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Una vez que las estrategias para cerrar los desvíos han sido desarrolladas e iniciadas, es
necesario encarar dos importantes temas Primeramente, cada una de las unidades
constitutivas de la organización – de negocios y funcionales – deben desarrollar planes
tácticos u operativos detallados basados en el plan global de la organización. Cada uno
de estos planes debe reflejar la gran estrategia y necesita comprender presupuestos,
planes de comercialización y cronogramas. En segundo lugar, después que estos planes
de las unidades sean separadamente desarrollados, necesitan ser integrados en un todo
integral.
Antes de desarrollar los planes de acción, la organización necesita establecer
prioridades. Las preguntas normales son las siguientes:
• ¿Cuáles LNs deberán ser primeramente implantadas y cuáles pueden esperar
hasta más tarde?
• ¿Son algunos ICEs más importantes que otros?
• ¿Serán algunas estrategias enfatizadas durante el próximo año o dos mientras
que otras serán mantenidas hasta más tarde?
La mayor razón para extender los horizontes de planeación (a cinco años) es dar a la
organización la posibilidad de sacar ventaja a través del uso del tiempo. Esto significa
que no todo puede o será hecho en el año uno o dos. Los gerentes agresivos, hasta que
no son de otra forma guiados, a menudo tratan de hacer exactamente eso: ellos intentan
hacer todo al mismo tiempo. Para evitar eso - y el resultante trastorno y grandemente
aumentada probabilidad de fracaso – el equipo de planeación debe establecer las
prioridades de cada parte de su plan y trasmitirlas claramente a cada gerente a quien se
hayan asignado tareas de desarrollo de planes de acción. El equipo de planeación debe
insistir en la claridad de las asignaciones. La extensión, formato y contenido esperado
de cada plan de acción debe ser claramente especificado por anticipado.

Desarrollo de planes operativos verticales

Ahora es necesario desarrollar un plan operativo integral y detallado para cada LN –
nuevas y existentes –que haya sobrevivido al análisis de desvíos. La iniciativa
combinada de estos planes separados representa la nuevamente establecida dirección
estratégica de la organización.

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El desarrollo de estos planes será relativamente simple en aquellas organizaciones que
tienen unidades estratégicas de negocio (UEN) separadas. Cada una de estas UEN tiene
normalmente su propia infraestrucutura, incluyendo la función de recursos humanos,
que tiene considerable experiencia en desarrollar estos planes de negocio. La mayor
diferencia en este caso es que puede haber algunas nuevas LNs asignadas a la UEN con
las cuales se es bastante infamiliar. El desarrollo de planes operativos para estas LNs
requerirá una razonable cantidad de investigación de parte de quienes estén asignados a
la tarea.
Aparece un problema, sin embargo, en el caso del desarrollo de planes de negocio u
operativos para organizaciones que todavía están organizadas centralmente, sin una
estructura de UEN. Es generalmente una sobrecarga demasiado pesada requerir al
personal de soporte existente en una organización que tome a su cargo la
responsabilidad de desarrollar planes para las acciones emergentes del proceso de
planeación estratégica en forma adicional a sus otras continuas responsabilidades. Esto
es generalmente cierto cuando se trata de nuevas LNs que requieren bastante
investigación. Se recomienda el uso de equipos especiales de trabajo para cada LN –
nueva o existente. Estos equipos deben ser supervisados por un “champion” de la LN y
deben incluir suficiente personal técnico experto en presupuestación, fabricación,
comercialización, predicción de ventas, etc.

