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Apunte Ing Ind en La Empresa

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  • 1. INTRODUCCIÓN: LA FUNCIÓN DE OPERACIONES
  • 1.1. UBICACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA ORGANIZACIÓN
  • 1.2. RELACIÓN ENTRE MARKETING Y OPERACIONES
  • 1.3. ESTRUCTURA DEL ÁREA DE OPERACIONES
  • 1.3.1. Empresa Productiva (Manufacturera)
  • 2. ELEMENTOS DE DISEÑO DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
  • 2.1.1. Operaciones Básicas de Manufactura
  • 2.1.2. Operaciones Típicas para Metales
  • 2.1.3. Operaciones Típicas para Polímeros
  • 2.2. DECISIONES DE DISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN
  • 2.3. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
  • 2.3.1. Sistemas de Producción en Manufactura (Para Producción de Bienes)
  • 2.3.2. Sistemas de Producción en Servicios
  • 2.4. LAYOUT DE INSTALACIONES Y PERSONAL
  • 2.4.1. Tipos de Layout de Instalaciones
  • 2.4.2. Influencia del Volumen y la Variedad de Productos sobre el Tipo de Layout
  • 2.5. ENFOQUE Y ORIENTACIÓN A LOS PROCESOS
  • 2.6. DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO
  • 2.6.1. Enfoques Para El Diseño Del Trabajo
  • 2.7. DEFINICIÓN Y ESQUEMATIZACIÓN DEL PROCESO
  • 2.7.1. Uso De Esquematización Para Formalización Y Análisis De Procesos
  • 3. EL PRODUCTO
  • 3.1. COMPOSICIÓN DEL PRODUCTO
  • 3.1.1. Lista de Materiales
  • 3.1.2. Formas de Estructura de Productos
  • 3.2. ESTRUCTURA DE COSTOS DEL PRODUCTO
  • 4. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LAS OPERACIONES
  • 4.1. POR QUÉ PLANIFICAR Y CONTROLAR
  • 4.2. ESQUEMA GENERAL DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES
  • 4.3. PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN
  • 4.4. PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN
  • 4.5. PROGRAMA DETALLADO DE PRODUCCIÓN (PDP)
  • 4.6. INFLUENCIA DEL VOLUMEN Y LA VARIEDAD
  • 4.7. ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA
  • 4.8. AJUSTES DE CAPACIDAD
  • 5. MRP: PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES
  • 5.1. OBJETIVO DE LOS SISTEMAS MRP
  • 5.2. DATOS DE ENTRADA DE UN SISTEMA MRP
  • 5.3. DOCUMENTOS DE SALIDA DE UN SISTEMA MRP
  • 5.4. CÓMO OPERA UN SISTEMA MRP
  • 5.5. CÓMO ESTÁ CONSTRUIDO UN SISTEMA MRP
  • 5.6. HORIZONTE DE EJECUCIÓN DEL SISTEMA MRP
  • 5.7. RIESGOS DEL USO DE UN SISTEMA MRP
  • 5.8. EJEMPLO DE CÓMO OPERA UN SISTEMA MRP
  • 6. MARCO TEÓRICO DEL MANEJO Y CONTROL DE INVENTARIOS
  • 6.1. QUE ES INVENTARIO
  • 6.2. COSTO DEL INVENTARIO
  • 6.3. OTRAS IMPLICANCIAS NEGATIVAS DEL INVENTARIO
  • 6.4. POR QUÉ TENER INVENTARIO
  • 6.5. CONCEPTOS BÁSICOS RELACIONADOS CON INVENTARIOS
  • 6.6. TIPOS DE INVENTARIO SEGÚN SU DEMANDA
  • 6.7. GESTIÓN DE INVENTARIOS
  • 6.8. ESTRATIFICACIÓN DE MATERIALES DE DEMANDA INDEPENDIENTE
  • 6.9. SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIOS
  • 7. JIT = JUST IN TIME = JUSTO A TIEMPO
  • 7.1. FILOSOFIA JIT
  • 7.2. SISTEMA JIT DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OPERACIONES
  • 7.3. EL SISTEMA KANBAN
  • 8. OPT: TECNOLOGÍA DE PRODUCCIÓN OPTIMIZADA
  • 8.1. ENTENDIENDO OPT
  • 8.2. CÓMO OPERA EL SISTEMA OPT
  • 9. RESUMEN Y COMPARACION DE SISTEMAS ANALIZADOS
  • 9.1. COMBINACIONES FACTIBLES DE SISTEMAS
  • 9.2. SISTEMAS MÁS ADECUADOS SEGÚN SITUACIÓN
  • 9.3. COMENTARIOS GENERALES SOBRE LOS SISTEMAS
  • 10. EL PROYECTO DE MEJORAMIENTO
  • 11. TÉCNICAS PARA GENERACIÓN DE IDEAS Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
  • 11.1. DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO (cola de pescado, fish-bone)
  • 11.2. BRAINSTORMING (Tormenta de Ideas)
  • 11.3. BRAINWRITING (Tormenta de Ideas Escrita)
  • 11.4. MIND MAP (mapa mental)
  • 11.5. CHECKLIST (Lista de características)
  • 12. FILOSOFÍAS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO
  • 12.1. BENCHMARKING (evaluación comparativa, imitación)
  • 12.2. REINGENIERIA
  • 12.3. GESTIÓN PARA LA CALIDAD TOTAL
  • 13. GESTIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
  • 14. COMERCIO ELECTRÓNICO EN LAS OPERACIONES
  • 15. DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
  • 16. ESTRATEGIA EN LAS OPERACIONES

Universidad de Talca

Facultad de Ingeniería
Departamento de Modelación y Gestión Industrial

Apunte de apoyo al curso:

La Ingeniería Industrial en la Empresa

Profesor: Carlos Toledo Abarca ctoledoa@utalca.cl 56 75 201736

Mayo de 2012 Curicó

Orígenes de la Ingeniería Industrial Hacia fines del Siglo XIX se comenzó a impartir en Estados Unidos la Licenciatura en Ingeniería Industrial. En esa época los ingenieros que se desempeñaban en la industria, especialmente los mecánicos, eléctricos y químicos, eran especialistas en sus áreas donde diseñaban y operaban equipos y máquinas, pero no existía personal preparado que, aparte de entender los términos de los otros especialistas, pudiera gestionar integradamente tales procesos. En las primeras etapas se le asignó a la ingeniería industrial labores tales como programar la producción, procurar la obtención de los insumos necesarios para la producción, dirigir y supervisar al personal operativo, dar mantenimiento a los equipos y preocuparse por elevar la eficiencia de los procesos productivos en general y del trabajo en particular. De esta forma, la ingeniería industrial no es ingeniería mecánica, ni eléctrica, ni química, ni agrícola, ni agronómica, sino que es el área profesional encargada de la gestión, el control y la optimización de los procesos productivos, tareas hacia las cuales que las otras áreas profesionales no están especialmente enfocadas.

Magíster en Ingeniería Industrial

Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios

TABLA DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN: LA FUNCIÓN DE OPERACIONES ...........................................1 1.1. 1.2. UBICACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA ORGANIZACIÓN ..................4 RELACIÓN ENTRE MARKETING Y OPERACIONES ....................................7

1.3. ESTRUCTURA DEL ÁREA DE OPERACIONES ...................................................9 1.3.1. Empresa Productiva (Manufacturera) ................................................................11 1.3.2. Empresa de Servicios .........................................................................................13 2. ELEMENTOS DE DISEÑO DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ...........................16 2.1. EL PROCESO DE PRODUCCIÓN ..........................................................................16 2.1.1. Operaciones Básicas de Manufactura ................................................................18 2.1.2. Operaciones Típicas para Metales .....................................................................20 2.1.3. Operaciones Típicas para Polímeros ..................................................................20 2.2. DECISIONES DE DISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN ........................21 2.3. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES ..............................................24 2.3.1. Sistemas de Producción en Manufactura (Para Producción de Bienes) ............24 2.3.2. Sistemas de Producción en Servicios .................................................................28 2.4. LAYOUT DE INSTALACIONES Y PERSONAL ..................................................31 2.4.1. Tipos de Layout de Instalaciones .......................................................................31 2.4.2. Influencia del Volumen y la Variedad de Productos sobre el Tipo de Layout ..36 2.5. ENFOQUE Y ORIENTACIÓN A LOS PROCESOS ..............................................45 2.6. DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO ..................................................................46 2.6.1. Enfoques Para El Diseño Del Trabajo ...............................................................47 2.7. DEFINICIÓN Y ESQUEMATIZACIÓN DEL PROCESO .....................................48 2.7.1. Uso De Esquematización Para Formalización Y Análisis De Procesos ............53 3. EL PRODUCTO.............................................................................................................56 3.1. COMPOSICIÓN DEL PRODUCTO ........................................................................56 3.1.1. Lista de Materiales .............................................................................................56 3.1.2. Formas de Estructura de Productos ....................................................................58 3.2. ESTRUCTURA DE COSTOS DEL PRODUCTO...................................................59 4. PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS OPERACIONES ..................................61 4.1. POR QUÉ PLANIFICAR Y CONTROLAR ............................................................65 4.2. ESQUEMA GENERAL DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES ..............................................................................................................66 4.3. PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN .....................................69

Prof. Carlos Toledo Abarca

Pág i

DATOS DE ENTRADA DE UN SISTEMA MRP .......7................ ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA ........1.............72 4...................................................................123 8..........................3.............6....... AJUSTES DE CAPACIDAD ..................................5.......... GESTIÓN DE INVENTARIOS........................................123 8............6..............4.............................................................. ESTRATIFICACIÓN DE MATERIALES DE DEMANDA INDEPENDIENTE 113 6................7.....103 6........ CÓMO OPERA EL SISTEMA OPT ................5..........................105 6..............106 6................................................. QUE ES INVENTARIO .........................................79 4... HORIZONTE DE EJECUCIÓN DEL SISTEMA MRP . MRP: PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES ................................2..........8.....................................................4....................1.............. PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN .....96 5.........8........ COSTO DEL INVENTARIO ...........80 4.....................................................3.............100 6......................... CÓMO ESTÁ CONSTRUIDO UN SISTEMA MRP . EJEMPLO DE CÓMO OPERA UN SISTEMA MRP...............................Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 4........103 6.......................114 7.... EL SISTEMA KANBAN ............................... Carlos Toledo Abarca Pág ii .......................................93 5......6.......4............................................69 4................ OBJETIVO DE LOS SISTEMAS MRP ........................................ MARCO TEÓRICO DEL MANEJO Y CONTROL DE INVENTARIOS ...................92 5. JIT = JUST IN TIME = JUSTO A TIEMPO .......... POR QUÉ TENER INVENTARIO ........................................ CÓMO OPERA UN SISTEMA MRP ................................96 5.................... OPT: TECNOLOGÍA DE PRODUCCIÓN OPTIMIZADA ....95 5... INFLUENCIA DEL VOLUMEN Y LA VARIEDAD ........93 5.........3. SISTEMA JIT DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OPERACIONES ................................1...................................... CONCEPTOS BÁSICOS RELACIONADOS CON INVENTARIOS ..... OTRAS IMPLICANCIAS NEGATIVAS DEL INVENTARIO . SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIOS .................2......125 Prof................ TIPOS DE INVENTARIO SEGÚN SU DEMANDA .......................................7..........................101 6..............1.....................9..................8.....119 8.......2............95 5. DOCUMENTOS DE SALIDA DE UN SISTEMA MRP .... ENTENDIENDO OPT ................ PROGRAMA DETALLADO DE PRODUCCIÓN (PDP) ....94 5................96 6............................... RIESGOS DEL USO DE UN SISTEMA MRP . FILOSOFIA JIT ................................99 6............................................116 7.....87 5............................................................2...........................105 6............115 7....118 7.............5...........................

...161 13...............................139 Pizarra ... REINGENIERIA ............................................1.. COMENTARIOS GENERALES SOBRE LOS SISTEMAS ........................................2..138 11............. BRAINWRITING (Tormenta de Ideas Escrita)................169 14............................... Carlos Toledo Abarca Pág iii ................ RESUMEN Y COMPARACION DE SISTEMAS ANALIZADOS ........ TÉCNICAS PARA GENERACIÓN DE IDEAS Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS .....................................139 Participantes .....5...130 9..........................................................................141 11.......................3.................................................. EL PROYECTO DE MEJORAMIENTO ........ FILOSOFÍAS...........................146 12.......................1...................................................... BENCHMARKING (evaluación comparativa...................................... CHECKLIST (Lista de características) ...........139 Facilitador ...............174 15...152 12...............................................143 12.....147 12...............2..............188 Prof....................................................... DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO (cola de pescado.....129 9..............................................178 16.................... GESTIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ....Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 9..............3...........................................4..........................3.........142 11.......... ESTRATEGIA EN LAS OPERACIONES .......................... BRAINSTORMING (Tormenta de Ideas) .......138 11................................................. imitación) .... TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO ....... SISTEMAS MÁS ADECUADOS SEGÚN SITUACIÓN ..... GESTIÓN PARA LA CALIDAD TOTAL .................................2. COMBINACIONES FACTIBLES DE SISTEMAS..............................1...126 9................................................................... fish-bone)....................... DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS ........139 11............................................ COMERCIO ELECTRÓNICO EN LAS OPERACIONES ................................ MIND MAP (mapa mental) ............................................................................................................................................131 11..............130 10.

información o clientes. las organizaciones se dividen en áreas funcionales (o simplemente funciones) en las cuales se agrupan las actividades de una misma naturaleza. Las operaciones son las actividades para generar el producto por lo tanto el sistema relevante para la Gestión de Operaciones es el de transformación. Dependiendo del tipo de organización puede tratarse de materiales. se pueden tocar. Inputs transformados: estos entran al sistema para ser parte del producto final. energía. Carlos Toledo Abarca Pág 1 . trata de la forma en que las organizaciones (empresas o instituciones) producen bienes (tangibles) y servicios (no tangibles). instalaciones y maquinarias. Como área de estudio. coordinación.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 1. Cada cosa que usamos o consumimos en la vida diaria y cada servicio que recibimos se debe en parte a los profesionales de la gestión de operaciones. Este grupo incluye todo tipo de mano de obra. Tienen las siguientes características. Las entradas o inputs al sistema se agrupan primariamente en transformados y transformadores. Inputs transformadores: actúan sobre los inputs transformados para producir el cambio deseado. INTRODUCCIÓN: LA FUNCIÓN DE OPERACIONES Para desarrollar sus actividades. La gestión de operaciones tuvo su origen y es aplicable de manera más completa en empresas manufactureras. En este esquema las operaciones son visualizadas como un proceso de transformación que tiene entradas y salidas. pero su aplicación se ha extendido a las empresas de servicios y a las instituciones públicas y privadas. supervisión y acción. metodologías. la GO agrupa una serie de filosofías. La Gestión de Operaciones (GO). las salidas del proceso de transformación son los productos y los distinguimos entre bienes y servicios de acuerdo al grado de tangibilidad: Bienes Puros: son tangibles.  Pueden ser almacenados Prof. que han organizado su producción y distribución. En toda organización las operaciones son consideradas una función claramente definida y además una de las más importantes pues es aquella parte de la organización que existe fundamentalmente para generar los productos y servicios hacia los clientes. Estas áreas funcionales tienen estructuras para su dirección. técnicas y herramientas para abordar las distintas actividades requeridas. por lo tanto. que incluye los elementos esquematizados en la figura 1. Por su parte.

(Personal a todo nivel) .  No pueden ser almacenados  La producción y el consumo son simultáneos  Alto contacto con el cliente  No pueden ser transportados. Carlos Toledo Abarca Inputs transformadores Proceso de Transformación (tecnología) Bienes y/o Servicios Pág 2 . Se caracterizan porque.Energía La mayoría de los productos de empresas manufactureras son bienes que tienen asociados servicios.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  La producción precede al consumo  Bajo contacto con el cliente  Pueden ser transportados  La calidad es evidente. Figura 1: Sistema de Operaciones y Inputs transformados . no se pueden tocar.O. los procesos de transformación y las salidas o productos. caracterizándolos por las entradas. en este caso el producto es una mezcla de bienes y servicios.Clientes . terrenos. Servicios puros: son intangibles.Información .Materiales /Insumos .Capital (Edificios. La siguiente tabla ejemplifica ciertos sistemas de producción conocidos. equipos) .M.Tecnología de Procesos . Prof.

Peluquería . dar servicios anexos Mercadería.Todos los procesos de fabricación . ensamble. depósitos. computadores. clientes dar crédito Cliente alojado y con necesidades cubiertas Cliente con mercadería Mercancía y clientes juntos Por otro lado. cada tipo de organización presenta algún tipo de Input predominante como se ejemplifica en la siguiente tabla. vender. otro personal. computadores.Analistas financieros y Contadores .Hospital .Bancos.Minería y compañías de extracción . computadores.Transporte de pasajeros . vendedores Presentar productos.Correo . cajeros automáticos. otro personal. Doctores. energía. personal. enfermeras. mecánicos. computadores.Investigación académica . distribución Procesamiento de información. clientes cobrar Mercancías. equipos. instalaciones. AFP . Materiales como Inputs preponderantes . dar consejos preventivos Mover pasajeros y carga de un lugar a otro Productos Bienes tangibles terminados (eventualmente entregados) Servicios financieros. personal. y otro personal. preparar habitaciones confortables. mano de obra.Dentistas Pág 3 . pilotos.Empresas transporte carga Prof. energía. Presentar productos. clientes Banco Proceso de transformación Fabricación de partes. instalaciones.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Tipo Operaciones Planta Manufacturera Inputs Materia prima.Teatros . información Información. pacientes con salud Transporte (el cliente en el lugar deseado) Línea aérea Hotel Supermercado Multitienda Registrar pasajero.Servicios de estadísticas Clientes como Input preponderante . equipos. dinero.Venta al detalle .Hotel . cuentas. pasajeros y carga Instalaciones. instalaciones. interacción con clientes Chequear y tratar estados de salud. etc. energía. personal.Bodegas . instalaciones y energía Aviones. edificios.Servicios de noticias . almacenamiento. azafatas. instalaciones. Hospital Servicios de salud. aconsejar clientes. créditos. Carlos Toledo Abarca Información como Input preponderante . devoluciones.

mover.). contadores. en la Figura 2 se esquematizan su ubicación y sus interrelaciones. La interacción aumenta cuando se trata de estudiar inversiones en el área. patios. etc. tales como sindicatos. bodegas. administración y planes. las Compras obteniendo lo necesario en las cantidades y el momento adecuado y la Informática que permite obtener y manejar información. el Control Presupuestario que verifica el destino y la cantidad de recursos.1. la información y el dinero. los grupos de interés específico (Organizaciones No Gubernamentales. supervisores. Personal: con todo tipo de habilidades dependiendo del proceso ingenieros. municipalidades. Prof. los clientes y proveedores. UBICACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LA ORGANIZACIÓN La función de operaciones se ubica como parte importante de la empresa. los proveedores. empaquetar. calderas. En forma menos directa está presente la influencia del medio ambiente externo representado por los clientes. etc. grupos ecológicos. o máquinas para tratar materiales (para aplicar calor. tratamientos químicos. almacenar. pilotos. transformar. agrupaciones de vecinos.). ensamblar. las personas. Carlos Toledo Abarca Pág 4 . mezclar. etc. Administración y Finanzas: Esta gran función encarga de administrar la documentación.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Las instalaciones y el personal varían según el tipo de organización y del producto generado. Los puntos de conexión más relevantes son la Administración de Recursos Humanos que obtiene y administra la mano de obra. médicos. plantas. Puede ser redundante para los alumnos a esta altura de la carrera pero se precisarán las principales características de las áreas funcionales típicas para explicar su relación con las operaciones. Las principales áreas funcionales y la naturaleza de su relación con las operaciones son las siguientes: Gerencia General: Se encarga de implementar las políticas y estrategias definidas por los dueños de la empresa o institución. Servicio de Impuestos Internos. operarios. ONG. Las instancias que influyen directamente sobre el sistema de operaciones son las otras áreas funcionales de la organización a través de políticas. Estos lineamientos representan las directrices para la acción de las operaciones. estrategias. Su influencia hacia las actividades de operaciones no es cotidiana pero es importante pues define y entrega el marco de acción a la gestión de las operaciones en cuanto a las relaciones con los trabajadores. 1. Instalaciones: incluyen todo lo físico requerido para producir tal como edificios.) y el gobierno a través de la legislación y reglamentos (ministerios. etc. computadores.

Marketing (o área comercial): se encarga de diseñar e implementas las estrategias y tácticas destinadas a influir en la preferencia por los productos de la compañía. que productos se ofrecerán. Normalmente incluye las ventas. la función de A&F requiere detallada y oportuna información de los elementos de costo por lo que los sistemas de operaciones deben contemplar su rescate y/o generación. Diseña la forma en que se presentarán los productos hacia los clientes. crea promociones y estudia el comportamiento de la demanda y de la competencia. Prof.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Figura 2: Ubicación y Relaciones del Sistema de Operaciones Empresa Gerencia Gral. Carlos Toledo Abarca Clientes Pág 5 ONG´s . Gobierno Marketing Finanzas Otras funciones Proveedores Operaciones Productos (bienes y servicios) Información (y dinero) En sentido inverso.

Es importante recalcar esta actividad bastante técnica del Marketing ya que éste es normalmente asociado a publicidad y promoción y no tanto a una tarea tan decisiva para la empresa como lo es determinar el nivel de actividad requerido. calidad y oportunidad. además determina el momento en que son requeridos los productos. haciéndola crecer o dirigiéndola hacia los productos más rentables o buscando más participación en el mercado. Es un proceso de interacción debido a que la función de operaciones conoce sus capacidades reales. luego de analizar la información y diseñar actividades para influir en la demanda. sus requerimientos y opiniones deben ser consideradas por el sistema de operaciones. los proveedores. Carlos Toledo Abarca Pág 6 . Los clientes son el objetivo de la empresa en general y de las operaciones en particular. Los proveedores aportan lo necesario para producir. el gobierno a través de la legislación y otras organizaciones no gubernamentales tales como las sindicales o ambientalistas. Prof. Flujo De Transacciones En este esquema los productos fluyen hacia La derecha. desde los clientes a la empresa y desde ésta a los proveedores. Además Marketing trata de influir positivamente en la demanda. esto debe ser lo adecuado en cantidad. La información fluye en sentido inverso. Este pronóstico de demanda es entregado al área de operaciones para que produzca lo requerido en el momento adecuado. El dinero fluye en este mismo sentido pasando de los clientes a la empresa y de ésta a los proveedores. desde los proveedores a la empresa y desde la empresa a los clientes. Finalmente. tendencias. Para esto se basa en el análisis de diferentes fuentes de información tales como historia de ventas de la empresa con de terminación de estacionalidades. éstos son: los clientes.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Como aspecto central es necesario destacar que Marketing efectúa la predicción de la demanda. Otras Interacciones También existen elementos externos a la empresa con los cuales interactúan las operaciones. Marketing interactúa con las operaciones a través de dicha predicción de la demanda determinando la mezcla y la cantidad de productos requeridos. Marketing puede determinar un Pronóstico de Demanda para un período de tiempo determinado. análisis de todo el mercado incluyendo la competencia u obteniendo información directamente del mercado relevante.

Figura 3: Flujos de información entre Marketing y Operaciones Marketing Plan Agregado de Producción (Productos Requeridos): * Mezcla (qué productos) * Cantidad de cada producto * Oportunidad (fecha en que cada producto se necesita) Operaciones Prof.2. El flujo principal es el plan agregado de producción representado en la mezcla de productos. RELACIÓN ENTRE MARKETING Y OPERACIONES La Figura 3 resume los flujos de información entre marketing y las operaciones. Carlos Toledo Abarca Nuevos Productos Pág 7 Plan Detallado .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 1. su cantidad y la oportunidad en que son requeridos.

 En el caso de un plan agregado que además incluya un cambio significativo respecto a lo normal. En este caso marketing genera conceptos e ideas de productos y operaciones debe analizar la factibilidad.  Promociones especiales: rebaja de precio. incluir mayor valor. el área de operaciones desarrolla una programación detallada para su propio uso y lo informa a marketing para que actúe en consecuencia. Además de diseñar el proceso de producción. estacionalidades y tendencias. el punto de partida del trabajo de la función de operaciones. Organización Plan Agregado Normal Soprole *Ventas por línea de productos para el siguiente período Un Packing *Cantidad de fruta a procesar en siguiente período Una Universidad *Número ingresados académico de por Plan Agregado con Cambio Significativo *Cambio radical de envase *Cambio radical en volumen por contrato de exportación *Cambio de manzanas a frutillas (que requieren diferente tratamientos y embalajes) alumnos *Todos los alumnos deben titularse como programa profesionales bilingües *Implementación de nuevos programas de Magíster Finalmente. esto implicará para el área de operaciones una simple y normal planificación detallada con la asignación de tareas y recursos en su esquema habitual de trabajo. capacidad. Carlos Toledo Abarca Pág 8 . Este tema se tratará en detalle más adelante en el curso. costos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios En base a este plan agregado. La siguiente tabla muestra algunos ejemplos de Planes Agregados que podrían llegar al área de operaciones de distintas organizaciones. El plan agregado de producción antes mencionado es. esto puede significar un impacto importante que requiera una significativa adaptación del sistema productivo para poder satisfacer este requerimiento. este plan puede implicar dos tipos de acciones dependiendo de su naturaleza:  En el caso de un plan agregado normal que incluya tipo de producto. por lo tanto. etc.  Nuevos productos: demanda estimada sin disponer de información histórica Nuevos Productos Un caso especial y muy importante de relación e interacción se produce cuando se desarrollan nuevos productos. etc.  Rediseño de presentación o contenido. cantidad y oportunidad. es recomendable recalcar que el Plan Agregado de Producción puede incluir varios de los siguientes elementos de análisis:  Proyección estadística de la demanda regular basado en datos históricos con promedios. Prof.

También está siempre presente un área de Marketing que se encarga de la relación con los clientes y los mercados. Como se aprecia. Prof.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 1. las cuentas por cobrar y por pagar entre otros. creando acciones para influir en la demanda y efectuando las ventas. En ellas se dejan de manifiesto las principales áreas funcionales y se representan las principales actividades que se realiza en cada una de ellas. los procedimientos. obteniendo información. Por último. todo organigrama de una empresa productora de bienes y/o servicios posee una importante área de Operaciones. Carlos Toledo Abarca Pág 9 . el dinero. La Figura 4 muestra un organigrama que podría representar a una empresa productiva y en la Figura 5 se muestra el mismo esquema para una empresa de servicios. las organizaciones estructuran su área de operaciones de diferente manera según se trate de empresas productivas o de servicios.3. En la siguiente sección se analiza en detalle cada uno de estos casos. la contabilidad. ESTRUCTURA DEL ÁREA DE OPERACIONES Pese a que diferentes empresas se organizan de diferentes maneras siempre está presente una gran área de Administración y Finanzas que se encarga de manejar el personal.

Carlos Toledo Abarca Pág 10 . y Métodos Tesorería Rec. Operacionales Marketing (Comercial) Ventas Sub-Gerencia Zona Jefe Sucursal Jefes Sección Servicios Funcionarios Estudios Demanda Product Manager Nuevos Productos Promoción Prof. Contabilidad Control Presupuesto Contraloría Abastecimiento Cobranzas Pagos Operaciones (Producción) Estudios (proyectos) Informática Planificación y Control Atención Clientes Org.HH. Ejecutiva) Administración y Finanzas Análisis Financiero RR. Contabilidad Control Presupuesto Contraloría Org.HH.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Figura 4: Estructura Organizacional Típica de Empresa Productiva Directorio (Presidente y Directores) = Dueños Empresa Productiva Staff Asesor (abogados) Gerencia General (aut. Ejecutiva) Administración y Finanzas Análisis Financiero Informática RR. y Métodos Cobranzas Pagos Tesorería (Caja -Bancos) Operaciones (Producción) Estudios (proyectos) Planificación y Control Abastecimiento Mantención Bodega Materiales Bodega Productos Marketing (Comercial) Ventas Sub-Gerencia Planta Jefes de Area Productiva Jefes de Turno Supervisores Operarios Estudios Demanda Product Manager Nuevos Productos Promoción Figura 5: Estructura Organizacional Típica de Empresa de Servicios Directorio (Presidente y Directores) = Dueños Empresa de Servicios Staff Asesor (abogados) Gerencia General (aut.

Empresa Productiva (Manufacturera) La estructura del área de operaciones está influenciada por la distribución física de la infraestructura productiva de la empresa. Este caso más general será el que analizaremos a través de las actividades realizadas por las distintas posiciones (puestos de trabajo). Carlos Toledo Abarca Pág 11 . por el número de plantas o líneas de producción que posea. esto es. Prof. Es importante además el número y ubicación de las bodegas de productos terminados. Gerencia de Operaciones: es la posición responsable máxima del área. En primer término se distingue quien encabeza el área. recibe lineamientos de la gerencia general en base a los cuales dirige y toma las decisiones de mayor nivel. Normalmente existe una casa matriz donde reside la gerencia del área y varias plantas productivas que tienen su propia estructura para las operaciones. Además es el representante del área ante todas las instancias internas y externas de la organización.1. Figura 6: Estructura del área de Operaciones en Empresa Productiva Bodega 1 Bodega 2 Gerencia de Operaciones Actividades de Apoyo Actividades de Línea Oficina Matriz Planificación y Control Estudios (proyectos) Abastecimiento Gerencias de Planta Jefes de Area Productiva Jefes de Turno Planta 1 Planta 4 Mantención Bodega Materiales Planta 2 Planta 3 Bodega Productos Supervisores Operarios La Figura 6 amplifica la estructura del área de operaciones en este tipo de empresas.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 1.3.

obtiene y analiza información de los procesos y determina capacidades reales. las actividades de apoyo son aquellas que no participan directamente en los procesos de producción pero son indispensables para que estos funcionen. Actividades de Apoyo Por su parte. Jefes de Turno: deben estar presentes cuando se está produciendo. Las actividades de línea son las encargadas de que se lleven a cabo efectivamente las operaciones para producir. Reciben las órdenes de las jefaturas y las transmites a los supervisores y operarios. Mantención: esta área se encarga de mantener el equipamiento y las instalaciones en buenas condiciones. El jefe de área productiva conoce y dirige la operación de un segmento del proceso productivo. Prof.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Para el resto de las posiciones distinguiremos las actividades de línea de las actividades de apoyo. Supervisores: son responsables de coordinar y controlar el trabajo de un grupo de operarios. Estudios: desarrolla y evalúa proyectos de mejoramiento. recibe las órdenes de la gerencia de operaciones y da las órdenes a sus diferentes unidades para que se concreten las actividades requeridas. se encarga de desarrollar los planes de trabajo detallados y además implementa y aplica los sistemas de control. Las principales actividades de apoyo son las siguientes: Planificación y Control de la Producción: ésta es un área fundamental. Abastecimiento: se encarga de determinar un plan de abastecimiento. Jefe de Área Productiva (o jefe de línea productiva): es normal que la infraestructura productiva de una planta se divida en líneas de producción ya sea para tratar productos diferentes o para realizar diferentes procesos de un mismo producto. Operarios: deben desarrollar una actividad específica. Carlos Toledo Abarca Pág 12 . qué se necesita y cuando son necesitados los materiales e insumos en general. El detalle de estos puestos los analizamos a continuación: Actividades De Línea Gerencia de Planta: tiene la responsabilidad por el funcionamiento total de la planta. Toman decisiones operacionales.

ellas buscan acercar la empresa hacia los clientes que deben ser servidos. Carlos Toledo Abarca Pág 13 . Figura 7: Estructura del área de Operaciones en Empresa de Servicios Bodega 1 Gerencia de Operaciones Actividades de Apoyo Actividades de Línea Informática Oficina Matriz Sub-Gerencias de Zona Jefes de Sucursal Estudios (proyectos) Planificación y Control Sucursal 1 Sucursal 4 Jefes de Sección Atención Clientes Organozación y Métodos Funcionarios Sucursal 2 Sucursal 3 Recursos Operacionales La gerencia de operaciones existe y mantiene las funciones descritas en el caso de las empresas productivas. Aquí aparecen las sucursales en lugar de las plantas.3. 1.2. no así la Bodega de Productos Terminados que está más relacionada con el acceso a los clientes por lo que algunas veces depende de la función comercial o marketing en su dimensión de servicio a clientes. Empresa de Servicios En el caso de las empresas de servicios (Figura 7). Las actividades de línea y de apoyo cambian en este caso siendo las siguientes: Prof. las actividades de línea son las que se encargan directamente de atender a los clientes.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Bodegas: La Bodega de Materiales es casi siempre dependiente de las operaciones pues contiene lo necesario para producir.

Organización y Métodos: es importante para este tipo de empresas pues diseña los circuitos de los clientes y de los documentos para hacerlos más eficientes en beneficio del cliente. Existen los ejecutivos encargados de zonas que abarcan un número acotado de sucursales de una zona geográfica determinada. Jefe de Sucursal: es el responsable de que la sucursal funcione y entregue eficientemente el servicio ofrecido. Atención de Clientes: se requiere una unidad de apoyo a los funcionarios de línea. pero asegurando la posición de la empresa. estas sucursales estarán geográficamente muy distribuidas y su coordinación centralizada es poco práctica. oportuna e informada. etc. Funcionarios: realizan las actividades de prestación del servicio propiamente tal. en este caso posibilita la atención rápida. Debe estar presente cuando funciona la sucursal pues son instancia de consulta y resolución para los funcionarios. Las actividades de Estudios y Planificación y Control tienen el mismo sentido que en el caso de empresas productivas. es parte del sistema productivo pues. Recursos Operacionales: debe proveer los materiales necesarios tales como formularios. Jefe de Sección: tiene a cargo una parte del servicio o una línea de servicio. éstas cambian respecto a las de una empresa productiva siendo lo más significativo la inclusión del área de informática dentro de su estructura. como entes mencionamos. Coordina y dirige las actividades de los funcionarios de su sección. Se detallan a continuación la principales características de las actividades de apoyo: Informática: es la función de apoyo más importante para las empresas de servicios. Debe estar presente cuando funciona la sucursal pues son instancia de consulta y resolución para casos especiales. Prof. Carlos Toledo Abarca Pág 14 . tarjetas.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Actividades de Línea Sub-Gerencia de Zona: normalmente una empresa de servicios requiere una gran cantidad de sucursales para llegar a sus clientes. Actividades de Apoyo En cuanto a las actividades de apoyo. en el caso de las empresas de servicios el producto se otorga directamente al cliente.

En este punto se destaca la interacción con las áreas funcionales de marketing y ventas.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Uso del tiempo de máximo ejecutivo del área de operaciones en USA Un estudio realizado en USA determinó la siguiente distribución del uso del tiempo para el gerente de operaciones. de la gerencia. Finalmente el gerente de operaciones requiere invertir parte de su tiempo en capacitarse y adaptarse a los constantes cambios. Actividad Supervisión directa y soporte Interacción con personal de las plantas Interacción con superiores Interacción con Ventas y Marketing Comunicación con clientes Comunicación con proveedores Interacción con investigación y desarrollo Interacción con la comunidad Capacitación (como CAPACITADOR) Capacitación (como CAPACITADO) % Tiempo 22% 16% 12% 10% 7% 7% 5% 5% 4% 4% Gran parte del tiempo es invertida en supervisar a los encargados de los niveles inmediatamente posteriores a él. Prof. por su parte. esto lo obliga a estar sujeto a capacitación. El gerente de operaciones debe capacitar. También existe la necesidad de interactuar directamente con los proveedores y clientes más importantes. Carlos Toledo Abarca Pág 15 . a cualquier nivel. el personal que está a su cargo. Otra parte importante del tiempo se invierte en funciones de coordinación con el nivel superior de la organización y con otros ejecutivos de similar nivel. Esta labor también implica atender situaciones especiales de cualquier trabajador.

análisis del flujo del proceso y distribución de planta. existen muchas variables que manejar y decisiones que tomar.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 2. Cuando se han tomado estas decisiones. Carlos Toledo Abarca Pág 16 . selección de tecnología. debe ser claro que no existe una manera única de hacerlo. se han determinado en buena medida el tipo de proceso. conoceremos las variables de diseño y los valores que pueden tomar dichas variables y se revisarán también las interrelaciones entre las variables. En esta sección analizaremos los elementos que debemos definir al diseñar un sistema productivo. Estas series de decisiones incluyen selección del proceso. las condicionantes que presenta. tales como:          ¿Qué tipo de máquina usar para la Operación 4? ¿Qué capacidad de producción se tendré? ¿Cómo ordenar las máquinas y el personal? ¿Se produce o se compra la parte AB? ¿Cuántas máquinas se disponen en paralelo para cada operación? ¿Cuánto Stock es conveniente mantener en materiales y partes? ¿Cuánto personal se necesita? ¿Cómo se trasladarán los materiales. la distribución física y el diseño de los trabajos. el grado de automatización. debemos pasar ahora a abrir este sistema y ver que hay en su interior. 1997) 2. además. Prof. “Entre las decisiones más importantes realizadas por los gerentes de operaciones están aquellas que involucran el diseño del proceso físico para producir bienes y servicios. La siguiente definición refleja las implicancias del diseño del sistema productivo. en él podemos apreciar que para llegar al producto final debemos realizar una serie de procesos u operaciones elementales y el proceso de producción será la suma de estos procesos más limitados. diseño de las operaciones de servicio. económicas y ambientales” (Schroeder. EL PROCESO DE PRODUCCIÓN Corresponden a las acciones físicas de transformación que permiten la fabricación. generación o producción de un bien o servicio. ELEMENTOS DE DISEÑO DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Hemos definido a grandes rasgos el sistema de producción.1. La estructura administrativa ya nos mostró las actividades típicas del área. Si el objetivo es producir PRODUCTO. El diseño del proceso no es únicamente una cuestión técnica sino que involucra también selecciones sociales. La Figura 8 muestra un esquema simple de un proceso productivo. productos en proceso y producto final? Etc. su interacción y ubicación en las organizaciones. Hemos definido.

