LA CONTABILIDAD DEL TRUPUT El Sistema de Contabilidad Gerencial de TOC Thomas Corbett Traducción: Alejandro Fernández Contenido Introducción 1.

El Rol de la Contabilidad Gerencial 2. La Obsolescencia de la Contabilidad de Costos 3. La Teoría de Restricciones (TOC) 4. Fundamentos de la Contabilidad del Trúput 5. La Contabilidad del Trúput vs. La Contabilidad de Costos 6. Los Daños causados por las Optimizaciones Locales 7. Críticas a la Contabilidad del Trúput 8. Otras decisiones utilizando TOC 9. El Cambio de Paradigma en la Contabilidad Gerencial 10. El Mundo del Costo vs. El Mundo del Trúput 11. Conclusión Apéndice – Capacidad Balanceada Introducción Este libro tiene dos objetivos principales: 1) destacar un nuevo enfoque para la contabilidad gerencial, basado en la Teoría de Restricciones (TOC); y 2) comparar los paradigmas de TOC con el paradigma de la gerencia tradicional, y al hacerlo demostrar una alternativa posible al problema de la gerencia moderna. Quiero demostrar la lógica y la simplicidad de TOC, y espero que al hacerlo ustedes sean capaces de llegar a sus propias conclusiones acerca de cómo debemos medir ciertas cosas en la organización. Yo no tengo la intención de escribir un tratado completo de contabilidad gerencial de TOC. Generalmente voy a hacer solamente referencias menores, u ofrezco una demostración limitada de un concepto, y esto puede causar alguna confusión. Para evitar cualquier malentendido potencial, proveo de material de estudio adicional para aquellas personas interesadas en tópicos específicos; he incluido referencias donde sea posible de libros o artículos en donde el lector puede profundizar más los conceptos discutidos. Este no es libro acerca de estrategias. Este es un libro sobre cómo tomar decisiones de acuerdo con los objetivos del sistema. Lo que voy a demostrar es un sistema de información gerencial que le 3 6 9 17 31 66 76 91 97 114 119 129 134

permita a los gerentes ver rápidamente si sus decisiones incrementan las utilidades de su empresa o no. Un buen sistema de información no es una garantía de éxito, pero definitivamente juega un papel fundamental en la aplicación de estrategias exitosas. TOC es mucho más comprehensivo de lo que voy a discutir en este libro. Es un nuevo paradigma para los negocios creado por el físico israelí Dr. Eliyahu Goldratt. Muchas personas consideran que TOC es solo otra metodología administrativa en la producción. Esto se debe al hecho de que la novela de negocios llamada La Meta, es el promotor principal de la teoría. En su libro, Goldratt demuestra los principios de su teoría utilizando un entorno de manufactura. Goldratt amplió su teoría más allá de la logística de producción en 1994, con su novel de negocios No fue la suerte. En este libro voy a presentar una nueva metodología para la toma de decisiones para entornos de negocios, específicamente para industrias, llamada la Contabilidad del Trúput (CT). Leí primero acerca de estos conceptos en La Meta, y los estudié después leyendo El Síndrome del Pajar. En ese momento, estaba estudiando para mi maestría en Administración de Empresas, con una especialización en contabilidad gerencial, y estos libros de Goldratt llamaron mi atención. Después de leerlos decidí que iba a escribir mi tesis sobre TOC. Como estaba estudiando contabilidad gerencial, decidí que iba a comparar la metodología de TOC para la contabilidad gerencial con el ABC, Costeo Basado en Actividades, que es considerado como la opción correcta para sistema de contabilidad gerencial. Este libro surgió de ese estudio y de la falta de un libro semejante para el público general. Pero, sin temores, he cambiado muchos aspectos de mi estudio inicial para que sea una lectura más placentera. Particularmente he tratado de eliminar todos los “academicismos” y he adicionado algunos ejemplos prácticos. Uno de los grandes méritos de este trabajo es el de reunir las ideas de la Contabilidad del Truput en un libro. La gran mayoría del contenido de este libro proviene de las ideas, libros, artículos y presentaciones de Eli Goldratt. Sin embargo, Goldratt no es responsable por lo que he escrito, o por mi interpretación de sus ideas. Otras partes de este libro provienen de discusiones son otras personas, algunos de ellos devotos de TOC, otros devotos de la contabilidad gerencial, de la lectura de otros autores, de aplicaciones de esta metodología en algunas empresas y de discusiones con mis estudiantes. El primer capítulo discute la situación del mercado y el rol de la contabilidad gerencial en este contexto. El segundo capítulo demuestra algunas de las fallas de la contabilidad gerencial y además muestra la racionalidad detrás del desarrollo de la contabilidad de costos al inicio del siglo pasado. El tercer capítulo presenta los principios básicos de TOC y sus tres medidores de desempeño. En el cuarto capítulo proveo mayores detalles de los principios de la Contabilidad del Truput, y utilizo algunos ejemplos para demostrar cómo tomar decisiones usando estos principios. En el quinto capítulo, comparo el nuevo paradigma de la contabilidad gerencial basado en TOC con algunas metodologías más convencionales de contabilidad de costos, usando el ABC, que es actualmente la metodología más aceptada. La escogencia de la metodología de contabilidad de costos a ser comparada con TOC no es tan importante, dado que todas ellas se basan en los mismos supuestos básicos (como veremos en el capítulo 9). En el sexto capítulo, presento los supuestos detrás de la contabilidad de costos, y evalúo las consecuencias de utilizar este paradigma. En el capitulo séptimo discuto algunas de las críticas a la Contabilidad del Truput. En el capítulo ocho veremos cómo tomar otras decisiones utilizando TOC (algunas decisiones que no vimos en el capítulo 4). En el capítulo noveno hablaré acerca de los cambios de paradigma en la contabilidad gerencial. El capítulo décimo es una comparación entre las estrategias promovidas por la contabilidad gerencial y las estrategias sugeridas por TOC. El capítulo once es la conclusión. Considero que TOC es uno de los bloques principales de un mejor paradigma para gerenciar las organizaciones. Actualmente el paradigma dominante es la gerencia científica. Pero TOC, junto con otras teorías, ha estado retando el status quo. Muchas personas y organizaciones están tratando de

hacer contribuciones a un cambio de paradigma, pero esto no es fácil; se requiere una verdadera revolución. La gerencia científica, que ya está incorporada en nuestro comportamiento y nuestra cultura, hace que la tarea sea aún más dura. De todas maneras, no quiero que piense que la gerencia científica está mal. Aunque creo que es una de las principales causas por el extraordinario crecimiento que la industria ha experimentado el siglo pasado, su tiempo ya ha pasado. Ahora mismo necesitamos otros métodos gerenciales que este paradigma no puede ofrecer. Espero que este libro contribuya a este cambio de paradigma mostrando una nueva herramienta gerencial para la contabilidad gerencial, y también al mostrar una ruta alternativa para otras prácticas gerenciales. Creo que Goldratt será un contribuyente importante a los principios gerenciales de este siglo. Goldratt desarrolló conceptos de la física al mundo de los negocios y está revolucionando nuestra forma de gerenciar y pensar. Los Procesos de Pensamiento de TOC pueden proveer las herramientas que faltan, que nos permitan construir los que Peter Senge, autor de La Quinta Disciplina, llamó “La Organización que Aprende”, una organización en donde el cambio es la norma. 1 El Rol de la Contabilidad Gerencial Preparando el escenario Desde el inicio del siglo pasado, la sociedad y las organizaciones han cambiado enormemente, y el entorno de los negocios continúa cambiando cada vez más. Pero los tipos de métodos de contabilidad no han seguido ese ritmo. La antigua contabilidad de costos, por ejemplo, es: • Muy complicada; muy pocos la comprenden. • No permite identificar los productos que más contribuyen a las utilidades de la empresa, y por tanto no puede ayudar a las empresas a prosperar. En contraste, existe un movimiento hacia una nueva forma de contabilidad, conocida como Contabilidad del Trúput (CT). Es: • Simple. • Se entiende fácilmente. • Identifica los productos que más contribuyen a la idea de utilidades, por lo tanto le permite a los gerentes tomar decisiones rápidamente. En el mundo de hoy, la competencia es más feroz que nunca, lo que demanda que las empresas se adapten rápidamente. Las empresas deben hacer del cambio la norma. Un cambio no es suficiente. Este punto fue popularizado por los movimientos de la calidad, con lo que ellos llamaron “mejora continua”. Las organizaciones deben estar preparadas para este nuevo reto, que implica, primero que todo, un cambio en la mentalidad. Cada vez más, el éxito tiene un ciclo de vida corto y cualquier ventaja obtenida puede perderse en muy poco tiempo. Las organizaciones, así como las personas, tienen que aprender cómo enfrentar este nuevo cambio. El problema radica en este nuevo cambio. Estamos tan afianzados a ciertos principios que no podemos ver que las cosas están cambiando, y terminamos pensando que no necesitamos cambiar la forma como hacemos las cosas. Sin embargo, no todos se están quedando firmes. En un entorno en constante cambio muchas organizaciones también están cambiando. Están tratando de seguir los cambios buscando encontrar nuevas formas de competir, y al hacerlo están contribuyendo a la

para poder hacer del cambio una realidad. una que ingresa a un proceso de mejora continua. Con el objetivo de satisfacer al consumidor. las compañías que no cambian son las que corren los mayores riesgos. Por el otro lado. falta de fuerza de trabajo calificada. Su estancamiento ha hecho que la información gerencial de la contabilidad sea irrelevante: ya no está cumpliendo su meta. de la necesidad de convertirla en una organización que aprende. para asegurar las utilidades y la supervivencia de la empresa deben: o o No correr riesgos Asegurarse que se adaptan a la nueva realidad Para estas empresas. Esto exige que participen todos los de la organización y que comprendan qué es lo que la organización hace y hacia dónde quiere ir. protegerse a sí mismas de los fracasos. y para poder lograr este balance deben continuar aplicando los mismos principios gerenciales. Son la base para una organización que aprende. Deben tener seguridad. no deben correr ningún riesgo. 1. Yo espero demostrar aquí que los gerentes aún tienen mucho espacio para mejorar significativamente el desempeño de sus empresas sin depender de nadie. Las empresas capaces de escapar a este conflicto van a tener las mayores oportunidades de lograr ventajas competitivas significativas. y es con esta visión en mente que están surgiendo nuevas formas de organización. es decir. y en consecuencia. muchos consideran que su falta de competitividad radica en causas por fuera de su control: altos impuestos. deben cambiar la forma como gerencian. . Espero que este libro ayude a algunas empresas a salir del conflicto. para crear una organización que causa el cambio. Goldratt. están ocurriendo verdaderas revoluciones. altas tasas de interés. etc. Por una parte perciben que para garantizar su rentabilidad y su supervivencia. y espero que esto sea claro para usted cuando termine de leer este libro. nuevas formas que buscan mayor flexibilidad y un mejor entendimiento del mercado. Las organizaciones que no han cambiado están atrapadas en un conflicto. Deming. y al mismo tiempo para adaptarse a la nueva realidad. mostrando que TOC se adapta a la nueva realidad y al mismo tiempo no expone a la empresa a riesgos. Drucker habla bastante sobre el cambio en las prácticas gerenciales. logrando que percibamos a la organización como un todo. de ver la empresa como un sistema. Senge. Estas herramientas son los Procesos de Pensamiento de Goldratt. Muchos supuestos que habían sido considerados vacas sagradas. inestabilidad de los mercados. Ahí se encuentra el conflicto. deben adaptarse a las nuevas realidades. y para que eso suceda. Para muchos. Para ello. para tener seguridad es esencial no cambiar. no debido a su relevancia. ahora están siendo cuestionados. De hecho. Por lo tanto. debemos abandonar los conceptos gerenciales tradicionales y utilizar nuevos. De hecho. Lo que muchos hacen es mejorar los principios gerenciales que están utilizando. sólo de ellos mismos. como muchos otros.2 La Contabilidad Gerencial La información no se provee actualmente de forma que ayude a la gerencia a identificar. el cambio es esencial. pero ofrece las herramientas que nos permitan lograr esa revolución. La mayoría de los gerentes están de acuerdo en que enfocarse en el cliente es la mejor ruta para el éxito.dinámica del mercado. competencia desleal de productos importados. abogan por un cambio significativo en la gerencia. Muchas personas hablan de la necesidad de cambiar la gerencia. entre otros. habla de la necesidad de cambiar la gerencia. Se les pide a los gerentes que tomen importantes decisiones a pesar de la información disponible de la contabilidad. priorizar y resolver los problemas. para asegurar las utilidades y la supervivencia. un incremento en el desempeño de su empresa depende exclusivamente del esfuerzo y el deseo de otras personas.

el mercado es constante y los clientes no cambian de parecer.(.2. porque premia a quienes contribuyen positivamente con la meta de la empresa. Para saber si este razonamiento es correcto. los recursos son nuevos y los procesos están bien controlados. Los impuestos son bajos. La utilidad neta y el Retorno sobre la Inversión son los medidores que permiten determinar si la empresa se está acercando a su meta: generar dinero hoy y en el futuro. y las tasas de interés son bajas. Necesitan saber en qué dirección deben dirigir sus esfuerzos para mover a las organizaciones más cerca de su meta. Lo único que necesitamos definir son las políticas de la empresa. Para gerenciar las decisiones del día a día es necesario realizar un puente entre sus decisiones / acciones y las utilidades de la empresa. Un buen sistema de contabilidad gerencial no es la receta del éxito. nos dice cuál es la dirección correcta. Un sistema de contabilidad gerencial inefectivo puede deteriorar el desarrollo superior de productos. la competencia no es feroz. a los competidores. no ha cambiado mucho desde el comienzo del siglo pasado. Esto ha hecho que la información ofrecida por la contabilidad gerencial no se utilice. 1. 2. los empleados están bien entrenados. a los clientes. La meta de la contabilidad gerencial es proveer a los gerentes con la información que necesitan para tomar decisiones en relación con la meta de la empresa. La información de la contabilidad gerencial es como la brújula. para que los gerentes puedan saber la dirección a tomar. a la globalización. Si su contabilidad gerencial no se adapta al nuevo entorno.2. la contabilidad gerencial también sirve como un factor motivador. Estos dos medidores ofrecen la posición de la empresa en relación con su meta. Veamos un ejemplo muy simple en donde se han eliminado todas las causas externas. usted no va a ser capaz de competir. Si no estamos en la dirección correcta. acusan al Gobierno. Cuando medimos correctamente el impacto de las decisiones locales sobre el desempeño global.1 El Objetivo de la Contabilidad Gerencial Todas las organizaciones requieren un sistema de información que guíe y motive a los gerentes para moverse en la dirección de la meta de la empresa.2 La relevancia perdida Hace mucho tiempo que la contabilidad gerencial ha venido perdiendo credibilidad. el mejor resultado sucede cuando los gerentes comprenden la irrelevancia del sistema y le hacen bypass desarrollando sistemas de información personalizados. Donde esto prevalece. la mejora de los procesos. nos indica la dirección hacia donde vamos.) 2 LA OBSOLESCENCIA DE LA CONTABILIDAD Muchas personas consideran que las razones para la falta de competitividad de una empresa están por fuera del control de los gerentes. pero no son muy útiles para tomar las decisiones del día a día. a los proveedores. pero es un prerrequisito para que una empresa sea exitosa.1 Un ejemplo . Aunque ha habido muchos cambios en el entorno.. analicemos una situación en la que no tenemos estas causas externas. los proveedores son confiables. y de los esfuerzos de mercadeo.1. Con un entorno en constante cambio.. las empresas no pueden tener información distorsionada. La contabilidad gerencial debe realizar este puente. y entonces podemos verificar si vamos en la dirección correcta o si necesitamos hacer algún cambio en la dirección. Generalmente.

200 M 1. Para calcular el costo de un producto necesitamos su materia prima. y necesitamos agregar los costos de producir este producto. Los gastos operacionales de la empresa son $10. La inversión y el costo de cada recurso es el mismo. Este es el escenario del ejemplo. producir los otros productos. la energía y los salarios). La primera reacción es tratar de calcular cuántas utilidades genero si produzco toda la demanda de ambos productos. Recurso Necesarios Minutos Necesarios Camisa M 240 M 1. todo lo que la empresa requiere para mantenerse trabajando. 2. En este caso. que trabaja 8 horas al día. (Qué tanto tiempo utiliza cada producto. y demás) No vamos a entrar en mucho detalle de este proceso. La información de cada camisa es la siguiente: MUJERES 120 Unidades $105 $45 2 Minutos 15 Minutos 17 Minutos HOMBRES 120 Unidades $100 $50 10 Minutos 10 Minutos 20 Minutos Demanda Semanal Precio de Venta Unitario Costo Materia Prima Tiempo de Corte Tiempo de Costura Tiempo Total de Proceso Cada máquina tiene un operario. y sólo entonces.Vamos a analizar una empresa muy simple. para maximizar las utilidades de la compañía. si queda tiempo libre en la máquina de coser. . Para encontrar la utilidad por producto. Pero la empresa no tiene capacidad suficiente para producir 120 camisas de mujer y 120 camisas de hombre en una semana.200 M Total de Minutos Necesarios Minutos necesarios /disponibles Cortar Coser 1. Tiene dos máquinas: una que corta la tela y otra que las cose unidas. produciendo diferentes tipos de camisas. es decir. 5 días a la semana. lo importante es reconocer que el costo del producto es la consecuencia de qué tanto se utiliza de cada recurso de la empresa. La empresa solo produce dos tipos de camisas: para hombres y para mujeres. Ahora debemos utilizar nuestro proceso de toma de decisiones (la contabilidad de costos) para definir cuál es la mezcla de producto que maximiza las utilidades de la empresa.440 M 3.500 (que incluye el arriendo.000 M 60% 125% No podemos vender todo lo que el mercado desea comprar. por tanto debemos decidir lo que debemos producir y vender. Primero cortamos y luego cosemos las piezas juntas. necesitamos saber cuál producto es más rentable por producir todo lo que el mercado demande. qué tanto de los costos indirectos debe asignarse a cada producto. La máquina de coser no tiene capacidad suficiente. Busquemos cuál es el producto más rentable de acuerdo con la metodología de la contabilidad de costos.400 minutos semanales. cuánto cuesta cada producto.800 M Minutos Minutos Camisa H 1. necesitamos restar el costo del producto de su precio.

Calculemos ahora las utilidades. necesitamos 1800 minutos. y luego. Ocupan 1.600 $8. Produciremos todas las camisas de hombre. podemos producir 80 unidades. La mezcla de producto es 120 camisas de mujer + 60 camisas de hombre.500 $300 .800 -$10. si queda tiempo disponible en la máquina de coser.200 minutos de la máquina de coser.200 minutos disponibles. Cada camisa de hombre requiere 10 minutos de la máquina de coser. lo que deja 600 minutos para producir camisas de hombre. Ingresos Costo Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Neta Camisas M $12. entonces podemos fabricar 60 unidades.Precio Materia Prima Tiempo de Proceso Camisa Mujer $105 $45 17 minutos Camisa Hombre $100 $50 20 minutos Mejor Producto Camisa Mujer Camisa Mujer Camisa Mujer La anterior tabla indica que la camisa de mujer es superior a la camisa de hombre en todas las características: es el producto más rentable. fabricamos el otro producto. Producimos las 120 unidades de camisas de mujer. Como cada uno requiere 15 minutos de la máquina de coser. Ingresos Costo Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Neta Camisas M $8. lo máximo que esta empresa puede generar es una pérdida semanal de $300. Como cada camisa de mujer utiliza 15 minutos de la máquina de coser.400 $10.000 Total $20.400 $3. lo que deja 1. independientemente del sistema de costos adoptado.400 $9. Ahora calculemos las utilidades de esta mezcla. Tenemos 2400 minutos disponibles. fabricamos primero el más rentable.000 $3. La nueva mezcla de productos de la empresa es : 80 camisas de mujer + 120 camisas de hombre. Pero.500 -$300 Siguiendo este razonamiento. antes de tomar semejante decisión radical. 120 unidades. dejemos a un lado la información suministrada por la contabilidad de costos y examinemos lo que le sucedería a la utilidad de la empresa si vendiéramos toda la demanda de camisas de hombre (el producto menos rentable) y sólo después vender parte de la demanda de las camisas de mujer (el producto más rentable).200 -$10.600 $10.000 $6.600 Camisas H $12.400 Camisas H $6.000 Total $18.600 $5. Nuestra única opción es cerrar la empresa. Como no tenemos capacidad suficiente para producir todo lo demandado.

lo que nos condujo a la decisión equivocada. La contabilidad de costos seguramente aprobará esta inversión. analicemos una reducción en el tiempo de proceso de la máquina cortadora para las camisas de hombre. y gastar US$1. y como tenemos 80 minutos adicionales. ¿Cuál es el impacto que va a tener sobre las utilidades de la empresa? Para responder esta pregunta. y al mismo tiempo incrementar en 3 minutos el tiempo de la máquina de cortar. Cada camisa de mujer utiliza 14 minutos de la máquina de coser. 2. Por tanto. para reducir el tiempo de la máquina de coser para las camisas de mujer en 1 minuto. una reducción del 10%. mayores son las utilidades de la empresa. necesitamos saber el impacto que esta decisión va a tener sobre las ventas de la empresa. Actualmente tiene un tiempo de proceso de 10 minutos. Hasta ahora vimos que la contabilidad de costos nos ofreció información incorrecta (ordenar los productos de acuerdo con su rentabilidad). nunca va a ser aceptada. En otras palabras. Pero si existe un error en esta metodología. después de todo la máquina de coser establece qué tanto podemos vender. Para la contabilidad de costos esta inversión resultaría en un incremento en el costo del producto. Como la máquina de coser establece cuánto va a producir la empresa. y.7 camisas de mujer adicionales por semana.1. Incrementamos la producción del producto menos rentable mientras reducimos la producción del más rentable y nuestra utilidad se incrementó. ¿Sobre qué tuvo un impacto esta decisión? Incrementó las inversiones de la empresa en US$100. Al hacer esto vamos a reducir el tiempo total de proceso de 20 a 18 minutos. ¿Vamos a vender más productos? Sí. otra información puede estar también incorrecta. Como el costo del producto resulta de lo que el producto utiliza de los recursos de la empresa. incrementar el tiempo de proceso de la camisa de mujer en 2 minutos. Alguien sugirió una inversión de US$1.1. y para eso sólo debemos invertir US$100. y no hemos modificado la capacidad de este recurso. Reduciendo los Costos del Producto Para ilustrar la magnitud de las fallas de la contabilidad de costos. . y pasamos de una pérdida de $300 a una utilidad de $300 en una semana! La contabilidad de costos no ofrece la información correcta acerca de cuál producto contribuye más a las utilidades de la empresa.000. La única conclusión lógica es que existe un error en la contabilidad de costos. obviamente. La contabilidad de costos trata de reducir el costo de los productos. Esto significa que se redujo la rentabilidad. las ventas no se afectaron. analicemos otro caso. Para cuantificar el impacto vamos a utilizar la mezcla de productos que generó la utilidad de US$300.000 para lograrlo. podemos producir 5. ¿Cuál es el impacto de esta inversión sobre la rentabilidad de la empresa? Para responder esta pregunta necesitamos conocer el impacto que esta decisión va a tener sobre las ventas de la empresa. En el caso de la empresa de las 2 camisas. Ahora la camisa de mujer utiliza 1 minuto menos del tiempo de la máquina de coser. pero si invertimos $100 podemos reducir este tiempo a 8 minutos. usemos otro ejemplo. y hubo un incremento en la inversión y en el costo. debido a que ahora cada camisa de mujer requiere 1 minuto menos en la máquina de coser. Esta mezcla era 80 camisas de mujer + 120 camisas de hombre. y por tanto incrementó también el costo de la empresa (depreciación de esta inversión). Al final. podemos incrementar la oferta de camisas de mujer (de lo que hay una demanda de 120 unidades). una forma para reducir el costo de un producto es reduciendo el tiempo de proceso en un recurso. y por tanto tenemos 80 minutos más de la máquina de coser para hacer más camisas de mujer.No cambiamos ninguna de las condiciones de la empresa. Esto sucede debido a que la contabilidad de costos está basada en el supuesto que entre menor sea el costo de un producto. Para confundirlo aún más. ¿Vamos a vender más productos? No. vamos a poder incrementar la cantidad producida. Esta mezcla utilizaba el 100% de la máquina de coser.

Es como si tratáramos de incrementar la resistencia de la cadena fortaleciendo cualquier eslabón. Los gastos que no podían ser divididos por producto eran agrupados todos y luego se asignaban a los productos de acuerdo con la contribución de los trabajadores directos. Esta solución simplificó la situación al partir de dos divisiones distintas .productos y categorías de gasto. y eso implicaba respuestas a nuevas preguntas. para poder entender por qué se ha vuelto obsoleta. Recuerden lo que hicimos. exactamente igual que los ingresos y los costos de materia prima. las empresas comenzaron a realizar internamente muchos procesos. Por ahora ya tenemos suficientes ejemplos. A comienzos del siglo pasado. y en consecuencia. No era exacta. y analicemos cómo se desarrolló esta metodología.2 El Paradigma de la Contabilidad de Costos Entendamos cómo y por qué fue creada la contabilidad de costos.925 $9. debido a que no todos los gastos eran totalmente variables en relación con el volumen de producción. incrementamos su costo. De hecho hubiéramos aprobado la inversión que reduce las utilidades de la empresa.825 $11. y para poder tomar decisiones locales que pudieran resultar en optimizaciones globales. 2. Por tanto. Todos sabemos que la resistencia de una cadena está determinada por su eslabón más débil. US$ $20. La utilidad neta de una empresa está compuesta por la suma de los ingresos por cada producto (Ip) menos la suma de los costos de la materia prima de estos productos (MPp) menos la suma de los gastos de operación de la empresa (GOe). todos los gastos fueron divididos por productos. Recuerden que estos gastos no eran un todo significativo. pero era una aproximación lo suficientemente razonable para proveer buena información.a solamente una división. Las preguntas más importantes eran aquellas relacionadas con el impacto que un producto tenía sobre el desempeño de la empresa.La nueva mezcla de producto es: 85 camisas de mujer + 120 camisas de hombre. Y la fórmula matemática quedó mucho más simple: .500 $600 Ingresos Costo Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Neta La utilidad pasó de US$300 semanal a US$600.100 -$10. Asumo que ha quedado convencido que existe una falla fundamental en la contabilidad de costos. lo que significa que solamente podemos incrementar su resistencia incrementando la resistencia del eslabón más débil. Fue una división alternativa de los gastos de operación. Ahora calculemos las utilidades. Los primeros dos totales se construyen sobre la base de los productos. sino por productos. Y no se olviden que si hubiéramos seguido la contabilidad de costos no hubiéramos aprobado esta inversión. no por categorías. Incrementamos el tiempo de proceso de un producto. Pero la contabilidad de costos no percibe a la empresa como un sistema: esa es la razón por la cual no diferencia los recursos de la empresa. ¿Cuál es el impacto de un producto sobre los costos totales de la empresa y sus ingresos? La asignación de los GO a los diferentes productos fue creada para poder responder rápidamente este tipo de importante pregunta. mientras que el último total se basa en las categorías del gasto. Ahora debemos entender un poco mejor porqué la contabilidad de costos comete estos errores. La contabilidad de costos no es capaz de ofrecer información adecuada debido a que asume que todos los recursos de la empresa son igualmente importantes. y al hacerlo duplicamos las utilidades de la empresa.

la mano de obra directa ya no se paga por unidad producida. “además de reconocer que ciertos costos varían en proporción con el número de unidades producidas. De la forma como se usa.ΣMp. sea el número de lotes de producción. La información también era de buena calidad. Aún así. ABC también busca identificar la variabilidad del costo en relación con el número de lotes de producción. También utiliza otros medidores de actividad. “El costo variable en ABC es un elemento de costo que varía con los cambios en el factor de costeo o en los volúmenes de las actividades. ya que el mayor componente de costos estaba compuesto por materia prima y trabajo directo (que en esa época se pagaba de acuerdo al volumen producido). ¿si reducimos el número de veces que el material se mueve vamos a despedir a alguien? Esto no suena muy razonable. la mayoría de las empresas continúan utilizándola como la base de asignación de los Gastos de Operación.3. en muchos casos no es mayor del 10%.” Las nuevas metodologías de contabilidad de costos asumen que todos los costos son variables en relación con alguna actividad. ¿Si cambiamos el número de veces que movemos el material. el costo de la actividad de mover materiales varía de acuerdo al número de veces que es necesario mover el material de una actividad a la otra”. debido a que la mayoría de los costos variaban de acuerdo con el volumen de producción. Ahora la mayoría de los gastos no varían directamente con el volumen de producción. El objetivo verdadero de la contabilidad gerencial se ha olvidado. o lo que sea. Los teóricos asumen que lo que estaba mal con la contabilidad gerencial era el hecho de que se asignaba utilizando solamente una actividad como medidor – la mano de obra directa – y que por lo tanto estipulaban que deberían utilizarse muchas actividades como medidores. La obsolescencia de la contabilidad de costos no se debe a que solamente utiliza una actividad como medidor para asignar costos. sino debido a que asigna costos a los productos. Así que la asignación ofrecía una aproximación aceptable. que siguen basadas en los mismos principios. Muchos consideran que este factor es la causa de que la información de la contabilidad esté errada. Con la asignación. lo que le permitía a la gerencia tomar decisiones sobre un producto sin considerar a los demás. Utilizamos información distorsionada y.Utilidad Neta =ΣIp. y los gastos de operación. 2. Obsolescencia Actualmente la participación de la mano de obra directa sobre el total de los costos se ha reducido. vamos a necesitar otra persona para que lo haga? O. etc. la toma de decisiones era más sencilla. esta no era su característica más importante. en consecuencia. son ahora el costo más significativo de las empresas. Actualmente la contabilidad de costos no asigna los gastos basado solamente en medidores de actividad relacionados con el volumen producido. Por ejemplo. Esto ha ocasionado que la aproximación de la asignación ya no sea aceptable. el número de pedidos. calculando el costo y la utilidad de cada producto. que son los gastos asignados a los productos. La obsolescencia de la . cambios en la tecnología de producción y en sus metodologías. en la mayoría de casos solamente los costos de materia prima se comportan de esa forma. Expandieron los conceptos de contabilidad de costos creando metodologías más complejas. La Contabilidad Gerencial buscó resolver estos problemas desarrollando más el actual paradigma. solamente cumple con la meta de las entidades externas. era posible analizar la empresa. tomamos decisiones equivocadas. Además. varían los costos? ¿Si incrementamos el número de veces que movemos los materiales. con las actividades de mantenimiento de productos en el mercado. Sin embargo. ventas y distribución de productos. producto por producto. Al hacer esto.ΣGOp Utilidad Neta = Σp (I – MP – GO) p Esta fórmula les permitía a los gerentes analizar producto por producto individualmente.

La asignación ya no es capaz de ofrecernos información adecuada. incluyendo a la contabilidad de costos. A comienzos de los 80s escribió un libro acerca de su teoría. Muchos gerentes han leído el libro y comienzan a aplicar los principios de TOC. debido a que está basada en supuestos erróneos. al medir cuánto dinero esta área (o decisión) absorbe o libera”. A medida que la historia avanza. 3 LA TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC) 3. la asignación de costos. Goldratt creó un método completamente nuevo para la logística de producción. Esto nos conduce a dos preguntas: o ¿Aún podemos cambiar los métodos contables para que nos provean con buena información? o ¿Necesitamos asignar costos a los productos? Este es un primer intento por resolver esta pregunta. voy a responder en mayor profundidad la segunda pregunta. no varían directamente con el volumen de producción y/o la mezcla. incluso si los métodos de asignación más complicados nos ofrecen mejor información. y muchas empresas se interesaron. Muchas empresas que estaban aplicando la logística de producción de Goldratt incrementaron el desempeño de su producción hasta tal punto que los problemas comenzaron a surgir en otras áreas. El punto es. Después de eso.1 Historia TOC se inició en los 70s. El próximo capítulo va discutir la solución de TOC a la contabilidad gerencial. Voy a trabajar primero la segunda pregunta. El éxito del libro fue. Estaba intrigado por el hecho de que las metodologías de producción tradicional no tenían ningún sentido común. y aún lo es. Entonces Goldratt mismo se dedicó a desarrollarlo más y a diseminarlo. “El concepto de costos está basado en el supuesto de que “podemos medir el impacto de un área local (o de una decisión local) sobre las utilidades de la empresa.asignación proviene del hecho que los gastos que son asignados. . bajo cualquier sistema de asignación. incluso si los métodos de asignación proveen de buena información. no indica el impacto de una decisión sobre las utilidades. La Meta. aunque no tenía conocimientos previos de los métodos existentes. o de acuerdo con ninguna otra variable. pero utilizó los métodos de solución de problemas que aprendió en física para buscar resolver los problemas de la logística de producción. fue escrito en forma de novela y mostraba las dificultades de la lucha de un gerente de planta para manejar el negocio. enorme. y la empresa recupera su competitividad. ¿los necesitamos? ¿Puede ser que exista una forma más sencilla para tomar mejores decisiones? Si esa forma más sencilla existe. Por tanto. Como lo mostraremos en este libro. Tomemos por ejemplo el caso cuando nos hace falta un material específico. el gerente comienza a descubrir los principios de la teoría de Goldratt. En el libro. La segunda pregunta tiene un significado ligeramente distinto. entonces. mostrando que es muy simple y que provee buena información. Su método fue muy exitoso. El daño al sistema puede estar por fuera de toda proporción al costo de ese material”. cuando el físico israelí Eliyahu Goldratt comenzó a estudiar los problemas de la logística de producción. Goldratt no tenía ningunos antecedentes en negocios. la asignación solamente nos confunde y nos lleva a tomar decisiones irracionales. bajo cualquier método. Goldratt critica los métodos tradicionales de la gerencia. no deberíamos necesitarlos. Este supuesto es válido solamente si aceptamos que la importancia de todas las cosas en una organización son proporcionales al gasto operacional incurrido en ellas. La vida diaria nos enseña lo contrario. El libro.

otro libro. en cualquier sistema. El supuesto básico detrás de estos procesos de pensamiento es que.debe ser juzgada de acuerdo con su impacto sobre el propósito . que son diagramas lógicos que nos ayudan a sacar a flote nuestra intuición. un conjunto de elementos en una relación interdependiente. el Arbol de Prerrequisitos (APR) y el Arbol de Transición (ATR). no creamos nuestra organización solo por que existiera. El primer paso es reconocer que todo sistema fue construido con un propósito. Para tratar de superar este obstáculo en la diseminación de TOC como un todo. TOC se basa en el principio de que existe una causa común para muchos efectos. y luego veremos cómo la contabilidad gerencial de TOC encaja en este contexto. Uno de los conceptos más fundamentales es el reconocimiento del importante rol que juega la restricción del sistema. y el desempeño global del sistema depende de los esfuerzos conjuntos de todos los elementos del sistema. TOC se ganó muchos oponentes. Consideraba que las empresas necesitaban saber cómo solucionar sus propios problemas para poder garantizar su futuro. Pero él sabía que las empresas necesitaban algo más fundamental que soluciones ya-listas: Cada vez que una empresa aplicaba las soluciones que él había creado se aumentaba su competitividad. es decir. (utilizando el mismo estilo de novela de La Meta). TOC se divide en dos áreas: los Procesos de Pensamiento y las aplicaciones específicas (como la logística de producción. surgen nuevas aplicaciones. Se componen de cinco herramientas: el Arbol de Realidad Actual (ARA). pero a su vez Goldratt capturó la atención de aquellos que ya no creían más en la contabilidad de costos como el mejor proveedor de información para la toma de decisiones. y que los efectos que vemos y sentimos son una consecuencia de causas más profundas. 3.como en la logística de distribución y la gerencia de proyectos. Entonces decidió enseñar el razonamiento lógico que utilizó para resolver problemas. TOC ve a cualquier empresa como un sistema. En los 80s Goldratt señaló que la contabilidad de costos era el enemigo numero uno de la productividad. Estos antecedentes de TOC explican el por qué muchas personas aún la perciben como solo una aplicación orientada a la producción.2 Conceptos Básicos En este estudio vamos a trabajar la contabilidad gerencial para industrias. Estas herramientas de razonamiento lógico. utilizando los procesos de pensamiento. Por tanto. A medida que más personas utilizan el proceso de pensamiento. Estas cinco herramientas pueden utilizarse juntas o separadas. La Meta. que hasta ahora ha sido el principal promotor de TOC. la Evaporación de Nubes (EN). En la actualidad. fueron explicitadas en 1991. Cada elemento depende del otro. y han sido enseñadas desde entonces por el Instituto Goldratt. Los procesos de pensamiento están basados en las leyes de causa y efecto. se basa en los problemas de la logística de producción. Como resultado. en 1994. pero luego se estancaban. dependiendo del objetivo deseado. Los procesos de pensamiento de TOC han sobrepasado los límites de la gerencia de negocios y se están aplicando en muchas otras áreas. No fue la suerte. que él utilizó intuitivamente. el Arbol de Realidad Futura (ARF). Este principio nos conduce a una visión sistémica de la empresa. Goldratt escribió. para que pudieran mejorar continuamente. desarrollada utilizando los Procesos de Pensamiento). hay pocas causas que explican los muchos efectos. La historia gira alrededor de los problemas más estratégicos de la empresa. mientras que los Procesos de Pensamiento aparecieron un tiempo después y aún no han sido promovidos y/o aplicados ampliamente. de alguna forma. así que primero haremos un breve resumen de los conceptos básicos de TOC para la logística de producción. todas las acciones realizadas por cualquier órgano – cualquier parte de la organización.

