Apunte Ing Ind en La Empresa

Universidad de Talca
Facultad de Ingeniera
Departamento de Modelacin y Gestin Industrial
Apunte de apoyo al curso:
La Ingeniera Industrial en la Empresa
Profesor: Carlos Toledo Abarca ctoledoa@utalca.cl 56 75 201736
Mayo de 2012 Curic
Orgenes de la Ingeniera Industrial Hacia fines del Siglo XIX se comenz a impartir en Estados Unidos la Licenciatura en Ingeniera Industrial. En esa poca los ingenieros que se desempeaban en la industria, especialmente los mecnicos, elctricos y qumicos, eran especialistas en sus reas donde diseaban y operaban equipos y mquinas, pero no exista personal preparado que, aparte de entender los trminos de los otros especialistas, pudiera gestionar integradamente tales procesos. En las primeras etapas se le asign a la ingeniera industrial labores tales como programar la produccin, procurar la obtencin de los insumos necesarios para la produccin, dirigir y supervisar al personal operativo, dar mantenimiento a los equipos y preocuparse por elevar la eficiencia de los procesos productivos en general y del trabajo en particular. De esta forma, la ingeniera industrial no es ingeniera mecnica, ni elctrica, ni qumica, ni agrcola, ni agronmica, sino que es el rea profesional encargada de la gestin, el control y la optimizacin de los procesos productivos, tareas hacia las cuales que las otras reas profesionales no estn especialmente enfocadas.
Magster en Ingeniera Industrial
Gestin de Operaciones en Empresas Manufactureras y de Servicios
TABLA DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIN: LA FUNCIN DE OPERACIONES ...........................................1 1.1. 1.2. UBICACIN DE LAS OPERACIONES EN LA ORGANIZACIN ..................4 RELACIN ENTRE MARKETING Y OPERACIONES ....................................7
1.3. ESTRUCTURA DEL REA DE OPERACIONES ...................................................9 1.3.1. Empresa Productiva (Manufacturera) ................................................................11 1.3.2. Empresa de Servicios .........................................................................................13 2. ELEMENTOS DE DISEO DE SISTEMAS DE PRODUCCIN ...........................16 2.1. EL PROCESO DE PRODUCCIN ..........................................................................16 2.1.1. Operaciones Bsicas de Manufactura ................................................................18 2.1.2. Operaciones Tpicas para Metales .....................................................................20 2.1.3. Operaciones Tpicas para Polmeros ..................................................................20 2.2. DECISIONES DE DISEO DEL PROCESO DE PRODUCCIN ........................21 2.3. SISTEMAS DE PRODUCCIN Y OPERACIONES ..............................................24 2.3.1. Sistemas de Produccin en Manufactura (Para Produccin de Bienes) ............24 2.3.2. Sistemas de Produccin en Servicios .................................................................28 2.4. LAYOUT DE INSTALACIONES Y PERSONAL ..................................................31 2.4.1. Tipos de Layout de Instalaciones .......................................................................31 2.4.2. Influencia del Volumen y la Variedad de Productos sobre el Tipo de Layout ..36 2.5. ENFOQUE Y ORIENTACIN A LOS PROCESOS ..............................................45 2.6. DISEO DE PUESTOS DE TRABAJO ..................................................................46 2.6.1. Enfoques Para El Diseo Del Trabajo ...............................................................47 2.7. DEFINICIN Y ESQUEMATIZACIN DEL PROCESO .....................................48 2.7.1. Uso De Esquematizacin Para Formalizacin Y Anlisis De Procesos ............53 3. EL PRODUCTO.............................................................................................................56 3.1. COMPOSICIN DEL PRODUCTO ........................................................................56 3.1.1. Lista de Materiales .............................................................................................56 3.1.2. Formas de Estructura de Productos ....................................................................58 3.2. ESTRUCTURA DE COSTOS DEL PRODUCTO...................................................59 4. PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS OPERACIONES ..................................61 4.1. POR QU PLANIFICAR Y CONTROLAR ............................................................65 4.2. ESQUEMA GENERAL DEL SISTEMA DE PLANIFICACIN DE LAS OPERACIONES ..............................................................................................................66 4.3. PLANIFICACIN AGREGADA DE LA PRODUCCIN .....................................69
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4.4. PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN .......................................................69 4.5. PROGRAMA DETALLADO DE PRODUCCIN (PDP) .......................................72 4.6. INFLUENCIA DEL VOLUMEN Y LA VARIEDAD .............................................79 4.7. ESTIMACIN DE LA DEMANDA ........................................................................80 4.8. AJUSTES DE CAPACIDAD ...................................................................................87 5. MRP: PLANIFICACIN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES ................92 5.1. OBJETIVO DE LOS SISTEMAS MRP ...................................................................93 5.2. DATOS DE ENTRADA DE UN SISTEMA MRP ..................................................93 5.3. DOCUMENTOS DE SALIDA DE UN SISTEMA MRP ........................................94 5.4. CMO OPERA UN SISTEMA MRP ......................................................................95 5.5. CMO EST CONSTRUIDO UN SISTEMA MRP ...............................................95 5.6. HORIZONTE DE EJECUCIN DEL SISTEMA MRP ..........................................96 5.7. RIESGOS DEL USO DE UN SISTEMA MRP ........................................................96 5.8. EJEMPLO DE CMO OPERA UN SISTEMA MRP..............................................96 6. MARCO TERICO DEL MANEJO Y CONTROL DE INVENTARIOS ..............99 6.1. QUE ES INVENTARIO .........................................................................................100 6.2. COSTO DEL INVENTARIO .................................................................................101 6.3. OTRAS IMPLICANCIAS NEGATIVAS DEL INVENTARIO ............................103 6.4. POR QU TENER INVENTARIO ........................................................................103 6.5. CONCEPTOS BSICOS RELACIONADOS CON INVENTARIOS ..................105 6.6. TIPOS DE INVENTARIO SEGN SU DEMANDA ............................................105 6.7. GESTIN DE INVENTARIOS..............................................................................106 6.8. ESTRATIFICACIN DE MATERIALES DE DEMANDA INDEPENDIENTE 113
6.9. SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIOS .................................................114 7. JIT = JUST IN TIME = JUSTO A TIEMPO ............................................................115 7.1. FILOSOFIA JIT ......................................................................................................116 7.2. SISTEMA JIT DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE OPERACIONES ....118 7.3. EL SISTEMA KANBAN ........................................................................................119 8. OPT: TECNOLOGA DE PRODUCCIN OPTIMIZADA ...................................123 8.1. ENTENDIENDO OPT ............................................................................................123 8.2. CMO OPERA EL SISTEMA OPT ......................................................................125
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9. RESUMEN Y COMPARACION DE SISTEMAS ANALIZADOS ........................126 9.1. COMBINACIONES FACTIBLES DE SISTEMAS...............................................129 9.2. SISTEMAS MS ADECUADOS SEGN SITUACIN .....................................130 9.3. COMENTARIOS GENERALES SOBRE LOS SISTEMAS .................................130 10. EL PROYECTO DE MEJORAMIENTO ...............................................................131 11. TCNICAS PARA GENERACIN DE IDEAS Y RESOLUCIN DE PROBLEMAS ...........................................................................................................138 11.1. DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO (cola de pescado, fish-bone)..........................138 11.2. BRAINSTORMING (Tormenta de Ideas) ............................................................139 Facilitador .........................................................................................................................139 Participantes .....................................................................................................................139 Pizarra ...............................................................................................................................139 11.3. BRAINWRITING (Tormenta de Ideas Escrita)....................................................141 11.4. MIND MAP (mapa mental) ..................................................................................142 11.5. CHECKLIST (Lista de caractersticas) .................................................................143 12. FILOSOFAS, TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO .......146 12.1. BENCHMARKING (evaluacin comparativa, imitacin) ...................................147 12.2. REINGENIERIA ...................................................................................................152 12.3. GESTIN PARA LA CALIDAD TOTAL ...........................................................161 13. GESTIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ........................................169 14. COMERCIO ELECTRNICO EN LAS OPERACIONES ..................................174 15. DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS .......................................................178 16. ESTRATEGIA EN LAS OPERACIONES ..............................................................188
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1. INTRODUCCIN: LA FUNCIN DE OPERACIONES

Para desarrollar sus actividades, las organizaciones se dividen en reas funcionales (o simplemente funciones) en las cuales se agrupan las actividades de una misma naturaleza. Estas reas funcionales tienen estructuras para su direccin, coordinacin, supervisin y accin. En toda organizacin las operaciones son consideradas una funcin claramente definida y adems una de las ms importantes pues es aquella parte de la organizacin que existe fundamentalmente para generar los productos y servicios hacia los clientes. La Gestin de Operaciones (GO), por lo tanto, trata de la forma en que las organizaciones (empresas o instituciones) producen bienes (tangibles) y servicios (no tangibles). Como rea de estudio, la GO agrupa una serie de filosofas, metodologas, tcnicas y herramientas para abordar las distintas actividades requeridas. Cada cosa que usamos o consumimos en la vida diaria y cada servicio que recibimos se debe en parte a los profesionales de la gestin de operaciones, que han organizado su produccin y distribucin. La gestin de operaciones tuvo su origen y es aplicable de manera ms completa en empresas manufactureras, pero su aplicacin se ha extendido a las empresas de servicios y a las instituciones pblicas y privadas. Las operaciones son las actividades para generar el producto por lo tanto el sistema relevante para la Gestin de Operaciones es el de transformacin, que incluye los elementos esquematizados en la figura 1. En este esquema las operaciones son visualizadas como un proceso de transformacin que tiene entradas y salidas. Las entradas o inputs al sistema se agrupan primariamente en transformados y transformadores. Inputs transformados: estos entran al sistema para ser parte del producto final. Dependiendo del tipo de organizacin puede tratarse de materiales, informacin o clientes. Inputs transformadores: actan sobre los inputs transformados para producir el cambio deseado. Este grupo incluye todo tipo de mano de obra, energa, instalaciones y maquinarias. Por su parte, las salidas del proceso de transformacin son los productos y los distinguimos entre bienes y servicios de acuerdo al grado de tangibilidad: Bienes Puros: son tangibles, se pueden tocar. Tienen las siguientes caractersticas. Pueden ser almacenados
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La produccin precede al consumo Bajo contacto con el cliente Pueden ser transportados La calidad es evidente. Servicios puros: son intangibles, no se pueden tocar. Se caracterizan porque. No pueden ser almacenados La produccin y el consumo son simultneos Alto contacto con el cliente No pueden ser transportados. Figura 1: Sistema de Operaciones y
Inputs transformados
- Materiales /Insumos - Informacin - Clientes - M.O. (Personal a todo nivel) - Capital (Edificios, terrenos, equipos) - Tecnologa de Procesos - Energa
La mayora de los productos de empresas manufactureras son bienes que tienen asociados servicios, en este caso el producto es una mezcla de bienes y servicios. La siguiente tabla ejemplifica ciertos sistemas de produccin conocidos, caracterizndolos por las entradas, los procesos de transformacin y las salidas o productos.
Inputs transformadores
Proceso de Transformacin (tecnologa)
Bienes y/o Servicios
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Tipo Operaciones Planta Manufacturera
Inputs Materia prima, equipos, mano de obra, instalaciones, energa, informacin Informacin, computadores, instalaciones, cajeros automticos, personal, energa, dinero. Doctores, enfermeras, otro personal, equipos, instalaciones y energa Aviones, pilotos, azafatas, mecnicos, otro personal, instalaciones, energa, computadores, pasajeros y carga Instalaciones, personal, computadores, clientes
Banco
Proceso de transformacin Fabricacin de partes, ensamble, almacenamiento, distribucin Procesamiento de informacin, interaccin con clientes Chequear y tratar estados de salud, dar consejos preventivos Mover pasajeros y carga de un lugar a otro
Productos Bienes tangibles terminados (eventualmente entregados) Servicios financieros, cuentas, crditos, depsitos, etc.
Hospital
Servicios de salud, pacientes con salud Transporte (el cliente en el lugar deseado)
Lnea area
Hotel
Supermercado Multitienda
Registrar pasajero, preparar habitaciones confortables, dar servicios anexos Mercadera, personal, Presentar productos, instalaciones, clientes cobrar Mercancas, vendedores Presentar productos, y otro personal, aconsejar clientes, computadores, vender, devoluciones, edificios, clientes dar crdito
Cliente alojado y con necesidades cubiertas
Cliente con mercadera Mercanca y clientes juntos
Por otro lado, cada tipo de organizacin presenta algn tipo de Input predominante como se ejemplifica en la siguiente tabla. Materiales como Inputs preponderantes - Todos los procesos de fabricacin - Minera y compaas de extraccin - Venta al detalle - Bodegas - Correo - Empresas transporte carga
Informacin como Input preponderante - Bancos, AFP - Analistas financieros y Contadores - Servicios de noticias - Investigacin acadmica - Servicios de estadsticas
Clientes como Input preponderante - Hospital - Hotel - Peluquera - Transporte de pasajeros - Teatros - Dentistas
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Las instalaciones y el personal varan segn el tipo de organizacin y del producto generado. Instalaciones: incluyen todo lo fsico requerido para producir tal como edificios, patios, bodegas, calderas, plantas, computadores, o mquinas para tratar materiales (para aplicar calor, tratamientos qumicos, mezclar, transformar, ensamblar, mover, empaquetar, almacenar, etc.). Personal: con todo tipo de habilidades dependiendo del proceso ingenieros, supervisores, operarios, mdicos, pilotos, contadores, etc.
1.1. UBICACIN DE LAS OPERACIONES EN LA ORGANIZACIN

La funcin de operaciones se ubica como parte importante de la empresa, en la Figura 2 se esquematizan su ubicacin y sus interrelaciones. Puede ser redundante para los alumnos a esta altura de la carrera pero se precisarn las principales caractersticas de las reas funcionales tpicas para explicar su relacin con las operaciones. Las instancias que influyen directamente sobre el sistema de operaciones son las otras reas funcionales de la organizacin a travs de polticas, estrategias, administracin y planes. En forma menos directa est presente la influencia del medio ambiente externo representado por los clientes, los proveedores, los grupos de inters especfico (Organizaciones No Gubernamentales, ONG, tales como sindicatos, agrupaciones de vecinos, grupos ecolgicos, etc.) y el gobierno a travs de la legislacin y reglamentos (ministerios, municipalidades, Servicio de Impuestos Internos, etc.). Las principales reas funcionales y la naturaleza de su relacin con las operaciones son las siguientes: Gerencia General: Se encarga de implementar las polticas y estrategias definidas por los dueos de la empresa o institucin. Estos lineamientos representan las directrices para la accin de las operaciones. Administracin y Finanzas: Esta gran funcin encarga de administrar la documentacin, las personas, la informacin y el dinero. Su influencia hacia las actividades de operaciones no es cotidiana pero es importante pues define y entrega el marco de accin a la gestin de las operaciones en cuanto a las relaciones con los trabajadores, los clientes y proveedores. La interaccin aumenta cuando se trata de estudiar inversiones en el rea. Los puntos de conexin ms relevantes son la Administracin de Recursos Humanos que obtiene y administra la mano de obra, el Control Presupuestario que verifica el destino y la cantidad de recursos, las Compras obteniendo lo necesario en las cantidades y el momento adecuado y la Informtica que permite obtener y manejar informacin.
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Figura 2: Ubicacin y Relaciones del Sistema de Operaciones
Empresa
Gerencia Gral.
Gobierno
Marketing Finanzas Otras funciones
Proveedores
Operaciones
Productos (bienes y servicios)
Informacin (y dinero)
En sentido inverso, la funcin de A&F requiere detallada y oportuna informacin de los elementos de costo por lo que los sistemas de operaciones deben contemplar su rescate y/o generacin. Marketing (o rea comercial): se encarga de disear e implementas las estrategias y tcticas destinadas a influir en la preferencia por los productos de la compaa. Disea la forma en que se presentarn los productos hacia los clientes, que productos se ofrecern, crea promociones y estudia el comportamiento de la demanda y de la competencia. Normalmente incluye las ventas.
Clientes
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ONGs
Como aspecto central es necesario destacar que Marketing efecta la prediccin de la demanda. Para esto se basa en el anlisis de diferentes fuentes de informacin tales como historia de ventas de la empresa con de terminacin de estacionalidades, tendencias, anlisis de todo el mercado incluyendo la competencia u obteniendo informacin directamente del mercado relevante. Adems Marketing trata de influir positivamente en la demanda, hacindola crecer o dirigindola hacia los productos ms rentables o buscando ms participacin en el mercado. Finalmente, luego de analizar la informacin y disear actividades para influir en la demanda, Marketing puede determinar un Pronstico de Demanda para un perodo de tiempo determinado. Este pronstico de demanda es entregado al rea de operaciones para que produzca lo requerido en el momento adecuado. Marketing interacta con las operaciones a travs de dicha prediccin de la demanda determinando la mezcla y la cantidad de productos requeridos, adems determina el momento en que son requeridos los productos. Es un proceso de interaccin debido a que la funcin de operaciones conoce sus capacidades reales. Es importante recalcar esta actividad bastante tcnica del Marketing ya que ste es normalmente asociado a publicidad y promocin y no tanto a una tarea tan decisiva para la empresa como lo es determinar el nivel de actividad requerido. Otras Interacciones Tambin existen elementos externos a la empresa con los cuales interactan las operaciones, stos son: los clientes, los proveedores, el gobierno a travs de la legislacin y otras organizaciones no gubernamentales tales como las sindicales o ambientalistas. Los clientes son el objetivo de la empresa en general y de las operaciones en particular, sus requerimientos y opiniones deben ser consideradas por el sistema de operaciones. Los proveedores aportan lo necesario para producir, esto debe ser lo adecuado en cantidad, calidad y oportunidad. Flujo De Transacciones En este esquema los productos fluyen hacia La derecha, desde los proveedores a la empresa y desde la empresa a los clientes. La informacin fluye en sentido inverso, desde los clientes a la empresa y desde sta a los proveedores. El dinero fluye en este mismo sentido pasando de los clientes a la empresa y de sta a los proveedores.
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1.2. RELACIN ENTRE MARKETING Y OPERACIONES

La Figura 3 resume los flujos de informacin entre marketing y las operaciones. El flujo principal es el plan agregado de produccin representado en la mezcla de productos, su cantidad y la oportunidad en que son requeridos. Figura 3: Flujos de informacin entre Marketing y Operaciones
Marketing
Plan Agregado de Produccin (Productos Requeridos): * Mezcla (qu productos) * Cantidad de cada producto * Oportunidad (fecha en que cada producto se necesita)
Operaciones
Nuevos Productos
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Plan Detallado
En base a este plan agregado, el rea de operaciones desarrolla una programacin detallada para su propio uso y lo informa a marketing para que acte en consecuencia. El plan agregado de produccin antes mencionado es, por lo tanto, el punto de partida del trabajo de la funcin de operaciones, este plan puede implicar dos tipos de acciones dependiendo de su naturaleza: En el caso de un plan agregado normal que incluya tipo de producto, cantidad y oportunidad, esto implicar para el rea de operaciones una simple y normal planificacin detallada con la asignacin de tareas y recursos en su esquema habitual de trabajo. En el caso de un plan agregado que adems incluya un cambio significativo respecto a lo normal, esto puede significar un impacto importante que requiera una significativa adaptacin del sistema productivo para poder satisfacer este requerimiento. La siguiente tabla muestra algunos ejemplos de Planes Agregados que podran llegar al rea de operaciones de distintas organizaciones. Organizacin Plan Agregado Normal Soprole *Ventas por lnea de productos para el siguiente perodo Un Packing *Cantidad de fruta a procesar en siguiente perodo Una Universidad *Nmero ingresados acadmico de por Plan Agregado con Cambio Significativo *Cambio radical de envase *Cambio radical en volumen por contrato de exportacin *Cambio de manzanas a frutillas (que requieren diferente tratamientos y embalajes) alumnos *Todos los alumnos deben titularse como programa profesionales bilinges *Implementacin de nuevos programas de Magster
Finalmente, es recomendable recalcar que el Plan Agregado de Produccin puede incluir varios de los siguientes elementos de anlisis: Proyeccin estadstica de la demanda regular basado en datos histricos con promedios, estacionalidades y tendencias. Promociones especiales: rebaja de precio, incluir mayor valor, etc. Rediseo de presentacin o contenido. Nuevos productos: demanda estimada sin disponer de informacin histrica Nuevos Productos Un caso especial y muy importante de relacin e interaccin se produce cuando se desarrollan nuevos productos. En este caso marketing genera conceptos e ideas de productos y operaciones debe analizar la factibilidad, costos, capacidad, etc. Adems de disear el proceso de produccin. Este tema se tratar en detalle ms adelante en el curso.
1.3. ESTRUCTURA DEL REA DE OPERACIONES

Pese a que diferentes empresas se organizan de diferentes maneras siempre est presente una gran rea de Administracin y Finanzas que se encarga de manejar el personal, los procedimientos, el dinero, la contabilidad, las cuentas por cobrar y por pagar entre otros. Tambin est siempre presente un rea de Marketing que se encarga de la relacin con los clientes y los mercados, obteniendo informacin, creando acciones para influir en la demanda y efectuando las ventas. Por ltimo, todo organigrama de una empresa productora de bienes y/o servicios posee una importante rea de Operaciones. La Figura 4 muestra un organigrama que podra representar a una empresa productiva y en la Figura 5 se muestra el mismo esquema para una empresa de servicios. En ellas se dejan de manifiesto las principales reas funcionales y se representan las principales actividades que se realiza en cada una de ellas. Como se aprecia, las organizaciones estructuran su rea de operaciones de diferente manera segn se trate de empresas productivas o de servicios. En la siguiente seccin se analiza en detalle cada uno de estos casos.
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Figura 4: Estructura Organizacional Tpica de Empresa Productiva

Directorio (Presidente y Directores) = Dueos Empresa Productiva
Staff Asesor (abogados)
Gerencia General (aut. Ejecutiva)
Administracin y Finanzas
Anlisis Financiero Informtica RR.HH. Contabilidad Control Presupuesto Contralora Org. y Mtodos Cobranzas Pagos Tesorera (Caja -Bancos)
Operaciones (Produccin)
Estudios (proyectos) Planificacin y Control Abastecimiento Mantencin Bodega Materiales Bodega Productos
Marketing (Comercial)
Ventas Sub-Gerencia Planta Jefes de Area Productiva Jefes de Turno Supervisores Operarios Estudios Demanda Product Manager Nuevos Productos Promocin
Figura 5: Estructura Organizacional Tpica de Empresa de Servicios

Directorio (Presidente y Directores) = Dueos Empresa de Servicios
Staff Asesor (abogados)
Gerencia General (aut. Ejecutiva)
Administracin y Finanzas
Anlisis Financiero RR.HH. Contabilidad Control Presupuesto Contralora Abastecimiento Cobranzas Pagos
Operaciones (Produccin)
Estudios (proyectos) Informtica Planificacin y Control Atencin Clientes Org. y Mtodos Tesorera Rec. Operacionales
Marketing (Comercial)
Ventas Sub-Gerencia Zona Jefe Sucursal Jefes Seccin Servicios Funcionarios Estudios Demanda Product Manager Nuevos Productos Promocin
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1.3.1. Empresa Productiva (Manufacturera) La estructura del rea de operaciones est influenciada por la distribucin fsica de la infraestructura productiva de la empresa, esto es, por el nmero de plantas o lneas de produccin que posea. Es importante adems el nmero y ubicacin de las bodegas de productos terminados. Normalmente existe una casa matriz donde reside la gerencia del rea y varias plantas productivas que tienen su propia estructura para las operaciones. Este caso ms general ser el que analizaremos a travs de las actividades realizadas por las distintas posiciones (puestos de trabajo). Figura 6: Estructura del rea de Operaciones en Empresa Productiva
Bodega 1 Bodega 2
Gerencia de Operaciones
Actividades de Apoyo
Actividades de Lnea
Oficina Matriz
Planificacin y Control Estudios (proyectos) Abastecimiento
Gerencias de Planta Jefes de Area Productiva
Jefes de Turno Planta 1 Planta 4 Mantencin Bodega Materiales Planta 2 Planta 3 Bodega Productos Supervisores
Operarios
La Figura 6 amplifica la estructura del rea de operaciones en este tipo de empresas. En primer trmino se distingue quien encabeza el rea. Gerencia de Operaciones: es la posicin responsable mxima del rea, recibe lineamientos de la gerencia general en base a los cuales dirige y toma las decisiones de mayor nivel. Adems es el representante del rea ante todas las instancias internas y externas de la organizacin.
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Para el resto de las posiciones distinguiremos las actividades de lnea de las actividades de apoyo. Las actividades de lnea son las encargadas de que se lleven a cabo efectivamente las operaciones para producir. El detalle de estos puestos los analizamos a continuacin:
Actividades De Lnea Gerencia de Planta: tiene la responsabilidad por el funcionamiento total de la planta, recibe las rdenes de la gerencia de operaciones y da las rdenes a sus diferentes unidades para que se concreten las actividades requeridas. Jefe de rea Productiva (o jefe de lnea productiva): es normal que la infraestructura productiva de una planta se divida en lneas de produccin ya sea para tratar productos diferentes o para realizar diferentes procesos de un mismo producto. El jefe de rea productiva conoce y dirige la operacin de un segmento del proceso productivo. Jefes de Turno: deben estar presentes cuando se est produciendo. Reciben las rdenes de las jefaturas y las transmites a los supervisores y operarios. Toman decisiones operacionales. Supervisores: son responsables de coordinar y controlar el trabajo de un grupo de operarios. Operarios: deben desarrollar una actividad especfica.
Actividades de Apoyo Por su parte, las actividades de apoyo son aquellas que no participan directamente en los procesos de produccin pero son indispensables para que estos funcionen. Las principales actividades de apoyo son las siguientes: Planificacin y Control de la Produccin: sta es un rea fundamental, se encarga de desarrollar los planes de trabajo detallados y adems implementa y aplica los sistemas de control. Estudios: desarrolla y evala proyectos de mejoramiento, obtiene y analiza informacin de los procesos y determina capacidades reales. Abastecimiento: se encarga de determinar un plan de abastecimiento, qu se necesita y cuando son necesitados los materiales e insumos en general. Mantencin: esta rea se encarga de mantener el equipamiento y las instalaciones en buenas condiciones.
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Bodegas: La Bodega de Materiales es casi siempre dependiente de las operaciones pues contiene lo necesario para producir, no as la Bodega de Productos Terminados que est ms relacionada con el acceso a los clientes por lo que algunas veces depende de la funcin comercial o marketing en su dimensin de servicio a clientes.
1.3.2. Empresa de Servicios En el caso de las empresas de servicios (Figura 7), las actividades de lnea son las que se encargan directamente de atender a los clientes. Aqu aparecen las sucursales en lugar de las plantas, ellas buscan acercar la empresa hacia los clientes que deben ser servidos. Figura 7: Estructura del rea de Operaciones en Empresa de Servicios
Bodega 1
Gerencia de Operaciones
Actividades de Apoyo
Actividades de Lnea
Informtica
Oficina Matriz
Sub-Gerencias de Zona Jefes de Sucursal
Estudios (proyectos) Planificacin y Control
Sucursal 1
Sucursal 4
Jefes de Seccin Atencin Clientes Organozacin y Mtodos Funcionarios
Sucursal 2
Sucursal 3
Recursos Operacionales
La gerencia de operaciones existe y mantiene las funciones descritas en el caso de las empresas productivas. Las actividades de lnea y de apoyo cambian en este caso siendo las siguientes:
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Actividades de Lnea Sub-Gerencia de Zona: normalmente una empresa de servicios requiere una gran cantidad de sucursales para llegar a sus clientes, estas sucursales estarn geogrficamente muy distribuidas y su coordinacin centralizada es poco prctica. Existen los ejecutivos encargados de zonas que abarcan un nmero acotado de sucursales de una zona geogrfica determinada. Jefe de Sucursal: es el responsable de que la sucursal funcione y entregue eficientemente el servicio ofrecido, es parte del sistema productivo pues, como entes mencionamos, en el caso de las empresas de servicios el producto se otorga directamente al cliente. Debe estar presente cuando funciona la sucursal pues son instancia de consulta y resolucin para casos especiales. Jefe de Seccin: tiene a cargo una parte del servicio o una lnea de servicio. Coordina y dirige las actividades de los funcionarios de su seccin. Debe estar presente cuando funciona la sucursal pues son instancia de consulta y resolucin para los funcionarios. Funcionarios: realizan las actividades de prestacin del servicio propiamente tal.
Actividades de Apoyo En cuanto a las actividades de apoyo, stas cambian respecto a las de una empresa productiva siendo lo ms significativo la inclusin del rea de informtica dentro de su estructura. Se detallan a continuacin la principales caractersticas de las actividades de apoyo: Informtica: es la funcin de apoyo ms importante para las empresas de servicios, en este caso posibilita la atencin rpida, oportuna e informada. Organizacin y Mtodos: es importante para este tipo de empresas pues disea los circuitos de los clientes y de los documentos para hacerlos ms eficientes en beneficio del cliente, pero asegurando la posicin de la empresa. Atencin de Clientes: se requiere una unidad de apoyo a los funcionarios de lnea. Recursos Operacionales: debe proveer los materiales necesarios tales como formularios, tarjetas, etc. Las actividades de Estudios y Planificacin y Control tienen el mismo sentido que en el caso de empresas productivas.
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Uso del tiempo de mximo ejecutivo del rea de operaciones en USA Un estudio realizado en USA determin la siguiente distribucin del uso del tiempo para el gerente de operaciones.
Actividad Supervisin directa y soporte Interaccin con personal de las plantas Interaccin con superiores Interaccin con Ventas y Marketing Comunicacin con clientes Comunicacin con proveedores Interaccin con investigacin y desarrollo Interaccin con la comunidad Capacitacin (como CAPACITADOR) Capacitacin (como CAPACITADO)
% Tiempo 22% 16% 12% 10% 7% 7% 5% 5% 4% 4%
Gran parte del tiempo es invertida en supervisar a los encargados de los niveles inmediatamente posteriores a l. Esta labor tambin implica atender situaciones especiales de cualquier trabajador, a cualquier nivel, de la gerencia. Otra parte importante del tiempo se invierte en funciones de coordinacin con el nivel superior de la organizacin y con otros ejecutivos de similar nivel. En este punto se destaca la interaccin con las reas funcionales de marketing y ventas. Tambin existe la necesidad de interactuar directamente con los proveedores y clientes ms importantes. Finalmente el gerente de operaciones requiere invertir parte de su tiempo en capacitarse y adaptarse a los constantes cambios, esto lo obliga a estar sujeto a capacitacin. El gerente de operaciones debe capacitar, por su parte, el personal que est a su cargo.
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2. ELEMENTOS DE DISEO DE SISTEMAS DE PRODUCCIN

Hemos definido a grandes rasgos el sistema de produccin, su interaccin y ubicacin en las organizaciones. Hemos definido, adems, las condicionantes que presenta, debemos pasar ahora a abrir este sistema y ver que hay en su interior. La estructura administrativa ya nos mostr las actividades tpicas del rea. En esta seccin analizaremos los elementos que debemos definir al disear un sistema productivo, conoceremos las variables de diseo y los valores que pueden tomar dichas variables y se revisarn tambin las interrelaciones entre las variables. La siguiente definicin refleja las implicancias del diseo del sistema productivo. Entre las decisiones ms importantes realizadas por los gerentes de operaciones estn aquellas que involucran el diseo del proceso fsico para producir bienes y servicios. Estas series de decisiones incluyen seleccin del proceso, diseo de las operaciones de servicio, seleccin de tecnologa, anlisis del flujo del proceso y distribucin de planta. Cuando se han tomado estas decisiones, se han determinado en buena medida el tipo de proceso, el grado de automatizacin, la distribucin fsica y el diseo de los trabajos. El diseo del proceso no es nicamente una cuestin tcnica sino que involucra tambin selecciones sociales, econmicas y ambientales (Schroeder, 1997)
2.1. EL PROCESO DE PRODUCCIN

Corresponden a las acciones fsicas de transformacin que permiten la fabricacin, generacin o produccin de un bien o servicio. La Figura 8 muestra un esquema simple de un proceso productivo, en l podemos apreciar que para llegar al producto final debemos realizar una serie de procesos u operaciones elementales y el proceso de produccin ser la suma de estos procesos ms limitados. Si el objetivo es producir PRODUCTO, debe ser claro que no existe una manera nica de hacerlo, existen muchas variables que manejar y decisiones que tomar, tales como: Qu tipo de mquina usar para la Operacin 4? Qu capacidad de produccin se tendr? Cmo ordenar las mquinas y el personal? Se produce o se compra la parte AB? Cuntas mquinas se disponen en paralelo para cada operacin? Cunto Stock es conveniente mantener en materiales y partes? Cunto personal se necesita? Cmo se trasladarn los materiales, productos en proceso y producto final? Etc.
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Figura 8: Esquema de un proceso de produccin

Material 1 Operacin 1 Material 2 Parte A Operacin 2
Operacin 4
Parte AB
Parte B Parte C
PRODUCTO
Material 3 Operacin 3
Parte D
En trminos generales podemos definir el proceso de produccin o transformacin como se muestra en la Figura 9. Figura 9: Contenido del Proceso de Produccin
Proceso de Produccin
Material Primas Otros Materiales Informacin [Clientes
Corresponde al proceso fsico de transformacin que permite la generacin o produccin de un bien o servicio. Esta transformacin fsica est constituida por la suma o agrupacin de procesos intermedios y elementales que se pueden catalogar en: * Operaciones bsicas de manufactura * Movimientos o traslados * Inspecciones * Demoras (esperas) * Almacenamientos
Bienes y/o Servicios
Mano de Obra
Capital
Energa
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2.1.1. Operaciones Bsicas de Manufactura Previo a analizar los elementos de diseo del sistema productivo, describiremos las operaciones elementales que pueden formar parte de muchos procesos productivos. Con esto podremos entender mejor el fondo de lo que se trata la produccin y obtendremos adems el lenguaje necesario para seguir adelante en el curso. En la figura 10 se muestra un esquema de los posibles procesos elementales aplicables para la transformacin de metales y polmeros. La mayora de las operaciones de fabricacin primarias o elementales consisten en:
Dar forma a METALES y POLMETROS

para fabricar una parte del producto o el producto completo. Esto consiste en trabajar con un material nico para construir una pieza. Figura 10: Esquema de las operaciones de manufactura tpicas
Deformacin Forjadura, Extrusin Estampado, Redondeado Vaciado a distintos tipos de molde Partir de material en forma de polvo Torneado, Moledura, Taladrado Acuacin, Mandrilado, Desgaste Pernos, Pegamento, cocedura, Soldadura Desgaste, Lavado
a im Pr
Dar Forma a metales y polmeros
ri o
s
Fundicin Compactacin
u Sec
Operaciones de Manufactura tpicas
Maquineo
nda rio s
Procesos qumicos
Union Pulido
Calentamientos
Enfriamientos
Ensamble
Deformacin: Son procesos a travs de los cuales se le cambia la forma al material aplicndole una gran presin. Los principales procesos de deformacin son los siguientes: o Forjadura: Hacer que el material tome la forma deseada ya sea golpendolo o aprisionndolo en un molde.
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Extrusin: Hacer que el material pase por un conducto o filtro que le dar una cierta forma. El material debe ingresar blando al proceso por lo que eventualmente debe ser calentado previamente. Estampado: Dar forma a la superficie a travs de la aplicacin a presin de un molde. Redondeado: Pasar el material por rodillos para que tome una forma redonda o curva.
o o
Fundicin: Licuar el material por calentamiento y vaciarlo a un molde con la forma deseada. Compactacin: A partir del material particulado (en polvo) se compacta a la forma deseada. Las herramientas ms duras son fabricadas de esta manera. Maquineo: Pasar el material o la pieza por una mquina que usando alguna herramienta cortante le har algn tipo de operacin que implique sacar parte del material. o o o o o Torneado: dar forma a una pieza que requiera simetra axial. Se ubica la pieza en un eje rotatorio y se le aplica alguna herramienta. Moledura: Llevar el material a partes de un cierto dimetro deseado. Taladrado: Hacer orificios en el material o la pieza. Mandrilado: Sacar porciones de la pieza o el material para dejar la forma deseada. Desgaste: Sacar el material no deseado a travs de un desgaste continuo.
Unin: Consiste en fijar fsicamente una pieza con otra para lo cual se pueden usar soldadura, pernos, pegamentos, hilos de distinta naturaleza. Pulido: Corresponde al terminado de muchas piezas y consiste en eliminar material sobrante y dar a la superficie la forma deseada a la superficie. Procesos Qumicos: Cambiar la composicin o estructura de los materiales a travs de la reaccin qumica. Calentamiento: Subir la temperatura para efectuar otro proceso. La forma de traspasar el calor a los materiales que se desea calentar es muy variada y requiere muchas veces de sofisticada infraestructura. Enfriamientos: Bajar la temperatura para efectuar otro proceso o asegurar la mantencin de la forma alcanzada.
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Ensamble: Proceso de unin de dos o ms piezas o partes de la misma o de distinta naturaleza.
2.1.2. Operaciones Tpicas para Metales La siguiente Figura muestra los procesos elementales tpicos para los materiales metlicos. Figura 11: Procesos tpicos sobre metales
Reaccin qumica Mezclar o alimentar Calentar Dar forma primaria Enfriar
Dar forma Dar forma secundaria Dar forma secundaria secundaria
Terminar
Es comn que los metales deban ser calentados antes de darles forma, el calentamiento puede ser leve para aumentar su plasticidad o suficientemente alto para fundirlo y tratarlo como lquido. Luego se aplica algn proceso primario para obtener la forma inicial. Posteriormente la pieza puede pasar indistintamente por procesos qumicos, de enfriamiento o por cualquier combinacin de procesos secundarios para terminar de tomar la forma requerida.
2.1.3. Operaciones Tpicas para Polmeros Figura 12: Procesos tpicos sobre polmeros (materiales plsticos)
Mezclar o alimentar Calentar Dar la forma Reaccin qumica Enfriar Terminar
La forma de procesar los materiales plsticos es ms estndar que la de los metales, en este caso el primer paso es mezclar los tipos de plsticos requeridos (generalmente vienen en forma de granulados), luego se calienta hasta el punto deseado, posteriormente se le da forma con algn tipo de proceso de formado y eventualmente se induce alguna reaccin qumica para finalmente enfriar.
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2.2. DECISIONES DE DISEO DEL PROCESO DE PRODUCCIN

