trabajo En lo que refiere a la cultura organizacional, la pregunta central es en qu medida la velocidad ha sido parte de la cultura de la organizacin. Podemos pensar en organizaciones que premian la precisin sobre la prontitud, donde uno puede perecer mientras espera por una respuesta organizacional. Insistir ahora en un dramtico cambio en este enfoque puede representar un desvo demasiado grande para ser cerrado en un razonable periodo de tiempo. Con respecto a los sistemas y la estructura existentes, el equipo de planeacin debe considerar que jerrquica es la estructura y donde reside el poder de tomar decisiones. Mayor habilitacin a los ms bajos niveles de la organizacin es requerida para que TCT funcione como estrategia. En forma similar, equipos de trabajo multifuncionales en los que toda la pericia necesaria y las habilidades estn presentes, es esencial para que TCT funciones eficazmente. Finamente, la mayora de las organizaciones gastan una buena parte de su tiempo y energa en el simple pasaje de trabajo de una persona a otra, de un equipo a otro, etc. Cada grupo hace su porcin del trabajo en forma secuencial y un retraso en cualquier parte en la secuencia simplemente detiene el movimiento en el sistema. Esta diferenciacin de esfuerzos produce altamente eficientes tcnicos en las varias fases de

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la operacin pero enlentece severamente la salida de la aplicacin. Esta clase de diferenciacin de tareas se ha hecho obsoleta y el uso de equipos multifuncionales de trabajo que cumple la mayora de, si no toda la, tarea es un ingrediente esencial de TCT. Las estrategias basadas en el tiempo han pasado a ser una parte importante de las opciones estratgicas para las organizaciones. Implantarlas, sin embargo, no es fcil. Los temas que han sido tocados como impedimentos para adoptar TCT como parte de un enfoque de la organizacin para implantar su estrategia, o como parte de su estrategia central, necesitan ser directamente encarados y resueltos. El tiempo puede proveer una ventaja competitiva, sin embargo, slo si se sostiene un diferencial basado en el tiempo y si el tiempo es valorizado por el cliente. Alguna evidencia de investigacin Galbraith compar tres industrias que diferan dramticamente en la introduccin de nuevos productos a lo largo de dos dcadas. La industria de los contenedores no introdujo ningn producto en ese lapso, en tanto la industria de la alimentacin introdujo productos en cantidad que representan 15% de todos sus productos y la industria de los plsticos introdujo productos que representan 30%. Las tres industrias usaban en comn cuatro mecanismos de control: reglas, autoridad jerrquica para resolver conflictos, establecimiento de metas y contacto directo entre diversos elementos para resolver problemas. La industria de la alimentacin, sin embargo, tambin us grupos de tareas integrados por miembros de diferentes funciones y gerentes de producto que servan una funcin integrada de desarrollo de productos. La industria plstica us equipos compuestos por personas de diferentes niveles y diferentes funciones as como un alto porcentaje de gerentes de producto. Galbraith concluye que esos mecanismos adicionales para coordinacin permitieron a las industrias de la alimentacin y de los plsticos ser innovadoras y desarrollar nuevos productos. Destaca que esos gerentes de producto sirven una funcin general de direccin que es necesaria para coordinar el trabajo compartido por varias funciones requerido para desarrollar nuevos productos. Estos elementos estructurales adicionales fueron requeridos para ejecutar los planes estratgicos para la innovacin de productos que tipificaron a las industrias de la alimentacin y de los plsticos. Los aspectos funcionales de la implantacin Una vez que el plan estratgico est definido, junto con una estructura organizacional que encaje con ese plan, necesita transformarse en el mapa de ruta por el cual viaje la organizacin, el estndar contra el cual se toman las decisiones organizacionales, la escala sobre la cual se miden las asignaciones de recursos, el foco de energa organizacional, etc. Sin embargo, si estas descripciones del plan estratgico son vistas simplemente como clichs el plan no ser nunca implantado. Por otro lado, an si el equipo de planeacin y la direccin superior estn comprometidos con el plan y su xito, existe todava la interrogante de cmo un plan estratgico se convierte en el motor de una organizacin. Si se ha empleado el modelo propuesto por los autores, la organizacin est ms que casualmente consciente del proceso de planeacin. Esta concientizacin ser aumentada si el equipo de planeacin ha estado haciendo informes peridicos a los empleados en relacin a los desarrollos de planeacin y al avance logrado en el proceso. El anuncio final y presentacin del plan debe cumplirse con la pompa y la ceremonia que corresponda a un importante acontecimiento en la organizacin. A continuacin se presenta una lista de ideas sobre comunicacin del plan estratgico final al resto de la organizacin en esta etapa del proceso:

