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Los Sistemas de Informacion en Teoria en Las Organizaciones

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L O S SI

EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES

Anexo A LOS SI EN LA TEORÍA DE O RG A N I Z A C I O N E S
A.- Introducción
La idea de llevar a cabo este anexo surge de dos aspectos fundamentales. El primero de la observación de aquellas organizaciones que requieren de la participación de entidades externas, otras organizaciones, en el desarrollo de sus procesos. En consecuencia la realización de un proceso exige que ciertas tareas “salgan” de la organización, para llevarse a cabo dentro de otras organizaciones con sus propias estructuras lo que en consecuencia sugiere la existencia de Organizaciones Estructuralmente Dispersas. El segundo aspecto es la problemática a que están sujetas todas la organizaciones respecto del proceso de información, que lleva asociado el intentar anticipar, mediante reflexión, las consecuencias previsibles que significa dar forma y dirección a este proceso a fin de dirigirlo hacia el apoyo a la toma de decisiones, en otras palabras el desafío de la inserción de Sistemas de Información. A pesar de que el Sistema de Información de una organización no es visible, todo observador activo detecta la presencia, el movimiento, la transformación y el almacenamiento de las informaciones que observa, manipula y retransmite, sin embargo, no existe una “receta” que resuelva la problemática planteada.

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Los dos aspectos antes descritos plantean en consecuencia la problemática que sustenta este trabajo ¿cómo insertar Sistemas de Información en Organizaciones Estructuralmente Dispersas? Desde que los Sistemas de Información han sido considerados como parte estratégica de la organización la inserción de éstos se ha confundido con la automatización, es decir, la construcción o elaboración de procedimientos que regulan y estandarizan los procesos utilizando de preferencia software y hardware que contribuyen a procesar grandes cantidades de información y de una manera muy veloz. Sin embargo, cuando ocurre la automatización ésta no representa lo que los Sistemas de Información deben ser, a saber, irse modificando y adaptándose a los cambios sociales y técnico que están ocurriendo con ritmo creciente. Por eso, la perspectiva del desarrollo de los Sistemas de Información en los próximos años va ligada a los procesos no técnicos, sino de diseño conceptual, especializados a la vez, y posteriormente la solución de problemas a través de nuevos medios técnicos. Las teorías organizacionales proveen de diferentes criterios para entender a la organización, predecir su comportamiento, lograr el control sobre sus actividades, entre otros objetivos, todos estos basados en diversos aspectos de la organización, ya sean funcionales, estructurales, de comunicaciones o de procesos, por mencionar algunos. Es por este motivo que se ha considerado para solucionar el problema que plantea este trabajo, el modelar la organización desde un punto de vista de los flujos de información. Debido a que reconocer los componentes de la estructura informacional obliga a la realización de un análisis organizacional, el que finalmente permitirá la comprensión de la dinámica organizacional. En consecuencia el objetivo general de este anexo es encontrar la manera de enfrentar la problemática planteada y lograr el estudio, comprensión, inserción y uso en organizaciones estructuralmente dispersas de los Sistemas de Información. Específicamente lo que se busca es reconocer la participación de los Sistemas de Información en la Teoría de las Organizaciones, en que medida la teoría de la organización ha aportado una mejor definición de los Sistemas de Información y buscar una guía para organizaciones dispersas, para lo cual se hace necesario estudiar aquel modelo de diagnóstico que ayude a su especificación, asociados a la toma de decisiones, identificando y destacando los puntos, flujos y sentidos que toma la información.

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Para alcanzar estos objetivos se llevará a cabo una extensa revisión bibliográfica de los modelos de diagnóstico propuestos en la teorías organizacionales, con orientación hacia las decisiones y normas organizacionales, que describen procesos y el efecto de la retroalimentación en la organización, y el organigrama como aquel esquema tradicional de jerarquías y funcionalidades, porque nos permitirá visualizar de mejor manera el funcionamiento organizacional en sus aspectos comunicacionales, tanto formales como informales. Los modelos serán clasificados en organizacionales y estructuralistas, los primeros son aquellos en que se describe a la organización en base a sus procesos y los segundos en base a sus partes constituyentes, esto debido a que tal como señala Hall en [Hall80], al modificar la estructura o los procesos la Organización toma otro perfil y cambia a una nueva situación irremediablemente. Se ha adoptado el mismo esquema para la revisión de cada modelo, siendo el siguiente: • conocer el origen del modelo o teoría, esto nos dará una visión del contexto histórico en el cual surge y los motivos centrales que lo destacan como novedoso. • la orientación del modelo o teoría, para establecer sus aportes generales y cual área o función específica de la organización se ve involucrada en este nuevo enfoque. • una sucinta descripción del modelo, que permitirá ahondar en los mecanismos sobre los cuales incide y se ve afectada la imagen o conceptualización que hasta ese momento se tenía de la organización. • la inserción de los sistemas de información, que toca aspectos relativos al manejo y requerimientos de información del modelo, especialmente para el control y dirección de la organización. • un inciso sobre tecnología de la información, para señalar tipos de apoyo informático que asistan al sistema de información, dentro de la organización. De manera que, a través de un mismo prisma se logre la comparación de los modelos, las convergencia y divergencias entre ellos, la capacidad de adaptación o fortalezas y debilidades de los modelos respecto de la inserción los Sistemas de Información y finalmente como la Tecnología de la Información favorecerá el desempeño de la organización desde la perspectiva de cada modelo. Para finalmente escoger aquel modelo mejor represente a las Organizaciones Estructuralmente Dispersas y el rol de la Información para comprender a los Sistemas de Información su inserción.

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teorías y modelos propiamente tal. Calidad Total. con la incorporación del concepto de Sistema de Información. se debe recurrir a la Teoría de Organizaciones. Beer Hax/Majluf. Tales modelos provienen de una serie de enfoques. recurriéndose a especificaciones típicas del análisis de sistemas. Información detallada sobre estos modelos y sus caracterizaciones. Weber Teoría Fayol.Clasificación Cuando se habla de los conocidos se refiere a que se plantea una clasificación de tipos de modelamiento extraída de la tradición de la especificación de Sistemas Informáticos y que se puede extender a los Sistemas de Información. Taylor. por agrupar un conjunto de modelos que pretenden caracterizar y/o especificar organizaciones y estructuras organizacionales desde diferentes perspectivas históricas. donde cada uno puede caracterizar la organización. o si centra su atención hacia los componentes. señala que un sistema puede ser especificado sobre tipos de modelamiento basados en diferentes aspectos posibles de determinar en un fenómeno: su naturaleza estática. Taylor Enfoque Calidad Total. Porter. Estructuralistas Anthony. lo cual lo define más organizacional. Los modelos revisados si bien no son todos.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES B. Simon&March. Mintzberg. Porter. Clasificación de modelos. Hax/Majluf. Mintzberg. lo cual lo define más estructuralista. Mèlésse. Fayol. Reingeniería. lo cual obliga a definir el Sistema de Información en su finalidad y en un entorno mayor o parte de una organización mayor. mientras la clasificación organizacional-estructural se basa en si existe tendencia a destacar las interacciones entre componentes. pero en todos los casos siempre con el componente informacional adscrito y por que no decirlo. Reingeniería Tabla 1.1.. se han seleccionado por su nivel de participación histórica junto con su incorporación del concepto de Sistema de Información. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . La clasificación entre enfoque. El cuarto plantea el rol organizacional del Sistema de Información como sistema. La taxonomía que se sugiere. donde los modelos han de obedecer a la definición de lenguaje. Mèlésse. 4 REINGENIERÍA. Modelo Anthony. su naturaleza dinámica. su naturaleza funcional y su naturaleza organizacional.1. Las tres primeras obedecen a descripciones tradicionales de Sistemas Informáticos y se caracterizan por describir el operar interno del Sistema de Información. teoría o modelo es extraída de la misma Teoría de Organizaciones. ya sea organizacionalmente o estructuralmente. clasificados según los siguientes criterios que indica la tabla 1. Weber Organizacionales Beer. por razones de tiempo y extensión. Por lo último.

. Sistémicos (Beer. Reingeniería). Desde los años setenta las investigaciones se han alejado de ambas posturas extremas (estructura formal v/s informal). Frederick Taylor (1947) en América frente al movimiento de la “gestión científica” y Max Weber en Alemania. (la noción de que un subordinado debería tener un solo superior). Comportamiento: Simon&March. Simon&March). es decir. Estructuralista: Weber. Hax/Majluf). Decisionales: Anthony). Taylor. (la línea directa de dicho mando desde el director general y hacia sucesivos superiores y subordinados hasta llegar al trabajador). pudiéndose observar una tendencia a concebir la estructura de una manera más global. Anthony. los que surgieron a principios del siglo gracias a una serie de importantísimos investigadores. tal como se describe en el libro de Gerthy Mills citado en [Mintzberg90a]. centraba su atención en la autoridad formal. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 5 . que escribió acerca de las estructuras burocráticas. lo que ha demostrado que las estructuras formales e informales están estrechamente vinculadas.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Otra clasificación tiene que ver con su capacidad de describir características administrativas o sistémicas de una organización: Clásicos Administrativos (Fayol. C. Mèlésse. Reingeniería). Diagnóstico (Cibernéticos: Beer. RE ING ENIER ÍA. y ámbito de control (el número de subordinados a las órdenes de un único superior). Otra perspectiva de clasificación seria principalmente históricaconceptual: Teorías (Clásicas: Fayol y Taylor. no pudiéndose apenas distinguir entre ambas en muchas ocasiones.Resumen General En un principio. Porter. escala de mando. La segunda escuela del pensamiento comprende dos grupos. Contingencia: Hax y Majluf. la literatura prestaba atención a la estructura formal. encabezada por Henry Fayol (1949). Mintzberg). Weber. el papel de la supervisión directa dentro de la organización. presenciando la existencia de una estructura informal (relaciones extraoficiales dentro del grupo de trabajo). Enfoques Administrativos (Calidad Total. en donde se dieron a conocer los términos de unidad de mando. Una tercera escuela entre los años cincuenta y sesenta es aquella de las “relaciones humanas” la que comenzó luego de la realización de la experiencia de Hawthorne. Proceso: Mintzberg. Mèlésse. Las escuelas del pensamiento de los “principios de la gestión”. a las relaciones documentadas y oficiales entre los distintos miembros de la organización. Modernas: Calidad Total. Hasta los años cincuenta predominaron las escuelas del pensamiento. Modernos Administrativos (Porter. preocupada una por la supervisión directa y la otra por la normalización ([Mintzberg90a]).

puesto que se produce una superposición de cambios en dos niveles distintos. es importante señalar además que actualmente el enfoque de investigación está orientado a los procesos más que a la estructura. Actualmente la importancia de la ventaja competitiva podría ser escasamente mayor. D.. como entender el comportamiento interno de ésta... ya que estos son los que generan un producto de valor hacia el cliente ([Porter85]). D.37). Dos investigadores de Harvard. lo que pone de manifiesto la complejidad de los problemas. descubrieron mediante un estudio de las empresas americanas de los sectores de embalaje que las condiciones del entorno de la organización afectaban de un grado sustancial su elección de una estructura.1. etc. existen muchas investigaciones que argumentan como entender la estructura de la organización. el de la empresa y el de la sociedad. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . tal como la sociedad de la información y la sociedad en redes. que se dedican al estudio de las relaciones entre estructura y situación.Orígenes del modelo La ventaja competitiva está en el centro del desempeño de una empresa en los mercados competitivos. Los últimos años se ha argumentado que una nueva variedad de formas organizativas y sociales se ha generado. pág.Modelo de Proceso de Porter: Cadena de Valor Proceso de Negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente ([Hammer92]. ya que ambos interactúan. la organización como un conjunto de partes constituyentes interactivas que se relacionan con su entorno. muchas empresas perdieron de vista la ventaja competitiva en su lucha por el crecimiento y en persecución de la diversificación. ya que todas las señales sugieren que este impacto continuará creciendo. negándose a la existencia de una estructura formal única. Lawrence y Lorch. 6 REINGENIERÍA. sin embargo. sino que son una parte integral de la organización en que se insertan. (1967). Después de varias décadas de una vigorosa expansión y prosperidad. El presente anexo busca medir el impacto de la información y los consecuentes Sistemas de Información en las organizaciones el cual difícilmente puede ser sobreestimado. En otras palabras los Sistemas de Información no son un instrumento de servicio de una organización dada. Las empresas en todo el mundo se enfrentan a un crecimiento más lento así como a competidores domésticos y globales que ya no actúan como si el beneficio total fuera lo suficientemente grande para todos.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Existe otro grupo de investigadores contemporáneos que trabajan en la “teoría de la contingencia”. Definitivamente.

Esquema nº1: El sistema de Valor (fuente: [Porter85]). El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador2. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 7 .3. Por lo tanto la Cadena de Valor describe los procesos de una empresa para lograr la ventaja competitiva (al interior de ésta) y el obtener la ventaja competitiva depende de como encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor general como se gráfica en el Esquema nº1. Los compradores también tienen cadenas de valor. así como influye en las propias actividades de la empresa. D. y el producto de una empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador. muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) 1 en su camino hacia el comprador. Los canales desempeñan actividades adicionales que afectan al comprador.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. 2. La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación.2. Se refiere al valor que se agrega al producto en una actividad intermedia entre la cadena de valor de la empresa y la cadena de valor del comprador. los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa..Descripción del modelo 1. que determina las necesidades de éste. Además. entrega y apoyo de sus productos.. mercadotecnia. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño.Orientación del modelo La Cadena de Valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que se llama sistema de valor ([Porter85]). Los proveedores no sólo generan un producto sino que también pueden influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. D. RE ING ENIER ÍA. producción. La base última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador.

Estos son los tabiques por medio de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores. Las actividades primarias listadas a lo largo de la base al Esquema nº2 son las actividades implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador.. Además el abastecimiento. Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí. el desarrollo de tecnologías y la administración de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas.3. recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. la Cadena despliega el valor total. y la Cadena de Valor de Porter es la herramienta básica para hacerlo. así como asistencia posterior a la venta. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeñan sus actividades individuales son un reflejo de su historia. La infraestructura de la empresa apoya a la cadena entera. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . tecnología.Actividades primarias 8 REINGENIERÍA. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa ([Porter85]). su enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales para las actividades mismas. Esquema nº2: Cadena de Valor de Porter (fuente: [Porter85]). El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. y consiste de las actividades de valor y de margen.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y como interactúan. Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos: actividades primarias y actividades de apoyo. es necesario para analizar la ventaja competitiva. ya que disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. así como el apoyo a la cadena completa. Estas características se observan en el Esquema nº2. D. su estrategia. proporcionando insumos comprados.a.

asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. Aunque los insumos comprados se asocian comúnmente con las actividades primarias. contratación. • Infraestructura de la empresa: Consiste de varias actividades. • Logística de salida: Comprende las actividades asociadas con la recopilación. planeación. desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto las actividades primarias como las de apoyo. La infraestructura. apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. como se muestra en el Esquema nº2: • Logística de entrada: Comprende las actividades asociadas almacenamiento y diseminación de insumos del producto. sea conocimiento (Know how). finanzas. almacenamiento y distribución física del producto a los compradores. procedimientos. • Servicio: Comprende las actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto.b. al recibo.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria. • Marketing y ventas: Comprende las actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo. o la tecnología dentro del equipo de proceso.Actividades de apoyo Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas. están presentes en cada actividad de la cadena de valor. entrenamiento. • Administración de Recursos Humanos: Consiste de las actividades implicadas en la búsqueda. contabilidad. no a los insumos comprados en sí. a diferencia de las otras actividades de apoyo. El desarrollo de tecnología puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologías encontradas en las actividades de valor. incluyendo la administración general. D.3. RE ING ENIER ÍA. • Desarrollo de tecnologías: Cada actividad de valor representa tecnología. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 9 . • Abastecimiento: Se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa. • Operaciones: Son aquellas actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto. incluyendo las actividades de apoyo..

Inserción de los Sistemas de Información en la Cadena de Valor Todas las actividades de la cadena de valor. por lo que debe localizarse en algún punto que represente mejor la política de la organización respecto a su estrategia. El Sistema de Información (SI) recopila la información que. normalmente requieren de información o de flujos de información que permitan la optimización o la coordinación.4. Por otra parte. necesitan o generan información.Eslabones dentro de la Cadena de Valor Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva. la cadena de valor no es una colección de actividades independientes.c. el SI juega un papel importante de coordinador entre las distintas actividades de la cadena a todos los niveles. sino un sistema de actividades interdependientes. Además por lo general reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. así como la actividad de apoyo “infraestructura de la empresa” (ver Esquema nº3) que abarca el proceso de planeación y toma de decisiones estratégico.. La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES D. igual que lo hace de las actividades individuales mismas. Desde esta perspectiva. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra.. generada por las distintas actividades. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Los eslabones más obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias y eslabones más sutiles son aquellos entre las actividades primarias. ya sean primarias o de apoyo. D. De esta forma. Finalmente la inserción de un SI en la Cadena de Valor debe permitir la interacción de flujos de información desde y hacia las distintas actividades primarias y de apoyo. este es el caso por ejemplo de empresas altamente centralizadas las que concentran la autoridad en la alta jerarquía de la organización. los SI con frecuencia son vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones. los eslabones. 10 REINGENIERÍA. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. El propio SI distribuye dicha información a cada actividad.3. es luego necesaria para el funcionamiento de otras. abarcando todas las demás actividades.

L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº3: Inserción del SI en la Cadena de Valor (fuente: [Andreu91]). parte del SI básico. y así los datos que se generan en una actividad vayan agregando información a la actividad siguiente. Esta instancia se da con frecuencia en empresas donde el manejo de información es central para su actividad. El Esquema nº4 ilustra otra circunstancia que puede darse en el terreno de los SI. RE ING ENIER ÍA. su conjunto puede considerarse. Esquema nº4: Existencia de sub-SI circunscritos a áreas concretas (fuente: [Andreu91]). Finalmente el diseño de un SI se “reparte” sobre toda la cadena generando instancias generales en cada punto o eslabón. Si los subsistemas de información propios de determinadas actividades de la Cadena de Valor se solapan de tal manera que varias de ellas acaban coordinándose (o en general influenciándose notablemente) a través de dichos subsistemas. generando mayor margen. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 11 . de hecho. permitiendo que la información sea el factor que más valor de al producto.

Según este autor.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES D. y éstas se caracterizan por apoyarse entre ellas y a las actividades primarias. (2) que la empresa disponga de una metodología más o menos sistemática de gestión/ planificación estratégica. Russell y Carrico llegaron a la conclusión tal como señala [Russell88] de que el éxito en la aplicación de la TIC para obtener ventajas competitivas dependía de dos factores principales: (1) las condiciones del sector económico o industrial en el que se inscriben las actividades de la empresa y (2) la capacidad para identificar y explotar las oportunidades por parte de la empresa. en [Griffiths89] se resumen los pasos elementales que deben darse para desarrollar una estrategia de TIC destinada a obtener ventajas competitivas en la empresa.. ambas condiciones deben satisfacerse en todos los niveles de la organización.5. Además las tecnologías afectan las ventajas competitivas si tienen un papel importante para determinar la posición relativa al costo o diferenciación. En el análisis sobre las ventajas y desventajas competitivas de las TIC en la empresa señala [Andreu91] como “condiciones necesarias para intentar usar las TIC como parte integrante de la estrategia competitiva” las siguientes: (1) que exista una cultura sobre la importancia de las TIC y su impacto en la competitividad de la empresa. pero se dan a continuación algunas conclusiones respecto del tema. su óptimo aprovechamiento implicará una ventaja sobre la competencia. dos son los pasos fundamentales: (1) Establecer un 12 REINGENIERÍA. amenazas de nuevos entrantes y de productos sustitutos. debido a que los recursos de Información (I) y TIC forman parte esencial de toda estrategia de los noventa. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Del ejemplo concreto del desarrollo de la TIC en la Cadena de Valor (Esquema nº5) se desprende que la información y su tratamiento están presentes en cada uno de los elementos de la Cadena de Valor. no existe un método general de cómo determinar cuales son los componentes esenciales que deben encontrarse en una empresa para que pueda usar sus recursos I/TIC a fin de conseguir ventajas competitivas.Incorporación de la Tecnología de la Información Debido a que una de las actividades de apoyo de la Cadena de Valor es la de “Desarrollo Tecnológico”. esto porque la Información y las Tecnologías de Información (I/TIC) ayudan a controlar las cinco fuerzas competitivas del mercado (poder de regateo de clientes y proveedores. y rivalidad de los competidores) ([Cornella94]). Finalmente. ya sea en forma directa o indirecta ([Majluf89]). En un estudio sobre once empresas norteamericanas: pertenecientes a casi todos lo sectores económicos. Sin embargo. y por lo tanto. Según este texto. se deduce que el uso de la Tecnología de la Información (TIC) puede ser utilizado en las diversas actividades para aumentar la eficiencia total del proceso.

RE ING ENIER ÍA. [Belmonte93] R. Picart y J.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES ambiente apropiado. J. The Real Meaning of Strategic Planning. España 1994. W. Andreu. A.Bibliografía consultada [1] [2] [3] [4] [5] [Ackoff82] R. pp. El éxito en la consecución de ventajas competitivas mediante el uso de las TIC sería así consecuencia de tres componentes esenciales: un entorno-ambiente adecuado.. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 13 . McGraw-Hill Internacional . Valor. 23-29. [Atkinson91] R. [Andreu91] R. Atkinson. que la empresa disponga de una estrategia empresarial clara. Getting Ready for Strategic Change. [Cornella94] A. Estrategia y Sistemas de Información. Los Recursos de Información. Information Systems Management. Belmonte y R. A Concept of Corporate Planning. 1991.ESADE. que la experiencia acumulada hasta ahora muestra que los sistemas competitivos basados en las TIC han resultado generalmente de una sutil combinación de planificación y casualidad. Murray. 57-59. que tenga unos objetivos concretos a conseguir mediante el manejo de unos recursos concretos y (2) identificar las oportunidades del negocio que puedan derivarse de la aplicación estratégica de la s TIC. Summer 1993. McGraw-Hill. sin embargo. todo ello orientado a la máxima explotación de las oportunidades existentes en la empresa y su entorno. * Tecnología **Susceptible a automatizar Esquema nº5: Tecnología de la Información en la Cadena de Valor (fuente: [Hevia94]). EEUU 1982. Ackoff. España. una capacidad de planificación. Concluye recordando. John Wiley & Sons. y una dosis de casualidad-suerte. es decir. D. Cornella. Ventaja Competitiva de las Empresas. Fall 1991. pp. Information Systems Management.6. J.