Esta transformación física está constituida por la suma o agrupación de procesos intermedios y elementales que se pueden catalogar en: * Operaciones básicas de manufactura * Movimientos o traslados * Inspecciones * Demoras (esperas) * Almacenamientos Bienes y/o Servicios Mano de Obra Capital Energía Prof.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Figura 8: Esquema de un proceso de producción Material 1 Operación 1 Material 2 Parte A Operación 2 Operación 4 Parte AB Parte B Parte C PRODUCTO Material 3 Operación 3 Parte D En términos generales podemos definir el proceso de producción o transformación como se muestra en la Figura 9. Carlos Toledo Abarca Pág 17 . Figura 9: Contenido del Proceso de Producción Proceso de Producción Material Primas Otros Materiales Información [Clientes Corresponde al proceso físico de transformación que permite la generación o producción de un bien o servicio.

cocedura.1. Desgaste Pernos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 2. La mayoría de las operaciones de fabricación primarias o elementales consisten en: Dar forma a METALES y POLÍMETROS para fabricar una parte del producto o el producto completo. Lavado a im Pr Dar Forma a metales y polímeros ri o s Fundición Compactación u Sec Operaciones de Manufactura típicas Maquineo nda rio s Procesos químicos Union Pulido Calentamientos Enfriamientos Ensamble  Deformación: Son procesos a través de los cuales se le cambia la forma al material aplicándole una gran presión. Operaciones Básicas de Manufactura Previo a analizar los elementos de diseño del sistema productivo. Pegamento. Carlos Toledo Abarca Pág 18 . Figura 10: Esquema de las operaciones de manufactura típicas Deformación Forjadura. En la figura 10 se muestra un esquema de los posibles procesos elementales aplicables para la transformación de metales y polímeros. Soldadura Desgaste. Mandrilado. Taladrado Acuñación. Con esto podremos entender mejor el fondo de lo que se trata la producción y obtendremos además el lenguaje necesario para seguir adelante en el curso. Moledura. Redondeado Vaciado a distintos tipos de molde Partir de material en forma de polvo Torneado. Prof.1. Esto consiste en trabajar con un material único para construir una pieza. Los principales procesos de deformación son los siguientes: o Forjadura: Hacer que el material tome la forma deseada ya sea golpeándolo o aprisionándolo en un molde. describiremos las operaciones elementales que pueden formar parte de muchos procesos productivos. Extrusión Estampado.

 Procesos Químicos: Cambiar la composición o estructura de los materiales a través de la reacción química. pegamentos. Las herramientas más duras son fabricadas de esta manera. Desgaste: Sacar el material no deseado a través de un desgaste continuo. Estampado: Dar forma a la superficie a través de la aplicación a presión de un molde. pernos. La forma de traspasar el calor a los materiales que se desea calentar es muy variada y requiere muchas veces de sofisticada infraestructura. Se ubica la pieza en un eje rotatorio y se le aplica alguna herramienta. Prof. Calentamiento: Subir la temperatura para efectuar otro proceso. o o  Fundición: Licuar el material por calentamiento y vaciarlo a un molde con la forma deseada.  Maquineo: Pasar el material o la pieza por una máquina que usando alguna herramienta cortante le hará algún tipo de operación que implique sacar parte del material.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios o Extrusión: Hacer que el material pase por un conducto o filtro que le dará una cierta forma.  Pulido: Corresponde al terminado de muchas piezas y consiste en eliminar material sobrante y dar a la superficie la forma deseada a la superficie. o o o o o Torneado: dar forma a una pieza que requiera simetría axial. Redondeado: Pasar el material por rodillos para que tome una forma redonda o curva. hilos de distinta naturaleza.  Compactación: A partir del material particulado (en polvo) se compacta a la forma deseada. Taladrado: Hacer orificios en el material o la pieza.  Enfriamientos: Bajar la temperatura para efectuar otro proceso o asegurar la mantención de la forma alcanzada. Carlos Toledo Abarca Pág 19 . Mandrilado: Sacar porciones de la pieza o el material para dejar la forma deseada.  Unión: Consiste en fijar físicamente una pieza con otra para lo cual se pueden usar soldadura. Moledura: Llevar el material a partes de un cierto diámetro deseado. El material debe ingresar blando al proceso por lo que eventualmente debe ser calentado previamente.

1. posteriormente se le da forma con algún tipo de proceso de formado y eventualmente se induce alguna reacción química para finalmente enfriar.2. Prof.1.3. luego se calienta hasta el punto deseado.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Ensamble: Proceso de unión de dos o más piezas o partes de la misma o de distinta naturaleza. Operaciones Típicas para Metales La siguiente Figura muestra los procesos elementales típicos para los materiales metálicos. 2. el calentamiento puede ser leve para aumentar su plasticidad o suficientemente alto para fundirlo y tratarlo como líquido. en este caso el primer paso es mezclar los tipos de plásticos requeridos (generalmente vienen en forma de granulados). Posteriormente la pieza puede pasar indistintamente por procesos químicos. Carlos Toledo Abarca Pág 20 . 2. de enfriamiento o por cualquier combinación de procesos secundarios para terminar de tomar la forma requerida. Operaciones Típicas para Polímeros Figura 12: Procesos típicos sobre polímeros (materiales plásticos) Mezclar o alimentar Calentar Dar la forma Reacción química Enfriar Terminar La forma de procesar los materiales plásticos es más estándar que la de los metales. Luego se aplica algún proceso primario para obtener la forma inicial. Figura 11: Procesos típicos sobre metales Reacción química Mezclar o alimentar Calentar Dar forma primaria Enfriar Dar forma Dar forma secundaria Dar forma secundaria secundaria Terminar Es común que los metales deban ser calentados antes de darles forma.

en gran medida. Así. Prof. hasta muy bajo volumen (proyectos de ingeniería). el proceso de producción de un producto o servicio corresponde al conjunto de etapas que se deben cumplir para que dicho producto o servicio sea generado y puede variar de una empresa a otra pues para un mismo producto se pueden tomar muchas decisiones diferentes al momento de diseñar su proceso. Los sistemas de operaciones pueden variar en un muy amplio rango de configuraciones.Alta Variedad hasta Alto Volumen – Baja Variedad donde podemos ubicar nuestras operaciones. Operaciones de bajo volumen tienen a menudo una alta variedad de bienes o servicios. son el volumen y la variedad de los productos. La variedad es la cantidad de productos diferentes que se generan en los procesos. desde muy alto volumen de productos o servicios (alimento envasado). mayor será la variedad de productos generados.2. DECISIONES DE DISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN Diseñar un sistema de producción está definido. por lo tanto. Carlos Toledo Abarca Pág 21 . Este continuo es mostrado en la Figura 13. se puede encontrar una relación continua desde Bajo Volumen. Esto es una constatación del funcionamiento real de las organizaciones. y operaciones de alto volumen tienen a menudo una baja variedad de productos. por lo tanto la cantidad de unidades de producto generadas. Una vez más. El volumen es. por diseñar en detalle los procesos de generación de productos o servicios. Como ya se analizó.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 2. La lógica de este diagrama es que a mientras menor es el volumen de producción. los principales elementos que condicionan o afectan el diseño del sistema productivo total. A la inversa. También dichos sistemas pueden contener una muy baja variedad de productos o servicios (enchufes e interruptores eléctricos) o una alta variedad (proyectos de arquitectura). para grandes volúmenes de producción encontramos una baja variedad de productos distintos. a la suma de los procesos productivos de todos y cada un de los bienes o servicios producidos por la organización. Usualmente estas dos dimensiones van juntas. El proceso productivo total de la empresa corresponderá.

Carlos Toledo Abarca Baja Pág 22 . Énfasis de diseño en las Operaciones  En el caso de procesos de bajo volumen y alta variedad. el esfuerzo del diseño estará centrado en el producto para hacer un eficiente uso de recursos disponibles y lograr bajo costo para los productos particulares. el esfuerzo del diseño estará centrado en el proceso para hacerlo eficiente en las múltiples repeticiones que se realizarán. el nivel de estandarización será bajo pues los productos son diferentes y cada vez se producen pocas unidades.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Figura 13: Diagrama de continuidad entre Volumen y Variedad Bajo Alta Volumen Alto VOLUMEN=Cantidad de producto generado por el proceso. Nivel de Estandarización  En el caso de procesos de bajo volumen y alta variedad.  En el caso de procesos de alto volumen y baja variedad.  En el caso de procesos de alto volumen y baja variedad. el nivel de estandarización será alto pues se trata de repetir el proceso muchas veces para un número bajo de productos distintos. Prof. VARIEDAD=Cantidad de Productos diferentes que se producen en el proceso Variedad Los procesos tienden a la línea de continuidad VARIEDAD/ VOLUMEN Un primer análisis de variables de diseño en función de esta continuidad es mostrado en la Figura 14.

el flujo del producto a través del proceso tenderá a ser continuo a través de un proceso muy claro y definido. Tecnología del Proceso  En el caso de procesos de bajo volumen y alta variedad. la tecnología tenderá a cambiar de manera lenta ya que los proveedores de tecnología no lo verán como un gran negocio y aumentos de eficiencia puntuales no generarán grandes ventajas comparativas.  En el caso de procesos de alto volumen y baja variedad la tecnología tenderá a cambiar rápidamente pues los proveedores de tecnología verán una buena oportunidad de hacer negocios con procesos productivos de alta actividad. Prof. el flujo del producto a través del proceso será intermitente y seguirá su propio camino de acuerdo a su especial diseño o especificaciones. las habilidades de los trabajadores deben ser amplias para estar capacitados para efectuar diferentes tareas dentro de un proceso general y no tanto operaciones repetitivas dentro de un proceso estándar. la localización del aparato productivo puede variar para acercarse al punto de uso del producto. la localización tiende a ser centralizada para aprovechar las instalaciones y producir altos volúmenes.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Figura 14: Variables de diseño en relación al Volumen y Variedad Volumen Variedad Enfasis de Diseño en Operaciones Diseño del Producto/ Servicio Nivel de estandarización Localización Puede ser descentralizado Flujo del Proceso Tcnología del Proceso Habilidades trabajadores Capacitados para tareas Bajo Alto Bajo Intermitente Propósito general Alto Bajo Diseño del Proceso Productivo Alto Normalmente centralizado Continuo Dedicada Conocimientos del sistema Localización  En el caso de procesos de bajo volumen y alta variedad. Flujo del Proceso  En el caso de procesos de bajo volumen y alta variedad.  En el caso de procesos de alto volumen y baja variedad. los aumentos de eficiencia en el proceso pueden generar significativas ventajas comparativas. Habilidades requeridas de los Trabajadores  En el caso de procesos de bajo volumen y alta variedad.  En el caso de procesos de alto volumen y baja variedad. Además. Carlos Toledo Abarca Pág 23 .

2. las habilidades de los trabajadores deben tender a entender el sistema de producción en su totalidad y estar en condiciones de operar con actividades repetitivas dentro de procesos estándar. Conviene recalcar en esta etapa que cuando hablamos de un sistema de producción tiene dos componentes y elementos de diseño: el PRODUCTO y el PROCESO.3. en la implementación de un software a una empresa). Una vez definido y concordado las características del producto con el cliente. muchos recursos son asignados de manera eventualmente exclusiva a ese producto (pensar en la construcción de una gran obra o de un barco). Proyecto Los procesos organizados para PROYECTO son aquellos que producen una cantidad discreta y usualmente específica o hecha a medida para cada cliente.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  En el caso de procesos de alto volumen y baja variedad. 2. Generalmente son productos de gran tamaño el tiempo de producción de cada producto es largo. También es necesario destacar que ambos elementos se condicionan respectivamente de manera de que de acuerdo a las características del producto y de sus clientes podremos diseñar el proceso más adecuado. de productos. Sistemas de Producción en Manufactura (Para Producción de Bienes) En esta sección se describen las formas de organizar los flujos de los productos a través de los procesos de producción de bienes físicos. Así.1. La Tabla 1 resume las características de los diferentes tipos de sistemas de producción de bienes y muestra ejemplos. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES Los sistemas de operaciones tienen una primera definición en la forma de organizar los flujos de los productos a través del proceso. Carlos Toledo Abarca Pág 24 . Prof. A su vez es posible que el proceso existente en la organización limite y condicione los productos a producir. Este sistema es absolutamente flexible y se adapta a cualquier especificación del producto. tal como el tiempo entre un producto y otro. El primero es lo que queremos que genere nuestro sistema y el proceso es la forma en que organizamos nuestra actividad para producir el producto deseado.3. Definiremos a continuación los tipos de sistemas productivos de acuerdo a las características de volumen y variedad de productos. Las actividades involucradas en la producción no son absolutamente claras y predefinidas pudiendo cambiar durante el proceso de producción (pensar en la construcción de un edificio. bajo volumen y alta variedad son las características de estos procesos.

Las diferencias son entonces del tamaño del producto y del uso de los recursos. Trabajo Planta Imprenta. Alimentos envasados. * Recursos dedicados exclusivamente. pero con algunas variaciones importantes que lo definen. se repite el proceso varias o muchas veces. restauración de muebles.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Taller o Planta de Trabajo Tipo de proceso parecido a proyecto en el sentido de abordar la producción de bienes en bajo volumen y con una alta variedad. En resumen. fábrica de acero. Bienes durables tales como TV. Continuo * Aun mas alto volumen y menor variedad que operan por un período de tiempo mas largo. Producción de partes para otros productos (autos. Tabla 1: Resumen de Tipos de Sistemas de Producción de Bienes Tipo de Sistema de Producción Definición * Trata con producción muy discreta y hecha a medida.) Línea * La producción en línea o masiva se caracteriza por la repetición del proceso una gran cantidad de veces * Se usa cuando hay alto volumen y baja variedad en el diseño de los productos Planta de fabricación de autos. Por Lotes (Batch) La disposición de las instalaciones y la forma de procesar los productos es parecida al taller. Carlos Toledo Abarca Pág 25 . etc. * Según el tamaño del batch se parece a trabajo planta (2 o 3 repeticiones). sastres y boutiques. Por lotes Producción de ropa. Además se trata de la producción de productos más pequeños y en mayores cantidades que en el caso de proyectos. * Cada producto es distinto con posibles cambios en diseño y duración. En este caso se procesa por lotes (de a varios productos cada vez) por lo que el mismo proceso se repite unas pocas o muchas veces mientras se produce un determinado Prof. * Producción de alta variedad y poco volumen. taller de reparaciones. TV. esto dentro de la línea de producción de la empresa. etc. * Se procesa por lotes. instalación de sistemas de computación. * En este caso se comparten los recursos de operación entre los productos. Envasadora de bebidas. generación de electricidad. o en línea (muchas repeticiones). Obras de construcción. el sistema productivo tiene las instalaciones necesarias para realizar una serie de procesos elementales que permitirán la producción de una diversidad de productos hechos a medida. * Mas y mas pequeños items que proyectos pero también de baja repetición. Producción de CD. turbinas. Ejemplos Proyecto Barcos. * Refinería de petroleo. fábrica de celulosa. En este caso los productos comparten los medios de producción (pensar en un taller en el que existen una serie de máquinas y operadores).

adaptable para producir muchos productos diferentes y en cantidades también variables. aunque no se produce siempre de lo mismo. Este tipo de proceso es aplicable a productos estandarizados cuyo flujo es altamente predecible. esto es. Carlos Toledo Abarca Pág 26 . El nivel de estandarización de los procesos aumenta. Ubicación de los sistemas de producción de bienes en el plano VOLUMEN – VARIEDAD La Figura 15 muestra las áreas donde es apropiado usar cada tipo de sistema de producción dependiendo de las características de variedad y volumen del producto (entendido como la cartera de productos que la organización produce). Este tipo de sistema tiene la desventaja de ser poco flexible ante cambios mayores en el tipo de producto. Continuo Representa el extremo de flujo donde se producen altos volúmenes con una estrecha variedad de ellos. Este tipo de proceso se usa cuando se requiere un sistema de producción flexible y multipropósito. Prof. Dependiendo del tamaño del Batch (número de repeticiones para producir el mismo producto) este tipo de proceso se parece a taller (2 o 3 repeticiones o en línea (muchas repeticiones. pueden ser muchos parecidos o de la misma naturaleza). En este caso se opera por más largos períodos de tiempo en cada producto llegando en algunos casos a ser literalmente continuo produciendo un flujo permanente de producto sin parar. limitando un poco la variedad. Se aplica a productos estandarizados con pocos modelos definidos. El proceso continuo es prácticamente inflexible y altamente dependiente de la tecnología. para después cambiar a otro producto con un proceso distinto pero usando las mismas instalaciones. En Línea (masivo) Este tipo de proceso se usa cuando se produce bienes en alto volumen y una relativamente baja variedad (baja variedad en términos de características gruesas de diseño.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios producto. en este caso puede significar la instalación de una línea completa por la incapacidad de adaptación de las existentes para cumplir con sus procesos actuales y agregar lo nuevos. Cada producto volverá a producirse a futuro en forma repetitiva. El proceso productivo se realiza una gran cantidad de veces antes de cambiar al siguiente producto.

Batch o en línea. las características de la mano de obra. Por último. Carlos Toledo Abarca Baja Pág 27 . la Tabla 2 muestra como el tipo de proceso de producción seleccionado influye sobre una serie de variables de diseño y funcionamiento tales como el diseño y la selección del equipo y la distribución física.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Bajo Volumen Alto Alta Proyecto Taller Por lotes (Batch) Variedad Línea Continuo Figura 15: Sistemas de Producción de Bienes según Volumen y Variedad Así. Las etapas intermedias representan situaciones de volumen medio y variedad media que pueden hacer recomendable adoptar el sistema de taller. bajo volumen y alta variedad hará recomendable organizar las operaciones para que el flujo de los productos sea por proyecto. y sobre el diseño de los sistemas de control de materiales y de información. Por su parte altos volúmenes y baja variedad harán conveniente organizarse rígidamente para un proceso estandarizado continuo. Prof.

este tipo de sistema debe permitir la producción de servicios rápidos y expeditos cuando sea posible (por ejemplo en bancos los cajeros automáticos para giros y consultas de saldo) mezclados con atención personalizada para productos más complejos (por ejemplo en bancos la atención de ejecutivo de cuentas para crédito hipotecario) Prof. Este tipo de proceso permite adaptarse a los requerimientos de cada cliente y los medios para producir el servicio son principalmente personas y no tanto las máquinas o equipos.3.2.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Característica Proyecto Taller Por lotes Línea Continuo Tamaño usual de las instalaciones Flujo del proceso Velocidad del proceso Tamaño del ciclo productivo Cambio tecnología proceso Varía Sin patrón Varía Muy corto Lento Características del equipo y la distribución Física Normalmente A menudo Moderado Grande pequeña grande Pocos patrones Pocos patrones Un patrón rígido Claro e inflexible simples Lento Moderado Rápido Muy rápido Corto Lento Moderado Moderado Largo Alto Muy Largo Muy alto Características de la Mano de Obra Cantidad de Mano de Obra Nivel de habilidad Requerimientos de capacitación Alta Alto Muy elevados Muy Alta Alto Elevados Varía Combinado Moderados Baja Baja Bajos Muy baja Varía Varían Requerimientos de materiales Requerimientos de información Programación Varían Muy elevados Características de control de materales y la información Difíciles de Más predecibles Predecibles Muy predecibles predecir Elevados Varían Varía. envíos frecuentes Moderados Diseño por programa fijo Bajos Inflexible. Sistemas de Producción en Servicios Aquí se describen las formas típicas de organizar la producción de servicios. Salón de Servicios Posición intermedia entre servicios profesionales y servicios masivos. cambios Incierta. Servicios Profesionales Este tipo de sistemas de producción de servicios es apropiado cuando se requiere un alto grado de contacto con los clientes (receptores del servicio) para entregar una atención personalizada no estándar. Carlos Toledo Abarca Pág 28 . secuencia fija Incierta. cambios frecuentes frecuentes Característica Proyecto Taller Por lotes Línea Continuo Tabla 2: Influencia del tipo de proceso de producción sobre variables de diseño 2.

De esta manera. Se caracterizan por un bajo nivel de contacto con los clientes (el tiempo que el cliente está en el sistema siendo atendido es bajo) Estos sistemas están basados en equipos para autoservicio y orientados a producir una variedad predefinida de productos estándar. Carlos Toledo Abarca Baja Pág 29 . bajo volumen y alta variedad hará recomendable organizar las operaciones como servicios profesionales para atender cada caso de manera especial. Ubicación de los Sistemas de Producción de Servicios en el Plano VOLUMEN – VARIEDAD Bajo Volumen Alto Alta Servicios Profesionales Salón de Servicios Variedad Servicios Masivos Figura 16: Sistemas de producción de servicios según Volumen y Variedad La Figura 16 muestra las áreas donde es apropiado usar cada tipo de sistema de producción de servicios dependiendo de las características de variedad y volumen de la cartera de productos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Servicios Masivos Sistema preparado para realizar muchas transacciones estandarizadas que requieren bajo contacto con los clientes (por ejemplo la forma de vender en los supermercados o los servicios prestados en una biblioteca). Por su parte altos volúmenes y baja variedad harán conveniente organizarse para otorgar estos servicios en forma masiva y tecnologizada. será necesario organizarse como salón de servicios. Prof. Cuando la variedad de productos y sus diferentes volúmenes lo exijan.

Mayor flexibilidad de la necesaria significará mayores costos pues las instalaciones estarán preparadas para hacer más de lo necesario y costarán más. menos flexibilidad de la requerida significará también mayores costos. Las esquinas del cuadro representan situaciones extremas de ineficiencia. o usar el sistema de servicios profesionales para Prof. Volumen Variedad No recomendable Proyecto Más flexibilidad de la necesaria… más costo Menos flexibilidad de la necesaria… más costo Servicio Profesional Taller Por lotes (Batch) Salón de Servicios Línea No recomendable Servicios Masivos Continuo Línea NATURAL para ubicar el proceso según volumen y variedad Figura 17: Conveniencia de Sistemas de Producción según Volumen y Variedad La diagonal representa las posiciones naturales donde se tiene la suficiente y necesaria flexibilidad. en este caso por la demanda que no será posible satisfacer. Por su parte. La esquina superior derecha es el caso de usar el sistema de proyecto para producir bienes de altos volúmenes y baja variedad (absurdo).Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Justificación Económica De La Selección Del Tipo De Proceso La Figura 17 esquematiza la conveniencia de seleccionar el adecuado tipo de proceso para una determinada combinación de Volumen y Variedad. Carlos Toledo Abarca Pág 30 .

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servicios de alto volumen y baja variedad (absurdo también). No olvidar que un producto de alto volumen hará recomendable estandarizar y mecanizar su proceso de producción. La esquina inferior izquierda representa el caso de usar el sistema de producción continua para producir bienes de bajo volumen y alta variedad (ilógico) o usar el sistema de servicios masivos para servicios de bajo volumen y alta variabilidad.

2.4. LAYOUT DE INSTALACIONES Y PERSONAL
Una vez seleccionado o determinado el tipo de proceso adecuado para nuestro sistema productivo, es necesario diseñar el sistema en detalle. Esto implica en primer término al menos las siguientes tipos de decisiones:

Definir el Layout interno de las instalaciones (donde se ubican los equipos y las personas). Definir las actividades que desarrollará cada componente del sistema y Diseñar la forma en que se llevarán a cabo todas las actividades y procesos.

 

2.4.1. Tipos de Layout de Instalaciones Este es uno de los problemas clásicos de la Ingeniería Industrial, el determinar la mejor manera de disponer los equipos y las personas para optimizar la forma de operar medida en términos de la productividad, los costos y el uso de los espacios físicos. Existen 4 tipos básicos de Layout que se detallan a continuación.

Layout Por Posición Fija El producto está en posición fija mientras es procesado mientras el equipo, las máquinas, las personas que lo procesan se mueven todo lo que sea necesario. El nombre puede sonar contradictorio pues todas las facilidades deben estar preparadas para moverse en la medida que el producto lo necesite. El concepto de posición fija está relacionado con la posición del producto en este tipo de ordenamiento. Las razones para ordenar los recursos de esta manera pueden deberse a que el producto o servicio es demasiado grande para ser movido convenientemente, o puede ser muy delicado para moverlo. Ejemplos de estos Layout son los siguientes:  Construcción de caminos y edificios. El producto no se puede mover  Construcción de barcos. El producto es muy grande para moverlo.  Cirugía de corazón abierto. Pacientes están muy delicados para ser movidos.

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 Mantención de grandes computadores. Producto muy grande y muy delicado para ser movido, además el cliente no permitirá que sea movido por la seguridad de su información La Figura 18 muestra un esquema de Layout por posición fija, aquí los recursos transformados (bienes o servicios) permanecen en su posición y los recursos transformadores actúan sobre él a través de diferentes procesos para generar el producto final.

Mano de Obra

Energía

Producto/ Servicio

Equipos y maquinarias

Figura 18: Esquema de Layout por Posición Fija

Layout Por Procesos Este tipo de Layout es denominado así debido a la necesidad y/o conveniencia de que los recursos transformadores que constituyen el proceso sean los que dominen la decisión del ordenamiento. En Layout por Procesos, los procesos similares (o los procesos con similares necesidades) son ubicados juntos, físicamente cercanos. La razón puede ser la conveniencia intrínseca de que ellos operen en conjunto o que la utilización de los recursos transformadores es mejorada al ordenar así los recursos. Esto último significa que cuando los productos, la información o los clientes fluyen a través de las operaciones, irán tomando la ruta de proceso en proceso de acuerdo a sus necesidades. Diferentes productos o clientes tendrán diferentes necesidades y, por lo tanto, tomarán diferentes rutas a través de las operaciones realizadas en los procesos. Por esta razón el patrón del flujo en las operaciones puede llegar a ser muy complejo. Ejemplos de estos Layout son los siguientes:

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 Un hospital. Algunos procesos (rayos X, laboratorios) son requeridos por varios tipos de pacientes o algunos procesos (pabellones) pueden ser altamente utilizados.  Fabricación de partes de motores. Algunos procesos requieren de ciertas especialidades específicas.  Supermercados. Los productos que necesitan frío son ubicados juntos, al igual que los vegetales. La Figura 19 muestra un esquema de Layout por proceso, aquí los recursos transformadores están agrupados por procesos parecidos (tipos de procesos) y los recursos transformados (futuros productos) fluyen a través de los procesos de acuerdo a sus necesidades específicas, no hay un patrón definido y predeterminado.
Tipo Proceso B
(Mano de Obra Equipos y Máquinas)

Tipo Proceso A
(Mano de Obra Equipos y Máquinas)

Producto/ Servicio

Tipo Proceso C
(Mano de Obra Equipos y Máquinas)

Tipo Proceso D
(Mano de Obra Equipos y Máquinas)

Figura 19: Esquema de Layout por Proceso

Layout Celular Este tipo de Layout consiste en ordenar los recursos de transformación (equipos, personas) en grupos denominados células. Los equipos están juntos constituyendo una célula y todo el sistema productivo puede estar constituido por varia células. Estas células de producción estén preparadas para realizar una serie de procesos, cercanos en la secuencia de producción, a un producto que pasa por ella. Por lo tanto se produce una atención completa y consistente sobre el producto al interior de la célula. En su interior, la célula puede estar ordenada en Layout por Proceso o Layout por Producto.

Prof. Carlos Toledo Abarca

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) La Figura 20 muestra un esquema de Layout celular. electrodomésticos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Después de haber sido procesados en una célula. artículos deportivos. Los componentes más sofisticados son fabricados realizándoles varios procesos a la vez. Las pacientes necesitan ciertos tipos definidos de atención y normalmente se les agrupan las facilidades. información o cliente sigue una ruta predefinida en la cual la secuencia de Prof.  La maternidad de un hospital. etc. juguetes. Estos tienden a tener todo lo de un tipo junto (ropa de niños. Layout por Producto Este tipo de Layout consiste en ubicar los recursos transformadores totalmente de acuerdo a la conveniencia de los recursos transformados (los que serán parte del producto). aquí los recursos transformadores están agrupados por procesos cercanos (que puedan ser realizados más o menos al mismo tiempo o uno a continuación de otro) y los recursos transformados (futuros productos) fluyen a través de los procesos de acuerdo a sus necesidades específicas. los recursos transformados pueden ir a otra célula.  Los diferentes departamentos de una multitienda. la célula constituye un avance en el sentido de llevar cierto orden a una cierta complejidad de flujo que es lo que caracteriza al Layout por proceso. Figura 20: Esquema de Layout Celular Célula A (Mano de Obra Equipos y Máquinas) Célula B (Mano de Obra Equipos y Máquinas) Producto/ Servicio Célula C (Mano de Obra Equipos y Máquinas) Ejemplos de estos Layout Celular son los siguientes:  La fabricación de algunos componentes de computadores. Cada producto. Así. Carlos Toledo Abarca Pág 34 . no hay un patrón definido y predeterminado pero los movimientos serán menores al caso de Layout por proceso pues en este caso el sistema está un poco más orientado al producto.

información o clientes es claro. predecible y por lo tanto relativamente fácil de controlar. Figura 21: Esquema de Layout por Producto Producto/ Servicio Proceso A Proceso B Proceso C Proceso D Proceso E Proceso X Ejemplos de Layout por Producto son los siguientes:  Ensamble de autos. La fruta fluye a través de líneas recibiendo distintos procesos. Prof. Los recursos transformados fluyen a lo largo de una línea de procesos (ésta es la forma en que más comúnmente vemos e imaginamos los procesos productivos) incluso este tipo de Layout es a veces llamado FLUJO o LÍNEA. En este caso el flujo de los productos. Incluso en el caso de algunos servicios. El cliente pasa a través de una línea predefinida.  La mayoría de las fabricas de productos de consumo masivo están organizadas a través de líneas físicas de producción) La Figura 21 muestra un esquema de Layout por producto.  Casino de autoservicio.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios actividades que son requeridas coincide con la secuencia en la cual los procesos han sido localizados.  Packing. Casi todas las variantes de un mismo modelo requieren la misma secuencia de procesos. aquí los recursos transformadores están ubicados convenientemente para que los recursos transformados fluyan en una secuencia clara de acuerdo a sus necesidades. un Layout por producto también puede ser adoptado para ayudar y conducir a los clientes a través del proceso. Carlos Toledo Abarca Pág 35 .

2. Figura 22: Influencia en el tipo de Layout del Volumen y la Variedad Flujo Intermiten te Alta Bajo Volumen Alto Posición Fija Variedad Celular Por Producto Baja Importancia del flujo regular Flujo tiende a ser Continuo Prof. En este esquema un bajo volumen que comúnmente está asociado a una alta variedad hará recomendable usar u Layout de posición fija. En este extremo el flujo llega a ser continuo.4.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Layout Mixto Los tipos básicos de Layout se pueden combinar y coexistir en la infraestructura productiva de una organización dependiendo de las necesidades de los variados procesos y subprocesos que componen el sistema productivo. A medida que aumenta el volumen y disminuye la variedad los otros tipos de procesos pasar a ser los más adecuados. Layout por proceso y celular cubren el espacio en que la variedad y el volumen no son muy extremos. en este extremo el flujo de los productos es intermitente e irregular. Carlos Toledo Abarca Factibilidad de un flujo regular Por Proceso Pág 36 . Influencia del Volumen y la Variedad de Productos sobre el Tipo de Layout La Figura 22 muestra la ubicación de los tipos de Layout en el plano Volumen – Variedad. llegando al extremo inferior derecho que representa la producción de altos volúmenes de una relativamente escasa variedad de productos que obviamente hace recomendable el uso de un Layout por Producto. 2.

La primera decisión es la selección del tipo de proceso. esto es. Tipo de Layout Posición Fija Ventajas Desventajas * Costo unitario muy alto * Programación de actividades y uso del espacio puede ser difícil * Puede significar excesivo movimiento de personal y equipos * Baja utilización de equipos * Puede generar exceso de producto en proceso o espera de los clientes * Flujo complejo puede hacer difícil el control * Puede ser costoso reordenar el Layout existente * Puede necesitar más espacio y equipos * Puede generar una baja utilización de los recursos físicos * Puede haber baja flexibilidad * No es muy resistente a cambios imprevistos * El trabajo puede ser muy repetitivo * Muy alta flexibilidad y mezcla de productos * Los productos y los cliente no son movidos o molestados * Alta variedad de tareas para el personal Por Proceso * Alta flexibilidad y mezcla de productos * Relativamente resistente a cambios imprevistos * Relativamente fácil de supervisar los equipos y el personal Celular * Puede brindar un buen equilibrio entre costo y flexibilidad para operaciones de alta variedad * Ciclo de producción rápido * Trabajo en grupo puede resultar en buena motivación Por * Bajo costo unitario para altos Producto volúmenes * Da oportunidad de especialización de los equipos * El movimiento de los clientes y materiales es expedito Selección del Tipo de Proceso y del Tipo de Layout La selección del tipo de proceso y del tipo de Layout es esquematizada en la Figura 23. En las zonas de traslape de la Figura 18 habrá que considerar otros elementos para decidir por uno u otro tipo de ordenamiento. Lo principal en este algoritmo es la secuencia e interdependencia de ambas decisiones. Las características de Volumen y Variedad de las operaciones harán más estrecha la selección acotándola a una o dos alternativas factibles. Generalmente la decisión será contrastada contra la estrategia global de la empresa y contra las ventajas y desventajas de cada tipo de Layout.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Selección de Tipo de Layout La decisión de cual tipo de Layout adoptar raramente implicará elegir entre los 4 tipos básicos. Carlos Toledo Abarca Pág 37 . Prof. determinar la forma en que haremos fluir los productos a través de los procesos necesarios para producirlo.

Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Una vez decidido el tipo de proceso más adecuado podemos determinar el tipo de Layout que más se adecua a ese tipo de proceso. en él las zonas oscuras (traslapes) representan áreas donde dos distintos tipos de proceso pueden conducir a un mismo tipo de Layout. con el tipo de proceso y el tipo de Layout seleccionados se debe diseñar en detalle la disposición de las instalaciones. Figura 23: Esquema de decisiones en el diseño de instalaciones Volumen y Variedad Proyecto Taller Decisión 1 Tipo de Proceso Batch En Línea Continuo Servicios Profesionales Salón de Servicios Servicios Masivos Estrategia Decisión 2 Tipo de Layout Básico Pocisión Fija Por Proceso Celular Por Producto Decisión 3 Diseño detallado del Layout Pocisión Física de todos los recursos transformadoresFija Flujo de los recursos transformados a traves de las operaciones Finalmente. a saber:       En base a la estrategia general de la organización Las características específicas del producto La estructura de costos La conveniencia para los clientes La necesidad de flexibilidad Etc. la no existencia de una relación directa entre ambas decisiones (para un tipo de proceso puede haber dos tipos de Layout adecuados) indica que normalmente la decisión deberá ser tomada considerando antecedentes adicionales extraídos del caso particular que se esté analizando. Carlos Toledo Abarca Pág 38 . Prof. Finalmente. A su vez. la Figura 24 muestra la relación entre el tipo de proceso y el tipo de Layout.

los recursos son más bien dispuestos específicamente para cada producto y por lo tanto son parte del costo variable.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Figura 24: Selección del Tipo de Layout según el Tipo de Proceso Selección del Tipo de LAYOUT según el Tipo de Proceso Tipos de proceso para producción de bienes Tipos Básicos de Layout Tipos de Proceso para Servicios Proyecto Layout por Posición Fija Servicios Profesionales Taller Layout por Procesos Salón de Servicios Batch Layout Celular En Línea Continuo Layout por Producto Servicios Masivos COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS PARA CADA TIPO DE LAYOUT Los costos del sistema de producción varían de acuerdo al tipo de Layout. lo Prof. podemos apreciar las diferencias de estas curvas para cada tipo de Layout. En sentido inverso. el costo variable tenderá a ser mayor debido a la ausencia de economías de escala ya que cada nuevo producto es un nuevo proyecto. En el otro extremo. El corte en el eje de las ordenadas (Costo Total) representa el costo fijo asociado a ese Layout y la pendiente de la recta (o curva) representa el costo variable del mismo. Carlos Toledo Abarca Pág 39 . un Layout por producto tendera a tener mayores costos fijos pues muchas instalaciones deben estar dispuestas para que el producto las recorra con fluidez. Un Layout por posición fija tenderá a tener menor costo fijo pues no se requiere de una infraestructura física permanente y dedicada. La Figura 25 muestra que estas líneas tienen diferente pendiente y cortan el eje de las ordenadas en diferente posición. Dado el esquema típico de los costos en función del volumen de producción donde se grafican los costos fijos y los costos variables. en esta sección veremos la forma que toman y compararemos las estructuras de costo de los cuatro tipos de Layout estudiados.

Los siguientes tramos intermedios (B y C) muestran la conveniencia de usar Layout por proceso o Layout celular según aumenta el volumen.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios que implica alta inversión. Carlos Toledo Abarca Pág 40 . Esta alternativa tiende a ordenar el trabajo haciéndolo más repetitivo y disminuyendo los costos variables. los costos fijos pueden no ser tan altos pero si lo son los variables debido a la alta intermitencia (poca uniformidad) del flujo de los productos lo que obliga a realizar muchos movimientos y programaciones específicas de trabajo. En la primera parte (A) el Layout más conveniente es por posición fija. Esto coincide de nuevo con el análisis Prof. Finalmente. el Layout celular tiende a ordenar el flujo a través de la realización consecutiva o simultanea de varias actividades productivas al interior de una célula productiva. En este caso los costos variables tienden a ser menores debido a la existencia de economías de escala y a la alta estandarización de los procesos. esto confirma lo visto hasta ahora en el sentido de que para volúmenes bajos este Layout es el más conveniente. Figura 25: Comportamiento de los costos según el Tipo de Layout usado Costo Total Posición Fija Por Proceso Celular Por Producto Volumen Usar Posición Fija Usar por Proceso Usar Celular Usar por Producto El Layout por proceso es una alternativa intermedia más cercana al Layout por posición fija. La parte inferior del tramado de rectas representa el Layout más conveniente (costo total menor) para cada nivel de producción (representado por el volumen).

