1) Rubro : empresas de transporte areo Breve descripcin del panorama nacional y mundial del sector

1a) panorama mundial Otra vuelta de tuerca para las compaas areas
Jos Luis beda Lafuente Subdirector de Desarrollo de Directivos y Mandos. Iberia En los ltimos tiempos ha habido pocos sectores tan dinmicos como la aviacin comercial. Desde mediados de los Noventa, las compaas areas europeas, han tenido que lidiar con la liberalizacin del sector, la aparicin de nuevos modelos de negocio, el 11-S, la subida de los precios del combustible hasta cifras antes inimaginables Y todo ello lo han superado, logrando que cada vez vuele ms gente y ms barato. El ltimo reto al que se enfrentan las aerolneas es una crisis sin precedentes que, de nuevo, est poniendo a prueba su capacidad de reaccin. La crisis econmica actual ha venido a darle otra vuelta de tuerca a la industria area. La recesin ha llegado a todos los sectores y la palabra ms utilizada para describir el panorama actual y el futuro inmediato es incertidumbre. Hoy, lo nico seguro es que el mundo est en crisis, y esa prdida de confianza se traduce en una cada brutal del consumo, especialmente por parte de las empresas, que son los mejores clientes de las compaas areas. En este entorno de crisis casi toda la industria area ha acometido reducciones de capacidad y ahorros de costes, a sabiendas de que esas son las medidas ms efectivas para superar los ciclos bajos de la economa sin entrar en una poltica suicida, pretendiendo llenar los aviones a cualquier precio. Desde la segunda mitad de los Noventa, las tradicionales compaas de bandera se han privatizado y adaptado a las nuevas condiciones del mercado, se han vuelto ms eficientes, han rebajado considerablemente las tarifas y, lo ms importante, han mejorado el servicio para adaptarlo a las demandas de los clientes. EN PRO DE LA RENTABILIDAD En los ltimos tiempos Iberia ha sido ejemplo de buena gestin y, aunque el momento de crisis actual est poniendo un parntesis en sus buenos resultados, la compaa ha demostrado ya su capacidad para anticiparse a los cambios y adaptarse a la situacin del mercado. Pocas aerolneas gozan hoy de tan buena salud financiera, ni disponen de una liquidez similar, dos bazas importantsimas para afrontar los problemas de financiacin de los que adolece cualquier sector econmico, y el momento de gran incertidumbre que vive la industria area. Para 2009, la Asociacin Internacional de Transporte Areo (IATA), que representa a 230 aerolneas, ha vuelto a fijar las prdidas del sector en 11.000 millones de dlares y seala que la cada de la demanda en el primer semestre del ao ha sido una de las mayores de la historia. En Iberia sabemos que reducir la oferta no basta, tambin hay que reducir costes para compensar la prdida de ingresos, y para ello hay que tener una estructura flexible que lo facilite, disponer de planes de contingencia y medios para aplicarlos con rigor. Iberia ha puesto en marcha ya medidas que le permitan proteger su cuenta de resultados, mantener su posicin en todos sus mercados estratgicos y limitar las salidas de caja para salvaguardar su posicin financiera.

ATENCIN AL CLIENTE Ahora bien, si hay algo claro para cualquier compaa area, es que estas medidas no pueden redundar negativamente en el nivel de atencin al cliente. En Iberia el cliente es, de hecho, uno de los pilares en los que se sustenta el plan estratgico para los prximos tres aos. Se va a invertir ms de 150 millones de euros en un Plan Integral de Atencin al Cliente, que incluye importantes mejoras en todos los puntos de contacto con el pasajero, la revisin de los procesos operativos y, sobre todo, va incidir en la actitud y comportamiento de los empleados. El objetivo de Iberia es ofrecer un servicio que sea percibido como excelente por el cliente, que le permita diferenciarse de sus competidores y posicionarse adecuadamente de cara a la recuperacin del mercado para, una vez superado lo peor de la crisis, continuar creciendo y abriendo sus puertas a nuevas oportunidades de negocio. Mientras eso llega, momentos como el actual son propicios para intentar, por ejemplo, eliminar las trabas que frenan el proceso de consolidacin del sector; resolver las ineficiencias que se derivan de un espacio areo fragmentado en Europa; o poner freno a los problemas relacionados con los costes de los servicios y productos facilitados por terceros, ya que muchos proveedores de las compaas areas como aeropuertos, fabricantes de aviones o sistemas de reservas son monopolios, duopolios o existen en un nmero muy reducido en sus mercados. Si no se aprovecha esta crisis para intentar solventar este tipo de problemas, se estarn dando ms vueltas de tuerca a las compaas areas.