Contenido del plan operativo o de negocios

El plan de negocios para una nueva LN debe ser un claro, fácil de entender escenario de
cómo la organización se moverá desde el punto A al B, es decir, los pasos necesarios
involucrados en lanzar la nueva LN. Aunque con variaciones, los siguientes elementos
deben estar en el plan:
1. Una clara descripción del producto o servicio a ser ofrecido
2. El mercado al que estarán destinados
3. Los recursos necesarios para desarrollar, producir y entregar este nuevo
producto o servicio (instalaciones y maquinarias necesarias para producir el
nuevo producto, la gente –ingeniería, producción, ventas y comercialización,
administración y otros – y el capital
4. Un detallado y realista análisis financiero, incluyendo proyección de ingresos y
costos fijos y variables. La asignación de gastos indirectos será dejado para la
fase de integración
5. Un cronograma para todo el proceso, desde la iniciación hasta el estado de
operación completa
6. Un plan integral de comercialización

Obviamente, el tamaño, detalle y complejidad de tales planes operativos dependerán de
la naturaleza de la nueva LN.

Planes de comercialización

Uno de los elementos del plan operativo que es más fácil de pasar por alto es el
desarrollo de un plan de comercialización de la particular LN. Kotler dice que las dos
principales actividades requeridas por la sobrevivencia de las organizaciones es la
evolución de un plan estratégico y la creación de un proceso de comercialización. Este
proceso debe siempre derivarse del plan estratégico y debe reflejar las decisiones de la
organización sobre que LN serán desarrolladas (las estrellas), cuales serán mantenidas
(las vacas lecheras), cuáles serán fortalecidas (los signos de interrogación) y cuales
serán terminadas (los perros). Dentro de este contexto estratégico, el proceso de
comercialización involucra cuatro pasos:
1. Identificación y análisis de oportunidades en el mercado

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2. Segmentación y selección de mercados objetivo
3. Desarrollo de una estrategia en relación a la mezcla a ofrecer al mercado
4. Diseño e implantación de un sistema de dirección y control de comercialización

Identificación y análisis de oportunidades en el mercado

Este paso es propiamente parte de las fases de elaboración estratégica de modelos de
negocio y de auditoría del desempeño (en el esquema de los autores).Kotler distingue
oportunidades en el entorno y oportunidades organizacionales. Las primeras pasan a ser
las últimas sólo cuando existe una correspondencia entre las oportunidades
proporcionadas a la organización y sus distintivas competencias. En otras palabras,
encontrar en el entorno oportunidades que son incompatibles con lo que la organización
hace mejor, es simplemente una pérdida de tiempo; pero si las competencias distintivas
de la organización exceden a aquellas de sus competidores, ella tendrá una ventaja
diferencial sobre esos competidores.

Segmentación y selección de mercados objetivo

La selección de mercados objetivo implica desarrollar una clara y detallada
identificación de los clientes potenciales cuyas necesidades la compañía planea
satisfacer. Invariablemente implica segmentación y sub-segmentación del mercado para
determinar cuáles productos atraen más probablemente a cuáles segmentos o sub-
segmentos del mercado. Citicorp segmenta el mercado en tres principales divisiones:
internacional, institucional y minorista. Dentro de estos segmentos y en los muchos sub-
segmentos en los que cada uno de estos segmentos puede ser dividido, hay una cantidad
de productos que tienen diferentes atractivos. Kotler recomienda usar una matriz en la
que en las columnas coloca los segmentos y sub- segmentos (en este caso: internacional,
institucional y minorista) y en las filas los productos (en este caso: líneas de crédito,
prestamos para la construcción, préstamos para desarrollo, tarjetas de crédito,
arrendamiento financiero de equipamiento, etc.). Enb las celdas (formadas por columnas
y filas) se rellenan cuando existe una correspondencia entre segmento (o sub-segmento)
y producto.
Estos análisis permiten a equipo de planeación decidir cual de las siguientes cinco
estrategias de comercialización es la que más probablemente produce éxito para nuevas
LN.

1. Concentración producto/mercado. Destina un producto a un nicho de mercado
(“arrendamiento financiero de equipamiento” exclusivamente para el segmento
de mercado “institucional”
2. Especialización en un producto. Destina un producto a todos los segmentos del
mercado (“préstamos para la construcción” a todos los segmentos)
3. Especialización en un mercado. Implica satisfacer todas las necesidades de un
segmento del mercado ignorando los demás (cubriendo exclusivamente las
necesidades del segmento minorista)
4. Especialización selectiva. La organización explota los sub-segmentos del
mercado que indidualmente son atractivos sin importar si existe una relación
entre ellos, ofreciendo productos en una base ad hoc en cualquier lado donde se
identifique una necesidad
5. Cobertura completa. Implica cubrir todas las necesidades de todos los segmentos
del mercado

En esta fase el equipo de planeación debe identificar claramente cuál de estas estrategias
corresponde a cada LN.