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Distribuir el plan acompaado de una carta cobertura Reunir a los gerentes a lo ancho de la organizacin para escuchar al lder y a otros miembros del equipo de planeacin Reuniones de todos los empleados de las divisiones para escuchar preguntas, respuestas e inquietudes con respecto al plan Talleres de dos das para aprender sobre planeacin estratgica, analizar el plan estratgico y elaborar planes de respaldo a nivel individual o de unidad Carteles con temas relacionados con la planeacin Tarjetas individuales con declaraciones de valores, misin e ICEs Videocasetes del CEO u otros ejecutivos explicando la visin de la organizacin y las estrategias para alcanzarla Artculos en publicaciones internas, cartas o memos presentando el plan Publicacin de noticias y artculos en crnicas especiales Poner a disposicin de todos los empleados informacin disponible

El esfuerzo en esta difusin es para celebrar la creacin de un plan con amplia base de propietarios, es el plan de la organizacin y no el plan del equipo de planeacin. El proceso a travs del cual los empleados se identifican y se comprometen con el plan estratgico no se detiene con la presentacin del plan. Un plan estratgico no es un acontecimiento, es un proceso y para la mayora de las organizaciones debe ser un proceso continuo. Para que este proceso tenga lugar, es necesario que los gerentes, especialmente los de mayor nivel, estn claramente comprometidos con el plan estratgico y necesiten usarlo de forma clara. Cuando en base a una consideracin estratgica se toma una decisin, es necesario que el fundamento de la misma se explicite y se comunique ampliamente a los involucrados. Cuando los subordinados requieren una decisin, los gerentes necesitan analizar cmo el plan estratgico de la organizacin puede servir de gua al tomar esa decisin. El rol del CEO en la direccin estratgica No puede ser sobre-enfatizado el rol del CEO en la implantacin del plan estratgico.. El CEO debe liderar ese esfuerzo y debe estar totalmente comprometido con el plan. Este compromiso va ms all de discursos anuales a los empleados y de informes a los accionistas y a los directores. La implantacin del plan estratgico de una organizacin requiere que el CEO lo internalice emocionalmente. El CEO tiene que querer efectuar los cambios que el plan estratgico requiere, sus acciones tienen que indicar que hay una profunda, fuerte creencia en lo que est haciendo. Una vez que el plan estratgico es internalizado por el CEO y por sus inmediatos colaboradores, el mismo gua cada decisin operativa y se transforma en la fuerza motora de la organizacin. Sellers pregunt a los CEOs de las 10 mejor dirigidas compaias de EEUU cules eran los elementos crticos que ellos vean en su trabajo. Hubo gran consenso en tres de esos elementos: 1. Establecimiento de la estrategia de la empresa 2. Alinear a los empleados con dicha estrategia 3. Desarrollar un sucesor No significa que ellos crean que personalmente deben establecer la estrategia sino ms bien que tienen que asegurar que se inicie un proceso de formulacin de la estrategia y que ellos participen. Tener una estrategia sin alinear a los miembros de la organizacin detrs de ella es un ejercicio intil.

