LA CONTABILIDAD DEL TRUPUT El Sistema de Contabilidad Gerencial de TOC Thomas Corbett Traducción: Alejandro Fernández Contenido Introducción 1.

El Rol de la Contabilidad Gerencial 2. La Obsolescencia de la Contabilidad de Costos 3. La Teoría de Restricciones (TOC) 4. Fundamentos de la Contabilidad del Trúput 5. La Contabilidad del Trúput vs. La Contabilidad de Costos 6. Los Daños causados por las Optimizaciones Locales 7. Críticas a la Contabilidad del Trúput 8. Otras decisiones utilizando TOC 9. El Cambio de Paradigma en la Contabilidad Gerencial 10. El Mundo del Costo vs. El Mundo del Trúput 11. Conclusión Apéndice – Capacidad Balanceada Introducción Este libro tiene dos objetivos principales: 1) destacar un nuevo enfoque para la contabilidad gerencial, basado en la Teoría de Restricciones (TOC); y 2) comparar los paradigmas de TOC con el paradigma de la gerencia tradicional, y al hacerlo demostrar una alternativa posible al problema de la gerencia moderna. Quiero demostrar la lógica y la simplicidad de TOC, y espero que al hacerlo ustedes sean capaces de llegar a sus propias conclusiones acerca de cómo debemos medir ciertas cosas en la organización. Yo no tengo la intención de escribir un tratado completo de contabilidad gerencial de TOC. Generalmente voy a hacer solamente referencias menores, u ofrezco una demostración limitada de un concepto, y esto puede causar alguna confusión. Para evitar cualquier malentendido potencial, proveo de material de estudio adicional para aquellas personas interesadas en tópicos específicos; he incluido referencias donde sea posible de libros o artículos en donde el lector puede profundizar más los conceptos discutidos. Este no es libro acerca de estrategias. Este es un libro sobre cómo tomar decisiones de acuerdo con los objetivos del sistema. Lo que voy a demostrar es un sistema de información gerencial que le 3 6 9 17 31 66 76 91 97 114 119 129 134

permita a los gerentes ver rápidamente si sus decisiones incrementan las utilidades de su empresa o no. Un buen sistema de información no es una garantía de éxito, pero definitivamente juega un papel fundamental en la aplicación de estrategias exitosas. TOC es mucho más comprehensivo de lo que voy a discutir en este libro. Es un nuevo paradigma para los negocios creado por el físico israelí Dr. Eliyahu Goldratt. Muchas personas consideran que TOC es solo otra metodología administrativa en la producción. Esto se debe al hecho de que la novela de negocios llamada La Meta, es el promotor principal de la teoría. En su libro, Goldratt demuestra los principios de su teoría utilizando un entorno de manufactura. Goldratt amplió su teoría más allá de la logística de producción en 1994, con su novel de negocios No fue la suerte. En este libro voy a presentar una nueva metodología para la toma de decisiones para entornos de negocios, específicamente para industrias, llamada la Contabilidad del Trúput (CT). Leí primero acerca de estos conceptos en La Meta, y los estudié después leyendo El Síndrome del Pajar. En ese momento, estaba estudiando para mi maestría en Administración de Empresas, con una especialización en contabilidad gerencial, y estos libros de Goldratt llamaron mi atención. Después de leerlos decidí que iba a escribir mi tesis sobre TOC. Como estaba estudiando contabilidad gerencial, decidí que iba a comparar la metodología de TOC para la contabilidad gerencial con el ABC, Costeo Basado en Actividades, que es considerado como la opción correcta para sistema de contabilidad gerencial. Este libro surgió de ese estudio y de la falta de un libro semejante para el público general. Pero, sin temores, he cambiado muchos aspectos de mi estudio inicial para que sea una lectura más placentera. Particularmente he tratado de eliminar todos los “academicismos” y he adicionado algunos ejemplos prácticos. Uno de los grandes méritos de este trabajo es el de reunir las ideas de la Contabilidad del Truput en un libro. La gran mayoría del contenido de este libro proviene de las ideas, libros, artículos y presentaciones de Eli Goldratt. Sin embargo, Goldratt no es responsable por lo que he escrito, o por mi interpretación de sus ideas. Otras partes de este libro provienen de discusiones son otras personas, algunos de ellos devotos de TOC, otros devotos de la contabilidad gerencial, de la lectura de otros autores, de aplicaciones de esta metodología en algunas empresas y de discusiones con mis estudiantes. El primer capítulo discute la situación del mercado y el rol de la contabilidad gerencial en este contexto. El segundo capítulo demuestra algunas de las fallas de la contabilidad gerencial y además muestra la racionalidad detrás del desarrollo de la contabilidad de costos al inicio del siglo pasado. El tercer capítulo presenta los principios básicos de TOC y sus tres medidores de desempeño. En el cuarto capítulo proveo mayores detalles de los principios de la Contabilidad del Truput, y utilizo algunos ejemplos para demostrar cómo tomar decisiones usando estos principios. En el quinto capítulo, comparo el nuevo paradigma de la contabilidad gerencial basado en TOC con algunas metodologías más convencionales de contabilidad de costos, usando el ABC, que es actualmente la metodología más aceptada. La escogencia de la metodología de contabilidad de costos a ser comparada con TOC no es tan importante, dado que todas ellas se basan en los mismos supuestos básicos (como veremos en el capítulo 9). En el sexto capítulo, presento los supuestos detrás de la contabilidad de costos, y evalúo las consecuencias de utilizar este paradigma. En el capitulo séptimo discuto algunas de las críticas a la Contabilidad del Truput. En el capítulo ocho veremos cómo tomar otras decisiones utilizando TOC (algunas decisiones que no vimos en el capítulo 4). En el capítulo noveno hablaré acerca de los cambios de paradigma en la contabilidad gerencial. El capítulo décimo es una comparación entre las estrategias promovidas por la contabilidad gerencial y las estrategias sugeridas por TOC. El capítulo once es la conclusión. Considero que TOC es uno de los bloques principales de un mejor paradigma para gerenciar las organizaciones. Actualmente el paradigma dominante es la gerencia científica. Pero TOC, junto con otras teorías, ha estado retando el status quo. Muchas personas y organizaciones están tratando de

hacer contribuciones a un cambio de paradigma, pero esto no es fácil; se requiere una verdadera revolución. La gerencia científica, que ya está incorporada en nuestro comportamiento y nuestra cultura, hace que la tarea sea aún más dura. De todas maneras, no quiero que piense que la gerencia científica está mal. Aunque creo que es una de las principales causas por el extraordinario crecimiento que la industria ha experimentado el siglo pasado, su tiempo ya ha pasado. Ahora mismo necesitamos otros métodos gerenciales que este paradigma no puede ofrecer. Espero que este libro contribuya a este cambio de paradigma mostrando una nueva herramienta gerencial para la contabilidad gerencial, y también al mostrar una ruta alternativa para otras prácticas gerenciales. Creo que Goldratt será un contribuyente importante a los principios gerenciales de este siglo. Goldratt desarrolló conceptos de la física al mundo de los negocios y está revolucionando nuestra forma de gerenciar y pensar. Los Procesos de Pensamiento de TOC pueden proveer las herramientas que faltan, que nos permitan construir los que Peter Senge, autor de La Quinta Disciplina, llamó “La Organización que Aprende”, una organización en donde el cambio es la norma. 1 El Rol de la Contabilidad Gerencial Preparando el escenario Desde el inicio del siglo pasado, la sociedad y las organizaciones han cambiado enormemente, y el entorno de los negocios continúa cambiando cada vez más. Pero los tipos de métodos de contabilidad no han seguido ese ritmo. La antigua contabilidad de costos, por ejemplo, es: • Muy complicada; muy pocos la comprenden. • No permite identificar los productos que más contribuyen a las utilidades de la empresa, y por tanto no puede ayudar a las empresas a prosperar. En contraste, existe un movimiento hacia una nueva forma de contabilidad, conocida como Contabilidad del Trúput (CT). Es: • Simple. • Se entiende fácilmente. • Identifica los productos que más contribuyen a la idea de utilidades, por lo tanto le permite a los gerentes tomar decisiones rápidamente. En el mundo de hoy, la competencia es más feroz que nunca, lo que demanda que las empresas se adapten rápidamente. Las empresas deben hacer del cambio la norma. Un cambio no es suficiente. Este punto fue popularizado por los movimientos de la calidad, con lo que ellos llamaron “mejora continua”. Las organizaciones deben estar preparadas para este nuevo reto, que implica, primero que todo, un cambio en la mentalidad. Cada vez más, el éxito tiene un ciclo de vida corto y cualquier ventaja obtenida puede perderse en muy poco tiempo. Las organizaciones, así como las personas, tienen que aprender cómo enfrentar este nuevo cambio. El problema radica en este nuevo cambio. Estamos tan afianzados a ciertos principios que no podemos ver que las cosas están cambiando, y terminamos pensando que no necesitamos cambiar la forma como hacemos las cosas. Sin embargo, no todos se están quedando firmes. En un entorno en constante cambio muchas organizaciones también están cambiando. Están tratando de seguir los cambios buscando encontrar nuevas formas de competir, y al hacerlo están contribuyendo a la

nuevas formas que buscan mayor flexibilidad y un mejor entendimiento del mercado. inestabilidad de los mercados. La mayoría de los gerentes están de acuerdo en que enfocarse en el cliente es la mejor ruta para el éxito. Su estancamiento ha hecho que la información gerencial de la contabilidad sea irrelevante: ya no está cumpliendo su meta. no debido a su relevancia. Muchos supuestos que habían sido considerados vacas sagradas. y para poder lograr este balance deben continuar aplicando los mismos principios gerenciales. protegerse a sí mismas de los fracasos. y en consecuencia. Muchas personas hablan de la necesidad de cambiar la gerencia. falta de fuerza de trabajo calificada. entre otros. Drucker habla bastante sobre el cambio en las prácticas gerenciales.dinámica del mercado. no deben correr ningún riesgo. deben cambiar la forma como gerencian. para tener seguridad es esencial no cambiar. abogan por un cambio significativo en la gerencia. y es con esta visión en mente que están surgiendo nuevas formas de organización. . el cambio es esencial. Estas herramientas son los Procesos de Pensamiento de Goldratt. una que ingresa a un proceso de mejora continua. de ver la empresa como un sistema. están ocurriendo verdaderas revoluciones. Ahí se encuentra el conflicto. etc. para asegurar las utilidades y la supervivencia. Por lo tanto. pero ofrece las herramientas que nos permitan lograr esa revolución. y espero que esto sea claro para usted cuando termine de leer este libro. Senge. para poder hacer del cambio una realidad. Yo espero demostrar aquí que los gerentes aún tienen mucho espacio para mejorar significativamente el desempeño de sus empresas sin depender de nadie. sólo de ellos mismos. un incremento en el desempeño de su empresa depende exclusivamente del esfuerzo y el deseo de otras personas. para asegurar las utilidades y la supervivencia de la empresa deben: o o No correr riesgos Asegurarse que se adaptan a la nueva realidad Para estas empresas. altas tasas de interés. Esto exige que participen todos los de la organización y que comprendan qué es lo que la organización hace y hacia dónde quiere ir. las compañías que no cambian son las que corren los mayores riesgos.2 La Contabilidad Gerencial La información no se provee actualmente de forma que ayude a la gerencia a identificar. Las empresas capaces de escapar a este conflicto van a tener las mayores oportunidades de lograr ventajas competitivas significativas. Se les pide a los gerentes que tomen importantes decisiones a pesar de la información disponible de la contabilidad. Son la base para una organización que aprende. de la necesidad de convertirla en una organización que aprende. 1. mostrando que TOC se adapta a la nueva realidad y al mismo tiempo no expone a la empresa a riesgos. De hecho. Para muchos. habla de la necesidad de cambiar la gerencia. De hecho. Las organizaciones que no han cambiado están atrapadas en un conflicto. competencia desleal de productos importados. para crear una organización que causa el cambio. logrando que percibamos a la organización como un todo. Para ello. Por una parte perciben que para garantizar su rentabilidad y su supervivencia. debemos abandonar los conceptos gerenciales tradicionales y utilizar nuevos. Deben tener seguridad. Espero que este libro ayude a algunas empresas a salir del conflicto. Con el objetivo de satisfacer al consumidor. y al mismo tiempo para adaptarse a la nueva realidad. Goldratt. ahora están siendo cuestionados. como muchos otros. priorizar y resolver los problemas. Por el otro lado. Lo que muchos hacen es mejorar los principios gerenciales que están utilizando. deben adaptarse a las nuevas realidades. Deming. es decir. y para que eso suceda. muchos consideran que su falta de competitividad radica en causas por fuera de su control: altos impuestos.

Si su contabilidad gerencial no se adapta al nuevo entorno. Un buen sistema de contabilidad gerencial no es la receta del éxito. y de los esfuerzos de mercadeo. Veamos un ejemplo muy simple en donde se han eliminado todas las causas externas. Estos dos medidores ofrecen la posición de la empresa en relación con su meta. nos indica la dirección hacia donde vamos.1 El Objetivo de la Contabilidad Gerencial Todas las organizaciones requieren un sistema de información que guíe y motive a los gerentes para moverse en la dirección de la meta de la empresa.2. acusan al Gobierno. Para gerenciar las decisiones del día a día es necesario realizar un puente entre sus decisiones / acciones y las utilidades de la empresa.1 Un ejemplo . a los proveedores. 2. los empleados están bien entrenados. Aunque ha habido muchos cambios en el entorno. a la globalización.. pero no son muy útiles para tomar las decisiones del día a día. analicemos una situación en la que no tenemos estas causas externas. las empresas no pueden tener información distorsionada. la competencia no es feroz. La utilidad neta y el Retorno sobre la Inversión son los medidores que permiten determinar si la empresa se está acercando a su meta: generar dinero hoy y en el futuro. Los impuestos son bajos. el mercado es constante y los clientes no cambian de parecer.) 2 LA OBSOLESCENCIA DE LA CONTABILIDAD Muchas personas consideran que las razones para la falta de competitividad de una empresa están por fuera del control de los gerentes. Donde esto prevalece. porque premia a quienes contribuyen positivamente con la meta de la empresa. los recursos son nuevos y los procesos están bien controlados. el mejor resultado sucede cuando los gerentes comprenden la irrelevancia del sistema y le hacen bypass desarrollando sistemas de información personalizados. la mejora de los procesos. La contabilidad gerencial debe realizar este puente. Generalmente. pero es un prerrequisito para que una empresa sea exitosa.1.(.. Cuando medimos correctamente el impacto de las decisiones locales sobre el desempeño global. usted no va a ser capaz de competir. Para saber si este razonamiento es correcto. Lo único que necesitamos definir son las políticas de la empresa. nos dice cuál es la dirección correcta. La meta de la contabilidad gerencial es proveer a los gerentes con la información que necesitan para tomar decisiones en relación con la meta de la empresa. los proveedores son confiables. Necesitan saber en qué dirección deben dirigir sus esfuerzos para mover a las organizaciones más cerca de su meta. La información de la contabilidad gerencial es como la brújula. 1. la contabilidad gerencial también sirve como un factor motivador.2 La relevancia perdida Hace mucho tiempo que la contabilidad gerencial ha venido perdiendo credibilidad. a los clientes. Si no estamos en la dirección correcta. Esto ha hecho que la información ofrecida por la contabilidad gerencial no se utilice. Con un entorno en constante cambio. no ha cambiado mucho desde el comienzo del siglo pasado. y las tasas de interés son bajas. Un sistema de contabilidad gerencial inefectivo puede deteriorar el desarrollo superior de productos. y entonces podemos verificar si vamos en la dirección correcta o si necesitamos hacer algún cambio en la dirección. para que los gerentes puedan saber la dirección a tomar.2. a los competidores.

cuánto cuesta cada producto. Los gastos operacionales de la empresa son $10. Ahora debemos utilizar nuestro proceso de toma de decisiones (la contabilidad de costos) para definir cuál es la mezcla de producto que maximiza las utilidades de la empresa. y demás) No vamos a entrar en mucho detalle de este proceso. produciendo diferentes tipos de camisas.Vamos a analizar una empresa muy simple. para maximizar las utilidades de la compañía. (Qué tanto tiempo utiliza cada producto. y sólo entonces. la energía y los salarios).200 M Total de Minutos Necesarios Minutos necesarios /disponibles Cortar Coser 1. 5 días a la semana.440 M 3. Para calcular el costo de un producto necesitamos su materia prima. y necesitamos agregar los costos de producir este producto. necesitamos restar el costo del producto de su precio. necesitamos saber cuál producto es más rentable por producir todo lo que el mercado demande. Para encontrar la utilidad por producto. La primera reacción es tratar de calcular cuántas utilidades genero si produzco toda la demanda de ambos productos. Busquemos cuál es el producto más rentable de acuerdo con la metodología de la contabilidad de costos. por tanto debemos decidir lo que debemos producir y vender. La información de cada camisa es la siguiente: MUJERES 120 Unidades $105 $45 2 Minutos 15 Minutos 17 Minutos HOMBRES 120 Unidades $100 $50 10 Minutos 10 Minutos 20 Minutos Demanda Semanal Precio de Venta Unitario Costo Materia Prima Tiempo de Corte Tiempo de Costura Tiempo Total de Proceso Cada máquina tiene un operario.800 M Minutos Minutos Camisa H 1. La máquina de coser no tiene capacidad suficiente. . 2.000 M 60% 125% No podemos vender todo lo que el mercado desea comprar.500 (que incluye el arriendo.400 minutos semanales. Tiene dos máquinas: una que corta la tela y otra que las cose unidas. Recurso Necesarios Minutos Necesarios Camisa M 240 M 1. lo importante es reconocer que el costo del producto es la consecuencia de qué tanto se utiliza de cada recurso de la empresa. En este caso. es decir. producir los otros productos. La empresa solo produce dos tipos de camisas: para hombres y para mujeres. Este es el escenario del ejemplo. Pero la empresa no tiene capacidad suficiente para producir 120 camisas de mujer y 120 camisas de hombre en una semana. si queda tiempo libre en la máquina de coser. Primero cortamos y luego cosemos las piezas juntas. todo lo que la empresa requiere para mantenerse trabajando. que trabaja 8 horas al día. qué tanto de los costos indirectos debe asignarse a cada producto.200 M 1. La inversión y el costo de cada recurso es el mismo.

400 Camisas H $6.000 Total $18. necesitamos 1800 minutos.600 $10. Tenemos 2400 minutos disponibles. Cada camisa de hombre requiere 10 minutos de la máquina de coser. La nueva mezcla de productos de la empresa es : 80 camisas de mujer + 120 camisas de hombre.200 minutos de la máquina de coser.500 -$300 Siguiendo este razonamiento. Como cada uno requiere 15 minutos de la máquina de coser. Ocupan 1.Precio Materia Prima Tiempo de Proceso Camisa Mujer $105 $45 17 minutos Camisa Hombre $100 $50 20 minutos Mejor Producto Camisa Mujer Camisa Mujer Camisa Mujer La anterior tabla indica que la camisa de mujer es superior a la camisa de hombre en todas las características: es el producto más rentable. Pero. lo que deja 1.400 $10.400 $9. y luego. Produciremos todas las camisas de hombre. Como no tenemos capacidad suficiente para producir todo lo demandado. entonces podemos fabricar 60 unidades. Nuestra única opción es cerrar la empresa. fabricamos primero el más rentable.200 -$10.600 $8. independientemente del sistema de costos adoptado. lo máximo que esta empresa puede generar es una pérdida semanal de $300. fabricamos el otro producto. Ingresos Costo Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Neta Camisas M $12.200 minutos disponibles. antes de tomar semejante decisión radical.600 $5.000 Total $20. si queda tiempo disponible en la máquina de coser.500 $300 . podemos producir 80 unidades. Ahora calculemos las utilidades de esta mezcla.600 Camisas H $12.000 $3. dejemos a un lado la información suministrada por la contabilidad de costos y examinemos lo que le sucedería a la utilidad de la empresa si vendiéramos toda la demanda de camisas de hombre (el producto menos rentable) y sólo después vender parte de la demanda de las camisas de mujer (el producto más rentable). Calculemos ahora las utilidades. 120 unidades. La mezcla de producto es 120 camisas de mujer + 60 camisas de hombre.800 -$10. lo que deja 600 minutos para producir camisas de hombre.400 $3. Como cada camisa de mujer utiliza 15 minutos de la máquina de coser.000 $6. Producimos las 120 unidades de camisas de mujer. Ingresos Costo Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Neta Camisas M $8.

Incrementamos la producción del producto menos rentable mientras reducimos la producción del más rentable y nuestra utilidad se incrementó. mayores son las utilidades de la empresa. vamos a poder incrementar la cantidad producida. y por tanto tenemos 80 minutos más de la máquina de coser para hacer más camisas de mujer. usemos otro ejemplo. Reduciendo los Costos del Producto Para ilustrar la magnitud de las fallas de la contabilidad de costos. Como el costo del producto resulta de lo que el producto utiliza de los recursos de la empresa.1. y por tanto incrementó también el costo de la empresa (depreciación de esta inversión).000. Actualmente tiene un tiempo de proceso de 10 minutos. y no hemos modificado la capacidad de este recurso. Al hacer esto vamos a reducir el tiempo total de proceso de 20 a 18 minutos. y pasamos de una pérdida de $300 a una utilidad de $300 en una semana! La contabilidad de costos no ofrece la información correcta acerca de cuál producto contribuye más a las utilidades de la empresa. Al final. Esto sucede debido a que la contabilidad de costos está basada en el supuesto que entre menor sea el costo de un producto. Cada camisa de mujer utiliza 14 minutos de la máquina de coser. Hasta ahora vimos que la contabilidad de costos nos ofreció información incorrecta (ordenar los productos de acuerdo con su rentabilidad). Alguien sugirió una inversión de US$1. y hubo un incremento en la inversión y en el costo. nunca va a ser aceptada. 2. ¿Cuál es el impacto que va a tener sobre las utilidades de la empresa? Para responder esta pregunta. En otras palabras. Esto significa que se redujo la rentabilidad. otra información puede estar también incorrecta. Por tanto. una forma para reducir el costo de un producto es reduciendo el tiempo de proceso en un recurso. podemos incrementar la oferta de camisas de mujer (de lo que hay una demanda de 120 unidades). ¿Vamos a vender más productos? No. lo que nos condujo a la decisión equivocada. una reducción del 10%. analicemos otro caso. y al mismo tiempo incrementar en 3 minutos el tiempo de la máquina de cortar. podemos producir 5.000 para lograrlo.7 camisas de mujer adicionales por semana. La contabilidad de costos seguramente aprobará esta inversión. ¿Sobre qué tuvo un impacto esta decisión? Incrementó las inversiones de la empresa en US$100. Ahora la camisa de mujer utiliza 1 minuto menos del tiempo de la máquina de coser. Para cuantificar el impacto vamos a utilizar la mezcla de productos que generó la utilidad de US$300. La contabilidad de costos trata de reducir el costo de los productos. . obviamente. y. Como la máquina de coser establece cuánto va a producir la empresa. debido a que ahora cada camisa de mujer requiere 1 minuto menos en la máquina de coser. ¿Cuál es el impacto de esta inversión sobre la rentabilidad de la empresa? Para responder esta pregunta necesitamos conocer el impacto que esta decisión va a tener sobre las ventas de la empresa. incrementar el tiempo de proceso de la camisa de mujer en 2 minutos. Para confundirlo aún más. y para eso sólo debemos invertir US$100.1. después de todo la máquina de coser establece qué tanto podemos vender. pero si invertimos $100 podemos reducir este tiempo a 8 minutos.No cambiamos ninguna de las condiciones de la empresa. y gastar US$1. analicemos una reducción en el tiempo de proceso de la máquina cortadora para las camisas de hombre. Esta mezcla era 80 camisas de mujer + 120 camisas de hombre. Esta mezcla utilizaba el 100% de la máquina de coser. Para la contabilidad de costos esta inversión resultaría en un incremento en el costo del producto. las ventas no se afectaron. Pero si existe un error en esta metodología. En el caso de la empresa de las 2 camisas. para reducir el tiempo de la máquina de coser para las camisas de mujer en 1 minuto. necesitamos saber el impacto que esta decisión va a tener sobre las ventas de la empresa. La única conclusión lógica es que existe un error en la contabilidad de costos. ¿Vamos a vender más productos? Sí. y como tenemos 80 minutos adicionales.

925 $9. ¿Cuál es el impacto de un producto sobre los costos totales de la empresa y sus ingresos? La asignación de los GO a los diferentes productos fue creada para poder responder rápidamente este tipo de importante pregunta. A comienzos del siglo pasado. Y no se olviden que si hubiéramos seguido la contabilidad de costos no hubiéramos aprobado esta inversión. Recuerden lo que hicimos. US$ $20. Ahora calculemos las utilidades. las empresas comenzaron a realizar internamente muchos procesos. y analicemos cómo se desarrolló esta metodología. Pero la contabilidad de costos no percibe a la empresa como un sistema: esa es la razón por la cual no diferencia los recursos de la empresa. Recuerden que estos gastos no eran un todo significativo.500 $600 Ingresos Costo Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Neta La utilidad pasó de US$300 semanal a US$600. Incrementamos el tiempo de proceso de un producto. y en consecuencia. todos los gastos fueron divididos por productos. Ahora debemos entender un poco mejor porqué la contabilidad de costos comete estos errores. y eso implicaba respuestas a nuevas preguntas. Las preguntas más importantes eran aquellas relacionadas con el impacto que un producto tenía sobre el desempeño de la empresa.productos y categorías de gasto. debido a que no todos los gastos eran totalmente variables en relación con el volumen de producción.a solamente una división. y para poder tomar decisiones locales que pudieran resultar en optimizaciones globales. Los gastos que no podían ser divididos por producto eran agrupados todos y luego se asignaban a los productos de acuerdo con la contribución de los trabajadores directos. lo que significa que solamente podemos incrementar su resistencia incrementando la resistencia del eslabón más débil. La utilidad neta de una empresa está compuesta por la suma de los ingresos por cada producto (Ip) menos la suma de los costos de la materia prima de estos productos (MPp) menos la suma de los gastos de operación de la empresa (GOe).2 El Paradigma de la Contabilidad de Costos Entendamos cómo y por qué fue creada la contabilidad de costos. Fue una división alternativa de los gastos de operación. No era exacta. incrementamos su costo. sino por productos. exactamente igual que los ingresos y los costos de materia prima. Es como si tratáramos de incrementar la resistencia de la cadena fortaleciendo cualquier eslabón. no por categorías. mientras que el último total se basa en las categorías del gasto. Los primeros dos totales se construyen sobre la base de los productos. pero era una aproximación lo suficientemente razonable para proveer buena información. Esta solución simplificó la situación al partir de dos divisiones distintas . 2. De hecho hubiéramos aprobado la inversión que reduce las utilidades de la empresa. para poder entender por qué se ha vuelto obsoleta. Por ahora ya tenemos suficientes ejemplos. Por tanto.825 $11. La contabilidad de costos no es capaz de ofrecer información adecuada debido a que asume que todos los recursos de la empresa son igualmente importantes. y al hacerlo duplicamos las utilidades de la empresa. Asumo que ha quedado convencido que existe una falla fundamental en la contabilidad de costos.La nueva mezcla de producto es: 85 camisas de mujer + 120 camisas de hombre. Y la fórmula matemática quedó mucho más simple: . Todos sabemos que la resistencia de una cadena está determinada por su eslabón más débil.100 -$10.

De la forma como se usa. solamente cumple con la meta de las entidades externas. o lo que sea. La obsolescencia de la .” Las nuevas metodologías de contabilidad de costos asumen que todos los costos son variables en relación con alguna actividad. debido a que la mayoría de los costos variaban de acuerdo con el volumen de producción.Utilidad Neta =ΣIp. “además de reconocer que ciertos costos varían en proporción con el número de unidades producidas. Aún así. etc. vamos a necesitar otra persona para que lo haga? O. 2. que son los gastos asignados a los productos. Obsolescencia Actualmente la participación de la mano de obra directa sobre el total de los costos se ha reducido. Al hacer esto. era posible analizar la empresa. son ahora el costo más significativo de las empresas. que siguen basadas en los mismos principios. en muchos casos no es mayor del 10%. La información también era de buena calidad. la mano de obra directa ya no se paga por unidad producida. esta no era su característica más importante. “El costo variable en ABC es un elemento de costo que varía con los cambios en el factor de costeo o en los volúmenes de las actividades. cambios en la tecnología de producción y en sus metodologías. También utiliza otros medidores de actividad. Con la asignación. El objetivo verdadero de la contabilidad gerencial se ha olvidado. producto por producto. calculando el costo y la utilidad de cada producto.ΣMp. Muchos consideran que este factor es la causa de que la información de la contabilidad esté errada. Sin embargo. sino debido a que asigna costos a los productos. sea el número de lotes de producción. ABC también busca identificar la variabilidad del costo en relación con el número de lotes de producción. varían los costos? ¿Si incrementamos el número de veces que movemos los materiales. en la mayoría de casos solamente los costos de materia prima se comportan de esa forma. Ahora la mayoría de los gastos no varían directamente con el volumen de producción. Por ejemplo. Así que la asignación ofrecía una aproximación aceptable. Además. ¿Si cambiamos el número de veces que movemos el material. ¿si reducimos el número de veces que el material se mueve vamos a despedir a alguien? Esto no suena muy razonable. lo que le permitía a la gerencia tomar decisiones sobre un producto sin considerar a los demás. la toma de decisiones era más sencilla. Esto ha ocasionado que la aproximación de la asignación ya no sea aceptable. la mayoría de las empresas continúan utilizándola como la base de asignación de los Gastos de Operación. Utilizamos información distorsionada y. tomamos decisiones equivocadas. el costo de la actividad de mover materiales varía de acuerdo al número de veces que es necesario mover el material de una actividad a la otra”. La obsolescencia de la contabilidad de costos no se debe a que solamente utiliza una actividad como medidor para asignar costos. Los teóricos asumen que lo que estaba mal con la contabilidad gerencial era el hecho de que se asignaba utilizando solamente una actividad como medidor – la mano de obra directa – y que por lo tanto estipulaban que deberían utilizarse muchas actividades como medidores. ventas y distribución de productos. en consecuencia. con las actividades de mantenimiento de productos en el mercado.3.ΣGOp Utilidad Neta = Σp (I – MP – GO) p Esta fórmula les permitía a los gerentes analizar producto por producto individualmente. y los gastos de operación. Expandieron los conceptos de contabilidad de costos creando metodologías más complejas. La Contabilidad Gerencial buscó resolver estos problemas desarrollando más el actual paradigma. el número de pedidos. ya que el mayor componente de costos estaba compuesto por materia prima y trabajo directo (que en esa época se pagaba de acuerdo al volumen producido). Actualmente la contabilidad de costos no asigna los gastos basado solamente en medidores de actividad relacionados con el volumen producido.

y la empresa recupera su competitividad. Entonces Goldratt mismo se dedicó a desarrollarlo más y a diseminarlo. la asignación solamente nos confunde y nos lleva a tomar decisiones irracionales. la asignación de costos. y aún lo es. y muchas empresas se interesaron. no indica el impacto de una decisión sobre las utilidades. no deberíamos necesitarlos. . incluyendo a la contabilidad de costos. cuando el físico israelí Eliyahu Goldratt comenzó a estudiar los problemas de la logística de producción. El próximo capítulo va discutir la solución de TOC a la contabilidad gerencial. La vida diaria nos enseña lo contrario. debido a que está basada en supuestos erróneos. ¿los necesitamos? ¿Puede ser que exista una forma más sencilla para tomar mejores decisiones? Si esa forma más sencilla existe. El libro. Después de eso. voy a responder en mayor profundidad la segunda pregunta. Su método fue muy exitoso. incluso si los métodos de asignación proveen de buena información. Estaba intrigado por el hecho de que las metodologías de producción tradicional no tenían ningún sentido común. Como lo mostraremos en este libro. Este supuesto es válido solamente si aceptamos que la importancia de todas las cosas en una organización son proporcionales al gasto operacional incurrido en ellas. el gerente comienza a descubrir los principios de la teoría de Goldratt. fue escrito en forma de novela y mostraba las dificultades de la lucha de un gerente de planta para manejar el negocio. enorme. El punto es. Goldratt critica los métodos tradicionales de la gerencia. 3 LA TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC) 3. Esto nos conduce a dos preguntas: o ¿Aún podemos cambiar los métodos contables para que nos provean con buena información? o ¿Necesitamos asignar costos a los productos? Este es un primer intento por resolver esta pregunta. aunque no tenía conocimientos previos de los métodos existentes. Muchas empresas que estaban aplicando la logística de producción de Goldratt incrementaron el desempeño de su producción hasta tal punto que los problemas comenzaron a surgir en otras áreas. Goldratt creó un método completamente nuevo para la logística de producción. Muchos gerentes han leído el libro y comienzan a aplicar los principios de TOC. El éxito del libro fue. mostrando que es muy simple y que provee buena información. entonces. En el libro. Goldratt no tenía ningunos antecedentes en negocios. A medida que la historia avanza. La asignación ya no es capaz de ofrecernos información adecuada. “El concepto de costos está basado en el supuesto de que “podemos medir el impacto de un área local (o de una decisión local) sobre las utilidades de la empresa. El daño al sistema puede estar por fuera de toda proporción al costo de ese material”. al medir cuánto dinero esta área (o decisión) absorbe o libera”. Voy a trabajar primero la segunda pregunta. Tomemos por ejemplo el caso cuando nos hace falta un material específico. La segunda pregunta tiene un significado ligeramente distinto. A comienzos de los 80s escribió un libro acerca de su teoría. no varían directamente con el volumen de producción y/o la mezcla. La Meta. bajo cualquier sistema de asignación. o de acuerdo con ninguna otra variable. incluso si los métodos de asignación más complicados nos ofrecen mejor información.asignación proviene del hecho que los gastos que son asignados. bajo cualquier método. Por tanto. pero utilizó los métodos de solución de problemas que aprendió en física para buscar resolver los problemas de la logística de producción.1 Historia TOC se inició en los 70s.

