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La Contabilidad de Truput

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LA CONTABILIDAD DEL TRUPUT El Sistema de Contabilidad Gerencial de TOC Thomas Corbett Traducción: Alejandro Fernández Contenido Introducción 1.

El Rol de la Contabilidad Gerencial 2. La Obsolescencia de la Contabilidad de Costos 3. La Teoría de Restricciones (TOC) 4. Fundamentos de la Contabilidad del Trúput 5. La Contabilidad del Trúput vs. La Contabilidad de Costos 6. Los Daños causados por las Optimizaciones Locales 7. Críticas a la Contabilidad del Trúput 8. Otras decisiones utilizando TOC 9. El Cambio de Paradigma en la Contabilidad Gerencial 10. El Mundo del Costo vs. El Mundo del Trúput 11. Conclusión Apéndice – Capacidad Balanceada Introducción Este libro tiene dos objetivos principales: 1) destacar un nuevo enfoque para la contabilidad gerencial, basado en la Teoría de Restricciones (TOC); y 2) comparar los paradigmas de TOC con el paradigma de la gerencia tradicional, y al hacerlo demostrar una alternativa posible al problema de la gerencia moderna. Quiero demostrar la lógica y la simplicidad de TOC, y espero que al hacerlo ustedes sean capaces de llegar a sus propias conclusiones acerca de cómo debemos medir ciertas cosas en la organización. Yo no tengo la intención de escribir un tratado completo de contabilidad gerencial de TOC. Generalmente voy a hacer solamente referencias menores, u ofrezco una demostración limitada de un concepto, y esto puede causar alguna confusión. Para evitar cualquier malentendido potencial, proveo de material de estudio adicional para aquellas personas interesadas en tópicos específicos; he incluido referencias donde sea posible de libros o artículos en donde el lector puede profundizar más los conceptos discutidos. Este no es libro acerca de estrategias. Este es un libro sobre cómo tomar decisiones de acuerdo con los objetivos del sistema. Lo que voy a demostrar es un sistema de información gerencial que le 3 6 9 17 31 66 76 91 97 114 119 129 134

permita a los gerentes ver rápidamente si sus decisiones incrementan las utilidades de su empresa o no. Un buen sistema de información no es una garantía de éxito, pero definitivamente juega un papel fundamental en la aplicación de estrategias exitosas. TOC es mucho más comprehensivo de lo que voy a discutir en este libro. Es un nuevo paradigma para los negocios creado por el físico israelí Dr. Eliyahu Goldratt. Muchas personas consideran que TOC es solo otra metodología administrativa en la producción. Esto se debe al hecho de que la novela de negocios llamada La Meta, es el promotor principal de la teoría. En su libro, Goldratt demuestra los principios de su teoría utilizando un entorno de manufactura. Goldratt amplió su teoría más allá de la logística de producción en 1994, con su novel de negocios No fue la suerte. En este libro voy a presentar una nueva metodología para la toma de decisiones para entornos de negocios, específicamente para industrias, llamada la Contabilidad del Trúput (CT). Leí primero acerca de estos conceptos en La Meta, y los estudié después leyendo El Síndrome del Pajar. En ese momento, estaba estudiando para mi maestría en Administración de Empresas, con una especialización en contabilidad gerencial, y estos libros de Goldratt llamaron mi atención. Después de leerlos decidí que iba a escribir mi tesis sobre TOC. Como estaba estudiando contabilidad gerencial, decidí que iba a comparar la metodología de TOC para la contabilidad gerencial con el ABC, Costeo Basado en Actividades, que es considerado como la opción correcta para sistema de contabilidad gerencial. Este libro surgió de ese estudio y de la falta de un libro semejante para el público general. Pero, sin temores, he cambiado muchos aspectos de mi estudio inicial para que sea una lectura más placentera. Particularmente he tratado de eliminar todos los “academicismos” y he adicionado algunos ejemplos prácticos. Uno de los grandes méritos de este trabajo es el de reunir las ideas de la Contabilidad del Truput en un libro. La gran mayoría del contenido de este libro proviene de las ideas, libros, artículos y presentaciones de Eli Goldratt. Sin embargo, Goldratt no es responsable por lo que he escrito, o por mi interpretación de sus ideas. Otras partes de este libro provienen de discusiones son otras personas, algunos de ellos devotos de TOC, otros devotos de la contabilidad gerencial, de la lectura de otros autores, de aplicaciones de esta metodología en algunas empresas y de discusiones con mis estudiantes. El primer capítulo discute la situación del mercado y el rol de la contabilidad gerencial en este contexto. El segundo capítulo demuestra algunas de las fallas de la contabilidad gerencial y además muestra la racionalidad detrás del desarrollo de la contabilidad de costos al inicio del siglo pasado. El tercer capítulo presenta los principios básicos de TOC y sus tres medidores de desempeño. En el cuarto capítulo proveo mayores detalles de los principios de la Contabilidad del Truput, y utilizo algunos ejemplos para demostrar cómo tomar decisiones usando estos principios. En el quinto capítulo, comparo el nuevo paradigma de la contabilidad gerencial basado en TOC con algunas metodologías más convencionales de contabilidad de costos, usando el ABC, que es actualmente la metodología más aceptada. La escogencia de la metodología de contabilidad de costos a ser comparada con TOC no es tan importante, dado que todas ellas se basan en los mismos supuestos básicos (como veremos en el capítulo 9). En el sexto capítulo, presento los supuestos detrás de la contabilidad de costos, y evalúo las consecuencias de utilizar este paradigma. En el capitulo séptimo discuto algunas de las críticas a la Contabilidad del Truput. En el capítulo ocho veremos cómo tomar otras decisiones utilizando TOC (algunas decisiones que no vimos en el capítulo 4). En el capítulo noveno hablaré acerca de los cambios de paradigma en la contabilidad gerencial. El capítulo décimo es una comparación entre las estrategias promovidas por la contabilidad gerencial y las estrategias sugeridas por TOC. El capítulo once es la conclusión. Considero que TOC es uno de los bloques principales de un mejor paradigma para gerenciar las organizaciones. Actualmente el paradigma dominante es la gerencia científica. Pero TOC, junto con otras teorías, ha estado retando el status quo. Muchas personas y organizaciones están tratando de

hacer contribuciones a un cambio de paradigma, pero esto no es fácil; se requiere una verdadera revolución. La gerencia científica, que ya está incorporada en nuestro comportamiento y nuestra cultura, hace que la tarea sea aún más dura. De todas maneras, no quiero que piense que la gerencia científica está mal. Aunque creo que es una de las principales causas por el extraordinario crecimiento que la industria ha experimentado el siglo pasado, su tiempo ya ha pasado. Ahora mismo necesitamos otros métodos gerenciales que este paradigma no puede ofrecer. Espero que este libro contribuya a este cambio de paradigma mostrando una nueva herramienta gerencial para la contabilidad gerencial, y también al mostrar una ruta alternativa para otras prácticas gerenciales. Creo que Goldratt será un contribuyente importante a los principios gerenciales de este siglo. Goldratt desarrolló conceptos de la física al mundo de los negocios y está revolucionando nuestra forma de gerenciar y pensar. Los Procesos de Pensamiento de TOC pueden proveer las herramientas que faltan, que nos permitan construir los que Peter Senge, autor de La Quinta Disciplina, llamó “La Organización que Aprende”, una organización en donde el cambio es la norma. 1 El Rol de la Contabilidad Gerencial Preparando el escenario Desde el inicio del siglo pasado, la sociedad y las organizaciones han cambiado enormemente, y el entorno de los negocios continúa cambiando cada vez más. Pero los tipos de métodos de contabilidad no han seguido ese ritmo. La antigua contabilidad de costos, por ejemplo, es: • Muy complicada; muy pocos la comprenden. • No permite identificar los productos que más contribuyen a las utilidades de la empresa, y por tanto no puede ayudar a las empresas a prosperar. En contraste, existe un movimiento hacia una nueva forma de contabilidad, conocida como Contabilidad del Trúput (CT). Es: • Simple. • Se entiende fácilmente. • Identifica los productos que más contribuyen a la idea de utilidades, por lo tanto le permite a los gerentes tomar decisiones rápidamente. En el mundo de hoy, la competencia es más feroz que nunca, lo que demanda que las empresas se adapten rápidamente. Las empresas deben hacer del cambio la norma. Un cambio no es suficiente. Este punto fue popularizado por los movimientos de la calidad, con lo que ellos llamaron “mejora continua”. Las organizaciones deben estar preparadas para este nuevo reto, que implica, primero que todo, un cambio en la mentalidad. Cada vez más, el éxito tiene un ciclo de vida corto y cualquier ventaja obtenida puede perderse en muy poco tiempo. Las organizaciones, así como las personas, tienen que aprender cómo enfrentar este nuevo cambio. El problema radica en este nuevo cambio. Estamos tan afianzados a ciertos principios que no podemos ver que las cosas están cambiando, y terminamos pensando que no necesitamos cambiar la forma como hacemos las cosas. Sin embargo, no todos se están quedando firmes. En un entorno en constante cambio muchas organizaciones también están cambiando. Están tratando de seguir los cambios buscando encontrar nuevas formas de competir, y al hacerlo están contribuyendo a la

inestabilidad de los mercados. para asegurar las utilidades y la supervivencia de la empresa deben: o o No correr riesgos Asegurarse que se adaptan a la nueva realidad Para estas empresas.dinámica del mercado. Ahí se encuentra el conflicto. 1.2 La Contabilidad Gerencial La información no se provee actualmente de forma que ayude a la gerencia a identificar. logrando que percibamos a la organización como un todo. Son la base para una organización que aprende. Su estancamiento ha hecho que la información gerencial de la contabilidad sea irrelevante: ya no está cumpliendo su meta. deben cambiar la forma como gerencian. para asegurar las utilidades y la supervivencia. Drucker habla bastante sobre el cambio en las prácticas gerenciales. para poder hacer del cambio una realidad. una que ingresa a un proceso de mejora continua. competencia desleal de productos importados. Yo espero demostrar aquí que los gerentes aún tienen mucho espacio para mejorar significativamente el desempeño de sus empresas sin depender de nadie. y para poder lograr este balance deben continuar aplicando los mismos principios gerenciales. para crear una organización que causa el cambio. no debido a su relevancia. Deming. el cambio es esencial. priorizar y resolver los problemas. Muchas personas hablan de la necesidad de cambiar la gerencia. Para ello. y espero que esto sea claro para usted cuando termine de leer este libro. Se les pide a los gerentes que tomen importantes decisiones a pesar de la información disponible de la contabilidad. deben adaptarse a las nuevas realidades. entre otros. están ocurriendo verdaderas revoluciones. Esto exige que participen todos los de la organización y que comprendan qué es lo que la organización hace y hacia dónde quiere ir. para tener seguridad es esencial no cambiar. Muchos supuestos que habían sido considerados vacas sagradas. y en consecuencia. como muchos otros. no deben correr ningún riesgo. etc. falta de fuerza de trabajo calificada. Espero que este libro ayude a algunas empresas a salir del conflicto. Las organizaciones que no han cambiado están atrapadas en un conflicto. habla de la necesidad de cambiar la gerencia. sólo de ellos mismos. De hecho. ahora están siendo cuestionados. debemos abandonar los conceptos gerenciales tradicionales y utilizar nuevos. protegerse a sí mismas de los fracasos. pero ofrece las herramientas que nos permitan lograr esa revolución. de ver la empresa como un sistema. es decir. Las empresas capaces de escapar a este conflicto van a tener las mayores oportunidades de lograr ventajas competitivas significativas. Con el objetivo de satisfacer al consumidor. las compañías que no cambian son las que corren los mayores riesgos. un incremento en el desempeño de su empresa depende exclusivamente del esfuerzo y el deseo de otras personas. nuevas formas que buscan mayor flexibilidad y un mejor entendimiento del mercado. . La mayoría de los gerentes están de acuerdo en que enfocarse en el cliente es la mejor ruta para el éxito. muchos consideran que su falta de competitividad radica en causas por fuera de su control: altos impuestos. y al mismo tiempo para adaptarse a la nueva realidad. Senge. mostrando que TOC se adapta a la nueva realidad y al mismo tiempo no expone a la empresa a riesgos. abogan por un cambio significativo en la gerencia. altas tasas de interés. de la necesidad de convertirla en una organización que aprende. Por lo tanto. Deben tener seguridad. y es con esta visión en mente que están surgiendo nuevas formas de organización. y para que eso suceda. Lo que muchos hacen es mejorar los principios gerenciales que están utilizando. Por una parte perciben que para garantizar su rentabilidad y su supervivencia. Por el otro lado. Para muchos. Estas herramientas son los Procesos de Pensamiento de Goldratt. De hecho. Goldratt.

la contabilidad gerencial también sirve como un factor motivador. 2. usted no va a ser capaz de competir. Donde esto prevalece. nos indica la dirección hacia donde vamos.. Para gerenciar las decisiones del día a día es necesario realizar un puente entre sus decisiones / acciones y las utilidades de la empresa. las empresas no pueden tener información distorsionada. los recursos son nuevos y los procesos están bien controlados. Si no estamos en la dirección correcta. Cuando medimos correctamente el impacto de las decisiones locales sobre el desempeño global. el mejor resultado sucede cuando los gerentes comprenden la irrelevancia del sistema y le hacen bypass desarrollando sistemas de información personalizados.1 Un ejemplo . a la globalización. Generalmente. Aunque ha habido muchos cambios en el entorno.(. los proveedores son confiables.2. Lo único que necesitamos definir son las políticas de la empresa. acusan al Gobierno. Esto ha hecho que la información ofrecida por la contabilidad gerencial no se utilice. Estos dos medidores ofrecen la posición de la empresa en relación con su meta. Veamos un ejemplo muy simple en donde se han eliminado todas las causas externas. no ha cambiado mucho desde el comienzo del siglo pasado. la competencia no es feroz. Los impuestos son bajos.2. a los competidores.) 2 LA OBSOLESCENCIA DE LA CONTABILIDAD Muchas personas consideran que las razones para la falta de competitividad de una empresa están por fuera del control de los gerentes. pero no son muy útiles para tomar las decisiones del día a día. Con un entorno en constante cambio. a los proveedores. La información de la contabilidad gerencial es como la brújula. a los clientes. pero es un prerrequisito para que una empresa sea exitosa. La meta de la contabilidad gerencial es proveer a los gerentes con la información que necesitan para tomar decisiones en relación con la meta de la empresa. Si su contabilidad gerencial no se adapta al nuevo entorno.1 El Objetivo de la Contabilidad Gerencial Todas las organizaciones requieren un sistema de información que guíe y motive a los gerentes para moverse en la dirección de la meta de la empresa. Un sistema de contabilidad gerencial inefectivo puede deteriorar el desarrollo superior de productos. Para saber si este razonamiento es correcto. nos dice cuál es la dirección correcta. 1. el mercado es constante y los clientes no cambian de parecer. y las tasas de interés son bajas. y de los esfuerzos de mercadeo. Necesitan saber en qué dirección deben dirigir sus esfuerzos para mover a las organizaciones más cerca de su meta.2 La relevancia perdida Hace mucho tiempo que la contabilidad gerencial ha venido perdiendo credibilidad. la mejora de los procesos. los empleados están bien entrenados. porque premia a quienes contribuyen positivamente con la meta de la empresa. y entonces podemos verificar si vamos en la dirección correcta o si necesitamos hacer algún cambio en la dirección. analicemos una situación en la que no tenemos estas causas externas. para que los gerentes puedan saber la dirección a tomar. La contabilidad gerencial debe realizar este puente. La utilidad neta y el Retorno sobre la Inversión son los medidores que permiten determinar si la empresa se está acercando a su meta: generar dinero hoy y en el futuro..1. Un buen sistema de contabilidad gerencial no es la receta del éxito.

Pero la empresa no tiene capacidad suficiente para producir 120 camisas de mujer y 120 camisas de hombre en una semana. y sólo entonces. La máquina de coser no tiene capacidad suficiente. cuánto cuesta cada producto. La primera reacción es tratar de calcular cuántas utilidades genero si produzco toda la demanda de ambos productos.440 M 3.800 M Minutos Minutos Camisa H 1. lo importante es reconocer que el costo del producto es la consecuencia de qué tanto se utiliza de cada recurso de la empresa.200 M Total de Minutos Necesarios Minutos necesarios /disponibles Cortar Coser 1. necesitamos saber cuál producto es más rentable por producir todo lo que el mercado demande. 5 días a la semana. (Qué tanto tiempo utiliza cada producto. Los gastos operacionales de la empresa son $10. Busquemos cuál es el producto más rentable de acuerdo con la metodología de la contabilidad de costos. Primero cortamos y luego cosemos las piezas juntas. para maximizar las utilidades de la compañía. Para encontrar la utilidad por producto. Este es el escenario del ejemplo. que trabaja 8 horas al día. Tiene dos máquinas: una que corta la tela y otra que las cose unidas.500 (que incluye el arriendo. y demás) No vamos a entrar en mucho detalle de este proceso. 2. Ahora debemos utilizar nuestro proceso de toma de decisiones (la contabilidad de costos) para definir cuál es la mezcla de producto que maximiza las utilidades de la empresa.Vamos a analizar una empresa muy simple. produciendo diferentes tipos de camisas. es decir. En este caso. Recurso Necesarios Minutos Necesarios Camisa M 240 M 1. La información de cada camisa es la siguiente: MUJERES 120 Unidades $105 $45 2 Minutos 15 Minutos 17 Minutos HOMBRES 120 Unidades $100 $50 10 Minutos 10 Minutos 20 Minutos Demanda Semanal Precio de Venta Unitario Costo Materia Prima Tiempo de Corte Tiempo de Costura Tiempo Total de Proceso Cada máquina tiene un operario. Para calcular el costo de un producto necesitamos su materia prima. todo lo que la empresa requiere para mantenerse trabajando.400 minutos semanales. la energía y los salarios). qué tanto de los costos indirectos debe asignarse a cada producto. producir los otros productos. y necesitamos agregar los costos de producir este producto. si queda tiempo libre en la máquina de coser. por tanto debemos decidir lo que debemos producir y vender.000 M 60% 125% No podemos vender todo lo que el mercado desea comprar. La empresa solo produce dos tipos de camisas: para hombres y para mujeres. La inversión y el costo de cada recurso es el mismo. . necesitamos restar el costo del producto de su precio.200 M 1.

600 $5. independientemente del sistema de costos adoptado.400 $10. Producimos las 120 unidades de camisas de mujer. 120 unidades. lo que deja 600 minutos para producir camisas de hombre. Cada camisa de hombre requiere 10 minutos de la máquina de coser. La mezcla de producto es 120 camisas de mujer + 60 camisas de hombre. lo máximo que esta empresa puede generar es una pérdida semanal de $300. Ingresos Costo Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Neta Camisas M $8.400 $9. y luego. La nueva mezcla de productos de la empresa es : 80 camisas de mujer + 120 camisas de hombre. Calculemos ahora las utilidades.400 $3. dejemos a un lado la información suministrada por la contabilidad de costos y examinemos lo que le sucedería a la utilidad de la empresa si vendiéramos toda la demanda de camisas de hombre (el producto menos rentable) y sólo después vender parte de la demanda de las camisas de mujer (el producto más rentable). si queda tiempo disponible en la máquina de coser.600 $8.500 $300 . Como no tenemos capacidad suficiente para producir todo lo demandado.000 Total $20.200 minutos de la máquina de coser. necesitamos 1800 minutos. Produciremos todas las camisas de hombre. fabricamos primero el más rentable. antes de tomar semejante decisión radical.000 $6. Ahora calculemos las utilidades de esta mezcla. podemos producir 80 unidades.400 Camisas H $6.500 -$300 Siguiendo este razonamiento. Como cada camisa de mujer utiliza 15 minutos de la máquina de coser.800 -$10. Tenemos 2400 minutos disponibles.600 $10.200 minutos disponibles. entonces podemos fabricar 60 unidades. fabricamos el otro producto.600 Camisas H $12. Como cada uno requiere 15 minutos de la máquina de coser.200 -$10. Pero. lo que deja 1.Precio Materia Prima Tiempo de Proceso Camisa Mujer $105 $45 17 minutos Camisa Hombre $100 $50 20 minutos Mejor Producto Camisa Mujer Camisa Mujer Camisa Mujer La anterior tabla indica que la camisa de mujer es superior a la camisa de hombre en todas las características: es el producto más rentable. Ingresos Costo Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Neta Camisas M $12.000 $3. Ocupan 1. Nuestra única opción es cerrar la empresa.000 Total $18.

obviamente. para reducir el tiempo de la máquina de coser para las camisas de mujer en 1 minuto.000. Esta mezcla utilizaba el 100% de la máquina de coser.No cambiamos ninguna de las condiciones de la empresa. podemos producir 5. Por tanto. ¿Vamos a vender más productos? Sí. ¿Sobre qué tuvo un impacto esta decisión? Incrementó las inversiones de la empresa en US$100. Ahora la camisa de mujer utiliza 1 minuto menos del tiempo de la máquina de coser. debido a que ahora cada camisa de mujer requiere 1 minuto menos en la máquina de coser. lo que nos condujo a la decisión equivocada. La contabilidad de costos trata de reducir el costo de los productos. Esto sucede debido a que la contabilidad de costos está basada en el supuesto que entre menor sea el costo de un producto. nunca va a ser aceptada. las ventas no se afectaron. La única conclusión lógica es que existe un error en la contabilidad de costos. usemos otro ejemplo. Como el costo del producto resulta de lo que el producto utiliza de los recursos de la empresa. necesitamos saber el impacto que esta decisión va a tener sobre las ventas de la empresa. Para la contabilidad de costos esta inversión resultaría en un incremento en el costo del producto. y al mismo tiempo incrementar en 3 minutos el tiempo de la máquina de cortar. Esta mezcla era 80 camisas de mujer + 120 camisas de hombre. Hasta ahora vimos que la contabilidad de costos nos ofreció información incorrecta (ordenar los productos de acuerdo con su rentabilidad). otra información puede estar también incorrecta. y por tanto tenemos 80 minutos más de la máquina de coser para hacer más camisas de mujer. ¿Vamos a vender más productos? No. analicemos otro caso. Como la máquina de coser establece cuánto va a producir la empresa. y pasamos de una pérdida de $300 a una utilidad de $300 en una semana! La contabilidad de costos no ofrece la información correcta acerca de cuál producto contribuye más a las utilidades de la empresa. una forma para reducir el costo de un producto es reduciendo el tiempo de proceso en un recurso. . Esto significa que se redujo la rentabilidad. Al hacer esto vamos a reducir el tiempo total de proceso de 20 a 18 minutos. ¿Cuál es el impacto de esta inversión sobre la rentabilidad de la empresa? Para responder esta pregunta necesitamos conocer el impacto que esta decisión va a tener sobre las ventas de la empresa. En otras palabras. vamos a poder incrementar la cantidad producida. Al final. La contabilidad de costos seguramente aprobará esta inversión. 2. mayores son las utilidades de la empresa. Incrementamos la producción del producto menos rentable mientras reducimos la producción del más rentable y nuestra utilidad se incrementó. pero si invertimos $100 podemos reducir este tiempo a 8 minutos.1. Cada camisa de mujer utiliza 14 minutos de la máquina de coser. Pero si existe un error en esta metodología. y por tanto incrementó también el costo de la empresa (depreciación de esta inversión). ¿Cuál es el impacto que va a tener sobre las utilidades de la empresa? Para responder esta pregunta. incrementar el tiempo de proceso de la camisa de mujer en 2 minutos.7 camisas de mujer adicionales por semana. y para eso sólo debemos invertir US$100. Actualmente tiene un tiempo de proceso de 10 minutos.1. y no hemos modificado la capacidad de este recurso.000 para lograrlo. después de todo la máquina de coser establece qué tanto podemos vender. En el caso de la empresa de las 2 camisas. y hubo un incremento en la inversión y en el costo. y gastar US$1. y. Para confundirlo aún más. Alguien sugirió una inversión de US$1. Para cuantificar el impacto vamos a utilizar la mezcla de productos que generó la utilidad de US$300. y como tenemos 80 minutos adicionales. una reducción del 10%. podemos incrementar la oferta de camisas de mujer (de lo que hay una demanda de 120 unidades). analicemos una reducción en el tiempo de proceso de la máquina cortadora para las camisas de hombre. Reduciendo los Costos del Producto Para ilustrar la magnitud de las fallas de la contabilidad de costos.

todos los gastos fueron divididos por productos.2 El Paradigma de la Contabilidad de Costos Entendamos cómo y por qué fue creada la contabilidad de costos.825 $11. lo que significa que solamente podemos incrementar su resistencia incrementando la resistencia del eslabón más débil.100 -$10. Recuerden que estos gastos no eran un todo significativo. Por ahora ya tenemos suficientes ejemplos. La utilidad neta de una empresa está compuesta por la suma de los ingresos por cada producto (Ip) menos la suma de los costos de la materia prima de estos productos (MPp) menos la suma de los gastos de operación de la empresa (GOe). Y la fórmula matemática quedó mucho más simple: . Ahora calculemos las utilidades. debido a que no todos los gastos eran totalmente variables en relación con el volumen de producción. Incrementamos el tiempo de proceso de un producto. La contabilidad de costos no es capaz de ofrecer información adecuada debido a que asume que todos los recursos de la empresa son igualmente importantes. no por categorías. De hecho hubiéramos aprobado la inversión que reduce las utilidades de la empresa. y eso implicaba respuestas a nuevas preguntas. Es como si tratáramos de incrementar la resistencia de la cadena fortaleciendo cualquier eslabón. Y no se olviden que si hubiéramos seguido la contabilidad de costos no hubiéramos aprobado esta inversión. Esta solución simplificó la situación al partir de dos divisiones distintas . Los gastos que no podían ser divididos por producto eran agrupados todos y luego se asignaban a los productos de acuerdo con la contribución de los trabajadores directos. US$ $20. exactamente igual que los ingresos y los costos de materia prima. y al hacerlo duplicamos las utilidades de la empresa. Los primeros dos totales se construyen sobre la base de los productos. Pero la contabilidad de costos no percibe a la empresa como un sistema: esa es la razón por la cual no diferencia los recursos de la empresa. Fue una división alternativa de los gastos de operación. pero era una aproximación lo suficientemente razonable para proveer buena información. Todos sabemos que la resistencia de una cadena está determinada por su eslabón más débil. ¿Cuál es el impacto de un producto sobre los costos totales de la empresa y sus ingresos? La asignación de los GO a los diferentes productos fue creada para poder responder rápidamente este tipo de importante pregunta. Por tanto. mientras que el último total se basa en las categorías del gasto. para poder entender por qué se ha vuelto obsoleta. sino por productos. las empresas comenzaron a realizar internamente muchos procesos. Asumo que ha quedado convencido que existe una falla fundamental en la contabilidad de costos. Recuerden lo que hicimos. y en consecuencia. y analicemos cómo se desarrolló esta metodología. incrementamos su costo. y para poder tomar decisiones locales que pudieran resultar en optimizaciones globales. No era exacta.La nueva mezcla de producto es: 85 camisas de mujer + 120 camisas de hombre.a solamente una división.productos y categorías de gasto. 2. Las preguntas más importantes eran aquellas relacionadas con el impacto que un producto tenía sobre el desempeño de la empresa.925 $9. Ahora debemos entender un poco mejor porqué la contabilidad de costos comete estos errores.500 $600 Ingresos Costo Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Neta La utilidad pasó de US$300 semanal a US$600. A comienzos del siglo pasado.

sino debido a que asigna costos a los productos. cambios en la tecnología de producción y en sus metodologías.3. vamos a necesitar otra persona para que lo haga? O. La información también era de buena calidad. con las actividades de mantenimiento de productos en el mercado. tomamos decisiones equivocadas.ΣMp. la toma de decisiones era más sencilla. era posible analizar la empresa. el costo de la actividad de mover materiales varía de acuerdo al número de veces que es necesario mover el material de una actividad a la otra”. sea el número de lotes de producción. Así que la asignación ofrecía una aproximación aceptable. La obsolescencia de la . o lo que sea. La obsolescencia de la contabilidad de costos no se debe a que solamente utiliza una actividad como medidor para asignar costos. en consecuencia. Sin embargo.” Las nuevas metodologías de contabilidad de costos asumen que todos los costos son variables en relación con alguna actividad. “además de reconocer que ciertos costos varían en proporción con el número de unidades producidas. Al hacer esto. lo que le permitía a la gerencia tomar decisiones sobre un producto sin considerar a los demás. Ahora la mayoría de los gastos no varían directamente con el volumen de producción. ¿Si cambiamos el número de veces que movemos el material. que son los gastos asignados a los productos. De la forma como se usa. varían los costos? ¿Si incrementamos el número de veces que movemos los materiales. Además.Utilidad Neta =ΣIp. “El costo variable en ABC es un elemento de costo que varía con los cambios en el factor de costeo o en los volúmenes de las actividades. etc. Muchos consideran que este factor es la causa de que la información de la contabilidad esté errada. que siguen basadas en los mismos principios. la mayoría de las empresas continúan utilizándola como la base de asignación de los Gastos de Operación. ABC también busca identificar la variabilidad del costo en relación con el número de lotes de producción. en muchos casos no es mayor del 10%. Por ejemplo. y los gastos de operación. el número de pedidos. producto por producto. Con la asignación.ΣGOp Utilidad Neta = Σp (I – MP – GO) p Esta fórmula les permitía a los gerentes analizar producto por producto individualmente. Actualmente la contabilidad de costos no asigna los gastos basado solamente en medidores de actividad relacionados con el volumen producido. Esto ha ocasionado que la aproximación de la asignación ya no sea aceptable. solamente cumple con la meta de las entidades externas. calculando el costo y la utilidad de cada producto. ¿si reducimos el número de veces que el material se mueve vamos a despedir a alguien? Esto no suena muy razonable. Aún así. en la mayoría de casos solamente los costos de materia prima se comportan de esa forma. Obsolescencia Actualmente la participación de la mano de obra directa sobre el total de los costos se ha reducido. son ahora el costo más significativo de las empresas. Los teóricos asumen que lo que estaba mal con la contabilidad gerencial era el hecho de que se asignaba utilizando solamente una actividad como medidor – la mano de obra directa – y que por lo tanto estipulaban que deberían utilizarse muchas actividades como medidores. La Contabilidad Gerencial buscó resolver estos problemas desarrollando más el actual paradigma. ventas y distribución de productos. También utiliza otros medidores de actividad. El objetivo verdadero de la contabilidad gerencial se ha olvidado. ya que el mayor componente de costos estaba compuesto por materia prima y trabajo directo (que en esa época se pagaba de acuerdo al volumen producido). Expandieron los conceptos de contabilidad de costos creando metodologías más complejas. la mano de obra directa ya no se paga por unidad producida. debido a que la mayoría de los costos variaban de acuerdo con el volumen de producción. 2. esta no era su característica más importante. Utilizamos información distorsionada y.

En el libro. .asignación proviene del hecho que los gastos que son asignados. Goldratt no tenía ningunos antecedentes en negocios. incluyendo a la contabilidad de costos. mostrando que es muy simple y que provee buena información. la asignación solamente nos confunde y nos lleva a tomar decisiones irracionales. bajo cualquier método. Voy a trabajar primero la segunda pregunta. Goldratt critica los métodos tradicionales de la gerencia. Estaba intrigado por el hecho de que las metodologías de producción tradicional no tenían ningún sentido común. Este supuesto es válido solamente si aceptamos que la importancia de todas las cosas en una organización son proporcionales al gasto operacional incurrido en ellas. Por tanto. Como lo mostraremos en este libro. el gerente comienza a descubrir los principios de la teoría de Goldratt. Muchas empresas que estaban aplicando la logística de producción de Goldratt incrementaron el desempeño de su producción hasta tal punto que los problemas comenzaron a surgir en otras áreas. Tomemos por ejemplo el caso cuando nos hace falta un material específico. y aún lo es. o de acuerdo con ninguna otra variable. aunque no tenía conocimientos previos de los métodos existentes. A medida que la historia avanza. El éxito del libro fue. entonces. 3 LA TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC) 3. Entonces Goldratt mismo se dedicó a desarrollarlo más y a diseminarlo. “El concepto de costos está basado en el supuesto de que “podemos medir el impacto de un área local (o de una decisión local) sobre las utilidades de la empresa. cuando el físico israelí Eliyahu Goldratt comenzó a estudiar los problemas de la logística de producción. El libro. al medir cuánto dinero esta área (o decisión) absorbe o libera”. Goldratt creó un método completamente nuevo para la logística de producción. El daño al sistema puede estar por fuera de toda proporción al costo de ese material”. debido a que está basada en supuestos erróneos. incluso si los métodos de asignación más complicados nos ofrecen mejor información. El próximo capítulo va discutir la solución de TOC a la contabilidad gerencial. La asignación ya no es capaz de ofrecernos información adecuada. pero utilizó los métodos de solución de problemas que aprendió en física para buscar resolver los problemas de la logística de producción. y la empresa recupera su competitividad. La segunda pregunta tiene un significado ligeramente distinto. y muchas empresas se interesaron.1 Historia TOC se inició en los 70s. no varían directamente con el volumen de producción y/o la mezcla. bajo cualquier sistema de asignación. la asignación de costos. no deberíamos necesitarlos. fue escrito en forma de novela y mostraba las dificultades de la lucha de un gerente de planta para manejar el negocio. La vida diaria nos enseña lo contrario. La Meta. incluso si los métodos de asignación proveen de buena información. no indica el impacto de una decisión sobre las utilidades. A comienzos de los 80s escribió un libro acerca de su teoría. Después de eso. Muchos gerentes han leído el libro y comienzan a aplicar los principios de TOC. voy a responder en mayor profundidad la segunda pregunta. ¿los necesitamos? ¿Puede ser que exista una forma más sencilla para tomar mejores decisiones? Si esa forma más sencilla existe. Esto nos conduce a dos preguntas: o ¿Aún podemos cambiar los métodos contables para que nos provean con buena información? o ¿Necesitamos asignar costos a los productos? Este es un primer intento por resolver esta pregunta. Su método fue muy exitoso. El punto es. enorme.

pero a su vez Goldratt capturó la atención de aquellos que ya no creían más en la contabilidad de costos como el mejor proveedor de información para la toma de decisiones. Uno de los conceptos más fundamentales es el reconocimiento del importante rol que juega la restricción del sistema. En los 80s Goldratt señaló que la contabilidad de costos era el enemigo numero uno de la productividad. el Arbol de Prerrequisitos (APR) y el Arbol de Transición (ATR). mientras que los Procesos de Pensamiento aparecieron un tiempo después y aún no han sido promovidos y/o aplicados ampliamente. y luego veremos cómo la contabilidad gerencial de TOC encaja en este contexto. Como resultado. El primer paso es reconocer que todo sistema fue construido con un propósito. se basa en los problemas de la logística de producción. Se componen de cinco herramientas: el Arbol de Realidad Actual (ARA). es decir. TOC se basa en el principio de que existe una causa común para muchos efectos. en 1994. y el desempeño global del sistema depende de los esfuerzos conjuntos de todos los elementos del sistema. otro libro. Los procesos de pensamiento de TOC han sobrepasado los límites de la gerencia de negocios y se están aplicando en muchas otras áreas. TOC se divide en dos áreas: los Procesos de Pensamiento y las aplicaciones específicas (como la logística de producción. en cualquier sistema. La Meta. Entonces decidió enseñar el razonamiento lógico que utilizó para resolver problemas.2 Conceptos Básicos En este estudio vamos a trabajar la contabilidad gerencial para industrias. así que primero haremos un breve resumen de los conceptos básicos de TOC para la logística de producción. Estas herramientas de razonamiento lógico. Consideraba que las empresas necesitaban saber cómo solucionar sus propios problemas para poder garantizar su futuro. fueron explicitadas en 1991. desarrollada utilizando los Procesos de Pensamiento). dependiendo del objetivo deseado. y han sido enseñadas desde entonces por el Instituto Goldratt. Este principio nos conduce a una visión sistémica de la empresa. TOC ve a cualquier empresa como un sistema. Estos antecedentes de TOC explican el por qué muchas personas aún la perciben como solo una aplicación orientada a la producción. pero luego se estancaban. Para tratar de superar este obstáculo en la diseminación de TOC como un todo. Cada elemento depende del otro. No fue la suerte. para que pudieran mejorar continuamente. la Evaporación de Nubes (EN). todas las acciones realizadas por cualquier órgano – cualquier parte de la organización. Por tanto. que él utilizó intuitivamente. (utilizando el mismo estilo de novela de La Meta). utilizando los procesos de pensamiento. hay pocas causas que explican los muchos efectos. de alguna forma. surgen nuevas aplicaciones. que hasta ahora ha sido el principal promotor de TOC. un conjunto de elementos en una relación interdependiente. Estas cinco herramientas pueden utilizarse juntas o separadas. que son diagramas lógicos que nos ayudan a sacar a flote nuestra intuición. Goldratt escribió.debe ser juzgada de acuerdo con su impacto sobre el propósito . La historia gira alrededor de los problemas más estratégicos de la empresa. A medida que más personas utilizan el proceso de pensamiento. Los procesos de pensamiento están basados en las leyes de causa y efecto.como en la logística de distribución y la gerencia de proyectos. En la actualidad. Pero él sabía que las empresas necesitaban algo más fundamental que soluciones ya-listas: Cada vez que una empresa aplicaba las soluciones que él había creado se aumentaba su competitividad. y que los efectos que vemos y sentimos son una consecuencia de causas más profundas. TOC se ganó muchos oponentes. El supuesto básico detrás de estos procesos de pensamiento es que. 3. no creamos nuestra organización solo por que existiera. el Arbol de Realidad Futura (ARF).