Carlos Toledo Abarca Pág 41 . mediano y ojalá en el largo plazo. las áreas marcadas con „?‟ no presentan una elección clara. Para volúmenes superiores (D) el ordenamiento menos costoso será el Layout por producto debido a que el alto costo fijo pasa a ser compensado con el bajo costo variable. Al momento de definir el tipo de Layout se debe conocer con cierta certeza la cantidad y variedad de producto que se va a producir en el corto. En este diagrama. Figura 26: Costo Total no discrimina cuando los costos no son tan claros Costo Total Posición Fija Por Proceso Celular Por Producto ? ? ? Volumen La Figura 26 muestra una situación más real en que el análisis de costos no ayuda a decidir. Un último aspecto relevante a considerar es la seguridad del volumen de producción. También sería dramático organizarse en líneas de producción para producir pequeños lotes de muy variados productos que obligaran a permanentes cambios en la línea. El grosor de las líneas representa aquí la incertidumbre en la estimación de la estructura de costos al hacerla ex-ante. en el momento de la planificación. Podría darse el caso de que estemos organizados por proceso o celular y finalmente produzcamos un poco variedad de productos en cantidades significativas produciéndose ineficiencias económicas y funcionales. Prof.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios de volumen y variedad que nos mostraba que para volúmenes medios estos Layouts podían ser los adecuados. Una mala estimación de la mezcla y cantidad de productos podría llevar a una decisión equivocada pues son los elementos claves en la selección del tipo de Layout.

Hacer que los lugares peligrosos queden protegidos y señalizados. El flujo a través de las instalaciones debe ser claro. Apropiado uso del espacio en planta y altura. evidente y señalizado Largo del Flujo: Claridad del Flujo: Bienestar para las personas: evitar ruidos u otras molestias.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios QUÉ HACE BUENO A UN LAYOUT Los elementos cuantitativos de volumen. al momento de diseñar el Layout de las instalaciones podemos considerar ciertos aspectos cualitativos y subjetivos para medir la calidad del Layout. Prof. Pero. que se pueda ver y contactar al trabajador de manera fácil y expedita. variedad y costos nos dan pautas para decidir qué tipo de Layout es más conveniente. Accesibilidad: Todos los equipos deben tener accesos expeditos para permitir su limpieza y mantención. a veces es conveniente maximizar los recorridos para incentivar la compra como en el caso de los supermercados y las multitiendas. esto es. Carlos Toledo Abarca Pág 42 . Uso del Espacio: Flexibilidad en el Largo Plazo: SITUACIONES INTERESANTES Hay un par de situaciones recurrentes en cuanto al tema de diseño de instalaciones sobre las cuales haremos comentarios que nos pueden ayudar al momento de resolverlas. Supervisión: Se debe permitir la supervisión y la comunicación. los Layouts necesitan ser cambiados cada cierto tiempo de acuerdo a los requerimientos de modernización de los procesos motivados principalmente por nuevas tecnologías o por cambio de escala de producción. iluminados y lo más cómodos posible. Los aspectos cualitativos más importantes son los siguientes: Seguridad: Difícil y restringido acceso a lugares peligrosos. La utilización del espacio disponible es muy usado como medida de eficiencia del Layout. Generalmente se trata de minimizar distancias en los procesos de manufactura. Los lugares deben ser bien ventilados. Se debe tener en cuenta alguna estimación del futuro posible. En cuanto a los servicios.

Carlos Toledo Abarca Pág 43 . la concepción más moderna destaca las ventajas de hacerla curva. La Figura 27 esquematiza este caso. Otra ventaja es que se aumenta la flexibilidad de la línea al facilitar la comunicación y la movilidad de los operadores. en forma de U en el caso de pocos puestos de trabajo o en forma serpenteante en el caso de líneas más largas con más puestos de trabajo. El segundo caso se refiere a la forma de distribuir el trabajo entre personas dado un cierto flujo requerido.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios El primer caso se refiere al diseño de una LINEA de producción. Estas ventajas son la posibilidad de balancear mejor la carga al posibilitar la movilidad de los operarios para que cubran períodos de mayor carga de trabajo en puestos específicos. Figura 27: LÍNEAS curvas permiten mejor balance y tienen mayor flexibilidad La tendencia inicial al momento de diseñar una línea de producción es hacerla recta. Prof.

Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Figura 28: Alternativas de distribución de personas en trabajos repetitivos 15 15 15 15 1 c/15 min 30 30 1 c/15 min 30 30 60 60 1 c/15 min 60 60 En este caso se destacan las ventajas que tiene el asignar tareas más largas en lugar de especializar a las personas en tareas más cortas. Prof.  Variedad de Trabajo: el trabajador realiza un mayor número de tareas diferentes haciendo menos monótono su trabajo. estas son:  Seguridad: en el primer caso si falla uno se interrumpe la totalidad de la línea no así en el tercer caso. Carlos Toledo Abarca Pág 44 .  Flexibilidad: Es posible planificar y aplicar variaciones en los productos con mayor facilidad.

Abastecimiento. que la estructura de la organización permite un manejo eficiente de los procesos al centrarse en ellos. Administración. de sus outputs y de su desarrollo. Marketing. etc. En la orientación a procesos. Orientación a los Procesos Una organización presenta una ORIENTACIÓN A LOS PROCESOS cuando ella está organizada de manera lógica para atender sus procesos más importantes.5. un proceso normalmente cruza las tradicionales estructuras funcionales de la organización. donde las actividades se organizan en base a funciones tales como Ventas. cada proceso es visto como una unidad independiente y las actividades y el personal que actúa en él son coordinados por una persona o grupo de personas. que son responsables por el proceso. Nótese que la importancia de los procesos está relacionada con su contribución a la satisfacción de los clientes. Esta orientación es contrapuesta a la orientación funcional que se encuentra comúnmente en las organizaciones. Esto es. Como muestra la siguiente figura. Carlos Toledo Abarca Pág 45 . ENFOQUE Y ORIENTACIÓN A LOS PROCESOS PROCESO: Se define como “un conjunto estructurado de actividades diseñado para generar un producto o servicio específico para un cliente o mercado particular”. Producción. Prof. Finanzas.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 2.

Posibilidad de medición y mejora. Al ser un proceso llevado a cabo por un equipo.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Los clientes o receptores del output de un proceso pueden ser externos o internos. Ventajas de la orientación a los procesos por sobre la organización funcional 1.6. En este último caso. Responsabilidad del “dueño” del proceso. se eas tar acer é Qu en h deb Dó n la de ub per ic son ar a C secu uál es l a enci a tare de las as Qu te gen tra éo a est rada c olu in v Cu auto ánta pue nomía de o tene debe r s n la s so uále iciones C d con entales i amb Los objetivos buscados con el diseño de los puestos de trabajo son los que generalmente se busca con la gestión de operaciones más otros objetivos específicos relacionados con la mano de obra y con los recursos humanos. 4. 2.CONFIABILIDAD RAPIDEZ SALUD Y SEGURIDAD . el equipo a cargo del proceso debe responder por la totalidad del proceso y a si vez todos los integrantes son co-responsables por los resultados. DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO Diseñar un puesto de trabajo es una decisión que está compuesta por una serie de otras decisiones menores separadas. La responsabilidad es clara. tal como se esquematiza en la Figura 29. estos procesos pueden ser mejorados para resultados superiores. Además. Evita descoordinaciones que afectan al cliente. 2.CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO Pág 46 OBJETIVOS ESPECIFICOS: Prof. Cada proceso debe entregar resultados que pueden ser medidos claramente. Carlos Toledo Abarca C com ómo bin se ins las a con tal aci on es Figura 29: Elementos de diseño de puestos de trabajo é Qu ades id e r n bil ha be te de . Enfocar las actividades. Un proceso es un grupo definido de actividades por lo tanto tiene un claro inicio y fin.CALIDAD – FLEXIBILIDAD . la coordinación de actividades es simple y directa. a saber: OBJETIVOS GENERALES: COSTO . el proceso efectúa una operación intermedia y alimenta otro(s) proceso(s). 3.

En desarrollo. Enfoques Para El Diseño Del Trabajo Antes de 1900 División del Trabajo El proceso es dividido en pequeños procesos simples. Agrega la motivación del trabajador como objetivo a lograr con el diseño. completas y con más responsabilidades). se reduce el trabajo no productivo. fácil de automatizar. la Extensión del trabajo (más tareas) y el Enriquecimiento del trabajo (tareas más interesantes. poco flexible Se basa en medir cada aspecto del trabajo para determinar los factores que afectan su eficiencia. Trata de diseñar lugares de trabajo que se adecuen a las personas que los desempeñarán evitando problemas de salud. Fortalecimiento de trabajadores (Empowerment) Prof. ** Monótono.6. tiende a especializar más el trabajo. La ergonomía considera aspectos antropológicos (forma del cuerpo humano) y neurológicos (los sentidos). ** No crea un nuevo método sino que agrega elementos ergonómicos al diseño. Rápido aprendizaje. En base a esto se puede desarrollar métodos y diseños más efectivos y menos costosos. Se enfoca en la forma en que los trabajadores interactúan con los equipos. poder y conocimiento en manos de los empleadores. la iluminación y el ruido. Propicia la Rotación de trabajos. Se determina el tiempo que debe demorarse un trabajador promedio en la operación para efectos de planificar y controlar. Mucho control. para obtener mejor calidad de trabajo y mejores resultados.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 2. Puede ser especialmente adecuado para servicios personalizados. Carlos Toledo Abarca Pág 47 . ** Se basa todavía en el método científico. Todavía se usa bastante en Chile. ** Monótono. Los trabajadores tienen poder de decisión sobre qué actividades realizar y en qué forma. Aplicabilidad incierta. Comportamiento 1980 aprox.1. Enfasis en la cantidad y no en la calidad. No muy extendido su uso. Además de adaptar las instalaciones al cuerpo del trabajador propone definir y controlar la temperatura. Ergonomía 1970 aprox. A principios de 1900 Administración Científica Medición del Trabajo Estudio de Métodos 1950 aprox.

Con ellos es posible representar cualquier proceso productivo. Este consiste en recoger información objetiva de la operación para diseñar (o rediseñar) un puesto de trabajo en condiciones de eficiencia. 2. La ergonomía es un aspecto que el la actualidad viene considerado en la mayoría de los equipos mecánicos y computacionales. Un proceso productivo es un proceso de transformación de recursos en un producto final ya sea un bien o un servicio. maneja una serie de recomendaciones generales que se han ido tornando en estándares para la mayoría de los puestos de trabajo.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios El esquema anterior muestra la forma en que han evolucionado los enfoques y directrices para el diseño del trabajo. Carlos Toledo Abarca Pág 48 . se hace necesario en este punto ahondar en su definición y alcances. Estos aspectos se refieren a la posición más favorable para trabajadores que deben realizar trabajos repetitivos y se manifiestan en mobiliario y equipamiento. Prof. Cada PROCESO PRODUCTIVO está compuesto por etapas o subprocesos los que a su vez pueden estar también subdivididos. El método de administración científica es el que más se identifica con la ingeniería industrial. la rama de seguridad industrial y el personal que en ella labora. Además. La aparición de nuevas tendencias y teorizaciones no implica la eliminación u obsolescencia de las anteriores. La cultura industrial japonesa los ha incorporado fuertemente como se verá más adelante cuando se analice la Calidad Total. esta norma usa los siguientes símbolos para representar actividades dentro de los procesos. Para definir los procesos productivos es necesario especificar cada uno de ellos en los diferentes niveles y posteriormente especificar las subdivisiones hasta llegar a los procesos elementales que serán aquellos que no requieren subdivisión.7. Dependiendo del tipo de organización se deben considerar los aspectos motivación y fortalecimiento de los trabajadores. Existe una convención para representar los procesos. DEFINICIÓN Y ESQUEMATIZACIÓN DEL PROCESO Hasta ahora se ha mencionado mucho y en muchos contextos la palabra proceso. Es así como aun es usada y está vigente la división del trabajo y más aun la medición o estandarización de los puestos de trabajo.

tarea o actividad de trabajo Un MOVIMIENTO. Ejemplo 1: Representación del proceso de fabricación de celulosa Un ejemplo del uso de este tipo de “Carta de Flujo de Proceso” es mostrado en la Figura 30. laminar. de materiales o información o gente de un lugar a otro. cortar. una pausa en el proceso. chequeo o inspección de materiales o información o gente. Los procesos involucrados son: picar hasta producir pellets. Una INSPECCION. paletizar y almacenar. un inventario de materiales o archivo de información o cola de gente. Prof.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Una OPERACIÓN. Un ALMACENAMIENTO. Carlos Toledo Abarca Pág 49 . separar celulosa de otros elementos. Es importante destacar que la confección de cartas de flujo debe considerar el punto de vista del productor del bien o del prestador del servicio y no el del producto o del cliente. cocer los pellets. En este caso se trata de la producción de celulosa desde que se toman los troncos almacenados en patios hasta que la celulosa producida es palatizada y almacenada. Una DEMORA. blanquear.

Carlos Toledo Abarca Pág 50 . dos pausas. A este nivel de análisis no se visualizan inspecciones las que estarán presentes si se analiza en detalle el proceso de blanqueado que debe ser controlado para asegurar el nivel de blancura requerido. Prof. 9 transportes. y 3 almacenamientos o acopios.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Producir Celulosa Descripción de los elementos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Troncos están acopiados en canchas Llevar troncos a sacado de cascara ( *1 ) Descascarar Llevar a picadora Picar (generar pellets) Llevar a acopio Acopiar pellets Llevar pellets a selección ded tamaño Seleccionar pellets de tamaño adecuado 10 Llevar a cocido 11 Espera para juntar volumen adecuado 12 Cocer 13 Llevar a soplado 14 Soplar 15 Llevar a blanqueado 16 Blanquear 17 Laminar 18 Adelgazar y formar 19 Cortar 20 Espera para paletizado 21 Mover a paletizador 22 Paletizar 23 Mover a bodega 24 Almacenar Número Total de Elementos 10 9 2 0 3 Figura 30: Carta de Flujo del proceso de producción de celulosa Este proceso está constituido por 10 operaciones.

Carta de Flujo del proceso de sacado de cáscara. como parte de su trabajo. y rembolsar (al empleado) los gastos incurridos por un empleado al ejecutar una comisión para su empleador. Llevar troncos a sacado de cascara Descripción de los elementos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Vestirse adecuadamente para manejar camión grúa Trasladarse a la grúa Preparar la grúa Dirigirse hacia la pila de troncos Tomar un tronco Llevar el tronco a la picadora Vaciar los troncos en la picadora Volver a la pila de troncos Repetir pasos 5. a su vez.. 8 mientras sea necesario 10 Mover grua a lugar de guardado 11 Detener la grúa Número Total de Elementos 5 6 0 0 0 Figura 31: Ejemplo de sub-proceso. para evitar abusos o errores. facturas. etc.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios El paso 2 puede. Ejemplo 2: Representación de proceso de pago de una rendición de cuentas Las Figuras 32 y 33 representan dos formas de hacer el mismo proceso de pago de una rendición de gastos de un funcionario. 6. En este caso se trata de un proceso administrativo que sirve para controlar (por parte de la empresa. todos sus gastos y se le devuelven. Pare esto generalmente se requiere que el empleado documente. La empresa requiere revisar los documentos antes de autorizar el pago. 7. Prof. El primer caso usa 26 pasos y el segundo es un mejoramiento con sólo 15. con boletas. ser subdividido y especificado como se muestra en la Figura 31. pasajes. Carlos Toledo Abarca Pág 51 . registrar (en la contabilidad y en las remuneraciones).

Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Procesar una devolución de gastos Descripción de los elementos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Llega un informe al escritorio del pagador Espera para ser procesado Se revisa el informe Se fecha y timbra el informe Mandar a control de efectivo Espera para ser procesado Revisar si no se ha adelantado algo Enviar a contabilidad Espera para ser procesado 10 Revisar cuentas del empleado 11 Devolver al pagador 12 Preparar y adjuntar el recibo de pago al informe 13 Registrar el pago (en el computador) 14 Revisar si se cumplen las reglas de la organización 15 Espera por un grupo de pagos 16 Juntar un grupo de pagos 17 Mandar grupo a auditoría interna 18 Espera para ser procesado 19 Grupo de pagos es ingresado 20 Revisar los recibos de pago 21 Grupo de informes van a registro 22 Se le asigna un número de control 23 Copias de los informes van a archivos 24 Informes archivados 25 Copias del recibo de pago van al impresor 26 Se emite el cheque Número Total de Elementos 7 8 5 5 1 Figura 32: Versión 1 del reembolso de gastos (26 pasos) Prof. Carlos Toledo Abarca Pág 52 .

el uso de recursos de infraestructura o equipamiento. luego se filtra la pasta. el uso de energía. Se puede representar y analizar el balance de los procesos.1. muestra el diagrama de bloque que generaliza este proceso. la pasta filtrada entra a la máquina papeleta que la transforma en papel en rollo. La Figura 34. esta última representación y su utilidad se analizará a continuación. su capacidad. Es un proceso simple que implica la preparación de una pasta en un equipo denominado Pulper. Carlos Toledo Abarca Pág 53 . permitiendo una mejor formalización y análisis.7. Para ejemplificar este uso se analizará el caso el caso de un proceso de fabricación de papel que luego será usado para hacer cartón corrugado. la Figura 36 muestra un detalle con información agregada.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Procesar una devolución de gastos (2a versión) Descripción de los elementos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Llega un informe al escritorio del pagador Se fecha y timbra el informe Se revisa el informe Preparar y adjuntar el recibo de pago al informe Espera por un grupo de pagos Juntar un grupo de pagos Mandar grupo a auditoría interna Espera para ser procesado Revisar totales de informes y recibos 10 Grupo de informes van a registro 11 Se le asigna un número de control 12 Copias de los informes van a archivos 13 Informes archivados 14 Copias del recibo de pago van al impresor 15 Se emite el cheque Número Total de Elementos 5 5 2 2 1 Figura 33: Versión 2 del reembolso de gastos (15 pasos) 2. Prof. la Figura 35 muestra el mismo proceso representado usando la simbología estudiada. el uso de mano de obra. etc. Uso De Esquematización Para Formalización Y Análisis De Procesos Es posible usar este esquema de representación y agregar información que mejore la comprensión de los procesos.

Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Figura 34: Ejemplo diagrama de bloque general(producir papel) Figura 35: Ejemplo diagrama de bloques con símbolos profesionales (producir papel) Celulosa almacenada Celulosa almacenada Llevar a PULPER Llevar a PULPER Producir Pulpa Producir Pulpa Llevar a Máquina Papelera Filtrar Llevar a Máquina Papelera Producir Papel Producir Papel Inspeccionar Rollo Papel Inspeccionar Rollo Papel Rebobinar Almacenar Papel Rebobinar Almacenar Papel Prof. Carlos Toledo Abarca Pág 54 .

éstas serán generalmente: tiempo para las operaciones. la que estará en las unidades propias del equipo o instalación. Para las inspecciones se puede especificar las condiciones en que se debe hacer. superficie. se muestra el símbolo de la actividad. Y m(ancho) Xm 3 X m3 X kg/min X m3/min X kg/min X m3/min X kg/min X m3/min Xm 3 4 Z1 kg/hr Z2 kg/hr Z3 kg/hr Z4 kg/hr Z5 kg/hr Z6 kg/hr 4 16 8 8 0 8 3 Z7 kg/hr Z8 kg/hr Z9 kg/hr Z10 kg/hr Z11 kg/hr Z12 kg/hr 8 2 8 8 2 4 X $/hr X $/hr X $/hr X $/hr X $/hr X $/hr X $/hr X $/hr Procesar en Pulper Pulper Llevar pulpa al Filtro Grúa horquilla Filtrar Llevar a máquina papelerta Procesar en máquina papelera Espera completar batch Inspección del rollo Llevar a rebobinadora Rebobinar Inspeccionar rollo rebobinado Llevar a bodega Almacenar rollo de papel Filtrador Tubo/cinta Máquina papelera Espacio entre procesos Lugar despliegue Grúa horquilla Rebobinadora Lugar despliegue Grúa horquilla Bodega productos X m2 X kg X m2 X m2 X kg Xm 3 X m2/min X kg/min X m2/min X m2/min X kg/min Xm 3 En las dos primeras columnas se representa la variable relevante para definir el subproceso. etc. velocidad. pudiendo ser volumen. Carlos Toledo Abarca Pág 54 . y para los almacenamientos intermedios de producto en proceso. se puede especificar la cantidad a almacenar.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Figura 36: Proceso producción de papel con información adicional para análisis Equipo o Instalación usada Bodega materiales Grúa horquilla Capacidad del equipo o instalación Capacidad de Insumos/unidad proceso H-H/ turno producida equivalente Distancia Tiempo Actividad Capacidad de proceso propia Materia prima almacenada 100m 10seg 50m 15seg 2m 50min Juntar xx cantidad Verificar color / impuresas / roturas 30m 20min Clasificar según calidad 20m Llevar al Pulper X m3 X kg X m3 X kg X rpm. distancia. y distancia para los transportes. Luego. Prof. y en la sexta su capacidad. en la tercera columna. en la quinta el equipo o instalación usada para llevar a cabo la actividad. Y m2(diam) Xm X rpm. en la cuarta su descripción.

en este caso Horas-Hombre. Luego se agregan dos columnas que pueden representar recursos requeridos por cada actividad. que Z1=Z2=…=Z12.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Luego se presenta la capacidad de proceso propia representada en las unidades de la actividad por unidad de tiempo. o el cálculo de un índice de productividad. Con la información disponible u otra que se desee agregar se podrían construir muchas otras columnas dependiendo de los objetivos que se quiera lograr. luego se transforman estas unidades a unidades equivalentes que permitan comparar todas las actividades. esto es. Carlos Toledo Abarca Pág 55 . en este caso insumos usados por unidad producida. Prof. Para que el proceso esté balanceado se debe cumplir que todas las capacidades de proceso sean similares.

Las Figuras 34 y 35 muestran dos esquemas de lista de materiales. el producto queda definido por:  Proceso de Producción El proceso de producción del producto corresponde a las distintas actividades necesarias para realizar la producción. COMPOSICIÓN DEL PRODUCTO 3. Estos procesos y subprocesos pueden ser esquematizados y representados a través de Cartas de Flujo antes descritas.) y la cantidad que se debe agregar a cada producto. Esta lista puede ser claramente determinada y debe contener la totalidad de los materiales y partes que aparecen durante el proceso de producción.  Estructura de costos Finalmente.1. Carlos Toledo Abarca Pág 56 . los Costos Fijos y Variables de producción son el último elemento que define al producto. tamaño. el proceso de producción y el Layout de las instalaciones tienen sentido para la producción del producto. Prof. es el objetivo del sistema de producción. Debe contener además las características precisas del material (identificando todas sus características relevantes de composición. Lista de Materiales Cada producto tiene asociada una lista de materiales y componentes que son necesarios para su fabricación. Desde el punto de vista del Sistema de Producción. 3. El producto. EL PRODUCTO Las instalaciones. partes) Corresponde a la lista de materiales que componen el producto incluyendo los tiempos involucrados para la obtención o fabricación de cada parte. etc.1. como resultado del proceso de transformación.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 3.1.  Composición (materiales. La lista de materiales representa en último término la formulación del producto incluyendo las materias primas y las distintas partes que se generan durante el proceso de producción como productos en proceso. formato.

Figura 38.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Figura 37: Ejemplo de Lista de Materiales de 4 niveles (Forma A) NIVEL 0 PF PT11 MP11 NIVEL 1 NIVEL 2 PT21 PT22 PT31 MP31 MP32 MP33 NIVEL 3 MP41 MP42 NIVEL 4 En la Figura 37 cada materia prima (MP) y cada parte (PT) debe ser identificada con un código y deben aparecer en el diagrama en el momento en el cual serán usados. Lista de Materiales de un producto genérico con dos niveles (Forma V) NIVEL 0 PF1 PF2 PF3 PF4 PT11 NIVEL 1 MP21 MP22 NIVEL 2 Tiempo de Obtención: tiempo que demora el material en estar disponible Tiempo de proceso: tiempo que demora la parte en ser fabricada/ensamblada Prof. Carlos Toledo Abarca Pág 57 . Cada MP y cada PT tienen asociadas cantidad y tiempos de obtención y tiempo de producción según sea el caso.

EJ.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 3. Formas de Estructura de Productos De acuerdo a la forma y a la cantidad de procesos de fabricación y de ensamble más la variedad de productos que comparten las mismas instalaciones se definen varios tipos de estructura de productos: Forma en A = Muchos Materiales/Pocos Productos Baja variedad de producto final. Bajo nivel de estandarización (a pedido). Proceso estándar para producir muchos productos diferentes. Ej. Puede contener muchos ensambles. Ej. Productos de línea blanca Forma en T = Pocos Materiales/Muchos Productos No muchas partes y materias primas. Fabricación de autos Prof.1. Cada producto tiene una gran cantidad de componentes.2. Carlos Toledo Abarca Pág 58 . Ej. ropa exclusiva Forma en X = muchos componentes para un cuerpo similar. derivados del petróleo Forma en V = Pocos Materiales/Muchos Productos Muchos procesos y ensambles. Muchas alternativas de finalización.

así. Carlos Toledo Abarca Pág 59 . impuestos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 3. para un análisis más detallado o de corto plazo. administración. Estos costos terminan de definir al producto y es indispensable conocerlos al momento de hacer funcionar un sistema productivo. La producción involucra Costos Fijos y Costos Variables. aquí se incluyen los materiales e insumos directos. En ella se aprecia la curva de costo total que está compuesta por el costo fijo más el costo variable. iluminación. Variable y Total de producción Costo Total Costo Total Costo Variable a b Costo b = Variable a Costo Fijo Volumen Prof. la recta será: Costo Total = Costo Fijo + Costo Variable * Volumen Figura 39: Costos Fijo. depreciación. ESTRUCTURA DE COSTOS DEL PRODUCTO Vale la pena a esta altura del curso recordar la forma en que se comportan los costos de producción de bienes y servicios. la mano de obra directa es un costo fijo porque no se puede contratar o despedir a un trabajador debido a pequeños cambios en el volumen de producción. calefacción. La mano de obra directa de producción es normalmente considerada parte de los costos variables cuando se efectúa un análisis agregado de mediano o largo plazo. etc. Los segundos son aquellos que son proporcionales a la cantidad producida. Los primeros son aquellos en los que se incurre independientemente de la cantidad producida por ejemplo el costo de capital.2. Una generalización de la función de costos que ayuda a su conceptualización es mostrada en la Figura 39.

Ingresos y Punto de equilibrio $ Ingresos Costo Total Punto de Equilibrio Volumen Un análisis un poco más fino de la curva de costo total nos muestra que los costos fijos pueden sufrir cambios a medida que se varía la escala de producción pues. Este costo es decreciente a medida que aumenta el volumen de producción porque el costo fijo se va prorrateando entre las unidades y para un mayor número de ellas su contribución será menor (ver Figura 42). Carlos Toledo Abarca Pág 60 . habrá que hacer nuevas inversiones o hacer funcionar otra parte de las instalaciones para pasar a volúmenes mayores. analicemos la forma del costo unitario (costo por unidad producida) que es el resultado de dividir el costo total por las unidades producidas. También los costos variables pueden ser afectados por la aparición de nuevos turnos o por el pago de horas extraordinarias haciendo variar la inclinación de la curva de costos totales. Finalmente. Figura 40:Costos. para volúmenes inferiores no será conveniente producir y para volúmenes mayores se comenzará a recibir ganancias. La inclinación de la curva de ingresos es el precio de venta del producto.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Si contraponemos la curva de Costo Total le con la curva de Ingresos podemos encontrar el punto de equilibrio para ese producto o para ese sistema productivo que representa el punto a partir del cual conviene producir. Por lo tanto. Esta problemática es esquematizada en la Figura 41 y se agrega la fórmula para el cálculo del costo total por tramos. este análisis puede mostrar un rango más que un punto preciso. un análisis más completo del punto de equilibrio debería incluir un análisis de sensibilidad respecto al precio de venta. Esta situación es mostrada en la Figura 40. eventualmente. Prof.

V1) V1 CT = CF0 + CF1 * CF2 + CV0*V1 + CV1 *( V2 . PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LAS OPERACIONES Las actividades de planificación y control de las operaciones son aquellas que se refieren a cómo manejar los recursos productivos de manera de satisfacer la demanda por los productos o servicios. de esta manera.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Figura 41: Estructura General de Costos CT = Costo Total Costo Total Costo Fijo Adicional 2 CF2 Costo Unitario Cambio disminuye CV2 Costo Fijo Adicional 1 CF1 Cambio aumenta CV1 Costo Fijo Inicial CF0 Costo Variable Inicial CV0 V1 V2 V = Volumen CT = CF0 + CV0*V CT = CF0 CF1 + CV0*V1 + CV1*( V . Carlos Toledo Abarca Pág 61 .V2) V2 Volumen Figura 42: Costo Unitario de producción 4. la planificación y control de las actividades trata de la forma lógica en que se organiza este sistema. En especial. En especial:  Productos de demanda Predecible  Productos de demanda no Predecible (alto contacto con cliente) A diferencia del diseño de las características físicas del sistema de producción estudiado en las secciones anteriores.V1) + CV2*(V . su propósito es asegurar que las operaciones se efectúan efectiva y eficientemente produciendo los productos que los clientes demandan. los recursos de operaciones deben estar disponibles: Prof. Todas las operaciones requieren ser planeadas y controladas aun cuando hay variaciones de producto a producto de acuerdo a sus características.

Esto puede significar replanificar en el corto plazo. PLAN: Expresión formal de lo que se quiere hacer de ahora hacia el futuro. Carlos Toledo Abarca Pág 62 . Esta formalización permite la homogeneidad de la comprensión de las actividades por realizar. es más bien una manifestación de intenciones que está basada en las expectativas acerca del futuro. un plan no garantiza que las cosas efectivamente ocurran.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  En apropiada cantidad (volumen de producción)  En el momento apropiado (oportunidad de la producción)  Al apropiado nivel de calidad (calidad de los productos) Figura 43: Relación de la Producción con la Demanda DEMANDA Dependiente Independiente VOLUMEN OPORTUNIDAD CALIDAD PRODUCCION Restricción: Costo . Prof. por ejemplo:  Clientes cambian de opinión  Proveedores no entregan a tiempo  Las máquinas fallan  El personal se enferma … y hay muchas otras razones por las cuales los planes pueden resultar no realizables. Pero las cosas no resultan siempre como se planifican.Balance Vale la pena definir los conceptos principales. El control toma cuenta de estas circunstancias y trata de hacer los ajustes y correcciones que sean necesarias para que se cumpla el plan. Como se puede subentender. CONTROL: Revisa que lo que se ha planificado se pueda llevar a cabo.

que no son más que subdivisiones del gran objetivo que es hacer del sistema de operaciones una fuente de ventaja competitiva buscando:  Bajo Costo  Tiempos reducidos  Aumento de Ingresos  Alta Flexibilidad  Alta Confiabilidad  Alta Calidad  Alto nivel de servicio Prof. Además de satisfacer la demanda. Carlos Toledo Abarca Pág 63 . la planificación y control de las operaciones deben tender a buscar los objetivos generales de la gestión de operaciones..Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Por lo tanto. se puede decir que el plan es una intención fundada y el control es el conductor de la realización del plan monitoreando lo que realmente pasa y haciendo las correcciones necesarias.

Carlos Toledo Abarca Horas/dias Pág 64 . La Figura 44 esquematiza la importancia que tienen las actividades de Planificación y de Control según el horizonte de tiempo considerado. Prof.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Figura 44: Importancia de la Planificación y el Control según el horizonte de tiempo Inportancia de la planificación o el control Planificación y Control de Largo Plazo * Usa predicción de demanda agregada * Determina los recursos agregados * Objetivo centrado en terminos financieros meses/años PLANIFICACION Planificación y Control de Mediano Plazo * Usa predicción de demanda parcialmente desagregada * Determina los recursos y prevee eventualidades * Objetivo centrado en terminos operacionales y financieros Horizonte de Tiempo dias/semanas/meses CONTROL Planificación y Control de Corto Plazo * Usa predicción de demanda totalmente desagregada * Interviene sobre los recursos para corregir desviaciones del plan * Consideración de objetivos ad-hoc según necesidades.

4. semanas o meses. El control se usa para verificar la concreción del plan y hacer correcciones específicas ante desviaciones del plan. según el tipo de producto. el énfasis estará en el control pues el plan ya estará en pleno desarrollo y no habrá muchas posibilidades de modificarlo. En oportunidades no se usará toda la capacidad y en otras ésta no dará abasto. determinando el uso de recursos en términos agregados y buscando la generación de resultados financieros como objetivo.  Riesgo de no ser abastecido a tiempo de los materiales necesarios para la producción. Prof. del orden de 1 a 3 años. Por lo tanto parece conveniente listar las implicancias negativas que puede acarrear el hecho de no tener una buena Planificación y Control de largo. El horizonte de tiempo es medio.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios En el largo plazo el énfasis estará en la planificación pues no habrá muchos hechos concretos que controlar.  Riesgo de no suplir correctamente la demanda. a nivel de producto. del orden de días. será necesario controlar que el plan agregado se esté cumpliendo. días o semanas según el tipo de producto. Es posible que los proveedores no estén en condiciones de abastecernos a tiempo porque no les comunicaremos nuestros requerimientos con la debida oportunidad. En este caso se usa predicción de la demanda totalmente desagregada. En este momento se debe traducir el plan agregado en términos más concretos. mediano y corto plazo. en el corto plazo. En el otro extremo. En este caso el plan de operaciones se hace en base a la demanda agregada (ventas agregadas a futuro).  Riesgo de perder credibilidad y confianza entre sus clientes. El horizonte de esta programación es largo. Además de perder ventas se puede perder la confianza del cliente. En el mediano plazo pueden presentarse tantas actividades de control como de planificación.1. del orden de horas. lo que implica planificar muchas actividades. las actividades se pueden realizar de igual manera considerando solo planes de muy corto plazo como hacer aun muchas empresas en Chile. claramente lo más adecuado pues permite anticipar requerimientos. Pero aun así. Carlos Toledo Abarca Pág 65 . sólo verificándose reprogramaciones a nivel muy operativo. Podría darse el caso que no tengamos la cantidad de producto requerida en el momento adecuado debido a que se planifica a muy corto plazo. a su vez.  Mal uso de la Capacidad en términos de % de uso y oportunidad al tener que hacer siempre ajustes de corto plazo. El horizonte de planificación y control es muy corto. POR QUÉ PLANIFICAR Y CONTROLAR Un proceso de planificación estructurado que considere diferentes horizontes parece ser.

este plan debería abarcar un período de 1 a 3 años. Producir en base a un plan permite aprovechar economías de escala en el abastecimiento. La confección de este plan estará basada en diversas consideraciones de mercado además de datos históricos.  Riesgo de que una empresa que planifica y controla eficientemente le gane mercados. 4. aspecto que puede ser obviado con planes de corto plazo que nos lleven a perder mano de obra que después será necesaria  Riesgo de no balancear la carga entre las tareas.2. Un plan de largo y mediano plazo permite saber los requerimientos de M.  Riesgo de perder M.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Riesgo de pagar mayores precios por materiales de última hora. Con este plan de negocio como Input comienza a operar el sistema de planificación y control de las operaciones. El punto de partida es un plan de Marketing o Plan de negocio en el cual se determina lo que se va a vender en un horizonte de largo plazo.. acciones directas diseñadas para influir en la demanda y consideraciones generales de capacidad de producción. con un horizonte de mediano plazo y en base al plan agregado de la producción se confeccionará periódicamente un Plan Maestro de Producción (PMP) que es Prof. la producción y la entrega a clientes. Carlos Toledo Abarca Pág 66 . Calificada. Es posible que se produzca algo en el momento inadecuado generando inventario no deseado. O. esto no es siempre posible con planes de muy corto plazo. Una buena planificación tratará de balancear la carga de trabajo para un mejor uso de la capacidad. Eventualmente será necesario planificar la capacidad requerida. para obtener tales niveles de producción. Posteriormente. en términos también agregados. Otra empresa puede obtener las ventajas de la planificación y quitarnos mercado. pedidos concretos.  Las empresas desaprovechan la oportunidad de que el sistema de operaciones les dé una ventaja competitiva.  Riesgo de alto costo de inventarios. ESQUEMA GENERAL DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES La Figura 45 muestra un esquema en que se pone en contexto la planificación y el control de las operaciones. En primer término traduce el plan de marketing en un… Plan Agregado de la Producción … que debe contener. O. el volumen (cantidad) y la oportunidad (momento del tiempo) en que la producción es requerida. en términos agregados.

