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«Todos los grandes líderes poseen dos cosas: una, saben dónde van, y dos, pueden persuadir a otros para que lo sigan. »

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ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 6 2. CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO DEL LIDERAZGO ....................................... 6 2.1. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE LIDERAZGO .......................................... 6 2.2. DEFINICIÓN ....................................................................................................... 10 2.3. IMPORTANCIA .................................................................................................. 11 2.4. TEORÍAS DEL LIDERAZGO ............................................................................. 11 2.4.1. TEORÍA DE LOS RASGOS DE 1990-1950................................................ 11 2.4.2. TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO......................................................... 13 2.4.2.1. Estudios de la Universidad de Ohio: ........................................... 13 2.4.2.2. Estudios de la Universidad de Michigan: .................................. 13 2.4.2.3. La matriz gerencial: ............................................................................... 14 2.4.2.4. Estudios escandinavos: ........................................................................ 14 2.4.3. TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS......................................................... 15 2.4.3.1. Modelo de Fiedler:................................................................................. 15 2.4.3.2. La teoría situacional de Hersey y Blanchard:........................... 16 2.4.3.3. La teoría del intercambio líder-miembro: .................................... 17 2.4.3.4. Teoría del camino a la meta: ............................................................. 17 2.4.3.5. Modelo de participación del líder: .................................................. 18 2.5. ELEMENTOS DEL LIDERAZGO ...................................................................... 18 2.6. FUNCIONES DEL LIDERAZGO....................................................................... 19 2.7. CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO........................................................... 20

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2.8. TIPOS DE LIDERAZGO..................................................................................... 20 2.8.1. Liderazgo carismático.................................................................................. 20 2.8.2. Liderazgo Transformacional ...................................................................... 23 2.8.3. Liderazgo Transaccional.............................................................................. 23 2.8.4. Liderazgo de apoyo ..................................................................................... 24 2.8.5. Liderazgo de servicio ................................................................................... 24 2.8.6. Liderazgo visionario ..................................................................................... 25 2.8.7. Liderazgo situacional ................................................................................... 25 3. CAPÍTULO II: CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER......................................... 25 3.1. DEFINICIÓN DE LÍDER..................................................................................... 25 3.2. CARACTERÍSTICAS MÁS NOTABLES DE LOS LÍDERES ........................... 26 3.3. CUALIDADES DE UN LÍDER ........................................................................... 26 3.4. HABILIDADES DEL LÍDER................................................................................ 27 3.4.1. Habilidad física .............................................................................................. 27 3.4.2. Habilidad intelectual .................................................................................... 27 3.4.3. Habilidades conceptuales .......................................................................... 27 3.4.4. Habilidades técnicas .................................................................................... 28 3.4.5. Habilidades interpersonales ...................................................................... 28 3.4.6. Habilidades sociales..................................................................................... 29 3.5. OBLIGACIONES DEL LÍDER ............................................................................ 31 3.6. TIPOS DE LÍDER ................................................................................................ 31 4. CAPÍTULO III: CASOS DE LIDERAZGO........................................................... 32 4.1. CASO 1: Liderazgo en situaciones críticas........................................... 32 4.2. CASO 2 ............................................................................................................... 34

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4.3. CASO 3 ............................................................................................................... 36 4.4. CASO 4 ............................................................................................................... 38 4.5. CASO 5 ............................................................................................................... 39 5. CAPÍTULO IV: REFLEXIÓN PERSONAL Y CONCLUSIONES ................... 42 6. CAPÍTULO V: BIBLIOGRAFÍA ............................................................................. 43

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1. INTRODUCCIÓN Es fácil pensar en los líderes como personas que dominan ciertos grupos, pero en realidad los líderes hacen mucho más que dirigir. El verdadero líder siempre surgirá, pero para permanecer en la cumbre debe desarrollar características propias del liderazgo. En general, liderazgo es aquel proceso mediante el cual un individuo ejerce más influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No se trata, de influencias ocasionales, ni de influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal concreta. Se trata de una influencia permanente, que se dirige sobre un número relativamente amplio de personas y durante un tiempo considerable. El liderazgo puede ser innato o bien adquirirse con solo el deseo de ser líder. 2. CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO DEL LIDERAZGO 2.1. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE LIDERAZGO La percepción acerca del liderazgo ha evolucionado en el transcurso de los siglos; sin embargo, lo que no ha cambiado es la necesidad humana de ejercer el liderazgo y de tener un líder. Las personas siempre han necesitado una fuerza dentro de sus grupos, comunidades y organizaciones para ayudarles a tener una misma dirección, evitar conflictos y responder a los cambios del entorno. Los objetivos de tener una dirección común y responder a los cambios externos son tan válidos en la actualidad como en cualquier tiempo pasado. Lo que ha cambiado constantemente en la historia son los

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medios con los que las personas intentan crear el liderazgo. En la siguiente página, el cuadro 2.1 sintetiza algunas posturas históricas frente al liderazgo. Cynlhia D. McCauley (2002) explica que en la Antigüedad la idea de liderazgo implicaba dominación y mando sobre los seguidores: había reyes y súbditos. Los reyes lideraban y los súbditos les seguían por ley natural. Esta idea de liderazgo se mantuvo durante miles de años. Pero en el tiempo de la revolución americana una idea de liderazgo radicalmente distinta empezó a surgir, aparejada con una forma de ver más iluminada (enlightened) que propició el desarrollo de la democracia. Esta idea de liderazgo como influencia social, en la que el líder reconoce la necesidad de respetar y comprender a sus seguidores e intenta motivarlos por medios racionales y emocionales se ha denominado liderazgo transaccional (Bass, 1985). En el siglo XX, el desarrollo del concepto de liderazgo reflejó una forma de ver la humanidad que incluye las motivaciones internas o psicológicas y las preocupaciones externas o sociales. El concepto moderno de liderazgo implica un compromiso personal dirigido a objetivos sociales y la transformación de los intereses egoístas en una preocupación social de mayor escala. Este nuevo concepto ha sido llamado liderazgo transformacional. Cuadro 2.1 Concepción acerca del liderazgo PERIODO Antiguo Egipto Antigüedad ACCIÓN Se preparaba a los faraones para el liderazgo, al que se dedicaba gran análisis y estudio. Platón, en La República, describía a los líderes como "hombres de oro" para distinguirlos de los artesanos y trabajadores, a quienes llamó "hombres de bronce" que, evidentemente, no debían ser líderes.

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Aristóteles fue responsable del desarrollo como líder de Alejandro Magno. Liderazgo era la denominación del mando de los reyes sobre los súbditos. Revolución americana Teorías contemporáneas El liderazgo tiene influencia social. Influyó en el desarrollo de la democracia. Las habilidades aprendidas y las circunstancias hacen la diferencia en materia de liderazgo.