A Framework for recognizing patterns when reshaping business processes.M.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES [6] [Griffiths89] Griffits Pat. pp. su desarrollo y conducta para definir correctamente las características estructurales que la gobiernan ([Hax93]). Norma. Sweeney. Estos autores plantean que hay que dejar atrás la planificación como un proceso impulsado en forma puramente interna ya que hoy en día se debe tener una apreciación cuidadosa del medio externo. Prentice-Hall Internacional 1984. permitiendo conseguir ventajas sostenibles y provocando un cambio estructural de la organización y su medio. [7] [8] [9] [10] [11] E. el atractivo de la industria. [Hevia94] Hevia Luis. Colombia 1992. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .S.F. Diplomado “Ingeniería de la Calidad”. pp.Orígenes del modelo Históricamente los procedimientos de control del presupuesto interno y el uso de tecnologías primarias para la realización de los procesos sencillos y repetitivos. Tomos 6-7. Journal of Strategic Informations Systems.. transformando la naturaleza básica de los negocios ([Hax84]). en E. En esto la información tienen gran relevancia debido a que es un factor clave en la gestión. 3. los cuales eran muy precisos para la conducción de las organizaciones. Por simple se entenderá que gráfica y/o conceptualmente no representa dificultad para el entendimiento. E. Porter y V. fomentaron el uso de modelos organizacionales simples 3 . [Hammer92] Hammer Michael y Champy James. Punset y G. Harvard Business Review. Como obtener Ventajas competitivas por medio de la Información.T. Junio 1992. Chile 1994.. [Hax84] Hax Arnoldo y Majluf Nicolás. Trimestre 1986. Using Information System and Technology to gain competitive advantage. Lundeberg. Ed. Volumen 1 nº. Gestión de la Calidad Total. 1er. por ejemplo Weber ([Chiavenato89]) y Antonhy ([Hevia94]). 14 REINGENIERÍA. [Lundeberg92] M. Bogotá.1. Strategic Management: An Integrative Perspective. Valparaíso. Millar. 116-124. Reingeniería: olvide lo que usted sabe sobre como debe funcionar una empresa ¡Casi todo está errado!. Londres 1989. Information Resources and Corporate Growht. [Porter86] M. E.3. U. 3-20.Modelo de Proceso de Hax y Majluf Una de las características distintivas del enfoque de Hax-Majluf es su orientación externa para definir su planificación organizacional.

de negocios y funcional ([Hax93]). con una forma dominante e incrustaciones de las otras. La perspectiva. a través de la formulación de directrices y objetivos de desempeño de la empresa en su conjunto.. un modelo de contingencia que se soporte en apoyo a la planificación de largo plazo. para lo cual desarrollan un proceso de planificación estratégica formal que involucre a los tres niveles jerárquicos: corporativo. mediante el aprendizaje y capacitación de todos sus miembros. 4. la organización ligada a los conceptos de cambio y capacidad adaptativa ([Chiavenato89]).Orientación del modelo El modelo es más pragmático y orientado al diagnóstico de las organizaciones. de negocios y corporativa. pero con un apego más crítico al área de la gestión organizacional actual. E. [Hax93]). Hax y Majluf sostienen que “no existe una mejor forma de organización”. Y luego de una cuidadosa revisión de las formas funcionales. es decir. E. La organización no era vista ya como un ente aislado del mundo sino como parte de un sistema mayor. o postura. Se basa en la contingencia de que la estructura depende de la perspectiva estratégica y esta se soporta sobre la cultura organizacional ([Rodriguez92]).L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Con el paso del tiempo los métodos iniciales de trabajo y especialmente de planificación empezaron a considerar aspectos ambientales para su desarrollo. concluyen que estos tipos no se dan nunca puros en la práctica sino que presentan formaciones híbridas. tal y como lo expusieron Lawrence y Lorsch ([Rodriguez92].. Debido a que el modelo fue desarrollado en base a la teoría de la contingencia. orientados a los directivos. estratégica de la firma es un conjunto de requerimientos pragmáticos. y financieros. Y los objetivos de la empresa son indicadores4 cuantitativos del desempeño general de la firma ([Brealey89]).2.3. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 15 . Estos indicadores preferentemente son de eficiencia. ambos autores plantean que la organización debe ser capaz de desarrollarse permanentemente. El modelo de Hax y Majluf se basa en esta última consideración. su entorno ([Churchman75]). es decir. desarrollados por el nivel superior de una firma. Por lo tanto. que apoyan a la gestión. divisionales y matriciales de la organización. la estructura debe ser consecuencia de la estrategia. válida para todas las circunstancias. RE ING ENIER ÍA. en ese sentido. para guiar la formulación de estrategias funcionales. La organización debe ser diseñada para obtener en la mejor forma posible sus objetivos estratégicos y.Descripción del modelo Debido a que el proceso de planificación asigna responsabilidades a los tres niveles se describirá sucintamente cada uno.

o factores incontrolables de la firma. de preferencia apoyado en indicadores históricos que permitan orientar las tendencias de las políticas organizacionales a fin de posicionarse y tomar ventajas competitivas. (7) la Postura Estratégica. etc. 16 REINGENIERÍA. La Unidad Estratégica de Negocios (UEN). ateniéndose a los recursos asignados a la unidad particular de negocios. detectando las fortalezas y debilidades. por su naturaleza. tecnológicos. clientes.3. (9) la Estructura Organizacional y Sistemas Administrativos.3. Aquellos que operan a niveles inferiores de una firma no tienen la perspectiva adecuada para resolver las difíciles soluciones de compromiso requeridas para maximizar los beneficios de la empresa como un todo ([Hax93]). políticos y económicos que puedan o podrían afectar a la organización. en la formulación y puesta en marcha de las acciones estratégicas. la serie de factores que corresponde a las acciones que la firma está en situación de poder de controlar y (2) una visión externa.Nivel corporativo A nivel corporativo residen las decisiones que.Nivel de negocios La atención principal de este nivel se centra en la unidad estratégica de negocios y la estrategia competitiva. (6) los problemas Estratégicos principales. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .a. Estas son decisiones que no pueden ser descentralizadas sin correr el riesgo de cometer graves errores de suboptimización. (3) la Estrategia Horizontal. precios. (5) la Filosofía de la Firma. en el medio interno. es decir.b. Las tareas de este nivel. (4) la Integración Vertical. Acá están los principales esfuerzos que apuntan a asegurar una ventaja competitiva a largo plazo en cada uno de los negocios de la firma.. Con esto todos los negocios de la firma son agrupados por segmentación de tal forma que entre ellos exista independencia tanto de competidores.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES E. han de ser enfrentadas considerando la firma como un todo. (2) la Segmentación del Negocio. considerando las directrices corporativas generales. detectando los cambios sociales. identificadas por los autores son definir: (1) la Misión de la firma. E. haciendo frente a un número bien definido de competidores ([Hax93]). (8) la Gestión de la Cartera de Negocios. y (10) el manejo de Recursos humanos ([Hax93]).. La preocupación de este nivel es (1) “organizar de la mejor manera” ([Lorsch73]) la organización. es una unidad de la organización o un foco de planificación que agrupa una serie claramente diferenciada de productos y servicios que son vendidos a grupos uniformes de clientes.

y el escrutinio interno. RE ING ENIER ÍA.c. El Esquema nº6 muestra esquemáticamente la lógica de Hax y Majluf respecto de la organización. más bien se refiere a los procesos y funciones que se realizan a todo “nivel” en la organización. en un proceso circular y recursivo constante. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 17 .3..Inserción de los Sistemas de Información en el Modelo Hax y Majluf Entender los mecanismos por los cuales una organización se “informa” supone el preentendimiento del concepto de Sistema de Información (SI) y el entendimiento del medio o contexto en el cual la información. en algunas condiciones especiales será necesario expandir o contraer estos niveles. conectándose con las decisiones precedentes permiten la autopoiesis5 organizacional. que identifica oportunidades y amenazas.Nivel funcional Este nivel no es el mas bajo en la jerarquía de la empresa. a si mismos. de un modo preferente. que especifican metas y formas de aplicación. sin embargo. consistentes con los planes corporativos. de tal manera que en el mismo momento en que surgen comienzan a desvanecerse. basado en las ventajas y desventajas de las UEN para lograr ventajas competitivas. diversificación. total o parcialmente.. Para cada función existen planes de acción. afecta la toma de decisiones ([Andreu91]). los argumentos competitivos para desarrollar sus competencias distintivas en los mercados en que la empresa participa. Las estrategias funcionales no sólo consolidan los requerimientos funcionales exigidos por el conjunto de negocios de la firma. Luego de esto se diseña un plan sostenible en el largo plazo que responda a la misión del negocio y al plan estratégico para lograr ventajas sostenibles. que dura todo lo que dura la organización como sistema 5. como generadora de cambios. Aquí se desarrolla la estrategia funcional para cada función clave determinadas por la cadena de valor de Porter ([Porter85]). para dejar paso a nuevas decisiones que. dependiendo del numero de UEN que posea la firma. su (des)centralización.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Por el lado de la elección de la estrategia competitiva surgen dos aspectos: el análisis del medio externo. sino que deben incluir. sus elementos son decisiones y las decisiones son sucesos atados al tiempo. E.4. etc. Estos tres niveles jerárquicos son adecuados para el proceso de planificación formal. E. Autopiesis es la característica distintiva de los sistemas que son capaces de autoproducirse. Todo esto porque las organizaciones son extremadamente dinámicas.

El Esquema nº7 siguiente muestra como la organización. y además esta unión forma un conjunto que se supone coherente y coordinado con el resto de sistemas que componen la infraestructura de la organización ([Andreu91]). en [Andreu91]. se conecta con su medio. es conveniente tener presente que lo único que se mantiene constante es la identidad del sistema organizacional. por intermedio del SI. En el modelo se supone que se deben tener mecanismos de información que permitan operar a las actividades de control y dirección. Por la razón precedente. su organización ([Maturana84]). ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . ambos son interdependientes. ejerciendo decisiva influencia en las funciones del negocio por la toma de decisiones. su característica autopoiética. 18 REINGENIERÍA. exacta y no redundante. En lo anterior los SI son parte integrante del conjunto que configura la estructura. Esto supone compromiso con los objetivos y responsabilidad con el manejo de la información para que sea oportuna. existen dos formas o métodos para insertar un SI en una organización: (1) en conjunto con la estrategia de negocios y (2) después de la estrategia. Según Andreu.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES ([Rodriguez92]).

En ambos casos el problema final tiene que ver con la identificación de las instancias que son puntos de unión comunicacional entre los niveles jerárquicos. La idea mas comúnmente aceptada es que cada nivel incorpore a todos los elementos que estén en condiciones de contribuir a la RE ING ENIER ÍA. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 19 . La respuesta a esta interrogante depende en gran medida al tipo de estructura organizacional y estilo de gestión que prevalece en la firma.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº6: Modelo de Hax y Majluf (fuente: [Rodriguez92]).

incorpora las iniciativas de la corporación a su propia estrategia de negocios. Por ejemplo. de ahí que resulte necesario un sistema de información que de apoyo al ejecutivo. 20 REINGENIERÍA. Esquema nº8: Papel de los ejecutivos como eslabones de enlace en los diversos niveles jerárquicos de planificación (fuente: [Hax93]). Esquema nº7: Papel del SI en la organización y su entorno (fuente: [Rodriguez92]). El concepto de eslabón de enlace (linking-pin) ilustra la participación de estos elementos de información. un ejecutivo de negocios desempeña dos papeles: por una parte. Tal como lo muestra el Esquema nº8. en su designación de eslabón de enlace para su papel de gestión ([Hax93]). por otra. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES formulación de las estrategias individuales que se estén discutiendo. ayuda a conformar la dirección corporativa y.

[Hax84] Hax Arnoldo y Majluf Nicolás.6. McGraw-Hill. RE ING ENIER ÍA. Picart y J. que son las relaciones entre la manera en que se desempeña la actividad y el costo o desempeño de otra. [Brealy89] Brealey Richard y Myers Stewart. 59-74. Andreu. esto se puede conseguir usando sistemas de ayuda a la toma de decisiones (ODSS)7. cuyo concepto mas reciente es el sistema experto. Ed. McGraw-Hill. los eslabones utilizados por Hax y Majluf son idénticos a los utilizados por Porter ([Porter85]). Con esto.. un esfuerzo de comprensión de las posibilidades de nuevas formas de realizar los procesos. J. Luo. provocando el mismo tipo de impacto en la organización. Por lo tanto.5. Churchman. The Information Society. Basic Books. Holsapple y W. Inc. por parte de la organización.Bibliografía consultada [1] [2] [3] [4] [5] [Andreu91] R. E. no se puede pretender implementar una TIC que sustituya a las personas en éstos procesos de toma de decisiones no triviales6. en vez de automatizar enteramente el proceso. An International Journal. Principles of Corporate Finances. 1991. Introducción a la Teoría General de la Administración.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Resulta relevante la función de los eslabones. 7. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 21 .Incorporación de la Tecnología de la Información La implementación de SI’S usando las Tecnologías de la Información (TIC) exige. Estrategia y Sistemas de Información. La ventaja competitiva proviene generalmente de los eslabones entre las actividades ([Andreu91]). Marzo 1995. Enero. va por el lado de ayudar a las personas con responsabilidad para tomar decisiones. [Holsapple95] C. W. que pueden modificar parcial o totalmente la estructura organizacional. debido a que se orienta sobre procesos decisionales. Prentice-Hall Internacional. Organizational decision support sistem. el cual trata de emular lo que haría un experto en la materia correspondiente ([Holsapple95]). Publishers. EEUU 1975. pp. más bien. 1989. [6] 6. 1984. El enfoque. Esto es especialmente relevante en el caso del modelo de Hax y Majluf.. Volumen 11 nº1. [Churchman75] W. E. McGraw-Hill Interamericana de México. [Chiavenato89] Chiavenatto Idalberto. Por no trivial se debe entender que la decisión incluye gran variedad de factores cuantitativos y cualitativos. Strategic Management: An Integrative Perspective. España. 1989. Valor. Organizational Computing Frameworks: Progress and Needs. The Systems Approach and Its Enemies.

Modelo Cibernético de Mèlésse Este modelo pertenece al grupo de modelos clasificados en la teoría de sistemas y que muestran las relaciones de coordinación entre componentes sistémicos8.1. Millar. Harvard Business Review. Petrópolis. pp. Porter y V. 1986. Las empresas en su entorno: Diferenciación e Integración Administrativa. que guía o conduce a otra (transformación). y de la TGS la visión holista de las organizaciones ([Bertalanffy82]). ganando en amplitud a medida que baja en la jerarquía ([Mintzberg90a]). las cuales ven a la organización compuesta de procesos y subprocesos con transformaciones insumo producto. Gestión de la Empresa: Una Visión Estratégica. Vozes. [Lorsch73] Lawrence Paul y Lorsch Jay. Editorial Universitaria. [Maturana84] H. es un modelo de orientación pura hacia la toma de decisiones. 1973.. con el objetivo de canalizarlos y establecer mecanismos que permitan al conductor conducir la transformación. El Arbol del Conocimiento. 1984. Rescata de la cibernética el mecanismo de pilotaje y realimentación. Chile. Por lo tanto el modelo define los procesos en base a los flujos de información que allí se suscitan.Orientación del modelo El modelo se pronuncia explícitamente en lo que se denomina pilotaje. F. donde un elemento de conducción guía a estas transformaciones. Hax. es decir.. Rodríguez. Chile. Como obtener Ventajas competitivas por medio de la Información. a través de flujos de información que transmiten órdenes en el sentido descendente.. 1993. La cibernética es la ciencia que estudia los sistemas que son capaces de modificar su comportamiento para adaptarse al entorno que los condiciona. Chile. Trimestre. 3-20. F.2. [11] F. un proceso en el cual es posible distinguir una entidad (conductor). Componentes sistémicos son aquellos que tienen múltiples relaciones no lineales con otros componentes y con el medio. 9. 1992. 1er. [Porter85] M. 22 REINGENIERÍA. 8. E.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES [7] [8] [9] [10] [Hax93] A. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . [Rodriguez92] D. Ediciones de la Universidad Católica de Chile. Editorial Dolmen. Diagnóstico Organizacional. en base a un objetivo asignado. Maturana y Varela.Orígenes del Modelo El modelo se basa en la cibernética9 y la teoría general de sistemas.

El fenómeno de la conducción. obteniendo. está centrado en el proceso de finalización como objetivo a conseguir. de este modo. para el logro de sus objetivos. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 23 . debe llevar a cabo. consideradas como unidades en sí y como componentes del todo orgánico. relativa a los sistemas operacionales que deben ser activados y regulados en su quehacer continuo. para lo cual previamente ha traducido los planes estratégicos en planes parciales.3 Descripción del modelo Por proceso entendemos aquella operación conformada por una entrada. hacia los objetivos o subobjetivos que se le han asignado. derivada del hecho de que las organizaciones no existen en el vacío. para dar cuenta de las transformaciones que.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES F. cuya meta es guiar cada una de las partes de la organización. emanados del nivel de dirección estratégica. políticas y fines. La segunda. El segundo corresponde a la actividad de conducción. El modelo de Mèlésse analiza bajo la perspectiva del enfoque estructural el fenómeno de la conducción. que se manifiesta como el registro de variables esenciales luego que se ha producido la activación de un proceso. El Esquema nº1 muestra ambas instancias: RE ING ENIER ÍA. objetivos a su vez más precisos. En la primera de ellas se sitúa la definición de estrategias. Este nivel se identificará como Dirección Estratégica y será la encargada de dar a conocer los objetivos corporativos que posteriormente serán desagregados en subobjetivos descendiendo en el nivel jerárquico. en las organizaciones. se adapte y crezca. tratamiento y uso de la información ([Mèlésse68]). ya que están insertas en un entorno en cuyo marco interactúan y del cual obtienen la fuente de sus recursos y al cual proveen de bienes y servicios. de tal forma de permitir que la organización subsista. una salida y está afectado por factores externos. Para lo cual la organización muestra dos instancias claramente identificables: La primera. enfatizando en él la relevancia.

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . está compuesto de dos subniveles: Dirección Superior e Inteligencia. 24 REINGENIERÍA. cuya activación se difunde descendentemente amplificándose y desagregándose. que representa lo intelectual. en la perspectiva de la necesidad de innovar y de crear para afrontar el futuro. Al subnivel inteligencia le corresponde ocuparse de recoger y analizar los datos e información respecto de lo que ocurre fuera de la organización (su entorno). el desarrollo creativo. que permiten a las organizaciones ser realmente organismos viables. crecer y desarrollarse a través de una acción efectiva en el marco de un entorno que. materializando los procesos de activación y regulación mediante un subsistema de pilotaje. transmitiendo todos los objetivos. en relación a la del organismo. con capacidad de sobrevivir a los cambios dinámicos. Al subnivel dirección superior le corresponde la tarea de conducción propiamente tal.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº1: Descomposición del nodo de Dirección Estratégica (fuente: [CORFO73]). represente constantemente un fuerte desequilibrio. que tengan capacidad de reproducirse. por su alta variedad. representando el nexo con la dirección estratégica (gestión global) y el funcionamiento a nivel operativo. Por otro lado existe una instancia de Gestión. guiando y conduciendo las transformaciones físicas del subsistema operativo. bajando por el flujo de activaciones de cada nivel. El proceso de conducción se da en los tres niveles jerárquicos: i. complementándose con información generada a partir de los resultados del nivel de gestión. En el nivel estratégico se traduce en la búsqueda de esquemas. En este punto comienza el proceso de pilotaje. El nodo de dirección estratégica. que desagrega objetivos en subobjetivos.

fijando los niveles de actividad. de acuerdo a ello. su activación es global e integradora y su realimentación reguladora. (1) en la finalidad de la organización estudiada y no en las operaciones físicas o intelectuales que realiza. para estudiar un proceso. El funcionamiento de todo proceso está determinado por la tarea que debe cumplir. Por último. en última instancia. debemos fijarnos en la misión o misiones a realizar. iii. independiente si el proceso es de producto físico o de servicio. comprendidos en los planes estratégicos. De los datos generados en estas actividades se generará información. objetivo específico. La activación es el resultado de un proceso de decisiones que representa el eslabón básico de todo proceso administrativo y que se traduce. en subobjetivos. asignando los recursos para la operación de aquellos y controlando el desenvolvimiento normal de las actividades. es decir. RE ING ENIER ÍA. el proceso decisional descansa en información que proviene de la propia organización (interna) y que ha sido procesada a nivel de gestión. Para ello traduce objetivos globales y poco precisos. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 25 . el cual es asignado por los objetivos organizacionales. Todo proceso puede ser desagregado en subprocesos con entradas y salidas. En dichos procesos hay una agregación de valor. En el nivel de gestión global la conducción se traduce en una preocupación por la situación del conjunto de los procesos y transformaciones que conforman el nivel de gestión de procesos. esto es. La naturaleza y la amplitud de las variables de acción a disposición del “piloto” responsable. y (2) que las responsabilidades de los “pilotos” sean planteadas y estudiadas en términos concretos. la conducción en el nivel de gestión de procesos funciona sobre procesos de activación y regulación. y la otra originada en el entorno. con los objetivos a lograr y con las variaciones de entradas y salidas que le son impuestas. debiendo velar por la concordancia entre los resultados globales y los objetivos globales asociados a los fines y políticas de la organización. la cual es procesada en el nivel de inteligencia de la dirección estratégica ii. bajo el prisma de pilotaje. su conducción se remite a la labor cotidiana de la organización. la cual alimentará los procesos decisionales tanto del proceso correspondiente como de aquellos otros que conforman la red de procesos y transformaciones de la organización. depende su efectiva posibilidad de pilotear.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Para lograr la estabilidad necesaria. Por lo tanto. definen las atribuciones y poderes que son realmente delegados y de la compatibilidad de ellas. analizando la naturaleza de los objetivos a alcanzar en relación con las características de la transformación entrada salidas. en una actividad físicooperacional. que responden a planes parciales y que son asignados a cada nodo de gestión. a partir de los datos generados en la actividad operativa.

