LA CONTABILIDAD DEL TRUPUT El Sistema de Contabilidad Gerencial de TOC Thomas Corbett Traducción: Alejandro Fernández Contenido Introducción 1.

El Rol de la Contabilidad Gerencial 2. La Obsolescencia de la Contabilidad de Costos 3. La Teoría de Restricciones (TOC) 4. Fundamentos de la Contabilidad del Trúput 5. La Contabilidad del Trúput vs. La Contabilidad de Costos 6. Los Daños causados por las Optimizaciones Locales 7. Críticas a la Contabilidad del Trúput 8. Otras decisiones utilizando TOC 9. El Cambio de Paradigma en la Contabilidad Gerencial 10. El Mundo del Costo vs. El Mundo del Trúput 11. Conclusión Apéndice – Capacidad Balanceada Introducción Este libro tiene dos objetivos principales: 1) destacar un nuevo enfoque para la contabilidad gerencial, basado en la Teoría de Restricciones (TOC); y 2) comparar los paradigmas de TOC con el paradigma de la gerencia tradicional, y al hacerlo demostrar una alternativa posible al problema de la gerencia moderna. Quiero demostrar la lógica y la simplicidad de TOC, y espero que al hacerlo ustedes sean capaces de llegar a sus propias conclusiones acerca de cómo debemos medir ciertas cosas en la organización. Yo no tengo la intención de escribir un tratado completo de contabilidad gerencial de TOC. Generalmente voy a hacer solamente referencias menores, u ofrezco una demostración limitada de un concepto, y esto puede causar alguna confusión. Para evitar cualquier malentendido potencial, proveo de material de estudio adicional para aquellas personas interesadas en tópicos específicos; he incluido referencias donde sea posible de libros o artículos en donde el lector puede profundizar más los conceptos discutidos. Este no es libro acerca de estrategias. Este es un libro sobre cómo tomar decisiones de acuerdo con los objetivos del sistema. Lo que voy a demostrar es un sistema de información gerencial que le 3 6 9 17 31 66 76 91 97 114 119 129 134

permita a los gerentes ver rápidamente si sus decisiones incrementan las utilidades de su empresa o no. Un buen sistema de información no es una garantía de éxito, pero definitivamente juega un papel fundamental en la aplicación de estrategias exitosas. TOC es mucho más comprehensivo de lo que voy a discutir en este libro. Es un nuevo paradigma para los negocios creado por el físico israelí Dr. Eliyahu Goldratt. Muchas personas consideran que TOC es solo otra metodología administrativa en la producción. Esto se debe al hecho de que la novela de negocios llamada La Meta, es el promotor principal de la teoría. En su libro, Goldratt demuestra los principios de su teoría utilizando un entorno de manufactura. Goldratt amplió su teoría más allá de la logística de producción en 1994, con su novel de negocios No fue la suerte. En este libro voy a presentar una nueva metodología para la toma de decisiones para entornos de negocios, específicamente para industrias, llamada la Contabilidad del Trúput (CT). Leí primero acerca de estos conceptos en La Meta, y los estudié después leyendo El Síndrome del Pajar. En ese momento, estaba estudiando para mi maestría en Administración de Empresas, con una especialización en contabilidad gerencial, y estos libros de Goldratt llamaron mi atención. Después de leerlos decidí que iba a escribir mi tesis sobre TOC. Como estaba estudiando contabilidad gerencial, decidí que iba a comparar la metodología de TOC para la contabilidad gerencial con el ABC, Costeo Basado en Actividades, que es considerado como la opción correcta para sistema de contabilidad gerencial. Este libro surgió de ese estudio y de la falta de un libro semejante para el público general. Pero, sin temores, he cambiado muchos aspectos de mi estudio inicial para que sea una lectura más placentera. Particularmente he tratado de eliminar todos los “academicismos” y he adicionado algunos ejemplos prácticos. Uno de los grandes méritos de este trabajo es el de reunir las ideas de la Contabilidad del Truput en un libro. La gran mayoría del contenido de este libro proviene de las ideas, libros, artículos y presentaciones de Eli Goldratt. Sin embargo, Goldratt no es responsable por lo que he escrito, o por mi interpretación de sus ideas. Otras partes de este libro provienen de discusiones son otras personas, algunos de ellos devotos de TOC, otros devotos de la contabilidad gerencial, de la lectura de otros autores, de aplicaciones de esta metodología en algunas empresas y de discusiones con mis estudiantes. El primer capítulo discute la situación del mercado y el rol de la contabilidad gerencial en este contexto. El segundo capítulo demuestra algunas de las fallas de la contabilidad gerencial y además muestra la racionalidad detrás del desarrollo de la contabilidad de costos al inicio del siglo pasado. El tercer capítulo presenta los principios básicos de TOC y sus tres medidores de desempeño. En el cuarto capítulo proveo mayores detalles de los principios de la Contabilidad del Truput, y utilizo algunos ejemplos para demostrar cómo tomar decisiones usando estos principios. En el quinto capítulo, comparo el nuevo paradigma de la contabilidad gerencial basado en TOC con algunas metodologías más convencionales de contabilidad de costos, usando el ABC, que es actualmente la metodología más aceptada. La escogencia de la metodología de contabilidad de costos a ser comparada con TOC no es tan importante, dado que todas ellas se basan en los mismos supuestos básicos (como veremos en el capítulo 9). En el sexto capítulo, presento los supuestos detrás de la contabilidad de costos, y evalúo las consecuencias de utilizar este paradigma. En el capitulo séptimo discuto algunas de las críticas a la Contabilidad del Truput. En el capítulo ocho veremos cómo tomar otras decisiones utilizando TOC (algunas decisiones que no vimos en el capítulo 4). En el capítulo noveno hablaré acerca de los cambios de paradigma en la contabilidad gerencial. El capítulo décimo es una comparación entre las estrategias promovidas por la contabilidad gerencial y las estrategias sugeridas por TOC. El capítulo once es la conclusión. Considero que TOC es uno de los bloques principales de un mejor paradigma para gerenciar las organizaciones. Actualmente el paradigma dominante es la gerencia científica. Pero TOC, junto con otras teorías, ha estado retando el status quo. Muchas personas y organizaciones están tratando de

hacer contribuciones a un cambio de paradigma, pero esto no es fácil; se requiere una verdadera revolución. La gerencia científica, que ya está incorporada en nuestro comportamiento y nuestra cultura, hace que la tarea sea aún más dura. De todas maneras, no quiero que piense que la gerencia científica está mal. Aunque creo que es una de las principales causas por el extraordinario crecimiento que la industria ha experimentado el siglo pasado, su tiempo ya ha pasado. Ahora mismo necesitamos otros métodos gerenciales que este paradigma no puede ofrecer. Espero que este libro contribuya a este cambio de paradigma mostrando una nueva herramienta gerencial para la contabilidad gerencial, y también al mostrar una ruta alternativa para otras prácticas gerenciales. Creo que Goldratt será un contribuyente importante a los principios gerenciales de este siglo. Goldratt desarrolló conceptos de la física al mundo de los negocios y está revolucionando nuestra forma de gerenciar y pensar. Los Procesos de Pensamiento de TOC pueden proveer las herramientas que faltan, que nos permitan construir los que Peter Senge, autor de La Quinta Disciplina, llamó “La Organización que Aprende”, una organización en donde el cambio es la norma. 1 El Rol de la Contabilidad Gerencial Preparando el escenario Desde el inicio del siglo pasado, la sociedad y las organizaciones han cambiado enormemente, y el entorno de los negocios continúa cambiando cada vez más. Pero los tipos de métodos de contabilidad no han seguido ese ritmo. La antigua contabilidad de costos, por ejemplo, es: • Muy complicada; muy pocos la comprenden. • No permite identificar los productos que más contribuyen a las utilidades de la empresa, y por tanto no puede ayudar a las empresas a prosperar. En contraste, existe un movimiento hacia una nueva forma de contabilidad, conocida como Contabilidad del Trúput (CT). Es: • Simple. • Se entiende fácilmente. • Identifica los productos que más contribuyen a la idea de utilidades, por lo tanto le permite a los gerentes tomar decisiones rápidamente. En el mundo de hoy, la competencia es más feroz que nunca, lo que demanda que las empresas se adapten rápidamente. Las empresas deben hacer del cambio la norma. Un cambio no es suficiente. Este punto fue popularizado por los movimientos de la calidad, con lo que ellos llamaron “mejora continua”. Las organizaciones deben estar preparadas para este nuevo reto, que implica, primero que todo, un cambio en la mentalidad. Cada vez más, el éxito tiene un ciclo de vida corto y cualquier ventaja obtenida puede perderse en muy poco tiempo. Las organizaciones, así como las personas, tienen que aprender cómo enfrentar este nuevo cambio. El problema radica en este nuevo cambio. Estamos tan afianzados a ciertos principios que no podemos ver que las cosas están cambiando, y terminamos pensando que no necesitamos cambiar la forma como hacemos las cosas. Sin embargo, no todos se están quedando firmes. En un entorno en constante cambio muchas organizaciones también están cambiando. Están tratando de seguir los cambios buscando encontrar nuevas formas de competir, y al hacerlo están contribuyendo a la

dinámica del mercado. Drucker habla bastante sobre el cambio en las prácticas gerenciales. De hecho. sólo de ellos mismos. ahora están siendo cuestionados. Lo que muchos hacen es mejorar los principios gerenciales que están utilizando. falta de fuerza de trabajo calificada. De hecho. para crear una organización que causa el cambio. Por el otro lado. como muchos otros. es decir. Para muchos. Esto exige que participen todos los de la organización y que comprendan qué es lo que la organización hace y hacia dónde quiere ir. para poder hacer del cambio una realidad. Deming. logrando que percibamos a la organización como un todo. altas tasas de interés. nuevas formas que buscan mayor flexibilidad y un mejor entendimiento del mercado. etc. Senge. Espero que este libro ayude a algunas empresas a salir del conflicto. un incremento en el desempeño de su empresa depende exclusivamente del esfuerzo y el deseo de otras personas. no deben correr ningún riesgo. competencia desleal de productos importados. Deben tener seguridad.2 La Contabilidad Gerencial La información no se provee actualmente de forma que ayude a la gerencia a identificar. y para poder lograr este balance deben continuar aplicando los mismos principios gerenciales. y al mismo tiempo para adaptarse a la nueva realidad. priorizar y resolver los problemas. protegerse a sí mismas de los fracasos. las compañías que no cambian son las que corren los mayores riesgos. deben cambiar la forma como gerencian. Con el objetivo de satisfacer al consumidor. no debido a su relevancia. Yo espero demostrar aquí que los gerentes aún tienen mucho espacio para mejorar significativamente el desempeño de sus empresas sin depender de nadie. el cambio es esencial. Por lo tanto. Goldratt. para tener seguridad es esencial no cambiar. y para que eso suceda. inestabilidad de los mercados. de ver la empresa como un sistema. Muchos supuestos que habían sido considerados vacas sagradas. deben adaptarse a las nuevas realidades. Son la base para una organización que aprende. 1. Por una parte perciben que para garantizar su rentabilidad y su supervivencia. y es con esta visión en mente que están surgiendo nuevas formas de organización. Muchas personas hablan de la necesidad de cambiar la gerencia. Las organizaciones que no han cambiado están atrapadas en un conflicto. Se les pide a los gerentes que tomen importantes decisiones a pesar de la información disponible de la contabilidad. Ahí se encuentra el conflicto. para asegurar las utilidades y la supervivencia de la empresa deben: o o No correr riesgos Asegurarse que se adaptan a la nueva realidad Para estas empresas. para asegurar las utilidades y la supervivencia. La mayoría de los gerentes están de acuerdo en que enfocarse en el cliente es la mejor ruta para el éxito. muchos consideran que su falta de competitividad radica en causas por fuera de su control: altos impuestos. y en consecuencia. abogan por un cambio significativo en la gerencia. Estas herramientas son los Procesos de Pensamiento de Goldratt. y espero que esto sea claro para usted cuando termine de leer este libro. habla de la necesidad de cambiar la gerencia. de la necesidad de convertirla en una organización que aprende. . están ocurriendo verdaderas revoluciones. debemos abandonar los conceptos gerenciales tradicionales y utilizar nuevos. mostrando que TOC se adapta a la nueva realidad y al mismo tiempo no expone a la empresa a riesgos. pero ofrece las herramientas que nos permitan lograr esa revolución. entre otros. una que ingresa a un proceso de mejora continua. Para ello. Su estancamiento ha hecho que la información gerencial de la contabilidad sea irrelevante: ya no está cumpliendo su meta. Las empresas capaces de escapar a este conflicto van a tener las mayores oportunidades de lograr ventajas competitivas significativas.

Cuando medimos correctamente el impacto de las decisiones locales sobre el desempeño global. a los proveedores. Un buen sistema de contabilidad gerencial no es la receta del éxito. Un sistema de contabilidad gerencial inefectivo puede deteriorar el desarrollo superior de productos. Veamos un ejemplo muy simple en donde se han eliminado todas las causas externas. Donde esto prevalece. 1. las empresas no pueden tener información distorsionada. nos indica la dirección hacia donde vamos. Si no estamos en la dirección correcta. pero es un prerrequisito para que una empresa sea exitosa. La utilidad neta y el Retorno sobre la Inversión son los medidores que permiten determinar si la empresa se está acercando a su meta: generar dinero hoy y en el futuro. La información de la contabilidad gerencial es como la brújula.1 El Objetivo de la Contabilidad Gerencial Todas las organizaciones requieren un sistema de información que guíe y motive a los gerentes para moverse en la dirección de la meta de la empresa. Necesitan saber en qué dirección deben dirigir sus esfuerzos para mover a las organizaciones más cerca de su meta. usted no va a ser capaz de competir. acusan al Gobierno. Para gerenciar las decisiones del día a día es necesario realizar un puente entre sus decisiones / acciones y las utilidades de la empresa. el mejor resultado sucede cuando los gerentes comprenden la irrelevancia del sistema y le hacen bypass desarrollando sistemas de información personalizados. para que los gerentes puedan saber la dirección a tomar.2. Para saber si este razonamiento es correcto. pero no son muy útiles para tomar las decisiones del día a día.2. Los impuestos son bajos. a los clientes. los proveedores son confiables. a los competidores. la competencia no es feroz. 2. porque premia a quienes contribuyen positivamente con la meta de la empresa. los recursos son nuevos y los procesos están bien controlados. Generalmente.2 La relevancia perdida Hace mucho tiempo que la contabilidad gerencial ha venido perdiendo credibilidad. a la globalización.1. no ha cambiado mucho desde el comienzo del siglo pasado.1 Un ejemplo . el mercado es constante y los clientes no cambian de parecer. Con un entorno en constante cambio. la mejora de los procesos. La contabilidad gerencial debe realizar este puente. y de los esfuerzos de mercadeo. Si su contabilidad gerencial no se adapta al nuevo entorno. Lo único que necesitamos definir son las políticas de la empresa.(. Aunque ha habido muchos cambios en el entorno. analicemos una situación en la que no tenemos estas causas externas. Estos dos medidores ofrecen la posición de la empresa en relación con su meta. los empleados están bien entrenados. nos dice cuál es la dirección correcta. Esto ha hecho que la información ofrecida por la contabilidad gerencial no se utilice.. la contabilidad gerencial también sirve como un factor motivador.) 2 LA OBSOLESCENCIA DE LA CONTABILIDAD Muchas personas consideran que las razones para la falta de competitividad de una empresa están por fuera del control de los gerentes.. La meta de la contabilidad gerencial es proveer a los gerentes con la información que necesitan para tomar decisiones en relación con la meta de la empresa. y entonces podemos verificar si vamos en la dirección correcta o si necesitamos hacer algún cambio en la dirección. y las tasas de interés son bajas.

(Qué tanto tiempo utiliza cada producto. que trabaja 8 horas al día. Este es el escenario del ejemplo. La inversión y el costo de cada recurso es el mismo. Tiene dos máquinas: una que corta la tela y otra que las cose unidas. La máquina de coser no tiene capacidad suficiente. por tanto debemos decidir lo que debemos producir y vender. La empresa solo produce dos tipos de camisas: para hombres y para mujeres. Para encontrar la utilidad por producto. lo importante es reconocer que el costo del producto es la consecuencia de qué tanto se utiliza de cada recurso de la empresa.800 M Minutos Minutos Camisa H 1. qué tanto de los costos indirectos debe asignarse a cada producto. necesitamos saber cuál producto es más rentable por producir todo lo que el mercado demande. necesitamos restar el costo del producto de su precio. y necesitamos agregar los costos de producir este producto. la energía y los salarios). Ahora debemos utilizar nuestro proceso de toma de decisiones (la contabilidad de costos) para definir cuál es la mezcla de producto que maximiza las utilidades de la empresa. producir los otros productos.Vamos a analizar una empresa muy simple. Primero cortamos y luego cosemos las piezas juntas. Los gastos operacionales de la empresa son $10. Pero la empresa no tiene capacidad suficiente para producir 120 camisas de mujer y 120 camisas de hombre en una semana.000 M 60% 125% No podemos vender todo lo que el mercado desea comprar.200 M 1. La información de cada camisa es la siguiente: MUJERES 120 Unidades $105 $45 2 Minutos 15 Minutos 17 Minutos HOMBRES 120 Unidades $100 $50 10 Minutos 10 Minutos 20 Minutos Demanda Semanal Precio de Venta Unitario Costo Materia Prima Tiempo de Corte Tiempo de Costura Tiempo Total de Proceso Cada máquina tiene un operario. Recurso Necesarios Minutos Necesarios Camisa M 240 M 1. 2. produciendo diferentes tipos de camisas. 5 días a la semana. La primera reacción es tratar de calcular cuántas utilidades genero si produzco toda la demanda de ambos productos. Busquemos cuál es el producto más rentable de acuerdo con la metodología de la contabilidad de costos. y sólo entonces. y demás) No vamos a entrar en mucho detalle de este proceso. Para calcular el costo de un producto necesitamos su materia prima.440 M 3. todo lo que la empresa requiere para mantenerse trabajando.500 (que incluye el arriendo. es decir. para maximizar las utilidades de la compañía.400 minutos semanales. cuánto cuesta cada producto. En este caso.200 M Total de Minutos Necesarios Minutos necesarios /disponibles Cortar Coser 1. si queda tiempo libre en la máquina de coser. .

500 -$300 Siguiendo este razonamiento. y luego. Ahora calculemos las utilidades de esta mezcla. entonces podemos fabricar 60 unidades. 120 unidades. fabricamos primero el más rentable. Ingresos Costo Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Neta Camisas M $12.400 $3. Como cada uno requiere 15 minutos de la máquina de coser.200 minutos disponibles. lo máximo que esta empresa puede generar es una pérdida semanal de $300. Tenemos 2400 minutos disponibles. antes de tomar semejante decisión radical. Ingresos Costo Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Neta Camisas M $8.000 Total $20. Cada camisa de hombre requiere 10 minutos de la máquina de coser.Precio Materia Prima Tiempo de Proceso Camisa Mujer $105 $45 17 minutos Camisa Hombre $100 $50 20 minutos Mejor Producto Camisa Mujer Camisa Mujer Camisa Mujer La anterior tabla indica que la camisa de mujer es superior a la camisa de hombre en todas las características: es el producto más rentable. Producimos las 120 unidades de camisas de mujer. Como no tenemos capacidad suficiente para producir todo lo demandado.500 $300 . Como cada camisa de mujer utiliza 15 minutos de la máquina de coser. Produciremos todas las camisas de hombre.800 -$10. podemos producir 80 unidades.400 $9. La nueva mezcla de productos de la empresa es : 80 camisas de mujer + 120 camisas de hombre. Pero. Ocupan 1. lo que deja 600 minutos para producir camisas de hombre.400 Camisas H $6.000 Total $18.400 $10.000 $6. necesitamos 1800 minutos. Nuestra única opción es cerrar la empresa. La mezcla de producto es 120 camisas de mujer + 60 camisas de hombre.600 $10. fabricamos el otro producto.600 $5. independientemente del sistema de costos adoptado.600 Camisas H $12.600 $8.000 $3. si queda tiempo disponible en la máquina de coser. Calculemos ahora las utilidades. dejemos a un lado la información suministrada por la contabilidad de costos y examinemos lo que le sucedería a la utilidad de la empresa si vendiéramos toda la demanda de camisas de hombre (el producto menos rentable) y sólo después vender parte de la demanda de las camisas de mujer (el producto más rentable). lo que deja 1.200 -$10.200 minutos de la máquina de coser.

La contabilidad de costos seguramente aprobará esta inversión.1. Para confundirlo aún más. En otras palabras. ¿Sobre qué tuvo un impacto esta decisión? Incrementó las inversiones de la empresa en US$100. Al hacer esto vamos a reducir el tiempo total de proceso de 20 a 18 minutos. Esta mezcla utilizaba el 100% de la máquina de coser. y pasamos de una pérdida de $300 a una utilidad de $300 en una semana! La contabilidad de costos no ofrece la información correcta acerca de cuál producto contribuye más a las utilidades de la empresa. Hasta ahora vimos que la contabilidad de costos nos ofreció información incorrecta (ordenar los productos de acuerdo con su rentabilidad). una reducción del 10%. 2. Al final. ¿Cuál es el impacto que va a tener sobre las utilidades de la empresa? Para responder esta pregunta.000 para lograrlo. incrementar el tiempo de proceso de la camisa de mujer en 2 minutos. Para cuantificar el impacto vamos a utilizar la mezcla de productos que generó la utilidad de US$300. después de todo la máquina de coser establece qué tanto podemos vender. Esta mezcla era 80 camisas de mujer + 120 camisas de hombre. Alguien sugirió una inversión de US$1. Incrementamos la producción del producto menos rentable mientras reducimos la producción del más rentable y nuestra utilidad se incrementó. Actualmente tiene un tiempo de proceso de 10 minutos. ¿Cuál es el impacto de esta inversión sobre la rentabilidad de la empresa? Para responder esta pregunta necesitamos conocer el impacto que esta decisión va a tener sobre las ventas de la empresa. analicemos una reducción en el tiempo de proceso de la máquina cortadora para las camisas de hombre. para reducir el tiempo de la máquina de coser para las camisas de mujer en 1 minuto. mayores son las utilidades de la empresa. las ventas no se afectaron.7 camisas de mujer adicionales por semana. una forma para reducir el costo de un producto es reduciendo el tiempo de proceso en un recurso. ¿Vamos a vender más productos? Sí. La contabilidad de costos trata de reducir el costo de los productos. Esto sucede debido a que la contabilidad de costos está basada en el supuesto que entre menor sea el costo de un producto. Como el costo del producto resulta de lo que el producto utiliza de los recursos de la empresa. y. y no hemos modificado la capacidad de este recurso. ¿Vamos a vender más productos? No. obviamente. Pero si existe un error en esta metodología. y como tenemos 80 minutos adicionales. podemos incrementar la oferta de camisas de mujer (de lo que hay una demanda de 120 unidades).1. Esto significa que se redujo la rentabilidad. y hubo un incremento en la inversión y en el costo. Reduciendo los Costos del Producto Para ilustrar la magnitud de las fallas de la contabilidad de costos. lo que nos condujo a la decisión equivocada. Ahora la camisa de mujer utiliza 1 minuto menos del tiempo de la máquina de coser. Por tanto. En el caso de la empresa de las 2 camisas. y por tanto incrementó también el costo de la empresa (depreciación de esta inversión).000. y gastar US$1. necesitamos saber el impacto que esta decisión va a tener sobre las ventas de la empresa. Cada camisa de mujer utiliza 14 minutos de la máquina de coser. y para eso sólo debemos invertir US$100. debido a que ahora cada camisa de mujer requiere 1 minuto menos en la máquina de coser. y por tanto tenemos 80 minutos más de la máquina de coser para hacer más camisas de mujer. . podemos producir 5. y al mismo tiempo incrementar en 3 minutos el tiempo de la máquina de cortar. Para la contabilidad de costos esta inversión resultaría en un incremento en el costo del producto. otra información puede estar también incorrecta. vamos a poder incrementar la cantidad producida.No cambiamos ninguna de las condiciones de la empresa. Como la máquina de coser establece cuánto va a producir la empresa. pero si invertimos $100 podemos reducir este tiempo a 8 minutos. nunca va a ser aceptada. analicemos otro caso. usemos otro ejemplo. La única conclusión lógica es que existe un error en la contabilidad de costos.

La nueva mezcla de producto es: 85 camisas de mujer + 120 camisas de hombre. Esta solución simplificó la situación al partir de dos divisiones distintas . exactamente igual que los ingresos y los costos de materia prima. Por ahora ya tenemos suficientes ejemplos. US$ $20. La contabilidad de costos no es capaz de ofrecer información adecuada debido a que asume que todos los recursos de la empresa son igualmente importantes. Ahora calculemos las utilidades. incrementamos su costo. lo que significa que solamente podemos incrementar su resistencia incrementando la resistencia del eslabón más débil. Por tanto. debido a que no todos los gastos eran totalmente variables en relación con el volumen de producción. Los primeros dos totales se construyen sobre la base de los productos.500 $600 Ingresos Costo Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Neta La utilidad pasó de US$300 semanal a US$600. 2.a solamente una división. pero era una aproximación lo suficientemente razonable para proveer buena información. Ahora debemos entender un poco mejor porqué la contabilidad de costos comete estos errores. sino por productos. Y no se olviden que si hubiéramos seguido la contabilidad de costos no hubiéramos aprobado esta inversión. Todos sabemos que la resistencia de una cadena está determinada por su eslabón más débil. A comienzos del siglo pasado. y analicemos cómo se desarrolló esta metodología.100 -$10. De hecho hubiéramos aprobado la inversión que reduce las utilidades de la empresa. Pero la contabilidad de costos no percibe a la empresa como un sistema: esa es la razón por la cual no diferencia los recursos de la empresa. Los gastos que no podían ser divididos por producto eran agrupados todos y luego se asignaban a los productos de acuerdo con la contribución de los trabajadores directos. Es como si tratáramos de incrementar la resistencia de la cadena fortaleciendo cualquier eslabón. Y la fórmula matemática quedó mucho más simple: . Fue una división alternativa de los gastos de operación. Recuerden lo que hicimos. y eso implicaba respuestas a nuevas preguntas. Las preguntas más importantes eran aquellas relacionadas con el impacto que un producto tenía sobre el desempeño de la empresa. y para poder tomar decisiones locales que pudieran resultar en optimizaciones globales. ¿Cuál es el impacto de un producto sobre los costos totales de la empresa y sus ingresos? La asignación de los GO a los diferentes productos fue creada para poder responder rápidamente este tipo de importante pregunta. Incrementamos el tiempo de proceso de un producto. todos los gastos fueron divididos por productos. no por categorías.825 $11. La utilidad neta de una empresa está compuesta por la suma de los ingresos por cada producto (Ip) menos la suma de los costos de la materia prima de estos productos (MPp) menos la suma de los gastos de operación de la empresa (GOe). mientras que el último total se basa en las categorías del gasto.2 El Paradigma de la Contabilidad de Costos Entendamos cómo y por qué fue creada la contabilidad de costos. para poder entender por qué se ha vuelto obsoleta. y al hacerlo duplicamos las utilidades de la empresa. Asumo que ha quedado convencido que existe una falla fundamental en la contabilidad de costos.925 $9. No era exacta. Recuerden que estos gastos no eran un todo significativo. y en consecuencia. las empresas comenzaron a realizar internamente muchos procesos.productos y categorías de gasto.

Ahora la mayoría de los gastos no varían directamente con el volumen de producción. el costo de la actividad de mover materiales varía de acuerdo al número de veces que es necesario mover el material de una actividad a la otra”. la mano de obra directa ya no se paga por unidad producida. El objetivo verdadero de la contabilidad gerencial se ha olvidado. y los gastos de operación. ABC también busca identificar la variabilidad del costo en relación con el número de lotes de producción. 2.” Las nuevas metodologías de contabilidad de costos asumen que todos los costos son variables en relación con alguna actividad.3. Esto ha ocasionado que la aproximación de la asignación ya no sea aceptable. Utilizamos información distorsionada y. Muchos consideran que este factor es la causa de que la información de la contabilidad esté errada. La obsolescencia de la contabilidad de costos no se debe a que solamente utiliza una actividad como medidor para asignar costos. etc. La Contabilidad Gerencial buscó resolver estos problemas desarrollando más el actual paradigma. en muchos casos no es mayor del 10%. que siguen basadas en los mismos principios. producto por producto. tomamos decisiones equivocadas. era posible analizar la empresa. debido a que la mayoría de los costos variaban de acuerdo con el volumen de producción.Utilidad Neta =ΣIp. en consecuencia. ya que el mayor componente de costos estaba compuesto por materia prima y trabajo directo (que en esa época se pagaba de acuerdo al volumen producido). son ahora el costo más significativo de las empresas.ΣGOp Utilidad Neta = Σp (I – MP – GO) p Esta fórmula les permitía a los gerentes analizar producto por producto individualmente. ¿si reducimos el número de veces que el material se mueve vamos a despedir a alguien? Esto no suena muy razonable. sino debido a que asigna costos a los productos. varían los costos? ¿Si incrementamos el número de veces que movemos los materiales. Con la asignación. lo que le permitía a la gerencia tomar decisiones sobre un producto sin considerar a los demás. o lo que sea. cambios en la tecnología de producción y en sus metodologías. Obsolescencia Actualmente la participación de la mano de obra directa sobre el total de los costos se ha reducido. Así que la asignación ofrecía una aproximación aceptable. que son los gastos asignados a los productos. Además. Los teóricos asumen que lo que estaba mal con la contabilidad gerencial era el hecho de que se asignaba utilizando solamente una actividad como medidor – la mano de obra directa – y que por lo tanto estipulaban que deberían utilizarse muchas actividades como medidores. De la forma como se usa. ¿Si cambiamos el número de veces que movemos el material. el número de pedidos. La obsolescencia de la . La información también era de buena calidad.ΣMp. También utiliza otros medidores de actividad. en la mayoría de casos solamente los costos de materia prima se comportan de esa forma. “El costo variable en ABC es un elemento de costo que varía con los cambios en el factor de costeo o en los volúmenes de las actividades. Aún así. Al hacer esto. ventas y distribución de productos. la mayoría de las empresas continúan utilizándola como la base de asignación de los Gastos de Operación. Expandieron los conceptos de contabilidad de costos creando metodologías más complejas. sea el número de lotes de producción. Actualmente la contabilidad de costos no asigna los gastos basado solamente en medidores de actividad relacionados con el volumen producido. “además de reconocer que ciertos costos varían en proporción con el número de unidades producidas. vamos a necesitar otra persona para que lo haga? O. esta no era su característica más importante. solamente cumple con la meta de las entidades externas. Por ejemplo. la toma de decisiones era más sencilla. calculando el costo y la utilidad de cada producto. Sin embargo. con las actividades de mantenimiento de productos en el mercado.

En el libro. . Goldratt no tenía ningunos antecedentes en negocios. incluyendo a la contabilidad de costos. La segunda pregunta tiene un significado ligeramente distinto. El éxito del libro fue. Goldratt critica los métodos tradicionales de la gerencia. A medida que la historia avanza. el gerente comienza a descubrir los principios de la teoría de Goldratt. Entonces Goldratt mismo se dedicó a desarrollarlo más y a diseminarlo. mostrando que es muy simple y que provee buena información. Esto nos conduce a dos preguntas: o ¿Aún podemos cambiar los métodos contables para que nos provean con buena información? o ¿Necesitamos asignar costos a los productos? Este es un primer intento por resolver esta pregunta. pero utilizó los métodos de solución de problemas que aprendió en física para buscar resolver los problemas de la logística de producción. Como lo mostraremos en este libro. Su método fue muy exitoso. A comienzos de los 80s escribió un libro acerca de su teoría. cuando el físico israelí Eliyahu Goldratt comenzó a estudiar los problemas de la logística de producción.1 Historia TOC se inició en los 70s. la asignación de costos. La vida diaria nos enseña lo contrario. y la empresa recupera su competitividad. fue escrito en forma de novela y mostraba las dificultades de la lucha de un gerente de planta para manejar el negocio. no indica el impacto de una decisión sobre las utilidades. Después de eso. entonces. Tomemos por ejemplo el caso cuando nos hace falta un material específico. o de acuerdo con ninguna otra variable. bajo cualquier sistema de asignación. bajo cualquier método. Por tanto. Muchos gerentes han leído el libro y comienzan a aplicar los principios de TOC. Estaba intrigado por el hecho de que las metodologías de producción tradicional no tenían ningún sentido común. incluso si los métodos de asignación más complicados nos ofrecen mejor información. y muchas empresas se interesaron. Voy a trabajar primero la segunda pregunta.asignación proviene del hecho que los gastos que son asignados. “El concepto de costos está basado en el supuesto de que “podemos medir el impacto de un área local (o de una decisión local) sobre las utilidades de la empresa. El libro. no deberíamos necesitarlos. Goldratt creó un método completamente nuevo para la logística de producción. La Meta. ¿los necesitamos? ¿Puede ser que exista una forma más sencilla para tomar mejores decisiones? Si esa forma más sencilla existe. aunque no tenía conocimientos previos de los métodos existentes. al medir cuánto dinero esta área (o decisión) absorbe o libera”. incluso si los métodos de asignación proveen de buena información. enorme. debido a que está basada en supuestos erróneos. voy a responder en mayor profundidad la segunda pregunta. Muchas empresas que estaban aplicando la logística de producción de Goldratt incrementaron el desempeño de su producción hasta tal punto que los problemas comenzaron a surgir en otras áreas. no varían directamente con el volumen de producción y/o la mezcla. la asignación solamente nos confunde y nos lleva a tomar decisiones irracionales. El daño al sistema puede estar por fuera de toda proporción al costo de ese material”. y aún lo es. El punto es. Este supuesto es válido solamente si aceptamos que la importancia de todas las cosas en una organización son proporcionales al gasto operacional incurrido en ellas. El próximo capítulo va discutir la solución de TOC a la contabilidad gerencial. La asignación ya no es capaz de ofrecernos información adecuada. 3 LA TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC) 3.

la Evaporación de Nubes (EN). pero a su vez Goldratt capturó la atención de aquellos que ya no creían más en la contabilidad de costos como el mejor proveedor de información para la toma de decisiones. Estas herramientas de razonamiento lógico. Como resultado. pero luego se estancaban. en cualquier sistema.como en la logística de distribución y la gerencia de proyectos. El supuesto básico detrás de estos procesos de pensamiento es que. y luego veremos cómo la contabilidad gerencial de TOC encaja en este contexto. A medida que más personas utilizan el proceso de pensamiento. El primer paso es reconocer que todo sistema fue construido con un propósito. un conjunto de elementos en una relación interdependiente. En la actualidad. que él utilizó intuitivamente. La historia gira alrededor de los problemas más estratégicos de la empresa. mientras que los Procesos de Pensamiento aparecieron un tiempo después y aún no han sido promovidos y/o aplicados ampliamente. en 1994. y el desempeño global del sistema depende de los esfuerzos conjuntos de todos los elementos del sistema. Estas cinco herramientas pueden utilizarse juntas o separadas. desarrollada utilizando los Procesos de Pensamiento). TOC se ganó muchos oponentes. el Arbol de Realidad Futura (ARF). y que los efectos que vemos y sentimos son una consecuencia de causas más profundas. fueron explicitadas en 1991. otro libro. se basa en los problemas de la logística de producción. Para tratar de superar este obstáculo en la diseminación de TOC como un todo. Pero él sabía que las empresas necesitaban algo más fundamental que soluciones ya-listas: Cada vez que una empresa aplicaba las soluciones que él había creado se aumentaba su competitividad. Estos antecedentes de TOC explican el por qué muchas personas aún la perciben como solo una aplicación orientada a la producción. que hasta ahora ha sido el principal promotor de TOC. no creamos nuestra organización solo por que existiera. Entonces decidió enseñar el razonamiento lógico que utilizó para resolver problemas. Cada elemento depende del otro. de alguna forma. el Arbol de Prerrequisitos (APR) y el Arbol de Transición (ATR). es decir. 3. utilizando los procesos de pensamiento. todas las acciones realizadas por cualquier órgano – cualquier parte de la organización. No fue la suerte. para que pudieran mejorar continuamente. Uno de los conceptos más fundamentales es el reconocimiento del importante rol que juega la restricción del sistema. La Meta. que son diagramas lógicos que nos ayudan a sacar a flote nuestra intuición. En los 80s Goldratt señaló que la contabilidad de costos era el enemigo numero uno de la productividad.2 Conceptos Básicos En este estudio vamos a trabajar la contabilidad gerencial para industrias. Se componen de cinco herramientas: el Arbol de Realidad Actual (ARA). Consideraba que las empresas necesitaban saber cómo solucionar sus propios problemas para poder garantizar su futuro. hay pocas causas que explican los muchos efectos. dependiendo del objetivo deseado.debe ser juzgada de acuerdo con su impacto sobre el propósito . y han sido enseñadas desde entonces por el Instituto Goldratt. Goldratt escribió. así que primero haremos un breve resumen de los conceptos básicos de TOC para la logística de producción. TOC se divide en dos áreas: los Procesos de Pensamiento y las aplicaciones específicas (como la logística de producción. Este principio nos conduce a una visión sistémica de la empresa. surgen nuevas aplicaciones. (utilizando el mismo estilo de novela de La Meta). TOC ve a cualquier empresa como un sistema. Los procesos de pensamiento de TOC han sobrepasado los límites de la gerencia de negocios y se están aplicando en muchas otras áreas. Por tanto. Los procesos de pensamiento están basados en las leyes de causa y efecto. TOC se basa en el principio de que existe una causa común para muchos efectos.

así que necesitamos garantizar que siempre existirá un amortiguador de seguridad en frente de la restricción. 5. eso es obvio. 3. Los Procesos de mejora continua de TOC surgieron de este razonamiento. siempre enfocando todos los esfuerzos hacia la meta del sistema. Eleve la(s) Restricción(es) del Sistema Si en un paso previo se ha roto una Restricción. entonces éste sería infinito. Decida cómo explotar la(s) Restricción(es) del Sistema Hemos identificado el recurso que limita el desempeño de la planta. Así que asegurémonos de no desperdiciar lo poco que tenemos” En otras palabras. sobre esta meta global. Ahora que hemos decidido cómo vamos a manejar las restricciones.. “Una vez que esto se ha logrado. 2. debemos identificar el eslabón más débil. ¿Cómo debemos manejar la enorme mayoría de los recursos del sistema.. sus utilidades serían infinitas.global. Para poder incrementar el desempeño del sistema. En una planta los recursos que determinan el flujo máximo se llaman Recursos con Restricción de Capacidad (RRC). Identifique la(s) Restricción(es) del Sistema Decida cómo Explotar la(s) Restricción(es) del Sistema.. 1. En una planta siempre existirá un recurso que limite su máximo flujo. No pueden permitir que la restricción se quede sin material que procesar. incrementar la resistencia de la cadena. 3. dado que el desempeño global del sistema lo dicta/ lo determina la restricción.. antes de poder resolver la mejora de cualquier sección de un sistema. que no son restricciones? Intuitivamente. debemos primero definir la meta global del sistema. Esto implica inmediatamente que. es tan corta hasta el punto en que limita al sistema entero. Identifique la(s) Restricción(es) del Sistema. 4. Pero No Permita que la Inercia Cause una Restricción del Sistema. ni más rápido ni más despacio. Este proceso tiene cinco pasos: 1. En nuestra realidad cualquier sistema tiene muy pocas restricciones (esto es lo que se demuestra en La Meta. el paso 2 es como sigue a continuación. para que no se detenga debido a la falta de material. Debemos manejarlos de tal forma que todo lo que vaya a consumir la restricción sea surtido por los recursos que no son restricción. Subordine todo lo demás a la decisión anterior. así como en una cadena siempre habrá un eslabón más débil.. ¿Tiene algún sentido manejar las no-restricciones para que ofrezcan más de eso? Esto realmente no va ayudar. Ahora necesitamos obtener lo máximo de él. debido a que entonces va a parar. La restricción del sistema no es otra cosa sino lo que sentimos que expresan estas palabras: cualquier cosa que limita un sistema de alcanzar un mayor desempeño en relación a su meta. incluyendo a la metodología para la contabilidad gerencial. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior Los demás recursos deben trabajar al ritmo de la restricción. y el desempeño del sistema se va a deteriorar. vuelva al Paso 1. Si una empresa no tiene una restricción. Por el otro lado. los recursos que no son . Este proceso es la base de las metodologías de TOC. en la analogía de los boy scouts) y al mismo tiempo cualquier sistema en la realidad debe tener al menos una restricción. el próximo paso se convierte en evidente por sí mismo. Cualquier minuto perdido en este recurso es un minuto perdido en el nivel de producción del sistema. y los medidores que nos van a permitir juzgar el impacto de cualquier subsistema y de cualquier decisión local. Acabamos de colocar nuestros dedos en las pocas cosas de las que tenemos poca oferta.. 2. La afirmación de que todo sistema tiene que tener por lo menos una restricción se explica por el hecho de que si no existiera nada que limitara el desempeño del sistema.