Fuente: Adaptado de Cynthia D. McCauley, Manual de desarrollo de liderazgo. Las teorías más recientes sostienen que las habilidades aprendidas y las circunstancias pueden generar liderazgo: el sargento al que se le confía el pelotón en tiempos de guerra, el oficinista que trabaja con ahínco y se convierte en presidente de la compañía, el visionario que desarrolla una idea en una gran empresa, el callado miembro del jurado que levanta la voz en una situación de indecisión y se hace cargo de las deliberaciones. Así, cuando en la actualidad se habla del desarrollo del liderazgo, éste se refiere a poner en práctica la capacidad que tiene en casi todas las personas de actuar como líderes cuando es necesario, lo cual es muy diferente de la antigua idea de formar y desarrollar a alguien que se presumía líder de nacimiento. Los cambios del concepto de liderazgo muestran una tendencia constante a aumentar la igualdad entre el líder y los seguidores. Desde la antigua idea de que el líder era un jefe absoluto, y luego la de que su función era influir en las personas para que hicieran lo que él considerara necesario, hasta la propuesta en la que el líder y los seguidores deben compartir un compromiso interno para lograr un

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objetivo mayor, se ha reducido la diferencia entre el poder y la función del líder y de sus seguidores. Según Cynthia D. McCauley, en un futuro no muy lejano el liderazgo podría ser entendido como un proceso que conlleva acciones recíprocas. Esto implica que las personas que trabajan juntas, independientemente del papel de autoridad y poder que detenten, deberán ser concebidas como socias al momento de determinar lo que tiene sentido, cómo adaptarse al cambio, cuál es la dirección apropiada y la visión que guiará el trabajo (la cual antes era especificada por un líder en particular). Esto es evidente en las organizaciones multidisciplinarias en las que se pondera la especialización, pues cada profesionista es una autoridad y el otro lo respeta porque sabe que la unión de competencias los llevará a alcanzar el éxito. El concepto moderno de liderazgo basado en el compromiso interno orientado hacia un fin común supera las limitaciones de la idea de influencia. La influencia está limitada por la capacidad del líder de crear una verdadera motivación sin usar únicamente la satisfacción de las necesidades externas de sus seguidores y las recompensas. Esto se refleja en las nuevas corrientes de acción y operación del liderazgo, así como en los cambios y nuevos enfoques de la ciencia administrativa. El cuadro 2.2 resume los principales cambios en los conceptos del liderazgo. El uso de la motivación es una de las habilidades que el líder moderno ha desarrollado y tiene que seguir desarrollando, ya que refuerza el trabajo de las personas hacia un mismo fin que incluye sus propios objetivos. Hoy día la motivación interna ha cobrado importancia. El papel del líder es dirigir un proceso de articulación con objetivos comunes y conseguir el compromiso de todos para alcanzarlo. La idea de la influencia no desaparece porque el líder a menudo la usa (apela a la razón y a los sentimientos), pero ésta se pone al servicio de un

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concepto más amplio. De este modo el concepto de liderazgo como influencia en los demás es ampliado y se corrigen sus limitaciones. Cuadro 2.2 Modelos cambiantes del liderazgo Antiguo Idea liderazgo Acción liderazgo de Mandar seguidores a Motivar seguidores Tradicional Moderno Objetivos comunes a Crear compromiso interno Orientación Poder en desarrollo del liderazgo 2.2. DEFINICIÓN El liderazgo se define como la capacidad para influir en otras personas para la consecución de un objetivo. Por su parte Davis y Newstrom (1988) define el liderazgo como el proceso de motivar y prestar ayuda para trabajar con entusiasmo hacia el logro de los objetivos. Chiavenato y Dalverto (1993), plantea que “el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos.” Robert Lussier considera que el liderazgo es un proceso en el cual influyen líderes sobre seguidores y viceversa, para lograr los objetivos de una organización a través del cambio. líder del Habilidades del líder impersonales del líder Futuro : Relaciones recíprocas Conseguir significado mutuo del grupo de Dominación Influencia

Autoconocimiento Interacción

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2.3. IMPORTANCIA La importancia del liderazgo radica en que las personas de un grupo o de una organización consiguen sus objetivos a través del liderazgo. El líder se colocará frente a un grupo para facilitar el proceso e inspirarlo a cumplir metas grupales u organizacionales. 2.4. TEORÍAS DEL LIDERAZGO 2.4.1. TEORÍA DE LOS RASGOS DE 1990-1950 Los rasgos son características individuales que distinguen a las personas y la personalidad es la combinación de rasgos que definen a una persona. El Modelo de las Cinco Grandes Dimensiones de la Personalidad considera: A. Dimensión emocional: Oscila entre el dominar, hacerse cargo de la situación; y no dominar ni influir en los demás. También es un continuo entre la extraversión (orientado a lo externo) y la introversión (orientado a lo interno). Son rasgos de liderazgo y extraversión. B. Dimensión empatía: Es un continuo entre el trato compasivo, amigable; y el trato difícil, poco amigable. Son rasgos de armonía interpersonal. C. Dimensión ajuste: Se sitúa entre el autocontrol, la tranquilidad, el elogio a los demás; y la falta de control, intranquilidad y la crítica a los demás. Comprende rasgos de estabilidad emocional. D. Dimensión escrupulosidad: Oscila entre ser responsable, digno de confianza; e irresponsable e informal. Comprende rasgos relacionados con el logro.

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E.

Dimensión apertura a la experiencia: Comprende rasgos relacionados al cambio y probar cosas nuevas; y va hasta evitar el cambio y la novedad.

A partir de lo anterior, los rasgos de los líderes efectivos o triunfadores son: A. Dominio: Corresponde a la dimensión emocional. El buen líder desea ser directivo (no autoritario) y asumir responsabilidades. Es rasgo principal. B. Gran energía: Se ubica en la dimensión escrupulosidad. El líder tiene empuje y trabaja arduamente. Es resistente, tolerante, entusiasta. C. Confianza en sí mismo: El líder confía en sus juicios, decisiones, ideas y capacidades. Se ubica en la dimensión escrupulosidad. D. Estabilidad: El buen líder controla sus emociones, es seguro y positivo. Corresponde a la dimensión de ajuste. E. F. Integridad: Se ubica en la dimensión escrupulosidad. El buen líder se comporta en función de la honestidad y la ética. Inteligencia: Corresponde a la dimensión apertura a la experiencia. El buen líder razona de forma crítica, resuelve problemas y toma decisiones. G. Locus de control interno: El líder efectivo asume el control de su destino como causas internas y no a las externas. Corresponde a la categoría apertura de la experiencia. H. Flexibilidad: El buen líder se adapta a las circunstancias, cambia. Corresponde a la dimensión ajuste. I. Sensibilidad hacia los demás: El buen líder tiene empatía, se pone en el lugar del otro, ve las cosas desde la óptica ajena.