Goldratt escribió. Por tanto. que hasta ahora ha sido el principal promotor de TOC. fueron explicitadas en 1991. El primer paso es reconocer que todo sistema fue construido con un propósito. no creamos nuestra organización solo por que existiera. No fue la suerte. Consideraba que las empresas necesitaban saber cómo solucionar sus propios problemas para poder garantizar su futuro. y han sido enseñadas desde entonces por el Instituto Goldratt. El supuesto básico detrás de estos procesos de pensamiento es que. TOC se basa en el principio de que existe una causa común para muchos efectos. TOC ve a cualquier empresa como un sistema. para que pudieran mejorar continuamente. que son diagramas lógicos que nos ayudan a sacar a flote nuestra intuición. así que primero haremos un breve resumen de los conceptos básicos de TOC para la logística de producción. TOC se ganó muchos oponentes. 3. dependiendo del objetivo deseado. surgen nuevas aplicaciones.2 Conceptos Básicos En este estudio vamos a trabajar la contabilidad gerencial para industrias. Los procesos de pensamiento están basados en las leyes de causa y efecto. un conjunto de elementos en una relación interdependiente. Se componen de cinco herramientas: el Arbol de Realidad Actual (ARA). se basa en los problemas de la logística de producción.debe ser juzgada de acuerdo con su impacto sobre el propósito . TOC se divide en dos áreas: los Procesos de Pensamiento y las aplicaciones específicas (como la logística de producción. que él utilizó intuitivamente. A medida que más personas utilizan el proceso de pensamiento. el Arbol de Prerrequisitos (APR) y el Arbol de Transición (ATR). y el desempeño global del sistema depende de los esfuerzos conjuntos de todos los elementos del sistema. desarrollada utilizando los Procesos de Pensamiento). y luego veremos cómo la contabilidad gerencial de TOC encaja en este contexto. utilizando los procesos de pensamiento. hay pocas causas que explican los muchos efectos. Los procesos de pensamiento de TOC han sobrepasado los límites de la gerencia de negocios y se están aplicando en muchas otras áreas. Pero él sabía que las empresas necesitaban algo más fundamental que soluciones ya-listas: Cada vez que una empresa aplicaba las soluciones que él había creado se aumentaba su competitividad. La Meta. En la actualidad. en cualquier sistema. (utilizando el mismo estilo de novela de La Meta).como en la logística de distribución y la gerencia de proyectos. pero luego se estancaban. Estos antecedentes de TOC explican el por qué muchas personas aún la perciben como solo una aplicación orientada a la producción. pero a su vez Goldratt capturó la atención de aquellos que ya no creían más en la contabilidad de costos como el mejor proveedor de información para la toma de decisiones. Estas herramientas de razonamiento lógico. mientras que los Procesos de Pensamiento aparecieron un tiempo después y aún no han sido promovidos y/o aplicados ampliamente. todas las acciones realizadas por cualquier órgano – cualquier parte de la organización. Uno de los conceptos más fundamentales es el reconocimiento del importante rol que juega la restricción del sistema. Para tratar de superar este obstáculo en la diseminación de TOC como un todo. es decir. Estas cinco herramientas pueden utilizarse juntas o separadas. En los 80s Goldratt señaló que la contabilidad de costos era el enemigo numero uno de la productividad. Cada elemento depende del otro. La historia gira alrededor de los problemas más estratégicos de la empresa. otro libro. en 1994. Entonces decidió enseñar el razonamiento lógico que utilizó para resolver problemas. de alguna forma. Este principio nos conduce a una visión sistémica de la empresa. el Arbol de Realidad Futura (ARF). Como resultado. la Evaporación de Nubes (EN). y que los efectos que vemos y sentimos son una consecuencia de causas más profundas.

entonces éste sería infinito. 5. Debemos manejarlos de tal forma que todo lo que vaya a consumir la restricción sea surtido por los recursos que no son restricción.. sus utilidades serían infinitas. No pueden permitir que la restricción se quede sin material que procesar.global. así que necesitamos garantizar que siempre existirá un amortiguador de seguridad en frente de la restricción. Esto implica inmediatamente que. 4. incrementar la resistencia de la cadena. y los medidores que nos van a permitir juzgar el impacto de cualquier subsistema y de cualquier decisión local. Acabamos de colocar nuestros dedos en las pocas cosas de las que tenemos poca oferta. para que no se detenga debido a la falta de material. En una planta los recursos que determinan el flujo máximo se llaman Recursos con Restricción de Capacidad (RRC). Eleve la(s) Restricción(es) del Sistema Si en un paso previo se ha roto una Restricción.. vuelva al Paso 1. el paso 2 es como sigue a continuación. La restricción del sistema no es otra cosa sino lo que sentimos que expresan estas palabras: cualquier cosa que limita un sistema de alcanzar un mayor desempeño en relación a su meta. debemos primero definir la meta global del sistema. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior Los demás recursos deben trabajar al ritmo de la restricción. sobre esta meta global. Para poder incrementar el desempeño del sistema. Los Procesos de mejora continua de TOC surgieron de este razonamiento. 2. 1. 3. Cualquier minuto perdido en este recurso es un minuto perdido en el nivel de producción del sistema. los recursos que no son . debido a que entonces va a parar. Ahora que hemos decidido cómo vamos a manejar las restricciones. ¿Cómo debemos manejar la enorme mayoría de los recursos del sistema. dado que el desempeño global del sistema lo dicta/ lo determina la restricción.. que no son restricciones? Intuitivamente. antes de poder resolver la mejora de cualquier sección de un sistema. Ahora necesitamos obtener lo máximo de él. Así que asegurémonos de no desperdiciar lo poco que tenemos” En otras palabras. Este proceso es la base de las metodologías de TOC. Si una empresa no tiene una restricción.. En una planta siempre existirá un recurso que limite su máximo flujo. Por el otro lado. así como en una cadena siempre habrá un eslabón más débil. ¿Tiene algún sentido manejar las no-restricciones para que ofrezcan más de eso? Esto realmente no va ayudar. incluyendo a la metodología para la contabilidad gerencial. Este proceso tiene cinco pasos: 1. siempre enfocando todos los esfuerzos hacia la meta del sistema. La afirmación de que todo sistema tiene que tener por lo menos una restricción se explica por el hecho de que si no existiera nada que limitara el desempeño del sistema. Subordine todo lo demás a la decisión anterior. y el desempeño del sistema se va a deteriorar. es tan corta hasta el punto en que limita al sistema entero. ni más rápido ni más despacio. en la analogía de los boy scouts) y al mismo tiempo cualquier sistema en la realidad debe tener al menos una restricción. Identifique la(s) Restricción(es) del Sistema Decida cómo Explotar la(s) Restricción(es) del Sistema. “Una vez que esto se ha logrado. el próximo paso se convierte en evidente por sí mismo. debemos identificar el eslabón más débil. 3.. Identifique la(s) Restricción(es) del Sistema. En nuestra realidad cualquier sistema tiene muy pocas restricciones (esto es lo que se demuestra en La Meta. eso es obvio. Decida cómo explotar la(s) Restricción(es) del Sistema Hemos identificado el recurso que limita el desempeño de la planta. Pero No Permita que la Inercia Cause una Restricción del Sistema. 2..

vuelva al paso 1 Desafortunadamente. . para mostrar si la empresa va en dirección a su meta o no. No podemos sobreestimar esta advertencia. Lo que usualmente sucede es que al interior de nuestra organización. “antes de resolver la mejora de cualquier sección de un sistema.. Cuando se rompe una restricción. Las Restricciones no son actos de Dios. Si elevamos y seguimos elevando una restricción. Va a surgir otra restricción. Para juzgar si una empresa se está moviendo en dirección a su meta debemos responder tres preguntas simples: ¿Cuánto dinero genera nuestra empresa? ¿Cuánto dinero captura nuestra empresa? ¿Cuánto dinero tenemos que gastar para operar nuestra empresa? Los medidores son intuitivamente obvios. pero verbalicémoslo un poco mejor. (como sigue) 5. Medidores de Desempeño De acuerdo con Goldratt. hay mucho que podemos hacer al respecto.restricción no deben trabajar más rápido que la restricción. En este consideramos varias alternativas para invertir en la restricción: más turnos. si queremos un mejor desempeño del sistema necesitamos manejar su(s) restricción(es). Esto que hemos elevado ya no va a limitar más el sistema. debemos definir primero la meta global del sistema: y los medidores que nos van a permitir juzgar el impacto de cualquier subsistema y de cualquier decisión local. debido a que no van a incrementar el nivel de producción del sistema. ¿Podemos detenernos aquí? Sí. Los medidores deben ser totalmente financieros. ¿Entonces el desempeño del sistema va a llegar al infinito? Ciertamente que no. otro recurso idéntico. es bastante evidente” 4. Si usted decide reconocerlas y manejarlas. solamente van a incrementar el nivel de trabajo en proceso. sobre esta meta global” Ya hemos determinado que la meta de la empresa es hacer dinero hoy y en el futuro. Uno de los principales supuestos bajo TOC es que cualquier sistema. Para realizar el puente entre la Utilidad Neta y el ROI. es obvio que aún tenemos espacio para muchas más mejoras. TOC utiliza tres medidores. una palanca real para su negocio. que es una advertencia: “Pero no permita que la Inercia genere una Restricción en el Sistema”. nuestra intuición es correcta. debe existir una forma de reducir su impacto limitador y por lo tanto el siguiente paso a concentrarse. Lo que se requiere es convertir estas preguntas en definiciones formales. O usted maneja restricciones o ellas lo manejan. como una empresa con ánimo de lucro. derivamos de la existencia de las restricciones actuales. no podemos plantear estos cinco pasos sin agregar uno final. Si en un paso previo se ha roto una restricción. debe tener al menos una restricción. Si usted decide ignorarlas se pueden convertir en malas. se convierten en una gran oportunidad. Otra restricción limitará su desempeño y por tanto el siguiente paso debe ser. Algunas formales. simplemente existen. “Pero no nos detengamos aquí. Por tanto. Elevar la(s) Restricción(es) del Sistema En el segundo paso buscamos obtener lo máximo de la restricción. Como resultado. parecería que no nos molestamos en revisar esas reglas.. muchas reglas. “Realmente no existe opción en este asunto. son: o o Trúput (T): la velocidad en que el sistema genera dinero a través de las ventas. sean reconocidas o no” Las restricciones no son buenas o malas en sí mismas. Independientemente de donde estén las restricciones. va a llegar un momento en que la rompemos. Las restricciones van a determinar el resultado del sistema. nuestra sistema hoy está limitado básicamente por las restricciones políticas. Los medidores de TOC. Inversión (I): todo el dinero que el sistema invierte en comprar elementos que el sistema pretende vender. muchas de ellas intuitivas.

500 El Trúput tiene dos partes. Si la variación en . ¿Por qué agregamos estas dos palabras? Debido a un comportamiento común en nuestras empresas. es la palabra Totalmente – Totalmente variable en relación con las unidades vendidas. y por eso están las palabras adicionales – a través de las ventas.000 ΣTTp = 7.o Gastos de Operación (GO): todo el dinero que el sistema gasta en convertir la inversión en trúput.. El Trúput definitivamente no puede asociarse a barajar dinero internamente. sin duda. Aquí el elemento fundamental. eso debe llamarse trúput. El uso de las palabras variable y costo puede confundirnos con los medidores usados en la contabilidad de costos. Hay otras cosas que pueden ser clasificadas como TVC. Las fórmulas para calcular el Trúput son las siguientes: Tu = P – CTV Donde Tu = Trúput por unidad de producto P = Precio por unidad de producto CTV = Costo Totalmente Variable.500 3. dependiendo de la naturaleza de la operación. el Ingreso y el Costo Totalmente Variable (CTV). Como puede ver. Trúput – La velocidad en que el sistema genera dinero. eso definitivamente es trúput. El ejemplo obvio es el costo de la materia prima. P y Q Tabla 3-1 Precio (P) CTV Cantidad Vendida (q) Tu (P – CTV) TTp (Tu x q) P 90 45 100 Q 100 40 50 Donde 45 60 4. el dinero pagado a los proveedores es dinero generado por otras empresas. Este es el dinero que la empresa ha generado. si el sistema genera dinero al ganar intereses en el banco.. la cantidad de costo que varía con cada incremento en la venta del producto (en la mayoría de los casos sólo es la materia prima) TTp = Tu x q TTp = Trúput Total por producto q = Cantidad vendida en el período Trúput Total de la Empresa = Σ TTp Ejemplo: Una empresa tiene dos productos. para cada unidad adicional vendida la empresa incurre en el valor de la materia prima de ese producto. obtenemos una definición mucho más precisa si borramos las últimas dos palabras – a través de las ventas. es decir. El Trúput se define como todo el dinero que entra a la empresa menos el dinero que les pagamos a sus proveedores. De hecho. La mayoría de gerentes de producción piensan que si han producido algo. Trúput significa traer dinero fresco del exterior.

entonces es un CTV. y si la empresa no genera la rentabilidad esperada. etc. Los Gastos de Operación se comprenden intuitivamente como todo el dinero que tenemos que ponerle a la máquina de forma continua para que giren las ruedas de la máquina. y las acciones diarias de la gerencia. Cuando estamos tomando una decisión necesitamos medir el impacto sobre los tres medidores. ¿Qué valor debemos fijarle a un producto terminado almacenado en una bodega? De acuerdo con la definición anterior. Las siguientes son las fórmulas que demuestran este puente: UN = T – GO ROI= (T – GO)/I . El error más común es pensar que TOC considera a los Gastos de Operación como fijos. los muebles. la energía.. edificios. y se toma en cuenta su impacto sobre las utilidades. Inversión . edificios. La definición de este medidor puede generar alguna confusión: “Todo el dinero que el sistema invierte en comprar elementos que el sistema pretende vender”. directos o indirectos. Esto debido a que el inventario de materiales tiene un gran impacto sobre la competitividad de la empresa. Aquí uno de los objetivos es eliminar la generación de “utilidades aparentes” debidas al proceso de asignación de costos. “Quitarle el valor agregado de los inventario no significa que no tenemos estos desembolsos de dinero” No hay un valor agregado al producto. De acuerdo con este medidor nosotros clasificamos a los edificios de la empresa. TOC no se preocupa por clasificar los gastos como fijos o semivariables. Este medidor y los medidores de contabilidad convencionales para los activos pueden estar errados. como veremos más adelante. y actualmente difieren drásticamente cuando se refieren a trabajo en proceso y al inventario de productos terminados. La inversión debe dividirse en dos categorías: (1) el inventario de materia prima. Gastos de Operación – Todo el dinero que el sistema gasta en convertir la inversión en trúput. lo que realmente importa es si son totalmente variables o no. los arrendamientos.. TOC afirma que estos tres medidores son suficientes para poder hacer el puente que cierre la brecha entre las Utilidades Netas y el Retorno sobre la Inversión. los computadores. los vehículos. El valor adscrito al trabajo en proceso (IPP) y a los inventarios de producto terminado (IPT) es su CTV. ¿Las empresas pretenden vender sus máquinas. Con esta metodología no es posible incrementar las utilidades de corto plazo incrementando el IPP y el inventario de producto terminado (retrasando el reconocimiento de algunos gastos que ciertamente reducen las utilidades de períodos futuros). TOC no clasifica los gastos como fijos. lo cual es igual que vender su parte de las máquinas. variables. siempre sobre una base de caso por caso. y debe ser restado del precio de venta del producto para calcular su trúput. ni siquiera mano de obra directa. la tierra.Todo el dinero que el sistema invierte en comprar elementos que el sistema pretende vender. podemos asignarle solo el precio que le pagamos a nuestros proveedores por el material y las partes compradas que van con el producto. Los incrementos o reducciones en los Gastos de Operación son analizados sobre una base de caso por caso. Los Gastos de Operación son todos los otros costos que nos son costos variables. las máquinas y los camiones. etc? Si examinamos esta pregunta desde la perspectiva del accionista.el costo es directamente proporcional a la variación en el volumen de producción. Los salarios. productos terminados y los demás activos. En este momento debemos analizar si los GO van a variar o no. No hay valor agregado por el sistema en sí mismo. desde los del Director General hasta la mano de obra directa. y (2) trabajo en proceso. él va a vender sus acciones. etc.

que tiene un proceso muy simple. Lo ideal es una decisión que incrementa el T y reduce el I y los GO. Las prioridades en TOC Utilice la analogía de la cadena para ejemplificar algunos de los principios de TOC. Mejorar el desempeño de los otros eslabones no va a tener un impacto sobre el desempeño del sistema. ΣTTp GO = Gastos de Operación Totales I = Inversión Total Con estos tres medidores (T. es su Recurso con Restricción de Capacidad (RRC). Podemos calcular el incremento en la UN y en el ROI. es eslabón más débil. Sin embargo. GO) podemos determinar el impacto de una decisión sobre las utilidades de la compañía. Para incrementar el desempeño de la planta debemos enfocar nuestros esfuerzos en el recurso C. 176 horas mensuales. I y GO) para analizar estas afirmaciones. y es procesada en secuencia hasta el recurso E. lo que le permite a la empresa un trúput total de US$80. Utilicemos los tres medidores de TOC (T.¿por dónde se rompe? En el eslabón más débil (solamente un eslabón). Esta es la razón por la que el primer paso en un proceso de mejora continua debe ser: Identifique la(s) restricción(es) del sistema. No necesitamos calcular la UN para toda la empresa. Si la meta de la cadena es resistir la tracción. cualquier decisión que tiene un impacto positivo sobre el ROI es una decisión que lleva a la empresa hacia su meta. (el eslabón más débil). La empresa solo vende un producto (X). con un precio de US$100 y un costo de materia prima de US$35. 22 días al mes. Si jalamos una cadena. . y muchas veces esas mejoras pueden ser contra productivas. entonces es una buena decisión. con cinco operaciones (Figura 3-1). lo que genera un trúput unitario de US$65.800 al mes. El número dentro de cada operación es la capacidad promedio de cada recurso en partes por hora. debido a que el eslabón más débil determina el máximo desempeño de la cadena entera. en donde el producto terminado queda listo para ser vendido. y para saber cómo debemos evaluar las decisiones de acuerdo con TOC. ¿En dónde debemos concentrarnos para mejorar su resistencia? Fortalecer cualquier otro eslabón antes de fortalecer el eslabón más débil será una pérdida de tiempo y de recursos. Una planta es muy similar a una cadena. ni el ROI. quien decide si es una buena decisión. Figura 3-1 Planta XYZ A 10 B 13 C 7 D 9 E 11 El Recurso C limita la capacidad de la planta. El juez final. usemos la empresa XYZ. y cuyo mercado está recalentado.Donde:T = Trúput Total. I. C limita el desempeño de esta empresa a 7 partes por hora. La materia prima entra al proceso en el recurso A. es decir. es el ROI. Como ejemplo. Si es positivo y si el ROI es mayor o igual que un porcentaje predeterminado. Los recursos de la empresa trabajan 8 horas al día.

El Trúput de la empresa se incrementará en US$1. Se optimiza el recurso C. la búsqueda de eficiencias locales en los recursos que no son restricción llevan a la empresa en la dirección opuesta a su meta! Podemos por lo tanto concluir que la ociosidad de los recursos que no son restricción es una necesidad. esto va a incrementar la inversión. De esta forma. Si la inversión aumenta.33 al mes.67 al mes y la inversión se incrementará en US$5. y pasa de hacer 11 a 10 partes por hora. así sucede con los GO. Para reducir los GO debemos reducir los gastos. Para el primer recurso. Las pocas restricciones del sistema establecen su Trúput. Por el contrario. ya que el Inventario en Proceso se incrementará a un ritmo de 3 partes por hora. Entonces. . En este caso. lo que requiere una inversión de US$5. debido a la depreciación de la inversión. la empresa decide no aprobar este proyecto.000. La liberación de la materia prima es controlada por el ritmo de la restricción.Alguien hace una propuesta para optimizar el recurso B. excepto en la restricción. van a reducir los resultados finales. En este ejemplo. Otra decisión muy importante es cómo manejar los demás recursos de la empresa. pero ¿qué sucede con los otros recursos que no son restricción? TOC no mide las eficiencias locales. aunque la inversión se incrementará en US$5. para evitar un incremento en el Inventario en Proceso. es decir. un incremento en la inversión y en los GO. A. Ellos no van a contribuir a la meta de la empresa si producen un 100% de su tiempo.000. Los gastos de operación se incrementarán en US$41. que ahora pasa de hacer 7 a 7. La restricción establece el ritmo de la producción. así que el ROI de esta inversión es negativo. debemos comprender la influencia de la restricción sobre estos tres medidores. pero el recurso E va a tener una sobrecarga. para incrementar el T es necesario afectar una restricción del sistema. Esta es la razón por la cual el tercer paso en el proceso de mejora continua de TOC es subordinar todo lo demás a la decisión de cómo explotar la restricción. cualquier elemento del sistema puede afectar este medidor. Los otros dos medidores pueden ser afectados por cualquier eslabón de la cadena. Para reducir el I debemos vender algo que la empresa haya comprado. Se libera solamente lo que está programado en la restricción. el tener una eficiencia del 100% significaría alimentarlo con 10 partes por hora de materia prima. y por tanto. Por lo tanto. sin incrementar las otras inversiones. debido a los costos de manejar estos inventarios adicionales. todos los elementos del sistema pueden afectar este medidor. Subordinar significa exigir rigurosamente lo que la restricción necesita (según lo decidido en el Paso 2) y nada más. Por tanto. y el ROI de esta inversión será de 265% al año. y en consecuencia.1 partes por hora.102. 144 al mes. y calcular su impacto sobre el T. la UN se reduce en $41. La inversión necesaria es de US$5. Para calcular el impacto de las decisiones en los tres medidores de TOC. Esto no va a incrementar el Trúput (el cual está limitado por el recurso C en 7 partes por hora). Como el T no se incrementó. El Trúput no se incrementará debido a que la planta solamente puede producir 7 partes por hora.000 y los Gastos de Operación se incrementarán en US$41. mejorando su desempeño de 13 a 14 partes por hora. De nuevo. Ya sabemos que la restricción no se puede detener. los recursos no restricción pueden tener tiempo libre si son manejados de acuerdo con los principios de TOC. el I y los GO. tenemos que cuantificar el impacto sobre la meta de la empresa de aceptar esta propuesta. la Utilidad Neta se incrementará en US$1.000. Los recursos no restricción necesitan garantizar el suministro a la restricción. La restricción del sistema juega un rol fundamental en el incremento del Trúput. Sin embargo. la UN se reduce de acuerdo con la depreciación. Se presentó otro proyecto. Para que el Trúput se incremente debemos incrementar el precio y/o la cantidad vendida y/o reducir el CTV.67 al mes. y ninguna otra cosa más.67 al mes.

dar prioridad a los productos que usan el menor tiempo de la restricción. con una capacidad promedio de 7 partes por hora. y al mismo tiempo. todo lo que necesita responder son las siguientes tres preguntas: ¿En cuánto va a cambiar el T? ¿En cuánto va a cambiar el I? ¿En cuánto van a cambiar los GO? Ahora. Como podemos ver. TOC no calcula los costos del producto. sabemos que el recurso deja de procesar por varias razones. En el caso de la empresa XYZ. La inversión y los GO deben de reducirse. no de un producto.. sino de una decisión. es el único medidor de los tres que no tiene límite. para poder responder estas tres preguntas. También queremos incrementar el trúput de la empresa. y por lo tanto tienen un límite. ¿Cómo decidimos cuál es mejor para la empresa? Para resolver este problema necesitamos adoptar un medidor relativo. . es la restricción del sistema. Un producto que tiene un trúput de US$100 debería tener prioridad sobre otro producto con un trúput de US$40. Necesitamos colocar un amortiguador de reserva frente a la restricción para asegurar su suministro en el caso de que uno de los recursos que la alimenta se dañe. debido a que solamente se puede incrementar el T al optimizar la restricción del sistema. Si en una semana el recurso C para durante una hora. y para identificar las restricciones del sistema es necesario tener una visión global.. Es obvio que el que usa menos tiempo debe tener prioridad. Productos diferentes tienen diferente trúput. no es suficiente permitir que la restricción produzca todo el tiempo. El Recurso C. Productos diferentes usan diferente el tiempo de la restricción. la empresa es capaz de producir y vender 280 productos a la semana. queremos darle prioridad a los productos que tienen un mayor trúput. cada minuto perdido significa una reducción en el trúput. especialmente la primera. Además. cuando usted tiene que tomar una decisión. Asumiendo que trabaja 40 horas a la semana . que considere que queremos maximizar el trúput y al mismo tiempo reducir el tiempo gastado en la restricción. usted debe decidir cuáles productos son los más importantes. Sin embargo. “. reemplazando el papel que los productos desempeñaron. las restricciones son la clasificación esencial. Esta es la razón por la cual el segundo paso en el proceso de mejora continua de TOC es “explotar la(s) restricción(es) del sistema”. debido a que cualquier desperdicio de tiempo significa reducir las ventas. La prioridad es prevenir que la restricción se detenga. Enfocarse en el T ayuda a los gerentes a evitar tratar de optimizar su parte del sistema sin tener en consideración la meta de todo el sistema. Por tanto. la capacidad de producción de una máquina es la restricción del sistema: esto es lo que está limitando al sistema para generar más dinero. Un producto puede necesitar 5 minutos en la restricción mientras otro necesita hora y media..” De acuerdo con Goldratt. Para incrementar el trúput la empresa necesita exprimir lo más que pueda de este tiempo disponible. necesitamos entender la relación entre la restricción del sistema y los productos de la empresa.Estos tres medidores le ofrecen a la gerencia prioridades diferentes. lo que reduce el trúput y la Utilidad Neta en US$455. Goldratt dice que no es necesario hacerlo. El medidor más importante es el T. el enfocarse en el T obliga a la gerencia a pensar en la empresa como un todo. la empresa solamente va a vender 273 productos.. Vamos a tener un problema cuando comparemos dos productos – donde uno tiene mayor trúput. la restricción debe producir las cosas correctas! Cuando hay una restricción en la planta. Como podemos ver. Sin embargo. El tiempo disponible de la restricción es limitado. y por tanto. Para clarificar. Este es el caso solamente si el recurso no se detiene debido a la falta de material. cuando el recurso C se detiene. La meta siempre es incrementar el T. volvamos a la Figura 3-1. que es cero. dado que la empresa no tiene suficiente capacidad para entregar todos los productos al mercado en las cantidades deseadas.. Necesitamos tener en mente que la restricción es el tiempo disponible del recurso C.” “Tenemos que evaluar el impacto. mientras el otro use menos tiempo en la restricción. Los minutos del Recurso C son preciosos para la empresa.

es necesario . Los productos que mejor pagan por los minutos que usan son aquellos que contribuyen más a los resultados finales de la empresa. especialmente si la empresa tiene capacidad ociosa.5 Pesado 50 10 5 En este caso la empresa vende solamente dos productos: Ligero y Pesado. incluso si no son muy importantes considerando su trúput/unidad de tiempo del RRC. el trúput/unidad de tiempo del RRC o el trúput/unidad de tiempo no deben considerarse aisladamente cuando se toma una decisión. En cualquier caso. los minutos de la restricción. La venta de cualquier producto cuyo precio sea mayor que los CTV. el trúput por unidad de tiempo de la restricción tiene sentido. En este caso el criterio para comparar los productos debe ser trúput por unidad. el supuesto por defecto es que los gastos generales. así como otros centros de trabajo que no son restricción. pero el Pesado tiene un mayor trúput por unidad. En este caso. uno de los supuestos es que el mercado está en alza. la restricción es el mercado. En el ejemplo anterior. Sin embargo. es decir.5 por minuto. lo que genera el trúput del producto por tiempo del RRC. TOC recomienda usar el trúput/unidad de tiempo de restricción para ver cuáles productos contribuyen más a la meta del sistema. Cuando el mercado demanda más de lo que la empresa puede producir. Cualquiera sea la decisión.En una mano tenemos el trúput del producto. El Ligero usa menos minutos en la restricción que el Pesado. Por tanto la empresa debe darle prioridad al Ligero. en la otra los minutos que usa de la restricción. Para decidir cuál contribuye más a los resultados finales de la empresa necesitamos dividir el trúput del producto por el tiempo que usa de la restricción. tienen que ser vendidos por razones de mercadeo. pueden manejar una diversidad adicional sin nuevos recursos” TOC no hace ninguna correlación entre el volumen de producción.5. debería producir el Pesado. “En TOC. El supuesto es que la persona que toma la decisión es capaz de cuantificar el impacto que va a tener sobre los GO. Cuando la empresa tiene capacidad mayor que la demanda del mercado. Esto no significa que los asuntos de mercadeo deban olvidarse. Algunos productos. contribuye a incrementar los resultados finales. Como la empresa no tiene capacidad suficiente para entregar todos los pedidos. debido a que no hay un recurso limitando el desempeño de la empresa. no es necesario ensayar y descubrir. necesitamos calcular la relación existente entre el trúput y los minutos usados de la restricción. la empresa incrementa su Trúput en US$7. este no siempre es el caso para todos los negocios. o cualquier otra variable del sistema. En el ejemplo anterior. el producto Ligero “paga” US$7. y que no incremente los GO. Por ejemplo: Tabla 3-2 Trúput/tiempo en el RRC Trúput por unidad (US$) Minutos que usa el RRC Trúput por unidad del RRC (US$/minuto) Ligero 15 2 7. el incremento es de US$5 por minuto. y los GO. el mercado demanda más de lo que la empresa puede producir. y por tanto. El supuesto detrás de este análisis es que los GO de la empresa no varían proporcionalmente con el volumen de producción. Por lo tanto. ninguna clase de relación entre los GO y alguna variable del sistema. y que cuando está produciendo Pesado. y solo si a la restricción le queda tiempo después de producir toda la demanda por este producto. de antemano. Para comprender mejor este medidor todo lo que usted necesita es pensar como si la empresa estuviera vendiendo su recurso más escaso. los gerentes deben decidir cuál es el producto más importante. Este medidor nos indica que por cada minuto que la restricción está produciendo Ligero. y el Pesado US$5 por minuto.

La contabilidad del Trúput está basada en este supuesto básico. No existe una forma correcta de construir estas cuentas. mientras que otras les han hecho algunos cambios. el Inventario y los Gastos de Operación. y luego vamos a poder ver el incremento en la UN y en el ROI.6 Conclusión Como hemos visto. que están directamente conectadas a los resultados finales. Otros factores restrictivos Los minutos de un recurso no son la única restricción física posible. el trúput/unidad de tiempo del RRC y el impacto de la decisión sobre los GO sustituye al costo del producto. En este caso. Todo lo que tenemos que hacer es calcular el trúput/unidad del factor restricción. 3. Las cuentas analizadas aquí son genéricas. para que puedan saber si sus acciones conducen a la empresa hacia su meta. y sobre la UN y el ROI de la empresa. una materia prima específica o una habilidad concreta. 3. Permite decisiones más rápidas. (y esto nos indicará si es una buena decisión o no). El supuesto de que podemos medir la meta de una organización con el Trúput.5. TOC promueve el uso del medidor de trúput/unidad de tiempo del RRC. si todos los recursos de la empresa tienen capacidad ociosa. En el siguiente capítulo vamos a ver ejemplos de cómo tomar decisiones utilizando estos conceptos. En este capítulo analizaremos algunos aspectos prácticos de esta nueva contabilidad gerencial. Para hacer esto. Hay muchas empresas que ya las utilizan de la forma como se presentan aquí. tenemos que dividir el trúput de los productos por la cantidad de unidades que usa de la materia prima. Vamos a entender mejor las cuentas de esta contabilidad. “En La Meta solamente se postula un supuesto.cuantificar su impacto sobre los tres medidores. cuando la capacidad de este recurso es inferior a la demanda del mercado. Como hemos visto. y para eso utilizaremos las definiciones que veremos en el siguiente capítulo. Aunque en estos casos los minutos de una máquina no son la restricción. Para tomar una decisión de acuerdo con TOC. necesitamos cuantificar el impacto de la decisión sobre estos tres medidores. inversión y gastos de operación. Queremos maximizar el trúput y al mismo tiempo queremos minimizar el uso del factor restricción. TOC usa tres medidores: trúput. las horas de mano de obra directa. para identificar cuál es el producto que contribuye más a los resultados finales de la empresa. Si la restricción está en la demanda del mercado. Por tanto. Por tanto. no están adaptadas a la especificidad de ninguna empresa. Otros factores pueden restringir el flujo de productos o servicios. por ejemplo. y también vamos a ver los Fundamentos de la Contabilidad del Trúput. es decir. entonces el trúput por unidad y el impacto de la decisión sobre los GO sustituye el costo del producto. este método es mucho más simple y está mucho más alineado con el nuevo enfoque de la empresa que los métodos de costos. el objetivo de la contabilidad gerencial es realizar la conexión entre las acciones locales del gerente y la rentabilidad de la empresa. la lógica sigue siendo la misma. cómo se construyen y cómo deben utilizarse. Todo lo demás se deriva lógicamente de este supuesto” El papel de la restricción de la empresa es fundamental para cuantificar el impacto de una decisión sobre los tres medidores. en el caso que la restricción sea una materia prima específica. y . 4 Las Cuentas de la Contabilidad del Trúput Hasta ahora hemos visto un breve resumen de los conceptos de TOC.

Para estos productos la demanda es su restricción. En este caso el factor importante es el trúput de cada producto y el impacto de cada decisión sobre los GO de la empresa. su Trúput por unidad (Precio – CTV. Producto – En esta columna la empresa coloca el nombre o el código del producto. Los productos se presentan de mayor a menor. pero el incremento en ventas para estos productos debe realizarse con mucho criterio. su Costo Totalmente Variable (columna C). las demás columnas de Trúput por Unidad y Trúput/unidad de tiempo en el RRC son el resultado de estos datos. Cuentas Básicos Tabla 4-1 Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total Esta es la cuenta de todos los gastos operacionales para el período analizado. la empresa puede adaptarlas para mejorar el suministro de información a sus gerentes. . 4. por tanto de una forma decreciente de acuerdo con su contribución a las utilidades de la empresa. el tiempo que usa el RRC (columna E) y finalmente su trúput por tiempo en el RRC (Tu/tiempo en el RRC. debido a que en estas circunstancias no necesitamos decidir cuál producto debemos vender. columna F). el CTV y el tiempo sobre el RRC. Para construir estas cuentas la empresa necesita tener datos sobre los precios de los productos.C) E F (D/E ) Producto Precio CTV Trúput por Tiempo en el Trúput/tiempo en el unidad(Tu) RRC RRC Gastos de Operación – Mes xx US$ Cada uno de los productos de la empresa debe ser presentado en esta cuenta (columna A). no necesitamos usar el medidor de trúput por unidad de tiempo.en la medida en que se sigan los principios de TOC. con su precio de venta (columna B). columna D). Tabla 4-2 Base de Datos para el Producto – Mes xx A B C D(B . debido a que puede desbalancear el flujo de producción. Los productos que no usan ningún tiempo del RRC se denominan productos libres. Cuando la restricción de la empresa no está en el RRC. en relación con su Tu/tiempo en el RRC.1.