Los medidores deben ser totalmente financieros.restricción no deben trabajar más rápido que la restricción. va a llegar un momento en que la rompemos. Va a surgir otra restricción. se convierten en una gran oportunidad. son: o o Trúput (T): la velocidad en que el sistema genera dinero a través de las ventas. “Realmente no existe opción en este asunto. Cuando se rompe una restricción.. Otra restricción limitará su desempeño y por tanto el siguiente paso debe ser. para mostrar si la empresa va en dirección a su meta o no. no podemos plantear estos cinco pasos sin agregar uno final. Elevar la(s) Restricción(es) del Sistema En el segundo paso buscamos obtener lo máximo de la restricción. Uno de los principales supuestos bajo TOC es que cualquier sistema.. si queremos un mejor desempeño del sistema necesitamos manejar su(s) restricción(es). “Pero no nos detengamos aquí. sean reconocidas o no” Las restricciones no son buenas o malas en sí mismas. muchas de ellas intuitivas. Para juzgar si una empresa se está moviendo en dirección a su meta debemos responder tres preguntas simples: ¿Cuánto dinero genera nuestra empresa? ¿Cuánto dinero captura nuestra empresa? ¿Cuánto dinero tenemos que gastar para operar nuestra empresa? Los medidores son intuitivamente obvios. debe existir una forma de reducir su impacto limitador y por lo tanto el siguiente paso a concentrarse. O usted maneja restricciones o ellas lo manejan. derivamos de la existencia de las restricciones actuales. Medidores de Desempeño De acuerdo con Goldratt. Por tanto. debido a que no van a incrementar el nivel de producción del sistema. Esto que hemos elevado ya no va a limitar más el sistema. Como resultado. Lo que se requiere es convertir estas preguntas en definiciones formales. Si usted decide reconocerlas y manejarlas. ¿Entonces el desempeño del sistema va a llegar al infinito? Ciertamente que no. Si usted decide ignorarlas se pueden convertir en malas. muchas reglas. debemos definir primero la meta global del sistema: y los medidores que nos van a permitir juzgar el impacto de cualquier subsistema y de cualquier decisión local. “antes de resolver la mejora de cualquier sección de un sistema. nuestra sistema hoy está limitado básicamente por las restricciones políticas. ¿Podemos detenernos aquí? Sí. vuelva al paso 1 Desafortunadamente. . Si elevamos y seguimos elevando una restricción. Independientemente de donde estén las restricciones. pero verbalicémoslo un poco mejor. Los medidores de TOC. como una empresa con ánimo de lucro. No podemos sobreestimar esta advertencia. sobre esta meta global” Ya hemos determinado que la meta de la empresa es hacer dinero hoy y en el futuro. parecería que no nos molestamos en revisar esas reglas. que es una advertencia: “Pero no permita que la Inercia genere una Restricción en el Sistema”. Las Restricciones no son actos de Dios. Las restricciones van a determinar el resultado del sistema. Inversión (I): todo el dinero que el sistema invierte en comprar elementos que el sistema pretende vender. solamente van a incrementar el nivel de trabajo en proceso. En este consideramos varias alternativas para invertir en la restricción: más turnos. debe tener al menos una restricción. Si en un paso previo se ha roto una restricción. hay mucho que podemos hacer al respecto. nuestra intuición es correcta. Lo que usualmente sucede es que al interior de nuestra organización. Para realizar el puente entre la Utilidad Neta y el ROI. es bastante evidente” 4. simplemente existen. (como sigue) 5. Algunas formales. otro recurso idéntico. una palanca real para su negocio. TOC utiliza tres medidores. es obvio que aún tenemos espacio para muchas más mejoras.

el dinero pagado a los proveedores es dinero generado por otras empresas. El Trúput se define como todo el dinero que entra a la empresa menos el dinero que les pagamos a sus proveedores.. La mayoría de gerentes de producción piensan que si han producido algo. sin duda. eso debe llamarse trúput.o Gastos de Operación (GO): todo el dinero que el sistema gasta en convertir la inversión en trúput.000 ΣTTp = 7. y por eso están las palabras adicionales – a través de las ventas. si el sistema genera dinero al ganar intereses en el banco. El uso de las palabras variable y costo puede confundirnos con los medidores usados en la contabilidad de costos. obtenemos una definición mucho más precisa si borramos las últimas dos palabras – a través de las ventas. Trúput significa traer dinero fresco del exterior.500 El Trúput tiene dos partes. Las fórmulas para calcular el Trúput son las siguientes: Tu = P – CTV Donde Tu = Trúput por unidad de producto P = Precio por unidad de producto CTV = Costo Totalmente Variable. Como puede ver. es decir.. es la palabra Totalmente – Totalmente variable en relación con las unidades vendidas. Este es el dinero que la empresa ha generado. eso definitivamente es trúput. dependiendo de la naturaleza de la operación.500 3. El Trúput definitivamente no puede asociarse a barajar dinero internamente. Si la variación en . Aquí el elemento fundamental. Trúput – La velocidad en que el sistema genera dinero. ¿Por qué agregamos estas dos palabras? Debido a un comportamiento común en nuestras empresas. De hecho. el Ingreso y el Costo Totalmente Variable (CTV). P y Q Tabla 3-1 Precio (P) CTV Cantidad Vendida (q) Tu (P – CTV) TTp (Tu x q) P 90 45 100 Q 100 40 50 Donde 45 60 4. la cantidad de costo que varía con cada incremento en la venta del producto (en la mayoría de los casos sólo es la materia prima) TTp = Tu x q TTp = Trúput Total por producto q = Cantidad vendida en el período Trúput Total de la Empresa = Σ TTp Ejemplo: Una empresa tiene dos productos. Hay otras cosas que pueden ser clasificadas como TVC. El ejemplo obvio es el costo de la materia prima. para cada unidad adicional vendida la empresa incurre en el valor de la materia prima de ese producto.

los computadores. ni siquiera mano de obra directa. podemos asignarle solo el precio que le pagamos a nuestros proveedores por el material y las partes compradas que van con el producto. Los salarios. Este medidor y los medidores de contabilidad convencionales para los activos pueden estar errados. ¿Qué valor debemos fijarle a un producto terminado almacenado en una bodega? De acuerdo con la definición anterior. Gastos de Operación – Todo el dinero que el sistema gasta en convertir la inversión en trúput. Esto debido a que el inventario de materiales tiene un gran impacto sobre la competitividad de la empresa. La definición de este medidor puede generar alguna confusión: “Todo el dinero que el sistema invierte en comprar elementos que el sistema pretende vender”. edificios. Los Gastos de Operación se comprenden intuitivamente como todo el dinero que tenemos que ponerle a la máquina de forma continua para que giren las ruedas de la máquina. variables. Aquí uno de los objetivos es eliminar la generación de “utilidades aparentes” debidas al proceso de asignación de costos. siempre sobre una base de caso por caso. De acuerdo con este medidor nosotros clasificamos a los edificios de la empresa. Los Gastos de Operación son todos los otros costos que nos son costos variables. La inversión debe dividirse en dos categorías: (1) el inventario de materia prima. edificios. TOC no clasifica los gastos como fijos. y (2) trabajo en proceso. Las siguientes son las fórmulas que demuestran este puente: UN = T – GO ROI= (T – GO)/I ... los muebles. lo cual es igual que vender su parte de las máquinas. y actualmente difieren drásticamente cuando se refieren a trabajo en proceso y al inventario de productos terminados. Con esta metodología no es posible incrementar las utilidades de corto plazo incrementando el IPP y el inventario de producto terminado (retrasando el reconocimiento de algunos gastos que ciertamente reducen las utilidades de períodos futuros). como veremos más adelante. directos o indirectos. desde los del Director General hasta la mano de obra directa. lo que realmente importa es si son totalmente variables o no. El valor adscrito al trabajo en proceso (IPP) y a los inventarios de producto terminado (IPT) es su CTV. productos terminados y los demás activos. etc? Si examinamos esta pregunta desde la perspectiva del accionista. TOC no se preocupa por clasificar los gastos como fijos o semivariables. entonces es un CTV. “Quitarle el valor agregado de los inventario no significa que no tenemos estos desembolsos de dinero” No hay un valor agregado al producto.Todo el dinero que el sistema invierte en comprar elementos que el sistema pretende vender. y las acciones diarias de la gerencia. la tierra. En este momento debemos analizar si los GO van a variar o no. Inversión . El error más común es pensar que TOC considera a los Gastos de Operación como fijos. y debe ser restado del precio de venta del producto para calcular su trúput. y si la empresa no genera la rentabilidad esperada. TOC afirma que estos tres medidores son suficientes para poder hacer el puente que cierre la brecha entre las Utilidades Netas y el Retorno sobre la Inversión. la energía.el costo es directamente proporcional a la variación en el volumen de producción. Los incrementos o reducciones en los Gastos de Operación son analizados sobre una base de caso por caso. etc. No hay valor agregado por el sistema en sí mismo. y se toma en cuenta su impacto sobre las utilidades. él va a vender sus acciones. ¿Las empresas pretenden vender sus máquinas. los vehículos. los arrendamientos. Cuando estamos tomando una decisión necesitamos medir el impacto sobre los tres medidores. etc. las máquinas y los camiones.

¿por dónde se rompe? En el eslabón más débil (solamente un eslabón). 176 horas mensuales. . Figura 3-1 Planta XYZ A 10 B 13 C 7 D 9 E 11 El Recurso C limita la capacidad de la planta. lo que genera un trúput unitario de US$65. con un precio de US$100 y un costo de materia prima de US$35. Si la meta de la cadena es resistir la tracción. es decir. Esta es la razón por la que el primer paso en un proceso de mejora continua debe ser: Identifique la(s) restricción(es) del sistema. Si es positivo y si el ROI es mayor o igual que un porcentaje predeterminado. lo que le permite a la empresa un trúput total de US$80. C limita el desempeño de esta empresa a 7 partes por hora. Sin embargo. Los recursos de la empresa trabajan 8 horas al día. Si jalamos una cadena. I y GO) para analizar estas afirmaciones. Lo ideal es una decisión que incrementa el T y reduce el I y los GO. No necesitamos calcular la UN para toda la empresa. I. Una planta es muy similar a una cadena. y cuyo mercado está recalentado. en donde el producto terminado queda listo para ser vendido. con cinco operaciones (Figura 3-1). y es procesada en secuencia hasta el recurso E. Mejorar el desempeño de los otros eslabones no va a tener un impacto sobre el desempeño del sistema.Donde:T = Trúput Total. ¿En dónde debemos concentrarnos para mejorar su resistencia? Fortalecer cualquier otro eslabón antes de fortalecer el eslabón más débil será una pérdida de tiempo y de recursos. La materia prima entra al proceso en el recurso A. 22 días al mes. y muchas veces esas mejoras pueden ser contra productivas. cualquier decisión que tiene un impacto positivo sobre el ROI es una decisión que lleva a la empresa hacia su meta. Utilicemos los tres medidores de TOC (T. es su Recurso con Restricción de Capacidad (RRC). que tiene un proceso muy simple. debido a que el eslabón más débil determina el máximo desempeño de la cadena entera. quien decide si es una buena decisión.800 al mes. El número dentro de cada operación es la capacidad promedio de cada recurso en partes por hora. Como ejemplo. es eslabón más débil. La empresa solo vende un producto (X). (el eslabón más débil). ΣTTp GO = Gastos de Operación Totales I = Inversión Total Con estos tres medidores (T. Las prioridades en TOC Utilice la analogía de la cadena para ejemplificar algunos de los principios de TOC. ni el ROI. El juez final. usemos la empresa XYZ. y para saber cómo debemos evaluar las decisiones de acuerdo con TOC. GO) podemos determinar el impacto de una decisión sobre las utilidades de la compañía. Podemos calcular el incremento en la UN y en el ROI. Para incrementar el desempeño de la planta debemos enfocar nuestros esfuerzos en el recurso C. es el ROI. entonces es una buena decisión.

Para reducir los GO debemos reducir los gastos. y por tanto. Por el contrario. ya que el Inventario en Proceso se incrementará a un ritmo de 3 partes por hora. tenemos que cuantificar el impacto sobre la meta de la empresa de aceptar esta propuesta. la UN se reduce en $41. La liberación de la materia prima es controlada por el ritmo de la restricción. debemos comprender la influencia de la restricción sobre estos tres medidores. En este caso. van a reducir los resultados finales. todos los elementos del sistema pueden afectar este medidor. Se optimiza el recurso C. Si la inversión aumenta. La restricción del sistema juega un rol fundamental en el incremento del Trúput. y el ROI de esta inversión será de 265% al año.67 al mes.102. debido a la depreciación de la inversión. así sucede con los GO. y en consecuencia. y ninguna otra cosa más. Subordinar significa exigir rigurosamente lo que la restricción necesita (según lo decidido en el Paso 2) y nada más. Ya sabemos que la restricción no se puede detener. Se presentó otro proyecto. sin incrementar las otras inversiones. Los otros dos medidores pueden ser afectados por cualquier eslabón de la cadena. un incremento en la inversión y en los GO. El Trúput no se incrementará debido a que la planta solamente puede producir 7 partes por hora. Esta es la razón por la cual el tercer paso en el proceso de mejora continua de TOC es subordinar todo lo demás a la decisión de cómo explotar la restricción.000. la empresa decide no aprobar este proyecto. Sin embargo. Entonces. y calcular su impacto sobre el T. Los recursos no restricción necesitan garantizar el suministro a la restricción. así que el ROI de esta inversión es negativo. el I y los GO. para evitar un incremento en el Inventario en Proceso. la Utilidad Neta se incrementará en US$1. Se libera solamente lo que está programado en la restricción. De nuevo. A. Para reducir el I debemos vender algo que la empresa haya comprado. 144 al mes. mejorando su desempeño de 13 a 14 partes por hora. para incrementar el T es necesario afectar una restricción del sistema. la UN se reduce de acuerdo con la depreciación.33 al mes.Alguien hace una propuesta para optimizar el recurso B. pero ¿qué sucede con los otros recursos que no son restricción? TOC no mide las eficiencias locales. que ahora pasa de hacer 7 a 7. es decir. el tener una eficiencia del 100% significaría alimentarlo con 10 partes por hora de materia prima. aunque la inversión se incrementará en US$5.000 y los Gastos de Operación se incrementarán en US$41. Los gastos de operación se incrementarán en US$41. Otra decisión muy importante es cómo manejar los demás recursos de la empresa. debido a los costos de manejar estos inventarios adicionales. Para el primer recurso. Por lo tanto. Las pocas restricciones del sistema establecen su Trúput.67 al mes. lo que requiere una inversión de US$5.000.000. Ellos no van a contribuir a la meta de la empresa si producen un 100% de su tiempo. los recursos no restricción pueden tener tiempo libre si son manejados de acuerdo con los principios de TOC. Por tanto. pero el recurso E va a tener una sobrecarga. la búsqueda de eficiencias locales en los recursos que no son restricción llevan a la empresa en la dirección opuesta a su meta! Podemos por lo tanto concluir que la ociosidad de los recursos que no son restricción es una necesidad. esto va a incrementar la inversión. y pasa de hacer 11 a 10 partes por hora. La inversión necesaria es de US$5. Para que el Trúput se incremente debemos incrementar el precio y/o la cantidad vendida y/o reducir el CTV. excepto en la restricción.67 al mes y la inversión se incrementará en US$5. El Trúput de la empresa se incrementará en US$1. Esto no va a incrementar el Trúput (el cual está limitado por el recurso C en 7 partes por hora). . De esta forma. La restricción establece el ritmo de la producción. Como el T no se incrementó. cualquier elemento del sistema puede afectar este medidor.1 partes por hora. En este ejemplo. Para calcular el impacto de las decisiones en los tres medidores de TOC.

es el único medidor de los tres que no tiene límite. Esta es la razón por la cual el segundo paso en el proceso de mejora continua de TOC es “explotar la(s) restricción(es) del sistema”. cuando usted tiene que tomar una decisión. la capacidad de producción de una máquina es la restricción del sistema: esto es lo que está limitando al sistema para generar más dinero. Como podemos ver. que es cero.” De acuerdo con Goldratt. Para incrementar el trúput la empresa necesita exprimir lo más que pueda de este tiempo disponible. debido a que cualquier desperdicio de tiempo significa reducir las ventas. Los minutos del Recurso C son preciosos para la empresa. Productos diferentes tienen diferente trúput. ¿Cómo decidimos cuál es mejor para la empresa? Para resolver este problema necesitamos adoptar un medidor relativo. debido a que solamente se puede incrementar el T al optimizar la restricción del sistema. todo lo que necesita responder son las siguientes tres preguntas: ¿En cuánto va a cambiar el T? ¿En cuánto va a cambiar el I? ¿En cuánto van a cambiar los GO? Ahora. dado que la empresa no tiene suficiente capacidad para entregar todos los productos al mercado en las cantidades deseadas. Si en una semana el recurso C para durante una hora. Necesitamos colocar un amortiguador de reserva frente a la restricción para asegurar su suministro en el caso de que uno de los recursos que la alimenta se dañe. Para clarificar. Sin embargo.” “Tenemos que evaluar el impacto. no de un producto. TOC no calcula los costos del producto. sabemos que el recurso deja de procesar por varias razones.Estos tres medidores le ofrecen a la gerencia prioridades diferentes. Como podemos ver.. y al mismo tiempo. También queremos incrementar el trúput de la empresa. la empresa solamente va a vender 273 productos. queremos darle prioridad a los productos que tienen un mayor trúput. Además. cuando el recurso C se detiene. . lo que reduce el trúput y la Utilidad Neta en US$455. Un producto que tiene un trúput de US$100 debería tener prioridad sobre otro producto con un trúput de US$40.. Es obvio que el que usa menos tiempo debe tener prioridad. usted debe decidir cuáles productos son los más importantes. La inversión y los GO deben de reducirse. cada minuto perdido significa una reducción en el trúput. Productos diferentes usan diferente el tiempo de la restricción. El medidor más importante es el T. y para identificar las restricciones del sistema es necesario tener una visión global. Necesitamos tener en mente que la restricción es el tiempo disponible del recurso C. sino de una decisión. Vamos a tener un problema cuando comparemos dos productos – donde uno tiene mayor trúput. reemplazando el papel que los productos desempeñaron.. Enfocarse en el T ayuda a los gerentes a evitar tratar de optimizar su parte del sistema sin tener en consideración la meta de todo el sistema. y por tanto. no es suficiente permitir que la restricción produzca todo el tiempo. mientras el otro use menos tiempo en la restricción. Un producto puede necesitar 5 minutos en la restricción mientras otro necesita hora y media. volvamos a la Figura 3-1. La prioridad es prevenir que la restricción se detenga. especialmente la primera. el enfocarse en el T obliga a la gerencia a pensar en la empresa como un todo. es la restricción del sistema. con una capacidad promedio de 7 partes por hora. la empresa es capaz de producir y vender 280 productos a la semana. Goldratt dice que no es necesario hacerlo.. Este es el caso solamente si el recurso no se detiene debido a la falta de material. En el caso de la empresa XYZ. Por tanto. y por lo tanto tienen un límite. necesitamos entender la relación entre la restricción del sistema y los productos de la empresa.. El tiempo disponible de la restricción es limitado. Asumiendo que trabaja 40 horas a la semana . Sin embargo. la restricción debe producir las cosas correctas! Cuando hay una restricción en la planta. “. dar prioridad a los productos que usan el menor tiempo de la restricción. las restricciones son la clasificación esencial. que considere que queremos maximizar el trúput y al mismo tiempo reducir el tiempo gastado en la restricción. El Recurso C. para poder responder estas tres preguntas. La meta siempre es incrementar el T.

En cualquier caso. la empresa incrementa su Trúput en US$7. En el ejemplo anterior. Por ejemplo: Tabla 3-2 Trúput/tiempo en el RRC Trúput por unidad (US$) Minutos que usa el RRC Trúput por unidad del RRC (US$/minuto) Ligero 15 2 7. la restricción es el mercado. Para decidir cuál contribuye más a los resultados finales de la empresa necesitamos dividir el trúput del producto por el tiempo que usa de la restricción. este no siempre es el caso para todos los negocios. o cualquier otra variable del sistema.5 por minuto. el supuesto por defecto es que los gastos generales.5 Pesado 50 10 5 En este caso la empresa vende solamente dos productos: Ligero y Pesado. el incremento es de US$5 por minuto. lo que genera el trúput del producto por tiempo del RRC. Para comprender mejor este medidor todo lo que usted necesita es pensar como si la empresa estuviera vendiendo su recurso más escaso.5. En este caso el criterio para comparar los productos debe ser trúput por unidad. Algunos productos. El Ligero usa menos minutos en la restricción que el Pesado. Sin embargo. ninguna clase de relación entre los GO y alguna variable del sistema.En una mano tenemos el trúput del producto. es necesario . y que no incremente los GO. incluso si no son muy importantes considerando su trúput/unidad de tiempo del RRC. en la otra los minutos que usa de la restricción. y el Pesado US$5 por minuto. Por lo tanto. y por tanto. pero el Pesado tiene un mayor trúput por unidad. necesitamos calcular la relación existente entre el trúput y los minutos usados de la restricción. debería producir el Pesado. En este caso. especialmente si la empresa tiene capacidad ociosa. uno de los supuestos es que el mercado está en alza. Esto no significa que los asuntos de mercadeo deban olvidarse. Este medidor nos indica que por cada minuto que la restricción está produciendo Ligero. El supuesto es que la persona que toma la decisión es capaz de cuantificar el impacto que va a tener sobre los GO. no es necesario ensayar y descubrir. pueden manejar una diversidad adicional sin nuevos recursos” TOC no hace ninguna correlación entre el volumen de producción. y solo si a la restricción le queda tiempo después de producir toda la demanda por este producto. el trúput/unidad de tiempo del RRC o el trúput/unidad de tiempo no deben considerarse aisladamente cuando se toma una decisión. Los productos que mejor pagan por los minutos que usan son aquellos que contribuyen más a los resultados finales de la empresa. y los GO. es decir. debido a que no hay un recurso limitando el desempeño de la empresa. Cuando la empresa tiene capacidad mayor que la demanda del mercado. En el ejemplo anterior. los minutos de la restricción. TOC recomienda usar el trúput/unidad de tiempo de restricción para ver cuáles productos contribuyen más a la meta del sistema. así como otros centros de trabajo que no son restricción. La venta de cualquier producto cuyo precio sea mayor que los CTV. el producto Ligero “paga” US$7. “En TOC. el trúput por unidad de tiempo de la restricción tiene sentido. El supuesto detrás de este análisis es que los GO de la empresa no varían proporcionalmente con el volumen de producción. y que cuando está produciendo Pesado. contribuye a incrementar los resultados finales. Por tanto la empresa debe darle prioridad al Ligero. los gerentes deben decidir cuál es el producto más importante. Cuando el mercado demanda más de lo que la empresa puede producir. el mercado demanda más de lo que la empresa puede producir. Cualquiera sea la decisión. tienen que ser vendidos por razones de mercadeo. Como la empresa no tiene capacidad suficiente para entregar todos los pedidos. de antemano.

Todo lo demás se deriva lógicamente de este supuesto” El papel de la restricción de la empresa es fundamental para cuantificar el impacto de una decisión sobre los tres medidores.cuantificar su impacto sobre los tres medidores. inversión y gastos de operación. y para eso utilizaremos las definiciones que veremos en el siguiente capítulo. la lógica sigue siendo la misma. este método es mucho más simple y está mucho más alineado con el nuevo enfoque de la empresa que los métodos de costos. TOC usa tres medidores: trúput. Las cuentas analizadas aquí son genéricas. que están directamente conectadas a los resultados finales. La contabilidad del Trúput está basada en este supuesto básico. y luego vamos a poder ver el incremento en la UN y en el ROI. Otros factores restrictivos Los minutos de un recurso no son la única restricción física posible. cuando la capacidad de este recurso es inferior a la demanda del mercado. En el siguiente capítulo vamos a ver ejemplos de cómo tomar decisiones utilizando estos conceptos. Queremos maximizar el trúput y al mismo tiempo queremos minimizar el uso del factor restricción. Otros factores pueden restringir el flujo de productos o servicios. y sobre la UN y el ROI de la empresa. no están adaptadas a la especificidad de ninguna empresa. una materia prima específica o una habilidad concreta.5. las horas de mano de obra directa. El supuesto de que podemos medir la meta de una organización con el Trúput. Como hemos visto. 3. Permite decisiones más rápidas. Por tanto. 4 Las Cuentas de la Contabilidad del Trúput Hasta ahora hemos visto un breve resumen de los conceptos de TOC. tenemos que dividir el trúput de los productos por la cantidad de unidades que usa de la materia prima. por ejemplo. necesitamos cuantificar el impacto de la decisión sobre estos tres medidores. En este caso. si todos los recursos de la empresa tienen capacidad ociosa. cómo se construyen y cómo deben utilizarse. el objetivo de la contabilidad gerencial es realizar la conexión entre las acciones locales del gerente y la rentabilidad de la empresa. para identificar cuál es el producto que contribuye más a los resultados finales de la empresa. es decir. en el caso que la restricción sea una materia prima específica. el trúput/unidad de tiempo del RRC y el impacto de la decisión sobre los GO sustituye al costo del producto. Vamos a entender mejor las cuentas de esta contabilidad. No existe una forma correcta de construir estas cuentas. TOC promueve el uso del medidor de trúput/unidad de tiempo del RRC. Para tomar una decisión de acuerdo con TOC. Para hacer esto. y también vamos a ver los Fundamentos de la Contabilidad del Trúput. el Inventario y los Gastos de Operación. En este capítulo analizaremos algunos aspectos prácticos de esta nueva contabilidad gerencial. (y esto nos indicará si es una buena decisión o no). Si la restricción está en la demanda del mercado. mientras que otras les han hecho algunos cambios. Por tanto. 3. para que puedan saber si sus acciones conducen a la empresa hacia su meta. y .6 Conclusión Como hemos visto. Hay muchas empresas que ya las utilizan de la forma como se presentan aquí. “En La Meta solamente se postula un supuesto. Aunque en estos casos los minutos de una máquina no son la restricción. entonces el trúput por unidad y el impacto de la decisión sobre los GO sustituye el costo del producto. Todo lo que tenemos que hacer es calcular el trúput/unidad del factor restricción.

Para construir estas cuentas la empresa necesita tener datos sobre los precios de los productos. su Costo Totalmente Variable (columna C). columna D). no necesitamos usar el medidor de trúput por unidad de tiempo. por tanto de una forma decreciente de acuerdo con su contribución a las utilidades de la empresa. el tiempo que usa el RRC (columna E) y finalmente su trúput por tiempo en el RRC (Tu/tiempo en el RRC. con su precio de venta (columna B). Producto – En esta columna la empresa coloca el nombre o el código del producto. su Trúput por unidad (Precio – CTV. pero el incremento en ventas para estos productos debe realizarse con mucho criterio. columna F). Los productos que no usan ningún tiempo del RRC se denominan productos libres. las demás columnas de Trúput por Unidad y Trúput/unidad de tiempo en el RRC son el resultado de estos datos. Cuando la restricción de la empresa no está en el RRC. en relación con su Tu/tiempo en el RRC. la empresa puede adaptarlas para mejorar el suministro de información a sus gerentes.C) E F (D/E ) Producto Precio CTV Trúput por Tiempo en el Trúput/tiempo en el unidad(Tu) RRC RRC Gastos de Operación – Mes xx US$ Cada uno de los productos de la empresa debe ser presentado en esta cuenta (columna A).1. Para estos productos la demanda es su restricción. Los productos se presentan de mayor a menor. 4. debido a que en estas circunstancias no necesitamos decidir cuál producto debemos vender. debido a que puede desbalancear el flujo de producción. En este caso el factor importante es el trúput de cada producto y el impacto de cada decisión sobre los GO de la empresa. Tabla 4-2 Base de Datos para el Producto – Mes xx A B C D(B . .en la medida en que se sigan los principios de TOC. Cuentas Básicos Tabla 4-1 Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total Esta es la cuenta de todos los gastos operacionales para el período analizado. el CTV y el tiempo sobre el RRC.