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2.4.2. TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO Son teorías que proponen qué comportamiento específicos diferencian a los líderes de los que no son. Mientras la teoría de los rasgos implica que éstos se poseen desde el nacimiento, se tiene o no; las teorías del comportamiento implican que se podría enseñar a los líderes determinados comportamientos. 2.4.2.1. Estudios de la Universidad de Ohio: (1950-1960) A partir de más de mil comportamientos, el estudio redujo a dos categorías los comportamientos de liderazgo: A. La estructura de inicio: Es la medida en la cual el líder define y estructura su papel y la de los subordinados en la búsqueda del logro de la meta. B. La consideración: Es la medida en la cual es probable que el líder tenga relaciones de trabajo caracterizados por la confianza mutua, el respeto por las ideas de sus subordinados y el interés por sus sentimientos. Estos estudios sugieren que el líder alto-alto, es decir con altos índices con estas dos categorías, generalmente tiene bueno resultados, aunque no siempre y no son suficientes. 2.4.2.2. Estudios de la Universidad de Michigan: (1947) También tenían como objetivo identificar los comportamientos de un líder efectivo. Al respecto, el Grupo de Michigan encontró dos dimensiones de comportamiento: A. Orientación al empleado: El líder enfatizaba en las relaciones individuales. B. Orientación a la producción: El líder enfatizaba los aspectos técnicos y laborales del trabajo para el logro de las tareas. interpersonales, interés personal en las necesidades del subordinado y aceptación de las diferencias

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Las conclusiones a la que llegaron fue que líder orientado al empleado lograba una alta trabajador. 2.4.2.3. La matriz gerencial: Blake y Mouton desarrollaron una representación gráfica bidimensional del estilo del liderazgo, basada en los estudios anteriores. La matriz es una rejilla de nueve por nueve que describe 81 estilos diferentes de liderazgo. Se encontró que un líder se desempeña mejor en un estilo 9,9 (gerencia de equipo), en contraste con uno 9,1 (gerencia autoritaria), 5,5 (gerencia de organización del hombre), 1,9 (gerencia estilo country), 1,1 (gerencia empobrecida). No hay evidencia sustancial que respalde lo anterior. 1.9 9.9 productividad y satisfacción del

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1.1

9.1

2.4.2.4. Estudios escandinavos: Investigadores de Finlandia y Suiza plantearon una tercera dimensión, además de las dos anteriores señaladas, la cual llamaron orientación al desarrollo. El líder con esta orientación valora la experimentación, busca nuevas ideas y genera y pone en práctica el cambio. Es una dimensión para un mundo más cambiante y dinámico.

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2.4.3. TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS Se enfocan en los factores o variables situacionales relacionadas a la eficacia del liderazgo. 2.4.3.1. Modelo de Fiedler: (1967) Propone que el desempeño eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interacción líder con sus subordinados y la medida en la cual la situación le da control e influencia al líder. Fred Fiedler desarrolló un instrumento denominado Cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si una persona (un líder) es orientada a la tarea o a las relaciones. El estilo de liderazgo resultante, según Fiedler, es fijo e innato: ¡usted no puede cambiar su estilo para ajustarse a situaciones cambiantes! Además, Fiedler identificó tres dimensiones de contingencia que definen los factores situacionales de la eficacia del liderazgo: A. Relaciones líder-miembro: El grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su líder. Puede ser buenas o malas. B. Estructura de la tarea: El grado en el cual el puesto implica procedimientos (estructurados o no estructurados). Puede ser alta o baja. C. Posición de poder: El grado de influencia que un líder tiene sobre las variables de poder como contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de sueldo. Puede ser fuerte o débil. En suma, niveles positivos de los tres factores implica un líder con más control e influencia. Según esta teoría, existen solo dos formas de mejorar la eficacia del líder, dado que el estilo es fijo, y son: cambiar de líder para ajustarse a la situación o cambiar la situación para ajustaría al líder.

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Fiedler y Joe García, actualizaron este modelo y conceptualizaron la Teoría del recurso cognoscitivo, según la cual un líder obtiene un desempeño eficaz de grupo primero desarrollando planes, decisiones y estrategias eficaces (en base a sus habilidades intelectuales), y comunicándolos después por medio del comportamiento directivo. 2.4.3.2. La teoría situacional de Hersey y Blanchard: Es una teoría que se enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual es contingente de la disponibilidad de los seguidores. El énfasis en los seguidores tiene que ver con que éstos acepten o rechacen al líder y que a pesar de lo que haga el líder, la eficacia depende de las acciones de los seguidores. La disponibilidad de los seguidores se refiere a la medida en la cual la gente tiene capacidad y voluntad de llevar a cabo tareas específicas. Plantearon cuatro comportamientos específicos del líder: comunicar, vender, participar y delegar; y cuatro etapas de disponibilidad de los seguidores. • Comunica (Tarea Alta – Relación Baja): Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guías específicas de cómo lograr las tareas. Comportamiento Directivo. • Vende (Tarea Baja – Relación Baja): Es amistoso y muestra interés por la necesidad de sus subordinados. Líder dirige y apoya. • Participa (Tarea Baja – Relación Alta): Consulta con sus subordinados y califica sus sugerencias antes de tomar una decisión. Líder es participativo.

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• Delega (Tarea Alta – Relación Alta): Establece metas, desafíos y espera que los subordinados se desempeñen a su nivel más alto. Líder orientado a los logros. 2.4.3.3. La teoría del intercambio líder-miembro: George Graen y sus colaboradores sostienen que debido a las presiones del tiempo, los líderes establecen una relación especial con un pequeño grupo de sus subordinados (grupo interno o de internos), quienes son de confianza, reciben atención excesiva del líder y reciben privilegios. Otros subordinados caen en el grupo externo, quienes reciben menos tiempo del líder, menos recompensas y tienen relaciones superior-subordinados basada en interacciones de autoridad formal. Se cree que el líder escoge a los miembros del grupo interno por características personales (edad, sexo, actitudes, que son similares a las de él), un nivel de competencia mayor y una personalidad extrovertida. Los del grupo interno tienen calificaciones más altas de desempeño, menos rotación y mayor satisfacción con sus superiores. 2.4.3.4. Teoría del camino a la meta: Desarrollada por Robert House. El líder eficaz aclara el camino para ayudar a los seguidores a avanzar desde donde están hacia el logro de sus metas de trabajo, reduciendo los obstáculos y peligros. El comportamiento de un líder es aceptable en tanto los subordinados lo vean como una fuente de satisfacción inmediata o satisfacción futura. En consecuencia, la función del líder no consiste en asistir a los seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la dirección y apoyo para asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales de grupo o de la organización. House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:

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A. Líder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo y da guías específicas. B. Líder que apoya: Es amistoso e interesado en las necesidades de los subordinados. C. Líder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión. D. Líder orientado al logro: Establece metas de desafío y espera que los subordinados se desempeñen a su nivel más alto. 2.4.3.5. Modelo de participación del líder: Víctor Vroom y Philip Yetton proporcionan en esta teoría una serie secuencial de reglas que debían respetarse para determinar la cantidad de participación deseable en la toma de decisiones. 2.5. ELEMENTOS DEL LIDERAZGO a) Líderes y Seguidores: Un líder siempre cuenta con la habilidad de influir sobre los demás, un líder no es alguien con una posición formal, un seguidor es alguien que recibe la influencia del líder que puede ser jefe o subordinado. b) Influencia: Relación que se establece entre los líderes y seguidores. Influir es el proceso en el que el líder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se sienten motivados respaldados a efectuar los cambios. c) Objetivos Organizacionales: Los líderes eficaces influyen en los seguidores para que no piensen en sus propios intereses sino en los de la organización. d) Cambio: Influir y establecer metas son temas indisolubles del cambio. Las personas, instituciones, organizaciones deben modificarse continuamente, advertir los cambios para mejorar el desempeño es tarea del liderazgo.