1b) panorama nacional La re-estatizacin de aerolneas

Dbora di sebastiano Revista Razn y revolucin n53

A fines de los '80, la economa argentina reciba los golpes de la crisis mundial. En un contexto de cada de precios de las mercancas agrarias, con la bancarrota estatal, la crisis se manifest en la recordada hiperinflacin. Ante la necesidad de recursos, el Estado vendi sus empresas, por la va de privatizaciones. Este fenmeno no fue exclusivo de la Argentina. Capitales ms grandes de otros pases, muchos de ellos estatales, adquirieron las firmas de servicios locales. Una de las privatizadas fue Aerolneas Argentinas (AA). El 85% de las acciones se adjudicaron al nico consorcio que se present a licitacin, conformado por Iberia, una serie de grupos locales (que inclua a los propietarios de Austral) y el Banco First Boston. Mientras, el Estado slo se qued con 5% de las acciones, entregando el resto a los empleados. Luego de una fugaz negociacin, se alter la composicin del consorcio comprador, siendo Iberia quien asumi el control de la compaa en 1990. Posteriormente tom control de la empresa el Grupo Marsans, marcando un primer fracaso de la poltica de privatizacin. Desde mediados de 2008, ante el abultado endeudamiento de Marsans, que llegaba a los 900 millones de dlares , y por los escndalos en torno al dficit en los servicios, el gobierno impuls un plan de renacionalizacin. Con palabras a tono con los spots del Bicentenario, y despachndose contra el neoliberalismo de los '90, el gobierno confi en revitalizar la aerolnea de bandera. En un discurso de julio de 2008 la presidenta mencion que No es difcil. Se puede y

hemos dado muestras de que pudimos torcer el destino. (2) Para ese objetivo, ya se ha elegido quin pondr el pecho: los trabajadores, a quienes ya se les demand la mxima entrega y el mximo compromiso. No obstante, estos planes no parecen contemplar la situacin de la rama a nivel internacional, elemento fundamental para analizar la viabilidad de la experiencia. En el marco de una fuerte retraccin del sector, parece difcil que los objetivos oficialistas puedan llegar a buen (aero)puerto. Veamos, entonces, en qu contexto se produce la mentada renacionalizacin de AA. UN VUELO POR LA HISTORIA DE AEROLINEAS ARGENTINAS (AA) El 7 de diciembre de 1950, por decreto n 26.099, se cre AA como aerolnea de bandera. El 9 de abril de 1979, por decreto n 808, se transform en Sociedad del Estado. Once aos ms tarde, se dar la privatizacin, a manos de Iberia. Desde ese momento, asumi la forma jurdica de S.A. El 17 de octubre de 2001, la empresa pas a manos del Grupo Marsans y Antonio Mata asumi su presidencia. En febrero de 2008, por el impacto de la crisis mundial, (4) se estableci por ley n 26.466 el rescate del paquete accionario de AA y Austral por el Estado. En julio de 2009, Mariano Recalde asumi la presidencia. Comenzar a cubrir el dficit de AA cost $2.300 millones. Cabe aclarar que, como aun la expropiacin no ha sido formalizada, la empresa contina siendo formalmente del Grupo Marsans en un 94%. A fines de 2009, su deuda oficialmente reconocida era de 370 millones de dlares, segn indic el Secretario de Transportes Juan Pablo Schiavi. A pesar de las alarmantes cifras, la Secretara de Transporte confa en que para la campaa 2012-2013, la empresa deje de ser deficitaria. El problema no mencionado es si existe la posibilidad de lograr ese objetivo en un mercado mundial en crisis, donde incluso las compaas lderes, mucho ms grandes que AA, se encuentran en serias dificultades. Para ello, debemos analizar la evolucin del mercado mundial. MUCHAS TURBULENCIAS La Asociacin Internacional de Transporte Areo (IATA) elabora informes peridicos sobre la situacin del sector. En el informe de enero de este ao, plantea que 2009 fue el peor ao del transporte areo desde la Segunda Guerra Mundial. La Asociacin de Transporte Areo de los EE.UU., que rene a las principales aerolneas de aquel pas, coincide en esta apreciacin. El director de IATA, Giovanni Bisignani, asegur que la demanda de transporte areo, contabilizando vuelos de cabotaje e internacionales, disminuy un 3,5%, mientras que la de mercancas alcanz una baja del 10,1%. El transporte de pasajeros a nivel mundial registr una cada en casi todas las regiones del globo. Por su parte, la Asociacin de Aerolneas Europeas (AEA), que rene a las principales firmas del viejo continente, registr en 2009 una cada interanual de 5,8%, lo que representa 20 millones de pasajeros menos que en 2008. A la vista de estas cifras, IATA calcul un retroceso de 3 aos y medio en el negocio del trfico areo de pasajeros. Las prdidas del ao fueron notables. Segn el mencionado Bisagnini, se registr un dficit de 11 mil millones de dlares durante 2009. El panorama para 2010 no es muy esperanzador: IATA proyect prdidas mundiales por 5.600 millones de dlares. Los clculos ms optimistas del organismo de la burguesa aeronutica a nivel internacional esperan que la situacin mejore recin en tres aos. Por supuesto, se aconseja una poltica de austeridad va control de gastos. Cabe aclarar que la situacin no se circunscribe al ltimo ao. Repasando las ganancias de las compaas desde los 90, observamos que a excepcin del perodo 1994-2000 y del 2007, la rama oper con prdidas. El saldo de ese perodo arroja la cifra de 40 mil millones de dlares de prdidas netas en los balances. Los dos ltimos aos han visto un desbarranque estrepitoso del mercado mundial de transporte areo. En estas condiciones, el reflote que espera IATA no es una