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El rol de la presupuestacin en la direccin estratgica Diversos elementos funcionales de respaldo ayudan a incorporar el plan estratgico en el funcionamiento de una organizacin, de los cuales el ms importante es el presupuesto. Los presupuestos de las unidades funcionales de la organizacin deben ser integrados en un solo presupuesto organizacional que es la personificacin del plan estratgico de la organizacin. El proceso a travs del cual la direccin de la organizacin revisa las variaciones con respecto al presupuesto, positivas y negativas es la ms obvia y clara va de identificar el grado en que el plan estratgico est siendo ejecutado. El presupuesto puede ser considerado como las tcticas del navegante para arribar al destino del barco; y las variaciones presupuestales, especialmente las importantes, sugieren que el arribo al puerto elegido puede ser demorado o puede no ocurrir nunca. En este momento vale la pena recordar que es normal subestimar los verdaderos costos de implantar el modelo estratgico de negocios. Muchas veces los costos de las iniciativas estratgicas, como globalizacin y automacin, son subestimados. Cuando estos costos son subestimados, el presupuesto puede ser rpidamente excedido y el proceso de implantacin puede tener que ser puesto en espera, con negativas consecuencias tanto para la integridad del proceso de planeacin como para el desarrollo de la organizacin. A efectos de evitar tales demoras, es imperioso que se presupueste la planeacin y se monitoree de cerca dicho presupuesto. El uso del presupuesto para hacer operacional el plan estratgico y el uso del proceso de revisin del presupuesto como una medida constante del xito de la organizacin en ejecutar su plan estratgico no solamente da vida a los procesos presupuestales de la organizacin sino que requiere un fuerte compromiso con el uso del presupuesto en una base continua. La direccin estratgica y los ICEs En la evaluacin del grado en que el plan estratgico est siendo implantado, es necesario incluir otros ndices. Estos deben ser los desarrollados en la fase de elaboracin de modelos estratgicos de negocio (USAR ESTA EXPRESIN) Estos ndices deben haber establecido los estndares en el desempeo de cada una de las reas de funcionamiento organizacional estratgicamente importantes. Estos ICEs deben guiar el proceso de implantacin; la tarea de la direccin es la de medir continuamente el desempeo real en estas reas e identificar cualquier desvo con respecto a estos predeterminados estndares de desempeo. Una organizacin para la que el incremento de la participacin en el mercado es un aspecto importante de su plan estratgico debe haber desarrollado, en el proceso de elaboracin de modelos estratgicos de negocios, un ICE con respecto a la participacin en el mercado. El personal ejecutivo de la organizacin debe monitorear regularmente este ICE e iniciar acciones correctivas si el ICE no est siendo alcanzado o premiar a aquellos involucrados en el logro exitoso del ICE. De igual modo, una organizacin que dentro de su plan estratgico incluye la calidad debe asegurar la disponibilidad de una variedad de ndices referidos a la calidad, como por ejemplo tasa de desperdicio, reclamos de servicios en garanta y quejas de clientes. Ninguno de ellos, sin embargo, debe tomar el lugar del presupuesto como la ms importante medida de xito de la organizacin en la ejecucin del plan estratgico. Sin embargo, la implantacin del plan estratgico requiere ms que la adhesin a un adecuado sistema presupuestario y el compromiso emocional y sicolgico de la direccin. El plan estratgico necesita estar incrustado en los sistemas de administracin del desempeo y de apreciacin del desempeo de la organizacin. El sistema de administracin del desempeo estratgicamente focalizado es una de las herramientas