El ejemplo más claro es el costo de materia prima. como vimos en el capítulo 3. esto debe incluirse en el CTV.Resulta de dividir el Trúput por unidad por el tiempo que los productos usan el RRC. el CTV y el tiempo del producto sobre el RRC son las variables que pueden manipularse para evaluar posibles cambios en la empresa (como veremos después). el precio debe ser un promedio ponderado. Trúput/unidad de tiempo en el RRC. Al tener preparadas estas cuentas. no se requiere tener tiempos de proceso sobre ningún otro recurso. Este es el único tiempo de proceso que esta metodología requiere. Esto indica cuánto dinero fresco ingresa a la empresa por cada unidad de tiempo que el RRC procesa el producto. El primero es cuando la empresa vende a precios diferentes al mismo cliente. En este caso. El segundo caso es cuando la empresa vende el mismo producto en precios diferentes a clientes distintos. el producto debe aparecer sobre esta cuenta más de una vez (tantas veces como número de clientes diferentes sean).¿El producto cuánto tiempo usa el RRC? En este caso necesitamos sumar los tiempos que todas las partes que componen el producto final usan el RRC. Podemos tener dos casos. del RRC% 0% 0% 0% 0% L(I o J x D) Trúput Total por producto 0 0 0 0 Mezcla Máxima de Utilidades/ Mezcla de Mercadeo ----. La cuenta usada para realizar estas proyecciones y/o simulaciones es la siguiente: Tabla 4-3 Resultados G Producto H Demanda (Proyección) 0 0 I Mezcla de Trúput Máximo 0 0 J Mezcla de Ventas 0 0 K Utilización acum. Este puede conducir a la empresa a decidir producir el producto solamente para el cliente que paga un mayor precio. Si la empresa produce y vende otra unidad del producto va a incurrir en esta cantidad. segundos. El tiempo puede medirse en minutos. Si para producir 95 unidades de determinado producto es necesario alimentar la planta con 100 unidades. Recuerde que el CTV es el costo que varíe directamente con el volumen de producción. indica en cuánto contribuye al trúput de la empresa cada unidad de producto. y si produce una unidad menos no va a incurrir en este costo. Costo Totalmente Variable – En esta columna la empresa coloca el Costo Totalmente Variable del producto. Lo importante es usar la misma unidad de tiempo para todos los productos. o incluso puede realizar varias simulaciones para ver el impacto de una decisión sobre los resultados finales de la empresa. Muchas empresas venden el mismo producto a precios diferentes. Aquí debemos incluir el desperdicio como parte del CTV. Este es el medidor usado por TOC para ordenar la rentabilidad de los productos.Mes xx Capacidad del RRC= Demanda/capacidad del RRC= . Además. Tiempo en el RRC .Precio – Aquí la empresa coloca el precio de venta del producto. debido a que un producto pudiera ser muy rentable cuando se vende a ciertos clientes y no muy rentable cuando se le vende a otro cliente. Entonces. es importante identificar en la columna A cuál cliente obtiene qué precio. Solamente necesitamos tener datos confiables sobre el RRC. El precio de venta. la empresa puede entonces proyectar su desempeño financiero de acuerdo con la mezcla de ventas. Otros ejemplos de CTV son el empaque y algunos casos el transporte y las comisiones de ventas (cuando son un porcentaje del precio de venta) Trúput por unidad – Resulta de restar el CTV del precio de venta. horas.

no existirá diferencia entre las columnas de la mezcla de máxima utilidad neta y la de mezcla de mercadeo. mensuales o trimestrales. Si existe una restricción interna. es decir. aunque no sean muy rentables para la empresa. siempre tenemos dos divisiones: la primera indica la mezcla de la mezcla de la utilidad máxima. Y a continuación tenemos la inversión de la empresa y su ROI. En esta cuenta la utilización acumulada (columna K) no puede exceder el 100%.Unidades de tiempo (generalmente en minutos) en que el RRC está disponible para procesar los productos de la empresa. En las columnas siguientes (K y L). Luego agregamos el trúput total por producto (columna L). las empresas no pueden imponer una mezcla de producto al mercado. basado en la demanda. Hoy muchas empresas no toman esta decisión y terminan prometiendo entregar a sus clientes cuando no tienen la capacidad de hacerlo. Esto indica qué tanto de nuestra utilidad actual estamos perdiendo para asegurar la posición estratégica de la empresa en el futuro. y la segunda muestra los resultados de la mezcla de mercadeo. Hasta ahora hemos calculado la utilidad máxima que la empresa puede generar en el período analizado. lo que indica el trúput máximo total para el período analizado. Los productos que están bajo la línea en donde la utilización acumulada alcanzó el 100% no serán considerados. siempre considerando los aspectos financieros y de mercadeo. Por tanto. En la mayoría de casos. deteriorando las utilidades actuales y futuras. tenemos el cálculo de la diferencia entre la UN de estas dos mezclas. Esto lleva a la empresa a tomar una decisión con respecto a cuáles clientes y productos son más importantes. necesitamos decidir de cuáles productos no vamos a producir parte o incluso todo lo que nos demandan. debido a la falta de capacidad.0% En esta cuenta ingresamos la proyección de ventas para cada producto y acumulamos el tiempo de uso del RRC y el trúput total para cada producto. en donde la cantidad a ser producida y vendida nunca debe exceder la cantidad demandada en la columna H. Aquí es muy importante colocar el tiempo real en que el . dado que la meta de la empresa es generar dinero hoy y en el futuro. la utilización acumulada del RRC (columna K) será del 100%. Aquí no hay salida. si son proyecciones y simulaciones semanales. lo cual genera retrasos y clientes infelices. de todos los productos contemplados en el tiempo disponible del RRC. En la columna J de esta cuenta la empresa coloca su mezcla de ventas. De este valor podemos restar los GO de la empresa y obtener las utilidades netas máximas del período. debido a que la empresa no necesita escoger lo que debe producir y vender. Si tenemos un RRC que está sobrecargado. Si el RRC no está sobrecargado. lo cual sucede si la restricción de la empresa es su habilidad para incrementar sus ventas. Lo que sucede es que muchos productos. necesitan venderse para satisfacer al mercado y para asegurar el futuro de la empresa.0% 0.Trúput Total Gastos de Operación 0 Utilidad Neta (Diferencia UN) Inversión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ROI (anual) 0. Capacidad del RRC. Después del cálculo de la Utilidad Neta para ambas situaciones. es necesario encontrar una mezcla de mercadeo. La empresa necesita definir el período de tiempo a utilizar como base para los datos usados en estas cuentas. dado que tiene suficiente capacidad para entregar toda la demanda del mercado para sus productos.

y la segunda parte indica los datos para la mezcla de ventas de la empresa (columna J). Si es una empresa que trabaja con pedidos de los clientes y el período seleccionado para el análisis no es muy largo. Mezcla del Máximo Trúput – Esta columna muestra la mezcla del máximo trúput para el período analizado. Trúput Total por Producto – Resulta de la multiplicación de la cantidad de la mezcla del máximo trúput (columna I) o de la cantidad de la mezcla de ventas (columna J) por el Trúput por Unidad (columna D). Producto. Indica qué tanto cada producto contribuye con el trúput total de la empresa. Demanda. Pero si el RRC está sobrecargado. etc. considerando el tiempo de mantenimiento. Cuando la utilización acumulada es menor que el 100%. por otro lado. Multiplicamos la cantidad a ser producida de cada producto (columna I o J) por el tiempo que cada producto utiliza el RRC (columna E) y dividimos este resultado por la disponibilidad del RRC. La primera parte indica los datos de la mezcla del máximo trúput (columna I). Todas están divididas en dos partes. Y acumulamos estos porcentajes a medida que bajamos en las cuentas. Si el RRC está ocioso. esta columna será diferente. toneladas. Al lado derecho de esta línea . Desde este punto hacia abajo la mezcla del máximo trúput va a ser cero para todos los productos (aquellos que son los productos menos rentables). incluso cuando no son tan rentables para la empresa. podemos verificar si la restricción de la empresa se encuentra en la planta. por la capacidad del RRC. Indica cuánto dinero fresco va a ser generado por la empresa. esta columna debería contener la proyección de ventas para cada producto. Si. Esta columna contiene la cantidad que la empresa ha decidido producir y vender de cada producto en el período analizado. esta columna indica el porcentaje en que el RRC se encuentra ocioso. Esta cantidad puede estar en unidades. donde acumulamos la utilización del RRC para suministrar la mezcla del máximo trúput. en esta columna se pueden colocar los pedidos de los clientes.En esta columna hacemos el seguimiento de la utilización acumulada del RRC. la empresa trabaja con proyecciones de ventas para cada producto y/o el horizonte de tiempo es largo. Utilización acumulada del RRC. La mezcla del máximo trúput va a ser igual a la columna de la demanda hasta que la utilización acumulada del RRC alcance el 100%. la demanda de los productos. CVT. deben. esta columna será la misma que la columna de la demanda y de la columna de la mezcla del máximo trúput.La naturaleza de esta variable depende del mercado de la empresa y del horizonte de tiempo escogido. En el lado izquierdo de la columna. No puede ser mayor que 100%. Si este número es mayor del 100% significa que la planta no tiene capacidad suficiente para producir toda la demanda. Por tanto.RRC está disponible. utilizando la demanda como base. Demanda/capacidad del RRC. Es importante que la unidad utilizada sea la misma en todos los medidores del producto: precio. cuando la utilización acumulada del RRC es igual al 100%. Lo que sucede es que muchos productos. tienen que venderse para satisfacer al mercado. Las siguientes columnas son todas consecuencia de los datos en las columnas previas. las paradas y todo aquello que reduzca la disponibilidad del RRC. debido a que cada cantidad de producto solo puede ser igual o menor que la cantidad en la columna de la demanda.Dividimos las unidades de tiempo del RRC requeridas para producir toda la demanda. construir una mezcla de mercadeo. debido a que la empresa no debería prometer entregar lo que no puede producir. Si la restricción no es el RRC (la empresa puede vender más de lo demandado) entonces la mezcla del máximo trúput será igual que la demanda. El otro lado de esta columna acumula la utilización del RRC para producir la mezcla de ventas. Trúput Total de la Empresa – Es el total del trúput de todos los productos.El mismo nombre/código de la cuenta anterior. tiempo en la RRC y demanda. Se obtiene considerando la capacidad del RRC. En el lado izquierdo de esta línea tenemos el trúput máximo que esta empresa puede generar en el período analizado. el tiempo de los productos en el RRC y las utilidades de los productos. Cuando el RRC no está sobrecargado estas dos partes son iguales. Mezcla de Ventas – En la mayoría de casos las empresas no pueden imponer una mezcla de producto al mercado.

tenemos el trúput total que esta empresa va a generar, basados en la mezcla de ventas. De esta forma encontramos el trúput máximo de la empresa, y por tanto, la máxima utilidad neta que puede generar, dadas las circunstancias. Utilidad Neta- La diferencia entre el Trúput Total de la empresa y sus Gastos de Operación Diferencia en la Utilidad Neta - La diferencia entre la utilidad neta generada por la mezcla de máximo trúput y la mezcla de ventas. Indica cuánta utilidad la empresa está sacrificando en el corto plazo para asegurar su largo plazo. Inversión – El valor de todos los activos de la empresa. Recuerde que no hay un valor agregado al IPP ni al Inventario de Productos Terminados; se valorizan al precio pagado por la materia prima y las partes compradas para elaborarlos. Aquí tenemos los mismos debates que existen en la contabilidad convencional: ¿Qué valor debemos utilizar para los activos? ¿El valor del mercado? ¿El valor histórico? No voy a discutir estos asuntos, pero esto no nos impide medir el impacto de nuestras decisiones sobre los resultados finales de la empresa. Solamente podemos medir la variación en el trúput de la empresa, en la inversión y en los gastos de operación, y, en consecuencia, podemos calcular el incremento en la UN y en el ROI. Si el incremento en el ROI de la propuesta sugerida es mayor que el ROI previamente establecido, entonces la propuesta debería aceptarse. Retorno sobre la Inversión – Es la utilidad neta anualizada dividida por la inversión. Mide la tasa en que la inversión de la empresa se está recompensando. Hasta ahora hemos visto cómo utilizar estas cuentas para clasificar los productos en cuanto a su rentabilidad, para calcular el trúput máximo que la empresa puede generar en condiciones dadas, y para proyectar los resultados financieros para un período de tiempo determinado. Ahora veremos cómo utilizar estas cuentas, con pocas modificaciones, para suministrar la información necesaria para tomar decisiones gerenciales. Tabla 4-4 Simulación – Mes xx Capacidad del RRC= G Producto H Demanda (Proyección) 0 0 I Mezcla de Trúput Máximo 0 0

Demanda/ Capacidad del RRC= J Mezcla de Ventas 0 0 K Utilización acum.. del RRC% 0% 0% 0% 0% L(I o J x D) Trúput Total por producto 0 0 0 0

Variación en GO = 0

Trúput Total Gastos Operación Utilidad Neta Diferencia en UN

0 0 0 0

0 0 0

Diferencia en la UN entre las alternativas analizadas Inversión requerida ROI propuesto (anual) Inversión 0

0 0 0.0% 0

ROI (anual)

0.0%

0.0%

La única diferencia aquí es la parte inferior de las cuentas. Tenemos un nuevo campo, en donde podemos colocar la variación proyectada de los GO si aplicamos la sugerencia analizada. Posteriormente comparamos la diferencia entre la UN de la situación actual con la UN de la sugerencia. Si esta diferencia es positiva, la sugerencia propuesta incrementa la UN de la empresa. Pero esto puede que no sea suficiente para incrementar la posición financiera de la empresa, dependiendo de la inversión requerida. Si se requiere alguna inversión, necesitamos asegurarnos que la inversión adicional es compensación suficiente. Para hacerlo, en la siguiente línea tenemos un campo para entrar la inversión adicional, y enseguida, hemos calculado el ROI de esta propuesta, que es la división entre el incremento en la UN y la inversión adicional necesario para generarla. A continuación tenemos la inversión total de la empresa, la cual ya se ha incrementado debido a esta inversión adicional. También podemos comparar el ROI actual de la empresa con el ROI después de la propuesta. Como lo hemos mencionado, existe un gran debate acerca de cómo evaluar las inversiones en la empresa. No obstante, esto no nos impide poder analizar sugerencias de mejora sobre los resultados de fondo de la empresa, dado que podemos realizar un análisis incremental de los resultados. Calculando la variación en el trúput y en los GO podemos calcular el incremento en la UN que va a generar la propuesta. Si esta propuesta analizada no requiere ninguna inversión, sólo se requiere el incremento en la UN, y la rentabilidad de la empresa se va a incrementar. Cuando la propuesta requiere de una inversión, necesitamos dividir el incremento en la UN por la inversión requerida para generarla, calculando el ROI de la propuesta. Comparando este ROI con el previamente establecido, la empresa puede verificar si la propuesta vale la pena o no. Al utilizar estas cuentas para tomar decisiones, realmente estamos buscando responder las tres preguntas definidas en el capítulo anterior; ¿Cuál es la variación en el Trúput? ¿Cuál es la variación en la inversión? y ¿Cuál es la variación en los Gastos de Operación? Si podemos resolver estas tres preguntas, podemos ser capaces de saber si la sugerencia analizada lleva a la empresa en dirección a su meta o no. Estas cuentas permiten proyecciones y simulaciones. En un tiempo muy corto los gerentes pueden simular algunas sugerencias de mejora, requerimentos de inversión, propuestas de los clientes, y demás. El proceso de decisión se vuelve mucho más transparente y accesible. El hecho de que la Contabilidad del Trúput (CT) no asigna los GO a los productos es la razón para esa flexibilidad, así como es la garantía de información de alta calidad. 4.2. Ejemplos del uso de las Cuentas de la Contabilidad del Trúput Ahora que hemos entendido mejor estas cuentas y cómo crearlas, debemos entender su utilidad. Estas cuentas proveen información que ayuda a los gerentes a tomar decisiones. Aisladas, no son suficientes para que los gerentes tomen todas las decisiones, debido a que únicamente muestran los resultados financieros proyectados para un período de tiempo previamente establecido. La meta de una empresa no es hacer dinero hoy, sino hacer dinero hoy y en el futuro. Para garantizar el futuro de la empresa, frecuentemente tenemos que reducir sus utilidades en el presente. Los gerentes deben utilizar estas cuentas para ver el impacto de una decisión analizada sobre la rentabilidad de la empresa. Siguiendo este nivel, los gerentes pueden tomar sus decisiones, como las de si van a aplicar o no las mejoras sugeridas a los procesos de producción, a las estrategias de mercadeo, a la expansión de planta, a la compra de equipo nuevo. Estas cuentas por sí solas no son suficientes para que los gerentes tomen decisiones, pero los gerentes no deberían tomar decisiones sin ellas. Sin tener a la mano estas cuentas, los gerentes están tomando decisiones sin saber su impacto sobre la rentabilidad de la empresa.

Ahora utilicemos algunos ejemplos para entender mejor el uso de estas cuentas, y ver cómo es de simple y de rápido tomar buenas decisiones utilizando TOC. Como ejemplo, vamos a utilizar la empresa Right-time, que fabrica relojes. Los GO de la empresa son US$112,335, como se indica en las cuentas siguientes. Tabla 4-5

Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Teléfono Publicidad Transporte Otros Total

US$ 68,523.03 2,345.75 8,935.67 7,851.32 2,978.73 6,464.26 4,766.68 10,469.56 112,335.00

La empresa tiene siete productos, y la escala de rentabilidad de esos productos es la siguiente Tabla 4-6 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por Tiempo en el unidad RRC (Tu) Trúput/tiempo en el RRC

Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion

68 120 343 254 147 35 97

42 35 134 71 56 4 42

26 85 209 183 91 31 55

0 5 15 15 8 3 7

17.0 13.93 12.20 11.38 10.33 7.86

De acuerdo con la escala, el producto más rentable para la empresa es Lady, que no usa ningún tiempo sobre el RRC; después sigue el producto Clásico con US$17 por minuto del RRC; y el producto menos rentable es Champion, con US$7.86 por minuto del RRC. Ahora examinemos algunos ejemplos de cómo estas cuentas pueden utilizarse para ayudarnos a tomar decisiones. Vamos a usar dos escenarios: En el primero, la restricción de la empresa está en su planta; ese es su RRC; y en el segundo caso, el RRC de la empresa está ocioso, es decir, el mercado no está comprando todo lo que la empresa puede producir. 4.2.1. La Restricción en el RRC

8% 90.261) 2.059 112. es decir.335. Con una eficiencia del 95%.985. la restricción es el RRC.1.000 21.750 18.700 22.0% 20.100.0% 20.335 36. Como la restricción de la empresa está en su planta (es decir. y sus GO de US$112.En este primer análisis vamos a asumir que el mercado está recalentada. Por tanto..000.300 220 17. debemos decidir cuáles productos vamos a producir y cuáles no.9% 37.700 22.724 2.200 9. Con estos datos podemos pronosticar las utilidades del próximo mes.100.990 45.7% 100% 0.% 146. Sobre una demanda de 170 unidades solamente podremos producir 4 unidades. En el ejemplo anterior la compañía va a producir desde el producto Lady hasta el producto Champion. Tabla 4-7 Mezcla de Máxima Utilidad/ Mezcla de Ventas Capacidad del RRC = 10. TOC clasifica los productos de acuerdo a su Trúput/unidad de tiempo en el RRC.032 Demanda/Capacidad RRC = 111.335 33. Por razones de mercadeo la empresa que estamos analizando necesita entregar .9% 37.320.320 112.160 35.160 35.3% La Demanda sobre la capacidad del RRC muestra que la empresa necesitaría un 11. existen 10. y por lo tanto su ROI es un poco más del 21% al año.032 minutos disponibles por mes.5% más de capacidad sobre el RRC para poder entregar toda la demanda proyectada. 22 días al mes. lo que significa que no vamos a ser capaces de producir toda la demanda de este producto. no puede producir todo lo que el mercado quiere).7% 88.000 19.550 9. Con esta mezcla el trúput de la empresa en este período es de US$149. En la mayoría de los casos la empresa no puede vender solamente los productos que ella escoja: también debe considerar los aspectos de la contabilidad de mercadeo para poder asegurar las utilidades del futuro. Para calcular la máxima utilidad que la empresa puede generar en esta situación.750 18. La inversión de la empresa es US$2.8% 90.990 45.7% 99. lo que resulta en una UN de US$36.4% 74.200 1.985 (3.5% Producto Demanda Mezcla Mezcla Utilización Trúput Total por deVentas acum.1% 100% 17. La utilización acumulada del RRC es igual al 100% en el producto Champion. que está disponible 8 horas diarias. la mezcla de máxima utilidad es: 660 Lady + 420 Classic +110 Goldstar + 250 Sportsman +200 Yacht + 300 Kids + 4 Champion.350 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN Inversión ROI (anual) 149. del producto (Proyección) de Trúput RRC% Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 660 420 110 250 200 300 170 660 420 110 250 200 300 4 660 420 110 250 149 50 170 0.4% 74. como se indica en la columna de la mezcla de trúput máxima.100.

ahora es un poco mayor del 19% al año.1. La mezcla ahora es : 660 Lady + 420 Classic + 110 Goldstar + 250 Sportsman + 149 Yatch + 50 Kids + 170 Champion. En este caso la empresa está obligada a decidir qué le va a prometer al mercado. Lo que las cuentas muestran claramente es que si vamos a producir Champion tenemos que decidir qué productos no vamos a producir. Primer análisis – Incrementar la capacidad del RRC con un incremento en los GO. y puede incrementar su eficiencia del 95% al 97. Tenemos que tener en cuenta el Trúput/tiempo en el RRC y la segmentación del mercado. Los GO se incrementarán en US$600 al mes. Con esta mezcla. debemos escoger el producto que tenga el menor Trúput/tiempo en el RRC en la mezcla de máxima utilidad. debido a que estamos cambiando un producto por otro con un Trúput/tiempo en el RRC menor. No importa cuál sea el producto que no se produzca. Aquí tenemos el análisis de esta idea.toda la demanda del producto Champion (el menos rentable). y demás.335 (no cambian).5%. El supervisor encargado del RRC trajo una idea para ser analizada: Contratar otro trabajador para ayudar al operario del RRC. El hecho de que usted prometa más de lo que puede entregar genera una gran cantidad de órdenes retrasadas (lo que a su vez genera mucha confusión y constantes reprogramaciones de la producción). para poder liberar los 1.62 minutos requeridos en el RRC para producir las 166 unidades adicionales de Champion. el trúput de la empresa es de US$146.724. Cuando definamos la mezcla de ventas debemos tener en cuenta el corto plazo y el largo plazo. . La columna de mezcla de ventas muestra la mezcla seleccionada para esta empresa. Este escenario va a ser la base para nuestro análisis de algunas decisiones comunes en la vida diaria de una empresa. va a perder menos tiempo en la preparación de la máquina. por supuesto. ganando otros 264 minutos al mes. y.059 (US$3. Para poder tener el menor impacto sobre las UN. Con esta mezcla la utilización acumulada del RRC es del 100%. consumidores insatisfechos. La inversión no cambió y por lo tanto el ROI se redujo. Las cuentas no le permiten a la empresa prometer lo que no puede entregar. Para suministrar toda la demanda de Champion hemos decidido no producir parte de la demanda de Yatch y de Kids. sus GO de US$112.261 menos). las necesidades del consumidor. Al hacer esto. lo que resulta en una UN de US$33. que es algo que generalmente la empresa hace cuando la demanda está recalentada. las UN se van a reducir.

y como no se requiere de inversiones.403.7% Trúput Total por producto Demanda Mezcla Mezcla Utilización deVentas acum.700 22. el cliente comprará el producto de otro proveedor.403 Inversión 0 Inversión ROI (anual) 2.1% 100% 0. lo que con unos GO de US$112.750 16. la idea debería ser aceptada. ahora podemos producir más productos.6%.410 112. La eficiencia del nuevo trabajador no va a ser muy alta y a tener mucho tiempo libre.700 22.4% 36.3% a 20.200 9.127 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 2.300 2.350 Variación en los GO = 600 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 151.0% 20. genera una utilidad de US$36.4% 36.4% 100% Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 17.0% 20.160 35.160 35. parece que nunca iría a ser aprobada en una empresa que utilice la contabilidad de costos y sus medidores de eficiencias locales. Si la empresa no acepta esta propuesta.935 36. Segundo Análisis – Reducirle los precios a un cliente a cambio de un incremento en volumen. el ROI se incrementa de 19.990 45.475 (2. del (Proyección) de Trúput RRC% Máximo 660 420 110 250 200 300 170 660 420 110 250 200 300 4 660 420 110 250 182 50 170 0.4% 72.935 (ya con el incremento en US$600).100.750 18.935 38.348) 149.127.6% Con este incremento en la disponibilidad de la restricción.310 17.8% 87.Tabla 4-8 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.100. . debido a que solamente va a ayudar en las preparaciones del RRC (y la contabilidad de costos nunca reconoce la existencia de un RRC).4% 72. Esto incrementa el Truput total de la empresa a US$149. Un cliente (una gran tienda por departamentos) llamó al departamento de mercadeo y les pidió un descuento del 20% en Yacht.000 20. Por tanto. Esta idea incrementa la utilidad en US$2..550 9. el departamento está de acuerdo en aumentar el volumen en un 35%.062. Antes entregamos 149 unidades de Yachts y ahora podemos entregar 182 unidades al mes.000 22% 2. Este cliente es el único comprador de Yacht.0% 88. Aunque aceptar esta idea tiene mucho sentido. A cambio.8% 88. Más adelante vamos a ver en más detalle las diferencias básicas entre la contabilidad del trúput y la contabilidad de costos.562 1.990 45.4% 97.062 112.296 Producto Demanda/Capacidad RRC = 108. lo que significa que si no le damos el descuento no vamos a vender el producto del todo.

Con la pérdida del producto Yacht la empresa pierde US$13.250 112.6% 0.000 16% 140. .8% 74.6% 17.559 en Trúput.700 22. del producto Trúput deVentas RRC% Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 660 420 110 250 0 300 170 660 420 110 250 0 300 42 660 420 110 250 0 300 170 0. Tabla 4-9 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.250 Gastos de Operación 112. y luego compararlos con el impacto de ofrecer el descuento e incrementar el volumen..100.809.032 Demanda/Capacidad RRC = 95.335 27.7% 95.550 9. lo que le permite a la empresa suministrar toda la demanda de los otros productos.300 9. lo que genera un ROI de 16%.700 22.4% 74.8% 83.8% 83.809. Como no se afectaron los GO.0% 20.000 16% Con la pérdida de este cliente.350 17.Para analizar esta propuesta necesitamos primero cuantificar el impacto de perder este cliente sobre los resultados finales de la empresa.7% 95.160 35.9% 37.4% 74.9% 37.750 0 1. Para hacer esto debemos reconstruir la base de datos de los productos.915 2.750 0 9.6% Producto Demanda Mezcla Máximo Utilización Trúput Total por (Proyección) de Mezcla acum.350 Trúput Total: 140. Ahora cuantifiquemos la aceptación de la propuesta del cliente.0% 20. el RRC ya no va a estar sobrecargado.335 Utilidad Neta Diferencia UN Inversión ROI (anual) 27.750. ya que estamos cambiando el precio de venta del producto Yacht.100.8% 74. la UN se redujo a US$5.915 0 2.990 45. pero puede incrementar el Trúput de Kids en US$7. En las siguientes cuentas vamos a cuantificar la pérdida del cliente.160 35. lo que se suma a una pérdida neta de US$5.990 45.

4% 74.8% 83.6% 78.160 35.032 Demanda Mezcla Producto Trúput Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Kids Champion Yacht 660 420 110 250 300 170 270 660 420 110 250 300 170 55 Demanda/Capacidad RRC = 117. para entregar toda la demanda de Yacht vamos a tener que parar de producir productos que son más rentables.740 Variación en los GO = 0 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 143.86 7.4% 65.990 33.4% 100% 17.0% 20.325 6. el producto Yacht era el quinto producto más rentable (de un total de siete).93 12. La pregunta aquí es : ¿La pérdida en utilidades será mayor o menor que la causada por la pérdida del cliente? Las siguientes cuentas muestran la respuesta Tabla 4-11 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.9% 37. ahora es el menos rentable.Tabla 4-10 Base de Datos de los Productos Producto Lady Classic Goldstar Sportsman Kids Champion Yacht Precio 68 120 343 254 35 97 118 CTV 42 35 134 71 4 42 56 Trúput por unidad(Tu) 26 85 209 183 31 55 62 Tiempo en elRRC 0 5 15 15 3 7 8 Trúput/tiempo en elRRC 17.6% 100% 0.1% Mezcla Utilización Trúput Total por deVentas acum. debido a que el RRC aún está sobrecargado (de hecho incluso ahora está más sobrecargado con el incremento de un 35% en el volumen de Yacht).75 Antes del descuento. Además.700 22.700 22.0% 66..660 112.7% 95.335 31.350 16.160 35.750 9.990 45.284 137. del producto RRC% 660 420 110 185 51 170 270 0.33 7.0% 20.9% 37.874 Inversión 0 .410 17.376 112.335 25. Con el descuento.0 13.581 9.300 9.855 1. Estos datos son suficientes para nosotros para saber que las utilidades de la empresa se van a reducir si aceptamos la propuesta.350 3.20 10.041 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas -2.

0 13.100. Aunque su Tu/minuto del RRC bajó US$0. Las siguientes cuentas evalúan esta idea: Primero necesitamos reconstruir la base de datos de los productos. y el procesamiento extra por el vendedor va a costarle a la empresa US$10.000 17.000 14.66. Esto le eliminaría a la empresa la necesidad de procesarla. incrementando el CTV de US$134 a US$144. Tabla 4-12 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad (Tu) 26 85 199 183 91 31 55 Tiempo Trúput/tiempo en en elRRC elRRC 0 5 15 15 8 3 7 Lady Classic Goldst Sportsman Yacht Kids Champion 68 120 343 254 147 35 97 42 35 144 71 56 4 42 17.784. . Estos son los números que la empresa tiene para tomar la decisión.38 10. pero la empresa también debe tener en cuenta los aspectos de mercadeo para poder decidir si acepta o no la propuesta. La materia prima es parte del producto Goldstar. Utilizando esta opción la empresa va a poder reducir sus GO en US$650. debido a que ya llegaría lista para ser ensamblada. eliminando la necesidad de procesarla internamente. Ingeniería.9% 2.Inversión ROI (anual) 2. ya que el Trúput por Unidad del producto Goldstar se redujo. El incremento en volumen no compensa el descuento en precio. junto con Compras.100. quieren analizar la idea de comprar una materia prima más elaborada.20 11.27 12. Tercer análisis – Comprar una materia prima más elaborada. Lo que esta nueva contabilidad ha mostrado es que el aceptar la propuesta va a reducir las utilidades de la empresa en el período analizado.3% La pérdida en Trúput es mayor si aceptamos la propuesta.86 El producto Goldstar aún está en el mismo lugar de la escala de rentabilidad.33 7. En las siguientes cuentas tenemos la UN para esta situación. la diferencia en la UN es US$2.

890 45.200 9. pero esta vez el trabajo adicional del proveedor va a liberar algún trabajo del RRC. pagados por la empresa Right-Time. del RRC% producto 660 420 110 250 149 50 170 0.8% 90.9% 37.1% 100% 17.274 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas -450 Inversión 0 Inversión ROI (anual) 2. Los departamentos de ingeniería y de compras trajeron otra idea.4% 74.220 111. ya que tanto el Tu como el tiempo en el RRC del producto Sportsman se han reducido.0% 20. Esta idea no debería ser aplicada. La materia prima es parte de Sportsman.750 31.9% 37.160 35. Al utilizar esto la empresa va a poder reducir el tiempo del producto en el RRC de 15 a 9 minutos.685 36.032 Producto Demanda Mezcla Trúput Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 660 420 110 250 200 300 170 660 420 110 250 200 300 4 Demanda/Capacidad RRC = 111.000 19% La utilidad neta bajó US$450.9% 2.685 33..350 Variación en los GO = -650 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 148. incrementando el CTV de este producto de US$71 a US$81.160 35.000 20.959 111.700 21.890 45.8% 86.261 144.0% 20.750 18.6% 88. lo que indica que la idea no lleva a la empresa hacia su meta.7% 100% 0.550 9.000 en herramientas para los proveedores.535 3. y el proceso adicional del proveedor va a costar US$10. quien también va a incrementar sus GO (debido a la depreciación de esta inversión).5% Mezcla Utilización Trúput Total por deVentas acum.300 220 17. Ellos quieren analizar una idea muy parecida a la anterior. haciendo que el proveedor haga una parte del proceso.700 21.Tabla 4-13 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.7% 99.100. . Primero necesitamos reconstruir la base de datos de los productos.100. La reducción en los GO no compensa la reducción en el Trúput de la empresa.559 1. Este procedimiento requiere una inversión de US$15.4% 74. Cuarto análisis – Reducir el tiempo de una parte en el RRC.

7% 96.950 112.990 18.250 35.115.000 24.990 18.000.350 Variación en los GO = 125 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 155.6% 17. del RRC% producto 660 250 420 110 200 300 170 0.700 22.200 9.950 112.22 17.93 11.0000 ROI de la propuesta (anual) 781.0% 22.8% 84.490 0 155.0 13.7% Esta es una excelente idea para la empresa.6% Mezcla Utilización Trúput Total por deVentas acum.4% 43.000 24.160 43. El producto Sportsman pasó de ser el cuarto a ser el segundo producto más rentable.460 43.700 22.86 La reducción en el tiempo en el RRC más que compensa la reducción en el trúput del producto.115.200 9.8% 75.490 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 9.8% 75.33 7.Tabla 4-14 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad (Tu) 26 173 85 209 91 31 55 Tiempo en Trúput/tiempo elRRC en elRRC 0 9 5 15 8 3 7 Lady Sportsman Classic Goldstar Yacht Kids Champion 68 254 120 343 147 35 97 42 81 35 134 56 4 42 19.766 con una inversión de US$15.4% 59.8% 84.3% Inversión ROI (anual) 2.38 10. Miremos el impacto que tiene sobre la rentabilidad de la empresa Tabla 4-15 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.250 35..300 9. lo que genera un ROI de más del 781% al año! El ROI total de la empresa pasa de . Incrementa las UN en US$9.7% 96.4% 43.6% 0.460 43.0% 22.300 9.160 43.766 Inversión 15.7% 2.032 Producto Demanda Mezcla Trúput Máximo Lady Sportsman Classic Goldstar Yacht Kids Champion 660 250 420 110 200 300 170 660 250 420 110 200 300 170 Demanda/Capacidad RRC = 96.4% 59.350 17.

4. Restricción en el mercado Vamos a utilizar el mismo ejemplo de la empresa Right-Time.2.5% 65.200 22.930 Gastos de Operación 112.990 9. debido a que el proceso adicional no va a afectar ni al RRC ni a sus GO.150 8.400 27.4% 39. Además. lo que resulta en una pérdida de US$18. lo que indica que la empresa tiene la capacidad de producir más productos.335 Utilidad Neta Diferencia UN Inversión ROI (anual) -18. el proveedor también ganó.000 -10.250 10. la gente de mercadeo quiere evaluar los resultados financieros de algunas estrategias. a Corea del Sur. El RRC está siendo utilizado un 65% de su tiempo disponible.200 22. Tabla 4-16 Mezcla de Máxima Utilidad/ Mezcla de Ventas Capacidad del RRC = 10. aunque el proveedor no sabe eso. la empresa debe reducir sus precios.0% 10. Lo que cambia es la demanda y la proyección financiera.930 112.5% El Trúput Total de la empresa es US$93. pero esta vez asumiendo que su restricción está en el mercado.3% a 24. Para que estos productos sean aceptados en este mercado.100.335 -18. La base de datos de los productos no cambia.5% 93.0% 54.0% 0. La primera es exportar dos productos.190 7. así que la empresa puede entregar toda la demanda del mercado.750 8.9% 32.4% 39.150 8. del RRC% producto 0.5% 65. ya que va a obtener US$10 más por parte sin hacer ninguna inversión y sin incrementar sus GO. cualquier producto que tenga un precio de venta mayor que sus CTV contribuye a los resultados finales de la empresa. De hecho. Esto significa que todos los recursos tienen capacidad suficiente para suministrar lo que el mercado está demandando.032 Producto Demanda Mezcla Mezcla Trúput deVentas Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 400 320 110 50 90 250 150 400 320 110 50 90 250 150 400 320 110 50 90 250 150 Demanda/Capacidad RRC = 65% Utilización Trúput Total por acum.7%.9% 47. los US$10 van directamente a sus UN. Como si no fuera suficiente.750 8.0% 15. lo que necesita encontrar el mercado para estos productos. Como la restricción es el mercado.335. Primer Análisis – Exportar algunos productos con menores precios que aquellos usados en el mercado interno. Classic y Sportsman. el RRC ya no está sobrecargado.990 9.100.0% 54. Sus GO aún son US$112.190 7.19.405 2. El .9% 47.2.400 27.250 Trúput Total: 93. debido a que no utiliza TOC..0% 15.330.405 0 2. Por tanto.9% 32. satisfaciendo a todos sus clientes y creando espacio para más ventas.000 -10.405.

00 Los productos Classic y Sportsman aparecen dos veces en estas cuentas. y de 100 unidades para el Sportsman export. es decir.93 19. Los productos que se exportan son los últimos en la lista.precio del Classic debe pasar de US$120 a US$72.0 13. La demanda en Corea del Sur es de 250 unidades para el Classic export. . Sportsman export.40 7.22 11. 68 120 343 254 147 35 97 72 176 42 35 134 71 56 4 42 35 71 26 85 209 183 91 31 55 37 105 Tiempo en Trúput/ti elRRC empo en elRRC 0 5 15 15 8 3 7 5 15 17. ya que tienen dos clientes diferentes que pagan dos precios diferentes.86 7. la base de datos de los productos cambia a la siguiente: Tabla 4-17 Base de Datos de los Productos Producto CTV Trúput por Precio unidad (Tu) Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion Classic export. Al hacer esto. Miremos qué tanto se mejora el desempeño del negocio. como su trúput por unidad es positivo y la empresa tiene exceso de capacidad.33 7. definitivamente van a mejorar los resultados finales de la empresa. y el precio del Sportsman debe pasar de US$254 a US$176. son los menos rentables cuando la empresa tenga una restricción interna. Pero.38 10.

250 9.9% 32. va a tener que parar de vender.Tabla 4-18 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.250 10.990 9.4% 0.500 10. de que no queda mucha capacidad excedente para tratar de incrementar las utilidades aumentando el volumen.0% 77.680 112.4% 39.4% Mezcla Utilizació acum.100. Sportsman 100 100 exp.250 9.095.6% 2.5% 92.0% 54.0% 15.5% 65.150 8.585 1. para poder liberar capacidad para vender los productos más rentables.680 112.. Puede ser mejor continuar vendiendo pequeñas cantidades a Corea del Sur.190 7.190 7. debido a que si la empresa firma un contrato de largo plazo con los Surocoreanos para suministrar las cantidades mencionadas.000 0.095 0 113.4% 39.0% 15.0% 54. Esto significa que si el mercado interno crece y la empresa quiere aumentar sus utilidades. puede estar deteriorando sus utilidades futuras. En una situación como esta la empresa debe revisar que los precios usados en el mercado internacional no interfieran con los precios usados en el mercado interno.500 Variación en los GO = 250 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 113. pero su utilización es cercana al 100%.0% 77.990 9. al menos en parte.400 27. las pérdidas de la empresa se convierten en utilidades de US$1. Claramente esta estrategia ayuda a la empresa a moverse hacia su meta. Esto es importante destacarlo.9% 47.250 10. Trúput Total por de del RRC%n producto Ventas 400 320 110 50 90 250 150 250 100 0.750 8.100. Con el incremento en los GO y los grandes descuentos en los productos.200 22. Esto sirve como una advertencia para la empresa. El RRC aún está ocioso.750 8.500 Inversión necesaria 0 Inversión ROI (anual) 2.095 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 19. Puede que no sea estratégicamente valioso dejar .000 0. cuando el mercado interno crece.4% 10.6% Como podemos ver la empresa también proyectó un incremento de US$250 mensuales en sus GO. Demanda/Capacidad RRC = 92.200 22.585 1.150 8.5% 92.400 27. a Corea del Sur.9% 47.5% 65.9% 32. o de otra forma las pérdidas pueden ser incluso peores.032 Producto Demanda Mezcla (Proyección) de Trúput Máximo Lady 400 400 Classic 320 320 Goldstar 110 110 Sportsman 50 50 Yacht 90 90 Kids 250 250 Champion 150 150 Classic 250 250 exp.