tarea sencilla, incluso para los grandes del sector. Cabe mencionar en este contexto que slo en los EE.UU. desde 2002 se han registrado 37 quiebras de aerolneas. No slo pequeas: United Airlines (2002), Delta y Northwest Airlines (2005), por ejemplo, entraron en quiebra, aunque pudieron a la postre volver a operar. El 19 de enero de 2010, la crisis del sector arrastr a la mayor aerolnea de Asia: Japan Air Lines (JAL), que acumulaba una deuda de 17.822 millones de euros. En slo seis das, sus acciones en la Bolsa de Tokyo cayeron de 67 a 1 yen por ttulo. Otra consecuencia de la crisis es la desocupacin. Ya en el perodo de 2001-2008, antes de la debacle de 2009, las firmas norteamericanas haban cesanteado a ms de 150 mil obreros. En ese sentido, las perspectivas para el futuro no parecen cambiar. En el caso de JAL, se anunci un recorte en la nmina de casi 16 mil empleados. En Europa, tras los anuncios de austeridad dispuestos por varias compaas y diferentes gobiernos, se ha lanzado una ola de huelgas en las principales aerolneas. Esta ltima semana personal de tripulacin de British Airways, pilotos de Lufthansa y operadores de vuelo de Francia lanzaron medidas de fuerza ante posibles recortes salariales y en puestos de trabajo. UN DESTINO TORMENTOSO Podemos reinterpretar, entonces, la situacin de AA a la luz de los datos del mercado mundial. En el marco de una crisis especialmente profunda en el sector, donde se potencia la competencia capitalista, empresas que registran prdidas millonarias, algunos gigantes que entran en bancarrota, y otros que absorben aerolneas en dificultades, parece complicado que AA tenga algunas perspectivas. Ms aun con un dficit que oscila, segn ciertas fuentes, entre los 6 y 10 millones dlares diarios. En este contexto, las ilusiones nacionalistas tienen poco vuelo. La idea de que un pequeo capital a escala internacional, como AA, pueda estabilizarse y ser una empresa modelo, en las actuales condiciones internacionales y con un Estado que tiene problemas para recaudar, parece estar muy alejada de la realidad.

2) Cultura norteamericana
Conducta y comportamiento Los americanos son mucho ms asertivos que la mayora. Usan las palabras como herramientas para expresar sus opiniones y lograr sus metas. Hablar para uno mismo y tratar de convencer a otro de adoptar su punto de vista no es mal visto, de hecho en muchos casos eso es lo normal. Los Estados Unidos tienen una sociedad bastante individualista, sin tanta presin social a la cual adaptarse. Como resultado, Usted tendr que volverse ms asertivo y hablar para su propio beneficio. Tome la iniciativa y ofrezca informacin que sea de inters en el momento. Un modismo americano expresa lo anterior muy acertadamente: If you dont toot your own horn, who will? (Si Usted no toca su propia corneta, quien lo har?). Consecuentemente, los americanos comienzan una pltica o discusin enfocndose en los logros, metas y los hechos concretos, para luego pasar a cuestiones ms abstractas. Para ilustrar esto existe otra cita americana: you have to put your best foot forward (debes de poner tu mejor pie por delante) Es correcto criticar la opinin de alguien siempre que se trate de una crtica constructiva. El contacto visual es tambin importante, no se interpreta como falta de respeto sino como una forma de indicar "Un rasgo propio de la cultura norteamericana es el exceso, la tendencia de su industria a inundar los respectivos mercados y a ofrecer en cada rea casi inagotables posibilidades de eleccin, lo que da a los compradores la sensacin de libertad" (Jos Miguel Oviedo, profesor de Literatura en la Universidad de Pensilvania.)