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e) La gente: Llevarse bien con los demás, los líderes y seguidores disfrutan el trabajo con personas y ayudan a que estas tengas éxito. 2.6. FUNCIONES DEL LIDERAZGO Las funciones del liderazgo dependen a que esté orientado, teniendo por ejemplo:  EL liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfacción de ellos y la cohesión del grupo.  El liderazgo orientado a las tareas tiende a estructurara la tarea de los seguidores en el sentido de saber lo que se espera de ellos.  Según Adair (1980) las funciones están dadas dentro del contexto de una determinada situación pero se coincide en que las siguientes son las esenciales: planeación, iniciación, control, apoyo, información y evaluación. A. Planeación.- Esta función comprende: Definir la tarea, objetivo o meta del grupo; elaborar un plan realizable. B. Inicio.- Explicar las razones acerca de la necesidad de las metas y los planes; asignar tareas a los miembros del grupo; establecer los estándares del grupo. C. Control.- Determinar y controlar el tiempo que demanda una tarea; asegurarse que todas las acciones se encaminen en dirección de los objetivos; moderar las discusiones entre los miembros del grupo; estimular al grupo hacia la acción/decisión. D. Respaldo/Apoyo.- Alentar al grupo y a cada uno de los miembros; orientar al grupo o a los miembros; disminuir tensiones por medio del buen humor; reconciliar diferencias y motivar el consenso. E. Informes.- Proporcionar nueva información al grupo; recibir información del grupo; resumir sugerencias e ideas coherentemente.

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F. Evaluación.- Poner a prueba las consecuencias de una solución propuesta; evaluar la actuación del grupo; ayudar al grupo a evaluar su propia actuación, en comparación con las normas establecidas.  En el ámbito organizacional y laboral, los líderes tienen funciones interpersonales, informativas y decisionales. 2.7. CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO A. Es situacional: Cada situación específica genera un tipo de liderazgo válido para esa situación. B. Gira entorno a objetivos: El líder ayuda a los miembros del grupo a conseguir los objetivos, por tanto su capacidad de influencia está en relación con esos objetivos. C. Se basa siempre en la relación líder-grupo: Esto significa que no puede existir un líder sin un grupo dentro del cual ejerza su liderazgo, ni puede existir un grupo donde no exista un líder; grupos y líder se condicionan mutuamente. 2.8. TIPOS DE LIDERAZGO 2.8.1. Liderazgo carismático Es resultado de los atributos y cualidades excepcionales del líder que influencian y motivan a los seguidores, quienes responden en sus actividades más que en una situación normal. Max Weber proponía que los seguidores percibían al líder carismático como dotado de un "Don Divino (carisma)". Características de los Líderes Carismáticos A. Visión de Futuro: es la capacidad de imaginarse diferentes y mejores condiciones futuras y la forma de conseguirlas es el propósito de adonde se quiere llegar.

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B. Habilidad de comunicación excepcional: es la capacidad de comunicar ideas y objetivos de manera clara y convincente de modo que todos entiendan y se identifiquen con el mensaje. Los líderes recurren mucho a metáforas e historias en lugar de discursos racionales y abstractos. C. Confianza en sí mismo y convicción moral: Los líderes generan confianza en base a su fuerte confianza personal, fe sólida, convicción del bien, capacidad de sacrificio. D. Capacidad para inspirar confianza: basada en que el líder muestra su compromiso con la necesidad de sus seguidores por encima de su interés personal. Esto inspira a los seguidores y genera confianza mutua. E. Orientación al Riesgo: el líder asume grandes riesgos como algo personal, defiende su visión hasta en peligro y gana de esa manera respeto y admiración de los seguidores. F. Gran energía y orientación a la acción: el líder presenta energía y vigor y se empeña en realizar las cosas a tiempo. Gran parte de sus energías evidencia en sus comportamientos no verbales donde reposa el magnetismo que desprende (ejecuta y se mueve). G. Base de poder fundada en las relaciones: existe una fuerte interacción entre el líder y los seguidores. Es como un lazo emocional que hace que los seguidores traten al líder con respeto, identificación, emulación, devoción y afecto (debe relacionarse con todos). H. Conflicto interno mínimo: el líder manifiesta menor culpa e incomodidad por las exigencias que hace a los seguidores, porque está convencida de hallarse en lo correcto y lo está defendiendo personalmente. I. Delegación de autoridad a los demás: el líder que necesita ayuda para cumplir con la misión, por ello delega autoridad a los

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seguidores, lo cual ayuda a fortalecer la efectividad personal de los seguidores. J. Personalidad autopromovida: el líder reconoce abiertamente sus logros, autopromoviendo su persona y su visión. El „carisma' es considerada como una cierta cualidad de una personalidad individual, por virtud él/ella "es considerada aparte" de personas ordinarias y tratado como dotado con poderes o al menos con características específicamente excepcionales. El «carisma» es una llama que inflama energía y compromiso en los seguidores y produce resultados más allá del deber. Proceso de influencia en las actitudes de los integrantes de las organizaciones para que realicen cambios importantes y se comprometan con los objetivos organizacionales. El carisma es un arma de doble filo porque puede producir resultados positivos y negativos. Los líderes con carisma negativo enfatizan en una devoción por ellos mismos antes que por los ideales, buscan el provecho personal (p.ej. Hitler). En comparación, los líderes con carisma positivo enfatizan en los ideales más que en su persona, buscan el beneficio de los seguidores y la sociedad (p. ej. Gandhi). Estilos de Liderazgo Carismático A partir de lo anterior se identifican dos tipos de liderazgo carismático: a) Liderazgo carismático personalizado: Persigue objetivos impulsados por el líder y promueve, entre los seguidores,

obediencia, dependencia y sumisión. Utiliza recompensas y castigos para castigar y manipular a los seguidores. b) Liderazgo carismático socializado: Persigue objetivos impulsados por la organización y promueve la delegación, el crecimiento personal y la participación igualitaria de los seguidores. Utiliza recompensas para reforzar comportamientos adecuados a la organización.

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2.8.2. Liderazgo Transformacional Sirve para cambiar el statu quo, pues articula los problemas en el sistema y da una visión convincente de lo que podría ser una nueva organización para los seguidores. Se centra en los logros de los líderes, más que en sus características personales y las reacciones de los seguidores. Todo líder transformacional es carismático, pero no todos los líderes carismáticos son transformacionales. El líder transformacional lleva el carisma un paso más allá porque pasa de la visión a la acción. Los líderes transformacionales poseen los siguientes atributos: • • • • • • • Se consideran agentes de cambio. Son visionarios y confían en su intuición. Corren riesgos, pero no de manera irresponsable. Articulan valores esenciales que guían su comportamiento. Poseen capacidades cognoscitivas excepcionales y reflexionan Creen en la gente y muestran sensibilidad a sus seguidores. Son flexibles y están abiertos a la experiencia.

antes de actuar.

