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MBER S2GO IL DEL CAPITULO liderazgo fica lo anterior? wera J una persona ser la diferencia en el desempefio de una organizacién? El distrito de escuelas publicas de Seattle piensa que si. Recientemente contraté a John Stanford, un gene- ral mayor retirado de las fuerzas armadas estadounidenses sin un sdlo antecedente en materia educativa, con la encomienda de mejorar su decadente sistema escolar urbano.' Comenzando como piloto, Stanford ascendié los peldafios de | Jas fuerzas armadas de Estados Unidos. Luego sirvié como ejecu- tivo de condado en Fulton County, Georgia, donde redujo la ineficiencia burocrética, disminuyé los impuestos y atrajo nue- vos negocios. Cuando la junta de escuelas de Seattle lo entrevist, les dijo: ‘Dénme una misién y yo la cumpliré” La junta hizo a un lado candidatos mas convencionales y esco- gid a Stanford, de 58 afios. El no los ha decepcionado. Se hizo cargo de un disttito escolar donde las califica- ciones de los exémenes habian estado atascadas en el nivel del promedio nacional durante cinco afios. Esto.a pesar de que el gasto por alumno se habie elevado casi 12% durante ese periodo y se habian dado incrementos salariales de 22% a los profesores. Enmedio de ura enorme burocracia y un sindicato agresivo de maestros, poco del dinero extra habia ‘encontrado su camino hacia los salones de clase de Seattle. Durante un periodo de 30 afios, la matricula de la escuela piiblica de Seattle habia cafdo de 100,000 estudiantes a po- co menos de 50,000. Ademds, un tercio de los padres de Seattle estaban enviando a sus hijos a escuelas privadas, en ‘comparacién con s6lo 13% a nivel nacional. En su primer afio en el puesto, Stanford fue la diferencia. Su enfoque inicial ha sido transmifir una Gnica mision a las es- cuelas: educar a los nifios, no proporcioner trabajos cémodos para burdoratas. Consciente de su naturaleza simbdlica de Ii- ddr, inicié su nuevo puesto visitanda cada una de las 97 escueles del sistema (se reunié con nifios, maestros y padres para transmit su misién). Alent6 a los padres a hacer leer a sus nifios durante 30 ri hutos al dia y se dirigid a los negocios de la comunidad para que donaran libros y dinero, en lo cual tuvo éxito. También ha aprendido a usar su puesto como un modelo a seguil. El dice a los nifios: “Yo ga~ no $175,000 al afio y también ustedes lo lograran si leen, leen, leen.” F ‘Ademés, Stanford realiz6 numerosos cambios de importancia ‘en la organizacién en su primer afio en el puesto. Anteriormente, los directores eran evaluados de acuerdo ccn el ntimero de expulsiones que tenian sus escuelas. Esto llevd a la mayoria de ellos a ser indul- gentes con los muchachos problemdticos. Stanford cambié las reglas. También ha transferido a un tercio de los directores a nuevas tareas cf y los ha amenazado con despedir a aquellos cuyo desempefio educacional no mejore. Todavia queda mucho por hacer en la agen- da de Stanford. El planea terminar con los largos Viajes en autobtis por la ciudad para lograr un equilibrio racial. Stanford sostiene que los via- jes en autobtis no han funcionado: la proporcién de nifios blancos en escuelas publicas ha o: do a 40% debido a que los blancos se han mudado a los suburbios o envian a sus hijos a escuelas privadas. El quiere reducir la centrali- Zacién e introducir la competencia. Quiere que los directores compitan por los maestros y escojan su propio personal. Ellos son responsa- con el término lilerazgo. £Qué es el Pocos téeminos del CO insp bles de la seguridad y el manteni escuelas @ incluso de la comide en “Los directores como presidentes oj su lema, Stanford también planea dg Presupuestos a los directores con bas tudiantes. Cada estudiante valdra cota dlares. Sin estudiantes, no hay cine tudiantes, més dinero. No esta preocupado. “La gente respon derazgo” @ der eficaz y qué dierent ero primero pongamos en claro qué query lerazgo? ran menos acuerdo en la definicién que el d Como sefalé un experto, “hay casi tantas definiciones como personas tado de defintr el concepto".? Aunque casi todo mundo parece estar d ‘cra un proceso de influencia, las diferencias uerdo en que el derazgo debe sero no ser coercitivo (en oposic pensas y los castigos para elercer influes imo tema ha sido articularmente candente en el debate, tecientes, en el cual la mayoria de los expertos ha defendido la idea de razgo y la getencia son diferentes, Por ejemplo, Abraham Zaleznik, de la Escuela de rene que los lidezes y los de personas.* Difieren en la motivacién, en ¥ actian. Zaleznik dice que los gereni a, hacia las metas, mientras que los Business School), sino es que pa sonal y activa, Los gerentes wolucra al hecho, prefieren trabajar con gente; John Kotter, un colega razgo es diferente a la geren ‘que ver con la superacién de la compl ina combinacién de gente ¢ ideas que inte trateglas y tomar decisiones. Los ‘@ menudo estan dispuestos temperamentalmente ‘£0, especialmente cuando la ops evitan | Se relacionan con gente de acuerdo co eventos o en un proceso de toma de deci {deas, se relacionan con la gente en for su historia personal y en tienden a adopt: den a ver el trabajo como un proceso capa Iideres trabajan desde posiciones de a buscar e| de Zaleznik en Harvard, también sosti ero por otras razones.$ La geren rag in len a centrarse alrededor de "Negocios de Harvard (am -gerentes son dos tipos muy dif tuna actitud impesoa eres asuumen una actitul py ractdan para establec ortunidad y la recompensa parecen alas). Los gee la actividad solitaria ya que los pone nervion I papel que juegan en una secuencia te jones. Los lideres, a quienes preocupan as més intultivas y de mas empatia, 1 que el ile , propone, lad. La buena gerencia trae el orden yl,