Desarrollo de una estrategia en relación a la mezcla a ofrecer al mercado

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El tercer paso en el proceso de comercialización implica desarrollar una eficaz
estrategia en relación a la mezcla a ofrecer al mercado. Esta mezcla se basa en la
posición que la organización quiere ocupar en el mercado objetivo. La mezcla incluye:
producto, precio, lugar y promoción.. Estos detalles es necesario definirlos para cada
LN.

Diseño e implantación de sistemas de dirección y control de comercialización

Este sistema debe incluir un sistema de planeación y control de comercialización, un
sistema de información de comercialización y un sistema de organización de
comercialización

Grandes estrategias

Una gran estrategia es un enfoque global y general que guía las acciones de una LN.
Más de una gran estrategia puede ser adoptada simultáneamente. Las grandes estrategias
indican cómo tienen que cumplirse los planes estratégicos de cada LN. Pierce and
Robinson identifican doce grandes estrategias, algunas de las cuales son más apropiadas
para nuevas LNs y otras para las LNs existentes.
1. Crecimiento concentrado. Focalizar en un producto en particular que ha sido un
sustento rentable de la organización. Wrigley Co. ha seguido esta estrategia por
90 años. Su único producto es la goma de masticar.
2. Desarrollo de mercado. Consiste en agregar nuevos clientes en los mercados
relacionados. La expansión geográfica a través de sucursales y franquicias es el
caso más común. Ejemplo: Domino y otros operadores en la industria de la
comida rápida.
3. Desarrollo de producto. Crear nuevos pero relacionados productos que pueden
ser vendidos en los mercados existentes. MCI and Sprint, en directa competencia
con AT&T, ofrece levemente mejorados servicios de comunicación telefónica a
larga distancia a un precio levemente menor.
4. Innovación. Crear productos que son tan nuevos y superiores, que los productos
existentes se hacen obsoletos. Ejemplo: 3-M ofrece 25% de productos con
menos de cinco años de antigüedad.
5. Integración horizontal. Adquirir o fusionarse con una entidad similar para
reducir competencia. Ejemplo: adquisición de American Motors por Chrysler.
6. Integración vertical. Desarrollar una red interna de aprovisionamiento
(integración vertical hacia atrás) o desarrollar un sistema interno de distribución
que ponga a la organización más cerca de los consumidores finales (integración
vertical hacia delante).Ejemplo de “hacia atrás”: Adquisición de Dome
Petroleum por parte de Amoco. Ejemplo de integración combinada (“hacia
adelante”y “hacia atrás”): Adquisición de Kentucky Freíd Chicken, Pizza Hut y
Taco Bell por Pepsico .
7. “Joint venture”. Formar un equipo con otra organización para desarrollar un
nuevo producto o un nuevo mercado. Ejemplo: IBM con APPle Co.
8. Diversificación concéntrica. Adquirir o fusionarse con organizaciones que son
compatibles con la organización tecnológicamente y en relación a mercados y
productos. Ejemplo: Adquisición de Columbia Motion Pictures y Records por
parte de Sony.
9. Diversificación. Adquirir o fusionarse con una organización que contrabalancee
sus propias fortalezas y debilidades. Ejemplo: Compra de una compañis de
pulpa de papel por parte de Time.
10. Reestructuración de costos. Revertir las negativas tendencias en ganancias a
través de una variedad de métodos de recorte de costos.

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11. Reducción parcial de negocios. Vender o cerrar un segmento de la organización.
Venta de Fireman’s Fund Insurance Co. por parte de American Express.
12. Liquidación. Vender los activos de la organización y cerrar.