Subordine todo lo demás a la decisión anterior.. sus utilidades serían infinitas. y los medidores que nos van a permitir juzgar el impacto de cualquier subsistema y de cualquier decisión local. 3. 2. Este proceso es la base de las metodologías de TOC. Esto implica inmediatamente que. eso es obvio. Para poder incrementar el desempeño del sistema. ¿Tiene algún sentido manejar las no-restricciones para que ofrezcan más de eso? Esto realmente no va ayudar. Así que asegurémonos de no desperdiciar lo poco que tenemos” En otras palabras.. Por el otro lado. En una planta siempre existirá un recurso que limite su máximo flujo. Ahora necesitamos obtener lo máximo de él. Acabamos de colocar nuestros dedos en las pocas cosas de las que tenemos poca oferta. sobre esta meta global. los recursos que no son .global. Ahora que hemos decidido cómo vamos a manejar las restricciones. ¿Cómo debemos manejar la enorme mayoría de los recursos del sistema.. dado que el desempeño global del sistema lo dicta/ lo determina la restricción. Decida cómo explotar la(s) Restricción(es) del Sistema Hemos identificado el recurso que limita el desempeño de la planta. No pueden permitir que la restricción se quede sin material que procesar. así como en una cadena siempre habrá un eslabón más débil. Pero No Permita que la Inercia Cause una Restricción del Sistema. y el desempeño del sistema se va a deteriorar. que no son restricciones? Intuitivamente. 4. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior Los demás recursos deben trabajar al ritmo de la restricción. Debemos manejarlos de tal forma que todo lo que vaya a consumir la restricción sea surtido por los recursos que no son restricción. Cualquier minuto perdido en este recurso es un minuto perdido en el nivel de producción del sistema. Este proceso tiene cinco pasos: 1. En nuestra realidad cualquier sistema tiene muy pocas restricciones (esto es lo que se demuestra en La Meta. el paso 2 es como sigue a continuación. Los Procesos de mejora continua de TOC surgieron de este razonamiento. 5. entonces éste sería infinito. Eleve la(s) Restricción(es) del Sistema Si en un paso previo se ha roto una Restricción. antes de poder resolver la mejora de cualquier sección de un sistema. en la analogía de los boy scouts) y al mismo tiempo cualquier sistema en la realidad debe tener al menos una restricción.. En una planta los recursos que determinan el flujo máximo se llaman Recursos con Restricción de Capacidad (RRC). La restricción del sistema no es otra cosa sino lo que sentimos que expresan estas palabras: cualquier cosa que limita un sistema de alcanzar un mayor desempeño en relación a su meta. incluyendo a la metodología para la contabilidad gerencial. para que no se detenga debido a la falta de material.. Identifique la(s) Restricción(es) del Sistema Decida cómo Explotar la(s) Restricción(es) del Sistema. incrementar la resistencia de la cadena. así que necesitamos garantizar que siempre existirá un amortiguador de seguridad en frente de la restricción. el próximo paso se convierte en evidente por sí mismo. debemos identificar el eslabón más débil. es tan corta hasta el punto en que limita al sistema entero. Identifique la(s) Restricción(es) del Sistema. La afirmación de que todo sistema tiene que tener por lo menos una restricción se explica por el hecho de que si no existiera nada que limitara el desempeño del sistema. “Una vez que esto se ha logrado. 1. 3. debemos primero definir la meta global del sistema.. Si una empresa no tiene una restricción. vuelva al Paso 1. siempre enfocando todos los esfuerzos hacia la meta del sistema. ni más rápido ni más despacio. 2. debido a que entonces va a parar.

se convierten en una gran oportunidad. Las restricciones van a determinar el resultado del sistema.. que es una advertencia: “Pero no permita que la Inercia genere una Restricción en el Sistema”. Para realizar el puente entre la Utilidad Neta y el ROI. para mostrar si la empresa va en dirección a su meta o no. Como resultado. Si en un paso previo se ha roto una restricción. O usted maneja restricciones o ellas lo manejan. solamente van a incrementar el nivel de trabajo en proceso.. simplemente existen. sobre esta meta global” Ya hemos determinado que la meta de la empresa es hacer dinero hoy y en el futuro. vuelva al paso 1 Desafortunadamente. pero verbalicémoslo un poco mejor. Independientemente de donde estén las restricciones. Esto que hemos elevado ya no va a limitar más el sistema. Uno de los principales supuestos bajo TOC es que cualquier sistema. muchas reglas. Elevar la(s) Restricción(es) del Sistema En el segundo paso buscamos obtener lo máximo de la restricción. Para juzgar si una empresa se está moviendo en dirección a su meta debemos responder tres preguntas simples: ¿Cuánto dinero genera nuestra empresa? ¿Cuánto dinero captura nuestra empresa? ¿Cuánto dinero tenemos que gastar para operar nuestra empresa? Los medidores son intuitivamente obvios. “antes de resolver la mejora de cualquier sección de un sistema. Va a surgir otra restricción. parecería que no nos molestamos en revisar esas reglas. “Pero no nos detengamos aquí. En este consideramos varias alternativas para invertir en la restricción: más turnos. Si usted decide ignorarlas se pueden convertir en malas.restricción no deben trabajar más rápido que la restricción. . Si elevamos y seguimos elevando una restricción. otro recurso idéntico. ¿Podemos detenernos aquí? Sí. hay mucho que podemos hacer al respecto. Otra restricción limitará su desempeño y por tanto el siguiente paso debe ser. (como sigue) 5. Inversión (I): todo el dinero que el sistema invierte en comprar elementos que el sistema pretende vender. son: o o Trúput (T): la velocidad en que el sistema genera dinero a través de las ventas. TOC utiliza tres medidores. Medidores de Desempeño De acuerdo con Goldratt. nuestra sistema hoy está limitado básicamente por las restricciones políticas. sean reconocidas o no” Las restricciones no son buenas o malas en sí mismas. Los medidores deben ser totalmente financieros. No podemos sobreestimar esta advertencia. Los medidores de TOC. debe tener al menos una restricción. derivamos de la existencia de las restricciones actuales. debe existir una forma de reducir su impacto limitador y por lo tanto el siguiente paso a concentrarse. Las Restricciones no son actos de Dios. Lo que usualmente sucede es que al interior de nuestra organización. ¿Entonces el desempeño del sistema va a llegar al infinito? Ciertamente que no. nuestra intuición es correcta. es obvio que aún tenemos espacio para muchas más mejoras. debido a que no van a incrementar el nivel de producción del sistema. no podemos plantear estos cinco pasos sin agregar uno final. Algunas formales. muchas de ellas intuitivas. Si usted decide reconocerlas y manejarlas. va a llegar un momento en que la rompemos. si queremos un mejor desempeño del sistema necesitamos manejar su(s) restricción(es). Cuando se rompe una restricción. Por tanto. como una empresa con ánimo de lucro. debemos definir primero la meta global del sistema: y los medidores que nos van a permitir juzgar el impacto de cualquier subsistema y de cualquier decisión local. es bastante evidente” 4. una palanca real para su negocio. “Realmente no existe opción en este asunto. Lo que se requiere es convertir estas preguntas en definiciones formales.

El ejemplo obvio es el costo de la materia prima. el Ingreso y el Costo Totalmente Variable (CTV). De hecho. la cantidad de costo que varía con cada incremento en la venta del producto (en la mayoría de los casos sólo es la materia prima) TTp = Tu x q TTp = Trúput Total por producto q = Cantidad vendida en el período Trúput Total de la Empresa = Σ TTp Ejemplo: Una empresa tiene dos productos. Si la variación en . P y Q Tabla 3-1 Precio (P) CTV Cantidad Vendida (q) Tu (P – CTV) TTp (Tu x q) P 90 45 100 Q 100 40 50 Donde 45 60 4. El uso de las palabras variable y costo puede confundirnos con los medidores usados en la contabilidad de costos. El Trúput definitivamente no puede asociarse a barajar dinero internamente. Trúput significa traer dinero fresco del exterior. sin duda. La mayoría de gerentes de producción piensan que si han producido algo. es decir.000 ΣTTp = 7.o Gastos de Operación (GO): todo el dinero que el sistema gasta en convertir la inversión en trúput.500 El Trúput tiene dos partes. dependiendo de la naturaleza de la operación. el dinero pagado a los proveedores es dinero generado por otras empresas. y por eso están las palabras adicionales – a través de las ventas. es la palabra Totalmente – Totalmente variable en relación con las unidades vendidas. ¿Por qué agregamos estas dos palabras? Debido a un comportamiento común en nuestras empresas. Aquí el elemento fundamental. El Trúput se define como todo el dinero que entra a la empresa menos el dinero que les pagamos a sus proveedores.500 3.. Este es el dinero que la empresa ha generado. obtenemos una definición mucho más precisa si borramos las últimas dos palabras – a través de las ventas.. Trúput – La velocidad en que el sistema genera dinero. si el sistema genera dinero al ganar intereses en el banco. Hay otras cosas que pueden ser clasificadas como TVC. Las fórmulas para calcular el Trúput son las siguientes: Tu = P – CTV Donde Tu = Trúput por unidad de producto P = Precio por unidad de producto CTV = Costo Totalmente Variable. eso debe llamarse trúput. Como puede ver. para cada unidad adicional vendida la empresa incurre en el valor de la materia prima de ese producto. eso definitivamente es trúput.

y si la empresa no genera la rentabilidad esperada. los muebles. Aquí uno de los objetivos es eliminar la generación de “utilidades aparentes” debidas al proceso de asignación de costos. la tierra. El valor adscrito al trabajo en proceso (IPP) y a los inventarios de producto terminado (IPT) es su CTV. y las acciones diarias de la gerencia. entonces es un CTV.. lo que realmente importa es si son totalmente variables o no. etc. edificios. Los Gastos de Operación se comprenden intuitivamente como todo el dinero que tenemos que ponerle a la máquina de forma continua para que giren las ruedas de la máquina. variables. él va a vender sus acciones. Esto debido a que el inventario de materiales tiene un gran impacto sobre la competitividad de la empresa. La definición de este medidor puede generar alguna confusión: “Todo el dinero que el sistema invierte en comprar elementos que el sistema pretende vender”. De acuerdo con este medidor nosotros clasificamos a los edificios de la empresa. y debe ser restado del precio de venta del producto para calcular su trúput. Gastos de Operación – Todo el dinero que el sistema gasta en convertir la inversión en trúput. “Quitarle el valor agregado de los inventario no significa que no tenemos estos desembolsos de dinero” No hay un valor agregado al producto. TOC no clasifica los gastos como fijos. los computadores. productos terminados y los demás activos. y (2) trabajo en proceso. podemos asignarle solo el precio que le pagamos a nuestros proveedores por el material y las partes compradas que van con el producto.. desde los del Director General hasta la mano de obra directa.Todo el dinero que el sistema invierte en comprar elementos que el sistema pretende vender. y actualmente difieren drásticamente cuando se refieren a trabajo en proceso y al inventario de productos terminados. La inversión debe dividirse en dos categorías: (1) el inventario de materia prima. etc? Si examinamos esta pregunta desde la perspectiva del accionista. Inversión . Los Gastos de Operación son todos los otros costos que nos son costos variables. Cuando estamos tomando una decisión necesitamos medir el impacto sobre los tres medidores. El error más común es pensar que TOC considera a los Gastos de Operación como fijos. No hay valor agregado por el sistema en sí mismo. Los salarios. En este momento debemos analizar si los GO van a variar o no. ni siquiera mano de obra directa. Las siguientes son las fórmulas que demuestran este puente: UN = T – GO ROI= (T – GO)/I . como veremos más adelante. la energía. directos o indirectos. las máquinas y los camiones. etc. ¿Las empresas pretenden vender sus máquinas. Con esta metodología no es posible incrementar las utilidades de corto plazo incrementando el IPP y el inventario de producto terminado (retrasando el reconocimiento de algunos gastos que ciertamente reducen las utilidades de períodos futuros). TOC no se preocupa por clasificar los gastos como fijos o semivariables.el costo es directamente proporcional a la variación en el volumen de producción. Este medidor y los medidores de contabilidad convencionales para los activos pueden estar errados. ¿Qué valor debemos fijarle a un producto terminado almacenado en una bodega? De acuerdo con la definición anterior. y se toma en cuenta su impacto sobre las utilidades. Los incrementos o reducciones en los Gastos de Operación son analizados sobre una base de caso por caso. TOC afirma que estos tres medidores son suficientes para poder hacer el puente que cierre la brecha entre las Utilidades Netas y el Retorno sobre la Inversión. lo cual es igual que vender su parte de las máquinas. siempre sobre una base de caso por caso. los vehículos. los arrendamientos. edificios.

Si la meta de la cadena es resistir la tracción. 176 horas mensuales. es decir. GO) podemos determinar el impacto de una decisión sobre las utilidades de la compañía. lo que le permite a la empresa un trúput total de US$80. cualquier decisión que tiene un impacto positivo sobre el ROI es una decisión que lleva a la empresa hacia su meta. I. entonces es una buena decisión. 22 días al mes. Las prioridades en TOC Utilice la analogía de la cadena para ejemplificar algunos de los principios de TOC. es su Recurso con Restricción de Capacidad (RRC). Lo ideal es una decisión que incrementa el T y reduce el I y los GO.Donde:T = Trúput Total. en donde el producto terminado queda listo para ser vendido. quien decide si es una buena decisión. Esta es la razón por la que el primer paso en un proceso de mejora continua debe ser: Identifique la(s) restricción(es) del sistema. debido a que el eslabón más débil determina el máximo desempeño de la cadena entera. Mejorar el desempeño de los otros eslabones no va a tener un impacto sobre el desempeño del sistema. y muchas veces esas mejoras pueden ser contra productivas. Los recursos de la empresa trabajan 8 horas al día. .¿por dónde se rompe? En el eslabón más débil (solamente un eslabón). que tiene un proceso muy simple. Utilicemos los tres medidores de TOC (T.800 al mes. Una planta es muy similar a una cadena. No necesitamos calcular la UN para toda la empresa. ni el ROI. con un precio de US$100 y un costo de materia prima de US$35. La empresa solo vende un producto (X). Si jalamos una cadena. C limita el desempeño de esta empresa a 7 partes por hora. Podemos calcular el incremento en la UN y en el ROI. Si es positivo y si el ROI es mayor o igual que un porcentaje predeterminado. (el eslabón más débil). ¿En dónde debemos concentrarnos para mejorar su resistencia? Fortalecer cualquier otro eslabón antes de fortalecer el eslabón más débil será una pérdida de tiempo y de recursos. El número dentro de cada operación es la capacidad promedio de cada recurso en partes por hora. y es procesada en secuencia hasta el recurso E. Sin embargo. y para saber cómo debemos evaluar las decisiones de acuerdo con TOC. ΣTTp GO = Gastos de Operación Totales I = Inversión Total Con estos tres medidores (T. es el ROI. La materia prima entra al proceso en el recurso A. Como ejemplo. El juez final. I y GO) para analizar estas afirmaciones. Para incrementar el desempeño de la planta debemos enfocar nuestros esfuerzos en el recurso C. lo que genera un trúput unitario de US$65. es eslabón más débil. usemos la empresa XYZ. con cinco operaciones (Figura 3-1). Figura 3-1 Planta XYZ A 10 B 13 C 7 D 9 E 11 El Recurso C limita la capacidad de la planta. y cuyo mercado está recalentado.

así sucede con los GO. Para calcular el impacto de las decisiones en los tres medidores de TOC. Se presentó otro proyecto. un incremento en la inversión y en los GO. el tener una eficiencia del 100% significaría alimentarlo con 10 partes por hora de materia prima. para incrementar el T es necesario afectar una restricción del sistema. sin incrementar las otras inversiones. Para reducir el I debemos vender algo que la empresa haya comprado. y en consecuencia. . Los recursos no restricción necesitan garantizar el suministro a la restricción. la UN se reduce en $41. Ya sabemos que la restricción no se puede detener.000. El Trúput de la empresa se incrementará en US$1. En este caso. la búsqueda de eficiencias locales en los recursos que no son restricción llevan a la empresa en la dirección opuesta a su meta! Podemos por lo tanto concluir que la ociosidad de los recursos que no son restricción es una necesidad. De nuevo.67 al mes. Esto no va a incrementar el Trúput (el cual está limitado por el recurso C en 7 partes por hora). mejorando su desempeño de 13 a 14 partes por hora. Si la inversión aumenta. Las pocas restricciones del sistema establecen su Trúput. la UN se reduce de acuerdo con la depreciación. 144 al mes. Por el contrario. lo que requiere una inversión de US$5. pero ¿qué sucede con los otros recursos que no son restricción? TOC no mide las eficiencias locales.67 al mes. debemos comprender la influencia de la restricción sobre estos tres medidores. y el ROI de esta inversión será de 265% al año.33 al mes. Para reducir los GO debemos reducir los gastos. Subordinar significa exigir rigurosamente lo que la restricción necesita (según lo decidido en el Paso 2) y nada más. La inversión necesaria es de US$5.000 y los Gastos de Operación se incrementarán en US$41. esto va a incrementar la inversión. ya que el Inventario en Proceso se incrementará a un ritmo de 3 partes por hora. pero el recurso E va a tener una sobrecarga. La liberación de la materia prima es controlada por el ritmo de la restricción. De esta forma. El Trúput no se incrementará debido a que la planta solamente puede producir 7 partes por hora. así que el ROI de esta inversión es negativo.1 partes por hora. debido a los costos de manejar estos inventarios adicionales. el I y los GO.67 al mes y la inversión se incrementará en US$5. La restricción del sistema juega un rol fundamental en el incremento del Trúput.000. van a reducir los resultados finales. excepto en la restricción. Como el T no se incrementó. Esta es la razón por la cual el tercer paso en el proceso de mejora continua de TOC es subordinar todo lo demás a la decisión de cómo explotar la restricción. Por lo tanto. Los gastos de operación se incrementarán en US$41. que ahora pasa de hacer 7 a 7. Se optimiza el recurso C. para evitar un incremento en el Inventario en Proceso. Ellos no van a contribuir a la meta de la empresa si producen un 100% de su tiempo. Por tanto. Otra decisión muy importante es cómo manejar los demás recursos de la empresa.Alguien hace una propuesta para optimizar el recurso B. Para el primer recurso. todos los elementos del sistema pueden afectar este medidor. tenemos que cuantificar el impacto sobre la meta de la empresa de aceptar esta propuesta. Los otros dos medidores pueden ser afectados por cualquier eslabón de la cadena. la empresa decide no aprobar este proyecto. Se libera solamente lo que está programado en la restricción. la Utilidad Neta se incrementará en US$1. es decir. Sin embargo. los recursos no restricción pueden tener tiempo libre si son manejados de acuerdo con los principios de TOC.000. A. cualquier elemento del sistema puede afectar este medidor. y pasa de hacer 11 a 10 partes por hora. aunque la inversión se incrementará en US$5. Entonces. En este ejemplo. Para que el Trúput se incremente debemos incrementar el precio y/o la cantidad vendida y/o reducir el CTV. debido a la depreciación de la inversión.102. y por tanto. y ninguna otra cosa más. y calcular su impacto sobre el T. La restricción establece el ritmo de la producción.

con una capacidad promedio de 7 partes por hora.. para poder responder estas tres preguntas. Como podemos ver. sino de una decisión. la empresa es capaz de producir y vender 280 productos a la semana. Si en una semana el recurso C para durante una hora.” De acuerdo con Goldratt.” “Tenemos que evaluar el impacto. Es obvio que el que usa menos tiempo debe tener prioridad. Necesitamos colocar un amortiguador de reserva frente a la restricción para asegurar su suministro en el caso de que uno de los recursos que la alimenta se dañe. es el único medidor de los tres que no tiene límite. necesitamos entender la relación entre la restricción del sistema y los productos de la empresa. También queremos incrementar el trúput de la empresa. especialmente la primera. Esta es la razón por la cual el segundo paso en el proceso de mejora continua de TOC es “explotar la(s) restricción(es) del sistema”. reemplazando el papel que los productos desempeñaron. la empresa solamente va a vender 273 productos. las restricciones son la clasificación esencial. todo lo que necesita responder son las siguientes tres preguntas: ¿En cuánto va a cambiar el T? ¿En cuánto va a cambiar el I? ¿En cuánto van a cambiar los GO? Ahora. dado que la empresa no tiene suficiente capacidad para entregar todos los productos al mercado en las cantidades deseadas. Para clarificar. Un producto que tiene un trúput de US$100 debería tener prioridad sobre otro producto con un trúput de US$40. queremos darle prioridad a los productos que tienen un mayor trúput. cuando usted tiene que tomar una decisión. no es suficiente permitir que la restricción produzca todo el tiempo. dar prioridad a los productos que usan el menor tiempo de la restricción. La prioridad es prevenir que la restricción se detenga. no de un producto. Este es el caso solamente si el recurso no se detiene debido a la falta de material. Los minutos del Recurso C son preciosos para la empresa. “. Un producto puede necesitar 5 minutos en la restricción mientras otro necesita hora y media. Productos diferentes usan diferente el tiempo de la restricción. es la restricción del sistema. sabemos que el recurso deja de procesar por varias razones. Para incrementar el trúput la empresa necesita exprimir lo más que pueda de este tiempo disponible.. cada minuto perdido significa una reducción en el trúput. Por tanto. Productos diferentes tienen diferente trúput. debido a que solamente se puede incrementar el T al optimizar la restricción del sistema. y para identificar las restricciones del sistema es necesario tener una visión global. Como podemos ver. La inversión y los GO deben de reducirse. volvamos a la Figura 3-1. Necesitamos tener en mente que la restricción es el tiempo disponible del recurso C. y al mismo tiempo. El medidor más importante es el T. . El Recurso C. En el caso de la empresa XYZ. El tiempo disponible de la restricción es limitado.. Sin embargo. Vamos a tener un problema cuando comparemos dos productos – donde uno tiene mayor trúput. que es cero. Enfocarse en el T ayuda a los gerentes a evitar tratar de optimizar su parte del sistema sin tener en consideración la meta de todo el sistema. ¿Cómo decidimos cuál es mejor para la empresa? Para resolver este problema necesitamos adoptar un medidor relativo. TOC no calcula los costos del producto. La meta siempre es incrementar el T. cuando el recurso C se detiene. Sin embargo. lo que reduce el trúput y la Utilidad Neta en US$455.Estos tres medidores le ofrecen a la gerencia prioridades diferentes. el enfocarse en el T obliga a la gerencia a pensar en la empresa como un todo.. y por tanto. usted debe decidir cuáles productos son los más importantes. la capacidad de producción de una máquina es la restricción del sistema: esto es lo que está limitando al sistema para generar más dinero. y por lo tanto tienen un límite. que considere que queremos maximizar el trúput y al mismo tiempo reducir el tiempo gastado en la restricción.. Goldratt dice que no es necesario hacerlo. la restricción debe producir las cosas correctas! Cuando hay una restricción en la planta. Además. debido a que cualquier desperdicio de tiempo significa reducir las ventas. Asumiendo que trabaja 40 horas a la semana . mientras el otro use menos tiempo en la restricción.

Por ejemplo: Tabla 3-2 Trúput/tiempo en el RRC Trúput por unidad (US$) Minutos que usa el RRC Trúput por unidad del RRC (US$/minuto) Ligero 15 2 7. el producto Ligero “paga” US$7. Por tanto la empresa debe darle prioridad al Ligero. Para decidir cuál contribuye más a los resultados finales de la empresa necesitamos dividir el trúput del producto por el tiempo que usa de la restricción. es necesario . Por lo tanto. Este medidor nos indica que por cada minuto que la restricción está produciendo Ligero. los minutos de la restricción. pueden manejar una diversidad adicional sin nuevos recursos” TOC no hace ninguna correlación entre el volumen de producción. especialmente si la empresa tiene capacidad ociosa. Cuando el mercado demanda más de lo que la empresa puede producir. y los GO. El Ligero usa menos minutos en la restricción que el Pesado. Cualquiera sea la decisión. lo que genera el trúput del producto por tiempo del RRC.5 Pesado 50 10 5 En este caso la empresa vende solamente dos productos: Ligero y Pesado. “En TOC. El supuesto es que la persona que toma la decisión es capaz de cuantificar el impacto que va a tener sobre los GO.5 por minuto. el supuesto por defecto es que los gastos generales. y que no incremente los GO. es decir. El supuesto detrás de este análisis es que los GO de la empresa no varían proporcionalmente con el volumen de producción. En el ejemplo anterior. ninguna clase de relación entre los GO y alguna variable del sistema. el incremento es de US$5 por minuto. y el Pesado US$5 por minuto. de antemano. el trúput/unidad de tiempo del RRC o el trúput/unidad de tiempo no deben considerarse aisladamente cuando se toma una decisión. así como otros centros de trabajo que no son restricción. Los productos que mejor pagan por los minutos que usan son aquellos que contribuyen más a los resultados finales de la empresa. Sin embargo. Como la empresa no tiene capacidad suficiente para entregar todos los pedidos. el mercado demanda más de lo que la empresa puede producir.En una mano tenemos el trúput del producto. TOC recomienda usar el trúput/unidad de tiempo de restricción para ver cuáles productos contribuyen más a la meta del sistema. los gerentes deben decidir cuál es el producto más importante. En este caso el criterio para comparar los productos debe ser trúput por unidad. o cualquier otra variable del sistema. debería producir el Pesado. la restricción es el mercado. contribuye a incrementar los resultados finales. en la otra los minutos que usa de la restricción. incluso si no son muy importantes considerando su trúput/unidad de tiempo del RRC. En este caso. La venta de cualquier producto cuyo precio sea mayor que los CTV. y por tanto. Esto no significa que los asuntos de mercadeo deban olvidarse. En cualquier caso. Cuando la empresa tiene capacidad mayor que la demanda del mercado. tienen que ser vendidos por razones de mercadeo. pero el Pesado tiene un mayor trúput por unidad. Algunos productos. uno de los supuestos es que el mercado está en alza. En el ejemplo anterior. la empresa incrementa su Trúput en US$7. el trúput por unidad de tiempo de la restricción tiene sentido. no es necesario ensayar y descubrir.5. Para comprender mejor este medidor todo lo que usted necesita es pensar como si la empresa estuviera vendiendo su recurso más escaso. necesitamos calcular la relación existente entre el trúput y los minutos usados de la restricción. y solo si a la restricción le queda tiempo después de producir toda la demanda por este producto. debido a que no hay un recurso limitando el desempeño de la empresa. y que cuando está produciendo Pesado. este no siempre es el caso para todos los negocios.

El supuesto de que podemos medir la meta de una organización con el Trúput. que están directamente conectadas a los resultados finales. cómo se construyen y cómo deben utilizarse. Hay muchas empresas que ya las utilizan de la forma como se presentan aquí.6 Conclusión Como hemos visto.cuantificar su impacto sobre los tres medidores. Aunque en estos casos los minutos de una máquina no son la restricción. Por tanto. En este capítulo analizaremos algunos aspectos prácticos de esta nueva contabilidad gerencial. por ejemplo. es decir. En el siguiente capítulo vamos a ver ejemplos de cómo tomar decisiones utilizando estos conceptos. inversión y gastos de operación. Todo lo que tenemos que hacer es calcular el trúput/unidad del factor restricción. No existe una forma correcta de construir estas cuentas. Como hemos visto. 3. y sobre la UN y el ROI de la empresa. para identificar cuál es el producto que contribuye más a los resultados finales de la empresa. 3. entonces el trúput por unidad y el impacto de la decisión sobre los GO sustituye el costo del producto. necesitamos cuantificar el impacto de la decisión sobre estos tres medidores. si todos los recursos de la empresa tienen capacidad ociosa. este método es mucho más simple y está mucho más alineado con el nuevo enfoque de la empresa que los métodos de costos. Otros factores pueden restringir el flujo de productos o servicios. Vamos a entender mejor las cuentas de esta contabilidad. Queremos maximizar el trúput y al mismo tiempo queremos minimizar el uso del factor restricción. una materia prima específica o una habilidad concreta. Las cuentas analizadas aquí son genéricas. y luego vamos a poder ver el incremento en la UN y en el ROI. las horas de mano de obra directa. Para hacer esto. y también vamos a ver los Fundamentos de la Contabilidad del Trúput. tenemos que dividir el trúput de los productos por la cantidad de unidades que usa de la materia prima. el trúput/unidad de tiempo del RRC y el impacto de la decisión sobre los GO sustituye al costo del producto. el objetivo de la contabilidad gerencial es realizar la conexión entre las acciones locales del gerente y la rentabilidad de la empresa. 4 Las Cuentas de la Contabilidad del Trúput Hasta ahora hemos visto un breve resumen de los conceptos de TOC. TOC promueve el uso del medidor de trúput/unidad de tiempo del RRC. En este caso. la lógica sigue siendo la misma. Si la restricción está en la demanda del mercado. cuando la capacidad de este recurso es inferior a la demanda del mercado. mientras que otras les han hecho algunos cambios. Otros factores restrictivos Los minutos de un recurso no son la única restricción física posible. Por tanto. “En La Meta solamente se postula un supuesto. y . Todo lo demás se deriva lógicamente de este supuesto” El papel de la restricción de la empresa es fundamental para cuantificar el impacto de una decisión sobre los tres medidores. en el caso que la restricción sea una materia prima específica. (y esto nos indicará si es una buena decisión o no).5. y para eso utilizaremos las definiciones que veremos en el siguiente capítulo. Para tomar una decisión de acuerdo con TOC. el Inventario y los Gastos de Operación. Permite decisiones más rápidas. no están adaptadas a la especificidad de ninguna empresa. La contabilidad del Trúput está basada en este supuesto básico. TOC usa tres medidores: trúput. para que puedan saber si sus acciones conducen a la empresa hacia su meta.

en la medida en que se sigan los principios de TOC. Los productos que no usan ningún tiempo del RRC se denominan productos libres. no necesitamos usar el medidor de trúput por unidad de tiempo. su Trúput por unidad (Precio – CTV. En este caso el factor importante es el trúput de cada producto y el impacto de cada decisión sobre los GO de la empresa. debido a que puede desbalancear el flujo de producción. con su precio de venta (columna B). la empresa puede adaptarlas para mejorar el suministro de información a sus gerentes. pero el incremento en ventas para estos productos debe realizarse con mucho criterio. Para estos productos la demanda es su restricción. 4. el tiempo que usa el RRC (columna E) y finalmente su trúput por tiempo en el RRC (Tu/tiempo en el RRC. columna D). columna F).C) E F (D/E ) Producto Precio CTV Trúput por Tiempo en el Trúput/tiempo en el unidad(Tu) RRC RRC Gastos de Operación – Mes xx US$ Cada uno de los productos de la empresa debe ser presentado en esta cuenta (columna A). las demás columnas de Trúput por Unidad y Trúput/unidad de tiempo en el RRC son el resultado de estos datos. en relación con su Tu/tiempo en el RRC. Cuentas Básicos Tabla 4-1 Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total Esta es la cuenta de todos los gastos operacionales para el período analizado. el CTV y el tiempo sobre el RRC. debido a que en estas circunstancias no necesitamos decidir cuál producto debemos vender. por tanto de una forma decreciente de acuerdo con su contribución a las utilidades de la empresa. Para construir estas cuentas la empresa necesita tener datos sobre los precios de los productos. Cuando la restricción de la empresa no está en el RRC. Los productos se presentan de mayor a menor. Tabla 4-2 Base de Datos para el Producto – Mes xx A B C D(B . su Costo Totalmente Variable (columna C). . Producto – En esta columna la empresa coloca el nombre o el código del producto.1.

Mes xx Capacidad del RRC= Demanda/capacidad del RRC= . Lo importante es usar la misma unidad de tiempo para todos los productos. El segundo caso es cuando la empresa vende el mismo producto en precios diferentes a clientes distintos. del RRC% 0% 0% 0% 0% L(I o J x D) Trúput Total por producto 0 0 0 0 Mezcla Máxima de Utilidades/ Mezcla de Mercadeo ----. Trúput/unidad de tiempo en el RRC. La cuenta usada para realizar estas proyecciones y/o simulaciones es la siguiente: Tabla 4-3 Resultados G Producto H Demanda (Proyección) 0 0 I Mezcla de Trúput Máximo 0 0 J Mezcla de Ventas 0 0 K Utilización acum.Resulta de dividir el Trúput por unidad por el tiempo que los productos usan el RRC.Precio – Aquí la empresa coloca el precio de venta del producto. Solamente necesitamos tener datos confiables sobre el RRC. Si para producir 95 unidades de determinado producto es necesario alimentar la planta con 100 unidades. el producto debe aparecer sobre esta cuenta más de una vez (tantas veces como número de clientes diferentes sean). el CTV y el tiempo del producto sobre el RRC son las variables que pueden manipularse para evaluar posibles cambios en la empresa (como veremos después). indica en cuánto contribuye al trúput de la empresa cada unidad de producto. segundos. es importante identificar en la columna A cuál cliente obtiene qué precio. El primero es cuando la empresa vende a precios diferentes al mismo cliente. El ejemplo más claro es el costo de materia prima. Este es el único tiempo de proceso que esta metodología requiere. Tiempo en el RRC . la empresa puede entonces proyectar su desempeño financiero de acuerdo con la mezcla de ventas. no se requiere tener tiempos de proceso sobre ningún otro recurso. o incluso puede realizar varias simulaciones para ver el impacto de una decisión sobre los resultados finales de la empresa. horas. Muchas empresas venden el mismo producto a precios diferentes.¿El producto cuánto tiempo usa el RRC? En este caso necesitamos sumar los tiempos que todas las partes que componen el producto final usan el RRC. y si produce una unidad menos no va a incurrir en este costo. esto debe incluirse en el CTV. Aquí debemos incluir el desperdicio como parte del CTV. En este caso. debido a que un producto pudiera ser muy rentable cuando se vende a ciertos clientes y no muy rentable cuando se le vende a otro cliente. Recuerde que el CTV es el costo que varíe directamente con el volumen de producción. El tiempo puede medirse en minutos. Otros ejemplos de CTV son el empaque y algunos casos el transporte y las comisiones de ventas (cuando son un porcentaje del precio de venta) Trúput por unidad – Resulta de restar el CTV del precio de venta. Podemos tener dos casos. Si la empresa produce y vende otra unidad del producto va a incurrir en esta cantidad. Este puede conducir a la empresa a decidir producir el producto solamente para el cliente que paga un mayor precio. Entonces. Este es el medidor usado por TOC para ordenar la rentabilidad de los productos. Costo Totalmente Variable – En esta columna la empresa coloca el Costo Totalmente Variable del producto. el precio debe ser un promedio ponderado. Al tener preparadas estas cuentas. Esto indica cuánto dinero fresco ingresa a la empresa por cada unidad de tiempo que el RRC procesa el producto. como vimos en el capítulo 3. El precio de venta. Además.