y los medidores que nos van a permitir juzgar el impacto de cualquier subsistema y de cualquier decisión local. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior Los demás recursos deben trabajar al ritmo de la restricción. 3. Pero No Permita que la Inercia Cause una Restricción del Sistema. antes de poder resolver la mejora de cualquier sección de un sistema. Identifique la(s) Restricción(es) del Sistema Decida cómo Explotar la(s) Restricción(es) del Sistema. La afirmación de que todo sistema tiene que tener por lo menos una restricción se explica por el hecho de que si no existiera nada que limitara el desempeño del sistema. ¿Cómo debemos manejar la enorme mayoría de los recursos del sistema.. Acabamos de colocar nuestros dedos en las pocas cosas de las que tenemos poca oferta. así que necesitamos garantizar que siempre existirá un amortiguador de seguridad en frente de la restricción. Eleve la(s) Restricción(es) del Sistema Si en un paso previo se ha roto una Restricción. los recursos que no son . Los Procesos de mejora continua de TOC surgieron de este razonamiento. Esto implica inmediatamente que.. 2.. 5. En una planta los recursos que determinan el flujo máximo se llaman Recursos con Restricción de Capacidad (RRC). es tan corta hasta el punto en que limita al sistema entero. Ahora necesitamos obtener lo máximo de él. Identifique la(s) Restricción(es) del Sistema. vuelva al Paso 1. el paso 2 es como sigue a continuación. incrementar la resistencia de la cadena.. Ahora que hemos decidido cómo vamos a manejar las restricciones. sobre esta meta global. incluyendo a la metodología para la contabilidad gerencial. “Una vez que esto se ha logrado. el próximo paso se convierte en evidente por sí mismo. ¿Tiene algún sentido manejar las no-restricciones para que ofrezcan más de eso? Esto realmente no va ayudar. 1. En una planta siempre existirá un recurso que limite su máximo flujo. siempre enfocando todos los esfuerzos hacia la meta del sistema. Para poder incrementar el desempeño del sistema. 3. Cualquier minuto perdido en este recurso es un minuto perdido en el nivel de producción del sistema. En nuestra realidad cualquier sistema tiene muy pocas restricciones (esto es lo que se demuestra en La Meta. Por el otro lado. en la analogía de los boy scouts) y al mismo tiempo cualquier sistema en la realidad debe tener al menos una restricción. Debemos manejarlos de tal forma que todo lo que vaya a consumir la restricción sea surtido por los recursos que no son restricción. Este proceso tiene cinco pasos: 1. ni más rápido ni más despacio. así como en una cadena siempre habrá un eslabón más débil. 4. dado que el desempeño global del sistema lo dicta/ lo determina la restricción. debido a que entonces va a parar. para que no se detenga debido a la falta de material.. Subordine todo lo demás a la decisión anterior. No pueden permitir que la restricción se quede sin material que procesar. La restricción del sistema no es otra cosa sino lo que sentimos que expresan estas palabras: cualquier cosa que limita un sistema de alcanzar un mayor desempeño en relación a su meta. Este proceso es la base de las metodologías de TOC. debemos primero definir la meta global del sistema. Así que asegurémonos de no desperdiciar lo poco que tenemos” En otras palabras. Si una empresa no tiene una restricción. debemos identificar el eslabón más débil. que no son restricciones? Intuitivamente. sus utilidades serían infinitas..global. Decida cómo explotar la(s) Restricción(es) del Sistema Hemos identificado el recurso que limita el desempeño de la planta. y el desempeño del sistema se va a deteriorar. entonces éste sería infinito. 2. eso es obvio.

para mostrar si la empresa va en dirección a su meta o no. Lo que se requiere es convertir estas preguntas en definiciones formales. “Pero no nos detengamos aquí. En este consideramos varias alternativas para invertir en la restricción: más turnos. una palanca real para su negocio. Uno de los principales supuestos bajo TOC es que cualquier sistema. Si elevamos y seguimos elevando una restricción. Si usted decide ignorarlas se pueden convertir en malas. Como resultado. que es una advertencia: “Pero no permita que la Inercia genere una Restricción en el Sistema”. No podemos sobreestimar esta advertencia. derivamos de la existencia de las restricciones actuales. ¿Podemos detenernos aquí? Sí. no podemos plantear estos cinco pasos sin agregar uno final. como una empresa con ánimo de lucro. . pero verbalicémoslo un poco mejor. Por tanto. debemos definir primero la meta global del sistema: y los medidores que nos van a permitir juzgar el impacto de cualquier subsistema y de cualquier decisión local. Las restricciones van a determinar el resultado del sistema. va a llegar un momento en que la rompemos. hay mucho que podemos hacer al respecto. muchas de ellas intuitivas. Independientemente de donde estén las restricciones. Los medidores deben ser totalmente financieros. solamente van a incrementar el nivel de trabajo en proceso. sean reconocidas o no” Las restricciones no son buenas o malas en sí mismas. es obvio que aún tenemos espacio para muchas más mejoras. debido a que no van a incrementar el nivel de producción del sistema. ¿Entonces el desempeño del sistema va a llegar al infinito? Ciertamente que no. Esto que hemos elevado ya no va a limitar más el sistema. se convierten en una gran oportunidad. Medidores de Desempeño De acuerdo con Goldratt. Va a surgir otra restricción.. “antes de resolver la mejora de cualquier sección de un sistema. nuestra intuición es correcta. si queremos un mejor desempeño del sistema necesitamos manejar su(s) restricción(es). Elevar la(s) Restricción(es) del Sistema En el segundo paso buscamos obtener lo máximo de la restricción. sobre esta meta global” Ya hemos determinado que la meta de la empresa es hacer dinero hoy y en el futuro. Cuando se rompe una restricción. Para juzgar si una empresa se está moviendo en dirección a su meta debemos responder tres preguntas simples: ¿Cuánto dinero genera nuestra empresa? ¿Cuánto dinero captura nuestra empresa? ¿Cuánto dinero tenemos que gastar para operar nuestra empresa? Los medidores son intuitivamente obvios. Algunas formales.restricción no deben trabajar más rápido que la restricción. debe existir una forma de reducir su impacto limitador y por lo tanto el siguiente paso a concentrarse. simplemente existen. muchas reglas. nuestra sistema hoy está limitado básicamente por las restricciones políticas. Los medidores de TOC. Para realizar el puente entre la Utilidad Neta y el ROI. parecería que no nos molestamos en revisar esas reglas. debe tener al menos una restricción. Inversión (I): todo el dinero que el sistema invierte en comprar elementos que el sistema pretende vender. Si usted decide reconocerlas y manejarlas. son: o o Trúput (T): la velocidad en que el sistema genera dinero a través de las ventas. Las Restricciones no son actos de Dios. TOC utiliza tres medidores. O usted maneja restricciones o ellas lo manejan. Si en un paso previo se ha roto una restricción. otro recurso idéntico.. es bastante evidente” 4. “Realmente no existe opción en este asunto. (como sigue) 5. Lo que usualmente sucede es que al interior de nuestra organización. Otra restricción limitará su desempeño y por tanto el siguiente paso debe ser. vuelva al paso 1 Desafortunadamente.

Trúput significa traer dinero fresco del exterior. Trúput – La velocidad en que el sistema genera dinero. Si la variación en . el dinero pagado a los proveedores es dinero generado por otras empresas. es la palabra Totalmente – Totalmente variable en relación con las unidades vendidas.o Gastos de Operación (GO): todo el dinero que el sistema gasta en convertir la inversión en trúput.500 El Trúput tiene dos partes. El ejemplo obvio es el costo de la materia prima. Como puede ver. P y Q Tabla 3-1 Precio (P) CTV Cantidad Vendida (q) Tu (P – CTV) TTp (Tu x q) P 90 45 100 Q 100 40 50 Donde 45 60 4.500 3. El Trúput definitivamente no puede asociarse a barajar dinero internamente.000 ΣTTp = 7. si el sistema genera dinero al ganar intereses en el banco.. El uso de las palabras variable y costo puede confundirnos con los medidores usados en la contabilidad de costos. obtenemos una definición mucho más precisa si borramos las últimas dos palabras – a través de las ventas. sin duda. y por eso están las palabras adicionales – a través de las ventas. el Ingreso y el Costo Totalmente Variable (CTV). dependiendo de la naturaleza de la operación. El Trúput se define como todo el dinero que entra a la empresa menos el dinero que les pagamos a sus proveedores. eso debe llamarse trúput. para cada unidad adicional vendida la empresa incurre en el valor de la materia prima de ese producto.. La mayoría de gerentes de producción piensan que si han producido algo. Hay otras cosas que pueden ser clasificadas como TVC. la cantidad de costo que varía con cada incremento en la venta del producto (en la mayoría de los casos sólo es la materia prima) TTp = Tu x q TTp = Trúput Total por producto q = Cantidad vendida en el período Trúput Total de la Empresa = Σ TTp Ejemplo: Una empresa tiene dos productos. es decir. eso definitivamente es trúput. De hecho. Las fórmulas para calcular el Trúput son las siguientes: Tu = P – CTV Donde Tu = Trúput por unidad de producto P = Precio por unidad de producto CTV = Costo Totalmente Variable. ¿Por qué agregamos estas dos palabras? Debido a un comportamiento común en nuestras empresas. Este es el dinero que la empresa ha generado. Aquí el elemento fundamental.

Los salarios. etc. TOC no clasifica los gastos como fijos. los arrendamientos. Aquí uno de los objetivos es eliminar la generación de “utilidades aparentes” debidas al proceso de asignación de costos. podemos asignarle solo el precio que le pagamos a nuestros proveedores por el material y las partes compradas que van con el producto. lo cual es igual que vender su parte de las máquinas. los muebles. y se toma en cuenta su impacto sobre las utilidades. Las siguientes son las fórmulas que demuestran este puente: UN = T – GO ROI= (T – GO)/I . y (2) trabajo en proceso. La definición de este medidor puede generar alguna confusión: “Todo el dinero que el sistema invierte en comprar elementos que el sistema pretende vender”. las máquinas y los camiones. Los Gastos de Operación se comprenden intuitivamente como todo el dinero que tenemos que ponerle a la máquina de forma continua para que giren las ruedas de la máquina. siempre sobre una base de caso por caso. variables. etc? Si examinamos esta pregunta desde la perspectiva del accionista. Inversión . Esto debido a que el inventario de materiales tiene un gran impacto sobre la competitividad de la empresa. ¿Qué valor debemos fijarle a un producto terminado almacenado en una bodega? De acuerdo con la definición anterior. como veremos más adelante. ¿Las empresas pretenden vender sus máquinas. ni siquiera mano de obra directa. El valor adscrito al trabajo en proceso (IPP) y a los inventarios de producto terminado (IPT) es su CTV. Este medidor y los medidores de contabilidad convencionales para los activos pueden estar errados. Cuando estamos tomando una decisión necesitamos medir el impacto sobre los tres medidores.. edificios. Los Gastos de Operación son todos los otros costos que nos son costos variables. directos o indirectos. lo que realmente importa es si son totalmente variables o no. TOC afirma que estos tres medidores son suficientes para poder hacer el puente que cierre la brecha entre las Utilidades Netas y el Retorno sobre la Inversión.. la energía. Los incrementos o reducciones en los Gastos de Operación son analizados sobre una base de caso por caso. El error más común es pensar que TOC considera a los Gastos de Operación como fijos. y debe ser restado del precio de venta del producto para calcular su trúput. Gastos de Operación – Todo el dinero que el sistema gasta en convertir la inversión en trúput. etc. y las acciones diarias de la gerencia. edificios. La inversión debe dividirse en dos categorías: (1) el inventario de materia prima. “Quitarle el valor agregado de los inventario no significa que no tenemos estos desembolsos de dinero” No hay un valor agregado al producto. En este momento debemos analizar si los GO van a variar o no. TOC no se preocupa por clasificar los gastos como fijos o semivariables. la tierra. Con esta metodología no es posible incrementar las utilidades de corto plazo incrementando el IPP y el inventario de producto terminado (retrasando el reconocimiento de algunos gastos que ciertamente reducen las utilidades de períodos futuros). los computadores. entonces es un CTV. y actualmente difieren drásticamente cuando se refieren a trabajo en proceso y al inventario de productos terminados. De acuerdo con este medidor nosotros clasificamos a los edificios de la empresa. productos terminados y los demás activos. desde los del Director General hasta la mano de obra directa. No hay valor agregado por el sistema en sí mismo.el costo es directamente proporcional a la variación en el volumen de producción. y si la empresa no genera la rentabilidad esperada. los vehículos. él va a vender sus acciones.Todo el dinero que el sistema invierte en comprar elementos que el sistema pretende vender.

La empresa solo vende un producto (X). cualquier decisión que tiene un impacto positivo sobre el ROI es una decisión que lleva a la empresa hacia su meta. I. es su Recurso con Restricción de Capacidad (RRC). y para saber cómo debemos evaluar las decisiones de acuerdo con TOC. Como ejemplo. C limita el desempeño de esta empresa a 7 partes por hora. ni el ROI. Podemos calcular el incremento en la UN y en el ROI. en donde el producto terminado queda listo para ser vendido. Si jalamos una cadena. y muchas veces esas mejoras pueden ser contra productivas. 22 días al mes. Mejorar el desempeño de los otros eslabones no va a tener un impacto sobre el desempeño del sistema. La materia prima entra al proceso en el recurso A. . que tiene un proceso muy simple. Si es positivo y si el ROI es mayor o igual que un porcentaje predeterminado. quien decide si es una buena decisión. El número dentro de cada operación es la capacidad promedio de cada recurso en partes por hora. (el eslabón más débil). entonces es una buena decisión. es eslabón más débil. usemos la empresa XYZ. Una planta es muy similar a una cadena. con un precio de US$100 y un costo de materia prima de US$35. El juez final. Figura 3-1 Planta XYZ A 10 B 13 C 7 D 9 E 11 El Recurso C limita la capacidad de la planta. Para incrementar el desempeño de la planta debemos enfocar nuestros esfuerzos en el recurso C. GO) podemos determinar el impacto de una decisión sobre las utilidades de la compañía. Lo ideal es una decisión que incrementa el T y reduce el I y los GO. I y GO) para analizar estas afirmaciones.¿por dónde se rompe? En el eslabón más débil (solamente un eslabón). lo que genera un trúput unitario de US$65. 176 horas mensuales. con cinco operaciones (Figura 3-1). ΣTTp GO = Gastos de Operación Totales I = Inversión Total Con estos tres medidores (T.Donde:T = Trúput Total. Esta es la razón por la que el primer paso en un proceso de mejora continua debe ser: Identifique la(s) restricción(es) del sistema. y cuyo mercado está recalentado. Si la meta de la cadena es resistir la tracción. Los recursos de la empresa trabajan 8 horas al día. Las prioridades en TOC Utilice la analogía de la cadena para ejemplificar algunos de los principios de TOC. y es procesada en secuencia hasta el recurso E. ¿En dónde debemos concentrarnos para mejorar su resistencia? Fortalecer cualquier otro eslabón antes de fortalecer el eslabón más débil será una pérdida de tiempo y de recursos. es el ROI. Utilicemos los tres medidores de TOC (T. debido a que el eslabón más débil determina el máximo desempeño de la cadena entera. es decir. lo que le permite a la empresa un trúput total de US$80.800 al mes. No necesitamos calcular la UN para toda la empresa. Sin embargo.

para incrementar el T es necesario afectar una restricción del sistema. De esta forma. Para calcular el impacto de las decisiones en los tres medidores de TOC. debido a la depreciación de la inversión. Si la inversión aumenta. debido a los costos de manejar estos inventarios adicionales. Se optimiza el recurso C. y ninguna otra cosa más. Esta es la razón por la cual el tercer paso en el proceso de mejora continua de TOC es subordinar todo lo demás a la decisión de cómo explotar la restricción. y calcular su impacto sobre el T. la UN se reduce en $41. y el ROI de esta inversión será de 265% al año.102. un incremento en la inversión y en los GO. El Trúput de la empresa se incrementará en US$1.000. la UN se reduce de acuerdo con la depreciación. Las pocas restricciones del sistema establecen su Trúput.Alguien hace una propuesta para optimizar el recurso B.000. Ellos no van a contribuir a la meta de la empresa si producen un 100% de su tiempo. Los otros dos medidores pueden ser afectados por cualquier eslabón de la cadena.67 al mes y la inversión se incrementará en US$5. tenemos que cuantificar el impacto sobre la meta de la empresa de aceptar esta propuesta. Por tanto. Para el primer recurso. El Trúput no se incrementará debido a que la planta solamente puede producir 7 partes por hora. pero el recurso E va a tener una sobrecarga. La inversión necesaria es de US$5. para evitar un incremento en el Inventario en Proceso. y en consecuencia. Ya sabemos que la restricción no se puede detener. Entonces. Se presentó otro proyecto.000 y los Gastos de Operación se incrementarán en US$41. mejorando su desempeño de 13 a 14 partes por hora. el tener una eficiencia del 100% significaría alimentarlo con 10 partes por hora de materia prima. Para reducir el I debemos vender algo que la empresa haya comprado. que ahora pasa de hacer 7 a 7. La restricción establece el ritmo de la producción. Por el contrario. Otra decisión muy importante es cómo manejar los demás recursos de la empresa. la empresa decide no aprobar este proyecto. Por lo tanto. y por tanto. así que el ROI de esta inversión es negativo.67 al mes. 144 al mes. van a reducir los resultados finales. cualquier elemento del sistema puede afectar este medidor. sin incrementar las otras inversiones. Los recursos no restricción necesitan garantizar el suministro a la restricción.67 al mes. En este ejemplo. todos los elementos del sistema pueden afectar este medidor. ya que el Inventario en Proceso se incrementará a un ritmo de 3 partes por hora. La liberación de la materia prima es controlada por el ritmo de la restricción. esto va a incrementar la inversión. pero ¿qué sucede con los otros recursos que no son restricción? TOC no mide las eficiencias locales. Para que el Trúput se incremente debemos incrementar el precio y/o la cantidad vendida y/o reducir el CTV. Para reducir los GO debemos reducir los gastos. Se libera solamente lo que está programado en la restricción. Esto no va a incrementar el Trúput (el cual está limitado por el recurso C en 7 partes por hora). la búsqueda de eficiencias locales en los recursos que no son restricción llevan a la empresa en la dirección opuesta a su meta! Podemos por lo tanto concluir que la ociosidad de los recursos que no son restricción es una necesidad. De nuevo.1 partes por hora.000. los recursos no restricción pueden tener tiempo libre si son manejados de acuerdo con los principios de TOC. la Utilidad Neta se incrementará en US$1. A.33 al mes. En este caso. y pasa de hacer 11 a 10 partes por hora. lo que requiere una inversión de US$5. Como el T no se incrementó. así sucede con los GO. . excepto en la restricción. Subordinar significa exigir rigurosamente lo que la restricción necesita (según lo decidido en el Paso 2) y nada más. aunque la inversión se incrementará en US$5. Los gastos de operación se incrementarán en US$41. debemos comprender la influencia de la restricción sobre estos tres medidores. La restricción del sistema juega un rol fundamental en el incremento del Trúput. Sin embargo. es decir. el I y los GO.

es la restricción del sistema. sabemos que el recurso deja de procesar por varias razones. El medidor más importante es el T. La prioridad es prevenir que la restricción se detenga.” De acuerdo con Goldratt. debido a que solamente se puede incrementar el T al optimizar la restricción del sistema. dar prioridad a los productos que usan el menor tiempo de la restricción.. Esta es la razón por la cual el segundo paso en el proceso de mejora continua de TOC es “explotar la(s) restricción(es) del sistema”. la empresa solamente va a vender 273 productos. no de un producto. Como podemos ver. Un producto que tiene un trúput de US$100 debería tener prioridad sobre otro producto con un trúput de US$40. cuando usted tiene que tomar una decisión. que considere que queremos maximizar el trúput y al mismo tiempo reducir el tiempo gastado en la restricción.” “Tenemos que evaluar el impacto. el enfocarse en el T obliga a la gerencia a pensar en la empresa como un todo. las restricciones son la clasificación esencial. Goldratt dice que no es necesario hacerlo. Por tanto. usted debe decidir cuáles productos son los más importantes. la restricción debe producir las cosas correctas! Cuando hay una restricción en la planta. Necesitamos tener en mente que la restricción es el tiempo disponible del recurso C. para poder responder estas tres preguntas. Sin embargo. TOC no calcula los costos del producto. queremos darle prioridad a los productos que tienen un mayor trúput. El Recurso C. La meta siempre es incrementar el T. Sin embargo. con una capacidad promedio de 7 partes por hora. Como podemos ver. Asumiendo que trabaja 40 horas a la semana . que es cero. lo que reduce el trúput y la Utilidad Neta en US$455. y por lo tanto tienen un límite. necesitamos entender la relación entre la restricción del sistema y los productos de la empresa. Productos diferentes usan diferente el tiempo de la restricción. la capacidad de producción de una máquina es la restricción del sistema: esto es lo que está limitando al sistema para generar más dinero. volvamos a la Figura 3-1. y para identificar las restricciones del sistema es necesario tener una visión global. Un producto puede necesitar 5 minutos en la restricción mientras otro necesita hora y media. dado que la empresa no tiene suficiente capacidad para entregar todos los productos al mercado en las cantidades deseadas. ¿Cómo decidimos cuál es mejor para la empresa? Para resolver este problema necesitamos adoptar un medidor relativo. la empresa es capaz de producir y vender 280 productos a la semana. Este es el caso solamente si el recurso no se detiene debido a la falta de material. . debido a que cualquier desperdicio de tiempo significa reducir las ventas. Para clarificar. mientras el otro use menos tiempo en la restricción.. Necesitamos colocar un amortiguador de reserva frente a la restricción para asegurar su suministro en el caso de que uno de los recursos que la alimenta se dañe. Vamos a tener un problema cuando comparemos dos productos – donde uno tiene mayor trúput. Para incrementar el trúput la empresa necesita exprimir lo más que pueda de este tiempo disponible. cada minuto perdido significa una reducción en el trúput. Es obvio que el que usa menos tiempo debe tener prioridad. En el caso de la empresa XYZ. Además. todo lo que necesita responder son las siguientes tres preguntas: ¿En cuánto va a cambiar el T? ¿En cuánto va a cambiar el I? ¿En cuánto van a cambiar los GO? Ahora. “.. El tiempo disponible de la restricción es limitado. Enfocarse en el T ayuda a los gerentes a evitar tratar de optimizar su parte del sistema sin tener en consideración la meta de todo el sistema. cuando el recurso C se detiene. También queremos incrementar el trúput de la empresa.Estos tres medidores le ofrecen a la gerencia prioridades diferentes. no es suficiente permitir que la restricción produzca todo el tiempo. Los minutos del Recurso C son preciosos para la empresa. Si en una semana el recurso C para durante una hora. Productos diferentes tienen diferente trúput. La inversión y los GO deben de reducirse. sino de una decisión.. y por tanto. especialmente la primera. reemplazando el papel que los productos desempeñaron. y al mismo tiempo.. es el único medidor de los tres que no tiene límite.

“En TOC. debido a que no hay un recurso limitando el desempeño de la empresa.5 por minuto. El supuesto es que la persona que toma la decisión es capaz de cuantificar el impacto que va a tener sobre los GO. y que no incremente los GO. Por lo tanto. especialmente si la empresa tiene capacidad ociosa. Cuando el mercado demanda más de lo que la empresa puede producir. no es necesario ensayar y descubrir. así como otros centros de trabajo que no son restricción. TOC recomienda usar el trúput/unidad de tiempo de restricción para ver cuáles productos contribuyen más a la meta del sistema. y los GO. El supuesto detrás de este análisis es que los GO de la empresa no varían proporcionalmente con el volumen de producción. es decir. pueden manejar una diversidad adicional sin nuevos recursos” TOC no hace ninguna correlación entre el volumen de producción. debería producir el Pesado. o cualquier otra variable del sistema. los gerentes deben decidir cuál es el producto más importante. y solo si a la restricción le queda tiempo después de producir toda la demanda por este producto.5. En el ejemplo anterior. y el Pesado US$5 por minuto. En el ejemplo anterior. Cualquiera sea la decisión. este no siempre es el caso para todos los negocios. ninguna clase de relación entre los GO y alguna variable del sistema. Por tanto la empresa debe darle prioridad al Ligero. el supuesto por defecto es que los gastos generales. la restricción es el mercado. El Ligero usa menos minutos en la restricción que el Pesado. En cualquier caso. los minutos de la restricción. incluso si no son muy importantes considerando su trúput/unidad de tiempo del RRC. contribuye a incrementar los resultados finales. En este caso el criterio para comparar los productos debe ser trúput por unidad. el trúput por unidad de tiempo de la restricción tiene sentido. Sin embargo. de antemano. uno de los supuestos es que el mercado está en alza. necesitamos calcular la relación existente entre el trúput y los minutos usados de la restricción.5 Pesado 50 10 5 En este caso la empresa vende solamente dos productos: Ligero y Pesado. el trúput/unidad de tiempo del RRC o el trúput/unidad de tiempo no deben considerarse aisladamente cuando se toma una decisión. tienen que ser vendidos por razones de mercadeo. el producto Ligero “paga” US$7. y que cuando está produciendo Pesado. y por tanto.En una mano tenemos el trúput del producto. En este caso. Los productos que mejor pagan por los minutos que usan son aquellos que contribuyen más a los resultados finales de la empresa. en la otra los minutos que usa de la restricción. Para comprender mejor este medidor todo lo que usted necesita es pensar como si la empresa estuviera vendiendo su recurso más escaso. Cuando la empresa tiene capacidad mayor que la demanda del mercado. Este medidor nos indica que por cada minuto que la restricción está produciendo Ligero. La venta de cualquier producto cuyo precio sea mayor que los CTV. pero el Pesado tiene un mayor trúput por unidad. Algunos productos. el mercado demanda más de lo que la empresa puede producir. Esto no significa que los asuntos de mercadeo deban olvidarse. Para decidir cuál contribuye más a los resultados finales de la empresa necesitamos dividir el trúput del producto por el tiempo que usa de la restricción. Por ejemplo: Tabla 3-2 Trúput/tiempo en el RRC Trúput por unidad (US$) Minutos que usa el RRC Trúput por unidad del RRC (US$/minuto) Ligero 15 2 7. la empresa incrementa su Trúput en US$7. lo que genera el trúput del producto por tiempo del RRC. Como la empresa no tiene capacidad suficiente para entregar todos los pedidos. es necesario . el incremento es de US$5 por minuto.

Vamos a entender mejor las cuentas de esta contabilidad. una materia prima específica o una habilidad concreta.5. Permite decisiones más rápidas. necesitamos cuantificar el impacto de la decisión sobre estos tres medidores. Si la restricción está en la demanda del mercado. inversión y gastos de operación. En este caso. en el caso que la restricción sea una materia prima específica. por ejemplo. mientras que otras les han hecho algunos cambios. Otros factores pueden restringir el flujo de productos o servicios. y luego vamos a poder ver el incremento en la UN y en el ROI. En el siguiente capítulo vamos a ver ejemplos de cómo tomar decisiones utilizando estos conceptos. (y esto nos indicará si es una buena decisión o no). Otros factores restrictivos Los minutos de un recurso no son la única restricción física posible. tenemos que dividir el trúput de los productos por la cantidad de unidades que usa de la materia prima.6 Conclusión Como hemos visto. Todo lo demás se deriva lógicamente de este supuesto” El papel de la restricción de la empresa es fundamental para cuantificar el impacto de una decisión sobre los tres medidores. Todo lo que tenemos que hacer es calcular el trúput/unidad del factor restricción. Por tanto. Para hacer esto. “En La Meta solamente se postula un supuesto. La contabilidad del Trúput está basada en este supuesto básico. 3. entonces el trúput por unidad y el impacto de la decisión sobre los GO sustituye el costo del producto.cuantificar su impacto sobre los tres medidores. Las cuentas analizadas aquí son genéricas. el Inventario y los Gastos de Operación. si todos los recursos de la empresa tienen capacidad ociosa. el trúput/unidad de tiempo del RRC y el impacto de la decisión sobre los GO sustituye al costo del producto. y para eso utilizaremos las definiciones que veremos en el siguiente capítulo. y sobre la UN y el ROI de la empresa. que están directamente conectadas a los resultados finales. No existe una forma correcta de construir estas cuentas. las horas de mano de obra directa. Queremos maximizar el trúput y al mismo tiempo queremos minimizar el uso del factor restricción. En este capítulo analizaremos algunos aspectos prácticos de esta nueva contabilidad gerencial. cómo se construyen y cómo deben utilizarse. cuando la capacidad de este recurso es inferior a la demanda del mercado. este método es mucho más simple y está mucho más alineado con el nuevo enfoque de la empresa que los métodos de costos. y . el objetivo de la contabilidad gerencial es realizar la conexión entre las acciones locales del gerente y la rentabilidad de la empresa. El supuesto de que podemos medir la meta de una organización con el Trúput. y también vamos a ver los Fundamentos de la Contabilidad del Trúput. Aunque en estos casos los minutos de una máquina no son la restricción. para identificar cuál es el producto que contribuye más a los resultados finales de la empresa. la lógica sigue siendo la misma. es decir. no están adaptadas a la especificidad de ninguna empresa. Como hemos visto. 3. para que puedan saber si sus acciones conducen a la empresa hacia su meta. Para tomar una decisión de acuerdo con TOC. 4 Las Cuentas de la Contabilidad del Trúput Hasta ahora hemos visto un breve resumen de los conceptos de TOC. Hay muchas empresas que ya las utilizan de la forma como se presentan aquí. TOC usa tres medidores: trúput. Por tanto. TOC promueve el uso del medidor de trúput/unidad de tiempo del RRC.

su Costo Totalmente Variable (columna C). Los productos se presentan de mayor a menor. las demás columnas de Trúput por Unidad y Trúput/unidad de tiempo en el RRC son el resultado de estos datos. por tanto de una forma decreciente de acuerdo con su contribución a las utilidades de la empresa. 4. no necesitamos usar el medidor de trúput por unidad de tiempo. Para estos productos la demanda es su restricción. Tabla 4-2 Base de Datos para el Producto – Mes xx A B C D(B . en relación con su Tu/tiempo en el RRC. Cuentas Básicos Tabla 4-1 Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total Esta es la cuenta de todos los gastos operacionales para el período analizado. Producto – En esta columna la empresa coloca el nombre o el código del producto. el CTV y el tiempo sobre el RRC.en la medida en que se sigan los principios de TOC. debido a que en estas circunstancias no necesitamos decidir cuál producto debemos vender. pero el incremento en ventas para estos productos debe realizarse con mucho criterio. En este caso el factor importante es el trúput de cada producto y el impacto de cada decisión sobre los GO de la empresa.1. debido a que puede desbalancear el flujo de producción. . Los productos que no usan ningún tiempo del RRC se denominan productos libres. con su precio de venta (columna B). su Trúput por unidad (Precio – CTV. Cuando la restricción de la empresa no está en el RRC. la empresa puede adaptarlas para mejorar el suministro de información a sus gerentes.C) E F (D/E ) Producto Precio CTV Trúput por Tiempo en el Trúput/tiempo en el unidad(Tu) RRC RRC Gastos de Operación – Mes xx US$ Cada uno de los productos de la empresa debe ser presentado en esta cuenta (columna A). el tiempo que usa el RRC (columna E) y finalmente su trúput por tiempo en el RRC (Tu/tiempo en el RRC. Para construir estas cuentas la empresa necesita tener datos sobre los precios de los productos. columna D). columna F).

