LA CONTABILIDAD DEL TRUPUT El Sistema de Contabilidad Gerencial de TOC Thomas Corbett Traducción: Alejandro Fernández Contenido Introducción 1.

El Rol de la Contabilidad Gerencial 2. La Obsolescencia de la Contabilidad de Costos 3. La Teoría de Restricciones (TOC) 4. Fundamentos de la Contabilidad del Trúput 5. La Contabilidad del Trúput vs. La Contabilidad de Costos 6. Los Daños causados por las Optimizaciones Locales 7. Críticas a la Contabilidad del Trúput 8. Otras decisiones utilizando TOC 9. El Cambio de Paradigma en la Contabilidad Gerencial 10. El Mundo del Costo vs. El Mundo del Trúput 11. Conclusión Apéndice – Capacidad Balanceada Introducción Este libro tiene dos objetivos principales: 1) destacar un nuevo enfoque para la contabilidad gerencial, basado en la Teoría de Restricciones (TOC); y 2) comparar los paradigmas de TOC con el paradigma de la gerencia tradicional, y al hacerlo demostrar una alternativa posible al problema de la gerencia moderna. Quiero demostrar la lógica y la simplicidad de TOC, y espero que al hacerlo ustedes sean capaces de llegar a sus propias conclusiones acerca de cómo debemos medir ciertas cosas en la organización. Yo no tengo la intención de escribir un tratado completo de contabilidad gerencial de TOC. Generalmente voy a hacer solamente referencias menores, u ofrezco una demostración limitada de un concepto, y esto puede causar alguna confusión. Para evitar cualquier malentendido potencial, proveo de material de estudio adicional para aquellas personas interesadas en tópicos específicos; he incluido referencias donde sea posible de libros o artículos en donde el lector puede profundizar más los conceptos discutidos. Este no es libro acerca de estrategias. Este es un libro sobre cómo tomar decisiones de acuerdo con los objetivos del sistema. Lo que voy a demostrar es un sistema de información gerencial que le 3 6 9 17 31 66 76 91 97 114 119 129 134

permita a los gerentes ver rápidamente si sus decisiones incrementan las utilidades de su empresa o no. Un buen sistema de información no es una garantía de éxito, pero definitivamente juega un papel fundamental en la aplicación de estrategias exitosas. TOC es mucho más comprehensivo de lo que voy a discutir en este libro. Es un nuevo paradigma para los negocios creado por el físico israelí Dr. Eliyahu Goldratt. Muchas personas consideran que TOC es solo otra metodología administrativa en la producción. Esto se debe al hecho de que la novela de negocios llamada La Meta, es el promotor principal de la teoría. En su libro, Goldratt demuestra los principios de su teoría utilizando un entorno de manufactura. Goldratt amplió su teoría más allá de la logística de producción en 1994, con su novel de negocios No fue la suerte. En este libro voy a presentar una nueva metodología para la toma de decisiones para entornos de negocios, específicamente para industrias, llamada la Contabilidad del Trúput (CT). Leí primero acerca de estos conceptos en La Meta, y los estudié después leyendo El Síndrome del Pajar. En ese momento, estaba estudiando para mi maestría en Administración de Empresas, con una especialización en contabilidad gerencial, y estos libros de Goldratt llamaron mi atención. Después de leerlos decidí que iba a escribir mi tesis sobre TOC. Como estaba estudiando contabilidad gerencial, decidí que iba a comparar la metodología de TOC para la contabilidad gerencial con el ABC, Costeo Basado en Actividades, que es considerado como la opción correcta para sistema de contabilidad gerencial. Este libro surgió de ese estudio y de la falta de un libro semejante para el público general. Pero, sin temores, he cambiado muchos aspectos de mi estudio inicial para que sea una lectura más placentera. Particularmente he tratado de eliminar todos los “academicismos” y he adicionado algunos ejemplos prácticos. Uno de los grandes méritos de este trabajo es el de reunir las ideas de la Contabilidad del Truput en un libro. La gran mayoría del contenido de este libro proviene de las ideas, libros, artículos y presentaciones de Eli Goldratt. Sin embargo, Goldratt no es responsable por lo que he escrito, o por mi interpretación de sus ideas. Otras partes de este libro provienen de discusiones son otras personas, algunos de ellos devotos de TOC, otros devotos de la contabilidad gerencial, de la lectura de otros autores, de aplicaciones de esta metodología en algunas empresas y de discusiones con mis estudiantes. El primer capítulo discute la situación del mercado y el rol de la contabilidad gerencial en este contexto. El segundo capítulo demuestra algunas de las fallas de la contabilidad gerencial y además muestra la racionalidad detrás del desarrollo de la contabilidad de costos al inicio del siglo pasado. El tercer capítulo presenta los principios básicos de TOC y sus tres medidores de desempeño. En el cuarto capítulo proveo mayores detalles de los principios de la Contabilidad del Truput, y utilizo algunos ejemplos para demostrar cómo tomar decisiones usando estos principios. En el quinto capítulo, comparo el nuevo paradigma de la contabilidad gerencial basado en TOC con algunas metodologías más convencionales de contabilidad de costos, usando el ABC, que es actualmente la metodología más aceptada. La escogencia de la metodología de contabilidad de costos a ser comparada con TOC no es tan importante, dado que todas ellas se basan en los mismos supuestos básicos (como veremos en el capítulo 9). En el sexto capítulo, presento los supuestos detrás de la contabilidad de costos, y evalúo las consecuencias de utilizar este paradigma. En el capitulo séptimo discuto algunas de las críticas a la Contabilidad del Truput. En el capítulo ocho veremos cómo tomar otras decisiones utilizando TOC (algunas decisiones que no vimos en el capítulo 4). En el capítulo noveno hablaré acerca de los cambios de paradigma en la contabilidad gerencial. El capítulo décimo es una comparación entre las estrategias promovidas por la contabilidad gerencial y las estrategias sugeridas por TOC. El capítulo once es la conclusión. Considero que TOC es uno de los bloques principales de un mejor paradigma para gerenciar las organizaciones. Actualmente el paradigma dominante es la gerencia científica. Pero TOC, junto con otras teorías, ha estado retando el status quo. Muchas personas y organizaciones están tratando de

hacer contribuciones a un cambio de paradigma, pero esto no es fácil; se requiere una verdadera revolución. La gerencia científica, que ya está incorporada en nuestro comportamiento y nuestra cultura, hace que la tarea sea aún más dura. De todas maneras, no quiero que piense que la gerencia científica está mal. Aunque creo que es una de las principales causas por el extraordinario crecimiento que la industria ha experimentado el siglo pasado, su tiempo ya ha pasado. Ahora mismo necesitamos otros métodos gerenciales que este paradigma no puede ofrecer. Espero que este libro contribuya a este cambio de paradigma mostrando una nueva herramienta gerencial para la contabilidad gerencial, y también al mostrar una ruta alternativa para otras prácticas gerenciales. Creo que Goldratt será un contribuyente importante a los principios gerenciales de este siglo. Goldratt desarrolló conceptos de la física al mundo de los negocios y está revolucionando nuestra forma de gerenciar y pensar. Los Procesos de Pensamiento de TOC pueden proveer las herramientas que faltan, que nos permitan construir los que Peter Senge, autor de La Quinta Disciplina, llamó “La Organización que Aprende”, una organización en donde el cambio es la norma. 1 El Rol de la Contabilidad Gerencial Preparando el escenario Desde el inicio del siglo pasado, la sociedad y las organizaciones han cambiado enormemente, y el entorno de los negocios continúa cambiando cada vez más. Pero los tipos de métodos de contabilidad no han seguido ese ritmo. La antigua contabilidad de costos, por ejemplo, es: • Muy complicada; muy pocos la comprenden. • No permite identificar los productos que más contribuyen a las utilidades de la empresa, y por tanto no puede ayudar a las empresas a prosperar. En contraste, existe un movimiento hacia una nueva forma de contabilidad, conocida como Contabilidad del Trúput (CT). Es: • Simple. • Se entiende fácilmente. • Identifica los productos que más contribuyen a la idea de utilidades, por lo tanto le permite a los gerentes tomar decisiones rápidamente. En el mundo de hoy, la competencia es más feroz que nunca, lo que demanda que las empresas se adapten rápidamente. Las empresas deben hacer del cambio la norma. Un cambio no es suficiente. Este punto fue popularizado por los movimientos de la calidad, con lo que ellos llamaron “mejora continua”. Las organizaciones deben estar preparadas para este nuevo reto, que implica, primero que todo, un cambio en la mentalidad. Cada vez más, el éxito tiene un ciclo de vida corto y cualquier ventaja obtenida puede perderse en muy poco tiempo. Las organizaciones, así como las personas, tienen que aprender cómo enfrentar este nuevo cambio. El problema radica en este nuevo cambio. Estamos tan afianzados a ciertos principios que no podemos ver que las cosas están cambiando, y terminamos pensando que no necesitamos cambiar la forma como hacemos las cosas. Sin embargo, no todos se están quedando firmes. En un entorno en constante cambio muchas organizaciones también están cambiando. Están tratando de seguir los cambios buscando encontrar nuevas formas de competir, y al hacerlo están contribuyendo a la

competencia desleal de productos importados. abogan por un cambio significativo en la gerencia. Su estancamiento ha hecho que la información gerencial de la contabilidad sea irrelevante: ya no está cumpliendo su meta. como muchos otros. Estas herramientas son los Procesos de Pensamiento de Goldratt. Por el otro lado. Para muchos. para poder hacer del cambio una realidad. sólo de ellos mismos. priorizar y resolver los problemas. etc. una que ingresa a un proceso de mejora continua. Senge. Lo que muchos hacen es mejorar los principios gerenciales que están utilizando. Las empresas capaces de escapar a este conflicto van a tener las mayores oportunidades de lograr ventajas competitivas significativas. deben adaptarse a las nuevas realidades. un incremento en el desempeño de su empresa depende exclusivamente del esfuerzo y el deseo de otras personas. debemos abandonar los conceptos gerenciales tradicionales y utilizar nuevos. De hecho. logrando que percibamos a la organización como un todo. y para poder lograr este balance deben continuar aplicando los mismos principios gerenciales. Son la base para una organización que aprende. pero ofrece las herramientas que nos permitan lograr esa revolución. Deming. están ocurriendo verdaderas revoluciones. Yo espero demostrar aquí que los gerentes aún tienen mucho espacio para mejorar significativamente el desempeño de sus empresas sin depender de nadie. Drucker habla bastante sobre el cambio en las prácticas gerenciales. Las organizaciones que no han cambiado están atrapadas en un conflicto. y para que eso suceda. de la necesidad de convertirla en una organización que aprende. para asegurar las utilidades y la supervivencia. . nuevas formas que buscan mayor flexibilidad y un mejor entendimiento del mercado. Se les pide a los gerentes que tomen importantes decisiones a pesar de la información disponible de la contabilidad. Goldratt. el cambio es esencial. protegerse a sí mismas de los fracasos. de ver la empresa como un sistema. y es con esta visión en mente que están surgiendo nuevas formas de organización. De hecho. las compañías que no cambian son las que corren los mayores riesgos. para tener seguridad es esencial no cambiar. es decir. Muchas personas hablan de la necesidad de cambiar la gerencia. para crear una organización que causa el cambio. y al mismo tiempo para adaptarse a la nueva realidad. y espero que esto sea claro para usted cuando termine de leer este libro.dinámica del mercado. falta de fuerza de trabajo calificada. Muchos supuestos que habían sido considerados vacas sagradas. Espero que este libro ayude a algunas empresas a salir del conflicto. muchos consideran que su falta de competitividad radica en causas por fuera de su control: altos impuestos. Esto exige que participen todos los de la organización y que comprendan qué es lo que la organización hace y hacia dónde quiere ir. Deben tener seguridad. Ahí se encuentra el conflicto. y en consecuencia. Para ello. ahora están siendo cuestionados. no debido a su relevancia. Por una parte perciben que para garantizar su rentabilidad y su supervivencia. inestabilidad de los mercados. deben cambiar la forma como gerencian. altas tasas de interés. 1. Con el objetivo de satisfacer al consumidor. Por lo tanto. La mayoría de los gerentes están de acuerdo en que enfocarse en el cliente es la mejor ruta para el éxito. mostrando que TOC se adapta a la nueva realidad y al mismo tiempo no expone a la empresa a riesgos. para asegurar las utilidades y la supervivencia de la empresa deben: o o No correr riesgos Asegurarse que se adaptan a la nueva realidad Para estas empresas. entre otros. habla de la necesidad de cambiar la gerencia. no deben correr ningún riesgo.2 La Contabilidad Gerencial La información no se provee actualmente de forma que ayude a la gerencia a identificar.

los empleados están bien entrenados. el mercado es constante y los clientes no cambian de parecer. acusan al Gobierno.. Donde esto prevalece. Si no estamos en la dirección correcta. La contabilidad gerencial debe realizar este puente. los recursos son nuevos y los procesos están bien controlados.) 2 LA OBSOLESCENCIA DE LA CONTABILIDAD Muchas personas consideran que las razones para la falta de competitividad de una empresa están por fuera del control de los gerentes.1 Un ejemplo . Un sistema de contabilidad gerencial inefectivo puede deteriorar el desarrollo superior de productos. a los proveedores. 1. La meta de la contabilidad gerencial es proveer a los gerentes con la información que necesitan para tomar decisiones en relación con la meta de la empresa. las empresas no pueden tener información distorsionada.(. nos dice cuál es la dirección correcta. no ha cambiado mucho desde el comienzo del siglo pasado. pero es un prerrequisito para que una empresa sea exitosa. La utilidad neta y el Retorno sobre la Inversión son los medidores que permiten determinar si la empresa se está acercando a su meta: generar dinero hoy y en el futuro. y entonces podemos verificar si vamos en la dirección correcta o si necesitamos hacer algún cambio en la dirección. Lo único que necesitamos definir son las políticas de la empresa. Para saber si este razonamiento es correcto. Esto ha hecho que la información ofrecida por la contabilidad gerencial no se utilice. usted no va a ser capaz de competir. y las tasas de interés son bajas. Para gerenciar las decisiones del día a día es necesario realizar un puente entre sus decisiones / acciones y las utilidades de la empresa. y de los esfuerzos de mercadeo. nos indica la dirección hacia donde vamos. Veamos un ejemplo muy simple en donde se han eliminado todas las causas externas. Cuando medimos correctamente el impacto de las decisiones locales sobre el desempeño global.2. Aunque ha habido muchos cambios en el entorno. pero no son muy útiles para tomar las decisiones del día a día. el mejor resultado sucede cuando los gerentes comprenden la irrelevancia del sistema y le hacen bypass desarrollando sistemas de información personalizados. Los impuestos son bajos. a los clientes. Un buen sistema de contabilidad gerencial no es la receta del éxito. porque premia a quienes contribuyen positivamente con la meta de la empresa. a la globalización. Si su contabilidad gerencial no se adapta al nuevo entorno. Necesitan saber en qué dirección deben dirigir sus esfuerzos para mover a las organizaciones más cerca de su meta. Generalmente. Con un entorno en constante cambio.2 La relevancia perdida Hace mucho tiempo que la contabilidad gerencial ha venido perdiendo credibilidad. a los competidores. la mejora de los procesos. 2.1. La información de la contabilidad gerencial es como la brújula. la contabilidad gerencial también sirve como un factor motivador. la competencia no es feroz. analicemos una situación en la que no tenemos estas causas externas.1 El Objetivo de la Contabilidad Gerencial Todas las organizaciones requieren un sistema de información que guíe y motive a los gerentes para moverse en la dirección de la meta de la empresa.2. Estos dos medidores ofrecen la posición de la empresa en relación con su meta. para que los gerentes puedan saber la dirección a tomar.. los proveedores son confiables.

400 minutos semanales. Ahora debemos utilizar nuestro proceso de toma de decisiones (la contabilidad de costos) para definir cuál es la mezcla de producto que maximiza las utilidades de la empresa. es decir. y demás) No vamos a entrar en mucho detalle de este proceso. necesitamos saber cuál producto es más rentable por producir todo lo que el mercado demande. Primero cortamos y luego cosemos las piezas juntas. (Qué tanto tiempo utiliza cada producto. producir los otros productos. y necesitamos agregar los costos de producir este producto. si queda tiempo libre en la máquina de coser. Busquemos cuál es el producto más rentable de acuerdo con la metodología de la contabilidad de costos. todo lo que la empresa requiere para mantenerse trabajando. La primera reacción es tratar de calcular cuántas utilidades genero si produzco toda la demanda de ambos productos. la energía y los salarios). Este es el escenario del ejemplo. Para calcular el costo de un producto necesitamos su materia prima. y sólo entonces. La empresa solo produce dos tipos de camisas: para hombres y para mujeres. necesitamos restar el costo del producto de su precio. .Vamos a analizar una empresa muy simple. cuánto cuesta cada producto.500 (que incluye el arriendo. por tanto debemos decidir lo que debemos producir y vender. Tiene dos máquinas: una que corta la tela y otra que las cose unidas. 2. Recurso Necesarios Minutos Necesarios Camisa M 240 M 1.200 M 1. que trabaja 8 horas al día. En este caso. para maximizar las utilidades de la compañía. produciendo diferentes tipos de camisas.440 M 3.000 M 60% 125% No podemos vender todo lo que el mercado desea comprar. Los gastos operacionales de la empresa son $10. Para encontrar la utilidad por producto. La información de cada camisa es la siguiente: MUJERES 120 Unidades $105 $45 2 Minutos 15 Minutos 17 Minutos HOMBRES 120 Unidades $100 $50 10 Minutos 10 Minutos 20 Minutos Demanda Semanal Precio de Venta Unitario Costo Materia Prima Tiempo de Corte Tiempo de Costura Tiempo Total de Proceso Cada máquina tiene un operario.800 M Minutos Minutos Camisa H 1.200 M Total de Minutos Necesarios Minutos necesarios /disponibles Cortar Coser 1. Pero la empresa no tiene capacidad suficiente para producir 120 camisas de mujer y 120 camisas de hombre en una semana. qué tanto de los costos indirectos debe asignarse a cada producto. lo importante es reconocer que el costo del producto es la consecuencia de qué tanto se utiliza de cada recurso de la empresa. La inversión y el costo de cada recurso es el mismo. 5 días a la semana. La máquina de coser no tiene capacidad suficiente.

podemos producir 80 unidades. lo que deja 600 minutos para producir camisas de hombre.200 -$10.000 $6. Tenemos 2400 minutos disponibles.600 Camisas H $12. Calculemos ahora las utilidades. fabricamos primero el más rentable. Produciremos todas las camisas de hombre.200 minutos de la máquina de coser.800 -$10.Precio Materia Prima Tiempo de Proceso Camisa Mujer $105 $45 17 minutos Camisa Hombre $100 $50 20 minutos Mejor Producto Camisa Mujer Camisa Mujer Camisa Mujer La anterior tabla indica que la camisa de mujer es superior a la camisa de hombre en todas las características: es el producto más rentable. Como cada uno requiere 15 minutos de la máquina de coser. La nueva mezcla de productos de la empresa es : 80 camisas de mujer + 120 camisas de hombre. Ingresos Costo Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Neta Camisas M $12.600 $8. Cada camisa de hombre requiere 10 minutos de la máquina de coser. necesitamos 1800 minutos. si queda tiempo disponible en la máquina de coser. independientemente del sistema de costos adoptado.000 Total $20. 120 unidades. Ingresos Costo Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Neta Camisas M $8.600 $5. antes de tomar semejante decisión radical. Ahora calculemos las utilidades de esta mezcla. lo máximo que esta empresa puede generar es una pérdida semanal de $300.400 $3. Como no tenemos capacidad suficiente para producir todo lo demandado. Pero.600 $10. Como cada camisa de mujer utiliza 15 minutos de la máquina de coser.500 $300 . entonces podemos fabricar 60 unidades. lo que deja 1.500 -$300 Siguiendo este razonamiento. La mezcla de producto es 120 camisas de mujer + 60 camisas de hombre. Nuestra única opción es cerrar la empresa.400 Camisas H $6. y luego.400 $9. fabricamos el otro producto.000 Total $18. dejemos a un lado la información suministrada por la contabilidad de costos y examinemos lo que le sucedería a la utilidad de la empresa si vendiéramos toda la demanda de camisas de hombre (el producto menos rentable) y sólo después vender parte de la demanda de las camisas de mujer (el producto más rentable).400 $10.200 minutos disponibles.000 $3. Ocupan 1. Producimos las 120 unidades de camisas de mujer.

una reducción del 10%. podemos incrementar la oferta de camisas de mujer (de lo que hay una demanda de 120 unidades). podemos producir 5. una forma para reducir el costo de un producto es reduciendo el tiempo de proceso en un recurso. las ventas no se afectaron. usemos otro ejemplo. Reduciendo los Costos del Producto Para ilustrar la magnitud de las fallas de la contabilidad de costos. para reducir el tiempo de la máquina de coser para las camisas de mujer en 1 minuto. pero si invertimos $100 podemos reducir este tiempo a 8 minutos. ¿Vamos a vender más productos? No. y gastar US$1. Hasta ahora vimos que la contabilidad de costos nos ofreció información incorrecta (ordenar los productos de acuerdo con su rentabilidad). Para la contabilidad de costos esta inversión resultaría en un incremento en el costo del producto.000 para lograrlo. analicemos una reducción en el tiempo de proceso de la máquina cortadora para las camisas de hombre.7 camisas de mujer adicionales por semana. y para eso sólo debemos invertir US$100.No cambiamos ninguna de las condiciones de la empresa. y. Esto significa que se redujo la rentabilidad. La contabilidad de costos trata de reducir el costo de los productos. Actualmente tiene un tiempo de proceso de 10 minutos. y por tanto incrementó también el costo de la empresa (depreciación de esta inversión). Como el costo del producto resulta de lo que el producto utiliza de los recursos de la empresa.1.1. y por tanto tenemos 80 minutos más de la máquina de coser para hacer más camisas de mujer. y pasamos de una pérdida de $300 a una utilidad de $300 en una semana! La contabilidad de costos no ofrece la información correcta acerca de cuál producto contribuye más a las utilidades de la empresa. incrementar el tiempo de proceso de la camisa de mujer en 2 minutos. Como la máquina de coser establece cuánto va a producir la empresa. Para confundirlo aún más. Al hacer esto vamos a reducir el tiempo total de proceso de 20 a 18 minutos. La contabilidad de costos seguramente aprobará esta inversión. Esta mezcla era 80 camisas de mujer + 120 camisas de hombre. Alguien sugirió una inversión de US$1. necesitamos saber el impacto que esta decisión va a tener sobre las ventas de la empresa. vamos a poder incrementar la cantidad producida. Esto sucede debido a que la contabilidad de costos está basada en el supuesto que entre menor sea el costo de un producto. Incrementamos la producción del producto menos rentable mientras reducimos la producción del más rentable y nuestra utilidad se incrementó. debido a que ahora cada camisa de mujer requiere 1 minuto menos en la máquina de coser. En otras palabras.000. lo que nos condujo a la decisión equivocada. Al final. ¿Cuál es el impacto que va a tener sobre las utilidades de la empresa? Para responder esta pregunta. Por tanto. y hubo un incremento en la inversión y en el costo. Para cuantificar el impacto vamos a utilizar la mezcla de productos que generó la utilidad de US$300. Cada camisa de mujer utiliza 14 minutos de la máquina de coser. Pero si existe un error en esta metodología. después de todo la máquina de coser establece qué tanto podemos vender. La única conclusión lógica es que existe un error en la contabilidad de costos. y como tenemos 80 minutos adicionales. ¿Cuál es el impacto de esta inversión sobre la rentabilidad de la empresa? Para responder esta pregunta necesitamos conocer el impacto que esta decisión va a tener sobre las ventas de la empresa. otra información puede estar también incorrecta. ¿Sobre qué tuvo un impacto esta decisión? Incrementó las inversiones de la empresa en US$100. mayores son las utilidades de la empresa. nunca va a ser aceptada. obviamente. 2. ¿Vamos a vender más productos? Sí. . Ahora la camisa de mujer utiliza 1 minuto menos del tiempo de la máquina de coser. analicemos otro caso. En el caso de la empresa de las 2 camisas. Esta mezcla utilizaba el 100% de la máquina de coser. y al mismo tiempo incrementar en 3 minutos el tiempo de la máquina de cortar. y no hemos modificado la capacidad de este recurso.

para poder entender por qué se ha vuelto obsoleta. incrementamos su costo. Es como si tratáramos de incrementar la resistencia de la cadena fortaleciendo cualquier eslabón.500 $600 Ingresos Costo Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Neta La utilidad pasó de US$300 semanal a US$600. Incrementamos el tiempo de proceso de un producto. La utilidad neta de una empresa está compuesta por la suma de los ingresos por cada producto (Ip) menos la suma de los costos de la materia prima de estos productos (MPp) menos la suma de los gastos de operación de la empresa (GOe). Esta solución simplificó la situación al partir de dos divisiones distintas . Ahora debemos entender un poco mejor porqué la contabilidad de costos comete estos errores. debido a que no todos los gastos eran totalmente variables en relación con el volumen de producción. lo que significa que solamente podemos incrementar su resistencia incrementando la resistencia del eslabón más débil. ¿Cuál es el impacto de un producto sobre los costos totales de la empresa y sus ingresos? La asignación de los GO a los diferentes productos fue creada para poder responder rápidamente este tipo de importante pregunta. Todos sabemos que la resistencia de una cadena está determinada por su eslabón más débil.La nueva mezcla de producto es: 85 camisas de mujer + 120 camisas de hombre. las empresas comenzaron a realizar internamente muchos procesos. Las preguntas más importantes eran aquellas relacionadas con el impacto que un producto tenía sobre el desempeño de la empresa. Asumo que ha quedado convencido que existe una falla fundamental en la contabilidad de costos. Y no se olviden que si hubiéramos seguido la contabilidad de costos no hubiéramos aprobado esta inversión. La contabilidad de costos no es capaz de ofrecer información adecuada debido a que asume que todos los recursos de la empresa son igualmente importantes. 2. Pero la contabilidad de costos no percibe a la empresa como un sistema: esa es la razón por la cual no diferencia los recursos de la empresa. Recuerden que estos gastos no eran un todo significativo.a solamente una división. no por categorías. pero era una aproximación lo suficientemente razonable para proveer buena información. A comienzos del siglo pasado. De hecho hubiéramos aprobado la inversión que reduce las utilidades de la empresa. sino por productos. y al hacerlo duplicamos las utilidades de la empresa. Y la fórmula matemática quedó mucho más simple: . Los primeros dos totales se construyen sobre la base de los productos. mientras que el último total se basa en las categorías del gasto. exactamente igual que los ingresos y los costos de materia prima. No era exacta. y para poder tomar decisiones locales que pudieran resultar en optimizaciones globales. y en consecuencia.925 $9.100 -$10. Fue una división alternativa de los gastos de operación.825 $11.productos y categorías de gasto.2 El Paradigma de la Contabilidad de Costos Entendamos cómo y por qué fue creada la contabilidad de costos. Los gastos que no podían ser divididos por producto eran agrupados todos y luego se asignaban a los productos de acuerdo con la contribución de los trabajadores directos. Por tanto. y eso implicaba respuestas a nuevas preguntas. todos los gastos fueron divididos por productos. US$ $20. Recuerden lo que hicimos. Ahora calculemos las utilidades. y analicemos cómo se desarrolló esta metodología. Por ahora ya tenemos suficientes ejemplos.

La obsolescencia de la contabilidad de costos no se debe a que solamente utiliza una actividad como medidor para asignar costos. Así que la asignación ofrecía una aproximación aceptable. “El costo variable en ABC es un elemento de costo que varía con los cambios en el factor de costeo o en los volúmenes de las actividades. ¿si reducimos el número de veces que el material se mueve vamos a despedir a alguien? Esto no suena muy razonable. tomamos decisiones equivocadas. Expandieron los conceptos de contabilidad de costos creando metodologías más complejas. El objetivo verdadero de la contabilidad gerencial se ha olvidado. 2. lo que le permitía a la gerencia tomar decisiones sobre un producto sin considerar a los demás. varían los costos? ¿Si incrementamos el número de veces que movemos los materiales. el costo de la actividad de mover materiales varía de acuerdo al número de veces que es necesario mover el material de una actividad a la otra”. debido a que la mayoría de los costos variaban de acuerdo con el volumen de producción.3.” Las nuevas metodologías de contabilidad de costos asumen que todos los costos son variables en relación con alguna actividad. en consecuencia. con las actividades de mantenimiento de productos en el mercado.ΣGOp Utilidad Neta = Σp (I – MP – GO) p Esta fórmula les permitía a los gerentes analizar producto por producto individualmente.ΣMp. Utilizamos información distorsionada y. el número de pedidos.Utilidad Neta =ΣIp. La información también era de buena calidad. en la mayoría de casos solamente los costos de materia prima se comportan de esa forma. Sin embargo. Muchos consideran que este factor es la causa de que la información de la contabilidad esté errada. esta no era su característica más importante. etc. son ahora el costo más significativo de las empresas. ¿Si cambiamos el número de veces que movemos el material. ABC también busca identificar la variabilidad del costo en relación con el número de lotes de producción. Por ejemplo. Los teóricos asumen que lo que estaba mal con la contabilidad gerencial era el hecho de que se asignaba utilizando solamente una actividad como medidor – la mano de obra directa – y que por lo tanto estipulaban que deberían utilizarse muchas actividades como medidores. También utiliza otros medidores de actividad. Además. era posible analizar la empresa. y los gastos de operación. producto por producto. La Contabilidad Gerencial buscó resolver estos problemas desarrollando más el actual paradigma. ventas y distribución de productos. vamos a necesitar otra persona para que lo haga? O. Al hacer esto. “además de reconocer que ciertos costos varían en proporción con el número de unidades producidas. sea el número de lotes de producción. solamente cumple con la meta de las entidades externas. la mano de obra directa ya no se paga por unidad producida. ya que el mayor componente de costos estaba compuesto por materia prima y trabajo directo (que en esa época se pagaba de acuerdo al volumen producido). que siguen basadas en los mismos principios. La obsolescencia de la . la toma de decisiones era más sencilla. en muchos casos no es mayor del 10%. De la forma como se usa. o lo que sea. que son los gastos asignados a los productos. Ahora la mayoría de los gastos no varían directamente con el volumen de producción. calculando el costo y la utilidad de cada producto. Obsolescencia Actualmente la participación de la mano de obra directa sobre el total de los costos se ha reducido. Actualmente la contabilidad de costos no asigna los gastos basado solamente en medidores de actividad relacionados con el volumen producido. Aún así. sino debido a que asigna costos a los productos. cambios en la tecnología de producción y en sus metodologías. la mayoría de las empresas continúan utilizándola como la base de asignación de los Gastos de Operación. Con la asignación. Esto ha ocasionado que la aproximación de la asignación ya no sea aceptable.

El libro. La asignación ya no es capaz de ofrecernos información adecuada. Goldratt no tenía ningunos antecedentes en negocios. o de acuerdo con ninguna otra variable. entonces. Este supuesto es válido solamente si aceptamos que la importancia de todas las cosas en una organización son proporcionales al gasto operacional incurrido en ellas. no indica el impacto de una decisión sobre las utilidades. A medida que la historia avanza. Goldratt creó un método completamente nuevo para la logística de producción. Como lo mostraremos en este libro. Muchos gerentes han leído el libro y comienzan a aplicar los principios de TOC. La vida diaria nos enseña lo contrario. debido a que está basada en supuestos erróneos. Voy a trabajar primero la segunda pregunta. bajo cualquier método.1 Historia TOC se inició en los 70s. Su método fue muy exitoso. 3 LA TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC) 3. El daño al sistema puede estar por fuera de toda proporción al costo de ese material”. voy a responder en mayor profundidad la segunda pregunta. Entonces Goldratt mismo se dedicó a desarrollarlo más y a diseminarlo. no varían directamente con el volumen de producción y/o la mezcla. la asignación solamente nos confunde y nos lleva a tomar decisiones irracionales. Después de eso. Por tanto. Goldratt critica los métodos tradicionales de la gerencia. mostrando que es muy simple y que provee buena información. no deberíamos necesitarlos. . En el libro. pero utilizó los métodos de solución de problemas que aprendió en física para buscar resolver los problemas de la logística de producción. bajo cualquier sistema de asignación. Tomemos por ejemplo el caso cuando nos hace falta un material específico. La segunda pregunta tiene un significado ligeramente distinto. El éxito del libro fue. A comienzos de los 80s escribió un libro acerca de su teoría. aunque no tenía conocimientos previos de los métodos existentes. El punto es. ¿los necesitamos? ¿Puede ser que exista una forma más sencilla para tomar mejores decisiones? Si esa forma más sencilla existe. el gerente comienza a descubrir los principios de la teoría de Goldratt. incluyendo a la contabilidad de costos. y aún lo es. incluso si los métodos de asignación proveen de buena información. y muchas empresas se interesaron.asignación proviene del hecho que los gastos que son asignados. la asignación de costos. Esto nos conduce a dos preguntas: o ¿Aún podemos cambiar los métodos contables para que nos provean con buena información? o ¿Necesitamos asignar costos a los productos? Este es un primer intento por resolver esta pregunta. La Meta. Estaba intrigado por el hecho de que las metodologías de producción tradicional no tenían ningún sentido común. y la empresa recupera su competitividad. incluso si los métodos de asignación más complicados nos ofrecen mejor información. al medir cuánto dinero esta área (o decisión) absorbe o libera”. enorme. fue escrito en forma de novela y mostraba las dificultades de la lucha de un gerente de planta para manejar el negocio. “El concepto de costos está basado en el supuesto de que “podemos medir el impacto de un área local (o de una decisión local) sobre las utilidades de la empresa. Muchas empresas que estaban aplicando la logística de producción de Goldratt incrementaron el desempeño de su producción hasta tal punto que los problemas comenzaron a surgir en otras áreas. El próximo capítulo va discutir la solución de TOC a la contabilidad gerencial. cuando el físico israelí Eliyahu Goldratt comenzó a estudiar los problemas de la logística de producción.

que son diagramas lógicos que nos ayudan a sacar a flote nuestra intuición. se basa en los problemas de la logística de producción. surgen nuevas aplicaciones. dependiendo del objetivo deseado. el Arbol de Realidad Futura (ARF). hay pocas causas que explican los muchos efectos. Pero él sabía que las empresas necesitaban algo más fundamental que soluciones ya-listas: Cada vez que una empresa aplicaba las soluciones que él había creado se aumentaba su competitividad.debe ser juzgada de acuerdo con su impacto sobre el propósito . Este principio nos conduce a una visión sistémica de la empresa. y que los efectos que vemos y sentimos son una consecuencia de causas más profundas. Como resultado. mientras que los Procesos de Pensamiento aparecieron un tiempo después y aún no han sido promovidos y/o aplicados ampliamente. TOC se basa en el principio de que existe una causa común para muchos efectos. y el desempeño global del sistema depende de los esfuerzos conjuntos de todos los elementos del sistema. 3. es decir. que él utilizó intuitivamente. el Arbol de Prerrequisitos (APR) y el Arbol de Transición (ATR). pero a su vez Goldratt capturó la atención de aquellos que ya no creían más en la contabilidad de costos como el mejor proveedor de información para la toma de decisiones. un conjunto de elementos en una relación interdependiente. utilizando los procesos de pensamiento. pero luego se estancaban. de alguna forma. Para tratar de superar este obstáculo en la diseminación de TOC como un todo. en 1994. Uno de los conceptos más fundamentales es el reconocimiento del importante rol que juega la restricción del sistema. Estas herramientas de razonamiento lógico. Los procesos de pensamiento están basados en las leyes de causa y efecto. TOC se divide en dos áreas: los Procesos de Pensamiento y las aplicaciones específicas (como la logística de producción. Estos antecedentes de TOC explican el por qué muchas personas aún la perciben como solo una aplicación orientada a la producción. Por tanto. todas las acciones realizadas por cualquier órgano – cualquier parte de la organización. Goldratt escribió. y luego veremos cómo la contabilidad gerencial de TOC encaja en este contexto. Los procesos de pensamiento de TOC han sobrepasado los límites de la gerencia de negocios y se están aplicando en muchas otras áreas. A medida que más personas utilizan el proceso de pensamiento. En la actualidad.como en la logística de distribución y la gerencia de proyectos. para que pudieran mejorar continuamente. TOC ve a cualquier empresa como un sistema. Consideraba que las empresas necesitaban saber cómo solucionar sus propios problemas para poder garantizar su futuro. En los 80s Goldratt señaló que la contabilidad de costos era el enemigo numero uno de la productividad.2 Conceptos Básicos En este estudio vamos a trabajar la contabilidad gerencial para industrias. otro libro. Estas cinco herramientas pueden utilizarse juntas o separadas. desarrollada utilizando los Procesos de Pensamiento). Se componen de cinco herramientas: el Arbol de Realidad Actual (ARA). que hasta ahora ha sido el principal promotor de TOC. la Evaporación de Nubes (EN). No fue la suerte. El supuesto básico detrás de estos procesos de pensamiento es que. fueron explicitadas en 1991. no creamos nuestra organización solo por que existiera. Entonces decidió enseñar el razonamiento lógico que utilizó para resolver problemas. así que primero haremos un breve resumen de los conceptos básicos de TOC para la logística de producción. El primer paso es reconocer que todo sistema fue construido con un propósito. (utilizando el mismo estilo de novela de La Meta). y han sido enseñadas desde entonces por el Instituto Goldratt. La Meta. La historia gira alrededor de los problemas más estratégicos de la empresa. en cualquier sistema. Cada elemento depende del otro. TOC se ganó muchos oponentes.