Disear un sistema de produccin est definido, en gran medida, por disear en detalle los procesos de generacin de productos o servicios. Como ya se analiz, el proceso de produccin de un producto o servicio corresponde al conjunto de etapas que se deben cumplir para que dicho producto o servicio sea generado y puede variar de una empresa a otra pues para un mismo producto se pueden tomar muchas decisiones diferentes al momento de disear su proceso. El proceso productivo total de la empresa corresponder, por lo tanto, a la suma de los procesos productivos de todos y cada un de los bienes o servicios producidos por la organizacin. Una vez ms, los principales elementos que condicionan o afectan el diseo del sistema productivo total, son el volumen y la variedad de los productos. Los sistemas de operaciones pueden variar en un muy amplio rango de configuraciones, desde muy alto volumen de productos o servicios (alimento envasado), hasta muy bajo volumen (proyectos de ingeniera). El volumen es, por lo tanto la cantidad de unidades de producto generadas. Tambin dichos sistemas pueden contener una muy baja variedad de productos o servicios (enchufes e interruptores elctricos) o una alta variedad (proyectos de arquitectura). La variedad es la cantidad de productos diferentes que se generan en los procesos. Usualmente estas dos dimensiones van juntas. Operaciones de bajo volumen tienen a menudo una alta variedad de bienes o servicios, y operaciones de alto volumen tienen a menudo una baja variedad de productos. As, se puede encontrar una relacin continua desde Bajo Volumen- Alta Variedad hasta Alto Volumen Baja Variedad donde podemos ubicar nuestras operaciones. Este continuo es mostrado en la Figura 13. La lgica de este diagrama es que a mientras menor es el volumen de produccin, mayor ser la variedad de productos generados. A la inversa, para grandes volmenes de produccin encontramos una baja variedad de productos distintos. Esto es una constatacin del funcionamiento real de las organizaciones.
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Figura 13: Diagrama de continuidad entre Volumen y Variedad

Bajo
Alta
Volumen
Alto VOLUMEN=Cantidad de producto generado por el proceso. VARIEDAD=Cantidad de Productos diferentes que se producen en el proceso
Variedad
Los procesos tienden a la lnea de continuidad VARIEDAD/ VOLUMEN
Un primer anlisis de variables de diseo en funcin de esta continuidad es mostrado en la Figura 14. nfasis de diseo en las Operaciones En el caso de procesos de bajo volumen y alta variedad, el esfuerzo del diseo estar centrado en el producto para hacer un eficiente uso de recursos disponibles y lograr bajo costo para los productos particulares. En el caso de procesos de alto volumen y baja variedad, el esfuerzo del diseo estar centrado en el proceso para hacerlo eficiente en las mltiples repeticiones que se realizarn. Nivel de Estandarizacin En el caso de procesos de bajo volumen y alta variedad, el nivel de estandarizacin ser bajo pues los productos son diferentes y cada vez se producen pocas unidades. En el caso de procesos de alto volumen y baja variedad, el nivel de estandarizacin ser alto pues se trata de repetir el proceso muchas veces para un nmero bajo de productos distintos.
Baja
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Figura 14: Variables de diseo en relacin al Volumen y Variedad

Volumen Variedad Enfasis de Diseo en Operaciones Diseo del Producto/ Servicio Nivel de estandarizacin Localizacin Puede ser descentralizado Flujo del Proceso Tcnologa del Proceso Habilidades trabajadores Capacitados para tareas
Bajo
Alto
Bajo
Intermitente
Propsito general
Alto
Bajo
Diseo del Proceso Productivo
Alto
Normalmente centralizado
Continuo
Dedicada
Conocimientos del sistema
Localizacin En el caso de procesos de bajo volumen y alta variedad, la localizacin del aparato productivo puede variar para acercarse al punto de uso del producto. En el caso de procesos de alto volumen y baja variedad, la localizacin tiende a ser centralizada para aprovechar las instalaciones y producir altos volmenes. Flujo del Proceso En el caso de procesos de bajo volumen y alta variedad, el flujo del producto a travs del proceso ser intermitente y seguir su propio camino de acuerdo a su especial diseo o especificaciones. En el caso de procesos de alto volumen y baja variedad, el flujo del producto a travs del proceso tender a ser continuo a travs de un proceso muy claro y definido. Tecnologa del Proceso En el caso de procesos de bajo volumen y alta variedad, la tecnologa tender a cambiar de manera lenta ya que los proveedores de tecnologa no lo vern como un gran negocio y aumentos de eficiencia puntuales no generarn grandes ventajas comparativas. En el caso de procesos de alto volumen y baja variedad la tecnologa tender a cambiar rpidamente pues los proveedores de tecnologa vern una buena oportunidad de hacer negocios con procesos productivos de alta actividad. Adems, los aumentos de eficiencia en el proceso pueden generar significativas ventajas comparativas. Habilidades requeridas de los Trabajadores En el caso de procesos de bajo volumen y alta variedad, las habilidades de los trabajadores deben ser amplias para estar capacitados para efectuar diferentes tareas dentro de un proceso general y no tanto operaciones repetitivas dentro de un proceso estndar.
En el caso de procesos de alto volumen y baja variedad, las habilidades de los trabajadores deben tender a entender el sistema de produccin en su totalidad y estar en condiciones de operar con actividades repetitivas dentro de procesos estndar.
2.3. SISTEMAS DE PRODUCCIN Y OPERACIONES

Los sistemas de operaciones tienen una primera definicin en la forma de organizar los flujos de los productos a travs del proceso. Conviene recalcar en esta etapa que cuando hablamos de un sistema de produccin tiene dos componentes y elementos de diseo: el PRODUCTO y el PROCESO. El primero es lo que queremos que genere nuestro sistema y el proceso es la forma en que organizamos nuestra actividad para producir el producto deseado. Tambin es necesario destacar que ambos elementos se condicionan respectivamente de manera de que de acuerdo a las caractersticas del producto y de sus clientes podremos disear el proceso ms adecuado. A su vez es posible que el proceso existente en la organizacin limite y condicione los productos a producir. Definiremos a continuacin los tipos de sistemas productivos de acuerdo a las caractersticas de volumen y variedad de productos. 2.3.1. Sistemas de Produccin en Manufactura (Para Produccin de Bienes) En esta seccin se describen las formas de organizar los flujos de los productos a travs de los procesos de produccin de bienes fsicos. La Tabla 1 resume las caractersticas de los diferentes tipos de sistemas de produccin de bienes y muestra ejemplos. Proyecto Los procesos organizados para PROYECTO son aquellos que producen una cantidad discreta y usualmente especfica o hecha a medida para cada cliente, de productos. Generalmente son productos de gran tamao el tiempo de produccin de cada producto es largo, tal como el tiempo entre un producto y otro. As, bajo volumen y alta variedad son las caractersticas de estos procesos. Las actividades involucradas en la produccin no son absolutamente claras y predefinidas pudiendo cambiar durante el proceso de produccin (pensar en la construccin de un edificio, en la implementacin de un software a una empresa). Una vez definido y concordado las caractersticas del producto con el cliente, muchos recursos son asignados de manera eventualmente exclusiva a ese producto (pensar en la construccin de una gran obra o de un barco). Este sistema es absolutamente flexible y se adapta a cualquier especificacin del producto.
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Taller o Planta de Trabajo Tipo de proceso parecido a proyecto en el sentido de abordar la produccin de bienes en bajo volumen y con una alta variedad, pero con algunas variaciones importantes que lo definen. Las diferencias son entonces del tamao del producto y del uso de los recursos. En este caso los productos comparten los medios de produccin (pensar en un taller en el que existen una serie de mquinas y operadores). Adems se trata de la produccin de productos ms pequeos y en mayores cantidades que en el caso de proyectos. En resumen, el sistema productivo tiene las instalaciones necesarias para realizar una serie de procesos elementales que permitirn la produccin de una diversidad de productos hechos a medida, esto dentro de la lnea de produccin de la empresa. Tabla 1: Resumen de Tipos de Sistemas de Produccin de Bienes
Tipo de Sistema de Produccin Definicin * Trata con produccin muy discreta y hecha a medida. * Cada producto es distinto con posibles cambios en diseo y duracin. * Recursos dedicados exclusivamente. * Produccin de alta variedad y poco volumen. * En este caso se comparten los recursos de operacin entre los productos. * Mas y mas pequeos items que proyectos pero tambin de baja repeticin. * Se procesa por lotes, se repite el proceso varias o muchas veces. * Segn el tamao del batch se parece a trabajo planta (2 o 3 repeticiones), o en lnea (muchas repeticiones). Ejemplos
Proyecto
Barcos, Obras de construccin, turbinas, instalacin de sistemas de computacin, etc.
Trabajo Planta
Imprenta, restauracin de muebles, taller de reparaciones, sastres y boutiques.
Por lotes
Produccin de ropa, Produccin de partes para otros productos (autos, TV, etc.)
Lnea
* La produccin en lnea o masiva se caracteriza por la repeticin del proceso una gran cantidad de veces * Se usa cuando hay alto volumen y baja variedad en el diseo de los productos
Planta de fabricacin de autos. Bienes durables tales como TV. Alimentos envasados. Envasadora de bebidas. Produccin de CD.
Continuo
* Aun mas alto volumen y menor variedad que operan por un perodo de tiempo mas largo. *
Refinera de petroleo, generacin de electricidad, fbrica de acero, fbrica de celulosa.
Por Lotes (Batch) La disposicin de las instalaciones y la forma de procesar los productos es parecida al taller. En este caso se procesa por lotes (de a varios productos cada vez) por lo que el mismo proceso se repite unas pocas o muchas veces mientras se produce un determinado
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producto, para despus cambiar a otro producto con un proceso distinto pero usando las mismas instalaciones. El nivel de estandarizacin de los procesos aumenta, limitando un poco la variedad, aunque no se produce siempre de lo mismo. Dependiendo del tamao del Batch (nmero de repeticiones para producir el mismo producto) este tipo de proceso se parece a taller (2 o 3 repeticiones o en lnea (muchas repeticiones. Este tipo de proceso se usa cuando se requiere un sistema de produccin flexible y multipropsito, esto es, adaptable para producir muchos productos diferentes y en cantidades tambin variables. En Lnea (masivo) Este tipo de proceso se usa cuando se produce bienes en alto volumen y una relativamente baja variedad (baja variedad en trminos de caractersticas gruesas de diseo, pueden ser muchos parecidos o de la misma naturaleza). El proceso productivo se realiza una gran cantidad de veces antes de cambiar al siguiente producto. Cada producto volver a producirse a futuro en forma repetitiva. Se aplica a productos estandarizados con pocos modelos definidos. Este tipo de sistema tiene la desventaja de ser poco flexible ante cambios mayores en el tipo de producto, en este caso puede significar la instalacin de una lnea completa por la incapacidad de adaptacin de las existentes para cumplir con sus procesos actuales y agregar lo nuevos. Continuo Representa el extremo de flujo donde se producen altos volmenes con una estrecha variedad de ellos. En este caso se opera por ms largos perodos de tiempo en cada producto llegando en algunos casos a ser literalmente continuo produciendo un flujo permanente de producto sin parar. Este tipo de proceso es aplicable a productos estandarizados cuyo flujo es altamente predecible. El proceso continuo es prcticamente inflexible y altamente dependiente de la tecnologa.
Ubicacin de los sistemas de produccin de bienes en el plano VOLUMEN VARIEDAD La Figura 15 muestra las reas donde es apropiado usar cada tipo de sistema de produccin dependiendo de las caractersticas de variedad y volumen del producto (entendido como la cartera de productos que la organizacin produce).
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Bajo
Volumen
Alto
Alta
Proyecto Taller Por lotes (Batch)
Variedad
Lnea Continuo
Figura 15: Sistemas de Produccin de Bienes segn Volumen y Variedad
As, bajo volumen y alta variedad har recomendable organizar las operaciones para que el flujo de los productos sea por proyecto. Por su parte altos volmenes y baja variedad harn conveniente organizarse rgidamente para un proceso estandarizado continuo. Las etapas intermedias representan situaciones de volumen medio y variedad media que pueden hacer recomendable adoptar el sistema de taller, Batch o en lnea.
Por ltimo, la Tabla 2 muestra como el tipo de proceso de produccin seleccionado influye sobre una serie de variables de diseo y funcionamiento tales como el diseo y la seleccin del equipo y la distribucin fsica, las caractersticas de la mano de obra, y sobre el diseo de los sistemas de control de materiales y de informacin.
Baja
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Caracterstica
Proyecto
Taller
Por lotes
Lnea
Continuo
Tamao usual de las instalaciones Flujo del proceso Velocidad del proceso Tamao del ciclo productivo Cambio tecnologa proceso
Vara Sin patrn Vara Muy corto Lento
Caractersticas del equipo y la distribucin Fsica Normalmente A menudo Moderado Grande pequea grande Pocos patrones Pocos patrones Un patrn rgido Claro e inflexible simples Lento Moderado Rpido Muy rpido Corto Lento Moderado Moderado Largo Alto Muy Largo Muy alto
Caractersticas de la Mano de Obra Cantidad de Mano de Obra Nivel de habilidad Requerimientos de capacitacin Alta Alto Muy elevados Muy Alta Alto Elevados Vara Combinado Moderados Baja Baja Bajos Muy baja Vara Varan
Requerimientos de materiales Requerimientos de informacin Programacin
Varan Muy elevados
Caractersticas de control de materales y la informacin Difciles de Ms predecibles Predecibles Muy predecibles predecir Elevados Varan Vara, envos frecuentes Moderados Diseo por programa fijo Bajos Inflexible, secuencia fija
Incierta, cambios Incierta, cambios frecuentes frecuentes
Caracterstica
Proyecto
Taller
Por lotes
Lnea
Continuo
Tabla 2: Influencia del tipo de proceso de produccin sobre variables de diseo
2.3.2. Sistemas de Produccin en Servicios Aqu se describen las formas tpicas de organizar la produccin de servicios. Servicios Profesionales Este tipo de sistemas de produccin de servicios es apropiado cuando se requiere un alto grado de contacto con los clientes (receptores del servicio) para entregar una atencin personalizada no estndar. Este tipo de proceso permite adaptarse a los requerimientos de cada cliente y los medios para producir el servicio son principalmente personas y no tanto las mquinas o equipos. Saln de Servicios Posicin intermedia entre servicios profesionales y servicios masivos, este tipo de sistema debe permitir la produccin de servicios rpidos y expeditos cuando sea posible (por ejemplo en bancos los cajeros automticos para giros y consultas de saldo) mezclados con atencin personalizada para productos ms complejos (por ejemplo en bancos la atencin de ejecutivo de cuentas para crdito hipotecario)
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Servicios Masivos Sistema preparado para realizar muchas transacciones estandarizadas que requieren bajo contacto con los clientes (por ejemplo la forma de vender en los supermercados o los servicios prestados en una biblioteca). Se caracterizan por un bajo nivel de contacto con los clientes (el tiempo que el cliente est en el sistema siendo atendido es bajo) Estos sistemas estn basados en equipos para autoservicio y orientados a producir una variedad predefinida de productos estndar. Ubicacin de los Sistemas de Produccin de Servicios en el Plano VOLUMEN VARIEDAD
Bajo Volumen Alto
Alta
Servicios Profesionales
Saln de Servicios
Variedad
Servicios Masivos
Figura 16: Sistemas de produccin de servicios segn Volumen y Variedad
La Figura 16 muestra las reas donde es apropiado usar cada tipo de sistema de produccin de servicios dependiendo de las caractersticas de variedad y volumen de la cartera de productos. De esta manera, bajo volumen y alta variedad har recomendable organizar las operaciones como servicios profesionales para atender cada caso de manera especial. Por su parte altos volmenes y baja variedad harn conveniente organizarse para otorgar estos servicios en forma masiva y tecnologizada. Cuando la variedad de productos y sus diferentes volmenes lo exijan, ser necesario organizarse como saln de servicios.
Baja
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Justificacin Econmica De La Seleccin Del Tipo De Proceso La Figura 17 esquematiza la conveniencia de seleccionar el adecuado tipo de proceso para una determinada combinacin de Volumen y Variedad.
Volumen Variedad No recomendable
Proyecto Ms flexibilidad de la necesaria ms costo Menos flexibilidad de la necesaria ms costo
Servicio Profesional
Taller
Por lotes (Batch)
Saln de Servicios
Lnea No recomendable Servicios Masivos
Continuo
Lnea NATURAL para ubicar el proceso segn volumen y variedad
Figura 17: Conveniencia de Sistemas de Produccin segn Volumen y Variedad La diagonal representa las posiciones naturales donde se tiene la suficiente y necesaria flexibilidad. Mayor flexibilidad de la necesaria significar mayores costos pues las instalaciones estarn preparadas para hacer ms de lo necesario y costarn ms. Por su parte, menos flexibilidad de la requerida significar tambin mayores costos, en este caso por la demanda que no ser posible satisfacer. Las esquinas del cuadro representan situaciones extremas de ineficiencia. La esquina superior derecha es el caso de usar el sistema de proyecto para producir bienes de altos volmenes y baja variedad (absurdo), o usar el sistema de servicios profesionales para
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servicios de alto volumen y baja variedad (absurdo tambin). No olvidar que un producto de alto volumen har recomendable estandarizar y mecanizar su proceso de produccin. La esquina inferior izquierda representa el caso de usar el sistema de produccin continua para producir bienes de bajo volumen y alta variedad (ilgico) o usar el sistema de servicios masivos para servicios de bajo volumen y alta variabilidad.
2.4. LAYOUT DE INSTALACIONES Y PERSONAL

Una vez seleccionado o determinado el tipo de proceso adecuado para nuestro sistema productivo, es necesario disear el sistema en detalle. Esto implica en primer trmino al menos las siguientes tipos de decisiones:
Definir el Layout interno de las instalaciones (donde se ubican los equipos y las personas). Definir las actividades que desarrollar cada componente del sistema y Disear la forma en que se llevarn a cabo todas las actividades y procesos.
2.4.1. Tipos de Layout de Instalaciones Este es uno de los problemas clsicos de la Ingeniera Industrial, el determinar la mejor manera de disponer los equipos y las personas para optimizar la forma de operar medida en trminos de la productividad, los costos y el uso de los espacios fsicos. Existen 4 tipos bsicos de Layout que se detallan a continuacin.
Layout Por Posicin Fija El producto est en posicin fija mientras es procesado mientras el equipo, las mquinas, las personas que lo procesan se mueven todo lo que sea necesario. El nombre puede sonar contradictorio pues todas las facilidades deben estar preparadas para moverse en la medida que el producto lo necesite. El concepto de posicin fija est relacionado con la posicin del producto en este tipo de ordenamiento. Las razones para ordenar los recursos de esta manera pueden deberse a que el producto o servicio es demasiado grande para ser movido convenientemente, o puede ser muy delicado para moverlo. Ejemplos de estos Layout son los siguientes: Construccin de caminos y edificios. El producto no se puede mover Construccin de barcos. El producto es muy grande para moverlo. Ciruga de corazn abierto. Pacientes estn muy delicados para ser movidos.
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Mantencin de grandes computadores. Producto muy grande y muy delicado para ser movido, adems el cliente no permitir que sea movido por la seguridad de su informacin La Figura 18 muestra un esquema de Layout por posicin fija, aqu los recursos transformados (bienes o servicios) permanecen en su posicin y los recursos transformadores actan sobre l a travs de diferentes procesos para generar el producto final.
Mano de Obra
Energa
Producto/ Servicio
Equipos y maquinarias
Figura 18: Esquema de Layout por Posicin Fija
Layout Por Procesos Este tipo de Layout es denominado as debido a la necesidad y/o conveniencia de que los recursos transformadores que constituyen el proceso sean los que dominen la decisin del ordenamiento. En Layout por Procesos, los procesos similares (o los procesos con similares necesidades) son ubicados juntos, fsicamente cercanos. La razn puede ser la conveniencia intrnseca de que ellos operen en conjunto o que la utilizacin de los recursos transformadores es mejorada al ordenar as los recursos. Esto ltimo significa que cuando los productos, la informacin o los clientes fluyen a travs de las operaciones, irn tomando la ruta de proceso en proceso de acuerdo a sus necesidades. Diferentes productos o clientes tendrn diferentes necesidades y, por lo tanto, tomarn diferentes rutas a travs de las operaciones realizadas en los procesos. Por esta razn el patrn del flujo en las operaciones puede llegar a ser muy complejo. Ejemplos de estos Layout son los siguientes:
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Un hospital. Algunos procesos (rayos X, laboratorios) son requeridos por varios tipos de pacientes o algunos procesos (pabellones) pueden ser altamente utilizados. Fabricacin de partes de motores. Algunos procesos requieren de ciertas especialidades especficas. Supermercados. Los productos que necesitan fro son ubicados juntos, al igual que los vegetales. La Figura 19 muestra un esquema de Layout por proceso, aqu los recursos transformadores estn agrupados por procesos parecidos (tipos de procesos) y los recursos transformados (futuros productos) fluyen a travs de los procesos de acuerdo a sus necesidades especficas, no hay un patrn definido y predeterminado.
Tipo Proceso B
(Mano de Obra Equipos y Mquinas)
Tipo Proceso A
Producto/ Servicio
Tipo Proceso C
Tipo Proceso D
Figura 19: Esquema de Layout por Proceso
Layout Celular Este tipo de Layout consiste en ordenar los recursos de transformacin (equipos, personas) en grupos denominados clulas. Los equipos estn juntos constituyendo una clula y todo el sistema productivo puede estar constituido por varia clulas. Estas clulas de produccin estn preparadas para realizar una serie de procesos, cercanos en la secuencia de produccin, a un producto que pasa por ella. Por lo tanto se produce una atencin completa y consistente sobre el producto al interior de la clula. En su interior, la clula puede estar ordenada en Layout por Proceso o Layout por Producto.
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Despus de haber sido procesados en una clula, los recursos transformados pueden ir a otra clula. As, la clula constituye un avance en el sentido de llevar cierto orden a una cierta complejidad de flujo que es lo que caracteriza al Layout por proceso. Figura 20: Esquema de Layout Celular
Clula A
Clula B
Producto/ Servicio
Clula C
Ejemplos de estos Layout Celular son los siguientes: La fabricacin de algunos componentes de computadores. Los componentes ms sofisticados son fabricados realizndoles varios procesos a la vez. La maternidad de un hospital. Las pacientes necesitan ciertos tipos definidos de atencin y normalmente se les agrupan las facilidades. Los diferentes departamentos de una multitienda. Estos tienden a tener todo lo de un tipo junto (ropa de nios, juguetes, artculos deportivos, electrodomsticos, etc.) La Figura 20 muestra un esquema de Layout celular, aqu los recursos transformadores estn agrupados por procesos cercanos (que puedan ser realizados ms o menos al mismo tiempo o uno a continuacin de otro) y los recursos transformados (futuros productos) fluyen a travs de los procesos de acuerdo a sus necesidades especficas, no hay un patrn definido y predeterminado pero los movimientos sern menores al caso de Layout por proceso pues en este caso el sistema est un poco ms orientado al producto.
Layout por Producto Este tipo de Layout consiste en ubicar los recursos transformadores totalmente de acuerdo a la conveniencia de los recursos transformados (los que sern parte del producto). Cada producto, informacin o cliente sigue una ruta predefinida en la cual la secuencia de
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actividades que son requeridas coincide con la secuencia en la cual los procesos han sido localizados. Los recursos transformados fluyen a lo largo de una lnea de procesos (sta es la forma en que ms comnmente vemos e imaginamos los procesos productivos) incluso este tipo de Layout es a veces llamado FLUJO o LNEA. En este caso el flujo de los productos, informacin o clientes es claro, predecible y por lo tanto relativamente fcil de controlar. Incluso en el caso de algunos servicios, un Layout por producto tambin puede ser adoptado para ayudar y conducir a los clientes a travs del proceso. Figura 21: Esquema de Layout por Producto
Producto/ Servicio
Proceso A
Proceso B
Proceso C
Proceso D
Proceso E
Proceso X
Ejemplos de Layout por Producto son los siguientes: Ensamble de autos. Casi todas las variantes de un mismo modelo requieren la misma secuencia de procesos. Casino de autoservicio. El cliente pasa a travs de una lnea predefinida. Packing. La fruta fluye a travs de lneas recibiendo distintos procesos. La mayora de las fabricas de productos de consumo masivo estn organizadas a travs de lneas fsicas de produccin) La Figura 21 muestra un esquema de Layout por producto, aqu los recursos transformadores estn ubicados convenientemente para que los recursos transformados fluyan en una secuencia clara de acuerdo a sus necesidades.
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Layout Mixto Los tipos bsicos de Layout se pueden combinar y coexistir en la infraestructura productiva de una organizacin dependiendo de las necesidades de los variados procesos y subprocesos que componen el sistema productivo.
2.4.2. Influencia del Volumen y la Variedad de Productos sobre el Tipo de Layout La Figura 22 muestra la ubicacin de los tipos de Layout en el plano Volumen Variedad. En este esquema un bajo volumen que comnmente est asociado a una alta variedad har recomendable usar u Layout de posicin fija, en este extremo el flujo de los productos es intermitente e irregular. A medida que aumenta el volumen y disminuye la variedad los otros tipos de procesos pasar a ser los ms adecuados, llegando al extremo inferior derecho que representa la produccin de altos volmenes de una relativamente escasa variedad de productos que obviamente hace recomendable el uso de un Layout por Producto. En este extremo el flujo llega a ser continuo. Layout por proceso y celular cubren el espacio en que la variedad y el volumen no son muy extremos. Figura 22: Influencia en el tipo de Layout del Volumen y la Variedad
Flujo Intermiten te
Alta
Bajo
Volumen
Alto
Posicin Fija
Variedad
Celular
Por Producto
Baja
Importancia del flujo regular
Flujo tiende a ser Continuo
Factibilidad de un flujo regular
Por Proceso
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Seleccin de Tipo de Layout La decisin de cual tipo de Layout adoptar raramente implicar elegir entre los 4 tipos bsicos. Las caractersticas de Volumen y Variedad de las operaciones harn ms estrecha la seleccin acotndola a una o dos alternativas factibles. En las zonas de traslape de la Figura 18 habr que considerar otros elementos para decidir por uno u otro tipo de ordenamiento. Generalmente la decisin ser contrastada contra la estrategia global de la empresa y contra las ventajas y desventajas de cada tipo de Layout.
Tipo de Layout Posicin Fija
Ventajas
Desventajas * Costo unitario muy alto * Programacin de actividades y uso del espacio puede ser difcil * Puede significar excesivo movimiento de personal y equipos * Baja utilizacin de equipos * Puede generar exceso de producto en proceso o espera de los clientes * Flujo complejo puede hacer difcil el control * Puede ser costoso reordenar el Layout existente * Puede necesitar ms espacio y equipos * Puede generar una baja utilizacin de los recursos fsicos * Puede haber baja flexibilidad * No es muy resistente a cambios imprevistos * El trabajo puede ser muy repetitivo
* Muy alta flexibilidad y mezcla de productos * Los productos y los cliente no son movidos o molestados * Alta variedad de tareas para el personal Por Proceso * Alta flexibilidad y mezcla de productos * Relativamente resistente a cambios imprevistos * Relativamente fcil de supervisar los equipos y el personal Celular * Puede brindar un buen equilibrio entre costo y flexibilidad para operaciones de alta variedad * Ciclo de produccin rpido * Trabajo en grupo puede resultar en buena motivacin Por * Bajo costo unitario para altos Producto volmenes * Da oportunidad de especializacin de los equipos * El movimiento de los clientes y materiales es expedito
Seleccin del Tipo de Proceso y del Tipo de Layout La seleccin del tipo de proceso y del tipo de Layout es esquematizada en la Figura 23. Lo principal en este algoritmo es la secuencia e interdependencia de ambas decisiones. La primera decisin es la seleccin del tipo de proceso, esto es, determinar la forma en que haremos fluir los productos a travs de los procesos necesarios para producirlo.
Una vez decidido el tipo de proceso ms adecuado podemos determinar el tipo de Layout que ms se adecua a ese tipo de proceso. Finalmente, con el tipo de proceso y el tipo de Layout seleccionados se debe disear en detalle la disposicin de las instalaciones. Figura 23: Esquema de decisiones en el diseo de instalaciones
Volumen y Variedad Proyecto Taller Decisin 1 Tipo de Proceso Batch En Lnea Continuo Servicios Profesionales Saln de Servicios Servicios Masivos
Estrategia
Decisin 2 Tipo de Layout Bsico
Pocisin Fija Por Proceso Celular Por Producto
Decisin 3 Diseo detallado del Layout Pocisin Fsica de todos los recursos transformadoresFija Flujo de los recursos transformados a traves de las operaciones
Finalmente, la Figura 24 muestra la relacin entre el tipo de proceso y el tipo de Layout, en l las zonas oscuras (traslapes) representan reas donde dos distintos tipos de proceso pueden conducir a un mismo tipo de Layout. A su vez, la no existencia de una relacin directa entre ambas decisiones (para un tipo de proceso puede haber dos tipos de Layout adecuados) indica que normalmente la decisin deber ser tomada considerando antecedentes adicionales extrados del caso particular que se est analizando, a saber: En base a la estrategia general de la organizacin Las caractersticas especficas del producto La estructura de costos La conveniencia para los clientes La necesidad de flexibilidad Etc.
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Figura 24: Seleccin del Tipo de Layout segn el Tipo de Proceso

Seleccin del Tipo de LAYOUT segn el Tipo de Proceso
Tipos de proceso para produccin de bienes
Tipos Bsicos de Layout
Tipos de Proceso para Servicios
Proyecto
Layout por Posicin Fija
Servicios Profesionales
Taller Layout por Procesos Saln de Servicios Batch Layout Celular En Lnea Continuo Layout por Producto Servicios Masivos
COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS PARA CADA TIPO DE LAYOUT Los costos del sistema de produccin varan de acuerdo al tipo de Layout, en esta seccin veremos la forma que toman y compararemos las estructuras de costo de los cuatro tipos de Layout estudiados. Dado el esquema tpico de los costos en funcin del volumen de produccin donde se grafican los costos fijos y los costos variables, podemos apreciar las diferencias de estas curvas para cada tipo de Layout. La Figura 25 muestra que estas lneas tienen diferente pendiente y cortan el eje de las ordenadas en diferente posicin. El corte en el eje de las ordenadas (Costo Total) representa el costo fijo asociado a ese Layout y la pendiente de la recta (o curva) representa el costo variable del mismo. Un Layout por posicin fija tender a tener menor costo fijo pues no se requiere de una infraestructura fsica permanente y dedicada, los recursos son ms bien dispuestos especficamente para cada producto y por lo tanto son parte del costo variable. En sentido inverso, el costo variable tender a ser mayor debido a la ausencia de economas de escala ya que cada nuevo producto es un nuevo proyecto. En el otro extremo, un Layout por producto tendera a tener mayores costos fijos pues muchas instalaciones deben estar dispuestas para que el producto las recorra con fluidez, lo
que implica alta inversin. En este caso los costos variables tienden a ser menores debido a la existencia de economas de escala y a la alta estandarizacin de los procesos. Figura 25: Comportamiento de los costos segn el Tipo de Layout usado
Costo Total Posicin Fija
Por Proceso Celular
Por Producto
Volumen Usar Posicin Fija Usar por Proceso Usar Celular Usar por Producto
El Layout por proceso es una alternativa intermedia ms cercana al Layout por posicin fija, los costos fijos pueden no ser tan altos pero si lo son los variables debido a la alta intermitencia (poca uniformidad) del flujo de los productos lo que obliga a realizar muchos movimientos y programaciones especficas de trabajo. Finalmente, el Layout celular tiende a ordenar el flujo a travs de la realizacin consecutiva o simultanea de varias actividades productivas al interior de una clula productiva. Esta alternativa tiende a ordenar el trabajo hacindolo ms repetitivo y disminuyendo los costos variables. La parte inferior del tramado de rectas representa el Layout ms conveniente (costo total menor) para cada nivel de produccin (representado por el volumen). En la primera parte (A) el Layout ms conveniente es por posicin fija, esto confirma lo visto hasta ahora en el sentido de que para volmenes bajos este Layout es el ms conveniente. Los siguientes tramos intermedios (B y C) muestran la conveniencia de usar Layout por proceso o Layout celular segn aumenta el volumen. Esto coincide de nuevo con el anlisis
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de volumen y variedad que nos mostraba que para volmenes medios estos Layouts podan ser los adecuados. Para volmenes superiores (D) el ordenamiento menos costoso ser el Layout por producto debido a que el alto costo fijo pasa a ser compensado con el bajo costo variable. Figura 26: Costo Total no discrimina cuando los costos no son tan claros
Costo Total Posicin Fija
Por Proceso Celular
Por Producto
?
Volumen
La Figura 26 muestra una situacin ms real en que el anlisis de costos no ayuda a decidir. En este diagrama, las reas marcadas con ? no presentan una eleccin clara. El grosor de las lneas representa aqu la incertidumbre en la estimacin de la estructura de costos al hacerla ex-ante, en el momento de la planificacin. Un ltimo aspecto relevante a considerar es la seguridad del volumen de produccin. Al momento de definir el tipo de Layout se debe conocer con cierta certeza la cantidad y variedad de producto que se va a producir en el corto, mediano y ojal en el largo plazo. Una mala estimacin de la mezcla y cantidad de productos podra llevar a una decisin equivocada pues son los elementos claves en la seleccin del tipo de Layout. Podra darse el caso de que estemos organizados por proceso o celular y finalmente produzcamos un poco variedad de productos en cantidades significativas producindose ineficiencias econmicas y funcionales. Tambin sera dramtico organizarse en lneas de produccin para producir pequeos lotes de muy variados productos que obligaran a permanentes cambios en la lnea.
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QU HACE BUENO A UN LAYOUT Los elementos cuantitativos de volumen, variedad y costos nos dan pautas para decidir qu tipo de Layout es ms conveniente. Pero, al momento de disear el Layout de las instalaciones podemos considerar ciertos aspectos cualitativos y subjetivos para medir la calidad del Layout. Los aspectos cualitativos ms importantes son los siguientes:
Seguridad:
Difcil y restringido acceso a lugares peligrosos. Hacer que los lugares peligrosos queden protegidos y sealizados. Generalmente se trata de minimizar distancias en los procesos de manufactura. En cuanto a los servicios, a veces es conveniente maximizar los recorridos para incentivar la compra como en el caso de los supermercados y las multitiendas. El flujo a travs de las instalaciones debe ser claro, evidente y sealizado
Largo del Flujo:
Claridad del Flujo:
Bienestar para las personas: evitar ruidos u otras molestias. Los lugares
deben ser bien ventilados, iluminados y lo ms cmodos posible.
Supervisin: Se debe permitir la supervisin y la comunicacin, esto es, que

se pueda ver y contactar al trabajador de manera fcil y expedita.
Accesibilidad:
Todos los equipos deben tener accesos expeditos para permitir su limpieza y mantencin. Apropiado uso del espacio en planta y altura. La utilizacin del espacio disponible es muy usado como medida de eficiencia del Layout. los Layouts necesitan ser cambiados cada cierto tiempo de acuerdo a los requerimientos de modernizacin de los procesos motivados principalmente por nuevas tecnologas o por cambio de escala de produccin. Se debe tener en cuenta alguna estimacin del futuro posible.
Uso del Espacio:
Flexibilidad en el Largo Plazo:
SITUACIONES INTERESANTES Hay un par de situaciones recurrentes en cuanto al tema de diseo de instalaciones sobre las cuales haremos comentarios que nos pueden ayudar al momento de resolverlas.
El primer caso se refiere al diseo de una LINEA de produccin. La Figura 27 esquematiza este caso. Figura 27: LNEAS curvas permiten mejor balance y tienen mayor flexibilidad
La tendencia inicial al momento de disear una lnea de produccin es hacerla recta, la concepcin ms moderna destaca las ventajas de hacerla curva, en forma de U en el caso de pocos puestos de trabajo o en forma serpenteante en el caso de lneas ms largas con ms puestos de trabajo. Estas ventajas son la posibilidad de balancear mejor la carga al posibilitar la movilidad de los operarios para que cubran perodos de mayor carga de trabajo en puestos especficos. Otra ventaja es que se aumenta la flexibilidad de la lnea al facilitar la comunicacin y la movilidad de los operadores. El segundo caso se refiere a la forma de distribuir el trabajo entre personas dado un cierto flujo requerido.
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Figura 28: Alternativas de distribucin de personas en trabajos repetitivos
15
15
15
15
1 c/15 min
30
30 1 c/15 min
30
30
60
60 1 c/15 min 60
60
En este caso se destacan las ventajas que tiene el asignar tareas ms largas en lugar de especializar a las personas en tareas ms cortas, estas son: Seguridad: en el primer caso si falla uno se interrumpe la totalidad de la lnea no as en el tercer caso. Variedad de Trabajo: el trabajador realiza un mayor nmero de tareas diferentes haciendo menos montono su trabajo. Flexibilidad: Es posible planificar y aplicar variaciones en los productos con mayor facilidad.
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2.5. ENFOQUE Y ORIENTACIN A LOS PROCESOS