2.8.3. Liderazgo Transaccional Busca mantener la estabilidad en lugar de promover el cambio en una organización, mediante intercambios económicos y sociales (beneficios) con los que se consiguen objetivos específicos tanto para los líderes como para los seguidores. El líder transaccional promueve la estabilidad, mientras el transformacional genera cambios. Un buen líder utiliza estos dos estilos. • Un líder transaccional establece convenios contractuales con los seguidores a cambio de cumplir con determinados objetivos o realizar

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ciertas tareas. El líder ofrece beneficios que satisfacen las necesidades y las expectativas de los seguidores. • El liderazgo transaccional motiva a los seguidores por medio de la compensación de su alto desempeño y reprimiendo su bajo desempeño. • Es el liderazgo de intercambio donde el líder busca satisfacer las necesidades individuales de los seguidores como recompensa por realizar una determinada operación. 2.8.4. Liderazgo de apoyo Centrado en el empleado. Confiere autoridad a los seguidores para que tomen decisiones y ejerzan control sobre su trabajo. La relación entre líderes y seguidores consiste en que los primeros dirigen a los segundos sin dominarlos o controlarlos (lo mismo que el liderazgo de servicio). El liderazgo de apoyo se basa en cuatro valores: marcada orientación al trabajo de apoyo, toma de decisiones y poder descentralizado, premisa de igualdad y premisa de recompensas. Los líderes de apoyo son conocidos no tanto por sus grandes hazañas, sino porque confieren autoridad a los demás, no solo dirigen sino que preparan a los demás para que ellos dirijan. 2.8.5. Liderazgo de servicio Sobrepasa el interés personal para resolver la necesidad de los demás, ayudándolos a crecer profesional y emocionalmente. Es un enfoque marcadamente moral de un deber de unos con otros. El liderazgo de servicio tiene las siguientes guías: ayudar a los demás a descubrir sus sueños, ganarse y mantener la confianza de los demás, servicio por encima del interés personal, buena escucha.

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2.8.6. Liderazgo visionario Se sustenta en la capacidad de crear y articular una visión realista, creíble y atractiva de un futuro mejor para una organización. Mientras que el liderazgo transformacional busca la transformación y utiliza la visión como un medio para conseguir la primera; el liderazgo visionario lo que tiene como prioridad es la visión de la empresa y utiliza la transformación de la misma como un medio para conseguir su fin. 2.8.7. Liderazgo situacional Plantea que no existe un único tipo de liderazgo que sea eficaz en todas las situaciones sino que cada uno de los tipos de liderazgo es eficaz en una situación determinada. Un buen líder debe saber utilizar los distintos tipos de liderazgo, en función del grado de madurez del grupo. Cuanto más maduro el grupo, el líder guiará menos. 3. CAPÍTULO II: CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER El líder que opera sobre la base del poder centrado en principios, descubrirá que es más cuidadoso en lo que exige a los demás, pero que tiene más confianza en hacerlo. A medida que aumente su entendimiento de la relación entre el poder y el liderazgo, crecerá su capacidad para dirigir e influir en otros sin forzarlos. Y experimentará la poco habitual paz mental que emana de ser un líder más sabio y eficaz. 3.1. DEFINICIÓN DE LÍDER Persona del grupo que ejerce influencia más fuerte y consciente sobre los miembros, es quien mejor representa los intereses grupales.

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3.2. CARACTERÍSTICAS MÁS NOTABLES DE LOS LÍDERES  Los líderes son pensadores con visión a largo plazo que van más allá de los problemas del día y los informes.  Los líderes se interesan en su organización.  Los líderes enfatizan la visión, los valores y la motivación.  Los líderes tienen fuerte capacidad para enfrentar los conflictos presentes en la organización. 3.3. CUALIDADES DE UN LÍDER  Conoce perfectamente su trabajo y tiene completo dominio de todos los que supervisa.  Usa con preferencia su habilidad para dirigir y no su autoridad para mandar. Explica no solamente como deben ser hechas las cosas, sino también el para qué, cuando las circunstancias lo aconsejen.  Da órdenes e instrucciones claras y se cerciora de que éstas han sido bien comprendidas.  No repite sus órdenes por sistema, por revelar flaqueza y falta de seguridad  No grita. Las voces altas y los alardes de autoridad indican el miedo que tiene a ser desobedecido.  Conoce las actividades y el rendimiento de cada uno de sus subordinados y lo juzga honestamente  Aprecia y reconoce el esfuerzo y la superación en el trabajo.  Cuando reprende corrige la falta respetando a la persona.  Demuestra un interés personal por cada uno, es leal con todos, tanto con los subordinados como con los superiores. Asume las responsabilidades  No culpa a otros. Está dispuesto siempre a acudir a sus superiores para defender a sus subordinados cuando fuera necesario.

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 Cumple sus promesas lo antes posible y no promete lo que no puede dar.  No tiene prejuicios y está siempre predispuesto a oír las explicaciones de otros, procurando comprender sus puntos de vista 3.4. HABILIDADES DEL LÍDER Habilidad, destreza, capacidad, pericia, arte, maestría, técnica, desenvoltura, experiencia. Todos ellos son sinónimos que comprometen más a quienes se precien de tener talento y habilidad para guiar y dirigir personas. El compromiso es grande pero no imposible. El liderazgo nunca será una técnica o herramienta de apoyo, porque se trata de una relación interpersonal dinámica que requiere ciertas habilidades que el mismo líder puede ir desarrollando o descubriendo en su ejercicio. El líder debe desarrollar diferentes tipos de habilidades: conceptuales, técnicas e interpersonales, físicas e intelectuales. 3.4.1. Habilidad física Son todas aquellas actividades físicas en las que el individuo utiliza la fuerza física. Es la que se requiere para realizar tareas que exigen resistencia, destreza, fuerza y características similares. 3.4.2. Habilidad intelectual Son todas las que el hombre desempeña intelectualmente, como las aptitudes con los números, la comprensión verbal, el razonamiento, la memoria, entre otras. 3.4.3. Habilidades conceptuales Se refiere a las habilidades para contemplar la organización como un todo, para coordinar e interpretar las ideas, los conceptos y las prácticas, y para analizar, predecir y planificar según el contexto general tanto interno como externo de la empresa o institución. Es la habilidad

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para comprender la complejidad de la organización en su conjunto, y entender dónde engrana la influencia personal dentro de la misma. Engloban:  Organizaciones.  Administración.  Planeación estratégica.  Antropología y ciencias del comportamiento y el impacto en las organizaciones.  Aspectos culturales y regionales del medio.  Globalización y ambiente. 3.4.4. Habilidades técnicas Es la capacidad de utilizar en su favor, o en el del grupo, los recursos y relaciones necesarios para llevar a cabo tareas específicas y afrontar problemas. Incluyen:  Habilidades directivas.  Liderazgo.  Comunicación.  Creatividad.  Afectividad.  Toma de decisiones.  Trabajo en equipo.  Manejo del conflicto.  Administración del tiempo. 3.4.5. Habilidades interpersonales Se refiere a la habilidad para trabajar en grupo, con espíritu de colaboración, cortesía, cooperación y respeto a las necesidades de otras personas para obtener objetivos comunes. Es posible influir en los demás debido a la motivación y la conducción efectiva del grupo hacia el logro de determinados propósitos. Incluyen:  Motivación.