No pueden permitir que la restricción se quede sin material que procesar. debemos identificar el eslabón más débil. eso es obvio. que no son restricciones? Intuitivamente. Si una empresa no tiene una restricción. Así que asegurémonos de no desperdiciar lo poco que tenemos” En otras palabras. para que no se detenga debido a la falta de material. es tan corta hasta el punto en que limita al sistema entero. 3.. Ahora que hemos decidido cómo vamos a manejar las restricciones. así como en una cadena siempre habrá un eslabón más débil. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior Los demás recursos deben trabajar al ritmo de la restricción. Ahora necesitamos obtener lo máximo de él. sobre esta meta global. vuelva al Paso 1. y el desempeño del sistema se va a deteriorar. antes de poder resolver la mejora de cualquier sección de un sistema.global. 5. En nuestra realidad cualquier sistema tiene muy pocas restricciones (esto es lo que se demuestra en La Meta. La restricción del sistema no es otra cosa sino lo que sentimos que expresan estas palabras: cualquier cosa que limita un sistema de alcanzar un mayor desempeño en relación a su meta... Eleve la(s) Restricción(es) del Sistema Si en un paso previo se ha roto una Restricción. entonces éste sería infinito. Identifique la(s) Restricción(es) del Sistema. Cualquier minuto perdido en este recurso es un minuto perdido en el nivel de producción del sistema.. los recursos que no son . Este proceso es la base de las metodologías de TOC. debido a que entonces va a parar. Debemos manejarlos de tal forma que todo lo que vaya a consumir la restricción sea surtido por los recursos que no son restricción. incluyendo a la metodología para la contabilidad gerencial. En una planta los recursos que determinan el flujo máximo se llaman Recursos con Restricción de Capacidad (RRC). el paso 2 es como sigue a continuación. Subordine todo lo demás a la decisión anterior. 2. en la analogía de los boy scouts) y al mismo tiempo cualquier sistema en la realidad debe tener al menos una restricción. Decida cómo explotar la(s) Restricción(es) del Sistema Hemos identificado el recurso que limita el desempeño de la planta. En una planta siempre existirá un recurso que limite su máximo flujo. Pero No Permita que la Inercia Cause una Restricción del Sistema. dado que el desempeño global del sistema lo dicta/ lo determina la restricción. Para poder incrementar el desempeño del sistema. ¿Tiene algún sentido manejar las no-restricciones para que ofrezcan más de eso? Esto realmente no va ayudar. Acabamos de colocar nuestros dedos en las pocas cosas de las que tenemos poca oferta. y los medidores que nos van a permitir juzgar el impacto de cualquier subsistema y de cualquier decisión local. el próximo paso se convierte en evidente por sí mismo. así que necesitamos garantizar que siempre existirá un amortiguador de seguridad en frente de la restricción. Identifique la(s) Restricción(es) del Sistema Decida cómo Explotar la(s) Restricción(es) del Sistema. La afirmación de que todo sistema tiene que tener por lo menos una restricción se explica por el hecho de que si no existiera nada que limitara el desempeño del sistema. siempre enfocando todos los esfuerzos hacia la meta del sistema. 2.. 4. 1. “Una vez que esto se ha logrado. Esto implica inmediatamente que. 3. incrementar la resistencia de la cadena.. debemos primero definir la meta global del sistema. Por el otro lado. ni más rápido ni más despacio. sus utilidades serían infinitas. Este proceso tiene cinco pasos: 1. ¿Cómo debemos manejar la enorme mayoría de los recursos del sistema. Los Procesos de mejora continua de TOC surgieron de este razonamiento.

Medidores de Desempeño De acuerdo con Goldratt. no podemos plantear estos cinco pasos sin agregar uno final. va a llegar un momento en que la rompemos. vuelva al paso 1 Desafortunadamente. Los medidores de TOC. Para realizar el puente entre la Utilidad Neta y el ROI.. muchas reglas. O usted maneja restricciones o ellas lo manejan. otro recurso idéntico. son: o o Trúput (T): la velocidad en que el sistema genera dinero a través de las ventas. Otra restricción limitará su desempeño y por tanto el siguiente paso debe ser. para mostrar si la empresa va en dirección a su meta o no. solamente van a incrementar el nivel de trabajo en proceso. hay mucho que podemos hacer al respecto. (como sigue) 5. ¿Podemos detenernos aquí? Sí. es bastante evidente” 4. ¿Entonces el desempeño del sistema va a llegar al infinito? Ciertamente que no. que es una advertencia: “Pero no permita que la Inercia genere una Restricción en el Sistema”. si queremos un mejor desempeño del sistema necesitamos manejar su(s) restricción(es). “antes de resolver la mejora de cualquier sección de un sistema. debe tener al menos una restricción. simplemente existen. sean reconocidas o no” Las restricciones no son buenas o malas en sí mismas. muchas de ellas intuitivas. Si en un paso previo se ha roto una restricción.restricción no deben trabajar más rápido que la restricción. debido a que no van a incrementar el nivel de producción del sistema. nuestra intuición es correcta. Como resultado. Si usted decide ignorarlas se pueden convertir en malas. debemos definir primero la meta global del sistema: y los medidores que nos van a permitir juzgar el impacto de cualquier subsistema y de cualquier decisión local. derivamos de la existencia de las restricciones actuales. Las restricciones van a determinar el resultado del sistema. “Realmente no existe opción en este asunto. es obvio que aún tenemos espacio para muchas más mejoras. Si usted decide reconocerlas y manejarlas. pero verbalicémoslo un poco mejor. Los medidores deben ser totalmente financieros. Para juzgar si una empresa se está moviendo en dirección a su meta debemos responder tres preguntas simples: ¿Cuánto dinero genera nuestra empresa? ¿Cuánto dinero captura nuestra empresa? ¿Cuánto dinero tenemos que gastar para operar nuestra empresa? Los medidores son intuitivamente obvios.. parecería que no nos molestamos en revisar esas reglas. nuestra sistema hoy está limitado básicamente por las restricciones políticas. Las Restricciones no son actos de Dios. sobre esta meta global” Ya hemos determinado que la meta de la empresa es hacer dinero hoy y en el futuro. Independientemente de donde estén las restricciones. Va a surgir otra restricción. . Inversión (I): todo el dinero que el sistema invierte en comprar elementos que el sistema pretende vender. No podemos sobreestimar esta advertencia. Esto que hemos elevado ya no va a limitar más el sistema. una palanca real para su negocio. TOC utiliza tres medidores. Si elevamos y seguimos elevando una restricción. debe existir una forma de reducir su impacto limitador y por lo tanto el siguiente paso a concentrarse. Cuando se rompe una restricción. Algunas formales. En este consideramos varias alternativas para invertir en la restricción: más turnos. Lo que usualmente sucede es que al interior de nuestra organización. Uno de los principales supuestos bajo TOC es que cualquier sistema. Por tanto. se convierten en una gran oportunidad. Lo que se requiere es convertir estas preguntas en definiciones formales. “Pero no nos detengamos aquí. como una empresa con ánimo de lucro. Elevar la(s) Restricción(es) del Sistema En el segundo paso buscamos obtener lo máximo de la restricción.

Trúput significa traer dinero fresco del exterior.000 ΣTTp = 7. La mayoría de gerentes de producción piensan que si han producido algo. P y Q Tabla 3-1 Precio (P) CTV Cantidad Vendida (q) Tu (P – CTV) TTp (Tu x q) P 90 45 100 Q 100 40 50 Donde 45 60 4. la cantidad de costo que varía con cada incremento en la venta del producto (en la mayoría de los casos sólo es la materia prima) TTp = Tu x q TTp = Trúput Total por producto q = Cantidad vendida en el período Trúput Total de la Empresa = Σ TTp Ejemplo: Una empresa tiene dos productos. y por eso están las palabras adicionales – a través de las ventas. ¿Por qué agregamos estas dos palabras? Debido a un comportamiento común en nuestras empresas. Este es el dinero que la empresa ha generado. Las fórmulas para calcular el Trúput son las siguientes: Tu = P – CTV Donde Tu = Trúput por unidad de producto P = Precio por unidad de producto CTV = Costo Totalmente Variable. Como puede ver. De hecho. si el sistema genera dinero al ganar intereses en el banco. El uso de las palabras variable y costo puede confundirnos con los medidores usados en la contabilidad de costos. para cada unidad adicional vendida la empresa incurre en el valor de la materia prima de ese producto.500 3. El Trúput se define como todo el dinero que entra a la empresa menos el dinero que les pagamos a sus proveedores. El Trúput definitivamente no puede asociarse a barajar dinero internamente. sin duda. Si la variación en . eso debe llamarse trúput. El ejemplo obvio es el costo de la materia prima. obtenemos una definición mucho más precisa si borramos las últimas dos palabras – a través de las ventas.500 El Trúput tiene dos partes. Aquí el elemento fundamental. Hay otras cosas que pueden ser clasificadas como TVC. Trúput – La velocidad en que el sistema genera dinero. es decir. dependiendo de la naturaleza de la operación.. eso definitivamente es trúput.o Gastos de Operación (GO): todo el dinero que el sistema gasta en convertir la inversión en trúput. el Ingreso y el Costo Totalmente Variable (CTV). el dinero pagado a los proveedores es dinero generado por otras empresas.. es la palabra Totalmente – Totalmente variable en relación con las unidades vendidas.

los computadores. Inversión . etc? Si examinamos esta pregunta desde la perspectiva del accionista. TOC no se preocupa por clasificar los gastos como fijos o semivariables. directos o indirectos. los vehículos. las máquinas y los camiones. etc.. variables. él va a vender sus acciones. la tierra. El error más común es pensar que TOC considera a los Gastos de Operación como fijos. los arrendamientos. y se toma en cuenta su impacto sobre las utilidades. ni siquiera mano de obra directa. Los incrementos o reducciones en los Gastos de Operación son analizados sobre una base de caso por caso. Los salarios.el costo es directamente proporcional a la variación en el volumen de producción.Todo el dinero que el sistema invierte en comprar elementos que el sistema pretende vender. la energía. edificios. El valor adscrito al trabajo en proceso (IPP) y a los inventarios de producto terminado (IPT) es su CTV. y (2) trabajo en proceso. como veremos más adelante. lo que realmente importa es si son totalmente variables o no. La definición de este medidor puede generar alguna confusión: “Todo el dinero que el sistema invierte en comprar elementos que el sistema pretende vender”. En este momento debemos analizar si los GO van a variar o no. TOC afirma que estos tres medidores son suficientes para poder hacer el puente que cierre la brecha entre las Utilidades Netas y el Retorno sobre la Inversión. lo cual es igual que vender su parte de las máquinas. desde los del Director General hasta la mano de obra directa. y si la empresa no genera la rentabilidad esperada. Este medidor y los medidores de contabilidad convencionales para los activos pueden estar errados. podemos asignarle solo el precio que le pagamos a nuestros proveedores por el material y las partes compradas que van con el producto. y las acciones diarias de la gerencia. y debe ser restado del precio de venta del producto para calcular su trúput. y actualmente difieren drásticamente cuando se refieren a trabajo en proceso y al inventario de productos terminados.. ¿Las empresas pretenden vender sus máquinas. edificios. TOC no clasifica los gastos como fijos. productos terminados y los demás activos. entonces es un CTV. Esto debido a que el inventario de materiales tiene un gran impacto sobre la competitividad de la empresa. Los Gastos de Operación son todos los otros costos que nos son costos variables. los muebles. Las siguientes son las fórmulas que demuestran este puente: UN = T – GO ROI= (T – GO)/I . Con esta metodología no es posible incrementar las utilidades de corto plazo incrementando el IPP y el inventario de producto terminado (retrasando el reconocimiento de algunos gastos que ciertamente reducen las utilidades de períodos futuros). etc. siempre sobre una base de caso por caso. Aquí uno de los objetivos es eliminar la generación de “utilidades aparentes” debidas al proceso de asignación de costos. No hay valor agregado por el sistema en sí mismo. “Quitarle el valor agregado de los inventario no significa que no tenemos estos desembolsos de dinero” No hay un valor agregado al producto. Cuando estamos tomando una decisión necesitamos medir el impacto sobre los tres medidores. ¿Qué valor debemos fijarle a un producto terminado almacenado en una bodega? De acuerdo con la definición anterior. Gastos de Operación – Todo el dinero que el sistema gasta en convertir la inversión en trúput. La inversión debe dividirse en dos categorías: (1) el inventario de materia prima. Los Gastos de Operación se comprenden intuitivamente como todo el dinero que tenemos que ponerle a la máquina de forma continua para que giren las ruedas de la máquina. De acuerdo con este medidor nosotros clasificamos a los edificios de la empresa.

Si jalamos una cadena. GO) podemos determinar el impacto de una decisión sobre las utilidades de la compañía. cualquier decisión que tiene un impacto positivo sobre el ROI es una decisión que lleva a la empresa hacia su meta. Una planta es muy similar a una cadena. ΣTTp GO = Gastos de Operación Totales I = Inversión Total Con estos tres medidores (T. quien decide si es una buena decisión. Las prioridades en TOC Utilice la analogía de la cadena para ejemplificar algunos de los principios de TOC. y para saber cómo debemos evaluar las decisiones de acuerdo con TOC. usemos la empresa XYZ. El número dentro de cada operación es la capacidad promedio de cada recurso en partes por hora.Donde:T = Trúput Total. es su Recurso con Restricción de Capacidad (RRC). en donde el producto terminado queda listo para ser vendido. Utilicemos los tres medidores de TOC (T. La empresa solo vende un producto (X). Mejorar el desempeño de los otros eslabones no va a tener un impacto sobre el desempeño del sistema. Figura 3-1 Planta XYZ A 10 B 13 C 7 D 9 E 11 El Recurso C limita la capacidad de la planta. y muchas veces esas mejoras pueden ser contra productivas. . debido a que el eslabón más débil determina el máximo desempeño de la cadena entera. El juez final. Esta es la razón por la que el primer paso en un proceso de mejora continua debe ser: Identifique la(s) restricción(es) del sistema. C limita el desempeño de esta empresa a 7 partes por hora. con cinco operaciones (Figura 3-1).800 al mes. entonces es una buena decisión. 22 días al mes. es el ROI. y cuyo mercado está recalentado. Los recursos de la empresa trabajan 8 horas al día. Podemos calcular el incremento en la UN y en el ROI. con un precio de US$100 y un costo de materia prima de US$35. y es procesada en secuencia hasta el recurso E. que tiene un proceso muy simple. I. La materia prima entra al proceso en el recurso A. lo que genera un trúput unitario de US$65. Para incrementar el desempeño de la planta debemos enfocar nuestros esfuerzos en el recurso C. es eslabón más débil. Sin embargo. lo que le permite a la empresa un trúput total de US$80.¿por dónde se rompe? En el eslabón más débil (solamente un eslabón). 176 horas mensuales. ni el ROI. ¿En dónde debemos concentrarnos para mejorar su resistencia? Fortalecer cualquier otro eslabón antes de fortalecer el eslabón más débil será una pérdida de tiempo y de recursos. No necesitamos calcular la UN para toda la empresa. Si la meta de la cadena es resistir la tracción. Lo ideal es una decisión que incrementa el T y reduce el I y los GO. I y GO) para analizar estas afirmaciones. Si es positivo y si el ROI es mayor o igual que un porcentaje predeterminado. Como ejemplo. es decir. (el eslabón más débil).

así sucede con los GO. así que el ROI de esta inversión es negativo. Los recursos no restricción necesitan garantizar el suministro a la restricción. el tener una eficiencia del 100% significaría alimentarlo con 10 partes por hora de materia prima. cualquier elemento del sistema puede afectar este medidor. van a reducir los resultados finales. y ninguna otra cosa más. y calcular su impacto sobre el T. La liberación de la materia prima es controlada por el ritmo de la restricción. sin incrementar las otras inversiones. 144 al mes. De nuevo. Para el primer recurso. Por lo tanto. y por tanto. Sin embargo. A. Como el T no se incrementó. la Utilidad Neta se incrementará en US$1.000 y los Gastos de Operación se incrementarán en US$41. un incremento en la inversión y en los GO. y el ROI de esta inversión será de 265% al año.67 al mes. Entonces. mejorando su desempeño de 13 a 14 partes por hora. la empresa decide no aprobar este proyecto. La restricción del sistema juega un rol fundamental en el incremento del Trúput.000. Se libera solamente lo que está programado en la restricción. Esto no va a incrementar el Trúput (el cual está limitado por el recurso C en 7 partes por hora). debido a los costos de manejar estos inventarios adicionales. el I y los GO. Se optimiza el recurso C. Por el contrario. excepto en la restricción. Para calcular el impacto de las decisiones en los tres medidores de TOC. En este ejemplo. es decir. Si la inversión aumenta. Los otros dos medidores pueden ser afectados por cualquier eslabón de la cadena.1 partes por hora. Para reducir los GO debemos reducir los gastos. y en consecuencia. Esta es la razón por la cual el tercer paso en el proceso de mejora continua de TOC es subordinar todo lo demás a la decisión de cómo explotar la restricción. para evitar un incremento en el Inventario en Proceso. Ellos no van a contribuir a la meta de la empresa si producen un 100% de su tiempo. Para reducir el I debemos vender algo que la empresa haya comprado. la UN se reduce de acuerdo con la depreciación. debemos comprender la influencia de la restricción sobre estos tres medidores. Los gastos de operación se incrementarán en US$41. ya que el Inventario en Proceso se incrementará a un ritmo de 3 partes por hora. y pasa de hacer 11 a 10 partes por hora.102. Para que el Trúput se incremente debemos incrementar el precio y/o la cantidad vendida y/o reducir el CTV. la UN se reduce en $41.67 al mes.000. la búsqueda de eficiencias locales en los recursos que no son restricción llevan a la empresa en la dirección opuesta a su meta! Podemos por lo tanto concluir que la ociosidad de los recursos que no son restricción es una necesidad. Por tanto. La restricción establece el ritmo de la producción. La inversión necesaria es de US$5. Las pocas restricciones del sistema establecen su Trúput.Alguien hace una propuesta para optimizar el recurso B. que ahora pasa de hacer 7 a 7. lo que requiere una inversión de US$5. esto va a incrementar la inversión. debido a la depreciación de la inversión. pero el recurso E va a tener una sobrecarga. pero ¿qué sucede con los otros recursos que no son restricción? TOC no mide las eficiencias locales. El Trúput no se incrementará debido a que la planta solamente puede producir 7 partes por hora. para incrementar el T es necesario afectar una restricción del sistema. .67 al mes y la inversión se incrementará en US$5. tenemos que cuantificar el impacto sobre la meta de la empresa de aceptar esta propuesta. aunque la inversión se incrementará en US$5. Otra decisión muy importante es cómo manejar los demás recursos de la empresa. todos los elementos del sistema pueden afectar este medidor. En este caso. Ya sabemos que la restricción no se puede detener. De esta forma.000.33 al mes. los recursos no restricción pueden tener tiempo libre si son manejados de acuerdo con los principios de TOC. Se presentó otro proyecto. Subordinar significa exigir rigurosamente lo que la restricción necesita (según lo decidido en el Paso 2) y nada más. El Trúput de la empresa se incrementará en US$1.

no es suficiente permitir que la restricción produzca todo el tiempo. necesitamos entender la relación entre la restricción del sistema y los productos de la empresa. Para incrementar el trúput la empresa necesita exprimir lo más que pueda de este tiempo disponible. Productos diferentes tienen diferente trúput. con una capacidad promedio de 7 partes por hora. Para clarificar. Vamos a tener un problema cuando comparemos dos productos – donde uno tiene mayor trúput. El medidor más importante es el T. debido a que cualquier desperdicio de tiempo significa reducir las ventas. Productos diferentes usan diferente el tiempo de la restricción.. Un producto que tiene un trúput de US$100 debería tener prioridad sobre otro producto con un trúput de US$40. queremos darle prioridad a los productos que tienen un mayor trúput. sino de una decisión. es la restricción del sistema. Como podemos ver. Necesitamos tener en mente que la restricción es el tiempo disponible del recurso C. Sin embargo. El Recurso C. Los minutos del Recurso C son preciosos para la empresa. es el único medidor de los tres que no tiene límite. la restricción debe producir las cosas correctas! Cuando hay una restricción en la planta. La prioridad es prevenir que la restricción se detenga. debido a que solamente se puede incrementar el T al optimizar la restricción del sistema. todo lo que necesita responder son las siguientes tres preguntas: ¿En cuánto va a cambiar el T? ¿En cuánto va a cambiar el I? ¿En cuánto van a cambiar los GO? Ahora. También queremos incrementar el trúput de la empresa. Por tanto. y por lo tanto tienen un límite. usted debe decidir cuáles productos son los más importantes. Un producto puede necesitar 5 minutos en la restricción mientras otro necesita hora y media. Si en una semana el recurso C para durante una hora. Sin embargo. reemplazando el papel que los productos desempeñaron. y al mismo tiempo. La inversión y los GO deben de reducirse.. “. y para identificar las restricciones del sistema es necesario tener una visión global. para poder responder estas tres preguntas.Estos tres medidores le ofrecen a la gerencia prioridades diferentes. Este es el caso solamente si el recurso no se detiene debido a la falta de material. y por tanto. cuando el recurso C se detiene. cuando usted tiene que tomar una decisión. ¿Cómo decidimos cuál es mejor para la empresa? Para resolver este problema necesitamos adoptar un medidor relativo. Necesitamos colocar un amortiguador de reserva frente a la restricción para asegurar su suministro en el caso de que uno de los recursos que la alimenta se dañe. Además. TOC no calcula los costos del producto. dar prioridad a los productos que usan el menor tiempo de la restricción. las restricciones son la clasificación esencial. la empresa es capaz de producir y vender 280 productos a la semana. especialmente la primera. dado que la empresa no tiene suficiente capacidad para entregar todos los productos al mercado en las cantidades deseadas. Esta es la razón por la cual el segundo paso en el proceso de mejora continua de TOC es “explotar la(s) restricción(es) del sistema”. que es cero. El tiempo disponible de la restricción es limitado. el enfocarse en el T obliga a la gerencia a pensar en la empresa como un todo. En el caso de la empresa XYZ. Asumiendo que trabaja 40 horas a la semana ..” “Tenemos que evaluar el impacto. la empresa solamente va a vender 273 productos. La meta siempre es incrementar el T. Como podemos ver. . mientras el otro use menos tiempo en la restricción.” De acuerdo con Goldratt. que considere que queremos maximizar el trúput y al mismo tiempo reducir el tiempo gastado en la restricción. la capacidad de producción de una máquina es la restricción del sistema: esto es lo que está limitando al sistema para generar más dinero. no de un producto. Enfocarse en el T ayuda a los gerentes a evitar tratar de optimizar su parte del sistema sin tener en consideración la meta de todo el sistema.. sabemos que el recurso deja de procesar por varias razones.. cada minuto perdido significa una reducción en el trúput. Es obvio que el que usa menos tiempo debe tener prioridad. Goldratt dice que no es necesario hacerlo. lo que reduce el trúput y la Utilidad Neta en US$455. volvamos a la Figura 3-1.

Cuando el mercado demanda más de lo que la empresa puede producir. lo que genera el trúput del producto por tiempo del RRC. En este caso. o cualquier otra variable del sistema.5 Pesado 50 10 5 En este caso la empresa vende solamente dos productos: Ligero y Pesado. es decir. el incremento es de US$5 por minuto. incluso si no son muy importantes considerando su trúput/unidad de tiempo del RRC. Por tanto la empresa debe darle prioridad al Ligero. y el Pesado US$5 por minuto. Por ejemplo: Tabla 3-2 Trúput/tiempo en el RRC Trúput por unidad (US$) Minutos que usa el RRC Trúput por unidad del RRC (US$/minuto) Ligero 15 2 7. Para decidir cuál contribuye más a los resultados finales de la empresa necesitamos dividir el trúput del producto por el tiempo que usa de la restricción. En el ejemplo anterior. de antemano. en la otra los minutos que usa de la restricción. pueden manejar una diversidad adicional sin nuevos recursos” TOC no hace ninguna correlación entre el volumen de producción. el mercado demanda más de lo que la empresa puede producir. contribuye a incrementar los resultados finales. y que cuando está produciendo Pesado. y solo si a la restricción le queda tiempo después de producir toda la demanda por este producto. Cuando la empresa tiene capacidad mayor que la demanda del mercado. En este caso el criterio para comparar los productos debe ser trúput por unidad. necesitamos calcular la relación existente entre el trúput y los minutos usados de la restricción. la empresa incrementa su Trúput en US$7. debería producir el Pesado. “En TOC.5. así como otros centros de trabajo que no son restricción. El supuesto es que la persona que toma la decisión es capaz de cuantificar el impacto que va a tener sobre los GO. El Ligero usa menos minutos en la restricción que el Pesado. los minutos de la restricción. Sin embargo. y los GO. Cualquiera sea la decisión. y por tanto. el producto Ligero “paga” US$7. no es necesario ensayar y descubrir. especialmente si la empresa tiene capacidad ociosa. En el ejemplo anterior. uno de los supuestos es que el mercado está en alza.En una mano tenemos el trúput del producto. tienen que ser vendidos por razones de mercadeo. la restricción es el mercado. pero el Pesado tiene un mayor trúput por unidad. los gerentes deben decidir cuál es el producto más importante. es necesario .5 por minuto. este no siempre es el caso para todos los negocios. Para comprender mejor este medidor todo lo que usted necesita es pensar como si la empresa estuviera vendiendo su recurso más escaso. Esto no significa que los asuntos de mercadeo deban olvidarse. ninguna clase de relación entre los GO y alguna variable del sistema. el supuesto por defecto es que los gastos generales. En cualquier caso. TOC recomienda usar el trúput/unidad de tiempo de restricción para ver cuáles productos contribuyen más a la meta del sistema. Algunos productos. Este medidor nos indica que por cada minuto que la restricción está produciendo Ligero. el trúput/unidad de tiempo del RRC o el trúput/unidad de tiempo no deben considerarse aisladamente cuando se toma una decisión. el trúput por unidad de tiempo de la restricción tiene sentido. La venta de cualquier producto cuyo precio sea mayor que los CTV. Como la empresa no tiene capacidad suficiente para entregar todos los pedidos. y que no incremente los GO. debido a que no hay un recurso limitando el desempeño de la empresa. Los productos que mejor pagan por los minutos que usan son aquellos que contribuyen más a los resultados finales de la empresa. Por lo tanto. El supuesto detrás de este análisis es que los GO de la empresa no varían proporcionalmente con el volumen de producción.

para identificar cuál es el producto que contribuye más a los resultados finales de la empresa. Aunque en estos casos los minutos de una máquina no son la restricción. Hay muchas empresas que ya las utilizan de la forma como se presentan aquí. necesitamos cuantificar el impacto de la decisión sobre estos tres medidores. Por tanto. Como hemos visto. la lógica sigue siendo la misma. Queremos maximizar el trúput y al mismo tiempo queremos minimizar el uso del factor restricción. Todo lo que tenemos que hacer es calcular el trúput/unidad del factor restricción. en el caso que la restricción sea una materia prima específica. y luego vamos a poder ver el incremento en la UN y en el ROI. inversión y gastos de operación. La contabilidad del Trúput está basada en este supuesto básico. Permite decisiones más rápidas. es decir. Otros factores restrictivos Los minutos de un recurso no son la única restricción física posible. Las cuentas analizadas aquí son genéricas. Vamos a entender mejor las cuentas de esta contabilidad. que están directamente conectadas a los resultados finales. y para eso utilizaremos las definiciones que veremos en el siguiente capítulo. una materia prima específica o una habilidad concreta. y también vamos a ver los Fundamentos de la Contabilidad del Trúput. mientras que otras les han hecho algunos cambios.cuantificar su impacto sobre los tres medidores. y sobre la UN y el ROI de la empresa.5. el Inventario y los Gastos de Operación. y . Para tomar una decisión de acuerdo con TOC. (y esto nos indicará si es una buena decisión o no). El supuesto de que podemos medir la meta de una organización con el Trúput. 4 Las Cuentas de la Contabilidad del Trúput Hasta ahora hemos visto un breve resumen de los conceptos de TOC. Si la restricción está en la demanda del mercado. las horas de mano de obra directa. no están adaptadas a la especificidad de ninguna empresa. “En La Meta solamente se postula un supuesto. este método es mucho más simple y está mucho más alineado con el nuevo enfoque de la empresa que los métodos de costos. el objetivo de la contabilidad gerencial es realizar la conexión entre las acciones locales del gerente y la rentabilidad de la empresa. cómo se construyen y cómo deben utilizarse. para que puedan saber si sus acciones conducen a la empresa hacia su meta. cuando la capacidad de este recurso es inferior a la demanda del mercado. Por tanto. En este capítulo analizaremos algunos aspectos prácticos de esta nueva contabilidad gerencial. por ejemplo. No existe una forma correcta de construir estas cuentas. tenemos que dividir el trúput de los productos por la cantidad de unidades que usa de la materia prima. 3. TOC promueve el uso del medidor de trúput/unidad de tiempo del RRC. TOC usa tres medidores: trúput. 3. Para hacer esto. En este caso. Otros factores pueden restringir el flujo de productos o servicios. En el siguiente capítulo vamos a ver ejemplos de cómo tomar decisiones utilizando estos conceptos. el trúput/unidad de tiempo del RRC y el impacto de la decisión sobre los GO sustituye al costo del producto. si todos los recursos de la empresa tienen capacidad ociosa.6 Conclusión Como hemos visto. entonces el trúput por unidad y el impacto de la decisión sobre los GO sustituye el costo del producto. Todo lo demás se deriva lógicamente de este supuesto” El papel de la restricción de la empresa es fundamental para cuantificar el impacto de una decisión sobre los tres medidores.

debido a que puede desbalancear el flujo de producción. su Costo Totalmente Variable (columna C). Cuando la restricción de la empresa no está en el RRC.en la medida en que se sigan los principios de TOC. Para construir estas cuentas la empresa necesita tener datos sobre los precios de los productos. Producto – En esta columna la empresa coloca el nombre o el código del producto.C) E F (D/E ) Producto Precio CTV Trúput por Tiempo en el Trúput/tiempo en el unidad(Tu) RRC RRC Gastos de Operación – Mes xx US$ Cada uno de los productos de la empresa debe ser presentado en esta cuenta (columna A). En este caso el factor importante es el trúput de cada producto y el impacto de cada decisión sobre los GO de la empresa. en relación con su Tu/tiempo en el RRC.1. las demás columnas de Trúput por Unidad y Trúput/unidad de tiempo en el RRC son el resultado de estos datos. Tabla 4-2 Base de Datos para el Producto – Mes xx A B C D(B . debido a que en estas circunstancias no necesitamos decidir cuál producto debemos vender. columna F). Cuentas Básicos Tabla 4-1 Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total Esta es la cuenta de todos los gastos operacionales para el período analizado. Los productos que no usan ningún tiempo del RRC se denominan productos libres. . por tanto de una forma decreciente de acuerdo con su contribución a las utilidades de la empresa. Para estos productos la demanda es su restricción. 4. Los productos se presentan de mayor a menor. el tiempo que usa el RRC (columna E) y finalmente su trúput por tiempo en el RRC (Tu/tiempo en el RRC. la empresa puede adaptarlas para mejorar el suministro de información a sus gerentes. su Trúput por unidad (Precio – CTV. con su precio de venta (columna B). pero el incremento en ventas para estos productos debe realizarse con mucho criterio. columna D). no necesitamos usar el medidor de trúput por unidad de tiempo. el CTV y el tiempo sobre el RRC.

Podemos tener dos casos. del RRC% 0% 0% 0% 0% L(I o J x D) Trúput Total por producto 0 0 0 0 Mezcla Máxima de Utilidades/ Mezcla de Mercadeo ----.Mes xx Capacidad del RRC= Demanda/capacidad del RRC= . horas. esto debe incluirse en el CTV. El ejemplo más claro es el costo de materia prima. Otros ejemplos de CTV son el empaque y algunos casos el transporte y las comisiones de ventas (cuando son un porcentaje del precio de venta) Trúput por unidad – Resulta de restar el CTV del precio de venta. Solamente necesitamos tener datos confiables sobre el RRC. el producto debe aparecer sobre esta cuenta más de una vez (tantas veces como número de clientes diferentes sean). El primero es cuando la empresa vende a precios diferentes al mismo cliente. El precio de venta. como vimos en el capítulo 3. o incluso puede realizar varias simulaciones para ver el impacto de una decisión sobre los resultados finales de la empresa. Tiempo en el RRC .¿El producto cuánto tiempo usa el RRC? En este caso necesitamos sumar los tiempos que todas las partes que componen el producto final usan el RRC. Aquí debemos incluir el desperdicio como parte del CTV. es importante identificar en la columna A cuál cliente obtiene qué precio. En este caso. Costo Totalmente Variable – En esta columna la empresa coloca el Costo Totalmente Variable del producto. Entonces. Este es el único tiempo de proceso que esta metodología requiere. segundos. debido a que un producto pudiera ser muy rentable cuando se vende a ciertos clientes y no muy rentable cuando se le vende a otro cliente. Además.Precio – Aquí la empresa coloca el precio de venta del producto. La cuenta usada para realizar estas proyecciones y/o simulaciones es la siguiente: Tabla 4-3 Resultados G Producto H Demanda (Proyección) 0 0 I Mezcla de Trúput Máximo 0 0 J Mezcla de Ventas 0 0 K Utilización acum. el CTV y el tiempo del producto sobre el RRC son las variables que pueden manipularse para evaluar posibles cambios en la empresa (como veremos después). Esto indica cuánto dinero fresco ingresa a la empresa por cada unidad de tiempo que el RRC procesa el producto. y si produce una unidad menos no va a incurrir en este costo. Al tener preparadas estas cuentas. Muchas empresas venden el mismo producto a precios diferentes. indica en cuánto contribuye al trúput de la empresa cada unidad de producto. Si la empresa produce y vende otra unidad del producto va a incurrir en esta cantidad. Lo importante es usar la misma unidad de tiempo para todos los productos.Resulta de dividir el Trúput por unidad por el tiempo que los productos usan el RRC. el precio debe ser un promedio ponderado. El tiempo puede medirse en minutos. Si para producir 95 unidades de determinado producto es necesario alimentar la planta con 100 unidades. Este puede conducir a la empresa a decidir producir el producto solamente para el cliente que paga un mayor precio. no se requiere tener tiempos de proceso sobre ningún otro recurso. Recuerde que el CTV es el costo que varíe directamente con el volumen de producción. Trúput/unidad de tiempo en el RRC. Este es el medidor usado por TOC para ordenar la rentabilidad de los productos. El segundo caso es cuando la empresa vende el mismo producto en precios diferentes a clientes distintos. la empresa puede entonces proyectar su desempeño financiero de acuerdo con la mezcla de ventas.