Precio – Aquí la empresa coloca el precio de venta del producto. como vimos en el capítulo 3. indica en cuánto contribuye al trúput de la empresa cada unidad de producto. el CTV y el tiempo del producto sobre el RRC son las variables que pueden manipularse para evaluar posibles cambios en la empresa (como veremos después). Muchas empresas venden el mismo producto a precios diferentes. Entonces. El tiempo puede medirse en minutos. Costo Totalmente Variable – En esta columna la empresa coloca el Costo Totalmente Variable del producto. Lo importante es usar la misma unidad de tiempo para todos los productos. es importante identificar en la columna A cuál cliente obtiene qué precio. El primero es cuando la empresa vende a precios diferentes al mismo cliente. la empresa puede entonces proyectar su desempeño financiero de acuerdo con la mezcla de ventas. Esto indica cuánto dinero fresco ingresa a la empresa por cada unidad de tiempo que el RRC procesa el producto. Aquí debemos incluir el desperdicio como parte del CTV. El ejemplo más claro es el costo de materia prima.Mes xx Capacidad del RRC= Demanda/capacidad del RRC= . esto debe incluirse en el CTV. el precio debe ser un promedio ponderado. Si para producir 95 unidades de determinado producto es necesario alimentar la planta con 100 unidades. Recuerde que el CTV es el costo que varíe directamente con el volumen de producción. debido a que un producto pudiera ser muy rentable cuando se vende a ciertos clientes y no muy rentable cuando se le vende a otro cliente. Este puede conducir a la empresa a decidir producir el producto solamente para el cliente que paga un mayor precio. Solamente necesitamos tener datos confiables sobre el RRC. del RRC% 0% 0% 0% 0% L(I o J x D) Trúput Total por producto 0 0 0 0 Mezcla Máxima de Utilidades/ Mezcla de Mercadeo ----. el producto debe aparecer sobre esta cuenta más de una vez (tantas veces como número de clientes diferentes sean). El precio de venta. Además. o incluso puede realizar varias simulaciones para ver el impacto de una decisión sobre los resultados finales de la empresa. Tiempo en el RRC . Este es el único tiempo de proceso que esta metodología requiere. segundos. Podemos tener dos casos.Resulta de dividir el Trúput por unidad por el tiempo que los productos usan el RRC. Al tener preparadas estas cuentas. Trúput/unidad de tiempo en el RRC. En este caso. horas. Otros ejemplos de CTV son el empaque y algunos casos el transporte y las comisiones de ventas (cuando son un porcentaje del precio de venta) Trúput por unidad – Resulta de restar el CTV del precio de venta. El segundo caso es cuando la empresa vende el mismo producto en precios diferentes a clientes distintos. La cuenta usada para realizar estas proyecciones y/o simulaciones es la siguiente: Tabla 4-3 Resultados G Producto H Demanda (Proyección) 0 0 I Mezcla de Trúput Máximo 0 0 J Mezcla de Ventas 0 0 K Utilización acum. y si produce una unidad menos no va a incurrir en este costo. Si la empresa produce y vende otra unidad del producto va a incurrir en esta cantidad. Este es el medidor usado por TOC para ordenar la rentabilidad de los productos.¿El producto cuánto tiempo usa el RRC? En este caso necesitamos sumar los tiempos que todas las partes que componen el producto final usan el RRC. no se requiere tener tiempos de proceso sobre ningún otro recurso.

deteriorando las utilidades actuales y futuras. En esta cuenta la utilización acumulada (columna K) no puede exceder el 100%. Hoy muchas empresas no toman esta decisión y terminan prometiendo entregar a sus clientes cuando no tienen la capacidad de hacerlo. y la segunda muestra los resultados de la mezcla de mercadeo. lo cual sucede si la restricción de la empresa es su habilidad para incrementar sus ventas. necesitan venderse para satisfacer al mercado y para asegurar el futuro de la empresa. Esto indica qué tanto de nuestra utilidad actual estamos perdiendo para asegurar la posición estratégica de la empresa en el futuro. En la columna J de esta cuenta la empresa coloca su mezcla de ventas.Trúput Total Gastos de Operación 0 Utilidad Neta (Diferencia UN) Inversión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ROI (anual) 0.Unidades de tiempo (generalmente en minutos) en que el RRC está disponible para procesar los productos de la empresa. Si existe una restricción interna. dado que la meta de la empresa es generar dinero hoy y en el futuro. Y a continuación tenemos la inversión de la empresa y su ROI. Aquí no hay salida. Después del cálculo de la Utilidad Neta para ambas situaciones. de todos los productos contemplados en el tiempo disponible del RRC. no existirá diferencia entre las columnas de la mezcla de máxima utilidad neta y la de mezcla de mercadeo. De este valor podemos restar los GO de la empresa y obtener las utilidades netas máximas del período. debido a que la empresa no necesita escoger lo que debe producir y vender. en donde la cantidad a ser producida y vendida nunca debe exceder la cantidad demandada en la columna H. dado que tiene suficiente capacidad para entregar toda la demanda del mercado para sus productos. siempre considerando los aspectos financieros y de mercadeo. la utilización acumulada del RRC (columna K) será del 100%. es necesario encontrar una mezcla de mercadeo. Hasta ahora hemos calculado la utilidad máxima que la empresa puede generar en el período analizado. mensuales o trimestrales. Capacidad del RRC.0% 0. aunque no sean muy rentables para la empresa.0% En esta cuenta ingresamos la proyección de ventas para cada producto y acumulamos el tiempo de uso del RRC y el trúput total para cada producto. Si tenemos un RRC que está sobrecargado. En la mayoría de casos. Lo que sucede es que muchos productos. lo que indica el trúput máximo total para el período analizado. necesitamos decidir de cuáles productos no vamos a producir parte o incluso todo lo que nos demandan. es decir. Aquí es muy importante colocar el tiempo real en que el . Por tanto. Luego agregamos el trúput total por producto (columna L). Los productos que están bajo la línea en donde la utilización acumulada alcanzó el 100% no serán considerados. lo cual genera retrasos y clientes infelices. tenemos el cálculo de la diferencia entre la UN de estas dos mezclas. Si el RRC no está sobrecargado. En las columnas siguientes (K y L). debido a la falta de capacidad. basado en la demanda. siempre tenemos dos divisiones: la primera indica la mezcla de la mezcla de la utilidad máxima. si son proyecciones y simulaciones semanales. La empresa necesita definir el período de tiempo a utilizar como base para los datos usados en estas cuentas. Esto lleva a la empresa a tomar una decisión con respecto a cuáles clientes y productos son más importantes. las empresas no pueden imponer una mezcla de producto al mercado.

toneladas. Multiplicamos la cantidad a ser producida de cada producto (columna I o J) por el tiempo que cada producto utiliza el RRC (columna E) y dividimos este resultado por la disponibilidad del RRC. CVT. Se obtiene considerando la capacidad del RRC. Si el RRC está ocioso. En el lado izquierdo de la columna. donde acumulamos la utilización del RRC para suministrar la mezcla del máximo trúput. Producto. Es importante que la unidad utilizada sea la misma en todos los medidores del producto: precio. las paradas y todo aquello que reduzca la disponibilidad del RRC. podemos verificar si la restricción de la empresa se encuentra en la planta. Si. esta columna será la misma que la columna de la demanda y de la columna de la mezcla del máximo trúput. esta columna será diferente. Indica qué tanto cada producto contribuye con el trúput total de la empresa.En esta columna hacemos el seguimiento de la utilización acumulada del RRC. Mezcla de Ventas – En la mayoría de casos las empresas no pueden imponer una mezcla de producto al mercado. debido a que cada cantidad de producto solo puede ser igual o menor que la cantidad en la columna de la demanda. y la segunda parte indica los datos para la mezcla de ventas de la empresa (columna J). tienen que venderse para satisfacer al mercado. El otro lado de esta columna acumula la utilización del RRC para producir la mezcla de ventas. Si este número es mayor del 100% significa que la planta no tiene capacidad suficiente para producir toda la demanda. Y acumulamos estos porcentajes a medida que bajamos en las cuentas.Dividimos las unidades de tiempo del RRC requeridas para producir toda la demanda. considerando el tiempo de mantenimiento. Si la restricción no es el RRC (la empresa puede vender más de lo demandado) entonces la mezcla del máximo trúput será igual que la demanda. No puede ser mayor que 100%. Utilización acumulada del RRC. Trúput Total por Producto – Resulta de la multiplicación de la cantidad de la mezcla del máximo trúput (columna I) o de la cantidad de la mezcla de ventas (columna J) por el Trúput por Unidad (columna D). Por tanto. Esta cantidad puede estar en unidades. utilizando la demanda como base. por la capacidad del RRC. Indica cuánto dinero fresco va a ser generado por la empresa. esta columna debería contener la proyección de ventas para cada producto. Si es una empresa que trabaja con pedidos de los clientes y el período seleccionado para el análisis no es muy largo. Mezcla del Máximo Trúput – Esta columna muestra la mezcla del máximo trúput para el período analizado. Demanda. etc. deben. Al lado derecho de esta línea . Trúput Total de la Empresa – Es el total del trúput de todos los productos. Esta columna contiene la cantidad que la empresa ha decidido producir y vender de cada producto en el período analizado.RRC está disponible. Desde este punto hacia abajo la mezcla del máximo trúput va a ser cero para todos los productos (aquellos que son los productos menos rentables). Cuando la utilización acumulada es menor que el 100%. en esta columna se pueden colocar los pedidos de los clientes. el tiempo de los productos en el RRC y las utilidades de los productos. Demanda/capacidad del RRC. Lo que sucede es que muchos productos. Cuando el RRC no está sobrecargado estas dos partes son iguales. La primera parte indica los datos de la mezcla del máximo trúput (columna I). por otro lado. Las siguientes columnas son todas consecuencia de los datos en las columnas previas. cuando la utilización acumulada del RRC es igual al 100%. incluso cuando no son tan rentables para la empresa. tiempo en la RRC y demanda. En el lado izquierdo de esta línea tenemos el trúput máximo que esta empresa puede generar en el período analizado. Pero si el RRC está sobrecargado. debido a que la empresa no debería prometer entregar lo que no puede producir. la empresa trabaja con proyecciones de ventas para cada producto y/o el horizonte de tiempo es largo.La naturaleza de esta variable depende del mercado de la empresa y del horizonte de tiempo escogido. La mezcla del máximo trúput va a ser igual a la columna de la demanda hasta que la utilización acumulada del RRC alcance el 100%.El mismo nombre/código de la cuenta anterior. esta columna indica el porcentaje en que el RRC se encuentra ocioso. la demanda de los productos. construir una mezcla de mercadeo. Todas están divididas en dos partes.

tenemos el trúput total que esta empresa va a generar, basados en la mezcla de ventas. De esta forma encontramos el trúput máximo de la empresa, y por tanto, la máxima utilidad neta que puede generar, dadas las circunstancias. Utilidad Neta- La diferencia entre el Trúput Total de la empresa y sus Gastos de Operación Diferencia en la Utilidad Neta - La diferencia entre la utilidad neta generada por la mezcla de máximo trúput y la mezcla de ventas. Indica cuánta utilidad la empresa está sacrificando en el corto plazo para asegurar su largo plazo. Inversión – El valor de todos los activos de la empresa. Recuerde que no hay un valor agregado al IPP ni al Inventario de Productos Terminados; se valorizan al precio pagado por la materia prima y las partes compradas para elaborarlos. Aquí tenemos los mismos debates que existen en la contabilidad convencional: ¿Qué valor debemos utilizar para los activos? ¿El valor del mercado? ¿El valor histórico? No voy a discutir estos asuntos, pero esto no nos impide medir el impacto de nuestras decisiones sobre los resultados finales de la empresa. Solamente podemos medir la variación en el trúput de la empresa, en la inversión y en los gastos de operación, y, en consecuencia, podemos calcular el incremento en la UN y en el ROI. Si el incremento en el ROI de la propuesta sugerida es mayor que el ROI previamente establecido, entonces la propuesta debería aceptarse. Retorno sobre la Inversión – Es la utilidad neta anualizada dividida por la inversión. Mide la tasa en que la inversión de la empresa se está recompensando. Hasta ahora hemos visto cómo utilizar estas cuentas para clasificar los productos en cuanto a su rentabilidad, para calcular el trúput máximo que la empresa puede generar en condiciones dadas, y para proyectar los resultados financieros para un período de tiempo determinado. Ahora veremos cómo utilizar estas cuentas, con pocas modificaciones, para suministrar la información necesaria para tomar decisiones gerenciales. Tabla 4-4 Simulación – Mes xx Capacidad del RRC= G Producto H Demanda (Proyección) 0 0 I Mezcla de Trúput Máximo 0 0

Demanda/ Capacidad del RRC= J Mezcla de Ventas 0 0 K Utilización acum.. del RRC% 0% 0% 0% 0% L(I o J x D) Trúput Total por producto 0 0 0 0

Variación en GO = 0

Trúput Total Gastos Operación Utilidad Neta Diferencia en UN

0 0 0 0

0 0 0

Diferencia en la UN entre las alternativas analizadas Inversión requerida ROI propuesto (anual) Inversión 0

0 0 0.0% 0

ROI (anual)

0.0%

0.0%

La única diferencia aquí es la parte inferior de las cuentas. Tenemos un nuevo campo, en donde podemos colocar la variación proyectada de los GO si aplicamos la sugerencia analizada. Posteriormente comparamos la diferencia entre la UN de la situación actual con la UN de la sugerencia. Si esta diferencia es positiva, la sugerencia propuesta incrementa la UN de la empresa. Pero esto puede que no sea suficiente para incrementar la posición financiera de la empresa, dependiendo de la inversión requerida. Si se requiere alguna inversión, necesitamos asegurarnos que la inversión adicional es compensación suficiente. Para hacerlo, en la siguiente línea tenemos un campo para entrar la inversión adicional, y enseguida, hemos calculado el ROI de esta propuesta, que es la división entre el incremento en la UN y la inversión adicional necesario para generarla. A continuación tenemos la inversión total de la empresa, la cual ya se ha incrementado debido a esta inversión adicional. También podemos comparar el ROI actual de la empresa con el ROI después de la propuesta. Como lo hemos mencionado, existe un gran debate acerca de cómo evaluar las inversiones en la empresa. No obstante, esto no nos impide poder analizar sugerencias de mejora sobre los resultados de fondo de la empresa, dado que podemos realizar un análisis incremental de los resultados. Calculando la variación en el trúput y en los GO podemos calcular el incremento en la UN que va a generar la propuesta. Si esta propuesta analizada no requiere ninguna inversión, sólo se requiere el incremento en la UN, y la rentabilidad de la empresa se va a incrementar. Cuando la propuesta requiere de una inversión, necesitamos dividir el incremento en la UN por la inversión requerida para generarla, calculando el ROI de la propuesta. Comparando este ROI con el previamente establecido, la empresa puede verificar si la propuesta vale la pena o no. Al utilizar estas cuentas para tomar decisiones, realmente estamos buscando responder las tres preguntas definidas en el capítulo anterior; ¿Cuál es la variación en el Trúput? ¿Cuál es la variación en la inversión? y ¿Cuál es la variación en los Gastos de Operación? Si podemos resolver estas tres preguntas, podemos ser capaces de saber si la sugerencia analizada lleva a la empresa en dirección a su meta o no. Estas cuentas permiten proyecciones y simulaciones. En un tiempo muy corto los gerentes pueden simular algunas sugerencias de mejora, requerimentos de inversión, propuestas de los clientes, y demás. El proceso de decisión se vuelve mucho más transparente y accesible. El hecho de que la Contabilidad del Trúput (CT) no asigna los GO a los productos es la razón para esa flexibilidad, así como es la garantía de información de alta calidad. 4.2. Ejemplos del uso de las Cuentas de la Contabilidad del Trúput Ahora que hemos entendido mejor estas cuentas y cómo crearlas, debemos entender su utilidad. Estas cuentas proveen información que ayuda a los gerentes a tomar decisiones. Aisladas, no son suficientes para que los gerentes tomen todas las decisiones, debido a que únicamente muestran los resultados financieros proyectados para un período de tiempo previamente establecido. La meta de una empresa no es hacer dinero hoy, sino hacer dinero hoy y en el futuro. Para garantizar el futuro de la empresa, frecuentemente tenemos que reducir sus utilidades en el presente. Los gerentes deben utilizar estas cuentas para ver el impacto de una decisión analizada sobre la rentabilidad de la empresa. Siguiendo este nivel, los gerentes pueden tomar sus decisiones, como las de si van a aplicar o no las mejoras sugeridas a los procesos de producción, a las estrategias de mercadeo, a la expansión de planta, a la compra de equipo nuevo. Estas cuentas por sí solas no son suficientes para que los gerentes tomen decisiones, pero los gerentes no deberían tomar decisiones sin ellas. Sin tener a la mano estas cuentas, los gerentes están tomando decisiones sin saber su impacto sobre la rentabilidad de la empresa.

Ahora utilicemos algunos ejemplos para entender mejor el uso de estas cuentas, y ver cómo es de simple y de rápido tomar buenas decisiones utilizando TOC. Como ejemplo, vamos a utilizar la empresa Right-time, que fabrica relojes. Los GO de la empresa son US$112,335, como se indica en las cuentas siguientes. Tabla 4-5

Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Teléfono Publicidad Transporte Otros Total

US$ 68,523.03 2,345.75 8,935.67 7,851.32 2,978.73 6,464.26 4,766.68 10,469.56 112,335.00

La empresa tiene siete productos, y la escala de rentabilidad de esos productos es la siguiente Tabla 4-6 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por Tiempo en el unidad RRC (Tu) Trúput/tiempo en el RRC

Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion

68 120 343 254 147 35 97

42 35 134 71 56 4 42

26 85 209 183 91 31 55

0 5 15 15 8 3 7

17.0 13.93 12.20 11.38 10.33 7.86

De acuerdo con la escala, el producto más rentable para la empresa es Lady, que no usa ningún tiempo sobre el RRC; después sigue el producto Clásico con US$17 por minuto del RRC; y el producto menos rentable es Champion, con US$7.86 por minuto del RRC. Ahora examinemos algunos ejemplos de cómo estas cuentas pueden utilizarse para ayudarnos a tomar decisiones. Vamos a usar dos escenarios: En el primero, la restricción de la empresa está en su planta; ese es su RRC; y en el segundo caso, el RRC de la empresa está ocioso, es decir, el mercado no está comprando todo lo que la empresa puede producir. 4.2.1. La Restricción en el RRC

es decir.000. Con una eficiencia del 95%. del producto (Proyección) de Trúput RRC% Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 660 420 110 250 200 300 170 660 420 110 250 200 300 4 660 420 110 250 149 50 170 0. debemos decidir cuáles productos vamos a producir y cuáles no. no puede producir todo lo que el mercado quiere).100.990 45.350 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN Inversión ROI (anual) 149.100.0% 20.320.032 minutos disponibles por mes.985 (3. lo que significa que no vamos a ser capaces de producir toda la demanda de este producto. Como la restricción de la empresa está en su planta (es decir.160 35.% 146. lo que resulta en una UN de US$36.335 36.724 2.985.990 45.3% La Demanda sobre la capacidad del RRC muestra que la empresa necesitaría un 11.4% 74. la mezcla de máxima utilidad es: 660 Lady + 420 Classic +110 Goldstar + 250 Sportsman +200 Yacht + 300 Kids + 4 Champion. que está disponible 8 horas diarias. Con estos datos podemos pronosticar las utilidades del próximo mes. 22 días al mes. la restricción es el RRC.100.032 Demanda/Capacidad RRC = 111.7% 100% 0.059 112.335.9% 37.1% 100% 17. Con esta mezcla el trúput de la empresa en este período es de US$149.320 112.7% 99.5% Producto Demanda Mezcla Mezcla Utilización Trúput Total por deVentas acum.300 220 17. Tabla 4-7 Mezcla de Máxima Utilidad/ Mezcla de Ventas Capacidad del RRC = 10.5% más de capacidad sobre el RRC para poder entregar toda la demanda proyectada. En el ejemplo anterior la compañía va a producir desde el producto Lady hasta el producto Champion.335 33.0% 20.9% 37.550 9.En este primer análisis vamos a asumir que el mercado está recalentada. Por razones de mercadeo la empresa que estamos analizando necesita entregar . La inversión de la empresa es US$2.1.7% 88.000 21. Sobre una demanda de 170 unidades solamente podremos producir 4 unidades. TOC clasifica los productos de acuerdo a su Trúput/unidad de tiempo en el RRC. En la mayoría de los casos la empresa no puede vender solamente los productos que ella escoja: también debe considerar los aspectos de la contabilidad de mercadeo para poder asegurar las utilidades del futuro. como se indica en la columna de la mezcla de trúput máxima.8% 90.. y sus GO de US$112.200 9.750 18.4% 74.261) 2. Por tanto. existen 10.700 22.8% 90.000 19. La utilización acumulada del RRC es igual al 100% en el producto Champion.700 22.160 35.200 1. Para calcular la máxima utilidad que la empresa puede generar en esta situación.750 18. y por lo tanto su ROI es un poco más del 21% al año.

Cuando definamos la mezcla de ventas debemos tener en cuenta el corto plazo y el largo plazo. las necesidades del consumidor. Este escenario va a ser la base para nuestro análisis de algunas decisiones comunes en la vida diaria de una empresa.724. El supervisor encargado del RRC trajo una idea para ser analizada: Contratar otro trabajador para ayudar al operario del RRC. para poder liberar los 1. va a perder menos tiempo en la preparación de la máquina. Al hacer esto. La mezcla ahora es : 660 Lady + 420 Classic + 110 Goldstar + 250 Sportsman + 149 Yatch + 50 Kids + 170 Champion. por supuesto. Con esta mezcla. ganando otros 264 minutos al mes.1.5%. y. El hecho de que usted prometa más de lo que puede entregar genera una gran cantidad de órdenes retrasadas (lo que a su vez genera mucha confusión y constantes reprogramaciones de la producción). Lo que las cuentas muestran claramente es que si vamos a producir Champion tenemos que decidir qué productos no vamos a producir. el trúput de la empresa es de US$146. Para poder tener el menor impacto sobre las UN. y demás. Las cuentas no le permiten a la empresa prometer lo que no puede entregar. La columna de mezcla de ventas muestra la mezcla seleccionada para esta empresa.059 (US$3.62 minutos requeridos en el RRC para producir las 166 unidades adicionales de Champion. .261 menos). Primer análisis – Incrementar la capacidad del RRC con un incremento en los GO. En este caso la empresa está obligada a decidir qué le va a prometer al mercado. ahora es un poco mayor del 19% al año. No importa cuál sea el producto que no se produzca. Para suministrar toda la demanda de Champion hemos decidido no producir parte de la demanda de Yatch y de Kids. debemos escoger el producto que tenga el menor Trúput/tiempo en el RRC en la mezcla de máxima utilidad. debido a que estamos cambiando un producto por otro con un Trúput/tiempo en el RRC menor.335 (no cambian). las UN se van a reducir. Con esta mezcla la utilización acumulada del RRC es del 100%. Tenemos que tener en cuenta el Trúput/tiempo en el RRC y la segmentación del mercado.toda la demanda del producto Champion (el menos rentable). y puede incrementar su eficiencia del 95% al 97. La inversión no cambió y por lo tanto el ROI se redujo. sus GO de US$112. consumidores insatisfechos. lo que resulta en una UN de US$33. Los GO se incrementarán en US$600 al mes. Aquí tenemos el análisis de esta idea. que es algo que generalmente la empresa hace cuando la demanda está recalentada.

160 35..4% 72.8% 88.0% 20.750 18.700 22.310 17.1% 100% 0. Aunque aceptar esta idea tiene mucho sentido. Un cliente (una gran tienda por departamentos) llamó al departamento de mercadeo y les pidió un descuento del 20% en Yacht.000 22% 2.0% 88.4% 97.550 9.4% 36.8% 87.100.475 (2.935 (ya con el incremento en US$600). Segundo Análisis – Reducirle los precios a un cliente a cambio de un incremento en volumen.562 1. Por tanto. la idea debería ser aceptada. el ROI se incrementa de 19.160 35. Si la empresa no acepta esta propuesta.062 112. genera una utilidad de US$36. A cambio.0% 20. Esta idea incrementa la utilidad en US$2.7% Trúput Total por producto Demanda Mezcla Mezcla Utilización deVentas acum.6% Con este incremento en la disponibilidad de la restricción.062.935 36.6%.4% 36.296 Producto Demanda/Capacidad RRC = 108.410 112. ahora podemos producir más productos.350 Variación en los GO = 600 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 151. del (Proyección) de Trúput RRC% Máximo 660 420 110 250 200 300 170 660 420 110 250 200 300 4 660 420 110 250 182 50 170 0.403 Inversión 0 Inversión ROI (anual) 2. el departamento está de acuerdo en aumentar el volumen en un 35%. lo que significa que si no le damos el descuento no vamos a vender el producto del todo.Tabla 4-8 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.200 9.3% a 20.300 2. Antes entregamos 149 unidades de Yachts y ahora podemos entregar 182 unidades al mes.100.4% 72. parece que nunca iría a ser aprobada en una empresa que utilice la contabilidad de costos y sus medidores de eficiencias locales. lo que con unos GO de US$112.127 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 2. y como no se requiere de inversiones.348) 149.990 45. Más adelante vamos a ver en más detalle las diferencias básicas entre la contabilidad del trúput y la contabilidad de costos.127. La eficiencia del nuevo trabajador no va a ser muy alta y a tener mucho tiempo libre.4% 100% Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 17.935 38. Esto incrementa el Truput total de la empresa a US$149.000 20. debido a que solamente va a ayudar en las preparaciones del RRC (y la contabilidad de costos nunca reconoce la existencia de un RRC). Este cliente es el único comprador de Yacht. .700 22.750 16.403. el cliente comprará el producto de otro proveedor.990 45.

9% 37.7% 95. pero puede incrementar el Trúput de Kids en US$7.0% 20. lo que genera un ROI de 16%.160 35.750.6% 0.809.8% 74. y luego compararlos con el impacto de ofrecer el descuento e incrementar el volumen. lo que le permite a la empresa suministrar toda la demanda de los otros productos.809. el RRC ya no va a estar sobrecargado.559 en Trúput.335 27.350 17. En las siguientes cuentas vamos a cuantificar la pérdida del cliente.550 9.350 Trúput Total: 140.032 Demanda/Capacidad RRC = 95. .8% 74.335 Utilidad Neta Diferencia UN Inversión ROI (anual) 27.Para analizar esta propuesta necesitamos primero cuantificar el impacto de perder este cliente sobre los resultados finales de la empresa.100.000 16% 140.990 45.700 22. lo que se suma a una pérdida neta de US$5. ya que estamos cambiando el precio de venta del producto Yacht.750 0 1. Con la pérdida del producto Yacht la empresa pierde US$13.100.250 112. Como no se afectaron los GO.300 9.4% 74. Ahora cuantifiquemos la aceptación de la propuesta del cliente. del producto Trúput deVentas RRC% Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 660 420 110 250 0 300 170 660 420 110 250 0 300 42 660 420 110 250 0 300 170 0.0% 20. Tabla 4-9 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.. la UN se redujo a US$5.7% 95.750 0 9.915 0 2.160 35.700 22.915 2.000 16% Con la pérdida de este cliente.8% 83.9% 37.250 Gastos de Operación 112.4% 74.990 45. Para hacer esto debemos reconstruir la base de datos de los productos.6% Producto Demanda Mezcla Máximo Utilización Trúput Total por (Proyección) de Mezcla acum.8% 83.6% 17.

700 22.750 9.335 25.300 9. ahora es el menos rentable.4% 65.041 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas -2.33 7.855 1.1% Mezcla Utilización Trúput Total por deVentas acum.700 22.4% 74. del producto RRC% 660 420 110 185 51 170 270 0.Tabla 4-10 Base de Datos de los Productos Producto Lady Classic Goldstar Sportsman Kids Champion Yacht Precio 68 120 343 254 35 97 118 CTV 42 35 134 71 4 42 56 Trúput por unidad(Tu) 26 85 209 183 31 55 62 Tiempo en elRRC 0 5 15 15 3 7 8 Trúput/tiempo en elRRC 17.335 31.9% 37. debido a que el RRC aún está sobrecargado (de hecho incluso ahora está más sobrecargado con el incremento de un 35% en el volumen de Yacht). para entregar toda la demanda de Yacht vamos a tener que parar de producir productos que son más rentables.032 Demanda Mezcla Producto Trúput Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Kids Champion Yacht 660 420 110 250 300 170 270 660 420 110 250 300 170 55 Demanda/Capacidad RRC = 117.0% 20.660 112.160 35.740 Variación en los GO = 0 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 143.990 33.7% 95.284 137. Además. La pregunta aquí es : ¿La pérdida en utilidades será mayor o menor que la causada por la pérdida del cliente? Las siguientes cuentas muestran la respuesta Tabla 4-11 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.9% 37.6% 100% 0.874 Inversión 0 .325 6.6% 78.350 3.4% 100% 17. Estos datos son suficientes para nosotros para saber que las utilidades de la empresa se van a reducir si aceptamos la propuesta.86 7.8% 83.93 12.350 16.160 35.0% 66. Con el descuento.0 13.75 Antes del descuento..990 45.376 112.0% 20. el producto Yacht era el quinto producto más rentable (de un total de siete).581 9.20 10.410 17.

ya que el Trúput por Unidad del producto Goldstar se redujo. Estos son los números que la empresa tiene para tomar la decisión. Tabla 4-12 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad (Tu) 26 85 199 183 91 31 55 Tiempo Trúput/tiempo en en elRRC elRRC 0 5 15 15 8 3 7 Lady Classic Goldst Sportsman Yacht Kids Champion 68 120 343 254 147 35 97 42 35 144 71 56 4 42 17.9% 2. y el procesamiento extra por el vendedor va a costarle a la empresa US$10.27 12.38 10. quieren analizar la idea de comprar una materia prima más elaborada.000 17. Las siguientes cuentas evalúan esta idea: Primero necesitamos reconstruir la base de datos de los productos.66. .Inversión ROI (anual) 2. debido a que ya llegaría lista para ser ensamblada. eliminando la necesidad de procesarla internamente. Lo que esta nueva contabilidad ha mostrado es que el aceptar la propuesta va a reducir las utilidades de la empresa en el período analizado.3% La pérdida en Trúput es mayor si aceptamos la propuesta.100. Aunque su Tu/minuto del RRC bajó US$0. junto con Compras. incrementando el CTV de US$134 a US$144. En las siguientes cuentas tenemos la UN para esta situación.33 7. Esto le eliminaría a la empresa la necesidad de procesarla.86 El producto Goldstar aún está en el mismo lugar de la escala de rentabilidad.000 14.784.20 11. pero la empresa también debe tener en cuenta los aspectos de mercadeo para poder decidir si acepta o no la propuesta.0 13. El incremento en volumen no compensa el descuento en precio. La materia prima es parte del producto Goldstar. Utilizando esta opción la empresa va a poder reducir sus GO en US$650. Ingeniería. la diferencia en la UN es US$2. Tercer análisis – Comprar una materia prima más elaborada.100.

del RRC% producto 660 420 110 250 149 50 170 0..032 Producto Demanda Mezcla Trúput Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 660 420 110 250 200 300 170 660 420 110 250 200 300 4 Demanda/Capacidad RRC = 111. incrementando el CTV de este producto de US$71 a US$81.5% Mezcla Utilización Trúput Total por deVentas acum.8% 86.9% 2.1% 100% 17.300 220 17. pagados por la empresa Right-Time.700 21.0% 20. Los departamentos de ingeniería y de compras trajeron otra idea.160 35.000 20.000 19% La utilidad neta bajó US$450.100. Al utilizar esto la empresa va a poder reducir el tiempo del producto en el RRC de 15 a 9 minutos.Tabla 4-13 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.750 31.685 36.160 35.750 18.4% 74.274 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas -450 Inversión 0 Inversión ROI (anual) 2.700 21. quien también va a incrementar sus GO (debido a la depreciación de esta inversión).559 1. ya que tanto el Tu como el tiempo en el RRC del producto Sportsman se han reducido. lo que indica que la idea no lleva a la empresa hacia su meta.200 9. La materia prima es parte de Sportsman. Este procedimiento requiere una inversión de US$15.890 45. Esta idea no debería ser aplicada.890 45.8% 90.9% 37. haciendo que el proveedor haga una parte del proceso.7% 99.550 9. y el proceso adicional del proveedor va a costar US$10. Cuarto análisis – Reducir el tiempo de una parte en el RRC. La reducción en los GO no compensa la reducción en el Trúput de la empresa.220 111.535 3.6% 88.261 144.350 Variación en los GO = -650 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 148. Ellos quieren analizar una idea muy parecida a la anterior. pero esta vez el trabajo adicional del proveedor va a liberar algún trabajo del RRC.0% 20.959 111.685 33.7% 100% 0. Primero necesitamos reconstruir la base de datos de los productos. .100.000 en herramientas para los proveedores.9% 37.4% 74.

del RRC% producto 660 250 420 110 200 300 170 0.33 7.7% 96.000.250 35. Incrementa las UN en US$9.4% 43.000 24.0 13.3% Inversión ROI (anual) 2.300 9.460 43.250 35.38 10.7% 2.6% Mezcla Utilización Trúput Total por deVentas acum.950 112.86 La reducción en el tiempo en el RRC más que compensa la reducción en el trúput del producto.115.000 24. El producto Sportsman pasó de ser el cuarto a ser el segundo producto más rentable.115.7% 96.7% Esta es una excelente idea para la empresa.4% 43..8% 84.490 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 9.300 9.160 43.93 11.6% 0.0000 ROI de la propuesta (anual) 781.990 18.990 18.490 0 155.6% 17.0% 22.460 43.950 112.8% 75. Miremos el impacto que tiene sobre la rentabilidad de la empresa Tabla 4-15 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.200 9. lo que genera un ROI de más del 781% al año! El ROI total de la empresa pasa de .22 17.160 43.700 22.766 con una inversión de US$15.8% 75.350 17.200 9.Tabla 4-14 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad (Tu) 26 173 85 209 91 31 55 Tiempo en Trúput/tiempo elRRC en elRRC 0 9 5 15 8 3 7 Lady Sportsman Classic Goldstar Yacht Kids Champion 68 254 120 343 147 35 97 42 81 35 134 56 4 42 19.8% 84.4% 59.766 Inversión 15.350 Variación en los GO = 125 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 155.4% 59.0% 22.700 22.032 Producto Demanda Mezcla Trúput Máximo Lady Sportsman Classic Goldstar Yacht Kids Champion 660 250 420 110 200 300 170 660 250 420 110 200 300 170 Demanda/Capacidad RRC = 96.

el proveedor también ganó.9% 47.9% 32.0% 15. pero esta vez asumiendo que su restricción está en el mercado.5% 93. del RRC% producto 0. el RRC ya no está sobrecargado.335 -18.3% a 24.405 2.2.750 8.032 Producto Demanda Mezcla Mezcla Trúput deVentas Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 400 320 110 50 90 250 150 400 320 110 50 90 250 150 400 320 110 50 90 250 150 Demanda/Capacidad RRC = 65% Utilización Trúput Total por acum. Como la restricción es el mercado. a Corea del Sur.0% 15.335.335 Utilidad Neta Diferencia UN Inversión ROI (anual) -18. Sus GO aún son US$112. Por tanto. El . así que la empresa puede entregar toda la demanda del mercado.400 27. Lo que cambia es la demanda y la proyección financiera.330.750 8.0% 54. 4.200 22. satisfaciendo a todos sus clientes y creando espacio para más ventas.250 Trúput Total: 93.4% 39.. debido a que el proceso adicional no va a afectar ni al RRC ni a sus GO.000 -10. los US$10 van directamente a sus UN.150 8.2.100. debido a que no utiliza TOC.405 0 2. Como si no fuera suficiente. Restricción en el mercado Vamos a utilizar el mismo ejemplo de la empresa Right-Time. aunque el proveedor no sabe eso.000 -10. Classic y Sportsman. cualquier producto que tenga un precio de venta mayor que sus CTV contribuye a los resultados finales de la empresa. la empresa debe reducir sus precios.100.400 27. lo que necesita encontrar el mercado para estos productos. Tabla 4-16 Mezcla de Máxima Utilidad/ Mezcla de Ventas Capacidad del RRC = 10.5% 65. El RRC está siendo utilizado un 65% de su tiempo disponible.930 112. Esto significa que todos los recursos tienen capacidad suficiente para suministrar lo que el mercado está demandando. lo que resulta en una pérdida de US$18.990 9.405.4% 39.9% 32.0% 0. Además.5% El Trúput Total de la empresa es US$93. lo que indica que la empresa tiene la capacidad de producir más productos. Para que estos productos sean aceptados en este mercado.190 7. La primera es exportar dos productos.7%.5% 65. De hecho.0% 10.19.0% 54.9% 47. ya que va a obtener US$10 más por parte sin hacer ninguna inversión y sin incrementar sus GO.930 Gastos de Operación 112.200 22. la gente de mercadeo quiere evaluar los resultados financieros de algunas estrategias. La base de datos de los productos no cambia. Primer Análisis – Exportar algunos productos con menores precios que aquellos usados en el mercado interno.990 9.250 10.190 7.150 8.

Los productos que se exportan son los últimos en la lista.precio del Classic debe pasar de US$120 a US$72. son los menos rentables cuando la empresa tenga una restricción interna. es decir.93 19.33 7. Pero. Al hacer esto.86 7.22 11. ya que tienen dos clientes diferentes que pagan dos precios diferentes.0 13.38 10. La demanda en Corea del Sur es de 250 unidades para el Classic export.00 Los productos Classic y Sportsman aparecen dos veces en estas cuentas. y el precio del Sportsman debe pasar de US$254 a US$176. . definitivamente van a mejorar los resultados finales de la empresa. la base de datos de los productos cambia a la siguiente: Tabla 4-17 Base de Datos de los Productos Producto CTV Trúput por Precio unidad (Tu) Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion Classic export. Miremos qué tanto se mejora el desempeño del negocio.40 7. Sportsman export. 68 120 343 254 147 35 97 72 176 42 35 134 71 56 4 42 35 71 26 85 209 183 91 31 55 37 105 Tiempo en Trúput/ti elRRC empo en elRRC 0 5 15 15 8 3 7 5 15 17. como su trúput por unidad es positivo y la empresa tiene exceso de capacidad. y de 100 unidades para el Sportsman export.

200 22.400 27. de que no queda mucha capacidad excedente para tratar de incrementar las utilidades aumentando el volumen.500 Variación en los GO = 250 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 113.5% 92.000 0.000 0.032 Producto Demanda Mezcla (Proyección) de Trúput Máximo Lady 400 400 Classic 320 320 Goldstar 110 110 Sportsman 50 50 Yacht 90 90 Kids 250 250 Champion 150 150 Classic 250 250 exp.0% 15. Esto es importante destacarlo.190 7.990 9..9% 32.750 8.5% 92. debido a que si la empresa firma un contrato de largo plazo con los Surocoreanos para suministrar las cantidades mencionadas. a Corea del Sur.200 22. Puede ser mejor continuar vendiendo pequeñas cantidades a Corea del Sur.250 9. puede estar deteriorando sus utilidades futuras.500 Inversión necesaria 0 Inversión ROI (anual) 2.095 0 113.0% 54. va a tener que parar de vender. o de otra forma las pérdidas pueden ser incluso peores. Trúput Total por de del RRC%n producto Ventas 400 320 110 50 90 250 150 250 100 0. al menos en parte.0% 77.4% Mezcla Utilizació acum. cuando el mercado interno crece.095.585 1.585 1.095 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 19.100.250 9.750 8. Sportsman 100 100 exp. Demanda/Capacidad RRC = 92.150 8.680 112. El RRC aún está ocioso. Con el incremento en los GO y los grandes descuentos en los productos.9% 47.9% 32.Tabla 4-18 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.990 9.250 10.0% 54. Esto sirve como una advertencia para la empresa.9% 47.4% 39.6% 2.100.6% Como podemos ver la empresa también proyectó un incremento de US$250 mensuales en sus GO.0% 15. En una situación como esta la empresa debe revisar que los precios usados en el mercado internacional no interfieran con los precios usados en el mercado interno. Puede que no sea estratégicamente valioso dejar .190 7. pero su utilización es cercana al 100%.4% 10.4% 0. para poder liberar capacidad para vender los productos más rentables.5% 65.150 8.0% 77. las pérdidas de la empresa se convierten en utilidades de US$1.500 10.5% 65.250 10. Claramente esta estrategia ayuda a la empresa a moverse hacia su meta.4% 39. Esto significa que si el mercado interno crece y la empresa quiere aumentar sus utilidades.400 27.680 112.

