LA CONTABILIDAD DEL TRUPUT El Sistema de Contabilidad Gerencial de TOC Thomas Corbett Traducción: Alejandro Fernández Contenido Introducción 1.

El Rol de la Contabilidad Gerencial 2. La Obsolescencia de la Contabilidad de Costos 3. La Teoría de Restricciones (TOC) 4. Fundamentos de la Contabilidad del Trúput 5. La Contabilidad del Trúput vs. La Contabilidad de Costos 6. Los Daños causados por las Optimizaciones Locales 7. Críticas a la Contabilidad del Trúput 8. Otras decisiones utilizando TOC 9. El Cambio de Paradigma en la Contabilidad Gerencial 10. El Mundo del Costo vs. El Mundo del Trúput 11. Conclusión Apéndice – Capacidad Balanceada Introducción Este libro tiene dos objetivos principales: 1) destacar un nuevo enfoque para la contabilidad gerencial, basado en la Teoría de Restricciones (TOC); y 2) comparar los paradigmas de TOC con el paradigma de la gerencia tradicional, y al hacerlo demostrar una alternativa posible al problema de la gerencia moderna. Quiero demostrar la lógica y la simplicidad de TOC, y espero que al hacerlo ustedes sean capaces de llegar a sus propias conclusiones acerca de cómo debemos medir ciertas cosas en la organización. Yo no tengo la intención de escribir un tratado completo de contabilidad gerencial de TOC. Generalmente voy a hacer solamente referencias menores, u ofrezco una demostración limitada de un concepto, y esto puede causar alguna confusión. Para evitar cualquier malentendido potencial, proveo de material de estudio adicional para aquellas personas interesadas en tópicos específicos; he incluido referencias donde sea posible de libros o artículos en donde el lector puede profundizar más los conceptos discutidos. Este no es libro acerca de estrategias. Este es un libro sobre cómo tomar decisiones de acuerdo con los objetivos del sistema. Lo que voy a demostrar es un sistema de información gerencial que le 3 6 9 17 31 66 76 91 97 114 119 129 134

permita a los gerentes ver rápidamente si sus decisiones incrementan las utilidades de su empresa o no. Un buen sistema de información no es una garantía de éxito, pero definitivamente juega un papel fundamental en la aplicación de estrategias exitosas. TOC es mucho más comprehensivo de lo que voy a discutir en este libro. Es un nuevo paradigma para los negocios creado por el físico israelí Dr. Eliyahu Goldratt. Muchas personas consideran que TOC es solo otra metodología administrativa en la producción. Esto se debe al hecho de que la novela de negocios llamada La Meta, es el promotor principal de la teoría. En su libro, Goldratt demuestra los principios de su teoría utilizando un entorno de manufactura. Goldratt amplió su teoría más allá de la logística de producción en 1994, con su novel de negocios No fue la suerte. En este libro voy a presentar una nueva metodología para la toma de decisiones para entornos de negocios, específicamente para industrias, llamada la Contabilidad del Trúput (CT). Leí primero acerca de estos conceptos en La Meta, y los estudié después leyendo El Síndrome del Pajar. En ese momento, estaba estudiando para mi maestría en Administración de Empresas, con una especialización en contabilidad gerencial, y estos libros de Goldratt llamaron mi atención. Después de leerlos decidí que iba a escribir mi tesis sobre TOC. Como estaba estudiando contabilidad gerencial, decidí que iba a comparar la metodología de TOC para la contabilidad gerencial con el ABC, Costeo Basado en Actividades, que es considerado como la opción correcta para sistema de contabilidad gerencial. Este libro surgió de ese estudio y de la falta de un libro semejante para el público general. Pero, sin temores, he cambiado muchos aspectos de mi estudio inicial para que sea una lectura más placentera. Particularmente he tratado de eliminar todos los “academicismos” y he adicionado algunos ejemplos prácticos. Uno de los grandes méritos de este trabajo es el de reunir las ideas de la Contabilidad del Truput en un libro. La gran mayoría del contenido de este libro proviene de las ideas, libros, artículos y presentaciones de Eli Goldratt. Sin embargo, Goldratt no es responsable por lo que he escrito, o por mi interpretación de sus ideas. Otras partes de este libro provienen de discusiones son otras personas, algunos de ellos devotos de TOC, otros devotos de la contabilidad gerencial, de la lectura de otros autores, de aplicaciones de esta metodología en algunas empresas y de discusiones con mis estudiantes. El primer capítulo discute la situación del mercado y el rol de la contabilidad gerencial en este contexto. El segundo capítulo demuestra algunas de las fallas de la contabilidad gerencial y además muestra la racionalidad detrás del desarrollo de la contabilidad de costos al inicio del siglo pasado. El tercer capítulo presenta los principios básicos de TOC y sus tres medidores de desempeño. En el cuarto capítulo proveo mayores detalles de los principios de la Contabilidad del Truput, y utilizo algunos ejemplos para demostrar cómo tomar decisiones usando estos principios. En el quinto capítulo, comparo el nuevo paradigma de la contabilidad gerencial basado en TOC con algunas metodologías más convencionales de contabilidad de costos, usando el ABC, que es actualmente la metodología más aceptada. La escogencia de la metodología de contabilidad de costos a ser comparada con TOC no es tan importante, dado que todas ellas se basan en los mismos supuestos básicos (como veremos en el capítulo 9). En el sexto capítulo, presento los supuestos detrás de la contabilidad de costos, y evalúo las consecuencias de utilizar este paradigma. En el capitulo séptimo discuto algunas de las críticas a la Contabilidad del Truput. En el capítulo ocho veremos cómo tomar otras decisiones utilizando TOC (algunas decisiones que no vimos en el capítulo 4). En el capítulo noveno hablaré acerca de los cambios de paradigma en la contabilidad gerencial. El capítulo décimo es una comparación entre las estrategias promovidas por la contabilidad gerencial y las estrategias sugeridas por TOC. El capítulo once es la conclusión. Considero que TOC es uno de los bloques principales de un mejor paradigma para gerenciar las organizaciones. Actualmente el paradigma dominante es la gerencia científica. Pero TOC, junto con otras teorías, ha estado retando el status quo. Muchas personas y organizaciones están tratando de

hacer contribuciones a un cambio de paradigma, pero esto no es fácil; se requiere una verdadera revolución. La gerencia científica, que ya está incorporada en nuestro comportamiento y nuestra cultura, hace que la tarea sea aún más dura. De todas maneras, no quiero que piense que la gerencia científica está mal. Aunque creo que es una de las principales causas por el extraordinario crecimiento que la industria ha experimentado el siglo pasado, su tiempo ya ha pasado. Ahora mismo necesitamos otros métodos gerenciales que este paradigma no puede ofrecer. Espero que este libro contribuya a este cambio de paradigma mostrando una nueva herramienta gerencial para la contabilidad gerencial, y también al mostrar una ruta alternativa para otras prácticas gerenciales. Creo que Goldratt será un contribuyente importante a los principios gerenciales de este siglo. Goldratt desarrolló conceptos de la física al mundo de los negocios y está revolucionando nuestra forma de gerenciar y pensar. Los Procesos de Pensamiento de TOC pueden proveer las herramientas que faltan, que nos permitan construir los que Peter Senge, autor de La Quinta Disciplina, llamó “La Organización que Aprende”, una organización en donde el cambio es la norma. 1 El Rol de la Contabilidad Gerencial Preparando el escenario Desde el inicio del siglo pasado, la sociedad y las organizaciones han cambiado enormemente, y el entorno de los negocios continúa cambiando cada vez más. Pero los tipos de métodos de contabilidad no han seguido ese ritmo. La antigua contabilidad de costos, por ejemplo, es: • Muy complicada; muy pocos la comprenden. • No permite identificar los productos que más contribuyen a las utilidades de la empresa, y por tanto no puede ayudar a las empresas a prosperar. En contraste, existe un movimiento hacia una nueva forma de contabilidad, conocida como Contabilidad del Trúput (CT). Es: • Simple. • Se entiende fácilmente. • Identifica los productos que más contribuyen a la idea de utilidades, por lo tanto le permite a los gerentes tomar decisiones rápidamente. En el mundo de hoy, la competencia es más feroz que nunca, lo que demanda que las empresas se adapten rápidamente. Las empresas deben hacer del cambio la norma. Un cambio no es suficiente. Este punto fue popularizado por los movimientos de la calidad, con lo que ellos llamaron “mejora continua”. Las organizaciones deben estar preparadas para este nuevo reto, que implica, primero que todo, un cambio en la mentalidad. Cada vez más, el éxito tiene un ciclo de vida corto y cualquier ventaja obtenida puede perderse en muy poco tiempo. Las organizaciones, así como las personas, tienen que aprender cómo enfrentar este nuevo cambio. El problema radica en este nuevo cambio. Estamos tan afianzados a ciertos principios que no podemos ver que las cosas están cambiando, y terminamos pensando que no necesitamos cambiar la forma como hacemos las cosas. Sin embargo, no todos se están quedando firmes. En un entorno en constante cambio muchas organizaciones también están cambiando. Están tratando de seguir los cambios buscando encontrar nuevas formas de competir, y al hacerlo están contribuyendo a la

Espero que este libro ayude a algunas empresas a salir del conflicto. un incremento en el desempeño de su empresa depende exclusivamente del esfuerzo y el deseo de otras personas. Para muchos. ahora están siendo cuestionados. etc. de ver la empresa como un sistema. están ocurriendo verdaderas revoluciones. Drucker habla bastante sobre el cambio en las prácticas gerenciales. Deben tener seguridad.2 La Contabilidad Gerencial La información no se provee actualmente de forma que ayude a la gerencia a identificar. La mayoría de los gerentes están de acuerdo en que enfocarse en el cliente es la mejor ruta para el éxito. las compañías que no cambian son las que corren los mayores riesgos. altas tasas de interés. sólo de ellos mismos. y al mismo tiempo para adaptarse a la nueva realidad. Goldratt. para poder hacer del cambio una realidad. Muchos supuestos que habían sido considerados vacas sagradas. Por lo tanto. Las empresas capaces de escapar a este conflicto van a tener las mayores oportunidades de lograr ventajas competitivas significativas. no debido a su relevancia. deben adaptarse a las nuevas realidades. Se les pide a los gerentes que tomen importantes decisiones a pesar de la información disponible de la contabilidad. 1. Su estancamiento ha hecho que la información gerencial de la contabilidad sea irrelevante: ya no está cumpliendo su meta. pero ofrece las herramientas que nos permitan lograr esa revolución. . debemos abandonar los conceptos gerenciales tradicionales y utilizar nuevos. Senge. Esto exige que participen todos los de la organización y que comprendan qué es lo que la organización hace y hacia dónde quiere ir. Las organizaciones que no han cambiado están atrapadas en un conflicto. protegerse a sí mismas de los fracasos. logrando que percibamos a la organización como un todo. y espero que esto sea claro para usted cuando termine de leer este libro. de la necesidad de convertirla en una organización que aprende. y en consecuencia. Con el objetivo de satisfacer al consumidor. Por una parte perciben que para garantizar su rentabilidad y su supervivencia. deben cambiar la forma como gerencian. una que ingresa a un proceso de mejora continua. para asegurar las utilidades y la supervivencia. priorizar y resolver los problemas. como muchos otros. para asegurar las utilidades y la supervivencia de la empresa deben: o o No correr riesgos Asegurarse que se adaptan a la nueva realidad Para estas empresas. Muchas personas hablan de la necesidad de cambiar la gerencia. entre otros. nuevas formas que buscan mayor flexibilidad y un mejor entendimiento del mercado. De hecho. y para poder lograr este balance deben continuar aplicando los mismos principios gerenciales. es decir. no deben correr ningún riesgo. inestabilidad de los mercados. el cambio es esencial. Por el otro lado. Ahí se encuentra el conflicto. Son la base para una organización que aprende. Para ello. y es con esta visión en mente que están surgiendo nuevas formas de organización. Deming. Lo que muchos hacen es mejorar los principios gerenciales que están utilizando. competencia desleal de productos importados. y para que eso suceda. De hecho. Yo espero demostrar aquí que los gerentes aún tienen mucho espacio para mejorar significativamente el desempeño de sus empresas sin depender de nadie. Estas herramientas son los Procesos de Pensamiento de Goldratt.dinámica del mercado. para crear una organización que causa el cambio. para tener seguridad es esencial no cambiar. abogan por un cambio significativo en la gerencia. habla de la necesidad de cambiar la gerencia. mostrando que TOC se adapta a la nueva realidad y al mismo tiempo no expone a la empresa a riesgos. falta de fuerza de trabajo calificada. muchos consideran que su falta de competitividad radica en causas por fuera de su control: altos impuestos.

(. Lo único que necesitamos definir son las políticas de la empresa.1. Estos dos medidores ofrecen la posición de la empresa en relación con su meta. La utilidad neta y el Retorno sobre la Inversión son los medidores que permiten determinar si la empresa se está acercando a su meta: generar dinero hoy y en el futuro.) 2 LA OBSOLESCENCIA DE LA CONTABILIDAD Muchas personas consideran que las razones para la falta de competitividad de una empresa están por fuera del control de los gerentes. 2.1 Un ejemplo .2. Para saber si este razonamiento es correcto. para que los gerentes puedan saber la dirección a tomar. Si su contabilidad gerencial no se adapta al nuevo entorno. analicemos una situación en la que no tenemos estas causas externas. los proveedores son confiables. Un buen sistema de contabilidad gerencial no es la receta del éxito. a los competidores. la contabilidad gerencial también sirve como un factor motivador. La información de la contabilidad gerencial es como la brújula. nos dice cuál es la dirección correcta. las empresas no pueden tener información distorsionada. a la globalización. Los impuestos son bajos. y de los esfuerzos de mercadeo. el mejor resultado sucede cuando los gerentes comprenden la irrelevancia del sistema y le hacen bypass desarrollando sistemas de información personalizados.. el mercado es constante y los clientes no cambian de parecer. y entonces podemos verificar si vamos en la dirección correcta o si necesitamos hacer algún cambio en la dirección. La contabilidad gerencial debe realizar este puente. pero es un prerrequisito para que una empresa sea exitosa. Aunque ha habido muchos cambios en el entorno. los recursos son nuevos y los procesos están bien controlados. Necesitan saber en qué dirección deben dirigir sus esfuerzos para mover a las organizaciones más cerca de su meta. usted no va a ser capaz de competir. Esto ha hecho que la información ofrecida por la contabilidad gerencial no se utilice. nos indica la dirección hacia donde vamos. Un sistema de contabilidad gerencial inefectivo puede deteriorar el desarrollo superior de productos. 1. y las tasas de interés son bajas. Generalmente. Si no estamos en la dirección correcta. La meta de la contabilidad gerencial es proveer a los gerentes con la información que necesitan para tomar decisiones en relación con la meta de la empresa.2 La relevancia perdida Hace mucho tiempo que la contabilidad gerencial ha venido perdiendo credibilidad. Para gerenciar las decisiones del día a día es necesario realizar un puente entre sus decisiones / acciones y las utilidades de la empresa.. la competencia no es feroz.2. a los clientes. pero no son muy útiles para tomar las decisiones del día a día. a los proveedores. porque premia a quienes contribuyen positivamente con la meta de la empresa. los empleados están bien entrenados. la mejora de los procesos. Con un entorno en constante cambio.1 El Objetivo de la Contabilidad Gerencial Todas las organizaciones requieren un sistema de información que guíe y motive a los gerentes para moverse en la dirección de la meta de la empresa. Veamos un ejemplo muy simple en donde se han eliminado todas las causas externas. no ha cambiado mucho desde el comienzo del siglo pasado. Cuando medimos correctamente el impacto de las decisiones locales sobre el desempeño global. Donde esto prevalece. acusan al Gobierno.

(Qué tanto tiempo utiliza cada producto. que trabaja 8 horas al día. necesitamos saber cuál producto es más rentable por producir todo lo que el mercado demande. 5 días a la semana. Los gastos operacionales de la empresa son $10. La inversión y el costo de cada recurso es el mismo. Para calcular el costo de un producto necesitamos su materia prima. Para encontrar la utilidad por producto. produciendo diferentes tipos de camisas. La máquina de coser no tiene capacidad suficiente.200 M Total de Minutos Necesarios Minutos necesarios /disponibles Cortar Coser 1. y sólo entonces. . Pero la empresa no tiene capacidad suficiente para producir 120 camisas de mujer y 120 camisas de hombre en una semana. la energía y los salarios).Vamos a analizar una empresa muy simple. qué tanto de los costos indirectos debe asignarse a cada producto. todo lo que la empresa requiere para mantenerse trabajando.200 M 1.000 M 60% 125% No podemos vender todo lo que el mercado desea comprar. La empresa solo produce dos tipos de camisas: para hombres y para mujeres.440 M 3. es decir. si queda tiempo libre en la máquina de coser. 2. Este es el escenario del ejemplo. La primera reacción es tratar de calcular cuántas utilidades genero si produzco toda la demanda de ambos productos.500 (que incluye el arriendo. Ahora debemos utilizar nuestro proceso de toma de decisiones (la contabilidad de costos) para definir cuál es la mezcla de producto que maximiza las utilidades de la empresa. y demás) No vamos a entrar en mucho detalle de este proceso.400 minutos semanales. En este caso. y necesitamos agregar los costos de producir este producto. necesitamos restar el costo del producto de su precio. cuánto cuesta cada producto. Recurso Necesarios Minutos Necesarios Camisa M 240 M 1. Primero cortamos y luego cosemos las piezas juntas. Busquemos cuál es el producto más rentable de acuerdo con la metodología de la contabilidad de costos. para maximizar las utilidades de la compañía. producir los otros productos. La información de cada camisa es la siguiente: MUJERES 120 Unidades $105 $45 2 Minutos 15 Minutos 17 Minutos HOMBRES 120 Unidades $100 $50 10 Minutos 10 Minutos 20 Minutos Demanda Semanal Precio de Venta Unitario Costo Materia Prima Tiempo de Corte Tiempo de Costura Tiempo Total de Proceso Cada máquina tiene un operario. lo importante es reconocer que el costo del producto es la consecuencia de qué tanto se utiliza de cada recurso de la empresa.800 M Minutos Minutos Camisa H 1. Tiene dos máquinas: una que corta la tela y otra que las cose unidas. por tanto debemos decidir lo que debemos producir y vender.

Ingresos Costo Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Neta Camisas M $8. 120 unidades. si queda tiempo disponible en la máquina de coser. lo máximo que esta empresa puede generar es una pérdida semanal de $300.200 minutos disponibles. Como no tenemos capacidad suficiente para producir todo lo demandado. Producimos las 120 unidades de camisas de mujer. Tenemos 2400 minutos disponibles. independientemente del sistema de costos adoptado. lo que deja 600 minutos para producir camisas de hombre.500 -$300 Siguiendo este razonamiento.600 $10. Ahora calculemos las utilidades de esta mezcla. necesitamos 1800 minutos. Ocupan 1. Como cada uno requiere 15 minutos de la máquina de coser. Ingresos Costo Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Neta Camisas M $12.400 $3.000 $3. fabricamos primero el más rentable. podemos producir 80 unidades. Cada camisa de hombre requiere 10 minutos de la máquina de coser. antes de tomar semejante decisión radical. La nueva mezcla de productos de la empresa es : 80 camisas de mujer + 120 camisas de hombre.600 $5. dejemos a un lado la información suministrada por la contabilidad de costos y examinemos lo que le sucedería a la utilidad de la empresa si vendiéramos toda la demanda de camisas de hombre (el producto menos rentable) y sólo después vender parte de la demanda de las camisas de mujer (el producto más rentable).Precio Materia Prima Tiempo de Proceso Camisa Mujer $105 $45 17 minutos Camisa Hombre $100 $50 20 minutos Mejor Producto Camisa Mujer Camisa Mujer Camisa Mujer La anterior tabla indica que la camisa de mujer es superior a la camisa de hombre en todas las características: es el producto más rentable. y luego. entonces podemos fabricar 60 unidades. Produciremos todas las camisas de hombre.000 Total $18.500 $300 .400 Camisas H $6.000 $6. Calculemos ahora las utilidades. fabricamos el otro producto.400 $10.400 $9.600 Camisas H $12. La mezcla de producto es 120 camisas de mujer + 60 camisas de hombre.200 minutos de la máquina de coser.800 -$10. Pero. Nuestra única opción es cerrar la empresa.000 Total $20.200 -$10. Como cada camisa de mujer utiliza 15 minutos de la máquina de coser.600 $8. lo que deja 1.

Al hacer esto vamos a reducir el tiempo total de proceso de 20 a 18 minutos. vamos a poder incrementar la cantidad producida. usemos otro ejemplo. nunca va a ser aceptada. obviamente. una forma para reducir el costo de un producto es reduciendo el tiempo de proceso en un recurso. Al final. ¿Cuál es el impacto de esta inversión sobre la rentabilidad de la empresa? Para responder esta pregunta necesitamos conocer el impacto que esta decisión va a tener sobre las ventas de la empresa. ¿Sobre qué tuvo un impacto esta decisión? Incrementó las inversiones de la empresa en US$100. y gastar US$1. Esta mezcla era 80 camisas de mujer + 120 camisas de hombre. La contabilidad de costos seguramente aprobará esta inversión. Como el costo del producto resulta de lo que el producto utiliza de los recursos de la empresa. las ventas no se afectaron. Cada camisa de mujer utiliza 14 minutos de la máquina de coser. Ahora la camisa de mujer utiliza 1 minuto menos del tiempo de la máquina de coser.No cambiamos ninguna de las condiciones de la empresa. podemos producir 5. Por tanto. Para cuantificar el impacto vamos a utilizar la mezcla de productos que generó la utilidad de US$300. y hubo un incremento en la inversión y en el costo. ¿Vamos a vender más productos? No. 2. incrementar el tiempo de proceso de la camisa de mujer en 2 minutos. Reduciendo los Costos del Producto Para ilustrar la magnitud de las fallas de la contabilidad de costos. Pero si existe un error en esta metodología. mayores son las utilidades de la empresa. Incrementamos la producción del producto menos rentable mientras reducimos la producción del más rentable y nuestra utilidad se incrementó. después de todo la máquina de coser establece qué tanto podemos vender. Alguien sugirió una inversión de US$1. y por tanto tenemos 80 minutos más de la máquina de coser para hacer más camisas de mujer. En el caso de la empresa de las 2 camisas. y para eso sólo debemos invertir US$100. debido a que ahora cada camisa de mujer requiere 1 minuto menos en la máquina de coser. y al mismo tiempo incrementar en 3 minutos el tiempo de la máquina de cortar.000 para lograrlo. analicemos una reducción en el tiempo de proceso de la máquina cortadora para las camisas de hombre.1. y. La contabilidad de costos trata de reducir el costo de los productos. una reducción del 10%. Esto significa que se redujo la rentabilidad. Para confundirlo aún más.7 camisas de mujer adicionales por semana. para reducir el tiempo de la máquina de coser para las camisas de mujer en 1 minuto. y pasamos de una pérdida de $300 a una utilidad de $300 en una semana! La contabilidad de costos no ofrece la información correcta acerca de cuál producto contribuye más a las utilidades de la empresa. ¿Cuál es el impacto que va a tener sobre las utilidades de la empresa? Para responder esta pregunta. . En otras palabras. Hasta ahora vimos que la contabilidad de costos nos ofreció información incorrecta (ordenar los productos de acuerdo con su rentabilidad). ¿Vamos a vender más productos? Sí.000. otra información puede estar también incorrecta. pero si invertimos $100 podemos reducir este tiempo a 8 minutos. Esta mezcla utilizaba el 100% de la máquina de coser. y por tanto incrementó también el costo de la empresa (depreciación de esta inversión). La única conclusión lógica es que existe un error en la contabilidad de costos.1. Para la contabilidad de costos esta inversión resultaría en un incremento en el costo del producto. necesitamos saber el impacto que esta decisión va a tener sobre las ventas de la empresa. Actualmente tiene un tiempo de proceso de 10 minutos. Esto sucede debido a que la contabilidad de costos está basada en el supuesto que entre menor sea el costo de un producto. Como la máquina de coser establece cuánto va a producir la empresa. y como tenemos 80 minutos adicionales. lo que nos condujo a la decisión equivocada. y no hemos modificado la capacidad de este recurso. podemos incrementar la oferta de camisas de mujer (de lo que hay una demanda de 120 unidades). analicemos otro caso.

825 $11. Por tanto. Los gastos que no podían ser divididos por producto eran agrupados todos y luego se asignaban a los productos de acuerdo con la contribución de los trabajadores directos.a solamente una división. y para poder tomar decisiones locales que pudieran resultar en optimizaciones globales. Todos sabemos que la resistencia de una cadena está determinada por su eslabón más débil. exactamente igual que los ingresos y los costos de materia prima. A comienzos del siglo pasado. ¿Cuál es el impacto de un producto sobre los costos totales de la empresa y sus ingresos? La asignación de los GO a los diferentes productos fue creada para poder responder rápidamente este tipo de importante pregunta. Recuerden que estos gastos no eran un todo significativo. US$ $20. y eso implicaba respuestas a nuevas preguntas.100 -$10. Recuerden lo que hicimos. Y la fórmula matemática quedó mucho más simple: . y en consecuencia. Esta solución simplificó la situación al partir de dos divisiones distintas . No era exacta. las empresas comenzaron a realizar internamente muchos procesos. para poder entender por qué se ha vuelto obsoleta. y analicemos cómo se desarrolló esta metodología. Ahora debemos entender un poco mejor porqué la contabilidad de costos comete estos errores. todos los gastos fueron divididos por productos. Y no se olviden que si hubiéramos seguido la contabilidad de costos no hubiéramos aprobado esta inversión.2 El Paradigma de la Contabilidad de Costos Entendamos cómo y por qué fue creada la contabilidad de costos. sino por productos. lo que significa que solamente podemos incrementar su resistencia incrementando la resistencia del eslabón más débil.La nueva mezcla de producto es: 85 camisas de mujer + 120 camisas de hombre. pero era una aproximación lo suficientemente razonable para proveer buena información. debido a que no todos los gastos eran totalmente variables en relación con el volumen de producción. Asumo que ha quedado convencido que existe una falla fundamental en la contabilidad de costos. Las preguntas más importantes eran aquellas relacionadas con el impacto que un producto tenía sobre el desempeño de la empresa. y al hacerlo duplicamos las utilidades de la empresa. no por categorías. Los primeros dos totales se construyen sobre la base de los productos.925 $9. La utilidad neta de una empresa está compuesta por la suma de los ingresos por cada producto (Ip) menos la suma de los costos de la materia prima de estos productos (MPp) menos la suma de los gastos de operación de la empresa (GOe).productos y categorías de gasto. Fue una división alternativa de los gastos de operación. Por ahora ya tenemos suficientes ejemplos. La contabilidad de costos no es capaz de ofrecer información adecuada debido a que asume que todos los recursos de la empresa son igualmente importantes.500 $600 Ingresos Costo Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Neta La utilidad pasó de US$300 semanal a US$600. incrementamos su costo. De hecho hubiéramos aprobado la inversión que reduce las utilidades de la empresa. mientras que el último total se basa en las categorías del gasto. Es como si tratáramos de incrementar la resistencia de la cadena fortaleciendo cualquier eslabón. Ahora calculemos las utilidades. 2. Pero la contabilidad de costos no percibe a la empresa como un sistema: esa es la razón por la cual no diferencia los recursos de la empresa. Incrementamos el tiempo de proceso de un producto.

La información también era de buena calidad. Muchos consideran que este factor es la causa de que la información de la contabilidad esté errada. la mano de obra directa ya no se paga por unidad producida. en consecuencia.3. Esto ha ocasionado que la aproximación de la asignación ya no sea aceptable. etc. El objetivo verdadero de la contabilidad gerencial se ha olvidado. Así que la asignación ofrecía una aproximación aceptable. Utilizamos información distorsionada y.Utilidad Neta =ΣIp. sino debido a que asigna costos a los productos. tomamos decisiones equivocadas.” Las nuevas metodologías de contabilidad de costos asumen que todos los costos son variables en relación con alguna actividad. De la forma como se usa. cambios en la tecnología de producción y en sus metodologías. Actualmente la contabilidad de costos no asigna los gastos basado solamente en medidores de actividad relacionados con el volumen producido. y los gastos de operación. la mayoría de las empresas continúan utilizándola como la base de asignación de los Gastos de Operación. que siguen basadas en los mismos principios. era posible analizar la empresa. solamente cumple con la meta de las entidades externas. la toma de decisiones era más sencilla. lo que le permitía a la gerencia tomar decisiones sobre un producto sin considerar a los demás. calculando el costo y la utilidad de cada producto. “El costo variable en ABC es un elemento de costo que varía con los cambios en el factor de costeo o en los volúmenes de las actividades. sea el número de lotes de producción. que son los gastos asignados a los productos. Ahora la mayoría de los gastos no varían directamente con el volumen de producción. en muchos casos no es mayor del 10%. Sin embargo. producto por producto. debido a que la mayoría de los costos variaban de acuerdo con el volumen de producción. ¿Si cambiamos el número de veces que movemos el material. “además de reconocer que ciertos costos varían en proporción con el número de unidades producidas. La obsolescencia de la contabilidad de costos no se debe a que solamente utiliza una actividad como medidor para asignar costos. Aún así. 2. con las actividades de mantenimiento de productos en el mercado. vamos a necesitar otra persona para que lo haga? O. La obsolescencia de la .ΣGOp Utilidad Neta = Σp (I – MP – GO) p Esta fórmula les permitía a los gerentes analizar producto por producto individualmente. ABC también busca identificar la variabilidad del costo en relación con el número de lotes de producción. varían los costos? ¿Si incrementamos el número de veces que movemos los materiales. Con la asignación. son ahora el costo más significativo de las empresas. esta no era su característica más importante. Obsolescencia Actualmente la participación de la mano de obra directa sobre el total de los costos se ha reducido. o lo que sea. el número de pedidos. También utiliza otros medidores de actividad. ventas y distribución de productos. en la mayoría de casos solamente los costos de materia prima se comportan de esa forma. ¿si reducimos el número de veces que el material se mueve vamos a despedir a alguien? Esto no suena muy razonable. Expandieron los conceptos de contabilidad de costos creando metodologías más complejas. La Contabilidad Gerencial buscó resolver estos problemas desarrollando más el actual paradigma. Por ejemplo. Al hacer esto. ya que el mayor componente de costos estaba compuesto por materia prima y trabajo directo (que en esa época se pagaba de acuerdo al volumen producido). el costo de la actividad de mover materiales varía de acuerdo al número de veces que es necesario mover el material de una actividad a la otra”. Además.ΣMp. Los teóricos asumen que lo que estaba mal con la contabilidad gerencial era el hecho de que se asignaba utilizando solamente una actividad como medidor – la mano de obra directa – y que por lo tanto estipulaban que deberían utilizarse muchas actividades como medidores.

Su método fue muy exitoso.asignación proviene del hecho que los gastos que son asignados. el gerente comienza a descubrir los principios de la teoría de Goldratt. Voy a trabajar primero la segunda pregunta. La segunda pregunta tiene un significado ligeramente distinto. aunque no tenía conocimientos previos de los métodos existentes. y la empresa recupera su competitividad. Como lo mostraremos en este libro. Este supuesto es válido solamente si aceptamos que la importancia de todas las cosas en una organización son proporcionales al gasto operacional incurrido en ellas. la asignación de costos. El libro. voy a responder en mayor profundidad la segunda pregunta. no varían directamente con el volumen de producción y/o la mezcla. cuando el físico israelí Eliyahu Goldratt comenzó a estudiar los problemas de la logística de producción. Muchos gerentes han leído el libro y comienzan a aplicar los principios de TOC. incluso si los métodos de asignación proveen de buena información. enorme. A medida que la historia avanza. incluyendo a la contabilidad de costos. Goldratt creó un método completamente nuevo para la logística de producción. entonces. Goldratt no tenía ningunos antecedentes en negocios. Tomemos por ejemplo el caso cuando nos hace falta un material específico. no indica el impacto de una decisión sobre las utilidades. fue escrito en forma de novela y mostraba las dificultades de la lucha de un gerente de planta para manejar el negocio. incluso si los métodos de asignación más complicados nos ofrecen mejor información. Esto nos conduce a dos preguntas: o ¿Aún podemos cambiar los métodos contables para que nos provean con buena información? o ¿Necesitamos asignar costos a los productos? Este es un primer intento por resolver esta pregunta. bajo cualquier método. debido a que está basada en supuestos erróneos. mostrando que es muy simple y que provee buena información. 3 LA TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC) 3. no deberíamos necesitarlos. Después de eso. En el libro. Estaba intrigado por el hecho de que las metodologías de producción tradicional no tenían ningún sentido común. Entonces Goldratt mismo se dedicó a desarrollarlo más y a diseminarlo. “El concepto de costos está basado en el supuesto de que “podemos medir el impacto de un área local (o de una decisión local) sobre las utilidades de la empresa. El próximo capítulo va discutir la solución de TOC a la contabilidad gerencial. y aún lo es. Goldratt critica los métodos tradicionales de la gerencia. la asignación solamente nos confunde y nos lleva a tomar decisiones irracionales. La asignación ya no es capaz de ofrecernos información adecuada. El punto es. al medir cuánto dinero esta área (o decisión) absorbe o libera”. ¿los necesitamos? ¿Puede ser que exista una forma más sencilla para tomar mejores decisiones? Si esa forma más sencilla existe. El éxito del libro fue. La vida diaria nos enseña lo contrario. Muchas empresas que estaban aplicando la logística de producción de Goldratt incrementaron el desempeño de su producción hasta tal punto que los problemas comenzaron a surgir en otras áreas. El daño al sistema puede estar por fuera de toda proporción al costo de ese material”. Por tanto. y muchas empresas se interesaron. bajo cualquier sistema de asignación. o de acuerdo con ninguna otra variable. . La Meta.1 Historia TOC se inició en los 70s. pero utilizó los métodos de solución de problemas que aprendió en física para buscar resolver los problemas de la logística de producción. A comienzos de los 80s escribió un libro acerca de su teoría.

es decir. se basa en los problemas de la logística de producción. y han sido enseñadas desde entonces por el Instituto Goldratt. (utilizando el mismo estilo de novela de La Meta). un conjunto de elementos en una relación interdependiente. Uno de los conceptos más fundamentales es el reconocimiento del importante rol que juega la restricción del sistema. y luego veremos cómo la contabilidad gerencial de TOC encaja en este contexto. 3. En los 80s Goldratt señaló que la contabilidad de costos era el enemigo numero uno de la productividad.2 Conceptos Básicos En este estudio vamos a trabajar la contabilidad gerencial para industrias. Estas cinco herramientas pueden utilizarse juntas o separadas. TOC se divide en dos áreas: los Procesos de Pensamiento y las aplicaciones específicas (como la logística de producción. desarrollada utilizando los Procesos de Pensamiento). Goldratt escribió. que él utilizó intuitivamente. el Arbol de Realidad Futura (ARF). dependiendo del objetivo deseado. mientras que los Procesos de Pensamiento aparecieron un tiempo después y aún no han sido promovidos y/o aplicados ampliamente. Este principio nos conduce a una visión sistémica de la empresa. utilizando los procesos de pensamiento. Como resultado. y que los efectos que vemos y sentimos son una consecuencia de causas más profundas. Los procesos de pensamiento de TOC han sobrepasado los límites de la gerencia de negocios y se están aplicando en muchas otras áreas. que son diagramas lógicos que nos ayudan a sacar a flote nuestra intuición. Consideraba que las empresas necesitaban saber cómo solucionar sus propios problemas para poder garantizar su futuro. que hasta ahora ha sido el principal promotor de TOC. A medida que más personas utilizan el proceso de pensamiento. Entonces decidió enseñar el razonamiento lógico que utilizó para resolver problemas. Los procesos de pensamiento están basados en las leyes de causa y efecto. TOC se basa en el principio de que existe una causa común para muchos efectos. no creamos nuestra organización solo por que existiera. No fue la suerte. pero a su vez Goldratt capturó la atención de aquellos que ya no creían más en la contabilidad de costos como el mejor proveedor de información para la toma de decisiones.debe ser juzgada de acuerdo con su impacto sobre el propósito . TOC se ganó muchos oponentes. y el desempeño global del sistema depende de los esfuerzos conjuntos de todos los elementos del sistema. TOC ve a cualquier empresa como un sistema. para que pudieran mejorar continuamente. así que primero haremos un breve resumen de los conceptos básicos de TOC para la logística de producción. En la actualidad. Cada elemento depende del otro. La Meta. Para tratar de superar este obstáculo en la diseminación de TOC como un todo. Se componen de cinco herramientas: el Arbol de Realidad Actual (ARA). El primer paso es reconocer que todo sistema fue construido con un propósito. la Evaporación de Nubes (EN). de alguna forma. El supuesto básico detrás de estos procesos de pensamiento es que. Estos antecedentes de TOC explican el por qué muchas personas aún la perciben como solo una aplicación orientada a la producción. pero luego se estancaban. hay pocas causas que explican los muchos efectos. en cualquier sistema. Estas herramientas de razonamiento lógico. surgen nuevas aplicaciones. fueron explicitadas en 1991.como en la logística de distribución y la gerencia de proyectos. La historia gira alrededor de los problemas más estratégicos de la empresa. Por tanto. Pero él sabía que las empresas necesitaban algo más fundamental que soluciones ya-listas: Cada vez que una empresa aplicaba las soluciones que él había creado se aumentaba su competitividad. todas las acciones realizadas por cualquier órgano – cualquier parte de la organización. otro libro. el Arbol de Prerrequisitos (APR) y el Arbol de Transición (ATR). en 1994.

Si una empresa no tiene una restricción. así como en una cadena siempre habrá un eslabón más débil. Debemos manejarlos de tal forma que todo lo que vaya a consumir la restricción sea surtido por los recursos que no son restricción. debemos primero definir la meta global del sistema. entonces éste sería infinito. vuelva al Paso 1. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior Los demás recursos deben trabajar al ritmo de la restricción. siempre enfocando todos los esfuerzos hacia la meta del sistema. incluyendo a la metodología para la contabilidad gerencial. Este proceso es la base de las metodologías de TOC. ¿Tiene algún sentido manejar las no-restricciones para que ofrezcan más de eso? Esto realmente no va ayudar. En una planta siempre existirá un recurso que limite su máximo flujo. Pero No Permita que la Inercia Cause una Restricción del Sistema. 2. que no son restricciones? Intuitivamente. en la analogía de los boy scouts) y al mismo tiempo cualquier sistema en la realidad debe tener al menos una restricción.. En una planta los recursos que determinan el flujo máximo se llaman Recursos con Restricción de Capacidad (RRC). ¿Cómo debemos manejar la enorme mayoría de los recursos del sistema. Los Procesos de mejora continua de TOC surgieron de este razonamiento. La restricción del sistema no es otra cosa sino lo que sentimos que expresan estas palabras: cualquier cosa que limita un sistema de alcanzar un mayor desempeño en relación a su meta. dado que el desempeño global del sistema lo dicta/ lo determina la restricción. sobre esta meta global. Identifique la(s) Restricción(es) del Sistema Decida cómo Explotar la(s) Restricción(es) del Sistema. eso es obvio. Identifique la(s) Restricción(es) del Sistema. Subordine todo lo demás a la decisión anterior. Ahora que hemos decidido cómo vamos a manejar las restricciones. sus utilidades serían infinitas. debemos identificar el eslabón más débil. Ahora necesitamos obtener lo máximo de él. Eleve la(s) Restricción(es) del Sistema Si en un paso previo se ha roto una Restricción.. ni más rápido ni más despacio.global. así que necesitamos garantizar que siempre existirá un amortiguador de seguridad en frente de la restricción. el paso 2 es como sigue a continuación.. 2. En nuestra realidad cualquier sistema tiene muy pocas restricciones (esto es lo que se demuestra en La Meta. incrementar la resistencia de la cadena. Por el otro lado. La afirmación de que todo sistema tiene que tener por lo menos una restricción se explica por el hecho de que si no existiera nada que limitara el desempeño del sistema. y los medidores que nos van a permitir juzgar el impacto de cualquier subsistema y de cualquier decisión local.. 1. es tan corta hasta el punto en que limita al sistema entero. los recursos que no son . No pueden permitir que la restricción se quede sin material que procesar. Para poder incrementar el desempeño del sistema. 4. Este proceso tiene cinco pasos: 1. Cualquier minuto perdido en este recurso es un minuto perdido en el nivel de producción del sistema. 3. para que no se detenga debido a la falta de material. “Una vez que esto se ha logrado. debido a que entonces va a parar. antes de poder resolver la mejora de cualquier sección de un sistema. Esto implica inmediatamente que. Acabamos de colocar nuestros dedos en las pocas cosas de las que tenemos poca oferta. Así que asegurémonos de no desperdiciar lo poco que tenemos” En otras palabras. y el desempeño del sistema se va a deteriorar. el próximo paso se convierte en evidente por sí mismo.. 5. 3.. Decida cómo explotar la(s) Restricción(es) del Sistema Hemos identificado el recurso que limita el desempeño de la planta.

Por tanto. Va a surgir otra restricción. otro recurso idéntico.restricción no deben trabajar más rápido que la restricción. derivamos de la existencia de las restricciones actuales. que es una advertencia: “Pero no permita que la Inercia genere una Restricción en el Sistema”. Como resultado. TOC utiliza tres medidores. una palanca real para su negocio. Para realizar el puente entre la Utilidad Neta y el ROI. como una empresa con ánimo de lucro. Algunas formales. (como sigue) 5. “antes de resolver la mejora de cualquier sección de un sistema. nuestra intuición es correcta. debido a que no van a incrementar el nivel de producción del sistema. Cuando se rompe una restricción. es obvio que aún tenemos espacio para muchas más mejoras. Independientemente de donde estén las restricciones. son: o o Trúput (T): la velocidad en que el sistema genera dinero a través de las ventas. Uno de los principales supuestos bajo TOC es que cualquier sistema. vuelva al paso 1 Desafortunadamente. hay mucho que podemos hacer al respecto. En este consideramos varias alternativas para invertir en la restricción: más turnos. es bastante evidente” 4. pero verbalicémoslo un poco mejor. Elevar la(s) Restricción(es) del Sistema En el segundo paso buscamos obtener lo máximo de la restricción. Lo que se requiere es convertir estas preguntas en definiciones formales. Si en un paso previo se ha roto una restricción. simplemente existen. si queremos un mejor desempeño del sistema necesitamos manejar su(s) restricción(es). Las Restricciones no son actos de Dios. solamente van a incrementar el nivel de trabajo en proceso.. Para juzgar si una empresa se está moviendo en dirección a su meta debemos responder tres preguntas simples: ¿Cuánto dinero genera nuestra empresa? ¿Cuánto dinero captura nuestra empresa? ¿Cuánto dinero tenemos que gastar para operar nuestra empresa? Los medidores son intuitivamente obvios. Si usted decide ignorarlas se pueden convertir en malas. Los medidores de TOC. Inversión (I): todo el dinero que el sistema invierte en comprar elementos que el sistema pretende vender. Medidores de Desempeño De acuerdo con Goldratt. muchas reglas. Si elevamos y seguimos elevando una restricción. nuestra sistema hoy está limitado básicamente por las restricciones políticas. para mostrar si la empresa va en dirección a su meta o no. ¿Podemos detenernos aquí? Sí. . se convierten en una gran oportunidad. “Realmente no existe opción en este asunto. debe tener al menos una restricción. ¿Entonces el desempeño del sistema va a llegar al infinito? Ciertamente que no. Lo que usualmente sucede es que al interior de nuestra organización. Otra restricción limitará su desempeño y por tanto el siguiente paso debe ser. Los medidores deben ser totalmente financieros. Esto que hemos elevado ya no va a limitar más el sistema. muchas de ellas intuitivas.. “Pero no nos detengamos aquí. O usted maneja restricciones o ellas lo manejan. debe existir una forma de reducir su impacto limitador y por lo tanto el siguiente paso a concentrarse. parecería que no nos molestamos en revisar esas reglas. no podemos plantear estos cinco pasos sin agregar uno final. Si usted decide reconocerlas y manejarlas. No podemos sobreestimar esta advertencia. Las restricciones van a determinar el resultado del sistema. sean reconocidas o no” Las restricciones no son buenas o malas en sí mismas. va a llegar un momento en que la rompemos. sobre esta meta global” Ya hemos determinado que la meta de la empresa es hacer dinero hoy y en el futuro. debemos definir primero la meta global del sistema: y los medidores que nos van a permitir juzgar el impacto de cualquier subsistema y de cualquier decisión local.

dependiendo de la naturaleza de la operación. y por eso están las palabras adicionales – a través de las ventas. El Trúput definitivamente no puede asociarse a barajar dinero internamente. es la palabra Totalmente – Totalmente variable en relación con las unidades vendidas. el dinero pagado a los proveedores es dinero generado por otras empresas. eso definitivamente es trúput.500 El Trúput tiene dos partes. P y Q Tabla 3-1 Precio (P) CTV Cantidad Vendida (q) Tu (P – CTV) TTp (Tu x q) P 90 45 100 Q 100 40 50 Donde 45 60 4. La mayoría de gerentes de producción piensan que si han producido algo. es decir. el Ingreso y el Costo Totalmente Variable (CTV). Trúput – La velocidad en que el sistema genera dinero.000 ΣTTp = 7. El uso de las palabras variable y costo puede confundirnos con los medidores usados en la contabilidad de costos. El ejemplo obvio es el costo de la materia prima. eso debe llamarse trúput. Aquí el elemento fundamental. para cada unidad adicional vendida la empresa incurre en el valor de la materia prima de ese producto. si el sistema genera dinero al ganar intereses en el banco. Si la variación en . Las fórmulas para calcular el Trúput son las siguientes: Tu = P – CTV Donde Tu = Trúput por unidad de producto P = Precio por unidad de producto CTV = Costo Totalmente Variable. Hay otras cosas que pueden ser clasificadas como TVC.500 3. la cantidad de costo que varía con cada incremento en la venta del producto (en la mayoría de los casos sólo es la materia prima) TTp = Tu x q TTp = Trúput Total por producto q = Cantidad vendida en el período Trúput Total de la Empresa = Σ TTp Ejemplo: Una empresa tiene dos productos. ¿Por qué agregamos estas dos palabras? Debido a un comportamiento común en nuestras empresas. De hecho..o Gastos de Operación (GO): todo el dinero que el sistema gasta en convertir la inversión en trúput. obtenemos una definición mucho más precisa si borramos las últimas dos palabras – a través de las ventas.. sin duda. Como puede ver. Este es el dinero que la empresa ha generado. El Trúput se define como todo el dinero que entra a la empresa menos el dinero que les pagamos a sus proveedores. Trúput significa traer dinero fresco del exterior.

La definición de este medidor puede generar alguna confusión: “Todo el dinero que el sistema invierte en comprar elementos que el sistema pretende vender”. y debe ser restado del precio de venta del producto para calcular su trúput. él va a vender sus acciones. El valor adscrito al trabajo en proceso (IPP) y a los inventarios de producto terminado (IPT) es su CTV. y actualmente difieren drásticamente cuando se refieren a trabajo en proceso y al inventario de productos terminados. y (2) trabajo en proceso.Todo el dinero que el sistema invierte en comprar elementos que el sistema pretende vender. No hay valor agregado por el sistema en sí mismo. Aquí uno de los objetivos es eliminar la generación de “utilidades aparentes” debidas al proceso de asignación de costos. ni siquiera mano de obra directa. edificios. variables. y se toma en cuenta su impacto sobre las utilidades. como veremos más adelante. la tierra. TOC afirma que estos tres medidores son suficientes para poder hacer el puente que cierre la brecha entre las Utilidades Netas y el Retorno sobre la Inversión. las máquinas y los camiones. los computadores. y las acciones diarias de la gerencia. ¿Las empresas pretenden vender sus máquinas. entonces es un CTV. los arrendamientos. La inversión debe dividirse en dos categorías: (1) el inventario de materia prima. los vehículos. Cuando estamos tomando una decisión necesitamos medir el impacto sobre los tres medidores. siempre sobre una base de caso por caso. edificios. y si la empresa no genera la rentabilidad esperada. De acuerdo con este medidor nosotros clasificamos a los edificios de la empresa. Los salarios. Inversión . etc. “Quitarle el valor agregado de los inventario no significa que no tenemos estos desembolsos de dinero” No hay un valor agregado al producto. la energía.el costo es directamente proporcional a la variación en el volumen de producción. Con esta metodología no es posible incrementar las utilidades de corto plazo incrementando el IPP y el inventario de producto terminado (retrasando el reconocimiento de algunos gastos que ciertamente reducen las utilidades de períodos futuros).. Los Gastos de Operación se comprenden intuitivamente como todo el dinero que tenemos que ponerle a la máquina de forma continua para que giren las ruedas de la máquina. Los Gastos de Operación son todos los otros costos que nos son costos variables.. Esto debido a que el inventario de materiales tiene un gran impacto sobre la competitividad de la empresa. lo cual es igual que vender su parte de las máquinas. El error más común es pensar que TOC considera a los Gastos de Operación como fijos. Este medidor y los medidores de contabilidad convencionales para los activos pueden estar errados. Gastos de Operación – Todo el dinero que el sistema gasta en convertir la inversión en trúput. productos terminados y los demás activos. En este momento debemos analizar si los GO van a variar o no. podemos asignarle solo el precio que le pagamos a nuestros proveedores por el material y las partes compradas que van con el producto. desde los del Director General hasta la mano de obra directa. ¿Qué valor debemos fijarle a un producto terminado almacenado en una bodega? De acuerdo con la definición anterior. Las siguientes son las fórmulas que demuestran este puente: UN = T – GO ROI= (T – GO)/I . lo que realmente importa es si son totalmente variables o no. etc? Si examinamos esta pregunta desde la perspectiva del accionista. Los incrementos o reducciones en los Gastos de Operación son analizados sobre una base de caso por caso. etc. TOC no se preocupa por clasificar los gastos como fijos o semivariables. directos o indirectos. TOC no clasifica los gastos como fijos. los muebles.

Podemos calcular el incremento en la UN y en el ROI. Lo ideal es una decisión que incrementa el T y reduce el I y los GO. El juez final. Esta es la razón por la que el primer paso en un proceso de mejora continua debe ser: Identifique la(s) restricción(es) del sistema. debido a que el eslabón más débil determina el máximo desempeño de la cadena entera. Mejorar el desempeño de los otros eslabones no va a tener un impacto sobre el desempeño del sistema. y para saber cómo debemos evaluar las decisiones de acuerdo con TOC. y es procesada en secuencia hasta el recurso E. Los recursos de la empresa trabajan 8 horas al día. 176 horas mensuales. La materia prima entra al proceso en el recurso A. Para incrementar el desempeño de la planta debemos enfocar nuestros esfuerzos en el recurso C. No necesitamos calcular la UN para toda la empresa. Si jalamos una cadena. entonces es una buena decisión. I y GO) para analizar estas afirmaciones. ΣTTp GO = Gastos de Operación Totales I = Inversión Total Con estos tres medidores (T. GO) podemos determinar el impacto de una decisión sobre las utilidades de la compañía.Donde:T = Trúput Total. que tiene un proceso muy simple. C limita el desempeño de esta empresa a 7 partes por hora. ni el ROI. lo que le permite a la empresa un trúput total de US$80. lo que genera un trúput unitario de US$65. Figura 3-1 Planta XYZ A 10 B 13 C 7 D 9 E 11 El Recurso C limita la capacidad de la planta. I. El número dentro de cada operación es la capacidad promedio de cada recurso en partes por hora. . 22 días al mes. (el eslabón más débil). Sin embargo. Si es positivo y si el ROI es mayor o igual que un porcentaje predeterminado. con un precio de US$100 y un costo de materia prima de US$35. quien decide si es una buena decisión. Una planta es muy similar a una cadena. es su Recurso con Restricción de Capacidad (RRC). La empresa solo vende un producto (X). Utilicemos los tres medidores de TOC (T. es eslabón más débil. es el ROI. Si la meta de la cadena es resistir la tracción. con cinco operaciones (Figura 3-1). cualquier decisión que tiene un impacto positivo sobre el ROI es una decisión que lleva a la empresa hacia su meta. ¿En dónde debemos concentrarnos para mejorar su resistencia? Fortalecer cualquier otro eslabón antes de fortalecer el eslabón más débil será una pérdida de tiempo y de recursos. es decir.¿por dónde se rompe? En el eslabón más débil (solamente un eslabón). Las prioridades en TOC Utilice la analogía de la cadena para ejemplificar algunos de los principios de TOC. Como ejemplo. y cuyo mercado está recalentado. en donde el producto terminado queda listo para ser vendido. y muchas veces esas mejoras pueden ser contra productivas.800 al mes. usemos la empresa XYZ.

todos los elementos del sistema pueden afectar este medidor.000 y los Gastos de Operación se incrementarán en US$41.67 al mes y la inversión se incrementará en US$5. Subordinar significa exigir rigurosamente lo que la restricción necesita (según lo decidido en el Paso 2) y nada más. debemos comprender la influencia de la restricción sobre estos tres medidores. Se libera solamente lo que está programado en la restricción. Entonces. Sin embargo. los recursos no restricción pueden tener tiempo libre si son manejados de acuerdo con los principios de TOC. ya que el Inventario en Proceso se incrementará a un ritmo de 3 partes por hora. Las pocas restricciones del sistema establecen su Trúput. Se optimiza el recurso C. La liberación de la materia prima es controlada por el ritmo de la restricción. La inversión necesaria es de US$5. 144 al mes. Como el T no se incrementó. el I y los GO. debido a la depreciación de la inversión. Esto no va a incrementar el Trúput (el cual está limitado por el recurso C en 7 partes por hora). aunque la inversión se incrementará en US$5. Para calcular el impacto de las decisiones en los tres medidores de TOC. y calcular su impacto sobre el T.1 partes por hora. Esta es la razón por la cual el tercer paso en el proceso de mejora continua de TOC es subordinar todo lo demás a la decisión de cómo explotar la restricción. Por lo tanto. un incremento en la inversión y en los GO. para incrementar el T es necesario afectar una restricción del sistema. De nuevo. así sucede con los GO.67 al mes. la empresa decide no aprobar este proyecto.Alguien hace una propuesta para optimizar el recurso B. Se presentó otro proyecto. . El Trúput no se incrementará debido a que la planta solamente puede producir 7 partes por hora. y en consecuencia. tenemos que cuantificar el impacto sobre la meta de la empresa de aceptar esta propuesta. pero ¿qué sucede con los otros recursos que no son restricción? TOC no mide las eficiencias locales. Los gastos de operación se incrementarán en US$41. la búsqueda de eficiencias locales en los recursos que no son restricción llevan a la empresa en la dirección opuesta a su meta! Podemos por lo tanto concluir que la ociosidad de los recursos que no son restricción es una necesidad. Para el primer recurso. En este ejemplo. En este caso. Para que el Trúput se incremente debemos incrementar el precio y/o la cantidad vendida y/o reducir el CTV. y por tanto. Otra decisión muy importante es cómo manejar los demás recursos de la empresa. excepto en la restricción. pero el recurso E va a tener una sobrecarga. el tener una eficiencia del 100% significaría alimentarlo con 10 partes por hora de materia prima. la UN se reduce en $41.33 al mes. esto va a incrementar la inversión.67 al mes. Ya sabemos que la restricción no se puede detener. Por el contrario. así que el ROI de esta inversión es negativo. cualquier elemento del sistema puede afectar este medidor. y el ROI de esta inversión será de 265% al año. lo que requiere una inversión de US$5. la Utilidad Neta se incrementará en US$1. Para reducir el I debemos vender algo que la empresa haya comprado. es decir.102. La restricción del sistema juega un rol fundamental en el incremento del Trúput. Los otros dos medidores pueden ser afectados por cualquier eslabón de la cadena. El Trúput de la empresa se incrementará en US$1. De esta forma. sin incrementar las otras inversiones. La restricción establece el ritmo de la producción. la UN se reduce de acuerdo con la depreciación. Por tanto. Los recursos no restricción necesitan garantizar el suministro a la restricción. mejorando su desempeño de 13 a 14 partes por hora. van a reducir los resultados finales. para evitar un incremento en el Inventario en Proceso. Ellos no van a contribuir a la meta de la empresa si producen un 100% de su tiempo.000. y ninguna otra cosa más.000. que ahora pasa de hacer 7 a 7. debido a los costos de manejar estos inventarios adicionales. y pasa de hacer 11 a 10 partes por hora. Si la inversión aumenta. A.000. Para reducir los GO debemos reducir los gastos.

Necesitamos tener en mente que la restricción es el tiempo disponible del recurso C.. Es obvio que el que usa menos tiempo debe tener prioridad. la empresa solamente va a vender 273 productos. “. lo que reduce el trúput y la Utilidad Neta en US$455. Vamos a tener un problema cuando comparemos dos productos – donde uno tiene mayor trúput. debido a que cualquier desperdicio de tiempo significa reducir las ventas. y al mismo tiempo. Sin embargo. es el único medidor de los tres que no tiene límite. cuando el recurso C se detiene. Además. usted debe decidir cuáles productos son los más importantes. sino de una decisión. dar prioridad a los productos que usan el menor tiempo de la restricción. Un producto que tiene un trúput de US$100 debería tener prioridad sobre otro producto con un trúput de US$40.. Enfocarse en el T ayuda a los gerentes a evitar tratar de optimizar su parte del sistema sin tener en consideración la meta de todo el sistema. la capacidad de producción de una máquina es la restricción del sistema: esto es lo que está limitando al sistema para generar más dinero. queremos darle prioridad a los productos que tienen un mayor trúput. sabemos que el recurso deja de procesar por varias razones. la restricción debe producir las cosas correctas! Cuando hay una restricción en la planta. dado que la empresa no tiene suficiente capacidad para entregar todos los productos al mercado en las cantidades deseadas. En el caso de la empresa XYZ. Sin embargo. reemplazando el papel que los productos desempeñaron. La meta siempre es incrementar el T. debido a que solamente se puede incrementar el T al optimizar la restricción del sistema. y por lo tanto tienen un límite. no es suficiente permitir que la restricción produzca todo el tiempo. que considere que queremos maximizar el trúput y al mismo tiempo reducir el tiempo gastado en la restricción.. Los minutos del Recurso C son preciosos para la empresa. Productos diferentes tienen diferente trúput.” “Tenemos que evaluar el impacto. el enfocarse en el T obliga a la gerencia a pensar en la empresa como un todo. necesitamos entender la relación entre la restricción del sistema y los productos de la empresa. Esta es la razón por la cual el segundo paso en el proceso de mejora continua de TOC es “explotar la(s) restricción(es) del sistema”. las restricciones son la clasificación esencial.Estos tres medidores le ofrecen a la gerencia prioridades diferentes. Para clarificar.. Un producto puede necesitar 5 minutos en la restricción mientras otro necesita hora y media. especialmente la primera. para poder responder estas tres preguntas. volvamos a la Figura 3-1. Por tanto.. El tiempo disponible de la restricción es limitado. También queremos incrementar el trúput de la empresa. mientras el otro use menos tiempo en la restricción. la empresa es capaz de producir y vender 280 productos a la semana. cuando usted tiene que tomar una decisión. El Recurso C. con una capacidad promedio de 7 partes por hora.” De acuerdo con Goldratt. La inversión y los GO deben de reducirse. Productos diferentes usan diferente el tiempo de la restricción. TOC no calcula los costos del producto. todo lo que necesita responder son las siguientes tres preguntas: ¿En cuánto va a cambiar el T? ¿En cuánto va a cambiar el I? ¿En cuánto van a cambiar los GO? Ahora. Necesitamos colocar un amortiguador de reserva frente a la restricción para asegurar su suministro en el caso de que uno de los recursos que la alimenta se dañe. cada minuto perdido significa una reducción en el trúput. Si en una semana el recurso C para durante una hora. es la restricción del sistema. y para identificar las restricciones del sistema es necesario tener una visión global. Como podemos ver. La prioridad es prevenir que la restricción se detenga. Goldratt dice que no es necesario hacerlo. no de un producto. El medidor más importante es el T. ¿Cómo decidimos cuál es mejor para la empresa? Para resolver este problema necesitamos adoptar un medidor relativo. que es cero. y por tanto. Asumiendo que trabaja 40 horas a la semana . Como podemos ver. . Este es el caso solamente si el recurso no se detiene debido a la falta de material. Para incrementar el trúput la empresa necesita exprimir lo más que pueda de este tiempo disponible.

el supuesto por defecto es que los gastos generales. y que no incremente los GO. es decir. de antemano. El Ligero usa menos minutos en la restricción que el Pesado. necesitamos calcular la relación existente entre el trúput y los minutos usados de la restricción. el trúput/unidad de tiempo del RRC o el trúput/unidad de tiempo no deben considerarse aisladamente cuando se toma una decisión. Para decidir cuál contribuye más a los resultados finales de la empresa necesitamos dividir el trúput del producto por el tiempo que usa de la restricción. Como la empresa no tiene capacidad suficiente para entregar todos los pedidos. y por tanto. “En TOC. especialmente si la empresa tiene capacidad ociosa. Algunos productos. pero el Pesado tiene un mayor trúput por unidad. no es necesario ensayar y descubrir. Los productos que mejor pagan por los minutos que usan son aquellos que contribuyen más a los resultados finales de la empresa. La venta de cualquier producto cuyo precio sea mayor que los CTV. debería producir el Pesado. Para comprender mejor este medidor todo lo que usted necesita es pensar como si la empresa estuviera vendiendo su recurso más escaso. debido a que no hay un recurso limitando el desempeño de la empresa. pueden manejar una diversidad adicional sin nuevos recursos” TOC no hace ninguna correlación entre el volumen de producción. En este caso. tienen que ser vendidos por razones de mercadeo. En el ejemplo anterior. el mercado demanda más de lo que la empresa puede producir. Sin embargo. en la otra los minutos que usa de la restricción.En una mano tenemos el trúput del producto. es necesario . En este caso el criterio para comparar los productos debe ser trúput por unidad. los minutos de la restricción. y solo si a la restricción le queda tiempo después de producir toda la demanda por este producto. contribuye a incrementar los resultados finales. Cuando la empresa tiene capacidad mayor que la demanda del mercado. El supuesto detrás de este análisis es que los GO de la empresa no varían proporcionalmente con el volumen de producción. Esto no significa que los asuntos de mercadeo deban olvidarse. Por tanto la empresa debe darle prioridad al Ligero. incluso si no son muy importantes considerando su trúput/unidad de tiempo del RRC. uno de los supuestos es que el mercado está en alza. Por ejemplo: Tabla 3-2 Trúput/tiempo en el RRC Trúput por unidad (US$) Minutos que usa el RRC Trúput por unidad del RRC (US$/minuto) Ligero 15 2 7. En el ejemplo anterior. los gerentes deben decidir cuál es el producto más importante. Este medidor nos indica que por cada minuto que la restricción está produciendo Ligero. la empresa incrementa su Trúput en US$7. y que cuando está produciendo Pesado.5 Pesado 50 10 5 En este caso la empresa vende solamente dos productos: Ligero y Pesado. y el Pesado US$5 por minuto. Cualquiera sea la decisión. TOC recomienda usar el trúput/unidad de tiempo de restricción para ver cuáles productos contribuyen más a la meta del sistema.5 por minuto. el producto Ligero “paga” US$7. así como otros centros de trabajo que no son restricción. En cualquier caso. o cualquier otra variable del sistema.5. el incremento es de US$5 por minuto. y los GO. Por lo tanto. este no siempre es el caso para todos los negocios. el trúput por unidad de tiempo de la restricción tiene sentido. la restricción es el mercado. Cuando el mercado demanda más de lo que la empresa puede producir. El supuesto es que la persona que toma la decisión es capaz de cuantificar el impacto que va a tener sobre los GO. lo que genera el trúput del producto por tiempo del RRC. ninguna clase de relación entre los GO y alguna variable del sistema.

En el siguiente capítulo vamos a ver ejemplos de cómo tomar decisiones utilizando estos conceptos. para que puedan saber si sus acciones conducen a la empresa hacia su meta. Como hemos visto. cuando la capacidad de este recurso es inferior a la demanda del mercado. cómo se construyen y cómo deben utilizarse. el trúput/unidad de tiempo del RRC y el impacto de la decisión sobre los GO sustituye al costo del producto. El supuesto de que podemos medir la meta de una organización con el Trúput. Permite decisiones más rápidas. Queremos maximizar el trúput y al mismo tiempo queremos minimizar el uso del factor restricción. “En La Meta solamente se postula un supuesto. Otros factores pueden restringir el flujo de productos o servicios. Las cuentas analizadas aquí son genéricas. inversión y gastos de operación. Hay muchas empresas que ya las utilizan de la forma como se presentan aquí. si todos los recursos de la empresa tienen capacidad ociosa. es decir. tenemos que dividir el trúput de los productos por la cantidad de unidades que usa de la materia prima. TOC promueve el uso del medidor de trúput/unidad de tiempo del RRC. este método es mucho más simple y está mucho más alineado con el nuevo enfoque de la empresa que los métodos de costos. 3. no están adaptadas a la especificidad de ninguna empresa.6 Conclusión Como hemos visto.cuantificar su impacto sobre los tres medidores. y sobre la UN y el ROI de la empresa. el Inventario y los Gastos de Operación. Por tanto. y luego vamos a poder ver el incremento en la UN y en el ROI. entonces el trúput por unidad y el impacto de la decisión sobre los GO sustituye el costo del producto. La contabilidad del Trúput está basada en este supuesto básico. 3. Para hacer esto.5. que están directamente conectadas a los resultados finales. necesitamos cuantificar el impacto de la decisión sobre estos tres medidores. En este capítulo analizaremos algunos aspectos prácticos de esta nueva contabilidad gerencial. TOC usa tres medidores: trúput. por ejemplo. Todo lo que tenemos que hacer es calcular el trúput/unidad del factor restricción. Por tanto. y para eso utilizaremos las definiciones que veremos en el siguiente capítulo. 4 Las Cuentas de la Contabilidad del Trúput Hasta ahora hemos visto un breve resumen de los conceptos de TOC. Si la restricción está en la demanda del mercado. y también vamos a ver los Fundamentos de la Contabilidad del Trúput. una materia prima específica o una habilidad concreta. No existe una forma correcta de construir estas cuentas. y . Vamos a entender mejor las cuentas de esta contabilidad. las horas de mano de obra directa. Todo lo demás se deriva lógicamente de este supuesto” El papel de la restricción de la empresa es fundamental para cuantificar el impacto de una decisión sobre los tres medidores. Aunque en estos casos los minutos de una máquina no son la restricción. en el caso que la restricción sea una materia prima específica. Otros factores restrictivos Los minutos de un recurso no son la única restricción física posible. el objetivo de la contabilidad gerencial es realizar la conexión entre las acciones locales del gerente y la rentabilidad de la empresa. la lógica sigue siendo la misma. Para tomar una decisión de acuerdo con TOC. mientras que otras les han hecho algunos cambios. En este caso. (y esto nos indicará si es una buena decisión o no). para identificar cuál es el producto que contribuye más a los resultados finales de la empresa.

1. En este caso el factor importante es el trúput de cada producto y el impacto de cada decisión sobre los GO de la empresa.en la medida en que se sigan los principios de TOC. la empresa puede adaptarlas para mejorar el suministro de información a sus gerentes. por tanto de una forma decreciente de acuerdo con su contribución a las utilidades de la empresa. Producto – En esta columna la empresa coloca el nombre o el código del producto. Tabla 4-2 Base de Datos para el Producto – Mes xx A B C D(B . columna D). debido a que puede desbalancear el flujo de producción. columna F). su Costo Totalmente Variable (columna C). pero el incremento en ventas para estos productos debe realizarse con mucho criterio. el CTV y el tiempo sobre el RRC. Para construir estas cuentas la empresa necesita tener datos sobre los precios de los productos. Cuentas Básicos Tabla 4-1 Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total Esta es la cuenta de todos los gastos operacionales para el período analizado.C) E F (D/E ) Producto Precio CTV Trúput por Tiempo en el Trúput/tiempo en el unidad(Tu) RRC RRC Gastos de Operación – Mes xx US$ Cada uno de los productos de la empresa debe ser presentado en esta cuenta (columna A). Los productos se presentan de mayor a menor. su Trúput por unidad (Precio – CTV. no necesitamos usar el medidor de trúput por unidad de tiempo. las demás columnas de Trúput por Unidad y Trúput/unidad de tiempo en el RRC son el resultado de estos datos. con su precio de venta (columna B). Para estos productos la demanda es su restricción. Los productos que no usan ningún tiempo del RRC se denominan productos libres. 4. debido a que en estas circunstancias no necesitamos decidir cuál producto debemos vender. en relación con su Tu/tiempo en el RRC. el tiempo que usa el RRC (columna E) y finalmente su trúput por tiempo en el RRC (Tu/tiempo en el RRC. Cuando la restricción de la empresa no está en el RRC. .

Si la empresa produce y vende otra unidad del producto va a incurrir en esta cantidad. el producto debe aparecer sobre esta cuenta más de una vez (tantas veces como número de clientes diferentes sean). La cuenta usada para realizar estas proyecciones y/o simulaciones es la siguiente: Tabla 4-3 Resultados G Producto H Demanda (Proyección) 0 0 I Mezcla de Trúput Máximo 0 0 J Mezcla de Ventas 0 0 K Utilización acum. esto debe incluirse en el CTV. el precio debe ser un promedio ponderado. Tiempo en el RRC . El segundo caso es cuando la empresa vende el mismo producto en precios diferentes a clientes distintos. El precio de venta. Trúput/unidad de tiempo en el RRC. el CTV y el tiempo del producto sobre el RRC son las variables que pueden manipularse para evaluar posibles cambios en la empresa (como veremos después).Mes xx Capacidad del RRC= Demanda/capacidad del RRC= . horas.Precio – Aquí la empresa coloca el precio de venta del producto.¿El producto cuánto tiempo usa el RRC? En este caso necesitamos sumar los tiempos que todas las partes que componen el producto final usan el RRC. indica en cuánto contribuye al trúput de la empresa cada unidad de producto. la empresa puede entonces proyectar su desempeño financiero de acuerdo con la mezcla de ventas. no se requiere tener tiempos de proceso sobre ningún otro recurso. Lo importante es usar la misma unidad de tiempo para todos los productos. Este es el único tiempo de proceso que esta metodología requiere. Costo Totalmente Variable – En esta columna la empresa coloca el Costo Totalmente Variable del producto. Muchas empresas venden el mismo producto a precios diferentes. debido a que un producto pudiera ser muy rentable cuando se vende a ciertos clientes y no muy rentable cuando se le vende a otro cliente. segundos. Además. Este es el medidor usado por TOC para ordenar la rentabilidad de los productos. Este puede conducir a la empresa a decidir producir el producto solamente para el cliente que paga un mayor precio. Solamente necesitamos tener datos confiables sobre el RRC. como vimos en el capítulo 3. Al tener preparadas estas cuentas. El tiempo puede medirse en minutos. Podemos tener dos casos. es importante identificar en la columna A cuál cliente obtiene qué precio. Si para producir 95 unidades de determinado producto es necesario alimentar la planta con 100 unidades. En este caso. o incluso puede realizar varias simulaciones para ver el impacto de una decisión sobre los resultados finales de la empresa. del RRC% 0% 0% 0% 0% L(I o J x D) Trúput Total por producto 0 0 0 0 Mezcla Máxima de Utilidades/ Mezcla de Mercadeo ----.Resulta de dividir el Trúput por unidad por el tiempo que los productos usan el RRC. y si produce una unidad menos no va a incurrir en este costo. Otros ejemplos de CTV son el empaque y algunos casos el transporte y las comisiones de ventas (cuando son un porcentaje del precio de venta) Trúput por unidad – Resulta de restar el CTV del precio de venta. El primero es cuando la empresa vende a precios diferentes al mismo cliente. Esto indica cuánto dinero fresco ingresa a la empresa por cada unidad de tiempo que el RRC procesa el producto. Aquí debemos incluir el desperdicio como parte del CTV. Entonces. El ejemplo más claro es el costo de materia prima. Recuerde que el CTV es el costo que varíe directamente con el volumen de producción.

Los productos que están bajo la línea en donde la utilización acumulada alcanzó el 100% no serán considerados. debido a la falta de capacidad. En esta cuenta la utilización acumulada (columna K) no puede exceder el 100%. en donde la cantidad a ser producida y vendida nunca debe exceder la cantidad demandada en la columna H. Aquí no hay salida. siempre tenemos dos divisiones: la primera indica la mezcla de la mezcla de la utilidad máxima. basado en la demanda. En la columna J de esta cuenta la empresa coloca su mezcla de ventas. siempre considerando los aspectos financieros y de mercadeo. si son proyecciones y simulaciones semanales. En la mayoría de casos. Luego agregamos el trúput total por producto (columna L). las empresas no pueden imponer una mezcla de producto al mercado. es necesario encontrar una mezcla de mercadeo. mensuales o trimestrales. necesitan venderse para satisfacer al mercado y para asegurar el futuro de la empresa. La empresa necesita definir el período de tiempo a utilizar como base para los datos usados en estas cuentas. Lo que sucede es que muchos productos. Por tanto. no existirá diferencia entre las columnas de la mezcla de máxima utilidad neta y la de mezcla de mercadeo. Hasta ahora hemos calculado la utilidad máxima que la empresa puede generar en el período analizado. Si el RRC no está sobrecargado. Hoy muchas empresas no toman esta decisión y terminan prometiendo entregar a sus clientes cuando no tienen la capacidad de hacerlo. Después del cálculo de la Utilidad Neta para ambas situaciones. deteriorando las utilidades actuales y futuras. Esto lleva a la empresa a tomar una decisión con respecto a cuáles clientes y productos son más importantes. de todos los productos contemplados en el tiempo disponible del RRC. De este valor podemos restar los GO de la empresa y obtener las utilidades netas máximas del período. y la segunda muestra los resultados de la mezcla de mercadeo.Trúput Total Gastos de Operación 0 Utilidad Neta (Diferencia UN) Inversión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ROI (anual) 0.Unidades de tiempo (generalmente en minutos) en que el RRC está disponible para procesar los productos de la empresa. Si existe una restricción interna. necesitamos decidir de cuáles productos no vamos a producir parte o incluso todo lo que nos demandan. Y a continuación tenemos la inversión de la empresa y su ROI. Capacidad del RRC. Esto indica qué tanto de nuestra utilidad actual estamos perdiendo para asegurar la posición estratégica de la empresa en el futuro.0% 0. tenemos el cálculo de la diferencia entre la UN de estas dos mezclas. aunque no sean muy rentables para la empresa. En las columnas siguientes (K y L). debido a que la empresa no necesita escoger lo que debe producir y vender. lo cual genera retrasos y clientes infelices. dado que la meta de la empresa es generar dinero hoy y en el futuro. dado que tiene suficiente capacidad para entregar toda la demanda del mercado para sus productos. la utilización acumulada del RRC (columna K) será del 100%. Aquí es muy importante colocar el tiempo real en que el . lo que indica el trúput máximo total para el período analizado. Si tenemos un RRC que está sobrecargado. lo cual sucede si la restricción de la empresa es su habilidad para incrementar sus ventas. es decir.0% En esta cuenta ingresamos la proyección de ventas para cada producto y acumulamos el tiempo de uso del RRC y el trúput total para cada producto.

tienen que venderse para satisfacer al mercado. Si la restricción no es el RRC (la empresa puede vender más de lo demandado) entonces la mezcla del máximo trúput será igual que la demanda.El mismo nombre/código de la cuenta anterior. Cuando la utilización acumulada es menor que el 100%. esta columna será la misma que la columna de la demanda y de la columna de la mezcla del máximo trúput. En el lado izquierdo de esta línea tenemos el trúput máximo que esta empresa puede generar en el período analizado. Si el RRC está ocioso. Esta cantidad puede estar en unidades.RRC está disponible. Indica qué tanto cada producto contribuye con el trúput total de la empresa.En esta columna hacemos el seguimiento de la utilización acumulada del RRC. cuando la utilización acumulada del RRC es igual al 100%. Esta columna contiene la cantidad que la empresa ha decidido producir y vender de cada producto en el período analizado. por la capacidad del RRC. En el lado izquierdo de la columna. podemos verificar si la restricción de la empresa se encuentra en la planta. donde acumulamos la utilización del RRC para suministrar la mezcla del máximo trúput. CVT. Por tanto. Trúput Total por Producto – Resulta de la multiplicación de la cantidad de la mezcla del máximo trúput (columna I) o de la cantidad de la mezcla de ventas (columna J) por el Trúput por Unidad (columna D). Al lado derecho de esta línea . debido a que la empresa no debería prometer entregar lo que no puede producir. considerando el tiempo de mantenimiento. El otro lado de esta columna acumula la utilización del RRC para producir la mezcla de ventas. No puede ser mayor que 100%. la empresa trabaja con proyecciones de ventas para cada producto y/o el horizonte de tiempo es largo. Lo que sucede es que muchos productos. las paradas y todo aquello que reduzca la disponibilidad del RRC. Producto. Es importante que la unidad utilizada sea la misma en todos los medidores del producto: precio. incluso cuando no son tan rentables para la empresa.Dividimos las unidades de tiempo del RRC requeridas para producir toda la demanda. esta columna será diferente. Si este número es mayor del 100% significa que la planta no tiene capacidad suficiente para producir toda la demanda. Se obtiene considerando la capacidad del RRC. deben. Utilización acumulada del RRC. por otro lado. construir una mezcla de mercadeo. toneladas. Si. debido a que cada cantidad de producto solo puede ser igual o menor que la cantidad en la columna de la demanda. Demanda. Mezcla de Ventas – En la mayoría de casos las empresas no pueden imponer una mezcla de producto al mercado. la demanda de los productos. tiempo en la RRC y demanda. Multiplicamos la cantidad a ser producida de cada producto (columna I o J) por el tiempo que cada producto utiliza el RRC (columna E) y dividimos este resultado por la disponibilidad del RRC. Cuando el RRC no está sobrecargado estas dos partes son iguales. Desde este punto hacia abajo la mezcla del máximo trúput va a ser cero para todos los productos (aquellos que son los productos menos rentables). Y acumulamos estos porcentajes a medida que bajamos en las cuentas. esta columna debería contener la proyección de ventas para cada producto. en esta columna se pueden colocar los pedidos de los clientes. el tiempo de los productos en el RRC y las utilidades de los productos. Indica cuánto dinero fresco va a ser generado por la empresa. esta columna indica el porcentaje en que el RRC se encuentra ocioso. y la segunda parte indica los datos para la mezcla de ventas de la empresa (columna J). Demanda/capacidad del RRC. Las siguientes columnas son todas consecuencia de los datos en las columnas previas. Pero si el RRC está sobrecargado. etc. La mezcla del máximo trúput va a ser igual a la columna de la demanda hasta que la utilización acumulada del RRC alcance el 100%.La naturaleza de esta variable depende del mercado de la empresa y del horizonte de tiempo escogido. Todas están divididas en dos partes. Si es una empresa que trabaja con pedidos de los clientes y el período seleccionado para el análisis no es muy largo. La primera parte indica los datos de la mezcla del máximo trúput (columna I). Mezcla del Máximo Trúput – Esta columna muestra la mezcla del máximo trúput para el período analizado. Trúput Total de la Empresa – Es el total del trúput de todos los productos. utilizando la demanda como base.

tenemos el trúput total que esta empresa va a generar, basados en la mezcla de ventas. De esta forma encontramos el trúput máximo de la empresa, y por tanto, la máxima utilidad neta que puede generar, dadas las circunstancias. Utilidad Neta- La diferencia entre el Trúput Total de la empresa y sus Gastos de Operación Diferencia en la Utilidad Neta - La diferencia entre la utilidad neta generada por la mezcla de máximo trúput y la mezcla de ventas. Indica cuánta utilidad la empresa está sacrificando en el corto plazo para asegurar su largo plazo. Inversión – El valor de todos los activos de la empresa. Recuerde que no hay un valor agregado al IPP ni al Inventario de Productos Terminados; se valorizan al precio pagado por la materia prima y las partes compradas para elaborarlos. Aquí tenemos los mismos debates que existen en la contabilidad convencional: ¿Qué valor debemos utilizar para los activos? ¿El valor del mercado? ¿El valor histórico? No voy a discutir estos asuntos, pero esto no nos impide medir el impacto de nuestras decisiones sobre los resultados finales de la empresa. Solamente podemos medir la variación en el trúput de la empresa, en la inversión y en los gastos de operación, y, en consecuencia, podemos calcular el incremento en la UN y en el ROI. Si el incremento en el ROI de la propuesta sugerida es mayor que el ROI previamente establecido, entonces la propuesta debería aceptarse. Retorno sobre la Inversión – Es la utilidad neta anualizada dividida por la inversión. Mide la tasa en que la inversión de la empresa se está recompensando. Hasta ahora hemos visto cómo utilizar estas cuentas para clasificar los productos en cuanto a su rentabilidad, para calcular el trúput máximo que la empresa puede generar en condiciones dadas, y para proyectar los resultados financieros para un período de tiempo determinado. Ahora veremos cómo utilizar estas cuentas, con pocas modificaciones, para suministrar la información necesaria para tomar decisiones gerenciales. Tabla 4-4 Simulación – Mes xx Capacidad del RRC= G Producto H Demanda (Proyección) 0 0 I Mezcla de Trúput Máximo 0 0

Demanda/ Capacidad del RRC= J Mezcla de Ventas 0 0 K Utilización acum.. del RRC% 0% 0% 0% 0% L(I o J x D) Trúput Total por producto 0 0 0 0

Variación en GO = 0

Trúput Total Gastos Operación Utilidad Neta Diferencia en UN

0 0 0 0

0 0 0

Diferencia en la UN entre las alternativas analizadas Inversión requerida ROI propuesto (anual) Inversión 0

0 0 0.0% 0

ROI (anual)

0.0%

0.0%

La única diferencia aquí es la parte inferior de las cuentas. Tenemos un nuevo campo, en donde podemos colocar la variación proyectada de los GO si aplicamos la sugerencia analizada. Posteriormente comparamos la diferencia entre la UN de la situación actual con la UN de la sugerencia. Si esta diferencia es positiva, la sugerencia propuesta incrementa la UN de la empresa. Pero esto puede que no sea suficiente para incrementar la posición financiera de la empresa, dependiendo de la inversión requerida. Si se requiere alguna inversión, necesitamos asegurarnos que la inversión adicional es compensación suficiente. Para hacerlo, en la siguiente línea tenemos un campo para entrar la inversión adicional, y enseguida, hemos calculado el ROI de esta propuesta, que es la división entre el incremento en la UN y la inversión adicional necesario para generarla. A continuación tenemos la inversión total de la empresa, la cual ya se ha incrementado debido a esta inversión adicional. También podemos comparar el ROI actual de la empresa con el ROI después de la propuesta. Como lo hemos mencionado, existe un gran debate acerca de cómo evaluar las inversiones en la empresa. No obstante, esto no nos impide poder analizar sugerencias de mejora sobre los resultados de fondo de la empresa, dado que podemos realizar un análisis incremental de los resultados. Calculando la variación en el trúput y en los GO podemos calcular el incremento en la UN que va a generar la propuesta. Si esta propuesta analizada no requiere ninguna inversión, sólo se requiere el incremento en la UN, y la rentabilidad de la empresa se va a incrementar. Cuando la propuesta requiere de una inversión, necesitamos dividir el incremento en la UN por la inversión requerida para generarla, calculando el ROI de la propuesta. Comparando este ROI con el previamente establecido, la empresa puede verificar si la propuesta vale la pena o no. Al utilizar estas cuentas para tomar decisiones, realmente estamos buscando responder las tres preguntas definidas en el capítulo anterior; ¿Cuál es la variación en el Trúput? ¿Cuál es la variación en la inversión? y ¿Cuál es la variación en los Gastos de Operación? Si podemos resolver estas tres preguntas, podemos ser capaces de saber si la sugerencia analizada lleva a la empresa en dirección a su meta o no. Estas cuentas permiten proyecciones y simulaciones. En un tiempo muy corto los gerentes pueden simular algunas sugerencias de mejora, requerimentos de inversión, propuestas de los clientes, y demás. El proceso de decisión se vuelve mucho más transparente y accesible. El hecho de que la Contabilidad del Trúput (CT) no asigna los GO a los productos es la razón para esa flexibilidad, así como es la garantía de información de alta calidad. 4.2. Ejemplos del uso de las Cuentas de la Contabilidad del Trúput Ahora que hemos entendido mejor estas cuentas y cómo crearlas, debemos entender su utilidad. Estas cuentas proveen información que ayuda a los gerentes a tomar decisiones. Aisladas, no son suficientes para que los gerentes tomen todas las decisiones, debido a que únicamente muestran los resultados financieros proyectados para un período de tiempo previamente establecido. La meta de una empresa no es hacer dinero hoy, sino hacer dinero hoy y en el futuro. Para garantizar el futuro de la empresa, frecuentemente tenemos que reducir sus utilidades en el presente. Los gerentes deben utilizar estas cuentas para ver el impacto de una decisión analizada sobre la rentabilidad de la empresa. Siguiendo este nivel, los gerentes pueden tomar sus decisiones, como las de si van a aplicar o no las mejoras sugeridas a los procesos de producción, a las estrategias de mercadeo, a la expansión de planta, a la compra de equipo nuevo. Estas cuentas por sí solas no son suficientes para que los gerentes tomen decisiones, pero los gerentes no deberían tomar decisiones sin ellas. Sin tener a la mano estas cuentas, los gerentes están tomando decisiones sin saber su impacto sobre la rentabilidad de la empresa.

Ahora utilicemos algunos ejemplos para entender mejor el uso de estas cuentas, y ver cómo es de simple y de rápido tomar buenas decisiones utilizando TOC. Como ejemplo, vamos a utilizar la empresa Right-time, que fabrica relojes. Los GO de la empresa son US$112,335, como se indica en las cuentas siguientes. Tabla 4-5

Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Teléfono Publicidad Transporte Otros Total

US$ 68,523.03 2,345.75 8,935.67 7,851.32 2,978.73 6,464.26 4,766.68 10,469.56 112,335.00

La empresa tiene siete productos, y la escala de rentabilidad de esos productos es la siguiente Tabla 4-6 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por Tiempo en el unidad RRC (Tu) Trúput/tiempo en el RRC

Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion

68 120 343 254 147 35 97

42 35 134 71 56 4 42

26 85 209 183 91 31 55

0 5 15 15 8 3 7

17.0 13.93 12.20 11.38 10.33 7.86

De acuerdo con la escala, el producto más rentable para la empresa es Lady, que no usa ningún tiempo sobre el RRC; después sigue el producto Clásico con US$17 por minuto del RRC; y el producto menos rentable es Champion, con US$7.86 por minuto del RRC. Ahora examinemos algunos ejemplos de cómo estas cuentas pueden utilizarse para ayudarnos a tomar decisiones. Vamos a usar dos escenarios: En el primero, la restricción de la empresa está en su planta; ese es su RRC; y en el segundo caso, el RRC de la empresa está ocioso, es decir, el mercado no está comprando todo lo que la empresa puede producir. 4.2.1. La Restricción en el RRC

En este primer análisis vamos a asumir que el mercado está recalentada.7% 100% 0. 22 días al mes. lo que significa que no vamos a ser capaces de producir toda la demanda de este producto.350 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN Inversión ROI (anual) 149.320. Por tanto. La utilización acumulada del RRC es igual al 100% en el producto Champion. y por lo tanto su ROI es un poco más del 21% al año.160 35.750 18. Con esta mezcla el trúput de la empresa en este período es de US$149.100. es decir. Por razones de mercadeo la empresa que estamos analizando necesita entregar .9% 37.4% 74.985 (3. Sobre una demanda de 170 unidades solamente podremos producir 4 unidades. Con una eficiencia del 95%. la mezcla de máxima utilidad es: 660 Lady + 420 Classic +110 Goldstar + 250 Sportsman +200 Yacht + 300 Kids + 4 Champion.5% más de capacidad sobre el RRC para poder entregar toda la demanda proyectada. La inversión de la empresa es US$2. no puede producir todo lo que el mercado quiere).9% 37.7% 99.320 112.0% 20.000 21.000.1% 100% 17.8% 90.724 2..032 minutos disponibles por mes.8% 90.3% La Demanda sobre la capacidad del RRC muestra que la empresa necesitaría un 11.032 Demanda/Capacidad RRC = 111.200 1. En el ejemplo anterior la compañía va a producir desde el producto Lady hasta el producto Champion. lo que resulta en una UN de US$36. la restricción es el RRC. como se indica en la columna de la mezcla de trúput máxima.700 22.4% 74. Tabla 4-7 Mezcla de Máxima Utilidad/ Mezcla de Ventas Capacidad del RRC = 10. que está disponible 8 horas diarias.750 18.5% Producto Demanda Mezcla Mezcla Utilización Trúput Total por deVentas acum. y sus GO de US$112.% 146. del producto (Proyección) de Trúput RRC% Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 660 420 110 250 200 300 170 660 420 110 250 200 300 4 660 420 110 250 149 50 170 0. debemos decidir cuáles productos vamos a producir y cuáles no.985.261) 2.335. Como la restricción de la empresa está en su planta (es decir.200 9. TOC clasifica los productos de acuerdo a su Trúput/unidad de tiempo en el RRC.100.990 45.300 220 17. Con estos datos podemos pronosticar las utilidades del próximo mes.335 33.0% 20.100. existen 10.550 9. En la mayoría de los casos la empresa no puede vender solamente los productos que ella escoja: también debe considerar los aspectos de la contabilidad de mercadeo para poder asegurar las utilidades del futuro.000 19.335 36.7% 88. Para calcular la máxima utilidad que la empresa puede generar en esta situación.1.700 22.160 35.059 112.990 45.

sus GO de US$112. Tenemos que tener en cuenta el Trúput/tiempo en el RRC y la segmentación del mercado. ganando otros 264 minutos al mes. debemos escoger el producto que tenga el menor Trúput/tiempo en el RRC en la mezcla de máxima utilidad. Las cuentas no le permiten a la empresa prometer lo que no puede entregar. En este caso la empresa está obligada a decidir qué le va a prometer al mercado. . para poder liberar los 1. No importa cuál sea el producto que no se produzca. Primer análisis – Incrementar la capacidad del RRC con un incremento en los GO. las necesidades del consumidor. ahora es un poco mayor del 19% al año.5%. y puede incrementar su eficiencia del 95% al 97. el trúput de la empresa es de US$146. El supervisor encargado del RRC trajo una idea para ser analizada: Contratar otro trabajador para ayudar al operario del RRC. y. Los GO se incrementarán en US$600 al mes. Este escenario va a ser la base para nuestro análisis de algunas decisiones comunes en la vida diaria de una empresa. por supuesto. Al hacer esto. La columna de mezcla de ventas muestra la mezcla seleccionada para esta empresa. que es algo que generalmente la empresa hace cuando la demanda está recalentada. lo que resulta en una UN de US$33. Para poder tener el menor impacto sobre las UN.toda la demanda del producto Champion (el menos rentable). Con esta mezcla la utilización acumulada del RRC es del 100%.62 minutos requeridos en el RRC para producir las 166 unidades adicionales de Champion. Con esta mezcla. va a perder menos tiempo en la preparación de la máquina. Lo que las cuentas muestran claramente es que si vamos a producir Champion tenemos que decidir qué productos no vamos a producir. consumidores insatisfechos.335 (no cambian). debido a que estamos cambiando un producto por otro con un Trúput/tiempo en el RRC menor. Cuando definamos la mezcla de ventas debemos tener en cuenta el corto plazo y el largo plazo.261 menos). y demás. Para suministrar toda la demanda de Champion hemos decidido no producir parte de la demanda de Yatch y de Kids. Aquí tenemos el análisis de esta idea. las UN se van a reducir.059 (US$3. La mezcla ahora es : 660 Lady + 420 Classic + 110 Goldstar + 250 Sportsman + 149 Yatch + 50 Kids + 170 Champion. El hecho de que usted prometa más de lo que puede entregar genera una gran cantidad de órdenes retrasadas (lo que a su vez genera mucha confusión y constantes reprogramaciones de la producción). La inversión no cambió y por lo tanto el ROI se redujo.724.1.

296 Producto Demanda/Capacidad RRC = 108.062.8% 88.100. Segundo Análisis – Reducirle los precios a un cliente a cambio de un incremento en volumen. y como no se requiere de inversiones. lo que con unos GO de US$112. Este cliente es el único comprador de Yacht.750 18.062 112. debido a que solamente va a ayudar en las preparaciones del RRC (y la contabilidad de costos nunca reconoce la existencia de un RRC). A cambio.935 38.350 Variación en los GO = 600 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 151.4% 72. la idea debería ser aceptada.410 112.4% 72.935 (ya con el incremento en US$600).0% 20. parece que nunca iría a ser aprobada en una empresa que utilice la contabilidad de costos y sus medidores de eficiencias locales.700 22.127 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 2.6% Con este incremento en la disponibilidad de la restricción. el cliente comprará el producto de otro proveedor.Tabla 4-8 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.8% 87. Antes entregamos 149 unidades de Yachts y ahora podemos entregar 182 unidades al mes.160 35. Esta idea incrementa la utilidad en US$2.300 2. La eficiencia del nuevo trabajador no va a ser muy alta y a tener mucho tiempo libre. el departamento está de acuerdo en aumentar el volumen en un 35%. .200 9.0% 88.562 1.935 36.403 Inversión 0 Inversión ROI (anual) 2. Por tanto. el ROI se incrementa de 19.750 16.160 35. Aunque aceptar esta idea tiene mucho sentido. del (Proyección) de Trúput RRC% Máximo 660 420 110 250 200 300 170 660 420 110 250 200 300 4 660 420 110 250 182 50 170 0.000 22% 2. Si la empresa no acepta esta propuesta. Esto incrementa el Truput total de la empresa a US$149.127.100.4% 100% Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 17.7% Trúput Total por producto Demanda Mezcla Mezcla Utilización deVentas acum.6%. Más adelante vamos a ver en más detalle las diferencias básicas entre la contabilidad del trúput y la contabilidad de costos.1% 100% 0.348) 149.403.990 45. lo que significa que si no le damos el descuento no vamos a vender el producto del todo.0% 20.000 20.4% 36.700 22..475 (2.990 45. Un cliente (una gran tienda por departamentos) llamó al departamento de mercadeo y les pidió un descuento del 20% en Yacht.550 9.4% 36. ahora podemos producir más productos.4% 97. genera una utilidad de US$36.310 17.3% a 20.

809.335 Utilidad Neta Diferencia UN Inversión ROI (anual) 27.550 9.7% 95.750. Tabla 4-9 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.6% Producto Demanda Mezcla Máximo Utilización Trúput Total por (Proyección) de Mezcla acum.750 0 1. pero puede incrementar el Trúput de Kids en US$7.9% 37.032 Demanda/Capacidad RRC = 95.750 0 9.915 2.559 en Trúput. Con la pérdida del producto Yacht la empresa pierde US$13.350 17.160 35. la UN se redujo a US$5.250 112.000 16% 140.350 Trúput Total: 140.990 45. En las siguientes cuentas vamos a cuantificar la pérdida del cliente.990 45.8% 83. ya que estamos cambiando el precio de venta del producto Yacht..809.4% 74.915 0 2. lo que genera un ROI de 16%.700 22.160 35.000 16% Con la pérdida de este cliente.700 22.7% 95.Para analizar esta propuesta necesitamos primero cuantificar el impacto de perder este cliente sobre los resultados finales de la empresa.4% 74.100.8% 74.300 9. Ahora cuantifiquemos la aceptación de la propuesta del cliente. el RRC ya no va a estar sobrecargado. del producto Trúput deVentas RRC% Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 660 420 110 250 0 300 170 660 420 110 250 0 300 42 660 420 110 250 0 300 170 0. y luego compararlos con el impacto de ofrecer el descuento e incrementar el volumen.0% 20. Para hacer esto debemos reconstruir la base de datos de los productos.6% 17. Como no se afectaron los GO.8% 83.6% 0.335 27.250 Gastos de Operación 112.100. lo que se suma a una pérdida neta de US$5. .8% 74.9% 37.0% 20. lo que le permite a la empresa suministrar toda la demanda de los otros productos.

.4% 65.0% 20.990 45.160 35. para entregar toda la demanda de Yacht vamos a tener que parar de producir productos que son más rentables. Con el descuento.75 Antes del descuento.0% 20.990 33.855 1.750 9.4% 74.0% 66. el producto Yacht era el quinto producto más rentable (de un total de siete).041 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas -2.0 13.4% 100% 17.350 16.Tabla 4-10 Base de Datos de los Productos Producto Lady Classic Goldstar Sportsman Kids Champion Yacht Precio 68 120 343 254 35 97 118 CTV 42 35 134 71 4 42 56 Trúput por unidad(Tu) 26 85 209 183 31 55 62 Tiempo en elRRC 0 5 15 15 3 7 8 Trúput/tiempo en elRRC 17. Estos datos son suficientes para nosotros para saber que las utilidades de la empresa se van a reducir si aceptamos la propuesta.325 6.410 17.20 10.874 Inversión 0 .6% 100% 0.376 112. ahora es el menos rentable.700 22.160 35.660 112.7% 95.93 12.9% 37.300 9.9% 37.6% 78.1% Mezcla Utilización Trúput Total por deVentas acum. debido a que el RRC aún está sobrecargado (de hecho incluso ahora está más sobrecargado con el incremento de un 35% en el volumen de Yacht).86 7. La pregunta aquí es : ¿La pérdida en utilidades será mayor o menor que la causada por la pérdida del cliente? Las siguientes cuentas muestran la respuesta Tabla 4-11 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.740 Variación en los GO = 0 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 143.350 3.33 7.032 Demanda Mezcla Producto Trúput Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Kids Champion Yacht 660 420 110 250 300 170 270 660 420 110 250 300 170 55 Demanda/Capacidad RRC = 117.581 9. del producto RRC% 660 420 110 185 51 170 270 0.335 31. Además.8% 83.700 22.284 137.335 25.

Esto le eliminaría a la empresa la necesidad de procesarla. Estos son los números que la empresa tiene para tomar la decisión. debido a que ya llegaría lista para ser ensamblada. pero la empresa también debe tener en cuenta los aspectos de mercadeo para poder decidir si acepta o no la propuesta.27 12. En las siguientes cuentas tenemos la UN para esta situación.20 11. Utilizando esta opción la empresa va a poder reducir sus GO en US$650. incrementando el CTV de US$134 a US$144.86 El producto Goldstar aún está en el mismo lugar de la escala de rentabilidad. Tabla 4-12 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad (Tu) 26 85 199 183 91 31 55 Tiempo Trúput/tiempo en en elRRC elRRC 0 5 15 15 8 3 7 Lady Classic Goldst Sportsman Yacht Kids Champion 68 120 343 254 147 35 97 42 35 144 71 56 4 42 17. Ingeniería. Aunque su Tu/minuto del RRC bajó US$0.100.38 10. Tercer análisis – Comprar una materia prima más elaborada. .000 17.33 7.3% La pérdida en Trúput es mayor si aceptamos la propuesta. junto con Compras. quieren analizar la idea de comprar una materia prima más elaborada.784.000 14. Lo que esta nueva contabilidad ha mostrado es que el aceptar la propuesta va a reducir las utilidades de la empresa en el período analizado. ya que el Trúput por Unidad del producto Goldstar se redujo. Las siguientes cuentas evalúan esta idea: Primero necesitamos reconstruir la base de datos de los productos. eliminando la necesidad de procesarla internamente. y el procesamiento extra por el vendedor va a costarle a la empresa US$10. la diferencia en la UN es US$2.66.Inversión ROI (anual) 2.0 13. El incremento en volumen no compensa el descuento en precio. La materia prima es parte del producto Goldstar.9% 2.100.

000 20.8% 90.959 111.0% 20.160 35.100. La reducción en los GO no compensa la reducción en el Trúput de la empresa. Ellos quieren analizar una idea muy parecida a la anterior. pagados por la empresa Right-Time. Primero necesitamos reconstruir la base de datos de los productos..9% 37. Al utilizar esto la empresa va a poder reducir el tiempo del producto en el RRC de 15 a 9 minutos. haciendo que el proveedor haga una parte del proceso. pero esta vez el trabajo adicional del proveedor va a liberar algún trabajo del RRC.750 18. Los departamentos de ingeniería y de compras trajeron otra idea.000 19% La utilidad neta bajó US$450.220 111.160 35.550 9.700 21. y el proceso adicional del proveedor va a costar US$10. Este procedimiento requiere una inversión de US$15.274 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas -450 Inversión 0 Inversión ROI (anual) 2.5% Mezcla Utilización Trúput Total por deVentas acum.700 21. lo que indica que la idea no lleva a la empresa hacia su meta. quien también va a incrementar sus GO (debido a la depreciación de esta inversión). incrementando el CTV de este producto de US$71 a US$81.9% 2.890 45. Cuarto análisis – Reducir el tiempo de una parte en el RRC.685 36.559 1.4% 74.8% 86.4% 74.750 31.9% 37.890 45. .100.000 en herramientas para los proveedores. La materia prima es parte de Sportsman.6% 88.685 33.7% 99.200 9.261 144.7% 100% 0. ya que tanto el Tu como el tiempo en el RRC del producto Sportsman se han reducido. del RRC% producto 660 420 110 250 149 50 170 0.0% 20.300 220 17.Tabla 4-13 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10. Esta idea no debería ser aplicada.1% 100% 17.350 Variación en los GO = -650 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 148.535 3.032 Producto Demanda Mezcla Trúput Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 660 420 110 250 200 300 170 660 420 110 250 200 300 4 Demanda/Capacidad RRC = 111.

490 0 155.7% 96.4% 59.200 9.0% 22.460 43.6% Mezcla Utilización Trúput Total por deVentas acum.160 43.93 11.950 112.0% 22. El producto Sportsman pasó de ser el cuarto a ser el segundo producto más rentable.7% Esta es una excelente idea para la empresa.990 18.300 9.6% 0.350 Variación en los GO = 125 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 155.032 Producto Demanda Mezcla Trúput Máximo Lady Sportsman Classic Goldstar Yacht Kids Champion 660 250 420 110 200 300 170 660 250 420 110 200 300 170 Demanda/Capacidad RRC = 96.8% 84.200 9.490 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 9.4% 43.0000 ROI de la propuesta (anual) 781.0 13.000.7% 96.38 10.000 24. Miremos el impacto que tiene sobre la rentabilidad de la empresa Tabla 4-15 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.22 17.6% 17.350 17.250 35.460 43.Tabla 4-14 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad (Tu) 26 173 85 209 91 31 55 Tiempo en Trúput/tiempo elRRC en elRRC 0 9 5 15 8 3 7 Lady Sportsman Classic Goldstar Yacht Kids Champion 68 254 120 343 147 35 97 42 81 35 134 56 4 42 19.8% 75.4% 59.700 22.990 18.115..115.766 Inversión 15.950 112.700 22.250 35.7% 2.8% 84.300 9.33 7. del RRC% producto 660 250 420 110 200 300 170 0.3% Inversión ROI (anual) 2. lo que genera un ROI de más del 781% al año! El ROI total de la empresa pasa de .160 43.4% 43.8% 75.86 La reducción en el tiempo en el RRC más que compensa la reducción en el trúput del producto. Incrementa las UN en US$9.000 24.766 con una inversión de US$15.

990 9. el proveedor también ganó. Como la restricción es el mercado.250 Trúput Total: 93. Por tanto.0% 15.190 7. Lo que cambia es la demanda y la proyección financiera. Primer Análisis – Exportar algunos productos con menores precios que aquellos usados en el mercado interno.. debido a que el proceso adicional no va a afectar ni al RRC ni a sus GO. cualquier producto que tenga un precio de venta mayor que sus CTV contribuye a los resultados finales de la empresa.5% 65.032 Producto Demanda Mezcla Mezcla Trúput deVentas Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 400 320 110 50 90 250 150 400 320 110 50 90 250 150 400 320 110 50 90 250 150 Demanda/Capacidad RRC = 65% Utilización Trúput Total por acum.335.0% 54. debido a que no utiliza TOC. lo que resulta en una pérdida de US$18. Classic y Sportsman.2.750 8. Esto significa que todos los recursos tienen capacidad suficiente para suministrar lo que el mercado está demandando.0% 54.4% 39.9% 47. así que la empresa puede entregar toda la demanda del mercado.330.400 27.5% El Trúput Total de la empresa es US$93. Sus GO aún son US$112.150 8.335 -18. La primera es exportar dos productos.0% 10.100. satisfaciendo a todos sus clientes y creando espacio para más ventas. Como si no fuera suficiente.0% 0.200 22.405 2. la gente de mercadeo quiere evaluar los resultados financieros de algunas estrategias.335 Utilidad Neta Diferencia UN Inversión ROI (anual) -18. el RRC ya no está sobrecargado. De hecho.990 9.405 0 2. Para que estos productos sean aceptados en este mercado.250 10. la empresa debe reducir sus precios.7%. El .5% 65.150 8. Además.100.000 -10. 4.930 Gastos de Operación 112. a Corea del Sur.405. aunque el proveedor no sabe eso. los US$10 van directamente a sus UN.9% 32. del RRC% producto 0.9% 47.000 -10.9% 32. lo que necesita encontrar el mercado para estos productos. Restricción en el mercado Vamos a utilizar el mismo ejemplo de la empresa Right-Time.190 7. pero esta vez asumiendo que su restricción está en el mercado. La base de datos de los productos no cambia.0% 15. El RRC está siendo utilizado un 65% de su tiempo disponible.4% 39.3% a 24.400 27.19. lo que indica que la empresa tiene la capacidad de producir más productos.750 8.200 22.930 112.5% 93. Tabla 4-16 Mezcla de Máxima Utilidad/ Mezcla de Ventas Capacidad del RRC = 10. ya que va a obtener US$10 más por parte sin hacer ninguna inversión y sin incrementar sus GO.2.

33 7. la base de datos de los productos cambia a la siguiente: Tabla 4-17 Base de Datos de los Productos Producto CTV Trúput por Precio unidad (Tu) Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion Classic export.22 11. y de 100 unidades para el Sportsman export. Sportsman export. y el precio del Sportsman debe pasar de US$254 a US$176. Pero. es decir. La demanda en Corea del Sur es de 250 unidades para el Classic export.0 13.93 19.00 Los productos Classic y Sportsman aparecen dos veces en estas cuentas.precio del Classic debe pasar de US$120 a US$72. ya que tienen dos clientes diferentes que pagan dos precios diferentes. Miremos qué tanto se mejora el desempeño del negocio. 68 120 343 254 147 35 97 72 176 42 35 134 71 56 4 42 35 71 26 85 209 183 91 31 55 37 105 Tiempo en Trúput/ti elRRC empo en elRRC 0 5 15 15 8 3 7 5 15 17. como su trúput por unidad es positivo y la empresa tiene exceso de capacidad.40 7.86 7. .38 10. Al hacer esto. Los productos que se exportan son los últimos en la lista. definitivamente van a mejorar los resultados finales de la empresa. son los menos rentables cuando la empresa tenga una restricción interna.

En una situación como esta la empresa debe revisar que los precios usados en el mercado internacional no interfieran con los precios usados en el mercado interno.190 7.4% Mezcla Utilizació acum.0% 15. cuando el mercado interno crece. para poder liberar capacidad para vender los productos más rentables.100.150 8.0% 54.000 0. Esto es importante destacarlo.250 9.680 112. Demanda/Capacidad RRC = 92. pero su utilización es cercana al 100%.0% 54.500 10.4% 10.750 8.0% 77. Esto significa que si el mercado interno crece y la empresa quiere aumentar sus utilidades.150 8.990 9.4% 0.200 22. a Corea del Sur.095 0 113.4% 39. va a tener que parar de vender.6% Como podemos ver la empresa también proyectó un incremento de US$250 mensuales en sus GO.0% 77.0% 15.500 Inversión necesaria 0 Inversión ROI (anual) 2.200 22.750 8.032 Producto Demanda Mezcla (Proyección) de Trúput Máximo Lady 400 400 Classic 320 320 Goldstar 110 110 Sportsman 50 50 Yacht 90 90 Kids 250 250 Champion 150 150 Classic 250 250 exp.9% 47.5% 65.250 10.4% 39.5% 92. puede estar deteriorando sus utilidades futuras.5% 92.9% 32.100.5% 65.095 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 19. Trúput Total por de del RRC%n producto Ventas 400 320 110 50 90 250 150 250 100 0. Claramente esta estrategia ayuda a la empresa a moverse hacia su meta.250 9.Tabla 4-18 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.190 7. Puede ser mejor continuar vendiendo pequeñas cantidades a Corea del Sur. Esto sirve como una advertencia para la empresa. Sportsman 100 100 exp. de que no queda mucha capacidad excedente para tratar de incrementar las utilidades aumentando el volumen.9% 32. El RRC aún está ocioso.000 0.500 Variación en los GO = 250 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 113.250 10. debido a que si la empresa firma un contrato de largo plazo con los Surocoreanos para suministrar las cantidades mencionadas. Puede que no sea estratégicamente valioso dejar ..585 1.9% 47.990 9. o de otra forma las pérdidas pueden ser incluso peores.585 1.400 27. Con el incremento en los GO y los grandes descuentos en los productos. al menos en parte.6% 2.400 27. las pérdidas de la empresa se convierten en utilidades de US$1.095.680 112.

8% Mezcla de Utilización acum. que generalmente es el costo de la materia prima. Para analizar esta propuesta necesitamos primero cuantificar el impacto de perder este cliente sobre los resultados finales de la empresa.9% 39. Esto significa que actualmente el dumping sucede cuando una empresa vende un producto por debajo de sus CTV.9% 47. Como hemos visto hasta ahora. y su proporción se está reduciendo continuamente.200 22. El único costo que es realmente un costo del producto es el CTV.4% 39. año a año.400 27.250 10.750 8.9% 39. A cambio. De acuerdo con el nuevo concepto de empresa que estamos viendo en este libro.150 0 7. Este es otro ejemplo de cómola empresa debe decidir sobre cuánta utilidad sacrificará en el corto plazo para asegurar el largo plazo.9% 32. La propuesta es igual a la segunda propuesta en el escenario anterior (en donde la restricción de la empresa era su RRC).250 Trúput Total: 85.100. porque solamente entonces la empresa va a perder dinero con el producto. Un cliente (una gran tienda por departamentos) llamó al departamento de mercadeo y pidió un 20% de descuento sobre el Yacht. Esta clase de estrategia ha sido utilizada muchas veces (y aún lo es) por los Japoneses. lo que significa que si no le ofrecemos el descuento no vamos a vender el producto del todo.100. debido a que los CTV son una pequeña parte de los costos de la empresa.8% 0. Tabla 4-19 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.150 0 7.335 Utilidad Neta -26.740 Gastos de Operación 112.0% 15.990 9.0% 15.4% 39. Este cliente es el único comprador de Yacht.000 . y luego compararlo al impacto de ofrecer el descuento e incrementar el volumen. El dumping tradicionalmente sucede cuando una empresa vende un producto por debajo de sus costos de producción. Si la empresa no acepta esta propuesta. muchas personas argumentaron que ellos estaban haciendo dumping. Los productos electrónicos japoneses son mucho más económicos en América que en Japón.3% 57. Cuando los Japoneses adoptaron esta estrategia.740 112.3% 57. el concepto de dumping cambia.990 9.8% 10.de vender completamente a Corea del Sur si el mercado interno crece.200 22. Trúput Total Ventas del RRC% por producto 400 320 110 50 0 250 150 0. el costo de producción de un producto no es relevante debido a que el costo pertenece a la empresa.400 27. debido a que en el evento de un descenso del mercado la empresa no va a poder volcarse al cliente externo. no a los productos. Esto cambia totalmente las acusaciones de dumping. el cliente comprará el producto a otro proveedor.9% 32.000 85. Segundo Análisis – Reducir los precios a un cliente a cambio de un incremento en volumen..750 8.595 Diferencia UN Inversión 2. pero el tiempo mostró que no era cierto. la tienda por departamentos propone incrementar el volumen en un 35%.032 Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Lady 400 400 Classic 320 320 Goldstar 110 110 Sportsman 50 50 Yacht 0 0 Kids 250 250 Champion 150 150 Demanda/Capacidad RRC = 57.335 -26.595 0 2.9% 47.

564 Inversión necesaria 0 Inversión ROI (anual) 2.9% 32.304 112.032 Minutos Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Kids Champion Yacht 400 320 110 50 250 150 122 400 320 110 50 250 150 122 Mezcla de Ventas 400 320 110 50 250 150 122 Demanda/Capacidad RRC = 67.9% 47.2% -15.2% Si la empresa pierde este cliente su pérdida será de US$26.150 7.990 9. Tabla 4-21 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.0% 15.400 27. Tabla 4-20 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad (Tu) 26 85 209 183 31 55 62 Tiempo en elRRC 0 5 15 15 3 7 8 Trúput/tiempo en elRRC Lady Classic Goldstar Sportsman Kids Champion Yacht 68 120 343 254 35 97 118 42 35 134 71 4 42 56 17.5% 0.031 0 93.33 7.8% 67.750 8.5% Utilización Trúput Total acum.250 7.4% 39.200 22.335 -19.000 -10.100.20 10.93 12.564 Variación en los GO = 0 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 93.304 112.595.000 -10.86 7.400 27..75 El producto Yacht será el último en rentabilidad. Miremos lo que sucede si se acepta la propuesta.564 10.250 7.ROI (anual) -15.8% 67.9% 47.335 19.3% 57.9% .5% 10.990 9.100. del por producto RRC% 0.9% 2.200 22.0 13.150 7.750 8.9% 32.031 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 7. Miremos si la aceptación de ese pedido va a deteriorar el desempeño de la empresa.4% 39.3% 57.0% 15.

0% 27.200 22.985 -28. Por lo tanto.100. Como la reducción fue de solamente US$350 al mes. la pérdida difícilmente cambia si aceptamos el pedido.530 111.050. Por tanto. debemos reducir los GO de la empresa en más de US$10. del por producto Ventas RRC% 320 110 50 90 250 150 15. en la mayoría de los casos.3% 2. más rentables.400 al mes. es claro que financieramente es mejor para la empresa aceptar la propuesta. Por eso precisamente es mejor ofrecer el descuento ahora. vamos a perder su trúput.190 7.050 Inversión necesaria 0 Inversión ROI (anual) 2.9% 32. Con esta poda. debido a que frente a los otros productos tiene el menor trúput por unidad.Si aceptamos el pedido las pérdidas serán de US$7. quiere analizar eliminar a Lady.455 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 10.0% 15.990 9.250 Variación en los GO = -350 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 83. la pérdida se incrementa en US$10. Para que la poda de un producto incremente las utilidades de la empresa.190 7. Si dejamos de producir el producto Lady. En este caso. En este caso.990 9. Dado que la empresa está perdiendo dinero..985 -28.032 Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 320 110 50 90 250 150 320 110 50 90 250 150 Demanda/Capacidad RRC = 65% Mezcla Utilización Trúput Total de acum.0% 54.150 8. los GO se reducirán en US$350 al mes. Además. como lo hemos hecho en las cuentas anteriores. debido a que el RRC está ocioso y la empresa no va a ser capaz de usar el tiempo que será liberado en el RRC para producir otros productos.564 menos de si perdemos el cliente.200 22. Tabla 4-22 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10. necesitamos cuantificar el impacto que esta poda va a tener sobre los tres medidores.000 -16. Para que la poda de esta producto sea financieramente valiosa.750 8.4% 39.9% 47. lo que es lo opuesto de lo que hubiéramos concluido sobre la misma propuesta cuando la restricción era el RRC.5% 65.150 8.3% La eliminación de algunos productos es una alternativa considerada con frecuencia.0% 54.100.9% 47.9% 32.5% 65.250 27. la poda de .530 111.400 al mes.000 -16.455 0 83.750 8. la reducción en los GO debe ser mayor que la pérdida en el trúput. que es de US$10.4% 39. la empresa debe mantener el producto en su mezcla. Tercer Análisis – Poda de un producto.

La meta es generar dinero hoy así como en el futuro. debido a que la mayoría de los recursos de la empresa son usados por muchos productos. Para hacer estas asignaciones deberíamos tener que encontrar una variable cuantificable que podamos utilizar para decidir qué parte de los GO de las oficinas centrales deberían ir a cada planta. Goodsound. no vamos a analizar ahora el desempeño individual de cada empresa. tenemos que saber si la planta está generando dinero o no. produce estéreos. ¿Cómo debería evaluar el desempeño de sus divisiones y qué tratamiento se le debe dar a los GO de las oficinas centrales? Queremos tener un sistema de información gerencial que nos indique cuáles acciones nos acercan más a la meta de la empresa. Cualquiera que sea el parámetro escogido. Corporaciones Ahora examinemos un caso que genera gran cantidad de dudas. veremos solamente la interrelación entre ellas y la corporación. Por tanto. Los problemas surgen cuando queremos evaluar el desempeño de una parte del sistema. incluso en empresas que utilizan TOC. Esto es similar a las asignaciones de los GO de las plantas a sus productos. ¿Qué debemos hacer con los GO de las oficinas centrales? ¿Debemos asignarlos a las plantas de acuerdo con una variable previamente establecida? No debemos tratar de asignar los GO de las oficinas centrales. y la tercera. tenemos que ver si su trúput es mayor que sus GO. Sus GO son los GO específicos de la planta. Tenemos que tener en mente que el objetivo de un sistema de información es mostrar quién está contribuyendo con la meta de la empresa. de una planta específica. y si sumamos estos valores vamos a obtener el trúput total de la corporación. Una gran corporación. y genera las mismas distorsiones. Tenemos que verificar si este subsistema está trayendo dinero fresco al sistema. para encontrar la UN de toda la corporación. Mas bien. produce artículos para el hogar. produce equipo electrónico para vehículos. Compucar . Miremos un ejemplo de cómo hacerlo. los supuestos detrás de este proceso es que si la planta incrementa ese parámetro. la segunda. Queremos evitar la optimización local que deteriora el óptimo global. entonces va a incrementar los GO de las oficinas centrales. La primera. debemos evaluar si el dinero generado por este subsistema (planta) es mayor que el dinero que gastamos en mantenerlo trabajando. Para evaluar el desempeño global del sistema no hay problema. y esto no tiene mucho sentido. De este valor debemos restar los GO de las oficinas centrales. En otras palabras. De esta forma obtenemos una visión global de cuánto dinero fresco trae cada planta dentro de la corporación. En consecuencia. cada una vende a mercados diferentes. con muchas plantas diferentes. ElectroHome. 4. Como ya hemos trajinado suficiente el uso de las cuentas de la CT (Contabilidad del Trúput)•.productos no es financieramente recomendable. Tenemos que calcular su Trúput Neto (TN). CompuCar.3. En este ejemplo la corporación tiene tres plantas. y cuáles no. debido a que esto generaría algunas distorsiones. los únicos GO sobre los que la planta tiene control. lo que hace que sea imposible obtener grandes reducciones en los GO cuando se poda un producto.

lo cual.371 24. con un Tu/min en el RRC de US$11.298 12.Tabla 4-23 Gastos Operacionales – Agosto Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total US$ 134.71.00 8.43 8.654 22.5 7 5 4. como indican las siguientes cuentas.89 8.256 7.89.567 29.653 4.5 Trúput/tiempo en elRRC 11.71 9.00 4.00 6. es la restricción de la empresa .954 Tabla 4-24 Base de Datos de los Productos – Agosto Producto Precio CTV Trúput por unidad (Tu) 82 64 45 40 59 40 27 22 Tiempo en elRRC 7 7 5 4. con un Tu/min en el RRC de US$4.871 246.14 9.374 11. Todos los productos pasan por el RRC.5 4. El producto menos rentable es Stand2.89 GL1 GL2 LX1 LS1 GL3 LX2 Stand 1 Stand 2 124 103 82 66 96 73 53 46 42 39 37 26 37 33 26 24 El producto GL1 es el más rentable de todos.

Tabla 4-25 Resultados Financieros – Agosto Capacidad del RRC = 45.886 5.479 0 30.500 500 1.139 Inversión ROI (anual) 5.500 1.789 27.500 1.2% Mezcla de Utilización Trúput Total Ventas acum.277 0 Demanda/Capacidad RRC = 177.000 60.000 1.0% 100% 41.000 67. Electrohome Tabla 4-26 Gastos Operacionales – Agosto Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total US$ 435.000 20.041 .872 725.340 44.000. el ROI es de 15.342 56.294 46.800 33.000.954 63.500 1.979 Gastos de Operación 246.500 60. del por producto RRC% 370 700 750 500 350 500 2.300 3.367 55.000.000 33.025 (Diferencias en TN) 75.3%.954.. Como la inversión en esta empresa es de US$5.0% 70.0% 55.8% 16. lo que resulta en un TN de US$63.4% 310.886.000.3% La empresa genera un trúput de US$310.500 5.600 7.0% 64.000 1.954 Trúput Neto 139.000 1.750 20.476 85.8% 23.3% 40.000 1.000 15.000 64.000 Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo GL1 GL2 LX1 LS1 GL3 LX2 Stand 1 Stand 2 500 1.211 15.500 1.650 20.4% 41. y tiene unos GO de US$246.500 3.690 2.000 62.000 59.200 Trúput Total 385.500 1.000 43.6% 87.0% 30.840 246.2% 100% 100% 5.0% 35.100 79.6% 25.840.

124 Gastos de Operación 725.8%.8% La empresa genera un trúput de US$843. y tiene unos GO de US$725.114 0 200 300 674 600 775 1.63 27.000 36.477 8. esta es la restricción de la empresa. con un Tu/minuto en el RRC de US$2.7% 100% 124.000.477.022 345 213 163 111 357 331 565 209 121 97 75 Mezcla de Ventas Utilización acum.1% 843.041.0% 82.7% 35. y como indican las cuentas siguientes.1% 12. El producto menos rentable es Stove 4m.600 71.1% 45.000.000 31.600 365. del RRC% 19 19 25 13 14 17 13 Trúput Total por producto 620 522 457 136 92 66 36 32.28 10.041 118.3% Mezcla de Mezcla de Utilización Trúput Total Producto Demanda (Proyección) Trúput Ventas acum.1% 12.Tabla 4-27 Base de Datos de los Productos – Agosto Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Freezer LX Freezer LS Air Cond LX Stove 6m Freezer st Air Cond st Stove 4m 977 853 1.400 73. se genera un ROI de 17. del por producto Máximo RRC% Freezer LX Freezer LS Air Cond LX Stove 6m Freezer st Air Cond st Stove 4m 200 300 800 750 1.77.500 200 300 800 750 1.46 6.7% 39. ..000 5.700 1.000.524 0 124.47 18.000 156. con un Tu/minuto en el RRC de US$32.000. Dado que la inversión en esta empresa es de US$8.000 1.000 Demanda/Capacidad RRC = 139.3% 52.000 17.77 El producto más rentable de esta empresa es el Freezer LX.5% 60.600 308.300 66.000 110. Todos los productos usan el RRC.200 1.200 1.3% 74.041 Trúput Neto 207. lo que resulta en un TN de US$118..083 (Diferencias en TN) 88.000 Trúput Total 932.018 81.88 2.63.57 3. Tabla 4-28 Resultados Financieros – Agosto Capacidad del RRC = 75.600 102.7% 100% 100% 5.606 Inversión ROI (anual) 8.000 156.518.518 725.

631 12..224 Tabla 4-30 Base de Datos de los Productos – Agosto Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Blast Sp Panel Lx Eagle III Eagle II CD 5+1 Panel Ss Walkman Eagle I Btast Std 236 433 170 109 145 214 35 59 115 98 152 78 65 76 104 20 42 74 Mezcla de Ventas Utilización acum.00 5.648 25.29 6.27 6.11 6. del RRC% 9 21 7 7 11 18 2.872 35.14 6.5 3 8 Trúput Total por producto 158 281 92 44 69 110 15 17 41 17.468 89.38 13.246.56 13.872 1.13 .67 5.345 69.GoodSound Tabla 4-29 Gastos Operacionales – Agosto Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total US$ 795.021 46.367 171.

744 29.000 17.8% 96.6% 83.330 187. lo que resulta en un TN de US$77.700 1.000 570 1.856 3.400 264.8% 19.100 850 4.000.200 6.180 1.200 6.000 26.800 386.000 Producto Demanda (Proyección) Mezcla de Mezcla de Trúput Ventas Máximo 1. Dado que la inversión en esta empresa es de US$4..100 850 4.500 102.874 165. Consolidado Tabla 4-32 Gastos Operacionales de las Oficinas Centrales – Agosto Rubro Salarios Energía Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total US$ 98.590 12.300.1% 39.300 7.200 6.130 500 6.7% 93.9% 100% Trúput Total por producto Blast Sp Panel Lx Eagle III Eagle II CD 5+1 Panel Ss Walkman Eagle I Btast Std 1.250 124.323.6% 4.850 386.420.420 1.246.220 0 173.100 800 4.246.000 39.600 1.323.341.224.7% 69.224 77.5% La empresa genera un trúput de US$1. Ahora veamos una forma de consolidar estos resultados en una sola cuenta para todas las plantas.817 .Tabla 4-31 Resultados Financieros – Agosto Capacidad del RRC = 145.000 250 1.928 14.6% 100% 100% 6.800 224.4% 72.600 Gastos de Operación 1.256 2.8% 18.246.000 570 Demanda/Capacidad RRC = 134.000 23.000 21.376 18.4% 38.196 4.300.370 Trúput Total 1.000 28.224 Trúput Neto (Diferencias en TN) Inversión ROI (anual) 95.6% 84.700 1.7% 67.200 173.4% Utilización acum.4% 96.000 570 1.600 12.5%.400 2. se genera un ROI de 21.400 264.800 238.196.4% 68.569 3. y tiene unos GO de US$1. del RRC% 6.000 24.300.660 0 1.

Pero ElectroHome tiene el peor desempeño. con un 53. ¿Cómo podemos saber si una planta está contribuyendo a las utilidades de la corporación? Muy simple.518 1. debido a que las oficinas centrales normalmente realizan estas funciones.7% del total del TN.4% del trúput total de la corporación. Utilizando las cuentas anteriores podemos evaluar el desempeño individual de las plantas. Para que valga la pena cerrar una planta la reducción en los GO de las oficinas centrales y el total de la inversión deben compensar las pérdidas del TN de la planta.3% 17. debido a que una planta independiente tiene gastos adicionales que las unidades corporativas no tienen.246.742.954 725. y dado que la inversión es de US$17.000 6. cerrar una sola planta no implica una gran reducción en los GO de las oficinas centrales.7% 100% 5.8% 21. debemos utilizar el mismo método que usamos para decidir si valía la pena podar un producto: Calculamos si las utilidades del sistema se va a incrementar sin la planta en cuestión.000 4.224 2.000.219 T. Generalmente cada uno de ellos no tiene un completo departamento de contabilidad.477 77.323.742 250.886 118.000 17.4% 100% 246. debido a que esos recursos son utilizados por muchas plantas.6% 29.4% El total del trúput neto de las plantas es igual a US$259.000 8.196 259.6% 45.000. Esta es una de las ventajas de ser parte de una corporación. la UN total es US$ 93. lo que resulta en el mejor ROI de todos – 21.550.817 93.778 %Total GO 12. Para calcular las UN de la corporación necesitamos restar los GO de las oficinas centrales de esta cantidad. y demás.000. Al hacerlo.420 2. Estos GO también deberían medirse. lo que resulta en el peor ROI de todos – 17. En la mayoría de los casos.2% de la inversión total.5% Total 17. para poder evaluar si tener esas oficinas centrales traen o no beneficios. Por tanto.9% 46.Agosto Unidad Compucar ElectroHome GoodSound Trúput 310.840 843.9% de la inversión total. GoodSound es la que tiene el mejor desempeño.5%. lo que hace difícil . pero no puede ser comparado directamente con el desempeño de una planta que no haga parte de una corporación. Esta es la cantidad en que las tres plantas juntas aportan a las utilidades de la corporación. 29. Tiene el 45.5% 34% 53.9% ROI 15. y el 24. El desempeño de las tres plantas es bueno.559 %Total Inversión 24. y se puede crear una sinergia.Neto 63. Aún queda otra pregunta que me gustaría responder.477.300.8%. un departamento de compras. Sin estos factores.Tabla 4-33 Resultados Financieros Consolidados . la existencia de GO de las oficinas centrales no tiene mucho sentido. el ROI de la corporación se va a incrementar.300.4% anual.2% 24.218.000 100% GO Oficinas Centrales UN Corporación Inversión Oficinas Centrales Inversión Total ROI 165.041 1. se pueden compartir muchas cosas comunes.550. el ROI es de 6.559.6% del TN total y el 46.000 % 28.

van a mostrar que son muy rentables. Estas son las cualidades que debe tener un sistema de información gerencial. en consecuencia. es entendida por todos. dejando claras sus diferencias. La Contabilidad de TOC es simple y lógica. esto nos lleva a la primera pregunta del final del capítulo 2: ¿Aún podemos cambiar los métodos de costos para que nos puedan suministrar buena información? Los siguientes capítulos resolverán esta pregunta. Sin embargo. y que actualmente ningún otro sistema ofrece. y cuando encuentre que la mayoría de los proyectos de mejora y de las solicitudes de apropiación que su empresa aprobó. necesitamos los costos del producto para tomar decisiones? Hemos tomado varias decisiones sin asignar ningún costo a los productos. ¡Tenga cuidado con las sorpresas! Algunos productos que usted pensaba que eran muy rentables van a mostrar que no son tan rentables. La Contabilidad de Costos La contabilidad gerencial ya no es capaz de proveer a los gerentes con la información necesaria para tomar buenas decisiones. Ahora que hemos visto los conceptos básicos de TOC y cómo se utilizan sus cuentas contables. lo que permite que los gerentes tomen decisiones rápidamente.reducir muchos GO cuando se cierra una planta. vamos a analizar cuál alternativa – la contabilidad de costos o la contabilidad del trúput – satisface mejor esta meta. y otros productos. podemos tomar cualquier decisión sin usar costos (veremos algunos otros tipos de decisiones en otros capítulos). Por lo tanto. usted puede construir estas cuentas para su empresa. no necesitamos utilizarla debido a que la contabilidad del trúput también ofrece buena información. Hay muchas discusiones acerca de cuáles deberían ser las funciones de un sistema de contabilidad gerencial. Entre mayor sea la corporación. . 4. 5La Contabilidad del Trúput vs. con más plantas. Por tanto. (Veremos esto en los próximos capítulos) Volvamos un momento a la respuesta a la segunda pregunta que vimos al final del capítulo 2: ¿Necesitamos asignar costos a los productos? En otras palabras.4. Conclusión Las cuentas de la CT son simples. es mayor al intensidad de este fenómeno. No solamente ofrece información valiosa y confiable rápido. basados en la información de la contabilidad de costos. aunque el costeo puede suministrar buena información. que usted pensaba que no eran muy rentables. de tal forma que los gerentes puedan juzgar cuáles acciones/decisiones llevan a la empresa hacia su meta. podemos concluir que. De hecho. En el siguiente ejemplo vamos a comparar la información ofrecida por la contabilidad de costos con la ofrecida por la contabilidad del trúput. fáciles de aplicar y extremadamente poderosas. y . sobre cuál es la información necesaria para tomar decisiones. realmente lastiman las utilidades de la empresa. En este libro estamos analizando las funciones de la contabilidad gerencial en tanto realizan las conexiones entre las acciones/decisiones locales de los gerentes y la rentabilidad de la empresa. En el capítulo 2 vimos un ejemplo en el que la contabilidad de costos no ofrecía la información correcta. en consecuencia. Desde este punto de vista. Esta metodología solamente puede ser explotada totalmente cuando la empresa está imbuída con la filosofía del “mundo del trúput”. necesitamos información que nos diga si la decisión que se está analizando incrementa la rentabilidad de la empresa. Pero. siempre y cuando que la empresa pueda realizar la transición desde el mundo de los costos al mundo del trúput. Pero la mayor sorpresa va a suceder cuando usted reconozca cuánto pueden incrementar sus utilidades simplemente cambiando su mezcla de ventas (esto solamente va a suceder si su RRC está sobrecargado). con un método más ágil y simple.

y también tiene una demanda semanal de 130 unidades. al Costeo Basado en Actividades (ABC).Cuando hablo de la contabilidad de costos me refiero al costeo tradicional. utiliza el impacto sobre sus tres medidores (trúput. R y S.B. y cualquier otra metodología que utilice el costo como base.5 min A 6 min C 8 min B 1. las máquinas no se rompen. A. para que podamos realmente comparar solamente el proceso de decisión. y los proveedores entregan todo lo que usted pide a tiempo. El producto R se vende en US$95 por unidad. La empresa tiene cuatro recursos diferentes. todas las influencias externas sobre la empresa han sido eliminadas. todas son parte del mismo paradigma (como veremos en el capítulo 9). sino el flujo del proceso. .5 min B 2 min B 2 min C 6 min $ 20 $3 $ 22 $ 20 MP1 MP2 MP3 MP4 El diagrama no es el diseño. Los precios son fijos. la calidad es perfecta. La contabilidad del Trúput. Vende dos productos. El Producto S se vende en US$105 por unidad. y D. por otra parte. Todas estas metodologías comparten los mismos supuestos básicos.C. El ABC utiliza el análisis de actividades y el costo del producto para verificar si la decisión incrementa la rentabilidad de la empresa. Vamos a utilizar ABC para hacer la comparación entre ambos (TOC y la contabilidad de costos). inversiones y gastos de operación) para responder la misma pregunta. Ejemplo Figura 5-1 Flujo del Proceso R USD $ 95 130 /semana S USD $105 130 /semana D 7 min A 3 min B 3 min D 3. Para poder comparar estos dos enfoques vamos a usar un ejemplo. la Gerencia Estratégica de Costos. no hay ausentismo. y tiene una demanda semanal de 130 unidades. la demanda del mercado no cambia. una unidad de cada uno. En este ejemplo.

Los sistemas convencionales de costos se enfocan en el producto en el proceso de costeo. y solo entonces. salarios). Por contraste. Como ABC utiliza varios determinantes del costo.El producto R se compone de tres materias primas. de acuerdo con los promotores de ABC. energía. Como podemos ver.040 910 390 455 1.9% 119. y todos ellos trabajan 8 horas al día.400 minutos a la semana por recurso. 5. Miremos ahora cómo ABC y TOC resuelven este asunto.820 455 1. luego es ensamblada en el recurso A con la MP2 en 6 minutos. El producto R tiene una materia prima que cuesta US$45. esto genera una mejor información acerca de la variación en costos. Los gastos de operación son US$12. Ahora.170 1. para maximizar las utilidades de la empresa. debido a que el recurso C no tiene capacidad suficiente (ver la tabla siguiente).2% 56. necesitamos saber cuál producto es el más rentable de todos. si hay tiempo disponible en el recurso C. los costos son agrupados en pequeñas celdas y.9% En este caso. ABC también utiliza determinantes del costo que no están directamente relacionados con el volumen de producción. ambos productos usan MP3. vender el otro producto. mano de obra directa. Sin embargo. MP2 y MP3. en síntesis. Los costos de su materia prima son US$42. ABC propone la asignación de todos los costos de la empresa utilizando muchas bases de asignación. MP3 y MP4. vamos a utilizar ABC y CT para determinar cuál es la mezcla de producto que maximiza las utilidades de la empresa. El producto S usa solamente dos materias primas. Los costos se rastrean por los productos debido a que se asume que cada referencia de producto consume recursos. basados en la demanda del producto para estas actividades durante el proceso de producción. Asumamos a MP1 como un ejemplo. las actividades son el foco en el proceso de costeo de los sistemas basados en actividades.1. y luego vender toda su demanda.1. Cada recurso tiene un trabajador.365 2. Ya tenemos el escenario para el ejemplo.000 (lo que incluye arriendos. 5 días a la semana. Luego pasa al recurso B en donde se procesa durante 3 minutos. La Solución de ABC ABC necesita calcular los costos de los productos para poder decir cuál es el producto más rentable. las bases de la asignación convencional miden solamente atributos de las referencias de productos individuales: el número de horas de mano de obra directa o de dólares de material consumidos. Para hacer esto. en 7 minutos. Los costos se rastrean desde las actividades hacia los productos. y finalmente se ensambla con la MP3 en el recurso D. lo que significa una disponibilidad de 2. Por eso las bases de asignación utilizadas en el costeo basado por actividades son mediciones de las actividades realizadas . MP1. la empresa no tiene la capacidad para producir 130 de R y 130 de S en una semana.8% 56. Es procesada primero por el recurso B durante 2 minutos. El instinto nos llevaría a calcular cuál va a ser la utilidad si vendemos todo la demanda de ambos productos.365 48.860 1. y al hacerlo considera que el problema de la relevancia perdida se resuelve. Tabla 5-1 Recurso Minutos necesarios para R Minutos necesarios para S Total de Minutos necesarios Minutos necesarios/ minutos disponibles A B C D 780 910 1. De esta manera. todo lo que la empresa gasta para mantenerse funcionando.

5 Total 28 24 . sus costos.246 $12.5 C 8 14 D 7 3. tenemos que identificar la tasa del determinante de costo. cuánto de estas actividades cada producto utiliza. La Tabla 5-3 calcula la tasa del determinante de costo para nuestras tres actividades. La siguiente tabla indica las actividades de la empresa y sus costos.0615 Para la actividad de producción el determinante de costo es el uso del producto de los recursos de producción. Para analizar la empresa RS.246 Horas del recurso Horas de Pruebas Libras 160 40 4. necesitamos rastrearlos en los productos. Por lo tanto. Esta empresa ha identificado tres actividades para rastrear los costos a los productos. Para poder hacer esto.024 $4. vamos a utilizar un modelo de ABC simplificado. Para poder identificar la utilización de los recursos por la actividades y la utilización de las actividades por los productos. Tabla 5-2 Costos Totales de las Actividades Actividad Producción Pruebas de Calidad Embarque Total US$ $4.60 1.730 3. sus determinantes de costos y la capacidad de estos determinantes de costos. necesitamos establecer los factores que determinan esas utilizaciones.000 29.024 4. y cuánto cuestan esas actividades.En ABC el costo de un producto resulta del consumo que tenga de las actividades necesarias para producirlo y venderlo.5625 75. necesitamos determinar cuáles actividades son utilizadas por los productos. La tasa del determinante de costo es el costo de la actividad dividido por la capacidad del determinante de costo. Tabla 5-4 Uso de los Recursos por los Productos (Minutos) R S A 6 3 B 7 3. Necesitamos identificar las actividades de la empresa.000 Ahora que ya tenemos el costo de las tres actividades. Tabla 5-3 Tasas de los Determinantes de Costo Actividad Costo de la Actividad Determinante del Costo Capacidad del determinante del Costo Tasa del determinante del Costo Producción Pruebas de Calidad Embarque 4.370 $3.

12 Para la actividad de embarque el determinante de costos es libras.20 75.13 75.62 2. .5625 13. el determinante de costos es el número de horas del tiempo de las pruebas.12 Ahora que ya hemos rastreado los costos de las tres actividades en los dos productos podemos calcular el costo total por unidad.5625 0.0615 10.0615 S 2 1. Tabla 5-7 Rastreando los Costos del Tiempo de las Pruebas de Calidad en los Productos R Libras Tasa del Determinante de Costos Costo de producción/unidad 10 1.60 9.60 S 0.83 Para la actividad de las pruebas de calidad.4 29.467 29. Tabla 5-6 Rastreando los Costos del Tiempo de las Pruebas de Calidad en los Productos R Tiempo de la Prueba (Horas) Tasa del Determinante de Costos Costo de Producción / unidad 0.81 11.De aquí podemos rastrear el costo de la actividad de producción en los productos Tabla 5-5 Rastreando los Costos de Producción en los Productos R Horas de Recurso Tasa del Determinante de Costo Costo de producción / unidad S 0.83 15.

Calculemos el impacto que esto va a tener sobre las utilidades de la empresa.07 El producto R absorbe la mayor parte de los costos.700 11. solo podemos concluir que es el producto menos rentable. Por lo tanto.62 79. para maximizar las utilidades de la empresa debemos preferir el producto S. y luego. Por lo tanto. debemos producir R.840 3. si queda algún tiempo disponible sobre el recurso C.26 S 42 11. Para dejar de perder dinero.600 S 13. . Tabla 5-9 Utilidades Máximas de RS según ABC R Ingresos Costo Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Máxima 6.650 5. la mezcla de utilidad máxima es: 130 S + 72 R. el director de mercadeo logró incrementar la demanda del producto S hasta alcanzar los límites de capacidad del RRC. Por lo tanto. de acuerdo con esta metodología.Producir estas cantidades va a dejar 580 minutos disponibles en el recurso C. La Tabla 5-9 muestra las utilidades de esta mezcla. la empresa debe dejar de producir y vender el producto R. lo que permite producir 72 unidades de R.83 10. equivalente a 171 unidades.190 Total 20.12 2. debido a que los determinantes de costos indican que este producto utiliza más actividades de la empresa que el producto S.240 3. Si el producto R tiene un menor precio. la empresa solamente va a vender el producto S. Vamos a producir todo el S que el mercado quiere comprar (130 unidades).81 9.000 -210 De acuerdo con el análisis de ABC. esta empresa no puede generar utilidades en la situación actual.12 71.83 15.Tabla 5-8 Costos Totales por Unidad R Materiales Directos Producción Pruebas de Calidad Embarques Total 45 13.490 8.460 8.790 12. mayor costo de materia prima y mayores costos de actividades. Además de eso.

1227 El resultado final no tiene mucho sentido. Por lo tanto. Vamos a producir y vender todo el R que el mercado quiere (130 unidades). lo que utilizaremos para producir 97 unidades de S.25 4.360 minutos disponibles en el RRC. Incrementamos las ventas del producto más rentable y podamos el producto que estaba perdiendo dinero. Esta es una prioridad completamente diferente a la de ABC. Al hacerlo. van a quedar 1.2. . necesitamos establecer la mezcla de ventas. de acuerdo con TOC. Necesitamos el trúput de cada producto y el trúput/tiempo en el RRC de cada producto.000 -. la mezcla de utilidad máxima es: 130R + 97S. Tabla 5-11 Base de Datos de los Productos Producto Precio R S 95 105 CTV 45 42 Trúput por unidad (Tu) 50 63 Tiempo en el RRC 8 14 Trúput/tiempo en el RRC 6. Para calcular la utilidad máxima utilizando este enfoque. La Solución CT Para realizar el análisis TOC necesitamos algunos de los datos que vimos en el análisis anterior y otros datos no considerados por ABC.1.5 Teniendo el Trúput/tiempo en el RRC podemos ver que el producto R es el producto que contribuye más a las utilidades de la empresa.773 12. y las pérdidas de la empresa se incrementaron! Trate de explicarle esto al gerente de mercadeo! 5.995 7.Tabla 5-10 Utilidad de RS con la Nueva Mezcla S 17.182 Ingresos Costo de la Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Neta 10.

Miremos el impacto sobre las utilidades. lo que cambiamos fue la forma como manejamos la información disponible.111 R S 130 97 Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 611 12. ABC necesita rastrear todos los costos en los productos.3% 100% Trúput total por producto.000 Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 15. En la contabilidad de costos. y esto genera muchos cálculos. las utilidades realmente aumentan. puede generar una utilidad de US$611 a la semana. Conclusión La empresa es la misma. solamente necesita el trúput por unidad de producto. TOC no rastrea ningunos costos. ¡Y estábamos a punto de cerrar esta planta! El mismo gerente de mercadeo fue capaz de incrementar las ventas del producto R hasta los límites de capacidad del RRC. 6. Pero la cantidad de datos no es el factor más importante.000 3.611 12. Tabla 5-13 Utilidades con la nueva Mezcla de Ventas Producto Mezcla R 300 Utilización acumulada del RRC en % 100% Trúput total por producto. . sin cambiar nada de su situación actual. lo que es lo menos que debemos esperar de un sistema de información! 5. que es de 300 unidades. en la contabilidad del trúput solamente necesitamos saber el tiempo en que cada producto usa el RRC. 15.2.500 6.000 Ahora tiene más sentido. tenemos que sumar todos los minutos que un producto usa de todos los recursos. La información que provista por los dos enfoques es significativamente diferente.000 El enfoque de TOC indica que la empresa. Cuando incrementamos las ventas del producto que el enfoque dice que es el más rentable.Tabla 5-12 Utilidad máxima de acuerdo con TOC Producto Mezcla Utilización acumulada del RRC en % 43. Tenemos que concluir cuál es la mejor. el tiempo en que cada producto usa el RRC y los gastos de operación de la empresa. Lo que es realmente importante es la calidad de la información.000 12.

Esta asignación de costos a los productos de hecho “reserva” parte de los gastos de la empresa a los productos. como lo hemos visto. la restricción era la política de utilizar ABC. En este caso. realmente no importa cuál sea el determinante de costos utilizado. Pero. ya que no habrá reserva de gastos. y al hacerlo retrasa su reconocimiento. y que esa fue la razón por la cual ABC no proveyó buena información. Sin embargo. y esto es extremadamente importante. y TOC identificó la mezcla que generaba la máxima utilidad. podemos entonces concluir que TOC identifica mejor la mezcla más rentable. Cuando utilizamos ABC para calcular la utilidad máxima que la empresa podría generar. Si no hay variación en el nivel de inventarios. entonces usted estará de acuerdo conmigo en que incluso si necesitáramos conocer el costo real de los productos. las utilidades calculadas para cualquier mezcla van a ser las mismas con ambas metodologías. Esto explica por qué si la empresa incrementa significativamente sus IPP y/o inventario de productos terminados durante determinado período. Algunas personas pueden argumentar que los determinantes de costos no fueron debidamente escogidos. ¿qué tan objetiva es la selección de actividades y de determinantes de costos? ¿Será que dos contadores contables. Esto quiere decir que nosotros somos quienes imponemos restricciones al desempeño de nuestras empresas! ABC no identificó la mezcla de máximas utilidades. como veremos en el siguiente capítulo. y por lo tanto no satisface una de las metas de la contabilidad gerencial. Dos de las más importantes decisiones son la selección de actividades y la selección de los determinantes de costos. De hecho.. Ahora bien. independientemente. Esto debido a que ABC asigna costos a los productos y TOC no lo hace. este es el caso más común de restricción en una empresa (lo que Goldratt denomina restricciones políticas!). Antes de continuar hay otro asunto importante. El cálculo del costo del producto conlleva muchas decisiones. El costo total del producto depende de estas escogencias. pueden identificar las mismas actividades y/o determinantes de costos? En otras palabras. Recuerden la definición de una restricción : “cualquier cosa que limita un sistema de lograr un mayor desempeño en relación a su meta”. la restricción no era el recurso C. la mezcla seleccionada será completamente diferente. Si la utilidad calculada por ambas metodologías es la misma. la única conclusión posible es que ABC tiene un error conceptual en su conceptualización. su rentabilidad de corto plazo va a mejorar. Estos gastos reservados solamente van a ser reconocidos cuando los productos son vendidos. Realmente. el costo del producto va a ser diferente. ¿será que llegan al mismo costo del producto? Si usted piensa que ellos no van a llegar a las mismas actividades y/o determinantes de costos. siempre y cuando no haya cambios en el IPP y en los inventarios de productos terminados. La información provista (sobre la contribución de los productos a las utilidades de la empresa) no era correcta. lo importante es reconocer que el concepto detrás de la contabilidad de costos está equivocado. semejante número no existe!. afortunadamente. la utilidad calculada sería la misma con ambas metodologías. Por tanto. Como TOC no agrega valor al IPP y a los productos terminados esto no sucede en la contabilidad del trúput. . para la misma mezcla.Primero. no lo necesitamos. Esto nos lleva a concluir que si se seleccionan diferentes actividades y/o determinantes de costos. dado que una gran parte de sus gastos van a ser reservados.

El concepto de costo está basado en el supuesto de que “podemos medir el impacto de un área local (o de una decisión local) sobre el resultado final. o esté a punto de serlo. la mayoría de los recursos de un sistema tienen capacidad disponible para absorber los incrementos en volumen y/o los cambios en la mezcla. incluyendo los componentes que tienen una pérdida”. “El mapa de economías del producto de ABC resalta los procesos ineficientes y provee las justificaciones financieras para invertir en arreglos y mejoras de procesos”. Esto es lo mismo que decir que todas las variables de un sistema son igualmente importantes para su desempeño. Este supuesto no está alineado con el concepto de un sistema. que todas las variables son restricciones. Ellos aún tratan de mejorar las eficiencias locales. En consecuencia.6 Los Daños Causados por Las Optimizaciones Locales Los gastos de una empresa no varían de acuerdo con ningún determinante de costo. al medir cuánto dinero esta área (o decisión) libera o absorbe” Este supuesto es válido solamente si aceptamos que la importancia de todas las cosas en una organización está en proporción a los gastos de operación gastados en ellos. Tenemos que pensar en el sistema como un todo. es decir. utilidades o ventas. los gerentes deben analizar las implicaciones en el suministro de recursos de tales decisiones. independiente de qué tanto es usado ese recurso. Esto se debe al fenómeno de que un sistema tiene muy pocas restricciones y. que el óptimo local conduce al óptimo global. No parece razonable asumir que todos los costos de una empresa se vayan a incrementar cuando incrementamos el volumen de producción y/o cuando cambiamos la mezcla de producción. Hemos visto un ejemplo en el capítulo 5 en donde incrementamos la eficiencia de un proceso y. en consecuencia. ¿Cuándo varían los costos? Cuando necesitamos incrementar la disponibilidad de algo de lo que no tenemos suficiente.. Los costos de una actividad deberían incrementarse solamente cuando esa actividad ya no tenga más capacidad excedente disponible. Algunos componentes puede que operen a pérdidas para ellos mismos para poder optimizar todo el sistema. El daño al sistema puede estar por fuera de toda proporción al costo de este material. cada período.” Ellos también reconocen que no deberíamos tomar decisiones basados en este. O compare la . Esto ha sido reconocido recientemente por algunos defensores de ABC. “El gasto incurrido en suministrar ese recurso.. no podemos tratar de optimizar las actividades individuales. antes de tomar decisiones basados en el modelo ABC. por hacerlo. Otro supuesto importante de la contabilidad de costos es que podemos medir el impacto de una decisión local sobre los resultados finales de la empresa mirando básicamente el costo incurrido por esa decisión. reducimos las utilidades de la empresa. pero eso es exactamente lo que asume la contabilidad de costos. “Tomar decisiones basados solamente en el uso de los recursos (el sistema ABC) es problemático debido a que no se garantiza que el gasto para suministrar recursos va a estar alineado con los nuevos niveles de recursos requeridos en el futuro cercano. no han abandonado el supuesto básico que gobierna este fenómeno. Tome por ejemplo el caso en donde quedamos sin un material específico. ni ningún otro medidor competitivo. “La obligación de cualquier componente es la de contribuir de la mejor forma al sistema. no la de maximizar su propia producción. Ellos aún defienden la utilización de los determinantes de costos para asegurar que las actividades están siendo manejadas eficientemente. Aunque hagan estos reconocimientos. La vida diaria nos enseña lo contrario. solamente cuando esa actividad se convierta en una restricción del sistema.

y ahora la mayoría de los costos no varían de acuerdo al volumen de producción y/o a los cambios en la mezcla. entonces el sistema va a tener un buen desempeño. entonces el ignorar estas restricciones conducirá a no tener la habilidad para manejar adecuadamente y mejorar continuamente una empresa. como si todas las actividades tuvieran la misma importancia para la empresa. Este supuesto viene de la Gerencia Científica y. El supuesto de que si maximizamos la eficiencia de todas las variables del sistema vamos a maximizar el desempeño del sistema está muy grabado en nuestro pensamiento. Pensamos que si todos los recursos tienen una alta eficiencia local. . La razón por la que la contabilidad de costos tradicional se ha vuelto obsoleta no es por el hecho de que use solamente la mano de obra directa como una base para la asignación. Las restricciones determinan el resultado del sistema así sean reconocidas y manejadas o no”.influencia sobre los resultados finales de un desperfecto en una máquina cuello de botella a uno similar en una máquina no-cuello de botella. Debido a que los hemos venido aplicando por un buen tiempo. no es fácil deshacerse de ellos. debido a eso. toman mucho tiempo para aplicarse. la composición de los costos de la empresa ha cambiado significativamente. El solo hecho de que intuitivamente aceptemos la existencia de restricciones y de no-restricciones en una organización indica que reconocemos la invalidez del supuesto básico del concepto de costo. Cuando se creó casi todas los costos de la empresa variaban de acuerdo al volumen producido. Para motivarlo aún más para que trate de librarse de este paradigma. las personas responsables de la contabilidad gerencial (profesores. para hacer el proceso más ágil y para mejorar la calidad de la información. Y aún haciendo todo esto no pueden suministrar información relevante a los gerentes para tomar decisiones. el costo de un producto es la suma de los costos de todas las actividades requeridas para producir y entregar el producto” Si aceptamos que una empresa es un sistema. contadores) hacen todo lo posible. por lo tanto suministraba información relevante. Por lo tanto. que muy pocas personas comprenden). que si maximizamos el desempeño individual de todos los eslabones en el sistema vamos a maximizar el desempeño global del sistema. la asignación ya no es válida. veamos algunas de las consecuencias que tiene sobre el desempeño de la empresa. y actuamos como si el objetivo fuera calcular el costo de los productos! El error de la contabilidad de costos es asumir que las altas eficiencias locales conducen a la eficiencia global. El impacto no guarda ninguna relación con los salarios de los trabajadores que operan esas máquinas. Utilizamos la asignación y necesitamos determinantes de costo debido a ese supuesto. solamente para seguir asignando costos a los productos. se utilizan para verificar que todas las actividades tienen una buena eficiencia local. “Realmente no hay alternativa en este tema. crean complicados procedimientos (que requieren toneladas de datos. Aunque no era correcta del todo. Sin embargo. Hoy. y que el desempeño de todo sistema está limitado por muy pocas restricciones. consultores. Tendemos a olvidar el objetivo de la contabilidad gerencial. Los determinantes de costos son medidores de eficiencias locales. sino debido a que asigna costos a los productos. Estos costos tampoco varían de acuerdo a ningún determinante de costos. es decir. “En un sistema basado en actividades. es la base de nuestros principios gerenciales. su aproximación era suficientemente buena. La asignación fue creada inicialmente para facilitar la toma de decisiones. y debido a que casi todo lo aprendido en las universidades se basa en ellos. La contabilidad de costos rastrea el consumo de todas las actividades en los productos debido a este supuesto. para asegurarse que la empresa está usando todos sus recursos al máximo. O usted maneja restricciones o ellas lo manejan a usted.

es decir. El incremento en el IPP también origina una reducción en la calidad de los productos y un incremento en el desempeño de las entregas (a medida que el tiempo de entrega de producción se alarga). Consecuencias de la Optimización Local sobre el Desempeño del Sistema Maximización de Eficiencias Locales – En una planta esto se presenta en los medidores de eficiencia de los recursos. Figura 6-1 Proceso Simple RRC A B C D E En este proceso el recursos C es el RRC. . Pero miremos los resultados de esta búsqueda por altas eficiencias. Entonces. Una procesoa siempre tiene algunos recursos con menor capacidad que otros. la búsqueda de altas eficiencias locales generará un incremento en el IPP sin incrementar el volumen de producción. va a generar presión de los clientes y originará inversiones innecesarias en el proceso.. ya que no estamos utilizando adecuadamente nuestras inversiones. no puede haber ociosidad en ninguna parte. podemos afirmar que los medidores de recursos de eficiencias locales son algo que lleva a la empresa en la dirección opuesta a su meta. reducen sus resultados finales. Recordemos lo que significa un RRC (capítulo 3) “En una planta siempre habrá un recurso que limita su flujo máximo.” Por tanto. Por tanto. incrementa los Gastos de Operación.. Esto va contra los medidores de la contabilidad de costos y va contra nuestro entrenamiento. Si tratamos de lograr el 100% de eficiencia en los recursos que no son restricción no vamos a incrementar el Trúput (que está limitado por la restricción) y vamos a incrementar el IPP. los empleados buscarán utilizar todos los recursos. y por lo tanto esto causará que el IPP aumente. y esto. incrementa el tiempo de entrega de producción (lo que empeora el servicio al cliente) y no incrementa las ventas (debido a que el recurso C es el que determina el flujo). así como en una cadena siempre existe un eslabón más débil.6. Esto a su vez incrementa las inversiones de la empresa (deteriorando el flujo caja). Cuando las eficiencias son bajas pueden suceder algunas “interferencias”. todo el tiempo.1. El IPP alto va hacer que muchos recursos parezcan sobrecargados. Utilicemos el siguiente proceso para visualizar mejor este fenómeno. En un proceso. Si este proceso tiene medidores que estimulan las optimizaciones locales. junto a los constantes retrasos en las fechas de entrega prometidas. los recursos que establecen el flujo máximo se denominan Recursos Con Restricción de Capacidad – RRC. el recurso A tiene más capacidad que el recurso C. como cada uno trata de maximizar la eficiencia de todos los recursos. Sin embargo. Con esto podemos concluir que es del interés de la empresa tener ociosos parte del tiempo a la mayoría de sus recursos (que no son restricción). El incremento en IPP aumentará los costos de la empresa. el recurso C es el recurso que determina el flujo máximo de este proceso. Para utilizar el recurso A todo el tiempo es necesario alimentarlo hasta el límite de su capacidad.

. Sin embargo. que no tienen sentido! En el ejemplo anterior use la eficiencia en los recursos para ilustrar algunas consecuencias de las optimizaciones locales.la búsqueda de eficiencias locales también nos lleva a querer reducir el costo de cada pieza. queremos hacer el máximo número de partes en una preparación. es también cierto para los determinantes de costos. Por lo tanto. Por lo tanto. ¡Esto muestra que es imposible tener altas eficiencias locales junto con bajos inventarios! Significa que muchas empresas (y probablemente esto incluye su empresa) utilizan medidores de desempeño que están en conflicto. lo que significa que la empresa va a tener mayores costos de manejo del inventario. ocupados. queremos reducir el tamaño del lote. Si hacemos una preparación que toma muchas horas y luego procesamos solamente una pieza. y para lograrlo utilizamos el cálculo del tamaño económico del lote (ver gráfica siguiente) Figura 6-2 Costo de Montaje por pieza Costo de manejar Inventario Costo total por parte . lo que significa que queremos incrementar el tamaño del lote. Esto significa que necesitamos encontrar un tamaño del lote que resulte en el costo total mínimo por pieza. Y entonces. lo que vemos aquí también es cierto para cualquier medidor de eficiencia local. muchas empresas imponen objetivos de alta eficiencia acoplados con medidores que estimulan reducciones en inventarios. que son medidores de eficiencia local para las actividades. esta pieza va a tener que absorber todos los costos de la preparación. Entre mayor sea el tamaño del lote más tiempo va a permanecer dentro de la empresa. para incrementar las eficiencias locales necesitamos liberar más materia prima para mantener a los recursos que no son restricción. Sin embargo. y al hacer esto incrementamos el IPP. Por un lado tenemos los costos de preparación. Lote Económico .Para que las cosas sean aún peores. Para esto necesitamos encontrar un tamaño de lote ideal. Por lo tanto. el tamaño del lote también afecta otro costo.

Lo que estamos haciendo es encontrar qué tanto podemos sacrificar de cada uno. para poder alcanzar el mínimo costo por unidad. ¿Esto es correcto? ¿En dónde afecta el tamaño del lote el resultado final de la empresa? ¿Será que un menor costo por pieza de la preparación realmente genera algún beneficio? ¿Cuál es el gasto de la empresa que varía con el tamaño de los lotes de producción? El supuesto aquí es que entre menores sean los lotes. El único lugar en donde el número de preparaciones afecta el resultado final de la empresa es en la restricción. . Este razonamiento implica aceptar el costo de la preparación como algo normal. Está implícito en nuestro razonamiento que una preparación le cuesta dinero a la empresa. que es el costo de manejar el inventario – un incremento lineal. La pregunta aquí es: Si reducimos el costo por pieza vamos a incrementar las utilidades de la empresa? Voy a responder esta pregunta brevemente. reducir el costo de la preparación por pieza. Sin embargo. reducir los costos de manejo del inventario por pieza. por tanto. ¿Será que una preparación adicional en cualquier recurso de la empresa incrementa los GO de la empresa? ¿Esto va a hacer que la empresa gaste más dinero? De acuerdo a la curva del costo por pieza de la preparación. Lotes reducidos de producción van a causar más preparaciones. mayores son los costos de la empresa. pero esto no va a conducir a un incremento en los gastos de la empresa. ahora podemos analizar los dos pasos siguientes en nuestro razonamiento. y el costo total por pieza. Si cambiamos esta política para que el promedio sea de 7 preparaciones a la semana. Lo que buscamos con todo esto es reducir el costo por pieza. por una parte. La meta de la empresa es hacer dinero hoy y en el futuro. entre mayor sea el lote menor es el costo de la preparación por pieza. el recurso C es el RRC. Un incremento en el número de preparaciones en la restricción no va a causar un incremento en los gastos de la empresa. Lo primero que debemos hacer es verificar si realmente queremos reducir el costo unitario. pero va a causar una reducción en las ventas. Para hacer esto debemos comparar la meta de la empresa con esta meta secundaria. los gastos de la empresa no van a variar. y por la otra parte. el costo de manejo del inventario. Al hacer esto. esta no es la única solución. debido a que el recurso A es un recurso no-restricción. Para reducir el costo por pieza tenemos que reducir el costo por pieza de la preparación. debido a que va a haber menos minutos disponibles para producción (a esto normalmente se le llama costo de oportunidad). Hemos concluido que para reducir el costo unitario es necesario reducir el costo por pieza de la preparación. Pero este supuesto no es válido. JIT quebró nuestro razonamiento del tamaño económico del lote. y. en donde la curva del costo total por pieza alcanza su mínimo. Para reducir el costo por pieza tenemos que. El tamaño económico de lote es la técnica utilizada para encontrar un arreglo entre estos dos costos. Como hemos aceptado este segundo objetivo como válido. más preparaciones deben realizarse. Por ahora asumamos que el objetivo de reducir el costo unitario es válido.En esta gráfica tenemos tres curvas: la del costo de preparación por pieza. En este proceso. El tamaño económico de lote es aquel en donde el costo total por pieza es el más bajo. esta región indica cuál tamaño de lote minimiza el costo por pieza. Volvamos a nuestro razonamiento. que es el costo de preparación dividido por el número de partes producidas en esa preparación. No necesitamos contratar a otra persona o comprar otro recurso para realizar estas preparaciones adicionales. Justo a Tiempo (JIT) nos ha mostrado que son posibles reducciones significativas en la preparación en un tiempo corto. que es el total de ambas curvas. utilicemos el mismo proceso que hemos visto como un ejemplo. Asumamos que actualmente la política del tamaño del lote define que las preparaciones promedio para el recurso A sean 3 a la semana. Para sostener esta afirmación.

Pero lo que realmente importa son los costos por pieza. pero al mismo tiempo va a incrementar el tiempo de proceso de este producto en 3 minutos en otro recurso. lo que incrementa su trabajo de 6 minutos por parte a 9 minutos por parte. no diferencia entre recursos restricción y recursos no restricción. Esto significa que la curva 1 en la gráfica anterior crea una ilusión! El “Mundo del Costo” busca minimizar el costo por pieza pensando que esto contribuye al incremento en las utilidades de la empresa. Lo más probable es que este tipo de sugerencia nunca va a ser presentada en una empresa con una mentalidad del “Mundo del Costo”. y esta sugerencia tiene una gran posibilidad de ser aceptada. en el producto Rojo. El segundo ingeniero sugiere reducir el tiempo de proceso de un producto en 1 minuto sobre determinado recurso. La empresa tiene tres recursos (A. todos cuentan con un operario. pero con un recargo de trabajo sobre el recurso B. Sobre los recursos que no son restricción no importa el tamaño del lote. Con el objetivo de reducir el costo por pieza. menos costos de manejo de inventario y menores impactos negativos sobre el trúput) y. no necesitamos calcular y utilizar tamaños económicos de lote. cuya información se indica a continuación. el tiempo de entrega será menor (mejor servicio al cliente). sino los costos de la empresa.000. La empresa vende dos productos. debido a la depreciación de la inversión. Esto significa que este ingeniero está sugiriendo un incremento de 2 minutos en el tiempo de proceso de un producto.Como hemos visto. ¿cuál va a ser el resultado de estas dos sugerencias? El primer ingeniero sugiere reducir el tiempo de proceso de un producto en determinado recurso en 3 minutos. Tabla 6-1 Azul 85 37 48 Rojo 92 56 36 Precio Materia Prima Trúput / Unidad La mezcla actual de producción es 50 Azules y 70 Rojos por semana. no existe una relación entre ellos. por tanto. De acuerdo con la contabilidad de costos “el costo de un producto es la suma de los costos de todas las actividades requeridas para producir y entregar el producto”. y sus costos son los mismos. De acuerdo con la contabilidad de costos esta sugerencia debe rechazarse. las preparaciones no afectan los gastos de la empresa. B y C). El RRC de la empresa se encuentra sobrecargado y el mercado compraría más de sus productos si pudiéramos producir más. Esta mejora requiere de una inversión de US$5. el costo del producto se va a incrementar. ¿Qué está mal con este análisis? Primero. El primer ingeniero sugiere una mejora en el desempeño del recurso A. Azul y Rojo. Costo por pieza – El tema del lote económico plantea otra pregunta. El único lugar en donde queremos grandes lotes es en la restricción. entonces el costo de este producto se va a reducir. debido a que de esta forma el IPP será menor (menos inventario. para el mismo producto Rojo. ¿Es realmente válido el objetivo de reducir costos por pieza? Miremos un ejemplo que ilustra esta pregunta. Esto requiere de una inversión de US$5. con los demás recursos es mejor tener lotes pequeños. y como hemos visto. El segundo ingeniero sugiere una mejora en el desempeño del recurso C. el único lugar en donde tienen un efecto significativo es sobre el RRC. y los GO de la empresa se van a incrementar. En consecuencia. pasando de 15 minutos por parte a 12 minutos por parte. y esto utiliza el 100% de la capacidad disponible. de 21 minutos por parte de 20 minutos por parte. Sin identificar la restricción del sistema no podemos saber si una decisión es buena o .000. debido a que podemos hacer horas de preparación para producir solo una parte y esto no va a tener un impacto negativo sobre los resultados finales de la empresa! Por lo tanto. Vamos a analizar unas propuestas de dos ingenieros de proceso.

decisiones que no están alineadas con la meta de la empresa. en donde los costos por pieza nos llevaron a tomar decisiones equivocadas. y por tanto el costo del producto. debido a que crea percepciones equivocadas en nuestras mentes. Esto a su turno va a incrementar el tiempo de proceso del producto en 3 minutos. Algunas veces realmente estamos incrementando sus costos. cuando realmente empeoramos la situación. podemos verificar si va a incrementar la rentabilidad de la empresa. La reducción en el tiempo del Rojo en la restricción va a liberar 70 minutos en el recurso C. En el caso anterior. analicemos ambas sugerencias. De hecho.552 al año. entonces la UN se incrementa en US$6. En el capítulo 5 vimos el ejemplo de la empresa RS. El caso que hemos acabado de examinar es un ejemplo de esto. Mientras tanto. El primer ingeniero sugiere una reducción en el tiempo de proceso del producto Rojo en el recurso A. Esto explica por qué la curva del costo por pieza de la preparación en la gráfica del lote económico crea una ilusión. pero hay otro factor importante. Cuando minimizamos los costos por pieza no estamos minimizando los costos de la empresa. debido a la depreciación de la inversión. por sí mismo. y con esto en mente. El primer ingeniero fue premiado y piensa que contribuyó a la meta de la empresa. Esta decisión va a incrementar el trúput de la empresa. El segundo ingeniero sugiere una reducción en el tiempo de proceso del producto rojo en la restricción (el recurso C) en 1 minuto. y la minimización no nos informa acerca del impacto sobre el trúput de la empresa. lo que Goldratt llama “un fantasma matemático”. lo que es uno de los devastadores efectos de esta mentalidad. Los GO se incrementarán en US$500 al año.552 y los GO se incrementan en US$500. el recurso C es la restricción del sistema. de 15 a 12 minutos por parte. y también se va a incrementar la inversión.mala. Esta es la razón por lo que esta sugerencia no debería aceptarse. y la inversión se incrementará en US$5. por lo tanto el ROI de esta inversión es de 121% al año. Esta sugerencia ciertamente va a ser aceptada por la contabilidad del trúput. Si el trúput no se incrementa. Esto. Ahora que hemos cuantificado el impacto de esta sugerencia sobre los tres medidores. es solo una transferencia interna de dinero que no provee ninguna información acerca del impacto de una decisión sobre los resultados finales de la empresa. El costo por pieza es solamente otra ilusión creada por la búsqueda de las optimizaciones locales. ya que va a liberar algún tiempo de la restricción. Si estos 70 minutos son utilizados para producir más Rojos. lo que generaría un trúput adicional de US$6. El costo por pieza. debido a que no somos motivados a pensar en la empresa como un todo. y en rechazar una sugerencia que mejora significativamente el desempeño de la empresa. . y los GO y la inversión se están incrementando. La búsqueda de menores costos por pieza resultó en aprobar una sugerencia que empeora la rentabilidad de la empresa. Esta decisión no va a incrementar el trúput de la empresa. es muy improbable que en una empresa con la mentalidad de la contabilidad de costos. los GO de la empresa se van a incrementar. lo que nos lleva a tomar decisiones equivocadas. Incrementamos el costo por pieza de un producto y mejoramos significativamente el desempeño de la empresa. tiene un impacto negativo. Terminamos pensando que hemos contribuido con la meta de la empresa.000. Mientras que el segundo ingeniero mas bien fue despedido! Sin embargo. debido a la depreciación de la inversión. Esto muestra que el objetivo de minimizar el costo por pieza no es válido si usted quiere optimizar todo el sistema. Si el trúput se incrementa en US$6. La inversión se incrementa en US$5. Ahora.000. un recurso que no es restricción. sobre un recurso que no es restricción. que entonces va a poder incrementar su producción.5 unidades a la semana. las sugerencias que realmente mejoran el desempeño de la empresa nunca salen a flote. esto va a incrementar la producción de este producto en 3. entonces la rentabilidad de la empresa se va a reducir. es significativo. debido a que el recurso C limita el resultado de este proceso. alguien haya llegado con una sugerencia como la segunda. y somos premiados por ello.052 al año.

El único costo en que realmente no se va a incurrir más será el de materia prima. Antes de que varíen los costos con los recursos A y D. el recurso C. En este mismo ejemplo. ¿cómo podemos decir que estos costos son los costos del producto R? Esto nos conduce a otro efecto indeseable de la asignación de costos a los productos. al final.860 1.040 910 390 455 1. en las tablas 9 y 16.9% Tabla 6-3 Uso de los Recursos por los Productos (Minutos) R A 6 B 7 C 8 D 7 Total 28 S 3 3. A su vez nos conduce a la conclusión que si queremos controlar nuestros costos tenemos que controlar la restricción del sistema (volveremos a este punto más tarde). se va a reducir la rentabilidad de la empresa. En este caso. la contabilidad de costos sigue diciéndonos que estos costos van a variar si incrementamos la producción del producto R.820 455 1. el producto R fue el producto que recibió la mayoría de los costos. y en este caso.365 2.365 48. así que no puede saber cuándo van a variar los costos. ¿Cuál es la relevancia de que el producto R use más tiempo de los recursos A y D.Volviendo a ese ejemplo. si no son restricciones? Los costos de estos recursos no van a variar mientras la restricción sea otro recurso. La contabilidad de costos simplemente ignora la existencia de la restricción del sistema. Esta es una conclusión extremadamente importante. realmente no necesitamos incrementar los gastos asociados con los recursos A y D. Esto significa que si queremos incrementar el volumen del producto R.170 1. la otra tabla muestra que estos recursos tienen tiempo ocioso – no son restricciones. La utilización del recurso C es un factor clave aquí. como vimos en el capítulo 5. pero que si dejamos de producirlo se van a deteriorar los resultados finales de la empresa – esto no tiene sentido! Si incurrimos en los costos asignados al producto R incluso si dejamos de producirlo. Esto es debido a que el producto R es el que más usa estos recursos. podemos ver que cuando se asignan los costos de los recursos A y D. Sin embargo.8% 56. pero aún siendo así.5 24 La restricción en este caso es el tiempo del recurso C. presentadas a continuación. Tabla 6-2 Recurso Minutos necesarios para R Minutos necesarios para S Total diminutos necesarios Minutos necesarios/ minutos disponibles A B C D 780 910 1. si dejamos de producir este producto. estaba perdiendo dinero de acuerdo con la contabilidad de costos).9% 119. Esta asignación crea la falsa impresión que no vamos a incurrir en los costos asignados si dejamos de .2% 56. tenemos que elevar la restricción. Pero la contabilidad de costos no identifica la restricción. si decidimos dejar de producir el producto R (que. no vamos a reducir la mayoría de los gastos asignados a este producto. el producto R es el que usa menos este recurso! Y la contabilidad de costos no considera esto tampoco. Es como si la contabilidad de costos dijera que el producto R es un producto que pierde dinero.5 14 3.

cualquier cosa podría mejorarse localmente basados en las potenciales mejoras globales en el largo plazo. debido a que no vamos a dejar de tener parte de una máquina si dejamos de producir uno de los muchos productos que procesamos en ella. como ya hemos visto. pero su UN. Esto sucedió debido a que las otras compañías redujeron sus ventas. He visto situaciones en las que una compañía ha incrementado sus ventas sin incrementar significativamente sus propios GO. y esto originó un incremento en la participación de la compañía de los GO de las oficinas centrales (que se mantuvieron iguales). al incrementar las eficiencias locales puede estar reduciendo la rentabilidad. solamente se deben realizar mejoras locales si sabe que se mejora el desempeño global. la cantidad de GO que se trasladan a esta empresa se reduce. Las empresas que no cambian sus ingresos vieron un incremento en su parte de los GO de las oficinas centrales. y luego se asignarían los GO de las oficinas centrales usando esta proporción. Esta interrelación no existe. y todo el trúput adicional que ingresó de este incremento en ventas fue directo a las UN. Cualquier asignación genera optimizaciones locales que no son buenas para el sistema como un todo. Ahora vamos a ver cómo lo hace la contabilidad de costos. La mayoría de veces que estudié ese problema la variable utilizada para asignar estos GO era el ingreso de las plantas (divisiones). Además de eso. Lo que sucede es que la cantidad de GO tomada de esta planta se distribuye (asigna) a las otras plantas. Cualquier asignación nos va a llevar a errores. En el capítulo 4 vimos cómo TOC evalúa los procesos de una corporación. cuando se reducen los ingresos de una planta y los ingresos de las otras plantas se mantienen iguales. ¿se van a reducir los GO de las oficinas centrales? Por supuesto que no! Esta metodología básicamente implica una transferencia interna de dinero. Incrementar el trúput al utilizar esta capacidad excedente para vender más productos/servicios. tenemos que ver las consecuencias de la búsqueda de eficiencias locales sobre la evaluación de las empresas que hacen parte de una corporación. Esto no es cierto. Si usted remueve los GO de las oficinas centrales del análisis. Se calcularía el porcentaje de los ingresos totales en cada planta. lo que no va a tener ningún impacto sobre el desempeño global del sistema. calculada por las oficinas centrales (después de la asignación de los GO de las oficinas centrales) se redujeron! La compañía recibió una mala evaluación debido a que la gerencia de la corporación consideró que esa planta específica no estaba contribuyendo con la UN de la corporación. y viceversa. Corporaciones – Antes de continuar. Lo que pueden decir los defensores de ABC es que al incrementar la eficiencia de una actividad usted está creando oportunidades futuras para: • • Reducir costos eliminando el exceso de capacidad creado por el incremento en la eficiencia. Si esto no fuera cierto. la compañía estaba trayendo mucho dinero fresco al sistema.producir los productos. o incluso si se escogen muchas variables. . Imaginen esto: si los ingresos de una planta se reducen y los ingresos de todas las demás se mantienen. y lo que conlleva. pero eso no le asegura que vayan a ser una mejora en el desempeño del sistema. y van a recibir una evaluación negativa. pero el sistema pensaba que esta compañía estaba perdiendo dinero. dado que usted puede mejorar las eficiencias locales en cualquier lugar. algunas veces. es decir. todo era dinero fresco que la compañía trajo al sistema. la UN de la compañía se hubiera más que triplicado. y esto también dispersaría los esfuerzos de los gerentes. En este sistema. La contabilidad de costos asigna los GO de las oficinas centrales entre las varias plantas para medir su desempeño. El punto es que se pueden estar creando estas oportunidades. sin importar cuál variable se escoge. ¿Por qué esto es tan ilógico? Debido a que la compañía incrementó sus ventas sin incrementar sus propios GO. El supuesto aquí es que si una planta incrementa sus ingresos entonces va a causar un incremento en los GO de las oficinas centrales. aunque todo esta transferencia interna de dinero no cambia la utilidad global un centavo. Por tanto.

Utilicemos el ejemplo del capítulo 4, de las tres plantas, para ilustrar mejor la situación. A continuación se presenta la cantidad de GO de las oficinas centrales asignados a cada unidad, como un factor de las ventas de cada unidad.

Tabla 6-4 Asignación de los GO de las oficinas centrales – Agosto Ventas % GO Oficinas Centrales 18,654 58,449 88,714 165,817

CompuCar ElectroHome GoodSound

570,080 1,786,203 2,711,120 5,067,403

11.2% 35.2% 53.5% 100%

Con estos datos, la UN de las plantas y de la corporación es: Tabla 6-5 Resultados Corporativos - Agosto
Unidad CompuCar ElectroHome GoodSound
Total

Trúput 310,840 843,518 1,323,420
2,477,778

%Total 12.5% 34% 53.4%
100%

GO 265,608 783,490 1,334,938
2,384,036

UN 45,232 60,028 -11,518
93,742

%Total 48.3% 64% -12.3%
100%

Inversión 5,000,000 8,000,000 4,300,000
17,300,000

% 28.9% 46.2% 24.9%
100%

ROI 10.9 % 9.0% -3.2%

Inversión oficinas centrales 250,000 Inversión Total 17,550,000 ROI Total 6.4% De acuerdo con este análisis, GoodSound está perdiendo dinero. Esta conclusión es opuesta a la que llegamos aplicando en el análisis TOC, en donde GoodSound era la compañía que contribuía más a las UN de la corporación. Pasó de utilidades a pérdidas debido a que era la compañía que recibió la mayor parte de los GO de las oficinas centrales, dado que tenían las mayores ventas de las tres plantas. Por tanto, si GoodSound continúa en este estado, lo cerramos o lo vendemos para detener la hemorragia del sistema. Pero, la noción de que esta empresa está perdiendo dinero está errada. La parte de los GO de las oficinas centrales asignados a GoodSound no tiene mucho sentido. Si la compañía ya no fuera parte de la corporación, ¿vamos a eliminar el 53.5% de los GO de las oficinas centrales? Por supuesto que no! Entonces, ¿Cómo podemos afirmar que este es un GO de esta compañía? Si esta compañía ya no fuera parte de esta corporación, el desempeño global del sistema se deterioraría seriamente. El resultado final obtenido por TOC y por la contabilidad de costos es el mismo. Pero el análisis del desempeño de las plantas es muy diferente. La diferencia es que la contabilidad de costos realiza

transferencias internas de dinero (asignación), y esto origina distorsiones muy serias en los medidores de desempeño.

6.2. Conclusión Como hemos visto, la búsqueda de óptimos locales conduce a consecuencias negativas para la empresa. Los medidores de desempeño local están en conflicto con la meta global. Una diferencia significativa entre TOC y los metodologías de costeo es lo que cada una define como productividad. Para TOC algo es productivo solamente cuando le ayuda al sistema a moverse hacia su meta, y dado que la meta de la industria es hacer dinero hoy y en el futuro, un incremento en la productividad sucede solamente cuando se incrementa la rentabilidad de la empresa. El “mundo del costo” busca las eficiencias locales, lo que resulta en afirmaciones como: “En cierta área incrementamos la productividad en X % ”. Usted no puede tener un incremento en la productividad solamente en un área; si hay un incremento en la productividad en un área es un incremento para todo el sistema. TOC trabaja sobre el sistema como un todo; trabaja para alinear las decisiones locales con la meta global. Veamos cómo un autor defiende la reforma. Necesitamos unas matemáticas nuevas para la productividad. La meta de estas matemáticas nuevas para la productividad es mejorar el desempeño de un conjunto de recursos como un todo. Se basa en técnicas organizacionales adaptadas a este objetivo, que constituyen, progresivamente, un nuevo cuerpo de conocimientos para las empresas, y que son la clave para la competitividad moderna, como lo fue antes la gerencia científica de Taylor. Otra consecuencia de tratar de reducir los costos unitarios es que estimula el incremento del IPP y de los inventarios de productos terminados, debido a que al hacerlo, los gerentes pueden incrementar artificialmente las utilidades de la empresa en el corto plazo. Cuando usted asigna costos a los productos, lo que está haciendo es retrasando el reconocimiento de estos gastos asignados. Por tanto, se incrementan las utilidades de un período mientras que las utilidades de períodos posteriores se deterioran. La búsqueda de los óptimos locales causa una dispersión de esfuerzos en la dirección opuesta a la meta de la empresa. Estas metas solo dispersan esfuerzos: • • • Maximizar las eficiencias locales Trabajar con tamaños económicos de lote Reducir los costos unitarios

En resumen, estas son algunas de las ilusiones que resultan de la búsqueda de óptimos locales. Estas metas nos dan la impresión de que si las logramos vamos a obtener un buen desempeño global; pero como lo hemos visto, esto no es verdad. Por lo tanto podemos concluir que el óptimo local no conduce al óptimo global. La diferencia más visible entre las metodologías de contabilidad del trúput y las metodologías de contabilidad de costos se encuentra en sus supuestos básicos. Las metodologías de contabilidad de costos consideran que es válido el supuesto de que si queremos un buen desempeño global para el sistema, todo lo que tenemos que hacer es optimizar los diferentes eslabones del sistema. Por otro lado, uno de los supuestos básicos de TOC es claramente lo opuesto; que los óptimos locales no conducen al óptimo global. Por tanto, un sistema que trata de optimizar todos sus eslabones es un sistema muy ineficiente. Estas dos diferentes percepciones constituyen lo que Goldratt llama el “Mundo del Costo” y el “Mundo del Trúput”.

El “mundo del costo” no reconoce las interdependencias entre los eslabones. Esto nos genera la falsa impresión de que para gerenciar bien, todo lo que hay que hacer es optimizar todas las actividades de la empresa. Esta es la razón por la cual ABC (y las otras metodologías de costos) necesitan tantos datos, debido a que todo es igualmente importante. En los ejemplos de cómo utilizar las cuentas de la contabilidad del trúput, vimos que gerenciar de acuerdo con el mundo del Trúput requiere mucho menos información y es mucho más sencillo. Si su meta es gerenciar el sistema es mucho más sencillo si reconoce que las dependencias existen, que los enlaces entre las diferentes variables del sistema existen. Cuando admitimos que existen estas interdependencias, percibimos que el desempeño de la empresa está determinado por muy pocas variables (restricciones), y que, en consecuencia, podemos manejarla adecuadamente controlando estas pocas variables. El mundo del costo es nuestro intento para romper estos enlaces, para que la gerencia sea más sencilla. Sin embargo, los óptimos locales no son malos por naturaleza. Analicemos este punto. La optimización solo tiene sentido cuando se relaciona con un objetivo que queremos maximizar. Por tanto, el óptimo local solamente tiene sentido cuando también tenemos objetivos locales. De igual forma, el óptimo global solamente tiene sentido si tenemos objetivos globales. Así que, queremos maximizar las áreas locales de acuerdo con los objetivos locales de estas áreas, y queremos maximizar el sistema como un todo de acuerdo con este objetivo del sistema. Dicho lo anterior, podemos volver al supuesto: el óptimo local no conduce al óptimo global. Detrás de este supuesto existe otro supuesto: Los objetivos de las áreas locales están en conflicto con el objetivo del sistema. Solamente en ese momento las optimizaciones locales no contribuyen al desempeño del sistema. Por ejemplo: en muchos procesos existe un objetivo local de producir la máxima cantidad posible de cada recurso. Esa es la razón por la que existen medidores de eficiencias locales. Este objetivo local, como hemos visto, están en conflicto con el objetivo global. Pero si cambiamos el objetivo local a: “El objetivo de un área local es contribuir positivamente al objetivo de la organización global”, entonces no hay problema en buscar los óptimos locales, debido a que van a estar subordinados al óptimo global. Lo importante es que la meta de cada área se subordine a la meta del sistema.

7 Críticas a la Contabilidad del Trúput 7.1. Corto-Plazo versus Largo-Plazo La mayor crítica a la contabilidad de TOC es que está orientada hacia el corto plazo: “TOC... es convincente y lógicamente correcto dado el problema a resolver. Este problema es cómo maximizar el trúput cuando la organización tiene un suministro fijo de recursos, cuando sus costos y gastos para el siguiente período – diferente al de materiales- ya han sido determinados, cuando sus productos ya han sido diseñados, cuando los precios han sido establecidos, y cuando los pedidos de los consumidores han sido recibidos No estamos diciendo que los supuestos bajo TOC sean inválidos. Son una excelente aproximación a la realidad del problema que TOC ha determinado resolver: la mezcla del producto y la programación de los recursos del cuello de botella en el corto plazo” Como hemos visto en muchos ejemplos de este libro, esta es una visión equivocada de TOC.

Pero estaríamos equivocados si creyéramos que debemos calcular los costos de largo plazo de los productos para poder tomar buenas decisiones. su desempeño aún va a estar limitado por muy pocas restricciones. Es decir. está diciendo que. elevar las restricciones y luego encontrar las nuevas restricciones. Como se supone que vamos a utilizar este proceso continuamente. como lo hace el costo directo. Anteriormente lo que muchos llamaban costos fijos eran realmente los costos que estaban creciendo. el supuesto por definición es que los gastos generales..Los promotores del mundo del costo dicen que en el corto plazo los gastos no varían con el volumen de producción o con ningún otro determinante del costo. por lo tanto. ¿cómo podemos mejorar en el corto o en el largo plazo? Recuerde. Lo que no se ha entendido es que TOC puede utilizarse en las decisiones de largo plazo. Una vez que aceptemos que virtualmente todos los costos del producto son variables en un período razonable de tiempo. los gastos generales en sí mismos se convierten en la restricción y se pueden manejar usando los enfoques usuales de TOC. siempre que utilizamos los cinco pasos de focalización de TOC. Como hemos visto en muchos ejemplos en este libro. debido a que no solamente no ofrece buena información. los esfuerzos de mejoramiento pueden enfocarse sobre la parte de las funciones de soporte que es la restricción. y debido a eso debemos identificar los costos de largo plazo de los productos para tomar buenas decisiones. y no ignorarlas pensando que en el largo plazo todos los recursos son igualmente importantes. y debido a eso todos los recursos son igualmente importantes. Pero si utilizamos un sistema gerencial que no identifique las restricciones del sistema. como si en el largo plazo el óptimo local fuera bueno para el sistema. Entonces. Todo lo que tenemos que hacer es utilizar los cinco pasos de focalización para determinar las restricciones futuras del sistema. estamos mejorando el desempeño del sistema.. subordine todos los demás recursos/actividades a las restricciones. Necesitamos eliminar la mentalidad de que los costos fijos son necesarios para la producción. o ignoran los costos fijos (el enfoque del costo directo) o que los asignan de una forma arbitraria. En la mayoría de . TOC no calcula ningún costo del producto y no obstante fue capaz de tomar mejores decisiones que ABC. Realmente nunca deberíamos usarlo. Podemos tomar cualquier decisión sin este llamado “fantasma matemático”. pueden manejar una diversidad adicional sin nuevos recursos. y que no están influenciados por nuestras decisiones de producto y de producción. generalmente disfuncional (el enfoque del costo total) Como lo afirman Johnson y Kaplan. como otros centros de trabajo que no son restricción. vamos a mejorar el desempeño del sistema en el corto y en el largo plazo. Cuando el “mundo del costo” afirma que es necesario calcular los costos en el largo plazo de los productos. los defensores de ABC dicen que todos los costos son variables en el largo plazo. No existe una decisión gerencial que no podamos tomar sin el costo de los productos. “En TOC. Debemos abandonar las reglas convencionales que. pero que eso sucede en el largo plazo. todos los recursos de la empresa van a ser restricciones al mismo tiempo. y no debemos ignorar este hecho. las explote. En el largo plazo la empresa va a seguir siendo un sistema y. En las instalaciones visitadas muy pocos gerentes estaban preocupados acerca de los problemas de gastos generales enredados. Si incrementamos el horizonte de tiempo de una decisión somos capaces de ver su impacto sobre el futuro de la empresa. sino que lleva a los gerentes a tomar decisiones que deterioran el desempeño de la empresa. en el largo plazo. Si no pueden. Es cierto que los costos varían en el largo plazo. entonces se hace necesario hacer todo lo que podamos para comprender las fuentes de todos los gastos de operación y hacerles el seguimiento hasta las actividades que determinan esos costos. De hecho esto debe hacerse para conocer y controlar la capacidad disponible futura de la empresa. incluso en el largo plazo es necesario identificar y controlar estas restricciones.

los gastos de operación no están relacionados a las decisiones de productos vendidos y consumidores atendidos” TOC no asume que los costos de los gastos operacionales son necesarios para producción y que no están afectados por nuestras decisiones. podemos evitar el crecimiento de los llamados costos fijos. Parece una diferencia menor. Todos estos factores incrementan los costos de la empresa. corto o largo plazo. la empresa siempre tendrá al menos una restricción (si esto no fuera cierto sus utilidades serían infinitas). incrementa la inversión en máquinas. pero esta clasificación no nos obliga a tratar de encontrar una forma de predecir cómo se van a comportar los costos. De acuerdo con TOC. Cada decisión debe analizarse teniendo en cuenta su impacto sobre los tres medidores: trúput. conduce a una calidad pobre y a un mal servicio al cliente. “En este esquema. Los gastos generales solamente varían cuando al menos uno de sus componentes se convierte en una restricción. Cualquiera que sea el período analizado. podían diversificarse e incrementar el volumen con un incremento relativamente modesto en los gastos generales. Este hecho es sorprendente dadas las afirmaciones hechas por la literatura de ABC referentes a los efectos del volumen y de la variedad en los gastos generales. Smith y Mackey: Los gerentes de casi todas las instalaciones visitadas señalaron que han sido capaces de reducir o mantener constantes los gastos operacionales a pesar de incrementos en volumen y en variedad. TOC no clasifica los costos como variables o fijos. y esto los lleva a incrementos innecesarios en sus gastos operacionales. va a poder incrementar su desempeño sin incrementar los gastos generales. También genera que rechacemos buenas sugerencias de mejora mientras que aceptamos malas sugerencias. Yo he afirmado que el uso de la contabilidad de costos conduce a costos más altos.¿Cómo puedo decir eso? Vimos que la búsqueda de óptimos locales incrementa el IPP. Es obvio que la restricción puede . Exploremos este punto un poco más. Al controlar las restricciones de la empresa. y provee información errónea acerca de al rentabilidad de los productos. En otras palabras. Si una empresa tiene un buen control sobre sus restricciones.casos.” La investigación de Noreen. sino como totalmente variables y no totalmente variables. Este supuesto elimina la necesidad de encontrar actividades y determinantes de costos para tratar de medir la variabilidad de los costos en relación con los productos. pero es extremadamente importante. especialmente debido a que muchos críticos de TOC argumentan que la teoría no controla los costos y que tiene una perspectiva de corto plazo. Primero que todo. El problema actual es que las empresas no identifican y exploran sus restricciones. Una de las mayores razones para las variaciones de largo plazo en los gastos operacionales es el hecho de que los gerentes no tienen bajo control a las restricciones de la empresa. Esto va en contra de la literatura del mundo del costo. Lo que debemos hacer es analizar la variación de los costos en relación con una decisión. el tiempo para analizar la variación de costos es cuando tenemos que tomar una decisión. inversión y gastos de operación. Lo que hace que el costo varíe es una decisión tomada por los gerentes de la empresa. Smith y Mackey sobre TOC muestra que las empresas que utilizan TOC son capaces de incrementar su diversidad de productos y su volumen de producción sin incrementar los gastos generales. el hecho de que los gerentes utilicen la contabilidad de costos es lo que origina que los costos de la empresa se incrementen! Este hecho no aparece con frecuencia en la literatura de TOC. “En el “mundo del trúput” las restricciones son la clasificación esencial. El supuesto de TOC es que podemos verificar el impacto de las decisiones sobre los gastos de la empresa en una base de caso por caso. como lo han observado Noreen. Uno de los principales errores que la gente comete cuando analiza TOC es pensar que afirma que los gastos no varían. reemplazando el rol que los productos tuvieron en el “mundo del costo” . y optimiza su uso.

Como hemos visto. sea en el corto o en largo plazo. Uno de los argumentos centrales contra la programación lineal es que es útil solamente en el muy corto plazo. TOC ha mostrado que son mucho más importantes de lo que creíamos. Esta impresión puede deberse al hecho que la CT no asigna costos indirectos. No siempre la restricción es una máquina. incluso a costeo directo o a la programación lineal. Sin embargo. La CT está mucho más en línea con el análisis financiero de las inversiones. es el mismo medidor promovido por la programación lineal. si una empresa utiliza la contabilidad de costos va a tomar decisiones que reducen su rentabilidad. 7. va a tener un mejor control sobre sus costos. Más aún. Sin embargo. la Contabilidad del Trúput (CT) parece muy similar a otras metodologías. que es algo que el costeo directo tampoco hace. Las otras metodologías aún están basadas en el paradigma prevalente. y ahí es donde debe enfocarse el argumento del corto plazo versus el largo plazo . Uno de los argumentos centrales contra el costeo directo es que niega los costos fijos. considerando que las restricciones no son perdurables. Lo que realmente importa no es el flujo interno de dinero sino el intercambio de dinero del sistema con el mundo exterior. aunque estos aspectos han sido tenidos en cuenta antes. Estas dos filosofías gerenciales diferentes van a conducir a la empresa a rutas muy distintas. debido a que para poder verificar si una decisión tomada va a incrementar la rentabilidad de la empresa se cuantifica el impacto de la decisión sobre los GO de la empresa. no nos obligan a cambiar nuestras percepciones en relación con la gerencia de un negocio (discutiremos este asunto más adelante).2. el trúput por unidad de tiempo del RRC. La Contabilidad del Trúput y otras Metodologías A primera vista. cuando la empresa no puede vender todo lo que es capaz de producir. y como la CT también calcula el trúput por unidad de tiempo en el RRC. que también lo hace la programación lineal. la primera se considera como de muy corto alcance y la segunda no es muy mencionada. utilizamos los conceptos de flujo de caja y del análisis incremental. Por otro lado. ya hemos visto que si la empresa se maneja de acuerdo con los principios de TOC. la programación lineal ni ofrece otros medidores ni ofrece un substituto para la contabilidad de costos: es solamente una herramienta para ser usada en muchas circunstancias. lo que puede hacer que el futuro de la empresa no sea factible! Pero el punto más importante es que la contabilidad de costos y la contabilidad del trúput tienen dos filosofías gerenciales muy diferentes y contradictorias. Todavía la diferencia central entre la CT y estas y otras metodologías es el cambio de paradigma del “mundo del costo” al “mundo del trúput”. porque si esto no fuera cierto las utilidades de la empresa serían infinitas.cambiar de lugar. o cambiar al mercado. y ni podremos controlar los costos. siempre habrá al menos una restricción. muchas veces es el mercado. moverse de una máquina a otra. Estas dos metodologías son mencionadas en los libros de contabilidad de costos. ¿Usted se ha dado cuenta de que cuando vamos a decidir construir una planta o incrementar la capacidad de una existente. Sin embargo. Como ya hemos visto. El punto es. o a cualquier lugar. TOC tiene enfoques que resuelven restricciones físicas o políticas.3. ¿cuál de las dos filosofías gerenciales va a conducir a una posición más competitiva en el largo plazo? Responderé esa pregunta en el capítulo 10. pero también se considera de utilización para el corto plazo. evaluamos la inversión basados en la contabilidad de costos? 7. no seremos capaces de mejorar significativamente el desempeño de la empresa. y luego que la decisión se ha tomado. ahí terminan las similitudes entre estas dos metodologías y la CT . El medidor utilizado por la CT para identificar los productos que contribuyen más a las utilidades de la empresa (cuando la restricción es el RRC del proceso). La CT no lo hace. La Contabilidad del Trúput y la Logística de Producción . si no identificamos dónde está.

También debemos controlar la producción de tal forma que el RRC no se mueva. es un punto fuerte. existen unos factores claves que deben considerarse. . Determina el flujo máximo del proceso y la contribución de los productos a la rentabilidad de la empresa. El costo en incrementar la capacidad del recurso es uno de los factores a considerar. debido a que ayudará a un sistema de contabilidad gerencial provea información buena y útil (y en muchas empresas esto sucederá por primera vez). Esto nos conduce a un punto muy importante. no un accidente. las contribuciones de los productos a las utilidades de la empresa (su trúput por unidad de tiempo del RRC) pueden cambiar completamente. Esto significa que. es imperativo la identificación del RRC. En este capítulo veremos algunos ejemplos de cómo utilizar la CT para tomar otra clase de decisiones. Cualquiera que sea el sistema de contabilidad gerencial. Más y más. Sin esto no va a poder proveer buena información para la toma de decisiones. Para las plantas que ya están trabajando. debido a que la mezcla de ventas y la contribución de los productos a las utilidades (Trúput/unidad de tiempo del RRC) pueden cambiar completamente (y lo más probable es que lo hagan) si el RRC cambia. y viceversa. estratégicamente. Esta afirmación es absolutamente correcta.Algunas personas critican la CT por su excesiva dependencia de la logística de producción. Los cambios en el RRC deben ser una decisión gerencial. Debido a estas razones. Al contrario. Yo no considero que sea un punto débil de la CT. y que donde se encuentre seamos capaces de garantizar que los recursos que no son RRC tienen suficiente capacidad protectora. este es uno de los mayores problemas de la contabilidad de costos. Existen algunos recursos y posiciones en el flujo del proceso que complican la gerencia de la planta. y por tanto. Esto tiene un enorme impacto sobre las estrategias de la empresa. Para evitar este escenario no debemos permitir que el RRC se mueva. Para una empresa que está construyendo una planta. es decir. Sin un cambio significativo en la forma como se maneja la producción una empresa no puede manejar la CT. Un producto que anteriormente contribuía a gran parte de las utilidades de la empresa (y que por tanto la empresa estimulaba su venta) puede convertirse en un producto no importante (con un bajo trúput/unidad de tiempo del RRC). si por cualquier razón. 8 Otras decisiones tomando TOC En el capítulo 4 vimos cómo utilizar las cuentas de la CT para tomar decisiones. si otro recurso se convierte en el RRC de la empresa. la contabilidad del trúput solamente debe utilizarse cuando existe un buen sistema gerencial de la producción. se está alejando de la gerencia de la producción – se supone que los contadores contables no deben saber mucho de producción! ¿Cómo podemos medir y evaluar un sistema si no sabemos cómo funciona? Espero que ya en este momento sea claro el papel fundamental que juega el RRC de la empresa en el desempeño de la empresa. Es más importante colocar el RRC en un recurso en donde el incremento en capacidad es muy costoso – en un recurso que tiene un alto valor de inversión. es mejor colocar el RRC. el RRC cambia. No tiene mucho sentido limitar el desempeño de toda la planta con la capacidad de un recurso en el que la inversión no es costosa. Pero no considero que esta afirmación sea negativa. también es importante la posición del RRC en el flujo del proceso de la planta. el cual discutiré brevemente. Además de la cantidad de la inversión. Bajo mi punto de vista. Puede ser sabio tener el RRC en un recurso en el que los productos que tienen el mayor potencial de mercado también son los productos más rentables. debería estar íntimamente conectado con la gerencia de la producción. Otro punto a considerar es el mercado potencial de los productos de la empresa. y se refiere a la escogencia estratégica del RRC. no deberían ser el RRC. Existen unos sitios en los cuales.

Utilizando las cuentas de la CT tenemos dos métodos que pueden fácilmente realizar esta clase de análisis. Debemos escuchar al mercado y definir el precio de los productos de acuerdo con la percepción de valor del mercado. Miremos si esto va a incrementar las utilidades de la empresa.93 12.11.33 7. La decisión de cuál es el producto que hay que dejar de producir para hacer el nuevo producto es fundamental. Si no vamos a utilizar los datos internos de la empresa para definir los precios de los productos. Entonces.00 13.38 11. ¿cuál es el papel de la contabilidad gerencial? Debe informar a los gerentes si los precios estipulados. Dependiendo de esta escogencia el lanzamiento del nuevo producto puede o no incrementar las utilidades de la . Definiendo el Precio Para determinar los precios. Para mostrar cómo funciona.11 10. utilicemos el ejemplo de la empresa Right-Time. En otras palabras. vamos a reducir las utilidades de la empresa.080 minutos del tiempo del RRC. va a incrementar las utilidades de la empresa. volumen de ventas y nueva mezcla de ventas. y con la nueva mezcla de ventas.86 El nuevo producto tiene un Tu/minuto en el RRC de US$11. no debemos utilizar los datos internos de la empresa sobre cómo se elaboran los productos para determinar los precios. Stars. cuando el RRC está sobrecargado (capítulo 4). la contabilidad gerencial debe informar a los gerentes si vale la pena producir y vender los productos a esos precios y en esos volúmenes.1. La gente de mercadeo y ventas estima que con un precio de venta de US$145. para determinados volúmenes de ventas.20 11.8. podemos decir que si liberamos tiempo del RRC reduciendo la producción de un producto que tenga un Trúput/minuto más alto que el producto “Stars”. El primero necesita los siguientes insumos de mercadeo y ventas: precio estimado. Vamos a analizar la producción y venta de un producto nuevo. Tabla 8-1 Simulación – Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad(Tu) Tiempo en Trúput/Min en elRRC(min) elRRC Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Stars Kids Champion 68 120 343 254 147 145 35 97 42 35 134 71 56 45 4 42 26 85 209 183 91 100 31 55 0 5 15 15 8 9 3 7 17. El producto tiene una CTV proyectado de US$45 y tiempo proyectado en el RRC de 9 minutos. dado que la nueva mezcla tiene el poder de cambiar el resultado de las utilidades. La idea de “un” precio justo restringe demasiado el desempeño de la empresa (como veremos más adelante). y los GO se incrementarán en US$500 al mes. Como el RRC está sobrecargado necesitamos reducir la producción de otro(s) producto(s).000. La inversión necesaria para entrar al mercado es de US$15. agregando un margen de utilidad al costo calculado para determinar un precio “justo”. Este punto es extremadamente importante debido a que indica que los datos del nuevo producto no es lo único necesario para tomar la decisión de vender o no. Para producir 120 unidades al mes necesitamos 1. De hecho. el mercado comprará 120 unidades al mes. No debemos utilizar el concepto erróneo del costo del producto para estipular precios. muchas empresas aún utilizan los costos del producto.

6% 86.9% 88.9% 37.503 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas -962 Inversión necesaria 15.6% Con la nueva mezcla de ventas se reducen las utilidades de la empresa. lo que indica cómo es de importante la mezcla de producto en las decisiones de la empresa. entonces va a reducir el resultado final de la empresa.0% 20.200 10. La UN pasó de US$33. El problema aquí es que para producir el nuevo producto dejamos de producir productos más rentables.835 37.762.3% Producto Demanda Mezcla Máximo Utilización acum.1% 18. y como los GO y la inversión se incrementaron. Para analizar mejor este asunto. el retorno de la empresa se redujo en cerca del 1%.0% 20.597 112.990 45.empresa..920 7.9% 37. Trúput Total por (Proyección) de Mezcla del RRC% producto Trúput deVentas Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Stars Kids Champion 660 420 110 250 200 120 300 170 660 420 110 250 200 103 0 0 660 420 110 225 120 70 42 170 0.4% 71.160 35.300 0 0 150.750 18.265 17.762 Variación en los GO = 500 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 4.000 1. A veces el lanzamiento de un producto nuevo es una necesidad de mercadeo.115.175 10.700 22.990 41.000 2.115.835 32.000 ROI de la Propuesta (anual) -77% Inversión ROI (anual) 2. no vamos a poder entregar toda la demanda del mercado para el producto nuevo.032 Demanda/Capacidad RRC = 122.0% 80.7% 100% 100% 100% 0.100 112. si la empresa no innova corre el riesgo de perder en el futuro más dinero del que está perdiendo ahora.700 22.350 145.302 9.8% 90. El hecho de que la nueva mezcla de ventas redujera las utilidades del período analizado no debe ser suficiente para rechazar la idea. si el nuevo producto está sustituyendo un producto que tiene un Tu/minuto en el RRC más alto.4% 74. Después de todo.000 21. podemos expandir .160 35.724 a US$32. A continuación tenemos el análisis de este ejemplo: Tabla 8-2 Simulación Capacidad del RRC = 10.1% 100% 17.

El otro método que ayuda en la determinación del precio de los productos va de abajo hacia arriba.302 9. si dividimos este trúput total por el volumen del nuevo producto. lo que resulta en una UN de US$33.000. La empresa va a tener que invertir US$15. Trúput del RRC% Total por Mezcla producto deVentas Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion Stars 660 420 110 250 200 300 170 70 660 420 110 225 120 42 170 70 0. Esto nos indicará si vale la pena o no incluir el nuevo producto en las ofertas actuales de la empresa. se mantenga su rentabilidad. la UN de la empresa debe aumentar en US$241.835 al mes.25 más).920 1.7% 100% 17. la producción de los productos Sportsman. La empresa está analizando la introducción de un nuevo producto en sus ofertas. A continuación tenemos el cálculo del trúput total del producto Star. Si concluyen que el mercado no va a pagar este precio. pero sin tener antes un precio para el nuevo producto. También utiliza (proyectado) 9 minutos el RRC. El ROI actual de la empresa es 19.0% 80. y que por lo tanto el ROI propuesto como objetivo no va a ser alcanzado. la inclusión del nuevo producto en las ofertas de la empresa va a incrementar su rentabilidad.0% 20. el trúput de la empresa debe ser de US$146.032 Producto Demanda (Proyección) Demanda/Capacidad RRC = 117. al menos. Si en el caso anterior el RRC de la empresa no estuviera sobrecargado.000 y los GO se van a incrementar en US$500 al mes. esto significa que solamente va a ser aceptado un precio menor y/o volumen. obtenemos el precio que debemos cobrar por el nuevo producto.25 (US$741. Yacht y Kids se reducirá en 25. 29 y 8 unidades. Como la inversión se va a incrementar en US$15.990 41.9% 37. Stars. y es necesario poder mantener el mismo ROI. Tabla 8-3 Simulación Capacidad del RRC = 10.160 35. Como nosotros sabemos cuánto trúput total tiene que generar la empresa.4% 71.6% 81. la gente de mercadeo y ventas debe decidir si es posible vender el producto en ese precio y volumen. ya que no sería necesario reducir la oferta de ningún otro producto.700 22.3%..800. Supongamos que el ROI propuesto como objetivo es el mismo que el ROI actual de la empresa.25 al mes. así que el análisis va a mostrar el mínimo precio que la empresa debería cobrar por el producto para que.175 10.25. Utilizamos la UN y el ROI de la empresa para medir su desempeño en relación con su meta.350 ? . respectivamente. el resultado sería diferente. El volumen predicho de ventas es de 70 unidades al mes y. Entonces. podemos calcular cuánto debería ser el trúput total del nuevo producto. Para ilustrar este otro método vamos a usar el mismo ejemplo. como el RRC está sobrecargado.965. Entonces.el horizonte de pronóstico: en vez de simular solamente un mes podemos hacerlo con un año o más. Como los GO serán de US$112. y conocemos el trúput total generado por todos los productos además del producto nuevo. si el trúput adicional obtenido con el nuevo producto excede los GO adicionales en cantidad suficiente para compensar la inversión adicional. vamos a encontrar el precio para este producto que va a mantener las utilidades de la empresa. El nuevo producto tiene un CTV (proyectado) de US$45.8% Máximo Utilización acum. Podemos comenzar este tipo de análisis estableciendo cuál es el ROI que queremos y a partir de allí. Por tanto.8% 93.

Esto explica los errores del concepto de costo de producto.19. Si hubiéramos reducido la oferta de los productos actuales de la empresa de otra forma. utilizando varias diferentes mezclas de ventas.Variación en los GO = 500 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta 146. porque de ser así las utilidades de la empresa se va a incrementar.3% Inversión ROI (anual) 2.20 11.02.3% El trúput total del producto Stars debe ser US$8.000 19.19 254 147 35 97 42 35 134 45 71 56 4 42 26 85 209 117. Aquí. La meta debe ser verificar si la empresa puede cobrar más por el producto.25.19.93 13.33 7.203. ni tampoco considera la capacidad disponible de la empresa.835 33. Frecuentemente se recomienda realizar varias simulaciones.38 10. el precio mínimo del producto Star tendría otro valor.02 12. de nuevo. Al hacerlo también van a controlar los costos de la empresa.000 ROI de la Propuesta (anual) 19. y no van a permitir que los GO se incrementen desproporcionadamente.19 183 91 31 55 0 5 15 9 15 8 3 7 17. lo que resulta en un Trúput/minuto del RRC de US$13. su precio de venta debe ser de US$162.800 112. que no considera el hecho de que el desempeño del sistema está determinado por pocos eslabones.115.965 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 241 Inversión necesaria 15. y para poder hacerlo necesitan manejar su RRC. el trúput unitario del producto debe ser US$117. Como los CTV son US$45. que es el factor clave en esta clase de análisis.86 La gente de mercadeo puede ahora verificar si el mercado va a comprar el producto a este precio. La Base de Datos de los Productos sería: Tabla 8-4 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad(Tu) Tiempo en elRRC(min) Trúput/Min en elRRC Lady Classic Goldstar Stars Sportsman Yacht Kids Champion 68 120 343 162.00 13. Para que 70 unidades de este producto generen esta cantidad de trúput. vemos la importancia de la mezcla de ventas. Esto aclara aún más que los gerentes deben manejar la capacidad de la empresa. Podemos manejar un sistema complejo enfocados en pocos eslabones. .

000 por semana. la empresa tiene dos productos. y tiene dos alternativas: puede lanzar directamente el producto Soft o Smooth. tenemos que determinar cuál producto va a reducir su producción para luego cuantificar el impacto de este lanzamiento en los resultados básicos de la empresa. Antes de haber lanzado uno de los productos nuevos. Tabla 8-6 Mezcla de Máximas Utilidades Capacidad del RRC= 2.600 . sin ningún producto similar en el mercado). lo que va contra la idea de que es el mercado quien establece el precio. Además. Sin embargo. si queda tiempo libre en el RRC. el segundo método es el único. primero vamos a producir y vender todo lo que el mercado demanda de ese producto.000 3. Esto debido a que el segundo método es más susceptible de proyectar errores debido a que comenzamos con un escenario en el cual no tenemos el precio pero debemos estipular el volumen de ventas. La empresa quiere lanzar un nuevo producto. y el primer método es el más recomendable.400 minutos a la semana. cuando mercado no puede estimar el precio basado en el mercado (por ejemplo. cuando el producto es completamente innovador. y luego.2.00 La demanda semanal es de 120 unidades para Normal y de 300 unidades para Hard. No quiere lanzar ambos productos por razones de mercadeo. Lanzamiento de Productos Nuevos El lanzamiento de un producto nuevo puede afectar la oferta de otros productos cuando el RRC de la empresa está sobrecargado.00 3. Como Normal es el producto que contribuye más con las utilidades de la empresa. y los GO son US$9.400 Producto Demanda (Proyección) Mezcla de Trúput Máximo Demanda/Capacidad RRC= 112. A continuación tenemos los cálculos de la UN máxima de la empresa. Miremos cómo se tomaría esa decisión. El RRC está disponible 2.5% Utilización Acumulada del RRC en % Trúput Total por Producto Normal Hard 120 300 120 240 50% 100% 6. que puede ayudar. En este caso. así que voy a complicar la situación ligeramente. Normal y Hard.Hemos visto dos métodos para tomar decisiones acerca de la determinación de los precios. estamos definiendo un precio mínimo a mercadeo. Este tipo de análisis es muy similar al que hemos visto. 8. vamos a vender y producir el producto Hard. Tenemos que decidir entre estos dos productos (o podemos decidir no lanzar ninguno de ellos). de los dos. cuyos datos se presentan a continuación: Tabla 8-5 Producto Precio CTV Trúput porUnidad (Tu) Tiempo enel RRC(min) Tu/Min enEl RRC Normal Hard 85 72 35 57 50 15 10 5 10.

5.200 minutos de nuestra restricción. decidimos producir Soft. respectivamente. El trúput total de la empresa con esta mezcla es de US$9. lo cual.000 600 La demanda par Normal es de 120 unidades a la semana. Por tanto.600.00 3.50 Si consideramos solamente el Tu/minuto del RRC de los productos.00 3. y usan 10 y 20 minutos del RRC.200 minutos disponibles para producir Hard. Tabla 8-7 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por Unidad (Tu) Tiempo en el RRC (min) Tu/min en el RRC Soft Smooth 160 235 120 165 40 70 10 20 4. su Tu/minuto del RRC es US$4 y US$3. Necesitamos determinar cuál de ellos maximiza las utilidades de la empresa. Los productos Soft y Smooth tienen un trúput por unidad de 40 y de 70.000.00 4.Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 9. resulta en una utilidad semanal de US$600.00 . La nueva Base de Datos de los Productos y la mezcla de máximas utilidades es la siguiente: Tabla 8-8 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por Unidad (Tu) Tiempo en el RRC (min) Tu/min en el RRC Normal Soft Hard 85 160 72 35 120 57 50 40 15 10 10 5 10. Entonces. vamos a usar 1.600 9. Ahora queremos saber si debemos lanzar un producto nuevo. podemos producir 240unidades. tenemos una mezcla de máxima utilidad de 120 Normal + 240 Hard. con unos GO de US$9. aún tenemos otros 1. y como cada unidad usa 10 minutos del RRC. En la siguiente tabla tenemos los datos de estos dos productos. y tenemos dos alternativas: el producto Soft o Smooth. Por tanto. La demanda de Soft es de 10 y de Smooth es de 20 por semana. Como cada Hard requiere de 5 minutos del RRC.

Por tanto.00 3. aunque Soft tiene un mayor Tu/minuo del RRC.000 400 3. este enfoque no conduce a la mejor selección. el trúput total de la empresa es de US$9. Tabla 8-10 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por Unidad (Tu) Tiempo en el RRC (min) Tu/min en el RRC Normal Smooth Hard 85 235 72 35 165 57 50 70 15 10 20 5 10. vamos a generar una UN de US$700 por semana (un incremento de US$100). Como no se alteran los GO.50 3.000 700 Para producir toda la demanda para este producto nuevo vamos a necesitar 100 minutos del RRC.2% 100% 6.300 Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 9. lo que equivale a 20 unidades menos. debemos liberar 100 minutos de la carga actual del RRC.700 9.700. vamos a dejar de producir durante 100 minutos de este producto.00 La utilidad máxima con Smooth es: . y como Hard es el producto que contribuye menos con la rentabilidad de la empresa. Aunque las utilidades se incrementaron.400 Producto Demanda (Proyección) Mezcla de Trúput Máximo Demanda/Capacidad RRC= 116. la mezcla de máximas utilidades se vuelve : 120 Normal + 10 Soft + 220 Hard.7% Utilización Acumulada del RRC en % Trúput Total por Producto Normal Soft Hard 120 10 300 120 10 240 50% 54. Si producimos Smooth en vez de Soft. Por tanto. Por tanto.Tabla 8-9 Mezcla de Máximas Utilidades Capacidad del RRC= 2. la UN va a ser incluso mayor.

Queremos maximizar el trúput de la empresa. producir Smooth es más rentable para la empresa.50. Sin embargo. El Tu/minuto del RRC es un medidor que nos indica la contribución relativa de cada producto a las utilidades de la empresa. Este es un caso especial. lo cual significa que por cada minuto que dejo de producir Hard para producir Soft estoy incrementando el Trúput de la empresa en US$1. esta contribución relativa no es suficiente para que tomemos una decisión.400 Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 9. y US$100 mayor que con el producto Soft. mientras que todo el producto de Smooth requiere 400 minutos. y luego multiplicar esta diferencia por los minutos que se van a sustituir (como se hizo en el párrafo anterior). si producimos Smooth. este cambio de 100 minutos de Hard por 100 minutos de Soft incrementa el trúput total en US$100. debido a que debemos decidir entre cuál producto lanzar.800 9. O podemos simular los resultados para la empresa de cada caso. y tomar una decisión basada en la diferencia en utilidades entre las dos alternativas. también necesitamos saber la contribución absoluta de cada producto al trúput de la empresa.7% 100% 6. Por tanto.400 Producto Demanda (Proyección) Mezcla de Trúput Máximo Demanda/Capacidad RRC= 129.Tabla 8-11 Mezcla de Máximas Utilidades Capacidad del RRC= 2. . La diferencia entre el Tu/minuto de RRC de estos productos es US$0. y para poder hacerlo necesitamos utilizar sabiamente el tiempo del RRC. ¿Cómo pudo esto suceder? Lo que sucedió fue que la demanda de Soft solamente utiliza 100 minutos del RRC. este cambio de 400 minutos de Hard por 400 minutos de Smooth incrementa el trúput total en US$200. lo que significa que para cada minuto que dejo de producir Hard para producir Smooth estoy incrementando el trúput de la empresa en USS$0.000 1. Si escojo el producto Soft. bajo estas condiciones.50. bajo ciertas condiciones. vamos a cambiar 400 minutos de Hard por 400 minutos de Smooth. Por tanto.000 800 La UN es US$200 mayor que antes de introducir un producto nuevo. Esto indica que.400 2. Sin embargo. y luego compararlos. Necesitamos calcular la diferencia entre el Tu/minuto del RRC de los dos productos en relación con el producto que se va a sustituir. Por tanto debemos calcular el impacto de lanzar cada producto. como lo muestra este caso. La diferencia ente los Tu/minuto de RRC de estos productos es US$1.2% Utilización Acumulada del RRC en % Trúput Total por Producto Normal Smooth Hard 120 20 300 120 20 160 50% 66. voy a cambiar 100 minutos de Hard por 100 minutos de Soft.

Para reducir el tiempo de preparación tenemos las técnicas de JIT. para poder suministrar la demanda de cada producto en el período analizado. no tenemos suficientes recursos para hacerlo. Este es el problema – una decisión gerencial va a establecer el Tu/minuto del RRC. Más aún. lo que el movimiento de calidad no hizo fue dejar claro que no debemos tratar de resolver todo al mismo tiempo. debido a que establece la máxima producción de la empresa. Por eso la empresa debe esforzarse en eliminar el tiempo de preparación (y no tratar de crear métodos complicados que tengan en consideración el tiempo de preparación). y que el tamaño del lote es la demanda total del producto. Esto ejemplo muestra cómo esta decisión es crucial. muchas empresas aplicaron procesos y controles de calidad. El tiempo del RRC es demasiado precioso para la empresa. De acuerdo con esta escogencia el producto nuevo puede incrementar o no las utilidades. En consecuencia. 8. Existe una buena razón para ello.4. De todas formas. y eso es una decisión gerencial. mientras que la empresa tenga altos tiempos de preparación en su RRC. Si el período de tiempo analizado no es muy largo. debemos enfocarlas. entonces se va a deteriorar el resultado final. Sin embargo. No debemos dispersar nuestros esfuerzos tratando de usar estas técnicas sobre cada recurso. Cada método tiene sus problemas. otra opción es asumir que vamos a producir todos los productos en un lote. Cualquier método que considere el tiempo de preparación va a contener errores. mejor debe enfocar sus esfuerzos en reducir los tiempos de preparación en el RRC! Una posibilidad es usar el promedio histórico de los tamaños de lote para cada producto en el cálculo del Tu/unidad de tiempo del RRC. Costo de la Preparación El movimiento de la Calidad Total planteó el problema de la calidad de los productos de la empresa.3. . Sin embargo. No importa qué método se utilice. y vice-versa. Necesitamos una proyección del tiempo de preparación que cada recurso va a usar del RRC. en donde el tiempo de preparación deteriore más el desempeño de la empresa. Lo que complica el análisis es que en el cálculo del Tu/tiempo del RRC necesitamos considerar el tiempo de preparación que cada producto va a usar del RRC. Otra forma de aproximarse al tiempo de preparación es decidir cuántos lotes van a usarse y de qué tamaño van a ser. el tiempo de preparación que vaya a usar cada producto va a depender del número de lotes. que permiten considerables reducciones de este tiempo. De lotes x tiempo de preparación)) 8. Si el nuevo producto (o aquél cuya producción queremos incrementar) sustituye un producto que tiene un Tu/minuto del RRC mayor. pero la empresa no debe perder mucho tiempo discutiendo este punto. Preparación Hasta ahora. la fórmula para encontrar el Tu/unidad de tiempo del RRC (considerando los tiempos de preparación) es la siguiente: (Demanda x Trúput por unidad) / ((demanda x minutos por pieza) + (No.Siempre que el RRC está sobrecargado y tenemos que incrementar la producción de un producto o lanzar un producto nuevo necesitamos decidir cuáles productos van a sustituirse y en qué cantidades. especialmente en el RRC. y para encontrar esto tenemos varios métodos. para calcular el trúput por unidad de tiempo del RRC no hemos considerado el tiempo de preparación. podemos tenerlos en cuenta.

232 unidades de materia prima.200 y un costo de materia prima de US$43. utilicemos el siguiente ejemplo: La empresa XYZ tiene un proceso muy simple. La materia prima ingresa al proceso en el recurso A. lo que resulta en 176 horas al mes. Por lo tanto. 22 días al mes. Si la empresa no tuviera desperdicios. si hay desperdicio de partes que han sido procesadas por el RRC.232 unidades de materia prima. para que la empresa pueda producir lo máximo posible va a tener que alimentar la planta con más de 1. el costo va a ser diferente. Existen técnicas para reducir el desperdicio en una planta. y es procesada en la secuencia que se indica hasta al recurso E. El costo de este desperdicio va a ser una suma del costo de la materia prima más el costo de oportunidad de haber perdido el tiempo de procesamiento del RRC (pérdida de trúput). con cinco pasos (figura 8-1). el reducir el desperdicio antes o después del RRC va a tener efectos muy diferentes.232 unidades al mes (asumiendo el 100% de eficiencia en el RRC). el costo es incluso menor). que limita el desempeño del sistema a 7 partes por hora.080. La localización del RRC es el proceso es muy importante para el análisis. Para ilustrarlo. va a utilizar 1. Después del recurso C el desperdicio es también del 5%. podría producir y fabricar 1. Cuando tenemos desperdicio de una pieza antes del RRC el costo de este desperdicio es igual al costo de la materia prima (si aún podemos reciclar esta materia prima. Antes del recurso C el desperdicio es igual al 5%. lo que resulta en un trúput total de US$80. pero este no es el punto en este libro. Pero.120. Para usar el 100% del tiempo del RRC vamos a tener que alimentar la planta con 1. solamente 95 llegan al recurso C con buena calidad. y su RRC está sobrecargado. Como lo hemos mencionado. lo que significa que por cada 100 partes que ingresan a la planta. dado el actual nivel de desperdicio. El número en cada paso es la capacidad promedio de cada recurso en partes /hora. el costo del desperdicio de una pieza que ha sido procesada en el RRC es considerablemente alto. Esto va a generar un ingreso de US$123. Para hacerlo. en donde el producto queda listo para su venta. Lo que veremos es en dónde es más rentable comenzar a reducir el desperdicio. Figura 8-1 El Proceso XYZ A= 10 B= 13 C= 7 D= 9 E= 11 El RRC de esta planta es el recurso C. Los recursos de la empresa trabajan 8 horas al día. Si el RRC está sobrecargado.297 unidades de materia . si el desperdicio resulta después de que la pieza ha sido procesada por el RRC. Sin embargo. cuando el RRC es la restricción del sistema. Como el costo de oportunidad de un minuto en el RRC es igual a un minuto del trúput de la empresa. cualquier minuto de su tiempo que se desperdicia es un minuto menos en el trúput de la empresa. con un precio de US$100 y un costo de materia prima de US$35.El desperdicio es un gran problema de calidad en muchas empresas. lo que resulta en un trúput de US$65. Esta empresa vende solamente un producto (X). Calculemos el costo de estos desperdicios. vamos a estar desperdiciando el tiempo que el RRC gastó procesando esa parte.

232 unidades de X.275 al mes.232. Una empresa tiene dos RRC. que en la mayoría de empresas las restricciones no son físicas (una máquina).prima. Como ya se pagó por la materia prima de estas 62 unidades adicionales (eran desperdicio). Esto es más de 2. debido a que esto incrementará sus ventas y no tendrá impacto sobre sus GO (ver la discusión sobre el tamaño económico del lote del capítulo 6).200 (62 más unidades vendidas). Para tomar decisiones cuando la empresa tiene más de un RRC necesitamos las cuentas de cada RRC. Dado este escenario la empresa puede tener más de un RRC. Incluso manteniendo el RRC trabajando un 100% de su tiempo la empresa no va a poder producir y vender 1. Esto ilustra. como se indica en las siguientes cuentas: Tabla 8-12 Base de Datos de los Productos – RRC 1 . Tamaño Mínimo de Lote La mayoría de las empresas tienen una política de ventas que impone lotes mínimos a sus clientes. En otras palabras.297 unidades.5 veces el incremento en la Utilidad Neta generado por eliminar el desperdicio antes del RRC (que también era del 5%). debido al 5% de desperdicio entre la operación inicial y el RRC. Esto sucede cuando la empresa vende varios productos que son procesados por diferentes recursos en alguna etapa del proceso. Miremos un ejemplo simple de este caso. la política de tamaño mínimo de lote está basada en el mundo del costo.200. Cuatro productos pasan por el primero y tres por el segundo. ¿Cuál es el razonamiento detrás de esta política? La búsqueda por altas eficiencias es lo que define una política de lote mínimo. Más de un RRC Algunos procesos pueden tener más de un RRC.6. Pero. está basada en la búsqueda de altas eficiencias locales. como hemos visto. sus conceptos están tan arraigados que los utilizamos sin darnos cuenta. Si eliminamos el desperdicio antes del RRC no vamos a necesitar alimentar la planta con 1. Tenemos que calcular el trúput que pasa a través de cada RRC. y calculamos el impacto sobre el desempeño de la empresa. una empresa puede aceptar lotes pequeños. sino que son restricciones políticas. 8. y luego sumarlos para obtener el trúput total de la empresa. Esto es un ejemplo de lo que ya se ha discutido. vamos a poder vender 1. Si eliminamos el desperdicio después del RRC. Una empresa no quiere hacer preparaciones en sus recursos solamente para producir unas pocas partes. Este ejemplo también muestra otra consecuencia de usar la contabilidad de costos como base para la toma de decisiones. la eliminación de este desperdicio después del RRC va a incrementar la Utilidad Neta en US$6.5. Lo que necesitamos tener en mente es que incluso si no utilizamos la contabilidad de costos explícitamente. esto solamente va a afectar el desempeño de la empresa si está sobrecargado. una pieza a la vez. Muchas empresas pierden ventas debido a esta política.232 unidades de X. 8. Incluso si la operación tiene un impacto sobre el RRC. Para calcular el costo de este desperdicio miremos dos simulaciones.170 unidades. de nuevo. en las que eliminamos el desperdicio de la planta. esta preocupación es válida solamente si las preparaciones tienen algún impacto sobre el RRC de la empresa. debido al 5% de desperdicio entre el RRC y la última operación. sino solamente son 1. Esto incrementa la Utilidad Neta en US$2. La producción máxima va a ser 1. y esto puede indicar que la política en sí misma puede ser una restricción. De otra forma. lo que va a generar ventas adicionales de US$6. De esta cantidad restamos los GO de la empresa y obtenemos la UN. la importancia del RRC en el desempeño de la empresa.

470 1.5 C 50 42 21 100% 86.5 58.2% 33.20 Tabla 8-13 Base de Datos de los Productos – RRC 2 Producto E F G Precio 110 70 86 CTV 58 40.0% 2.3% 6.756 4.5 Tiempo en el RRC (min) 10 7 15 Tu/min en el RRC 5.475.700 2.399.834 .9 1.2 2.237.160 F 50 50 35 68.1% 4.5 14.645 Trúput RRC 2 10.735.3% 73.95 D 35 0 22 100% 100% 0 726 Trúput RRC 1 9.760 4.255 8.95 33 Tiempo en el RRC (min) 5 5 15 15 Tu/min en el RRC 4.700 B 232 232 231 73.400 Demanda/Capacidad del RRC = 126.4 40.45 Tabla 8-15 Proyección de Resultados – Mezcla de Máxima Utilidad/Mezcla de Mercadeo – RRC 2 Capacidad del RRC = 2.8% 43.5 20.Producto A B C D Precio 72 35 102 57 CTV 49.5 43.5 Trúput por Unidad (Tu) 52 29.50 4.6 45.7 Tabla 8-14 Proyección de Resultados – Mezcla de Máxima Utilidad/Mezcla de Mercadeo – RRC 1 Capacidad del RRC = 2.029 G 210 50 90 100% 100% 2.3% 2.93 2.2 4.9 9.932.400 Demanda/Capacidad del RRC = 200% Producto Demanda Mezcla Mezcla de Utilización Trúput Total por (Proyección) de Ventas Acumulada del RRC Producto Máximo % Trúput E 130 130 80 54.0% 25.5% 1.025 3.10 3.5% Producto Demanda Mezcla Mezcla de Utilización Trúput Total por (Proyección) de Ventas Acumulada del RRC Producto Máximo % Trúput A 120 120 120 25.05 24 Trúput por Unidad (Tu) 22.

953.686. por ejemplo. cuando en realidad son extensiones del paradigma actual. Gerencia Basada en Actividades (ABM). Como sin duda lo habrá notado.186.9 733. En algunos casos puede haber un RRC que alimenta otro RRC.931.” . Para que quede más claro. En los capítulos previos vimos que no debemos utilizar los costos del producto para tomar buenas decisiones. Gerencia Estratégica de Costos (SCM). El paradigma es la forma como percibimos el mundo. El paradigma nos explica el mundo y nos ayuda a predecir su comportamiento” También afirma que “Cuando estamos en medio de un paradigma. un paradigma es : “Un conjunto de supuestos compartidos. El uso de estas metodologías se presenta frecuentemente como un cambio de paradigma. casi todas las empresas utilizan los costos de producto para tomar decisiones. Vimos que si lo hacemos vamos a tomar decisiones irracionales.45 Como podemos ver. ¿Es posible que todos estemos usando semejante concepto equivocado?” Estas son preguntas muy naturales. aunque afirmé que esta escogencia no era tan significativa. Incluso si mi explicación de este tema fuera rigurosamente lógica lo más probable es que usted fuera escéptico.45 17.834 18. Usted haría preguntas como: “Si el costeo del producto es un concepto tan erróneo. etc. que es algo que debemos evitar. En el capítulo 5 comparamos TOC con ABC. debido a que todo nuestro entrenamiento. y luego podemos ver qué es un cambio de paradigma y cómo sucede. es difícil imaginar cualquier otro paradigma.255 20. entendamos primero lo que es un paradigma. lo que significa que tenemos dos eslabones débiles en la misma cadena. debido a que todas estas “nuevas” metodologías de contabilidad de costos están basadas realmente en el mismo paradigma.45 8.399. 9 El Cambio de Paradigma en la Contabilidad Gerencial Existen muchas metodologías recomendadas hoy en día como soluciones para la falta de relevancia de la contabilidad de costos tradicional: Costeo Basado en Actividades (ABC).500 Utilidad Neta 2.) están basadas en este concepto.233. tienen sentido. En este capítulo hemos visto otros ejemplos de cómo tomar decisiones con TOC. En verdad. todo lo que necesitamos hacer es separar el cálculo de los trúputs por RRC y luego sumarlos para calcular los GO de la empresa. nuestra intuición está mucho más alineada con TOC que con la contabilidad de costos. De acuerdo con el economista Adam Smith. Esto es algo que para nosotros no es fácil de aceptar. El ejemplo anterior asume que todos los productos de la empresa pasan solamente por un RRC. en todas las áreas de la empresa (producción.9 9.500 Gastos de Operación 17. Decidí utilizar ABC en esta comparación debido a que es considerado por muchos como la mejor alternativa para la contabilidad de costos tradicional.45 Diferencia en la UN 1. ingeniería. En realidad uno es el eslabón más débil pero la capacidad del otro eslabón está tan cerca de la capacidad del eslabón más débil que las fluctuaciones estadísticas los convierte en restricciones interactivas. como el agua a los peces. las decisiones tomadas de acuerdo con TOC son muy diferentes (y frecuentemente están en conflicto con) de las decisiones que estamos acostumbrados a tomar.Trúput RRC 1 Trúput RRC 2 Trúput Total 9. Aunque son muy diferentes. Incluso algunas empresas exitosas.9 10. mercadeo. Después de todo. ¿Cómo podemos explicar esto? El siguiente capítulo va a resolver este asunto.

Entre más alta sea la posición. mayor es el riesgo. Nada puede ser más normal. Generalmente esta persona es una experta en otra área y. Por lo tanto. las personas más famosas en su campo están contra el cambio de paradigma. para innovarlo. como lo sugiere el título del libro de Kuhn. Una persona joven que acaba de terminar su entrenamiento. Ha estudiado el paradigma. Ellos construyeron sus carreras (muchas de ellas brillantes) en la cima del paradigma actual. pero no lo pone en práctica.. ellos están tratando de llevar un nuevo paradigma a esa área. La verdad es que los revolucionarios no tienen un entendimiento profundo del paradigma actual. Si no existiera la resistencia a los nuevos paradigmas.. y “Cuando estamos en medio del paradigma. ha decidido cambiar completamente..” Sin embargo. Ellos no se dan cuenta que no deberían retar las prácticas actuales debido a que aún no han aprendido que esas prohibiciones. un cambio de paradigma no es algo suave.. “Los nuevos paradigmas colocan a todos los practicantes del viejo paradigma en un gran riesgo. Cuando los defensores de un paradigma actual hablan de un revolucionario.” Dadas estas definiciones podemos concluir que un cambio de paradigma es un cambio en los supuestos básicos del campo en cuestión. si usted no sabe que no puede lograr algo. Entre mejor sea usted en su paradigma. un nuevo conjunto de reglas.. Analicemos aquí las dos categorías de “revolucionarios” identificadas por Kuhn: 1. y es normal que ellos no acepten la opinión de un ignorante. Primero. Segundo. En realidad. ellos no saben lo que no puede hacerse. Como un cambio de paradigma es la creación de un nuevo conjunto de reglas (abandonando la mayoría de las viejas reglas).Para Barker. “Estas personas le están trayendo su futuro. un paradigma es “un conjunto de reglas y regulaciones (escritas o no escritas) que hacen dos cosas: (1) establecen o definen fronteras. Una persona de edad que se cambia de área. ambos comparten la inocencia operacional acerca del campo al cual acaban de ingresar. es difícil imaginar cualquier otro paradigma.” las personas que se adhieren al paradigma actual no van a ser quienes van a cambiar el paradigma. ¿Por qué esto es una ventaja? Muy simple. Los revolucionarios no tienen mucho que perder al defender una nueva teoría. como externos. a veces lo logra. el . Un cambio de paradigma es una revolución.. Ellos no comprenden muchos de los aspectos subyacentes del paradigma de la comunidad de la cual quieren ser parte. ni las personas que practican el paradigma actual. los revolucionarios no poseen un sentido de propiedad sobre él y por lo tanto tienen una gran tendencia a cuestionarlo. un cambio de las reglas del juego. entre más haya invertido en él. más tiene que perder al cambiar paradigmas. mientras que los practicantes del paradigma actual tienen mucho que perder. generalmente afirman que esa persona no sabe nada del área en cuestión. Diferentes paradigmas varían significativamente en sus supuestos básicos. y (2) le dicen a uno cómo comportarse dentro de las fronteras para poder ser exitoso. ¿correcto? Ellos no pueden comenzar a entender lo que usted hace y aún así les están diciendo que cambie los fundamentos de aquello en lo que usted es tan bueno!” Como hemos visto. la mayor ventaja que estas personas tienen es una clase especial de ignorancia. 2. Paremos un minuto para examinar las ventajas que estas dos clases de personas tienen en común. ellos estarán en contra de cualquier cambio de paradigma. ¿cuál es su credibilidad? Cero. por alguna razón. yo no quiero dejarle la impresión de que los defensores de un paradigma prevalente son los villanos de la evolución científica. Tomemos un momento para analizar el hecho de que los revolucionarios no son parte del paradigma en cuestión. Ellos hacen preguntas “tontas”. ¿Quién hace generalmente las revoluciones? Ciertamente no las personas que están en el poder. Y aún así. Como no se dan cuenta o son novatos frente al paradigma actual.

o todos. pensar que si algo hasta ahora funcionó muy bien. sino que sin cambio no puede haber una mejora. Inevitablemente.conocimiento no evolucionaría. en donde el cambio es la política. en épocas de revolución. La transferencia de lealtades de un paradigma a otro paradigma es una experiencia de conversión que no puede ser forzada. estamos tratando de cambiar la realidad. Vamos contra el sentido común. dado que queremos que sucedan o no? Esto sucede debido a que los paradigmas se convierten en obsoletos. entre más rápido y mejor cambie la realidad. es decir. Este razonamiento nos conduce a la creencia cada vez más extendida de que una organización requiere crear un entorno que favorezca un proceso de mejora continua. y debido a eso ahora es obsoleta. no vamos a mejorar nuestro desempeño. En semejante situación no estamos abiertos al cambio. Frecuentemente lo que sucede es que tratamos de adaptar una metodología en un intento de continuar mejorando sin cambiar nuestros supuestos básicos.. ¿Qué conclusión podemos sacar de todo esto? Que la nueva metodología se va a volver obsoleta. Utilizamos el siguiente razonamiento: “Funcionó tan bien hasta ahora que no debemos dejar de utilizarlo” Creamos nuevas políticas a partir de esta “vieja” solución. esto significa que los supuestos bajo los cuales esta solución se basaba puede que ya no sean válidos. más rápido se va a volver obsoleta! Estamos utilizando una metodología que altera significativamente la realidad. ¿Por qué suceden eventualmente los cambios de paradigma. Si cada uno cambiara constantemente. y que entre más efectiva sea.. Analicemos. ese decir. ¿Por qué creamos una nueva solución para algo? Obviamente. Esto nos lleva a concluir que no debemos pensar que si algo funcionó en el pasado entonces va a seguir funcionando en el futuro. Terminamos convirtiendo la gran solución del pasado en el gran problema del presente! Si una nueva solución cambió la realidad sobre la que estaba basada. Si no cambiamos la realidad. para poder eliminar los problemas y mejorar nuestras vidas. El Paradigma de las Metodologías de Costos . brevemente. Asumiendo que hemos cambiado nuestra realidad. al aislar la dificultad a través del estudio de donde puede surgir el nuevo paradigma. La misma seguridad es lo que hace que sea la posibilidad de la ciencia sea normal o que sea un rompecabezas. que la naturaleza puede ser embutida dentro de la caja provista por el paradigma. al explotar el alcance potencial y la precisión del antiguo paradigma y. que estaban en la base de la nueva metodología. Una nueva metodología se basa en los problemas que actualmente encontramos en nuestra vida diaria. primero. Y solamente es a través de la ciencia normal que la comunidad científica de profesionales tiene éxito. ¿Si la metodología es aplicada exitosamente qué va a suceder? Nuestra realidad va a cambiar. Tanto así que tenemos la tendencia de hacer extrapolaciones del pasado. Creamos la metodología basados en una realidad que intentamos cambiar. ¿qué le sucede a la metodología (las políticas) que creamos para cambiar la realidad? Analicemos esto con un poco más de cuidado. No estoy diciendo que todo cambio necesariamente conduce a una mejora. esa seguridad parece terquedad y tozudez y realmente a veces lo es.2. Pero es algo más. no hubiéramos desarrollado una teoría en todo su potencial. la evolución de una metodología. Esta metodología fue responsable inicialmente de una mejora significativa en nuestro desempeño. Somos efectivos y tenemos éxito en cambiar la realidad. por la tanto cambiamos algunos de los supuestos. 9. después. La fuente de resistencia es la seguridad de que el antiguo paradigma finalmente va a resolver todos sus problemas. entonces va a seguir funcionando muy bien.

como fue tan útil. que podemos dividir a la organización en muchas áreas y manejarlas como si fueran independientes entre sí.” Los mecanismos y medidores de estas “nuevas” metodologías son básicamente los mismos que la contabilidad de costos tradicional – la asignación de costos a los productos. “La teoría de la gerencia clásica y la gerencia científica fueron cada una lideradas y vendidas a los gerentes como la mejor forma para organizar. Conclusión Bajo mi punto de vista. la formación de los costos del producto. individuales. la mentalidad de la contabilidad de costos es una de las mayores restricciones para la . Los defensores de las “nuevas” metodologías son básicamente personas que han estado inmersas en la contabilidad de costos tradicional. Con este objetivo en mente podemos citar los supuestos básicos detrás de la contabilidad gerencial tradicional (contabilidad de costos). la gerencia científica no puede seguir siendo la base de nuestros principios gerenciales. Este supuesto es aún la base de las “nuevas” metodologías de costos. todos respondiendo al lógico absoluto: la organización perfecta.3. la suma de los óptimos locales no conduce al óptimo global. 9.El objetivo de la Contabilidad Gerencial es proveer información para la toma de decisiones. cambió la realidad. Al final del capítulo anterior preguntamos por qué la mayoría de empresas estaban aún utilizando semejantes conceptos equivocados. al ver a la empresa como un organismo. Por otro lado. no proviene del campo en cuestión. Todas tienen una cosa en común: defienden el abandono del paradigma de la gerencia científica por un nuevo paradigma. TOC rompe con el paradigma de la gerencia científica. pero su obsolescencia no proviene de la forma como la utilizamos. debido a que es obsoleta. lo cual es la razón por la que aún se utiliza en el presente. Hoy en día. uno que ve a la empresa como un sistema.. Espero que este capítulo le haya ayudado a responder esa pregunta. TOC (y otras teorías) van a conducir a una gran revolución en la gerencia. sino del concepto de la contabilidad de costos en sí mismo. lo que la hizo obsoleta.. La pérdida de relevancia de la contabilidad de costos no sucede debido a que asigna costos usando como criterio la mano de obra directa. La metodología de TOC para la contabilidad gerencial fue. sino un sistema muy ineficiente. No hay el cálculo de los costos del producto. Como afirmé en la introducción. como la definición de revolucionario de Kuhn. Su creador. TOC tiene supuestos significativamente diferentes. Eliyahu Goldratt. sin final. y que los criterios de asignación proveen buena información.” Bajo mi punto de vista. Esto implica que no solamente es obsoleta la contabilidad de costos tradicional sino el costeo basado en actividades y cualquier otra metodología basada en los óptimos locales. los costos no tienen una conexión directa uno-a-uno con ninguna variable cuantificable y. y aún lo es. abiertamente criticada por la mayoría de personas que se adhieren al paradigma actual de la contabilidad gerencial. no hay criterios de asignación. sino debido a que asigna costos. es un físico. Un supuesto es que necesitamos el costo del producto para tomar decisiones. el supuesto central detrás de toda esta contabilidad es que la suma de los óptimos locales conduce al óptimo global.Y si las miramos con cuidado. alguien quien.. los medidores de eficiencias locales. “El óptimo global se fracciona en óptimos locales bajo control. en donde un sistema de óptimos locales no es un sistema óptimo. tal como sucedió con la gerencia científica hace más de un siglo. Sin embargo. hacer una conexión entre las acciones locales de los gerentes y la rentabilidad de la empresa. sublocales. finalmente. La contabilidad de costos fue muy útil en el pasado. Sin embargo. en donde ambos asumen que los costos de la empresa tienen una conexión directa uno-a-uno con alguna variable cuantificable. en otras palabras. y por tanto aún están basadas en el paradigma de la gerencia científica. la contabilidad de costos es obsoleta. etc. encontramos que sus principios gerenciales frecuentemente se encuentran en la base de muchos problemas de las organizaciones modernas.

La Inversión solamente aparece en una de las fórmulas. proviene del mundo del costo. que son las siguientes: UN = T – GO ROI = (T – GO)/I La formula de la UN nos da la impresión de que el trúput y los GO tienen la misma importancia. Más aún. Esto significa que los gerentes de las empresas van a darle prioridad a las reducciones de costos. ¿en dónde debemos concentrarnos? Si el objetivo de la empresa es incrementar sus utilidades. ¿cuál es la meta final? Cerrar la empresa. si este es el medidor central. y como los GO son más tangibles – la empresa tiene una mayor control directo sobre los GO que sobre el T – los GO van a ser considerados el medidor más importante. Y lo que debemos darnos cuenta es que lo que mantiene competitivas a las empresas que usan la contabilidad de costos es el hecho que sus competidores también la usan. Nuestra resistencia a abandonar la contabilidad de costos proviene de su gran utilidad en el pasado. el trúput debe ser el primer medidor en la escala de prioridades. el T es más importante debido a que tiene una influencia directa sobre ambas fórmulas. el trúput debería ser el medidor central. si queremos iniciar un proceso de mejora continua. ¿Cuál debe seguir después. GO o I? Los GO influencian la UN y el ROI directamente. lo que nos da la impresión de que solamente afecta el ROI de la empresa. Si tenemos esta impresión. Hemos visto que en este paradigma el medidor central es el GO – costos. en tiempos de entrega. Para incrementar la UN en US$1 usted puede incrementar el T en US$1 o reducir los GO en US$1. para que no tengamos más gastos? Ahora. y tercero. Debe ser el medidor central. Por tanto. en reducir los costos o en incrementar el trúput o en reducir las inversiones? ¿Cuál es el límite cuando reducimos costos o inversiones? Cero. Esta impresión se deriva del paradigma de la contabilidad de costos. TQM (Gerencia de la Calidad Total) ya ha defendido esto exigiendo mejoras en calidad. I. Eso fue lo que nos mostró JIT. y esto nos permite la mejora continua. T. ¿en dónde debemos concentrarnos. etc. El Trúput es la única salida. En occidente. GO. debido a que no hemos comprendido completamente que su tiempo ha pasado. ¿Por qué? Definitivamente no para reducir costos. Ahora necesitamos saber cuál de los otros dos medidores restantes es más importante. en servicio al consumidor. peor . Esto significa que vamos a dirigir la mayoría de nuestros esfuerzos hacia la reducción de los GO. Por tanto. ¿cuál es la meta final? Tener utilidades ilimitadas! Por lo tanto. Lo que sucedió fue que la gran solución del pasado se convirtió en el gran problema del presente. sabemos que la inversión también influencia los GO (entre mayor sea el inventario mayores los costos). Por lo tanto. segundo. por tanto no nos permiten la mejora continua. mayor es el tiempo de respuesta al mercado. Sin embargo. luego al incremento del trúput y finalmente a las reducciones en inversiones. el T o la I. la escala de prioridades en el mundo del costo es: Primero. Entre mayor sea el IPP mayor es el tiempo de entrega de producción. Pero lo que no hemos reconocido explícitamente es que el IPP y el inventario de productos terminados tienen un gran impacto sobre el trúput de la empresa. sino para incrementar trúput.mayoría de las empresas. debido a que la empresa no fue creada para ahorrar costos. 10 El Mundo del Costo Versus El Mundo del Trúput En el capítulo 3 vimos las fórmulas para la UN y el ROI. Si este es el principal medidor. Como no podemos reducir ninguno de ellos por debajo de cero. sino para generar dinero. el medidor que dirija las acciones y decisiones gerenciales. ¿cuál es el límite cuando incrementamos el trúput? Infinito.

Podemos reducir los costos de la empresa en cualquier eslabón: una reducción de costos en cualquier eslabón reduce los costos de la empresa. De nuevo. es una coincidencia que los tres medidores sean monetarios. pero no debemos olvidar que el medidor más importante es el trúput. La escala de prioridades en el mundo del trúput es : Primero. el inventario o los gastos de operación? Si lo pensamos por un minuto la respuesta es clara como el cristal. segundo. Comparado con una cadena es como si el medidor principal es la fuerza de la cadena. vamos a reducir el peso de toda la cadena en 50 gramos. El trúput mide lo que queremos que la organización haga en primer lugar. solamente pensamos en cómo podrían ayudarnos a reducir nuestros costos. el trúput debe ser medido de acuerdo con la meta del sistema. tercero.es la calidad. por ejemplo. cualquiera que sea la meta. T. Este es el supuesto principal del mundo del costo – que la suma de los óptimos locales conduce al óptimo global. y por tanto conquistar una mayor participación en el mercado. Si consideramos el incremento en trúput como la ruta principal hacia la meta de la empresa. vamos a concluir que cualquier mejora en cualquier eslabón se constituye en una mejora de la cadena entera. cuya meta es la educar. e ignoró completamente la verdadera meta de estos movimientos. Como resultado la mayoría de las mejoras en la mayoría de los eslabones no mejoran la cadena como un todo. Para hacer esto necesitamos incrementar la fuerza del eslabón más débil. Este colegio utiliza los mismos medidores de inversión y de gastos de operación como un sistema cuya meta es generar dinero. Esto es tan importante que la inversión debería ser el segundo medidor en nuestra escala de prioridades. “Si lo que buscamos es un proceso de mejora continua. Nos esforzamos por reducir tanto el inventario como los gastos de . vamos a concluir que cualquier mejora local no es una mejora global. comparando el que tenían al matricularse con el obtenido al graduarse. No calculamos la UN del colegio debido a que el trúput es medido en nivel educativo y los GO son un medidor monetario. entonces el medidor tiene que estar relacioando con los niveles educativos. GO. En un sistema en donde la meta es generar dinero ahora y en el futuro. es como si el medidor principal es el peso de la cadena. Si incrementamos la fuerza de cualquier eslabón no necesariamente vamos a incrementar la fuerza de la cadena. y estos dos medidores son claramente medidores monetarios. y la meta es incrementar el trúput. Si reducimos el peso de la cadena en 50 gramos. I. mientras que los GO y la inversión son condiciones que nos permiten movernos hacia esa meta. medidos como la suma de los costos de cada actividad. Examinemos en mayor detalle por qué el trúput debe ser el medidor principal. Es completamente diferente a la escala actual de prioridades. En tanto que consideremos que la reducción de costos es la ruta principal hacia la meta de la empresa. Esto crea la impresión de que una mejora en cualquier eslabón es una mejora en el sistema como un todo. Todo ello tiene un gran impacto sobre el volumen de ventas de la empresa tanto en el corto como en el largo plazo. ¿cuál de las tres avenidas es más prometedora. dejemos por un momento de lado los sistemas cuya meta es hacer dinero y examinemos un colegio sin ánimo de lucro. Los GO y la inversión son condiciones necesarias para obtener el trúput. Por lo tanto. Este es el supuesto básico del mundo del trúput – que la mayoría de las mejoras locales no mejoran el desempeño de la cadena. utilicemos la analogía de la cadena para comparar estas dos percepciones – el mundo del costo y el mundo del trúput. Comparado con una cadena. Si la meta es educar. el trúput.| TOC utiliza el trúput de la empresa como su medidor principal. Para ese propósito. En occidente estamos tan inmersos en el mundo del costo que cuando entramos en contacto con los movimientos de TQM y de JIT. Este es el medidor que siempre va a ser establecido de acuerdo con la meta del sistema. etc. podemos calcular la UN. ¿Y qué sucede con el trúput? ¿También es monetario? No. que es incrementar ventas (trúput). El mundo del costo utiliza los costos de la empresa como su medidor principal. cuántos estudiantes se gradúan por año y cuál es la diferencia en sus niveles educativos.

” Para que una empresa obtenga el trúput debe proyectar. inventor del KANBAN. hasta que se logra una venta. Si cualquiera de los departamentos falla. muchos hoyos. y esto a su vez nos lleva al supuesto de que la mayoría de las mejoras en la mayoría de los eslabones no mejoran el desempeño de la cadena. etc. un sistema en el que las salidas de gasto de operación apenas si se relacionan unas con otras. Siendo así. el sistema de Justo a Tiempo de la Toyota. producir. El segundo factor se relaciona con la clase de costos que recortamos. Se trata del “mundo del costo. El “mundo del costo” da la percepción de que nuestra organización es. grandes y pequeños. vender. “¿Cuántas salidas de gasto de operación existen en una empresa?” Todo trabajador es una salida. . el trúput. distribuir. formada por muchos eslabones interdependientes. incluso ni llegamos cerca de cero. Ambas están limitadas por el cero. cuando estamos trabajando con un sistema de variables independientes. cuando vemos al trúput como el medidor principal esto nos hace percibir a la empresa como una cadena. de manera sincronizada..” Este cambio de en mentalidad es el cambio del mundo del costo al mundo del trúput. reconocemos el principio de Pareto. Algunas cosas son más importantes que otras. lo cual es diferente a la mentalidad del mundo del costo que fuerza a los gerentes a percibir a cada eslabón como independiente. El trúput no tiene ninguna limitación intrínseca. me dijo que la contabilidad de costos era la cosa contra la que había tenido que luchar toda su vida. diciendo que “La Calidad es el Trabajo Número Uno”. Por lo tanto. la empresa no va a ser capaz de obtener el trúput. Simplemente resolvieron su problema haciendo a un lado los indicadores financieros. Ahora. JIT ha hecho básicamente la misma cosa. efectivamente. entonces no podemos mejorar continuamente. muchas tareas. Este no es el caso del tercer medidor. tengan que justificarse con una consideración de costos mucho menos importante. vendedor. En realidad. estadísticamente. Ohno. no todo tiene el mismo grado de importancia. por pequeñas que sean. Cuando conocí al Dr. El “mundo del trúput” es un mundo de variables dependientes. Muchas funciones tienen que llevar a cabo. hasta que se ha ganado trúput. Ya hemos discutido el hecho que si el foco es la reducción de los costos entonces existe un límite – no podemos reducir por debajo de cero. esto sólo es correcto. El veinte por ciento de las variables son responsables del 80 por ciento del resultado final. sus productos. Esto se debe a dos factores. Se trata de un mundo en el que todo es importante. es un cambio desde ver a nuestras organizaciones como sistemas de variables independientes hasta percibirlas como sistemas de variables dependientes. Nos esforzamos por aumentar el trúput. el trúput debe ser la piedra angular de cualquier proceso de mejora continua. el problema era echar a la contabilidad de costos de la mente de las personas. De acuerdo con esta línea de razonamiento un proceso de mejora continua es imposible. El dinero se fuga por muchos. Pregúntese. que se hacen en aras de la obtención de ganancias de trúput muy sustanciosas. oficinista o ejecutivo es una salida de gasto de operación.” “¿Qué sucedió realmente cuando depusimos al gasto de operación como rey de la montaña y colocamos al trúput en su lugar? La conciencia de la magnitud del cambio requerido apenas está comenzando a surgir. La reducción en los GO es la meta central del mundo del costo. Por supuesto. los gerentes de todas las áreas son forzados a ver la empresa como un sistema. todo ingeniero. Aún en el mundo del costo.. Debe ser el primero en la escala de importancia. De hecho. veamos la panorámica cuando el trúput es lo que domina en nuestra percepción. “A TQM le molestaba el hecho de que las inversiones realizadas para mejorar la calidad.. De esta forma. Sin embargo. todos los sitios donde consumimos energía. son una salida de gasto de operación. Todas las actividades de la empresa tienen que suceder en una secuencia predeterminada. “No bastaba con echar a los contadores de costos de todas las plantas. Todas las mermas. la regla del 80-20. TQM y JIT también tienen sus problemas con la contabilidad de costos.operación. ambos ofrecen solamente oportunidades limitadas para la mejora continua.

2. como TQM y JIT. 5. pero no permita que la inercia se convierta en una restricción del sistema. no solamente hoy. Si una empresa quiere mejorar continuamente tiene que identificar y explorar sus restricciones. que. en la mayoría de casos. Sin embargo. y que lo que necesitamos hacer es capturar ese mercado. entonces una metodología que no siga este proceso no puede estar correcta. no han abandonado completamente la mentalidad del mundo del costo. ahora podemos responder la siguiente pregunta: ¿Cuál es la participación de la empresa en el mercado global. Lo que una empresa debe percibir es el potencial de sus capacidades. que estaban basadas también en el mismo paradigma sistémico. LO que quiero decir con capacidad es todo lo que puedan producir los recursos de la empresa. Este proceso se compone de cinco pasos que vimos en el capítulo 3: 1. Nuestra conclusión: para mejorar continuamente debemos despedir y motivar a las personas al mismo tiempo! La ruta que nos define el mundo de lo costo no tiene salida. Aunque están basadas en el paradigma sistémico. Con esta definición en mente. Estos pasos aseguran la mejora continua. Elevar la(s) restricción(es). De aquí podemos concluir que el mercado no es una restricción para la gran mayoría de las empresas – lo que bloquea a esas empresas de capturar el mercado son las políticas erróneas de mercadeo.Muchos de nosotros estamos de acuerdo en que las empresas requieren embarcarse en un proceso de mejora continua para poder competir. Si se rompe la restricción. En la introducción afirmé que TOC estaba alineada con otras teorías. Para reducir costos necesitamos “atacar” un renglón de los GO que tenga un gran impacto sobre los costos totales. Si usted está de acuerdo en que este proceso es lógico. ¿Hoy en día cuál es el renglón de costos que es responsable de la mayoría de los gastos? La nómina. En TOC trúput es el medidor principal. considerando sus capacidades? Muy baja. y están basados en el trúput como el medidor principal. no identifica la restricción. sino todo lo que puedan producir si lo quiere. Los movimientos de la calidad han mostrado esto. volver al Paso ¡. Para incrementar el trúput tenemos que tener en mente que los GO de la empresa representan cuánto paga para tener sus capacidades disponibles. Ya hemos dicho que TQM y JIT establecieron las prioridades de los tres medidores. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. El proceso de mejora continua de Goldratt hace que TOC sea complementario a TQM y JIT. que Goldratt no estaba sólo. Si una empresa explora estas capacidades va a incrementar significativamente su trúput sin incrementar significativamente sus GO y su inversión. Explotar la(s) restricción(es). la empresa debe saber dónde están sus restricciones. Para explorar sus capacidades disponibles sin incrementar los GO y la inversión. algunas de estas otras teorías. están basadas en la mentalidad del mundo del costo. sin requerir de un incremento significativo en los GO y en la inversión. También estamos de acuerdo en que para entrar a un proceso de mejora continua necesitamos motivar a las personas. cercana al 0%! Esto significa que hay suficiente mercado para la empresa para incrementar sus ventas. debido a que aún estimulan la mejora de todos los eslabones del sistema (ejemplo: la reducción de los tiempos de preparación en todas las máquinas). no incluyen un efectivo proceso de mejora continua. Como no existe un límite a en cuánto se puede incrementar el trúput. Esta es una de las principales razones del por qué TQM se toma tanto tiempo para generar resultados: no se enfoca. saber en dónde tiene flexibilidad para . Identificar la(s) restricción(es). La preocupación central para los gerentes debe ser incrementar el trúput. 3. 4. es posible un proceso de mejora continua.

Son muy importantes las percepciones de los gerentes de cómo mejorar el desempeño de la empresa. y estas oportunidades se desperdician debido a la percepción de un precio justo impuesto por la contabilidad de costos. distribuir. él compra un producto. creamos una percepción dentro de la empresa de que existe un precio justo para un producto. El largo plazo de la empresa debe estar basado en estos conceptos. y estos beneficios no tienen relación con el costo del producto. y vise-versa (como lo vimos en el ejemplo de RS del capítulo 5). 10. Por tanto. La mentalidad del mundo del costo coloca una camisa de fuerza en las estrategias de mercadeo de la empresa. Además. la mentalidad de costos no les permitiría una segmentación efectiva del mercado. lo más importante es que incluso si la fuerza de ventas de la empresa lo entendiera. La Utilización de la Contabilidad de Costos y de TOC y su Impacto sobre la Empresa Miremos lo que sucede cuando los gerentes tienen la percepción del mundo del trúput y cuando tienen la percepción del mundo del costo. La mentalidad del mundo del costo. El mercadeo de la empresa queda atrapado entre dos fuerzas opuestas. y lo que controla las acciones y decisiones de los gerentes son sus percepciones.. Además. y frecuentemente encuentra algunos productos altamente no rentables cuando de hecho son rentables. debido a que ofrece una percepción de valor que está en contravía con la percepción de valor del mercado. debido a que lo que controla los cambios en las organizaciones son las acciones y decisiones de los gerentes. el producto más un margen de utilidad razonable. vender. es que va en contravía con el proceso actual de valoración en un mercado libre competitivo. Este precio justo es el total de los costos de proyectar. al precio prevalente en el mercado. el cual refleja la percepción de valor del productor. y esto genera oportunidades para incrementar las utilidades de la empresa. y estamos perdiendo dinero con los clientes que pagarían más por el producto. El consumidor no compra un ramillete de costos clasificados y rastreados con sus pesos. termina bloqueando muchas de las acciones posibles que mercadeo puede tomar para incrementar el trúput de la empresa. los clientes que perciben un mayor valor solamente pagarán los US$40 que se cobran.1.” Ya he argumentado que la mayoría de empresas tienen un enorme mercado inexplorado.1. el mercado tiene diferentes percepciones de valor para el mismo producto. al menos intuitivamente. “La dificultad básica con la idea de que los costos en pesos. Pero todos sabemos. estamos perdiendo volumen con los clientes que comprarían el producto a un precio menor. Generalmente estas políticas de mercadeo son derivadas del mundo del costo. y que lo que les impide explotar su potencial son sus políticas de mercadeo.. . que la percepción del mercado del valor está asociada con los beneficios generados por el producto. y al mismo tiempo está obligado a imponer la percepción de valor de la empresa en el mercado (costo del producto + margen). a medida en que se incurren. Y el precio del mercado puede estar por encima o por debajo de cualquier estimación de costos. Cuando tenemos la figura del costo del producto.1. también se reducen las utilidades de la empresa debido a que no indica los productos más rentables. Si cobramos US$40 por un producto (costo + margen). se fijan como esponjas al flujo físico de materiales. Por otro lado. producir. Por una parte está obligado a incrementar sus ventas y para poder hacerlo debe actuar de acuerdo con la percepción de valor del mercado.. Percepción de Valor de los Productos de la Empresa El hecho de que utilicemos el costo del producto para tomar decisiones también genera unas consecuencias no previstas.incrementar el volumen de producción y la variedad de productos. que crea el costo del producto. los clientes que perciben un menor valor para este producto no lo van a comprar. Sin embargo. etc. 10.

El Impacto sobre las Estrategias de la Empresa Como el mundo del costo da igual importancia a todos los eslabones de la empresa. lo que conduce a un proceso menos eficiente. los esfuerzos de mejora se dispersan a lo largo de toda la organización. están mucho más alineadas con nuestra intuición. el proceso de toma de decisiones de la empresa es mucho más accesible. Las cuentas de la CT son mucho más simples de entender y de usar.2. Por otro lado. Los medidores de desempeño de TOC. Por lo tanto. Esto demanda una gran cantidad de tiempo y de dinero. ¿Cuáles son las reglas que se deben establecer para una decisión local para asegurar que el comportamiento es “tan coherente como sea posible” con el objetivo global?” Como dice Goldratt: “Dime cómo me mides y te diré cómo me comportaré..1. y le da a los gerentes la impresión de que la empresa no tiene suficientes recursos para trabajar efectivamente. también hacen que el comportamiento de los gerentes cambie hacia que mejoren. como son simples y alineados con la meta de la empresa.. Para que una empresa aplique la contabilidad de trúput (como vimos en el capítulo 4) no requiere muchos datos. dirigida a un objetivo global. TOC se enfoca en muy pocos eslabones. La razón básica es que los programas efectivos de reducción de . y todos sabemos que esto no sucede con la contabilidad de costos y sus complicadas metodologías. Sin embargo. además de que de hecho se incrementan los costos de la empresa. El mayor reto cuando se aplica TOC no es la recolección de datos. no te quejes si obtienes un comportamiento ilógico. algunas empresas estaban tomando ventaja de la simplicidad de la contabilidad de TOC para resumir los reportes de utilidades con más frecuencia y de forma más oportuna.” El desempeño de los medidores del mundo del costo generan muchos problemas y conflictos en el entorno de trabajo. “Los practicantes de TOC tienden a enfatizar más el incremento del trúput y la reducción de la inversión que el reducir costos. Esto facilita la comunicación entre todos los departamentos y la contabilidad gerencial. 10. Además de la gran cantidad de datos requeridos. y como podemos reducir costos en cualquier eslabón del sistema. Los gerentes manifestaron que las cuentas de contabilidad preparados utilizando los principios de TOC eran mucho más sencillos de entender que los reportes de contabilidad convencionales... “La misión de los medidores es la de descentralizar un proceso de decisión. Si queremos que las personas tomen decisiones que lleven a la empresa hacia su meta tenemos que proveer los medios para que las puedan tomar. lo que hace que la recolección de datos sea mucho más rápida y económica. sino el cambio de paradigma en la mente de las personas. Estos reportes estaban siendo utilizados para monitorear el desempeño de todo el sistema. Es extremadamente importante el hacia dónde lleva a la empresa la información provista por cada paradigma. estos dos paradigmas llevan a las empresas en direcciones muy diferentes. el mundo del costo hace que los gerentes se concentren en reducir costos. Y. y las personas que se supone deben tomar esas decisiones pueden entender y estar de acuerdo con lo que el sistema de información de la empresa les está diciendo. Por el contrario. la utilización de los medidores del mundo del costo requiere recolectar un océano de datos. existe una gran flexibilidad mayor en el precio en un entorno TOC. Además. En consecuencia.. que muchas veces no es factible para muchas empresas. y que los efectos de sus acciones sobre los reportes contables tenían mucho más sentido. como ya hemos visto. hay otros asuntos importantes. muy pocas personas en la organización entienden y/o están de acuerdo con las metodologías de costeo.De acuerdo con TOC el papel de la contabilidad gerencial es verificar si el producto va a incrementar las utilidades de la empresa el precio establecido por el mercado. Si usted me mide de manera ilógica. y al hacer que nuestro trabajo sea aún más duro se empeora el desempeño del sistema.

lo que los hace aparecer menos rentables. puede conducir fácilmente a una reducción en la oferta de productos. Es decir. Estas acciones evitan colocar demasiados huevos en una canasta y la retaliación de los competidores. existe una preferencia en TOC por entrar a nuevos mercados para incrementar el trúput en vez de capturar más participación en el mercado en mercados existentes. Sin embargo. Si los gerentes responden y eliminan esos productos. Por lo tanto. En los mercados inestables y competitivos de hoy una empresa va a estar mucho más segura si tiene presencia en muchos segmentos del mercado. Considerando que un producto nuevo con trúput positivo no use la restricción. los esfuerzos de mejora pueden enfocarse sobre la parte de las funciones de soporte que sean la restricción. TOC típicamente descubre capacidad y provee de la flexibilidad en producción que hace que sea posible mayor variedad en las ofertas de los productos de la empresa. Los gerentes de TOC prefieren encontrar nuevos negocios cuando las mejoras en procesos exponen capacidad excedente o recursos adicionales. era evidente que eran capaces de diversificarse e incrementar volumen con un incremento relativamente modesto en los gastos generales. ABC generalmente no promueve la diversidad de productos al trasladar los costos generales a productos de bajo volumen. Estas diferencias en la estrategia pueden rastrearse hacia atrás a diferencias en los supuestos fundamentales acerca de cómo se comportan los costos. Si no lo pueden hacer.costos realmente casi de forma inevitable resultan en despedir empleados. lo que crea una situación de “catch 22”. Para la mayoría de ellos. debido a que los costos del producto son mucho más inferiores bajo la contabilidad de TOC que con el costeo de absorción convencional. como los demás centros de trabajo que no son restricción. las ofertas de la empresa se van a reducir. los productos van a tender a proliferar en un entorno TOC.” TOC estimula la diversidad de productos. Por lo tanto. va a aparecer como atractivo. Los programas efectivos de reducción de costos como TQM requieren la participación activa y entusiasta de los empleados. TOC apoya una mayor diversidad y un mayor volumen de dos formas: • Mejora las operaciones para que los recursos existentes puedan manejar una mayor diversidad y volumen. Un cambio del sistema convencional de costeo con una asignación relacionada con el volumen a un sistema ABC con lotes o con opciones de niveles de costos de producto va a trasladar los costos de alto volumen a los productos de bajo volumen. De entrada. En TOC. TOC y ABC pueden tener efectos opuestos en la variedad de productos ofrecidos por una empresa. por otro lado. pueden manejar una diversidad adicional sin nuevos recursos. los empleados no están interesados en mantener el interés en programas de mejoramiento si se dan cuenta que las mejoras conducen a despidos. Esta preferencia de más negocios sobre reducir costos en TOC no es solamente un deseo en el pensamiento. TOC promueve la diversidad de productos. El resultado usual es un “mapa de rentabilidad” que sugiere que los productos de bajo volumen están perdiendo dinero. Por lo tanto.. ABC. Invariablemente los productos aparecen más rentables en un almacén de TOC que en uno en donde se calculan los márgenes del producto usando todos los costos. en marcado contraste del costeo basado en actividades (ABC).. Como Johnson y Kaplan han argumentado: . • La contabilidad de TOC provee a los gerentes de una mayor flexibilidad en la determinación de los precios. “En las instalaciones que he visitado muy pocos gerentes estaban preocupados con problemas de funciones de soporte en peligro. los recursos de soporte en sí mismos se convierten en restricción y pueden manejarse utilizando los enfoques usuales de TOC. el supuesto inicial es que las funciones de soporte.” “Las estrategias de producto de las empresas comprometidas con TOC difieren dramáticamente de aquellas empresas que utilizan costeo basado en actividades.

que es la razón por la cual las funciones de soporte no se incrementan en un entorno TOC como se incrementan en otros entornos. sino cualquier medidor que estikule las altas eficiencias locales. por lo tanto. Este libro ha presentado varios efectos indeseables causados por el mundo del costo. incrementan los tiempos de entrega de producción y deterioran el servicio al consumidor de la empresa. y esto. • No está alineado con nuestra intuición.” Pero. como lo demuestra la investigación realizada por Noreen... como ya hemos visto. ABC trata de maximizar la eficiencia de todas las actividades. • Sus medidores de eficiencias locales generan incrementos en el IPP.” No obstante. las políticas de JIT no han hecho que sean inválidos los medidores de eficiencias locales.. sino que realmente ha motivado malas decisiones. no contribuye al desempeño del sistema.. Lo que no han percibido los defensores de la contabilidad de costos es que no solamente no son válidos los medidores tradicionales de eficiencias locales. Los que es importante es incrementar el trúput sin incrementar los costos. comprendiendo dónde la empresa puede apoyar una mayor variedad de productos y un mayor volumen de producción. lleva al sistema en la dirección opuesta a su meta. simplemente han mostrado que no son válidos. Utilizando TOC la gerencia de una empresa va a comenzar a buscar nuevas oportunidades de mercado. Para TOC los costos no son el factor más importante. Si una empresa sabe dónde tiene flexibilidad. reducen la calidad del producto.“Cada vez más las empresas van a competir basadas en economías del alcance – la habilidad para producir una amplia variedad de productos con el mismo equipo manufacturero. • No permite escoger la mejor mezcla de productos. A lo largo de este libro espero haber mostrado que la búsqueda de altas eficiencias es dañina para un sistema. en realidad. Así es como deben tomarse las decisiones. teniendo en mente siempre las restricciones de la empresa y. es simplemente un refinamiento del tradicional y obsoleto sistema de contabilidad de costos. sin incrementar sus GO. “En algunos casos. con el objetivo de maximizar la utilización de los recursos/actividades de la empresa. debido a que no es algo nuevo. podrían no apoyar ABC (o cualquier otra metodología del mundo del costo). • Muy complicado. Smith y Mackey. A continuación están algunos de esos efectos. Los defensores de ABC argumentan que la información provista por el sistema tradicional de contabilidad de costos puede conducir a malas decisiones. 11 Conclusión En el mundo del costo hay una búsqueda constante por altas eficiencias locales. Los determinantes del costo son medidores de eficiencias locales que estimulan a los gerentes a optimizar la utilización de cada eslabón en la cadena (cada actividad). En realidad. cualquier metodología basada en el mundo del costo también conduce a malas decisiones. . debido a que no puede identificar los productos que contribuyen más a las utilidades de la empresa. Algunos defensores del mundo del costo han comprendido que : “Las políticas de producción de JIT también utilizan medidores tradicionales de eficiencias locales como el resultado individual del trabajador y el tiempo de máquina útil inválidoa. ciertamente. ABC (la contabilidad de costos) no estimula este tipo de comportamiento. la información generada por los sistemas de contabilidad gerencial existentes no solamente inhibe las buenas decisiones tomadas por los gerentes. pocas personas lo entienden y es muy costoso de aplicar. Si los proponentes del mundo del costo percibieran esto. es decir.” Aún más. argumentando que esta va a conducir a la optimización global. no va a necesitar aumentar sus costos.

No se ha adaptado a las nuevas realidades. y no hay necesidad de intentar hacerlo. • Ignora la existencia de las restricciones del sistema debido a que no considera la empresa como un sistema. De acuerdo con la investigación realizada por Noreen. • Estimula los despidos y al hacerlo no permite la creación de un entorno de trabajo motivador. Hemos visto que podemos incrementar el costo de un producto y al hacerlo se incrementa la utilidad de la empresa. Los músicos nos están ahí para tocar solos como prima donnas. “Un ejemplo de un sistema bien optimizado es una buena orquesta. . La búsqueda de optimizaciones locales conduce a un pobre desempeño del sistema. • Crean la noción de costo por pieza que le impide a la empresa identificar mejoras en su desempeño. Están ahí para apoyarse mutuamente. La contabilidad de costos no puede proveer información confiable y valiosa debido a que se basa en supuestos erróneos. • Mantiene que los óptimos locales conducen a los óptimos globales. TOC no promueve ignorar los costos. Smith y Mackey. • Reduce las ofertas de productos al mercado. y demás). • Algunos medidores de desempeño están en conflicto entre sí y con la meta de la empresa. podemos concluir que si queremos mejorar el desempeño de la empresa incrementando su trúput y controlando sus costos. Por lo tanto.• La asignación de costos a los productos estimula a la gerencia a incrementar el IPP y el inventario de productos terminados para poder incrementar artificialmente las utilidades de corto-plazo. Esto va a suceder en el corto plazo o en el largo plazo. Hoy en día no hay forma de proveer información relevante usando asignaciones (cualquiera sea el método utilizado). Individualmente no tienen que ser los mejores músicos del país. • Dispersa los esfuerzos. Usted no puede proyectar la variación de los costos utilizando una base de asignación. y esto impide que la asignación genere información útil. También vimos que podemos reducir el costo de un producto y al hacerlo se reducen las utilidades de la empresa.” Muchas personas critican a TOC debido a que promueve enfocarse en el trúput y. lo que hace que se aumenten. argumentan. • Asume que los costos de la empresa siempre varían con los cambios en la mezcla y/o con cambios en el volumen de producción. y por lo tanto crea una percepción de valor que deteriora las estrategias de mercadeo de la empresa. El costo de un producto no tiene relación con los resultados finales de la empresa. • Sugiere que algunas acciones van a mejorar el desempeño de la empresa cuando en realidad deterioran el desempeño. los costos en un entorno de TOC no se incrementan como lo hacen en otros entornos. un precio justo. No hay forma de conocer el efecto de una decisión sobre los resultados finales mirando el costo del producto. Los efectos indeseables mencionados anteriormente confirman aún más lo que hemos concluido – que gerenciar de acuerdo con el mundo del costo incrementa los costos de la empresa. esto conduce a que las personas ignoren los costos de la empresa. Incluso no existe una forma de mirar el costo de una decisión local debido a que el costo local no tiene relación con su impacto sobre el desempeño global del sistema. nos urge a que enfoquemos nuestra atención no en reducir costos sino en incrementar el trúput. colocando de nuevo una camisa de fuerza en las políticas de mercadeo de la empresa (tamaño del lote. aún está basado en conceptos creados hace un siglo y por tanto no es un cambio de paradigma. Los medidores de desempeño local tienen que subordinarse a la meta de la empresa: no pueden crear optimizaciones locales que lleven a la empresa en la dirección opuesta a su meta. Los Gastos Generales representan la mayoría de los gastos de la empresa. no deberíamos utilizar la contabilidad de costos. cada uno tratando de capturar el oído de quien le escucha. • Bloquean algunas acciones que mejoran el desempeño de la empresa. • No permite un proceso de mejora continua.

Por lo tanto. También debemos tener en mente que lo que limita la capacidad de un sistema son sus restricciones. los problemas de la contabilidad gerencial son solo un reflejo de problemas organizacionales más complejos. “Tanto la teoría gerencial clásica como la gerencia científica fueron lideradas y vendidas a los gerentes como “la mejor forma de gerenciar”. en un esfuerzo por salvar la asignación. vamos a encontrar que sus principios gerenciales frecuentemente están en la base de muchos de los problemas de las organizaciones modernas” Lo que tenemos que entender es que . algunas personas promulgan por un incremento en el número de clasificaciones. TOC ha atacado esta base al poner en duda la noción de que para tomar buenas decisiones usted necesita asignar costos. En TOC no calculamos los costos del producto. como hemos visto. Como vimos al inicio de este libro. y no permite un proceso de mejora continua. y necesitamos considerar sus límites de capacidad en nuestras decisiones. como el enemigo número uno de la productividad. los I y los GO). y que un sistema siempre tiene muy pocas restricciones. Pero de hecho. Hoy en día.. Los defensores de ABC argumentan que la contabilidad convencional ha perdido su relevancia debido a que solamente utiliza una base de asignación. que son la razón por la que la mayoría de técnicas y políticas gerenciales están basados en principios obsoletos. Lo que hacemos es calcular el impacto de cada decisión sobre los resultados finales de la empresa (sobre el T. La visión de la organización creada por este movimiento fue uno de los principales factores responsables del gran desarrollo que tuvieron las empresas. Con esto en mente tenemos que tratar de obtener lo máximo de estos recursos. lo que hace que el proceso de toma de decisiones sea más complejo y menos efectivo. haciéndose a sí mismo obsoleto en el proceso. y cada vez menos. si miramos detenidamente. Los GO de la empresa representan la capacidad de la empresa – qué tanto la empresa está pagando por tener sus recursos disponibles.. Lo que necesitamos hacer es manejar la capacidad del sistema. Pero este movimiento cambió significativamente la realidad de las empresas. Si estamos de acuerdo en ver a la empresa como un sistema. para poder ser capaz de manejar mejor la capacidad del sistema necesitamos identificar y controlar sus restricciones. y crea la figura de los costos del producto. solo tenemos que observar la escena de las organizaciones contemporáneas para encontrar que estaban completamente equivocadas en esta afirmación. Para hacerlo. y esto es lo que importa. Yo considero que los principios de TOC resuelven los problemas de la contabilidad gerencial. Cambiar la contabilidad de costos convencional al ABC es como “acomodar las sillas a bordo del Titanic” Por las razones que hemos visto aquí Goldratt a clasificado a la contabilidad de costos. olvidando que la asignación fue diseñada inicialmente para simplificar el proceso de toma de decisiones. a las características y necesidades de las empresas contemporáneas” La contabilidad gerencial de TOC está mucho más alineada con la realidad actual de las empresas. En consecuencia. la contabilidad de costos convencional ha perdido su relevancia debido a que asigna costos. Sin embargo. Muchas personas aún defienden la utilización de los métodos de asignación a través del ABC (y otros métodos). lo que exige la asignación de costos a los productos.Lo que debemos tener en mente es que lo que realmente importa no es el costo del producto sino el impacto de una decisión relacionada con los productos sobre los resultados finales de la empresa. “El enfoque de los instrumentos gerenciales a la realidad económica está en una posición avanzada en el paradigma mecanicista. incluyendo ABC (y cualquier otra metodología basada en el mismo paradigma). no debe sorprender que estén poco adaptadas. al pasar de la contabilidad de costos a la contabilidad del trúput. El problema raíz de la contabilidad de costos es estar basada en medidores de eficiencias locales. La gerencia científica fue una solución excelente al momento de ser creada. entonces no hay más remedio que estar de acuerdo con Goldratt. no necesitamos hacer ninguna clase de asignación. Y además. ABC también ha perdido su relevancia. debemos cambiar la contabilidad gerencial convencional. por tanto. Ahora. ABC cambia muy poco de lo que ya tenemos debido a que aún se basa en los principios de la gerencia científica.

sino para los educadores. Por lo tanto. Ellos acusan al gobierno. la globalización. quienes tienen el reto de cambiar los cursos de gerencia que tienen frente a sí. debido a que van a competir con empresas que no saben lo que están haciendo (las que están en el mundo del costo). y que estas razones están por fuera de su control.nuestras empresas son sistemas. son prácticas gerenciales que imponen los gerentes. se quedan atrás. debido a que exige una enorme capacidad de autocrítica. Sin embargo. es decir. consideran que es un libro excelente – piensan que el libro es puro sentido común. debido a que significa que un incremento en el desempeño sólo depende de nosotros. debido a que abre una puerta para un incremento significativo en el desempeño. Sin embargo. y demás. Pero algunas empresas han cambiado y otras están cambiando. pero por otro lado es excelente. Esto es aún más evidente cuando vemos que la mayoría de personas que leyeron La Meta. vemos que van en contra del sentido común. muchas de las cuales han incluido a La Meta como un prerrequisito para los estudiantes que inician un MBA. a las tasas de interés. a las políticas de comercio exterior. aunque sea lógica y esté alineada con nuestra intuición. Vimos que las principales restricciones de una empresa son restricciones de política. Al comienzo de este libro afirmé que muchas empresas argumentan que las razones de su falta de competitividad radican en el mundo externo. Las empresas que realizaron primero este cambio de paradigma (completamente) ciertamente van a tener una enorme ventaja competitiva. . ¡somos quienes imponen las restricciones al desempeño de la empresa! Por un lado. aunque durante los cursos las escuelas continúen enseñando lo opuesto al sentido común. Nuestro entrenamiento se basa casi completamente en un paradigma obsoleto. Esto también sucede en las escuelas de negocios. y esto les ofrece una gran ventaja competitiva. la falta de mano de obra calificada. Aunque una nueva teoría tenga sentido. y para poder manejarlas bien necesitamos verlas y manejar las conexiones entre las diferentes variables del sistema. cuando examinamos lo que esta misma gente hace en su trabajo diario. La historia nos ha demostrado que aquellos que innovan ganan la partida. por lo cual es tan difícil para nosotros ver cualquier otra alternativa. Lo que necesitamos es coraje para hacer este cambio. esto puede ser malo.Hoy en día lo que salva a la mayoría de las empresas es que sus competidores también utilizan los costos del producto para tomar decisiones. los gerentes aún tienen un gran espacio para mejorar el desempeño de sus empresas sin depender de los factores externos. en la realidad tendemos a aplicar lo que nos ha enseñado nuestro entrenamiento. mientras que los que no cambian. y esto no es verdad sólo para los gerentes. como lo he demostrado.

para ambos recursos. En este apéndice vamos a ver por qué no es deseable una planta con capacidades balanceadas1.. Existen dos factores que hacen que una planta balanceada sea una ilusión y un peligro para toda la empresa: 1) Las fluctuaciones estadísticas. no es fácil lograr altas eficiencias en todos los recursos. 5 5 ¿Cuál es la capacidad promedio de la planta? El primer recurso va a alimentar al segundo recurso con 5 partes/hora en promedio. La mentalidad de la contabilidad de costos nos exige altas eficiencias locales. como lo he afirmado. A continuación tenemos una tabla que presenta los 4 eventos posibles y el resultado final que generan sobre el proceso. Estamos bajo el supuesto erróneo de que si utilizamos todos los recursos a su máxima capacidad vamos a hacer más dinero. Por lo tanto. con la misma posibilidad de ocurrencia. y la presión por reducir costos termina forzando a muchas empresas a tratar de crear una planta con capacidades balanceadas. Tenemos dos resultados posibles. Utilicemos un ejemplo simple para tratar de entender lo que ocasionan estos dos fenómenos juntos. Una forma de tratar de resolverlo es incrementar significativamente el IPP. lo que significa que todos los recursos de la empresa deben estar constantemente produciendo algo. La pregunta es: ¿Cuál es la capacidad promedio de toda la planta? Miremos lo que sucede. un alto IPP no es deseable. La Capacidad Balanceada significa que todos los recursos en el proceso productivo tienen la misma capacidad promedio. Sin embargo. Tabla 1 1º Recurso 2º Recurso Resultado . Esta búsqueda ocurre debido a que queremos optimizar el uso de todos los recursos en una planta. ¿Cuántas partes por hora va a producir el último recurso? Utilicemos una distribución estadística binomial. Al hacerlo. Como una planta está naturalmente desbalanceada. de 4 o de 6 partes/hora. entonces estamos perdiendo dinero (o al menos que se ha invertido más dinero del necesario). muchos consideran que están realizando la mejor inversión posible. 2) los eventos dependientes. la capacidad promedio para cada recurso es de 5 partes/hora. debido a que pensamos que si un recurso está desocupado.Apéndice – Capacidad Balanceada Uno de los mayores y más indeseables efectos laterales del mundo del costo es la búsqueda de una planta con capacidades balanceadas.

muchos gerentes de manufactura gastan considerable tiempo tratando de balancear las capacidades de los recursos en sus procesos. o si tratamos de mantener. veamos la producción promedio de un proceso similar al anterior. “En un proceso manufacturero. pero con 3 recursos.25 Entre más recursos tenga un proceso. este costo excesivo frecuentemente es el foco de los proyectos de reducción de costos. y al mismo tiempo tiene un 75% de posibilidades de producir 4 partes/hora. la capacidad de los diferentes recursos para responder desaparece y sucede lo inevitable. para desbalancear las capacidades. Pero. esto no sucede debido a que cuando se comienzan a multiplicar los efectos indeseables de las capacidades balanceadas.5 Como podemos ver. En un vano intento para reducir los costos en cada proceso/recurso. Por tanto. . La fluctuación estadística de la primera operación acumula y limita la capacidad de producción de la segunda operación. ¿Qué sucedería si el proceso tuviera una capacidad balanceada? ¿Cuántas partes van a ingresar al proceso cada hora? 5 partes. eso no es todo. Tabla 2 1º Recurso 4 4 4 4 6 6 6 6 Promedio 5 2º Recurso 4 6 4 6 4 6 4 6 5 3º Recurso 4 4 6 6 4 4 6 6 5 Resultado 4 4 4 4 4 4 4 6 4. aunque el promedio individual de todos los recursos es de 5 partes/hora. El proceso comienza a fallar más y más el plan de producción (se forman brechas y comienzan a crecer) a medida que el trabajo en proceso se incrementa y se atora el trúput. la gerencia va a tomar medidas rápidamente. el promedio de 5 partes/hora para cada recurso no conduce a un promedio de 5 partes/hora para el sistema global.Promedio 4 4 6 6 5 4 6 4 6 5 4 4 4 6 4. Pero a medida que se elimina el exceso de capacidad. como horas extras. La dependencia entre los recursos limita las fluctuaciones estadísticas hacia arriba. el IPP se incrementa si mantenemos. Esto significa que la acumulación de las fluctuaciones estadísticas limita la producción global del proceso al recurso que tenga el resultado individual más bajo. debido a que va a suceder una mayor acumulación de fluctuaciones estadísticas. Como un ejemplo de lo anterior. capacidades balanceadas. En el sistema tradicional orientado por los costos. Aún más. Este fenómeno tiene mayor impacto entre más recursos haya en el proceso. Esto es debido a que el resultado de la primera operación va a ser el comienzo de la siguiente operación. pero no hacia abajo. Si la gerencia no toma esta clase de medidas un proceso con capacidades balanceadas se va a la quiebra. más cercano será el promedio a 4 partes/hora. El segundo recurso solamente va a producir 6 unidades/hora si el primer recurso ha producido 6 unidades/hora. Esta planta solamente tiene una probabilidad del 25% de producir 6 partes/hora. ¿Cuántas partes se producirán cada hora? Menos de 5 partes. la capacidad excedente o sin usar de un recurso dado generalmente se traduce como costo excesivo.

si una cadena tiene más de un eslabón más débil. Una cadena de este tipo va a ser destruida rápidamente por la realidad. Mientras tanto. 3. dado que entre peor sea la calidad del proceso. Aquí se presenta un intercambio entre estos dos mecanismos de protección. Si tenemos una menor capacidad protectiva en los recursos que la alimentan va a requerir mayores niveles de inventario frente a la restricción. Irónicamente. Y así sucesivamente. un proceso está naturalmente desbalanceado. Capacidad Productiva – es la capacidad que la empresa va a usar para procesar partes. y que los otros eslabones tienen suficiente capacidad protectiva para asegurar un flujo de producción sin contratiempos. si tenemos otra restricción en la cadena – un recurso que no tiene capacidad de sobra – vamos a necesitar un inventario infinito para ser capaces de explotar siquiera una restricción. De nuevo.. Para obtener lo máximo de un proceso debemos asegurar que todos los recursos del proceso tienen por lo menos alguna capacidad mayor que el RRC. los gerentes terminan pagando un precio extra por una capacidad que antes habían trabajado tan duro para reducirla”2 Como hemos visto. dado que entre mayor sea el IPP. y el trúput de toda la empresa se perderá. ¿cuánto inventario debemos colocar inicialmente frente a la restricción? Es cierto. 2. su fortaleza va a ser considerablemente menor que incluso la fortaleza de cada uno de sus eslabones más débiles. para poder cumplir el plan de producción. se reduce el nivel de inventario de protección. ¿qué nivel de inventario necesitamos frente a la restricción para garantizar que siempre podemos explotarla? Supongamos que Murphy le pega a este recurso particular o a cualquier recurso que los alimenta. el incremento en el IPP nunca va a eliminar la necesidad de capacidad protectiva.. los gerentes deben volver al uso de horas extras o de otros medios disponibles para incrementar la capacidad. necesitamos asegurar que tenemos solamente un eslabón más débil. la capacidad protectiva puede ser más pequeña. Esta capacidad adicional se llama capacidad protectiva. El tamaño de la capacidad protectiva depende de : 1) El nivel de las fluctuaciones estadísticas. un proceso con capacidades balanceadas no es algo deseable. En tanto que aceptemos que Murphy no va a desaparecer. y no va a haber forma de resurtirlo. Siempre se va a estar reduciendo el nivel de protección. y nuestros intentos para pelear con este fenómeno es lo causa tantos problemas. La restricción va a tener que comerse ese inventario. Ahora Murphy ataca una vez más. Podemos concluir que para obtener lo máximo de nuestra inversión (nuestro proceso).La culpa de no cumplir la programación se atribuye a factores no controlables. el inventario requerido frente a la restricción río abajo debe ser infinito. Sin embargo. De otra forma. Un proceso es como una cadena: siempre tiene muy pocos eslabones débiles. los sistemas que contienen restricciones interactivas son sólo pasajeros en nuestro fiero mundo. . Una restricción.3 En tal caso. pretenda que uno de los recursos que lo alimentan no tiene ninguna capacidad de sobra. y 2) El tamaño del IPP. y no detengan la restricción. la restricción va estar hambrienta de vez en cuando. “Para mayor claridad. mayor tiene que ser la capacidad protectiva. haciendo que la empresa se detenga.. no lleva a la empresa hacia su meta. lo que queda. es decir. Si uno de los recursos tiene cero capacidad protectiva.. de tal forma que el flujo de producción no se interrumpa. Capacidad Ociosa – es la diferencia entre la capacidad disponible y las capacidades productiva y protectiva. Capacidad Protectiva – es la capacidad adicional necesaria en los recursos que no son restricción para que no interrumpan el flujo de producción. Por tanto. TOC clasifica la capacidad de un recurso en tres categorías: 1. Afortunadamente. debido a que necesitaríamos un IPP infinito. debe ser protegida contra Murphy por una combinación de inventario colocado justo frente a ella y por la capacidad protectiva de los recursos que la alimentan.

el segmento que necesitamos para que la producción actual satisfaga la demanda. Cualquier capacidad que sobre después de considerar las capacidades productivas y protectivas es realmente capacidad excedente. El primero es capacidad productiva. Busca enfatizar que el enfocarse en las capacidades individuales de los recursos motivado por los sistemas tradicionales de costos está mal concebido” . que se necesita como escudo contra Murphy. La falta de capacidad protectiva causa muchos problemas. Por el contrario. “La discusión anterior no busca ser un argumento para tener grandes cantidades de capacidad excedente. segmentos conceptuales de capacidad. Solamente el recurso restricción no tiene capacidad protectiva (recuerde: EXPLOTAR). en vez de dos. como el incremento de los costos y la falta de control sobre el resultado del proceso. tenemos que distinguir entre tres. hemos encontrado que cuando examinamos la capacidad disponible. Ahora. El segundo segmento es capacidad protectiva.”4 La capacidad protectiva no es una inversión innecesaria.Hemos estado acostumbrados a considerar como un desperdicio cualquier capacidad disponible que sea mayor de lo que es estrictamente necesario para producción. es absolutamente necesaria para una gerencia adecuada del proceso.

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