En la mayoría de casos. De este valor podemos restar los GO de la empresa y obtener las utilidades netas máximas del período. en donde la cantidad a ser producida y vendida nunca debe exceder la cantidad demandada en la columna H. dado que la meta de la empresa es generar dinero hoy y en el futuro. En la columna J de esta cuenta la empresa coloca su mezcla de ventas. lo cual sucede si la restricción de la empresa es su habilidad para incrementar sus ventas. aunque no sean muy rentables para la empresa.0% En esta cuenta ingresamos la proyección de ventas para cada producto y acumulamos el tiempo de uso del RRC y el trúput total para cada producto. no existirá diferencia entre las columnas de la mezcla de máxima utilidad neta y la de mezcla de mercadeo. es decir. La empresa necesita definir el período de tiempo a utilizar como base para los datos usados en estas cuentas. mensuales o trimestrales. dado que tiene suficiente capacidad para entregar toda la demanda del mercado para sus productos. la utilización acumulada del RRC (columna K) será del 100%. Hoy muchas empresas no toman esta decisión y terminan prometiendo entregar a sus clientes cuando no tienen la capacidad de hacerlo. de todos los productos contemplados en el tiempo disponible del RRC. Esto indica qué tanto de nuestra utilidad actual estamos perdiendo para asegurar la posición estratégica de la empresa en el futuro. siempre considerando los aspectos financieros y de mercadeo. necesitamos decidir de cuáles productos no vamos a producir parte o incluso todo lo que nos demandan. Hasta ahora hemos calculado la utilidad máxima que la empresa puede generar en el período analizado. Aquí es muy importante colocar el tiempo real en que el . las empresas no pueden imponer una mezcla de producto al mercado. Lo que sucede es que muchos productos. Esto lleva a la empresa a tomar una decisión con respecto a cuáles clientes y productos son más importantes. debido a la falta de capacidad. siempre tenemos dos divisiones: la primera indica la mezcla de la mezcla de la utilidad máxima.Trúput Total Gastos de Operación 0 Utilidad Neta (Diferencia UN) Inversión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ROI (anual) 0. debido a que la empresa no necesita escoger lo que debe producir y vender. es necesario encontrar una mezcla de mercadeo. Y a continuación tenemos la inversión de la empresa y su ROI. y la segunda muestra los resultados de la mezcla de mercadeo.Unidades de tiempo (generalmente en minutos) en que el RRC está disponible para procesar los productos de la empresa. lo cual genera retrasos y clientes infelices. basado en la demanda. Por tanto. Si existe una restricción interna. Luego agregamos el trúput total por producto (columna L). tenemos el cálculo de la diferencia entre la UN de estas dos mezclas. Los productos que están bajo la línea en donde la utilización acumulada alcanzó el 100% no serán considerados. En esta cuenta la utilización acumulada (columna K) no puede exceder el 100%. Después del cálculo de la Utilidad Neta para ambas situaciones. Aquí no hay salida. si son proyecciones y simulaciones semanales. Si tenemos un RRC que está sobrecargado. lo que indica el trúput máximo total para el período analizado.0% 0. Si el RRC no está sobrecargado. necesitan venderse para satisfacer al mercado y para asegurar el futuro de la empresa. deteriorando las utilidades actuales y futuras. Capacidad del RRC. En las columnas siguientes (K y L).

Esta cantidad puede estar en unidades. construir una mezcla de mercadeo. Lo que sucede es que muchos productos. por otro lado. Si es una empresa que trabaja con pedidos de los clientes y el período seleccionado para el análisis no es muy largo. Cuando la utilización acumulada es menor que el 100%. por la capacidad del RRC. Trúput Total de la Empresa – Es el total del trúput de todos los productos. Mezcla de Ventas – En la mayoría de casos las empresas no pueden imponer una mezcla de producto al mercado. toneladas. cuando la utilización acumulada del RRC es igual al 100%. tiempo en la RRC y demanda. En el lado izquierdo de la columna.La naturaleza de esta variable depende del mercado de la empresa y del horizonte de tiempo escogido. Al lado derecho de esta línea . La mezcla del máximo trúput va a ser igual a la columna de la demanda hasta que la utilización acumulada del RRC alcance el 100%. Utilización acumulada del RRC. utilizando la demanda como base. Todas están divididas en dos partes. Si el RRC está ocioso. Pero si el RRC está sobrecargado. En el lado izquierdo de esta línea tenemos el trúput máximo que esta empresa puede generar en el período analizado. esta columna debería contener la proyección de ventas para cada producto. Las siguientes columnas son todas consecuencia de los datos en las columnas previas. tienen que venderse para satisfacer al mercado. debido a que la empresa no debería prometer entregar lo que no puede producir. La primera parte indica los datos de la mezcla del máximo trúput (columna I). y la segunda parte indica los datos para la mezcla de ventas de la empresa (columna J). El otro lado de esta columna acumula la utilización del RRC para producir la mezcla de ventas.El mismo nombre/código de la cuenta anterior. Producto. Demanda. CVT.RRC está disponible. Esta columna contiene la cantidad que la empresa ha decidido producir y vender de cada producto en el período analizado. Por tanto. Si este número es mayor del 100% significa que la planta no tiene capacidad suficiente para producir toda la demanda. la empresa trabaja con proyecciones de ventas para cada producto y/o el horizonte de tiempo es largo. Mezcla del Máximo Trúput – Esta columna muestra la mezcla del máximo trúput para el período analizado. Cuando el RRC no está sobrecargado estas dos partes son iguales. Si. esta columna será la misma que la columna de la demanda y de la columna de la mezcla del máximo trúput. esta columna indica el porcentaje en que el RRC se encuentra ocioso. las paradas y todo aquello que reduzca la disponibilidad del RRC. Trúput Total por Producto – Resulta de la multiplicación de la cantidad de la mezcla del máximo trúput (columna I) o de la cantidad de la mezcla de ventas (columna J) por el Trúput por Unidad (columna D). Se obtiene considerando la capacidad del RRC. No puede ser mayor que 100%. Demanda/capacidad del RRC. deben. esta columna será diferente. el tiempo de los productos en el RRC y las utilidades de los productos.En esta columna hacemos el seguimiento de la utilización acumulada del RRC. en esta columna se pueden colocar los pedidos de los clientes. incluso cuando no son tan rentables para la empresa. donde acumulamos la utilización del RRC para suministrar la mezcla del máximo trúput. Indica qué tanto cada producto contribuye con el trúput total de la empresa. Desde este punto hacia abajo la mezcla del máximo trúput va a ser cero para todos los productos (aquellos que son los productos menos rentables). Indica cuánto dinero fresco va a ser generado por la empresa. debido a que cada cantidad de producto solo puede ser igual o menor que la cantidad en la columna de la demanda.Dividimos las unidades de tiempo del RRC requeridas para producir toda la demanda. Es importante que la unidad utilizada sea la misma en todos los medidores del producto: precio. etc. podemos verificar si la restricción de la empresa se encuentra en la planta. Y acumulamos estos porcentajes a medida que bajamos en las cuentas. Multiplicamos la cantidad a ser producida de cada producto (columna I o J) por el tiempo que cada producto utiliza el RRC (columna E) y dividimos este resultado por la disponibilidad del RRC. considerando el tiempo de mantenimiento. la demanda de los productos. Si la restricción no es el RRC (la empresa puede vender más de lo demandado) entonces la mezcla del máximo trúput será igual que la demanda.

tenemos el trúput total que esta empresa va a generar, basados en la mezcla de ventas. De esta forma encontramos el trúput máximo de la empresa, y por tanto, la máxima utilidad neta que puede generar, dadas las circunstancias. Utilidad Neta- La diferencia entre el Trúput Total de la empresa y sus Gastos de Operación Diferencia en la Utilidad Neta - La diferencia entre la utilidad neta generada por la mezcla de máximo trúput y la mezcla de ventas. Indica cuánta utilidad la empresa está sacrificando en el corto plazo para asegurar su largo plazo. Inversión – El valor de todos los activos de la empresa. Recuerde que no hay un valor agregado al IPP ni al Inventario de Productos Terminados; se valorizan al precio pagado por la materia prima y las partes compradas para elaborarlos. Aquí tenemos los mismos debates que existen en la contabilidad convencional: ¿Qué valor debemos utilizar para los activos? ¿El valor del mercado? ¿El valor histórico? No voy a discutir estos asuntos, pero esto no nos impide medir el impacto de nuestras decisiones sobre los resultados finales de la empresa. Solamente podemos medir la variación en el trúput de la empresa, en la inversión y en los gastos de operación, y, en consecuencia, podemos calcular el incremento en la UN y en el ROI. Si el incremento en el ROI de la propuesta sugerida es mayor que el ROI previamente establecido, entonces la propuesta debería aceptarse. Retorno sobre la Inversión – Es la utilidad neta anualizada dividida por la inversión. Mide la tasa en que la inversión de la empresa se está recompensando. Hasta ahora hemos visto cómo utilizar estas cuentas para clasificar los productos en cuanto a su rentabilidad, para calcular el trúput máximo que la empresa puede generar en condiciones dadas, y para proyectar los resultados financieros para un período de tiempo determinado. Ahora veremos cómo utilizar estas cuentas, con pocas modificaciones, para suministrar la información necesaria para tomar decisiones gerenciales. Tabla 4-4 Simulación – Mes xx Capacidad del RRC= G Producto H Demanda (Proyección) 0 0 I Mezcla de Trúput Máximo 0 0

Demanda/ Capacidad del RRC= J Mezcla de Ventas 0 0 K Utilización acum.. del RRC% 0% 0% 0% 0% L(I o J x D) Trúput Total por producto 0 0 0 0

Variación en GO = 0

Trúput Total Gastos Operación Utilidad Neta Diferencia en UN

0 0 0 0

0 0 0

Diferencia en la UN entre las alternativas analizadas Inversión requerida ROI propuesto (anual) Inversión 0

0 0 0.0% 0

ROI (anual)

0.0%

0.0%

La única diferencia aquí es la parte inferior de las cuentas. Tenemos un nuevo campo, en donde podemos colocar la variación proyectada de los GO si aplicamos la sugerencia analizada. Posteriormente comparamos la diferencia entre la UN de la situación actual con la UN de la sugerencia. Si esta diferencia es positiva, la sugerencia propuesta incrementa la UN de la empresa. Pero esto puede que no sea suficiente para incrementar la posición financiera de la empresa, dependiendo de la inversión requerida. Si se requiere alguna inversión, necesitamos asegurarnos que la inversión adicional es compensación suficiente. Para hacerlo, en la siguiente línea tenemos un campo para entrar la inversión adicional, y enseguida, hemos calculado el ROI de esta propuesta, que es la división entre el incremento en la UN y la inversión adicional necesario para generarla. A continuación tenemos la inversión total de la empresa, la cual ya se ha incrementado debido a esta inversión adicional. También podemos comparar el ROI actual de la empresa con el ROI después de la propuesta. Como lo hemos mencionado, existe un gran debate acerca de cómo evaluar las inversiones en la empresa. No obstante, esto no nos impide poder analizar sugerencias de mejora sobre los resultados de fondo de la empresa, dado que podemos realizar un análisis incremental de los resultados. Calculando la variación en el trúput y en los GO podemos calcular el incremento en la UN que va a generar la propuesta. Si esta propuesta analizada no requiere ninguna inversión, sólo se requiere el incremento en la UN, y la rentabilidad de la empresa se va a incrementar. Cuando la propuesta requiere de una inversión, necesitamos dividir el incremento en la UN por la inversión requerida para generarla, calculando el ROI de la propuesta. Comparando este ROI con el previamente establecido, la empresa puede verificar si la propuesta vale la pena o no. Al utilizar estas cuentas para tomar decisiones, realmente estamos buscando responder las tres preguntas definidas en el capítulo anterior; ¿Cuál es la variación en el Trúput? ¿Cuál es la variación en la inversión? y ¿Cuál es la variación en los Gastos de Operación? Si podemos resolver estas tres preguntas, podemos ser capaces de saber si la sugerencia analizada lleva a la empresa en dirección a su meta o no. Estas cuentas permiten proyecciones y simulaciones. En un tiempo muy corto los gerentes pueden simular algunas sugerencias de mejora, requerimentos de inversión, propuestas de los clientes, y demás. El proceso de decisión se vuelve mucho más transparente y accesible. El hecho de que la Contabilidad del Trúput (CT) no asigna los GO a los productos es la razón para esa flexibilidad, así como es la garantía de información de alta calidad. 4.2. Ejemplos del uso de las Cuentas de la Contabilidad del Trúput Ahora que hemos entendido mejor estas cuentas y cómo crearlas, debemos entender su utilidad. Estas cuentas proveen información que ayuda a los gerentes a tomar decisiones. Aisladas, no son suficientes para que los gerentes tomen todas las decisiones, debido a que únicamente muestran los resultados financieros proyectados para un período de tiempo previamente establecido. La meta de una empresa no es hacer dinero hoy, sino hacer dinero hoy y en el futuro. Para garantizar el futuro de la empresa, frecuentemente tenemos que reducir sus utilidades en el presente. Los gerentes deben utilizar estas cuentas para ver el impacto de una decisión analizada sobre la rentabilidad de la empresa. Siguiendo este nivel, los gerentes pueden tomar sus decisiones, como las de si van a aplicar o no las mejoras sugeridas a los procesos de producción, a las estrategias de mercadeo, a la expansión de planta, a la compra de equipo nuevo. Estas cuentas por sí solas no son suficientes para que los gerentes tomen decisiones, pero los gerentes no deberían tomar decisiones sin ellas. Sin tener a la mano estas cuentas, los gerentes están tomando decisiones sin saber su impacto sobre la rentabilidad de la empresa.

Ahora utilicemos algunos ejemplos para entender mejor el uso de estas cuentas, y ver cómo es de simple y de rápido tomar buenas decisiones utilizando TOC. Como ejemplo, vamos a utilizar la empresa Right-time, que fabrica relojes. Los GO de la empresa son US$112,335, como se indica en las cuentas siguientes. Tabla 4-5

Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Teléfono Publicidad Transporte Otros Total

US$ 68,523.03 2,345.75 8,935.67 7,851.32 2,978.73 6,464.26 4,766.68 10,469.56 112,335.00

La empresa tiene siete productos, y la escala de rentabilidad de esos productos es la siguiente Tabla 4-6 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por Tiempo en el unidad RRC (Tu) Trúput/tiempo en el RRC

Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion

68 120 343 254 147 35 97

42 35 134 71 56 4 42

26 85 209 183 91 31 55

0 5 15 15 8 3 7

17.0 13.93 12.20 11.38 10.33 7.86

De acuerdo con la escala, el producto más rentable para la empresa es Lady, que no usa ningún tiempo sobre el RRC; después sigue el producto Clásico con US$17 por minuto del RRC; y el producto menos rentable es Champion, con US$7.86 por minuto del RRC. Ahora examinemos algunos ejemplos de cómo estas cuentas pueden utilizarse para ayudarnos a tomar decisiones. Vamos a usar dos escenarios: En el primero, la restricción de la empresa está en su planta; ese es su RRC; y en el segundo caso, el RRC de la empresa está ocioso, es decir, el mercado no está comprando todo lo que la empresa puede producir. 4.2.1. La Restricción en el RRC

Con esta mezcla el trúput de la empresa en este período es de US$149.5% Producto Demanda Mezcla Mezcla Utilización Trúput Total por deVentas acum. es decir. del producto (Proyección) de Trúput RRC% Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 660 420 110 250 200 300 170 660 420 110 250 200 300 4 660 420 110 250 149 50 170 0.3% La Demanda sobre la capacidad del RRC muestra que la empresa necesitaría un 11.% 146.100. no puede producir todo lo que el mercado quiere).4% 74.9% 37. La inversión de la empresa es US$2. y por lo tanto su ROI es un poco más del 21% al año.059 112.990 45.320 112.000.9% 37. Sobre una demanda de 170 unidades solamente podremos producir 4 unidades. Como la restricción de la empresa está en su planta (es decir.550 9. debemos decidir cuáles productos vamos a producir y cuáles no. Para calcular la máxima utilidad que la empresa puede generar en esta situación.261) 2.0% 20.7% 99. la mezcla de máxima utilidad es: 660 Lady + 420 Classic +110 Goldstar + 250 Sportsman +200 Yacht + 300 Kids + 4 Champion. Con estos datos podemos pronosticar las utilidades del próximo mes.8% 90.En este primer análisis vamos a asumir que el mercado está recalentada. existen 10. que está disponible 8 horas diarias.724 2. La utilización acumulada del RRC es igual al 100% en el producto Champion. lo que significa que no vamos a ser capaces de producir toda la demanda de este producto. TOC clasifica los productos de acuerdo a su Trúput/unidad de tiempo en el RRC. En la mayoría de los casos la empresa no puede vender solamente los productos que ella escoja: también debe considerar los aspectos de la contabilidad de mercadeo para poder asegurar las utilidades del futuro.350 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN Inversión ROI (anual) 149. como se indica en la columna de la mezcla de trúput máxima.. y sus GO de US$112. Tabla 4-7 Mezcla de Máxima Utilidad/ Mezcla de Ventas Capacidad del RRC = 10.7% 100% 0.100.335 36.200 9. Por tanto.750 18. lo que resulta en una UN de US$36.335 33.7% 88.000 21.1.1% 100% 17.032 Demanda/Capacidad RRC = 111.335.160 35.160 35. En el ejemplo anterior la compañía va a producir desde el producto Lady hasta el producto Champion.985 (3.100.700 22. Por razones de mercadeo la empresa que estamos analizando necesita entregar .200 1.700 22.990 45.320.000 19.8% 90.750 18.0% 20.5% más de capacidad sobre el RRC para poder entregar toda la demanda proyectada.300 220 17.985.4% 74. 22 días al mes. la restricción es el RRC.032 minutos disponibles por mes. Con una eficiencia del 95%.

Los GO se incrementarán en US$600 al mes. El supervisor encargado del RRC trajo una idea para ser analizada: Contratar otro trabajador para ayudar al operario del RRC.62 minutos requeridos en el RRC para producir las 166 unidades adicionales de Champion. consumidores insatisfechos. En este caso la empresa está obligada a decidir qué le va a prometer al mercado.1. lo que resulta en una UN de US$33. por supuesto. Para suministrar toda la demanda de Champion hemos decidido no producir parte de la demanda de Yatch y de Kids. Primer análisis – Incrementar la capacidad del RRC con un incremento en los GO. que es algo que generalmente la empresa hace cuando la demanda está recalentada. ganando otros 264 minutos al mes. ahora es un poco mayor del 19% al año. y demás. sus GO de US$112. debido a que estamos cambiando un producto por otro con un Trúput/tiempo en el RRC menor. las UN se van a reducir. Para poder tener el menor impacto sobre las UN. Con esta mezcla. Este escenario va a ser la base para nuestro análisis de algunas decisiones comunes en la vida diaria de una empresa. Aquí tenemos el análisis de esta idea. las necesidades del consumidor. va a perder menos tiempo en la preparación de la máquina.724. Con esta mezcla la utilización acumulada del RRC es del 100%. La inversión no cambió y por lo tanto el ROI se redujo. Las cuentas no le permiten a la empresa prometer lo que no puede entregar. La mezcla ahora es : 660 Lady + 420 Classic + 110 Goldstar + 250 Sportsman + 149 Yatch + 50 Kids + 170 Champion.5%. Lo que las cuentas muestran claramente es que si vamos a producir Champion tenemos que decidir qué productos no vamos a producir.toda la demanda del producto Champion (el menos rentable). Tenemos que tener en cuenta el Trúput/tiempo en el RRC y la segmentación del mercado. Al hacer esto.261 menos). . y puede incrementar su eficiencia del 95% al 97. No importa cuál sea el producto que no se produzca. El hecho de que usted prometa más de lo que puede entregar genera una gran cantidad de órdenes retrasadas (lo que a su vez genera mucha confusión y constantes reprogramaciones de la producción).059 (US$3.335 (no cambian). y. La columna de mezcla de ventas muestra la mezcla seleccionada para esta empresa. debemos escoger el producto que tenga el menor Trúput/tiempo en el RRC en la mezcla de máxima utilidad. el trúput de la empresa es de US$146. Cuando definamos la mezcla de ventas debemos tener en cuenta el corto plazo y el largo plazo. para poder liberar los 1.

Tabla 4-8 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.348) 149. Si la empresa no acepta esta propuesta.062 112. del (Proyección) de Trúput RRC% Máximo 660 420 110 250 200 300 170 660 420 110 250 200 300 4 660 420 110 250 182 50 170 0.7% Trúput Total por producto Demanda Mezcla Mezcla Utilización deVentas acum.8% 87.3% a 20.990 45.4% 36.4% 100% Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 17.550 9.750 16.1% 100% 0.403. Un cliente (una gran tienda por departamentos) llamó al departamento de mercadeo y les pidió un descuento del 20% en Yacht. Aunque aceptar esta idea tiene mucho sentido.160 35.700 22.4% 72.160 35. ahora podemos producir más productos.0% 20.4% 72.000 20.4% 97.0% 20. la idea debería ser aceptada.4% 36.990 45.475 (2. .300 2. lo que significa que si no le damos el descuento no vamos a vender el producto del todo. genera una utilidad de US$36.403 Inversión 0 Inversión ROI (anual) 2.562 1.062. el cliente comprará el producto de otro proveedor.310 17. Esto incrementa el Truput total de la empresa a US$149. y como no se requiere de inversiones. Por tanto.127 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 2.935 36.6% Con este incremento en la disponibilidad de la restricción. el ROI se incrementa de 19. Segundo Análisis – Reducirle los precios a un cliente a cambio de un incremento en volumen.. Antes entregamos 149 unidades de Yachts y ahora podemos entregar 182 unidades al mes.935 38.100. el departamento está de acuerdo en aumentar el volumen en un 35%.410 112.935 (ya con el incremento en US$600).350 Variación en los GO = 600 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 151.000 22% 2.127. Más adelante vamos a ver en más detalle las diferencias básicas entre la contabilidad del trúput y la contabilidad de costos. parece que nunca iría a ser aprobada en una empresa que utilice la contabilidad de costos y sus medidores de eficiencias locales.8% 88. La eficiencia del nuevo trabajador no va a ser muy alta y a tener mucho tiempo libre.700 22.0% 88. lo que con unos GO de US$112.6%. Esta idea incrementa la utilidad en US$2. A cambio. debido a que solamente va a ayudar en las preparaciones del RRC (y la contabilidad de costos nunca reconoce la existencia de un RRC).100. Este cliente es el único comprador de Yacht.296 Producto Demanda/Capacidad RRC = 108.200 9.750 18.

350 Trúput Total: 140. ya que estamos cambiando el precio de venta del producto Yacht.9% 37.550 9.809.750 0 1. Ahora cuantifiquemos la aceptación de la propuesta del cliente.809.6% 17. pero puede incrementar el Trúput de Kids en US$7. .8% 83.9% 37.559 en Trúput.Para analizar esta propuesta necesitamos primero cuantificar el impacto de perder este cliente sobre los resultados finales de la empresa.250 Gastos de Operación 112.8% 74. lo que se suma a una pérdida neta de US$5.700 22.7% 95.032 Demanda/Capacidad RRC = 95.160 35.300 9. En las siguientes cuentas vamos a cuantificar la pérdida del cliente. lo que genera un ROI de 16%.100. Con la pérdida del producto Yacht la empresa pierde US$13.6% 0. y luego compararlos con el impacto de ofrecer el descuento e incrementar el volumen. Como no se afectaron los GO.750 0 9.8% 74.915 2.4% 74. lo que le permite a la empresa suministrar toda la demanda de los otros productos. del producto Trúput deVentas RRC% Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 660 420 110 250 0 300 170 660 420 110 250 0 300 42 660 420 110 250 0 300 170 0. Tabla 4-9 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.335 Utilidad Neta Diferencia UN Inversión ROI (anual) 27.250 112.000 16% Con la pérdida de este cliente.4% 74.0% 20.000 16% 140.160 35.750.0% 20.7% 95.990 45. Para hacer esto debemos reconstruir la base de datos de los productos.6% Producto Demanda Mezcla Máximo Utilización Trúput Total por (Proyección) de Mezcla acum.350 17.700 22. la UN se redujo a US$5.100.915 0 2.990 45.335 27. el RRC ya no va a estar sobrecargado.8% 83..

410 17.874 Inversión 0 .740 Variación en los GO = 0 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 143.33 7.8% 83.350 16.6% 78.93 12.335 31.0% 20. del producto RRC% 660 420 110 185 51 170 270 0.0% 20. debido a que el RRC aún está sobrecargado (de hecho incluso ahora está más sobrecargado con el incremento de un 35% en el volumen de Yacht).6% 100% 0.855 1.990 45.660 112. ahora es el menos rentable.7% 95.284 137. el producto Yacht era el quinto producto más rentable (de un total de siete).9% 37.041 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas -2.1% Mezcla Utilización Trúput Total por deVentas acum.86 7.300 9.75 Antes del descuento.581 9.20 10.032 Demanda Mezcla Producto Trúput Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Kids Champion Yacht 660 420 110 250 300 170 270 660 420 110 250 300 170 55 Demanda/Capacidad RRC = 117.990 33.9% 37. Estos datos son suficientes para nosotros para saber que las utilidades de la empresa se van a reducir si aceptamos la propuesta. para entregar toda la demanda de Yacht vamos a tener que parar de producir productos que son más rentables. Además.4% 100% 17. Con el descuento.700 22.160 35.325 6.750 9.350 3.4% 65.160 35.Tabla 4-10 Base de Datos de los Productos Producto Lady Classic Goldstar Sportsman Kids Champion Yacht Precio 68 120 343 254 35 97 118 CTV 42 35 134 71 4 42 56 Trúput por unidad(Tu) 26 85 209 183 31 55 62 Tiempo en elRRC 0 5 15 15 3 7 8 Trúput/tiempo en elRRC 17.335 25.700 22.4% 74.0% 66. La pregunta aquí es : ¿La pérdida en utilidades será mayor o menor que la causada por la pérdida del cliente? Las siguientes cuentas muestran la respuesta Tabla 4-11 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10..376 112.0 13.

784. junto con Compras.Inversión ROI (anual) 2. quieren analizar la idea de comprar una materia prima más elaborada.0 13. Utilizando esta opción la empresa va a poder reducir sus GO en US$650.000 17. incrementando el CTV de US$134 a US$144.9% 2. ya que el Trúput por Unidad del producto Goldstar se redujo. Ingeniería.20 11. Estos son los números que la empresa tiene para tomar la decisión. Las siguientes cuentas evalúan esta idea: Primero necesitamos reconstruir la base de datos de los productos.000 14.27 12. la diferencia en la UN es US$2.3% La pérdida en Trúput es mayor si aceptamos la propuesta. Esto le eliminaría a la empresa la necesidad de procesarla.33 7. Lo que esta nueva contabilidad ha mostrado es que el aceptar la propuesta va a reducir las utilidades de la empresa en el período analizado. . El incremento en volumen no compensa el descuento en precio. Tabla 4-12 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad (Tu) 26 85 199 183 91 31 55 Tiempo Trúput/tiempo en en elRRC elRRC 0 5 15 15 8 3 7 Lady Classic Goldst Sportsman Yacht Kids Champion 68 120 343 254 147 35 97 42 35 144 71 56 4 42 17. Tercer análisis – Comprar una materia prima más elaborada. pero la empresa también debe tener en cuenta los aspectos de mercadeo para poder decidir si acepta o no la propuesta.100.100. debido a que ya llegaría lista para ser ensamblada.86 El producto Goldstar aún está en el mismo lugar de la escala de rentabilidad. La materia prima es parte del producto Goldstar.38 10. En las siguientes cuentas tenemos la UN para esta situación. eliminando la necesidad de procesarla internamente. y el procesamiento extra por el vendedor va a costarle a la empresa US$10. Aunque su Tu/minuto del RRC bajó US$0.66.

9% 37.700 21.8% 90.685 33.750 31. Los departamentos de ingeniería y de compras trajeron otra idea.750 18.350 Variación en los GO = -650 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 148.261 144.7% 100% 0.7% 99. La reducción en los GO no compensa la reducción en el Trúput de la empresa.890 45. pero esta vez el trabajo adicional del proveedor va a liberar algún trabajo del RRC.0% 20. y el proceso adicional del proveedor va a costar US$10.300 220 17.160 35.032 Producto Demanda Mezcla Trúput Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 660 420 110 250 200 300 170 660 420 110 250 200 300 4 Demanda/Capacidad RRC = 111. incrementando el CTV de este producto de US$71 a US$81.0% 20. .535 3. Ellos quieren analizar una idea muy parecida a la anterior.959 111.200 9. Al utilizar esto la empresa va a poder reducir el tiempo del producto en el RRC de 15 a 9 minutos.550 9.1% 100% 17. ya que tanto el Tu como el tiempo en el RRC del producto Sportsman se han reducido.Tabla 4-13 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.8% 86..4% 74.559 1.6% 88. lo que indica que la idea no lleva a la empresa hacia su meta. Primero necesitamos reconstruir la base de datos de los productos. La materia prima es parte de Sportsman.000 en herramientas para los proveedores. del RRC% producto 660 420 110 250 149 50 170 0.000 19% La utilidad neta bajó US$450.100. Este procedimiento requiere una inversión de US$15.000 20.9% 2. haciendo que el proveedor haga una parte del proceso.5% Mezcla Utilización Trúput Total por deVentas acum.160 35. Cuarto análisis – Reducir el tiempo de una parte en el RRC.4% 74.220 111. pagados por la empresa Right-Time.700 21. quien también va a incrementar sus GO (debido a la depreciación de esta inversión).685 36.9% 37.100. Esta idea no debería ser aplicada.274 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas -450 Inversión 0 Inversión ROI (anual) 2.890 45.

000 24.250 35.115.766 Inversión 15.6% Mezcla Utilización Trúput Total por deVentas acum.000 24.766 con una inversión de US$15.700 22.950 112.6% 0.300 9.. lo que genera un ROI de más del 781% al año! El ROI total de la empresa pasa de .000.8% 84.200 9.350 Variación en los GO = 125 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 155.950 112.300 9.990 18.7% Esta es una excelente idea para la empresa.350 17.115.0000 ROI de la propuesta (anual) 781.250 35.7% 96.3% Inversión ROI (anual) 2.0% 22.460 43.4% 59. del RRC% producto 660 250 420 110 200 300 170 0.33 7.490 0 155.460 43.Tabla 4-14 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad (Tu) 26 173 85 209 91 31 55 Tiempo en Trúput/tiempo elRRC en elRRC 0 9 5 15 8 3 7 Lady Sportsman Classic Goldstar Yacht Kids Champion 68 254 120 343 147 35 97 42 81 35 134 56 4 42 19.160 43.93 11.6% 17.490 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 9.22 17.86 La reducción en el tiempo en el RRC más que compensa la reducción en el trúput del producto.0 13. El producto Sportsman pasó de ser el cuarto a ser el segundo producto más rentable. Incrementa las UN en US$9.4% 43.7% 2.4% 59.160 43.200 9.8% 75.700 22.0% 22.990 18.8% 84. Miremos el impacto que tiene sobre la rentabilidad de la empresa Tabla 4-15 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.38 10.8% 75.7% 96.032 Producto Demanda Mezcla Trúput Máximo Lady Sportsman Classic Goldstar Yacht Kids Champion 660 250 420 110 200 300 170 660 250 420 110 200 300 170 Demanda/Capacidad RRC = 96.4% 43.

lo que indica que la empresa tiene la capacidad de producir más productos.400 27. Para que estos productos sean aceptados en este mercado.405 0 2. Lo que cambia es la demanda y la proyección financiera. debido a que no utiliza TOC. ya que va a obtener US$10 más por parte sin hacer ninguna inversión y sin incrementar sus GO.0% 54. cualquier producto que tenga un precio de venta mayor que sus CTV contribuye a los resultados finales de la empresa. el RRC ya no está sobrecargado. Tabla 4-16 Mezcla de Máxima Utilidad/ Mezcla de Ventas Capacidad del RRC = 10.150 8.250 Trúput Total: 93.5% 65.0% 15. El RRC está siendo utilizado un 65% de su tiempo disponible.930 112.190 7. del RRC% producto 0. Primer Análisis – Exportar algunos productos con menores precios que aquellos usados en el mercado interno.2.5% 65.4% 39..5% El Trúput Total de la empresa es US$93.0% 0. 4. la empresa debe reducir sus precios.405 2. aunque el proveedor no sabe eso. Por tanto.7%.200 22.3% a 24.750 8.9% 47. debido a que el proceso adicional no va a afectar ni al RRC ni a sus GO.000 -10. así que la empresa puede entregar toda la demanda del mercado. Sus GO aún son US$112. lo que resulta en una pérdida de US$18. Restricción en el mercado Vamos a utilizar el mismo ejemplo de la empresa Right-Time.0% 15. pero esta vez asumiendo que su restricción está en el mercado. satisfaciendo a todos sus clientes y creando espacio para más ventas.100.335.032 Producto Demanda Mezcla Mezcla Trúput deVentas Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 400 320 110 50 90 250 150 400 320 110 50 90 250 150 400 320 110 50 90 250 150 Demanda/Capacidad RRC = 65% Utilización Trúput Total por acum.990 9. Como la restricción es el mercado.990 9.0% 54. a Corea del Sur.335 Utilidad Neta Diferencia UN Inversión ROI (anual) -18. Esto significa que todos los recursos tienen capacidad suficiente para suministrar lo que el mercado está demandando. lo que necesita encontrar el mercado para estos productos.400 27.4% 39. Classic y Sportsman.190 7.750 8.0% 10. El .405. los US$10 van directamente a sus UN.9% 32.9% 32.335 -18.9% 47.5% 93. Además.000 -10. el proveedor también ganó.2. La primera es exportar dos productos.19. De hecho.150 8. la gente de mercadeo quiere evaluar los resultados financieros de algunas estrategias.330.930 Gastos de Operación 112.100.200 22. La base de datos de los productos no cambia. Como si no fuera suficiente.250 10.

68 120 343 254 147 35 97 72 176 42 35 134 71 56 4 42 35 71 26 85 209 183 91 31 55 37 105 Tiempo en Trúput/ti elRRC empo en elRRC 0 5 15 15 8 3 7 5 15 17. Miremos qué tanto se mejora el desempeño del negocio. como su trúput por unidad es positivo y la empresa tiene exceso de capacidad. y de 100 unidades para el Sportsman export. definitivamente van a mejorar los resultados finales de la empresa. Los productos que se exportan son los últimos en la lista. Pero. Al hacer esto.0 13. son los menos rentables cuando la empresa tenga una restricción interna.precio del Classic debe pasar de US$120 a US$72.86 7. Sportsman export.40 7. ya que tienen dos clientes diferentes que pagan dos precios diferentes.33 7.00 Los productos Classic y Sportsman aparecen dos veces en estas cuentas.38 10.22 11. . es decir. y el precio del Sportsman debe pasar de US$254 a US$176.93 19. La demanda en Corea del Sur es de 250 unidades para el Classic export. la base de datos de los productos cambia a la siguiente: Tabla 4-17 Base de Datos de los Productos Producto CTV Trúput por Precio unidad (Tu) Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion Classic export.

.000 0. Esto sirve como una advertencia para la empresa.680 112.150 8. Demanda/Capacidad RRC = 92.400 27.6% 2. El RRC aún está ocioso.680 112.585 1. Puede que no sea estratégicamente valioso dejar . Con el incremento en los GO y los grandes descuentos en los productos.250 9.095 0 113.990 9.750 8.000 0.250 9.0% 77.5% 92. Esto significa que si el mercado interno crece y la empresa quiere aumentar sus utilidades. Puede ser mejor continuar vendiendo pequeñas cantidades a Corea del Sur.4% 10. debido a que si la empresa firma un contrato de largo plazo con los Surocoreanos para suministrar las cantidades mencionadas.9% 47.250 10.0% 15.4% 39. Claramente esta estrategia ayuda a la empresa a moverse hacia su meta.200 22.585 1. Esto es importante destacarlo.095. pero su utilización es cercana al 100%.5% 65.190 7.4% 39.9% 32.0% 54.100. En una situación como esta la empresa debe revisar que los precios usados en el mercado internacional no interfieran con los precios usados en el mercado interno.500 Variación en los GO = 250 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 113.5% 92.0% 54.6% Como podemos ver la empresa también proyectó un incremento de US$250 mensuales en sus GO.250 10. o de otra forma las pérdidas pueden ser incluso peores.095 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 19.Tabla 4-18 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.0% 77. va a tener que parar de vender. las pérdidas de la empresa se convierten en utilidades de US$1.9% 32.500 10. Sportsman 100 100 exp.9% 47. a Corea del Sur. cuando el mercado interno crece. de que no queda mucha capacidad excedente para tratar de incrementar las utilidades aumentando el volumen.190 7.750 8.032 Producto Demanda Mezcla (Proyección) de Trúput Máximo Lady 400 400 Classic 320 320 Goldstar 110 110 Sportsman 50 50 Yacht 90 90 Kids 250 250 Champion 150 150 Classic 250 250 exp.4% Mezcla Utilizació acum.5% 65.500 Inversión necesaria 0 Inversión ROI (anual) 2.400 27.150 8.4% 0.990 9.200 22. para poder liberar capacidad para vender los productos más rentables.0% 15. Trúput Total por de del RRC%n producto Ventas 400 320 110 50 90 250 150 250 100 0. puede estar deteriorando sus utilidades futuras.100. al menos en parte.