En la mayoría de casos. Hoy muchas empresas no toman esta decisión y terminan prometiendo entregar a sus clientes cuando no tienen la capacidad de hacerlo.0% En esta cuenta ingresamos la proyección de ventas para cada producto y acumulamos el tiempo de uso del RRC y el trúput total para cada producto.Trúput Total Gastos de Operación 0 Utilidad Neta (Diferencia UN) Inversión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ROI (anual) 0. dado que tiene suficiente capacidad para entregar toda la demanda del mercado para sus productos. basado en la demanda. Hasta ahora hemos calculado la utilidad máxima que la empresa puede generar en el período analizado. lo cual sucede si la restricción de la empresa es su habilidad para incrementar sus ventas. es decir. Aquí no hay salida. Esto lleva a la empresa a tomar una decisión con respecto a cuáles clientes y productos son más importantes. no existirá diferencia entre las columnas de la mezcla de máxima utilidad neta y la de mezcla de mercadeo. Si el RRC no está sobrecargado. aunque no sean muy rentables para la empresa. Lo que sucede es que muchos productos. y la segunda muestra los resultados de la mezcla de mercadeo. debido a que la empresa no necesita escoger lo que debe producir y vender. La empresa necesita definir el período de tiempo a utilizar como base para los datos usados en estas cuentas. siempre tenemos dos divisiones: la primera indica la mezcla de la mezcla de la utilidad máxima.0% 0. siempre considerando los aspectos financieros y de mercadeo. de todos los productos contemplados en el tiempo disponible del RRC. si son proyecciones y simulaciones semanales. deteriorando las utilidades actuales y futuras. tenemos el cálculo de la diferencia entre la UN de estas dos mezclas. Y a continuación tenemos la inversión de la empresa y su ROI. lo cual genera retrasos y clientes infelices. debido a la falta de capacidad. necesitan venderse para satisfacer al mercado y para asegurar el futuro de la empresa. Aquí es muy importante colocar el tiempo real en que el . Luego agregamos el trúput total por producto (columna L).Unidades de tiempo (generalmente en minutos) en que el RRC está disponible para procesar los productos de la empresa. Si tenemos un RRC que está sobrecargado. en donde la cantidad a ser producida y vendida nunca debe exceder la cantidad demandada en la columna H. Los productos que están bajo la línea en donde la utilización acumulada alcanzó el 100% no serán considerados. En la columna J de esta cuenta la empresa coloca su mezcla de ventas. lo que indica el trúput máximo total para el período analizado. Capacidad del RRC. Después del cálculo de la Utilidad Neta para ambas situaciones. dado que la meta de la empresa es generar dinero hoy y en el futuro. De este valor podemos restar los GO de la empresa y obtener las utilidades netas máximas del período. En las columnas siguientes (K y L). En esta cuenta la utilización acumulada (columna K) no puede exceder el 100%. mensuales o trimestrales. Si existe una restricción interna. necesitamos decidir de cuáles productos no vamos a producir parte o incluso todo lo que nos demandan. es necesario encontrar una mezcla de mercadeo. la utilización acumulada del RRC (columna K) será del 100%. Esto indica qué tanto de nuestra utilidad actual estamos perdiendo para asegurar la posición estratégica de la empresa en el futuro. las empresas no pueden imponer una mezcla de producto al mercado. Por tanto.

las paradas y todo aquello que reduzca la disponibilidad del RRC. Indica cuánto dinero fresco va a ser generado por la empresa. considerando el tiempo de mantenimiento.Dividimos las unidades de tiempo del RRC requeridas para producir toda la demanda. podemos verificar si la restricción de la empresa se encuentra en la planta. CVT. Lo que sucede es que muchos productos. la demanda de los productos. por la capacidad del RRC. debido a que la empresa no debería prometer entregar lo que no puede producir. Trúput Total por Producto – Resulta de la multiplicación de la cantidad de la mezcla del máximo trúput (columna I) o de la cantidad de la mezcla de ventas (columna J) por el Trúput por Unidad (columna D). Si este número es mayor del 100% significa que la planta no tiene capacidad suficiente para producir toda la demanda. Esta cantidad puede estar en unidades. Por tanto. en esta columna se pueden colocar los pedidos de los clientes. El otro lado de esta columna acumula la utilización del RRC para producir la mezcla de ventas. Al lado derecho de esta línea . Desde este punto hacia abajo la mezcla del máximo trúput va a ser cero para todos los productos (aquellos que son los productos menos rentables). toneladas. Demanda/capacidad del RRC. Si es una empresa que trabaja con pedidos de los clientes y el período seleccionado para el análisis no es muy largo. Las siguientes columnas son todas consecuencia de los datos en las columnas previas.RRC está disponible. cuando la utilización acumulada del RRC es igual al 100%. esta columna indica el porcentaje en que el RRC se encuentra ocioso. Mezcla del Máximo Trúput – Esta columna muestra la mezcla del máximo trúput para el período analizado. Trúput Total de la Empresa – Es el total del trúput de todos los productos. el tiempo de los productos en el RRC y las utilidades de los productos. esta columna debería contener la proyección de ventas para cada producto. La mezcla del máximo trúput va a ser igual a la columna de la demanda hasta que la utilización acumulada del RRC alcance el 100%. En el lado izquierdo de esta línea tenemos el trúput máximo que esta empresa puede generar en el período analizado. Si la restricción no es el RRC (la empresa puede vender más de lo demandado) entonces la mezcla del máximo trúput será igual que la demanda. y la segunda parte indica los datos para la mezcla de ventas de la empresa (columna J). etc. tienen que venderse para satisfacer al mercado. utilizando la demanda como base. Demanda. Producto. deben. Indica qué tanto cada producto contribuye con el trúput total de la empresa. En el lado izquierdo de la columna. Todas están divididas en dos partes. Esta columna contiene la cantidad que la empresa ha decidido producir y vender de cada producto en el período analizado.En esta columna hacemos el seguimiento de la utilización acumulada del RRC. incluso cuando no son tan rentables para la empresa. esta columna será la misma que la columna de la demanda y de la columna de la mezcla del máximo trúput. Si el RRC está ocioso. Cuando el RRC no está sobrecargado estas dos partes son iguales. La primera parte indica los datos de la mezcla del máximo trúput (columna I). tiempo en la RRC y demanda. esta columna será diferente. debido a que cada cantidad de producto solo puede ser igual o menor que la cantidad en la columna de la demanda. Utilización acumulada del RRC. No puede ser mayor que 100%.El mismo nombre/código de la cuenta anterior. Multiplicamos la cantidad a ser producida de cada producto (columna I o J) por el tiempo que cada producto utiliza el RRC (columna E) y dividimos este resultado por la disponibilidad del RRC. construir una mezcla de mercadeo. Se obtiene considerando la capacidad del RRC. Si. Es importante que la unidad utilizada sea la misma en todos los medidores del producto: precio. Pero si el RRC está sobrecargado. donde acumulamos la utilización del RRC para suministrar la mezcla del máximo trúput. Y acumulamos estos porcentajes a medida que bajamos en las cuentas.La naturaleza de esta variable depende del mercado de la empresa y del horizonte de tiempo escogido. la empresa trabaja con proyecciones de ventas para cada producto y/o el horizonte de tiempo es largo. por otro lado. Cuando la utilización acumulada es menor que el 100%. Mezcla de Ventas – En la mayoría de casos las empresas no pueden imponer una mezcla de producto al mercado.

tenemos el trúput total que esta empresa va a generar, basados en la mezcla de ventas. De esta forma encontramos el trúput máximo de la empresa, y por tanto, la máxima utilidad neta que puede generar, dadas las circunstancias. Utilidad Neta- La diferencia entre el Trúput Total de la empresa y sus Gastos de Operación Diferencia en la Utilidad Neta - La diferencia entre la utilidad neta generada por la mezcla de máximo trúput y la mezcla de ventas. Indica cuánta utilidad la empresa está sacrificando en el corto plazo para asegurar su largo plazo. Inversión – El valor de todos los activos de la empresa. Recuerde que no hay un valor agregado al IPP ni al Inventario de Productos Terminados; se valorizan al precio pagado por la materia prima y las partes compradas para elaborarlos. Aquí tenemos los mismos debates que existen en la contabilidad convencional: ¿Qué valor debemos utilizar para los activos? ¿El valor del mercado? ¿El valor histórico? No voy a discutir estos asuntos, pero esto no nos impide medir el impacto de nuestras decisiones sobre los resultados finales de la empresa. Solamente podemos medir la variación en el trúput de la empresa, en la inversión y en los gastos de operación, y, en consecuencia, podemos calcular el incremento en la UN y en el ROI. Si el incremento en el ROI de la propuesta sugerida es mayor que el ROI previamente establecido, entonces la propuesta debería aceptarse. Retorno sobre la Inversión – Es la utilidad neta anualizada dividida por la inversión. Mide la tasa en que la inversión de la empresa se está recompensando. Hasta ahora hemos visto cómo utilizar estas cuentas para clasificar los productos en cuanto a su rentabilidad, para calcular el trúput máximo que la empresa puede generar en condiciones dadas, y para proyectar los resultados financieros para un período de tiempo determinado. Ahora veremos cómo utilizar estas cuentas, con pocas modificaciones, para suministrar la información necesaria para tomar decisiones gerenciales. Tabla 4-4 Simulación – Mes xx Capacidad del RRC= G Producto H Demanda (Proyección) 0 0 I Mezcla de Trúput Máximo 0 0

Demanda/ Capacidad del RRC= J Mezcla de Ventas 0 0 K Utilización acum.. del RRC% 0% 0% 0% 0% L(I o J x D) Trúput Total por producto 0 0 0 0

Variación en GO = 0

Trúput Total Gastos Operación Utilidad Neta Diferencia en UN

0 0 0 0

0 0 0

Diferencia en la UN entre las alternativas analizadas Inversión requerida ROI propuesto (anual) Inversión 0

0 0 0.0% 0

ROI (anual)

0.0%

0.0%

La única diferencia aquí es la parte inferior de las cuentas. Tenemos un nuevo campo, en donde podemos colocar la variación proyectada de los GO si aplicamos la sugerencia analizada. Posteriormente comparamos la diferencia entre la UN de la situación actual con la UN de la sugerencia. Si esta diferencia es positiva, la sugerencia propuesta incrementa la UN de la empresa. Pero esto puede que no sea suficiente para incrementar la posición financiera de la empresa, dependiendo de la inversión requerida. Si se requiere alguna inversión, necesitamos asegurarnos que la inversión adicional es compensación suficiente. Para hacerlo, en la siguiente línea tenemos un campo para entrar la inversión adicional, y enseguida, hemos calculado el ROI de esta propuesta, que es la división entre el incremento en la UN y la inversión adicional necesario para generarla. A continuación tenemos la inversión total de la empresa, la cual ya se ha incrementado debido a esta inversión adicional. También podemos comparar el ROI actual de la empresa con el ROI después de la propuesta. Como lo hemos mencionado, existe un gran debate acerca de cómo evaluar las inversiones en la empresa. No obstante, esto no nos impide poder analizar sugerencias de mejora sobre los resultados de fondo de la empresa, dado que podemos realizar un análisis incremental de los resultados. Calculando la variación en el trúput y en los GO podemos calcular el incremento en la UN que va a generar la propuesta. Si esta propuesta analizada no requiere ninguna inversión, sólo se requiere el incremento en la UN, y la rentabilidad de la empresa se va a incrementar. Cuando la propuesta requiere de una inversión, necesitamos dividir el incremento en la UN por la inversión requerida para generarla, calculando el ROI de la propuesta. Comparando este ROI con el previamente establecido, la empresa puede verificar si la propuesta vale la pena o no. Al utilizar estas cuentas para tomar decisiones, realmente estamos buscando responder las tres preguntas definidas en el capítulo anterior; ¿Cuál es la variación en el Trúput? ¿Cuál es la variación en la inversión? y ¿Cuál es la variación en los Gastos de Operación? Si podemos resolver estas tres preguntas, podemos ser capaces de saber si la sugerencia analizada lleva a la empresa en dirección a su meta o no. Estas cuentas permiten proyecciones y simulaciones. En un tiempo muy corto los gerentes pueden simular algunas sugerencias de mejora, requerimentos de inversión, propuestas de los clientes, y demás. El proceso de decisión se vuelve mucho más transparente y accesible. El hecho de que la Contabilidad del Trúput (CT) no asigna los GO a los productos es la razón para esa flexibilidad, así como es la garantía de información de alta calidad. 4.2. Ejemplos del uso de las Cuentas de la Contabilidad del Trúput Ahora que hemos entendido mejor estas cuentas y cómo crearlas, debemos entender su utilidad. Estas cuentas proveen información que ayuda a los gerentes a tomar decisiones. Aisladas, no son suficientes para que los gerentes tomen todas las decisiones, debido a que únicamente muestran los resultados financieros proyectados para un período de tiempo previamente establecido. La meta de una empresa no es hacer dinero hoy, sino hacer dinero hoy y en el futuro. Para garantizar el futuro de la empresa, frecuentemente tenemos que reducir sus utilidades en el presente. Los gerentes deben utilizar estas cuentas para ver el impacto de una decisión analizada sobre la rentabilidad de la empresa. Siguiendo este nivel, los gerentes pueden tomar sus decisiones, como las de si van a aplicar o no las mejoras sugeridas a los procesos de producción, a las estrategias de mercadeo, a la expansión de planta, a la compra de equipo nuevo. Estas cuentas por sí solas no son suficientes para que los gerentes tomen decisiones, pero los gerentes no deberían tomar decisiones sin ellas. Sin tener a la mano estas cuentas, los gerentes están tomando decisiones sin saber su impacto sobre la rentabilidad de la empresa.

Ahora utilicemos algunos ejemplos para entender mejor el uso de estas cuentas, y ver cómo es de simple y de rápido tomar buenas decisiones utilizando TOC. Como ejemplo, vamos a utilizar la empresa Right-time, que fabrica relojes. Los GO de la empresa son US$112,335, como se indica en las cuentas siguientes. Tabla 4-5

Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Teléfono Publicidad Transporte Otros Total

US$ 68,523.03 2,345.75 8,935.67 7,851.32 2,978.73 6,464.26 4,766.68 10,469.56 112,335.00

La empresa tiene siete productos, y la escala de rentabilidad de esos productos es la siguiente Tabla 4-6 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por Tiempo en el unidad RRC (Tu) Trúput/tiempo en el RRC

Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion

68 120 343 254 147 35 97

42 35 134 71 56 4 42

26 85 209 183 91 31 55

0 5 15 15 8 3 7

17.0 13.93 12.20 11.38 10.33 7.86

De acuerdo con la escala, el producto más rentable para la empresa es Lady, que no usa ningún tiempo sobre el RRC; después sigue el producto Clásico con US$17 por minuto del RRC; y el producto menos rentable es Champion, con US$7.86 por minuto del RRC. Ahora examinemos algunos ejemplos de cómo estas cuentas pueden utilizarse para ayudarnos a tomar decisiones. Vamos a usar dos escenarios: En el primero, la restricción de la empresa está en su planta; ese es su RRC; y en el segundo caso, el RRC de la empresa está ocioso, es decir, el mercado no está comprando todo lo que la empresa puede producir. 4.2.1. La Restricción en el RRC

100.335 36.4% 74.100.100. En la mayoría de los casos la empresa no puede vender solamente los productos que ella escoja: también debe considerar los aspectos de la contabilidad de mercadeo para poder asegurar las utilidades del futuro. existen 10.990 45.700 22..320.1. y sus GO de US$112. y por lo tanto su ROI es un poco más del 21% al año. Sobre una demanda de 170 unidades solamente podremos producir 4 unidades.300 220 17.000 19.032 Demanda/Capacidad RRC = 111. Por tanto.9% 37.000 21.0% 20.5% Producto Demanda Mezcla Mezcla Utilización Trúput Total por deVentas acum.160 35. del producto (Proyección) de Trúput RRC% Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 660 420 110 250 200 300 170 660 420 110 250 200 300 4 660 420 110 250 149 50 170 0.200 9.350 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN Inversión ROI (anual) 149.1% 100% 17.0% 20.8% 90.335.3% La Demanda sobre la capacidad del RRC muestra que la empresa necesitaría un 11.7% 100% 0.7% 99.5% más de capacidad sobre el RRC para poder entregar toda la demanda proyectada. Con estos datos podemos pronosticar las utilidades del próximo mes.059 112. lo que resulta en una UN de US$36.160 35.En este primer análisis vamos a asumir que el mercado está recalentada.4% 74.750 18.550 9.8% 90. la restricción es el RRC.7% 88. Para calcular la máxima utilidad que la empresa puede generar en esta situación. Por razones de mercadeo la empresa que estamos analizando necesita entregar . Tabla 4-7 Mezcla de Máxima Utilidad/ Mezcla de Ventas Capacidad del RRC = 10. como se indica en la columna de la mezcla de trúput máxima. La inversión de la empresa es US$2. lo que significa que no vamos a ser capaces de producir toda la demanda de este producto.335 33.990 45. Como la restricción de la empresa está en su planta (es decir. debemos decidir cuáles productos vamos a producir y cuáles no. la mezcla de máxima utilidad es: 660 Lady + 420 Classic +110 Goldstar + 250 Sportsman +200 Yacht + 300 Kids + 4 Champion. La utilización acumulada del RRC es igual al 100% en el producto Champion. Con esta mezcla el trúput de la empresa en este período es de US$149. En el ejemplo anterior la compañía va a producir desde el producto Lady hasta el producto Champion.985 (3. Con una eficiencia del 95%.750 18.000.724 2.032 minutos disponibles por mes. que está disponible 8 horas diarias. es decir.261) 2.% 146. TOC clasifica los productos de acuerdo a su Trúput/unidad de tiempo en el RRC. 22 días al mes.9% 37.320 112.700 22.985. no puede producir todo lo que el mercado quiere).200 1.

Para poder tener el menor impacto sobre las UN. La columna de mezcla de ventas muestra la mezcla seleccionada para esta empresa. . Aquí tenemos el análisis de esta idea.724. las necesidades del consumidor.261 menos). y. el trúput de la empresa es de US$146. va a perder menos tiempo en la preparación de la máquina. Primer análisis – Incrementar la capacidad del RRC con un incremento en los GO. Al hacer esto. Para suministrar toda la demanda de Champion hemos decidido no producir parte de la demanda de Yatch y de Kids. No importa cuál sea el producto que no se produzca. Este escenario va a ser la base para nuestro análisis de algunas decisiones comunes en la vida diaria de una empresa. El supervisor encargado del RRC trajo una idea para ser analizada: Contratar otro trabajador para ayudar al operario del RRC. Lo que las cuentas muestran claramente es que si vamos a producir Champion tenemos que decidir qué productos no vamos a producir. En este caso la empresa está obligada a decidir qué le va a prometer al mercado. Con esta mezcla. Tenemos que tener en cuenta el Trúput/tiempo en el RRC y la segmentación del mercado. ahora es un poco mayor del 19% al año. debido a que estamos cambiando un producto por otro con un Trúput/tiempo en el RRC menor. y puede incrementar su eficiencia del 95% al 97. sus GO de US$112.62 minutos requeridos en el RRC para producir las 166 unidades adicionales de Champion. por supuesto. Con esta mezcla la utilización acumulada del RRC es del 100%. La inversión no cambió y por lo tanto el ROI se redujo.335 (no cambian). lo que resulta en una UN de US$33. las UN se van a reducir. y demás. Los GO se incrementarán en US$600 al mes. ganando otros 264 minutos al mes.1. Cuando definamos la mezcla de ventas debemos tener en cuenta el corto plazo y el largo plazo. Las cuentas no le permiten a la empresa prometer lo que no puede entregar. consumidores insatisfechos. que es algo que generalmente la empresa hace cuando la demanda está recalentada.5%. El hecho de que usted prometa más de lo que puede entregar genera una gran cantidad de órdenes retrasadas (lo que a su vez genera mucha confusión y constantes reprogramaciones de la producción). para poder liberar los 1.059 (US$3.toda la demanda del producto Champion (el menos rentable). debemos escoger el producto que tenga el menor Trúput/tiempo en el RRC en la mezcla de máxima utilidad. La mezcla ahora es : 660 Lady + 420 Classic + 110 Goldstar + 250 Sportsman + 149 Yatch + 50 Kids + 170 Champion.

350 Variación en los GO = 600 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 151..062. lo que significa que si no le damos el descuento no vamos a vender el producto del todo. y como no se requiere de inversiones. parece que nunca iría a ser aprobada en una empresa que utilice la contabilidad de costos y sus medidores de eficiencias locales. Si la empresa no acepta esta propuesta.403.6% Con este incremento en la disponibilidad de la restricción. Aunque aceptar esta idea tiene mucho sentido. ahora podemos producir más productos.4% 97.700 22.3% a 20.935 (ya con el incremento en US$600).4% 72.062 112. debido a que solamente va a ayudar en las preparaciones del RRC (y la contabilidad de costos nunca reconoce la existencia de un RRC). Esto incrementa el Truput total de la empresa a US$149.990 45. genera una utilidad de US$36. Segundo Análisis – Reducirle los precios a un cliente a cambio de un incremento en volumen.296 Producto Demanda/Capacidad RRC = 108. La eficiencia del nuevo trabajador no va a ser muy alta y a tener mucho tiempo libre.000 20.562 1. el ROI se incrementa de 19. el cliente comprará el producto de otro proveedor.410 112. la idea debería ser aceptada.000 22% 2.100.7% Trúput Total por producto Demanda Mezcla Mezcla Utilización deVentas acum.990 45. .8% 88. Esta idea incrementa la utilidad en US$2.Tabla 4-8 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.475 (2.348) 149.100.1% 100% 0.4% 36. del (Proyección) de Trúput RRC% Máximo 660 420 110 250 200 300 170 660 420 110 250 200 300 4 660 420 110 250 182 50 170 0.0% 20.310 17. el departamento está de acuerdo en aumentar el volumen en un 35%.750 16.127 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 2. Este cliente es el único comprador de Yacht. A cambio.935 38. Más adelante vamos a ver en más detalle las diferencias básicas entre la contabilidad del trúput y la contabilidad de costos.700 22.935 36.4% 72. Un cliente (una gran tienda por departamentos) llamó al departamento de mercadeo y les pidió un descuento del 20% en Yacht.8% 87.300 2.6%.403 Inversión 0 Inversión ROI (anual) 2.160 35. Por tanto.0% 88.4% 100% Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 17.127. lo que con unos GO de US$112.750 18.160 35.550 9.0% 20. Antes entregamos 149 unidades de Yachts y ahora podemos entregar 182 unidades al mes.200 9.4% 36.

.809.8% 74.300 9. En las siguientes cuentas vamos a cuantificar la pérdida del cliente. lo que le permite a la empresa suministrar toda la demanda de los otros productos. pero puede incrementar el Trúput de Kids en US$7.6% Producto Demanda Mezcla Máximo Utilización Trúput Total por (Proyección) de Mezcla acum.8% 74.160 35.915 2. lo que genera un ROI de 16%.250 112.100. ya que estamos cambiando el precio de venta del producto Yacht. Ahora cuantifiquemos la aceptación de la propuesta del cliente.4% 74. Como no se afectaron los GO. lo que se suma a una pérdida neta de US$5.559 en Trúput.700 22. del producto Trúput deVentas RRC% Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 660 420 110 250 0 300 170 660 420 110 250 0 300 42 660 420 110 250 0 300 170 0.Para analizar esta propuesta necesitamos primero cuantificar el impacto de perder este cliente sobre los resultados finales de la empresa.6% 0.990 45. y luego compararlos con el impacto de ofrecer el descuento e incrementar el volumen.160 35.9% 37. Tabla 4-9 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.100.0% 20.915 0 2.335 Utilidad Neta Diferencia UN Inversión ROI (anual) 27.032 Demanda/Capacidad RRC = 95.0% 20.809.7% 95.700 22. la UN se redujo a US$5.000 16% 140.7% 95..550 9. Con la pérdida del producto Yacht la empresa pierde US$13.8% 83.750 0 9.8% 83.750 0 1.350 17. el RRC ya no va a estar sobrecargado.000 16% Con la pérdida de este cliente.250 Gastos de Operación 112. Para hacer esto debemos reconstruir la base de datos de los productos.335 27.4% 74.990 45.350 Trúput Total: 140.750.6% 17.9% 37.

para entregar toda la demanda de Yacht vamos a tener que parar de producir productos que son más rentables.160 35.7% 95. del producto RRC% 660 420 110 185 51 170 270 0.300 9.0% 66.350 16.700 22.700 22.0 13.874 Inversión 0 .1% Mezcla Utilización Trúput Total por deVentas acum.660 112.284 137. el producto Yacht era el quinto producto más rentable (de un total de siete).376 112.335 25.335 31.Tabla 4-10 Base de Datos de los Productos Producto Lady Classic Goldstar Sportsman Kids Champion Yacht Precio 68 120 343 254 35 97 118 CTV 42 35 134 71 4 42 56 Trúput por unidad(Tu) 26 85 209 183 31 55 62 Tiempo en elRRC 0 5 15 15 3 7 8 Trúput/tiempo en elRRC 17.4% 100% 17.160 35.9% 37.9% 37.855 1.4% 74. La pregunta aquí es : ¿La pérdida en utilidades será mayor o menor que la causada por la pérdida del cliente? Las siguientes cuentas muestran la respuesta Tabla 4-11 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.33 7. Además.75 Antes del descuento..750 9.740 Variación en los GO = 0 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 143.0% 20.041 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas -2.990 33. debido a que el RRC aún está sobrecargado (de hecho incluso ahora está más sobrecargado con el incremento de un 35% en el volumen de Yacht). Estos datos son suficientes para nosotros para saber que las utilidades de la empresa se van a reducir si aceptamos la propuesta. Con el descuento.6% 78.6% 100% 0.032 Demanda Mezcla Producto Trúput Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Kids Champion Yacht 660 420 110 250 300 170 270 660 420 110 250 300 170 55 Demanda/Capacidad RRC = 117.4% 65.350 3.990 45.410 17.0% 20.8% 83.20 10.581 9.93 12.325 6. ahora es el menos rentable.86 7.

En las siguientes cuentas tenemos la UN para esta situación.Inversión ROI (anual) 2. Tabla 4-12 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad (Tu) 26 85 199 183 91 31 55 Tiempo Trúput/tiempo en en elRRC elRRC 0 5 15 15 8 3 7 Lady Classic Goldst Sportsman Yacht Kids Champion 68 120 343 254 147 35 97 42 35 144 71 56 4 42 17.20 11. Esto le eliminaría a la empresa la necesidad de procesarla.0 13. Estos son los números que la empresa tiene para tomar la decisión. incrementando el CTV de US$134 a US$144. El incremento en volumen no compensa el descuento en precio.3% La pérdida en Trúput es mayor si aceptamos la propuesta. Aunque su Tu/minuto del RRC bajó US$0. Las siguientes cuentas evalúan esta idea: Primero necesitamos reconstruir la base de datos de los productos.27 12. Lo que esta nueva contabilidad ha mostrado es que el aceptar la propuesta va a reducir las utilidades de la empresa en el período analizado. y el procesamiento extra por el vendedor va a costarle a la empresa US$10. debido a que ya llegaría lista para ser ensamblada. .784. Utilizando esta opción la empresa va a poder reducir sus GO en US$650.000 14.9% 2. quieren analizar la idea de comprar una materia prima más elaborada.100.86 El producto Goldstar aún está en el mismo lugar de la escala de rentabilidad.000 17. eliminando la necesidad de procesarla internamente. ya que el Trúput por Unidad del producto Goldstar se redujo. Tercer análisis – Comprar una materia prima más elaborada. La materia prima es parte del producto Goldstar. pero la empresa también debe tener en cuenta los aspectos de mercadeo para poder decidir si acepta o no la propuesta. la diferencia en la UN es US$2.100. junto con Compras.33 7.38 10. Ingeniería.66.

9% 37.100. lo que indica que la idea no lleva a la empresa hacia su meta. ya que tanto el Tu como el tiempo en el RRC del producto Sportsman se han reducido.750 31. quien también va a incrementar sus GO (debido a la depreciación de esta inversión).. y el proceso adicional del proveedor va a costar US$10.959 111.550 9.0% 20.559 1. La materia prima es parte de Sportsman. Primero necesitamos reconstruir la base de datos de los productos.7% 100% 0. incrementando el CTV de este producto de US$71 a US$81.032 Producto Demanda Mezcla Trúput Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 660 420 110 250 200 300 170 660 420 110 250 200 300 4 Demanda/Capacidad RRC = 111.000 en herramientas para los proveedores. haciendo que el proveedor haga una parte del proceso.4% 74.535 3.261 144. .300 220 17.700 21.7% 99. pero esta vez el trabajo adicional del proveedor va a liberar algún trabajo del RRC.000 20.6% 88.0% 20.5% Mezcla Utilización Trúput Total por deVentas acum. Esta idea no debería ser aplicada. pagados por la empresa Right-Time. La reducción en los GO no compensa la reducción en el Trúput de la empresa.220 111.8% 86.8% 90.750 18. del RRC% producto 660 420 110 250 149 50 170 0.Tabla 4-13 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.100.890 45.685 36.200 9.274 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas -450 Inversión 0 Inversión ROI (anual) 2.9% 37.350 Variación en los GO = -650 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 148.1% 100% 17.160 35. Al utilizar esto la empresa va a poder reducir el tiempo del producto en el RRC de 15 a 9 minutos. Los departamentos de ingeniería y de compras trajeron otra idea. Ellos quieren analizar una idea muy parecida a la anterior.9% 2.700 21.4% 74.685 33. Cuarto análisis – Reducir el tiempo de una parte en el RRC.000 19% La utilidad neta bajó US$450. Este procedimiento requiere una inversión de US$15.890 45.160 35.

160 43.38 10.0% 22..300 9.3% Inversión ROI (anual) 2. lo que genera un ROI de más del 781% al año! El ROI total de la empresa pasa de .200 9.700 22.490 0 155.990 18.460 43.7% Esta es una excelente idea para la empresa.8% 84.350 Variación en los GO = 125 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 155.990 18.000.7% 96.490 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 9.950 112.300 9.4% 59.6% 17.6% Mezcla Utilización Trúput Total por deVentas acum.032 Producto Demanda Mezcla Trúput Máximo Lady Sportsman Classic Goldstar Yacht Kids Champion 660 250 420 110 200 300 170 660 250 420 110 200 300 170 Demanda/Capacidad RRC = 96.115.766 Inversión 15. Incrementa las UN en US$9. El producto Sportsman pasó de ser el cuarto a ser el segundo producto más rentable.950 112.6% 0.86 La reducción en el tiempo en el RRC más que compensa la reducción en el trúput del producto.160 43.7% 2.350 17.Tabla 4-14 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad (Tu) 26 173 85 209 91 31 55 Tiempo en Trúput/tiempo elRRC en elRRC 0 9 5 15 8 3 7 Lady Sportsman Classic Goldstar Yacht Kids Champion 68 254 120 343 147 35 97 42 81 35 134 56 4 42 19.7% 96.000 24.22 17.33 7.8% 84.93 11.0% 22.000 24.0000 ROI de la propuesta (anual) 781.4% 43. Miremos el impacto que tiene sobre la rentabilidad de la empresa Tabla 4-15 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.4% 59. del RRC% producto 660 250 420 110 200 300 170 0.8% 75.460 43.766 con una inversión de US$15.250 35.0 13.4% 43.8% 75.200 9.115.700 22.250 35.

9% 47. la empresa debe reducir sus precios.335 Utilidad Neta Diferencia UN Inversión ROI (anual) -18.4% 39.335.0% 15. Por tanto. Lo que cambia es la demanda y la proyección financiera.750 8. Restricción en el mercado Vamos a utilizar el mismo ejemplo de la empresa Right-Time. De hecho.9% 32.200 22.0% 0.5% 93. pero esta vez asumiendo que su restricción está en el mercado. Además.5% 65.100.400 27. la gente de mercadeo quiere evaluar los resultados financieros de algunas estrategias.930 112. Primer Análisis – Exportar algunos productos con menores precios que aquellos usados en el mercado interno.190 7.032 Producto Demanda Mezcla Mezcla Trúput deVentas Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 400 320 110 50 90 250 150 400 320 110 50 90 250 150 400 320 110 50 90 250 150 Demanda/Capacidad RRC = 65% Utilización Trúput Total por acum.4% 39.000 -10.990 9.7%. lo que indica que la empresa tiene la capacidad de producir más productos. 4.0% 54. El .330.405 2.930 Gastos de Operación 112. La primera es exportar dos productos. lo que necesita encontrar el mercado para estos productos.3% a 24.990 9.0% 10.405 0 2.400 27.100. Para que estos productos sean aceptados en este mercado. La base de datos de los productos no cambia. ya que va a obtener US$10 más por parte sin hacer ninguna inversión y sin incrementar sus GO..750 8. del RRC% producto 0. a Corea del Sur.250 Trúput Total: 93. Como si no fuera suficiente.2.250 10.150 8. Como la restricción es el mercado. El RRC está siendo utilizado un 65% de su tiempo disponible.5% 65.335 -18.190 7.5% El Trúput Total de la empresa es US$93. debido a que no utiliza TOC. el proveedor también ganó. aunque el proveedor no sabe eso.9% 47.0% 15. debido a que el proceso adicional no va a afectar ni al RRC ni a sus GO. Tabla 4-16 Mezcla de Máxima Utilidad/ Mezcla de Ventas Capacidad del RRC = 10.405.19.000 -10.0% 54. Esto significa que todos los recursos tienen capacidad suficiente para suministrar lo que el mercado está demandando. cualquier producto que tenga un precio de venta mayor que sus CTV contribuye a los resultados finales de la empresa. lo que resulta en una pérdida de US$18.200 22. así que la empresa puede entregar toda la demanda del mercado. el RRC ya no está sobrecargado. Classic y Sportsman. satisfaciendo a todos sus clientes y creando espacio para más ventas.2. Sus GO aún son US$112.150 8.9% 32. los US$10 van directamente a sus UN.

68 120 343 254 147 35 97 72 176 42 35 134 71 56 4 42 35 71 26 85 209 183 91 31 55 37 105 Tiempo en Trúput/ti elRRC empo en elRRC 0 5 15 15 8 3 7 5 15 17. y de 100 unidades para el Sportsman export. son los menos rentables cuando la empresa tenga una restricción interna. .38 10. definitivamente van a mejorar los resultados finales de la empresa.33 7.93 19.precio del Classic debe pasar de US$120 a US$72. Los productos que se exportan son los últimos en la lista.00 Los productos Classic y Sportsman aparecen dos veces en estas cuentas.40 7. es decir. La demanda en Corea del Sur es de 250 unidades para el Classic export. y el precio del Sportsman debe pasar de US$254 a US$176. ya que tienen dos clientes diferentes que pagan dos precios diferentes. la base de datos de los productos cambia a la siguiente: Tabla 4-17 Base de Datos de los Productos Producto CTV Trúput por Precio unidad (Tu) Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion Classic export. Sportsman export. Miremos qué tanto se mejora el desempeño del negocio.0 13.86 7.22 11. como su trúput por unidad es positivo y la empresa tiene exceso de capacidad. Pero. Al hacer esto.

Esto sirve como una advertencia para la empresa.5% 92.400 27.150 8.500 Inversión necesaria 0 Inversión ROI (anual) 2.0% 54.0% 15.095.0% 77.6% Como podemos ver la empresa también proyectó un incremento de US$250 mensuales en sus GO.750 8. Puede ser mejor continuar vendiendo pequeñas cantidades a Corea del Sur. debido a que si la empresa firma un contrato de largo plazo con los Surocoreanos para suministrar las cantidades mencionadas. Esto es importante destacarlo. a Corea del Sur.990 9. o de otra forma las pérdidas pueden ser incluso peores.Tabla 4-18 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.095 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 19.000 0.400 27.032 Producto Demanda Mezcla (Proyección) de Trúput Máximo Lady 400 400 Classic 320 320 Goldstar 110 110 Sportsman 50 50 Yacht 90 90 Kids 250 250 Champion 150 150 Classic 250 250 exp. En una situación como esta la empresa debe revisar que los precios usados en el mercado internacional no interfieran con los precios usados en el mercado interno. puede estar deteriorando sus utilidades futuras.0% 54.0% 77.100.095 0 113. Demanda/Capacidad RRC = 92.250 9.0% 15. Puede que no sea estratégicamente valioso dejar .4% Mezcla Utilizació acum.990 9. Sportsman 100 100 exp.500 10.200 22. las pérdidas de la empresa se convierten en utilidades de US$1.190 7. de que no queda mucha capacidad excedente para tratar de incrementar las utilidades aumentando el volumen. Con el incremento en los GO y los grandes descuentos en los productos..4% 39.9% 47.9% 47.5% 65. El RRC aún está ocioso.100.250 10.750 8. cuando el mercado interno crece.000 0.6% 2.5% 65. va a tener que parar de vender.680 112.4% 10.4% 0.250 9.9% 32.250 10.9% 32. al menos en parte. Esto significa que si el mercado interno crece y la empresa quiere aumentar sus utilidades. pero su utilización es cercana al 100%.200 22.680 112.190 7.4% 39.150 8.585 1. Claramente esta estrategia ayuda a la empresa a moverse hacia su meta.500 Variación en los GO = 250 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 113. Trúput Total por de del RRC%n producto Ventas 400 320 110 50 90 250 150 250 100 0.5% 92. para poder liberar capacidad para vender los productos más rentables.585 1.