En este caso. Este puede conducir a la empresa a decidir producir el producto solamente para el cliente que paga un mayor precio. segundos. Si para producir 95 unidades de determinado producto es necesario alimentar la planta con 100 unidades. Otros ejemplos de CTV son el empaque y algunos casos el transporte y las comisiones de ventas (cuando son un porcentaje del precio de venta) Trúput por unidad – Resulta de restar el CTV del precio de venta. Aquí debemos incluir el desperdicio como parte del CTV. Esto indica cuánto dinero fresco ingresa a la empresa por cada unidad de tiempo que el RRC procesa el producto. y si produce una unidad menos no va a incurrir en este costo. la empresa puede entonces proyectar su desempeño financiero de acuerdo con la mezcla de ventas. del RRC% 0% 0% 0% 0% L(I o J x D) Trúput Total por producto 0 0 0 0 Mezcla Máxima de Utilidades/ Mezcla de Mercadeo ----. Costo Totalmente Variable – En esta columna la empresa coloca el Costo Totalmente Variable del producto. el producto debe aparecer sobre esta cuenta más de una vez (tantas veces como número de clientes diferentes sean). indica en cuánto contribuye al trúput de la empresa cada unidad de producto. La cuenta usada para realizar estas proyecciones y/o simulaciones es la siguiente: Tabla 4-3 Resultados G Producto H Demanda (Proyección) 0 0 I Mezcla de Trúput Máximo 0 0 J Mezcla de Ventas 0 0 K Utilización acum. El tiempo puede medirse en minutos. horas.Resulta de dividir el Trúput por unidad por el tiempo que los productos usan el RRC. Tiempo en el RRC . o incluso puede realizar varias simulaciones para ver el impacto de una decisión sobre los resultados finales de la empresa. el precio debe ser un promedio ponderado. esto debe incluirse en el CTV. Lo importante es usar la misma unidad de tiempo para todos los productos. Al tener preparadas estas cuentas. Muchas empresas venden el mismo producto a precios diferentes. Además.¿El producto cuánto tiempo usa el RRC? En este caso necesitamos sumar los tiempos que todas las partes que componen el producto final usan el RRC. no se requiere tener tiempos de proceso sobre ningún otro recurso. Este es el único tiempo de proceso que esta metodología requiere. El precio de venta. El segundo caso es cuando la empresa vende el mismo producto en precios diferentes a clientes distintos. Solamente necesitamos tener datos confiables sobre el RRC. Podemos tener dos casos. Si la empresa produce y vende otra unidad del producto va a incurrir en esta cantidad. Este es el medidor usado por TOC para ordenar la rentabilidad de los productos. Trúput/unidad de tiempo en el RRC. Entonces.Precio – Aquí la empresa coloca el precio de venta del producto. Recuerde que el CTV es el costo que varíe directamente con el volumen de producción.Mes xx Capacidad del RRC= Demanda/capacidad del RRC= . El primero es cuando la empresa vende a precios diferentes al mismo cliente. como vimos en el capítulo 3. es importante identificar en la columna A cuál cliente obtiene qué precio. el CTV y el tiempo del producto sobre el RRC son las variables que pueden manipularse para evaluar posibles cambios en la empresa (como veremos después). debido a que un producto pudiera ser muy rentable cuando se vende a ciertos clientes y no muy rentable cuando se le vende a otro cliente. El ejemplo más claro es el costo de materia prima.

y la segunda muestra los resultados de la mezcla de mercadeo. deteriorando las utilidades actuales y futuras. necesitamos decidir de cuáles productos no vamos a producir parte o incluso todo lo que nos demandan. Si tenemos un RRC que está sobrecargado. la utilización acumulada del RRC (columna K) será del 100%. siempre considerando los aspectos financieros y de mercadeo. En las columnas siguientes (K y L). En la columna J de esta cuenta la empresa coloca su mezcla de ventas.0% 0. Aquí es muy importante colocar el tiempo real en que el . es decir. Y a continuación tenemos la inversión de la empresa y su ROI. siempre tenemos dos divisiones: la primera indica la mezcla de la mezcla de la utilidad máxima. basado en la demanda. dado que la meta de la empresa es generar dinero hoy y en el futuro. Luego agregamos el trúput total por producto (columna L). Los productos que están bajo la línea en donde la utilización acumulada alcanzó el 100% no serán considerados. La empresa necesita definir el período de tiempo a utilizar como base para los datos usados en estas cuentas. debido a que la empresa no necesita escoger lo que debe producir y vender. aunque no sean muy rentables para la empresa. mensuales o trimestrales. Esto lleva a la empresa a tomar una decisión con respecto a cuáles clientes y productos son más importantes.Trúput Total Gastos de Operación 0 Utilidad Neta (Diferencia UN) Inversión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ROI (anual) 0. en donde la cantidad a ser producida y vendida nunca debe exceder la cantidad demandada en la columna H. Si existe una restricción interna.0% En esta cuenta ingresamos la proyección de ventas para cada producto y acumulamos el tiempo de uso del RRC y el trúput total para cada producto. lo cual genera retrasos y clientes infelices. En la mayoría de casos. Aquí no hay salida. Capacidad del RRC. Por tanto. De este valor podemos restar los GO de la empresa y obtener las utilidades netas máximas del período. es necesario encontrar una mezcla de mercadeo. lo que indica el trúput máximo total para el período analizado. Después del cálculo de la Utilidad Neta para ambas situaciones. dado que tiene suficiente capacidad para entregar toda la demanda del mercado para sus productos. necesitan venderse para satisfacer al mercado y para asegurar el futuro de la empresa. Hoy muchas empresas no toman esta decisión y terminan prometiendo entregar a sus clientes cuando no tienen la capacidad de hacerlo. En esta cuenta la utilización acumulada (columna K) no puede exceder el 100%. si son proyecciones y simulaciones semanales. tenemos el cálculo de la diferencia entre la UN de estas dos mezclas. las empresas no pueden imponer una mezcla de producto al mercado. Hasta ahora hemos calculado la utilidad máxima que la empresa puede generar en el período analizado. Esto indica qué tanto de nuestra utilidad actual estamos perdiendo para asegurar la posición estratégica de la empresa en el futuro. debido a la falta de capacidad. de todos los productos contemplados en el tiempo disponible del RRC. no existirá diferencia entre las columnas de la mezcla de máxima utilidad neta y la de mezcla de mercadeo. Lo que sucede es que muchos productos. lo cual sucede si la restricción de la empresa es su habilidad para incrementar sus ventas. Si el RRC no está sobrecargado.Unidades de tiempo (generalmente en minutos) en que el RRC está disponible para procesar los productos de la empresa.

esta columna será la misma que la columna de la demanda y de la columna de la mezcla del máximo trúput. Utilización acumulada del RRC. esta columna será diferente. No puede ser mayor que 100%. esta columna indica el porcentaje en que el RRC se encuentra ocioso. esta columna debería contener la proyección de ventas para cada producto. Al lado derecho de esta línea . Si el RRC está ocioso. CVT. Si la restricción no es el RRC (la empresa puede vender más de lo demandado) entonces la mezcla del máximo trúput será igual que la demanda. construir una mezcla de mercadeo. Todas están divididas en dos partes. Es importante que la unidad utilizada sea la misma en todos los medidores del producto: precio. Trúput Total de la Empresa – Es el total del trúput de todos los productos. Cuando la utilización acumulada es menor que el 100%. cuando la utilización acumulada del RRC es igual al 100%. El otro lado de esta columna acumula la utilización del RRC para producir la mezcla de ventas. En el lado izquierdo de la columna. Indica cuánto dinero fresco va a ser generado por la empresa. la demanda de los productos. deben. En el lado izquierdo de esta línea tenemos el trúput máximo que esta empresa puede generar en el período analizado. donde acumulamos la utilización del RRC para suministrar la mezcla del máximo trúput. por la capacidad del RRC. Pero si el RRC está sobrecargado. Se obtiene considerando la capacidad del RRC. Producto. podemos verificar si la restricción de la empresa se encuentra en la planta. debido a que cada cantidad de producto solo puede ser igual o menor que la cantidad en la columna de la demanda. Las siguientes columnas son todas consecuencia de los datos en las columnas previas. Lo que sucede es que muchos productos. Trúput Total por Producto – Resulta de la multiplicación de la cantidad de la mezcla del máximo trúput (columna I) o de la cantidad de la mezcla de ventas (columna J) por el Trúput por Unidad (columna D). Demanda. Si es una empresa que trabaja con pedidos de los clientes y el período seleccionado para el análisis no es muy largo.La naturaleza de esta variable depende del mercado de la empresa y del horizonte de tiempo escogido. debido a que la empresa no debería prometer entregar lo que no puede producir.El mismo nombre/código de la cuenta anterior. toneladas.En esta columna hacemos el seguimiento de la utilización acumulada del RRC. La primera parte indica los datos de la mezcla del máximo trúput (columna I). Cuando el RRC no está sobrecargado estas dos partes son iguales.RRC está disponible. La mezcla del máximo trúput va a ser igual a la columna de la demanda hasta que la utilización acumulada del RRC alcance el 100%. Multiplicamos la cantidad a ser producida de cada producto (columna I o J) por el tiempo que cada producto utiliza el RRC (columna E) y dividimos este resultado por la disponibilidad del RRC.Dividimos las unidades de tiempo del RRC requeridas para producir toda la demanda. Esta columna contiene la cantidad que la empresa ha decidido producir y vender de cada producto en el período analizado. Mezcla del Máximo Trúput – Esta columna muestra la mezcla del máximo trúput para el período analizado. Indica qué tanto cada producto contribuye con el trúput total de la empresa. considerando el tiempo de mantenimiento. Por tanto. en esta columna se pueden colocar los pedidos de los clientes. utilizando la demanda como base. por otro lado. Demanda/capacidad del RRC. Si. Y acumulamos estos porcentajes a medida que bajamos en las cuentas. Desde este punto hacia abajo la mezcla del máximo trúput va a ser cero para todos los productos (aquellos que son los productos menos rentables). incluso cuando no son tan rentables para la empresa. y la segunda parte indica los datos para la mezcla de ventas de la empresa (columna J). la empresa trabaja con proyecciones de ventas para cada producto y/o el horizonte de tiempo es largo. tiempo en la RRC y demanda. etc. Esta cantidad puede estar en unidades. tienen que venderse para satisfacer al mercado. el tiempo de los productos en el RRC y las utilidades de los productos. Mezcla de Ventas – En la mayoría de casos las empresas no pueden imponer una mezcla de producto al mercado. Si este número es mayor del 100% significa que la planta no tiene capacidad suficiente para producir toda la demanda. las paradas y todo aquello que reduzca la disponibilidad del RRC.

tenemos el trúput total que esta empresa va a generar, basados en la mezcla de ventas. De esta forma encontramos el trúput máximo de la empresa, y por tanto, la máxima utilidad neta que puede generar, dadas las circunstancias. Utilidad Neta- La diferencia entre el Trúput Total de la empresa y sus Gastos de Operación Diferencia en la Utilidad Neta - La diferencia entre la utilidad neta generada por la mezcla de máximo trúput y la mezcla de ventas. Indica cuánta utilidad la empresa está sacrificando en el corto plazo para asegurar su largo plazo. Inversión – El valor de todos los activos de la empresa. Recuerde que no hay un valor agregado al IPP ni al Inventario de Productos Terminados; se valorizan al precio pagado por la materia prima y las partes compradas para elaborarlos. Aquí tenemos los mismos debates que existen en la contabilidad convencional: ¿Qué valor debemos utilizar para los activos? ¿El valor del mercado? ¿El valor histórico? No voy a discutir estos asuntos, pero esto no nos impide medir el impacto de nuestras decisiones sobre los resultados finales de la empresa. Solamente podemos medir la variación en el trúput de la empresa, en la inversión y en los gastos de operación, y, en consecuencia, podemos calcular el incremento en la UN y en el ROI. Si el incremento en el ROI de la propuesta sugerida es mayor que el ROI previamente establecido, entonces la propuesta debería aceptarse. Retorno sobre la Inversión – Es la utilidad neta anualizada dividida por la inversión. Mide la tasa en que la inversión de la empresa se está recompensando. Hasta ahora hemos visto cómo utilizar estas cuentas para clasificar los productos en cuanto a su rentabilidad, para calcular el trúput máximo que la empresa puede generar en condiciones dadas, y para proyectar los resultados financieros para un período de tiempo determinado. Ahora veremos cómo utilizar estas cuentas, con pocas modificaciones, para suministrar la información necesaria para tomar decisiones gerenciales. Tabla 4-4 Simulación – Mes xx Capacidad del RRC= G Producto H Demanda (Proyección) 0 0 I Mezcla de Trúput Máximo 0 0

Demanda/ Capacidad del RRC= J Mezcla de Ventas 0 0 K Utilización acum.. del RRC% 0% 0% 0% 0% L(I o J x D) Trúput Total por producto 0 0 0 0

Variación en GO = 0

Trúput Total Gastos Operación Utilidad Neta Diferencia en UN

0 0 0 0

0 0 0

Diferencia en la UN entre las alternativas analizadas Inversión requerida ROI propuesto (anual) Inversión 0

0 0 0.0% 0

ROI (anual)

0.0%

0.0%

La única diferencia aquí es la parte inferior de las cuentas. Tenemos un nuevo campo, en donde podemos colocar la variación proyectada de los GO si aplicamos la sugerencia analizada. Posteriormente comparamos la diferencia entre la UN de la situación actual con la UN de la sugerencia. Si esta diferencia es positiva, la sugerencia propuesta incrementa la UN de la empresa. Pero esto puede que no sea suficiente para incrementar la posición financiera de la empresa, dependiendo de la inversión requerida. Si se requiere alguna inversión, necesitamos asegurarnos que la inversión adicional es compensación suficiente. Para hacerlo, en la siguiente línea tenemos un campo para entrar la inversión adicional, y enseguida, hemos calculado el ROI de esta propuesta, que es la división entre el incremento en la UN y la inversión adicional necesario para generarla. A continuación tenemos la inversión total de la empresa, la cual ya se ha incrementado debido a esta inversión adicional. También podemos comparar el ROI actual de la empresa con el ROI después de la propuesta. Como lo hemos mencionado, existe un gran debate acerca de cómo evaluar las inversiones en la empresa. No obstante, esto no nos impide poder analizar sugerencias de mejora sobre los resultados de fondo de la empresa, dado que podemos realizar un análisis incremental de los resultados. Calculando la variación en el trúput y en los GO podemos calcular el incremento en la UN que va a generar la propuesta. Si esta propuesta analizada no requiere ninguna inversión, sólo se requiere el incremento en la UN, y la rentabilidad de la empresa se va a incrementar. Cuando la propuesta requiere de una inversión, necesitamos dividir el incremento en la UN por la inversión requerida para generarla, calculando el ROI de la propuesta. Comparando este ROI con el previamente establecido, la empresa puede verificar si la propuesta vale la pena o no. Al utilizar estas cuentas para tomar decisiones, realmente estamos buscando responder las tres preguntas definidas en el capítulo anterior; ¿Cuál es la variación en el Trúput? ¿Cuál es la variación en la inversión? y ¿Cuál es la variación en los Gastos de Operación? Si podemos resolver estas tres preguntas, podemos ser capaces de saber si la sugerencia analizada lleva a la empresa en dirección a su meta o no. Estas cuentas permiten proyecciones y simulaciones. En un tiempo muy corto los gerentes pueden simular algunas sugerencias de mejora, requerimentos de inversión, propuestas de los clientes, y demás. El proceso de decisión se vuelve mucho más transparente y accesible. El hecho de que la Contabilidad del Trúput (CT) no asigna los GO a los productos es la razón para esa flexibilidad, así como es la garantía de información de alta calidad. 4.2. Ejemplos del uso de las Cuentas de la Contabilidad del Trúput Ahora que hemos entendido mejor estas cuentas y cómo crearlas, debemos entender su utilidad. Estas cuentas proveen información que ayuda a los gerentes a tomar decisiones. Aisladas, no son suficientes para que los gerentes tomen todas las decisiones, debido a que únicamente muestran los resultados financieros proyectados para un período de tiempo previamente establecido. La meta de una empresa no es hacer dinero hoy, sino hacer dinero hoy y en el futuro. Para garantizar el futuro de la empresa, frecuentemente tenemos que reducir sus utilidades en el presente. Los gerentes deben utilizar estas cuentas para ver el impacto de una decisión analizada sobre la rentabilidad de la empresa. Siguiendo este nivel, los gerentes pueden tomar sus decisiones, como las de si van a aplicar o no las mejoras sugeridas a los procesos de producción, a las estrategias de mercadeo, a la expansión de planta, a la compra de equipo nuevo. Estas cuentas por sí solas no son suficientes para que los gerentes tomen decisiones, pero los gerentes no deberían tomar decisiones sin ellas. Sin tener a la mano estas cuentas, los gerentes están tomando decisiones sin saber su impacto sobre la rentabilidad de la empresa.

Ahora utilicemos algunos ejemplos para entender mejor el uso de estas cuentas, y ver cómo es de simple y de rápido tomar buenas decisiones utilizando TOC. Como ejemplo, vamos a utilizar la empresa Right-time, que fabrica relojes. Los GO de la empresa son US$112,335, como se indica en las cuentas siguientes. Tabla 4-5

Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Teléfono Publicidad Transporte Otros Total

US$ 68,523.03 2,345.75 8,935.67 7,851.32 2,978.73 6,464.26 4,766.68 10,469.56 112,335.00

La empresa tiene siete productos, y la escala de rentabilidad de esos productos es la siguiente Tabla 4-6 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por Tiempo en el unidad RRC (Tu) Trúput/tiempo en el RRC

Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion

68 120 343 254 147 35 97

42 35 134 71 56 4 42

26 85 209 183 91 31 55

0 5 15 15 8 3 7

17.0 13.93 12.20 11.38 10.33 7.86

De acuerdo con la escala, el producto más rentable para la empresa es Lady, que no usa ningún tiempo sobre el RRC; después sigue el producto Clásico con US$17 por minuto del RRC; y el producto menos rentable es Champion, con US$7.86 por minuto del RRC. Ahora examinemos algunos ejemplos de cómo estas cuentas pueden utilizarse para ayudarnos a tomar decisiones. Vamos a usar dos escenarios: En el primero, la restricción de la empresa está en su planta; ese es su RRC; y en el segundo caso, el RRC de la empresa está ocioso, es decir, el mercado no está comprando todo lo que la empresa puede producir. 4.2.1. La Restricción en el RRC

300 220 17.700 22. En la mayoría de los casos la empresa no puede vender solamente los productos que ella escoja: también debe considerar los aspectos de la contabilidad de mercadeo para poder asegurar las utilidades del futuro. y por lo tanto su ROI es un poco más del 21% al año.0% 20. que está disponible 8 horas diarias. como se indica en la columna de la mezcla de trúput máxima. Para calcular la máxima utilidad que la empresa puede generar en esta situación. TOC clasifica los productos de acuerdo a su Trúput/unidad de tiempo en el RRC.7% 88.4% 74.100.. y sus GO de US$112.032 Demanda/Capacidad RRC = 111.335 36.261) 2. Tabla 4-7 Mezcla de Máxima Utilidad/ Mezcla de Ventas Capacidad del RRC = 10. Con esta mezcla el trúput de la empresa en este período es de US$149. Por razones de mercadeo la empresa que estamos analizando necesita entregar .7% 100% 0.990 45.200 9. existen 10.3% La Demanda sobre la capacidad del RRC muestra que la empresa necesitaría un 11. Por tanto.8% 90.5% Producto Demanda Mezcla Mezcla Utilización Trúput Total por deVentas acum.320 112. la restricción es el RRC.100. la mezcla de máxima utilidad es: 660 Lady + 420 Classic +110 Goldstar + 250 Sportsman +200 Yacht + 300 Kids + 4 Champion.160 35.985.350 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN Inversión ROI (anual) 149.000.335 33.8% 90. La inversión de la empresa es US$2.320. Sobre una demanda de 170 unidades solamente podremos producir 4 unidades. En el ejemplo anterior la compañía va a producir desde el producto Lady hasta el producto Champion.000 19.200 1.1% 100% 17. 22 días al mes. lo que significa que no vamos a ser capaces de producir toda la demanda de este producto.4% 74.000 21.7% 99. es decir.985 (3.700 22.750 18.9% 37. Como la restricción de la empresa está en su planta (es decir.0% 20.160 35.100. lo que resulta en una UN de US$36. debemos decidir cuáles productos vamos a producir y cuáles no. Con estos datos podemos pronosticar las utilidades del próximo mes.032 minutos disponibles por mes.% 146.En este primer análisis vamos a asumir que el mercado está recalentada. La utilización acumulada del RRC es igual al 100% en el producto Champion. del producto (Proyección) de Trúput RRC% Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 660 420 110 250 200 300 170 660 420 110 250 200 300 4 660 420 110 250 149 50 170 0.5% más de capacidad sobre el RRC para poder entregar toda la demanda proyectada. no puede producir todo lo que el mercado quiere).750 18.335.550 9.724 2.990 45. Con una eficiencia del 95%.1.9% 37.059 112.

debemos escoger el producto que tenga el menor Trúput/tiempo en el RRC en la mezcla de máxima utilidad. Con esta mezcla. Las cuentas no le permiten a la empresa prometer lo que no puede entregar.5%. Con esta mezcla la utilización acumulada del RRC es del 100%.261 menos). que es algo que generalmente la empresa hace cuando la demanda está recalentada.724. En este caso la empresa está obligada a decidir qué le va a prometer al mercado. ganando otros 264 minutos al mes. No importa cuál sea el producto que no se produzca. La inversión no cambió y por lo tanto el ROI se redujo. las necesidades del consumidor. Para poder tener el menor impacto sobre las UN. sus GO de US$112. Cuando definamos la mezcla de ventas debemos tener en cuenta el corto plazo y el largo plazo. El hecho de que usted prometa más de lo que puede entregar genera una gran cantidad de órdenes retrasadas (lo que a su vez genera mucha confusión y constantes reprogramaciones de la producción).059 (US$3. para poder liberar los 1. Para suministrar toda la demanda de Champion hemos decidido no producir parte de la demanda de Yatch y de Kids. consumidores insatisfechos. debido a que estamos cambiando un producto por otro con un Trúput/tiempo en el RRC menor. Primer análisis – Incrementar la capacidad del RRC con un incremento en los GO. y demás.62 minutos requeridos en el RRC para producir las 166 unidades adicionales de Champion. Al hacer esto. el trúput de la empresa es de US$146. va a perder menos tiempo en la preparación de la máquina. las UN se van a reducir. Lo que las cuentas muestran claramente es que si vamos a producir Champion tenemos que decidir qué productos no vamos a producir. . por supuesto. y. La mezcla ahora es : 660 Lady + 420 Classic + 110 Goldstar + 250 Sportsman + 149 Yatch + 50 Kids + 170 Champion. Tenemos que tener en cuenta el Trúput/tiempo en el RRC y la segmentación del mercado. lo que resulta en una UN de US$33.toda la demanda del producto Champion (el menos rentable). Aquí tenemos el análisis de esta idea. El supervisor encargado del RRC trajo una idea para ser analizada: Contratar otro trabajador para ayudar al operario del RRC.1. ahora es un poco mayor del 19% al año.335 (no cambian). Este escenario va a ser la base para nuestro análisis de algunas decisiones comunes en la vida diaria de una empresa. y puede incrementar su eficiencia del 95% al 97. La columna de mezcla de ventas muestra la mezcla seleccionada para esta empresa. Los GO se incrementarán en US$600 al mes.

403.4% 100% Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 17.475 (2.0% 20. Segundo Análisis – Reducirle los precios a un cliente a cambio de un incremento en volumen.000 22% 2.750 16. Un cliente (una gran tienda por departamentos) llamó al departamento de mercadeo y les pidió un descuento del 20% en Yacht. Este cliente es el único comprador de Yacht. el cliente comprará el producto de otro proveedor. y como no se requiere de inversiones.160 35. el ROI se incrementa de 19.410 112. Esta idea incrementa la utilidad en US$2. genera una utilidad de US$36. Por tanto.935 (ya con el incremento en US$600). .6%. Si la empresa no acepta esta propuesta.200 9. ahora podemos producir más productos.6% Con este incremento en la disponibilidad de la restricción.8% 88..127 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 2.700 22. la idea debería ser aceptada.935 36. Aunque aceptar esta idea tiene mucho sentido.000 20.4% 36.700 22. parece que nunca iría a ser aprobada en una empresa que utilice la contabilidad de costos y sus medidores de eficiencias locales. debido a que solamente va a ayudar en las preparaciones del RRC (y la contabilidad de costos nunca reconoce la existencia de un RRC).100.100.127. La eficiencia del nuevo trabajador no va a ser muy alta y a tener mucho tiempo libre.4% 72.562 1.7% Trúput Total por producto Demanda Mezcla Mezcla Utilización deVentas acum. A cambio.403 Inversión 0 Inversión ROI (anual) 2.990 45.3% a 20.990 45. Antes entregamos 149 unidades de Yachts y ahora podemos entregar 182 unidades al mes. el departamento está de acuerdo en aumentar el volumen en un 35%.296 Producto Demanda/Capacidad RRC = 108.4% 72.350 Variación en los GO = 600 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 151.0% 88. Más adelante vamos a ver en más detalle las diferencias básicas entre la contabilidad del trúput y la contabilidad de costos. lo que con unos GO de US$112. del (Proyección) de Trúput RRC% Máximo 660 420 110 250 200 300 170 660 420 110 250 200 300 4 660 420 110 250 182 50 170 0.348) 149.0% 20.8% 87.4% 97.160 35.1% 100% 0. lo que significa que si no le damos el descuento no vamos a vender el producto del todo.310 17.062.935 38.062 112. Esto incrementa el Truput total de la empresa a US$149.4% 36.300 2.550 9.750 18.Tabla 4-8 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.

8% 74..6% 0. lo que se suma a una pérdida neta de US$5.750 0 9.8% 83.8% 83.700 22.300 9.990 45.4% 74.559 en Trúput.990 45.032 Demanda/Capacidad RRC = 95.915 2. Para hacer esto debemos reconstruir la base de datos de los productos. y luego compararlos con el impacto de ofrecer el descuento e incrementar el volumen.915 0 2.809. ya que estamos cambiando el precio de venta del producto Yacht.7% 95.335 27.750 0 1.000 16% 140.9% 37. del producto Trúput deVentas RRC% Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 660 420 110 250 0 300 170 660 420 110 250 0 300 42 660 420 110 250 0 300 170 0.000 16% Con la pérdida de este cliente.100.0% 20.250 112. pero puede incrementar el Trúput de Kids en US$7. lo que genera un ROI de 16%.350 Trúput Total: 140.250 Gastos de Operación 112.7% 95.4% 74.160 35.160 35. Ahora cuantifiquemos la aceptación de la propuesta del cliente.550 9.700 22.Para analizar esta propuesta necesitamos primero cuantificar el impacto de perder este cliente sobre los resultados finales de la empresa.750. Con la pérdida del producto Yacht la empresa pierde US$13. Tabla 4-9 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.8% 74.0% 20.809.335 Utilidad Neta Diferencia UN Inversión ROI (anual) 27.6% Producto Demanda Mezcla Máximo Utilización Trúput Total por (Proyección) de Mezcla acum.6% 17.9% 37. Como no se afectaron los GO. lo que le permite a la empresa suministrar toda la demanda de los otros productos. el RRC ya no va a estar sobrecargado.350 17. la UN se redujo a US$5. .100. En las siguientes cuentas vamos a cuantificar la pérdida del cliente.

Estos datos son suficientes para nosotros para saber que las utilidades de la empresa se van a reducir si aceptamos la propuesta.Tabla 4-10 Base de Datos de los Productos Producto Lady Classic Goldstar Sportsman Kids Champion Yacht Precio 68 120 343 254 35 97 118 CTV 42 35 134 71 4 42 56 Trúput por unidad(Tu) 26 85 209 183 31 55 62 Tiempo en elRRC 0 5 15 15 3 7 8 Trúput/tiempo en elRRC 17.4% 74.032 Demanda Mezcla Producto Trúput Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Kids Champion Yacht 660 420 110 250 300 170 270 660 420 110 250 300 170 55 Demanda/Capacidad RRC = 117.0 13.33 7.6% 100% 0.0% 66.410 17.581 9.700 22.9% 37.660 112.0% 20.7% 95. Además.700 22.8% 83.740 Variación en los GO = 0 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 143.325 6.041 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas -2.20 10. para entregar toda la demanda de Yacht vamos a tener que parar de producir productos que son más rentables.75 Antes del descuento.1% Mezcla Utilización Trúput Total por deVentas acum.6% 78.376 112. debido a que el RRC aún está sobrecargado (de hecho incluso ahora está más sobrecargado con el incremento de un 35% en el volumen de Yacht). el producto Yacht era el quinto producto más rentable (de un total de siete).160 35.86 7.0% 20.990 45. Con el descuento.284 137.350 3.335 25.9% 37.874 Inversión 0 . del producto RRC% 660 420 110 185 51 170 270 0. La pregunta aquí es : ¿La pérdida en utilidades será mayor o menor que la causada por la pérdida del cliente? Las siguientes cuentas muestran la respuesta Tabla 4-11 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.750 9.335 31.93 12.350 16. ahora es el menos rentable.4% 100% 17.990 33.160 35.4% 65.300 9..855 1.

66.9% 2. quieren analizar la idea de comprar una materia prima más elaborada. La materia prima es parte del producto Goldstar. Aunque su Tu/minuto del RRC bajó US$0.100. incrementando el CTV de US$134 a US$144. Tabla 4-12 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad (Tu) 26 85 199 183 91 31 55 Tiempo Trúput/tiempo en en elRRC elRRC 0 5 15 15 8 3 7 Lady Classic Goldst Sportsman Yacht Kids Champion 68 120 343 254 147 35 97 42 35 144 71 56 4 42 17.784. pero la empresa también debe tener en cuenta los aspectos de mercadeo para poder decidir si acepta o no la propuesta. Las siguientes cuentas evalúan esta idea: Primero necesitamos reconstruir la base de datos de los productos. Esto le eliminaría a la empresa la necesidad de procesarla. . Utilizando esta opción la empresa va a poder reducir sus GO en US$650.000 17.38 10. debido a que ya llegaría lista para ser ensamblada. eliminando la necesidad de procesarla internamente. junto con Compras.27 12.100. la diferencia en la UN es US$2.20 11.Inversión ROI (anual) 2.33 7.3% La pérdida en Trúput es mayor si aceptamos la propuesta. y el procesamiento extra por el vendedor va a costarle a la empresa US$10. ya que el Trúput por Unidad del producto Goldstar se redujo.000 14. Tercer análisis – Comprar una materia prima más elaborada. Lo que esta nueva contabilidad ha mostrado es que el aceptar la propuesta va a reducir las utilidades de la empresa en el período analizado. En las siguientes cuentas tenemos la UN para esta situación.0 13. El incremento en volumen no compensa el descuento en precio. Estos son los números que la empresa tiene para tomar la decisión. Ingeniería.86 El producto Goldstar aún está en el mismo lugar de la escala de rentabilidad.

0% 20. y el proceso adicional del proveedor va a costar US$10.9% 2. La reducción en los GO no compensa la reducción en el Trúput de la empresa.1% 100% 17..274 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas -450 Inversión 0 Inversión ROI (anual) 2.700 21.4% 74.032 Producto Demanda Mezcla Trúput Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 660 420 110 250 200 300 170 660 420 110 250 200 300 4 Demanda/Capacidad RRC = 111.8% 86. haciendo que el proveedor haga una parte del proceso.220 111.000 20.200 9.959 111.700 21.160 35. Primero necesitamos reconstruir la base de datos de los productos.685 33. La materia prima es parte de Sportsman.000 19% La utilidad neta bajó US$450. incrementando el CTV de este producto de US$71 a US$81.750 18. Este procedimiento requiere una inversión de US$15. Esta idea no debería ser aplicada.4% 74.550 9. quien también va a incrementar sus GO (debido a la depreciación de esta inversión).350 Variación en los GO = -650 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 148.535 3.8% 90.6% 88.261 144. Cuarto análisis – Reducir el tiempo de una parte en el RRC.100. Al utilizar esto la empresa va a poder reducir el tiempo del producto en el RRC de 15 a 9 minutos. Los departamentos de ingeniería y de compras trajeron otra idea.750 31.Tabla 4-13 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.7% 100% 0.0% 20. pero esta vez el trabajo adicional del proveedor va a liberar algún trabajo del RRC.890 45. Ellos quieren analizar una idea muy parecida a la anterior.685 36. ya que tanto el Tu como el tiempo en el RRC del producto Sportsman se han reducido. . del RRC% producto 660 420 110 250 149 50 170 0.9% 37.5% Mezcla Utilización Trúput Total por deVentas acum.100.300 220 17.000 en herramientas para los proveedores. lo que indica que la idea no lleva a la empresa hacia su meta.7% 99.890 45.160 35.559 1.9% 37. pagados por la empresa Right-Time.

200 9.4% 43.0000 ROI de la propuesta (anual) 781.490 0 155.7% 2.6% Mezcla Utilización Trúput Total por deVentas acum.990 18.000.250 35.93 11.4% 59. Incrementa las UN en US$9.0 13.6% 17.3% Inversión ROI (anual) 2.250 35.7% Esta es una excelente idea para la empresa.Tabla 4-14 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad (Tu) 26 173 85 209 91 31 55 Tiempo en Trúput/tiempo elRRC en elRRC 0 9 5 15 8 3 7 Lady Sportsman Classic Goldstar Yacht Kids Champion 68 254 120 343 147 35 97 42 81 35 134 56 4 42 19.6% 0.700 22.33 7.86 La reducción en el tiempo en el RRC más que compensa la reducción en el trúput del producto. Miremos el impacto que tiene sobre la rentabilidad de la empresa Tabla 4-15 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.38 10.200 9.990 18.7% 96.0% 22.460 43.000 24.490 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 9.4% 43.950 112.350 Variación en los GO = 125 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 155.115.7% 96.000 24.160 43.460 43.032 Producto Demanda Mezcla Trúput Máximo Lady Sportsman Classic Goldstar Yacht Kids Champion 660 250 420 110 200 300 170 660 250 420 110 200 300 170 Demanda/Capacidad RRC = 96.22 17.766 con una inversión de US$15.350 17.8% 84..0% 22.950 112.8% 75. El producto Sportsman pasó de ser el cuarto a ser el segundo producto más rentable.300 9.160 43.8% 75.8% 84.766 Inversión 15. del RRC% producto 660 250 420 110 200 300 170 0.300 9. lo que genera un ROI de más del 781% al año! El ROI total de la empresa pasa de .700 22.4% 59.115.

9% 32. Esto significa que todos los recursos tienen capacidad suficiente para suministrar lo que el mercado está demandando.4% 39. debido a que el proceso adicional no va a afectar ni al RRC ni a sus GO. a Corea del Sur. Además. lo que indica que la empresa tiene la capacidad de producir más productos.000 -10.0% 15.2.335 Utilidad Neta Diferencia UN Inversión ROI (anual) -18.250 Trúput Total: 93. Como si no fuera suficiente.190 7.9% 47.5% 93.405. el RRC ya no está sobrecargado. Primer Análisis – Exportar algunos productos con menores precios que aquellos usados en el mercado interno. Classic y Sportsman.150 8. los US$10 van directamente a sus UN. debido a que no utiliza TOC.990 9.930 112.3% a 24.990 9. Como la restricción es el mercado. satisfaciendo a todos sus clientes y creando espacio para más ventas. Para que estos productos sean aceptados en este mercado.0% 15. pero esta vez asumiendo que su restricción está en el mercado.150 8.335 -18. La primera es exportar dos productos.335.032 Producto Demanda Mezcla Mezcla Trúput deVentas Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 400 320 110 50 90 250 150 400 320 110 50 90 250 150 400 320 110 50 90 250 150 Demanda/Capacidad RRC = 65% Utilización Trúput Total por acum.405 2. 4.5% El Trúput Total de la empresa es US$93. Sus GO aún son US$112.2.400 27.750 8. Lo que cambia es la demanda y la proyección financiera.0% 54.100. lo que necesita encontrar el mercado para estos productos. cualquier producto que tenga un precio de venta mayor que sus CTV contribuye a los resultados finales de la empresa. Por tanto. la gente de mercadeo quiere evaluar los resultados financieros de algunas estrategias.9% 32.250 10.400 27.4% 39. el proveedor también ganó. La base de datos de los productos no cambia. la empresa debe reducir sus precios. así que la empresa puede entregar toda la demanda del mercado.19.0% 54.200 22. De hecho.5% 65.750 8. El RRC está siendo utilizado un 65% de su tiempo disponible.405 0 2.930 Gastos de Operación 112. aunque el proveedor no sabe eso. El . lo que resulta en una pérdida de US$18.5% 65.330.9% 47. Restricción en el mercado Vamos a utilizar el mismo ejemplo de la empresa Right-Time. del RRC% producto 0.100. Tabla 4-16 Mezcla de Máxima Utilidad/ Mezcla de Ventas Capacidad del RRC = 10. ya que va a obtener US$10 más por parte sin hacer ninguna inversión y sin incrementar sus GO..000 -10.190 7.7%.200 22.0% 0.0% 10.

Sportsman export. Los productos que se exportan son los últimos en la lista.precio del Classic debe pasar de US$120 a US$72. y el precio del Sportsman debe pasar de US$254 a US$176. y de 100 unidades para el Sportsman export. 68 120 343 254 147 35 97 72 176 42 35 134 71 56 4 42 35 71 26 85 209 183 91 31 55 37 105 Tiempo en Trúput/ti elRRC empo en elRRC 0 5 15 15 8 3 7 5 15 17.22 11.00 Los productos Classic y Sportsman aparecen dos veces en estas cuentas.93 19. ya que tienen dos clientes diferentes que pagan dos precios diferentes. definitivamente van a mejorar los resultados finales de la empresa. la base de datos de los productos cambia a la siguiente: Tabla 4-17 Base de Datos de los Productos Producto CTV Trúput por Precio unidad (Tu) Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion Classic export. Miremos qué tanto se mejora el desempeño del negocio.86 7. Al hacer esto.33 7. son los menos rentables cuando la empresa tenga una restricción interna.38 10. Pero. es decir. La demanda en Corea del Sur es de 250 unidades para el Classic export.0 13.40 7. . como su trúput por unidad es positivo y la empresa tiene exceso de capacidad.

4% 39. para poder liberar capacidad para vender los productos más rentables.250 9.100. cuando el mercado interno crece.9% 32. Claramente esta estrategia ayuda a la empresa a moverse hacia su meta. o de otra forma las pérdidas pueden ser incluso peores.4% 39.500 Variación en los GO = 250 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 113. de que no queda mucha capacidad excedente para tratar de incrementar las utilidades aumentando el volumen. va a tener que parar de vender. Trúput Total por de del RRC%n producto Ventas 400 320 110 50 90 250 150 250 100 0.750 8.500 10. Puede ser mejor continuar vendiendo pequeñas cantidades a Corea del Sur. Sportsman 100 100 exp. a Corea del Sur. Demanda/Capacidad RRC = 92.0% 54. puede estar deteriorando sus utilidades futuras.6% Como podemos ver la empresa también proyectó un incremento de US$250 mensuales en sus GO.095. Puede que no sea estratégicamente valioso dejar . Esto es importante destacarlo.0% 77.000 0. debido a que si la empresa firma un contrato de largo plazo con los Surocoreanos para suministrar las cantidades mencionadas. Con el incremento en los GO y los grandes descuentos en los productos.9% 32.190 7.0% 15. Esto sirve como una advertencia para la empresa.680 112.250 9.190 7.990 9. Esto significa que si el mercado interno crece y la empresa quiere aumentar sus utilidades.0% 15.0% 77.9% 47.100.5% 92.Tabla 4-18 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.032 Producto Demanda Mezcla (Proyección) de Trúput Máximo Lady 400 400 Classic 320 320 Goldstar 110 110 Sportsman 50 50 Yacht 90 90 Kids 250 250 Champion 150 150 Classic 250 250 exp.9% 47.150 8.5% 65.200 22.500 Inversión necesaria 0 Inversión ROI (anual) 2.750 8.990 9.680 112.5% 92.0% 54. En una situación como esta la empresa debe revisar que los precios usados en el mercado internacional no interfieran con los precios usados en el mercado interno.095 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 19.400 27.585 1.250 10.4% 10. las pérdidas de la empresa se convierten en utilidades de US$1.6% 2.4% 0.095 0 113.585 1.5% 65.4% Mezcla Utilizació acum.000 0. al menos en parte..150 8. pero su utilización es cercana al 100%.250 10. El RRC aún está ocioso.200 22.400 27.