Una parte importante del proceso es seleccionar las grandes estrategias que mejor
encajan con las LNs individuales y la organización en su conjunto en el cumplimiento
de las metas. La pregunta es: ¿Qué mezcla de grandes estrategias permitirán a esta LN
ser viable?. Una vez que los globales planes de acción vertical han sido finalmente
integrados por el equipo de planeación, es especialmente importante que una coherente
gran estrategia sea claramente comprendida y articulada.
Pierce & Robinson proponen una matriz para relacionar las grandes estrategias con la
posición competitiva de la organización (fuerte o débil, hacia la derecha en el eje de las
abcisas) y la tasa de crecimiento del mercado (lenta o rápida, hacia arriba en el eje de las
ordenadas). La matriz define 4 cuadrantes: cuadrante 1 (superior izquierdo), cuadrante 2
(superior derecho), cuadrante 3 (inferior derecho) y cuadrante 4 (inferior izquierdo). Las
12 grandes estrategias ubicadas en los cuatro cuadrantes de la siguiente manera:
Cuadrante 1: Estrategias 1, 2, 3, 6 y 8
Cuadrante 2: Estrategias 1, 2, 3, 5, 11 y 12
Cuadrante 3: Estrategias 8, 9, 10, 11 y 12
Cuadrante 4: Estrategias 7, 8 y 9

Desarrollo de planes de acción funcionales horizontales
Adicionalmente a los planes de acción verticales que involucran a las LNs, es necesario
desarrollar e integrar planes de acción para las usuales funciones organizacionales.
Este paso normalmente se da después de desarrollar los planes de acción verticales para
las LNs. A nivel funcional, los planes de acción normalmente necesitan incluir planes
financieros, planes de ventas y comercialización, planes de recursos humanos y de
capital, etc. Estos, en general, no pueden ser desarrollados hasta que se logre un claro
acuerdo en el equipo de planeación sobre el formato del plan global de acción vertical.
Por ejemplo, en un plan de recursos humanos, las necesidades actuales y futuras de
personal a nivel gerencial, de supervisión, técnico, de producción y administrativo para
el periodo del plan se desarrollarían en base a un plan de acción vertical acordado. Este
plan tendría en cuenta la rotación del personal, las necesidades de personal, los
programas de reclutamiento y entrenamiento y los costos e incluiría planes de
contingencia.
Cada plan desarrollado por un grupo funcional o una unidad de negocios debe también
ser comprendido y acordado por cada uno de los demás grupos funcionales. Este
proceso a veces es difícil porque una vez que se ha desarrollado el modelo y se han
hecho los planes, cada parte de la organización empieza a competir por recursos
limitados a efectos de lograr sus objetivos, conseguir el crecimiento planeado, etc.
Varios departamentos pueden simultáneamente requerir los servicios del departamento
gráfico, necesitar un nuevo programa de computación o producir algo que requiera el
apoyo del personal de ventas o del departamento de correspondencia. Todas estas
acciones afectan el tiempo y el presupuesto. Es imperioso que se entienda el impacto de
esta competencia y se acepte la distribución de recursos acordada.
El equipo de planeación identificará los desvíos en y entre estos planes funcionales
combinados y determinará la forma de cerrarlos y qué impacto podrían tener los desvíos
sobre el éxito en la ejecución del modelo estratégico de negocios.
La integración de los planes funcionales horizontales con los planes verticales implica
conjuntar todas las piezas y asegurarse si y de qué forma el plan de acción global

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funcionará y dónde están las potenciales áreas problemáticas. La mayoría de estos
problemas de integración se resolverán durante el proceso de presupuestación.
Cada parte componente del plan debe ser convalidado con los valores organizacionales
y con la declaración de misión para determinar si las acciones y direcciones propuestas
son coherentes con lo que la organización dijo que quería ser. Esta convalidación puede
revelar la necesidad de clarificar adicionalmente valores, cultura, misión y modelo
estratégico de negocios de la organización de modo que todos los planes sean
desarrollados con los mismos supuestos y objetivos globales.