Para analizar esta propuesta necesitamos primero cuantificar el impacto de perder este cliente sobre los resultados finales de la empresa.100.990 9.200 22. pero el tiempo mostró que no era cierto. no a los productos.740 112. El dumping tradicionalmente sucede cuando una empresa vende un producto por debajo de sus costos de producción.032 Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Lady 400 400 Classic 320 320 Goldstar 110 110 Sportsman 50 50 Yacht 0 0 Kids 250 250 Champion 150 150 Demanda/Capacidad RRC = 57.200 22. La propuesta es igual a la segunda propuesta en el escenario anterior (en donde la restricción de la empresa era su RRC). Esto significa que actualmente el dumping sucede cuando una empresa vende un producto por debajo de sus CTV. El único costo que es realmente un costo del producto es el CTV.0% 15..8% Mezcla de Utilización acum.000 . Un cliente (una gran tienda por departamentos) llamó al departamento de mercadeo y pidió un 20% de descuento sobre el Yacht. el concepto de dumping cambia. la tienda por departamentos propone incrementar el volumen en un 35%. que generalmente es el costo de la materia prima. A cambio. Este es otro ejemplo de cómola empresa debe decidir sobre cuánta utilidad sacrificará en el corto plazo para asegurar el largo plazo. Si la empresa no acepta esta propuesta.335 Utilidad Neta -26.150 0 7.335 -26. el costo de producción de un producto no es relevante debido a que el costo pertenece a la empresa. De acuerdo con el nuevo concepto de empresa que estamos viendo en este libro.400 27. Los productos electrónicos japoneses son mucho más económicos en América que en Japón. año a año. y su proporción se está reduciendo continuamente. Este cliente es el único comprador de Yacht.000 85.3% 57. Cuando los Japoneses adoptaron esta estrategia. Esta clase de estrategia ha sido utilizada muchas veces (y aún lo es) por los Japoneses.595 Diferencia UN Inversión 2.750 8.990 9.9% 32.9% 32.750 8.8% 10.3% 57. porque solamente entonces la empresa va a perder dinero con el producto.9% 39.0% 15. Segundo Análisis – Reducir los precios a un cliente a cambio de un incremento en volumen.4% 39.740 Gastos de Operación 112.4% 39.8% 0. Tabla 4-19 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10. Trúput Total Ventas del RRC% por producto 400 320 110 50 0 250 150 0. debido a que los CTV son una pequeña parte de los costos de la empresa. muchas personas argumentaron que ellos estaban haciendo dumping.250 Trúput Total: 85. lo que significa que si no le ofrecemos el descuento no vamos a vender el producto del todo. Como hemos visto hasta ahora.250 10.9% 47. y luego compararlo al impacto de ofrecer el descuento e incrementar el volumen.9% 39.595 0 2.150 0 7.de vender completamente a Corea del Sur si el mercado interno crece.400 27. Esto cambia totalmente las acusaciones de dumping. el cliente comprará el producto a otro proveedor.9% 47. debido a que en el evento de un descenso del mercado la empresa no va a poder volcarse al cliente externo.100.

8% 67.9% 47.100.200 22.2% -15.304 112.ROI (anual) -15.4% 39.750 8.335 -19.0% 15.2% Si la empresa pierde este cliente su pérdida será de US$26.150 7.990 9.75 El producto Yacht será el último en rentabilidad.990 9.4% 39. Tabla 4-21 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.8% 67.150 7. Miremos si la aceptación de ese pedido va a deteriorar el desempeño de la empresa.564 Variación en los GO = 0 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 93.33 7.000 -10.93 12.000 -10.750 8.100.86 7.0% 15.304 112. Tabla 4-20 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad (Tu) 26 85 209 183 31 55 62 Tiempo en elRRC 0 5 15 15 3 7 8 Trúput/tiempo en elRRC Lady Classic Goldstar Sportsman Kids Champion Yacht 68 120 343 254 35 97 118 42 35 134 71 4 42 56 17.250 7.9% 2. del por producto RRC% 0.20 10.5% 10.400 27.400 27.250 7.9% .. Miremos lo que sucede si se acepta la propuesta.3% 57.200 22.9% 32.595.9% 32.5% 0.5% Utilización Trúput Total acum.564 Inversión necesaria 0 Inversión ROI (anual) 2.031 0 93.031 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 7.0 13.564 10.3% 57.032 Minutos Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Kids Champion Yacht 400 320 110 50 250 150 122 400 320 110 50 250 150 122 Mezcla de Ventas 400 320 110 50 250 150 122 Demanda/Capacidad RRC = 67.335 19.9% 47.

4% 39.9% 47.250 27.750 8.150 8. Tercer Análisis – Poda de un producto.000 -16. Para que la poda de un producto incremente las utilidades de la empresa.190 7.200 22.050. que es de US$10.5% 65.Si aceptamos el pedido las pérdidas serán de US$7.5% 65.750 8. lo que es lo opuesto de lo que hubiéramos concluido sobre la misma propuesta cuando la restricción era el RRC.100.4% 39. Por tanto. debido a que frente a los otros productos tiene el menor trúput por unidad.3% 2. la poda de . Si dejamos de producir el producto Lady.985 -28.455 0 83.990 9.9% 47.3% La eliminación de algunos productos es una alternativa considerada con frecuencia. la empresa debe mantener el producto en su mezcla. debido a que el RRC está ocioso y la empresa no va a ser capaz de usar el tiempo que será liberado en el RRC para producir otros productos. es claro que financieramente es mejor para la empresa aceptar la propuesta. los GO se reducirán en US$350 al mes. del por producto Ventas RRC% 320 110 50 90 250 150 15.0% 54.032 Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 320 110 50 90 250 150 320 110 50 90 250 150 Demanda/Capacidad RRC = 65% Mezcla Utilización Trúput Total de acum.990 9.250 Variación en los GO = -350 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 83. En este caso.190 7. Como la reducción fue de solamente US$350 al mes.9% 32. vamos a perder su trúput.. Con esta poda. quiere analizar eliminar a Lady. la reducción en los GO debe ser mayor que la pérdida en el trúput. Por lo tanto.050 Inversión necesaria 0 Inversión ROI (anual) 2. la pérdida difícilmente cambia si aceptamos el pedido.530 111. más rentables.0% 27.564 menos de si perdemos el cliente. en la mayoría de los casos.400 al mes.150 8. como lo hemos hecho en las cuentas anteriores. necesitamos cuantificar el impacto que esta poda va a tener sobre los tres medidores. Por eso precisamente es mejor ofrecer el descuento ahora.9% 32.000 -16. En este caso. debemos reducir los GO de la empresa en más de US$10.530 111.0% 15. Tabla 4-22 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.0% 54. Dado que la empresa está perdiendo dinero.400 al mes. Además.985 -28.200 22.455 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 10.100. Para que la poda de esta producto sea financieramente valiosa. la pérdida se incrementa en US$10.

ElectroHome. Esto es similar a las asignaciones de los GO de las plantas a sus productos. Miremos un ejemplo de cómo hacerlo. y cuáles no. Por tanto. para encontrar la UN de toda la corporación. los únicos GO sobre los que la planta tiene control. de una planta específica. con muchas plantas diferentes. Cualquiera que sea el parámetro escogido. los supuestos detrás de este proceso es que si la planta incrementa ese parámetro. ¿Qué debemos hacer con los GO de las oficinas centrales? ¿Debemos asignarlos a las plantas de acuerdo con una variable previamente establecida? No debemos tratar de asignar los GO de las oficinas centrales. Para hacer estas asignaciones deberíamos tener que encontrar una variable cuantificable que podamos utilizar para decidir qué parte de los GO de las oficinas centrales deberían ir a cada planta. Para evaluar el desempeño global del sistema no hay problema. Compucar . Como ya hemos trajinado suficiente el uso de las cuentas de la CT (Contabilidad del Trúput)•. y si sumamos estos valores vamos a obtener el trúput total de la corporación. produce artículos para el hogar. veremos solamente la interrelación entre ellas y la corporación. tenemos que ver si su trúput es mayor que sus GO. produce estéreos. no vamos a analizar ahora el desempeño individual de cada empresa. La primera. Corporaciones Ahora examinemos un caso que genera gran cantidad de dudas. Goodsound. De esta forma obtenemos una visión global de cuánto dinero fresco trae cada planta dentro de la corporación. Tenemos que tener en mente que el objetivo de un sistema de información es mostrar quién está contribuyendo con la meta de la empresa. y genera las mismas distorsiones. tenemos que saber si la planta está generando dinero o no. De este valor debemos restar los GO de las oficinas centrales. y esto no tiene mucho sentido. En consecuencia.3. Mas bien. La meta es generar dinero hoy así como en el futuro. Sus GO son los GO específicos de la planta. debido a que esto generaría algunas distorsiones. entonces va a incrementar los GO de las oficinas centrales. Queremos evitar la optimización local que deteriora el óptimo global. Los problemas surgen cuando queremos evaluar el desempeño de una parte del sistema. Tenemos que calcular su Trúput Neto (TN). lo que hace que sea imposible obtener grandes reducciones en los GO cuando se poda un producto. Una gran corporación. debemos evaluar si el dinero generado por este subsistema (planta) es mayor que el dinero que gastamos en mantenerlo trabajando. En este ejemplo la corporación tiene tres plantas. incluso en empresas que utilizan TOC. y la tercera. CompuCar. debido a que la mayoría de los recursos de la empresa son usados por muchos productos. la segunda. Tenemos que verificar si este subsistema está trayendo dinero fresco al sistema. ¿Cómo debería evaluar el desempeño de sus divisiones y qué tratamiento se le debe dar a los GO de las oficinas centrales? Queremos tener un sistema de información gerencial que nos indique cuáles acciones nos acercan más a la meta de la empresa. En otras palabras. 4.productos no es financieramente recomendable. produce equipo electrónico para vehículos. cada una vende a mercados diferentes.

El producto menos rentable es Stand2. con un Tu/min en el RRC de US$4.89.89 GL1 GL2 LX1 LS1 GL3 LX2 Stand 1 Stand 2 124 103 82 66 96 73 53 46 42 39 37 26 37 33 26 24 El producto GL1 es el más rentable de todos.71.Tabla 4-23 Gastos Operacionales – Agosto Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total US$ 134. como indican las siguientes cuentas. lo cual.14 9.71 9.256 7.00 6.871 246.374 11.89 8.5 7 5 4.567 29.43 8.00 8.371 24.653 4.00 4.5 Trúput/tiempo en elRRC 11.298 12. con un Tu/min en el RRC de US$11. Todos los productos pasan por el RRC.954 Tabla 4-24 Base de Datos de los Productos – Agosto Producto Precio CTV Trúput por unidad (Tu) 82 64 45 40 59 40 27 22 Tiempo en elRRC 7 7 5 4. es la restricción de la empresa .654 22.5 4.

0% 70.954 63.100 79.840 246.367 55. el ROI es de 15.025 (Diferencias en TN) 75.0% 64.690 2..300 3.3% 40.872 725.000 59.000 60.789 27.000.2% 100% 100% 5.500 60.886 5.500 1.000 1.200 Trúput Total 385.000 20.000.8% 16.479 0 30.954. Como la inversión en esta empresa es de US$5.3%.Tabla 4-25 Resultados Financieros – Agosto Capacidad del RRC = 45.500 3.600 7.000 15.500 1.340 44.139 Inversión ROI (anual) 5.000 64.211 15.2% Mezcla de Utilización Trúput Total Ventas acum.6% 87.476 85.4% 41.000 43.3% La empresa genera un trúput de US$310.0% 30.8% 23.041 .500 5.0% 35.500 1.000 62.886.000 1.000 67. Electrohome Tabla 4-26 Gastos Operacionales – Agosto Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total US$ 435.000.000 1.500 1.840.650 20.0% 55.800 33.000 33.000 Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo GL1 GL2 LX1 LS1 GL3 LX2 Stand 1 Stand 2 500 1.4% 310.0% 100% 41.6% 25.342 56.000 1.954 Trúput Neto 139. y tiene unos GO de US$246. del por producto RRC% 370 700 750 500 350 500 2. lo que resulta en un TN de US$63.500 1.294 46.979 Gastos de Operación 246.750 20.500 500 1.277 0 Demanda/Capacidad RRC = 177.000.

000 1.0% 82.47 18.600 365.000 36.5% 60. Tabla 4-28 Resultados Financieros – Agosto Capacidad del RRC = 75.600 71.200 1. con un Tu/minuto en el RRC de US$32.57 3.022 345 213 163 111 357 331 565 209 121 97 75 Mezcla de Ventas Utilización acum.200 1.7% 100% 124.7% 35.000.000 156.000 Demanda/Capacidad RRC = 139.477.77.114 0 200 300 674 600 775 1.1% 12.000.041. lo que resulta en un TN de US$118.000 17. y tiene unos GO de US$725.63 27.000. El producto menos rentable es Stove 4m. .8% La empresa genera un trúput de US$843. Todos los productos usan el RRC.018 81. Dado que la inversión en esta empresa es de US$8. y como indican las cuentas siguientes.Tabla 4-27 Base de Datos de los Productos – Agosto Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Freezer LX Freezer LS Air Cond LX Stove 6m Freezer st Air Cond st Stove 4m 977 853 1. del RRC% 19 19 25 13 14 17 13 Trúput Total por producto 620 522 457 136 92 66 36 32.600 102. se genera un ROI de 17.3% Mezcla de Mezcla de Utilización Trúput Total Producto Demanda (Proyección) Trúput Ventas acum.3% 52..1% 12.000 5.46 6.7% 100% 100% 5.000 31.124 Gastos de Operación 725.083 (Diferencias en TN) 88. del por producto Máximo RRC% Freezer LX Freezer LS Air Cond LX Stove 6m Freezer st Air Cond st Stove 4m 200 300 800 750 1.88 2.400 73.477 8.28 10.606 Inversión ROI (anual) 8.000 110.8%.7% 39. con un Tu/minuto en el RRC de US$2.041 118.3% 74.000 Trúput Total 932.500 200 300 800 750 1.524 0 124. esta es la restricción de la empresa.000 156.1% 45.041 Trúput Neto 207.600 308.77 El producto más rentable de esta empresa es el Freezer LX.63.700 1.000.300 66.1% 843..518.518 725.

56 13.224 Tabla 4-30 Base de Datos de los Productos – Agosto Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Blast Sp Panel Lx Eagle III Eagle II CD 5+1 Panel Ss Walkman Eagle I Btast Std 236 433 170 109 145 214 35 59 115 98 152 78 65 76 104 20 42 74 Mezcla de Ventas Utilización acum.631 12.67 5.13 .29 6.872 35.021 46.14 6.367 171.345 69.38 13.GoodSound Tabla 4-29 Gastos Operacionales – Agosto Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total US$ 795.872 1.11 6.648 25.468 89. del RRC% 9 21 7 7 11 18 2.27 6..5 3 8 Trúput Total por producto 158 281 92 44 69 110 15 17 41 17.00 5.246.

000 21.200 173.300.341.000 17. Dado que la inversión en esta empresa es de US$4.376 18.700 1.800 238.569 3. Consolidado Tabla 4-32 Gastos Operacionales de las Oficinas Centrales – Agosto Rubro Salarios Energía Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total US$ 98.000 570 1.100 850 4.420 1.000 28.130 500 6.Tabla 4-31 Resultados Financieros – Agosto Capacidad del RRC = 145.800 224.6% 4.874 165.928 14.8% 96.100 800 4.200 6.300.330 187.500 102.420.6% 83.300 7.323. Ahora veamos una forma de consolidar estos resultados en una sola cuenta para todas las plantas.8% 18.4% 72.7% 93.1% 39.660 0 1.7% 69.300.200 6.000 570 Demanda/Capacidad RRC = 134..246.000 570 1.224 Trúput Neto (Diferencias en TN) Inversión ROI (anual) 95.000 250 1.400 264.256 2.400 264.800 386.000 24.600 Gastos de Operación 1.6% 84.250 124.600 1.196.700 1.817 . lo que resulta en un TN de US$77.4% 68.000 23.220 0 173.000 Producto Demanda (Proyección) Mezcla de Mezcla de Trúput Ventas Máximo 1.5% La empresa genera un trúput de US$1.5%.4% 38.196 4.856 3.246.744 29.200 6.9% 100% Trúput Total por producto Blast Sp Panel Lx Eagle III Eagle II CD 5+1 Panel Ss Walkman Eagle I Btast Std 1.180 1.850 386.4% Utilización acum.000.400 2.000 39.8% 19. del RRC% 6.100 850 4.323.224 77.7% 67.4% 96.6% 100% 100% 6.224.246. y tiene unos GO de US$1.370 Trúput Total 1.600 12. se genera un ROI de 21.000 26.590 12.

559 %Total Inversión 24.3% 17.246.6% 29. pero no puede ser comparado directamente con el desempeño de una planta que no haga parte de una corporación.7% del total del TN. y demás. lo que resulta en el mejor ROI de todos – 21. lo que hace difícil .550.477 77.4% del trúput total de la corporación.550. Al hacerlo.218. ¿Cómo podemos saber si una planta está contribuyendo a las utilidades de la corporación? Muy simple.4% 100% 246.5%. se pueden compartir muchas cosas comunes. Tiene el 45.742 250.2% de la inversión total.4% anual.4% El total del trúput neto de las plantas es igual a US$259. Esta es la cantidad en que las tres plantas juntas aportan a las utilidades de la corporación.000 100% GO Oficinas Centrales UN Corporación Inversión Oficinas Centrales Inversión Total ROI 165. el ROI es de 6.219 T.9% ROI 15.000 17. y el 24.8%.9% de la inversión total. Para que valga la pena cerrar una planta la reducción en los GO de las oficinas centrales y el total de la inversión deben compensar las pérdidas del TN de la planta.300.196 259. cerrar una sola planta no implica una gran reducción en los GO de las oficinas centrales. 29. Esta es una de las ventajas de ser parte de una corporación.041 1. El desempeño de las tres plantas es bueno.Neto 63. debemos utilizar el mismo método que usamos para decidir si valía la pena podar un producto: Calculamos si las utilidades del sistema se va a incrementar sin la planta en cuestión.9% 46.778 %Total GO 12.477.817 93.000 6.000 8. debido a que las oficinas centrales normalmente realizan estas funciones.8% 21.000. y se puede crear una sinergia.840 843. para poder evaluar si tener esas oficinas centrales traen o no beneficios.742. debido a que esos recursos son utilizados por muchas plantas. Generalmente cada uno de ellos no tiene un completo departamento de contabilidad. un departamento de compras.954 725.Agosto Unidad Compucar ElectroHome GoodSound Trúput 310.000 % 28.559.7% 100% 5.886 118. Aún queda otra pregunta que me gustaría responder.6% del TN total y el 46. Por tanto. En la mayoría de los casos. el ROI de la corporación se va a incrementar.5% Total 17.224 2. y dado que la inversión es de US$17.6% 45. Estos GO también deberían medirse.000.518 1.5% 34% 53. Utilizando las cuentas anteriores podemos evaluar el desempeño individual de las plantas.420 2. Para calcular las UN de la corporación necesitamos restar los GO de las oficinas centrales de esta cantidad.Tabla 4-33 Resultados Financieros Consolidados . Sin estos factores.2% 24. con un 53. la existencia de GO de las oficinas centrales no tiene mucho sentido.000 4. Pero ElectroHome tiene el peor desempeño. GoodSound es la que tiene el mejor desempeño. debido a que una planta independiente tiene gastos adicionales que las unidades corporativas no tienen.323. lo que resulta en el peor ROI de todos – 17.000. la UN total es US$ 93.300.

Entre mayor sea la corporación. podemos concluir que. dejando claras sus diferencias. Hay muchas discusiones acerca de cuáles deberían ser las funciones de un sistema de contabilidad gerencial. Pero la mayor sorpresa va a suceder cuando usted reconozca cuánto pueden incrementar sus utilidades simplemente cambiando su mezcla de ventas (esto solamente va a suceder si su RRC está sobrecargado).4. aunque el costeo puede suministrar buena información. En este libro estamos analizando las funciones de la contabilidad gerencial en tanto realizan las conexiones entre las acciones/decisiones locales de los gerentes y la rentabilidad de la empresa. En el siguiente ejemplo vamos a comparar la información ofrecida por la contabilidad de costos con la ofrecida por la contabilidad del trúput. y cuando encuentre que la mayoría de los proyectos de mejora y de las solicitudes de apropiación que su empresa aprobó. usted puede construir estas cuentas para su empresa. esto nos lleva a la primera pregunta del final del capítulo 2: ¿Aún podemos cambiar los métodos de costos para que nos puedan suministrar buena información? Los siguientes capítulos resolverán esta pregunta. 4. necesitamos información que nos diga si la decisión que se está analizando incrementa la rentabilidad de la empresa. Sin embargo. con más plantas. y que actualmente ningún otro sistema ofrece. necesitamos los costos del producto para tomar decisiones? Hemos tomado varias decisiones sin asignar ningún costo a los productos. . van a mostrar que son muy rentables. que usted pensaba que no eran muy rentables. con un método más ágil y simple. podemos tomar cualquier decisión sin usar costos (veremos algunos otros tipos de decisiones en otros capítulos). fáciles de aplicar y extremadamente poderosas. 5La Contabilidad del Trúput vs. No solamente ofrece información valiosa y confiable rápido. sobre cuál es la información necesaria para tomar decisiones. En el capítulo 2 vimos un ejemplo en el que la contabilidad de costos no ofrecía la información correcta. en consecuencia. lo que permite que los gerentes tomen decisiones rápidamente. de tal forma que los gerentes puedan juzgar cuáles acciones/decisiones llevan a la empresa hacia su meta. Estas son las cualidades que debe tener un sistema de información gerencial. Por tanto. Pero. Ahora que hemos visto los conceptos básicos de TOC y cómo se utilizan sus cuentas contables. vamos a analizar cuál alternativa – la contabilidad de costos o la contabilidad del trúput – satisface mejor esta meta. Esta metodología solamente puede ser explotada totalmente cuando la empresa está imbuída con la filosofía del “mundo del trúput”. realmente lastiman las utilidades de la empresa. (Veremos esto en los próximos capítulos) Volvamos un momento a la respuesta a la segunda pregunta que vimos al final del capítulo 2: ¿Necesitamos asignar costos a los productos? En otras palabras. Desde este punto de vista. Conclusión Las cuentas de la CT son simples. La Contabilidad de TOC es simple y lógica. ¡Tenga cuidado con las sorpresas! Algunos productos que usted pensaba que eran muy rentables van a mostrar que no son tan rentables. La Contabilidad de Costos La contabilidad gerencial ya no es capaz de proveer a los gerentes con la información necesaria para tomar buenas decisiones.reducir muchos GO cuando se cierra una planta. no necesitamos utilizarla debido a que la contabilidad del trúput también ofrece buena información. basados en la información de la contabilidad de costos. en consecuencia. De hecho. es entendida por todos. es mayor al intensidad de este fenómeno. siempre y cuando que la empresa pueda realizar la transición desde el mundo de los costos al mundo del trúput. y . Por lo tanto. y otros productos.

El producto R se vende en US$95 por unidad. Vende dos productos. sino el flujo del proceso. la demanda del mercado no cambia.5 min B 2 min B 2 min C 6 min $ 20 $3 $ 22 $ 20 MP1 MP2 MP3 MP4 El diagrama no es el diseño. En este ejemplo. Los precios son fijos. y también tiene una demanda semanal de 130 unidades. una unidad de cada uno.B.C. El Producto S se vende en US$105 por unidad. todas las influencias externas sobre la empresa han sido eliminadas. no hay ausentismo. utiliza el impacto sobre sus tres medidores (trúput. R y S.5 min A 6 min C 8 min B 1. y D. y los proveedores entregan todo lo que usted pide a tiempo. El ABC utiliza el análisis de actividades y el costo del producto para verificar si la decisión incrementa la rentabilidad de la empresa. y tiene una demanda semanal de 130 unidades. al Costeo Basado en Actividades (ABC).Cuando hablo de la contabilidad de costos me refiero al costeo tradicional. Para poder comparar estos dos enfoques vamos a usar un ejemplo. Vamos a utilizar ABC para hacer la comparación entre ambos (TOC y la contabilidad de costos). para que podamos realmente comparar solamente el proceso de decisión. La empresa tiene cuatro recursos diferentes. y cualquier otra metodología que utilice el costo como base. La contabilidad del Trúput. A. . la calidad es perfecta. por otra parte. Todas estas metodologías comparten los mismos supuestos básicos. inversiones y gastos de operación) para responder la misma pregunta. todas son parte del mismo paradigma (como veremos en el capítulo 9). la Gerencia Estratégica de Costos. las máquinas no se rompen. Ejemplo Figura 5-1 Flujo del Proceso R USD $ 95 130 /semana S USD $105 130 /semana D 7 min A 3 min B 3 min D 3.

Es procesada primero por el recurso B durante 2 minutos.170 1. Asumamos a MP1 como un ejemplo. El producto S usa solamente dos materias primas. Sin embargo. todo lo que la empresa gasta para mantenerse funcionando. Como podemos ver. Para hacer esto. mano de obra directa. Tabla 5-1 Recurso Minutos necesarios para R Minutos necesarios para S Total de Minutos necesarios Minutos necesarios/ minutos disponibles A B C D 780 910 1. esto genera una mejor información acerca de la variación en costos. Ya tenemos el escenario para el ejemplo. necesitamos saber cuál producto es el más rentable de todos. si hay tiempo disponible en el recurso C. Por eso las bases de asignación utilizadas en el costeo basado por actividades son mediciones de las actividades realizadas . Luego pasa al recurso B en donde se procesa durante 3 minutos. para maximizar las utilidades de la empresa. y finalmente se ensambla con la MP3 en el recurso D. Por contraste. Los sistemas convencionales de costos se enfocan en el producto en el proceso de costeo. los costos son agrupados en pequeñas celdas y. Cada recurso tiene un trabajador. las bases de la asignación convencional miden solamente atributos de las referencias de productos individuales: el número de horas de mano de obra directa o de dólares de material consumidos. MP1. Como ABC utiliza varios determinantes del costo. y al hacerlo considera que el problema de la relevancia perdida se resuelve.040 910 390 455 1.1. la empresa no tiene la capacidad para producir 130 de R y 130 de S en una semana. y luego vender toda su demanda. MP2 y MP3. en síntesis. vamos a utilizar ABC y CT para determinar cuál es la mezcla de producto que maximiza las utilidades de la empresa.El producto R se compone de tres materias primas. El instinto nos llevaría a calcular cuál va a ser la utilidad si vendemos todo la demanda de ambos productos. Los costos se rastrean desde las actividades hacia los productos. Los costos se rastrean por los productos debido a que se asume que cada referencia de producto consume recursos. Los gastos de operación son US$12. vender el otro producto. las actividades son el foco en el proceso de costeo de los sistemas basados en actividades. Ahora. y todos ellos trabajan 8 horas al día. salarios). ABC propone la asignación de todos los costos de la empresa utilizando muchas bases de asignación. ambos productos usan MP3.860 1. 5 días a la semana. Miremos ahora cómo ABC y TOC resuelven este asunto.9% En este caso. y solo entonces. lo que significa una disponibilidad de 2. MP3 y MP4.9% 119.365 48. ABC también utiliza determinantes del costo que no están directamente relacionados con el volumen de producción.8% 56. El producto R tiene una materia prima que cuesta US$45. Los costos de su materia prima son US$42.2% 56. de acuerdo con los promotores de ABC.400 minutos a la semana por recurso.1. debido a que el recurso C no tiene capacidad suficiente (ver la tabla siguiente). 5. De esta manera.365 2.000 (lo que incluye arriendos. basados en la demanda del producto para estas actividades durante el proceso de producción.820 455 1. en 7 minutos. energía. La Solución de ABC ABC necesita calcular los costos de los productos para poder decir cuál es el producto más rentable. luego es ensamblada en el recurso A con la MP2 en 6 minutos.

Para poder identificar la utilización de los recursos por la actividades y la utilización de las actividades por los productos. La Tabla 5-3 calcula la tasa del determinante de costo para nuestras tres actividades. Tabla 5-4 Uso de los Recursos por los Productos (Minutos) R S A 6 3 B 7 3.60 1.246 Horas del recurso Horas de Pruebas Libras 160 40 4.024 4. tenemos que identificar la tasa del determinante de costo. La tasa del determinante de costo es el costo de la actividad dividido por la capacidad del determinante de costo.370 $3. Necesitamos identificar las actividades de la empresa. Por lo tanto. Esta empresa ha identificado tres actividades para rastrear los costos a los productos. vamos a utilizar un modelo de ABC simplificado. Para analizar la empresa RS. y cuánto cuestan esas actividades.0615 Para la actividad de producción el determinante de costo es el uso del producto de los recursos de producción. Tabla 5-3 Tasas de los Determinantes de Costo Actividad Costo de la Actividad Determinante del Costo Capacidad del determinante del Costo Tasa del determinante del Costo Producción Pruebas de Calidad Embarque 4.730 3.5 C 8 14 D 7 3.En ABC el costo de un producto resulta del consumo que tenga de las actividades necesarias para producirlo y venderlo.000 Ahora que ya tenemos el costo de las tres actividades. necesitamos establecer los factores que determinan esas utilizaciones.246 $12. sus determinantes de costos y la capacidad de estos determinantes de costos. necesitamos determinar cuáles actividades son utilizadas por los productos. Tabla 5-2 Costos Totales de las Actividades Actividad Producción Pruebas de Calidad Embarque Total US$ $4. La siguiente tabla indica las actividades de la empresa y sus costos.5 Total 28 24 .000 29. sus costos. necesitamos rastrearlos en los productos.024 $4.5625 75. Para poder hacer esto. cuánto de estas actividades cada producto utiliza.

12 Ahora que ya hemos rastreado los costos de las tres actividades en los dos productos podemos calcular el costo total por unidad.De aquí podemos rastrear el costo de la actividad de producción en los productos Tabla 5-5 Rastreando los Costos de Producción en los Productos R Horas de Recurso Tasa del Determinante de Costo Costo de producción / unidad S 0.467 29.13 75. Tabla 5-6 Rastreando los Costos del Tiempo de las Pruebas de Calidad en los Productos R Tiempo de la Prueba (Horas) Tasa del Determinante de Costos Costo de Producción / unidad 0.4 29. .20 75.83 Para la actividad de las pruebas de calidad.12 Para la actividad de embarque el determinante de costos es libras.83 15.81 11. el determinante de costos es el número de horas del tiempo de las pruebas.60 S 0.62 2.5625 0.0615 10.0615 S 2 1.60 9.5625 13. Tabla 5-7 Rastreando los Costos del Tiempo de las Pruebas de Calidad en los Productos R Libras Tasa del Determinante de Costos Costo de producción/unidad 10 1.

83 15. equivalente a 171 unidades.190 Total 20. solo podemos concluir que es el producto menos rentable. debemos producir R. La Tabla 5-9 muestra las utilidades de esta mezcla.07 El producto R absorbe la mayor parte de los costos.Tabla 5-8 Costos Totales por Unidad R Materiales Directos Producción Pruebas de Calidad Embarques Total 45 13. de acuerdo con esta metodología. mayor costo de materia prima y mayores costos de actividades.Producir estas cantidades va a dejar 580 minutos disponibles en el recurso C. la empresa debe dejar de producir y vender el producto R. Vamos a producir todo el S que el mercado quiere comprar (130 unidades). para maximizar las utilidades de la empresa debemos preferir el producto S.460 8. Por lo tanto.12 2.700 11. Si el producto R tiene un menor precio. esta empresa no puede generar utilidades en la situación actual. Calculemos el impacto que esto va a tener sobre las utilidades de la empresa.26 S 42 11.600 S 13. .12 71.790 12. Por lo tanto. y luego.83 10. el director de mercadeo logró incrementar la demanda del producto S hasta alcanzar los límites de capacidad del RRC.840 3.62 79. Además de eso. la empresa solamente va a vender el producto S. Tabla 5-9 Utilidades Máximas de RS según ABC R Ingresos Costo Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Máxima 6. debido a que los determinantes de costos indican que este producto utiliza más actividades de la empresa que el producto S. la mezcla de utilidad máxima es: 130 S + 72 R.000 -210 De acuerdo con el análisis de ABC.490 8.240 3.81 9. Por lo tanto. lo que permite producir 72 unidades de R. si queda algún tiempo disponible sobre el recurso C. Para dejar de perder dinero.650 5.

Vamos a producir y vender todo el R que el mercado quiere (130 unidades). Al hacerlo. van a quedar 1. y las pérdidas de la empresa se incrementaron! Trate de explicarle esto al gerente de mercadeo! 5. Esta es una prioridad completamente diferente a la de ABC. Incrementamos las ventas del producto más rentable y podamos el producto que estaba perdiendo dinero. lo que utilizaremos para producir 97 unidades de S.1.360 minutos disponibles en el RRC.1227 El resultado final no tiene mucho sentido. necesitamos establecer la mezcla de ventas.Tabla 5-10 Utilidad de RS con la Nueva Mezcla S 17. Necesitamos el trúput de cada producto y el trúput/tiempo en el RRC de cada producto. Para calcular la utilidad máxima utilizando este enfoque.000 -.25 4.995 7. de acuerdo con TOC.2.773 12.182 Ingresos Costo de la Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Neta 10. la mezcla de utilidad máxima es: 130R + 97S. Tabla 5-11 Base de Datos de los Productos Producto Precio R S 95 105 CTV 45 42 Trúput por unidad (Tu) 50 63 Tiempo en el RRC 8 14 Trúput/tiempo en el RRC 6. Por lo tanto. .5 Teniendo el Trúput/tiempo en el RRC podemos ver que el producto R es el producto que contribuye más a las utilidades de la empresa. La Solución CT Para realizar el análisis TOC necesitamos algunos de los datos que vimos en el análisis anterior y otros datos no considerados por ABC.