JIT) Planeación de Manejo y Control Inventarios (dda. OPT) Carga de Trabajo: es la cantidad de trabajo asignada cada centro Secuenciación: determinar el orden y prioridades de tareas Programación Detallada: decidir el tiempo de inicio y de término de cada tarea Planeación de Requerimiento de Materiales (MRP. independiente) Planeación de Cadena de Abastecimiento (transporte y relación c/proveedores) PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD DETALLADA Prof. Figura 45: Esquema del Sistema de Planificación y Control de Las Operaciones Pedidos por surtir Pronóstico estadístico de demanda Promociones Otras consideraciones de mercado Capacidad PLAN DE MARKETING O PLAN DE NEGOCIO PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS OPERACIONES PLANIFICACION AGREGADA DE LA PRODUCCION PLANIFICACION AGREGADA DE LA CAPACIDAD PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION PLANIFICACION APROXIMADA DE LA CAPACIDAD PROGRAMA DETALLADO (JIT. Paralelamente a la determinación de PMP se podrá planificar la capacidad requerida para llevar a cabo el plan. Carlos Toledo Abarca Pág 67 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios un plan desagregado de la producción.

mercado. secuenciación y calendarización detallada.  El programa detalla do de producción se confecciona para períodos extremadamente cortos. etc.  La planificación de requerimiento de materiales se hace en base al PMP y se debería correr a continuación de él.  La planeación de la cadena de abastecimiento es una labor no obligatoria (no todas las organizaciones la realizan) pero altamente recomendable que planifica todas las actividades en el ámbito de las relaciones con el intercambio físico de bienes y servicios con los proveedores y con los clientes. la empresa tarda un período razonable de tiempo en definir el plan de producción debido a las consideraciones de capacidad. se debe considerar que a nivel detallado será también necesario planificar el uso y los requerimientos de capacidad de producción. costos. determinando lo que se producirá en las próximas semanas.  La planeación y manejo de inventarios es un sistema que corre permanentemente alimentando de información al resto de los sistemas. Carlos Toledo Abarca Pág 68 ..  Planificación de requerimiento de Materiales  Planeación de manejo y control de inventarios  Planeación de la Cadena de Abastecimiento. Por último. Por lo tanto. en base a este PMP se realizan labores concretas de planificación y control que incluye a grandes rasgos:  Programación detallada de la producción que incluye carga de trabajo. En términos operativos lo normal para estas planificaciones es lo siguiente:  El plan agregado de la producción se confeccionará en un período de uno o dos meses cada año y cada vez se planificará con un horizonte móvil de1. mes o par de meses. 2 o 3 años. la forma de abordar cada una de ellas será analizada en detalle en secciones posteriores. Estas actividades concretas de planificación son parte importante de la teoría de la gestión de operaciones.  El plan maestro de producción se confecciona para períodos más cortos y concretos. del orden de un día a un par de semanas. y este plan es reactualizado año a año. Su confección no debería tomar más de unas horas.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Finalmente. Es decir. La confección de este plan (correr el sistema de planificación de mediano plazo) no debería tomar más allá de uno o dos días. Prof.

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4.3. PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN
El primer plan de producción es aquel denominado “Plan Agregado de Producción”, es un plan agregado porque agrega o suma todos los productos en una unidad equivalente y propone una cifra global como plan de producción. Este plan tiene la característica de ser de largo plazo y consiste en la proposición del nivel de producción esperado o planificado para el próximo periodo anual o para un plazo superior. El plan agregado impone al sistema productivo que verifique si tiene la capacidad global para atender ese nivel de producción. De no ser así hay dos alternativas dependiendo de las posibilidades de inversión, la primera es desarrollar un proyecto para aumentar la capacidad y preparar el sistema para producir lo requerido invirtiendo lo que se necesite. La segunda alternativa es la de retroalimentar al sistema de planificación agregada para que modifique el plan adaptándose a la capacidad real disponible. Al no incluir productos específicos, este plan no genera otros requerimientos puntuales al sistema productivo además del ya mencionado chequeo de la capacidad de producción. Una vez recibida y aceptada la Planificación Agregada de producción, se debe actuar en el marco de ese programa durante el tiempo que esté vigente. Si el horizonte de programación agregada es de un año, en ese año la producción se manejará de acuerdo a ese plan.

4.4. PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN
A partir del plan agregado se debe deducir (generar) un plan desagregado denominado:

Programa Maestro de Producción (PMP),
… este plan debe ser confeccionado regularmente pues tiene horizonte y objetivos de mediano plazo (días, semanas, meses). El PMP es la programación más importante de la empresa pues contiene para todos y cada uno de los productos:  El volumen a producir y  El momento en que debe estar producido (terminado). En términos prácticos este plan es un listado donde se detalla estos valores para cada producto. Esto impone al sistema productivo un requerimiento concreto a satisfacer y él debe encargarse de procurar todo lo necesario para producir lo necesario y a tiempo.

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Este programa guía todas las operaciones pues a partir de él se va a determinar el plan detallado de producción, lo que a su vez condiciona qué es lo que hay que adquirir y qué es lo que hay que ensamblar previamente para poder producir lo planificado a tiempo. Es aplicable también a servicios como por ejemplo la cirugía, donde este tipo de plan permite tener disponible el instrumental, los medicamentos y el personal médico al momento de la operación. La Figura 52 muestra esquemáticamente la función y ubicación del Plan Maestro de Producción (PMP). Las principales fuentes de información son:  La planificación agregada de producción. Para conocer lo que se debe producir.  La demanda estimada. En este caso a nivel de cada producto.  Los niveles actuales de inventario. Para producir sólo lo que falte.  Las órdenes de compra de los clientes. Ventas concretas.  Las restricciones de capacidad. Para hacer un plan realista. La información contenida en el PMP servirá de base para las labores más operativas de la gestión de operaciones, éstas son:  Programa detallado de producción  Planificación de Requerimiento de Materiales  Planificación de Inventarios. Estos planes y programas serán analizados en detalle a partir de las siguientes secciones.

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Figura 46: Programa Maestro de Producción

Restricciones de capacidad

PLANIFICACIÓN AGREGADA Pronóstico de demanda

Ordenes de clientes

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCÓN: Para cada Producto - Volumen - Momento (Qué, cuánto y cuándo Producir)

Niveles de Inventario PT

PROGRAMA DETALLADO Carga de Trabajo Secuenciación Programación Detallada

Planificación de Requerimiento de Materiales (Qué, cuánto y cuándo Comprar)

Planificación de Inventarios (Qué, cuánto y cuándo mantener en bodegas)

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Maq 1 Maq 2 Maq 4 Maq 3 El Tiempo durante el cual podemos cargar un centro debe ser determinado ya que normalmente habrá mermas (pérdidas) del máximo disponible. sólo 2 turnos L-S Ej. un GRUPO DE PERSONAS. en otras palabras son órdenes de trabajo para los diferentes centros para el periodo de tiempo correspondiente. un GRUPO DE MÁQUINAS Y PERSONAS o una LÍNEA COMPLETA DE PRODUCCIÓN. y la calendarización de cada uno de los trabajos en su paso por cada centro de trabajo. como se ejemplifica en el siguiente esquema. Carlos Toledo Abarca Ej.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 4. Para elaborar el PDP se deben considerar la capacidad de carga de trabajo de cada centro productivo.168 Horas/sem No Trabajado Ej.96 Horas Tiempo Disponible Normal Tiempo Disponible Planificado Planificación de Tiempo a ser trabajado Tiempo de Cambio Ej. un GRUPO DE MAQUINAS. una PERSONA. las reglas de secuenciación de los trabajos para definir el orden de ingreso a cada centro de trabajo.cambio toma 1 Hora/día Tiempo Disponible Ej. una MÁQUINA Y una PERSONA.5. Máximo Tiempo Disponible Ej. Se definen a continuación estas actividades del programa detallado:  Carga de Trabajo: cantidad de trabajo asignada a cada centro productivo que puede ser: una MÁQUINA.86 Horas Pág 72 . PROGRAMA DETALLADO DE PRODUCCIÓN (PDP) El PDP corresponde al aquel plan que va a ser desarrollado en términos reales y concretos e involucra a cada elemento del sistema productivo.90 Horas Tiempo de falla Tiempo Real Trabajado Prof. sus salidas o resultados son las tareas o actividades que debe realizar cada uno de ellos.

y se debe sistematizar esta elección para no tener que tomar decisiones subjetivas en cada oportunidad sino que hacerlas automáticas. reparación o mantención preventiva. de un tuno a otro o de un día a otro implica. Los acontecimientos que rebajan este tiempo son de la siguiente naturaleza:  Tiempo No trabajado: las empresas tienen políticas respecto al número de turnos a trabajar en la semana y el personal capacitado está en relación e esas políticas de manera que no es un parámetro fácilmente modificable en el corto plazo. 4º 3º 2º 1º CENTRO DE TRABAJO Prof. normalmente el uso de alguna cantidad de tiempo. Así la forma normal de trabajo puede ser 1. 2 o 3 turnos de lunes a viernes o de lunes a sábado o de lunes a domingo.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios En este ejemplo se parte con 168 horas como tiempo máximo disponible suponiendo que se trabaja cada hora de la semana y se termina con un tiempo real trabajable de 86 horas.  Tiempo de Calentamiento = Tiempo de Warm-Up. Se requiere adaptar los equipos y preparar y distribuir el personal entre otras actividades. este tiempo es el necesario para que el sistema productivo esté en condiciones de producir. flexibilidad. Se definen 2 tipos de tiempos de cambio que están casi siempre presentes:  Tiempo de Preparación = Tiempo de Set-Up. costo.  Tiempo de Falla: es el tiempo en el cual el sistema productivo no está operativo debido a falla. Carlos Toledo Abarca Pág 73 . es el tiempo requerido para que el sistema de producción tome el ritmo adecuado.  Tiempo de Cambio: pasar de un producto a otro. calidad.  Secuenciación: esta parte del plan detallado consiste en definir las reglas para determinar el orden y/o prioridad de los trabajos o tareas a procesar en un centro de trabajo. dado que pueden llegar varios simultáneamente. es el tiempo hasta que el sistema esté en régimen permanente. La secuenciación busca beneficios tales como productividad. u otra combinación.

Prof.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios TIPOS DE REGLAS PARA DETERMINAR SECUENCIA: Las siguientes son las reglas comúnmente usadas para determinar cual de los trabajos se debe ejecutar primero y cual después. Recomendable cuando se requiere caja o efectivo. Carlos Toledo Abarca Pág 74 . Hoteles discriminan por importancia. primero en salir) Operaciones más largas primero Operaciones mas cortas primero Restricciones Naturales Prioridad por Tipo de Cliente Minimizando tiempo de Set-up En muchos casos el orden de los trabajos puede ser indiferente en términos de los objetivos de producción. puede ser conveniente cuando son elementos de gran tamaño Cuando se buscan altos niveles de ocupación de las instalaciones. Por Fecha de Despacho Se ordenarán de acuerdo a cuándo serán requeridos sin importar otras consideraciones Se ordenarán respetando exactamente la secuencia de llegada Según orden inverso. Se busca que con la secuencia se acorten los tiempo de cambio. FIFO (primero en entrar. primero en salir) LIFO (último en entrar. vino tinto después de blanco. operaciones largas primero u operaciones cortas primero. En estos casos deben usarse los criterios más simples tales como FIFO. Centro de pintado: colores claros y luego oscuros. Bancos. También en estos casos se pueden usar otro tipo de criterios como la experiencia de los encargados de producir. etc.

A . Esto consiste en definir y programar el momento de inicio y término de cada tarea en cada centro productivo.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Calendarización Detallada: esta actividad es la parte más importante de la Planificación Detallada y consiste en programar una por una todas las actividades de producción. día. día o semana considerada se realizarán 3 tareas. El siguiente esquema muestra la información comúnmente requerida para cada centro de trabajo con un ejemplo simple:  En este turno.  El orden de las tareas será: C .B.  El tiempo total de producción será: TT  El tiempo de preparación para la primera tarea (C) será T1  La primera tarea se iniciará en el tiempo T1 y terminará en el tiempo T2  El tiempo de preparación para la segunda tarea (A) será T3 – T2  La segunda tarea se iniciará en el tiempo T3 y terminará en el tiempo T4  El tiempo de preparación para la tercera tarea (B) será T5 – T4  La tercera tarea se iniciará en el tiempo T5 y terminará en el tiempo T6  El tiempo necesario para finalizar la producción será TT – T6 0 T1 T2 T3 T4 T5 T6 TT Tarea C Tarea A Turno. Carlos Toledo Abarca Pág 75 . semana Tarea B La actividad de Calendarizar es altamente compleja debido a:  Se trabaja simultáneamente con varios tipos de recursos con diferentes características tales como: o Máquinas similares pero con diferentes capacidades de carga o Máquinas con diferentes capacidades de tipos de procesos o Personas con diferentes habilidades  El número de combinaciones aumenta rápidamente a medida que aumenta el número de actividades y procesos. Por ejemplo 5 trabajos en orden indiferente originan: 5 * 4 * 3 * 2 = 120 diferentes calendarizaciones (en general n!) Prof.

m.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Si hay dos máquinas en paralelo. 11:00 a. Se puede programar hacia adelante o hacia atrás:  Hacia Adelante: programar el comienzo del trabajo para el momento más cercano posible. que se manejan independientemente. donde n es el número de procesos y m el de máquinas Calendarizar es ayudado por los siguientes hechos:  Hay combinaciones no factibles o claramente inconvenientes que se pueden eliminar a priori. Momento Comienzo Tarea Duración Programando hacia Adelante Programando hacia Atrás LAVAR 3 horas SECAR 2 horas PLANCHAR 1 hora Hora de Término (trabajo listo) 08:00 a.  Hacia Atrás: programar el comienzo del trabajo para el momento más lejano posible pero cumpliendo con los plazos en que es requerido.m. Cada uno de estos enfoques tiene las ventajas que se detallan en la siguiente tabla Prof.m.m.m.m. Se programa cada trabajo al momento de llegar.m. 01:00 p. 02:00 p. Carlos Toledo Abarca Pág 76 . Ejemplo: Se debe lavar una carga de ropa que será recibida a las 8:00 a. 04:00 p. se puede replicar en el tiempo. 10:00 a.m. 03:00 p.  Un esquema puede ser repetido a menos que cambien muchas condiciones por lo que si se encuentra una forma conveniente de proceder. 01:00 p.m.m. el número de alternativas será: 120 * 120 En general serán: (n!)m . y que deberá ser entregada a las 4:00 p.

Supone una programación previa de actividades que ya ha definido la cantidad y el momento oportuno en que se realizará cada proceso productivo. inventarios de trabajos en proceso. También supone una programación previa pero permite hacer ajustes a la programación de manera más eficiente. eventualmente.  Push (empujar): cada centro de trabajo actúa de manera casi independiente. Carlos Toledo Abarca Pág 77 . Si hay cambios en los tiempos de holgura. ejecutando sus tareas pre-programadas y generando.  Pull (tirar): cada centro de trabajo actúa condicionado a los requerimientos del proceso que le sigue en secuencia. A futuro quedarán en este esquema ellos son requeridos desocupados y podrán ser cargados cuando van a ser usados y no antes nuevos trabajos Menor riesgo en caso de ajustes a la Flexibilidad: permite aprovechar los demanda. Existen dos sistemas que se usan para coordinar estos traspasos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Ventajas de programar hacia adelante Ventajas de programar hacia atrás Alta ocupación de los recursos pues los centros productivos quedan cargados Menor costo de los materiales ya que de inmediato. Control de la Secuencia de las Operaciones: Debe haber una forma en que los procesos se comuniquen para el traspaso de los trabajos en proceso que deben seguir determinadas secuencias dentro de los procesos productivos. la programación debe asegurar que exista suficientes personas en el lugar y momento adecuado dentro del sistema productivo. Prof. los que pueden ser requerimientos puede haber tiempo usados para nuevos trabajos para absorberlos porque la producción se atrasa los más posible Ayuda a enfocar la programación hacia los clientes Programación de Turnos: Cuando el recurso dominante es el personal.

una vez que se le acaba este inventario (puede ser una unidad) el proceso pide más producto en proceso al proceso anterior. este a su vez utiliza lo que necesita y va generando inventario para el siguiente proceso y así sucesivamente. En primer lugar se muestra una programación detallada por producto. En este caso cada proceso va empujando los inventarios de manera independiente.  Software Especializado. Existen paquetes computacionales que realizan estas actividades. En base a esta programación se puede efectuar la distribución de carga para cada centro productivo. No son eficientemente aplicables a situaciones muy simples o muy complejas. Son aplicables con resultados prácticos sólo a situaciones de complejidad relativa. En este caso el último proceso es el que tira y comanda toda la cadena de requerimientos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Sistema PUSH Sistema PULL En el sistema PUSH (empujar). cada proceso va trabajando con a lo más una cantidad definida de inventario de producto en proceso ante él. del Prof. flexibilidad. La utilidad de cada uno dependerá de las características del producto. Técnicas de Calendarización  Cartas Gantt. En el sistema PULL (tirar). etc. Las funciones objetivo pueden expresar objetivos de costo.  Modelos Matemáticos. cada proceso va generando producto en proceso y lo va ubicando a la entrada del siguiente proceso. tiene las siguientes características  Es un método visual  Es no optimizante La Figura 47 muestra un ejemplo de uso de cartas Gantt. Es el método más comúnmente usado. Carlos Toledo Abarca Pág 78 .

HOY Trabajo Mesas (M) Estantes (E) Muebles Cocina (MC) Camas (C) Lun Mar Mie Jue Vie Lun Mar Trabajo Preparación madera Ensamble Terminado Pintura Lun M C Mar Mie E Jue Vie MC Lun Mar M C M E E E MC E C M MC Figura 47: Ejemplo de Carta Gantt NOTA: La calendarización es más un ARTE que una CIENCIA pues muchas veces va más allá del alcance del modelamiento matemático ya sea por complejidad (no abordable o la complejidad no se justifica para ese caso) o por oportunidad (puede resultar demasiado lento de ejecutar para los requerimientos del sistema productivo).6. Analizaremos esta influencia ejemplificando un sistema de bajo volumen y alta variedad con un estudio de arquitectos y un sistema de alto volumen y baja variedad con una empresa generadora de electricidad. INFLUENCIA DEL VOLUMEN Y LA VARIEDAD Las variables Volumen y Variedad de la cartera de productos tienen influencia sobre las actividades de planificación y control de la producción. Prof. 4.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios sistema productivo y del software (en el curso se ejercitará la calendarización por software usando el módulo Job Scheduling del paquete WinQSB). Carlos Toledo Abarca Pág 79 .

Respuesta a Clientes Horizonte de Planificación Decisión más importante Tipo de Control Volumen Variedad Robustez Ej: Arquitecto Bajo Alto Lenta Corto Oportunidad (tiempo) Detallado Alta Ej: Generación de electricidad Alto Bajo Rápida Largo Volumen Agregado Baja Figura 48: Influencia del Volumen y la Variedad en las actividades de Planificación y Control de las operaciones 4. en el segundo se puede controlar a grandes rasgos. No así en el segundo caso donde un problema en el sistema de producción puede paralizar la producción. cuando se conecta algo a los enchufes. El estudio de arquitectos planifica de acuerdo a los trabajos que consigue por lo tanto planifica en el corto plazo. En el primer caso se puede controlar todas las actividades. en el segundo es más importante la cantidad de producto que se generará en cada momento. ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA Prof.  Horizonte de planificación. Por otro lado.7. El cliente sabe que un proyecto de arquitectura requiere tiempo. No así la empresa generadora de electricidad que puede anticipar con mucho tiempo la demanda que debe satisfacer.  Tipo de control. El primer tipo de sistema no tiene grandes riesgos de falla porque un problema es fácil de detectar y subsanar.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Respuesta a clientes.  Decisión más importante.  Robustez. Carlos Toledo Abarca Pág 80 . los usuarios de la electricidad la quieren cuando la necesitan. En el primer caso es importante el momento en que se hará cada actividad.

DEMANDA DE LA EMPRESA La empresa está consciente de la demanda global pero su mayor preocupación es estar constantemente analizando su demanda en particular.b) muestra la sensibilidad del sistema productivo ante el precio de venta. Aquí se obtiene el precio del producto y la cantidad a transar. A la empresa le interesa medir como se comportan sus ventas específicas. en base a la potencial cantidad que la empresa venderá. Con esta información se puede determinar la conveniencia o no de producir. la organización revisa regularmente las ventas históricas. CONCEPTO DE DEMANDA La teoría microeconómica predice el punto de equilibrio entre oferta y demanda como se muestra en la Figura 50. Este análisis representa bastante bien la situación del mercado en su totalidad. Precio Demanda Análisis del Mercado Completo $ Ingresos Sensibilidad al precio Costo Total Oferta Pe Punto de Equilibrio Qe Cantidad Volumen Figura 49: (a) Equilibrio de Mercado. Un simple análisis de punto de equilibrio de producción (como el mostrado en la Figura 49. desarrolla gráficos donde se visualizan series de tiempo con la información de las ventas en Prof. Para hacer este análisis.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios En el proceso de planificación es muy importante la estimación de la demanda pues será esta la que guíe el resto de los procesos de planificación.(b) Sensibilidad del nivel de equilibrio de producción ante el precio Una influencia directa de este equilibrio general de mercado sobre el sistema productivo de una unidad económica en particular es a través del precio. En esta sección se analizan los principales conceptos asociados a la estimación de la demanda y su importancia en relación con las operaciones.a. Carlos Toledo Abarca Pág 81 .

Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios los períodos anteriores (demanda real en el pasado). En ambos casos la información es valiosa pues si es a la alza habrá que hacer ajustes para satisfacer esa demanda creciente a futuro. y dejar de perder mercado. Analizar TENDENCIA: la empresa querrá saber si las ventas están sufriendo algún cambio consistente y persistente a la alza o a la baja. Normalmente se toman varios años de las ventas mensuales como se ejemplifica en la Figura 50. La Prof. Carlos Toledo Abarca Pág 82 . Demanda (unidades) VENTAS Promedio E 0 1 J 6 D 12 J 18 D 24 J 30 D 36 Período de Tiempo (mes) Figura 50: Ventas (demanda real) de la empresa en los últimos 3 años Un primer tipo de análisis considera la información agregada de ventas. etc. suma la totalidad de las ventas en una unidad equivalente convenientemente seleccionada. Con este análisis se busca y obtiene al menos la siguiente información: Orden de magnitud de la demanda: la empresa quiere saber a grandes rasgos cuanto vende. cuando sea posible. Analizar ESTACIONALIDAD: la empresa querrá saber si sus ventas presentan un comportamiento que dependa consistentemente del período del año de que se trate. Si es a la baja para hacer correcciones. esto se manifiesta en valores como venta promedio mensual o anual. esto es. Hay productos que son obviamente estacionales pues se usan y demandan en verano o invierno o en vacaciones o en Navidad o al inicio del año escolar.

esto es. Carlos Toledo Abarca Pág 83 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios empresa querrá saber en estos casos el orden de magnitud de la estacionalidad. TENDENCIA VENTAS E F MAM J J A S O N D E F MAM J J A S O N D E F MAM J J A S O N D 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Período de Tiempo (mes) Figura 51: Ventas presentan TENDENCIA a la alza ESTACIONALIDAD VENTAS Promedio E F MAM J J A S O N D E F MAM J J A S O N D E F MAM J J A S O N D 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Período de Tiempo (mes) Prof. determinará el nivel real de variación estacional de la demanda.

sacos. La demanda agregada es la suma de las demandas particulares por productos y por líneas de productos (que representan niveles desagregados de ventas). Número de sacos de un cierto tipo de cemento como unidad de venta del producto y número de toneladas como unidad equivalente). kg. Sólo se puede medir en unidades equivalentes pues no es adecuado sumar productos distintos (peras y manzanas) en sus unidades de origen. lt. es la suma de las ventas en todas las líneas de productos medidas en unidades equivalentes. se mide en las unidades propias del producto (unidades. Carlos Toledo Abarca Pág 84 . etc. Ventas Agregadas: corresponden a las ventas totales de la empresa. se requiere que cada producto posea una equivalencia hacia las unidades equivalentes como parte de sus atributos. de esta manera se pueden definir los siguientes tipos de agregación. Prof. la Figura 54 muestra como esta agregación trabaja.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Figura 52: Ventas presentan ESTACIONALIDAD Invierno – Verano Demanda (unidades) ESTACIONALIDAD y TENDENCIA VENTAS Venta Media E F MAM J J A S O N D E F MAM J J A S O N D E F MAM J J A S O N D 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Período de Tiempo (mes) Figura 53: Ventas presentan ESTACIONALIDAD y TENDENCIA DEMANDA AGREGADA Afirmando el concepto de demanda agregada. Ventas por Línea de Productos: representa un nivel medio de agregación donde se agrupan productos de naturaleza parecida pero distintos (de la misma línea de productos).) además se debe medir en términos de las unidades equivalentes de la empresa (ej. Ventas de un Producto: son las ventas a nivel totalmente desagregado.

La Tabla 3 muestra también algunos ejemplos de unidades de medida de la capacidad de un sistema productivo. Estas unidades pueden ser distintas a las unidades de producción y buscan definir a grandes rasgos la capacidad instalada. Carlos Toledo Abarca Pág 85 . se debe determinar la equivalencia entre una unidad de cada producto y la unidad equivalente con la finalidad de poder calcular las cantidades en unidades equivalentes. Una vez seleccionada la unidad a usar.. En casos en que sea muy difícil de determinar una unidad física equivalente debido a la naturaleza muy distinta de los productos. Prof. La Tabla 3 muestra en su tercera columna algunos ejemplos de unidad equivalente de demanda agregada. esto tiene la dificultad de que hay que llevarlo a una moneda común (en un momento del tiempo) para poder comparar válidamente. se usa el DINERO como la unidad equivalente. Cada empresa determina la unidad equivalente que le resulta más conveniente de acuerdo a su giro.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Demanda (unidades) VENTA AGREGADA VENTA Línea 2 VENTA Línea 1 E F MAM J J A S O N D E F MAM J J A S O N D E F MAM J J A S O N D 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Período de Tiempo (mes) Figura 54: Demanda Agregada y Demanda desagregada UNIDAD EQUIVALENTE La unidad equivalente es una unidad de medida que se define para que pueda representar a todos los productos.

de mercado nacional. Carlos Toledo Abarca Pág 86 . La estimación de ventas en el caso de demanda dependiente corresponde al cálculo de la demanda real u objetiva en el horizonte considerado. En el caso de productos de demanda independiente (no hay ventas seguras) se puede aplicar distintos niveles de análisis estadístico. Prof.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Ejemplo Empresa Productor de Cemento Unidad de capacidad *Toneladas por mes o *Capacidad de proceso del cuello de botella Número de habitaciones/camas Metros cuadrados Tamaño de los generadores *Unidades por semana o *Número de puestos de trabajo Número de Estudiantes Asientos disponibles Capacidad de los estanques Camas disponibles Unidad de demanda agregada Toneladas por semana Hoteles Multitienda Generador de electricidad Número de pasajeros/dia Ventas por mes Megawatts generados Fábrica de Ropa de lana Unidades por mes Universidad Aerolinea Productor de vinos Hospital Estudiantes titulados Pasajeros por semana Litros por mes Número de pacientes tratados por semana Tabla 3: Ejemplos de Unidades de Capacidad y Equivalente PRONÓSTICO DE DEMANDA La Tabla 4 muestra distintos niveles de profundidad en el análisis estadístico y su nivel de riesgo de error. El riesgo de error de cálculo no está en la empresa sino en los clientes. La correlación debe ser buscada y puede ser encontrada con variables macroeconómicas. Su cálculo consiste en sumar los contratos concretos y estar atento a los posibles cambios en la demanda real de los clientes directos. etc. precio de acciones. El aumento en la complejidad consiste en agregar correlaciones con el comportamiento de otras variables y no remitirse sólo a la historia particular del producto y de la empresa. climáticas. de mercado mundial. índices de actividad económica por sectores o en general. Mientras más complejo es el análisis mayor es el costo y menor es el riesgo de equivocación.

AJUSTES DE CAPACIDAD Podemos definir en principio dos niveles de capacidad de producción para la empresa: Capacidad Instalada: Capacidad potencial máxima de la empresa. Capacidad Preparada: es la parte de la capacidad que está operativa y habilitada para producir.8.Alto Alto Agrega análisis econométrico que incluye influencia directa Bajo riesgo de Inexactitud y de rezago de otras variables Tabla 4: Tipos de Modelos de Predicción de Demanda 4.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Tipo de Modelo Estimación de Demanda Dependiente Modelo Estadístico Simple Modelo Estadístico Sofisticado Modelo Estadístico Incluyendo Regresiones Modelo Estadístico Incluyendo Modelos econométricos e información especial Costo Bajo Actividades Contratos. Determinar y preparar un nivel Fijo de Capacidad: Esto consiste en definir un nivel de producción estable y operar siempre en él.Bajo Medio . Esta forma de manejar la capacidad le da estabilidad al sistema productivo lo que es generalmente recomendable para sistemas de producción de bienes (empresas manufactureras). Es en nivel de producción que se alcanzaría si se usaran siempre todas las instalaciones.Bajo Riesgo de Inexactitud Medio . Carlos Toledo Abarca Pág 87 . Puede ser diferente a la instalada cuando no sea necesario usar toda la capacidad y sólo se adecua una parte de la capacidad para producir. Prof.Alto Bajo Medio . Las alternativas para este manejo se esquematizan en la Figura 55. El nivel de capacidad preparada puede ser planificado y manejado para responder a las necesidades del sistema productivo. cálculo y verificación con Clientes Estudio de series de tiempo Estudio de series de tiempo Series de tiempo en diferentes escenarios (sensibilidad) Agrega correlaciones y estudio de otras variables Riesgo Riesgo no depende de la organización Alto riesgo de Inexactitud Riesgo de Inexactitud Medio .

Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Hacer coincidir la Capacidad con la Demanda: en este caso la capacidad seguirá exactamente a la demanda lo que implica hacer continuos y constantes ajustes en la capacidad. Otras acciones de este tipo es el generar productos alternativos (nueva demanda) para usar la capacidad. Esto puede ser adecuado para organizaciones de servicios donde no se puede guardar inventarios. Planes Mixtos: usar una mezcla de las acciones antes definidas. Una práctica común de este tipo es determinar dos niveles de capacidad y dividir el año entre ellos. un período de alta capacidad y un período de menor capacidad. Para empresas manufactureras no es recomendable pues se pierde experiencia que se va con los trabajadores y se requiere altos esfuerzos de capacitación y entrenamiento. esto es subir el precio para bajar la demanda cuando la capacidad no alcanzará para abastecerla. Con esto se pueden cubrir estacionalidades manteniendo altos niveles de estabilidad en el sistema productivo. El principal campo de acción es el precio. Manejar la Demanda: Consiste en tomar acciones para influir en la demanda. o bajar el precio para aumentar la demanda y usar la capacidad. Los mecanismos de ajuste usados en este caso son básicamente cambios de la mano de obra. Carlos Toledo Abarca Pág 88 . Prof.

Carlos Toledo Abarca Pág 89 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Como Planificar y Ajustar la Capacidad a la Demanda Demanda debe ser Medida Métodos de ajuste de Capacidad Determinar un nivel fijo de capacidad Hacer coincidir la capacidad con la demanda Manejar la demanda Planes Mixtos * Con la generación de inventarios de anticipación * Sobretiempo * Cambio en fuerza de trabajo * Usando mano de obra part time * Usando subcontratistas * Cambiar la demanda (precio) * Generar productos alternativos * Otros métodos: * Sobreventa de reservas * Descuento en el precio * Cambio en el tipo de servicio Figura 55: Métodos de Ajuste de Capacidad Prof.

Prof. La primera consiste en seguir exactamente el plan de producción. En cada uno de estos períodos se define un nivel fijo de capacidad y se mantiene estable en su interior. La tercera forma es definir dos niveles fijos de producción uno de verano y uno de invierno. La Figura 57 muestra tres alternativas en un diagrama. La capacidad real preparada puede ser manejada de las maneras antes definidas. Carlos Toledo Abarca Pág 90 . generando inventario en los períodos de baja venta para ser vendidos en los períodos de alta demanda (esto se representa con las flechas curvas). situación que es normalmente usada en organizaciones de servicio.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Capacidad/ Pronóstico Demanda (unidades) Capacidad Instalada Pronóstico Demanda = Plan de Producción Agregada E F M A M J J A S O N D Figura 56: Visualización de Capacidad versus Plan Agregado de Producción La Figura 56 permite visualizar como interactúan el Plan de Producción Agregado (representación de la demanda para el sistema productivo) y la capacidad instalada. La segunda forma es definir una capacidad constante y producir en ese nivel durante todo el año.

Carlos Toledo Abarca Pág 91 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Capacidad Instalada Pronóstico Demanda = Plan de Producción Capacidad Preparada 1 = Seguir Demanda Capacidad/ Pronostico Demanda (unidades) Capacidad Preparada 2 = Capacidad Constante Capacidad Preparada 3 = Dos Niveles Fijos E F M A M J J A S O N D Figura 57: Aplicación de Ajuste de Capacidad (3 alternativas) Prof.

MRP calcula primero qué materiales se necesitan. y luego determina cuándo se necesitarán y en qué cantidad. PROGRAMA DETALLADO DE PRODUCCION Listas de Materiales (Composición de los productos) MRP (Planificación de Requerimiento de Materiales) Registro de Inventarios de Materiales Ordenes de Trabajo Plan de uso de Materiales Ordenes de Compra Figura 58: Esquema General de un Sistema MRP Características Generales   MRP es un sistema de cálculo (manual o computacional). genéricamente llamados MRP por su nombre en inglés (Material Requirements Planning). Prof. Carlos Toledo Abarca Pág 92 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 5. MRP: PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (Material Requirements Planning) El siguiente esquema representa que es y como opera un sistema de planificación de requerimiento de materiales.

1.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios      MRP determina cuándo solicitar la compra de materiales a proveedores y cuánta cantidad. MRP determina cuándo solicitar la fabricación o ensamble de los partes requeridas y cuánta cantidad. MRP genera las Órdenes de Compra (OC) de materiales y partes para ser enviadas a los proveedores correspondientes. Carlos Toledo Abarca Pág 93 . Por su parte. 5. Un buen sistema MRP permitirá cumplir el plan predefinido de producción y respetar las fechas prometidas a los clientes. . si no se está bien informado de cuando y cuanta cantidad de material necesitará. MRP genera informes con los planes de uso de los materiales MRP genera las Órdenes de Trabajo (OT) de fabricación o ensamble para los centros productivos pertinentes. Este objetivo tiene que ver con la calidad de servicio que la empresa le debe brindar a sus clientes.  Permitir cumplir el plan predefinido y no defraudar a los clientes. 5. estos sistemas permiten comprar justo en el momento en que es necesario y no antes.  No anticipar compra con lo cual se ahorra capital y costo de inventario. Esto evita demoras. DATOS DE ENTRADA DE UN SISTEMA MRP La información de entrada a este sistema de cálculo es al menos la siguiente:  Planificación Detallada de la Producción  Cuando se empieza y cuando se termina de producir cada producto  Cantidad de producto a producir en cada ocasión Prof. el no tener un buen sistema de planificación de materiales puede llevar a detener el proceso productivo por falta de materiales al no estar correcta y oportunamente informados de las necesidades reales. es muy probable que se generen excesos de Stock de materiales para evitar posibilidades de dejar desabastecidos los procesos productivos. OBJETIVO DE LOS SISTEMAS MRP  Tener todo lo necesario en el momento de producir. Por su parte.2.

Prof. Esto es además complementado con políticas de Stock mínimo. Vale la pena comentar que en la actualidad la tendencia es a acortar dramáticamente estos plazos gracias a los avances en las comunicaciones.  Órdenes de Compra (OC)  Documento para enviar a proveedores indicando cuanto y cuando se requiere cada material. Estos tiempos estarán condicionados por las características de los productos y de los mercados.  Cuanto tiempo transcurre entre la solicitud y la recepción de los materiales pedidos a los proveedores. DOCUMENTOS DE SALIDA DE UN SISTEMA MRP  Plan de uso de Materiales  Listado con el momento.  Órdenes de Trabajo (OT=”otes”)  Documento interno que detalla la cantidad y el momento en que se debe empezar y terminar la fabricación de cada parte (pieza o componente) requerida. Estos tiempos consisten en:  Cuanto tiempo se demora la fabricación o ensamble de las partes que serán producidas por la propia organización. 5. esto con el fin de que llegue en el momento requerido y no antes ni después.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Lista de Materiales  Composición del producto (materiales y partes) Cantidad por unidad de producto Tiempo de obtención (producción o entre compra y recepción)  Tiempos de Obtención de Materiales Estos tiempos son muy importantes y deben ser determinados de la manera más precisa posible para asegurar un buen funcionamiento del sistema. Los sistemas MRP más complejos admiten distribuciones probabilísticas en lugar de tiempos determinísticos. Carlos Toledo Abarca Pág 94 . el lugar y la cantidad de materiales a usar.  Registro de inventario de Materiales  Cuanto hay (nivel de inventario) de cada material en las bodegas.3.

Carlos Toledo Abarca Pág 95 . tal como el SAP. Esto puede ser usado en situaciones relativamente simples.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 5. Paso 7: Se emiten órdenes de trabajo Paso 8: Se emiten órdenes de compra (generalmente sumarizadas por proveedor) 5.4. y finalmente emite los informes. Computacional Simple: a través de una planilla de cálculo tipo Excel. Paso 4: Usa el cálculo hacia atrás para determinar el momento en que se debe pedir cada material. puede ser un paquete general especializado en MRP. hace los cálculos. o puede ser parte de un paquete generalizado mayor. En este caso la emisión de informes debe ser realizada por otra vía. esto se puede usar en el caso de procesos productivos extremadamente simples. consulta los registros de inventario. Paso 5: Se sumarizan los requerimiento totales incluyendo todos los materiales requeridos para producir todos los productos. Existen varias posibilidades. eventualmente de clase mundial. Partiendo del momento en que cada material va a ser usado se descuenta el tiempo necesario para su obtención (fabricación o compra) y se determina el momento adecuado para la solicitud del material. formulación) de los productos para determinar la cantidad requerida de cada material Paso 3: Revisa los registros de inventario para verificar cantidad actual y descontarla de los requerimientos inmediatos. las órdenes de trabajo y las órdenes de compra necesarias. Sistema computacional: normalmente es un software especializado que recibe la información de entrada. CÓMO OPERA UN SISTEMA MRP Paso 1: Recibe el plan detallado de producción Paso 2: Revisa el plan producto por producto y usa la lista de materiales (composición. Puede ser un paquete desarrollado especialmente por o para una empresa (software particular). las que se generalizan a continuación: Manual: a través de planillas físicas. Paso 6: Se emite informe de uso de materiales. CÓMO ESTÁ CONSTRUIDO UN SISTEMA MRP Los sistemas MRP son usados por la mayoría de las empresas aunque algunas sólo lo hacen de manera intuitiva.5. Prof.