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 Inteligencia emocional.  Dirección y supervisión.  Delegación y facultamiento.  Estilos de liderazgo.  Manejo del estrés y calidad de vida.  Actitud ante el cambio.  Presentación del directivo.  Administración estratégica. A partir de la mención de las principales habilidades que el directivo debe conocer, surge la pregunta ¿cuáles son las que debe conocer o desarrollar el líder? Para responderla, hay que recordar que se trata de un proceso cíclico en el que las habilidades conceptuales juegan un papel importante, pues le permiten al directivo conocer su entorno: en qué tipo de organizaciones se mueve, en qué contexto está trabajando, cómo emplear la ciencia administrativa elemental para cualquier directivo y la planeación necesaria. Las habilidades interpersonales le ayudan a relacionarse mejor con los individuos o a guiarlos hacia la meta. 3.4.6. Habilidades sociales Las habilidades sociales son consideradas como un conjunto de comportamientos interpersonales complejos. Emperatriz Torres Tasso (1997) afirma que las habilidades sociales no son un rasgo de la personalidad, sino más bien un conjunto de comportamientos aprendidos y adquiridos tal como se señala en el siguiente cuadro. Programa de Programa de Enseñanza de Habilidades de Interacción Social (PEHIS) 1.habilidades básicas de interacción social  Sonreír y reír

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 Saludar  Presentaciones  Cortesía y amabilidad 2.habilidades para hacer amigos y amigas  Reforzar a los otros  Iniciaciones sociales  Unirse al juego con otros  Ayuda  Cooperar y compartir habilidades 3.habilidades conversacionales,;      Iniciar conversaciones Mantener conversaciones Terminar conversación Unirse a la conversación de otros Conversaciones de grupo

4.habilidades relacionadas con los sentimientos, emociones y opiniones      Autoafirmaciones personales Expresar emociones Recibir emociones Defender los propios derechos Defender las propias emociones

5.habilidades de solución de problemas interpersonales  Identificar problemas ¡interpersonales  Buscar soluciones  Anticipar consecuencias  Elegir una solución  Probar una solución 6.habilidades para relacionarse con los adultos  Cortesía con un adulto  Refuerzo del adulto

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 Conversar con el adulto  Peticiones al adulto  Solucionar problemas con adultos 3.5. OBLIGACIONES DEL LÍDER A. Disponibilidad: El líder debe estar siempre con su gente. Los líderes no actúan aislados, el liderazgo siempre implica cooperación y colaboración. B. Comunicación: El líder es la persona más indicada para hacer fluir la información en todas las direcciones. Los líderes deben ser accesibles y deben buscar el contacto con los colegas y los colaboradores. C. Instrucciones: Para enseñar, el líder debe saber y conocer. Conocerse a sí mismo, sus temas, su gente y las necesidades que se presentan. 3.6. TIPOS DE LÍDER Según Granados (1990) existen diversas maneras de caracterizar a un líder. Él establece una tipología según las características o condiciones personales de quien ejerza el liderazgo. A. LÍDER PULO: EL CAUDILLO • Hace y sabe todo • Se hace imprescindible • Cree que los demás miembros no saben • Toma decisiones sin consultar a nadie B. LÍDER ARAÑA: EL ACTIVISTA • Muy activo • Se limita a hacer obras: gestiones, trámites, etc. • No promueve la organización • Cuando sale todo se paraliza, se viene abajo. C. LÍDER MUERTO: EL QUE NO TIENE VIDA

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• El que no se mueve • El que no convoca a reuniones • No informa sus actividades • No hace nada por el grupo o la comunidad D. LÍDER TORTUGA: EL PASIVO • No tiene iniciativa • No organiza actividades • Trabaja cuando el grupo lo exige o cuestiona E. LÍDER ZORRO: EL APROVECHADOR • El que utiliza su cargo para fines personales • Trabaja sólo para figurar F. LÍDER ABEJA: EL DEMOCRÁTICO • Pone su cargo al servicio del grupo • Promueve la participación de todos • Valora y respeta a su grupo • Promociona nuevos líderes • Asume responsabilidades y da cuentas al grupo 4. CAPÍTULO III: CASOS DE LIDERAZGO 4.1. CASO 1: Liderazgo en situaciones críticas Se ha criticado mucho el liderazgo del Gobierno de Japón frente a las consecuencias del desastre natural y la posterior situación de emergencia nuclear. No cabe duda que existen aquellos que son líderes y aquellos quienes nos lideran. Los líderes son los que ocupan un cargo jerárquico, un lugar de poder o prestigio; por el contrario, los que nos lideran son aquellos que nos inspiran con sus valores, ellos poseen una gran sensibilidad social y nos cuidan, nosotros seguimos a estos últimos porque queremos hacerlo, no porque tenemos que hacerlo. En las últimas semanas se han empezado a conocer muchas

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historias de estos nuevos líderes, historias que inspiran cada vez más al pueblo Japonés para seguir de pie frente a la crisis. En Onagawa, una ciudad portuaria de la prefectura de Miyagi, donde el procesamiento pescado es la principal actividad, existían alrededor de 40 pequeñas empresas dedicadas a esa actividad, la mayoría destruidas por el tsunami. El director de una de esas compañías, Mitsuru Sato (55 años, foto arriba), cuidó de sus 20 trabajadores chinos por alrededor de 1 década, ayudándolos a adaptarse a la vida en Japón, y colaborando cuando surgían problemas. Cuando el pasado 11 de marzo de 2011 se desató el desastre, Sato volvió a su compañía para decirle a sus trabajadores que evacúen hacia lugares más altos, ya que las olas del tsunami eran inminentes y el nivel de agua subía rápidamente. Sato se aseguró de que todos sus empleados huyan y que nadie fuera dejado atrás, pero Sato nunca más volvió. Al día siguiente todo era desolación y destrucción en Onagawa. Un amigo de Sato, días más tarde decía “esto es típico de Sato, salvar la vida de sus trabajadores a toda costa, antes que cualquier cosa, sus trabajadores no tenían idea hacia donde evacuar, Sato volvió para guiarlos y poner a todos a salvo”. La mayoría de los trabajadores de Sato volvieron a China, muchos de ellos quizás pensaron que jamás volverían a ver a sus familias. Hoy, esta historia es la principal noticia en China, el pueblo Chino lo describe como “Salvador de Vidas”. Muchos sitios web, donde con frecuencia se critica a Japón, han destacado y agradecido abiertamente la acción de Sato, admirando su coraje y el espíritu que lo impulsó a volver y salvar la vida de sus trabajadores sin dudar un segundo. Un caso similar fue descripto por la cronista Chie Matsumoto, que recorrió las zonas más afectadas por el desastre, en la ciudad de Rizuken-Takada, que fue completamente destruida, la gente recibió avisos de emergencia a través de altos parlantes, ellos escucharon “Un gran tsunami viene, evacúen!” un poco tiempo más tarde la gente

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escuchó “Corran!”. Luego, no se escucharon más avisos, ni se volvió a saber de la gente que dio las alarmas. Las personas asignadas a anunciar la emergencia estaban en el centro de prevención de desastres, y todos ellos están desaparecidos. Ellos sacrificaron sus vidas para enviar a la gente a lugares seguros, dieron prioridad a la seguridad de los demás. El centro de prevención de desastres está todavía bajo el barro y escombros arrastrados por el tsunami. ¿Qué es lo que mueve al hombre a realizar actos cómo estos?, ¿a poner lo más preciado que tiene en el mundo, su propia vida, al servicio de los demás? , todos ellos comparten un fuerte sentido de responsabilidad y sensibilidad social, que se acrecienta cada vez más en todo Japón. Estos verdaderos líderes no se dirigen a manejar o dirigir personas, sino que se dedican a servirlos. Ellos están inspirando a todo un pueblo, y toda la gente empieza a creer y seguir sus ejemplos, todos quieren ser parte de algo similar a lo que ellos hicieron. El Gobierno de Japón podrá ser criticado, pero estos hombres que entregan todo al servicio de los demás serán recordados por siempre. 4.2. CASO 2 Antonio Romero es el jefe de un equipo de trabajo que se dedica a producir piezas para automóviles. Es una persona que se ha hecho a sí misma. Está contento con los resultados que obtiene, aunque su jefe no piensa lo mismo que él. No ve un buen clima en su equipo, aunque éstos ya tienen alguna experiencia en el desempeño del trabajo, y ha observado que las personas del equipo no progresan lo que debieran en el trabajo, hay fallos en la calidad que han suscitado las quejas de algunos clientes. Se lo ha transmitido a Antonio pero éste ha restado importancia a dichos problemas. Él lo va a arreglar de manera inmediata. El proceso que va a seguir es el siguiente:

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Llamará a uno por uno dejándoles claro cuales son sus obligaciones y responsabilidades y avisándoles de las consecuencias de no seguir los procedimientos establecidos. A partir de ahora les pondrá objetivos a cada uno que permitan llegar al cero defectos. Asimismo les va a controlar muy de cerca para ver los resultados a corto plazo. Si persisten las quejas de los clientes tomará medidas disciplinarias que podrán llegar al despido. Transcurridos unos meses el Jefe de Antonio le llamó a su despacho para preguntarle si era consciente del estilo que estaba aplicando con los empleados y si pensaba seguir con esos criterios de funcionamiento. A lo cual Antonio respondió que sí. Siempre que había habido problemas había actuado de esa manera, y que no la pensaba cambiar. De esta manera, creo que soy íntegro conmigo mismo y sincero con usted y cuando los colaboradores se dan cuenta que lo tienes claro se someten perfectamente a las directrices y consiguen los objetivos más altos. Terminada la entrevista el Jefe de Antonio se quedó pensativo reflexionando acerca de la actuación de Antonio. No estaba seguro que sus métodos fueran los adecuados para liderar al personal. CUESTIONES a) ¿Qué estilo estaba aplicando Antonio con su equipo? Estaba aplicando un estilo autoritario. Desde la perspectiva del liderazgo situacional sólo aplicaba el estilo del cuadrante 1: dirigir y estructurar. b) ¿Qué estilo estaba aplicando el Jefe de Antonio con Antonio? El estilo que estaba aplicando el Jefe de Antonio es un estilo liberal. Le dejaba hacer y no le orientaba para hacer cambios en su manera de dirigir.

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c) ¿Cuál sería el estilo de liderazgo más eficaz desde la perspectiva del liderazgo situacional? El estilo más eficaz para resolver la falta de eficacia del equipo respecto a los clientes es el del cuadrante 1, inicialmente, aunque avanzando enseguida hacia estilos participativos. Estamos ante un equipo de trabajo que ya tiene cierta experiencia en el desempeño de su trabajo. Por tanto no se puede aplicar de modo insistente un estilo de trabajo autoritario y controlador. 4.3. CASO 3 La actitud inadecuada ante el trabajo y el equipo que muestra un jefe de sección de un departamento de una conocida empresa del sector de la distribución, plantea graves problemas dentro del departamento. A esto hay que añadir que no ha cubierto los objetivos económicos este semestre, y todo esto coincide con la llegada de un nuevo Director al Centro. La actitud inadecuada ante el trabajo y el equipo que muestra un jefe de sección de un departamento de una conocida empresa del sector de la distribución, plantea graves problemas dentro del departamento. A esto hay que añadir que no ha cubierto los objetivos económicos este semestre, y todo esto coincide con la llegada de un nuevo Director al Centro. Le he pedido varias veces que realizara un cambio en su estrategia comercial, cosa que él se niega a hacer, mostrando rebeldía ante mí, y el Director. Todo esto hace que la situación se vuelva insoportable. Decido tener una reunión con él para aclarar ambas posturas, y tomar una decisión que comentarle al Director, que ya tiene clara la suya: “!A la calle!”. Después de casi 4 horas de reunión con él, me entero de que este veterano mando comercial, comenzó en la compañía como

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“Profesional Estrella”. Sin embargo, la Compañía no ha cumplido las expectativas que él tenía cuando llegó, y está ocupando el mismo puesto que cuando empezó, con una diferencia: ahora está menos recocido. La impresión que él tiene es que está desaprovechado, que ha sido engañado, y lo que es peor, que nadie valora su esfuerzo inicial y lo mucho que aportó a la compañía cuando llegó. Está desplazado del lugar donde él y su familia desean vivir, lo que hace que sus relaciones familiares sean tensas, ya que no les gusta esa ciudad y no se han adaptado a ella. La relación con su plantilla es nefasta, le tienen pánico. CUESTIONES a) ¿Cuál sería la conclusión de la reunión? La Conclusión que saco de la reunión es que como gran profesional que es, sería una lástima que dejara la Compañía, pero su profesionalidad sólo es recuperable si cambia de actitud. El problema es que son tantos los aspectos negativos en su vida, que ayudarle a cambiar de actitud y de forma de ver las cosas es realmente difícil. b) ¿Cuál sería la propuesta de un líder? La Propuesta dirigida al Director del Centro es la siguiente: Compromiso por parte de la Compañía de facilitarle el traslado lo más rápidamente posible a un lugar que convenza a su familia, siempre y cuando, se solucione el problema de su alto salario, y que se sienta realizado con su labor. Compromiso por parte del interesado de cambiar de actitud. Tener una reunión con su plantilla para expresar su intención de cambiar de comportamiento, y mejorar el clima laboral de su sección. c) Algunas reflexiones

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La dirección de equipos exige llevar a cabo conversaciones periódicas con todos y cada uno de los miembros. La falta de comunicación en la Empresa genera frustración y malas actitudes; siembra una cultura basada en el miedo; y se transmite de unos a otros. 4.4. CASO 4 Gabriela, la nueva gerente de Customer Service, ha sentido últimamente que José (uno de los supervisores en su dpto.) no la trata como antes. Hoy, le solicitó a José que hiciera un par de horas extra el próximo viernes por la tarde, para terminar de entrenar a dos empleados nuevos, pero José se negó, cuando antes nunca había puesto inconvenientes en quedarse tiempo extra. Ella se quedó con la duda, de si José se opuso porque Gabriela se lo pidió cortés y formalmente usando las palabras “por favor”, porque ella es mujer o porque José quedó resentido cuando Gabriela obtuvo el puesto de Gerente del departamento en lugar de él hace ya un mes. José también se había postulado para el puesto cuando ambos eran supervisores. Ambos comenzaron su carrera en la empresa hace unos 9 años atrás y desde entonces han ido “creciendo” juntos en la misma, se podría decir que hasta la promoción de ella, tenían una buena relación de compañeros y colaboraba uno con el otro cuando lo necesitaban. CUESTIONES a) ¿Hubo un conflicto? ó ¿fue sólo una situación sin mayores consecuencias? Claro que se generó un conflicto. Es evidente que José creía que merecía esa gerencia en lugar de Gabriela. Tal vez no le agradó

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cómo se tomó la decisión de la promoción, o tal vez piense que una mujer no puede ocupar ese puesto, o tal vez sienta que lo perjudican adrede. b) Si hubo un conflicto ¿Cómo afectará al departamento y a la empresa? Habrá competencia desleal, falta de comunicación, falta de información, mala fe en el actuar, dobles discursos. En fin, todo lo esperable cuando hay rencor y resentimiento. c) La próxima vez que Gabriela tenga que pedirle un trabajo a José, ¿cómo debería hacerlo? A través de otra persona en la que José confíe. d) ¿Seguirá José actuando de forma negativa frente a Gabriela? Y si es así ¿Hasta cuando? Seguirá actuando así hasta que sea promocionado él. e) ¿Qué haría usted si fuera el jefe de ambos? En caso de no poder darle un ascenso a José, deberían trabajar en áreas separadas. 4.5. CASO 5 Juan tiene 40 años de edad, está casado y lleva cuatro años trabajando en la multinacional “X” como Team Leader del Call Center. No le ha ido mal, pero actualmente no se siente satisfecho pues sabe que le será difícil ascender tomando en cuenta que tiene a varios compañeros con mejores posibilidades, así que, a menos que suceda algún imprevisto, no podrá ascender al siguiente nivel (Gerente del departamento) durante los próximos 10 años (mínimo). Aunque tiene un sueldo aceptable y se siente bien en su trabajo, sabe que podría ganar más en otra empresa. Juan se ha preparado bien académicamente y ahora cuenta con otro título y mayor experiencia.