9% 47. la tienda por departamentos propone incrementar el volumen en un 35%.032 Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Lady 400 400 Classic 320 320 Goldstar 110 110 Sportsman 50 50 Yacht 0 0 Kids 250 250 Champion 150 150 Demanda/Capacidad RRC = 57.990 9.9% 39. Tabla 4-19 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.3% 57.8% 0. De acuerdo con el nuevo concepto de empresa que estamos viendo en este libro. el costo de producción de un producto no es relevante debido a que el costo pertenece a la empresa. lo que significa que si no le ofrecemos el descuento no vamos a vender el producto del todo. El único costo que es realmente un costo del producto es el CTV. porque solamente entonces la empresa va a perder dinero con el producto.4% 39. El dumping tradicionalmente sucede cuando una empresa vende un producto por debajo de sus costos de producción. Esto cambia totalmente las acusaciones de dumping. Un cliente (una gran tienda por departamentos) llamó al departamento de mercadeo y pidió un 20% de descuento sobre el Yacht. Si la empresa no acepta esta propuesta.150 0 7.400 27. Esto significa que actualmente el dumping sucede cuando una empresa vende un producto por debajo de sus CTV.9% 39. debido a que los CTV son una pequeña parte de los costos de la empresa. Esta clase de estrategia ha sido utilizada muchas veces (y aún lo es) por los Japoneses.8% Mezcla de Utilización acum. Este es otro ejemplo de cómola empresa debe decidir sobre cuánta utilidad sacrificará en el corto plazo para asegurar el largo plazo.740 Gastos de Operación 112.750 8. que generalmente es el costo de la materia prima. debido a que en el evento de un descenso del mercado la empresa no va a poder volcarse al cliente externo.100.8% 10. Para analizar esta propuesta necesitamos primero cuantificar el impacto de perder este cliente sobre los resultados finales de la empresa.595 0 2. y su proporción se está reduciendo continuamente. no a los productos. pero el tiempo mostró que no era cierto.335 -26.200 22.200 22.000 . Cuando los Japoneses adoptaron esta estrategia. muchas personas argumentaron que ellos estaban haciendo dumping.150 0 7. el concepto de dumping cambia.0% 15.335 Utilidad Neta -26. Este cliente es el único comprador de Yacht.3% 57.4% 39.. Segundo Análisis – Reducir los precios a un cliente a cambio de un incremento en volumen. y luego compararlo al impacto de ofrecer el descuento e incrementar el volumen.990 9.000 85. A cambio.250 Trúput Total: 85.595 Diferencia UN Inversión 2.9% 32. Trúput Total Ventas del RRC% por producto 400 320 110 50 0 250 150 0.400 27.250 10.100.9% 47. Como hemos visto hasta ahora. año a año. Los productos electrónicos japoneses son mucho más económicos en América que en Japón.9% 32.750 8. el cliente comprará el producto a otro proveedor.740 112.de vender completamente a Corea del Sur si el mercado interno crece. La propuesta es igual a la segunda propuesta en el escenario anterior (en donde la restricción de la empresa era su RRC).0% 15.

200 22.400 27.86 7.93 12.250 7.335 19.9% 47.150 7.9% 32.250 7.750 8.150 7.031 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 7.750 8.5% 0.304 112.3% 57.990 9.564 10. Tabla 4-21 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.75 El producto Yacht será el último en rentabilidad.0% 15.564 Variación en los GO = 0 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 93.0 13. del por producto RRC% 0.2% Si la empresa pierde este cliente su pérdida será de US$26..9% 32.20 10.ROI (anual) -15. Miremos si la aceptación de ese pedido va a deteriorar el desempeño de la empresa.8% 67.9% 47.400 27.8% 67.335 -19.2% -15.100.0% 15.9% .304 112.031 0 93.9% 2. Miremos lo que sucede si se acepta la propuesta.5% Utilización Trúput Total acum.5% 10.595.990 9.33 7.4% 39.000 -10.000 -10.032 Minutos Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Kids Champion Yacht 400 320 110 50 250 150 122 400 320 110 50 250 150 122 Mezcla de Ventas 400 320 110 50 250 150 122 Demanda/Capacidad RRC = 67.100. Tabla 4-20 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad (Tu) 26 85 209 183 31 55 62 Tiempo en elRRC 0 5 15 15 3 7 8 Trúput/tiempo en elRRC Lady Classic Goldstar Sportsman Kids Champion Yacht 68 120 343 254 35 97 118 42 35 134 71 4 42 56 17.564 Inversión necesaria 0 Inversión ROI (anual) 2.200 22.3% 57.4% 39.

5% 65. la poda de . Para que la poda de un producto incremente las utilidades de la empresa.250 Variación en los GO = -350 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 83.050.100.100.9% 47.990 9.150 8. la pérdida se incrementa en US$10. Por tanto. quiere analizar eliminar a Lady.4% 39. Además. En este caso. Dado que la empresa está perdiendo dinero.750 8. es claro que financieramente es mejor para la empresa aceptar la propuesta. más rentables. que es de US$10.Si aceptamos el pedido las pérdidas serán de US$7.000 -16.564 menos de si perdemos el cliente.0% 15. Si dejamos de producir el producto Lady.3% La eliminación de algunos productos es una alternativa considerada con frecuencia.530 111. en la mayoría de los casos.200 22.5% 65. los GO se reducirán en US$350 al mes. debido a que frente a los otros productos tiene el menor trúput por unidad. Por lo tanto. Con esta poda.050 Inversión necesaria 0 Inversión ROI (anual) 2. la pérdida difícilmente cambia si aceptamos el pedido. necesitamos cuantificar el impacto que esta poda va a tener sobre los tres medidores.9% 47.985 -28.150 8. Tercer Análisis – Poda de un producto. Como la reducción fue de solamente US$350 al mes.0% 54.000 -16.985 -28. En este caso.4% 39.200 22.0% 54.9% 32.990 9. lo que es lo opuesto de lo que hubiéramos concluido sobre la misma propuesta cuando la restricción era el RRC.455 0 83.9% 32.0% 27.400 al mes. debemos reducir los GO de la empresa en más de US$10.032 Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 320 110 50 90 250 150 320 110 50 90 250 150 Demanda/Capacidad RRC = 65% Mezcla Utilización Trúput Total de acum.. la empresa debe mantener el producto en su mezcla. como lo hemos hecho en las cuentas anteriores. del por producto Ventas RRC% 320 110 50 90 250 150 15.250 27.400 al mes.455 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 10. vamos a perder su trúput. Para que la poda de esta producto sea financieramente valiosa. Por eso precisamente es mejor ofrecer el descuento ahora. Tabla 4-22 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10. debido a que el RRC está ocioso y la empresa no va a ser capaz de usar el tiempo que será liberado en el RRC para producir otros productos.530 111. la reducción en los GO debe ser mayor que la pérdida en el trúput.750 8.190 7.3% 2.190 7.

no vamos a analizar ahora el desempeño individual de cada empresa. Tenemos que tener en mente que el objetivo de un sistema de información es mostrar quién está contribuyendo con la meta de la empresa. y cuáles no.3. los supuestos detrás de este proceso es que si la planta incrementa ese parámetro. ElectroHome. Para evaluar el desempeño global del sistema no hay problema. lo que hace que sea imposible obtener grandes reducciones en los GO cuando se poda un producto. entonces va a incrementar los GO de las oficinas centrales. para encontrar la UN de toda la corporación. Tenemos que calcular su Trúput Neto (TN). En otras palabras. CompuCar. Queremos evitar la optimización local que deteriora el óptimo global. Goodsound. Sus GO son los GO específicos de la planta. Miremos un ejemplo de cómo hacerlo. De este valor debemos restar los GO de las oficinas centrales. Mas bien. En consecuencia. debido a que la mayoría de los recursos de la empresa son usados por muchos productos. Cualquiera que sea el parámetro escogido. produce equipo electrónico para vehículos. De esta forma obtenemos una visión global de cuánto dinero fresco trae cada planta dentro de la corporación.productos no es financieramente recomendable. produce artículos para el hogar. Los problemas surgen cuando queremos evaluar el desempeño de una parte del sistema. La meta es generar dinero hoy así como en el futuro. y si sumamos estos valores vamos a obtener el trúput total de la corporación. incluso en empresas que utilizan TOC. la segunda. de una planta específica. Esto es similar a las asignaciones de los GO de las plantas a sus productos. En este ejemplo la corporación tiene tres plantas. Corporaciones Ahora examinemos un caso que genera gran cantidad de dudas. ¿Cómo debería evaluar el desempeño de sus divisiones y qué tratamiento se le debe dar a los GO de las oficinas centrales? Queremos tener un sistema de información gerencial que nos indique cuáles acciones nos acercan más a la meta de la empresa. Compucar . los únicos GO sobre los que la planta tiene control. con muchas plantas diferentes. tenemos que saber si la planta está generando dinero o no. y esto no tiene mucho sentido. ¿Qué debemos hacer con los GO de las oficinas centrales? ¿Debemos asignarlos a las plantas de acuerdo con una variable previamente establecida? No debemos tratar de asignar los GO de las oficinas centrales. Por tanto. debemos evaluar si el dinero generado por este subsistema (planta) es mayor que el dinero que gastamos en mantenerlo trabajando. veremos solamente la interrelación entre ellas y la corporación. y genera las mismas distorsiones. Tenemos que verificar si este subsistema está trayendo dinero fresco al sistema. y la tercera. cada una vende a mercados diferentes. 4. Una gran corporación. Para hacer estas asignaciones deberíamos tener que encontrar una variable cuantificable que podamos utilizar para decidir qué parte de los GO de las oficinas centrales deberían ir a cada planta. Como ya hemos trajinado suficiente el uso de las cuentas de la CT (Contabilidad del Trúput)•. La primera. tenemos que ver si su trúput es mayor que sus GO. produce estéreos. debido a que esto generaría algunas distorsiones.

5 Trúput/tiempo en elRRC 11.871 246.00 4.654 22. con un Tu/min en el RRC de US$4.567 29.43 8.371 24.298 12.954 Tabla 4-24 Base de Datos de los Productos – Agosto Producto Precio CTV Trúput por unidad (Tu) 82 64 45 40 59 40 27 22 Tiempo en elRRC 7 7 5 4.374 11. El producto menos rentable es Stand2.71 9.653 4.5 4.89 GL1 GL2 LX1 LS1 GL3 LX2 Stand 1 Stand 2 124 103 82 66 96 73 53 46 42 39 37 26 37 33 26 24 El producto GL1 es el más rentable de todos. lo cual.Tabla 4-23 Gastos Operacionales – Agosto Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total US$ 134.5 7 5 4.00 6.71. Todos los productos pasan por el RRC. como indican las siguientes cuentas. es la restricción de la empresa .00 8.14 9.89 8.89.256 7. con un Tu/min en el RRC de US$11.

840 246.000 Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo GL1 GL2 LX1 LS1 GL3 LX2 Stand 1 Stand 2 500 1.476 85.000 1. Electrohome Tabla 4-26 Gastos Operacionales – Agosto Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total US$ 435.0% 70.025 (Diferencias en TN) 75.000.479 0 30.277 0 Demanda/Capacidad RRC = 177.8% 23.211 15.000 1.789 27.0% 100% 41.200 Trúput Total 385. el ROI es de 15.600 7.872 725.000 1.000 64.800 33.500 1.2% Mezcla de Utilización Trúput Total Ventas acum.000.954 Trúput Neto 139..000 1.500 60. del por producto RRC% 370 700 750 500 350 500 2.000 62.8% 16. Como la inversión en esta empresa es de US$5. lo que resulta en un TN de US$63.0% 64.6% 87.840.139 Inversión ROI (anual) 5.500 1.954 63.500 3.0% 30.4% 41.500 1.041 .954.Tabla 4-25 Resultados Financieros – Agosto Capacidad del RRC = 45.000 67.500 5.500 1.750 20.294 46.100 79.000 60.367 55.0% 35.3% La empresa genera un trúput de US$310.650 20.342 56.340 44.2% 100% 100% 5.000 43.3% 40.000.500 1.886.000 59.000 33.3%.6% 25.979 Gastos de Operación 246.500 500 1.690 2.000 15.000 20.000.886 5. y tiene unos GO de US$246.300 3.0% 55.4% 310.

3% Mezcla de Mezcla de Utilización Trúput Total Producto Demanda (Proyección) Trúput Ventas acum.000 156. y como indican las cuentas siguientes. y tiene unos GO de US$725.7% 100% 100% 5.1% 12.524 0 124.5% 60. Todos los productos usan el RRC.606 Inversión ROI (anual) 8.77 El producto más rentable de esta empresa es el Freezer LX.57 3.Tabla 4-27 Base de Datos de los Productos – Agosto Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Freezer LX Freezer LS Air Cond LX Stove 6m Freezer st Air Cond st Stove 4m 977 853 1.3% 52.1% 843.600 102.63 27.041 Trúput Neto 207.8%.000 36.600 308.28 10.000.000 1.000 5.022 345 213 163 111 357 331 565 209 121 97 75 Mezcla de Ventas Utilización acum.000.000 156.083 (Diferencias en TN) 88.041 118.477.124 Gastos de Operación 725..018 81.8% La empresa genera un trúput de US$843..000 17.000. esta es la restricción de la empresa.700 1.0% 82.518.000.63. Dado que la inversión en esta empresa es de US$8.200 1.47 18. El producto menos rentable es Stove 4m.600 365.000 31.7% 100% 124.000 110. Tabla 4-28 Resultados Financieros – Agosto Capacidad del RRC = 75.000 Trúput Total 932.477 8.7% 35.041.1% 45.518 725.300 66.46 6.000 Demanda/Capacidad RRC = 139. con un Tu/minuto en el RRC de US$32.88 2.7% 39.200 1. del RRC% 19 19 25 13 14 17 13 Trúput Total por producto 620 522 457 136 92 66 36 32. se genera un ROI de 17.114 0 200 300 674 600 775 1. lo que resulta en un TN de US$118.1% 12.600 71.3% 74. . del por producto Máximo RRC% Freezer LX Freezer LS Air Cond LX Stove 6m Freezer st Air Cond st Stove 4m 200 300 800 750 1.77. con un Tu/minuto en el RRC de US$2.400 73.500 200 300 800 750 1.

56 13.GoodSound Tabla 4-29 Gastos Operacionales – Agosto Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total US$ 795.00 5.29 6.648 25.67 5.345 69.367 171.38 13. del RRC% 9 21 7 7 11 18 2.468 89.872 35.021 46.13 .631 12.14 6.872 1.224 Tabla 4-30 Base de Datos de los Productos – Agosto Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Blast Sp Panel Lx Eagle III Eagle II CD 5+1 Panel Ss Walkman Eagle I Btast Std 236 433 170 109 145 214 35 59 115 98 152 78 65 76 104 20 42 74 Mezcla de Ventas Utilización acum.246.5 3 8 Trúput Total por producto 158 281 92 44 69 110 15 17 41 17.27 6..11 6.

y tiene unos GO de US$1.600 1.196 4.246.341.6% 83.7% 69.224.000 21.4% 96.8% 96.5%.8% 19.500 102.4% 38.130 500 6.100 850 4.200 6.330 187.590 12.370 Trúput Total 1.000 39. se genera un ROI de 21.850 386.220 0 173.9% 100% Trúput Total por producto Blast Sp Panel Lx Eagle III Eagle II CD 5+1 Panel Ss Walkman Eagle I Btast Std 1.600 Gastos de Operación 1.8% 18.420 1.700 1. del RRC% 6.744 29.376 18. Consolidado Tabla 4-32 Gastos Operacionales de las Oficinas Centrales – Agosto Rubro Salarios Energía Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total US$ 98.000 26.200 6.000.700 1.000 570 Demanda/Capacidad RRC = 134.5% La empresa genera un trúput de US$1.400 264. Ahora veamos una forma de consolidar estos resultados en una sola cuenta para todas las plantas.300 7.928 14.000 570 1.6% 4.256 2.7% 67.6% 100% 100% 6.Tabla 4-31 Resultados Financieros – Agosto Capacidad del RRC = 145.100 850 4.800 238.100 800 4.400 264.874 165.4% Utilización acum..200 173.660 0 1.246.856 3.800 224.300.000 Producto Demanda (Proyección) Mezcla de Mezcla de Trúput Ventas Máximo 1.323.250 124.400 2.800 386.000 23. lo que resulta en un TN de US$77.600 12.196.420.000 250 1.569 3.323.4% 68.6% 84.200 6.000 24.224 77.817 .224 Trúput Neto (Diferencias en TN) Inversión ROI (anual) 95.7% 93.180 1.246.300.300. Dado que la inversión en esta empresa es de US$4.000 28.1% 39.4% 72.000 17.000 570 1.

4% El total del trúput neto de las plantas es igual a US$259. 29.550.323.196 259. el ROI de la corporación se va a incrementar. Para calcular las UN de la corporación necesitamos restar los GO de las oficinas centrales de esta cantidad. debemos utilizar el mismo método que usamos para decidir si valía la pena podar un producto: Calculamos si las utilidades del sistema se va a incrementar sin la planta en cuestión.6% 45.000. pero no puede ser comparado directamente con el desempeño de una planta que no haga parte de una corporación.778 %Total GO 12. GoodSound es la que tiene el mejor desempeño.300.886 118.000.6% del TN total y el 46.4% anual.5% 34% 53.000.000 % 28. Pero ElectroHome tiene el peor desempeño. debido a que las oficinas centrales normalmente realizan estas funciones.4% del trúput total de la corporación.420 2. y se puede crear una sinergia.000 4. En la mayoría de los casos. con un 53.477 77.Neto 63.6% 29.477.2% 24.7% 100% 5. Generalmente cada uno de ellos no tiene un completo departamento de contabilidad.742. y dado que la inversión es de US$17. lo que hace difícil . un departamento de compras.5% Total 17. Utilizando las cuentas anteriores podemos evaluar el desempeño individual de las plantas.4% 100% 246.041 1. debido a que una planta independiente tiene gastos adicionales que las unidades corporativas no tienen.8% 21.518 1.742 250.Agosto Unidad Compucar ElectroHome GoodSound Trúput 310.000 17.000 6.5%. El desempeño de las tres plantas es bueno. la UN total es US$ 93. Esta es una de las ventajas de ser parte de una corporación.550. Al hacerlo. Por tanto. y demás.9% ROI 15.3% 17.224 2.246.817 93.Tabla 4-33 Resultados Financieros Consolidados . lo que resulta en el peor ROI de todos – 17.000 100% GO Oficinas Centrales UN Corporación Inversión Oficinas Centrales Inversión Total ROI 165. debido a que esos recursos son utilizados por muchas plantas.7% del total del TN.219 T. Sin estos factores.300. Tiene el 45.218. para poder evaluar si tener esas oficinas centrales traen o no beneficios. se pueden compartir muchas cosas comunes. Aún queda otra pregunta que me gustaría responder. lo que resulta en el mejor ROI de todos – 21.559 %Total Inversión 24. Estos GO también deberían medirse.840 843.8%. cerrar una sola planta no implica una gran reducción en los GO de las oficinas centrales. el ROI es de 6. la existencia de GO de las oficinas centrales no tiene mucho sentido.9% de la inversión total.2% de la inversión total.000 8. Para que valga la pena cerrar una planta la reducción en los GO de las oficinas centrales y el total de la inversión deben compensar las pérdidas del TN de la planta.954 725. y el 24.9% 46. ¿Cómo podemos saber si una planta está contribuyendo a las utilidades de la corporación? Muy simple. Esta es la cantidad en que las tres plantas juntas aportan a las utilidades de la corporación.559.

Esta metodología solamente puede ser explotada totalmente cuando la empresa está imbuída con la filosofía del “mundo del trúput”. Por tanto. Pero la mayor sorpresa va a suceder cuando usted reconozca cuánto pueden incrementar sus utilidades simplemente cambiando su mezcla de ventas (esto solamente va a suceder si su RRC está sobrecargado). dejando claras sus diferencias. con un método más ágil y simple. 5La Contabilidad del Trúput vs.4. La Contabilidad de TOC es simple y lógica. Sin embargo. Desde este punto de vista. de tal forma que los gerentes puedan juzgar cuáles acciones/decisiones llevan a la empresa hacia su meta. con más plantas. Entre mayor sea la corporación. En el siguiente ejemplo vamos a comparar la información ofrecida por la contabilidad de costos con la ofrecida por la contabilidad del trúput. Pero. En el capítulo 2 vimos un ejemplo en el que la contabilidad de costos no ofrecía la información correcta. Hay muchas discusiones acerca de cuáles deberían ser las funciones de un sistema de contabilidad gerencial. 4. y otros productos. Estas son las cualidades que debe tener un sistema de información gerencial. y . y que actualmente ningún otro sistema ofrece. sobre cuál es la información necesaria para tomar decisiones. En este libro estamos analizando las funciones de la contabilidad gerencial en tanto realizan las conexiones entre las acciones/decisiones locales de los gerentes y la rentabilidad de la empresa. De hecho. es mayor al intensidad de este fenómeno. que usted pensaba que no eran muy rentables. (Veremos esto en los próximos capítulos) Volvamos un momento a la respuesta a la segunda pregunta que vimos al final del capítulo 2: ¿Necesitamos asignar costos a los productos? En otras palabras. y cuando encuentre que la mayoría de los proyectos de mejora y de las solicitudes de apropiación que su empresa aprobó. ¡Tenga cuidado con las sorpresas! Algunos productos que usted pensaba que eran muy rentables van a mostrar que no son tan rentables. Conclusión Las cuentas de la CT son simples. fáciles de aplicar y extremadamente poderosas. en consecuencia. no necesitamos utilizarla debido a que la contabilidad del trúput también ofrece buena información. necesitamos información que nos diga si la decisión que se está analizando incrementa la rentabilidad de la empresa. basados en la información de la contabilidad de costos. Por lo tanto. . es entendida por todos. esto nos lleva a la primera pregunta del final del capítulo 2: ¿Aún podemos cambiar los métodos de costos para que nos puedan suministrar buena información? Los siguientes capítulos resolverán esta pregunta. La Contabilidad de Costos La contabilidad gerencial ya no es capaz de proveer a los gerentes con la información necesaria para tomar buenas decisiones. en consecuencia. podemos tomar cualquier decisión sin usar costos (veremos algunos otros tipos de decisiones en otros capítulos). siempre y cuando que la empresa pueda realizar la transición desde el mundo de los costos al mundo del trúput.reducir muchos GO cuando se cierra una planta. podemos concluir que. lo que permite que los gerentes tomen decisiones rápidamente. necesitamos los costos del producto para tomar decisiones? Hemos tomado varias decisiones sin asignar ningún costo a los productos. vamos a analizar cuál alternativa – la contabilidad de costos o la contabilidad del trúput – satisface mejor esta meta. van a mostrar que son muy rentables. usted puede construir estas cuentas para su empresa. realmente lastiman las utilidades de la empresa. aunque el costeo puede suministrar buena información. Ahora que hemos visto los conceptos básicos de TOC y cómo se utilizan sus cuentas contables. No solamente ofrece información valiosa y confiable rápido.

Ejemplo Figura 5-1 Flujo del Proceso R USD $ 95 130 /semana S USD $105 130 /semana D 7 min A 3 min B 3 min D 3. una unidad de cada uno. y cualquier otra metodología que utilice el costo como base. y tiene una demanda semanal de 130 unidades. y D.Cuando hablo de la contabilidad de costos me refiero al costeo tradicional. A.5 min B 2 min B 2 min C 6 min $ 20 $3 $ 22 $ 20 MP1 MP2 MP3 MP4 El diagrama no es el diseño. utiliza el impacto sobre sus tres medidores (trúput. la calidad es perfecta. La empresa tiene cuatro recursos diferentes. El Producto S se vende en US$105 por unidad. para que podamos realmente comparar solamente el proceso de decisión.5 min A 6 min C 8 min B 1.B. El ABC utiliza el análisis de actividades y el costo del producto para verificar si la decisión incrementa la rentabilidad de la empresa. La contabilidad del Trúput. al Costeo Basado en Actividades (ABC). Para poder comparar estos dos enfoques vamos a usar un ejemplo. y los proveedores entregan todo lo que usted pide a tiempo. la demanda del mercado no cambia. por otra parte. la Gerencia Estratégica de Costos. no hay ausentismo. sino el flujo del proceso. inversiones y gastos de operación) para responder la misma pregunta. En este ejemplo. las máquinas no se rompen. Vende dos productos. Vamos a utilizar ABC para hacer la comparación entre ambos (TOC y la contabilidad de costos). R y S. todas las influencias externas sobre la empresa han sido eliminadas. El producto R se vende en US$95 por unidad. . Los precios son fijos. Todas estas metodologías comparten los mismos supuestos básicos. y también tiene una demanda semanal de 130 unidades.C. todas son parte del mismo paradigma (como veremos en el capítulo 9).

Miremos ahora cómo ABC y TOC resuelven este asunto. ABC también utiliza determinantes del costo que no están directamente relacionados con el volumen de producción. mano de obra directa.9% 119. Cada recurso tiene un trabajador. la empresa no tiene la capacidad para producir 130 de R y 130 de S en una semana. energía. Los gastos de operación son US$12. Luego pasa al recurso B en donde se procesa durante 3 minutos. ABC propone la asignación de todos los costos de la empresa utilizando muchas bases de asignación. Asumamos a MP1 como un ejemplo. en síntesis.400 minutos a la semana por recurso. Ahora. Por contraste. para maximizar las utilidades de la empresa. salarios). vamos a utilizar ABC y CT para determinar cuál es la mezcla de producto que maximiza las utilidades de la empresa.1. Por eso las bases de asignación utilizadas en el costeo basado por actividades son mediciones de las actividades realizadas . Como ABC utiliza varios determinantes del costo.365 48. los costos son agrupados en pequeñas celdas y. 5 días a la semana. MP3 y MP4.365 2. Sin embargo. las actividades son el foco en el proceso de costeo de los sistemas basados en actividades.820 455 1. ambos productos usan MP3.El producto R se compone de tres materias primas. Los costos se rastrean desde las actividades hacia los productos. El producto R tiene una materia prima que cuesta US$45. Los costos de su materia prima son US$42.1. De esta manera. necesitamos saber cuál producto es el más rentable de todos. si hay tiempo disponible en el recurso C. basados en la demanda del producto para estas actividades durante el proceso de producción. Tabla 5-1 Recurso Minutos necesarios para R Minutos necesarios para S Total de Minutos necesarios Minutos necesarios/ minutos disponibles A B C D 780 910 1. de acuerdo con los promotores de ABC. Como podemos ver.860 1. lo que significa una disponibilidad de 2.8% 56. debido a que el recurso C no tiene capacidad suficiente (ver la tabla siguiente). las bases de la asignación convencional miden solamente atributos de las referencias de productos individuales: el número de horas de mano de obra directa o de dólares de material consumidos.040 910 390 455 1. Los costos se rastrean por los productos debido a que se asume que cada referencia de producto consume recursos. El instinto nos llevaría a calcular cuál va a ser la utilidad si vendemos todo la demanda de ambos productos. Ya tenemos el escenario para el ejemplo. 5. La Solución de ABC ABC necesita calcular los costos de los productos para poder decir cuál es el producto más rentable. Es procesada primero por el recurso B durante 2 minutos. y al hacerlo considera que el problema de la relevancia perdida se resuelve. en 7 minutos. vender el otro producto.2% 56. y solo entonces.000 (lo que incluye arriendos. y luego vender toda su demanda.170 1. MP2 y MP3. esto genera una mejor información acerca de la variación en costos. y todos ellos trabajan 8 horas al día. Para hacer esto. MP1.9% En este caso. Los sistemas convencionales de costos se enfocan en el producto en el proceso de costeo. todo lo que la empresa gasta para mantenerse funcionando. y finalmente se ensambla con la MP3 en el recurso D. luego es ensamblada en el recurso A con la MP2 en 6 minutos. El producto S usa solamente dos materias primas.

Tabla 5-4 Uso de los Recursos por los Productos (Minutos) R S A 6 3 B 7 3. necesitamos determinar cuáles actividades son utilizadas por los productos.246 $12. Necesitamos identificar las actividades de la empresa. Por lo tanto. Para analizar la empresa RS. vamos a utilizar un modelo de ABC simplificado.60 1.5625 75. sus determinantes de costos y la capacidad de estos determinantes de costos. Para poder hacer esto.En ABC el costo de un producto resulta del consumo que tenga de las actividades necesarias para producirlo y venderlo.730 3. La tasa del determinante de costo es el costo de la actividad dividido por la capacidad del determinante de costo. Esta empresa ha identificado tres actividades para rastrear los costos a los productos. y cuánto cuestan esas actividades. sus costos.370 $3. Para poder identificar la utilización de los recursos por la actividades y la utilización de las actividades por los productos. Tabla 5-2 Costos Totales de las Actividades Actividad Producción Pruebas de Calidad Embarque Total US$ $4. La Tabla 5-3 calcula la tasa del determinante de costo para nuestras tres actividades.0615 Para la actividad de producción el determinante de costo es el uso del producto de los recursos de producción.246 Horas del recurso Horas de Pruebas Libras 160 40 4.000 29. necesitamos establecer los factores que determinan esas utilizaciones.024 4. necesitamos rastrearlos en los productos. cuánto de estas actividades cada producto utiliza. La siguiente tabla indica las actividades de la empresa y sus costos.024 $4.000 Ahora que ya tenemos el costo de las tres actividades.5 Total 28 24 . Tabla 5-3 Tasas de los Determinantes de Costo Actividad Costo de la Actividad Determinante del Costo Capacidad del determinante del Costo Tasa del determinante del Costo Producción Pruebas de Calidad Embarque 4. tenemos que identificar la tasa del determinante de costo.5 C 8 14 D 7 3.

60 9.4 29. el determinante de costos es el número de horas del tiempo de las pruebas.5625 13.12 Para la actividad de embarque el determinante de costos es libras.62 2. .0615 S 2 1.20 75.0615 10.13 75.83 15.5625 0.De aquí podemos rastrear el costo de la actividad de producción en los productos Tabla 5-5 Rastreando los Costos de Producción en los Productos R Horas de Recurso Tasa del Determinante de Costo Costo de producción / unidad S 0.467 29.60 S 0. Tabla 5-7 Rastreando los Costos del Tiempo de las Pruebas de Calidad en los Productos R Libras Tasa del Determinante de Costos Costo de producción/unidad 10 1.12 Ahora que ya hemos rastreado los costos de las tres actividades en los dos productos podemos calcular el costo total por unidad.81 11. Tabla 5-6 Rastreando los Costos del Tiempo de las Pruebas de Calidad en los Productos R Tiempo de la Prueba (Horas) Tasa del Determinante de Costos Costo de Producción / unidad 0.83 Para la actividad de las pruebas de calidad.

12 2. para maximizar las utilidades de la empresa debemos preferir el producto S.600 S 13. Por lo tanto. la empresa debe dejar de producir y vender el producto R. lo que permite producir 72 unidades de R. la mezcla de utilidad máxima es: 130 S + 72 R. Si el producto R tiene un menor precio. Para dejar de perder dinero. el director de mercadeo logró incrementar la demanda del producto S hasta alcanzar los límites de capacidad del RRC.490 8. Vamos a producir todo el S que el mercado quiere comprar (130 unidades). esta empresa no puede generar utilidades en la situación actual.Producir estas cantidades va a dejar 580 minutos disponibles en el recurso C.26 S 42 11. Además de eso. Tabla 5-9 Utilidades Máximas de RS según ABC R Ingresos Costo Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Máxima 6. debido a que los determinantes de costos indican que este producto utiliza más actividades de la empresa que el producto S. mayor costo de materia prima y mayores costos de actividades. equivalente a 171 unidades.460 8. Calculemos el impacto que esto va a tener sobre las utilidades de la empresa.650 5. debemos producir R. . La Tabla 5-9 muestra las utilidades de esta mezcla.Tabla 5-8 Costos Totales por Unidad R Materiales Directos Producción Pruebas de Calidad Embarques Total 45 13.190 Total 20.62 79.83 15. de acuerdo con esta metodología.000 -210 De acuerdo con el análisis de ABC.240 3. Por lo tanto. y luego.83 10.790 12. si queda algún tiempo disponible sobre el recurso C. la empresa solamente va a vender el producto S.12 71.700 11.07 El producto R absorbe la mayor parte de los costos. Por lo tanto.81 9.840 3. solo podemos concluir que es el producto menos rentable.

Incrementamos las ventas del producto más rentable y podamos el producto que estaba perdiendo dinero.000 -.182 Ingresos Costo de la Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Neta 10. Al hacerlo. Por lo tanto. . La Solución CT Para realizar el análisis TOC necesitamos algunos de los datos que vimos en el análisis anterior y otros datos no considerados por ABC. Para calcular la utilidad máxima utilizando este enfoque.1227 El resultado final no tiene mucho sentido.2.1. Vamos a producir y vender todo el R que el mercado quiere (130 unidades). y las pérdidas de la empresa se incrementaron! Trate de explicarle esto al gerente de mercadeo! 5.5 Teniendo el Trúput/tiempo en el RRC podemos ver que el producto R es el producto que contribuye más a las utilidades de la empresa. van a quedar 1.25 4.995 7. Esta es una prioridad completamente diferente a la de ABC. de acuerdo con TOC. lo que utilizaremos para producir 97 unidades de S. la mezcla de utilidad máxima es: 130R + 97S. Necesitamos el trúput de cada producto y el trúput/tiempo en el RRC de cada producto.Tabla 5-10 Utilidad de RS con la Nueva Mezcla S 17.360 minutos disponibles en el RRC.773 12. Tabla 5-11 Base de Datos de los Productos Producto Precio R S 95 105 CTV 45 42 Trúput por unidad (Tu) 50 63 Tiempo en el RRC 8 14 Trúput/tiempo en el RRC 6. necesitamos establecer la mezcla de ventas.

el tiempo en que cada producto usa el RRC y los gastos de operación de la empresa. Tabla 5-13 Utilidades con la nueva Mezcla de Ventas Producto Mezcla R 300 Utilización acumulada del RRC en % 100% Trúput total por producto.000 El enfoque de TOC indica que la empresa.111 R S 130 97 Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 611 12. Tenemos que concluir cuál es la mejor. La información que provista por los dos enfoques es significativamente diferente.000 12. En la contabilidad de costos.Tabla 5-12 Utilidad máxima de acuerdo con TOC Producto Mezcla Utilización acumulada del RRC en % 43. .611 12.500 6.000 Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 15. Lo que es realmente importante es la calidad de la información. Conclusión La empresa es la misma.2. en la contabilidad del trúput solamente necesitamos saber el tiempo en que cada producto usa el RRC. solamente necesita el trúput por unidad de producto. puede generar una utilidad de US$611 a la semana. Cuando incrementamos las ventas del producto que el enfoque dice que es el más rentable. tenemos que sumar todos los minutos que un producto usa de todos los recursos. TOC no rastrea ningunos costos. ¡Y estábamos a punto de cerrar esta planta! El mismo gerente de mercadeo fue capaz de incrementar las ventas del producto R hasta los límites de capacidad del RRC. sin cambiar nada de su situación actual. 6. lo que es lo menos que debemos esperar de un sistema de información! 5. que es de 300 unidades. lo que cambiamos fue la forma como manejamos la información disponible.000 Ahora tiene más sentido.000 3. Miremos el impacto sobre las utilidades. 15. y esto genera muchos cálculos. Pero la cantidad de datos no es el factor más importante.3% 100% Trúput total por producto. las utilidades realmente aumentan. ABC necesita rastrear todos los costos en los productos.

El costo total del producto depende de estas escogencias. lo importante es reconocer que el concepto detrás de la contabilidad de costos está equivocado. las utilidades calculadas para cualquier mezcla van a ser las mismas con ambas metodologías. Como TOC no agrega valor al IPP y a los productos terminados esto no sucede en la contabilidad del trúput. independientemente. Ahora bien. Esto nos lleva a concluir que si se seleccionan diferentes actividades y/o determinantes de costos. Esto explica por qué si la empresa incrementa significativamente sus IPP y/o inventario de productos terminados durante determinado período. la restricción era la política de utilizar ABC. ¿será que llegan al mismo costo del producto? Si usted piensa que ellos no van a llegar a las mismas actividades y/o determinantes de costos. su rentabilidad de corto plazo va a mejorar. ¿qué tan objetiva es la selección de actividades y de determinantes de costos? ¿Será que dos contadores contables. El cálculo del costo del producto conlleva muchas decisiones. y que esa fue la razón por la cual ABC no proveyó buena información. Sin embargo. Si la utilidad calculada por ambas metodologías es la misma. Algunas personas pueden argumentar que los determinantes de costos no fueron debidamente escogidos. semejante número no existe!. como lo hemos visto. Esto debido a que ABC asigna costos a los productos y TOC no lo hace. . Si no hay variación en el nivel de inventarios. y por lo tanto no satisface una de las metas de la contabilidad gerencial. Recuerden la definición de una restricción : “cualquier cosa que limita un sistema de lograr un mayor desempeño en relación a su meta”. la restricción no era el recurso C. Realmente. Estos gastos reservados solamente van a ser reconocidos cuando los productos son vendidos. Antes de continuar hay otro asunto importante. realmente no importa cuál sea el determinante de costos utilizado. Pero. y esto es extremadamente importante. Esta asignación de costos a los productos de hecho “reserva” parte de los gastos de la empresa a los productos. Esto quiere decir que nosotros somos quienes imponemos restricciones al desempeño de nuestras empresas! ABC no identificó la mezcla de máximas utilidades. siempre y cuando no haya cambios en el IPP y en los inventarios de productos terminados. la mezcla seleccionada será completamente diferente. dado que una gran parte de sus gastos van a ser reservados. como veremos en el siguiente capítulo. Por tanto.. este es el caso más común de restricción en una empresa (lo que Goldratt denomina restricciones políticas!). el costo del producto va a ser diferente. La información provista (sobre la contribución de los productos a las utilidades de la empresa) no era correcta. no lo necesitamos. entonces usted estará de acuerdo conmigo en que incluso si necesitáramos conocer el costo real de los productos. ya que no habrá reserva de gastos. De hecho. Cuando utilizamos ABC para calcular la utilidad máxima que la empresa podría generar. pueden identificar las mismas actividades y/o determinantes de costos? En otras palabras. Dos de las más importantes decisiones son la selección de actividades y la selección de los determinantes de costos. la utilidad calculada sería la misma con ambas metodologías. la única conclusión posible es que ABC tiene un error conceptual en su conceptualización. para la misma mezcla. y TOC identificó la mezcla que generaba la máxima utilidad. podemos entonces concluir que TOC identifica mejor la mezcla más rentable. En este caso.Primero. y al hacerlo retrasa su reconocimiento. afortunadamente.

solamente cuando esa actividad se convierta en una restricción del sistema. “Tomar decisiones basados solamente en el uso de los recursos (el sistema ABC) es problemático debido a que no se garantiza que el gasto para suministrar recursos va a estar alineado con los nuevos niveles de recursos requeridos en el futuro cercano. cada período. Tenemos que pensar en el sistema como un todo. Algunos componentes puede que operen a pérdidas para ellos mismos para poder optimizar todo el sistema. pero eso es exactamente lo que asume la contabilidad de costos. O compare la . Otro supuesto importante de la contabilidad de costos es que podemos medir el impacto de una decisión local sobre los resultados finales de la empresa mirando básicamente el costo incurrido por esa decisión. los gerentes deben analizar las implicaciones en el suministro de recursos de tales decisiones. Tome por ejemplo el caso en donde quedamos sin un material específico. al medir cuánto dinero esta área (o decisión) libera o absorbe” Este supuesto es válido solamente si aceptamos que la importancia de todas las cosas en una organización está en proporción a los gastos de operación gastados en ellos.” Ellos también reconocen que no deberíamos tomar decisiones basados en este. “El mapa de economías del producto de ABC resalta los procesos ineficientes y provee las justificaciones financieras para invertir en arreglos y mejoras de procesos”. “La obligación de cualquier componente es la de contribuir de la mejor forma al sistema. ni ningún otro medidor competitivo. independiente de qué tanto es usado ese recurso. En consecuencia. El daño al sistema puede estar por fuera de toda proporción al costo de este material. Ellos aún defienden la utilización de los determinantes de costos para asegurar que las actividades están siendo manejadas eficientemente. Los costos de una actividad deberían incrementarse solamente cuando esa actividad ya no tenga más capacidad excedente disponible. Hemos visto un ejemplo en el capítulo 5 en donde incrementamos la eficiencia de un proceso y. es decir. reducimos las utilidades de la empresa.. no la de maximizar su propia producción. Ellos aún tratan de mejorar las eficiencias locales. no podemos tratar de optimizar las actividades individuales. “El gasto incurrido en suministrar ese recurso. que todas las variables son restricciones. Esto es lo mismo que decir que todas las variables de un sistema son igualmente importantes para su desempeño.. No parece razonable asumir que todos los costos de una empresa se vayan a incrementar cuando incrementamos el volumen de producción y/o cuando cambiamos la mezcla de producción. Este supuesto no está alineado con el concepto de un sistema. o esté a punto de serlo. que el óptimo local conduce al óptimo global. Aunque hagan estos reconocimientos. la mayoría de los recursos de un sistema tienen capacidad disponible para absorber los incrementos en volumen y/o los cambios en la mezcla. en consecuencia. utilidades o ventas. incluyendo los componentes que tienen una pérdida”. no han abandonado el supuesto básico que gobierna este fenómeno. por hacerlo. Esto ha sido reconocido recientemente por algunos defensores de ABC. El concepto de costo está basado en el supuesto de que “podemos medir el impacto de un área local (o de una decisión local) sobre el resultado final. ¿Cuándo varían los costos? Cuando necesitamos incrementar la disponibilidad de algo de lo que no tenemos suficiente. Esto se debe al fenómeno de que un sistema tiene muy pocas restricciones y. La vida diaria nos enseña lo contrario.6 Los Daños Causados por Las Optimizaciones Locales Los gastos de una empresa no varían de acuerdo con ningún determinante de costo. antes de tomar decisiones basados en el modelo ABC.

crean complicados procedimientos (que requieren toneladas de datos. El impacto no guarda ninguna relación con los salarios de los trabajadores que operan esas máquinas. las personas responsables de la contabilidad gerencial (profesores. “En un sistema basado en actividades. Y aún haciendo todo esto no pueden suministrar información relevante a los gerentes para tomar decisiones. Utilizamos la asignación y necesitamos determinantes de costo debido a ese supuesto. toman mucho tiempo para aplicarse. “Realmente no hay alternativa en este tema. es la base de nuestros principios gerenciales. entonces el sistema va a tener un buen desempeño. debido a eso.influencia sobre los resultados finales de un desperfecto en una máquina cuello de botella a uno similar en una máquina no-cuello de botella. la asignación ya no es válida. Tendemos a olvidar el objetivo de la contabilidad gerencial. para hacer el proceso más ágil y para mejorar la calidad de la información. Pensamos que si todos los recursos tienen una alta eficiencia local. el costo de un producto es la suma de los costos de todas las actividades requeridas para producir y entregar el producto” Si aceptamos que una empresa es un sistema. Las restricciones determinan el resultado del sistema así sean reconocidas y manejadas o no”. O usted maneja restricciones o ellas lo manejan a usted. y que el desempeño de todo sistema está limitado por muy pocas restricciones. consultores. Estos costos tampoco varían de acuerdo a ningún determinante de costos. Sin embargo. Para motivarlo aún más para que trate de librarse de este paradigma. El solo hecho de que intuitivamente aceptemos la existencia de restricciones y de no-restricciones en una organización indica que reconocemos la invalidez del supuesto básico del concepto de costo. es decir. solamente para seguir asignando costos a los productos. El supuesto de que si maximizamos la eficiencia de todas las variables del sistema vamos a maximizar el desempeño del sistema está muy grabado en nuestro pensamiento. Este supuesto viene de la Gerencia Científica y. La asignación fue creada inicialmente para facilitar la toma de decisiones. contadores) hacen todo lo posible. Debido a que los hemos venido aplicando por un buen tiempo. su aproximación era suficientemente buena. Los determinantes de costos son medidores de eficiencias locales. la composición de los costos de la empresa ha cambiado significativamente. La contabilidad de costos rastrea el consumo de todas las actividades en los productos debido a este supuesto. y ahora la mayoría de los costos no varían de acuerdo al volumen de producción y/o a los cambios en la mezcla. que muy pocas personas comprenden). y actuamos como si el objetivo fuera calcular el costo de los productos! El error de la contabilidad de costos es asumir que las altas eficiencias locales conducen a la eficiencia global. no es fácil deshacerse de ellos. para asegurarse que la empresa está usando todos sus recursos al máximo. y debido a que casi todo lo aprendido en las universidades se basa en ellos. Por lo tanto. Cuando se creó casi todas los costos de la empresa variaban de acuerdo al volumen producido. La razón por la que la contabilidad de costos tradicional se ha vuelto obsoleta no es por el hecho de que use solamente la mano de obra directa como una base para la asignación. Aunque no era correcta del todo. entonces el ignorar estas restricciones conducirá a no tener la habilidad para manejar adecuadamente y mejorar continuamente una empresa. se utilizan para verificar que todas las actividades tienen una buena eficiencia local. Hoy. . veamos algunas de las consecuencias que tiene sobre el desempeño de la empresa. por lo tanto suministraba información relevante. como si todas las actividades tuvieran la misma importancia para la empresa. sino debido a que asigna costos a los productos. que si maximizamos el desempeño individual de todos los eslabones en el sistema vamos a maximizar el desempeño global del sistema.

El IPP alto va hacer que muchos recursos parezcan sobrecargados. no puede haber ociosidad en ninguna parte. Por tanto. los recursos que establecen el flujo máximo se denominan Recursos Con Restricción de Capacidad – RRC. los empleados buscarán utilizar todos los recursos. Utilicemos el siguiente proceso para visualizar mejor este fenómeno. ya que no estamos utilizando adecuadamente nuestras inversiones.” Por tanto. Esto a su vez incrementa las inversiones de la empresa (deteriorando el flujo caja). Si tratamos de lograr el 100% de eficiencia en los recursos que no son restricción no vamos a incrementar el Trúput (que está limitado por la restricción) y vamos a incrementar el IPP. es decir. el recurso C es el recurso que determina el flujo máximo de este proceso. Una procesoa siempre tiene algunos recursos con menor capacidad que otros. podemos afirmar que los medidores de recursos de eficiencias locales son algo que lleva a la empresa en la dirección opuesta a su meta. El incremento en el IPP también origina una reducción en la calidad de los productos y un incremento en el desempeño de las entregas (a medida que el tiempo de entrega de producción se alarga). Consecuencias de la Optimización Local sobre el Desempeño del Sistema Maximización de Eficiencias Locales – En una planta esto se presenta en los medidores de eficiencia de los recursos. . En un proceso. Con esto podemos concluir que es del interés de la empresa tener ociosos parte del tiempo a la mayoría de sus recursos (que no son restricción).1. como cada uno trata de maximizar la eficiencia de todos los recursos. junto a los constantes retrasos en las fechas de entrega prometidas. reducen sus resultados finales. la búsqueda de altas eficiencias locales generará un incremento en el IPP sin incrementar el volumen de producción. Figura 6-1 Proceso Simple RRC A B C D E En este proceso el recursos C es el RRC.. incrementa los Gastos de Operación. y esto. Pero miremos los resultados de esta búsqueda por altas eficiencias. Esto va contra los medidores de la contabilidad de costos y va contra nuestro entrenamiento. Entonces. Cuando las eficiencias son bajas pueden suceder algunas “interferencias”. Para utilizar el recurso A todo el tiempo es necesario alimentarlo hasta el límite de su capacidad. y por lo tanto esto causará que el IPP aumente. Si este proceso tiene medidores que estimulan las optimizaciones locales.6. así como en una cadena siempre existe un eslabón más débil. Sin embargo. el recurso A tiene más capacidad que el recurso C. va a generar presión de los clientes y originará inversiones innecesarias en el proceso. Recordemos lo que significa un RRC (capítulo 3) “En una planta siempre habrá un recurso que limita su flujo máximo. todo el tiempo.. incrementa el tiempo de entrega de producción (lo que empeora el servicio al cliente) y no incrementa las ventas (debido a que el recurso C es el que determina el flujo). El incremento en IPP aumentará los costos de la empresa.

y para lograrlo utilizamos el cálculo del tamaño económico del lote (ver gráfica siguiente) Figura 6-2 Costo de Montaje por pieza Costo de manejar Inventario Costo total por parte .Para que las cosas sean aún peores. esta pieza va a tener que absorber todos los costos de la preparación. Por lo tanto. Sin embargo. ¡Esto muestra que es imposible tener altas eficiencias locales junto con bajos inventarios! Significa que muchas empresas (y probablemente esto incluye su empresa) utilizan medidores de desempeño que están en conflicto. muchas empresas imponen objetivos de alta eficiencia acoplados con medidores que estimulan reducciones en inventarios. ocupados. queremos hacer el máximo número de partes en una preparación. Sin embargo. que no tienen sentido! En el ejemplo anterior use la eficiencia en los recursos para ilustrar algunas consecuencias de las optimizaciones locales. es también cierto para los determinantes de costos. Entre mayor sea el tamaño del lote más tiempo va a permanecer dentro de la empresa. Por lo tanto. Si hacemos una preparación que toma muchas horas y luego procesamos solamente una pieza. para incrementar las eficiencias locales necesitamos liberar más materia prima para mantener a los recursos que no son restricción. Esto significa que necesitamos encontrar un tamaño del lote que resulte en el costo total mínimo por pieza. lo que significa que queremos incrementar el tamaño del lote. Por lo tanto. lo que vemos aquí también es cierto para cualquier medidor de eficiencia local.. que son medidores de eficiencia local para las actividades. queremos reducir el tamaño del lote. Para esto necesitamos encontrar un tamaño de lote ideal. Y entonces. Por un lado tenemos los costos de preparación.la búsqueda de eficiencias locales también nos lleva a querer reducir el costo de cada pieza. y al hacer esto incrementamos el IPP. el tamaño del lote también afecta otro costo. lo que significa que la empresa va a tener mayores costos de manejo del inventario. Lote Económico .

Sin embargo. en donde la curva del costo total por pieza alcanza su mínimo. por tanto. mayores son los costos de la empresa. que es el total de ambas curvas. No necesitamos contratar a otra persona o comprar otro recurso para realizar estas preparaciones adicionales. los gastos de la empresa no van a variar.En esta gráfica tenemos tres curvas: la del costo de preparación por pieza. Hemos concluido que para reducir el costo unitario es necesario reducir el costo por pieza de la preparación. ¿Será que una preparación adicional en cualquier recurso de la empresa incrementa los GO de la empresa? ¿Esto va a hacer que la empresa gaste más dinero? De acuerdo a la curva del costo por pieza de la preparación. y por la otra parte. Para reducir el costo por pieza tenemos que. y. el recurso C es el RRC. Justo a Tiempo (JIT) nos ha mostrado que son posibles reducciones significativas en la preparación en un tiempo corto. pero va a causar una reducción en las ventas. JIT quebró nuestro razonamiento del tamaño económico del lote. Para reducir el costo por pieza tenemos que reducir el costo por pieza de la preparación. . La meta de la empresa es hacer dinero hoy y en el futuro. ¿Esto es correcto? ¿En dónde afecta el tamaño del lote el resultado final de la empresa? ¿Será que un menor costo por pieza de la preparación realmente genera algún beneficio? ¿Cuál es el gasto de la empresa que varía con el tamaño de los lotes de producción? El supuesto aquí es que entre menores sean los lotes. El único lugar en donde el número de preparaciones afecta el resultado final de la empresa es en la restricción. En este proceso. Pero este supuesto no es válido. Volvamos a nuestro razonamiento. el costo de manejo del inventario. Está implícito en nuestro razonamiento que una preparación le cuesta dinero a la empresa. que es el costo de manejar el inventario – un incremento lineal. Asumamos que actualmente la política del tamaño del lote define que las preparaciones promedio para el recurso A sean 3 a la semana. Por ahora asumamos que el objetivo de reducir el costo unitario es válido. Como hemos aceptado este segundo objetivo como válido. reducir los costos de manejo del inventario por pieza. debido a que el recurso A es un recurso no-restricción. Para hacer esto debemos comparar la meta de la empresa con esta meta secundaria. que es el costo de preparación dividido por el número de partes producidas en esa preparación. Lotes reducidos de producción van a causar más preparaciones. utilicemos el mismo proceso que hemos visto como un ejemplo. Lo que estamos haciendo es encontrar qué tanto podemos sacrificar de cada uno. Al hacer esto. debido a que va a haber menos minutos disponibles para producción (a esto normalmente se le llama costo de oportunidad). Este razonamiento implica aceptar el costo de la preparación como algo normal. Lo que buscamos con todo esto es reducir el costo por pieza. esta región indica cuál tamaño de lote minimiza el costo por pieza. y el costo total por pieza. esta no es la única solución. para poder alcanzar el mínimo costo por unidad. Si cambiamos esta política para que el promedio sea de 7 preparaciones a la semana. Para sostener esta afirmación. Lo primero que debemos hacer es verificar si realmente queremos reducir el costo unitario. ahora podemos analizar los dos pasos siguientes en nuestro razonamiento. El tamaño económico de lote es aquel en donde el costo total por pieza es el más bajo. más preparaciones deben realizarse. entre mayor sea el lote menor es el costo de la preparación por pieza. La pregunta aquí es: Si reducimos el costo por pieza vamos a incrementar las utilidades de la empresa? Voy a responder esta pregunta brevemente. El tamaño económico de lote es la técnica utilizada para encontrar un arreglo entre estos dos costos. Un incremento en el número de preparaciones en la restricción no va a causar un incremento en los gastos de la empresa. reducir el costo de la preparación por pieza. pero esto no va a conducir a un incremento en los gastos de la empresa. por una parte.

Vamos a analizar unas propuestas de dos ingenieros de proceso. y los GO de la empresa se van a incrementar. debido a que de esta forma el IPP será menor (menos inventario. no existe una relación entre ellos.000. y esta sugerencia tiene una gran posibilidad de ser aceptada. pero con un recargo de trabajo sobre el recurso B. El segundo ingeniero sugiere reducir el tiempo de proceso de un producto en 1 minuto sobre determinado recurso. En consecuencia. sino los costos de la empresa. con los demás recursos es mejor tener lotes pequeños. de 21 minutos por parte de 20 minutos por parte. todos cuentan con un operario. Sin identificar la restricción del sistema no podemos saber si una decisión es buena o . y esto utiliza el 100% de la capacidad disponible. Tabla 6-1 Azul 85 37 48 Rojo 92 56 36 Precio Materia Prima Trúput / Unidad La mezcla actual de producción es 50 Azules y 70 Rojos por semana. debido a la depreciación de la inversión. La empresa vende dos productos. ¿Qué está mal con este análisis? Primero. entonces el costo de este producto se va a reducir. para el mismo producto Rojo. cuya información se indica a continuación. no necesitamos calcular y utilizar tamaños económicos de lote. y sus costos son los mismos. por tanto.Como hemos visto. Costo por pieza – El tema del lote económico plantea otra pregunta. Lo más probable es que este tipo de sugerencia nunca va a ser presentada en una empresa con una mentalidad del “Mundo del Costo”. De acuerdo con la contabilidad de costos “el costo de un producto es la suma de los costos de todas las actividades requeridas para producir y entregar el producto”. las preparaciones no afectan los gastos de la empresa. en el producto Rojo. El primer ingeniero sugiere una mejora en el desempeño del recurso A. el único lugar en donde tienen un efecto significativo es sobre el RRC. De acuerdo con la contabilidad de costos esta sugerencia debe rechazarse. Esto significa que este ingeniero está sugiriendo un incremento de 2 minutos en el tiempo de proceso de un producto. Sobre los recursos que no son restricción no importa el tamaño del lote. no diferencia entre recursos restricción y recursos no restricción. La empresa tiene tres recursos (A. Esta mejora requiere de una inversión de US$5. Pero lo que realmente importa son los costos por pieza. menos costos de manejo de inventario y menores impactos negativos sobre el trúput) y. Con el objetivo de reducir el costo por pieza. El RRC de la empresa se encuentra sobrecargado y el mercado compraría más de sus productos si pudiéramos producir más. debido a que podemos hacer horas de preparación para producir solo una parte y esto no va a tener un impacto negativo sobre los resultados finales de la empresa! Por lo tanto. El único lugar en donde queremos grandes lotes es en la restricción. Esto significa que la curva 1 en la gráfica anterior crea una ilusión! El “Mundo del Costo” busca minimizar el costo por pieza pensando que esto contribuye al incremento en las utilidades de la empresa. B y C). ¿cuál va a ser el resultado de estas dos sugerencias? El primer ingeniero sugiere reducir el tiempo de proceso de un producto en determinado recurso en 3 minutos. pero al mismo tiempo va a incrementar el tiempo de proceso de este producto en 3 minutos en otro recurso. ¿Es realmente válido el objetivo de reducir costos por pieza? Miremos un ejemplo que ilustra esta pregunta. el costo del producto se va a incrementar. Azul y Rojo. lo que incrementa su trabajo de 6 minutos por parte a 9 minutos por parte.000. El segundo ingeniero sugiere una mejora en el desempeño del recurso C. y como hemos visto. el tiempo de entrega será menor (mejor servicio al cliente). pasando de 15 minutos por parte a 12 minutos por parte. Esto requiere de una inversión de US$5.

Algunas veces realmente estamos incrementando sus costos. lo que Goldratt llama “un fantasma matemático”. es muy improbable que en una empresa con la mentalidad de la contabilidad de costos. Ahora que hemos cuantificado el impacto de esta sugerencia sobre los tres medidores. Esto muestra que el objetivo de minimizar el costo por pieza no es válido si usted quiere optimizar todo el sistema. tiene un impacto negativo. La búsqueda de menores costos por pieza resultó en aprobar una sugerencia que empeora la rentabilidad de la empresa. el recurso C es la restricción del sistema. y con esto en mente. La inversión se incrementa en US$5. En el capítulo 5 vimos el ejemplo de la empresa RS.552 al año. debido a la depreciación de la inversión. pero hay otro factor importante. El caso que hemos acabado de examinar es un ejemplo de esto. Si el trúput se incrementa en US$6. El segundo ingeniero sugiere una reducción en el tiempo de proceso del producto rojo en la restricción (el recurso C) en 1 minuto.000. decisiones que no están alineadas con la meta de la empresa. y por tanto el costo del producto. Mientras que el segundo ingeniero mas bien fue despedido! Sin embargo. Si estos 70 minutos son utilizados para producir más Rojos. alguien haya llegado con una sugerencia como la segunda. Esto explica por qué la curva del costo por pieza de la preparación en la gráfica del lote económico crea una ilusión. Mientras tanto. Incrementamos el costo por pieza de un producto y mejoramos significativamente el desempeño de la empresa.000.mala. sobre un recurso que no es restricción. es significativo. debido a que no somos motivados a pensar en la empresa como un todo. entonces la rentabilidad de la empresa se va a reducir. y la minimización no nos informa acerca del impacto sobre el trúput de la empresa. El primer ingeniero fue premiado y piensa que contribuyó a la meta de la empresa. De hecho. entonces la UN se incrementa en US$6. debido a que crea percepciones equivocadas en nuestras mentes. y los GO y la inversión se están incrementando. Esta decisión no va a incrementar el trúput de la empresa. podemos verificar si va a incrementar la rentabilidad de la empresa. Esto a su turno va a incrementar el tiempo de proceso del producto en 3 minutos. Si el trúput no se incrementa. las sugerencias que realmente mejoran el desempeño de la empresa nunca salen a flote. analicemos ambas sugerencias. y somos premiados por ello. y la inversión se incrementará en US$5. lo que es uno de los devastadores efectos de esta mentalidad. en donde los costos por pieza nos llevaron a tomar decisiones equivocadas.052 al año. esto va a incrementar la producción de este producto en 3. La reducción en el tiempo del Rojo en la restricción va a liberar 70 minutos en el recurso C. cuando realmente empeoramos la situación. lo que generaría un trúput adicional de US$6.5 unidades a la semana. Cuando minimizamos los costos por pieza no estamos minimizando los costos de la empresa. debido a que el recurso C limita el resultado de este proceso. debido a la depreciación de la inversión. El costo por pieza. Esto. El costo por pieza es solamente otra ilusión creada por la búsqueda de las optimizaciones locales. Esta decisión va a incrementar el trúput de la empresa. El primer ingeniero sugiere una reducción en el tiempo de proceso del producto Rojo en el recurso A. Terminamos pensando que hemos contribuido con la meta de la empresa. los GO de la empresa se van a incrementar. que entonces va a poder incrementar su producción. de 15 a 12 minutos por parte. por sí mismo. es solo una transferencia interna de dinero que no provee ninguna información acerca del impacto de una decisión sobre los resultados finales de la empresa.552 y los GO se incrementan en US$500. y en rechazar una sugerencia que mejora significativamente el desempeño de la empresa. Esta es la razón por lo que esta sugerencia no debería aceptarse. Los GO se incrementarán en US$500 al año. En el caso anterior. ya que va a liberar algún tiempo de la restricción. Esta sugerencia ciertamente va a ser aceptada por la contabilidad del trúput. por lo tanto el ROI de esta inversión es de 121% al año. . Ahora. y también se va a incrementar la inversión. lo que nos lleva a tomar decisiones equivocadas. un recurso que no es restricción.

el producto R fue el producto que recibió la mayoría de los costos. en las tablas 9 y 16. realmente no necesitamos incrementar los gastos asociados con los recursos A y D. En este caso. Es como si la contabilidad de costos dijera que el producto R es un producto que pierde dinero. así que no puede saber cuándo van a variar los costos. el producto R es el que usa menos este recurso! Y la contabilidad de costos no considera esto tampoco. si no son restricciones? Los costos de estos recursos no van a variar mientras la restricción sea otro recurso.9% 119. si decidimos dejar de producir el producto R (que. Tabla 6-2 Recurso Minutos necesarios para R Minutos necesarios para S Total diminutos necesarios Minutos necesarios/ minutos disponibles A B C D 780 910 1. estaba perdiendo dinero de acuerdo con la contabilidad de costos). Esto significa que si queremos incrementar el volumen del producto R. pero que si dejamos de producirlo se van a deteriorar los resultados finales de la empresa – esto no tiene sentido! Si incurrimos en los costos asignados al producto R incluso si dejamos de producirlo.170 1. Esta asignación crea la falsa impresión que no vamos a incurrir en los costos asignados si dejamos de .Volviendo a ese ejemplo. como vimos en el capítulo 5.365 2. Esto es debido a que el producto R es el que más usa estos recursos.5 24 La restricción en este caso es el tiempo del recurso C. A su vez nos conduce a la conclusión que si queremos controlar nuestros costos tenemos que controlar la restricción del sistema (volveremos a este punto más tarde). y en este caso.820 455 1.365 48.9% Tabla 6-3 Uso de los Recursos por los Productos (Minutos) R A 6 B 7 C 8 D 7 Total 28 S 3 3. ¿Cuál es la relevancia de que el producto R use más tiempo de los recursos A y D. El único costo en que realmente no se va a incurrir más será el de materia prima. se va a reducir la rentabilidad de la empresa. podemos ver que cuando se asignan los costos de los recursos A y D. La utilización del recurso C es un factor clave aquí. En este mismo ejemplo. ¿cómo podemos decir que estos costos son los costos del producto R? Esto nos conduce a otro efecto indeseable de la asignación de costos a los productos. Antes de que varíen los costos con los recursos A y D. al final. Sin embargo. la contabilidad de costos sigue diciéndonos que estos costos van a variar si incrementamos la producción del producto R.860 1. el recurso C. pero aún siendo así. La contabilidad de costos simplemente ignora la existencia de la restricción del sistema. no vamos a reducir la mayoría de los gastos asignados a este producto. presentadas a continuación. Pero la contabilidad de costos no identifica la restricción.2% 56.5 14 3.040 910 390 455 1. la otra tabla muestra que estos recursos tienen tiempo ocioso – no son restricciones. tenemos que elevar la restricción.8% 56. Esta es una conclusión extremadamente importante. si dejamos de producir este producto.

La mayoría de veces que estudié ese problema la variable utilizada para asignar estos GO era el ingreso de las plantas (divisiones). Corporaciones – Antes de continuar. es decir. lo que no va a tener ningún impacto sobre el desempeño global del sistema. Por tanto. y van a recibir una evaluación negativa. pero eso no le asegura que vayan a ser una mejora en el desempeño del sistema. y lo que conlleva. solamente se deben realizar mejoras locales si sabe que se mejora el desempeño global. la UN de la compañía se hubiera más que triplicado. Lo que pueden decir los defensores de ABC es que al incrementar la eficiencia de una actividad usted está creando oportunidades futuras para: • • Reducir costos eliminando el exceso de capacidad creado por el incremento en la eficiencia. Se calcularía el porcentaje de los ingresos totales en cada planta. pero su UN. Incrementar el trúput al utilizar esta capacidad excedente para vender más productos/servicios. ¿Por qué esto es tan ilógico? Debido a que la compañía incrementó sus ventas sin incrementar sus propios GO. todo era dinero fresco que la compañía trajo al sistema. Imaginen esto: si los ingresos de una planta se reducen y los ingresos de todas las demás se mantienen. y viceversa. sin importar cuál variable se escoge. algunas veces. Esto no es cierto. debido a que no vamos a dejar de tener parte de una máquina si dejamos de producir uno de los muchos productos que procesamos en ella. cuando se reducen los ingresos de una planta y los ingresos de las otras plantas se mantienen iguales. la cantidad de GO que se trasladan a esta empresa se reduce. Además de eso. ¿se van a reducir los GO de las oficinas centrales? Por supuesto que no! Esta metodología básicamente implica una transferencia interna de dinero. La contabilidad de costos asigna los GO de las oficinas centrales entre las varias plantas para medir su desempeño. Cualquier asignación nos va a llevar a errores. y esto también dispersaría los esfuerzos de los gerentes.producir los productos. El punto es que se pueden estar creando estas oportunidades. En este sistema. al incrementar las eficiencias locales puede estar reduciendo la rentabilidad. pero el sistema pensaba que esta compañía estaba perdiendo dinero. y esto originó un incremento en la participación de la compañía de los GO de las oficinas centrales (que se mantuvieron iguales). dado que usted puede mejorar las eficiencias locales en cualquier lugar. y luego se asignarían los GO de las oficinas centrales usando esta proporción. He visto situaciones en las que una compañía ha incrementado sus ventas sin incrementar significativamente sus propios GO. Cualquier asignación genera optimizaciones locales que no son buenas para el sistema como un todo. Ahora vamos a ver cómo lo hace la contabilidad de costos. El supuesto aquí es que si una planta incrementa sus ingresos entonces va a causar un incremento en los GO de las oficinas centrales. Lo que sucede es que la cantidad de GO tomada de esta planta se distribuye (asigna) a las otras plantas. la compañía estaba trayendo mucho dinero fresco al sistema. Esto sucedió debido a que las otras compañías redujeron sus ventas. En el capítulo 4 vimos cómo TOC evalúa los procesos de una corporación. . Esta interrelación no existe. Si usted remueve los GO de las oficinas centrales del análisis. y todo el trúput adicional que ingresó de este incremento en ventas fue directo a las UN. o incluso si se escogen muchas variables. cualquier cosa podría mejorarse localmente basados en las potenciales mejoras globales en el largo plazo. Si esto no fuera cierto. calculada por las oficinas centrales (después de la asignación de los GO de las oficinas centrales) se redujeron! La compañía recibió una mala evaluación debido a que la gerencia de la corporación consideró que esa planta específica no estaba contribuyendo con la UN de la corporación. aunque todo esta transferencia interna de dinero no cambia la utilidad global un centavo. Las empresas que no cambian sus ingresos vieron un incremento en su parte de los GO de las oficinas centrales. tenemos que ver las consecuencias de la búsqueda de eficiencias locales sobre la evaluación de las empresas que hacen parte de una corporación. como ya hemos visto.

Utilicemos el ejemplo del capítulo 4, de las tres plantas, para ilustrar mejor la situación. A continuación se presenta la cantidad de GO de las oficinas centrales asignados a cada unidad, como un factor de las ventas de cada unidad.

Tabla 6-4 Asignación de los GO de las oficinas centrales – Agosto Ventas % GO Oficinas Centrales 18,654 58,449 88,714 165,817

CompuCar ElectroHome GoodSound

570,080 1,786,203 2,711,120 5,067,403

11.2% 35.2% 53.5% 100%

Con estos datos, la UN de las plantas y de la corporación es: Tabla 6-5 Resultados Corporativos - Agosto
Unidad CompuCar ElectroHome GoodSound
Total

Trúput 310,840 843,518 1,323,420
2,477,778

%Total 12.5% 34% 53.4%
100%

GO 265,608 783,490 1,334,938
2,384,036

UN 45,232 60,028 -11,518
93,742

%Total 48.3% 64% -12.3%
100%

Inversión 5,000,000 8,000,000 4,300,000
17,300,000

% 28.9% 46.2% 24.9%
100%

ROI 10.9 % 9.0% -3.2%

Inversión oficinas centrales 250,000 Inversión Total 17,550,000 ROI Total 6.4% De acuerdo con este análisis, GoodSound está perdiendo dinero. Esta conclusión es opuesta a la que llegamos aplicando en el análisis TOC, en donde GoodSound era la compañía que contribuía más a las UN de la corporación. Pasó de utilidades a pérdidas debido a que era la compañía que recibió la mayor parte de los GO de las oficinas centrales, dado que tenían las mayores ventas de las tres plantas. Por tanto, si GoodSound continúa en este estado, lo cerramos o lo vendemos para detener la hemorragia del sistema. Pero, la noción de que esta empresa está perdiendo dinero está errada. La parte de los GO de las oficinas centrales asignados a GoodSound no tiene mucho sentido. Si la compañía ya no fuera parte de la corporación, ¿vamos a eliminar el 53.5% de los GO de las oficinas centrales? Por supuesto que no! Entonces, ¿Cómo podemos afirmar que este es un GO de esta compañía? Si esta compañía ya no fuera parte de esta corporación, el desempeño global del sistema se deterioraría seriamente. El resultado final obtenido por TOC y por la contabilidad de costos es el mismo. Pero el análisis del desempeño de las plantas es muy diferente. La diferencia es que la contabilidad de costos realiza

transferencias internas de dinero (asignación), y esto origina distorsiones muy serias en los medidores de desempeño.

6.2. Conclusión Como hemos visto, la búsqueda de óptimos locales conduce a consecuencias negativas para la empresa. Los medidores de desempeño local están en conflicto con la meta global. Una diferencia significativa entre TOC y los metodologías de costeo es lo que cada una define como productividad. Para TOC algo es productivo solamente cuando le ayuda al sistema a moverse hacia su meta, y dado que la meta de la industria es hacer dinero hoy y en el futuro, un incremento en la productividad sucede solamente cuando se incrementa la rentabilidad de la empresa. El “mundo del costo” busca las eficiencias locales, lo que resulta en afirmaciones como: “En cierta área incrementamos la productividad en X % ”. Usted no puede tener un incremento en la productividad solamente en un área; si hay un incremento en la productividad en un área es un incremento para todo el sistema. TOC trabaja sobre el sistema como un todo; trabaja para alinear las decisiones locales con la meta global. Veamos cómo un autor defiende la reforma. Necesitamos unas matemáticas nuevas para la productividad. La meta de estas matemáticas nuevas para la productividad es mejorar el desempeño de un conjunto de recursos como un todo. Se basa en técnicas organizacionales adaptadas a este objetivo, que constituyen, progresivamente, un nuevo cuerpo de conocimientos para las empresas, y que son la clave para la competitividad moderna, como lo fue antes la gerencia científica de Taylor. Otra consecuencia de tratar de reducir los costos unitarios es que estimula el incremento del IPP y de los inventarios de productos terminados, debido a que al hacerlo, los gerentes pueden incrementar artificialmente las utilidades de la empresa en el corto plazo. Cuando usted asigna costos a los productos, lo que está haciendo es retrasando el reconocimiento de estos gastos asignados. Por tanto, se incrementan las utilidades de un período mientras que las utilidades de períodos posteriores se deterioran. La búsqueda de los óptimos locales causa una dispersión de esfuerzos en la dirección opuesta a la meta de la empresa. Estas metas solo dispersan esfuerzos: • • • Maximizar las eficiencias locales Trabajar con tamaños económicos de lote Reducir los costos unitarios

En resumen, estas son algunas de las ilusiones que resultan de la búsqueda de óptimos locales. Estas metas nos dan la impresión de que si las logramos vamos a obtener un buen desempeño global; pero como lo hemos visto, esto no es verdad. Por lo tanto podemos concluir que el óptimo local no conduce al óptimo global. La diferencia más visible entre las metodologías de contabilidad del trúput y las metodologías de contabilidad de costos se encuentra en sus supuestos básicos. Las metodologías de contabilidad de costos consideran que es válido el supuesto de que si queremos un buen desempeño global para el sistema, todo lo que tenemos que hacer es optimizar los diferentes eslabones del sistema. Por otro lado, uno de los supuestos básicos de TOC es claramente lo opuesto; que los óptimos locales no conducen al óptimo global. Por tanto, un sistema que trata de optimizar todos sus eslabones es un sistema muy ineficiente. Estas dos diferentes percepciones constituyen lo que Goldratt llama el “Mundo del Costo” y el “Mundo del Trúput”.

El “mundo del costo” no reconoce las interdependencias entre los eslabones. Esto nos genera la falsa impresión de que para gerenciar bien, todo lo que hay que hacer es optimizar todas las actividades de la empresa. Esta es la razón por la cual ABC (y las otras metodologías de costos) necesitan tantos datos, debido a que todo es igualmente importante. En los ejemplos de cómo utilizar las cuentas de la contabilidad del trúput, vimos que gerenciar de acuerdo con el mundo del Trúput requiere mucho menos información y es mucho más sencillo. Si su meta es gerenciar el sistema es mucho más sencillo si reconoce que las dependencias existen, que los enlaces entre las diferentes variables del sistema existen. Cuando admitimos que existen estas interdependencias, percibimos que el desempeño de la empresa está determinado por muy pocas variables (restricciones), y que, en consecuencia, podemos manejarla adecuadamente controlando estas pocas variables. El mundo del costo es nuestro intento para romper estos enlaces, para que la gerencia sea más sencilla. Sin embargo, los óptimos locales no son malos por naturaleza. Analicemos este punto. La optimización solo tiene sentido cuando se relaciona con un objetivo que queremos maximizar. Por tanto, el óptimo local solamente tiene sentido cuando también tenemos objetivos locales. De igual forma, el óptimo global solamente tiene sentido si tenemos objetivos globales. Así que, queremos maximizar las áreas locales de acuerdo con los objetivos locales de estas áreas, y queremos maximizar el sistema como un todo de acuerdo con este objetivo del sistema. Dicho lo anterior, podemos volver al supuesto: el óptimo local no conduce al óptimo global. Detrás de este supuesto existe otro supuesto: Los objetivos de las áreas locales están en conflicto con el objetivo del sistema. Solamente en ese momento las optimizaciones locales no contribuyen al desempeño del sistema. Por ejemplo: en muchos procesos existe un objetivo local de producir la máxima cantidad posible de cada recurso. Esa es la razón por la que existen medidores de eficiencias locales. Este objetivo local, como hemos visto, están en conflicto con el objetivo global. Pero si cambiamos el objetivo local a: “El objetivo de un área local es contribuir positivamente al objetivo de la organización global”, entonces no hay problema en buscar los óptimos locales, debido a que van a estar subordinados al óptimo global. Lo importante es que la meta de cada área se subordine a la meta del sistema.

7 Críticas a la Contabilidad del Trúput 7.1. Corto-Plazo versus Largo-Plazo La mayor crítica a la contabilidad de TOC es que está orientada hacia el corto plazo: “TOC... es convincente y lógicamente correcto dado el problema a resolver. Este problema es cómo maximizar el trúput cuando la organización tiene un suministro fijo de recursos, cuando sus costos y gastos para el siguiente período – diferente al de materiales- ya han sido determinados, cuando sus productos ya han sido diseñados, cuando los precios han sido establecidos, y cuando los pedidos de los consumidores han sido recibidos No estamos diciendo que los supuestos bajo TOC sean inválidos. Son una excelente aproximación a la realidad del problema que TOC ha determinado resolver: la mezcla del producto y la programación de los recursos del cuello de botella en el corto plazo” Como hemos visto en muchos ejemplos de este libro, esta es una visión equivocada de TOC.

En la mayoría de . por lo tanto. o ignoran los costos fijos (el enfoque del costo directo) o que los asignan de una forma arbitraria. pueden manejar una diversidad adicional sin nuevos recursos. y debido a eso debemos identificar los costos de largo plazo de los productos para tomar buenas decisiones. como si en el largo plazo el óptimo local fuera bueno para el sistema. En las instalaciones visitadas muy pocos gerentes estaban preocupados acerca de los problemas de gastos generales enredados. y no ignorarlas pensando que en el largo plazo todos los recursos son igualmente importantes. Es cierto que los costos varían en el largo plazo. debido a que no solamente no ofrece buena información. Pero estaríamos equivocados si creyéramos que debemos calcular los costos de largo plazo de los productos para poder tomar buenas decisiones. Como hemos visto en muchos ejemplos en este libro. en el largo plazo. Lo que no se ha entendido es que TOC puede utilizarse en las decisiones de largo plazo. el supuesto por definición es que los gastos generales. Entonces. y que no están influenciados por nuestras decisiones de producto y de producción. estamos mejorando el desempeño del sistema. está diciendo que. Podemos tomar cualquier decisión sin este llamado “fantasma matemático”. pero que eso sucede en el largo plazo.. Pero si utilizamos un sistema gerencial que no identifique las restricciones del sistema. y debido a eso todos los recursos son igualmente importantes. y no debemos ignorar este hecho. TOC no calcula ningún costo del producto y no obstante fue capaz de tomar mejores decisiones que ABC. elevar las restricciones y luego encontrar las nuevas restricciones. incluso en el largo plazo es necesario identificar y controlar estas restricciones. ¿cómo podemos mejorar en el corto o en el largo plazo? Recuerde. los defensores de ABC dicen que todos los costos son variables en el largo plazo. vamos a mejorar el desempeño del sistema en el corto y en el largo plazo. como otros centros de trabajo que no son restricción. los esfuerzos de mejoramiento pueden enfocarse sobre la parte de las funciones de soporte que es la restricción. los gastos generales en sí mismos se convierten en la restricción y se pueden manejar usando los enfoques usuales de TOC. Realmente nunca deberíamos usarlo. las explote. Si incrementamos el horizonte de tiempo de una decisión somos capaces de ver su impacto sobre el futuro de la empresa. Es decir. su desempeño aún va a estar limitado por muy pocas restricciones. sino que lleva a los gerentes a tomar decisiones que deterioran el desempeño de la empresa. subordine todos los demás recursos/actividades a las restricciones.Los promotores del mundo del costo dicen que en el corto plazo los gastos no varían con el volumen de producción o con ningún otro determinante del costo. Cuando el “mundo del costo” afirma que es necesario calcular los costos en el largo plazo de los productos.. Una vez que aceptemos que virtualmente todos los costos del producto son variables en un período razonable de tiempo. Necesitamos eliminar la mentalidad de que los costos fijos son necesarios para la producción. Debemos abandonar las reglas convencionales que. De hecho esto debe hacerse para conocer y controlar la capacidad disponible futura de la empresa. “En TOC. siempre que utilizamos los cinco pasos de focalización de TOC. En el largo plazo la empresa va a seguir siendo un sistema y. Como se supone que vamos a utilizar este proceso continuamente. como lo hace el costo directo. entonces se hace necesario hacer todo lo que podamos para comprender las fuentes de todos los gastos de operación y hacerles el seguimiento hasta las actividades que determinan esos costos. Todo lo que tenemos que hacer es utilizar los cinco pasos de focalización para determinar las restricciones futuras del sistema. todos los recursos de la empresa van a ser restricciones al mismo tiempo. generalmente disfuncional (el enfoque del costo total) Como lo afirman Johnson y Kaplan. Anteriormente lo que muchos llamaban costos fijos eran realmente los costos que estaban creciendo. No existe una decisión gerencial que no podamos tomar sin el costo de los productos. Si no pueden.

El supuesto de TOC es que podemos verificar el impacto de las decisiones sobre los gastos de la empresa en una base de caso por caso. Smith y Mackey sobre TOC muestra que las empresas que utilizan TOC son capaces de incrementar su diversidad de productos y su volumen de producción sin incrementar los gastos generales. También genera que rechacemos buenas sugerencias de mejora mientras que aceptamos malas sugerencias. Todos estos factores incrementan los costos de la empresa. Esto va en contra de la literatura del mundo del costo. Exploremos este punto un poco más. y optimiza su uso. “En este esquema.casos. y provee información errónea acerca de al rentabilidad de los productos. pero esta clasificación no nos obliga a tratar de encontrar una forma de predecir cómo se van a comportar los costos. corto o largo plazo. conduce a una calidad pobre y a un mal servicio al cliente. los gastos de operación no están relacionados a las decisiones de productos vendidos y consumidores atendidos” TOC no asume que los costos de los gastos operacionales son necesarios para producción y que no están afectados por nuestras decisiones. va a poder incrementar su desempeño sin incrementar los gastos generales. Una de las mayores razones para las variaciones de largo plazo en los gastos operacionales es el hecho de que los gerentes no tienen bajo control a las restricciones de la empresa. El problema actual es que las empresas no identifican y exploran sus restricciones. pero es extremadamente importante. “En el “mundo del trúput” las restricciones son la clasificación esencial. Lo que hace que el costo varíe es una decisión tomada por los gerentes de la empresa. podían diversificarse e incrementar el volumen con un incremento relativamente modesto en los gastos generales. Cualquiera que sea el período analizado. especialmente debido a que muchos críticos de TOC argumentan que la teoría no controla los costos y que tiene una perspectiva de corto plazo. Uno de los principales errores que la gente comete cuando analiza TOC es pensar que afirma que los gastos no varían. Es obvio que la restricción puede . De acuerdo con TOC.¿Cómo puedo decir eso? Vimos que la búsqueda de óptimos locales incrementa el IPP. Si una empresa tiene un buen control sobre sus restricciones. la empresa siempre tendrá al menos una restricción (si esto no fuera cierto sus utilidades serían infinitas). Cada decisión debe analizarse teniendo en cuenta su impacto sobre los tres medidores: trúput. sino como totalmente variables y no totalmente variables. como lo han observado Noreen.” La investigación de Noreen. reemplazando el rol que los productos tuvieron en el “mundo del costo” . el hecho de que los gerentes utilicen la contabilidad de costos es lo que origina que los costos de la empresa se incrementen! Este hecho no aparece con frecuencia en la literatura de TOC. Este hecho es sorprendente dadas las afirmaciones hechas por la literatura de ABC referentes a los efectos del volumen y de la variedad en los gastos generales. Yo he afirmado que el uso de la contabilidad de costos conduce a costos más altos. Smith y Mackey: Los gerentes de casi todas las instalaciones visitadas señalaron que han sido capaces de reducir o mantener constantes los gastos operacionales a pesar de incrementos en volumen y en variedad. incrementa la inversión en máquinas. TOC no clasifica los costos como variables o fijos. Los gastos generales solamente varían cuando al menos uno de sus componentes se convierte en una restricción. y esto los lleva a incrementos innecesarios en sus gastos operacionales. Parece una diferencia menor. Este supuesto elimina la necesidad de encontrar actividades y determinantes de costos para tratar de medir la variabilidad de los costos en relación con los productos. En otras palabras. inversión y gastos de operación. Lo que debemos hacer es analizar la variación de los costos en relación con una decisión. Primero que todo. Al controlar las restricciones de la empresa. podemos evitar el crecimiento de los llamados costos fijos. el tiempo para analizar la variación de costos es cuando tenemos que tomar una decisión.

Esta impresión puede deberse al hecho que la CT no asigna costos indirectos. sea en el corto o en largo plazo. No siempre la restricción es una máquina. utilizamos los conceptos de flujo de caja y del análisis incremental. muchas veces es el mercado. o a cualquier lugar. La CT no lo hace. cuando la empresa no puede vender todo lo que es capaz de producir. TOC tiene enfoques que resuelven restricciones físicas o políticas. lo que puede hacer que el futuro de la empresa no sea factible! Pero el punto más importante es que la contabilidad de costos y la contabilidad del trúput tienen dos filosofías gerenciales muy diferentes y contradictorias. Estas dos filosofías gerenciales diferentes van a conducir a la empresa a rutas muy distintas. TOC ha mostrado que son mucho más importantes de lo que creíamos.cambiar de lugar.2. Todavía la diferencia central entre la CT y estas y otras metodologías es el cambio de paradigma del “mundo del costo” al “mundo del trúput”. ahí terminan las similitudes entre estas dos metodologías y la CT . considerando que las restricciones no son perdurables. incluso a costeo directo o a la programación lineal. Como ya hemos visto. el trúput por unidad de tiempo del RRC. y ahí es donde debe enfocarse el argumento del corto plazo versus el largo plazo . no seremos capaces de mejorar significativamente el desempeño de la empresa. Sin embargo. que es algo que el costeo directo tampoco hace. Las otras metodologías aún están basadas en el paradigma prevalente. Uno de los argumentos centrales contra la programación lineal es que es útil solamente en el muy corto plazo. no nos obligan a cambiar nuestras percepciones en relación con la gerencia de un negocio (discutiremos este asunto más adelante). ¿cuál de las dos filosofías gerenciales va a conducir a una posición más competitiva en el largo plazo? Responderé esa pregunta en el capítulo 10.3. la Contabilidad del Trúput (CT) parece muy similar a otras metodologías. Estas dos metodologías son mencionadas en los libros de contabilidad de costos. va a tener un mejor control sobre sus costos. La Contabilidad del Trúput y otras Metodologías A primera vista. Por otro lado. 7. Lo que realmente importa no es el flujo interno de dinero sino el intercambio de dinero del sistema con el mundo exterior. si no identificamos dónde está. Sin embargo. y como la CT también calcula el trúput por unidad de tiempo en el RRC. siempre habrá al menos una restricción. que también lo hace la programación lineal. El punto es. la primera se considera como de muy corto alcance y la segunda no es muy mencionada. pero también se considera de utilización para el corto plazo. Más aún. y luego que la decisión se ha tomado. Como hemos visto. o cambiar al mercado. Uno de los argumentos centrales contra el costeo directo es que niega los costos fijos. moverse de una máquina a otra. El medidor utilizado por la CT para identificar los productos que contribuyen más a las utilidades de la empresa (cuando la restricción es el RRC del proceso). La Contabilidad del Trúput y la Logística de Producción . Sin embargo. porque si esto no fuera cierto las utilidades de la empresa serían infinitas. ¿Usted se ha dado cuenta de que cuando vamos a decidir construir una planta o incrementar la capacidad de una existente. ya hemos visto que si la empresa se maneja de acuerdo con los principios de TOC. si una empresa utiliza la contabilidad de costos va a tomar decisiones que reducen su rentabilidad. y ni podremos controlar los costos. La CT está mucho más en línea con el análisis financiero de las inversiones. aunque estos aspectos han sido tenidos en cuenta antes. la programación lineal ni ofrece otros medidores ni ofrece un substituto para la contabilidad de costos: es solamente una herramienta para ser usada en muchas circunstancias. evaluamos la inversión basados en la contabilidad de costos? 7. debido a que para poder verificar si una decisión tomada va a incrementar la rentabilidad de la empresa se cuantifica el impacto de la decisión sobre los GO de la empresa. es el mismo medidor promovido por la programación lineal.

las contribuciones de los productos a las utilidades de la empresa (su trúput por unidad de tiempo del RRC) pueden cambiar completamente. estratégicamente. Cualquiera que sea el sistema de contabilidad gerencial. debido a que ayudará a un sistema de contabilidad gerencial provea información buena y útil (y en muchas empresas esto sucederá por primera vez). Puede ser sabio tener el RRC en un recurso en el que los productos que tienen el mayor potencial de mercado también son los productos más rentables. Además de la cantidad de la inversión.Algunas personas critican la CT por su excesiva dependencia de la logística de producción. y que donde se encuentre seamos capaces de garantizar que los recursos que no son RRC tienen suficiente capacidad protectora. Es más importante colocar el RRC en un recurso en donde el incremento en capacidad es muy costoso – en un recurso que tiene un alto valor de inversión. si por cualquier razón. Esto significa que. es mejor colocar el RRC. este es uno de los mayores problemas de la contabilidad de costos. debido a que la mezcla de ventas y la contribución de los productos a las utilidades (Trúput/unidad de tiempo del RRC) pueden cambiar completamente (y lo más probable es que lo hagan) si el RRC cambia. Sin esto no va a poder proveer buena información para la toma de decisiones. el cual discutiré brevemente. y se refiere a la escogencia estratégica del RRC. y viceversa. 8 Otras decisiones tomando TOC En el capítulo 4 vimos cómo utilizar las cuentas de la CT para tomar decisiones. Esta afirmación es absolutamente correcta. Bajo mi punto de vista. Existen unos sitios en los cuales. Esto tiene un enorme impacto sobre las estrategias de la empresa. Al contrario. Los cambios en el RRC deben ser una decisión gerencial. Otro punto a considerar es el mercado potencial de los productos de la empresa. Un producto que anteriormente contribuía a gran parte de las utilidades de la empresa (y que por tanto la empresa estimulaba su venta) puede convertirse en un producto no importante (con un bajo trúput/unidad de tiempo del RRC). y por tanto. Sin un cambio significativo en la forma como se maneja la producción una empresa no puede manejar la CT. También debemos controlar la producción de tal forma que el RRC no se mueva. Esto nos conduce a un punto muy importante. Debido a estas razones. Determina el flujo máximo del proceso y la contribución de los productos a la rentabilidad de la empresa. no un accidente. también es importante la posición del RRC en el flujo del proceso de la planta. Pero no considero que esta afirmación sea negativa. el RRC cambia. se está alejando de la gerencia de la producción – se supone que los contadores contables no deben saber mucho de producción! ¿Cómo podemos medir y evaluar un sistema si no sabemos cómo funciona? Espero que ya en este momento sea claro el papel fundamental que juega el RRC de la empresa en el desempeño de la empresa. En este capítulo veremos algunos ejemplos de cómo utilizar la CT para tomar otra clase de decisiones. debería estar íntimamente conectado con la gerencia de la producción. no deberían ser el RRC. Para las plantas que ya están trabajando. es decir. Para una empresa que está construyendo una planta. Existen algunos recursos y posiciones en el flujo del proceso que complican la gerencia de la planta. El costo en incrementar la capacidad del recurso es uno de los factores a considerar. existen unos factores claves que deben considerarse. Para evitar este escenario no debemos permitir que el RRC se mueva. Yo no considero que sea un punto débil de la CT. . es imperativo la identificación del RRC. No tiene mucho sentido limitar el desempeño de toda la planta con la capacidad de un recurso en el que la inversión no es costosa. es un punto fuerte. la contabilidad del trúput solamente debe utilizarse cuando existe un buen sistema gerencial de la producción. Más y más. si otro recurso se convierte en el RRC de la empresa.

y con la nueva mezcla de ventas. vamos a reducir las utilidades de la empresa. volumen de ventas y nueva mezcla de ventas.38 11. utilicemos el ejemplo de la empresa Right-Time. Para mostrar cómo funciona. Miremos si esto va a incrementar las utilidades de la empresa. Dependiendo de esta escogencia el lanzamiento del nuevo producto puede o no incrementar las utilidades de la . Definiendo el Precio Para determinar los precios. para determinados volúmenes de ventas. Para producir 120 unidades al mes necesitamos 1. No debemos utilizar el concepto erróneo del costo del producto para estipular precios. la contabilidad gerencial debe informar a los gerentes si vale la pena producir y vender los productos a esos precios y en esos volúmenes. Vamos a analizar la producción y venta de un producto nuevo.8. cuando el RRC está sobrecargado (capítulo 4).93 12.000. agregando un margen de utilidad al costo calculado para determinar un precio “justo”. Entonces.33 7. De hecho. muchas empresas aún utilizan los costos del producto. Este punto es extremadamente importante debido a que indica que los datos del nuevo producto no es lo único necesario para tomar la decisión de vender o no. Utilizando las cuentas de la CT tenemos dos métodos que pueden fácilmente realizar esta clase de análisis. Stars.11. El producto tiene una CTV proyectado de US$45 y tiempo proyectado en el RRC de 9 minutos.1. La inversión necesaria para entrar al mercado es de US$15. Como el RRC está sobrecargado necesitamos reducir la producción de otro(s) producto(s). El primero necesita los siguientes insumos de mercadeo y ventas: precio estimado. En otras palabras.080 minutos del tiempo del RRC. no debemos utilizar los datos internos de la empresa sobre cómo se elaboran los productos para determinar los precios. podemos decir que si liberamos tiempo del RRC reduciendo la producción de un producto que tenga un Trúput/minuto más alto que el producto “Stars”. La idea de “un” precio justo restringe demasiado el desempeño de la empresa (como veremos más adelante). va a incrementar las utilidades de la empresa.20 11.00 13. La decisión de cuál es el producto que hay que dejar de producir para hacer el nuevo producto es fundamental. La gente de mercadeo y ventas estima que con un precio de venta de US$145.86 El nuevo producto tiene un Tu/minuto en el RRC de US$11. y los GO se incrementarán en US$500 al mes. Si no vamos a utilizar los datos internos de la empresa para definir los precios de los productos.11 10. ¿cuál es el papel de la contabilidad gerencial? Debe informar a los gerentes si los precios estipulados. Debemos escuchar al mercado y definir el precio de los productos de acuerdo con la percepción de valor del mercado. Tabla 8-1 Simulación – Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad(Tu) Tiempo en Trúput/Min en elRRC(min) elRRC Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Stars Kids Champion 68 120 343 254 147 145 35 97 42 35 134 71 56 45 4 42 26 85 209 183 91 100 31 55 0 5 15 15 8 9 3 7 17. dado que la nueva mezcla tiene el poder de cambiar el resultado de las utilidades. el mercado comprará 120 unidades al mes.

835 37. Después de todo. si el nuevo producto está sustituyendo un producto que tiene un Tu/minuto en el RRC más alto.000 21.160 35. entonces va a reducir el resultado final de la empresa.000 1.750 18.032 Demanda/Capacidad RRC = 122.990 41.920 7.0% 20.503 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas -962 Inversión necesaria 15.empresa.160 35.700 22.100 112. y como los GO y la inversión se incrementaron. El problema aquí es que para producir el nuevo producto dejamos de producir productos más rentables.115.762.000 ROI de la Propuesta (anual) -77% Inversión ROI (anual) 2.6% Con la nueva mezcla de ventas se reducen las utilidades de la empresa.9% 37. Trúput Total por (Proyección) de Mezcla del RRC% producto Trúput deVentas Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Stars Kids Champion 660 420 110 250 200 120 300 170 660 420 110 250 200 103 0 0 660 420 110 225 120 70 42 170 0.265 17.762 Variación en los GO = 500 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 4.700 22..8% 90. El hecho de que la nueva mezcla de ventas redujera las utilidades del período analizado no debe ser suficiente para rechazar la idea.300 0 0 150.0% 20. A continuación tenemos el análisis de este ejemplo: Tabla 8-2 Simulación Capacidad del RRC = 10.835 32.6% 86. La UN pasó de US$33.200 10. lo que indica cómo es de importante la mezcla de producto en las decisiones de la empresa.7% 100% 100% 100% 0. podemos expandir .4% 71.4% 74.9% 88.175 10.3% Producto Demanda Mezcla Máximo Utilización acum.350 145.597 112. el retorno de la empresa se redujo en cerca del 1%. A veces el lanzamiento de un producto nuevo es una necesidad de mercadeo. si la empresa no innova corre el riesgo de perder en el futuro más dinero del que está perdiendo ahora.115.724 a US$32. no vamos a poder entregar toda la demanda del mercado para el producto nuevo.302 9. Para analizar mejor este asunto.0% 80.000 2.990 45.1% 100% 17.1% 18.9% 37.

8% 93. Tabla 8-3 Simulación Capacidad del RRC = 10.990 41. Esto nos indicará si vale la pena o no incluir el nuevo producto en las ofertas actuales de la empresa. vamos a encontrar el precio para este producto que va a mantener las utilidades de la empresa. pero sin tener antes un precio para el nuevo producto. Yacht y Kids se reducirá en 25. Si en el caso anterior el RRC de la empresa no estuviera sobrecargado.25 más). Stars. Como la inversión se va a incrementar en US$15.000. La empresa va a tener que invertir US$15.835 al mes. Como los GO serán de US$112. ya que no sería necesario reducir la oferta de ningún otro producto. Trúput del RRC% Total por Mezcla producto deVentas Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion Stars 660 420 110 250 200 300 170 70 660 420 110 225 120 42 170 70 0.032 Producto Demanda (Proyección) Demanda/Capacidad RRC = 117. El volumen predicho de ventas es de 70 unidades al mes y.25.000 y los GO se van a incrementar en US$500 al mes.160 35.9% 37.25 (US$741. Como nosotros sabemos cuánto trúput total tiene que generar la empresa. Supongamos que el ROI propuesto como objetivo es el mismo que el ROI actual de la empresa. se mantenga su rentabilidad. El ROI actual de la empresa es 19. esto significa que solamente va a ser aceptado un precio menor y/o volumen. el resultado sería diferente. obtenemos el precio que debemos cobrar por el nuevo producto.7% 100% 17. Si concluyen que el mercado no va a pagar este precio. Podemos comenzar este tipo de análisis estableciendo cuál es el ROI que queremos y a partir de allí. La empresa está analizando la introducción de un nuevo producto en sus ofertas.3%.el horizonte de pronóstico: en vez de simular solamente un mes podemos hacerlo con un año o más.350 ? . el trúput de la empresa debe ser de US$146. al menos. y conocemos el trúput total generado por todos los productos además del producto nuevo. respectivamente. la UN de la empresa debe aumentar en US$241.4% 71.965. Entonces. 29 y 8 unidades. como el RRC está sobrecargado.920 1. la gente de mercadeo y ventas debe decidir si es posible vender el producto en ese precio y volumen. Por tanto. Utilizamos la UN y el ROI de la empresa para medir su desempeño en relación con su meta. podemos calcular cuánto debería ser el trúput total del nuevo producto. lo que resulta en una UN de US$33.6% 81. Entonces.302 9. y que por lo tanto el ROI propuesto como objetivo no va a ser alcanzado. así que el análisis va a mostrar el mínimo precio que la empresa debería cobrar por el producto para que.700 22. El nuevo producto tiene un CTV (proyectado) de US$45.0% 20.0% 80. También utiliza (proyectado) 9 minutos el RRC. la producción de los productos Sportsman. Para ilustrar este otro método vamos a usar el mismo ejemplo.800.25 al mes. El otro método que ayuda en la determinación del precio de los productos va de abajo hacia arriba. la inclusión del nuevo producto en las ofertas de la empresa va a incrementar su rentabilidad. y es necesario poder mantener el mismo ROI. si el trúput adicional obtenido con el nuevo producto excede los GO adicionales en cantidad suficiente para compensar la inversión adicional. A continuación tenemos el cálculo del trúput total del producto Star.8% Máximo Utilización acum. si dividimos este trúput total por el volumen del nuevo producto..175 10.

20 11. Aquí. y para poder hacerlo necesitan manejar su RRC.93 13. el precio mínimo del producto Star tendría otro valor. .835 33.965 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 241 Inversión necesaria 15. el trúput unitario del producto debe ser US$117. Podemos manejar un sistema complejo enfocados en pocos eslabones.19 254 147 35 97 42 35 134 45 71 56 4 42 26 85 209 117.86 La gente de mercadeo puede ahora verificar si el mercado va a comprar el producto a este precio. Esto explica los errores del concepto de costo de producto.02 12. que es el factor clave en esta clase de análisis. ni tampoco considera la capacidad disponible de la empresa. que no considera el hecho de que el desempeño del sistema está determinado por pocos eslabones.38 10. de nuevo. Frecuentemente se recomienda realizar varias simulaciones. La meta debe ser verificar si la empresa puede cobrar más por el producto.115.800 112. Para que 70 unidades de este producto generen esta cantidad de trúput.000 19.02.00 13. La Base de Datos de los Productos sería: Tabla 8-4 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad(Tu) Tiempo en elRRC(min) Trúput/Min en elRRC Lady Classic Goldstar Stars Sportsman Yacht Kids Champion 68 120 343 162. Esto aclara aún más que los gerentes deben manejar la capacidad de la empresa.203.19.Variación en los GO = 500 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta 146.19 183 91 31 55 0 5 15 9 15 8 3 7 17.3% El trúput total del producto Stars debe ser US$8.19. Al hacerlo también van a controlar los costos de la empresa.000 ROI de la Propuesta (anual) 19.3% Inversión ROI (anual) 2. Si hubiéramos reducido la oferta de los productos actuales de la empresa de otra forma. vemos la importancia de la mezcla de ventas. y no van a permitir que los GO se incrementen desproporcionadamente. Como los CTV son US$45. utilizando varias diferentes mezclas de ventas. su precio de venta debe ser de US$162.33 7. porque de ser así las utilidades de la empresa se va a incrementar. lo que resulta en un Trúput/minuto del RRC de US$13.25.

Además. y el primer método es el más recomendable. 8. Tabla 8-6 Mezcla de Máximas Utilidades Capacidad del RRC= 2.00 3. cuando mercado no puede estimar el precio basado en el mercado (por ejemplo.400 minutos a la semana. lo que va contra la idea de que es el mercado quien establece el precio. Esto debido a que el segundo método es más susceptible de proyectar errores debido a que comenzamos con un escenario en el cual no tenemos el precio pero debemos estipular el volumen de ventas. Este tipo de análisis es muy similar al que hemos visto. estamos definiendo un precio mínimo a mercadeo. el segundo método es el único. No quiere lanzar ambos productos por razones de mercadeo. cuyos datos se presentan a continuación: Tabla 8-5 Producto Precio CTV Trúput porUnidad (Tu) Tiempo enel RRC(min) Tu/Min enEl RRC Normal Hard 85 72 35 57 50 15 10 5 10. Normal y Hard. Como Normal es el producto que contribuye más con las utilidades de la empresa. vamos a vender y producir el producto Hard.000 por semana. y luego. Miremos cómo se tomaría esa decisión. que puede ayudar. Tenemos que decidir entre estos dos productos (o podemos decidir no lanzar ninguno de ellos). La empresa quiere lanzar un nuevo producto.600 .Hemos visto dos métodos para tomar decisiones acerca de la determinación de los precios. sin ningún producto similar en el mercado). cuando el producto es completamente innovador. tenemos que determinar cuál producto va a reducir su producción para luego cuantificar el impacto de este lanzamiento en los resultados básicos de la empresa. En este caso. Lanzamiento de Productos Nuevos El lanzamiento de un producto nuevo puede afectar la oferta de otros productos cuando el RRC de la empresa está sobrecargado. Sin embargo. si queda tiempo libre en el RRC. Antes de haber lanzado uno de los productos nuevos. la empresa tiene dos productos. de los dos.400 Producto Demanda (Proyección) Mezcla de Trúput Máximo Demanda/Capacidad RRC= 112. El RRC está disponible 2.000 3. y tiene dos alternativas: puede lanzar directamente el producto Soft o Smooth. primero vamos a producir y vender todo lo que el mercado demanda de ese producto.00 La demanda semanal es de 120 unidades para Normal y de 300 unidades para Hard.5% Utilización Acumulada del RRC en % Trúput Total por Producto Normal Hard 120 300 120 240 50% 100% 6.2. así que voy a complicar la situación ligeramente. y los GO son US$9. A continuación tenemos los cálculos de la UN máxima de la empresa.

000. Por tanto. Los productos Soft y Smooth tienen un trúput por unidad de 40 y de 70. aún tenemos otros 1.600. su Tu/minuto del RRC es US$4 y US$3.00 3. La nueva Base de Datos de los Productos y la mezcla de máximas utilidades es la siguiente: Tabla 8-8 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por Unidad (Tu) Tiempo en el RRC (min) Tu/min en el RRC Normal Soft Hard 85 160 72 35 120 57 50 40 15 10 10 5 10. Entonces.Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 9. En la siguiente tabla tenemos los datos de estos dos productos.200 minutos disponibles para producir Hard. y como cada unidad usa 10 minutos del RRC. resulta en una utilidad semanal de US$600.00 4.50 Si consideramos solamente el Tu/minuto del RRC de los productos.5. podemos producir 240unidades. lo cual. y usan 10 y 20 minutos del RRC. decidimos producir Soft. Ahora queremos saber si debemos lanzar un producto nuevo. Por tanto. El trúput total de la empresa con esta mezcla es de US$9. respectivamente.000 600 La demanda par Normal es de 120 unidades a la semana. Tabla 8-7 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por Unidad (Tu) Tiempo en el RRC (min) Tu/min en el RRC Soft Smooth 160 235 120 165 40 70 10 20 4.00 3.200 minutos de nuestra restricción.600 9.00 . Necesitamos determinar cuál de ellos maximiza las utilidades de la empresa. tenemos una mezcla de máxima utilidad de 120 Normal + 240 Hard. con unos GO de US$9. vamos a usar 1. La demanda de Soft es de 10 y de Smooth es de 20 por semana. y tenemos dos alternativas: el producto Soft o Smooth. Como cada Hard requiere de 5 minutos del RRC.

50 3. Por tanto.000 700 Para producir toda la demanda para este producto nuevo vamos a necesitar 100 minutos del RRC. Por tanto. vamos a generar una UN de US$700 por semana (un incremento de US$100). la mezcla de máximas utilidades se vuelve : 120 Normal + 10 Soft + 220 Hard. Por tanto. lo que equivale a 20 unidades menos. vamos a dejar de producir durante 100 minutos de este producto.7% Utilización Acumulada del RRC en % Trúput Total por Producto Normal Soft Hard 120 10 300 120 10 240 50% 54.700. Como no se alteran los GO. Aunque las utilidades se incrementaron. el trúput total de la empresa es de US$9.000 400 3.700 9. Tabla 8-10 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por Unidad (Tu) Tiempo en el RRC (min) Tu/min en el RRC Normal Smooth Hard 85 235 72 35 165 57 50 70 15 10 20 5 10. y como Hard es el producto que contribuye menos con la rentabilidad de la empresa.300 Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 9.Tabla 8-9 Mezcla de Máximas Utilidades Capacidad del RRC= 2.00 La utilidad máxima con Smooth es: . la UN va a ser incluso mayor.2% 100% 6.00 3. Si producimos Smooth en vez de Soft. aunque Soft tiene un mayor Tu/minuo del RRC. debemos liberar 100 minutos de la carga actual del RRC. este enfoque no conduce a la mejor selección.400 Producto Demanda (Proyección) Mezcla de Trúput Máximo Demanda/Capacidad RRC= 116.

Este es un caso especial. La diferencia entre el Tu/minuto de RRC de estos productos es US$0. . este cambio de 400 minutos de Hard por 400 minutos de Smooth incrementa el trúput total en US$200. y luego compararlos. bajo estas condiciones. y para poder hacerlo necesitamos utilizar sabiamente el tiempo del RRC. debido a que debemos decidir entre cuál producto lanzar. bajo ciertas condiciones. Sin embargo.400 2. mientras que todo el producto de Smooth requiere 400 minutos.000 1.50.7% 100% 6.50. y US$100 mayor que con el producto Soft. también necesitamos saber la contribución absoluta de cada producto al trúput de la empresa. esta contribución relativa no es suficiente para que tomemos una decisión.800 9. El Tu/minuto del RRC es un medidor que nos indica la contribución relativa de cada producto a las utilidades de la empresa. Por tanto. lo cual significa que por cada minuto que dejo de producir Hard para producir Soft estoy incrementando el Trúput de la empresa en US$1. ¿Cómo pudo esto suceder? Lo que sucedió fue que la demanda de Soft solamente utiliza 100 minutos del RRC. Esto indica que.000 800 La UN es US$200 mayor que antes de introducir un producto nuevo. La diferencia ente los Tu/minuto de RRC de estos productos es US$1. Si escojo el producto Soft. O podemos simular los resultados para la empresa de cada caso. Necesitamos calcular la diferencia entre el Tu/minuto del RRC de los dos productos en relación con el producto que se va a sustituir. y tomar una decisión basada en la diferencia en utilidades entre las dos alternativas. lo que significa que para cada minuto que dejo de producir Hard para producir Smooth estoy incrementando el trúput de la empresa en USS$0. Sin embargo. vamos a cambiar 400 minutos de Hard por 400 minutos de Smooth. producir Smooth es más rentable para la empresa. Por tanto. voy a cambiar 100 minutos de Hard por 100 minutos de Soft.Tabla 8-11 Mezcla de Máximas Utilidades Capacidad del RRC= 2.400 Producto Demanda (Proyección) Mezcla de Trúput Máximo Demanda/Capacidad RRC= 129. como lo muestra este caso. Queremos maximizar el trúput de la empresa. y luego multiplicar esta diferencia por los minutos que se van a sustituir (como se hizo en el párrafo anterior). Por tanto debemos calcular el impacto de lanzar cada producto. si producimos Smooth. este cambio de 100 minutos de Hard por 100 minutos de Soft incrementa el trúput total en US$100.400 Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 9.2% Utilización Acumulada del RRC en % Trúput Total por Producto Normal Smooth Hard 120 20 300 120 20 160 50% 66.

Preparación Hasta ahora. Esto ejemplo muestra cómo esta decisión es crucial. Lo que complica el análisis es que en el cálculo del Tu/tiempo del RRC necesitamos considerar el tiempo de preparación que cada producto va a usar del RRC. y eso es una decisión gerencial. otra opción es asumir que vamos a producir todos los productos en un lote. no tenemos suficientes recursos para hacerlo. Más aún.Siempre que el RRC está sobrecargado y tenemos que incrementar la producción de un producto o lanzar un producto nuevo necesitamos decidir cuáles productos van a sustituirse y en qué cantidades. El tiempo del RRC es demasiado precioso para la empresa.3. lo que el movimiento de calidad no hizo fue dejar claro que no debemos tratar de resolver todo al mismo tiempo. Este es el problema – una decisión gerencial va a establecer el Tu/minuto del RRC. No importa qué método se utilice. para calcular el trúput por unidad de tiempo del RRC no hemos considerado el tiempo de preparación. De todas formas. Costo de la Preparación El movimiento de la Calidad Total planteó el problema de la calidad de los productos de la empresa. Existe una buena razón para ello. Sin embargo. el tiempo de preparación que vaya a usar cada producto va a depender del número de lotes. Necesitamos una proyección del tiempo de preparación que cada recurso va a usar del RRC. De lotes x tiempo de preparación)) 8. mejor debe enfocar sus esfuerzos en reducir los tiempos de preparación en el RRC! Una posibilidad es usar el promedio histórico de los tamaños de lote para cada producto en el cálculo del Tu/unidad de tiempo del RRC. Si el período de tiempo analizado no es muy largo. en donde el tiempo de preparación deteriore más el desempeño de la empresa. podemos tenerlos en cuenta.4. entonces se va a deteriorar el resultado final. Cada método tiene sus problemas. 8. que permiten considerables reducciones de este tiempo. . Si el nuevo producto (o aquél cuya producción queremos incrementar) sustituye un producto que tiene un Tu/minuto del RRC mayor. y para encontrar esto tenemos varios métodos. muchas empresas aplicaron procesos y controles de calidad. y vice-versa. debemos enfocarlas. y que el tamaño del lote es la demanda total del producto. Por eso la empresa debe esforzarse en eliminar el tiempo de preparación (y no tratar de crear métodos complicados que tengan en consideración el tiempo de preparación). Cualquier método que considere el tiempo de preparación va a contener errores. la fórmula para encontrar el Tu/unidad de tiempo del RRC (considerando los tiempos de preparación) es la siguiente: (Demanda x Trúput por unidad) / ((demanda x minutos por pieza) + (No. mientras que la empresa tenga altos tiempos de preparación en su RRC. especialmente en el RRC. En consecuencia. No debemos dispersar nuestros esfuerzos tratando de usar estas técnicas sobre cada recurso. Sin embargo. debido a que establece la máxima producción de la empresa. De acuerdo con esta escogencia el producto nuevo puede incrementar o no las utilidades. para poder suministrar la demanda de cada producto en el período analizado. Otra forma de aproximarse al tiempo de preparación es decidir cuántos lotes van a usarse y de qué tamaño van a ser. Para reducir el tiempo de preparación tenemos las técnicas de JIT. pero la empresa no debe perder mucho tiempo discutiendo este punto.

120. va a utilizar 1. Antes del recurso C el desperdicio es igual al 5%. lo que resulta en un trúput total de US$80.232 unidades al mes (asumiendo el 100% de eficiencia en el RRC). cuando el RRC es la restricción del sistema.El desperdicio es un gran problema de calidad en muchas empresas. utilicemos el siguiente ejemplo: La empresa XYZ tiene un proceso muy simple. Si la empresa no tuviera desperdicios. Pero. Para hacerlo. con cinco pasos (figura 8-1). pero este no es el punto en este libro. el costo es incluso menor). en donde el producto queda listo para su venta. La localización del RRC es el proceso es muy importante para el análisis. La materia prima ingresa al proceso en el recurso A. lo que resulta en 176 horas al mes. si el desperdicio resulta después de que la pieza ha sido procesada por el RRC. 22 días al mes. Existen técnicas para reducir el desperdicio en una planta. Calculemos el costo de estos desperdicios. el costo del desperdicio de una pieza que ha sido procesada en el RRC es considerablemente alto.200 y un costo de materia prima de US$43. solamente 95 llegan al recurso C con buena calidad. El costo de este desperdicio va a ser una suma del costo de la materia prima más el costo de oportunidad de haber perdido el tiempo de procesamiento del RRC (pérdida de trúput). el reducir el desperdicio antes o después del RRC va a tener efectos muy diferentes. vamos a estar desperdiciando el tiempo que el RRC gastó procesando esa parte. Figura 8-1 El Proceso XYZ A= 10 B= 13 C= 7 D= 9 E= 11 El RRC de esta planta es el recurso C. lo que significa que por cada 100 partes que ingresan a la planta. Para usar el 100% del tiempo del RRC vamos a tener que alimentar la planta con 1. y es procesada en la secuencia que se indica hasta al recurso E. y su RRC está sobrecargado. lo que resulta en un trúput de US$65. con un precio de US$100 y un costo de materia prima de US$35. podría producir y fabricar 1.297 unidades de materia .080. Para ilustrarlo. El número en cada paso es la capacidad promedio de cada recurso en partes /hora. Cuando tenemos desperdicio de una pieza antes del RRC el costo de este desperdicio es igual al costo de la materia prima (si aún podemos reciclar esta materia prima. Si el RRC está sobrecargado. que limita el desempeño del sistema a 7 partes por hora. Lo que veremos es en dónde es más rentable comenzar a reducir el desperdicio. para que la empresa pueda producir lo máximo posible va a tener que alimentar la planta con más de 1. Esta empresa vende solamente un producto (X). dado el actual nivel de desperdicio. el costo va a ser diferente. cualquier minuto de su tiempo que se desperdicia es un minuto menos en el trúput de la empresa. Como lo hemos mencionado. Por lo tanto. Como el costo de oportunidad de un minuto en el RRC es igual a un minuto del trúput de la empresa. Esto va a generar un ingreso de US$123.232 unidades de materia prima. Sin embargo. Los recursos de la empresa trabajan 8 horas al día.232 unidades de materia prima. si hay desperdicio de partes que han sido procesadas por el RRC. Después del recurso C el desperdicio es también del 5%.

debido al 5% de desperdicio entre la operación inicial y el RRC. sino que son restricciones políticas. y calculamos el impacto sobre el desempeño de la empresa. Una empresa no quiere hacer preparaciones en sus recursos solamente para producir unas pocas partes. Si eliminamos el desperdicio después del RRC. Esto es un ejemplo de lo que ya se ha discutido. Tenemos que calcular el trúput que pasa a través de cada RRC. De otra forma. Incluso manteniendo el RRC trabajando un 100% de su tiempo la empresa no va a poder producir y vender 1. Esto es más de 2. Una empresa tiene dos RRC. como hemos visto. Miremos un ejemplo simple de este caso. Esto sucede cuando la empresa vende varios productos que son procesados por diferentes recursos en alguna etapa del proceso. vamos a poder vender 1. una empresa puede aceptar lotes pequeños. esto solamente va a afectar el desempeño de la empresa si está sobrecargado.232. la importancia del RRC en el desempeño de la empresa.prima. En otras palabras. de nuevo. Este ejemplo también muestra otra consecuencia de usar la contabilidad de costos como base para la toma de decisiones. como se indica en las siguientes cuentas: Tabla 8-12 Base de Datos de los Productos – RRC 1 . la eliminación de este desperdicio después del RRC va a incrementar la Utilidad Neta en US$6. debido al 5% de desperdicio entre el RRC y la última operación. y esto puede indicar que la política en sí misma puede ser una restricción. lo que va a generar ventas adicionales de US$6. sus conceptos están tan arraigados que los utilizamos sin darnos cuenta.200 (62 más unidades vendidas). está basada en la búsqueda de altas eficiencias locales.297 unidades. 8. La producción máxima va a ser 1. Cuatro productos pasan por el primero y tres por el segundo. De esta cantidad restamos los GO de la empresa y obtenemos la UN.232 unidades de X. Para calcular el costo de este desperdicio miremos dos simulaciones. debido a que esto incrementará sus ventas y no tendrá impacto sobre sus GO (ver la discusión sobre el tamaño económico del lote del capítulo 6). que en la mayoría de empresas las restricciones no son físicas (una máquina). Si eliminamos el desperdicio antes del RRC no vamos a necesitar alimentar la planta con 1. 8. Esto incrementa la Utilidad Neta en US$2.232 unidades de X.275 al mes. Como ya se pagó por la materia prima de estas 62 unidades adicionales (eran desperdicio). Esto ilustra. Muchas empresas pierden ventas debido a esta política. la política de tamaño mínimo de lote está basada en el mundo del costo. Más de un RRC Algunos procesos pueden tener más de un RRC.170 unidades. una pieza a la vez.5 veces el incremento en la Utilidad Neta generado por eliminar el desperdicio antes del RRC (que también era del 5%).6. esta preocupación es válida solamente si las preparaciones tienen algún impacto sobre el RRC de la empresa.5. Para tomar decisiones cuando la empresa tiene más de un RRC necesitamos las cuentas de cada RRC.200. Tamaño Mínimo de Lote La mayoría de las empresas tienen una política de ventas que impone lotes mínimos a sus clientes. ¿Cuál es el razonamiento detrás de esta política? La búsqueda por altas eficiencias es lo que define una política de lote mínimo. sino solamente son 1. y luego sumarlos para obtener el trúput total de la empresa. en las que eliminamos el desperdicio de la planta. Incluso si la operación tiene un impacto sobre el RRC. Dado este escenario la empresa puede tener más de un RRC. Lo que necesitamos tener en mente es que incluso si no utilizamos la contabilidad de costos explícitamente. Pero.

5 Tiempo en el RRC (min) 10 7 15 Tu/min en el RRC 5.400 Demanda/Capacidad del RRC = 126.9 1.255 8.5 14.3% 2.029 G 210 50 90 100% 100% 2.2 2.735.9 9.93 2.756 4.1% 4.8% 43.3% 6.5 Trúput por Unidad (Tu) 52 29.95 33 Tiempo en el RRC (min) 5 5 15 15 Tu/min en el RRC 4.6 45.0% 2.20 Tabla 8-13 Base de Datos de los Productos – RRC 2 Producto E F G Precio 110 70 86 CTV 58 40.470 1.399.760 4.400 Demanda/Capacidad del RRC = 200% Producto Demanda Mezcla Mezcla de Utilización Trúput Total por (Proyección) de Ventas Acumulada del RRC Producto Máximo % Trúput E 130 130 80 54.700 B 232 232 231 73.7 Tabla 8-14 Proyección de Resultados – Mezcla de Máxima Utilidad/Mezcla de Mercadeo – RRC 1 Capacidad del RRC = 2.5 58.645 Trúput RRC 2 10.50 4.160 F 50 50 35 68.5% 1.025 3.Producto A B C D Precio 72 35 102 57 CTV 49.5 43.45 Tabla 8-15 Proyección de Resultados – Mezcla de Máxima Utilidad/Mezcla de Mercadeo – RRC 2 Capacidad del RRC = 2.0% 25.932.5 C 50 42 21 100% 86.2% 33.2 4.4 40.700 2.237.10 3.95 D 35 0 22 100% 100% 0 726 Trúput RRC 1 9.3% 73.475.5% Producto Demanda Mezcla Mezcla de Utilización Trúput Total por (Proyección) de Ventas Acumulada del RRC Producto Máximo % Trúput A 120 120 120 25.05 24 Trúput por Unidad (Tu) 22.5 20.834 .

233.9 733. El paradigma nos explica el mundo y nos ayuda a predecir su comportamiento” También afirma que “Cuando estamos en medio de un paradigma. etc.500 Gastos de Operación 17. ¿Es posible que todos estemos usando semejante concepto equivocado?” Estas son preguntas muy naturales.186. Gerencia Basada en Actividades (ABM).” . mercadeo. El uso de estas metodologías se presenta frecuentemente como un cambio de paradigma. como el agua a los peces. todo lo que necesitamos hacer es separar el cálculo de los trúputs por RRC y luego sumarlos para calcular los GO de la empresa. Para que quede más claro.500 Utilidad Neta 2. Aunque son muy diferentes. En realidad uno es el eslabón más débil pero la capacidad del otro eslabón está tan cerca de la capacidad del eslabón más débil que las fluctuaciones estadísticas los convierte en restricciones interactivas. entendamos primero lo que es un paradigma.931. Usted haría preguntas como: “Si el costeo del producto es un concepto tan erróneo. ¿Cómo podemos explicar esto? El siguiente capítulo va a resolver este asunto.953. En este capítulo hemos visto otros ejemplos de cómo tomar decisiones con TOC. casi todas las empresas utilizan los costos de producto para tomar decisiones. aunque afirmé que esta escogencia no era tan significativa. En los capítulos previos vimos que no debemos utilizar los costos del producto para tomar buenas decisiones.255 20. En algunos casos puede haber un RRC que alimenta otro RRC. Incluso si mi explicación de este tema fuera rigurosamente lógica lo más probable es que usted fuera escéptico.9 9.45 17. 9 El Cambio de Paradigma en la Contabilidad Gerencial Existen muchas metodologías recomendadas hoy en día como soluciones para la falta de relevancia de la contabilidad de costos tradicional: Costeo Basado en Actividades (ABC).45 Diferencia en la UN 1.45 8. El ejemplo anterior asume que todos los productos de la empresa pasan solamente por un RRC. Vimos que si lo hacemos vamos a tomar decisiones irracionales. Como sin duda lo habrá notado. en todas las áreas de la empresa (producción. De acuerdo con el economista Adam Smith. un paradigma es : “Un conjunto de supuestos compartidos. cuando en realidad son extensiones del paradigma actual. nuestra intuición está mucho más alineada con TOC que con la contabilidad de costos. las decisiones tomadas de acuerdo con TOC son muy diferentes (y frecuentemente están en conflicto con) de las decisiones que estamos acostumbrados a tomar. debido a que todo nuestro entrenamiento.45 Como podemos ver. por ejemplo.399. debido a que todas estas “nuevas” metodologías de contabilidad de costos están basadas realmente en el mismo paradigma. Después de todo. que es algo que debemos evitar. El paradigma es la forma como percibimos el mundo. y luego podemos ver qué es un cambio de paradigma y cómo sucede. Decidí utilizar ABC en esta comparación debido a que es considerado por muchos como la mejor alternativa para la contabilidad de costos tradicional. Incluso algunas empresas exitosas.834 18.Trúput RRC 1 Trúput RRC 2 Trúput Total 9.) están basadas en este concepto. es difícil imaginar cualquier otro paradigma. En verdad. ingeniería.9 10. lo que significa que tenemos dos eslabones débiles en la misma cadena.686. En el capítulo 5 comparamos TOC con ABC. tienen sentido. Gerencia Estratégica de Costos (SCM). Esto es algo que para nosotros no es fácil de aceptar.

“Los nuevos paradigmas colocan a todos los practicantes del viejo paradigma en un gran riesgo. Ellos hacen preguntas “tontas”. ellos están tratando de llevar un nuevo paradigma a esa área. Ellos no se dan cuenta que no deberían retar las prácticas actuales debido a que aún no han aprendido que esas prohibiciones. Entre más alta sea la posición. Como un cambio de paradigma es la creación de un nuevo conjunto de reglas (abandonando la mayoría de las viejas reglas). mayor es el riesgo. Paremos un minuto para examinar las ventajas que estas dos clases de personas tienen en común. Nada puede ser más normal.. Ellos construyeron sus carreras (muchas de ellas brillantes) en la cima del paradigma actual. y es normal que ellos no acepten la opinión de un ignorante. ¿Por qué esto es una ventaja? Muy simple. ha decidido cambiar completamente. como lo sugiere el título del libro de Kuhn.. En realidad. entre más haya invertido en él. Si no existiera la resistencia a los nuevos paradigmas. y “Cuando estamos en medio del paradigma. es difícil imaginar cualquier otro paradigma.. La verdad es que los revolucionarios no tienen un entendimiento profundo del paradigma actual.. Diferentes paradigmas varían significativamente en sus supuestos básicos. Generalmente esta persona es una experta en otra área y. los revolucionarios no poseen un sentido de propiedad sobre él y por lo tanto tienen una gran tendencia a cuestionarlo. más tiene que perder al cambiar paradigmas. la mayor ventaja que estas personas tienen es una clase especial de ignorancia.” Dadas estas definiciones podemos concluir que un cambio de paradigma es un cambio en los supuestos básicos del campo en cuestión. generalmente afirman que esa persona no sabe nada del área en cuestión. Cuando los defensores de un paradigma actual hablan de un revolucionario. un cambio de las reglas del juego. ellos estarán en contra de cualquier cambio de paradigma. las personas más famosas en su campo están contra el cambio de paradigma. y (2) le dicen a uno cómo comportarse dentro de las fronteras para poder ser exitoso. un cambio de paradigma no es algo suave. Una persona joven que acaba de terminar su entrenamiento. ni las personas que practican el paradigma actual. Como no se dan cuenta o son novatos frente al paradigma actual. como externos. pero no lo pone en práctica. ¿Quién hace generalmente las revoluciones? Ciertamente no las personas que están en el poder. mientras que los practicantes del paradigma actual tienen mucho que perder.” las personas que se adhieren al paradigma actual no van a ser quienes van a cambiar el paradigma. Entre mejor sea usted en su paradigma. Tomemos un momento para analizar el hecho de que los revolucionarios no son parte del paradigma en cuestión. ¿correcto? Ellos no pueden comenzar a entender lo que usted hace y aún así les están diciendo que cambie los fundamentos de aquello en lo que usted es tan bueno!” Como hemos visto.Para Barker. Segundo. ambos comparten la inocencia operacional acerca del campo al cual acaban de ingresar. Un cambio de paradigma es una revolución. Los revolucionarios no tienen mucho que perder al defender una nueva teoría.. Analicemos aquí las dos categorías de “revolucionarios” identificadas por Kuhn: 1. Ha estudiado el paradigma. “Estas personas le están trayendo su futuro. por alguna razón. yo no quiero dejarle la impresión de que los defensores de un paradigma prevalente son los villanos de la evolución científica.” Sin embargo. Una persona de edad que se cambia de área. ¿cuál es su credibilidad? Cero. el . a veces lo logra. Ellos no comprenden muchos de los aspectos subyacentes del paradigma de la comunidad de la cual quieren ser parte. Primero. para innovarlo. 2. ellos no saben lo que no puede hacerse. un paradigma es “un conjunto de reglas y regulaciones (escritas o no escritas) que hacen dos cosas: (1) establecen o definen fronteras. un nuevo conjunto de reglas. Por lo tanto. Y aún así.. si usted no sabe que no puede lograr algo.

No estoy diciendo que todo cambio necesariamente conduce a una mejora. no vamos a mejorar nuestro desempeño. Terminamos convirtiendo la gran solución del pasado en el gran problema del presente! Si una nueva solución cambió la realidad sobre la que estaba basada. primero. Somos efectivos y tenemos éxito en cambiar la realidad. que la naturaleza puede ser embutida dentro de la caja provista por el paradigma. Asumiendo que hemos cambiado nuestra realidad. en donde el cambio es la política. ¿Qué conclusión podemos sacar de todo esto? Que la nueva metodología se va a volver obsoleta. 9. dado que queremos que sucedan o no? Esto sucede debido a que los paradigmas se convierten en obsoletos. y debido a eso ahora es obsoleta. es decir. entre más rápido y mejor cambie la realidad. para poder eliminar los problemas y mejorar nuestras vidas. Y solamente es a través de la ciencia normal que la comunidad científica de profesionales tiene éxito. la evolución de una metodología. Pero es algo más. entonces va a seguir funcionando muy bien.. La transferencia de lealtades de un paradigma a otro paradigma es una experiencia de conversión que no puede ser forzada. Vamos contra el sentido común.. En semejante situación no estamos abiertos al cambio. y que entre más efectiva sea. en épocas de revolución. El Paradigma de las Metodologías de Costos . Creamos la metodología basados en una realidad que intentamos cambiar. Inevitablemente. más rápido se va a volver obsoleta! Estamos utilizando una metodología que altera significativamente la realidad.2. Esta metodología fue responsable inicialmente de una mejora significativa en nuestro desempeño. Frecuentemente lo que sucede es que tratamos de adaptar una metodología en un intento de continuar mejorando sin cambiar nuestros supuestos básicos. brevemente. Este razonamiento nos conduce a la creencia cada vez más extendida de que una organización requiere crear un entorno que favorezca un proceso de mejora continua. Si no cambiamos la realidad. ¿qué le sucede a la metodología (las políticas) que creamos para cambiar la realidad? Analicemos esto con un poco más de cuidado. pensar que si algo hasta ahora funcionó muy bien. esa seguridad parece terquedad y tozudez y realmente a veces lo es. estamos tratando de cambiar la realidad. La fuente de resistencia es la seguridad de que el antiguo paradigma finalmente va a resolver todos sus problemas. Analicemos. después. ¿Si la metodología es aplicada exitosamente qué va a suceder? Nuestra realidad va a cambiar. Utilizamos el siguiente razonamiento: “Funcionó tan bien hasta ahora que no debemos dejar de utilizarlo” Creamos nuevas políticas a partir de esta “vieja” solución. ese decir. al explotar el alcance potencial y la precisión del antiguo paradigma y. Esto nos lleva a concluir que no debemos pensar que si algo funcionó en el pasado entonces va a seguir funcionando en el futuro. esto significa que los supuestos bajo los cuales esta solución se basaba puede que ya no sean válidos. La misma seguridad es lo que hace que sea la posibilidad de la ciencia sea normal o que sea un rompecabezas. o todos.conocimiento no evolucionaría. que estaban en la base de la nueva metodología. sino que sin cambio no puede haber una mejora. ¿Por qué suceden eventualmente los cambios de paradigma. Tanto así que tenemos la tendencia de hacer extrapolaciones del pasado. no hubiéramos desarrollado una teoría en todo su potencial. Si cada uno cambiara constantemente. ¿Por qué creamos una nueva solución para algo? Obviamente. al aislar la dificultad a través del estudio de donde puede surgir el nuevo paradigma. por la tanto cambiamos algunos de los supuestos. Una nueva metodología se basa en los problemas que actualmente encontramos en nuestra vida diaria.

y por tanto aún están basadas en el paradigma de la gerencia científica. como fue tan útil. Todas tienen una cosa en común: defienden el abandono del paradigma de la gerencia científica por un nuevo paradigma.” Bajo mi punto de vista. TOC rompe con el paradigma de la gerencia científica.” Los mecanismos y medidores de estas “nuevas” metodologías son básicamente los mismos que la contabilidad de costos tradicional – la asignación de costos a los productos. no proviene del campo en cuestión. sublocales. sino debido a que asigna costos.Y si las miramos con cuidado... y que los criterios de asignación proveen buena información. todos respondiendo al lógico absoluto: la organización perfecta.. debido a que es obsoleta. el supuesto central detrás de toda esta contabilidad es que la suma de los óptimos locales conduce al óptimo global. encontramos que sus principios gerenciales frecuentemente se encuentran en la base de muchos problemas de las organizaciones modernas. los medidores de eficiencias locales. cambió la realidad. abiertamente criticada por la mayoría de personas que se adhieren al paradigma actual de la contabilidad gerencial.3. Sin embargo. como la definición de revolucionario de Kuhn. pero su obsolescencia no proviene de la forma como la utilizamos. Su creador. sin final. y aún lo es. tal como sucedió con la gerencia científica hace más de un siglo. La contabilidad de costos fue muy útil en el pasado. es un físico. Los defensores de las “nuevas” metodologías son básicamente personas que han estado inmersas en la contabilidad de costos tradicional. la suma de los óptimos locales no conduce al óptimo global. la formación de los costos del producto. uno que ve a la empresa como un sistema. lo que la hizo obsoleta. lo cual es la razón por la que aún se utiliza en el presente. TOC (y otras teorías) van a conducir a una gran revolución en la gerencia. 9. La pérdida de relevancia de la contabilidad de costos no sucede debido a que asigna costos usando como criterio la mano de obra directa. “El óptimo global se fracciona en óptimos locales bajo control. Espero que este capítulo le haya ayudado a responder esa pregunta. Al final del capítulo anterior preguntamos por qué la mayoría de empresas estaban aún utilizando semejantes conceptos equivocados. Sin embargo. en otras palabras. que podemos dividir a la organización en muchas áreas y manejarlas como si fueran independientes entre sí. Eliyahu Goldratt. Un supuesto es que necesitamos el costo del producto para tomar decisiones. Conclusión Bajo mi punto de vista. en donde ambos asumen que los costos de la empresa tienen una conexión directa uno-a-uno con alguna variable cuantificable. no hay criterios de asignación. los costos no tienen una conexión directa uno-a-uno con ninguna variable cuantificable y. en donde un sistema de óptimos locales no es un sistema óptimo. Hoy en día. la contabilidad de costos es obsoleta. No hay el cálculo de los costos del producto. finalmente. Este supuesto es aún la base de las “nuevas” metodologías de costos. Con este objetivo en mente podemos citar los supuestos básicos detrás de la contabilidad gerencial tradicional (contabilidad de costos). Por otro lado. Esto implica que no solamente es obsoleta la contabilidad de costos tradicional sino el costeo basado en actividades y cualquier otra metodología basada en los óptimos locales. la gerencia científica no puede seguir siendo la base de nuestros principios gerenciales.El objetivo de la Contabilidad Gerencial es proveer información para la toma de decisiones. Como afirmé en la introducción. la mentalidad de la contabilidad de costos es una de las mayores restricciones para la . individuales. sino un sistema muy ineficiente. “La teoría de la gerencia clásica y la gerencia científica fueron cada una lideradas y vendidas a los gerentes como la mejor forma para organizar. TOC tiene supuestos significativamente diferentes. alguien quien. sino del concepto de la contabilidad de costos en sí mismo. etc. La metodología de TOC para la contabilidad gerencial fue. al ver a la empresa como un organismo. hacer una conexión entre las acciones locales de los gerentes y la rentabilidad de la empresa.

segundo. ¿en dónde debemos concentrarnos. Hemos visto que en este paradigma el medidor central es el GO – costos. sabemos que la inversión también influencia los GO (entre mayor sea el inventario mayores los costos). ¿cuál es la meta final? Tener utilidades ilimitadas! Por lo tanto. TQM (Gerencia de la Calidad Total) ya ha defendido esto exigiendo mejoras en calidad. ¿en dónde debemos concentrarnos? Si el objetivo de la empresa es incrementar sus utilidades. el trúput debe ser el primer medidor en la escala de prioridades. T. En occidente. Por tanto. I. Ahora necesitamos saber cuál de los otros dos medidores restantes es más importante. Y lo que debemos darnos cuenta es que lo que mantiene competitivas a las empresas que usan la contabilidad de costos es el hecho que sus competidores también la usan. el medidor que dirija las acciones y decisiones gerenciales. y tercero. el T es más importante debido a que tiene una influencia directa sobre ambas fórmulas. Para incrementar la UN en US$1 usted puede incrementar el T en US$1 o reducir los GO en US$1. el trúput debería ser el medidor central. sino para generar dinero. Nuestra resistencia a abandonar la contabilidad de costos proviene de su gran utilidad en el pasado. en reducir los costos o en incrementar el trúput o en reducir las inversiones? ¿Cuál es el límite cuando reducimos costos o inversiones? Cero. Como no podemos reducir ninguno de ellos por debajo de cero. proviene del mundo del costo. ¿cuál es el límite cuando incrementamos el trúput? Infinito. etc. la escala de prioridades en el mundo del costo es: Primero. ¿Por qué? Definitivamente no para reducir costos. debido a que no hemos comprendido completamente que su tiempo ha pasado. Por lo tanto. si queremos iniciar un proceso de mejora continua. ¿cuál es la meta final? Cerrar la empresa. GO. por tanto no nos permiten la mejora continua. y esto nos permite la mejora continua. para que no tengamos más gastos? Ahora.mayoría de las empresas. en tiempos de entrega. Si tenemos esta impresión. si este es el medidor central. y como los GO son más tangibles – la empresa tiene una mayor control directo sobre los GO que sobre el T – los GO van a ser considerados el medidor más importante. mayor es el tiempo de respuesta al mercado. Más aún. luego al incremento del trúput y finalmente a las reducciones en inversiones. Debe ser el medidor central. Esto significa que vamos a dirigir la mayoría de nuestros esfuerzos hacia la reducción de los GO. el T o la I. Por tanto. en servicio al consumidor. Eso fue lo que nos mostró JIT. Entre mayor sea el IPP mayor es el tiempo de entrega de producción. GO o I? Los GO influencian la UN y el ROI directamente. 10 El Mundo del Costo Versus El Mundo del Trúput En el capítulo 3 vimos las fórmulas para la UN y el ROI. peor . La Inversión solamente aparece en una de las fórmulas. ¿Cuál debe seguir después. Esta impresión se deriva del paradigma de la contabilidad de costos. lo que nos da la impresión de que solamente afecta el ROI de la empresa. Lo que sucedió fue que la gran solución del pasado se convirtió en el gran problema del presente. que son las siguientes: UN = T – GO ROI = (T – GO)/I La formula de la UN nos da la impresión de que el trúput y los GO tienen la misma importancia. sino para incrementar trúput. debido a que la empresa no fue creada para ahorrar costos. El Trúput es la única salida. Pero lo que no hemos reconocido explícitamente es que el IPP y el inventario de productos terminados tienen un gran impacto sobre el trúput de la empresa. Sin embargo. Si este es el principal medidor. Esto significa que los gerentes de las empresas van a darle prioridad a las reducciones de costos.

Si consideramos el incremento en trúput como la ruta principal hacia la meta de la empresa. La escala de prioridades en el mundo del trúput es : Primero. Esto es tan importante que la inversión debería ser el segundo medidor en nuestra escala de prioridades. vamos a concluir que cualquier mejora en cualquier eslabón se constituye en una mejora de la cadena entera. En un sistema en donde la meta es generar dinero ahora y en el futuro. En tanto que consideremos que la reducción de costos es la ruta principal hacia la meta de la empresa. utilicemos la analogía de la cadena para comparar estas dos percepciones – el mundo del costo y el mundo del trúput. cualquiera que sea la meta. En occidente estamos tan inmersos en el mundo del costo que cuando entramos en contacto con los movimientos de TQM y de JIT. Para ese propósito. el inventario o los gastos de operación? Si lo pensamos por un minuto la respuesta es clara como el cristal. Este es el supuesto básico del mundo del trúput – que la mayoría de las mejoras locales no mejoran el desempeño de la cadena. “Si lo que buscamos es un proceso de mejora continua. Nos esforzamos por reducir tanto el inventario como los gastos de . dejemos por un momento de lado los sistemas cuya meta es hacer dinero y examinemos un colegio sin ánimo de lucro. Este colegio utiliza los mismos medidores de inversión y de gastos de operación como un sistema cuya meta es generar dinero. Si incrementamos la fuerza de cualquier eslabón no necesariamente vamos a incrementar la fuerza de la cadena. tercero. Si reducimos el peso de la cadena en 50 gramos. es una coincidencia que los tres medidores sean monetarios. vamos a concluir que cualquier mejora local no es una mejora global. Para hacer esto necesitamos incrementar la fuerza del eslabón más débil. comparando el que tenían al matricularse con el obtenido al graduarse.| TOC utiliza el trúput de la empresa como su medidor principal. es como si el medidor principal es el peso de la cadena. etc.es la calidad. solamente pensamos en cómo podrían ayudarnos a reducir nuestros costos. entonces el medidor tiene que estar relacioando con los niveles educativos. Comparado con una cadena. por ejemplo. el trúput. medidos como la suma de los costos de cada actividad. y estos dos medidores son claramente medidores monetarios. Esto crea la impresión de que una mejora en cualquier eslabón es una mejora en el sistema como un todo. mientras que los GO y la inversión son condiciones que nos permiten movernos hacia esa meta. Es completamente diferente a la escala actual de prioridades. Comparado con una cadena es como si el medidor principal es la fuerza de la cadena. Examinemos en mayor detalle por qué el trúput debe ser el medidor principal. ¿Y qué sucede con el trúput? ¿También es monetario? No. que es incrementar ventas (trúput). Podemos reducir los costos de la empresa en cualquier eslabón: una reducción de costos en cualquier eslabón reduce los costos de la empresa. Este es el supuesto principal del mundo del costo – que la suma de los óptimos locales conduce al óptimo global. El trúput mide lo que queremos que la organización haga en primer lugar. cuántos estudiantes se gradúan por año y cuál es la diferencia en sus niveles educativos. vamos a reducir el peso de toda la cadena en 50 gramos. pero no debemos olvidar que el medidor más importante es el trúput. No calculamos la UN del colegio debido a que el trúput es medido en nivel educativo y los GO son un medidor monetario. podemos calcular la UN. Todo ello tiene un gran impacto sobre el volumen de ventas de la empresa tanto en el corto como en el largo plazo. Este es el medidor que siempre va a ser establecido de acuerdo con la meta del sistema. Los GO y la inversión son condiciones necesarias para obtener el trúput. Como resultado la mayoría de las mejoras en la mayoría de los eslabones no mejoran la cadena como un todo. T. e ignoró completamente la verdadera meta de estos movimientos. y por tanto conquistar una mayor participación en el mercado. y la meta es incrementar el trúput. Por lo tanto. cuya meta es la educar. ¿cuál de las tres avenidas es más prometedora. El mundo del costo utiliza los costos de la empresa como su medidor principal. GO. Si la meta es educar. segundo. el trúput debe ser medido de acuerdo con la meta del sistema. De nuevo. I.

producir. etc. esto sólo es correcto. En realidad. cuando vemos al trúput como el medidor principal esto nos hace percibir a la empresa como una cadena. lo cual es diferente a la mentalidad del mundo del costo que fuerza a los gerentes a percibir a cada eslabón como independiente. muchas tareas. Esto se debe a dos factores.” Para que una empresa obtenga el trúput debe proyectar. Ohno. Se trata del “mundo del costo. hasta que se logra una venta. Si cualquiera de los departamentos falla. Se trata de un mundo en el que todo es importante. vendedor. oficinista o ejecutivo es una salida de gasto de operación. cuando estamos trabajando con un sistema de variables independientes. De esta forma. “A TQM le molestaba el hecho de que las inversiones realizadas para mejorar la calidad. reconocemos el principio de Pareto. De acuerdo con esta línea de razonamiento un proceso de mejora continua es imposible. diciendo que “La Calidad es el Trabajo Número Uno”. Algunas cosas son más importantes que otras. no todo tiene el mismo grado de importancia. Simplemente resolvieron su problema haciendo a un lado los indicadores financieros.” Este cambio de en mentalidad es el cambio del mundo del costo al mundo del trúput. Cuando conocí al Dr. “¿Cuántas salidas de gasto de operación existen en una empresa?” Todo trabajador es una salida. “No bastaba con echar a los contadores de costos de todas las plantas. Sin embargo. formada por muchos eslabones interdependientes. la regla del 80-20. vender. inventor del KANBAN. Por lo tanto. Pregúntese. todos los sitios donde consumimos energía. por pequeñas que sean. un sistema en el que las salidas de gasto de operación apenas si se relacionan unas con otras. veamos la panorámica cuando el trúput es lo que domina en nuestra percepción. Nos esforzamos por aumentar el trúput. ambos ofrecen solamente oportunidades limitadas para la mejora continua. La reducción en los GO es la meta central del mundo del costo. Aún en el mundo del costo. el sistema de Justo a Tiempo de la Toyota. El “mundo del trúput” es un mundo de variables dependientes.. El “mundo del costo” da la percepción de que nuestra organización es. entonces no podemos mejorar continuamente.” “¿Qué sucedió realmente cuando depusimos al gasto de operación como rey de la montaña y colocamos al trúput en su lugar? La conciencia de la magnitud del cambio requerido apenas está comenzando a surgir. Siendo así.operación. El segundo factor se relaciona con la clase de costos que recortamos. Todas las mermas. El veinte por ciento de las variables son responsables del 80 por ciento del resultado final. el trúput. De hecho. JIT ha hecho básicamente la misma cosa. el problema era echar a la contabilidad de costos de la mente de las personas. Muchas funciones tienen que llevar a cabo. es un cambio desde ver a nuestras organizaciones como sistemas de variables independientes hasta percibirlas como sistemas de variables dependientes.. que se hacen en aras de la obtención de ganancias de trúput muy sustanciosas. sus productos. Debe ser el primero en la escala de importancia. los gerentes de todas las áreas son forzados a ver la empresa como un sistema. son una salida de gasto de operación. Ahora. TQM y JIT también tienen sus problemas con la contabilidad de costos. Ambas están limitadas por el cero. Este no es el caso del tercer medidor. incluso ni llegamos cerca de cero. El dinero se fuga por muchos. la empresa no va a ser capaz de obtener el trúput. Por supuesto. Ya hemos discutido el hecho que si el foco es la reducción de los costos entonces existe un límite – no podemos reducir por debajo de cero. El trúput no tiene ninguna limitación intrínseca. distribuir. el trúput debe ser la piedra angular de cualquier proceso de mejora continua. me dijo que la contabilidad de costos era la cosa contra la que había tenido que luchar toda su vida. muchos hoyos. grandes y pequeños. y esto a su vez nos lleva al supuesto de que la mayoría de las mejoras en la mayoría de los eslabones no mejoran el desempeño de la cadena. hasta que se ha ganado trúput. . estadísticamente. todo ingeniero. de manera sincronizada. tengan que justificarse con una consideración de costos mucho menos importante. Todas las actividades de la empresa tienen que suceder en una secuencia predeterminada. efectivamente..

Este proceso se compone de cinco pasos que vimos en el capítulo 3: 1. la empresa debe saber dónde están sus restricciones. Estos pasos aseguran la mejora continua. debido a que aún estimulan la mejora de todos los eslabones del sistema (ejemplo: la reducción de los tiempos de preparación en todas las máquinas). sino todo lo que puedan producir si lo quiere. no incluyen un efectivo proceso de mejora continua. Para explorar sus capacidades disponibles sin incrementar los GO y la inversión. pero no permita que la inercia se convierta en una restricción del sistema. También estamos de acuerdo en que para entrar a un proceso de mejora continua necesitamos motivar a las personas. Elevar la(s) restricción(es). El proceso de mejora continua de Goldratt hace que TOC sea complementario a TQM y JIT. Con esta definición en mente. Sin embargo. no identifica la restricción.Muchos de nosotros estamos de acuerdo en que las empresas requieren embarcarse en un proceso de mejora continua para poder competir. ahora podemos responder la siguiente pregunta: ¿Cuál es la participación de la empresa en el mercado global. ¿Hoy en día cuál es el renglón de costos que es responsable de la mayoría de los gastos? La nómina. 3. y que lo que necesitamos hacer es capturar ese mercado. Si se rompe la restricción. 5. que Goldratt no estaba sólo. que. En la introducción afirmé que TOC estaba alineada con otras teorías. y están basados en el trúput como el medidor principal. Nuestra conclusión: para mejorar continuamente debemos despedir y motivar a las personas al mismo tiempo! La ruta que nos define el mundo de lo costo no tiene salida. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. LO que quiero decir con capacidad es todo lo que puedan producir los recursos de la empresa. no han abandonado completamente la mentalidad del mundo del costo. considerando sus capacidades? Muy baja. 2. Para reducir costos necesitamos “atacar” un renglón de los GO que tenga un gran impacto sobre los costos totales. están basadas en la mentalidad del mundo del costo. no solamente hoy. Si una empresa quiere mejorar continuamente tiene que identificar y explorar sus restricciones. sin requerir de un incremento significativo en los GO y en la inversión. Esta es una de las principales razones del por qué TQM se toma tanto tiempo para generar resultados: no se enfoca. cercana al 0%! Esto significa que hay suficiente mercado para la empresa para incrementar sus ventas. Aunque están basadas en el paradigma sistémico. Si usted está de acuerdo en que este proceso es lógico. La preocupación central para los gerentes debe ser incrementar el trúput. volver al Paso ¡. Como no existe un límite a en cuánto se puede incrementar el trúput. Lo que una empresa debe percibir es el potencial de sus capacidades. entonces una metodología que no siga este proceso no puede estar correcta. Ya hemos dicho que TQM y JIT establecieron las prioridades de los tres medidores. algunas de estas otras teorías. como TQM y JIT. Los movimientos de la calidad han mostrado esto. es posible un proceso de mejora continua. Si una empresa explora estas capacidades va a incrementar significativamente su trúput sin incrementar significativamente sus GO y su inversión. De aquí podemos concluir que el mercado no es una restricción para la gran mayoría de las empresas – lo que bloquea a esas empresas de capturar el mercado son las políticas erróneas de mercadeo. Explotar la(s) restricción(es). que estaban basadas también en el mismo paradigma sistémico. 4. En TOC trúput es el medidor principal. en la mayoría de casos. Para incrementar el trúput tenemos que tener en mente que los GO de la empresa representan cuánto paga para tener sus capacidades disponibles. Identificar la(s) restricción(es). saber en dónde tiene flexibilidad para .

10. a medida en que se incurren. y esto genera oportunidades para incrementar las utilidades de la empresa. al precio prevalente en el mercado. distribuir. estamos perdiendo volumen con los clientes que comprarían el producto a un precio menor. y al mismo tiempo está obligado a imponer la percepción de valor de la empresa en el mercado (costo del producto + margen). y que lo que les impide explotar su potencial son sus políticas de mercadeo. los clientes que perciben un menor valor para este producto no lo van a comprar. el cual refleja la percepción de valor del productor. lo más importante es que incluso si la fuerza de ventas de la empresa lo entendiera.incrementar el volumen de producción y la variedad de productos. etc. termina bloqueando muchas de las acciones posibles que mercadeo puede tomar para incrementar el trúput de la empresa. debido a que ofrece una percepción de valor que está en contravía con la percepción de valor del mercado. Cuando tenemos la figura del costo del producto. La Utilización de la Contabilidad de Costos y de TOC y su Impacto sobre la Empresa Miremos lo que sucede cuando los gerentes tienen la percepción del mundo del trúput y cuando tienen la percepción del mundo del costo. Generalmente estas políticas de mercadeo son derivadas del mundo del costo. vender. él compra un producto.. Si cobramos US$40 por un producto (costo + margen). Por otro lado. y estamos perdiendo dinero con los clientes que pagarían más por el producto. Además. producir. Son muy importantes las percepciones de los gerentes de cómo mejorar el desempeño de la empresa. y estas oportunidades se desperdician debido a la percepción de un precio justo impuesto por la contabilidad de costos. que la percepción del mercado del valor está asociada con los beneficios generados por el producto. 10. Pero todos sabemos. La mentalidad del mundo del costo. creamos una percepción dentro de la empresa de que existe un precio justo para un producto. Percepción de Valor de los Productos de la Empresa El hecho de que utilicemos el costo del producto para tomar decisiones también genera unas consecuencias no previstas. se fijan como esponjas al flujo físico de materiales. y estos beneficios no tienen relación con el costo del producto. los clientes que perciben un mayor valor solamente pagarán los US$40 que se cobran. y frecuentemente encuentra algunos productos altamente no rentables cuando de hecho son rentables. Y el precio del mercado puede estar por encima o por debajo de cualquier estimación de costos. “La dificultad básica con la idea de que los costos en pesos. Además.1. La mentalidad del mundo del costo coloca una camisa de fuerza en las estrategias de mercadeo de la empresa. también se reducen las utilidades de la empresa debido a que no indica los productos más rentables. debido a que lo que controla los cambios en las organizaciones son las acciones y decisiones de los gerentes.1. Por una parte está obligado a incrementar sus ventas y para poder hacerlo debe actuar de acuerdo con la percepción de valor del mercado.. que crea el costo del producto. es que va en contravía con el proceso actual de valoración en un mercado libre competitivo. Sin embargo. el producto más un margen de utilidad razonable. El largo plazo de la empresa debe estar basado en estos conceptos. El consumidor no compra un ramillete de costos clasificados y rastreados con sus pesos. Por tanto.” Ya he argumentado que la mayoría de empresas tienen un enorme mercado inexplorado. Este precio justo es el total de los costos de proyectar. y lo que controla las acciones y decisiones de los gerentes son sus percepciones. . al menos intuitivamente. y vise-versa (como lo vimos en el ejemplo de RS del capítulo 5). El mercadeo de la empresa queda atrapado entre dos fuerzas opuestas. la mentalidad de costos no les permitiría una segmentación efectiva del mercado. el mercado tiene diferentes percepciones de valor para el mismo producto.1..

Además. los esfuerzos de mejora se dispersan a lo largo de toda la organización. muy pocas personas en la organización entienden y/o están de acuerdo con las metodologías de costeo. como son simples y alineados con la meta de la empresa. Y. Los medidores de desempeño de TOC. Si queremos que las personas tomen decisiones que lleven a la empresa hacia su meta tenemos que proveer los medios para que las puedan tomar. hay otros asuntos importantes. y que los efectos de sus acciones sobre los reportes contables tenían mucho más sentido... el proceso de toma de decisiones de la empresa es mucho más accesible. la utilización de los medidores del mundo del costo requiere recolectar un océano de datos. Sin embargo. el mundo del costo hace que los gerentes se concentren en reducir costos.. y le da a los gerentes la impresión de que la empresa no tiene suficientes recursos para trabajar efectivamente.. y las personas que se supone deben tomar esas decisiones pueden entender y estar de acuerdo con lo que el sistema de información de la empresa les está diciendo. que muchas veces no es factible para muchas empresas. estos dos paradigmas llevan a las empresas en direcciones muy diferentes. y todos sabemos que esto no sucede con la contabilidad de costos y sus complicadas metodologías.2. como ya hemos visto. ¿Cuáles son las reglas que se deben establecer para una decisión local para asegurar que el comportamiento es “tan coherente como sea posible” con el objetivo global?” Como dice Goldratt: “Dime cómo me mides y te diré cómo me comportaré. 10. sino el cambio de paradigma en la mente de las personas.De acuerdo con TOC el papel de la contabilidad gerencial es verificar si el producto va a incrementar las utilidades de la empresa el precio establecido por el mercado. Es extremadamente importante el hacia dónde lleva a la empresa la información provista por cada paradigma. algunas empresas estaban tomando ventaja de la simplicidad de la contabilidad de TOC para resumir los reportes de utilidades con más frecuencia y de forma más oportuna. Para que una empresa aplique la contabilidad de trúput (como vimos en el capítulo 4) no requiere muchos datos. además de que de hecho se incrementan los costos de la empresa. En consecuencia. Además de la gran cantidad de datos requeridos. Por el contrario. La razón básica es que los programas efectivos de reducción de . Por otro lado.” El desempeño de los medidores del mundo del costo generan muchos problemas y conflictos en el entorno de trabajo. y al hacer que nuestro trabajo sea aún más duro se empeora el desempeño del sistema. Estos reportes estaban siendo utilizados para monitorear el desempeño de todo el sistema.1. TOC se enfoca en muy pocos eslabones. “Los practicantes de TOC tienden a enfatizar más el incremento del trúput y la reducción de la inversión que el reducir costos. Por lo tanto. están mucho más alineadas con nuestra intuición. también hacen que el comportamiento de los gerentes cambie hacia que mejoren. y como podemos reducir costos en cualquier eslabón del sistema. Los gerentes manifestaron que las cuentas de contabilidad preparados utilizando los principios de TOC eran mucho más sencillos de entender que los reportes de contabilidad convencionales. “La misión de los medidores es la de descentralizar un proceso de decisión. lo que hace que la recolección de datos sea mucho más rápida y económica.. El mayor reto cuando se aplica TOC no es la recolección de datos. Esto facilita la comunicación entre todos los departamentos y la contabilidad gerencial. no te quejes si obtienes un comportamiento ilógico. El Impacto sobre las Estrategias de la Empresa Como el mundo del costo da igual importancia a todos los eslabones de la empresa. lo que conduce a un proceso menos eficiente. existe una gran flexibilidad mayor en el precio en un entorno TOC. Esto demanda una gran cantidad de tiempo y de dinero. Si usted me mide de manera ilógica. Las cuentas de la CT son mucho más simples de entender y de usar. dirigida a un objetivo global.

El resultado usual es un “mapa de rentabilidad” que sugiere que los productos de bajo volumen están perdiendo dinero. ABC generalmente no promueve la diversidad de productos al trasladar los costos generales a productos de bajo volumen. • La contabilidad de TOC provee a los gerentes de una mayor flexibilidad en la determinación de los precios. Esta preferencia de más negocios sobre reducir costos en TOC no es solamente un deseo en el pensamiento. el supuesto inicial es que las funciones de soporte. De entrada. TOC promueve la diversidad de productos. Estas diferencias en la estrategia pueden rastrearse hacia atrás a diferencias en los supuestos fundamentales acerca de cómo se comportan los costos. Para la mayoría de ellos. Como Johnson y Kaplan han argumentado: . los esfuerzos de mejora pueden enfocarse sobre la parte de las funciones de soporte que sean la restricción. “En las instalaciones que he visitado muy pocos gerentes estaban preocupados con problemas de funciones de soporte en peligro. existe una preferencia en TOC por entrar a nuevos mercados para incrementar el trúput en vez de capturar más participación en el mercado en mercados existentes. los productos van a tender a proliferar en un entorno TOC. Estas acciones evitan colocar demasiados huevos en una canasta y la retaliación de los competidores. En los mercados inestables y competitivos de hoy una empresa va a estar mucho más segura si tiene presencia en muchos segmentos del mercado. Un cambio del sistema convencional de costeo con una asignación relacionada con el volumen a un sistema ABC con lotes o con opciones de niveles de costos de producto va a trasladar los costos de alto volumen a los productos de bajo volumen. Por lo tanto. pueden manejar una diversidad adicional sin nuevos recursos.” TOC estimula la diversidad de productos.. Por lo tanto. puede conducir fácilmente a una reducción en la oferta de productos. Invariablemente los productos aparecen más rentables en un almacén de TOC que en uno en donde se calculan los márgenes del producto usando todos los costos.costos realmente casi de forma inevitable resultan en despedir empleados. Por lo tanto. Los programas efectivos de reducción de costos como TQM requieren la participación activa y entusiasta de los empleados. Los gerentes de TOC prefieren encontrar nuevos negocios cuando las mejoras en procesos exponen capacidad excedente o recursos adicionales. TOC apoya una mayor diversidad y un mayor volumen de dos formas: • Mejora las operaciones para que los recursos existentes puedan manejar una mayor diversidad y volumen.” “Las estrategias de producto de las empresas comprometidas con TOC difieren dramáticamente de aquellas empresas que utilizan costeo basado en actividades. por otro lado. lo que crea una situación de “catch 22”. los recursos de soporte en sí mismos se convierten en restricción y pueden manejarse utilizando los enfoques usuales de TOC. los empleados no están interesados en mantener el interés en programas de mejoramiento si se dan cuenta que las mejoras conducen a despidos. Considerando que un producto nuevo con trúput positivo no use la restricción. como los demás centros de trabajo que no son restricción. TOC y ABC pueden tener efectos opuestos en la variedad de productos ofrecidos por una empresa.. Si no lo pueden hacer. va a aparecer como atractivo. En TOC. TOC típicamente descubre capacidad y provee de la flexibilidad en producción que hace que sea posible mayor variedad en las ofertas de los productos de la empresa. ABC. debido a que los costos del producto son mucho más inferiores bajo la contabilidad de TOC que con el costeo de absorción convencional. era evidente que eran capaces de diversificarse e incrementar volumen con un incremento relativamente modesto en los gastos generales. Sin embargo. Si los gerentes responden y eliminan esos productos. las ofertas de la empresa se van a reducir. Es decir. en marcado contraste del costeo basado en actividades (ABC). lo que los hace aparecer menos rentables.

incrementan los tiempos de entrega de producción y deterioran el servicio al consumidor de la empresa. que es la razón por la cual las funciones de soporte no se incrementan en un entorno TOC como se incrementan en otros entornos. lleva al sistema en la dirección opuesta a su meta. Smith y Mackey..” Aún más. pocas personas lo entienden y es muy costoso de aplicar. las políticas de JIT no han hecho que sean inválidos los medidores de eficiencias locales. reducen la calidad del producto. por lo tanto. la información generada por los sistemas de contabilidad gerencial existentes no solamente inhibe las buenas decisiones tomadas por los gerentes. ciertamente. • Sus medidores de eficiencias locales generan incrementos en el IPP. Así es como deben tomarse las decisiones. Si los proponentes del mundo del costo percibieran esto. no contribuye al desempeño del sistema.” No obstante. ABC trata de maximizar la eficiencia de todas las actividades. Este libro ha presentado varios efectos indeseables causados por el mundo del costo. argumentando que esta va a conducir a la optimización global.“Cada vez más las empresas van a competir basadas en economías del alcance – la habilidad para producir una amplia variedad de productos con el mismo equipo manufacturero. es simplemente un refinamiento del tradicional y obsoleto sistema de contabilidad de costos. Para TOC los costos no son el factor más importante.” Pero. “En algunos casos. Los que es importante es incrementar el trúput sin incrementar los costos. en realidad. debido a que no es algo nuevo. Lo que no han percibido los defensores de la contabilidad de costos es que no solamente no son válidos los medidores tradicionales de eficiencias locales.. es decir. Si una empresa sabe dónde tiene flexibilidad. podrían no apoyar ABC (o cualquier otra metodología del mundo del costo). ABC (la contabilidad de costos) no estimula este tipo de comportamiento. • No permite escoger la mejor mezcla de productos. sino cualquier medidor que estikule las altas eficiencias locales. cualquier metodología basada en el mundo del costo también conduce a malas decisiones. 11 Conclusión En el mundo del costo hay una búsqueda constante por altas eficiencias locales. Algunos defensores del mundo del costo han comprendido que : “Las políticas de producción de JIT también utilizan medidores tradicionales de eficiencias locales como el resultado individual del trabajador y el tiempo de máquina útil inválidoa. Los determinantes del costo son medidores de eficiencias locales que estimulan a los gerentes a optimizar la utilización de cada eslabón en la cadena (cada actividad). comprendiendo dónde la empresa puede apoyar una mayor variedad de productos y un mayor volumen de producción. simplemente han mostrado que no son válidos. . como lo demuestra la investigación realizada por Noreen. como ya hemos visto. En realidad. con el objetivo de maximizar la utilización de los recursos/actividades de la empresa. Utilizando TOC la gerencia de una empresa va a comenzar a buscar nuevas oportunidades de mercado. • No está alineado con nuestra intuición.. teniendo en mente siempre las restricciones de la empresa y. A continuación están algunos de esos efectos.. A lo largo de este libro espero haber mostrado que la búsqueda de altas eficiencias es dañina para un sistema. debido a que no puede identificar los productos que contribuyen más a las utilidades de la empresa. sin incrementar sus GO. • Muy complicado. Los defensores de ABC argumentan que la información provista por el sistema tradicional de contabilidad de costos puede conducir a malas decisiones. no va a necesitar aumentar sus costos. sino que realmente ha motivado malas decisiones. y esto.

Los medidores de desempeño local tienen que subordinarse a la meta de la empresa: no pueden crear optimizaciones locales que lleven a la empresa en la dirección opuesta a su meta. • Dispersa los esfuerzos. • Ignora la existencia de las restricciones del sistema debido a que no considera la empresa como un sistema. “Un ejemplo de un sistema bien optimizado es una buena orquesta. Los músicos nos están ahí para tocar solos como prima donnas. De acuerdo con la investigación realizada por Noreen. También vimos que podemos reducir el costo de un producto y al hacerlo se reducen las utilidades de la empresa. Los efectos indeseables mencionados anteriormente confirman aún más lo que hemos concluido – que gerenciar de acuerdo con el mundo del costo incrementa los costos de la empresa. argumentan. . Los Gastos Generales representan la mayoría de los gastos de la empresa. Esto va a suceder en el corto plazo o en el largo plazo. No se ha adaptado a las nuevas realidades. • Estimula los despidos y al hacerlo no permite la creación de un entorno de trabajo motivador. La contabilidad de costos no puede proveer información confiable y valiosa debido a que se basa en supuestos erróneos. • Sugiere que algunas acciones van a mejorar el desempeño de la empresa cuando en realidad deterioran el desempeño. nos urge a que enfoquemos nuestra atención no en reducir costos sino en incrementar el trúput. Están ahí para apoyarse mutuamente. Smith y Mackey. Hemos visto que podemos incrementar el costo de un producto y al hacerlo se incrementa la utilidad de la empresa. lo que hace que se aumenten. • Asume que los costos de la empresa siempre varían con los cambios en la mezcla y/o con cambios en el volumen de producción. y por lo tanto crea una percepción de valor que deteriora las estrategias de mercadeo de la empresa. y esto impide que la asignación genere información útil. aún está basado en conceptos creados hace un siglo y por tanto no es un cambio de paradigma.• La asignación de costos a los productos estimula a la gerencia a incrementar el IPP y el inventario de productos terminados para poder incrementar artificialmente las utilidades de corto-plazo. • Mantiene que los óptimos locales conducen a los óptimos globales. podemos concluir que si queremos mejorar el desempeño de la empresa incrementando su trúput y controlando sus costos.” Muchas personas critican a TOC debido a que promueve enfocarse en el trúput y. no deberíamos utilizar la contabilidad de costos. esto conduce a que las personas ignoren los costos de la empresa. los costos en un entorno de TOC no se incrementan como lo hacen en otros entornos. y no hay necesidad de intentar hacerlo. • Reduce las ofertas de productos al mercado. cada uno tratando de capturar el oído de quien le escucha. • Algunos medidores de desempeño están en conflicto entre sí y con la meta de la empresa. colocando de nuevo una camisa de fuerza en las políticas de mercadeo de la empresa (tamaño del lote. Usted no puede proyectar la variación de los costos utilizando una base de asignación. No hay forma de conocer el efecto de una decisión sobre los resultados finales mirando el costo del producto. Hoy en día no hay forma de proveer información relevante usando asignaciones (cualquiera sea el método utilizado). • No permite un proceso de mejora continua. Incluso no existe una forma de mirar el costo de una decisión local debido a que el costo local no tiene relación con su impacto sobre el desempeño global del sistema. TOC no promueve ignorar los costos. • Crean la noción de costo por pieza que le impide a la empresa identificar mejoras en su desempeño. El costo de un producto no tiene relación con los resultados finales de la empresa. Individualmente no tienen que ser los mejores músicos del país. Por lo tanto. La búsqueda de optimizaciones locales conduce a un pobre desempeño del sistema. y demás). un precio justo. • Bloquean algunas acciones que mejoran el desempeño de la empresa.

En consecuencia. y esto es lo que importa. para poder ser capaz de manejar mejor la capacidad del sistema necesitamos identificar y controlar sus restricciones. Pero este movimiento cambió significativamente la realidad de las empresas. Lo que necesitamos hacer es manejar la capacidad del sistema. los problemas de la contabilidad gerencial son solo un reflejo de problemas organizacionales más complejos. La gerencia científica fue una solución excelente al momento de ser creada. al pasar de la contabilidad de costos a la contabilidad del trúput. Sin embargo. Ahora. Muchas personas aún defienden la utilización de los métodos de asignación a través del ABC (y otros métodos). y cada vez menos. La visión de la organización creada por este movimiento fue uno de los principales factores responsables del gran desarrollo que tuvieron las empresas. debemos cambiar la contabilidad gerencial convencional. lo que exige la asignación de costos a los productos. Los GO de la empresa representan la capacidad de la empresa – qué tanto la empresa está pagando por tener sus recursos disponibles. Lo que hacemos es calcular el impacto de cada decisión sobre los resultados finales de la empresa (sobre el T.. El problema raíz de la contabilidad de costos es estar basada en medidores de eficiencias locales. la contabilidad de costos convencional ha perdido su relevancia debido a que asigna costos.Lo que debemos tener en mente es que lo que realmente importa no es el costo del producto sino el impacto de una decisión relacionada con los productos sobre los resultados finales de la empresa. ABC también ha perdido su relevancia. y que un sistema siempre tiene muy pocas restricciones. solo tenemos que observar la escena de las organizaciones contemporáneas para encontrar que estaban completamente equivocadas en esta afirmación. y no permite un proceso de mejora continua. En TOC no calculamos los costos del producto. los I y los GO). Si estamos de acuerdo en ver a la empresa como un sistema. haciéndose a sí mismo obsoleto en el proceso. ABC cambia muy poco de lo que ya tenemos debido a que aún se basa en los principios de la gerencia científica. “El enfoque de los instrumentos gerenciales a la realidad económica está en una posición avanzada en el paradigma mecanicista. que son la razón por la que la mayoría de técnicas y políticas gerenciales están basados en principios obsoletos. vamos a encontrar que sus principios gerenciales frecuentemente están en la base de muchos de los problemas de las organizaciones modernas” Lo que tenemos que entender es que . incluyendo ABC (y cualquier otra metodología basada en el mismo paradigma). “Tanto la teoría gerencial clásica como la gerencia científica fueron lideradas y vendidas a los gerentes como “la mejor forma de gerenciar”. por tanto. como hemos visto.. Pero de hecho. no debe sorprender que estén poco adaptadas. si miramos detenidamente. olvidando que la asignación fue diseñada inicialmente para simplificar el proceso de toma de decisiones. Con esto en mente tenemos que tratar de obtener lo máximo de estos recursos. Y además. algunas personas promulgan por un incremento en el número de clasificaciones. no necesitamos hacer ninguna clase de asignación. TOC ha atacado esta base al poner en duda la noción de que para tomar buenas decisiones usted necesita asignar costos. Cambiar la contabilidad de costos convencional al ABC es como “acomodar las sillas a bordo del Titanic” Por las razones que hemos visto aquí Goldratt a clasificado a la contabilidad de costos. Como vimos al inicio de este libro. como el enemigo número uno de la productividad. También debemos tener en mente que lo que limita la capacidad de un sistema son sus restricciones. a las características y necesidades de las empresas contemporáneas” La contabilidad gerencial de TOC está mucho más alineada con la realidad actual de las empresas. y necesitamos considerar sus límites de capacidad en nuestras decisiones. Hoy en día. en un esfuerzo por salvar la asignación. Para hacerlo. lo que hace que el proceso de toma de decisiones sea más complejo y menos efectivo. y crea la figura de los costos del producto. Por lo tanto. Yo considero que los principios de TOC resuelven los problemas de la contabilidad gerencial. entonces no hay más remedio que estar de acuerdo con Goldratt. Los defensores de ABC argumentan que la contabilidad convencional ha perdido su relevancia debido a que solamente utiliza una base de asignación.

La historia nos ha demostrado que aquellos que innovan ganan la partida. Aunque una nueva teoría tenga sentido. . aunque durante los cursos las escuelas continúen enseñando lo opuesto al sentido común. y que estas razones están por fuera de su control. los gerentes aún tienen un gran espacio para mejorar el desempeño de sus empresas sin depender de los factores externos. debido a que significa que un incremento en el desempeño sólo depende de nosotros. Sin embargo. Al comienzo de este libro afirmé que muchas empresas argumentan que las razones de su falta de competitividad radican en el mundo externo. en la realidad tendemos a aplicar lo que nos ha enseñado nuestro entrenamiento. Vimos que las principales restricciones de una empresa son restricciones de política. Ellos acusan al gobierno. debido a que abre una puerta para un incremento significativo en el desempeño. Nuestro entrenamiento se basa casi completamente en un paradigma obsoleto. a las tasas de interés. la globalización. y para poder manejarlas bien necesitamos verlas y manejar las conexiones entre las diferentes variables del sistema. Lo que necesitamos es coraje para hacer este cambio. mientras que los que no cambian. aunque sea lógica y esté alineada con nuestra intuición. Pero algunas empresas han cambiado y otras están cambiando. como lo he demostrado. son prácticas gerenciales que imponen los gerentes. Sin embargo. a las políticas de comercio exterior. la falta de mano de obra calificada. debido a que van a competir con empresas que no saben lo que están haciendo (las que están en el mundo del costo). y esto les ofrece una gran ventaja competitiva. Esto también sucede en las escuelas de negocios. muchas de las cuales han incluido a La Meta como un prerrequisito para los estudiantes que inician un MBA. Esto es aún más evidente cuando vemos que la mayoría de personas que leyeron La Meta. consideran que es un libro excelente – piensan que el libro es puro sentido común. vemos que van en contra del sentido común. y esto no es verdad sólo para los gerentes. sino para los educadores. cuando examinamos lo que esta misma gente hace en su trabajo diario. Por lo tanto. pero por otro lado es excelente. debido a que exige una enorme capacidad de autocrítica. es decir. se quedan atrás. por lo cual es tan difícil para nosotros ver cualquier otra alternativa. Las empresas que realizaron primero este cambio de paradigma (completamente) ciertamente van a tener una enorme ventaja competitiva. ¡somos quienes imponen las restricciones al desempeño de la empresa! Por un lado. y demás. esto puede ser malo.nuestras empresas son sistemas. quienes tienen el reto de cambiar los cursos de gerencia que tienen frente a sí.Hoy en día lo que salva a la mayoría de las empresas es que sus competidores también utilizan los costos del producto para tomar decisiones.

Estamos bajo el supuesto erróneo de que si utilizamos todos los recursos a su máxima capacidad vamos a hacer más dinero. y la presión por reducir costos termina forzando a muchas empresas a tratar de crear una planta con capacidades balanceadas. debido a que pensamos que si un recurso está desocupado. En este apéndice vamos a ver por qué no es deseable una planta con capacidades balanceadas1. de 4 o de 6 partes/hora. A continuación tenemos una tabla que presenta los 4 eventos posibles y el resultado final que generan sobre el proceso. Al hacerlo. Utilicemos un ejemplo simple para tratar de entender lo que ocasionan estos dos fenómenos juntos. con la misma posibilidad de ocurrencia. 5 5 ¿Cuál es la capacidad promedio de la planta? El primer recurso va a alimentar al segundo recurso con 5 partes/hora en promedio. 2) los eventos dependientes. ¿Cuántas partes por hora va a producir el último recurso? Utilicemos una distribución estadística binomial. Tenemos dos resultados posibles. Una forma de tratar de resolverlo es incrementar significativamente el IPP. como lo he afirmado. La mentalidad de la contabilidad de costos nos exige altas eficiencias locales. La pregunta es: ¿Cuál es la capacidad promedio de toda la planta? Miremos lo que sucede. Por lo tanto. La Capacidad Balanceada significa que todos los recursos en el proceso productivo tienen la misma capacidad promedio. Sin embargo.. entonces estamos perdiendo dinero (o al menos que se ha invertido más dinero del necesario). Esta búsqueda ocurre debido a que queremos optimizar el uso de todos los recursos en una planta. lo que significa que todos los recursos de la empresa deben estar constantemente produciendo algo. la capacidad promedio para cada recurso es de 5 partes/hora. para ambos recursos. no es fácil lograr altas eficiencias en todos los recursos. Tabla 1 1º Recurso 2º Recurso Resultado . muchos consideran que están realizando la mejor inversión posible. Como una planta está naturalmente desbalanceada. un alto IPP no es deseable.Apéndice – Capacidad Balanceada Uno de los mayores y más indeseables efectos laterales del mundo del costo es la búsqueda de una planta con capacidades balanceadas. Existen dos factores que hacen que una planta balanceada sea una ilusión y un peligro para toda la empresa: 1) Las fluctuaciones estadísticas.

Por tanto. veamos la producción promedio de un proceso similar al anterior. Esto es debido a que el resultado de la primera operación va a ser el comienzo de la siguiente operación. Esto significa que la acumulación de las fluctuaciones estadísticas limita la producción global del proceso al recurso que tenga el resultado individual más bajo. ¿Cuántas partes se producirán cada hora? Menos de 5 partes. Esta planta solamente tiene una probabilidad del 25% de producir 6 partes/hora. el promedio de 5 partes/hora para cada recurso no conduce a un promedio de 5 partes/hora para el sistema global. pero no hacia abajo. capacidades balanceadas. la capacidad de los diferentes recursos para responder desaparece y sucede lo inevitable. muchos gerentes de manufactura gastan considerable tiempo tratando de balancear las capacidades de los recursos en sus procesos. Aún más. Tabla 2 1º Recurso 4 4 4 4 6 6 6 6 Promedio 5 2º Recurso 4 6 4 6 4 6 4 6 5 3º Recurso 4 4 6 6 4 4 6 6 5 Resultado 4 4 4 4 4 4 4 6 4.Promedio 4 4 6 6 5 4 6 4 6 5 4 4 4 6 4. Pero a medida que se elimina el exceso de capacidad. y al mismo tiempo tiene un 75% de posibilidades de producir 4 partes/hora. como horas extras. la gerencia va a tomar medidas rápidamente. debido a que va a suceder una mayor acumulación de fluctuaciones estadísticas. más cercano será el promedio a 4 partes/hora. El segundo recurso solamente va a producir 6 unidades/hora si el primer recurso ha producido 6 unidades/hora. . Como un ejemplo de lo anterior.5 Como podemos ver. pero con 3 recursos. Pero. La fluctuación estadística de la primera operación acumula y limita la capacidad de producción de la segunda operación. este costo excesivo frecuentemente es el foco de los proyectos de reducción de costos. para desbalancear las capacidades. eso no es todo. o si tratamos de mantener. Este fenómeno tiene mayor impacto entre más recursos haya en el proceso. “En un proceso manufacturero. aunque el promedio individual de todos los recursos es de 5 partes/hora. En el sistema tradicional orientado por los costos. ¿Qué sucedería si el proceso tuviera una capacidad balanceada? ¿Cuántas partes van a ingresar al proceso cada hora? 5 partes. La dependencia entre los recursos limita las fluctuaciones estadísticas hacia arriba. la capacidad excedente o sin usar de un recurso dado generalmente se traduce como costo excesivo. el IPP se incrementa si mantenemos. El proceso comienza a fallar más y más el plan de producción (se forman brechas y comienzan a crecer) a medida que el trabajo en proceso se incrementa y se atora el trúput.25 Entre más recursos tenga un proceso. esto no sucede debido a que cuando se comienzan a multiplicar los efectos indeseables de las capacidades balanceadas. En un vano intento para reducir los costos en cada proceso/recurso. Si la gerencia no toma esta clase de medidas un proceso con capacidades balanceadas se va a la quiebra.

el incremento en el IPP nunca va a eliminar la necesidad de capacidad protectiva. haciendo que la empresa se detenga. Para obtener lo máximo de un proceso debemos asegurar que todos los recursos del proceso tienen por lo menos alguna capacidad mayor que el RRC. Capacidad Protectiva – es la capacidad adicional necesaria en los recursos que no son restricción para que no interrumpan el flujo de producción. si tenemos otra restricción en la cadena – un recurso que no tiene capacidad de sobra – vamos a necesitar un inventario infinito para ser capaces de explotar siquiera una restricción. Si tenemos una menor capacidad protectiva en los recursos que la alimentan va a requerir mayores niveles de inventario frente a la restricción. ¿qué nivel de inventario necesitamos frente a la restricción para garantizar que siempre podemos explotarla? Supongamos que Murphy le pega a este recurso particular o a cualquier recurso que los alimenta. lo que queda. dado que entre peor sea la calidad del proceso. debe ser protegida contra Murphy por una combinación de inventario colocado justo frente a ella y por la capacidad protectiva de los recursos que la alimentan. ¿cuánto inventario debemos colocar inicialmente frente a la restricción? Es cierto. un proceso con capacidades balanceadas no es algo deseable. y no va a haber forma de resurtirlo. debido a que necesitaríamos un IPP infinito. y no detengan la restricción. su fortaleza va a ser considerablemente menor que incluso la fortaleza de cada uno de sus eslabones más débiles. pretenda que uno de los recursos que lo alimentan no tiene ninguna capacidad de sobra. y que los otros eslabones tienen suficiente capacidad protectiva para asegurar un flujo de producción sin contratiempos.. la restricción va estar hambrienta de vez en cuando. Capacidad Ociosa – es la diferencia entre la capacidad disponible y las capacidades productiva y protectiva. Aquí se presenta un intercambio entre estos dos mecanismos de protección.3 En tal caso.. es decir. se reduce el nivel de inventario de protección. El tamaño de la capacidad protectiva depende de : 1) El nivel de las fluctuaciones estadísticas. de tal forma que el flujo de producción no se interrumpa. Una cadena de este tipo va a ser destruida rápidamente por la realidad. dado que entre mayor sea el IPP.. Afortunadamente. Siempre se va a estar reduciendo el nivel de protección. 2. si una cadena tiene más de un eslabón más débil. los gerentes deben volver al uso de horas extras o de otros medios disponibles para incrementar la capacidad. la capacidad protectiva puede ser más pequeña.. Sin embargo. “Para mayor claridad. mayor tiene que ser la capacidad protectiva. no lleva a la empresa hacia su meta. Esta capacidad adicional se llama capacidad protectiva. y nuestros intentos para pelear con este fenómeno es lo causa tantos problemas. Una restricción. los sistemas que contienen restricciones interactivas son sólo pasajeros en nuestro fiero mundo. Un proceso es como una cadena: siempre tiene muy pocos eslabones débiles. y 2) El tamaño del IPP. TOC clasifica la capacidad de un recurso en tres categorías: 1. Si uno de los recursos tiene cero capacidad protectiva. el inventario requerido frente a la restricción río abajo debe ser infinito. Podemos concluir que para obtener lo máximo de nuestra inversión (nuestro proceso). necesitamos asegurar que tenemos solamente un eslabón más débil. 3. los gerentes terminan pagando un precio extra por una capacidad que antes habían trabajado tan duro para reducirla”2 Como hemos visto. . La restricción va a tener que comerse ese inventario. para poder cumplir el plan de producción. Por tanto. y el trúput de toda la empresa se perderá. De nuevo. Irónicamente. un proceso está naturalmente desbalanceado.La culpa de no cumplir la programación se atribuye a factores no controlables. En tanto que aceptemos que Murphy no va a desaparecer. Mientras tanto. Ahora Murphy ataca una vez más. Capacidad Productiva – es la capacidad que la empresa va a usar para procesar partes. Y así sucesivamente. De otra forma.

Cualquier capacidad que sobre después de considerar las capacidades productivas y protectivas es realmente capacidad excedente.Hemos estado acostumbrados a considerar como un desperdicio cualquier capacidad disponible que sea mayor de lo que es estrictamente necesario para producción. Busca enfatizar que el enfocarse en las capacidades individuales de los recursos motivado por los sistemas tradicionales de costos está mal concebido” .”4 La capacidad protectiva no es una inversión innecesaria. en vez de dos. El segundo segmento es capacidad protectiva. La falta de capacidad protectiva causa muchos problemas. es absolutamente necesaria para una gerencia adecuada del proceso. Por el contrario. “La discusión anterior no busca ser un argumento para tener grandes cantidades de capacidad excedente. segmentos conceptuales de capacidad. Solamente el recurso restricción no tiene capacidad protectiva (recuerde: EXPLOTAR). como el incremento de los costos y la falta de control sobre el resultado del proceso. Ahora. que se necesita como escudo contra Murphy. el segmento que necesitamos para que la producción actual satisfaga la demanda. hemos encontrado que cuando examinamos la capacidad disponible. El primero es capacidad productiva. tenemos que distinguir entre tres.

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