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de la administracin estratgicaCAMBIAR DIRECCIN ESTRATEGICA POR ADMINISTRACIN ESTRATEGICA. En un plan de este tipo, la apreciacin del desempeo de todos los miembros de la organizacin incluye una prueba de cmo sutrabajo posterior a las anteriores revisiones ha ayudado a ejecutar el plan estratgico de la organizacin. En otras palabras, cada miembro de la organizacin debe tener un juego particular de ICEs extrados de los ICEs de la organizacin. Por lo tanto el desempeo de un operador en una lnea de produccin no es medido solamente en relacin a la cantidad producida, sino tambin en base a cmo esa produccin (calidad, etc.) ha ayudado a la organizacin a cumplir sus objetivos. Una de las razones importantes en el xito de British Airways en cumplir su misin de convertirse en la aerolnea favorita del mundo fue la inclusin del servicio al cliente como un factor en el sistema de apreciacin del desempeo. Todos los empleados de BA, desde la direccin superior hasta la tripulacin de cabina y auxiliares de reservas, son evaluados en sus actitudes hacia el desempeo en el servicio al cliente. Instalar un sistema de apreciacin del desempeo de tal tipo no es fcil; requiere alguna imaginacin y un alto grado de compromiso con la completa implantacin del plan estratgico. Respondabil idad (obligacin de rendir cuentas) Para que el proceso de planeacin estratgica aplicada siga siendo percibido como vital para el futuro de la organizacin, todas las acciones tomadas por la organizacin para que las unidades y la gente rinda cuentas deben reflejar los elementos del plan estratgico. Para hacer esto se requiere llevar a cabo un proceso que comprende, en primer lugar, desarrollar ICEs especficos y estratgicamente fundamentados para cada miembro del equipo de direccin superior; luego cada uno de los miembros de ese equipo hace lo mismo con sus subordinados y as sucesivamente, cayendo en cascada a travs de la estructura de la organizacin. El sistema de apreciacin del desempeo de la organizacin debe entonces mantener obligado a cada miembro de la organizacin a rendir cuentas en relacin al cumplimiento de sus ICEs, asegurando por lo tanto que el plan ser implantado o, por lo menos, que habr serios esfuerzos aplicados a lograr esa meta. Por ejemplo, si existe un plan de bonos, el mismo debe estar atado al plan estratgico. Los bonos deben estar basados en el logro de los ICEs establecidos por el proceso de planeacin estratgica. Si se utiliza un programa de direccin por objetivos, stos deben ser elegidos entre los ICEs del plan estratgico. Si se utiliza un sistema de retribucin en base al desempeo, el desempeo por el cual se retribuye debe desprenderse del plan estratgico. En otras palabras, debe haber un estrecho alineamiento entre del sistema de retribucin con la estrategia de la organizacin. El punto medular de este anlisis es que para que el proceso de planeacin estratgica tenga el impacto requerido en la organizacin debe obligarse al personal a rendir cuentas por el esfuerzo que es necesario para su implantacin. Reconocimientos y celebraciones Cada vez que un hito significativo es alcanzado en la implantacin es necesario celebrarlo. Las organizaciones que regularmente que prestan regular atencin a tales logros con elogios verbales, escarapelas de reconocimiento, fiestas, bonos y medidas similares estn demostrando claramente a sus empleados dos cosas: el compromiso de la organizacin con el logro de su plan estratgico y el reconocimiento de la organizacin que el cumplimiento del plan requiere el involucramiento de todos y trabajo duro. La implantacin exitosa del un plan estratgico no es un logro menor. Requiere creatividad y energa iniciales para desarrollar el plan, el coraje y el compromiso de