PROCESO: Se define como un conjunto estructurado de actividades diseado para generar un producto o servicio especfico para un cliente o mercado particular.
Orientacin a los Procesos Una organizacin presenta una ORIENTACIN A LOS PROCESOS cuando ella est organizada de manera lgica para atender sus procesos ms importantes. Esto es, que la estructura de la organizacin permite un manejo eficiente de los procesos al centrarse en ellos. Ntese que la importancia de los procesos est relacionada con su contribucin a la satisfaccin de los clientes. Esta orientacin es contrapuesta a la orientacin funcional que se encuentra comnmente en las organizaciones, donde las actividades se organizan en base a funciones tales como Ventas, Administracin, Abastecimiento, Marketing, Finanzas, Produccin, etc. En la orientacin a procesos, cada proceso es visto como una unidad independiente y las actividades y el personal que acta en l son coordinados por una persona o grupo de personas, que son responsables por el proceso, de sus outputs y de su desarrollo. Como muestra la siguiente figura, un proceso normalmente cruza las tradicionales estructuras funcionales de la organizacin.
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Los clientes o receptores del output de un proceso pueden ser externos o internos. En este ltimo caso, el proceso efecta una operacin intermedia y alimenta otro(s) proceso(s). Ventajas de la orientacin a los procesos por sobre la organizacin funcional 1. Enfocar las actividades. Un proceso es un grupo definido de actividades por lo tanto tiene un claro inicio y fin. 2. Posibilidad de medicin y mejora. Cada proceso debe entregar resultados que pueden ser medidos claramente. Adems, estos procesos pueden ser mejorados para resultados superiores. 3. Responsabilidad del dueo del proceso. La responsabilidad es clara, el equipo a cargo del proceso debe responder por la totalidad del proceso y a si vez todos los integrantes son co-responsables por los resultados. 4. Evita descoordinaciones que afectan al cliente. Al ser un proceso llevado a cabo por un equipo, la coordinacin de actividades es simple y directa.
2.6. DISEO DE PUESTOS DE TRABAJO

Disear un puesto de trabajo es una decisin que est compuesta por una serie de otras decisiones menores separadas, tal como se esquematiza en la Figura 29.
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Los objetivos buscados con el diseo de los puestos de trabajo son los que generalmente se busca con la gestin de operaciones ms otros objetivos especficos relacionados con la mano de obra y con los recursos humanos, a saber:
OBJETIVOS GENERALES: COSTO - CALIDAD FLEXIBILIDAD - CONFIABILIDAD RAPIDEZ SALUD Y SEGURIDAD - CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
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OBJETIVOS ESPECIFICOS:
C com mo bin se ins las a con tal aci on es
Figura 29: Elementos de diseo de puestos de trabajo
Qu ades id e r n bil ha be te de
2.6.1. Enfoques Para El Diseo Del Trabajo
Antes de 1900
Divisin del Trabajo
El proceso es dividido en pequeos procesos simples. Rpido aprendizaje, fcil de automatizar, se reduce el trabajo no productivo. Todava se usa bastante en Chile. ** Montono, poco flexible Se basa en medir cada aspecto del trabajo para determinar los factores que afectan su eficiencia. En base a esto se puede desarrollar mtodos y diseos ms efectivos y menos costosos. Se determina el tiempo que debe demorarse un trabajador promedio en la operacin para efectos de planificar y controlar. ** Montono, tiende a especializar ms el trabajo. Mucho control, poder y conocimiento en manos de los empleadores. Enfasis en la cantidad y no en la calidad. Se enfoca en la forma en que los trabajadores interactan con los equipos. Trata de disear lugares de trabajo que se adecuen a las personas que los desempearn evitando problemas de salud. La ergonoma considera aspectos antropolgicos (forma del cuerpo humano) y neurolgicos (los sentidos). Adems de adaptar las instalaciones al cuerpo del trabajador propone definir y controlar la temperatura, la iluminacin y el ruido. ** No crea un nuevo mtodo sino que agrega elementos ergonmicos al diseo. Agrega la motivacin del trabajador como objetivo a lograr con el diseo, para obtener mejor calidad de trabajo y mejores resultados. Propicia la Rotacin de trabajos, la Extensin del trabajo (ms tareas) y el Enriquecimiento del trabajo (tareas ms interesantes, completas y con ms responsabilidades). ** Se basa todava en el mtodo cientfico. En desarrollo. No muy extendido su uso. Aplicabilidad incierta. Los trabajadores tienen poder de decisin sobre qu actividades realizar y en qu forma. Puede ser especialmente adecuado para servicios personalizados.
A principios de 1900
Administracin Cientfica Medicin del Trabajo Estudio de Mtodos
1950 aprox.
Ergonoma
1970 aprox.
Comportamiento
1980 aprox.
Fortalecimiento de trabajadores (Empowerment)
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El esquema anterior muestra la forma en que han evolucionado los enfoques y directrices para el diseo del trabajo. La aparicin de nuevas tendencias y teorizaciones no implica la eliminacin u obsolescencia de las anteriores. Es as como aun es usada y est vigente la divisin del trabajo y ms aun la medicin o estandarizacin de los puestos de trabajo. El mtodo de administracin cientfica es el que ms se identifica con la ingeniera industrial. Este consiste en recoger informacin objetiva de la operacin para disear (o redisear) un puesto de trabajo en condiciones de eficiencia. La ergonoma es un aspecto que el la actualidad viene considerado en la mayora de los equipos mecnicos y computacionales. Adems, la rama de seguridad industrial y el personal que en ella labora, maneja una serie de recomendaciones generales que se han ido tornando en estndares para la mayora de los puestos de trabajo. Estos aspectos se refieren a la posicin ms favorable para trabajadores que deben realizar trabajos repetitivos y se manifiestan en mobiliario y equipamiento. Dependiendo del tipo de organizacin se deben considerar los aspectos motivacin y fortalecimiento de los trabajadores. La cultura industrial japonesa los ha incorporado fuertemente como se ver ms adelante cuando se analice la Calidad Total.
2.7. DEFINICIN Y ESQUEMATIZACIN DEL PROCESO

Hasta ahora se ha mencionado mucho y en muchos contextos la palabra proceso, se hace necesario en este punto ahondar en su definicin y alcances. Un proceso productivo es un proceso de transformacin de recursos en un producto final ya sea un bien o un servicio. Cada PROCESO PRODUCTIVO est compuesto por etapas o subprocesos los que a su vez pueden estar tambin subdivididos. Para definir los procesos productivos es necesario especificar cada uno de ellos en los diferentes niveles y posteriormente especificar las subdivisiones hasta llegar a los procesos elementales que sern aquellos que no requieren subdivisin. Existe una convencin para representar los procesos, esta norma usa los siguientes smbolos para representar actividades dentro de los procesos. Con ellos es posible representar cualquier proceso productivo.
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Una OPERACIN, tarea o actividad de trabajo
Un MOVIMIENTO, de materiales o informacin o gente de un lugar a otro.
Una INSPECCION, chequeo o inspeccin de materiales o informacin o gente.
Una DEMORA, una pausa en el proceso.
Un ALMACENAMIENTO, un inventario de materiales o archivo de informacin o cola de gente.
Ejemplo 1: Representacin del proceso de fabricacin de celulosa Un ejemplo del uso de este tipo de Carta de Flujo de Proceso es mostrado en la Figura 30. Es importante destacar que la confeccin de cartas de flujo debe considerar el punto de vista del productor del bien o del prestador del servicio y no el del producto o del cliente. En este caso se trata de la produccin de celulosa desde que se toman los troncos almacenados en patios hasta que la celulosa producida es palatizada y almacenada. Los procesos involucrados son: picar hasta producir pellets, cocer los pellets, separar celulosa de otros elementos, blanquear, laminar, cortar, paletizar y almacenar.
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Producir Celulosa Descripcin de los elementos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Troncos estn acopiados en canchas Llevar troncos a sacado de cascara ( *1 ) Descascarar Llevar a picadora Picar (generar pellets) Llevar a acopio Acopiar pellets Llevar pellets a seleccin ded tamao Seleccionar pellets de tamao adecuado
10 Llevar a cocido 11 Espera para juntar volumen adecuado 12 Cocer 13 Llevar a soplado 14 Soplar 15 Llevar a blanqueado 16 Blanquear 17 Laminar 18 Adelgazar y formar 19 Cortar 20 Espera para paletizado 21 Mover a paletizador 22 Paletizar 23 Mover a bodega 24 Almacenar Nmero Total de Elementos
10 9 2 0 3
Figura 30: Carta de Flujo del proceso de produccin de celulosa Este proceso est constituido por 10 operaciones, 9 transportes, dos pausas, y 3 almacenamientos o acopios. A este nivel de anlisis no se visualizan inspecciones las que estarn presentes si se analiza en detalle el proceso de blanqueado que debe ser controlado para asegurar el nivel de blancura requerido.
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El paso 2 puede, a su vez, ser subdividido y especificado como se muestra en la Figura 31.
Llevar troncos a sacado de cascara Descripcin de los elementos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Vestirse adecuadamente para manejar camin gra Trasladarse a la gra Preparar la gra Dirigirse hacia la pila de troncos Tomar un tronco Llevar el tronco a la picadora Vaciar los troncos en la picadora Volver a la pila de troncos Repetir pasos 5, 6, 7, 8 mientras sea necesario
10 Mover grua a lugar de guardado 11 Detener la gra Nmero Total de Elementos

5 6 0 0 0
Figura 31: Ejemplo de sub-proceso. Carta de Flujo del proceso de sacado de cscara.
Ejemplo 2: Representacin de proceso de pago de una rendicin de cuentas Las Figuras 32 y 33 representan dos formas de hacer el mismo proceso de pago de una rendicin de gastos de un funcionario. El primer caso usa 26 pasos y el segundo es un mejoramiento con slo 15. En este caso se trata de un proceso administrativo que sirve para controlar (por parte de la empresa, registrar (en la contabilidad y en las remuneraciones), y rembolsar (al empleado) los gastos incurridos por un empleado al ejecutar una comisin para su empleador, como parte de su trabajo. Pare esto generalmente se requiere que el empleado documente, con boletas, facturas, pasajes, etc., todos sus gastos y se le devuelven. La empresa requiere revisar los documentos antes de autorizar el pago, para evitar abusos o errores.
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Procesar una devolucin de gastos Descripcin de los elementos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Llega un informe al escritorio del pagador Espera para ser procesado Se revisa el informe Se fecha y timbra el informe Mandar a control de efectivo Espera para ser procesado Revisar si no se ha adelantado algo Enviar a contabilidad Espera para ser procesado
10 Revisar cuentas del empleado 11 Devolver al pagador 12 Preparar y adjuntar el recibo de pago al informe 13 Registrar el pago (en el computador) 14 Revisar si se cumplen las reglas de la organizacin 15 Espera por un grupo de pagos 16 Juntar un grupo de pagos 17 Mandar grupo a auditora interna 18 Espera para ser procesado 19 Grupo de pagos es ingresado 20 Revisar los recibos de pago 21 Grupo de informes van a registro 22 Se le asigna un nmero de control 23 Copias de los informes van a archivos 24 Informes archivados 25 Copias del recibo de pago van al impresor 26 Se emite el cheque Nmero Total de Elementos
7 8 5 5 1
Figura 32: Versin 1 del reembolso de gastos (26 pasos)
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Procesar una devolucin de gastos (2a versin) Descripcin de los elementos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Llega un informe al escritorio del pagador Se fecha y timbra el informe Se revisa el informe Preparar y adjuntar el recibo de pago al informe Espera por un grupo de pagos Juntar un grupo de pagos Mandar grupo a auditora interna Espera para ser procesado Revisar totales de informes y recibos
10 Grupo de informes van a registro 11 Se le asigna un nmero de control 12 Copias de los informes van a archivos 13 Informes archivados 14 Copias del recibo de pago van al impresor 15 Se emite el cheque Nmero Total de Elementos
5 5 2 2 1
Figura 33: Versin 2 del reembolso de gastos (15 pasos)
2.7.1. Uso De Esquematizacin Para Formalizacin Y Anlisis De Procesos Es posible usar este esquema de representacin y agregar informacin que mejore la comprensin de los procesos, permitiendo una mejor formalizacin y anlisis. Se puede representar y analizar el balance de los procesos, su capacidad, el uso de recursos de infraestructura o equipamiento, el uso de mano de obra, el uso de energa, etc. Para ejemplificar este uso se analizar el caso el caso de un proceso de fabricacin de papel que luego ser usado para hacer cartn corrugado. Es un proceso simple que implica la preparacin de una pasta en un equipo denominado Pulper, luego se filtra la pasta, la pasta filtrada entra a la mquina papeleta que la transforma en papel en rollo. La Figura 34, muestra el diagrama de bloque que generaliza este proceso, la Figura 35 muestra el mismo proceso representado usando la simbologa estudiada, la Figura 36 muestra un detalle con informacin agregada, esta ltima representacin y su utilidad se analizar a continuacin.
Figura 34: Ejemplo diagrama de bloque general(producir papel)
Figura 35: Ejemplo diagrama de bloques con smbolos profesionales (producir papel)
Celulosa almacenada
Celulosa almacenada Llevar a PULPER
Llevar a PULPER
Producir Pulpa
Producir Pulpa Llevar a Mquina Papelera
Filtrar Llevar a Mquina Papelera Producir Papel
Producir Papel
Inspeccionar Rollo Papel
Inspeccionar Rollo Papel
Rebobinar Almacenar Papel
Rebobinar
Almacenar Papel
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Figura 36: Proceso produccin de papel con informacin adicional para anlisis
Equipo o Instalacin usada Bodega materiales Gra horquilla Capacidad del equipo o instalacin Capacidad de Insumos/unidad proceso H-H/ turno producida equivalente
Distancia Tiempo
Actividad
Capacidad de proceso propia
Materia prima almacenada 100m 10seg 50m 15seg 2m 50min Juntar xx cantidad Verificar color / impuresas / roturas 30m 20min Clasificar segn calidad 20m Llevar al Pulper
X m3 X kg X m3 X kg X rpm, Y m2(diam) Xm X rpm, Y m(ancho) Xm

3
X m3 X kg/min X m3/min X kg/min X m3/min X kg/min X m3/min Xm

3
4 Z1 kg/hr Z2 kg/hr Z3 kg/hr Z4 kg/hr Z5 kg/hr Z6 kg/hr 4 16 8 8 0 8 3 Z7 kg/hr Z8 kg/hr Z9 kg/hr Z10 kg/hr Z11 kg/hr Z12 kg/hr 8 2 8 8 2 4 X $/hr X $/hr X $/hr X $/hr X $/hr X $/hr X $/hr X $/hr
Procesar en Pulper Pulper Llevar pulpa al Filtro Gra horquilla Filtrar Llevar a mquina papelerta Procesar en mquina papelera Espera completar batch Inspeccin del rollo Llevar a rebobinadora Rebobinar Inspeccionar rollo rebobinado Llevar a bodega Almacenar rollo de papel Filtrador Tubo/cinta Mquina papelera Espacio entre procesos Lugar despliegue Gra horquilla Rebobinadora Lugar despliegue Gra horquilla Bodega productos
X m2 X kg X m2 X m2 X kg Xm
3
X m2/min X kg/min X m2/min X m2/min X kg/min Xm

3
En las dos primeras columnas se representa la variable relevante para definir el subproceso, stas sern generalmente: tiempo para las operaciones, y distancia para los transportes. Para las inspecciones se puede especificar las condiciones en que se debe hacer, y para los almacenamientos intermedios de producto en proceso, se puede especificar la cantidad a almacenar. Luego, en la tercera columna, se muestra el smbolo de la actividad, en la cuarta su descripcin, en la quinta el equipo o instalacin usada para llevar a cabo la actividad, y en la sexta su capacidad, la que estar en las unidades propias del equipo o instalacin, pudiendo ser volumen, superficie, velocidad, distancia, etc.
Luego se presenta la capacidad de proceso propia representada en las unidades de la actividad por unidad de tiempo, luego se transforman estas unidades a unidades equivalentes que permitan comparar todas las actividades. Para que el proceso est balanceado se debe cumplir que todas las capacidades de proceso sean similares, esto es, que Z1=Z2==Z12. Luego se agregan dos columnas que pueden representar recursos requeridos por cada actividad, en este caso Horas-Hombre, o el clculo de un ndice de productividad, en este caso insumos usados por unidad producida. Con la informacin disponible u otra que se desee agregar se podran construir muchas otras columnas dependiendo de los objetivos que se quiera lograr.
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3. EL PRODUCTO
Las instalaciones, el proceso de produccin y el Layout de las instalaciones tienen sentido para la produccin del producto. El producto, como resultado del proceso de transformacin, es el objetivo del sistema de produccin. Desde el punto de vista del Sistema de Produccin, el producto queda definido por: Proceso de Produccin El proceso de produccin del producto corresponde a las distintas actividades necesarias para realizar la produccin. Estos procesos y subprocesos pueden ser esquematizados y representados a travs de Cartas de Flujo antes descritas. Composicin (materiales, partes) Corresponde a la lista de materiales que componen el producto incluyendo los tiempos involucrados para la obtencin o fabricacin de cada parte. Estructura de costos Finalmente, los Costos Fijos y Variables de produccin son el ltimo elemento que define al producto.
3.1. COMPOSICIN DEL PRODUCTO

3.1.1. Lista de Materiales Cada producto tiene asociada una lista de materiales y componentes que son necesarios para su fabricacin. Esta lista puede ser claramente determinada y debe contener la totalidad de los materiales y partes que aparecen durante el proceso de produccin. Debe contener adems las caractersticas precisas del material (identificando todas sus caractersticas relevantes de composicin, tamao, formato, etc.) y la cantidad que se debe agregar a cada producto. La lista de materiales representa en ltimo trmino la formulacin del producto incluyendo las materias primas y las distintas partes que se generan durante el proceso de produccin como productos en proceso. Las Figuras 34 y 35 muestran dos esquemas de lista de materiales.
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Figura 37: Ejemplo de Lista de Materiales de 4 niveles (Forma A)

NIVEL 0 PF
PT11
MP11
NIVEL 1 NIVEL 2
PT21
PT22
PT31
MP31
MP32
MP33
NIVEL 3
MP41
MP42
NIVEL 4
En la Figura 37 cada materia prima (MP) y cada parte (PT) debe ser identificada con un cdigo y deben aparecer en el diagrama en el momento en el cual sern usados. Cada MP y cada PT tienen asociadas cantidad y tiempos de obtencin y tiempo de produccin segn sea el caso.
Figura 38. Lista de Materiales de un producto genrico con dos niveles (Forma V)
NIVEL 0 PF1 PF2 PF3 PF4
PT11
NIVEL 1
MP21
MP22
NIVEL 2
Tiempo de Obtencin: tiempo que demora el material en estar disponible Tiempo de proceso: tiempo que demora la parte en ser fabricada/ensamblada
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3.1.2. Formas de Estructura de Productos De acuerdo a la forma y a la cantidad de procesos de fabricacin y de ensamble ms la variedad de productos que comparten las mismas instalaciones se definen varios tipos de estructura de productos:
Forma en A = Muchos Materiales/Pocos Productos Baja variedad de producto final. Cada producto tiene una gran cantidad de componentes. Puede contener muchos ensambles. Ej. Productos de lnea blanca
Forma en T = Pocos Materiales/Muchos Productos No muchas partes y materias primas. Proceso estndar para producir muchos productos diferentes. EJ. derivados del petrleo
Forma en V = Pocos Materiales/Muchos Productos Muchos procesos y ensambles. Bajo nivel de estandarizacin (a pedido). Ej. ropa exclusiva
Forma en X = muchos componentes para un cuerpo similar. Muchas alternativas de finalizacin. Ej. Fabricacin de autos
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3.2. ESTRUCTURA DE COSTOS DEL PRODUCTO

Vale la pena a esta altura del curso recordar la forma en que se comportan los costos de produccin de bienes y servicios. Estos costos terminan de definir al producto y es indispensable conocerlos al momento de hacer funcionar un sistema productivo. La produccin involucra Costos Fijos y Costos Variables. Los primeros son aquellos en los que se incurre independientemente de la cantidad producida por ejemplo el costo de capital, depreciacin, administracin, impuestos, calefaccin, iluminacin, etc. Los segundos son aquellos que son proporcionales a la cantidad producida, aqu se incluyen los materiales e insumos directos. La mano de obra directa de produccin es normalmente considerada parte de los costos variables cuando se efecta un anlisis agregado de mediano o largo plazo, para un anlisis ms detallado o de corto plazo, la mano de obra directa es un costo fijo porque no se puede contratar o despedir a un trabajador debido a pequeos cambios en el volumen de produccin. Una generalizacin de la funcin de costos que ayuda a su conceptualizacin es mostrada en la Figura 39. En ella se aprecia la curva de costo total que est compuesta por el costo fijo ms el costo variable, as, la recta ser: Costo Total = Costo Fijo + Costo Variable * Volumen Figura 39: Costos Fijo, Variable y Total de produccin
Costo Total
Costo Total Costo Variable a
Costo b = Variable a
Costo Fijo Volumen
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Si contraponemos la curva de Costo Total le con la curva de Ingresos podemos encontrar el punto de equilibrio para ese producto o para ese sistema productivo que representa el punto a partir del cual conviene producir. Por lo tanto, para volmenes inferiores no ser conveniente producir y para volmenes mayores se comenzar a recibir ganancias. Esta situacin es mostrada en la Figura 40. La inclinacin de la curva de ingresos es el precio de venta del producto, un anlisis ms completo del punto de equilibrio debera incluir un anlisis de sensibilidad respecto al precio de venta, este anlisis puede mostrar un rango ms que un punto preciso. Figura 40:Costos, Ingresos y Punto de equilibrio
$ Ingresos
Costo Total
Punto de Equilibrio Volumen
Un anlisis un poco ms fino de la curva de costo total nos muestra que los costos fijos pueden sufrir cambios a medida que se vara la escala de produccin pues, eventualmente, habr que hacer nuevas inversiones o hacer funcionar otra parte de las instalaciones para pasar a volmenes mayores. Tambin los costos variables pueden ser afectados por la aparicin de nuevos turnos o por el pago de horas extraordinarias haciendo variar la inclinacin de la curva de costos totales. Esta problemtica es esquematizada en la Figura 41 y se agrega la frmula para el clculo del costo total por tramos. Finalmente, analicemos la forma del costo unitario (costo por unidad producida) que es el resultado de dividir el costo total por las unidades producidas. Este costo es decreciente a medida que aumenta el volumen de produccin porque el costo fijo se va prorrateando entre las unidades y para un mayor nmero de ellas su contribucin ser menor (ver Figura 42).
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Figura 41: Estructura General de Costos

CT = Costo Total
Costo Total
Costo Fijo Adicional 2 CF2
Costo Unitario
Cambio disminuye CV2
Costo Fijo Adicional 1 CF1
Cambio aumenta CV1
Costo Fijo Inicial CF0
Costo Variable Inicial CV0
V1
V2 V = Volumen
CT = CF0 + CV0*V
CT = CF0 CF1 + CV0*V1 + CV1*( V - V1)
V1
CT = CF0 + CF1 * CF2 + CV0*V1 + CV1 *( V2 - V1) + CV2*(V - V2)
V2
Volumen
Figura 42: Costo Unitario de produccin
4. PLANIFICACIN Y CONTROL DE LAS OPERACIONES

Las actividades de planificacin y control de las operaciones son aquellas que se refieren a cmo manejar los recursos productivos de manera de satisfacer la demanda por los productos o servicios. Todas las operaciones requieren ser planeadas y controladas aun cuando hay variaciones de producto a producto de acuerdo a sus caractersticas. En especial: Productos de demanda Predecible Productos de demanda no Predecible (alto contacto con cliente) A diferencia del diseo de las caractersticas fsicas del sistema de produccin estudiado en las secciones anteriores, la planificacin y control de las actividades trata de la forma lgica en que se organiza este sistema. En especial, su propsito es asegurar que las operaciones se efectan efectiva y eficientemente produciendo los productos que los clientes demandan, de esta manera, los recursos de operaciones deben estar disponibles:
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En apropiada cantidad (volumen de produccin) En el momento apropiado (oportunidad de la produccin) Al apropiado nivel de calidad (calidad de los productos) Figura 43: Relacin de la Produccin con la Demanda
DEMANDA Dependiente Independiente
VOLUMEN OPORTUNIDAD CALIDAD
PRODUCCION Restriccin: Costo - Balance
Vale la pena definir los conceptos principales. PLAN: Expresin formal de lo que se quiere hacer de ahora hacia el futuro. Esta formalizacin permite la homogeneidad de la comprensin de las actividades por realizar. CONTROL: Revisa que lo que se ha planificado se pueda llevar a cabo. Como se puede subentender, un plan no garantiza que las cosas efectivamente ocurran, es ms bien una manifestacin de intenciones que est basada en las expectativas acerca del futuro. Pero las cosas no resultan siempre como se planifican, por ejemplo: Clientes cambian de opinin Proveedores no entregan a tiempo Las mquinas fallan El personal se enferma y hay muchas otras razones por las cuales los planes pueden resultar no realizables. El control toma cuenta de estas circunstancias y trata de hacer los ajustes y correcciones que sean necesarias para que se cumpla el plan. Esto puede significar replanificar en el corto plazo.
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Por lo tanto, se puede decir que el plan es una intencin fundada y el control es el conductor de la realizacin del plan monitoreando lo que realmente pasa y haciendo las correcciones necesarias.. Adems de satisfacer la demanda, la planificacin y control de las operaciones deben tender a buscar los objetivos generales de la gestin de operaciones, que no son ms que subdivisiones del gran objetivo que es hacer del sistema de operaciones una fuente de ventaja competitiva buscando: Bajo Costo Tiempos reducidos Aumento de Ingresos Alta Flexibilidad Alta Confiabilidad Alta Calidad Alto nivel de servicio
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Figura 44: Importancia de la Planificacin y el Control segn el horizonte de tiempo
Inportancia de la planificacin o el control Planificacin y Control de Largo Plazo * Usa prediccin de demanda agregada * Determina los recursos agregados * Objetivo centrado en terminos financieros
meses/aos
PLANIFICACION
Planificacin y Control de Mediano Plazo * Usa prediccin de demanda parcialmente desagregada * Determina los recursos y prevee eventualidades * Objetivo centrado en terminos operacionales y financieros
Horizonte de Tiempo
dias/semanas/meses
CONTROL
Planificacin y Control de Corto Plazo * Usa prediccin de demanda totalmente desagregada * Interviene sobre los recursos para corregir desviaciones del plan * Consideracin de objetivos ad-hoc segn necesidades.
La Figura 44 esquematiza la importancia que tienen las actividades de Planificacin y de Control segn el horizonte de tiempo considerado.
Horas/dias
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En el largo plazo el nfasis estar en la planificacin pues no habr muchos hechos concretos que controlar. En este caso el plan de operaciones se hace en base a la demanda agregada (ventas agregadas a futuro), determinando el uso de recursos en trminos agregados y buscando la generacin de resultados financieros como objetivo. El horizonte de esta programacin es largo, del orden de 1 a 3 aos. En el otro extremo, en el corto plazo, el nfasis estar en el control pues el plan ya estar en pleno desarrollo y no habr muchas posibilidades de modificarlo, slo verificndose reprogramaciones a nivel muy operativo. En este caso se usa prediccin de la demanda totalmente desagregada, a nivel de producto. El control se usa para verificar la concrecin del plan y hacer correcciones especficas ante desviaciones del plan. El horizonte de planificacin y control es muy corto, del orden de horas, das o semanas segn el tipo de producto. En el mediano plazo pueden presentarse tantas actividades de control como de planificacin. En este momento se debe traducir el plan agregado en trminos ms concretos, lo que implica planificar muchas actividades, a su vez, ser necesario controlar que el plan agregado se est cumpliendo. El horizonte de tiempo es medio, del orden de das, semanas o meses, segn el tipo de producto.
4.1. POR QU PLANIFICAR Y CONTROLAR

Un proceso de planificacin estructurado que considere diferentes horizontes parece ser, claramente lo ms adecuado pues permite anticipar requerimientos. Pero aun as, las actividades se pueden realizar de igual manera considerando solo planes de muy corto plazo como hacer aun muchas empresas en Chile. Por lo tanto parece conveniente listar las implicancias negativas que puede acarrear el hecho de no tener una buena Planificacin y Control de largo, mediano y corto plazo. Mal uso de la Capacidad en trminos de % de uso y oportunidad al tener que hacer siempre ajustes de corto plazo. En oportunidades no se usar toda la capacidad y en otras sta no dar abasto. Riesgo de no suplir correctamente la demanda. Podra darse el caso que no tengamos la cantidad de producto requerida en el momento adecuado debido a que se planifica a muy corto plazo. Riesgo de perder credibilidad y confianza entre sus clientes. Adems de perder ventas se puede perder la confianza del cliente. Riesgo de no ser abastecido a tiempo de los materiales necesarios para la produccin. Es posible que los proveedores no estn en condiciones de abastecernos a tiempo porque no les comunicaremos nuestros requerimientos con la debida oportunidad.
Riesgo de pagar mayores precios por materiales de ltima hora. Riesgo de alto costo de inventarios. Es posible que se produzca algo en el momento inadecuado generando inventario no deseado. Las empresas desaprovechan la oportunidad de que el sistema de operaciones les d una ventaja competitiva. Producir en base a un plan permite aprovechar economas de escala en el abastecimiento, la produccin y la entrega a clientes. Riesgo de que una empresa que planifica y controla eficientemente le gane mercados. Otra empresa puede obtener las ventajas de la planificacin y quitarnos mercado. Riesgo de perder M. O. Calificada. Un plan de largo y mediano plazo permite saber los requerimientos de M. O., aspecto que puede ser obviado con planes de corto plazo que nos lleven a perder mano de obra que despus ser necesaria Riesgo de no balancear la carga entre las tareas. Una buena planificacin tratar de balancear la carga de trabajo para un mejor uso de la capacidad, esto no es siempre posible con planes de muy corto plazo.
4.2. ESQUEMA GENERAL DEL SISTEMA DE PLANIFICACIN DE LAS OPERACIONES

La Figura 45 muestra un esquema en que se pone en contexto la planificacin y el control de las operaciones. El punto de partida es un plan de Marketing o Plan de negocio en el cual se determina lo que se va a vender en un horizonte de largo plazo, este plan debera abarcar un perodo de 1 a 3 aos. La confeccin de este plan estar basada en diversas consideraciones de mercado adems de datos histricos, pedidos concretos, acciones directas diseadas para influir en la demanda y consideraciones generales de capacidad de produccin. Con este plan de negocio como Input comienza a operar el sistema de planificacin y control de las operaciones. En primer trmino traduce el plan de marketing en un Plan Agregado de la Produccin que debe contener, en trminos agregados, el volumen (cantidad) y la oportunidad (momento del tiempo) en que la produccin es requerida. Eventualmente ser necesario planificar la capacidad requerida, en trminos tambin agregados, para obtener tales niveles de produccin. Posteriormente, con un horizonte de mediano plazo y en base al plan agregado de la produccin se confeccionar peridicamente un Plan Maestro de Produccin (PMP) que es
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un plan desagregado de la produccin. Paralelamente a la determinacin de PMP se podr planificar la capacidad requerida para llevar a cabo el plan. Figura 45: Esquema del Sistema de Planificacin y Control de Las Operaciones
Pedidos por surtir Pronstico estadstico de demanda Promociones Otras consideraciones de mercado
Capacidad PLAN DE MARKETING O PLAN DE NEGOCIO
PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS OPERACIONES
PLANIFICACION AGREGADA DE LA PRODUCCION
PLANIFICACION AGREGADA DE LA CAPACIDAD
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCION
PLANIFICACION APROXIMADA DE LA CAPACIDAD
PROGRAMA DETALLADO (JIT, OPT) Carga de Trabajo: es la cantidad de trabajo asignada cada centro Secuenciacin: determinar el orden y prioridades de tareas Programacin Detallada: decidir el tiempo de inicio y de trmino de cada tarea
Planeacin de Requerimiento de Materiales (MRP, JIT) Planeacin de Manejo y Control Inventarios (dda. independiente) Planeacin de Cadena de Abastecimiento (transporte y relacin c/proveedores)
PLANIFICACION DE LA CAPACIDAD DETALLADA
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Finalmente, en base a este PMP se realizan labores concretas de planificacin y control que incluye a grandes rasgos: Programacin detallada de la produccin que incluye carga de trabajo, secuenciacin y calendarizacin detallada. Planificacin de requerimiento de Materiales Planeacin de manejo y control de inventarios Planeacin de la Cadena de Abastecimiento. Estas actividades concretas de planificacin son parte importante de la teora de la gestin de operaciones. Por lo tanto, la forma de abordar cada una de ellas ser analizada en detalle en secciones posteriores. Por ltimo, se debe considerar que a nivel detallado ser tambin necesario planificar el uso y los requerimientos de capacidad de produccin. En trminos operativos lo normal para estas planificaciones es lo siguiente: El plan agregado de la produccin se confeccionar en un perodo de uno o dos meses cada ao y cada vez se planificar con un horizonte mvil de1, 2 o 3 aos. Es decir, la empresa tarda un perodo razonable de tiempo en definir el plan de produccin debido a las consideraciones de capacidad, mercado, costos, etc., y este plan es reactualizado ao a ao. El plan maestro de produccin se confecciona para perodos ms cortos y concretos, determinando lo que se producir en las prximas semanas, mes o par de meses. La confeccin de este plan (correr el sistema de planificacin de mediano plazo) no debera tomar ms all de uno o dos das. El programa detalla do de produccin se confecciona para perodos extremadamente cortos, del orden de un da a un par de semanas. Su confeccin no debera tomar ms de unas horas. La planificacin de requerimiento de materiales se hace en base al PMP y se debera correr a continuacin de l. La planeacin y manejo de inventarios es un sistema que corre permanentemente alimentando de informacin al resto de los sistemas. La planeacin de la cadena de abastecimiento es una labor no obligatoria (no todas las organizaciones la realizan) pero altamente recomendable que planifica todas las actividades en el mbito de las relaciones con el intercambio fsico de bienes y servicios con los proveedores y con los clientes.
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4.3. PLANIFICACIN AGREGADA DE LA PRODUCCIN