Asignación de recursos(presupuestación)

Los planes funcionales se integran entre sí y dentro de la organización a través de la
asignación de recursos entre las diferentes áreas funcionales, tarea que insume
normalmente una considerable cantidad de tiempo. La traducción del proceso de
planeación estratégica a dimensiones más concretas es el proceso de dos pasos de
planeación funcionaly presupuestación. La prueba de eficacia de estos aspectos es el
grado en que ellas soportan el modelo estratégico de negocios. Si los gerentes que son
responsables por las diferentes áreas funcionales comprenden y soportan las metas
estratégicas, sus respectivos planes funcionales demostrarán esa comprensión y soporte.
Antes que el equipo de planeación se reúna en relación a la integración de los planes
funcionales, todos los gerentes funcionales deben preparar planes similares al
presentado en la página 206. Estos extensamente narrativos planes deben ser integrados
por el equipo de planeación y aprobados en forma específica antes de comenzar el
proceso de presupuestación.
A cada unidad funcional, tales como ingeniería, comercialización, finanzas y recursos
humanos, se solicita posteriormente desarrollar planes detallados para esa función que
tome en consideración las restricciones identificadas en materia de recursos humanos y
financieros de la organización. Estas declaraciones narrativas proveerán el fundamento
para los planes presupuestales detallados que serán luego presentados en el proceso.
Debe prestarse especial atención a integrar los planes de comercialización y de recursos
humanos porque son dos áreas en las que la mayoría de las organizaciones rápidamente
alcanzan o exceden las capacidades existentes. Es esencial que estos planes funcionales
sean completados e integrados antes de que comience el ciclo de presupuestación para
el ejericio.
En este punto, es razonablemente predecible que los gerentes funcionales cambien su
perspectiva de una global de la organización a una más alineada con su particular
responsabilidad, dando lugar a reclamos por recursos y a afirmar que no les es posible
cumplir con los compromisos si no se les asignan más recursos. La competencia por los
recursos es totalmente comprensible cuando se trata de respaldar un modelo estratégico
de negocios normalmente agresivo.

El rol del CEO en la integración

El papel del CEO en esta etapa es monitorear que los planes funcionales y los
presupuestos para asegurarse de que los mismos tienen un alto grado de fidelidad con
las metas estratégicas. Adicionalmente, en esta etapa es relativamente común que haya
conflictos entre áreas funcionales que compiten por recursos limitados. Es
responsabilidad del CEO resolver estos conflictos, estableciendo prioridades en la
integración de los planes funcionales. Este es un proceso que a menudo implica hacer
severas opciones entre importantes y valiosos emprendimientos cuando los recursos de
la organización no permiten abordarlos en forma simultánea.

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Fuera de las obvias limitaciones en recursos financieros enfrentadas por la mayoría de
las organizaciones, la mayor restricción al crecimiento planeado es la planeación
inadecuada de los recursos humanos.