Tabla 5-13 Utilidades con la nueva Mezcla de Ventas Producto Mezcla R 300 Utilización acumulada del RRC en % 100% Trúput total por producto.000 El enfoque de TOC indica que la empresa. En la contabilidad de costos.000 Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 15. las utilidades realmente aumentan.500 6. el tiempo en que cada producto usa el RRC y los gastos de operación de la empresa. Pero la cantidad de datos no es el factor más importante. 15. lo que cambiamos fue la forma como manejamos la información disponible. lo que es lo menos que debemos esperar de un sistema de información! 5. Conclusión La empresa es la misma. .000 12. Miremos el impacto sobre las utilidades. Tenemos que concluir cuál es la mejor. TOC no rastrea ningunos costos. Lo que es realmente importante es la calidad de la información. en la contabilidad del trúput solamente necesitamos saber el tiempo en que cada producto usa el RRC.Tabla 5-12 Utilidad máxima de acuerdo con TOC Producto Mezcla Utilización acumulada del RRC en % 43. sin cambiar nada de su situación actual. ABC necesita rastrear todos los costos en los productos. que es de 300 unidades. Cuando incrementamos las ventas del producto que el enfoque dice que es el más rentable.111 R S 130 97 Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 611 12. ¡Y estábamos a punto de cerrar esta planta! El mismo gerente de mercadeo fue capaz de incrementar las ventas del producto R hasta los límites de capacidad del RRC.2. tenemos que sumar todos los minutos que un producto usa de todos los recursos.611 12. solamente necesita el trúput por unidad de producto.000 3. 6.3% 100% Trúput total por producto. puede generar una utilidad de US$611 a la semana. La información que provista por los dos enfoques es significativamente diferente. y esto genera muchos cálculos.000 Ahora tiene más sentido.

este es el caso más común de restricción en una empresa (lo que Goldratt denomina restricciones políticas!). independientemente. lo importante es reconocer que el concepto detrás de la contabilidad de costos está equivocado. Si no hay variación en el nivel de inventarios. la restricción era la política de utilizar ABC. y esto es extremadamente importante. siempre y cuando no haya cambios en el IPP y en los inventarios de productos terminados. En este caso. la única conclusión posible es que ABC tiene un error conceptual en su conceptualización. y que esa fue la razón por la cual ABC no proveyó buena información. Algunas personas pueden argumentar que los determinantes de costos no fueron debidamente escogidos. El costo total del producto depende de estas escogencias. semejante número no existe!. Por tanto. el costo del producto va a ser diferente. realmente no importa cuál sea el determinante de costos utilizado. Esto explica por qué si la empresa incrementa significativamente sus IPP y/o inventario de productos terminados durante determinado período. Dos de las más importantes decisiones son la selección de actividades y la selección de los determinantes de costos. no lo necesitamos. y TOC identificó la mezcla que generaba la máxima utilidad. ¿qué tan objetiva es la selección de actividades y de determinantes de costos? ¿Será que dos contadores contables..Primero. la restricción no era el recurso C. El cálculo del costo del producto conlleva muchas decisiones. Esto debido a que ABC asigna costos a los productos y TOC no lo hace. como veremos en el siguiente capítulo. Cuando utilizamos ABC para calcular la utilidad máxima que la empresa podría generar. su rentabilidad de corto plazo va a mejorar. La información provista (sobre la contribución de los productos a las utilidades de la empresa) no era correcta. pueden identificar las mismas actividades y/o determinantes de costos? En otras palabras. la utilidad calculada sería la misma con ambas metodologías. Estos gastos reservados solamente van a ser reconocidos cuando los productos son vendidos. Realmente. las utilidades calculadas para cualquier mezcla van a ser las mismas con ambas metodologías. Recuerden la definición de una restricción : “cualquier cosa que limita un sistema de lograr un mayor desempeño en relación a su meta”. entonces usted estará de acuerdo conmigo en que incluso si necesitáramos conocer el costo real de los productos. para la misma mezcla. De hecho. y por lo tanto no satisface una de las metas de la contabilidad gerencial. Si la utilidad calculada por ambas metodologías es la misma. Sin embargo. podemos entonces concluir que TOC identifica mejor la mezcla más rentable. Pero. Esto nos lleva a concluir que si se seleccionan diferentes actividades y/o determinantes de costos. Esta asignación de costos a los productos de hecho “reserva” parte de los gastos de la empresa a los productos. y al hacerlo retrasa su reconocimiento. como lo hemos visto. ya que no habrá reserva de gastos. Antes de continuar hay otro asunto importante. Ahora bien. . ¿será que llegan al mismo costo del producto? Si usted piensa que ellos no van a llegar a las mismas actividades y/o determinantes de costos. afortunadamente. Como TOC no agrega valor al IPP y a los productos terminados esto no sucede en la contabilidad del trúput. dado que una gran parte de sus gastos van a ser reservados. Esto quiere decir que nosotros somos quienes imponemos restricciones al desempeño de nuestras empresas! ABC no identificó la mezcla de máximas utilidades. la mezcla seleccionada será completamente diferente.

por hacerlo. O compare la . no podemos tratar de optimizar las actividades individuales. “El gasto incurrido en suministrar ese recurso. Tome por ejemplo el caso en donde quedamos sin un material específico. Ellos aún defienden la utilización de los determinantes de costos para asegurar que las actividades están siendo manejadas eficientemente. El concepto de costo está basado en el supuesto de que “podemos medir el impacto de un área local (o de una decisión local) sobre el resultado final. independiente de qué tanto es usado ese recurso. incluyendo los componentes que tienen una pérdida”. Aunque hagan estos reconocimientos. en consecuencia. ni ningún otro medidor competitivo. ¿Cuándo varían los costos? Cuando necesitamos incrementar la disponibilidad de algo de lo que no tenemos suficiente. Otro supuesto importante de la contabilidad de costos es que podemos medir el impacto de una decisión local sobre los resultados finales de la empresa mirando básicamente el costo incurrido por esa decisión..” Ellos también reconocen que no deberíamos tomar decisiones basados en este.6 Los Daños Causados por Las Optimizaciones Locales Los gastos de una empresa no varían de acuerdo con ningún determinante de costo. No parece razonable asumir que todos los costos de una empresa se vayan a incrementar cuando incrementamos el volumen de producción y/o cuando cambiamos la mezcla de producción.. Hemos visto un ejemplo en el capítulo 5 en donde incrementamos la eficiencia de un proceso y. no han abandonado el supuesto básico que gobierna este fenómeno. antes de tomar decisiones basados en el modelo ABC. reducimos las utilidades de la empresa. Esto se debe al fenómeno de que un sistema tiene muy pocas restricciones y. La vida diaria nos enseña lo contrario. Ellos aún tratan de mejorar las eficiencias locales. es decir. Los costos de una actividad deberían incrementarse solamente cuando esa actividad ya no tenga más capacidad excedente disponible. Tenemos que pensar en el sistema como un todo. Esto es lo mismo que decir que todas las variables de un sistema son igualmente importantes para su desempeño. utilidades o ventas. al medir cuánto dinero esta área (o decisión) libera o absorbe” Este supuesto es válido solamente si aceptamos que la importancia de todas las cosas en una organización está en proporción a los gastos de operación gastados en ellos. los gerentes deben analizar las implicaciones en el suministro de recursos de tales decisiones. Algunos componentes puede que operen a pérdidas para ellos mismos para poder optimizar todo el sistema. que todas las variables son restricciones. cada período. “El mapa de economías del producto de ABC resalta los procesos ineficientes y provee las justificaciones financieras para invertir en arreglos y mejoras de procesos”. o esté a punto de serlo. “La obligación de cualquier componente es la de contribuir de la mejor forma al sistema. Esto ha sido reconocido recientemente por algunos defensores de ABC. la mayoría de los recursos de un sistema tienen capacidad disponible para absorber los incrementos en volumen y/o los cambios en la mezcla. pero eso es exactamente lo que asume la contabilidad de costos. que el óptimo local conduce al óptimo global. solamente cuando esa actividad se convierta en una restricción del sistema. En consecuencia. “Tomar decisiones basados solamente en el uso de los recursos (el sistema ABC) es problemático debido a que no se garantiza que el gasto para suministrar recursos va a estar alineado con los nuevos niveles de recursos requeridos en el futuro cercano. no la de maximizar su propia producción. Este supuesto no está alineado con el concepto de un sistema. El daño al sistema puede estar por fuera de toda proporción al costo de este material.

Por lo tanto. “Realmente no hay alternativa en este tema. crean complicados procedimientos (que requieren toneladas de datos. por lo tanto suministraba información relevante. Tendemos a olvidar el objetivo de la contabilidad gerencial. La contabilidad de costos rastrea el consumo de todas las actividades en los productos debido a este supuesto. Estos costos tampoco varían de acuerdo a ningún determinante de costos. para hacer el proceso más ágil y para mejorar la calidad de la información. y ahora la mayoría de los costos no varían de acuerdo al volumen de producción y/o a los cambios en la mezcla. el costo de un producto es la suma de los costos de todas las actividades requeridas para producir y entregar el producto” Si aceptamos que una empresa es un sistema. Pensamos que si todos los recursos tienen una alta eficiencia local. veamos algunas de las consecuencias que tiene sobre el desempeño de la empresa. las personas responsables de la contabilidad gerencial (profesores. sino debido a que asigna costos a los productos. O usted maneja restricciones o ellas lo manejan a usted. Hoy. y debido a que casi todo lo aprendido en las universidades se basa en ellos. que si maximizamos el desempeño individual de todos los eslabones en el sistema vamos a maximizar el desempeño global del sistema. solamente para seguir asignando costos a los productos. Este supuesto viene de la Gerencia Científica y. debido a eso. no es fácil deshacerse de ellos. entonces el ignorar estas restricciones conducirá a no tener la habilidad para manejar adecuadamente y mejorar continuamente una empresa. la asignación ya no es válida. entonces el sistema va a tener un buen desempeño. como si todas las actividades tuvieran la misma importancia para la empresa. Cuando se creó casi todas los costos de la empresa variaban de acuerdo al volumen producido. contadores) hacen todo lo posible. La razón por la que la contabilidad de costos tradicional se ha vuelto obsoleta no es por el hecho de que use solamente la mano de obra directa como una base para la asignación.influencia sobre los resultados finales de un desperfecto en una máquina cuello de botella a uno similar en una máquina no-cuello de botella. y actuamos como si el objetivo fuera calcular el costo de los productos! El error de la contabilidad de costos es asumir que las altas eficiencias locales conducen a la eficiencia global. para asegurarse que la empresa está usando todos sus recursos al máximo. Para motivarlo aún más para que trate de librarse de este paradigma. Debido a que los hemos venido aplicando por un buen tiempo. Sin embargo. El solo hecho de que intuitivamente aceptemos la existencia de restricciones y de no-restricciones en una organización indica que reconocemos la invalidez del supuesto básico del concepto de costo. Aunque no era correcta del todo. es la base de nuestros principios gerenciales. es decir. toman mucho tiempo para aplicarse. que muy pocas personas comprenden). “En un sistema basado en actividades. Las restricciones determinan el resultado del sistema así sean reconocidas y manejadas o no”. Utilizamos la asignación y necesitamos determinantes de costo debido a ese supuesto. Los determinantes de costos son medidores de eficiencias locales. El supuesto de que si maximizamos la eficiencia de todas las variables del sistema vamos a maximizar el desempeño del sistema está muy grabado en nuestro pensamiento. Y aún haciendo todo esto no pueden suministrar información relevante a los gerentes para tomar decisiones. se utilizan para verificar que todas las actividades tienen una buena eficiencia local. . la composición de los costos de la empresa ha cambiado significativamente. La asignación fue creada inicialmente para facilitar la toma de decisiones. El impacto no guarda ninguna relación con los salarios de los trabajadores que operan esas máquinas. su aproximación era suficientemente buena. consultores. y que el desempeño de todo sistema está limitado por muy pocas restricciones.

incrementa los Gastos de Operación. el recurso C es el recurso que determina el flujo máximo de este proceso. los recursos que establecen el flujo máximo se denominan Recursos Con Restricción de Capacidad – RRC. podemos afirmar que los medidores de recursos de eficiencias locales son algo que lleva a la empresa en la dirección opuesta a su meta. la búsqueda de altas eficiencias locales generará un incremento en el IPP sin incrementar el volumen de producción. En un proceso. Por tanto. el recurso A tiene más capacidad que el recurso C.1. . El incremento en el IPP también origina una reducción en la calidad de los productos y un incremento en el desempeño de las entregas (a medida que el tiempo de entrega de producción se alarga). los empleados buscarán utilizar todos los recursos. no puede haber ociosidad en ninguna parte. Con esto podemos concluir que es del interés de la empresa tener ociosos parte del tiempo a la mayoría de sus recursos (que no son restricción).. Si este proceso tiene medidores que estimulan las optimizaciones locales. Sin embargo. como cada uno trata de maximizar la eficiencia de todos los recursos. reducen sus resultados finales. Cuando las eficiencias son bajas pueden suceder algunas “interferencias”. y por lo tanto esto causará que el IPP aumente. Recordemos lo que significa un RRC (capítulo 3) “En una planta siempre habrá un recurso que limita su flujo máximo. Si tratamos de lograr el 100% de eficiencia en los recursos que no son restricción no vamos a incrementar el Trúput (que está limitado por la restricción) y vamos a incrementar el IPP. así como en una cadena siempre existe un eslabón más débil. incrementa el tiempo de entrega de producción (lo que empeora el servicio al cliente) y no incrementa las ventas (debido a que el recurso C es el que determina el flujo). Entonces. Esto a su vez incrementa las inversiones de la empresa (deteriorando el flujo caja). Esto va contra los medidores de la contabilidad de costos y va contra nuestro entrenamiento. Una procesoa siempre tiene algunos recursos con menor capacidad que otros. y esto.. junto a los constantes retrasos en las fechas de entrega prometidas.6. Figura 6-1 Proceso Simple RRC A B C D E En este proceso el recursos C es el RRC. El incremento en IPP aumentará los costos de la empresa.” Por tanto. El IPP alto va hacer que muchos recursos parezcan sobrecargados. Para utilizar el recurso A todo el tiempo es necesario alimentarlo hasta el límite de su capacidad. Pero miremos los resultados de esta búsqueda por altas eficiencias. es decir. todo el tiempo. Utilicemos el siguiente proceso para visualizar mejor este fenómeno. Consecuencias de la Optimización Local sobre el Desempeño del Sistema Maximización de Eficiencias Locales – En una planta esto se presenta en los medidores de eficiencia de los recursos. ya que no estamos utilizando adecuadamente nuestras inversiones. va a generar presión de los clientes y originará inversiones innecesarias en el proceso.

la búsqueda de eficiencias locales también nos lleva a querer reducir el costo de cada pieza. Sin embargo. lo que significa que queremos incrementar el tamaño del lote. ocupados. que son medidores de eficiencia local para las actividades. esta pieza va a tener que absorber todos los costos de la preparación.Para que las cosas sean aún peores. lo que significa que la empresa va a tener mayores costos de manejo del inventario. y para lograrlo utilizamos el cálculo del tamaño económico del lote (ver gráfica siguiente) Figura 6-2 Costo de Montaje por pieza Costo de manejar Inventario Costo total por parte . Lote Económico . Por lo tanto. queremos hacer el máximo número de partes en una preparación. ¡Esto muestra que es imposible tener altas eficiencias locales junto con bajos inventarios! Significa que muchas empresas (y probablemente esto incluye su empresa) utilizan medidores de desempeño que están en conflicto. Y entonces. Sin embargo. Por lo tanto. que no tienen sentido! En el ejemplo anterior use la eficiencia en los recursos para ilustrar algunas consecuencias de las optimizaciones locales. es también cierto para los determinantes de costos. para incrementar las eficiencias locales necesitamos liberar más materia prima para mantener a los recursos que no son restricción. Si hacemos una preparación que toma muchas horas y luego procesamos solamente una pieza.. Por un lado tenemos los costos de preparación. queremos reducir el tamaño del lote. Esto significa que necesitamos encontrar un tamaño del lote que resulte en el costo total mínimo por pieza. Por lo tanto. Entre mayor sea el tamaño del lote más tiempo va a permanecer dentro de la empresa. lo que vemos aquí también es cierto para cualquier medidor de eficiencia local. muchas empresas imponen objetivos de alta eficiencia acoplados con medidores que estimulan reducciones en inventarios. y al hacer esto incrementamos el IPP. el tamaño del lote también afecta otro costo. Para esto necesitamos encontrar un tamaño de lote ideal.

Un incremento en el número de preparaciones en la restricción no va a causar un incremento en los gastos de la empresa. En este proceso. ¿Será que una preparación adicional en cualquier recurso de la empresa incrementa los GO de la empresa? ¿Esto va a hacer que la empresa gaste más dinero? De acuerdo a la curva del costo por pieza de la preparación. La pregunta aquí es: Si reducimos el costo por pieza vamos a incrementar las utilidades de la empresa? Voy a responder esta pregunta brevemente. para poder alcanzar el mínimo costo por unidad. reducir los costos de manejo del inventario por pieza. Volvamos a nuestro razonamiento. esta no es la única solución. y. No necesitamos contratar a otra persona o comprar otro recurso para realizar estas preparaciones adicionales. pero va a causar una reducción en las ventas. los gastos de la empresa no van a variar. Sin embargo. por una parte. más preparaciones deben realizarse. reducir el costo de la preparación por pieza. El único lugar en donde el número de preparaciones afecta el resultado final de la empresa es en la restricción. debido a que va a haber menos minutos disponibles para producción (a esto normalmente se le llama costo de oportunidad). que es el total de ambas curvas. Para sostener esta afirmación. Para hacer esto debemos comparar la meta de la empresa con esta meta secundaria. debido a que el recurso A es un recurso no-restricción. y el costo total por pieza. Lo primero que debemos hacer es verificar si realmente queremos reducir el costo unitario. el costo de manejo del inventario. La meta de la empresa es hacer dinero hoy y en el futuro. por tanto. que es el costo de manejar el inventario – un incremento lineal. Si cambiamos esta política para que el promedio sea de 7 preparaciones a la semana. Lo que buscamos con todo esto es reducir el costo por pieza. El tamaño económico de lote es la técnica utilizada para encontrar un arreglo entre estos dos costos. Lo que estamos haciendo es encontrar qué tanto podemos sacrificar de cada uno. ¿Esto es correcto? ¿En dónde afecta el tamaño del lote el resultado final de la empresa? ¿Será que un menor costo por pieza de la preparación realmente genera algún beneficio? ¿Cuál es el gasto de la empresa que varía con el tamaño de los lotes de producción? El supuesto aquí es que entre menores sean los lotes. Por ahora asumamos que el objetivo de reducir el costo unitario es válido. el recurso C es el RRC. . pero esto no va a conducir a un incremento en los gastos de la empresa. utilicemos el mismo proceso que hemos visto como un ejemplo. Pero este supuesto no es válido. Para reducir el costo por pieza tenemos que reducir el costo por pieza de la preparación. Está implícito en nuestro razonamiento que una preparación le cuesta dinero a la empresa. entre mayor sea el lote menor es el costo de la preparación por pieza. Hemos concluido que para reducir el costo unitario es necesario reducir el costo por pieza de la preparación. Asumamos que actualmente la política del tamaño del lote define que las preparaciones promedio para el recurso A sean 3 a la semana. Como hemos aceptado este segundo objetivo como válido. Al hacer esto. Lotes reducidos de producción van a causar más preparaciones. mayores son los costos de la empresa. Este razonamiento implica aceptar el costo de la preparación como algo normal. y por la otra parte. esta región indica cuál tamaño de lote minimiza el costo por pieza.En esta gráfica tenemos tres curvas: la del costo de preparación por pieza. Para reducir el costo por pieza tenemos que. en donde la curva del costo total por pieza alcanza su mínimo. ahora podemos analizar los dos pasos siguientes en nuestro razonamiento. JIT quebró nuestro razonamiento del tamaño económico del lote. El tamaño económico de lote es aquel en donde el costo total por pieza es el más bajo. Justo a Tiempo (JIT) nos ha mostrado que son posibles reducciones significativas en la preparación en un tiempo corto. que es el costo de preparación dividido por el número de partes producidas en esa preparación.

debido a que de esta forma el IPP será menor (menos inventario. pero al mismo tiempo va a incrementar el tiempo de proceso de este producto en 3 minutos en otro recurso. Tabla 6-1 Azul 85 37 48 Rojo 92 56 36 Precio Materia Prima Trúput / Unidad La mezcla actual de producción es 50 Azules y 70 Rojos por semana. Lo más probable es que este tipo de sugerencia nunca va a ser presentada en una empresa con una mentalidad del “Mundo del Costo”. las preparaciones no afectan los gastos de la empresa. y los GO de la empresa se van a incrementar. Esta mejora requiere de una inversión de US$5. de 21 minutos por parte de 20 minutos por parte. para el mismo producto Rojo. Sobre los recursos que no son restricción no importa el tamaño del lote. en el producto Rojo. el tiempo de entrega será menor (mejor servicio al cliente). Con el objetivo de reducir el costo por pieza. En consecuencia. pasando de 15 minutos por parte a 12 minutos por parte. El segundo ingeniero sugiere una mejora en el desempeño del recurso C. Pero lo que realmente importa son los costos por pieza. B y C). Esto requiere de una inversión de US$5. El segundo ingeniero sugiere reducir el tiempo de proceso de un producto en 1 minuto sobre determinado recurso. La empresa tiene tres recursos (A. y como hemos visto. La empresa vende dos productos. cuya información se indica a continuación. Esto significa que este ingeniero está sugiriendo un incremento de 2 minutos en el tiempo de proceso de un producto. El único lugar en donde queremos grandes lotes es en la restricción. sino los costos de la empresa. pero con un recargo de trabajo sobre el recurso B. Costo por pieza – El tema del lote económico plantea otra pregunta. todos cuentan con un operario. ¿cuál va a ser el resultado de estas dos sugerencias? El primer ingeniero sugiere reducir el tiempo de proceso de un producto en determinado recurso en 3 minutos. lo que incrementa su trabajo de 6 minutos por parte a 9 minutos por parte. De acuerdo con la contabilidad de costos esta sugerencia debe rechazarse. y sus costos son los mismos. Esto significa que la curva 1 en la gráfica anterior crea una ilusión! El “Mundo del Costo” busca minimizar el costo por pieza pensando que esto contribuye al incremento en las utilidades de la empresa. ¿Qué está mal con este análisis? Primero. con los demás recursos es mejor tener lotes pequeños. no necesitamos calcular y utilizar tamaños económicos de lote. Vamos a analizar unas propuestas de dos ingenieros de proceso. Azul y Rojo. El RRC de la empresa se encuentra sobrecargado y el mercado compraría más de sus productos si pudiéramos producir más. debido a que podemos hacer horas de preparación para producir solo una parte y esto no va a tener un impacto negativo sobre los resultados finales de la empresa! Por lo tanto.Como hemos visto. menos costos de manejo de inventario y menores impactos negativos sobre el trúput) y. El primer ingeniero sugiere una mejora en el desempeño del recurso A. entonces el costo de este producto se va a reducir. y esto utiliza el 100% de la capacidad disponible. el único lugar en donde tienen un efecto significativo es sobre el RRC. y esta sugerencia tiene una gran posibilidad de ser aceptada.000. De acuerdo con la contabilidad de costos “el costo de un producto es la suma de los costos de todas las actividades requeridas para producir y entregar el producto”. Sin identificar la restricción del sistema no podemos saber si una decisión es buena o . no existe una relación entre ellos. debido a la depreciación de la inversión. ¿Es realmente válido el objetivo de reducir costos por pieza? Miremos un ejemplo que ilustra esta pregunta.000. no diferencia entre recursos restricción y recursos no restricción. por tanto. el costo del producto se va a incrementar.

pero hay otro factor importante. y por tanto el costo del producto. . y también se va a incrementar la inversión. ya que va a liberar algún tiempo de la restricción. En el caso anterior. Ahora que hemos cuantificado el impacto de esta sugerencia sobre los tres medidores. Si el trúput no se incrementa. El segundo ingeniero sugiere una reducción en el tiempo de proceso del producto rojo en la restricción (el recurso C) en 1 minuto. y en rechazar una sugerencia que mejora significativamente el desempeño de la empresa. que entonces va a poder incrementar su producción. Incrementamos el costo por pieza de un producto y mejoramos significativamente el desempeño de la empresa. por sí mismo. Los GO se incrementarán en US$500 al año. Si estos 70 minutos son utilizados para producir más Rojos. decisiones que no están alineadas con la meta de la empresa. el recurso C es la restricción del sistema. El costo por pieza es solamente otra ilusión creada por la búsqueda de las optimizaciones locales. El primer ingeniero sugiere una reducción en el tiempo de proceso del producto Rojo en el recurso A. y somos premiados por ello. tiene un impacto negativo.052 al año. Esto muestra que el objetivo de minimizar el costo por pieza no es válido si usted quiere optimizar todo el sistema. es muy improbable que en una empresa con la mentalidad de la contabilidad de costos. debido a la depreciación de la inversión. las sugerencias que realmente mejoran el desempeño de la empresa nunca salen a flote. por lo tanto el ROI de esta inversión es de 121% al año. La inversión se incrementa en US$5. lo que nos lleva a tomar decisiones equivocadas. es significativo. Esta es la razón por lo que esta sugerencia no debería aceptarse. Si el trúput se incrementa en US$6. Mientras tanto.000. Cuando minimizamos los costos por pieza no estamos minimizando los costos de la empresa. y con esto en mente. entonces la rentabilidad de la empresa se va a reducir. Mientras que el segundo ingeniero mas bien fue despedido! Sin embargo. Esta sugerencia ciertamente va a ser aceptada por la contabilidad del trúput.mala. lo que generaría un trúput adicional de US$6. lo que es uno de los devastadores efectos de esta mentalidad. Ahora.000. en donde los costos por pieza nos llevaron a tomar decisiones equivocadas. de 15 a 12 minutos por parte. entonces la UN se incrementa en US$6. y la inversión se incrementará en US$5. Esta decisión no va a incrementar el trúput de la empresa. Esto a su turno va a incrementar el tiempo de proceso del producto en 3 minutos.552 al año. los GO de la empresa se van a incrementar. debido a la depreciación de la inversión. Algunas veces realmente estamos incrementando sus costos. lo que Goldratt llama “un fantasma matemático”. debido a que el recurso C limita el resultado de este proceso. Terminamos pensando que hemos contribuido con la meta de la empresa. El primer ingeniero fue premiado y piensa que contribuyó a la meta de la empresa. En el capítulo 5 vimos el ejemplo de la empresa RS. y los GO y la inversión se están incrementando. un recurso que no es restricción. La reducción en el tiempo del Rojo en la restricción va a liberar 70 minutos en el recurso C. analicemos ambas sugerencias. es solo una transferencia interna de dinero que no provee ninguna información acerca del impacto de una decisión sobre los resultados finales de la empresa. Esto. cuando realmente empeoramos la situación. De hecho. Esta decisión va a incrementar el trúput de la empresa. debido a que no somos motivados a pensar en la empresa como un todo.5 unidades a la semana. podemos verificar si va a incrementar la rentabilidad de la empresa. Esto explica por qué la curva del costo por pieza de la preparación en la gráfica del lote económico crea una ilusión. El costo por pieza. La búsqueda de menores costos por pieza resultó en aprobar una sugerencia que empeora la rentabilidad de la empresa. sobre un recurso que no es restricción. esto va a incrementar la producción de este producto en 3.552 y los GO se incrementan en US$500. alguien haya llegado con una sugerencia como la segunda. y la minimización no nos informa acerca del impacto sobre el trúput de la empresa. debido a que crea percepciones equivocadas en nuestras mentes. El caso que hemos acabado de examinar es un ejemplo de esto.

2% 56. estaba perdiendo dinero de acuerdo con la contabilidad de costos). La contabilidad de costos simplemente ignora la existencia de la restricción del sistema. el producto R es el que usa menos este recurso! Y la contabilidad de costos no considera esto tampoco. en las tablas 9 y 16. pero que si dejamos de producirlo se van a deteriorar los resultados finales de la empresa – esto no tiene sentido! Si incurrimos en los costos asignados al producto R incluso si dejamos de producirlo. Sin embargo. En este mismo ejemplo. Esto es debido a que el producto R es el que más usa estos recursos. presentadas a continuación. Es como si la contabilidad de costos dijera que el producto R es un producto que pierde dinero. Tabla 6-2 Recurso Minutos necesarios para R Minutos necesarios para S Total diminutos necesarios Minutos necesarios/ minutos disponibles A B C D 780 910 1. si decidimos dejar de producir el producto R (que. El único costo en que realmente no se va a incurrir más será el de materia prima. En este caso. se va a reducir la rentabilidad de la empresa.365 48. realmente no necesitamos incrementar los gastos asociados con los recursos A y D. Pero la contabilidad de costos no identifica la restricción. al final. pero aún siendo así.860 1. A su vez nos conduce a la conclusión que si queremos controlar nuestros costos tenemos que controlar la restricción del sistema (volveremos a este punto más tarde).040 910 390 455 1. si dejamos de producir este producto. Esto significa que si queremos incrementar el volumen del producto R.170 1. la contabilidad de costos sigue diciéndonos que estos costos van a variar si incrementamos la producción del producto R.Volviendo a ese ejemplo. el producto R fue el producto que recibió la mayoría de los costos. la otra tabla muestra que estos recursos tienen tiempo ocioso – no son restricciones. así que no puede saber cuándo van a variar los costos. tenemos que elevar la restricción. ¿cómo podemos decir que estos costos son los costos del producto R? Esto nos conduce a otro efecto indeseable de la asignación de costos a los productos. La utilización del recurso C es un factor clave aquí.820 455 1. el recurso C. Antes de que varíen los costos con los recursos A y D.5 14 3. no vamos a reducir la mayoría de los gastos asignados a este producto.8% 56. Esta es una conclusión extremadamente importante. podemos ver que cuando se asignan los costos de los recursos A y D.5 24 La restricción en este caso es el tiempo del recurso C.9% Tabla 6-3 Uso de los Recursos por los Productos (Minutos) R A 6 B 7 C 8 D 7 Total 28 S 3 3. Esta asignación crea la falsa impresión que no vamos a incurrir en los costos asignados si dejamos de .9% 119. si no son restricciones? Los costos de estos recursos no van a variar mientras la restricción sea otro recurso.365 2. como vimos en el capítulo 5. ¿Cuál es la relevancia de que el producto R use más tiempo de los recursos A y D. y en este caso.

pero su UN. aunque todo esta transferencia interna de dinero no cambia la utilidad global un centavo. Si esto no fuera cierto. sin importar cuál variable se escoge. Esto sucedió debido a que las otras compañías redujeron sus ventas. pero eso no le asegura que vayan a ser una mejora en el desempeño del sistema. pero el sistema pensaba que esta compañía estaba perdiendo dinero. Cualquier asignación nos va a llevar a errores. La contabilidad de costos asigna los GO de las oficinas centrales entre las varias plantas para medir su desempeño. La mayoría de veces que estudié ese problema la variable utilizada para asignar estos GO era el ingreso de las plantas (divisiones). calculada por las oficinas centrales (después de la asignación de los GO de las oficinas centrales) se redujeron! La compañía recibió una mala evaluación debido a que la gerencia de la corporación consideró que esa planta específica no estaba contribuyendo con la UN de la corporación. Lo que pueden decir los defensores de ABC es que al incrementar la eficiencia de una actividad usted está creando oportunidades futuras para: • • Reducir costos eliminando el exceso de capacidad creado por el incremento en la eficiencia. dado que usted puede mejorar las eficiencias locales en cualquier lugar. tenemos que ver las consecuencias de la búsqueda de eficiencias locales sobre la evaluación de las empresas que hacen parte de una corporación. En el capítulo 4 vimos cómo TOC evalúa los procesos de una corporación. Se calcularía el porcentaje de los ingresos totales en cada planta. El punto es que se pueden estar creando estas oportunidades. la cantidad de GO que se trasladan a esta empresa se reduce. cualquier cosa podría mejorarse localmente basados en las potenciales mejoras globales en el largo plazo. la UN de la compañía se hubiera más que triplicado. Ahora vamos a ver cómo lo hace la contabilidad de costos. es decir. o incluso si se escogen muchas variables. cuando se reducen los ingresos de una planta y los ingresos de las otras plantas se mantienen iguales. solamente se deben realizar mejoras locales si sabe que se mejora el desempeño global.producir los productos. todo era dinero fresco que la compañía trajo al sistema. Por tanto. al incrementar las eficiencias locales puede estar reduciendo la rentabilidad. En este sistema. Lo que sucede es que la cantidad de GO tomada de esta planta se distribuye (asigna) a las otras plantas. He visto situaciones en las que una compañía ha incrementado sus ventas sin incrementar significativamente sus propios GO. . y lo que conlleva. Además de eso. Incrementar el trúput al utilizar esta capacidad excedente para vender más productos/servicios. El supuesto aquí es que si una planta incrementa sus ingresos entonces va a causar un incremento en los GO de las oficinas centrales. y van a recibir una evaluación negativa. como ya hemos visto. Esto no es cierto. Esta interrelación no existe. Cualquier asignación genera optimizaciones locales que no son buenas para el sistema como un todo. Imaginen esto: si los ingresos de una planta se reducen y los ingresos de todas las demás se mantienen. Las empresas que no cambian sus ingresos vieron un incremento en su parte de los GO de las oficinas centrales. Si usted remueve los GO de las oficinas centrales del análisis. ¿Por qué esto es tan ilógico? Debido a que la compañía incrementó sus ventas sin incrementar sus propios GO. y luego se asignarían los GO de las oficinas centrales usando esta proporción. algunas veces. la compañía estaba trayendo mucho dinero fresco al sistema. y todo el trúput adicional que ingresó de este incremento en ventas fue directo a las UN. y viceversa. y esto también dispersaría los esfuerzos de los gerentes. ¿se van a reducir los GO de las oficinas centrales? Por supuesto que no! Esta metodología básicamente implica una transferencia interna de dinero. debido a que no vamos a dejar de tener parte de una máquina si dejamos de producir uno de los muchos productos que procesamos en ella. lo que no va a tener ningún impacto sobre el desempeño global del sistema. y esto originó un incremento en la participación de la compañía de los GO de las oficinas centrales (que se mantuvieron iguales). Corporaciones – Antes de continuar.

Utilicemos el ejemplo del capítulo 4, de las tres plantas, para ilustrar mejor la situación. A continuación se presenta la cantidad de GO de las oficinas centrales asignados a cada unidad, como un factor de las ventas de cada unidad.

Tabla 6-4 Asignación de los GO de las oficinas centrales – Agosto Ventas % GO Oficinas Centrales 18,654 58,449 88,714 165,817

CompuCar ElectroHome GoodSound

570,080 1,786,203 2,711,120 5,067,403

11.2% 35.2% 53.5% 100%

Con estos datos, la UN de las plantas y de la corporación es: Tabla 6-5 Resultados Corporativos - Agosto
Unidad CompuCar ElectroHome GoodSound
Total

Trúput 310,840 843,518 1,323,420
2,477,778

%Total 12.5% 34% 53.4%
100%

GO 265,608 783,490 1,334,938
2,384,036

UN 45,232 60,028 -11,518
93,742

%Total 48.3% 64% -12.3%
100%

Inversión 5,000,000 8,000,000 4,300,000
17,300,000

% 28.9% 46.2% 24.9%
100%

ROI 10.9 % 9.0% -3.2%

Inversión oficinas centrales 250,000 Inversión Total 17,550,000 ROI Total 6.4% De acuerdo con este análisis, GoodSound está perdiendo dinero. Esta conclusión es opuesta a la que llegamos aplicando en el análisis TOC, en donde GoodSound era la compañía que contribuía más a las UN de la corporación. Pasó de utilidades a pérdidas debido a que era la compañía que recibió la mayor parte de los GO de las oficinas centrales, dado que tenían las mayores ventas de las tres plantas. Por tanto, si GoodSound continúa en este estado, lo cerramos o lo vendemos para detener la hemorragia del sistema. Pero, la noción de que esta empresa está perdiendo dinero está errada. La parte de los GO de las oficinas centrales asignados a GoodSound no tiene mucho sentido. Si la compañía ya no fuera parte de la corporación, ¿vamos a eliminar el 53.5% de los GO de las oficinas centrales? Por supuesto que no! Entonces, ¿Cómo podemos afirmar que este es un GO de esta compañía? Si esta compañía ya no fuera parte de esta corporación, el desempeño global del sistema se deterioraría seriamente. El resultado final obtenido por TOC y por la contabilidad de costos es el mismo. Pero el análisis del desempeño de las plantas es muy diferente. La diferencia es que la contabilidad de costos realiza

transferencias internas de dinero (asignación), y esto origina distorsiones muy serias en los medidores de desempeño.

6.2. Conclusión Como hemos visto, la búsqueda de óptimos locales conduce a consecuencias negativas para la empresa. Los medidores de desempeño local están en conflicto con la meta global. Una diferencia significativa entre TOC y los metodologías de costeo es lo que cada una define como productividad. Para TOC algo es productivo solamente cuando le ayuda al sistema a moverse hacia su meta, y dado que la meta de la industria es hacer dinero hoy y en el futuro, un incremento en la productividad sucede solamente cuando se incrementa la rentabilidad de la empresa. El “mundo del costo” busca las eficiencias locales, lo que resulta en afirmaciones como: “En cierta área incrementamos la productividad en X % ”. Usted no puede tener un incremento en la productividad solamente en un área; si hay un incremento en la productividad en un área es un incremento para todo el sistema. TOC trabaja sobre el sistema como un todo; trabaja para alinear las decisiones locales con la meta global. Veamos cómo un autor defiende la reforma. Necesitamos unas matemáticas nuevas para la productividad. La meta de estas matemáticas nuevas para la productividad es mejorar el desempeño de un conjunto de recursos como un todo. Se basa en técnicas organizacionales adaptadas a este objetivo, que constituyen, progresivamente, un nuevo cuerpo de conocimientos para las empresas, y que son la clave para la competitividad moderna, como lo fue antes la gerencia científica de Taylor. Otra consecuencia de tratar de reducir los costos unitarios es que estimula el incremento del IPP y de los inventarios de productos terminados, debido a que al hacerlo, los gerentes pueden incrementar artificialmente las utilidades de la empresa en el corto plazo. Cuando usted asigna costos a los productos, lo que está haciendo es retrasando el reconocimiento de estos gastos asignados. Por tanto, se incrementan las utilidades de un período mientras que las utilidades de períodos posteriores se deterioran. La búsqueda de los óptimos locales causa una dispersión de esfuerzos en la dirección opuesta a la meta de la empresa. Estas metas solo dispersan esfuerzos: • • • Maximizar las eficiencias locales Trabajar con tamaños económicos de lote Reducir los costos unitarios

En resumen, estas son algunas de las ilusiones que resultan de la búsqueda de óptimos locales. Estas metas nos dan la impresión de que si las logramos vamos a obtener un buen desempeño global; pero como lo hemos visto, esto no es verdad. Por lo tanto podemos concluir que el óptimo local no conduce al óptimo global. La diferencia más visible entre las metodologías de contabilidad del trúput y las metodologías de contabilidad de costos se encuentra en sus supuestos básicos. Las metodologías de contabilidad de costos consideran que es válido el supuesto de que si queremos un buen desempeño global para el sistema, todo lo que tenemos que hacer es optimizar los diferentes eslabones del sistema. Por otro lado, uno de los supuestos básicos de TOC es claramente lo opuesto; que los óptimos locales no conducen al óptimo global. Por tanto, un sistema que trata de optimizar todos sus eslabones es un sistema muy ineficiente. Estas dos diferentes percepciones constituyen lo que Goldratt llama el “Mundo del Costo” y el “Mundo del Trúput”.