0% 15. Si la empresa no acepta esta propuesta. Segundo Análisis – Reducir los precios a un cliente a cambio de un incremento en volumen. Como hemos visto hasta ahora.4% 39. el costo de producción de un producto no es relevante debido a que el costo pertenece a la empresa.200 22.000 . Este cliente es el único comprador de Yacht. Esto cambia totalmente las acusaciones de dumping. el concepto de dumping cambia.400 27.9% 47. Esto significa que actualmente el dumping sucede cuando una empresa vende un producto por debajo de sus CTV. lo que significa que si no le ofrecemos el descuento no vamos a vender el producto del todo.100.9% 39.9% 32.335 -26.250 Trúput Total: 85. debido a que en el evento de un descenso del mercado la empresa no va a poder volcarse al cliente externo.9% 32.750 8. La propuesta es igual a la segunda propuesta en el escenario anterior (en donde la restricción de la empresa era su RRC). Este es otro ejemplo de cómola empresa debe decidir sobre cuánta utilidad sacrificará en el corto plazo para asegurar el largo plazo. El dumping tradicionalmente sucede cuando una empresa vende un producto por debajo de sus costos de producción. debido a que los CTV son una pequeña parte de los costos de la empresa. muchas personas argumentaron que ellos estaban haciendo dumping. Trúput Total Ventas del RRC% por producto 400 320 110 50 0 250 150 0. porque solamente entonces la empresa va a perder dinero con el producto. pero el tiempo mostró que no era cierto.100..de vender completamente a Corea del Sur si el mercado interno crece.3% 57. y su proporción se está reduciendo continuamente.9% 39. y luego compararlo al impacto de ofrecer el descuento e incrementar el volumen. Los productos electrónicos japoneses son mucho más económicos en América que en Japón. Cuando los Japoneses adoptaron esta estrategia. Tabla 4-19 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.000 85.595 Diferencia UN Inversión 2.595 0 2. año a año. no a los productos. que generalmente es el costo de la materia prima. Esta clase de estrategia ha sido utilizada muchas veces (y aún lo es) por los Japoneses.0% 15.200 22.8% 10. Un cliente (una gran tienda por departamentos) llamó al departamento de mercadeo y pidió un 20% de descuento sobre el Yacht.740 112.4% 39.150 0 7.3% 57. A cambio. Para analizar esta propuesta necesitamos primero cuantificar el impacto de perder este cliente sobre los resultados finales de la empresa.740 Gastos de Operación 112.335 Utilidad Neta -26.250 10.9% 47.990 9. De acuerdo con el nuevo concepto de empresa que estamos viendo en este libro.400 27.8% 0.990 9. la tienda por departamentos propone incrementar el volumen en un 35%. El único costo que es realmente un costo del producto es el CTV.150 0 7. el cliente comprará el producto a otro proveedor.750 8.032 Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Lady 400 400 Classic 320 320 Goldstar 110 110 Sportsman 50 50 Yacht 0 0 Kids 250 250 Champion 150 150 Demanda/Capacidad RRC = 57.8% Mezcla de Utilización acum.

5% 10.564 Inversión necesaria 0 Inversión ROI (anual) 2.150 7.100.032 Minutos Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Kids Champion Yacht 400 320 110 50 250 150 122 400 320 110 50 250 150 122 Mezcla de Ventas 400 320 110 50 250 150 122 Demanda/Capacidad RRC = 67.ROI (anual) -15.990 9.2% -15.4% 39.031 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 7.250 7.2% Si la empresa pierde este cliente su pérdida será de US$26.9% 32. Tabla 4-21 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10. del por producto RRC% 0.8% 67.20 10.93 12.400 27.9% 2.564 Variación en los GO = 0 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 93.335 19.150 7.250 7. Tabla 4-20 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad (Tu) 26 85 209 183 31 55 62 Tiempo en elRRC 0 5 15 15 3 7 8 Trúput/tiempo en elRRC Lady Classic Goldstar Sportsman Kids Champion Yacht 68 120 343 254 35 97 118 42 35 134 71 4 42 56 17.9% 32.3% 57.9% .000 -10.5% 0.000 -10.33 7.564 10.595.9% 47.400 27.990 9.5% Utilización Trúput Total acum.304 112..031 0 93.750 8.0% 15.0% 15. Miremos si la aceptación de ese pedido va a deteriorar el desempeño de la empresa.335 -19.75 El producto Yacht será el último en rentabilidad.200 22.200 22.3% 57.4% 39.8% 67. Miremos lo que sucede si se acepta la propuesta.750 8.100.304 112.0 13.9% 47.86 7.

Con esta poda.985 -28.150 8. más rentables.5% 65.400 al mes.750 8. la empresa debe mantener el producto en su mezcla.750 8. Tercer Análisis – Poda de un producto.4% 39.250 27. Además.250 Variación en los GO = -350 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 83. los GO se reducirán en US$350 al mes.4% 39. Si dejamos de producir el producto Lady.9% 32.100. Por lo tanto. Para que la poda de un producto incremente las utilidades de la empresa. que es de US$10. debido a que el RRC está ocioso y la empresa no va a ser capaz de usar el tiempo que será liberado en el RRC para producir otros productos. necesitamos cuantificar el impacto que esta poda va a tener sobre los tres medidores.200 22.0% 27.9% 32.050 Inversión necesaria 0 Inversión ROI (anual) 2.190 7. en la mayoría de los casos.530 111.0% 15.0% 54. la poda de . En este caso.990 9.032 Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 320 110 50 90 250 150 320 110 50 90 250 150 Demanda/Capacidad RRC = 65% Mezcla Utilización Trúput Total de acum.000 -16.Si aceptamos el pedido las pérdidas serán de US$7. debemos reducir los GO de la empresa en más de US$10.990 9.564 menos de si perdemos el cliente.455 0 83. debido a que frente a los otros productos tiene el menor trúput por unidad.455 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 10.985 -28. Como la reducción fue de solamente US$350 al mes.000 -16. En este caso.9% 47.0% 54. quiere analizar eliminar a Lady. Por eso precisamente es mejor ofrecer el descuento ahora.050. es claro que financieramente es mejor para la empresa aceptar la propuesta. la pérdida difícilmente cambia si aceptamos el pedido.530 111.200 22.3% 2.100. lo que es lo opuesto de lo que hubiéramos concluido sobre la misma propuesta cuando la restricción era el RRC. Tabla 4-22 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10. del por producto Ventas RRC% 320 110 50 90 250 150 15. la pérdida se incrementa en US$10. la reducción en los GO debe ser mayor que la pérdida en el trúput. vamos a perder su trúput. como lo hemos hecho en las cuentas anteriores. Por tanto. Para que la poda de esta producto sea financieramente valiosa..400 al mes.5% 65.190 7.150 8.9% 47.3% La eliminación de algunos productos es una alternativa considerada con frecuencia. Dado que la empresa está perdiendo dinero.

Como ya hemos trajinado suficiente el uso de las cuentas de la CT (Contabilidad del Trúput)•. Por tanto. de una planta específica. entonces va a incrementar los GO de las oficinas centrales. Tenemos que calcular su Trúput Neto (TN). y si sumamos estos valores vamos a obtener el trúput total de la corporación. produce estéreos. Goodsound. lo que hace que sea imposible obtener grandes reducciones en los GO cuando se poda un producto. Tenemos que verificar si este subsistema está trayendo dinero fresco al sistema. y cuáles no. debemos evaluar si el dinero generado por este subsistema (planta) es mayor que el dinero que gastamos en mantenerlo trabajando. La primera. De este valor debemos restar los GO de las oficinas centrales.3. Tenemos que tener en mente que el objetivo de un sistema de información es mostrar quién está contribuyendo con la meta de la empresa. con muchas plantas diferentes. En este ejemplo la corporación tiene tres plantas. y la tercera. ElectroHome. para encontrar la UN de toda la corporación.productos no es financieramente recomendable. Corporaciones Ahora examinemos un caso que genera gran cantidad de dudas. La meta es generar dinero hoy así como en el futuro. ¿Cómo debería evaluar el desempeño de sus divisiones y qué tratamiento se le debe dar a los GO de las oficinas centrales? Queremos tener un sistema de información gerencial que nos indique cuáles acciones nos acercan más a la meta de la empresa. Para hacer estas asignaciones deberíamos tener que encontrar una variable cuantificable que podamos utilizar para decidir qué parte de los GO de las oficinas centrales deberían ir a cada planta. tenemos que saber si la planta está generando dinero o no. Compucar . produce artículos para el hogar. debido a que esto generaría algunas distorsiones. Los problemas surgen cuando queremos evaluar el desempeño de una parte del sistema. y esto no tiene mucho sentido. Una gran corporación. incluso en empresas que utilizan TOC. debido a que la mayoría de los recursos de la empresa son usados por muchos productos. no vamos a analizar ahora el desempeño individual de cada empresa. veremos solamente la interrelación entre ellas y la corporación. los supuestos detrás de este proceso es que si la planta incrementa ese parámetro. Mas bien. Para evaluar el desempeño global del sistema no hay problema. los únicos GO sobre los que la planta tiene control. cada una vende a mercados diferentes. Sus GO son los GO específicos de la planta. Cualquiera que sea el parámetro escogido. CompuCar. la segunda. Esto es similar a las asignaciones de los GO de las plantas a sus productos. tenemos que ver si su trúput es mayor que sus GO. produce equipo electrónico para vehículos. y genera las mismas distorsiones. ¿Qué debemos hacer con los GO de las oficinas centrales? ¿Debemos asignarlos a las plantas de acuerdo con una variable previamente establecida? No debemos tratar de asignar los GO de las oficinas centrales. En otras palabras. De esta forma obtenemos una visión global de cuánto dinero fresco trae cada planta dentro de la corporación. Miremos un ejemplo de cómo hacerlo. 4. En consecuencia. Queremos evitar la optimización local que deteriora el óptimo global.

89 GL1 GL2 LX1 LS1 GL3 LX2 Stand 1 Stand 2 124 103 82 66 96 73 53 46 42 39 37 26 37 33 26 24 El producto GL1 es el más rentable de todos.71.567 29.5 4.371 24.954 Tabla 4-24 Base de Datos de los Productos – Agosto Producto Precio CTV Trúput por unidad (Tu) 82 64 45 40 59 40 27 22 Tiempo en elRRC 7 7 5 4.871 246. lo cual. con un Tu/min en el RRC de US$11. Todos los productos pasan por el RRC.Tabla 4-23 Gastos Operacionales – Agosto Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total US$ 134.5 7 5 4.14 9. es la restricción de la empresa .654 22. como indican las siguientes cuentas.256 7.43 8. con un Tu/min en el RRC de US$4.5 Trúput/tiempo en elRRC 11.00 6.298 12.89.89 8.653 4. El producto menos rentable es Stand2.71 9.00 8.00 4.374 11.

840 246.3%.294 46.0% 64.211 15.139 Inversión ROI (anual) 5.789 27.000 59.2% Mezcla de Utilización Trúput Total Ventas acum.000 67.979 Gastos de Operación 246.000 1.954 63.0% 30.500 5.0% 100% 41.886.500 1.479 0 30.600 7.367 55.000 1.000 64.4% 41.277 0 Demanda/Capacidad RRC = 177.340 44. lo que resulta en un TN de US$63.000 15.300 3.025 (Diferencias en TN) 75.000 1.6% 87.0% 55.000 62.3% 40.840..6% 25.500 500 1. y tiene unos GO de US$246.2% 100% 100% 5.000 Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo GL1 GL2 LX1 LS1 GL3 LX2 Stand 1 Stand 2 500 1. del por producto RRC% 370 700 750 500 350 500 2.650 20.000.500 1.500 60.041 .500 1.750 20.886 5.100 79.000 1.000.000 33.0% 35.000 43.476 85.8% 23.000.4% 310. Electrohome Tabla 4-26 Gastos Operacionales – Agosto Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total US$ 435.000 20.000.500 1.800 33. el ROI es de 15.954 Trúput Neto 139.000 60.500 1.954.3% La empresa genera un trúput de US$310.690 2. Como la inversión en esta empresa es de US$5.8% 16.872 725.342 56.500 3.Tabla 4-25 Resultados Financieros – Agosto Capacidad del RRC = 45.0% 70.200 Trúput Total 385.

y como indican las cuentas siguientes.77.518.000 31.000 36. del RRC% 19 19 25 13 14 17 13 Trúput Total por producto 620 522 457 136 92 66 36 32.1% 12.1% 45.88 2.0% 82..7% 35.124 Gastos de Operación 725.600 308. Todos los productos usan el RRC.600 365.400 73. del por producto Máximo RRC% Freezer LX Freezer LS Air Cond LX Stove 6m Freezer st Air Cond st Stove 4m 200 300 800 750 1. El producto menos rentable es Stove 4m.041.47 18. con un Tu/minuto en el RRC de US$32.600 102. con un Tu/minuto en el RRC de US$2.000.8% La empresa genera un trúput de US$843.1% 12.8%.041 Trúput Neto 207.500 200 300 800 750 1.Tabla 4-27 Base de Datos de los Productos – Agosto Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Freezer LX Freezer LS Air Cond LX Stove 6m Freezer st Air Cond st Stove 4m 977 853 1.000 5. lo que resulta en un TN de US$118.700 1.041 118.77 El producto más rentable de esta empresa es el Freezer LX.57 3.28 10.200 1. se genera un ROI de 17.63.000 17.7% 39.000 Trúput Total 932. Dado que la inversión en esta empresa es de US$8.000 110.000 Demanda/Capacidad RRC = 139.3% 52.606 Inversión ROI (anual) 8.018 81.518 725.200 1.3% Mezcla de Mezcla de Utilización Trúput Total Producto Demanda (Proyección) Trúput Ventas acum..63 27.000 156.022 345 213 163 111 357 331 565 209 121 97 75 Mezcla de Ventas Utilización acum.000. esta es la restricción de la empresa.1% 843.114 0 200 300 674 600 775 1. .3% 74.46 6.524 0 124.477.000.600 71.300 66.477 8.7% 100% 100% 5. y tiene unos GO de US$725.000 156. Tabla 4-28 Resultados Financieros – Agosto Capacidad del RRC = 75.000 1.000.7% 100% 124.5% 60.083 (Diferencias en TN) 88.

648 25.345 69.13 .27 6.367 171.67 5.5 3 8 Trúput Total por producto 158 281 92 44 69 110 15 17 41 17.872 1..00 5.631 12.14 6.246.11 6. del RRC% 9 21 7 7 11 18 2.468 89.29 6.56 13.38 13.224 Tabla 4-30 Base de Datos de los Productos – Agosto Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Blast Sp Panel Lx Eagle III Eagle II CD 5+1 Panel Ss Walkman Eagle I Btast Std 236 433 170 109 145 214 35 59 115 98 152 78 65 76 104 20 42 74 Mezcla de Ventas Utilización acum.872 35.021 46.GoodSound Tabla 4-29 Gastos Operacionales – Agosto Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total US$ 795.

500 102.000 17.200 6.400 264.323.000 23.256 2.200 6.224 77.6% 4.5%.000 Producto Demanda (Proyección) Mezcla de Mezcla de Trúput Ventas Máximo 1.Tabla 4-31 Resultados Financieros – Agosto Capacidad del RRC = 145.250 124.000 24.196.4% Utilización acum.100 800 4.590 12..9% 100% Trúput Total por producto Blast Sp Panel Lx Eagle III Eagle II CD 5+1 Panel Ss Walkman Eagle I Btast Std 1.8% 18.400 264.6% 83.370 Trúput Total 1.100 850 4.8% 96.8% 19.1% 39.246.6% 84.660 0 1.7% 69.300.000 570 Demanda/Capacidad RRC = 134.4% 38.800 224.300.220 0 173. lo que resulta en un TN de US$77.817 .323.7% 67.000 570 1.246.700 1.800 238.744 29.800 386.928 14.200 173.180 1.330 187. y tiene unos GO de US$1. Ahora veamos una forma de consolidar estos resultados en una sola cuenta para todas las plantas. se genera un ROI de 21.700 1.341.000 26.600 Gastos de Operación 1.6% 100% 100% 6.569 3. Consolidado Tabla 4-32 Gastos Operacionales de las Oficinas Centrales – Agosto Rubro Salarios Energía Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total US$ 98.7% 93.200 6.300 7.000 250 1.000 28.224 Trúput Neto (Diferencias en TN) Inversión ROI (anual) 95.420 1.000 570 1. Dado que la inversión en esta empresa es de US$4.4% 72.5% La empresa genera un trúput de US$1.130 500 6. del RRC% 6.874 165.600 12.400 2.196 4.000 21.4% 96.600 1.000.246.100 850 4.850 386.300.224.000 39.856 3.4% 68.420.376 18.

9% de la inversión total.6% 29. lo que resulta en el mejor ROI de todos – 21. lo que hace difícil . y demás. lo que resulta en el peor ROI de todos – 17.000.7% 100% 5. y el 24.2% 24.742 250.559 %Total Inversión 24. Para que valga la pena cerrar una planta la reducción en los GO de las oficinas centrales y el total de la inversión deben compensar las pérdidas del TN de la planta.000 % 28.4% anual.7% del total del TN. cerrar una sola planta no implica una gran reducción en los GO de las oficinas centrales.000 4.9% ROI 15.300. Tiene el 45.518 1.Neto 63.550. Estos GO también deberían medirse. Pero ElectroHome tiene el peor desempeño.323. se pueden compartir muchas cosas comunes.3% 17.000 8. Esta es la cantidad en que las tres plantas juntas aportan a las utilidades de la corporación. ¿Cómo podemos saber si una planta está contribuyendo a las utilidades de la corporación? Muy simple.000 17.5% 34% 53. Para calcular las UN de la corporación necesitamos restar los GO de las oficinas centrales de esta cantidad.8%. el ROI de la corporación se va a incrementar. Utilizando las cuentas anteriores podemos evaluar el desempeño individual de las plantas.477. el ROI es de 6. debido a que una planta independiente tiene gastos adicionales que las unidades corporativas no tienen.840 843.041 1. 29. la existencia de GO de las oficinas centrales no tiene mucho sentido.886 118.4% del trúput total de la corporación. Sin estos factores. y se puede crear una sinergia.6% 45.954 725. Aún queda otra pregunta que me gustaría responder. un departamento de compras. El desempeño de las tres plantas es bueno.559. GoodSound es la que tiene el mejor desempeño.550.224 2.219 T.196 259.000. Generalmente cada uno de ellos no tiene un completo departamento de contabilidad. la UN total es US$ 93.477 77.Tabla 4-33 Resultados Financieros Consolidados .246.000 6. y dado que la inversión es de US$17.778 %Total GO 12. debemos utilizar el mismo método que usamos para decidir si valía la pena podar un producto: Calculamos si las utilidades del sistema se va a incrementar sin la planta en cuestión.9% 46.4% 100% 246. debido a que las oficinas centrales normalmente realizan estas funciones.000 100% GO Oficinas Centrales UN Corporación Inversión Oficinas Centrales Inversión Total ROI 165. pero no puede ser comparado directamente con el desempeño de una planta que no haga parte de una corporación.Agosto Unidad Compucar ElectroHome GoodSound Trúput 310.000.218.2% de la inversión total.5%. Por tanto. con un 53. Esta es una de las ventajas de ser parte de una corporación.420 2. Al hacerlo. debido a que esos recursos son utilizados por muchas plantas.8% 21. para poder evaluar si tener esas oficinas centrales traen o no beneficios.6% del TN total y el 46.817 93. En la mayoría de los casos.5% Total 17.4% El total del trúput neto de las plantas es igual a US$259.742.300.

es entendida por todos. fáciles de aplicar y extremadamente poderosas. es mayor al intensidad de este fenómeno. de tal forma que los gerentes puedan juzgar cuáles acciones/decisiones llevan a la empresa hacia su meta. y que actualmente ningún otro sistema ofrece. La Contabilidad de TOC es simple y lógica. van a mostrar que son muy rentables. realmente lastiman las utilidades de la empresa. podemos concluir que. Pero la mayor sorpresa va a suceder cuando usted reconozca cuánto pueden incrementar sus utilidades simplemente cambiando su mezcla de ventas (esto solamente va a suceder si su RRC está sobrecargado). no necesitamos utilizarla debido a que la contabilidad del trúput también ofrece buena información. La Contabilidad de Costos La contabilidad gerencial ya no es capaz de proveer a los gerentes con la información necesaria para tomar buenas decisiones. necesitamos información que nos diga si la decisión que se está analizando incrementa la rentabilidad de la empresa. y cuando encuentre que la mayoría de los proyectos de mejora y de las solicitudes de apropiación que su empresa aprobó. lo que permite que los gerentes tomen decisiones rápidamente. De hecho. Esta metodología solamente puede ser explotada totalmente cuando la empresa está imbuída con la filosofía del “mundo del trúput”.reducir muchos GO cuando se cierra una planta. y otros productos. Sin embargo. Estas son las cualidades que debe tener un sistema de información gerencial. 5La Contabilidad del Trúput vs. Pero. esto nos lleva a la primera pregunta del final del capítulo 2: ¿Aún podemos cambiar los métodos de costos para que nos puedan suministrar buena información? Los siguientes capítulos resolverán esta pregunta. usted puede construir estas cuentas para su empresa. podemos tomar cualquier decisión sin usar costos (veremos algunos otros tipos de decisiones en otros capítulos). ¡Tenga cuidado con las sorpresas! Algunos productos que usted pensaba que eran muy rentables van a mostrar que no son tan rentables. (Veremos esto en los próximos capítulos) Volvamos un momento a la respuesta a la segunda pregunta que vimos al final del capítulo 2: ¿Necesitamos asignar costos a los productos? En otras palabras. dejando claras sus diferencias. con más plantas. en consecuencia. En el siguiente ejemplo vamos a comparar la información ofrecida por la contabilidad de costos con la ofrecida por la contabilidad del trúput. aunque el costeo puede suministrar buena información. En el capítulo 2 vimos un ejemplo en el que la contabilidad de costos no ofrecía la información correcta. vamos a analizar cuál alternativa – la contabilidad de costos o la contabilidad del trúput – satisface mejor esta meta. 4. siempre y cuando que la empresa pueda realizar la transición desde el mundo de los costos al mundo del trúput. en consecuencia. . basados en la información de la contabilidad de costos. Entre mayor sea la corporación. con un método más ágil y simple. que usted pensaba que no eran muy rentables. necesitamos los costos del producto para tomar decisiones? Hemos tomado varias decisiones sin asignar ningún costo a los productos. Hay muchas discusiones acerca de cuáles deberían ser las funciones de un sistema de contabilidad gerencial. Desde este punto de vista. sobre cuál es la información necesaria para tomar decisiones.4. Por lo tanto. No solamente ofrece información valiosa y confiable rápido. Conclusión Las cuentas de la CT son simples. Ahora que hemos visto los conceptos básicos de TOC y cómo se utilizan sus cuentas contables. Por tanto. En este libro estamos analizando las funciones de la contabilidad gerencial en tanto realizan las conexiones entre las acciones/decisiones locales de los gerentes y la rentabilidad de la empresa. y .

A. la demanda del mercado no cambia. inversiones y gastos de operación) para responder la misma pregunta. las máquinas no se rompen. y D.5 min B 2 min B 2 min C 6 min $ 20 $3 $ 22 $ 20 MP1 MP2 MP3 MP4 El diagrama no es el diseño. sino el flujo del proceso. El producto R se vende en US$95 por unidad. y los proveedores entregan todo lo que usted pide a tiempo.B. la calidad es perfecta. y cualquier otra metodología que utilice el costo como base. para que podamos realmente comparar solamente el proceso de decisión. R y S. Los precios son fijos. Ejemplo Figura 5-1 Flujo del Proceso R USD $ 95 130 /semana S USD $105 130 /semana D 7 min A 3 min B 3 min D 3. La contabilidad del Trúput. por otra parte. no hay ausentismo.Cuando hablo de la contabilidad de costos me refiero al costeo tradicional.C. utiliza el impacto sobre sus tres medidores (trúput. y también tiene una demanda semanal de 130 unidades. Todas estas metodologías comparten los mismos supuestos básicos. En este ejemplo. la Gerencia Estratégica de Costos. El ABC utiliza el análisis de actividades y el costo del producto para verificar si la decisión incrementa la rentabilidad de la empresa. todas son parte del mismo paradigma (como veremos en el capítulo 9). al Costeo Basado en Actividades (ABC). Vende dos productos. y tiene una demanda semanal de 130 unidades. .5 min A 6 min C 8 min B 1. La empresa tiene cuatro recursos diferentes. El Producto S se vende en US$105 por unidad. Para poder comparar estos dos enfoques vamos a usar un ejemplo. Vamos a utilizar ABC para hacer la comparación entre ambos (TOC y la contabilidad de costos). una unidad de cada uno. todas las influencias externas sobre la empresa han sido eliminadas.

energía. luego es ensamblada en el recurso A con la MP2 en 6 minutos. debido a que el recurso C no tiene capacidad suficiente (ver la tabla siguiente). mano de obra directa.365 2.040 910 390 455 1. Los costos de su materia prima son US$42.1.860 1.000 (lo que incluye arriendos. en síntesis. vender el otro producto. Luego pasa al recurso B en donde se procesa durante 3 minutos. de acuerdo con los promotores de ABC. ABC también utiliza determinantes del costo que no están directamente relacionados con el volumen de producción. y luego vender toda su demanda. y finalmente se ensambla con la MP3 en el recurso D. esto genera una mejor información acerca de la variación en costos.1. Ahora. Por contraste. basados en la demanda del producto para estas actividades durante el proceso de producción. Como podemos ver.400 minutos a la semana por recurso. 5.9% 119. Cada recurso tiene un trabajador. si hay tiempo disponible en el recurso C.2% 56. Miremos ahora cómo ABC y TOC resuelven este asunto. Asumamos a MP1 como un ejemplo. Sin embargo. lo que significa una disponibilidad de 2. Los costos se rastrean desde las actividades hacia los productos. y solo entonces. y todos ellos trabajan 8 horas al día. Es procesada primero por el recurso B durante 2 minutos. El producto S usa solamente dos materias primas. Para hacer esto. Por eso las bases de asignación utilizadas en el costeo basado por actividades son mediciones de las actividades realizadas . MP3 y MP4. salarios). necesitamos saber cuál producto es el más rentable de todos. en 7 minutos.365 48. ambos productos usan MP3. Ya tenemos el escenario para el ejemplo. Como ABC utiliza varios determinantes del costo. Los costos se rastrean por los productos debido a que se asume que cada referencia de producto consume recursos. MP1.820 455 1. las bases de la asignación convencional miden solamente atributos de las referencias de productos individuales: el número de horas de mano de obra directa o de dólares de material consumidos. Los gastos de operación son US$12. Los sistemas convencionales de costos se enfocan en el producto en el proceso de costeo. ABC propone la asignación de todos los costos de la empresa utilizando muchas bases de asignación. 5 días a la semana.8% 56. De esta manera. para maximizar las utilidades de la empresa.170 1. Tabla 5-1 Recurso Minutos necesarios para R Minutos necesarios para S Total de Minutos necesarios Minutos necesarios/ minutos disponibles A B C D 780 910 1. y al hacerlo considera que el problema de la relevancia perdida se resuelve. vamos a utilizar ABC y CT para determinar cuál es la mezcla de producto que maximiza las utilidades de la empresa. La Solución de ABC ABC necesita calcular los costos de los productos para poder decir cuál es el producto más rentable. El instinto nos llevaría a calcular cuál va a ser la utilidad si vendemos todo la demanda de ambos productos. la empresa no tiene la capacidad para producir 130 de R y 130 de S en una semana. todo lo que la empresa gasta para mantenerse funcionando.9% En este caso. las actividades son el foco en el proceso de costeo de los sistemas basados en actividades. El producto R tiene una materia prima que cuesta US$45.El producto R se compone de tres materias primas. los costos son agrupados en pequeñas celdas y. MP2 y MP3.

vamos a utilizar un modelo de ABC simplificado. La siguiente tabla indica las actividades de la empresa y sus costos. y cuánto cuestan esas actividades.024 4. Necesitamos identificar las actividades de la empresa. Para poder hacer esto. sus costos.0615 Para la actividad de producción el determinante de costo es el uso del producto de los recursos de producción. cuánto de estas actividades cada producto utiliza.5 Total 28 24 .En ABC el costo de un producto resulta del consumo que tenga de las actividades necesarias para producirlo y venderlo.730 3. sus determinantes de costos y la capacidad de estos determinantes de costos. Por lo tanto. Para analizar la empresa RS. Tabla 5-3 Tasas de los Determinantes de Costo Actividad Costo de la Actividad Determinante del Costo Capacidad del determinante del Costo Tasa del determinante del Costo Producción Pruebas de Calidad Embarque 4. necesitamos establecer los factores que determinan esas utilizaciones. tenemos que identificar la tasa del determinante de costo.246 $12.370 $3.024 $4. Para poder identificar la utilización de los recursos por la actividades y la utilización de las actividades por los productos. Esta empresa ha identificado tres actividades para rastrear los costos a los productos. La tasa del determinante de costo es el costo de la actividad dividido por la capacidad del determinante de costo. necesitamos determinar cuáles actividades son utilizadas por los productos.5 C 8 14 D 7 3. Tabla 5-2 Costos Totales de las Actividades Actividad Producción Pruebas de Calidad Embarque Total US$ $4. La Tabla 5-3 calcula la tasa del determinante de costo para nuestras tres actividades.000 29. Tabla 5-4 Uso de los Recursos por los Productos (Minutos) R S A 6 3 B 7 3.60 1.5625 75.000 Ahora que ya tenemos el costo de las tres actividades.246 Horas del recurso Horas de Pruebas Libras 160 40 4. necesitamos rastrearlos en los productos.

4 29.5625 0. Tabla 5-7 Rastreando los Costos del Tiempo de las Pruebas de Calidad en los Productos R Libras Tasa del Determinante de Costos Costo de producción/unidad 10 1.83 15.12 Ahora que ya hemos rastreado los costos de las tres actividades en los dos productos podemos calcular el costo total por unidad.0615 S 2 1.De aquí podemos rastrear el costo de la actividad de producción en los productos Tabla 5-5 Rastreando los Costos de Producción en los Productos R Horas de Recurso Tasa del Determinante de Costo Costo de producción / unidad S 0.20 75.13 75.0615 10.62 2. .12 Para la actividad de embarque el determinante de costos es libras.60 9. el determinante de costos es el número de horas del tiempo de las pruebas.81 11.5625 13.467 29. Tabla 5-6 Rastreando los Costos del Tiempo de las Pruebas de Calidad en los Productos R Tiempo de la Prueba (Horas) Tasa del Determinante de Costos Costo de Producción / unidad 0.83 Para la actividad de las pruebas de calidad.60 S 0.

460 8.600 S 13. de acuerdo con esta metodología. si queda algún tiempo disponible sobre el recurso C. Por lo tanto. lo que permite producir 72 unidades de R. y luego. Además de eso.190 Total 20. Tabla 5-9 Utilidades Máximas de RS según ABC R Ingresos Costo Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Máxima 6. La Tabla 5-9 muestra las utilidades de esta mezcla. . mayor costo de materia prima y mayores costos de actividades.Tabla 5-8 Costos Totales por Unidad R Materiales Directos Producción Pruebas de Calidad Embarques Total 45 13. Para dejar de perder dinero.12 2.700 11. Por lo tanto. Si el producto R tiene un menor precio. Calculemos el impacto que esto va a tener sobre las utilidades de la empresa.Producir estas cantidades va a dejar 580 minutos disponibles en el recurso C.07 El producto R absorbe la mayor parte de los costos. el director de mercadeo logró incrementar la demanda del producto S hasta alcanzar los límites de capacidad del RRC.790 12. esta empresa no puede generar utilidades en la situación actual. debido a que los determinantes de costos indican que este producto utiliza más actividades de la empresa que el producto S.240 3. Por lo tanto.62 79. Vamos a producir todo el S que el mercado quiere comprar (130 unidades).26 S 42 11.490 8. la empresa debe dejar de producir y vender el producto R.12 71. debemos producir R. la mezcla de utilidad máxima es: 130 S + 72 R.840 3.650 5. equivalente a 171 unidades. la empresa solamente va a vender el producto S.000 -210 De acuerdo con el análisis de ABC.83 15.81 9. para maximizar las utilidades de la empresa debemos preferir el producto S.83 10. solo podemos concluir que es el producto menos rentable.

y las pérdidas de la empresa se incrementaron! Trate de explicarle esto al gerente de mercadeo! 5. Para calcular la utilidad máxima utilizando este enfoque. de acuerdo con TOC.000 -.25 4.1. .Tabla 5-10 Utilidad de RS con la Nueva Mezcla S 17.5 Teniendo el Trúput/tiempo en el RRC podemos ver que el producto R es el producto que contribuye más a las utilidades de la empresa. van a quedar 1.182 Ingresos Costo de la Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Neta 10. Necesitamos el trúput de cada producto y el trúput/tiempo en el RRC de cada producto.995 7. Tabla 5-11 Base de Datos de los Productos Producto Precio R S 95 105 CTV 45 42 Trúput por unidad (Tu) 50 63 Tiempo en el RRC 8 14 Trúput/tiempo en el RRC 6.773 12.360 minutos disponibles en el RRC. la mezcla de utilidad máxima es: 130R + 97S. Al hacerlo.1227 El resultado final no tiene mucho sentido. La Solución CT Para realizar el análisis TOC necesitamos algunos de los datos que vimos en el análisis anterior y otros datos no considerados por ABC. Vamos a producir y vender todo el R que el mercado quiere (130 unidades). Por lo tanto. necesitamos establecer la mezcla de ventas.2. lo que utilizaremos para producir 97 unidades de S. Esta es una prioridad completamente diferente a la de ABC. Incrementamos las ventas del producto más rentable y podamos el producto que estaba perdiendo dinero.

111 R S 130 97 Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 611 12. . lo que es lo menos que debemos esperar de un sistema de información! 5. TOC no rastrea ningunos costos. Lo que es realmente importante es la calidad de la información. 15. Conclusión La empresa es la misma. En la contabilidad de costos. tenemos que sumar todos los minutos que un producto usa de todos los recursos. sin cambiar nada de su situación actual. ABC necesita rastrear todos los costos en los productos. solamente necesita el trúput por unidad de producto.000 3. en la contabilidad del trúput solamente necesitamos saber el tiempo en que cada producto usa el RRC. Tenemos que concluir cuál es la mejor. y esto genera muchos cálculos. las utilidades realmente aumentan.3% 100% Trúput total por producto. que es de 300 unidades. lo que cambiamos fue la forma como manejamos la información disponible.2. 6. Cuando incrementamos las ventas del producto que el enfoque dice que es el más rentable.000 12. el tiempo en que cada producto usa el RRC y los gastos de operación de la empresa. La información que provista por los dos enfoques es significativamente diferente. Tabla 5-13 Utilidades con la nueva Mezcla de Ventas Producto Mezcla R 300 Utilización acumulada del RRC en % 100% Trúput total por producto.000 El enfoque de TOC indica que la empresa.500 6. puede generar una utilidad de US$611 a la semana.000 Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 15.611 12.000 Ahora tiene más sentido.Tabla 5-12 Utilidad máxima de acuerdo con TOC Producto Mezcla Utilización acumulada del RRC en % 43. Pero la cantidad de datos no es el factor más importante. Miremos el impacto sobre las utilidades. ¡Y estábamos a punto de cerrar esta planta! El mismo gerente de mercadeo fue capaz de incrementar las ventas del producto R hasta los límites de capacidad del RRC.

su rentabilidad de corto plazo va a mejorar. y TOC identificó la mezcla que generaba la máxima utilidad. En este caso. realmente no importa cuál sea el determinante de costos utilizado. entonces usted estará de acuerdo conmigo en que incluso si necesitáramos conocer el costo real de los productos. Ahora bien. Realmente. ya que no habrá reserva de gastos. Esto nos lleva a concluir que si se seleccionan diferentes actividades y/o determinantes de costos. Por tanto. la única conclusión posible es que ABC tiene un error conceptual en su conceptualización. afortunadamente. Recuerden la definición de una restricción : “cualquier cosa que limita un sistema de lograr un mayor desempeño en relación a su meta”. Sin embargo. ¿qué tan objetiva es la selección de actividades y de determinantes de costos? ¿Será que dos contadores contables. este es el caso más común de restricción en una empresa (lo que Goldratt denomina restricciones políticas!). y esto es extremadamente importante.. Estos gastos reservados solamente van a ser reconocidos cuando los productos son vendidos. Si no hay variación en el nivel de inventarios. Esta asignación de costos a los productos de hecho “reserva” parte de los gastos de la empresa a los productos. Pero. como lo hemos visto. siempre y cuando no haya cambios en el IPP y en los inventarios de productos terminados. la utilidad calculada sería la misma con ambas metodologías. el costo del producto va a ser diferente. Como TOC no agrega valor al IPP y a los productos terminados esto no sucede en la contabilidad del trúput. lo importante es reconocer que el concepto detrás de la contabilidad de costos está equivocado. para la misma mezcla. la mezcla seleccionada será completamente diferente.Primero. podemos entonces concluir que TOC identifica mejor la mezcla más rentable. las utilidades calculadas para cualquier mezcla van a ser las mismas con ambas metodologías. independientemente. El costo total del producto depende de estas escogencias. Dos de las más importantes decisiones son la selección de actividades y la selección de los determinantes de costos. . y al hacerlo retrasa su reconocimiento. Antes de continuar hay otro asunto importante. como veremos en el siguiente capítulo. Esto quiere decir que nosotros somos quienes imponemos restricciones al desempeño de nuestras empresas! ABC no identificó la mezcla de máximas utilidades. Esto explica por qué si la empresa incrementa significativamente sus IPP y/o inventario de productos terminados durante determinado período. dado que una gran parte de sus gastos van a ser reservados. ¿será que llegan al mismo costo del producto? Si usted piensa que ellos no van a llegar a las mismas actividades y/o determinantes de costos. no lo necesitamos. Cuando utilizamos ABC para calcular la utilidad máxima que la empresa podría generar. La información provista (sobre la contribución de los productos a las utilidades de la empresa) no era correcta. y que esa fue la razón por la cual ABC no proveyó buena información. Esto debido a que ABC asigna costos a los productos y TOC no lo hace. la restricción no era el recurso C. la restricción era la política de utilizar ABC. Si la utilidad calculada por ambas metodologías es la misma. El cálculo del costo del producto conlleva muchas decisiones. Algunas personas pueden argumentar que los determinantes de costos no fueron debidamente escogidos. De hecho. y por lo tanto no satisface una de las metas de la contabilidad gerencial. semejante número no existe!. pueden identificar las mismas actividades y/o determinantes de costos? En otras palabras.