El primer plan de produccin es aquel denominado Plan Agregado de Produccin, es un plan agregado porque agrega o suma todos los productos en una unidad equivalente y propone una cifra global como plan de produccin. Este plan tiene la caracterstica de ser de largo plazo y consiste en la proposicin del nivel de produccin esperado o planificado para el prximo periodo anual o para un plazo superior. El plan agregado impone al sistema productivo que verifique si tiene la capacidad global para atender ese nivel de produccin. De no ser as hay dos alternativas dependiendo de las posibilidades de inversin, la primera es desarrollar un proyecto para aumentar la capacidad y preparar el sistema para producir lo requerido invirtiendo lo que se necesite. La segunda alternativa es la de retroalimentar al sistema de planificacin agregada para que modifique el plan adaptndose a la capacidad real disponible. Al no incluir productos especficos, este plan no genera otros requerimientos puntuales al sistema productivo adems del ya mencionado chequeo de la capacidad de produccin. Una vez recibida y aceptada la Planificacin Agregada de produccin, se debe actuar en el marco de ese programa durante el tiempo que est vigente. Si el horizonte de programacin agregada es de un ao, en ese ao la produccin se manejar de acuerdo a ese plan.
4.4. PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN

A partir del plan agregado se debe deducir (generar) un plan desagregado denominado:
Programa Maestro de Produccin (PMP),

este plan debe ser confeccionado regularmente pues tiene horizonte y objetivos de mediano plazo (das, semanas, meses). El PMP es la programacin ms importante de la empresa pues contiene para todos y cada uno de los productos: El volumen a producir y El momento en que debe estar producido (terminado). En trminos prcticos este plan es un listado donde se detalla estos valores para cada producto. Esto impone al sistema productivo un requerimiento concreto a satisfacer y l debe encargarse de procurar todo lo necesario para producir lo necesario y a tiempo.
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Este programa gua todas las operaciones pues a partir de l se va a determinar el plan detallado de produccin, lo que a su vez condiciona qu es lo que hay que adquirir y qu es lo que hay que ensamblar previamente para poder producir lo planificado a tiempo. Es aplicable tambin a servicios como por ejemplo la ciruga, donde este tipo de plan permite tener disponible el instrumental, los medicamentos y el personal mdico al momento de la operacin. La Figura 52 muestra esquemticamente la funcin y ubicacin del Plan Maestro de Produccin (PMP). Las principales fuentes de informacin son: La planificacin agregada de produccin. Para conocer lo que se debe producir. La demanda estimada. En este caso a nivel de cada producto. Los niveles actuales de inventario. Para producir slo lo que falte. Las rdenes de compra de los clientes. Ventas concretas. Las restricciones de capacidad. Para hacer un plan realista. La informacin contenida en el PMP servir de base para las labores ms operativas de la gestin de operaciones, stas son: Programa detallado de produccin Planificacin de Requerimiento de Materiales Planificacin de Inventarios. Estos planes y programas sern analizados en detalle a partir de las siguientes secciones.
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Figura 46: Programa Maestro de Produccin
Restricciones de capacidad
PLANIFICACIN AGREGADA Pronstico de demanda
Ordenes de clientes
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCN: Para cada Producto - Volumen - Momento (Qu, cunto y cundo Producir)
Niveles de Inventario PT
PROGRAMA DETALLADO Carga de Trabajo Secuenciacin Programacin Detallada
Planificacin de Requerimiento de Materiales (Qu, cunto y cundo Comprar)
Planificacin de Inventarios (Qu, cunto y cundo mantener en bodegas)
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4.5. PROGRAMA DETALLADO DE PRODUCCIN (PDP)

El PDP corresponde al aquel plan que va a ser desarrollado en trminos reales y concretos e involucra a cada elemento del sistema productivo, sus salidas o resultados son las tareas o actividades que debe realizar cada uno de ellos, en otras palabras son rdenes de trabajo para los diferentes centros para el periodo de tiempo correspondiente. Para elaborar el PDP se deben considerar la capacidad de carga de trabajo de cada centro productivo, las reglas de secuenciacin de los trabajos para definir el orden de ingreso a cada centro de trabajo, y la calendarizacin de cada uno de los trabajos en su paso por cada centro de trabajo. Se definen a continuacin estas actividades del programa detallado:
Carga de Trabajo: cantidad de trabajo

asignada a cada centro productivo que puede ser: una MQUINA, una PERSONA, una MQUINA Y una PERSONA, un GRUPO DE MAQUINAS, un GRUPO DE PERSONAS, un GRUPO DE MQUINAS Y PERSONAS o una LNEA COMPLETA DE PRODUCCIN.
Maq 1
Maq 2
Maq 4 Maq 3
El Tiempo durante el cual podemos cargar un centro debe ser determinado ya que normalmente habr mermas (prdidas) del mximo disponible, como se ejemplifica en el siguiente esquema.
Mximo Tiempo Disponible
Ej.168 Horas/sem No Trabajado Ej. slo 2 turnos L-S Ej.96 Horas
Tiempo Disponible Normal
Tiempo Disponible Planificado
Planificacin de Tiempo a ser trabajado
Tiempo de Cambio
Ej.cambio toma 1 Hora/da
Tiempo Disponible
Ej.90 Horas Tiempo de falla
Tiempo Real Trabajado

Ej.86 Horas
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En este ejemplo se parte con 168 horas como tiempo mximo disponible suponiendo que se trabaja cada hora de la semana y se termina con un tiempo real trabajable de 86 horas. Los acontecimientos que rebajan este tiempo son de la siguiente naturaleza: Tiempo No trabajado: las empresas tienen polticas respecto al nmero de turnos a trabajar en la semana y el personal capacitado est en relacin e esas polticas de manera que no es un parmetro fcilmente modificable en el corto plazo. As la forma normal de trabajo puede ser 1, 2 o 3 turnos de lunes a viernes o de lunes a sbado o de lunes a domingo, u otra combinacin. Tiempo de Cambio: pasar de un producto a otro, de un tuno a otro o de un da a otro implica, normalmente el uso de alguna cantidad de tiempo. Se definen 2 tipos de tiempos de cambio que estn casi siempre presentes: Tiempo de Preparacin = Tiempo de Set-Up, este tiempo es el necesario para que el sistema productivo est en condiciones de producir. Se requiere adaptar los equipos y preparar y distribuir el personal entre otras actividades. Tiempo de Calentamiento = Tiempo de Warm-Up, es el tiempo requerido para que el sistema de produccin tome el ritmo adecuado, es el tiempo hasta que el sistema est en rgimen permanente. Tiempo de Falla: es el tiempo en el cual el sistema productivo no est operativo debido a falla, reparacin o mantencin preventiva.
Secuenciacin:
esta parte del plan detallado consiste en definir las reglas para determinar el orden y/o prioridad de los trabajos o tareas a procesar en un centro de trabajo, dado que pueden llegar varios simultneamente, y se debe sistematizar esta eleccin para no tener que tomar decisiones subjetivas en cada oportunidad sino que hacerlas automticas. La secuenciacin busca beneficios tales como productividad, costo, flexibilidad, calidad.
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CENTRO DE TRABAJO
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TIPOS DE REGLAS PARA DETERMINAR SECUENCIA: Las siguientes son las reglas comnmente usadas para determinar cual de los trabajos se debe ejecutar primero y cual despus.
Por Fecha de Despacho
Se ordenarn de acuerdo a cundo sern requeridos sin importar otras consideraciones Se ordenarn respetando exactamente la secuencia de llegada Segn orden inverso, puede ser conveniente cuando son elementos de gran tamao Cuando se buscan altos niveles de ocupacin de las instalaciones. Recomendable cuando se requiere caja o efectivo. Centro de pintado: colores claros y luego oscuros, vino tinto despus de blanco, etc. Bancos, Hoteles discriminan por importancia. Se busca que con la secuencia se acorten los tiempo de cambio.
FIFO (primero en entrar, primero en salir) LIFO (ltimo en entrar, primero en salir) Operaciones ms largas primero Operaciones mas cortas primero
Restricciones Naturales
Prioridad por Tipo de Cliente Minimizando tiempo de Set-up
En muchos casos el orden de los trabajos puede ser indiferente en trminos de los objetivos de produccin. En estos casos deben usarse los criterios ms simples tales como FIFO, operaciones largas primero u operaciones cortas primero. Tambin en estos casos se pueden usar otro tipo de criterios como la experiencia de los encargados de producir.
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Calendarizacin Detallada:
esta actividad es la parte ms importante de la Planificacin Detallada y consiste en programar una por una todas las actividades de produccin. Esto consiste en definir y programar el momento de inicio y trmino de cada tarea en cada centro productivo. El siguiente esquema muestra la informacin comnmente requerida para cada centro de trabajo con un ejemplo simple: En este turno, da o semana considerada se realizarn 3 tareas. El orden de las tareas ser: C - A - B. El tiempo total de produccin ser: TT El tiempo de preparacin para la primera tarea (C) ser T1 La primera tarea se iniciar en el tiempo T1 y terminar en el tiempo T2 El tiempo de preparacin para la segunda tarea (A) ser T3 T2 La segunda tarea se iniciar en el tiempo T3 y terminar en el tiempo T4 El tiempo de preparacin para la tercera tarea (B) ser T5 T4 La tercera tarea se iniciar en el tiempo T5 y terminar en el tiempo T6 El tiempo necesario para finalizar la produccin ser TT T6
0 T1
T2 T3
T4 T5
T6 TT
Tarea C
Tarea A Turno, da, semana
Tarea B
La actividad de Calendarizar es altamente compleja debido a: Se trabaja simultneamente con varios tipos de recursos con diferentes caractersticas tales como: o Mquinas similares pero con diferentes capacidades de carga o Mquinas con diferentes capacidades de tipos de procesos o Personas con diferentes habilidades El nmero de combinaciones aumenta rpidamente a medida que aumenta el nmero de actividades y procesos. Por ejemplo 5 trabajos en orden indiferente originan: 5 * 4 * 3 * 2 = 120 diferentes calendarizaciones (en general n!)
Si hay dos mquinas en paralelo, que se manejan independientemente, el nmero de alternativas ser: 120 * 120 En general sern: (n!)m , donde n es el nmero de procesos y m el de mquinas Calendarizar es ayudado por los siguientes hechos: Hay combinaciones no factibles o claramente inconvenientes que se pueden eliminar a priori. Un esquema puede ser repetido a menos que cambien muchas condiciones por lo que si se encuentra una forma conveniente de proceder, se puede replicar en el tiempo. Se puede programar hacia adelante o hacia atrs: Hacia Adelante: programar el comienzo del trabajo para el momento ms cercano posible. Se programa cada trabajo al momento de llegar. Hacia Atrs: programar el comienzo del trabajo para el momento ms lejano posible pero cumpliendo con los plazos en que es requerido. Ejemplo: Se debe lavar una carga de ropa que ser recibida a las 8:00 a.m. y que deber ser entregada a las 4:00 p.m.
Momento Comienzo Tarea Duracin

Programando hacia Adelante Programando hacia Atrs
LAVAR 3 horas SECAR 2 horas PLANCHAR 1 hora Hora de Trmino (trabajo listo)
08:00 a.m. 11:00 a.m. 01:00 p.m. 02:00 p.m.
10:00 a.m. 01:00 p.m. 03:00 p.m. 04:00 p.m.
Cada uno de estos enfoques tiene las ventajas que se detallan en la siguiente tabla
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Ventajas de programar hacia adelante
Ventajas de programar hacia atrs
Alta ocupacin de los recursos pues los centros productivos quedan cargados Menor costo de los materiales ya que de inmediato. A futuro quedarn en este esquema ellos son requeridos desocupados y podrn ser cargados cuando van a ser usados y no antes nuevos trabajos Menor riesgo en caso de ajustes a la Flexibilidad: permite aprovechar los demanda. Si hay cambios en los tiempos de holgura, los que pueden ser requerimientos puede haber tiempo usados para nuevos trabajos para absorberlos porque la produccin se atrasa los ms posible Ayuda a enfocar la programacin hacia los clientes
Programacin de Turnos: Cuando el recurso dominante es el personal, la programacin debe asegurar que exista suficientes personas en el lugar y momento adecuado dentro del sistema productivo.
Control de la Secuencia de las Operaciones: Debe haber una forma en que los procesos se comuniquen para el traspaso de los trabajos en proceso que deben seguir determinadas secuencias dentro de los procesos productivos. Existen dos sistemas que se usan para coordinar estos traspasos. Push (empujar): cada centro de trabajo acta de manera casi independiente, ejecutando sus tareas pre-programadas y generando, eventualmente, inventarios de trabajos en proceso. Supone una programacin previa de actividades que ya ha definido la cantidad y el momento oportuno en que se realizar cada proceso productivo. Pull (tirar): cada centro de trabajo acta condicionado a los requerimientos del proceso que le sigue en secuencia. Tambin supone una programacin previa pero permite hacer ajustes a la programacin de manera ms eficiente.
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Sistema PUSH
Sistema PULL
En el sistema PUSH (empujar), cada proceso va generando producto en proceso y lo va ubicando a la entrada del siguiente proceso, este a su vez utiliza lo que necesita y va generando inventario para el siguiente proceso y as sucesivamente. En este caso cada proceso va empujando los inventarios de manera independiente. En el sistema PULL (tirar), cada proceso va trabajando con a lo ms una cantidad definida de inventario de producto en proceso ante l, una vez que se le acaba este inventario (puede ser una unidad) el proceso pide ms producto en proceso al proceso anterior. En este caso el ltimo proceso es el que tira y comanda toda la cadena de requerimientos. Tcnicas de Calendarizacin Cartas Gantt. Es el mtodo ms comnmente usado, tiene las siguientes caractersticas Es un mtodo visual Es no optimizante
La Figura 47 muestra un ejemplo de uso de cartas Gantt. En primer lugar se muestra una programacin detallada por producto. En base a esta programacin se puede efectuar la distribucin de carga para cada centro productivo. Modelos Matemticos. Son aplicables con resultados prcticos slo a situaciones de complejidad relativa. No son eficientemente aplicables a situaciones muy simples o muy complejas. Las funciones objetivo pueden expresar objetivos de costo, flexibilidad, etc. Software Especializado. Existen paquetes computacionales que realizan estas actividades. La utilidad de cada uno depender de las caractersticas del producto, del
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sistema productivo y del software (en el curso se ejercitar la calendarizacin por software usando el mdulo Job Scheduling del paquete WinQSB).
HOY Trabajo Mesas (M) Estantes (E) Muebles Cocina (MC) Camas (C) Lun Mar Mie Jue Vie Lun Mar
Trabajo Preparacin madera Ensamble Terminado Pintura
Lun M C
Mar
Mie E
Jue
Vie MC
Lun
Mar
M C M
E MC
MC
Figura 47: Ejemplo de Carta Gantt NOTA: La calendarizacin es ms un ARTE que una CIENCIA pues muchas veces va ms all del alcance del modelamiento matemtico ya sea por complejidad (no abordable o la complejidad no se justifica para ese caso) o por oportunidad (puede resultar demasiado lento de ejecutar para los requerimientos del sistema productivo).
4.6. INFLUENCIA DEL VOLUMEN Y LA VARIEDAD

Las variables Volumen y Variedad de la cartera de productos tienen influencia sobre las actividades de planificacin y control de la produccin. Analizaremos esta influencia ejemplificando un sistema de bajo volumen y alta variedad con un estudio de arquitectos y un sistema de alto volumen y baja variedad con una empresa generadora de electricidad.
Respuesta a clientes. El cliente sabe que un proyecto de arquitectura requiere tiempo.

Por otro lado, los usuarios de la electricidad la quieren cuando la necesitan, cuando se conecta algo a los enchufes.
Horizonte de planificacin. El estudio de arquitectos planifica de acuerdo a los trabajos

que consigue por lo tanto planifica en el corto plazo. No as la empresa generadora de electricidad que puede anticipar con mucho tiempo la demanda que debe satisfacer.
Decisin ms importante. En el primer caso es importante el momento en que se har

cada actividad, en el segundo es ms importante la cantidad de producto que se generar en cada momento.
Tipo de control. En el primer caso se puede controlar todas las actividades, en el segundo
se puede controlar a grandes rasgos.
Robustez. El primer tipo de sistema no tiene grandes riesgos de falla porque un

problema es fcil de detectar y subsanar. No as en el segundo caso donde un problema en el sistema de produccin puede paralizar la produccin.
Respuesta a Clientes Horizonte de Planificacin Decisin ms importante Tipo de Control
Volumen Variedad
Robustez
Ej: Arquitecto
Bajo
Alto
Lenta
Corto
Oportunidad (tiempo)
Detallado
Alta
Ej: Generacin de electricidad
Alto
Bajo
Rpida
Largo
Volumen
Agregado
Baja
Figura 48: Influencia del Volumen y la Variedad en las actividades de Planificacin y Control de las operaciones
4.7. ESTIMACIN DE LA DEMANDA
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En el proceso de planificacin es muy importante la estimacin de la demanda pues ser esta la que gue el resto de los procesos de planificacin. En esta seccin se analizan los principales conceptos asociados a la estimacin de la demanda y su importancia en relacin con las operaciones.
CONCEPTO DE DEMANDA La teora microeconmica predice el punto de equilibrio entre oferta y demanda como se muestra en la Figura 50,a. Aqu se obtiene el precio del producto y la cantidad a transar. Este anlisis representa bastante bien la situacin del mercado en su totalidad.
Precio Demanda Anlisis del Mercado Completo
$ Ingresos Sensibilidad al precio Costo Total
Oferta
Pe
Punto de Equilibrio
Qe
Cantidad
Volumen
Figura 49: (a) Equilibrio de Mercado- (b) Sensibilidad del nivel de equilibrio de produccin ante el precio Una influencia directa de este equilibrio general de mercado sobre el sistema productivo de una unidad econmica en particular es a travs del precio. Un simple anlisis de punto de equilibrio de produccin (como el mostrado en la Figura 49.b) muestra la sensibilidad del sistema productivo ante el precio de venta. Con esta informacin se puede determinar la conveniencia o no de producir, en base a la potencial cantidad que la empresa vender.
DEMANDA DE LA EMPRESA La empresa est consciente de la demanda global pero su mayor preocupacin es estar constantemente analizando su demanda en particular. A la empresa le interesa medir como se comportan sus ventas especficas. Para hacer este anlisis, la organizacin revisa regularmente las ventas histricas, desarrolla grficos donde se visualizan series de tiempo con la informacin de las ventas en
los perodos anteriores (demanda real en el pasado). Normalmente se toman varios aos de las ventas mensuales como se ejemplifica en la Figura 50.
Demanda (unidades)
VENTAS
Promedio
E 0 1
J 6
D 12
J 18
D 24
J 30
D 36
Perodo de Tiempo (mes)
Figura 50: Ventas (demanda real) de la empresa en los ltimos 3 aos
Un primer tipo de anlisis considera la informacin agregada de ventas, esto es, suma la totalidad de las ventas en una unidad equivalente convenientemente seleccionada. Con este anlisis se busca y obtiene al menos la siguiente informacin: Orden de magnitud de la demanda: la empresa quiere saber a grandes rasgos cuanto vende, esto se manifiesta en valores como venta promedio mensual o anual. Analizar TENDENCIA: la empresa querr saber si las ventas estn sufriendo algn cambio consistente y persistente a la alza o a la baja. En ambos casos la informacin es valiosa pues si es a la alza habr que hacer ajustes para satisfacer esa demanda creciente a futuro. Si es a la baja para hacer correcciones, cuando sea posible, y dejar de perder mercado. Analizar ESTACIONALIDAD: la empresa querr saber si sus ventas presentan un comportamiento que dependa consistentemente del perodo del ao de que se trate. Hay productos que son obviamente estacionales pues se usan y demandan en verano o invierno o en vacaciones o en Navidad o al inicio del ao escolar, etc. La
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empresa querr saber en estos casos el orden de magnitud de la estacionalidad, esto es, determinar el nivel real de variacin estacional de la demanda.
TENDENCIA
VENTAS
E F MAM J J A S O N D E F MAM J J A S O N D E F MAM J J A S O N D 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
Figura 51: Ventas presentan TENDENCIA a la alza

ESTACIONALIDAD
VENTAS
Promedio
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Figura 52: Ventas presentan ESTACIONALIDAD Invierno Verano

Demanda (unidades)
ESTACIONALIDAD y TENDENCIA
VENTAS
Venta Media
Figura 53: Ventas presentan ESTACIONALIDAD y TENDENCIA DEMANDA AGREGADA Afirmando el concepto de demanda agregada, la Figura 54 muestra como esta agregacin trabaja. La demanda agregada es la suma de las demandas particulares por productos y por lneas de productos (que representan niveles desagregados de ventas), de esta manera se pueden definir los siguientes tipos de agregacin.
Ventas de un Producto: son las ventas a nivel totalmente desagregado, se mide en las
unidades propias del producto (unidades, sacos, kg, lt, etc.) adems se debe medir en trminos de las unidades equivalentes de la empresa (ej. Nmero de sacos de un cierto tipo de cemento como unidad de venta del producto y nmero de toneladas como unidad equivalente); se requiere que cada producto posea una equivalencia hacia las unidades equivalentes como parte de sus atributos.
Ventas por Lnea de Productos: representa un nivel medio de agregacin donde se

agrupan productos de naturaleza parecida pero distintos (de la misma lnea de productos). Slo se puede medir en unidades equivalentes pues no es adecuado sumar productos distintos (peras y manzanas) en sus unidades de origen.
Ventas Agregadas: corresponden a las ventas totales de la empresa, es la suma de las

ventas en todas las lneas de productos medidas en unidades equivalentes.
Demanda (unidades)
VENTA AGREGADA
VENTA Lnea 2
VENTA Lnea 1
Figura 54: Demanda Agregada y Demanda desagregada UNIDAD EQUIVALENTE La unidad equivalente es una unidad de medida que se define para que pueda representar a todos los productos. La Tabla 3 muestra en su tercera columna algunos ejemplos de unidad equivalente de demanda agregada. Cada empresa determina la unidad equivalente que le resulta ms conveniente de acuerdo a su giro. Una vez seleccionada la unidad a usar, se debe determinar la equivalencia entre una unidad de cada producto y la unidad equivalente con la finalidad de poder calcular las cantidades en unidades equivalentes.. En casos en que sea muy difcil de determinar una unidad fsica equivalente debido a la naturaleza muy distinta de los productos, se usa el DINERO como la unidad equivalente, esto tiene la dificultad de que hay que llevarlo a una moneda comn (en un momento del tiempo) para poder comparar vlidamente. La Tabla 3 muestra tambin algunos ejemplos de unidades de medida de la capacidad de un sistema productivo. Estas unidades pueden ser distintas a las unidades de produccin y buscan definir a grandes rasgos la capacidad instalada.
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Ejemplo Empresa
Productor de Cemento
Unidad de capacidad
*Toneladas por mes o *Capacidad de proceso del cuello de botella Nmero de habitaciones/camas Metros cuadrados Tamao de los generadores *Unidades por semana o *Nmero de puestos de trabajo Nmero de Estudiantes Asientos disponibles Capacidad de los estanques Camas disponibles
Unidad de demanda agregada

Toneladas por semana
Hoteles Multitienda Generador de electricidad
Nmero de pasajeros/dia Ventas por mes Megawatts generados
Fbrica de Ropa de lana
Unidades por mes
Universidad Aerolinea Productor de vinos Hospital
Estudiantes titulados Pasajeros por semana Litros por mes Nmero de pacientes tratados por semana
Tabla 3: Ejemplos de Unidades de Capacidad y Equivalente PRONSTICO DE DEMANDA La Tabla 4 muestra distintos niveles de profundidad en el anlisis estadstico y su nivel de riesgo de error. La estimacin de ventas en el caso de demanda dependiente corresponde al clculo de la demanda real u objetiva en el horizonte considerado. Su clculo consiste en sumar los contratos concretos y estar atento a los posibles cambios en la demanda real de los clientes directos. El riesgo de error de clculo no est en la empresa sino en los clientes. En el caso de productos de demanda independiente (no hay ventas seguras) se puede aplicar distintos niveles de anlisis estadstico. Mientras ms complejo es el anlisis mayor es el costo y menor es el riesgo de equivocacin. El aumento en la complejidad consiste en agregar correlaciones con el comportamiento de otras variables y no remitirse slo a la historia particular del producto y de la empresa. La correlacin debe ser buscada y puede ser encontrada con variables macroeconmicas, climticas, de mercado nacional, de mercado mundial, precio de acciones, ndices de actividad econmica por sectores o en general, etc.
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Tipo de Modelo Estimacin de Demanda Dependiente Modelo Estadstico Simple Modelo Estadstico Sofisticado Modelo Estadstico Incluyendo Regresiones Modelo Estadstico Incluyendo Modelos economtricos e informacin especial
Costo Bajo
Actividades Contratos, clculo y verificacin con Clientes Estudio de series de tiempo Estudio de series de tiempo Series de tiempo en diferentes escenarios (sensibilidad) Agrega correlaciones y estudio de otras variables
Riesgo Riesgo no depende de la organizacin Alto riesgo de Inexactitud Riesgo de Inexactitud Medio - Bajo Riesgo de Inexactitud Medio - Alto
Bajo
Medio - Bajo
Medio - Alto
Alto
Agrega anlisis economtrico que incluye influencia directa Bajo riesgo de Inexactitud y de rezago de otras variables
Tabla 4: Tipos de Modelos de Prediccin de Demanda
4.8. AJUSTES DE CAPACIDAD

Podemos definir en principio dos niveles de capacidad de produccin para la empresa:
Capacidad Instalada: Capacidad potencial mxima de la empresa. Es en nivel de

produccin que se alcanzara si se usaran siempre todas las instalaciones.
Capacidad Preparada: es la parte de la capacidad que est operativa y habilitada para

producir. Puede ser diferente a la instalada cuando no sea necesario usar toda la capacidad y slo se adecua una parte de la capacidad para producir. El nivel de capacidad preparada puede ser planificado y manejado para responder a las necesidades del sistema productivo. Las alternativas para este manejo se esquematizan en la Figura 55. Determinar y preparar un nivel Fijo de Capacidad: Esto consiste en definir un nivel de produccin estable y operar siempre en l. Esta forma de manejar la capacidad le da estabilidad al sistema productivo lo que es generalmente recomendable para sistemas de produccin de bienes (empresas manufactureras).
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Hacer coincidir la Capacidad con la Demanda: en este caso la capacidad seguir exactamente a la demanda lo que implica hacer continuos y constantes ajustes en la capacidad. Esto puede ser adecuado para organizaciones de servicios donde no se puede guardar inventarios. Los mecanismos de ajuste usados en este caso son bsicamente cambios de la mano de obra. Para empresas manufactureras no es recomendable pues se pierde experiencia que se va con los trabajadores y se requiere altos esfuerzos de capacitacin y entrenamiento. Manejar la Demanda: Consiste en tomar acciones para influir en la demanda. El principal campo de accin es el precio, esto es subir el precio para bajar la demanda cuando la capacidad no alcanzar para abastecerla, o bajar el precio para aumentar la demanda y usar la capacidad. Otras acciones de este tipo es el generar productos alternativos (nueva demanda) para usar la capacidad. Planes Mixtos: usar una mezcla de las acciones antes definidas. Una prctica comn de este tipo es determinar dos niveles de capacidad y dividir el ao entre ellos, un perodo de alta capacidad y un perodo de menor capacidad. Con esto se pueden cubrir estacionalidades manteniendo altos niveles de estabilidad en el sistema productivo.
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Como Planificar y Ajustar la Capacidad a la Demanda
Demanda debe ser Medida
Mtodos de ajuste de Capacidad
Determinar un nivel fijo de capacidad
Hacer coincidir la capacidad con la demanda
Manejar la demanda
Planes Mixtos
* Con la generacin de inventarios de anticipacin
* Sobretiempo * Cambio en fuerza de trabajo * Usando mano de obra part time * Usando subcontratistas
* Cambiar la demanda (precio) * Generar productos alternativos * Otros mtodos: * Sobreventa de reservas * Descuento en el precio * Cambio en el tipo de servicio
Figura 55: Mtodos de Ajuste de Capacidad
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Capacidad/ Pronstico Demanda (unidades)
Capacidad Instalada Pronstico Demanda = Plan de Produccin Agregada
Figura 56: Visualizacin de Capacidad versus Plan Agregado de Produccin
La Figura 56 permite visualizar como interactan el Plan de Produccin Agregado (representacin de la demanda para el sistema productivo) y la capacidad instalada. La capacidad real preparada puede ser manejada de las maneras antes definidas. La Figura 57 muestra tres alternativas en un diagrama. La primera consiste en seguir exactamente el plan de produccin, situacin que es normalmente usada en organizaciones de servicio. La segunda forma es definir una capacidad constante y producir en ese nivel durante todo el ao, generando inventario en los perodos de baja venta para ser vendidos en los perodos de alta demanda (esto se representa con las flechas curvas). La tercera forma es definir dos niveles fijos de produccin uno de verano y uno de invierno. En cada uno de estos perodos se define un nivel fijo de capacidad y se mantiene estable en su interior.
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Capacidad Instalada Pronstico Demanda = Plan de Produccin Capacidad Preparada 1 = Seguir Demanda Capacidad/ Pronostico Demanda (unidades) Capacidad Preparada 2 = Capacidad Constante Capacidad Preparada 3 = Dos Niveles Fijos
Figura 57: Aplicacin de Ajuste de Capacidad (3 alternativas)
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5. MRP: PLANIFICACIN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

(Material Requirements Planning) El siguiente esquema representa que es y como opera un sistema de planificacin de requerimiento de materiales, genricamente llamados MRP por su nombre en ingls (Material Requirements Planning).
PROGRAMA DETALLADO DE PRODUCCION
Listas de Materiales (Composicin de los productos)
MRP
(Planificacin de Requerimiento de Materiales)
Registro de Inventarios de Materiales
Ordenes de Trabajo
Plan de uso de Materiales
Ordenes de Compra
Figura 58: Esquema General de un Sistema MRP
Caractersticas Generales MRP es un sistema de clculo (manual o computacional). MRP calcula primero qu materiales se necesitan, y luego determina cundo se necesitarn y en qu cantidad.
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MRP determina cundo solicitar la compra de materiales a proveedores y cunta cantidad. MRP determina cundo solicitar la fabricacin o ensamble de los partes requeridas y cunta cantidad. MRP genera informes con los planes de uso de los materiales MRP genera las rdenes de Trabajo (OT) de fabricacin o ensamble para los centros productivos pertinentes. MRP genera las rdenes de Compra (OC) de materiales y partes para ser enviadas a los proveedores correspondientes.
5.1. OBJETIVO DE LOS SISTEMAS MRP

Tener todo lo necesario en el momento de producir. Esto evita demoras. Por su parte, el no tener un buen sistema de planificacin de materiales puede llevar a detener el proceso productivo por falta de materiales al no estar correcta y oportunamente informados de las necesidades reales. No anticipar compra con lo cual se ahorra capital y costo de inventario, estos sistemas permiten comprar justo en el momento en que es necesario y no antes. Por su parte, si no se est bien informado de cuando y cuanta cantidad de material necesitar, es muy probable que se generen excesos de Stock de materiales para evitar posibilidades de dejar desabastecidos los procesos productivos. . Permitir cumplir el plan predefinido y no defraudar a los clientes. Este objetivo tiene que ver con la calidad de servicio que la empresa le debe brindar a sus clientes. Un buen sistema MRP permitir cumplir el plan predefinido de produccin y respetar las fechas prometidas a los clientes.
5.2. DATOS DE ENTRADA DE UN SISTEMA MRP

La informacin de entrada a este sistema de clculo es al menos la siguiente: Planificacin Detallada de la Produccin Cuando se empieza y cuando se termina de producir cada producto Cantidad de producto a producir en cada ocasin
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Lista de Materiales Composicin del producto (materiales y partes) Cantidad por unidad de producto Tiempo de obtencin (produccin o entre compra y recepcin) Tiempos de Obtencin de Materiales Estos tiempos son muy importantes y deben ser determinados de la manera ms precisa posible para asegurar un buen funcionamiento del sistema. Los sistemas MRP ms complejos admiten distribuciones probabilsticas en lugar de tiempos determinsticos. Estos tiempos consisten en: Cuanto tiempo se demora la fabricacin o ensamble de las partes que sern producidas por la propia organizacin. Cuanto tiempo transcurre entre la solicitud y la recepcin de los materiales pedidos a los proveedores. Estos tiempos estarn condicionados por las caractersticas de los productos y de los mercados. Vale la pena comentar que en la actualidad la tendencia es a acortar dramticamente estos plazos gracias a los avances en las comunicaciones. Registro de inventario de Materiales Cuanto hay (nivel de inventario) de cada material en las bodegas. Esto es adems complementado con polticas de Stock mnimo.
5.3. DOCUMENTOS DE SALIDA DE UN SISTEMA MRP

Plan de uso de Materiales Listado con el momento, el lugar y la cantidad de materiales a usar. rdenes de Trabajo (OT=otes) Documento interno que detalla la cantidad y el momento en que se debe empezar y terminar la fabricacin de cada parte (pieza o componente) requerida. rdenes de Compra (OC) Documento para enviar a proveedores indicando cuanto y cuando se requiere cada material, esto con el fin de que llegue en el momento requerido y no antes ni despus.
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5.4. CMO OPERA UN SISTEMA MRP

Paso 1: Recibe el plan detallado de produccin Paso 2: Revisa el plan producto por producto y usa la lista de materiales (composicin, formulacin) de los productos para determinar la cantidad requerida de cada material Paso 3: Revisa los registros de inventario para verificar cantidad actual y descontarla de los requerimientos inmediatos. Paso 4: Usa el clculo hacia atrs para determinar el momento en que se debe pedir cada material. Partiendo del momento en que cada material va a ser usado se descuenta el tiempo necesario para su obtencin (fabricacin o compra) y se determina el momento adecuado para la solicitud del material. Paso 5: Se sumarizan los requerimiento totales incluyendo todos los materiales requeridos para producir todos los productos. Paso 6: Se emite informe de uso de materiales. Paso 7: Se emiten rdenes de trabajo Paso 8: Se emiten rdenes de compra (generalmente sumarizadas por proveedor)
5.5. CMO EST CONSTRUIDO UN SISTEMA MRP

Los sistemas MRP son usados por la mayora de las empresas aunque algunas slo lo hacen de manera intuitiva. Existen varias posibilidades, las que se generalizan a continuacin: Manual: a travs de planillas fsicas, esto se puede usar en el caso de procesos productivos extremadamente simples. Computacional Simple: a travs de una planilla de clculo tipo Excel. Esto puede ser usado en situaciones relativamente simples. En este caso la emisin de informes debe ser realizada por otra va. Sistema computacional: normalmente es un software especializado que recibe la informacin de entrada, hace los clculos, consulta los registros de inventario, y finalmente emite los informes, las rdenes de trabajo y las rdenes de compra necesarias. Puede ser un paquete desarrollado especialmente por o para una empresa (software particular), puede ser un paquete general especializado en MRP, o puede ser parte de un paquete generalizado mayor, eventualmente de clase mundial, tal como el SAP.
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5.6. HORIZONTE DE EJECUCIN DEL SISTEMA MRP

Una caracterstica muy importante para los sistemas MRP es el tiempo entre ejecuciones, esto es, cada cuanto tiempo se efecta la corrida del sistema MRP. Sobre esto se puede comentar lo siguiente: La ejecucin del sistema MRP es peridica y el perodo es normalmente fijo. El perodo de tiempo es variable de empresa a empresa pero debiera estar en fase con el sistema de planificacin detallada de la produccin. Esto es, se debera ejecutar siempre a continuacin del sistema de planificacin detallada. Mientras ms corto es este perodo ms precisa y eficiente ser la planificacin pues las posibilidades de cambio en la demanda son menores. Acortar el tiempo entre ejecuciones estar condicionado por acortar el tiempo de obtencin de los materiales ms importantes.
5.7. RIESGOS DEL USO DE UN SISTEMA MRP

Existen al menos dos tipos de riesgos al usar un sistema MRP. Que los tiempos no se cumplan, atrasando el proceso de produccin. Esto puede suceder en economas y/o mercados no muy bien organizados. Es importante que los tiempos incorporados al sistema de clculo se cumplan, de no ser as se pierde gran parte de la efectividad del sistema. Que tiempos sean sobrestimados por seguridad, generando inventario permanente. Cuando no existe seguridad de los tiempos de obtencin de los materiales se tender a sobrestimar estos tiempos por lo que los materiales sern solicitados constantemente antes de lo necesario generando costos de mantencin de inventarios.
5.8. EJEMPLO DE CMO OPERA UN SISTEMA MRP