3)Caso Southwest Airlines

Qu es una organizacin inteligente? Es aquella capaz de discernir y entender su realidad y as enfrentar confiadamente el cambio en el entorno. Es aquella donde la gente desarrolla su capacidad para crear los resultados a los que desean llegar, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde las aspiraciones colectivas quedan en libertad y la gente continuamente aprende a aprender en equipo. Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices. Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no solo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender. Quiz la razn de mayor peso para construir organizaciones inteligentes es que slo ahora comenzamos a comprender las actitudes que dichas organizaciones deben poseer. Lo que distinguir las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias ser el dominio de ciertas disciplinas bsicas. En un negocio ferozmente competitivo, Herb Kelleher de Southwest Airlines ha construido una empresa permanentemente redituable que inspira una lealtad asombrosa, tanto en sus clientes como en sus empleados. Este ejemplo de organizacin inteligente muestra cmo es aplicable la quinta disciplina desarrollada por Peter Senge.

3a) Organigrama de la empresa

A

F B C D E

3b) Las cinco disciplinas

1)Pensamiento sistmico El pensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio. Se denomina al pensamiento sistmico la quinta disciplina porque es la piedra angular de las cinco disciplinas del aprendizaje: todas se relacionan con un cambio de enfoque: ver totalidades en vez de partes. La prctica del pensamiento sistmico comienza con la comprensin del concepto de feedback o retroalimentacin que muestra como los actos pueden reforzarse o equilibrase entre s. Existen dos tipos de feedback de refuerzo y estabilizador. El primero se refiere al crecimiento de las cosas(acelerador), el segundo a cuando la conducta se dirige a las metas(freno, demora). El propsito de los arquetipos sistmicos es reconsiderar nuestras percepciones y ver el punto donde los actos y modificaciones pueden conducir a mejoras significativas y duraderas (punto de apalancamiento). Pensamiento sistmico significa organizar la complejidad en una exposicin coherente que nos permita ver las causas de los problemas y el modo de remediarlos de forma duradera.

Ejemplo dentro de Southwest Airlines.

Un ejemplo claro dentro de la empresa Southwest Airlines de un arquetipo sistmico muy comn como es el de lmites de crecimiento puede ser el siguiente: Todo lo que Kelleher quiere lograr es incrementar el nmero de asientos de Southwest un 15 por ciento cada ao y vigilar celosamente sus costos. El resto de los elementos deben caer en su lugar. Decir que la industria de las aerolneas est en movimiento constante sera menospreciar la situacin. La mitad de la flota americana vuela bajo la sombra de una nube de bancarrota, luchando por alguna ventaja y por sobrevivir. Altos ndices de endeudamiento y el fantasma de los costos de la energa que podran dispararse, aparecen constantemente como dos espadas de Damocles para la industria. Kelleher, cuya lnea area realiza 1200 vuelos diarios, no est atemorizado. De hecho, le sienta bien este tipo de movimientos. Te acostumbras a una vida de cambios veloces. Este es un negocio operativo. No hay nada de pasivo en l cuando consideras que tus activos principales se estn desplazando a 540 millas por hora. De hecho, Kelleher verdaderamente le teme a la ausencia de cambios, al sentido de complacencia que invade a las empresas exitosas: Nuestra misin es nunca perder de vista que debemos mantener bajos nuestros costos y nunca endeudarnos de ms por un exceso de arrogancia. A ese concepto abstracto, le aade un comentario basado en hechos. En 1989, Southwest logr un segundo trimestre rcord e inmediatamente Kelleher hizo circular un memorndum de reduccin de costos, advirtiendo que la recesin se acercaba. Cuando crees que tiene todo resuelto, probablemente ya ests en bajada.

[NOTA 1. Haciendo referencia al organigrama; la decisin de la presidencia ( A) es remitida a B,C y D. Luego E y F llevan adelante el proceso segn la informacin proveniente de estos departamentos]

2)Dominio personal Se refiere al crecimiento y aprendizaje personal. No hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Aprendizaje significa expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos no adquirir ms informacin. La visin del dominio personal se concentra en el resultado deseado no el proceso, es decir es necesario separar lo que desea de aquello que cree necesitar para alcanzarlo. Hay veces en que es necesario rebajar nuestra visin es decir acercar las metas a la realidad actual porque se puede generar tensin emocional es decir emociones negativas. Ejemplo dentro de Southwest Airlines.

El principal objetivo Herb Kelleher desde el comienzo fue poder poner en marcha una aerolnea enfocada en vuelos locales frecuentes y de distancias cortas brindando un servicio confiable y manteniendo los costos reducidos .En 1967, cuando Kelleher haba creado, como cofundador, Southwest Airlines Co. y hecho su solicitud para obtener la licencia de vuelo, Braniff, Texas International, y en un menor grado Continental, reaccionaron violentamente en contra del recin llegado, llevndolo a juicio y reclamando ante los jueces que resultaba imposible que el mercado de Texas soportara otra lnea area.

