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- Componente Metodolgico -
1. Problemas tpicos que enfrenta. No se cuenta con criterios suficientes para definir los indicadores de mayor valor prctico para la gestin. Se definieron indicadores, sin embargo la cantidad result muy amplia lo cual ha dificultado su aplicacin. No se cuenta con un procedimiento sistemtico para evaluar los indicadores implementados y a partir de ello, definir las acciones a tomar. 2. Entregables (Formatos) principales. Matriz de Viabilidad vs. Alineamiento de Indicadores. Ficha de Indicador. Ver detalles en el Anexo respectivo del CD: Presentacin de M+S
Porcentaje de Organizaciones
Un buen mtodo y unos buenos conceptos pueden empezar a aplicarse con Excel.
La asimilacin de las bases conceptuales .. y luego la experiencia lograda mediante ensayo error .. eso es lo primero a lograr.
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Indicadores
Estratgicos
Operacionales
De Unidad
De Procesos
De Puestos
De Proyectos
Los Estratgicos miden las intenciones relativas a los Cambios Estratgicos (Grandes cambios), Los Operacionales miden las intenciones relativas a las Actividades Continuas (Cambios pequeos).
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Indicadores e Intencionalidad
Definicin: Un indicador es una variable cuyos valores estn correlacionados (alineados) con el nivel de cumplimiento de cierta intencin. Ejemplos:
Intencin: Penetrar en un nuevo mercado.
Son una base para la Gestin del Desempeo Corporativo (CPM = Corporate Performance Management)
Si un indicador no puede asociarse a una intencin relevante, tal vez deba ser suprimido.
Cmo estar seguro de que el Indicador es el Si no es viable definir ciertos Indicadores. Es mejor no medir? Por qu al definir un Indicador puede llevar a corregir la redaccin de una Intencin?
Intencin = Sentido = Propsito = Finalidad. Los Enunciados de Intencin son frases que expresan intencin. A nivel Estratgico aparecen dentro de las descripciones de: Visin, Misin, Valores, Temas Estratgicos, Objetivos, Iniciativas, Estrategias, Tcticas, Polticas, etc. A nivel Operacional aparecen dentro de las descripciones de: Funciones o Responsabilidades de Puestos o de Unidades, Actividades, Planes Operacionales, Resultados o Impacto esperado de Procesos o Proyectos, etc. Representan una primera gua para definir los criterios xito y por ello para evaluar y dirigir el desempeo corporativo.
Por qu este concepto simplifica drsticamente la manera como se entiende y se procede con el Planeamiento?
Para mejorar el desempeo resulta til enfocar las Causas de ciertos Efectos
Indicador Causa (o impulsor)
(Dimensin de la ACTIVIDAD)
Se dice que un Indicador tiene una relacin de causa con relacin a otro, cuando este puede conducir, determinar, predecir o anticipar el comportamiento del segundo. Las relaciones causa efecto usualmente ocurren cuando existe alta correlacin (alineamiento) entre indicadores. Indicador Impulsor = Lead Indicator Indicador de Resultados = Lag Indicator
Ejemplo:
ENE
ABR
JUL
DIC
Los picos y valles del Indicador de Efecto pueden preverse al observar los picos y valles del Indicador de Causa. La anticipacin de uno respecto al otro se debe a que usualmente corresponden a procesos que se realizan secuencialmente. Sin embargo, las escalas de medicin pueden ser distintas.
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Indicador
Objetivo
Al deducir el Enunciado de Intencin que correspondera a un Indicador, se tiene como resultado que ambos tengan alineamiento o correlacin del 100%. Diremos que este Objetivo e Indicador son Equivalentes
Ejemplo:
Tiempo de emisin de X
100%
Dado un Objetivo (o Indicador), es altamente deseable identificar los Objetivos (o Indicadores) que pueden conducir, determinar, predecir o anticipar el cumplimiento del Objetivo (o Indicador) bajo anlisis.
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Mejorar el Telemarketing
El anlisis preciso (matemtico / estadstico) de las relaciones de causalidad es un tema an poco abordado en la Gestin de Negocios.
An dependeremos en gran medida de la Intuicin y el Sentido Comn para crear Estrategias (Hemisferio Derecho).