“El gasto incurrido en suministrar ese recurso. Los costos de una actividad deberían incrementarse solamente cuando esa actividad ya no tenga más capacidad excedente disponible. solamente cuando esa actividad se convierta en una restricción del sistema. por hacerlo. Ellos aún defienden la utilización de los determinantes de costos para asegurar que las actividades están siendo manejadas eficientemente. El daño al sistema puede estar por fuera de toda proporción al costo de este material. Esto ha sido reconocido recientemente por algunos defensores de ABC. los gerentes deben analizar las implicaciones en el suministro de recursos de tales decisiones. Algunos componentes puede que operen a pérdidas para ellos mismos para poder optimizar todo el sistema. la mayoría de los recursos de un sistema tienen capacidad disponible para absorber los incrementos en volumen y/o los cambios en la mezcla. ni ningún otro medidor competitivo. no han abandonado el supuesto básico que gobierna este fenómeno. que el óptimo local conduce al óptimo global. independiente de qué tanto es usado ese recurso. reducimos las utilidades de la empresa.6 Los Daños Causados por Las Optimizaciones Locales Los gastos de una empresa no varían de acuerdo con ningún determinante de costo. En consecuencia. Hemos visto un ejemplo en el capítulo 5 en donde incrementamos la eficiencia de un proceso y. Tome por ejemplo el caso en donde quedamos sin un material específico. no la de maximizar su propia producción. El concepto de costo está basado en el supuesto de que “podemos medir el impacto de un área local (o de una decisión local) sobre el resultado final. es decir. Esto se debe al fenómeno de que un sistema tiene muy pocas restricciones y. Este supuesto no está alineado con el concepto de un sistema. ¿Cuándo varían los costos? Cuando necesitamos incrementar la disponibilidad de algo de lo que no tenemos suficiente. en consecuencia. O compare la . “Tomar decisiones basados solamente en el uso de los recursos (el sistema ABC) es problemático debido a que no se garantiza que el gasto para suministrar recursos va a estar alineado con los nuevos niveles de recursos requeridos en el futuro cercano. Aunque hagan estos reconocimientos. utilidades o ventas. incluyendo los componentes que tienen una pérdida”. o esté a punto de serlo.” Ellos también reconocen que no deberíamos tomar decisiones basados en este. antes de tomar decisiones basados en el modelo ABC. al medir cuánto dinero esta área (o decisión) libera o absorbe” Este supuesto es válido solamente si aceptamos que la importancia de todas las cosas en una organización está en proporción a los gastos de operación gastados en ellos.. La vida diaria nos enseña lo contrario.. No parece razonable asumir que todos los costos de una empresa se vayan a incrementar cuando incrementamos el volumen de producción y/o cuando cambiamos la mezcla de producción. “La obligación de cualquier componente es la de contribuir de la mejor forma al sistema. no podemos tratar de optimizar las actividades individuales. pero eso es exactamente lo que asume la contabilidad de costos. Ellos aún tratan de mejorar las eficiencias locales. Otro supuesto importante de la contabilidad de costos es que podemos medir el impacto de una decisión local sobre los resultados finales de la empresa mirando básicamente el costo incurrido por esa decisión. cada período. Esto es lo mismo que decir que todas las variables de un sistema son igualmente importantes para su desempeño. “El mapa de economías del producto de ABC resalta los procesos ineficientes y provee las justificaciones financieras para invertir en arreglos y mejoras de procesos”. que todas las variables son restricciones. Tenemos que pensar en el sistema como un todo.

“Realmente no hay alternativa en este tema. solamente para seguir asignando costos a los productos. Cuando se creó casi todas los costos de la empresa variaban de acuerdo al volumen producido. la asignación ya no es válida. Debido a que los hemos venido aplicando por un buen tiempo. O usted maneja restricciones o ellas lo manejan a usted. que si maximizamos el desempeño individual de todos los eslabones en el sistema vamos a maximizar el desempeño global del sistema. contadores) hacen todo lo posible. por lo tanto suministraba información relevante. y actuamos como si el objetivo fuera calcular el costo de los productos! El error de la contabilidad de costos es asumir que las altas eficiencias locales conducen a la eficiencia global. sino debido a que asigna costos a los productos. Y aún haciendo todo esto no pueden suministrar información relevante a los gerentes para tomar decisiones.influencia sobre los resultados finales de un desperfecto en una máquina cuello de botella a uno similar en una máquina no-cuello de botella. Para motivarlo aún más para que trate de librarse de este paradigma. El impacto no guarda ninguna relación con los salarios de los trabajadores que operan esas máquinas. y ahora la mayoría de los costos no varían de acuerdo al volumen de producción y/o a los cambios en la mezcla. . Por lo tanto. toman mucho tiempo para aplicarse. para hacer el proceso más ágil y para mejorar la calidad de la información. Hoy. y debido a que casi todo lo aprendido en las universidades se basa en ellos. debido a eso. La razón por la que la contabilidad de costos tradicional se ha vuelto obsoleta no es por el hecho de que use solamente la mano de obra directa como una base para la asignación. Las restricciones determinan el resultado del sistema así sean reconocidas y manejadas o no”. Estos costos tampoco varían de acuerdo a ningún determinante de costos. consultores. crean complicados procedimientos (que requieren toneladas de datos. es la base de nuestros principios gerenciales. entonces el ignorar estas restricciones conducirá a no tener la habilidad para manejar adecuadamente y mejorar continuamente una empresa. “En un sistema basado en actividades. veamos algunas de las consecuencias que tiene sobre el desempeño de la empresa. no es fácil deshacerse de ellos. su aproximación era suficientemente buena. Los determinantes de costos son medidores de eficiencias locales. Sin embargo. entonces el sistema va a tener un buen desempeño. las personas responsables de la contabilidad gerencial (profesores. como si todas las actividades tuvieran la misma importancia para la empresa. se utilizan para verificar que todas las actividades tienen una buena eficiencia local. que muy pocas personas comprenden). para asegurarse que la empresa está usando todos sus recursos al máximo. Utilizamos la asignación y necesitamos determinantes de costo debido a ese supuesto. Aunque no era correcta del todo. y que el desempeño de todo sistema está limitado por muy pocas restricciones. Tendemos a olvidar el objetivo de la contabilidad gerencial. Pensamos que si todos los recursos tienen una alta eficiencia local. el costo de un producto es la suma de los costos de todas las actividades requeridas para producir y entregar el producto” Si aceptamos que una empresa es un sistema. La contabilidad de costos rastrea el consumo de todas las actividades en los productos debido a este supuesto. la composición de los costos de la empresa ha cambiado significativamente. La asignación fue creada inicialmente para facilitar la toma de decisiones. El solo hecho de que intuitivamente aceptemos la existencia de restricciones y de no-restricciones en una organización indica que reconocemos la invalidez del supuesto básico del concepto de costo. Este supuesto viene de la Gerencia Científica y. es decir. El supuesto de que si maximizamos la eficiencia de todas las variables del sistema vamos a maximizar el desempeño del sistema está muy grabado en nuestro pensamiento.

Si este proceso tiene medidores que estimulan las optimizaciones locales. y esto. Esto va contra los medidores de la contabilidad de costos y va contra nuestro entrenamiento. El IPP alto va hacer que muchos recursos parezcan sobrecargados. Esto a su vez incrementa las inversiones de la empresa (deteriorando el flujo caja). todo el tiempo. ya que no estamos utilizando adecuadamente nuestras inversiones. incrementa los Gastos de Operación. Utilicemos el siguiente proceso para visualizar mejor este fenómeno. Consecuencias de la Optimización Local sobre el Desempeño del Sistema Maximización de Eficiencias Locales – En una planta esto se presenta en los medidores de eficiencia de los recursos. El incremento en el IPP también origina una reducción en la calidad de los productos y un incremento en el desempeño de las entregas (a medida que el tiempo de entrega de producción se alarga).1. junto a los constantes retrasos en las fechas de entrega prometidas. podemos afirmar que los medidores de recursos de eficiencias locales son algo que lleva a la empresa en la dirección opuesta a su meta. Entonces. Figura 6-1 Proceso Simple RRC A B C D E En este proceso el recursos C es el RRC. . como cada uno trata de maximizar la eficiencia de todos los recursos. Pero miremos los resultados de esta búsqueda por altas eficiencias. los empleados buscarán utilizar todos los recursos. El incremento en IPP aumentará los costos de la empresa.. Cuando las eficiencias son bajas pueden suceder algunas “interferencias”.6. Para utilizar el recurso A todo el tiempo es necesario alimentarlo hasta el límite de su capacidad. es decir. así como en una cadena siempre existe un eslabón más débil.. Una procesoa siempre tiene algunos recursos con menor capacidad que otros. Sin embargo. el recurso C es el recurso que determina el flujo máximo de este proceso. el recurso A tiene más capacidad que el recurso C.” Por tanto. Por tanto. Con esto podemos concluir que es del interés de la empresa tener ociosos parte del tiempo a la mayoría de sus recursos (que no son restricción). los recursos que establecen el flujo máximo se denominan Recursos Con Restricción de Capacidad – RRC. va a generar presión de los clientes y originará inversiones innecesarias en el proceso. Si tratamos de lograr el 100% de eficiencia en los recursos que no son restricción no vamos a incrementar el Trúput (que está limitado por la restricción) y vamos a incrementar el IPP. incrementa el tiempo de entrega de producción (lo que empeora el servicio al cliente) y no incrementa las ventas (debido a que el recurso C es el que determina el flujo). reducen sus resultados finales. Recordemos lo que significa un RRC (capítulo 3) “En una planta siempre habrá un recurso que limita su flujo máximo. la búsqueda de altas eficiencias locales generará un incremento en el IPP sin incrementar el volumen de producción. no puede haber ociosidad en ninguna parte. En un proceso. y por lo tanto esto causará que el IPP aumente.

es también cierto para los determinantes de costos. y al hacer esto incrementamos el IPP. y para lograrlo utilizamos el cálculo del tamaño económico del lote (ver gráfica siguiente) Figura 6-2 Costo de Montaje por pieza Costo de manejar Inventario Costo total por parte . Para esto necesitamos encontrar un tamaño de lote ideal. ¡Esto muestra que es imposible tener altas eficiencias locales junto con bajos inventarios! Significa que muchas empresas (y probablemente esto incluye su empresa) utilizan medidores de desempeño que están en conflicto. lo que vemos aquí también es cierto para cualquier medidor de eficiencia local. lo que significa que la empresa va a tener mayores costos de manejo del inventario. Esto significa que necesitamos encontrar un tamaño del lote que resulte en el costo total mínimo por pieza.Para que las cosas sean aún peores. que son medidores de eficiencia local para las actividades. Lote Económico . Si hacemos una preparación que toma muchas horas y luego procesamos solamente una pieza. Entre mayor sea el tamaño del lote más tiempo va a permanecer dentro de la empresa. esta pieza va a tener que absorber todos los costos de la preparación. muchas empresas imponen objetivos de alta eficiencia acoplados con medidores que estimulan reducciones en inventarios. Por lo tanto.la búsqueda de eficiencias locales también nos lleva a querer reducir el costo de cada pieza. Por lo tanto. Y entonces. queremos hacer el máximo número de partes en una preparación. Sin embargo. lo que significa que queremos incrementar el tamaño del lote.. Por un lado tenemos los costos de preparación. queremos reducir el tamaño del lote. que no tienen sentido! En el ejemplo anterior use la eficiencia en los recursos para ilustrar algunas consecuencias de las optimizaciones locales. Por lo tanto. para incrementar las eficiencias locales necesitamos liberar más materia prima para mantener a los recursos que no son restricción. Sin embargo. ocupados. el tamaño del lote también afecta otro costo.

esta no es la única solución. Lo que buscamos con todo esto es reducir el costo por pieza. Para reducir el costo por pieza tenemos que reducir el costo por pieza de la preparación. Por ahora asumamos que el objetivo de reducir el costo unitario es válido. Asumamos que actualmente la política del tamaño del lote define que las preparaciones promedio para el recurso A sean 3 a la semana. Si cambiamos esta política para que el promedio sea de 7 preparaciones a la semana. que es el costo de preparación dividido por el número de partes producidas en esa preparación. Para hacer esto debemos comparar la meta de la empresa con esta meta secundaria. ¿Será que una preparación adicional en cualquier recurso de la empresa incrementa los GO de la empresa? ¿Esto va a hacer que la empresa gaste más dinero? De acuerdo a la curva del costo por pieza de la preparación. Al hacer esto. El tamaño económico de lote es la técnica utilizada para encontrar un arreglo entre estos dos costos. debido a que va a haber menos minutos disponibles para producción (a esto normalmente se le llama costo de oportunidad). entre mayor sea el lote menor es el costo de la preparación por pieza. Para reducir el costo por pieza tenemos que.En esta gráfica tenemos tres curvas: la del costo de preparación por pieza. pero esto no va a conducir a un incremento en los gastos de la empresa. y. Está implícito en nuestro razonamiento que una preparación le cuesta dinero a la empresa. El único lugar en donde el número de preparaciones afecta el resultado final de la empresa es en la restricción. reducir los costos de manejo del inventario por pieza. Lo que estamos haciendo es encontrar qué tanto podemos sacrificar de cada uno. Para sostener esta afirmación. . reducir el costo de la preparación por pieza. Pero este supuesto no es válido. y el costo total por pieza. Sin embargo. en donde la curva del costo total por pieza alcanza su mínimo. y por la otra parte. Hemos concluido que para reducir el costo unitario es necesario reducir el costo por pieza de la preparación. ¿Esto es correcto? ¿En dónde afecta el tamaño del lote el resultado final de la empresa? ¿Será que un menor costo por pieza de la preparación realmente genera algún beneficio? ¿Cuál es el gasto de la empresa que varía con el tamaño de los lotes de producción? El supuesto aquí es que entre menores sean los lotes. El tamaño económico de lote es aquel en donde el costo total por pieza es el más bajo. Lo primero que debemos hacer es verificar si realmente queremos reducir el costo unitario. Justo a Tiempo (JIT) nos ha mostrado que son posibles reducciones significativas en la preparación en un tiempo corto. que es el total de ambas curvas. que es el costo de manejar el inventario – un incremento lineal. La pregunta aquí es: Si reducimos el costo por pieza vamos a incrementar las utilidades de la empresa? Voy a responder esta pregunta brevemente. el recurso C es el RRC. Como hemos aceptado este segundo objetivo como válido. No necesitamos contratar a otra persona o comprar otro recurso para realizar estas preparaciones adicionales. por una parte. ahora podemos analizar los dos pasos siguientes en nuestro razonamiento. mayores son los costos de la empresa. los gastos de la empresa no van a variar. pero va a causar una reducción en las ventas. más preparaciones deben realizarse. por tanto. Volvamos a nuestro razonamiento. Lotes reducidos de producción van a causar más preparaciones. En este proceso. para poder alcanzar el mínimo costo por unidad. La meta de la empresa es hacer dinero hoy y en el futuro. el costo de manejo del inventario. utilicemos el mismo proceso que hemos visto como un ejemplo. Este razonamiento implica aceptar el costo de la preparación como algo normal. esta región indica cuál tamaño de lote minimiza el costo por pieza. JIT quebró nuestro razonamiento del tamaño económico del lote. debido a que el recurso A es un recurso no-restricción. Un incremento en el número de preparaciones en la restricción no va a causar un incremento en los gastos de la empresa.

pasando de 15 minutos por parte a 12 minutos por parte. ¿Qué está mal con este análisis? Primero. entonces el costo de este producto se va a reducir. La empresa vende dos productos. y esto utiliza el 100% de la capacidad disponible. no diferencia entre recursos restricción y recursos no restricción. Esta mejora requiere de una inversión de US$5. B y C). Esto significa que la curva 1 en la gráfica anterior crea una ilusión! El “Mundo del Costo” busca minimizar el costo por pieza pensando que esto contribuye al incremento en las utilidades de la empresa. El único lugar en donde queremos grandes lotes es en la restricción. ¿Es realmente válido el objetivo de reducir costos por pieza? Miremos un ejemplo que ilustra esta pregunta. pero con un recargo de trabajo sobre el recurso B. Pero lo que realmente importa son los costos por pieza. las preparaciones no afectan los gastos de la empresa. menos costos de manejo de inventario y menores impactos negativos sobre el trúput) y. Tabla 6-1 Azul 85 37 48 Rojo 92 56 36 Precio Materia Prima Trúput / Unidad La mezcla actual de producción es 50 Azules y 70 Rojos por semana. y esta sugerencia tiene una gran posibilidad de ser aceptada. el tiempo de entrega será menor (mejor servicio al cliente). todos cuentan con un operario. De acuerdo con la contabilidad de costos “el costo de un producto es la suma de los costos de todas las actividades requeridas para producir y entregar el producto”. lo que incrementa su trabajo de 6 minutos por parte a 9 minutos por parte. Vamos a analizar unas propuestas de dos ingenieros de proceso. no necesitamos calcular y utilizar tamaños económicos de lote. y sus costos son los mismos. debido a que de esta forma el IPP será menor (menos inventario.000. Lo más probable es que este tipo de sugerencia nunca va a ser presentada en una empresa con una mentalidad del “Mundo del Costo”.000. La empresa tiene tres recursos (A. no existe una relación entre ellos. De acuerdo con la contabilidad de costos esta sugerencia debe rechazarse. debido a la depreciación de la inversión. El segundo ingeniero sugiere reducir el tiempo de proceso de un producto en 1 minuto sobre determinado recurso. Sobre los recursos que no son restricción no importa el tamaño del lote. de 21 minutos por parte de 20 minutos por parte.Como hemos visto. El primer ingeniero sugiere una mejora en el desempeño del recurso A. cuya información se indica a continuación. el único lugar en donde tienen un efecto significativo es sobre el RRC. pero al mismo tiempo va a incrementar el tiempo de proceso de este producto en 3 minutos en otro recurso. Con el objetivo de reducir el costo por pieza. por tanto. Esto requiere de una inversión de US$5. para el mismo producto Rojo. debido a que podemos hacer horas de preparación para producir solo una parte y esto no va a tener un impacto negativo sobre los resultados finales de la empresa! Por lo tanto. ¿cuál va a ser el resultado de estas dos sugerencias? El primer ingeniero sugiere reducir el tiempo de proceso de un producto en determinado recurso en 3 minutos. Azul y Rojo. con los demás recursos es mejor tener lotes pequeños. El segundo ingeniero sugiere una mejora en el desempeño del recurso C. Costo por pieza – El tema del lote económico plantea otra pregunta. y como hemos visto. sino los costos de la empresa. el costo del producto se va a incrementar. Sin identificar la restricción del sistema no podemos saber si una decisión es buena o . y los GO de la empresa se van a incrementar. El RRC de la empresa se encuentra sobrecargado y el mercado compraría más de sus productos si pudiéramos producir más. En consecuencia. Esto significa que este ingeniero está sugiriendo un incremento de 2 minutos en el tiempo de proceso de un producto. en el producto Rojo.

Si el trúput se incrementa en US$6. y en rechazar una sugerencia que mejora significativamente el desempeño de la empresa. debido a que el recurso C limita el resultado de este proceso. Incrementamos el costo por pieza de un producto y mejoramos significativamente el desempeño de la empresa. . El primer ingeniero sugiere una reducción en el tiempo de proceso del producto Rojo en el recurso A. es muy improbable que en una empresa con la mentalidad de la contabilidad de costos. Esta decisión va a incrementar el trúput de la empresa. entonces la UN se incrementa en US$6. Terminamos pensando que hemos contribuido con la meta de la empresa. esto va a incrementar la producción de este producto en 3. El primer ingeniero fue premiado y piensa que contribuyó a la meta de la empresa. Ahora. Esto a su turno va a incrementar el tiempo de proceso del producto en 3 minutos.552 y los GO se incrementan en US$500. Cuando minimizamos los costos por pieza no estamos minimizando los costos de la empresa. El costo por pieza. analicemos ambas sugerencias. Esta es la razón por lo que esta sugerencia no debería aceptarse. lo que nos lleva a tomar decisiones equivocadas. y los GO y la inversión se están incrementando. y la minimización no nos informa acerca del impacto sobre el trúput de la empresa.552 al año. es significativo. y también se va a incrementar la inversión. que entonces va a poder incrementar su producción. lo que Goldratt llama “un fantasma matemático”.000. La reducción en el tiempo del Rojo en la restricción va a liberar 70 minutos en el recurso C. Esto explica por qué la curva del costo por pieza de la preparación en la gráfica del lote económico crea una ilusión. lo que es uno de los devastadores efectos de esta mentalidad. y somos premiados por ello. Esta decisión no va a incrementar el trúput de la empresa. un recurso que no es restricción. de 15 a 12 minutos por parte. La inversión se incrementa en US$5. La búsqueda de menores costos por pieza resultó en aprobar una sugerencia que empeora la rentabilidad de la empresa. En el caso anterior. Esto muestra que el objetivo de minimizar el costo por pieza no es válido si usted quiere optimizar todo el sistema.000. El caso que hemos acabado de examinar es un ejemplo de esto. es solo una transferencia interna de dinero que no provee ninguna información acerca del impacto de una decisión sobre los resultados finales de la empresa. por sí mismo. Algunas veces realmente estamos incrementando sus costos. sobre un recurso que no es restricción. El costo por pieza es solamente otra ilusión creada por la búsqueda de las optimizaciones locales. En el capítulo 5 vimos el ejemplo de la empresa RS. Si estos 70 minutos son utilizados para producir más Rojos. lo que generaría un trúput adicional de US$6. las sugerencias que realmente mejoran el desempeño de la empresa nunca salen a flote. pero hay otro factor importante. Mientras tanto. y por tanto el costo del producto. los GO de la empresa se van a incrementar. debido a que no somos motivados a pensar en la empresa como un todo. debido a la depreciación de la inversión.mala. De hecho. debido a la depreciación de la inversión. y con esto en mente. alguien haya llegado con una sugerencia como la segunda. podemos verificar si va a incrementar la rentabilidad de la empresa. el recurso C es la restricción del sistema. Esta sugerencia ciertamente va a ser aceptada por la contabilidad del trúput. debido a que crea percepciones equivocadas en nuestras mentes. tiene un impacto negativo.5 unidades a la semana.052 al año. entonces la rentabilidad de la empresa se va a reducir. en donde los costos por pieza nos llevaron a tomar decisiones equivocadas. decisiones que no están alineadas con la meta de la empresa. Si el trúput no se incrementa. ya que va a liberar algún tiempo de la restricción. Esto. y la inversión se incrementará en US$5. El segundo ingeniero sugiere una reducción en el tiempo de proceso del producto rojo en la restricción (el recurso C) en 1 minuto. Los GO se incrementarán en US$500 al año. cuando realmente empeoramos la situación. Mientras que el segundo ingeniero mas bien fue despedido! Sin embargo. por lo tanto el ROI de esta inversión es de 121% al año. Ahora que hemos cuantificado el impacto de esta sugerencia sobre los tres medidores.

presentadas a continuación. tenemos que elevar la restricción. en las tablas 9 y 16. La contabilidad de costos simplemente ignora la existencia de la restricción del sistema. y en este caso.Volviendo a ese ejemplo. En este caso. ¿cómo podemos decir que estos costos son los costos del producto R? Esto nos conduce a otro efecto indeseable de la asignación de costos a los productos. Pero la contabilidad de costos no identifica la restricción. Esta es una conclusión extremadamente importante. La utilización del recurso C es un factor clave aquí.365 2. pero aún siendo así. Sin embargo. el producto R es el que usa menos este recurso! Y la contabilidad de costos no considera esto tampoco.9% Tabla 6-3 Uso de los Recursos por los Productos (Minutos) R A 6 B 7 C 8 D 7 Total 28 S 3 3. realmente no necesitamos incrementar los gastos asociados con los recursos A y D. En este mismo ejemplo. si dejamos de producir este producto.9% 119. la otra tabla muestra que estos recursos tienen tiempo ocioso – no son restricciones.170 1. el recurso C. al final. Es como si la contabilidad de costos dijera que el producto R es un producto que pierde dinero. pero que si dejamos de producirlo se van a deteriorar los resultados finales de la empresa – esto no tiene sentido! Si incurrimos en los costos asignados al producto R incluso si dejamos de producirlo. la contabilidad de costos sigue diciéndonos que estos costos van a variar si incrementamos la producción del producto R. como vimos en el capítulo 5. no vamos a reducir la mayoría de los gastos asignados a este producto. si no son restricciones? Los costos de estos recursos no van a variar mientras la restricción sea otro recurso. si decidimos dejar de producir el producto R (que. el producto R fue el producto que recibió la mayoría de los costos.040 910 390 455 1. Esto es debido a que el producto R es el que más usa estos recursos.5 24 La restricción en este caso es el tiempo del recurso C.820 455 1. A su vez nos conduce a la conclusión que si queremos controlar nuestros costos tenemos que controlar la restricción del sistema (volveremos a este punto más tarde). El único costo en que realmente no se va a incurrir más será el de materia prima.5 14 3. Esto significa que si queremos incrementar el volumen del producto R.8% 56. estaba perdiendo dinero de acuerdo con la contabilidad de costos).860 1.365 48.2% 56. ¿Cuál es la relevancia de que el producto R use más tiempo de los recursos A y D. Esta asignación crea la falsa impresión que no vamos a incurrir en los costos asignados si dejamos de . se va a reducir la rentabilidad de la empresa. Antes de que varíen los costos con los recursos A y D. así que no puede saber cuándo van a variar los costos. Tabla 6-2 Recurso Minutos necesarios para R Minutos necesarios para S Total diminutos necesarios Minutos necesarios/ minutos disponibles A B C D 780 910 1. podemos ver que cuando se asignan los costos de los recursos A y D.

La contabilidad de costos asigna los GO de las oficinas centrales entre las varias plantas para medir su desempeño. . es decir. Además de eso. y viceversa. la compañía estaba trayendo mucho dinero fresco al sistema. ¿Por qué esto es tan ilógico? Debido a que la compañía incrementó sus ventas sin incrementar sus propios GO. Si esto no fuera cierto. Si usted remueve los GO de las oficinas centrales del análisis. aunque todo esta transferencia interna de dinero no cambia la utilidad global un centavo.producir los productos. y luego se asignarían los GO de las oficinas centrales usando esta proporción. Lo que pueden decir los defensores de ABC es que al incrementar la eficiencia de una actividad usted está creando oportunidades futuras para: • • Reducir costos eliminando el exceso de capacidad creado por el incremento en la eficiencia. Corporaciones – Antes de continuar. pero eso no le asegura que vayan a ser una mejora en el desempeño del sistema. sin importar cuál variable se escoge. La mayoría de veces que estudié ese problema la variable utilizada para asignar estos GO era el ingreso de las plantas (divisiones). Esta interrelación no existe. y esto originó un incremento en la participación de la compañía de los GO de las oficinas centrales (que se mantuvieron iguales). todo era dinero fresco que la compañía trajo al sistema. calculada por las oficinas centrales (después de la asignación de los GO de las oficinas centrales) se redujeron! La compañía recibió una mala evaluación debido a que la gerencia de la corporación consideró que esa planta específica no estaba contribuyendo con la UN de la corporación. pero el sistema pensaba que esta compañía estaba perdiendo dinero. cualquier cosa podría mejorarse localmente basados en las potenciales mejoras globales en el largo plazo. Cualquier asignación nos va a llevar a errores. En el capítulo 4 vimos cómo TOC evalúa los procesos de una corporación. lo que no va a tener ningún impacto sobre el desempeño global del sistema. Incrementar el trúput al utilizar esta capacidad excedente para vender más productos/servicios. o incluso si se escogen muchas variables. y lo que conlleva. la UN de la compañía se hubiera más que triplicado. ¿se van a reducir los GO de las oficinas centrales? Por supuesto que no! Esta metodología básicamente implica una transferencia interna de dinero. El punto es que se pueden estar creando estas oportunidades. Cualquier asignación genera optimizaciones locales que no son buenas para el sistema como un todo. Ahora vamos a ver cómo lo hace la contabilidad de costos. Esto sucedió debido a que las otras compañías redujeron sus ventas. dado que usted puede mejorar las eficiencias locales en cualquier lugar. Las empresas que no cambian sus ingresos vieron un incremento en su parte de los GO de las oficinas centrales. Por tanto. En este sistema. Lo que sucede es que la cantidad de GO tomada de esta planta se distribuye (asigna) a las otras plantas. solamente se deben realizar mejoras locales si sabe que se mejora el desempeño global. y esto también dispersaría los esfuerzos de los gerentes. la cantidad de GO que se trasladan a esta empresa se reduce. tenemos que ver las consecuencias de la búsqueda de eficiencias locales sobre la evaluación de las empresas que hacen parte de una corporación. y todo el trúput adicional que ingresó de este incremento en ventas fue directo a las UN. como ya hemos visto. Esto no es cierto. algunas veces. cuando se reducen los ingresos de una planta y los ingresos de las otras plantas se mantienen iguales. pero su UN. El supuesto aquí es que si una planta incrementa sus ingresos entonces va a causar un incremento en los GO de las oficinas centrales. debido a que no vamos a dejar de tener parte de una máquina si dejamos de producir uno de los muchos productos que procesamos en ella. Imaginen esto: si los ingresos de una planta se reducen y los ingresos de todas las demás se mantienen. y van a recibir una evaluación negativa. He visto situaciones en las que una compañía ha incrementado sus ventas sin incrementar significativamente sus propios GO. al incrementar las eficiencias locales puede estar reduciendo la rentabilidad. Se calcularía el porcentaje de los ingresos totales en cada planta.

Utilicemos el ejemplo del capítulo 4, de las tres plantas, para ilustrar mejor la situación. A continuación se presenta la cantidad de GO de las oficinas centrales asignados a cada unidad, como un factor de las ventas de cada unidad.

Tabla 6-4 Asignación de los GO de las oficinas centrales – Agosto Ventas % GO Oficinas Centrales 18,654 58,449 88,714 165,817

CompuCar ElectroHome GoodSound

570,080 1,786,203 2,711,120 5,067,403

11.2% 35.2% 53.5% 100%

Con estos datos, la UN de las plantas y de la corporación es: Tabla 6-5 Resultados Corporativos - Agosto
Unidad CompuCar ElectroHome GoodSound
Total

Trúput 310,840 843,518 1,323,420
2,477,778

%Total 12.5% 34% 53.4%
100%

GO 265,608 783,490 1,334,938
2,384,036

UN 45,232 60,028 -11,518
93,742

%Total 48.3% 64% -12.3%
100%

Inversión 5,000,000 8,000,000 4,300,000
17,300,000

% 28.9% 46.2% 24.9%
100%

ROI 10.9 % 9.0% -3.2%

Inversión oficinas centrales 250,000 Inversión Total 17,550,000 ROI Total 6.4% De acuerdo con este análisis, GoodSound está perdiendo dinero. Esta conclusión es opuesta a la que llegamos aplicando en el análisis TOC, en donde GoodSound era la compañía que contribuía más a las UN de la corporación. Pasó de utilidades a pérdidas debido a que era la compañía que recibió la mayor parte de los GO de las oficinas centrales, dado que tenían las mayores ventas de las tres plantas. Por tanto, si GoodSound continúa en este estado, lo cerramos o lo vendemos para detener la hemorragia del sistema. Pero, la noción de que esta empresa está perdiendo dinero está errada. La parte de los GO de las oficinas centrales asignados a GoodSound no tiene mucho sentido. Si la compañía ya no fuera parte de la corporación, ¿vamos a eliminar el 53.5% de los GO de las oficinas centrales? Por supuesto que no! Entonces, ¿Cómo podemos afirmar que este es un GO de esta compañía? Si esta compañía ya no fuera parte de esta corporación, el desempeño global del sistema se deterioraría seriamente. El resultado final obtenido por TOC y por la contabilidad de costos es el mismo. Pero el análisis del desempeño de las plantas es muy diferente. La diferencia es que la contabilidad de costos realiza

transferencias internas de dinero (asignación), y esto origina distorsiones muy serias en los medidores de desempeño.

6.2. Conclusión Como hemos visto, la búsqueda de óptimos locales conduce a consecuencias negativas para la empresa. Los medidores de desempeño local están en conflicto con la meta global. Una diferencia significativa entre TOC y los metodologías de costeo es lo que cada una define como productividad. Para TOC algo es productivo solamente cuando le ayuda al sistema a moverse hacia su meta, y dado que la meta de la industria es hacer dinero hoy y en el futuro, un incremento en la productividad sucede solamente cuando se incrementa la rentabilidad de la empresa. El “mundo del costo” busca las eficiencias locales, lo que resulta en afirmaciones como: “En cierta área incrementamos la productividad en X % ”. Usted no puede tener un incremento en la productividad solamente en un área; si hay un incremento en la productividad en un área es un incremento para todo el sistema. TOC trabaja sobre el sistema como un todo; trabaja para alinear las decisiones locales con la meta global. Veamos cómo un autor defiende la reforma. Necesitamos unas matemáticas nuevas para la productividad. La meta de estas matemáticas nuevas para la productividad es mejorar el desempeño de un conjunto de recursos como un todo. Se basa en técnicas organizacionales adaptadas a este objetivo, que constituyen, progresivamente, un nuevo cuerpo de conocimientos para las empresas, y que son la clave para la competitividad moderna, como lo fue antes la gerencia científica de Taylor. Otra consecuencia de tratar de reducir los costos unitarios es que estimula el incremento del IPP y de los inventarios de productos terminados, debido a que al hacerlo, los gerentes pueden incrementar artificialmente las utilidades de la empresa en el corto plazo. Cuando usted asigna costos a los productos, lo que está haciendo es retrasando el reconocimiento de estos gastos asignados. Por tanto, se incrementan las utilidades de un período mientras que las utilidades de períodos posteriores se deterioran. La búsqueda de los óptimos locales causa una dispersión de esfuerzos en la dirección opuesta a la meta de la empresa. Estas metas solo dispersan esfuerzos: • • • Maximizar las eficiencias locales Trabajar con tamaños económicos de lote Reducir los costos unitarios

En resumen, estas son algunas de las ilusiones que resultan de la búsqueda de óptimos locales. Estas metas nos dan la impresión de que si las logramos vamos a obtener un buen desempeño global; pero como lo hemos visto, esto no es verdad. Por lo tanto podemos concluir que el óptimo local no conduce al óptimo global. La diferencia más visible entre las metodologías de contabilidad del trúput y las metodologías de contabilidad de costos se encuentra en sus supuestos básicos. Las metodologías de contabilidad de costos consideran que es válido el supuesto de que si queremos un buen desempeño global para el sistema, todo lo que tenemos que hacer es optimizar los diferentes eslabones del sistema. Por otro lado, uno de los supuestos básicos de TOC es claramente lo opuesto; que los óptimos locales no conducen al óptimo global. Por tanto, un sistema que trata de optimizar todos sus eslabones es un sistema muy ineficiente. Estas dos diferentes percepciones constituyen lo que Goldratt llama el “Mundo del Costo” y el “Mundo del Trúput”.