A continuacin, vinieron tres aos de feroces batallas legales, culminando con que Kelleher llev el caso hasta la Suprema Corte de Justicia de los Estados Unidos. Para ese entonces, Kelleher estaba siendo realmente presionado por una parte de sus inversionistas para que se rindiera, porque los recursos lquidos empezaban a agotarse. Kelleher tuvo que prestar gratuitamente sus servicios profesionales como abogado. "Posteriormente Braniff y Texas International fueron acusados por tratar de ahuyentar nuestros inversionistas y por boicotear a nuestros vendedores, comenta. Me sent enfurecido. El enojo puede ser un gran motivador. Para m, esto se transform en una causa. Yo era un caballero de las Cruzadas luchando contra los Sarracenos.

3)Modelos mentales
Pueden ser simples generalizaciones o teoras complejas que moldean nuestros actos y afectan lo que vemos. Un modo de operar en interacciones directas es reconocer los saltos de abstraccin, es decir lo que se extrae a partir de detalles concretos, y luego se utiliza para razonar. Si no se es capaz de reconocer los saltos de abstraccin tampoco se es de reconocer la necesidad de indagar. El objetivo de reconocer los saltos de abstraccin es no dejar que supuestos ocultos puedan frustrar oportunidades para eso es importante equilibrar la indagacin y la persuasin para evitar situaciones conflictivas y posiciones rgidas. La meta es hallar la mejor argumentacin no ganar la discusin. Antes internalizar un concepto es importante hacerse estas tres preguntas: Qu creo? Sobre qu dato basa mi generalizacin? Estoy dispuesto a considerarla inequvoca?, si la respuesta es si no vale la pena continuar insistiendo con dicho concepto.

Ejemplo dentro de Southwest Airlines.

Casi todas las aerolneas han construido imperios centralizados. Directamente relacionadas con el sistema radial (un centro principal con muchas trayectorias saliendo de l), esas aerolneas operan enormes aviones entre grandes aeropuertos y los conectan con una enorme flota de vuelos alimentadores de localidades pequeas. En principio, el concepto radial parece lgico, sin embargo, en la prctica, ocupa demasiados recursos valiosos en un reducido nmero de puntos de tensin del sistema. La configuracin de Southwest Airlines se parece ms bien a una telaraa, tejida hilo por hilo, suficientemente flexible para esparcir los recursos y disipar la tensin. En el vocabulario de las aerolneas, Southwest es una lnea area de localidad en localidad y de distancias cortas. No tiene un verdadero centro de operaciones. Vuela distancias cortas sin escala, siendo el tiempo de vuelo promedio de 55 minutos. Los vuelos de Southwest no hacen conexiones con otros, no transfieren equipaje, no sirven comidas, no ofrecen reservas de asientos especficos. Southwest no est suscrita a ningn sistema costoso de reservas computarizadas. Realiza pocas transacciones mediante agencias de viajes porque los mrgenes de sus tarifas son muy reducidos. Sin embargo, al renunciar a esos servicios, la lnea area le ofrece a sus pasajeros beneficios de mayor valor: servicio frecuente y confiable, y tarifas extremadamente bajas.

 Qu cree el directorio de la empresa? Buscamos mercados en los que el precio es alto y el servicio bajo, comenta Gary Barron, director ejecutivo de operaciones. Este tipo de mercados tienden a coincidir con ciudades pequeas en las que el aeropuerto est ms cerca del centro y menos congestionado. Southwest puede meter y sacar sus aviones ms rpido. Nuestros pasajeros pueden alcanzar sus destinos ms rpido. Sobre que dato basa esta decisin

La estrategia de golpalos donde no estn ha dado buenos resultados. En 27 de esos 34 aeropuertos Southwest es lder en volumen de pasajeros. Deliberadamente formulamos una poltica de distribucin geogrfica mediante la diversificacin de nuestros recursos, comenta Kelleher. Ahora ya no pueden combatirnos con las tcticas empleadas en Europa. Esto ms bien se parece a un conflicto en el Pacfico. Tienen que ir avanzando de isla en isla, de palmera en palmera. Sus competidores han construido imperios centralizados, muchos de los cuales ahora se encuentran distendidos y en peligro de venirse abajo Southwest ha sido redituable en cada uno de los ltimos 18 aos. En 1990, de entre las principales aerolneas americanas, era la nica que mostraba utilidades netas solamente sobre la base de sus operaciones y, simultneamente, ofreciendo las tarifas ms bajas del mercado. Los costos globales de Southwest son los ms bajos de cualquiera de las lneas areas principales (lneas que generan ms de $ 1 mil millones de ingresos). Sin embargo, su fuerza laboral es una de las mejores pagadas del sector. Debido a que los nmeros acompaan esta estrategia no es considerada inequvoca. Se ha roto con el modelo mental de que las aerolneas centralizadas son las ms viables ya que esta estrategia demuestra que una aerolnea local desarrollada correcta y estratgicamente en un mercado menos masivo como lo son las pequeas ciudades tambin puede funcionar muy bien.