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presentarlo y la persistencia y el cuidado de vigilarlo a travs de su implantacin. Sin un fuerte proceso para asegurar su implantacin, no hay razn para desarrollar un plan estratgico. Un estudiante no identificado de estrategia lo expres as: un plan de calidad B ejecutado de modo A siempre supera a un plan de calidad A ejecutado de modo B. Examen del entorno El hecho de que el plan estratgico final haya sido extendido y que los pasos iniciales de la implantacin del plan estn bajo control no releva a la organizacin de monitorear continuamente sus entornos, tanto internos como externos. El mundo en el cual se desarrolla la organizacin contina cambiando y la organizacin necesita estar alerta a cualesquiera cambios en su entorno externo, en su industria, o en sus competidores y en su entorno interno que amenazan la implantacin exitosa de su estrategia. Este monitoreo es especialmente importante en las tempranas etapas de implantacin, cuando la organizacin est preocupada y puede descuidar su monitoreo del entorno y luego fallar en retomarlo, esperando si no creyendo que todo lo era necesario hacer ha sido hecho. En relacin a esto, las decisiones estratgicas estn basadas en supuestos con respecto a mercados, productos, recursos internos, etc. y es necesario verificar que los supuestos hechos durante el proceso de planeacin siguen siendo vlidos. General Motors dise a fines de 1970 un muy ambicioso y sofisticado plan estratgico para recurperar su anterior preeminencia como fabricante de automviles. Usando los mejores datos disponibles, GM desarroll complejos modelos computarizados para asemejarse a los japoneses. GM comprometi 40 mil millones de dlares y varios aos a un plan que renovara sus instalaciones fabriles utilizando tecnologa avanzada rediseando al mismo tiempo su estructura y los vehculos que fabricaba. Al llegar a 1990, se haba gastado ms de 60 mil millones de dlares pero la calidad de GM era todava despareja, sus ventas eran dbiles, haba una hemorragia de dinero a pesar de haber cerrado varias plantas y por muchos aos durante el fin de los 80, Ford estaba vendiendo ms que GM y ganando ms dinero. Cmo pudo esto suceder?. GM lanz un plan basado en las verdades de 1979-80 y cuando esas condiciones cambiaron, el plan de GM no fue ajustado. Adems GM sobrepas el presupuesto en un 50% y durante 1988 produjo un milln de autos ms que los que demandaba el mercado. Presumieron que durante el tiempo que insumiera su mejoramiento de sus instalaciones y procesos, los fabricantes japoneses se quedaran quietos. Por supuesto, nada pudo estar ms lejos de eso; durante ese tiempo los fabricantes japoneses estuvieron igualmente ocupados en un proceso de mejoramiento, aunque con menos voluntad de gastar las sumas de dinero que gast GM. Como resultado, mientras GM redujo el desvo entre sus productos y los de los japoneses, todava existan sustanciales diferencias y stas continuaban impactando negativamente la participacin de GM en el mercado. La moraleja de esta historia es doble: controle siempre sus supuestos y ajuste su pla n en la medida que aqullos cambian y piense anticipadamente (como en el juego de ajedrez). Las estrategias han sido adems desarrolladas en base a la expectativa de que se tendieran puentes para cerrar los desvos identificados en la etapa de anlisis de desvos. El tendido de puentes o el cierre de desvos no se consiguen en forma instantnea sino que llevan su tiempo. Sin embargo, la implantacin exitosa de la mayora de las estrategias depende de que realmente se tiendan los puentes para cerrar los desvos o que, por lo menos, se consigan sustanciales progresos hacia el cierre de los mismos. Esto requiere que el equipo de planeacin monitoree regularmente el entorno interno de

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la organizacin para comprobar que realmente se estn logrando progresos en la reduccin de los desvos. Por ejemplo, en British Airways el desvo en servicio al cliente era sustancial y se reconoca que la implantacin de la estrategia, an cuando fuera parcial, no poda ser dilatada hasta que se cerrara ese desvo. Esto signific, sin embargo, que hubo una necesidad permanente de que el equipo de planeacin y la direccin superior monitorearan el avance en el cierre de este desvi en particular y presionaran para lograr mayores y mayores progresos. De otra manera, la meta nunca habra sido alcanzada. Tambin debe ponerse atencin en el control de los indicadores, es decir, si los importantes ICEs estn guiando el comportamiento en la direccin deseada y no estn conduciendo al abuso. Por ejemplo, considrese el caso de una empresa que desarroll una serie de ICEs con relacin a la reduccin del tiempo total del ciclo (TCT). Un posible abuso de ese ICE puede llevar a un deterioro de la calidad. En otras palabras, los empleados en su deseo de progresar en el sistema podran descuidar la calidad de su producto. Para que una organizacin sea exitosa en la implantacin de su estrategia, es necesario monitorear el impacto de los ICEs tanto en los impactos que se pretende lograr en el comportamiento como en los que no pretende lograr. La planeacin estratgica no necesariamente conduce al xito. Un ejemplo de fallar en el proceso de planeacin son los intentos de la industria de la energa de extraer combustible de una roca que contiene petrleo. En estos casos la falla se debi simplemente a que no haba forma de saber (hasta despus del hecho) si los ingredientes necesarios se encontraban presentes. Supuestos adecuados, prueba permanente de los mismos, vigilancia sofisticada del entorno, alto grado de competencia organizacional y por lo menos un poco de suerte, todo ello es necesario. Administrar estratgicamente toma tiempo, esfuerzo y recursos. El CEO de American Airlines dedicaba toda la jornada de cada lunes con su equipo de direccin a realizar sesiones de direccin estratgica y todava sostena que no era suficiente. Captulo 15 Conclusiones y consideraciones sobre recurrencia En este captulo se analizan los escollos que pueden existir en la planeacin estratgica y las formas de evitarlos, el producto de cada una de las fases del proceso y algunos temas relacionados con la aplicacin recurrente del modelo. Formas de evitar escollos Cualquier proceso, especialmente el de planeacin estratgica, involucra algunos escollos. El reconocimiento de ellos y donde se presentan puede ayudar a evitarlos. Stringer and Uchenick identifican quince escollos o trampas que son endmicas en la planeacin estratgica. Estos autores argumentan que la mayora de estos escollos ocurren en la implantacin del plan y no en la formulacin. Sin embargo, sealan que el tpico mayor escollo para una buena implantacin del plan es la concentracin del proceso de planeacin en el contenido del plan con el consecuente descuido del proceso de planeacin estratgica. Los autores sostienen que los primeros siete escollos tienen que ver con la formulacin del plan.