Carlos Toledo Abarca Pág 96 . PT21. además del código.8.  Mientras más corto es este período más precisa y eficiente será la planificación pues las posibilidades de cambio en la demanda son menores.  El período de tiempo es variable de empresa a empresa pero debiera estar en fase con el sistema de planificación detallada de la producción. Esto puede suceder en economías y/o mercados no muy bien organizados. 5. de manera esquemática. 5. Cuando no existe seguridad de los tiempos de obtención de los materiales se tenderá a sobrestimar estos tiempos por lo que los materiales serán solicitados constantemente antes de lo necesario generando costos de mantención de inventarios. se debería ejecutar siempre a continuación del sistema de planificación detallada.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 5. dos datos entre paréntesis. Sobre esto se puede comentar lo siguiente:  La ejecución del sistema MRP es periódica y el período es normalmente fijo. RIESGOS DEL USO DE UN SISTEMA MRP Existen al menos dos tipos de riesgos al usar un sistema MRP. El segundo dato corresponde a la cantidad requerida por el nivel inmediatamente superior. MP41 y MP42.6. EJEMPLO DE CÓMO OPERA UN SISTEMA MRP En la Figura 59 podemos ver. HORIZONTE DE EJECUCIÓN DEL SISTEMA MRP Una característica muy importante para los sistemas MRP es el tiempo entre ejecuciones. Es importante que los tiempos incorporados al sistema de cálculo se cumplan. la lista de materiales de un producto compuesto por 6 materias primas o materiales compradas externamente: MP11. MP31. Y 4 partes fabricadas o ensambladas internamente en la empresa: PT11. el primero corresponde al tiempo de obtención (en este caso días) de cada uno. esto es. Prof.  Acortar el tiempo entre ejecuciones estará condicionado por acortar el tiempo de obtención de los materiales más importantes. Esto es. MP33.  Que los tiempos no se cumplan. atrasando el proceso de producción. de no ser así se pierde gran parte de la efectividad del sistema. generando inventario permanente. PT22 y PT31 Para cada materia prima o parte se muestran.7.  Que tiempos sean sobrestimados por seguridad. MP32. cada cuanto tiempo se efectúa la corrida del sistema MRP.

Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Así por ejemplo MP41 (1. 2) NIVEL 4 Figura 59: Lista de Materiales de un Producto Supongamos ahora que el plan detallado de producción dice que se necesitan 500 unidades de producto final (PF) en 8 días a partir de hoy. 4) MP31 (2.000. así por ejemplo PT11 muestra –2 y 2. Por su parte.000 unidades. 2) NIVEL 1 PT21 (1.4) significa que el proceso de fabricación de esta parte se demora 2 días y que se necesitan 4 de estas piezas para producir una unidad de PT21. 2) MP32 (2.000 que representan que la parte debe ser comenzada a producir con 2 días de anticipación y que se necesitarán 2. 2) MP42 (2. 2) NIVEL 3 MP41 (1.000 unidades. La Figura 60 muestra los cálculos realizados por un sistema MRP en que se han determinado las cantidades necesarias y los días de anticipación con que se deben solicitar los materiales y partes. Otro ejemplo es MP32 que muestra –6 y 4. El contenido de los cuadros se ha completado con estos cálculos. El tiempo 0 es el día de comienzo de la producción de PF. PT31 (2. Nro. 1) PT22 (1. Carlos Toledo Abarca Pág 97 . 1) NIVEL 0 PT11 (2.2) significa que este material se demora 1 día en llegar desde que es pedido y que se necesitan 2 unidades para producir una unidad de la parte PT31. Prof. 2) NIVEL 2 PT31 (2. Código (Tiempo de Obtención. esto representa que este material se debe solicitar con 6 días de anticipación y que se deben pedir 4. 4) MP11 (3. 1) MP33 (3. Necesario) PF (1.

000 PT22 (1.000 MP31 (2. 1. 2) -7. en este caso el día 0 es hoy y el día 7 es el día en que se producirán las 50º unidades de PF.000. La cantidad necesitada no cambiará pero una parte de ella puede ser abastecida por el inventario existente y sólo se necesitará pedir el resto. 2) -5.000 MP42 (2. 2) -7. 4. 16. 8. Cada cuadro está indicado por una sigla. Nro. 4. OT significa que se deberá generar una orden de trabajo interna para esa parte. Los inventarios actúan por la vía de rebajar la cantidad a pedir. 2. 2.000 unidades serán usadas el día 4 para producir las 2. 2) -4. esto representa que MP31 debe ser PEDIDO el día 2 y que se deberán pedir 4. Prof. 1) -6. 8. Por su parte.000 unidades en esa oportunidad. 2) -6.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Código (Tpo Obt.000 MP41 (1. PF (1) 0. OC significa que se generará una orden de compra para obtener el material. 16.) Días antic. 4) -2.000 MP11 (3.000 MP11 (3. 4) -5. 4. la Figura 61 muestra los tiempos expresados de ahora hacia el futuro.000 Figura 60: Cálculos del momento y cantidad a solicitar de partes y materiales Finalmente. Un ejemplo del contenido de los cuadros es MP31 que contiene 2.000 MP32 (2.000 unidades de PT21 necesarias. Es importante notar que estas 4. 4. Carlos Toledo Abarca Pág 98 . 500 PT11 (2. cantidad req. 1) -3. No se incluyó datos de inventario para no hacer demasiado complejo el entendimiento de los conceptos. 2) -3.000 PT31 (2.000 PT21 (1.

000 OC MP32 (2. Nro. 16. 4) 2. 16.000 OC OT PT22 (1. Esto permite entender y participar en discusiones acerca de temas relacionados con inventarios y aportar para su mejor manejo.000 OC OT PT21 (1.000 OT PT31 (2. Carlos Toledo Abarca Pág 99 . 4. 4) 5. 2) 1. Prof. 2.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Código (Tpo Obt. 1. 2) 0.000 MP11 (3. 8. 4. 8. MARCO TEÓRICO DEL MANEJO Y CONTROL DE INVENTARIOS En esta sección se definen. describen y explican los principales conceptos y terminología existente en el ámbito del manejo y control de inventarios. 2) 4.000 MP31 (2. 1) 1.000 MP11 (3. analizan. cantidad req. 4. 500 OT PT11 (2. 2) 3. Este tema ha sido analizado en detalle en un curso previo pero aquí se revisará debido a la importancia que tiene para la gestión de operaciones en general y para los temas que vienen a continuación en el curso. 1) 4.000 OC OC MP41 (1. 2) 0.000 MP42 (2. 2. PF (1) 7.) Día de solicitud.000 OC Figura 61: Itinerario de solicitudes y tipos de documentos 6. 2) 2.

y si la producción fuera instantánea tampoco se necesitarían inventarios de productos terminados pues se produciría y se despacharía de inmediato. La primera definición apunta al hecho natural de acumular material para permitir el funcionamiento del sistema productivo. Los inventarios se pueden clasificar primariamente como:  Materias Primas: materiales requeridos para la fabricación de productos. Si las materias primas llegaran en el momento exacto en que son necesitadas no existirían los inventarios. QUE ES INVENTARIO El INVENTARIO o STOCK (como es comúnmente llamado) se define como: “… la acumulación almacenada de recursos materiales en un sistema de transformación” o “… recursos físicos ociosos que tienen un valor económico”. de manera que cuando se necesite el material este no falte. Por ejemplo en un año la entrada y salida de materiales debería ser la misma. los inventarios representan la compensación que cubre la diferencia entre la oportunidad del abastecimiento y la oportunidad de la demanda por los materiales. En el largo plazo se debería verificar una igualdad entre la tasa de demanda (uso del material o despacho del producto) y la tasa de abastecimiento. También en el largo plazo se puede medir un inventario promedio para cada material. La forma en que operan los inventarios son asimiladas a un estanque de agua como se muestra en la Figura 62. Prof. Carlos Toledo Abarca Pág 100 . Los inventarios tienden a asegurar que la tasa de demanda o uso de un ítem sea fluida y oportuna.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 6.  Producto en Proceso: materiales que tienen cierto nivel de avance a través de los procesos productivos  Productos Terminados: bienes listos para ser enviados a los clientes En términos técnicos.1. La segunda se centra en el hecho de que el inventario es algo que está guardado sin generar valor.

tiene una serie de costos asociados. baja calidad Desperdicios Desperdicios Prod. Carlos Toledo Abarca Pág 101 . En Proceso Etapa 2 Mat. En Proceso Etapa 1 Prod.2. o el mantener inventario. A continuación se detalla los cuatro tipos de costos directamente relacionados con la mantención de inventarios: Prof. COSTO DEL INVENTARIO El inventario en si. La situación más general es la esquematizada en la Figura 63. Prima Tasa salida 1a etapa Tasa salida 2a etapa Tasa dda prod. pero no sólo existen inventarios al comienzo y al final del ciclo de operación sino que normalmente ellos se presentan en la mayoría de las operaciones. 6. Term. lo normal es que se acumule cierta cantidad de material frente a cada sub-proceso.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Tasa de abasteci miento Tasa de demanda Figura 62: Inventario compensa tiempo entre el abastecimiento y la demanda Los inventarios más naturales son los de materias primas a la espera de ingresar al proceso productivo y los de productos terminados en espera de ser despachados a los clientes. Materias Primas Prod. defectuosos Figura 63: Inventarios a través de las operaciones Como la idea es asegurar que los procesos estén correcta y oportunamente abastecidos. Tasa de abastecimiento Tasa uso Mat.

los inventarios pueden generar el pago de impuestos. Costo de Almacenaje.  Costo de servicio del Inventario. El inventario puede perderse por diversos motivos antes de ser usado o enviado a los clientes.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Costo de Oportunidad del Capital Invertido. Este costo puede medirse directamente a través de arriendos o a través del costo de oportunidad de las bodegas propias. Estos riesgos se manifiestan en la posibilidad de obsolescencia (deje de ser útil). Además que por ser un activo. Tener inventario implica ciertos servicios que generan costos financieros tales como la contratación de seguros para el caso de pérdida. Carlos Toledo Abarca Pág 102 . El inventario tiene un valor y está detenido. En el banco). Costo de Capital Inversión del Inventario Costo de Mantener Inventarios Costo de Servicio del Inventario Seguros Impuestos Costo de Almacenaje Arriendo Costo de Oportunidad Costo de Riesgo Obsolescencia Merma Robo Costo de Reubicación Figura 64: Estructura del cálculo de costos de mantener inventarios Prof. Un buen sistema de cálculo de costo de mantener inventarios debería incluir y evaluar todos estos ítems de costo. Tener inventario implica tener un espacio físico para ellos. Costo de Riesgo. Ese dinero podría estar invertido en otra parte y generar ganancias (Ej. robo o que haya que reubicarlos. merma (se pierda naturalmente). La Figura 64 esquematiza la estructura para el cálculo de los costos de mantener inventarios.

En esta sección se detallan los elementos que motivan el tener inventarios. Si se tiene un gran inventario y hay algún tipo de problema con el producto o la materia prima este será difícil de corregir. Prof.  La existencia de inventarios promueve actitudes de aislamiento en la cadena de abastecimiento. perdemos nivel de servicio cuando el cliente debe esperar por el producto deseado. pero la experiencia nos muestra que los inventarios existen y por lo tanto deben haber motivos que los justifiquen. Tener inventario permite alcanzar un cierto nivel de servicio A la luz de las modernas teorías de administración que privilegian la satisfacción de los requerimientos de los clientes.4.  Inventario es considerado sinónimo de redundancia e ineficiencia pues un sistema óptimamente diseñado no los debería incluir o al menos los debería minimizar. producción.  Tener inventario no agrega valor al producto. ellos no valorarán que tengamos mucho inventario de algo que no están pidiendo sino que notará la falta de lo que si están necesitando. Según estos elementos parece que lo más conveniente sería no tener inventarios.  Existe un alto riesgo sobre la calidad por imposibilidad de corregir errores. Cada participante (bodega. 6. OTRAS IMPLICANCIAS NEGATIVAS DEL INVENTARIO Además de los costos directos existen otros efectos negativos ocasionados por el hecho de mantener inventarios. el lograr un buen nivel de servicio puede ser la razón más importante para mantener inventario. En este contexto podemos mencionar también el contenido de los inventarios. El NIVEL DE SERVICIO es definido como las veces que tenemos el producto que el cliente necesita en el momento que lo necesita y se manifiesta en términos de la rapidez y oportunidad con que se suple una orden de pedido. Carlos Toledo Abarca Pág 103 . POR QUÉ TENER INVENTARIO Hasta aquí se han detallado los costos y otros efectos negativos de tener inventarios y se han mencionado algunos argumentos a favor de tenerlos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 6.3. Estos se pueden resumir como sigue. Por lo tanto. marketing) está bien servido con su propio nivel de inventario y no le interesa o no visualiza la necesidad de ser más eficiente para mejorar el funcionamiento de toda la cadena en la cadena. El solo hecho de tener inventario no tiene ninguna implicancia sobre el producto. pues debemos tener inventario de lo que el cliente necesita.

etc. pero además genera un mayor costo. En este caso los inventarios ayudan a balancear el uso de la infraestructura productiva en el año.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Es así como un mayor nivel de inventario genera un mayor nivel de servicio. la Navidad. los inventarios permiten responder ante situaciones no anticipadas. A veces resulta conveniente tener inventario para aprovechar economías de escala en la producción o en la compra. el invierno. estos descuentos escalonados son bastante típicos en las empresas chilenas. En ciertos casos se producirá más de lo requerido en forma inmediata aprovechando la configuración del sistema pero generando un inventario que habrá que mantener por un tiempo. Prof. Tener inventario permite eliminar riesgos de desabastecimiento por fluctuaciones en la demanda o en el ciclo de abastecimiento Normalmente la demanda no es estable y puede ser afectada por diferentes elementos. Mayor nivel de servicio Mayor Inventario Mayor Costo Tener inventario permite aprovechar economías de escala. Otra forma de economía de escala en la compra es cuando el transporte resulta más barato por cantidad (por ejemplo puede convenir comprar hasta llenar un contenedor en lugar de comprar menos y pagar un flete unitario mayor). Una economía de escala en la producción ocurre cuando se produce por lotes y un cambio de producto implica un cambio de Set-up del sistema. Carlos Toledo Abarca Pág 104 . Una economía de escala en la compra ocurre cuando se obtiene un descuento mayor al comprar más cantidad. Tener inventario permite balancear Oferta con Demanda Es común mantener inventarios para cubrir estacionalidades como el verano. esto es cuando hay que detener la producción y hacer cambios para comenzar con el siguiente producto.

La demanda es la forma en que los materiales se van usando o despachando y tiene mucha importancia para definir la mejor manera de administrar el inventario de cada producto. el mercado no la determina independientemente. Materiales de Demanda Dependiente Los materiales de demanda dependiente son aquellos cuya demanda está relacionada con la demanda de otro artículo y. Carlos Toledo Abarca Pág 105 . la demanda por estos materiales y componentes depende de la demanda por el producto final. duración total del ciclo de producción de una unidad o de un lote. 6.  Picking: actividad de preparación del pedido  Tiempo de obtención o lead-time de una materia prima = tiempo entre la solicitud y el momento en que llega el material  Tiempo de obtención o lead-time de un producto = tiempo de producción. Hay procesos que lo permiten o requieren. TIPOS DE INVENTARIO SEGÚN SU DEMANDA La principal distinción para abordar la administración de los inventarios es el tipo de demanda que por ellos se presenta. Prof. 6. los proveedores o el transporte pueden tener problemas y aumentar el ciclo de abastecimiento por lo cual es recomendable tener inventario de materias primas (Ej. Cuando los productos están formados de materias primas. Paro de los camioneros).  Orden incompleta: no se puede cubrir la totalidad de la orden de pedido por falta de Stock de alguno o algunos de los ítems en ella contenidos. Tener Buffer o almacenamiento temporal en las principales interfaces de la cadena de abastecimiento permite asegurar el abastecimiento de cada elemento de la cadena.  Quiebre de Stock: este es un evento que se produce cuando no se puede cubrir una orden de pedido por falta de Stock del ítem solicitado. partes y ensambles.6.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Por otra parte. por lo tanto. CONCEPTOS BÁSICOS RELACIONADOS CON INVENTARIOS Resulta preciso definir algunos conceptos antes de avanzar en el tema.5.

7. Por otro lado están las decisiones más operativas y cotidianas de gestión tales como el CUÁNDO y CUÁNTO comprar siendo aquí donde se concentra el manejo y control de inventarios. independiente de la función de operaciones.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Ejemplo: scooter. por lo tanto. Prof. Decisiones de mediano plazo como la configuración de las bodegas. Normalmente los bienes finales o productos tienen demanda independiente. Estas decisiones de largo plazo corresponden al sistema global de manejo de inventarios que debe ser diseñado. En lo sucesivo nos concentraremos en las decisiones de gestión de los ítems de inventario lo que nos llevará a conocer las alternativas de manejo del cuanto y el cuando comprar para cada ítem. 6. Gestión de Inventarios de Materiales de demanda DEPENDIENTE La moderna administración de inventarios y abastecimiento usa sistemas de apoyo del tipo MRP para determinar las necesidades de materiales de demanda dependiente tal como se vio en la sección anterior. la demanda por este juguete es independiente pues depende del mercado. Carlos Toledo Abarca Pág 106 . la cual es estimada de algún modo por la función de marketing u otro. Es importante destacar en este punto que la forma de manejar estas decisiones es bastante distinta en el caso de ítems de demanda dependiente e independiente. número y ubicación de bodegas y a los sistemas de información que apoyan la gestión de los inventarios. GESTIÓN DE INVENTARIOS En términos prácticos. Esta demanda es. También las partes y repuestos para reemplazo presentan este comportamiento. evaluado y construido a través de un proyecto específico o como parte del diseño global de las instalaciones. Materiales de Demanda Independiente Estos ítems son aquellos cuya demanda está influenciada directamente por las condiciones del mercado que son externas a las operaciones y a la empresa. mientras que la demanda por sus rueda es dependiente de la demanda por scooters. así. la gestión de inventarios corresponde a los procesos administrativos que conducen a las siguientes decisiones:  Cuánto comprar  Cuánto tener en inventario  Cómo almacenar  Qué información manejar  Cuándo comprar  Dónde tener los inventarios  Qué sistema de información usar Muchas de estas decisiones son de mediano y largo plazo y corresponden a niveles de seguridad. tipos de rack son producto de proyectos particulares dependiendo del tipo de producto. los materiales son ordenados sólo cuando se sabe con certeza que van a ser usados.

Esta gestión debe determinar el cuanto comprar (Qc= Cantidad a reponer) y el cuando comprar (Tc = tiempo de recepción del material) para efectuar la reposición técnicamente eficiente y económicamente conveniente. Dentro de este esquema está enmarcado el problema de la gestión de inventarios de materiales con demanda independiente. Una demanda constante provoca una disminución también constante del inventario y una demanda variable genera un nivel de inventario variable y difícil de predeterminar. Demanda Constante Nivel Inventario Qc Tiempo Demanda variable Nivel Inventario Tc Tiempo Qc Tiempo Tc Tiempo Figura 65: Relación demanda – Nivel de Inventarios Para administrar materiales de demanda independiente se usa la filosofía denominada de reposición. A medida que los materiales se usan o venden y el inventario baja. este es repuesto para no quedar sin material y responder a futuras demandas. de la forma de obtención y otras variables. Prof. Carlos Toledo Abarca Pág 107 . La Figura 65 muestra la relación entre la demanda por un material y el nivel de inventario.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Gestión de Inventarios de Materiales de demanda INDEPENDIENTE Los materiales de demanda independiente pueden ser manejados de varias maneras dependiendo de su comportamiento.

por lo que no hay una receta estándar y universalmente aceptada. Prof. Es importante explicar el concepto de PDR o punto de reposición. los modelos Q de revisión continua y los modelos P de revisión periódica. En este esquema se determina una cantidad óptima a ordenar denominada Lote económico de compra (EOQ) y que corresponde a la cantidad que genera el mínimo costo de obtener y mantener inventario. La idea es que cada vez que se necesite comprar se compre esta cantidad. por lo que aquí sólo se revisarán los principales conceptos involucrados. Este valor está relacionado con el tiempo de reposición que es lo que el se demorará en llegar el producto.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Existen muchos modelos para resolver este problema. En este esquema. En el curso Gestión de Operaciones I han sido analizadas en detalle las alternativas los modelos alternativos existentes. Carlos Toledo Abarca Pág 108 . Estos modelos se caracterizan por la reposición de una cantidad fija cada vez que es necesario ordenar y se puede esquematizar tal como se muestra en la Figura 66. Cantidad EOQ = lote economico de compra PDR = punto de reorden D = tasa demanda o de consumo PROM = inventario promedio EOQ D PROM PDR Tiempo Tiempo reposición Tiempo de consumo de EOQ Figura 66: Modelo Q de revisión continua. el nuevo pedido llegará justo en el momento en que el Stock se esté acabando. Modelos Q o de Revisión Continua. Dentro de los modelos de reordenamiento existen dos tipos. como de la industria en que está inserto. El modelo adecuado a cada realidad dependerá tanto de la naturaleza del material y su demanda. que representa el nivel de inventario al cual la orden debe ser generada.

En este caso el inventario nunca alcanza el nivel cero. D : Demanda por el producto en ese mismo tiempo. Prof.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Este modelo se denomina de revisión continua porque es necesario revisar constantemente el nivel de inventario a fin de determinar el momento para generar la siguiente orden. Carlos Toledo Abarca Pág 109 . Cálculo del Lote Económico de Compra (EOQ) El valor de EOQ es propio de cada material y está determinado por la siguiente fórmula: EOQ  Donde:C3 : 2 * C3 * D C1 Costo de cada orden C1 : Costo de mantener una unidad en inventario por un cierto período de tiempo. Cantidad SEG = Inventario de seguridad EOQ D PDR SEG Tiempo Tiempo reposición Tiempo de consumo de EOQ Figura 67: Modelo Q de revisión Continua con Stock de Seguridad. La Figura 67 muestra el mismo modelo Q pero agregando un Stock de seguridad.

En el caso de la política 1 (EOQ1) se tendrá un costo de mantener inventario mayor porque el nivel de inventario promedio es mayor. el costo de poner una orden para ese producto es $20. En el ejemplo esto cuesta 20.0316años  0. Costo de mantener el inventario Este costos normalmente se simplifican como el valor del producto por la tasa de interés de mercado. Carlos Toledo Abarca Pág 110 . En el caso de la política 2 (EOQ 2) se tendrá un costo de ordenar mayor porque se deben poner más órdenes de reposición. así los $500 del ejemplo anterior pueden provenir de multiplicar los $5000 que cuesta cada unidad por el 10% de interés anual. En la Figura 68 se puede apreciar como puede variar el esquema cuando varían los valores.000.3795meses  11.4días D 80000 Vale la pena profundizar la definición de un par de elementos relacionados Costo de poner una orden Este costo incluye todos los costos en que se incurre al generar una orden tales como formularios y papel. Cantidad EOQ 1 D1 D2 EOQ 2 Tiempo Figura 68: Políticas alternativas de Gestión de Inventarios Prof.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Ejemplo: Si de un producto se demanda 80. Se tendrá que el EOQ para el producto será de: EOQ  2 * 20000 * 80000 500 = 2.000 y el costo de mantener una unidad en Stock es de $500.530 unidades por orden Además se puede calcular el tiempo de reposición como TiempodeRe posición  EOQ 2530   0.000 unidades al año. etc. tiempo de las personas encargadas de generar la orden. uso de teléfono y/o fax.

Debe tenerse claro que ambos tipos de comportamiento de la demanda (constante y variable) son válidos para cada tipo de modelo Q o P. se revisa el nivel de inventario y se determina lo que falta para llegar al nivel objetivo (OBJ). OBJ = inventario objeto D = tasa demanda o de consumo Cantidad OBJ D Tiempo P = Período de reposición Tiempo reposición Figura 69: Modelo P o de revisión periódica En este caso la demanda se representa como una función variable y no constante. Se ordena esta cantidad. la que llegará después de un período de reposición. Carlos Toledo Abarca Pág 111 . Esto se puede esquematizar tal como se muestra en la Figura 69.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Modelos P o de Revisión Periódica Estos modelos se caracterizan por la reposición de material a intervalos fijos de tiempo. En este esquema se determina un tiempo de reposición que se deja fijo. Una vez transcurrido ese tiempo. Ventajas y desventajas de los modelos Q y P Prof.

Los modelos de gestión de inventarios se pueden sofisticar incluyendo elementos de probabilidades y estadísticas tal como se vio en cursos previos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Modelos Q Modelos P Ventajas Ventajas *Control exacto de cada ítem *Se revisan conjunta y simultáneamente *Mayor control sobre el costo de mantener varios ítems inventario *Se pueden aprovechar las economías de escala Desventajas Desventajas *Desaprovechamiento de economías de *Mayor nivel de inventario escala *Mayor costo de mantener inventario *Exige monitoreo continuo Comportamiento Real de Demanda Independiente Hasta aquí se ha idealizado el comportamiento de la demanda. Cantidad OBJ o EOQ 0 Tiempo reposición (distr. Prof. Carlos Toledo Abarca Pág 112 . de probabilidad) Tiempo Figura 70: Comportamiento de la demanda independiente Parece claro que este tipo de comportamiento es más cercano a la realidad que los esquemas ideales presentados previamente. Si pensamos en una situación más real nos encontraremos con casos como los mostrados en la Figura 70.

deberíamos concentrarnos en este 20% pues ahí tendremos mejores resultados. siendo los A los más importantes y los C los menos importantes. Para determinar los grupos se ordenan los ítems de mayor a menos valor de uso anual y se calcula en columnas contiguas el valor acumulado y el porcentaje que este representa del valor total. B o C. Sistema ABC de Administración de Inventarios El sistema ABC de administración de inventarios usa la regla de Pareto para clasificar los artículos en A. Por lo tanto. Carlos Toledo Abarca Pág 113 . En el medio está la categoría B. En estos casos se hace necesario discriminar entre estos materiales a fin de poder concentrarse en lo importante. con un 30% de los artículos y un 15% del valor. En el otro extremo la categoría C incluye el 50% de los ítems y representa únicamente el 5% del valor total. Cuando se llega al 80% del valor se corta para determinar el grupo A. En términos numéricos y aplicada a los inventarios. Prof. ESTRATIFICACIÓN INDEPENDIENTE DE MATERIALES DE DEMANDA El problema puede parecer simple si se observa un solo material pero se vuelve muy complejo cuando interactúan miles de materiales. se puede administrar el grupo A de manera intensa y controlar la mayoría del valor del inventario.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 6. con decenas o cientos de proveedores y con cientos o miles de clientes. Regla de Pareto (o Regla 80-20) Esta regla dice que “lo poco es vital y lo mucho es trivial”. luego se corta al 95% del valor para definir los grupos B y C. esta regla también se conoce como la regla 80-20. esta regla plantea que el 20% de los materiales representan el 80% del valor. Así.8.

o Pronósticos de demanda. que no son otra cosa que formas de mantener la información exacta de lo que se tiene como inventario físico. SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIOS En esta sección se mencionan los sistemas de control de inventarios más conocidos. o Reglas de decisión del inventario. permitiendo tomar decisiones de raabastecimiento. Cada movimiento físico debe ser reflejado en el sistema de control. Carlos Toledo Abarca Pág 114 . o Informe de excepciones. o Informes a la gerencia Se describen a continuación los sistemas básicos para llevar el control del inventario. Cada artículo debe tener la información de cuando y que cantidad ordenar.9. Todos ellos deben al menos realizar las siguientes actividades: o Contabilizar cada transacción.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios %VALOR 100 % 95 % 80 % C B A %ARTICULOS 20 % 50 % 100 % Figura 71: Regla de Pareto O Regla A-B-C 6. Prof.

Los sistemas computacionales permiten desarrollar fácilmente esta función. Aquí tampoco se guarda registro de las transacciones individuales. Un ejemplo de esto puede ser los clavos o tornillos. el sistema de información debe permitir manejar la mecánica de reordenamiento diseñada. 7. Carlos Toledo Abarca Pág 115 . de manera que cada vez que se produce un ingreso o salida de bodega. este movimiento se registra y se actualiza el saldo. estos claramente son del grupo C de materiales y no importa tanto conocer el número exacto de ellos. Sistemas de Cardex Este sistema opera en base a tener una tarjeta por cada artículo. JIT = JUST IN TIME = JUSTO A TIEMPO Prof. Lo básico que se le pide a un sistema computacional de este tipo es lo siguiente:  Actualizar con cada transacción  Generar órdenes de compra o de trabajo  Generar informes relevantes  Generar predicciones Este último punto es especialmente válido para el caso de los materiales de demanda independiente. En este caso la segunda sección es la de seguridad. cuando se acaba la primera. incluyendo elementos tales como distribuciones de probabilidad. Sistemas de Información Computacionales de Inventarios Es importante tener un buen sistema de información de apoyo a la gestión de inventarios e interactuar con él de manera eficiente. Sistema de 2 secciones Los artículos se guardan en dos secciones. En estos casos no se guarda registro de cada transacción individual.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Sistemas de una Sección Los artículos se guardan en un lugar predefinido y se chequea su nivel para reordenar. se abre la segunda y se genera al mismo tiempo una orden para reponer el material.

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JIT agrupa varios conceptos en uno, por lo que al hablar solo de JIT puede llevar a confusión. En esta sección explicaremos todas las implicancias de JIT y aprenderemos a distinguir el nivel de JIT.

7.1. FILOSOFIA JIT
JIT es en primer lugar una filosofía de operaciones, esto es, una forma de ver el sistema productivo, una forma de sentir la producción. En este sentido JIT da una clara visión de las operaciones y puede ser usado como guía para muchas actividades y decisiones en muchos contextos diferentes. Los principios que definen o caracterizan a la filosofía JIT son tres:  Eliminación de toda fuente de desperdicio, entendiendo como tal cualquier gasto que no agrega valor al producto.  Involucrar a los trabajadores en el mejoramiento del sistema productivo.  Mejoramiento continuo. Los inventarios son una fuente evidente de desperdicio pues requieren espacio para ser acumulados y representan un costo al mantener detenido mucho material valioso. Los desperdicios pueden estar representados también por desecho de o retrabajo material (por errores de fabricación) por lo que la calidad es un elemento importante de la filosofía JIT. Por lo tanto JIT busca:  Disminuir el inventario y el costo de mantenerlo  Disminuir el costo de producción  Aumentar la calidad. Todo esto produciendo el producto correcto, en el lugar correcto y en el momento correcto. La principal base teórica práctica que justifica la filosofía JIT es que los inventarios ocultan ineficiencias en el sistema productivo. En otras palabras, los inventarios permiten esconder problemas de productividad. Esta situación es graficada en la Figura 72 donde el sistema productivo es representado por un barco, los problemas son representados por rocas en el fondo del mar y el nivel de los inventarios es representado por el nivel del agua. Por lo tanto, JIT plantea que los problemas de productividad existen pero están ocultos por el inventario. JIT propone bajar los niveles de inventario para que los problemas de productividad puedan ser detectados y los ingenieros puedan corregirlos. JIT propone trabajar sin inventarios evitando su costo directo y las ineficiencias del sistema que puede ocultar, esta situación es representada en la Figura 73.

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Detención por falla Operadores mal entrenados Cantidades inexactas

Materiales defectuosos Fallas en despacho

Problemas de Productividad

Retrabajos Errores est. Demanda

Layout ineficiente

Figura 72: Los inventarios Ocultan Problemas de Productividad

Detención por falla Operadores mal entrenados Cantidades inexactas

Materiales defectuosos Fallas en despacho

Problemas de Productividad

Retrabajos Errores est. Demanda

Layout ineficiente

Figura 73: Disminuir Inventarios Permite Detectar y Corregir Problemas de Productividad

Problemas de Productividad

Figura 74: JIT Prácticamente Eliminó los Problemas de Productividad

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Finalmente, la Figura 74 muestra la situación con un sistema JIT aplicado, en este caso los problemas de productividad están casi pulverizados (el mejoramiento continuo los terminará de eliminar) y los niveles de inventarios están a los niveles mínimos posibles. En esta situación el sistema productivo está en mejores condiciones competitivas porque el costo de producción es menor debido a la ausencia de problemas de productividad y el costo de inventario es también menor.

7.2. SISTEMA JIT DE OPERACIONES

PLANIFICACIÓN

Y

CONTROL

DE

La Figura 75 muestra como funciona un sistema JIT de planificación y control de la producción. Si se compara con un sistema tradicional basado en un sistema tipo MRP se debe notar que en este caso sólo se programa el requerimiento de producto final. En este caso el sistema de requerimiento de los materiales necesarios para obtener el producto final actuará automáticamente basándose en la forma de operar del sistema JIT que se explicará a continuación.
Restricciones de capacidad PLANIFICACION AGREGADA Pronóstico de demanda

Ordenes de clientes

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCÓN: Para cada Producto - Volumen - Momento (Qué, cuanto y cuando Producir)

Niveles de Inventario PT

PROGRAMA DETALLADO DE PRODUCTO FINAL REQUERIDO

Requerimiento de Materiales a través de Sistema PULL usando la técnica de KANBAN

Figura 75: Sistema JIT de Planificación y Control de la Producción
Prof. Carlos Toledo Abarca Pág 118

Kanban significa “registro visible” en japonés y corresponde a una tarjeta. placa u otro elemento que es usado para controlar la secuencia de trabajos a lo largo de un proceso secuencial de varias etapas.3. La base de funcionamiento del sistema JIT es que se entrega el plan de producción sólo al proceso final. 7. Una de las formas más comunes de materializar esta forma de trabajar es a través de un sistema denominado Kanban. marcador. Prof. Esta forma de trabajar genera inventarios entre procesos por lo que hay que disponer el espacio y equipo necesarios para manejar estos Stocks. Plan Producción Pide Material Proceso Final (ensamble o Fabricación) Proceso de ensamble o fabricación n Proceso de ensamble o fabricación n-1 Proceso de ensamble o fabricación 2 Proceso de ensamble o fabricación 1 Entrega Material pedido Plan Central de Producción Proceso Final (ensamble o Fabricación) Proceso de ensamble o fabricación n Proceso de ensamble o fabricación n-1 Proceso de ensamble o fabricación 2 Proceso de ensamble o fabricación 1 Figura 76: Sistema JIT de Planificación y Control v/s Sistema Tradicional En el caso de los sistemas tradicionales el plan se comunica a cada proceso. a su vez los procesos anteriores hacen lo mismo produciendo el proceso de tirar los materiales. los que operan casi independientemente cumpliendo su propio plan. Carlos Toledo Abarca Pág 119 . el sistema JIT funciona sobre la base del método PULL de control de materiales. Un sistema JIT puede funcionar sin Kanban pero no a la inversa.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios La forma en que los sistemas JIT de Planificación y Control de la Producción funcionan es esquematizada en la Figura 76. donde también se compara el funcionamiento con el sistema tradicional. Este proceso solicita el material al proceso anterior y este debe entregar el material. EL SISTEMA KANBAN Como se ha visto.

Proceso Final Proceso A Proceso B Figura 77: Esquema de un Sistema Kanban Prof. indica que se debe traer una materia prima hasta un proceso desde la bodega. por lo tanto. se adosa la tarjeta al recipiente y se envía al proceso anterior. en el momento requerido y con la máxima calidad. el proceso anterior debe producir con el fin de llenar estos recipientes.  Cada proceso pide lo que necesita a los anteriores. todos se detienen (por ejemplo para corregir un problema de calidad) Existen. 3 tipos de Kanban:  Kanban de Retiro de Materiales. se detiene. Carlos Toledo Abarca Pág 120 .  Cada proceso se encarga de llenar los recipientes vacíos que tiene frente a él.  Cuando un proceso no tiene recipientes vacíos frente a él. El proceso de ensamble o fabricación final solicita al anterior los materiales a través de una tarjeta. cada proceso pone un cierto número de recipientes vacíos frente al proceso anterior (en este caso 3).Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Esta tarjeta será adosada a una canasta.  Cuando todos un proceso se detiene. La implementación de un sistema Kanban implica las siguientes actividades y sucesos:  La existencia de recipientes para contener la cantidad exacta del material a pedir.  Kanban de Producción. indica que se debe empezar a producir para llenar el inventario del Kanban.  Kanban de Compra. El Kanban proporciona las partes cuando se necesitan.  Cuando un proceso ha llenado todos los recipientes frente a él. se detiene. sin adivinanzas y por lo tanto sin exceso de inventarios.  La existencia de tarjetas donde se indica qué y cuanto se necesita. indica que se debe traer material desde el proveedor La siguiente Figura 77 muestra como funciona el sistema Kanban.  Cuando se necesita material o partes. Las tarjetas están calibradas para que se produzca sólo lo estrictamente requerido. A su vez este proceso solicita al anterior los materiales requeridos a través de otra tarjeta y así sucesivamente. contenedor (de tamaño adecuado) o recipiente. Si no hay recipiente vacío frente a un proceso este no debe producir.

Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios La Figura 78 muestra dos casos notables (especiales). Prof. JIT y los Tiempos de Set-up JIT trata de disminuir al máximo los tiempos de preparación y calentamiento del sistema productivo. pero ésta es sólo una parte de la filosofía que aborda la relación con los proveedores. esto implica que los inventarios quedan controlados por el sistema Kanban. en los cuales se especifican características físicas y de calidad. JIT Visibilidad y Calidad JIT confecciona una lista de requerimientos a cada parte y material. Con esta información todo el personal puede entender claramente lo que se requiere y a su vez detectar distorsiones de calidad. A menudo los ejecutivos exigen entregas JIT a los proveedores y creen que con eso han implementado un sistema JIT. Carlos Toledo Abarca Pág 121 . aquí la producción se detiene hasta que se corrija el problema. en el primer caso los recipientes están todos llenos por lo que ya nadie seguirá produciendo. En el segundo caso se representa la falla de un proceso. Proceso Final Proceso A Proceso B Proceso Final Proceso A Proceso B Figura 78: Casos especiales de Kanban JIT en Abastecimiento A menudo es confundido con todo el concepto de JIT. Se trata de que la coordinación sea tal que los materiales y partes solicitadas lleguen en el momento adecuado. Esto requiere un buen nivel de cooperación y sociedad entre la empresa y sus proveedores. Esto sólo fuerza a los proveedores y reduce los inventarios de entrada pero está lejos de ser un sistema JIT. Trata de que todos los cambios puedan ser efectuados con los equipos funcionando y en tiempos cada vez más breves.

Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios JIT y la Maquinaria JIT prefiere el uso de varias máquinas pequeñas en lugar de una grande. También promueve la modificación de la maquinaria para que cumpla mejor con los procesos específicos. Toda la organización debe cooperar para mejorar la mantención. Usar el Layout Celular para aplicar varios procesos simultáneamente. Carlos Toledo Abarca Pág 122 . Prof. Ubicar los centros de trabajo de manera que sean visibles unos para otros para mejorar la comunicación. Usar la forma de U para las líneas a fin de balancear mejor las cargas de trabajo. JIT y el Layout de las Instalaciones JIT requiere un flujo suave de los materiales por lo que trata de que el Layout de las instalaciones cumpla las siguientes características:     Ubicar los centros de trabajo cercanos unos a otros para disminuir los transportes. JIT y la Mantención JIT promueve mantención preventiva y predictiva para evitar tiempo perdido por falla.

Estos procesos serán normalmente aquellos donde están los equipos más caros o valiosos. 8." Otra definición de OPT lo describe como "una herramienta creada para resolver el problema de hacer un buen trabajo programando y controlando los recursos e inventarios de la compañía"… "Este sistema trabaja con la separación de los procesos cuello de botella y las operaciones que no son cuello de botella.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 8. La característica principal de estos software es que separan los procesos críticos (que son los más importantes) del resto. Los procesos cuellos de botella o procesos críticos pasan a ser los procesos claves del sistema productivo total. Carlos Toledo Abarca Pág 123 . es decir. y busca con sus algoritmos que estos procesos estén siempre al 100% de utilización. OPT: TECNOLOGÍA DE PRODUCCIÓN OPTIMIZADA (Optimized Production Technology) OPT es un sistema alternativo de planificación de la producción. La aplicación de OPT estará apoyada por un software especial que esté preparado para trabajar con las restricciones propias del sistema productivo irregular." La filosofía de OPT está basada en la Teoría de Restricciones (TOC. determinación de necesidades de materiales y el uso de recursos que se define como "una técnica (o herramienta) basada en software computacional que ayuda a programar los sistemas de producción al ritmo dictado por el o los recursos más cargados. Prof. busca conseguir el máximo rendimiento en los procesos más importantes.1. En este caso la atención se pone en los puntos críticos y el flujo del proceso se diseña de acuerdo a ellos. Entonces. todas las actividades se concentran en la plena utilización de los procesos cuello de botella como se muestra en la Figura 79 donde se debería tender a usar plenamente el proceso C. o sea. El sistema OPT busca usar al máximo estos procesos (alto porcentaje de utilización). ENTENDIENDO OPT Este sistema empieza por la identificación de los procesos cuellos de botella y de los que no son cuellos de botella. Theory of Constraints) que analiza los procesos desde el punto de vista de las diferentes capacidades de las etapas del proceso industrial. por los cuellos de botella. Estudiaremos las implicancias de OPT más que su uso concreto porque deja bastantes enseñanzas prácticas para trabajar en ambientes reales que no son lo suficientemente pulcros como se esperaría pues generalmente son el resultado de mutaciones y cambios no siempre bien balanceados. Generalmente su algoritmo es iterativo buscando hasta que encuentra un mejor plan. no todas las etapas tienen la misma capacidad de proceso.

Con esto se minimizan los controles y se evita que entren materiales defectuosos a los procesos cuello de botella evitando su mala utilización. el proceso A sólo ocupara el 70% de su capacidad. Los principales principios de OPT son: Prof. El hecho de tener procesos importantes permite también optimizar el sistema de control de calidad pues basta con controlar los productos en proceso a la entrada de los procesos críticos. Carlos Toledo Abarca Pág 124 . se puede disponer de algún almacenamiento frente a ellos. con el fin de tener siempre abastecidos a los procesos críticos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Proceso E Proceso B Proceso A Proceso C Proceso D Figura 79: OPT trabaja sobre los procesos críticos Es sistema productivo quedará como se muestra en la Figura 80. Proceso E Proceso B Proceso A Proceso C Proceso D 70% 40% 100% 50% 30% Figura 80: OPT busca la utilización plena de los procesos críticos De ser necesario. el B usará un 40%. En este caso los inventarios se justifican para garantizar un pleno abastecimiento de estos procesos importantes. dado esto. donde el proceso C se realiza con un 100% de utilización de sus instalaciones. el D un 50% y el proceso E un 30%.

2. Carlos Toledo Abarca Pág 125 .  El lote transferido puede no ser y muchas veces no debe ser igual al tamaño del lote de producción. El tiempo de proceso se derivará de la calendarización específica de cada caso.  Una hora ahorrada en un proceso que no es cuello de botella es un espejismo.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  No se equilibra la capacidad se equilibra el flujo del proceso.  El nivel de utilización de un recurso que no es cuello de botella no está determinado por su propio potencial sino que por alguna otra restricción en el sistema.  Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en el sistema entero. Inventario frente a cuellos de botella Procesos que no son Cuellos de Botella Cuellos de Botella Procesos que no son Cuellos de Botella Control de Calidad Figura 81: OPT usa inventarios para asegurar abastecimiento de procesos críticos 8.  Los Cuellos de botella de gobiernan el rendimiento y los inventarios en el sistema.  Utilización y activación de un recurso no son lo mismo.  Las Prioridades pueden ser definidas a través del examen de las restricciones del sistema.  Un lote o batch puede ser variable tanto en su tamaño como en su ruta y en su duración. CÓMO OPERA EL SISTEMA OPT Prof.

volver al paso 1 para detectar las nuevas restricciones del sistema. 9.  Si en los pasos anteriores se han superado los procesos críticos.  Decidir cómo usar mejor los procesos restrictivos (asignarles tareas prioritarias).Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Para aplicar el sistema OPT se deben cumplir las siguientes etapas:  Identificar las restricciones del sistema (determinar los procesos críticos). Carlos Toledo Abarca Pág 126 . RESUMEN Y COMPARACION DE SISTEMAS ANALIZADOS Los siguientes cuadros resumen las características de las tres grandes metodologías de trabajo abordadas hasta ahora.  Mejorar el rendimiento de los procesos críticos (incluye la posibilidad de adquirir equipamiento para aumentar capacidad).  Adecuar todos los demás procesos para que los procesos críticos queden bien servidos (aun a costa de sacrificar eficiencia de procesos no críticos). Prof.

Determina la cantidad y el momento en que los materiales y partes deben ser solicitados y cuando deben estar disponibles. No exige coordinación entre procesos. Carlos Toledo Abarca Pág 127 . Es rígido y puede requerir la adaptación de la organización Se puede fallar en reconocer que MRP es sólo una herramienta de software y que necesita ser usada correcta y sabiamente. Emite informes. pero en caso contrario no entregará resultados muy eficientes. Prof. Cuando SI es recomendable usar MRP  MRP aporta más beneficios a empresas con énfasis en los ensambles y no es tan efectivo en las de fabricación.  No tiene límites respecto a la variedad de productos ni a su composición  MRP necesita información exacta para trabajar. por lo que si la información es precisa puede ser usado con éxito.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios                   Resumen de MRP Sistema centralizado que gobierna los procesos de obtención de materiales. un sistema MRP perderá gran parte de su efectividad. órdenes de compra y órdenes de trabajo. Permite reducir precio de venta Permite reducir inventarios Mejora el servicio a los clientes Permite responder a la demanda del mercado Permite cierta flexibilidad para cambiar el plan maestro Permite manejar y reducir los costos de set-up Reduce los tiempos ociosos Entrega muy buena información para la toma de decisiones Desventajas de MRP Puede fallar si no hay un fuerte compromiso de la plana ejecutiva pues afecta a toda la organización. No permite mucha Flexibilidad una vez que generó una programación.  Cuando el sistema tiene poca variedad de productos y es muy exacto y estable puede ser más recomendable usar JIT. Ventajas de MRP Permite obtener costos más competitivos. Cuando NO es recomendable usar MRP  Cuando el sistema de producción y las instalaciones en general no permiten precisión ni exactitud. Sistema de cálculo de los materiales requeridos para cumplir un determinado plan de producción.

Desventajas de JIT  JIT no se puede aplicar a cualquier sistema productivo.  Mínimo costo de inventarios.  Existen varias técnicas y/o herramientas para implementar este control PULL siendo el KANBAN la más representativa.  JIT genera líneas de producción perfectamente balanceadas. Ventajas de JIT  JIT es objetivamente el sistema más conveniente en términos de eficiencia de producción debido a la eliminación de problemas de productividad.  Como sistema de planificación y control de la producción sólo planifica la obtención del producto final. El resto de los requerimientos son transmitidos directamente entre procesos a través de alguna técnica PULL.  Con JIT si una parte del proceso no funciona. todo el proceso se interrumpe.  Cuando se tiene una pequeña variedad de productos. Carlos Toledo Abarca Pág 128 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Resumen de JIT  Es una filosofía que dirige todo el funcionamiento de la organización a través de los principios de eliminar todo desperdicio. Cuando NO es recomendable usar JIT  Cuando la capacidad de las líneas de trabajo no está balanceada. involucrar a todo el personal y propiciar el mejoramiento continuo.  Cuando la variedad de productos es alta Prof.  JIT requiere una casi perfectamente balanceada línea de producción lo cual no es siempre posible de obtener en todos los tipos de organizaciones. Cuando SI es recomendable usar JIT  Cuando las condiciones de producción son perfectamente equilibradas.

 OPT permite trabajar con tiempos probabilísticos para cada proceso. 9.  Un sistema de este tipo requiere menos recursos computacionales y se ejecutará en una fracción del tiempo necesitado por MRP debido a que diferencia procesos críticos. En este caso los resultados son similares usando cualquiera de los sistemas de planificación y control de la producción. Desventajas de OPT  OPT tiene costos de inventario asociados. COMBINACIONES FACTIBLES DE SISTEMAS JIT y MRP trabajando en conjunto Prof. Cuando SI es recomendable usar OPT  Cuando las condiciones de producción no son perfectamente equilibradas ni factibles de equilibrar. Fue creado especialmente para procesos que no son factibles de balancear. La programación se concentra en la plena utilización de los procesos críticos. pero aquí los sistemas más completos e integrados como el MRP. tenderán a ser mejores. Genera planes de producción y de requerimiento de materiales. Ventajas de OPT  Este método genera programaciones factibles y exactas. Carlos Toledo Abarca Pág 129 .1.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios      Resumen de OPT Es un sistema de programación y control de la producción que se concentra en el uso de las instalaciones de cada proceso en particular. Distingue entre procesos cuellos de botella (procesos críticos). Cuando NO es recomendable usar OPT  Cuando el sistema de la producción es equilibrado y la información es exacta.  OPT acepta la subutilización de procesos.

JIT y OPT trabajando en conjunto No tiene sentido pues son para situaciones totalmente opuestas. MRP. 9. OPT. SISTEMAS MÁS ADECUADOS SEGÚN SITUACIÓN El orden de preferencia según condiciones características del sistema de operaciones.2. La forma de operar con los proveedores es también JIT a través del control del tiempo de entrega. OPT JIT. 9. COMENTARIOS GENERALES SOBRE LOS SISTEMAS JIT como sistema ideal Prof. MRP y OPT trabajando en conjunto No tiene sentido pues ambos cumplen la misma función en situaciones diferentes. MRP Los sistemas más adecuados según ciertas condiciones típicas de las empresas. Condiciones del Sistema de Operaciones Baja Variedad de Productos Alta Variedad de Productos Baja Variedad de Procesos Alta Variedad de Procesos Baja Estabilidad en la Producción Alta Estabilidad en la Producción Orden de Conveniencia JIT. a través de sistemas PULL con bajos inventarios y trabajando en lotes pequeños. La forma de organización y funcionamiento al interior del sistema productivo es JIT. JIT MRP.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Muchas empresas usan una combinación de sistemas JIT con MRP. MRP. OPT. MRP MRP. OPT OPT. JIT JIT. Carlos Toledo Abarca Pág 130 . Condiciones del Sistema Sistema Recomendado Ejemplos Baja Variedad de productos JIT es recomendable para Fundición con cualquier Volumen de líneas de producción estables Derivados del petróleo Producción o continuas Celulosa Fabrica de Juguetes Alta variedad de Productos y MRP permite confeccionar Fabrica de Muebles producción por lotes programas consistentes Fábrica de Ropa Cualquier tipo de empresa Producción por lotes con OPT permite optimizar el donde coexisten diferentes maquinarias de diferente uso de las instalaciones tal tipos de maquinaria y naturaleza y capacidades como están tecnología difícil de balancear. En este caso el sistema MRP efectúa los cálculos con un horizonte lo más corto posible para obtener la mayor flexibilidad posible.3.

En estos casos un sistema MRP simple es lo adecuado pues el sistema estará organizado JIT de manera implícita. EL PROYECTO DE MEJORAMIENTO Prof. Un sistema MRP siempre entregará beneficios debido a que ordena y coordina las actividades de producción y genera sólo los inventarios necesarios. Por todo esto debe quedar claro que las condiciones de operación de la empresa serán mejores usando un sistema MRP en comparación con la situación de no tenerlo. a pesar de que ellos son especialmente recomendados en las condiciones descritas en su oportunidad. esto es. Dónde compiten Estas técnicas compiten en la programación de la producción y de obtención de requerimientos. OPT útil para muchos casos reales Dado que no todos los sistemas están perfectamente balanceados. en las cuales se obtienen su máxima efectividad. Carlos Toledo Abarca Pág 131 . si las condiciones del sistema de producción y de los proveedores se adecuan. No tiene sentido en los procesos continuos o en línea pues aquí la secuencia es fija y estable. 10. MRP como sistema de Uso general Los sistemas MRP tienen la gracia de que son aplicables a cualquier situación. cuando el tipo de proceso es por proyecto. se debería implementas un sistema JIT por ser el que minimiza los costos y los problemas de productividad.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Si se puede elegir el sistema. taller o batch donde se procesa por lotes. OPT permite optimizar el uso de las instalaciones tal como están.

de supervisión. cuando los clientes se dan cuenta que la empresa les está ofreciendo algo extra en relación con las demás. es probable que lo hará su competencia y será ella la que logre la ventaja competitiva desmejorando la posición de nuestra empresa.  Variable a mejorar: Calidad Acción sobre la variable: Aumentar Aumentar la calidad del producto y de los servicios asociados será apreciado por los clientes otorgando una clara ventaja competitiva. en ambos casos la empresa mejora su competitividad. un mejoramiento es el cambio positivo de todos. mayores y mejores servicios. Así como las organizaciones en su conjunto están siempre tratando de cambiar para mejor. quien piense que las empresas e instituciones permanecen estables por mucho tiempo está muy equivocado. el área de operaciones también está en una constante búsqueda de mejoramientos. permitirá bajar los precios o mejorar el margen de utilidades.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Las organizaciones están en constante búsqueda de mejorar. una mejora en la posición competitiva. si la empresa no mejora. de inventario. por esto un mejoramiento no sólo se logra con bajar costos. etc. Un mejoramiento es. Además. de manipulación. varios o algunos de los indicadores de efectividad tradicionalmente evaluados y que se explican a continuación:  Variable a mejorar: Costo Acción sobre la variable: Disminuir Bajar los costos de producción. desde el punto de vista de la empresa. Carlos Toledo Abarca Pág 132 . menores tiempos. de transporte. esto es. etc.. a veces podrá ser una mejora en el servicio (por ejemplo tiempos de entrega más cortos) o en la calidad (algo que los clientes sepan apreciar) u otro aspecto. En Qué Consiste un Mejoramiento en las Operaciones En términos concretos. de administración.  Variable a mejorar: Tiempo Acción sobre la variable: Disminuir Se pueden disminuir toda clase de tiempos tales como: Prof. La posición competitiva mejora cuando los clientes prefieren a la empresa frente a las alternativas. Por Qué Cambiar La empresa siempre está buscando ventajas competitivas (mejorar su posición en relación con su competencia directa) y ve en su sistema productivo una importante fuente de ellas. Hay un dicho empresarial que dice que “lo único permanente en las organizaciones es el cambio”. Por lo tanto… El mejoramiento es necesario. Las señales concretas serán precios más bajos.

por maquinas (automatización de procesos)  Reemplazo de máquinas antiguas por nuevas  Aplicación de alguna nueva filosofía de producción  Cambio de localización de plantas  Cambio de Layout de las instalaciones  Implementación de nuevo sistema de planificación y control de la producción  Cambio en las instalaciones  Cambio en las áreas de almacenamiento  Implementación de nuevos sistemas de información  Cambio en la secuencia de procesos  Cambio en el sistema de transporte  Etc. Este tipo de acciones de mejoramiento es muy común y las organizaciones están constantemente estudiándolas. Cómo se puede lograr este Mejoramiento Para mejor entender el tipo de proyectos de mejoramiento en el ámbito de las operaciones. se dan algunos ejemplos:  Reemplazo de M.. El Proyecto de Mejoramiento debe ser Evaluado Prof.O. Un gran impulsor y posibilitador de los cambios es el desarrollo de la tecnología tanto en equipamiento como en comunicaciones y computación.  Variable a mejorar: Flexibilidad Acción sobre la variable: Aumentar Aumentar la flexibilidad es bajar el costo y el tiempo de adaptación a cambios en la demanda.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Tiempo de producción  Tiempo de transporte  Tiempo de despacho  Tiempo de proceso del pedido Estas disminuciones benefician directamente a los clientes por lo que son una importante fuente de ventajas competitivas. Mayor flexibilidad permitirá responder mejor a los clientes lo que es claramente una ventaja competitiva. Carlos Toledo Abarca Pág 133 . etc. etc..

las herramientas más usadas para probar las alternativas son la simulación estática. Con estas herramientas se debe obtener información del funcionamiento del sistema con el cambio incorporado. la simulación. se debe probar como quedará el sistema productivo con el cambio incorporado.  Medición de parámetros de operación que permitan cuantificar los costos y beneficios de la alternativa  Evaluación Económica  Comparar flujos de costos y beneficios y calcular indicadores de rentabilidad. las cuales están en al ámbito de la Ingeniería Industrial. rendimiento. el modelamiento matemático y los prototipos. Todas estas técnicas y herramientas forman parte de la formación de los Ingenieros Civiles Industriales. La evaluación debe considerar:  Evaluación Técnica  Factibilidad Técnica de las alternativas. lo específico en este caso es el grupo de técnicas y herramientas que se pueden usar. Determinar si la alternativa está en condiciones de cumplir con los requerimiento planteados. En los ambientes de producción.  Modelo Matemático Prof. con el propósito de contrastar los beneficios con los costos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Cada tipo de mejoramiento puede ser obtenido de múltiples formas por lo que cuando se plantea un cambio se deben generar y evaluar una o varias alternativas para conseguirlo.  Otras consideraciones Se pueden evaluar además algunos aspectos cualitativos tales como:  Mejorar Participación en el mercado  Asegurar fidelidad de los clientes  Respuesta de los clientes al agregar servicios Herramientas usadas en Proyectos de Mejoramiento de Operaciones Cuando se plantea o estudia un proyecto de mejoramiento. Carlos Toledo Abarca Pág 134 . Esta evaluación se desarrolla como cualquier otra evaluación técnico – económica de proyectos. balance que sean relevantes para evaluar el diseño. Se buscará medir con anticipación los indicadores de productividad. se debe tener una estimación lo más precisa posible de que es lo que se logrará con el cambio. por lo que estos presentan grandes ventajas respecto a otros profesionales.

 Permite representar casi cualquier sistema productivo. esto es.  Permiten probar las interacciones y trabajar con eventos probabilísticos. Este tipo de simulación es la que se hace comúnmente en las empresas cuando se calcula un valor promedio o estándar de proceso y se aplica a períodos de tiempo de simulación.  Simulación Simple  Efectuada generalmente a través de planillas de cálculo.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Puede entregar soluciones óptimas  No es muy aplicable en casos reales del tipo en cuestión Este tipo de modelos permiten obtener soluciones óptimas por lo que de ser posible será deseable usarlos. meses. Es claro que en este caso no considera las interacciones entre procesos. Tampoco se consideran los procesos probabilísticos que son los más comunes en los ambientes productivos.  Es una forma bastante usada cuando se extrapola rendimientos de instalaciones a períodos de semanas. esto es se extrapolan a semanas.  Se asume que los tiempos y consumos son fijos (calculados como valores estándar) y se calcula el funcionamiento del sistema de acuerdo a ellos.  Simulación Computacional  Uso de computador y software especializado en reproducir el comportamiento de sistemas de manufactura. En este caso se asume que los tiempos y consumos son fijos (calculados como valores estándar o promedio) y se calcula el funcionamiento del sistema de acuerdo a ellos. Carlos Toledo Abarca Pág 135 . En resumen. Es un tipo de simulación directa.  No considera las interacciones entre procesos. se deja fuera el efecto de unos procesos sobre otros. meses y años. determinística efectuada generalmente a través de planillas de cálculo. este tipo de simulación o cálculos sólo entrega información gruesa de algún estado del sistema. años.  No considera procesos probabilísticos.  Pueden recopilar gran cantidad de información y la transmiten fácilmente Prof. Pero en los casos reales normalmente no se dan las condiciones que permitan modelarlas ya sea porque la información es insuficiente o el esfuerzo no se justifica para la dimensión del proyecto.

Es posible que las instalaciones no estén siendo usadas eficientemente y algún mejoramiento puede ser hecho.  Desarrollo de métodos de control.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Uso de computador y software especializado en reproducir el comportamiento de sistemas de manufactura. Varios diferentes métodos de control pueden ser probados a través de simulación sin irrumpir en el sistema real. la simulación puede ser aplicada en muchas situaciones siendo las siguientes las principales categorías. Carlos Toledo Abarca Pág 136 . Este tipo de modelos permite probar las interacciones y trabajar con eventos probabilísticos. este tipo de modelos tiene la ventaja que pueden recopilar gran cantidad de información y la transmiten fácilmente a través de representación visual. Normalmente estos modelos aceptan distribuciones de probabilidades para representar cualquier tiempo lo que permite modelar cualquier sistema.  Manipulación de materiales. archivos o listados. Otro uso en este campo son encontrar el mejor Layout de la planta. determinar el potencial correcto de los cuellos de botella.  Obtener un mejor uso para las instalaciones existentes. determinar la mano de obra necesaria y determinar la capacidad de la planta en general.  Diseño de Instalaciones. La simulación puede probar las nuevas instalaciones antes de que se implementen permitiendo incluso correcciones de ser necesario. El flujo de los materiales puede ser mejorado a través del uso de simulación. Una gran ventaja de estos modelos es que permiten representar la mayoría de los sistemas productivos. La simulación permite probar anticipadamente las posibles soluciones. Consiste en construir físicamente un modelo del sistema con el cambio incorporado y luego probar el sistema con el cambio y proceder a hacer mediciones de las variables de interés. Finalmente. La capacidad de transporte y la forma en que es hecho puede ser simulado y mejorado.  Prototipo Ésta es una forma muy realista de probar algún diseño o alguna modificación en el sistema productivo. Usos más comunes de Simulación en ambientes de Manufactura En el ámbito del mejoramiento de las operaciones. Esta forma de probar un diseño es obviamente más cara que las anteriores y sólo se hará cuando sea estrictamente necesario por motivos de seguridad u otro. Prof.

Las operaciones de la planta pueden ser simuladas en el computador. Los cambios en la logística interna ocurren cuando se cambia la posición el número o el tipo de instalaciones. elaborar un plan de Implementación (tratando de disminuir tiempo ocioso. La simulación puede ser usada en la planificación y calendarización día a día de las operaciones. Entonces. esto implica desarrollar:    Carta Gantt con Programación de Actividades Asignación de Responsabilidades Control de las Actividades Etapas generales de este tipo de Proyectos Este tipo de proyectos implica al menos las siguientes etapas:        Planteamiento del Problema Selección de la herramienta de modelamiento Modelamiento (construir. Esto es una manera segura y barata de entrenar personal de operaciones. poblar y probar modelos) Recopilación de información (experimentar con el modelo) Análisis de los resultados (transformar en información útil) Elaboración de conclusiones y sugerencias (aporte técnico a la toma de decisiones) Si el proyecto es aprobado.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Examinar cambios en la logística. los supervisores y operadores pueden ser entrenados en el uso de las diferentes instalaciones. La simulación permite minimizar las interrupciones cuando se prueban estos cambios. ellos pueden experimentar los resultados de sus acciones obteniendo conocimiento y entrenamiento.  Entrenamiento del personal. irrupción en el sistema actual e incluyendo entrenamiento) Prof. Cómo se maneja este tipo de Proyectos Este tipo de proyecto se maneja de manera similar a otros.  Planificación operacional. Carlos Toledo Abarca Pág 137 .  Modelamiento de la organización a nivel agregado. Un uso común es simular una planificación y estimar el rendimiento. Este tipo de modelos con información agregada puede ayudar a visualizar las operaciones como un todo sobre todo cuando la organización está geográficamente distribuida.

Efecto Modo de Operación  Se dibuja un diagrama general con espacio para las causas y para el efecto investigado. Mano de Obra EFECTO Problema a Analizar CATEGORIA DE CAUSAS 3 Ej.  Se especifica el problema y se escribe en el cuadro EFECTO. Ellas permiten básicamente iniciar cualquier análisis con la consideración de todos los aspectos relevantes. Materiales CATEGORIA DE CAUSAS 4 Ej. Prof.1. TÉCNICAS PARA GENERACIÓN DE IDEAS Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Existen una serie de técnicas de uso general que son de amplia utilidad en el ámbito de la gestión de operaciones. DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO (cola de pescado. que consiste en diagramar las posibles causas de algún efecto o problema. Métodos CATEGORIA DE CAUSAS 5 Ej. Estas técnicas buscan sistematizar la recolección colectiva de ideas para enfrentar una situación. Finanzas Figura 82: Esquema general de un diagrama Causa . Su nombre lo debe a la forma que adopta y que se puede apreciar en la Figura 82.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 11. Carlos Toledo Abarca Pág 138 . fish-bone) Técnica grupal para determinar los factores importantes de un problema. CATEGORIA DE CAUSAS 1 Ej. Maquinaria CATEGORIA DE CAUSAS 2 Ej. 11.

Usos Apropiados  Para determinar las causas de un problema. Carlos Toledo Abarca Pág 139 .2.  Para determinar los aspectos importantes de un proyecto.  El grupo discute y determina las causas más probables bajo cada categoría. Facilitador Participantes Pizarra Figura 83: Una sesión de Brainstorming Prof. Características Importantes  Usar un diagrama separado para cada problema. BRAINSTORMING (Tormenta de Ideas) Esta es la más común técnica de generación de ideas.  Estar preparado para rehacer.  Describir lo que realmente pasa. 11.  Discutir cada causa potencial para combinar y clarificar las causas.  Registrar todas las potenciales causas en el diagrama bajo cada categoría.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Identificar las principales categorías para las posibles causas del problema. y dinero. refinar y cambiar categorías de ser necesario.  No sobrecargar un diagrama.  Asegurarse de que el diagrama es visible para todos los participantes. las categorías serán propias del problema a estudiar. métodos y procedimientos. mano de obra. Un grupo de personas se reúne para analizar una situación. De ser necesario subdividir en diagramas menores. aunque generalmente se usa maquinaria.  Encerrar en círculos las causas más importantes.  Para determinar características adecuadas de un proceso o producto  Para el análisis de cualquier situación no clara. materiales.  Tratar de no usar causas vagas como “posible falta de…”.

 Tiene el riesgo de que el grupo se concentre y canalice sus análisis en sólo unas pocas líneas de ideas cuando los participantes tratan de seguir el desarrollo de algunos conceptos específicos.  No consume demasiado tiempo.  Es una técnica barata. Carlos Toledo Abarca Pág 140 .  Requiere un buen análisis posterior para obtener conclusiones. Características Importantes  Se basa en un número limitado de participantes.  Debe ser aplicada conjuntamente con otras técnicas.  Puede ser útil para generar alternativas de solución a un problema. Prof.  Algunos elementos pueden no ser considerados o correctamente representados.  Puede no ser exhaustiva.  Sus principios son: o El criticismo no está permitido por lo que no se debe descalificar ninguna idea ni participante. o Las ideas que se tomen en cuanta deben ser consideradas por el resto de los participantes o Los participantes deben entregar todas las ideas que se les vengan a la mente sin ningún tipo de restricción. Las ideas inadecuadas serán eliminadas después de ser analizadas y no a priori.  Normalmente es muy productiva.  Normalmente no requiere soporte estadístico o de software especializado para el análisis de los resultados.  Puede ser útil para buscar características de diseño. Usos Apropiados  Es muy útil para cualquier situación donde la generación de ideas es necesaria.  Permite comprometer al grupo de trabajo. En esta técnica los participantes actúan en una atmósfera desinhibida enfocados hacia un problema específico.  Es aplicable con cualquier tipo de equipo de trabajo.  El objetivo clave es proveer todas las ideas que sean posibles en un tiempo relativamente corto.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Modo de Operación  Es una actividad grupal en la cual la creatividad colectiva del equipo es motivada y realzada.  Una sesión de brainstorming necesita de un facilitador para controlar el grupo y registrar las ideas.

los participantes deben escribir sus ideas  Una vez que los participantes han terminado de generar sus propias ideas. Características Importantes  Se basa en un número limitado de participantes  Normalmente no requiere de soporte estadístico o computacional Prof.  El facilitador debe recolectar las hojas con las ideas y hacer un informe.3. Carlos Toledo Abarca Pág 141 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 11. Figura 84: Una sesión de Brainwriting Modo de Operación  También requiere de un facilitador o moderador  Opera en las mismas condiciones que brainstorming con la diferencia de que en vez de hablar.  En el contexto de proyectos permite generar alternativas de diseño. Usos Apropiados  Es aplicable a cualquier problema y cualquier equipo de trabajo  Es muy útil para cualquier situación donde la generación de ideas es necesaria.  La parte final es una sesión convencional de brainstorming para buscar cualquier nueva idea no considerada en la sesión escrita. BRAINWRITING (Tormenta de Ideas Escrita) Ésta es otra técnica grupal de generación de ideas.  La sesión termina cuando cada participante ha escrito acerca de cada idea. se debe solicitar a los demás participantes sus hojas para comentar acerca de sus ideas. es una derivación del Brainstorming. La forma más común es que las hojas circulen para que cada participante piense en las ideas contenidas en ellas y anote sus propios pensamientos y comentarios de tenerlos.

2 C 1.  El problema se localiza en el centro de la hoja.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Se requiere un buen análisis posterior para obtener conclusiones  Al contrario del Brainstorming. ideas o conceptos están directamente relacionados con el problema. MIND MAP (mapa mental) Técnica individual o grupal de determinación de condicionantes o de actividades. Prof.2.3 C1 C2 F2 C 1. C2 F 1.2.1 F 1.1 Figura 85: Ejemplo de Mind Map Modo de Operación  Se crea en una hoja grande de papel para permitir escribir la información relevante.1 C3 F: Factor C: Concepto o Idea C3 F 1.2 F1 PROBLEMA F 1. el equipo debe pensar sobre qué factores.  Entonces. Carlos Toledo Abarca Pág 142 . Permite darse cuenta y tomar nota de los factores importantes en relación con un tema o problema.1 C1 C1 C 1. aquí se evita canalizar ideas en líneas de pensamiento limitadas. Hay menos peligro de acotarse.4.  Es una técnica barata  No requiere mucho tiempo para desarrollarla aunque más que brainstorming  Permite comprometer a los participantes con el proyecto  Normalmente es muy productiva 11.

 Ordenamiento de ideas e implicancias.  Puede no ser adecuada para problemas complejos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Se analiza este primer nivel de factores y luego se generan ideas.  Entonces las relaciones entre aspectos de las ramas diferentes ramas son a averiguados y dibujados.  Los resultados de su aplicación pueden ser estructurados e incluidos en la carpeta del proyecto.  Su duración debería ser corta. elementos. Prof. actividades. 11.5. Características Importantes  Puede ser desarrollada por cualquier grupo y recoger las contribuciones de mucha gente.  Dividir y clasificar la lista por grupos de tareas de acuerdo a las áreas de los participantes o de acuerdo a las etapas del proceso.  Es útil para definición de actividades y asignación de responsabilidades.  Incluir a participantes de todas las áreas posibles para no olvidar elementos importantes. una vez que el mapa está completo y puede ser usado en las próximas etapas de un proyecto o para hacer una programación de actividades. etc. y opera de la siguiente manera:  Registrar una lista exhaustiva de características. conceptos y todos los aspectos relacionados con ellos.  Finalmente. los que son escritos conectados con ellos. CHECKLIST (Lista de características) Modo de Operación Esta técnica es muy simple e intuitiva.  Este proceso continúa hasta el equipo no puede encontrar nuevos elementos derivados.  Es una actividad creativa. Carlos Toledo Abarca Pág 143 . que el proyecto o problema debe considerar.  Es una técnica muy barata. Usos Apropiados  Es aplicable a cualquier definición de problema.

Usos Apropiados  Es aplicable a cualquier proyecto. Lista de características y requerimientos Característica. actividad o aspecto a manejar Responsable Fecha Otros Permiten ordenar. Prof.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Una vez completada. sus usos específicos pueden ser ejemplificados en las siguientes etapas:  En el comienzo para registrar la lista de características. controlar. ordenar la lista manteniendo el control de los aspectos a chequear e incluyendo responsabilidades y fechas. revisada y mejorada durante la vida del proyecto.  Puede ser usada como punto de partida por herramientas de programación tales como cartas Gantt o de manejo de proyectos.  La lista debe estar sujeta a revisión y mejoramiento durante el proyecto. etc.  Distribuir tareas entre los participantes para auto chequeo. asignar responsabilidades. criterios o actividades de un proyecto. Técnica racional para registrar y chequear características. elemento. Carlos Toledo Abarca Pág 144 .  Debe ser construida al principio y debe ser usada.  Durante el proyecto para registrar los criterios de control y los requerimientos obligatorios.  En el momento adecuado chequear si las tareas fueron realizadas.

 Puede no ser exhaustivo y olvidar algunos asuntos. Prof.  Requiere muy poco tiempo para su uso.  Ayuda a formalizar los procesos y permite tener los asuntos importantes en mente.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Durante el proyecto para chequear el cumplimiento de las tareas y características Características Importantes  Es una actividad simple de aplicar y muy barata.  Es una muy buena técnica para controlar el avance de los proyectos  Una vez creada puede inhibir la creatividad debido a que los participantes sólo se podrías restringir a seguir las etapas establecidas. Carlos Toledo Abarca Pág 145 .

Algunas filosofías tienen alcances que van más allá del mejoramiento. Veremos en esta sección Reingeniería. hay una serie de variables que debemos tratar de modificar para obtenerlo. y una forma para analizar los caminos alternativos a seguir en la ruta del mejoramiento. Medidas de Efectividad Como revisamos cuando hablamos del proyecto de mejoramiento. Carlos Toledo Abarca Pág 146 . Calidad Total. Objetivo Algunas medidas de Efectividad típicas Costo variable de producción Variación contra presupuesto Nivel de uso de los recursos Productividad del trabajo Valor agregado Eficiencia en el manejo de inventarios Costo de operación por hora Tiempo de resolución de consultas de clientes Tiempo de despacho de un pedido Frecuencia de los despachos Tiempo total promedio de producción versus tiempo teórico Tiempo de ciclos Nivel de productos defectuosos Nivel de quejas de los clientes Nivel de producto desechado Número de reclamos de garantía Indicador de satisfacción de los clientes Costo Tiempo (velocidad) Calidad Prof. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO Se han desarrollado diferentes filosofías y técnicas para abordar el proceso de mejoramiento.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 12. Mejoramiento Continuo. Cada una de estar variables puede ser representada por indicadores de eficiencia como una forma de aterrizar el concepto. se agrega la Confiabilidad como categoría aunque se debe entender ésta como parte de la calidad del servicio asociado al producto. Benchmarking y Relaciones con clientes y proveedores. permitir su medición y permitir la formulación de nuevas metas u objetivos de mejoramiento. siendo conductores de la forma en que toda la empresa funciona. éstas buscan conducir y estructurar la forma en que se logra el mejoramiento. no proponen recetas de cómo se debe hacer cada cosa sino que proponen una forma de comportamiento. FILOSOFÍAS. La siguiente Tabla muestra algunos ejemplos de medidas de eficiencia en cada uno de las variables antes definidas. Normas ISO.

compras.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Confiabilidad Flexibilidad Porcentaje de órdenes despachadas tarde Promedio de tardanza en el despacho Proporción de veces que no hay producto en inventario Nivel de cumplimiento de la programación Desviación del tiempo de abastecimiento Rango de productos y servicios Tiempo de preparar los equipos para otro producto Tamaño promedio del Batch Tiempo requerido para cambiar programación Tiempo necesitado para desarrollar nuevos productos 12. Y a organizaciones de servicios ”. contra los competidores u otras organizaciones que presenten el nivel de “mejor en el mercado””. (PRÁCTICA: forma de hacer las cosas). componentes y servicios asociados a los productos con los mismos indicadores de sus competidores. Características Destacables  La búsqueda mencionada en las definiciones puede ser interna o externa a la organización y puede ser dentro de la industria o en otras. etc. “El proceso de medir los productos. imitación) Una de las técnicas de mejoramiento más usadas en el mundo empresarial real es la denominada Benchmarking. administración. BENCHMARKING (evaluación comparativa. la que se aplica incluso de manera inconsciente. forma de fabricación. procedimientos. Carlos Toledo Abarca Pág 147 . “Un proceso usado por la función de operaciones para revitalizarse a través de la comparación de características. Esta forma de actuar Prof. “El proceso de identificar las mejores prácticas en un área específica incluyendo sus niveles de resultados”. servicios. “Búsqueda de la mejor práctica en la misma o en otras industrias de manera que estándares rigurosos puedan ser implementados a lo largo de todas las prácticas y procesos de la compañía”. costo. Esta técnica se ha definido de las siguientes formas: “Buscar y adoptar o adaptar la mejor práctica existente para realizar un proceso”. etc. También es aplicable a otras áreas funcionales de la organización como marketing..1.