[NOTA 2. Haciendo referencia al organigrama; la decisin de la presidencia(A) de tomar una poltica distinta a la sus competidoras no convence en principio ni a los mismsimos empleados de todos los departamentos. Pero transcurrido un tiempo, cuando comienzan a verse las utilidades de la empresa, se convencen de que fue una decisin acertada volar a las pequeas ciudades]

4)Visin compartida
La visin compartida responde a la pregunta qu deseamos crear y es vital para la organizacin inteligente. Para que las visiones sean genuinamente compartidas se necesita de un dialogo franco abierto y permanente que permita abrigar la diversidad de ideas. Para el dominio de una visin compartida la misma debe ser entendida como un elemento cotidiano de trabajo de los lderes. Las ventajas de una visin compartida son varias: Fija metas x eso estimula Crea identidad comn Alienta el deseo de experimentar y correr riesgos

Peter Senge distingue dos tipos de visiones: POSITIVA responde al que queremos NEGATIVA responde al que queremos evitar Ejemplo dentro de Southwest Airlines.

La capacidad de Southwest Airlines proviene de dos fuentes principales: la cultura Southwest, tal como la personifica y la promulga Kelleher y una estrategia de negocios coherente, a la que la Aerolnea se ha aferrado religiosamente. La tica de Southwest est basada en la idea de que la gente no quiere ser dirigida, quiere ser liderada. Eso, a su vez, implica una inclinacin por el ejemplo directivo, no un mandato ejecutivo. Un da de cada trimestre, Kelleher se incorpora al personal de lnea para cargar maletas, trabajar en el mostrador de boletos o servir bebidas a 25 mil pies de altura. Esto parece ser ms que un simple detalle por parte del jefe. Kelleher, el rebelde de la industria, inspira una enorme lealtad, inclusive en los niveles ms bajos, en una empresa de 1,2 mil millones que hoy en da tiene 9500 empleados. Esa lealtad proviene de la conciencia que tienen los empleados de las proporciones quijotescas del esfuerzo que tuvo que realizar Kelleher para lograr que Southwest Airlines despegara y sobreviviera. Dicho esfuerzo se convirti, desde hace mucho, en una parte de la cultura de Southwest. La lealtad de los empleados es adems alimentada por el conocimiento de quin es Herb Kelleher. Estudi filosofa y literatura en Wesleyan y se gradu en la Escuela de Leyes de la Universidad de Nueva York en el primer lugar de su promocin. Gary, director ejecutivo de Operaciones de Southwest y uno de los ex socios legales de Kelleher, lo llama el abogado ms inteligente y ms veloz, sin mencionar el hecho de que es el mejor juez de las personas que l ha conocido. Sin embargo, Kelleher, a pesar de su famosa brillantez, es simplemente Herb para sus trabajadores. Jim Wimberly, el gerente de Operaciones en Tierra de Southwest, dice que Kelleher tiene una habilidad especial para estar contigo, aunque seas una persona en una multitud de mil. El ao pasado, cuando la crisis del Golfo estall y el precio del combustible para aviones se dispar, los empleados de tierra del Centro de Operaciones de Southwest en Dallas comenzaron espontneamente, y sin que Kelleher lo supiera, un programa de reduccin de la nmina para compensar los costos del combustible, denominado Combustible del corazn, que rpidamente