335 Utilidad Neta -26. debido a que los CTV son una pequeña parte de los costos de la empresa.150 0 7.000 85. porque solamente entonces la empresa va a perder dinero con el producto. Este es otro ejemplo de cómola empresa debe decidir sobre cuánta utilidad sacrificará en el corto plazo para asegurar el largo plazo. la tienda por departamentos propone incrementar el volumen en un 35%.250 10. Este cliente es el único comprador de Yacht. Los productos electrónicos japoneses son mucho más económicos en América que en Japón.200 22. el concepto de dumping cambia.8% 10.750 8.200 22.9% 47.400 27. Cuando los Japoneses adoptaron esta estrategia.400 27. De acuerdo con el nuevo concepto de empresa que estamos viendo en este libro.3% 57.9% 39.335 -26.4% 39.150 0 7.de vender completamente a Corea del Sur si el mercado interno crece. Tabla 4-19 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10. Un cliente (una gran tienda por departamentos) llamó al departamento de mercadeo y pidió un 20% de descuento sobre el Yacht.595 Diferencia UN Inversión 2.9% 39.8% 0. debido a que en el evento de un descenso del mercado la empresa no va a poder volcarse al cliente externo. y luego compararlo al impacto de ofrecer el descuento e incrementar el volumen.595 0 2.990 9. lo que significa que si no le ofrecemos el descuento no vamos a vender el producto del todo.8% Mezcla de Utilización acum.100.9% 32.000 .. Trúput Total Ventas del RRC% por producto 400 320 110 50 0 250 150 0. Esto significa que actualmente el dumping sucede cuando una empresa vende un producto por debajo de sus CTV.0% 15. El único costo que es realmente un costo del producto es el CTV.0% 15. que generalmente es el costo de la materia prima. A cambio. Esta clase de estrategia ha sido utilizada muchas veces (y aún lo es) por los Japoneses. Esto cambia totalmente las acusaciones de dumping.4% 39. Segundo Análisis – Reducir los precios a un cliente a cambio de un incremento en volumen. el costo de producción de un producto no es relevante debido a que el costo pertenece a la empresa.3% 57. muchas personas argumentaron que ellos estaban haciendo dumping. El dumping tradicionalmente sucede cuando una empresa vende un producto por debajo de sus costos de producción. Si la empresa no acepta esta propuesta.9% 47. La propuesta es igual a la segunda propuesta en el escenario anterior (en donde la restricción de la empresa era su RRC).990 9.750 8.100. año a año.740 112.250 Trúput Total: 85. Como hemos visto hasta ahora. no a los productos. el cliente comprará el producto a otro proveedor. pero el tiempo mostró que no era cierto. y su proporción se está reduciendo continuamente.9% 32. Para analizar esta propuesta necesitamos primero cuantificar el impacto de perder este cliente sobre los resultados finales de la empresa.740 Gastos de Operación 112.032 Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Lady 400 400 Classic 320 320 Goldstar 110 110 Sportsman 50 50 Yacht 0 0 Kids 250 250 Champion 150 150 Demanda/Capacidad RRC = 57.

031 0 93..75 El producto Yacht será el último en rentabilidad.150 7. Miremos si la aceptación de ese pedido va a deteriorar el desempeño de la empresa.8% 67.9% 32.000 -10.5% Utilización Trúput Total acum.93 12.3% 57.000 -10.750 8.9% 47.9% .0% 15.032 Minutos Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Kids Champion Yacht 400 320 110 50 250 150 122 400 320 110 50 250 150 122 Mezcla de Ventas 400 320 110 50 250 150 122 Demanda/Capacidad RRC = 67.9% 2.9% 47.250 7.86 7.0% 15.4% 39.250 7.304 112.150 7.3% 57.564 Variación en los GO = 0 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 93.335 -19.33 7.400 27.100. del por producto RRC% 0.200 22. Miremos lo que sucede si se acepta la propuesta.9% 32.031 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 7.750 8.564 10.2% -15.335 19. Tabla 4-21 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10. Tabla 4-20 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad (Tu) 26 85 209 183 31 55 62 Tiempo en elRRC 0 5 15 15 3 7 8 Trúput/tiempo en elRRC Lady Classic Goldstar Sportsman Kids Champion Yacht 68 120 343 254 35 97 118 42 35 134 71 4 42 56 17.5% 0.4% 39.20 10.400 27.0 13.100.304 112.990 9.200 22.990 9.8% 67.595.564 Inversión necesaria 0 Inversión ROI (anual) 2.5% 10.2% Si la empresa pierde este cliente su pérdida será de US$26.ROI (anual) -15.

Por tanto. Con esta poda. lo que es lo opuesto de lo que hubiéramos concluido sobre la misma propuesta cuando la restricción era el RRC..150 8. la reducción en los GO debe ser mayor que la pérdida en el trúput.050. es claro que financieramente es mejor para la empresa aceptar la propuesta. debido a que frente a los otros productos tiene el menor trúput por unidad.150 8. Para que la poda de esta producto sea financieramente valiosa.0% 54.3% 2.400 al mes.4% 39.0% 27.100. necesitamos cuantificar el impacto que esta poda va a tener sobre los tres medidores. la empresa debe mantener el producto en su mezcla. la pérdida se incrementa en US$10. Dado que la empresa está perdiendo dinero. del por producto Ventas RRC% 320 110 50 90 250 150 15. Por lo tanto.400 al mes. la poda de . Tabla 4-22 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.9% 32. Tercer Análisis – Poda de un producto. Para que la poda de un producto incremente las utilidades de la empresa.0% 15.190 7.5% 65. Además.9% 32.0% 54.Si aceptamos el pedido las pérdidas serán de US$7. Por eso precisamente es mejor ofrecer el descuento ahora. debido a que el RRC está ocioso y la empresa no va a ser capaz de usar el tiempo que será liberado en el RRC para producir otros productos.000 -16.985 -28. En este caso.455 0 83. en la mayoría de los casos.530 111.9% 47.000 -16. Como la reducción fue de solamente US$350 al mes.4% 39.750 8.200 22.985 -28.9% 47.990 9. En este caso. vamos a perder su trúput. quiere analizar eliminar a Lady.032 Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 320 110 50 90 250 150 320 110 50 90 250 150 Demanda/Capacidad RRC = 65% Mezcla Utilización Trúput Total de acum.530 111.200 22. debemos reducir los GO de la empresa en más de US$10. como lo hemos hecho en las cuentas anteriores.250 27.050 Inversión necesaria 0 Inversión ROI (anual) 2.455 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 10.3% La eliminación de algunos productos es una alternativa considerada con frecuencia.564 menos de si perdemos el cliente.5% 65. Si dejamos de producir el producto Lady.250 Variación en los GO = -350 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 83. más rentables.190 7. los GO se reducirán en US$350 al mes. que es de US$10.750 8.990 9.100. la pérdida difícilmente cambia si aceptamos el pedido.

incluso en empresas que utilizan TOC. Para evaluar el desempeño global del sistema no hay problema. y si sumamos estos valores vamos a obtener el trúput total de la corporación. Tenemos que calcular su Trúput Neto (TN). y genera las mismas distorsiones. La primera. veremos solamente la interrelación entre ellas y la corporación. no vamos a analizar ahora el desempeño individual de cada empresa. y esto no tiene mucho sentido. En este ejemplo la corporación tiene tres plantas. entonces va a incrementar los GO de las oficinas centrales. con muchas plantas diferentes. produce artículos para el hogar. debemos evaluar si el dinero generado por este subsistema (planta) es mayor que el dinero que gastamos en mantenerlo trabajando. 4. Queremos evitar la optimización local que deteriora el óptimo global.3. Tenemos que tener en mente que el objetivo de un sistema de información es mostrar quién está contribuyendo con la meta de la empresa. Sus GO son los GO específicos de la planta. Esto es similar a las asignaciones de los GO de las plantas a sus productos. De esta forma obtenemos una visión global de cuánto dinero fresco trae cada planta dentro de la corporación. debido a que esto generaría algunas distorsiones. CompuCar. Cualquiera que sea el parámetro escogido. Por tanto. Mas bien. lo que hace que sea imposible obtener grandes reducciones en los GO cuando se poda un producto. Para hacer estas asignaciones deberíamos tener que encontrar una variable cuantificable que podamos utilizar para decidir qué parte de los GO de las oficinas centrales deberían ir a cada planta. produce estéreos. de una planta específica. cada una vende a mercados diferentes. La meta es generar dinero hoy así como en el futuro. Goodsound. tenemos que ver si su trúput es mayor que sus GO. ¿Qué debemos hacer con los GO de las oficinas centrales? ¿Debemos asignarlos a las plantas de acuerdo con una variable previamente establecida? No debemos tratar de asignar los GO de las oficinas centrales. Tenemos que verificar si este subsistema está trayendo dinero fresco al sistema. En consecuencia. ElectroHome.productos no es financieramente recomendable. ¿Cómo debería evaluar el desempeño de sus divisiones y qué tratamiento se le debe dar a los GO de las oficinas centrales? Queremos tener un sistema de información gerencial que nos indique cuáles acciones nos acercan más a la meta de la empresa. los únicos GO sobre los que la planta tiene control. Una gran corporación. para encontrar la UN de toda la corporación. En otras palabras. Los problemas surgen cuando queremos evaluar el desempeño de una parte del sistema. la segunda. Compucar . Miremos un ejemplo de cómo hacerlo. y cuáles no. De este valor debemos restar los GO de las oficinas centrales. y la tercera. Como ya hemos trajinado suficiente el uso de las cuentas de la CT (Contabilidad del Trúput)•. produce equipo electrónico para vehículos. Corporaciones Ahora examinemos un caso que genera gran cantidad de dudas. tenemos que saber si la planta está generando dinero o no. los supuestos detrás de este proceso es que si la planta incrementa ese parámetro. debido a que la mayoría de los recursos de la empresa son usados por muchos productos.

954 Tabla 4-24 Base de Datos de los Productos – Agosto Producto Precio CTV Trúput por unidad (Tu) 82 64 45 40 59 40 27 22 Tiempo en elRRC 7 7 5 4.653 4. El producto menos rentable es Stand2.00 8. como indican las siguientes cuentas.5 7 5 4.5 4.5 Trúput/tiempo en elRRC 11.00 4.89.567 29.871 246.Tabla 4-23 Gastos Operacionales – Agosto Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total US$ 134.71 9. con un Tu/min en el RRC de US$4.298 12.654 22.43 8. lo cual.14 9.71. es la restricción de la empresa .371 24. Todos los productos pasan por el RRC.89 GL1 GL2 LX1 LS1 GL3 LX2 Stand 1 Stand 2 124 103 82 66 96 73 53 46 42 39 37 26 37 33 26 24 El producto GL1 es el más rentable de todos.256 7.374 11.89 8.00 6. con un Tu/min en el RRC de US$11.

000 15.000.8% 16.500 1.4% 310. el ROI es de 15.Tabla 4-25 Resultados Financieros – Agosto Capacidad del RRC = 45.000 1.690 2.367 55.500 1.000 62.277 0 Demanda/Capacidad RRC = 177.2% Mezcla de Utilización Trúput Total Ventas acum.000 64.500 5.0% 30.8% 23.025 (Diferencias en TN) 75.0% 64.300 3.340 44.000 43.886 5.200 Trúput Total 385.840 246.211 15.789 27.000.0% 100% 41.0% 35. lo que resulta en un TN de US$63.500 3.979 Gastos de Operación 246.800 33.500 1.840.3% La empresa genera un trúput de US$310.954. Electrohome Tabla 4-26 Gastos Operacionales – Agosto Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total US$ 435.500 60.600 7.000 60..000 59.000.000 1.000 20. Como la inversión en esta empresa es de US$5.342 56.294 46.3% 40.0% 70.6% 87.750 20.2% 100% 100% 5.0% 55.139 Inversión ROI (anual) 5.100 79.650 20.476 85.000 Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo GL1 GL2 LX1 LS1 GL3 LX2 Stand 1 Stand 2 500 1.000.886.872 725.6% 25.954 63.4% 41.041 .954 Trúput Neto 139.000 1.3%.500 500 1.000 33. y tiene unos GO de US$246.479 0 30.000 1.500 1. del por producto RRC% 370 700 750 500 350 500 2.500 1.000 67.

esta es la restricción de la empresa. y como indican las cuentas siguientes.518.88 2.57 3.300 66.000 156. del por producto Máximo RRC% Freezer LX Freezer LS Air Cond LX Stove 6m Freezer st Air Cond st Stove 4m 200 300 800 750 1.3% 52.600 308.3% Mezcla de Mezcla de Utilización Trúput Total Producto Demanda (Proyección) Trúput Ventas acum.7% 100% 100% 5. con un Tu/minuto en el RRC de US$2.000.46 6.000..000 Demanda/Capacidad RRC = 139.022 345 213 163 111 357 331 565 209 121 97 75 Mezcla de Ventas Utilización acum.000.8% La empresa genera un trúput de US$843.28 10.041 118.47 18. El producto menos rentable es Stove 4m.018 81.083 (Diferencias en TN) 88.0% 82.77 El producto más rentable de esta empresa es el Freezer LX.518 725.477.7% 39.000 Trúput Total 932.124 Gastos de Operación 725.000 5.200 1.000 156.1% 843.5% 60.041.1% 12.Tabla 4-27 Base de Datos de los Productos – Agosto Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Freezer LX Freezer LS Air Cond LX Stove 6m Freezer st Air Cond st Stove 4m 977 853 1.114 0 200 300 674 600 775 1.400 73. con un Tu/minuto en el RRC de US$32.000 36.200 1.3% 74.500 200 300 800 750 1.700 1.606 Inversión ROI (anual) 8.7% 35.7% 100% 124.000.. y tiene unos GO de US$725.600 102. . se genera un ROI de 17. lo que resulta en un TN de US$118.000 17.000 31.1% 12.8%. del RRC% 19 19 25 13 14 17 13 Trúput Total por producto 620 522 457 136 92 66 36 32.041 Trúput Neto 207.524 0 124. Todos los productos usan el RRC.600 71.1% 45. Tabla 4-28 Resultados Financieros – Agosto Capacidad del RRC = 75.600 365.63 27. Dado que la inversión en esta empresa es de US$8.477 8.77.000 110.63.000 1.

56 13.67 5.648 25.021 46.11 6.00 5.246.631 12.224 Tabla 4-30 Base de Datos de los Productos – Agosto Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Blast Sp Panel Lx Eagle III Eagle II CD 5+1 Panel Ss Walkman Eagle I Btast Std 236 433 170 109 145 214 35 59 115 98 152 78 65 76 104 20 42 74 Mezcla de Ventas Utilización acum.345 69.13 .14 6.29 6.27 6. del RRC% 9 21 7 7 11 18 2.367 171.5 3 8 Trúput Total por producto 158 281 92 44 69 110 15 17 41 17.468 89..GoodSound Tabla 4-29 Gastos Operacionales – Agosto Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total US$ 795.872 1.872 35.38 13.

000 21.400 2.700 1.744 29.600 Gastos de Operación 1.246.6% 84. Ahora veamos una forma de consolidar estos resultados en una sola cuenta para todas las plantas.5%.196.400 264.1% 39.590 12.420.6% 4.200 6.850 386.300.4% 38.4% 96.000 23.000 Producto Demanda (Proyección) Mezcla de Mezcla de Trúput Ventas Máximo 1.8% 96.000 570 1.5% La empresa genera un trúput de US$1.200 6.817 .000 250 1.8% 19.600 1.376 18.7% 93.856 3.600 12.341.800 238.323.874 165.400 264.224 Trúput Neto (Diferencias en TN) Inversión ROI (anual) 95.250 124.100 800 4.000 17.000 28.800 224.180 1. lo que resulta en un TN de US$77.8% 18.246..196 4.200 6.300. del RRC% 6.7% 69.323.800 386. y tiene unos GO de US$1.000 26.100 850 4.246.224.000 570 1.Tabla 4-31 Resultados Financieros – Agosto Capacidad del RRC = 145.000 24.420 1. Consolidado Tabla 4-32 Gastos Operacionales de las Oficinas Centrales – Agosto Rubro Salarios Energía Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total US$ 98.000 570 Demanda/Capacidad RRC = 134.700 1.200 173.500 102.224 77.300.370 Trúput Total 1. se genera un ROI de 21.4% Utilización acum.9% 100% Trúput Total por producto Blast Sp Panel Lx Eagle III Eagle II CD 5+1 Panel Ss Walkman Eagle I Btast Std 1.6% 83.000 39.4% 72.7% 67.330 187.220 0 173.100 850 4.928 14.000.300 7.6% 100% 100% 6.130 500 6.569 3.660 0 1. Dado que la inversión en esta empresa es de US$4.4% 68.256 2.

y el 24.420 2.6% del TN total y el 46. Para calcular las UN de la corporación necesitamos restar los GO de las oficinas centrales de esta cantidad.218. Al hacerlo.041 1. debido a que esos recursos son utilizados por muchas plantas.8% 21. cerrar una sola planta no implica una gran reducción en los GO de las oficinas centrales. debemos utilizar el mismo método que usamos para decidir si valía la pena podar un producto: Calculamos si las utilidades del sistema se va a incrementar sin la planta en cuestión. Pero ElectroHome tiene el peor desempeño.Tabla 4-33 Resultados Financieros Consolidados .Agosto Unidad Compucar ElectroHome GoodSound Trúput 310.000. para poder evaluar si tener esas oficinas centrales traen o no beneficios. lo que resulta en el mejor ROI de todos – 21.550.Neto 63. GoodSound es la que tiene el mejor desempeño. con un 53. Estos GO también deberían medirse.300. lo que hace difícil .518 1. Generalmente cada uno de ellos no tiene un completo departamento de contabilidad. ¿Cómo podemos saber si una planta está contribuyendo a las utilidades de la corporación? Muy simple.477 77. un departamento de compras.246.742.840 843.477. debido a que las oficinas centrales normalmente realizan estas funciones. Para que valga la pena cerrar una planta la reducción en los GO de las oficinas centrales y el total de la inversión deben compensar las pérdidas del TN de la planta.000.000 6. Esta es la cantidad en que las tres plantas juntas aportan a las utilidades de la corporación. 29.219 T.4% del trúput total de la corporación.300.224 2.9% de la inversión total. Por tanto. y se puede crear una sinergia.000 4.9% 46.8%.742 250.5% 34% 53.196 259. y dado que la inversión es de US$17.323. y demás.6% 29.000.817 93.000 8.2% 24.778 %Total GO 12.9% ROI 15. la UN total es US$ 93.3% 17.000 17. la existencia de GO de las oficinas centrales no tiene mucho sentido. el ROI es de 6. lo que resulta en el peor ROI de todos – 17.6% 45.4% El total del trúput neto de las plantas es igual a US$259. Tiene el 45.000 100% GO Oficinas Centrales UN Corporación Inversión Oficinas Centrales Inversión Total ROI 165. Esta es una de las ventajas de ser parte de una corporación.7% 100% 5.5%.559.4% anual. Sin estos factores.2% de la inversión total. pero no puede ser comparado directamente con el desempeño de una planta que no haga parte de una corporación. El desempeño de las tres plantas es bueno.550.4% 100% 246. Aún queda otra pregunta que me gustaría responder.886 118. Utilizando las cuentas anteriores podemos evaluar el desempeño individual de las plantas. se pueden compartir muchas cosas comunes.954 725. debido a que una planta independiente tiene gastos adicionales que las unidades corporativas no tienen. el ROI de la corporación se va a incrementar. En la mayoría de los casos.7% del total del TN.5% Total 17.559 %Total Inversión 24.000 % 28.

es mayor al intensidad de este fenómeno. que usted pensaba que no eran muy rentables. y otros productos. No solamente ofrece información valiosa y confiable rápido. podemos tomar cualquier decisión sin usar costos (veremos algunos otros tipos de decisiones en otros capítulos). lo que permite que los gerentes tomen decisiones rápidamente. Estas son las cualidades que debe tener un sistema de información gerencial. en consecuencia. no necesitamos utilizarla debido a que la contabilidad del trúput también ofrece buena información. Por tanto. Por lo tanto. Esta metodología solamente puede ser explotada totalmente cuando la empresa está imbuída con la filosofía del “mundo del trúput”. 5La Contabilidad del Trúput vs. Ahora que hemos visto los conceptos básicos de TOC y cómo se utilizan sus cuentas contables. En este libro estamos analizando las funciones de la contabilidad gerencial en tanto realizan las conexiones entre las acciones/decisiones locales de los gerentes y la rentabilidad de la empresa. En el capítulo 2 vimos un ejemplo en el que la contabilidad de costos no ofrecía la información correcta. sobre cuál es la información necesaria para tomar decisiones. Hay muchas discusiones acerca de cuáles deberían ser las funciones de un sistema de contabilidad gerencial. y . realmente lastiman las utilidades de la empresa. La Contabilidad de Costos La contabilidad gerencial ya no es capaz de proveer a los gerentes con la información necesaria para tomar buenas decisiones. con un método más ágil y simple. Sin embargo. vamos a analizar cuál alternativa – la contabilidad de costos o la contabilidad del trúput – satisface mejor esta meta. Pero la mayor sorpresa va a suceder cuando usted reconozca cuánto pueden incrementar sus utilidades simplemente cambiando su mezcla de ventas (esto solamente va a suceder si su RRC está sobrecargado). dejando claras sus diferencias. Conclusión Las cuentas de la CT son simples. En el siguiente ejemplo vamos a comparar la información ofrecida por la contabilidad de costos con la ofrecida por la contabilidad del trúput. necesitamos información que nos diga si la decisión que se está analizando incrementa la rentabilidad de la empresa. (Veremos esto en los próximos capítulos) Volvamos un momento a la respuesta a la segunda pregunta que vimos al final del capítulo 2: ¿Necesitamos asignar costos a los productos? En otras palabras. aunque el costeo puede suministrar buena información. esto nos lleva a la primera pregunta del final del capítulo 2: ¿Aún podemos cambiar los métodos de costos para que nos puedan suministrar buena información? Los siguientes capítulos resolverán esta pregunta. podemos concluir que. y cuando encuentre que la mayoría de los proyectos de mejora y de las solicitudes de apropiación que su empresa aprobó.4. en consecuencia. van a mostrar que son muy rentables. ¡Tenga cuidado con las sorpresas! Algunos productos que usted pensaba que eran muy rentables van a mostrar que no son tan rentables. 4. con más plantas. necesitamos los costos del producto para tomar decisiones? Hemos tomado varias decisiones sin asignar ningún costo a los productos. es entendida por todos. basados en la información de la contabilidad de costos. De hecho. y que actualmente ningún otro sistema ofrece.reducir muchos GO cuando se cierra una planta. Desde este punto de vista. de tal forma que los gerentes puedan juzgar cuáles acciones/decisiones llevan a la empresa hacia su meta. . usted puede construir estas cuentas para su empresa. siempre y cuando que la empresa pueda realizar la transición desde el mundo de los costos al mundo del trúput. Entre mayor sea la corporación. Pero. fáciles de aplicar y extremadamente poderosas. La Contabilidad de TOC es simple y lógica.

Vende dos productos. La contabilidad del Trúput. por otra parte. la calidad es perfecta. utiliza el impacto sobre sus tres medidores (trúput. la Gerencia Estratégica de Costos. Ejemplo Figura 5-1 Flujo del Proceso R USD $ 95 130 /semana S USD $105 130 /semana D 7 min A 3 min B 3 min D 3. para que podamos realmente comparar solamente el proceso de decisión. Los precios son fijos. R y S. En este ejemplo. una unidad de cada uno. inversiones y gastos de operación) para responder la misma pregunta. El producto R se vende en US$95 por unidad. A. y tiene una demanda semanal de 130 unidades. todas las influencias externas sobre la empresa han sido eliminadas. Vamos a utilizar ABC para hacer la comparación entre ambos (TOC y la contabilidad de costos). Para poder comparar estos dos enfoques vamos a usar un ejemplo.5 min B 2 min B 2 min C 6 min $ 20 $3 $ 22 $ 20 MP1 MP2 MP3 MP4 El diagrama no es el diseño.B. la demanda del mercado no cambia.C. y cualquier otra metodología que utilice el costo como base.5 min A 6 min C 8 min B 1. Todas estas metodologías comparten los mismos supuestos básicos. La empresa tiene cuatro recursos diferentes. sino el flujo del proceso. El ABC utiliza el análisis de actividades y el costo del producto para verificar si la decisión incrementa la rentabilidad de la empresa. . no hay ausentismo. las máquinas no se rompen. todas son parte del mismo paradigma (como veremos en el capítulo 9). y D. y los proveedores entregan todo lo que usted pide a tiempo. y también tiene una demanda semanal de 130 unidades.Cuando hablo de la contabilidad de costos me refiero al costeo tradicional. al Costeo Basado en Actividades (ABC). El Producto S se vende en US$105 por unidad.

las bases de la asignación convencional miden solamente atributos de las referencias de productos individuales: el número de horas de mano de obra directa o de dólares de material consumidos. Tabla 5-1 Recurso Minutos necesarios para R Minutos necesarios para S Total de Minutos necesarios Minutos necesarios/ minutos disponibles A B C D 780 910 1.860 1. Ahora. vamos a utilizar ABC y CT para determinar cuál es la mezcla de producto que maximiza las utilidades de la empresa. Es procesada primero por el recurso B durante 2 minutos. y todos ellos trabajan 8 horas al día. salarios). para maximizar las utilidades de la empresa. y finalmente se ensambla con la MP3 en el recurso D.2% 56.1. debido a que el recurso C no tiene capacidad suficiente (ver la tabla siguiente). Los costos de su materia prima son US$42. de acuerdo con los promotores de ABC. El instinto nos llevaría a calcular cuál va a ser la utilidad si vendemos todo la demanda de ambos productos. si hay tiempo disponible en el recurso C. esto genera una mejor información acerca de la variación en costos. MP1. todo lo que la empresa gasta para mantenerse funcionando. La Solución de ABC ABC necesita calcular los costos de los productos para poder decir cuál es el producto más rentable. Sin embargo. ABC propone la asignación de todos los costos de la empresa utilizando muchas bases de asignación.1. MP3 y MP4. ABC también utiliza determinantes del costo que no están directamente relacionados con el volumen de producción. Por eso las bases de asignación utilizadas en el costeo basado por actividades son mediciones de las actividades realizadas . en síntesis.9% En este caso. MP2 y MP3. Miremos ahora cómo ABC y TOC resuelven este asunto.9% 119. Los costos se rastrean desde las actividades hacia los productos. las actividades son el foco en el proceso de costeo de los sistemas basados en actividades. 5.400 minutos a la semana por recurso.000 (lo que incluye arriendos. Luego pasa al recurso B en donde se procesa durante 3 minutos. Cada recurso tiene un trabajador. Como podemos ver. Por contraste.040 910 390 455 1. Asumamos a MP1 como un ejemplo. 5 días a la semana. Para hacer esto.365 48. De esta manera. y al hacerlo considera que el problema de la relevancia perdida se resuelve. Los costos se rastrean por los productos debido a que se asume que cada referencia de producto consume recursos. El producto S usa solamente dos materias primas. Como ABC utiliza varios determinantes del costo. basados en la demanda del producto para estas actividades durante el proceso de producción. la empresa no tiene la capacidad para producir 130 de R y 130 de S en una semana.170 1. ambos productos usan MP3.365 2.820 455 1. y solo entonces. y luego vender toda su demanda. lo que significa una disponibilidad de 2. Los gastos de operación son US$12. Los sistemas convencionales de costos se enfocan en el producto en el proceso de costeo. energía. necesitamos saber cuál producto es el más rentable de todos. vender el otro producto. los costos son agrupados en pequeñas celdas y. El producto R tiene una materia prima que cuesta US$45. luego es ensamblada en el recurso A con la MP2 en 6 minutos.El producto R se compone de tres materias primas.8% 56. Ya tenemos el escenario para el ejemplo. en 7 minutos. mano de obra directa.

sus costos. y cuánto cuestan esas actividades. Tabla 5-3 Tasas de los Determinantes de Costo Actividad Costo de la Actividad Determinante del Costo Capacidad del determinante del Costo Tasa del determinante del Costo Producción Pruebas de Calidad Embarque 4. Para poder hacer esto. Esta empresa ha identificado tres actividades para rastrear los costos a los productos. vamos a utilizar un modelo de ABC simplificado.246 $12.5625 75.246 Horas del recurso Horas de Pruebas Libras 160 40 4. cuánto de estas actividades cada producto utiliza. Tabla 5-4 Uso de los Recursos por los Productos (Minutos) R S A 6 3 B 7 3. Tabla 5-2 Costos Totales de las Actividades Actividad Producción Pruebas de Calidad Embarque Total US$ $4. La Tabla 5-3 calcula la tasa del determinante de costo para nuestras tres actividades. Para analizar la empresa RS. Necesitamos identificar las actividades de la empresa. tenemos que identificar la tasa del determinante de costo.60 1.5 Total 28 24 .5 C 8 14 D 7 3. sus determinantes de costos y la capacidad de estos determinantes de costos.000 Ahora que ya tenemos el costo de las tres actividades.En ABC el costo de un producto resulta del consumo que tenga de las actividades necesarias para producirlo y venderlo. necesitamos establecer los factores que determinan esas utilizaciones. necesitamos rastrearlos en los productos. Por lo tanto. La tasa del determinante de costo es el costo de la actividad dividido por la capacidad del determinante de costo.0615 Para la actividad de producción el determinante de costo es el uso del producto de los recursos de producción. Para poder identificar la utilización de los recursos por la actividades y la utilización de las actividades por los productos. La siguiente tabla indica las actividades de la empresa y sus costos. necesitamos determinar cuáles actividades son utilizadas por los productos.024 4.024 $4.730 3.000 29.370 $3.

467 29.12 Ahora que ya hemos rastreado los costos de las tres actividades en los dos productos podemos calcular el costo total por unidad.De aquí podemos rastrear el costo de la actividad de producción en los productos Tabla 5-5 Rastreando los Costos de Producción en los Productos R Horas de Recurso Tasa del Determinante de Costo Costo de producción / unidad S 0.83 Para la actividad de las pruebas de calidad.60 S 0.81 11.5625 13.0615 10. Tabla 5-7 Rastreando los Costos del Tiempo de las Pruebas de Calidad en los Productos R Libras Tasa del Determinante de Costos Costo de producción/unidad 10 1.12 Para la actividad de embarque el determinante de costos es libras.4 29.20 75. Tabla 5-6 Rastreando los Costos del Tiempo de las Pruebas de Calidad en los Productos R Tiempo de la Prueba (Horas) Tasa del Determinante de Costos Costo de Producción / unidad 0.0615 S 2 1.5625 0.83 15.60 9.13 75. el determinante de costos es el número de horas del tiempo de las pruebas. .62 2.

la empresa debe dejar de producir y vender el producto R. el director de mercadeo logró incrementar la demanda del producto S hasta alcanzar los límites de capacidad del RRC. lo que permite producir 72 unidades de R.190 Total 20.62 79. y luego. mayor costo de materia prima y mayores costos de actividades. la mezcla de utilidad máxima es: 130 S + 72 R. Tabla 5-9 Utilidades Máximas de RS según ABC R Ingresos Costo Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Máxima 6.83 10.240 3. de acuerdo con esta metodología.000 -210 De acuerdo con el análisis de ABC. La Tabla 5-9 muestra las utilidades de esta mezcla. .12 2. equivalente a 171 unidades. Si el producto R tiene un menor precio.840 3.81 9.600 S 13. Además de eso. solo podemos concluir que es el producto menos rentable. Por lo tanto.Tabla 5-8 Costos Totales por Unidad R Materiales Directos Producción Pruebas de Calidad Embarques Total 45 13. para maximizar las utilidades de la empresa debemos preferir el producto S.26 S 42 11.490 8. debido a que los determinantes de costos indican que este producto utiliza más actividades de la empresa que el producto S.12 71. Vamos a producir todo el S que el mercado quiere comprar (130 unidades).460 8.650 5. Por lo tanto. si queda algún tiempo disponible sobre el recurso C.790 12. Por lo tanto. Calculemos el impacto que esto va a tener sobre las utilidades de la empresa.07 El producto R absorbe la mayor parte de los costos. Para dejar de perder dinero.700 11. debemos producir R.Producir estas cantidades va a dejar 580 minutos disponibles en el recurso C.83 15. la empresa solamente va a vender el producto S. esta empresa no puede generar utilidades en la situación actual.

773 12. . Para calcular la utilidad máxima utilizando este enfoque. lo que utilizaremos para producir 97 unidades de S. necesitamos establecer la mezcla de ventas. Vamos a producir y vender todo el R que el mercado quiere (130 unidades). Necesitamos el trúput de cada producto y el trúput/tiempo en el RRC de cada producto. Por lo tanto.Tabla 5-10 Utilidad de RS con la Nueva Mezcla S 17. de acuerdo con TOC. La Solución CT Para realizar el análisis TOC necesitamos algunos de los datos que vimos en el análisis anterior y otros datos no considerados por ABC.25 4. Tabla 5-11 Base de Datos de los Productos Producto Precio R S 95 105 CTV 45 42 Trúput por unidad (Tu) 50 63 Tiempo en el RRC 8 14 Trúput/tiempo en el RRC 6.5 Teniendo el Trúput/tiempo en el RRC podemos ver que el producto R es el producto que contribuye más a las utilidades de la empresa. van a quedar 1. y las pérdidas de la empresa se incrementaron! Trate de explicarle esto al gerente de mercadeo! 5.1227 El resultado final no tiene mucho sentido.182 Ingresos Costo de la Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Neta 10. Esta es una prioridad completamente diferente a la de ABC. Al hacerlo. Incrementamos las ventas del producto más rentable y podamos el producto que estaba perdiendo dinero.995 7. la mezcla de utilidad máxima es: 130R + 97S.2.1.360 minutos disponibles en el RRC.000 -.

solamente necesita el trúput por unidad de producto. Cuando incrementamos las ventas del producto que el enfoque dice que es el más rentable.Tabla 5-12 Utilidad máxima de acuerdo con TOC Producto Mezcla Utilización acumulada del RRC en % 43.000 Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 15.000 Ahora tiene más sentido.000 3. en la contabilidad del trúput solamente necesitamos saber el tiempo en que cada producto usa el RRC.000 12. ABC necesita rastrear todos los costos en los productos. Lo que es realmente importante es la calidad de la información. y esto genera muchos cálculos. Pero la cantidad de datos no es el factor más importante. .500 6. TOC no rastrea ningunos costos. ¡Y estábamos a punto de cerrar esta planta! El mismo gerente de mercadeo fue capaz de incrementar las ventas del producto R hasta los límites de capacidad del RRC.2.000 El enfoque de TOC indica que la empresa. que es de 300 unidades.3% 100% Trúput total por producto. tenemos que sumar todos los minutos que un producto usa de todos los recursos. lo que es lo menos que debemos esperar de un sistema de información! 5. 15. sin cambiar nada de su situación actual. puede generar una utilidad de US$611 a la semana. las utilidades realmente aumentan. Tabla 5-13 Utilidades con la nueva Mezcla de Ventas Producto Mezcla R 300 Utilización acumulada del RRC en % 100% Trúput total por producto. lo que cambiamos fue la forma como manejamos la información disponible. 6.611 12. Miremos el impacto sobre las utilidades. el tiempo en que cada producto usa el RRC y los gastos de operación de la empresa.111 R S 130 97 Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 611 12. En la contabilidad de costos. Conclusión La empresa es la misma. La información que provista por los dos enfoques es significativamente diferente. Tenemos que concluir cuál es la mejor.