 El Benchmarking explica situaciones como las siguientes: o Por qué los ejecutivos viajan con frecuencia a ver y comprar equipos en el exterior. Benchmarking No Competitivo Benchmarking aplicado contra organizaciones externas con las cuales no se compite directamente. Carlos Toledo Abarca Pág 148 .  El Benchmarking mejora la competitividad de la organización pues en el peor de los casos evita la ventaja del competidos al igualar el aspecto en cuestión. Tipos de Benchmarking Un programa o proyecto de Benchmarking puede ser calificado de diferentes formas de acuerdo a sus características: Benchmarking Interno Es una comparación entre operaciones o partes de operaciones que pertenecen a la misma organización. o Por qué se leen tanto las revistas internacionales de negocios (o deberían leerse).Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios puede verse claramente en la realidad en situaciones tales como la forma uniforme de actuar por parte de bancos. o Por qué muchas empresas competidoras ofrecen características similares  Las ideas están por todos lados y si algo surge debo tratar usarlo. También es posible que la idea sea mejorada y se obtenga una ventaja en ese competitiva. y en el mejor de los casos la idea proviene de otra industria y se obtiene una ventaja frente a los competidores directos. Por ejemplo una exportadora de fruta puede comparar los procesos entre sus plantas y llevarlas todas a la mejor práctica en cada proceso. Benchmarking Externo Es una comparación entre una operación de la organización y otra operación de otra organización diferente. porqué no. supermercados y multitiendas.  Esta técnica puede ser aplicada por personal de la empresa o a través de consultores externos. Benchmarking Competitivo Es una comparación directa contra competidores en el mismo o similar mercado. Benchmarking de Rendimiento Es una comparación entre los niveles de rendimiento de operaciones diferentes. Por ejemplo. una operación puede ser comparada en su rendimiento en términos Prof. legal y ético de copia.  Benchmarking es un proceso estructurado.

 Antes de iniciar contactos con potenciales socios de Benchmarking se requiere: o o o o Determinar qué se quiere comparar. Etapas de un Benchmarking Autorizado Cuando se hace un Benchmarking autorizado por otra organización. calidad. Prof. como una forma de estructurar estándares realistas. pues entrega estímulos que posibilitan que la organización entienda como servir mejor a los clientes. Al aplicar este tipo de Benchmarking se deben seguir al menos los siguientes lineamientos:  Tener un conocimiento básico de lo que es un proceso de Benchmarking. y seguirlo. Sin embargo. Identificar las variables de rendimiento a estudiar.  Desarrollar un cuestionario y/o una guía para la(s) entrevista(s) y estar en condiciones de entregarla por anticipado de ser necesario. tiempo. y estar dispuesto a compartir. Carlos Toledo Abarca Pág 149 . Por ejemplo. relacionado con estar en condiciones de juzgar cuan bien o cuan mal se está haciendo una operación. el éxito del Benchmarking se deriva más que de su habilidad para definir estándares o habilitar a una empresa para copiar a otra.  Tener la autorización para compartir. Completar una rigurosa auto evaluación. Benchmarking es una forma de estimular la creatividad. Una organización le entrega información a otra y espera retribución. confiabilidad. en parte. Reconocer compañías con rendimiento superior. También tiene que ver con la búsqueda de nuevas ideas y prácticas que puedan ser adaptadas y/o adoptadas. por lo tanto.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios de indicadores de rendimiento (costo. Objetivos del Benchmarking Benchmarking está. un banco puede aprender muchas cosas de un supermercado acerca de cómo lidiar con las fluctuaciones de la demanda durante el día. información con los socios de Benchmarking. este se realiza en el contexto de una sociedad. o flexibilidad) contra los mismos indicadores en otra organización.  Trabajar a través de contactos definidos y con agenda de reuniones. Puede ser visto. Benchmarking de Prácticas Es una comparación entre las prácticas para llevar a cabo una operación en la organización y la forma en que se hace en otra organización.

El proyecto de mejoramiento de alguna característica del sistema productivo a través de Benchmarking. Prof. Carlos Toledo Abarca Pág 150 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Etapas Generales de un Proceso de Benchmarking En la Figura 86 se esquematizan las etapas de un proyecto de Benchmarking y las principales acciones que se deben realizar en cada una de ellas. análisis e integración de la información a la realidad de la organización. acción en el sentido de implementar los resultados del análisis. debe incluir las etapas de planificación. y la etapa de madurez donde el cambio ya está implementado y se debe asegurar su real y correcta integración al quehacer cotidiano de la empresa. recolección de información.

Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Id e n tific a r O p e ra c io n e s a C o m p a ra r Id e n tific a r d o n d e e s tá la m e jo r P rá c tic a D e te rm in a r e l M é to d o d e re c o le c c ió n d e In fo rm a c ió n P la n ific a c ió n R e c o le c c ió n R e c o le c ta r I n fo r m a c ió n D e te rm in a r d ife re n c ia a c tu a l P ro y e c ta r F u tu ro N iv e l d e R e n d im ie n to A n á lis is e I n te g r a c ió n E s ta b le c e r M e ta s C o n c re ta s C o m u n ic a r A n á lis is y R e c ib ir A c e p ta c ió n D e s a rro lla r P la n e s d e A c c ió n p a ra Im p le m e n ta r Im p le m e n ta r E s p e c ific a c io n e s A c c ió n M o n ito re a r p ro g re s o y re s u lta d o s R e c a lib ra r O p e ra c io n e s c o n n u e v a s m a rc a s M a n te n e r la n u e v a p o s ic ió n M adurez A s e g u ra r q u e q u e d e n c o m p le ta m e n te in te g ra d o s a la s p rá c tic a s d e la o rg a n iz a c ió n Figura 86: Etapas de un Proyecto de Benchmarking Prof. Carlos Toledo Abarca Pág 151 .

y a preparar ejecutivos en la aplicación de la Reingeniería. que es sin duda la más poderosa del mundo. Más del 70% de las compañías norteamericanas aplicaron proyectos de Reingeniería y aproximadamente el 50% de ellas creó una Gerencia de Reingeniería para dirigir los esfuerzos en este sentido. participar en proyectos concretos como consultores. Estos autores son considerados los padres de la Reingeniería.  Principales Autores La base teórica de la Reingeniería está recopilada en dos textos fundamentales. Su creación fue gatillada por la recesión que en esos años afectó a los EE.UU. a saber:  “Reengineering the Corporation. Carlos Toledo Abarca Pág 152 . (o simplemente “Reingeniería” en castellano).UU.2. Muchos autores asignan a este proceso de Reingeniería la sobrevivencia y fortaleza actual de la industria de EE. ellos se encargaron de difundir sus fundamentos. En Chile el tema fue tratado en el texto “Reingeniería” del autor Oscar Barros. Davenport en 1993.UU. técnica o herramienta de mejoramiento que analizaremos. y una gran cantidad de aplicaciones prácticas. Su aparición generó ambos una corriente de investigación académica. El nacimiento de la Reingeniería en ese momento de la historia económica fue posibilitado por los avances en las tecnologías de información cuyo papel veremos más adelante. escrito por Thomas H. escrito por Michael Hammer y James Champy en 1993.  “Process Innovation: Reengineering work through Information Technology”. a manifesto for Business Revolution”. Prof. que corresponde a un buen resumen y traducción de los textos originales antes mencionados más casos y aplicaciones locales. REINGENIERIA La Reingeniería es la segunda filosofía.  Orígenes La Reingeniería irrumpe como un tema importante en el ambiente empresarial a comienzos de los años 90 en los EE.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 12. Esta recesión fue motivada por la globalización de las economías y la fuerte entrada de los productores japoneses a EE. y a los mercados que ellos abastecían. La Reingeniería provocó gran impacto especialmente en las economías desarrolladas de occidente.UU. Durante la primera mitad de la década de los 90.

Como tal trata de afectar o influir sobre la totalidad del funcionamiento de la organización donde se aplica. calidad. Business Process Reengineering) en una más concreta alusión al ámbito de su acción donde la palabra proceso resulta clave. como: “… es VOLVER A PENSAR (desde cero) y REDISEÑAR los PROCESOS DE LAS EMPRESAS para lograr DRAMATICOS MEJORAMIENTOS en los más críticos parámetros de eficiencia tales como costo. servicio y rapidez” (Hammer). BPR. Carlos Toledo Abarca Pág 153 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Definiciones de Reingeniería En primer lugar es importante destacar que el término Reingeniería es una simplificación del concepto. o Busca también darle una nueva estructura a la organización o Finalmente. Los elementos distintivos de la Reingeniería son claramente los siguientes:  Repensar o rediseñar DESDE CERO  Mejoramiento Radical (Dramático)  Orientación a los Procesos  Objetivos de la Reingeniería o El principal objetivo de la Reingeniería es buscar grandes mejoramientos en múltiples aspectos de las operaciones. pretende enfocar la acción de la empresa hacia los clientes  Condicionantes de la Reingeniería Para aplicar Reingeniería es necesario tener presente que: o La Reingeniería es “conducida” por los clientes. “… es una FILOSOFIA que combina la adopción de la orientación a los procesos con la aplicación de INNOVACION a los procesos clave” (Davenport)  Elementos Destacados de las definiciones La Reingeniería de procesos de negocios es una práctica de negocios que cae en la categoría de Filosofía. pues este fue creado con el nombre de REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIOS (BPR. o La Reingeniería es posibilitada por la tecnología (principalmente de información) Prof. Los principales autores definen Reingeniería. El rediseño de los procesos debe ser realizado pensando en los clientes.

no sólo mejorados o apoyados por tecnología sino que diseñados de nuevo suponiendo que el proceso actual no existe. generará un proceso eficiente y muy cercano al óptimo.  Repensar o Rediseñar Ésta es la primera característica distintiva de la Reingeniería. varios o en todos estos objetivos. Con estos cálculos se evaluará la efectividad objetiva global del proyecto de Reingeniería. como resultado de un proyecto de Reingeniería. apoyado por el uso de tecnología (especialmente de información). distinguen a la Reingeniería de procesos de negocios de otras filosofías. La Reingeniería busca y logra mejoramiento en órdenes de magnitud del 100%. y teniendo como finalidad atender los requerimientos de los clientes.  Dramático Mejoramiento Le segunda característica distintiva es el grado de mejoramiento buscado. Prof. Carlos Toledo Abarca Pág 154 . siendo los más importantes: Reducción de costos Reducción de tiempo de producción Mejorar nivel de servicio Mejorar y ordenar gestión financiera Reducción de tiempo de despacho Mejorar respuesta a los clientes Mejorar Calidad de Productos y Servicios Aumentar Productividad Por lo tanto. Incluso se plantea que para pequeños mejoramientos no es recomendable un proyecto de Reingeniería sino que un proyecto normal. Pero. Se habla de mejoramiento en general por lo que resulta conveniente puntualizar cuales son los tipos de mejoramientos buscados por la Reingeniería. debe ser posible medir avances significativos en uno. en contraposición al 10% o 20% buscado por proyectos normales de mejoramiento. Los procesos que se van a cambiar deben ser rediseñados desde cero.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Elementos Distintivos De La Reingeniería En esta sección desarrollaremos los elementos que. ellos son variados pero bastante típicos y lógicos. un nuevo diseño centrado en la integridad del proceso. La Reingeniería plantea que hacer cambios marginales como aplicar tecnología directamente sobre los actuales procesos no es más que: Hacer más rápido lo que se hace mal Arguyendo que los procesos conservarán sus ineficiencias intrínsecas en el nuevo diseño automatizado. Estas mediciones deben ser efectuadas a través de índices que reflejen el estado de cada objetivo. aplicados en conjunto.

es necesario destacar que el proceso. Orientación a los Procesos Una organización presenta una ORIENTACION A LOS PROCESOS cuando ella está organizada de manera lógica para atender sus procesos más importantes. por otro lado. Finalmente. La Reingeniería plantea que los procesos de negocios son entes naturales concretos que existen dentro de las organizaciones y que deben ser atendidos como tales. Administración. puede ser realizado de diferentes maneras lo que explica la posibilidad de hacer un rediseño parcial o completo de él. . el proceso efectúa una operación intermedia y alimenta otro(s) proceso(s). La orientación a los procesos genera una estructura organizacional distinta y contrapuesta a la orientación funcional que encontramos comúnmente en las empresas chilenas. Por lo tanto la Reingeniería se concentra en los procesos claves o centrales. esto es. Plantea. En este contexto. El cliente referido en la definición puede ser externo o interno. Nótese (o recuérdese) que la importancia de los procesos está directamente relacionada con su contribución a la satisfacción de los clientes. Carlos Toledo Abarca Pág 155 . En este último caso. calidad y oportunidad será medible y apreciable por el “cliente”. estos procesos son divididos artificialmente y las actividades que los componen son realizadas por diferentes departamentos funcionales de manera descoordinada. se puede definir un proceso de negocios como sigue: PROCESO DE NEGOCIO: Es simplemente un estructurado conjunto de actividades diseñado para generar un producto o servicio específico para un cliente o mercado particular. cuya cantidad. donde las actividades se organizan en base a funciones tales como Ventas. puede tener varias formas. como conjunto estructurado de actividades. que en la administración tradicional basada en la división del trabajo.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Procesos y Orientación a los Procesos Este es el tercer y quizás más importante elemento distintivo de la Reingeniería. teniendo que crearse cierta burocracia para obtener su coordinación. Esto es que la estructura de la organización permite un manejo eficiente de tales procesos centrales o estratégicos. o sea. esto es. el proceso puede estar satisfaciendo un requerimiento de otra unidad de la organización y no necesariamente a un cliente final. Otro elemento importante a destacar es que el resultado del proceso es un producto o servicio concreto. Prof. un proceso es importante si de su ejecución se obtiene un buen nivel de satisfacción de uno o varios requerimientos de los clientes.

de sus Outputs y de su desarrollo.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Abastecimiento. 1 2 4 O N O N 3 O N FU N CI O N FU N CI O N FU N CI FU N CI FU N CI 5 PROCESO A PROCESO B PROCESO C Figura 87: Procesos Naturales fluyen a través de las diferentes Funciones  Procesos Típicos Hay una serie de procesos típicos que están presentes en la mayoría de las empresas y organizaciones:  Desarrollo de productos  Compras  Fabricación  Logística  Ventas  Manejo de Pedidos  Servicio post venta Prof. la Reingeniería postula que: Orientación a los Procesos de las Actividades Es más eficiente o al menos mejor sujeto de optimización que Organización Funcional de las Actividades En la orientación a procesos. Marketing. cada uno de ellos es visto como una unidad independiente y las actividades y el personal que actúa en él son coordinados por un ejecutivo que es el responsable por el proceso. Finanzas. las que coexistirán con funciones de apoyo. En definitiva. Carlos Toledo Abarca Pág 156 . En la estructura orientada a los procesos existirán las instancias que administren los procesos claves como tales. etc. de acuerdo a lo definido hasta aquí. un proceso normalmente cruza las tradicionales estructuras funcionales de la organización. Producción. Como muestra la siguiente Figura 87.

Además. estos procesos pueden ser abordados de mejor manera para su mejoramiento hacia resultados superiores.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios La Reingeniería ha encontrado formas de estructurar estos procesos generales. un proyecto de Reingeniería puede resultar en reorganización debido a que los nuevos procesos pueden requerir menos personas o diferentes habilidades. Cada proceso entrega salidas concretas que pueden ser medidos y cuantificados claramente independientemente de si se trata de un producto o un servicio. Un proceso es un grupo definido de actividades por lo tanto tiene un conjunto de actividades definidas y claro inicio y fin. las descoordinaciones son perfectamente posibles y se requiere crear instancias especiales para evitarlas.  Responsabilidad del “dueño” del proceso. así aislados y manejados.  Ventajas de la Orientación a los Procesos por sobre la Organización Funcional  Enfocar las actividades. las cuales han sido adoptadas por una gran cantidad de organizaciones.  Evita descoordinaciones que afectan al cliente. Qué NO es la Reingeniería La Reingeniería ha sufrido cierto desprestigio motivado principalmente por confusión con otro tipo de programas que no son Reingeniería pero que pueden ser asociados o catalogados como tales. Para aclarar qué es la Reingeniería es bueno saber qué no es. La confusión no es gratuita ya que las aplicaciones prácticas pueden producir este tipo de efectos. La responsabilidad es clara. la coordinación de actividades es simple y directa. Con la estructura funcional las responsabilidades se diluyen fácilmente y es difícil determinar donde están las ineficiencias. el equipo a cargo del proceso debe responder por la totalidad del proceso y a su vez todos los integrantes son co-responsables por los resultados. Reestructuración: esfuerzo de la organización para enfrentar menor demanda o pobres resultados financieros a través de la eliminación de personal o de negocios poco rentables. Al ser un proceso llevado a cabo por un equipo. Reorganización: cambio de la estructura organizacional generalmente sacando niveles o agrupando actividades. Reducción de personal: esfuerzo directo sobre el número de empleados para ajustarse a un menor nivel de actividad o gastos.  Posibilidad de medición y mejora. Prof. Por ejemplo. Cuando el proceso está dividido entre varias funciones. Automatización: reemplazar el uso de mano de obra por máquinas. Carlos Toledo Abarca Pág 157 .

el personal ve amenazadas sus condiciones laborales. Reorganización: Cambio de la estructura organizacional generalmente sacando niveles o agrupando actividades Figura 88: Qué no es la Reingeniería  Resultados Reales Generalmente obtiene éxitos significativos pero también presenta fracasos notorios. Qué no es Automatización: Reemplazar el uso de mano de obra por maquinas Reestructuración: Esfuerzo de la organización para enfrentar menor demanda o pobres resultados financieros a través de la eliminación de personal o negocios poco rentables. Finalmente durante todo el proyecto de Reingeniería. Prof. Muchas personas pierden sus trabajos y otras muchas deben cambiar la naturaleza de ellos. teniendo claro que esto es lo opuesto a la automatización de los antiguos procesos ineficientes.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios También puede resultar en una reestructuración pues ahora se manejan y lideran procesos en lugar de áreas funcionales. y Europa muestran que aproximadamente en el 40% de los casos se logran los dramáticos mejoramientos prometidos.  Efecto sobre los Recursos Humanos (pérdida. Finalmente. cambio. un proyecto de Reingeniería seguramente automatizará algunas actividades pero como una manera de mejor desarrollar los NUEVOS procesos. Más aun. amenaza) Los principales efectos negativos de la Reingeniería son aquellos que se producen sobre los recursos humanos.UU. Reingeniería Reducción de personal: Esfuerzo directo sobre el número de empleados para ajustarse a un menor nivel de actividad o gastos. el 80% de los ejecutivos se muestra satisfecho con los resultados de sus programas de Reingeniería. Encuestas en EE. Carlos Toledo Abarca Pág 158 .

reducciones de personal y/o tamaño o automatizaciones. se publicó y leyó bastante información acerca de la Reingeniería pero no hay registros de aplicaciones importantes. tales como: o Uso generalizado de procesos típicos generados en la Reingeniería y que son considerados “mejores prácticas” (acuerdo generalizado en cuanto a que es la mejor manera de hacer las cosas). Carlos Toledo Abarca Pág 159 .     Orientación a los Procesos Procesos específicos catalogados como “mejores prácticas” Motivar la aplicación creativa de la tecnología (no sólo automatizar). pero no proyectos completos de Reingeniería. Puede alcanzarse a través de proyectos aislados sobre procesos específicos. Un programa de Reingeniería requiere el compromiso y liderazgo de los dueños y altos ejecutivos debido al tamaño. Orientación a los procesos. Muchas de las prácticas que hoy son comunes han sido creadas en proyectos de Reingeniería. en nombre de la Reingeniería. o Prof.. ciertas reorganizaciones.  Soft Reingeniería (Reingeniería Suavizada) La posibilidad de aplicar Reingeniería suavizada existe y puede manifestarse en la adopción de partes específicas o resultados de la Reingeniería. Motivar a repensar desde cero. Es bastante probable que se hayan aplicado. alcance y a los recursos requeridos.  Reingeniería en la Práctica La Reingeniería se aplica a través de proyectos cuya duración va de 1 a 5 años en promedio.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios El manejo del recurso humano en cuanto a suavizar los efectos negativos y a obtener su colaboración ha sido ampliamente analizado.  Reingeniería en Chile En Chile.  Reingeniería y Benchmarking El Benchmarking es una técnica que ha permitido que se transmitan las prácticas surgidas de la Reingeniería entre diferentes organizaciones e industrias.  Herencias o Subproductos de la Reingeniería Los investigadores coinciden en que la Reingeniería ha dejado una gran herencia en la manera de hacer los negocios.

La Figura 89 resume el proyecto de Reingeniería. Prof. (3) Determinar las necesidades de los clientes: Esto permite tener objetivos concretos para los nuevos procesos. las autoridades deben determinar si se da curso al programa o no.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  El proyecto de Reingeniería El proyecto de Reingeniería requiere de la participación de gran parte de la organización y comúnmente de consultores externos que aporten ideas frescas y su experiencia en este tipo de proyectos. (5) Entender y medir los procesos vigentes: para entender sus salidas (productos o servicios). Necesidad de Reingeniería Visualizar la Nueva Empresa Determinar las Necesidades de los Clientes Seleccionar los Procesos a Cambiar Entender y Medir los Procesos Vigentes Identificar las posibilidades de aplicación de tecnología Diseñar los Nuevos Procesos Prototipo y prueba de los Nuevos Diseños Implementar Figura 89: Etapas de un Proyecto de Reingeniería (1) Necesidad de la Reingeniería: Desarrollar un informe argumentando la oportunidad y necesidad de aplicar Reingeniería. En esta etapa se determinan los procesos que conviene cambiar. Carlos Toledo Abarca Pág 160 . efectos y relaciones. (2) Visualizar la nueva empresa: Se debe visualizar la situación de la organización una vez aplicada la Reingeniería. (4) Seleccionar los procesos a cambiar: Los procesos deber ser ordenados por importancia en base a su efecto sobre la satisfacción de los requerimientos de los clientes. En base a este documento. actividades.

en cambio la I. Las principales distinciones entre ambas disciplinas son las siguientes:  La Reingeniería tiene un campo más amplio de acción abarcando la totalidad de la empresa. Esta actividad está presente en gran parte del proyecto.  Qué papel le cabe a la Ingeniería Industrial en un proyecto de Reingeniería La Ingeniería Industrial tiene gran participación en las etapas (5) a la (9) concentrando su utilidad en el rediseño y prueba. está siempre presente en la vida de la empresa.  Relación de la Reingeniería con la Ingeniería Industrial en el Tiempo La Ingeniería Industrial puede participar en muchas etapas de un proyecto de Reingeniería por lo que pueden convivir durante el proyecto tal como se muestra en la Figura 90. los diseños deben ser probados y simulados en computadores o en prototipos físicos. Carlos Toledo Abarca Pág 161 . (7) Prototipo y prueba de los nuevos Diseños: Previo a la implementación. (8) Implementar: poner en práctica. TIEMPO Antes de RI Areas de la Organización Después de RI Producción Reingeniería INGENIERIA INDISTRIAL Figura 90: Relación entre Reingeniería e Ingeniería Industrial en el tiempo 12. en cambio la I.  La Reingeniería es un proyecto de duración definida en el tiempo.I. se circunscribe a las operaciones.I.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios (6) Diseñar los nuevos procesos: se diseñan partiendo de cero. en base a los requerimientos predefinidos y usando la mayor cantidad de tecnología posible. Cambiar la forma de hacer las cosas.3. GESTIÓN PARA LA CALIDAD TOTAL  Orígenes Prof. (9) Identificar posibilidades de aplicación de tecnología: obtener conocimiento de la tecnología existente y su potencial aplicación a los procesos de la organización.

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Las primeras ideas respecto al tema de la Calidad Total surgen en los Estados Unidos a partir de los años 50, como se refleja en artículos existentes desde el año 1951. El concepto de Calidad Total adquiere una estructura formal reconocible que le permite ser difundida como una filosofía independiente, a partir de 1990. A pesar de lo anterior, la economía japonesa primero y varias otras economías orientales han puesto en práctica sus postulados desde la década de los 80 o antes.  Principales Autores (Gurús) A diferencia de otras filosofías, la Calidad Total fue desarrollada en forma paralela por una serie de destacados académicos, entre los que se cuentan: o Armand Feigenbaun o W.E. Deming (quien es considerado el padre del sistema japonés, LECTURA 3) o J.M. Juran o K. Ishikawa o G. Taguchi (quien formalizó el control estadístico de procesos) o P.B. Crosby  Tipo de Aplicación Calidad Total es una filosofía (al igual que Reingeniería) que busca dirigir todas las actividades de la organización a través de sus postulados. En el transcurso de la explicación detallada de la Calidad Total se podrá apreciar el efecto envolvente buscado por esta práctica.  Implicancias del Nombre El concepto de “Calidad Total” corresponde a la traducción y posterior reducción de “Total Quality Management” (TQM) o “Gestión para la Calidad Total” al nombre corto “Calidad Total”. Es importante tener presente el término “Gestión” para entender el sentido de esta filosofía que busca que toda la empresa u organización funcione en términos de conseguir altos estándares de calidad, eficiencia y productividad en todos los procesos, productos y servicios.  Impacto de la “Calidad Total” en el Ambiente Empresarial La aparición y adopción de las ideas de Calidad Total permitieron, en primer término, el desarrollo de la economías japonesa y luego el resto de las economías orientales.

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Japón logró su desarrollo mejorando la calidad de los procesos y de los productos y servicios. Procesos tales como el desarrollo y mejoramiento de nuevos productos, y la aplicación de conocimiento científico para crear productos les trajeron ventajas financieras y de mercado. Por otra parte, el continuo avance el la eficiencia de sus procesos y la liberación de errores de los productos les aseguraron una fuerte participación en los mercados. Las economías occidentales no adoptaron estas prácticas con el mismo entusiasmo. En particular, las empresas de Estados Unidos fracasaron en implementar esta filosofía de manera completa y solo una parte de ella opera en algunos lugares. La aplicación total de esta filosofía requiere de ciertas características culturales que no todos los países tienen. Calidad Total se relaciona directamente con la disciplina de la Ingeniería Industrial debido a su ámbito de acción. Ambas actúan en el área de las operaciones por lo que los Ingenieros Industriales pueden participar muy productivamente en un ambiente de Calidad Total.  Definiciones alternativas de CALIDAD de un Producto o Servicio Previo a definir que es Calidad Total veremos lo que se entiende por CALIDAD en sus distintas acepciones y niveles.  Un producto es de CALIDAD cuando… o … es de la Máxima Excelencia: El mejor de su clase o … los productos están libres de errores: Calidad en la producción o … cumplen con su propósito: Calidad para los clientes o …cumplen cabalmente con ciertas características medibles deseadas (especificaciones) o … tienen una adecuada relación Costo Precio  Desde el punto de vista de las operaciones, un producto es de calidad cuando cumple con las especificaciones solicitadas y que han sido deducidas de los requerimientos de los clientes.  Desde el punto de vista de los clientes, un producto de calidad es aquel que cumple sus particulares expectativas, las de él, las de cada individuo en particular.  Ambas visiones se concilian para obtener un parámetro más objetivo de la calidad cuando decimos que la calidad de un producto o servicio es el grado en que las expectativas de los clientes son cubiertas por el producto, tomando este grado como una media estadística.

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 Parámetros para Medir la Calidad En términos concretos, los parámetros de la calidad se pueden agrupar en las siguientes características, ejemplificadas para un automóvil):       Funcionalidad (rapidez, aceleración, capacidad, acceso) Apariencia (forma, terminado) Confiabilidad (tiempo entre fallas) Durabilidad (vida útil, kilometraje) Recuperabilidad (facilidad de reparación, disponibilidad de repuestos) Servicio Post Venta (conocimiento, cortesía, rapidez)

Midiendo y comparando estos parámetros los clientes evalúan la Calidad de los productos y servicios. Las empresas evalúan a su vez para compararse y determinar los aspectos que deben ser mejorados.  Definición de Gestión para la Calidad Total (o Calidad Total) Calidad Total es, en primer término, una extensión de los tradicionales conceptos de Calidad. Esta filosofía lleva a toda la empresa u organización, la preocupación por la calidad. La siguiente figura muestra los niveles en los cuales puede estar presente la Calidad en las organizaciones. Al nivel más bajo, inspección, el único interés es evitar que el producto defectuoso llegue al cliente, en este caso se revisan los productos uno a uno y se corrigen o eliminan. La detección de errores puede llevar a modificar ciertos pasos de la producción si se determinan causas claras como fuentes de errores. En el nivel de Control de Calidad se determinan estándares de calidad que deben ser cumplidos. Los procesos son medidos en términos de errores y capacidad tomando las medidas necesarias para mantenerse dentro de los parámetros fijados como estándares. En el nivel de aseguramiento de la calidad, ésta es tratada a nivel estratégico. Los temas de calidad son relevantes para la organización, que planifica, mide, controla y mejora la calidad de los productos y servicios. Para estas acciones usa los niveles inferiores de control e inspección.

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La calidad actúa en este caso como directriz de la gestión e incluye los niveles básicos de calidad. asegurando la supervivencia en el tiempo. fomenta el trabajo en equipo e incluye importantes elemento externos como lo son los clientes y proveedores.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Gestión para la Calidad Total Aseguramiento de la Calidad * Abarca todas las operaciones * Estrategia de calidad * Trabajo en equipo * Participación empleados * Incluir clientes y proveedores * Sistemas de calidad * Costo de calidad * Resolución de problemas * Planificación de la calidad * Métodos estadísticos * Rendimiento de los procesos * Estándar de calidad * Detección de errores * Rectificación Control de Calidad Inspección Figura 91: Niveles y Contenidos de Calidad Finalmente está el nivel de Calidad Total. El supuesto que soporta la Calidad Total como estrategia de largo plazo es que altos niveles de calidad implica clientes satisfechos y fieles. En este nivel ya no sólo se busca calidad a través de los procesos que actúan directamente sobre los productos sino que a través de cada actividad y persona de la organización. Carlos Toledo Abarca Pág 165 . Define una estrategia de calidad que abarca toda las áreas.  Elementos Distintivos Un ambiente de Calidad Total requiere la presencia simultánea de los siguientes 7 aspectos: Prof.

Carlos Toledo Abarca Pág 166 . la manera más eficiente de mejorar en las organizaciones es a través de la combinación de proyectos de Reingeniería inmersos en un ambiente de Calidad Total y mejoramiento continuo. Diseño de sistemas que soporten diseñar en calidad calidad y mejoramiento Desarrollar un proceso de mejoramiento continuo  Objetivos de la Calidad Total Dada la definición y los elementos distintivos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Cumplir las necesidades y expectativas de Cubrir todas las partes de la los clientes organización Incluir a cada persona de la organización Claridad de los costos relacionados con la calidad Obtener las cosas “bien a la primera”. Mejoramiento Logrado Calidad Total + Reingeniería Sólo Reingeniería Sólo Calidad Proyectos de Reingeniería Tiempo Figura 92: Mejoramientos Esperados aplicando Reingeniería y/o Calidad Total Prof.  Combinación Óptima En términos teóricos. podemos clarificar los objetivos de la Calidad Total: Busca continuos mejoramientos en múltiples aspectos de las operaciones Busca enfocar la acción de la empresa hacia los clientes Busca involucrar a TODOS en el tema de la calidad.

Si los clientes serán el objetivo de la filosofía. Hacer operar Círculos de Calidad donde es necesaria la participación de empleados de todos los niveles jerárquicos y con distintos niveles de habilidades y campos de conocimiento. finalmente. se debe determinar qué es lo que desean de los productos y servicios de manera cierta. Prof. como información básica. una como forma de actuar permanente y la otra como una forma de repensar procesos que ya pueden estar desgastados u obsoletos. Posteriormente se miden los resultados reales para efectuar. Aquí se desarrollarán los análisis iniciales. la Calidad Total requiere.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios La Figura 92 muestra que los mayores mejoramientos se logran cuando se siguen las dos filosofías. luego las ideas factibles y rentables son implementadas de manera planificada. el conocimiento de los Requerimientos de los Clientes. Las ideas son recolectadas y analizadas por grupos interdisciplinarios. Carlos Toledo Abarca Pág 167 (D) Obtener lecciones y estandarizar . Mejoramiento er Hac (H) Con a trol (C) r r ifica Plan P) ( star Aju ) (A Tiempo Figura 93: Ciclo de Mejoramientos Continuo (P) Recolectar y analizar datos e ideas (H) Implementar un plan de mejoramiento (C) Medir los resultados  Cómo Opera esta Filosofía Para operar. algunas correcciones si es necesario. Este ciclo nunca debe terminar y le debe permitir a la empresa cubrir un sólido camino de mejoramiento continuo.  Ciclo del Mejoramiento Continuo La Figura 93 muestra el ciclo de mejoramiento continuo que siguen los procesos cuando se está actuando en ambientes de Calidad Total.

Posibilidad de mejoramiento continuo de los procesos y productos a través del análisis de muchas ideas .  Técnicas para hacer operar la Calidad Total Las técnicas más comúnmente usadas para llevar a la práctica la calidad Total son las siguientes: o Diagramas de flujo de los procesos o Control estadístico de procesos o Análisis de correlaciones o Análisis de Pareto (ABC) o Análisis Causa – Efecto o Brainstorming Por ejemplo se puede utilizar la técnica del diagrama Causa – Efecto (ya estudiado) dentro de los Círculos de Calidad.Los costos reales de la calidad son asumidos Desventajas de la Calidad Total .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Se debe incentivar la Generación constante de nuevas ideas o soluciones.Obtención de la satisfacción de los clientes ya que ese es el objetivo buscado .Dificultad para mantener la energía e interés en el tiempo Prof.Alto costo debido al tiempo que requiere . Se puede manifestar en el Cumplimiento de Estándares tipo ISO 9000. Carlos Toledo Abarca Pág 168 .Positivo estímulo a mejorar la calidad y la productividad general .Cada persona es considerada y puede participar .  Ventajas y Desventajas de Trabajar en Condiciones de Calidad Total Ventajas de la Calidad Total . En este caso el problema es situado en el recuadro EFECTO y se realizan sesiones de Brainstorming para determinar las causas.Burocracia asociada al manejo de las iniciativas .Incompatibilidad con cambios drásticos .Producción libre de defectos debido a la depuración de los procesos .

Definiremos en primer lugar las distintas actividades presentes en la cadena.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 13. Asegurar subsistencia en el largo plazo. GESTIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO  Relevancia del Tema La gestión de la cadena de abastecimiento es un tópico ampliamente estudiado en la actualidad.  Qué es la “Cadena de Abastecimiento” también llamada “Cadena de Suministros” La Figura 94 muestra un esquema general de la cadena de abastecimiento. presentando muchas aplicaciones en la industria moderna. Segundos Proveedores Primeros Proveedores Primeros Clientes Segundos Clientes EMPRESA (Producción) Compras y Abastecimiento Distribución Física Logística Cadena de Abastecimiento (Supply Chain Management) Figura 94: Esquema Funcional de la Cadena de Abastecimiento Prof. Tradicional mejoramiento siempre buscado. Obtener una ventaja comparativa debido a la dificultad de replica de una cadena compleja. Carlos Toledo Abarca Pág 169 .  Vía de “Mejoramiento” El eficiente y eficaz rediseño de la cadena de abastecimiento es una vía de mejoramiento que busca principalmente tres objetivos concretos: Disminución de costos.