En la Figura 59 podemos ver, de manera esquemtica, la lista de materiales de un producto compuesto por 6 materias primas o materiales compradas externamente: MP11, MP31, MP32, MP33, MP41 y MP42. Y 4 partes fabricadas o ensambladas internamente en la empresa: PT11, PT21, PT22 y PT31 Para cada materia prima o parte se muestran, adems del cdigo, dos datos entre parntesis, el primero corresponde al tiempo de obtencin (en este caso das) de cada uno. El segundo dato corresponde a la cantidad requerida por el nivel inmediatamente superior.
As por ejemplo MP41 (1,2) significa que este material se demora 1 da en llegar desde que es pedido y que se necesitan 2 unidades para producir una unidad de la parte PT31. Por su parte, PT31 (2,4) significa que el proceso de fabricacin de esta parte se demora 2 das y que se necesitan 4 de estas piezas para producir una unidad de PT21.
Cdigo (Tiempo de Obtencin, Nro. Necesario)
PF (1, 1)
NIVEL 0
PT11 (2, 4)
MP11 (3, 2)
NIVEL 1
PT21 (1, 1)
PT22 (1, 2)
NIVEL 2
PT31 (2, 4)
MP31 (2, 2)
MP32 (2, 1)
MP33 (3, 2)
NIVEL 3
MP41 (1, 2)
MP42 (2, 2)
NIVEL 4
Figura 59: Lista de Materiales de un Producto
Supongamos ahora que el plan detallado de produccin dice que se necesitan 500 unidades de producto final (PF) en 8 das a partir de hoy. La Figura 60 muestra los clculos realizados por un sistema MRP en que se han determinado las cantidades necesarias y los das de anticipacin con que se deben solicitar los materiales y partes. El tiempo 0 es el da de comienzo de la produccin de PF. El contenido de los cuadros se ha completado con estos clculos, as por ejemplo PT11 muestra 2 y 2.000 que representan que la parte debe ser comenzada a producir con 2 das de anticipacin y que se necesitarn 2.000 unidades. Otro ejemplo es MP32 que muestra 6 y 4.000, esto representa que este material se debe solicitar con 6 das de anticipacin y que se deben pedir 4.000 unidades.
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Cdigo (Tpo Obt, Nro.) Das antic, cantidad req.
PF (1) 0, 500
PT11 (2, 4) -2, 2.000
MP11 (3, 2) -3, 1.000
PT21 (1, 1) -3, 2.000
PT22 (1. 2) -4, 4.000
PT31 (2, 4) -5, 8.000
MP31 (2, 2) -5, 4.000
MP32 (2, 1) -6, 4.000
MP11 (3, 2) -7, 8.000
MP41 (1, 2) -6, 16.000
MP42 (2, 2) -7, 16.000
Figura 60: Clculos del momento y cantidad a solicitar de partes y materiales
Finalmente, la Figura 61 muestra los tiempos expresados de ahora hacia el futuro, en este caso el da 0 es hoy y el da 7 es el da en que se producirn las 50 unidades de PF. Un ejemplo del contenido de los cuadros es MP31 que contiene 2, 4.000, esto representa que MP31 debe ser PEDIDO el da 2 y que se debern pedir 4.000 unidades en esa oportunidad. Es importante notar que estas 4.000 unidades sern usadas el da 4 para producir las 2.000 unidades de PT21 necesarias. Cada cuadro est indicado por una sigla, OC significa que se generar una orden de compra para obtener el material. Por su parte, OT significa que se deber generar una orden de trabajo interna para esa parte.
No se incluy datos de inventario para no hacer demasiado complejo el entendimiento de los conceptos. Los inventarios actan por la va de rebajar la cantidad a pedir. La cantidad necesitada no cambiar pero una parte de ella puede ser abastecida por el inventario existente y slo se necesitar pedir el resto.
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Cdigo (Tpo Obt, Nro.) Da de solicitud, cantidad req.
PF (1) 7, 500
OT
PT11 (2, 4) 5, 2.000
MP11 (3, 2) 4, 1.000
OC
OT
PT21 (1, 1) 4, 2.000 OC
OT
PT22 (1. 2) 3, 4.000
OT
PT31 (2, 4) 2, 8.000
MP31 (2, 2) 2, 4.000
OC
MP32 (2, 1) 1, 4.000
MP11 (3, 2) 0, 8.000
OC
OC
MP41 (1, 2) 1, 16.000
MP42 (2, 2) 0, 16.000
OC
Figura 61: Itinerario de solicitudes y tipos de documentos
6. MARCO TERICO DEL MANEJO Y CONTROL DE INVENTARIOS

En esta seccin se definen, analizan, describen y explican los principales conceptos y terminologa existente en el mbito del manejo y control de inventarios. Esto permite entender y participar en discusiones acerca de temas relacionados con inventarios y aportar para su mejor manejo. Este tema ha sido analizado en detalle en un curso previo pero aqu se revisar debido a la importancia que tiene para la gestin de operaciones en general y para los temas que vienen a continuacin en el curso.
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6.1. QUE ES INVENTARIO

El INVENTARIO o STOCK (como es comnmente llamado) se define como: la acumulacin almacenada de recursos materiales en un sistema de transformacin o recursos fsicos ociosos que tienen un valor econmico. La primera definicin apunta al hecho natural de acumular material para permitir el funcionamiento del sistema productivo. La segunda se centra en el hecho de que el inventario es algo que est guardado sin generar valor. Los inventarios se pueden clasificar primariamente como: Materias Primas: materiales requeridos para la fabricacin de productos. Producto en Proceso: materiales que tienen cierto nivel de avance a travs de los procesos productivos Productos Terminados: bienes listos para ser enviados a los clientes En trminos tcnicos, los inventarios representan la compensacin que cubre la diferencia entre la oportunidad del abastecimiento y la oportunidad de la demanda por los materiales. Si las materias primas llegaran en el momento exacto en que son necesitadas no existiran los inventarios, y si la produccin fuera instantnea tampoco se necesitaran inventarios de productos terminados pues se producira y se despachara de inmediato. La forma en que operan los inventarios son asimiladas a un estanque de agua como se muestra en la Figura 62. Los inventarios tienden a asegurar que la tasa de demanda o uso de un tem sea fluida y oportuna, de manera que cuando se necesite el material este no falte. En el largo plazo se debera verificar una igualdad entre la tasa de demanda (uso del material o despacho del producto) y la tasa de abastecimiento. Por ejemplo en un ao la entrada y salida de materiales debera ser la misma. Tambin en el largo plazo se puede medir un inventario promedio para cada material.
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Tasa de abasteci miento
Tasa de demanda
Figura 62: Inventario compensa tiempo entre el abastecimiento y la demanda Los inventarios ms naturales son los de materias primas a la espera de ingresar al proceso productivo y los de productos terminados en espera de ser despachados a los clientes, pero no slo existen inventarios al comienzo y al final del ciclo de operacin sino que normalmente ellos se presentan en la mayora de las operaciones. La situacin ms general es la esquematizada en la Figura 63.
Tasa de abastecimiento Tasa uso Mat. Prima Tasa salida 1a etapa Tasa salida 2a etapa Tasa dda prod. Term.
Materias Primas
Prod. En Proceso Etapa 1
Prod. En Proceso Etapa 2
Mat. baja calidad
Desperdicios
Desperdicios
Prod. defectuosos
Figura 63: Inventarios a travs de las operaciones Como la idea es asegurar que los procesos estn correcta y oportunamente abastecidos, lo normal es que se acumule cierta cantidad de material frente a cada sub-proceso.
6.2. COSTO DEL INVENTARIO

El inventario en si, o el mantener inventario, tiene una serie de costos asociados. A continuacin se detalla los cuatro tipos de costos directamente relacionados con la mantencin de inventarios:
Costo de Oportunidad del Capital Invertido. El inventario tiene un valor y est detenido. Ese dinero podra estar invertido en otra parte y generar ganancias (Ej. En el banco). Costo de servicio del Inventario. Tener inventario implica ciertos servicios que generan costos financieros tales como la contratacin de seguros para el caso de prdida. Adems que por ser un activo, los inventarios pueden generar el pago de impuestos. Costo de Almacenaje. Tener inventario implica tener un espacio fsico para ellos. Este costo puede medirse directamente a travs de arriendos o a travs del costo de oportunidad de las bodegas propias. Costo de Riesgo. El inventario puede perderse por diversos motivos antes de ser usado o enviado a los clientes. Estos riesgos se manifiestan en la posibilidad de obsolescencia (deje de ser til), merma (se pierda naturalmente), robo o que haya que reubicarlos. Un buen sistema de clculo de costo de mantener inventarios debera incluir y evaluar todos estos tems de costo. La Figura 64 esquematiza la estructura para el clculo de los costos de mantener inventarios.
Costo de Capital
Inversin del Inventario
Costo de Mantener Inventarios
Costo de Servicio del Inventario
Seguros Impuestos
Costo de Almacenaje
Arriendo Costo de Oportunidad
Costo de Riesgo
Obsolescencia Merma Robo Costo de Reubicacin
Figura 64: Estructura del clculo de costos de mantener inventarios
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6.3. OTRAS IMPLICANCIAS NEGATIVAS DEL INVENTARIO

Adems de los costos directos existen otros efectos negativos ocasionados por el hecho de mantener inventarios. Estos se pueden resumir como sigue. Inventario es considerado sinnimo de redundancia e ineficiencia pues un sistema ptimamente diseado no los debera incluir o al menos los debera minimizar. Tener inventario no agrega valor al producto. El solo hecho de tener inventario no tiene ninguna implicancia sobre el producto. Existe un alto riesgo sobre la calidad por imposibilidad de corregir errores. Si se tiene un gran inventario y hay algn tipo de problema con el producto o la materia prima este ser difcil de corregir. La existencia de inventarios promueve actitudes de aislamiento en la cadena de abastecimiento. Cada participante (bodega, produccin, marketing) est bien servido con su propio nivel de inventario y no le interesa o no visualiza la necesidad de ser ms eficiente para mejorar el funcionamiento de toda la cadena en la cadena.
6.4. POR QU TENER INVENTARIO

Hasta aqu se han detallado los costos y otros efectos negativos de tener inventarios y se han mencionado algunos argumentos a favor de tenerlos. Segn estos elementos parece que lo ms conveniente sera no tener inventarios, pero la experiencia nos muestra que los inventarios existen y por lo tanto deben haber motivos que los justifiquen. En esta seccin se detallan los elementos que motivan el tener inventarios.
Tener inventario permite alcanzar un cierto nivel de servicio

A la luz de las modernas teoras de administracin que privilegian la satisfaccin de los requerimientos de los clientes, el lograr un buen nivel de servicio puede ser la razn ms importante para mantener inventario. El NIVEL DE SERVICIO es definido como las veces que tenemos el producto que el cliente necesita en el momento que lo necesita y se manifiesta en trminos de la rapidez y oportunidad con que se suple una orden de pedido. Por lo tanto, perdemos nivel de servicio cuando el cliente debe esperar por el producto deseado. En este contexto podemos mencionar tambin el contenido de los inventarios, pues debemos tener inventario de lo que el cliente necesita, ellos no valorarn que tengamos mucho inventario de algo que no estn pidiendo sino que notar la falta de lo que si estn necesitando.
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Es as como un mayor nivel de inventario genera un mayor nivel de servicio, pero adems genera un mayor costo.
Mayor nivel de servicio Mayor Inventario
Mayor Costo
Tener inventario permite aprovechar economas de escala.

A veces resulta conveniente tener inventario para aprovechar economas de escala en la produccin o en la compra. Una economa de escala en la produccin ocurre cuando se produce por lotes y un cambio de producto implica un cambio de Set-up del sistema, esto es cuando hay que detener la produccin y hacer cambios para comenzar con el siguiente producto. En ciertos casos se producir ms de lo requerido en forma inmediata aprovechando la configuracin del sistema pero generando un inventario que habr que mantener por un tiempo. Una economa de escala en la compra ocurre cuando se obtiene un descuento mayor al comprar ms cantidad, estos descuentos escalonados son bastante tpicos en las empresas chilenas. Otra forma de economa de escala en la compra es cuando el transporte resulta ms barato por cantidad (por ejemplo puede convenir comprar hasta llenar un contenedor en lugar de comprar menos y pagar un flete unitario mayor).
Tener inventario permite balancear Oferta con Demanda

Es comn mantener inventarios para cubrir estacionalidades como el verano, el invierno, la Navidad, etc. En este caso los inventarios ayudan a balancear el uso de la infraestructura productiva en el ao.
Tener inventario permite eliminar riesgos de desabastecimiento por fluctuaciones en la demanda o en el ciclo de abastecimiento
Normalmente la demanda no es estable y puede ser afectada por diferentes elementos, los inventarios permiten responder ante situaciones no anticipadas.
Por otra parte, los proveedores o el transporte pueden tener problemas y aumentar el ciclo de abastecimiento por lo cual es recomendable tener inventario de materias primas (Ej. Paro de los camioneros).
Tener Buffer o almacenamiento temporal en las principales interfaces de la cadena de abastecimiento permite asegurar el abastecimiento de cada elemento de la cadena.
Hay procesos que lo permiten o requieren.
6.5. CONCEPTOS BSICOS RELACIONADOS CON INVENTARIOS

Resulta preciso definir algunos conceptos antes de avanzar en el tema. Quiebre de Stock: este es un evento que se produce cuando no se puede cubrir una orden de pedido por falta de Stock del tem solicitado. Orden incompleta: no se puede cubrir la totalidad de la orden de pedido por falta de Stock de alguno o algunos de los tems en ella contenidos. Picking: actividad de preparacin del pedido Tiempo de obtencin o lead-time de una materia prima = tiempo entre la solicitud y el momento en que llega el material Tiempo de obtencin o lead-time de un producto = tiempo de produccin; duracin total del ciclo de produccin de una unidad o de un lote.
6.6. TIPOS DE INVENTARIO SEGN SU DEMANDA

La principal distincin para abordar la administracin de los inventarios es el tipo de demanda que por ellos se presenta. La demanda es la forma en que los materiales se van usando o despachando y tiene mucha importancia para definir la mejor manera de administrar el inventario de cada producto. Materiales de Demanda Dependiente Los materiales de demanda dependiente son aquellos cuya demanda est relacionada con la demanda de otro artculo y, por lo tanto, el mercado no la determina independientemente. Cuando los productos estn formados de materias primas, partes y ensambles, la demanda por estos materiales y componentes depende de la demanda por el producto final.
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Ejemplo: scooter, la demanda por este juguete es independiente pues depende del mercado, mientras que la demanda por sus rueda es dependiente de la demanda por scooters. Materiales de Demanda Independiente Estos tems son aquellos cuya demanda est influenciada directamente por las condiciones del mercado que son externas a las operaciones y a la empresa. Esta demanda es, por lo tanto, independiente de la funcin de operaciones. Normalmente los bienes finales o productos tienen demanda independiente, la cual es estimada de algn modo por la funcin de marketing u otro. Tambin las partes y repuestos para reemplazo presentan este comportamiento.
6.7. GESTIN DE INVENTARIOS

En trminos prcticos, la gestin de inventarios corresponde a los procesos administrativos que conducen a las siguientes decisiones: Cunto comprar Cunto tener en inventario Cmo almacenar Qu informacin manejar Cundo comprar Dnde tener los inventarios Qu sistema de informacin usar
Muchas de estas decisiones son de mediano y largo plazo y corresponden a niveles de seguridad, nmero y ubicacin de bodegas y a los sistemas de informacin que apoyan la gestin de los inventarios. Estas decisiones de largo plazo corresponden al sistema global de manejo de inventarios que debe ser diseado, evaluado y construido a travs de un proyecto especfico o como parte del diseo global de las instalaciones. Decisiones de mediano plazo como la configuracin de las bodegas, tipos de rack son producto de proyectos particulares dependiendo del tipo de producto. Por otro lado estn las decisiones ms operativas y cotidianas de gestin tales como el CUNDO y CUNTO comprar siendo aqu donde se concentra el manejo y control de inventarios. Es importante destacar en este punto que la forma de manejar estas decisiones es bastante distinta en el caso de tems de demanda dependiente e independiente. En lo sucesivo nos concentraremos en las decisiones de gestin de los tems de inventario lo que nos llevar a conocer las alternativas de manejo del cuanto y el cuando comprar para cada tem. Gestin de Inventarios de Materiales de demanda DEPENDIENTE La moderna administracin de inventarios y abastecimiento usa sistemas de apoyo del tipo MRP para determinar las necesidades de materiales de demanda dependiente tal como se vio en la seccin anterior, as, los materiales son ordenados slo cuando se sabe con certeza que van a ser usados.
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Gestin de Inventarios de Materiales de demanda INDEPENDIENTE Los materiales de demanda independiente pueden ser manejados de varias maneras dependiendo de su comportamiento, de la forma de obtencin y otras variables. La Figura 65 muestra la relacin entre la demanda por un material y el nivel de inventario. Una demanda constante provoca una disminucin tambin constante del inventario y una demanda variable genera un nivel de inventario variable y difcil de predeterminar.
Demanda Constante Nivel Inventario
Qc
Tiempo Demanda variable Nivel Inventario
Tc
Tiempo
Qc
Tiempo
Tc
Tiempo
Figura 65: Relacin demanda Nivel de Inventarios Para administrar materiales de demanda independiente se usa la filosofa denominada de reposicin. A medida que los materiales se usan o venden y el inventario baja, este es repuesto para no quedar sin material y responder a futuras demandas. Dentro de este esquema est enmarcado el problema de la gestin de inventarios de materiales con demanda independiente. Esta gestin debe determinar el cuanto comprar (Qc= Cantidad a reponer) y el cuando comprar (Tc = tiempo de recepcin del material) para efectuar la reposicin tcnicamente eficiente y econmicamente conveniente.
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Existen muchos modelos para resolver este problema. El modelo adecuado a cada realidad depender tanto de la naturaleza del material y su demanda, como de la industria en que est inserto, por lo que no hay una receta estndar y universalmente aceptada. En el curso Gestin de Operaciones I han sido analizadas en detalle las alternativas los modelos alternativos existentes, por lo que aqu slo se revisarn los principales conceptos involucrados. Dentro de los modelos de reordenamiento existen dos tipos, los modelos Q de revisin continua y los modelos P de revisin peridica. Modelos Q o de Revisin Continua. Estos modelos se caracterizan por la reposicin de una cantidad fija cada vez que es necesario ordenar y se puede esquematizar tal como se muestra en la Figura 66. En este esquema se determina una cantidad ptima a ordenar denominada Lote econmico de compra (EOQ) y que corresponde a la cantidad que genera el mnimo costo de obtener y mantener inventario. La idea es que cada vez que se necesite comprar se compre esta cantidad.
Cantidad EOQ = lote economico de compra PDR = punto de reorden D = tasa demanda o de consumo PROM = inventario promedio
EOQ D
PROM PDR
Tiempo
Tiempo reposicin
Tiempo de consumo de EOQ
Figura 66: Modelo Q de revisin continua. Es importante explicar el concepto de PDR o punto de reposicin, que representa el nivel de inventario al cual la orden debe ser generada. Este valor est relacionado con el tiempo de reposicin que es lo que el se demorar en llegar el producto. En este esquema, el nuevo pedido llegar justo en el momento en que el Stock se est acabando.
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Este modelo se denomina de revisin continua porque es necesario revisar constantemente el nivel de inventario a fin de determinar el momento para generar la siguiente orden.
Cantidad SEG = Inventario de seguridad
EOQ D
PDR
SEG Tiempo
Tiempo reposicin
Tiempo de consumo de EOQ
Figura 67: Modelo Q de revisin Continua con Stock de Seguridad. La Figura 67 muestra el mismo modelo Q pero agregando un Stock de seguridad. En este caso el inventario nunca alcanza el nivel cero. Clculo del Lote Econmico de Compra (EOQ) El valor de EOQ es propio de cada material y est determinado por la siguiente frmula:
EOQ
Donde:C3 :
2 * C3 * D C1
Costo de cada orden C1 : Costo de mantener una unidad en inventario por un cierto perodo de tiempo. D : Demanda por el producto en ese mismo tiempo.
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Ejemplo: Si de un producto se demanda 80.000 unidades al ao, el costo de poner una orden para ese producto es $20.000 y el costo de mantener una unidad en Stock es de $500. Se tendr que el EOQ para el producto ser de:
EOQ
2 * 20000 * 80000 500
= 2.530 unidades por orden
Adems se puede calcular el tiempo de reposicin como

TiempodeRe posicin EOQ 2530 0,0316aos 0,3795meses 11,4das D 80000
Vale la pena profundizar la definicin de un par de elementos relacionados Costo de poner una orden Este costo incluye todos los costos en que se incurre al generar una orden tales como formularios y papel, uso de telfono y/o fax, tiempo de las personas encargadas de generar la orden, etc. En el ejemplo esto cuesta 20.000. Costo de mantener el inventario Este costos normalmente se simplifican como el valor del producto por la tasa de inters de mercado, as los $500 del ejemplo anterior pueden provenir de multiplicar los $5000 que cuesta cada unidad por el 10% de inters anual. En la Figura 68 se puede apreciar como puede variar el esquema cuando varan los valores. En el caso de la poltica 1 (EOQ1) se tendr un costo de mantener inventario mayor porque el nivel de inventario promedio es mayor. En el caso de la poltica 2 (EOQ 2) se tendr un costo de ordenar mayor porque se deben poner ms rdenes de reposicin.
Cantidad
EOQ 1 D1 D2
EOQ 2
Tiempo
Figura 68: Polticas alternativas de Gestin de Inventarios
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Modelos P o de Revisin Peridica Estos modelos se caracterizan por la reposicin de material a intervalos fijos de tiempo. Esto se puede esquematizar tal como se muestra en la Figura 69. En este esquema se determina un tiempo de reposicin que se deja fijo. Una vez transcurrido ese tiempo, se revisa el nivel de inventario y se determina lo que falta para llegar al nivel objetivo (OBJ). Se ordena esta cantidad, la que llegar despus de un perodo de reposicin.
OBJ = inventario objeto D = tasa demanda o de consumo Cantidad OBJ D
Tiempo
P = Perodo de reposicin
Tiempo reposicin
Figura 69: Modelo P o de revisin peridica
En este caso la demanda se representa como una funcin variable y no constante. Debe tenerse claro que ambos tipos de comportamiento de la demanda (constante y variable) son vlidos para cada tipo de modelo Q o P.
Ventajas y desventajas de los modelos Q y P
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Modelos Q Modelos P Ventajas Ventajas *Control exacto de cada tem *Se revisan conjunta y simultneamente *Mayor control sobre el costo de mantener varios tems inventario *Se pueden aprovechar las economas de escala Desventajas Desventajas *Desaprovechamiento de economas de *Mayor nivel de inventario escala *Mayor costo de mantener inventario *Exige monitoreo continuo
Comportamiento Real de Demanda Independiente Hasta aqu se ha idealizado el comportamiento de la demanda. Si pensamos en una situacin ms real nos encontraremos con casos como los mostrados en la Figura 70.
Cantidad OBJ o EOQ
0 Tiempo reposicin (distr. de probabilidad)
Tiempo
Figura 70: Comportamiento de la demanda independiente Parece claro que este tipo de comportamiento es ms cercano a la realidad que los esquemas ideales presentados previamente. Los modelos de gestin de inventarios se pueden sofisticar incluyendo elementos de probabilidades y estadsticas tal como se vio en cursos previos.
6.8. ESTRATIFICACIN INDEPENDIENTE
DE
MATERIALES
DE
DEMANDA
El problema puede parecer simple si se observa un solo material pero se vuelve muy complejo cuando interactan miles de materiales, con decenas o cientos de proveedores y con cientos o miles de clientes. En estos casos se hace necesario discriminar entre estos materiales a fin de poder concentrarse en lo importante. Regla de Pareto (o Regla 80-20) Esta regla dice que lo poco es vital y lo mucho es trivial, esta regla tambin se conoce como la regla 80-20. En trminos numricos y aplicada a los inventarios, esta regla plantea que el 20% de los materiales representan el 80% del valor. Por lo tanto, deberamos concentrarnos en este 20% pues ah tendremos mejores resultados. Sistema ABC de Administracin de Inventarios El sistema ABC de administracin de inventarios usa la regla de Pareto para clasificar los artculos en A, B o C, siendo los A los ms importantes y los C los menos importantes. Para determinar los grupos se ordenan los tems de mayor a menos valor de uso anual y se calcula en columnas contiguas el valor acumulado y el porcentaje que este representa del valor total. Cuando se llega al 80% del valor se corta para determinar el grupo A, luego se corta al 95% del valor para definir los grupos B y C. As, se puede administrar el grupo A de manera intensa y controlar la mayora del valor del inventario. En el otro extremo la categora C incluye el 50% de los tems y representa nicamente el 5% del valor total. En el medio est la categora B, con un 30% de los artculos y un 15% del valor.
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%VALOR
100 % 95 %
80 %
C B A
%ARTICULOS 20 % 50 % 100 %
Figura 71: Regla de Pareto O Regla A-B-C
6.9. SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIOS

En esta seccin se mencionan los sistemas de control de inventarios ms conocidos. Todos ellos deben al menos realizar las siguientes actividades: o Contabilizar cada transaccin. Cada movimiento fsico debe ser reflejado en el sistema de control. o Reglas de decisin del inventario. Cada artculo debe tener la informacin de cuando y que cantidad ordenar. o Informe de excepciones. o Pronsticos de demanda. o Informes a la gerencia Se describen a continuacin los sistemas bsicos para llevar el control del inventario, que no son otra cosa que formas de mantener la informacin exacta de lo que se tiene como inventario fsico, permitiendo tomar decisiones de raabastecimiento.
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Sistemas de una Seccin Los artculos se guardan en un lugar predefinido y se chequea su nivel para reordenar. En estos casos no se guarda registro de cada transaccin individual. Un ejemplo de esto puede ser los clavos o tornillos, estos claramente son del grupo C de materiales y no importa tanto conocer el nmero exacto de ellos. Sistema de 2 secciones Los artculos se guardan en dos secciones, cuando se acaba la primera, se abre la segunda y se genera al mismo tiempo una orden para reponer el material. En este caso la segunda seccin es la de seguridad. Aqu tampoco se guarda registro de las transacciones individuales. Sistemas de Cardex Este sistema opera en base a tener una tarjeta por cada artculo, de manera que cada vez que se produce un ingreso o salida de bodega, este movimiento se registra y se actualiza el saldo. Sistemas de Informacin Computacionales de Inventarios Es importante tener un buen sistema de informacin de apoyo a la gestin de inventarios e interactuar con l de manera eficiente. Los sistemas computacionales permiten desarrollar fcilmente esta funcin. Lo bsico que se le pide a un sistema computacional de este tipo es lo siguiente: Actualizar con cada transaccin Generar rdenes de compra o de trabajo Generar informes relevantes Generar predicciones Este ltimo punto es especialmente vlido para el caso de los materiales de demanda independiente, el sistema de informacin debe permitir manejar la mecnica de reordenamiento diseada, incluyendo elementos tales como distribuciones de probabilidad.
7. JIT = JUST IN TIME = JUSTO A TIEMPO
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JIT agrupa varios conceptos en uno, por lo que al hablar solo de JIT puede llevar a confusin. En esta seccin explicaremos todas las implicancias de JIT y aprenderemos a distinguir el nivel de JIT.
7.1. FILOSOFIA JIT

JIT es en primer lugar una filosofa de operaciones, esto es, una forma de ver el sistema productivo, una forma de sentir la produccin. En este sentido JIT da una clara visin de las operaciones y puede ser usado como gua para muchas actividades y decisiones en muchos contextos diferentes. Los principios que definen o caracterizan a la filosofa JIT son tres: Eliminacin de toda fuente de desperdicio, entendiendo como tal cualquier gasto que no agrega valor al producto. Involucrar a los trabajadores en el mejoramiento del sistema productivo. Mejoramiento continuo. Los inventarios son una fuente evidente de desperdicio pues requieren espacio para ser acumulados y representan un costo al mantener detenido mucho material valioso. Los desperdicios pueden estar representados tambin por desecho de o retrabajo material (por errores de fabricacin) por lo que la calidad es un elemento importante de la filosofa JIT. Por lo tanto JIT busca: Disminuir el inventario y el costo de mantenerlo Disminuir el costo de produccin Aumentar la calidad. Todo esto produciendo el producto correcto, en el lugar correcto y en el momento correcto. La principal base terica prctica que justifica la filosofa JIT es que los inventarios ocultan ineficiencias en el sistema productivo. En otras palabras, los inventarios permiten esconder problemas de productividad. Esta situacin es graficada en la Figura 72 donde el sistema productivo es representado por un barco, los problemas son representados por rocas en el fondo del mar y el nivel de los inventarios es representado por el nivel del agua. Por lo tanto, JIT plantea que los problemas de productividad existen pero estn ocultos por el inventario. JIT propone bajar los niveles de inventario para que los problemas de productividad puedan ser detectados y los ingenieros puedan corregirlos. JIT propone trabajar sin inventarios evitando su costo directo y las ineficiencias del sistema que puede ocultar, esta situacin es representada en la Figura 73.
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Detencin por falla Operadores mal entrenados Cantidades inexactas
Materiales defectuosos Fallas en despacho
Problemas de Productividad
Retrabajos Errores est. Demanda
Layout ineficiente
Figura 72: Los inventarios Ocultan Problemas de Productividad
Detencin por falla Operadores mal entrenados Cantidades inexactas
Materiales defectuosos Fallas en despacho
Retrabajos Errores est. Demanda
Layout ineficiente
Figura 73: Disminuir Inventarios Permite Detectar y Corregir Problemas de Productividad
Figura 74: JIT Prcticamente Elimin los Problemas de Productividad
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Finalmente, la Figura 74 muestra la situacin con un sistema JIT aplicado, en este caso los problemas de productividad estn casi pulverizados (el mejoramiento continuo los terminar de eliminar) y los niveles de inventarios estn a los niveles mnimos posibles. En esta situacin el sistema productivo est en mejores condiciones competitivas porque el costo de produccin es menor debido a la ausencia de problemas de productividad y el costo de inventario es tambin menor.
7.2. SISTEMA JIT DE OPERACIONES
PLANIFICACIN
CONTROL
DE
La Figura 75 muestra como funciona un sistema JIT de planificacin y control de la produccin. Si se compara con un sistema tradicional basado en un sistema tipo MRP se debe notar que en este caso slo se programa el requerimiento de producto final. En este caso el sistema de requerimiento de los materiales necesarios para obtener el producto final actuar automticamente basndose en la forma de operar del sistema JIT que se explicar a continuacin.
Restricciones de capacidad PLANIFICACION AGREGADA Pronstico de demanda
Ordenes de clientes
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCN: Para cada Producto - Volumen - Momento (Qu, cuanto y cuando Producir)
Niveles de Inventario PT
PROGRAMA DETALLADO DE PRODUCTO FINAL REQUERIDO
Requerimiento de Materiales a travs de Sistema PULL usando la tcnica de KANBAN
Figura 75: Sistema JIT de Planificacin y Control de la Produccin

La forma en que los sistemas JIT de Planificacin y Control de la Produccin funcionan es esquematizada en la Figura 76, donde tambin se compara el funcionamiento con el sistema tradicional. La base de funcionamiento del sistema JIT es que se entrega el plan de produccin slo al proceso final. Este proceso solicita el material al proceso anterior y este debe entregar el material; a su vez los procesos anteriores hacen lo mismo produciendo el proceso de tirar los materiales.
Plan Produccin Pide Material
Proceso Final (ensamble o Fabricacin) Proceso de ensamble o fabricacin n Proceso de ensamble o fabricacin n-1 Proceso de ensamble o fabricacin 2 Proceso de ensamble o fabricacin 1
Entrega Material pedido
Plan Central de Produccin
Proceso Final (ensamble o Fabricacin)
Proceso de ensamble o fabricacin n
Proceso de ensamble o fabricacin n-1
Proceso de ensamble o fabricacin 2
Proceso de ensamble o fabricacin 1
Figura 76: Sistema JIT de Planificacin y Control v/s Sistema Tradicional En el caso de los sistemas tradicionales el plan se comunica a cada proceso, los que operan casi independientemente cumpliendo su propio plan. Esta forma de trabajar genera inventarios entre procesos por lo que hay que disponer el espacio y equipo necesarios para manejar estos Stocks.
7.3. EL SISTEMA KANBAN

Como se ha visto, el sistema JIT funciona sobre la base del mtodo PULL de control de materiales. Una de las formas ms comunes de materializar esta forma de trabajar es a travs de un sistema denominado Kanban. Un sistema JIT puede funcionar sin Kanban pero no a la inversa. Kanban significa registro visible en japons y corresponde a una tarjeta, marcador, placa u otro elemento que es usado para controlar la secuencia de trabajos a lo largo de un proceso secuencial de varias etapas.
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Esta tarjeta ser adosada a una canasta, contenedor (de tamao adecuado) o recipiente. El proceso de ensamble o fabricacin final solicita al anterior los materiales a travs de una tarjeta. A su vez este proceso solicita al anterior los materiales requeridos a travs de otra tarjeta y as sucesivamente. Las tarjetas estn calibradas para que se produzca slo lo estrictamente requerido, en el momento requerido y con la mxima calidad. El Kanban proporciona las partes cuando se necesitan, sin adivinanzas y por lo tanto sin exceso de inventarios. La implementacin de un sistema Kanban implica las siguientes actividades y sucesos: La existencia de recipientes para contener la cantidad exacta del material a pedir. La existencia de tarjetas donde se indica qu y cuanto se necesita. Cuando se necesita material o partes, se adosa la tarjeta al recipiente y se enva al proceso anterior. Cada proceso pide lo que necesita a los anteriores. Cada proceso se encarga de llenar los recipientes vacos que tiene frente a l. Cuando un proceso no tiene recipientes vacos frente a l, se detiene. Cuando un proceso ha llenado todos los recipientes frente a l, se detiene. Cuando todos un proceso se detiene, todos se detienen (por ejemplo para corregir un problema de calidad) Existen, por lo tanto, 3 tipos de Kanban: Kanban de Retiro de Materiales, indica que se debe traer una materia prima hasta un proceso desde la bodega. Kanban de Produccin, indica que se debe empezar a producir para llenar el inventario del Kanban. Kanban de Compra, indica que se debe traer material desde el proveedor La siguiente Figura 77 muestra como funciona el sistema Kanban, cada proceso pone un cierto nmero de recipientes vacos frente al proceso anterior (en este caso 3), el proceso anterior debe producir con el fin de llenar estos recipientes. Si no hay recipiente vaco frente a un proceso este no debe producir.
Proceso Final
Proceso A
Proceso B
Figura 77: Esquema de un Sistema Kanban
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La Figura 78 muestra dos casos notables (especiales), en el primer caso los recipientes estn todos llenos por lo que ya nadie seguir produciendo, esto implica que los inventarios quedan controlados por el sistema Kanban. En el segundo caso se representa la falla de un proceso, aqu la produccin se detiene hasta que se corrija el problema.
Proceso Final
Proceso A
Proceso B
Proceso Final
Proceso A
Proceso B
Figura 78: Casos especiales de Kanban
JIT en Abastecimiento A menudo es confundido con todo el concepto de JIT, pero sta es slo una parte de la filosofa que aborda la relacin con los proveedores. Se trata de que la coordinacin sea tal que los materiales y partes solicitadas lleguen en el momento adecuado. Esto requiere un buen nivel de cooperacin y sociedad entre la empresa y sus proveedores. A menudo los ejecutivos exigen entregas JIT a los proveedores y creen que con eso han implementado un sistema JIT. Esto slo fuerza a los proveedores y reduce los inventarios de entrada pero est lejos de ser un sistema JIT. JIT Visibilidad y Calidad JIT confecciona una lista de requerimientos a cada parte y material, en los cuales se especifican caractersticas fsicas y de calidad. Con esta informacin todo el personal puede entender claramente lo que se requiere y a su vez detectar distorsiones de calidad.
JIT y los Tiempos de Set-up JIT trata de disminuir al mximo los tiempos de preparacin y calentamiento del sistema productivo. Trata de que todos los cambios puedan ser efectuados con los equipos funcionando y en tiempos cada vez ms breves.
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JIT y la Maquinaria JIT prefiere el uso de varias mquinas pequeas en lugar de una grande. Tambin promueve la modificacin de la maquinaria para que cumpla mejor con los procesos especficos. JIT y el Layout de las Instalaciones JIT requiere un flujo suave de los materiales por lo que trata de que el Layout de las instalaciones cumpla las siguientes caractersticas: Ubicar los centros de trabajo cercanos unos a otros para disminuir los transportes. Ubicar los centros de trabajo de manera que sean visibles unos para otros para mejorar la comunicacin. Usar la forma de U para las lneas a fin de balancear mejor las cargas de trabajo. Usar el Layout Celular para aplicar varios procesos simultneamente.
JIT y la Mantencin JIT promueve mantencin preventiva y predictiva para evitar tiempo perdido por falla. Toda la organizacin debe cooperar para mejorar la mantencin.
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8. OPT: TECNOLOGA DE PRODUCCIN OPTIMIZADA