990 9.250 10.000 .9% 47.9% 32. A cambio. Si la empresa no acepta esta propuesta.750 8. el concepto de dumping cambia. Como hemos visto hasta ahora. Este cliente es el único comprador de Yacht. Tabla 4-19 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.750 8. Este es otro ejemplo de cómola empresa debe decidir sobre cuánta utilidad sacrificará en el corto plazo para asegurar el largo plazo.400 27.9% 47.740 112. Los productos electrónicos japoneses son mucho más económicos en América que en Japón. Esto cambia totalmente las acusaciones de dumping. Para analizar esta propuesta necesitamos primero cuantificar el impacto de perder este cliente sobre los resultados finales de la empresa. que generalmente es el costo de la materia prima. año a año. el cliente comprará el producto a otro proveedor.200 22. muchas personas argumentaron que ellos estaban haciendo dumping. pero el tiempo mostró que no era cierto.9% 32.4% 39.595 Diferencia UN Inversión 2.335 -26. Cuando los Japoneses adoptaron esta estrategia. Esta clase de estrategia ha sido utilizada muchas veces (y aún lo es) por los Japoneses. lo que significa que si no le ofrecemos el descuento no vamos a vender el producto del todo.400 27. debido a que los CTV son una pequeña parte de los costos de la empresa. Esto significa que actualmente el dumping sucede cuando una empresa vende un producto por debajo de sus CTV. El dumping tradicionalmente sucede cuando una empresa vende un producto por debajo de sus costos de producción. el costo de producción de un producto no es relevante debido a que el costo pertenece a la empresa. Segundo Análisis – Reducir los precios a un cliente a cambio de un incremento en volumen.8% Mezcla de Utilización acum. Un cliente (una gran tienda por departamentos) llamó al departamento de mercadeo y pidió un 20% de descuento sobre el Yacht.0% 15.200 22.9% 39. El único costo que es realmente un costo del producto es el CTV.3% 57.335 Utilidad Neta -26.8% 0.0% 15. debido a que en el evento de un descenso del mercado la empresa no va a poder volcarse al cliente externo.8% 10.. y su proporción se está reduciendo continuamente.000 85.990 9.3% 57.100.150 0 7.595 0 2.9% 39. porque solamente entonces la empresa va a perder dinero con el producto. Trúput Total Ventas del RRC% por producto 400 320 110 50 0 250 150 0.100.250 Trúput Total: 85. De acuerdo con el nuevo concepto de empresa que estamos viendo en este libro.4% 39.de vender completamente a Corea del Sur si el mercado interno crece.740 Gastos de Operación 112. la tienda por departamentos propone incrementar el volumen en un 35%. La propuesta es igual a la segunda propuesta en el escenario anterior (en donde la restricción de la empresa era su RRC). y luego compararlo al impacto de ofrecer el descuento e incrementar el volumen.032 Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Lady 400 400 Classic 320 320 Goldstar 110 110 Sportsman 50 50 Yacht 0 0 Kids 250 250 Champion 150 150 Demanda/Capacidad RRC = 57. no a los productos.150 0 7.

.75 El producto Yacht será el último en rentabilidad.335 19.5% Utilización Trúput Total acum.000 -10.3% 57.5% 10. Tabla 4-20 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad (Tu) 26 85 209 183 31 55 62 Tiempo en elRRC 0 5 15 15 3 7 8 Trúput/tiempo en elRRC Lady Classic Goldstar Sportsman Kids Champion Yacht 68 120 343 254 35 97 118 42 35 134 71 4 42 56 17.150 7.304 112.93 12.100. Miremos si la aceptación de ese pedido va a deteriorar el desempeño de la empresa.9% .990 9.564 10.4% 39.ROI (anual) -15.0% 15.990 9.9% 2.4% 39.400 27.200 22.86 7.9% 32.8% 67.250 7.8% 67.100.031 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 7.2% Si la empresa pierde este cliente su pérdida será de US$26.9% 47.564 Variación en los GO = 0 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 93.0% 15.0 13.2% -15.304 112.150 7.335 -19.20 10.33 7.032 Minutos Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Lady Classic Goldstar Sportsman Kids Champion Yacht 400 320 110 50 250 150 122 400 320 110 50 250 150 122 Mezcla de Ventas 400 320 110 50 250 150 122 Demanda/Capacidad RRC = 67.750 8.595.000 -10.5% 0.9% 47.9% 32.250 7. Tabla 4-21 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10. del por producto RRC% 0.3% 57.400 27.750 8. Miremos lo que sucede si se acepta la propuesta.031 0 93.200 22.564 Inversión necesaria 0 Inversión ROI (anual) 2.

los GO se reducirán en US$350 al mes.0% 54.150 8.000 -16. quiere analizar eliminar a Lady.0% 27..9% 47.050. Por eso precisamente es mejor ofrecer el descuento ahora. la pérdida se incrementa en US$10.750 8. más rentables.990 9.3% La eliminación de algunos productos es una alternativa considerada con frecuencia. Por tanto.4% 39.4% 39.9% 32. la poda de . que es de US$10. la pérdida difícilmente cambia si aceptamos el pedido. debido a que el RRC está ocioso y la empresa no va a ser capaz de usar el tiempo que será liberado en el RRC para producir otros productos.9% 47. la empresa debe mantener el producto en su mezcla. En este caso.400 al mes.150 8.100.985 -28.190 7.564 menos de si perdemos el cliente.455 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 10.Si aceptamos el pedido las pérdidas serán de US$7. necesitamos cuantificar el impacto que esta poda va a tener sobre los tres medidores.985 -28. debido a que frente a los otros productos tiene el menor trúput por unidad. es claro que financieramente es mejor para la empresa aceptar la propuesta. En este caso.0% 54. vamos a perder su trúput.250 27.200 22. en la mayoría de los casos. del por producto Ventas RRC% 320 110 50 90 250 150 15.050 Inversión necesaria 0 Inversión ROI (anual) 2.9% 32.530 111.990 9. Si dejamos de producir el producto Lady. Tercer Análisis – Poda de un producto. Con esta poda. Como la reducción fue de solamente US$350 al mes.190 7. Para que la poda de un producto incremente las utilidades de la empresa.032 Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion 320 110 50 90 250 150 320 110 50 90 250 150 Demanda/Capacidad RRC = 65% Mezcla Utilización Trúput Total de acum.250 Variación en los GO = -350 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 83. Por lo tanto. Dado que la empresa está perdiendo dinero. la reducción en los GO debe ser mayor que la pérdida en el trúput.5% 65.0% 15.200 22.455 0 83. lo que es lo opuesto de lo que hubiéramos concluido sobre la misma propuesta cuando la restricción era el RRC. Para que la poda de esta producto sea financieramente valiosa.100. como lo hemos hecho en las cuentas anteriores.750 8.000 -16. Además.5% 65.400 al mes.3% 2. debemos reducir los GO de la empresa en más de US$10.530 111. Tabla 4-22 Simulación Financiera Capacidad del RRC = 10.

productos no es financieramente recomendable. ¿Cómo debería evaluar el desempeño de sus divisiones y qué tratamiento se le debe dar a los GO de las oficinas centrales? Queremos tener un sistema de información gerencial que nos indique cuáles acciones nos acercan más a la meta de la empresa.3. para encontrar la UN de toda la corporación. y genera las mismas distorsiones. Cualquiera que sea el parámetro escogido. debido a que la mayoría de los recursos de la empresa son usados por muchos productos. y esto no tiene mucho sentido. Queremos evitar la optimización local que deteriora el óptimo global. Tenemos que tener en mente que el objetivo de un sistema de información es mostrar quién está contribuyendo con la meta de la empresa. ElectroHome. los supuestos detrás de este proceso es que si la planta incrementa ese parámetro. y la tercera. 4. debido a que esto generaría algunas distorsiones. Por tanto. En otras palabras. Compucar . entonces va a incrementar los GO de las oficinas centrales. Para hacer estas asignaciones deberíamos tener que encontrar una variable cuantificable que podamos utilizar para decidir qué parte de los GO de las oficinas centrales deberían ir a cada planta. produce artículos para el hogar. y cuáles no. En consecuencia. lo que hace que sea imposible obtener grandes reducciones en los GO cuando se poda un producto. no vamos a analizar ahora el desempeño individual de cada empresa. Tenemos que calcular su Trúput Neto (TN). Goodsound. debemos evaluar si el dinero generado por este subsistema (planta) es mayor que el dinero que gastamos en mantenerlo trabajando. la segunda. ¿Qué debemos hacer con los GO de las oficinas centrales? ¿Debemos asignarlos a las plantas de acuerdo con una variable previamente establecida? No debemos tratar de asignar los GO de las oficinas centrales. Una gran corporación. Para evaluar el desempeño global del sistema no hay problema. Mas bien. De este valor debemos restar los GO de las oficinas centrales. y si sumamos estos valores vamos a obtener el trúput total de la corporación. Los problemas surgen cuando queremos evaluar el desempeño de una parte del sistema. Sus GO son los GO específicos de la planta. tenemos que ver si su trúput es mayor que sus GO. produce equipo electrónico para vehículos. cada una vende a mercados diferentes. En este ejemplo la corporación tiene tres plantas. Como ya hemos trajinado suficiente el uso de las cuentas de la CT (Contabilidad del Trúput)•. La meta es generar dinero hoy así como en el futuro. Corporaciones Ahora examinemos un caso que genera gran cantidad de dudas. tenemos que saber si la planta está generando dinero o no. De esta forma obtenemos una visión global de cuánto dinero fresco trae cada planta dentro de la corporación. incluso en empresas que utilizan TOC. produce estéreos. Tenemos que verificar si este subsistema está trayendo dinero fresco al sistema. La primera. con muchas plantas diferentes. Esto es similar a las asignaciones de los GO de las plantas a sus productos. Miremos un ejemplo de cómo hacerlo. de una planta específica. los únicos GO sobre los que la planta tiene control. veremos solamente la interrelación entre ellas y la corporación. CompuCar.

es la restricción de la empresa .871 246. como indican las siguientes cuentas.654 22. con un Tu/min en el RRC de US$11. El producto menos rentable es Stand2.653 4.5 Trúput/tiempo en elRRC 11.71. con un Tu/min en el RRC de US$4.954 Tabla 4-24 Base de Datos de los Productos – Agosto Producto Precio CTV Trúput por unidad (Tu) 82 64 45 40 59 40 27 22 Tiempo en elRRC 7 7 5 4.5 7 5 4.Tabla 4-23 Gastos Operacionales – Agosto Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total US$ 134.89.371 24.89 8.89 GL1 GL2 LX1 LS1 GL3 LX2 Stand 1 Stand 2 124 103 82 66 96 73 53 46 42 39 37 26 37 33 26 24 El producto GL1 es el más rentable de todos. Todos los productos pasan por el RRC.256 7.00 6.567 29. lo cual.298 12.14 9.374 11.00 8.5 4.71 9.00 4.43 8.

000 62.000 1.0% 100% 41. el ROI es de 15.476 85.872 725.2% 100% 100% 5.8% 23.500 3.200 Trúput Total 385.789 27.4% 310.000 20.886.500 1.6% 25.3% 40.000 59.139 Inversión ROI (anual) 5.Tabla 4-25 Resultados Financieros – Agosto Capacidad del RRC = 45. Como la inversión en esta empresa es de US$5. y tiene unos GO de US$246.979 Gastos de Operación 246.2% Mezcla de Utilización Trúput Total Ventas acum.294 46..840 246.954.650 20.3%.750 20.367 55.690 2.0% 55.000 67.6% 87.300 3.500 60.000 64.000 43.000 33.500 1.025 (Diferencias en TN) 75.600 7.0% 70.500 500 1.000.000 Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo GL1 GL2 LX1 LS1 GL3 LX2 Stand 1 Stand 2 500 1.277 0 Demanda/Capacidad RRC = 177.954 63.0% 30.211 15.0% 64.000.479 0 30.000.340 44.000 1.8% 16.3% La empresa genera un trúput de US$310.000.840.342 56.4% 41.954 Trúput Neto 139.800 33.041 .500 5.886 5.000 60.500 1.000 1. del por producto RRC% 370 700 750 500 350 500 2.0% 35.000 1.000 15.100 79.500 1. Electrohome Tabla 4-26 Gastos Operacionales – Agosto Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total US$ 435. lo que resulta en un TN de US$63.500 1.

600 308.88 2.022 345 213 163 111 357 331 565 209 121 97 75 Mezcla de Ventas Utilización acum.500 200 300 800 750 1.000 1.114 0 200 300 674 600 775 1.7% 39.600 365.600 71.700 1.000 17.041 118.518.124 Gastos de Operación 725.000 110.1% 12.7% 100% 124.524 0 124.000 5.041 Trúput Neto 207.47 18.28 10.000 156.1% 843.5% 60.77 El producto más rentable de esta empresa es el Freezer LX.300 66. esta es la restricción de la empresa.400 73. . del RRC% 19 19 25 13 14 17 13 Trúput Total por producto 620 522 457 136 92 66 36 32. lo que resulta en un TN de US$118.606 Inversión ROI (anual) 8.57 3. se genera un ROI de 17.600 102.000 36.7% 100% 100% 5.018 81.0% 82.000.3% 74.8%.200 1.7% 35.000 Trúput Total 932.Tabla 4-27 Base de Datos de los Productos – Agosto Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Freezer LX Freezer LS Air Cond LX Stove 6m Freezer st Air Cond st Stove 4m 977 853 1. Todos los productos usan el RRC.000 Demanda/Capacidad RRC = 139.000 156.8% La empresa genera un trúput de US$843. El producto menos rentable es Stove 4m.083 (Diferencias en TN) 88. Tabla 4-28 Resultados Financieros – Agosto Capacidad del RRC = 75. y tiene unos GO de US$725.63 27. y como indican las cuentas siguientes.000.200 1. con un Tu/minuto en el RRC de US$32.77.000.000. del por producto Máximo RRC% Freezer LX Freezer LS Air Cond LX Stove 6m Freezer st Air Cond st Stove 4m 200 300 800 750 1.3% 52. con un Tu/minuto en el RRC de US$2.3% Mezcla de Mezcla de Utilización Trúput Total Producto Demanda (Proyección) Trúput Ventas acum.1% 12..46 6.041. Dado que la inversión en esta empresa es de US$8.000 31.518 725.477..477 8.1% 45.63.

648 25.13 .00 5.GoodSound Tabla 4-29 Gastos Operacionales – Agosto Rubro Salarios Energía Arriendos Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total US$ 795.38 13.67 5.224 Tabla 4-30 Base de Datos de los Productos – Agosto Producto Demanda Mezcla de (Proyección) Trúput Máximo Blast Sp Panel Lx Eagle III Eagle II CD 5+1 Panel Ss Walkman Eagle I Btast Std 236 433 170 109 145 214 35 59 115 98 152 78 65 76 104 20 42 74 Mezcla de Ventas Utilización acum. del RRC% 9 21 7 7 11 18 2.246.468 89.5 3 8 Trúput Total por producto 158 281 92 44 69 110 15 17 41 17.345 69.872 1..27 6.021 46.631 12.872 35.11 6.14 6.29 6.56 13.367 171.

196 4.8% 96. Ahora veamos una forma de consolidar estos resultados en una sola cuenta para todas las plantas.1% 39.874 165.300 7.500 102.700 1.400 264.330 187.246.370 Trúput Total 1.100 850 4.300..100 800 4.856 3.246.600 12.4% Utilización acum.196.256 2.220 0 173.130 500 6.5% La empresa genera un trúput de US$1.590 12.000.376 18.000 26.817 .600 Gastos de Operación 1.420.000 39.8% 18.744 29.246. del RRC% 6. se genera un ROI de 21.200 6.300.180 1.323.6% 4.928 14.300.000 21.000 24. Dado que la inversión en esta empresa es de US$4.850 386.800 238.323.200 6.000 23.8% 19.700 1.4% 38.420 1.800 386.341.224 77.250 124.660 0 1.600 1.6% 100% 100% 6.400 264.000 570 1.569 3.000 Producto Demanda (Proyección) Mezcla de Mezcla de Trúput Ventas Máximo 1. Consolidado Tabla 4-32 Gastos Operacionales de las Oficinas Centrales – Agosto Rubro Salarios Energía Depreciación Intereses Publicidad Transporte Otros Total US$ 98.6% 84.7% 69.000 28.200 173. y tiene unos GO de US$1.7% 93.4% 68.200 6.9% 100% Trúput Total por producto Blast Sp Panel Lx Eagle III Eagle II CD 5+1 Panel Ss Walkman Eagle I Btast Std 1.400 2.100 850 4.4% 72.4% 96.224 Trúput Neto (Diferencias en TN) Inversión ROI (anual) 95. lo que resulta en un TN de US$77.000 570 1.000 17.800 224.6% 83.5%.000 570 Demanda/Capacidad RRC = 134.Tabla 4-31 Resultados Financieros – Agosto Capacidad del RRC = 145.000 250 1.224.7% 67.

En la mayoría de los casos. Generalmente cada uno de ellos no tiene un completo departamento de contabilidad.9% ROI 15. debemos utilizar el mismo método que usamos para decidir si valía la pena podar un producto: Calculamos si las utilidades del sistema se va a incrementar sin la planta en cuestión.000. la UN total es US$ 93.4% 100% 246.000.219 T. Esta es una de las ventajas de ser parte de una corporación.518 1.218.4% El total del trúput neto de las plantas es igual a US$259.6% del TN total y el 46.000 100% GO Oficinas Centrales UN Corporación Inversión Oficinas Centrales Inversión Total ROI 165. y se puede crear una sinergia.742. Por tanto. Tiene el 45. debido a que esos recursos son utilizados por muchas plantas.6% 45. Al hacerlo. pero no puede ser comparado directamente con el desempeño de una planta que no haga parte de una corporación.3% 17. GoodSound es la que tiene el mejor desempeño.5% 34% 53.840 843. ¿Cómo podemos saber si una planta está contribuyendo a las utilidades de la corporación? Muy simple.300.Tabla 4-33 Resultados Financieros Consolidados .041 1.2% de la inversión total.6% 29.000 17.196 259. el ROI es de 6. y el 24.8%.246. debido a que las oficinas centrales normalmente realizan estas funciones. Esta es la cantidad en que las tres plantas juntas aportan a las utilidades de la corporación.Neto 63.477. lo que resulta en el mejor ROI de todos – 21. el ROI de la corporación se va a incrementar. cerrar una sola planta no implica una gran reducción en los GO de las oficinas centrales.5% Total 17.954 725.4% anual.550. con un 53.817 93.420 2. Para calcular las UN de la corporación necesitamos restar los GO de las oficinas centrales de esta cantidad.000 % 28. El desempeño de las tres plantas es bueno.000 4. y dado que la inversión es de US$17.Agosto Unidad Compucar ElectroHome GoodSound Trúput 310.477 77.5%.000 6.8% 21.559 %Total Inversión 24.7% 100% 5. para poder evaluar si tener esas oficinas centrales traen o no beneficios.9% de la inversión total. Aún queda otra pregunta que me gustaría responder. Pero ElectroHome tiene el peor desempeño. 29.778 %Total GO 12.300.000 8. la existencia de GO de las oficinas centrales no tiene mucho sentido.7% del total del TN. Sin estos factores.224 2. y demás.9% 46.4% del trúput total de la corporación.2% 24. se pueden compartir muchas cosas comunes. lo que hace difícil . Utilizando las cuentas anteriores podemos evaluar el desempeño individual de las plantas.000.559. lo que resulta en el peor ROI de todos – 17. debido a que una planta independiente tiene gastos adicionales que las unidades corporativas no tienen. Para que valga la pena cerrar una planta la reducción en los GO de las oficinas centrales y el total de la inversión deben compensar las pérdidas del TN de la planta. Estos GO también deberían medirse.323.886 118.742 250.550. un departamento de compras.

no necesitamos utilizarla debido a que la contabilidad del trúput también ofrece buena información. No solamente ofrece información valiosa y confiable rápido. 4. usted puede construir estas cuentas para su empresa.reducir muchos GO cuando se cierra una planta. Ahora que hemos visto los conceptos básicos de TOC y cómo se utilizan sus cuentas contables. fáciles de aplicar y extremadamente poderosas. es entendida por todos. La Contabilidad de TOC es simple y lógica. y . En el capítulo 2 vimos un ejemplo en el que la contabilidad de costos no ofrecía la información correcta. 5La Contabilidad del Trúput vs. y que actualmente ningún otro sistema ofrece. realmente lastiman las utilidades de la empresa. con un método más ágil y simple. . Entre mayor sea la corporación. en consecuencia. podemos tomar cualquier decisión sin usar costos (veremos algunos otros tipos de decisiones en otros capítulos). lo que permite que los gerentes tomen decisiones rápidamente. La Contabilidad de Costos La contabilidad gerencial ya no es capaz de proveer a los gerentes con la información necesaria para tomar buenas decisiones. con más plantas. Por tanto. Por lo tanto. en consecuencia. dejando claras sus diferencias. y cuando encuentre que la mayoría de los proyectos de mejora y de las solicitudes de apropiación que su empresa aprobó. De hecho. Conclusión Las cuentas de la CT son simples. siempre y cuando que la empresa pueda realizar la transición desde el mundo de los costos al mundo del trúput. aunque el costeo puede suministrar buena información. En este libro estamos analizando las funciones de la contabilidad gerencial en tanto realizan las conexiones entre las acciones/decisiones locales de los gerentes y la rentabilidad de la empresa. Pero. Estas son las cualidades que debe tener un sistema de información gerencial. necesitamos los costos del producto para tomar decisiones? Hemos tomado varias decisiones sin asignar ningún costo a los productos. ¡Tenga cuidado con las sorpresas! Algunos productos que usted pensaba que eran muy rentables van a mostrar que no son tan rentables. de tal forma que los gerentes puedan juzgar cuáles acciones/decisiones llevan a la empresa hacia su meta. que usted pensaba que no eran muy rentables.4. Hay muchas discusiones acerca de cuáles deberían ser las funciones de un sistema de contabilidad gerencial. van a mostrar que son muy rentables. (Veremos esto en los próximos capítulos) Volvamos un momento a la respuesta a la segunda pregunta que vimos al final del capítulo 2: ¿Necesitamos asignar costos a los productos? En otras palabras. Sin embargo. es mayor al intensidad de este fenómeno. En el siguiente ejemplo vamos a comparar la información ofrecida por la contabilidad de costos con la ofrecida por la contabilidad del trúput. vamos a analizar cuál alternativa – la contabilidad de costos o la contabilidad del trúput – satisface mejor esta meta. Pero la mayor sorpresa va a suceder cuando usted reconozca cuánto pueden incrementar sus utilidades simplemente cambiando su mezcla de ventas (esto solamente va a suceder si su RRC está sobrecargado). sobre cuál es la información necesaria para tomar decisiones. basados en la información de la contabilidad de costos. esto nos lleva a la primera pregunta del final del capítulo 2: ¿Aún podemos cambiar los métodos de costos para que nos puedan suministrar buena información? Los siguientes capítulos resolverán esta pregunta. Esta metodología solamente puede ser explotada totalmente cuando la empresa está imbuída con la filosofía del “mundo del trúput”. necesitamos información que nos diga si la decisión que se está analizando incrementa la rentabilidad de la empresa. podemos concluir que. Desde este punto de vista. y otros productos.

El producto R se vende en US$95 por unidad. la Gerencia Estratégica de Costos. y también tiene una demanda semanal de 130 unidades. por otra parte. Vende dos productos. Vamos a utilizar ABC para hacer la comparación entre ambos (TOC y la contabilidad de costos).5 min B 2 min B 2 min C 6 min $ 20 $3 $ 22 $ 20 MP1 MP2 MP3 MP4 El diagrama no es el diseño. una unidad de cada uno.C. utiliza el impacto sobre sus tres medidores (trúput. La contabilidad del Trúput. . y los proveedores entregan todo lo que usted pide a tiempo. Los precios son fijos.B. y cualquier otra metodología que utilice el costo como base. Ejemplo Figura 5-1 Flujo del Proceso R USD $ 95 130 /semana S USD $105 130 /semana D 7 min A 3 min B 3 min D 3. para que podamos realmente comparar solamente el proceso de decisión. y D. la calidad es perfecta. R y S. inversiones y gastos de operación) para responder la misma pregunta. todas las influencias externas sobre la empresa han sido eliminadas. Para poder comparar estos dos enfoques vamos a usar un ejemplo. sino el flujo del proceso. al Costeo Basado en Actividades (ABC). Todas estas metodologías comparten los mismos supuestos básicos. todas son parte del mismo paradigma (como veremos en el capítulo 9). El Producto S se vende en US$105 por unidad.5 min A 6 min C 8 min B 1. la demanda del mercado no cambia. En este ejemplo. La empresa tiene cuatro recursos diferentes.Cuando hablo de la contabilidad de costos me refiero al costeo tradicional. no hay ausentismo. A. y tiene una demanda semanal de 130 unidades. las máquinas no se rompen. El ABC utiliza el análisis de actividades y el costo del producto para verificar si la decisión incrementa la rentabilidad de la empresa.

mano de obra directa. MP2 y MP3. todo lo que la empresa gasta para mantenerse funcionando.1. Los gastos de operación son US$12.365 48.1. Por eso las bases de asignación utilizadas en el costeo basado por actividades son mediciones de las actividades realizadas . Por contraste.365 2. MP1. y finalmente se ensambla con la MP3 en el recurso D. Miremos ahora cómo ABC y TOC resuelven este asunto. necesitamos saber cuál producto es el más rentable de todos. ambos productos usan MP3.9% En este caso. y luego vender toda su demanda. en 7 minutos. Los costos se rastrean por los productos debido a que se asume que cada referencia de producto consume recursos. si hay tiempo disponible en el recurso C. ABC propone la asignación de todos los costos de la empresa utilizando muchas bases de asignación. debido a que el recurso C no tiene capacidad suficiente (ver la tabla siguiente).170 1. Como podemos ver. Los costos de su materia prima son US$42. vender el otro producto. Cada recurso tiene un trabajador.2% 56. Asumamos a MP1 como un ejemplo.El producto R se compone de tres materias primas. Ya tenemos el escenario para el ejemplo. energía. Los costos se rastrean desde las actividades hacia los productos. para maximizar las utilidades de la empresa. Tabla 5-1 Recurso Minutos necesarios para R Minutos necesarios para S Total de Minutos necesarios Minutos necesarios/ minutos disponibles A B C D 780 910 1. y todos ellos trabajan 8 horas al día. luego es ensamblada en el recurso A con la MP2 en 6 minutos. El instinto nos llevaría a calcular cuál va a ser la utilidad si vendemos todo la demanda de ambos productos. esto genera una mejor información acerca de la variación en costos. las bases de la asignación convencional miden solamente atributos de las referencias de productos individuales: el número de horas de mano de obra directa o de dólares de material consumidos. ABC también utiliza determinantes del costo que no están directamente relacionados con el volumen de producción. salarios). Luego pasa al recurso B en donde se procesa durante 3 minutos.9% 119. 5 días a la semana. Ahora. MP3 y MP4. lo que significa una disponibilidad de 2.400 minutos a la semana por recurso. las actividades son el foco en el proceso de costeo de los sistemas basados en actividades.000 (lo que incluye arriendos. Es procesada primero por el recurso B durante 2 minutos. La Solución de ABC ABC necesita calcular los costos de los productos para poder decir cuál es el producto más rentable. Los sistemas convencionales de costos se enfocan en el producto en el proceso de costeo. El producto R tiene una materia prima que cuesta US$45. basados en la demanda del producto para estas actividades durante el proceso de producción. vamos a utilizar ABC y CT para determinar cuál es la mezcla de producto que maximiza las utilidades de la empresa. De esta manera. los costos son agrupados en pequeñas celdas y.860 1. Para hacer esto.820 455 1. la empresa no tiene la capacidad para producir 130 de R y 130 de S en una semana.040 910 390 455 1. y solo entonces.8% 56. Como ABC utiliza varios determinantes del costo. de acuerdo con los promotores de ABC. 5. Sin embargo. y al hacerlo considera que el problema de la relevancia perdida se resuelve. El producto S usa solamente dos materias primas. en síntesis.

000 29.730 3. La Tabla 5-3 calcula la tasa del determinante de costo para nuestras tres actividades. vamos a utilizar un modelo de ABC simplificado. necesitamos rastrearlos en los productos.5 Total 28 24 . Esta empresa ha identificado tres actividades para rastrear los costos a los productos. necesitamos determinar cuáles actividades son utilizadas por los productos.024 $4. Para analizar la empresa RS. Para poder hacer esto. Por lo tanto. y cuánto cuestan esas actividades.5625 75. Tabla 5-4 Uso de los Recursos por los Productos (Minutos) R S A 6 3 B 7 3.0615 Para la actividad de producción el determinante de costo es el uso del producto de los recursos de producción. Tabla 5-3 Tasas de los Determinantes de Costo Actividad Costo de la Actividad Determinante del Costo Capacidad del determinante del Costo Tasa del determinante del Costo Producción Pruebas de Calidad Embarque 4. Para poder identificar la utilización de los recursos por la actividades y la utilización de las actividades por los productos.000 Ahora que ya tenemos el costo de las tres actividades.246 $12.370 $3. Necesitamos identificar las actividades de la empresa. sus costos. sus determinantes de costos y la capacidad de estos determinantes de costos. La siguiente tabla indica las actividades de la empresa y sus costos. necesitamos establecer los factores que determinan esas utilizaciones.En ABC el costo de un producto resulta del consumo que tenga de las actividades necesarias para producirlo y venderlo. tenemos que identificar la tasa del determinante de costo.024 4. cuánto de estas actividades cada producto utiliza.246 Horas del recurso Horas de Pruebas Libras 160 40 4.5 C 8 14 D 7 3. Tabla 5-2 Costos Totales de las Actividades Actividad Producción Pruebas de Calidad Embarque Total US$ $4.60 1. La tasa del determinante de costo es el costo de la actividad dividido por la capacidad del determinante de costo.

5625 13.0615 S 2 1. Tabla 5-7 Rastreando los Costos del Tiempo de las Pruebas de Calidad en los Productos R Libras Tasa del Determinante de Costos Costo de producción/unidad 10 1.12 Para la actividad de embarque el determinante de costos es libras.60 9.467 29.62 2.60 S 0.83 15.4 29. .83 Para la actividad de las pruebas de calidad.5625 0.De aquí podemos rastrear el costo de la actividad de producción en los productos Tabla 5-5 Rastreando los Costos de Producción en los Productos R Horas de Recurso Tasa del Determinante de Costo Costo de producción / unidad S 0. Tabla 5-6 Rastreando los Costos del Tiempo de las Pruebas de Calidad en los Productos R Tiempo de la Prueba (Horas) Tasa del Determinante de Costos Costo de Producción / unidad 0.13 75.12 Ahora que ya hemos rastreado los costos de las tres actividades en los dos productos podemos calcular el costo total por unidad.20 75.81 11.0615 10. el determinante de costos es el número de horas del tiempo de las pruebas.

Para dejar de perder dinero.Producir estas cantidades va a dejar 580 minutos disponibles en el recurso C.790 12.460 8. equivalente a 171 unidades. Además de eso. de acuerdo con esta metodología. Por lo tanto.81 9.Tabla 5-8 Costos Totales por Unidad R Materiales Directos Producción Pruebas de Calidad Embarques Total 45 13. para maximizar las utilidades de la empresa debemos preferir el producto S. debemos producir R. debido a que los determinantes de costos indican que este producto utiliza más actividades de la empresa que el producto S. Por lo tanto. solo podemos concluir que es el producto menos rentable.26 S 42 11. lo que permite producir 72 unidades de R.840 3. la empresa solamente va a vender el producto S.12 71.83 10. y luego. esta empresa no puede generar utilidades en la situación actual. la mezcla de utilidad máxima es: 130 S + 72 R.12 2. Tabla 5-9 Utilidades Máximas de RS según ABC R Ingresos Costo Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Máxima 6.490 8.83 15.62 79.240 3. el director de mercadeo logró incrementar la demanda del producto S hasta alcanzar los límites de capacidad del RRC. la empresa debe dejar de producir y vender el producto R. Si el producto R tiene un menor precio. Calculemos el impacto que esto va a tener sobre las utilidades de la empresa.650 5.600 S 13. Por lo tanto. si queda algún tiempo disponible sobre el recurso C.000 -210 De acuerdo con el análisis de ABC. .700 11. mayor costo de materia prima y mayores costos de actividades.190 Total 20. Vamos a producir todo el S que el mercado quiere comprar (130 unidades). La Tabla 5-9 muestra las utilidades de esta mezcla.07 El producto R absorbe la mayor parte de los costos.

Incrementamos las ventas del producto más rentable y podamos el producto que estaba perdiendo dinero. la mezcla de utilidad máxima es: 130R + 97S. La Solución CT Para realizar el análisis TOC necesitamos algunos de los datos que vimos en el análisis anterior y otros datos no considerados por ABC.773 12.360 minutos disponibles en el RRC. Necesitamos el trúput de cada producto y el trúput/tiempo en el RRC de cada producto. Vamos a producir y vender todo el R que el mercado quiere (130 unidades). Por lo tanto. y las pérdidas de la empresa se incrementaron! Trate de explicarle esto al gerente de mercadeo! 5.Tabla 5-10 Utilidad de RS con la Nueva Mezcla S 17. de acuerdo con TOC. Esta es una prioridad completamente diferente a la de ABC.000 -.2.5 Teniendo el Trúput/tiempo en el RRC podemos ver que el producto R es el producto que contribuye más a las utilidades de la empresa.182 Ingresos Costo de la Materia Prima Margen Bruto Gastos de Operación Utilidad Neta 10. Tabla 5-11 Base de Datos de los Productos Producto Precio R S 95 105 CTV 45 42 Trúput por unidad (Tu) 50 63 Tiempo en el RRC 8 14 Trúput/tiempo en el RRC 6. . Para calcular la utilidad máxima utilizando este enfoque.995 7. van a quedar 1. necesitamos establecer la mezcla de ventas.1. Al hacerlo. lo que utilizaremos para producir 97 unidades de S.25 4.1227 El resultado final no tiene mucho sentido.

Conclusión La empresa es la misma.000 El enfoque de TOC indica que la empresa.Tabla 5-12 Utilidad máxima de acuerdo con TOC Producto Mezcla Utilización acumulada del RRC en % 43. lo que es lo menos que debemos esperar de un sistema de información! 5. Lo que es realmente importante es la calidad de la información.2.111 R S 130 97 Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 611 12. sin cambiar nada de su situación actual. solamente necesita el trúput por unidad de producto. ABC necesita rastrear todos los costos en los productos. en la contabilidad del trúput solamente necesitamos saber el tiempo en que cada producto usa el RRC. TOC no rastrea ningunos costos. el tiempo en que cada producto usa el RRC y los gastos de operación de la empresa.000 Ahora tiene más sentido.500 6. . puede generar una utilidad de US$611 a la semana. Miremos el impacto sobre las utilidades. En la contabilidad de costos. las utilidades realmente aumentan. 15. que es de 300 unidades. tenemos que sumar todos los minutos que un producto usa de todos los recursos. y esto genera muchos cálculos. La información que provista por los dos enfoques es significativamente diferente. ¡Y estábamos a punto de cerrar esta planta! El mismo gerente de mercadeo fue capaz de incrementar las ventas del producto R hasta los límites de capacidad del RRC. Tabla 5-13 Utilidades con la nueva Mezcla de Ventas Producto Mezcla R 300 Utilización acumulada del RRC en % 100% Trúput total por producto. Cuando incrementamos las ventas del producto que el enfoque dice que es el más rentable. lo que cambiamos fue la forma como manejamos la información disponible.000 12. Tenemos que concluir cuál es la mejor.3% 100% Trúput total por producto.611 12.000 3.000 Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 15. Pero la cantidad de datos no es el factor más importante. 6.