El “mundo del costo” no reconoce las interdependencias entre los eslabones. Esto nos genera la falsa impresión de que para gerenciar bien, todo lo que hay que hacer es optimizar todas las actividades de la empresa. Esta es la razón por la cual ABC (y las otras metodologías de costos) necesitan tantos datos, debido a que todo es igualmente importante. En los ejemplos de cómo utilizar las cuentas de la contabilidad del trúput, vimos que gerenciar de acuerdo con el mundo del Trúput requiere mucho menos información y es mucho más sencillo. Si su meta es gerenciar el sistema es mucho más sencillo si reconoce que las dependencias existen, que los enlaces entre las diferentes variables del sistema existen. Cuando admitimos que existen estas interdependencias, percibimos que el desempeño de la empresa está determinado por muy pocas variables (restricciones), y que, en consecuencia, podemos manejarla adecuadamente controlando estas pocas variables. El mundo del costo es nuestro intento para romper estos enlaces, para que la gerencia sea más sencilla. Sin embargo, los óptimos locales no son malos por naturaleza. Analicemos este punto. La optimización solo tiene sentido cuando se relaciona con un objetivo que queremos maximizar. Por tanto, el óptimo local solamente tiene sentido cuando también tenemos objetivos locales. De igual forma, el óptimo global solamente tiene sentido si tenemos objetivos globales. Así que, queremos maximizar las áreas locales de acuerdo con los objetivos locales de estas áreas, y queremos maximizar el sistema como un todo de acuerdo con este objetivo del sistema. Dicho lo anterior, podemos volver al supuesto: el óptimo local no conduce al óptimo global. Detrás de este supuesto existe otro supuesto: Los objetivos de las áreas locales están en conflicto con el objetivo del sistema. Solamente en ese momento las optimizaciones locales no contribuyen al desempeño del sistema. Por ejemplo: en muchos procesos existe un objetivo local de producir la máxima cantidad posible de cada recurso. Esa es la razón por la que existen medidores de eficiencias locales. Este objetivo local, como hemos visto, están en conflicto con el objetivo global. Pero si cambiamos el objetivo local a: “El objetivo de un área local es contribuir positivamente al objetivo de la organización global”, entonces no hay problema en buscar los óptimos locales, debido a que van a estar subordinados al óptimo global. Lo importante es que la meta de cada área se subordine a la meta del sistema.

7 Críticas a la Contabilidad del Trúput 7.1. Corto-Plazo versus Largo-Plazo La mayor crítica a la contabilidad de TOC es que está orientada hacia el corto plazo: “TOC... es convincente y lógicamente correcto dado el problema a resolver. Este problema es cómo maximizar el trúput cuando la organización tiene un suministro fijo de recursos, cuando sus costos y gastos para el siguiente período – diferente al de materiales- ya han sido determinados, cuando sus productos ya han sido diseñados, cuando los precios han sido establecidos, y cuando los pedidos de los consumidores han sido recibidos No estamos diciendo que los supuestos bajo TOC sean inválidos. Son una excelente aproximación a la realidad del problema que TOC ha determinado resolver: la mezcla del producto y la programación de los recursos del cuello de botella en el corto plazo” Como hemos visto en muchos ejemplos de este libro, esta es una visión equivocada de TOC.

.Los promotores del mundo del costo dicen que en el corto plazo los gastos no varían con el volumen de producción o con ningún otro determinante del costo. entonces se hace necesario hacer todo lo que podamos para comprender las fuentes de todos los gastos de operación y hacerles el seguimiento hasta las actividades que determinan esos costos. Necesitamos eliminar la mentalidad de que los costos fijos son necesarios para la producción. por lo tanto. “En TOC. Si incrementamos el horizonte de tiempo de una decisión somos capaces de ver su impacto sobre el futuro de la empresa. generalmente disfuncional (el enfoque del costo total) Como lo afirman Johnson y Kaplan. y debido a eso debemos identificar los costos de largo plazo de los productos para tomar buenas decisiones. pero que eso sucede en el largo plazo. Es cierto que los costos varían en el largo plazo. Cuando el “mundo del costo” afirma que es necesario calcular los costos en el largo plazo de los productos. Podemos tomar cualquier decisión sin este llamado “fantasma matemático”. debido a que no solamente no ofrece buena información. Debemos abandonar las reglas convencionales que. como lo hace el costo directo. Si no pueden. como otros centros de trabajo que no son restricción. subordine todos los demás recursos/actividades a las restricciones. Pero si utilizamos un sistema gerencial que no identifique las restricciones del sistema.. Realmente nunca deberíamos usarlo. ¿cómo podemos mejorar en el corto o en el largo plazo? Recuerde. Es decir. en el largo plazo. y que no están influenciados por nuestras decisiones de producto y de producción. Pero estaríamos equivocados si creyéramos que debemos calcular los costos de largo plazo de los productos para poder tomar buenas decisiones. En el largo plazo la empresa va a seguir siendo un sistema y. De hecho esto debe hacerse para conocer y controlar la capacidad disponible futura de la empresa. y debido a eso todos los recursos son igualmente importantes. el supuesto por definición es que los gastos generales. Como se supone que vamos a utilizar este proceso continuamente. y no ignorarlas pensando que en el largo plazo todos los recursos son igualmente importantes. Como hemos visto en muchos ejemplos en este libro. Una vez que aceptemos que virtualmente todos los costos del producto son variables en un período razonable de tiempo. su desempeño aún va a estar limitado por muy pocas restricciones. las explote. estamos mejorando el desempeño del sistema. elevar las restricciones y luego encontrar las nuevas restricciones. todos los recursos de la empresa van a ser restricciones al mismo tiempo. pueden manejar una diversidad adicional sin nuevos recursos. Todo lo que tenemos que hacer es utilizar los cinco pasos de focalización para determinar las restricciones futuras del sistema. No existe una decisión gerencial que no podamos tomar sin el costo de los productos. siempre que utilizamos los cinco pasos de focalización de TOC. TOC no calcula ningún costo del producto y no obstante fue capaz de tomar mejores decisiones que ABC. Lo que no se ha entendido es que TOC puede utilizarse en las decisiones de largo plazo. los defensores de ABC dicen que todos los costos son variables en el largo plazo. como si en el largo plazo el óptimo local fuera bueno para el sistema. los esfuerzos de mejoramiento pueden enfocarse sobre la parte de las funciones de soporte que es la restricción. está diciendo que. vamos a mejorar el desempeño del sistema en el corto y en el largo plazo. Entonces. En la mayoría de . Anteriormente lo que muchos llamaban costos fijos eran realmente los costos que estaban creciendo. incluso en el largo plazo es necesario identificar y controlar estas restricciones. o ignoran los costos fijos (el enfoque del costo directo) o que los asignan de una forma arbitraria. sino que lleva a los gerentes a tomar decisiones que deterioran el desempeño de la empresa. y no debemos ignorar este hecho. los gastos generales en sí mismos se convierten en la restricción y se pueden manejar usando los enfoques usuales de TOC. En las instalaciones visitadas muy pocos gerentes estaban preocupados acerca de los problemas de gastos generales enredados.

los gastos de operación no están relacionados a las decisiones de productos vendidos y consumidores atendidos” TOC no asume que los costos de los gastos operacionales son necesarios para producción y que no están afectados por nuestras decisiones. Cualquiera que sea el período analizado. Lo que debemos hacer es analizar la variación de los costos en relación con una decisión. “En el “mundo del trúput” las restricciones son la clasificación esencial. inversión y gastos de operación. podemos evitar el crecimiento de los llamados costos fijos. El supuesto de TOC es que podemos verificar el impacto de las decisiones sobre los gastos de la empresa en una base de caso por caso. Esto va en contra de la literatura del mundo del costo. va a poder incrementar su desempeño sin incrementar los gastos generales. especialmente debido a que muchos críticos de TOC argumentan que la teoría no controla los costos y que tiene una perspectiva de corto plazo. También genera que rechacemos buenas sugerencias de mejora mientras que aceptamos malas sugerencias. Yo he afirmado que el uso de la contabilidad de costos conduce a costos más altos. Si una empresa tiene un buen control sobre sus restricciones. y esto los lleva a incrementos innecesarios en sus gastos operacionales. Es obvio que la restricción puede . pero esta clasificación no nos obliga a tratar de encontrar una forma de predecir cómo se van a comportar los costos. Este supuesto elimina la necesidad de encontrar actividades y determinantes de costos para tratar de medir la variabilidad de los costos en relación con los productos.” La investigación de Noreen. Primero que todo. el hecho de que los gerentes utilicen la contabilidad de costos es lo que origina que los costos de la empresa se incrementen! Este hecho no aparece con frecuencia en la literatura de TOC. Este hecho es sorprendente dadas las afirmaciones hechas por la literatura de ABC referentes a los efectos del volumen y de la variedad en los gastos generales. conduce a una calidad pobre y a un mal servicio al cliente. TOC no clasifica los costos como variables o fijos. reemplazando el rol que los productos tuvieron en el “mundo del costo” . y optimiza su uso. Una de las mayores razones para las variaciones de largo plazo en los gastos operacionales es el hecho de que los gerentes no tienen bajo control a las restricciones de la empresa. Al controlar las restricciones de la empresa. En otras palabras. sino como totalmente variables y no totalmente variables.¿Cómo puedo decir eso? Vimos que la búsqueda de óptimos locales incrementa el IPP. como lo han observado Noreen. Los gastos generales solamente varían cuando al menos uno de sus componentes se convierte en una restricción. podían diversificarse e incrementar el volumen con un incremento relativamente modesto en los gastos generales. Smith y Mackey sobre TOC muestra que las empresas que utilizan TOC son capaces de incrementar su diversidad de productos y su volumen de producción sin incrementar los gastos generales.casos. Todos estos factores incrementan los costos de la empresa. pero es extremadamente importante. Exploremos este punto un poco más. Lo que hace que el costo varíe es una decisión tomada por los gerentes de la empresa. “En este esquema. y provee información errónea acerca de al rentabilidad de los productos. Smith y Mackey: Los gerentes de casi todas las instalaciones visitadas señalaron que han sido capaces de reducir o mantener constantes los gastos operacionales a pesar de incrementos en volumen y en variedad. la empresa siempre tendrá al menos una restricción (si esto no fuera cierto sus utilidades serían infinitas). Parece una diferencia menor. De acuerdo con TOC. corto o largo plazo. el tiempo para analizar la variación de costos es cuando tenemos que tomar una decisión. Uno de los principales errores que la gente comete cuando analiza TOC es pensar que afirma que los gastos no varían. incrementa la inversión en máquinas. Cada decisión debe analizarse teniendo en cuenta su impacto sobre los tres medidores: trúput. El problema actual es que las empresas no identifican y exploran sus restricciones.

o cambiar al mercado. y ahí es donde debe enfocarse el argumento del corto plazo versus el largo plazo . Las otras metodologías aún están basadas en el paradigma prevalente. la programación lineal ni ofrece otros medidores ni ofrece un substituto para la contabilidad de costos: es solamente una herramienta para ser usada en muchas circunstancias. va a tener un mejor control sobre sus costos. TOC tiene enfoques que resuelven restricciones físicas o políticas. Sin embargo. que es algo que el costeo directo tampoco hace. ya hemos visto que si la empresa se maneja de acuerdo con los principios de TOC. o a cualquier lugar. La CT está mucho más en línea con el análisis financiero de las inversiones. Uno de los argumentos centrales contra el costeo directo es que niega los costos fijos. TOC ha mostrado que son mucho más importantes de lo que creíamos. Como hemos visto. aunque estos aspectos han sido tenidos en cuenta antes. ¿cuál de las dos filosofías gerenciales va a conducir a una posición más competitiva en el largo plazo? Responderé esa pregunta en el capítulo 10. ahí terminan las similitudes entre estas dos metodologías y la CT . Estas dos filosofías gerenciales diferentes van a conducir a la empresa a rutas muy distintas. utilizamos los conceptos de flujo de caja y del análisis incremental. es el mismo medidor promovido por la programación lineal. evaluamos la inversión basados en la contabilidad de costos? 7. La Contabilidad del Trúput y la Logística de Producción . Como ya hemos visto. La CT no lo hace. Sin embargo. lo que puede hacer que el futuro de la empresa no sea factible! Pero el punto más importante es que la contabilidad de costos y la contabilidad del trúput tienen dos filosofías gerenciales muy diferentes y contradictorias. Lo que realmente importa no es el flujo interno de dinero sino el intercambio de dinero del sistema con el mundo exterior. Sin embargo. que también lo hace la programación lineal. Todavía la diferencia central entre la CT y estas y otras metodologías es el cambio de paradigma del “mundo del costo” al “mundo del trúput”. ¿Usted se ha dado cuenta de que cuando vamos a decidir construir una planta o incrementar la capacidad de una existente. muchas veces es el mercado. no nos obligan a cambiar nuestras percepciones en relación con la gerencia de un negocio (discutiremos este asunto más adelante). el trúput por unidad de tiempo del RRC. la primera se considera como de muy corto alcance y la segunda no es muy mencionada. incluso a costeo directo o a la programación lineal. Estas dos metodologías son mencionadas en los libros de contabilidad de costos. siempre habrá al menos una restricción. 7. Esta impresión puede deberse al hecho que la CT no asigna costos indirectos. no seremos capaces de mejorar significativamente el desempeño de la empresa. y ni podremos controlar los costos. cuando la empresa no puede vender todo lo que es capaz de producir. Más aún. El medidor utilizado por la CT para identificar los productos que contribuyen más a las utilidades de la empresa (cuando la restricción es el RRC del proceso). moverse de una máquina a otra. La Contabilidad del Trúput y otras Metodologías A primera vista.2. No siempre la restricción es una máquina. la Contabilidad del Trúput (CT) parece muy similar a otras metodologías. y luego que la decisión se ha tomado. debido a que para poder verificar si una decisión tomada va a incrementar la rentabilidad de la empresa se cuantifica el impacto de la decisión sobre los GO de la empresa.3. y como la CT también calcula el trúput por unidad de tiempo en el RRC. Uno de los argumentos centrales contra la programación lineal es que es útil solamente en el muy corto plazo. considerando que las restricciones no son perdurables. pero también se considera de utilización para el corto plazo.cambiar de lugar. sea en el corto o en largo plazo. si no identificamos dónde está. El punto es. si una empresa utiliza la contabilidad de costos va a tomar decisiones que reducen su rentabilidad. porque si esto no fuera cierto las utilidades de la empresa serían infinitas. Por otro lado.

Un producto que anteriormente contribuía a gran parte de las utilidades de la empresa (y que por tanto la empresa estimulaba su venta) puede convertirse en un producto no importante (con un bajo trúput/unidad de tiempo del RRC). y por tanto. debido a que ayudará a un sistema de contabilidad gerencial provea información buena y útil (y en muchas empresas esto sucederá por primera vez). Cualquiera que sea el sistema de contabilidad gerencial. Determina el flujo máximo del proceso y la contribución de los productos a la rentabilidad de la empresa. Esta afirmación es absolutamente correcta. es mejor colocar el RRC. no deberían ser el RRC. Además de la cantidad de la inversión. Sin esto no va a poder proveer buena información para la toma de decisiones. es decir. Puede ser sabio tener el RRC en un recurso en el que los productos que tienen el mayor potencial de mercado también son los productos más rentables. También debemos controlar la producción de tal forma que el RRC no se mueva. este es uno de los mayores problemas de la contabilidad de costos. En este capítulo veremos algunos ejemplos de cómo utilizar la CT para tomar otra clase de decisiones. si otro recurso se convierte en el RRC de la empresa. El costo en incrementar la capacidad del recurso es uno de los factores a considerar. se está alejando de la gerencia de la producción – se supone que los contadores contables no deben saber mucho de producción! ¿Cómo podemos medir y evaluar un sistema si no sabemos cómo funciona? Espero que ya en este momento sea claro el papel fundamental que juega el RRC de la empresa en el desempeño de la empresa. Pero no considero que esta afirmación sea negativa. la contabilidad del trúput solamente debe utilizarse cuando existe un buen sistema gerencial de la producción. No tiene mucho sentido limitar el desempeño de toda la planta con la capacidad de un recurso en el que la inversión no es costosa. el cual discutiré brevemente. es imperativo la identificación del RRC. Es más importante colocar el RRC en un recurso en donde el incremento en capacidad es muy costoso – en un recurso que tiene un alto valor de inversión. existen unos factores claves que deben considerarse. 8 Otras decisiones tomando TOC En el capítulo 4 vimos cómo utilizar las cuentas de la CT para tomar decisiones. Bajo mi punto de vista. Existen unos sitios en los cuales. Esto nos conduce a un punto muy importante. Existen algunos recursos y posiciones en el flujo del proceso que complican la gerencia de la planta. Al contrario. Los cambios en el RRC deben ser una decisión gerencial. y se refiere a la escogencia estratégica del RRC. . Esto tiene un enorme impacto sobre las estrategias de la empresa. Otro punto a considerar es el mercado potencial de los productos de la empresa. Sin un cambio significativo en la forma como se maneja la producción una empresa no puede manejar la CT. Para las plantas que ya están trabajando. Esto significa que. si por cualquier razón. estratégicamente. Para una empresa que está construyendo una planta. las contribuciones de los productos a las utilidades de la empresa (su trúput por unidad de tiempo del RRC) pueden cambiar completamente. Debido a estas razones. debería estar íntimamente conectado con la gerencia de la producción. Yo no considero que sea un punto débil de la CT. Más y más. y viceversa. Para evitar este escenario no debemos permitir que el RRC se mueva. el RRC cambia. debido a que la mezcla de ventas y la contribución de los productos a las utilidades (Trúput/unidad de tiempo del RRC) pueden cambiar completamente (y lo más probable es que lo hagan) si el RRC cambia. y que donde se encuentre seamos capaces de garantizar que los recursos que no son RRC tienen suficiente capacidad protectora. también es importante la posición del RRC en el flujo del proceso de la planta. es un punto fuerte.Algunas personas critican la CT por su excesiva dependencia de la logística de producción. no un accidente.

y con la nueva mezcla de ventas.20 11. Este punto es extremadamente importante debido a que indica que los datos del nuevo producto no es lo único necesario para tomar la decisión de vender o no.8. y los GO se incrementarán en US$500 al mes. cuando el RRC está sobrecargado (capítulo 4). No debemos utilizar el concepto erróneo del costo del producto para estipular precios. Utilizando las cuentas de la CT tenemos dos métodos que pueden fácilmente realizar esta clase de análisis.00 13.38 11. vamos a reducir las utilidades de la empresa. La inversión necesaria para entrar al mercado es de US$15. El primero necesita los siguientes insumos de mercadeo y ventas: precio estimado. La idea de “un” precio justo restringe demasiado el desempeño de la empresa (como veremos más adelante). dado que la nueva mezcla tiene el poder de cambiar el resultado de las utilidades. muchas empresas aún utilizan los costos del producto. Vamos a analizar la producción y venta de un producto nuevo.86 El nuevo producto tiene un Tu/minuto en el RRC de US$11. ¿cuál es el papel de la contabilidad gerencial? Debe informar a los gerentes si los precios estipulados.33 7. utilicemos el ejemplo de la empresa Right-Time. De hecho. Para producir 120 unidades al mes necesitamos 1. la contabilidad gerencial debe informar a los gerentes si vale la pena producir y vender los productos a esos precios y en esos volúmenes. Tabla 8-1 Simulación – Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad(Tu) Tiempo en Trúput/Min en elRRC(min) elRRC Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Stars Kids Champion 68 120 343 254 147 145 35 97 42 35 134 71 56 45 4 42 26 85 209 183 91 100 31 55 0 5 15 15 8 9 3 7 17. podemos decir que si liberamos tiempo del RRC reduciendo la producción de un producto que tenga un Trúput/minuto más alto que el producto “Stars”. no debemos utilizar los datos internos de la empresa sobre cómo se elaboran los productos para determinar los precios. Definiendo el Precio Para determinar los precios. va a incrementar las utilidades de la empresa.93 12. La decisión de cuál es el producto que hay que dejar de producir para hacer el nuevo producto es fundamental.080 minutos del tiempo del RRC. para determinados volúmenes de ventas. Si no vamos a utilizar los datos internos de la empresa para definir los precios de los productos. volumen de ventas y nueva mezcla de ventas. el mercado comprará 120 unidades al mes. Debemos escuchar al mercado y definir el precio de los productos de acuerdo con la percepción de valor del mercado. El producto tiene una CTV proyectado de US$45 y tiempo proyectado en el RRC de 9 minutos. agregando un margen de utilidad al costo calculado para determinar un precio “justo”.1. La gente de mercadeo y ventas estima que con un precio de venta de US$145. Como el RRC está sobrecargado necesitamos reducir la producción de otro(s) producto(s). Miremos si esto va a incrementar las utilidades de la empresa. Dependiendo de esta escogencia el lanzamiento del nuevo producto puede o no incrementar las utilidades de la .000. Para mostrar cómo funciona.11. Stars. En otras palabras. Entonces.11 10.

6% Con la nueva mezcla de ventas se reducen las utilidades de la empresa.6% 86.762. Después de todo.4% 71.597 112.000 2.3% Producto Demanda Mezcla Máximo Utilización acum.9% 88.9% 37.000 1.724 a US$32.503 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas -962 Inversión necesaria 15.000 21. y como los GO y la inversión se incrementaron. El hecho de que la nueva mezcla de ventas redujera las utilidades del período analizado no debe ser suficiente para rechazar la idea. entonces va a reducir el resultado final de la empresa.990 45. La UN pasó de US$33.8% 90.0% 20. A continuación tenemos el análisis de este ejemplo: Tabla 8-2 Simulación Capacidad del RRC = 10.115.750 18.0% 20.0% 80.990 41.700 22.100 112. lo que indica cómo es de importante la mezcla de producto en las decisiones de la empresa.1% 18.200 10. podemos expandir .9% 37.175 10.920 7. Para analizar mejor este asunto. si el nuevo producto está sustituyendo un producto que tiene un Tu/minuto en el RRC más alto.700 22. A veces el lanzamiento de un producto nuevo es una necesidad de mercadeo.762 Variación en los GO = 500 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 4. El problema aquí es que para producir el nuevo producto dejamos de producir productos más rentables. Trúput Total por (Proyección) de Mezcla del RRC% producto Trúput deVentas Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Stars Kids Champion 660 420 110 250 200 120 300 170 660 420 110 250 200 103 0 0 660 420 110 225 120 70 42 170 0.000 ROI de la Propuesta (anual) -77% Inversión ROI (anual) 2.300 0 0 150.empresa.115.265 17.1% 100% 17.160 35. si la empresa no innova corre el riesgo de perder en el futuro más dinero del que está perdiendo ahora.032 Demanda/Capacidad RRC = 122. el retorno de la empresa se redujo en cerca del 1%. no vamos a poder entregar toda la demanda del mercado para el producto nuevo..835 32.7% 100% 100% 100% 0.302 9.835 37.160 35.4% 74.350 145.

Si concluyen que el mercado no va a pagar este precio. la producción de los productos Sportsman. A continuación tenemos el cálculo del trúput total del producto Star.0% 20. si dividimos este trúput total por el volumen del nuevo producto. el resultado sería diferente. También utiliza (proyectado) 9 minutos el RRC. Para ilustrar este otro método vamos a usar el mismo ejemplo.el horizonte de pronóstico: en vez de simular solamente un mes podemos hacerlo con un año o más.25. y es necesario poder mantener el mismo ROI. Trúput del RRC% Total por Mezcla producto deVentas Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion Stars 660 420 110 250 200 300 170 70 660 420 110 225 120 42 170 70 0. y que por lo tanto el ROI propuesto como objetivo no va a ser alcanzado. Por tanto.160 35.000 y los GO se van a incrementar en US$500 al mes. Podemos comenzar este tipo de análisis estableciendo cuál es el ROI que queremos y a partir de allí.302 9. si el trúput adicional obtenido con el nuevo producto excede los GO adicionales en cantidad suficiente para compensar la inversión adicional.835 al mes.175 10. y conocemos el trúput total generado por todos los productos además del producto nuevo.800.6% 81.9% 37. obtenemos el precio que debemos cobrar por el nuevo producto. el trúput de la empresa debe ser de US$146. así que el análisis va a mostrar el mínimo precio que la empresa debería cobrar por el producto para que. Como los GO serán de US$112. El nuevo producto tiene un CTV (proyectado) de US$45.8% 93. vamos a encontrar el precio para este producto que va a mantener las utilidades de la empresa. Supongamos que el ROI propuesto como objetivo es el mismo que el ROI actual de la empresa. Yacht y Kids se reducirá en 25. Entonces.920 1.350 ? . Si en el caso anterior el RRC de la empresa no estuviera sobrecargado. Stars.0% 80.7% 100% 17. Tabla 8-3 Simulación Capacidad del RRC = 10. como el RRC está sobrecargado. se mantenga su rentabilidad. Utilizamos la UN y el ROI de la empresa para medir su desempeño en relación con su meta. El ROI actual de la empresa es 19.032 Producto Demanda (Proyección) Demanda/Capacidad RRC = 117.25 más). El otro método que ayuda en la determinación del precio de los productos va de abajo hacia arriba. lo que resulta en una UN de US$33. La empresa va a tener que invertir US$15.. La empresa está analizando la introducción de un nuevo producto en sus ofertas. Como nosotros sabemos cuánto trúput total tiene que generar la empresa. ya que no sería necesario reducir la oferta de ningún otro producto.3%. 29 y 8 unidades. podemos calcular cuánto debería ser el trúput total del nuevo producto. la inclusión del nuevo producto en las ofertas de la empresa va a incrementar su rentabilidad. Como la inversión se va a incrementar en US$15.700 22. Entonces. Esto nos indicará si vale la pena o no incluir el nuevo producto en las ofertas actuales de la empresa. la gente de mercadeo y ventas debe decidir si es posible vender el producto en ese precio y volumen. la UN de la empresa debe aumentar en US$241.000.965. El volumen predicho de ventas es de 70 unidades al mes y.8% Máximo Utilización acum.25 al mes. respectivamente.990 41.4% 71. pero sin tener antes un precio para el nuevo producto. esto significa que solamente va a ser aceptado un precio menor y/o volumen. al menos.25 (US$741.

Podemos manejar un sistema complejo enfocados en pocos eslabones.33 7.02.19.800 112. de nuevo.000 ROI de la Propuesta (anual) 19. Al hacerlo también van a controlar los costos de la empresa. que es el factor clave en esta clase de análisis. vemos la importancia de la mezcla de ventas. Como los CTV son US$45.93 13. utilizando varias diferentes mezclas de ventas.965 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 241 Inversión necesaria 15.86 La gente de mercadeo puede ahora verificar si el mercado va a comprar el producto a este precio.19 254 147 35 97 42 35 134 45 71 56 4 42 26 85 209 117. y no van a permitir que los GO se incrementen desproporcionadamente.835 33.25. Si hubiéramos reducido la oferta de los productos actuales de la empresa de otra forma.38 10.3% El trúput total del producto Stars debe ser US$8. su precio de venta debe ser de US$162. Esto aclara aún más que los gerentes deben manejar la capacidad de la empresa.20 11.00 13. . y para poder hacerlo necesitan manejar su RRC. La Base de Datos de los Productos sería: Tabla 8-4 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad(Tu) Tiempo en elRRC(min) Trúput/Min en elRRC Lady Classic Goldstar Stars Sportsman Yacht Kids Champion 68 120 343 162.115.19. lo que resulta en un Trúput/minuto del RRC de US$13.19 183 91 31 55 0 5 15 9 15 8 3 7 17.02 12. el trúput unitario del producto debe ser US$117.000 19. Aquí.203. Frecuentemente se recomienda realizar varias simulaciones. ni tampoco considera la capacidad disponible de la empresa. porque de ser así las utilidades de la empresa se va a incrementar. Para que 70 unidades de este producto generen esta cantidad de trúput.3% Inversión ROI (anual) 2. el precio mínimo del producto Star tendría otro valor. La meta debe ser verificar si la empresa puede cobrar más por el producto.Variación en los GO = 500 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta 146. que no considera el hecho de que el desempeño del sistema está determinado por pocos eslabones. Esto explica los errores del concepto de costo de producto.

y tiene dos alternativas: puede lanzar directamente el producto Soft o Smooth. de los dos. En este caso. Miremos cómo se tomaría esa decisión. que puede ayudar.Hemos visto dos métodos para tomar decisiones acerca de la determinación de los precios. Como Normal es el producto que contribuye más con las utilidades de la empresa. El RRC está disponible 2. lo que va contra la idea de que es el mercado quien establece el precio.600 . Además. así que voy a complicar la situación ligeramente. estamos definiendo un precio mínimo a mercadeo. primero vamos a producir y vender todo lo que el mercado demanda de ese producto. cuyos datos se presentan a continuación: Tabla 8-5 Producto Precio CTV Trúput porUnidad (Tu) Tiempo enel RRC(min) Tu/Min enEl RRC Normal Hard 85 72 35 57 50 15 10 5 10.000 3. cuando el producto es completamente innovador. A continuación tenemos los cálculos de la UN máxima de la empresa. Este tipo de análisis es muy similar al que hemos visto. si queda tiempo libre en el RRC. Normal y Hard. y los GO son US$9. Tenemos que decidir entre estos dos productos (o podemos decidir no lanzar ninguno de ellos). cuando mercado no puede estimar el precio basado en el mercado (por ejemplo.5% Utilización Acumulada del RRC en % Trúput Total por Producto Normal Hard 120 300 120 240 50% 100% 6. tenemos que determinar cuál producto va a reducir su producción para luego cuantificar el impacto de este lanzamiento en los resultados básicos de la empresa. 8. y luego. Sin embargo. Antes de haber lanzado uno de los productos nuevos. No quiere lanzar ambos productos por razones de mercadeo.400 minutos a la semana.00 La demanda semanal es de 120 unidades para Normal y de 300 unidades para Hard. Tabla 8-6 Mezcla de Máximas Utilidades Capacidad del RRC= 2.00 3. el segundo método es el único. Esto debido a que el segundo método es más susceptible de proyectar errores debido a que comenzamos con un escenario en el cual no tenemos el precio pero debemos estipular el volumen de ventas. vamos a vender y producir el producto Hard.2. la empresa tiene dos productos. La empresa quiere lanzar un nuevo producto.000 por semana. y el primer método es el más recomendable.400 Producto Demanda (Proyección) Mezcla de Trúput Máximo Demanda/Capacidad RRC= 112. sin ningún producto similar en el mercado). Lanzamiento de Productos Nuevos El lanzamiento de un producto nuevo puede afectar la oferta de otros productos cuando el RRC de la empresa está sobrecargado.

Como cada Hard requiere de 5 minutos del RRC. Los productos Soft y Smooth tienen un trúput por unidad de 40 y de 70. resulta en una utilidad semanal de US$600. Tabla 8-7 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por Unidad (Tu) Tiempo en el RRC (min) Tu/min en el RRC Soft Smooth 160 235 120 165 40 70 10 20 4.600 9.00 3. y como cada unidad usa 10 minutos del RRC. Por tanto.Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 9.00 3. y tenemos dos alternativas: el producto Soft o Smooth. La nueva Base de Datos de los Productos y la mezcla de máximas utilidades es la siguiente: Tabla 8-8 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por Unidad (Tu) Tiempo en el RRC (min) Tu/min en el RRC Normal Soft Hard 85 160 72 35 120 57 50 40 15 10 10 5 10. Por tanto.200 minutos de nuestra restricción. En la siguiente tabla tenemos los datos de estos dos productos. El trúput total de la empresa con esta mezcla es de US$9. tenemos una mezcla de máxima utilidad de 120 Normal + 240 Hard. decidimos producir Soft. Necesitamos determinar cuál de ellos maximiza las utilidades de la empresa.00 . y usan 10 y 20 minutos del RRC.5.600. respectivamente. con unos GO de US$9.50 Si consideramos solamente el Tu/minuto del RRC de los productos. su Tu/minuto del RRC es US$4 y US$3.000 600 La demanda par Normal es de 120 unidades a la semana. aún tenemos otros 1. vamos a usar 1. Ahora queremos saber si debemos lanzar un producto nuevo.200 minutos disponibles para producir Hard. lo cual. podemos producir 240unidades.00 4.000. La demanda de Soft es de 10 y de Smooth es de 20 por semana. Entonces.

Como no se alteran los GO. Por tanto. Si producimos Smooth en vez de Soft. la UN va a ser incluso mayor. y como Hard es el producto que contribuye menos con la rentabilidad de la empresa.50 3. vamos a dejar de producir durante 100 minutos de este producto.00 La utilidad máxima con Smooth es: . aunque Soft tiene un mayor Tu/minuo del RRC. este enfoque no conduce a la mejor selección. Por tanto.700 9. debemos liberar 100 minutos de la carga actual del RRC.700.7% Utilización Acumulada del RRC en % Trúput Total por Producto Normal Soft Hard 120 10 300 120 10 240 50% 54.2% 100% 6.00 3. lo que equivale a 20 unidades menos.400 Producto Demanda (Proyección) Mezcla de Trúput Máximo Demanda/Capacidad RRC= 116.Tabla 8-9 Mezcla de Máximas Utilidades Capacidad del RRC= 2. Aunque las utilidades se incrementaron. Por tanto.000 700 Para producir toda la demanda para este producto nuevo vamos a necesitar 100 minutos del RRC. la mezcla de máximas utilidades se vuelve : 120 Normal + 10 Soft + 220 Hard.300 Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 9.000 400 3. Tabla 8-10 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por Unidad (Tu) Tiempo en el RRC (min) Tu/min en el RRC Normal Smooth Hard 85 235 72 35 165 57 50 70 15 10 20 5 10. el trúput total de la empresa es de US$9. vamos a generar una UN de US$700 por semana (un incremento de US$100).

producir Smooth es más rentable para la empresa. si producimos Smooth. Queremos maximizar el trúput de la empresa. ¿Cómo pudo esto suceder? Lo que sucedió fue que la demanda de Soft solamente utiliza 100 minutos del RRC.Tabla 8-11 Mezcla de Máximas Utilidades Capacidad del RRC= 2. y US$100 mayor que con el producto Soft. Por tanto. mientras que todo el producto de Smooth requiere 400 minutos. y tomar una decisión basada en la diferencia en utilidades entre las dos alternativas.7% 100% 6. este cambio de 400 minutos de Hard por 400 minutos de Smooth incrementa el trúput total en US$200. esta contribución relativa no es suficiente para que tomemos una decisión. bajo estas condiciones. La diferencia ente los Tu/minuto de RRC de estos productos es US$1.000 1. este cambio de 100 minutos de Hard por 100 minutos de Soft incrementa el trúput total en US$100. O podemos simular los resultados para la empresa de cada caso. como lo muestra este caso. vamos a cambiar 400 minutos de Hard por 400 minutos de Smooth. debido a que debemos decidir entre cuál producto lanzar. bajo ciertas condiciones. . voy a cambiar 100 minutos de Hard por 100 minutos de Soft.000 800 La UN es US$200 mayor que antes de introducir un producto nuevo. El Tu/minuto del RRC es un medidor que nos indica la contribución relativa de cada producto a las utilidades de la empresa. lo cual significa que por cada minuto que dejo de producir Hard para producir Soft estoy incrementando el Trúput de la empresa en US$1. y luego compararlos. Sin embargo.400 2.50.400 Producto Demanda (Proyección) Mezcla de Trúput Máximo Demanda/Capacidad RRC= 129. y para poder hacerlo necesitamos utilizar sabiamente el tiempo del RRC. Necesitamos calcular la diferencia entre el Tu/minuto del RRC de los dos productos en relación con el producto que se va a sustituir.800 9.2% Utilización Acumulada del RRC en % Trúput Total por Producto Normal Smooth Hard 120 20 300 120 20 160 50% 66. Este es un caso especial. y luego multiplicar esta diferencia por los minutos que se van a sustituir (como se hizo en el párrafo anterior). lo que significa que para cada minuto que dejo de producir Hard para producir Smooth estoy incrementando el trúput de la empresa en USS$0. La diferencia entre el Tu/minuto de RRC de estos productos es US$0. Esto indica que.400 Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 9. también necesitamos saber la contribución absoluta de cada producto al trúput de la empresa.50. Por tanto debemos calcular el impacto de lanzar cada producto. Si escojo el producto Soft. Por tanto. Sin embargo.