De hecho. las utilidades calculadas para cualquier mezcla van a ser las mismas con ambas metodologías. El costo total del producto depende de estas escogencias. dado que una gran parte de sus gastos van a ser reservados. para la misma mezcla. ¿será que llegan al mismo costo del producto? Si usted piensa que ellos no van a llegar a las mismas actividades y/o determinantes de costos. El cálculo del costo del producto conlleva muchas decisiones. independientemente. Algunas personas pueden argumentar que los determinantes de costos no fueron debidamente escogidos. ¿qué tan objetiva es la selección de actividades y de determinantes de costos? ¿Será que dos contadores contables. podemos entonces concluir que TOC identifica mejor la mezcla más rentable. En este caso. Si no hay variación en el nivel de inventarios. Sin embargo.. la mezcla seleccionada será completamente diferente. la restricción no era el recurso C. como veremos en el siguiente capítulo. la utilidad calculada sería la misma con ambas metodologías. Esto quiere decir que nosotros somos quienes imponemos restricciones al desempeño de nuestras empresas! ABC no identificó la mezcla de máximas utilidades. la única conclusión posible es que ABC tiene un error conceptual en su conceptualización. ya que no habrá reserva de gastos. este es el caso más común de restricción en una empresa (lo que Goldratt denomina restricciones políticas!). Recuerden la definición de una restricción : “cualquier cosa que limita un sistema de lograr un mayor desempeño en relación a su meta”. realmente no importa cuál sea el determinante de costos utilizado. el costo del producto va a ser diferente. y esto es extremadamente importante. . Si la utilidad calculada por ambas metodologías es la misma. Dos de las más importantes decisiones son la selección de actividades y la selección de los determinantes de costos. Esto debido a que ABC asigna costos a los productos y TOC no lo hace. y por lo tanto no satisface una de las metas de la contabilidad gerencial. no lo necesitamos. lo importante es reconocer que el concepto detrás de la contabilidad de costos está equivocado. Esto explica por qué si la empresa incrementa significativamente sus IPP y/o inventario de productos terminados durante determinado período. semejante número no existe!. Esto nos lleva a concluir que si se seleccionan diferentes actividades y/o determinantes de costos. entonces usted estará de acuerdo conmigo en que incluso si necesitáramos conocer el costo real de los productos. La información provista (sobre la contribución de los productos a las utilidades de la empresa) no era correcta. Estos gastos reservados solamente van a ser reconocidos cuando los productos son vendidos. como lo hemos visto. y TOC identificó la mezcla que generaba la máxima utilidad. Antes de continuar hay otro asunto importante. y que esa fue la razón por la cual ABC no proveyó buena información. Por tanto.Primero. y al hacerlo retrasa su reconocimiento. la restricción era la política de utilizar ABC. siempre y cuando no haya cambios en el IPP y en los inventarios de productos terminados. Cuando utilizamos ABC para calcular la utilidad máxima que la empresa podría generar. Realmente. Esta asignación de costos a los productos de hecho “reserva” parte de los gastos de la empresa a los productos. su rentabilidad de corto plazo va a mejorar. Pero. Ahora bien. afortunadamente. pueden identificar las mismas actividades y/o determinantes de costos? En otras palabras. Como TOC no agrega valor al IPP y a los productos terminados esto no sucede en la contabilidad del trúput.

la mayoría de los recursos de un sistema tienen capacidad disponible para absorber los incrementos en volumen y/o los cambios en la mezcla. por hacerlo. Tenemos que pensar en el sistema como un todo.. Hemos visto un ejemplo en el capítulo 5 en donde incrementamos la eficiencia de un proceso y. Otro supuesto importante de la contabilidad de costos es que podemos medir el impacto de una decisión local sobre los resultados finales de la empresa mirando básicamente el costo incurrido por esa decisión. Este supuesto no está alineado con el concepto de un sistema. En consecuencia.6 Los Daños Causados por Las Optimizaciones Locales Los gastos de una empresa no varían de acuerdo con ningún determinante de costo. El daño al sistema puede estar por fuera de toda proporción al costo de este material. Ellos aún defienden la utilización de los determinantes de costos para asegurar que las actividades están siendo manejadas eficientemente. no la de maximizar su propia producción. “El mapa de economías del producto de ABC resalta los procesos ineficientes y provee las justificaciones financieras para invertir en arreglos y mejoras de procesos”. La vida diaria nos enseña lo contrario. solamente cuando esa actividad se convierta en una restricción del sistema. Esto es lo mismo que decir que todas las variables de un sistema son igualmente importantes para su desempeño. no podemos tratar de optimizar las actividades individuales. “La obligación de cualquier componente es la de contribuir de la mejor forma al sistema. ni ningún otro medidor competitivo. no han abandonado el supuesto básico que gobierna este fenómeno. que todas las variables son restricciones. utilidades o ventas. Los costos de una actividad deberían incrementarse solamente cuando esa actividad ya no tenga más capacidad excedente disponible. “Tomar decisiones basados solamente en el uso de los recursos (el sistema ABC) es problemático debido a que no se garantiza que el gasto para suministrar recursos va a estar alineado con los nuevos niveles de recursos requeridos en el futuro cercano. los gerentes deben analizar las implicaciones en el suministro de recursos de tales decisiones. antes de tomar decisiones basados en el modelo ABC. es decir. El concepto de costo está basado en el supuesto de que “podemos medir el impacto de un área local (o de una decisión local) sobre el resultado final.. ¿Cuándo varían los costos? Cuando necesitamos incrementar la disponibilidad de algo de lo que no tenemos suficiente. cada período. Esto ha sido reconocido recientemente por algunos defensores de ABC. Esto se debe al fenómeno de que un sistema tiene muy pocas restricciones y. O compare la . independiente de qué tanto es usado ese recurso.” Ellos también reconocen que no deberíamos tomar decisiones basados en este. o esté a punto de serlo. “El gasto incurrido en suministrar ese recurso. en consecuencia. incluyendo los componentes que tienen una pérdida”. reducimos las utilidades de la empresa. Ellos aún tratan de mejorar las eficiencias locales. que el óptimo local conduce al óptimo global. Aunque hagan estos reconocimientos. Tome por ejemplo el caso en donde quedamos sin un material específico. No parece razonable asumir que todos los costos de una empresa se vayan a incrementar cuando incrementamos el volumen de producción y/o cuando cambiamos la mezcla de producción. Algunos componentes puede que operen a pérdidas para ellos mismos para poder optimizar todo el sistema. pero eso es exactamente lo que asume la contabilidad de costos. al medir cuánto dinero esta área (o decisión) libera o absorbe” Este supuesto es válido solamente si aceptamos que la importancia de todas las cosas en una organización está en proporción a los gastos de operación gastados en ellos.

El supuesto de que si maximizamos la eficiencia de todas las variables del sistema vamos a maximizar el desempeño del sistema está muy grabado en nuestro pensamiento. debido a eso. Por lo tanto. contadores) hacen todo lo posible. La contabilidad de costos rastrea el consumo de todas las actividades en los productos debido a este supuesto. y que el desempeño de todo sistema está limitado por muy pocas restricciones. que si maximizamos el desempeño individual de todos los eslabones en el sistema vamos a maximizar el desempeño global del sistema. Los determinantes de costos son medidores de eficiencias locales. consultores. El impacto no guarda ninguna relación con los salarios de los trabajadores que operan esas máquinas. Este supuesto viene de la Gerencia Científica y. Aunque no era correcta del todo. Hoy. toman mucho tiempo para aplicarse. entonces el ignorar estas restricciones conducirá a no tener la habilidad para manejar adecuadamente y mejorar continuamente una empresa. el costo de un producto es la suma de los costos de todas las actividades requeridas para producir y entregar el producto” Si aceptamos que una empresa es un sistema.influencia sobre los resultados finales de un desperfecto en una máquina cuello de botella a uno similar en una máquina no-cuello de botella. “En un sistema basado en actividades. se utilizan para verificar que todas las actividades tienen una buena eficiencia local. Las restricciones determinan el resultado del sistema así sean reconocidas y manejadas o no”. Y aún haciendo todo esto no pueden suministrar información relevante a los gerentes para tomar decisiones. es la base de nuestros principios gerenciales. no es fácil deshacerse de ellos. Cuando se creó casi todas los costos de la empresa variaban de acuerdo al volumen producido. y debido a que casi todo lo aprendido en las universidades se basa en ellos. Estos costos tampoco varían de acuerdo a ningún determinante de costos. y ahora la mayoría de los costos no varían de acuerdo al volumen de producción y/o a los cambios en la mezcla. El solo hecho de que intuitivamente aceptemos la existencia de restricciones y de no-restricciones en una organización indica que reconocemos la invalidez del supuesto básico del concepto de costo. que muy pocas personas comprenden). por lo tanto suministraba información relevante. Debido a que los hemos venido aplicando por un buen tiempo. La razón por la que la contabilidad de costos tradicional se ha vuelto obsoleta no es por el hecho de que use solamente la mano de obra directa como una base para la asignación. y actuamos como si el objetivo fuera calcular el costo de los productos! El error de la contabilidad de costos es asumir que las altas eficiencias locales conducen a la eficiencia global. como si todas las actividades tuvieran la misma importancia para la empresa. veamos algunas de las consecuencias que tiene sobre el desempeño de la empresa. Pensamos que si todos los recursos tienen una alta eficiencia local. para hacer el proceso más ágil y para mejorar la calidad de la información. Utilizamos la asignación y necesitamos determinantes de costo debido a ese supuesto. solamente para seguir asignando costos a los productos. la composición de los costos de la empresa ha cambiado significativamente. Sin embargo. sino debido a que asigna costos a los productos. Tendemos a olvidar el objetivo de la contabilidad gerencial. . Para motivarlo aún más para que trate de librarse de este paradigma. crean complicados procedimientos (que requieren toneladas de datos. para asegurarse que la empresa está usando todos sus recursos al máximo. O usted maneja restricciones o ellas lo manejan a usted. es decir. entonces el sistema va a tener un buen desempeño. “Realmente no hay alternativa en este tema. las personas responsables de la contabilidad gerencial (profesores. su aproximación era suficientemente buena. la asignación ya no es válida. La asignación fue creada inicialmente para facilitar la toma de decisiones.

el recurso C es el recurso que determina el flujo máximo de este proceso. la búsqueda de altas eficiencias locales generará un incremento en el IPP sin incrementar el volumen de producción. Esto a su vez incrementa las inversiones de la empresa (deteriorando el flujo caja). Consecuencias de la Optimización Local sobre el Desempeño del Sistema Maximización de Eficiencias Locales – En una planta esto se presenta en los medidores de eficiencia de los recursos. Con esto podemos concluir que es del interés de la empresa tener ociosos parte del tiempo a la mayoría de sus recursos (que no son restricción). Una procesoa siempre tiene algunos recursos con menor capacidad que otros.. todo el tiempo. es decir. ya que no estamos utilizando adecuadamente nuestras inversiones. podemos afirmar que los medidores de recursos de eficiencias locales son algo que lleva a la empresa en la dirección opuesta a su meta. En un proceso. Pero miremos los resultados de esta búsqueda por altas eficiencias. . Por tanto. y esto. Utilicemos el siguiente proceso para visualizar mejor este fenómeno. y por lo tanto esto causará que el IPP aumente. los empleados buscarán utilizar todos los recursos. así como en una cadena siempre existe un eslabón más débil. Entonces. va a generar presión de los clientes y originará inversiones innecesarias en el proceso. Para utilizar el recurso A todo el tiempo es necesario alimentarlo hasta el límite de su capacidad. Esto va contra los medidores de la contabilidad de costos y va contra nuestro entrenamiento. el recurso A tiene más capacidad que el recurso C. Figura 6-1 Proceso Simple RRC A B C D E En este proceso el recursos C es el RRC.” Por tanto. junto a los constantes retrasos en las fechas de entrega prometidas. Cuando las eficiencias son bajas pueden suceder algunas “interferencias”. reducen sus resultados finales. El incremento en IPP aumentará los costos de la empresa. no puede haber ociosidad en ninguna parte. como cada uno trata de maximizar la eficiencia de todos los recursos. incrementa el tiempo de entrega de producción (lo que empeora el servicio al cliente) y no incrementa las ventas (debido a que el recurso C es el que determina el flujo). Sin embargo..6. incrementa los Gastos de Operación. los recursos que establecen el flujo máximo se denominan Recursos Con Restricción de Capacidad – RRC. El incremento en el IPP también origina una reducción en la calidad de los productos y un incremento en el desempeño de las entregas (a medida que el tiempo de entrega de producción se alarga). Si tratamos de lograr el 100% de eficiencia en los recursos que no son restricción no vamos a incrementar el Trúput (que está limitado por la restricción) y vamos a incrementar el IPP. El IPP alto va hacer que muchos recursos parezcan sobrecargados. Si este proceso tiene medidores que estimulan las optimizaciones locales.1. Recordemos lo que significa un RRC (capítulo 3) “En una planta siempre habrá un recurso que limita su flujo máximo.

que no tienen sentido! En el ejemplo anterior use la eficiencia en los recursos para ilustrar algunas consecuencias de las optimizaciones locales. y para lograrlo utilizamos el cálculo del tamaño económico del lote (ver gráfica siguiente) Figura 6-2 Costo de Montaje por pieza Costo de manejar Inventario Costo total por parte . Sin embargo. Por lo tanto. esta pieza va a tener que absorber todos los costos de la preparación. el tamaño del lote también afecta otro costo. para incrementar las eficiencias locales necesitamos liberar más materia prima para mantener a los recursos que no son restricción. Si hacemos una preparación que toma muchas horas y luego procesamos solamente una pieza.la búsqueda de eficiencias locales también nos lleva a querer reducir el costo de cada pieza. lo que significa que la empresa va a tener mayores costos de manejo del inventario. ¡Esto muestra que es imposible tener altas eficiencias locales junto con bajos inventarios! Significa que muchas empresas (y probablemente esto incluye su empresa) utilizan medidores de desempeño que están en conflicto. Y entonces. es también cierto para los determinantes de costos. queremos hacer el máximo número de partes en una preparación. Por lo tanto. muchas empresas imponen objetivos de alta eficiencia acoplados con medidores que estimulan reducciones en inventarios. Lote Económico . lo que significa que queremos incrementar el tamaño del lote. lo que vemos aquí también es cierto para cualquier medidor de eficiencia local.Para que las cosas sean aún peores. Por lo tanto. ocupados. y al hacer esto incrementamos el IPP. Esto significa que necesitamos encontrar un tamaño del lote que resulte en el costo total mínimo por pieza. Por un lado tenemos los costos de preparación. Sin embargo. Para esto necesitamos encontrar un tamaño de lote ideal. Entre mayor sea el tamaño del lote más tiempo va a permanecer dentro de la empresa. queremos reducir el tamaño del lote.. que son medidores de eficiencia local para las actividades.

que es el total de ambas curvas. Lo que buscamos con todo esto es reducir el costo por pieza. y. el recurso C es el RRC. por una parte. reducir el costo de la preparación por pieza. Lo primero que debemos hacer es verificar si realmente queremos reducir el costo unitario. entre mayor sea el lote menor es el costo de la preparación por pieza. debido a que va a haber menos minutos disponibles para producción (a esto normalmente se le llama costo de oportunidad). y por la otra parte. pero va a causar una reducción en las ventas. El único lugar en donde el número de preparaciones afecta el resultado final de la empresa es en la restricción. Lo que estamos haciendo es encontrar qué tanto podemos sacrificar de cada uno. El tamaño económico de lote es aquel en donde el costo total por pieza es el más bajo. ¿Será que una preparación adicional en cualquier recurso de la empresa incrementa los GO de la empresa? ¿Esto va a hacer que la empresa gaste más dinero? De acuerdo a la curva del costo por pieza de la preparación. Está implícito en nuestro razonamiento que una preparación le cuesta dinero a la empresa. que es el costo de preparación dividido por el número de partes producidas en esa preparación. mayores son los costos de la empresa. esta no es la única solución. utilicemos el mismo proceso que hemos visto como un ejemplo. en donde la curva del costo total por pieza alcanza su mínimo. y el costo total por pieza. Este razonamiento implica aceptar el costo de la preparación como algo normal. por tanto. el costo de manejo del inventario. ahora podemos analizar los dos pasos siguientes en nuestro razonamiento. Si cambiamos esta política para que el promedio sea de 7 preparaciones a la semana. que es el costo de manejar el inventario – un incremento lineal. ¿Esto es correcto? ¿En dónde afecta el tamaño del lote el resultado final de la empresa? ¿Será que un menor costo por pieza de la preparación realmente genera algún beneficio? ¿Cuál es el gasto de la empresa que varía con el tamaño de los lotes de producción? El supuesto aquí es que entre menores sean los lotes. Un incremento en el número de preparaciones en la restricción no va a causar un incremento en los gastos de la empresa. más preparaciones deben realizarse. Volvamos a nuestro razonamiento. En este proceso. No necesitamos contratar a otra persona o comprar otro recurso para realizar estas preparaciones adicionales. . Para reducir el costo por pieza tenemos que. El tamaño económico de lote es la técnica utilizada para encontrar un arreglo entre estos dos costos. Al hacer esto. reducir los costos de manejo del inventario por pieza. Para sostener esta afirmación. debido a que el recurso A es un recurso no-restricción. pero esto no va a conducir a un incremento en los gastos de la empresa. para poder alcanzar el mínimo costo por unidad. La meta de la empresa es hacer dinero hoy y en el futuro. los gastos de la empresa no van a variar.En esta gráfica tenemos tres curvas: la del costo de preparación por pieza. Asumamos que actualmente la política del tamaño del lote define que las preparaciones promedio para el recurso A sean 3 a la semana. Pero este supuesto no es válido. Justo a Tiempo (JIT) nos ha mostrado que son posibles reducciones significativas en la preparación en un tiempo corto. Para reducir el costo por pieza tenemos que reducir el costo por pieza de la preparación. Para hacer esto debemos comparar la meta de la empresa con esta meta secundaria. JIT quebró nuestro razonamiento del tamaño económico del lote. Lotes reducidos de producción van a causar más preparaciones. esta región indica cuál tamaño de lote minimiza el costo por pieza. Por ahora asumamos que el objetivo de reducir el costo unitario es válido. La pregunta aquí es: Si reducimos el costo por pieza vamos a incrementar las utilidades de la empresa? Voy a responder esta pregunta brevemente. Sin embargo. Hemos concluido que para reducir el costo unitario es necesario reducir el costo por pieza de la preparación. Como hemos aceptado este segundo objetivo como válido.

para el mismo producto Rojo. ¿Qué está mal con este análisis? Primero. El segundo ingeniero sugiere una mejora en el desempeño del recurso C. todos cuentan con un operario. cuya información se indica a continuación. y esto utiliza el 100% de la capacidad disponible. lo que incrementa su trabajo de 6 minutos por parte a 9 minutos por parte. pero con un recargo de trabajo sobre el recurso B. Esta mejora requiere de una inversión de US$5. Lo más probable es que este tipo de sugerencia nunca va a ser presentada en una empresa con una mentalidad del “Mundo del Costo”.000. Costo por pieza – El tema del lote económico plantea otra pregunta. La empresa vende dos productos. El único lugar en donde queremos grandes lotes es en la restricción. con los demás recursos es mejor tener lotes pequeños. ¿Es realmente válido el objetivo de reducir costos por pieza? Miremos un ejemplo que ilustra esta pregunta. de 21 minutos por parte de 20 minutos por parte. En consecuencia. no existe una relación entre ellos. sino los costos de la empresa. ¿cuál va a ser el resultado de estas dos sugerencias? El primer ingeniero sugiere reducir el tiempo de proceso de un producto en determinado recurso en 3 minutos. por tanto. Esto requiere de una inversión de US$5. De acuerdo con la contabilidad de costos esta sugerencia debe rechazarse. Sin identificar la restricción del sistema no podemos saber si una decisión es buena o . el costo del producto se va a incrementar. y sus costos son los mismos. Con el objetivo de reducir el costo por pieza. las preparaciones no afectan los gastos de la empresa. El segundo ingeniero sugiere reducir el tiempo de proceso de un producto en 1 minuto sobre determinado recurso. De acuerdo con la contabilidad de costos “el costo de un producto es la suma de los costos de todas las actividades requeridas para producir y entregar el producto”. Pero lo que realmente importa son los costos por pieza. y los GO de la empresa se van a incrementar.000. Vamos a analizar unas propuestas de dos ingenieros de proceso. B y C). Tabla 6-1 Azul 85 37 48 Rojo 92 56 36 Precio Materia Prima Trúput / Unidad La mezcla actual de producción es 50 Azules y 70 Rojos por semana. Esto significa que la curva 1 en la gráfica anterior crea una ilusión! El “Mundo del Costo” busca minimizar el costo por pieza pensando que esto contribuye al incremento en las utilidades de la empresa. debido a que de esta forma el IPP será menor (menos inventario. menos costos de manejo de inventario y menores impactos negativos sobre el trúput) y. el tiempo de entrega será menor (mejor servicio al cliente). El primer ingeniero sugiere una mejora en el desempeño del recurso A. La empresa tiene tres recursos (A. no diferencia entre recursos restricción y recursos no restricción. Esto significa que este ingeniero está sugiriendo un incremento de 2 minutos en el tiempo de proceso de un producto. y como hemos visto. no necesitamos calcular y utilizar tamaños económicos de lote. debido a que podemos hacer horas de preparación para producir solo una parte y esto no va a tener un impacto negativo sobre los resultados finales de la empresa! Por lo tanto.Como hemos visto. debido a la depreciación de la inversión. entonces el costo de este producto se va a reducir. Azul y Rojo. pero al mismo tiempo va a incrementar el tiempo de proceso de este producto en 3 minutos en otro recurso. El RRC de la empresa se encuentra sobrecargado y el mercado compraría más de sus productos si pudiéramos producir más. en el producto Rojo. el único lugar en donde tienen un efecto significativo es sobre el RRC. pasando de 15 minutos por parte a 12 minutos por parte. Sobre los recursos que no son restricción no importa el tamaño del lote. y esta sugerencia tiene una gran posibilidad de ser aceptada.

. Si estos 70 minutos son utilizados para producir más Rojos. es muy improbable que en una empresa con la mentalidad de la contabilidad de costos. decisiones que no están alineadas con la meta de la empresa. cuando realmente empeoramos la situación. es significativo. Ahora. Incrementamos el costo por pieza de un producto y mejoramos significativamente el desempeño de la empresa. que entonces va a poder incrementar su producción. lo que Goldratt llama “un fantasma matemático”. Los GO se incrementarán en US$500 al año. entonces la UN se incrementa en US$6. podemos verificar si va a incrementar la rentabilidad de la empresa. Esta decisión no va a incrementar el trúput de la empresa. y con esto en mente. lo que nos lleva a tomar decisiones equivocadas. Mientras tanto. las sugerencias que realmente mejoran el desempeño de la empresa nunca salen a flote. lo que es uno de los devastadores efectos de esta mentalidad. Si el trúput se incrementa en US$6. sobre un recurso que no es restricción. Esta decisión va a incrementar el trúput de la empresa. pero hay otro factor importante. entonces la rentabilidad de la empresa se va a reducir. El primer ingeniero sugiere una reducción en el tiempo de proceso del producto Rojo en el recurso A. los GO de la empresa se van a incrementar. y por tanto el costo del producto. y también se va a incrementar la inversión. Esta es la razón por lo que esta sugerencia no debería aceptarse. Esto a su turno va a incrementar el tiempo de proceso del producto en 3 minutos. En el capítulo 5 vimos el ejemplo de la empresa RS. De hecho. es solo una transferencia interna de dinero que no provee ninguna información acerca del impacto de una decisión sobre los resultados finales de la empresa.552 y los GO se incrementan en US$500. un recurso que no es restricción. Cuando minimizamos los costos por pieza no estamos minimizando los costos de la empresa. Ahora que hemos cuantificado el impacto de esta sugerencia sobre los tres medidores. La reducción en el tiempo del Rojo en la restricción va a liberar 70 minutos en el recurso C. por lo tanto el ROI de esta inversión es de 121% al año. debido a la depreciación de la inversión. Terminamos pensando que hemos contribuido con la meta de la empresa. debido a que el recurso C limita el resultado de este proceso. por sí mismo. de 15 a 12 minutos por parte. tiene un impacto negativo. debido a que no somos motivados a pensar en la empresa como un todo. El costo por pieza. y la minimización no nos informa acerca del impacto sobre el trúput de la empresa. alguien haya llegado con una sugerencia como la segunda.000. el recurso C es la restricción del sistema. y los GO y la inversión se están incrementando. y somos premiados por ello. Esto. analicemos ambas sugerencias. Esto muestra que el objetivo de minimizar el costo por pieza no es válido si usted quiere optimizar todo el sistema. ya que va a liberar algún tiempo de la restricción. y la inversión se incrementará en US$5. El costo por pieza es solamente otra ilusión creada por la búsqueda de las optimizaciones locales. lo que generaría un trúput adicional de US$6.052 al año. El caso que hemos acabado de examinar es un ejemplo de esto.mala. Mientras que el segundo ingeniero mas bien fue despedido! Sin embargo. Si el trúput no se incrementa. y en rechazar una sugerencia que mejora significativamente el desempeño de la empresa. La búsqueda de menores costos por pieza resultó en aprobar una sugerencia que empeora la rentabilidad de la empresa. La inversión se incrementa en US$5. en donde los costos por pieza nos llevaron a tomar decisiones equivocadas. En el caso anterior. esto va a incrementar la producción de este producto en 3.552 al año. Esta sugerencia ciertamente va a ser aceptada por la contabilidad del trúput. debido a la depreciación de la inversión.000. Algunas veces realmente estamos incrementando sus costos. debido a que crea percepciones equivocadas en nuestras mentes.5 unidades a la semana. Esto explica por qué la curva del costo por pieza de la preparación en la gráfica del lote económico crea una ilusión. El primer ingeniero fue premiado y piensa que contribuyó a la meta de la empresa. El segundo ingeniero sugiere una reducción en el tiempo de proceso del producto rojo en la restricción (el recurso C) en 1 minuto.

la otra tabla muestra que estos recursos tienen tiempo ocioso – no son restricciones. Es como si la contabilidad de costos dijera que el producto R es un producto que pierde dinero.860 1. así que no puede saber cuándo van a variar los costos. y en este caso. pero que si dejamos de producirlo se van a deteriorar los resultados finales de la empresa – esto no tiene sentido! Si incurrimos en los costos asignados al producto R incluso si dejamos de producirlo. Antes de que varíen los costos con los recursos A y D.Volviendo a ese ejemplo. Esto significa que si queremos incrementar el volumen del producto R.5 14 3. si decidimos dejar de producir el producto R (que. A su vez nos conduce a la conclusión que si queremos controlar nuestros costos tenemos que controlar la restricción del sistema (volveremos a este punto más tarde). como vimos en el capítulo 5. el producto R es el que usa menos este recurso! Y la contabilidad de costos no considera esto tampoco. el producto R fue el producto que recibió la mayoría de los costos. Esta es una conclusión extremadamente importante. estaba perdiendo dinero de acuerdo con la contabilidad de costos). pero aún siendo así.8% 56. El único costo en que realmente no se va a incurrir más será el de materia prima. al final. podemos ver que cuando se asignan los costos de los recursos A y D. En este mismo ejemplo.040 910 390 455 1. Pero la contabilidad de costos no identifica la restricción. si dejamos de producir este producto. el recurso C.170 1.365 2. ¿Cuál es la relevancia de que el producto R use más tiempo de los recursos A y D. Sin embargo.9% 119. si no son restricciones? Los costos de estos recursos no van a variar mientras la restricción sea otro recurso.9% Tabla 6-3 Uso de los Recursos por los Productos (Minutos) R A 6 B 7 C 8 D 7 Total 28 S 3 3. ¿cómo podemos decir que estos costos son los costos del producto R? Esto nos conduce a otro efecto indeseable de la asignación de costos a los productos. Esta asignación crea la falsa impresión que no vamos a incurrir en los costos asignados si dejamos de . se va a reducir la rentabilidad de la empresa. Tabla 6-2 Recurso Minutos necesarios para R Minutos necesarios para S Total diminutos necesarios Minutos necesarios/ minutos disponibles A B C D 780 910 1.365 48. presentadas a continuación. Esto es debido a que el producto R es el que más usa estos recursos. la contabilidad de costos sigue diciéndonos que estos costos van a variar si incrementamos la producción del producto R.2% 56. realmente no necesitamos incrementar los gastos asociados con los recursos A y D.820 455 1. La utilización del recurso C es un factor clave aquí. no vamos a reducir la mayoría de los gastos asignados a este producto. La contabilidad de costos simplemente ignora la existencia de la restricción del sistema.5 24 La restricción en este caso es el tiempo del recurso C. En este caso. en las tablas 9 y 16. tenemos que elevar la restricción.

En este sistema. Cualquier asignación nos va a llevar a errores. todo era dinero fresco que la compañía trajo al sistema. Además de eso. Si esto no fuera cierto. El supuesto aquí es que si una planta incrementa sus ingresos entonces va a causar un incremento en los GO de las oficinas centrales. He visto situaciones en las que una compañía ha incrementado sus ventas sin incrementar significativamente sus propios GO. y van a recibir una evaluación negativa. dado que usted puede mejorar las eficiencias locales en cualquier lugar. La contabilidad de costos asigna los GO de las oficinas centrales entre las varias plantas para medir su desempeño. y luego se asignarían los GO de las oficinas centrales usando esta proporción. El punto es que se pueden estar creando estas oportunidades. calculada por las oficinas centrales (después de la asignación de los GO de las oficinas centrales) se redujeron! La compañía recibió una mala evaluación debido a que la gerencia de la corporación consideró que esa planta específica no estaba contribuyendo con la UN de la corporación. Las empresas que no cambian sus ingresos vieron un incremento en su parte de los GO de las oficinas centrales. tenemos que ver las consecuencias de la búsqueda de eficiencias locales sobre la evaluación de las empresas que hacen parte de una corporación. Se calcularía el porcentaje de los ingresos totales en cada planta. o incluso si se escogen muchas variables. Incrementar el trúput al utilizar esta capacidad excedente para vender más productos/servicios. Corporaciones – Antes de continuar. ¿Por qué esto es tan ilógico? Debido a que la compañía incrementó sus ventas sin incrementar sus propios GO. debido a que no vamos a dejar de tener parte de una máquina si dejamos de producir uno de los muchos productos que procesamos en ella. lo que no va a tener ningún impacto sobre el desempeño global del sistema. y todo el trúput adicional que ingresó de este incremento en ventas fue directo a las UN. cualquier cosa podría mejorarse localmente basados en las potenciales mejoras globales en el largo plazo. Esto sucedió debido a que las otras compañías redujeron sus ventas. la UN de la compañía se hubiera más que triplicado. pero el sistema pensaba que esta compañía estaba perdiendo dinero. sin importar cuál variable se escoge. La mayoría de veces que estudié ese problema la variable utilizada para asignar estos GO era el ingreso de las plantas (divisiones). Lo que sucede es que la cantidad de GO tomada de esta planta se distribuye (asigna) a las otras plantas. pero su UN. cuando se reducen los ingresos de una planta y los ingresos de las otras plantas se mantienen iguales. y esto también dispersaría los esfuerzos de los gerentes. al incrementar las eficiencias locales puede estar reduciendo la rentabilidad. Esta interrelación no existe.producir los productos. ¿se van a reducir los GO de las oficinas centrales? Por supuesto que no! Esta metodología básicamente implica una transferencia interna de dinero. la cantidad de GO que se trasladan a esta empresa se reduce. y lo que conlleva. En el capítulo 4 vimos cómo TOC evalúa los procesos de una corporación. Esto no es cierto. solamente se deben realizar mejoras locales si sabe que se mejora el desempeño global. Lo que pueden decir los defensores de ABC es que al incrementar la eficiencia de una actividad usted está creando oportunidades futuras para: • • Reducir costos eliminando el exceso de capacidad creado por el incremento en la eficiencia. como ya hemos visto. Si usted remueve los GO de las oficinas centrales del análisis. es decir. algunas veces. y esto originó un incremento en la participación de la compañía de los GO de las oficinas centrales (que se mantuvieron iguales). Ahora vamos a ver cómo lo hace la contabilidad de costos. aunque todo esta transferencia interna de dinero no cambia la utilidad global un centavo. la compañía estaba trayendo mucho dinero fresco al sistema. . Cualquier asignación genera optimizaciones locales que no son buenas para el sistema como un todo. Imaginen esto: si los ingresos de una planta se reducen y los ingresos de todas las demás se mantienen. y viceversa. Por tanto. pero eso no le asegura que vayan a ser una mejora en el desempeño del sistema.

Utilicemos el ejemplo del capítulo 4, de las tres plantas, para ilustrar mejor la situación. A continuación se presenta la cantidad de GO de las oficinas centrales asignados a cada unidad, como un factor de las ventas de cada unidad.

Tabla 6-4 Asignación de los GO de las oficinas centrales – Agosto Ventas % GO Oficinas Centrales 18,654 58,449 88,714 165,817

CompuCar ElectroHome GoodSound

570,080 1,786,203 2,711,120 5,067,403

11.2% 35.2% 53.5% 100%

Con estos datos, la UN de las plantas y de la corporación es: Tabla 6-5 Resultados Corporativos - Agosto
Unidad CompuCar ElectroHome GoodSound
Total

Trúput 310,840 843,518 1,323,420
2,477,778

%Total 12.5% 34% 53.4%
100%

GO 265,608 783,490 1,334,938
2,384,036

UN 45,232 60,028 -11,518
93,742

%Total 48.3% 64% -12.3%
100%

Inversión 5,000,000 8,000,000 4,300,000
17,300,000

% 28.9% 46.2% 24.9%
100%

ROI 10.9 % 9.0% -3.2%

Inversión oficinas centrales 250,000 Inversión Total 17,550,000 ROI Total 6.4% De acuerdo con este análisis, GoodSound está perdiendo dinero. Esta conclusión es opuesta a la que llegamos aplicando en el análisis TOC, en donde GoodSound era la compañía que contribuía más a las UN de la corporación. Pasó de utilidades a pérdidas debido a que era la compañía que recibió la mayor parte de los GO de las oficinas centrales, dado que tenían las mayores ventas de las tres plantas. Por tanto, si GoodSound continúa en este estado, lo cerramos o lo vendemos para detener la hemorragia del sistema. Pero, la noción de que esta empresa está perdiendo dinero está errada. La parte de los GO de las oficinas centrales asignados a GoodSound no tiene mucho sentido. Si la compañía ya no fuera parte de la corporación, ¿vamos a eliminar el 53.5% de los GO de las oficinas centrales? Por supuesto que no! Entonces, ¿Cómo podemos afirmar que este es un GO de esta compañía? Si esta compañía ya no fuera parte de esta corporación, el desempeño global del sistema se deterioraría seriamente. El resultado final obtenido por TOC y por la contabilidad de costos es el mismo. Pero el análisis del desempeño de las plantas es muy diferente. La diferencia es que la contabilidad de costos realiza

transferencias internas de dinero (asignación), y esto origina distorsiones muy serias en los medidores de desempeño.

6.2. Conclusión Como hemos visto, la búsqueda de óptimos locales conduce a consecuencias negativas para la empresa. Los medidores de desempeño local están en conflicto con la meta global. Una diferencia significativa entre TOC y los metodologías de costeo es lo que cada una define como productividad. Para TOC algo es productivo solamente cuando le ayuda al sistema a moverse hacia su meta, y dado que la meta de la industria es hacer dinero hoy y en el futuro, un incremento en la productividad sucede solamente cuando se incrementa la rentabilidad de la empresa. El “mundo del costo” busca las eficiencias locales, lo que resulta en afirmaciones como: “En cierta área incrementamos la productividad en X % ”. Usted no puede tener un incremento en la productividad solamente en un área; si hay un incremento en la productividad en un área es un incremento para todo el sistema. TOC trabaja sobre el sistema como un todo; trabaja para alinear las decisiones locales con la meta global. Veamos cómo un autor defiende la reforma. Necesitamos unas matemáticas nuevas para la productividad. La meta de estas matemáticas nuevas para la productividad es mejorar el desempeño de un conjunto de recursos como un todo. Se basa en técnicas organizacionales adaptadas a este objetivo, que constituyen, progresivamente, un nuevo cuerpo de conocimientos para las empresas, y que son la clave para la competitividad moderna, como lo fue antes la gerencia científica de Taylor. Otra consecuencia de tratar de reducir los costos unitarios es que estimula el incremento del IPP y de los inventarios de productos terminados, debido a que al hacerlo, los gerentes pueden incrementar artificialmente las utilidades de la empresa en el corto plazo. Cuando usted asigna costos a los productos, lo que está haciendo es retrasando el reconocimiento de estos gastos asignados. Por tanto, se incrementan las utilidades de un período mientras que las utilidades de períodos posteriores se deterioran. La búsqueda de los óptimos locales causa una dispersión de esfuerzos en la dirección opuesta a la meta de la empresa. Estas metas solo dispersan esfuerzos: • • • Maximizar las eficiencias locales Trabajar con tamaños económicos de lote Reducir los costos unitarios

En resumen, estas son algunas de las ilusiones que resultan de la búsqueda de óptimos locales. Estas metas nos dan la impresión de que si las logramos vamos a obtener un buen desempeño global; pero como lo hemos visto, esto no es verdad. Por lo tanto podemos concluir que el óptimo local no conduce al óptimo global. La diferencia más visible entre las metodologías de contabilidad del trúput y las metodologías de contabilidad de costos se encuentra en sus supuestos básicos. Las metodologías de contabilidad de costos consideran que es válido el supuesto de que si queremos un buen desempeño global para el sistema, todo lo que tenemos que hacer es optimizar los diferentes eslabones del sistema. Por otro lado, uno de los supuestos básicos de TOC es claramente lo opuesto; que los óptimos locales no conducen al óptimo global. Por tanto, un sistema que trata de optimizar todos sus eslabones es un sistema muy ineficiente. Estas dos diferentes percepciones constituyen lo que Goldratt llama el “Mundo del Costo” y el “Mundo del Trúput”.