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La semana pasada envío tímidamente su currículo a un head-hunter que lo contactó para optar por una posición de mayor responsabilidad en la multinacional “Y” y después de tres entrevistas le han comunicado que es el elegido para ocupar el puesto. Luego de conocer los términos de la propuesta de la empresa “Y”, Juan debe sopesar entre los siguientes aspectos y hechos para tomar una decisión: Multinacional “X” (aspectos resaltantes)  Excelente ambiente de trabajo, compañerismo y colaboración.  Sueldo aceptable y suficiente.  Cerca de casa (20 minutos) – Bien conectado con transporte público. No es necesario ir en vehículo.  Posición media: Team Leader.  Buena ubicación en una zona tranquila de la ciudad, con tiendas y restaurantes cerca.  Jefes amables y compresivos. Reportando a dos jefes.  Sin asistente personal.  Poco estrés y un ritmo de trabajo más bien bajo.  Libre acceso a Internet.  8 personas su cargo.  Sistema informático conocido.  Menos responsabilidades en sus acciones y algo de poder de decisión.  Los subordinados actuales están bien formados y entrenados. Multinacional “Y” (aspectos resaltantes)  Incertidumbre en cómo será su nuevo entorno.  Incremento en un 30% del sueldo actual.  A 1 hora y 1/2 de casa – Escaso transporte público. Tal vez tenga que comprar un vehículo.

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 Posición alta: Gerente.  Ubicado en las afueras de la ciudad, en una zona industrial sin área comercial.  Incertidumbre en cómo será su nuevo jefe, sólo reportará al Director.  Con asistente personal.  Algo de estrés y mucho trabajo pendiente.  Acceso a Internet restringido.  20 personas a su cargo.  Tendrá que aprender un sistema nuevo.  Mucha responsabilidad en sus acciones y más poder de decisión.  Incertidumbre en cuanto a la formación de los nuevos subordinados, tendrá que entrenarlos desde cero. CUESTIÓN a) ¿Qué recomendación le darían a Juan? Juan no debe cambiar de trabajo. Porque con su baja autoestima, no conseguirá mantener el cargo de Gerente en otra compañía, su simple inseguridad oculta, lo delatará al querer aprender el nuevo sistema informático y de trabajo, es decir, conoce el ramo pero consideremos que no en todas las empresas se trabaja igual, tendrá toda la responsabilidad a su cargo, lidiara con sus subordinados al intentar entrenarlos sabiendo que son irresponsables, intolerantes y explosivos. Se estresará demasiado al dejar siempre trabajo pendiente, a la gran responsabilidad que tendrá y temerá las consecuencias de las decisiones que tome. Incluso por ser nuevo empleado tal vez la toma de decisiones sea tardía.

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Pasará menos tiempo con su familia, por la distancia de la compañía, y el 30% del aumento que le promete la compañía “Y” no lo verá reflejado por los costos que le implicarán adquirir un auto propio o simplemente por los gastos de transporte entre otros. Al comparar los aspectos resaltantes de ambas compañías se observa que el puesto en Multinacional “Y” no es conveniente para Juan porque, solo obtendrá el puesto de gerente con muchas presiones, responsabilidades y costos mayores, además que tiene que empezar el mismo desde cero, mas sin en cambio en Multinacional “X”, no tiene presión alguna y conoce bien su forma de trabajar. 5. CAPÍTULO IV: REFLEXIÓN PERSONAL Y CONCLUSIONES  En realidad, existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. El liderazgo es la capacidad de inspirar a otros de manera que trabajen en equipo para lograr un objetivo común, bien sea en negocios, en la política o en la lucha.  El liderazgo es el propio corazón y el alma de la dirección del Trabajo Social, esto implica mover a un grupo social (organización, empresa, gobierno, equipo, familia, comunidad). En el fondo para dirigir una organización o promover programas y proyectos, no basta con gestionar el financiamiento, remodelar los procesos ni aplicar las últimas fórmulas de administración.  Una organización puede tener una planeación adecuada, organización y control; y no sobrevivir por la falta de un líder apropiado. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y

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malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.  El liderazgo es algo puramente subjetivo, de difícil definición e imposible medida objetiva, que se puede llegar a aprender, aunque yo no sabría explicar por entero cómo se aprende, pero la capacidad para dirigir a otros es mucho más instintiva que meditada, y se adquiere a través de las experiencias de cada día en la vida de uno.  El líder debe ser capaz de dominar una gran cantidad de funciones, que le permitan interactuar con las situaciones y dirigir con eficiencia los destinos del grupo al que pertenece.  El líder debe tratar de actuar y dirigir su equipo con un liderazgo dinámico, lo ideal es utilizar cada uno de los diferentes tipos de liderazgo de acuerdo a las circunstancias que se presentan.  La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla.  Muchos piensan que estos principios e ideales solo se pueden hallar en líderes sobresalientes como Mahatma Ghandi, pero que son difíciles de encontrar en la vida cotidiana. Ghandi respondió a esta preocupación así: "No tengo dudas que cualquier hombre o mujer podría haber logrado lo mismo, si hubiera hecho el mismo esfuerzo, y sostenido la misma esperanza y la misma fe que yo".  El líder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados máximos, buscará alternativas que no solo sea satisfactorias sino óptimas.  Una situación de liderazgo es la del Trabajador Social en los equipos de trabajo. 6. CAPÍTULO V: BIBLIOGRAFÍA

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 Ps. Enrique Chávez Matos. Apuntes del Curso de Psicología de la Comunicación y Liderazgo. EAP Psicología. Facultad de Ciencias Médicas. Universidad Nacional Hermilio Valdizán de Huánuco.  Castro, A. (2006). Teorías implícitas del liderazgo, contexto y capacidad de conducción. Anales de Psicología, junio, año/vol. 22. Nº 001, Universidad de Murcia, España, pp. 89-97. Recuperado en fecha 28 junio de: http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/167/16722112.pdf  http://revista-digital.verdadera-seduccion.com/teorias-liderazgo/  http://estudiandojapon.blogspot.com/2011/05/liderazgo-ensituaciones-criticas.html  http://ezequielponce.wordpress.com/2008/03/24/caso-practico-deliderazgo/  Antonio Ares Parra. “El liderazgo del trabajador social en los equipos de trabajo”. Cuadernos de trabajo social, ISSN 0214-0314, Nº 6, 1993 , págs. 25-32

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