(Optimized Production Technology) OPT es un sistema alternativo de planificacin de la produccin, determinacin de necesidades de materiales y el uso de recursos que se define como "una tcnica (o herramienta) basada en software computacional que ayuda a programar los sistemas de produccin al ritmo dictado por el o los recursos ms cargados, es decir, por los cuellos de botella." Otra definicin de OPT lo describe como "una herramienta creada para resolver el problema de hacer un buen trabajo programando y controlando los recursos e inventarios de la compaa" "Este sistema trabaja con la separacin de los procesos cuello de botella y las operaciones que no son cuello de botella." La filosofa de OPT est basada en la Teora de Restricciones (TOC, Theory of Constraints) que analiza los procesos desde el punto de vista de las diferentes capacidades de las etapas del proceso industrial, no todas las etapas tienen la misma capacidad de proceso. En este caso la atencin se pone en los puntos crticos y el flujo del proceso se disea de acuerdo a ellos. La aplicacin de OPT estar apoyada por un software especial que est preparado para trabajar con las restricciones propias del sistema productivo irregular. La caracterstica principal de estos software es que separan los procesos crticos (que son los ms importantes) del resto, y busca con sus algoritmos que estos procesos estn siempre al 100% de utilizacin. Generalmente su algoritmo es iterativo buscando hasta que encuentra un mejor plan. Estudiaremos las implicancias de OPT ms que su uso concreto porque deja bastantes enseanzas prcticas para trabajar en ambientes reales que no son lo suficientemente pulcros como se esperara pues generalmente son el resultado de mutaciones y cambios no siempre bien balanceados.
8.1. ENTENDIENDO OPT

Este sistema empieza por la identificacin de los procesos cuellos de botella y de los que no son cuellos de botella. Entonces, todas las actividades se concentran en la plena utilizacin de los procesos cuello de botella como se muestra en la Figura 79 donde se debera tender a usar plenamente el proceso C. Los procesos cuellos de botella o procesos crticos pasan a ser los procesos claves del sistema productivo total. El sistema OPT busca usar al mximo estos procesos (alto porcentaje de utilizacin), o sea, busca conseguir el mximo rendimiento en los procesos ms importantes. Estos procesos sern normalmente aquellos donde estn los equipos ms caros o valiosos.
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Proceso E Proceso B Proceso A Proceso C Proceso D
Figura 79: OPT trabaja sobre los procesos crticos
Es sistema productivo quedar como se muestra en la Figura 80, donde el proceso C se realiza con un 100% de utilizacin de sus instalaciones, dado esto, el proceso A slo ocupara el 70% de su capacidad, el B usar un 40%, el D un 50% y el proceso E un 30%.
Proceso E Proceso B Proceso A Proceso C Proceso D
70%
40%
100%
50%
30%
Figura 80: OPT busca la utilizacin plena de los procesos crticos
De ser necesario, con el fin de tener siempre abastecidos a los procesos crticos, se puede disponer de algn almacenamiento frente a ellos. En este caso los inventarios se justifican para garantizar un pleno abastecimiento de estos procesos importantes. El hecho de tener procesos importantes permite tambin optimizar el sistema de control de calidad pues basta con controlar los productos en proceso a la entrada de los procesos crticos. Con esto se minimizan los controles y se evita que entren materiales defectuosos a los procesos cuello de botella evitando su mala utilizacin. Los principales principios de OPT son:
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No se equilibra la capacidad se equilibra el flujo del proceso. El nivel de utilizacin de un recurso que no es cuello de botella no est determinado por su propio potencial sino que por alguna otra restriccin en el sistema. Utilizacin y activacin de un recurso no son lo mismo. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en el sistema entero. Una hora ahorrada en un proceso que no es cuello de botella es un espejismo. Los Cuellos de botella de gobiernan el rendimiento y los inventarios en el sistema. El lote transferido puede no ser y muchas veces no debe ser igual al tamao del lote de produccin. Un lote o batch puede ser variable tanto en su tamao como en su ruta y en su duracin. Las Prioridades pueden ser definidas a travs del examen de las restricciones del sistema. El tiempo de proceso se derivar de la calendarizacin especfica de cada caso.
Inventario frente a cuellos de botella
Procesos que no son Cuellos de Botella
Cuellos de Botella
Procesos que no son Cuellos de Botella
Control de Calidad
Figura 81: OPT usa inventarios para asegurar abastecimiento de procesos crticos
8.2. CMO OPERA EL SISTEMA OPT
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Para aplicar el sistema OPT se deben cumplir las siguientes etapas: Identificar las restricciones del sistema (determinar los procesos crticos). Decidir cmo usar mejor los procesos restrictivos (asignarles tareas prioritarias). Adecuar todos los dems procesos para que los procesos crticos queden bien servidos (aun a costa de sacrificar eficiencia de procesos no crticos). Mejorar el rendimiento de los procesos crticos (incluye la posibilidad de adquirir equipamiento para aumentar capacidad). Si en los pasos anteriores se han superado los procesos crticos, volver al paso 1 para detectar las nuevas restricciones del sistema.
9. RESUMEN Y COMPARACION DE SISTEMAS ANALIZADOS

Los siguientes cuadros resumen las caractersticas de las tres grandes metodologas de trabajo abordadas hasta ahora.
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Resumen de MRP Sistema centralizado que gobierna los procesos de obtencin de materiales. Sistema de clculo de los materiales requeridos para cumplir un determinado plan de produccin. Determina la cantidad y el momento en que los materiales y partes deben ser solicitados y cuando deben estar disponibles. Emite informes, rdenes de compra y rdenes de trabajo. Ventajas de MRP Permite obtener costos ms competitivos. Permite reducir precio de venta Permite reducir inventarios Mejora el servicio a los clientes Permite responder a la demanda del mercado Permite cierta flexibilidad para cambiar el plan maestro Permite manejar y reducir los costos de set-up Reduce los tiempos ociosos Entrega muy buena informacin para la toma de decisiones Desventajas de MRP Puede fallar si no hay un fuerte compromiso de la plana ejecutiva pues afecta a toda la organizacin. Es rgido y puede requerir la adaptacin de la organizacin Se puede fallar en reconocer que MRP es slo una herramienta de software y que necesita ser usada correcta y sabiamente. No permite mucha Flexibilidad una vez que gener una programacin. No exige coordinacin entre procesos.
Cuando SI es recomendable usar MRP MRP aporta ms beneficios a empresas con nfasis en los ensambles y no es tan efectivo en las de fabricacin. No tiene lmites respecto a la variedad de productos ni a su composicin MRP necesita informacin exacta para trabajar, por lo que si la informacin es precisa puede ser usado con xito, pero en caso contrario no entregar resultados muy eficientes. Cuando NO es recomendable usar MRP Cuando el sistema de produccin y las instalaciones en general no permiten precisin ni exactitud, un sistema MRP perder gran parte de su efectividad. Cuando el sistema tiene poca variedad de productos y es muy exacto y estable puede ser ms recomendable usar JIT.
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Resumen de JIT Es una filosofa que dirige todo el funcionamiento de la organizacin a travs de los principios de eliminar todo desperdicio, involucrar a todo el personal y propiciar el mejoramiento continuo. Como sistema de planificacin y control de la produccin slo planifica la obtencin del producto final. El resto de los requerimientos son transmitidos directamente entre procesos a travs de alguna tcnica PULL. Existen varias tcnicas y/o herramientas para implementar este control PULL siendo el KANBAN la ms representativa. Ventajas de JIT JIT es objetivamente el sistema ms conveniente en trminos de eficiencia de produccin debido a la eliminacin de problemas de productividad. Mnimo costo de inventarios. JIT genera lneas de produccin perfectamente balanceadas. Desventajas de JIT JIT no se puede aplicar a cualquier sistema productivo. JIT requiere una casi perfectamente balanceada lnea de produccin lo cual no es siempre posible de obtener en todos los tipos de organizaciones. Con JIT si una parte del proceso no funciona, todo el proceso se interrumpe. Cuando SI es recomendable usar JIT Cuando las condiciones de produccin son perfectamente equilibradas. Cuando se tiene una pequea variedad de productos. Cuando NO es recomendable usar JIT Cuando la capacidad de las lneas de trabajo no est balanceada. Cuando la variedad de productos es alta
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Resumen de OPT Es un sistema de programacin y control de la produccin que se concentra en el uso de las instalaciones de cada proceso en particular. Distingue entre procesos cuellos de botella (procesos crticos). La programacin se concentra en la plena utilizacin de los procesos crticos. Genera planes de produccin y de requerimiento de materiales. Fue creado especialmente para procesos que no son factibles de balancear.
Ventajas de OPT Este mtodo genera programaciones factibles y exactas. Un sistema de este tipo requiere menos recursos computacionales y se ejecutar en una fraccin del tiempo necesitado por MRP debido a que diferencia procesos crticos. OPT permite trabajar con tiempos probabilsticos para cada proceso. Desventajas de OPT OPT tiene costos de inventario asociados. OPT acepta la subutilizacin de procesos. Cuando SI es recomendable usar OPT Cuando las condiciones de produccin no son perfectamente equilibradas ni factibles de equilibrar. Cuando NO es recomendable usar OPT Cuando el sistema de la produccin es equilibrado y la informacin es exacta. En este caso los resultados son similares usando cualquiera de los sistemas de planificacin y control de la produccin, pero aqu los sistemas ms completos e integrados como el MRP, tendern a ser mejores.
9.1. COMBINACIONES FACTIBLES DE SISTEMAS

JIT y MRP trabajando en conjunto
Muchas empresas usan una combinacin de sistemas JIT con MRP. En este caso el sistema MRP efecta los clculos con un horizonte lo ms corto posible para obtener la mayor flexibilidad posible. La forma de organizacin y funcionamiento al interior del sistema productivo es JIT, a travs de sistemas PULL con bajos inventarios y trabajando en lotes pequeos. La forma de operar con los proveedores es tambin JIT a travs del control del tiempo de entrega. JIT y OPT trabajando en conjunto No tiene sentido pues son para situaciones totalmente opuestas. MRP y OPT trabajando en conjunto No tiene sentido pues ambos cumplen la misma funcin en situaciones diferentes.
9.2. SISTEMAS MS ADECUADOS SEGN SITUACIN

El orden de preferencia segn condiciones caractersticas del sistema de operaciones. Condiciones del Sistema de Operaciones Baja Variedad de Productos Alta Variedad de Productos Baja Variedad de Procesos Alta Variedad de Procesos Baja Estabilidad en la Produccin Alta Estabilidad en la Produccin Orden de Conveniencia JIT, OPT, MRP MRP, OPT JIT, MRP, OPT OPT, MRP, JIT MRP, OPT, JIT JIT, MRP
Los sistemas ms adecuados segn ciertas condiciones tpicas de las empresas. Condiciones del Sistema Sistema Recomendado Ejemplos Baja Variedad de productos JIT es recomendable para Fundicin con cualquier Volumen de lneas de produccin estables Derivados del petrleo Produccin o continuas Celulosa Fabrica de Juguetes Alta variedad de Productos y MRP permite confeccionar Fabrica de Muebles produccin por lotes programas consistentes Fbrica de Ropa Cualquier tipo de empresa Produccin por lotes con OPT permite optimizar el donde coexisten diferentes maquinarias de diferente uso de las instalaciones tal tipos de maquinaria y naturaleza y capacidades como estn tecnologa difcil de balancear.
9.3. COMENTARIOS GENERALES SOBRE LOS SISTEMAS

JIT como sistema ideal
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Si se puede elegir el sistema, esto es, si las condiciones del sistema de produccin y de los proveedores se adecuan, se debera implementas un sistema JIT por ser el que minimiza los costos y los problemas de productividad. MRP como sistema de Uso general Los sistemas MRP tienen la gracia de que son aplicables a cualquier situacin, a pesar de que ellos son especialmente recomendados en las condiciones descritas en su oportunidad, en las cuales se obtienen su mxima efectividad. Un sistema MRP siempre entregar beneficios debido a que ordena y coordina las actividades de produccin y genera slo los inventarios necesarios. Por todo esto debe quedar claro que las condiciones de operacin de la empresa sern mejores usando un sistema MRP en comparacin con la situacin de no tenerlo.
OPT til para muchos casos reales Dado que no todos los sistemas estn perfectamente balanceados, OPT permite optimizar el uso de las instalaciones tal como estn. Dnde compiten Estas tcnicas compiten en la programacin de la produccin y de obtencin de requerimientos, cuando el tipo de proceso es por proyecto, taller o batch donde se procesa por lotes. No tiene sentido en los procesos continuos o en lnea pues aqu la secuencia es fija y estable. En estos casos un sistema MRP simple es lo adecuado pues el sistema estar organizado JIT de manera implcita.
10. EL PROYECTO DE MEJORAMIENTO
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Las organizaciones estn en constante bsqueda de mejorar, quien piense que las empresas e instituciones permanecen estables por mucho tiempo est muy equivocado. Hay un dicho empresarial que dice que lo nico permanente en las organizaciones es el cambio. As como las organizaciones en su conjunto estn siempre tratando de cambiar para mejor, el rea de operaciones tambin est en una constante bsqueda de mejoramientos. Por Qu Cambiar La empresa siempre est buscando ventajas competitivas (mejorar su posicin en relacin con su competencia directa) y ve en su sistema productivo una importante fuente de ellas. Un mejoramiento es, desde el punto de vista de la empresa, una mejora en la posicin competitiva, por esto un mejoramiento no slo se logra con bajar costos, a veces podr ser una mejora en el servicio (por ejemplo tiempos de entrega ms cortos) o en la calidad (algo que los clientes sepan apreciar) u otro aspecto. La posicin competitiva mejora cuando los clientes prefieren a la empresa frente a las alternativas, esto es, cuando los clientes se dan cuenta que la empresa les est ofreciendo algo extra en relacin con las dems. Las seales concretas sern precios ms bajos, mayores y mejores servicios, menores tiempos, etc. Adems, si la empresa no mejora, es probable que lo har su competencia y ser ella la que logre la ventaja competitiva desmejorando la posicin de nuestra empresa. Por lo tanto El
mejoramiento es necesario.
En Qu Consiste un Mejoramiento en las Operaciones En trminos concretos, un mejoramiento es el cambio positivo de todos, varios o algunos de los indicadores de efectividad tradicionalmente evaluados y que se explican a continuacin: Variable a mejorar: Costo Accin sobre la variable: Disminuir Bajar los costos de produccin, de inventario, de transporte, de manipulacin, de administracin, de supervisin, etc., permitir bajar los precios o mejorar el margen de utilidades, en ambos casos la empresa mejora su competitividad. Variable a mejorar: Calidad Accin sobre la variable: Aumentar Aumentar la calidad del producto y de los servicios asociados ser apreciado por los clientes otorgando una clara ventaja competitiva. Variable a mejorar: Tiempo Accin sobre la variable: Disminuir Se pueden disminuir toda clase de tiempos tales como:
Tiempo de produccin Tiempo de transporte Tiempo de despacho Tiempo de proceso del pedido Estas disminuciones benefician directamente a los clientes por lo que son una importante fuente de ventajas competitivas. Variable a mejorar: Flexibilidad Accin sobre la variable: Aumentar Aumentar la flexibilidad es bajar el costo y el tiempo de adaptacin a cambios en la demanda. Mayor flexibilidad permitir responder mejor a los clientes lo que es claramente una ventaja competitiva.
Cmo se puede lograr este Mejoramiento Para mejor entender el tipo de proyectos de mejoramiento en el mbito de las operaciones, se dan algunos ejemplos: Reemplazo de M.O. por maquinas (automatizacin de procesos) Reemplazo de mquinas antiguas por nuevas Aplicacin de alguna nueva filosofa de produccin Cambio de localizacin de plantas Cambio de Layout de las instalaciones Implementacin de nuevo sistema de planificacin y control de la produccin Cambio en las instalaciones Cambio en las reas de almacenamiento Implementacin de nuevos sistemas de informacin Cambio en la secuencia de procesos Cambio en el sistema de transporte Etc., etc., etc. Este tipo de acciones de mejoramiento es muy comn y las organizaciones estn constantemente estudindolas. Un gran impulsor y posibilitador de los cambios es el desarrollo de la tecnologa tanto en equipamiento como en comunicaciones y computacin.
El Proyecto de Mejoramiento debe ser Evaluado
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Cada tipo de mejoramiento puede ser obtenido de mltiples formas por lo que cuando se plantea un cambio se deben generar y evaluar una o varias alternativas para conseguirlo. Esta evaluacin se desarrolla como cualquier otra evaluacin tcnico econmica de proyectos, lo especfico en este caso es el grupo de tcnicas y herramientas que se pueden usar, las cuales estn en al mbito de la Ingeniera Industrial. La evaluacin debe considerar: Evaluacin Tcnica Factibilidad Tcnica de las alternativas. Determinar si la alternativa est en condiciones de cumplir con los requerimiento planteados. Medicin de parmetros de operacin que permitan cuantificar los costos y beneficios de la alternativa Evaluacin Econmica Comparar flujos de costos y beneficios y calcular indicadores de rentabilidad. Otras consideraciones Se pueden evaluar adems algunos aspectos cualitativos tales como: Mejorar Participacin en el mercado Asegurar fidelidad de los clientes Respuesta de los clientes al agregar servicios
Herramientas usadas en Proyectos de Mejoramiento de Operaciones Cuando se plantea o estudia un proyecto de mejoramiento, se debe probar como quedar el sistema productivo con el cambio incorporado, se debe tener una estimacin lo ms precisa posible de que es lo que se lograr con el cambio, con el propsito de contrastar los beneficios con los costos. Se buscar medir con anticipacin los indicadores de productividad, rendimiento, balance que sean relevantes para evaluar el diseo. En los ambientes de produccin, las herramientas ms usadas para probar las alternativas son la simulacin esttica, la simulacin, el modelamiento matemtico y los prototipos. Con estas herramientas se debe obtener informacin del funcionamiento del sistema con el cambio incorporado. Todas estas tcnicas y herramientas forman parte de la formacin de los Ingenieros Civiles Industriales, por lo que estos presentan grandes ventajas respecto a otros profesionales. Modelo Matemtico
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Puede entregar soluciones ptimas No es muy aplicable en casos reales del tipo en cuestin Este tipo de modelos permiten obtener soluciones ptimas por lo que de ser posible ser deseable usarlos. Pero en los casos reales normalmente no se dan las condiciones que permitan modelarlas ya sea porque la informacin es insuficiente o el esfuerzo no se justifica para la dimensin del proyecto. Simulacin Simple Efectuada generalmente a travs de planillas de clculo. Se asume que los tiempos y consumos son fijos (calculados como valores estndar) y se calcula el funcionamiento del sistema de acuerdo a ellos. No considera las interacciones entre procesos. No considera procesos probabilsticos. Es una forma bastante usada cuando se extrapola rendimientos de instalaciones a perodos de semanas, meses y aos. Es un tipo de simulacin directa, determinstica efectuada generalmente a travs de planillas de clculo. En este caso se asume que los tiempos y consumos son fijos (calculados como valores estndar o promedio) y se calcula el funcionamiento del sistema de acuerdo a ellos. Es claro que en este caso no considera las interacciones entre procesos, esto es, se deja fuera el efecto de unos procesos sobre otros. Tampoco se consideran los procesos probabilsticos que son los ms comunes en los ambientes productivos. En resumen, este tipo de simulacin o clculos slo entrega informacin gruesa de algn estado del sistema. Este tipo de simulacin es la que se hace comnmente en las empresas cuando se calcula un valor promedio o estndar de proceso y se aplica a perodos de tiempo de simulacin, esto es se extrapolan a semanas, meses, aos. Simulacin Computacional Uso de computador y software especializado en reproducir el comportamiento de sistemas de manufactura. Permiten probar las interacciones y trabajar con eventos probabilsticos. Permite representar casi cualquier sistema productivo. Pueden recopilar gran cantidad de informacin y la transmiten fcilmente
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Uso de computador y software especializado en reproducir el comportamiento de sistemas de manufactura. Este tipo de modelos permite probar las interacciones y trabajar con eventos probabilsticos. Normalmente estos modelos aceptan distribuciones de probabilidades para representar cualquier tiempo lo que permite modelar cualquier sistema. Una gran ventaja de estos modelos es que permiten representar la mayora de los sistemas productivos. Finalmente, este tipo de modelos tiene la ventaja que pueden recopilar gran cantidad de informacin y la transmiten fcilmente a travs de representacin visual, archivos o listados. Prototipo sta es una forma muy realista de probar algn diseo o alguna modificacin en el sistema productivo. Consiste en construir fsicamente un modelo del sistema con el cambio incorporado y luego probar el sistema con el cambio y proceder a hacer mediciones de las variables de inters. Esta forma de probar un diseo es obviamente ms cara que las anteriores y slo se har cuando sea estrictamente necesario por motivos de seguridad u otro.
Usos ms comunes de Simulacin en ambientes de Manufactura En el mbito del mejoramiento de las operaciones, la simulacin puede ser aplicada en muchas situaciones siendo las siguientes las principales categoras. Diseo de Instalaciones. La simulacin puede probar las nuevas instalaciones antes de que se implementen permitiendo incluso correcciones de ser necesario. Otro uso en este campo son encontrar el mejor Layout de la planta, determinar el potencial correcto de los cuellos de botella, determinar la mano de obra necesaria y determinar la capacidad de la planta en general. Obtener un mejor uso para las instalaciones existentes. Es posible que las instalaciones no estn siendo usadas eficientemente y algn mejoramiento puede ser hecho. La simulacin permite probar anticipadamente las posibles soluciones. Desarrollo de mtodos de control. Varios diferentes mtodos de control pueden ser probados a travs de simulacin sin irrumpir en el sistema real. Manipulacin de materiales. El flujo de los materiales puede ser mejorado a travs del uso de simulacin. La capacidad de transporte y la forma en que es hecho puede ser simulado y mejorado.
Examinar cambios en la logstica. Los cambios en la logstica interna ocurren cuando se cambia la posicin el nmero o el tipo de instalaciones. La simulacin permite minimizar las interrupciones cuando se prueban estos cambios. Modelamiento de la organizacin a nivel agregado. Este tipo de modelos con informacin agregada puede ayudar a visualizar las operaciones como un todo sobre todo cuando la organizacin est geogrficamente distribuida. Planificacin operacional. La simulacin puede ser usada en la planificacin y calendarizacin da a da de las operaciones. Un uso comn es simular una planificacin y estimar el rendimiento. Entrenamiento del personal. Las operaciones de la planta pueden ser simuladas en el computador. Entonces, los supervisores y operadores pueden ser entrenados en el uso de las diferentes instalaciones, ellos pueden experimentar los resultados de sus acciones obteniendo conocimiento y entrenamiento. Esto es una manera segura y barata de entrenar personal de operaciones. Cmo se maneja este tipo de Proyectos Este tipo de proyecto se maneja de manera similar a otros, esto implica desarrollar: Carta Gantt con Programacin de Actividades Asignacin de Responsabilidades Control de las Actividades
Etapas generales de este tipo de Proyectos Este tipo de proyectos implica al menos las siguientes etapas: Planteamiento del Problema Seleccin de la herramienta de modelamiento Modelamiento (construir, poblar y probar modelos) Recopilacin de informacin (experimentar con el modelo) Anlisis de los resultados (transformar en informacin til) Elaboracin de conclusiones y sugerencias (aporte tcnico a la toma de decisiones) Si el proyecto es aprobado, elaborar un plan de Implementacin (tratando de disminuir tiempo ocioso, irrupcin en el sistema actual e incluyendo entrenamiento)
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11. TCNICAS PARA GENERACIN DE IDEAS Y RESOLUCIN DE PROBLEMAS

Existen una serie de tcnicas de uso general que son de amplia utilidad en el mbito de la gestin de operaciones. Estas tcnicas buscan sistematizar la recoleccin colectiva de ideas para enfrentar una situacin. Ellas permiten bsicamente iniciar cualquier anlisis con la consideracin de todos los aspectos relevantes.
11.1. DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO (cola de pescado, fish-bone)

Tcnica grupal para determinar los factores importantes de un problema, que consiste en diagramar las posibles causas de algn efecto o problema. Su nombre lo debe a la forma que adopta y que se puede apreciar en la Figura 82.
CATEGORIA DE CAUSAS 1 Ej. Maquinaria CATEGORIA DE CAUSAS 2 Ej. Mano de Obra
EFECTO Problema a Analizar
CATEGORIA DE CAUSAS 3 Ej. Materiales
CATEGORIA DE CAUSAS 4 Ej. Mtodos
CATEGORIA DE CAUSAS 5 Ej. Finanzas
Figura 82: Esquema general de un diagrama Causa - Efecto Modo de Operacin Se dibuja un diagrama general con espacio para las causas y para el efecto investigado. Se especifica el problema y se escribe en el cuadro EFECTO.
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Identificar las principales categoras para las posibles causas del problema, aunque generalmente se usa maquinaria, mano de obra, materiales, mtodos y procedimientos, y dinero, las categoras sern propias del problema a estudiar. El grupo discute y determina las causas ms probables bajo cada categora. Registrar todas las potenciales causas en el diagrama bajo cada categora. Discutir cada causa potencial para combinar y clarificar las causas. Encerrar en crculos las causas ms importantes. Usos Apropiados Para determinar las causas de un problema. Para determinar los aspectos importantes de un proyecto. Para determinar caractersticas adecuadas de un proceso o producto Para el anlisis de cualquier situacin no clara. Caractersticas Importantes Usar un diagrama separado para cada problema. Asegurarse de que el diagrama es visible para todos los participantes. No sobrecargar un diagrama. De ser necesario subdividir en diagramas menores. Estar preparado para rehacer, refinar y cambiar categoras de ser necesario. Tratar de no usar causas vagas como posible falta de. Describir lo que realmente pasa.
11.2. BRAINSTORMING (Tormenta de Ideas)

Esta es la ms comn tcnica de generacin de ideas. Un grupo de personas se rene para analizar una situacin.
Facilitador
Participantes
Pizarra
Figura 83: Una sesin de Brainstorming
Modo de Operacin Es una actividad grupal en la cual la creatividad colectiva del equipo es motivada y realzada. En esta tcnica los participantes actan en una atmsfera desinhibida enfocados hacia un problema especfico. Sus principios son: o El criticismo no est permitido por lo que no se debe descalificar ninguna idea ni participante. Las ideas inadecuadas sern eliminadas despus de ser analizadas y no a priori. o Las ideas que se tomen en cuanta deben ser consideradas por el resto de los participantes o Los participantes deben entregar todas las ideas que se les vengan a la mente sin ningn tipo de restriccin. El objetivo clave es proveer todas las ideas que sean posibles en un tiempo relativamente corto. Una sesin de brainstorming necesita de un facilitador para controlar el grupo y registrar las ideas. Usos Apropiados Es muy til para cualquier situacin donde la generacin de ideas es necesaria. Puede ser til para generar alternativas de solucin a un problema. Puede ser til para buscar caractersticas de diseo. Es aplicable con cualquier tipo de equipo de trabajo. Caractersticas Importantes Se basa en un nmero limitado de participantes. Normalmente no requiere soporte estadstico o de software especializado para el anlisis de los resultados. Requiere un buen anlisis posterior para obtener conclusiones. Es una tcnica barata. No consume demasiado tiempo. Permite comprometer al grupo de trabajo. Normalmente es muy productiva. Tiene el riesgo de que el grupo se concentre y canalice sus anlisis en slo unas pocas lneas de ideas cuando los participantes tratan de seguir el desarrollo de algunos conceptos especficos. Debe ser aplicada conjuntamente con otras tcnicas. Puede no ser exhaustiva. Algunos elementos pueden no ser considerados o correctamente representados.
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11.3. BRAINWRITING (Tormenta de Ideas Escrita)

sta es otra tcnica grupal de generacin de ideas, es una derivacin del Brainstorming.
Figura 84: Una sesin de Brainwriting Modo de Operacin Tambin requiere de un facilitador o moderador Opera en las mismas condiciones que brainstorming con la diferencia de que en vez de hablar, los participantes deben escribir sus ideas Una vez que los participantes han terminado de generar sus propias ideas, se debe solicitar a los dems participantes sus hojas para comentar acerca de sus ideas. La forma ms comn es que las hojas circulen para que cada participante piense en las ideas contenidas en ellas y anote sus propios pensamientos y comentarios de tenerlos. La sesin termina cuando cada participante ha escrito acerca de cada idea. La parte final es una sesin convencional de brainstorming para buscar cualquier nueva idea no considerada en la sesin escrita. El facilitador debe recolectar las hojas con las ideas y hacer un informe. Usos Apropiados Es aplicable a cualquier problema y cualquier equipo de trabajo Es muy til para cualquier situacin donde la generacin de ideas es necesaria. En el contexto de proyectos permite generar alternativas de diseo. Caractersticas Importantes Se basa en un nmero limitado de participantes Normalmente no requiere de soporte estadstico o computacional
Se requiere un buen anlisis posterior para obtener conclusiones Al contrario del Brainstorming, aqu se evita canalizar ideas en lneas de pensamiento limitadas. Hay menos peligro de acotarse. Es una tcnica barata No requiere mucho tiempo para desarrollarla aunque ms que brainstorming Permite comprometer a los participantes con el proyecto Normalmente es muy productiva
11.4. MIND MAP (mapa mental)

Tcnica individual o grupal de determinacin de condicionantes o de actividades. Permite darse cuenta y tomar nota de los factores importantes en relacin con un tema o problema.
C2 F 1.1
C3
F: Factor C: Concepto o Idea
C3 F 1.2.1 F 1.2 F1 PROBLEMA F 1.3 C1 C2 F2 C 1.2.1 C1 C1 C 1.2 C 1.1
Figura 85: Ejemplo de Mind Map Modo de Operacin Se crea en una hoja grande de papel para permitir escribir la informacin relevante. El problema se localiza en el centro de la hoja. Entonces, el equipo debe pensar sobre qu factores, ideas o conceptos estn directamente relacionados con el problema.
Se analiza este primer nivel de factores y luego se generan ideas, conceptos y todos los aspectos relacionados con ellos, los que son escritos conectados con ellos. Este proceso contina hasta el equipo no puede encontrar nuevos elementos derivados. Entonces las relaciones entre aspectos de las ramas diferentes ramas son a averiguados y dibujados. Finalmente, una vez que el mapa est completo y puede ser usado en las prximas etapas de un proyecto o para hacer una programacin de actividades.
Usos Apropiados Es aplicable a cualquier definicin de problema. Es til para definicin de actividades y asignacin de responsabilidades. Ordenamiento de ideas e implicancias. Los resultados de su aplicacin pueden ser estructurados e incluidos en la carpeta del proyecto. Caractersticas Importantes Puede ser desarrollada por cualquier grupo y recoger las contribuciones de mucha gente. Es una tcnica muy barata. Su duracin debera ser corta. Es una actividad creativa. Puede no ser adecuada para problemas complejos.
11.5. CHECKLIST (Lista de caractersticas)

Modo de Operacin Esta tcnica es muy simple e intuitiva, y opera de la siguiente manera: Registrar una lista exhaustiva de caractersticas, elementos, actividades, etc. que el proyecto o problema debe considerar. Incluir a participantes de todas las reas posibles para no olvidar elementos importantes. Dividir y clasificar la lista por grupos de tareas de acuerdo a las reas de los participantes o de acuerdo a las etapas del proceso.
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Una vez completada, ordenar la lista manteniendo el control de los aspectos a chequear e incluyendo responsabilidades y fechas. Distribuir tareas entre los participantes para auto chequeo. En el momento adecuado chequear si las tareas fueron realizadas. Puede ser usada como punto de partida por herramientas de programacin tales como cartas Gantt o de manejo de proyectos. La lista debe estar sujeta a revisin y mejoramiento durante el proyecto. Tcnica racional para registrar y chequear caractersticas, criterios o actividades de un proyecto.
Lista de caractersticas y requerimientos Caracterstica, elemento, actividad o aspecto a manejar Responsable Fecha Otros
Permiten ordenar, asignar responsabilidades, controlar, etc.
Usos Apropiados Es aplicable a cualquier proyecto. Debe ser construida al principio y debe ser usada, revisada y mejorada durante la vida del proyecto, sus usos especficos pueden ser ejemplificados en las siguientes etapas: En el comienzo para registrar la lista de caractersticas. Durante el proyecto para registrar los criterios de control y los requerimientos obligatorios.
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Durante el proyecto para chequear el cumplimiento de las tareas y caractersticas Caractersticas Importantes Es una actividad simple de aplicar y muy barata. Requiere muy poco tiempo para su uso. Ayuda a formalizar los procesos y permite tener los asuntos importantes en mente. Es una muy buena tcnica para controlar el avance de los proyectos Una vez creada puede inhibir la creatividad debido a que los participantes slo se podras restringir a seguir las etapas establecidas. Puede no ser exhaustivo y olvidar algunos asuntos.
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12. FILOSOFAS, TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO

Se han desarrollado diferentes filosofas y tcnicas para abordar el proceso de mejoramiento, stas buscan conducir y estructurar la forma en que se logra el mejoramiento, no proponen recetas de cmo se debe hacer cada cosa sino que proponen una forma de comportamiento, y una forma para analizar los caminos alternativos a seguir en la ruta del mejoramiento. Algunas filosofas tienen alcances que van ms all del mejoramiento, siendo conductores de la forma en que toda la empresa funciona. Veremos en esta seccin Reingeniera, Calidad Total, Normas ISO, Mejoramiento Continuo, Benchmarking y Relaciones con clientes y proveedores. Medidas de Efectividad Como revisamos cuando hablamos del proyecto de mejoramiento, hay una serie de variables que debemos tratar de modificar para obtenerlo. Cada una de estar variables puede ser representada por indicadores de eficiencia como una forma de aterrizar el concepto, permitir su medicin y permitir la formulacin de nuevas metas u objetivos de mejoramiento. La siguiente Tabla muestra algunos ejemplos de medidas de eficiencia en cada uno de las variables antes definidas, se agrega la Confiabilidad como categora aunque se debe entender sta como parte de la calidad del servicio asociado al producto. Objetivo Algunas medidas de Efectividad tpicas Costo variable de produccin Variacin contra presupuesto Nivel de uso de los recursos Productividad del trabajo Valor agregado Eficiencia en el manejo de inventarios Costo de operacin por hora Tiempo de resolucin de consultas de clientes Tiempo de despacho de un pedido Frecuencia de los despachos Tiempo total promedio de produccin versus tiempo terico Tiempo de ciclos Nivel de productos defectuosos Nivel de quejas de los clientes Nivel de producto desechado Nmero de reclamos de garanta Indicador de satisfaccin de los clientes
Costo
Tiempo (velocidad)
Calidad
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Confiabilidad
Flexibilidad
Porcentaje de rdenes despachadas tarde Promedio de tardanza en el despacho Proporcin de veces que no hay producto en inventario Nivel de cumplimiento de la programacin Desviacin del tiempo de abastecimiento Rango de productos y servicios Tiempo de preparar los equipos para otro producto Tamao promedio del Batch Tiempo requerido para cambiar programacin Tiempo necesitado para desarrollar nuevos productos
12.1. BENCHMARKING (evaluacin comparativa, imitacin)