No debemos dispersar nuestros esfuerzos tratando de usar estas técnicas sobre cada recurso. no tenemos suficientes recursos para hacerlo. entonces se va a deteriorar el resultado final. el tiempo de preparación que vaya a usar cada producto va a depender del número de lotes. De acuerdo con esta escogencia el producto nuevo puede incrementar o no las utilidades. Existe una buena razón para ello. De lotes x tiempo de preparación)) 8. y vice-versa.Siempre que el RRC está sobrecargado y tenemos que incrementar la producción de un producto o lanzar un producto nuevo necesitamos decidir cuáles productos van a sustituirse y en qué cantidades. que permiten considerables reducciones de este tiempo. Cualquier método que considere el tiempo de preparación va a contener errores. muchas empresas aplicaron procesos y controles de calidad. El tiempo del RRC es demasiado precioso para la empresa. De todas formas. y eso es una decisión gerencial. para calcular el trúput por unidad de tiempo del RRC no hemos considerado el tiempo de preparación. la fórmula para encontrar el Tu/unidad de tiempo del RRC (considerando los tiempos de preparación) es la siguiente: (Demanda x Trúput por unidad) / ((demanda x minutos por pieza) + (No. Este es el problema – una decisión gerencial va a establecer el Tu/minuto del RRC. No importa qué método se utilice. Por eso la empresa debe esforzarse en eliminar el tiempo de preparación (y no tratar de crear métodos complicados que tengan en consideración el tiempo de preparación). . especialmente en el RRC. Sin embargo. en donde el tiempo de preparación deteriore más el desempeño de la empresa.3. mientras que la empresa tenga altos tiempos de preparación en su RRC. Otra forma de aproximarse al tiempo de preparación es decidir cuántos lotes van a usarse y de qué tamaño van a ser. Sin embargo. debido a que establece la máxima producción de la empresa. Para reducir el tiempo de preparación tenemos las técnicas de JIT. mejor debe enfocar sus esfuerzos en reducir los tiempos de preparación en el RRC! Una posibilidad es usar el promedio histórico de los tamaños de lote para cada producto en el cálculo del Tu/unidad de tiempo del RRC. debemos enfocarlas. Si el nuevo producto (o aquél cuya producción queremos incrementar) sustituye un producto que tiene un Tu/minuto del RRC mayor. y para encontrar esto tenemos varios métodos. En consecuencia. para poder suministrar la demanda de cada producto en el período analizado. y que el tamaño del lote es la demanda total del producto. Si el período de tiempo analizado no es muy largo. Lo que complica el análisis es que en el cálculo del Tu/tiempo del RRC necesitamos considerar el tiempo de preparación que cada producto va a usar del RRC. lo que el movimiento de calidad no hizo fue dejar claro que no debemos tratar de resolver todo al mismo tiempo. Esto ejemplo muestra cómo esta decisión es crucial. Necesitamos una proyección del tiempo de preparación que cada recurso va a usar del RRC.4. podemos tenerlos en cuenta. pero la empresa no debe perder mucho tiempo discutiendo este punto. Preparación Hasta ahora. 8. otra opción es asumir que vamos a producir todos los productos en un lote. Más aún. Costo de la Preparación El movimiento de la Calidad Total planteó el problema de la calidad de los productos de la empresa. Cada método tiene sus problemas.

con un precio de US$100 y un costo de materia prima de US$35. Lo que veremos es en dónde es más rentable comenzar a reducir el desperdicio. si el desperdicio resulta después de que la pieza ha sido procesada por el RRC. que limita el desempeño del sistema a 7 partes por hora. La localización del RRC es el proceso es muy importante para el análisis. Si la empresa no tuviera desperdicios. lo que resulta en un trúput de US$65.120. Los recursos de la empresa trabajan 8 horas al día. dado el actual nivel de desperdicio. cuando el RRC es la restricción del sistema. el reducir el desperdicio antes o después del RRC va a tener efectos muy diferentes. el costo es incluso menor). Para usar el 100% del tiempo del RRC vamos a tener que alimentar la planta con 1. Si el RRC está sobrecargado. El número en cada paso es la capacidad promedio de cada recurso en partes /hora.297 unidades de materia . pero este no es el punto en este libro.232 unidades de materia prima. 22 días al mes. lo que significa que por cada 100 partes que ingresan a la planta. Como el costo de oportunidad de un minuto en el RRC es igual a un minuto del trúput de la empresa.El desperdicio es un gran problema de calidad en muchas empresas. cualquier minuto de su tiempo que se desperdicia es un minuto menos en el trúput de la empresa. Para hacerlo. Calculemos el costo de estos desperdicios. va a utilizar 1.232 unidades de materia prima. si hay desperdicio de partes que han sido procesadas por el RRC. Esta empresa vende solamente un producto (X). y es procesada en la secuencia que se indica hasta al recurso E. Figura 8-1 El Proceso XYZ A= 10 B= 13 C= 7 D= 9 E= 11 El RRC de esta planta es el recurso C. Pero. Por lo tanto. Antes del recurso C el desperdicio es igual al 5%. Existen técnicas para reducir el desperdicio en una planta. podría producir y fabricar 1.232 unidades al mes (asumiendo el 100% de eficiencia en el RRC). el costo va a ser diferente. Como lo hemos mencionado. en donde el producto queda listo para su venta. el costo del desperdicio de una pieza que ha sido procesada en el RRC es considerablemente alto. y su RRC está sobrecargado. Para ilustrarlo. con cinco pasos (figura 8-1). Esto va a generar un ingreso de US$123. Sin embargo. solamente 95 llegan al recurso C con buena calidad.200 y un costo de materia prima de US$43. lo que resulta en 176 horas al mes. La materia prima ingresa al proceso en el recurso A. El costo de este desperdicio va a ser una suma del costo de la materia prima más el costo de oportunidad de haber perdido el tiempo de procesamiento del RRC (pérdida de trúput).080. Después del recurso C el desperdicio es también del 5%. lo que resulta en un trúput total de US$80. para que la empresa pueda producir lo máximo posible va a tener que alimentar la planta con más de 1. utilicemos el siguiente ejemplo: La empresa XYZ tiene un proceso muy simple. vamos a estar desperdiciando el tiempo que el RRC gastó procesando esa parte. Cuando tenemos desperdicio de una pieza antes del RRC el costo de este desperdicio es igual al costo de la materia prima (si aún podemos reciclar esta materia prima.

8. Este ejemplo también muestra otra consecuencia de usar la contabilidad de costos como base para la toma de decisiones. la política de tamaño mínimo de lote está basada en el mundo del costo. está basada en la búsqueda de altas eficiencias locales. en las que eliminamos el desperdicio de la planta. Miremos un ejemplo simple de este caso.232 unidades de X. Como ya se pagó por la materia prima de estas 62 unidades adicionales (eran desperdicio). la eliminación de este desperdicio después del RRC va a incrementar la Utilidad Neta en US$6. ¿Cuál es el razonamiento detrás de esta política? La búsqueda por altas eficiencias es lo que define una política de lote mínimo.200 (62 más unidades vendidas). Muchas empresas pierden ventas debido a esta política. una pieza a la vez. Una empresa tiene dos RRC. como hemos visto. Lo que necesitamos tener en mente es que incluso si no utilizamos la contabilidad de costos explícitamente.275 al mes. sino solamente son 1. debido a que esto incrementará sus ventas y no tendrá impacto sobre sus GO (ver la discusión sobre el tamaño económico del lote del capítulo 6). Para tomar decisiones cuando la empresa tiene más de un RRC necesitamos las cuentas de cada RRC. Pero. Si eliminamos el desperdicio antes del RRC no vamos a necesitar alimentar la planta con 1. Incluso si la operación tiene un impacto sobre el RRC. 8. debido al 5% de desperdicio entre la operación inicial y el RRC. vamos a poder vender 1. de nuevo. Esto incrementa la Utilidad Neta en US$2. Esto es un ejemplo de lo que ya se ha discutido.5.232.200. De esta cantidad restamos los GO de la empresa y obtenemos la UN.232 unidades de X. Para calcular el costo de este desperdicio miremos dos simulaciones. Esto es más de 2.170 unidades. que en la mayoría de empresas las restricciones no son físicas (una máquina). Tenemos que calcular el trúput que pasa a través de cada RRC. Más de un RRC Algunos procesos pueden tener más de un RRC. Cuatro productos pasan por el primero y tres por el segundo. una empresa puede aceptar lotes pequeños. esto solamente va a afectar el desempeño de la empresa si está sobrecargado. debido al 5% de desperdicio entre el RRC y la última operación. y esto puede indicar que la política en sí misma puede ser una restricción. sus conceptos están tan arraigados que los utilizamos sin darnos cuenta.297 unidades. Tamaño Mínimo de Lote La mayoría de las empresas tienen una política de ventas que impone lotes mínimos a sus clientes.prima. lo que va a generar ventas adicionales de US$6. La producción máxima va a ser 1.5 veces el incremento en la Utilidad Neta generado por eliminar el desperdicio antes del RRC (que también era del 5%). y luego sumarlos para obtener el trúput total de la empresa. y calculamos el impacto sobre el desempeño de la empresa. En otras palabras. Una empresa no quiere hacer preparaciones en sus recursos solamente para producir unas pocas partes. como se indica en las siguientes cuentas: Tabla 8-12 Base de Datos de los Productos – RRC 1 . Esto ilustra. la importancia del RRC en el desempeño de la empresa. De otra forma. esta preocupación es válida solamente si las preparaciones tienen algún impacto sobre el RRC de la empresa. Esto sucede cuando la empresa vende varios productos que son procesados por diferentes recursos en alguna etapa del proceso.6. sino que son restricciones políticas. Si eliminamos el desperdicio después del RRC. Incluso manteniendo el RRC trabajando un 100% de su tiempo la empresa no va a poder producir y vender 1. Dado este escenario la empresa puede tener más de un RRC.

5 20.255 8.5 14.756 4.50 4.3% 73.9 9.2 4.20 Tabla 8-13 Base de Datos de los Productos – RRC 2 Producto E F G Precio 110 70 86 CTV 58 40.700 B 232 232 231 73.5% 1.645 Trúput RRC 2 10.5 43.5 Trúput por Unidad (Tu) 52 29.2% 33.3% 2.025 3.5 58.735.05 24 Trúput por Unidad (Tu) 22.700 2.3% 6.95 D 35 0 22 100% 100% 0 726 Trúput RRC 1 9.6 45.237.2 2.9 1.400 Demanda/Capacidad del RRC = 126.93 2.7 Tabla 8-14 Proyección de Resultados – Mezcla de Máxima Utilidad/Mezcla de Mercadeo – RRC 1 Capacidad del RRC = 2.400 Demanda/Capacidad del RRC = 200% Producto Demanda Mezcla Mezcla de Utilización Trúput Total por (Proyección) de Ventas Acumulada del RRC Producto Máximo % Trúput E 130 130 80 54.5% Producto Demanda Mezcla Mezcla de Utilización Trúput Total por (Proyección) de Ventas Acumulada del RRC Producto Máximo % Trúput A 120 120 120 25.1% 4.0% 25.0% 2.Producto A B C D Precio 72 35 102 57 CTV 49.475.399.029 G 210 50 90 100% 100% 2.5 Tiempo en el RRC (min) 10 7 15 Tu/min en el RRC 5.10 3.5 C 50 42 21 100% 86.932.160 F 50 50 35 68.834 .4 40.8% 43.760 4.45 Tabla 8-15 Proyección de Resultados – Mezcla de Máxima Utilidad/Mezcla de Mercadeo – RRC 2 Capacidad del RRC = 2.470 1.95 33 Tiempo en el RRC (min) 5 5 15 15 Tu/min en el RRC 4.

45 17.45 8. las decisiones tomadas de acuerdo con TOC son muy diferentes (y frecuentemente están en conflicto con) de las decisiones que estamos acostumbrados a tomar. ¿Cómo podemos explicar esto? El siguiente capítulo va a resolver este asunto. Usted haría preguntas como: “Si el costeo del producto es un concepto tan erróneo. En los capítulos previos vimos que no debemos utilizar los costos del producto para tomar buenas decisiones. Incluso si mi explicación de este tema fuera rigurosamente lógica lo más probable es que usted fuera escéptico. como el agua a los peces.255 20. De acuerdo con el economista Adam Smith.399. nuestra intuición está mucho más alineada con TOC que con la contabilidad de costos. por ejemplo. Vimos que si lo hacemos vamos a tomar decisiones irracionales. es difícil imaginar cualquier otro paradigma. Decidí utilizar ABC en esta comparación debido a que es considerado por muchos como la mejor alternativa para la contabilidad de costos tradicional. debido a que todas estas “nuevas” metodologías de contabilidad de costos están basadas realmente en el mismo paradigma. El paradigma nos explica el mundo y nos ayuda a predecir su comportamiento” También afirma que “Cuando estamos en medio de un paradigma.” . El paradigma es la forma como percibimos el mundo. que es algo que debemos evitar. Incluso algunas empresas exitosas.953. tienen sentido. cuando en realidad son extensiones del paradigma actual. En algunos casos puede haber un RRC que alimenta otro RRC.45 Diferencia en la UN 1. En este capítulo hemos visto otros ejemplos de cómo tomar decisiones con TOC. debido a que todo nuestro entrenamiento. y luego podemos ver qué es un cambio de paradigma y cómo sucede. El ejemplo anterior asume que todos los productos de la empresa pasan solamente por un RRC. Después de todo. En verdad.45 Como podemos ver. Gerencia Basada en Actividades (ABM). en todas las áreas de la empresa (producción.) están basadas en este concepto. Aunque son muy diferentes. En el capítulo 5 comparamos TOC con ABC. casi todas las empresas utilizan los costos de producto para tomar decisiones.233.686.9 733.9 10. todo lo que necesitamos hacer es separar el cálculo de los trúputs por RRC y luego sumarlos para calcular los GO de la empresa.Trúput RRC 1 Trúput RRC 2 Trúput Total 9. entendamos primero lo que es un paradigma. Como sin duda lo habrá notado. ¿Es posible que todos estemos usando semejante concepto equivocado?” Estas son preguntas muy naturales. etc.186. aunque afirmé que esta escogencia no era tan significativa.931.9 9. Para que quede más claro. Gerencia Estratégica de Costos (SCM). ingeniería. En realidad uno es el eslabón más débil pero la capacidad del otro eslabón está tan cerca de la capacidad del eslabón más débil que las fluctuaciones estadísticas los convierte en restricciones interactivas. mercadeo. Esto es algo que para nosotros no es fácil de aceptar. El uso de estas metodologías se presenta frecuentemente como un cambio de paradigma.834 18. 9 El Cambio de Paradigma en la Contabilidad Gerencial Existen muchas metodologías recomendadas hoy en día como soluciones para la falta de relevancia de la contabilidad de costos tradicional: Costeo Basado en Actividades (ABC).500 Gastos de Operación 17.500 Utilidad Neta 2. un paradigma es : “Un conjunto de supuestos compartidos. lo que significa que tenemos dos eslabones débiles en la misma cadena.

Ellos no comprenden muchos de los aspectos subyacentes del paradigma de la comunidad de la cual quieren ser parte. ellos no saben lo que no puede hacerse. Diferentes paradigmas varían significativamente en sus supuestos básicos. ni las personas que practican el paradigma actual. En realidad. generalmente afirman que esa persona no sabe nada del área en cuestión. Paremos un minuto para examinar las ventajas que estas dos clases de personas tienen en común... Como no se dan cuenta o son novatos frente al paradigma actual. pero no lo pone en práctica. mientras que los practicantes del paradigma actual tienen mucho que perder.” las personas que se adhieren al paradigma actual no van a ser quienes van a cambiar el paradigma. “Estas personas le están trayendo su futuro.Para Barker. ¿Por qué esto es una ventaja? Muy simple. a veces lo logra. Tomemos un momento para analizar el hecho de que los revolucionarios no son parte del paradigma en cuestión. Entre más alta sea la posición. un paradigma es “un conjunto de reglas y regulaciones (escritas o no escritas) que hacen dos cosas: (1) establecen o definen fronteras. Segundo. y es normal que ellos no acepten la opinión de un ignorante. por alguna razón. como lo sugiere el título del libro de Kuhn. como externos.. ambos comparten la inocencia operacional acerca del campo al cual acaban de ingresar. ellos estarán en contra de cualquier cambio de paradigma. un cambio de las reglas del juego. es difícil imaginar cualquier otro paradigma. Ha estudiado el paradigma. un nuevo conjunto de reglas. si usted no sabe que no puede lograr algo. y (2) le dicen a uno cómo comportarse dentro de las fronteras para poder ser exitoso. Ellos construyeron sus carreras (muchas de ellas brillantes) en la cima del paradigma actual. Cuando los defensores de un paradigma actual hablan de un revolucionario.. yo no quiero dejarle la impresión de que los defensores de un paradigma prevalente son los villanos de la evolución científica. Y aún así. más tiene que perder al cambiar paradigmas. ellos están tratando de llevar un nuevo paradigma a esa área. Un cambio de paradigma es una revolución. las personas más famosas en su campo están contra el cambio de paradigma.. ¿cuál es su credibilidad? Cero. “Los nuevos paradigmas colocan a todos los practicantes del viejo paradigma en un gran riesgo. el . Por lo tanto. Ellos hacen preguntas “tontas”. 2. entre más haya invertido en él. ¿Quién hace generalmente las revoluciones? Ciertamente no las personas que están en el poder. Ellos no se dan cuenta que no deberían retar las prácticas actuales debido a que aún no han aprendido que esas prohibiciones. Entre mejor sea usted en su paradigma. los revolucionarios no poseen un sentido de propiedad sobre él y por lo tanto tienen una gran tendencia a cuestionarlo. Los revolucionarios no tienen mucho que perder al defender una nueva teoría. Analicemos aquí las dos categorías de “revolucionarios” identificadas por Kuhn: 1. Generalmente esta persona es una experta en otra área y. ha decidido cambiar completamente. un cambio de paradigma no es algo suave. La verdad es que los revolucionarios no tienen un entendimiento profundo del paradigma actual. ¿correcto? Ellos no pueden comenzar a entender lo que usted hace y aún así les están diciendo que cambie los fundamentos de aquello en lo que usted es tan bueno!” Como hemos visto.. y “Cuando estamos en medio del paradigma. Una persona joven que acaba de terminar su entrenamiento. la mayor ventaja que estas personas tienen es una clase especial de ignorancia.” Sin embargo. Nada puede ser más normal. Una persona de edad que se cambia de área. para innovarlo.” Dadas estas definiciones podemos concluir que un cambio de paradigma es un cambio en los supuestos básicos del campo en cuestión. Si no existiera la resistencia a los nuevos paradigmas. Primero. Como un cambio de paradigma es la creación de un nuevo conjunto de reglas (abandonando la mayoría de las viejas reglas). mayor es el riesgo.

brevemente. En semejante situación no estamos abiertos al cambio. estamos tratando de cambiar la realidad. Creamos la metodología basados en una realidad que intentamos cambiar. no hubiéramos desarrollado una teoría en todo su potencial. por la tanto cambiamos algunos de los supuestos.conocimiento no evolucionaría. Asumiendo que hemos cambiado nuestra realidad. en donde el cambio es la política. ¿Por qué suceden eventualmente los cambios de paradigma. y que entre más efectiva sea. más rápido se va a volver obsoleta! Estamos utilizando una metodología que altera significativamente la realidad. Esta metodología fue responsable inicialmente de una mejora significativa en nuestro desempeño. 9. al aislar la dificultad a través del estudio de donde puede surgir el nuevo paradigma. La fuente de resistencia es la seguridad de que el antiguo paradigma finalmente va a resolver todos sus problemas. Inevitablemente. Si cada uno cambiara constantemente. pensar que si algo hasta ahora funcionó muy bien. El Paradigma de las Metodologías de Costos . Este razonamiento nos conduce a la creencia cada vez más extendida de que una organización requiere crear un entorno que favorezca un proceso de mejora continua. esto significa que los supuestos bajo los cuales esta solución se basaba puede que ya no sean válidos. ¿Por qué creamos una nueva solución para algo? Obviamente. o todos. ¿qué le sucede a la metodología (las políticas) que creamos para cambiar la realidad? Analicemos esto con un poco más de cuidado. Pero es algo más. No estoy diciendo que todo cambio necesariamente conduce a una mejora. para poder eliminar los problemas y mejorar nuestras vidas. la evolución de una metodología. Utilizamos el siguiente razonamiento: “Funcionó tan bien hasta ahora que no debemos dejar de utilizarlo” Creamos nuevas políticas a partir de esta “vieja” solución. al explotar el alcance potencial y la precisión del antiguo paradigma y. Somos efectivos y tenemos éxito en cambiar la realidad. que estaban en la base de la nueva metodología. esa seguridad parece terquedad y tozudez y realmente a veces lo es. y debido a eso ahora es obsoleta. Si no cambiamos la realidad. ese decir. Vamos contra el sentido común. es decir. no vamos a mejorar nuestro desempeño. después.. La transferencia de lealtades de un paradigma a otro paradigma es una experiencia de conversión que no puede ser forzada.. Analicemos. dado que queremos que sucedan o no? Esto sucede debido a que los paradigmas se convierten en obsoletos. sino que sin cambio no puede haber una mejora. ¿Si la metodología es aplicada exitosamente qué va a suceder? Nuestra realidad va a cambiar. Y solamente es a través de la ciencia normal que la comunidad científica de profesionales tiene éxito.2. entonces va a seguir funcionando muy bien. ¿Qué conclusión podemos sacar de todo esto? Que la nueva metodología se va a volver obsoleta. Una nueva metodología se basa en los problemas que actualmente encontramos en nuestra vida diaria. Frecuentemente lo que sucede es que tratamos de adaptar una metodología en un intento de continuar mejorando sin cambiar nuestros supuestos básicos. Esto nos lleva a concluir que no debemos pensar que si algo funcionó en el pasado entonces va a seguir funcionando en el futuro. que la naturaleza puede ser embutida dentro de la caja provista por el paradigma. en épocas de revolución. Tanto así que tenemos la tendencia de hacer extrapolaciones del pasado. primero. entre más rápido y mejor cambie la realidad. Terminamos convirtiendo la gran solución del pasado en el gran problema del presente! Si una nueva solución cambió la realidad sobre la que estaba basada. La misma seguridad es lo que hace que sea la posibilidad de la ciencia sea normal o que sea un rompecabezas.

sublocales. la gerencia científica no puede seguir siendo la base de nuestros principios gerenciales. Un supuesto es que necesitamos el costo del producto para tomar decisiones. “El óptimo global se fracciona en óptimos locales bajo control. Todas tienen una cosa en común: defienden el abandono del paradigma de la gerencia científica por un nuevo paradigma. todos respondiendo al lógico absoluto: la organización perfecta. Conclusión Bajo mi punto de vista. individuales... uno que ve a la empresa como un sistema. pero su obsolescencia no proviene de la forma como la utilizamos. y por tanto aún están basadas en el paradigma de la gerencia científica. como fue tan útil. el supuesto central detrás de toda esta contabilidad es que la suma de los óptimos locales conduce al óptimo global.Y si las miramos con cuidado. al ver a la empresa como un organismo.” Los mecanismos y medidores de estas “nuevas” metodologías son básicamente los mismos que la contabilidad de costos tradicional – la asignación de costos a los productos. Con este objetivo en mente podemos citar los supuestos básicos detrás de la contabilidad gerencial tradicional (contabilidad de costos). sino un sistema muy ineficiente. Al final del capítulo anterior preguntamos por qué la mayoría de empresas estaban aún utilizando semejantes conceptos equivocados. en donde ambos asumen que los costos de la empresa tienen una conexión directa uno-a-uno con alguna variable cuantificable. Esto implica que no solamente es obsoleta la contabilidad de costos tradicional sino el costeo basado en actividades y cualquier otra metodología basada en los óptimos locales. La metodología de TOC para la contabilidad gerencial fue. TOC rompe con el paradigma de la gerencia científica. no hay criterios de asignación.” Bajo mi punto de vista. alguien quien. Los defensores de las “nuevas” metodologías son básicamente personas que han estado inmersas en la contabilidad de costos tradicional. TOC (y otras teorías) van a conducir a una gran revolución en la gerencia.. Espero que este capítulo le haya ayudado a responder esa pregunta. sino del concepto de la contabilidad de costos en sí mismo. los medidores de eficiencias locales. que podemos dividir a la organización en muchas áreas y manejarlas como si fueran independientes entre sí. sino debido a que asigna costos. lo cual es la razón por la que aún se utiliza en el presente. La contabilidad de costos fue muy útil en el pasado. en donde un sistema de óptimos locales no es un sistema óptimo. los costos no tienen una conexión directa uno-a-uno con ninguna variable cuantificable y. finalmente. Por otro lado. la contabilidad de costos es obsoleta. lo que la hizo obsoleta. Eliyahu Goldratt. la suma de los óptimos locales no conduce al óptimo global. y aún lo es. cambió la realidad. Sin embargo. hacer una conexión entre las acciones locales de los gerentes y la rentabilidad de la empresa. etc. tal como sucedió con la gerencia científica hace más de un siglo. Como afirmé en la introducción. debido a que es obsoleta.3. Este supuesto es aún la base de las “nuevas” metodologías de costos.El objetivo de la Contabilidad Gerencial es proveer información para la toma de decisiones. No hay el cálculo de los costos del producto. encontramos que sus principios gerenciales frecuentemente se encuentran en la base de muchos problemas de las organizaciones modernas. como la definición de revolucionario de Kuhn. Hoy en día. en otras palabras. abiertamente criticada por la mayoría de personas que se adhieren al paradigma actual de la contabilidad gerencial. es un físico. TOC tiene supuestos significativamente diferentes. Sin embargo. y que los criterios de asignación proveen buena información. sin final. 9. la mentalidad de la contabilidad de costos es una de las mayores restricciones para la . “La teoría de la gerencia clásica y la gerencia científica fueron cada una lideradas y vendidas a los gerentes como la mejor forma para organizar. la formación de los costos del producto. Su creador. no proviene del campo en cuestión. La pérdida de relevancia de la contabilidad de costos no sucede debido a que asigna costos usando como criterio la mano de obra directa.

¿en dónde debemos concentrarnos. si este es el medidor central. Entre mayor sea el IPP mayor es el tiempo de entrega de producción. Sin embargo. y esto nos permite la mejora continua. Eso fue lo que nos mostró JIT. debido a que no hemos comprendido completamente que su tiempo ha pasado. la escala de prioridades en el mundo del costo es: Primero. T. Esta impresión se deriva del paradigma de la contabilidad de costos. I. Nuestra resistencia a abandonar la contabilidad de costos proviene de su gran utilidad en el pasado. El Trúput es la única salida. Si este es el principal medidor. etc. mayor es el tiempo de respuesta al mercado. el medidor que dirija las acciones y decisiones gerenciales. si queremos iniciar un proceso de mejora continua. ¿cuál es la meta final? Tener utilidades ilimitadas! Por lo tanto. GO. peor . debido a que la empresa no fue creada para ahorrar costos. Para incrementar la UN en US$1 usted puede incrementar el T en US$1 o reducir los GO en US$1. Hemos visto que en este paradigma el medidor central es el GO – costos. segundo. luego al incremento del trúput y finalmente a las reducciones en inversiones. Por tanto. el trúput debería ser el medidor central. en tiempos de entrega. Ahora necesitamos saber cuál de los otros dos medidores restantes es más importante. GO o I? Los GO influencian la UN y el ROI directamente. que son las siguientes: UN = T – GO ROI = (T – GO)/I La formula de la UN nos da la impresión de que el trúput y los GO tienen la misma importancia. Por tanto. Debe ser el medidor central.mayoría de las empresas. el T es más importante debido a que tiene una influencia directa sobre ambas fórmulas. por tanto no nos permiten la mejora continua. La Inversión solamente aparece en una de las fórmulas. Esto significa que los gerentes de las empresas van a darle prioridad a las reducciones de costos. para que no tengamos más gastos? Ahora. Y lo que debemos darnos cuenta es que lo que mantiene competitivas a las empresas que usan la contabilidad de costos es el hecho que sus competidores también la usan. Pero lo que no hemos reconocido explícitamente es que el IPP y el inventario de productos terminados tienen un gran impacto sobre el trúput de la empresa. TQM (Gerencia de la Calidad Total) ya ha defendido esto exigiendo mejoras en calidad. Esto significa que vamos a dirigir la mayoría de nuestros esfuerzos hacia la reducción de los GO. proviene del mundo del costo. y como los GO son más tangibles – la empresa tiene una mayor control directo sobre los GO que sobre el T – los GO van a ser considerados el medidor más importante. En occidente. y tercero. 10 El Mundo del Costo Versus El Mundo del Trúput En el capítulo 3 vimos las fórmulas para la UN y el ROI. ¿en dónde debemos concentrarnos? Si el objetivo de la empresa es incrementar sus utilidades. ¿cuál es el límite cuando incrementamos el trúput? Infinito. lo que nos da la impresión de que solamente afecta el ROI de la empresa. ¿Por qué? Definitivamente no para reducir costos. en servicio al consumidor. Por lo tanto. el trúput debe ser el primer medidor en la escala de prioridades. Más aún. en reducir los costos o en incrementar el trúput o en reducir las inversiones? ¿Cuál es el límite cuando reducimos costos o inversiones? Cero. ¿Cuál debe seguir después. el T o la I. sino para incrementar trúput. sabemos que la inversión también influencia los GO (entre mayor sea el inventario mayores los costos). Como no podemos reducir ninguno de ellos por debajo de cero. Lo que sucedió fue que la gran solución del pasado se convirtió en el gran problema del presente. sino para generar dinero. ¿cuál es la meta final? Cerrar la empresa. Si tenemos esta impresión.

es una coincidencia que los tres medidores sean monetarios. No calculamos la UN del colegio debido a que el trúput es medido en nivel educativo y los GO son un medidor monetario. Podemos reducir los costos de la empresa en cualquier eslabón: una reducción de costos en cualquier eslabón reduce los costos de la empresa. De nuevo. e ignoró completamente la verdadera meta de estos movimientos. T. Comparado con una cadena. y estos dos medidores son claramente medidores monetarios. el trúput debe ser medido de acuerdo con la meta del sistema. Los GO y la inversión son condiciones necesarias para obtener el trúput. GO. vamos a concluir que cualquier mejora en cualquier eslabón se constituye en una mejora de la cadena entera. Nos esforzamos por reducir tanto el inventario como los gastos de . cualquiera que sea la meta. es como si el medidor principal es el peso de la cadena. mientras que los GO y la inversión son condiciones que nos permiten movernos hacia esa meta. por ejemplo. I. el trúput. ¿cuál de las tres avenidas es más prometedora. etc. Para hacer esto necesitamos incrementar la fuerza del eslabón más débil. cuántos estudiantes se gradúan por año y cuál es la diferencia en sus niveles educativos.es la calidad. Esto es tan importante que la inversión debería ser el segundo medidor en nuestra escala de prioridades. y la meta es incrementar el trúput. Todo ello tiene un gran impacto sobre el volumen de ventas de la empresa tanto en el corto como en el largo plazo. Comparado con una cadena es como si el medidor principal es la fuerza de la cadena. Si reducimos el peso de la cadena en 50 gramos. y por tanto conquistar una mayor participación en el mercado. Para ese propósito. Este es el medidor que siempre va a ser establecido de acuerdo con la meta del sistema. En occidente estamos tan inmersos en el mundo del costo que cuando entramos en contacto con los movimientos de TQM y de JIT. medidos como la suma de los costos de cada actividad. Si la meta es educar. Este colegio utiliza los mismos medidores de inversión y de gastos de operación como un sistema cuya meta es generar dinero. Este es el supuesto básico del mundo del trúput – que la mayoría de las mejoras locales no mejoran el desempeño de la cadena.| TOC utiliza el trúput de la empresa como su medidor principal. cuya meta es la educar. entonces el medidor tiene que estar relacioando con los niveles educativos. Este es el supuesto principal del mundo del costo – que la suma de los óptimos locales conduce al óptimo global. Si consideramos el incremento en trúput como la ruta principal hacia la meta de la empresa. “Si lo que buscamos es un proceso de mejora continua. vamos a reducir el peso de toda la cadena en 50 gramos. En un sistema en donde la meta es generar dinero ahora y en el futuro. En tanto que consideremos que la reducción de costos es la ruta principal hacia la meta de la empresa. La escala de prioridades en el mundo del trúput es : Primero. ¿Y qué sucede con el trúput? ¿También es monetario? No. tercero. vamos a concluir que cualquier mejora local no es una mejora global. que es incrementar ventas (trúput). podemos calcular la UN. segundo. dejemos por un momento de lado los sistemas cuya meta es hacer dinero y examinemos un colegio sin ánimo de lucro. solamente pensamos en cómo podrían ayudarnos a reducir nuestros costos. El mundo del costo utiliza los costos de la empresa como su medidor principal. utilicemos la analogía de la cadena para comparar estas dos percepciones – el mundo del costo y el mundo del trúput. pero no debemos olvidar que el medidor más importante es el trúput. Es completamente diferente a la escala actual de prioridades. El trúput mide lo que queremos que la organización haga en primer lugar. Esto crea la impresión de que una mejora en cualquier eslabón es una mejora en el sistema como un todo. Por lo tanto. el inventario o los gastos de operación? Si lo pensamos por un minuto la respuesta es clara como el cristal. Como resultado la mayoría de las mejoras en la mayoría de los eslabones no mejoran la cadena como un todo. Si incrementamos la fuerza de cualquier eslabón no necesariamente vamos a incrementar la fuerza de la cadena. Examinemos en mayor detalle por qué el trúput debe ser el medidor principal. comparando el que tenían al matricularse con el obtenido al graduarse.

cuando vemos al trúput como el medidor principal esto nos hace percibir a la empresa como una cadena. lo cual es diferente a la mentalidad del mundo del costo que fuerza a los gerentes a percibir a cada eslabón como independiente. Se trata del “mundo del costo. vender. todo ingeniero. tengan que justificarse con una consideración de costos mucho menos importante. el problema era echar a la contabilidad de costos de la mente de las personas. sus productos. no todo tiene el mismo grado de importancia. cuando estamos trabajando con un sistema de variables independientes. Ahora. distribuir. Ya hemos discutido el hecho que si el foco es la reducción de los costos entonces existe un límite – no podemos reducir por debajo de cero. ambos ofrecen solamente oportunidades limitadas para la mejora continua. El segundo factor se relaciona con la clase de costos que recortamos. Nos esforzamos por aumentar el trúput. El “mundo del costo” da la percepción de que nuestra organización es. JIT ha hecho básicamente la misma cosa. El veinte por ciento de las variables son responsables del 80 por ciento del resultado final. Ambas están limitadas por el cero. formada por muchos eslabones interdependientes. entonces no podemos mejorar continuamente. producir. El dinero se fuga por muchos. Debe ser el primero en la escala de importancia. El “mundo del trúput” es un mundo de variables dependientes. Se trata de un mundo en el que todo es importante. la regla del 80-20. oficinista o ejecutivo es una salida de gasto de operación. grandes y pequeños. El trúput no tiene ninguna limitación intrínseca. etc. Simplemente resolvieron su problema haciendo a un lado los indicadores financieros. es un cambio desde ver a nuestras organizaciones como sistemas de variables independientes hasta percibirlas como sistemas de variables dependientes. el sistema de Justo a Tiempo de la Toyota. son una salida de gasto de operación. . y esto a su vez nos lleva al supuesto de que la mayoría de las mejoras en la mayoría de los eslabones no mejoran el desempeño de la cadena. Siendo así. hasta que se logra una venta. la empresa no va a ser capaz de obtener el trúput. diciendo que “La Calidad es el Trabajo Número Uno”. De acuerdo con esta línea de razonamiento un proceso de mejora continua es imposible. incluso ni llegamos cerca de cero.” Este cambio de en mentalidad es el cambio del mundo del costo al mundo del trúput. de manera sincronizada. Todas las mermas. los gerentes de todas las áreas son forzados a ver la empresa como un sistema. estadísticamente.. me dijo que la contabilidad de costos era la cosa contra la que había tenido que luchar toda su vida. vendedor. que se hacen en aras de la obtención de ganancias de trúput muy sustanciosas. Ohno. “A TQM le molestaba el hecho de que las inversiones realizadas para mejorar la calidad. hasta que se ha ganado trúput. por pequeñas que sean. Este no es el caso del tercer medidor. Esto se debe a dos factores. inventor del KANBAN. TQM y JIT también tienen sus problemas con la contabilidad de costos. Por lo tanto. Sin embargo. Algunas cosas son más importantes que otras. Todas las actividades de la empresa tienen que suceder en una secuencia predeterminada. “No bastaba con echar a los contadores de costos de todas las plantas. el trúput. Cuando conocí al Dr. todos los sitios donde consumimos energía. un sistema en el que las salidas de gasto de operación apenas si se relacionan unas con otras.. veamos la panorámica cuando el trúput es lo que domina en nuestra percepción. Pregúntese. efectivamente. Muchas funciones tienen que llevar a cabo.operación. Si cualquiera de los departamentos falla. el trúput debe ser la piedra angular de cualquier proceso de mejora continua. reconocemos el principio de Pareto. En realidad. Aún en el mundo del costo. De esta forma. muchos hoyos. muchas tareas. De hecho.” Para que una empresa obtenga el trúput debe proyectar.” “¿Qué sucedió realmente cuando depusimos al gasto de operación como rey de la montaña y colocamos al trúput en su lugar? La conciencia de la magnitud del cambio requerido apenas está comenzando a surgir. “¿Cuántas salidas de gasto de operación existen en una empresa?” Todo trabajador es una salida.. esto sólo es correcto. Por supuesto. La reducción en los GO es la meta central del mundo del costo.

ahora podemos responder la siguiente pregunta: ¿Cuál es la participación de la empresa en el mercado global. no solamente hoy. LO que quiero decir con capacidad es todo lo que puedan producir los recursos de la empresa. como TQM y JIT. 4. Si una empresa explora estas capacidades va a incrementar significativamente su trúput sin incrementar significativamente sus GO y su inversión. Si usted está de acuerdo en que este proceso es lógico. La preocupación central para los gerentes debe ser incrementar el trúput. Para incrementar el trúput tenemos que tener en mente que los GO de la empresa representan cuánto paga para tener sus capacidades disponibles. entonces una metodología que no siga este proceso no puede estar correcta. y que lo que necesitamos hacer es capturar ese mercado. Estos pasos aseguran la mejora continua. no identifica la restricción. la empresa debe saber dónde están sus restricciones. Aunque están basadas en el paradigma sistémico. no han abandonado completamente la mentalidad del mundo del costo. Elevar la(s) restricción(es). Lo que una empresa debe percibir es el potencial de sus capacidades. 5. en la mayoría de casos. debido a que aún estimulan la mejora de todos los eslabones del sistema (ejemplo: la reducción de los tiempos de preparación en todas las máquinas). pero no permita que la inercia se convierta en una restricción del sistema. no incluyen un efectivo proceso de mejora continua. Sin embargo. De aquí podemos concluir que el mercado no es una restricción para la gran mayoría de las empresas – lo que bloquea a esas empresas de capturar el mercado son las políticas erróneas de mercadeo. sin requerir de un incremento significativo en los GO y en la inversión. saber en dónde tiene flexibilidad para . 3.Muchos de nosotros estamos de acuerdo en que las empresas requieren embarcarse en un proceso de mejora continua para poder competir. 2. El proceso de mejora continua de Goldratt hace que TOC sea complementario a TQM y JIT. Si se rompe la restricción. que estaban basadas también en el mismo paradigma sistémico. y están basados en el trúput como el medidor principal. En TOC trúput es el medidor principal. Nuestra conclusión: para mejorar continuamente debemos despedir y motivar a las personas al mismo tiempo! La ruta que nos define el mundo de lo costo no tiene salida. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. ¿Hoy en día cuál es el renglón de costos que es responsable de la mayoría de los gastos? La nómina. Explotar la(s) restricción(es). Para reducir costos necesitamos “atacar” un renglón de los GO que tenga un gran impacto sobre los costos totales. Ya hemos dicho que TQM y JIT establecieron las prioridades de los tres medidores. considerando sus capacidades? Muy baja. Para explorar sus capacidades disponibles sin incrementar los GO y la inversión. Como no existe un límite a en cuánto se puede incrementar el trúput. En la introducción afirmé que TOC estaba alineada con otras teorías. Si una empresa quiere mejorar continuamente tiene que identificar y explorar sus restricciones. Identificar la(s) restricción(es). cercana al 0%! Esto significa que hay suficiente mercado para la empresa para incrementar sus ventas. algunas de estas otras teorías. que Goldratt no estaba sólo. volver al Paso ¡. sino todo lo que puedan producir si lo quiere. Esta es una de las principales razones del por qué TQM se toma tanto tiempo para generar resultados: no se enfoca. que. Este proceso se compone de cinco pasos que vimos en el capítulo 3: 1. están basadas en la mentalidad del mundo del costo. es posible un proceso de mejora continua. También estamos de acuerdo en que para entrar a un proceso de mejora continua necesitamos motivar a las personas. Los movimientos de la calidad han mostrado esto. Con esta definición en mente.