El “mundo del costo” no reconoce las interdependencias entre los eslabones. Esto nos genera la falsa impresión de que para gerenciar bien, todo lo que hay que hacer es optimizar todas las actividades de la empresa. Esta es la razón por la cual ABC (y las otras metodologías de costos) necesitan tantos datos, debido a que todo es igualmente importante. En los ejemplos de cómo utilizar las cuentas de la contabilidad del trúput, vimos que gerenciar de acuerdo con el mundo del Trúput requiere mucho menos información y es mucho más sencillo. Si su meta es gerenciar el sistema es mucho más sencillo si reconoce que las dependencias existen, que los enlaces entre las diferentes variables del sistema existen. Cuando admitimos que existen estas interdependencias, percibimos que el desempeño de la empresa está determinado por muy pocas variables (restricciones), y que, en consecuencia, podemos manejarla adecuadamente controlando estas pocas variables. El mundo del costo es nuestro intento para romper estos enlaces, para que la gerencia sea más sencilla. Sin embargo, los óptimos locales no son malos por naturaleza. Analicemos este punto. La optimización solo tiene sentido cuando se relaciona con un objetivo que queremos maximizar. Por tanto, el óptimo local solamente tiene sentido cuando también tenemos objetivos locales. De igual forma, el óptimo global solamente tiene sentido si tenemos objetivos globales. Así que, queremos maximizar las áreas locales de acuerdo con los objetivos locales de estas áreas, y queremos maximizar el sistema como un todo de acuerdo con este objetivo del sistema. Dicho lo anterior, podemos volver al supuesto: el óptimo local no conduce al óptimo global. Detrás de este supuesto existe otro supuesto: Los objetivos de las áreas locales están en conflicto con el objetivo del sistema. Solamente en ese momento las optimizaciones locales no contribuyen al desempeño del sistema. Por ejemplo: en muchos procesos existe un objetivo local de producir la máxima cantidad posible de cada recurso. Esa es la razón por la que existen medidores de eficiencias locales. Este objetivo local, como hemos visto, están en conflicto con el objetivo global. Pero si cambiamos el objetivo local a: “El objetivo de un área local es contribuir positivamente al objetivo de la organización global”, entonces no hay problema en buscar los óptimos locales, debido a que van a estar subordinados al óptimo global. Lo importante es que la meta de cada área se subordine a la meta del sistema.

7 Críticas a la Contabilidad del Trúput 7.1. Corto-Plazo versus Largo-Plazo La mayor crítica a la contabilidad de TOC es que está orientada hacia el corto plazo: “TOC... es convincente y lógicamente correcto dado el problema a resolver. Este problema es cómo maximizar el trúput cuando la organización tiene un suministro fijo de recursos, cuando sus costos y gastos para el siguiente período – diferente al de materiales- ya han sido determinados, cuando sus productos ya han sido diseñados, cuando los precios han sido establecidos, y cuando los pedidos de los consumidores han sido recibidos No estamos diciendo que los supuestos bajo TOC sean inválidos. Son una excelente aproximación a la realidad del problema que TOC ha determinado resolver: la mezcla del producto y la programación de los recursos del cuello de botella en el corto plazo” Como hemos visto en muchos ejemplos de este libro, esta es una visión equivocada de TOC.

entonces se hace necesario hacer todo lo que podamos para comprender las fuentes de todos los gastos de operación y hacerles el seguimiento hasta las actividades que determinan esos costos. Podemos tomar cualquier decisión sin este llamado “fantasma matemático”. De hecho esto debe hacerse para conocer y controlar la capacidad disponible futura de la empresa. pueden manejar una diversidad adicional sin nuevos recursos. en el largo plazo. No existe una decisión gerencial que no podamos tomar sin el costo de los productos.. Es cierto que los costos varían en el largo plazo. Todo lo que tenemos que hacer es utilizar los cinco pasos de focalización para determinar las restricciones futuras del sistema. Necesitamos eliminar la mentalidad de que los costos fijos son necesarios para la producción. como otros centros de trabajo que no son restricción. el supuesto por definición es que los gastos generales. Anteriormente lo que muchos llamaban costos fijos eran realmente los costos que estaban creciendo. Pero estaríamos equivocados si creyéramos que debemos calcular los costos de largo plazo de los productos para poder tomar buenas decisiones. Como hemos visto en muchos ejemplos en este libro. los esfuerzos de mejoramiento pueden enfocarse sobre la parte de las funciones de soporte que es la restricción. como si en el largo plazo el óptimo local fuera bueno para el sistema. subordine todos los demás recursos/actividades a las restricciones. Si no pueden. “En TOC. Como se supone que vamos a utilizar este proceso continuamente. Una vez que aceptemos que virtualmente todos los costos del producto son variables en un período razonable de tiempo. sino que lleva a los gerentes a tomar decisiones que deterioran el desempeño de la empresa. está diciendo que. como lo hace el costo directo. Es decir. todos los recursos de la empresa van a ser restricciones al mismo tiempo. Lo que no se ha entendido es que TOC puede utilizarse en las decisiones de largo plazo. En el largo plazo la empresa va a seguir siendo un sistema y. y no ignorarlas pensando que en el largo plazo todos los recursos son igualmente importantes. Debemos abandonar las reglas convencionales que.. pero que eso sucede en el largo plazo. TOC no calcula ningún costo del producto y no obstante fue capaz de tomar mejores decisiones que ABC. debido a que no solamente no ofrece buena información. por lo tanto. Pero si utilizamos un sistema gerencial que no identifique las restricciones del sistema. vamos a mejorar el desempeño del sistema en el corto y en el largo plazo. o ignoran los costos fijos (el enfoque del costo directo) o que los asignan de una forma arbitraria.Los promotores del mundo del costo dicen que en el corto plazo los gastos no varían con el volumen de producción o con ningún otro determinante del costo. y no debemos ignorar este hecho. las explote. y debido a eso debemos identificar los costos de largo plazo de los productos para tomar buenas decisiones. los defensores de ABC dicen que todos los costos son variables en el largo plazo. En las instalaciones visitadas muy pocos gerentes estaban preocupados acerca de los problemas de gastos generales enredados. incluso en el largo plazo es necesario identificar y controlar estas restricciones. Realmente nunca deberíamos usarlo. En la mayoría de . su desempeño aún va a estar limitado por muy pocas restricciones. estamos mejorando el desempeño del sistema. siempre que utilizamos los cinco pasos de focalización de TOC. ¿cómo podemos mejorar en el corto o en el largo plazo? Recuerde. Si incrementamos el horizonte de tiempo de una decisión somos capaces de ver su impacto sobre el futuro de la empresa. Entonces. y que no están influenciados por nuestras decisiones de producto y de producción. Cuando el “mundo del costo” afirma que es necesario calcular los costos en el largo plazo de los productos. los gastos generales en sí mismos se convierten en la restricción y se pueden manejar usando los enfoques usuales de TOC. elevar las restricciones y luego encontrar las nuevas restricciones. y debido a eso todos los recursos son igualmente importantes. generalmente disfuncional (el enfoque del costo total) Como lo afirman Johnson y Kaplan.

inversión y gastos de operación. va a poder incrementar su desempeño sin incrementar los gastos generales. Smith y Mackey: Los gerentes de casi todas las instalaciones visitadas señalaron que han sido capaces de reducir o mantener constantes los gastos operacionales a pesar de incrementos en volumen y en variedad. podían diversificarse e incrementar el volumen con un incremento relativamente modesto en los gastos generales.” La investigación de Noreen. Este supuesto elimina la necesidad de encontrar actividades y determinantes de costos para tratar de medir la variabilidad de los costos en relación con los productos. como lo han observado Noreen. los gastos de operación no están relacionados a las decisiones de productos vendidos y consumidores atendidos” TOC no asume que los costos de los gastos operacionales son necesarios para producción y que no están afectados por nuestras decisiones. y esto los lleva a incrementos innecesarios en sus gastos operacionales. la empresa siempre tendrá al menos una restricción (si esto no fuera cierto sus utilidades serían infinitas). Smith y Mackey sobre TOC muestra que las empresas que utilizan TOC son capaces de incrementar su diversidad de productos y su volumen de producción sin incrementar los gastos generales. corto o largo plazo. podemos evitar el crecimiento de los llamados costos fijos. Es obvio que la restricción puede . Lo que hace que el costo varíe es una decisión tomada por los gerentes de la empresa. Primero que todo. pero esta clasificación no nos obliga a tratar de encontrar una forma de predecir cómo se van a comportar los costos. Los gastos generales solamente varían cuando al menos uno de sus componentes se convierte en una restricción. el hecho de que los gerentes utilicen la contabilidad de costos es lo que origina que los costos de la empresa se incrementen! Este hecho no aparece con frecuencia en la literatura de TOC. y optimiza su uso. Al controlar las restricciones de la empresa. También genera que rechacemos buenas sugerencias de mejora mientras que aceptamos malas sugerencias.casos. Cada decisión debe analizarse teniendo en cuenta su impacto sobre los tres medidores: trúput. incrementa la inversión en máquinas. Si una empresa tiene un buen control sobre sus restricciones. Exploremos este punto un poco más. pero es extremadamente importante. el tiempo para analizar la variación de costos es cuando tenemos que tomar una decisión. Este hecho es sorprendente dadas las afirmaciones hechas por la literatura de ABC referentes a los efectos del volumen y de la variedad en los gastos generales. TOC no clasifica los costos como variables o fijos. Parece una diferencia menor. especialmente debido a que muchos críticos de TOC argumentan que la teoría no controla los costos y que tiene una perspectiva de corto plazo. Una de las mayores razones para las variaciones de largo plazo en los gastos operacionales es el hecho de que los gerentes no tienen bajo control a las restricciones de la empresa. Esto va en contra de la literatura del mundo del costo. Yo he afirmado que el uso de la contabilidad de costos conduce a costos más altos. Lo que debemos hacer es analizar la variación de los costos en relación con una decisión.¿Cómo puedo decir eso? Vimos que la búsqueda de óptimos locales incrementa el IPP. “En este esquema. sino como totalmente variables y no totalmente variables. Cualquiera que sea el período analizado. conduce a una calidad pobre y a un mal servicio al cliente. Uno de los principales errores que la gente comete cuando analiza TOC es pensar que afirma que los gastos no varían. De acuerdo con TOC. reemplazando el rol que los productos tuvieron en el “mundo del costo” . “En el “mundo del trúput” las restricciones son la clasificación esencial. El problema actual es que las empresas no identifican y exploran sus restricciones. El supuesto de TOC es que podemos verificar el impacto de las decisiones sobre los gastos de la empresa en una base de caso por caso. Todos estos factores incrementan los costos de la empresa. En otras palabras. y provee información errónea acerca de al rentabilidad de los productos.

Lo que realmente importa no es el flujo interno de dinero sino el intercambio de dinero del sistema con el mundo exterior.3. que es algo que el costeo directo tampoco hace. TOC ha mostrado que son mucho más importantes de lo que creíamos. pero también se considera de utilización para el corto plazo. La Contabilidad del Trúput y otras Metodologías A primera vista. Estas dos filosofías gerenciales diferentes van a conducir a la empresa a rutas muy distintas. siempre habrá al menos una restricción. Uno de los argumentos centrales contra el costeo directo es que niega los costos fijos. La CT no lo hace. no nos obligan a cambiar nuestras percepciones en relación con la gerencia de un negocio (discutiremos este asunto más adelante). va a tener un mejor control sobre sus costos. Todavía la diferencia central entre la CT y estas y otras metodologías es el cambio de paradigma del “mundo del costo” al “mundo del trúput”. que también lo hace la programación lineal. El medidor utilizado por la CT para identificar los productos que contribuyen más a las utilidades de la empresa (cuando la restricción es el RRC del proceso). Uno de los argumentos centrales contra la programación lineal es que es útil solamente en el muy corto plazo. no seremos capaces de mejorar significativamente el desempeño de la empresa.cambiar de lugar. Las otras metodologías aún están basadas en el paradigma prevalente. y luego que la decisión se ha tomado. Como ya hemos visto. el trúput por unidad de tiempo del RRC. es el mismo medidor promovido por la programación lineal.2. Esta impresión puede deberse al hecho que la CT no asigna costos indirectos. 7. debido a que para poder verificar si una decisión tomada va a incrementar la rentabilidad de la empresa se cuantifica el impacto de la decisión sobre los GO de la empresa. TOC tiene enfoques que resuelven restricciones físicas o políticas. ahí terminan las similitudes entre estas dos metodologías y la CT . Como hemos visto. ¿Usted se ha dado cuenta de que cuando vamos a decidir construir una planta o incrementar la capacidad de una existente. lo que puede hacer que el futuro de la empresa no sea factible! Pero el punto más importante es que la contabilidad de costos y la contabilidad del trúput tienen dos filosofías gerenciales muy diferentes y contradictorias. Sin embargo. Sin embargo. y ahí es donde debe enfocarse el argumento del corto plazo versus el largo plazo . muchas veces es el mercado. considerando que las restricciones no son perdurables. No siempre la restricción es una máquina. moverse de una máquina a otra. El punto es. Por otro lado. y como la CT también calcula el trúput por unidad de tiempo en el RRC. incluso a costeo directo o a la programación lineal. ya hemos visto que si la empresa se maneja de acuerdo con los principios de TOC. evaluamos la inversión basados en la contabilidad de costos? 7. ¿cuál de las dos filosofías gerenciales va a conducir a una posición más competitiva en el largo plazo? Responderé esa pregunta en el capítulo 10. la primera se considera como de muy corto alcance y la segunda no es muy mencionada. y ni podremos controlar los costos. Más aún. aunque estos aspectos han sido tenidos en cuenta antes. utilizamos los conceptos de flujo de caja y del análisis incremental. sea en el corto o en largo plazo. la programación lineal ni ofrece otros medidores ni ofrece un substituto para la contabilidad de costos: es solamente una herramienta para ser usada en muchas circunstancias. porque si esto no fuera cierto las utilidades de la empresa serían infinitas. Estas dos metodologías son mencionadas en los libros de contabilidad de costos. o cambiar al mercado. la Contabilidad del Trúput (CT) parece muy similar a otras metodologías. La CT está mucho más en línea con el análisis financiero de las inversiones. si una empresa utiliza la contabilidad de costos va a tomar decisiones que reducen su rentabilidad. La Contabilidad del Trúput y la Logística de Producción . Sin embargo. si no identificamos dónde está. cuando la empresa no puede vender todo lo que es capaz de producir. o a cualquier lugar.

Bajo mi punto de vista. Puede ser sabio tener el RRC en un recurso en el que los productos que tienen el mayor potencial de mercado también son los productos más rentables. se está alejando de la gerencia de la producción – se supone que los contadores contables no deben saber mucho de producción! ¿Cómo podemos medir y evaluar un sistema si no sabemos cómo funciona? Espero que ya en este momento sea claro el papel fundamental que juega el RRC de la empresa en el desempeño de la empresa. y viceversa. Existen unos sitios en los cuales. Más y más. y se refiere a la escogencia estratégica del RRC. . debido a que la mezcla de ventas y la contribución de los productos a las utilidades (Trúput/unidad de tiempo del RRC) pueden cambiar completamente (y lo más probable es que lo hagan) si el RRC cambia. El costo en incrementar la capacidad del recurso es uno de los factores a considerar. Esta afirmación es absolutamente correcta. también es importante la posición del RRC en el flujo del proceso de la planta. es un punto fuerte. 8 Otras decisiones tomando TOC En el capítulo 4 vimos cómo utilizar las cuentas de la CT para tomar decisiones. Para las plantas que ya están trabajando. Sin esto no va a poder proveer buena información para la toma de decisiones. y que donde se encuentre seamos capaces de garantizar que los recursos que no son RRC tienen suficiente capacidad protectora. este es uno de los mayores problemas de la contabilidad de costos. si por cualquier razón. Además de la cantidad de la inversión. Esto nos conduce a un punto muy importante. En este capítulo veremos algunos ejemplos de cómo utilizar la CT para tomar otra clase de decisiones. el cual discutiré brevemente. Sin un cambio significativo en la forma como se maneja la producción una empresa no puede manejar la CT. Esto tiene un enorme impacto sobre las estrategias de la empresa. Cualquiera que sea el sistema de contabilidad gerencial. Para una empresa que está construyendo una planta. Los cambios en el RRC deben ser una decisión gerencial. Es más importante colocar el RRC en un recurso en donde el incremento en capacidad es muy costoso – en un recurso que tiene un alto valor de inversión. no deberían ser el RRC. la contabilidad del trúput solamente debe utilizarse cuando existe un buen sistema gerencial de la producción. si otro recurso se convierte en el RRC de la empresa. es decir.Algunas personas critican la CT por su excesiva dependencia de la logística de producción. Para evitar este escenario no debemos permitir que el RRC se mueva. es imperativo la identificación del RRC. Yo no considero que sea un punto débil de la CT. no un accidente. Determina el flujo máximo del proceso y la contribución de los productos a la rentabilidad de la empresa. debería estar íntimamente conectado con la gerencia de la producción. Otro punto a considerar es el mercado potencial de los productos de la empresa. Un producto que anteriormente contribuía a gran parte de las utilidades de la empresa (y que por tanto la empresa estimulaba su venta) puede convertirse en un producto no importante (con un bajo trúput/unidad de tiempo del RRC). las contribuciones de los productos a las utilidades de la empresa (su trúput por unidad de tiempo del RRC) pueden cambiar completamente. También debemos controlar la producción de tal forma que el RRC no se mueva. es mejor colocar el RRC. Esto significa que. Debido a estas razones. el RRC cambia. No tiene mucho sentido limitar el desempeño de toda la planta con la capacidad de un recurso en el que la inversión no es costosa. Existen algunos recursos y posiciones en el flujo del proceso que complican la gerencia de la planta. estratégicamente. debido a que ayudará a un sistema de contabilidad gerencial provea información buena y útil (y en muchas empresas esto sucederá por primera vez). y por tanto. Al contrario. existen unos factores claves que deben considerarse. Pero no considero que esta afirmación sea negativa.

Dependiendo de esta escogencia el lanzamiento del nuevo producto puede o no incrementar las utilidades de la .86 El nuevo producto tiene un Tu/minuto en el RRC de US$11. ¿cuál es el papel de la contabilidad gerencial? Debe informar a los gerentes si los precios estipulados. No debemos utilizar el concepto erróneo del costo del producto para estipular precios. La gente de mercadeo y ventas estima que con un precio de venta de US$145. Vamos a analizar la producción y venta de un producto nuevo. Entonces. volumen de ventas y nueva mezcla de ventas. La inversión necesaria para entrar al mercado es de US$15. De hecho. y los GO se incrementarán en US$500 al mes. El primero necesita los siguientes insumos de mercadeo y ventas: precio estimado. no debemos utilizar los datos internos de la empresa sobre cómo se elaboran los productos para determinar los precios. la contabilidad gerencial debe informar a los gerentes si vale la pena producir y vender los productos a esos precios y en esos volúmenes. podemos decir que si liberamos tiempo del RRC reduciendo la producción de un producto que tenga un Trúput/minuto más alto que el producto “Stars”. vamos a reducir las utilidades de la empresa. Stars.33 7.11. cuando el RRC está sobrecargado (capítulo 4).080 minutos del tiempo del RRC. el mercado comprará 120 unidades al mes.000. Para mostrar cómo funciona.8. El producto tiene una CTV proyectado de US$45 y tiempo proyectado en el RRC de 9 minutos.11 10. muchas empresas aún utilizan los costos del producto. Si no vamos a utilizar los datos internos de la empresa para definir los precios de los productos. Miremos si esto va a incrementar las utilidades de la empresa. Utilizando las cuentas de la CT tenemos dos métodos que pueden fácilmente realizar esta clase de análisis.00 13.93 12. dado que la nueva mezcla tiene el poder de cambiar el resultado de las utilidades. Debemos escuchar al mercado y definir el precio de los productos de acuerdo con la percepción de valor del mercado. utilicemos el ejemplo de la empresa Right-Time. La decisión de cuál es el producto que hay que dejar de producir para hacer el nuevo producto es fundamental. La idea de “un” precio justo restringe demasiado el desempeño de la empresa (como veremos más adelante). Para producir 120 unidades al mes necesitamos 1. Como el RRC está sobrecargado necesitamos reducir la producción de otro(s) producto(s). Este punto es extremadamente importante debido a que indica que los datos del nuevo producto no es lo único necesario para tomar la decisión de vender o no. agregando un margen de utilidad al costo calculado para determinar un precio “justo”.38 11.1. En otras palabras. Tabla 8-1 Simulación – Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad(Tu) Tiempo en Trúput/Min en elRRC(min) elRRC Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Stars Kids Champion 68 120 343 254 147 145 35 97 42 35 134 71 56 45 4 42 26 85 209 183 91 100 31 55 0 5 15 15 8 9 3 7 17. Definiendo el Precio Para determinar los precios. va a incrementar las utilidades de la empresa.20 11. y con la nueva mezcla de ventas. para determinados volúmenes de ventas.

0% 80.724 a US$32.0% 20. El problema aquí es que para producir el nuevo producto dejamos de producir productos más rentables.990 45. si la empresa no innova corre el riesgo de perder en el futuro más dinero del que está perdiendo ahora.8% 90.700 22.empresa. y como los GO y la inversión se incrementaron.990 41. A veces el lanzamiento de un producto nuevo es una necesidad de mercadeo.300 0 0 150. no vamos a poder entregar toda la demanda del mercado para el producto nuevo.032 Demanda/Capacidad RRC = 122.4% 74. Trúput Total por (Proyección) de Mezcla del RRC% producto Trúput deVentas Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Stars Kids Champion 660 420 110 250 200 120 300 170 660 420 110 250 200 103 0 0 660 420 110 225 120 70 42 170 0.7% 100% 100% 100% 0.9% 37.503 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas -962 Inversión necesaria 15.762 Variación en los GO = 500 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 4.1% 18. La UN pasó de US$33.302 9.6% 86. El hecho de que la nueva mezcla de ventas redujera las utilidades del período analizado no debe ser suficiente para rechazar la idea.160 35.000 ROI de la Propuesta (anual) -77% Inversión ROI (anual) 2. Para analizar mejor este asunto.100 112.000 21.6% Con la nueva mezcla de ventas se reducen las utilidades de la empresa.000 2.175 10.750 18.835 32.9% 88.0% 20.700 22.762.265 17. el retorno de la empresa se redujo en cerca del 1%.350 145. lo que indica cómo es de importante la mezcla de producto en las decisiones de la empresa.000 1. podemos expandir .835 37.9% 37.3% Producto Demanda Mezcla Máximo Utilización acum.115.920 7..597 112.200 10. entonces va a reducir el resultado final de la empresa.115. si el nuevo producto está sustituyendo un producto que tiene un Tu/minuto en el RRC más alto. Después de todo.160 35. A continuación tenemos el análisis de este ejemplo: Tabla 8-2 Simulación Capacidad del RRC = 10.1% 100% 17.4% 71.

25 al mes. la UN de la empresa debe aumentar en US$241.6% 81. y es necesario poder mantener el mismo ROI.0% 80. Podemos comenzar este tipo de análisis estableciendo cuál es el ROI que queremos y a partir de allí.9% 37. El nuevo producto tiene un CTV (proyectado) de US$45. Si concluyen que el mercado no va a pagar este precio.000 y los GO se van a incrementar en US$500 al mes.920 1. esto significa que solamente va a ser aceptado un precio menor y/o volumen. ya que no sería necesario reducir la oferta de ningún otro producto. respectivamente. También utiliza (proyectado) 9 minutos el RRC.032 Producto Demanda (Proyección) Demanda/Capacidad RRC = 117. El ROI actual de la empresa es 19.4% 71.8% 93.302 9. si dividimos este trúput total por el volumen del nuevo producto. Para ilustrar este otro método vamos a usar el mismo ejemplo. si el trúput adicional obtenido con el nuevo producto excede los GO adicionales en cantidad suficiente para compensar la inversión adicional. la producción de los productos Sportsman. A continuación tenemos el cálculo del trúput total del producto Star.835 al mes. pero sin tener antes un precio para el nuevo producto. y conocemos el trúput total generado por todos los productos además del producto nuevo. así que el análisis va a mostrar el mínimo precio que la empresa debería cobrar por el producto para que. podemos calcular cuánto debería ser el trúput total del nuevo producto.160 35. vamos a encontrar el precio para este producto que va a mantener las utilidades de la empresa. El otro método que ayuda en la determinación del precio de los productos va de abajo hacia arriba.25. El volumen predicho de ventas es de 70 unidades al mes y.7% 100% 17.000.800. la inclusión del nuevo producto en las ofertas de la empresa va a incrementar su rentabilidad.700 22..965.8% Máximo Utilización acum.0% 20.175 10. Trúput del RRC% Total por Mezcla producto deVentas Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion Stars 660 420 110 250 200 300 170 70 660 420 110 225 120 42 170 70 0. Tabla 8-3 Simulación Capacidad del RRC = 10. la gente de mercadeo y ventas debe decidir si es posible vender el producto en ese precio y volumen. Esto nos indicará si vale la pena o no incluir el nuevo producto en las ofertas actuales de la empresa. Supongamos que el ROI propuesto como objetivo es el mismo que el ROI actual de la empresa. Si en el caso anterior el RRC de la empresa no estuviera sobrecargado. Yacht y Kids se reducirá en 25. Como nosotros sabemos cuánto trúput total tiene que generar la empresa.990 41. al menos.25 más). 29 y 8 unidades. La empresa está analizando la introducción de un nuevo producto en sus ofertas. lo que resulta en una UN de US$33. Utilizamos la UN y el ROI de la empresa para medir su desempeño en relación con su meta. Stars. el resultado sería diferente. Como los GO serán de US$112. Entonces.350 ? . como el RRC está sobrecargado. Por tanto. Como la inversión se va a incrementar en US$15. se mantenga su rentabilidad.el horizonte de pronóstico: en vez de simular solamente un mes podemos hacerlo con un año o más. obtenemos el precio que debemos cobrar por el nuevo producto. y que por lo tanto el ROI propuesto como objetivo no va a ser alcanzado. Entonces.3%. el trúput de la empresa debe ser de US$146. La empresa va a tener que invertir US$15.25 (US$741.

203. ni tampoco considera la capacidad disponible de la empresa.3% Inversión ROI (anual) 2. Si hubiéramos reducido la oferta de los productos actuales de la empresa de otra forma.33 7. y para poder hacerlo necesitan manejar su RRC. utilizando varias diferentes mezclas de ventas.86 La gente de mercadeo puede ahora verificar si el mercado va a comprar el producto a este precio.3% El trúput total del producto Stars debe ser US$8.835 33.25.93 13. de nuevo.000 19. Al hacerlo también van a controlar los costos de la empresa.115. La meta debe ser verificar si la empresa puede cobrar más por el producto.19 254 147 35 97 42 35 134 45 71 56 4 42 26 85 209 117. Aquí. que es el factor clave en esta clase de análisis. Esto aclara aún más que los gerentes deben manejar la capacidad de la empresa. Frecuentemente se recomienda realizar varias simulaciones. que no considera el hecho de que el desempeño del sistema está determinado por pocos eslabones. el trúput unitario del producto debe ser US$117.965 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 241 Inversión necesaria 15. vemos la importancia de la mezcla de ventas.19. Podemos manejar un sistema complejo enfocados en pocos eslabones.02 12. el precio mínimo del producto Star tendría otro valor.000 ROI de la Propuesta (anual) 19.38 10.Variación en los GO = 500 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta 146. La Base de Datos de los Productos sería: Tabla 8-4 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad(Tu) Tiempo en elRRC(min) Trúput/Min en elRRC Lady Classic Goldstar Stars Sportsman Yacht Kids Champion 68 120 343 162. . porque de ser así las utilidades de la empresa se va a incrementar.19 183 91 31 55 0 5 15 9 15 8 3 7 17. lo que resulta en un Trúput/minuto del RRC de US$13.19. Esto explica los errores del concepto de costo de producto. Como los CTV son US$45. Para que 70 unidades de este producto generen esta cantidad de trúput.00 13.800 112. su precio de venta debe ser de US$162.20 11.02. y no van a permitir que los GO se incrementen desproporcionadamente.

cuando mercado no puede estimar el precio basado en el mercado (por ejemplo.400 Producto Demanda (Proyección) Mezcla de Trúput Máximo Demanda/Capacidad RRC= 112. A continuación tenemos los cálculos de la UN máxima de la empresa. No quiere lanzar ambos productos por razones de mercadeo. Lanzamiento de Productos Nuevos El lanzamiento de un producto nuevo puede afectar la oferta de otros productos cuando el RRC de la empresa está sobrecargado. La empresa quiere lanzar un nuevo producto. Tenemos que decidir entre estos dos productos (o podemos decidir no lanzar ninguno de ellos). Antes de haber lanzado uno de los productos nuevos.00 3.000 3. tenemos que determinar cuál producto va a reducir su producción para luego cuantificar el impacto de este lanzamiento en los resultados básicos de la empresa.2. Normal y Hard. El RRC está disponible 2.400 minutos a la semana. Tabla 8-6 Mezcla de Máximas Utilidades Capacidad del RRC= 2. Miremos cómo se tomaría esa decisión. 8.00 La demanda semanal es de 120 unidades para Normal y de 300 unidades para Hard. primero vamos a producir y vender todo lo que el mercado demanda de ese producto. En este caso. de los dos. y el primer método es el más recomendable.Hemos visto dos métodos para tomar decisiones acerca de la determinación de los precios. cuyos datos se presentan a continuación: Tabla 8-5 Producto Precio CTV Trúput porUnidad (Tu) Tiempo enel RRC(min) Tu/Min enEl RRC Normal Hard 85 72 35 57 50 15 10 5 10. Como Normal es el producto que contribuye más con las utilidades de la empresa. si queda tiempo libre en el RRC. y tiene dos alternativas: puede lanzar directamente el producto Soft o Smooth. sin ningún producto similar en el mercado). cuando el producto es completamente innovador. lo que va contra la idea de que es el mercado quien establece el precio. estamos definiendo un precio mínimo a mercadeo. que puede ayudar.000 por semana. el segundo método es el único. Este tipo de análisis es muy similar al que hemos visto. la empresa tiene dos productos.5% Utilización Acumulada del RRC en % Trúput Total por Producto Normal Hard 120 300 120 240 50% 100% 6. Sin embargo. Esto debido a que el segundo método es más susceptible de proyectar errores debido a que comenzamos con un escenario en el cual no tenemos el precio pero debemos estipular el volumen de ventas. así que voy a complicar la situación ligeramente. y los GO son US$9. Además. y luego.600 . vamos a vender y producir el producto Hard.

00 . decidimos producir Soft. aún tenemos otros 1. Ahora queremos saber si debemos lanzar un producto nuevo.Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 9. La demanda de Soft es de 10 y de Smooth es de 20 por semana.600. Como cada Hard requiere de 5 minutos del RRC.5. La nueva Base de Datos de los Productos y la mezcla de máximas utilidades es la siguiente: Tabla 8-8 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por Unidad (Tu) Tiempo en el RRC (min) Tu/min en el RRC Normal Soft Hard 85 160 72 35 120 57 50 40 15 10 10 5 10. Por tanto. su Tu/minuto del RRC es US$4 y US$3. lo cual. Necesitamos determinar cuál de ellos maximiza las utilidades de la empresa. El trúput total de la empresa con esta mezcla es de US$9. y como cada unidad usa 10 minutos del RRC.00 3. resulta en una utilidad semanal de US$600. En la siguiente tabla tenemos los datos de estos dos productos. podemos producir 240unidades.200 minutos de nuestra restricción. con unos GO de US$9. Tabla 8-7 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por Unidad (Tu) Tiempo en el RRC (min) Tu/min en el RRC Soft Smooth 160 235 120 165 40 70 10 20 4. y tenemos dos alternativas: el producto Soft o Smooth. vamos a usar 1.00 4. y usan 10 y 20 minutos del RRC.600 9. Los productos Soft y Smooth tienen un trúput por unidad de 40 y de 70.00 3. Entonces.000 600 La demanda par Normal es de 120 unidades a la semana.200 minutos disponibles para producir Hard.000. Por tanto. tenemos una mezcla de máxima utilidad de 120 Normal + 240 Hard.50 Si consideramos solamente el Tu/minuto del RRC de los productos. respectivamente.

000 400 3. aunque Soft tiene un mayor Tu/minuo del RRC. la UN va a ser incluso mayor.Tabla 8-9 Mezcla de Máximas Utilidades Capacidad del RRC= 2.00 La utilidad máxima con Smooth es: . la mezcla de máximas utilidades se vuelve : 120 Normal + 10 Soft + 220 Hard. debemos liberar 100 minutos de la carga actual del RRC.7% Utilización Acumulada del RRC en % Trúput Total por Producto Normal Soft Hard 120 10 300 120 10 240 50% 54.700 9. Tabla 8-10 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por Unidad (Tu) Tiempo en el RRC (min) Tu/min en el RRC Normal Smooth Hard 85 235 72 35 165 57 50 70 15 10 20 5 10.000 700 Para producir toda la demanda para este producto nuevo vamos a necesitar 100 minutos del RRC.50 3. lo que equivale a 20 unidades menos. vamos a dejar de producir durante 100 minutos de este producto. Como no se alteran los GO.300 Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 9.00 3. Si producimos Smooth en vez de Soft. y como Hard es el producto que contribuye menos con la rentabilidad de la empresa. Por tanto. Por tanto. el trúput total de la empresa es de US$9.400 Producto Demanda (Proyección) Mezcla de Trúput Máximo Demanda/Capacidad RRC= 116. este enfoque no conduce a la mejor selección.2% 100% 6.700. Aunque las utilidades se incrementaron. vamos a generar una UN de US$700 por semana (un incremento de US$100). Por tanto.

vamos a cambiar 400 minutos de Hard por 400 minutos de Smooth. voy a cambiar 100 minutos de Hard por 100 minutos de Soft. Si escojo el producto Soft. si producimos Smooth. O podemos simular los resultados para la empresa de cada caso. bajo estas condiciones. Sin embargo. Por tanto. lo cual significa que por cada minuto que dejo de producir Hard para producir Soft estoy incrementando el Trúput de la empresa en US$1. Por tanto. producir Smooth es más rentable para la empresa.Tabla 8-11 Mezcla de Máximas Utilidades Capacidad del RRC= 2. como lo muestra este caso. Por tanto debemos calcular el impacto de lanzar cada producto. ¿Cómo pudo esto suceder? Lo que sucedió fue que la demanda de Soft solamente utiliza 100 minutos del RRC.400 2. El Tu/minuto del RRC es un medidor que nos indica la contribución relativa de cada producto a las utilidades de la empresa. . esta contribución relativa no es suficiente para que tomemos una decisión.400 Producto Demanda (Proyección) Mezcla de Trúput Máximo Demanda/Capacidad RRC= 129. y luego compararlos.800 9. Necesitamos calcular la diferencia entre el Tu/minuto del RRC de los dos productos en relación con el producto que se va a sustituir. y luego multiplicar esta diferencia por los minutos que se van a sustituir (como se hizo en el párrafo anterior).7% 100% 6. bajo ciertas condiciones.000 800 La UN es US$200 mayor que antes de introducir un producto nuevo. Queremos maximizar el trúput de la empresa.50. Esto indica que.000 1.2% Utilización Acumulada del RRC en % Trúput Total por Producto Normal Smooth Hard 120 20 300 120 20 160 50% 66. y US$100 mayor que con el producto Soft. Este es un caso especial. y para poder hacerlo necesitamos utilizar sabiamente el tiempo del RRC.400 Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 9. Sin embargo. debido a que debemos decidir entre cuál producto lanzar. lo que significa que para cada minuto que dejo de producir Hard para producir Smooth estoy incrementando el trúput de la empresa en USS$0. La diferencia ente los Tu/minuto de RRC de estos productos es US$1.50. este cambio de 100 minutos de Hard por 100 minutos de Soft incrementa el trúput total en US$100. este cambio de 400 minutos de Hard por 400 minutos de Smooth incrementa el trúput total en US$200. también necesitamos saber la contribución absoluta de cada producto al trúput de la empresa. mientras que todo el producto de Smooth requiere 400 minutos. y tomar una decisión basada en la diferencia en utilidades entre las dos alternativas. La diferencia entre el Tu/minuto de RRC de estos productos es US$0.

pero la empresa no debe perder mucho tiempo discutiendo este punto. Este es el problema – una decisión gerencial va a establecer el Tu/minuto del RRC. Si el nuevo producto (o aquél cuya producción queremos incrementar) sustituye un producto que tiene un Tu/minuto del RRC mayor. el tiempo de preparación que vaya a usar cada producto va a depender del número de lotes. en donde el tiempo de preparación deteriore más el desempeño de la empresa. debemos enfocarlas. entonces se va a deteriorar el resultado final. no tenemos suficientes recursos para hacerlo. No importa qué método se utilice. y que el tamaño del lote es la demanda total del producto. Otra forma de aproximarse al tiempo de preparación es decidir cuántos lotes van a usarse y de qué tamaño van a ser. De todas formas. Costo de la Preparación El movimiento de la Calidad Total planteó el problema de la calidad de los productos de la empresa. Existe una buena razón para ello. Para reducir el tiempo de preparación tenemos las técnicas de JIT. Esto ejemplo muestra cómo esta decisión es crucial. y vice-versa. para calcular el trúput por unidad de tiempo del RRC no hemos considerado el tiempo de preparación. Cada método tiene sus problemas. otra opción es asumir que vamos a producir todos los productos en un lote. para poder suministrar la demanda de cada producto en el período analizado. . Más aún. Preparación Hasta ahora. Por eso la empresa debe esforzarse en eliminar el tiempo de preparación (y no tratar de crear métodos complicados que tengan en consideración el tiempo de preparación). 8. El tiempo del RRC es demasiado precioso para la empresa. lo que el movimiento de calidad no hizo fue dejar claro que no debemos tratar de resolver todo al mismo tiempo. que permiten considerables reducciones de este tiempo.Siempre que el RRC está sobrecargado y tenemos que incrementar la producción de un producto o lanzar un producto nuevo necesitamos decidir cuáles productos van a sustituirse y en qué cantidades. Si el período de tiempo analizado no es muy largo. De lotes x tiempo de preparación)) 8. mejor debe enfocar sus esfuerzos en reducir los tiempos de preparación en el RRC! Una posibilidad es usar el promedio histórico de los tamaños de lote para cada producto en el cálculo del Tu/unidad de tiempo del RRC. y eso es una decisión gerencial. Sin embargo. muchas empresas aplicaron procesos y controles de calidad. Cualquier método que considere el tiempo de preparación va a contener errores. Sin embargo. Necesitamos una proyección del tiempo de preparación que cada recurso va a usar del RRC. y para encontrar esto tenemos varios métodos. No debemos dispersar nuestros esfuerzos tratando de usar estas técnicas sobre cada recurso. especialmente en el RRC. debido a que establece la máxima producción de la empresa. En consecuencia. Lo que complica el análisis es que en el cálculo del Tu/tiempo del RRC necesitamos considerar el tiempo de preparación que cada producto va a usar del RRC.4. podemos tenerlos en cuenta. De acuerdo con esta escogencia el producto nuevo puede incrementar o no las utilidades. mientras que la empresa tenga altos tiempos de preparación en su RRC.3. la fórmula para encontrar el Tu/unidad de tiempo del RRC (considerando los tiempos de preparación) es la siguiente: (Demanda x Trúput por unidad) / ((demanda x minutos por pieza) + (No.

Para hacerlo.200 y un costo de materia prima de US$43. Para usar el 100% del tiempo del RRC vamos a tener que alimentar la planta con 1. Para ilustrarlo. Pero. solamente 95 llegan al recurso C con buena calidad. lo que resulta en 176 horas al mes. el reducir el desperdicio antes o después del RRC va a tener efectos muy diferentes. si el desperdicio resulta después de que la pieza ha sido procesada por el RRC. y es procesada en la secuencia que se indica hasta al recurso E. podría producir y fabricar 1. va a utilizar 1.232 unidades al mes (asumiendo el 100% de eficiencia en el RRC). Si la empresa no tuviera desperdicios. dado el actual nivel de desperdicio. Si el RRC está sobrecargado. para que la empresa pueda producir lo máximo posible va a tener que alimentar la planta con más de 1. Después del recurso C el desperdicio es también del 5%. La materia prima ingresa al proceso en el recurso A. lo que resulta en un trúput de US$65. El costo de este desperdicio va a ser una suma del costo de la materia prima más el costo de oportunidad de haber perdido el tiempo de procesamiento del RRC (pérdida de trúput). La localización del RRC es el proceso es muy importante para el análisis. Como lo hemos mencionado.232 unidades de materia prima. si hay desperdicio de partes que han sido procesadas por el RRC. el costo va a ser diferente. Los recursos de la empresa trabajan 8 horas al día. lo que resulta en un trúput total de US$80.120.297 unidades de materia . el costo es incluso menor). Calculemos el costo de estos desperdicios.080. en donde el producto queda listo para su venta. Existen técnicas para reducir el desperdicio en una planta. pero este no es el punto en este libro. Figura 8-1 El Proceso XYZ A= 10 B= 13 C= 7 D= 9 E= 11 El RRC de esta planta es el recurso C. lo que significa que por cada 100 partes que ingresan a la planta.El desperdicio es un gran problema de calidad en muchas empresas. Como el costo de oportunidad de un minuto en el RRC es igual a un minuto del trúput de la empresa. utilicemos el siguiente ejemplo: La empresa XYZ tiene un proceso muy simple. que limita el desempeño del sistema a 7 partes por hora. Por lo tanto. Antes del recurso C el desperdicio es igual al 5%. Lo que veremos es en dónde es más rentable comenzar a reducir el desperdicio. El número en cada paso es la capacidad promedio de cada recurso en partes /hora. con un precio de US$100 y un costo de materia prima de US$35. vamos a estar desperdiciando el tiempo que el RRC gastó procesando esa parte. Esto va a generar un ingreso de US$123. con cinco pasos (figura 8-1). 22 días al mes. Cuando tenemos desperdicio de una pieza antes del RRC el costo de este desperdicio es igual al costo de la materia prima (si aún podemos reciclar esta materia prima. Sin embargo. Esta empresa vende solamente un producto (X). el costo del desperdicio de una pieza que ha sido procesada en el RRC es considerablemente alto. cuando el RRC es la restricción del sistema.232 unidades de materia prima. y su RRC está sobrecargado. cualquier minuto de su tiempo que se desperdicia es un minuto menos en el trúput de la empresa.

la importancia del RRC en el desempeño de la empresa. Una empresa no quiere hacer preparaciones en sus recursos solamente para producir unas pocas partes. Esto es más de 2. Lo que necesitamos tener en mente es que incluso si no utilizamos la contabilidad de costos explícitamente. De esta cantidad restamos los GO de la empresa y obtenemos la UN.297 unidades.232 unidades de X. sus conceptos están tan arraigados que los utilizamos sin darnos cuenta. Muchas empresas pierden ventas debido a esta política. como se indica en las siguientes cuentas: Tabla 8-12 Base de Datos de los Productos – RRC 1 . Incluso manteniendo el RRC trabajando un 100% de su tiempo la empresa no va a poder producir y vender 1. Para tomar decisiones cuando la empresa tiene más de un RRC necesitamos las cuentas de cada RRC. Como ya se pagó por la materia prima de estas 62 unidades adicionales (eran desperdicio). Una empresa tiene dos RRC. la eliminación de este desperdicio después del RRC va a incrementar la Utilidad Neta en US$6. sino solamente son 1. Esto ilustra. Tamaño Mínimo de Lote La mayoría de las empresas tienen una política de ventas que impone lotes mínimos a sus clientes. Más de un RRC Algunos procesos pueden tener más de un RRC. como hemos visto. esto solamente va a afectar el desempeño de la empresa si está sobrecargado. Si eliminamos el desperdicio antes del RRC no vamos a necesitar alimentar la planta con 1.5. debido al 5% de desperdicio entre el RRC y la última operación. Para calcular el costo de este desperdicio miremos dos simulaciones. de nuevo. 8. Esto es un ejemplo de lo que ya se ha discutido. en las que eliminamos el desperdicio de la planta. y esto puede indicar que la política en sí misma puede ser una restricción.6. una empresa puede aceptar lotes pequeños. Dado este escenario la empresa puede tener más de un RRC. la política de tamaño mínimo de lote está basada en el mundo del costo. Incluso si la operación tiene un impacto sobre el RRC.5 veces el incremento en la Utilidad Neta generado por eliminar el desperdicio antes del RRC (que también era del 5%). 8. lo que va a generar ventas adicionales de US$6.prima. sino que son restricciones políticas. La producción máxima va a ser 1. debido a que esto incrementará sus ventas y no tendrá impacto sobre sus GO (ver la discusión sobre el tamaño económico del lote del capítulo 6).200 (62 más unidades vendidas).275 al mes. debido al 5% de desperdicio entre la operación inicial y el RRC. Esto incrementa la Utilidad Neta en US$2. Tenemos que calcular el trúput que pasa a través de cada RRC. está basada en la búsqueda de altas eficiencias locales. una pieza a la vez. Esto sucede cuando la empresa vende varios productos que son procesados por diferentes recursos en alguna etapa del proceso. vamos a poder vender 1.200. que en la mayoría de empresas las restricciones no son físicas (una máquina). esta preocupación es válida solamente si las preparaciones tienen algún impacto sobre el RRC de la empresa. ¿Cuál es el razonamiento detrás de esta política? La búsqueda por altas eficiencias es lo que define una política de lote mínimo. Este ejemplo también muestra otra consecuencia de usar la contabilidad de costos como base para la toma de decisiones. Miremos un ejemplo simple de este caso. Pero. y luego sumarlos para obtener el trúput total de la empresa. y calculamos el impacto sobre el desempeño de la empresa. En otras palabras. De otra forma.232.232 unidades de X. Cuatro productos pasan por el primero y tres por el segundo.170 unidades. Si eliminamos el desperdicio después del RRC.

5 C 50 42 21 100% 86.1% 4.5 Tiempo en el RRC (min) 10 7 15 Tu/min en el RRC 5.6 45.700 2.9 1.Producto A B C D Precio 72 35 102 57 CTV 49.5 58.7 Tabla 8-14 Proyección de Resultados – Mezcla de Máxima Utilidad/Mezcla de Mercadeo – RRC 1 Capacidad del RRC = 2.20 Tabla 8-13 Base de Datos de los Productos – RRC 2 Producto E F G Precio 110 70 86 CTV 58 40.5% 1.237.475.756 4.50 4.400 Demanda/Capacidad del RRC = 200% Producto Demanda Mezcla Mezcla de Utilización Trúput Total por (Proyección) de Ventas Acumulada del RRC Producto Máximo % Trúput E 130 130 80 54.399.5 14.735.2 2.470 1.3% 2.0% 25.5 Trúput por Unidad (Tu) 52 29.760 4.834 .45 Tabla 8-15 Proyección de Resultados – Mezcla de Máxima Utilidad/Mezcla de Mercadeo – RRC 2 Capacidad del RRC = 2.93 2.4 40.9 9.3% 6.029 G 210 50 90 100% 100% 2.932.2 4.2% 33.8% 43.10 3.95 33 Tiempo en el RRC (min) 5 5 15 15 Tu/min en el RRC 4.160 F 50 50 35 68.5 20.400 Demanda/Capacidad del RRC = 126.05 24 Trúput por Unidad (Tu) 22.95 D 35 0 22 100% 100% 0 726 Trúput RRC 1 9.645 Trúput RRC 2 10.5 43.5% Producto Demanda Mezcla Mezcla de Utilización Trúput Total por (Proyección) de Ventas Acumulada del RRC Producto Máximo % Trúput A 120 120 120 25.0% 2.255 8.3% 73.700 B 232 232 231 73.025 3.

y luego podemos ver qué es un cambio de paradigma y cómo sucede. En verdad. En algunos casos puede haber un RRC que alimenta otro RRC. En los capítulos previos vimos que no debemos utilizar los costos del producto para tomar buenas decisiones. en todas las áreas de la empresa (producción. En este capítulo hemos visto otros ejemplos de cómo tomar decisiones con TOC.9 9.45 17. etc. De acuerdo con el economista Adam Smith. Decidí utilizar ABC en esta comparación debido a que es considerado por muchos como la mejor alternativa para la contabilidad de costos tradicional. las decisiones tomadas de acuerdo con TOC son muy diferentes (y frecuentemente están en conflicto con) de las decisiones que estamos acostumbrados a tomar.186.686. por ejemplo. Aunque son muy diferentes. tienen sentido. Incluso algunas empresas exitosas. debido a que todo nuestro entrenamiento. Vimos que si lo hacemos vamos a tomar decisiones irracionales. 9 El Cambio de Paradigma en la Contabilidad Gerencial Existen muchas metodologías recomendadas hoy en día como soluciones para la falta de relevancia de la contabilidad de costos tradicional: Costeo Basado en Actividades (ABC). El paradigma es la forma como percibimos el mundo. casi todas las empresas utilizan los costos de producto para tomar decisiones. El ejemplo anterior asume que todos los productos de la empresa pasan solamente por un RRC.” . Esto es algo que para nosotros no es fácil de aceptar. nuestra intuición está mucho más alineada con TOC que con la contabilidad de costos.45 Como podemos ver.500 Utilidad Neta 2. Usted haría preguntas como: “Si el costeo del producto es un concepto tan erróneo. mercadeo. En el capítulo 5 comparamos TOC con ABC. es difícil imaginar cualquier otro paradigma.) están basadas en este concepto. El paradigma nos explica el mundo y nos ayuda a predecir su comportamiento” También afirma que “Cuando estamos en medio de un paradigma. todo lo que necesitamos hacer es separar el cálculo de los trúputs por RRC y luego sumarlos para calcular los GO de la empresa.233. ¿Cómo podemos explicar esto? El siguiente capítulo va a resolver este asunto. aunque afirmé que esta escogencia no era tan significativa. Para que quede más claro. Después de todo. Incluso si mi explicación de este tema fuera rigurosamente lógica lo más probable es que usted fuera escéptico.45 8. Gerencia Estratégica de Costos (SCM). Como sin duda lo habrá notado. En realidad uno es el eslabón más débil pero la capacidad del otro eslabón está tan cerca de la capacidad del eslabón más débil que las fluctuaciones estadísticas los convierte en restricciones interactivas. ingeniería.500 Gastos de Operación 17. ¿Es posible que todos estemos usando semejante concepto equivocado?” Estas son preguntas muy naturales. Gerencia Basada en Actividades (ABM). entendamos primero lo que es un paradigma.Trúput RRC 1 Trúput RRC 2 Trúput Total 9. como el agua a los peces.931.834 18.9 10.953.45 Diferencia en la UN 1. cuando en realidad son extensiones del paradigma actual. un paradigma es : “Un conjunto de supuestos compartidos.9 733. debido a que todas estas “nuevas” metodologías de contabilidad de costos están basadas realmente en el mismo paradigma.399. que es algo que debemos evitar.255 20. El uso de estas metodologías se presenta frecuentemente como un cambio de paradigma. lo que significa que tenemos dos eslabones débiles en la misma cadena.

Segundo. Generalmente esta persona es una experta en otra área y. Ha estudiado el paradigma. es difícil imaginar cualquier otro paradigma. mayor es el riesgo. La verdad es que los revolucionarios no tienen un entendimiento profundo del paradigma actual. mientras que los practicantes del paradigma actual tienen mucho que perder. un cambio de las reglas del juego. ha decidido cambiar completamente. Ellos no se dan cuenta que no deberían retar las prácticas actuales debido a que aún no han aprendido que esas prohibiciones. para innovarlo. Una persona de edad que se cambia de área. “Los nuevos paradigmas colocan a todos los practicantes del viejo paradigma en un gran riesgo. la mayor ventaja que estas personas tienen es una clase especial de ignorancia. Paremos un minuto para examinar las ventajas que estas dos clases de personas tienen en común. como lo sugiere el título del libro de Kuhn. Una persona joven que acaba de terminar su entrenamiento. y es normal que ellos no acepten la opinión de un ignorante. un cambio de paradigma no es algo suave.” Sin embargo. Ellos construyeron sus carreras (muchas de ellas brillantes) en la cima del paradigma actual. Ellos no comprenden muchos de los aspectos subyacentes del paradigma de la comunidad de la cual quieren ser parte. “Estas personas le están trayendo su futuro. y (2) le dicen a uno cómo comportarse dentro de las fronteras para poder ser exitoso. ¿correcto? Ellos no pueden comenzar a entender lo que usted hace y aún así les están diciendo que cambie los fundamentos de aquello en lo que usted es tan bueno!” Como hemos visto. si usted no sabe que no puede lograr algo. ni las personas que practican el paradigma actual. Nada puede ser más normal. Como un cambio de paradigma es la creación de un nuevo conjunto de reglas (abandonando la mayoría de las viejas reglas). los revolucionarios no poseen un sentido de propiedad sobre él y por lo tanto tienen una gran tendencia a cuestionarlo. un paradigma es “un conjunto de reglas y regulaciones (escritas o no escritas) que hacen dos cosas: (1) establecen o definen fronteras. ¿Por qué esto es una ventaja? Muy simple. En realidad. ellos no saben lo que no puede hacerse. Primero. ¿Quién hace generalmente las revoluciones? Ciertamente no las personas que están en el poder.. Entre mejor sea usted en su paradigma. Si no existiera la resistencia a los nuevos paradigmas. Diferentes paradigmas varían significativamente en sus supuestos básicos. como externos.” las personas que se adhieren al paradigma actual no van a ser quienes van a cambiar el paradigma. Por lo tanto. Cuando los defensores de un paradigma actual hablan de un revolucionario. Un cambio de paradigma es una revolución.” Dadas estas definiciones podemos concluir que un cambio de paradigma es un cambio en los supuestos básicos del campo en cuestión. Y aún así. ambos comparten la inocencia operacional acerca del campo al cual acaban de ingresar. por alguna razón... 2. entre más haya invertido en él. yo no quiero dejarle la impresión de que los defensores de un paradigma prevalente son los villanos de la evolución científica. ¿cuál es su credibilidad? Cero.. las personas más famosas en su campo están contra el cambio de paradigma. a veces lo logra. Analicemos aquí las dos categorías de “revolucionarios” identificadas por Kuhn: 1. Tomemos un momento para analizar el hecho de que los revolucionarios no son parte del paradigma en cuestión. Como no se dan cuenta o son novatos frente al paradigma actual. Entre más alta sea la posición.. el . Ellos hacen preguntas “tontas”. generalmente afirman que esa persona no sabe nada del área en cuestión. y “Cuando estamos en medio del paradigma.Para Barker. más tiene que perder al cambiar paradigmas.. ellos estarán en contra de cualquier cambio de paradigma. ellos están tratando de llevar un nuevo paradigma a esa área. un nuevo conjunto de reglas. Los revolucionarios no tienen mucho que perder al defender una nueva teoría. pero no lo pone en práctica.

en donde el cambio es la política. Si cada uno cambiara constantemente. No estoy diciendo que todo cambio necesariamente conduce a una mejora. no hubiéramos desarrollado una teoría en todo su potencial. sino que sin cambio no puede haber una mejora. en épocas de revolución. pensar que si algo hasta ahora funcionó muy bien. al aislar la dificultad a través del estudio de donde puede surgir el nuevo paradigma. para poder eliminar los problemas y mejorar nuestras vidas. La transferencia de lealtades de un paradigma a otro paradigma es una experiencia de conversión que no puede ser forzada. Vamos contra el sentido común. primero. más rápido se va a volver obsoleta! Estamos utilizando una metodología que altera significativamente la realidad. ¿Por qué suceden eventualmente los cambios de paradigma. Frecuentemente lo que sucede es que tratamos de adaptar una metodología en un intento de continuar mejorando sin cambiar nuestros supuestos básicos. Somos efectivos y tenemos éxito en cambiar la realidad.2. ¿Qué conclusión podemos sacar de todo esto? Que la nueva metodología se va a volver obsoleta. ¿Si la metodología es aplicada exitosamente qué va a suceder? Nuestra realidad va a cambiar. entre más rápido y mejor cambie la realidad. es decir. la evolución de una metodología. Si no cambiamos la realidad. no vamos a mejorar nuestro desempeño. Esta metodología fue responsable inicialmente de una mejora significativa en nuestro desempeño. Asumiendo que hemos cambiado nuestra realidad. Una nueva metodología se basa en los problemas que actualmente encontramos en nuestra vida diaria. En semejante situación no estamos abiertos al cambio. dado que queremos que sucedan o no? Esto sucede debido a que los paradigmas se convierten en obsoletos. Terminamos convirtiendo la gran solución del pasado en el gran problema del presente! Si una nueva solución cambió la realidad sobre la que estaba basada. que estaban en la base de la nueva metodología... ¿Por qué creamos una nueva solución para algo? Obviamente. La fuente de resistencia es la seguridad de que el antiguo paradigma finalmente va a resolver todos sus problemas. y que entre más efectiva sea.conocimiento no evolucionaría. esa seguridad parece terquedad y tozudez y realmente a veces lo es. esto significa que los supuestos bajo los cuales esta solución se basaba puede que ya no sean válidos. El Paradigma de las Metodologías de Costos . ese decir. por la tanto cambiamos algunos de los supuestos. La misma seguridad es lo que hace que sea la posibilidad de la ciencia sea normal o que sea un rompecabezas. Y solamente es a través de la ciencia normal que la comunidad científica de profesionales tiene éxito. y debido a eso ahora es obsoleta. Utilizamos el siguiente razonamiento: “Funcionó tan bien hasta ahora que no debemos dejar de utilizarlo” Creamos nuevas políticas a partir de esta “vieja” solución. Inevitablemente. después. al explotar el alcance potencial y la precisión del antiguo paradigma y. Pero es algo más. Esto nos lleva a concluir que no debemos pensar que si algo funcionó en el pasado entonces va a seguir funcionando en el futuro. estamos tratando de cambiar la realidad. Analicemos. que la naturaleza puede ser embutida dentro de la caja provista por el paradigma. brevemente. o todos. Tanto así que tenemos la tendencia de hacer extrapolaciones del pasado. 9. entonces va a seguir funcionando muy bien. Creamos la metodología basados en una realidad que intentamos cambiar. Este razonamiento nos conduce a la creencia cada vez más extendida de que una organización requiere crear un entorno que favorezca un proceso de mejora continua. ¿qué le sucede a la metodología (las políticas) que creamos para cambiar la realidad? Analicemos esto con un poco más de cuidado.

Eliyahu Goldratt.” Bajo mi punto de vista. y que los criterios de asignación proveen buena información. TOC tiene supuestos significativamente diferentes.El objetivo de la Contabilidad Gerencial es proveer información para la toma de decisiones. la suma de los óptimos locales no conduce al óptimo global. el supuesto central detrás de toda esta contabilidad es que la suma de los óptimos locales conduce al óptimo global.. la formación de los costos del producto. pero su obsolescencia no proviene de la forma como la utilizamos. Este supuesto es aún la base de las “nuevas” metodologías de costos. sin final. “El óptimo global se fracciona en óptimos locales bajo control. lo cual es la razón por la que aún se utiliza en el presente. uno que ve a la empresa como un sistema. lo que la hizo obsoleta. debido a que es obsoleta. TOC (y otras teorías) van a conducir a una gran revolución en la gerencia. todos respondiendo al lógico absoluto: la organización perfecta. y aún lo es. Conclusión Bajo mi punto de vista. Su creador. tal como sucedió con la gerencia científica hace más de un siglo. Sin embargo. Todas tienen una cosa en común: defienden el abandono del paradigma de la gerencia científica por un nuevo paradigma. como la definición de revolucionario de Kuhn. TOC rompe con el paradigma de la gerencia científica. Como afirmé en la introducción. alguien quien. es un físico. no proviene del campo en cuestión. que podemos dividir a la organización en muchas áreas y manejarlas como si fueran independientes entre sí. la contabilidad de costos es obsoleta. en donde ambos asumen que los costos de la empresa tienen una conexión directa uno-a-uno con alguna variable cuantificable. sino debido a que asigna costos. Los defensores de las “nuevas” metodologías son básicamente personas que han estado inmersas en la contabilidad de costos tradicional. sino del concepto de la contabilidad de costos en sí mismo. hacer una conexión entre las acciones locales de los gerentes y la rentabilidad de la empresa. Hoy en día. sublocales. Un supuesto es que necesitamos el costo del producto para tomar decisiones. etc. como fue tan útil. La metodología de TOC para la contabilidad gerencial fue. Esto implica que no solamente es obsoleta la contabilidad de costos tradicional sino el costeo basado en actividades y cualquier otra metodología basada en los óptimos locales. en otras palabras. en donde un sistema de óptimos locales no es un sistema óptimo. cambió la realidad. No hay el cálculo de los costos del producto. individuales. La contabilidad de costos fue muy útil en el pasado.. La pérdida de relevancia de la contabilidad de costos no sucede debido a que asigna costos usando como criterio la mano de obra directa. Por otro lado.” Los mecanismos y medidores de estas “nuevas” metodologías son básicamente los mismos que la contabilidad de costos tradicional – la asignación de costos a los productos. Espero que este capítulo le haya ayudado a responder esa pregunta. Al final del capítulo anterior preguntamos por qué la mayoría de empresas estaban aún utilizando semejantes conceptos equivocados. 9. los costos no tienen una conexión directa uno-a-uno con ninguna variable cuantificable y. “La teoría de la gerencia clásica y la gerencia científica fueron cada una lideradas y vendidas a los gerentes como la mejor forma para organizar. abiertamente criticada por la mayoría de personas que se adhieren al paradigma actual de la contabilidad gerencial. encontramos que sus principios gerenciales frecuentemente se encuentran en la base de muchos problemas de las organizaciones modernas. finalmente. Con este objetivo en mente podemos citar los supuestos básicos detrás de la contabilidad gerencial tradicional (contabilidad de costos). la gerencia científica no puede seguir siendo la base de nuestros principios gerenciales.3. los medidores de eficiencias locales. Sin embargo. la mentalidad de la contabilidad de costos es una de las mayores restricciones para la . no hay criterios de asignación. sino un sistema muy ineficiente.. y por tanto aún están basadas en el paradigma de la gerencia científica. al ver a la empresa como un organismo.Y si las miramos con cuidado.

el T o la I. Lo que sucedió fue que la gran solución del pasado se convirtió en el gran problema del presente. debido a que no hemos comprendido completamente que su tiempo ha pasado. 10 El Mundo del Costo Versus El Mundo del Trúput En el capítulo 3 vimos las fórmulas para la UN y el ROI. el trúput debe ser el primer medidor en la escala de prioridades. En occidente. Pero lo que no hemos reconocido explícitamente es que el IPP y el inventario de productos terminados tienen un gran impacto sobre el trúput de la empresa. Hemos visto que en este paradigma el medidor central es el GO – costos. GO o I? Los GO influencian la UN y el ROI directamente. el medidor que dirija las acciones y decisiones gerenciales. El Trúput es la única salida.mayoría de las empresas. en servicio al consumidor. ¿en dónde debemos concentrarnos. Y lo que debemos darnos cuenta es que lo que mantiene competitivas a las empresas que usan la contabilidad de costos es el hecho que sus competidores también la usan. debido a que la empresa no fue creada para ahorrar costos. y como los GO son más tangibles – la empresa tiene una mayor control directo sobre los GO que sobre el T – los GO van a ser considerados el medidor más importante. ¿Por qué? Definitivamente no para reducir costos. GO. TQM (Gerencia de la Calidad Total) ya ha defendido esto exigiendo mejoras en calidad. para que no tengamos más gastos? Ahora. que son las siguientes: UN = T – GO ROI = (T – GO)/I La formula de la UN nos da la impresión de que el trúput y los GO tienen la misma importancia. luego al incremento del trúput y finalmente a las reducciones en inversiones. Ahora necesitamos saber cuál de los otros dos medidores restantes es más importante. ¿cuál es la meta final? Cerrar la empresa. La Inversión solamente aparece en una de las fórmulas. etc. I. ¿en dónde debemos concentrarnos? Si el objetivo de la empresa es incrementar sus utilidades. Eso fue lo que nos mostró JIT. Sin embargo. Esta impresión se deriva del paradigma de la contabilidad de costos. T. Como no podemos reducir ninguno de ellos por debajo de cero. Por tanto. proviene del mundo del costo. Si este es el principal medidor. Por tanto. sino para incrementar trúput. sabemos que la inversión también influencia los GO (entre mayor sea el inventario mayores los costos). y esto nos permite la mejora continua. y tercero. Esto significa que los gerentes de las empresas van a darle prioridad a las reducciones de costos. si queremos iniciar un proceso de mejora continua. por tanto no nos permiten la mejora continua. en tiempos de entrega. Nuestra resistencia a abandonar la contabilidad de costos proviene de su gran utilidad en el pasado. peor . Más aún. ¿Cuál debe seguir después. sino para generar dinero. Entre mayor sea el IPP mayor es el tiempo de entrega de producción. el trúput debería ser el medidor central. si este es el medidor central. ¿cuál es la meta final? Tener utilidades ilimitadas! Por lo tanto. el T es más importante debido a que tiene una influencia directa sobre ambas fórmulas. Para incrementar la UN en US$1 usted puede incrementar el T en US$1 o reducir los GO en US$1. la escala de prioridades en el mundo del costo es: Primero. lo que nos da la impresión de que solamente afecta el ROI de la empresa. segundo. Esto significa que vamos a dirigir la mayoría de nuestros esfuerzos hacia la reducción de los GO. Por lo tanto. en reducir los costos o en incrementar el trúput o en reducir las inversiones? ¿Cuál es el límite cuando reducimos costos o inversiones? Cero. ¿cuál es el límite cuando incrementamos el trúput? Infinito. Debe ser el medidor central. mayor es el tiempo de respuesta al mercado. Si tenemos esta impresión.

Este colegio utiliza los mismos medidores de inversión y de gastos de operación como un sistema cuya meta es generar dinero. Si incrementamos la fuerza de cualquier eslabón no necesariamente vamos a incrementar la fuerza de la cadena. En tanto que consideremos que la reducción de costos es la ruta principal hacia la meta de la empresa. es como si el medidor principal es el peso de la cadena. Todo ello tiene un gran impacto sobre el volumen de ventas de la empresa tanto en el corto como en el largo plazo. y la meta es incrementar el trúput. Esto crea la impresión de que una mejora en cualquier eslabón es una mejora en el sistema como un todo. Es completamente diferente a la escala actual de prioridades. Para ese propósito. “Si lo que buscamos es un proceso de mejora continua. por ejemplo. dejemos por un momento de lado los sistemas cuya meta es hacer dinero y examinemos un colegio sin ánimo de lucro. el trúput. En occidente estamos tan inmersos en el mundo del costo que cuando entramos en contacto con los movimientos de TQM y de JIT. ¿cuál de las tres avenidas es más prometedora.es la calidad. e ignoró completamente la verdadera meta de estos movimientos. entonces el medidor tiene que estar relacioando con los niveles educativos. Este es el supuesto básico del mundo del trúput – que la mayoría de las mejoras locales no mejoran el desempeño de la cadena. I. etc. segundo. el inventario o los gastos de operación? Si lo pensamos por un minuto la respuesta es clara como el cristal. Si la meta es educar. Este es el supuesto principal del mundo del costo – que la suma de los óptimos locales conduce al óptimo global. que es incrementar ventas (trúput). Nos esforzamos por reducir tanto el inventario como los gastos de . Comparado con una cadena es como si el medidor principal es la fuerza de la cadena. solamente pensamos en cómo podrían ayudarnos a reducir nuestros costos. y estos dos medidores son claramente medidores monetarios. ¿Y qué sucede con el trúput? ¿También es monetario? No. El trúput mide lo que queremos que la organización haga en primer lugar. utilicemos la analogía de la cadena para comparar estas dos percepciones – el mundo del costo y el mundo del trúput. Esto es tan importante que la inversión debería ser el segundo medidor en nuestra escala de prioridades. cuya meta es la educar. comparando el que tenían al matricularse con el obtenido al graduarse. De nuevo. podemos calcular la UN. La escala de prioridades en el mundo del trúput es : Primero. el trúput debe ser medido de acuerdo con la meta del sistema. es una coincidencia que los tres medidores sean monetarios. No calculamos la UN del colegio debido a que el trúput es medido en nivel educativo y los GO son un medidor monetario. Podemos reducir los costos de la empresa en cualquier eslabón: una reducción de costos en cualquier eslabón reduce los costos de la empresa. GO. Para hacer esto necesitamos incrementar la fuerza del eslabón más débil. cuántos estudiantes se gradúan por año y cuál es la diferencia en sus niveles educativos. Si consideramos el incremento en trúput como la ruta principal hacia la meta de la empresa.| TOC utiliza el trúput de la empresa como su medidor principal. En un sistema en donde la meta es generar dinero ahora y en el futuro. Examinemos en mayor detalle por qué el trúput debe ser el medidor principal. Como resultado la mayoría de las mejoras en la mayoría de los eslabones no mejoran la cadena como un todo. vamos a reducir el peso de toda la cadena en 50 gramos. pero no debemos olvidar que el medidor más importante es el trúput. medidos como la suma de los costos de cada actividad. T. y por tanto conquistar una mayor participación en el mercado. vamos a concluir que cualquier mejora en cualquier eslabón se constituye en una mejora de la cadena entera. El mundo del costo utiliza los costos de la empresa como su medidor principal. mientras que los GO y la inversión son condiciones que nos permiten movernos hacia esa meta. Si reducimos el peso de la cadena en 50 gramos. Los GO y la inversión son condiciones necesarias para obtener el trúput. cualquiera que sea la meta. vamos a concluir que cualquier mejora local no es una mejora global. tercero. Este es el medidor que siempre va a ser establecido de acuerdo con la meta del sistema. Por lo tanto. Comparado con una cadena.

todo ingeniero. reconocemos el principio de Pareto. esto sólo es correcto. diciendo que “La Calidad es el Trabajo Número Uno”. cuando estamos trabajando con un sistema de variables independientes. Ohno. Cuando conocí al Dr. ambos ofrecen solamente oportunidades limitadas para la mejora continua. y esto a su vez nos lleva al supuesto de que la mayoría de las mejoras en la mayoría de los eslabones no mejoran el desempeño de la cadena. Aún en el mundo del costo. los gerentes de todas las áreas son forzados a ver la empresa como un sistema. el problema era echar a la contabilidad de costos de la mente de las personas. Debe ser el primero en la escala de importancia. Ambas están limitadas por el cero. El veinte por ciento de las variables son responsables del 80 por ciento del resultado final. tengan que justificarse con una consideración de costos mucho menos importante. Se trata de un mundo en el que todo es importante. De esta forma.operación. El segundo factor se relaciona con la clase de costos que recortamos. Siendo así. “A TQM le molestaba el hecho de que las inversiones realizadas para mejorar la calidad. De hecho. Algunas cosas son más importantes que otras. vendedor. cuando vemos al trúput como el medidor principal esto nos hace percibir a la empresa como una cadena. lo cual es diferente a la mentalidad del mundo del costo que fuerza a los gerentes a percibir a cada eslabón como independiente. inventor del KANBAN. de manera sincronizada. JIT ha hecho básicamente la misma cosa. muchas tareas. veamos la panorámica cuando el trúput es lo que domina en nuestra percepción. el sistema de Justo a Tiempo de la Toyota. sus productos. Ahora. muchos hoyos. es un cambio desde ver a nuestras organizaciones como sistemas de variables independientes hasta percibirlas como sistemas de variables dependientes. distribuir. Sin embargo. oficinista o ejecutivo es una salida de gasto de operación. producir. todos los sitios donde consumimos energía. El “mundo del trúput” es un mundo de variables dependientes. efectivamente. . El trúput no tiene ninguna limitación intrínseca. Esto se debe a dos factores. Todas las actividades de la empresa tienen que suceder en una secuencia predeterminada. Nos esforzamos por aumentar el trúput. la regla del 80-20. En realidad.. “¿Cuántas salidas de gasto de operación existen en una empresa?” Todo trabajador es una salida. entonces no podemos mejorar continuamente. el trúput debe ser la piedra angular de cualquier proceso de mejora continua. Ya hemos discutido el hecho que si el foco es la reducción de los costos entonces existe un límite – no podemos reducir por debajo de cero. etc. son una salida de gasto de operación. Todas las mermas. el trúput.” Para que una empresa obtenga el trúput debe proyectar. grandes y pequeños.. Muchas funciones tienen que llevar a cabo. incluso ni llegamos cerca de cero. Pregúntese. El dinero se fuga por muchos. TQM y JIT también tienen sus problemas con la contabilidad de costos. un sistema en el que las salidas de gasto de operación apenas si se relacionan unas con otras.. Se trata del “mundo del costo. Si cualquiera de los departamentos falla.” Este cambio de en mentalidad es el cambio del mundo del costo al mundo del trúput. estadísticamente. que se hacen en aras de la obtención de ganancias de trúput muy sustanciosas. me dijo que la contabilidad de costos era la cosa contra la que había tenido que luchar toda su vida. El “mundo del costo” da la percepción de que nuestra organización es. Por lo tanto. hasta que se ha ganado trúput. formada por muchos eslabones interdependientes. Este no es el caso del tercer medidor. “No bastaba con echar a los contadores de costos de todas las plantas. la empresa no va a ser capaz de obtener el trúput. La reducción en los GO es la meta central del mundo del costo. Simplemente resolvieron su problema haciendo a un lado los indicadores financieros. De acuerdo con esta línea de razonamiento un proceso de mejora continua es imposible. por pequeñas que sean. Por supuesto.” “¿Qué sucedió realmente cuando depusimos al gasto de operación como rey de la montaña y colocamos al trúput en su lugar? La conciencia de la magnitud del cambio requerido apenas está comenzando a surgir. hasta que se logra una venta. no todo tiene el mismo grado de importancia. vender.

Si una empresa explora estas capacidades va a incrementar significativamente su trúput sin incrementar significativamente sus GO y su inversión. no solamente hoy. Para reducir costos necesitamos “atacar” un renglón de los GO que tenga un gran impacto sobre los costos totales. También estamos de acuerdo en que para entrar a un proceso de mejora continua necesitamos motivar a las personas. Para explorar sus capacidades disponibles sin incrementar los GO y la inversión. Si una empresa quiere mejorar continuamente tiene que identificar y explorar sus restricciones. LO que quiero decir con capacidad es todo lo que puedan producir los recursos de la empresa. que Goldratt no estaba sólo. sin requerir de un incremento significativo en los GO y en la inversión. que. La preocupación central para los gerentes debe ser incrementar el trúput. no incluyen un efectivo proceso de mejora continua. 2. Nuestra conclusión: para mejorar continuamente debemos despedir y motivar a las personas al mismo tiempo! La ruta que nos define el mundo de lo costo no tiene salida. cercana al 0%! Esto significa que hay suficiente mercado para la empresa para incrementar sus ventas. Esta es una de las principales razones del por qué TQM se toma tanto tiempo para generar resultados: no se enfoca. Lo que una empresa debe percibir es el potencial de sus capacidades.Muchos de nosotros estamos de acuerdo en que las empresas requieren embarcarse en un proceso de mejora continua para poder competir. 5. y que lo que necesitamos hacer es capturar ese mercado. De aquí podemos concluir que el mercado no es una restricción para la gran mayoría de las empresas – lo que bloquea a esas empresas de capturar el mercado son las políticas erróneas de mercadeo. la empresa debe saber dónde están sus restricciones. En TOC trúput es el medidor principal. Aunque están basadas en el paradigma sistémico. sino todo lo que puedan producir si lo quiere. como TQM y JIT. no identifica la restricción. Como no existe un límite a en cuánto se puede incrementar el trúput. entonces una metodología que no siga este proceso no puede estar correcta. es posible un proceso de mejora continua. 3. ¿Hoy en día cuál es el renglón de costos que es responsable de la mayoría de los gastos? La nómina. 4. están basadas en la mentalidad del mundo del costo. Si se rompe la restricción. El proceso de mejora continua de Goldratt hace que TOC sea complementario a TQM y JIT. y están basados en el trúput como el medidor principal. En la introducción afirmé que TOC estaba alineada con otras teorías. Identificar la(s) restricción(es). Para incrementar el trúput tenemos que tener en mente que los GO de la empresa representan cuánto paga para tener sus capacidades disponibles. Ya hemos dicho que TQM y JIT establecieron las prioridades de los tres medidores. no han abandonado completamente la mentalidad del mundo del costo. Estos pasos aseguran la mejora continua. Elevar la(s) restricción(es). saber en dónde tiene flexibilidad para . que estaban basadas también en el mismo paradigma sistémico. Si usted está de acuerdo en que este proceso es lógico. Los movimientos de la calidad han mostrado esto. Sin embargo. volver al Paso ¡. pero no permita que la inercia se convierta en una restricción del sistema. considerando sus capacidades? Muy baja. debido a que aún estimulan la mejora de todos los eslabones del sistema (ejemplo: la reducción de los tiempos de preparación en todas las máquinas). Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. Con esta definición en mente. Este proceso se compone de cinco pasos que vimos en el capítulo 3: 1. ahora podemos responder la siguiente pregunta: ¿Cuál es la participación de la empresa en el mercado global. algunas de estas otras teorías. en la mayoría de casos. Explotar la(s) restricción(es).

Por tanto. a medida en que se incurren. Y el precio del mercado puede estar por encima o por debajo de cualquier estimación de costos. Si cobramos US$40 por un producto (costo + margen). Además. 10. y vise-versa (como lo vimos en el ejemplo de RS del capítulo 5).1. al menos intuitivamente. El largo plazo de la empresa debe estar basado en estos conceptos. La Utilización de la Contabilidad de Costos y de TOC y su Impacto sobre la Empresa Miremos lo que sucede cuando los gerentes tienen la percepción del mundo del trúput y cuando tienen la percepción del mundo del costo. y esto genera oportunidades para incrementar las utilidades de la empresa. el cual refleja la percepción de valor del productor. Por otro lado.. La mentalidad del mundo del costo coloca una camisa de fuerza en las estrategias de mercadeo de la empresa. termina bloqueando muchas de las acciones posibles que mercadeo puede tomar para incrementar el trúput de la empresa. Generalmente estas políticas de mercadeo son derivadas del mundo del costo. El mercadeo de la empresa queda atrapado entre dos fuerzas opuestas. la mentalidad de costos no les permitiría una segmentación efectiva del mercado. que la percepción del mercado del valor está asociada con los beneficios generados por el producto. también se reducen las utilidades de la empresa debido a que no indica los productos más rentables. él compra un producto. y lo que controla las acciones y decisiones de los gerentes son sus percepciones. y estamos perdiendo dinero con los clientes que pagarían más por el producto. los clientes que perciben un mayor valor solamente pagarán los US$40 que se cobran. etc. vender.” Ya he argumentado que la mayoría de empresas tienen un enorme mercado inexplorado. el mercado tiene diferentes percepciones de valor para el mismo producto. Sin embargo. 10. los clientes que perciben un menor valor para este producto no lo van a comprar. y frecuentemente encuentra algunos productos altamente no rentables cuando de hecho son rentables. . y estos beneficios no tienen relación con el costo del producto. distribuir. Pero todos sabemos. y estas oportunidades se desperdician debido a la percepción de un precio justo impuesto por la contabilidad de costos. creamos una percepción dentro de la empresa de que existe un precio justo para un producto.incrementar el volumen de producción y la variedad de productos. El consumidor no compra un ramillete de costos clasificados y rastreados con sus pesos.. Este precio justo es el total de los costos de proyectar. producir. La mentalidad del mundo del costo. al precio prevalente en el mercado. que crea el costo del producto. Percepción de Valor de los Productos de la Empresa El hecho de que utilicemos el costo del producto para tomar decisiones también genera unas consecuencias no previstas. estamos perdiendo volumen con los clientes que comprarían el producto a un precio menor. es que va en contravía con el proceso actual de valoración en un mercado libre competitivo. y al mismo tiempo está obligado a imponer la percepción de valor de la empresa en el mercado (costo del producto + margen). debido a que lo que controla los cambios en las organizaciones son las acciones y decisiones de los gerentes. debido a que ofrece una percepción de valor que está en contravía con la percepción de valor del mercado. Cuando tenemos la figura del costo del producto. “La dificultad básica con la idea de que los costos en pesos. Son muy importantes las percepciones de los gerentes de cómo mejorar el desempeño de la empresa. se fijan como esponjas al flujo físico de materiales. y que lo que les impide explotar su potencial son sus políticas de mercadeo. el producto más un margen de utilidad razonable.. lo más importante es que incluso si la fuerza de ventas de la empresa lo entendiera.1. Además.1. Por una parte está obligado a incrementar sus ventas y para poder hacerlo debe actuar de acuerdo con la percepción de valor del mercado.

Además. Por el contrario. como ya hemos visto.” El desempeño de los medidores del mundo del costo generan muchos problemas y conflictos en el entorno de trabajo. En consecuencia. y al hacer que nuestro trabajo sea aún más duro se empeora el desempeño del sistema. Los medidores de desempeño de TOC.... Para que una empresa aplique la contabilidad de trúput (como vimos en el capítulo 4) no requiere muchos datos.2.1. y todos sabemos que esto no sucede con la contabilidad de costos y sus complicadas metodologías. “La misión de los medidores es la de descentralizar un proceso de decisión. también hacen que el comportamiento de los gerentes cambie hacia que mejoren. existe una gran flexibilidad mayor en el precio en un entorno TOC. no te quejes si obtienes un comportamiento ilógico. el proceso de toma de decisiones de la empresa es mucho más accesible. Además de la gran cantidad de datos requeridos. Las cuentas de la CT son mucho más simples de entender y de usar. lo que hace que la recolección de datos sea mucho más rápida y económica. dirigida a un objetivo global. Por otro lado. “Los practicantes de TOC tienden a enfatizar más el incremento del trúput y la reducción de la inversión que el reducir costos. como son simples y alineados con la meta de la empresa. 10. Esto demanda una gran cantidad de tiempo y de dinero.De acuerdo con TOC el papel de la contabilidad gerencial es verificar si el producto va a incrementar las utilidades de la empresa el precio establecido por el mercado. además de que de hecho se incrementan los costos de la empresa.. lo que conduce a un proceso menos eficiente.. El Impacto sobre las Estrategias de la Empresa Como el mundo del costo da igual importancia a todos los eslabones de la empresa. ¿Cuáles son las reglas que se deben establecer para una decisión local para asegurar que el comportamiento es “tan coherente como sea posible” con el objetivo global?” Como dice Goldratt: “Dime cómo me mides y te diré cómo me comportaré. y las personas que se supone deben tomar esas decisiones pueden entender y estar de acuerdo con lo que el sistema de información de la empresa les está diciendo. Es extremadamente importante el hacia dónde lleva a la empresa la información provista por cada paradigma. están mucho más alineadas con nuestra intuición. Sin embargo. los esfuerzos de mejora se dispersan a lo largo de toda la organización. Estos reportes estaban siendo utilizados para monitorear el desempeño de todo el sistema. hay otros asuntos importantes. Y. La razón básica es que los programas efectivos de reducción de . sino el cambio de paradigma en la mente de las personas. algunas empresas estaban tomando ventaja de la simplicidad de la contabilidad de TOC para resumir los reportes de utilidades con más frecuencia y de forma más oportuna. El mayor reto cuando se aplica TOC no es la recolección de datos. TOC se enfoca en muy pocos eslabones. que muchas veces no es factible para muchas empresas. la utilización de los medidores del mundo del costo requiere recolectar un océano de datos. muy pocas personas en la organización entienden y/o están de acuerdo con las metodologías de costeo. Por lo tanto. Los gerentes manifestaron que las cuentas de contabilidad preparados utilizando los principios de TOC eran mucho más sencillos de entender que los reportes de contabilidad convencionales. Si usted me mide de manera ilógica. Esto facilita la comunicación entre todos los departamentos y la contabilidad gerencial. y como podemos reducir costos en cualquier eslabón del sistema. y le da a los gerentes la impresión de que la empresa no tiene suficientes recursos para trabajar efectivamente. el mundo del costo hace que los gerentes se concentren en reducir costos. estos dos paradigmas llevan a las empresas en direcciones muy diferentes. y que los efectos de sus acciones sobre los reportes contables tenían mucho más sentido. Si queremos que las personas tomen decisiones que lleven a la empresa hacia su meta tenemos que proveer los medios para que las puedan tomar.

lo que crea una situación de “catch 22”. • La contabilidad de TOC provee a los gerentes de una mayor flexibilidad en la determinación de los precios. TOC promueve la diversidad de productos. el supuesto inicial es que las funciones de soporte. las ofertas de la empresa se van a reducir. Si los gerentes responden y eliminan esos productos. era evidente que eran capaces de diversificarse e incrementar volumen con un incremento relativamente modesto en los gastos generales. por otro lado. existe una preferencia en TOC por entrar a nuevos mercados para incrementar el trúput en vez de capturar más participación en el mercado en mercados existentes. Si no lo pueden hacer. En los mercados inestables y competitivos de hoy una empresa va a estar mucho más segura si tiene presencia en muchos segmentos del mercado.. pueden manejar una diversidad adicional sin nuevos recursos. Esta preferencia de más negocios sobre reducir costos en TOC no es solamente un deseo en el pensamiento. debido a que los costos del producto son mucho más inferiores bajo la contabilidad de TOC que con el costeo de absorción convencional. Invariablemente los productos aparecen más rentables en un almacén de TOC que en uno en donde se calculan los márgenes del producto usando todos los costos. Por lo tanto. El resultado usual es un “mapa de rentabilidad” que sugiere que los productos de bajo volumen están perdiendo dinero. TOC y ABC pueden tener efectos opuestos en la variedad de productos ofrecidos por una empresa. ABC.” TOC estimula la diversidad de productos. Por lo tanto. Es decir. como los demás centros de trabajo que no son restricción. TOC apoya una mayor diversidad y un mayor volumen de dos formas: • Mejora las operaciones para que los recursos existentes puedan manejar una mayor diversidad y volumen. Sin embargo. Por lo tanto. Como Johnson y Kaplan han argumentado: . los empleados no están interesados en mantener el interés en programas de mejoramiento si se dan cuenta que las mejoras conducen a despidos. va a aparecer como atractivo. Un cambio del sistema convencional de costeo con una asignación relacionada con el volumen a un sistema ABC con lotes o con opciones de niveles de costos de producto va a trasladar los costos de alto volumen a los productos de bajo volumen.. TOC típicamente descubre capacidad y provee de la flexibilidad en producción que hace que sea posible mayor variedad en las ofertas de los productos de la empresa. ABC generalmente no promueve la diversidad de productos al trasladar los costos generales a productos de bajo volumen. Estas diferencias en la estrategia pueden rastrearse hacia atrás a diferencias en los supuestos fundamentales acerca de cómo se comportan los costos. en marcado contraste del costeo basado en actividades (ABC). lo que los hace aparecer menos rentables. Los gerentes de TOC prefieren encontrar nuevos negocios cuando las mejoras en procesos exponen capacidad excedente o recursos adicionales. Los programas efectivos de reducción de costos como TQM requieren la participación activa y entusiasta de los empleados. los productos van a tender a proliferar en un entorno TOC. Considerando que un producto nuevo con trúput positivo no use la restricción. puede conducir fácilmente a una reducción en la oferta de productos.costos realmente casi de forma inevitable resultan en despedir empleados. los esfuerzos de mejora pueden enfocarse sobre la parte de las funciones de soporte que sean la restricción. En TOC. los recursos de soporte en sí mismos se convierten en restricción y pueden manejarse utilizando los enfoques usuales de TOC. Estas acciones evitan colocar demasiados huevos en una canasta y la retaliación de los competidores. De entrada.” “Las estrategias de producto de las empresas comprometidas con TOC difieren dramáticamente de aquellas empresas que utilizan costeo basado en actividades. “En las instalaciones que he visitado muy pocos gerentes estaban preocupados con problemas de funciones de soporte en peligro. Para la mayoría de ellos.

Algunos defensores del mundo del costo han comprendido que : “Las políticas de producción de JIT también utilizan medidores tradicionales de eficiencias locales como el resultado individual del trabajador y el tiempo de máquina útil inválidoa. como ya hemos visto. en realidad. comprendiendo dónde la empresa puede apoyar una mayor variedad de productos y un mayor volumen de producción. sino que realmente ha motivado malas decisiones. • Muy complicado. Los determinantes del costo son medidores de eficiencias locales que estimulan a los gerentes a optimizar la utilización de cada eslabón en la cadena (cada actividad). cualquier metodología basada en el mundo del costo también conduce a malas decisiones. incrementan los tiempos de entrega de producción y deterioran el servicio al consumidor de la empresa. no va a necesitar aumentar sus costos. Para TOC los costos no son el factor más importante.” No obstante. Lo que no han percibido los defensores de la contabilidad de costos es que no solamente no son válidos los medidores tradicionales de eficiencias locales. Utilizando TOC la gerencia de una empresa va a comenzar a buscar nuevas oportunidades de mercado. Si una empresa sabe dónde tiene flexibilidad. debido a que no es algo nuevo. • No permite escoger la mejor mezcla de productos. Si los proponentes del mundo del costo percibieran esto.” Pero.. A lo largo de este libro espero haber mostrado que la búsqueda de altas eficiencias es dañina para un sistema. la información generada por los sistemas de contabilidad gerencial existentes no solamente inhibe las buenas decisiones tomadas por los gerentes. En realidad. y esto. • No está alineado con nuestra intuición.. con el objetivo de maximizar la utilización de los recursos/actividades de la empresa. sin incrementar sus GO. Así es como deben tomarse las decisiones.“Cada vez más las empresas van a competir basadas en economías del alcance – la habilidad para producir una amplia variedad de productos con el mismo equipo manufacturero. ABC (la contabilidad de costos) no estimula este tipo de comportamiento. ciertamente. Smith y Mackey. 11 Conclusión En el mundo del costo hay una búsqueda constante por altas eficiencias locales... como lo demuestra la investigación realizada por Noreen. teniendo en mente siempre las restricciones de la empresa y. “En algunos casos. sino cualquier medidor que estikule las altas eficiencias locales. que es la razón por la cual las funciones de soporte no se incrementan en un entorno TOC como se incrementan en otros entornos. ABC trata de maximizar la eficiencia de todas las actividades. lleva al sistema en la dirección opuesta a su meta. . A continuación están algunos de esos efectos. simplemente han mostrado que no son válidos. argumentando que esta va a conducir a la optimización global. debido a que no puede identificar los productos que contribuyen más a las utilidades de la empresa.” Aún más. • Sus medidores de eficiencias locales generan incrementos en el IPP. reducen la calidad del producto. Los defensores de ABC argumentan que la información provista por el sistema tradicional de contabilidad de costos puede conducir a malas decisiones. es decir. no contribuye al desempeño del sistema. pocas personas lo entienden y es muy costoso de aplicar. Los que es importante es incrementar el trúput sin incrementar los costos. es simplemente un refinamiento del tradicional y obsoleto sistema de contabilidad de costos. las políticas de JIT no han hecho que sean inválidos los medidores de eficiencias locales. podrían no apoyar ABC (o cualquier otra metodología del mundo del costo). Este libro ha presentado varios efectos indeseables causados por el mundo del costo. por lo tanto.

los costos en un entorno de TOC no se incrementan como lo hacen en otros entornos.• La asignación de costos a los productos estimula a la gerencia a incrementar el IPP y el inventario de productos terminados para poder incrementar artificialmente las utilidades de corto-plazo. Usted no puede proyectar la variación de los costos utilizando una base de asignación. Los medidores de desempeño local tienen que subordinarse a la meta de la empresa: no pueden crear optimizaciones locales que lleven a la empresa en la dirección opuesta a su meta. y demás). colocando de nuevo una camisa de fuerza en las políticas de mercadeo de la empresa (tamaño del lote. • Reduce las ofertas de productos al mercado. Hoy en día no hay forma de proveer información relevante usando asignaciones (cualquiera sea el método utilizado). La contabilidad de costos no puede proveer información confiable y valiosa debido a que se basa en supuestos erróneos. argumentan. “Un ejemplo de un sistema bien optimizado es una buena orquesta. De acuerdo con la investigación realizada por Noreen. • Mantiene que los óptimos locales conducen a los óptimos globales. • Crean la noción de costo por pieza que le impide a la empresa identificar mejoras en su desempeño. y no hay necesidad de intentar hacerlo. podemos concluir que si queremos mejorar el desempeño de la empresa incrementando su trúput y controlando sus costos. Hemos visto que podemos incrementar el costo de un producto y al hacerlo se incrementa la utilidad de la empresa. y esto impide que la asignación genere información útil. • Algunos medidores de desempeño están en conflicto entre sí y con la meta de la empresa. Los Gastos Generales representan la mayoría de los gastos de la empresa. Smith y Mackey.” Muchas personas critican a TOC debido a que promueve enfocarse en el trúput y. • Ignora la existencia de las restricciones del sistema debido a que no considera la empresa como un sistema. Individualmente no tienen que ser los mejores músicos del país. • Asume que los costos de la empresa siempre varían con los cambios en la mezcla y/o con cambios en el volumen de producción. • Bloquean algunas acciones que mejoran el desempeño de la empresa. Están ahí para apoyarse mutuamente. • No permite un proceso de mejora continua. El costo de un producto no tiene relación con los resultados finales de la empresa. No se ha adaptado a las nuevas realidades. La búsqueda de optimizaciones locales conduce a un pobre desempeño del sistema. Los músicos nos están ahí para tocar solos como prima donnas. • Dispersa los esfuerzos. También vimos que podemos reducir el costo de un producto y al hacerlo se reducen las utilidades de la empresa. cada uno tratando de capturar el oído de quien le escucha. • Sugiere que algunas acciones van a mejorar el desempeño de la empresa cuando en realidad deterioran el desempeño. lo que hace que se aumenten. . y por lo tanto crea una percepción de valor que deteriora las estrategias de mercadeo de la empresa. TOC no promueve ignorar los costos. esto conduce a que las personas ignoren los costos de la empresa. nos urge a que enfoquemos nuestra atención no en reducir costos sino en incrementar el trúput. Los efectos indeseables mencionados anteriormente confirman aún más lo que hemos concluido – que gerenciar de acuerdo con el mundo del costo incrementa los costos de la empresa. un precio justo. Incluso no existe una forma de mirar el costo de una decisión local debido a que el costo local no tiene relación con su impacto sobre el desempeño global del sistema. Por lo tanto. Esto va a suceder en el corto plazo o en el largo plazo. No hay forma de conocer el efecto de una decisión sobre los resultados finales mirando el costo del producto. no deberíamos utilizar la contabilidad de costos. • Estimula los despidos y al hacerlo no permite la creación de un entorno de trabajo motivador. aún está basado en conceptos creados hace un siglo y por tanto no es un cambio de paradigma.

Hoy en día. TOC ha atacado esta base al poner en duda la noción de que para tomar buenas decisiones usted necesita asignar costos. y crea la figura de los costos del producto. ABC también ha perdido su relevancia. lo que exige la asignación de costos a los productos. Lo que hacemos es calcular el impacto de cada decisión sobre los resultados finales de la empresa (sobre el T. solo tenemos que observar la escena de las organizaciones contemporáneas para encontrar que estaban completamente equivocadas en esta afirmación. lo que hace que el proceso de toma de decisiones sea más complejo y menos efectivo. Lo que necesitamos hacer es manejar la capacidad del sistema. La gerencia científica fue una solución excelente al momento de ser creada.Lo que debemos tener en mente es que lo que realmente importa no es el costo del producto sino el impacto de una decisión relacionada con los productos sobre los resultados finales de la empresa. si miramos detenidamente. en un esfuerzo por salvar la asignación. vamos a encontrar que sus principios gerenciales frecuentemente están en la base de muchos de los problemas de las organizaciones modernas” Lo que tenemos que entender es que . Pero de hecho. Pero este movimiento cambió significativamente la realidad de las empresas. haciéndose a sí mismo obsoleto en el proceso. Muchas personas aún defienden la utilización de los métodos de asignación a través del ABC (y otros métodos). y esto es lo que importa.. como hemos visto.. y cada vez menos. para poder ser capaz de manejar mejor la capacidad del sistema necesitamos identificar y controlar sus restricciones. La visión de la organización creada por este movimiento fue uno de los principales factores responsables del gran desarrollo que tuvieron las empresas. El problema raíz de la contabilidad de costos es estar basada en medidores de eficiencias locales. como el enemigo número uno de la productividad. la contabilidad de costos convencional ha perdido su relevancia debido a que asigna costos. olvidando que la asignación fue diseñada inicialmente para simplificar el proceso de toma de decisiones. En consecuencia. que son la razón por la que la mayoría de técnicas y políticas gerenciales están basados en principios obsoletos. y que un sistema siempre tiene muy pocas restricciones. por tanto. Ahora. incluyendo ABC (y cualquier otra metodología basada en el mismo paradigma). al pasar de la contabilidad de costos a la contabilidad del trúput. Como vimos al inicio de este libro. algunas personas promulgan por un incremento en el número de clasificaciones. “Tanto la teoría gerencial clásica como la gerencia científica fueron lideradas y vendidas a los gerentes como “la mejor forma de gerenciar”. También debemos tener en mente que lo que limita la capacidad de un sistema son sus restricciones. los I y los GO). “El enfoque de los instrumentos gerenciales a la realidad económica está en una posición avanzada en el paradigma mecanicista. los problemas de la contabilidad gerencial son solo un reflejo de problemas organizacionales más complejos. a las características y necesidades de las empresas contemporáneas” La contabilidad gerencial de TOC está mucho más alineada con la realidad actual de las empresas. Yo considero que los principios de TOC resuelven los problemas de la contabilidad gerencial. Con esto en mente tenemos que tratar de obtener lo máximo de estos recursos. En TOC no calculamos los costos del producto. Los GO de la empresa representan la capacidad de la empresa – qué tanto la empresa está pagando por tener sus recursos disponibles. y necesitamos considerar sus límites de capacidad en nuestras decisiones. y no permite un proceso de mejora continua. Y además. entonces no hay más remedio que estar de acuerdo con Goldratt. Si estamos de acuerdo en ver a la empresa como un sistema. Por lo tanto. Los defensores de ABC argumentan que la contabilidad convencional ha perdido su relevancia debido a que solamente utiliza una base de asignación. ABC cambia muy poco de lo que ya tenemos debido a que aún se basa en los principios de la gerencia científica. no necesitamos hacer ninguna clase de asignación. Sin embargo. Cambiar la contabilidad de costos convencional al ABC es como “acomodar las sillas a bordo del Titanic” Por las razones que hemos visto aquí Goldratt a clasificado a la contabilidad de costos. no debe sorprender que estén poco adaptadas. debemos cambiar la contabilidad gerencial convencional. Para hacerlo.

y para poder manejarlas bien necesitamos verlas y manejar las conexiones entre las diferentes variables del sistema. Las empresas que realizaron primero este cambio de paradigma (completamente) ciertamente van a tener una enorme ventaja competitiva. debido a que significa que un incremento en el desempeño sólo depende de nosotros. Lo que necesitamos es coraje para hacer este cambio. Ellos acusan al gobierno. Sin embargo. . y esto no es verdad sólo para los gerentes. ¡somos quienes imponen las restricciones al desempeño de la empresa! Por un lado. consideran que es un libro excelente – piensan que el libro es puro sentido común. Nuestro entrenamiento se basa casi completamente en un paradigma obsoleto. a las políticas de comercio exterior. La historia nos ha demostrado que aquellos que innovan ganan la partida. la globalización. los gerentes aún tienen un gran espacio para mejorar el desempeño de sus empresas sin depender de los factores externos. Aunque una nueva teoría tenga sentido. es decir. en la realidad tendemos a aplicar lo que nos ha enseñado nuestro entrenamiento. pero por otro lado es excelente. a las tasas de interés. por lo cual es tan difícil para nosotros ver cualquier otra alternativa. Pero algunas empresas han cambiado y otras están cambiando. Por lo tanto. mientras que los que no cambian. vemos que van en contra del sentido común. Esto es aún más evidente cuando vemos que la mayoría de personas que leyeron La Meta. Vimos que las principales restricciones de una empresa son restricciones de política. Sin embargo. quienes tienen el reto de cambiar los cursos de gerencia que tienen frente a sí. y que estas razones están por fuera de su control. la falta de mano de obra calificada. cuando examinamos lo que esta misma gente hace en su trabajo diario. debido a que exige una enorme capacidad de autocrítica. y esto les ofrece una gran ventaja competitiva.nuestras empresas son sistemas. sino para los educadores. y demás. se quedan atrás. aunque durante los cursos las escuelas continúen enseñando lo opuesto al sentido común. como lo he demostrado. debido a que abre una puerta para un incremento significativo en el desempeño.Hoy en día lo que salva a la mayoría de las empresas es que sus competidores también utilizan los costos del producto para tomar decisiones. son prácticas gerenciales que imponen los gerentes. Al comienzo de este libro afirmé que muchas empresas argumentan que las razones de su falta de competitividad radican en el mundo externo. aunque sea lógica y esté alineada con nuestra intuición. debido a que van a competir con empresas que no saben lo que están haciendo (las que están en el mundo del costo). Esto también sucede en las escuelas de negocios. muchas de las cuales han incluido a La Meta como un prerrequisito para los estudiantes que inician un MBA. esto puede ser malo.

Apéndice – Capacidad Balanceada Uno de los mayores y más indeseables efectos laterales del mundo del costo es la búsqueda de una planta con capacidades balanceadas. Estamos bajo el supuesto erróneo de que si utilizamos todos los recursos a su máxima capacidad vamos a hacer más dinero. un alto IPP no es deseable. Sin embargo. Tenemos dos resultados posibles. muchos consideran que están realizando la mejor inversión posible. La mentalidad de la contabilidad de costos nos exige altas eficiencias locales. Como una planta está naturalmente desbalanceada. Una forma de tratar de resolverlo es incrementar significativamente el IPP. con la misma posibilidad de ocurrencia. Por lo tanto. 2) los eventos dependientes. Al hacerlo. Existen dos factores que hacen que una planta balanceada sea una ilusión y un peligro para toda la empresa: 1) Las fluctuaciones estadísticas. de 4 o de 6 partes/hora. Utilicemos un ejemplo simple para tratar de entender lo que ocasionan estos dos fenómenos juntos. La Capacidad Balanceada significa que todos los recursos en el proceso productivo tienen la misma capacidad promedio. La pregunta es: ¿Cuál es la capacidad promedio de toda la planta? Miremos lo que sucede. ¿Cuántas partes por hora va a producir el último recurso? Utilicemos una distribución estadística binomial. para ambos recursos. no es fácil lograr altas eficiencias en todos los recursos. 5 5 ¿Cuál es la capacidad promedio de la planta? El primer recurso va a alimentar al segundo recurso con 5 partes/hora en promedio.. Esta búsqueda ocurre debido a que queremos optimizar el uso de todos los recursos en una planta. debido a que pensamos que si un recurso está desocupado. lo que significa que todos los recursos de la empresa deben estar constantemente produciendo algo. entonces estamos perdiendo dinero (o al menos que se ha invertido más dinero del necesario). En este apéndice vamos a ver por qué no es deseable una planta con capacidades balanceadas1. y la presión por reducir costos termina forzando a muchas empresas a tratar de crear una planta con capacidades balanceadas. A continuación tenemos una tabla que presenta los 4 eventos posibles y el resultado final que generan sobre el proceso. como lo he afirmado. Tabla 1 1º Recurso 2º Recurso Resultado . la capacidad promedio para cada recurso es de 5 partes/hora.

y al mismo tiempo tiene un 75% de posibilidades de producir 4 partes/hora. La dependencia entre los recursos limita las fluctuaciones estadísticas hacia arriba. ¿Qué sucedería si el proceso tuviera una capacidad balanceada? ¿Cuántas partes van a ingresar al proceso cada hora? 5 partes. Por tanto. Pero a medida que se elimina el exceso de capacidad. eso no es todo. Esto significa que la acumulación de las fluctuaciones estadísticas limita la producción global del proceso al recurso que tenga el resultado individual más bajo. .5 Como podemos ver. debido a que va a suceder una mayor acumulación de fluctuaciones estadísticas. veamos la producción promedio de un proceso similar al anterior. esto no sucede debido a que cuando se comienzan a multiplicar los efectos indeseables de las capacidades balanceadas. pero con 3 recursos. Como un ejemplo de lo anterior. la capacidad excedente o sin usar de un recurso dado generalmente se traduce como costo excesivo. para desbalancear las capacidades. o si tratamos de mantener. ¿Cuántas partes se producirán cada hora? Menos de 5 partes. Pero. Si la gerencia no toma esta clase de medidas un proceso con capacidades balanceadas se va a la quiebra. este costo excesivo frecuentemente es el foco de los proyectos de reducción de costos. El segundo recurso solamente va a producir 6 unidades/hora si el primer recurso ha producido 6 unidades/hora. La fluctuación estadística de la primera operación acumula y limita la capacidad de producción de la segunda operación. En el sistema tradicional orientado por los costos. el promedio de 5 partes/hora para cada recurso no conduce a un promedio de 5 partes/hora para el sistema global. aunque el promedio individual de todos los recursos es de 5 partes/hora.25 Entre más recursos tenga un proceso. el IPP se incrementa si mantenemos. Esta planta solamente tiene una probabilidad del 25% de producir 6 partes/hora. la capacidad de los diferentes recursos para responder desaparece y sucede lo inevitable. “En un proceso manufacturero. pero no hacia abajo. como horas extras. Tabla 2 1º Recurso 4 4 4 4 6 6 6 6 Promedio 5 2º Recurso 4 6 4 6 4 6 4 6 5 3º Recurso 4 4 6 6 4 4 6 6 5 Resultado 4 4 4 4 4 4 4 6 4. El proceso comienza a fallar más y más el plan de producción (se forman brechas y comienzan a crecer) a medida que el trabajo en proceso se incrementa y se atora el trúput. más cercano será el promedio a 4 partes/hora. Este fenómeno tiene mayor impacto entre más recursos haya en el proceso. Aún más. muchos gerentes de manufactura gastan considerable tiempo tratando de balancear las capacidades de los recursos en sus procesos.Promedio 4 4 6 6 5 4 6 4 6 5 4 4 4 6 4. En un vano intento para reducir los costos en cada proceso/recurso. capacidades balanceadas. la gerencia va a tomar medidas rápidamente. Esto es debido a que el resultado de la primera operación va a ser el comienzo de la siguiente operación.

En tanto que aceptemos que Murphy no va a desaparecer. y no va a haber forma de resurtirlo. los sistemas que contienen restricciones interactivas son sólo pasajeros en nuestro fiero mundo. Y así sucesivamente. “Para mayor claridad. el incremento en el IPP nunca va a eliminar la necesidad de capacidad protectiva. haciendo que la empresa se detenga. Siempre se va a estar reduciendo el nivel de protección. ¿cuánto inventario debemos colocar inicialmente frente a la restricción? Es cierto.La culpa de no cumplir la programación se atribuye a factores no controlables. Aquí se presenta un intercambio entre estos dos mecanismos de protección. Ahora Murphy ataca una vez más. dado que entre peor sea la calidad del proceso. Si uno de los recursos tiene cero capacidad protectiva. y 2) El tamaño del IPP. el inventario requerido frente a la restricción río abajo debe ser infinito. los gerentes deben volver al uso de horas extras o de otros medios disponibles para incrementar la capacidad. Un proceso es como una cadena: siempre tiene muy pocos eslabones débiles. Capacidad Ociosa – es la diferencia entre la capacidad disponible y las capacidades productiva y protectiva. Una cadena de este tipo va a ser destruida rápidamente por la realidad. y nuestros intentos para pelear con este fenómeno es lo causa tantos problemas. mayor tiene que ser la capacidad protectiva. la capacidad protectiva puede ser más pequeña. si una cadena tiene más de un eslabón más débil. Si tenemos una menor capacidad protectiva en los recursos que la alimentan va a requerir mayores niveles de inventario frente a la restricción. Sin embargo. Capacidad Protectiva – es la capacidad adicional necesaria en los recursos que no son restricción para que no interrumpan el flujo de producción. Por tanto. un proceso está naturalmente desbalanceado. si tenemos otra restricción en la cadena – un recurso que no tiene capacidad de sobra – vamos a necesitar un inventario infinito para ser capaces de explotar siquiera una restricción. De nuevo. . TOC clasifica la capacidad de un recurso en tres categorías: 1. 3. Para obtener lo máximo de un proceso debemos asegurar que todos los recursos del proceso tienen por lo menos alguna capacidad mayor que el RRC... los gerentes terminan pagando un precio extra por una capacidad que antes habían trabajado tan duro para reducirla”2 Como hemos visto.3 En tal caso. no lleva a la empresa hacia su meta. y el trúput de toda la empresa se perderá. Irónicamente. para poder cumplir el plan de producción. es decir. 2. Capacidad Productiva – es la capacidad que la empresa va a usar para procesar partes. y no detengan la restricción. ¿qué nivel de inventario necesitamos frente a la restricción para garantizar que siempre podemos explotarla? Supongamos que Murphy le pega a este recurso particular o a cualquier recurso que los alimenta. su fortaleza va a ser considerablemente menor que incluso la fortaleza de cada uno de sus eslabones más débiles. de tal forma que el flujo de producción no se interrumpa. De otra forma. Podemos concluir que para obtener lo máximo de nuestra inversión (nuestro proceso). la restricción va estar hambrienta de vez en cuando.. La restricción va a tener que comerse ese inventario. debido a que necesitaríamos un IPP infinito. lo que queda. un proceso con capacidades balanceadas no es algo deseable. dado que entre mayor sea el IPP. El tamaño de la capacidad protectiva depende de : 1) El nivel de las fluctuaciones estadísticas. pretenda que uno de los recursos que lo alimentan no tiene ninguna capacidad de sobra. Una restricción. Afortunadamente. necesitamos asegurar que tenemos solamente un eslabón más débil. se reduce el nivel de inventario de protección. Mientras tanto. y que los otros eslabones tienen suficiente capacidad protectiva para asegurar un flujo de producción sin contratiempos. debe ser protegida contra Murphy por una combinación de inventario colocado justo frente a ella y por la capacidad protectiva de los recursos que la alimentan.. Esta capacidad adicional se llama capacidad protectiva.

Hemos estado acostumbrados a considerar como un desperdicio cualquier capacidad disponible que sea mayor de lo que es estrictamente necesario para producción. El primero es capacidad productiva. Solamente el recurso restricción no tiene capacidad protectiva (recuerde: EXPLOTAR). Ahora.”4 La capacidad protectiva no es una inversión innecesaria. “La discusión anterior no busca ser un argumento para tener grandes cantidades de capacidad excedente. Por el contrario. en vez de dos. La falta de capacidad protectiva causa muchos problemas. segmentos conceptuales de capacidad. que se necesita como escudo contra Murphy. Cualquier capacidad que sobre después de considerar las capacidades productivas y protectivas es realmente capacidad excedente. tenemos que distinguir entre tres. El segundo segmento es capacidad protectiva. es absolutamente necesaria para una gerencia adecuada del proceso. el segmento que necesitamos para que la producción actual satisfaga la demanda. Busca enfatizar que el enfocarse en las capacidades individuales de los recursos motivado por los sistemas tradicionales de costos está mal concebido” . hemos encontrado que cuando examinamos la capacidad disponible. como el incremento de los costos y la falta de control sobre el resultado del proceso.

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