¿será que llegan al mismo costo del producto? Si usted piensa que ellos no van a llegar a las mismas actividades y/o determinantes de costos.Primero. y TOC identificó la mezcla que generaba la máxima utilidad. Esto debido a que ABC asigna costos a los productos y TOC no lo hace. este es el caso más común de restricción en una empresa (lo que Goldratt denomina restricciones políticas!). La información provista (sobre la contribución de los productos a las utilidades de la empresa) no era correcta. siempre y cuando no haya cambios en el IPP y en los inventarios de productos terminados. las utilidades calculadas para cualquier mezcla van a ser las mismas con ambas metodologías. Algunas personas pueden argumentar que los determinantes de costos no fueron debidamente escogidos. como veremos en el siguiente capítulo. independientemente. y esto es extremadamente importante.. Esta asignación de costos a los productos de hecho “reserva” parte de los gastos de la empresa a los productos. y al hacerlo retrasa su reconocimiento. Ahora bien. Esto explica por qué si la empresa incrementa significativamente sus IPP y/o inventario de productos terminados durante determinado período. afortunadamente. no lo necesitamos. el costo del producto va a ser diferente. Antes de continuar hay otro asunto importante. ¿qué tan objetiva es la selección de actividades y de determinantes de costos? ¿Será que dos contadores contables. Recuerden la definición de una restricción : “cualquier cosa que limita un sistema de lograr un mayor desempeño en relación a su meta”. y que esa fue la razón por la cual ABC no proveyó buena información. la restricción era la política de utilizar ABC. Por tanto. la restricción no era el recurso C. El cálculo del costo del producto conlleva muchas decisiones. la única conclusión posible es que ABC tiene un error conceptual en su conceptualización. Estos gastos reservados solamente van a ser reconocidos cuando los productos son vendidos. Si no hay variación en el nivel de inventarios. semejante número no existe!. su rentabilidad de corto plazo va a mejorar. Sin embargo. Dos de las más importantes decisiones son la selección de actividades y la selección de los determinantes de costos. Si la utilidad calculada por ambas metodologías es la misma. Esto nos lleva a concluir que si se seleccionan diferentes actividades y/o determinantes de costos. ya que no habrá reserva de gastos. podemos entonces concluir que TOC identifica mejor la mezcla más rentable. realmente no importa cuál sea el determinante de costos utilizado. para la misma mezcla. De hecho. la utilidad calculada sería la misma con ambas metodologías. En este caso. pueden identificar las mismas actividades y/o determinantes de costos? En otras palabras. lo importante es reconocer que el concepto detrás de la contabilidad de costos está equivocado. la mezcla seleccionada será completamente diferente. Pero. Cuando utilizamos ABC para calcular la utilidad máxima que la empresa podría generar. Realmente. entonces usted estará de acuerdo conmigo en que incluso si necesitáramos conocer el costo real de los productos. y por lo tanto no satisface una de las metas de la contabilidad gerencial. como lo hemos visto. Esto quiere decir que nosotros somos quienes imponemos restricciones al desempeño de nuestras empresas! ABC no identificó la mezcla de máximas utilidades. Como TOC no agrega valor al IPP y a los productos terminados esto no sucede en la contabilidad del trúput. El costo total del producto depende de estas escogencias. dado que una gran parte de sus gastos van a ser reservados. .

o esté a punto de serlo. en consecuencia. Ellos aún defienden la utilización de los determinantes de costos para asegurar que las actividades están siendo manejadas eficientemente. “La obligación de cualquier componente es la de contribuir de la mejor forma al sistema. “El gasto incurrido en suministrar ese recurso. al medir cuánto dinero esta área (o decisión) libera o absorbe” Este supuesto es válido solamente si aceptamos que la importancia de todas las cosas en una organización está en proporción a los gastos de operación gastados en ellos. que todas las variables son restricciones. “Tomar decisiones basados solamente en el uso de los recursos (el sistema ABC) es problemático debido a que no se garantiza que el gasto para suministrar recursos va a estar alineado con los nuevos niveles de recursos requeridos en el futuro cercano. los gerentes deben analizar las implicaciones en el suministro de recursos de tales decisiones. No parece razonable asumir que todos los costos de una empresa se vayan a incrementar cuando incrementamos el volumen de producción y/o cuando cambiamos la mezcla de producción. independiente de qué tanto es usado ese recurso. Tome por ejemplo el caso en donde quedamos sin un material específico. “El mapa de economías del producto de ABC resalta los procesos ineficientes y provee las justificaciones financieras para invertir en arreglos y mejoras de procesos”. Esto es lo mismo que decir que todas las variables de un sistema son igualmente importantes para su desempeño. incluyendo los componentes que tienen una pérdida”.. Los costos de una actividad deberían incrementarse solamente cuando esa actividad ya no tenga más capacidad excedente disponible.6 Los Daños Causados por Las Optimizaciones Locales Los gastos de una empresa no varían de acuerdo con ningún determinante de costo. Otro supuesto importante de la contabilidad de costos es que podemos medir el impacto de una decisión local sobre los resultados finales de la empresa mirando básicamente el costo incurrido por esa decisión. La vida diaria nos enseña lo contrario. Aunque hagan estos reconocimientos. ¿Cuándo varían los costos? Cuando necesitamos incrementar la disponibilidad de algo de lo que no tenemos suficiente. pero eso es exactamente lo que asume la contabilidad de costos. El daño al sistema puede estar por fuera de toda proporción al costo de este material. es decir. Tenemos que pensar en el sistema como un todo. cada período. Ellos aún tratan de mejorar las eficiencias locales. Hemos visto un ejemplo en el capítulo 5 en donde incrementamos la eficiencia de un proceso y. no la de maximizar su propia producción. antes de tomar decisiones basados en el modelo ABC. utilidades o ventas. En consecuencia. Esto se debe al fenómeno de que un sistema tiene muy pocas restricciones y. la mayoría de los recursos de un sistema tienen capacidad disponible para absorber los incrementos en volumen y/o los cambios en la mezcla. que el óptimo local conduce al óptimo global. Algunos componentes puede que operen a pérdidas para ellos mismos para poder optimizar todo el sistema. reducimos las utilidades de la empresa. El concepto de costo está basado en el supuesto de que “podemos medir el impacto de un área local (o de una decisión local) sobre el resultado final. Este supuesto no está alineado con el concepto de un sistema. por hacerlo. Esto ha sido reconocido recientemente por algunos defensores de ABC. ni ningún otro medidor competitivo. no han abandonado el supuesto básico que gobierna este fenómeno.. no podemos tratar de optimizar las actividades individuales. O compare la .” Ellos también reconocen que no deberíamos tomar decisiones basados en este. solamente cuando esa actividad se convierta en una restricción del sistema.

entonces el sistema va a tener un buen desempeño. Estos costos tampoco varían de acuerdo a ningún determinante de costos. las personas responsables de la contabilidad gerencial (profesores. que muy pocas personas comprenden). Utilizamos la asignación y necesitamos determinantes de costo debido a ese supuesto.influencia sobre los resultados finales de un desperfecto en una máquina cuello de botella a uno similar en una máquina no-cuello de botella. Sin embargo. Pensamos que si todos los recursos tienen una alta eficiencia local. por lo tanto suministraba información relevante. solamente para seguir asignando costos a los productos. El supuesto de que si maximizamos la eficiencia de todas las variables del sistema vamos a maximizar el desempeño del sistema está muy grabado en nuestro pensamiento. Los determinantes de costos son medidores de eficiencias locales. sino debido a que asigna costos a los productos. Aunque no era correcta del todo. La asignación fue creada inicialmente para facilitar la toma de decisiones. Cuando se creó casi todas los costos de la empresa variaban de acuerdo al volumen producido. Y aún haciendo todo esto no pueden suministrar información relevante a los gerentes para tomar decisiones. contadores) hacen todo lo posible. su aproximación era suficientemente buena. Las restricciones determinan el resultado del sistema así sean reconocidas y manejadas o no”. . la composición de los costos de la empresa ha cambiado significativamente. veamos algunas de las consecuencias que tiene sobre el desempeño de la empresa. se utilizan para verificar que todas las actividades tienen una buena eficiencia local. y que el desempeño de todo sistema está limitado por muy pocas restricciones. El solo hecho de que intuitivamente aceptemos la existencia de restricciones y de no-restricciones en una organización indica que reconocemos la invalidez del supuesto básico del concepto de costo. debido a eso. como si todas las actividades tuvieran la misma importancia para la empresa. y debido a que casi todo lo aprendido en las universidades se basa en ellos. y ahora la mayoría de los costos no varían de acuerdo al volumen de producción y/o a los cambios en la mezcla. y actuamos como si el objetivo fuera calcular el costo de los productos! El error de la contabilidad de costos es asumir que las altas eficiencias locales conducen a la eficiencia global. para hacer el proceso más ágil y para mejorar la calidad de la información. O usted maneja restricciones o ellas lo manejan a usted. el costo de un producto es la suma de los costos de todas las actividades requeridas para producir y entregar el producto” Si aceptamos que una empresa es un sistema. consultores. crean complicados procedimientos (que requieren toneladas de datos. que si maximizamos el desempeño individual de todos los eslabones en el sistema vamos a maximizar el desempeño global del sistema. Tendemos a olvidar el objetivo de la contabilidad gerencial. es la base de nuestros principios gerenciales. La razón por la que la contabilidad de costos tradicional se ha vuelto obsoleta no es por el hecho de que use solamente la mano de obra directa como una base para la asignación. toman mucho tiempo para aplicarse. la asignación ya no es válida. “Realmente no hay alternativa en este tema. entonces el ignorar estas restricciones conducirá a no tener la habilidad para manejar adecuadamente y mejorar continuamente una empresa. Hoy. Para motivarlo aún más para que trate de librarse de este paradigma. Por lo tanto. Este supuesto viene de la Gerencia Científica y. es decir. “En un sistema basado en actividades. La contabilidad de costos rastrea el consumo de todas las actividades en los productos debido a este supuesto. Debido a que los hemos venido aplicando por un buen tiempo. para asegurarse que la empresa está usando todos sus recursos al máximo. El impacto no guarda ninguna relación con los salarios de los trabajadores que operan esas máquinas. no es fácil deshacerse de ellos.

Consecuencias de la Optimización Local sobre el Desempeño del Sistema Maximización de Eficiencias Locales – En una planta esto se presenta en los medidores de eficiencia de los recursos. Figura 6-1 Proceso Simple RRC A B C D E En este proceso el recursos C es el RRC. incrementa los Gastos de Operación. Recordemos lo que significa un RRC (capítulo 3) “En una planta siempre habrá un recurso que limita su flujo máximo. como cada uno trata de maximizar la eficiencia de todos los recursos. Por tanto.1. el recurso C es el recurso que determina el flujo máximo de este proceso. ya que no estamos utilizando adecuadamente nuestras inversiones.” Por tanto. Con esto podemos concluir que es del interés de la empresa tener ociosos parte del tiempo a la mayoría de sus recursos (que no son restricción). Esto va contra los medidores de la contabilidad de costos y va contra nuestro entrenamiento.. .6. Una procesoa siempre tiene algunos recursos con menor capacidad que otros. El IPP alto va hacer que muchos recursos parezcan sobrecargados. así como en una cadena siempre existe un eslabón más débil. El incremento en IPP aumentará los costos de la empresa. la búsqueda de altas eficiencias locales generará un incremento en el IPP sin incrementar el volumen de producción. Si este proceso tiene medidores que estimulan las optimizaciones locales. incrementa el tiempo de entrega de producción (lo que empeora el servicio al cliente) y no incrementa las ventas (debido a que el recurso C es el que determina el flujo). es decir.. y por lo tanto esto causará que el IPP aumente. junto a los constantes retrasos en las fechas de entrega prometidas. El incremento en el IPP también origina una reducción en la calidad de los productos y un incremento en el desempeño de las entregas (a medida que el tiempo de entrega de producción se alarga). En un proceso. no puede haber ociosidad en ninguna parte. Sin embargo. los empleados buscarán utilizar todos los recursos. Para utilizar el recurso A todo el tiempo es necesario alimentarlo hasta el límite de su capacidad. Pero miremos los resultados de esta búsqueda por altas eficiencias. y esto. reducen sus resultados finales. los recursos que establecen el flujo máximo se denominan Recursos Con Restricción de Capacidad – RRC. podemos afirmar que los medidores de recursos de eficiencias locales son algo que lleva a la empresa en la dirección opuesta a su meta. Si tratamos de lograr el 100% de eficiencia en los recursos que no son restricción no vamos a incrementar el Trúput (que está limitado por la restricción) y vamos a incrementar el IPP. Esto a su vez incrementa las inversiones de la empresa (deteriorando el flujo caja). el recurso A tiene más capacidad que el recurso C. Cuando las eficiencias son bajas pueden suceder algunas “interferencias”. Entonces. Utilicemos el siguiente proceso para visualizar mejor este fenómeno. todo el tiempo. va a generar presión de los clientes y originará inversiones innecesarias en el proceso.

. Si hacemos una preparación que toma muchas horas y luego procesamos solamente una pieza.la búsqueda de eficiencias locales también nos lleva a querer reducir el costo de cada pieza. Por lo tanto. esta pieza va a tener que absorber todos los costos de la preparación.Para que las cosas sean aún peores. Y entonces. Por lo tanto. ocupados. queremos reducir el tamaño del lote. lo que significa que la empresa va a tener mayores costos de manejo del inventario. Por un lado tenemos los costos de preparación. Lote Económico . ¡Esto muestra que es imposible tener altas eficiencias locales junto con bajos inventarios! Significa que muchas empresas (y probablemente esto incluye su empresa) utilizan medidores de desempeño que están en conflicto. Para esto necesitamos encontrar un tamaño de lote ideal. Esto significa que necesitamos encontrar un tamaño del lote que resulte en el costo total mínimo por pieza. Sin embargo. Entre mayor sea el tamaño del lote más tiempo va a permanecer dentro de la empresa. lo que vemos aquí también es cierto para cualquier medidor de eficiencia local. lo que significa que queremos incrementar el tamaño del lote. queremos hacer el máximo número de partes en una preparación. muchas empresas imponen objetivos de alta eficiencia acoplados con medidores que estimulan reducciones en inventarios. que son medidores de eficiencia local para las actividades. que no tienen sentido! En el ejemplo anterior use la eficiencia en los recursos para ilustrar algunas consecuencias de las optimizaciones locales. es también cierto para los determinantes de costos. Por lo tanto. el tamaño del lote también afecta otro costo. y para lograrlo utilizamos el cálculo del tamaño económico del lote (ver gráfica siguiente) Figura 6-2 Costo de Montaje por pieza Costo de manejar Inventario Costo total por parte . y al hacer esto incrementamos el IPP. para incrementar las eficiencias locales necesitamos liberar más materia prima para mantener a los recursos que no son restricción. Sin embargo.

El tamaño económico de lote es aquel en donde el costo total por pieza es el más bajo. Un incremento en el número de preparaciones en la restricción no va a causar un incremento en los gastos de la empresa. Volvamos a nuestro razonamiento. por tanto. Por ahora asumamos que el objetivo de reducir el costo unitario es válido. Asumamos que actualmente la política del tamaño del lote define que las preparaciones promedio para el recurso A sean 3 a la semana. que es el total de ambas curvas. Para reducir el costo por pieza tenemos que reducir el costo por pieza de la preparación. El único lugar en donde el número de preparaciones afecta el resultado final de la empresa es en la restricción. ahora podemos analizar los dos pasos siguientes en nuestro razonamiento. reducir el costo de la preparación por pieza. pero va a causar una reducción en las ventas. el costo de manejo del inventario. Hemos concluido que para reducir el costo unitario es necesario reducir el costo por pieza de la preparación. y. JIT quebró nuestro razonamiento del tamaño económico del lote. ¿Esto es correcto? ¿En dónde afecta el tamaño del lote el resultado final de la empresa? ¿Será que un menor costo por pieza de la preparación realmente genera algún beneficio? ¿Cuál es el gasto de la empresa que varía con el tamaño de los lotes de producción? El supuesto aquí es que entre menores sean los lotes. para poder alcanzar el mínimo costo por unidad. más preparaciones deben realizarse. Lo que buscamos con todo esto es reducir el costo por pieza. el recurso C es el RRC. Lotes reducidos de producción van a causar más preparaciones. pero esto no va a conducir a un incremento en los gastos de la empresa. por una parte. No necesitamos contratar a otra persona o comprar otro recurso para realizar estas preparaciones adicionales. Para hacer esto debemos comparar la meta de la empresa con esta meta secundaria. . Justo a Tiempo (JIT) nos ha mostrado que son posibles reducciones significativas en la preparación en un tiempo corto. entre mayor sea el lote menor es el costo de la preparación por pieza. en donde la curva del costo total por pieza alcanza su mínimo. esta no es la única solución. debido a que va a haber menos minutos disponibles para producción (a esto normalmente se le llama costo de oportunidad). que es el costo de preparación dividido por el número de partes producidas en esa preparación. El tamaño económico de lote es la técnica utilizada para encontrar un arreglo entre estos dos costos. Está implícito en nuestro razonamiento que una preparación le cuesta dinero a la empresa. y por la otra parte. La pregunta aquí es: Si reducimos el costo por pieza vamos a incrementar las utilidades de la empresa? Voy a responder esta pregunta brevemente. esta región indica cuál tamaño de lote minimiza el costo por pieza.En esta gráfica tenemos tres curvas: la del costo de preparación por pieza. Si cambiamos esta política para que el promedio sea de 7 preparaciones a la semana. que es el costo de manejar el inventario – un incremento lineal. mayores son los costos de la empresa. utilicemos el mismo proceso que hemos visto como un ejemplo. Lo que estamos haciendo es encontrar qué tanto podemos sacrificar de cada uno. Como hemos aceptado este segundo objetivo como válido. debido a que el recurso A es un recurso no-restricción. Pero este supuesto no es válido. ¿Será que una preparación adicional en cualquier recurso de la empresa incrementa los GO de la empresa? ¿Esto va a hacer que la empresa gaste más dinero? De acuerdo a la curva del costo por pieza de la preparación. reducir los costos de manejo del inventario por pieza. Lo primero que debemos hacer es verificar si realmente queremos reducir el costo unitario. los gastos de la empresa no van a variar. La meta de la empresa es hacer dinero hoy y en el futuro. Para sostener esta afirmación. Al hacer esto. Este razonamiento implica aceptar el costo de la preparación como algo normal. y el costo total por pieza. Para reducir el costo por pieza tenemos que. Sin embargo. En este proceso.

sino los costos de la empresa. el único lugar en donde tienen un efecto significativo es sobre el RRC. y como hemos visto. El segundo ingeniero sugiere una mejora en el desempeño del recurso C. el tiempo de entrega será menor (mejor servicio al cliente). Azul y Rojo. con los demás recursos es mejor tener lotes pequeños. Esto significa que la curva 1 en la gráfica anterior crea una ilusión! El “Mundo del Costo” busca minimizar el costo por pieza pensando que esto contribuye al incremento en las utilidades de la empresa. y esta sugerencia tiene una gran posibilidad de ser aceptada. no diferencia entre recursos restricción y recursos no restricción. Esta mejora requiere de una inversión de US$5. de 21 minutos por parte de 20 minutos por parte. El único lugar en donde queremos grandes lotes es en la restricción. debido a la depreciación de la inversión. no necesitamos calcular y utilizar tamaños económicos de lote. menos costos de manejo de inventario y menores impactos negativos sobre el trúput) y. ¿Qué está mal con este análisis? Primero. el costo del producto se va a incrementar. las preparaciones no afectan los gastos de la empresa. y sus costos son los mismos.Como hemos visto. Esto significa que este ingeniero está sugiriendo un incremento de 2 minutos en el tiempo de proceso de un producto. cuya información se indica a continuación. para el mismo producto Rojo. ¿Es realmente válido el objetivo de reducir costos por pieza? Miremos un ejemplo que ilustra esta pregunta. Lo más probable es que este tipo de sugerencia nunca va a ser presentada en una empresa con una mentalidad del “Mundo del Costo”. pero al mismo tiempo va a incrementar el tiempo de proceso de este producto en 3 minutos en otro recurso. Sobre los recursos que no son restricción no importa el tamaño del lote. por tanto. entonces el costo de este producto se va a reducir. Esto requiere de una inversión de US$5. pasando de 15 minutos por parte a 12 minutos por parte. El segundo ingeniero sugiere reducir el tiempo de proceso de un producto en 1 minuto sobre determinado recurso. pero con un recargo de trabajo sobre el recurso B. B y C). y esto utiliza el 100% de la capacidad disponible. Costo por pieza – El tema del lote económico plantea otra pregunta. De acuerdo con la contabilidad de costos “el costo de un producto es la suma de los costos de todas las actividades requeridas para producir y entregar el producto”. debido a que podemos hacer horas de preparación para producir solo una parte y esto no va a tener un impacto negativo sobre los resultados finales de la empresa! Por lo tanto. y los GO de la empresa se van a incrementar.000. debido a que de esta forma el IPP será menor (menos inventario. lo que incrementa su trabajo de 6 minutos por parte a 9 minutos por parte. Sin identificar la restricción del sistema no podemos saber si una decisión es buena o . no existe una relación entre ellos. El RRC de la empresa se encuentra sobrecargado y el mercado compraría más de sus productos si pudiéramos producir más. Vamos a analizar unas propuestas de dos ingenieros de proceso. El primer ingeniero sugiere una mejora en el desempeño del recurso A. Pero lo que realmente importa son los costos por pieza.000. Tabla 6-1 Azul 85 37 48 Rojo 92 56 36 Precio Materia Prima Trúput / Unidad La mezcla actual de producción es 50 Azules y 70 Rojos por semana. ¿cuál va a ser el resultado de estas dos sugerencias? El primer ingeniero sugiere reducir el tiempo de proceso de un producto en determinado recurso en 3 minutos. en el producto Rojo. La empresa vende dos productos. En consecuencia. La empresa tiene tres recursos (A. De acuerdo con la contabilidad de costos esta sugerencia debe rechazarse. todos cuentan con un operario. Con el objetivo de reducir el costo por pieza.

Cuando minimizamos los costos por pieza no estamos minimizando los costos de la empresa. El caso que hemos acabado de examinar es un ejemplo de esto. debido a la depreciación de la inversión. Esta sugerencia ciertamente va a ser aceptada por la contabilidad del trúput. debido a la depreciación de la inversión.000. entonces la UN se incrementa en US$6. La búsqueda de menores costos por pieza resultó en aprobar una sugerencia que empeora la rentabilidad de la empresa. y por tanto el costo del producto. Terminamos pensando que hemos contribuido con la meta de la empresa. La inversión se incrementa en US$5. Esto.5 unidades a la semana.mala. En el caso anterior. La reducción en el tiempo del Rojo en la restricción va a liberar 70 minutos en el recurso C. Si el trúput se incrementa en US$6. Esta es la razón por lo que esta sugerencia no debería aceptarse. decisiones que no están alineadas con la meta de la empresa. Esta decisión no va a incrementar el trúput de la empresa. el recurso C es la restricción del sistema. y la minimización no nos informa acerca del impacto sobre el trúput de la empresa. Esto explica por qué la curva del costo por pieza de la preparación en la gráfica del lote económico crea una ilusión. un recurso que no es restricción. Ahora que hemos cuantificado el impacto de esta sugerencia sobre los tres medidores. entonces la rentabilidad de la empresa se va a reducir. esto va a incrementar la producción de este producto en 3. Mientras que el segundo ingeniero mas bien fue despedido! Sin embargo. de 15 a 12 minutos por parte. Si el trúput no se incrementa. analicemos ambas sugerencias. es muy improbable que en una empresa con la mentalidad de la contabilidad de costos.000. debido a que el recurso C limita el resultado de este proceso. en donde los costos por pieza nos llevaron a tomar decisiones equivocadas. es significativo. El costo por pieza. y somos premiados por ello. debido a que crea percepciones equivocadas en nuestras mentes. que entonces va a poder incrementar su producción. las sugerencias que realmente mejoran el desempeño de la empresa nunca salen a flote. Incrementamos el costo por pieza de un producto y mejoramos significativamente el desempeño de la empresa. podemos verificar si va a incrementar la rentabilidad de la empresa. Si estos 70 minutos son utilizados para producir más Rojos. . cuando realmente empeoramos la situación.552 al año. y en rechazar una sugerencia que mejora significativamente el desempeño de la empresa. De hecho. Ahora. y los GO y la inversión se están incrementando. El costo por pieza es solamente otra ilusión creada por la búsqueda de las optimizaciones locales. sobre un recurso que no es restricción. El segundo ingeniero sugiere una reducción en el tiempo de proceso del producto rojo en la restricción (el recurso C) en 1 minuto. pero hay otro factor importante. lo que Goldratt llama “un fantasma matemático”. Mientras tanto. lo que es uno de los devastadores efectos de esta mentalidad. y con esto en mente. es solo una transferencia interna de dinero que no provee ninguna información acerca del impacto de una decisión sobre los resultados finales de la empresa. alguien haya llegado con una sugerencia como la segunda. Esta decisión va a incrementar el trúput de la empresa.552 y los GO se incrementan en US$500. lo que generaría un trúput adicional de US$6. debido a que no somos motivados a pensar en la empresa como un todo. por sí mismo. tiene un impacto negativo. En el capítulo 5 vimos el ejemplo de la empresa RS. lo que nos lleva a tomar decisiones equivocadas. los GO de la empresa se van a incrementar. Esto a su turno va a incrementar el tiempo de proceso del producto en 3 minutos. Esto muestra que el objetivo de minimizar el costo por pieza no es válido si usted quiere optimizar todo el sistema. ya que va a liberar algún tiempo de la restricción.052 al año. El primer ingeniero sugiere una reducción en el tiempo de proceso del producto Rojo en el recurso A. Los GO se incrementarán en US$500 al año. por lo tanto el ROI de esta inversión es de 121% al año. y la inversión se incrementará en US$5. y también se va a incrementar la inversión. El primer ingeniero fue premiado y piensa que contribuyó a la meta de la empresa. Algunas veces realmente estamos incrementando sus costos.

en las tablas 9 y 16. ¿cómo podemos decir que estos costos son los costos del producto R? Esto nos conduce a otro efecto indeseable de la asignación de costos a los productos.365 48. la otra tabla muestra que estos recursos tienen tiempo ocioso – no son restricciones. el producto R fue el producto que recibió la mayoría de los costos.365 2. Tabla 6-2 Recurso Minutos necesarios para R Minutos necesarios para S Total diminutos necesarios Minutos necesarios/ minutos disponibles A B C D 780 910 1. si dejamos de producir este producto. pero que si dejamos de producirlo se van a deteriorar los resultados finales de la empresa – esto no tiene sentido! Si incurrimos en los costos asignados al producto R incluso si dejamos de producirlo.5 14 3. el recurso C. En este caso. como vimos en el capítulo 5. realmente no necesitamos incrementar los gastos asociados con los recursos A y D.Volviendo a ese ejemplo. Es como si la contabilidad de costos dijera que el producto R es un producto que pierde dinero. La contabilidad de costos simplemente ignora la existencia de la restricción del sistema. Esta es una conclusión extremadamente importante. se va a reducir la rentabilidad de la empresa.9% 119. y en este caso.170 1. Esto significa que si queremos incrementar el volumen del producto R. al final.2% 56. así que no puede saber cuándo van a variar los costos. si no son restricciones? Los costos de estos recursos no van a variar mientras la restricción sea otro recurso.820 455 1.9% Tabla 6-3 Uso de los Recursos por los Productos (Minutos) R A 6 B 7 C 8 D 7 Total 28 S 3 3. En este mismo ejemplo.860 1. A su vez nos conduce a la conclusión que si queremos controlar nuestros costos tenemos que controlar la restricción del sistema (volveremos a este punto más tarde). estaba perdiendo dinero de acuerdo con la contabilidad de costos). pero aún siendo así. el producto R es el que usa menos este recurso! Y la contabilidad de costos no considera esto tampoco. La utilización del recurso C es un factor clave aquí. Sin embargo. Pero la contabilidad de costos no identifica la restricción. presentadas a continuación. no vamos a reducir la mayoría de los gastos asignados a este producto.040 910 390 455 1. El único costo en que realmente no se va a incurrir más será el de materia prima. tenemos que elevar la restricción. si decidimos dejar de producir el producto R (que.5 24 La restricción en este caso es el tiempo del recurso C. ¿Cuál es la relevancia de que el producto R use más tiempo de los recursos A y D.8% 56. Esta asignación crea la falsa impresión que no vamos a incurrir en los costos asignados si dejamos de . Esto es debido a que el producto R es el que más usa estos recursos. podemos ver que cuando se asignan los costos de los recursos A y D. Antes de que varíen los costos con los recursos A y D. la contabilidad de costos sigue diciéndonos que estos costos van a variar si incrementamos la producción del producto R.

dado que usted puede mejorar las eficiencias locales en cualquier lugar. tenemos que ver las consecuencias de la búsqueda de eficiencias locales sobre la evaluación de las empresas que hacen parte de una corporación.producir los productos. y viceversa. Incrementar el trúput al utilizar esta capacidad excedente para vender más productos/servicios. Esto no es cierto. Cualquier asignación nos va a llevar a errores. El supuesto aquí es que si una planta incrementa sus ingresos entonces va a causar un incremento en los GO de las oficinas centrales. Si esto no fuera cierto. y todo el trúput adicional que ingresó de este incremento en ventas fue directo a las UN. y van a recibir una evaluación negativa. debido a que no vamos a dejar de tener parte de una máquina si dejamos de producir uno de los muchos productos que procesamos en ella. al incrementar las eficiencias locales puede estar reduciendo la rentabilidad. Por tanto. He visto situaciones en las que una compañía ha incrementado sus ventas sin incrementar significativamente sus propios GO. Ahora vamos a ver cómo lo hace la contabilidad de costos. Cualquier asignación genera optimizaciones locales que no son buenas para el sistema como un todo. Lo que sucede es que la cantidad de GO tomada de esta planta se distribuye (asigna) a las otras plantas. ¿se van a reducir los GO de las oficinas centrales? Por supuesto que no! Esta metodología básicamente implica una transferencia interna de dinero. En el capítulo 4 vimos cómo TOC evalúa los procesos de una corporación. Imaginen esto: si los ingresos de una planta se reducen y los ingresos de todas las demás se mantienen. la UN de la compañía se hubiera más que triplicado. aunque todo esta transferencia interna de dinero no cambia la utilidad global un centavo. cualquier cosa podría mejorarse localmente basados en las potenciales mejoras globales en el largo plazo. y lo que conlleva. . y esto también dispersaría los esfuerzos de los gerentes. pero el sistema pensaba que esta compañía estaba perdiendo dinero. Esta interrelación no existe. es decir. solamente se deben realizar mejoras locales si sabe que se mejora el desempeño global. la compañía estaba trayendo mucho dinero fresco al sistema. pero eso no le asegura que vayan a ser una mejora en el desempeño del sistema. todo era dinero fresco que la compañía trajo al sistema. y esto originó un incremento en la participación de la compañía de los GO de las oficinas centrales (que se mantuvieron iguales). Se calcularía el porcentaje de los ingresos totales en cada planta. cuando se reducen los ingresos de una planta y los ingresos de las otras plantas se mantienen iguales. Corporaciones – Antes de continuar. Las empresas que no cambian sus ingresos vieron un incremento en su parte de los GO de las oficinas centrales. Además de eso. La contabilidad de costos asigna los GO de las oficinas centrales entre las varias plantas para medir su desempeño. Esto sucedió debido a que las otras compañías redujeron sus ventas. Si usted remueve los GO de las oficinas centrales del análisis. algunas veces. pero su UN. o incluso si se escogen muchas variables. como ya hemos visto. lo que no va a tener ningún impacto sobre el desempeño global del sistema. y luego se asignarían los GO de las oficinas centrales usando esta proporción. ¿Por qué esto es tan ilógico? Debido a que la compañía incrementó sus ventas sin incrementar sus propios GO. La mayoría de veces que estudié ese problema la variable utilizada para asignar estos GO era el ingreso de las plantas (divisiones). calculada por las oficinas centrales (después de la asignación de los GO de las oficinas centrales) se redujeron! La compañía recibió una mala evaluación debido a que la gerencia de la corporación consideró que esa planta específica no estaba contribuyendo con la UN de la corporación. En este sistema. Lo que pueden decir los defensores de ABC es que al incrementar la eficiencia de una actividad usted está creando oportunidades futuras para: • • Reducir costos eliminando el exceso de capacidad creado por el incremento en la eficiencia. la cantidad de GO que se trasladan a esta empresa se reduce. El punto es que se pueden estar creando estas oportunidades. sin importar cuál variable se escoge.

Utilicemos el ejemplo del capítulo 4, de las tres plantas, para ilustrar mejor la situación. A continuación se presenta la cantidad de GO de las oficinas centrales asignados a cada unidad, como un factor de las ventas de cada unidad.

Tabla 6-4 Asignación de los GO de las oficinas centrales – Agosto Ventas % GO Oficinas Centrales 18,654 58,449 88,714 165,817

CompuCar ElectroHome GoodSound

570,080 1,786,203 2,711,120 5,067,403

11.2% 35.2% 53.5% 100%

Con estos datos, la UN de las plantas y de la corporación es: Tabla 6-5 Resultados Corporativos - Agosto
Unidad CompuCar ElectroHome GoodSound
Total

Trúput 310,840 843,518 1,323,420
2,477,778

%Total 12.5% 34% 53.4%
100%

GO 265,608 783,490 1,334,938
2,384,036

UN 45,232 60,028 -11,518
93,742

%Total 48.3% 64% -12.3%
100%

Inversión 5,000,000 8,000,000 4,300,000
17,300,000

% 28.9% 46.2% 24.9%
100%

ROI 10.9 % 9.0% -3.2%

Inversión oficinas centrales 250,000 Inversión Total 17,550,000 ROI Total 6.4% De acuerdo con este análisis, GoodSound está perdiendo dinero. Esta conclusión es opuesta a la que llegamos aplicando en el análisis TOC, en donde GoodSound era la compañía que contribuía más a las UN de la corporación. Pasó de utilidades a pérdidas debido a que era la compañía que recibió la mayor parte de los GO de las oficinas centrales, dado que tenían las mayores ventas de las tres plantas. Por tanto, si GoodSound continúa en este estado, lo cerramos o lo vendemos para detener la hemorragia del sistema. Pero, la noción de que esta empresa está perdiendo dinero está errada. La parte de los GO de las oficinas centrales asignados a GoodSound no tiene mucho sentido. Si la compañía ya no fuera parte de la corporación, ¿vamos a eliminar el 53.5% de los GO de las oficinas centrales? Por supuesto que no! Entonces, ¿Cómo podemos afirmar que este es un GO de esta compañía? Si esta compañía ya no fuera parte de esta corporación, el desempeño global del sistema se deterioraría seriamente. El resultado final obtenido por TOC y por la contabilidad de costos es el mismo. Pero el análisis del desempeño de las plantas es muy diferente. La diferencia es que la contabilidad de costos realiza

transferencias internas de dinero (asignación), y esto origina distorsiones muy serias en los medidores de desempeño.

6.2. Conclusión Como hemos visto, la búsqueda de óptimos locales conduce a consecuencias negativas para la empresa. Los medidores de desempeño local están en conflicto con la meta global. Una diferencia significativa entre TOC y los metodologías de costeo es lo que cada una define como productividad. Para TOC algo es productivo solamente cuando le ayuda al sistema a moverse hacia su meta, y dado que la meta de la industria es hacer dinero hoy y en el futuro, un incremento en la productividad sucede solamente cuando se incrementa la rentabilidad de la empresa. El “mundo del costo” busca las eficiencias locales, lo que resulta en afirmaciones como: “En cierta área incrementamos la productividad en X % ”. Usted no puede tener un incremento en la productividad solamente en un área; si hay un incremento en la productividad en un área es un incremento para todo el sistema. TOC trabaja sobre el sistema como un todo; trabaja para alinear las decisiones locales con la meta global. Veamos cómo un autor defiende la reforma. Necesitamos unas matemáticas nuevas para la productividad. La meta de estas matemáticas nuevas para la productividad es mejorar el desempeño de un conjunto de recursos como un todo. Se basa en técnicas organizacionales adaptadas a este objetivo, que constituyen, progresivamente, un nuevo cuerpo de conocimientos para las empresas, y que son la clave para la competitividad moderna, como lo fue antes la gerencia científica de Taylor. Otra consecuencia de tratar de reducir los costos unitarios es que estimula el incremento del IPP y de los inventarios de productos terminados, debido a que al hacerlo, los gerentes pueden incrementar artificialmente las utilidades de la empresa en el corto plazo. Cuando usted asigna costos a los productos, lo que está haciendo es retrasando el reconocimiento de estos gastos asignados. Por tanto, se incrementan las utilidades de un período mientras que las utilidades de períodos posteriores se deterioran. La búsqueda de los óptimos locales causa una dispersión de esfuerzos en la dirección opuesta a la meta de la empresa. Estas metas solo dispersan esfuerzos: • • • Maximizar las eficiencias locales Trabajar con tamaños económicos de lote Reducir los costos unitarios

En resumen, estas son algunas de las ilusiones que resultan de la búsqueda de óptimos locales. Estas metas nos dan la impresión de que si las logramos vamos a obtener un buen desempeño global; pero como lo hemos visto, esto no es verdad. Por lo tanto podemos concluir que el óptimo local no conduce al óptimo global. La diferencia más visible entre las metodologías de contabilidad del trúput y las metodologías de contabilidad de costos se encuentra en sus supuestos básicos. Las metodologías de contabilidad de costos consideran que es válido el supuesto de que si queremos un buen desempeño global para el sistema, todo lo que tenemos que hacer es optimizar los diferentes eslabones del sistema. Por otro lado, uno de los supuestos básicos de TOC es claramente lo opuesto; que los óptimos locales no conducen al óptimo global. Por tanto, un sistema que trata de optimizar todos sus eslabones es un sistema muy ineficiente. Estas dos diferentes percepciones constituyen lo que Goldratt llama el “Mundo del Costo” y el “Mundo del Trúput”.

El “mundo del costo” no reconoce las interdependencias entre los eslabones. Esto nos genera la falsa impresión de que para gerenciar bien, todo lo que hay que hacer es optimizar todas las actividades de la empresa. Esta es la razón por la cual ABC (y las otras metodologías de costos) necesitan tantos datos, debido a que todo es igualmente importante. En los ejemplos de cómo utilizar las cuentas de la contabilidad del trúput, vimos que gerenciar de acuerdo con el mundo del Trúput requiere mucho menos información y es mucho más sencillo. Si su meta es gerenciar el sistema es mucho más sencillo si reconoce que las dependencias existen, que los enlaces entre las diferentes variables del sistema existen. Cuando admitimos que existen estas interdependencias, percibimos que el desempeño de la empresa está determinado por muy pocas variables (restricciones), y que, en consecuencia, podemos manejarla adecuadamente controlando estas pocas variables. El mundo del costo es nuestro intento para romper estos enlaces, para que la gerencia sea más sencilla. Sin embargo, los óptimos locales no son malos por naturaleza. Analicemos este punto. La optimización solo tiene sentido cuando se relaciona con un objetivo que queremos maximizar. Por tanto, el óptimo local solamente tiene sentido cuando también tenemos objetivos locales. De igual forma, el óptimo global solamente tiene sentido si tenemos objetivos globales. Así que, queremos maximizar las áreas locales de acuerdo con los objetivos locales de estas áreas, y queremos maximizar el sistema como un todo de acuerdo con este objetivo del sistema. Dicho lo anterior, podemos volver al supuesto: el óptimo local no conduce al óptimo global. Detrás de este supuesto existe otro supuesto: Los objetivos de las áreas locales están en conflicto con el objetivo del sistema. Solamente en ese momento las optimizaciones locales no contribuyen al desempeño del sistema. Por ejemplo: en muchos procesos existe un objetivo local de producir la máxima cantidad posible de cada recurso. Esa es la razón por la que existen medidores de eficiencias locales. Este objetivo local, como hemos visto, están en conflicto con el objetivo global. Pero si cambiamos el objetivo local a: “El objetivo de un área local es contribuir positivamente al objetivo de la organización global”, entonces no hay problema en buscar los óptimos locales, debido a que van a estar subordinados al óptimo global. Lo importante es que la meta de cada área se subordine a la meta del sistema.