Y el precio del mercado puede estar por encima o por debajo de cualquier estimación de costos. y estas oportunidades se desperdician debido a la percepción de un precio justo impuesto por la contabilidad de costos. al menos intuitivamente. Este precio justo es el total de los costos de proyectar. etc. lo más importante es que incluso si la fuerza de ventas de la empresa lo entendiera. Por una parte está obligado a incrementar sus ventas y para poder hacerlo debe actuar de acuerdo con la percepción de valor del mercado.. Son muy importantes las percepciones de los gerentes de cómo mejorar el desempeño de la empresa. 10. Por otro lado. y vise-versa (como lo vimos en el ejemplo de RS del capítulo 5). se fijan como esponjas al flujo físico de materiales. creamos una percepción dentro de la empresa de que existe un precio justo para un producto.” Ya he argumentado que la mayoría de empresas tienen un enorme mercado inexplorado. y frecuentemente encuentra algunos productos altamente no rentables cuando de hecho son rentables. Por tanto. Generalmente estas políticas de mercadeo son derivadas del mundo del costo. el cual refleja la percepción de valor del productor. y esto genera oportunidades para incrementar las utilidades de la empresa. distribuir. estamos perdiendo volumen con los clientes que comprarían el producto a un precio menor.1. y al mismo tiempo está obligado a imponer la percepción de valor de la empresa en el mercado (costo del producto + margen). Percepción de Valor de los Productos de la Empresa El hecho de que utilicemos el costo del producto para tomar decisiones también genera unas consecuencias no previstas. vender. debido a que lo que controla los cambios en las organizaciones son las acciones y decisiones de los gerentes. y estamos perdiendo dinero con los clientes que pagarían más por el producto. El largo plazo de la empresa debe estar basado en estos conceptos. 10. los clientes que perciben un menor valor para este producto no lo van a comprar. Sin embargo. El consumidor no compra un ramillete de costos clasificados y rastreados con sus pesos.incrementar el volumen de producción y la variedad de productos. el mercado tiene diferentes percepciones de valor para el mismo producto. Cuando tenemos la figura del costo del producto. a medida en que se incurren. El mercadeo de la empresa queda atrapado entre dos fuerzas opuestas. y estos beneficios no tienen relación con el costo del producto.. y que lo que les impide explotar su potencial son sus políticas de mercadeo. “La dificultad básica con la idea de que los costos en pesos. la mentalidad de costos no les permitiría una segmentación efectiva del mercado. también se reducen las utilidades de la empresa debido a que no indica los productos más rentables. producir. Además.. La Utilización de la Contabilidad de Costos y de TOC y su Impacto sobre la Empresa Miremos lo que sucede cuando los gerentes tienen la percepción del mundo del trúput y cuando tienen la percepción del mundo del costo. los clientes que perciben un mayor valor solamente pagarán los US$40 que se cobran. . él compra un producto.1. es que va en contravía con el proceso actual de valoración en un mercado libre competitivo. que crea el costo del producto. La mentalidad del mundo del costo. que la percepción del mercado del valor está asociada con los beneficios generados por el producto.1. debido a que ofrece una percepción de valor que está en contravía con la percepción de valor del mercado. el producto más un margen de utilidad razonable. y lo que controla las acciones y decisiones de los gerentes son sus percepciones. Si cobramos US$40 por un producto (costo + margen). termina bloqueando muchas de las acciones posibles que mercadeo puede tomar para incrementar el trúput de la empresa. La mentalidad del mundo del costo coloca una camisa de fuerza en las estrategias de mercadeo de la empresa. Además. Pero todos sabemos. al precio prevalente en el mercado.

sino el cambio de paradigma en la mente de las personas. y todos sabemos que esto no sucede con la contabilidad de costos y sus complicadas metodologías.. Por otro lado. “Los practicantes de TOC tienden a enfatizar más el incremento del trúput y la reducción de la inversión que el reducir costos. Esto demanda una gran cantidad de tiempo y de dinero. Además de la gran cantidad de datos requeridos.. Los gerentes manifestaron que las cuentas de contabilidad preparados utilizando los principios de TOC eran mucho más sencillos de entender que los reportes de contabilidad convencionales. los esfuerzos de mejora se dispersan a lo largo de toda la organización. Los medidores de desempeño de TOC. y al hacer que nuestro trabajo sea aún más duro se empeora el desempeño del sistema. muy pocas personas en la organización entienden y/o están de acuerdo con las metodologías de costeo. y las personas que se supone deben tomar esas decisiones pueden entender y estar de acuerdo con lo que el sistema de información de la empresa les está diciendo. “La misión de los medidores es la de descentralizar un proceso de decisión. dirigida a un objetivo global. además de que de hecho se incrementan los costos de la empresa. Si usted me mide de manera ilógica. ¿Cuáles son las reglas que se deben establecer para una decisión local para asegurar que el comportamiento es “tan coherente como sea posible” con el objetivo global?” Como dice Goldratt: “Dime cómo me mides y te diré cómo me comportaré. Por lo tanto.1. y como podemos reducir costos en cualquier eslabón del sistema. Las cuentas de la CT son mucho más simples de entender y de usar. Si queremos que las personas tomen decisiones que lleven a la empresa hacia su meta tenemos que proveer los medios para que las puedan tomar. el proceso de toma de decisiones de la empresa es mucho más accesible. existe una gran flexibilidad mayor en el precio en un entorno TOC. Para que una empresa aplique la contabilidad de trúput (como vimos en el capítulo 4) no requiere muchos datos. están mucho más alineadas con nuestra intuición. también hacen que el comportamiento de los gerentes cambie hacia que mejoren..De acuerdo con TOC el papel de la contabilidad gerencial es verificar si el producto va a incrementar las utilidades de la empresa el precio establecido por el mercado. Además. la utilización de los medidores del mundo del costo requiere recolectar un océano de datos. estos dos paradigmas llevan a las empresas en direcciones muy diferentes. que muchas veces no es factible para muchas empresas. Estos reportes estaban siendo utilizados para monitorear el desempeño de todo el sistema. Sin embargo.. hay otros asuntos importantes. Esto facilita la comunicación entre todos los departamentos y la contabilidad gerencial. 10. y que los efectos de sus acciones sobre los reportes contables tenían mucho más sentido. como ya hemos visto. TOC se enfoca en muy pocos eslabones.2. como son simples y alineados con la meta de la empresa. algunas empresas estaban tomando ventaja de la simplicidad de la contabilidad de TOC para resumir los reportes de utilidades con más frecuencia y de forma más oportuna.. lo que conduce a un proceso menos eficiente. Por el contrario. El mayor reto cuando se aplica TOC no es la recolección de datos. Es extremadamente importante el hacia dónde lleva a la empresa la información provista por cada paradigma. lo que hace que la recolección de datos sea mucho más rápida y económica. La razón básica es que los programas efectivos de reducción de . En consecuencia. el mundo del costo hace que los gerentes se concentren en reducir costos. El Impacto sobre las Estrategias de la Empresa Como el mundo del costo da igual importancia a todos los eslabones de la empresa. no te quejes si obtienes un comportamiento ilógico.” El desempeño de los medidores del mundo del costo generan muchos problemas y conflictos en el entorno de trabajo. Y. y le da a los gerentes la impresión de que la empresa no tiene suficientes recursos para trabajar efectivamente.

Considerando que un producto nuevo con trúput positivo no use la restricción. Por lo tanto. En TOC.” TOC estimula la diversidad de productos. El resultado usual es un “mapa de rentabilidad” que sugiere que los productos de bajo volumen están perdiendo dinero. pueden manejar una diversidad adicional sin nuevos recursos. los recursos de soporte en sí mismos se convierten en restricción y pueden manejarse utilizando los enfoques usuales de TOC.. TOC apoya una mayor diversidad y un mayor volumen de dos formas: • Mejora las operaciones para que los recursos existentes puedan manejar una mayor diversidad y volumen. En los mercados inestables y competitivos de hoy una empresa va a estar mucho más segura si tiene presencia en muchos segmentos del mercado. debido a que los costos del producto son mucho más inferiores bajo la contabilidad de TOC que con el costeo de absorción convencional. Por lo tanto. Estas acciones evitan colocar demasiados huevos en una canasta y la retaliación de los competidores. Un cambio del sistema convencional de costeo con una asignación relacionada con el volumen a un sistema ABC con lotes o con opciones de niveles de costos de producto va a trasladar los costos de alto volumen a los productos de bajo volumen.” “Las estrategias de producto de las empresas comprometidas con TOC difieren dramáticamente de aquellas empresas que utilizan costeo basado en actividades. existe una preferencia en TOC por entrar a nuevos mercados para incrementar el trúput en vez de capturar más participación en el mercado en mercados existentes. va a aparecer como atractivo. Por lo tanto. Es decir. TOC promueve la diversidad de productos. Estas diferencias en la estrategia pueden rastrearse hacia atrás a diferencias en los supuestos fundamentales acerca de cómo se comportan los costos. Como Johnson y Kaplan han argumentado: . los esfuerzos de mejora pueden enfocarse sobre la parte de las funciones de soporte que sean la restricción. era evidente que eran capaces de diversificarse e incrementar volumen con un incremento relativamente modesto en los gastos generales. puede conducir fácilmente a una reducción en la oferta de productos. TOC y ABC pueden tener efectos opuestos en la variedad de productos ofrecidos por una empresa. Los programas efectivos de reducción de costos como TQM requieren la participación activa y entusiasta de los empleados. lo que crea una situación de “catch 22”. Invariablemente los productos aparecen más rentables en un almacén de TOC que en uno en donde se calculan los márgenes del producto usando todos los costos. • La contabilidad de TOC provee a los gerentes de una mayor flexibilidad en la determinación de los precios.costos realmente casi de forma inevitable resultan en despedir empleados. Los gerentes de TOC prefieren encontrar nuevos negocios cuando las mejoras en procesos exponen capacidad excedente o recursos adicionales. ABC.. Si los gerentes responden y eliminan esos productos. Sin embargo. en marcado contraste del costeo basado en actividades (ABC). los productos van a tender a proliferar en un entorno TOC. Esta preferencia de más negocios sobre reducir costos en TOC no es solamente un deseo en el pensamiento. las ofertas de la empresa se van a reducir. los empleados no están interesados en mantener el interés en programas de mejoramiento si se dan cuenta que las mejoras conducen a despidos. Si no lo pueden hacer. “En las instalaciones que he visitado muy pocos gerentes estaban preocupados con problemas de funciones de soporte en peligro. el supuesto inicial es que las funciones de soporte. Para la mayoría de ellos. como los demás centros de trabajo que no son restricción. TOC típicamente descubre capacidad y provee de la flexibilidad en producción que hace que sea posible mayor variedad en las ofertas de los productos de la empresa. por otro lado. ABC generalmente no promueve la diversidad de productos al trasladar los costos generales a productos de bajo volumen. lo que los hace aparecer menos rentables. De entrada.

11 Conclusión En el mundo del costo hay una búsqueda constante por altas eficiencias locales. Smith y Mackey. • Muy complicado. lleva al sistema en la dirección opuesta a su meta. Los que es importante es incrementar el trúput sin incrementar los costos. sin incrementar sus GO. como lo demuestra la investigación realizada por Noreen. Así es como deben tomarse las decisiones. sino cualquier medidor que estikule las altas eficiencias locales. es decir. como ya hemos visto. debido a que no es algo nuevo. cualquier metodología basada en el mundo del costo también conduce a malas decisiones. en realidad. comprendiendo dónde la empresa puede apoyar una mayor variedad de productos y un mayor volumen de producción. “En algunos casos. • No permite escoger la mejor mezcla de productos. las políticas de JIT no han hecho que sean inválidos los medidores de eficiencias locales. que es la razón por la cual las funciones de soporte no se incrementan en un entorno TOC como se incrementan en otros entornos. Si los proponentes del mundo del costo percibieran esto. ABC (la contabilidad de costos) no estimula este tipo de comportamiento. Los determinantes del costo son medidores de eficiencias locales que estimulan a los gerentes a optimizar la utilización de cada eslabón en la cadena (cada actividad)..” Aún más. A continuación están algunos de esos efectos. Utilizando TOC la gerencia de una empresa va a comenzar a buscar nuevas oportunidades de mercado. con el objetivo de maximizar la utilización de los recursos/actividades de la empresa. sino que realmente ha motivado malas decisiones. argumentando que esta va a conducir a la optimización global. no contribuye al desempeño del sistema. es simplemente un refinamiento del tradicional y obsoleto sistema de contabilidad de costos. • No está alineado con nuestra intuición.. ABC trata de maximizar la eficiencia de todas las actividades. Algunos defensores del mundo del costo han comprendido que : “Las políticas de producción de JIT también utilizan medidores tradicionales de eficiencias locales como el resultado individual del trabajador y el tiempo de máquina útil inválidoa.” No obstante. teniendo en mente siempre las restricciones de la empresa y. simplemente han mostrado que no son válidos. A lo largo de este libro espero haber mostrado que la búsqueda de altas eficiencias es dañina para un sistema. no va a necesitar aumentar sus costos. Lo que no han percibido los defensores de la contabilidad de costos es que no solamente no son válidos los medidores tradicionales de eficiencias locales. En realidad.” Pero. • Sus medidores de eficiencias locales generan incrementos en el IPP. ciertamente.. y esto. pocas personas lo entienden y es muy costoso de aplicar. Si una empresa sabe dónde tiene flexibilidad. Para TOC los costos no son el factor más importante.. . incrementan los tiempos de entrega de producción y deterioran el servicio al consumidor de la empresa. debido a que no puede identificar los productos que contribuyen más a las utilidades de la empresa.“Cada vez más las empresas van a competir basadas en economías del alcance – la habilidad para producir una amplia variedad de productos con el mismo equipo manufacturero. reducen la calidad del producto. Este libro ha presentado varios efectos indeseables causados por el mundo del costo. Los defensores de ABC argumentan que la información provista por el sistema tradicional de contabilidad de costos puede conducir a malas decisiones. por lo tanto. podrían no apoyar ABC (o cualquier otra metodología del mundo del costo). la información generada por los sistemas de contabilidad gerencial existentes no solamente inhibe las buenas decisiones tomadas por los gerentes.

Los Gastos Generales representan la mayoría de los gastos de la empresa. • Asume que los costos de la empresa siempre varían con los cambios en la mezcla y/o con cambios en el volumen de producción. podemos concluir que si queremos mejorar el desempeño de la empresa incrementando su trúput y controlando sus costos. • No permite un proceso de mejora continua. No hay forma de conocer el efecto de una decisión sobre los resultados finales mirando el costo del producto. • Crean la noción de costo por pieza que le impide a la empresa identificar mejoras en su desempeño. Smith y Mackey. esto conduce a que las personas ignoren los costos de la empresa. También vimos que podemos reducir el costo de un producto y al hacerlo se reducen las utilidades de la empresa. • Bloquean algunas acciones que mejoran el desempeño de la empresa. TOC no promueve ignorar los costos. Los efectos indeseables mencionados anteriormente confirman aún más lo que hemos concluido – que gerenciar de acuerdo con el mundo del costo incrementa los costos de la empresa. lo que hace que se aumenten. • Estimula los despidos y al hacerlo no permite la creación de un entorno de trabajo motivador. no deberíamos utilizar la contabilidad de costos. colocando de nuevo una camisa de fuerza en las políticas de mercadeo de la empresa (tamaño del lote. • Mantiene que los óptimos locales conducen a los óptimos globales. • Algunos medidores de desempeño están en conflicto entre sí y con la meta de la empresa. y demás). Individualmente no tienen que ser los mejores músicos del país. cada uno tratando de capturar el oído de quien le escucha. La contabilidad de costos no puede proveer información confiable y valiosa debido a que se basa en supuestos erróneos.” Muchas personas critican a TOC debido a que promueve enfocarse en el trúput y. • Dispersa los esfuerzos. Hoy en día no hay forma de proveer información relevante usando asignaciones (cualquiera sea el método utilizado). y por lo tanto crea una percepción de valor que deteriora las estrategias de mercadeo de la empresa. Por lo tanto. y no hay necesidad de intentar hacerlo. Están ahí para apoyarse mutuamente. La búsqueda de optimizaciones locales conduce a un pobre desempeño del sistema. nos urge a que enfoquemos nuestra atención no en reducir costos sino en incrementar el trúput. “Un ejemplo de un sistema bien optimizado es una buena orquesta. • Ignora la existencia de las restricciones del sistema debido a que no considera la empresa como un sistema. Incluso no existe una forma de mirar el costo de una decisión local debido a que el costo local no tiene relación con su impacto sobre el desempeño global del sistema. Los medidores de desempeño local tienen que subordinarse a la meta de la empresa: no pueden crear optimizaciones locales que lleven a la empresa en la dirección opuesta a su meta. Los músicos nos están ahí para tocar solos como prima donnas. De acuerdo con la investigación realizada por Noreen. . aún está basado en conceptos creados hace un siglo y por tanto no es un cambio de paradigma. Usted no puede proyectar la variación de los costos utilizando una base de asignación.• La asignación de costos a los productos estimula a la gerencia a incrementar el IPP y el inventario de productos terminados para poder incrementar artificialmente las utilidades de corto-plazo. Hemos visto que podemos incrementar el costo de un producto y al hacerlo se incrementa la utilidad de la empresa. • Sugiere que algunas acciones van a mejorar el desempeño de la empresa cuando en realidad deterioran el desempeño. y esto impide que la asignación genere información útil. argumentan. un precio justo. • Reduce las ofertas de productos al mercado. El costo de un producto no tiene relación con los resultados finales de la empresa. Esto va a suceder en el corto plazo o en el largo plazo. los costos en un entorno de TOC no se incrementan como lo hacen en otros entornos. No se ha adaptado a las nuevas realidades.

Pero de hecho. lo que hace que el proceso de toma de decisiones sea más complejo y menos efectivo. ABC también ha perdido su relevancia. al pasar de la contabilidad de costos a la contabilidad del trúput. Los GO de la empresa representan la capacidad de la empresa – qué tanto la empresa está pagando por tener sus recursos disponibles. lo que exige la asignación de costos a los productos. algunas personas promulgan por un incremento en el número de clasificaciones.Lo que debemos tener en mente es que lo que realmente importa no es el costo del producto sino el impacto de una decisión relacionada con los productos sobre los resultados finales de la empresa. a las características y necesidades de las empresas contemporáneas” La contabilidad gerencial de TOC está mucho más alineada con la realidad actual de las empresas. “Tanto la teoría gerencial clásica como la gerencia científica fueron lideradas y vendidas a los gerentes como “la mejor forma de gerenciar”. olvidando que la asignación fue diseñada inicialmente para simplificar el proceso de toma de decisiones. y crea la figura de los costos del producto. En TOC no calculamos los costos del producto. Con esto en mente tenemos que tratar de obtener lo máximo de estos recursos. para poder ser capaz de manejar mejor la capacidad del sistema necesitamos identificar y controlar sus restricciones. Por lo tanto. Lo que necesitamos hacer es manejar la capacidad del sistema. También debemos tener en mente que lo que limita la capacidad de un sistema son sus restricciones. en un esfuerzo por salvar la asignación. Y además. como hemos visto. ABC cambia muy poco de lo que ya tenemos debido a que aún se basa en los principios de la gerencia científica. vamos a encontrar que sus principios gerenciales frecuentemente están en la base de muchos de los problemas de las organizaciones modernas” Lo que tenemos que entender es que . incluyendo ABC (y cualquier otra metodología basada en el mismo paradigma). Lo que hacemos es calcular el impacto de cada decisión sobre los resultados finales de la empresa (sobre el T.. Yo considero que los principios de TOC resuelven los problemas de la contabilidad gerencial. Sin embargo. TOC ha atacado esta base al poner en duda la noción de que para tomar buenas decisiones usted necesita asignar costos. Muchas personas aún defienden la utilización de los métodos de asignación a través del ABC (y otros métodos).. y necesitamos considerar sus límites de capacidad en nuestras decisiones. En consecuencia. la contabilidad de costos convencional ha perdido su relevancia debido a que asigna costos. solo tenemos que observar la escena de las organizaciones contemporáneas para encontrar que estaban completamente equivocadas en esta afirmación. “El enfoque de los instrumentos gerenciales a la realidad económica está en una posición avanzada en el paradigma mecanicista. entonces no hay más remedio que estar de acuerdo con Goldratt. si miramos detenidamente. los I y los GO). La visión de la organización creada por este movimiento fue uno de los principales factores responsables del gran desarrollo que tuvieron las empresas. Pero este movimiento cambió significativamente la realidad de las empresas. y que un sistema siempre tiene muy pocas restricciones. y esto es lo que importa. no debe sorprender que estén poco adaptadas. Cambiar la contabilidad de costos convencional al ABC es como “acomodar las sillas a bordo del Titanic” Por las razones que hemos visto aquí Goldratt a clasificado a la contabilidad de costos. Los defensores de ABC argumentan que la contabilidad convencional ha perdido su relevancia debido a que solamente utiliza una base de asignación. los problemas de la contabilidad gerencial son solo un reflejo de problemas organizacionales más complejos. y cada vez menos. como el enemigo número uno de la productividad. y no permite un proceso de mejora continua. Como vimos al inicio de este libro. que son la razón por la que la mayoría de técnicas y políticas gerenciales están basados en principios obsoletos. por tanto. Hoy en día. no necesitamos hacer ninguna clase de asignación. El problema raíz de la contabilidad de costos es estar basada en medidores de eficiencias locales. Ahora. La gerencia científica fue una solución excelente al momento de ser creada. debemos cambiar la contabilidad gerencial convencional. Para hacerlo. haciéndose a sí mismo obsoleto en el proceso. Si estamos de acuerdo en ver a la empresa como un sistema.

Nuestro entrenamiento se basa casi completamente en un paradigma obsoleto. Pero algunas empresas han cambiado y otras están cambiando. debido a que exige una enorme capacidad de autocrítica. los gerentes aún tienen un gran espacio para mejorar el desempeño de sus empresas sin depender de los factores externos. mientras que los que no cambian. esto puede ser malo. Las empresas que realizaron primero este cambio de paradigma (completamente) ciertamente van a tener una enorme ventaja competitiva. como lo he demostrado. Aunque una nueva teoría tenga sentido. quienes tienen el reto de cambiar los cursos de gerencia que tienen frente a sí. son prácticas gerenciales que imponen los gerentes. se quedan atrás. la globalización.nuestras empresas son sistemas. debido a que significa que un incremento en el desempeño sólo depende de nosotros. Ellos acusan al gobierno. por lo cual es tan difícil para nosotros ver cualquier otra alternativa. sino para los educadores. Esto también sucede en las escuelas de negocios. La historia nos ha demostrado que aquellos que innovan ganan la partida. aunque sea lógica y esté alineada con nuestra intuición. Lo que necesitamos es coraje para hacer este cambio. pero por otro lado es excelente. y esto les ofrece una gran ventaja competitiva. Sin embargo. y para poder manejarlas bien necesitamos verlas y manejar las conexiones entre las diferentes variables del sistema. la falta de mano de obra calificada. Al comienzo de este libro afirmé que muchas empresas argumentan que las razones de su falta de competitividad radican en el mundo externo. y demás. a las políticas de comercio exterior. consideran que es un libro excelente – piensan que el libro es puro sentido común. y que estas razones están por fuera de su control. en la realidad tendemos a aplicar lo que nos ha enseñado nuestro entrenamiento. aunque durante los cursos las escuelas continúen enseñando lo opuesto al sentido común. ¡somos quienes imponen las restricciones al desempeño de la empresa! Por un lado. Sin embargo. vemos que van en contra del sentido común. Por lo tanto. debido a que van a competir con empresas que no saben lo que están haciendo (las que están en el mundo del costo). es decir. Vimos que las principales restricciones de una empresa son restricciones de política. Esto es aún más evidente cuando vemos que la mayoría de personas que leyeron La Meta. a las tasas de interés. muchas de las cuales han incluido a La Meta como un prerrequisito para los estudiantes que inician un MBA.Hoy en día lo que salva a la mayoría de las empresas es que sus competidores también utilizan los costos del producto para tomar decisiones. y esto no es verdad sólo para los gerentes. debido a que abre una puerta para un incremento significativo en el desempeño. . cuando examinamos lo que esta misma gente hace en su trabajo diario.

Apéndice – Capacidad Balanceada Uno de los mayores y más indeseables efectos laterales del mundo del costo es la búsqueda de una planta con capacidades balanceadas. Existen dos factores que hacen que una planta balanceada sea una ilusión y un peligro para toda la empresa: 1) Las fluctuaciones estadísticas. Tabla 1 1º Recurso 2º Recurso Resultado . Una forma de tratar de resolverlo es incrementar significativamente el IPP. debido a que pensamos que si un recurso está desocupado. Estamos bajo el supuesto erróneo de que si utilizamos todos los recursos a su máxima capacidad vamos a hacer más dinero. entonces estamos perdiendo dinero (o al menos que se ha invertido más dinero del necesario). Sin embargo. lo que significa que todos los recursos de la empresa deben estar constantemente produciendo algo. con la misma posibilidad de ocurrencia. A continuación tenemos una tabla que presenta los 4 eventos posibles y el resultado final que generan sobre el proceso. no es fácil lograr altas eficiencias en todos los recursos. Por lo tanto. La mentalidad de la contabilidad de costos nos exige altas eficiencias locales. Al hacerlo. ¿Cuántas partes por hora va a producir el último recurso? Utilicemos una distribución estadística binomial.. Como una planta está naturalmente desbalanceada. Utilicemos un ejemplo simple para tratar de entender lo que ocasionan estos dos fenómenos juntos. Esta búsqueda ocurre debido a que queremos optimizar el uso de todos los recursos en una planta. La Capacidad Balanceada significa que todos los recursos en el proceso productivo tienen la misma capacidad promedio. para ambos recursos. En este apéndice vamos a ver por qué no es deseable una planta con capacidades balanceadas1. como lo he afirmado. muchos consideran que están realizando la mejor inversión posible. 2) los eventos dependientes. un alto IPP no es deseable. la capacidad promedio para cada recurso es de 5 partes/hora. y la presión por reducir costos termina forzando a muchas empresas a tratar de crear una planta con capacidades balanceadas. La pregunta es: ¿Cuál es la capacidad promedio de toda la planta? Miremos lo que sucede. 5 5 ¿Cuál es la capacidad promedio de la planta? El primer recurso va a alimentar al segundo recurso con 5 partes/hora en promedio. Tenemos dos resultados posibles. de 4 o de 6 partes/hora.

¿Qué sucedería si el proceso tuviera una capacidad balanceada? ¿Cuántas partes van a ingresar al proceso cada hora? 5 partes.5 Como podemos ver. veamos la producción promedio de un proceso similar al anterior.25 Entre más recursos tenga un proceso. Tabla 2 1º Recurso 4 4 4 4 6 6 6 6 Promedio 5 2º Recurso 4 6 4 6 4 6 4 6 5 3º Recurso 4 4 6 6 4 4 6 6 5 Resultado 4 4 4 4 4 4 4 6 4. como horas extras. o si tratamos de mantener. debido a que va a suceder una mayor acumulación de fluctuaciones estadísticas. La fluctuación estadística de la primera operación acumula y limita la capacidad de producción de la segunda operación. El segundo recurso solamente va a producir 6 unidades/hora si el primer recurso ha producido 6 unidades/hora. la capacidad de los diferentes recursos para responder desaparece y sucede lo inevitable. esto no sucede debido a que cuando se comienzan a multiplicar los efectos indeseables de las capacidades balanceadas. Este fenómeno tiene mayor impacto entre más recursos haya en el proceso. más cercano será el promedio a 4 partes/hora. este costo excesivo frecuentemente es el foco de los proyectos de reducción de costos. Como un ejemplo de lo anterior. la gerencia va a tomar medidas rápidamente. La dependencia entre los recursos limita las fluctuaciones estadísticas hacia arriba. ¿Cuántas partes se producirán cada hora? Menos de 5 partes. Aún más. Si la gerencia no toma esta clase de medidas un proceso con capacidades balanceadas se va a la quiebra. aunque el promedio individual de todos los recursos es de 5 partes/hora. . En el sistema tradicional orientado por los costos. pero no hacia abajo. muchos gerentes de manufactura gastan considerable tiempo tratando de balancear las capacidades de los recursos en sus procesos. El proceso comienza a fallar más y más el plan de producción (se forman brechas y comienzan a crecer) a medida que el trabajo en proceso se incrementa y se atora el trúput. el promedio de 5 partes/hora para cada recurso no conduce a un promedio de 5 partes/hora para el sistema global. Pero a medida que se elimina el exceso de capacidad. Por tanto. eso no es todo. En un vano intento para reducir los costos en cada proceso/recurso. Esta planta solamente tiene una probabilidad del 25% de producir 6 partes/hora. Pero. pero con 3 recursos. para desbalancear las capacidades. y al mismo tiempo tiene un 75% de posibilidades de producir 4 partes/hora. capacidades balanceadas.Promedio 4 4 6 6 5 4 6 4 6 5 4 4 4 6 4. la capacidad excedente o sin usar de un recurso dado generalmente se traduce como costo excesivo. “En un proceso manufacturero. el IPP se incrementa si mantenemos. Esto significa que la acumulación de las fluctuaciones estadísticas limita la producción global del proceso al recurso que tenga el resultado individual más bajo. Esto es debido a que el resultado de la primera operación va a ser el comienzo de la siguiente operación.

“Para mayor claridad. Si tenemos una menor capacidad protectiva en los recursos que la alimentan va a requerir mayores niveles de inventario frente a la restricción. Sin embargo. En tanto que aceptemos que Murphy no va a desaparecer.3 En tal caso. y no detengan la restricción. TOC clasifica la capacidad de un recurso en tres categorías: 1. Ahora Murphy ataca una vez más. Y así sucesivamente. ¿qué nivel de inventario necesitamos frente a la restricción para garantizar que siempre podemos explotarla? Supongamos que Murphy le pega a este recurso particular o a cualquier recurso que los alimenta. Capacidad Ociosa – es la diferencia entre la capacidad disponible y las capacidades productiva y protectiva. debido a que necesitaríamos un IPP infinito. ¿cuánto inventario debemos colocar inicialmente frente a la restricción? Es cierto. dado que entre mayor sea el IPP. y nuestros intentos para pelear con este fenómeno es lo causa tantos problemas.La culpa de no cumplir la programación se atribuye a factores no controlables. de tal forma que el flujo de producción no se interrumpa. y que los otros eslabones tienen suficiente capacidad protectiva para asegurar un flujo de producción sin contratiempos. haciendo que la empresa se detenga. De otra forma. es decir. 3. De nuevo. su fortaleza va a ser considerablemente menor que incluso la fortaleza de cada uno de sus eslabones más débiles. El tamaño de la capacidad protectiva depende de : 1) El nivel de las fluctuaciones estadísticas. debe ser protegida contra Murphy por una combinación de inventario colocado justo frente a ella y por la capacidad protectiva de los recursos que la alimentan.. Capacidad Protectiva – es la capacidad adicional necesaria en los recursos que no son restricción para que no interrumpan el flujo de producción. el inventario requerido frente a la restricción río abajo debe ser infinito. y no va a haber forma de resurtirlo. Podemos concluir que para obtener lo máximo de nuestra inversión (nuestro proceso). Capacidad Productiva – es la capacidad que la empresa va a usar para procesar partes. Una cadena de este tipo va a ser destruida rápidamente por la realidad. si una cadena tiene más de un eslabón más débil. un proceso con capacidades balanceadas no es algo deseable. Si uno de los recursos tiene cero capacidad protectiva. Siempre se va a estar reduciendo el nivel de protección. y 2) El tamaño del IPP. Por tanto. Una restricción.. mayor tiene que ser la capacidad protectiva. Un proceso es como una cadena: siempre tiene muy pocos eslabones débiles. Mientras tanto. Aquí se presenta un intercambio entre estos dos mecanismos de protección. y el trúput de toda la empresa se perderá. Irónicamente. si tenemos otra restricción en la cadena – un recurso que no tiene capacidad de sobra – vamos a necesitar un inventario infinito para ser capaces de explotar siquiera una restricción. el incremento en el IPP nunca va a eliminar la necesidad de capacidad protectiva. pretenda que uno de los recursos que lo alimentan no tiene ninguna capacidad de sobra. Afortunadamente. los gerentes terminan pagando un precio extra por una capacidad que antes habían trabajado tan duro para reducirla”2 Como hemos visto. dado que entre peor sea la calidad del proceso.. la restricción va estar hambrienta de vez en cuando. necesitamos asegurar que tenemos solamente un eslabón más débil. Esta capacidad adicional se llama capacidad protectiva. los sistemas que contienen restricciones interactivas son sólo pasajeros en nuestro fiero mundo. un proceso está naturalmente desbalanceado. Para obtener lo máximo de un proceso debemos asegurar que todos los recursos del proceso tienen por lo menos alguna capacidad mayor que el RRC. se reduce el nivel de inventario de protección. los gerentes deben volver al uso de horas extras o de otros medios disponibles para incrementar la capacidad. lo que queda. para poder cumplir el plan de producción. la capacidad protectiva puede ser más pequeña. .. La restricción va a tener que comerse ese inventario. no lleva a la empresa hacia su meta. 2.

el segmento que necesitamos para que la producción actual satisfaga la demanda. en vez de dos. que se necesita como escudo contra Murphy. hemos encontrado que cuando examinamos la capacidad disponible.Hemos estado acostumbrados a considerar como un desperdicio cualquier capacidad disponible que sea mayor de lo que es estrictamente necesario para producción. Busca enfatizar que el enfocarse en las capacidades individuales de los recursos motivado por los sistemas tradicionales de costos está mal concebido” . segmentos conceptuales de capacidad. La falta de capacidad protectiva causa muchos problemas. tenemos que distinguir entre tres. es absolutamente necesaria para una gerencia adecuada del proceso. Por el contrario. “La discusión anterior no busca ser un argumento para tener grandes cantidades de capacidad excedente. Cualquier capacidad que sobre después de considerar las capacidades productivas y protectivas es realmente capacidad excedente. El primero es capacidad productiva. El segundo segmento es capacidad protectiva. Solamente el recurso restricción no tiene capacidad protectiva (recuerde: EXPLOTAR).”4 La capacidad protectiva no es una inversión innecesaria. Ahora. como el incremento de los costos y la falta de control sobre el resultado del proceso.