Escollos que se presentan en las fases de formulacin

Escollos que provienen de ingenuos intentos de crecer:

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1. Cuanto ms grande, mejor. Se piensa que siempre hay economas de escala. Aunque a veces es cierto, esta creencia se convierte en una trampa cuando hay otros factores diferentes al volumen que impactan las ganancias, especialmente el tiempo y la atencin de la direccin. Puede ayudar a evitar esta trampa que al realizar la planeacin se analice la forma como cada componente de costo responde al volumen. 2. Expansin excesiva. Esta trampa surge cuando los esfuerzos de la organizacin exceden su capacidad, por ejemplo cuando la organizacin falla en reconocer las diferencias en sus mercados, no identifica el/los mercado/s objetivo y no puede desarrollar un eficiente sistema de distribucin. En un esfuerzo por servir un mercado demasiado amplio, se termina por no servir bien a ninguna parte del mismo. Evitar esta trampa genera beneficios, lo que requiere gran disciplina en el proceso de planeacin. 3. Mantngase en el medio, cuando no hay una clara eleccin de estrategia de comercializacin. Dado que no es posible ser simultneamente un lder en bajo costo y en diferenciacin, uno elige quedarse en el medio. Escollos relacionados con el aumento de la rentabilidad en lugar del crecimiento: 1. No orientarse al cliente. Surge cuando la comercializacin no es una fuerza motora de alta prioridad en la organizacin. En este caso, los productos, la tecnologa u otros temas guan las decisiones en la planeacin estratgica (GM produce un milln de autos en exceso). Para no entender errneamente las necesidades del mercado, es necesario poner atencin a lo que los clientes tienen para decir. 2. Cuanto ms barato, mejor. No presta atencin al ms importante concepto de valor agregado. La tentacin est en poner precios a los productos en base al costo y no teniendo en cuenta su beneficio potencial para el cliente. Para evitar este escollo es necesario tomar decisiones en materia de precios en el contexto social ms amplio posible, prestando estrecha atencin al mercado y cmo los productos o servicios satisfacen las necesidades del mercado. 3. Sub-estimar a los competidores. Es muy fcil que las organizaciones terminen subestimando a los competidores, al asumir que los mismos continuarn respondiendo de la misma manera al mercado y que no se sentirn forzados por las circunstancias a cambiar y adaptarse. El fro y analtico, pensamiento anticipativo ayuda a evitar este escollo. 4. Si no est roto, no lo repares. Los planificadores que caen en esta trampa asumen que aquello que ha funcionado bien en la empresa ayer y hoy productos, segmentacin de mercado, calidad, etc. igualmente funcionar maana. Dado que aquellas estrategias todava son adecuadas, puede ser difcil remover esa clase de complacencia. El proceso de creacin de una visin del mejor futuro para la organizacin, regularmente desarrollado, es la mejor y nica manera de evitar esta trampa.

Escollos que se presentan en las etapas de implantacin

Escollos que provienen de fallas en la comunicacin: 1. Lo que no conocen, no los perjudicar. La idea de que slo los gerentes veteranos de la organizacin necesitan conocer y entender el plan estratgico ha estado vigente por mucho tiempo, con tremendamente negativas consecuencias. La amplia comprensin de la estrategia de la organizacin es el mejor mecanismo para evitar esta trampa y asegurar entusiasta compromiso con la misma.