En términos más simples se dice que su objetivo es procurar la entregar … o o o o o o o … del Producto Correcto … en la Cantidad Correcta … con la Calidad Correcta … en el Lugar Correcto … en el Momento Correcto …al Cliente Correcto … y al Precio Correcto Prof. Ésta es la tradicional gestión de despachos presente en toda empresa que trabaja con bienes físicos Logística: Según el Council for Logistic Management: Es la parte de la Cadena de Abastecimiento que planifica. incluyendo los servicios e información relacionada desde el origen hasta el punto de consumo con el propósito de dar conformidad a los requerimientos del cliente. Carlos Toledo Abarca Pág 170 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Gestión de Compras y abastecimiento: es la función que se encarga de hacer la interfaz entre la empresa y los mercados de proveedores. implanta y controla la eficacia y eficiencia en el flujo y almacenaje de materiales. Su objetivo es obtener las materias primas y materiales… o o o o o … al Precio Correcto … en el Momento Correcto … en la Cantidad Correcta … con la Calidad Correcta … y del Proveedor Correcto Gestión de la Distribución Física: se encarga de la gestión de las operaciones de abastecimiento hacia los clientes inmediatos. Por lo tanto no sólo se trata de movimientos de elementos físicos sino que también se encarga de los movimientos de información y de servicios involucrados en las transacciones con clientes y proveedores. La logística introduce los conceptos de información y servicios como parte de los elementos a recibir desde los proveedores y a enviar hacia los clientes.

los clientes. desde los proveedores a la empresa y de la empresa a los distribuidores y clientes finales. En la Figura 94 se puede notar que este tópico abarca desde el primer proveedor hasta el cliente final. un concepto más amplio en términos de extensión y contenidos que el simple almacenamiento y movimiento de materiales y productos. desde los clientes finales a los distribuidores y de estos a la empresa. Prof. los elementos involucrados son: ◦ Materiales y productos.  Elementos de la Cadena Como se muestra en la Figura 94. los actores de este proceso son: o Proveedores o Distribuidores o Clientes Finales o Sistema de Producción de la empresa o Localizaciones o Transportes o Almacenamientos  Flujos en la Cadena de Abastecimiento La Figura 95 diagrama los principales flujos por la cadena. Este elemento no es incorporado como importante en la mayoría de los enfoques tradicionales. Carlos Toledo Abarca Pág 171 . Lo que pase río arriba me afecta porque debo recibir los materiales en condiciones convenientes. información y dinero desde los proveedores secundarios hasta los clientes finales. Estos son los elementos más obvios y que siempre son manejados de alguna manera por la empresas. De derecha a izquierda.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Logística es. Lo que la empresa haga tendrá efecto sobre los actores que están abajo en la Cadena. ◦ Información. teniendo todos la posibilidad de ser coordinados e influidos. Visualiza el proceso como un río en el cual los proveedores están “Río Arriba” y los clientes “Río Abajo”. De izquierda a derecha. Finalmente de la empresa a los proveedores. por lo tanto. por lo tanto no solo nos concierne el despacho a los primeros clientes sino que debemos preocuparnos de cómo el producto llega al cliente final. Cadena de Abastecimiento: propicia una visión global y completa del flujo de materiales. productos. La gestión de la Cadena de Abastecimiento busca conceptualizar el proceso en su totalidad para luego mejorarlo e incrementar la integración.

Carlos Toledo Abarca Pág 172 . Prof. MATERIALES. Similar flujo que la información.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios ◦ Dinero. Estos flujos están siempre presentes.  Sistema de Producción (manejo de los requerimientos de materiales) El sistema de producción es el gran participante de la empresa en la cadena de abastecimiento pues es el principal demandante de materias primas y materiales. además de ser el área que genera los productos que van a ser posteriormente distribuidos. la gestión de la cadena de abastecimiento enfatiza la importancia de incorporarlos como parte de la cadena. PRODUCTOS Y SERVICIOS Segundo s Proveedore s Primero s Proveedore s Primero Cliente s s Segundo sCliente s EMPRES (ProduA ) cción INFORMACION Y DINERO Figura 95: Flujos es la Cadena de Abastecimiento  Tendencia Actual El gran cambio consiste en procurar una Relación de Asociación con los proveedores y distribuidores en lugar de la relación tradicional de contrapartes comerciales (tal como se revisó en el capítulo anterior).

sino que solamente aplicar nuevos conceptos que permiten definir. programación de transportes. requerimientos especiales de frío. información y dinero. Carlos Toledo Abarca Pág 173 . frecuencia. tamaño u otro. fragilidad. en primer término. con proveedores (incluidos los transportistas) y distribuidores. o Comunicaciones (muy importante) (como fluye la información. Prof. o Identificar. En términos prácticos. etc. o Transportes internos y externos (tipo de equipos y su pertenencia. líneas dedicadas. accesos a bases de datos de socios. cuando sea posible. Buscando establecer. JIT u OPT). caracterizar.  Analizar la posibilidad de Asociación. equipos.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Se requiere de un buen sistema de planificación de la producción y de planificación de requerimiento de materiales para determinar los tiempos y las cantidades de productos y materiales requeridos (sistemas tipo MRP. etc.  Implementar un buen sistema de planificación de requerimiento de materiales. etc. más precisa y eficiente será la planificación. racks.). la forma de actuar para analizar y mejorar la cadena de abastecimiento se puede resumir en los siguientes grandes pasos:  Definir y estudiar TODOS los flujos relevantes de materiales.). acotar y abordar mejor una problemática existente y conocida previamente. medir cada flujo en la cadena. contratos de largo plazo con un buen nivel de información compartida. dimensionar. los procesos deficientes. que pueden estar presentes en las siguientes áreas: o Almacenamientos (espacios. Es importante notar que mientras más corto es el horizonte en que se aplica. que hacer gestión moderna de la cadena de abastecimiento no implica aprender nuevas técnicas. productos. RESUMEN Como resumen es importante destacar. a través de las técnicas USUALES de modelamiento. Acortar el tiempo entre ejecuciones depende de acortar los tiempos de fabricación y de obtención de los materiales más importantes. tamaño. accesos. los documentos y el dinero.  Mejorar.).

CE actúa mejorando. Carlos Toledo Abarca Pág 174 . Para definir esta práctica y sus alcances nos remitiremos a tres elementos: 1) “Es el PROCESO DE HACER NEGOCIOS ELECTRONICAMENTE e involucra la AUTOMATIZACION de varias transacciones entre: Empresa – Proveedor Empresa – Distribuidor ” Cliente Final 1 Empresa – Cliente Final Proveedor 1 Proveedor 2 Cliente Distribuidor 1 Empresa Proveedor 3 Cliente Distribuidor n Proveedor n Cliente Final n Figura 96: Relaciones entre la Empresa y sus interlocutores inmediatos Esta primera parte de la definición fija el ámbito de acción del Comercio Electrónico (CE). Prof. perfeccionando u optimizando las transacciones con los proveedores y con los clientes.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 14. No hay un acuerdo absoluto en el término que mejor representa esta actividad por lo que se usa indistintamente E-commerce. Su aplicación no es en cualquier parte ni en cualquier actividad de la organización. COMERCIO ELECTRÓNICO EN LAS OPERACIONES  Definición de Comercio Electrónico El comercio electrónico es el tema que por estos días está obteniendo el mayor nivel de atención en el mundo de los negocios y en el ámbito académico. E-business o Comercio Electrónico.

.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Las principales transacciones con los proveedores son:  Cotizaciones  Recepción de facturas  Cotizaciones Facturas  Órdenes de compra  Pago de facturas  Las transacciones más relevantes con clientes y distribuidores son:  Órdenes de compra  Consultas  Pagos  Traspasos varios de información Técnicamente.. es un método de eficiencia. sin embargo.. para los bienes y servicios:  Acelerar el proceso de ordenar  Acelerar el despacho  Acelerar el pago A la vez que reduce los costos de operación y de inventario” Por lo tanto. actúa en él: Manejo de las compras y abastecimiento Manejo de las ventas y la distribución . estas transacciones pueden ser perfectamente automatizadas. el CE posibilita el trabajo “Justo a Tiempo” (JIT) que ha demostrado ser un sistema muy eficiente cuando es factible de implementar.  Como resumen se puede decir que el Comercio Electrónico: . Carlos Toledo Abarca Pág 175 . y sus objetivos indirectos: Prof. Específicamente. Vale la pena recordar que este tipo de objetivos son los mismos que siempre buscamos con las diferentes herramientas de la gestión de operaciones... de mejoramiento. 2) “A través de la reducción de tradicionales procedimientos burocráticos y de la eliminación de papeleo. sus objetivos directos son:  Reducir costos al desburocratizar transacciones  Disminuir tiempos por instantaneidad de las transacciones . el comercio electrónico puede representar.. se busca mejorar las transacciones en términos de reducir tiempos y costos en las distintas actividades relacionadas con proveedores y clientes. para algunas de ellas se requieren ajustes legales pues hay temas impositivos y de validación de firmas electrónicas involucrados. disminuir tiempos y costos.

 No usar CE puede dar ventaja a competidores Prof.  El CE puede representar un nuevo canal de distribución. marketing. administración etc.  El CE Facilita y posibilita las alianzas y asegura lealtad o La relación tiende a ser más regulada y estable.. Carlos Toledo Abarca Pág 176 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Obtener ventaja comparativa  Mejorar y afianzar relaciones con proveedores y clientes  Disminuir o eliminar errores de transcripción u omisión  Enriquecer la información en ambos sentidos .  Las Implicancias del CE sobre la estrategia de la organización se manifiesta en que se deben reestructurar al menos las siguientes funciones: ◦ Marketing ◦ Operaciones ◦ Ventas ◦ Compras  El CE tiene hoy carácter de obligatoriedad El CE tenderá a ser obligatorio en el corto plazo pues será indispensable tener una buena plataforma técnica para ser elegible como socio comercial..)  Las implicancias que tiene para la empresa el implementar el CE son al menos las siguientes: o Implementar interfaz tecnológica para enviar y recibir información o Adaptar y conectar los procedimientos y sistemas computacionales internos para que se comuniquen con las nuevas aplicaciones (también computacionales) de intercambio de información que implica el E-commerce o Establecer acuerdos de largo plazo con los proveedores y distribuidores más importantes. Los programas de estudio se adaptan para incorporar este tópico en las diferentes asignaturas (finanzas.  El CE permite romper las barreras geográficas o Clientes pueden acceder desde cualquier lugar. es un tema que cruza horizontalmente todas las disciplinas de gestión. o Potencia la distribución propia pues más clientes pueden acceder a los productos de la empresa o Se pueden usar empresas comercializadoras de Internet como nuevos distribuidores.

 El Sitio WEB El sitio WEB es un lugar electrónico (está residente en un computador denominado Servidor) donde la organización se presenta a la Internet.  Es importante evitar confusión del CE con E-empresas o Empresas “. o Con respecto a todos (proveedores y clientes) requiere acuerdos técnico en cuanto a los protocolos de comunicaciones a usar. A través del sitio WEB se pueden hacer ventas pero se debe tener claro que esto no es lo que se espera del CE como uso potencial para la mayoría de las empresas. o Permite transacciones no monetarias. Por ejemplo.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Si la empresa no aplica CE y los competidores si lo hacen. alojamiento. se está entregando al menos una ventaja en términos de costo y tiempo. tales como Amazon que vende libros y otros productos o muchas agencias de viajes que venden pasajes. Parte de la información mostrada es rescatada directamente desde bases de datos. o Las aplicaciones más complejas y/o seguras requieren conexión punto a punto entre los “socios”. o Publicación dinámica. o Permite transacciones monetarias.  El CE requiere adaptaciones en la legislación para que transacciones electrónicas sean legales. o Requiere cumplir legislación por lo que eventualmente las aplicaciones de CE deben comunicarse (enviar registros de información) con organismos estatales. La información no cambia. Carlos Toledo Abarca Pág 177 . etc. arriendo de autos. Se pueden transar cantidades y documentos incluyendo transacciones monetarias. En Chile se está iniciando el uso de facturas electrónicas. Se pueden transar cantidades y documentos que no involucren dinero. Este sitio estará disponible para ser accesado desde cualquier computador en el mundo a través de la Internet.COM” o Este tipo de empresas son aquellas que se dedican a vender productos y servicios por Internet. es difícil que una empresa de productos lácteos como Soprole venda sus yogurts por Internet pero podría ser altamente beneficioso establecer CE que permita agilizar transacciones tanto con los proveedores como con los grandes distribuidores.  Cómo Opera el Comercio Electrónico o Con respecto a los proveedores: requiere acuerdos y relación de mediano o largo plazo. Prof. Existen cuatro niveles en los cuales puede ser desarrollado un sitio WEB: o Publicación estática.

Estos últimos entran al mercado cuando ya está prácticamente copado por los innovadores y las ventas e ingresos esperados son bastante menores. Esto implica procurar y entregar de manera permanente.  Fundamentos Económicos La Figura 97 muestra el diagrama que generaliza el ciclo de vida de un producto. A mayor tiempo de desarrollo mayor costo y tiempo. La Figura 98 muestra la diferencia entre los resultados esperados por la empresa innovadora en contraste con los seguidores. Prof.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 15. además también existe un mayor riesgo de no salir primero al mercado.  Permanencia de Largo Plazo Las empresas que se proyectan en el largo plazo deberían tener una política de innovación permanente para mantener o mejorar su posición competitiva. Los primeros son analizados en detalle más adelante en estos apuntes. financieros y de mercado. alguna patente o similares. Estos últimos objetivos consisten en obtener. acceder o mantener un liderazgo de mercado. los recursos financieros y humanos necesarios para esta compleja labor. Aquí se puede apreciar la importancia de que las etapas de desarrollo e introducción sean lo más cortas posible para que el costo asociado a ellas no sea tan alto. eventualmente. Los seguidores también tienen un costo inicial en replicar el producto original y en pagar. La renovación de productos puede ser por la vía de: o o o Agregar mejoras significativas a los productos existentes Crear productos absolutamente nuevos dentro de las líneas de productos existentes Crear productos nuevos en nuevas líneas de productos El Desarrollo de Nuevos Productos es una disciplina que posee bastante análisis teórico y aplicaciones prácticas lo que ha permitido desarrollar una o varias metodologías para llevar a cabo la tarea. Carlos Toledo Abarca Pág 178 . En las etapas de desarrollo e introducción del producto el esfuerzo financiero debe hacerlo la empresa pues en estos períodos no hay mayores ingresos y casi todo corresponde a inversión. DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS  Innovación Para las empresas es importante la innovación por motivos económicos.

Prof.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Ventas Utilidades $ 0 Desarrollo Producto Introducción Crecimiento Madurez Declinación Figura 97: Ciclo de Vida del Producto Creador Ventas Utilidades Seguidor $ 0 Desarrollo Producto Introducción Crecimiento Madurez Declinación Figura 98: Ciclo de Vida comparado de Innovador y Seguidor Aunque no es la regla hay que mencionar que se dan casos excepcionales en que el seguidor logra introducir alguna característica importante al producto distinguiéndose lo suficiente del original como para obtener algún importante éxito comercial. Carlos Toledo Abarca Pág 179 .

Averiguar y precisar estas necesidades de mercado significa muchas veces descifrar más que medir los deseos de los clientes potenciales y es una labor que tiene asociada un cierto riesgo de equivocación. Esta etapa se subdivide en tres claras subetapas que se explican a continuación. Carlos Toledo Abarca Pág 180 . pueden ser reales y tangibles o latentes o potenciales. Prof. Captura de Requerimientos En esta subetapa se debe conseguir averiguar qué es lo que los clientes necesitan. Esta etapa es crucial para que el producto generado cumpla las condiciones de novedad y utilidad que le pedimos a todo nuevo producto o servicio.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Etapas en el Desarrollo de Nuevos Productos Se distinguen 3 grandes etapas en el proceso de creación de nuevos productos: o La etapa de creación de la idea de producto (concepto ) o La etapa de diseño del producto con sus correspondientes proceso de producción y cadena de abastecimiento asociados o La etapa de Lanzamiento del Producto Investigación y Desarrollo Desarrollo Tecnológico Adquisición de Tecnología Obtención de Capacidad Gestión del Proyecto Diseño del Producto Prototipo Prueba del Producto y Aprobación Captura de Requerimientos Desarrollo del Concepto Definición de la idea de Producto y Aprobación Diseño del Proceso Desarrollo del Proceso Prueba del Proceso y Aprobación Lanzamiento del Producto Desarrollo de la Cadena de Abastecimiento Figura 99: Proceso de Desarrollo de Nuevos productos  Etapa Creativa La etapa creativa es donde se genera la idea del nuevo producto. Estas necesidades pueden ser conscientes o estar en el subconsciente.

Ésta se ejecuta una vez que ya se han generado todas las ideas posibles. una vez obtenida y consensuada la información respecto a las necesidades de los clientes. La consulta a expertos es usada cuando se está buscando en líneas de productos completamente nuevas. sicológicas y de marketing para seleccionar los individuos. En este caso se busca la opinión de un grupo de expertos que manejan gran cantidad de información y poseen experiencia. el tamaño de la muestra. Definición de La Idea de Producto y Aprobación. que se inviertan los recursos económicos y el tiempo necesario pues si en esta etapa no se obtiene una buena conclusión. Esta etapa es de evaluación y decisiones. Se evalúan las ideas en base a los requerimiento rescatados de las necesidades de los clientes.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Las técnicas más usadas para llevar a cabo estas tareas son la investigación de mercado y la consulta a expertos. para determinar la forma en que se les preguntará y para rescatar los resultados de manera que la organización los pueda interpretar. Desarrollo del Concepto Una vez que se tienen claras las necesidades del mercado se deben obtener ideas de productos o servicios que las satisfagan. para que opinen acerca de las potencialidades. Carlos Toledo Abarca Pág 181 . esto es una idea de producto que puede satisfacer las necesidades previamente definidas. La consulta a expertos es normalmente más cara que la investigación de mercado directa. donde no hay información previa y cuyas propiedades se piensa no pueden ser asociadas o evaluadas directamente por los clientes. Ésta es una etapa eminentemente creativa donde se deben generar una gran cantidad de ideas. La primera fase de un producto o servicio es lo que se denomina el concepto. Es muy pero MUY importante que esta etapa se haga bien. pero sin entrar aun en el detalle de las características físicas. Ésta no es una etapa de diseño sino que de búsqueda de ideas o conceptos. características y viabilidad de un producto. es ir a la fuente de información original. Finalmente. En este caso se usan técnicas estadísticas. todo el resto del proceso será errado e inútil. La primera consiste en consultar directamente a los clientes que es lo que desean. ésta se transforma en el punto de partida para la creación de un producto o servicio que satisfaga dichas necesidades. la mayor cantidad posible. Prof.

que se le de luz verde a un concepto y que el proceso pueda seguir hacia las siguientes etapas de desarrollo donde se diseñará el producto propiamente tal.Investigación de Mercado .Análisis Causa – Efecto .Filtrado o convergencia de Conceptos . El segundo camino posible es que una idea sea aprobada. La manera de operar es construir un ranking imparcial de las ideas y seleccionar el mejor de todas en los términos más objetivos y medibles posibles.Técnica Delphi .Benchmarking  Algunas Técnicas Describiremos a continuación algunas de las técnicas mencionadas. La aprobación se refiere a la resolución que se toma respecto a la continuación del proceso de desarrollo del producto.Brainstorming (tormenta de . Un resultado posible es que la idea no siga porque no convence del todo a los altos ejecutivos o accionistas y se llegue sólo hasta aquí en el proyecto.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Se debe realizar un análisis comparativo de las fortalezas y debilidades de cada uno de los conceptos generados. Cabe destacar que estas técnicas no son exclusivas de esta área.Checklist .Puntuación de los Conceptos Prof.Análisis Causa – Efecto .Mind Map Desarrollo del Concepto Definición y Aprobación de la idea del Producto .Análisis Funcional . 6 Sombreros de pensamiento de De-Buno .Análisis Morfológico .  Técnicas para desarrollar las actividades de las etapas creativas Las técnicas más representativas de cada una de las sub-etapas descritas se presentan en la siguiente Tabla: Captura de Requerimientos .Benchmarking .Brainwriting (ideas por escrito) .Synectics . Carlos Toledo Abarca Pág 182 .6 Sombreros de De-Buno ideas) . sino que son de uso general para resolver diferentes problemáticas siendo el desarrollo de nuevos productos una más de ellas.

primero se genera una gran cantidad de ideas las que luego se filtran. quién y cuando se toman las decisiones?. ¿Cómo se cumplen los objetivos del proyecto? Filtrado de Conceptos Medir de manera objetiva el grado de cumplimiento de los requerimientos por parte de cada una de las alternativas con el fin de construir un ranking de las ideas. El resultado es un listado ordenado de las ideas. eliminando aquellas que claramente no son convenientes. deben ser considerados Evaluación de la creatividad de las ideas y alternativas Poner en el tapete los sentimientos. intuición y emociones. Carlos Toledo Abarca Pág 183 . está disponible o falta? Cómo obtenerla? Analizar los riesgos y ser crítico acerca de las soluciones propuestas Todos los beneficios potenciales y reales valores de las alternativas. La Figura 100 muestra la forma en que evoluciona el número de ideas a través de las etapas creativas. Finalmente. de mejor a peor. ¿Cómo se ve la situación en general?. hay un proceso de selección del cual se obtiene la mejor idea. Prof. ¿Cómo.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Método de trabajo en grupo que permite a los participantes ponerse en diferentes perspectivas y concentrarse cada vez en elementos específicos de evaluación y con una cierta perspectiva. Posteriormente pueden generarse nuevas ideas a partir de mejoramiento de las desechadas o combinaciones las que luego se deben volver a filtrar. 6 Sombreros Cada Integrante del grupo se debe poner cada sombrero en su oportunidad Blanco INFORMACION Negro: LOGICA NEGATIVA Amarillo: LOGICA POSITIVA Verde: CREATIVIDAD Rojo: NO RACIONAL Azul: RACIONAL Que información se necesita.

Cada concepto se compara con el de referencia evaluándolo de manera gruesa con un “-“ si es inferior al de referencia.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Filtrado de Conceptos Generación de Conceptos Selección de Conceptos Puntuación de Conceptos Figura 100: Etapas para la generación y selección de conceptos Un ejemplo de las técnicas usadas para el filtrado de ideas es mostrado en la siguiente tabla. Prof. en el caso del ejemplo los conceptos A y E. También pueden efectuarse combinaciones o mejoras a los conceptos para superar sus deficiencias y volver a presentarlos a los procesos de filtrado. Luego se suman los “+“ y los “-” y se saca su diferencia. eligiendo un concepto de referencia. aquellos conceptos con mayor marcador serán los que sigan a las siguientes etapas. En el ejemplo se mejorará el concepto G y se combinarán los conceptos D y F. En ella se ubican los conceptos como columnas y los criterios como filas. con un “0” si es igual y con un “+” si es superior. Carlos Toledo Abarca Pág 184 .

80 0.30 0.30 1.00 3.60 3.60 3.60 0.00 3.30 2 No 4 3 3 2 3 5 0.90 0.60 0.45 0.25 3 No ¿Continua? Prof.10 1.60 0.15 0.30 0.15 1.45 0.50 0.15 0.00 4 No Concepto G (Mejorado) Nota Nota ponderada 3 4 3 5 3 3 0.80 1 Desarrollar 4 3 4 2 2 5 0.60 0. CONCEPTOS Concepto DF Concepto E (Combinados) Nota Nota ponderada Nota Nota ponderada Concepto A (Referencia) Selection Criterio Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Criterio 5 Criterio 6 Peso relativo 15% 20% 10% 30% 5% 20% Puntuación Total Ranking Nota 3 3 3 3 3 3 Nota ponderada 0.60 0.60 0. Carlos Toledo Abarca Pág 185 .Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios CONCEPTOS Criterios de Selección Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Criterio 5 Criterio 6 Suma +'s Suma 0s Suma -'s Marcador Neto Ranking ¿Continua? Concepto Concepto Concepto Concepto D Concepto Concepto Concepto A B C (Referencia) E F G 0 0 + 0 + 0 2 4 0 2 1º Si 0 + 0 0 1 3 2 -1 5º No 0 + 0 1 2 3 -2 6º No 0 0 0 0 0 0 0 6 0 0 3º Combinar 0 0 + 0 + 2 3 1 1 2º Si 0 + 0 + 2 2 2 0 3º 0 0 0 + 0 1 4 1 0 3º Combinar Revisar  Puntuación de Conceptos La puntuación de conceptos corresponde a una evaluación más detallada del grado en que cada concepto cumple con cada uno de los criterios de selección y a la ponderación de este cumplimiento por el peso relativo del criterio en cuestión.40 0.60 0.

prueba y aprobación. en este caso también se asigna un concepto de referencia (A) el cual es evaluado con nota 3 en cada criterio (3 representa la indiferencia en la escala de 1 a 5).  Ingeniería Simultánea (Concurrent Engineering) Como concepto. Así se obtienen las notas para cada concepto con respecto a cada criterio. tales como: producción. Carlos Toledo Abarca Pág 186 . el proceso y la cadena de abastecimiento. abastecimiento. la Ingeniería Simultánea es bastante simple y significa desarrollar simultáneamente el producto. se ponderan las notas por la importancia de cada criterio y se suma obteniendo un valor o nota promedio ponderada para cada concepto. desarrollo. para cada concepto se pone nota evaluando la medida en que el concepto satisface cada criterio. En la práctica esta modalidad implica formar equipos de trabajo interdisciplinarios para que vayan desarrollando las actividades en paralelo y asegurando que todas las áreas relacionadas vayan participando con trabajo y opinión a los largo de todo el proceso. prueba y aprobación. se le asigna a cada criterio un peso relativo (% de importancia pues no todos los criterios van a tener el mismo peso). Luego. Por otra parte. etc. distribución. Además. el concepto DF obtiene un 3.80 siendo la mejor de todas y la recomendación sería desarrollar el concepto DF pues es el mejor de todos. contempla la participación simultánea de todas las áreas involucradas en el desarrollo y posterior producción y venta del producto. Este equipo puede funcionar directamente. La cadena de abastecimiento: análisis de proveedores. En el ejemplo anterior. finanzas. lo que se traduce como que es el que mejor satisface los criterios de decisión basados en los requerimientos de los clientes. que estos tres desarrollos pueden ser llevados a cabo en paralelo. intencionalmente. Finalmente. Marketing. El proceso para conseguir el producto: Diseño. en forma virtual o como una combinación de ambas formas. personal. prototipo. diseño del sistema logístico. ventas. Las características principales de la ingeniería simultánea son:  Obtener al menos el mismo o mejor diseño en menor tiempo Prof.  Desarrollo del Producto La Figura 99 que resume el proceso típico de desarrollo de nuevos productos muestra que hay tres elementos que se deben desarrollar o diseñar en esta etapa: o o o El producto propiamente tal: Diseño.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios La tabla anterior muestra un ejemplo de puntuación de conceptos. Esta Figura sugiere.

Esta forma tiene las ventajas de que puede ser aplicado en cualquier organización pues el proyecto sigue su curso a través de las diferentes áreas de responsabilidad y no altera las funciones de las personas al tener que coordinarse con otras de áreas.  Ventajas adicionales de la Ingeniería Simultánea Concurrent Engineering permite considerar muchas dimensiones de objetivos durante el desarrollo. este es obviamente más largo que en el caso de la ingeniería simultánea pues cada etapa debe estar cumplida para pasar a la siguiente. La segunda fuente de ineficiencias es que es posible que se detecten algunos problemas en etapas posteriores y el diseño deba volver a pasar por etapas previas para corregir dichos problemas. Es así como el diseño puede considerar simultáneamente: o Eficiencia en la Producción o Eficiencia y eficacia en la mantención y servicio posterior del producto o Mejor Marketing o Mayor Calidad del producto y/o servicio. Además. Eventualmente se requiere de la ayuda a través de software especializado para trabajo en grupos y la correspondiente capacitación para su uso adecuado. o Mejor cuidado para el Medioambiente o Etc. Carlos Toledo Abarca Pág 187 . Desarrollo en paralelo de actividades cuando sea posible. el trabajo en equipo debe ser coordinado y apoyado por herramientas de comunicación que ayuden a transmitir y difundir la información entre los participantes.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios   Equipo multifuncional formado especialmente para el proyecto. Prof. En estos días es muy importante reducir el “Ciclo de Tiempo al Mercado” que es el tiempo entre la detección de la necesidad y que el lanzamiento del producto. con participantes de todas las áreas relacionadas con el nuevo producto o servicio. Este sistema de desarrollo presenta al menos dos fuentes de posibles ineficiencias. La primera es el tiempo de desarrollo. El diseño es hecho de manera secuencial o en serie.  Ingeniería Secuencial Ésta es la forma tradicional de desarrollar productos en que cada labor es efectuada en una determinada parte de la organización y una vez terminada pasa a la siguiente. Parece claro que Concurrent Engineering es la manera lógica de realizar el proceso de diseño porque es más corto y eficiente.

Carlos Toledo Abarca Pág 188 . o dicho de otro modo. ESTRATEGIA EN LAS OPERACIONES Las estrategias tienen niveles jerárquicos dentro de las organizaciones. la función de operaciones tiene sus propios tipos de estrategia. la estrategia de operaciones debe concentrarse en la definición de políticas y lineamientos para su área de manera específica. estas estrategias dependerán en parte de las estrategias corporativas y del negocio. en un tercer nivel están las estrategias para cada una de las funciones dentro de cada uno de los negocios. Finalmente. * En que negocios estar * Qué negocios comprar o vender * Cómo distribuir los fondos entre los diferentes negocios * Cómo manejar las relaciones entre los diferentes negocios ESTRATEGIA CORPORATIVA * Definir la misión del negocio * Definir los Objetivos estratégicos del negocio.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios 16. El mayor nivel está dado por la estrategia corporativa que define las políticas y lineamientos generales tales como los detallados en la Figura 101. En particular. para lo cual se basa en las estrategias corporativas. tales como: * Crecimiento buscado * Retornos a las inversiones * Utilidades y generación de caja * Definir la manera en que se competirá en los mercados * Coordinación de los objetivos funcionales para lograr los objetivos estratégicos ESTRATEGIA DE NEGOCIOS *Qué papel juega esta función en conseguir los objetivos del negocio * Traducir los objetivos competitivos y de negocios en objetivos funcionales * Cómo manejar los recursos para conseguir los objetivos * Establecer prioridades de mejoramiento ESTRATEGIA DE FUNCIONES Figura 101: Niveles de Estrategia en las organizaciones En un segundo nivel está la estrategia de negocio que define las políticas y lineamientos al interior de cada unidad de negocio distinta. Prof.

.. Carlos Toledo Abarca Pág 189 . las operaciones necesitarán ser excelentes en.. Factores Competitivos Si los clientes valoran. Esto implica entre otros. en particular la gran mayoría de los temas revisados en los capítulos anteriores de este curso.. La estrategia del negocio estará influida en gran medida por los clientes. los objetivos y las actividades de cada parte de las operaciones de manera que ellas contribuyan y apoyen a la estrategia de negocios de la organización... Precios bajos Alta Calidad Rápida Distribución Confiable Distribución Productos y Servicios Novedosos Amplio Rango de Productos y Servicios La posibilidad de cambiar la cantidad y oportunidad de los productos Objetivos Entonces. definir la estrategia del área de Operaciones implica fijar valores y priorizar todos y cada uno de los distintos aspectos del área. Costo Calidad Rapidez Confiabilidad Flexibilidad de productos y servicios Flexibilidad (en términos de variedad) Flexibilidad (Despacho y volúmenes) Por lo tanto.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  Estrategia en las Operaciones Consideremos en primer término la siguiente definición: La Estrategia de Operaciones es el patrón total de decisiones y acciones que definen el papel.. definir:  Estructura del Área  Sistemas de producción  Diseño de instalaciones  Filosofía de trabajo  Localizaciones  Sistemas de Planificación y Control  Fuerza de trabajo  Diseño de la cadena de abastecimiento (almacenamientos y transportes)  Relación con proveedores y clientes  Capacitación y entrenamiento  Proyectos de Innovación y Adaptación Prof.

SERVICIO .CALIDAD  Estrategia COMERCIALIZADORA Esta estrategia es usada cuando la competencia está creciendo. el área de operaciones debe tratar de desarrollar mejoras en sus maneras de actuar tales como sistemas de planificación y control.RAPIDEZ  Estrategia INNOVADORA La empresa enfrenta un mercado muy competitivo y está dispuesta a invertir en desarrollo de nuevos productos y servicios. por ejemplo se puede aumentar la calidad y asegurar las condiciones de distribución. Se busca realzar la flexibilidad permitiendo respuestas rápidas y efectivas a los cambios en las estrategias de marketing. Esta estrategia impone llevar a cabo las operaciones de manera correcta y segura. Para llevarla a cabo.SERVICIO .FLEXIBILIDAD . sin cometer errores como finalidad. La empresa debe estar dispuesta a invertir parte de sus utilidades en innovación. especialmente las condiciones de competitividad.RAPIDEZ DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Prof. nuevos métodos de trabajo o implementar métodos de calidad.VARIEDAD  Estrategia REORGANIZADORA Esta visión implica preparar una estrategia que permita adaptar la manera en que se diseñan y administran los procesos productivos. En primer término se implementa a través de ampliar la gama de productos y servicios.CONFIABILIDAD . en lugar de ser creativo o innovador. Carlos Toledo Abarca Pág 190 . En este sentido. Enfatiza: CALIDAD .CONFIABILIDAD . Enfatiza: CALIDAD . mejorando características y buscando satisfacer mejor a los clientes. Se espera que se cumpla la función de producir sin incurrir en grandes inversiones ni cambios. Enfatiza: PRECIO/COSTO .RENDIMIENTO .RENDIMIENTO . Enfatiza: CALIDAD . Se busca innovar en los productos y servicios.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  CONDICIONANTES DE LA ESTRATEGIA La estrategia está influenciada por las condiciones en que opera la empresa. se definen 4 estrategias genéricas básicas para las operaciones:  Estrategia VIGILANTE Es empleada cuando no se presenta gran posibilidad de diferenciarse de los competidores.

No hacerlo confundirá a la organización. COHERENTE: no sólo debe incluir todos los aspectos de las operaciones sino que todas las directrices deben apuntar en la misma dirección. una estrategia de operaciones debe ser: APROPIADA: debe contribuir a cumplir la estrategia competitiva de la empresa. por amplio o pequeño que sea.  PRINCIPALES ORIENTACIONES DE LAS ESTRATEGIAS LAS ESTRATEGIAS DEBEN SER ÉTICAS Una primera orientación que se debería tener presente al momento de definir las directrices o patrones que guíen las operaciones es la dimensión ética para cada etapa o actividad a desarrollar. evitando potenciales conflictos. Área de Decisión Algunos Asuntos Éticos Diseño de productos y sus servicios Seguridad para los clientes asociados Uso de materiales reciclables Consumo de energía Diseño de la red de localizaciones Implicancias de las localizaciones en los empleados Implicancias del cierre de plantas en los empleados Impacto ambiental de las localizaciones Distribución de Planta Seguridad de los empleados Acceso para discapacitados Uso eficiente de la energía Tecnología de los Procesos Seguridad de los empleados Disposición segura de residuos Evitar contaminación acústica Evitar contaminación de aire y aguas Evitar trabajo repetitivo y alienante Uso eficiente de energía Prof. CONSISTENTE EN EL TIEMPO: es imprescindible mantener la estrategia por un período razonable de tiempo. nada debe quedar fuera de la estrategia. Estos asuntos éticos son frecuentemente ignorados por los hombres de negocios y podría ser conveniente tenerlos presentes al momento de dictar políticas.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios  MIDIENDO LA EFECTIVIDAD DE LA ESTRATEGIA Para que sea efectiva. GLOBAL: debe guiar cada aspecto de las operaciones. CREÍBLE: si la estrategia no se reconoce como alcanzable o posible no será apoyada. Carlos Toledo Abarca Pág 191 .

O que por disminuir costo se desmejore la calidad de los productos perdiendo participación en mercados exigentes. Carlos Toledo Abarca Pág 192 ..... Por ejemplo que por aumentar calidad se incurra en altos costos desmejorando la competitividad. a los Clientes . al Personal .... a la Comunidad . etc.. entre otros:  Donde localizar las plantas y otras instalaciones  Cómo manejar la red nacional de localizaciones  Permitir o no a las empresas de cada país manejarse de forma independiente  Posibilidad de transferir prácticas exitosas de un país a otro Se debe al menos definir la forma en que se administrará y coordinará la gestión de las diferentes componentes en diferentes países. se debe incentivar la creatividad sobre todo para evitar que se pierda efectividad en un objetivo al tratar de lograr otro... Prof. a los Dueños e Inversores LAS ESTRATEGIAS DEBE SER INTERNACIONALES En esta época de economía globalizada es indispensable que la estrategia de las operaciones considere los aspectos internacionales. a los Proveedores . la dimensión ética de la estrategia implica tener siempre en cuenta: . LAS ESTRATEGIAS DEBEN SER CREATIVAS Hay muchas formas de conseguir objetivos similares. Seguridad en las bodegas Obsolescencia y desperdicios En resumen.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios Diseño del trabajo Planificación y Control Cadena de abastecimiento Manejo de Inventarios Seguridad de los empleados Lugar de trabajo agradable Evitar trabajo repetitivo y alienante Evitar exceso de trabajo Seguridad de los clientes (alto contacto) Prioridad en atención de los clientes Uso de los materiales y desperdicios Restricciones culturales Relaciones honestas con los proveedores Datos de costos transparentes Evitar explotación de países subdesarrollados Pago oportuno a los proveedores Uso de materiales reciclados y reciclables Uso mínimo de energía en la distribución.

 Compromiso de los altos ejecutivos  Los negocios deben conducir la estrategia  La estrategia debe conducir la tecnología  Los cambios proveídos por la estrategia deben ser bien integrados  Invertir en la gente tanto como en tecnología  Manejar la tecnología tanto como a la gente  Incluir a todos en la estrategia  Mantener objetivos claros y explícitos  Mantener control de actividades y tiempos de acuerdo a planes oo0o0oo0o0oo0o0oo Prof. si no se cumplen se puede perder efectividad en su aplicación. sino que deben concretarse para lo cual deben definirse. para acciones específicas. Carlos Toledo Abarca Pág 193 . elementos tales como:  Cuándo empezar  Cuán rápido ir  Dónde empezar  Cómo coordinar los programas  ELEMENTOS CLAVE PARA IMPLEMENTACIONES EXITOSAS Los siguientes son los aspectos considerados clave para que la implementación de las estrategias sea exitosa.Magíster en Ingeniería Industrial Gestión de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios LAS ESTRATEGIAS DEBEN SER IMPLEMENTADAS Las estrategias no pueden quedarse solo en lineamientos y patrones.

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