7 Críticas a la Contabilidad del Trúput 7.1. Corto-Plazo versus Largo-Plazo La mayor crítica a la contabilidad de TOC es que está orientada hacia el corto plazo: “TOC... es convincente y lógicamente correcto dado el problema a resolver. Este problema es cómo maximizar el trúput cuando la organización tiene un suministro fijo de recursos, cuando sus costos y gastos para el siguiente período – diferente al de materiales- ya han sido determinados, cuando sus productos ya han sido diseñados, cuando los precios han sido establecidos, y cuando los pedidos de los consumidores han sido recibidos No estamos diciendo que los supuestos bajo TOC sean inválidos. Son una excelente aproximación a la realidad del problema que TOC ha determinado resolver: la mezcla del producto y la programación de los recursos del cuello de botella en el corto plazo” Como hemos visto en muchos ejemplos de este libro, esta es una visión equivocada de TOC.

Debemos abandonar las reglas convencionales que. Si no pueden. Todo lo que tenemos que hacer es utilizar los cinco pasos de focalización para determinar las restricciones futuras del sistema. por lo tanto. y que no están influenciados por nuestras decisiones de producto y de producción. en el largo plazo. Como hemos visto en muchos ejemplos en este libro. pero que eso sucede en el largo plazo. Entonces. y no ignorarlas pensando que en el largo plazo todos los recursos son igualmente importantes. Podemos tomar cualquier decisión sin este llamado “fantasma matemático”. Cuando el “mundo del costo” afirma que es necesario calcular los costos en el largo plazo de los productos. No existe una decisión gerencial que no podamos tomar sin el costo de los productos. y debido a eso debemos identificar los costos de largo plazo de los productos para tomar buenas decisiones. estamos mejorando el desempeño del sistema.. o ignoran los costos fijos (el enfoque del costo directo) o que los asignan de una forma arbitraria. sino que lleva a los gerentes a tomar decisiones que deterioran el desempeño de la empresa. incluso en el largo plazo es necesario identificar y controlar estas restricciones. el supuesto por definición es que los gastos generales. debido a que no solamente no ofrece buena información. Anteriormente lo que muchos llamaban costos fijos eran realmente los costos que estaban creciendo.. siempre que utilizamos los cinco pasos de focalización de TOC. Como se supone que vamos a utilizar este proceso continuamente. Si incrementamos el horizonte de tiempo de una decisión somos capaces de ver su impacto sobre el futuro de la empresa. su desempeño aún va a estar limitado por muy pocas restricciones. ¿cómo podemos mejorar en el corto o en el largo plazo? Recuerde. subordine todos los demás recursos/actividades a las restricciones. En el largo plazo la empresa va a seguir siendo un sistema y. todos los recursos de la empresa van a ser restricciones al mismo tiempo. los esfuerzos de mejoramiento pueden enfocarse sobre la parte de las funciones de soporte que es la restricción. “En TOC. Es cierto que los costos varían en el largo plazo. entonces se hace necesario hacer todo lo que podamos para comprender las fuentes de todos los gastos de operación y hacerles el seguimiento hasta las actividades que determinan esos costos. En las instalaciones visitadas muy pocos gerentes estaban preocupados acerca de los problemas de gastos generales enredados. Lo que no se ha entendido es que TOC puede utilizarse en las decisiones de largo plazo. De hecho esto debe hacerse para conocer y controlar la capacidad disponible futura de la empresa. pueden manejar una diversidad adicional sin nuevos recursos. Necesitamos eliminar la mentalidad de que los costos fijos son necesarios para la producción.Los promotores del mundo del costo dicen que en el corto plazo los gastos no varían con el volumen de producción o con ningún otro determinante del costo. las explote. generalmente disfuncional (el enfoque del costo total) Como lo afirman Johnson y Kaplan. los defensores de ABC dicen que todos los costos son variables en el largo plazo. está diciendo que. los gastos generales en sí mismos se convierten en la restricción y se pueden manejar usando los enfoques usuales de TOC. como otros centros de trabajo que no son restricción. TOC no calcula ningún costo del producto y no obstante fue capaz de tomar mejores decisiones que ABC. como lo hace el costo directo. y no debemos ignorar este hecho. elevar las restricciones y luego encontrar las nuevas restricciones. Una vez que aceptemos que virtualmente todos los costos del producto son variables en un período razonable de tiempo. vamos a mejorar el desempeño del sistema en el corto y en el largo plazo. En la mayoría de . como si en el largo plazo el óptimo local fuera bueno para el sistema. Realmente nunca deberíamos usarlo. Es decir. y debido a eso todos los recursos son igualmente importantes. Pero si utilizamos un sistema gerencial que no identifique las restricciones del sistema. Pero estaríamos equivocados si creyéramos que debemos calcular los costos de largo plazo de los productos para poder tomar buenas decisiones.

Cada decisión debe analizarse teniendo en cuenta su impacto sobre los tres medidores: trúput. reemplazando el rol que los productos tuvieron en el “mundo del costo” . Smith y Mackey: Los gerentes de casi todas las instalaciones visitadas señalaron que han sido capaces de reducir o mantener constantes los gastos operacionales a pesar de incrementos en volumen y en variedad. y provee información errónea acerca de al rentabilidad de los productos. El supuesto de TOC es que podemos verificar el impacto de las decisiones sobre los gastos de la empresa en una base de caso por caso. El problema actual es que las empresas no identifican y exploran sus restricciones. Este hecho es sorprendente dadas las afirmaciones hechas por la literatura de ABC referentes a los efectos del volumen y de la variedad en los gastos generales.casos. De acuerdo con TOC. Los gastos generales solamente varían cuando al menos uno de sus componentes se convierte en una restricción. y esto los lleva a incrementos innecesarios en sus gastos operacionales. y optimiza su uso. Cualquiera que sea el período analizado.¿Cómo puedo decir eso? Vimos que la búsqueda de óptimos locales incrementa el IPP. Lo que hace que el costo varíe es una decisión tomada por los gerentes de la empresa. TOC no clasifica los costos como variables o fijos. Todos estos factores incrementan los costos de la empresa. Yo he afirmado que el uso de la contabilidad de costos conduce a costos más altos. el hecho de que los gerentes utilicen la contabilidad de costos es lo que origina que los costos de la empresa se incrementen! Este hecho no aparece con frecuencia en la literatura de TOC. pero esta clasificación no nos obliga a tratar de encontrar una forma de predecir cómo se van a comportar los costos. “En el “mundo del trúput” las restricciones son la clasificación esencial. inversión y gastos de operación. Smith y Mackey sobre TOC muestra que las empresas que utilizan TOC son capaces de incrementar su diversidad de productos y su volumen de producción sin incrementar los gastos generales. incrementa la inversión en máquinas.” La investigación de Noreen. sino como totalmente variables y no totalmente variables. Al controlar las restricciones de la empresa. los gastos de operación no están relacionados a las decisiones de productos vendidos y consumidores atendidos” TOC no asume que los costos de los gastos operacionales son necesarios para producción y que no están afectados por nuestras decisiones. Lo que debemos hacer es analizar la variación de los costos en relación con una decisión. “En este esquema. Primero que todo. Exploremos este punto un poco más. También genera que rechacemos buenas sugerencias de mejora mientras que aceptamos malas sugerencias. como lo han observado Noreen. Una de las mayores razones para las variaciones de largo plazo en los gastos operacionales es el hecho de que los gerentes no tienen bajo control a las restricciones de la empresa. especialmente debido a que muchos críticos de TOC argumentan que la teoría no controla los costos y que tiene una perspectiva de corto plazo. Uno de los principales errores que la gente comete cuando analiza TOC es pensar que afirma que los gastos no varían. conduce a una calidad pobre y a un mal servicio al cliente. podían diversificarse e incrementar el volumen con un incremento relativamente modesto en los gastos generales. el tiempo para analizar la variación de costos es cuando tenemos que tomar una decisión. Parece una diferencia menor. En otras palabras. pero es extremadamente importante. Si una empresa tiene un buen control sobre sus restricciones. Esto va en contra de la literatura del mundo del costo. va a poder incrementar su desempeño sin incrementar los gastos generales. la empresa siempre tendrá al menos una restricción (si esto no fuera cierto sus utilidades serían infinitas). Es obvio que la restricción puede . Este supuesto elimina la necesidad de encontrar actividades y determinantes de costos para tratar de medir la variabilidad de los costos en relación con los productos. corto o largo plazo. podemos evitar el crecimiento de los llamados costos fijos.

Más aún. ya hemos visto que si la empresa se maneja de acuerdo con los principios de TOC. o cambiar al mercado. porque si esto no fuera cierto las utilidades de la empresa serían infinitas. La CT no lo hace. ¿Usted se ha dado cuenta de que cuando vamos a decidir construir una planta o incrementar la capacidad de una existente. 7. No siempre la restricción es una máquina. pero también se considera de utilización para el corto plazo. es el mismo medidor promovido por la programación lineal. considerando que las restricciones no son perdurables. El medidor utilizado por la CT para identificar los productos que contribuyen más a las utilidades de la empresa (cuando la restricción es el RRC del proceso). ¿cuál de las dos filosofías gerenciales va a conducir a una posición más competitiva en el largo plazo? Responderé esa pregunta en el capítulo 10. evaluamos la inversión basados en la contabilidad de costos? 7. Uno de los argumentos centrales contra el costeo directo es que niega los costos fijos. y luego que la decisión se ha tomado. el trúput por unidad de tiempo del RRC.2. La CT está mucho más en línea con el análisis financiero de las inversiones. ahí terminan las similitudes entre estas dos metodologías y la CT . Sin embargo. no nos obligan a cambiar nuestras percepciones en relación con la gerencia de un negocio (discutiremos este asunto más adelante). TOC ha mostrado que son mucho más importantes de lo que creíamos. aunque estos aspectos han sido tenidos en cuenta antes. siempre habrá al menos una restricción. que también lo hace la programación lineal.3. utilizamos los conceptos de flujo de caja y del análisis incremental. Como hemos visto. si una empresa utiliza la contabilidad de costos va a tomar decisiones que reducen su rentabilidad. o a cualquier lugar. y ahí es donde debe enfocarse el argumento del corto plazo versus el largo plazo . y como la CT también calcula el trúput por unidad de tiempo en el RRC. lo que puede hacer que el futuro de la empresa no sea factible! Pero el punto más importante es que la contabilidad de costos y la contabilidad del trúput tienen dos filosofías gerenciales muy diferentes y contradictorias. Sin embargo. Lo que realmente importa no es el flujo interno de dinero sino el intercambio de dinero del sistema con el mundo exterior. La Contabilidad del Trúput y la Logística de Producción . Estas dos filosofías gerenciales diferentes van a conducir a la empresa a rutas muy distintas. Estas dos metodologías son mencionadas en los libros de contabilidad de costos. sea en el corto o en largo plazo. la primera se considera como de muy corto alcance y la segunda no es muy mencionada. moverse de una máquina a otra. El punto es. la Contabilidad del Trúput (CT) parece muy similar a otras metodologías. Todavía la diferencia central entre la CT y estas y otras metodologías es el cambio de paradigma del “mundo del costo” al “mundo del trúput”. Sin embargo. Esta impresión puede deberse al hecho que la CT no asigna costos indirectos. Por otro lado. va a tener un mejor control sobre sus costos. TOC tiene enfoques que resuelven restricciones físicas o políticas. Uno de los argumentos centrales contra la programación lineal es que es útil solamente en el muy corto plazo. la programación lineal ni ofrece otros medidores ni ofrece un substituto para la contabilidad de costos: es solamente una herramienta para ser usada en muchas circunstancias.cambiar de lugar. no seremos capaces de mejorar significativamente el desempeño de la empresa. Las otras metodologías aún están basadas en el paradigma prevalente. que es algo que el costeo directo tampoco hace. Como ya hemos visto. y ni podremos controlar los costos. muchas veces es el mercado. debido a que para poder verificar si una decisión tomada va a incrementar la rentabilidad de la empresa se cuantifica el impacto de la decisión sobre los GO de la empresa. La Contabilidad del Trúput y otras Metodologías A primera vista. cuando la empresa no puede vender todo lo que es capaz de producir. si no identificamos dónde está. incluso a costeo directo o a la programación lineal.

Los cambios en el RRC deben ser una decisión gerencial. también es importante la posición del RRC en el flujo del proceso de la planta. Esto nos conduce a un punto muy importante. se está alejando de la gerencia de la producción – se supone que los contadores contables no deben saber mucho de producción! ¿Cómo podemos medir y evaluar un sistema si no sabemos cómo funciona? Espero que ya en este momento sea claro el papel fundamental que juega el RRC de la empresa en el desempeño de la empresa. Pero no considero que esta afirmación sea negativa. el RRC cambia. debido a que la mezcla de ventas y la contribución de los productos a las utilidades (Trúput/unidad de tiempo del RRC) pueden cambiar completamente (y lo más probable es que lo hagan) si el RRC cambia. Existen algunos recursos y posiciones en el flujo del proceso que complican la gerencia de la planta. Cualquiera que sea el sistema de contabilidad gerencial. es decir. Determina el flujo máximo del proceso y la contribución de los productos a la rentabilidad de la empresa. existen unos factores claves que deben considerarse. no un accidente. Es más importante colocar el RRC en un recurso en donde el incremento en capacidad es muy costoso – en un recurso que tiene un alto valor de inversión. Además de la cantidad de la inversión. En este capítulo veremos algunos ejemplos de cómo utilizar la CT para tomar otra clase de decisiones. y por tanto. Sin esto no va a poder proveer buena información para la toma de decisiones. las contribuciones de los productos a las utilidades de la empresa (su trúput por unidad de tiempo del RRC) pueden cambiar completamente. Para una empresa que está construyendo una planta. También debemos controlar la producción de tal forma que el RRC no se mueva.Algunas personas critican la CT por su excesiva dependencia de la logística de producción. El costo en incrementar la capacidad del recurso es uno de los factores a considerar. el cual discutiré brevemente. y se refiere a la escogencia estratégica del RRC. Existen unos sitios en los cuales. Otro punto a considerar es el mercado potencial de los productos de la empresa. Para evitar este escenario no debemos permitir que el RRC se mueva. estratégicamente. Esto significa que. si por cualquier razón. Más y más. Al contrario. No tiene mucho sentido limitar el desempeño de toda la planta con la capacidad de un recurso en el que la inversión no es costosa. Puede ser sabio tener el RRC en un recurso en el que los productos que tienen el mayor potencial de mercado también son los productos más rentables. Para las plantas que ya están trabajando. es imperativo la identificación del RRC. Sin un cambio significativo en la forma como se maneja la producción una empresa no puede manejar la CT. la contabilidad del trúput solamente debe utilizarse cuando existe un buen sistema gerencial de la producción. . Yo no considero que sea un punto débil de la CT. es mejor colocar el RRC. debería estar íntimamente conectado con la gerencia de la producción. Esta afirmación es absolutamente correcta. debido a que ayudará a un sistema de contabilidad gerencial provea información buena y útil (y en muchas empresas esto sucederá por primera vez). Esto tiene un enorme impacto sobre las estrategias de la empresa. Un producto que anteriormente contribuía a gran parte de las utilidades de la empresa (y que por tanto la empresa estimulaba su venta) puede convertirse en un producto no importante (con un bajo trúput/unidad de tiempo del RRC). si otro recurso se convierte en el RRC de la empresa. este es uno de los mayores problemas de la contabilidad de costos. Bajo mi punto de vista. y viceversa. 8 Otras decisiones tomando TOC En el capítulo 4 vimos cómo utilizar las cuentas de la CT para tomar decisiones. y que donde se encuentre seamos capaces de garantizar que los recursos que no son RRC tienen suficiente capacidad protectora. no deberían ser el RRC. Debido a estas razones. es un punto fuerte.

080 minutos del tiempo del RRC.20 11. Dependiendo de esta escogencia el lanzamiento del nuevo producto puede o no incrementar las utilidades de la . Entonces. No debemos utilizar el concepto erróneo del costo del producto para estipular precios. Debemos escuchar al mercado y definir el precio de los productos de acuerdo con la percepción de valor del mercado.38 11. Para producir 120 unidades al mes necesitamos 1. la contabilidad gerencial debe informar a los gerentes si vale la pena producir y vender los productos a esos precios y en esos volúmenes. Stars. De hecho.1. no debemos utilizar los datos internos de la empresa sobre cómo se elaboran los productos para determinar los precios.11. cuando el RRC está sobrecargado (capítulo 4). vamos a reducir las utilidades de la empresa. muchas empresas aún utilizan los costos del producto. En otras palabras. va a incrementar las utilidades de la empresa. Definiendo el Precio Para determinar los precios.86 El nuevo producto tiene un Tu/minuto en el RRC de US$11. Para mostrar cómo funciona. El primero necesita los siguientes insumos de mercadeo y ventas: precio estimado.33 7.8.93 12. y los GO se incrementarán en US$500 al mes. Este punto es extremadamente importante debido a que indica que los datos del nuevo producto no es lo único necesario para tomar la decisión de vender o no. podemos decir que si liberamos tiempo del RRC reduciendo la producción de un producto que tenga un Trúput/minuto más alto que el producto “Stars”. Utilizando las cuentas de la CT tenemos dos métodos que pueden fácilmente realizar esta clase de análisis. el mercado comprará 120 unidades al mes. Miremos si esto va a incrementar las utilidades de la empresa. Si no vamos a utilizar los datos internos de la empresa para definir los precios de los productos. Vamos a analizar la producción y venta de un producto nuevo. volumen de ventas y nueva mezcla de ventas. ¿cuál es el papel de la contabilidad gerencial? Debe informar a los gerentes si los precios estipulados. y con la nueva mezcla de ventas. agregando un margen de utilidad al costo calculado para determinar un precio “justo”. La decisión de cuál es el producto que hay que dejar de producir para hacer el nuevo producto es fundamental. El producto tiene una CTV proyectado de US$45 y tiempo proyectado en el RRC de 9 minutos. La gente de mercadeo y ventas estima que con un precio de venta de US$145.11 10. La idea de “un” precio justo restringe demasiado el desempeño de la empresa (como veremos más adelante). Como el RRC está sobrecargado necesitamos reducir la producción de otro(s) producto(s). para determinados volúmenes de ventas.000. Tabla 8-1 Simulación – Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad(Tu) Tiempo en Trúput/Min en elRRC(min) elRRC Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Stars Kids Champion 68 120 343 254 147 145 35 97 42 35 134 71 56 45 4 42 26 85 209 183 91 100 31 55 0 5 15 15 8 9 3 7 17. utilicemos el ejemplo de la empresa Right-Time.00 13. La inversión necesaria para entrar al mercado es de US$15. dado que la nueva mezcla tiene el poder de cambiar el resultado de las utilidades.

990 41. y como los GO y la inversión se incrementaron. A veces el lanzamiento de un producto nuevo es una necesidad de mercadeo. podemos expandir .4% 74. La UN pasó de US$33. lo que indica cómo es de importante la mezcla de producto en las decisiones de la empresa.700 22.115.762 Variación en los GO = 500 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta Diferencia UN 4. A continuación tenemos el análisis de este ejemplo: Tabla 8-2 Simulación Capacidad del RRC = 10.302 9.115.160 35.empresa.000 21.300 0 0 150.762.835 37.032 Demanda/Capacidad RRC = 122.0% 20. si el nuevo producto está sustituyendo un producto que tiene un Tu/minuto en el RRC más alto. El hecho de que la nueva mezcla de ventas redujera las utilidades del período analizado no debe ser suficiente para rechazar la idea.000 1.990 45.6% 86.597 112..0% 20.265 17. entonces va a reducir el resultado final de la empresa.000 2.3% Producto Demanda Mezcla Máximo Utilización acum.000 ROI de la Propuesta (anual) -77% Inversión ROI (anual) 2. El problema aquí es que para producir el nuevo producto dejamos de producir productos más rentables.750 18.724 a US$32. no vamos a poder entregar toda la demanda del mercado para el producto nuevo. Después de todo.175 10.9% 37.9% 88.8% 90.9% 37.6% Con la nueva mezcla de ventas se reducen las utilidades de la empresa.4% 71. Trúput Total por (Proyección) de Mezcla del RRC% producto Trúput deVentas Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Stars Kids Champion 660 420 110 250 200 120 300 170 660 420 110 250 200 103 0 0 660 420 110 225 120 70 42 170 0.100 112.7% 100% 100% 100% 0.0% 80.920 7. Para analizar mejor este asunto.1% 18.200 10.160 35. si la empresa no innova corre el riesgo de perder en el futuro más dinero del que está perdiendo ahora. el retorno de la empresa se redujo en cerca del 1%.835 32.700 22.350 145.1% 100% 17.503 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas -962 Inversión necesaria 15.

Entonces. si el trúput adicional obtenido con el nuevo producto excede los GO adicionales en cantidad suficiente para compensar la inversión adicional. El ROI actual de la empresa es 19.0% 80. El volumen predicho de ventas es de 70 unidades al mes y.920 1.7% 100% 17.9% 37. La empresa va a tener que invertir US$15.4% 71. vamos a encontrar el precio para este producto que va a mantener las utilidades de la empresa. obtenemos el precio que debemos cobrar por el nuevo producto. El otro método que ayuda en la determinación del precio de los productos va de abajo hacia arriba.990 41.835 al mes. Utilizamos la UN y el ROI de la empresa para medir su desempeño en relación con su meta. el resultado sería diferente.160 35. Para ilustrar este otro método vamos a usar el mismo ejemplo. Podemos comenzar este tipo de análisis estableciendo cuál es el ROI que queremos y a partir de allí..25 (US$741.965. Si concluyen que el mercado no va a pagar este precio. se mantenga su rentabilidad.302 9.25. Por tanto. Yacht y Kids se reducirá en 25. al menos.0% 20. 29 y 8 unidades. Tabla 8-3 Simulación Capacidad del RRC = 10. respectivamente.800. esto significa que solamente va a ser aceptado un precio menor y/o volumen. pero sin tener antes un precio para el nuevo producto.000.3%. Como la inversión se va a incrementar en US$15. Esto nos indicará si vale la pena o no incluir el nuevo producto en las ofertas actuales de la empresa.175 10. y conocemos el trúput total generado por todos los productos además del producto nuevo. el trúput de la empresa debe ser de US$146.25 más). la producción de los productos Sportsman. ya que no sería necesario reducir la oferta de ningún otro producto. Trúput del RRC% Total por Mezcla producto deVentas Lady Classic Goldstar Sportsman Yacht Kids Champion Stars 660 420 110 250 200 300 170 70 660 420 110 225 120 42 170 70 0.8% 93. A continuación tenemos el cálculo del trúput total del producto Star. lo que resulta en una UN de US$33. podemos calcular cuánto debería ser el trúput total del nuevo producto. la inclusión del nuevo producto en las ofertas de la empresa va a incrementar su rentabilidad.032 Producto Demanda (Proyección) Demanda/Capacidad RRC = 117. La empresa está analizando la introducción de un nuevo producto en sus ofertas. El nuevo producto tiene un CTV (proyectado) de US$45. si dividimos este trúput total por el volumen del nuevo producto. Como los GO serán de US$112. como el RRC está sobrecargado. También utiliza (proyectado) 9 minutos el RRC.6% 81.el horizonte de pronóstico: en vez de simular solamente un mes podemos hacerlo con un año o más. la gente de mercadeo y ventas debe decidir si es posible vender el producto en ese precio y volumen. y es necesario poder mantener el mismo ROI. Stars. y que por lo tanto el ROI propuesto como objetivo no va a ser alcanzado. así que el análisis va a mostrar el mínimo precio que la empresa debería cobrar por el producto para que.700 22. Supongamos que el ROI propuesto como objetivo es el mismo que el ROI actual de la empresa. la UN de la empresa debe aumentar en US$241.000 y los GO se van a incrementar en US$500 al mes. Si en el caso anterior el RRC de la empresa no estuviera sobrecargado.25 al mes.350 ? .8% Máximo Utilización acum. Como nosotros sabemos cuánto trúput total tiene que generar la empresa. Entonces.

Como los CTV son US$45.25. y para poder hacerlo necesitan manejar su RRC. y no van a permitir que los GO se incrementen desproporcionadamente.835 33. Para que 70 unidades de este producto generen esta cantidad de trúput.19 183 91 31 55 0 5 15 9 15 8 3 7 17. lo que resulta en un Trúput/minuto del RRC de US$13.33 7. que no considera el hecho de que el desempeño del sistema está determinado por pocos eslabones. La meta debe ser verificar si la empresa puede cobrar más por el producto.19. Aquí.93 13.38 10. de nuevo.000 19. vemos la importancia de la mezcla de ventas. Podemos manejar un sistema complejo enfocados en pocos eslabones.000 ROI de la Propuesta (anual) 19.20 11. La Base de Datos de los Productos sería: Tabla 8-4 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por unidad(Tu) Tiempo en elRRC(min) Trúput/Min en elRRC Lady Classic Goldstar Stars Sportsman Yacht Kids Champion 68 120 343 162. el precio mínimo del producto Star tendría otro valor. . Esto explica los errores del concepto de costo de producto.19.Variación en los GO = 500 Trúput Total: Gastos de Operación Utilidad Neta 146. Frecuentemente se recomienda realizar varias simulaciones.965 Diferencia en la UN entre las alternativas Analizadas 241 Inversión necesaria 15. ni tampoco considera la capacidad disponible de la empresa.203.800 112.3% El trúput total del producto Stars debe ser US$8. porque de ser así las utilidades de la empresa se va a incrementar.19 254 147 35 97 42 35 134 45 71 56 4 42 26 85 209 117.02 12.86 La gente de mercadeo puede ahora verificar si el mercado va a comprar el producto a este precio.00 13. Al hacerlo también van a controlar los costos de la empresa. su precio de venta debe ser de US$162. utilizando varias diferentes mezclas de ventas.02.3% Inversión ROI (anual) 2.115. que es el factor clave en esta clase de análisis. Esto aclara aún más que los gerentes deben manejar la capacidad de la empresa. el trúput unitario del producto debe ser US$117. Si hubiéramos reducido la oferta de los productos actuales de la empresa de otra forma.

Sin embargo. tenemos que determinar cuál producto va a reducir su producción para luego cuantificar el impacto de este lanzamiento en los resultados básicos de la empresa. cuyos datos se presentan a continuación: Tabla 8-5 Producto Precio CTV Trúput porUnidad (Tu) Tiempo enel RRC(min) Tu/Min enEl RRC Normal Hard 85 72 35 57 50 15 10 5 10. Como Normal es el producto que contribuye más con las utilidades de la empresa. de los dos. El RRC está disponible 2. Esto debido a que el segundo método es más susceptible de proyectar errores debido a que comenzamos con un escenario en el cual no tenemos el precio pero debemos estipular el volumen de ventas. Lanzamiento de Productos Nuevos El lanzamiento de un producto nuevo puede afectar la oferta de otros productos cuando el RRC de la empresa está sobrecargado. 8. la empresa tiene dos productos. así que voy a complicar la situación ligeramente. y el primer método es el más recomendable.400 Producto Demanda (Proyección) Mezcla de Trúput Máximo Demanda/Capacidad RRC= 112. y luego. cuando el producto es completamente innovador. si queda tiempo libre en el RRC. Normal y Hard.400 minutos a la semana. Miremos cómo se tomaría esa decisión. Además.5% Utilización Acumulada del RRC en % Trúput Total por Producto Normal Hard 120 300 120 240 50% 100% 6. que puede ayudar. Este tipo de análisis es muy similar al que hemos visto. y los GO son US$9. vamos a vender y producir el producto Hard.2.00 La demanda semanal es de 120 unidades para Normal y de 300 unidades para Hard. A continuación tenemos los cálculos de la UN máxima de la empresa. sin ningún producto similar en el mercado). cuando mercado no puede estimar el precio basado en el mercado (por ejemplo.Hemos visto dos métodos para tomar decisiones acerca de la determinación de los precios. estamos definiendo un precio mínimo a mercadeo.600 .000 por semana. el segundo método es el único. En este caso. Antes de haber lanzado uno de los productos nuevos. primero vamos a producir y vender todo lo que el mercado demanda de ese producto. lo que va contra la idea de que es el mercado quien establece el precio. Tabla 8-6 Mezcla de Máximas Utilidades Capacidad del RRC= 2. La empresa quiere lanzar un nuevo producto.000 3. Tenemos que decidir entre estos dos productos (o podemos decidir no lanzar ninguno de ellos).00 3. No quiere lanzar ambos productos por razones de mercadeo. y tiene dos alternativas: puede lanzar directamente el producto Soft o Smooth.

Los productos Soft y Smooth tienen un trúput por unidad de 40 y de 70. La nueva Base de Datos de los Productos y la mezcla de máximas utilidades es la siguiente: Tabla 8-8 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por Unidad (Tu) Tiempo en el RRC (min) Tu/min en el RRC Normal Soft Hard 85 160 72 35 120 57 50 40 15 10 10 5 10. con unos GO de US$9.5.000.200 minutos disponibles para producir Hard.Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 9. Por tanto. Ahora queremos saber si debemos lanzar un producto nuevo.00 . Tabla 8-7 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por Unidad (Tu) Tiempo en el RRC (min) Tu/min en el RRC Soft Smooth 160 235 120 165 40 70 10 20 4. tenemos una mezcla de máxima utilidad de 120 Normal + 240 Hard. Entonces. y usan 10 y 20 minutos del RRC.600 9. y tenemos dos alternativas: el producto Soft o Smooth. Como cada Hard requiere de 5 minutos del RRC. resulta en una utilidad semanal de US$600. aún tenemos otros 1.600. su Tu/minuto del RRC es US$4 y US$3. y como cada unidad usa 10 minutos del RRC. decidimos producir Soft. podemos producir 240unidades. lo cual. Necesitamos determinar cuál de ellos maximiza las utilidades de la empresa.50 Si consideramos solamente el Tu/minuto del RRC de los productos.00 4. respectivamente. Por tanto.00 3.200 minutos de nuestra restricción.000 600 La demanda par Normal es de 120 unidades a la semana.00 3. vamos a usar 1. En la siguiente tabla tenemos los datos de estos dos productos. La demanda de Soft es de 10 y de Smooth es de 20 por semana. El trúput total de la empresa con esta mezcla es de US$9.

50 3. aunque Soft tiene un mayor Tu/minuo del RRC. Por tanto.7% Utilización Acumulada del RRC en % Trúput Total por Producto Normal Soft Hard 120 10 300 120 10 240 50% 54.Tabla 8-9 Mezcla de Máximas Utilidades Capacidad del RRC= 2.00 3. Tabla 8-10 Base de Datos de los Productos Producto Precio CTV Trúput por Unidad (Tu) Tiempo en el RRC (min) Tu/min en el RRC Normal Smooth Hard 85 235 72 35 165 57 50 70 15 10 20 5 10. Por tanto. Como no se alteran los GO. Si producimos Smooth en vez de Soft. Aunque las utilidades se incrementaron. vamos a dejar de producir durante 100 minutos de este producto. Por tanto. la mezcla de máximas utilidades se vuelve : 120 Normal + 10 Soft + 220 Hard. este enfoque no conduce a la mejor selección. el trúput total de la empresa es de US$9.2% 100% 6.700.00 La utilidad máxima con Smooth es: . debemos liberar 100 minutos de la carga actual del RRC. lo que equivale a 20 unidades menos.300 Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 9.000 400 3.400 Producto Demanda (Proyección) Mezcla de Trúput Máximo Demanda/Capacidad RRC= 116.000 700 Para producir toda la demanda para este producto nuevo vamos a necesitar 100 minutos del RRC. y como Hard es el producto que contribuye menos con la rentabilidad de la empresa. la UN va a ser incluso mayor.700 9. vamos a generar una UN de US$700 por semana (un incremento de US$100).

Sin embargo. bajo ciertas condiciones. también necesitamos saber la contribución absoluta de cada producto al trúput de la empresa.800 9. debido a que debemos decidir entre cuál producto lanzar. Sin embargo. y US$100 mayor que con el producto Soft. mientras que todo el producto de Smooth requiere 400 minutos.50. El Tu/minuto del RRC es un medidor que nos indica la contribución relativa de cada producto a las utilidades de la empresa. lo cual significa que por cada minuto que dejo de producir Hard para producir Soft estoy incrementando el Trúput de la empresa en US$1. Si escojo el producto Soft. y luego multiplicar esta diferencia por los minutos que se van a sustituir (como se hizo en el párrafo anterior).000 800 La UN es US$200 mayor que antes de introducir un producto nuevo. producir Smooth es más rentable para la empresa. este cambio de 100 minutos de Hard por 100 minutos de Soft incrementa el trúput total en US$100. y tomar una decisión basada en la diferencia en utilidades entre las dos alternativas.000 1. si producimos Smooth. y para poder hacerlo necesitamos utilizar sabiamente el tiempo del RRC. bajo estas condiciones. Por tanto. como lo muestra este caso. Necesitamos calcular la diferencia entre el Tu/minuto del RRC de los dos productos en relación con el producto que se va a sustituir.400 2. Por tanto debemos calcular el impacto de lanzar cada producto. La diferencia entre el Tu/minuto de RRC de estos productos es US$0. O podemos simular los resultados para la empresa de cada caso.7% 100% 6. esta contribución relativa no es suficiente para que tomemos una decisión.400 Producto Demanda (Proyección) Mezcla de Trúput Máximo Demanda/Capacidad RRC= 129.Tabla 8-11 Mezcla de Máximas Utilidades Capacidad del RRC= 2. ¿Cómo pudo esto suceder? Lo que sucedió fue que la demanda de Soft solamente utiliza 100 minutos del RRC. La diferencia ente los Tu/minuto de RRC de estos productos es US$1.2% Utilización Acumulada del RRC en % Trúput Total por Producto Normal Smooth Hard 120 20 300 120 20 160 50% 66. .400 Trúput Total Gastos de Operación Utilidad Neta 9. vamos a cambiar 400 minutos de Hard por 400 minutos de Smooth. lo que significa que para cada minuto que dejo de producir Hard para producir Smooth estoy incrementando el trúput de la empresa en USS$0.50. voy a cambiar 100 minutos de Hard por 100 minutos de Soft. Esto indica que. Este es un caso especial. Por tanto. este cambio de 400 minutos de Hard por 400 minutos de Smooth incrementa el trúput total en US$200. y luego compararlos. Queremos maximizar el trúput de la empresa.

pero la empresa no debe perder mucho tiempo discutiendo este punto. el tiempo de preparación que vaya a usar cada producto va a depender del número de lotes. no tenemos suficientes recursos para hacerlo. De lotes x tiempo de preparación)) 8. Lo que complica el análisis es que en el cálculo del Tu/tiempo del RRC necesitamos considerar el tiempo de preparación que cada producto va a usar del RRC. la fórmula para encontrar el Tu/unidad de tiempo del RRC (considerando los tiempos de preparación) es la siguiente: (Demanda x Trúput por unidad) / ((demanda x minutos por pieza) + (No. podemos tenerlos en cuenta. mejor debe enfocar sus esfuerzos en reducir los tiempos de preparación en el RRC! Una posibilidad es usar el promedio histórico de los tamaños de lote para cada producto en el cálculo del Tu/unidad de tiempo del RRC. Por eso la empresa debe esforzarse en eliminar el tiempo de preparación (y no tratar de crear métodos complicados que tengan en consideración el tiempo de preparación). No importa qué método se utilice. entonces se va a deteriorar el resultado final. muchas empresas aplicaron procesos y controles de calidad. . y para encontrar esto tenemos varios métodos. Más aún. Costo de la Preparación El movimiento de la Calidad Total planteó el problema de la calidad de los productos de la empresa. 8. Si el período de tiempo analizado no es muy largo. Otra forma de aproximarse al tiempo de preparación es decidir cuántos lotes van a usarse y de qué tamaño van a ser. que permiten considerables reducciones de este tiempo. Para reducir el tiempo de preparación tenemos las técnicas de JIT. Esto ejemplo muestra cómo esta decisión es crucial.4. mientras que la empresa tenga altos tiempos de preparación en su RRC. debido a que establece la máxima producción de la empresa. De todas formas. Necesitamos una proyección del tiempo de preparación que cada recurso va a usar del RRC. y que el tamaño del lote es la demanda total del producto. otra opción es asumir que vamos a producir todos los productos en un lote. Sin embargo. Existe una buena razón para ello. Si el nuevo producto (o aquél cuya producción queremos incrementar) sustituye un producto que tiene un Tu/minuto del RRC mayor. y eso es una decisión gerencial. Sin embargo. especialmente en el RRC. No debemos dispersar nuestros esfuerzos tratando de usar estas técnicas sobre cada recurso. para poder suministrar la demanda de cada producto en el período analizado. El tiempo del RRC es demasiado precioso para la empresa. y vice-versa.Siempre que el RRC está sobrecargado y tenemos que incrementar la producción de un producto o lanzar un producto nuevo necesitamos decidir cuáles productos van a sustituirse y en qué cantidades. para calcular el trúput por unidad de tiempo del RRC no hemos considerado el tiempo de preparación. En consecuencia. Este es el problema – una decisión gerencial va a establecer el Tu/minuto del RRC. Cada método tiene sus problemas. lo que el movimiento de calidad no hizo fue dejar claro que no debemos tratar de resolver todo al mismo tiempo.3. Cualquier método que considere el tiempo de preparación va a contener errores. debemos enfocarlas. Preparación Hasta ahora. De acuerdo con esta escogencia el producto nuevo puede incrementar o no las utilidades. en donde el tiempo de preparación deteriore más el desempeño de la empresa.