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2. Comunicacin descuidada. Es la falla de comunicar un claro sentido de la orientacin.. Para evitar esta falla, se recomienda un enfoque de alta participacin en la formulacin de la estrategia. 3. Elocuencia en todo. Esta falla surge cuando la estrategia es formulada por un pequeo grupo de alta jerarqua que cree que, cualquiera sean las limitaciones en el proceso, la misma puede ser vendida al resto de la organizacin a travs de la elocuencia. Como ha sido reiteradamente establecido, el xito no se consigue sin la amplia participacin en el proceso de planeacin.

Escollos que derivan de no cambiar el sistema de administracin del desempeo

Las nuevas estrategias requieren nuevos estndares de desempeo. 1. No levantar la barra. Se refiere a la falla que comnmente se comete de establecer mayores requerimientos a la organizacin para cumplir con la estrategia. Para evitar esta falla es necesario comunicar la elevacin de los estndares y hacerlos cumplir vigorosamente 2. Hagan nmeros. Se refiere a la tendencia de la gerencia de ocuparse en lograr metas financieras de corto plazo, en lugar de implantar el plan estratgico a largo plazo. Atar el sistema de administracin del desempeo a los ICEs del plan estratgico tiene un positivo impacto en la implantacin del mismo. Escollos provenientes del descuido de los aspectos intangibles 1. Un buen atleta puede correr cualquier negocio. Esta trampa surge cuando hay una pobre articulacin entre los talentos , las actitudes y el estilo de un gerente y la estrategia de la organizacin de la cual el gerente es responsable. Una estrategia para convertirse en un lder de bajos costos requiere un gerente disciplinado, estructurado y paciente, que es muy diferente de uno creativo, intuitivo y sensible al mercado necesario para una estrategia orientada al mercado. Esta falla puede rpidamente ser evitada asegurando esa articulacin trabajo-persona. 2. Anlisis-parlisis. Surge cuando la organizacin no puede detener su etapa de formulacin del plan estratgico y empezar a ejecutarlo. Para evitar esta trampa es necesario disear un claro cronograma para la formulacin y la implantacin y adherir al mismo. 3. Ignorar la cultura de la organizacin. No hay nada que agregar a todo lo expresado en este libro sobre el tema.