Un enfoque en relación a la planeación de recursos humanos

Walker dice que la planeación eficaz de los recursos humanos es un proceso de análisis
continuo de las necesidades de un organización en tales recursos en condiciones
cambiantes y de desarrollo de las actividades necesarias para satisfacer dichas
necesidades. La planeación de recursos humanos es un proceso de dos pasos. El primero
consiste en pronosticar qué recursos humanos la organización tiene y cuáles irá a
necesitar en una base anual para satisfacer las metas establecidas en el plan estratégico.
El segundo paso, es desarrollar un plan funcional para cerrar el desvío identificado en el
primer paso de una manera oportuna y eficiente.
Se presenta a continuación un modelo de planeación de recursos humanos.
Se comienza con el pronóstico de recursos humanos en el que se identifican
cuidadosamente los recursos humanos necesarios para ejecutar los diversos aspectos del
plan estratégico en cada año. Aunque comúnmente, el periodo de planeación es de cinco
años, puede ser mayor o menor. Las necesidades anuales identificadas deben ser
corregidas agregando a los requerimientos de recursos humanos, los reemplazos
derivados de pérdidas por retiro, rotación, promoción, transferencias y otros cambios en
el personal.
El siguiente paso es inventariar cuidadosamente los recursos humanos que la
organización dispone individuo por individuo: cuál es la carrera de cada persona y
cuáles son sus intereses, especialmente en cuanto impactan éstos a la organización y
cómo se compara el actual desempeño de la persona con sus intereses y aspiraciones.
Estas comparaciones deben ser el centro de las discusiones de los gerentes con los
empleados sobre desempeño y desarrollo. Estas discusiones deben focalizarse en las
potenciales oportunidades que existen para el individuo derivadas del proceso de
planeación estratégica y en lo que el individuo y la organización necesitan hacer para
que estos planes fructifiquen. Estos pasos pueden incluir cursos de entrenamiento,
consejo, entrenamiento cruzado, etc. Todo esto tiene el propósito de facilitar y
profundizar la apreciación del avance potencial que debe ser incorporado a la base de
datos de recursos humanos, la que será más eficiente si es computarizada.
Una vez que la organización identifica los recursos humanos que probablemente
dispondrá y las correspondientes necesidades para el marco temporal de la planeación
estratégica, debe hacerse la comparación entre ambos elementos y determinar los
desequilibrios. La disponibilidad de recursos humanos puede no ser adecuada para
satisfacer las necesidades, especialmente en periodos de rápido crecimiento o puede ser
excesiva en periodos de ajuste o de reducción. Pueden darse casos en que haya exceso y
insuficiencia a la vez. Por ejemplo en caso en que se produzca la reducción gradual de
la operación en relación a algunos productos y/o servicios y la introducción de nuevos
productos y/o servicios que requieren diferentes habilidades que no pueden ser
incorporadas por el personal existente. Los desequilibrios deben ser administrados a
través de diversas acciones.

Planear la sucesión

La porción más difícil de este proceso y a menudo desatendida o evitada es la
planeación de la sucesión en los niveles superiores de la organización. La prueba
inevitable al momento de analizar la promoción de alguien en la organización consiste
en dos preguntas. La primera es: ¿Puede la persona propuesta desempeñar el cargo?. La

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respuesta es generalmente afirmativa. La segunda pregunta es: ¿La persona propuesta a
preparada a alguien para reemplazarlo?. Muy a menudo la respuesta es tan
enfáticamente negativa que el potencialmente exitoso candidato no puede ser
promovido. Es raro que compañías pequeñas o de mediana dimensión liguen la
planeación de la sucesión con el desarrollo de carrera. Sin dudas que un plan de recursos
humanos funcionales debe incluir planes específicos de sucesión para los gerentes
veteranos, especialmente para el CEO. La sucesión puede planearse en base a personal
existente en la organización o en caso de no ser posible, debe planearse la incorporación
desde el exterior de la organización, definiendo el perfil y determinando las formas de
proceder en dicho proceso.

Revisión interna

En esta fase el foco debe cambiar sustancialmente de una revisión externa a una revisión
interna. En primera instancia, en relación al monitoreo de las metas de utilidades
establecidas en la etapa de elaboración estratégica de modelos de negocios, todos los
gerentes que tienen responsabilidades de líneas de presupuesto – ingresos,costo de
productos y servicios y gastos – generalmente necesitan reunirse mensualmente para
revisar línea a línea el presupuesto con las cifras reales para el mes pasado y para el
ejercicio. Los autores recomiendan, particularmente cuando se ha planeado un
crecimiento entre moderado y alto, el establecimiento de una actualización permanente
del presupuesto en base a trimestre móvil. Este proceso requiere una revisión del
presupuesto del próximo trimestre y la incorporación al presupuesto anual de un nuevo
trimestre. También recomiendan una revisión del estado de situación patrimonial en
base trimestral.
Cuando se producen cambios en las condiciones externas, los gerentes deben reunirse
para ajustar los planes de acción o los presupuestos.

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