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El anlisis preciso (matemtico / estadstico) de las relaciones de causalidad es un tema an poco abordado en la Gestin de Negocios. An dependeremos en gran medida de la Intuicin y el Sentido Comn para crear Estrategias (Hemisferio Derecho).
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Baja
Alineamiento
El Alineamiento ms alto (100%) lo tiene el Indicador Efecto que equivalga a un sinnimo del Enunciado de Intencin (Indicador perfecto).
La Viabilidad ms alta (100%) lo tienen los Indicadores que ya se vienen usando en la organizacin.
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Objetivo o Intencin:
C2. Mejorar la eficacia del Telemarketing
Brecha de Implementacin
Viabilidad
Baja Bajo
Alto
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Objetivo o Intencin:
R1. Mejorar el Flujo de Caja
Viabilidad
Brecha de Implementacin
Baja Bajo
Alto
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Lmite mnimo para sealar xito (E) = 5% Lmite mximo para sealar peligro (P) = 20%
Valores Reales:
Indicador 1 = 27% = Indicador 1 = 16% = Indicador 1 = 0% = Indicador 1 = -3% =
Valores Reales:
Indicador 2 = 2% = Indicador 2 = 9% = Indicador 2 = 6% = Indicador 2 = 12% =
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Qu cambios habra que hacer al formato y al contenido si se desea cambiar a una frecuencia de control semanal?
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Los indicadores reducen la complejidad (variedad) . pues un nmero hace ms concreto lo abstracto. En consecuencia, hacen ms fcil:
1) La toma de conciencia y el comunicar
Cmo
Qu
En muchas ocasiones la naturaleza de la Funcin hace que la denominacin del Resultado sea similar a esta. Para el Cmo se recomienda usar Verbos. Para el Qu se recomienda usa Sustantivos. P.e. : Realizar inventario (Cmo) vs. Inventario (Qu)
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1. Ficha de Indicador Encabezado 2. Matriz de Viabilidad vs Alineamiento
3 (El elegido)
3. Implementacin, Obtencin de datos, Uso
(Iteraciones)
(Integrar)
(Aprendizaje)
El paso 2, (Evaluacin de Viabilidad vs Alineamiento), representa un anlisis para determinar si se debe regresar al paso 1 para cambiar de Indicador Alternativo (el siguiente en el ranking). En caso contrario se sigue con el paso 3 para el cual la Ficha respectiva formaliza el procedimiento a seguir a fin de capturar la data peridicamente. En el paso 4 se integra el aprendizaje logrado al usar el Indicador en la prctica o al avanzar en el proceso de implementacin. La Ficha fina representa el diseo a emplearse oficialmente.
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Bibliografa
BAHAMON, J. (2006). Construccin de indicadores de gestin bajo el enfoque de sistemas. Universidad ICESI. Biblioteca Digital. [Online] http://dspace.icesi.edu.co/dspace/bitstream/item/383/1/jbahamon _const-ind-gestion.pdf ECCLES, R. G. (1991) Manifiesto de la medicin de desempeo. Harvard Business Review. USA. January February 1991. Traducido al Espaol por ESAN. (13307). GRAHAN, M. (2007). Instrumentation: Designing Data-Collection Strategies. En Winning Score USA: productivity Press 2000. Cap.11. Pgs. 175-196. Traducido al Espaol por ESAN. GRAHAN, M. (2007). Medidas: Desarrollo de un Indice de Desempeo. En Winning Score. USA: productivity Press 2000. Capitulo 5. Pgs. 63-76. Traducido al Espaol por ESAN. (11828). RODRIGUEZ, M J (2000). Anlisis Factorial en "Modelos Socio Demogrficos: Atlas Social de la Ciudad de Alicante"- Capitulo 4. Pags. 187 - 202 Tesis Doctoral. Unicersidad de Alicante. [Online] http://descargas.cervantesvirtual.com/servlet/SirveObras/468601 75104026839600080/006458_6.pdf VIDAL, E. (2002). Qu y cmo medir?. En Diagnstico Organizacional. Colombia. ECOE Ediciones. Cap. 3. Pgs. 27-39 (13060).
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