(3) información de funcionamiento interno. Variedad es el número de elementos y relaciones entre estos con los cuales un sistema participa. (2) información de desviación. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .. que permiten realizar adaptaciones a corto plazo y con eficacia. F. Cualquier intento de comprensión de los procesos mediante el modelo de Mèlésse requiere identificar los tipos de información necesaria para el pilotaje. aquella de los canales informales ([Mèlésse68]). que permite analizar causas o motivos de desviaciones en las variables y (4) información blanda. procesará información menos o más estructurada ([Hevia94]). que son (1) informaciones de anticipación. 26 REINGENIERÍA. El Sistema de Información (SI) debe estar ubicado en cada paso de información que conecte al conductor con los elementos operativos de la transformaciones (ver Esquema nº2). Más específicamente es la materialización de la misión del negocio.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Un problema de fondo que aparece siempre en la concepción de un sistema que conforma varios niveles de pilotaje o responsabilidad es el engranamiento y ajuste de objetivos. que detecta valores “escapados” de las variables de desviación. que dependiendo del nivel de la transformación. permitiendo una acción correctora. cada nivel de pilotaje está en condiciones de reducir la variedad10 de control necesaria de ejercer por el nivel de pilotaje superior. si y solo si la variedad de R es mayor o igual a la variedad de S. Sin embargo el modelo plantea que si los objetivos han sido correctamente establecidos y expresados en sus variables esenciales. en este caso la realimentación para el conductor debe contar con mecanismos explícitos de apoyo a la información que “sube” hacia el conductor.4. Esto a la luz del requisito de variedad requerida de Ashby: R controla a S.Inserción de los Sistemas de Información en el Modelo de Mèlésse En general se puede decir que el fundamento teórico de la regulación permite describir cualquier proceso de conversión insumo-producto. 10. junto con una juiciosa delegación de latitudes decisionales.

RE ING ENIER ÍA. el problema de la conducción se traduce en la búsqueda de esquemas que permiten a las organizaciones obtener información que la permita desarrollarse a través de una activación efectiva. según su complejidad. tengan mecanismos de control automático. F. 13. es necesario que los procesos. Para el desarrollo del manejo de la organización aplicaciones como el soporte a la toma de decisiones (GDSS)12 satisfaciendo la necesidad de una intima relación y compenetración de lo órganos de línea y staff13 a fin asegurar la efectividad de la conducción ([Holsapple95]). Group decision support system.Incorporación de la Tecnología de la Información Como lo fundamental es tener conocimiento de los valores específicos reales de las transformaciones y con esto construir el panel de mando11 . 12. por su alta variedad. Además del Hardware de asistencia para el control automático se requieren aplicaciones específicas para cada nivel de conducción de cada subtransformación. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 27 . mediante un sistema procesador de datos se genere la información necesaria para el conductor.5. representa una fuente de desequilibrio. Como vemos en el dibujo. en el marco de un entorno que.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº2: Estructura de gestión de procesos (fuente: [CORFO73]).. 11. Un panel de mando es un documento y/o interfaz que contiene los valores relevantes y esperados que debe cumplir un proceso. cuyo registro de valores de en una base de datos y. Palabra inglesa que significa asesor.

Palabra inglesa que significa correo electrónico.T. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Hommes et Techniques. Una experiencia concreta. De hecho el empleo de este modelo se ha intentado en proyectos tan ambiciosos como la organización del sistema económico de Chile en el período presidencial de Allende. Enero Marzo. el cual podría haber arrojado resultados interesantes sobre la praxis15 de él. Ariel Economía. [Hevia94] Hevia Luis.6. 1982. quien propone un modelo cibernético de las organizaciones. The Information Society. Chile.. aseguran una adecuada comunicación de objetivos. 1973. Gestión de la Calidad Total. Mélèsse. Volumen 11 nº1. Teoría General de Sistemas. W. Palabra griega que significa “en la práctica”. Organizational Computing Frameworks: Progress and Needs. An International Journal. 1995. [Mélèsse68] J. Informe de Trabajo Proyecto SYNCO. 1990. Lamentablemente las desgraciadas circunstancias históricas no permitieron completar el proyecto.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Así.Modelo de Stafford Beer La cibernética es la ciencia que estudia los sistemas que son capaces de modificar su comportamiento para adaptarse al entorno que los condiciona.Bibliografía consultada [1] [2] [Bertalanffy82] L. 15. Uno de los trabajos más divulgados de este enfoque es el realizado por Stafford Beer. von Bertalanfly. 59-74. 1994. Chile. pp. La Gestión de Sistemas. usando E-mail14 por ejemplo.. La Dirección Industrial en Chile. 28 REINGENIERÍA. Editorial Ariel. La estructuración de las Organizaciones. [Corfo73] Corfo. políticas. [Mintzberg90a] H.M. Francia. decisiones y resultados a través de toda la organización. Holsapple y W. España. Luo. [3] [4] [5] [6] G. Tomos 6-7. México. F.F. 14. U. directrices. Mintzberg. Valparaíso. Diplomado “Ingeniería de la Calidad”. Fondo de Cultura Económica.S. Conceptos y Práctica del Control. aplicado sobre los factores críticos de éxito. 1968. Esto permite que los niveles jerárquicos de conducción amplíen los márgenes de control con una óptica de totalidad. [Holsapple95] C. que puede servir como guía a emplear por los diseñadores de sistemas en su trabajo.

RE ING ENIER ÍA. Estos dos niveles autonómicos son los que controlan las funciones físicas. 16. pero también redundante. es elaborada por el nivel 4 y traspasada al nivel 5. que pueden incluso superar las situaciones de crisis durante las cuales el sistema modifica sus objetivos para adaptarse al entorno cambiante. en el sentido de conjunto de relaciones entre las distintas funciones que la componen. Autonómico se refiere a que una parte o subsistema puede actuar independientemente. G. etc. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 29 . Para Beer el paradigma de un sistema viable es nuestro sistema nervioso. sin necesidad de recibir apoyo de los niveles superiores. como formado por cinco niveles de control diferentes.. La primera fuente viene de los niveles 1 al 3 y la segunda proviene de lo nervios craneales.1. tiende siempre a actuar según dicho modelo con independencia de la organización que formalmente ha definido su dirección. El modelo resultante corresponde a como funcionan las organizaciones. 17. el oído y el gusto. Cada uno de estos niveles está formado por componentes distintos pero que comparten la información sobre la realidad exterior que circula por varios canales entre dichos componentes. El primero sirve para excitar y el segundo para tranquilizar. dentro del cual existen unidades básicas que representan el comportamiento de ésta. pues su actuación no implica la intervención de los componentes del cerebro.Orientación del modelo La idea fundamental es que la organización de estos sistemas. Esta información complementaria.Orígenes del modelo Beer parte elaborando el modelo usando una homología del sistema nervioso del cuerpo humano. conscientes o inconscientes. Estas decisiones son información que vuelve a circular en sentido descendente hacia los niveles autonómicos que son los que actúan ([Andreu85]). tal como se indica en el Esquema nº1. se basa en la premisa que es un sistema viable altamente exitoso. el objetivo de Beer es que su modelo sea capaz de representar el comportamiento de los sistemas viables16. tales como la respiración o el movimiento circular.. el cual puede ser representado. el cual contiene la memoria del individuo y es el encargado de tomar decisiones. el olfato.) y el sistema de una empresa formada por varias subsidiarias y unas oficinas centrales que poseen los habituales servicios de “staff” ([Beer59]). El nivel 3 ocupa una situación intermedia y realiza funciones de coordinación a través de los sistemas simpático y parasimpático. pues tiene acceso a dos fuentes complementarias. En el Esquema nº1 puede verse que los niveles 1 (vertebral) y 2 (espina dorsal) son autonómicos17. en el Esquema nº2 siguiente puede verse la analogía entre el subsistema nervioso que controla los restantes componentes de la persona humana (subsistema muscular. circulatorio. Sistemas viables son todos aquellos sistemas que evolucionan en el tiempo. que están situados en los niveles superiores.2. que están especializados en atender los sentidos de la vista. Por lo tanto. El nivel 4 es el principal centro de recogida de información. con un alto grado de redundancia ([Beer92]).L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES G.

30 REINGENIERÍA. por lo tanto. junto con sus opiniones. D) hacen el papel de las vértebras del sistema nervioso y pertenecen. son los que corresponden al nivel 2 (espina dorsal del sistema neurofisiológico).LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº1: El funcionamiento del sistema nervioso en el cuerpo humano (fuente: [Abril 85]). Los miembros del staff o asesores. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . a los directivos. que es autonómico. que es el puente entre las operaciones autonómicas y las que realizan las funciones centrales. Este tipo de contacto. al nivel 1. B. son los que elaboran la información que reciben de los niveles 1 al 3 y del mundo exterior y la traspasan. por lo tanto. En dichas oficinas centrales se encuentran dos tipos de profesionales: los que componen el staff asesor y los directivos. Cuando la coordinación no se puede resolver por contactos bilaterales se recurre al nivel 3. 1B. 1C y 1D (ver Esquema nº2). C. Estos componentes 1A. estén o no formalizados. tiene a veces que coordinarse entre sí mediante contactos directos bilaterales. Puede verse que las direcciones de las distintas subsidiarias (A.

debido a que el primero muchas veces no entiende los objetivos globales. es decir. Nivel 1: Este nivel contiene todas las operaciones (nivel autonómico) que realiza la organización. viable y compleja tiende a actuar con independencia de la organización formal definida por la alta dirección. Nivel 2: El sistema 2 coordina al nivel 1 y son los primeros que detectan los cambios generando información para el director de este nivel. sino el nivel 3 suprime la información. Los directivos son los responsables de la toma de decisiones. Es el nivel responsable de resolver los problemas operativos de cada “subsidiaria”.Descripción del Modelo Para conocer como funciona el modelo (Esquema nº3) se debe conocer cada parte de él. que reconoce implícitamente el mecanismo de toma de decisiones en los distintos niveles. Por lo tanto todas las unidades del nivel 1 tendrán un conjunto de instrucciones o planes de este sistema mayor. El modelo supone la existencia de unos centros reguladores divisionales que formalizan éstas relaciones y constituyen el nivel 2 del modelo. G. sistemas dentro de sistemas mayores. El nivel 1 debe operar de acuerdo a las políticas corporativas. i. Esto se logra incluyendo el principio de recursividad en cada nivel. que procura que los planes se cumplan comparando lo ocurrido con lo deseado y enviar respuestas que tiendan a corregir desviaciones. otros centros divisionales y para el centro regulador corporativo. En muchas organizaciones los contactos bilaterales no están formalizados.. si tiene una relevancia significativa se traspasa al nivel 4. La idea fundamental es que la organización. pág. lo que exige tener que acudir a relacionarse con otra subsidiaria del mismo nivel de forma bilateral. por ello constituye el nivel 5 de dirección superior o consejo de administración. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 31 . específicamente entre las distintas funciones que la componen. 25). Con la información que se genera en las distintas tareas se calculan índices de ejecución y se compara con los parámetros almacenados en el nivel 3. donde se incluyen todas las actividades rutinarias. pues dentro de su ámbito podemos considerarlo como un sistema aislado que se compone a su vez de cinco niveles. La mantención del equilibrio se logra por mecanismos homeostáticos (que mantienen ciertas variables críticas dentro de ciertos rangos).L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES equivalen al nivel 4 del cerebro. lo cual realizan basándose en la información recibida del nivel 4 y de su propia experiencia. ii. Beer sostiene que hay un problema de lenguaje entre el nivel 1 y la dirección organizacional. pero nadie duda de su importancia. RE ING ENIER ÍA. El término rutinario es relativo. y esto se logra mediante flujos de información que fluyen formal e informalmente ([Mario93a].3.

Por ello aparece un sistema que controla la estabilidad interna de la organización. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Pero aún así es posible que.co. mantener el equilibrio.bogacki. imponiendo correcciones de desviaciones no deseadas en los sistemas del nivel 1.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº2: Analogía del subsistema nervioso v/s una empresa formada por varias subsidiarias. Es claro que las decisiones tomadas dentro de cada nivel de una organización pueden corresponder a una optimización local diferente de la optimización del conjunto. de control superior. implicando que este nivel debe tener un conocimiento oportuno de desviaciones respecto de este plan. sea difícil para el nivel 2. Enlace web: http://www.gif [Leído: 22 de septiembre de 2006] 32 REINGENIERÍA.uk/images/sntlsys3. iii. al estar cada uno de los sistemas del nivel 1 en funcionamiento dinámico. (fuente: [Mario93a])18. 18. Nivel 3: los sistemas de control de un cierto nivel están bajo constante actualización del nivel de control superior.

además un conjunto de medidas de desempeño que son los fines u objetivos del administrador. Beer opina que para la buena marcha de la organización éste nivel debe funcionar correctamente. se necesita lograr las transformaciones y parámetros que permitan la definición de variables de monitoreo controlables y no controlables. sus directores responsables. por simple/complejo o de alto/bajo nivel que sea. etc.Inserción de los Sistemas de Información en el Modelo de Beer Como la idea es ubicar un Sistema de Información (SI) en el modelo de Beer. Nivel 4: Este nivel conecta el medio externo y el interno. por las características descritas. puede ser visto como un modelo Beer. (2) una base de datos que describa el SI de la organización según el giro de ésta. evaluarla y proponer soluciones a problemas. es decir que gracias a su carácter recursivo permite su aplicación a distintos niveles. G. reconociendo la existencia de actividades de decisión en todos ellos. La inserción de un SI para Beer requiere contar por lo menos con (1) un modelo genérico del SI de la organización capaz de representar sistemas complejos de la forma como la realizan los modelos cibernéticos. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 33 . También se deben 19. este modelo debe ser capaz de representar el sistema complejo de los modelos cibernéticos y proporcionar información concreta de cómo debe ser el SI necesario para cubrir las necesidades y problemas a resolver ([Fernandez]). de modo que puede servir como guía a emplear por los diseñadores de sistemas en su trabajo. El modelo. Este modelo es aplicable a cualquier tipo de organización que sea viable ([Mario93a]). v. es muy sofisticado y más democrático19.. recolectando toda la información posible para distribuirla a los niveles superiores e inferiores consecuente con los planes y políticas corporativas. especialmente en aquellas de carácter complejo. Por democrático se refiere a que para cada proceso. usando modelos financieros y asociados al mercado. poniendo en alerta al nivel 5. Lo primero es modelar la organización según Beer para identificar donde se ubican los sistemas de información.4. recoge información del nivel 4 que permita evaluar el efecto que tendrían cambios substanciales en la organización. identificar las divisiones del nivel operativo. es decir. Una visión más exhaustiva del modelo se muestra en el Esquema nº4. Ejercen un control sobre todas aquellas funciones necesarias para obtener información. Específicamente el rol del nivel 4 es manejar información de excepción que indica tendencias peligrosas. RE ING ENIER ÍA. Nivel 5: Es responsable por la dirección del futuro. (3) un método de trabajo para implantar el SI y (4) ayuda de tecnologías de información que aseguren eficacia a los procesos.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES iv. Como el objetivo es generar información para el administrador.

y reductores. teniendo el medio mucho más variedad el SI deberá considerar mecanismos amplificadores. que amortigüen los innumerables estados externos. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . 34 REINGENIERÍA. para ser interpretados adecuadamente por la organización.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES establecer procedimientos con mecanismos de verificación. Esta característica determinará la estabilidad de la organización. por lo tanto. Todos estos elementos se ven afectados por el ambiente externo. para hacer efectivas sus relaciones con el medio externo. validación y valores de sensibilidad a fin de que permitan discriminar y filtrar datos a través del tiempo entregando información oportuna y a tiempo.

20. Enlace web: http://www.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº3: Modelo de Stafford Beer (fuente: [Mintzberg90a])20.co.bogacki. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 35 .uk/images/stmcst1.gif [Leído: 22 de septiembre de 2006] RE ING ENIER ÍA.

Además el SI debe ser capaz de “unir” una organización dispersa. en términos de reconocer que éste tiene la capacidad para autoorganizarse y auto-regularse. 6: Filtro de entrada. Esquema nº4: Funcionalidad del Modelo de Beer (fuente: [Barros80]). SIG. lo más importante para el nivel 2 es un 36 REINGENIERÍA. 1: Captación de información. en la medida que se mantenga dentro de lo límites de actividad y estabilidad totales. 3A: Información de otras divisiones. 3: Monitor de evaluación. B: Información al más alto nivel. nivel 2) debe reconocer lo distintos grados de interdependencia entre los niveles 1(sistema de información e nivel 1). pero de proporcionar autonomía a su nivel 1. 5A: Información al centro de regulación organizacional. Por lo tanto. por las reuniones de coordinación y otras prácticas que no siempre son oportunas y eficientes. 5: Planificación y programación continuada. 2: Filtro que deja pasar información de salida cuando alcanza un cierto umbral. C: Función de planificación normativa. 4: Respuesta a información proveniente de la unidad y evaluada en 3. para lo cual el SI debe proporcionar de mecanismos de control automático que asistan tareas (por ejemplo el control de insumos en inventario) que muchas veces se dan a través de las comunicaciones informales. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . 7: Transducción motora que determina acción. Para que lo anterior ocurra la función reguladora (sistema de información de gestión.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES A: Recepción de instrucciones de dirección de más alto nivel.

es decir. ya que en éste nivel se produce la articulación de la información que pasa a constituirse en información para el control y toma de decisiones de los niveles superiores y en la concretización de los objetivos organizacionales. es posible que un software orientado a las funciones del negocio.. la agregan y la entregan resumida. que reporta información rutinaria en relación con la operación del conjunto de los sistemas 1. G. Por una parte ayudan a la mantención de la marcha diaria y por otra la necesidad de innovación. Aquí el SI debe apoyar la función de auditoría del nivel 3. deben contar con un SI estratégico.5. comunicación informal. que son técnicas de negocio útiles porque recopilan gran cantidad de información. Un sistema de correo electrónico puede ser muy útil es este nivel.Incorporación de la Tecnología de la Información Existen diversas TIC que pueden ser aplicadas. apoyando un reconocimiento mutuo al establecer fuertes comunicaciones de ida y vuelta entre ellos y un monitoreo de mayor nivel sobre esta interacción. Ambos niveles. dependiendo del nivel que se trate. En el nivel 2 lo más importante es tener una TIC que sea principalmente de comunicación (sistemas de comunicación). en este punto se garantiza que la información se RE ING ENIER ÍA. que informe a los operarios del rendimiento esperado para ese intervalo de tiempo. saltándose las direcciones divisionales. En el caso del nivel 3 (sistema de información de gestión global. como los ODSS o GDSS. el nivel 2. Si es un proceso de redefinición de objetivos o de toma de decisiones. que pueda hacer evaluación de la situación histórica de los resultados. si es proceso muy operativo se pueden agregar sistemas de programación de actividades. (3) los canales izquierdos que comunican directamente a la dirección operacional con los órganos o unidades organizacionales. el SI debe reconocer que este nivel debe recibir tres flujos de información: (1) los canales verticales. Esta última tarea lo realiza el nivel 5 cuyo sistema de información debería transmitir claramente las políticas organizacionales. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 37 . semanal o mensual. a través de los cuales fluyen las instrucciones y los requerimientos en general de ida y vuelta. procesando información de alta variedad. SIGG). que permita que el nivel 1 se comunique efectivamente con instancias superiores. Los niveles 3 y 4 generalmente presentan conflicto de intereses. (2) los canales que fluyen del lado derecho del Esquema. Este modelo explícita donde se deben ubicar los elementos informáticos que sean soporte al sistema de información. El SI debería ayudar a solucionar esta contradicción.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES sistema de comunicación que haga efectivo el entendimiento del último nivel de los objetivos corporativos y. a su vez. 3 y 4. lo que no significa que la TIC no pueda apoyar a todo el sistema organizacional. Por ejemplo a nivel de los procesos.

. México. 1993. Chile. La estructuración de las Organizaciones. [Mintzberg90a] H. no solamente en el mencionado nivel 2. por ejemplo aplicaciones de investigación de operaciones y estadísticos. 5ª Edición. [Fernandezl93] M. Como este nivel también se ve afectado por la comunicación informal se debe proveer con mecanismos de correo electrónico que vigile este tipo de comunicación. construyan gráficos y manejen información del entorno.. 1990. G. Julio-Agosto 1993. Estos puntos concentrarían los nodos informáticos no existiendo la necesidad que los administradores estén sobre las operaciones ya que confiaran en las variables de control que reciban.Bibliografía consultada [1] [2] [3] [4] [Barros87] O. [5] [6] 38 REINGENIERÍA. En general el modelo de Beer tiene. 1958. y sirve como elemento filtrador hacia los tomadores de decisiones. Fernandez D. Editorial Ariel. Vol. pp.6. Mario A. NOVATICA. a todo nivel. La influencia de las Tecnologías de la Información en el Control Estratégico de la Empresa. NOVATICA. políticas. ya que este nivel vigila las operaciones. ambientales. 1987. [Beer59] S. España. Beer. nº104. pp. Editorial Universitaria. Beer. Cibernética y Administración.Barros. [Mario93a] R. o a nivel directivo. donde generalmente se dan datos y cifras en forma de tablas muy estructuradas. con modelos gráficos de asistencia a la toma de decisiones. Ariel Economía. Para el nivel 3 se debe tener TIC que agrupen información según los procesos y optimización de los mismos. Compañía Editorial Continental.5-41. nº65. 1972. Decisión y Control. México. Modelo y Métodos: una evolución paralela. Fondo de Cultura Económica. etc. por realizar tareas poco estructuradas requieren sistemas que provean tendencias.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES manipula en el momento oportuno. Sistemas de Información Administrativos. Mintzberg. como tendencias macroeconómicas. Los niveles 4 y 5.. la posibilidad de incorporar TIC. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . XI.7-9. ya sea que el proceso esté a nivel operativo. [Beer72] S.

El nicho de la organización en su ambiente. más tarde le dio cabida a la idea de que el diseñador debía mezclar buenas dosis de planeamiento corporativo. logrando de esta manera describir a la organización en diferentes formas de acuerdo a variadas teorías y la vez representarla como un todo sinérgico producto de la integración de estas descripciones. desde la más fácil a la más complicada da origen a requerimientos opuestos: la división del trabajo entre varias tareas a desempeñar y la coordinación de estas tareas para consumar la actividad..Orientación del modelo El modelo está orientado a describir el funcionamiento de la organización a través de cinco partes básicas. enriquecimiento de tarea y estructura de matriz.pág.. Concretamente tenemos que saber como atraviesan las organizaciones los flujos de procesos de trabajo. la cumbre estratégica. los sistemas técnicos que usa. información y decisión ([Mintzberg90a].1.Orígenes del Modelo Toda actividad humana. tanto como una consistencia básica con la situación de la organización. el tipo de ambiente en que funciona.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES H.2. Mintzberg rechaza ambos enfoques en favor de un tercero. H. En realidad. La literatura administrativa hacia 1949 respondía respecto a como debía ser el diseño de esta estructura como aquella basada en reglas y una jerarquía de autoridad rígida con no más de seis organizaciones de mando. hasta donde crece.Modelo de Mintzberg Para poder entender como se estructuran las organizaciones. su dimensión. la línea media. su antigüedad. el staff de apoyo y la tecnoestructura.. La estructura de la organización puede ser definida como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas. etcétera. las funciones que desempeña cada una de ellas y la forma en que se relacionan entre sí dichas funciones. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 39 . todos estos son seleccionados también. el método que usa para producir sus productos o servicios. autoridad. RE ING ENIER ÍA. entre muchas otras cosas. Los elementos de estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armonía. Por lo tanto los parámetros de diseño como los factores deben ocuparse para crear lo que se llama configuración.41). H. tenemos que entender en primer lugar como funcionan. el núcleo operativo. estos factores de situación son no menos escogidos que los elementos de estructura mismos. conociendo sus partes constitutivas.

• Estandarización de los procesos de trabajo: estos son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados.Mecanismos básicos Estos mecanismos deben ser considerados los elementos básicos de la estructura.a.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Este modelo está inscrito dentro de aquellos modelos cibernéticos. el pegamento que mantiene unida a la organización. ya que describe la retroalimentación respecto de los flujos de información formales e informales. • El ajuste mutuo: logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal. La estandarización puede llevarse a grandes extensiones en la organización. Acá el control del trabajo descansa en las manos de los que la efectúan. A continuación examinaremos cada uno de ellos. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Con las producciones estandarizadas la coordinación entre las tareas es predeterminada. • La supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras..3.3. Paradójicamente también es usada en las más complicadas. • Estandarización de la producción de trabajo: las producciones son estandarizadas cuando por ejemplo.Descripción del modelo Antes de comenzar con la descripción concreta del modelo de Mintzberg hay que mencionar que su teoría se basa en la concepción de la organización coordinada a través de cinco mecanismos básicos. emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. lo que permite reconocer los posibles Sistemas de Información como una parte integral de esos sistemas de control. 40 REINGENIERÍA. desde y hacia el entorno a través de sistemas de control que permiten que la información fluya a través de los canales verticales y horizontales de la organización.. H. Este conocimiento se revela a medida que se desarrolla el trabajo y en el análisis final pese al uso de otros mecanismos. están especificadas. Así que ésta logra indirectamente lo que la estandarización de procesos o de producción hace directamente: controla y coordina el trabajo. las dimensiones del producto o del desempeño. • Estandarización de destreza de trabajadores: la destreza y conocimientos son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. por ser un mecanismo coordinador tan simple se usa en organizaciones más simples. H. el éxito depende de la habilidad de los especialistas en adaptarse entre ellos a lo largo de su ruta desconocida.

Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Estos mecanismos coordinadores parecen caer en un orden general. tal como lo describe el Esquema nº5. A medida que el grupo aumenta se vuelve más difícil de coordinar informalmente y surge una necesidad de liderazgo. respecto de las organizaciones. no deben tomarse en el sentido de que cada organización pueda confiar en un sólo mecanismo. hasta ese momento.El modelo de Mintzberg: La organización como un grupo de partes interrelacionadas Luego de que surgiera la teoría de las Relaciones Humanas ([Chiavenato90]) y complementara las teorías de administración existentes. muchas mezclan los cinco.b. o sino de destreza. Éstas están estructuradas para captar y dirigir flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. preferiblemente de procesos de trabajo o de producciones. volviendo finalmente al ajuste mutuo. por eso muchas veces resulta difícil describir la estructuración de organizaciones con palabras. A medida que se complica el trabajo tendiendo a la estandarización. En trabajos muy complejos las producciones a veces no pueden ser estandarizadas y la organización debe decidirse por la estandarización de destrezas. se ha demostrado que las estructuras formales e informales están entrelazadas y frecuentemente son indefinibles. Sin embargo las palabras deben tomar esta forma lineal. los medios preferidos parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión directa o estandarización. en contraste con las teorías clásicas existentes. aunque sólo sea para supeditar la rigidez de la estandarización..3. A medida que el trabajo organizacional se vuelve más complicado. RE ING ENIER ÍA. H. Las organizaciones contemporáneas simplemente no pueden existir sin el liderazgo y la comunicación informal. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 41 . Se observa que Mintzberg ve a la organización como un sistema evolutivo que busca el equilibrio a través de los cinco mecanismos básicos ya mencionados de manera de mantenerse homeostáticamente. las que ven la organización como un sistema estático que responde a teorías definidas y exactas. Estas sugerencias del uso de mecanismos de coordinación. sin embargo.

i. no para efectuar estandarización. Esta gente y la parte de la organización que forman. formando el núcleo operativo pero a medida que la organización crece y adopta una división del trabajo más compleja aumenta la necesidad de supervisión directa. Núcleo operativo. Cuando es mucho mayor el crecimiento de la organización tiende a agregar unidades de staff de una naturaleza diferente. los que pueden ser desde una cafetería hasta un departamento de consejo legal o de relaciones públicas. una jerarquía de autoridad entre el núcleo operativo y la cumbre estratégica. 42 REINGENIERÍA. La responsabilidad por mucha de esta estandarización recae sobre otro grupo de gente que se llaman los analistas. Estos analistas forman lo que se llama la tecnoestructura fuera de la jerarquía de la autoridad de línea. la parte que produce la producción esencial que la mantiene viva. (3) distribuyen la producción y (4) dan apoyo directo a las funciones de entrada. El núcleo operacional es el corazón de toda organización. Son aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios. entre aquellos que efectúan o supervisan el trabajo y quienes lo estandarizan. la organización puede girar cada vez más a la estandarización como un medio de coordinar su trabajo. Se convierte en obligatorio tener una persona que tenga un dominio absoluto que esté en la cumbre estratégica y a medida que la organización se vuelve más elaborada se crea una línea media. transformación y producción. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . aquí. Los operadores realizan cuatro funciones principales: (1) aseguran los insumos para la producción. es llamada staff de apoyo. Sin embargo apoyándose en un Esquema se observa que en la base de la organización se encuentran sus operarios.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº5: Los mecanismos de coordinación: Un esbozo del continum de complejidad (fuente: [Mintzberg94]). Examinando más cerca cada una estas cinco partes se tiene. (2) transforman los insumos en producción. A medida que continúa el proceso de elaboración. entonces tenemos una segunda división de trabajo administrativo.

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ii. Cumbre estratégica. Es aquella encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización. Esto vincula tres tipos de obligaciones: (1) la supervisión directa, (2) la administración de las condiciones fronterizas de la organización y las relaciones con su ambiente y (3) el desarrollo de la estrategia de la organización. En general, la cumbre estratégica toma la más amplia, y como resultado, la más abstracta perspectiva de la organización. iii. Línea media. La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con autoridad formal que realizan la supervisión directa para la coordinación. En la práctica la supervisión directa requiere un estrecho contacto personal entre el gerente y el operador. En esta jerarquía el gerente de línea media ejecuta una cantidad de tareas en la corriente de la supervisión directa por encima y por debajo de él. Recoge información realimentada en el desempeño de su propia unidad y pasa una parte de ésta a los gerentes por encima de él, a menudo completándola en el proceso. También interviene la corriente de decisiones. iv. Tecnoestructura. Aquí encontramos a los analistas encargados de la adaptación de la organización para adecuarla al cambio ambiental y también encargado del control, de estabilizar y estandarizar esquemas de actividad en la organización. Podemos distinguir tres tipos de analistas de control: (1) analistas de estudios de trabajo quienes estandarizan los procesos de trabajo, (2) analistas de planeamiento y control quienes estandarizan producciones y (3) analistas de personal quienes estandarizan destrezas. En una organización totalmente desarrollada la tecnoestructura puede desempeñarse en todos los niveles de la jerarquía. Aunque los analistas existen para estandarizar el trabajo de otros, su propio trabajo parecería estar coordinado con el de otros principalmente a través del ajuste mutuo, por eso pasan gran parte de su tiempo en comunicación informal. v. Staff de apoyo. Una mirada al gráfico de casi cualquier organización contemporánea cercana a los años 70, revela una gran cantidad de unidades, todas especializadas, que existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional. Estas forman el staff de apoyo. La motivación parece estar en el control: la organización desea ejercitar estrecho control sobre los servicios, pero que funcionen independientemente del núcleo operativo principal. Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarquía dependiendo de los receptores de estos servicios. Finalmente, a las cinco partes descritas por Mintzberg en [Mintzberg91] agrega una sexta, la ideología (o alternativamente llamado la cultura). La ideología abarca las tradiciones y creencias de una organización que la distinguen de otras organizaciones e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura. Lo anterior entrega seis partes básicas en una organización, tal como muestra el Esquema nº3.

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El funcionamiento de la organización de acuerdo al modelo descrito se da en la interrelación de las partes de la organización, las que están unidas entre si a través de distintos flujos: de autoridad, de material de trabajo, de información y de procesos de decisión. Las teorías existentes han representado cada una de estas interrelaciones, a través de modelos jerárquicos, de control, de flujos de información informal (teoría de las relaciones humanas), y de constelaciones de trabajo (relacionando comunicación formal e informal) entre otros, sin embargo la característica de este modelo es que ofrece la posibilidad de ser aplicado para el conocimiento de distintas organizaciones en situaciones ambientales también diferentes, bajo la perspectiva de diferentes teorías tal como describe el Esquema nº4. El esquema n°4 es una forma general de mostrar diversas combinaciones en la organización a partir de Mintzberg, a continuación se describen algunas combinaciones: • El organigrama, también, representa el organigrama que, aunque no nos muestra las relaciones informales, proporciona una fiel representación de la división del trabajo, permitiendo observar rápidamente (1) las posiciones existentes dentro de la organización, (2) como se agrupan estas en unidades y (3) como fluye entre ellas la autoridad formal. • El organigrama, permite identificar claramente tres flujos diferenciados de información: el de trabajo de operaciones, el de información y decisiones de control, y el de información de staff. • El organigrama, también, refleja que existen centros de poder carentes de reconocimiento oficial. Las vías reguladas se ven complementadas e incluso burladas por fuertes redes de comunicación informal, y los procesos de decisión atraviesan la organización independiente del sistema regulado. • El organigrama, muestra la existencia de un conjunto de constelaciones de trabajo, de exclusivos círculos prácticamente independientes de individuos que intentan tomar decisiones adecuadas a su particular nivel jerárquico. • El organigrama, también, como están vinculadas entre sí las decisiones de operaciones, administrativas y estratégicas, y que papeles juegan los distintos participantes (o partes) en las distintas etapas de cada proceso de decisión. Sin embargo, ninguna de estas teorías parece ser la correcta, por sí misma, pero si cada una de ellas representa una pizca de verdad organizativa, por eso el modelo de Mintzberg al aunar las diferentes perspectivas como muestra el Esquema nº5 permitirá ahondarse en la verdadera complejidad del funcionamiento de la organización.

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Esquema nº3: Modelo de Mintzberg (fuente: [Mintzberg91]).21

21. Enlace web: http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/images/Image2.gif [Leído: 22 de septiembre de 2006]

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.. existiendo 46 REINGENIERÍA. debido a que éste al representar varios tipos de funcionamiento organizacional.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº4: La organización como un Sistema de Flujos Regulados (fuente:[Mintzberg90a). Por lo tanto. basándose en sistemas de planificación y control. la inserción se hará en base a aquellas representaciones que no han sido descritas a cabalidad en este trabajo. como se vio en el Esquema nº5 implica un sin número de alternativas para la inserción de éste. H.4. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . de acuerdo a la descripción de la organización (ver Esquema nº6) como una red de flujos regulados.Inserción de los Sistemas de Información en el Modelo de Mintzberg La inserción de un Sistema de Información (SI) en el modelo descrito comprende un análisis de gran complejidad. Sin embargo.

El control sobre estos flujos está estrechamente relacionado a la estandarización del proceso. entre directivos de línea media y entre staff y tecnoestructura. El flujo ascendente es el feedback respecto al trabajo de operaciones. los que generalmente son transformados en un producto o documentos respectivamente. Los flujos de control regulados aparecen en el Esquema nº6 como vías verticales que suben y bajan por la línea media. Dicho flujo aparece en el Esquema nº6 como líneas horizontales. Estos flujos representan la comunicación entre línea media y staff y tecnoestructura. Estos flujos abarcan movimientos de materiales y de información en muchas direcciones distintas. correspondiendo el descendente a las órdenes e instrucciones de trabajo. subiendo desde el núcleo de operaciones y atravesando la cadena de autoridad. que es aquel que atraviesa el núcleo de operaciones.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES representaciones aún más elaboradas22. Se observa. RE ING ENIER ÍA. Oficialmente el sistema formal de control regula los flujos verticales de información y de toma de decisiones. el sistema regulado describe tres tipos de flujos claramente diferenciados: • El flujo de trabajo de operaciones. Tal como se mencionó en el punto anterior. unas flechas circulares en cada nivel de la jerarquía de gestión que indican el rol de decisión de los directivos medios. • Los flujos regulados de información de staff y tecnoestructura. • Los flujos de control regulados. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 47 . Modelo de Staford Beer. cuyo fin consiste en proporcionar información y asesoramiento a las decisiones de línea. 22. con tres flechas sucesivas (Esquema nº6) que corresponden simbólicamente al input y output del proceso. se propondrá la ubicación del o los Sistemas de Información. que representa a la organización como sistema de flujos regulados. además.

GIF [Leído: 22 de septiembre de 2006] 48 REINGENIERÍA.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº5: Seis puntos de vista de como funciona la organización (fuente:[Minntzberg79])23. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .edu/~fmb/articles/mintzberg/CoordinationMechanisms.berkeley. Enlace web: http://ist-socrates. 23.

ante todo) la que diseña y pone en funcionamiento el Sistema de Información de gestión para los directivos de línea.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº6: La organización como un Sistema de Flujos Regulados (fuente:[Mintzberg90a]). surgen tres ideas independientes de la ubicación de un Sistema de Información en el modelo. que sugiere la inserción de un SI en la línea media de manera servir como un filtro y/o amplificador en el proceso de feedback (sin excluir la existencia de un SI estratégico. es decir información externa a la organización. por otra parte. RE ING ENIER ÍA. determinados grupos de staff se especializan en la recopilación de información de inteligencia para dichos directivos. Suele ser la tecnoestructura (contables. De acuerdo a los flujos descritos. La primera (Esquema nº9 a)) basada en los flujos de control regulado. si fuese necesario). ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 49 .

H. sin ser estas las únicas posibles o exclusivas para este modelo. La segunda y la tercera basada en los flujos regulados de información de staff y tecnoestructura. y el de generación de información hacia la línea media (Esquema nº9 b)). ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .. No se considera la posibilidad de un SI en el núcleo operativo. debido a que en él los procesos son estándares. Además este nivel es más bien unas de las fuentes de información del SI. 50 REINGENIERÍA.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº9: Posibles localizaciones de los SI en el modelo de Mintzberg. no el SI en sí. Finalmente no excluyendo la alternativa recién propuesta y sí reforzando la primera.5. conocidos y simples y un SI debe servir de apoyo a la toma de decisiones las que en este nivel son poco complejas. filtrar la información de staff y tecnoestructura para el proceso de la toma de decisiones (Esquema nº9 c)). sugiriendo la existencia de Sistemas de Información propios de cada una de estas partes para el proceso de captación de información interna y externa.Incorporación de la Tecnología de la Información Basándose en las diferentes alternativas de ubicación del SI planteadas en el punto anterior se describen un conjunto de aplicaciones alternativas de la Tecnología de la Información. la existencia de un Sistema de información en la línea media que permita.

[Mintzberg79]. Electronic Data Interchange. An International Journal. 1995. Enero Marzo. Además estas son capaces de servir a gran cantidad de servidores. ésta debe tener asociados sistemas de alta seguridad. Editorial Ariel. Mintzberg. [2] 25. Esta última alternativa hace tangibles las redes de comunicación formal e informal en el modelo de Mintzberg. 1990. La estructuración de las Organizaciones. una posible aplicación de la TIC es la instalación de un Base de Datos relacional en el SI de línea media. Ariel Economía.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Primero. Se refiere al proceso de negocios. RE ING ENIER ÍA. [Mintzberg90a] H. 27. como parte integral del sistema. The Information Society. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 51 . los que no tienen formato alguno y son otra manera canales de comunicación. que involucra seis categorías: casillas electrónicas. Al considerar al staff de apoyo y tecnoestructura como consultores de la Base de Datos. estratégico en la cumbre estratégica y un sin número de aplicaciones asociadas a los requerimientos de los diferentes niveles. Luo.. sin archivos intermedios. e intercambio de datos electrónicos (EDI26).Bibliografía consultada [1] [Holsapple95] C. pensando en un Sistema de Información central en la línea media. que facilitan la manera de llevar a cabo los negocios a través del traspaso de documentos y no sólo mensajes. Otra alternativa de la aplicación de la TIC en el modelo son las redes de comunicación intra e ínter empresas. Volumen 11 nº1. España. Bases de datos jeráriquica y reticular. cualidades que no presentan otros tipos de bases de datos existentes24. el núcleo operativo y sobre todo el staff de apoyo y tecnoestructura. sistemas de correo electrónico. pp. Holsapple y W. Organizational Computing Frameworks: Progress and Needs. lo que facilitaría los flujos de información entre la cumbre estratégica. 59-74. eficiencia y capacidad de evolución. y por otra parte. como por ejemplo: sistemas de toma de decisiones grupales. lograr una integración comercial27 entre el staff de apoyo y tecnoestructura hacia la línea media. Group Decition Support System.6. al aunar las cinco partes fundamentales y al contribuir a la difusión de la cultura de la organización que represente. 24. GDSS 25 ([Holsapple95]). Estas herramientas aplicadas al modelo permiten por una parte integrar las comunicaciones tanto formales como informales dentro del cuerpo central del modelo. instalaciones de conferencias. ya que estos consultores son externos a la empresa y es un riesgo compartir toda la información con ellos. H. laboratorios de colaboración y redes grupales. centros de información. [Mintzberg84]. W. 26. conferencias de decisión. debido a su agilidad.

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . 1994. Su artículo sobre el control total de calidad se publicó en la revista Industrial Quality Control en mayo de 1957.. Feigenbaum sugirió que el CTC estuviera respaldado por una función gerencial bien organizada. cuya única área de especialización fuera la calidad de los productos y cuya única área de operación fuera el control de calidad. Recomceiving Roles of Planning. Temiendo que la calidad. Feigenbaum. España. Mintzberg y la Dirección. inspección y despachos. Por consiguiente el modelo que se describe en este punto es el Control Total de Calidad al Estilo Japonés. tarea de todos en una empresa. incluyendo el mercado. Díaz Santos S. (Ishikawa Kaoru. New York. se convierta en tarea de nadie.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES [3] [4] [Mintzberg91] Mintzberg Henry. el control total de calidad (CTC) puede definirse como “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad. [Mintzberg94] Mintzberg Henry. A quienes lo adopten yo les recomiendo que no se limiten a ser teóricos o ejecutantes. 52 REINGENIERÍA.Orígenes del Control Total de Calidad (CTC) El concepto de “control de calidad” fue originado por el Dr. I. manteniendo la calidad y mejoramiento de calidad realizados por los diversos grupos en una organización.A. Inc. El CTC exige la participación de todas las divisiones. Luego siguió un libro publicado en 1961 con el título de Total Quality Control: Engineering and Management. I. El movimiento de los japoneses jamás ha sido exclusivo de los especialistas en CC. Planners. 1991. Madrid. Feigenbaum. The Free Press a Division of Macmillan.El Control Total de Calidad (CTC) El Control de Calidad puede ser una teoría. Desde 1949 han insistido en que todas las divisiones y todos los empleados deben participar en el estudio y la promoción del CC. diseño. The Rise and Fall of Strategic Planning. manufactura. pero al mismo tiempo es una disciplina práctica.. Tienen que ser expertos en ambas cosas. de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes”. Armand V. Según Feigenbaum. [Ishikawa86]). La modalidad japonesa es diferente a la del Dr. Plans. quien sirvió en los años 50 como gerente de control de calidad y gerente de operaciones fabriles y control de calidad en la sede de la General Electric en Nueva York.1.

se sabrá que utilidades pueden derivarse de la eliminación de ciertos problemas. si estas no se conocen con exactitud.3. es importante fomentar no sólo el control de calidad. producir y vender artículos que satisfagan las necesidades de los consumidores. El CC de costos (utilidades). si el porcentaje de defectos varía muy ampliamente y si hay muchos lotes rechazados.. Este método se basa en la suposición fundamental del CC. en las industrias de servicios y en el sector financiero. sino al mismo tiempo el control de costos (de utilidades y precios). En el Japón. En la industria de servicios. se desconocerá la tasa de defectos y la de correcciones. donde no se fabrican artículos. El término calidad significa calidad y se extiende por tanto a la calidad del trabajo en las oficinas. practicar y participar en el control de calidad. Si no se conoce el costo. no habrá manera de encontrar los costos normalizados y por tanto no se podrá efectuar ningún control de costos. no se podrá hacer control de la producción ni de las fechas de entrega. como lo propuso Fengeinbaum. Para contrarrestar esta situación. En pocas palabras. y el control de cantidades (fechas de entrega) no pueden ser independientes. los efectos del CC son fáciles de prever.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES I. RE ING ENIER ÍA. garantía de calidad significa asegurar la calidad de los servicios prestados. no se pueden hacer diseños ni planificación de la calidad. de que el fabricante debe desarrollar. el índice de operaciones y la carga de trabajo normalizados. Al fin y al cabo el CC empieza con educación y termina con educación. se ha optado por educar a cada miembro de la división y dejar que cada persona aplique y promueva el CC. no es suficiente. De esta manera.2. ventas y existencias) y el control de fechas de entrega. En cuanto a cantidades.Descripción del Control Total de Calidad (CTC) El realizar el control de calidad integrado. Para expresar este concepto hay que observar el Esquema nº10. la relación de autoridad en línea vertical es demasiado fuerte para que los miembros del estado mayor como especialistas en CC tengan mucha voz en la operación de cada división. que contiene la garantía de calidad definida en su acepción más estrecha: hacer un buen CC de los nuevos productos de la empresa. La esencia del CTC está en el círculo central.. Asignar especialistas de Control de Calidad (CC) en cada división. I. y si no se determinan la normalización. que es esencial. Si el control de costos se maneja estrictamente.Orientación del Control Total de Calidad (CTC) El “control total de calidad” o “control de calidad en toda la empresa” significa sencillamente que todo individuo en cada división de la empresa deberá estudiar. el control de cantidades (volumen de producción. el índice de rendimiento. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 53 . la administración tiene que ser integrada. De igual manera.

Este trabajo corresponde a toda la compañía. Si se amplía el significado aún más.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº10: Control de calidad en toda la empresa (fuente: [Ishikawa86]). como mejorar a los vendedores. como hacer más eficiente el trabajo de oficina. Utiliza el círculo PHVA (planear. haciendo girar su rueda una y otra vez para impedir que los defectos se repitan en todos los niveles. Este hace hincapié en el control de todas las fases del trabajo. entra en juego el segundo círculo. y como tratar a los subcontratistas. También los individuos deberán participar activamente (ver Esquema nº11). a cada división y a cada función. se formará el tercer círculo. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . para incluir las cuestiones de como efectuar buenas actividades de ventas. hacer. Una vez aclarado el significado de CC y de la buena calidad y los buenos servicios. 54 REINGENIERÍA. Este representa el control de calidad definido más ampliamente. verificar. actuar).

realizamos el CC con (1) participación plena de los empleados. Las actividades de los círculos de CC deberán realizarse siempre como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa. El círculo de CC debe considerarse como un círculo que atraviesa a todos los demás.. Ltd.. Como manera de hacerlo. 1975) RE ING ENIER ÍA.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº11: Círculo de Control (fuente: [Ishikawa86]). cantidad y costo a fin de ganar la confianza de nuestros clientes (Riken Forge Co. Ltd. 1975) • Para incorporar la calidad dentro de los productos que satisfagan siempre a nuestros clientes. con verdaderas capacidades tecnológicas y de ventas (Ricoh Co.3. I.a.Ventajas del Control Total de Calidad (CTC) Las ventajas que entrega la aplicación del CTC quedan de manifiesto al describir algunas de las razones de porqué muchas empresas lo adoptan: • Para que nuestra compañía esté a prueba de las recesiones. (2) énfasis en la solución de problemas que contribuya a las utilidades. y (3) aplicación de modalidades y métodos estadísticos (Toka Chemical Industries. Ltd. Las actividades de los círculos de CC no bastan por sí mismas para efectuar CTC.. ganadora del premio Deming en 1975) • Para asegurar utilidades destinadas al beneficio de nuestros empleados.. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 55 . y para asegurar la calidad..

y con la meta de alcanzar la mejor calidad del mundo.b.. mientras que si persigue la meta de lograr utilidades a corto plazo. 56 REINGENIERÍA. considerar la felicidad de los empleados. Ltd. Para desarrollar los productos más modernos y mejorar nuestro sistema de asegurar la calidad (Pentel Co. logrando la participación de todos y estableciendo un sistema cooperativo • Establecer el sistema de garantía de calidad y ganar la confianza de clientes y consumidores • Alcanzar la mejor calidad del mundo y desarrollar nuevos productos • Establecer un sistema administrativo que asegure utilidades en momentos de crecimiento lento y que pueda afrontar diversas dificultades • Mostrar respeto por la humanidad. 1976) En conclusión los propósitos que persiguen las empresas con la aplicación de CTC son los siguientes: • Mejorar la salud y el carácter corporativos de la empresa • Combinar los esfuerzos de todos los empleados. • Orientación Hacia el Consumidor: siempre debe sostenerse que las empresas deben fabricar productos que los consumidores desead y compran gustosos. combinando las energías creativas de todos los empleados. suministrar lugares de trabajo agradables y pasar la antorcha a la siguiente generación • Utilización de técnicas de CC. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . 1977) • Para establecer una empresa cuya salud y carácter corporativos permitan un crecimiento sostenido.. perderá competitividad en el mercado internacional y a la larga sus ganancias disminuirán. El propósito del CC es llevar a la práctica esta idea básica.. sus utilidades aumentarán a la larga.Pasos a seguir en el CTC La manera en que las empresas se transforman hacia el CTC se da a través de los siguientes pasos: • La Calidad: si una empresa sigue el principio de buscar “primero la calidad”. I. cuidar los recursos humanos.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES • Para crear un lugar de trabajo agradable y mostrar respeto por la humanidad mediante los CC con participación de todos los miembros (Aisin-Warner Limited.3.

Las funciones de la Gerencia Interfuncional son la garantía de calidad. cantidades y fechas de entrega prácticamente no se puede llevar a cabo el control de calidad. delegar la autoridad en los subalternos.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES • El Proceso Siguiente es su Cliente: este enfoque es fuerte cuando la empresa tiene un seccionalismo fuerte. tiene que normalizar todos los procesos y procedimientos y luego. control de costos (utilidades) y control de volumen o cantidad. considerando que cada uno de ellos ha sido diseñado en pos de la calidad que exige el consumidor.. Sin embargo. lo cual permite hacer cálculos. Comités Interfuncionales: la administración interfuncional. formar juicios y luego tomar las medidas del caso. • Respeto a la Humanidad como Filosofía Gerencial: cuando la gerencia resuelve implantar el control de calidad en toda la empresa. que tiene comités interfuncionales de apoyo. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 57 . valerosamente. puede suministrar la trama necesaria para fomentar las relaciones a lo ancho de la empresa. • Presentación de Hechos y Datos: Empleo de Métodos Estadísticos: los hechos son importantes y su importancia debe reconocerse con claridad: dando esto por sentado. RE ING ENIER ÍA. el SI debe apoyar a la gerencia en el momento de decidir que producir. El principio fundamental de una administración acertada es permitir que los subalternos aprovechen la totalidad de sus capacidades. Los Comités Interfuncionales deben ser creados según las funciones que se van a administrar. El paso final consiste en utilizar métodos estadísticos para analizar los hechos. Siguiendo con la teoría descrita se debe asumir que los SI generarán la información necesaria para el buen desempeño de quien la requiere. La idea es que el CC empiece en el primer proceso orientado a satisfacer las necesidades del proceso siguiente y así sucesivamente. hasta llegar al consumidor final. es decir es necesaria la existencia de un SI estratégico que se alimente de los datos del medio. se procede a expresarlos con cifras exactas. I.Inserción de los Sistemas de Información en el Control Total de Calidad (CTC) La importancia de insertar un Sistema de Información (SI) desde la perspectiva del CTC se aprecia en el hecho de que sino se conoce la información relativa a los costos. lo importante en CTC es que los datos sean dignos de confianza. equivocadas o en el peor de los casos imposibles de obtener. Es por eso que la tarea del SI entre otras será de aplicar un tratamiento estadístico a los datos tal de conocer si las muestras sirven para realizar estudios en base a ellas. en otras palabras que no correspondan a cifras falsas.4. y hacer posible el desarrollo responsable de la garantía de calidad. • Gerencia Interfuncional. Los SI se alimentarán de datos generados por hechos.

Esquema nº12: Control de calidad apoyado por Sistemas de Información en toda la empresa.Incorporación de la Tecnología de la Información Existe una serie de TIC para el CTC. 28. El Esquema nº12 describe la inserción de los SI desde el punto de vista del CTC. de manera que este sólo sea un instrumento generador de información y no de soluciones. Actualmente las inversiones en TIC se orientan sobre sistemas de software de control estadístico de proceso y de just-intime28.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Lo anterior implica que el SI puede estar a todo nivel de la organización. Su papel debe estar orientado a salvaguardar la integridad de las ideas de los participantes.5. Justo a Tiempo. tal de respetar el principio del respeto a la humanidad y a su creación. Junto con la integración de los sistemas de información. para beneficiar a los círculos de calidad. I. que hacen énfasis en el desarrollo y mejora de las tecnologías de proceso fundamentales. esta fuerte orientación hacia el desarrollo del proceso apoya el esfuerzo para lograr fábricas que sean capaces de crear cambios rápidos y fiables en el diseño para crear productos que satisfagan al cliente.. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . 58 REINGENIERÍA.

Orígenes del modelo La Reingeniería nace en la década de los ‘80 después de la observación de algunas compañías. 1994. en una o más áreas de sus negocios. J. de parte de éstas compañías. ¿ Qué es el Control de Calidad Total?: la modalidad japonesa.Bibliografía consultada [1] [2] [Ishikawa86] Ishikawa Kaoru. es decir. 1986. I. la opción de Reingeniería se convierte en una necesidad competitiva para todos en la industria. J.A. y esto porque se llegó a la conclusión. Ediciones Folio S.. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 59 . Para la CTC existe también el diseño asistido por computador (CAD. Ediciones Norma Bogotá.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES En la lista de la CTC la nueva cuestión es la profundización en la función de calidad (QFD. Para lograr esto las empresas empezaron a mirar más allá de sus departamentos funcionales y de fijarse en los procesos. Calidad y flexibilidad. servicios y en métodos de fabricación. de que muchas tareas que realizaban los empleados no tenían nada que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas tareas se ejecutaban simplemente para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa ([Hammer92]). No había cambiado el negocio sino que se habían alterado en forma significa los procesos que seguían en dichos negocios o incluso habían cambiado totalmente los viejos procedimientos. sistemas de integración de la información entre la fabricación y otras funciones e incluso sistemas flexibles de fabricación (FMS. Colombia. Quality Function Deployment): un conjunto de técnicas para determinar y comunicar las necesidades del cliente y traducirlas en especificaciones de diseño de productos.. Las principales compañías industriales han empezado a rediseñar sus procesos. respecto de la mejora espectacular del rendimiento. RE ING ENIER ÍA.6. Computer Aided Manufacturing). Barcelona España. Flexible Manufacturing Systems).Reingeniería La Reingeniería es una actividad nueva debido a que el mundo de la revolución industrial está cediendo el campo a una economía global. crear un producto de alta calidad. a poderosas tecnologías informáticas y a un cambio inexorable. suministrarlo a un precio equitativo y prestar un servicio excelente. y a medida que muchas otras llevan también los suyos a un nivel más alto de rendimiento.1.. [Meyer94] Meyer Arnoud de y Wittenberg-Cox Avivah: Nuevo enfoque de la Función de Producción.

Para ello se requiere que se abandonen las viejas ideas de cómo se debe organizar y dirigir un negocio para crear uno nuevo. Los beneficios de los procesos integrados son enormes. demoras y las repeticiones que ellos crean.Orientación del modelo La Reingeniería se orienta a describir un nuevo enfoque de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes necesitan emplear para competir en un modo nuevo. la característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Por último Procesos. provocan un mejor control.. Los procesos tienen que ser sencillo. el cual es muy distinto de uno tradicional. servicio. se facilita la asignación de responsabilidades y el seguimiento de desempeño. muchos oficios o tareas. La Reingeniería se orienta sobre los procesos de negocios y. propiamente hablando. pues necesitan menores personas.3. ya que ataca el conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente ([Hammer92]). J. ya que la clásica división del trabajo es eliminada lo que significa acabar con errores. calidad.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES J. Espectacular. que antes eran distintos.Descripción del modelo El procedimiento comienza dejando en claro que se busca tener un proceso rediseñado. porque significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras completamente nuevas de realizar el trabajo. debido a que no ataca mejoras marginales o incrementales sino que dar saltos gigantescos en rendimiento. es decir. debido a que la sencillez produce consecuencias enormes en cuanto a la manera de diseñar los procesos y de darles forma a las organizaciones. son cuatro las palabras “claves” sobre las cuales se orienta la Reingeniería: Fundamental. debido a que se deben examinar todos los supuestos sobre los que descarga el manejo de los negocios y hay que olvidar lo que es y concentrarse en lo que debe ser. Se busca hacer frente a las demandas contemporáneas de calidad.. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .2. 60 REINGENIERÍA. para alcanzar una mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de desempeño y rendimiento tales como costos. Radical. Además. flexibilidad y bajo costo. La Reingeniería es la revisión fundamental y rediseño radical de los procesos. los procesos integrados reducen los costos indirectos. Dada la definición anterior. El proceso se hace mucho más rápido. Para aplicar la Reingeniería es necesario comprender los siguientes conceptos ([Hammer92)]: • Varios oficios se concentran en uno. servicio y rapidez ([Hammer92)]. se integran y comprimen en uno.

los controles se deben justificar hasta lo económicamente apropiado. • Hacer prevalecer operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas. En este caso. Una vez establecidos los principios que considera un procedimiento rediseñado se debe proseguir con la examinación de algunos tipos de cambios que ocurrirían cuando se usa la Reingeniería: (1) los departamentos funcionales pasan a ser equipos de trabajo. En cambio. consiste en usar el control de información que permita a las empresas como si sus distintas fuesen completamente autónoma y al mismo tiempo de las economías de escala que crea la centralización.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES • Los trabajadores toman decisiones. que trabajan juntos para realizar un proceso total. Una forma de proceder con un proceso de Reingeniería es la visualización del desplazamiento del trabajo a través de fronteras organizacionales. un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo. antes o después. para reducir las probabilidades de que se reciba información incompatible. la Reingeniería no sólo comprime los procesos horizontalmente. consiste en eliminar la estandarización. sino que ésta significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenían que acudir al superior jerárquico. primero. (2) el trabajo se vuelve multidimensional y RE ING ENIER ÍA. porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real. • El trabajo se realiza en el sitio razonable. Las organizaciones logran con esto menor repetición del trabajo. • Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. ésta se convierte en parte del trabajo. la idea es lograr combinar las ventajas de la centralización con la descentralización de un proceso. muchas tareas se hacen simultáneamente y segundo. no hay casos especiales ni excepciones. Con esto la correspondencia entre proceso y organización puede ser muy distinto a lo que era antes. Los procesos tienen múltiples versiones. se deben lograr disminuir los puntos de contacto externos que tiene un proceso. • Se reducen las verificaciones y los controles. debe tomar él mismo decisiones. Se eliminan las secuencias rectilíneas y el trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario hacer. • La conciliación se minimiza. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 61 . que es una fuente de demoras. para mejorar el desempeño global del proceso. Así la deslinearización de los procesos los acelera en dos formas. reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos. ya que los procesos únicos para todas las situaciones son generalmente muy complejos pues tiene que incorporar procedimientos especiales y excepciones y toman en cuenta una gran variedad de situaciones. reduciendo con ello cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior.

no se puede rediseñar ([Hammer92]). La información es considerada como parte de cualquier esfuerzo de Reingeniería.Inserción de los Sistemas de Información en reingeniería Una organización que no pueda cambiar su forma de pensar acerca de la información.. sino que significa que su valor está en transformar la manera de hacer el trabajo y permitir a la organización hacer algo que no había hecho antes. no es explícita al considerar los SI dentro del rediseño de procesos. ya que permiten rediseñar y dar soluciones que ni siquiera la organización misma sabe que tiene. se cambia prácticamente todo en ella.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES sustantivo. porque se parte del proceso y no estructura. finalmente. porque se les exige que piensen y tomen decisiones que le son propias. 62 REINGENIERÍA. necesariamente más plana. En suma. como la Reingeniería es una metodología de rediseño. cuando una compañía se rediseña. para construir la organización. Sin embargo. Esto no significa que los SI por si mismos no tengan valor.4. pero implícitamente si los considera ya que la información que se maneja de los procesos es la que se convierte en el factor controlador de ellos. para los trabajadores y. (5) los resultados son lo más importante. Esquema nº6: Diamante del Sistema de Negocios (fuente:[Hammer92]). Los sistemas juegan un papel fundamental en la Reingeniería. (6) los criterio pasan de rendimiento a habilidad. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . para que los trabajadores asuman los tiempos futuros de cambios y flexibilidad. (7) la estructura se vuelve. J. como capacitador esencial. por eso el valor creado es la medida de rendimiento. Prácticamente es imposible crear un proceso nuevo (rediseñado) sin pensar en los SI. (4) el trabajo se vuelve un constante aprendizaje. ya que permite múltiples habilidades requeridas. lo que se puede ver reflejado en el diamante del sistema de negocios del Esquema nº6. (3) los trabajadores quedan facultados.

El siguiente Esquema (Esquema nº13) muestra cómo un sistema de información apoya la comunicación entre la organización. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 63 . los clientes y el mercado. Esquema nº13: Inserción de un SI en una empresa manufacturera. a lo largo de toda la organización. Por lo tanto. en este caso. la información mínima que permita que las personas encargadas de la toma de decisiones. contemplar sus objetivos parciales en pos de los corporativos.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Además. pensar en la Reingeniería es pensar directamente en un SI que soporte la “nueva” organización ya que es la información la que sirve de “pegamento” para que funcione adecuadamente. RE ING ENIER ÍA. resulta fácil decir que podemos modelar la organización como consecuencia de la modelación de un SI que le suministre lo esencial.

Reingeniería: olvide lo que usted sabe sobre como debe funcionar una empresa ¡Casi todo está errado!.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES J. Barros. El nombre de administración científica se debe al hecho de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración. con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. ya que las redes de telecomunicaciones permite que los negocios obtengan simultáneamente los beneficios de la centralización y la descentralización.Modelo de la Teoría Administrativa de Taylor El enfoque típico de las escuelas de administración científica es el énfasis en las tareas. DOLMEN. También se destruye el antecedente de que los negocios tiene que elegir entre centralización y descentralización. Dentro de las ventajas más relevantes aparece la condición de que la información no aparece solamente en un lugar a la vez. con TIC de bases de datos compartidas permite que la información aparezca en tantos lugares. Reingeniería de Procesos planteamiento metodológico.Bibliografía consultada [1] [2] [Barros94] O. Así existen múltiples casos de uso de la TIC para el aprovechamiento organizacional. este poder destructivo de la TIC es importante para buscar ventajas competitivas.. que destruyen los conceptos de que sólo los más capacitados realizan el trabajo.5. encontrará en la TIC soluciones muy apropiadas que hacen comprender que la información es la solución. Los principales métodos científicos aplicables a problemas de la administración son la observación y la medición ([Chiavenato89]). Colombia. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . de Negocios. Un [Hammer92] Hammer Michael y Champy James.. simultáneamente. Pero no es la información la que da solución a los problemas sino que es la forma que se estructura.Incorporación de la Tecnología de la Información (TIC) En Reingeniería la TIC tiene infinitas posibilidades. 1994. 1992. K. Norma. como sea posible. Otro caso particular es que existen sistemas expertos.. la idea es romper reglas. Chile. 64 REINGENIERÍA. Bogotá. J.6. específicamente construyen información que es necesaria para la toma de decisiones. Ciertamente los que buscan solucionar los problemas actuales que tiene.

quienes reducían a propósito la producción. concluyó que la racionalización del trabajo operacional debería ser lógicamente acompañada por la reestructuración general de la empresa. En ese segundo período desarrolló sus estudios sobre la administración general. determinado por el patrón ([Chiavenato89])..Orígenes del modelo La escuela de administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el americano Frederick Taylor. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 65 .Orientación del modelo Taylor inició sus experiencias como obrero. a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-time-study). a la hora de fijar el precio de la tarea y los operarios. RE ING ENIER ÍA. Para él en esa época existían tres males: • holgazanería sistemática de los operarios. por la gerencia. De allí la necesidad de crear nuevas condiciones para pagar más al operario que produce más. Constató que el operario medio producía menos de lo que era potencialmente capaz con el equipo disponible. K. En un primer momento se orientó exclusivamente por las técnicas de racionalización del trabajo del operario. cuya preocupación fundamental fue eliminar el fantasma del desperdicio y de las pérdidas sufridas por las empresas estadounidenses y elevar los niveles de productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas de la ingeniería industrial.1. de las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realización • Falta de uniformidad de las técnicas o métodos de trabajo Debido a esto se deben crear sistemas educativos basados en la intensificación del ritmo de trabajo. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. analizando las tareas y racionalizando el trabajo gradualmente. sin dejar de lado su preocupación por la tarea del operario ([Chiavenato89]). Los patrones buscaban ganar el máximo. En un segundo período (desde 1911). a su vez. generalizando las conclusiones para la administración general. la cual denominó administración científica. como un proceso gradual..2.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES K. para evitar que la gerencia redujese los salarios • Desconocimiento. reducían a un tercio el ritmo de producción de las máquinas para contrabalancear el pago por pieza.

Luego. inclusive de los tiempos y movimientos. se debe racionalizar todos los movimientos. tal como describe el Esquema nº7. establecer patrones de ejecución. 66 REINGENIERÍA. por lo tanto.Descripción del modelo El enfoque funciona haciendo un análisis completo del trabajo. • División del trabajo y especialización del operario: la idea básica es que la eficiencia aumenta con la especialización. eliminando aquellos que producen fatiga y que estén o no directamente relacionados con la tarea ejecutada por el trabajador.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES K. Esquema nº7: El enfoque microscópico y mecanicista de la administración científica (fuente: [Chiavenato89]). cuanto más especializado el trabajador. • Estudio de la fatiga humana: la fatiga es considerada un reductor de la eficiencia humana. Los elementos que ocupa el modelo son los siguientes: • Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos: la idea central era la eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humano. incluso a la dirección. en su tarea simple y repetitiva.3. tanto mayor sería su eficiencia (descrito en el Esquema nº8). eliminando los movimientos inútiles y sustituyéndolos por otros más eficaces. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .. entrenamiento del operario y especialización del personal.

es la llamada supervisión funcional. • Incentivos salariales: la idea es que sea establecido un tiempo-patrón. • Supervisión funcional: indica que la especialización del operario debe ir acompañada por la especialización del supervisor y no de una centralización de la autoridad. la que puede conducir a la simplificación. etc. • Diseño de cargos y tareas: equivale a especificar los contenidos de los cargos (tareas) para reducir errores (debido a la menor complicación). en la cual cada operario recibe supervisión de varios jefes. iluminación. RE ING ENIER ÍA. cada uno de los cuales desempeña su propia función particular (descrita en el Esquema nº14).).L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº8: La división del trabajo y la especialización del operario (fuente: [Chiavenato89]). • Estandarización: los patrones o estándares representan el desempeño deseado. relacionado con el resultado deseado. equivalente al 100% de eficiencia. • Condiciones de trabajo: las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas como elementos importantes en el incremento de la eficiencia (ruido. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 67 . en la medida que la uniformidad obtenida reduzca la variedad y las excepciones que complican las cosas. facilitando la supervisión y aumentando la eficiencia del trabajador. La estandarización significa la aplicación de los métodos científicos para obtener uniformidad. • El concepto del homo economicus: indica que el hombre está exclusivamente motivado por dinero. que es el tiempo medio necesario para realizar una tarea debidamente racionalizada. debido al bienestar físico del trabajador.

en una época de falta de conocimientos sólido de los asuntos administrativos y precaria experiencia industrial ([Chiavenato89]). ya que se asume que el trabajador no sabe nada y debe aprender la forma de realizar los trabajos. Además los flujos son estructurados por lo que facilitan la inserción de un SI.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº14: La supervisión funcional de Taylor (fuente: [Chiavenato89]).4. • Principio de la preparación: seleccionar adecuadamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos para producir más. 68 REINGENIERÍA. Además la existencia de un SI facilitará en gran medida la supervisión al apoyar la toma de decisiones de cada supervisor especialista. Además Taylor indicó los principios de la administración científica. • Principio del control: certificando que el trabajo se hace de acuerdo a las normas y plan previsto. lo que se produce en todos los niveles de la organización. al existir una fuente de datos ideal.Inserción de los Sistemas de Información en la teoría administrativa de Taylor Los flujos de información que describe la teoría de Taylor son descendentes como órdenes. K. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . lo que comprende la enseñanza de las técnicas para realizar las tareas. que son: • Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario por métodos científicos mediante la planeación del método. Con esto Taylor es considerado pionero de la teoría de la administración. y ascendente en respuesta de lo aprendido.. • Principio de la ejecución: distribuir las atribuciones y responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

RE ING ENIER ÍA. que consiste en ubicar un único Sistema de Información entre cada nivel organizacional. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 69 . que genere información útil para todos los supervisores especialistas.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES De acuerdo a las características de la Teoría Tayloriana surgen dos formas diferentes de insertar el Sistema de Información (SI) en la organización. ambas basadas en la supervisión funcional. Esquema nº15: Primera alternativa de inserción de un SI en el modelo o teoría administrativa de Taylor. El Esquema 16 representa la segunda alternativa de inserción de SI. que consiste en insertar un SI entre el supervisor especialista y los operarios que realizan la tarea. La característica principal de estos SI es la generación de información especializada para cada supervisor. Por otra parte los SI a este nivel alimentan a los SI especialistas al nivel superior y así sucesivamente hacia arriba. que alimente los SI y que a la vez forme parte de la base de datos del nivel superior. ad-hoc a su especialidad. y que a la vez forme parte de una jerarquía en donde el mayor SI abarque todos los SI de niveles inferiores. entregando la información agrupada por especialidad. generando una trama o jerarquías de SI. El Esquema nº15 muestra la primera alternativa. en el caso de automatizar los sistemas la diferencias de información se reflejarían en las distintas aplicaciones que usarían los supervisores. el problema que se puede generar es que cada especialidad tenga su propia base de datos especializada. sin embargo existen datos relevantes para diferentes especialidades que se repetirán en cada una de estas bases de datos. por lo tanto una solución a este problema es la generación de una base de datos por nivel.

• Sistemas flexibles de producción. • Automatización de la programación y el control del mantenimiento. • Automatización de procesos o robótica. K.5. • Conceptos de JIT30 (Justo a tiempo).Incorporación de la Tecnología de la Información Como la organización. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . en la fragmentación de las tareas y en la especialización del trabajador surge la idea de un Sistema Integrado de Manufactura Computarizada (CIMS29) que es un sistema de bucle cerrado cuyas entradas primarias son necesidades de productos y conceptos de productos y sus salidas primarias son productos acabados. Computer Integrated Manufacturing System. • Inteligencia artificial.. este se dirigió exclusivamente a la racionalización del trabajo de los operarios ([Chiavenato89]) que se fundamenta en el análisis del trabajo operacional en el estudio de tiempos y movimiento. Just in Time. 70 REINGENIERÍA. en Taylor. 30. 29. Es un concepto que combina aspectos tecnológicos existentes con los aspectos funcionales relativos a la organización ([Companys93]). enfatiza en las tareas. • Conceptos y tecnologías de base de datos. Algunas de la Tecnologías de Información que abarca un CIMS son: • Control adaptativo de procesos. • Tecnología de transmisión de información.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº16: Segunda alternativa de inserción de un SI en el modelo o teoría administrativa de Taylor.

pág. L. La preocupación por la estructura.. Impacto Organizativo de las TIC’s en la manufactura y en la logísca. bajo los conceptos acuñados por Fayol. [3] L. pp. como un todo.Orígenes del modelo Mientras que Taylor y otros ingenieros norteamericanos desarrollaban la administración científica en los Estados Unidos. Richard. informativos y operativos.Orientación del modelo En la teoría clásica el micro enfoque.). decisionales. fuesen ellas órganos (como secciones. K. La teoría clásica afirma que se debe estudiar y tratar la organización y la administración científicamente. 1980. Prentice/ Hall Inernacional. Organizaciones: estructura y proceso. McGraw-Hill Interamericana de México. o personas ([Chiavenato89]. en Francia. La teoría clásica parte del todo organizacional y de su estructura para organizar su eficiencia en todas las partes involucradas. etc. Madrid. físicos y conceptuales. En realidad el objetivo de ambas era el mismo: la búsqueda de la eficiencia en la organización..1. Julio-Agosto. sustituyendo el empirismo y la improvisación por técnicas científicas. se amplía enormemente a nivel de la organización como un todo en relación con su estructura organizacional.2. global y universal de la empresa.6.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES No existe actualmente ningún sistema que pueda recibir el nombre de CIMS. constituye una sustancial ampliación del objeto de estudio. pero es necesario que exista estructura e infraestructura adecuada también ([Company93]). Las TIC han hecho posible esta concepción. RE ING ENIER ÍA. al nivel de cada operario con relación a la tarea.Bibliografía consultada [1] [2] [Chiavenato89] Chiavenatto Idalberto. en 1916 surgía en Francia la teoría clásica de la administración. 1993. caracterizada por el énfasis en la tarea del operario. enseñadas metódica y organizadamente. España. 1989. aunque si partes.. departamentos. de carácter general para formar mejores administradores.19-28. Se trata claramente de una concepción en la que entran todos los aspectos del sistema productivo. 78). L. Companys. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 71 . NOVATICA. [Hall80] Hall H. ya que parte de un enfoque sintético. Introducción a la Teoría General de la Administración. nº104. caracterizada por el énfasis en la estructura de que la organización debería poseer para ser eficiente.Modelo de la Teoría Administrativa de Fayol La llamada Teoría Clásica de la Administración nació en 1916.. [Companys93] R.

Unidad. • Funciones Administrativas. relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. a saber: • Funciones Técnicas. continuidad.3. Su objetivo es alcanzar el máximo rendimiento de todos los empleados en el interés de los aspectos globales. • Funciones Financieras. • Funciones Comerciales. • Coordinar: ligar. relacionadas con la protección de los bienes y de las personas.. Proporciona todas las cosas útiles al funcionamiento de la empresa y puede se dividida en organización material y organización social. armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos que armonizan todas las actividades del negocio. Sincroniza cosas y acciones en sus proporciones adecuadas y adapta los medios a los fines. balances. siempre encima de ellas. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa. • Funciones de Seguridad. • Organizar: construir tanto el organismo material como el social de la empresa. relacionadas con los inventarios.Descripción del modelo Para aclarar lo que son las funciones administrativas (ver Esquema nº17). relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. relacionadas con la compra. registros. Conduce la organización a funcionar. • Dirigir: guiar y orientar al personal. venta e intercambio. • Funciones contables. unir. Fayol define el acto de administrar como: • Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos. flexibilidad y precisión son los aspectos principales de un buen plan de acción. facilitando su trabajo y sus resultados. Esta función de administración se atribuye estas funciones. relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa. Argumenta Fayol que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa. Involucra la evaluación del futuro y el aprovisionamiento en función de él. L. 72 REINGENIERÍA. costos y estadísticas.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Fayol parte de la proposición de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos. de construir el cuerpo social.

RE ING ENIER ÍA. y a medida que asciende aumenta la extensión y el volumen de las funciones administrativas. las instrucciones transmitidas y los principios establecidos. y que son localizables en cualquier trabajo del administrador de cualquier nivel o área de actividad de la empresa. A medida que desciende en la escala jerárquica. localizando puntos débiles y los errores para rectificarlos y evitar su repetición. que a veces puede parecer que las funciones administrativas están concentradas exclusivamente en la alta dirección. La administración no es sino una de las seis funciones. se reparte por todos los niveles de la jerarquía de la empresa y no es privativa de la alta dirección. esto es. Esquema nº17: Las funciones de la empresa (fuente: [Chiavenato89]).L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES • Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 73 . Consiste en la verificación para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad con el plan adoptado. cuyo ritmo es asegurado por la dirección. más aumenta la proporción de las otras funciones de la empresa. Estos son los elementos de la administración que constituyen el proceso administrativo. Para Fayol existe una “proporcionalidad de la función administrativa” (descrita en el Esquema nº18). Pero ocupa un lugar tan importante en las funciones de los altos jefes. lo cual no es verdad.

LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº18: La proporcionalidad de la función administrativa en los diferentes niveles jerárquicos de la empresa (fuente: [Chiavenato89]). Sus conclusiones son las siguientes: • la capacidad principal de un operario es la capacidad técnica • a medida que se sube en la escala jerárquica. i. dirección y control. Su concepto amplio y comprensivo de administración como un conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados. hecha intencionalmente para alcanzar determinados objetivos. la palabra organización denota cualquier iniciativa humana. la capacidad esencial de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad técnica. Fayol hace una profunda distinción entre estas palabras. tales como los de la planeación. abarca aspectos que la organización por si sola no abarcaría. Bajo este prisma la organización puede ser vista como: 74 REINGENIERÍA. Dice Fayol que en todos los tipos de empresa. Organización. la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta • la capacidad principal del director es la capacidad administrativa Aún reconociendo el empleo de la palabra administración como sinónimo de organización. En este sentido. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Para él administración es todo de lo cual la organización es una de sus partes. La empresa constituye un ejemplo de organización social. siendo por lo tanto estática y limitada. y la de los grandes jefes es la capacidad administrativa. La organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma. la palabra organización pasa a ser utilizada con dos significados diferentes. en la cual las personas interactúan entre sí para alcanzar objetivos específicos. A partir de esto. como una unidad o entidad social.

para que los órganos de línea se puedan dedicar exclusivamente a su trabajo especializado. debido a que está bastante influenciada por concepciones antiguas de organización (militares y eclesiásticas) tradicionales. Esta organización lineal presenta una forma nítidamente piramidal y los órganos que la componen siguen el principio escalar (autoridad de mando). un solo jefe y un solo plan. • Unidad de mando: una persona debe recibir órdenes de solo un único supervisor. Sin embargo. que se basa en los principios c. d. estructurar e integrar los recursos y los órganos responsabilizados de su administración y establecer relaciones entre ellos y atribuciones de cada uno de ellos. rígidas y jerarquizadas. la clásica cuenta con sus principios generales. se hace necesario contar con RE ING ENIER ÍA. significa el acto de organizar. La teoría clásica de Fayol concibe la organización como una estructura y forma. • Centralización: se refiere a la concentración de autoridad en la cima jerárquica de la organización. planeada: La que está en el papel. Consiste en la designación de tareas específicas a cada una de las partes de la organización. Organización. • Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el poder derivado de la posición ocupada por las personas (autoridad oficial) y debe ser combinada con la inteligencia. Es la organización formalizada oficialmente Organización informal: Es la que surge a partir de las interrelaciones e interacciones impuestas por la organización para el desempeño de los cargos - ii. del escalón más alto al más bajo. de administración. a saber: • División del trabajo: es el principio de la especialización. Por último.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES - Organización formal: es la organización basada en una división del trabajo racional. Fayol se interesó por la llamada organización lineal (descrita en el Esquema nº19). ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 75 . Como toda teoría. experiencia y valor moral de las personas (autoridad personal). siendo por lo tanto estática y limitada. en la diferenciación e integración. • Unidad de dirección: es el principio que indica que cada grupo de actividades tienen un mismo objetivo. Es el principio de autoridad única. necesaria para la eficiencia en la utilización de las personas. como función administrativa y parte del proceso administrativo. • Jerarquía o cadena escalar: debe haber una línea de autoridad. e y f prescritos.

de que es aplicado y mantenido día a día y de que se efectúa la coordinación. consejos y consultoría. • Desde el punto de vista comercial el SI debe asegurar la calidad de información respecto de los materiales en cuanto a cantidad calidad y precio y que estos cumplan con las exigencias internas. sino simplemente ofrecidos..LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES otros órganos encargados de la prestación de servicios especializados. o como un sistema único tal que ayude en el control de la siguiente manera (ver Esquema nº20): • Administrativamente el SI generará la información esencial para asegurarse de que exista un programa. extraños a las actividades de los órganos de línea. con las órdenes impartidas y los principios adoptados ([Fayol74]). Esquema nº19: Cadena de comando y cadena escalar de Fayol (fuente: [Chiavenato89]). Estos órganos se denominan de staff o asesoría. prestadores de servicios. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .4. 76 REINGENIERÍA. comerciales y de seguridad ([Chiavenato89]). Por lo tanto la inserción de un Sistema de Información (SI) desde el punto de vista de Fayol en [Fayol74] se visualiza en cada una de las funciones de la empresa. técnicas. De esta manera los órganos de staff no obedecen al principio escalar ni poseen autoridad de mando.Inserción de los Sistemas de Información en la teoría administrativa de Fayol En una empresa el control consiste en verificar si todo sucede de acuerdo con el programa establecido. L. Tales servicios de asesoría no pueden ser impuestos obligatoriamente a los órganos de línea. financieras. Desde el punto de vista administrativo clásico el control es ejercido en las funciones administrativas.

funcionamiento del personal y de las máquinas. junto con información del empleo de fondos.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES • Técnicamente el SI debe captar los datos de la marcha de las operaciones. • Desde el punto de vista financiero el SI debe llevar un registro de caja. • Por último para la contabilidad el SI debe constantemente verificar que los documentos estén llegando a tiempo. Esquema nº20: Inserción de SI´S en base a las funciones descritas por Farol. RE ING ENIER ÍA. • Desde el punto de vista de la seguridad debe mantener información de que los medios adoptados para proteger los bienes y a las personas funcionen correctamente. sus desigualdades. llevando un registro de todas las situaciones contables. recursos y necesidades de la organización. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 77 . sus resultados.

que son acciones encaminadas a obtener información que permitirá a los gestores de cada actividad productiva analizar el grado de correcto funcionamiento de dicha actividad en función de criterios preestablecidos ([Mario93a]). Esta TIC debe dar una clara visión de la empresa. Chile. 1993..5. que son una espléndida realidad práctica como red corporativa ([Mario93b]). McGraw-Hill Interamericana de México. Así se puede formar una jerarquía de informática corporativa que asegure la coherencia de la información y la especificidad de cada necesidad de tratamiento de la misma.. Los sistemas de gestión de control proporcionan información a gestores de cualquier nivel.Bibliografía consultada [1] [2] [3] [Chiavenato89] Chiavenatto Idalberto. entregándola en el lugar y momento adecuado para apoyar a la toma de decisión. Editorial Universitaria Santiago. 78 REINGENIERÍA. También existe la arquitectura cliente-servidor que permite combinar la potencia de las grandes máquinas como servidores de base de datos con la facilidad de independencia de los microprocesadores. Introducción a la Teoría General de la Administración. pertenecen a la vigilancia.Incorporación de la Tecnología de la Información (TIC) Siguiendo con la idea de control la mayoría de las operaciones que debería abarcar un Tecnología de la Información (TIC).5-6. Mario A. NOVATICA. toda vez que puedan se ejecutadas por el jefe de la empresa y por sus colaboradores jerarquizados.6. El Cambio Organizativo y las Tecnologías de la Información. por ejemplo el desarrollo de la tecnología proporciona sistemas de mainframe (nodos informáticos y redes locales) para resolver problemas de centralización y descentralización del tratamiento de la información. L. el control se lleva cabo en cada una de las funciones descritas a través de la unicidad de mando. nº104. mediante el uso por ejemplo de software estadísticos capaces de construir Esquemas y otros elementos de verificación. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Por otro lado. [Mario93b] R. Sin embargo cuando crece el número de operaciones de control y se vuelven demasiado complejas y extensas se debe recurrir a un mecanismo de gestión de control. lo que hace pensar en la inserción de un SI justamente entre el jefe que espera obtener el mejor partido de los agentes que componen su unidad para el bien de la empresa. pp. 1989.. L. Administración Industrial y General. usando la microinformática departamental y personal. 1974. En el caso de la administración de Fayol lo mejor es permitir la utilización de un ordenador adecuado como Unix y Windows NT. [Fayol74] Fayol Henry. Julio-Agosto. 2ª edición.

.Orientación del modelo El modelo. Por consiguiente los procesos de trabajo están altamente estructurados y normalizados. M. la unidad. concebidas en torno a un rígido sistema de autoridad formal. Este primer impulso por “armar” una organización fue muy bien recibido en una época (comienzos de siglo) que sufría de escasez de modelos organizacionales que ayudaran a los administradores a trabajar eficazmente ([Mintzberg90a]). la continuidad. los ascensos son calificados de acuerdo al cumplimiento de normas. rutinario y repetitivo. se produce el problema de que no importa el servicio del empleado.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES M.Orígenes del modelo Los enfoques clásicos de la administración surgieron a principios de siglo como consecuencia y necesidad de sustituir el empirismo por un enfoque mas refinado que explicara y organizara el trabajo conjunto de las personas.Modelo Burocrático (Max Weber) Aquí se hace analiza el modelo de Max Weber por ser uno de los principales representantes del pensamiento la mitad de este siglo junto con H. RE ING ENIER ÍA. vías de comunicación y reglas de trabajo normalizadas. la rapidez. sin embargo.2. M. en la que se hace una carrera funcionaria. la aplicación de la racionalidad a la estructuración de las organizaciones: la precisión. así como una jerarquía autoritaria claramente definida. ya que expresa la racionalidad administrativa para alcanzar la eficiencia.. M. la reducción de la fricción y costos alcanzan su máximo en la burocracia. La burocracia según Weber es la forma de organizar cualquier empresa humana. la falta de ambigüedad. lo que se conoce como desplazamiento de metas31..Descripción del modelo La lógica del Modelo se centra en una organización burocrática.3.. es decir. Las responsabilidades. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 79 . como principio.1. el conocimiento de los archivos. Fayol y Taylor. ya que el sistema fuerza a que las personas actúen de acuerdo a las normas. donde la estructura de la organización significaba una serie de relaciones de trabajos oficiales y normalizadas. Este modelo interpreta y organiza de manera lógica el estudio de la administración moderna y da un esbozo del marco estructural por el cual las organizaciones se ordenan para conseguir sus objetivos. calificaciones. se orienta en organizaciones que presentan una serie de características estructurales comunes: un trabajo de operaciones sencillo. la estricta subordinación.

Características estructurales En este punto se hace referencia a aquellas características del modelo que describen como se organizan los componentes internos de la organización para satisfacer los objetivos globales de ésta: • División del Trabajo. racionalidad. El uso de normas además permite una unicidad de interpretación.. sin embargo. por lo tanto sino existe la división. esto se da en las organizaciones que participan en el mercado.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Este modelo posibilita un mejor control. estas empresas también tienen rasgos del modelo burocrático al tratar de lograr el control y coordinación de sus actividades. La división del trabajo es buena porque disminuye los costos. Es un principio inherente a las organizaciones. no existe la organización. la resistencia al cambio y la dificultad en la atención de clientes. racionalidad. un ejemplo de estas empresas son aquellas con tendencia monopólica o de gran tamaño las que para lograr un control exhaustivo en sus procesos de negocios han recurrido al uso de normas. Al observar el entorno empresarial. A continuación se describen principales las características estructurales y funcionales del modelo. precisión. por el sistema. Los problemas del modelo de Weber son entre otros. el exceso de papeleos y formalismo. una uniformidad de rutinas y procedimientos que favorecen la estandarización. 80 REINGENIERÍA. además minimiza el tiempo de los procesos por que especializa. se podría decir que la mayoría de las empresas privadas tienen una orientación hacia el cliente ([Ishikawa86] y una administración abierta32.a. hace diferenciación de salarios de acuerdo al nivel de dificultad de cada trabajo. Las organizaciones que no participan en el mercado tienen un mecanismo de división del trabajo ineficiente. o no se maximice el beneficio. etc. un mercado estable. la despersonalización de las relaciones. M. Situación en que se hace más importante el cómo hacer las cosas que el logro de los objetivos de una organización. rapidez. Referido al concepto sistémico de “Sistema Abierto”. Toda organización que adopta un modelo burocrático tiene una alta división del trabajo. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . ésta puede ser amplia o mínima. constancia. estabilidad y seguridad del cargo.3. y éste está determinado por el presupuesto asignado a la organización. 32. La idea es dividir hasta que no aumente el costo marginal considerablemente. 31. Para aplicar este modelo es necesario que no haya competencia. ya que en caso contrario no se pueden aplicar normas tan exhaustivas.

Se supone que al entrar a una organización burocrática será para siempre. según una manera ideal. • Responsabilidad y Autoridad. logrando así la viabilidad de ésta: • Universalismo.Características funcionales Las características funcionales del modelo se refieren básicamente a la descripción del funcionamiento de la organización a través de las interrelaciones entre sus partes y con el medio.. • Derecho de Apelación. En teoría debe haber una relación uno-a-uno entre autoridad y responsabilidad lo que difícilmente se cumple. Por lo tanto existe un alto número de archivos. M. • Normas. la motivación etc.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES • Jerarquías. de modo que ningún cargo quede sin control o supervisión. Este modelo se caracteriza por tener un alto número de normas. Nivel profesional. La contrapartida de la división del trabajo es la coordinación. Reclutamiento de personas. La jerarquía en este modelo es del tipo descendente y órdenes. ya que en cargos mayores se usan otros criterios tales como la psicología. Todas las actividades de cada cargo son desempeñadas según estándares claramente definidos. Las relaciones que se dan al interior de la organización se dan entre cargos y no entre personas. las relaciones van a ser siempre iguales. Suponiendo que las personas cometen errores o no se le aplique bien el reglamento este derecho sólo funcionará si existe la norma que permita la apelación. • Remuneraciones. La escala de remuneraciones equivale a la escala jerárquica. y por otro lado.3. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 81 . • Impersonalismo. El proceso de adscripción33 de personas a un cargo se hace sólo bajo el criterio único y universal de la competencia técnica34. son exhaustivas. Sin embargo estos criterios son sólo aplicados a cargos más bajos. cada cargo inferior debe estar bajo control de uno superior. 33. regulan la gestión de la organización y cubren todo ámbito. La responsabilidad final es indelegable. Se coordina a través del mecanismo de jerarquía que indica quien da órdenes a subordinados. Es decir no importa quien ocupe el cargo. en los cuales cada conjunto de acciones está funcionalmente relacionado con los propósitos de una organización. RE ING ENIER ÍA. son escritas por personal competente. es decir. o sea debe haber un escalafón de puestos.b. por una parte la comunicación es descendente y fluye sólo por los canales establecidos. 34. • Carrera Funcionaria.

el que surgió como una manera de representar la división del trabajo. la diversificación del negocio.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES • Ascensos.. se ha usado para representar los niveles decisionales en la organización. las consecuencias provistas y las consecuencias imprevistas (fuente: [Chiavenato90]). Sin importar la forma que pueda tener un organigrama se puede decir que su uso es masivo por diversos motivos entre los que se cuenta: 82 REINGENIERÍA. antigüedad. A continuación se hace referencia al esquema del organigrama. o de funcionalidad. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . la autoridad de mando. ya que existe la modalidad de calificación de acuerdo a este criterio. es decir las características del modelo de Weber (Esquema nº7). El sistema de ascensos está normado y los criterios de ascenso son básicamente dos. tradicionalmente. la delegación de responsabilidades. un árbol de jerarquías que. etc. El organigrama es. El Esquema nº9 muestra el control que pretende establecer este modelo burocrático en la organización y las consecuencias de la aplicación de éste. mérito y el mayor apego a las normas establecidas. la descentralización y la división del trabajo por medio de los niveles involucrados. De una forma gráfica y simple muestra el poder y la autoridad en la organización. Esquema nº9: El modelo burocrático de Weber.

• Un uso eminentemente por tradición. mediante la división del trabajo. producto. por individuos con habilidades especiales. etc. en cuanto representa la historia del conocimiento de como desglosar compromisos en pequeños compromisos. • Refleja el alcance del control y la autoridad de una manera muy sencilla.([Chiavenato90]). ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 83 . para establecer lo más elemental en el tradicional pensamiento administrativo. al ilustrar las actividades que desempeña la organización en su gestión y logística (horizontalmente).. • La historia de la administración refleja que.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº7: El organigrama. • Refleja que la organización es la base del trabajo. • Refleja la extensión del negocio. RE ING ENIER ÍA. • Refleja la descentralización aplicada y la coordinación necesaria de las funciones involucradas. no hay mayores aportes significativos que permitan mostrar una jerarquía ([Hermida88]). más allá de los trabajos clásicos. • Su forma gráfica y simple muestra claramente el poder y la autoridad en las organizaciones ([Chiavenato90]). estructura de línea y estado mayor (verticalmente). • Se visualiza que las divisiones del trabajo involucran diferentes compromisos y posibilidades de la organización en la cual se hallan lanzadas ([Flores89] [Flores92]). explotando así la especialización y departamentalización (por función. • Refleja las delegaciones y responsabilidades a través de lo que se denomina de manera clásica.) ([Flores92]).

pero esos entornos difícilmente se encuentran. sobretodo en las empresas estatales ([Mintzberg90a]). éste ha demostrado tener importantes falencias las que principalmente son las siguientes: • Excesivo uso de papeles y acumulación de archivos. las que en su mayoría van surgiendo de la necesidad de control. por lo que finalmente se pierde la eficiencia. cambian inevitablemente generando nuevos problemas no rutinarios y la cumbre estratégica se sobrecarga debido a la propensión a transmitir hacia arriba estos problemas. Mientras el entorno permanezca estable no existen problemas para la burocracia. • Jerarquía demasiado rígida. Finalmente volviendo al modelo de Weber esencialmente.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Aún cuando el organigrama no muestra relaciones informales. muchos teóricos organizacionales lo rechazan como una descripción inadecuada de lo que realmente tiene lugar dentro de la organización. aunque éste aún es utilizado. Claramente cada organización tiene importantes relaciones de poder y de comunicación no escritas. que no favorece los flujos comunicacionales e informacionales en forma horizontal y con mayor razón entre distintos niveles. (2) como están estas agrupadas por funciones y (3) cómo fluye entre ellos la autoridad formal (de hecho se refleja la administración formal y directa de la supervisión). mostrando a simple vista (1) qué posiciones existen en la organización. • Exceso de normas en el proceso. lo que conduce a la lentitud comunicacional y la ineficiencia de los procesos. puede presentar una imagen exacta de la división del trabajo. Es en cierta forma como un mapa. pero no nos dice nada acerca de las relaciones económicas o sociales de las regiones. Sin embargo. • Exclusión de la organización informal como aspecto fisiológico de la organización. Además es causal de algunas de las disfunciones del modelo como la poca atención a los subsistemas de la organización. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Un mapa es invaluable para encontrar ciudades y rutas que las conectan. El organigrama es una Esquema controvertida de la estructura organizacional. con sus dinámicas diferenciadas y su propio intercambio dentro de la organización y la creación de una reacción contraria a la institucionalización. el organigrama no debe ser rechazado sino que puesto en el contexto. que sin duda tiene un rol fundamental en las comunicaciones y desempeño de ésta. 84 REINGENIERÍA. porque aunque la mayoría de las organizaciones continúan encontrándolo indispensable (el organigrama es inevitablemente a lo que primero que se tiene acceso respecto de la estructura de una organización).

lo que visualiza poco eficiente debido a que los niveles más altos no obtendrán una información resumida. éste amplía considerablemente el control de los directivos. la inserción de un SI en el modelo burocrático podría darse a todo nivel jerárquico. sesgada. sino.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Basándose en el Esquema del organigrama y en los canales comunicacionales que el modelo exige. o en cada grupo de nodos relacionados. recursivamente. sin considerar una jerarquización de los SI. De esta forma se puede conformar una red de Sistemas de Información que. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 85 . Si la inserción del SI redunda en eficiencia para la organización burocrática. RE ING ENIER ÍA. en lo que corresponde. respetando el criterio de variedad requerida de Ashby. Por lo tanto el modelo podría disponer de un Sistema de Información que le agregue información mientras asciende. los requerimientos del nivel de agregación inmediatamente superior. tal como lo describe el Esquema nº8. Por lo tanto el nivel superior sólo recibe la información que da cuenta de aquellos eventos que escapan a la capacidad de resolución que tienen los niveles inferiores. evitando que los directivos tengan que revisar un exceso de información poco relevante para la organización. Otra alternativa de inserción de SI se relaciona con la idea de SI aislados en cada nodo funcional. se va integrando desde abajo hacia arriba (bottom-up). Así el jefe de cada sección y nivel jerárquico transmite sólo la información que escapa a su control. lo que podría “achatar” el organigrama en su línea media. con la salvedad de que cada SI satisfaga los requerimientos específicos de conducción a su nivel local y a su vez también satisfaga. Esquema nº8: La red de Sistemas de Información.

La incorporación de la TIC pueden considerarse como la mecanización de un sistema. Esta alternativa está en el Esquema nº9. De lo anterior se infiere que hay muchas alternativas para incorporar la TIC. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . que contenga además de la información relativa al uso de aplicaciones en el proceso. Por lo que se sugiere como una mejor alternativa el uso de una Base de Datos única. Además. satisfacer necesidades comunicacionales. por otra parte el modelo burocrático de esta forma reduciría el exceso de papeleo y aumentaría la rapidez de sus procesos. (3) falta de estandarización. La incorporación de una Base de Datos única permitirá tener: un acceso más rápido hacia los datos. (2) inconsistencia de los datos. todas las normas de operación en forma estructurada. y (4) grandes esfuerzos en lograr la mantención de las aplicaciones. además de evitar las deficiencias del enfoque de varias Bases de Datos. por que esto puede ser consecuencia de una automatización de los procesos.Incorporación de la Tecnología de la Información (TIC) Como las Tecnologías de la Información son un espectro de tecnologías (no sólo la informática)35 dedicadas a incrementar la eficiencia de las funciones de un Sistema de Información ([Mario93b]). el uso de una Base de Datos automatizada por nivel trae consigo deficiencias como: (1) la redundancia de datos. 86 REINGENIERÍA. la incorporación de TIC´s en el modelo burocrático también puede darse a todo nivel jerárquico. etc. considerando intrínsecamente la incorporación de aplicaciones de acuerdo a los requerimientos de cada nivel. pero ésta responderá a las necesidades y funcionalidades de cada nivel.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES M. pero considerando el hecho de que los SI´s tienen asociadas una Base de Datos se optará por la automatización de éstas.. aumentar la calidad del proceso. Sin embargo. 35. que incorpora el concepto de datos compartidos. donde se describe una red jerárquica de Bases de Datos. como lo muestra el Esquema nº21. tener un control de acceso a los datos. compartirlos. lo que no significa un cambio en sus procedimientos operativos.5.

ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 87 .L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº9: Incorporación de Bases de Datos a todo nivel jerárquico. ya el modelo en sí no es eficiente. Estas alternativas de incorporación de la TIC respetan plenamente la lógica del modelo burocrático. Esquema nº21: Incorporación de una Base de Datos única. por lo que no necesariamente significarán un aumento de eficiencia en la organización que las aplique. al aceptar sólo los canales formales de comunicación como existentes. el personal de la organización requerirá inevitablemente de un nivel adecuado de capacitación. RE ING ENIER ÍA. Lo anterior supone que debido a que se utilizan diferentes aplicaciones.

Editorial Nueva Visión. Mintzberg. 88 REINGENIERÍA. McGraw-Hill México. pp. Argentina.Modelo Decisional de la Pirámide de Anthony Debido a que muchos de los componentes de una organización (personas y unidades operativas) consiste en generar información. [Silverman78] D. Inventando la Empresa del Siglo 21. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Orientado a la teoría de sistemas. 1989. 1993. [Flores92a] F. por esta razón es interesante describir el modelo de Anthony. Winolgrad. NOVATICA. 1978. La estructuración de las Organizaciones. Argentina. [Ishikawa86] Ishikawa Kaoru. España. 1988. edición preliminar. Editorial Ariel. y además lo hace desde un punto de vista sistémico36. Mario A. Apunte REDCOM. ya que muestra los diferentes niveles decisionales de la organización y por ende el flujo informacional entre ellos. 1990.5-6. Flores. Colección ESADE. [Flores 89] F. CHILE. El Cambio Organizativo y las Tecnologías de la Información. N.1. Robert Anthony estuvo en contacto de una u otra forma con la mayoría de los estudios realizados en el vasto campo del control. Administración de Recursos Humanos. Teoría de la Organización. Ariel Economía. existe aún un cierto desconocimiento acerca de los mecanismos de creación.. Teoría de las Organizaciones.. digestión y aprovechamiento de la información en las organizaciones. Silverman. 1986. Hacia la Comprensión de la Informática y la Cognición. Colombia.. Chiavenato. nº104. Hermida. 1990. España. Editorial Hispano Americana.Orígenes del modelo Durante los años de la postguerra.. [Hermida88] J.6. A partir de conversaciones y debates con colegas y estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard y de otras instituciones. es que logra ofrecer alrededor del año 1965 a través de un impreso. y respaldado por una asignación de fondos otorgado por los Socios de la 36. Julio-Agosto.Bibliografía consultada [1] [2] [Chiavenato90] I. [Mintzberg90a] H.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES M. ¿ Qué es el Control de Calidad Total?: la modalidad japonesa. Ediciones Norma Bogotá. Flores y T. 1992. [3] [4] [5] [6] [7] [8] N. [Mario93b] R. ya que tal como señala su autor el modelo engloba a la organización como aquella instancia formada por seres humanos que trabajan juntos para alcanzar los fines y metas de la organización.

Este nivel debe formular las políticas. involucran la dirección de la empresa y su repercusión en el medio ambiente. pues los Sistemas de Planeamiento y Control de pequeñas organizaciones. un esquema conceptual para abordar el sector de la Administración denominado Sistema de Planeamiento y Control. RE ING ENIER ÍA.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Escuela de Negocios de Harvard. metas y/o objetivos generales de toda la organización. no lo son a las pequeñas. de productos y servicios.Nivel estratégico El nivel estratégico está formado por la alta gerencia. la descripción de cada uno de estos niveles es la siguiente: N. según el propio Anthony.Descripción del modelo Según Anthony. Este esquema. que muchas de las generalizaciones aplicables a las grandes. no esperaba ser el mejor en este ámbito. son los encargados de planificar y controlar todas las actividades de la organización para cumplir con los objetivos generales. difieren tanto de los de organizaciones mayores. N. en toda organización existe una jerarquía decisional dividida en tres niveles: nivel estratégico. Este modelo además es considerado decisional.a. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 89 . Sin embargo. El primero lo forma la alta dirección que planifican y controlan todas las actividades. La gestión ejerce control sobre el nivel operativo y el tercer nivel ejerce el cumplimiento efectivo de su trabajo. el modelo de Anthony o esquema jerárquico no está orientado a ninguna organización en particular. sino tan sólo relacionarse con otros y a través de un efecto sinérgico avanzar hacia la conquista de uno mejor ([Anthony65]. A medida que se va bajando en la pirámide organizacional se van generando una serie de subobjetivos. el modelo se basa en las ideas de jerarquía obediencia y utiliza las nociones de control. donde las decisiones que se toman. mando. tal como lo muestra el Esquema nº22. porque es claramente jerárquico y no hace más que reflejar los lazos históricos entre la gestión empresarial y la ciencia militar.2. orden e instrucción autoridad..Orientación del modelo De acuerdo a lo señalado por Cornella en el texto [Cornella94].. N. por lo menos sin considerables modificaciones. por lo que puede representar organizaciones lucrativas y no lucrativas. hizo notar que las organizaciones pequeñas no eran representadas del todo por el modelo. [Anthony76].. nivel de gestión y nivel operacional.3.3. Es decir. [Anthony90]).

Nivel gestión El nivel Gestión está formado por los gerentes medios que toman las decisiones internas sobre el nivel operativo. La utilidad de este modelo puede ser variada.3. Además. de agregación de valor a productos o servicio. N. se sugiere la existencia de esta característica. 90 REINGENIERÍA. debido a que un nivel “pensante”.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº22: Modelo de Anthony (fuente: [Hevia94]). aunque no está manifestada explícitamente la característica de recursividad. uno “gestionador” y uno “operante” están presentes en todos los procesos...3.c. puede ser usado para estudios de mejoras comunicacionales entre integrantes de similares o distintos niveles. N.Nivel operativo El nivel operacional está formado por supervisores y la mano de obra encargada de ejecutar las actividades que son necesarias para cumplir con los objetivos desplegados por el nivel de gestión. Un ejemplo de esta característica se explícita al a n a l i z a r e l p r o c e s o d e l o s n i v e l e s j er á r q u i c o s c o m o c o n t r o l a d o r e s d e l a s transformaciones que realiza. su poder decisional está basado en el cumplimiento efectivo de su trabajo.b. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . etc. Debe ser capaz de traducir los objetivos de la alta gerencia en objetivos de gestión en los macroprocesos interdepartamentales e intradepartamentales. ya que el modelo puede ser aplicado a los diferentes niveles decisionales si se considera a cada centro de responsabilidad como un proceso global.

4. Al nivel de gestión le corresponde el conjunto de actividades que la estructura debe desarrollar a objeto de materializar en resultados concretos el proyecto definido y expresado como objeto organizacional de la instancia anterior. La misión central de este nivel radica en la definición del proyecto que será determinado en función de los requerimientos del entorno y de sus propias potencialidades. lo que queda representado en el Esquema nº23 c). requiere de un achatamiento de la pirámide jerárquica (menos mandos intermedios.Inserción de los Sistemas de Información en el modelo de Anthony Antes de proponer una ubicación específica de un Sistema de Información en el modelo en cuestión se describirá cuales son los flujos de información que éste describe y cuales con sus características más importantes. Y finalmente el nivel de operaciones u operacional comprende todas las unidades funcionales o procesos orgánicos que conforman lo que puede denominarse “la red de procesos operacionales”. Esto queda representado en el Esquema nº23 b).L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES El nivel estratégico centra su quehacer en los problemas asociados al futuro y al entorno de la organización. También tiene una acción reguladora y de control con el nivel inmediatamente inferior que realiza en base a los objetivos entregados por el nivel estratégico y los recibidos por el nivel inferior. sea consecuente con los objetivos organizacionales. tal como lo muestra el Esquema nº24 transformará los flujos de información verticales en flujos de información horizontales y verticales. RE ING ENIER ÍA. N. Finalmente el modelo de Anthony está empezando a ser desafiado por la realidad de muchas empresas. Es decir la complejidad de la empresa requiere de una cierta distribución de la capacidad de decisión entre los miembros de la empresa (autonomía en la toma de decisiones). ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 91 . determinada de tal manera que. consecuencia de la información que recibe del mismo. más conexión entre el nivel estratégico y operacional).. Este cambio. Por lo tanto se puede representar de acuerdo a el Esquema nº23 a). el que va a depender del tipo de empresa que se trate. ya que el esquema de mando jerárquico utilizado por éste resulta poco adecuado para manejar la complejidad de muchas empresas en las que es preciso que las decisiones se tomen donde se presenta el problema y no en algún nivel superior en la escala jerárquica ([Cornella94]). El producto que emana son los objetivos globales de la organización (acción de control) y la acción reguladora hacia el nivel jerárquico siguiente. las cuales han de determinar el cuadro de fortalezas y debilidades que se constituyen en los parámetros que delimitan los alcances de su acción futura. es decir. que el producto sinérgico de éstos.

específicas donde la mayoría de las cuales son de mediano plazo. En los niveles superiores se toman las decisiones tipo estratégicos. así como las fuentes de información usadas por cada uno de los niveles directivos de la empresa. lo que se debe tener presente y tratar de implementar soluciones ad-hoc a estos problemas. y en los niveles bajos se toman las decisiones de tipo operacional o productivo. la información que maneja cada uno de ellos es de absoluta importancia para su toma de decisiones. En el Esquema nº25 se resume cuales son las necesidades de información externa e interna.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES En base a los diferentes niveles jerárquicos. no debe haber ambigüedad y debe ser oportuna. que usualmente son de corto plazo. Además es importante identificar los centros de decisión para establecer la dirección de los flujos de información. aunque siempre se presentan una serie de problemas como la fidelidad de las fuentes de información que luego fluye a través de la organización. 92 REINGENIERÍA. La información que fluye entre los centros de decisión debe ser identificada y manejada en forma eficiente por las personas. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . debe cumplir una serie de características que la llena de valor para el que la necesita. en los niveles de gestión se toman decisiones de tipo administrativa. como tácticas. usualmente de largo plazo.

ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 93 . RE ING ENIER ÍA.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº23: Recursividad del modelo Anthony.

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Esquema nº24: Modelos de flujo de Información en una Empresa (fuente: [Marchant90]).

Esquema nº25: Necesidades y fuentes de información de los tres niveles directivos de una empresa (fuente: Svoboda90]).

Las decisiones deben tomarse donde se encuentre la cantidad suficiente para reducir la incertidumbre existente. El poder y la autoridad se distribuyen de acuerdo por la importancia de los roles dentro de la organización. N.4.a.- Información que fluye de arriba hacia abajo La información que fluye desde el nivel estratégico hasta el nivel operacional está constituido en su mayoría por órdenes, directivas, objetivos, políticas y memos, dirigidos al último nivel ya mencionado. El contenido de dicha información puede ser

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para reemplazar objetivos, cambiar actitudes, disminuir temor y suposiciones que surgen de la mala información37, prevenir malos entendidos por la falta de información y preparar o ajustar cambios en la organización. Es importante que la información que es enviada al nivel operacional sea amplificada para lograr una recepción eficiente y a la vez ayude a manejar la alta variedad del nivel. A pesar de que la comunicación hacia abajo es, probablemente, más usada en las organizaciones, suele ser la más ineficiente debido a que algunos gerentes no prestan atención o no facilitan el flujo de comunicación al no tomar en cuenta las respuestas que le llegan desde abajo, muchas veces, de sus directivas u objetivos enviados. El problema básico de la comunicación hacia abajo radica en que se transforma en un camino unidireccional y no permite una retroalimentación. N.4.b.- Información que fluye de abajo hacia arriba La información que fluye desde el nivel operario a su supervisor para emitir retroalimentación hacia el administrador o la alta gerencia. El empleado al utilizar este canal tiene una oportunidad de dar a conocer sus ideas y opiniones, sin embargo, existe un filtro antes de que la información llegue a su destino final, además de presentarse los problemas ya mencionados en el punto anterior. El gerente debe estimular la comunicación hacia arriba porque implica la receptividad del medio ambiente respecto a la información que fluye hacia abajo, facilita la aceptación de decisiones, proporcionando la retroalimentación de los empleados y alienta la creatividad y cooperación. La comunicación efectiva hacia arriba descarga la tensión emocional, y además aumenta la autoestima y valoramiento personal de los subordinados. N.4.c.- Información que fluye horizontalmente Es aquella comunicación que fluye por personas del mismo nivel jerárquico o mejor dicho de igual autoridad organizacional, y esta es del tipo relacionado a tareas de coordinación, solución de problemas, información compartida y resolución de conflictos. Este tipo de comunicación es probablemente la que fluye con mayor frecuencia y puede ser formal o informal, dependiendo esta última de si la organización permite su utilización. La información horizontal que fluye entre personas del mismo nivel está menos sujeta a distorsión, porque los iguales comparten un marco de
37. Se refiere a aquellas distorsiones que afectan el flujo de información formal y aquella información informal que está en contraposición de los objetivos organizacionales.

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referencia común. Además ésta implica una similitud de poder, lo que facilita y promueve la comunicación. Sin embargo, las estructuras organizacionales tienden a oponerse a los flujos horizontales entre individuos de distintas divisiones por rivalidades, prejuicios, subestimaciones, y diferencia de objetivos. Las características y necesidades de información tanto internas como externas descritas representan especialmente aquellas empresas centradas en la producción, es decir, aquellas basadas en una cadena de comunicación tradicional, en la que los trabajadores reciben instrucciones muy concretas de sus mandos inmediatos, los que a su vez reciben de otros mandos de nivel más alto y así progresivamente en la escala jerárquica. Por otra parte los niveles inferiores informan a su vez a los niveles inmediatamente superiores sobre el desarrollo de las actividades, y los niveles superiores instruyen a los inferiores en lo que debe hacer. En estas organizaciones, por lo tanto, las decisiones no se toman muchas veces en el lugar donde se originan los problemas, lo que trae consigo dos problemas: (1) el de la distorsión de la información, cada escalón jerárquico puede modificar el contenido del mensaje y (2) el envejecimiento de la información, cada escalón contribuye a retardar la toma de decisión. En consecuencia, como las empresas no pueden permitirse una resolución tardía de los problemas, es necesario que se tomen la mayor cantidad de decisiones al nivel en que estos se generan, y aquellos de mayor complejidad derivarlos al nivel inmediatamente superior, desde este punto de vista la inserción de un Sistema de información se podría realizar en cada uno de los niveles jerárquicos, sin embargo el nivel operacional se caracteriza por generar una cantidad relevante de datos muy estructurados, pero poco útiles para el proceso de toma de decisiones, y por otro lado el nivel estratégico se caracteriza por la poca estructuración de la información que maneja y por la necesidad de información resumida. Finalmente el nivel de gestión se encarga de amplificar hacia abajo y sintetizar hacia arriba la información, permitiendo de esta forma estrechar aún más el lazo entre los niveles extremos de la pirámide, tal como los exigen los tiempos modernos, lo que en consecuencia significa que la ubicación de un Sistema de Información de acuerdo las características de generación y requerimiento de información en los niveles decisionales corresponde a este nivel, tal como lo muestra el Esquema nº26.

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Decision Support Sistems. En el Nivel Estratégico se ha considerado la inserción de un Sistemas de Información Estratégico. automatizado a través de un Sistema de Apoyo a la toma de decisiones (DSS 38 ) que se alimentará de datos del entorno y por el producto de programas estadísticos por lo general y todas las aplicaciones que se tornen relevantes para la generación de la información esencial en la toma de decisiones. 38. sin embargo..5. y apoyado de las aplicaciones necesarias para aumentar la utilidad de la información. En el Nivel de Gestión o de Control Gerencial se ha considerado la inserción de un Sistema de Información Transaccional que estará encargado de generar información para el control y para las tareas operacionales ([Mario93a]). N.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº26: Inserción de un SI en el modelo de Anthony. automatizado a través de redes de intercomunicación en el mismo nivel decisional y hacia otros.Incorporación de la Tecnología de la Información Existen un sin número de posibilidades de insertar las Tecnologías de Información (TIC) en las organizaciones. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 97 . RE ING ENIER ÍA. que relacionan la inserción jerárquica de Sistemas de Información y Procesadores de Datos (SPD) con las funcionalidades de cada nivel decisional (ver Esquema nº27). para incorporarla en base al modelo de Anthony se han seleccionado aquellas descritas en [Hevia94].

Sin embargo para lograr una efectiva incorporación de la TIC se necesita un cambio en la cultura organizacional que logra el fomento y valoración de ésta en el proceso de compartir la información. de manera que existen más individuos que reciben y generan información a través de la organización. que valora apropiadamente la voluntad de aprendizaje de sus miembros ([Cornella94]). en el Nivel Operativo se ha insertado un SPD. En las futuras organizaciones existirá un flujo de información y conocimiento entre sus niveles. Esquema nº27: Jerarquía de Sistemas v/s Funcionalidades (fuente: [Hevia94]). es por eso que el papel de achatar las pirámides organizacionales ha coincidido con la incorporación de la Tecnología de la Información (TIC) en las organizaciones. Los tradicionales esquemas jerárquicos no ayudan a la idea de información compartida. que permitirá ordenar los datos generados por el nivel para luego suministrarlos a la base de datos del nivel siguiente.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Finalmente. las que ayudan al eficaz desempeño de las funciones individuales a través de la entrega de información relevante para el desempeño de éstas. 98 REINGENIERÍA. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Por lo tanto un ejemplo de aplicación de la TIC que mejoraría una de las debilidades de este modelo (sin excluir la incorporación de esta TIC en otros modelos) son las redes de información compartida. y además un proceso de difusión de conocimientos respecto de la TIC que favorezca el eficiente y eficaz logro de los objetivos de la organización.

la GRI trata tres funciones distintas: (1) la TIC. TIC e información en la organización. 39. sus componentes y su relación con la cultura organizacional. automatizada o no.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Aunando los conceptos de SI. Respecto de la filosofía de la GRI. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 99 . RE ING ENIER ÍA. que relaciona los componentes (que se describen más adelante) de la Gestión de Recursos de Información considerando a ésta como una triple perspectiva formada por su filosofía (visión) de la organización. Owen utilizando la pirámide jerárquica de Anthony relaciona estos tres componentes. según la cual la Información estaría en el nivel estratégico. y de los conocimientos de la organización. está fundamentada por tres aspectos básicos (1) el contenido de la Información y no su soporte es lo que realmente importa. tal como lo muestra el Esquema nº6. este concepto es la manifestación de una nueva línea de pensamiento basada en la convicción de que la información merecía recibir una mayor consideración por parte de las empresas. se hace referencia al concepto de Gestión de Recursos de Información (GRI)39. como adquisición de recursos y (3) es preciso coordinar los recursos de TIC e Información. De la definición de GRI propuesta por Olaisen en [Olaisen90]. que introduce la idea de que la información debe ser tratada como un recurso fundamental en la empresa ([Diebold79]). se logra entender en forma general la utilización de la Información en los tres niveles jerárquicos. concepto de gestión empresarial que introduce la idea de que la información debía ser manejada como un recurso fundamental de la empresa. (2) los SI entendidos como el resultado de transformar la tecnología en algo de valor para el usuario y (3) la gestión de la Información. sino. descrita en las definiciones de este trabajo. (2) los gastos en TIC e Información no deben considerarse como gastos generales. que constituyen la columna vertebral de la gestión de la Información. el Sistema de Información en el nivel de gestión y finalmente la Tecnología de la Información en el nivel operativo. lo que queda mejor representado por el modelo de gestión de Owen descrito en el Esquema nº28. Information Resource Management. Respecto de sus componentes.

M. U. pp. 1993. pp 192-204. N. pp. Chile. [Diebold79] Diebold John. Information Resource Management.Bibliografía consultada [1] [2] [Anthony65] Anthony Robert. Valparaíso. N. [Mario93a] R. Managing Information New York. Owen señala que de nada sirven los fundamentos y los componentes de la GRI si los responsables de su implantación no conectan con la cultura organizacional.ESADE. Inernational Journal of Information Management vol. nº4. Mario A. Anthony. Vol. Modelo y Métodos: una evolución paralela. 1994. [Marchant90] Marchand Donald: A 1990’s outlooks on strategic Information Management. [Anthony76] Anthony Robert. Ventaja Competitiva de las Empresas. 1990. 10. Harvard Busines school 1965. 1994. NOVATICA. Information versus information technology as a strategic resourse. España 1976. Los Recursos de Información. [3] [4] [5] [6] [7] [8] 100 REINGENIERÍA. Tomos 6-7. [Cornella94] A. Respecto de la cultura organizacional. ya sea para adaptarse a ella o para cambiarla. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . [Hevia94] Hevia Luis. 1990. Sistemas de Pensamiento y Control. España. nº65. 1979. Ediciones Orbis. El Control de Gestión.6. Diplomado “Ingeniería de la Calidad”. Ediciones Deusto. 23-32. Gestión de la Calidad Total.T. Cornella.. [Anthony90] [Anthony90] R.F. Information Management Review vol. McGraw-Hill Internacional . 5. España.5-41. [Olaisen90] Olaisen. 1990. Planning and Control System. XI.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº28: Jerarquía piramidal de los componentes de la Gestión de Recursos de Información (GRI) (fuente: [Owen89]). American Management Association.S..Y.

IRM Concepts: Building Blocks for the 1990’s Information. si la situación está correctamente especificada y además. el primero se acerca de las consecuencias de un futuro incierto.Orientación del modelo March y Simon ponen en duda muchos aspectos en lo que respecta a la teoría de la toma de decisiones. El segundo es acerca de las preferencias que se tomarán a futuro. la elección que precede a toda acción. Simon ([Simon58]).L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES [9] [10] [Owen90] Owen Darrel. Un punto central es la elección racional. O. lo cual generalmente resulta algo confuso ([Simon58]). junto con determinar cuales serán las mejores dentro de él. dejando claro la inconsistencia entre lo netamente racional y lo no predecible que puede llegar a ser el hombre. al enfrentar múltiples alternativas y para ello es necesario acotar el espectro de alternativas que maneja. afirma “el hombre no es lo suficientemente inteligente para ser racional”. O. Sin embargo. Se da importancia especial a los procesos y métodos que tienen como fin una acción expeditiva. [Svoboda90] Svoboda O. Londres. seleccionar los medios eficaces para lograr los objetivos.. lo cual muchas veces conduce a errores..2. 1990. racionales. puede incluso hasta llegar a hacer que las decisiones tomadas o a tomar empeoren. se atiende más que la RE ING ENIER ÍA. nº2. conferenc: In proceding of the 1990 Online Information Meeting. Online Information: do we meer the needs of managers?.1..Orígenes del modelo El origen histórico del modelo nace de las falencias que ellos encontraron en la teoría clásica de la toma de decisiones: corresponde a los administradores. La administración está definida como el arte de “conseguir que se hagan las cosas”.Modelo de Herbert Simon & James March Simon y March plantean la teoría de la toma de decisiones bajo el prisma de la racionalidad limitada del hombre. pp. 5. Se definen principios para asegurar la acción combinada entre grupos de hombres. incluso llegan a decir que toda esta teoría en algunos casos. O. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 101 . Management Review vol. que involucra dos tipos de pronósticos. 19.. si los procedimientos están correctamente aplicados. sino que la falla se encuentra en que el grupo de teoremas que la sustentan demuestra superioridad de sus procedimientos sólo en situaciones particulares. Al parecer lo incorrecto de esta teoría no está en el hecho de que descanse sobre la confirmación empírica que tanto busca. porque el ser humano es un ser irracional que no es capaz de tomar buenas decisiones. 1990.

Todo este modelo entrega una noción de racionalidad objetiva. de elección entre alternativas que involucran las siguientes etapas: • listado de todas las estrategias • determinación de todas las consecuencias que siguen a la ejecución de cada una de las estrategias • evaluación del conjunto de alternativas • elección de la alternativa El hombre racional hace las selecciones óptimas en un ambiente definido y con alternativas ya planteadas. lo que permite jerarquizar sus preferencias. el grupo decide simplificar el problema.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES determinación de lo que hay que realizar con la acción misma.3. Es de este problema que se ocupa el estudio. debido a que es imposible anticipar y considerar todas las alternativas posibles. March y Simon entregan una respuesta al respecto. ya sea individual o colectivamente. es decir. En el fondo. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC .. Al ser esto así no queda claro como las consecuencias tiene cierto grado de incertidumbre. el hombre no tiene la capacidad de procesar todas las alternativas posibles ([Simon81]). incluyendo las propias actividades del sujeto que elige y las actividades de otros en su medio ambiente ([Simon81]) 102 REINGENIERÍA. en el momento de tomar una decisión. Lo anterior genera el concepto de racionalidad limitada. O. sino que son ellos mismos consecuencia de los procesos sicológicos y sociológicos.Descripción del modelo Una incorporación de la tradición racionalista está relacionada con la disciplina de las ciencias empresariales. aproximado. La toma de decisiones racional es un proceso ([Simon55]). Llamamos al modelo que elige su definición de situación • los elementos de la definición de la situación no se dan. donde se realizan análisis sistemático de la toma de decisiones y con el análisis del comportamiento humano. la cual incorpora dos características fundamentales: • la elección se hace siempre de un modelo limitado. Se supone que las consecuencias son todas conocidas. simplificado de la situación real.

y buscar la óptima puede ser muy costoso. teniendo cada grupo un subobjetivo al cual se abocan de manera integral. es decir. para ellos. cuando un número de personas participan en un proceso de toma de decisiones y tiene los mismos objetivos operativos. las diferencias de opinión acerca del curso de la acción se resolverán por procesos predominantemente analíticos. la mayor parte de las decisiones humanas se refieren al descubrimiento y selección de alternativas satisfactorias ([Simon81]).existe un refuerzo a través del contenido en la comunicación del grupo. son más importantes. la presión de tiempo para la toma de decisión y a percepción selectiva de los aspectos que. Aquí se entra en el tema de elecciones de estándares de calidad. en las organizaciones. ya que encontrar una solución satisfactoria es totalmente distinta a una óptima. Cuando cualquiera de las situaciones postuladas está ausente de la situación se llegará a una decisión por procesos predominantemente de negociación ([Simon81]). son fraccionados. Esto crea una tendencia de los miembros de grupo a valorar la acción sólo en términos de sus objetivos. (ver el Esquema nº10).. De aquí nace el hecho de que los problemas complejos. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 103 . Todos los pasos conducen a la visión particular del individuo (subjetivo). los cuales indican que no se va a estar lejos de la óptima. Finalmente. RE ING ENIER ÍA. lo que provoca en ellos una distorsión en la interpretación y racionalización del objetivo ([Flores89]).L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Dentro de las actividades de solución de un problema. lo cual es reformado por tres mecanismos cognitivos: • se sitúa en el individuo de toma de decisión • se sitúa en la unidad de la organización • se sitúa en el medio ambiente Dentro del punto b. se debe diferenciar que clase de búsqueda se va a utilizar. lo cual afecta al foco de información debido al exceso de información informal que reciben los integrantes. por el análisis de las consecuencias esperadas de cursos de acción para la realización de los objetivos compartidos. En general todos estos problemas son influenciados por varios factores siendo los más importantes la capacidad de los integrantes de la organización.

por nivel. la toma de decisiones es distinta por niveles. pues hay que definir cuales son las normas según las cuales una alternativa será considerada como satisfactoria o no. El SI debe ser capaz de seleccionar un grupo de alternativas que cumplan con la satisfactoriedad deseada para el objetivo en cuestión. la generación de información va por el camino de indicar como es la alternativa y si esta es satisfactoria o no. De lo anterior también se cae en una toma de decisiones. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . Así. según los estándares impuestos por los niveles superiores de la organización.. viendo los objetivos y cuales cumplen los requisitos para ser considerada una alternativa satisfactoria. O. El SI debe ser una real ayuda para sobrellevar el problema de la racionalidad limitada del ser humano. no tomando decisiones. La idea es que el grupo seleccionado sea de un número tal. teniendo presente las características diferentes y el tratamiento de ésta información. Para esto. lo cual indica que el SI debe estar orientado para cada nivel. van a existir gran cantidad de estándares posibles de los cuales sólo 104 REINGENIERÍA. Un aspecto factible es implantar un SI para simplificar el problema. sino que revisando alternativas. en todos los niveles de la organización.Inserción de los Sistemas de Información en el Modelo de Simon y March Claramente el modelo está orientado a la toma de decisiones. Por lo tanto.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Esquema nº10: El proceso decisional según Simon y March.4. que el tomador de decisiones elija la más satisfactoria tal como lo describe el Esquema nº11.

en este modelo. debido a la poca estructuración de los procesos. junto con analizar. se jerarquizan también los SI dentro de la red. se puede considerar dentro de varios niveles organizacionales.5. Esquema nº11: El proceso decisional apoyado por un Sistema de Información. ES TRAT E GIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC 105 . ya que en este nivel las decisiones se basan en las percepciones que tiene el tomador de decisiones respecto de la alternativa elegida. O.Incorporación de la Tecnología de la Información La tecnología de la información. corresponderá a software de apoyo a la toma de decisiones y de apoyo al trabajo en grupo (ODSS y GDSS respectivamente). para saber si una alternativa va a ser satisfactoria o no. El modelo de March y Simon ([Simon81]). como a su vez dentro de distintos niveles dentro de la desagregación misma del proceso de toma de decisión. de cada nivel. RE ING ENIER ÍA. Ahora al haber jerarquizado la organización junto a los niveles de información. para que el sistema de información los tome y pueda compara. El software. debería capturar el mayor número de alternativas posibles.L O S SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES algunos se fijarán.. junto con la mayor cantidad de datos respecto de las alternativas y llevarlos a un formato estándar para que sean mejor analizadas las alternativas. Esto lleva a una inevitable red de sistemas de información dentro de una organización. Pero evidentemente cuando se intenta implantar un TIC a niveles alto la información se hace complicada.

que podrían resultar útiles para reutilizarlas o desecharlas. New York. según hayan funcionado. Editorial Hispano Americana. Entonces. Winograd. Vol. Capítulos 6-7 del libro:Teoría de la Organización.¿Cuál es su utilidad Aportes a la propuesta Aprender sobre el rol organizacional y estructural de los Sistemas de Información a través de modelos de la Teoría de Organizaciones Reconocer que la inserción de los Sistemas de Información es un tema tratado tangencialmente y que su participación siempre está asociada al control 106 REINGENIERÍA. A Behavioral of Rational Choice. Organizations.. Simon. [Simon58] March & Simon. ya que almacenaría registro de todas las decisiones pasadas en toda la organización. Hacia la Comprensión de la Informática y la Cognición. su participación estructural o mejor dicho su inserción en las organizaciones no es un tema muy recurrente. [2] [3] Para concluir..1958. [Simon55] H. United States of America. Buenos Aires Argentina.LOS SI EN LA TEORÍA DE ORGANIZACIONES Debería existir una base de datos central.1989.. se puede decir: La consideración de los Sistemas de Información en la Teoría de las Organizaciones si bien ha sido importante.6. 69.Bibliografía consultada [1] [Flores89] F. 1981. Flores y T. sin embargo el concepto de control destaca en todas ellas. Niley. ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE SISTEMAS Y TIC . pp. Por último. Quarterly Journal of Economics. lo cual conduce a estudiar este concepto de manera más acabada. se debería contar con software que muestren información en forma de gráficos y tablas que asistan principalmente a los niveles superiores de la organización. 1955 [Simon81] [Simon81] March y Simon. Colección ESADE. España. Además la base de datos se llenaría con todos los estándares de satisfactoriedad. 99-118. O.

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