232 unidades al mes (asumiendo el 100% de eficiencia en el RRC).080. Esta empresa vende solamente un producto (X). el costo es incluso menor).297 unidades de materia . vamos a estar desperdiciando el tiempo que el RRC gastó procesando esa parte. La materia prima ingresa al proceso en el recurso A. La localización del RRC es el proceso es muy importante para el análisis. Como lo hemos mencionado. Esto va a generar un ingreso de US$123.El desperdicio es un gran problema de calidad en muchas empresas. que limita el desempeño del sistema a 7 partes por hora. para que la empresa pueda producir lo máximo posible va a tener que alimentar la planta con más de 1. Sin embargo.232 unidades de materia prima.200 y un costo de materia prima de US$43.232 unidades de materia prima. Si el RRC está sobrecargado. lo que resulta en 176 horas al mes. va a utilizar 1. Cuando tenemos desperdicio de una pieza antes del RRC el costo de este desperdicio es igual al costo de la materia prima (si aún podemos reciclar esta materia prima. el costo va a ser diferente. Para ilustrarlo. en donde el producto queda listo para su venta. y es procesada en la secuencia que se indica hasta al recurso E. El costo de este desperdicio va a ser una suma del costo de la materia prima más el costo de oportunidad de haber perdido el tiempo de procesamiento del RRC (pérdida de trúput). Como el costo de oportunidad de un minuto en el RRC es igual a un minuto del trúput de la empresa. lo que significa que por cada 100 partes que ingresan a la planta. dado el actual nivel de desperdicio. y su RRC está sobrecargado. 22 días al mes. Si la empresa no tuviera desperdicios. Para usar el 100% del tiempo del RRC vamos a tener que alimentar la planta con 1. Antes del recurso C el desperdicio es igual al 5%. Figura 8-1 El Proceso XYZ A= 10 B= 13 C= 7 D= 9 E= 11 El RRC de esta planta es el recurso C. si hay desperdicio de partes que han sido procesadas por el RRC. El número en cada paso es la capacidad promedio de cada recurso en partes /hora. solamente 95 llegan al recurso C con buena calidad.120. lo que resulta en un trúput de US$65. Lo que veremos es en dónde es más rentable comenzar a reducir el desperdicio. Los recursos de la empresa trabajan 8 horas al día. cuando el RRC es la restricción del sistema. con un precio de US$100 y un costo de materia prima de US$35. cualquier minuto de su tiempo que se desperdicia es un minuto menos en el trúput de la empresa. podría producir y fabricar 1. con cinco pasos (figura 8-1). Por lo tanto. Pero. pero este no es el punto en este libro. Después del recurso C el desperdicio es también del 5%. utilicemos el siguiente ejemplo: La empresa XYZ tiene un proceso muy simple. Para hacerlo. el reducir el desperdicio antes o después del RRC va a tener efectos muy diferentes. lo que resulta en un trúput total de US$80. el costo del desperdicio de una pieza que ha sido procesada en el RRC es considerablemente alto. Existen técnicas para reducir el desperdicio en una planta. Calculemos el costo de estos desperdicios. si el desperdicio resulta después de que la pieza ha sido procesada por el RRC.

Incluso si la operación tiene un impacto sobre el RRC. y esto puede indicar que la política en sí misma puede ser una restricción.6. Más de un RRC Algunos procesos pueden tener más de un RRC. Esto ilustra. Esto incrementa la Utilidad Neta en US$2. una pieza a la vez. debido al 5% de desperdicio entre el RRC y la última operación. Muchas empresas pierden ventas debido a esta política. La producción máxima va a ser 1. que en la mayoría de empresas las restricciones no son físicas (una máquina). Este ejemplo también muestra otra consecuencia de usar la contabilidad de costos como base para la toma de decisiones. Esto es más de 2.275 al mes. Esto es un ejemplo de lo que ya se ha discutido. Una empresa no quiere hacer preparaciones en sus recursos solamente para producir unas pocas partes. está basada en la búsqueda de altas eficiencias locales. esta preocupación es válida solamente si las preparaciones tienen algún impacto sobre el RRC de la empresa. En otras palabras.297 unidades.232 unidades de X. 8.5. esto solamente va a afectar el desempeño de la empresa si está sobrecargado. sino que son restricciones políticas. lo que va a generar ventas adicionales de US$6. Una empresa tiene dos RRC.200 (62 más unidades vendidas). sus conceptos están tan arraigados que los utilizamos sin darnos cuenta. Lo que necesitamos tener en mente es que incluso si no utilizamos la contabilidad de costos explícitamente. la política de tamaño mínimo de lote está basada en el mundo del costo.prima. Para calcular el costo de este desperdicio miremos dos simulaciones. y luego sumarlos para obtener el trúput total de la empresa.232 unidades de X.200. ¿Cuál es el razonamiento detrás de esta política? La búsqueda por altas eficiencias es lo que define una política de lote mínimo. De otra forma. sino solamente son 1. una empresa puede aceptar lotes pequeños. Como ya se pagó por la materia prima de estas 62 unidades adicionales (eran desperdicio). como hemos visto. Tenemos que calcular el trúput que pasa a través de cada RRC. Esto sucede cuando la empresa vende varios productos que son procesados por diferentes recursos en alguna etapa del proceso. Si eliminamos el desperdicio después del RRC. Tamaño Mínimo de Lote La mayoría de las empresas tienen una política de ventas que impone lotes mínimos a sus clientes.170 unidades.232. Miremos un ejemplo simple de este caso.5 veces el incremento en la Utilidad Neta generado por eliminar el desperdicio antes del RRC (que también era del 5%). Dado este escenario la empresa puede tener más de un RRC. De esta cantidad restamos los GO de la empresa y obtenemos la UN. vamos a poder vender 1. debido a que esto incrementará sus ventas y no tendrá impacto sobre sus GO (ver la discusión sobre el tamaño económico del lote del capítulo 6). de nuevo. Cuatro productos pasan por el primero y tres por el segundo. Incluso manteniendo el RRC trabajando un 100% de su tiempo la empresa no va a poder producir y vender 1. como se indica en las siguientes cuentas: Tabla 8-12 Base de Datos de los Productos – RRC 1 . Si eliminamos el desperdicio antes del RRC no vamos a necesitar alimentar la planta con 1. y calculamos el impacto sobre el desempeño de la empresa. la importancia del RRC en el desempeño de la empresa. 8. en las que eliminamos el desperdicio de la planta. Para tomar decisiones cuando la empresa tiene más de un RRC necesitamos las cuentas de cada RRC. debido al 5% de desperdicio entre la operación inicial y el RRC. Pero. la eliminación de este desperdicio después del RRC va a incrementar la Utilidad Neta en US$6.

2 4.470 1.1% 4.5% Producto Demanda Mezcla Mezcla de Utilización Trúput Total por (Proyección) de Ventas Acumulada del RRC Producto Máximo % Trúput A 120 120 120 25.45 Tabla 8-15 Proyección de Resultados – Mezcla de Máxima Utilidad/Mezcla de Mercadeo – RRC 2 Capacidad del RRC = 2.756 4.237.5 43.3% 2.3% 73.399.025 3.475.2 2.95 33 Tiempo en el RRC (min) 5 5 15 15 Tu/min en el RRC 4.932.20 Tabla 8-13 Base de Datos de los Productos – RRC 2 Producto E F G Precio 110 70 86 CTV 58 40.5% 1.2% 33.6 45.9 9.400 Demanda/Capacidad del RRC = 126.834 .029 G 210 50 90 100% 100% 2.645 Trúput RRC 2 10.700 2.05 24 Trúput por Unidad (Tu) 22.93 2.10 3.0% 2.50 4.700 B 232 232 231 73.160 F 50 50 35 68.7 Tabla 8-14 Proyección de Resultados – Mezcla de Máxima Utilidad/Mezcla de Mercadeo – RRC 1 Capacidad del RRC = 2.400 Demanda/Capacidad del RRC = 200% Producto Demanda Mezcla Mezcla de Utilización Trúput Total por (Proyección) de Ventas Acumulada del RRC Producto Máximo % Trúput E 130 130 80 54.8% 43.760 4.5 20.5 Trúput por Unidad (Tu) 52 29.3% 6.255 8.5 Tiempo en el RRC (min) 10 7 15 Tu/min en el RRC 5.9 1.Producto A B C D Precio 72 35 102 57 CTV 49.0% 25.5 14.95 D 35 0 22 100% 100% 0 726 Trúput RRC 1 9.5 C 50 42 21 100% 86.735.5 58.4 40.

Trúput RRC 1 Trúput RRC 2 Trúput Total 9. Esto es algo que para nosotros no es fácil de aceptar. aunque afirmé que esta escogencia no era tan significativa.500 Utilidad Neta 2.953. que es algo que debemos evitar.931.9 10.834 18. debido a que todo nuestro entrenamiento. un paradigma es : “Un conjunto de supuestos compartidos.399. En algunos casos puede haber un RRC que alimenta otro RRC. Como sin duda lo habrá notado. Decidí utilizar ABC en esta comparación debido a que es considerado por muchos como la mejor alternativa para la contabilidad de costos tradicional.45 8.9 733. El uso de estas metodologías se presenta frecuentemente como un cambio de paradigma.255 20. tienen sentido.45 17. todo lo que necesitamos hacer es separar el cálculo de los trúputs por RRC y luego sumarlos para calcular los GO de la empresa. Para que quede más claro.686. El ejemplo anterior asume que todos los productos de la empresa pasan solamente por un RRC. ingeniería.) están basadas en este concepto. En realidad uno es el eslabón más débil pero la capacidad del otro eslabón está tan cerca de la capacidad del eslabón más débil que las fluctuaciones estadísticas los convierte en restricciones interactivas. Usted haría preguntas como: “Si el costeo del producto es un concepto tan erróneo. mercadeo. Gerencia Estratégica de Costos (SCM). En los capítulos previos vimos que no debemos utilizar los costos del producto para tomar buenas decisiones. En el capítulo 5 comparamos TOC con ABC. Incluso algunas empresas exitosas. 9 El Cambio de Paradigma en la Contabilidad Gerencial Existen muchas metodologías recomendadas hoy en día como soluciones para la falta de relevancia de la contabilidad de costos tradicional: Costeo Basado en Actividades (ABC).9 9. etc.233.186. Aunque son muy diferentes. entendamos primero lo que es un paradigma. El paradigma nos explica el mundo y nos ayuda a predecir su comportamiento” También afirma que “Cuando estamos en medio de un paradigma. es difícil imaginar cualquier otro paradigma. y luego podemos ver qué es un cambio de paradigma y cómo sucede.500 Gastos de Operación 17. las decisiones tomadas de acuerdo con TOC son muy diferentes (y frecuentemente están en conflicto con) de las decisiones que estamos acostumbrados a tomar. El paradigma es la forma como percibimos el mundo. en todas las áreas de la empresa (producción.45 Diferencia en la UN 1. como el agua a los peces. Incluso si mi explicación de este tema fuera rigurosamente lógica lo más probable es que usted fuera escéptico. De acuerdo con el economista Adam Smith.45 Como podemos ver. Gerencia Basada en Actividades (ABM). Después de todo. En verdad.” . nuestra intuición está mucho más alineada con TOC que con la contabilidad de costos. cuando en realidad son extensiones del paradigma actual. Vimos que si lo hacemos vamos a tomar decisiones irracionales. lo que significa que tenemos dos eslabones débiles en la misma cadena. por ejemplo. casi todas las empresas utilizan los costos de producto para tomar decisiones. ¿Es posible que todos estemos usando semejante concepto equivocado?” Estas son preguntas muy naturales. ¿Cómo podemos explicar esto? El siguiente capítulo va a resolver este asunto. debido a que todas estas “nuevas” metodologías de contabilidad de costos están basadas realmente en el mismo paradigma. En este capítulo hemos visto otros ejemplos de cómo tomar decisiones con TOC.

Un cambio de paradigma es una revolución. Diferentes paradigmas varían significativamente en sus supuestos básicos.Para Barker. la mayor ventaja que estas personas tienen es una clase especial de ignorancia. 2.. es difícil imaginar cualquier otro paradigma. Segundo. como externos.” Dadas estas definiciones podemos concluir que un cambio de paradigma es un cambio en los supuestos básicos del campo en cuestión. un paradigma es “un conjunto de reglas y regulaciones (escritas o no escritas) que hacen dos cosas: (1) establecen o definen fronteras. Y aún así. Nada puede ser más normal. Tomemos un momento para analizar el hecho de que los revolucionarios no son parte del paradigma en cuestión.” Sin embargo.. “Los nuevos paradigmas colocan a todos los practicantes del viejo paradigma en un gran riesgo. Como no se dan cuenta o son novatos frente al paradigma actual. Primero. Ellos no comprenden muchos de los aspectos subyacentes del paradigma de la comunidad de la cual quieren ser parte. por alguna razón. Como un cambio de paradigma es la creación de un nuevo conjunto de reglas (abandonando la mayoría de las viejas reglas). Entre más alta sea la posición. ha decidido cambiar completamente. Si no existiera la resistencia a los nuevos paradigmas. y es normal que ellos no acepten la opinión de un ignorante. Los revolucionarios no tienen mucho que perder al defender una nueva teoría. mayor es el riesgo. como lo sugiere el título del libro de Kuhn. y “Cuando estamos en medio del paradigma. los revolucionarios no poseen un sentido de propiedad sobre él y por lo tanto tienen una gran tendencia a cuestionarlo. Paremos un minuto para examinar las ventajas que estas dos clases de personas tienen en común. ni las personas que practican el paradigma actual. para innovarlo. “Estas personas le están trayendo su futuro. generalmente afirman que esa persona no sabe nada del área en cuestión. el .. yo no quiero dejarle la impresión de que los defensores de un paradigma prevalente son los villanos de la evolución científica. ambos comparten la inocencia operacional acerca del campo al cual acaban de ingresar. Generalmente esta persona es una experta en otra área y. Ellos no se dan cuenta que no deberían retar las prácticas actuales debido a que aún no han aprendido que esas prohibiciones. Por lo tanto. ¿cuál es su credibilidad? Cero. las personas más famosas en su campo están contra el cambio de paradigma. Una persona joven que acaba de terminar su entrenamiento. Ha estudiado el paradigma. ellos estarán en contra de cualquier cambio de paradigma. La verdad es que los revolucionarios no tienen un entendimiento profundo del paradigma actual. Una persona de edad que se cambia de área. pero no lo pone en práctica. ¿Por qué esto es una ventaja? Muy simple. más tiene que perder al cambiar paradigmas. Entre mejor sea usted en su paradigma.. y (2) le dicen a uno cómo comportarse dentro de las fronteras para poder ser exitoso. Cuando los defensores de un paradigma actual hablan de un revolucionario. Ellos construyeron sus carreras (muchas de ellas brillantes) en la cima del paradigma actual. ellos están tratando de llevar un nuevo paradigma a esa área. ¿Quién hace generalmente las revoluciones? Ciertamente no las personas que están en el poder. ellos no saben lo que no puede hacerse. ¿correcto? Ellos no pueden comenzar a entender lo que usted hace y aún así les están diciendo que cambie los fundamentos de aquello en lo que usted es tan bueno!” Como hemos visto.. si usted no sabe que no puede lograr algo.. un cambio de las reglas del juego. un nuevo conjunto de reglas. a veces lo logra. Analicemos aquí las dos categorías de “revolucionarios” identificadas por Kuhn: 1. entre más haya invertido en él. un cambio de paradigma no es algo suave. Ellos hacen preguntas “tontas”. mientras que los practicantes del paradigma actual tienen mucho que perder. En realidad.” las personas que se adhieren al paradigma actual no van a ser quienes van a cambiar el paradigma.

al explotar el alcance potencial y la precisión del antiguo paradigma y. en épocas de revolución. En semejante situación no estamos abiertos al cambio. al aislar la dificultad a través del estudio de donde puede surgir el nuevo paradigma. ¿Qué conclusión podemos sacar de todo esto? Que la nueva metodología se va a volver obsoleta. brevemente. más rápido se va a volver obsoleta! Estamos utilizando una metodología que altera significativamente la realidad. en donde el cambio es la política. estamos tratando de cambiar la realidad. La misma seguridad es lo que hace que sea la posibilidad de la ciencia sea normal o que sea un rompecabezas. esa seguridad parece terquedad y tozudez y realmente a veces lo es. Vamos contra el sentido común. Este razonamiento nos conduce a la creencia cada vez más extendida de que una organización requiere crear un entorno que favorezca un proceso de mejora continua.conocimiento no evolucionaría. ¿qué le sucede a la metodología (las políticas) que creamos para cambiar la realidad? Analicemos esto con un poco más de cuidado. Inevitablemente. Esto nos lleva a concluir que no debemos pensar que si algo funcionó en el pasado entonces va a seguir funcionando en el futuro.2. es decir. ¿Por qué suceden eventualmente los cambios de paradigma. No estoy diciendo que todo cambio necesariamente conduce a una mejora. primero. La transferencia de lealtades de un paradigma a otro paradigma es una experiencia de conversión que no puede ser forzada. no hubiéramos desarrollado una teoría en todo su potencial. Esta metodología fue responsable inicialmente de una mejora significativa en nuestro desempeño. dado que queremos que sucedan o no? Esto sucede debido a que los paradigmas se convierten en obsoletos. y que entre más efectiva sea. o todos.. no vamos a mejorar nuestro desempeño. Asumiendo que hemos cambiado nuestra realidad. Creamos la metodología basados en una realidad que intentamos cambiar. Una nueva metodología se basa en los problemas que actualmente encontramos en nuestra vida diaria. después. la evolución de una metodología. Si cada uno cambiara constantemente. por la tanto cambiamos algunos de los supuestos. Utilizamos el siguiente razonamiento: “Funcionó tan bien hasta ahora que no debemos dejar de utilizarlo” Creamos nuevas políticas a partir de esta “vieja” solución. entre más rápido y mejor cambie la realidad. ese decir. Pero es algo más. que estaban en la base de la nueva metodología. Somos efectivos y tenemos éxito en cambiar la realidad. Analicemos. entonces va a seguir funcionando muy bien. esto significa que los supuestos bajo los cuales esta solución se basaba puede que ya no sean válidos. Frecuentemente lo que sucede es que tratamos de adaptar una metodología en un intento de continuar mejorando sin cambiar nuestros supuestos básicos. ¿Por qué creamos una nueva solución para algo? Obviamente. pensar que si algo hasta ahora funcionó muy bien. El Paradigma de las Metodologías de Costos . ¿Si la metodología es aplicada exitosamente qué va a suceder? Nuestra realidad va a cambiar. sino que sin cambio no puede haber una mejora. que la naturaleza puede ser embutida dentro de la caja provista por el paradigma. Terminamos convirtiendo la gran solución del pasado en el gran problema del presente! Si una nueva solución cambió la realidad sobre la que estaba basada. para poder eliminar los problemas y mejorar nuestras vidas.. Tanto así que tenemos la tendencia de hacer extrapolaciones del pasado. y debido a eso ahora es obsoleta. 9. La fuente de resistencia es la seguridad de que el antiguo paradigma finalmente va a resolver todos sus problemas. Si no cambiamos la realidad. Y solamente es a través de la ciencia normal que la comunidad científica de profesionales tiene éxito.

uno que ve a la empresa como un sistema. es un físico.3. Sin embargo. Todas tienen una cosa en común: defienden el abandono del paradigma de la gerencia científica por un nuevo paradigma..El objetivo de la Contabilidad Gerencial es proveer información para la toma de decisiones. en otras palabras. sino debido a que asigna costos. la contabilidad de costos es obsoleta. etc. el supuesto central detrás de toda esta contabilidad es que la suma de los óptimos locales conduce al óptimo global. La pérdida de relevancia de la contabilidad de costos no sucede debido a que asigna costos usando como criterio la mano de obra directa. Al final del capítulo anterior preguntamos por qué la mayoría de empresas estaban aún utilizando semejantes conceptos equivocados. 9. la suma de los óptimos locales no conduce al óptimo global. los medidores de eficiencias locales. Su creador. TOC rompe con el paradigma de la gerencia científica. Sin embargo. al ver a la empresa como un organismo. Este supuesto es aún la base de las “nuevas” metodologías de costos. tal como sucedió con la gerencia científica hace más de un siglo. No hay el cálculo de los costos del producto. encontramos que sus principios gerenciales frecuentemente se encuentran en la base de muchos problemas de las organizaciones modernas. y por tanto aún están basadas en el paradigma de la gerencia científica. hacer una conexión entre las acciones locales de los gerentes y la rentabilidad de la empresa. TOC (y otras teorías) van a conducir a una gran revolución en la gerencia. todos respondiendo al lógico absoluto: la organización perfecta. no proviene del campo en cuestión. pero su obsolescencia no proviene de la forma como la utilizamos. Como afirmé en la introducción. que podemos dividir a la organización en muchas áreas y manejarlas como si fueran independientes entre sí. Esto implica que no solamente es obsoleta la contabilidad de costos tradicional sino el costeo basado en actividades y cualquier otra metodología basada en los óptimos locales. “El óptimo global se fracciona en óptimos locales bajo control. debido a que es obsoleta. la gerencia científica no puede seguir siendo la base de nuestros principios gerenciales. Hoy en día. individuales. y aún lo es. Con este objetivo en mente podemos citar los supuestos básicos detrás de la contabilidad gerencial tradicional (contabilidad de costos). Espero que este capítulo le haya ayudado a responder esa pregunta. la formación de los costos del producto. los costos no tienen una conexión directa uno-a-uno con ninguna variable cuantificable y. finalmente. sublocales. Un supuesto es que necesitamos el costo del producto para tomar decisiones. Los defensores de las “nuevas” metodologías son básicamente personas que han estado inmersas en la contabilidad de costos tradicional. como fue tan útil. lo cual es la razón por la que aún se utiliza en el presente.” Bajo mi punto de vista.Y si las miramos con cuidado. abiertamente criticada por la mayoría de personas que se adhieren al paradigma actual de la contabilidad gerencial. como la definición de revolucionario de Kuhn. TOC tiene supuestos significativamente diferentes. La contabilidad de costos fue muy útil en el pasado. alguien quien. lo que la hizo obsoleta.” Los mecanismos y medidores de estas “nuevas” metodologías son básicamente los mismos que la contabilidad de costos tradicional – la asignación de costos a los productos. y que los criterios de asignación proveen buena información. “La teoría de la gerencia clásica y la gerencia científica fueron cada una lideradas y vendidas a los gerentes como la mejor forma para organizar. en donde ambos asumen que los costos de la empresa tienen una conexión directa uno-a-uno con alguna variable cuantificable. Conclusión Bajo mi punto de vista. sino del concepto de la contabilidad de costos en sí mismo. sin final. Por otro lado. Eliyahu Goldratt. en donde un sistema de óptimos locales no es un sistema óptimo.. La metodología de TOC para la contabilidad gerencial fue. cambió la realidad. sino un sistema muy ineficiente.. no hay criterios de asignación. la mentalidad de la contabilidad de costos es una de las mayores restricciones para la .

Como no podemos reducir ninguno de ellos por debajo de cero. Esto significa que vamos a dirigir la mayoría de nuestros esfuerzos hacia la reducción de los GO. Entre mayor sea el IPP mayor es el tiempo de entrega de producción. el trúput debería ser el medidor central. que son las siguientes: UN = T – GO ROI = (T – GO)/I La formula de la UN nos da la impresión de que el trúput y los GO tienen la misma importancia. peor . y tercero. debido a que la empresa no fue creada para ahorrar costos. El Trúput es la única salida. mayor es el tiempo de respuesta al mercado. Ahora necesitamos saber cuál de los otros dos medidores restantes es más importante. luego al incremento del trúput y finalmente a las reducciones en inversiones. sino para incrementar trúput. Lo que sucedió fue que la gran solución del pasado se convirtió en el gran problema del presente. Por tanto. Debe ser el medidor central. Sin embargo. Si este es el principal medidor. ¿en dónde debemos concentrarnos. Y lo que debemos darnos cuenta es que lo que mantiene competitivas a las empresas que usan la contabilidad de costos es el hecho que sus competidores también la usan. sino para generar dinero. el trúput debe ser el primer medidor en la escala de prioridades. Esto significa que los gerentes de las empresas van a darle prioridad a las reducciones de costos. Más aún. Por tanto. T. Pero lo que no hemos reconocido explícitamente es que el IPP y el inventario de productos terminados tienen un gran impacto sobre el trúput de la empresa. para que no tengamos más gastos? Ahora. segundo. el medidor que dirija las acciones y decisiones gerenciales. ¿Cuál debe seguir después. Nuestra resistencia a abandonar la contabilidad de costos proviene de su gran utilidad en el pasado. TQM (Gerencia de la Calidad Total) ya ha defendido esto exigiendo mejoras en calidad. en servicio al consumidor. si este es el medidor central. ¿cuál es la meta final? Tener utilidades ilimitadas! Por lo tanto. y como los GO son más tangibles – la empresa tiene una mayor control directo sobre los GO que sobre el T – los GO van a ser considerados el medidor más importante. si queremos iniciar un proceso de mejora continua. el T es más importante debido a que tiene una influencia directa sobre ambas fórmulas. ¿cuál es la meta final? Cerrar la empresa. debido a que no hemos comprendido completamente que su tiempo ha pasado. Por lo tanto. GO o I? Los GO influencian la UN y el ROI directamente. Esta impresión se deriva del paradigma de la contabilidad de costos. Hemos visto que en este paradigma el medidor central es el GO – costos. I. en tiempos de entrega. proviene del mundo del costo. Para incrementar la UN en US$1 usted puede incrementar el T en US$1 o reducir los GO en US$1. ¿cuál es el límite cuando incrementamos el trúput? Infinito. en reducir los costos o en incrementar el trúput o en reducir las inversiones? ¿Cuál es el límite cuando reducimos costos o inversiones? Cero. y esto nos permite la mejora continua. Eso fue lo que nos mostró JIT. ¿en dónde debemos concentrarnos? Si el objetivo de la empresa es incrementar sus utilidades. La Inversión solamente aparece en una de las fórmulas.mayoría de las empresas. En occidente. lo que nos da la impresión de que solamente afecta el ROI de la empresa. el T o la I. GO. Si tenemos esta impresión. por tanto no nos permiten la mejora continua. sabemos que la inversión también influencia los GO (entre mayor sea el inventario mayores los costos). ¿Por qué? Definitivamente no para reducir costos. 10 El Mundo del Costo Versus El Mundo del Trúput En el capítulo 3 vimos las fórmulas para la UN y el ROI. la escala de prioridades en el mundo del costo es: Primero. etc.

por ejemplo. Examinemos en mayor detalle por qué el trúput debe ser el medidor principal. ¿Y qué sucede con el trúput? ¿También es monetario? No. utilicemos la analogía de la cadena para comparar estas dos percepciones – el mundo del costo y el mundo del trúput.| TOC utiliza el trúput de la empresa como su medidor principal. Comparado con una cadena. solamente pensamos en cómo podrían ayudarnos a reducir nuestros costos. podemos calcular la UN. el trúput. Nos esforzamos por reducir tanto el inventario como los gastos de . Este es el supuesto básico del mundo del trúput – que la mayoría de las mejoras locales no mejoran el desempeño de la cadena. y por tanto conquistar una mayor participación en el mercado. el inventario o los gastos de operación? Si lo pensamos por un minuto la respuesta es clara como el cristal. Comparado con una cadena es como si el medidor principal es la fuerza de la cadena. ¿cuál de las tres avenidas es más prometedora. Esto crea la impresión de que una mejora en cualquier eslabón es una mejora en el sistema como un todo. mientras que los GO y la inversión son condiciones que nos permiten movernos hacia esa meta. es como si el medidor principal es el peso de la cadena. tercero. vamos a reducir el peso de toda la cadena en 50 gramos. y la meta es incrementar el trúput. GO. De nuevo. cuántos estudiantes se gradúan por año y cuál es la diferencia en sus niveles educativos. cuya meta es la educar. I. cualquiera que sea la meta. La escala de prioridades en el mundo del trúput es : Primero. es una coincidencia que los tres medidores sean monetarios. “Si lo que buscamos es un proceso de mejora continua. Es completamente diferente a la escala actual de prioridades. Este es el supuesto principal del mundo del costo – que la suma de los óptimos locales conduce al óptimo global. vamos a concluir que cualquier mejora en cualquier eslabón se constituye en una mejora de la cadena entera. el trúput debe ser medido de acuerdo con la meta del sistema. Para ese propósito. El trúput mide lo que queremos que la organización haga en primer lugar. Para hacer esto necesitamos incrementar la fuerza del eslabón más débil. Si incrementamos la fuerza de cualquier eslabón no necesariamente vamos a incrementar la fuerza de la cadena. Este es el medidor que siempre va a ser establecido de acuerdo con la meta del sistema. Si reducimos el peso de la cadena en 50 gramos. Por lo tanto. No calculamos la UN del colegio debido a que el trúput es medido en nivel educativo y los GO son un medidor monetario. comparando el que tenían al matricularse con el obtenido al graduarse. En un sistema en donde la meta es generar dinero ahora y en el futuro. Como resultado la mayoría de las mejoras en la mayoría de los eslabones no mejoran la cadena como un todo. Podemos reducir los costos de la empresa en cualquier eslabón: una reducción de costos en cualquier eslabón reduce los costos de la empresa. e ignoró completamente la verdadera meta de estos movimientos. Todo ello tiene un gran impacto sobre el volumen de ventas de la empresa tanto en el corto como en el largo plazo. Los GO y la inversión son condiciones necesarias para obtener el trúput. segundo. medidos como la suma de los costos de cada actividad. Esto es tan importante que la inversión debería ser el segundo medidor en nuestra escala de prioridades. pero no debemos olvidar que el medidor más importante es el trúput. En occidente estamos tan inmersos en el mundo del costo que cuando entramos en contacto con los movimientos de TQM y de JIT. dejemos por un momento de lado los sistemas cuya meta es hacer dinero y examinemos un colegio sin ánimo de lucro. T. Este colegio utiliza los mismos medidores de inversión y de gastos de operación como un sistema cuya meta es generar dinero. Si la meta es educar. y estos dos medidores son claramente medidores monetarios. En tanto que consideremos que la reducción de costos es la ruta principal hacia la meta de la empresa. etc. que es incrementar ventas (trúput).es la calidad. entonces el medidor tiene que estar relacioando con los niveles educativos. vamos a concluir que cualquier mejora local no es una mejora global. Si consideramos el incremento en trúput como la ruta principal hacia la meta de la empresa. El mundo del costo utiliza los costos de la empresa como su medidor principal.