reuni U$ 130 mil. Era una cifra simblica, teniendo en cuenta los gastos en combustible de la Aerolnea, pero altamente significativa. Asimismo, los descuentos voluntarios de salario para ayudar a compaeros de trabajo con enfermedades terminales, y a sus familias, son una prctica comn. La fuerza laboral de Southwest es, en s, una anomala. Alrededor del 90 por ciento no est sindicalizada. Sin embargo, es duea del 11 por ciento de la Compaa, por mucho el porcentaje ms elevado de cualquiera de las principales aerolneas. La edad promedio de los empleados, 34 aos, es una de las ms bajas de la industria. No obstante, el salario promedio, $ 42 mil por empleado, es uno de los ms elevados. En una industria caracterizada por lo escabroso de sus relaciones laborales, Southwest y sus empleados hacen las paces. Dado que los empleados saben que tienen una participacin muy importante en la operacin eficiente de la Empresa, es que Southwest y sus sindicatos pueden escribir contratos laborales sin tener que emplear un lenguaje excesivamente restrictivo. En la mayora de las ocasiones, Southwest emplea slo un agente de terminal, en lugar del promedio de tres, para abordar un avin. Usualmente, el servicio al avin lo realizan equipos de tierra compuestos por seis personas, la mitad del promedio de la industria, y son responsables del famoso servicio de Southwest en 15 minutos. Los aviones de otras lneas areas tpicamente permanecen una hora en la terminal. En 1990, 62 mil personas solicitaron trabajo en Southwest, cuya rotacin de personal del 7 por ciento es la ms baja de la industria. La Aerolnea contrat a 1400. Southwest asiduamente busca a gente extrovertida que entienda que la misin de la Compaa es trabajar duro y divertirse, y que se den cuenta de que al unirse a Southwest, se estn haciendo parte de una gran familia. El crculo familiar se extiende para incluir tambin a los clientes. Cada mes, Southwest invita a sus viajeros ms frecuentes para venir a entrevistar a candidatos que desean ingresar. Contratamos individuos cuya personalidad se identifique con la de nuestros clientes, comenta el director de Ventas y Mercadotecnia Don Valentine, y esto refuerza la cultura. Jeff Sullivan aade: nuestros clientes son tan protectores de nuestro nicho como nosotros. Si hacemos algo que no les parece, nos lo hacen saber. La lnea area recibe cinco mil cartas de clientes por mes, y todas son ledas y contestadas. Kelleher usualmente lee cien o doscientas cada semana. Muchas de las cartas provienen de gente que por primera vez ha volado con Southwest y quiere saber cundo la lnea comenzar a volar a su ciudad. En este caso no solo los empleados estn comprometidos con la visin de Herb Kelleher de hacer funcionar una aerolnea de vuelos de cabotaje cortos y poco costosos a ciudades chicas con buen servicio y atencin, sino que tambin los clientes tambin aportan sus ideas. [NOTA 4. Debido a las distintas polticas basadas en la inclinacin por el ejemplo directivo, no un mandato ejecutivo y el trato que la presidencia(A) tiene para con sus empleados estos se sienten parte de la misma. Para cuando estallo la crisis del golfo y se disparo el precio del combustible los empleados del departamento de Operaciones (E) (mas precisamente los pertenecientes al Centro de Operaciones de tierra del aeropuerto de Dallas) comenzaron espontneamente un programa de reduccin de la nmina para compensar los costos del combustible, denominado Combustible del corazn, que rpidamente recaudo 130mil dlares]

5)Aprendizaje en equipo
Para que se concrete el aprendizaje en equipo se requiere de un buen dominio del dialogo y la discusin. De la necesidad de pensar sobre problemas complejos suele surgir una accin innovadora que puede alentar a otros equipos. En la discusin se presentan y defienden diferentes perspectivas y se elije la mejor. Los equipos no se caracterizan por la ausencia de conflictos sino que es uno de los indicadores ms confiables de que estos aprenden. El libre flujo de ideas conflictivas es esencial para el pensamiento creativo y el descubrimiento de posibles soluciones. El siguiente es un buen ejemplo de aprendizaje en equipo dentro de Southwest Airlines. Cuando ese avin toca el suelo, hay entre 40 y 50 cosas que tienen que suceder en 15 minutos, prcticamente es como un ballet, comenta Wimberly, el gerente de Operaciones en Tierra de Southwest. Supongamos que cuando un avin casi lleno y listo para despegar se est separando de la rampa, tres fieles y frecuentes pasajeros llegan corriendo. Debera volver el avin? Bueno, pues nuestra poltica es: No tenemos una poltica fija. La decisin est en manos de la persona que est en la terminal en ese instante. Todo lo que hacemos es como aquella vieja cancin de Moody Blues: es una cuestin de balance. En la mayora de los mostradores de boletos de Southwest, actualmente hay mquinas automticas de venta de boletos, que con una tarjeta de crdito emiten un boleto en 20 segundos. Estas maravillas no fueron producidas por IBM con un contrato multimillonario de dos aos. Las construyeron los empleados de Southwest en su tiempo libre, utilizando componentes electrnicos comunes y corrientes. La idea de la mquina fue concebida por un grupo de empleados en un bar, una noche en Denver, comenta Audy Donelson, el gerente de estacin de Southwest en Love Field de Dallas. [NOTA 4. Haciendo referencia al organigrama; un grupo de empleados pertenecientes a los departamentos de operaciones (E) y mantenimiento (F) toman la iniciativa y construyen una mquina automtica de venta de tickets con los elementos que tenan a su alcance dentro del departamento de mantenimiento. La propuesta es aceptada por el directorio (A) y los departamentos E y F se encargaran de efectivizarla. Pero dentro del departamento de operaciones (donde estn contenidos tanto los pilotos como los empleados del rea administrativa que realizan los check in; los que dirigen las embarcaciones y los que realizan exclusivamente la venta de pasajes) hay algunos que no ven la nueva propuesta con buenos ojos ya que la venta de tickets automatizada significa una amenaza a sus puestos de trabajo. De todas maneras la empresa resuelve el conflicto asegurando los puestos de trabajo. El departamento de recursos humanos (D) que es el encargado de intervenir para solucionar el conflicto decide que la mejor solucin es tratar de apelar a la polifuncionalidad de los empleados nucleados dentro del departamento de operaciones (es decir a la disposicin de los integrantes que se molestaron con la aplicacin de la nueva medida a realizar un trabajo que no est especficamente definido dentro de sus responsabilidades). Aunque parezca fcil implementar esta forma de trabajo, no lo es. El cambio hacia una cultura de trabajo polifuncional es todo un complejo proceso, requiere un cambio en la mentalidad de las personas, en la forma de trabajo, no implica simplemente desde la cpula de la empresa cambiar las directrices de la metodologa de trabajo y esperar que toda la organizacin sepa qu hay que hacer y est dispuesto a hacerlo. Cuando se desea emplear la polifuncionalidad se debe tener en claro algunos conceptos:

La polifuncionalidad podr aplicarse, siempre que la misma est dentro del rea de conocimientos y/o competencias de sus Recursos Humanos. Informar claramente los resultados esperados y avances a los involucrados. La comunicacin es clave en el xito del proceso, ya que es una herramienta concreta para lograr adhesin y colaboracin por parte de los empleados. Reconocimiento material y emocional a todos aquellos que participan, colaboran y forman parte fundamental del cambio. Aplicar la polifuncionalidad implica la aplicacin de un plan detallado, el cual antes de su implementacin debe ser aprobado por la compaa, especificando metodologas a utilizar, objetivos buscados, tiempos para cada etapa del proceso, etc. ]

4) EJEMPLO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA SOUTHWEST AIRLINES

Compuesto producto mercado Aerolnea dedicada exclusivamente a realizar un servicio de vuelos de cabotaje cortos entre ciudades pequeas ubicadas al este de los estados unidos Estrategia Ofrece vuelos frecuentes punto a punto sin hacer escalas la mayora de sus rutas son cortas opera solo con tipo de aviones y no ofrece comidas en sus vuelos. Esto permite mantener bajos los costos y operar con puntualidad

Misin La misin de Southwest Airlines es dedicarse a la calidad ms alta de Servicio al Cliente suministrado con una sensacin de calidez, amabilidad, orgullo personal y Espritu de la Compaa. Objetivos estratgicos Servicio frecuente, confiable y tarifas extremadamente bajas Sucesos claves de xito Los bajos costos y la lealtad de los clientes. Los costos pudieron bajarse debido a que se ofrece solo lo que el cliente espera, no existen asientos de primera, no se sirven comidas a bordo, se utiliza solo un tipo de avin (que se caracteriza por su bajo costo). Se logro despertar en los empleados un alto incentivo en los servicios y permiti que estos posean cerca del 10% de las acciones de la aerolnea. Objetivos especficos Incrementar el nmero de asientos de Southwest un 15 por ciento cada ao y vigilar celosamente sus costos Poltica Incrementar los sueldos de los directivos en una cuanta proporcionalmente no superior al aumento para otros empleados y en los malos tiempos tambin los reducimos Un buen trato tambin se traduce en una variedad de medidas no financieras. Entre ellas, la ms importante es su poltica de no despidos. Esta poltica acaba sirviendo como una especie de disciplina financiera, ya que los managers no suelen contratar demasiada gente cuando el sector marcha bien. Adems, tener empleados que estn contentos es un ahorro de dinero; ha logrado poner fin a los conflictos laborales en Southwest, a pesar de que la compaa area es la ms sindicalizada del pas. En cuanto los lderes sindicales se dan cuenta de que se intenta cuidar a la gente, desaparecen [durante la negociacin de los contratos] la mayor parte de las diferencias. Anlisis de la competencia Competidores directos Braniff y Texas International Barrera de entrada: ambas empresas competidoras inician un juicio alegando que resultaba imposible que el mercado de Texas soportara otra lnea area Barrera de salida: una vez que se gana el litigio se logra bajar los costos y por consecuencia los precios un 26% con respecto a los de la competencia.