El “mundo del costo” no reconoce las interdependencias entre los eslabones. Esto nos genera la falsa impresión de que para gerenciar bien, todo lo que hay que hacer es optimizar todas las actividades de la empresa. Esta es la razón por la cual ABC (y las otras metodologías de costos) necesitan tantos datos, debido a que todo es igualmente importante. En los ejemplos de cómo utilizar las cuentas de la contabilidad del trúput, vimos que gerenciar de acuerdo con el mundo del Trúput requiere mucho menos información y es mucho más sencillo. Si su meta es gerenciar el sistema es mucho más sencillo si reconoce que las dependencias existen, que los enlaces entre las diferentes variables del sistema existen. Cuando admitimos que existen estas interdependencias, percibimos que el desempeño de la empresa está determinado por muy pocas variables (restricciones), y que, en consecuencia, podemos manejarla adecuadamente controlando estas pocas variables. El mundo del costo es nuestro intento para romper estos enlaces, para que la gerencia sea más sencilla. Sin embargo, los óptimos locales no son malos por naturaleza. Analicemos este punto. La optimización solo tiene sentido cuando se relaciona con un objetivo que queremos maximizar. Por tanto, el óptimo local solamente tiene sentido cuando también tenemos objetivos locales. De igual forma, el óptimo global solamente tiene sentido si tenemos objetivos globales. Así que, queremos maximizar las áreas locales de acuerdo con los objetivos locales de estas áreas, y queremos maximizar el sistema como un todo de acuerdo con este objetivo del sistema. Dicho lo anterior, podemos volver al supuesto: el óptimo local no conduce al óptimo global. Detrás de este supuesto existe otro supuesto: Los objetivos de las áreas locales están en conflicto con el objetivo del sistema. Solamente en ese momento las optimizaciones locales no contribuyen al desempeño del sistema. Por ejemplo: en muchos procesos existe un objetivo local de producir la máxima cantidad posible de cada recurso. Esa es la razón por la que existen medidores de eficiencias locales. Este objetivo local, como hemos visto, están en conflicto con el objetivo global. Pero si cambiamos el objetivo local a: “El objetivo de un área local es contribuir positivamente al objetivo de la organización global”, entonces no hay problema en buscar los óptimos locales, debido a que van a estar subordinados al óptimo global. Lo importante es que la meta de cada área se subordine a la meta del sistema.

7 Críticas a la Contabilidad del Trúput 7.1. Corto-Plazo versus Largo-Plazo La mayor crítica a la contabilidad de TOC es que está orientada hacia el corto plazo: “TOC... es convincente y lógicamente correcto dado el problema a resolver. Este problema es cómo maximizar el trúput cuando la organización tiene un suministro fijo de recursos, cuando sus costos y gastos para el siguiente período – diferente al de materiales- ya han sido determinados, cuando sus productos ya han sido diseñados, cuando los precios han sido establecidos, y cuando los pedidos de los consumidores han sido recibidos No estamos diciendo que los supuestos bajo TOC sean inválidos. Son una excelente aproximación a la realidad del problema que TOC ha determinado resolver: la mezcla del producto y la programación de los recursos del cuello de botella en el corto plazo” Como hemos visto en muchos ejemplos de este libro, esta es una visión equivocada de TOC.

como lo hace el costo directo. Es decir. ¿cómo podemos mejorar en el corto o en el largo plazo? Recuerde.Los promotores del mundo del costo dicen que en el corto plazo los gastos no varían con el volumen de producción o con ningún otro determinante del costo. o ignoran los costos fijos (el enfoque del costo directo) o que los asignan de una forma arbitraria. “En TOC. Debemos abandonar las reglas convencionales que. las explote. en el largo plazo. siempre que utilizamos los cinco pasos de focalización de TOC. debido a que no solamente no ofrece buena información. los esfuerzos de mejoramiento pueden enfocarse sobre la parte de las funciones de soporte que es la restricción. el supuesto por definición es que los gastos generales. su desempeño aún va a estar limitado por muy pocas restricciones. los gastos generales en sí mismos se convierten en la restricción y se pueden manejar usando los enfoques usuales de TOC. y no debemos ignorar este hecho. En las instalaciones visitadas muy pocos gerentes estaban preocupados acerca de los problemas de gastos generales enredados.. Realmente nunca deberíamos usarlo. por lo tanto. está diciendo que. Entonces. estamos mejorando el desempeño del sistema. Necesitamos eliminar la mentalidad de que los costos fijos son necesarios para la producción.. pueden manejar una diversidad adicional sin nuevos recursos. como si en el largo plazo el óptimo local fuera bueno para el sistema. y debido a eso todos los recursos son igualmente importantes. como otros centros de trabajo que no son restricción. Como se supone que vamos a utilizar este proceso continuamente. Como hemos visto en muchos ejemplos en este libro. TOC no calcula ningún costo del producto y no obstante fue capaz de tomar mejores decisiones que ABC. Podemos tomar cualquier decisión sin este llamado “fantasma matemático”. Si incrementamos el horizonte de tiempo de una decisión somos capaces de ver su impacto sobre el futuro de la empresa. subordine todos los demás recursos/actividades a las restricciones. los defensores de ABC dicen que todos los costos son variables en el largo plazo. Si no pueden. Lo que no se ha entendido es que TOC puede utilizarse en las decisiones de largo plazo. En la mayoría de . incluso en el largo plazo es necesario identificar y controlar estas restricciones. En el largo plazo la empresa va a seguir siendo un sistema y. Pero si utilizamos un sistema gerencial que no identifique las restricciones del sistema. sino que lleva a los gerentes a tomar decisiones que deterioran el desempeño de la empresa. Una vez que aceptemos que virtualmente todos los costos del producto son variables en un período razonable de tiempo. Pero estaríamos equivocados si creyéramos que debemos calcular los costos de largo plazo de los productos para poder tomar buenas decisiones. Es cierto que los costos varían en el largo plazo. y no ignorarlas pensando que en el largo plazo todos los recursos son igualmente importantes. y que no están influenciados por nuestras decisiones de producto y de producción. generalmente disfuncional (el enfoque del costo total) Como lo afirman Johnson y Kaplan. De hecho esto debe hacerse para conocer y controlar la capacidad disponible futura de la empresa. vamos a mejorar el desempeño del sistema en el corto y en el largo plazo. No existe una decisión gerencial que no podamos tomar sin el costo de los productos. y debido a eso debemos identificar los costos de largo plazo de los productos para tomar buenas decisiones. Cuando el “mundo del costo” afirma que es necesario calcular los costos en el largo plazo de los productos. elevar las restricciones y luego encontrar las nuevas restricciones. pero que eso sucede en el largo plazo. todos los recursos de la empresa van a ser restricciones al mismo tiempo. Anteriormente lo que muchos llamaban costos fijos eran realmente los costos que estaban creciendo. entonces se hace necesario hacer todo lo que podamos para comprender las fuentes de todos los gastos de operación y hacerles el seguimiento hasta las actividades que determinan esos costos. Todo lo que tenemos que hacer es utilizar los cinco pasos de focalización para determinar las restricciones futuras del sistema.

Al controlar las restricciones de la empresa.” La investigación de Noreen.casos. conduce a una calidad pobre y a un mal servicio al cliente. Lo que debemos hacer es analizar la variación de los costos en relación con una decisión. “En el “mundo del trúput” las restricciones son la clasificación esencial. En otras palabras. va a poder incrementar su desempeño sin incrementar los gastos generales. podían diversificarse e incrementar el volumen con un incremento relativamente modesto en los gastos generales. corto o largo plazo. Exploremos este punto un poco más. Una de las mayores razones para las variaciones de largo plazo en los gastos operacionales es el hecho de que los gerentes no tienen bajo control a las restricciones de la empresa. TOC no clasifica los costos como variables o fijos. y esto los lleva a incrementos innecesarios en sus gastos operacionales. Si una empresa tiene un buen control sobre sus restricciones. Uno de los principales errores que la gente comete cuando analiza TOC es pensar que afirma que los gastos no varían.¿Cómo puedo decir eso? Vimos que la búsqueda de óptimos locales incrementa el IPP. De acuerdo con TOC. El supuesto de TOC es que podemos verificar el impacto de las decisiones sobre los gastos de la empresa en una base de caso por caso. y provee información errónea acerca de al rentabilidad de los productos. Todos estos factores incrementan los costos de la empresa. podemos evitar el crecimiento de los llamados costos fijos. Este supuesto elimina la necesidad de encontrar actividades y determinantes de costos para tratar de medir la variabilidad de los costos en relación con los productos. como lo han observado Noreen. reemplazando el rol que los productos tuvieron en el “mundo del costo” . el hecho de que los gerentes utilicen la contabilidad de costos es lo que origina que los costos de la empresa se incrementen! Este hecho no aparece con frecuencia en la literatura de TOC. el tiempo para analizar la variación de costos es cuando tenemos que tomar una decisión. la empresa siempre tendrá al menos una restricción (si esto no fuera cierto sus utilidades serían infinitas). pero es extremadamente importante. Esto va en contra de la literatura del mundo del costo. El problema actual es que las empresas no identifican y exploran sus restricciones. “En este esquema. especialmente debido a que muchos críticos de TOC argumentan que la teoría no controla los costos y que tiene una perspectiva de corto plazo. Lo que hace que el costo varíe es una decisión tomada por los gerentes de la empresa. Los gastos generales solamente varían cuando al menos uno de sus componentes se convierte en una restricción. y optimiza su uso. Smith y Mackey sobre TOC muestra que las empresas que utilizan TOC son capaces de incrementar su diversidad de productos y su volumen de producción sin incrementar los gastos generales. sino como totalmente variables y no totalmente variables. Primero que todo. inversión y gastos de operación. Parece una diferencia menor. pero esta clasificación no nos obliga a tratar de encontrar una forma de predecir cómo se van a comportar los costos. También genera que rechacemos buenas sugerencias de mejora mientras que aceptamos malas sugerencias. Cualquiera que sea el período analizado. Yo he afirmado que el uso de la contabilidad de costos conduce a costos más altos. Smith y Mackey: Los gerentes de casi todas las instalaciones visitadas señalaron que han sido capaces de reducir o mantener constantes los gastos operacionales a pesar de incrementos en volumen y en variedad. incrementa la inversión en máquinas. los gastos de operación no están relacionados a las decisiones de productos vendidos y consumidores atendidos” TOC no asume que los costos de los gastos operacionales son necesarios para producción y que no están afectados por nuestras decisiones. Este hecho es sorprendente dadas las afirmaciones hechas por la literatura de ABC referentes a los efectos del volumen y de la variedad en los gastos generales. Cada decisión debe analizarse teniendo en cuenta su impacto sobre los tres medidores: trúput. Es obvio que la restricción puede .

Uno de los argumentos centrales contra la programación lineal es que es útil solamente en el muy corto plazo. que también lo hace la programación lineal. utilizamos los conceptos de flujo de caja y del análisis incremental. considerando que las restricciones no son perdurables. Por otro lado. y como la CT también calcula el trúput por unidad de tiempo en el RRC. TOC ha mostrado que son mucho más importantes de lo que creíamos. Sin embargo. La Contabilidad del Trúput y la Logística de Producción . incluso a costeo directo o a la programación lineal. muchas veces es el mercado. el trúput por unidad de tiempo del RRC. y ahí es donde debe enfocarse el argumento del corto plazo versus el largo plazo . El medidor utilizado por la CT para identificar los productos que contribuyen más a las utilidades de la empresa (cuando la restricción es el RRC del proceso). Lo que realmente importa no es el flujo interno de dinero sino el intercambio de dinero del sistema con el mundo exterior. moverse de una máquina a otra. El punto es. evaluamos la inversión basados en la contabilidad de costos? 7. la programación lineal ni ofrece otros medidores ni ofrece un substituto para la contabilidad de costos: es solamente una herramienta para ser usada en muchas circunstancias. Estas dos metodologías son mencionadas en los libros de contabilidad de costos. aunque estos aspectos han sido tenidos en cuenta antes. Esta impresión puede deberse al hecho que la CT no asigna costos indirectos. debido a que para poder verificar si una decisión tomada va a incrementar la rentabilidad de la empresa se cuantifica el impacto de la decisión sobre los GO de la empresa. si una empresa utiliza la contabilidad de costos va a tomar decisiones que reducen su rentabilidad. es el mismo medidor promovido por la programación lineal. o a cualquier lugar. Uno de los argumentos centrales contra el costeo directo es que niega los costos fijos. la Contabilidad del Trúput (CT) parece muy similar a otras metodologías. No siempre la restricción es una máquina. ¿Usted se ha dado cuenta de que cuando vamos a decidir construir una planta o incrementar la capacidad de una existente. Como hemos visto. sea en el corto o en largo plazo. Todavía la diferencia central entre la CT y estas y otras metodologías es el cambio de paradigma del “mundo del costo” al “mundo del trúput”. ahí terminan las similitudes entre estas dos metodologías y la CT . TOC tiene enfoques que resuelven restricciones físicas o políticas. y luego que la decisión se ha tomado. La Contabilidad del Trúput y otras Metodologías A primera vista. ya hemos visto que si la empresa se maneja de acuerdo con los principios de TOC. ¿cuál de las dos filosofías gerenciales va a conducir a una posición más competitiva en el largo plazo? Responderé esa pregunta en el capítulo 10.2. lo que puede hacer que el futuro de la empresa no sea factible! Pero el punto más importante es que la contabilidad de costos y la contabilidad del trúput tienen dos filosofías gerenciales muy diferentes y contradictorias. va a tener un mejor control sobre sus costos. Sin embargo. si no identificamos dónde está. 7.cambiar de lugar. La CT no lo hace. cuando la empresa no puede vender todo lo que es capaz de producir. que es algo que el costeo directo tampoco hace. Estas dos filosofías gerenciales diferentes van a conducir a la empresa a rutas muy distintas. porque si esto no fuera cierto las utilidades de la empresa serían infinitas. pero también se considera de utilización para el corto plazo. no nos obligan a cambiar nuestras percepciones en relación con la gerencia de un negocio (discutiremos este asunto más adelante). o cambiar al mercado. La CT está mucho más en línea con el análisis financiero de las inversiones. y ni podremos controlar los costos. Como ya hemos visto. no seremos capaces de mejorar significativamente el desempeño de la empresa. Sin embargo. la primera se considera como de muy corto alcance y la segunda no es muy mencionada. siempre habrá al menos una restricción. Las otras metodologías aún están basadas en el paradigma prevalente.3. Más aún.

Determina el flujo máximo del proceso y la contribución de los productos a la rentabilidad de la empresa. Debido a estas razones. el RRC cambia. el cual discutiré brevemente. las contribuciones de los productos a las utilidades de la empresa (su trúput por unidad de tiempo del RRC) pueden cambiar completamente. si por cualquier razón. También debemos controlar la producción de tal forma que el RRC no se mueva. y viceversa. Bajo mi punto de vista. Los cambios en el RRC deben ser una decisión gerencial. Además de la cantidad de la inversión. Para evitar este escenario no debemos permitir que el RRC se mueva. estratégicamente. . es imperativo la identificación del RRC. debería estar íntimamente conectado con la gerencia de la producción. Existen unos sitios en los cuales. existen unos factores claves que deben considerarse. no un accidente. y que donde se encuentre seamos capaces de garantizar que los recursos que no son RRC tienen suficiente capacidad protectora. Pero no considero que esta afirmación sea negativa. es mejor colocar el RRC. Esta afirmación es absolutamente correcta. si otro recurso se convierte en el RRC de la empresa. es decir. 8 Otras decisiones tomando TOC En el capítulo 4 vimos cómo utilizar las cuentas de la CT para tomar decisiones.Algunas personas critican la CT por su excesiva dependencia de la logística de producción. debido a que ayudará a un sistema de contabilidad gerencial provea información buena y útil (y en muchas empresas esto sucederá por primera vez). la contabilidad del trúput solamente debe utilizarse cuando existe un buen sistema gerencial de la producción. no deberían ser el RRC. En este capítulo veremos algunos ejemplos de cómo utilizar la CT para tomar otra clase de decisiones. No tiene mucho sentido limitar el desempeño de toda la planta con la capacidad de un recurso en el que la inversión no es costosa. Al contrario. Es más importante colocar el RRC en un recurso en donde el incremento en capacidad es muy costoso – en un recurso que tiene un alto valor de inversión. se está alejando de la gerencia de la producción – se supone que los contadores contables no deben saber mucho de producción! ¿Cómo podemos medir y evaluar un sistema si no sabemos cómo funciona? Espero que ya en este momento sea claro el papel fundamental que juega el RRC de la empresa en el desempeño de la empresa. también es importante la posición del RRC en el flujo del proceso de la planta. Puede ser sabio tener el RRC en un recurso en el que los productos que tienen el mayor potencial de mercado también son los productos más rentables. Un producto que anteriormente contribuía a gran parte de las utilidades de la empresa (y que por tanto la empresa estimulaba su venta) puede convertirse en un producto no importante (con un bajo trúput/unidad de tiempo del RRC). Cualquiera que sea el sistema de contabilidad gerencial. Esto tiene un enorme impacto sobre las estrategias de la empresa. debido a que la mezcla de ventas y la contribución de los productos a las utilidades (Trúput/unidad de tiempo del RRC) pueden cambiar completamente (y lo más probable es que lo hagan) si el RRC cambia. Esto nos conduce a un punto muy importante. Yo no considero que sea un punto débil de la CT. Para las plantas que ya están trabajando. Otro punto a considerar es el mercado potencial de los productos de la empresa. Sin un cambio significativo en la forma como se maneja la producción una empresa no puede manejar la CT. este es uno de los mayores problemas de la contabilidad de costos. Sin esto no va a poder proveer buena información para la toma de decisiones. Más y más. Esto significa que. es un punto fuerte. Existen algunos recursos y posiciones en el flujo del proceso que complican la gerencia de la planta. y por tanto. El costo en incrementar la capacidad del recurso es uno de los factores a considerar. y se refiere a la escogencia estratégica del RRC. Para una empresa que está construyendo una planta.

38 11.33 7. Como el RRC está sobrecargado necesitamos reducir la producción de otro(s) producto(s). La decisión de cuál es el producto que hay que dejar de producir para hacer el nuevo producto es fundamental. volumen de ventas y nueva mezcla de ventas.86 El nuevo producto tiene un Tu/minuto en el RRC de US$11. Vamos a analizar la producción y venta de un producto nuevo. La idea de “un” precio justo restringe demasiado el desempeño de la empresa (como veremos más adelante). va a incrementar las utilidades de la empresa. Para producir 120 unidades al mes necesitamos 1. muchas empresas aún utilizan los costos del producto. podemos decir que si liberamos tiempo del RRC reduciendo la producción de un producto que tenga un Trúput/minuto más alto que el producto “Stars”. dado que la nueva mezcla tiene el poder de cambiar el resultado de las utilidades. utilicemos el ejemplo de la empresa Right-Time. Para mostrar cómo funciona. La gente de mercadeo y ventas estima que con un precio de venta de US$145.000.1.20 11.93 12. El producto tiene una CTV proyectado de US$45 y tiempo proyectado en el RRC de 9 minutos. No debemos utilizar el concepto erróneo del costo del producto para estipular precios. En otras palabras. el mercado comprará 120 unidades al mes.11. agregando un margen de utilidad al costo calculado para determinar un precio “justo”. y los GO se incrementarán en US$500 al mes. La inversión necesaria para entrar al mercado es de US$15. Miremos si esto va a incrementar las utilidades de la empresa. Tabla 8-1 Simulación – Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad(Tu) Tiempo en Trúput/Min en elRRC(min) elRRC Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Stars Kids Champion 68 120 343 254 147 145 35 97 42 35 134 71 56 45 4 42 26 85 209 183 91 100 31 55 0 5 15 15 8 9 3 7 17. Debemos escuchar al mercado y definir el precio de los productos de acuerdo con la percepción de valor del mercado. El primero necesita los siguientes insumos de mercadeo y ventas: precio estimado. la contabilidad gerencial debe informar a los gerentes si vale la pena producir y vender los productos a esos precios y en esos volúmenes. Si no vamos a utilizar los datos internos de la empresa para definir los precios de los productos. ¿cuál es el papel de la contabilidad gerencial? Debe informar a los gerentes si los precios estipulados. para determinados volúmenes de ventas. vamos a reducir las utilidades de la empresa. y con la nueva mezcla de ventas. no debemos utilizar los datos internos de la empresa sobre cómo se elaboran los productos para determinar los precios.8. Definiendo el Precio Para determinar los precios. Dependiendo de esta escogencia el lanzamiento del nuevo producto puede o no incrementar las utilidades de la . De hecho. cuando el RRC está sobrecargado (capítulo 4).080 minutos del tiempo del RRC. Entonces. Utilizando las cuentas de la CT tenemos dos métodos que pueden fácilmente realizar esta clase de análisis. Este punto es extremadamente importante debido a que indica que los datos del nuevo producto no es lo único necesario para tomar la decisión de vender o no.00 13.11 10. Stars.

160 35.000 21. Trúput Total por (Proyección) de Mezcla del RRC% producto Trúput deVentas Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Stars Kids Champion 660 420 110 250 200 120 300 170 660 420 110 250 200 103 0 0 660 420 110 225 120 70 42 170 0.0% 80. La UN pasó de US$33.000 ROI de la Propuesta (anual) -77% Inversión ROI (anual) 2.835 32.200 10.724 a US$32. el retorno de la empresa se redujo en cerca del 1%.990 41.100 112. no vamos a poder entregar toda la demanda del mercado para el producto nuevo.6% 86.4% 74.160 35.8% 90.0% 20. A veces el lanzamiento de un producto nuevo es una necesidad de mercadeo.9% 37. entonces va a reducir el resultado final de la empresa.350 145.762.1% 18. El hecho de que la nueva mezcla de ventas redujera las utilidades del período analizado no debe ser suficiente para rechazar la idea. si la empresa no innova corre el riesgo de perder en el futuro más dinero del que está perdiendo ahora.115.175 10.6% Con la nueva mezcla de ventas se reducen las utilidades de la empresa.7% 100% 100% 100% 0.300 0 0 150. El problema aquí es que para producir el nuevo producto dejamos de producir productos más rentables.0% 20.9% 88.empresa.597 112.265 17.000 1. A continuación tenemos el análisis de este ejemplo: Tabla 8-2 Simulación Capacidad del RRC = 10.3% Producto Demanda Mezcla Máximo Utilización acum.700 22.750 18.920 7.000 2. Después de todo.990 45. y como los GO y la inversión se incrementaron.115. Para analizar mejor este asunto.032 Demanda/Capacidad RRC = 122.503 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas -962 Inversión necesaria 15. podemos expandir .835 37. lo que indica cómo es de importante la mezcla de producto en las decisiones de la empresa.1% 100% 17..762 Variación en los GO = 500 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 4.4% 71.302 9. si el nuevo producto está sustituyendo un producto que tiene un Tu/minuto en el RRC más alto.700 22.9% 37.

302 9. El nuevo producto tiene un CTV (proyectado) de US$45. si el trúput adicional obtenido con el nuevo producto excede los GO adicionales en cantidad suficiente para compensar la inversión adicional. esto significa que solamente va a ser aceptado un precio menor y/o volumen. Supongamos que el ROI propuesto como objetivo es el mismo que el ROI actual de la empresa. Si concluyen que el mercado no va a pagar este precio.0% 20. Como nosotros sabemos cuánto trúput total tiene que generar la empresa. el resultado sería diferente.25 al mes.3%. obtenemos el precio que debemos cobrar por el nuevo producto.160 35. lo que resulta en una UN de US$33.350 ? . Yacht y Kids se reducirá en 25.8% Máximo Utilización acum. Stars. El volumen predicho de ventas es de 70 unidades al mes y. Podemos comenzar este tipo de análisis estableciendo cuál es el ROI que queremos y a partir de allí. A continuación tenemos el cálculo del trúput total del producto Star. La empresa está analizando la introducción de un nuevo producto en sus ofertas.965. Como la inversión se va a incrementar en US$15. Utilizamos la UN y el ROI de la empresa para medir su desempeño en relación con su meta. La empresa va a tener que invertir US$15.6% 81. Si en el caso anterior el RRC de la empresa no estuviera sobrecargado.0% 80. y conocemos el trúput total generado por todos los productos además del producto nuevo. El otro método que ayuda en la determinación del precio de los productos va de abajo hacia arriba.835 al mes.. Por tanto. vamos a encontrar el precio para este producto que va a mantener las utilidades de la empresa.25 (US$741. También utiliza (proyectado) 9 minutos el RRC.032 Producto Demanda (Proyección) Demanda/Capacidad RRC = 117.920 1. Esto nos indicará si vale la pena o no incluir el nuevo producto en las ofertas actuales de la empresa. Trúput del RRC% Total por Mezcla producto deVentas Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion Stars 660 420 110 250 200 300 170 70 660 420 110 225 120 42 170 70 0.9% 37. así que el análisis va a mostrar el mínimo precio que la empresa debería cobrar por el producto para que.800.700 22. como el RRC está sobrecargado.el horizonte de pronóstico: en vez de simular solamente un mes podemos hacerlo con un año o más. Como los GO serán de US$112. podemos calcular cuánto debería ser el trúput total del nuevo producto.25. si dividimos este trúput total por el volumen del nuevo producto.7% 100% 17.175 10. y que por lo tanto el ROI propuesto como objetivo no va a ser alcanzado. la UN de la empresa debe aumentar en US$241. respectivamente. y es necesario poder mantener el mismo ROI. Entonces. al menos.990 41. Entonces. ya que no sería necesario reducir la oferta de ningún otro producto. El ROI actual de la empresa es 19. el trúput de la empresa debe ser de US$146.000. la gente de mercadeo y ventas debe decidir si es posible vender el producto en ese precio y volumen.4% 71. 29 y 8 unidades. se mantenga su rentabilidad.000 y los GO se van a incrementar en US$500 al mes.8% 93. la inclusión del nuevo producto en las ofertas de la empresa va a incrementar su rentabilidad. pero sin tener antes un precio para el nuevo producto. Tabla 8-3 Simulación Capacidad del RRC = 10.25 más). la producción de los productos Sportsman. Para ilustrar este otro método vamos a usar el mismo ejemplo.

Si hubiéramos reducido la oferta de los productos actuales de la empresa de otra forma.38 10. Podemos manejar un sistema complejo enfocados en pocos eslabones. Aquí. que es el factor clave en esta clase de análisis. Al hacerlo también van a controlar los costos de la empresa. porque de ser así las utilidades de la empresa se va a incrementar.203.000 19.000 ROI de la Propuesta (anual) 19. de nuevo.800 112. vemos la importancia de la mezcla de ventas. lo que resulta en un Trúput/minuto del RRC de US$13.19. Para que 70 unidades de este producto generen esta cantidad de trúput. .33 7.86 La gente de mercadeo puede ahora verificar si el mercado va a comprar el producto a este precio. Esto explica los errores del concepto de costo de producto.00 13.19. su precio de venta debe ser de US$162.25. Frecuentemente se recomienda realizar varias simulaciones. Como los CTV son US$45.02 12.3% El trúput total del producto Stars debe ser US$8. ni tampoco considera la capacidad disponible de la empresa. el precio mínimo del producto Star tendría otro valor.19 254 147 35 97 42 35 134 45 71 56 4 42 26 85 209 117. La meta debe ser verificar si la empresa puede cobrar más por el producto.Variación en los GO = 500 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta 146.20 11.965 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 241 Inversión necesaria 15.02. y no van a permitir que los GO se incrementen desproporcionadamente. Esto aclara aún más que los gerentes deben manejar la capacidad de la empresa. y para poder hacerlo necesitan manejar su RRC.93 13. utilizando varias diferentes mezclas de ventas.3% Inversión ROI (anual) 2. La Base de Datos de los Productos sería: Tabla 8-4 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad(Tu) Tiempo en elRRC(min) Trúput/Min en elRRC Lady Classic Goldstar Stars Sportsman Yacht Kids Champion 68 120 343 162.19 183 91 31 55 0 5 15 9 15 8 3 7 17.115. que no considera el hecho de que el desempeño del sistema está determinado por pocos eslabones. el trúput unitario del producto debe ser US$117.835 33.

La empresa quiere lanzar un nuevo producto.400 Producto Demanda (Proyección) Mezcla de Trúput Máximo Demanda/Capacidad RRC= 112. y luego.000 3. Sin embargo. Como Normal es el producto que contribuye más con las utilidades de la empresa. Este tipo de análisis es muy similar al que hemos visto. primero vamos a producir y vender todo lo que el mercado demanda de ese producto. y los GO son US$9. sin ningún producto similar en el mercado).000 por semana.400 minutos a la semana. Normal y Hard. lo que va contra la idea de que es el mercado quien establece el precio.2. de los dos. En este caso. cuando mercado no puede estimar el precio basado en el mercado (por ejemplo. Tabla 8-6 Mezcla de Máximas Utilidades Capacidad del RRC= 2. si queda tiempo libre en el RRC. cuando el producto es completamente innovador. el segundo método es el único. Además.600 . Miremos cómo se tomaría esa decisión. y tiene dos alternativas: puede lanzar directamente el producto Soft o Smooth. Antes de haber lanzado uno de los productos nuevos.00 La demanda semanal es de 120 unidades para Normal y de 300 unidades para Hard. A continuación tenemos los cálculos de la UN máxima de la empresa. cuyos datos se presentan a continuación: Tabla 8-5 Producto Precio CTV Trúput porUnidad (Tu) Tiempo enel RRC(min) Tu/Min enEl RRC Normal Hard 85 72 35 57 50 15 10 5 10. 8. así que voy a complicar la situación ligeramente. vamos a vender y producir el producto Hard. Lanzamiento de Productos Nuevos El lanzamiento de un producto nuevo puede afectar la oferta de otros productos cuando el RRC de la empresa está sobrecargado. No quiere lanzar ambos productos por razones de mercadeo. que puede ayudar.5% Utilización Acumulada del RRC en % Trúput Total por Producto Normal Hard 120 300 120 240 50% 100% 6. Esto debido a que el segundo método es más susceptible de proyectar errores debido a que comenzamos con un escenario en el cual no tenemos el precio pero debemos estipular el volumen de ventas.Hemos visto dos métodos para tomar decisiones acerca de la determinación de los precios. tenemos que determinar cuál producto va a reducir su producción para luego cuantificar el impacto de este lanzamiento en los resultados básicos de la empresa. la empresa tiene dos productos. estamos definiendo un precio mínimo a mercadeo. y el primer método es el más recomendable. Tenemos que decidir entre estos dos productos (o podemos decidir no lanzar ninguno de ellos).00 3. El RRC está disponible 2.

000. Por tanto. Por tanto.00 . Necesitamos determinar cuál de ellos maximiza las utilidades de la empresa. Tabla 8-7 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por Unidad (Tu) Tiempo en el RRC (min) Tu/min en el RRC Soft Smooth 160 235 120 165 40 70 10 20 4. lo cual. decidimos producir Soft. podemos producir 240unidades. y tenemos dos alternativas: el producto Soft o Smooth. con unos GO de US$9.00 3.50 Si consideramos solamente el Tu/minuto del RRC de los productos. En la siguiente tabla tenemos los datos de estos dos productos. y como cada unidad usa 10 minutos del RRC.00 4. Entonces.200 minutos disponibles para producir Hard.5.600 9.00 3. y usan 10 y 20 minutos del RRC.200 minutos de nuestra restricción. resulta en una utilidad semanal de US$600. su Tu/minuto del RRC es US$4 y US$3. La nueva Base de Datos de los Productos y la mezcla de máximas utilidades es la siguiente: Tabla 8-8 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por Unidad (Tu) Tiempo en el RRC (min) Tu/min en el RRC Normal Soft Hard 85 160 72 35 120 57 50 40 15 10 10 5 10. Los productos Soft y Smooth tienen un trúput por unidad de 40 y de 70.600. vamos a usar 1. Ahora queremos saber si debemos lanzar un producto nuevo.Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 9. aún tenemos otros 1. respectivamente.000 600 La demanda par Normal es de 120 unidades a la semana. El trúput total de la empresa con esta mezcla es de US$9. tenemos una mezcla de máxima utilidad de 120 Normal + 240 Hard. La demanda de Soft es de 10 y de Smooth es de 20 por semana. Como cada Hard requiere de 5 minutos del RRC.

Aunque las utilidades se incrementaron.700. Por tanto. aunque Soft tiene un mayor Tu/minuo del RRC. la UN va a ser incluso mayor. el trúput total de la empresa es de US$9.2% 100% 6.000 700 Para producir toda la demanda para este producto nuevo vamos a necesitar 100 minutos del RRC.7% Utilización Acumulada del RRC en % Trúput Total por Producto Normal Soft Hard 120 10 300 120 10 240 50% 54.400 Producto Demanda (Proyección) Mezcla de Trúput Máximo Demanda/Capacidad RRC= 116.00 La utilidad máxima con Smooth es: . vamos a generar una UN de US$700 por semana (un incremento de US$100).00 3.Tabla 8-9 Mezcla de Máximas Utilidades Capacidad del RRC= 2. debemos liberar 100 minutos de la carga actual del RRC.300 Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 9. Si producimos Smooth en vez de Soft. este enfoque no conduce a la mejor selección. Por tanto.50 3. y como Hard es el producto que contribuye menos con la rentabilidad de la empresa. Como no se alteran los GO. Tabla 8-10 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por Unidad (Tu) Tiempo en el RRC (min) Tu/min en el RRC Normal Smooth Hard 85 235 72 35 165 57 50 70 15 10 20 5 10.700 9. Por tanto.000 400 3. lo que equivale a 20 unidades menos. vamos a dejar de producir durante 100 minutos de este producto. la mezcla de máximas utilidades se vuelve : 120 Normal + 10 Soft + 220 Hard.

Este es un caso especial. este cambio de 400 minutos de Hard por 400 minutos de Smooth incrementa el trúput total en US$200. Por tanto debemos calcular el impacto de lanzar cada producto. y luego multiplicar esta diferencia por los minutos que se van a sustituir (como se hizo en el párrafo anterior).Tabla 8-11 Mezcla de Máximas Utilidades Capacidad del RRC= 2. Necesitamos calcular la diferencia entre el Tu/minuto del RRC de los dos productos en relación con el producto que se va a sustituir.50. debido a que debemos decidir entre cuál producto lanzar. este cambio de 100 minutos de Hard por 100 minutos de Soft incrementa el trúput total en US$100. Queremos maximizar el trúput de la empresa. si producimos Smooth. O podemos simular los resultados para la empresa de cada caso. Si escojo el producto Soft. lo que significa que para cada minuto que dejo de producir Hard para producir Smooth estoy incrementando el trúput de la empresa en USS$0. producir Smooth es más rentable para la empresa.400 Producto Demanda (Proyección) Mezcla de Trúput Máximo Demanda/Capacidad RRC= 129. ¿Cómo pudo esto suceder? Lo que sucedió fue que la demanda de Soft solamente utiliza 100 minutos del RRC.50. lo cual significa que por cada minuto que dejo de producir Hard para producir Soft estoy incrementando el Trúput de la empresa en US$1.400 Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 9. El Tu/minuto del RRC es un medidor que nos indica la contribución relativa de cada producto a las utilidades de la empresa. La diferencia ente los Tu/minuto de RRC de estos productos es US$1. Por tanto.2% Utilización Acumulada del RRC en % Trúput Total por Producto Normal Smooth Hard 120 20 300 120 20 160 50% 66. Sin embargo. La diferencia entre el Tu/minuto de RRC de estos productos es US$0. y luego compararlos. y US$100 mayor que con el producto Soft.000 1. Sin embargo. bajo estas condiciones. Esto indica que. vamos a cambiar 400 minutos de Hard por 400 minutos de Smooth. esta contribución relativa no es suficiente para que tomemos una decisión.000 800 La UN es US$200 mayor que antes de introducir un producto nuevo. y tomar una decisión basada en la diferencia en utilidades entre las dos alternativas. como lo muestra este caso. Por tanto. mientras que todo el producto de Smooth requiere 400 minutos. voy a cambiar 100 minutos de Hard por 100 minutos de Soft. también necesitamos saber la contribución absoluta de cada producto al trúput de la empresa.7% 100% 6. .400 2. bajo ciertas condiciones. y para poder hacerlo necesitamos utilizar sabiamente el tiempo del RRC.800 9.