Productos del proceso de planeacin estratgica aplicada Este modelo debe ser rigurosamente aplicado si se aspira a ser eficaz y evitar las fallas y trampas antes comentadas. Las varias fases del proceso deben ser cumplidas en aproximadamente el orden presentado en este libro y cada fase altamente dependiente de la precedente. Dado que cada fase del proceso tiene una cantidad determinada de productos especficos asociados con ella, para ver el conjunto de los productos puede verse la lista que se presenta en las pginas 355 y 356. Esta lista de control debe ser utilizada a medida que el equipo de planeacin transita por el proceso. Recurrencia en la aplicacin del modelo El proceso de planeacin estratgica es un proceso continuo. En la mayora de las organizaciones, este proceso involucra un ciclo anual en el cual los miembros clave en
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la toma de decisiones se renen por varios das para re-examinar tanto el estado ideal como el estado actual de la organizacin. En otras palabras, cuando un equipo de planeacin ha completado un ciclo de planeacin estratgica aplicada entra en el siguiente. Se espera que este proceso anual asegure que el proceso de planeacin aplicada contina siendo la fuente de gua de la organizacin. Al completar la organizacin su ciclo inicial de planeacin estratgica aplicada y entrar en el segundo y tercer ao de proceso, la planeacin se hace ms excitante y ms compleja. La excitacin proviene del hecho de que el equipo de planeacin ha pasado de una fase inicial de aprendizaje a un ms sofisticado modo de operacin que es ms autorizado. Independientemente del respaldo que se haya tenido en la primera aplicacin del modelo, no hay forma de evitar el hecho de que una gran cantidad de energa se aplic en aprender cmo trabajar juntos y cmo usar el modelo. Los aos siguientes tienden a ser mucho menos encumbrados con el aprendizaje del modelo y por tanto con mucho mayor probabilidad de producir resultados potenciales ms importantes. Temas y asuntos que fueron o no vistos o puestos de lado en el afn de completar el primer ciclo de la planeacin estratgica, pueden ahora ser considerados con alguna profundidad y asuntos que fueron ignorados pueden ahora ser considerados. El segundo y tercer aos de aplicacin del modelo tambin difieren del primero en otros aspectos. Es comn que se difiera en el tiempo dedicado a cada fase. Por ejemplo, es posible que el equipo de planeacin decida en un ao subsiguiente destinar ms tiempo al examen de valores pero revisar solamente en forma breve la declaracin de misin o viceversa. Estas decisiones son determinadas por el nivel de comodidad que el equipo de planeacin tiene con los resultados del ao anterior en cada fase del proceso y por lo que haya ocurrido en la organizacin durante el ao transcurrido. Es posible que los miembros del equipo de planeacin no se sientan satisfechos con algunos aspectos del trabajo y deseen volver a aplicar algn tiempo calificado en esa fase. La necesidad de pasar de una fase a la siguiente en el proceso de planeacin, an cumpliendo la programacin, simplemente impide desarrollar completamente satisfactorias respuestas a algunas de las preguntas surgidas, explorar importantes reas de discusin y desarrollar ms extensamente alguna alternativas. Todas estas materias pendientes deben ser recogidas en notas para el prximo ao. La fase de planear la planeacin del prximo ao comenzar analizando esas notas. Cambio de integracin del equipo Al entrar en el trabajo del prximo ao, normalmente, la integracin del equipo de planeacin cambiar en alguna medida. En la mayora de las organizaciones, no es conveniente mantener ntegramente el mismo equipo ao tras ao y existen varias razones para introducir cambios. Un mensaje que la organizacin no debe trasmitir es que el proceso de planeacin estar en manos del mismo equipo para siempre. Un mensaje de este tipo reducira la probabilidad de que el proceso de planeacin sea propiedad de toda la organizacin.. La participacin conduce al compromiso. Mientras que un pequeo ncleo del equipo de planeacin el CEO, el CFO y unos pocos miembros clave de la organizacin deben mantenerse para que el proceso contine siendo vital para la organizacin, los dems pueden y deben ser reemplazados por otros. Otros miembros del equipo de planeacin que fueron seleccionados inicialmente debido a su pericia o su rol o condicin en la estructura informal de poder o su habilidad de pensar estratgicamente, deben ser regularmente rotados. Las decisiones reales con respecto a la integracin del equipo de planeacin deben ser tomadas por el CEO. Bajo ningn concepto, la integracin del equipo puede ser dejada librada a la decisin del propio equipo ya que podran ser acusados sus miembros de

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pretender perpetuarse en su integracin sin tener en consideracin las necesidades de la organizacin. Sin perjuicio de lo expresado, la rotacin de los miembros salientes y entrantes debe ser administrada de una manera racional y considerada. A aquellos que salen debe hacrsele sentir que su salida no es una resultancia de la calidad de sus contribuciones sino que representa una necesidad del equipo de nuevas perspectivas y un enfoque nuevo. La participacin en el equipo de planeacin constituye emocionalmente un punto alto para la mayora de la gente, an en organizaciones pequeas. Tienen un alto grado de influencia en el futuro de la organizacin, tienen acceso a informacin a la que muchos no tienen acceso y se asocian con la estructura de poder formal de la organizacin. Una forma de facilitar el proceso de salida es realizar alguna ceremonia y dar algn reconocimiento tangible por su servicio. Existen tambin altamente tiles y creativas vas de utilizar miembros anteriores del equipo de planeacin en subsiguientes rondas de planeacin, sirviendo en los diferentes grupos de trabajo encargados de hacer proyectos. La oportunidad de hacer el cambio tambin es importante. Para ser eficaz al mximo, cada miembro debe participar de un ciclo completo. Por esta razn, muchas organizaciones designan a los miembros del equipo de planeacin por dos aos, de manera tal que en el primer ao realicen su aprendizaje y su primera experiencia, estando en condiciones en el segundo ao de realizar aportes significativos en la tarea. Extensin permanente del plan El proceso de planeacin estratgica constantemente est extendiendo el plan un ao ms en el futuro, que siempre es inalcanzable. El equipo de planeacin no puede simplemente agregar nuevos elementos a su plan del primer ao. Ms bien, en cada ao subsiguiente se necesita crear un nuevo futuro ideal el que debe ser probado contra la nueva realidad corriente.

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