De acuerdo con esta línea de razonamiento un proceso de mejora continua es imposible. tengan que justificarse con una consideración de costos mucho menos importante. son una salida de gasto de operación. El segundo factor se relaciona con la clase de costos que recortamos. la empresa no va a ser capaz de obtener el trúput. muchos hoyos. por pequeñas que sean. Pregúntese. lo cual es diferente a la mentalidad del mundo del costo que fuerza a los gerentes a percibir a cada eslabón como independiente. Se trata del “mundo del costo. todos los sitios donde consumimos energía. Aún en el mundo del costo. los gerentes de todas las áreas son forzados a ver la empresa como un sistema. De hecho. “No bastaba con echar a los contadores de costos de todas las plantas. el problema era echar a la contabilidad de costos de la mente de las personas. que se hacen en aras de la obtención de ganancias de trúput muy sustanciosas. La reducción en los GO es la meta central del mundo del costo. De esta forma. TQM y JIT también tienen sus problemas con la contabilidad de costos. Muchas funciones tienen que llevar a cabo. Por lo tanto. me dijo que la contabilidad de costos era la cosa contra la que había tenido que luchar toda su vida. Todas las actividades de la empresa tienen que suceder en una secuencia predeterminada. Si cualquiera de los departamentos falla. efectivamente. y esto a su vez nos lleva al supuesto de que la mayoría de las mejoras en la mayoría de los eslabones no mejoran el desempeño de la cadena. Nos esforzamos por aumentar el trúput. reconocemos el principio de Pareto. formada por muchos eslabones interdependientes. la regla del 80-20.. Sin embargo. hasta que se logra una venta. muchas tareas. no todo tiene el mismo grado de importancia. hasta que se ha ganado trúput. Debe ser el primero en la escala de importancia. Ambas están limitadas por el cero. sus productos. etc. El trúput no tiene ninguna limitación intrínseca. El “mundo del costo” da la percepción de que nuestra organización es. JIT ha hecho básicamente la misma cosa. El veinte por ciento de las variables son responsables del 80 por ciento del resultado final. incluso ni llegamos cerca de cero. de manera sincronizada. el trúput. todo ingeniero. Simplemente resolvieron su problema haciendo a un lado los indicadores financieros. Ohno. Cuando conocí al Dr. es un cambio desde ver a nuestras organizaciones como sistemas de variables independientes hasta percibirlas como sistemas de variables dependientes. entonces no podemos mejorar continuamente. El “mundo del trúput” es un mundo de variables dependientes. oficinista o ejecutivo es una salida de gasto de operación. Este no es el caso del tercer medidor. diciendo que “La Calidad es el Trabajo Número Uno”. veamos la panorámica cuando el trúput es lo que domina en nuestra percepción. estadísticamente. esto sólo es correcto. Ahora. . Algunas cosas son más importantes que otras.” Para que una empresa obtenga el trúput debe proyectar. cuando vemos al trúput como el medidor principal esto nos hace percibir a la empresa como una cadena. el trúput debe ser la piedra angular de cualquier proceso de mejora continua. “A TQM le molestaba el hecho de que las inversiones realizadas para mejorar la calidad. Ya hemos discutido el hecho que si el foco es la reducción de los costos entonces existe un límite – no podemos reducir por debajo de cero. ambos ofrecen solamente oportunidades limitadas para la mejora continua. Se trata de un mundo en el que todo es importante. vender. cuando estamos trabajando con un sistema de variables independientes. producir.. Por supuesto. inventor del KANBAN. Siendo así.” “¿Qué sucedió realmente cuando depusimos al gasto de operación como rey de la montaña y colocamos al trúput en su lugar? La conciencia de la magnitud del cambio requerido apenas está comenzando a surgir. un sistema en el que las salidas de gasto de operación apenas si se relacionan unas con otras. el sistema de Justo a Tiempo de la Toyota. grandes y pequeños.” Este cambio de en mentalidad es el cambio del mundo del costo al mundo del trúput.. vendedor. Todas las mermas. “¿Cuántas salidas de gasto de operación existen en una empresa?” Todo trabajador es una salida. El dinero se fuga por muchos. distribuir. En realidad. Esto se debe a dos factores.operación.

saber en dónde tiene flexibilidad para . que estaban basadas también en el mismo paradigma sistémico. El proceso de mejora continua de Goldratt hace que TOC sea complementario a TQM y JIT. 5. Para explorar sus capacidades disponibles sin incrementar los GO y la inversión. Para incrementar el trúput tenemos que tener en mente que los GO de la empresa representan cuánto paga para tener sus capacidades disponibles. Nuestra conclusión: para mejorar continuamente debemos despedir y motivar a las personas al mismo tiempo! La ruta que nos define el mundo de lo costo no tiene salida. Si una empresa quiere mejorar continuamente tiene que identificar y explorar sus restricciones. Explotar la(s) restricción(es). Aunque están basadas en el paradigma sistémico. y que lo que necesitamos hacer es capturar ese mercado. es posible un proceso de mejora continua. pero no permita que la inercia se convierta en una restricción del sistema. Ya hemos dicho que TQM y JIT establecieron las prioridades de los tres medidores. ¿Hoy en día cuál es el renglón de costos que es responsable de la mayoría de los gastos? La nómina. que Goldratt no estaba sólo. 2. están basadas en la mentalidad del mundo del costo. que. Con esta definición en mente. no identifica la restricción. no incluyen un efectivo proceso de mejora continua. Estos pasos aseguran la mejora continua. debido a que aún estimulan la mejora de todos los eslabones del sistema (ejemplo: la reducción de los tiempos de preparación en todas las máquinas). Si una empresa explora estas capacidades va a incrementar significativamente su trúput sin incrementar significativamente sus GO y su inversión. la empresa debe saber dónde están sus restricciones. Esta es una de las principales razones del por qué TQM se toma tanto tiempo para generar resultados: no se enfoca. sin requerir de un incremento significativo en los GO y en la inversión. sino todo lo que puedan producir si lo quiere. como TQM y JIT. Si se rompe la restricción. volver al Paso ¡. En TOC trúput es el medidor principal. algunas de estas otras teorías. en la mayoría de casos. ahora podemos responder la siguiente pregunta: ¿Cuál es la participación de la empresa en el mercado global.Muchos de nosotros estamos de acuerdo en que las empresas requieren embarcarse en un proceso de mejora continua para poder competir. no solamente hoy. 4. LO que quiero decir con capacidad es todo lo que puedan producir los recursos de la empresa. considerando sus capacidades? Muy baja. 3. La preocupación central para los gerentes debe ser incrementar el trúput. Elevar la(s) restricción(es). y están basados en el trúput como el medidor principal. Si usted está de acuerdo en que este proceso es lógico. También estamos de acuerdo en que para entrar a un proceso de mejora continua necesitamos motivar a las personas. Sin embargo. no han abandonado completamente la mentalidad del mundo del costo. De aquí podemos concluir que el mercado no es una restricción para la gran mayoría de las empresas – lo que bloquea a esas empresas de capturar el mercado son las políticas erróneas de mercadeo. Lo que una empresa debe percibir es el potencial de sus capacidades. Como no existe un límite a en cuánto se puede incrementar el trúput. entonces una metodología que no siga este proceso no puede estar correcta. cercana al 0%! Esto significa que hay suficiente mercado para la empresa para incrementar sus ventas. Este proceso se compone de cinco pasos que vimos en el capítulo 3: 1. Los movimientos de la calidad han mostrado esto. Para reducir costos necesitamos “atacar” un renglón de los GO que tenga un gran impacto sobre los costos totales. Identificar la(s) restricción(es). Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. En la introducción afirmé que TOC estaba alineada con otras teorías.

y estas oportunidades se desperdician debido a la percepción de un precio justo impuesto por la contabilidad de costos. Son muy importantes las percepciones de los gerentes de cómo mejorar el desempeño de la empresa. que crea el costo del producto. creamos una percepción dentro de la empresa de que existe un precio justo para un producto. Generalmente estas políticas de mercadeo son derivadas del mundo del costo. . El largo plazo de la empresa debe estar basado en estos conceptos. Este precio justo es el total de los costos de proyectar. el cual refleja la percepción de valor del productor. los clientes que perciben un menor valor para este producto no lo van a comprar. y al mismo tiempo está obligado a imponer la percepción de valor de la empresa en el mercado (costo del producto + margen). distribuir.1. y lo que controla las acciones y decisiones de los gerentes son sus percepciones. al menos intuitivamente. que la percepción del mercado del valor está asociada con los beneficios generados por el producto. El mercadeo de la empresa queda atrapado entre dos fuerzas opuestas. y estamos perdiendo dinero con los clientes que pagarían más por el producto. La mentalidad del mundo del costo coloca una camisa de fuerza en las estrategias de mercadeo de la empresa. Pero todos sabemos. al precio prevalente en el mercado. El consumidor no compra un ramillete de costos clasificados y rastreados con sus pesos. 10. y esto genera oportunidades para incrementar las utilidades de la empresa. y que lo que les impide explotar su potencial son sus políticas de mercadeo. La Utilización de la Contabilidad de Costos y de TOC y su Impacto sobre la Empresa Miremos lo que sucede cuando los gerentes tienen la percepción del mundo del trúput y cuando tienen la percepción del mundo del costo.. Por otro lado. Por tanto. vender.. y vise-versa (como lo vimos en el ejemplo de RS del capítulo 5). y frecuentemente encuentra algunos productos altamente no rentables cuando de hecho son rentables. Sin embargo. a medida en que se incurren. Si cobramos US$40 por un producto (costo + margen). Cuando tenemos la figura del costo del producto. producir.1. Por una parte está obligado a incrementar sus ventas y para poder hacerlo debe actuar de acuerdo con la percepción de valor del mercado. es que va en contravía con el proceso actual de valoración en un mercado libre competitivo. Además. también se reducen las utilidades de la empresa debido a que no indica los productos más rentables. Y el precio del mercado puede estar por encima o por debajo de cualquier estimación de costos. se fijan como esponjas al flujo físico de materiales. lo más importante es que incluso si la fuerza de ventas de la empresa lo entendiera. Además. el producto más un margen de utilidad razonable.” Ya he argumentado que la mayoría de empresas tienen un enorme mercado inexplorado. el mercado tiene diferentes percepciones de valor para el mismo producto. la mentalidad de costos no les permitiría una segmentación efectiva del mercado. estamos perdiendo volumen con los clientes que comprarían el producto a un precio menor. él compra un producto.. La mentalidad del mundo del costo. los clientes que perciben un mayor valor solamente pagarán los US$40 que se cobran. y estos beneficios no tienen relación con el costo del producto. etc. debido a que ofrece una percepción de valor que está en contravía con la percepción de valor del mercado. termina bloqueando muchas de las acciones posibles que mercadeo puede tomar para incrementar el trúput de la empresa. 10. debido a que lo que controla los cambios en las organizaciones son las acciones y decisiones de los gerentes.1. “La dificultad básica con la idea de que los costos en pesos. Percepción de Valor de los Productos de la Empresa El hecho de que utilicemos el costo del producto para tomar decisiones también genera unas consecuencias no previstas.incrementar el volumen de producción y la variedad de productos.

estos dos paradigmas llevan a las empresas en direcciones muy diferentes. como ya hemos visto. hay otros asuntos importantes.” El desempeño de los medidores del mundo del costo generan muchos problemas y conflictos en el entorno de trabajo. y las personas que se supone deben tomar esas decisiones pueden entender y estar de acuerdo con lo que el sistema de información de la empresa les está diciendo. algunas empresas estaban tomando ventaja de la simplicidad de la contabilidad de TOC para resumir los reportes de utilidades con más frecuencia y de forma más oportuna. Por el contrario.De acuerdo con TOC el papel de la contabilidad gerencial es verificar si el producto va a incrementar las utilidades de la empresa el precio establecido por el mercado. además de que de hecho se incrementan los costos de la empresa. y le da a los gerentes la impresión de que la empresa no tiene suficientes recursos para trabajar efectivamente. En consecuencia.2. Los gerentes manifestaron que las cuentas de contabilidad preparados utilizando los principios de TOC eran mucho más sencillos de entender que los reportes de contabilidad convencionales. no te quejes si obtienes un comportamiento ilógico. y todos sabemos que esto no sucede con la contabilidad de costos y sus complicadas metodologías. Por otro lado. muy pocas personas en la organización entienden y/o están de acuerdo con las metodologías de costeo. existe una gran flexibilidad mayor en el precio en un entorno TOC. La razón básica es que los programas efectivos de reducción de . Si queremos que las personas tomen decisiones que lleven a la empresa hacia su meta tenemos que proveer los medios para que las puedan tomar. “La misión de los medidores es la de descentralizar un proceso de decisión. Estos reportes estaban siendo utilizados para monitorear el desempeño de todo el sistema. los esfuerzos de mejora se dispersan a lo largo de toda la organización. Para que una empresa aplique la contabilidad de trúput (como vimos en el capítulo 4) no requiere muchos datos. ¿Cuáles son las reglas que se deben establecer para una decisión local para asegurar que el comportamiento es “tan coherente como sea posible” con el objetivo global?” Como dice Goldratt: “Dime cómo me mides y te diré cómo me comportaré.. El Impacto sobre las Estrategias de la Empresa Como el mundo del costo da igual importancia a todos los eslabones de la empresa. Si usted me mide de manera ilógica. Esto demanda una gran cantidad de tiempo y de dinero. están mucho más alineadas con nuestra intuición. también hacen que el comportamiento de los gerentes cambie hacia que mejoren. Por lo tanto. Además de la gran cantidad de datos requeridos. lo que conduce a un proceso menos eficiente. lo que hace que la recolección de datos sea mucho más rápida y económica. Los medidores de desempeño de TOC. y como podemos reducir costos en cualquier eslabón del sistema. dirigida a un objetivo global... Y. y al hacer que nuestro trabajo sea aún más duro se empeora el desempeño del sistema. Sin embargo. Esto facilita la comunicación entre todos los departamentos y la contabilidad gerencial.1. Es extremadamente importante el hacia dónde lleva a la empresa la información provista por cada paradigma. y que los efectos de sus acciones sobre los reportes contables tenían mucho más sentido. 10. Las cuentas de la CT son mucho más simples de entender y de usar. el proceso de toma de decisiones de la empresa es mucho más accesible. el mundo del costo hace que los gerentes se concentren en reducir costos. sino el cambio de paradigma en la mente de las personas. que muchas veces no es factible para muchas empresas. la utilización de los medidores del mundo del costo requiere recolectar un océano de datos. como son simples y alineados con la meta de la empresa. Además.. El mayor reto cuando se aplica TOC no es la recolección de datos. “Los practicantes de TOC tienden a enfatizar más el incremento del trúput y la reducción de la inversión que el reducir costos.. TOC se enfoca en muy pocos eslabones.

los recursos de soporte en sí mismos se convierten en restricción y pueden manejarse utilizando los enfoques usuales de TOC. Si no lo pueden hacer. pueden manejar una diversidad adicional sin nuevos recursos. • La contabilidad de TOC provee a los gerentes de una mayor flexibilidad en la determinación de los precios. lo que los hace aparecer menos rentables. Para la mayoría de ellos. De entrada. los esfuerzos de mejora pueden enfocarse sobre la parte de las funciones de soporte que sean la restricción. Por lo tanto. existe una preferencia en TOC por entrar a nuevos mercados para incrementar el trúput en vez de capturar más participación en el mercado en mercados existentes. Los gerentes de TOC prefieren encontrar nuevos negocios cuando las mejoras en procesos exponen capacidad excedente o recursos adicionales. Como Johnson y Kaplan han argumentado: . Estas diferencias en la estrategia pueden rastrearse hacia atrás a diferencias en los supuestos fundamentales acerca de cómo se comportan los costos. por otro lado. debido a que los costos del producto son mucho más inferiores bajo la contabilidad de TOC que con el costeo de absorción convencional. Es decir. va a aparecer como atractivo. los productos van a tender a proliferar en un entorno TOC. En los mercados inestables y competitivos de hoy una empresa va a estar mucho más segura si tiene presencia en muchos segmentos del mercado. “En las instalaciones que he visitado muy pocos gerentes estaban preocupados con problemas de funciones de soporte en peligro. TOC promueve la diversidad de productos. los empleados no están interesados en mantener el interés en programas de mejoramiento si se dan cuenta que las mejoras conducen a despidos. ABC. lo que crea una situación de “catch 22”.. Por lo tanto. como los demás centros de trabajo que no son restricción.costos realmente casi de forma inevitable resultan en despedir empleados. Los programas efectivos de reducción de costos como TQM requieren la participación activa y entusiasta de los empleados. ABC generalmente no promueve la diversidad de productos al trasladar los costos generales a productos de bajo volumen. Si los gerentes responden y eliminan esos productos. las ofertas de la empresa se van a reducir. puede conducir fácilmente a una reducción en la oferta de productos.. Estas acciones evitan colocar demasiados huevos en una canasta y la retaliación de los competidores. Un cambio del sistema convencional de costeo con una asignación relacionada con el volumen a un sistema ABC con lotes o con opciones de niveles de costos de producto va a trasladar los costos de alto volumen a los productos de bajo volumen. Por lo tanto. Esta preferencia de más negocios sobre reducir costos en TOC no es solamente un deseo en el pensamiento. el supuesto inicial es que las funciones de soporte. En TOC. TOC apoya una mayor diversidad y un mayor volumen de dos formas: • Mejora las operaciones para que los recursos existentes puedan manejar una mayor diversidad y volumen. era evidente que eran capaces de diversificarse e incrementar volumen con un incremento relativamente modesto en los gastos generales. TOC y ABC pueden tener efectos opuestos en la variedad de productos ofrecidos por una empresa. Considerando que un producto nuevo con trúput positivo no use la restricción. Sin embargo. en marcado contraste del costeo basado en actividades (ABC). El resultado usual es un “mapa de rentabilidad” que sugiere que los productos de bajo volumen están perdiendo dinero. TOC típicamente descubre capacidad y provee de la flexibilidad en producción que hace que sea posible mayor variedad en las ofertas de los productos de la empresa.” TOC estimula la diversidad de productos. Invariablemente los productos aparecen más rentables en un almacén de TOC que en uno en donde se calculan los márgenes del producto usando todos los costos.” “Las estrategias de producto de las empresas comprometidas con TOC difieren dramáticamente de aquellas empresas que utilizan costeo basado en actividades.

no contribuye al desempeño del sistema. la información generada por los sistemas de contabilidad gerencial existentes no solamente inhibe las buenas decisiones tomadas por los gerentes. A continuación están algunos de esos efectos. • No está alineado con nuestra intuición. reducen la calidad del producto.” Aún más. es decir. Si los proponentes del mundo del costo percibieran esto. Algunos defensores del mundo del costo han comprendido que : “Las políticas de producción de JIT también utilizan medidores tradicionales de eficiencias locales como el resultado individual del trabajador y el tiempo de máquina útil inválidoa. • Sus medidores de eficiencias locales generan incrementos en el IPP. En realidad. pocas personas lo entienden y es muy costoso de aplicar. Así es como deben tomarse las decisiones. incrementan los tiempos de entrega de producción y deterioran el servicio al consumidor de la empresa. • No permite escoger la mejor mezcla de productos. • Muy complicado. sino que realmente ha motivado malas decisiones. Si una empresa sabe dónde tiene flexibilidad. lleva al sistema en la dirección opuesta a su meta. simplemente han mostrado que no son válidos. teniendo en mente siempre las restricciones de la empresa y.” No obstante. Utilizando TOC la gerencia de una empresa va a comenzar a buscar nuevas oportunidades de mercado. y esto. ciertamente.. sin incrementar sus GO. debido a que no puede identificar los productos que contribuyen más a las utilidades de la empresa. por lo tanto. Los determinantes del costo son medidores de eficiencias locales que estimulan a los gerentes a optimizar la utilización de cada eslabón en la cadena (cada actividad). argumentando que esta va a conducir a la optimización global. Este libro ha presentado varios efectos indeseables causados por el mundo del costo. ABC trata de maximizar la eficiencia de todas las actividades. es simplemente un refinamiento del tradicional y obsoleto sistema de contabilidad de costos.” Pero. como lo demuestra la investigación realizada por Noreen. las políticas de JIT no han hecho que sean inválidos los medidores de eficiencias locales. en realidad. 11 Conclusión En el mundo del costo hay una búsqueda constante por altas eficiencias locales. . Para TOC los costos no son el factor más importante. debido a que no es algo nuevo. podrían no apoyar ABC (o cualquier otra metodología del mundo del costo). con el objetivo de maximizar la utilización de los recursos/actividades de la empresa. ABC (la contabilidad de costos) no estimula este tipo de comportamiento.. Lo que no han percibido los defensores de la contabilidad de costos es que no solamente no son válidos los medidores tradicionales de eficiencias locales. como ya hemos visto. “En algunos casos. Smith y Mackey. comprendiendo dónde la empresa puede apoyar una mayor variedad de productos y un mayor volumen de producción. A lo largo de este libro espero haber mostrado que la búsqueda de altas eficiencias es dañina para un sistema. no va a necesitar aumentar sus costos. Los defensores de ABC argumentan que la información provista por el sistema tradicional de contabilidad de costos puede conducir a malas decisiones... que es la razón por la cual las funciones de soporte no se incrementan en un entorno TOC como se incrementan en otros entornos. sino cualquier medidor que estikule las altas eficiencias locales.“Cada vez más las empresas van a competir basadas en economías del alcance – la habilidad para producir una amplia variedad de productos con el mismo equipo manufacturero. cualquier metodología basada en el mundo del costo también conduce a malas decisiones. Los que es importante es incrementar el trúput sin incrementar los costos.

• Algunos medidores de desempeño están en conflicto entre sí y con la meta de la empresa. • Estimula los despidos y al hacerlo no permite la creación de un entorno de trabajo motivador. Los Gastos Generales representan la mayoría de los gastos de la empresa. no deberíamos utilizar la contabilidad de costos. El costo de un producto no tiene relación con los resultados finales de la empresa. • Dispersa los esfuerzos.” Muchas personas critican a TOC debido a que promueve enfocarse en el trúput y. • Ignora la existencia de las restricciones del sistema debido a que no considera la empresa como un sistema. No hay forma de conocer el efecto de una decisión sobre los resultados finales mirando el costo del producto. podemos concluir que si queremos mejorar el desempeño de la empresa incrementando su trúput y controlando sus costos. argumentan. La búsqueda de optimizaciones locales conduce a un pobre desempeño del sistema. • Sugiere que algunas acciones van a mejorar el desempeño de la empresa cuando en realidad deterioran el desempeño. lo que hace que se aumenten. Los músicos nos están ahí para tocar solos como prima donnas. No se ha adaptado a las nuevas realidades. • Crean la noción de costo por pieza que le impide a la empresa identificar mejoras en su desempeño. Por lo tanto. Smith y Mackey. . y demás). y esto impide que la asignación genere información útil. TOC no promueve ignorar los costos. nos urge a que enfoquemos nuestra atención no en reducir costos sino en incrementar el trúput. • Asume que los costos de la empresa siempre varían con los cambios en la mezcla y/o con cambios en el volumen de producción. Usted no puede proyectar la variación de los costos utilizando una base de asignación. Hemos visto que podemos incrementar el costo de un producto y al hacerlo se incrementa la utilidad de la empresa. y por lo tanto crea una percepción de valor que deteriora las estrategias de mercadeo de la empresa. Están ahí para apoyarse mutuamente. Incluso no existe una forma de mirar el costo de una decisión local debido a que el costo local no tiene relación con su impacto sobre el desempeño global del sistema. La contabilidad de costos no puede proveer información confiable y valiosa debido a que se basa en supuestos erróneos. Individualmente no tienen que ser los mejores músicos del país. Los efectos indeseables mencionados anteriormente confirman aún más lo que hemos concluido – que gerenciar de acuerdo con el mundo del costo incrementa los costos de la empresa. cada uno tratando de capturar el oído de quien le escucha. esto conduce a que las personas ignoren los costos de la empresa.• La asignación de costos a los productos estimula a la gerencia a incrementar el IPP y el inventario de productos terminados para poder incrementar artificialmente las utilidades de corto-plazo. aún está basado en conceptos creados hace un siglo y por tanto no es un cambio de paradigma. • Reduce las ofertas de productos al mercado. colocando de nuevo una camisa de fuerza en las políticas de mercadeo de la empresa (tamaño del lote. De acuerdo con la investigación realizada por Noreen. • No permite un proceso de mejora continua. Los medidores de desempeño local tienen que subordinarse a la meta de la empresa: no pueden crear optimizaciones locales que lleven a la empresa en la dirección opuesta a su meta. los costos en un entorno de TOC no se incrementan como lo hacen en otros entornos. Esto va a suceder en el corto plazo o en el largo plazo. • Mantiene que los óptimos locales conducen a los óptimos globales. “Un ejemplo de un sistema bien optimizado es una buena orquesta. y no hay necesidad de intentar hacerlo. • Bloquean algunas acciones que mejoran el desempeño de la empresa. También vimos que podemos reducir el costo de un producto y al hacerlo se reducen las utilidades de la empresa. un precio justo. Hoy en día no hay forma de proveer información relevante usando asignaciones (cualquiera sea el método utilizado).

al pasar de la contabilidad de costos a la contabilidad del trúput. Sin embargo. TOC ha atacado esta base al poner en duda la noción de que para tomar buenas decisiones usted necesita asignar costos. Pero este movimiento cambió significativamente la realidad de las empresas. Yo considero que los principios de TOC resuelven los problemas de la contabilidad gerencial. ABC también ha perdido su relevancia. lo que hace que el proceso de toma de decisiones sea más complejo y menos efectivo. los problemas de la contabilidad gerencial son solo un reflejo de problemas organizacionales más complejos. ABC cambia muy poco de lo que ya tenemos debido a que aún se basa en los principios de la gerencia científica. olvidando que la asignación fue diseñada inicialmente para simplificar el proceso de toma de decisiones. El problema raíz de la contabilidad de costos es estar basada en medidores de eficiencias locales.. La visión de la organización creada por este movimiento fue uno de los principales factores responsables del gran desarrollo que tuvieron las empresas. Y además. haciéndose a sí mismo obsoleto en el proceso. Los defensores de ABC argumentan que la contabilidad convencional ha perdido su relevancia debido a que solamente utiliza una base de asignación. lo que exige la asignación de costos a los productos. Ahora. y esto es lo que importa. Muchas personas aún defienden la utilización de los métodos de asignación a través del ABC (y otros métodos). y cada vez menos. La gerencia científica fue una solución excelente al momento de ser creada. solo tenemos que observar la escena de las organizaciones contemporáneas para encontrar que estaban completamente equivocadas en esta afirmación. como hemos visto. debemos cambiar la contabilidad gerencial convencional. Con esto en mente tenemos que tratar de obtener lo máximo de estos recursos. y crea la figura de los costos del producto. la contabilidad de costos convencional ha perdido su relevancia debido a que asigna costos. Hoy en día. a las características y necesidades de las empresas contemporáneas” La contabilidad gerencial de TOC está mucho más alineada con la realidad actual de las empresas. Lo que hacemos es calcular el impacto de cada decisión sobre los resultados finales de la empresa (sobre el T. “El enfoque de los instrumentos gerenciales a la realidad económica está en una posición avanzada en el paradigma mecanicista. Por lo tanto. Los GO de la empresa representan la capacidad de la empresa – qué tanto la empresa está pagando por tener sus recursos disponibles. Si estamos de acuerdo en ver a la empresa como un sistema. no debe sorprender que estén poco adaptadas. En TOC no calculamos los costos del producto..Lo que debemos tener en mente es que lo que realmente importa no es el costo del producto sino el impacto de una decisión relacionada con los productos sobre los resultados finales de la empresa. y que un sistema siempre tiene muy pocas restricciones. vamos a encontrar que sus principios gerenciales frecuentemente están en la base de muchos de los problemas de las organizaciones modernas” Lo que tenemos que entender es que . y no permite un proceso de mejora continua. entonces no hay más remedio que estar de acuerdo con Goldratt. en un esfuerzo por salvar la asignación. y necesitamos considerar sus límites de capacidad en nuestras decisiones. Como vimos al inicio de este libro. para poder ser capaz de manejar mejor la capacidad del sistema necesitamos identificar y controlar sus restricciones. “Tanto la teoría gerencial clásica como la gerencia científica fueron lideradas y vendidas a los gerentes como “la mejor forma de gerenciar”. Lo que necesitamos hacer es manejar la capacidad del sistema. los I y los GO). si miramos detenidamente. También debemos tener en mente que lo que limita la capacidad de un sistema son sus restricciones. por tanto. Cambiar la contabilidad de costos convencional al ABC es como “acomodar las sillas a bordo del Titanic” Por las razones que hemos visto aquí Goldratt a clasificado a la contabilidad de costos. Pero de hecho. que son la razón por la que la mayoría de técnicas y políticas gerenciales están basados en principios obsoletos. algunas personas promulgan por un incremento en el número de clasificaciones. incluyendo ABC (y cualquier otra metodología basada en el mismo paradigma). como el enemigo número uno de la productividad. Para hacerlo. En consecuencia. no necesitamos hacer ninguna clase de asignación.

Pero algunas empresas han cambiado y otras están cambiando. a las tasas de interés. La historia nos ha demostrado que aquellos que innovan ganan la partida.nuestras empresas son sistemas. y esto les ofrece una gran ventaja competitiva. por lo cual es tan difícil para nosotros ver cualquier otra alternativa. Por lo tanto. cuando examinamos lo que esta misma gente hace en su trabajo diario. los gerentes aún tienen un gran espacio para mejorar el desempeño de sus empresas sin depender de los factores externos. Aunque una nueva teoría tenga sentido. Esto es aún más evidente cuando vemos que la mayoría de personas que leyeron La Meta. Sin embargo. Esto también sucede en las escuelas de negocios. y esto no es verdad sólo para los gerentes. la falta de mano de obra calificada. Las empresas que realizaron primero este cambio de paradigma (completamente) ciertamente van a tener una enorme ventaja competitiva. la globalización. y demás. aunque durante los cursos las escuelas continúen enseñando lo opuesto al sentido común. y que estas razones están por fuera de su control. como lo he demostrado. debido a que abre una puerta para un incremento significativo en el desempeño. es decir. vemos que van en contra del sentido común. pero por otro lado es excelente. sino para los educadores. se quedan atrás. y para poder manejarlas bien necesitamos verlas y manejar las conexiones entre las diferentes variables del sistema. muchas de las cuales han incluido a La Meta como un prerrequisito para los estudiantes que inician un MBA. esto puede ser malo. a las políticas de comercio exterior. Nuestro entrenamiento se basa casi completamente en un paradigma obsoleto. Al comienzo de este libro afirmé que muchas empresas argumentan que las razones de su falta de competitividad radican en el mundo externo. . quienes tienen el reto de cambiar los cursos de gerencia que tienen frente a sí. aunque sea lógica y esté alineada con nuestra intuición. Sin embargo. consideran que es un libro excelente – piensan que el libro es puro sentido común. ¡somos quienes imponen las restricciones al desempeño de la empresa! Por un lado. mientras que los que no cambian. debido a que exige una enorme capacidad de autocrítica. debido a que significa que un incremento en el desempeño sólo depende de nosotros. Ellos acusan al gobierno.Hoy en día lo que salva a la mayoría de las empresas es que sus competidores también utilizan los costos del producto para tomar decisiones. debido a que van a competir con empresas que no saben lo que están haciendo (las que están en el mundo del costo). en la realidad tendemos a aplicar lo que nos ha enseñado nuestro entrenamiento. Vimos que las principales restricciones de una empresa son restricciones de política. son prácticas gerenciales que imponen los gerentes. Lo que necesitamos es coraje para hacer este cambio.

con la misma posibilidad de ocurrencia. Al hacerlo. La pregunta es: ¿Cuál es la capacidad promedio de toda la planta? Miremos lo que sucede. Por lo tanto. Como una planta está naturalmente desbalanceada. A continuación tenemos una tabla que presenta los 4 eventos posibles y el resultado final que generan sobre el proceso. Utilicemos un ejemplo simple para tratar de entender lo que ocasionan estos dos fenómenos juntos.Apéndice – Capacidad Balanceada Uno de los mayores y más indeseables efectos laterales del mundo del costo es la búsqueda de una planta con capacidades balanceadas. lo que significa que todos los recursos de la empresa deben estar constantemente produciendo algo. Tabla 1 1º Recurso 2º Recurso Resultado . y la presión por reducir costos termina forzando a muchas empresas a tratar de crear una planta con capacidades balanceadas. Tenemos dos resultados posibles. Esta búsqueda ocurre debido a que queremos optimizar el uso de todos los recursos en una planta. muchos consideran que están realizando la mejor inversión posible. un alto IPP no es deseable. Una forma de tratar de resolverlo es incrementar significativamente el IPP. 5 5 ¿Cuál es la capacidad promedio de la planta? El primer recurso va a alimentar al segundo recurso con 5 partes/hora en promedio. como lo he afirmado. Estamos bajo el supuesto erróneo de que si utilizamos todos los recursos a su máxima capacidad vamos a hacer más dinero.. de 4 o de 6 partes/hora. entonces estamos perdiendo dinero (o al menos que se ha invertido más dinero del necesario). ¿Cuántas partes por hora va a producir el último recurso? Utilicemos una distribución estadística binomial. Existen dos factores que hacen que una planta balanceada sea una ilusión y un peligro para toda la empresa: 1) Las fluctuaciones estadísticas. debido a que pensamos que si un recurso está desocupado. La Capacidad Balanceada significa que todos los recursos en el proceso productivo tienen la misma capacidad promedio. 2) los eventos dependientes. La mentalidad de la contabilidad de costos nos exige altas eficiencias locales. Sin embargo. la capacidad promedio para cada recurso es de 5 partes/hora. no es fácil lograr altas eficiencias en todos los recursos. En este apéndice vamos a ver por qué no es deseable una planta con capacidades balanceadas1. para ambos recursos.

aunque el promedio individual de todos los recursos es de 5 partes/hora. capacidades balanceadas. Como un ejemplo de lo anterior. .5 Como podemos ver. eso no es todo. el promedio de 5 partes/hora para cada recurso no conduce a un promedio de 5 partes/hora para el sistema global. como horas extras. La fluctuación estadística de la primera operación acumula y limita la capacidad de producción de la segunda operación. Esto es debido a que el resultado de la primera operación va a ser el comienzo de la siguiente operación. Esto significa que la acumulación de las fluctuaciones estadísticas limita la producción global del proceso al recurso que tenga el resultado individual más bajo. veamos la producción promedio de un proceso similar al anterior. este costo excesivo frecuentemente es el foco de los proyectos de reducción de costos. Aún más. y al mismo tiempo tiene un 75% de posibilidades de producir 4 partes/hora. En un vano intento para reducir los costos en cada proceso/recurso. Este fenómeno tiene mayor impacto entre más recursos haya en el proceso. más cercano será el promedio a 4 partes/hora. muchos gerentes de manufactura gastan considerable tiempo tratando de balancear las capacidades de los recursos en sus procesos. La dependencia entre los recursos limita las fluctuaciones estadísticas hacia arriba. “En un proceso manufacturero. ¿Cuántas partes se producirán cada hora? Menos de 5 partes. la capacidad excedente o sin usar de un recurso dado generalmente se traduce como costo excesivo. Pero a medida que se elimina el exceso de capacidad.Promedio 4 4 6 6 5 4 6 4 6 5 4 4 4 6 4. o si tratamos de mantener. ¿Qué sucedería si el proceso tuviera una capacidad balanceada? ¿Cuántas partes van a ingresar al proceso cada hora? 5 partes. Por tanto. la capacidad de los diferentes recursos para responder desaparece y sucede lo inevitable. Si la gerencia no toma esta clase de medidas un proceso con capacidades balanceadas se va a la quiebra. Esta planta solamente tiene una probabilidad del 25% de producir 6 partes/hora. Pero. debido a que va a suceder una mayor acumulación de fluctuaciones estadísticas. El segundo recurso solamente va a producir 6 unidades/hora si el primer recurso ha producido 6 unidades/hora. pero no hacia abajo. El proceso comienza a fallar más y más el plan de producción (se forman brechas y comienzan a crecer) a medida que el trabajo en proceso se incrementa y se atora el trúput. pero con 3 recursos. En el sistema tradicional orientado por los costos. esto no sucede debido a que cuando se comienzan a multiplicar los efectos indeseables de las capacidades balanceadas. Tabla 2 1º Recurso 4 4 4 4 6 6 6 6 Promedio 5 2º Recurso 4 6 4 6 4 6 4 6 5 3º Recurso 4 4 6 6 4 4 6 6 5 Resultado 4 4 4 4 4 4 4 6 4.25 Entre más recursos tenga un proceso. para desbalancear las capacidades. el IPP se incrementa si mantenemos. la gerencia va a tomar medidas rápidamente.

El tamaño de la capacidad protectiva depende de : 1) El nivel de las fluctuaciones estadísticas. Una restricción. los gerentes terminan pagando un precio extra por una capacidad que antes habían trabajado tan duro para reducirla”2 Como hemos visto.. la restricción va estar hambrienta de vez en cuando. los gerentes deben volver al uso de horas extras o de otros medios disponibles para incrementar la capacidad. ¿cuánto inventario debemos colocar inicialmente frente a la restricción? Es cierto. TOC clasifica la capacidad de un recurso en tres categorías: 1. si una cadena tiene más de un eslabón más débil. Irónicamente.. de tal forma que el flujo de producción no se interrumpa. dado que entre peor sea la calidad del proceso. ¿qué nivel de inventario necesitamos frente a la restricción para garantizar que siempre podemos explotarla? Supongamos que Murphy le pega a este recurso particular o a cualquier recurso que los alimenta. para poder cumplir el plan de producción. La restricción va a tener que comerse ese inventario. Una cadena de este tipo va a ser destruida rápidamente por la realidad. un proceso con capacidades balanceadas no es algo deseable. y nuestros intentos para pelear con este fenómeno es lo causa tantos problemas. . De nuevo. Afortunadamente. dado que entre mayor sea el IPP.La culpa de no cumplir la programación se atribuye a factores no controlables. Capacidad Ociosa – es la diferencia entre la capacidad disponible y las capacidades productiva y protectiva. un proceso está naturalmente desbalanceado. Esta capacidad adicional se llama capacidad protectiva. “Para mayor claridad. y que los otros eslabones tienen suficiente capacidad protectiva para asegurar un flujo de producción sin contratiempos. no lleva a la empresa hacia su meta. 3. Capacidad Productiva – es la capacidad que la empresa va a usar para procesar partes. debido a que necesitaríamos un IPP infinito. Si tenemos una menor capacidad protectiva en los recursos que la alimentan va a requerir mayores niveles de inventario frente a la restricción. el inventario requerido frente a la restricción río abajo debe ser infinito.. es decir. Y así sucesivamente. necesitamos asegurar que tenemos solamente un eslabón más débil. Un proceso es como una cadena: siempre tiene muy pocos eslabones débiles. Por tanto. su fortaleza va a ser considerablemente menor que incluso la fortaleza de cada uno de sus eslabones más débiles. mayor tiene que ser la capacidad protectiva. haciendo que la empresa se detenga.. y 2) El tamaño del IPP. Siempre se va a estar reduciendo el nivel de protección. Para obtener lo máximo de un proceso debemos asegurar que todos los recursos del proceso tienen por lo menos alguna capacidad mayor que el RRC.3 En tal caso. se reduce el nivel de inventario de protección. En tanto que aceptemos que Murphy no va a desaparecer. 2. la capacidad protectiva puede ser más pequeña. Sin embargo. y el trúput de toda la empresa se perderá. Mientras tanto. Capacidad Protectiva – es la capacidad adicional necesaria en los recursos que no son restricción para que no interrumpan el flujo de producción. Aquí se presenta un intercambio entre estos dos mecanismos de protección. Ahora Murphy ataca una vez más. si tenemos otra restricción en la cadena – un recurso que no tiene capacidad de sobra – vamos a necesitar un inventario infinito para ser capaces de explotar siquiera una restricción. el incremento en el IPP nunca va a eliminar la necesidad de capacidad protectiva. lo que queda. y no detengan la restricción. Podemos concluir que para obtener lo máximo de nuestra inversión (nuestro proceso). pretenda que uno de los recursos que lo alimentan no tiene ninguna capacidad de sobra. De otra forma. Si uno de los recursos tiene cero capacidad protectiva. y no va a haber forma de resurtirlo. los sistemas que contienen restricciones interactivas son sólo pasajeros en nuestro fiero mundo. debe ser protegida contra Murphy por una combinación de inventario colocado justo frente a ella y por la capacidad protectiva de los recursos que la alimentan.

el segmento que necesitamos para que la producción actual satisfaga la demanda. El primero es capacidad productiva. La falta de capacidad protectiva causa muchos problemas. Solamente el recurso restricción no tiene capacidad protectiva (recuerde: EXPLOTAR). Ahora. hemos encontrado que cuando examinamos la capacidad disponible. es absolutamente necesaria para una gerencia adecuada del proceso. que se necesita como escudo contra Murphy.”4 La capacidad protectiva no es una inversión innecesaria. segmentos conceptuales de capacidad.Hemos estado acostumbrados a considerar como un desperdicio cualquier capacidad disponible que sea mayor de lo que es estrictamente necesario para producción. tenemos que distinguir entre tres. “La discusión anterior no busca ser un argumento para tener grandes cantidades de capacidad excedente. como el incremento de los costos y la falta de control sobre el resultado del proceso. El segundo segmento es capacidad protectiva. en vez de dos. Busca enfatizar que el enfocarse en las capacidades individuales de los recursos motivado por los sistemas tradicionales de costos está mal concebido” . Cualquier capacidad que sobre después de considerar las capacidades productivas y protectivas es realmente capacidad excedente. Por el contrario.

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