Necesitamos una proyección del tiempo de preparación que cada recurso va a usar del RRC. De acuerdo con esta escogencia el producto nuevo puede incrementar o no las utilidades. En consecuencia. No importa qué método se utilice.3. y vice-versa. Cualquier método que considere el tiempo de preparación va a contener errores. otra opción es asumir que vamos a producir todos los productos en un lote. el tiempo de preparación que vaya a usar cada producto va a depender del número de lotes. 8. Costo de la Preparación El movimiento de la Calidad Total planteó el problema de la calidad de los productos de la empresa. muchas empresas aplicaron procesos y controles de calidad. entonces se va a deteriorar el resultado final. y eso es una decisión gerencial. De lotes x tiempo de preparación)) 8. Por eso la empresa debe esforzarse en eliminar el tiempo de preparación (y no tratar de crear métodos complicados que tengan en consideración el tiempo de preparación). Para reducir el tiempo de preparación tenemos las técnicas de JIT. y para encontrar esto tenemos varios métodos. pero la empresa no debe perder mucho tiempo discutiendo este punto. Si el nuevo producto (o aquél cuya producción queremos incrementar) sustituye un producto que tiene un Tu/minuto del RRC mayor.Siempre que el RRC está sobrecargado y tenemos que incrementar la producción de un producto o lanzar un producto nuevo necesitamos decidir cuáles productos van a sustituirse y en qué cantidades. la fórmula para encontrar el Tu/unidad de tiempo del RRC (considerando los tiempos de preparación) es la siguiente: (Demanda x Trúput por unidad) / ((demanda x minutos por pieza) + (No. Sin embargo. Preparación Hasta ahora. debemos enfocarlas. . que permiten considerables reducciones de este tiempo. Otra forma de aproximarse al tiempo de preparación es decidir cuántos lotes van a usarse y de qué tamaño van a ser. De todas formas. no tenemos suficientes recursos para hacerlo. Más aún. en donde el tiempo de preparación deteriore más el desempeño de la empresa. y que el tamaño del lote es la demanda total del producto. Existe una buena razón para ello. Si el período de tiempo analizado no es muy largo. para calcular el trúput por unidad de tiempo del RRC no hemos considerado el tiempo de preparación. mientras que la empresa tenga altos tiempos de preparación en su RRC.4. mejor debe enfocar sus esfuerzos en reducir los tiempos de preparación en el RRC! Una posibilidad es usar el promedio histórico de los tamaños de lote para cada producto en el cálculo del Tu/unidad de tiempo del RRC. lo que el movimiento de calidad no hizo fue dejar claro que no debemos tratar de resolver todo al mismo tiempo. especialmente en el RRC. podemos tenerlos en cuenta. Cada método tiene sus problemas. Esto ejemplo muestra cómo esta decisión es crucial. Este es el problema – una decisión gerencial va a establecer el Tu/minuto del RRC. No debemos dispersar nuestros esfuerzos tratando de usar estas técnicas sobre cada recurso. para poder suministrar la demanda de cada producto en el período analizado. Lo que complica el análisis es que en el cálculo del Tu/tiempo del RRC necesitamos considerar el tiempo de preparación que cada producto va a usar del RRC. El tiempo del RRC es demasiado precioso para la empresa. Sin embargo. debido a que establece la máxima producción de la empresa.

el costo va a ser diferente. cualquier minuto de su tiempo que se desperdicia es un minuto menos en el trúput de la empresa.297 unidades de materia . Existen técnicas para reducir el desperdicio en una planta. lo que resulta en 176 horas al mes. Esto va a generar un ingreso de US$123. vamos a estar desperdiciando el tiempo que el RRC gastó procesando esa parte. Por lo tanto. Para usar el 100% del tiempo del RRC vamos a tener que alimentar la planta con 1. 22 días al mes. La localización del RRC es el proceso es muy importante para el análisis. va a utilizar 1. podría producir y fabricar 1. lo que resulta en un trúput total de US$80. Figura 8-1 El Proceso XYZ A= 10 B= 13 C= 7 D= 9 E= 11 El RRC de esta planta es el recurso C. con cinco pasos (figura 8-1). Pero.232 unidades de materia prima. si hay desperdicio de partes que han sido procesadas por el RRC. Como lo hemos mencionado. Sin embargo. El número en cada paso es la capacidad promedio de cada recurso en partes /hora. Calculemos el costo de estos desperdicios. el reducir el desperdicio antes o después del RRC va a tener efectos muy diferentes. Como el costo de oportunidad de un minuto en el RRC es igual a un minuto del trúput de la empresa. Los recursos de la empresa trabajan 8 horas al día. Lo que veremos es en dónde es más rentable comenzar a reducir el desperdicio. cuando el RRC es la restricción del sistema. lo que significa que por cada 100 partes que ingresan a la planta. Para hacerlo. si el desperdicio resulta después de que la pieza ha sido procesada por el RRC. utilicemos el siguiente ejemplo: La empresa XYZ tiene un proceso muy simple.232 unidades al mes (asumiendo el 100% de eficiencia en el RRC).200 y un costo de materia prima de US$43. La materia prima ingresa al proceso en el recurso A. solamente 95 llegan al recurso C con buena calidad.El desperdicio es un gran problema de calidad en muchas empresas.120. lo que resulta en un trúput de US$65. que limita el desempeño del sistema a 7 partes por hora. Si la empresa no tuviera desperdicios. el costo es incluso menor).080. Antes del recurso C el desperdicio es igual al 5%. El costo de este desperdicio va a ser una suma del costo de la materia prima más el costo de oportunidad de haber perdido el tiempo de procesamiento del RRC (pérdida de trúput). en donde el producto queda listo para su venta. y es procesada en la secuencia que se indica hasta al recurso E. para que la empresa pueda producir lo máximo posible va a tener que alimentar la planta con más de 1.232 unidades de materia prima. Esta empresa vende solamente un producto (X). Para ilustrarlo. Cuando tenemos desperdicio de una pieza antes del RRC el costo de este desperdicio es igual al costo de la materia prima (si aún podemos reciclar esta materia prima. dado el actual nivel de desperdicio. con un precio de US$100 y un costo de materia prima de US$35. el costo del desperdicio de una pieza que ha sido procesada en el RRC es considerablemente alto. Si el RRC está sobrecargado. y su RRC está sobrecargado. Después del recurso C el desperdicio es también del 5%. pero este no es el punto en este libro.

En otras palabras. Para tomar decisiones cuando la empresa tiene más de un RRC necesitamos las cuentas de cada RRC. esta preocupación es válida solamente si las preparaciones tienen algún impacto sobre el RRC de la empresa.5 veces el incremento en la Utilidad Neta generado por eliminar el desperdicio antes del RRC (que también era del 5%).200 (62 más unidades vendidas). debido a que esto incrementará sus ventas y no tendrá impacto sobre sus GO (ver la discusión sobre el tamaño económico del lote del capítulo 6). esto solamente va a afectar el desempeño de la empresa si está sobrecargado. Lo que necesitamos tener en mente es que incluso si no utilizamos la contabilidad de costos explícitamente. una pieza a la vez. 8. sino que son restricciones políticas. de nuevo.6. Esto ilustra. como hemos visto. Cuatro productos pasan por el primero y tres por el segundo. Esto es más de 2. y luego sumarlos para obtener el trúput total de la empresa. Una empresa no quiere hacer preparaciones en sus recursos solamente para producir unas pocas partes. lo que va a generar ventas adicionales de US$6. en las que eliminamos el desperdicio de la planta. Como ya se pagó por la materia prima de estas 62 unidades adicionales (eran desperdicio). De esta cantidad restamos los GO de la empresa y obtenemos la UN.5. Esto es un ejemplo de lo que ya se ha discutido. está basada en la búsqueda de altas eficiencias locales. Si eliminamos el desperdicio antes del RRC no vamos a necesitar alimentar la planta con 1.prima. vamos a poder vender 1.275 al mes. Este ejemplo también muestra otra consecuencia de usar la contabilidad de costos como base para la toma de decisiones. la política de tamaño mínimo de lote está basada en el mundo del costo.232. la eliminación de este desperdicio después del RRC va a incrementar la Utilidad Neta en US$6. Una empresa tiene dos RRC. Dado este escenario la empresa puede tener más de un RRC. 8. Incluso manteniendo el RRC trabajando un 100% de su tiempo la empresa no va a poder producir y vender 1. una empresa puede aceptar lotes pequeños. Esto sucede cuando la empresa vende varios productos que son procesados por diferentes recursos en alguna etapa del proceso. debido al 5% de desperdicio entre la operación inicial y el RRC. Miremos un ejemplo simple de este caso. Incluso si la operación tiene un impacto sobre el RRC. sus conceptos están tan arraigados que los utilizamos sin darnos cuenta. y esto puede indicar que la política en sí misma puede ser una restricción.200. De otra forma. sino solamente son 1. debido al 5% de desperdicio entre el RRC y la última operación. Pero.232 unidades de X. como se indica en las siguientes cuentas: Tabla 8-12 Base de Datos de los Productos – RRC 1 . Tenemos que calcular el trúput que pasa a través de cada RRC. que en la mayoría de empresas las restricciones no son físicas (una máquina). La producción máxima va a ser 1. ¿Cuál es el razonamiento detrás de esta política? La búsqueda por altas eficiencias es lo que define una política de lote mínimo. Esto incrementa la Utilidad Neta en US$2.170 unidades. Para calcular el costo de este desperdicio miremos dos simulaciones. Más de un RRC Algunos procesos pueden tener más de un RRC. Muchas empresas pierden ventas debido a esta política. la importancia del RRC en el desempeño de la empresa. Si eliminamos el desperdicio después del RRC.232 unidades de X. Tamaño Mínimo de Lote La mayoría de las empresas tienen una política de ventas que impone lotes mínimos a sus clientes.297 unidades. y calculamos el impacto sobre el desempeño de la empresa.

5 Trúput por Unidad (Tu) 52 29.5 20.9 9.93 2.3% 6.5 14.4 40.10 3.399.2 2.0% 2.5 58.255 8.760 4.237.95 D 35 0 22 100% 100% 0 726 Trúput RRC 1 9.160 F 50 50 35 68.0% 25.3% 2.834 .5 C 50 42 21 100% 86.5% Producto Demanda Mezcla Mezcla de Utilización Trúput Total por (Proyección) de Ventas Acumulada del RRC Producto Máximo % Trúput A 120 120 120 25.2 4.470 1.2% 33.5 43.Producto A B C D Precio 72 35 102 57 CTV 49.20 Tabla 8-13 Base de Datos de los Productos – RRC 2 Producto E F G Precio 110 70 86 CTV 58 40.700 2.95 33 Tiempo en el RRC (min) 5 5 15 15 Tu/min en el RRC 4.029 G 210 50 90 100% 100% 2.5% 1.50 4.735.9 1.645 Trúput RRC 2 10.400 Demanda/Capacidad del RRC = 126.05 24 Trúput por Unidad (Tu) 22.400 Demanda/Capacidad del RRC = 200% Producto Demanda Mezcla Mezcla de Utilización Trúput Total por (Proyección) de Ventas Acumulada del RRC Producto Máximo % Trúput E 130 130 80 54.700 B 232 232 231 73.6 45.3% 73.475.8% 43.45 Tabla 8-15 Proyección de Resultados – Mezcla de Máxima Utilidad/Mezcla de Mercadeo – RRC 2 Capacidad del RRC = 2.5 Tiempo en el RRC (min) 10 7 15 Tu/min en el RRC 5.025 3.1% 4.7 Tabla 8-14 Proyección de Resultados – Mezcla de Máxima Utilidad/Mezcla de Mercadeo – RRC 1 Capacidad del RRC = 2.932.756 4.

debido a que todo nuestro entrenamiento. En algunos casos puede haber un RRC que alimenta otro RRC. un paradigma es : “Un conjunto de supuestos compartidos.686. Aunque son muy diferentes. entendamos primero lo que es un paradigma.233. Incluso algunas empresas exitosas. en todas las áreas de la empresa (producción. Vimos que si lo hacemos vamos a tomar decisiones irracionales. El uso de estas metodologías se presenta frecuentemente como un cambio de paradigma. ingeniería. ¿Cómo podemos explicar esto? El siguiente capítulo va a resolver este asunto. cuando en realidad son extensiones del paradigma actual. es difícil imaginar cualquier otro paradigma. 9 El Cambio de Paradigma en la Contabilidad Gerencial Existen muchas metodologías recomendadas hoy en día como soluciones para la falta de relevancia de la contabilidad de costos tradicional: Costeo Basado en Actividades (ABC).255 20. Para que quede más claro. En realidad uno es el eslabón más débil pero la capacidad del otro eslabón está tan cerca de la capacidad del eslabón más débil que las fluctuaciones estadísticas los convierte en restricciones interactivas. todo lo que necesitamos hacer es separar el cálculo de los trúputs por RRC y luego sumarlos para calcular los GO de la empresa.9 9. nuestra intuición está mucho más alineada con TOC que con la contabilidad de costos. debido a que todas estas “nuevas” metodologías de contabilidad de costos están basadas realmente en el mismo paradigma. Esto es algo que para nosotros no es fácil de aceptar. las decisiones tomadas de acuerdo con TOC son muy diferentes (y frecuentemente están en conflicto con) de las decisiones que estamos acostumbrados a tomar. tienen sentido. como el agua a los peces.500 Gastos de Operación 17. Gerencia Estratégica de Costos (SCM). De acuerdo con el economista Adam Smith. Decidí utilizar ABC en esta comparación debido a que es considerado por muchos como la mejor alternativa para la contabilidad de costos tradicional. En los capítulos previos vimos que no debemos utilizar los costos del producto para tomar buenas decisiones. En el capítulo 5 comparamos TOC con ABC. mercadeo. y luego podemos ver qué es un cambio de paradigma y cómo sucede.953.186.45 Como podemos ver. En este capítulo hemos visto otros ejemplos de cómo tomar decisiones con TOC. ¿Es posible que todos estemos usando semejante concepto equivocado?” Estas son preguntas muy naturales.399.45 17.9 733.834 18. por ejemplo.) están basadas en este concepto.9 10. que es algo que debemos evitar.Trúput RRC 1 Trúput RRC 2 Trúput Total 9. etc. casi todas las empresas utilizan los costos de producto para tomar decisiones.45 Diferencia en la UN 1. lo que significa que tenemos dos eslabones débiles en la misma cadena. Usted haría preguntas como: “Si el costeo del producto es un concepto tan erróneo.45 8. Después de todo. El ejemplo anterior asume que todos los productos de la empresa pasan solamente por un RRC. El paradigma nos explica el mundo y nos ayuda a predecir su comportamiento” También afirma que “Cuando estamos en medio de un paradigma. Incluso si mi explicación de este tema fuera rigurosamente lógica lo más probable es que usted fuera escéptico. Gerencia Basada en Actividades (ABM). Como sin duda lo habrá notado.931.” . En verdad. aunque afirmé que esta escogencia no era tan significativa.500 Utilidad Neta 2. El paradigma es la forma como percibimos el mundo.

Por lo tanto.. Entre más alta sea la posición. y es normal que ellos no acepten la opinión de un ignorante. Ha estudiado el paradigma. yo no quiero dejarle la impresión de que los defensores de un paradigma prevalente son los villanos de la evolución científica. Segundo. Y aún así. ellos no saben lo que no puede hacerse. si usted no sabe que no puede lograr algo.” Sin embargo. Tomemos un momento para analizar el hecho de que los revolucionarios no son parte del paradigma en cuestión. Ellos no comprenden muchos de los aspectos subyacentes del paradigma de la comunidad de la cual quieren ser parte. por alguna razón. Una persona de edad que se cambia de área. un cambio de paradigma no es algo suave. ¿Quién hace generalmente las revoluciones? Ciertamente no las personas que están en el poder. Como un cambio de paradigma es la creación de un nuevo conjunto de reglas (abandonando la mayoría de las viejas reglas). para innovarlo. como lo sugiere el título del libro de Kuhn... es difícil imaginar cualquier otro paradigma. Los revolucionarios no tienen mucho que perder al defender una nueva teoría. ha decidido cambiar completamente. En realidad. Generalmente esta persona es una experta en otra área y. Diferentes paradigmas varían significativamente en sus supuestos básicos. 2. a veces lo logra. las personas más famosas en su campo están contra el cambio de paradigma. Paremos un minuto para examinar las ventajas que estas dos clases de personas tienen en común. un paradigma es “un conjunto de reglas y regulaciones (escritas o no escritas) que hacen dos cosas: (1) establecen o definen fronteras. “Estas personas le están trayendo su futuro.Para Barker. Nada puede ser más normal. Entre mejor sea usted en su paradigma. generalmente afirman que esa persona no sabe nada del área en cuestión.. más tiene que perder al cambiar paradigmas. Ellos hacen preguntas “tontas”.” las personas que se adhieren al paradigma actual no van a ser quienes van a cambiar el paradigma. ellos están tratando de llevar un nuevo paradigma a esa área. Cuando los defensores de un paradigma actual hablan de un revolucionario. Primero.. Una persona joven que acaba de terminar su entrenamiento. un cambio de las reglas del juego.. Un cambio de paradigma es una revolución. los revolucionarios no poseen un sentido de propiedad sobre él y por lo tanto tienen una gran tendencia a cuestionarlo. mayor es el riesgo.” Dadas estas definiciones podemos concluir que un cambio de paradigma es un cambio en los supuestos básicos del campo en cuestión. un nuevo conjunto de reglas. ni las personas que practican el paradigma actual. Si no existiera la resistencia a los nuevos paradigmas. La verdad es que los revolucionarios no tienen un entendimiento profundo del paradigma actual. ellos estarán en contra de cualquier cambio de paradigma. Analicemos aquí las dos categorías de “revolucionarios” identificadas por Kuhn: 1. ambos comparten la inocencia operacional acerca del campo al cual acaban de ingresar. el . ¿cuál es su credibilidad? Cero. entre más haya invertido en él. pero no lo pone en práctica. Ellos no se dan cuenta que no deberían retar las prácticas actuales debido a que aún no han aprendido que esas prohibiciones. y (2) le dicen a uno cómo comportarse dentro de las fronteras para poder ser exitoso. ¿Por qué esto es una ventaja? Muy simple. y “Cuando estamos en medio del paradigma. Como no se dan cuenta o son novatos frente al paradigma actual. ¿correcto? Ellos no pueden comenzar a entender lo que usted hace y aún así les están diciendo que cambie los fundamentos de aquello en lo que usted es tan bueno!” Como hemos visto. como externos. mientras que los practicantes del paradigma actual tienen mucho que perder. Ellos construyeron sus carreras (muchas de ellas brillantes) en la cima del paradigma actual. la mayor ventaja que estas personas tienen es una clase especial de ignorancia. “Los nuevos paradigmas colocan a todos los practicantes del viejo paradigma en un gran riesgo.

en épocas de revolución. es decir. después. Y solamente es a través de la ciencia normal que la comunidad científica de profesionales tiene éxito. ¿Si la metodología es aplicada exitosamente qué va a suceder? Nuestra realidad va a cambiar. sino que sin cambio no puede haber una mejora. Una nueva metodología se basa en los problemas que actualmente encontramos en nuestra vida diaria. Pero es algo más. entre más rápido y mejor cambie la realidad. o todos. Si no cambiamos la realidad. al aislar la dificultad a través del estudio de donde puede surgir el nuevo paradigma. brevemente. estamos tratando de cambiar la realidad. Frecuentemente lo que sucede es que tratamos de adaptar una metodología en un intento de continuar mejorando sin cambiar nuestros supuestos básicos. y que entre más efectiva sea. para poder eliminar los problemas y mejorar nuestras vidas. primero. Esto nos lleva a concluir que no debemos pensar que si algo funcionó en el pasado entonces va a seguir funcionando en el futuro. Terminamos convirtiendo la gran solución del pasado en el gran problema del presente! Si una nueva solución cambió la realidad sobre la que estaba basada. la evolución de una metodología. La transferencia de lealtades de un paradigma a otro paradigma es una experiencia de conversión que no puede ser forzada. que la naturaleza puede ser embutida dentro de la caja provista por el paradigma. al explotar el alcance potencial y la precisión del antiguo paradigma y. dado que queremos que sucedan o no? Esto sucede debido a que los paradigmas se convierten en obsoletos. ese decir. La fuente de resistencia es la seguridad de que el antiguo paradigma finalmente va a resolver todos sus problemas. Este razonamiento nos conduce a la creencia cada vez más extendida de que una organización requiere crear un entorno que favorezca un proceso de mejora continua. por la tanto cambiamos algunos de los supuestos. Asumiendo que hemos cambiado nuestra realidad.conocimiento no evolucionaría. Analicemos. y debido a eso ahora es obsoleta.. pensar que si algo hasta ahora funcionó muy bien. En semejante situación no estamos abiertos al cambio.. 9. en donde el cambio es la política. Creamos la metodología basados en una realidad que intentamos cambiar.2. no vamos a mejorar nuestro desempeño. ¿qué le sucede a la metodología (las políticas) que creamos para cambiar la realidad? Analicemos esto con un poco más de cuidado. no hubiéramos desarrollado una teoría en todo su potencial. Somos efectivos y tenemos éxito en cambiar la realidad. Vamos contra el sentido común. Esta metodología fue responsable inicialmente de una mejora significativa en nuestro desempeño. Tanto así que tenemos la tendencia de hacer extrapolaciones del pasado. No estoy diciendo que todo cambio necesariamente conduce a una mejora. más rápido se va a volver obsoleta! Estamos utilizando una metodología que altera significativamente la realidad. El Paradigma de las Metodologías de Costos . Inevitablemente. ¿Por qué creamos una nueva solución para algo? Obviamente. La misma seguridad es lo que hace que sea la posibilidad de la ciencia sea normal o que sea un rompecabezas. que estaban en la base de la nueva metodología. Utilizamos el siguiente razonamiento: “Funcionó tan bien hasta ahora que no debemos dejar de utilizarlo” Creamos nuevas políticas a partir de esta “vieja” solución. Si cada uno cambiara constantemente. esto significa que los supuestos bajo los cuales esta solución se basaba puede que ya no sean válidos. esa seguridad parece terquedad y tozudez y realmente a veces lo es. ¿Por qué suceden eventualmente los cambios de paradigma. entonces va a seguir funcionando muy bien. ¿Qué conclusión podemos sacar de todo esto? Que la nueva metodología se va a volver obsoleta.

sin final. etc. como fue tan útil. “El óptimo global se fracciona en óptimos locales bajo control. Un supuesto es que necesitamos el costo del producto para tomar decisiones. todos respondiendo al lógico absoluto: la organización perfecta. pero su obsolescencia no proviene de la forma como la utilizamos. Su creador. debido a que es obsoleta. 9. Este supuesto es aún la base de las “nuevas” metodologías de costos.3. en otras palabras. TOC rompe con el paradigma de la gerencia científica. la contabilidad de costos es obsoleta. Como afirmé en la introducción.Y si las miramos con cuidado. los costos no tienen una conexión directa uno-a-uno con ninguna variable cuantificable y. sino debido a que asigna costos. La metodología de TOC para la contabilidad gerencial fue. la formación de los costos del producto. TOC tiene supuestos significativamente diferentes. no proviene del campo en cuestión. sino un sistema muy ineficiente.” Bajo mi punto de vista. Sin embargo. Esto implica que no solamente es obsoleta la contabilidad de costos tradicional sino el costeo basado en actividades y cualquier otra metodología basada en los óptimos locales. abiertamente criticada por la mayoría de personas que se adhieren al paradigma actual de la contabilidad gerencial. finalmente. que podemos dividir a la organización en muchas áreas y manejarlas como si fueran independientes entre sí. No hay el cálculo de los costos del producto. individuales. la mentalidad de la contabilidad de costos es una de las mayores restricciones para la . encontramos que sus principios gerenciales frecuentemente se encuentran en la base de muchos problemas de las organizaciones modernas. es un físico. Hoy en día. alguien quien.El objetivo de la Contabilidad Gerencial es proveer información para la toma de decisiones. y por tanto aún están basadas en el paradigma de la gerencia científica. cambió la realidad. Los defensores de las “nuevas” metodologías son básicamente personas que han estado inmersas en la contabilidad de costos tradicional. sublocales. y aún lo es. “La teoría de la gerencia clásica y la gerencia científica fueron cada una lideradas y vendidas a los gerentes como la mejor forma para organizar.. Al final del capítulo anterior preguntamos por qué la mayoría de empresas estaban aún utilizando semejantes conceptos equivocados. tal como sucedió con la gerencia científica hace más de un siglo. lo que la hizo obsoleta. Espero que este capítulo le haya ayudado a responder esa pregunta. Con este objetivo en mente podemos citar los supuestos básicos detrás de la contabilidad gerencial tradicional (contabilidad de costos).” Los mecanismos y medidores de estas “nuevas” metodologías son básicamente los mismos que la contabilidad de costos tradicional – la asignación de costos a los productos. y que los criterios de asignación proveen buena información. en donde ambos asumen que los costos de la empresa tienen una conexión directa uno-a-uno con alguna variable cuantificable. Por otro lado.. Todas tienen una cosa en común: defienden el abandono del paradigma de la gerencia científica por un nuevo paradigma. el supuesto central detrás de toda esta contabilidad es que la suma de los óptimos locales conduce al óptimo global. no hay criterios de asignación. la suma de los óptimos locales no conduce al óptimo global. uno que ve a la empresa como un sistema. TOC (y otras teorías) van a conducir a una gran revolución en la gerencia. Sin embargo. hacer una conexión entre las acciones locales de los gerentes y la rentabilidad de la empresa. en donde un sistema de óptimos locales no es un sistema óptimo. lo cual es la razón por la que aún se utiliza en el presente.. sino del concepto de la contabilidad de costos en sí mismo. la gerencia científica no puede seguir siendo la base de nuestros principios gerenciales. como la definición de revolucionario de Kuhn. Eliyahu Goldratt. Conclusión Bajo mi punto de vista. al ver a la empresa como un organismo. los medidores de eficiencias locales. La pérdida de relevancia de la contabilidad de costos no sucede debido a que asigna costos usando como criterio la mano de obra directa. La contabilidad de costos fue muy útil en el pasado.

Sin embargo. ¿Cuál debe seguir después. ¿en dónde debemos concentrarnos. Ahora necesitamos saber cuál de los otros dos medidores restantes es más importante. Esta impresión se deriva del paradigma de la contabilidad de costos. sabemos que la inversión también influencia los GO (entre mayor sea el inventario mayores los costos). Para incrementar la UN en US$1 usted puede incrementar el T en US$1 o reducir los GO en US$1. debido a que no hemos comprendido completamente que su tiempo ha pasado. Esto significa que los gerentes de las empresas van a darle prioridad a las reducciones de costos. ¿Por qué? Definitivamente no para reducir costos. Debe ser el medidor central. Por tanto. Si este es el principal medidor. ¿en dónde debemos concentrarnos? Si el objetivo de la empresa es incrementar sus utilidades. Entre mayor sea el IPP mayor es el tiempo de entrega de producción. mayor es el tiempo de respuesta al mercado. proviene del mundo del costo. Hemos visto que en este paradigma el medidor central es el GO – costos. El Trúput es la única salida. sino para generar dinero. la escala de prioridades en el mundo del costo es: Primero. T. ¿cuál es el límite cuando incrementamos el trúput? Infinito. el T es más importante debido a que tiene una influencia directa sobre ambas fórmulas. Más aún. ¿cuál es la meta final? Tener utilidades ilimitadas! Por lo tanto. GO o I? Los GO influencian la UN y el ROI directamente. el medidor que dirija las acciones y decisiones gerenciales. Y lo que debemos darnos cuenta es que lo que mantiene competitivas a las empresas que usan la contabilidad de costos es el hecho que sus competidores también la usan. y tercero. si queremos iniciar un proceso de mejora continua. si este es el medidor central. I. el trúput debe ser el primer medidor en la escala de prioridades. para que no tengamos más gastos? Ahora. La Inversión solamente aparece en una de las fórmulas. Por lo tanto. en reducir los costos o en incrementar el trúput o en reducir las inversiones? ¿Cuál es el límite cuando reducimos costos o inversiones? Cero. debido a que la empresa no fue creada para ahorrar costos. sino para incrementar trúput. Si tenemos esta impresión. que son las siguientes: UN = T – GO ROI = (T – GO)/I La formula de la UN nos da la impresión de que el trúput y los GO tienen la misma importancia. el T o la I. en servicio al consumidor. y esto nos permite la mejora continua. en tiempos de entrega. Pero lo que no hemos reconocido explícitamente es que el IPP y el inventario de productos terminados tienen un gran impacto sobre el trúput de la empresa. luego al incremento del trúput y finalmente a las reducciones en inversiones. Eso fue lo que nos mostró JIT. peor . ¿cuál es la meta final? Cerrar la empresa. el trúput debería ser el medidor central. TQM (Gerencia de la Calidad Total) ya ha defendido esto exigiendo mejoras en calidad. segundo. Nuestra resistencia a abandonar la contabilidad de costos proviene de su gran utilidad en el pasado.mayoría de las empresas. por tanto no nos permiten la mejora continua. Por tanto. Esto significa que vamos a dirigir la mayoría de nuestros esfuerzos hacia la reducción de los GO. Como no podemos reducir ninguno de ellos por debajo de cero. Lo que sucedió fue que la gran solución del pasado se convirtió en el gran problema del presente. etc. 10 El Mundo del Costo Versus El Mundo del Trúput En el capítulo 3 vimos las fórmulas para la UN y el ROI. GO. En occidente. lo que nos da la impresión de que solamente afecta el ROI de la empresa. y como los GO son más tangibles – la empresa tiene una mayor control directo sobre los GO que sobre el T – los GO van a ser considerados el medidor más importante.

es la calidad. Es completamente diferente a la escala actual de prioridades. y la meta es incrementar el trúput. dejemos por un momento de lado los sistemas cuya meta es hacer dinero y examinemos un colegio sin ánimo de lucro. entonces el medidor tiene que estar relacioando con los niveles educativos. El mundo del costo utiliza los costos de la empresa como su medidor principal. Si consideramos el incremento en trúput como la ruta principal hacia la meta de la empresa. Este colegio utiliza los mismos medidores de inversión y de gastos de operación como un sistema cuya meta es generar dinero. Como resultado la mayoría de las mejoras en la mayoría de los eslabones no mejoran la cadena como un todo. mientras que los GO y la inversión son condiciones que nos permiten movernos hacia esa meta. GO. podemos calcular la UN. vamos a concluir que cualquier mejora en cualquier eslabón se constituye en una mejora de la cadena entera. En tanto que consideremos que la reducción de costos es la ruta principal hacia la meta de la empresa. La escala de prioridades en el mundo del trúput es : Primero. Si incrementamos la fuerza de cualquier eslabón no necesariamente vamos a incrementar la fuerza de la cadena. cualquiera que sea la meta. etc. “Si lo que buscamos es un proceso de mejora continua. I. Podemos reducir los costos de la empresa en cualquier eslabón: una reducción de costos en cualquier eslabón reduce los costos de la empresa. De nuevo. es una coincidencia que los tres medidores sean monetarios. el trúput debe ser medido de acuerdo con la meta del sistema. Comparado con una cadena es como si el medidor principal es la fuerza de la cadena. Examinemos en mayor detalle por qué el trúput debe ser el medidor principal. cuya meta es la educar. Para ese propósito. e ignoró completamente la verdadera meta de estos movimientos. es como si el medidor principal es el peso de la cadena. solamente pensamos en cómo podrían ayudarnos a reducir nuestros costos. Por lo tanto. vamos a concluir que cualquier mejora local no es una mejora global. medidos como la suma de los costos de cada actividad. y por tanto conquistar una mayor participación en el mercado. Este es el medidor que siempre va a ser establecido de acuerdo con la meta del sistema. Esto crea la impresión de que una mejora en cualquier eslabón es una mejora en el sistema como un todo. ¿Y qué sucede con el trúput? ¿También es monetario? No. Los GO y la inversión son condiciones necesarias para obtener el trúput. Este es el supuesto básico del mundo del trúput – que la mayoría de las mejoras locales no mejoran el desempeño de la cadena. ¿cuál de las tres avenidas es más prometedora. segundo. Todo ello tiene un gran impacto sobre el volumen de ventas de la empresa tanto en el corto como en el largo plazo. Para hacer esto necesitamos incrementar la fuerza del eslabón más débil. comparando el que tenían al matricularse con el obtenido al graduarse. El trúput mide lo que queremos que la organización haga en primer lugar. el inventario o los gastos de operación? Si lo pensamos por un minuto la respuesta es clara como el cristal. Esto es tan importante que la inversión debería ser el segundo medidor en nuestra escala de prioridades. T.| TOC utiliza el trúput de la empresa como su medidor principal. el trúput. En un sistema en donde la meta es generar dinero ahora y en el futuro. que es incrementar ventas (trúput). Nos esforzamos por reducir tanto el inventario como los gastos de . tercero. vamos a reducir el peso de toda la cadena en 50 gramos. Si la meta es educar. cuántos estudiantes se gradúan por año y cuál es la diferencia en sus niveles educativos. En occidente estamos tan inmersos en el mundo del costo que cuando entramos en contacto con los movimientos de TQM y de JIT. Comparado con una cadena. Si reducimos el peso de la cadena en 50 gramos. por ejemplo. y estos dos medidores son claramente medidores monetarios. No calculamos la UN del colegio debido a que el trúput es medido en nivel educativo y los GO son un medidor monetario. Este es el supuesto principal del mundo del costo – que la suma de los óptimos locales conduce al óptimo global. pero no debemos olvidar que el medidor más importante es el trúput. utilicemos la analogía de la cadena para comparar estas dos percepciones – el mundo del costo y el mundo del trúput.

cuando estamos trabajando con un sistema de variables independientes.operación. Simplemente resolvieron su problema haciendo a un lado los indicadores financieros. El “mundo del costo” da la percepción de que nuestra organización es. Cuando conocí al Dr. Pregúntese. tengan que justificarse con una consideración de costos mucho menos importante. “No bastaba con echar a los contadores de costos de todas las plantas. JIT ha hecho básicamente la misma cosa. reconocemos el principio de Pareto. efectivamente. muchos hoyos. lo cual es diferente a la mentalidad del mundo del costo que fuerza a los gerentes a percibir a cada eslabón como independiente. En realidad. De esta forma.” Este cambio de en mentalidad es el cambio del mundo del costo al mundo del trúput. incluso ni llegamos cerca de cero. Ahora. inventor del KANBAN. Nos esforzamos por aumentar el trúput. son una salida de gasto de operación. La reducción en los GO es la meta central del mundo del costo. . Aún en el mundo del costo. Debe ser el primero en la escala de importancia. formada por muchos eslabones interdependientes. el problema era echar a la contabilidad de costos de la mente de las personas. estadísticamente. diciendo que “La Calidad es el Trabajo Número Uno”. “A TQM le molestaba el hecho de que las inversiones realizadas para mejorar la calidad.. Ohno. que se hacen en aras de la obtención de ganancias de trúput muy sustanciosas. el trúput. Si cualquiera de los departamentos falla. no todo tiene el mismo grado de importancia. vendedor. Muchas funciones tienen que llevar a cabo. TQM y JIT también tienen sus problemas con la contabilidad de costos. todos los sitios donde consumimos energía... De hecho. hasta que se ha ganado trúput. un sistema en el que las salidas de gasto de operación apenas si se relacionan unas con otras. el trúput debe ser la piedra angular de cualquier proceso de mejora continua.” “¿Qué sucedió realmente cuando depusimos al gasto de operación como rey de la montaña y colocamos al trúput en su lugar? La conciencia de la magnitud del cambio requerido apenas está comenzando a surgir. la empresa no va a ser capaz de obtener el trúput. cuando vemos al trúput como el medidor principal esto nos hace percibir a la empresa como una cadena. grandes y pequeños. El trúput no tiene ninguna limitación intrínseca. entonces no podemos mejorar continuamente. Se trata de un mundo en el que todo es importante. etc. los gerentes de todas las áreas son forzados a ver la empresa como un sistema.” Para que una empresa obtenga el trúput debe proyectar. El dinero se fuga por muchos. vender. De acuerdo con esta línea de razonamiento un proceso de mejora continua es imposible. por pequeñas que sean. Este no es el caso del tercer medidor. es un cambio desde ver a nuestras organizaciones como sistemas de variables independientes hasta percibirlas como sistemas de variables dependientes. Ambas están limitadas por el cero. Por supuesto. Algunas cosas son más importantes que otras. oficinista o ejecutivo es una salida de gasto de operación. todo ingeniero. sus productos. el sistema de Justo a Tiempo de la Toyota. Por lo tanto. Esto se debe a dos factores. muchas tareas. la regla del 80-20. Todas las actividades de la empresa tienen que suceder en una secuencia predeterminada. Ya hemos discutido el hecho que si el foco es la reducción de los costos entonces existe un límite – no podemos reducir por debajo de cero. Todas las mermas. ambos ofrecen solamente oportunidades limitadas para la mejora continua. esto sólo es correcto. Se trata del “mundo del costo. El veinte por ciento de las variables son responsables del 80 por ciento del resultado final. “¿Cuántas salidas de gasto de operación existen en una empresa?” Todo trabajador es una salida. de manera sincronizada. distribuir. me dijo que la contabilidad de costos era la cosa contra la que había tenido que luchar toda su vida. veamos la panorámica cuando el trúput es lo que domina en nuestra percepción. hasta que se logra una venta. Sin embargo. Siendo así. producir. y esto a su vez nos lleva al supuesto de que la mayoría de las mejoras en la mayoría de los eslabones no mejoran el desempeño de la cadena. El “mundo del trúput” es un mundo de variables dependientes. El segundo factor se relaciona con la clase de costos que recortamos.