Una de las tcnicas de mejoramiento ms usadas en el mundo empresarial real es la denominada Benchmarking, la que se aplica incluso de manera inconsciente. Esta tcnica se ha definido de las siguientes formas: Buscar y adoptar o adaptar la mejor prctica existente para realizar un proceso. (PRCTICA: forma de hacer las cosas). Bsqueda de la mejor prctica en la misma o en otras industrias de manera que estndares rigurosos puedan ser implementados a lo largo de todas las prcticas y procesos de la compaa. El proceso de medir los productos, servicios, costo, procedimientos, etc., contra los competidores u otras organizaciones que presenten el nivel de mejor en el mercado. El proceso de identificar las mejores prcticas en un rea especfica incluyendo sus niveles de resultados. Un proceso usado por la funcin de operaciones para revitalizarse a travs de la comparacin de caractersticas, forma de fabricacin, componentes y servicios asociados a los productos con los mismos indicadores de sus competidores. Tambin es aplicable a otras reas funcionales de la organizacin como marketing, administracin, compras, etc. Y a organizaciones de servicios . Caractersticas Destacables La bsqueda mencionada en las definiciones puede ser interna o externa a la organizacin y puede ser dentro de la industria o en otras. Esta forma de actuar
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puede verse claramente en la realidad en situaciones tales como la forma uniforme de actuar por parte de bancos, supermercados y multitiendas. Esta tcnica puede ser aplicada por personal de la empresa o a travs de consultores externos. El Benchmarking mejora la competitividad de la organizacin pues en el peor de los casos evita la ventaja del competidos al igualar el aspecto en cuestin, y en el mejor de los casos la idea proviene de otra industria y se obtiene una ventaja frente a los competidores directos. Tambin es posible que la idea sea mejorada y se obtenga una ventaja en ese competitiva. El Benchmarking explica situaciones como las siguientes: o Por qu los ejecutivos viajan con frecuencia a ver y comprar equipos en el exterior. o Por qu se leen tanto las revistas internacionales de negocios (o deberan leerse). o Por qu muchas empresas competidoras ofrecen caractersticas similares Las ideas estn por todos lados y si algo surge debo tratar usarlo, porqu no. Benchmarking es un proceso estructurado, legal y tico de copia. Tipos de Benchmarking Un programa o proyecto de Benchmarking puede ser calificado de diferentes formas de acuerdo a sus caractersticas: Benchmarking Interno Es una comparacin entre operaciones o partes de operaciones que pertenecen a la misma organizacin. Por ejemplo una exportadora de fruta puede comparar los procesos entre sus plantas y llevarlas todas a la mejor prctica en cada proceso. Benchmarking Externo Es una comparacin entre una operacin de la organizacin y otra operacin de otra organizacin diferente. Benchmarking No Competitivo Benchmarking aplicado contra organizaciones externas con las cuales no se compite directamente. Benchmarking Competitivo Es una comparacin directa contra competidores en el mismo o similar mercado. Benchmarking de Rendimiento Es una comparacin entre los niveles de rendimiento de operaciones diferentes. Por ejemplo, una operacin puede ser comparada en su rendimiento en trminos
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de indicadores de rendimiento (costo, tiempo, calidad, confiabilidad, o flexibilidad) contra los mismos indicadores en otra organizacin. Benchmarking de Prcticas Es una comparacin entre las prcticas para llevar a cabo una operacin en la organizacin y la forma en que se hace en otra organizacin. Objetivos del Benchmarking Benchmarking est, en parte, relacionado con estar en condiciones de juzgar cuan bien o cuan mal se est haciendo una operacin. Puede ser visto, por lo tanto, como una forma de estructurar estndares realistas. Tambin tiene que ver con la bsqueda de nuevas ideas y prcticas que puedan ser adaptadas y/o adoptadas. Por ejemplo, un banco puede aprender muchas cosas de un supermercado acerca de cmo lidiar con las fluctuaciones de la demanda durante el da. Sin embargo, el xito del Benchmarking se deriva ms que de su habilidad para definir estndares o habilitar a una empresa para copiar a otra, Benchmarking es una forma de estimular la creatividad, pues entrega estmulos que posibilitan que la organizacin entienda como servir mejor a los clientes. Etapas de un Benchmarking Autorizado Cuando se hace un Benchmarking autorizado por otra organizacin, este se realiza en el contexto de una sociedad. Una organizacin le entrega informacin a otra y espera retribucin. Al aplicar este tipo de Benchmarking se deben seguir al menos los siguientes lineamientos: Tener un conocimiento bsico de lo que es un proceso de Benchmarking, y seguirlo. Antes de iniciar contactos con potenciales socios de Benchmarking se requiere: o o o o Determinar qu se quiere comparar. Identificar las variables de rendimiento a estudiar. Reconocer compaas con rendimiento superior. Completar una rigurosa auto evaluacin.
Desarrollar un cuestionario y/o una gua para la(s) entrevista(s) y estar en condiciones de entregarla por anticipado de ser necesario. Tener la autorizacin para compartir, y estar dispuesto a compartir, informacin con los socios de Benchmarking. Trabajar a travs de contactos definidos y con agenda de reuniones.
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Etapas Generales de un Proceso de Benchmarking En la Figura 86 se esquematizan las etapas de un proyecto de Benchmarking y las principales acciones que se deben realizar en cada una de ellas. El proyecto de mejoramiento de alguna caracterstica del sistema productivo a travs de Benchmarking, debe incluir las etapas de planificacin, recoleccin de informacin, anlisis e integracin de la informacin a la realidad de la organizacin, accin en el sentido de implementar los resultados del anlisis, y la etapa de madurez donde el cambio ya est implementado y se debe asegurar su real y correcta integracin al quehacer cotidiano de la empresa.
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Id e n tific a r O p e ra c io n e s a C o m p a ra r Id e n tific a r d o n d e e s t la m e jo r P r c tic a D e te rm in a r e l M to d o d e re c o le c c i n d e In fo rm a c i n
P la n ific a c i n
R e c o le c c i n
R e c o le c ta r I n fo r m a c i n
D e te rm in a r d ife re n c ia a c tu a l P ro y e c ta r F u tu ro N iv e l d e R e n d im ie n to
A n lis is e I n te g r a c i n
E s ta b le c e r M e ta s C o n c re ta s C o m u n ic a r A n lis is y R e c ib ir A c e p ta c i n D e s a rro lla r P la n e s d e A c c i n p a ra Im p le m e n ta r
Im p le m e n ta r E s p e c ific a c io n e s
A c c i n
M o n ito re a r p ro g re s o y re s u lta d o s R e c a lib ra r O p e ra c io n e s c o n n u e v a s m a rc a s
M a n te n e r la n u e v a p o s ic i n
M adurez
A s e g u ra r q u e q u e d e n c o m p le ta m e n te in te g ra d o s a la s p r c tic a s d e la o rg a n iz a c i n
Figura 86: Etapas de un Proyecto de Benchmarking
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12.2. REINGENIERIA
La Reingeniera es la segunda filosofa, tcnica o herramienta de mejoramiento que analizaremos. Orgenes La Reingeniera irrumpe como un tema importante en el ambiente empresarial a comienzos de los aos 90 en los EE.UU. Su aparicin gener ambos una corriente de investigacin acadmica, y una gran cantidad de aplicaciones prcticas. Su creacin fue gatillada por la recesin que en esos aos afect a los EE.UU. Esta recesin fue motivada por la globalizacin de las economas y la fuerte entrada de los productores japoneses a EE.UU. y a los mercados que ellos abastecan. El nacimiento de la Reingeniera en ese momento de la historia econmica fue posibilitado por los avances en las tecnologas de informacin cuyo papel veremos ms adelante. Principales Autores La base terica de la Reingeniera est recopilada en dos textos fundamentales, a saber: Reengineering the Corporation, a manifesto for Business Revolution, escrito por Michael Hammer y James Champy en 1993. (o simplemente Reingeniera en castellano). Process Innovation: Reengineering work through Information Technology, escrito por Thomas H. Davenport en 1993. Estos autores son considerados los padres de la Reingeniera. Durante la primera mitad de la dcada de los 90, ellos se encargaron de difundir sus fundamentos, participar en proyectos concretos como consultores, y a preparar ejecutivos en la aplicacin de la Reingeniera. La Reingeniera provoc gran impacto especialmente en las economas desarrolladas de occidente. Ms del 70% de las compaas norteamericanas aplicaron proyectos de Reingeniera y aproximadamente el 50% de ellas cre una Gerencia de Reingeniera para dirigir los esfuerzos en este sentido. Muchos autores asignan a este proceso de Reingeniera la sobrevivencia y fortaleza actual de la industria de EE.UU. que es sin duda la ms poderosa del mundo. En Chile el tema fue tratado en el texto Reingeniera del autor Oscar Barros, que corresponde a un buen resumen y traduccin de los textos originales antes mencionados ms casos y aplicaciones locales.
Definiciones de Reingeniera En primer lugar es importante destacar que el trmino Reingeniera es una simplificacin del concepto, pues este fue creado con el nombre de REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIOS (BPR, Business Process Reengineering) en una ms concreta alusin al mbito de su accin donde la palabra proceso resulta clave. Los principales autores definen Reingeniera, BPR, como: es VOLVER A PENSAR (desde cero) y REDISEAR los PROCESOS DE LAS EMPRESAS para lograr DRAMATICOS MEJORAMIENTOS en los ms crticos parmetros de eficiencia tales como costo, calidad, servicio y rapidez (Hammer). es una FILOSOFIA que combina la adopcin de la orientacin a los procesos con la aplicacin de INNOVACION a los procesos clave (Davenport) Elementos Destacados de las definiciones La Reingeniera de procesos de negocios es una prctica de negocios que cae en la categora de Filosofa. Como tal trata de afectar o influir sobre la totalidad del funcionamiento de la organizacin donde se aplica. Los elementos distintivos de la Reingeniera son claramente los siguientes: Repensar o redisear DESDE CERO Mejoramiento Radical (Dramtico) Orientacin a los Procesos Objetivos de la Reingeniera o El principal objetivo de la Reingeniera es buscar grandes mejoramientos en mltiples aspectos de las operaciones. o Busca tambin darle una nueva estructura a la organizacin o Finalmente, pretende enfocar la accin de la empresa hacia los clientes Condicionantes de la Reingeniera Para aplicar Reingeniera es necesario tener presente que: o La Reingeniera es conducida por los clientes. El rediseo de los procesos debe ser realizado pensando en los clientes. o La Reingeniera es posibilitada por la tecnologa (principalmente de informacin)
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Elementos Distintivos De La Reingeniera En esta seccin desarrollaremos los elementos que, aplicados en conjunto, distinguen a la Reingeniera de procesos de negocios de otras filosofas. Repensar o Redisear sta es la primera caracterstica distintiva de la Reingeniera. Los procesos que se van a cambiar deben ser rediseados desde cero, no slo mejorados o apoyados por tecnologa sino que diseados de nuevo suponiendo que el proceso actual no existe. La Reingeniera plantea que hacer cambios marginales como aplicar tecnologa directamente sobre los actuales procesos no es ms que:
Hacer ms rpido lo que se hace mal

Arguyendo que los procesos conservarn sus ineficiencias intrnsecas en el nuevo diseo automatizado. Pero, un nuevo diseo centrado en la integridad del proceso, apoyado por el uso de tecnologa (especialmente de informacin), y teniendo como finalidad atender los requerimientos de los clientes, generar un proceso eficiente y muy cercano al ptimo. Dramtico Mejoramiento Le segunda caracterstica distintiva es el grado de mejoramiento buscado. La Reingeniera busca y logra mejoramiento en rdenes de magnitud del 100%, en contraposicin al 10% o 20% buscado por proyectos normales de mejoramiento. Incluso se plantea que para pequeos mejoramientos no es recomendable un proyecto de Reingeniera sino que un proyecto normal. Se habla de mejoramiento en general por lo que resulta conveniente puntualizar cuales son los tipos de mejoramientos buscados por la Reingeniera, ellos son variados pero bastante tpicos y lgicos, siendo los ms importantes: Reduccin de costos Reduccin de tiempo de produccin Mejorar nivel de servicio Mejorar y ordenar gestin financiera Reduccin de tiempo de despacho Mejorar respuesta a los clientes
Mejorar Calidad de Productos y Servicios Aumentar Productividad
Por lo tanto, como resultado de un proyecto de Reingeniera, debe ser posible medir avances significativos en uno, varios o en todos estos objetivos. Estas mediciones deben ser efectuadas a travs de ndices que reflejen el estado de cada objetivo. Con estos clculos se evaluar la efectividad objetiva global del proyecto de Reingeniera.
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Procesos y Orientacin a los Procesos Este es el tercer y quizs ms importante elemento distintivo de la Reingeniera. La Reingeniera plantea que los procesos de negocios son entes naturales concretos que existen dentro de las organizaciones y que deben ser atendidos como tales. Plantea, por otro lado, que en la administracin tradicional basada en la divisin del trabajo, estos procesos son divididos artificialmente y las actividades que los componen son realizadas por diferentes departamentos funcionales de manera descoordinada, teniendo que crearse cierta burocracia para obtener su coordinacin. En este contexto, se puede definir un proceso de negocios como sigue: PROCESO DE NEGOCIO: Es simplemente un estructurado conjunto de actividades diseado para generar un producto o servicio especfico para un cliente o mercado particular. El cliente referido en la definicin puede ser externo o interno, esto es, el proceso puede estar satisfaciendo un requerimiento de otra unidad de la organizacin y no necesariamente a un cliente final. . En este ltimo caso, el proceso efecta una operacin intermedia y alimenta otro(s) proceso(s). Otro elemento importante a destacar es que el resultado del proceso es un producto o servicio concreto, cuya cantidad, calidad y oportunidad ser medible y apreciable por el cliente. Finalmente, es necesario destacar que el proceso, como conjunto estructurado de actividades, puede tener varias formas, esto es, puede ser realizado de diferentes maneras lo que explica la posibilidad de hacer un rediseo parcial o completo de l.
Orientacin a los Procesos Una organizacin presenta una ORIENTACION A LOS PROCESOS cuando ella est organizada de manera lgica para atender sus procesos ms importantes. Esto es que la estructura de la organizacin permite un manejo eficiente de tales procesos centrales o estratgicos. Ntese (o recurdese) que la importancia de los procesos est directamente relacionada con su contribucin a la satisfaccin de los clientes, o sea, un proceso es importante si de su ejecucin se obtiene un buen nivel de satisfaccin de uno o varios requerimientos de los clientes. Por lo tanto la Reingeniera se concentra en los procesos claves o centrales. La orientacin a los procesos genera una estructura organizacional distinta y contrapuesta a la orientacin funcional que encontramos comnmente en las empresas chilenas, donde las actividades se organizan en base a funciones tales como Ventas, Administracin,
Abastecimiento, Marketing, Finanzas, Produccin, etc. En la estructura orientada a los procesos existirn las instancias que administren los procesos claves como tales, las que coexistirn con funciones de apoyo. En definitiva, de acuerdo a lo definido hasta aqu, la Reingeniera postula que: Orientacin a los Procesos de las Actividades Es ms eficiente o al menos mejor sujeto de optimizacin que Organizacin Funcional de las Actividades
En la orientacin a procesos, cada uno de ellos es visto como una unidad independiente y las actividades y el personal que acta en l son coordinados por un ejecutivo que es el responsable por el proceso, de sus Outputs y de su desarrollo. Como muestra la siguiente Figura 87, un proceso normalmente cruza las tradicionales estructuras funcionales de la organizacin.
1 2 4 O N O N 3 O N FU N CI O N FU N CI O N FU N CI FU N CI FU N CI 5
PROCESO A
PROCESO B
PROCESO C
Figura 87: Procesos Naturales fluyen a travs de las diferentes Funciones Procesos Tpicos Hay una serie de procesos tpicos que estn presentes en la mayora de las empresas y organizaciones: Desarrollo de productos Compras Fabricacin Logstica Ventas Manejo de Pedidos Servicio post venta
La Reingeniera ha encontrado formas de estructurar estos procesos generales, las cuales han sido adoptadas por una gran cantidad de organizaciones. Ventajas de la Orientacin a los Procesos por sobre la Organizacin Funcional Enfocar las actividades. Un proceso es un grupo definido de actividades por lo tanto tiene un conjunto de actividades definidas y claro inicio y fin. Posibilidad de medicin y mejora. Cada proceso entrega salidas concretas que pueden ser medidos y cuantificados claramente independientemente de si se trata de un producto o un servicio. Adems, as aislados y manejados, estos procesos pueden ser abordados de mejor manera para su mejoramiento hacia resultados superiores. Responsabilidad del dueo del proceso. La responsabilidad es clara, el equipo a cargo del proceso debe responder por la totalidad del proceso y a su vez todos los integrantes son co-responsables por los resultados. Con la estructura funcional las responsabilidades se diluyen fcilmente y es difcil determinar donde estn las ineficiencias. Evita descoordinaciones que afectan al cliente. Al ser un proceso llevado a cabo por un equipo, la coordinacin de actividades es simple y directa. Cuando el proceso est dividido entre varias funciones, las descoordinaciones son perfectamente posibles y se requiere crear instancias especiales para evitarlas.
Qu NO es la Reingeniera La Reingeniera ha sufrido cierto desprestigio motivado principalmente por confusin con otro tipo de programas que no son Reingeniera pero que pueden ser asociados o catalogados como tales. Para aclarar qu es la Reingeniera es bueno saber qu no es. Reestructuracin: esfuerzo de la organizacin para enfrentar menor demanda o pobres resultados financieros a travs de la eliminacin de personal o de negocios poco rentables. Reduccin de personal: esfuerzo directo sobre el nmero de empleados para ajustarse a un menor nivel de actividad o gastos. Reorganizacin: cambio de la estructura organizacional generalmente sacando niveles o agrupando actividades. Automatizacin: reemplazar el uso de mano de obra por mquinas. La confusin no es gratuita ya que las aplicaciones prcticas pueden producir este tipo de efectos. Por ejemplo, un proyecto de Reingeniera puede resultar en reorganizacin debido a que los nuevos procesos pueden requerir menos personas o diferentes habilidades.
Tambin puede resultar en una reestructuracin pues ahora se manejan y lideran procesos en lugar de reas funcionales. Finalmente, un proyecto de Reingeniera seguramente automatizar algunas actividades pero como una manera de mejor desarrollar los NUEVOS procesos, teniendo claro que esto es lo opuesto a la automatizacin de los antiguos procesos ineficientes.
Qu no es
Automatizacin: Reemplazar el uso de mano de obra por maquinas
Reestructuracin: Esfuerzo de la organizacin para enfrentar menor demanda o pobres resultados financieros a travs de la eliminacin de personal o negocios poco rentables.
Reingeniera
Reduccin de personal: Esfuerzo directo sobre el nmero de empleados para ajustarse a un menor nivel de actividad o gastos.
Reorganizacin: Cambio de la estructura organizacional generalmente sacando niveles o agrupando actividades
Figura 88: Qu no es la Reingeniera Resultados Reales Generalmente obtiene xitos significativos pero tambin presenta fracasos notorios. Encuestas en EE.UU. y Europa muestran que aproximadamente en el 40% de los casos se logran los dramticos mejoramientos prometidos. Ms aun, el 80% de los ejecutivos se muestra satisfecho con los resultados de sus programas de Reingeniera. Efecto sobre los Recursos Humanos (prdida, cambio, amenaza) Los principales efectos negativos de la Reingeniera son aquellos que se producen sobre los recursos humanos. Muchas personas pierden sus trabajos y otras muchas deben cambiar la naturaleza de ellos. Finalmente durante todo el proyecto de Reingeniera, el personal ve amenazadas sus condiciones laborales.
El manejo del recurso humano en cuanto a suavizar los efectos negativos y a obtener su colaboracin ha sido ampliamente analizado. Herencias o Subproductos de la Reingeniera Los investigadores coinciden en que la Reingeniera ha dejado una gran herencia en la manera de hacer los negocios. Muchas de las prcticas que hoy son comunes han sido creadas en proyectos de Reingeniera. Orientacin a los Procesos Procesos especficos catalogados como mejores prcticas Motivar la aplicacin creativa de la tecnologa (no slo automatizar). Motivar a repensar desde cero.
Reingeniera y Benchmarking El Benchmarking es una tcnica que ha permitido que se transmitan las prcticas surgidas de la Reingeniera entre diferentes organizaciones e industrias. Reingeniera en Chile En Chile, se public y ley bastante informacin acerca de la Reingeniera pero no hay registros de aplicaciones importantes. Es bastante probable que se hayan aplicado, en nombre de la Reingeniera, ciertas reorganizaciones, reducciones de personal y/o tamao o automatizaciones, pero no proyectos completos de Reingeniera. Soft Reingeniera (Reingeniera Suavizada) La posibilidad de aplicar Reingeniera suavizada existe y puede manifestarse en la adopcin de partes especficas o resultados de la Reingeniera, tales como: o Uso generalizado de procesos tpicos generados en la Reingeniera y que son considerados mejores prcticas (acuerdo generalizado en cuanto a que es la mejor manera de hacer las cosas).
Orientacin a los procesos. Puede alcanzarse a travs de proyectos aislados sobre procesos especficos. Reingeniera en la Prctica La Reingeniera se aplica a travs de proyectos cuya duracin va de 1 a 5 aos en promedio. Un programa de Reingeniera requiere el compromiso y liderazgo de los dueos y altos ejecutivos debido al tamao, alcance y a los recursos requeridos..
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El proyecto de Reingeniera El proyecto de Reingeniera requiere de la participacin de gran parte de la organizacin y comnmente de consultores externos que aporten ideas frescas y su experiencia en este tipo de proyectos. La Figura 89 resume el proyecto de Reingeniera.
Necesidad de Reingeniera Visualizar la Nueva Empresa Determinar las Necesidades de los Clientes
Seleccionar los Procesos a Cambiar Entender y Medir los Procesos Vigentes
Identificar las posibilidades de aplicacin de tecnologa
Disear los Nuevos Procesos Prototipo y prueba de los Nuevos Diseos Implementar
Figura 89: Etapas de un Proyecto de Reingeniera (1) Necesidad de la Reingeniera: Desarrollar un informe argumentando la oportunidad y necesidad de aplicar Reingeniera. En base a este documento, las autoridades deben determinar si se da curso al programa o no. (2) Visualizar la nueva empresa: Se debe visualizar la situacin de la organizacin una vez aplicada la Reingeniera. (3) Determinar las necesidades de los clientes: Esto permite tener objetivos concretos para los nuevos procesos. (4) Seleccionar los procesos a cambiar: Los procesos deber ser ordenados por importancia en base a su efecto sobre la satisfaccin de los requerimientos de los clientes. En esta etapa se determinan los procesos que conviene cambiar. (5) Entender y medir los procesos vigentes: para entender sus salidas (productos o servicios), actividades, efectos y relaciones.
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(6) Disear los nuevos procesos: se disean partiendo de cero, en base a los requerimientos predefinidos y usando la mayor cantidad de tecnologa posible. (7) Prototipo y prueba de los nuevos Diseos: Previo a la implementacin, los diseos deben ser probados y simulados en computadores o en prototipos fsicos. (8) Implementar: poner en prctica. Cambiar la forma de hacer las cosas. (9) Identificar posibilidades de aplicacin de tecnologa: obtener conocimiento de la tecnologa existente y su potencial aplicacin a los procesos de la organizacin. Esta actividad est presente en gran parte del proyecto. Qu papel le cabe a la Ingeniera Industrial en un proyecto de Reingeniera La Ingeniera Industrial tiene gran participacin en las etapas (5) a la (9) concentrando su utilidad en el rediseo y prueba. Relacin de la Reingeniera con la Ingeniera Industrial en el Tiempo La Ingeniera Industrial puede participar en muchas etapas de un proyecto de Reingeniera por lo que pueden convivir durante el proyecto tal como se muestra en la Figura 90. Las principales distinciones entre ambas disciplinas son las siguientes: La Reingeniera tiene un campo ms amplio de accin abarcando la totalidad de la empresa, en cambio la I.I. se circunscribe a las operaciones. La Reingeniera es un proyecto de duracin definida en el tiempo, en cambio la I.I. est siempre presente en la vida de la empresa.
TIEMPO Antes de RI
Areas de la Organizacin
Despus de RI
Produccin
Reingeniera
INGENIERIA INDISTRIAL
Figura 90: Relacin entre Reingeniera e Ingeniera Industrial en el tiempo
12.3. GESTIN PARA LA CALIDAD TOTAL

Orgenes
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Las primeras ideas respecto al tema de la Calidad Total surgen en los Estados Unidos a partir de los aos 50, como se refleja en artculos existentes desde el ao 1951. El concepto de Calidad Total adquiere una estructura formal reconocible que le permite ser difundida como una filosofa independiente, a partir de 1990. A pesar de lo anterior, la economa japonesa primero y varias otras economas orientales han puesto en prctica sus postulados desde la dcada de los 80 o antes. Principales Autores (Gurs) A diferencia de otras filosofas, la Calidad Total fue desarrollada en forma paralela por una serie de destacados acadmicos, entre los que se cuentan: o Armand Feigenbaun o W.E. Deming (quien es considerado el padre del sistema japons, LECTURA 3) o J.M. Juran o K. Ishikawa o G. Taguchi (quien formaliz el control estadstico de procesos) o P.B. Crosby Tipo de Aplicacin Calidad Total es una filosofa (al igual que Reingeniera) que busca dirigir todas las actividades de la organizacin a travs de sus postulados. En el transcurso de la explicacin detallada de la Calidad Total se podr apreciar el efecto envolvente buscado por esta prctica. Implicancias del Nombre El concepto de Calidad Total corresponde a la traduccin y posterior reduccin de Total Quality Management (TQM) o Gestin para la Calidad Total al nombre corto Calidad Total. Es importante tener presente el trmino Gestin para entender el sentido de esta filosofa que busca que toda la empresa u organizacin funcione en trminos de conseguir altos estndares de calidad, eficiencia y productividad en todos los procesos, productos y servicios. Impacto de la Calidad Total en el Ambiente Empresarial La aparicin y adopcin de las ideas de Calidad Total permitieron, en primer trmino, el desarrollo de la economas japonesa y luego el resto de las economas orientales.
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Japn logr su desarrollo mejorando la calidad de los procesos y de los productos y servicios. Procesos tales como el desarrollo y mejoramiento de nuevos productos, y la aplicacin de conocimiento cientfico para crear productos les trajeron ventajas financieras y de mercado. Por otra parte, el continuo avance el la eficiencia de sus procesos y la liberacin de errores de los productos les aseguraron una fuerte participacin en los mercados. Las economas occidentales no adoptaron estas prcticas con el mismo entusiasmo. En particular, las empresas de Estados Unidos fracasaron en implementar esta filosofa de manera completa y solo una parte de ella opera en algunos lugares. La aplicacin total de esta filosofa requiere de ciertas caractersticas culturales que no todos los pases tienen. Calidad Total se relaciona directamente con la disciplina de la Ingeniera Industrial debido a su mbito de accin. Ambas actan en el rea de las operaciones por lo que los Ingenieros Industriales pueden participar muy productivamente en un ambiente de Calidad Total. Definiciones alternativas de CALIDAD de un Producto o Servicio Previo a definir que es Calidad Total veremos lo que se entiende por CALIDAD en sus distintas acepciones y niveles. Un producto es de CALIDAD cuando o es de la Mxima Excelencia: El mejor de su clase o los productos estn libres de errores: Calidad en la produccin o cumplen con su propsito: Calidad para los clientes o cumplen cabalmente con ciertas caractersticas medibles deseadas (especificaciones) o tienen una adecuada relacin Costo Precio Desde el punto de vista de las operaciones, un producto es de calidad cuando cumple con las especificaciones solicitadas y que han sido deducidas de los requerimientos de los clientes. Desde el punto de vista de los clientes, un producto de calidad es aquel que cumple sus particulares expectativas, las de l, las de cada individuo en particular. Ambas visiones se concilian para obtener un parmetro ms objetivo de la calidad cuando decimos que la calidad de un producto o servicio es el grado en que las expectativas de los clientes son cubiertas por el producto, tomando este grado como una media estadstica.
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Parmetros para Medir la Calidad En trminos concretos, los parmetros de la calidad se pueden agrupar en las siguientes caractersticas, ejemplificadas para un automvil): Funcionalidad (rapidez, aceleracin, capacidad, acceso) Apariencia (forma, terminado) Confiabilidad (tiempo entre fallas) Durabilidad (vida til, kilometraje) Recuperabilidad (facilidad de reparacin, disponibilidad de repuestos) Servicio Post Venta (conocimiento, cortesa, rapidez)
Midiendo y comparando estos parmetros los clientes evalan la Calidad de los productos y servicios. Las empresas evalan a su vez para compararse y determinar los aspectos que deben ser mejorados. Definicin de Gestin para la Calidad Total (o Calidad Total) Calidad Total es, en primer trmino, una extensin de los tradicionales conceptos de Calidad. Esta filosofa lleva a toda la empresa u organizacin, la preocupacin por la calidad. La siguiente figura muestra los niveles en los cuales puede estar presente la Calidad en las organizaciones. Al nivel ms bajo, inspeccin, el nico inters es evitar que el producto defectuoso llegue al cliente, en este caso se revisan los productos uno a uno y se corrigen o eliminan. La deteccin de errores puede llevar a modificar ciertos pasos de la produccin si se determinan causas claras como fuentes de errores. En el nivel de Control de Calidad se determinan estndares de calidad que deben ser cumplidos. Los procesos son medidos en trminos de errores y capacidad tomando las medidas necesarias para mantenerse dentro de los parmetros fijados como estndares. En el nivel de aseguramiento de la calidad, sta es tratada a nivel estratgico. Los temas de calidad son relevantes para la organizacin, que planifica, mide, controla y mejora la calidad de los productos y servicios. Para estas acciones usa los niveles inferiores de control e inspeccin.
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Gestin para la Calidad Total
Aseguramiento de la Calidad
* Abarca todas las operaciones * Estrategia de calidad * Trabajo en equipo * Participacin empleados * Incluir clientes y proveedores * Sistemas de calidad * Costo de calidad * Resolucin de problemas * Planificacin de la calidad * Mtodos estadsticos * Rendimiento de los procesos * Estndar de calidad * Deteccin de errores * Rectificacin
Control de Calidad
Inspeccin
Figura 91: Niveles y Contenidos de Calidad
Finalmente est el nivel de Calidad Total. En este nivel ya no slo se busca calidad a travs de los procesos que actan directamente sobre los productos sino que a travs de cada actividad y persona de la organizacin. Define una estrategia de calidad que abarca toda las reas, fomenta el trabajo en equipo e incluye importantes elemento externos como lo son los clientes y proveedores. La calidad acta en este caso como directriz de la gestin e incluye los niveles bsicos de calidad. El supuesto que soporta la Calidad Total como estrategia de largo plazo es que altos niveles de calidad implica clientes satisfechos y fieles, asegurando la supervivencia en el tiempo. Elementos Distintivos Un ambiente de Calidad Total requiere la presencia simultnea de los siguientes 7 aspectos:
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Cumplir las necesidades y expectativas de Cubrir todas las partes de la los clientes organizacin Incluir a cada persona de la organizacin Claridad de los costos relacionados con la calidad Obtener las cosas bien a la primera, Diseo de sistemas que soporten disear en calidad calidad y mejoramiento Desarrollar un proceso de mejoramiento continuo Objetivos de la Calidad Total Dada la definicin y los elementos distintivos, podemos clarificar los objetivos de la Calidad Total: Busca continuos mejoramientos en mltiples aspectos de las operaciones Busca enfocar la accin de la empresa hacia los clientes Busca involucrar a TODOS en el tema de la calidad. Combinacin ptima En trminos tericos, la manera ms eficiente de mejorar en las organizaciones es a travs de la combinacin de proyectos de Reingeniera inmersos en un ambiente de Calidad Total y mejoramiento continuo.
Mejoramiento Logrado Calidad Total + Reingeniera Slo Reingeniera
Slo Calidad
Proyectos de Reingeniera
Tiempo
Figura 92: Mejoramientos Esperados aplicando Reingeniera y/o Calidad Total

La Figura 92 muestra que los mayores mejoramientos se logran cuando se siguen las dos filosofas, una como forma de actuar permanente y la otra como una forma de repensar procesos que ya pueden estar desgastados u obsoletos. Ciclo del Mejoramiento Continuo La Figura 93 muestra el ciclo de mejoramiento continuo que siguen los procesos cuando se est actuando en ambientes de Calidad Total. Las ideas son recolectadas y analizadas por grupos interdisciplinarios, luego las ideas factibles y rentables son implementadas de manera planificada. Posteriormente se miden los resultados reales para efectuar, finalmente, algunas correcciones si es necesario. Este ciclo nunca debe terminar y le debe permitir a la empresa cubrir un slido camino de mejoramiento continuo.
Mejoramiento
er Hac (H)
Con
a trol (C)
r ifica Plan P) (
star Aju ) (A
Tiempo
Figura 93: Ciclo de Mejoramientos Continuo (P) Recolectar y analizar datos e ideas (H) Implementar un plan de mejoramiento (C) Medir los resultados Cmo Opera esta Filosofa Para operar, la Calidad Total requiere, como informacin bsica, el conocimiento de los Requerimientos de los Clientes. Si los clientes sern el objetivo de la filosofa, se debe determinar qu es lo que desean de los productos y servicios de manera cierta. Hacer operar Crculos de Calidad donde es necesaria la participacin de empleados de todos los niveles jerrquicos y con distintos niveles de habilidades y campos de conocimiento. Aqu se desarrollarn los anlisis iniciales.
(D) Obtener lecciones y estandarizar
Se debe incentivar la Generacin constante de nuevas ideas o soluciones. Se puede manifestar en el Cumplimiento de Estndares tipo ISO 9000. Tcnicas para hacer operar la Calidad Total Las tcnicas ms comnmente usadas para llevar a la prctica la calidad Total son las siguientes: o Diagramas de flujo de los procesos o Control estadstico de procesos o Anlisis de correlaciones o Anlisis de Pareto (ABC) o Anlisis Causa Efecto o Brainstorming Por ejemplo se puede utilizar la tcnica del diagrama Causa Efecto (ya estudiado) dentro de los Crculos de Calidad. En este caso el problema es situado en el recuadro EFECTO y se realizan sesiones de Brainstorming para determinar las causas. Ventajas y Desventajas de Trabajar en Condiciones de Calidad Total Ventajas de la Calidad Total - Positivo estmulo a mejorar la calidad y la productividad general - Produccin libre de defectos debido a la depuracin de los procesos - Obtencin de la satisfaccin de los clientes ya que ese es el objetivo buscado - Posibilidad de mejoramiento continuo de los procesos y productos a travs del anlisis de muchas ideas - Cada persona es considerada y puede participar - Los costos reales de la calidad son asumidos Desventajas de la Calidad Total - Burocracia asociada al manejo de las iniciativas - Incompatibilidad con cambios drsticos - Alto costo debido al tiempo que requiere - Dificultad para mantener la energa e inters en el tiempo
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13. GESTIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

Relevancia del Tema La gestin de la cadena de abastecimiento es un tpico ampliamente estudiado en la actualidad, presentando muchas aplicaciones en la industria moderna. Va de Mejoramiento El eficiente y eficaz rediseo de la cadena de abastecimiento es una va de mejoramiento que busca principalmente tres objetivos concretos: Disminucin de costos. Tradicional mejoramiento siempre buscado. Asegurar subsistencia en el largo plazo. Obtener una ventaja comparativa debido a la dificultad de replica de una cadena compleja. Qu es la Cadena de Abastecimiento tambin llamada Cadena de Suministros La Figura 94 muestra un esquema general de la cadena de abastecimiento. Definiremos en primer lugar las distintas actividades presentes en la cadena.
Segundos Proveedores Primeros Proveedores Primeros Clientes Segundos Clientes
EMPRESA (Produccin)
Compras y Abastecimiento
Distribucin Fsica
Logstica
Cadena de Abastecimiento (Supply Chain Management)
Figura 94: Esquema Funcional de la Cadena de Abastecimiento

Gestin de Compras y abastecimiento: es la funcin que se encarga de hacer la interfaz entre la empresa y los mercados de proveedores. Su objetivo es obtener las materias primas y materiales o o o o o al Precio Correcto en el Momento Correcto en la Cantidad Correcta con la Calidad Correcta y del Proveedor Correcto
Gestin de la Distribucin Fsica: se encarga de la gestin de las operaciones de abastecimiento hacia los clientes inmediatos. sta es la tradicional gestin de despachos presente en toda empresa que trabaja con bienes fsicos Logstica: Segn el Council for Logistic Management: Es la parte de la Cadena de Abastecimiento que planifica, implanta y controla la eficacia y eficiencia en el flujo y almacenaje de materiales, incluyendo los servicios e informacin relacionada desde el origen hasta el punto de consumo con el propsito de dar conformidad a los requerimientos del cliente. La logstica introduce los conceptos de informacin y servicios como parte de los elementos a recibir desde los proveedores y a enviar hacia los clientes. Por lo tanto no slo se trata de movimientos de elementos fsicos sino que tambin se encarga de los movimientos de informacin y de servicios involucrados en las transacciones con clientes y proveedores. En trminos ms simples se dice que su objetivo es procurar la entregar o o o o o o o del Producto Correcto en la Cantidad Correcta con la Calidad Correcta en el Lugar Correcto en el Momento Correcto al Cliente Correcto y al Precio Correcto
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Logstica es, por lo tanto, un concepto ms amplio en trminos de extensin y contenidos que el simple almacenamiento y movimiento de materiales y productos. En la Figura 94 se puede notar que este tpico abarca desde el primer proveedor hasta el cliente final, por lo tanto no solo nos concierne el despacho a los primeros clientes sino que debemos preocuparnos de cmo el producto llega al cliente final. Cadena de Abastecimiento: propicia una visin global y completa del flujo de materiales, productos, informacin y dinero desde los proveedores secundarios hasta los clientes finales. Visualiza el proceso como un ro en el cual los proveedores estn Ro Arriba y los clientes Ro Abajo, teniendo todos la posibilidad de ser coordinados e influidos. Lo que pase ro arriba me afecta porque debo recibir los materiales en condiciones convenientes. Lo que la empresa haga tendr efecto sobre los actores que estn abajo en la Cadena, los clientes. La gestin de la Cadena de Abastecimiento busca conceptualizar el proceso en su totalidad para luego mejorarlo e incrementar la integracin. Elementos de la Cadena Como se muestra en la Figura 94, los actores de este proceso son: o Proveedores o Distribuidores o Clientes Finales o Sistema de Produccin de la empresa o Localizaciones o Transportes o Almacenamientos Flujos en la Cadena de Abastecimiento La Figura 95 diagrama los principales flujos por la cadena, los elementos involucrados son: Materiales y productos. De izquierda a derecha, desde los proveedores a la empresa y de la empresa a los distribuidores y clientes finales. Estos son los elementos ms obvios y que siempre son manejados de alguna manera por la empresas. Informacin. De derecha a izquierda, desde los clientes finales a los distribuidores y de estos a la empresa. Finalmente de la empresa a los proveedores. Este elemento no es incorporado como importante en la mayora de los enfoques tradicionales.
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Dinero. Similar flujo que la informacin. Estos flujos estn siempre presentes, la gestin de la cadena de abastecimiento enfatiza la importancia de incorporarlos como parte de la cadena.
MATERIALES, PRODUCTOS Y SERVICIOS

Segundo s Proveedore s Primero s Proveedore s Primero Cliente s s Segundo sCliente s
EMPRES (ProduA ) ccin
INFORMACION Y DINERO
Figura 95: Flujos es la Cadena de Abastecimiento
Tendencia Actual El gran cambio consiste en procurar una Relacin de Asociacin con los proveedores y distribuidores en lugar de la relacin tradicional de contrapartes comerciales (tal como se revis en el captulo anterior). Sistema de Produccin (manejo de los requerimientos de materiales) El sistema de produccin es el gran participante de la empresa en la cadena de abastecimiento pues es el principal demandante de materias primas y materiales, adems de ser el rea que genera los productos que van a ser posteriormente distribuidos.
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Se requiere de un buen sistema de planificacin de la produccin y de planificacin de requerimiento de materiales para determinar los tiempos y las cantidades de productos y materiales requeridos (sistemas tipo MRP, JIT u OPT). Es importante notar que mientras ms corto es el horizonte en que se aplica, ms precisa y eficiente ser la planificacin. Acortar el tiempo entre ejecuciones depende de acortar los tiempos de fabricacin y de obtencin de los materiales ms importantes. RESUMEN Como resumen es importante destacar, en primer trmino, que hacer gestin moderna de la cadena de abastecimiento no implica aprender nuevas tcnicas, sino que solamente aplicar nuevos conceptos que permiten definir, acotar y abordar mejor una problemtica existente y conocida previamente. En trminos prcticos, la forma de actuar para analizar y mejorar la cadena de abastecimiento se puede resumir en los siguientes grandes pasos:
Definir y estudiar TODOS los flujos relevantes de materiales, productos,

informacin y dinero. o Identificar, caracterizar, dimensionar, medir cada flujo en la cadena.
Implementar un buen sistema de planificacin de requerimiento de materiales. Mejorar, a travs de las tcnicas USUALES de modelamiento, los procesos
deficientes, que pueden estar presentes en las siguientes reas: o Almacenamientos (espacios, racks, accesos, requerimientos especiales de fro, fragilidad, tamao u otro, etc.). o Transportes internos y externos (tipo de equipos y su pertenencia, tamao, frecuencia, programacin de transportes, etc.). o Comunicaciones (muy importante) (como fluye la informacin, los documentos y el dinero, equipos, lneas dedicadas, accesos a bases de datos de socios, etc.).
Analizar la posibilidad de Asociacin, con proveedores (incluidos los

transportistas) y distribuidores. Buscando establecer, cuando sea posible, contratos de largo plazo con un buen nivel de informacin compartida.
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14. COMERCIO ELECTRNICO EN LAS OPERACIONES

Definicin de Comercio Electrnico El comercio electrnico es el tema que por estos das est obteniendo el mayor nivel de atencin en el mundo de los negocios y en el mbito acadmico. No hay un acuerdo absoluto en el trmino que mejor representa esta actividad por lo que se usa indistintamente E-commerce, E-business o Comercio Electrnico. Para definir esta prctica y sus alcances nos remitiremos a tres elementos:
1) Es el PROCESO DE HACER NEGOCIOS ELECTRONICAMENTE e involucra la AUTOMATIZACION de varias transacciones entre: Empresa Proveedor Empresa Distribuidor
Cliente Final 1
Empresa Cliente Final
Proveedor 1
Proveedor 2
Cliente Distribuidor 1
Empresa
Proveedor 3 Cliente Distribuidor n Proveedor n Cliente Final n
Figura 96: Relaciones entre la Empresa y sus interlocutores inmediatos Esta primera parte de la definicin fija el mbito de accin del Comercio Electrnico (CE). Su aplicacin no es en cualquier parte ni en cualquier actividad de la organizacin, CE acta mejorando, perfeccionando u optimizando las transacciones con los proveedores y con los clientes.
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Las principales transacciones con los proveedores son: Cotizaciones Recepcin de facturas Cotizaciones Facturas rdenes de compra Pago de facturas
Las transacciones ms relevantes con clientes y distribuidores son: rdenes de compra Consultas Pagos Traspasos varios de informacin
Tcnicamente, estas transacciones pueden ser perfectamente automatizadas, sin embargo, para algunas de ellas se requieren ajustes legales pues hay temas impositivos y de validacin de firmas electrnicas involucrados. 2) A travs de la reduccin de tradicionales procedimientos burocrticos y de la eliminacin de papeleo, el comercio electrnico puede representar, para los bienes y servicios: Acelerar el proceso de ordenar Acelerar el despacho Acelerar el pago A la vez que reduce los costos de operacin y de inventario Por lo tanto, se busca mejorar las transacciones en trminos de reducir tiempos y costos en las distintas actividades relacionadas con proveedores y clientes. Vale la pena recordar que este tipo de objetivos son los mismos que siempre buscamos con las diferentes herramientas de la gestin de operaciones, disminuir tiempos y costos. Especficamente, el CE posibilita el trabajo Justo a Tiempo (JIT) que ha demostrado ser un sistema muy eficiente cuando es factible de implementar.
Como resumen se puede decir que el Comercio Electrnico: ... acta en l: Manejo de las compras y abastecimiento Manejo de las ventas y la distribucin ... es un mtodo de eficiencia, de mejoramiento, sus objetivos directos son: Reducir costos al desburocratizar transacciones Disminuir tiempos por instantaneidad de las transacciones ... y sus objetivos indirectos:
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Obtener ventaja comparativa Mejorar y afianzar relaciones con proveedores y clientes Disminuir o eliminar errores de transcripcin u omisin Enriquecer la informacin en ambos sentidos ... es un tema que cruza horizontalmente todas las disciplinas de gestin. Los programas de estudio se adaptan para incorporar este tpico en las diferentes asignaturas (finanzas, marketing, administracin etc.) Las implicancias que tiene para la empresa el implementar el CE son al menos las siguientes: o Implementar interfaz tecnolgica para enviar y recibir informacin o Adaptar y conectar los procedimientos y sistemas computacionales internos para que se comuniquen con las nuevas aplicaciones (tambin computacionales) de intercambio de informacin que implica el E-commerce o Establecer acuerdos de largo plazo con los proveedores y distribuidores ms importantes. El CE puede representar un nuevo canal de distribucin. o Potencia la distribucin propia pues ms clientes pueden acceder a los productos de la empresa o Se pueden usar empresas comercializadoras de Internet como nuevos distribuidores. El CE permite romper las barreras geogrficas o Clientes pueden acceder desde cualquier lugar. El CE Facilita y posibilita las alianzas y asegura lealtad o La relacin tiende a ser ms regulada y estable. Las Implicancias del CE sobre la estrategia de la organizacin se manifiesta en que se deben reestructurar al menos las siguientes funciones: Marketing Operaciones Ventas Compras
El CE tiene hoy carcter de obligatoriedad El CE tender a ser obligatorio en el corto plazo pues ser indispensable tener una buena plataforma tcnica para ser elegible como socio comercial. No usar CE puede dar ventaja a competidores
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Si la empresa no aplica CE y los competidores si lo hacen, se est entregando al menos una ventaja en trminos de costo y tiempo. El CE requiere adaptaciones en la legislacin para que transacciones electrnicas sean legales. En Chile se est iniciando el uso de facturas electrnicas. Es importante evitar confusin del CE con E-empresas o Empresas .COM o Este tipo de empresas son aquellas que se dedican a vender productos y servicios por Internet, tales como Amazon que vende libros y otros productos o muchas agencias de viajes que venden pasajes, arriendo de autos, alojamiento, etc. Cmo Opera el Comercio Electrnico o Con respecto a los proveedores: requiere acuerdos y relacin de mediano o largo plazo. o Con respecto a todos (proveedores y clientes) requiere acuerdos tcnico en cuanto a los protocolos de comunicaciones a usar. o Requiere cumplir legislacin por lo que eventualmente las aplicaciones de CE deben comunicarse (enviar registros de informacin) con organismos estatales. o Las aplicaciones ms complejas y/o seguras requieren conexin punto a punto entre los socios. El Sitio WEB El sitio WEB es un lugar electrnico (est residente en un computador denominado Servidor) donde la organizacin se presenta a la Internet. Este sitio estar disponible para ser accesado desde cualquier computador en el mundo a travs de la Internet. Existen cuatro niveles en los cuales puede ser desarrollado un sitio WEB: o Publicacin esttica. La informacin no cambia. o Publicacin dinmica. Parte de la informacin mostrada es rescatada directamente desde bases de datos. o Permite transacciones no monetarias. Se pueden transar cantidades y documentos que no involucren dinero. o Permite transacciones monetarias. Se pueden transar cantidades y documentos incluyendo transacciones monetarias.
A travs del sitio WEB se pueden hacer ventas pero se debe tener claro que esto no es lo que se espera del CE como uso potencial para la mayora de las empresas. Por ejemplo, es difcil que una empresa de productos lcteos como Soprole venda sus yogurts por Internet pero podra ser altamente beneficioso establecer CE que permita agilizar transacciones tanto con los proveedores como con los grandes distribuidores.
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15. DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Innovacin Para las empresas es importante la innovacin por motivos econmicos, financieros y de mercado. Estos ltimos objetivos consisten en obtener, acceder o mantener un liderazgo de mercado. Los primeros son analizados en detalle ms adelante en estos apuntes. La renovacin de productos puede ser por la va de: o o o Agregar mejoras significativas a los productos existentes Crear productos absolutamente nuevos dentro de las lneas de productos existentes Crear productos nuevos en nuevas lneas de productos
El Desarrollo de Nuevos Productos es una disciplina que posee bastante anlisis terico y aplicaciones prcticas lo que ha permitido desarrollar una o varias metodologas para llevar a cabo la tarea. Permanencia de Largo Plazo Las empresas que se proyectan en el largo plazo deberan tener una poltica de innovacin permanente para mantener o mejorar su posicin competitiva. Esto implica procurar y entregar de manera permanente, los recursos financieros y humanos necesarios para esta compleja labor. Fundamentos Econmicos La Figura 97 muestra el diagrama que generaliza el ciclo de vida de un producto. En las etapas de desarrollo e introduccin del producto el esfuerzo financiero debe hacerlo la empresa pues en estos perodos no hay mayores ingresos y casi todo corresponde a inversin. Aqu se puede apreciar la importancia de que las etapas de desarrollo e introduccin sean lo ms cortas posible para que el costo asociado a ellas no sea tan alto. A mayor tiempo de desarrollo mayor costo y tiempo, adems tambin existe un mayor riesgo de no salir primero al mercado. La Figura 98 muestra la diferencia entre los resultados esperados por la empresa innovadora en contraste con los seguidores. Estos ltimos entran al mercado cuando ya est prcticamente copado por los innovadores y las ventas e ingresos esperados son bastante menores. Los seguidores tambin tienen un costo inicial en replicar el producto original y en pagar, eventualmente, alguna patente o similares.
Ventas Utilidades
Desarrollo Producto
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declinacin
Figura 97: Ciclo de Vida del Producto

Creador Ventas Utilidades Seguidor
Desarrollo Producto
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declinacin
Figura 98: Ciclo de Vida comparado de Innovador y Seguidor Aunque no es la regla hay que mencionar que se dan casos excepcionales en que el seguidor logra introducir alguna caracterstica importante al producto distinguindose lo suficiente del original como para obtener algn importante xito comercial.
Etapas en el Desarrollo de Nuevos Productos Se distinguen 3 grandes etapas en el proceso de creacin de nuevos productos: o La etapa de creacin de la idea de producto (concepto ) o La etapa de diseo del producto con sus correspondientes proceso de produccin y cadena de abastecimiento asociados o La etapa de Lanzamiento del Producto
Investigacin y Desarrollo Desarrollo Tecnolgico Adquisicin de Tecnologa Obtencin de Capacidad Gestin del Proyecto
Diseo del Producto
Prototipo
Prueba del Producto y Aprobacin
Captura de Requerimientos
Desarrollo del Concepto
Definicin de la idea de Producto y Aprobacin
Diseo del Proceso
Desarrollo del Proceso
Prueba del Proceso y Aprobacin
Lanzamiento del Producto
Desarrollo de la Cadena de Abastecimiento
Figura 99: Proceso de Desarrollo de Nuevos productos Etapa Creativa La etapa creativa es donde se genera la idea del nuevo producto. Esta etapa es crucial para que el producto generado cumpla las condiciones de novedad y utilidad que le pedimos a todo nuevo producto o servicio. Esta etapa se subdivide en tres claras subetapas que se explican a continuacin. Captura de Requerimientos En esta subetapa se debe conseguir averiguar qu es lo que los clientes necesitan. Estas necesidades pueden ser conscientes o estar en el subconsciente, pueden ser reales y tangibles o latentes o potenciales. Averiguar y precisar estas necesidades de mercado significa muchas veces descifrar ms que medir los deseos de los clientes potenciales y es una labor que tiene asociada un cierto riesgo de equivocacin.
Las tcnicas ms usadas para llevar a cabo estas tareas son la investigacin de mercado y la consulta a expertos. La primera consiste en consultar directamente a los clientes que es lo que desean, es ir a la fuente de informacin original. En este caso se usan tcnicas estadsticas, sicolgicas y de marketing para seleccionar los individuos, el tamao de la muestra, para determinar la forma en que se les preguntar y para rescatar los resultados de manera que la organizacin los pueda interpretar. La consulta a expertos es usada cuando se est buscando en lneas de productos completamente nuevas, donde no hay informacin previa y cuyas propiedades se piensa no pueden ser asociadas o evaluadas directamente por los clientes. En este caso se busca la opinin de un grupo de expertos que manejan gran cantidad de informacin y poseen experiencia, para que opinen acerca de las potencialidades, caractersticas y viabilidad de un producto. La consulta a expertos es normalmente ms cara que la investigacin de mercado directa. Finalmente, una vez obtenida y consensuada la informacin respecto a las necesidades de los clientes, sta se transforma en el punto de partida para la creacin de un producto o servicio que satisfaga dichas necesidades. Es muy pero MUY importante que esta etapa se haga bien, que se inviertan los recursos econmicos y el tiempo necesario pues si en esta etapa no se obtiene una buena conclusin, todo el resto del proceso ser errado e intil. Desarrollo del Concepto Una vez que se tienen claras las necesidades del mercado se deben obtener ideas de productos o servicios que las satisfagan. La primera fase de un producto o servicio es lo que se denomina el concepto, esto es una idea de producto que puede satisfacer las necesidades previamente definidas, pero sin entrar aun en el detalle de las caractersticas fsicas. sta es una etapa eminentemente creativa donde se deben generar una gran cantidad de ideas, la mayor cantidad posible. sta no es una etapa de diseo sino que de bsqueda de ideas o conceptos.
Definicin de La Idea de Producto y Aprobacin. Esta etapa es de evaluacin y decisiones. sta se ejecuta una vez que ya se han generado todas las ideas posibles. Se evalan las ideas en base a los requerimiento rescatados de las necesidades de los clientes.
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Se debe realizar un anlisis comparativo de las fortalezas y debilidades de cada uno de los conceptos generados. La manera de operar es construir un ranking imparcial de las ideas y seleccionar el mejor de todas en los trminos ms objetivos y medibles posibles. La aprobacin se refiere a la resolucin que se toma respecto a la continuacin del proceso de desarrollo del producto. Un resultado posible es que la idea no siga porque no convence del todo a los altos ejecutivos o accionistas y se llegue slo hasta aqu en el proyecto. El segundo camino posible es que una idea sea aprobada, que se le de luz verde a un concepto y que el proceso pueda seguir hacia las siguientes etapas de desarrollo donde se disear el producto propiamente tal. Tcnicas para desarrollar las actividades de las etapas creativas Las tcnicas ms representativas de cada una de las sub-etapas descritas se presentan en la siguiente Tabla: Captura de Requerimientos - Investigacin de Mercado - Tcnica Delphi - Benchmarking - Checklist - Mind Map Desarrollo del Concepto Definicin y Aprobacin de la idea del Producto - Brainstorming (tormenta de - 6 Sombreros de De-Buno ideas) - Brainwriting (ideas por escrito) - Anlisis Morfolgico - Anlisis Funcional - Synectics - Anlisis Causa Efecto - Benchmarking Algunas Tcnicas Describiremos a continuacin algunas de las tcnicas mencionadas. Cabe destacar que estas tcnicas no son exclusivas de esta rea, sino que son de uso general para resolver diferentes problemticas siendo el desarrollo de nuevos productos una ms de ellas. 6 Sombreros de pensamiento de De-Buno - Anlisis Causa Efecto - Filtrado o convergencia de Conceptos - Puntuacin de los Conceptos
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Mtodo de trabajo en grupo que permite a los participantes ponerse en diferentes perspectivas y concentrarse cada vez en elementos especficos de evaluacin y con una cierta perspectiva.
6 Sombreros
Cada Integrante del grupo se debe poner cada sombrero en su oportunidad
Blanco INFORMACION Negro: LOGICA NEGATIVA Amarillo: LOGICA POSITIVA Verde: CREATIVIDAD Rojo: NO RACIONAL Azul: RACIONAL
Que informacin se necesita, est disponible o falta? Cmo obtenerla?
Analizar los riesgos y ser crtico acerca de las soluciones propuestas
Todos los beneficios potenciales y reales valores de las alternativas, deben ser considerados Evaluacin de la creatividad de las ideas y alternativas Poner en el tapete los sentimientos, intuicin y emociones. Cmo se ve la situacin en general?. Cmo, quin y cuando se toman las decisiones?. Cmo se cumplen los objetivos del proyecto?
Filtrado de Conceptos Medir de manera objetiva el grado de cumplimiento de los requerimientos por parte de cada una de las alternativas con el fin de construir un ranking de las ideas. El resultado es un listado ordenado de las ideas, de mejor a peor. La Figura 100 muestra la forma en que evoluciona el nmero de ideas a travs de las etapas creativas, primero se genera una gran cantidad de ideas las que luego se filtran, eliminando aquellas que claramente no son convenientes. Posteriormente pueden generarse nuevas ideas a partir de mejoramiento de las desechadas o combinaciones las que luego se deben volver a filtrar. Finalmente, hay un proceso de seleccin del cual se obtiene la mejor idea.
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Filtrado de Conceptos Generacin de Conceptos Seleccin de Conceptos Puntuacin de Conceptos
Figura 100: Etapas para la generacin y seleccin de conceptos Un ejemplo de las tcnicas usadas para el filtrado de ideas es mostrado en la siguiente tabla. En ella se ubican los conceptos como columnas y los criterios como filas, eligiendo un concepto de referencia. Cada concepto se compara con el de referencia evalundolo de manera gruesa con un - si es inferior al de referencia, con un 0 si es igual y con un + si es superior. Luego se suman los + y los - y se saca su diferencia, aquellos conceptos con mayor marcador sern los que sigan a las siguientes etapas, en el caso del ejemplo los conceptos A y E. Tambin pueden efectuarse combinaciones o mejoras a los conceptos para superar sus deficiencias y volver a presentarlos a los procesos de filtrado. En el ejemplo se mejorar el concepto G y se combinarn los conceptos D y F.
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CONCEPTOS Criterios de Seleccin Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Criterio 5 Criterio 6 Suma +'s Suma 0s Suma -'s Marcador Neto Ranking Continua? Concepto Concepto Concepto Concepto D Concepto Concepto Concepto A B C (Referencia) E F G 0 0 + 0 + 0 2 4 0 2 1 Si 0 + 0 0 1 3 2 -1 5 No 0 + 0 1 2 3 -2 6 No 0 0 0 0 0 0 0 6 0 0 3 Combinar 0 0 + 0 + 2 3 1 1 2 Si 0 + 0 + 2 2 2 0 3 0 0 0 + 0 1 4 1 0 3
Combinar Revisar
Puntuacin de Conceptos La puntuacin de conceptos corresponde a una evaluacin ms detallada del grado en que cada concepto cumple con cada uno de los criterios de seleccin y a la ponderacin de este cumplimiento por el peso relativo del criterio en cuestin.
CONCEPTOS Concepto DF Concepto E (Combinados) Nota Nota ponderada Nota Nota ponderada
Concepto A (Referencia) Selection Criterio Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Criterio 5 Criterio 6 Peso relativo 15% 20% 10% 30% 5% 20% Puntuacin Total Ranking Nota 3 3 3 3 3 3 Nota ponderada 0.45 0.60 0.30 0.90 0.15 0.60 3.00 4 No
Concepto G (Mejorado) Nota Nota ponderada
3 4 3 5 3 3
0.45 0.80 0.30 1.50 0.15 0.60 3.80 1

Desarrollar
4 3 4 2 2 5
0.60 0.60 0.40 0.60 0.10 1.00 3.30 2

No
4 3 3 2 3 5
0.60 0.60 0.30 0.60 0.15 1.00 3.25 3

No
Continua?
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La tabla anterior muestra un ejemplo de puntuacin de conceptos, en este caso tambin se asigna un concepto de referencia (A) el cual es evaluado con nota 3 en cada criterio (3 representa la indiferencia en la escala de 1 a 5). Luego, para cada concepto se pone nota evaluando la medida en que el concepto satisface cada criterio. As se obtienen las notas para cada concepto con respecto a cada criterio. Por otra parte, se le asigna a cada criterio un peso relativo (% de importancia pues no todos los criterios van a tener el mismo peso). Finalmente, se ponderan las notas por la importancia de cada criterio y se suma obteniendo un valor o nota promedio ponderada para cada concepto. En el ejemplo anterior, el concepto DF obtiene un 3.80 siendo la mejor de todas y la recomendacin sera desarrollar el concepto DF pues es el mejor de todos, lo que se traduce como que es el que mejor satisface los criterios de decisin basados en los requerimientos de los clientes. Desarrollo del Producto La Figura 99 que resume el proceso tpico de desarrollo de nuevos productos muestra que hay tres elementos que se deben desarrollar o disear en esta etapa: o o o El producto propiamente tal: Diseo, prototipo, prueba y aprobacin. El proceso para conseguir el producto: Diseo, desarrollo, prueba y aprobacin. La cadena de abastecimiento: anlisis de proveedores, diseo del sistema logstico.
Esta Figura sugiere, intencionalmente, que estos tres desarrollos pueden ser llevados a cabo en paralelo. Ingeniera Simultnea (Concurrent Engineering) Como concepto, la Ingeniera Simultnea es bastante simple y significa desarrollar simultneamente el producto, el proceso y la cadena de abastecimiento. Adems, contempla la participacin simultnea de todas las reas involucradas en el desarrollo y posterior produccin y venta del producto, tales como: produccin, ventas. Marketing, abastecimiento, finanzas, distribucin, personal, etc. En la prctica esta modalidad implica formar equipos de trabajo interdisciplinarios para que vayan desarrollando las actividades en paralelo y asegurando que todas las reas relacionadas vayan participando con trabajo y opinin a los largo de todo el proceso. Este equipo puede funcionar directamente, en forma virtual o como una combinacin de ambas formas. Las caractersticas principales de la ingeniera simultnea son: Obtener al menos el mismo o mejor diseo en menor tiempo
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Equipo multifuncional formado especialmente para el proyecto, con participantes de todas las reas relacionadas con el nuevo producto o servicio. Desarrollo en paralelo de actividades cuando sea posible.
Ingeniera Secuencial sta es la forma tradicional de desarrollar productos en que cada labor es efectuada en una determinada parte de la organizacin y una vez terminada pasa a la siguiente. El diseo es hecho de manera secuencial o en serie. Esta forma tiene las ventajas de que puede ser aplicado en cualquier organizacin pues el proyecto sigue su curso a travs de las diferentes reas de responsabilidad y no altera las funciones de las personas al tener que coordinarse con otras de reas. Este sistema de desarrollo presenta al menos dos fuentes de posibles ineficiencias. La primera es el tiempo de desarrollo, este es obviamente ms largo que en el caso de la ingeniera simultnea pues cada etapa debe estar cumplida para pasar a la siguiente. La segunda fuente de ineficiencias es que es posible que se detecten algunos problemas en etapas posteriores y el diseo deba volver a pasar por etapas previas para corregir dichos problemas. Ventajas adicionales de la Ingeniera Simultnea Concurrent Engineering permite considerar muchas dimensiones de objetivos durante el desarrollo. Es as como el diseo puede considerar simultneamente: o Eficiencia en la Produccin o Eficiencia y eficacia en la mantencin y servicio posterior del producto o Mejor Marketing o Mayor Calidad del producto y/o servicio. o Mejor cuidado para el Medioambiente o Etc. Parece claro que Concurrent Engineering es la manera lgica de realizar el proceso de diseo porque es ms corto y eficiente. Eventualmente se requiere de la ayuda a travs de software especializado para trabajo en grupos y la correspondiente capacitacin para su uso adecuado. Adems, el trabajo en equipo debe ser coordinado y apoyado por herramientas de comunicacin que ayuden a transmitir y difundir la informacin entre los participantes. En estos das es muy importante reducir el Ciclo de Tiempo al Mercado que es el tiempo entre la deteccin de la necesidad y que el lanzamiento del producto.
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16. ESTRATEGIA EN LAS OPERACIONES

Las estrategias tienen niveles jerrquicos dentro de las organizaciones. El mayor nivel est dado por la estrategia corporativa que define las polticas y lineamientos generales tales como los detallados en la Figura 101.
* En que negocios estar * Qu negocios comprar o vender * Cmo distribuir los fondos entre los diferentes negocios * Cmo manejar las relaciones entre los diferentes negocios
ESTRATEGIA CORPORATIVA
* Definir la misin del negocio * Definir los Objetivos estratgicos del negocio, tales como: * Crecimiento buscado * Retornos a las inversiones * Utilidades y generacin de caja * Definir la manera en que se competir en los mercados * Coordinacin de los objetivos funcionales para lograr los objetivos estratgicos
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
*Qu papel juega esta funcin en conseguir los objetivos del negocio * Traducir los objetivos competitivos y de negocios en objetivos funcionales * Cmo manejar los recursos para conseguir los objetivos * Establecer prioridades de mejoramiento
ESTRATEGIA DE FUNCIONES
Figura 101: Niveles de Estrategia en las organizaciones En un segundo nivel est la estrategia de negocio que define las polticas y lineamientos al interior de cada unidad de negocio distinta, para lo cual se basa en las estrategias corporativas. Finalmente, en un tercer nivel estn las estrategias para cada una de las funciones dentro de cada uno de los negocios, estas estrategias dependern en parte de las estrategias corporativas y del negocio. En particular, la funcin de operaciones tiene sus propios tipos de estrategia, o dicho de otro modo, la estrategia de operaciones debe concentrarse en la definicin de polticas y lineamientos para su rea de manera especfica.
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Estrategia en las Operaciones Consideremos en primer trmino la siguiente definicin: La Estrategia de Operaciones es el patrn total de decisiones y acciones que definen el papel, los objetivos y las actividades de cada parte de las operaciones de manera que ellas contribuyan y apoyen a la estrategia de negocios de la organizacin. La estrategia del negocio estar influida en gran medida por los clientes... Factores Competitivos Si los clientes valoran.... Precios bajos Alta Calidad Rpida Distribucin Confiable Distribucin Productos y Servicios Novedosos Amplio Rango de Productos y Servicios La posibilidad de cambiar la cantidad y oportunidad de los productos Objetivos Entonces, las operaciones necesitarn ser excelentes en... Costo Calidad Rapidez Confiabilidad Flexibilidad de productos y servicios Flexibilidad (en trminos de variedad) Flexibilidad (Despacho y volmenes)
Por lo tanto, definir la estrategia del rea de Operaciones implica fijar valores y priorizar todos y cada uno de los distintos aspectos del rea, en particular la gran mayora de los temas revisados en los captulos anteriores de este curso. Esto implica entre otros, definir:
Estructura del rea Sistemas de produccin Diseo de instalaciones
Filosofa de trabajo
Localizaciones
Sistemas de Planificacin y Control Fuerza de trabajo
Diseo de la cadena de abastecimiento (almacenamientos y transportes) Relacin con proveedores y clientes Capacitacin y entrenamiento Proyectos de Innovacin y Adaptacin
CONDICIONANTES DE LA ESTRATEGIA La estrategia est influenciada por las condiciones en que opera la empresa, especialmente las condiciones de competitividad. En este sentido, se definen 4 estrategias genricas bsicas para las operaciones: Estrategia VIGILANTE Es empleada cuando no se presenta gran posibilidad de diferenciarse de los competidores. Se espera que se cumpla la funcin de producir sin incurrir en grandes inversiones ni cambios. Esta estrategia impone llevar a cabo las operaciones de manera correcta y segura, sin cometer errores como finalidad, en lugar de ser creativo o innovador. Enfatiza: PRECIO/COSTO - CONFIABILIDAD - CALIDAD Estrategia COMERCIALIZADORA Esta estrategia es usada cuando la competencia est creciendo. En primer trmino se implementa a travs de ampliar la gama de productos y servicios, por ejemplo se puede aumentar la calidad y asegurar las condiciones de distribucin. Para llevarla a cabo, el rea de operaciones debe tratar de desarrollar mejoras en sus maneras de actuar tales como sistemas de planificacin y control, nuevos mtodos de trabajo o implementar mtodos de calidad. Enfatiza: CALIDAD - CONFIABILIDAD - VARIEDAD Estrategia REORGANIZADORA Esta visin implica preparar una estrategia que permita adaptar la manera en que se disean y administran los procesos productivos. Se busca realzar la flexibilidad permitiendo respuestas rpidas y efectivas a los cambios en las estrategias de marketing. Enfatiza: CALIDAD - SERVICIO - RENDIMIENTO - FLEXIBILIDAD - RAPIDEZ Estrategia INNOVADORA La empresa enfrenta un mercado muy competitivo y est dispuesta a invertir en desarrollo de nuevos productos y servicios. Se busca innovar en los productos y servicios, mejorando caractersticas y buscando satisfacer mejor a los clientes. La empresa debe estar dispuesta a invertir parte de sus utilidades en innovacin. Enfatiza: CALIDAD - SERVICIO - RENDIMIENTO - RAPIDEZ DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
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MIDIENDO LA EFECTIVIDAD DE LA ESTRATEGIA Para que sea efectiva, una estrategia de operaciones debe ser: APROPIADA: debe contribuir a cumplir la estrategia competitiva de la empresa. GLOBAL: debe guiar cada aspecto de las operaciones, por amplio o pequeo que sea, nada debe quedar fuera de la estrategia. COHERENTE: no slo debe incluir todos los aspectos de las operaciones sino que todas las directrices deben apuntar en la misma direccin, evitando potenciales conflictos. CONSISTENTE EN EL TIEMPO: es imprescindible mantener la estrategia por un perodo razonable de tiempo. No hacerlo confundir a la organizacin. CREBLE: si la estrategia no se reconoce como alcanzable o posible no ser apoyada.
PRINCIPALES ORIENTACIONES DE LAS ESTRATEGIAS LAS ESTRATEGIAS DEBEN SER TICAS Una primera orientacin que se debera tener presente al momento de definir las directrices o patrones que guen las operaciones es la dimensin tica para cada etapa o actividad a desarrollar. Estos asuntos ticos son frecuentemente ignorados por los hombres de negocios y podra ser conveniente tenerlos presentes al momento de dictar polticas.
rea de Decisin Algunos Asuntos ticos Diseo de productos y sus servicios Seguridad para los clientes asociados Uso de materiales reciclables Consumo de energa Diseo de la red de localizaciones Implicancias de las localizaciones en los empleados Implicancias del cierre de plantas en los empleados Impacto ambiental de las localizaciones Distribucin de Planta Seguridad de los empleados Acceso para discapacitados Uso eficiente de la energa Tecnologa de los Procesos Seguridad de los empleados Disposicin segura de residuos Evitar contaminacin acstica Evitar contaminacin de aire y aguas Evitar trabajo repetitivo y alienante Uso eficiente de energa
Diseo del trabajo
Planificacin y Control
Cadena de abastecimiento
Manejo de Inventarios
Seguridad de los empleados Lugar de trabajo agradable Evitar trabajo repetitivo y alienante Evitar exceso de trabajo Seguridad de los clientes (alto contacto) Prioridad en atencin de los clientes Uso de los materiales y desperdicios Restricciones culturales Relaciones honestas con los proveedores Datos de costos transparentes Evitar explotacin de pases subdesarrollados Pago oportuno a los proveedores Uso de materiales reciclados y reciclables Uso mnimo de energa en la distribucin. Seguridad en las bodegas Obsolescencia y desperdicios
En resumen, la dimensin tica de la estrategia implica tener siempre en cuenta: ... a los Clientes ... al Personal ... a los Proveedores ... a la Comunidad
... a los Dueos e Inversores LAS ESTRATEGIAS DEBE SER INTERNACIONALES En esta poca de economa globalizada es indispensable que la estrategia de las operaciones considere los aspectos internacionales, entre otros: Donde localizar las plantas y otras instalaciones Cmo manejar la red nacional de localizaciones Permitir o no a las empresas de cada pas manejarse de forma independiente Posibilidad de transferir prcticas exitosas de un pas a otro Se debe al menos definir la forma en que se administrar y coordinar la gestin de las diferentes componentes en diferentes pases. LAS ESTRATEGIAS DEBEN SER CREATIVAS Hay muchas formas de conseguir objetivos similares, se debe incentivar la creatividad sobre todo para evitar que se pierda efectividad en un objetivo al tratar de lograr otro. Por ejemplo que por aumentar calidad se incurra en altos costos desmejorando la competitividad. O que por disminuir costo se desmejore la calidad de los productos perdiendo participacin en mercados exigentes, etc.
LAS ESTRATEGIAS DEBEN SER IMPLEMENTADAS Las estrategias no pueden quedarse solo en lineamientos y patrones, sino que deben concretarse para lo cual deben definirse, para acciones especficas, elementos tales como: Cundo empezar Cun rpido ir Dnde empezar Cmo coordinar los programas
ELEMENTOS CLAVE PARA IMPLEMENTACIONES EXITOSAS Los siguientes son los aspectos considerados clave para que la implementacin de las estrategias sea exitosa, si no se cumplen se puede perder efectividad en su aplicacin.
Compromiso de los altos ejecutivos Los negocios deben conducir la estrategia La estrategia debe conducir la tecnologa Los cambios provedos por la estrategia deben ser bien integrados Invertir en la gente tanto como en tecnologa Manejar la tecnologa tanto como a la gente Incluir a todos en la estrategia Mantener objetivos claros y explcitos Mantener control de actividades y tiempos de acuerdo a planes
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La Ingeniera Industrial en la Empresa

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Mayo de 2012 Curic

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1. INTRODUCCIN: LA FUNCIN DE OPERACIONES

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Proceso de Transformacin (tecnologa)

Bienes y/o Servicios

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Tipo Operaciones Planta Manufacturera

Cliente alojado y con necesidades cubiertas

Cliente con mercadera Mercanca y clientes juntos

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1.1. UBICACIN DE LAS OPERACIONES EN LA ORGANIZACIN

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Figura 2: Ubicacin y Relaciones del Sistema de Operaciones

Marketing Finanzas Otras funciones

Productos (bienes y servicios)

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1.2. RELACIN ENTRE MARKETING Y OPERACIONES

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1.3. ESTRUCTURA DEL REA DE OPERACIONES

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Figura 4: Estructura Organizacional Tpica de Empresa Productiva

Staff Asesor (abogados)

Gerencia General (aut. Ejecutiva)

Figura 5: Estructura Organizacional Tpica de Empresa de Servicios

Staff Asesor (abogados)

Gerencia General (aut. Ejecutiva)

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Planificacin y Control Estudios (proyectos) Abastecimiento

Gerencias de Planta Jefes de Area Productiva

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