que Goldratt no estaba sólo. como TQM y JIT. Sin embargo. considerando sus capacidades? Muy baja. También estamos de acuerdo en que para entrar a un proceso de mejora continua necesitamos motivar a las personas. Explotar la(s) restricción(es). Identificar la(s) restricción(es). Esta es una de las principales razones del por qué TQM se toma tanto tiempo para generar resultados: no se enfoca. 4. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. LO que quiero decir con capacidad es todo lo que puedan producir los recursos de la empresa. no incluyen un efectivo proceso de mejora continua. es posible un proceso de mejora continua. están basadas en la mentalidad del mundo del costo.Muchos de nosotros estamos de acuerdo en que las empresas requieren embarcarse en un proceso de mejora continua para poder competir. sino todo lo que puedan producir si lo quiere. 5. La preocupación central para los gerentes debe ser incrementar el trúput. y que lo que necesitamos hacer es capturar ese mercado. sin requerir de un incremento significativo en los GO y en la inversión. Aunque están basadas en el paradigma sistémico. De aquí podemos concluir que el mercado no es una restricción para la gran mayoría de las empresas – lo que bloquea a esas empresas de capturar el mercado son las políticas erróneas de mercadeo. Si usted está de acuerdo en que este proceso es lógico. Los movimientos de la calidad han mostrado esto. Para incrementar el trúput tenemos que tener en mente que los GO de la empresa representan cuánto paga para tener sus capacidades disponibles. entonces una metodología que no siga este proceso no puede estar correcta. El proceso de mejora continua de Goldratt hace que TOC sea complementario a TQM y JIT. saber en dónde tiene flexibilidad para . 3. que. cercana al 0%! Esto significa que hay suficiente mercado para la empresa para incrementar sus ventas. en la mayoría de casos. 2. algunas de estas otras teorías. no han abandonado completamente la mentalidad del mundo del costo. Ya hemos dicho que TQM y JIT establecieron las prioridades de los tres medidores. Como no existe un límite a en cuánto se puede incrementar el trúput. debido a que aún estimulan la mejora de todos los eslabones del sistema (ejemplo: la reducción de los tiempos de preparación en todas las máquinas). ¿Hoy en día cuál es el renglón de costos que es responsable de la mayoría de los gastos? La nómina. Este proceso se compone de cinco pasos que vimos en el capítulo 3: 1. no solamente hoy. que estaban basadas también en el mismo paradigma sistémico. y están basados en el trúput como el medidor principal. ahora podemos responder la siguiente pregunta: ¿Cuál es la participación de la empresa en el mercado global. la empresa debe saber dónde están sus restricciones. Si una empresa quiere mejorar continuamente tiene que identificar y explorar sus restricciones. Lo que una empresa debe percibir es el potencial de sus capacidades. Si se rompe la restricción. Elevar la(s) restricción(es). Estos pasos aseguran la mejora continua. pero no permita que la inercia se convierta en una restricción del sistema. Para explorar sus capacidades disponibles sin incrementar los GO y la inversión. Nuestra conclusión: para mejorar continuamente debemos despedir y motivar a las personas al mismo tiempo! La ruta que nos define el mundo de lo costo no tiene salida. Con esta definición en mente. Para reducir costos necesitamos “atacar” un renglón de los GO que tenga un gran impacto sobre los costos totales. En TOC trúput es el medidor principal. En la introducción afirmé que TOC estaba alineada con otras teorías. Si una empresa explora estas capacidades va a incrementar significativamente su trúput sin incrementar significativamente sus GO y su inversión. no identifica la restricción. volver al Paso ¡.

lo más importante es que incluso si la fuerza de ventas de la empresa lo entendiera. La Utilización de la Contabilidad de Costos y de TOC y su Impacto sobre la Empresa Miremos lo que sucede cuando los gerentes tienen la percepción del mundo del trúput y cuando tienen la percepción del mundo del costo.. y estos beneficios no tienen relación con el costo del producto. y que lo que les impide explotar su potencial son sus políticas de mercadeo. y esto genera oportunidades para incrementar las utilidades de la empresa..incrementar el volumen de producción y la variedad de productos.1. distribuir. que la percepción del mercado del valor está asociada con los beneficios generados por el producto. y vise-versa (como lo vimos en el ejemplo de RS del capítulo 5). y estas oportunidades se desperdician debido a la percepción de un precio justo impuesto por la contabilidad de costos. al menos intuitivamente. el mercado tiene diferentes percepciones de valor para el mismo producto. 10. producir. El consumidor no compra un ramillete de costos clasificados y rastreados con sus pesos.1. los clientes que perciben un menor valor para este producto no lo van a comprar. Son muy importantes las percepciones de los gerentes de cómo mejorar el desempeño de la empresa. Además. el producto más un margen de utilidad razonable. Si cobramos US$40 por un producto (costo + margen). y lo que controla las acciones y decisiones de los gerentes son sus percepciones. y frecuentemente encuentra algunos productos altamente no rentables cuando de hecho son rentables. Generalmente estas políticas de mercadeo son derivadas del mundo del costo. Pero todos sabemos. Cuando tenemos la figura del costo del producto. “La dificultad básica con la idea de que los costos en pesos. Por una parte está obligado a incrementar sus ventas y para poder hacerlo debe actuar de acuerdo con la percepción de valor del mercado. y al mismo tiempo está obligado a imponer la percepción de valor de la empresa en el mercado (costo del producto + margen). termina bloqueando muchas de las acciones posibles que mercadeo puede tomar para incrementar el trúput de la empresa. Este precio justo es el total de los costos de proyectar. La mentalidad del mundo del costo coloca una camisa de fuerza en las estrategias de mercadeo de la empresa. Por tanto. 10. etc. el cual refleja la percepción de valor del productor. . y estamos perdiendo dinero con los clientes que pagarían más por el producto. debido a que ofrece una percepción de valor que está en contravía con la percepción de valor del mercado. debido a que lo que controla los cambios en las organizaciones son las acciones y decisiones de los gerentes.. Por otro lado. es que va en contravía con el proceso actual de valoración en un mercado libre competitivo. Sin embargo. se fijan como esponjas al flujo físico de materiales. La mentalidad del mundo del costo. vender.1. Percepción de Valor de los Productos de la Empresa El hecho de que utilicemos el costo del producto para tomar decisiones también genera unas consecuencias no previstas. la mentalidad de costos no les permitiría una segmentación efectiva del mercado. a medida en que se incurren. los clientes que perciben un mayor valor solamente pagarán los US$40 que se cobran. que crea el costo del producto. El largo plazo de la empresa debe estar basado en estos conceptos. Además.” Ya he argumentado que la mayoría de empresas tienen un enorme mercado inexplorado. estamos perdiendo volumen con los clientes que comprarían el producto a un precio menor. al precio prevalente en el mercado. Y el precio del mercado puede estar por encima o por debajo de cualquier estimación de costos. El mercadeo de la empresa queda atrapado entre dos fuerzas opuestas. creamos una percepción dentro de la empresa de que existe un precio justo para un producto. él compra un producto. también se reducen las utilidades de la empresa debido a que no indica los productos más rentables.

Para que una empresa aplique la contabilidad de trúput (como vimos en el capítulo 4) no requiere muchos datos. no te quejes si obtienes un comportamiento ilógico. y que los efectos de sus acciones sobre los reportes contables tenían mucho más sentido. La razón básica es que los programas efectivos de reducción de . dirigida a un objetivo global. Y. “La misión de los medidores es la de descentralizar un proceso de decisión. existe una gran flexibilidad mayor en el precio en un entorno TOC.De acuerdo con TOC el papel de la contabilidad gerencial es verificar si el producto va a incrementar las utilidades de la empresa el precio establecido por el mercado. lo que hace que la recolección de datos sea mucho más rápida y económica. y le da a los gerentes la impresión de que la empresa no tiene suficientes recursos para trabajar efectivamente. 10. Por el contrario. el proceso de toma de decisiones de la empresa es mucho más accesible..2. como ya hemos visto. muy pocas personas en la organización entienden y/o están de acuerdo con las metodologías de costeo.. y al hacer que nuestro trabajo sea aún más duro se empeora el desempeño del sistema. El Impacto sobre las Estrategias de la Empresa Como el mundo del costo da igual importancia a todos los eslabones de la empresa.” El desempeño de los medidores del mundo del costo generan muchos problemas y conflictos en el entorno de trabajo.1. Si queremos que las personas tomen decisiones que lleven a la empresa hacia su meta tenemos que proveer los medios para que las puedan tomar. los esfuerzos de mejora se dispersan a lo largo de toda la organización. ¿Cuáles son las reglas que se deben establecer para una decisión local para asegurar que el comportamiento es “tan coherente como sea posible” con el objetivo global?” Como dice Goldratt: “Dime cómo me mides y te diré cómo me comportaré. estos dos paradigmas llevan a las empresas en direcciones muy diferentes. “Los practicantes de TOC tienden a enfatizar más el incremento del trúput y la reducción de la inversión que el reducir costos. sino el cambio de paradigma en la mente de las personas. Además de la gran cantidad de datos requeridos. Esto facilita la comunicación entre todos los departamentos y la contabilidad gerencial. Si usted me mide de manera ilógica. Los medidores de desempeño de TOC. además de que de hecho se incrementan los costos de la empresa. como son simples y alineados con la meta de la empresa. En consecuencia.. Esto demanda una gran cantidad de tiempo y de dinero. que muchas veces no es factible para muchas empresas. Por otro lado. El mayor reto cuando se aplica TOC no es la recolección de datos. también hacen que el comportamiento de los gerentes cambie hacia que mejoren. y las personas que se supone deben tomar esas decisiones pueden entender y estar de acuerdo con lo que el sistema de información de la empresa les está diciendo. y como podemos reducir costos en cualquier eslabón del sistema. y todos sabemos que esto no sucede con la contabilidad de costos y sus complicadas metodologías. algunas empresas estaban tomando ventaja de la simplicidad de la contabilidad de TOC para resumir los reportes de utilidades con más frecuencia y de forma más oportuna.. hay otros asuntos importantes. Por lo tanto. Los gerentes manifestaron que las cuentas de contabilidad preparados utilizando los principios de TOC eran mucho más sencillos de entender que los reportes de contabilidad convencionales. el mundo del costo hace que los gerentes se concentren en reducir costos. están mucho más alineadas con nuestra intuición. Sin embargo. Además. lo que conduce a un proceso menos eficiente. Las cuentas de la CT son mucho más simples de entender y de usar.. TOC se enfoca en muy pocos eslabones. la utilización de los medidores del mundo del costo requiere recolectar un océano de datos. Es extremadamente importante el hacia dónde lleva a la empresa la información provista por cada paradigma. Estos reportes estaban siendo utilizados para monitorear el desempeño de todo el sistema.

Considerando que un producto nuevo con trúput positivo no use la restricción. Un cambio del sistema convencional de costeo con una asignación relacionada con el volumen a un sistema ABC con lotes o con opciones de niveles de costos de producto va a trasladar los costos de alto volumen a los productos de bajo volumen. lo que los hace aparecer menos rentables. por otro lado. • La contabilidad de TOC provee a los gerentes de una mayor flexibilidad en la determinación de los precios. ABC. las ofertas de la empresa se van a reducir. TOC apoya una mayor diversidad y un mayor volumen de dos formas: • Mejora las operaciones para que los recursos existentes puedan manejar una mayor diversidad y volumen. como los demás centros de trabajo que no son restricción. Los gerentes de TOC prefieren encontrar nuevos negocios cuando las mejoras en procesos exponen capacidad excedente o recursos adicionales.” TOC estimula la diversidad de productos. los recursos de soporte en sí mismos se convierten en restricción y pueden manejarse utilizando los enfoques usuales de TOC. Sin embargo. Estas acciones evitan colocar demasiados huevos en una canasta y la retaliación de los competidores. Es decir. los esfuerzos de mejora pueden enfocarse sobre la parte de las funciones de soporte que sean la restricción. los empleados no están interesados en mantener el interés en programas de mejoramiento si se dan cuenta que las mejoras conducen a despidos. TOC típicamente descubre capacidad y provee de la flexibilidad en producción que hace que sea posible mayor variedad en las ofertas de los productos de la empresa. lo que crea una situación de “catch 22”. Estas diferencias en la estrategia pueden rastrearse hacia atrás a diferencias en los supuestos fundamentales acerca de cómo se comportan los costos. Los programas efectivos de reducción de costos como TQM requieren la participación activa y entusiasta de los empleados. En TOC. Como Johnson y Kaplan han argumentado: . En los mercados inestables y competitivos de hoy una empresa va a estar mucho más segura si tiene presencia en muchos segmentos del mercado. “En las instalaciones que he visitado muy pocos gerentes estaban preocupados con problemas de funciones de soporte en peligro. De entrada.. ABC generalmente no promueve la diversidad de productos al trasladar los costos generales a productos de bajo volumen. El resultado usual es un “mapa de rentabilidad” que sugiere que los productos de bajo volumen están perdiendo dinero. los productos van a tender a proliferar en un entorno TOC.” “Las estrategias de producto de las empresas comprometidas con TOC difieren dramáticamente de aquellas empresas que utilizan costeo basado en actividades. era evidente que eran capaces de diversificarse e incrementar volumen con un incremento relativamente modesto en los gastos generales. Esta preferencia de más negocios sobre reducir costos en TOC no es solamente un deseo en el pensamiento. pueden manejar una diversidad adicional sin nuevos recursos. puede conducir fácilmente a una reducción en la oferta de productos. Si los gerentes responden y eliminan esos productos. debido a que los costos del producto son mucho más inferiores bajo la contabilidad de TOC que con el costeo de absorción convencional. existe una preferencia en TOC por entrar a nuevos mercados para incrementar el trúput en vez de capturar más participación en el mercado en mercados existentes. Invariablemente los productos aparecen más rentables en un almacén de TOC que en uno en donde se calculan los márgenes del producto usando todos los costos. TOC promueve la diversidad de productos. Por lo tanto. en marcado contraste del costeo basado en actividades (ABC).. Por lo tanto.costos realmente casi de forma inevitable resultan en despedir empleados. Si no lo pueden hacer. va a aparecer como atractivo. Para la mayoría de ellos. el supuesto inicial es que las funciones de soporte. Por lo tanto. TOC y ABC pueden tener efectos opuestos en la variedad de productos ofrecidos por una empresa.

11 Conclusión En el mundo del costo hay una búsqueda constante por altas eficiencias locales. pocas personas lo entienden y es muy costoso de aplicar. “En algunos casos.” No obstante. ABC trata de maximizar la eficiencia de todas las actividades. ABC (la contabilidad de costos) no estimula este tipo de comportamiento. con el objetivo de maximizar la utilización de los recursos/actividades de la empresa. En realidad.. no va a necesitar aumentar sus costos. reducen la calidad del producto. sin incrementar sus GO. Los que es importante es incrementar el trúput sin incrementar los costos. A lo largo de este libro espero haber mostrado que la búsqueda de altas eficiencias es dañina para un sistema. Si los proponentes del mundo del costo percibieran esto. Los defensores de ABC argumentan que la información provista por el sistema tradicional de contabilidad de costos puede conducir a malas decisiones. Así es como deben tomarse las decisiones. sino que realmente ha motivado malas decisiones. Lo que no han percibido los defensores de la contabilidad de costos es que no solamente no son válidos los medidores tradicionales de eficiencias locales.. la información generada por los sistemas de contabilidad gerencial existentes no solamente inhibe las buenas decisiones tomadas por los gerentes. como ya hemos visto. Los determinantes del costo son medidores de eficiencias locales que estimulan a los gerentes a optimizar la utilización de cada eslabón en la cadena (cada actividad). Si una empresa sabe dónde tiene flexibilidad.” Pero. Smith y Mackey. incrementan los tiempos de entrega de producción y deterioran el servicio al consumidor de la empresa.“Cada vez más las empresas van a competir basadas en economías del alcance – la habilidad para producir una amplia variedad de productos con el mismo equipo manufacturero. sino cualquier medidor que estikule las altas eficiencias locales. teniendo en mente siempre las restricciones de la empresa y. lleva al sistema en la dirección opuesta a su meta. simplemente han mostrado que no son válidos. Para TOC los costos no son el factor más importante. es simplemente un refinamiento del tradicional y obsoleto sistema de contabilidad de costos. • Muy complicado. que es la razón por la cual las funciones de soporte no se incrementan en un entorno TOC como se incrementan en otros entornos. y esto. argumentando que esta va a conducir a la optimización global.. como lo demuestra la investigación realizada por Noreen. las políticas de JIT no han hecho que sean inválidos los medidores de eficiencias locales. es decir. Utilizando TOC la gerencia de una empresa va a comenzar a buscar nuevas oportunidades de mercado. en realidad.” Aún más. • No está alineado con nuestra intuición. A continuación están algunos de esos efectos. cualquier metodología basada en el mundo del costo también conduce a malas decisiones. ciertamente. • No permite escoger la mejor mezcla de productos.. Este libro ha presentado varios efectos indeseables causados por el mundo del costo. debido a que no es algo nuevo. podrían no apoyar ABC (o cualquier otra metodología del mundo del costo). comprendiendo dónde la empresa puede apoyar una mayor variedad de productos y un mayor volumen de producción. por lo tanto. debido a que no puede identificar los productos que contribuyen más a las utilidades de la empresa. • Sus medidores de eficiencias locales generan incrementos en el IPP. Algunos defensores del mundo del costo han comprendido que : “Las políticas de producción de JIT también utilizan medidores tradicionales de eficiencias locales como el resultado individual del trabajador y el tiempo de máquina útil inválidoa. no contribuye al desempeño del sistema. .

• Ignora la existencia de las restricciones del sistema debido a que no considera la empresa como un sistema. • Mantiene que los óptimos locales conducen a los óptimos globales. • Bloquean algunas acciones que mejoran el desempeño de la empresa. También vimos que podemos reducir el costo de un producto y al hacerlo se reducen las utilidades de la empresa. • Algunos medidores de desempeño están en conflicto entre sí y con la meta de la empresa. y demás). • No permite un proceso de mejora continua. • Estimula los despidos y al hacerlo no permite la creación de un entorno de trabajo motivador. Por lo tanto. TOC no promueve ignorar los costos. y esto impide que la asignación genere información útil. no deberíamos utilizar la contabilidad de costos. colocando de nuevo una camisa de fuerza en las políticas de mercadeo de la empresa (tamaño del lote. Incluso no existe una forma de mirar el costo de una decisión local debido a que el costo local no tiene relación con su impacto sobre el desempeño global del sistema. Los medidores de desempeño local tienen que subordinarse a la meta de la empresa: no pueden crear optimizaciones locales que lleven a la empresa en la dirección opuesta a su meta. argumentan. podemos concluir que si queremos mejorar el desempeño de la empresa incrementando su trúput y controlando sus costos. cada uno tratando de capturar el oído de quien le escucha. La contabilidad de costos no puede proveer información confiable y valiosa debido a que se basa en supuestos erróneos. y por lo tanto crea una percepción de valor que deteriora las estrategias de mercadeo de la empresa. lo que hace que se aumenten. nos urge a que enfoquemos nuestra atención no en reducir costos sino en incrementar el trúput. • Asume que los costos de la empresa siempre varían con los cambios en la mezcla y/o con cambios en el volumen de producción. aún está basado en conceptos creados hace un siglo y por tanto no es un cambio de paradigma. La búsqueda de optimizaciones locales conduce a un pobre desempeño del sistema. Los Gastos Generales representan la mayoría de los gastos de la empresa. • Crean la noción de costo por pieza que le impide a la empresa identificar mejoras en su desempeño. No hay forma de conocer el efecto de una decisión sobre los resultados finales mirando el costo del producto. esto conduce a que las personas ignoren los costos de la empresa. . • Sugiere que algunas acciones van a mejorar el desempeño de la empresa cuando en realidad deterioran el desempeño. Individualmente no tienen que ser los mejores músicos del país. Los músicos nos están ahí para tocar solos como prima donnas. un precio justo. Usted no puede proyectar la variación de los costos utilizando una base de asignación. De acuerdo con la investigación realizada por Noreen. los costos en un entorno de TOC no se incrementan como lo hacen en otros entornos.” Muchas personas critican a TOC debido a que promueve enfocarse en el trúput y. El costo de un producto no tiene relación con los resultados finales de la empresa. Smith y Mackey. Los efectos indeseables mencionados anteriormente confirman aún más lo que hemos concluido – que gerenciar de acuerdo con el mundo del costo incrementa los costos de la empresa.• La asignación de costos a los productos estimula a la gerencia a incrementar el IPP y el inventario de productos terminados para poder incrementar artificialmente las utilidades de corto-plazo. Hemos visto que podemos incrementar el costo de un producto y al hacerlo se incrementa la utilidad de la empresa. Hoy en día no hay forma de proveer información relevante usando asignaciones (cualquiera sea el método utilizado). Esto va a suceder en el corto plazo o en el largo plazo. Están ahí para apoyarse mutuamente. • Reduce las ofertas de productos al mercado. “Un ejemplo de un sistema bien optimizado es una buena orquesta. • Dispersa los esfuerzos. y no hay necesidad de intentar hacerlo. No se ha adaptado a las nuevas realidades.

Si estamos de acuerdo en ver a la empresa como un sistema. ABC cambia muy poco de lo que ya tenemos debido a que aún se basa en los principios de la gerencia científica. en un esfuerzo por salvar la asignación. Ahora. lo que hace que el proceso de toma de decisiones sea más complejo y menos efectivo. por tanto. y crea la figura de los costos del producto. que son la razón por la que la mayoría de técnicas y políticas gerenciales están basados en principios obsoletos. si miramos detenidamente. Pero de hecho. Pero este movimiento cambió significativamente la realidad de las empresas. En consecuencia. para poder ser capaz de manejar mejor la capacidad del sistema necesitamos identificar y controlar sus restricciones. como el enemigo número uno de la productividad. Sin embargo.Lo que debemos tener en mente es que lo que realmente importa no es el costo del producto sino el impacto de una decisión relacionada con los productos sobre los resultados finales de la empresa. y esto es lo que importa. Y además. “El enfoque de los instrumentos gerenciales a la realidad económica está en una posición avanzada en el paradigma mecanicista. Yo considero que los principios de TOC resuelven los problemas de la contabilidad gerencial. no necesitamos hacer ninguna clase de asignación. y cada vez menos. “Tanto la teoría gerencial clásica como la gerencia científica fueron lideradas y vendidas a los gerentes como “la mejor forma de gerenciar”. haciéndose a sí mismo obsoleto en el proceso. lo que exige la asignación de costos a los productos.. También debemos tener en mente que lo que limita la capacidad de un sistema son sus restricciones. y no permite un proceso de mejora continua. La gerencia científica fue una solución excelente al momento de ser creada. Lo que necesitamos hacer es manejar la capacidad del sistema. algunas personas promulgan por un incremento en el número de clasificaciones. los I y los GO). Como vimos al inicio de este libro. Muchas personas aún defienden la utilización de los métodos de asignación a través del ABC (y otros métodos). TOC ha atacado esta base al poner en duda la noción de que para tomar buenas decisiones usted necesita asignar costos. los problemas de la contabilidad gerencial son solo un reflejo de problemas organizacionales más complejos. incluyendo ABC (y cualquier otra metodología basada en el mismo paradigma).. la contabilidad de costos convencional ha perdido su relevancia debido a que asigna costos. a las características y necesidades de las empresas contemporáneas” La contabilidad gerencial de TOC está mucho más alineada con la realidad actual de las empresas. no debe sorprender que estén poco adaptadas. La visión de la organización creada por este movimiento fue uno de los principales factores responsables del gran desarrollo que tuvieron las empresas. al pasar de la contabilidad de costos a la contabilidad del trúput. ABC también ha perdido su relevancia. Hoy en día. y que un sistema siempre tiene muy pocas restricciones. Con esto en mente tenemos que tratar de obtener lo máximo de estos recursos. Los GO de la empresa representan la capacidad de la empresa – qué tanto la empresa está pagando por tener sus recursos disponibles. Cambiar la contabilidad de costos convencional al ABC es como “acomodar las sillas a bordo del Titanic” Por las razones que hemos visto aquí Goldratt a clasificado a la contabilidad de costos. El problema raíz de la contabilidad de costos es estar basada en medidores de eficiencias locales. vamos a encontrar que sus principios gerenciales frecuentemente están en la base de muchos de los problemas de las organizaciones modernas” Lo que tenemos que entender es que . Para hacerlo. como hemos visto. Por lo tanto. entonces no hay más remedio que estar de acuerdo con Goldratt. olvidando que la asignación fue diseñada inicialmente para simplificar el proceso de toma de decisiones. solo tenemos que observar la escena de las organizaciones contemporáneas para encontrar que estaban completamente equivocadas en esta afirmación. En TOC no calculamos los costos del producto. debemos cambiar la contabilidad gerencial convencional. Lo que hacemos es calcular el impacto de cada decisión sobre los resultados finales de la empresa (sobre el T. Los defensores de ABC argumentan que la contabilidad convencional ha perdido su relevancia debido a que solamente utiliza una base de asignación. y necesitamos considerar sus límites de capacidad en nuestras decisiones.

¡somos quienes imponen las restricciones al desempeño de la empresa! Por un lado. a las políticas de comercio exterior. Nuestro entrenamiento se basa casi completamente en un paradigma obsoleto. Aunque una nueva teoría tenga sentido. esto puede ser malo. debido a que van a competir con empresas que no saben lo que están haciendo (las que están en el mundo del costo). y demás. y esto les ofrece una gran ventaja competitiva. Al comienzo de este libro afirmé que muchas empresas argumentan que las razones de su falta de competitividad radican en el mundo externo. debido a que exige una enorme capacidad de autocrítica. . consideran que es un libro excelente – piensan que el libro es puro sentido común. Vimos que las principales restricciones de una empresa son restricciones de política. vemos que van en contra del sentido común. muchas de las cuales han incluido a La Meta como un prerrequisito para los estudiantes que inician un MBA. se quedan atrás. y esto no es verdad sólo para los gerentes. y para poder manejarlas bien necesitamos verlas y manejar las conexiones entre las diferentes variables del sistema. son prácticas gerenciales que imponen los gerentes. debido a que significa que un incremento en el desempeño sólo depende de nosotros. la globalización. Las empresas que realizaron primero este cambio de paradigma (completamente) ciertamente van a tener una enorme ventaja competitiva. los gerentes aún tienen un gran espacio para mejorar el desempeño de sus empresas sin depender de los factores externos. y que estas razones están por fuera de su control. mientras que los que no cambian. por lo cual es tan difícil para nosotros ver cualquier otra alternativa. en la realidad tendemos a aplicar lo que nos ha enseñado nuestro entrenamiento.Hoy en día lo que salva a la mayoría de las empresas es que sus competidores también utilizan los costos del producto para tomar decisiones. cuando examinamos lo que esta misma gente hace en su trabajo diario. pero por otro lado es excelente. La historia nos ha demostrado que aquellos que innovan ganan la partida. quienes tienen el reto de cambiar los cursos de gerencia que tienen frente a sí. sino para los educadores. aunque sea lógica y esté alineada con nuestra intuición. Sin embargo. Ellos acusan al gobierno. a las tasas de interés. como lo he demostrado. debido a que abre una puerta para un incremento significativo en el desempeño. Sin embargo. Esto también sucede en las escuelas de negocios. Lo que necesitamos es coraje para hacer este cambio. aunque durante los cursos las escuelas continúen enseñando lo opuesto al sentido común. la falta de mano de obra calificada. Pero algunas empresas han cambiado y otras están cambiando. Esto es aún más evidente cuando vemos que la mayoría de personas que leyeron La Meta. es decir.nuestras empresas son sistemas. Por lo tanto.

como lo he afirmado. Tabla 1 1º Recurso 2º Recurso Resultado . A continuación tenemos una tabla que presenta los 4 eventos posibles y el resultado final que generan sobre el proceso. La mentalidad de la contabilidad de costos nos exige altas eficiencias locales. y la presión por reducir costos termina forzando a muchas empresas a tratar de crear una planta con capacidades balanceadas. debido a que pensamos que si un recurso está desocupado.Apéndice – Capacidad Balanceada Uno de los mayores y más indeseables efectos laterales del mundo del costo es la búsqueda de una planta con capacidades balanceadas. Esta búsqueda ocurre debido a que queremos optimizar el uso de todos los recursos en una planta. de 4 o de 6 partes/hora. Utilicemos un ejemplo simple para tratar de entender lo que ocasionan estos dos fenómenos juntos. la capacidad promedio para cada recurso es de 5 partes/hora. no es fácil lograr altas eficiencias en todos los recursos. La Capacidad Balanceada significa que todos los recursos en el proceso productivo tienen la misma capacidad promedio. Estamos bajo el supuesto erróneo de que si utilizamos todos los recursos a su máxima capacidad vamos a hacer más dinero. Sin embargo. un alto IPP no es deseable. En este apéndice vamos a ver por qué no es deseable una planta con capacidades balanceadas1. Tenemos dos resultados posibles. muchos consideran que están realizando la mejor inversión posible. Como una planta está naturalmente desbalanceada. Por lo tanto. lo que significa que todos los recursos de la empresa deben estar constantemente produciendo algo. ¿Cuántas partes por hora va a producir el último recurso? Utilicemos una distribución estadística binomial. entonces estamos perdiendo dinero (o al menos que se ha invertido más dinero del necesario).. Existen dos factores que hacen que una planta balanceada sea una ilusión y un peligro para toda la empresa: 1) Las fluctuaciones estadísticas. con la misma posibilidad de ocurrencia. Una forma de tratar de resolverlo es incrementar significativamente el IPP. Al hacerlo. 2) los eventos dependientes. para ambos recursos. La pregunta es: ¿Cuál es la capacidad promedio de toda la planta? Miremos lo que sucede. 5 5 ¿Cuál es la capacidad promedio de la planta? El primer recurso va a alimentar al segundo recurso con 5 partes/hora en promedio.

pero no hacia abajo. . El segundo recurso solamente va a producir 6 unidades/hora si el primer recurso ha producido 6 unidades/hora. Como un ejemplo de lo anterior. muchos gerentes de manufactura gastan considerable tiempo tratando de balancear las capacidades de los recursos en sus procesos. Por tanto. para desbalancear las capacidades. más cercano será el promedio a 4 partes/hora. eso no es todo. En el sistema tradicional orientado por los costos. Esto significa que la acumulación de las fluctuaciones estadísticas limita la producción global del proceso al recurso que tenga el resultado individual más bajo. este costo excesivo frecuentemente es el foco de los proyectos de reducción de costos. Esto es debido a que el resultado de la primera operación va a ser el comienzo de la siguiente operación. “En un proceso manufacturero. Pero. la capacidad de los diferentes recursos para responder desaparece y sucede lo inevitable. ¿Cuántas partes se producirán cada hora? Menos de 5 partes. La fluctuación estadística de la primera operación acumula y limita la capacidad de producción de la segunda operación. esto no sucede debido a que cuando se comienzan a multiplicar los efectos indeseables de las capacidades balanceadas. aunque el promedio individual de todos los recursos es de 5 partes/hora. Aún más. ¿Qué sucedería si el proceso tuviera una capacidad balanceada? ¿Cuántas partes van a ingresar al proceso cada hora? 5 partes. La dependencia entre los recursos limita las fluctuaciones estadísticas hacia arriba. como horas extras. El proceso comienza a fallar más y más el plan de producción (se forman brechas y comienzan a crecer) a medida que el trabajo en proceso se incrementa y se atora el trúput. capacidades balanceadas. Este fenómeno tiene mayor impacto entre más recursos haya en el proceso. la capacidad excedente o sin usar de un recurso dado generalmente se traduce como costo excesivo. Pero a medida que se elimina el exceso de capacidad. En un vano intento para reducir los costos en cada proceso/recurso.Promedio 4 4 6 6 5 4 6 4 6 5 4 4 4 6 4. debido a que va a suceder una mayor acumulación de fluctuaciones estadísticas. la gerencia va a tomar medidas rápidamente. el promedio de 5 partes/hora para cada recurso no conduce a un promedio de 5 partes/hora para el sistema global. Si la gerencia no toma esta clase de medidas un proceso con capacidades balanceadas se va a la quiebra.5 Como podemos ver. veamos la producción promedio de un proceso similar al anterior. Tabla 2 1º Recurso 4 4 4 4 6 6 6 6 Promedio 5 2º Recurso 4 6 4 6 4 6 4 6 5 3º Recurso 4 4 6 6 4 4 6 6 5 Resultado 4 4 4 4 4 4 4 6 4. Esta planta solamente tiene una probabilidad del 25% de producir 6 partes/hora.25 Entre más recursos tenga un proceso. el IPP se incrementa si mantenemos. y al mismo tiempo tiene un 75% de posibilidades de producir 4 partes/hora. o si tratamos de mantener. pero con 3 recursos.

el incremento en el IPP nunca va a eliminar la necesidad de capacidad protectiva. los sistemas que contienen restricciones interactivas son sólo pasajeros en nuestro fiero mundo. Podemos concluir que para obtener lo máximo de nuestra inversión (nuestro proceso). y que los otros eslabones tienen suficiente capacidad protectiva para asegurar un flujo de producción sin contratiempos.. Por tanto. 3.. es decir. y nuestros intentos para pelear con este fenómeno es lo causa tantos problemas. mayor tiene que ser la capacidad protectiva. dado que entre peor sea la calidad del proceso. la restricción va estar hambrienta de vez en cuando. si tenemos otra restricción en la cadena – un recurso que no tiene capacidad de sobra – vamos a necesitar un inventario infinito para ser capaces de explotar siquiera una restricción. y el trúput de toda la empresa se perderá. haciendo que la empresa se detenga. ¿cuánto inventario debemos colocar inicialmente frente a la restricción? Es cierto. ¿qué nivel de inventario necesitamos frente a la restricción para garantizar que siempre podemos explotarla? Supongamos que Murphy le pega a este recurso particular o a cualquier recurso que los alimenta. Un proceso es como una cadena: siempre tiene muy pocos eslabones débiles. . Irónicamente. Una restricción. y 2) El tamaño del IPP. y no va a haber forma de resurtirlo. Ahora Murphy ataca una vez más... el inventario requerido frente a la restricción río abajo debe ser infinito. Capacidad Ociosa – es la diferencia entre la capacidad disponible y las capacidades productiva y protectiva.La culpa de no cumplir la programación se atribuye a factores no controlables. Siempre se va a estar reduciendo el nivel de protección. se reduce el nivel de inventario de protección. “Para mayor claridad. Afortunadamente. Esta capacidad adicional se llama capacidad protectiva. dado que entre mayor sea el IPP. Mientras tanto. De otra forma. un proceso con capacidades balanceadas no es algo deseable. los gerentes terminan pagando un precio extra por una capacidad que antes habían trabajado tan duro para reducirla”2 Como hemos visto. si una cadena tiene más de un eslabón más débil. Capacidad Protectiva – es la capacidad adicional necesaria en los recursos que no son restricción para que no interrumpan el flujo de producción. Sin embargo. la capacidad protectiva puede ser más pequeña. debido a que necesitaríamos un IPP infinito. Aquí se presenta un intercambio entre estos dos mecanismos de protección. Si uno de los recursos tiene cero capacidad protectiva. Y así sucesivamente. 2. un proceso está naturalmente desbalanceado. los gerentes deben volver al uso de horas extras o de otros medios disponibles para incrementar la capacidad. lo que queda. Para obtener lo máximo de un proceso debemos asegurar que todos los recursos del proceso tienen por lo menos alguna capacidad mayor que el RRC. necesitamos asegurar que tenemos solamente un eslabón más débil. De nuevo. El tamaño de la capacidad protectiva depende de : 1) El nivel de las fluctuaciones estadísticas. para poder cumplir el plan de producción. En tanto que aceptemos que Murphy no va a desaparecer. de tal forma que el flujo de producción no se interrumpa. Si tenemos una menor capacidad protectiva en los recursos que la alimentan va a requerir mayores niveles de inventario frente a la restricción. TOC clasifica la capacidad de un recurso en tres categorías: 1. pretenda que uno de los recursos que lo alimentan no tiene ninguna capacidad de sobra. La restricción va a tener que comerse ese inventario. y no detengan la restricción. no lleva a la empresa hacia su meta. su fortaleza va a ser considerablemente menor que incluso la fortaleza de cada uno de sus eslabones más débiles. Capacidad Productiva – es la capacidad que la empresa va a usar para procesar partes. Una cadena de este tipo va a ser destruida rápidamente por la realidad. debe ser protegida contra Murphy por una combinación de inventario colocado justo frente a ella y por la capacidad protectiva de los recursos que la alimentan.3 En tal caso.

Por el contrario. segmentos conceptuales de capacidad. como el incremento de los costos y la falta de control sobre el resultado del proceso. El primero es capacidad productiva.Hemos estado acostumbrados a considerar como un desperdicio cualquier capacidad disponible que sea mayor de lo que es estrictamente necesario para producción. que se necesita como escudo contra Murphy. tenemos que distinguir entre tres.”4 La capacidad protectiva no es una inversión innecesaria. El segundo segmento es capacidad protectiva. La falta de capacidad protectiva causa muchos problemas. Cualquier capacidad que sobre después de considerar las capacidades productivas y protectivas es realmente capacidad excedente. el segmento que necesitamos para que la producción actual satisfaga la demanda. Solamente el recurso restricción no tiene capacidad protectiva (recuerde: EXPLOTAR). Busca enfatizar que el enfocarse en las capacidades individuales de los recursos motivado por los sistemas tradicionales de costos está mal concebido” . en vez de dos. es absolutamente necesaria para una gerencia adecuada del proceso. hemos encontrado que cuando examinamos la capacidad disponible. “La discusión anterior no busca ser un argumento para tener grandes cantidades de capacidad excedente. Ahora.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful